Gestion des Ressources Humaines 2020/2021 1

1. Les organisations et la fonction de la gestion des personnes

1.1. La genèse de l'Organisation

Malgré les fréquentes erreurs linguistiques, il n'est pas possible de parler de

des organisations qui se fondent sur la présence de personnes sous-jacentes au concret.

Ils constituent votre genèse, sont générateurs de processus internes et de

résultats et bénéficiaires des produits.

Les sociétés humaines en tant que productrices de besoins ont généré dans leur
seio les plus diverses organisations destinées à les satisfaire. Certaines
produisent des biens de consommation et sont destinés à satisfaire des besoins

immédiates des citoyens. D'autres fournissent également des services nécessaires

contribuant à améliorer la qualité de vie.

À partir du moment où les hommes s'organisent en cités, les

les besoins n'ont cessé de croître et par conséquent, la genèse des
organisations destinées à les satisfaire. La vie en commun en même temps
qui a entraîné de grands avantages et des conditions d'existence inestimables
a également déclenché une augmentation croissante des besoins et des conflits. À
des besoins de survie de base ont été ajoutés d'autres qui,
Après avoir été satisfaits, ils ont contribué de manière décisive à améliorer la qualité de

vie.

C'est ainsi que de nombreuses organisations spécialisées ont vu le jour, produisant des biens et

services destinés à satisfaire de telles besoins de la communauté. Il faut,

donc, à l'organisation de la vie collective, la genèse et la diversité de
organisations sociales et entreprises.

Les organisations sont donc composées d'un ensemble de personnes qui

ils réalisent que, collectivement, ils pourraient, plus facilement, atteindre
objectifs souhaités.

1.2. Éléments structurels de l'organisation

Selon Chiavenato, les ressources sont des moyens ou des actifs dont disposent les

organisations pour pouvoir produire des biens et des services. Plus il y a de ressources

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plus les organisations ont accès, mieux elles fonctionnent et

résultats.

Toute organisation est nécessairement complexe car elle est constituée de

une pluralité d'éléments avec des caractéristiques très variées et ni
toujours fonctionnels. Il y a encore, dans toute organisation, quatre éléments
basiques qui sont :

Ressources Humaines (les personnes);

2. Ressources non humaines (équipements, matériaux, ressources financières),
3. Activités qui leur sont confiées au regard des objectifs
prolongés
4. Administration à qui il incombe de planifier le travail, le
organisation et contrôle des résultats.

Dans ce texte, il est particulièrement important de considérer les personnes, car

constituent l'élément fondamental des organisations. Ce sont elles qui créent et
définissent les objectifs de l'organisation, sont responsables des innovations et
réalisations pour lesquelles les organisations sont reconnues et désirées.

Sans les personnes, les organisations n'existent pas. De même, sans elles, les
d'autres ressources (financières, matérielles) ne peuvent pas être gérées, n'en ont d'ailleurs pas,

sens. Aux personnes doit se trouver la genèse des organisations, leur bonne ou mauvaise

la gestion et son succès ou son échec. En résumé, cela dépend de la créativité des personnes

que les organisations naissent et se forment, se développent ou dépérissent et

nous mourrons.

Cependant, l'autonomie fonctionnelle acquise par les organisations fait en sorte que les

les personnes soient correctement considérées comme une ressource similaire à

tout autre. Ils diffèrent cependant par le fait qu'ils sont une ressource non inanimée
(comme la terre ou le capital). Ce sont des ressources spéciales car elles agissent, réagissent, ressentent et

répondent. Mais plus que des ressources, ce sont des valeurs.

Selon Chiavenato, toutes les ressources sont importantes. Cependant, ce sont les
personnes, les seules ressources qui procurent de l'intelligence, des connaissances
compétences et décisions qui mettent en action toutes les autres ressources

organisationnels, qui sont inertes, statiques et sans vie propre.

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2. Les personnes dans les organisations

2.1 Structure du département des Ressources Humaines

Les organisations, quelle que soit leur taille, ont investi dans
construction et dans la structure de votre domaine des Ressources Humaines, qui est devenue

partenaire dans les affaires et engagé avec d'autres domaines de l'organisation. Cela se

tornando cada vez mais uma área estratégica, significa que Ressources
Les humains ne traitent pas seulement des questions liées aux personnes, comme
le recrutement, la sélection, la formation et la rémunération. Les actions développées

par cette zone influencent les propres affaires de l'organisation dans la quête de
meilleurs résultats.

De nombreuses organisations confondent encore le domaine des Ressources Humaines avec le

Département du personnel. Bien qu'ils travaillent ensemble, chacun de ces

deux domaines/ Département développe des activités distinctes et exerce
rôles très différents dans la structure de l'organisation.

Le département des ressources humaines est responsable des fonctions les plus bureaucratiques

relation entre l'employé et l'Organisation. Ils sont sous votre

responsabilité des fonctions d'enregistrement des données civiles de l'employé, le
contrôle des paiements, règlement des congés, licences, droits et devoirs
propre au lien d'employabilité, le contrôle et le suivi de
conventions et plans de santé, la garde et la maintenance des documents relatifs à
vie professionnelle et de chaque employé et les aspects légaux du processus de
admission et de démission.

Le domaine des Ressources Humaines, selon Chiavenato 2004, est responsable

par la gestion des personnes dans une organisation, et peut être divisé en six
grands processus ou systèmes :

1. Processus d'ajout de personnes (Recrutement et sélection)

2. Processus d'application des personnes (Conception des postes, évaluation de

performance

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[Link] de récompense des personnes (Rémunération et avantages)

sociaux);
[Link] de développement des personnes (Formation, changement,

communication)
5. Processus de maintien des personnes (Discipline, Hygiène, sécurité et

qualité de vie)
[Link] de surveillance des personnes (Base de données, système de

information).

2.1.2. Définition de la gestion des ressources humaines

La GRH implique le processus de planification, d'organisation, de direction et de contrôle de l'approvisionnement.

(recrutement et sélection), développement (formation), compensation

(salaires et avantages), évaluation (performance actuelle et potentielle), rétention
(bien-être et gestion de l'information), et séparation (réforme, licenciement) des
collaborateurs de l'organisation, afin d'atteindre des objectifs personnels,
organisationnelles et sociales efficacement et efficacement.

