SSPICE IT!

– Programme de formation aux compé-

tences en durabilité pour les opérateurs et entrepre-
neurs internationaux de la restauration à travers une
formation intégrée

Le projet SSPICE IT! est cofinancé par la Commission européenne dans le cadre du
programme Erasmus+.

Le contenu de cette publication reflète uniquement le point de vue du consortium informatique

SSPICE, et la Commission n'est pas responsable de l'utilisation qui pourrait être faite des infor-
mations qu'elle contient.
 Module n°05

DOMAINE
THÉMATIQUE Un modèle d’entreprise durable

SOUS-
DOMAINE DE Entreprenariat
REFERENCE

HEURES 15

OBJECTIFS D'APPRENTISSAGE

1. Adopter des pratiques durables dans son travail : Comprendre l’importance

d’adopter des pratiques durables dans leurs fonctions et intégrer les principes de
durabilité dans leurs activités professionnelles.
2. Identifier les pratiques cohérentes avec la gestion durable des déchets :
Identifier et mettre en œuvre des pratiques qui s’alignent sur la gestion durable
des déchets pour réduire les déchets et promouvoir une utilisation efficace des
ressources.
3. Identifier les besoins et les défis d'un modèle d'entreprise durable : Réali-
ser des études de marché complètes et identifier les besoins environnementaux et
sociaux pour éclairer le développement d’un modèle commercial durable.
4. Développer plusieurs idées et opportunités pour créer de la valeur : Explo-
rer et expérimenter des approches innovantes pour développer de multiples idées
et opportunités pour un modèle d’affaires durable qui crée de la valeur à la fois
pour l’entreprise et ses parties prenantes.
5. Explorer et expérimenter des approches innovantes : Adoptez des approches
innovantes pour relever les défis de la durabilité et découvrez des solutions créa-
tives pour des pratiques commerciales durables.
6. Visualisez les scénarios futurs pour guider vos efforts et vos actions : En-
visagez des scénarios futurs qui s’alignent sur les objectifs de durabilité sociale,
culturelle et économique à long terme, et utilisez la planification de scénarios pour
la prise de décision dans un contexte commercial durable.
7. Réfléchir à la durabilité des objectifs et des actions sociales, culturelles et
économiques à long terme : Réfléchir à leurs objectifs et actions sociaux, cultu-
rels et économiques durables à long terme et adopter un comportement respon-
sable pour contribuer aux efforts de durabilité.
8. Agir de manière responsable : Prendre des décisions éthiques et agir de ma-
nière responsable dans un contexte commercial durable, en alignant les actions

2
 sur les objectifs de durabilité.
9. Identifier et évaluer les forces et les faiblesses individuelles et collectives
: Évaluer les forces individuelles et collectives dans leur contribution aux pratiques
durables et identifier les opportunités d’amélioration continue de manière collabo-
rative et axée sur l’équipe.

En atteignant ces objectifs d’apprentissage, les apprenants développeront les compé-

tences nécessaires pour identifier les besoins et les défis, imaginer des idées innovantes
et concevoir un modèle d’entreprise durable qui favorise la responsabilité environnemen-
tale et sociale tout en créant de la valeur à long terme pour leur organisation et ses parties
prenantes.

ACTIVITÉS D'APPRENTISSAGE

Théorique Pratique

▪ Manuel de l'étudiant ▪ Activité de groupe

3
 CONTENU

CHAPITRE 1 : INTRODUCTION AUX MODÈLES ÉCONOMIQUES DURABLES .......................................... 5

1.1. Qu'est-ce qu'un modèle d'affaires ? ............................................................................................................... 6

1.2. Qu’est-ce qui rend un modèle d’affaires durable ?......................................................................................... 6

CHAPITRE 2 : ÉTUDE DE MARCHÉ POUR DES OPPORTUNITÉS COMMERCIALES DURABLES .................. 8

2.1. Réalisation d'études de marché : ................................................................................................................... 8

2.2. Quelles pourraient être ces questions ? ......................................................................................................... 8

Exercice 1 : Questions d'évaluation (pratiques durables et identification des besoins)..............................................11

CHAPITRE 3 : COMPRENDRE LE LIEN ENTRE UN MODÈLE D’ENTREPRISE ET UNE STRATÉGIE ............. 12

3.1 Quels sont les objectifs ?...............................................................................................................................12

3.2 Qu'est-ce que la stratégie ? ...........................................................................................................................12

3.3 Stratégies et modèles d'affaires ....................................................................................................................12

3.4 Développer une proposition de valeur durable .............................................................................................13

CHAPITRE 4 : GESTION DE L'INNOVATION ET DU DÉVELOPPEMENT D'IDÉES CRÉATIVES ................... 17

4.1 Commencer avec la méthodologie Lean ........................................................................................................17

4.2 Comment être créatif en matière de développement durable ......................................................................17

4.3 Être persévérant dans le brainstorming ........................................................................................................18

4.4 Prendre en compte le consommateur grâce à l'innovation ...........................................................................18

CHAPITRE 5 : VISUALISER L'AVENIR POUR UNE ENTREPRISE DURABLE ............................................. 19

Exercice 2 : Questions d'évaluation (valeur ajoutée et comportement responsable) .................................................23

CHAPITRE 6 : RÉFLÉCHIR SUR DES ACTIONS DURABLES ET UN COMPORTEMENT RESPONSABLE ....... 24

4
6.1 Le phénomène du greenwashing ..................................................................................................................24

6.2 Être responsable envers les communautés locales ........................................................................................25

6.3 Assumer ses responsabilités .........................................................................................................................25

CHAPITRE 7 : ÉVALUATION DES FORCES ET DES FAIBLESSES INDIVIDUELLES ET COLLECTIVES............ 26

7.1 Comprendre l’importance du travail d’équipe ..............................................................................................26

7.2 Surmonter ses faiblesses et adopter l’amélioration continue: ......................................................................26

Exercice 3 : Questions d'évaluation (réflexion et prise de décision éthique) ..............................................................27

ÉTUDE DE CAS – RESTAURANT DELTA ............................................................................................. 28

TÂCHE FINALE : IDENTIFICATION DES BESOINS ET CONCEPTION D'UN MODÈLE ÉCONOMIQUE

DURABLE DANS LE SECTEUR DE LA RESTAURATION ......................................................................... 30

Module 5 de la tâche finale : Identification des besoins et conception d'un modèle économique durable dans le
secteur de la restauration..........................................................................................................................................30

SUPPLÉMENTS ............................................................................................................................... 31

1. Lectures complémentaires ................................................................................................................................31

2. Bibliographie .....................................................................................................................................................31

Chapitre 1 : Introduction aux modèles économiques du-

rables

Cette section sert d'introduction pour permettre à l'apprenant de comprendre

et de considérer les raisons derrière l'exploration de la conception de modèles
d'affaires, en fonction des besoins identifiés sur un marché et dans le contexte
du marketing et du développement durable.

