LE TABLEAU DE BORD ÉQUILIBRÉ, UN OUTIL POUR

LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE

TABLEAU DE BORD ÉQUILIBRÉ

Introduction
Le Balanced Scorecard ou Tableau de Bord Intégré est un modèle qui se transforme
dans un outil très utile pour la gestion stratégique. Elle repose sur la définition de
objectifs stratégiques, indicateurs et initiatives stratégiques, établissant les
relations de cause à effet à travers la carte stratégique en quatre perspectives de base ;
financière
stratégie sur des objectifs directement liés et qui seront mesurés à travers
indicateurs, alignés sur les initiatives. Le succès de la mise en œuvre du BSC est la
participation de personnes de différents niveaux et domaines de l'organisation.

Définition
Le Balanced Scorecard (BSC) est un outil très utile dans le processus de
planification stratégique qui permet de décrire et de communiquer une stratégie de manière
cohérente et claire.

Par conséquent, le BSC est conçu comme un processus descendant qui consiste en
traduire la mission et la stratégie globale de l'entreprise en objectifs et mesures plus
concrets qui peuvent induire à une action commerciale opportune et pertinente (Blanco,
Aibar et Cantorna, 1999).

Kaplan et Norton (1992) conçoivent le Balanced Scorecard comme un instrument pour

mesurer les résultats, en partant de l'établissement d'indicateurs
financiers et non financiers dérivés de la vision, mission et stratégie de la
entreprise, ce qui en fait un outil pour gérer la stratégie.

Avantages du Balanced Scorecard (BSC)

Les avantages suivants pour les organisations sont mentionnés ci-dessous

optent pour sa mise en œuvre.

Alignement des employés vers la vision de l'entreprise.

2. Amélioration de la communication envers tout le personnel des objectifs et de son

conformité.
3. Redéfinition de la stratégie sur la base des résultats.
4. Traduction de la vision et de la stratégie en action.

5. Orientation vers la création de valeur.

6. Intégration des informations des différents domaines d'activité.

7. Amélioration de la capacité d'analyse et de la prise de décision.

Création durable de valeur, le BSC facilite la création durable de

valeur à établir la vision à court, moyen et long terme. Un élément
la clé est l'établissement des objectifs stratégiques dans les quatre
perspectives.

Croissance, la durabilité à long terme repose davantage sur

augmenter les revenus et le positionnement face aux clients, et non
uniquement à réduire les coûts et à augmenter la productivité. Pour y parvenir
la croissance nécessite que les produits et services offerts,
générer des clients satisfaits de telle manière que cela se traduise par une augmentation dans
les revenus et par conséquent contribuer à la croissance.

Alignement, permet d'aligner toutes les ressources (humaines, matérielles,

financiers, entre autres) vers la stratégie, imprégnant ainsi la mission de la
organisation aux différents niveaux organisationnels.

Faire en sorte que la stratégie soit le travail de tous, le BSC permet de

une manière structurée de communiquer la stratégie à tous les niveaux et
convertir en éléments clés de l'action quotidienne par la création
de tableaux de bord pour chaque département, équipes et même personnes.

Changement, le BSC est une méthodologie clé pour formuler et communiquer une
nouvelle stratégie pour un environnement plus compétitif. Les gens participent
du processus de définition des objectifs, des indicateurs, des cibles et des projets, de
la forme que les changements de stratégie doivent être considérés comme les siens et
pas par imposition.

Carte Stratégique

Présentez de manière simple et cohérente la description de la stratégie d'une

organisation, Selon Fernández (2001), est l'ensemble des objectifs stratégiques qui
se rapportent par des relations de cause à effet, aidant à comprendre la
cohérence entre les objectifs stratégiques et la stratégie de l'organisation.

La carte stratégique du BSC présente les objectifs stratégiques sous quatre

perspectivas; financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. A
À cet égard, Dávila (1999) mentionne que les perspectives contribuent à organiser
le modèle d'affaires et structurer les indicateurs et l'information.

. La perspective financière décrit les résultats tangibles de la

stratégie en termes financiers traditionnels, indicateurs tels que la
rentabilité de l'investissement, valeur pour les actionnaires, croissance de
revenus, coûts unitaires, entre autres, mesurant ainsi la création de valeur pour
l'organisation.

