GUIDE COMPARATIF

LIVRE BLANC

RÉSOLUTION DE PROBLÈMES

Le guide de la résolution de problèmes en

usine : méthodes, outils, bonnes pratiques

Digital Shop Floor solution for Industry

SOMMAIRE
P3 Introduction

P4 Qu’est-ce que la résolution de problèmes et quelles sont les étapes ?

P7 Quelles méthodes utiliser pour la démarche de résolution de

problèmes ?

La méthode 8D
La méthode PDCA
La méthode DMAIC
La méthode QRQC
La méthode Carré d'as

P19 Les outils spécifiques les plus utilisés dans l’usine

5 pourquoi
Le diagramme Yamazumi
Le diagramme d'Ishikawa

P24 Les 10 bonnes pratiques de la résolution de problèmes

P27 Conclusion
INTRODUCTION

Dans le domaine de la production industrielle, les problèmes sont inévitables. Qu'il

s'agisse de défauts de qualité, de pannes d'équipement ou de processus inefficaces, la
résolution de problèmes est une compétence essentielle pour maintenir la fluidité des
opérations et maximiser la productivité. L'efficacité de cette résolution de problèmes
peut faire la différence entre une entreprise qui prospère et une entreprise qui lutte
pour survivre.

Bien plus qu'une simple réaction à des incidents indésirables, la résolution de problèmes
est une approche proactive qui vise à identifier les causes profondes des problèmes, à
les éliminer de manière durable et à prévenir leur récurrence. En adoptant une méthode
structurée, les industriels peuvent non seulement résoudre efficacement les problèmes
existants, mais également mettre en place des mesures préventives pour éviter qu'ils ne
se reproduisent à l'avenir.

Ce livre blanc se concentre sur les principes

et les méthodes de résolution de problèmes
appliqués spécifiquement à l'environnement #1
industriel. Nous explorerons les étapes clés
des leviers que les industriels
de la résolution de problèmes, les méthodes
envisagent d'utiliser pour
les plus couramment utilisées et les outils
améliorer leurs résultats est une
spécifiques qui peuvent faciliter le
meilleure utilisation de l'analyse
processus. De plus, nous partagerons les 10
des données
bonnes pratiques clés pour améliorer
l'efficacité de la résolution de problèmes
dans votre environnement industriel.

Que vous soyez un responsable de la production, un ingénieur qualité ou un chef de

projet, ce livre blanc vous fournira les connaissances et les compétences nécessaires
pour aborder efficacement les problèmes dans votre usine et stimuler la culture de
l’amélioration continue.

3
QU’EST-CE QUE LA RÉSOLUTION DE
PROBLÈMES ET QUELLES SONT LES
ÉTAPES ?

Avant toute chose, il convient de clarifier la base du raisonnement : qu'est-ce qu'un

problème ? D'un point de vue industriel, un problème se définit comme un écart entre
une situation donnée et le standard attendu.

La résolution de problèmes consiste à trouver la cause de cette situation non

conforme aux résultats attendus et de mettre en place des solutions durables.

Toyota a très bien formalisé le processus depuis des décennies :

4
Les différentes étapes de cette démarche :

Perception initiale du problème

Cette première étape consiste le plus souvent à décrire le problème.

Clarifier le problème
Ici, on cherche à réduire au maximum la zone de recherche et à bien
documenter le problème afin de trouver la meilleure solution. Quel était le
résultat attendu ? Quelles informations peut-on extraire du terrain ? Le
problème est-il décomposable en entité simple ? Cette étape de brainstorming
permet de comprendre les symptômes pour résoudre le problème de manière
efficace.

Localiser la zone/Point de la cause

Ici il faut remonter le processus pour comprendre où le problème a commencé.
Par exemple, si une pièce est défectueuse, le problème peut être du à une
anomalie au niveau de la matière première ou bien à cause d'un défaut à l'étape
d'usinage.

