Thème 1 : Les enjeux du management des organisations

Chapitre 3 : Quelles relations entre l’organisation et ses

parties prenantes ?

I/ Les intérêts que poursuivent les différentes parties prenantes de l’organisation

A) Notion de parties prenantes
1. Définition
Parties prenantes (stakeholders) = tout groupe ou individu qui peut affecter ou être
affecté par la réalisation des objectifs de l’organisation.
Stakeholders : utilisé dans le cadre d’un modèle de gouvernance partenariale, opposé au
modèle actionnarial (shareholder value = création de valeur pour l’actionnaire).

Auteurs clés
Philosophe et universitaire américain. Modèle partenarial.
Edward C’est le père de la Stakeholder Theory (Théorie des parties prenantes).
FREEMAN = la raison d’être de l’entreprise est de répondre aux besoins des parties
prenantes dans leur ensemble, le profit n’étant qu’une conséquence de l’activité de
la firme.
Milton Économiste libéral. Défenseur du modèle actionnarial.
FRIEDMAN  Vision : la seule mission d’une entreprise est de générer du profit pour ses
actionnaires.

Opposition fondamentale :
- FREEMAN : entreprise  création de valeur pour l’ensemble des parties prenantes.
- FRIEDMAN : entreprise  profit pour les actionnaires

2. Les différentes parties prenantes des organisations

Distinction de CAROLL & NÄSI

- Dirigeants
Parties prenantes
- Propriétaires (actionnaires)
internes
- Salariés et leurs représentants (syndicats, CSE)
- Économiques : clients, fournisseurs, sous-traitants, partenaires financiers
Parties prenantes (banques), concurrents
externes - Sociopolitiques : institutions publiques, ONG, associations de
consommateurs, médias

Distinction de CLARKSON
Parties prenantes - Acteurs liés directement et par un contrat à l’entreprise
primaires - Leur participation est indispensable à la survie de l’organisation
Exemples : salariés, clients, fournisseurs, investisseurs, banques, actionnaires
- Acteurs indirects, pas de lien contractuel
Parties prenantes
- Peuvent influencer l’activité, mais ne sont pas essentiels à sa pérennité
secondaires
Exemples : médias, ONG, associations, opinion publique, concurrents

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B) Les divergences d’intérêts entre les différentes parties prenantes

1. Les intérêts des différentes parties prenantes
∆ Les objectifs et intérêts sont parfois contradictoires, ce qui peut générer des conflits.
Parties prenantes Objectifs et intérêts
- Définir la stratégie de l’entreprise
Dirigeants - Rechercher la performance et la pérennité
- Obtenir rémunérations élevées et pouvoir de gestion
Propriétaires / - Maximiser un retour sur investissement (dividendes)  profit
actionnaires - Contrôler les décisions des dirigeants et exiger transparence de l’info
Salariés - Bonnes conditions de travail, sécurité de l’emploi
- Reconnaissance et rémunération + élevée
Représentants du - Défendre les intérêts des salariés
personnel (CSE, syndicats) - Peser sur les décisions des dirigeants via négociations
- Qualité, respect des délais, prix abordables
Clients
- Diversité de l’offre
Frs / sous-traitants - Obtenir des condit° favorables (prix, volume, délais de paiement)
Partenaires financiers - Limiter les risques de solvabilité
(banques, assurances) - Maximiser la rémunération des services financiers
Pouvoirs publics - Défendre l’intérêt général  Réglementer, contrôler, inciter
ONG / associations de - Défendre leurs intérêts collectifs : transparence, droits, santé,
consommateurs environnement, sécurité
- ⬈ leurs parts de marché
Concurrents
- Assurer une concurrence loyale

2. Les parties prenantes, des contre-pouvoirs aux intérêts divergents

Théorie des parties prenantes : analyse les relations qui lient l’orga avec ses diff parties
prenantes. Ces relations sont marquées par des jeux de pouvoir. Chaque acteur cherche à
défendre ses intérêts en pesant sur les décisions.
Les PP poursuivent des objectifs et intérêts qui peuvent être :
- Divergents (ex : clients souhaitent des prix bas, ce qui peut venir à l’encontre des
intérêts des salariés souhaitant une forte rémunération)
- Ou convergents (ex : clients peuvent avoir des attentes éthiques conciliables avec de
bonnes conditions de travail des salariés)

Rôle du dirigeant :
 Conciliation des intérêts divergents
 Mise en place de règles minimales de fonctionnement

La matrice d’Aubrey Mendelow

Permet d’analyser et d’anticiper les réactions des parties prenantes selon : leur niveau
d’intérêt (faible/élevé) et leur pouvoir (faible/élevé)

Niveau d’intérêt de la partie prenante

Pouvoir de la partie prenante Faible intérêts Intérêt élevé
POUVOIR FAIBLE Effort minimal A informer
POUVOIR ÉLEVÉ A satisfaire Joueurs clés

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II/ La prise en compte des parties prenantes : quelle gouvernance pour l’organisation ?
A) La gouvernance d’entreprise : définition

Entreprises capitalistes : pouvoir de contrôle = actionnaire / pouvoir de gestion = dirigeant

Corporate governance  met en évidence le risque de divergence d’intérêts entre les
actionnaires et le dirigeant.