. La perspective du client reflète le positionnement de l'organisation

sur le marché, en identifiant les segments de clients, Amaro et Fuentes
(2004) mentionnent que généralement les indicateurs considérés dans cette
la perspective est : la satisfaction et la fidélisation du client, ainsi que la
acquisition de nouveaux clients, rentabilité du client et la part de
marché dans lequel l'organisation participe.

. La perspective du processus interne, identifie les processus internes

qui auront le plus d'impact sur la satisfaction du client. Rodiles et
Fuentes (2004) mentionne que certains indicateurs de cette perspective
son : productivité, qualité et innovation des produits et services.

. La perspective d'apprentissage et de croissance, la formation et

la croissance d'une organisation provient principalement des personnes,
les systèmes et les processus. La disponibilité des ressources matérielles et le
le travail des personnes est la clé du succès dans les organisations pour
réaliser la stratégie. Dávila (1999).

Pour les organisations à but lucratif, les objectifs financiers ainsi que l'augmentation
de la rentabilité n'est pas sa priorité, mais plutôt une ressource qui lui permettra
atteindre sa mission. Dávila (1999).

La figure montre la relation existante entre la vision et la mission en tant que centre de la
stratégie et les quatre perspectives du BSC.

Les objectifs stratégiques des quatre perspectives sont interconnectés

pour les relations de cause à effet), la procédure pour élaborer la carte
stratégique est le suivant :

1Définir la vision et la mission collégialement.

2.Définir les résultats financiers en partant du principe que les clients

sont satisfaits. Ce qui précède se définit dans la perspective financière.

3.Définir la proposition de valeur pour le client afin de contribuer à générer des ventes et
fidélité des clients. (perspective du client)

[Link] processus internes créent et apportent la proposition de valeur pour le

client.(perspective interne)

[Link] actifs intangibles tels que le capital humain, les systèmes et le climat
organisationnel contribue a les processus internes que
fournissent les fondements de la stratégie. (perspective d'apprentissage
y croissance)

La construction d'une carte stratégique reflète comment l'organisation générera

valeur pour les sponsors, montre les objectifs stratégiques dans chacun d'eux
les perspectives, éléments clés pour l'organisation et pour l'obtention des
objectifs à long terme de l'entreprise (vision).

Éléments liés au BSC

 FORCES ET FAIBLESSES DU BSC

FORCES FAIBLESSES

Consenso organisationnel en relation avec le manque d'engagement de la part de

la stratégie. Elle facilite le consensus de toute la direction, responsable fondamental de
l'organisation en clarifiant et en traduisant la définition de la vision de l'entreprise et de générer
mission et la stratégie en termes d'un climat d'engagement. Manque de
gérables pour toute l'organisation équilibre entre les fonctions de contrôle
et communication del BSC : philosophie
négative de gestion.

Traduction de la stratégie approche généraliste de la stratégie

termes opératifs. Communique en sin orientation vers les unités de
termes pratiques les objectifs commerciaux ; inoperabilité du modèle dans la
stratégiques et permet de les lier entre eux dans la gestion quotidienne.
par des relations de cause à effet.

Relation budget-strategy. Excess or deficiency of indicators

Permet de connecter le budget à la sélection ; informations confuses
stratégie, par l'attribution des e et de l'absence d'informations.
ressources adéquates pour l'atteinte des
objectifs.
Outil d'apprentissage, par l'Estaticité déplacer
BSC; peut non
la comparaison entre les plans et l'existence d'un dynamisme dans le suivi de
Résultats visant à réévaluer et à mettre en œuvre la stratégie, ce qui provoque une
ajuster les objectifs stratégiques, l'obsolescence des éléments du
indicateurs et les plans d'action. design

Le BSC peut être utilisé de deux manières différentes : comme un système de contrôle
traditionnel, ou bien, comme un système de gestion stratégique, c'est-à-dire comme une
outil d'apprentissage organisationnel.

Le succès dans la conception et la mise en œuvre du BSC repose principalement sur quatre
aspects fondamentaux :

1) Définition de la stratégie,
2) Sélection des indicateurs,
3) Processus de création et
4) Philosophie qui cherche à communiquer à travers le BSC.

