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Le : 04 août 2015, À : 03h52

Éditeur : Routledge
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Gestion de la qualité totale & Affaires

Excellence
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Pratiques de gestion de la qualité totale

et résultats de performance en espagnol
entreprises de services
Carmen Jacaun& Evangelos Psomasb
un
Département de gestion industrielle, Université de Navarre,
Tecnun - Université de Navarre, P° Manuel Lardizabal, 13. 20018,
Saint-Sébastien, Espagne
b
Département de gestion des affaires alimentaires et agricoles
Entreprises, Université de Patras, rue George Seferis, GR-301 00,
Cliquez pour des mises à jour Agrinio, Grèce
Publié en ligne : 24 juil. 2015.

Carmen Jaca & Evangelos Psomas (2015) : Pratiques de gestion de la qualité totale
et les résultats de performance dans les entreprises de services espagnoles, Gestion de la Qualité Totale & Affaires
Excellence, DOI :10.1080/14783363.2015.1068588

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Gestion de la qualité totale, 2015
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Pratiques de gestion de la qualité totale et résultats de performance dans

Entreprises de services espagnoles

Carmen Jacaunet Evangelos Psomasb ∗

unDépartement de Gestion Industrielle, Université de Navarre, Tecnun-Université de Navarre, P8

Manuel Lardizabal, 13. 20018, Saint-Sébastien, EspagnebDépartement de l'administration des affaires de
Entreprises alimentaires et agricoles, Université de Patras, rue George Seferis, GR-301 00
Agrinion, Grèce

La présente étude se concentre sur la mise en œuvre de la gestion de la qualité totale (TQM) dans
entreprises de services. L'objectif de l'étude est de déterminer les facteurs latents du
Les pratiques de TQM mises en œuvre ainsi que les dimensions respectives.
résultats de performance. Un projet de recherche a été réalisé dans 72 services espagnols
des entreprises, utilisant la méthode du questionnaire. Deux modèles de mesure ont été
formulé. Le premier modèle inclut les pratiques TQM, tandis que le second contient
les résultats de performance. Des analyses factorielles exploratoires sont appliquées pour extraire le
facteurs latents. Les facteurs TQM révélés par cette étude sont les pratiques de qualité de
haute direction
concentration et connaissance et éducation des employés. Les dimensions de la performance
les résultats sont la performance financière, la satisfaction client, la qualité des produits/services
performance et performance opérationnelle. Dans cette étude, l'adoption de la TQM dans les services
les entreprises sont décodées en déterminant des facteurs TQM spécifiques. De plus, le
les résultats de performance issus du TQM sont classés. Les facteurs de TQM et le
les dimensions des résultats de performance élargissent la littérature sur la TQM dans les services
secteur.
gestion de la qualité totale; résultats de performance; entreprises de services;
Espagne

Introduction
Ces dernières années, l'importance du secteur des services a augmenté en Europe. Dans
2012, plus des deux tiers de tous les employés de l'Union européenne travaillaient dans
services orientés vers le marché tels que le commerce, le transport, l'hébergement, les services alimentaires,
informations et activités financières (Teichgraber,2013). En Espagne, le nombre de services
Les entreprises représentent plus de 80 % du total, selon l'Institut national.
de l'Institut National de la Statistique Espagnole (INE,2012). Étant donné que le secteur des services est l'un des plus développés
les secteurs opéables non seulement en Espagne mais aussi dans le monde entier, la nécessité d'augmenter un service com-
L'efficacité, l'efficience et la satisfaction des clients de l'entreprise sont évidentes. Ainsi, la préoccupation
pour augmenter la performance et la compétitivité de l'entreprise a favorisé le développement
´
de la gestion de la qualité (Trigueros Pina & Sansalvador Selles,2008).
De nombreux auteurs ont étudié les entreprises espagnoles, trouvant des résultats positifs provenant de la
mise en œuvre de systèmes de gestion de la qualité dans différents secteurs de services tels que les hôtels
(Alvarez, Jaca, Viles, et Colomer,2012; Claver-Cortes,´ Pereira-Moliner, Tari, &
Molina-Azorin, 2008), banque (Petnji, Marimon, & Casadesus,2011), soins de santé
(Sanchez et al.,2006), gouvernement local (Suarez-Barraza, Smith, & Dahlgaard-Park,

∗ Auteur correspondant. E-mail :epsomas@[Link]

