REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE

j
HAUTE ECOLE DECOMMERCE

1. Choix du Sujet

Le sujet choisi pour ce projet tutoré est la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences) comme outil stratégique de la compétitivité du cabinet de recrutement
Motivation Des Agents Un De Levier
BENSIZWE. Ce choix est motivé par l'importance croissante de la gestion des ressources
humaines dans les entreprises pour améliorer leur efficacité et leur compétitivité. La GPEC est
Pour La Performance Des Ressources
une approche stratégique qui permet aux organisations de planifier et de gérer leurs ressources
humaines de manière proactive, en anticipant les besoins futurs en compétences et en emplois.
Humaines Au Sein De La Federation
La GPEC est particulièrement pertinente pour un cabinet de recrutement comme BENSIZWE,

De Centrale D’approvisionnement En
car elle permet de mieux comprendre les besoins des clients et de proposer des solutions adaptées
à leurs défis en matière de gestion des talents. Dans un marché du recrutement en constante

Medicament Essentiels (Fedecame)

évolution, la capacité à anticiper et à répondre aux besoins changeants des entreprises est cruciale
pour maintenir une position compétitive.

En outre, la GPEC favorise la création d'une culture d'entreprise proactive, où les employés sont
impliqués dans la planification stratégique et où les compétences sont valorisées. Cela peut
contribuer à améliorer la motivation et l'engagement des employés, ce qui est crucial pour
maintenir un niveau élevé de serviceProjet tutoré dans
et de qualité présenté et défendu
un secteur soutenu en client
où la satisfaction vue est
de
primordiale. l’obtention de grade de bachelor en Administration et
gestion de ressources humaines
La GPEC est également un moyen de promouvoir l'innovation et la créativité au sein de
l'entreprise. En anticipant les besoins Option : Gestion
futurs, des Ressources
les organisations Humaines
peuvent se positionner plus
efficacement sur le marché et répondre aux défis de la concurrence. Dans le secteur du
Ré&lisé par
recrutement, où l'adaptabilité et la réactivité : essentielles, la GPEC est particulièrement
sont
pertinente pour anticiper les besoins des clients et proposer des solutions innovantes.
1. LUBAMBU BAYINAMONGI Petronel
Enfin, ce sujet est pertinent pour les 2. étudiants
TSHANDA en BUHANGU
gestion des Sarhanne
ressources humaines ou en
administration des entreprises, car il leur
3. permet
ILONGO de comprendre comment les principes de GPEC
BOSANO jorgine
peuvent être appliqués dans un contexte spécifique pour améliorer la compétitivité.

2. Justification du Choix du Sujet

Tuteur Dr MWINYIPEMBE MUCHAPA Daniel
La justification de ce choix réside dans le rôle crucial que joue la GPEC dans la stratégie de
gestion des ressources humaines des entreprises. En anticipant les besoins futurs en compétences
et en emplois, les organisations peuvent se positionner plus efficacement sur le marché et
répondre aux défis de la concurrence. Pour un cabinet de recrutement comme BENSIZWE

Année Académique 2024-2025

 I

REMERCIEMENT

Je rends premièrement grâce à Dieu pour cette faveur accorder durant toute ces
années académiques de m’avoir accorder l’intelligence et la sagesse sans pourtant
compter sur la force physique et spirituelle dans ma vie
En ce moment mémorial où nous arrivons à la fin de notre deuxième cycle en
Administration et Gestion des Ressources humaines à la Haute Ecole de Commerce de
Kinshasa « H.E.C./Kin en sigle », qu'il nous soit permis d'exprimer nos sincères
sentiments de gratitude à tous ceux qui ont contribué à la réalisation de ce travail.

En premier lieu, nos remerciements vont à l'endroit du docteur MUCHAPA

Daniel Directeur du présent travail, pour ses conseils, orientations et remarques
apportées lors de l'élaboration de ce travail, malgré ses multiples occupations. J’exprime
egalement ma reconnaissance à Monsieur MIKE
Je remercie généralement nos familles respectives
BAYINAMONGI, PONGO et KALUMBA pour leurs amours attacher dans mes
études, sans pourtant oublier de leur rappeler qu’une seule chose : « la famille est le
noyau de la civilisation »
Je renouvelle ma gratitude à l’entreprise FEDECAME de nous avoir accueillis,
plus particulièrement à encadrante, Madame Marie CAMILIA SEVA, Mr. Jean-Paul
YONGO ainsi qu’à leurs équipes
 II

LISTE DES ABREVIATIONS

ASBL : Association Sans But Lucratif

ASRAMES : Association Régionale d’Approvisionnement en Médicaments Essentiels
CAAMENIHU : Centrale d’Approvisionnement en Médicaments Essentiels du Nord
Ituri et Haut-Uélé
CDR : Centrale de Distribution Régionale
DCMP : Dépôt Central Médico-Pharmaceutique
FEDECAME : Fédération des Centrales d’Approvisionnement en Médicaments
Essentiels
OMS : Organisation Mondiale de la Santé
RDC : République Démocratique du Congo
RH : Ressources Humaines
 III

RESUME

Cette recherche porte sur la motivation des agents comme levier de performance des
ressources humaines au sein de la Fédération de Centrales d’Approvisionnement en
Médicaments Essentiels (FEDECAME) en République Démocratique du Congo. La
FEDECAME joue un rôle stratégique dans le système de santé congolais en assurant
l’approvisionnement en médicaments essentiels, mais l’efficacité de cette mission
dépend fortement de la motivation du personnel. Or, l’organisation est confrontée à
plusieurs défis tels que le manque de reconnaissance, des conditions de travail parfois
difficiles et une rémunération jugée inéquitable, ce qui compromet l’engagement et la
performance des agents. La problématique de ce travail est donc de savoir en quoi la
performance en ressources humaines influence la motivation des agents au sein de la
FEDECAME.