Ces facteurs, s'ils ne s'adaptent pas aux caractéristiques de l'organisation et à la

la culture d'entreprise deviendra des limitations ou des faiblesses du modèle et non
sera-t-il possible de consolider le BSC comme un modèle de gestion stratégique.
ÉVOLUTION ET SITUATION ACTUELLE DU BSC
L'idée similaire au BSC est née dans les années 60 en France, où elle était utilisée
un outil appelé Tableau de Bord. Il incorporait divers ratios pour le
contrôle financier de l'entreprise et au fil du temps, il a commencé à incorporer
indicateurs non financiers qui permettaient de contrôler également les différents processus
de commerce.

Le BSC a émergé en 1990, avec l'étude intitulée « Mesurer la performance dans le

Organisations de l'avenir”, patrociné par KPMG avec l'Institut Nolan.
À l'origine, les docteurs Kaplan et Norton ont conçu le tableau de bord équilibré.
comme un système de mesure qui tiendrait compte de tous les domaines fondamentaux
de l'entreprise. Par la suite, elle évolue vers ce qui est actuellement connu sous le nom de
système de gestion stratégique.
 EXEMPLE DU BSC

PERSPECTIVE OBJECTIFS MESURES

Survivre Flux de trésorerie
Croissance

Avoir du succès Des ventes

Des bénéfices trimestriels
Financier
Augmentation de :

Prospérer Part de marché

Rendement des fonds propres
% de ventes de :

Nouveaux produits Produits nouveaux

Produits enregistrés

Livraison à temps
Du client
Approvisionnement adéquat Part de marché des comptes clés.
Chiffres de ventes par clients clés.

Association avec les # d'activités d'ingénierie en coopération avec

clients les clients.

Capacité technologique Géométrie de fabrication face à la concurrence

Temps des processus

Excellence dans la
Coûts unitaires
fabrication
Interna de la Performance
entreprise
Efficacité par rapport à l'intrant
Productivité du design
Efficacité en ingénierie
Introduction de
Programme d'introduction réelle face au plan
nouveaux produits
Leadership technologique Délai pour développer la prochaine génération.
Apprentissage dans la
Temps de traitement jusqu'à la maturité
fabrication
De l'innovation et
apprentissage % de produits qui représentent 80% des
Produit central
ventes.

Délai d'introduction dans Introduction des nouveaux produits face à la

le marché compétence.

TABLEAUX DE BORD (DASHBOARDS ET SCORECARDS)

Les tableaux de bord sont des outils de gestion de la performance qui se présentent
devant les utilisateurs comme une visualisation des indicateurs commerciaux. Ils permettent
surveiller, contrôler et gérer les processus d'une organisation à travers
codes sémaphoriques qui établissent des alertes avec lesquelles disposer d'une vision
compléter la performance de l'entreprise.

Les tableaux de bord de gestion, avec leurs capacités d'alerte, fournissent un

grande avantage et de nombreux bénéfices. Les indicateurs de conformité, d'évaluation,
l'efficacité et l'efficience contenus en eux offrent une vue complète de l'organisation
et ses performances, permettant de vérifier, par exemple, si l'activité quotidienne est
alignée sur la stratégie d'entreprise ou interpréter ce qui se passe et savoir si
nous devons prendre des mesures d'amélioration.

Clasification des Tableaux de Bord

Selon leur fonction, ils peuvent être classés en :

Tableau de bord opérationnel : tableau de bord qui nous aide dans la

exécution des processus.

Tableau de bord tactique : il nous montre des informations qui aident à contrôler
processus

Tableau de bord stratégique : nous considérons stratégique le tableau de

mando que intervienne dans la gestion du processus pour l'aboutissement final de
objectifs.

STRATÉGIES ET MESURE

Définition de Vision et Stratégies

Le point de départ pour pouvoir concevoir un modèle de BSC est la définition de la vision
et stratégies, ce n'est pas simple. Là où la plupart trébuche, c'est dans l'interprétation de
les stratégies. Par exemple, la croissance de l'entreprise serait difficilement
discutable, mais pour certains, la croissance peut signifier une augmentation
géographique, pour d'autres des revenus plus élevés ou une augmentation du nombre d'employés.

Parvenir à des consensus sur les stratégies conduit à établir à la fois des objectifs et
indicateurs mesurant les objectifs.
Comment fonctionne le tableau de bord équilibré ?

Comment un outil stratégique ?

Le BSC vous permettra de présenter la Carte de la Stratégie, où seront « narrées » les
grands changements pour atteindre les Objectifs ainsi que les initiatives concrètes pour
les atteindre.
Comme outil de gestion ?