5
À une époque marquée par des préoccupations environnementales croissantes et une
prise de conscience croissante des ressources limitées de notre planète, un changement
radical est en cours dans le paysage des affaires et dans la communication des nou-
veaux besoins et défis. Afin de relever ce défi de manière adéquate, il convient d'explo-
rer les concepts qui sous-tendent la conception d'un modèle d'entreprise durable, fondé
sur les principes du marketing, de la réflexion stratégique et des évaluations continues.

Chiffre1: [Link]
wine-bottles-on-top-of-brown-wooden-table-1243337/

1.1. Qu'est-ce qu'un modèle d'affaires ?

Selon Timmers (1998, p. 4), un modèle économique se compose de trois éléments :

a. Une architecture pour les flux de produits, de services et d’informations, incluant

une description des différents acteurs commerciaux et de leurs rôles.

b. Une description des avantages potentiels pour les différents acteurs commerciaux

c. Une description des sources de revenus

1.2. Qu’est-ce qui rend un modèle d’affaires durable ?

Comme le montre la définition ci-dessus, le degré d’engagement des entreprises en
faveur du développement durable est influencé par un nombre relativement important
de variables. La prise de conscience sociétale et environnementale croissante a catalysé
la création de modèles d’entreprise durables (SBM). Bien entendu, ces modèles sont
basés sur la compréhension existante des modèles d’entreprise standard. Si nous de-
vions adopter les définitions utilisées précédemment, un modèle d’entreprise durable
comprend :

a. Une architecture pour un produit vert, un service et des flux d’informations du-
rables, incluant une description des différentes parties prenantes et de leurs
rôles.

6
 b. Une description des avantages potentiels (à rechercher)/effets négatifs (à éviter)
pour les différents acteurs commerciaux, sociaux et environnementaux.

c. Une description des sources de revenus durables

Au cœur des modèles économiques se trouve l'orchestration de la valeur, c'est-à-dire

la combinaison de la création de produits, de leur distribution et de leur présence sur le
marché. Contrairement à leurs homologues traditionnels, les modèles économiques ne
se limitent pas aux considérations économiques, mais intègrent également la gestion
environnementale et l'intégrité sociale. Il s'agit d'une approche holistique, qui reconnaît
que la trajectoire de réussite des entreprises s'étend au-delà des bilans financiers et
englobe les domaines de l'écologie et de la société.

Vous vous demandez peut-être comment le marketing et la communication sont liés à

la valeur exprimée par un modèle économique. Comme nous le verrons, la valeur peut
être subjective et dépend de votre public cible. Le marketing est le pont entre la valeur
du produit/service et la perception de la valeur par le consommateur. Il est intéressant
de noter qu'un modèle économique peut également être considéré comme une histoire
ou même un toile. Ces deux notions sont compatibles avec la nature narrative du mar-
keting.

7
 CHAPITRE 2 : Étude de marché pour des opportunités commerciales
durables

Dans ce chapitre, les apprenants comprendront l’importance de mener une

étude de marché approfondie pour identifier les opportunités commerciales
durables. Ils découvriront différentes approches de recherche et de collecte de
données pertinentes sur les préférences des consommateurs, les tendances du
marché et les nouvelles demandes et nécessités en matière de durabilité. En
comprenant mieux le marché, les apprenants seront mieux équipés pour iden-
tifier les domaines potentiels de mise en place d’un modèle commercial du-
rable.

2.1. Réalisation d'études de marché :

Créer une entreprise, c’est un peu comme se faire de nouveaux amis. Vous devez être
capable d’en apprendre davantage sur la personne et, dans ce scénario, sur le client.
Ainsi, pour vous faire ces « amis » sur le marché, qui effectueront des transactions avec
votre entreprise de restauration ou de traiteur, vous devez apprendre à les connaître
en les étudiant et en leur posant les bonnes questions.

2.2. Quelles pourraient être ces questions ?

Les paramètres concernant vos clients que vous devriez être intéressé à con-
naître sont les suivants (Small Business Administration des États-Unis, s.d.) :

a. Tout d’abord, vous devrez recueillir des informations démographiques, afin d’être
informé sur les clients et plus particulièrement sur le segment de clientèle que
vous ciblez. Le point d’intérêt de ce segment est l’un des fondamentaux de l’éco-
nomie : la demande. Différents produits, services ou combinaisons de ceux-ci
créent différentes interactions avec les besoins des clients. Il faut se demander
comment la durabilité affecte la demande. Existe-t-il actuellement une demande
plus importante pour les produits verts ?

b. La deuxième question à se poser concerne la taille du marché. Y a-t-il simplement

assez de consommateurs autour de vous pour générer un chiffre d’affaires suffi-
sant ?

8
 c. Il est également important de tenir compte de l'indicateur économique du marché
en question. La fourchette de revenus et le taux d'emploi affectent le pouvoir
d'achat du client, ce qui est important pour décider du type de nourriture que
vous proposez.

d. L'aspect géographique de l'étude de marché est important. En particulier, même

si le marché est vaste, vous devez tenir compte de l'endroit où vivent vos clients
et, par conséquent, de la manière de les atteindre. Par exemple, un restaurant
d'autoroute ne s'appuiera pas sur la distribution par livraison et pourrait attirer
des clients ayant des préférences alimentaires différentes s'il est situé loin des
centres urbains.

e. La logique présentée ci-dessus conduit à l'évaluation du niveau de saturation du

marché. Vous devez tenir compte du nombre d'options similaires ou de substituts
existants et de leur facilité d'accès, voire de leur préférence pour les clients.

f. La vérification de la réalité de toute transaction commerciale est la fixation des

prix. Le calibrage du prix affecte la demande pour un produit, en fonction de la
catégorie à laquelle il est associé. Par exemple, les produits alimentaires de luxe
suivent une logique qui leur est propre en matière de prix et de promesse de
qualité.

g. Enfin, il est important de comprendre les tendances pour savoir dans quelle di-
rection évolue le marché. Les entreprises de restauration concurrentes, par
exemple, procèdent-elles à des changements parce qu'elles y sont contraintes
par la réglementation, ou font-elles des efforts pour innover et capitaliser sur
l'avantage du premier entrant ?

