Value Stream Mapping
Matz Jean-François 2024/2025
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Programme de la journée
1 8H00 – 8H10 Présentation - Introduction - Règles
2 8H10 – 9H15 Définition VSM – Value Stream Mapping – Théorie
3 9H15 – 10H15 Exercice 1 – Faire le corps de la VSA « Fourchor »
4 10H30 – 12H00 Les données factuelles de la VSM - Théorie
5 13H00 – 14H00 Exercice 2 – Finalisation VSA « Fourchor »
6 14H00 – 15H00 De la VSA vers la VSD
7 15H15 – 16H15 Exercice 3 – Faire la VSD « Fourchor »
8 16H15 – 16H30 Debriefing – Présentation des VSD
9 16H30 – 17H00 Feedback
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Théorie sommaire
● Historique
● Définitions
● Objectifs
● Démarche
● Mesures et calculs
● Construction VSM
● Plan d’amélioration + actions
● Construction VSD
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Historique
● Méthode développée par Toyota au début des années 80
● Popularisé par Lean Enterprise Institute : [Link]
● Bibliographie :
– Rother M., Shook J., BIEN VOIR POUR MIEUX
GERER (LEARNING TO SEE), The Lean Enterprise
Institute, 1999.
– Jones D., Womack J., SEEING THE WHOLE,
MAPPING THE EXTENDED VALUE STREAM, The
Lean Enterprise Institute, 2003.
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Définition
● Value Stream Mapping => Value Stream Design
– Cartographie de la chaîne de la valeur
– Cartographie des flux de matières et d’information
(Materials and information mapping/analysis -> MIFA)
● Outil du Lean Manufacturing(Production à Valeur Ajoutée):
– Vise la création de la valeur
– Vise la réduction du gaspillage
– Mise sur la relation avec le client
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Valeur ajoutée
● Objectif de production à valeur ajoutée :
convertir le besoin du client en argent en minimum de temps.
● Valeur ajoutée :
activité qui augmente la valeur aux yeux du client.
● Non valeur ajoutée :
activité qui ne crée aucune valeur ajoutée tout en augmentant
les coûts.
● Nécessaire mais non valeur ajoutée :
activité sans valeur mais qui ne peut être évitée.
● Question :
– Qu’est-ce qui ajoute de la valeur à votre produit ?
– Quelles sont les activités nécessaires mais de non valeur ajoutée ?
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3M
Muda: pertes/gaspillages
Muri: déraisonnable/surcharges
Mura: déséquilibre/variabilité
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3M
• MURA Les variabilités sont à tous niveaux, elle génèrent les
gaspillages et surcharges
• MURI Charge de travail excessives, au-delà des limites naturelles
pour les hommes et les machines
• Les 3 M sont des freins à la performance !
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7 Gaspillages (MUDA)
● Outils nécessaires à la tâche, loin du poste de travail
● Au cas où … (produire, stocker)
● Les reprises dues à une erreur
● Attendre les informations supplémentaires d’un client
● Faire faire des photocopies …
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VSM : C’est quoi ?
« The biggest problem is thinking you are okay. » (Hayashi, 2002)
● Cartographie de l’état actuel
– Une photo du moment présent
● Savoir ce qui se passe, quand ça se passe et pourquoi ça
se passe.
– Identifier et collecter les informations relatives aux
diverses étapes.
● Analyse de la chaîne de la valeur
– Visualiser le flux de création de la valeur le long d’un
processus
● Méthode qui permet cartographier visuellement le flux
physique des matières et le flux d’information allant de la
matière première jusqu’au produit fini.
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VSM : Ca inclut quoi ?
● Toutes les activités d’un processus
● Débute avec le fournisseur
● Termine avec le client
● Possible de faire la VSM à plusieurs niveaux
Chaîne de création de la valeur
Fournisseur Client
Usine
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Le niveau de l’analyse
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Objectifs
– Visualiser la chaîne de production dans son entier.