Recherche de la cause racine

Généralement, cette étape passe par la méthode des 5 Pourquoi. Il s'agit
d'identifier la source du problème pour le résoudre de façon durable et non de
façon superficielle. Ce questionnement est essentiel.

5
 Réfléchir à des solutions
Une fois la cause racine identifiée, on peut réfléchir à des solutions durables.

Tester les solutions

Cette étape est importante, elle permet tout simplement de valider les
hypothèses et les solutions envisagées à l'étape 5. Seul un test réel peut
permettre de valider les solutions de manière durable.

Standardiser et généraliser aux problèmes similaires.

Une fois la démarche posée, il existe des méthodes qui permettent de respecter cette
démarche en suivant une trame prédéfinie.
QUELLES MÉTHODES UTILISER POUR
LA DÉMARCHE DE RÉSOLUTION DE
PROBLÈMES ?
Les méthodes structurées permettent de cerner et résoudre un problème de façon
durable. Elles suivent le plus souvent la démarche de résolution de problème évoquée
ci-dessus et se décomposent en plusieurs étapes. Les plus connues sont:

La méthode 8D

L’acronyme 8D désigne 8 disciplines. L’objectif principal de cette méthode est de

systématiser l’éradication des problèmes au sein d’une usine. En structurant la
résolution de problèmes dans divers cas de figures, la méthodologie 8D figure parmi les
ressources les plus complètes et les plus utilisées.

D- Préparation du processus 8D

L’objectif de cette première étape est de composer une équipe compétente, disposant
du temps ainsi que de l’autorité nécessaire à la résolution du problème.

Au sein de cette équipe, il faudra :

Désigner un animateur ainsi qu’un rapporteur

Clarifier les responsabilités de chacun

Clarifier les objectifs communs et individuels

Présenter la méthodologie

7
 D- Description du problème

Première étape : définir le problème

Afin de définir le problème en question, on utilise généralement la méthode QQOQCCP

: Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?

Prenons l’exemple d’une erreur de fabrication d’une pièce afin de mieux comprendre le
type de questions que l’on peut se poser à cette étape du processus :
Quels sont les effets causés par l’erreur de fabrication de cette pièce ?
Qui a soulevé le problème ?
Qui est impacté par cette erreur de fabrication ?
Où ?
Quand ?
Comment ?
Combien de produits / services sont concernés par ce défaut de fabrication ?

Deuxième étape : préciser les enjeux

Troisième étape : identifier les contraintes

D- Identification et mise en place des actions immédiates

Identifier les actions curatives immédiates, celles qui peuvent panser le problème
rapidement. Ces actions ne sont pas des solutions durables dans le temps.

Mise en place des actions curatives, également appelées actions immédiates.

Mesurer l’efficacité du plan d’action.

Lors de la dernière étape, l’équipe tente généralement d’en profiter pour s’attacher à
une meilleure compréhension du problème de façon générale.

8
 D- Identification des causes profondes

Grâce à un brainstorming utilisant des méthodes comme les 5P, les “5 Why” en anglais
ou encore le diagramme d’Ishikawa, l’équipe désignée tente d’identifier les causes
profondes du problème étudié.

La méthode des 5P, inventée par des pères fondateurs de la marque Toyota, est un
système de questionnement itératif consistant ni plus ni moins à se poser cinq fois la
question “Pourquoi ?” en remontant chaque fois un peu plus loin dans les causes du
problèmes. Si le problème étudié est très complexe, on peut, évidemment, se poser la
question “Pourquoi ?” au-delà de cinq fois !

Une fois les causes identifiées, l’équipe s’attachera à :

Vérifier chacune d’entre elles grâce à divers tests, témoignages et dans le spectre de
toutes les données disponibles.

Définir les actions correctives alternatives aux actions immédiates afin d’éliminer
définitivement les causes.