[Link].Objectifs et fonctions de la GRH

Une GRH cherche à atteindre plusieurs objectifs simultanément. Certains de ceux-ci

les objectifs sont axés sur l'organisation, tandis que d'autres sont liés aux
personnes, qui y travaillent à tous les niveaux hiérarchiques. Les principaux
les objectifs de la GRH sont :

• Fournir à l'organisation les talents et compétences les plus appropriés

à son fonctionnement, les développer et les maintenir à long terme dans
organisation
• Fournir aux gens un travail et un environnement adéquat de manière à ce que
que se sentent bien et motivés à rester et à travailler avec
dévotion
• Fournir des conditions de parfait alignement entre les objectifs
entrepreneuriales et les objectifs individuels des personnes;

Pour atteindre ces objectifs, la GRH doit se consacrer aux fonctions suivantes
principaux :

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• Supprimer l'organisation des talents et compétences nécessaires par le biais

du recrutement et de la sélection de personnel;

• Maintenir, dans l'organisation, les personnes nécessaires par le biais de

rémunération, des avantages sociaux et d'hygiène et de sécurité du
travail
• Développer les personnes ayant du potentiel au sein de l'organisation, par le biais de

formation et développement.

2.3.Rôles de la GRH dans les organisations

Traditionnellement, le rôle des ressources humaines était essentiellement celui de la gestion

administratif et technique. De nos jours, face aux énormes défis des

organisations pour s'adapter à un environnement en constante évolution,
il devient nécessaire d'étendre le champ d'influence de cette zone et des domaines
mais stratégiques.

En fonction de l'orientation de l'organisation, pour des objectifs plus stratégiques

ou plus opérationnels et de l'orientation vers les personnes ou les processus,

nous identifions quatre rôles fondamentaux de la GRH :

1. Le spécialiste administratif : dans ce domaine, nous identifions quelques

activités à développer
• Traitement des salaires,
• Procédure disciplinaire;
• Maintenance des informations des collaborateurs;
• Introduction de nouveaux programmes/application informatiques;
• Contrôle de l'absentéisme.
[Link] des collaborateurs : dans ce domaine, nous illustrons les
activités suivantes à développer :
• Promouvoir un environnement positif,
• Promouvoir l'équilibre vie-travail;
• Analyse de l'évaluation de la performance;
• Plans de développement du potentiel individuel;
• Communication avec les autres collaborateurs;
• Coaching de carrière.

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[Link] de changement : dans ce domaine, il y a quelques activités à

développer
• Analyse du potentiel de compétences au sein de l'organisation et
degré d'alignement avec la stratégie organisationnelle;
• Réorganisation des processus de travail, tableaux des effectifs;
• Contratation de nouvelles compétences, capital humain critique;
• Coaching et formation en leadership;
• Suivi de l'alignement des pratiques de la GRH avec les
changements souhaitables.
[Link] stratégique : dans ce domaine, nous présentons quelques-uns des

activité à développer :
• Planification à moyen/long terme du capital humain
organisation et identification des besoins;
• Leadership of cultural transformations;
• Analyse SWOT des RH;
• Gestion des connaissances et du capital humain
3. Description et analyse des fonctions

Toute organisation possède une structure organisationnelle de postes et d'organes

représentée par l'organigramme. Quand l'organigramme représente la structure de
organes, nous avons les directions, superintendençes, divisions, départements et
sections. Lorsque l'organigramme traite de la structure des postes, nous avons alors les

directeurs, superintendents, chefs de division, chef de département et

superviseur de section.

La description et l'analyse des fonctions sont un outil fondamental de la gestion des

ressources humaines, en tant que soutien aux autres techniques. Il consiste en

étude et enquête des tâches, exigences, conditions de travail ou
fonctions et catégories professionnelles, selon des méthodes et techniques propres et de

accord avec un objectif bien déterminé (organisation, recrutement ou

sélection, formation, évaluation de la performance, établissement de carrières,
hygiène et sécurité, qualifications de fonctions pour l'établissement de grilles
salariaux).

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En termes généraux, l'étude d'un poste de travail ou d'une fonction doit fournir à
notion exacte du contenu et de son importance, ce qui découle des réponses
donnés à l'ensemble des questions suivantes :

• Que fait le travailleur ?

• Comment ça se fait ?
• Pourquoi fais-tu ?
• Que nécessite votre travail ?

Les trois premières opérations concernent les informations nécessaires pour

une correcte notion du travail à exécuter. La dernière opération se réfère à
qualifications tant physiques que mentales nécessaires au travailleur pour pouvoir
exécuter votre travail. Les facteurs d'analyse des fonctions sont généralement
divisés en trois groupes :

1. Exigences mentales
2. Exigences physiques
3. Responsabilités
3.1. Techniques de collecte d'informations dans
description et analyse des fonctions

Il existe plusieurs techniques à la disposition des analystes de fonctions pour recueillir

information sur le contenu du travail et sur les exigences respectives

humaines, étant les plus courantes :

• Observation;
• Questionnaire;
• Entretien;

Ces techniques sont plus souvent mentionnées et utilisées, étant beaucoup

fois utilisés combinés. Cette mesure fait en sorte que l'information
la collecte soit plus complète et que le travail final soit plus efficace.

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4. Qualification des Fonctions

Un des objectifs de l'analyse des fonctions est la qualification des fonctions (

évaluation des fonctions). Cette recherche vise à définir la valeur relative des différents

postes de travail ou fonctions. C'est un domaine quelque peu sensible et dangereux, car
touche aux échelles de traitement des salaires, aux rémunérations, ce qui engendre, dans
minimum, quelques tensions.

La qualification des fonctions peut être définie comme une technique qui permet
déterminer, de manière systématique, la position relative d'un poste de travail
relativement aux autres, intégré dans une hiérarchie de salaires, ayant pour
base l'importance des tâches inhérentes à ce poste de travail.