Appliquons ces questions de base à l'étude de marché d'un food truck durable

Informations démographiques

Qui est le plus susceptible d'acheter des plats de votre food truck : les employés de
bureau à la recherche d'un déjeuner ou les étudiants en soirée et la nuit ? Cela a une
incidence sur le prix des menus. Demandez-vous si les clients cibles se soucient des
emballages durables et de l'approvisionnement local en ingrédients.

9
Taille du marché

Comptez les clients potentiels dans votre zone d'activité prévue. Si, par exemple, vos
cibles sont des quartiers d'affaires, combien d'employés de bureau pourraient se trouver
à distance de marche, afin qu'ils puissent avoir le temps de manger pendant leur pause
? Le trafic est-il suffisant pour soutenir l'activité ?

Indicateurs économiques

Recherchez les niveaux de revenus moyens dans les zones concernées. Faut-il servir
des sandwichs gastronomiques à un prix plus élevé ou opter pour des sandwichs
simples, bon marché mais durables ?

Analyse de localisation

Y a-t-il des zones à fort trafic avec un bon accès piétonnier et peut-être un espace de
stationnement ? Vérifiez la réglementation locale sur les endroits où le food truck peut
opérer

Saturation du marché

Y a-t-il des food trucks existants et sont-ils durables ? Leur cuisine est-elle diversifiée
ou sont-ils polyvalents ? S'il y a plusieurs food trucks de tacos végétaliens par exemple,
vous pouvez proposer des gyros à base de plantes à la place.

Stratégie de prix

Comparez les prix des concurrents et ajustez-les en conséquence. Vous pourriez vouloir
être un peu moins cher pour attirer les clients au début, qui seront les juges de votre
saveur unique.

Tendances du marché

Qu'est-ce qui est populaire autour de vous ? Les options végétaliennes sont-elles en
plein essor ? Qu'en est-il des commandes mobiles ? Ces paramètres affectent l'ingénie-
rie de vos menus et votre gamme de services.

Bien que le nombre de paramètres à prendre en compte puisse être écrasant, il est
possible de les gérer en utilisant des méthodes de recherche appropriées. Grâce à la
recherche documentaire, également appelée recherche secondaire, on peut rapidement
trouver des sources bon marché ou disponibles gratuitement. Néanmoins, le contenu
peut également être trop général, en particulier dans le contexte de la restauration
durable pour un certain lieu. Pour cette raison, vous pouvez utiliser l'autre approche,
en menant des recherches sur le terrain ou primaires, en utilisant des techniques telles
que des enquêtes, des questionnaires, des groupes de discussion et des entretiens ap-
profondis. Si vous souhaitez en savoir plus en comparant les sources primaires et se-
condaires, vous pouvez consulter la ressource ici.

10
 Exercice 1 : Questions d'évaluation (pratiques durables et identification
des besoins)

Pré-requis Lecture des chapitres 1 et 2.

Temps 1,5 heures

Outils PC, Smartphone, connexion internet, stylo et papier.

Objectifs 1. Évaluer la compréhension des chapitres précédents.

Instructions

Lignes directrices :
 Cette évaluation comprend des questions et des tâches liées aux objectifs d’ap-
prentissage et aux compétences abordées dans le module.
 Système de points avec le score le plus élevé de 100 points.
 Le score minimum pour réussir est de 60 points.
 Toutes les questions doivent être complétées.

Questions:
1. Expliquez l’importance d’adopter des pratiques durables dans le secteur de la
restauration et donnez un exemple d’une pratique durable que vous avez mise
en œuvre dans votre rôle professionnel ou parmi les meilleures pratiques (20
points).
2. Énumérez trois pratiques de gestion durable des déchets dans le secteur de la
restauration et expliquez leur importance (20 points).
3. Décrivez votre processus de réalisation d’études de marché et d’identification
des besoins environnementaux et sociaux dans le secteur de la restauration
(20 points).
4. Identifiez deux besoins environnementaux clés et deux besoins sociaux clés
dans le secteur de la restauration sur la base de vos recherches (20 points).
5. Identifiez deux besoins sociaux clés dans le secteur de la restauration en fonc-
tion de vos recherches (20 points).

11
 CHAPITRE 3 : Comprendre le lien entre un modèle d’entreprise et une
stratégie

Dans ce chapitre, l'apprenant analysera la relation entre un modèle d'entre-

prise et une stratégie, en identifiant les similitudes et les différences, ce qui
lui permettra de mieux comprendre les deux termes cruciaux individuellement
et en combinaison.

3.1 Quels sont les objectifs ?

Les objectifs sont les cibles qu'une entreprise se fixe et tente d'atteindre. Un objectif
peut être abstrait ou bien défini (IBM Garage Methodology, n.d.). Par exemple, la pro-
tection de l'environnement est un objectif abstrait, bien qu'il reste valable. En revanche,
la protection d'une forêt locale est un exemple de cible définie. Elle possède un péri-
mètre géographique précis, elle est quantifiable (quelle quantité de flore et de faune
pouvez-vous protéger ?) et les moyens pour la protéger sont plus faciles à définir. De
plus, les personnes ont généralement tendance à être plus protectrices envers l'écosys-
tème local avec lequel elles interagissent, car il est spécifique à leur région, ce qui
exprime une forme de solidarité envers leurs sociétés (Leonardsson H. et Habyarimana
J.B., 2022).

3.2 Qu'est-ce que la stratégie ?

La stratégie est l'allocation intelligente des ressources en vue de l'atteinte d'un objectif
(Horwath, 2020). Elle définit la manière dont un objectif sera atteint. Ainsi, si l'objectif
est bien défini, il restreint souvent les moyens pouvant être utilisés pour l'atteindre.
Cela soulève la question suivante : pourquoi fixer des objectifs n'est-il pas synonyme
d'élaborer une stratégie ? La réponse réside dans le fait que, pour un même objectif,
différentes stratégies peuvent être mises en œuvre, permettant des approches créatives
et non conventionnelles lors de l'exécution. Cela signifie qu'un objectif peut être atteint
en utilisant des moyens durables, rendant ainsi une stratégie d'entreprise durable
(Long, 2019).