L’objectif général est d’analyser l’impact de la motivation sur la performance des

ressources humaines, tandis que les objectifs spécifiques consistent à identifier les
facteurs qui influencent la motivation, à évaluer son effet sur la performance
individuelle et collective, à proposer des stratégies adaptées pour renforcer
l’engagement des agents et à mesurer ses implications sur la pérennité des activités de
l’organisation. Pour atteindre ces objectifs, l’étude a mobilisé une méthodologie
descriptive, comparative, analytique et systémique, combinant la recherche
documentaire, les entretiens avec les agents et un questionnaire administré à un
échantillon de 140 employés représentatifs de différents départements et niveaux
hiérarchiques.

Les résultats montrent que la gestion de la performance est globalement claire et

transparente, mais la rémunération et la reconnaissance demeurent insuffisantes, ce qui
limite la motivation. Le développement des compétences et l’offre de formation
continue renforcent l’engagement des agents, même si celles-ci ne répondent pas
toujours aux besoins professionnels spécifiques. Les conditions de travail et la clarté
des rôles sont jugées satisfaisantes par une majorité, mais la récente réorganisation
structurelle n’est pas perçue comme bénéfique par plus de la moitié des agents.
Globalement, 82 % des répondants estiment que la motivation a un impact positif sur
leur performance et 85,7 % considèrent qu’elle contribue directement à la performance
globale de la FEDECAME.
 1

INTRODUCTION

1. Contexte du projet

La Fédération des Centrales d'Approvisionnement en Médicaments Essentiels

(FEDECAME) joue un rôle stratégique dans le système de santé en République
Démocratique du Congo. En fédérant les centrales régionales d’approvisionnement, elle
assure l’accès aux médicaments essentiels génériques et consommables médicaux pour les
formations sanitaires publiques et privées à but non lucratif. Cette mission cruciale
nécessite une organisation efficace, une gestion rigoureuse et surtout un personnel motivé
et engagé. Or, dans un contexte où les enjeux liés à la santé publique sont majeurs, la
performance des ressources humaines au sein de la FEDECAME est un facteur
déterminant pour garantir la disponibilité continue des médicaments essentiels à travers le
pays. La motivation des agents apparaît ainsi comme un levier fondamental pour améliorer
leur engagement, leur productivité et la qualité des services rendus. Cependant, la
FEDECAME fait face à plusieurs défis liés à la motivation de ses agents : insatisfaction
au travail, manque de reconnaissance, conditions de travail parfois difficiles, et
opportunités limitées de développement professionnel. Ces facteurs peuvent entraîner une
baisse de performance, une démotivation voire un turnover élevé, ce qui compromet la
mission de l’organisation.
Ce projet vise donc à analyser les facteurs influençant la motivation des agents
au sein de la FEDECAME, et à proposer des stratégies adaptées pour renforcer leur
engagement. En optimisant la motivation, la FEDECAME pourra améliorer la
performance globale de ses ressources humaines, renforcer la qualité de ses services et
contribuer plus efficacement à la sécurité sanitaire nationale.

2. Motivations

La motivation des agents constitue un enjeu central pour toute organisation

visant à optimiser la performance de ses ressources humaines. Au sein de la Fédération des
Centrales d'Approvisionnement en Médicaments Essentiels (FEDECAME), dont la
mission est cruciale pour garantir l’accès aux médicaments essentiels en République
Démocratique du Congo, la qualité des services dépend largement de l’engagement et de
la motivation du personnel.
Toutefois, plusieurs facteurs tels que l’insuffisance de reconnaissance, des
conditions de travail difficiles et des perspectives limitées d’évolution professionnelle
peuvent engendrer une démotivation, affectant ainsi la performance individuelle et
collective. Cette situation compromet la capacité de la FEDECAME à assurer efficacement
sa mission dans un contexte sanitaire exigeant. Ce travail s’inscrit donc dans une démarche
visant à analyser comment la motivation des agents peut constituer un levier stratégique
pour améliorer la performance des ressources humaines au sein de la FEDECAME.
L’identification des déterminants de
La motivation et la proposition de mesures adaptées permettront d’accroître
l’engagement des agents, d’optimiser la gestion des ressources humaines et de garantir la
 2

pérennité des activités de la fédération.

3. Problématique

Muchapa (2023), la problématique de recherche est la présentation d’un

problème qui soulève une interrogation précise à résoudre. Elle contextualise la recherche
en définissant clairement la question centrale à laquelle le chercheur souhaite répondre,
souvent formulée sous forme de question de recherche
En assurant une gestion équitable, une reconnaissance des efforts, une bonne
rémunération et des opportunités de développement, elle renforce l’engagement et la
productivité. Cette dynamique favorise la qualité des services et la pérennité de la
fédération, essentielle pour garantir l’accès aux médicaments essentiels en RDC.

La problématique de notre travail de recherche s’énonce comme suit : En quoi la

performance en ressources humaines influence t-elle la motivation des agents au sein
de Fedecam ?

4. Hypotheses

L’hypothèse de recherche est une supposition ou une prédiction formulée à

partir de la problématique et des objectifs de recherche, qui propose une réponse anticipée
à la question posée. Elle établit une relation entre des variables que le chercheur va vérifier
à travers la collecte et l’analyse des données.
Pour répondre à notre problématique, nous avons formulé trois hypothèses suivantes :

 Hypothèse 1 : Une gestion efficace de la performance des ressources humaines,

incluant une rémunération équitable et une reconnaissance adaptée, améliore
significativement la motivation des agents au sein de la FEDECAME.

 Hypothèse 2 : Le développement des compétences et l’offre d’opportunités de

formation continue renforcent l’engagement des agents, contribuant ainsi à une
meilleure performance organisationnelle de la FEDECAME.

 Hypothèse 3 : L’amélioration des conditions de travail et la clarté des rôles via une
réorganisation structurelle favorisent un climat de travail positif, ce qui stimule la
motivation et réduit le TURN-OVER.

