La gestion a été décrite comme un processus social impliquant la responsabilité d'une utilisation économique et efficace.

planification et réglementation du fonctionnement d'une entreprise dans l'accomplissement d'objectifs donnés. C'est un processus dynamique
composé de divers éléments et activités. Ces activités sont différentes des fonctions opérationnelles comme le marketing,
finance, achat, etc. Au contraire, ces activités sont communes à chaque manager, quel que soit son niveau ou
statut.

Différents experts ont classé les fonctions de gestion. Selon George & Jerry, "Il y a quatre
fonctions fondamentales de la gestion c'est-à-dire la planification, l'organisation, l'activation et le contrôle”. Selon Henry
Fayol, "Gérer, c'est prévoir et planifier, organiser, commander et contrôler." Alors que Luther Gullick a
given a keyword ’POSDCORB’ where P stands for Planning, O for Organizing, S for Staffing, D for Directing, Co
pour la coordination, R pour le reporting et B pour le budget. Mais les plus largement acceptées sont les fonctions de gestion
donné par KOONTZ et O'DONNEL c'est-à-dire : Planification, Organisation, Dotation, Direction et Contrôle.

Pour des raisons théoriques, il peut être pratique de séparer la fonction de gestion mais pratiquement ces
les fonctions se chevauchent par nature, c'est-à-dire qu'elles sont fortement inséparables. Chaque fonction se mêle à l'autre et chaque
affecte la performance des autres.

1. Planification
C'est la fonction de base de la gestion. Elle consiste à définir un futur plan d'action et à décider de
avancer les actions les plus appropriées pour atteindre des objectifs préétablis. Selon
KOONTZ, « La planification consiste à décider à l'avance - quoi faire, quand le faire et comment le faire. Cela comble le fossé »
d'où nous venons et où nous voulons être”. Un plan est un futur parcours d'actions. C'est un exercice dans
résolution de problèmes et prise de décision. La planification est la détermination des actions à entreprendre pour atteindre les résultats souhaités
objectifs. Ainsi, la planification est une réflexion systématique sur les moyens et méthodes pour atteindre les pré-
objectifs déterminés. La planification est nécessaire pour garantir une utilisation appropriée des ressources humaines et non humaines.
C'est omniprésent, c'est une activité intellectuelle et cela aide également à éviter la confusion, les incertitudes, les risques.
gaspillages, etc.

[Link]
C'est le processus de rassembler des ressources physiques, financières et humaines et de développer la productivité.
relation entre eux pour l'atteinte des objectifs organisationnels. Selon Henry Fayol, "Pour
organiser une entreprise consiste à lui fournir tout ce qui est utile à son fonctionnement, c'est-à-dire des matières premières, des outils,
capitaux et personnel. Organiser une entreprise implique de déterminer et de fournir des ressources humaines et non humaines.
ressources humaines à la structure organisationnelle. L'organisation en tant que processus implique :

Identification des activités.

Classification des regroupements d'activités.
Attribution des devoirs.
Délégation de pouvoir et création de responsabilité.
Coordination des relations d'autorité et de responsabilité.

1
 [Link]
C'est la fonction de gérer la structure organisationnelle et de la maintenir personnellement. Le recrutement a pris une importance particulière.
une importance croissante ces dernières années en raison de l'avancement de la technologie, de l'augmentation de la taille des entreprises,
la complexité du comportement humain etc. Le principal objectif du recrutement est de placer le bon homme au bon emploi c'est-à-dire.
des chevilles carrées dans des trous carrés et des chevilles rondes dans des trous ronds. Selon Kootz et O'Donell,
La fonction de gestion du personnel consiste à occuper la structure organisationnelle par un biais approprié et efficace.
sélection, évaluation et développement du personnel pour remplir les rôles conçus dans la structure”. Recrutement
implique :