Comment Mesurons-Nous Dans Le SCORECARD? INDICATEURS

Comprenant la vision et les stratégies de l'entreprise, il est possible de déterminer les objectifs.
que faut-il respecter pour réaliser la stratégie et la concrétiser en indicateurs. C'est
il est important que les indicateurs ne contrôlent pas seulement l'activité passée, les
les indicateurs doivent refléter les résultats très précis des objectifs, mais
ils devront également informer sur les progrès réalisés pour atteindre ces objectifs. C'est-à-dire,
le mélange équilibré entre les indicateurs de résultats et les indicateurs de performance
c'est ce qui permettra de communiquer la manière d'obtenir les résultats et, en même temps
temps, le chemin pour y parvenir. Comme le soulignent Kaplan et Norton : "Les résultats sont
 les indicateurs historiques, les indicateurs de la performance sont des indicateurs
prévisionnels.

Selon Kaplan et Norton, un nombre approprié pour cette tâche est de 7 indicateurs.
par perspective et si c'est moins, mieux. On part de l'idée qu'un tableau avec
Plus de 28 indicateurs est difficile à évaluer complètement, en plus du fait que le
Un message qui communique que le BSC peut brouiller et disperser les efforts dans
atteindre plusieurs objectifs. L'idéal de 7 indicateurs par perspective ne signifie pas
qu'il ne puisse y en avoir plus, elles peuvent simplement être consultées en cas de faire une
une analyse plus approfondie, mais les mentions seront celles qui seront consultées
fréquemment et puissent, véritablement, indiquer l'état de santé de la
société ou domaine d'activité.

Quand est le moment pour le BALANCED SCORECARD ?

Modèle d'apprentissage organisationnel et de communication. Dans les entreprises où il n'y a pas

il existe un accord unanime, qui est en croissance ou que l'on veut exploiter le
potentiel des employés sans perdre le contrôle de l'entreprise, le BSC ne doit pas
s'utiliser comme un modèle de contrôle, mais comme un modèle d'apprentissage, un modèle
proactif qui enrichit les définitions originales. Dans ce cas, les valeurs des
les indicateurs peuvent être utilisés pour ajuster la stratégie initialement proposée
y, par extension, les orientations de l'entreprise. Contrairement au modèle de contrôle, le
un stratège a constamment besoin d'analyser les indicateurs et de prendre des décisions qui
réorientez les efforts pour obtenir des bénéfices maximaux.

Modèle Intégré : CAF ET BALANCED SCORECARD

CONTRÔLE DE GESTION ACTUEL ET CONTRÔLE DE GESTION

Définition
Processus qui permet aux dirigeants à différents niveaux d'influencer
sur ses subordonnés et déterminer l'organisation des ressources avec
que comptent pour atteindre les objectifs et les stratégies prévus.

Conception Classique
C'est celle qui inclut uniquement le contrôle opérationnel et qui le développe.
à travers un système d'information lié à la comptabilité de
coûts.

Conception Moderne
Intègre beaucoup plus d'éléments et envisage une interaction continue
parmi tous eux.

Le nouveau concept de contrôle de gestion concentre son attention de manière égale sur la
planification et contrôle, et nécessite une orientation stratégique qui
dote de sens à ses aspects les plus opérationnels.

Système de Contrôle de Gestion

Le SCG dispose d'un diagnostic ou d'une analyse pour comprendre les causes profondes qui
conditionnent le comportement des systèmes physiques, permet d'établir les
liens fonctionnels qui relient les variables techniques-organisatrices-sociales avec
le résultat économique de l'entreprise et c'est le point de départ pour l'amélioration de
les normes ; par la planification, elle guide les actions dans
correspondance avec les stratégies tracées, vers de meilleurs résultats; et,
Enfin, il dispose du contrôle pour savoir si les résultats satisfont les
objectifs définis. Le contrôle de gestion considère comme éléments à évaluer,
non seulement des aspects quantitatifs mais aussi qualitatifs, de plus, utilise la vision
internes et externes de l'organisation, pour quoi elle attribue une valeur ajoutée à la
culture organisationnelle selon AMATT. On peut signaler comme différence
principal entre Contrôle de Gestion et Contrôle Interne que le premier évalue les trois
niveles de las organizaciones: NIVEL ESTRATEGICO, NIVEL TACTICO Y
NIVEAU OPÉRATIF, et le second se limite seulement aux deux derniers niveaux.