4.1. Méthodes globales de qualification des fonctions

Ces méthodes reposent sur la classification des postes de travail, certains par
référence aux autres, afin d'obtenir leur hiérarchisation globale. Ils appellent-
se globaux parce que l'évaluation à laquelle on procède ne prend en compte aucun

facteurs déterminés. Son application n'est pas précédée d'une analyse de

la fonction et répond davantage à la personne qui exerce la fonction qu'à sa valeur

réel. On peut distinguer quatre méthodes globales :

Méthode ordonnée;
2. Méthode de comparaison par classes;
3. Méthode par degré d'autonomie;
4. Méthode du poste de travail clé.
4.2. Méthodes analytiques de qualification des fonctions

Ces méthodes se basent sur l'évaluation séparée des différents facteurs qui
composent un poste de travail. La somme des évaluations partielles permet la
attribution d'un total de points.

✓ La méthode des points

C'est le système le plus utilisé, car c'est le plus simple, le plus facile et le plus

précis. Utilise un certain nombre de critères clairement définis, par

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 Gestion des Ressources Humaines 2020/2021 9

exemple, le niveau de formation, l'expérience, les efforts requis,

responsabilité et conditions de travail.

✓ Méthode de comparaison des facteurs

Cette méthode dérive de la méthode par points, les postes de travail étant
analysés et ordonnés en comparant critère par critère. L'importance des
différents postes de travail est obtenu par comparaison avec les facteurs et
ensuite des valeurs monétaires ont été attribuées à ces postes de travail.

Généralement, cinq facteurs sont identifiés : qualification professionnelle,

exigence intellectuelle, exigences physiques, responsabilités et conditions de
travail.

Ensuite, des postes de travail clés (emploi) sont choisis,

suffisamment représentatifs de la gamme des postes de travail à examiner,
après ce qui est classé à partir des facteurs identifiés dans la 1ère phase.
Ensuite, des salaires sont attribués à ces postes de travail - un modèle qui, comme le
Le nom indiqué servira de norme pour l'évaluation et la classification des autres.
postes de travail.

5. Prévision et Planification des Ressources Humaines

5.1. Finalité de la planification dans les organisations

La planification des ressources humaines s'inscrit dans le cadre de la gestion prévisionnelle. Cette

consiste à introduire l'avenir dans les décisions présentes. Pour tout

organisation, la gestion prévisionnelle est une nécessité absolue pour connaître le
chemin à parcourir et donner confiance.

Une bonne décision intègre des éléments de l'avenir. C'est un exercice risqué, mais

absolument nécessaire, bien que l'avenir soit par définition incertain. Pourtant,
la meilleure façon de le préparer est de mieux gérer le présent.

En prenant comme référence la perspective de Peter DRUCKER (1905-2005), il y a

que d'avoir clairement en tête ce qu'est la planification :

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• Ce n'est pas la prévision, car au-delà de cela se trouve la volonté d'agir dans
futur
• Ne conduit pas à la décision pour l'avenir. Permet de prendre des décisions aujourd'hui en

fonction des conséquences futures attendues;

• Il n'a pas comme fin prioritaire l'élaboration d'un plan. Le résultat de
L'action (le plan) est bien moins importante que l'action elle-même (le

planification).

Lorsque appliqué au domaine des Ressources Humaines, la planification ou la gestion

prévisionnel doit être compris comme :

• Un instrument d'action, qui fournit à l'organisation les moyens d'agir.

sur l'avenir;
• Un instrument de cohérence, qui assure les ajustements entre
les personnes, le respect des délais et le contrôle des budgets;
• Un instrument de motivation, qui génère la circulation d'informations de
de sorte que chacun des intervenants se sente motivé par le succès de
ensemble.

comment savoir que les ressources humaines sont le facteur essentiel de l'organisation,

celui sans lequel toute planification est vaine. C'est pourquoi le

La planification des ressources humaines doit constituer une préoccupation.
fondamental de l'organisation.

Dans cette perspective, le planification des RH peut être définie comme un ensemble de

activité qui permet d'identifier, de définir, d'évaluer les Ressources Humaines, ayant
en compte les objectifs et les programmes d'action à court, moyen et long terme.

6. Recrutement et Sélection du Personnel

Emquadramento
Ce sont les personnes qui forment les entreprises. Il en va de même pour tous les

que se trouvent impliquées dans le processus de recrutement. Les personnes sont le

fluide vital de toute organisation et constituent son actif essentiel. D'elles
tout dépend du reste. Le capital et les idées ou inventions deviennent stériles
sans des personnes qui peuvent mettre en pratique et qui sont aussi une marchandise

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très variable, avec une gamme infinie de capacités, d'aptitudes et

personnalités. Le recrutement et la sélection ne se limitent pas seulement à remplir
des postes sont destinés à constituer une main-d'œuvre plus appropriée
et adaptable pour poursuivre les besoins de renouvellement de l'organisation.

Effectuer le recrutement de manière appropriée est un travail qui prend du temps et

argent. Quand en fait avec peu de moyens, le coût peut être incalculable en
termes d'opportunités et de clients perdus et de travail inutile. Pour les
candidats, la perte peut être encore plus grande, en stress, en revenus et, peut-être,
chômage, sans qu'ils en aient la moindre culpabilité.

Tel que nous le connaissons aujourd'hui, le recrutement est un phénomène du siècle

XX. Il ne s'agit évidemment d'aucune nouveauté. Gédéon a choisi le sien.
armée parmi ceux qui ne craignaient pas le danger, les soumit alors à un
teste et les a préparés pour la bataille (Juges 7:2-18). La nécessité de
sélectionner et diriger de grandes foules est apparu pendant les deux guerres
mondiaux. Les années 30 de ce siècle ont été témoins de progrès notables dans
sciences du comportement, largement appliquées durant la IIe Guerre
Mundial. La sélection à grande échelle, suivie de l'entraînement et de la vérification de

résultats pratiques, que dans les professions civiles que dans les militaires, a permis une

maior innovation et refinement à une échelle rarement jugée possible. A

passage subséquent à la disponibilité et le réentraînement ont stimulé
ampliate l'application, avec un succès considérable, des capacités du
temps de guerre, dans la sélection des apprentis/stagiaires et dans l'activité de
gestion d'entreprise.