La digitalisation de la résolution de problèmes permet notamment de capitaliser sur les

problèmes précédents et d’inclure ainsi dans l’identification des causes profondes une
étape de recherche de problèmes similaires sur le site ou au niveau groupe. Une fois les
causes listées, il est en effet possible de faire de la recherche croisée, de trouver des
causes similaires sur d’autres problèmes existants, d’analyser comment elles ont été
traitées et de capitaliser dessus pour résoudre le problème actuellement identifié. C’est
un gain de temps considérable dans la résolution de problèmes.

9
 D- Validation et mise en place des actions correctives

Lors de cette étape, l’équipe dédiée visera à :

Confirmer la validité ainsi que l’efficacité des actions correctives choisies vis-à-vis
du problème grâce à des tests.

Déterminer les critères de validation des solutions (coûts, ressources, faisabilité etc.)

Organiser les tâches de chacun au sein de l’équipe quant à la mise en place de ces
solutions.

Planifier la mise en place des actions.

Organiser un suivi de la mise en œuvre des actions.

Suivre l’évolution des actions.

D - Mesure de l'efficacité des actions correctives

Utiliser divers protocoles, tests, expériences et contrôles permettant d’évaluer les

résultats des actions mises en place. Si les objectifs ne sont pas satisfaisants, il sera
nécessaire de convoquer à nouveau une réunion de l’équipe 8D afin de réaliser l’analyse
des raisons de l’échec et d’entreprendre de nouvelles actions.

D - Standardisation des actions d’amélioration

Afin d’éviter la réitération du ou des problèmes traité(s) grâce à la méthode 8D, il est
nécessaire de procéder à une standardisation des actions d’amélioration mises en place.

Identifier les éventualités de renouvellement du problème dans le futur.

Définir des actions préventives de contrôle.

Actualiser la documentation interne (procédures, instructions, modes opératoires,

organigrammes etc).
 D - Félicitations de l’équipe

Lorsqu’on parvient à trouver ainsi qu’à mettre en place des solutions afin de régler un
problème, il est important de reconnaître qu’un travail efficace a été réalisé.

Féliciter les membres de l’équipe pour leur participation ainsi que leurs efforts.

Saluer le temps et l’énergie dépensés à la résolution du problème.

Énumérer les enseignements à tirer du projet via les points positifs et négatifs
rencontrés.

Communiquer en interne, de façon étendue et inclusive, afin d’encourager

l’utilisation de la méthode et de motiver les équipes.

11
La méthode PDCA

Parmi les différentes stratégies de résolution de problème qui existent dans l’industrie,
le PDCA, pour Plan, Do, Check, Act, appelé aussi roue de Deming, s’impose comme une
méthode cyclique d’amélioration continue. Le principal avantage du PDCA est avant
tout son approche globale.

PDCA, un acronyme pour Plan, Do, Check, Act, est une méthode de résolution de
problème en 4 étapes, mais aussi un principe à suivre itératif pour s’améliorer en
permanence.

Les 4 phases de la méthode PDCA

Etape Plan 🗓

P, pour Plan ou Planification est l’étape qui

permet de prévoir ce que l’on veut faire, ou
ce que l’on est amené à faire par la force des
choses. Ainsi, dans la gestion de projet, la
planification consiste à savoir quoi faire, pour
qui, dans quels délais, avec quels moyens et
quelles contraintes. Dans l’amélioration, les
mêmes questions se posent, mais s’appuient
d’abord sur un premier constat : quel est le
problème ?

Etape Do 💪
Après avoir planifié, le temps est venu d’agir.
Mais dans le PDCA, il ne s’agit pas de penser
que l’on va immédiatement trouver la
meilleure solution. La méthode se fonde
avant tout sur l’itération, l’expérimentation. Il
faut alors s’assurer que chaque partie
prenante comprend son rôle, que l’action
mise en place fonctionne bien, quels sont les
effets de la solution, puis tester et encore
tester.
Etape Check ✅

Cette étape de contrôle a pour objectif

d’évaluer les résultats et de comprendre ce
qui ne fonctionne pas. Il est alors possible de
déterminer les améliorations possibles. Le
Check est aussi propice au contrôle global de
l’efficacité de la solution.