Introduction et Résumé
Taylor (1895) fut l'un des initiateurs du CG industrial, il introduisit la
comptabilité analytique, le chronométrage des temps de main-d'œuvre
directe, les normes, l'attribution des coûts indirects, le
rémunération par rendement. Brown (1907) a établi la formule de la
rentabilité du capital. Encore aujourd'hui, on observe de nombreux exemples dans les
les entreprises le CG tourne autour du contrôle de l'efficacité interne de la
entreprise, centrant son attention sur les ressources qu'elle consomme, dans le
bénéfice immédiat et dans l'information financière extérieure.

Dans la seconde moitié du XXe siècle, des changements substantiels ont eu lieu
environnement, qui est passé de stable avec des règles du jeu fixes, à
turbulent et très compétitif. Ces changements d'environnement ont
déclenché dans les entreprises un grand nombre de changements internes, dans
des variables telles que l'orientation client, le développement
technologique et l'innovation, le rôle directeur de la direction stratégique, les
approches de la qualité, le rôle des ressources humaines dans l'organisation, la
gestion de l'information et autres. Le succès des affaires exige donc
une adaptation continue de l'entreprise à son environnement et à la compétitivité
se transforme en le critère économique par excellence pour orienter et
évaluer la performance à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise.

Développement concernant la définition du contrôle de gestion (CG)

Selon García (1975), le contrôle de gestion (CG) est avant tout une méthode,
un moyen pour conduire avec ordre la pensée et l'action, le premier
Il s'agit de prévoir, d'établir une prévision sur laquelle fixer des objectifs et définir un
programme d'action. La seconde est de contrôler, en comparant les
réalisations avec les prévisions en même temps que l'on met tous les
moyens pour compenser les différences constatées.

Blanco (1984) propose que la philosophie moderne du CG présente la fonction

de contrôle comme le processus par lequel les dirigeants s'assurent que
l'obtention de ressources et de l'emploi efficace et efficient de celles-ci dans
le respect des objectifs de l'entreprise.

Selon Huge Jordan (1995), le CG est un instrument de la gestion qui

apportera une aide à la décision et ses outils de direction permettront à
les directeurs atteignent les objectifs ; c'est une fonction décentralisée et
coordonnée pour la planification des objectifs, accompagnée d'un plan de
action et la vérification que les objectifs ont été atteints.
Si nous continuions à citer des auteurs, on constaterait que la définition de CG
elle n'est pas unique, elle varie avec chaque auteur et avec le cours des années, car
le changement constant de l'environnement des affaires conduit à une évolution dans
la façon de penser et d'agir, ainsi que dans les méthodes et outils
employées pour diriger une organisation.
Se différencie entre le concept de gestion, le contrôle de gestion et la fonction.
de contrôle, mais la même précision n'est pas observée lors de l'établissement de ses
frontières. Certains considèrent que le contrôle de gestion comprend à la fois
la phase de prévision comme la phase de contrôle ou de vérification proprement dite
dite ; d'autres le voient plus proche de l'exécution et de la vérification ; pour un autre,
couvre les processus d'attribution des ressources, le suivi des
actions et l'évaluation du résultat.

Ici, on considère que le CG doit offrir des informations homogènes dans le

mesure qui monte dans la pyramide de l'information pour offrir
informations agrégées sur les états ou les résultats mais lorsque l'on avance
en sens inverse, ce qui est géré est des informations sur les décisions,
certaines aussi directes et hétérogènes que celles relatives aux
processus sur lesquels ils agissent. Dans ces conditions, la problématique à
résoudre par le CG c'est servir de pont entre les résultats économiques et
les décisions qui sont prises sur les processus physiques de l'entreprise
mettant en évidence ses liens fonctionnels.

Jusqu'aux années 1970, il est tendance de considérer le CG comme

vérification de ce qui a été réalisé, plus qu'un processus d'apprentissage et
amélioration permanente de la performance.

Conclusions
Le CG est un processus qui sert à orienter la gestion vers les objectifs de
l'organisation et un instrument pour l'évaluer. Sa définition a
évolué dans la mesure où le modèle de fonctionnement change
entrepreneurial face aux exigences de l'environnement.