6.1. Marché RH et Marché de l'Emploi

Le recrutement et la sélection en tant que système opèrent dans le milieu socio-

organisationnel. Et c'est à ce milieu qu'ils vont chercher des éléments informatifs

importants qu'ils permettent de prendre des décisions. Ce sont les éléments qui se lient :

• Aux aspects du marché de l'emploi et des ressources humaines;

• La conjoncture économique favorable et défavorable à l'admission de plus
personnel;
• La zone de recrutement la plus favorable en termes de coût et de qualité ;

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• La situation économique de l'organisation.

Toute situation dans le domaine du recrutement ne peut manquer d'avoir en

considération de la situation relative au marché des Ressources Humaines, c'est-à-dire à

abondance ou manque de main-d'œuvre et, en contrepartie, considérer également

l'existence ou l'absence d'opportunités d'emploi.

Le marché des ressources humaines est constitué par l'ensemble des individus aptes à

travail, c'est-à-dire, pour les candidats réels et potentiels aux opportunités de

emplois offerts par les organisations. Cela a un lien direct avec l'offre et
recherche d'emploi.

Le marché de l'emploi est constitué des entreprises, plus les opportunités.

d'emplois, ayant une relation étroite avec l'offre et la demande d'emploi.

6.2. Stratégies de Recrutement

Un processus de recrutement n'a pas toujours le même format et, avant de le

Pour commencer, il faudra définir quelle sera la stratégie de remplissage du poste.

Cette stratégie doit être concertée entre le DRH, qui dirige le processus, et le
fonction client, pour qu'il y ait convergence d'initiatives et de volontés.
Dans un premier temps, il faudra choisir de procéder à un recrutement.
interne ou externe.

Le recrutement interne consiste à pourvoir le poste par un

collaborateur occupant un autre poste, mais faisant déjà partie de l'entreprise.

Le recrutement externe consiste à identifier, sur le marché, des candidats avec

profil pour remplir le poste vacant.

6.3. Sélection du personnel

6.3.1. Concept et objectif de la sélection

La sélection constitue une phase du processus de recrutement selon la

définition de certains spécialistes. Cependant, cette position n'est pas univoque, car dans

une littérature spécialisée déterminée, le recrutement est autant compris comme

visant simplement à attirer la main-d'œuvre la plus qualifiée pour un certain
poste de travail, englobant la sélection. Cependant, il incombe à cette dernière,

Élaboré par le professeur Roberto Muzumbo 12

 Gestion des Ressources Humaines 2020/2021 13

Dans tous les cas, évaluer la main-d'œuvre et harmoniser les objectifs de

entreprise avec les attentes, les capacités, les intérêts et les motivations des

candidats sélectionnés.

Dans cette perspective, on peut définir la sélection comme un ensemble d'opérations,

à travers lesquelles et par l'utilisation de méthodes et techniques appropriées se

ils évaluent les capacités, les caractéristiques et les qualifications des candidats à
lieux déterminés, les escaladant face aux exigences et aux demandes des
fonctions respectives.

La sélection a pour objectifs d'évaluer les qualifications (littéraires et

professionnels) et les capacités (physiques, psychologiques) d'un candidat face à
les exigences aux conditions de travail (physiques et environnementales) d'un certain
fonction selon le mérite utilisant à cet effet des techniques appropriées.

[Link]. Méthodes et Techniques de Sélection

Les méthodes et techniques les plus fréquemment utilisées dans la sélection de

Les personnes, tantôt isolées, tantôt combinées, sont les suivantes :

• L'évaluation des candidatures,

• Les épreuves de connaissances;
• L'admission à l'expérience ou essai professionnel;
• L'examen psychologique;
• Les techniques de groupes;
• L'entretien.

7. Accueil et Intégration du personnel

L'accueil est une phase qui, dans le contexte des RH, suit la sélection de
quelqu'un qui souhaite s'intégrer dans le groupe productif, avec le minimum de
coûts personnels et le maximum de profit pour l'organisation.

L'attente et l'état d'esprit de ceux qui font face à la nouvelle situation sont
toujours un certain inconfort, une certaine insécurité et de l'anxiété. Ce sont
Plusieurs raisons contribuent à cette situation. Raisons qui sont liées à
le travail qui va être exécuté, avec l'organisation dans laquelle on va travailler (a

sa culture, ses normes), avec les chefs que l'on va rencontrer (le chef

Élaboré par le professeur Roberto Muzumbo 13

 Gestion des Ressources Humaines 2020/2021 14

directa), avec des collègues avec qui on va travailler et vivre et avec soi-même,
s'interrogeant sur ses capacités à répondre à ce nouveau et
défi complexe.

La sécurité est un besoin fondamental de l'être humain. Son absence

La satisfaction, si momentanée soit-elle, provoque le repli sur soi et la méfiance.
de la personne face au travail, aux collègues, à la direction et, naturellement, affecte son

productivité, traînant trop longtemps son intégration, si tant est que

Cela arrivera-t-il un jour. Cette situation aggrave déjà sa sécurité précaire. Non
se sentir à l'aise, s'éloigne des autres. Ne collabore pas car ne trouve pas
ouverture. Adopte un mécanisme de défense qui provoque le rejet mutuel capable
de conduire à une situation insoutenable.

[Link] du processus d'accueil

L'accueil des nouveaux travailleurs doit toujours être planifié et
organisé. La qualité de l'accueil est importante car elle facilite les
premiers contacts, permet l'intégration culturelle dans l'entreprise et constitue un facteur

importante de motivation. Un processus d'accueil correct doit

répondre aux problèmes que le début du travail dans n'importe quelle organisation
toujours en contact, informant et établissant des pratiques générales et autres
règles de fonctionnement. Doit permettre l'adaptation progressive de
travailleur à son poste de travail, l'aide à développer son potentiel.

Le processus d'accueil doit se faire à deux niveaux. Tout d'abord au

au niveau de l'organisation et, en second lieu, au niveau du département. Au niveau
de l'organisation, implique :

• Une présentation de l'organisation (statut juridique, activités que

poursuit) suivi d'une visite des installations ;
• Informations diverses sur la rémunération, la sécurité sociale et les services
communs
• La livraison d'un dossier contenant des éléments sur l'entreprise (histoire,
localisation, organigramme, produits et services communs), un
règlement intérieur ou manuel d'accueil où se trouvent des informations

Élaboré par le professeur Roberto Muzumbo 14

 Gestion des Ressources Humaines 2020/2021 15

sur les conditions de travail, les normes de sécurité, le régime des congés
et fautes.

