Le Contrôle de Gestion est le processus par lequel les gestionnaires influencent les autres membres de l'organisation

pour mettre en œuvre les stratégies définies" (Anthony et Govindarajan, 2007).

Réalités économiques, financières et de trésorerie

La gestion d'une entreprise s'inquiète de trois réalités distinctes qui, une fois séparées, donnent naissance
des résultats différents pour des fins différentes.

Réalité économique
L'analyse de la réalité économique d'une entreprise se concentre sur l'analyse des indicateurs de performance

de court et long terme présents dans les résultats économiques, comme les marges brute et de contribution et
les seuils de rentabilité et de fermeture. Ces indicateurs économiques sont obtenus à partir de
organisation des flux économiques.

Fluxes économiques

Les flux économiques sont classés en dépenses et en revenus.

Ainsi, les dépenses et les revenus sont associés à la perspective économique de l'entreprise : consommation contre création
de richesse.
DépenseSacrifice total ou partiel d'une ressource au cours d'une activité économique - un
diminution de la richesse ou consommation de ressources.

Rendement«Bénéfice» ou augmentation de richesse, généralement associée à la production de biens ou

prestation de services.
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Réalité financière

La réalité financière concerne l'analyse de l'actif et du passif dans le bilan d'une entreprise. Par actif
entend-on les valeurs (biens et droits) qu'une entreprise possède ou à laquelle elle a droit, tandis que
le passif se réfère aux montants qu'une entreprise doit payer, tels que les dettes, les obligations,

responsabilités, etc. Les modifications de l'actif et du passif d'une entreprise se font par le biais de flux

financiers.

Fluxos financiers

Les flux financiers sont classés en recettes et en dépenses.

Dépense
Une dépense est une obligation de paiement associée à une période de temps définie et à des flux réels.
des facteurs de production. Cela se produit normalement lorsque nous recevons une facture.

Recettes

Une recette fait référence au moment où le droit de recevoir est créé. Elle correspond à l'émission de
une facture. C ’est un droit qui se produit généralement avec le flux réel de sortie de produits de
entreprise pour le client, mais cela n'a pas nécessairement à correspondre à un flux de trésorerie.

Réalité de la trésorerie

La réalité de la trésorerie concerne l'analyse du plan de trésorerie et du résultat respectif, solde de

trésorerie. Ces indicateurs économiques sont obtenus à partir de l'organisation des flux monétaires
connus pour leurs flux de trésorerie.

Flux de trésorerie

Les flux de trésorerie sont classés en paiements et en recettes.

Paiement -c'est un flux monétaire qui correspond à une dépense déjà engagée, éliminant la

obligation créée par cette même dépense.

Réception -c'est un flux monétaire qui correspond à un revenu déjà engagé, éliminant le

obligation du client créée par cette même recette.

En synthèse :
Analyse de
Analyse économique Analyse financière Trésorerie
(fluxos
1er 2.º
monétaires)
3.º
RENDIMENTOS Geram RECETTES Qui donnent droit REÇUS
à
E GAINS
DÉPENSES E Implicam DESPENSES Crée des obligations dePAGEMENTS
PERDAS

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Considérations supplémentaires

L'analyse économique est la première à réaliser car ce sont les flux économiques qui provoquent le besoin.
de l'existence des autres : étant donné qu'il est nécessaire d'utiliser un facteur de production (dépense), il faut

adquérir (dépense). La contraction de la dette oblige, à son tour, à un paiement. De la même manière au
produire (réaliser un rendement) doit s'écouler sur le marché (recette) ce qui à son tour engendrera un
recevabilité. L'analyse économique est encore celle qui traduit d'abord la viabilité de l'entreprise,
permettant de savoir si l'entreprise est capable de produire plus de revenus et de gains que de dépenses et de pertes.

L'importance de l'analyse financière s'apprend également avec la viabilité de l'entreprise. Une entreprise

peut avoir des plans intéressants du point de vue économique, mais ne pas avoir la capacité financière pour les
réaliser. Le projet qui génère plus de revenus que de dépenses peut ne pas être viable si l'entreprise n'a pas
capacité financière pour faire face aux coûts initiaux. Toute banque, lors d'une demande de
emprunt, analyse non seulement la viabilité du projet, mais aussi la capacité financière de l'entreprise
pour honorer les engagements qui en découlent. Personnes ou entreprises avec de lourdes dettes et des revenus
des ressources rares auront difficilement accès à un prêt, aussi prometteur qu'un projet puisse être.