5. Objectifs du travail

 Identifier les facteurs influençant la motivation des agents au sein de la

FEDECAME.
 3

 Évaluer l’impact de la motivation sur la performance individuelle et collective des

agents.
 Proposer des stratégies adaptées pour renforcer la motivation des agents et
optimiser la gestion des ressources humaines.
 Mesurer les effets des actions de motivation sur la qualité du service et la pérennité
des activités de la FEDECAME.

6. Structuration du travail

Le travail sera structuré de la manière suivante. Il débutera par une introduction

comprenant le contexte du projet, la motivation, la problématique, les hypothèses ainsi que
les objectifs. Ensuite, le premier chapitre sera consacré à la revue de la littérature, où seront
présentés les concepts clés liés à la motivation et à la performance des ressources humaines,
ainsi que les principales théories et études en la matière.

Le deuxième chapitre portera sur la présentation du projet, incluant la

description du contexte organisationnel de la FEDECAME, la méthodologie adoptée, les
outils utilisés pour la collecte et l’analyse des données, ainsi que les caractéristiques de la
population étudiée.

Le troisième chapitre sera dédié à la discussion des résultats, avec une analyse
approfondie des données recueillies, leur interprétation en lien avec les hypothèses
formulées et les références théoriques présentées dans la revue de la littérature. La
conclusion viendra ensuite synthétiser les principaux enseignements du travail, confirmer
ou infirmer les hypothèses, et proposer des recommandations pratiques ainsi que des pistes
pour des recherches futures.

Enfin, le travail se terminera par la bibliographie, qui regroupera toutes les

références utilisées, suivie des annexes contenant les documents complémentaires tels que
les questionnaires ou tableaux de données.
 4

CHAPITRE 1 : REVUE DE LA LITTERATURE

1. Definition des concepts

1.1.1 Motivation

La motivation désigne l’ensemble des forces internes et externes qui déclenchent,

orientent, intensifient et maintiennent le comportement des individus vers la réalisation
d’objectifs professionnels.
Elle est un processus dynamique qui active l’engagement des salariés, influence leur
implication et conditionne leur niveau de performance. La motivation au travail ne se
limite pas à la volonté individuelle : elle dépend aussi de facteurs économiques, sociaux,
organisationnels et environnementaux. Une motivation forte favorise la productivité, la
satisfaction au travail et la compétitivité de l’entreprise, tandis qu’un manque de
motivation peut entraîner désengagement, absentéisme et turnover.

1.1.2 Performance en ressources humaines

La performance en ressources humaines (RH) se réfère à la capacité d’une

organisation à gérer et optimiser ses ressources humaines pour atteindre ses objectifs
stratégiques. Elle se mesure à travers des indicateurs tels que :
 Le niveau de satisfaction des collaborateurs

 Le taux d’absentéisme et de turnover

 L’efficacité des processus de recrutement, de formation et de gestion des talents

 La contribution des RH à la productivité et à la rentabilité globale

La performance RH englobe trois dimensions principales :

- Performance administrative : efficacité dans la gestion des tâches administratives

(paie, contrats, etc.)
- Performance stratégique : contribution des RH à la réalisation des objectifs globaux de
l’entreprise
- Performance opérationnelle : optimisation de la satisfaction, de l’engagement et du
développement des collaborateurs.

Une bonne performance RH crée un cercle vertueux : des collaborateurs motivés sont plus
performants, ce qui améliore la productivité et l’attractivité de l’entreprise.
 5

[Link] Distinction entre motivation intrinsèque et extrinsèque

On distingue deux grandes formes de motivation :

Motivation intrinsèque Motivation extrinsèque

Provient de l’intérêt ou du plaisir à accomplir une Dépend de facteurs extérieurs, comme des
tâche pour elle-même. récompenses ou la peur de sanctions.

Fondée sur la curiosité, le goût du défi, la Fondée sur des primes, des promotions, des
satisfaction personnelle, l’apprentissage. reconnaissances sociales, des objectifs imposés.

Efficace à court terme, mais peut conduire à du

Plus durable, favorise l’engagement et le bien-être désengagement si elle n’est pas équilibrée par des
au travail. facteurs intrinsèques.
(Figure 1)

- La motivation intrinsèque : pousse un individu à s’investir parce qu’il retire une

satisfaction personnelle de son activité (plaisir, intérêt, développement personnel).
- la motivation extrinsèque : repose sur des incitations extérieures : récompenses
financières, reconnaissance, ou évitement de sanctions. Pour une performance durable et
un bien-être accru, il est essentiel de trouver un équilibre entre ces deux formes de
motivation.

En résumé, la motivation au travail et la performance RH sont étroitement liées : une

politique RH efficace doit s’appuyer sur la compréhension fine de ces différentes formes
de motivation pour favoriser l’engagement, la satisfaction et la performance des
collaborateurs.

1.2 Théories sur la motivation

Les théories de la motivation offrent des cadres conceptuels pour comprendre les
leviers d'engagement des collaborateurs. Trois modèles fondateurs éclairent
particulièrement la dynamique motivationnelle en contexte professionnel.

1.2.1. La pyramide des besoins de Maslow

Abraham Maslow hiérarchise les besoins humains en cinq niveaux structurés en

pyramide, où chaque étage doit être satisfait avant d'accéder au suivant. Son application
au monde professionnel se décline ainsi :
 6

1.2.4. Application des théories au contexte RH

 Besoins physiologiques : Rémunération suffisante pour subvenir aux nécessités

vitales (nourriture, logement).
 Besoins de sécurité : Stabilité de l'emploi, environnement de travail sécurisé,
protection sociale.
 Besoins d'appartenance : Intégration dans l'équipe, culture d'entreprise inclusive,
reconnaissance sociale.
 Besoins d'estime : Valorisation des compétences, promotions, délégation de
responsabilité.
 Besoins d'accomplissement : Développement professionnel, projets stimulants,
réalisation de soi.
Cette théorie souligne que la motivation repose sur la satisfaction progressive de ces
besoins, des plus fondamentaux aux plus élevés.