#2015 Taylor & Francis

2 C. Jaca et E. Psomas

2009) et conseil (Viadiu, Fa, & Saizarbitoria,2002). Dans le nord de l'Espagne, beaucoup de
les entreprises de services ont adopté la Fondation européenne pour la gestion de la qualité
(EFQM) modèle comme cadre pour le développement de la gestion de la qualité totale
(TQM). Heras, Cilleruelo et Iradi (2008) indiquent également que les industries de services dans ce
région leader en Europe en matière de mise en œuvre de la norme ISO 9001 et de victoire
Prix EFQM. Il est à noter qu'en Espagne, l'organisation à but non lucratif Euskalit a soutenu
a accompagné plus de 700 entreprises dans la mise en œuvre de méthodologies d'amélioration de la qualité,
´ & Marimin, 2011).
surtout les entreprises de services (Heras-Saizarbitoria, Casadesus,
Bien que la TQM soit d'abord apparue dans le secteur de la fabrication (Lam, Lee, Ooi et Phu-
savat2012; Ou-Yang & Tsai,2014), il est désormais largement appliqué à la fois dans la fabrication et
entreprises de services (Boateng-Okrah & Fening,2012; Lam et al.,2012). Bien qu'il y ait con-
la recherche considérable et les connaissances sur l'adoption des pratiques de TQM dans la fabrication
environnement, il y a encore un manque d'études sur la TQM dans le secteur des services (Alonso-
Almeida, Marimon et Bernardo2013; Huq,2005; Samat, Ramayah, & Saad,2006;
Yapa,2012). Selon Sit, Ooi, Loke et Han (2011), Al-Tabbaa, Gadd, and
´
Ankrah2013), Boulter, Bendell et Dahlgaard (2013) et Calvo-Mora, Picon, Ruiz,
et Cauzo (2014), il n'existe toujours pas un cadre approprié pour appliquer la TQM,
en particulier dans le secteur des services. Sur la base de cette lacune dans la littérature, les chercheurs suggèrent
que les recherches futures devraient se concentrer sur la mise en œuvre de la gestion de la qualité totale dans les entreprises de services

(Abusa & Gibson,2013), en enquêtant sur les facteurs qui sont essentiels et critiques pour le succès-
mise en œuvre réussie de la TQM dans le secteur des services (Al-Tabbaa et al., 2013; Mensah,
Copuroglu, & Fening,2012) ainsi que les résultats respectifs (Lam et al.,2012;
Singh et Sushil,2013).
Ainsi, la présente étude contribue à la littérature existante en se concentrant sur la TQM
mise en œuvre dans le secteur des services. Basé sur un échantillon de sociétés de services espagnoles.
L'étude vise à analyser les pratiques de TQM mises en œuvre et les respectives
résultats de performance commerciale et pour déterminer leur structure sous-jacente (latente
facteurs). L'analyse factorielle exploratoire (AFE) est appliquée pour extraire et valider le
Les facteurs TQM et les dimensions de performance. Les résultats de cette étude fournissent une valeur.
connaissances capables sur le TQM du point de vue du secteur des services. Les résultats peuvent aider
académiques et praticiens de la qualité qui souhaitent soutenir et promouvoir la TQM dans le
secteur des services.
Le reste du document est structuré comme suit. La section suivante présente une revue de la
la littérature et les questions de recherche. Cela est suivi par la méthodologie et les résultats
de l'étude. Enfin, le document se termine par les conclusions, les implications pratiques, le
limites de l'étude et recommandations pour des recherches futures.

Revue de littérature et hypothèses de recherche

TQM dans le secteur des services
La TQM est un effort total à l'échelle de l'entreprise qui concerne la direction générale, tous les employés, sup-
pinces, et clients et s'efforce d'améliorer continuellement la qualité des produits/services et
processus afin de répondre aux besoins et aux attentes des clients (Dean & Bowen,1994;
Martinez-Costa & Jimenez-Jimenez2009). Selon Chowdhury (2014), TQM n'est pas
une technique de gestion ou un ensemble de procédures définies, mais un concept qui repose dans l'application
application des principes de qualité à tous les départements ou domaines fonctionnels du lieu de travail
organisation. Au cours des dernières années, la TQM a suscité un intérêt mondial de la part du monde académique,
en particulier concernant les éléments et pratiques de la TQM (Lam, Lee, Ooi, & Lin,2011;
´
Santos-Vijande & Alvarez-Gonzalez, 2009). La clé pour atteindre la connaissance de la TQM
 Gestion de la qualité totale 3

dépend du développement de mesures valides et fiables qui reproduisent l'actuel

Les éléments du TQM que les entreprises adoptent dans le monde réel. Non seulement la mesure devrait
soyez cohérent dans une étude particulière, mais aussi à travers de nombreuses études (Jitpaiboon & Rao,
2007).
Selon Voon, Abdullah, Lee et Kueh (2014), les composants du TQM pour
L'avancement de la qualité de service inclut : l'implication totale des employés, l'amélioration continue.
ment, formation continue, travail d'équipe, autonomisation, engagement de la direction générale et
soutien, style de gestion démocratique, axé sur la satisfaction du client et culture de la qualité.
Talib, Rahman et Qureshi2013), étudiant la mise en œuvre de la TQM dans les entreprises de services indiennes.
les entreprises, se concentrent sur des facteurs tels que l'engagement de la direction, l'orientation client, la formation

