Gestion de Production

Pr. Y. AL MERIOUH
 OBJECTIFS GENERAUX
Ce cours permettra aux élèves de :
• Acquérir les principaux concepts de la gestion de
la production et des opérations, et définir leurs
contribution à l’évolution de toute organisation ;
• Etablir et comprendre les relations entre la
fonction GP, les autres fonctions et
l’environnement externe de l’entreprise.
• Savoir utiliser les outils les techniques et les
méthodes (qualitatives et quantitatives) de la
gestion de production et des opérations;
 Plan du cours
Chapitre 1 : Introduction à la gestion de production
• Historique
• Définitions
• Relation de la GP avec les différentes fonctions de l'entreprise
• Gestion d’activité
• Typologie des systèmes de production

Chapitre 2 : La planification de la production

• Vers de nouvelles méthodes de gestion des stocks.
• Planification détaillée de la production.
• Planification globale de la production

Chapitre 3 : La gestion calendaire des stocks

• Le problème de la gestion des stocks.
• De la classification des stocks aux quantités économiques.
• Méthodes de réapprovisionnement.

Chapitre 4 : Les outils, les techniques et les méthodes de la gestion de production

 Chapitre 1 : Introduction à la gestion de production
1. Historique
2. Définitions
2.1. Vision automaticienne
Système de Production
Gestion de Production
GPAO
2.2. Vision systémique : 4 grandes activités
2.3. Trois sous-systèmes
système physique
système décisionnel
système informationnel
2.4 Flexibilité
3. Relation de la GP avec les différentes fonctions de l'entreprise
4. Gestion d'activités
3.1. Définition
3.2. Approche multi-niveaux
3.3. Organisation matricielle
5. Typologie des systèmes de production
4.1. en fonction de l’organisation des ressources
4.2. en fonction du pilotage de la production
 1-Historique
• XVIIIème s. : production artisanale
• XIXème s. : production manufacturière (armes, tabac…)
• XXème s. : désir de rationalisation des facteurs de production
→ point de départ de la gestion de production...
Taylor (1911) : organisation du travail basée sur
• distinction radicale entre conception et exécution
• recherche systématique des économies de gestes et mouvements
• utilisation maximale de la machine
Ford (1913) : standardisation de la production et travail à la chaîne
• avancée du concept de flexibilité dans les entreprises
– Harris et Wilson (1913-1924) : quantité économique
– Fayol (1916) : modèle hiérarchique d'organisation de la production
• savoir, prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler
– Gantt (1917) : ordonnancement
 2-Définitions : SP – GP – GPAO (1)
Gestion de production (GP)
La gestion de production est l'ensemble des activités visant à
organiser, planifier et contrôler l'ensemble du processus de
fabrication, de la conception du produit jusqu'à sa livraison au
client. Elle englobe :
• La planification: Déterminer les quantités à produire, les
délais de fabrication, les ressources nécessaires
(matérielles, humaines).
• L'ordonnancement: Séquencer les opérations de
production, affecter les ressources aux tâches.
• Le suivi: Contrôler l'avancement de la production,
comparer les résultats aux prévisions, ajuster si nécessaire.
 2-Définitions : SP – GP – GPAO (2)
Systèmes de production (SP)
Un système de production est un ensemble organisé de
ressources (matérielles, humaines, informationnelles) qui
transforme des intrants (matières premières, énergie) en
produits finis. Il peut être :
• Continu: Production en flux continu (ex : industrie
chimique).
• Discontinu: Production par lots ou à l'unité (ex : industrie
automobile).
• À flux poussé: La production est lancée en fonction d'un
prévisionnel.
• À flux tiré: La production est déclenchée par une demande
client (ex : juste-à-temps).
 2-Définitions : SP – GP – GPAO (3)
GPAO (Gestion de Production Assistée par Ordinateur)
• La GPAO est un logiciel qui permet d'automatiser et d'optimiser les
tâches de gestion de production. Elle offre des fonctionnalités telles
que :
• La gestion des données de base: Articles, nomenclatures, gammes
d'opérations.
• La planification des besoins: Calcul des quantités à produire en
fonction de la demande.
• L'ordonnancement de la production: Création et suivi des ordres
de fabrication.
• Le suivi des stocks: Gestion des niveaux de stock, déclenchement
des approvisionnements.
• Le contrôle de la qualité: Enregistrement et analyse des résultats
de contrôle.
 2-Définitions : SP – GP – GPAO (4)
2.1. Vision automaticienne :
1. Système de Production
transformer un ensemble de matières premières ou de
composants semi-finis en produits finis
2. Gestion de Production
assurer l'organisation du système de production afin de
fabriquer les produits en quantités et temps voulus
compte tenu des moyens (humains ou technologiques)
disponibles
3. Gestion de Production Assistée par Ordinateur : GPAO
 Vision automaticienne