1.2.2 La théorie des deux facteurs de Herzberg

Frederick Herzberg distingue deux types de facteurs influençant la satisfaction au travail :

Facteurs d'hygiène (prévention de Facteurs de motivation (génération de

l'insatisfaction) satisfaction)

Reconnaissance des performances

Politiques d'entreprise

Responsabilités accrues
Salaires et avantages sociaux

Possibilités de croissance
Conditions de travail

Nature stimulante du travail

Sécurité de l'emploi
(Figure 2)

Les facteurs d'hygiène (externes) préviennent le mécontentement sans motiver, tandis

que les facteurs de motivation (internes) stimulent l'engagement lorsque les premiers sont
satisfaits. Herzberg synthétise cette dynamique par l'équation :

Motivation = Absence d'insatisfaction + Satisfaction.

 7

1.2.3. La théorie de l’autodétermination (Deci & Ryan)

Edward Deci et Richard Ryan identifient trois besoins psychologiques fondamentaux

comme socles de la motivation optimale5 :
1. Autonomie : Sentiment de maîtriser ses choix et actions.
2. Compétence : Perception de son efficacité dans les défis professionnels.
3. Appartenance sociale : Connexion significative avec collègues et hiérarchie.

Cette théorie met en lumière un continuum motivationnel :

 La motivation extrinsèque (régulée par des récompenses externes) évolue vers
l'intrinsèque (intérêt authentique pour le travail) lorsque l'environnement soutient
ces besoins6.
Un management favorisant l'initiative, le feedback constructif et la coopération
renforce ainsi la motivation durable.
Les services RH intègrent ces modèles pour concevoir des environnements
motivationnels efficaces :
 Maslow : Structurer les politiques de rémunération (satisfaction des besoins
basiques) et développer des programmes de reconnaissance/développement
(besoins supérieurs).
 Herzberg : Optimiser les facteurs d'hygiène (salaires équitables, conditions de
travail) tout en activant les leviers motivationnels (délégation, défis
professionnels).
 Deci & Ryan : Promouvoir un leadership soutenant l'autonomie, former les
managers au feedback non contrôlant, et créer des espaces de collaboration5.
Ces théories guident ainsi la conception d'organisations où la motivation devient un
catalyseur de performance individuelle et collective

 Impact de la motivation sur la performance des agents

La motivation des collaborateurs est un levier fondamental qui influence

directement leur performance au travail. Son impact se manifeste à travers plusieurs
dimensions essentielles :

L’engagement, la productivité, la qualité du travail, ainsi que la satisfaction et la

fidélisation des employés.

1.2.5 Motivation et engagement au travail

La motivation est étroitement liée à l’engagement des salariés, c’est-à-dire leur

implication émotionnelle et cognitive dans leur travail et dans l’entreprise. Selon des
études récentes, 71% des employés dont les compétences sont reconnues et valorisées par
leur management sont plus motivés et engagés. De même, les organisations qui instaurent
une culture de feedback continu voient un taux d’engagement de 65%, contre seulement
32% dans les entreprises où ces pratiques sont absentes.
 8

L’engagement motivé se traduit par un investissement personnel accru, une

meilleure volonté de contribuer aux objectifs collectifs, et une attitude proactive face aux
défis. La reconnaissance, qu’elle soit formelle ou informelle, joue un rôle clé pour
renforcer ce lien. En effet, 84% des salariés considèrent la reconnaissance comme
indispensable à leur bien-être au travail. Par conséquent, une gestion attentive de la
motivation favorise un climat de travail positif et réduit le désengagement.

3.2. Effets sur la productivité et la qualité du travail

La motivation agit comme un moteur puissant pour améliorer

la productivité individuelle et collective. Des recherches montrent qu’un salarié motivé
déploie davantage d’efforts et est plus efficace dans l’exécution de ses tâches6. La
motivation favorise non seulement la quantité de travail fourni, mais aussi la qualité, en
encourageant le soin, la créativité et l’innovation.
Par ailleurs, la motivation est corrélée à des facteurs tels que la responsabilité,
l’autonomie, la reconnaissance, et les perspectives de promotion, qui ont tous un effet
positif sur la performance. Les conditions de travail et un management de qualité sont
également des prédicteurs majeurs de la performance, souvent plus influents que la
rémunération seule. En effet, plusieurs études soulignent que la rémunération, bien que
nécessaire, n’est pas le principal facteur de motivation ni de performance.

3.2.1. Influence sur la satisfaction et la fidélisation

La motivation contribue directement à la satisfaction au travail, qui est un facteur

clé de la fidélisation des employés. Un salarié satisfait est moins enclin à quitter son poste,
ce qui réduit le turnover et les coûts associés au recrutement et à la formation de nouveaux
collaborateurs. Les entreprises qui offrent un environnement motivant, avec une bonne
communication, des conditions de travail favorables et des opportunités de
développement, enregistrent des taux de roulement plus faibles, jusqu’à 14,9% de
réduction grâce à une gestion efficace de la performance et du feedback. La satisfaction
découle aussi de la reconnaissance et du sentiment d’appartenance à une organisation
valorisante. Elle est renforcée par un climat social positif et des relations harmonieuses
avec la hiérarchie et les collègues3. Ainsi, la motivation ne se limite pas à la performance
immédiate, elle est un facteur stratégique pour la pérennité des ressources humaines.
La motivation est un levier déterminant qui impacte positivement l’engagement, la
productivité, la qualité du travail, ainsi que la satisfaction et la fidélisation des agents. Pour
les organisations, investir dans des politiques de motivation adaptées — intégrant
reconnaissance, conditions de travail, communication et développement des compétences
est essentiel pour améliorer durablement la performance globale.
 9

[Link] influençant la motivation des agents

4.1 La reconnaissance et la valorisation du travail

La reconnaissance est l’un des facteurs les plus puissants pour stimuler la
motivation au travail. Elle consiste à reconnaître explicitement les efforts, les
compétences et les résultats obtenus par un collaborateur. Cette valorisation peut prendre
différentes formes : félicitations verbales, encouragements en face-à-face, récompenses
symboliques ou formelles, promotions, voire simples signes d’attention au quotidien.
Lorsque les salariés se sentent appréciés, leur engagement s’accroît significativement. En
effet, la reconnaissance répond à un besoin fondamental d’estime et de valorisation
sociale, renforçant le sentiment d’appartenance à l’organisation. À l’inverse, l’absence de
reconnaissance peut générer frustration, démotivation et désengagement. Selon une étude
Gallup, seulement 6% des salariés français se sentent pleinement engagés, ce qui souligne
l’importance cruciale de ce levier.