– Indiquer les sources et les causes du gaspillage.
– Fournir une base commune d’échange et un
vocabulaire commun pour communiquer.
– Constituer la base du plan de changement en aidant à
concevoir comment chaque atelier doit travailler.
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Objectifs
– Rendre cohérent l’utilisation des outils « lean » en
élaborant un plan des actions d’améliorations et un
plan de mise en œuvre global et cohérent.
– Démontrer les liens entre les flux de matière et les
flux d’informations (de la planification de production).
– Permettre de donner un sens aux données et aux
chiffres de production.
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Exemple de VSM
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Démarche de VSM (amélioration)
Se focaliser sur une seule famille
de produit représentatif (matrice
d’analyse de produits).
Etudier et comprendre la situation
actuelle et l’organisation de
l’usine en marchant le long des
flux physique et d’information
(GEMBA).
Cibler les problèmes, identifier les
idées d‘améliorations (calcul des
mesures, principes d’amélioration).
Définir une vision représentant les
flux physique et d’information
répondant aux besoins du client
(application des outils Lean).
Mettre en œuvre les plans
d’actions nécessaires.
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Famille de produits
● Une famille de produit est un regroupement de produits
dont le processus de fabrication et les équipements utilisés
sont similaires.
● Critères possibles :
– La plus grande proportion du volume d’affaires.
– Une forte croissance dont on ne contrôle pas bien le
processus.
– Ne répond pas aux besoins du client.
– Présente un grand potentiel.
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Famille de produits
● Matrices d’analyse de produits :
– Sélection : Principe de Pareto
– (20 % de produits représentent 80 % de la production)
– Matrice de produit / poste de travail:
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Cartographie de l’état actuel
● Qui doit la réaliser ? :
– Le gestionnaire qui désire apporter un changement ou
l’équipe de travail.
● Comment ?
– Marcher le long de la ligne de production (GEMBA - le lieu
où se crée la valeur).
– Effectuer la VSM au crayon (plus facile de faire des
modifications).
– Utiliser des données réelles du moment.
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Cartographie de l’état actuel
● Questions à poser ?
– Comment l’opérateur sait ce qu’il doit produire par la suite ?
– Combien de temps faut-il pour consommer le stock de
produit selon le rythme de consommation actuel du client ?
– Combien de temps dure le temps de changement de série ?
● Comment recueillir de l’information ?
– Des observations instantanées pour les données qu’on
connait pas.
– Validez les informations.
– Réviser les indicateurs de performance.
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Cartographie de l’état actuel
● Ecrire les informations, données du client (volume, fréquence des
commandes, …)
● Décrire les flux des matériels, du magasin avant expédition au
magasin réception des MPs et tracer la carte la main en utilisant les
symboles standards.
● Ne prendre en compte que les données actuelles, celles du terrain
puis compléter la carte (temps de cycle, nbr d’opérateurs, TRS, taux
de rebut …)
● Compléter la carte avec les flux d’informations, y compris ceux des
fournisseurs et clients (planification, plan de production, …)
● Calculer les temps de rotations et durée du flux de création de valeur
ajoutée.
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Des icônes
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Des icônes
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Des icônes
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Création de la VSM
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Création de la VSM
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Création de la VSM
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Création de la VSM
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Création de la VSM
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Création de la VSM
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Création de la VSM
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Création de la VSM
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Création de la VSM
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Création de la VSM
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Création de la VSM
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Création de la VSM
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Exemple de VSM
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Exercice 1
Exercice 1
Lien
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Exercice 1
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Boîte à informations / Data box
– Temps de cycle
– Temps de changement
– Temps de disponibilité de machine
– Organisation du travail
– Temps d’ouverture (horaire de
travail moins les arrêts planifiés:
les pauses, la maintenance
préventive, nettoyage, réunions)
– Nombre d’opérateurs
– Taux de qualité
– Taux d’efficacité (TRS)
– Taille des lots ..
