Séquence 4 : La stratégie d’une organisation
A. La notion de stratégie
La stratégie, initialement concept militaire, est devenue essentielle en gestion
d’entreprise. (développement de G entreprise début XX siècle, la stratégie est
la réponse face à l’essor de la production industrielle).
CHANDLER relie structure et stratégie, affirme que la stratégie conditionne
l’organisation de l’entreprise.
« La stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs à long
terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des
ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs. »
(XX siècle) La stratégie d’entreprise devient une discipline à part entière grâce
à:
• ANSOFF → la matrice produit/marché
permet dans un environnement en mutation, de classifier les différentes stratégies de croissance pour l’entreprise en croisant les produits actuels et
nouveaux avec les marchés actuels et nouveaux.
• PORTER → les 5 Forces
pour évaluer la compétitivité dans un secteur.
La stratégie d’entreprise est une démarche structurée de prise de décision à LT,
intégrant :
- l’analyse de l’environnement
- la gestion de la concurrence
- l’adaptation des ressources (assurer pérennité et performance)
La stratégie définit le positionnement global de l’organisation :
→ économique face à ses partenaires (position sur le marché)
→ social et politique dans la société (valeurs, image, responsabilité,
influence)
→ structurel en interne (organisation, répartition des fonctions)
– Politique : mise en œuvre des moyens indiqués par la stratégie dans
différents domaines.
(politique commerciale, financière)
– Tactique : diriger une action à CT, qui sert à atteindre les objectifs fixés
par la stratégie.
B. Les rôles de la stratégie
1. Réagir aux évolutions de l’environnement
- Opportunités / contraintes
- Incertitude / instabilité
2. Rechercher une compétitivité coût / Hors coût
- Capacité à vendre durablement avec profit en maîtrisant les coûts.
- Intégrer d’autres facteurs : qualité, innovation, flexibilité, services
associés
3. Se développer
4. Obtenir des avantages concurrentiels
- Avantage concurrentiel, selon Michael PORTER, de détenir l’élément
qui différencie fondamentalement l’offre de l’entreprise par rapport à ses
concurrents.
Selon PORTER, il existe 3 grandes formes d’avantage concurrentiel :
→ Leadership en coût
→ Différenciation
→ Focalisation / concentration
Un avantage concurrentiel peut aussi venir de ressources intangibles : image
de marque, savoir-faire, actif incorporel (brevet) …
Niveaux de stratégie :
– Stratégie globale : stratégie d’ensemble, investir ou se retirer
– Stratégie par domaine d’activité (DAS) : définir comment l’entreprise
se positionne face à ses concurrents
– Stratégie fonctionnelle (opérationnelle) (Moyens): différentes
fonctions internes
Stratégie d’ensemble : concerne l’ensemble de l’organisation. Elle définit les
grandes orientations à suivre pour obtenir un avantage concurrentiel durable.
DAS : sous-partie de l’activité qui nécessite une stratégie spécifique.
→ couple produit-marché-technologie homogène
→ chaque DAS vise un segment de marché précis avec une offre adaptée
→ utile pour les grandes entreprises diversifiées
Démarche stratégique : permet de choisir une stratégie adaptée pour
améliorer sa performance en s’appuyant sur ses avantages concurrentiels.
• Diagnostic stratégique : Externe/Interne
• Choix stratégique fondée sur ses A.C. et les compétences distinctives
• Déploiement opérationnel de la stratégie dans l’entreprise
Séquence 5 : Le diagnostic stratégique
Diagnostic stratégique : évaluation globale de la situation d’une entreprise à
un moment donné.
A. Diagnostic externe :
Le macro environnement : éléments extérieurs à l’entreprise
Ce sont des facteurs qui influencent l’entreprise mais que celle-ci peut
difficilement influencer. (PESTEL)
L'analyse PESTEL est un outil d'analyse en stratégie d'entreprise.
L’outil permet d'analyser chaque facteurs en termes de menaces et
d'opportunités pour l’entreprise.
Diagnostic interne :
Le méso environnement
Environnement direct de l’organisation, mais qui se situe au niveau du secteur
d’activité de l’organisation.
Pour PORTER, il existe 5 forces qui déterminent les influences s’exerçant au
sein d'un secteur d’activité.
Le micro environnement
Ce sont tous les partenaires de l’entreprise sur son marché. Ces acteurs ont un
pouvoir d’influence sur l’entreprise mais elle a aussi un pouvoir d’influence sur
eux. Client, fournisseurs, concurrents, salariés, les banques
B. Diagnostic technologique
1. Pourquoi connaître l’environnement technologique ?
Diagnostic technologique : processus par lequel une organisation évalue son
environnement technologique actuel et potentiel.
👉 La technique répond donc à la question : "Comment fait-on ?"
Technique : ensemble des méthodes, savoir-faire, procédés permettant
d’accomplir une tâche donnée.
👉 La technologie répond plutôt à la question : "Avec quoi fait-on ?"
Technologie : outils qui reposent sur des techniques scientifiques et qui
permettent de transformer, d’automatiser ou d’optimiser le travail.
Les technologies de rupture (IA, Big Data, blockchain, etc.) transforment les organisations :
obligent à repenser les stratégies et entraînent un risque d’obsolescence et offrent aussi de
nouvelles opportunités : innovation...
Dans ce contexte, un diagnostic technologique permanent et une veille proactive sont devenus indispensables.
Ils permettent aux entreprises de :
- Identifier les tendances émergentes,
- Évaluer risques et opportunités,
- Anticiper les changements de marché pour rester compétitives et innovantes.