Planification de la main-d'œuvre(estimation de la main-d'œuvre en termes de recherche, choisir la personne et

donner le bon endroit).
Recrutement, sélection et placement.
Formation et développement.
Rémunération.
Évaluation de performance.
Promotions et transferts.
[Link]
C'est cette partie de la fonction managériale qui active les méthodes organisationnelles pour travailler efficacement pour
la réalisation des objectifs organisationnels. C'est considéré comme l'étincelle de vie de l'entreprise qui la met en
le mouvement, l'action des gens car la planification, l'organisation et le personnel ne sont que les préparations pour
faire le travail. La direction est cet aspect inerte du management qui traite directement avec
influencer, guider, superviser, motiver les subordonnés pour l'atteinte des objectifs organisationnels.
La direction a les éléments suivants :

Supervision
Motivation
Leadership
Communication
La supervision implique de surveiller le travail des subordonnés par leurs supérieurs. C'est l'acte de regarder et
diriger le travail et les travailleurs.

La motivation signifie inspirer, stimuler ou encourager les subordonnés avec enthousiasme à travailler. Positif,
des incitations négatives, monétaires et non monétaires peuvent être utilisées à cet effet.

Le leadership peut être défini comme un processus par lequel le gestionnaire guide et influence le travail de
subordonnés dans la direction souhaitée.

Les communications - c'est le processus de transmission d'informations, d'expériences, d'opinions, etc. d'une personne à
C'est un pont de compréhension.

[Link]ôle
Cela implique la mesure de l'accomplissement par rapport aux normes et la correction des écarts s'il y en a.
assurer l'atteinte des objectifs organisationnels. Le but du contrôle est de s'assurer que tout est
se produit dans le respect des normes. Un système de contrôle efficace aide à prévoir les écarts
avant qu'elles ne se produisent réellement. Selon Theo Haimann, « Le contrôle est le processus de vérification de si
ou aucun progrès adéquat n'est réalisé vers les objectifs et les buts et agissant si nécessaire, pour
« corriger toute déviation ». Selon Koontz & O’Donell, « la contrôle est la mesure et la correction de
activités de performance des subordonnés afin de s'assurer que les objectifs et les plans de l'entreprise
désiré les obtenir comme étant accomplis”. Par conséquent, le contrôle comporte les étapes suivantes :

a.Établissement de la performance standard.

[Link] de la performance réelle.
[Link] de la performance réelle avec les normes et identification des écarts le cas échéant.
[Link] corrective.

Les présentations PowerPoint sont essentielles pour un apprentissage et une compréhension efficaces, car elles se composent d'animations,
des images et des diagrammes qui rendent ainsi le sujet plus engageant ainsi que perceptif. MSG a
introduitPrésentations Powerpointpour ses membres premium.

2
 Fonctions de management - Télécharger la présentation Powerpoint DEMO

POSDCORB est un acronyme largement utilisé dans le domaine deGestionetAdministration publiquecela

réfléchit la vue classique de la gestion administrative. Principalement tiré du travail de Français
industrielHenri Fayol, il est apparu pour la première fois dans un document interne de 1937 parLuther GulicketLyndall
Urwickécrit pour leComité BrownlowL'acronyme signifie étapes dans l'administration
Planification, Organisation, Staffing, Direction, Coordination, Rapport et BBudgétisation.

Contenu

[cacher]

1 Création de l'acronyme

2 Élaborations
3 Influence de la théorie de l'administration française

4 Place dans l'histoire de la gestion et de l'administration publique

5 Critiques

6 Références

7 Liens externes

[éditerCréation de l'acronyme
Dans son article "Notes sur la théorie de l'organisation", un mémo préparé alors qu'il était membre de la
Le Comité Brownlow, Luther Gulick demande rhétoriquement : « Quel est le travail du directeur général ? Que
Que fait-il ? POSDCORB est la réponse, "conçu pour attirer l'attention sur les différents éléments fonctionnels.
du travail d'un directeur général parce que 'administration' et 'gestion' ont perdu toute spécificité
content
Dans les propres mots de Gulick, les éléments du POSDCORB sont les suivants :