et éducation, amélioration continue et innovation, gestion des fournisseurs, employé

involvement, information and analysis, process management, quality systems, benchmark-
ing, culture de la qualité, gestion des ressources humaines, planification stratégique, encouragement des employés
gestion, travail d'équipe, communication et conception de produits et services. Lam et al. (2012)
basent leur étude de l'industrie des services malaisienne sur six facteurs de la TQM, à savoir le top
leadership en gestion, planification stratégique, gestion des processus, information et analyse
sœurs, orientation client et gestion des ressources humaines. Delic,´ Radlovacki,
ˇ ´ Kamberovic,
Maksimovic´ et Pecujlija2014
ˇ ) utilisez les facteurs suivants pour construire un modèle pour leur
recherche dans les organisations de services serbes certifiées ISO 9001 : direction, planification de la qualité
gestion des employés
amélioration continue.
Des enquêtes ont également été menées pour explorer l'application des composants de
TQM dans les entreprises espagnoles. Par exemple, Calvo-Mora et al. 2014), étudiant le TQM
facteurs dans les entreprises espagnoles, y compris les entreprises de services, se concentrent sur le TQM le plus étudié
facteurs dans la littérature, spécifiquement sur le leadership et l'engagement de la haute direction, stra-
tegic planning, continuous improvement, customer focus, data-based management, human
gestion des ressources, gestion des processus, et gestion du contrôle et des fournisseurs.
´
Soria-Garcia et Martınez-Lorente ( 2014) identifier les facteurs les plus importants dans le
la gestion de la qualité appliquée dans le secteur éducatif espagnol et met l'accent sur les pratiques
comme l'engagement et l'implication des hauts responsables scolaires, la culture de la qualité, la qualité
information et communication, conception de service éducatif produit, gestion de processus
ment, formation, implication des clients internes, implication des clients externes et fournisseur
l'implication des acteurs.
Les études de recherche mentionnées ci-dessus sont utilisées comme base pour tirer les mesures
variables (décrivant les pratiques TQM) des facteurs TQM identifiés dans la littérature.
Par conséquent, en tenant compte de l'objectif de la présente étude ainsi que des recherches futures
des propositions suggérées par de nombreux auteurs, la question de recherche suivante a été formulée et
examiné à travers cette étude :
RQ1 : Quelle est la structure sous-jacente (facteurs latents) des pratiques de TQM mises en œuvre dans
entreprises de services ?

Résultats de performance issus de la mise en œuvre de la TQM

Lorsque la TQM est analysée en termes de performance, certaines études opérationnalisent la performance.
uniquement à des niveaux opérationnels, comme Samson et Terziovski (1999) faire, tandis que d'autres comme Hen-
dricks et Singhal2001) ou York et Miree (2004) mesurer uniquement la performance financière.
Certains auteurs mesurent la performance des entreprises à partir de la mise en œuvre de la gestion de la qualité.

à trois niveaux ; un tel auteur est Kaynak (2003), qui identifie et valide trois
dimensions de la performance de l'entreprise pertinentes pour la TQM : performance financière et performance sur le marché,
4 C. Jaca et E. Psomas

performance de qualité et performance de gestion des stocks. De même, Calvo-Mora

et al.2014) déclarent qu'en général, les effets du TQM sont mesurés par trois types
des résultats : qualité, opérationnelle et économique-financière. D'autre part, Mensah et al.
(2012notez que la performance organisationnelle est principalement influencée par la TQM
largement classé en quatre grands groupes : performance financière et de marché, organis-
l'efficacité nationale, la satisfaction des clients et la satisfaction des employés. Dans le même ordre d'idées
ligne, Bolboli et Reiche (2013) étendre la portée des bénéfices de la TQM, y compris la réduction des opérations-
coûts nationaux, productivité plus élevée, efficacité et croissance, part de marché et bénéfices accrus
et développement de l'innovation.
En ce qui concerne les dimensions de performance des entreprises de services, certains auteurs
analyser la performance financière et opérationnelle comme des dimensions affectées par la gestion de la qualité totale