4.2. Les opportunités de développement professionnel

Offrir des perspectives d’évolution et de formation est un autre facteur clé de

motivation. Les collaborateurs aspirent à progresser, à acquérir de nouvelles compétences
et à relever des défis professionnels. Les entreprises qui investissent dans la formation
continue, le coaching, ou encore dans des parcours de carrière clairs, favorisent la
motivation intrinsèque des salariés.
Le développement professionnel répond au besoin d’accomplissement et d’autonomie,
en permettant aux agents de se sentir compétents et valorisés. Il contribue également à
renforcer la fidélisation, car les salariés voient dans leur entreprise un partenaire de leur
réussite personnelle. À l’inverse, l’absence d’opportunités peut engendrer un sentiment
de stagnation et pousser au départ.

4.3. Le rôle du management et de la culture organisationnelle

Le management joue un rôle déterminant dans la motivation des agents. Un

style de management bienveillant, basé sur la confiance, l’écoute et la délégation,
favorise l’autonomie et l’engagement. Les managers doivent être formés au leadership
motivationnel, capable de reconnaître les talents, d’encourager l’initiative et de donner
du sens aux missions confiées.

Par ailleurs, la culture organisationnelle – c’est-à-dire l’ensemble des valeurs,

normes et pratiques partagées au sein de l’entreprise – influence fortement la motivation.
Une culture inclusive, transparente et valorisant la collaboration crée un climat de travail
positif, propice à la motivation. À l’inverse, un environnement marqué par la pression
excessive, le stress ou la méfiance nuit à l’engagement des collaborateurs.
 10

[Link]égies et pratiques RH pour renforcer la motivation

5.1. Systèmes d’incitations et récompenses

Les systèmes d’incitations constituent des leviers classiques pour motiver les
salariés. Ils regroupent les primes, bonus, avantages sociaux, mais aussi les récompenses
non monétaires comme les reconnaissances publiques ou les opportunités de
développement. Pour être efficaces, ces dispositifs doivent être justes, transparents et
alignés avec les objectifs individuels et collectifs.
Un système bien conçu stimule la performance tout en renforçant le sentiment d’équité
et de reconnaissance. Il est important de combiner incitations extrinsèques (financières)
et intrinsèques (valorisation, sens du travail) pour un effet durable.

5.2. Implication des agents dans la prise de décision

Impliquer les collaborateurs dans les processus décisionnels est une pratique
qui favorise fortement la motivation. Lorsque les agents ont la possibilité d’exprimer leurs
idées, de participer à la définition des objectifs ou à l’organisation du travail, ils
développent un sentiment d’autonomie et de responsabilité.
Cette implication active accroît leur engagement, stimule la créativité et améliore la
qualité des décisions. Elle contribue aussi à créer un climat de confiance et à réduire les
résistances au changement.

5.3. Formation des managers au leadership motivationnel

Former les managers au leadership motivationnel est une stratégie essentielle

pour renforcer la motivation des équipes. Les managers doivent acquérir des compétences
en communication, en gestion des conflits, en reconnaissance des talents et en
accompagnement individuel.

Un leadership adapté permet de créer un environnement favorable à la

motivation, où les collaborateurs se sentent soutenus, écoutés et encouragés à donner le
meilleur d’eux-mêmes. Cette formation doit aussi sensibiliser les managers à
l’importance du bien-être au travail et à l’intégration des outils digitaux pour faciliter la
collaboration.
La motivation des agents dépend d’un ensemble de facteurs liés à la reconnaissance, au
développement professionnel, au management et à la culture d’entreprise. Les pratiques
RH doivent s’appuyer sur des stratégies combinant incitations, implication et formation
managériale pour créer un environnement stimulant, propice à l’engagement et à la
performance durable.
 11

CHAPITRE 2 : PRESENTATION DU PROJET ET DE LA METHOLOGIE DU

TRAVAIL

2.1. Présentation de la FEDECAME

2.1.1. Historique

La Fédération de Centrales d’Approvisionnement en Médicaments Essentiels

(FEDECAME) a été créée en République Démocratique du Congo (RDC) au début des
années 2000, dans le contexte de la réforme du secteur pharmaceutique congolais. Sa
création répondait à la nécessité de mettre en place un dispositif de distribution fiable
après la faillite de l’ex-DCMP (Dépôt Central Médico-Pharmaceutique). Les statuts de la
FEDECAME ont été signés le 30 octobre 2003. Les membres fondateurs incluent le
Gouvernement congolais (via le Ministère de la Santé, des Finances et du Budget),
l’Ordre de Malte, ASRAMES, divers diocèses, des organisations religieuses, des
partenaires techniques et financiers tels que la Coopération Technique Belge et l’Union
Européenne.
Le Ministère de la Santé a délivré à la FEDECAME le certificat d’enregistrement
comme association sans but lucratif le 15 janvier 2004. Une convention avec l’État,
signée le 9 mars 2005, lui confie une mission de service public. La personnalité juridique
a été acquise le 31 décembre 2005 par arrêté ministériel.

2.1.2. Statut juridique

La FEDECAME est une Association Sans But Lucratif (ASBL) de droit

congolais. Elle possède la personnalité juridique de développement sanitaire, validée par
le gouvernement congolais et conforme à la législation nationale encadrant les ASBL.
Son statut lui permet de collaborer directement avec l’État tout en associant des entités
du secteur privé, religieux et des organisations internationales.