Au niveau du département, l'accueil doit être fait par un représentant

du personnel conjointement avec un responsable du département dans lequel il va
rester intégré. La désignation d'un collègue plus âgé, chargé de
Accompagner le nouvel employé est sans aucun doute une mesure efficace. L'objectif
Cet accueil vise à s'assurer que les nouveaux employés s'adaptent.
à votre travail et qu'ils atteignent les standards souhaités dans les délais
prévu.

8. Évaluation de la performance

L'évaluation des personnes consiste en l'adoption d'un ensemble de

procédures systématiques destinées à évaluer les qualifications et les mérites
deux membres d'une organisation.

Ce concept met l'accent tonique sur le comportement passé de l'individu,

intégré dans une organisation. Par conséquent, c'est une notion quelque peu réductrice

de l'intérêt que cette pratique pourrait avoir. L'évaluation du personnel, cependant, n'est pas

Donc ça. Cette évaluation systématique du passé et du présent doit être

élargie à détection et à l'analyse du potentiel du travailleur. C'est-à-dire, il est important

évaluer les capacités de l'individu afin de déterminer ce qu'il pourra faire

dans le futur, en assumant des tâches de plus grande complexité et responsabilité. Ce
la perspective est importante dans le cadre d'une gestion des Ressources Humaines et

pourrait fonder une définition qui la considère comme un ensemble de

techniques d'analyse objective du comportement professionnel de l'individu, qui
permettre

• Mieux connaître votre performance professionnelle ;

• Évaluer vos compétences et motivations;
• Orienter le travailleur en fonction de ses aptitudes et de ses motivations, pas
ne perdant jamais de vue les objectifs de l'organisation.

Dans chaque évaluation individuelle, l'évaluation de l'organisation est implicite, car

toute évaluation cherche à répondre à ces quatre questions :

Élaboré par le professeur Roberto Muzumbo 15

 Gestion des Ressources Humaines 2020/2021 16

1. Que fais-je ? (Performance);

2. Que sais-je faire ? (capacités)
3. Que veux-je faire ? (Motivation et intérêt)
[Link] puis-je faire ? (Les moyens que l'organisation met à ma disposition)

Ce concept fait référence au fait que l'évaluation ne se limite pas à la mesure individuelle.
Il y a aussi des répercussions sur d'autres pratiques de la GRH, telles que :

• Non au recrutement,
• À la sélection;
• Dans la formation
• Dans la gestion de carrières.

Selon McGregor, l'évaluation de la performance a trois objectifs.

duplo connaissance de la valeur actuelle de la personne et de son potentiel :

une finalité administrative

• Retour d'information,
• Administration des salaires
• Politique/pratique de promotion ou de transfert,
• Détection des besoins de formation,
• Validation du processus de sélection.
une finalité motivationnelle
• Incitations à l'amélioration;
• Découverte du potentiel de chaque travailleur,
3. Évaluation de la performance

• Un modèle standardisé,
• La collecte d'informations,
• Comportement professionnel ;

[Link] Cycle de Performance

La performance des employés d'une entreprise est gérée par des cycles, qui
correspondent au cycle d'affaires de l'Entreprise et ont donc un caractère annuel,
coïncidant, en année économique avec l'année civile (janvier/décembre). Cela ne
empêche l'inclusion dans le Plan d'Action du collaborateur d'objectifs avec une

Élaboré par le professeur Roberto Muzumbo 16

 Gestion des Ressources Humaines 2020/2021 17

durée inférieure (Projets) ou supérieure (Contributions à long terme) à un

oui. Voici les éléments du cycle de performance :

• Fixation des objectifs (Début de l'année);

• Suivi et retour d'information;
• Évaluation de la performance;
• Les moyens de soutien.

Il est commun de dire que la qualité de l'évaluation dépend surtout,

de la qualité des objectifs qui ont été préalablement fixés et que leur fixation
ne doit pas être faite de manière unilatérale, du sommet à la base de l'entreprise, mais doit

avant d'être négocié avec l'évalué.

Et cette négociation, lorsque les objectifs seront difficiles et difficilement

atteignables, conduira à l'identification des moyens de soutien indispensables pour
os viabilisar. Encerrada a fase inicial, que se vai traduzir no plano de action
annuel, le collaborateur ne doit pas être abandonné à son sort, tout au long de l'année.

La direction doit vous fournir un suivi tout au long de l'année, en vous conseillant et

corrigez d'éventuels écarts et planifiez avec lui des entretiens intermédiaires de

évaluation des progrès et des résultats, en vue d'évaluer ou de réexaminer les objectifs

établies au début de l'année et convenir des mesures correctives qui seront les plus
indiquées pour que le collaborateur réussisse.

8.2. Les formes d'évaluation de la performance

Les modalités de gestion et d'évaluation de la performance analysées sont

bilatéraux, c'est-à-dire qu'ils impliquent uniquement la direction et les collaborateurs. Lorsque le

Le collaborateur est évalué par la direction, nous sommes devant une évaluation à 90°, mais

lorsque le système prévoit et recommande que le collaborateur, de son côté, évalue

formellement à la direction, notamment en termes de qualité de la supervision
reçue, suivi et retour, tout au long de l'année, sont appelés
évaluation à 180º.

Lorsque nous parlons d'évaluation multilatérale, nous parlons d'un outil de

évaluation de performance dans laquelle le collaborateur est évalué, non seulement par son

Élaboré par le professeur Roberto Muzumbo 17

 Gestion des Ressources Humaines 2020/2021 18

chef, comme également par les paires (évaluation à 270º) ou encore par les siens
clients internes ou externes (évaluation à 360º).

Ni dans un cas, ni dans l'autre, les pairs de l'évalué (270º), ou ceux-ci et les

clients (360º), ont une quelconque interférence dans la fixation d'objectif au

collaborateur au début de l'année, dans son suivi, tout au long de l'année, et,
enfin, dans l'évaluation de celui-ci, en termes d'atteinte des objectifs de
affaires.