La planification, c'est élaborer en grandes lignes les choses qui doivent être faites et le
méthodes pour les réaliser afin d'atteindre l'objectif fixé pour l'entreprise;
L'organisation, c'est l'établissement de la structure formelle de l'autorité à travers laquelle le travail
les sous-divisions sont organisées, définies et coordonnées pour l'objectif défini;
Le personnel, c'est toute la fonction de personnel qui consiste à recruter et à former le personnel.
maintenir des conditions de travail favorables ;
La direction, c'est la tâche continue de prendre des décisions et de les incarner dans des spécificités.
et les ordres généraux et les instructions et servant de leader de l'entreprise ;
La coordination, c'est le devoir très important d'interrelier les différentes parties du travail ;
Le rapport, c'est tenir informés ceux envers qui l'exécutif est responsable de ce qui se passe.
aller de l'avant, ce qui inclut donc de tenir lui-même et ses subordonnés informés à travers des dossiers,
recherche et inspection;
La budgétisation, avec tout ce qui l'accompagne en matière de planification, de comptabilité et de contrôle.

[éditerÉlaborations

Les "Notes sur la théorie de l'organisation" de Gulick définissent encore les principes de POSDCORB par
expliquant que si la charge de travail d'un cadre devient trop écrasante, certains des éléments de

3
POSDCORB peut être organisé en subdivisions de l'exécutif, en fonction de la taille et
complexité de l'entreprise.
Sous l'organisation, Gulick a souligné la division et la spécialisation du travail d'une manière qui va
augmenter l'efficacité. Gulick note qu'il existe trois limites à la division du travail. La première se produit
lorsque le travail est divisé au point où une tâche dans la division du travail nécessiterait moins que
le temps plein d'un travailleur, dans quel cas un travailleur peut avoir besoin d'être employé à d'autres tâches pour compléter leur
le temps. La deuxième limitation à la division du travail découle de la technologie et des coutumes, où certains
les tâches ne peuvent être prises en charge que par certains travailleurs soit en raison d'un manque de moyens technologiques ou

les coutumes à l'époque. Gulick donne l'exemple d'un seul chantier où seuls les plombiers font le
Le travail de plomberie et les électriciens s'occupent des travaux électriques, bien que cela ne prenne pas toujours tout leur temps de travail.

Le travail dans ces domaines pourrait être recombiné de manière à augmenter l'efficacité, cependant le syndicat
des considérations pourraient l'empêcher. La troisième limitation de la division du travail est qu'elle ne doit pas passer
au-delà de la division physique en division organique, ou des activités étroitement liées ne doivent pas être séparées
les uns des autres. Gulick donne l'exemple selon lequel il peut sembler plus efficace d'avoir l'avant.
d'une vache paissant dans le pâturage à tout moment et la moitié arrière étant traitée à tout moment, cela ne fonctionnerait pas
en raison de la relation complexe entre les deux moitiés qui est nécessaire au bon fonctionnement du tout.

Gulick note que l'organisation des travailleurs spécialisés peut se faire de quatre manières qui sont :

Par le but que servent les travailleurs, comme fournir de l'eau, offrir de l'éducation, ou
contrôle du crime. Gulick les classe dans ses tableaux organisationnels en tant qu'organisations verticales.
Par le processus utilisé par les travailleurs, tels que l'ingénierie, la médecine, le droit, ou
statistiques. Gulick les classe dans ses tableaux organisationnels comme des organisations horizontales.
Par la clientèle ou le matériel ou les personnes ou les choses traitées, telles que les immigrants,
vétérans, forêts, mines ou parcs dans le gouvernement ; ou tels que les meubles d'un grand magasin
département, département de vêtements, département de quincaillerie ou département de chaussures dans le secteur privé.
Par l'endroit où les travailleurs font leur travail.

Gulick prend soin de reconnaître que ces modes d'organisation peuvent souvent se croiser, formant un complexe
et une structure organisationnelle interconnectée où des organisations comme les écoles incluront des travailleurs et
des professionnels ne travaillant pas dans le domaine de l'éducation tels que des médecins ou des infirmiers, des agents d'entretien, des secrétaires, des policiers

les départements pourraient inclure des professionnels non policiers, un département de chaussures comprenant des acheteurs ainsi que

vendeurs, etc.
Sous la Coordination, Gulick note que deux méthodes peuvent être utilisées pour atteindre la coordination des divisions.
travail. Le premier est par organisation, ou en plaçant les travailleurs sous les gestionnaires qui coordonnent leurs efforts.
Le second est par la domination d'une idée, où une idée claire de ce qui doit être fait est développée dans
chaque travailleur, et chaque travailleur adapte son travail aux besoins de l'ensemble. Gulick note que ces deux
les idées ne sont pas mutuellement exclusives, et que la plupart des entreprises fonctionnent mieux lorsque les deux sont utilisées.