Etape Act ⚙️

Enfin, la dernière phase consiste à mettre

véritablement en œuvre ce qui a été décidé
après les tests et l’analyse et de partager
l’information auprès des opérateurs. Il s’agit
aussi de formaliser la résolution du
problème dans la documentation du
processus, puis de définir comment suivre
l’amélioration de la performance.

13
La méthode DMAIC

Le DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) est non seulement une
méthode de résolution de problèmes, mais également une solution d’amélioration
continue. Cette dernière consiste à impliquer tous les collaborateurs et collaboratrices
afin d'améliorer les opérations de l'entreprise. Il s'agit notamment de suggérer des idées
pour gagner en efficacité, évaluer les processus actuels, réduire tout gaspillage,
améliorer la qualité.

Les étapes de la démarche DMAIC

Définir

Parfois, la partie la plus difficile de la résolution de problèmes est d’identifier le

problème sans se précipiter sur une solution. C’est pourquoi la première phase du
processus d'amélioration Lean Six Sigma est très importante.
Elle consiste à déterminer :
les problèmes à résoudre
les opportunités d’amélioration
les attentes du client vis-à-vis de votre produit

Mesurer

La deuxième phase de la méthode DMAIC consiste à déterminer les performances

actuelles de nos processus de production. Pour cela, le choix des indicateurs est très
important. Dans le cas d'une usine, nous pouvons imaginer de mesurer :
le nombre de produits par jour
le temps nécessaire pour assembler un produit
le nombre de défauts détectés pour chaque machine

Analyser

La phase d’analyse de la méthode DMAIC permet d’exploiter les données récoltées lors
de l’étape précédente. Le traitement mathématique de ces données permet d’identifier
clairement la ou les causes du problème à résoudre.
 Améliorer

Une fois le problème identifié, la mise en

œuvre des solutions d'amélioration
s’impose. C’est souvent l’étape la plus
chronophage, et pour cause :
Tout d’abord, on liste de façon
exhaustive les possibles solutions.
Ensuite, on procède à un arbitrage
des différentes solutions proposées.
Elles seront prises en compte si elles
sont viables d’un point de vue
économique, et qu’elles s’intègrent
dans le processus actuel.
Pour finir, chaque solution doit être
testée à l’aide de différents outils,
afin de trouver celle qui sera la plus
efficace pour résoudre notre
problème.

Maîtriser

Cette dernière étape du processus

permet de s’assurer que les
améliorations apportées sont efficaces,
et qu’elles suffisent pour atteindre les
objectifs prévus. En effet, pour répondre
aux principes de l’amélioration continue,
il est possible que le processus nécessite
des ajustements ultérieurs, pour allier
efficacité et pérennité.

15
La méthode QRQC

Le QRQC (Quick Response Quality Control) est une méthode de résolution de

problèmes industriels. Elle est basée sur l’action rapide et la remontée des informations
de manière pyramidale, niveau par niveau, dans le cas où le niveau inférieur n’ait pas
trouvé la solution.

Elle a ainsi pour but de régler les problèmes dès leur apparition par les opérateurs en
premier lieu, mais aussi en sollicitant ses superviseurs, l’atelier, jusqu’à informer l’usine
si nécessaire. Ce qui amène à dire que plus le problème est important, plus il doit
remonter haut dans la hiérarchie.

Mais le QRQC est avant tout une approche de terrain, au plus près du problème et par
conséquent de sa solution. Pour cela, il met en avant l’autonomie des collaborateurs par
leurs connaissances, leur bon sens car ce sont eux les sachants sur leur propre lieu de
travail.

De cette façon, le QRQC suppose de se rendre sur le terrain, d’établir le diagnostic puis
d’analyser les recours possibles. Tout cela, sur une échéance courte par des mesures
conservatoires en 24 heures, ou préventives de 7 jours, ou correctives à 2 semaines.
Chaque résolution doit par ailleurs faire l’objet d’un retour d’expérience.