E visa, essentiellement, donner un retour aux collaborateurs sur la manière dont

il est perçu par des tiers, avec qui il a une interface directe dans sa vie
professionnel, dans les aspects comportementaux et de relation interpersonnelle.
Ce feedback est donné par le biais du remplissage d'un questionnaire
structuré, qui couvre les domaines de la gestion des personnes, des relations

interpersonnels, de compétences techniques et de comportements, qu'est-ce que c'est

distribué aux participants et dont les réponses sont anonymes.

9. Formation et Développement des RH

Tout au long de l'histoire et dans de nombreuses activités, les plus jeunes accompagnent

les plus âgés dans leurs activités quotidiennes, comme la chasse ou la fabrication de

ustensiles. En plus de renforcer les liens familiaux, ces pratiques constituent

comme un corps complexe de processus à travers lesquels les jeunes reçoivent les
enseignements nécessaires pour plus tard prendre la place des parents. D'égal
modo, entre les formes ancestrales d'acquisition de connaissance et d'informations
sur le travail, il y a des leçons fournies par des collègues plus expérimentés, dans un
régime dans lequel le maître guide l'apprenti dans l'art et le métier.

La formation répond, simultanément, aux désirs des collaborateurs et à

les besoins de l'entreprise et contribuer grandement à l'atteinte de ses
objectifs : satisfaction professionnelle et performances économiques. C'est dans ce sens
que nous devrions toujours considérer la formation comme un investissement et non comme

une dépense, car elle conditionne, de manière identique aux équipements

et les performances de l'entreprise.

La formation peut être définie comme l'ensemble des expériences de

apprentissage planifié par une organisation, dans le but d'induire une

Élaboré par le professeur Roberto Muzumbo 18

 Gestion des Ressources Humaines 2020/2021 19

changement des capacités, des connaissances, des attitudes et des comportements des

employés au travail. Les nouvelles connaissances, compétences et attitudes

doivent donc être appris et appliqués au travail pour améliorer le
performance de l'entreprise.

[Link] à savoir, Apprendre à faire, Apprendre à

Être, Apprendre à Apprendre
Les domaines possibles d'intervention de la formation sont variés. Dans votre

formulation plus classique, vise à obtenir des résultats dans trois domaines du
savoir

1. Savoir savoir : permet d'acquérir et d'améliorer des connaissances générales et

spécifiques, nécessaires à l'exercice de la fonction, et capacités

cognitives (connaissances, mémoire, compréhension, analyse/évaluation);
[Link] faire : permet d'acquérir et d'améliorer des capacités motrices et d'autres.

capacités et compétences pour réaliser le travail, c'est-à-dire,

instruments, méthodes et techniques nécessaires pour une bonne performance;
3. Savoir être et avoir : permet d'acquérir et d'améliorer attitudes
comportements et manières d'être adaptés à la fonction et aux
besoins de l'organisation (bonnes compétences en communication
interpersonnel, engagement dans l'organisation, capacité de
relation avec les clients, capacités à gérer les conflits
développement de l'amour à la chemise)

[Link] de formation

La formation, en tant que processus, peut être déployée en plusieurs phases.

génériquement désignées comme cycle de formation. Ce cycle commence par

identification des besoins de formation, se poursuit avec la programmation
les activités formatives se concrétisent par l'exécution des activités
proprement dites, et conclut par l'évaluation de tout le processus. Cet
L'évaluation, qui n'est pas toujours effectuée, peut être utile pour améliorer plusieurs aspects

d'événements formatifs ultérieurs.

Élaboré par le professeur Roberto Muzumbo 19

 Gestion des Ressources Humaines 2020/2021 20

Le plan de formation peut inclure des actions de formation réalisées dans le pays ou
à l'étranger. Et parmi les réalisations dans le pays, celles qui sont programmées
pour se produire dans l'entreprise et celles qui se déroulent à l'extérieur. En développant le

plan, le responsable des Ressources Humaines doit, pour chaque action à réaliser,
prévoir la manière dont vous évaluerez chaque action. Ce sont les phases de formation

organisationnel

1. Identification ou diagnostic des besoins,

2. Programmation,
3. Exécution,
4. Évaluation.
10. Gestion de Carrière Personnelle

L'idée de carrière a été pendant de nombreuses années associée au passage par plusieurs
étapes, toutes dans une activité professionnelle donnée. Fréquemment à travers
promotions dans une même organisation. Le concept se rapporte à ce que
peut être appelé marché du travail interne. Ce type de marché peut
paraît étrange du point de vue de l'efficacité, dans la mesure où cela semble
mais approprié que, pour occuper un poste donné, l'organisation recoure
aux candidats les plus qualifiés, qu'ils soient internes ou externes à celui-ci.

Parler de carrière, il est important d'aller chercher l'étymologie du mot, la carrière signifie
chemin ou sentier (Pereira 2014). De cette manière, il est possible d'avoir une idée de carrière.

quel est le chemin parcouru dans la croissance au sein de l'organisation.

Chiavenato (2014) dit que la carrière signifie une séquence de postes et
activités développées par une personne au fil du temps dans un
organisation.

La gestion de carrière est la technique qui se caractérise par la présentation d'un

engagement permanent entre les besoins de l'entreprise et les attentes

exprimées par les travailleurs, un engagement qui s'exprime à travers de
décisions de recrutement, de formation, de mobilité et de promotion.

[Link] de la Planification de Carrière

La planification de carrière vise à opérationnaliser le principe de priorité

du recrutement interne, en cherchant à renforcer à l'intérieur de l'entreprise
Élaboré par le professeur Roberto Muzumbo 20
 Gestion des Ressources Humaines 2020/2021 21

collaborateurs de haut potentiel, capables de satisfaire les

besoins projetés en tableaux, à moyen terme.

Lié à cet objectif est, évidemment, celui de donner aux collaborateurs de

élevés potentiel une vision à moyen terme concernant votre emploi et
opportunité de développement au sein de l'entreprise, comme moyen de renforcer le
son performance avec cela est d'assurer un meilleur taux de rétention
avec des personnes clés dans l'entreprise.