3.3 Stratégies et modèles d'affaires

Compte tenu de toutes ces informations, comment un modèle d’entreprise se compare-
t-il à une stratégie d’entreprise ? Le modèle d’entreprise ne définit-il pas également la

12
stratégie ? Alors que les modèles d’entreprise constituent une structure interne d’élé-
ments, de liens et de dynamiques, la stratégie est une approche externe de la concur-
rence utilisant les moyens développés grâce aux résultats du modèle d’entreprise. À cet
égard, bien que les deux soient distincts, ils restent néanmoins liés et fonctionnent
ensemble (Slavik et Branislav, 2016). À la lumière de l’observation ci-dessus, un modèle
d’entreprise durable permet de prendre les bonnes décisions pour la mise en œuvre
d’une stratégie durable..

Examinons de plus près le concept de stratégie durable avec l’exemple du food truck.
Une stratégie est durable lorsqu’elle respecte l’environnement et sa responsabilité so-
ciale tout en exerçant ses activités principales et en maintenant, en même temps, une
viabilité financière à long terme.
Le food truck est un cas particulièrement intéressant, car la notion de « communautés
locales » est relative : si vous êtes proche, c’est local – si vous êtes éloigné, c’est «
distant ». Un restaurant classique a une communauté locale bien définie autour de lui
et peut s’approvisionner auprès de fermes locales. Le food truck, en revanche, se dé-
place. Cela signifie que, théoriquement, il peut choisir parmi une variété de communau-
tés régionales.
Allons encore plus loin. Et si le camion pouvait traverser différentes régions en fonction
des ingrédients les plus adaptés à la vente à un moment donné ? Cela signifierait qu’il
pourrait proposer les meilleurs plats de saison dans différentes zones et pendant les
périodes où il est le plus avantageux pour les producteurs locaux de vendre leurs pro-
duits, notamment pour des raisons de stockage. Cet exemple illustre comment une
entreprise peut concevoir sa stratégie durable en s’appuyant sur une caractéristique
centrale de son modèle économique.

3.4 Développer une proposition de valeur durable

Lors du lancement d’un produit sur le marché, l’un des aspects les plus importants est
le développement d’une proposition de valeur réussie. Une proposition de valeur est
une déclaration qui résume ce qu’une marque d’entreprise durable propose et en quoi
elle se différencie de ses concurrents (Harvard Business Review, 2020). De la même
manière, une Proposition de Valeur Durable décrit les bénéfices qu’une entreprise peut

13
apporter à l’environnement et à la société dans son ensemble (Laukkanen et Tura,
2022).

Pour certains, la notion de valeur peut être difficile à formuler en raison de sa simplicité
abstraite. Cela étant dit, il peut être plus facile de la visualiser en utilisant ce que l’on
appelle un Value Proposition Canvas.

La structure du modèle se trouve à l'adresse suivante : [Link]

[Link]/canvas/value-proposition-canvas.

Le Value Proposition Canvas est un cadre visuel composé de Carte de valeur (carré)
et le Profil client (cercle).

Voyons ce que chacun de ces éléments représente avec un petit exemple. Revenons à
notre activité de food truck !

14
Profil client (cercle)
 Emplois pour les clients:
Les tâches ou objectifs que les clients souhaitent atteindre :
o Se procurer des repas pratiques et de bonne qualité pendant les journées
de travail chargées ou les événements.
o Soutenir les entreprises locales et durables pour qu’elles s’alignent sur
leurs valeurs.
o Savourer une cuisine délicieuse qui ne compromet ni la qualité ni la santé
environnementale.
 Problèmes :
Les défis ou problèmes auxquels les clients peuvent être confrontés :
o Options limitées en matière de restauration rapide véritablement du-
rables.
o Culpabilité environnementale due à l’utilisation de plastiques à usage
unique et aux pratiques de gaspillage.
o Avoir du mal à trouver de la nourriture saine, abordable et satisfaisante
sur le pouce.
 Avantages :
Les avantages recherchés par les clients :
o Des repas abordables et respectueux de l’environnement qui conviennent
à leur style de vie chargé.
o Confiance dans les pratiques écologiques par des certifications ou des ef-
forts visibles.
o Une expérience culinaire unique et agréable qui fait du bien à manger et
qui soutient leurs valeurs.

Carte de valeur (carré)

 Produits et services:
Ce que l'entreprise offre :
o Des plats de saison, d'origine locale, qui garantissent la fraîcheur et sou-
tiennent les fermes locales.
o Contenants alimentaires compostables ou réutilisables pour réduire les
déchets.
o Application mobile pour précommandes, abonnements à des repas du-
rables et récompenses.
 Résolution de problèmes :
Comment l'entreprise résout les défis des clients :
o Communication transparente sur les efforts de développement durable,
comme la signalisation ou les mises à jour d'applications.
o Des prix compétitifs en optimisant l’utilisation des aliments et en minimi-
sant le gaspillage.

15
 o En offrant diverses options de menu pour répondre à toutes les préfé-
rences alimentaires, y compris végétaliennes et sans gluten.
 Gagnez de la fidélité :
Comment l'entreprise crée de la valeur ajoutée :
o Un food truck dynamique et écologique attire l’attention et renforce le
message de durabilité.
o Le partenariat avec des fournisseurs locaux garantit le soutien de la com-
munauté et des ingrédients de haute qualité.
o L’organisation d’événements ou d’ateliers sur la durabilité renforce l’en-
gagement communautaire et la fidélité des clients.

Vous souhaitez en savoir plus sur cette toile créative ? Consultez la ressource
vidéo ici!

16
 CHAPITRE 4 : GESTION DE L'INNOVATION ET DU DÉVELOPPEMENT D'IDÉES
CRÉATIVES

Dans ce chapitre, l’apprenant examine comment s’engager dans des processus

susceptibles de générer des idées innovantes ou créatives. La durabilité est en
soi un concept moderne lié au progrès dans le monde des affaires. Récemment,
la durabilité est également perçue comme compatible avec l’approche lean,
puisque la mise en œuvre du lean repose sur la réduction des déchets et l’amé-
lioration de l’efficacité des processus (Khodeir et Othman, 2016).

4.1 Commencer avec la méthodologie Lean

L’approche lean est une tendance commerciale très populaire qui vise à améliorer con-
tinuellement les processus et à réduire les gaspillages. En d’autres termes, le lean con-
siste à créer de la valeur avec moins de ressources, qu’il s’agisse de matériaux ou de
connaissances (Lean Enterprise Institute, n.d.).
Il est pertinent de se référer à la méthodologie lean pour deux raisons :
 D’une part, elle démontre la compatibilité de certaines approches commerciales
existantes avec la durabilité, sans faire directement référence à une transition
écologique. Il n’est pas rationnel pour une entreprise de vouloir produire davan-
tage de déchets, car cela représente une perte de profit.
 D’autre part, elle illustre comment la corrélation entre deux idées peut être à
l’origine de nouveaux éléments créatifs. Dans ce cas précis, il est évident que la
synergie entre la méthodologie lean et les pratiques durables peut engendrer de
nouveaux cadres inspirants.