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Mesures: temps de cycle
● C/T - Cycle Time - Temps de cycle :
– temps mis par un procédé pour
réaliser une pièce/opération
– ou le temps que met un opérateur pour
accomplir une tâche et en
recommencer une autre;
– autrement temps écoulé entre
la fabrication de 2 pièces.
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Mesures: lead time
● L/T – Lead time – temps de traversée
de processus :
– temps mis par une pièce ou un produit
pour traverser un procédé ou une
chaîne de valeur depuis le début,
jusqu’à la fin.
– temps nécessaire pour qu’un produit
passe par tous les processus d’un flux
de valeur.
VCT < C/T < L/T
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Mesures: lead time
● C/O – Change Over – temps de
changement de série :
– temps écoulé entre la dernière pièce
bonne d’un lot et la première pièce
bonne du lot suivant.
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La ligne de temps
Taux de tension de flux : temps VA / temps total
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Takt time client (rythme de production)
VS Takt time production
Postes de travail
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Takt / Lead time
Exercice
Soit un atelier travaillant en une seule équipe de 420 minutes par jour
et un volume moyen de vente mensuelle de 16.800 unités (on compte
20 jours ouvrés par mois), quelle est la cadence à laquelle il faudrait
assembler une unité pour répondre à la demande -> takt time client
(rythme de production) ?
Sachant que le temps de cycle pour assembler une unité est de 180
secondes sur combien de postes faut-il répartir le travail ? (Ajoutez un
poste de plus pour faire face aux aléas et les variations.)
Formule :
Kundentakt = Temps de production
Besoin client
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Takt / Lead time
Réponse
Formule :
Kundentakt = Temps de production
Besoin client
420 x 20 = 8 400 min
8 400 / 16 800 = 0,5 min
KT = 30 s.
180 / 30 = 6
Réponse = 7 postes
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Data box
Exercice
Voici les données recueillies dans un atelier de fabrication sur un poste de
travail :
- nombre total de pièce commandées pour cet atelier est 24000 par mois.
- 2 équipes de 8 heures travaillent dans cet atelier par jour (on compte 20
jours par mois),
- 2 pauses de 15 minutes réglementaires (les processus s’arrêtent),
- la fiabilité dans l’atelier est de 90 %
- la cadence de la machine est de 2 pièces par minute, de l’opérateur de 6
pièces par minute.
- le changement de fabrication dure 15 minutes.
- le taux de qualité est de 98%
Calculer le takt time client et donner le data box (boîte à informations) pour
cet atelier.
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Data box
Réponse
Formule :
Kundentakt = Temps de production
Besoin client
8H = 480 min
480 – 30 min de pause = 450 min
450 x 2 x 20 = 18 000 min
18 000 / 24 000 = 0,75 min
KT = 45 s.
C/T 30 s.