10.2. Théories ou Modèles de Carrière

Ce fut cependant, Everett Hughes qui, déjà dans l'après-guerre, a commencé l'étude de

carrières en contexte de travail. Typiquement, cette vision est celle que les
les carrières façonnent les gens, c'est-à-dire que la carrière est planifiée, organisée et

structurée par l'organisation, définie rationnellement, extérieure à l'individu et

objectif.

Cette position contraste avec les approches de la psychologie, pour qui les
les gens font des carrières. En fait, la compréhension de la carrière en tant que
accumulation unique d'expériences dans la relation entre l'individu et le milieu dans lequel

se insère peut être particulièrement enrichie si vue dans la perspective

subjectif, se concentrant sur les inspirations, les attentes et le sens que les
les individus attribuent à ce parcours et à la description et à l'interprétation qui en découlent

faisons. Dans cette vision, la carrière est un processus subjectif, construit par
individus et beaucoup moins planifié, organisé et contrôlé par l'organisation
de quoi est défini par les approches sociologiques.

Bien que les études de carrière soient généralement menées selon une
de ces perspectives, de nombreux auteurs soutiennent qu'en intégrant uniquement les

éléments objectifs et subjectifs il est possible de comprendre les carrières dans leur
plénitude. Séparées, les deux perspectives présentent des visions partielles et
fragmentées du phénomène carrière, ensemble, se complètent et offrent une
vision intégrée du thème.

Élaboré par le professeur Roberto Muzumbo 21

 Gestion des Ressources Humaines 2020/2021 22

11. Gestion de la Rémunération et des Avantages

Les récompenses sont un sujet polémique dans la plupart des organisations.

De facto, une constante dans les enquêtes sur le climat organisationnel réalisées,
a révélé un faible degré de satisfaction des personnes interrogées concernant la façon dont leur

le travail est reconnu par les chefs, avec l'implication dans les processus de
prise de décision, avec le degré d'autonomie dont ils disposent, avec les
opportunités de développement qui vous sont offertes, avec les perspectives de
carrière et d'autres éléments immatériels de la relation de travail.

Ce faible degré de satisfaction s'étend au niveau de la rémunération pratiquée

par l'employeur, au montant et au type de prestations sociales
implémentés. Il existe, encore, en règle générale, la perception de ruptures d'équité.
dans la gestion du système de rémunération qui discriminerait, passivement et
négativement, certains groupes professionnels.

De la conception adéquate d'un Système de Récompenses dans une organisation

dépendra, par conséquent, du degré de satisfaction et de motivation de votre force de
travail et, en fin de compte, votre niveau de productivité.

Conception du Système de Récompenses

Comme il ressort de ce qui a été dit, un système de récompenses a une nature
complexe et intègre des composants de caractère matériel et immatériel.

Nous pouvons le définir (CAMARA2011) comme l'ensemble d'instruments cohérents

et alignés avec la stratégie de l'entreprise, de nature matérielle et immatérielle qui
constitue la contrepartie de la contribution fournie par l'employé aux
résultats de l'entreprise, grâce à sa performance professionnelle et sont destinés
à renforcer sa motivation et sa productivité.

Cette définition contient un ensemble de messages clés qu'il est important de souligner :

• La cohérence
• L'alignement
• La nature matérielle et immatérielle
• La liaison de la performance.

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 Gestion des Ressources Humaines 2020/2021 23

[Link] d'un Système de Récompenses

Un système de récompenses, dans sa conception et sa mise en œuvre, se poursuit

trois objectifs cumulés :

1. Attirer, retenir et motiver les meilleurs professionnels;

2. Être financièrement durable à moyen terme;
Être perçu comme juste par ses destinataires.

[Link] du Système de Récompenses

Comme nous l'avons mentionné précédemment, un Système de Récompenses contient

éléments matériels et immatériels.

Ce deuxième groupe répond au besoin ressenti par les gens de

obtenir un sentiment d'accomplissement personnel et professionnel, à travers son
travail. Le sens de l'accomplissement résulte du fait d'aimer et de se sentir

stimulés et reconnus pour le travail qu'ils réalisent et d'avoir la conviction de

que cela ajoute de la valeur à l'entreprise et à la société dans laquelle elle se trouve

intégrée.

Dans ce contexte, LAWLER (2000) présente une distinction utile dans ce qu'il
dénomine des récompenses intrinsèques, qui sont directement liées à
nature de la travail fourni et à la satisfaction et au sens d'accomplissement que les
des personnes retirent des récompenses extrinsèques, qui n'ont pas de lien direct
avec le type de travail fourni par le collaborateur.

Cette classification est bien corrélée à une autre proposition de HERZBERG

(1966), qui distingue les facteurs d'hygiène des facteurs motivationnels. Par
Par facteurs d'hygiène, on entend ceux qui, s'ils sont bien gérés, éliminent les raisons.

de satisfaction au travail et qui sont une condition nécessaire, mais pas suffisante,
pour avoir une main-d'œuvre. Les facteurs motivationnels sont ceux qui
déclenchent la motivation des collaborateurs et qui sont source de élevés
performances et productivités.

Les récompenses extrinsèques, selon la perspective de Lawler, se constituent en :

• Salaire

Élaboré par le professeur Roberto Muzumbo 23

 Gestion des ressources humaines 2020/2021 24

• Incentifs
• Avantages
• Symbole de statut.

Pour sa part, les récompenses intrinsèques, plus difficiles à énumérer

exaustivement, parce qu'ils sont très liés à la culture de l'entreprise, sont parmi les
mais pertinents, les suivants :

• Dessins fonctionnels
• Style de gestion
• Opportunités de développement
• Environnement de travail
• Progression de carrière
• Mécanismes de reconnaissance

11.3. Avantages Sociaux et Spécifiques

Les bénéfices sont classés, selon leur champ d'application, en

sociaux et spécifiques.