4.2 Comment être créatif en matière de développement durable

La créativité peut parfois sembler fonctionner de manière mystérieuse. Toutefois, cer-
taines bonnes pratiques permettent de générer de nouvelles idées. Vous êtes-vous déjà
demandé si certaines anecdotes humoristiques ou apparemment aléatoires sur l’émer-
gence d’idées entrepreneuriales pouvaient être expliquées de manière plus rationnelle
?

Par exemple, l’expérience des entrepreneurs ou des personnes impliquées dans les ac-
tivités commerciales est un facteur déterminant dans leur manière de réagir à certains
stimuli. Un accident en cuisine pourrait ne rien signifier pour un médecin ou un ingé-
nieur. En revanche, un chef observera la situation sous un autre angle et pourra associer
un besoin à une solution innovante. L’observation constante des situations quotidiennes

17
dans les restaurants et les établissements de restauration à travers le prisme du lean
et de la durabilité peut ainsi conduire à des améliorations inattendues et à des change-
ments innovants.

Source : [Link]

4.3 Être persévérant dans le brainstorming

Le brainstorming est également essentiel dans le processus de pensée innovante. En
partageant des idées, des expériences et des connaissances, celles des autres peuvent
devenir des stimuli pour une nouvelle approche collective et innovante face à une pro-
blématique. Cependant, ne soyez pas découragé si aucune idée nouvelle n’émerge im-
médiatement des discussions collectives. Dans votre quotidien, vous est-il déjà arrivé
de trouver un problème insoluble, puis de le résoudre le lendemain après avoir pris du
repos ? L’innovation demande de la patience et un certain espace pour que les idées
créatives puissent mûrir. Il ne faut donc en aucun cas abandonner le brainstorming sous
prétexte qu’aucun résultat immédiat n’est obtenu !

4.4 Prendre en compte le consommateur grâce à l'innovation

Les consommateurs ont souvent une préférence pour les goûts et les expériences fami-
liers, tout comme ils se tournent naturellement vers les séries télévisées ou la musique
auxquelles ils sont habitués. Cette préférence instinctive est un facteur clé à prendre en
compte lors de l’introduction d’innovations, qu’elles concernent des processus ou des
produits. Toute modification, comme un changement de goût ou de texture dans l’ali-
mentation, peut entraîner des réactions négatives et potentiellement une diminution de
la demande.

Cependant, les entreprises doivent maintenir un dialogue constant avec leurs clients
afin de leur expliquer clairement chaque changement. Par exemple, si certains consom-
mateurs résistent au passage des pailles en plastique aux alternatives écologiques, une
communication efficace à travers le marketing et la sensibilisation des employés peut
rendre ces changements plus acceptables.

18
De plus, les entreprises peuvent s’appuyer sur les sciences comportementales pour
rendre ces changements plus attractifs. Par exemple, les restaurants peuvent intégrer
des programmes de fidélité encourageant les choix alimentaires durables, comme une
offre du type : « Achetez trois repas à faible empreinte carbone et recevez le quatrième
gratuitement ! »

Vous souhaitez en savoir plus sur certains modèles comportementaux ? Vous pouvez
commencer par quelques biais comportementaux très intéressants, sur lesquels vous
pouvez lire ici! Est-ce qu’ils vous semblent familiers ?

CHAPITRE 5 : Visualiser l'avenir pour une entreprise durable

Ce chapitre se concentre sur l’anticipation de scénarios futurs qui s’alignent

avec des objectifs sociaux, culturels et économiques durables à long terme.
Les apprenants comprendront l’importance de la prospective pour orienter les
efforts et les actions vers un avenir durable. En visualisant des scénarios fu-
turs, ils pourront définir des objectifs de durabilité à long terme et prendre des
décisions éclairées qui soutiennent ces ambitions.

Planification de scénarios pour la prise de décision :

Planification de scénarios : La planification de scénarios est un outil précieux qui aide
à anticiper et à se préparer à divers résultats futurs. De nombreux professionnels et
scientifiques soutiennent qu’il est vain de faire des prévisions, car il est extrêmement
difficile de deviner ce que l’avenir réserve. Cependant, plutôt que de simples prédictions,
les scénarios ressemblent davantage à des récits qui décrivent comment une situation
peut évoluer de différentes manières (Ekinci, n.d.).

Le meilleur scénario est celui où l’entreprise prospère financièrement tout en ayant un

impact environnemental positif. À l’inverse, le pire scénario est celui où une entreprise
échoue en raison d’une mauvaise gestion financière de son activité verte.

19
Il est important de noter que les scénarios peuvent s’appliquer à différents niveaux ou
échelles. Certains événements attirent tellement l’attention des décideurs qu’ils peuvent
ne prendre en compte qu’un nombre limité de facteurs immédiats, réduisant ainsi la
diversité des scénarios envisagés. Ce phénomène est connu sous le nom de biais de
disponibilité, et vous pouvez en apprendre davantage à ce sujet ici!

Voyons comment les scénarios pourraient fonctionner pour notre food truck
préféré ! Le meilleur scénario serait de réussir à devenir un modèle zéro déchet.
L'entreprise prospère en vendant des aliments réconfortants à base de plantes d'origine
locale dans des emballages compostables. Les partenariats solides qu'elle a cultivés
avec des fermes biologiques locales contribuent à établir un flux continu et il existe une
clientèle locale qui incorpore fréquemment les plats du camion dans ses repas. Cela
inspire la concurrence avec davantage d'entreprises alimentaires désireuses d'adopter
ce modèle durable.

Le scénario intermédiaire Le food truck serait confronté périodiquement à des per-

turbations de la chaîne d'approvisionnement en raison de la disponibilité saisonnière
des ingrédients locaux et de l'activité des fournisseurs locaux. Parfois, le food truck
contourne le principe zéro déchet en s'approvisionnant en ingrédients dans des régions
éloignées au climat plus favorable pendant les mois d'hiver. À mesure que de nouveaux
concurrents entrent sur le marché, la croissance ralentit.