Horaire 2x8
TRS / OEE 90 %
C/O 15 min
TQ 98 %
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Loi de Little
WIP = T x LT
● WIP (work in progress) : valeur des encours
● T débit en unités de temps (par ex. nombre de pièces à la minute)
en anglais Throughput
● 1/T = Takt time client (nombre d’unités de temps par pièce)
● LT lead time
Autrement formulé le lead time est égal à l’encours divisé par le débit
(le temps de traversée d’un stock – le temps d’écoulement d’un stock)
Calcul des en-cours : WIP x takt time client
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Création de la VSM
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TRS / OEE
Taux de
disponibilité
53 INTERNAL
TRS / OEE
450 min
420 min
76% 320 min
320 pièces
80%
256 pièces
78% 256 pièces
200 pièces
Une journée = 7,5 H dont 30min de pause = 450 min
Temps d’ouverture = 450 min
Temps total planifié = 420 min (si on ne travaille pas durant la pause)
Temps de fonctionnement = 320 min (100 minutes de panne)
Taux de disponibilité = 320 / 420 = 0,76 = 76%
Production théorique = 320 pièces (Temps de cycle théorique = 1 min x 320 min = 320 pièces)
Production utile = 256 pièces (Temps de cycle réel = 1,25 min) 320 min / 1,25 = 256 pièces
Taux de performance = 256 / 320 = 0,8 = 80%
Pièces produites = 256 pcs TRS / OEE = Td x Tp x Tq
Pièces conformes = 200 pcs = 0,76 x 0,8 x 0,78
Taux de qualité = 200 / 256 = 0,78 = 78% = 0,47
= 47 %
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5 INTERNAL
TRS / OEE
55 INTERNAL
WORKBOOK
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5 INTERNAL
Création de la VSM
Exercice 2
Lien
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Création de la VSM
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Cartographie de l’état futur
(Value Stream Design)
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Exemples d’amélioration:
Après
Planification unique
(Heijunka-lissage)
Avant
FIFO lane
(réduction des
en-cours)
Kanban
(flux tiré)
Mise en
flux continue
Supermarché
Fournisseur SMED
(flux tiré) (flexibilité)
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Axes d’amélioration
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1. Produire selon la demande du client
Eviter la « surproduction », les « en-cours », les stocks intermédiaires !!!
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2. Produire pour expédition ou
stocker dans un supermarché
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3. Organiser un flux de production
continue (pièce à pièce)
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Mise en flux continu
Les limites d’un dispositif de production pièce à pièce:
- les machines aux cadences très différentes concourent à la
fabrication d’un même produit
- une partie de processus sous-traitée
Pour cela il faut le stock de découplage
- souvent l’héritage du passé qu’un réel besoin par contre
65 INTERNAL
4. Créer un supermarché en
utilisant les flux tirés
66 INTERNAL
Tirer les flux
67 INTERNAL
67
5. Planifier la production à partir
d’un point précis (goulot)
68 INTERNAL
Système FIFO:
Process Process
Amont Aval
Supermarché
Astuces:
Limiter
physiquement
l’espace disponible!
Opération précédente
Identifier
autorisée
Opération précédente clairement le
STOP niveau maximum
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6. Produire par petits lots et
lisser la production
70 INTERNAL
Le casier à kanban:
1 kanban = 1 besoin d’un conteneur au poste aval
Casier à Kanban (séquencé*) → heijunka
* La succession des modèle est lissée pour assurer une production
71 régulière des 3 modèles.
INTERNAL
7. Equilibrage de ligne et goulots
Goulot Takt
time
70
60
surproduction
Attente ou
50
40 Contrôle
Opération
30 Manipulation
20
10
0
P1 P2 P3 P4
72 INTERNAL
Lignes optimisées
73 INTERNAL
Flexibilité → Changements de série
Changement
de série
(C/O) ChangementS
de série
(C/O)
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SMED
75 INTERNAL
Le SMED
76 INTERNAL
Pit Stop F1
77 INTERNAL
TPM
78 INTERNAL
Auto-maintenance
● Respecter les conditions de base et détecter/corriger
les utilisations inappropriées
● Traquer les anomalies
● Par les utilisateurs
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Axes d’amélioration
80 INTERNAL
Plan d’améliorations
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Planification des chantiers
Identifier les boucles de valeurs ajoutées:
Boucle
Fournisseur(s)
Boucle
Assemblage
+
Boucle Boucle Cadencement
Estampage Soudure
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82
Conduire l’amélioration pour
chaque boucle de valeur ajoutée:
Boucle
Fournisseur(s)
Boucle
Assemblage/Soudure
+
Boucle
Estampage Cadencement
83 INTERNAL
Le procédé après toutes les actions
d’amélioration Lean Manufacturing:
84 INTERNAL
Principaux gains
85 INTERNAL
Création de la VSD
Exercice 3
-Identifier les potentiels
-Elaborer la VSD
-Etablir le plan d’action
86 INTERNAL
Feedback
Merci pour votre attention !
87 INTERNAL