Les avantages sociaux s'appliquent à l'ensemble de la population de l'entreprise et

sont desti nés à combler des besoins transversaux à tous les

collaborateurs. Les plus fréquents sont :

• Subventions alimentaires;
• Assurance santé;
• Complément du salaire maladie
• Assurance vie;
• Plan complémentaire de pensions;

Les avantages spécifiques, en revanche, ne s'appliquent qu'à certains segments.

de la population de l'entreprise, que ce soit en raison de son niveau hiérarchique, que pour d'autres raisons

de la nature de ses fonctions. Les avantages spécifiques les plus fréquents sont :

• Les voitures de société;

• Les frais de représentation;
• Les téléphones portables des entreprises ;
• Les voyages.

Élaboré par le professeur Roberto Muzumbo 24

 Gestion des Ressources Humaines 2020/2021 25

12. Accidents de travail

Tout ce que nous avons étudié jusqu'à présent sur la GRH a pour objectif
construction, utilisation et développement d'une main-d'œuvre adéquate,
motivé et intégré à l'entreprise. Cependant, il est également nécessaire que ce
la force de travail doit être préservée et protégée des risques et menaces éventuels
que rondent le rendement des tâches. Et c'est cela la mission de l'hygiène et
sécurité au travail : la protection et la préservation des employés, garantissant-
les conditions environnementales et personnelles pour l'exécution de ses activités
Chiavenato 2014).

Selon l'Organisation internationale du travail, chaque année, il y a des décès dans le monde.

ans, deux millions de femmes et d'hommes à la suite d'accidents de

travail et maladies liées au travail. Dans le monde entier, il se produit,
Chaque année, 270 millions d'accidents de travail sont déclarés et 160
des millions de maladies professionnelles. Chaque jour, à l'école mondiale,
5 000 personnes, en conséquence d'accidents ou de maladies professionnelles.

Les concepts d'hygiène, de santé et de sécurité au travail sont intimement

liés à l'objectif de garantir des conditions de travail capables de
maintenir un bon niveau de santé des travailleurs, en prévenant les maladies

professionnels et accidents de travail.

Sécurité au travail : elle intègre un ensemble de méthodologies adéquates à

prévention des accidents du travail, ayant comme champ principal d'action le
reconnaissance et contrôle des risques associés au lieu de travail et au
processus de production.

Hygiène au travail : cela fait partie d'un ensemble de méthodologie non médicale,

nécessaires à la prévention des maladies professionnelles, ayant comme base

principal ou contrôle des agents physiques, chimiques et biologiques dans
composantes matérielles du travail.

Santé : selon l'Organisation mondiale de la santé, c'est un état de bien-être

physique, mental et social complet et, pas seulement l'absence de dommage ou de maladie.

Élaboré par le professeur Roberto Muzumbo 25

 Gestion des Ressources Humaines 2020/2021 26

Prévention : action d'éviter ou de diminuer les risques professionnels par le biais d'un
ensemble de dispositions ou mesures qui doivent être prises lors de la délivrance de licences

et à toutes les étapes d'activité de l'entreprise, de l'établissement ou des services.

Un accident de travail est considéré comme celui qui se produit sur le lieu et dans le temps.
de travail et produit directement ou indirectement des blessures corporelles, perbutation

fonctionnelle ou maladie qui entraîne une réduction de la capacité de travail ou à

morte.

On considère également comme un accident du travail, lorsque cela se produit :

• Pendant le trajet normal ou habituel, de l'aller ou du retour au lieu de

travail, quel que soit le moyen de transport à utiliser pour le trajet;
• Pendant les pauses pour se reposer, qui ont lieu sur le lieu de travail ;
• Lors de la réalisation d'activités sociales, culturelles et sportives
organisées par l'entreprise.

12.3. Différents types d'incapacités dans l'accident

de travail
Incapacité temporaire

Une incapacité temporaire de travail est attribuée chaque fois que

l'accident peut entraîner des limitations du point de vue fonctionnel, ce qui empêche, totalement ou partiellement

partiellement, l'exécution des tâches professionnelles pendant une période limitée de

tempo.

Incapacité permanente

Une incapacité permanente est attribuée lorsque le travailleur est incapable de

retourne à retrouver sa capacité de travail normale.

12.4. Les conditions de travail

12.4.1. Efforts physiques et mentaux
Dans l'exécution de son travail, l'opérateur peut ressentir une fatigue physique et une

fatigue mentale. Cette fatigue résulte d'une charge physique et mentale supportée par
travailleur.

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Effort Physique

Les efforts physiques requis dépendent de deux facteurs :

• D'une part, une attitude plus ou moins facile à maintenir est la charge
statique;
• D'un autre côté, des efforts des divers muscles pour effectuer les
mouvements, c'est la charge dynamique.

La charge statique et la charge dynamique peuvent être évaluées en décomposant la tâche

de l'opérateur un certain nombre d'opérations qui nécessitent diverses

postures et efforts musculaires et dont les différents temps seront
chronométrés.

Effort Mental

La définition de l'effort mental n'est pas linéaire, car l'activité mentale est
permanente. Il devient nécessaire de déterminer à partir de quel niveau et pour quoi
type d'activité, il existe un effort ou une surcharge.

Il n'existe pas de méthode pour mesurer directement ou indirectement l'effort mental.

de manière globale et objective. Étant donné la multiplicité des facteurs qui
interviennent dans la notion d'effort mental, il est impossible de proposer un indice synthétique.

Cependant, à partir de certaines approches de physiologistes, de sociologues et

psychologues, il est possible d'imaginer divers indicateurs indirects et partiels,
susceptibles de fournir une appréciation sur le niveau d'efforts mentaux.

O LEST, dans l'élaboration de sa grille d'analyse du travail ouvrier, utilise

quatre indicateurs d'efforts mentaux :

• La variable temps,
• La complexité - vitesse;
• L'attention;
• La minutie.

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12.4.2. Systématisation de la pathologie dans

Travail
De la classification empirique construite par Bernardino Ramazzini, il y a presque 300

Il est possible, selon René Mendes (1999), les critères pour une première
systématisation de la pathologie du travail :

• Técnopathie : les maladies directement causées par la nocivité de

matière manipulée, qui donne naissance aux maladies professionnelles;

• Mesopathie : les maladies produites par les conditions de travail :

positions forcées, inappropriées, debout, assis, incliné et courbé.

Élaboré par le professeur Roberto Muzumbo 28

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