(Brah, Wong et Rao,2000Source,2003La satisfaction des clients est également une dimension
de la performance dans le secteur des services qui est considérée par un grand nombre d'études
(Agus, Krishnan, et Kadir,2000; Brah, Tee, & Rao,2002; Asseyez-vous, Ooi, Lin et Chong,
2009). De nombreux auteurs incluent également la performance de qualité des services ou des produits comme un indicateur clé
d'une performance d'activité de service (Brah & Lim,2006; Hasan & Kerr,2003; Kumar,
Choisne, & Grosbois,2009Prajogo,2005). Karimi, Safari, Hashemi et Kalantar
(2014) étudier un ensemble de critères des résultats TQM dans les entreprises de services, y compris le produit
et les résultats de service, les résultats axés sur le client, les résultats financiers et de marché,
résultats des ressources humaines, résultats d'efficacité organisationnelle et responsabilité sociale
résultats.
Les études de recherche mentionnées ci-dessus servent de base pour tirer les mesures.
variables (décrivant les résultats de performance issus du TQM) des dimensions de performance
identifié dans la littérature. Gardant à l'esprit l'objectif de la présente étude ainsi que
les propositions de recherche futures suggérées par de nombreux auteurs, une deuxième question de recherche
a été formulé et examiné à travers cette étude :
Quelle est la structure sous-jacente (facteurs/dimensions latents) de la performance de sortie
provient de la mise en œuvre de la TQM dans les entreprises de services ?

Méthodologie
Développement de questionnaire
Afin de répondre aux deux questions de recherche, un projet de recherche a été mené dans 72
Entreprises de services espagnoles. Un questionnaire a été utilisé comme méthode de collecte des données,
la conception de laquelle était basée sur une revue de littérature complète dans le domaine de
TQM. La version initiale du questionnaire a été révisée en fonction des recommandations
d'universitaires et d'experts dans le domaine (Stouthuysen, Slabbinck, & Roodhooft,2012). Fourrure-
De plus, basé sur une étude pilote, les éléments du questionnaire ont été améliorés et modifiés dans
termes de clarté (Stouthuysen et al.,2012). La version finale du questionnaire comprend
questions sur le profil de l'entreprise, les pratiques de TQM et les résultats de performance (réfléchissant
Les avantages du TQM). Basé sur une échelle de Likert à sept points (où 1 représentait 'tout à fait désaccord'
d'accord' et 7 représentait 'tout à fait d'accord'), les répondants étaient invités à indiquer leur
degré d'accord ou de désaccord avec ces déclarations.

Échantillon
Un échantillon de 400 entreprises de services espagnoles opérant dans le nord de l'Espagne a été choisi au hasard.
sélectionnées parmi celles enregistrées dans la base de données Euskalit. Ces entreprises de services étaient
sélectionnés étant donné qu'ils ont démontré leur engagement envers la gestion de la qualité à travers
 Total Quality Management 5

leur participation à des activités liées à l'excellence des affaires (Heras et al.,2008). Le
un questionnaire a été adressé à toutes ces entreprises de services, et il a été demandé que
le questionnaire doit être rempli par le représentant de l'entreprise en charge de la gestion de la qualité
Des courriels de rappel de suivi ont été envoyés après le premier envoi d'e-mails pour augmenter le
taux de réponse (Singh,2008) Enfin, 72 questionnaires complétés ont été reçus - un
taux de réponse de 18 %, ce qui est acceptable par rapport au taux de réponse de la recherche
études de Prajogo, McDermott et Goh (2008), Karapetrovic, Casadesus Fa, et
Heras Saizarbitoria2010) et Agarwal et Selen (2011).
Comparer les réponses des entreprises qui répondent tôt et tard (Kim, Kumar, &
Kumar,2012; Singh, Power, & Chuong,2011), il a été confirmé que le biais de non-réponse est
not a cause for concern in this study. Moreover, since the questionnaire was completed by
un seul répondant de chaque entreprise, la variance commune des méthodes a été vérifiée par
appliquer le test à un facteur unique (Martinez-Costa et Martinez-Lorente, 2008). Ceci
la méthode a produit de mauvais résultats, confirmant que la variance de méthode commune n'est pas une substan-
problème d'inclinaison.

Analyse de données
Les propriétés de distribution de chaque variable ont été examinées. Toutes les statistiques univariées, que
est, la moyenne, l'écart type, l'asymétrie et la kurtosis (,+1), et le standardisé
Les résidus (,+2.5) des variables utilisées suggèrent qu'il n'y a pas de déviations significatives.
à partir de la normalité, basé sur les seuils suggérés par Hair, Black, Babin, Anderson, et
Tatham (2005). Cela indique mais ne garantit pas la normalité multivariée (Agarwal &
Sélène2011; Singh et al.,2011). En tant que tel, l'écart par rapport à la normalité multivariée n'est pas
considéré comme un problème sérieux dans notre analyse. Afin d'extraire les facteurs latents du TQM
les pratiques et les résultats de performance, l'EFA a été appliquée en utilisant l'analyse en composants principaux
méthode d'extraction des facteurs et la méthode de rotation varimax orthogonale (Gunday, Ulusoy,
Kilic, & Alpkan,2011; Sadikoglu & Zehir,2010Analyse de la fiabilité de tous les latents
des facteurs ont également été appliqués en calculant les coefficients alpha de Cronbach (Sadikoglu &
Poison2010).