Dans le pire des cas, la hausse des prix des aliments et la réglementation pèsent sur
le modèle économique. Malgré l'existence de valeurs environnementales, les prix né-
cessairement plus élevés pour maintenir des pratiques durables font fuir les clients sen-
sibles aux prix. Les autres food trucks qui sont apparus comme concurrents sont con-
frontés aux mêmes problèmes et font progressivement des compromis sur les principes
environnementaux.

Avez-vous remarqué que dans les trois scénarios, la concurrence ressemble

davantage à une évolution progressive de ce qui pourrait mal se passer ?C'est
une chose importante à garder à l'esprit : même si vous vivez actuellement une bonne
situation, il y a toujours de la place pour que quelque chose se passe mal.

20
Que feriez-vous pour éviter le pire ? Préféreriez-vous vous concentrer sur la
chaîne d'approvisionnement ou sur le comportement des consommateurs ?

Parlons maintenant d’un élément en lien avec la mémoire. Le biais de disponibilité

met en évidence l'importance du brainstorming, des listes, des protocoles et des pro-
cédures, car ils font émerger les facteurs collectifs et institutionnels dans la prise de
décision. Ces éléments créent également un pont d’expertise et permettent une com-
préhension globale de l’entreprise, y compris sur des aspects techniques.

Pour relier tous ces éléments, il est tout aussi essentiel d’être conscient des dynamiques
systémiques socio-politiques et économiques, des tendances du secteur et du compor-
tement des concurrents. Une bonne exploitation et analyse de ces informations sont
indispensables pour la planification des scénarios. Le résultat de cette planification doit
être plausible, cohérent avec l’organisation et convaincant, tout en étant suffi-
samment unique pour être utile dans l’élaboration d’une stratégie.

L’amélioration du processus de planification de scénarios devient plus concrète grâce à

l'utilisation de divers outils et techniques. Parmi ces aides précieuses, on retrouve l’Ana-
lyse PESTEL, un cadre conçu pour examiner les facteurs politiques, économiques,
sociaux, technologiques, environnementaux et légaux susceptibles d’influencer
l’entreprise ainsi que la question ou l’enjeu central étudié.

Source: [Link]

21
Un autre cadre influent à prendre en compte est l’Analyse SWOT, qui propose une
approche structurée pour évaluer les forces, les faiblesses, les opportunités et les me-
naces qu’une entreprise peut rencontrer dans chaque scénario.

Source:[Link]

Pour générer et visualiser des scénarios, la matrice de scénario apparaît comme

un outil supplémentaire utile. Cet outil permet de représenter graphiquement deux
des facteurs ou incertitudes les plus cruciaux et les plus incertains sur une matrice
deux par deux, contribuant ainsi à créer une image plus claire.

22
 Source:[Link]

Les techniques susmentionnées nécessitent beaucoup de temps et de ressources hu-

maines pour être exécutées efficacement. De plus, l'intégration d'un logiciel de planifi-
cation de scénarios dans le processus s'avère très avantageuse. Réduire considérable-
ment le cycle de planification tout en préservant l'exactitude des données. Tout plan
doit être étayé par des preuves plutôt que par une simple intuition ou des suppositions.

Exercice 2 : Questions d'évaluation (valeur ajoutée et comportement res-

ponsable)

Pré-requis Lecture des chapitres 3, 4 et 5.

Temps 1,5 heures

Outils PC, Smartphone, connexion internet, stylo et papier.

Objectifs 1. Évaluer la compréhension des chapitres précédents.

Instructions

Lignes directrices :

23
  Cette évaluation comprend des questions et des tâches liées aux objectifs d’ap-
prentissage et aux compétences abordées dans le module.
 Système de points avec le score le plus élevé de 100 points.
 Le score minimum pour réussir est de 60 points.
 Toutes les questions doivent être complétées.

Questions:
1. Donnez un exemple d’un défi ou d’un obstacle réel ou hypothétique que vous
pourriez rencontrer lors de la mise en œuvre de l’une de vos idées de modèle
commercial innovant dans le secteur de la restauration et expliquez comment
vous relèveriez ce défi de manière responsable et durable (20 points).
2. Présentez deux idées innovantes pour un modèle économique durable dans le
secteur de la restauration et expliquez comment elles génèrent de la valeur
ajoutée pour l'entreprise et ses parties prenantes (20 points).
3. Décrivez comment vous comptez expérimenter l’une de ces idées pour évaluer
sa faisabilité (20 points).
4. Imaginez un scénario futur pour le domaine d’intérêt qui s’aligne sur les objec-
tifs de durabilité à long terme (20 points).
5. Expliquez le rôle de la planification de scénarios dans la prise de décision dans
un contexte commercial durable (20 points).

CHAPITRE 6 : RÉFLÉCHIR SUR DES ACTIONS DURABLES ET UN COMPORTE-

MENT RESPONSABLE

Dans ce chapitre, les apprenants seront amenés à réfléchir sur leurs objectifs
et actions à long terme en matière de durabilité sociale, culturelle et écono-
mique. Ils exploreront l'importance d'adopter des comportements respon-
sables dans leur rôle professionnel afin de contribuer aux efforts de durabilité.
En réfléchissant à leurs actions, ils développeront une compréhension plus
profonde de leur rôle dans l’atteinte des objectifs de durabilité et de leurs res-
ponsabilités en tant qu’acteurs du changement positif.

6.1 Le phénomène du greenwashing

24
Le greenwashing se produit lorsqu'un produit ou un service est faussement
ou trompeusement présenté comme bénéfique pour l’environnement. Il s’agit
d’une technique contraire à l’éthique utilisée pour promouvoir ou maintenir des
activités polluantes (NRDC, 2023). Il est essentiel de bien promouvoir un res-
taurant ou une entreprise de restauration durable, et même de mettre l’accent
sur cet engagement écologique. Toutefois, l’objectif de cette communication
axée sur la durabilité doit être un impact réel.

Une manière de se protéger du greenwashing est de recourir aux certifica-

tions. Ces dernières constituent une preuve de l’engagement d’une entreprise
envers la mise en œuvre de pratiques écologiques, validée par un organisme
tiers. De plus, les exigences liées aux certifications environnementales offrent
un excellent cadre de référence pour ajuster et améliorer ses pratiques du-
rables (Zujewski, 2022).

6.2 Être responsable envers les communautés locales

Choisir des fournisseurs locaux peut stimuler collectivement l’activité économique
d’une région et offrir des opportunités d’emploi. Cependant, cela implique également
une responsabilité envers ces mêmes fournisseurs, car toute perturbation de leur acti-
vité économique pourrait avoir un impact négatif disproportionné.