• Avantage de la vision automaticienne : vision synthétique

• Inconvénient : masquage des activités non orientées fabrication (étude
de marché, conception, recherche, ...)
 Vision automaticienne
Le lien entre ces 3 concepts
La GPAO est un outil au service de la gestion de production. Elle permet
de gérer de manière efficace et efficiente les systèmes de production.
En centralisant les informations et en automatisant les calculs, la GPAO
contribue à :
• Réduire les délais de fabrication.
• Optimiser l'utilisation des ressources.
• Améliorer la qualité des produits.
• Accroître la réactivité face aux demandes clients.

En résumé, la gestion de production est une discipline qui vise à

optimiser les processus de fabrication. Les systèmes de production
sont les structures au sein desquelles cette production se déroule.
La GPAO est l'outil informatique qui assiste les entreprises dans
leur gestion de production.
2.2. Vision systémique d'un SP
 Vision systémique : Quatre grandes activités de la GP

Gestion des données techniques

– description des produits et des familles de produits
(nomenclatures)
– description des processus de réalisation (gammes)
Gestion des données commerciales
recevoir les commandes et établir les calendriers de livraison
souhaités
Gestion des matières
– assurer l'approvisionnement en matières premières ou
composants
– assurer le stockage de produits fabriqués
Gestion du travail
organiser dans le temps la réalisation des tâches en leur attribuant
les ressources nécessaires. Prend en compte les données
techniques et commerciales et celles du suivi de fabrication
(quantités déjà fabriquées, état des ressources...).
 Vision systémique du système de production
La vision systémique du système de production
consiste à analyser l'ensemble des éléments et
interactions qui composent un système de
production, plutôt que de se concentrer
uniquement sur des aspects isolés. Cela implique
une compréhension approfondie des flux de
matière, d'information et d'énergie, ainsi que des
relations entre les différents sous-systèmes.
En adoptant cette vision systémique, les entreprises
peuvent améliorer leur réactivité, leur efficacité
et leur durabilité, tout en s'adaptant mieux aux
évolutions du marché.
 Vision systémique du système de production
Principaux éléments d'une vision systémique :
• Interconnexion des éléments : Chaque composant (machines,
ressources humaines, matériaux, etc.) est lié aux autres. Les
décisions prises dans un domaine peuvent affecter l'ensemble du
système.
• Flux : Analyse des flux de produits, d'informations et de décisions.
L'optimisation de ces flux est cruciale pour l'efficacité du système.
• Feedback : Intégration des mécanismes de rétroaction pour ajuster
le fonctionnement du système en fonction des performances et des
résultats obtenus.
• Adaptabilité : Le système doit pouvoir s'ajuster aux changements
de la demande, des technologies et des contraintes externes.
• Performance globale : Évaluation de la performance non seulement
en termes de coûts et de délais, mais aussi de qualité, de flexibilité
et d'impact environnemental.
 Vision systémique du système de production
Avantages d'une approche systémique :
• Optimisation intégrée : Améliore l'efficacité globale plutôt que des
performances partielles.
• Prévention des silos : Favorise la collaboration entre les différents
départements.
• Innovation : Facilite l'identification de nouvelles opportunités d'amélioration
et d'innovation.
Application pratique :
Pour mettre en œuvre une vision systémique dans un système de production, il
est crucial de :
• Cartographier le système : Identifier et représenter les interactions entre les
différents composants.
• Analyser les processus : Évaluer les performances actuelles et les goulots
d'étranglement.
• Mettre en place des indicateurs : Suivre les performances sur différents
aspects (efficacité, qualité, délais).
• Encourager la culture de l'amélioration continue : Impliquer toutes les parties
prenantes dans le processus d'optimisation.
 2.3. Trois sous-systèmes dans un SP
Système physique
– éléments directement impliqués dans le processus de
fabrication
– soumis aux perturbations émanant de l'environnement
Système décisionnel
– gestion des activités du système physique
– prise en compte des contraintes environnementales
– besoin de réactivité
Système informationnel
– assurer les liens système physique-système décisionnel et
système décisionnel-environnement
– besoin de réactivité
 2.4. Flexibilité dans les entreprises
1. Flexibilité
– capacité d'un système industriel à créer ou gérer la variété, afin
de s'adapter aux changements de l'environnement, internes
(pannes machines, absences de personnel...) ou externes
(commandes urgentes, retard d'approvisionnements...), tout en
maintenant son équilibre
– moyen pour une meilleure réactivité industrielle
2. Flexibilité vs. Réactivité
– flexibilité liée au nombre de choix possibles en réponse à une
perturbation
– réactivité = processus de recherche de solution à la perturbation
3. Apparition d'aléas
– pré-activité : préparation à un changement prévisible
– pro-activité : action en vue de provoquer un changement
souhaité
 3. Relation de la GP avec les différentes
fonctions de l'entreprise (1)