Gulick note que tout gestionnaire aura une quantité finie de temps et d'énergie, et discuteportée de
contrôlesous-coordination. S'inspirant fortement de la théorie organisationnelle militaire et du travail de V. A.
Graicunas,Sir Ian Hamilton, etHenri Fayol, Gulick note que le nombre de subordonnés qui peuvent
être géré par un seul responsable dépendra de facteurs tels que la stabilité organisationnelle, le
spécialisation des subordonnés et si leur manager vient du même domaine ou spécialité,
et d'espace. Gulick s'arrête avant de donner un nombre définitif de subordonnés qu'un seul manager peut
contrôle, mais des auteurs tels queSir Ian HamiltonetLyndall Urwickse sont fixés sur des chiffres entre
trois et six. La portée du contrôle a ensuite été élargie et défendue en profondeur parLyndall Urwickdans
son morceau de 1956, L'étendue de contrôle du manager.

4
Aussi sous la sous-coordination, ainsi que l'organisation, Gulick met l'accent sur la théorie de l'unité de
ordre, que chaque travailleur ne doit avoir qu'un seul supérieur direct afin d'éviter la confusion et
inefficacité.
Encore une autre théorie empruntée à la théorie organisationnelle militaire, en particulierMonsieur Ian
HamiltonetLyndall Urwicket mis en avant dans la gestion non militaire et le public
l'administration par Gulick et Urwick est la distinction entre les composants opérationnels d'un
organisation, les réalisateurs, et coordonner, les composants de coordination d'une organisation qui font.
la connaissance, la réflexion et la planification. Dans l'armée, cela est divisé entre les fonctions "de ligne" et "d'état-major".
Gulick donne l'exemple du secteur privé d'une société de portefeuille effectuant une coordination limitée.
planification et fonctions financières, avec des entreprises filiales exécutant leur travail de manière extensive
autonomie comme elle le jugeait approprié en fonction de l'orientation générale de la société mère.

[éditerInfluence de la théorie de l'administration française

Gulick déclare que sa définition du travail d'un chef exécutif est adaptée de la fonctionnelle.
analyse élaborée parHenri Fayoldans son "Administration industrielle et générale". En effet, le travail de Fayol
comprend quatorze principes et cinq éléments de gestion qui posent les bases de Gulick
Les tâches POSDCORB d'un cadre.
Les quatorze principes de gestion de Fayol sont les suivants :

Division du travail
Autorité et Responsabilité
Discipline
Unité de Commandement
Unité de direction
Subordination de l'intérêt individuel à l'intérêt général
Rémunération du personnel
Centralisation
Chaîne scalaire (ligne d'autorité avec communication entre pairs)
Ordre
Équité
Stabilité de l'emploi du personnel
Initiative
Esprit de Corps

L'influence de Fayol sur Gulick est clairement visible dans les cinq éléments de gestion discutés dans son
livre

Planification - examiner l'avenir et établir des plans d'actions

Organisation - mise en place de la structure (main-d'œuvre et matériel) de l'entreprise
Commande - maintien de l'activité parmi le personnel
Coordination - unification et harmonisation des activités et des efforts
Contrôle - s'assurer que tout se déroule conformément aux politiques et aux pratiques

Dans son article de 1987 "Déjà Vu : Antécédents français de l'administration publique américaine", Daniel Martin
note que pratiquement tous les principes de l'administration publique américaine jusqu'en 1937 et la création de
l'acronyme POSDCORB, y compris les principes POSDCORB, étaient présents dans la littérature française

5
sur le sujet en 1859, mais que cette littérature avait largement été oubliée par les théoriciens de cette époque,
ainsi la « réinvention » de ces principes dans la littérature française et américaine ultérieure.