6.3 Assumer ses responsabilités

Dans l’ensemble, les employés et les chefs d’entreprise du secteur de la restauration et
de la restauration collective doivent assumer la responsabilité de leurs comporte-
ments individuels ainsi que de la conduite collective au sein de leur organisation. Il
est plus facile d’adopter un comportement responsable lors d’un événement ou en cui-
sine, car il s’agit d’un espace défini avec des responsabilités claires. Toutefois, il est
aussi facile d’oublier ses engagements en matière de durabilité, car les enjeux sont
globaux et les effets ne sont pas immédiatement visibles. En conséquence, nous avons
souvent tendance à sous-estimer l’impact que nos actions locales peuvent avoir à
l’échelle mondiale.

25
 CHAPITRE 7 : ÉVALUATION DES FORCES ET DES FAIBLESSES INDIVI-
DUELLES ET COLLECTIVES

Dans ce chapitre, l’apprenant découvrira comment évaluer les forces indivi-

duelles et collectives dans la contribution à la durabilité en entreprise. Il pren-
dra conscience de l’importance du travail d’équipe et de la collaboration pour
atteindre les objectifs de durabilité. En identifiant leurs points forts, les appre-
nants pourront exploiter leurs compétences afin d’avoir un impact significatif
sur les initiatives durables. De plus, ils aborderont leurs faiblesses et adopte-
ront une démarche d’amélioration continue afin d’accroître leur contribution
aux efforts de durabilité.

7.1 Comprendre l’importance du travail d’équipe

Chaque poste et chaque entreprise, en particulier dans le secteur de la restauration

et de la restauration collective, exigent des compétences techniques spécifiques
ainsi qu’une expertise adaptée aux exigences du travail. Cependant, lorsqu’on parle
de forces et de faiblesses, il est souvent question de compétences interperson-
nelles (soft skills) qui permettent de gérer diverses situations efficacement.

Le travail d’équipe est une qualité essentielle, en particulier dans les environnements
professionnels où le service client est primordial. D’une part, les situations néces-
sitant la collaboration permettent au personnel de pratiquer l’écoute active et la
communication au sein de l’entreprise. D’autre part, une communication efficace
avec les clients, grâce aux mêmes éléments de collaboration, contribue à créer une
atmosphère accueillante et à améliorer l’expérience client.

En parallèle, le travail d’équipe permet d’établir un standard commun de service,

garantissant une cohérence dans l’expérience client (Macaulay et Cook, 1995).
Dans cette perspective, les attitudes individuelles et collectives sont intercon-
nectées. Les interactions sont souvent individuelles, mais grâce au travail d’équipe,
chaque membre s’accorde sur une manière harmonisée de traiter les clients, la
communauté et l’environnement.

7.2 Surmonter ses faiblesses et adopter l’amélioration continue:

26
Identifier ses faiblesses est une autre approche pour mieux définir ses points forts.
Réfléchissez aux tâches ou aux aspects de votre travail qui vous posent plus de diffi-
cultés ou dans lesquels vous êtes plus enclin à faire des erreurs.

L’amélioration continue est un état d’esprit durable qui repose sur des stratégies
visant à optimiser les aspects problématiques. Il ne s’agit pas nécessairement de
grands changements, mais d’ajustements progressifs qui, à terme, font une ré-
elle différence.

L’association entre faiblesses et amélioration continue repose sur l’idée qu’il ne

faut pas considérer ses faiblesses comme des aspects négatifs en soi. Au contraire,
elles font partie intégrante du processus de développement personnel et profession-
nel. Les identifier et les surmonter constituent une démarche positive de
croissance et d’évolution.

Exercice 3 : Questions d'évaluation (réflexion et prise de décision éthique)

Pré-requis Lecture des chapitres 6 et 7.

Temps 1,5 heures

Outils PC, Smartphone, connexion internet, stylo et papier.

Objectifs 1. Évaluer la compréhension des chapitres précédents.

Instructions

Lignes directrices :
 Cette évaluation comprend des questions et des tâches liées aux objectifs d’ap-
prentissage et aux compétences abordées dans le module.
 Système de points avec le score le plus élevé de 100 points.
 Le score minimum pour réussir est de 60 points.
 Toutes les questions doivent être complétées.

Questions:
1. Réfléchissez à vos objectifs sociaux, culturels et économiques durables à long
terme dans le secteur de la restauration (20 points).
2. Donnez un exemple d’une situation dans laquelle vous devriez faire preuve d’un
comportement responsable pour contribuer aux efforts de développement du-
rable (20 points).
3. Décrivez une décision éthique difficile dans un contexte commercial durable et

27
 expliquez comment vous agiriez de manière responsable (20 points).
4. Évaluer les forces et les faiblesses d’une équipe dans sa collaboration pour at-
teindre les objectifs de durabilité (20 points).
5. Identifier une opportunité d’amélioration continue des efforts collaboratifs
d’une équipe (20 points).

ÉTUDE DE CAS – Restaurant Delta

Une success story grecque est celle du restaurant Delta, situé au Stavros Niarchos
Foundation Cultural Center (SNFCC, 2022). Après seulement un an d’exploitation,
il a obtenu deux étoiles MICHELIN ainsi qu’une étoile verte dans le Guide MI-
CHELIN Athènes 2022.

Cette distinction place Delta parmi les 3 % des restaurants d’élite à l’échelle
mondiale et souligne son engagement en faveur de la gastronomie durable. Le
restaurant adhère pleinement au mouvement zéro déchet, veillant à ce que chaque
ingrédient soit exploité au maximum, de l’entrée au dessert.

28
 Source:[Link]

En tant que premier restaurant d'Athènes à recevoir ces distinctions lors d'une évalua-
tion initiale, Delta incarne l'innovation dans la cuisine grecque.

Bonnes pratiques mises en œuvre par Delta (Guide Michelin, 2023) :

 Philosophie zéro déchet : Chaque morceau de nourriture est utilisé, et le sur-

plus est soit réincorporé dans d'autres plats, soit conservé, soit composté. Adhé-
rant au principe selon lequel rien ne doit être gaspillé, Delta propose également
des menus omnivores et végétaliens en plus de ses offres standard, contribuant
ainsi à réduire l'empreinte écologique.
 Utilisation exclusive de produits locaux : Les fruits, les légumes et même les
fleurs proviennent d'une ferme située à proximité d'Athènes, tandis que les
herbes aromatiques poussent littéralement sur le toit (sur place). Cette norme
s'applique à tous les agriculteurs et jardiniers partenaires.