2.1.3. Situation géographique

Le siège de la FEDECAME est situé à Kinshasa, capitale de la RDC. Elle

s’appuie structurellement sur quatre pôles logistiques principaux situés à Kinshasa, à
Goma (ASRAMES, Nord-Kivu), à Aru (CAAMENIHU, Ituri) et à Lubumbashi
(CAMELU, Haut-Katanga), permettant une couverture nationale. Les centrales membres
sont réparties dans l’ensemble du territoire, couvrant toutes les grandes régions du pays.

2.1.4. Situation administrative

La FEDECAME fonctionne comme une entité nationale regroupant 21

Centrales de Distribution Régionales (CDR), chacune opérant sous une administration
propre tout en respectant l’organisation et la coordination fédérale assurée par la
 12

FEDECAME. Elle est sous l’autorité administrative du Ministère de la Santé, qui fixe les
cadres normatifs en collaboration avec les partenaires de la fédération.

2.1.5. Organisation et fonctionnement

La FEDECAME a pour objet l’approvisionnement en médicaments essentiels

génériques et consommables médicaux pour les centrales membres, qui alimentent à leur
tour les formations sanitaires publiques et privées à but non lucratif. Les principales
missions sont :

 Achats groupés nationaux et internationaux pour bénéficier d’économies

d’échelle et garantir la qualité des produits.
 Coordination et assistance technique, organisation de la concertation entre ses
membres.
 Suivi de la performance des entités membres et appui au service client.
Le fonctionnement opérationnel est articulé autour des quatre portes d’entrée logistiques
(Kinshasa, Goma, Aru, Lubumbashi), chacune appuyant les centrales dans sa zone
d’influence. Les visites d’évaluation, audits de qualité, manuels de procédures et
contrôles internes garantissent la conformité aux normes internationales.

2.2 Méthodologie du travail

2.2.1 Méthode

Le concept « Méthode » désigne un plan opérationnel à réaliser pour atteindre l’objectif.

Elle implique le choix et la combinaison d’un nombre des techniques Compte tenu de la
nature de notre étude, nous avons fait recours aux méthodes descriptive, Comparative et
systémique et analytique. La méthode descriptive consiste à décrire les différents outils
utilisés par ’Alors que la méthode analytique nous a permis d’analyser.

2.2.2 Techniques

Plusieurs techniques ont été mobilisées pour garantir la fiabilité de l’analyse. Il s’agit
notamment de :
 La recherche documentaire : cette technique nous a permis de lire les différents
documents ayant trait avec notre étude.
 Technique d’entretien : Elle nous aidé à s’entretenir avec les agents de FEDECAM
 Technique de questionnaire : A l’aide de cette technique cela nous a permis à
interroger les agents de FEDECAM
 13

CHAPITRE 3 : DISCUSSION DES RESULTATS

3.1 Présentation de la population d'enquête

Afin de mieux comprendre la portée des résultats, il est essentiel de présenter la

population cible sur laquelle les enquêtes ont été menées. Cette description permettra
d’évaluer la représentativité et la pertinence des données collectées afin d’affirmer ou
d’infirmer les hypothèses
L'enquête menée impliqué à FEDECAM avec un échantillon de 140 employés,
représentant divers départements et niveaux hiérarchiques. Cette diversité permet
d'obtenir une vision complète de la communication interne au sein de l'organisation. Les
participants ont été sélectionnés selon des critères tels que le poste occupé, l'ancienneté
et le département, afin de garantir une représentation équilibrée des différentes
perspectives. La population d'enquête se compose de : répartition est essentielle pour
comprendre comment la communication interne est perçue à différents niveaux de
l'organisation et pour identifier les spécificités qui peuvent exister entre les différentes
stratégies hiérarchiques.

3.2 Outil de collecte des données

Pour recueillir les informations nécessaires à notre étude, un questionnaire structuré a

été élaboré et administré auprès de la population ciblée.

Question 7 : Connaissez-vous vos concurrents ?

Réponse Effectif Pourcentage (%)

Oui 98 70.0

Non 42 30.0

Source : Enquête terrain 2025

Observations :
La majorité des répondants (70%) déclarent connaître leurs concurrents, ce qui peut
influencer leur perception de la performance et de la motivation au travail. 30% ne
connaissent pas leurs concurrents, ce qui pourrait indiquer un manque d'information ou
d'implication dans la veille concurrentielle.
 14

Question 8 : Pensez-vous que la rémunération à la FEDECAME est équitable par

rapport à vos responsabilités ?
Réponse Effectif Pourcentage (%)

Oui 56 40.0

Non 84 60.0

Source : Enquête terrain 2025

Observations :
60% des répondants estiment que la rémunération n'est pas équitable, ce qui peut
affecter la motivation et la satisfaction au travail. 40% trouvent la rémunération
équitable par rapport à leurs responsabilités.

Question 9 : Recevez-vous une reconnaissance suffisante pour le travail que vous

accomplissez ?
Réponse Effectif Pourcentage (%)

Oui 70 50.0

Non 70 50.0

Source : Enquête terrain 2025

Observations :
La reconnaissance du travail est divisée équitablement parmi les répondants, avec 50%
se sentant reconnus et 50% ne le se sentant pas, ce qui souligne un domaine
d'amélioration possible dans la gestion des ressources humaines.

Question 10 : La gestion de la performance est-elle claire et transparente dans

votre service ?
Réponse Effectif Pourcentage (%)

Oui 90 64.3

Non 50 35.7

Source : Enquête terrain 2025

 15

Observations :
64,3% des répondants estiment que la gestion de la performance est claire et
transparente, ce qui est un point positif. Toutefois, 35,7% perçoivent un manque de
clarté qui peut freiner la motivation.

Question 11 : Les objectifs fixés sont-ils réalistes et motivants ?