Enfin, l'analyse de la trésorerie s'apprend avec la disponibilité monétaire pour faire face aux
paiements dus. Ici encore, une entreprise peut avoir une excellente situation financière –
beaucoup plus de valeur chez les débiteurs que chez les créanciers – mais, en raison des dates de paiement négociées avec les

créanciers et débiteurs, se retrouver en difficulté pour faire face aux paiements qu'il est nécessaire d'effectuer.

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Le contrôle de gestion

La réalité des affaires actuelle, marquée par la mondialisation des marchés, la concurrence accrue, la réforme
des États et de l'avancement technologique rapide, soulève des questions et pose de nouveaux problèmes complexes à

gestión des organisations. Dans ce sens, le contrôle de gestion joue un rôle prépondérant dans
entreprise, en soutenant les gestionnaires dans la planification, l'intégration, la coordination et le contrôle des activités, chaque

devenues plus complexes et exigeantes.

Le gestionnaire, pour exercer sa fonction dans l'entreprise, doit disposer d'un plan d'action, qui doit
s'asseoir sur des hypothèses valides. Le processus de contrôle de gestion englobe la fixation d'objectifs,
planification et suivi des résultats.

Les systèmes d'information de soutien à la gestion

Le contrôle de gestion doit combiner des informations formelles et informelles, y compris celles obtenues à partir du système de

comptabilité de l'entreprise (qui regroupe et diffuse des informations relatives aux revenus et aux dépenses, actifs,

passifs et capitaux propres), des ressources humaines (informations sur les salaires, l'absentéisme et
avantages), et des systèmes de contrôle de qualité (qui fournissent des informations sur les défauts,
formes d'améliorer la qualité, etc.).
La comptabilité étant un système d'information, est considérée comme le principal et le plus crédible de
parmi les systèmes de mesure existants dans une entreprise, il est donc fondamental pour le contrôle de
gestion. La comptabilité peut fournir des données pour : la formulation de stratégies globales et la planification de

long terme; la prise de décisions associées à l'attribution de ressources qui permettent de mettre l'accent sur

nos clients, nos produits et nos politiques de prix ; planification des coûts et contrôle des activités ; et
évaluation de la performance et des personnes.

Les systèmes et technologies de l'information sont également très importants en tant que soutien au contrôle de

gestion, et ces systèmes d'information doivent être mis au service des gestionnaires en ce qui concerne le
soutien aux décisions.
L'information de base ou pertinente pour le contrôle de gestion doit, en plus d'être fiable, être fournie en
temps opportun, afin de permettre à la direction de prendre des décisions en temps utile.

Le contrôle de gestion et les théories organisationnelles

Reposant sur les principes de l'Administration Scientifique de Taylor et de la Théorie Classique de l'Administration de

Fayol, le thème du contrôle des organisations a commencé à gagner une certaine importance au début du XXe siècle,

se préoccupant fondamentalement des aspects de contrôle des tâches, des temps et de la supervision directe

sur les travailleurs. Henry Fayol a développé des études sur la fonction administrative qui a établi

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os seguintes imperativos: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. AGestão Orçamental

abrange les fonctions de planification et de contrôle. Jusqu'au milieu des années cinquante, la préoccupation

fondamental était très concentré sur la découverte des fonctions clés universelles de la gestion (planifier,
organiser, "personnel", diriger et contrôler) et le contrôle de gestion était très orienté vers la comptabilité
et le contrôle financier. Les gestionnaires exerçaient le contrôle en disant aux gens comment ils devaient exécuter les

tâches et les surveillant constamment.

L'une des contributions les plus importantes au contrôle de gestion ces dernières années a été celle de Kaplan et

Norton (Kaplan et Norton, 1992) avec l'un des outils les plus diffusés de tous les temps : le "Balanced

Le tableau de bord (BSC) - la performance économique et financière des organisations devrait être évaluée à travers
d'autres dimensions d'analyse, accordant davantage d'importance au facteur humain et aux aspects intangibles.

Les théories organisationnelles - principales approches du contrôle de gestion :

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Informations que les gestionnaires utilisent dans les activités organisationnelles :

Le contrôle de gestion est l'ensemble des instruments visant à motiver les gestionnaires à atteindre les objectifs.
stratégiques de l'entreprise en privilégiant l'action et en prenant la décision en temps utile et en favorisant la

délégation d'autorité et responsabilité.