Gouvernance d’entreprise = l’ensemble des mécanismes qui ont pour effet de délimiter les
pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants càd qui gouvernent leur conduite et
définissent leur espace discrétionnaire (marge de manœuvre)  G. Charreaux

B) Les différentes formes de gouvernance d’entreprise : 3 types <3

Gouvernance Quand la famille propriétaire dirige l’entreprise, les risques d’intérêts

FAMILIALE diminuent, ce qui permet d’alléger les mécanismes de contrôle.
Mode de gouvernance dans lequel la satisfaction des intérêts des actionnaires est
prioritaire.
Objectif : performance financière à CT (bénéfices, distribution de dividendes
élevés)
Mécanismes de contrôle :
 Interne : rôle du CA, transparence, rémunération des dirigeants
 Externe : pression du marché et risque de remplacement du dirigeant

Théorie de l’agence (JENSEN et MECKLING) :

Gouvernance Relation d’agence caractérisée par délégation et asymétrie d’information.
ACTIONNARIAL Cette asymétrie va générer un certain nombre de coûts d’agence :
E = modèle - Coûts de surveillance : contrôles pour s’assurer que le dirigeant agit dans
shareholder l’intérêt des actionnaires.
- Coûts d’engagement/obligation : efforts du dirigeant pour rassurer
l’actionnaire
- Coûts d’opportunités/résiduels : divergences entre actions du dirigeant et
objectifs optimaux de l’actionnaire.
→ Les dirigeants rationnels peuvent privilégier leurs propres intérêts, ce qui
accentue les conflits et les coûts d’agence.
Gouvernance  inspiré du capitalisme allemand
PARTENARIALE Modèle où le dirigeant cherche à satisfaire les intérêts de toutes les parties
= modèle prenantes, et pas seulement ceux des actionnaires, afin de favoriser la
stakeholder performance durable, réduire les conflits et intégrer la responsabilité sociétale.
Spécificités : finalité non lucrative, nature des ressources, statut des agents ≠
management des entreprises.
Contexte (années 1980) : émergence du New Public Management (NPM) face à
Gouvernance des la triple crise de l’État providence : crise de financement, d’efficacité et légitimité
organisations Principe du NPM : les méthodes de management du secteur privé, jugées +
publiques efficaces, peuvent être appliquées au secteur public (fixat° d’objectifs, indicateurs
de perf., optimisation des ressources…) → transforme la gouvernance publique
en considérant les consommateurs comme des « clients » et non des « usagers ».

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III/ Quelles sont les nouvelles finalités des organisations face aux évolutions sociétales ?
A) La notion d’entreprise responsable socialement
1. Définition de la RSE

RSE = engagement volontaire (non obligatoire) des entreprises à intégrer des

préoccupations sociales, environnementales et économiques dans leurs activités et dans leurs
relations avec les parties prenantes, au-delà des obligations légales.

2. 3 dimensions de la RSE :

La loi Pacte (2018) : permet aux entreprises d’inscrire une « raison d’être » dans leurs
statuts pour formaliser leur impact sociétal.

La norme ISO 26000 (2010) : structure la RSE autour de sept domaines :

- Gouvernance de l’organisation - Droits de l’Homme
- Conditions et relations de travail - Environnement
- Bonnes pratiques des affaires - Engagement sociétal.
- Relations avec les consommateurs

La RSE améliore la performance globale de l’entreprise et permet de participer à sa

pérennité. (fidélise les clients, favorise un bon climat social, attire des investisseurs sensibles
aux critères durables et meilleure perf. financière sur le LT)

B) La mise en œuvre de la démarche RSE

Pour concrétiser la RSE, une entreprise peut agir sur :

Domaines Dispositifs mis en place
Environnement Réduire l’empreinte carbone, optimiser l’utilisation des ressources
Ressources humaines Améliorer les conditions de travail, le bien-être et la formation des salariés.
Gouvernance Impliquer les parties prenantes
Pratiques commerciales Relations équitables avec clients et fournisseurs
Impact local Contribuer au développement du territoire et favoriser les frns locaux
Finance Choisir des investissements socialement responsables (ISR).
Citoyenneté et éthique Respecter les droits de l’Homme et la responsabilité des sous-traitants

1. Démarche RSE :
Analyser le fonctionnement de l’entreprise, son offre et ses relations avec les parties
prenantes, souvent via la chaîne de valeur.
 coordonnée par des comités RSE ou éthiques et validée par des labels/certifications

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2. Publication de rapports RSE :

Fréquente, mais certaines communications peuvent relever du greenwashing : publicité
trompeuse mettant en avant un engagement écologique qui n’est pas réel.
 Ademe et ARPP travaillent pour lutter contre

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menaces + opportunités