Réponse Effectif Pourcentage (%)

Oui 85 60.7

Non 55 39.3

Source : Enquête terrain 2025

Observations :
La majorité (60,7%) considère que les objectifs sont réalistes et motivants, mais une
proportion notable (39,3%) reste critique sur cet aspect, ce qui pourrait impacter la
performance.

Question 12 : Avez-vous accès à des formations régulières pour développer vos

compétences ?
Réponse Effectif Pourcentage (%)

Oui 75 53.6

Non 65 46.4

Source : Enquête terrain 2025

Observations :
Un peu plus de la moitié (53,6%) bénéficie de formations régulières, tandis que 46,4%
ne disposent pas de cette opportunité, ce qui peut influencer leur développement
professionnel.
 16

Question 13 : Les formations proposées correspondent-elles à vos besoins

professionnels ?
Réponse Effectif Pourcentage (%)

Oui 70 50.0

Non 70 50.0

Source : Enquête terrain 2025

Observations :
La réponse est partagée équitablement, illustrant que la moitié des agents trouve que les
formations proposées répondent à leurs besoins, l'autre moitié non, suggérant un besoin
d'ajuster l'offre de formation.

Question 14 : Le développement de vos compétences a-t-il un impact positif sur

votre engagement au travail ?
Réponse Effectif Pourcentage (%)

Oui 95 67.9

Non 45 32.1

Source : Enquête terrain 2025

Observations :
67,9% des participants perçoivent un impact positif du développement de compétences
sur leur engagement, ce qui est favorable pour la performance globale.

Question 15 : La FEDECAME encourage-t-elle la montée en compétences de ses

agents ?
Réponse Effectif Pourcentage (%)

Oui 88 62.9

Non 52 37.1

Source : Enquête terrain 2025

 17

Observations :
Une majorité de 62,9% estime que la FEDECAME encourage la montée en
compétences, bien qu'une proportion de 37,1% ne le ressente pas, ce qui peut freiner la
motivation.

Question 16 : Les conditions de travail à la FEDECAME sont-elles satisfaisantes ?

Réponse Effectif Pourcentage (%)

Oui 100 71.4

Non 40 28.6

Source : Enquête terrain 2025

Observations :
71,4% des répondants jugent les conditions de travail satisfaisantes, ce qui est assez
positif. Cependant, près de 29% expriment une insatisfaction qui pourrait affecter leur
engagement.

Question 17 : Les rôles et responsabilités sont-ils clairement définis dans votre

service ?
Réponse Effectif Pourcentage (%)

Oui 110 78.6

Non 30 21.4

Source : Enquête terrain 2025

Observations :
Une large majorité (78,6%) considère que les rôles et responsabilités sont bien définis,
élément clé pour le bon fonctionnement du service.

Question 18 : La réorganisation structurelle récente a-t-elle amélioré votre

environnement de travail ?
Réponse Effectif Pourcentage (%)

Oui 66 47.1

Non 74 52.9
 18

Source : Enquête terrain 2025

Observations :
Les avis sont partagés avec une légère majorité (52,9%) estimant que la réorganisation
n'a pas amélioré leur environnement, ce qui pourrait signaler des insuffisances à
adresser.

Question 19 : Vous sentez-vous soutenu(e) par votre hiérarchie dans vos tâches
quotidiennes ?
Réponse Effectif Pourcentage (%)

Oui 92 65.7

Non 48 34.3

Source : Enquête terrain 2025

Observations :
65,7% des répondants se sentent soutenus par leur hiérarchie, tandis que 34,3% ne
perçoivent pas ce soutien, impactant potentiellement leur motivation.

Question 20 : La motivation générale a-t-elle un impact positif sur la

performance ?
Réponse Effectif Pourcentage (%)

Oui 115 82.1

Non 25 17.9

Source : Enquête terrain 2025

Observations :
82,1% reconnaissent que la motivation générale influence positivement la performance,
soulignant l'importance de travailler sur cet aspect.
 19

Question 22 : Pensez-vous que la motivation des agents contribue à la performance

globale de la FEDECAME ?
Réponse Effectif Pourcentage (%)

Oui 120 85.7

Non 20 14.3

Source : Enquête terrain 2025

Observations :
Une large majorité (85,7%) considère que la motivation contribue significativement à la
performance globale de l'organisation.

Question 23 : Seriez-vous prêt(e) à recommander la FEDECAME comme

employeur à un proche ?
Réponse Effectif Pourcentage (%)

Oui 95 67.9

Non 45 32.1

Source : Enquête terrain 2025

Observations :
67,9% des répondants recommanderaient l’organisation comme employeur, ce qui
reflète globalement une bonne image, même si un tiers reste réservé.

3.4 Discussions des resultats

Hypothèse 1 : Une gestion efficace de la performance des ressources humaines, incluant

une rémunération équitable et une reconnaissance adaptée, améliore significativement la
motivation des agents au sein de la FEDECAME.

 La question 8 révèle que 60% des agents estiment que la rémunération n’est pas
équitable, ce qui peut affecter la motivation (40% jugent la rémunération
équitable).
 La reconnaissance (question 9) est perçue comme suffisante seulement par 50%,
indiquant un besoin d’amélioration.
 La gestion de la performance (question 10) est claire et transparente pour 64,3%,
mais pas pour 35,7%, ce qui peut freiner la motivation.
 La motivation générale influence positivement la performance pour 82,1%
 20

(question 20), indiquant qu’une bonne gestion de la performance motive

effectivement.
Conclusion : L’hypothèse 1 est partiellement vérifiée. La rémunération et la
reconnaissance doivent être améliorées pour mieux soutenir la motivation, mais une
gestion claire de la performance contribue à la motivation globale.

Hypothèse 2 : Le développement des compétences et l’offre d’opportunités de formation

continue renforcent l’engagement des agents, contribuant ainsi à une meilleure
performance organisationnelle de la FEDECAME.