Contribution à la communauté : Avec un personnel majoritairement grec composé

de talents émergents, Delta met l’accent sur le développement de la créativité locale et
sur le transfert d’une expertise vitale aux générations futures.

29
TÂCHE FINALE : Identification des besoins et conception d'un modèle
économique durable dans le secteur de la restauration

Module 5 de la tâche finale : Identification des besoins et conception d'un

modèle économique durable dans le secteur de la restauration

Pré-requis Module de lecture 5.

Temps 4 heures

Outils PC, Smartphone, connexion internet, stylo et papier.

Objectifs 1. L'objectif de ce projet de fin d'études est d'évaluer la capacité

de l'apprenant à utiliser les informations et les compétences
acquises tout au long du cours pour créer un plan d'affaires
viable pour le secteur de la restauration. L'apprenant identifiera
les besoins, proposera des concepts créatifs et élaborera un
plan directeur pour une stratégie commerciale durable.

Instructions
Parties de la procédure :
1. Etude de marché : Réalisez une brève étude de marché pour identifier au moins
un besoin environnemental et un besoin social clés dans le secteur de la restaura-
tion. Résumez les résultats.
2. Concept innovant pour un modèle économique : Présentez une idée inno-
vante pour un modèle économique de restauration durable. Expliquez comment
elle crée une valeur ajoutée pour l'entreprise et les parties prenantes.
3. Planification de scénarios : Élaborez un scénario futur pour le secteur de la
restauration qui s’aligne sur les objectifs de durabilité à long terme et expliquez
comment la planification de scénarios peut être utilisée dans votre projet.
4. Réflexion et comportement responsable : Réfléchissez à vos objectifs de dé-
veloppement durable et à la manière dont votre plan s’y adapte. Décrivez les pro-
blèmes éthiques liés à votre modèle d’entreprise.
5. Présentation du projet : Présentez brièvement les aspects du projet de l'appre-
nant. Mettez en évidence les idées clés, le concept du modèle d'entreprise et le
plan de mise en œuvre.

30
Évaluation du projet :
Le formateur évaluera le projet en fonction de la qualité et de la faisabilité de la
recherche, de la créativité de l'idée du modèle d'entreprise, de la profondeur de la
réflexion et de la clarté de la présentation. L'évaluation est holistique, sans notes
spécifiques.

Suppléments

1. Lectures complémentaires
 Jeff R. (February 18, 2023). Using a 2x2 matrix to plan your future. LinkedIn. Using a
2x2 matrix to plan your future | LinkedIn
 Magretta J. (May 2002). Why Business Models Matter. Harvard Business Review.
[Link]
 De Bruin (2016). Scanning the Environment: PESTEL Analysis. Business-to-you. Availa-
ble at: [Link]
 Rose H. (n.d.). Availability bias: the tendency to use information that easily comes to
mind. Ness Lab. Availability bias: the tendency to use information that easily comes to
mind ([Link])
 Shewan D. (September 12, 2023). How to Do a SWOT Analysis. WordStream. How to
Do a SWOT Analysis (Examples & Free Template!) ([Link])
 Strategyzer (n.d.). The Business Model Canvas. [Link]
brary/the-business-model-canvas
 The Decision Lab (n.d.). Cognitive Biases. List of Cognitive Biases and Heuristics - The
Decision Lab
 The Value Proposition Canvas (n.d.). Strategyzer. [Link]
vas/value-proposition-canvas
 UNSW Library (n.d.). Primary and Secondary sources. UNSW. [Link]
[Link]/using-the-library/information-resources/primary-and-secondary-
sources

2. Bibliographie
 Lahti T, Wincent J, Parida V. A Definition and Theoretical Review of the Circular Economy,
Value Creation, and Sustainable Business Models: Where Are We Now and Where Should
Research Move in the Future? Sustainability. 2018; 10(8):2799.
[Link]
 Ekinci, U. (n.d.). What are the best tools and techniques for scenario planning in uncertain

31
 times? LinkedIn. [Link]
scenario-planning
 Harvard Business Review (July 28, 2020). How to create an Effective Value Proposition.
Harvard Business School Online. [Link]
proposition
 Howarth R. (September 23, 2020). What is Strategy? Strategic Thinking Institute.
[Link]
 IBM Garage Methodology (n.d.). Define business Objectives.
IBM. [Link]
tive/
 Khodeir L. M., Othman R. (2018). Examining the interaction between lean and sustaina-
bility principles in the management process of AEC industry. Ain Shams Engineering Jour-
nal. Volume 9, Issue 4, Pages 1627-1634. [Link]
 Lean Enterprise Institute (n.d.). What is Lean? [Link]
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 Leonardsson H., Habyarimana J.B., (2022). Local Initiatives: Factors in and Lessons for
Sustainable Development. Swedish Institute of International Affairs.
[Link]
no.-[Link] )
 Long, T.B. (2019). Sustainable Business Strategies. In: Leal Filho, W., Azul, A., Brandli,
L., Özuyar, P., Wall, T. (eds) Decent Work and Economic Growth. Encyclopaedia of the UN
Sustainable Development Goals. Springer, Cham. [Link]
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 Macaulay S., Cook S. (1995). Practical teamwork for customer service. Team Performance
Management. Vol. 1 No. 3, pp. 35-41. [Link]
 Michelin Guide (2023). Athens: two exceptional restaurants promising a sustainable fine
dining experience. [Link]
tional-restaurants-promising-a-sustainable-fine-dining-experience
 Minttu Laukkanen, Nina Tura, (2022). Sustainable value propositions and customer per-
ceived value: Clothing library case. Journal of Cleaner Production. Volume 378, 2022,
134321, ISSN 0959-6526. [Link]
 NRDC (February 9, 2023). What is Greenwashing? What Is Greenwashing? ([Link])
 Slavik, Stefan & Zagorsek, Branislav. (2016). Relationship between Business Strategy
and Business Model Studied in a Sample of Service Companies. Journal of Competitive-
ness. 8. 72-84. 10.7441/joc.2016.04.05.
 SNFC (October 3, 2022). Delta Restaurant was awarded Two Stars and One Green Star
in the 2022 edition of the MICHELIN Guide Athens.
[Link]
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 Timmers, P. (1998). Business models for electronic markets. Electronic Markets, 8(2), p.
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 U.S. Small Business Administration (n.d.). Market research and competitive analysis.
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 Zujewski B. (April 28, 2022). How to Choose the Right Green Business Certification.
Green Business Bureau. [Link]
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32