Résultats
Profils d'entreprise
La plupart des entreprises de services échantillonnées sont des petites et moyennes entreprises (PME).
étant donné que 48,6 % emploient moins de 100 employés, 12,5 % en ont plus de 100 et
moins de 250 employés, et 6,9 % ont plus de 250 et moins de 500 employés.
Cependant, il convient de noter que 31,9 % des entreprises de l'échantillon emploient plus de 500.
Les entreprises de services participant à la présente étude appartiennent à plusieurs
des secteurs tels que l'éducation, la santé, le gros/distribution, le commerce de détail, la banque/finance,
réparation/entretien, communications, assurances, et restauration alimentaire. La moitié
Des entreprises de services répondant ont été certifiées selon la norme ISO 9001, 35%
selon l'ISO 14001 et 25 % selon l'ISO 18001. Il est à noter que 13 %
des entreprises de services d'échantillons ont déjà adopté les principes du TQM compte tenu de
ils ont été récompensés par Euskalit en raison de l'adoption du cadre EFQM. Comme
En ce qui concerne le profil du responsable qualité des entreprises, 95 % sont au moins
les diplômés d'université, tandis que 70 % ont plus de 15 ans d'expérience dans les services
secteur.
6 C. Jaca et E. Psomas

EFA des pratiques de TQM

Les pratiques de TQM identifiées dans la littérature sont utilisées comme variables mesurées dans une EFA.
Les éléments qui montrent une charge croisée supérieure à 0,4 sur plus d'un facteur latent sont
abandonnés car ils ne fournissent pas de mesures pures d'un facteur spécifique. Le résultat est le
établissement de cinq facteurs latents (Kaiser–Meyer–Olkin ¼ 0,921, le test de Bartlett de
sphéricité¼ 2542,077,p¼ .00, valeur propre .1, Mesures d'adéquation des échantillonnages .
0,80¼ 76,40 %), comme indiqué dansTableau 1.
Les facteurs latents extraits sont expliqués en utilisant les chargements des variables mesurées et peuvent
être étiqueté comme suit : pratiques de qualité de la haute direction, gestion des processus,
gestion de la qualité des employés, orientation client et connaissance et éducation des employés.
Les coefficients alpha de Cronbach pour les facteurs TQM sont supérieurs à 0,7, dépassant le
niveau de seuil minimum de 0,7 (Oliveira & Roth,2012). Par conséquent, les éléments sélectionnés
estimer de manière fiable les facteurs latents de la TQM.

EFA des résultats de performance de l'entreprise

Les résultats de performance issus de la mise en œuvre de la TQM identifiés dans la littérature ont été utilisés
comme variables mesurées d'une AFE. Les items qui montrent un chargement croisé supérieur à 0,4 sur
plus d'un facteur latent est rejeté car il ne fournit pas de mesures pures d'un spécifique
facteur. Le résultat est l'établissement de quatre facteurs latents - dimensions de performance
(Kaiser–Meyer–Olkin¼ 0,830, test de sphéricité de Bartlett¼ 786.799,p¼ .00, propre-
valeur
variance¼ 71,99 %), qui sont montrés dansTableau 2Les facteurs latents extraits sont expliqués
en utilisant les charges de variable mesurées et peut être étiqueté comme suit : performance financière,
satisfaction client, qualité de produit/service et performance opérationnelle.
Les coefficients alpha de Cronbach des dimensions de performance sont supérieurs à 0,7, dépassant
le seuil minimum de 0,7 (Oliveira & Roth,2012). Par conséquent, les articles sélectionnés
estimer de manière fiable les facteurs latents - dimensions de performance.

Discussion
Discuter des profils d'entreprise
Le caractère petit-moyen des entreprises de services espagnoles (basé sur le nombre de)
les employés) se reflète dans les résultats de la présente étude, sans ignorer, cependant, que
que les grandes entreprises soient bien représentées dans l'échantillon de recherche. De même, l'homme-
entreprises espagnoles manufacturières et non-manufacturières étudiées par Santos-Vijande et
´
Alvarez-Gonzalez 2009) sont principalement des PME, avec une représentation moindre des grandes entreprises
les entreprises, par rapport à l'étude actuelle. Les échantillons des entreprises de services espagnoles
dans les études de Karapetrovic et al. (2010) et Trigueros Pina et Sansalvador Selles ´
(2008) sont également principalement composées de PME. D'après les études mentionnées ci-dessus dans le
le domaine de la gestion de la qualité ainsi que l'étude actuelle, il est évident que les PME dominent
dans le secteur des services espagnol. Cela est en accord avec Rubio-Andrada, Alonso-Almeida,
´
et Rodrıguez-Anton (2011), selon qui la structure entrepreneuriale dominante
dans le secteur des services des pays de l'Union européenne est principalement composé de PME.