Pour résoudre le problème avec cette méthode, il est important d’élaborer un tableau où
sont précisées les informations au fur et à mesure :

Description du problème
Date et heure
Opérateur concernée
Cause racine identifiée
Action immédiate de sécurisation
Responsable de l'action de résolution
Délai

Pour que la méthode QRQC fonctionne, l’entreprise doit la mettre en place dans
l’ensemble des sites. Cela favorise une généralisation de la résolution des problèmes et
une même approche bénéfique à tous. De plus, cet outil rend chacun autonome, tout en
favorisant la collaboration et l’implication à tous les niveaux hiérarchiques. De
l’opérateur au directeur, chacun se voit attribuer un rôle à la hauteur de ses
compétences.

16
La méthode Carré d'as

La méthode carré d'as est particulièrement utile pour les situations où des problèmes
complexes surviennent et où il n'y a pas de solution évidente. En suivant les différentes
étapes de la méthode, il est possible de déterminer le problème et d'identifier le type de
défaut. Il est ensuite possible de remonter aux causes, qui peuvent être multiples : d'un
mauvais réglage de la machine à une mauvaise formation de l’opérateur.

Une fois la solution choisie et mise en place, si les résultats ne sont pas satisfaisants, il
peut être nécessaire de répéter certaines étapes de la méthode carré d'as pour trouver
une solution plus adaptée.

Les 7 étapes de la méthode carré d'as

Choisir le problème
La première étape de la méthode carré d'as consiste à identifier
le problème, sa fréquence d'apparition et les zones de
production affectées. Cela permet de définir le problème de
manière précise.

Analyser le problème
La deuxième étape consiste à analyser le problème en étudiant
les données de production, en examinant les processus, les
machines et l'équipement utilisés. Cette analyse permet de
déterminer les causes sous-jacentes du problème.

Rechercher les causes

L’étape suivante a pour objectif de remonter à la source du
problème. Pour ce faire, une des façons possibles consiste à utiliser
la méthode des 5 pourquoi, ou 5P : il s’agit de se poser 5 fois la
question « Pourquoi » afin d’éclaircir une problématique et de la
résoudre.
Rechercher des solutions
Parmi les avantages de la méthode lean, on retrouve souvent le
fait d’impliquer et de valoriser les opérateurs. Lors de la
recherche des solutions au problème identifié, on peut faire
appel à l'expérience des participants via un brainstorming.

Essayer, tester les solutions

On peut essayer la ou les solutions, mais parfois, le seul moyen
de les tester est de les mettre en œuvre. On peut aussi faire des
simulations.

Décider quelle solution utiliser

Parmi les solutions retenues, cette étape consiste à choisir la plus
adaptée au besoin. Le recours à une matrice de décision peut
s’avérer utile pour prendre la bonne décision.

Appliquer la solution et Suivre les résultats

Pour finir, c’est l’étape de la mise en œuvre de la solution choisie et

du suivi des indicateurs de performance, pour mesurer l’efficacité
des actions mises en place.

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LES OUTILS SPÉCIFIQUES LES PLUS
UTILISÉS DANS L’USINE
Certains outils peuvent s'avérer nécessaire pour structurer les différentes étapes des
méthodologies ci-dessus. Par exemple, pour la recherche de la cause racine (8D et
DMAIC), utiliser l'outil "5pourquoi" permet de pousser l'analyse des causes.

La méthode 5 pourquoi

La méthode des 5 Pourquoi (aussi appelée méthode des 5P) est un outil d’analyse utilisé
lors de la résolution de problèmes qui permet de remonter à la cause racine. Elle
consiste à se poser 5 fois la question “Pourquoi” afin d’éclaircir une problématique et de
la résoudre.