2. Les outils de diagnostic technologiques :
• Trinôme « produit-marché-technologie » :
DUSSAUGE/RAMANANTSOA présence sur le marché / maîtrise de la
technologie / potentiel de développement de l’activité.
• Veille informationnelle et technologique : suivre en permanence
l’évolution du marché et des technologies.
• Cycle de vie d’une technologie : MORIN
Émergence : apparition et invention de la technologie.
Croissance : développement rapide et adoption progressive.
Maturité : diffusion maximale et stabilisation.
Saturation : ralentissement de l’innovation et du développement.
Obsolescence : déclin et remplacement par de nouvelles technologies.
C. Le diagnostic concurrentiel
1. Les forces concurrentiel sur le marché
Le diagnostic doit permettre à l’entreprise de connaître sa position sur
différents segments de marchés de manière à pouvoir gérer plusieurs activités
simultanément, c’est là que les matrices stratégiques interviennent.
5 Forces + 1 → PORTER
1. La menace de nouveaux entrants : la facilité avec laquelle de
nouvelles entreprises peuvent arriver sur le marché.
2. La menace des produits ou services de substitution : les
alternatives qui peuvent remplacer l’offre actuelle.
3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs : leur capacité à
imposer leurs conditions (prix, qualité, etc.).
4. Le pouvoir de négociation des clients : leur influence sur les prix et
la qualité demandée.
5. L’intensité de la concurrence : le niveau de rivalité entre les
entreprises déjà présentes.
6. Puissance politique
2. La position concurrentielle sur les marchés
Plusieurs cabinets Américains ont développé des outils d’analyse stratégique,
appelés diagnostics de portefeuilles d’activités.
Ces outils prennent souvent la forme de matrice, qui permettent de classer
différentes activités d’une entreprise afin d’aider à décider ou investir,
développer ou abandonner.
A. Matrice de référence : Le BCG
Elle sert à analyser le portefeuille d’activités (produits) d’entreprise.
- Part du marché relative (Faible / Forte)
- Taux de croissance du marché
o Vedettes : produits rentables, en forte croissance → à maintenir et
renforce
o Vaches à lait : très rentables mais sur un marché en déclin → à exploiter
pour financer d’autres activités
o Dilemmes : peu rentables mais avec un fort potentiel → l’entreprise doit
choisir : investir ou abandonner
o Poids morts : peu rentables, sans avenir → à abandonner.
B. La matrice ADL
WRIGHT : propose une grille d’analyse qualitative pour évaluer les activités.
- Degré de maturité : cycle de vie
- Position concurrentielle : maîtrise des facteurs clés, répartie en 5
niveaux.
C. La matrice McKinsey
JONES : Grille avec
• Position concurrentielle
• Attrait du secteur
Les matrices stratégiques présentent des limites :
BCG : trop réductrice, considère le marché comme homogène et ne se
base que sur le volume et la part de marché.
ADL et McKinsey : plus qualitatives, mais utilisent des paramètres
difficiles à mesurer.
Les matrices montrent la position actuelle, mais ne prédisent pas les ruptures
technologiques ni les synergies entre activités.
3. Le diagnostic organisationnel
A. L’importance du diagnostic organisationnel
Diagnostic organisationnel : étude des ressources et compétences dont
l’organisation dispose en interne.
B. La méthodologie du diagnostic organisationnel
1. Les ressources
La stratégie d’une entreprise dépend directement du niveau de ressources
disponibles.
RBV (resource-based view) : WERNERFELT / BARNEY : L’avantage
concurrentiel ne dépend pas seulement de la position de l’entreprise sur son
marché, mais aussi de ses ressources et compétences internes.
Ressources : Les moyens dont dispose une organisation sont des éléments de
différenciation et de comparaison avec ses concurrents et partenaires.
PENROSE montre que la diversité de performance des entreprises qui exercent
des activités similaires au sein d’un même environnement provient du fait
qu’elles sont dotées de ressources différentes en adéquation avec leurs
objectifs.
- Les ressources
Définition : les ressources de l’entreprise sont des actifs spécifiques à
l’entreprise qui ne peuvent pas faire l’objet d’échanges sur des
marchés.
Ressources tangibles Ressources humaines : effectif, les métiers…
Ressources physiques et technologiques : le nombre
d’unités, de lignes de production, les équipements…
Ressources financières : le capital social, les bénéfices…
Ressources Ressources humaines : les compétences individuelles
intangibles
Ressources immatérielles :
- ressources technologiques, logiciels, brevets…
- la structure organisationnelle, compétences
collectives;
- les marques, la notoriété, l’image de marque…
Le modèle VRIN (PRIS) : Une ressource doit être VRIN pour créer un
avantage concurrentiel durable.
1. Précieuse → apporte de la valeur
2. Rare → peu de concurrent
3. Non imitable
4. Non substituable (recette coca)
2. Les compétences
Ne se limite pas à ce qu’elle possède (ressources), mais à ce qu’elle sait faire
avec celles-ci.
Le diagnostic des compétences montre si une entreprise transforme bien ses
ressources en A.C. durable et en capacité d’adaptation.
PRAHALAD / HAMEL : Les compétences clés sont le socle du développement
de l’entreprise.
Les compétences clés sont la véritable base de la stratégie et du
développement d’une entreprise.
Types de compétences : technique, managériale, marketing, financière,
opérationnelle, RH, innovation.
4. La synthèse du diagnostic stratégique : SWOT
• Diagnostic externe : PESTEL, 5 Forces
• Diagnostic interne : identifier les forces, faiblesses de l’organisation
Les 2 diagnostics forme le modèle SWOT.
Elle synthétise les forces, faiblesses, opportunités et menaces.
Objectif : Identifier les facteurs clés internes et externes influençant la
stratégie.