Discuter des pratiques TQM

En analysant les pratiques de TQM mises en œuvre par les entreprises de services, il est révélé que
cinq facteurs latents décrivent mieux l'approche TQM dans ce secteur. Plus précisément, le
 Gestion de la qualité totale 7

Tableau 1. EFA des pratiques TQM dans les entreprises de services.

Kaiser–Meyer–Olkin¼ 0,921 Charges factorielles

Variables mesurées F1a F2a F3un F4a F5un

La haute direction participe activement à la qualité 0,833
efforts d'amélioration
La direction générale inscrit les problèmes de qualité à l'ordre du jour 0,818
des réunions des gestionnaires
La direction générale soutient l'amélioration de la qualité 0,751
efforts en fournissant des ressources
La politique de qualité est prise en compte dans 0,668
planification stratégique
Les données de qualité sont prises en compte dans la décision. 0,647
faire
La politique de qualité et les objectifs sont communiqués 0,621
dans toute l'entreprise
La direction générale donne l'autorité aux employés pour 0,533
gérer les problèmes de qualité
L'entreprise fixe des objectifs de qualité pour les managers 0,530
et employés
Les non-conformités des processus et des produits sont détectées. 0.769
par le biais d'audits internes
Les points/lieux où le temps est perdu sont détectés pour 0,734
minimiser le coût des processus internes
Les processus critiques sont déterminés et évalués 0,703
Une structure organisationnelle spécifique a été formulée 0,680
pour soutenir l'amélioration de la qualité
Les erreurs sont exclues dans la conception des processus 0,660
Les processus sont étudiés et améliorés 0,580
Des données de qualité sont prises en compte à partir de 0,535
les gestionnaires dans le processus de planification et de contrôle
Les employés qui améliorent la qualité sont récompensés. 0,807
Les employés sont évalués 0,799
Les employés sont motivés à améliorer leur 0,734
performance
Les employés participent à la prise de décision 0,582
processus et dans la définition des objectifs de qualité
Les employés prennent des initiatives 0,552
Les clients sont encouragés à soumettre des plaintes et 0,776
propositions pour l'amélioration de la qualité
Plaintes des clients, niveau de satisfaction et 0,758
des propositions pour l'amélioration de la qualité sont sélectionnées
Les managers/employés de l'entreprise sont en étroite 0,646
contact avec les clients
Les programmes éducatifs sont évalués 0,864
Les matières éducatives sont absorbées 0,771
Les employés ont des connaissances et un savoir-faire 0,615
Les employés sont formés en gestion de la qualité 0,586
et techniques de résolution de problèmes
Valeur propre 19,47 1,87 1,64 1,21 1.01
Variance cumulée % 59,00 64,67 69,64 73,33 76,40
Cronbach's a 0.953 0.931 0.927 0.897 0.833
aF1¼ Pratiques de qualité de la haute direction, F2¼ Gestion des processus, F3¼ Gestion de la qualité des employés,
F4¼ Orientation client et F5¼ Connaissances et éducation des employés.
8 C. Jaca et E. Psomas

Tableau 2. EFA des résultats de performance des entreprises de services.

Kaiser–Meyer–Olkin¼ 0,830 Charges factorielles

Variables mesurées R1un R2un R3a R4un

Le bénéfice net de l'entreprise 0,932
La rentabilité de l'entreprise 0,910
Le flux de trésorerie de l'entreprise provenant des opérations 0,895
L'augmentation des ventes de l'entreprise 0,727
Les indices financiers de l'entreprise 0,658
La pénétration/l'accès de l'entreprise sur les marchés nationaux et étrangers 0,616
marchés
Satisfaction des clients concernant les services après-vente 0.811
Satisfaction client des produits 0,804
Fidélisation et loyauté des clients 0,799
La fiabilité des produits fournis (la maintenance de 0,769
les caractéristiques de qualité sur une longue période
La conformité des produits selon le client 0,766
spécifications
La prédominance des produits de l'entreprise par rapport à la 0,706
produits des principaux concurrents
La productivité de l'entreprise 0.868
L'efficacité de l'entreprise 0,825
Fournir des produits à temps 0,521
Valeur propre 6.56 2,66 1,28 1,01
Variance cumulée % 41,01 57,67 65,68 71,99
Alpha de Cronbach 0.898 0.863 0.798 0.741
unR1¼ Performance financière, R2¼ Satisfaction client, R3¼ Performance de la qualité des produits/services et R4
¼ Performance opérationnelle.