Elle permet de ne pas se contenter de la première explication que l’on peut trouver
lorsqu’on cherche l’origine d’un problème. En effet, la plupart des problèmes sont
résolus dans leur intégrité lorsqu’on se pose 5 fois la question Pourquoi. Or l’objectif
principal de cette méthode est réellement de mettre en exergue les causes profondes
d’une problématique rencontrée sur le shopfloor. En creusant jusqu’à la racine d’un
problème, on est en mesure d’avancer intelligemment dans sa résolution et d’éviter la
récurrence à l’avenir.

Au-delà de l’identification des causes racines d’un problème, la méthode des 5P peut
servir dans d’autres cas de figures comme, par exemple, les projets d’amélioration de la
qualité dans une usine.

19
Les étapes de la méthode 5 pourquoi :

Identification du problème : énoncer clairement et de façon précise le problème.

Se poser une première fois la question "Pourquoi".
Répondre à la question "Pourquoi" en observant les phénomènes physiques qu’elle
soulève.
Apporter la solution à cette réponse.
La réponse à cette question devient le nouveau problème à résoudre.
Se poser à nouveau la question "Pourquoi".
Proposer une ou plusieurs solutions et ainsi de suite jusqu’à ce que les membres de
l’équipe s'accordent sur la cause fondamentale du problème.

L’objectif est bien de trouver les causes profondes des problèmes rencontrés afin de
trouver des solutions et améliorer le fonctionnement quotidien de la production dans
une usine, par exemple. Attention, cependant, à ne pas tomber dans le piège de la
déduction. Il est important de prendre le temps d’observer les phénomènes physiques,
tangibles avant de poser la question "Pourquoi."

Par ailleurs, les problèmes rencontrés découlent souvent de plusieurs causes. Afin d’y
voir plus clair, on peut construire un arbre des causes. En identifiant toutes les causes
possibles à un problème donné, on atteint des solutions plus complètes et plus
pertinentes.

20
Le diagramme de Yamazumi

Pour faciliter la visualisation du processus de production, les tâches de chaque

opérateur sont représentées les unes sur les autres. Ceci, afin de comprendre quelles
sont les étapes plus chronophages et trouver les déséquilibres sur lesquels intervenir.

Pour repérer les étapes d’un processus de fabrication à améliorer, il est nécessaire de
comparer :

le temps idéal pour terminer une tâche (ou « takt time », de l’allemand « Taktzeit ») ;
et le temps réellement utilisé pour accomplir cette tâche.

Le diagramme Yamazumi permet cette comparaison : il montre de manière claire les

différentes étapes du processus de fabrication à optimiser, leur temps d’exécution, et
quels sont les ajustements nécessaires à réaliser pour atteindre vos objectifs.

Mais il s’agit aussi d’un outil qui permet d’identifier où les problèmes se produisent et
qui permet donc de les résoudre plus rapidement.

21
Le diagramme Yamazumi a plusieurs cas d’utilisation. Il s’avère indispensable, entre
autres, pour :

Optimiser les processus de fabrication

Les responsables peuvent identifier quelles étapes d'un processus de fabrication

prennent trop de temps ou de ressources, et ainsi apporter les changements
nécessaires pour réduire les coûts et augmenter l'efficacité.

Améliorer les échanges

Les membres de l'équipe peuvent voir facilement quelles tâches prennent trop de temps
ou d'énergie, l’information circule mieux au sein de l’entreprise.

Planification de projet

Dans le cadre de la gestion de projet, les responsables peuvent utiliser le diagramme

Yamazumi pour planifier chaque étape du processus et anticiper les problèmes
potentiels.

Suivi des performances

Cette méthode permet de mesurer les performances de différents processus ou tâches

au fil du temps : un suivi nécessaire pour pouvoir apporter des améliorations et
continuer à viser l’excellence opérationnelle.
Le diagramme d'Ishikawa

Aussi appelé le diagramme Causes-Effets, la méthode 5M (voire 6M) ou encore le

diagramme en arêtes de poisson, cet outil d’aide à la décision permet de mieux établir et
visualiser les causes des problèmes.