En termes généraux, le contrôle de gestion se développe en trois étapes :

1. Établissement d'une norme, d'un objectif ou d'une cible;

2. Comparaison de la performance réelle avec la norme établie;

3. Mise en œuvre d'éventuelles actions correctives.

Comptabilité Financière Comptabilité de Gestion

Information pour l'étranger Informations internes qui ne doivent pas sortir à l'extérieur de
entreprise.
Limitée par le système de comptabilité Fait sur mesure

A un caractère d'obligation Facultative

Les principaux objectifs de l'information Les objectifs de cette information sont :
financeira sont : bilan et Données pour la planification et le contrôle
Démonstration des résultats par Valeur réelle sur les activités de l'entreprise
Nature Réalisation de la Démonstration de Résultats par
fonctions
Évaluation de la performance

La gestion budgétaire se caractérise par la planification systématique des activités de l’entreprise.

emprogramaseorçamentos.

Umprogramatraduz-se num documento, muitas vezes apenas um quadro, onde se fixam as atividades à
développer en ce qui concerne les quantités et les délais à respecter - programmes de vente et programmes de

production, par exemple.

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Un budget est un document qui contient la quantification numérique de l'activité programmée et des
dépenses et revenus qui en découlent, c'est-à-dire représente l'expression quantitative d'un plan d'action.
Les tableaux élaborés fixent et quantifient, sous forme de prévision, les activités à développer, les coûts
associés, les revenus et flux financiers découlant de ces activités - budgets de ventes,
budgets de production et budgets de trésorerie, par exemple. Le budget est un instrument qui
sert de base à la planification de la distribution des ressources humaines, matérielles et financières d'une

entreprise.

Le contrôle de gestion englobe la planification systématique des activités à développer par l'entreprise.

Types de Plans
Plan stratégique1 Il s'agit d'un plan global qui indique
Long terme le cap et l'orientation générale à
Budget global
suivre à travers une stratégie
de la performance mondiale

Plan tactique Consiste à la définition du mode

Moyen terme comment atteindre les objectifs Budget
définis dans le plan stratégique et opérationnel
deux ressources à utiliser.
Plan opérationnel Se traduire dans le plan annuel
Court terme englobe commeactivités a
Budget annuel
développer pendant o ouais
englobant les plans précédents.

L'élaboration de budgets présente des avantages en matière de responsabilisation des intervenants.

notamment les gestionnaires et les collaborateurs directs, décentralisant la gestion et promouvant la délégation

des responsabilités aux niveaux opérationnels, améliorant les processus et par conséquent la gestion.

Fonctions du budget dans l'organisation

Instrument de gestion
Instrument de mise en œuvre de la stratégie de l'entreprise
Instrument de décentralisation - une fois le budget approuvé, tout
la personne est autorisée à prendre les décisions nécessaires pour atteindre les objectifs de
entreprise

Instrument de communication et de motivation

Instrument d'évaluation - les personnes seront évaluées en fonction de leur capacité ou non.
de gérer les ressources disponibles afin d'atteindre les objectifs définis.

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La stratégie se réfère à la direction qu'une organisation prévoit de suivre afin d'atteindre ses objectifs ou buts globaux.
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Faire des devis implique l'existence d'un système d'information dans l'entreprise, qui permet
par la suite, procéder au contrôle de l'exécution respectif (ce qui exige la collecte, le stockage et
traitement de l'information).

Exigences des devis

Être fixés en fonction du niveau de décision (stratégique, tactique ou opérationnel)
Être présentés par écrit
Être approuvé
Intégrer des objectifs réalistes et atteignables

Flexibles pour les différents niveaux d'activité

La conception des budgets suit certaines étapes qui sont énumérées ci-dessous :

Phases des Budgets

Définition stratégique des
Définition des politiques budgétaires
politiques mondiales relatives à :
Prix
Inventaires
rentabilité
Programmes de :
Définition des programmes
ventes
achats
Élaboration
production
Budgets
Élaboration des budgets
ventes
production
achats
investissements
trésorerie
financier
Mesure et Enregistrement Évaluation de l'activité réelle

Comparaison de l'activité réelle avec les

Comparaison
budgets
Analyse des causes des écarts
Analyse des écarts
vérifiés
Contrôle budgétaire Prise de décisions correctives
Prise de décisions
en vue de l'élimination de
futurs écarts du même type
Déviations
Une fois les budgets définis, il faut attendre le déroulement de l'activité de l'entreprise pendant la période.
considéré. En comparant les valeurs réelles établies par la comptabilité générale et analytique avec les valeurs
dans le budget respectif, nous avons constaté des écarts.

Réalisé (valeurs réelles) – Prévu (valeurs budgétées)

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