pratiques de qualité de la haute direction, gestion des processus, gestion de la qualité des employés
l'engagement, l'orientation client et les connaissances et l'éducation des employés sont les principaux facteurs qui
les entreprises de services échantillons fondent leurs efforts pour établir une approche de qualité totale.
Sur la base du contenu des facteurs TQM révélés, il est évident que quatre sur
les cinq facteurs concernent l'aspect humain du système de gestion mis en œuvre par
les entreprises. Plus précisément, les membres de l'équipe de direction supérieure, les employés-
les employés et les clients eux-mêmes sont les piliers sur lesquels repose un cadre de TQM
formulé.
En d'autres termes, à la fois la haute direction et les employés qui opèrent dans l'interne
l'environnement commercial et les clients qui appartiennent à l'environnement commercial externe
sont les moteurs de l'établissement et du maintien de la TQM. Cela signifie que la direction générale et
les employés devraient être le point central du système de gestion, et toute la TQM
les éléments doivent être centrés sur eux. Par exemple, la planification stratégique, la gestion des fournisseurs -
ment, information et analyse, amélioration continue, gestion des processus et édu-
La formation et le développement doivent être mis en œuvre en fonction des directives de la haute direction et

la volonté, le savoir-faire, la capacité et les besoins des employés. De même, Lau et Tang ( 2009)
soutenir l'idée que l'atteinte de l'excellence commerciale nécessite l'engagement de tous
dans une organisation. Les clients devraient également être le point central du système de gestion.
et tous les éléments de la TQM devraient être établis afin d'avoir le client lui-même comme le
concentration. Plus précisément, les besoins, exigences, désirs et attentes des clients devraient
soyez clairement déterminé, et tous les aspects managériaux doivent être correctement conçus avec
les garder à l'esprit afin de les satisfaire.
 Gestion de la qualité totale 9

Les résultats de la présente étude discutés ci-dessus sont en accord avec les résultats de l'étude
par Calvo-Mora et al.2014) dans les entreprises espagnoles, y compris les entreprises de services. Ces auteurs
il est nécessaire qu'une organisation soit capable d'améliorer les résultats clés de l'entreprise.
ary pour orienter son leadership et sa gestion des ressources humaines vers une culture de
qualité, apprentissage et amélioration continue. Ce groupe de facteurs ainsi que le
Le groupe des facteurs TQM révélés à travers la présente étude correspond à ceux qui
´
la littérature spécialisée dans la GQT appelle facteurs sociaux ou facteurs doux. De même, ´
Zarraga-Rodrıguez
et Alvarez (2013) a interviewé les lauréats du Prix de Qualité du Pays Basque et a identifié
éléments basés sur l'aspect humain de la gestion – leadership, implication, travail d'équipe
communication et consensus - en tant que valeurs de la culture de qualité des entreprises qui
conduit à une gestion efficace de l'information. L'importance des aspects humains dans
´ 2005) à travers une étude
l'établissement d'un modèle TQM robuste est également démontré par Tarı
sur les entreprises certifiées ISO 9001 en Espagne. Il conclut que les entreprises souhaitant aller
au-delà de l'ISO 9001 vers le TQM doit améliorer tous les aspects humains afin de
améliorer leur compétitivité.

Discuter des résultats de performance

En analysant les résultats de performance de la mise en œuvre de la TQM dans les entreprises de services,
il est révélé que quatre facteurs latents décrivent mieux les avantages du TQM dérivés. Plus
spécifiquement, l'amélioration de la performance financière, de la satisfaction des clients, du produit/
la qualité de service et la performance opérationnelle sont les dimensions de la
les résultats les plus tangibles que les entreprises de services déterminent en raison de leurs efforts pour établir
un modèle TQM dans leur style de gestion. En considérant ces dimensions de performance,
Il est évident qu'ils concernent l'environnement commercial interne et externe.
Cependant, tous les éléments des deux environnements (interne et externe) ne sont pas représentés.
par ces dimensions. Plus précisément, en ce qui concerne l'environnement commercial interne est con-
concerné, même si les facteurs concernant l'aspect humain sont parmi les facteurs du TQM qui
sont prises en compte par les entreprises de services échantillonnées, il convient de noter que le
Les résultats respectifs ne sont en réalité pas déterminés. En d'autres termes, les dimensions de performance
décrire les résultats concernant tous les employés de l'entreprise, y compris la haute direction
l'équipe, ne sont pas inclus dans les catégories perçues des avantages du TQM que les entreprises
Cependant, l'aspect humain contribue effectivement à des améliorations dans tous les
paramètres de l'environnement interne, y compris les opérations de l'entreprise, la production opérationnelle
(c'est-à-dire le produit/service fourni) et les bénéfices de l'entreprise. D'autre part, avec
en ce qui concerne l'environnement commercial extérieur, les dimensions de performance révélées
ne concerne que le client. Les résultats de performance de l'entreprise issus de la mise en œuvre du TQM
qui sont liés à la société où l'entreprise opère et au large marché sont
pas vraiment perçu par les entreprises de services échantillonnées. Le fait que la performance en dehors-
vient de la mise en œuvre du TQM qui décrit la société et le marché (externe
environnement des affaires) ainsi que les employés de l'entreprise (environnement interne des affaires)
ne sont pas mentionnés par les entreprises de services est justifié, car ces avantages peuvent être considérés comme
par les résultats indirects des entreprises plutôt que par les résultats directs. Comme le disent Choi et Eboch (1998) état,
les managers perçoivent que l'objectif principal de la mise en œuvre des pratiques TQM est de satisfaire
le client, et c'est la raison pour laquelle ils ne sont pas au courant d'autres avantages, tels que
satisfaction des employés. Par conséquent, seuls les avantages directs, tels que ceux concernant un com-
Le produit/service de l'entreprise, ses opérations, ses clients et sa situation financière sont principalement évidents.
´
Les résultats de la présente étude sont en accord avec ceux de Jimenez-Jimenez ´ et
´
Martínez-Costa 2009) dans les organisations espagnoles, y compris les entreprises de services.
10C. Jaca et E. Psomas