La gestion de la production (GP) est étroitement liée aux

différentes fonctions d'une entreprise, et cette interaction est
essentielle pour assurer une performance globale optimale. Voici
un aperçu des relations clés entre la GP et les autres fonctions :
1. Ressources Humaines (RH)
2. Marketing
3. Finance
4. Achats/Approvisionnement
5. Recherche et Développement (R&D)
6. Logistique
 3. Relation de la GP avec les différentes
fonctions de l'entreprise (2)

1. Ressources Humaines (RH)

• Recrutement et formation : La GP nécessite une main-d'œuvre
qualifiée. Les RH doivent recruter, former et gérer le personnel pour
répondre aux besoins de production.
• Gestion des compétences : Collaboration pour développer les
compétences nécessaires aux employés, en fonction des évolutions
technologiques et des méthodes de production.

2. Marketing
• Prévisions de la demande : Les équipes de marketing fournissent
des informations sur la demande, ce qui aide la GP à planifier la
production et à éviter les surstocks ou les ruptures.
• Nouveaux produits : La GP doit collaborer avec le marketing lors du
développement de nouveaux produits pour s'assurer que la
production peut répondre aux exigences de qualité et de quantité.
 3. Relation de la GP avec les différentes
fonctions de l'entreprise (3)

3. Finance
• Budgétisation : La GP doit travailler avec le service financier pour
établir des budgets liés à la production, y compris les coûts des
matières premières et de la main-d'œuvre.
• Analyse des coûts : La GP fournit des données sur les coûts de
production, permettant à la finance d'évaluer la rentabilité et
d'identifier des économies potentielles.

4. Achats/Approvisionnement
• Gestion des stocks : La GP collabore avec le service des achats pour
garantir que les matériaux nécessaires sont disponibles en quantité
suffisante et au bon moment.
• Sélection des fournisseurs : La qualité et la fiabilité des fournisseurs
ont un impact direct sur la production, nécessitant une
coordination étroite.
 3. Relation de la GP avec les différentes
fonctions de l'entreprise (4)

5. Recherche et Développement (R&D)

• Innovation produit : La GP doit être impliquée dès le début dans le
développement de nouveaux produits pour s'assurer que ceux-ci
sont manufacturables.
• Amélioration des procédés : Les équipes de GP collaborent avec
R&D pour introduire des technologies ou des méthodes de
production innovantes.