Le diagramme d’Ishikawa se présente sous la forme d’un schéma graphique, souvent en

forme de poisson, dont la tête représente le problème rencontré par l’entreprise. Les
différentes arêtes, au nombre de 5 ou 6, correspondent aux catégories de causes
possibles à l’origine du problème.

Dans une usine, les causes d’un problème peuvent aussi bien être dues à une mauvaise
maintenance qu’à un manque de formation. Le diagramme d’Ishikawa met en évidence
ces causes directes et indirectes en les classant par thématiques, les 5M, à savoir :

éthode : la qualité des processus mis en place (de la R&D jusqu’au poste de travail)

atière : les matériaux ou les matières premières

atériel : les machines et les outils utilisés

ilieu : la température, l’humidité, etc.

ain-d'œuvre : les causes liées à l’humain (défauts de formation, absence…)

Il est également possible de rajouter d’autres catégories, comme la Mesure, qui

correspond aux causes liées aux biais ou aux erreurs de mesure, le Management ou les
Moyens financiers. On parlera alors de méthode 6M, 7M ou 8M.

23
LES 10 BONNES PRATIQUES DE LA
RÉSOLUTION DE PROBLÈMES
Sur toutes les lignes de production, les problèmes ne sont jamais le fruit du hasard. Le
Lean management l’a bien compris et de nombreuses méthodes ont émergé pour
déceler à chaque fois la source du dysfonctionnement et éviter qu’il se reproduise. Voici
10 bonnes pratiques qui vous aideront pour la mise en place des méthodes de résolution
de problèmes.

Isoler le problème de l’incident

Cette étape est essentielle dans le processus de résolution du problème. La perception

du problème ne doit pas seulement être reflétée par l’incident causé par celui-ci.

Elle s’appuie sur une chaîne de responsabilités, aussi bien d’un point de vue matériel
qu’humain. Une pièce peut être défectueuse parce qu’elle a été mal usinée, et non parce
qu’une autre pièce a causé le dommage… ou inversement. Un opérateur a peut-être
commis une erreur, mais parce qu’il a mal été informé. Le problème réel est ainsi la
source de l’incident (cf. La bonne pratique #6 pour mieux trouver la source).

Décrire le problème

Pour s’assurer de la fiabilité de son raisonnement, la résolution de problème suppose de

le décrire précisément et d’établir un diagnostic. Cela signifie de réduire au maximum
tous les aspects annexes qui se trouvent autour et de déterminer la réalité de la
défaillance. Par exemple : Quelle action a-t-il empêché ? Le problème provient-il d’une
seule pièce ? Où se trouve le cœur de la panne ?

Stocker les problèmes dans une base de données

La digitalisation des processus industriels représente une avancée majeure de ces

dernières années pour la compétitivité. Pour y parvenir, il est essentiel d’enregistrer les
problèmes dans une base de données. Au sein d’une méthode du Lean telle que le Quick
Response Quality Control (ou QRQC), qui suppose que plus le problème est important,
plus il doit remonter dans la hiérarchie, la compilation des défaillances dans une base de
données favorise la mise à disposition des informations et leur analyse pour un partage
plus efficace.

24
 Calculer la valeur du problème à résoudre et générer le
plan d’action correspondant

Un problème industriel coûte toujours cher. Mais quelle est la valeur réelle du
dysfonctionnement ? Elle se compte à la fois sur le plan financier (baisse de production
et donc de chiffre d’affaires) et en valeur humaine, à commencer par le temps perdu à
résoudre un problème qui aurait pu être évité dans la plupart des cas.

Ce calcul de la perte générée invite à mettre en place le plan d’action qui pourra y
répondre : soit dans un premier temps de réparer et, par la suite, de faire en sorte que la
panne ne se reproduise plus.