 53,6% ont accès à des formations régulières (question 12).

 La correspondance des formations aux besoins professionnels est équilibrée (50%
oui, 50% non, question 13).
 67,9% estiment que le développement des compétences impacte positivement leur
engagement (question 14).
 62,9% jugent que la FEDECAME encourage cette montée en compétences
(question 15).
Conclusion : L’hypothèse 2 est globalement vérifiée, bien que l’offre de formation doive
être mieux adaptée aux besoins pour maximiser l’engagement et la performance.

Hypothèse 3 : L’amélioration des conditions de travail et la clarté des rôles via une
réorganisation structurelle favorisent un climat de travail positif, ce qui stimule la
motivation et réduit le TURN-OVER.

 71,4% jugent les conditions de travail satisfaisantes (question 16).

 78,6% considèrent que les rôles et responsabilités sont clairement définis (question
17).
 La réorganisation récente est perçue comme bénéfique seulement par 47,1%, 52,9%
ne voient pas d’amélioration (question 18).
 65,7% se sentent soutenus par la hiérarchie (question 19).
 La motivation est liée à un bon climat de travail et au soutien hiérarchique
(questions 19, 20).
Conclusion : L’hypothèse 3 est partiellement vérifiée : les conditions de travail et la clarté
des rôles sont globalement positives, mais la réorganisation structurelle récente est jugée
inefficace par une majorité, ce qui limite les bénéfices sur la motivation et potentiellement
sur la réduction du turn-over.
 21

CONCLUSION
L’étude menée souligne que la motivation des agents est un levier essentiel pour
améliorer la performance des ressources humaines à la FEDECAME. Les résultats
confirment que plusieurs facteurs influencent la motivation et l’engagement des employés.
D’abord, la gestion efficace de la performance, bien que perçue comme claire et
transparente par une majorité, doit encore progresser en matière de rémunération
équitable et reconnaissance au travail. Ces deux dimensions restent des points de
vigilance incontournables pour renforcer la motivation.
Ensuite, le développement continu des compétences, via l’accès à des formations
régulières et adaptées, s’avère fondamental pour l’engagement des agents. La
FEDECAME doit renforcer ces dispositifs pour mieux répondre aux besoins
professionnels spécifiques et ainsi favoriser la montée en compétences.
Par ailleurs, les conditions de travail et la clarté des rôles sont globalement satisfaisantes,
ce qui contribue à un climat de travail relativement positif. Toutefois, la récente
réorganisation structurelle n’est pas encore unanimement perçue comme bénéfique, ce
qui invite à réévaluer cette démarche pour mieux répondre aux attentes des agents.
Enfin, la motivation générale est clairement liée à un environnement de travail favorable,
au soutien hiérarchique et à une gestion des ressources humaines qualitative, confirmant
ainsi l’importance de ces facteurs dans la performance organisationnelle.
En somme, pour optimiser la motivation et la performance à la FEDECAME, il est
recommandé de cultiver une gestion plus juste des rémunérations et de la reconnaissance,
de renforcer la formation continue avec une meilleure adéquation des offres aux besoins,
et de poursuivre l’amélioration des conditions de travail et du climat organisationnel,
notamment en affinant la réorganisation structurelle.
 22

BIBLIOGRAPHIE

1. Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “What” and “Why” of Goal Pursuits:
Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry,
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2. Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). The Motivation to Work (2ᵉ
éd.). New York: John Wiley & Sons.
3. Maslow, A. H. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological Review,
50(4), 370-396. [Link]
4. Peretti, J. M. (2019). Gestion des Ressources Humaines (20ᵉ éd.). Paris : Vuibert.

Webographie

1. [Link]
[Link]
2. Organisation mondiale de la Santé (OMS). (2021). Renforcement des systèmes
d’approvisionnement en médicaments [Link]://[Link]/fr
 23

TABLE DES MATIERES

Introduction ....................................................................................................................... 1
Contexte du projet.......................................................................................................... 1
Motivations .................................................................................................................... 1
Objectifs du travail ........................................................................................................ 2
Structuration du travail .................................................................................................. 3
CHAPITRE 1 : REVUE DE LA LITTERATURE ........................................................... 4
[Link] des concepts .............................................................................................. 4
1.1.1 Motivation............................................................................................................. 4
Performance en ressources humaines ............................................................................ 4
Distinction entre motivation intrinsèque et extrinsèque ................................................ 5
1.2 Théories sur la motivation ....................................................................................... 5
1.2.1. La pyramide des besoins de Maslow ................................................................ 5
La théorie des deux facteurs de Herzberg .................................................................. 6
1.2.3. La théorie de l’autodétermination (Deci & Ryan) ............................................ 7
1.2.4. Application des théories au contexte RH ......................................................... 6
3.2. Effets sur la productivité et la qualité du travail ..................................................... 8
Influence sur la satisfaction et la fidélisation ................................................................ 8
[Link] influençant la motivation des agents ............................................................ 9
La reconnaissance et la valorisation du travail .............................................................. 9
4.2. Les opportunités de développement professionnel................................................. 9
CHAPITRE 2 : PRESENTATION DU PROJET ET DE LA METHOLOGIE DU
TRAVAIL ........................................................................................................................ 11
2.1. Présentation de la FEDECAME ........................................................................... 11
2.1.1. Historique ....................................................................................................... 11
2.1.2. Statut juridique ............................................................................................... 11
2.1.3. Situation géographique ................................................................................... 11
2.1.5. Organisation et fonctionnement ..................................................................... 12
2.2 Méthodologie du travail......................................................................................... 12
2.2.1 Méthode ........................................................................................................... 12
2.2.2 Techniques ....................................................................................................... 12
CHAPITRE 3 : DISCUSSION DES RESULTATS ........................................................ 13
3.2 Outil de collecte des données ................................................................................ 13
 24

3.4 Discussions des resultats ....................................................................................... 19

CONCLUSION ............................................................................................................... 21
Bibliographie................................................................................................................... 22
25