6. Logistique
• Flux de matériaux : La GP dépend d'une logistique efficace pour
gérer l'approvisionnement en matières premières et la distribution
des produits finis.
• Planification de la production : La GP et la logistique doivent
synchroniser leurs efforts pour optimiser le calendrier de
production et réduire les coûts de stockage.
 3. Relation de la GP avec les différentes
fonctions de l'entreprise (5)

Conclusion
La gestion de la production est au cœur de l'entreprise et
interagit avec toutes les fonctions pour assurer une synergie
optimale. Une communication fluide et une collaboration
entre ces départements sont essentielles pour améliorer
l'efficacité, la qualité et la satisfaction client. En intégrant
les perspectives et les besoins de chaque fonction,
l'entreprise peut atteindre ses objectifs stratégiques plus
efficacement.
 4. La gestion d'activités
• Activité = action d'un moyen sociotechnique, d'une entreprise

• Gestion d'activités = organiser la programmation d'un ensemble

d'activités sous contraintes de temps et de ressources

• Applications
– planification des flux
– ordonnancement de tâches / affectation de ressources
– gestion de ressources…

• Traitement
– méthodes stochastiques vs. déterministes
– méthodes exactes vs. approchées
– approches par contraintes
 Gestion d'activités : approche multi-niveaux

• volume et hétérogénéité des objectifs

• approche globale inadaptée (trop complexe)

⇒ distribution en plusieurs centres de décision
possédant une abstraction et une hiérarchie distinctes

• classification des décisions dans une structure à 3

niveaux qui diffèrent par :
– l'horizon de décision
– le niveau de compétence hiérarchique
– l'agrégation de la décision
 Niveaux de décision en planification
• planification à long terme (décisions stratégiques) :
– définit la stratégie générale ou les macrostructures (étude de marché,
investissements, campagne publicitaire)
– horizon de ∼ 1 à 5 ans

• planification à moyen terme (décisions tactiques)

– établissement d'un plan de production (définition des taux de production pour
chaque famille de produits)
– organisation des moyens
– horizon de ∼ 1 mois à 1 an

• planification à court terme (décisions opérationnelles)

– définit des ordonnancements détaillés (objets terminaux et ressources
individualisées)
– horizon de ∼ 1 jour à 1 semaine

• micro-planification (conduite)
– temps réel
Structures organisationnelles en GP (1)
 Structures organisationnelles en GP (2)

Pour mieux comprendre l'organisation

hiérarchique fonctionnelle de GP, il serait utile de
décrire les niveaux stratégique, tactique et
opérationnel.
• Le niveau stratégique détermine la vision à long
terme,
• le niveau tactique élabore des plans pour
atteindre ces objectifs,
• et le niveau opérationnel gère les activités
quotidiennes.
Structures organisationnelles en GP (3)
 Structures organisationnelles en GP (4)
Organisation matricielle Projet/Métier

L'organisation matricielle Projet/Métier est un modèle qui combine la

gestion par projets avec la structure fonctionnelle traditionnelle. Dans
ce système, les employés peuvent avoir des responsabilités à la fois au
sein de leur fonction (métier) et dans des projets spécifiques. Voici
quelques points clés :

Caractéristiques
• Double hiérarchie : Les employés reportent à la fois à un manager
fonctionnel (métier) et à un chef de projet.
• Flexibilité : Permet une allocation dynamique des ressources,
favorisant l'adaptabilité aux priorités changeantes.
• Collaboration interdisciplinaire : Encourage la coopération entre
différentes fonctions pour atteindre les objectifs du projet.
 Structures organisationnelles en GP (5)
Organisation matricielle Projet/Métier
Avantages
• Optimisation des ressources : Les compétences des employés peuvent
être utilisées sur plusieurs projets, maximisant l'efficacité.
• Réactivité : Permet une meilleure réactivité face aux besoins du marché et
aux exigences des clients.