Mesurer le ROI de la résolution de votre problème

Il n’y a pas de problème, il n’y a que des solutions ! Partant de cet adage, il devient aussi
possible de rendre la résolution fructueuse. Mais pour cela, il faut apprendre de ses
erreurs. Autrement dit, vous pouvez obtenir un ROI si vous analysez l’ensemble des
défaillances au fil du temps, vous permettant au bout du compte de les limiter ou d’agir
plus vite. De cette façon, vous augmenterez votre rentabilité.

Utiliser les 5 pourquoi

La résolution de problème demande parfois de retourner à des questions poussées

jusqu’au bout, comme le ferait un enfant avec ses « pourquoi ». Ainsi, la méthode des 5
pourquoi permet d’identifier les racines de l’erreur :

Il faut ensuite remonter jusqu’à l’origine du problème. Ici, cela peut être une mauvaise
gestion de la formation.
 Renforcer la collaboration dans l’usine pour trouver des
solutions

Le partage des informations et la collaboration sont le socle d’une résolution plus

rapide. Ils permettent aussi de réduire le nombre de dysfonctionnements. Cette
nouvelle approche nécessite une solution digitale qui facilite l’analyse de données et les
alertes en cas de problème. En parallèle, les équipes n’en deviennent que plus
autonomes et vos réunions de performance plus rapides.

Faire évoluer la fonction d’opérateur : les opérateurs remontent

les problèmes, mais peuvent aussi en résoudre

L’opérateur ne fait pas que conduire ou surveiller les machines, il peut aussi participer à
la résolution des problèmes, voire en être le principal analyste. Il connaît les machines
et a l’expérience des dysfonctionnements. L’opérateur est donc le plus à même de
trouver des solutions ou de détecter la racine du problème, et d’agir en collaboration
pour parvenir à la résolution.

Utiliser les bons outils

Dans la résolution de problèmes, méthodes comme outils de résolution de problèmes

se confondent parfois. Pour chaque entreprise, la méthode peut être différente en
fonction de ses process habituels. On retiendra néanmoins que les 5 pourquoi facilitent
l’identification de la racine du problème. D’autres dispositifs peuvent aussi contribuer à
agir où cela est le plus rapide pour relancer la production (le diagramme d'Ishikawa, la
méthode Yamazumi, l’analyse est/n’est pas, etc.)

Capitaliser sur la résolution des problèmes précédents

Pour apprendre de ses erreurs, encore faut-il avoir répertorié et archivé chacune d’entre
elles. Là encore, la transformation digitale est fondamentale, à la fois pour archiver les
problèmes et leurs modalités de résolution, mais aussi pour analyser les liens de cause à
effet. La maintenance devient ainsi prédictive et réduit considérablement les
défaillances des chaînes de production.
CONCLUSION
La résolution de problèmes joue un rôle crucial dans le fonctionnement efficace d'une
usine. En utilisant une approche systématique et méthodique, les équipes peuvent
analyser les problèmes, déterminer leurs causes profondes et mettre en œuvre des
solutions durables pour les éliminer. Et c’est en éliminant les problèmes récurrents, les
inefficacités et les perturbations de la production que l'usine peut optimiser ses
processus et accroître sa productivité.

Une autre valeur ajoutée de la résolution de problèmes est son impact sur l'engagement
des employés. En encourageant la participation de tous les membres de l'équipe dans la
recherche de solutions, la résolution de problèmes favorise un climat de collaboration,
de créativité et de responsabilisation. Les employés se sentent valorisés et impliqués
dans l'amélioration continue, ce qui renforce leur motivation et leur satisfaction au
travail.

En conclusion, la résolution de problèmes est un processus essentiel pour toute usine

cherchant à atteindre l'excellence opérationnelle. En mettant en place une démarche
structurée, en utilisant les bonnes méthodes et en fournissant les outils appropriés, les
entreprises peuvent améliorer leur performance et rester compétitives sur le marché. La
résolution de problèmes devient ainsi une véritable culture d'entreprise, favorisant
l'innovation, la croissance et la pérennité de l'usine.
A PROPOS DE FABRIQ

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