Les résultats de performance concernant les employés et la société ne sont pas non plus pris en compte par ceux-ci.
les organisations comme des avantages tangibles de la mise en œuvre de la GQT. Santos-Vijande et
´
Alvarez-Gonzalez 2009), cependant, ne mentionnent pas les bénéfices pour la société, mais ils le font
inclure les employés comme bénéficiaires des avantages directs des efforts d'une entreprise pour mettre en œuvre
TQM. Ils notent qu'un large éventail d'avantages internes (plus satisfaits, efficaces et ...
employés engagés, des processus plus efficaces et des coûts réduits de non-qualité) et externes
bénéfices (satisfaction et fidélité des clients améliorées, meilleure image de l'entreprise, et
la part de marché accrue) est largement définie comme un résultat des pratiques de TQM.

Conclusions et implications pratiques

À la lumière des précédentes études de recherche menées dans le monde entier jusqu'à présent, et stimulées par
le manque de littérature et les suggestions pour des recherches futures faites par des experts dans le domaine,
Cette étude présente contribue à la littérature existante en explorant la gestion de la qualité totale (TQM) dans le secteur des services.

Plus précisément, l'étude contribue à la littérature en déterminant des TQM spécifiques.

les facteurs sur lesquels une entreprise de services peut baser son approche de la GQT. Ces facteurs,
qui sont orientés vers l'aspect humain d'une entreprise - ce qui signifie la haute direction
équipe de direction, employés et clients, sont les pratiques de qualité de la haute direction,
gestion des processus, gestion de la qualité des employés, orientation client, et salarié
connaissance et éducation. De plus, l'étude contribue à la littérature en déterminant
les dimensions des résultats de performance issus de la mise en œuvre du TQM. Ces dimensions
les sions concernent les domaines d'amélioration d'une entreprise de services par rapport à ses produits/ser-
vices, opérations, situation financière et clients.
En déterminant la structure sous-jacente des pratiques de TQM mises en œuvre par le service
les entreprises, le concept de TQM est décodé. Cela entraîne à son tour la philosophie TQM étant
plus facilement compris et appliqué dans l'environnement des services. En faisant
Ainsi, un moyen est également prévu pour accompagner les entreprises de services dans le maintien d'une
système de gestion de la qualité qui est en accord avec la philosophie TQM. De même, non-
Les entreprises de qualité matures disposent d'un moyen de transformer leur tra-
système de gestion additionnel à la TQM. De plus, en déterminant la structure sous-jacente
des résultats de performance les plus créés, une vue claire est fournie aux entreprises de services
en termes des avantages tirés de la mise en œuvre des pratiques de TQM. Avoir des connaissances
ce qui peut être gagné grâce aux pratiques TQM peut stimuler les entreprises de services au fur et à mesure qu'elles avancent
sur la route de l'excellence commerciale.

Limitations et recommandations pour des recherches futures

Cette étude souffre de quelques limitations. Par exemple, la petite taille de l'échantillon des partis
la participation des entreprises de services limite la possibilité d'appliquer des statistiques plus avancées
techniques. Les entreprises échantillons appartiennent également à différents sous-secteurs et n'opèrent pas
seulement dans un pays européen mais seulement dans la partie nord du pays. De plus,
Les données collectées constituent des preuves commerciales subjectives de ceux qui en sont responsables.
pour la qualité dans leur entreprise. Sur la base de ces limitations, de futures études de recherche devraient être
réalisé dans le monde entier afin de confirmer les résultats de la présente étude et de les rendre plus
généralisé.

Déclaration de divulgation
Aucun conflit d'intérêt potentiel n'a été signalé par les auteurs.
 Gestion de la qualité totale 11

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