Innovation : Favorise le partage d'idées et d'expertises entre départements.

• Inconvénients
• Conflits d'autorité : Les employés peuvent se retrouver tiraillés entre les
demandes de leur manager fonctionnel et celles du chef de projet.
• Complexité de gestion : La coordination entre les différentes équipes peut
être plus difficile à gérer.
• Ambiguïté des rôles : Les responsabilités peuvent être floues, entraînant
des malentendus.
 Structures organisationnelles en GP (6)

Organisation matricielle Projet/Métier

Conclusion
L'organisation matricielle projet/métier est
efficace pour des environnements dynamiques
nécessitant innovation et collaboration.
Toutefois, pour en maximiser les bénéfices, une
communication claire et une définition précise
des rôles sont essentielles.
 5. Typologie des SP (1)
1- En fonction de l'organisation des ressources
– production continue : produit ne peut attendre qu'une ressource se libère (ex :
industries de process – sidérurgie, pétrochimie, chimie lourde, pharmacie,
agroalimentaire…)

– production de masse : produits quasi-identiques, en grande quantité, moyens

de production spécialisés et organisés afin d'optimiser le cycle de production
(ex : industrie automobile...)

– production en petite et moyenne séries : diversité forte des produits, type de

demande (personnalisé) prohibe équipement spécialisé ⇒ ressources
polyvalentes, lancement par lot afin de minimiser les coûts liés a une
campagne de fabrication (ex : industries de sous-traitance : équipementiers,
service…)

– production unitaire (gestion de projet) : production en très faible quantité, cycle

de production élevé, nombreuses ressources (ex : industrie aéronautique,
spatial, BTP, …)
 Typologie des SP (2)
Organisation en ligne de production

– ordre de passage sur les postes de travail toujours

identique (flow shop)

– importance de la fiabilité du matériel, la panne d'une

machine provoquant l'arrêt de la chaîne ⇒
prépondérance de la maintenance

– équilibrage de la chaîne afin que le produit passe un

temps aussi constant que possible sur chaque poste.
But : flux rythmé des produits sans accumulation d'en-
cours ni perte de temps.
 Typologie des SP (3)
Organisation en ateliers
– main d‘œuvre qualifiée et équipements polyvalents
– importance de la gestion des approvisionnements –
coûts de manutention importants
– diminution des coûts
• optimisation de la localisation relative des centres de
production : agencement de l'espace
• technologie de groupe : constitution de "sous-usines"
basée sur des considérations techniques
– multiplicité des routes entre postes de travail ⇒
prépondérance de la problématique
d'ordonnancement
 Typologie des SP (4)
Organisation de type série unitaire
– mobilisation de toutes les ressources de l'entreprise pour
la réalisation d'un projet, sur une assez longue période
– "survie" des entreprises réalisée par la gestion en
parallèle de plusieurs projets, à des stades différents
d'avancement
– personnel qualifié exécute des tâches à caractère non
répétitif
– équipements polyvalents
– problème des stocks secondaire (produit fini non
stockable et approvisionnements spécifiques au projet)
– problèmes majeurs : respect des délais et maîtrise des
coûts
– rôle essentiel de l'ordonnancement
 Typologie des SP (5)
2- En fonction du pilotage de la production

– production à la commande : déclenchée par la

commande ferme d'un client – grande variété de
produits, demande aléatoire
– production pour stock : déclenchée par anticipation
d'une demande solvable – éventail des produits
restreint, demande importante et prévisible
– production mixte : fabrication sur stocks et à la
commande
– production à flux tendus (Juste-à-temps): ne produire
qu'en fonction des besoins.