ROYAUME DU MAROC

INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET

D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES
CYCLE D’EXPERTISE COMPTABLE (C.E.C)

EVALUATION DES CABINETS D’EXPERTISE COMPTABLE

PROBLEMATIQUE ET PROPOSITION D’UNE DEMARCHE METHODOLOGIQUE.

-CAS DE CABINETS DE PETITE TAILLE-

MEMOIRE PRESENTE POUR L’OBTENTION

DU DIPLOME NATIONAL D’EXPERT COMPTABLE

Par
M. Rachid EL OMARI ALAOUI

MEMBRES DU JURY

Président du jury M. Abdellatif BERNOSSI – Expert-Comptable DPLE,

Président du Conseil National de l’Ordre des Experts
Comptables.

Directeur de Recherche M. Azeddine BENMOUSSA- Expert-Comptable DPLE.

Suffragants M. Abdelaziz AL MECHATT - Expert-Comptable DPLE ;

M. Hassan DARBANE - Expert-Comptable DPLE.

MAI 2009
 DEDICACE

Je dédie ce travail de recherche

A notre prophète Mohammed que la prière

& la bénédiction de Dieu soient sur lui,

à mes parents, ma sœur et mes frères,

les petits Youssef et Mehdi

ainsi que toute la petite et la grande famille.

à Monsieur Azeddine Benmoussa,

à la bibliothèque de l’ISCAE,

à l’Ordre des Experts Comptables

aux chercheurs et étudiants

du Cycle d’Expertise Comptable.

Rachid.
 REMERCIEMENTS

Un très grand merci est adressé à Mon Directeur de Recherche Monsieur Azeddine
Benmoussa qui s’est montré d’une disponibilité de tous les instants. Auprès de lui, j’ai
trouvé un être attentif et plein de gentillesse. Je lui réitère l’expression de ma gratitude et
ce, de m’avoir permis de concrétiser l’idée d’élaborer un mémoire d’expertise comptable
grâce à ses conseils, son écoute et sa disponibilité dès notre première réunion.

Mes remerciements s’adressent également à Monsieur Rachid M’RABET, le corps

enseignant et tout le personnel de l’ISCAE pour leurs efforts et pour leur sérieux.

Je remercie l’honorable jury à savoir le Président Monsieur Abdellatif BERNOSSI,

président du Conseil National de l’Ordre des Experts Comptables, Monsieur Fessal
KOHEN, Monsieur Abdelaziz Al MECHATT et Monsieur Hassane DARBANE pour leurs
observations qui ont contribué de manière considérable à l’enrichissement de mon travail.

Je dois à ma famille un accompagnement et un soutien permanents, et à mon père

quelques idées originales disséminées ici et là au cours de nos discussions. J’aimerai très
chaleureusement remercier ma mère, ma sœur et mes frères, pour leur enthousiasme
permanent, leur fidélité et leur soutien moral et également de m’avoir supporté tout au long
de mon parcours d’études.

J’aimerai également remercier tous ceux qui ont accepté de consacrer de leur temps à la
relecture de ce modeste travail et me faire part de leurs observations qui ont été à la fois
pertinentes et d’une grande utilité.

Enfin, il y’a lieu de rappeler que cette recherche n’aurait point vu le jour sans la
collaboration de cette équipe, à la fois fraternelle, exigeante et dévouée.

De tout mon cœur, je les remercie tous.

Rachid Alaoui El Omari.

 SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE 1

PREMIERE PARTIE. CONTEXTE DE LA PROFESSION ET STRATEGIES DES CABINETS 4

CHAPITRE I. CONTEXTE DE LA PROFESSION 6

CHAPITRE II. STRATEGIES DES CABINETS 10

SECTION I. Regroupements des cabinets d’expertise comptable 11

SECTION II. Interprofessionnalité 20

SECTION III. Transmission des cabinets 24

DEUXIEME PARTIE. PRISE DE CONNAISSANCE ET DIAGNOSTIC GENERAL DU CABINET 33

D’EXPERTISE COMPTABLE
CHAPITRE I. DIAGNOSTIC DETAILLE DE LA CLIENTELE 35

CHAPITRE II. DIAGNOSTIC DE L’ORGANISATION OPERATIONNELLE 47

SECTION I. Méthodes de travail 48

SECTION II. Procédures propres au cabinet 50

CHAPITRE III. ANALYSE DES RESSOURCES HUMAINES 54

SECTION I. Connaissance générale des ressources humaines du cabinet 56

SECTION II. Analyse individuelle du personnel 58

CHAPITRE IV. CRITERES D’APPRECIATION MULTIDIMENSIONNELS 60

TROISIEME PARTIE. EVALUATION FINANCIERE DES CABINETS D’EXPERTISE COMPTABLE 65

CHAPITRE I. EVALUATION FINANCIERE DES CABINETS 67

SECTION I. Problématique du prix et de la valeur 67

SECTION II. Méthodes d’évaluation des cabinets 71

CHAPITRE II. GRILLE D’EVALUATION SPECIFIQUE A LA PROFESSION D’EXPERTISE COMPTABLE 82

SECTION I. Etude préalable du cabinet : Clignotants à examiner 83

SECTION II. Grille d’évaluation des cabinets d’expertise 90

CONCLUSION GENERALE 98
 SIGLES ET ABREVIATIONS

CA : Chiffre d’affaires

CIMR : Caisse Interprofessionnelle Marocaine de la Retraite

CNCPI : Compagnie Nationale des Conseils en Propriété Industrielle

CNSS : Caisse Nationale de la Sécurité Sociale

CPI : Conseils en propriété industrielles

GIE : Groupement d’Intérêt Economique

CSOEC : Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts Comptables Français

ICCA : Institut Canadien des Comptables Agréées

IFAC : International Federation of accounts

IFEC : Institut Français des Experts Comptables

IFRS : International Financial Reporting Standards

INTERFIMO : Financier des professions libérales.

IR : Impôt sur les Revenus

IS : Impôt sur les Sociétés

OEC : Ordre des Experts Comptables

PME : Petites et Moyennes Entreprises

TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée

 INTRODUCTION GENERALE

Dans un environnement caractérisé par une concurrence de plus en plus vive,

l’avenir des cabinets n’est plus tracé de façon sûre. Une partie d’entre eux peuvent
accuser régression et déficits. En fait, la majorité des clients est plus sensible à la
compétence, au rapport qualité - prix, cependant, certaines formes de compétence
ne peuvent être acquises qu’à l’intérieur de structures assez importantes car seuls
les cabinets les plus performants subsisteront, du moment où ils auront su ne pas
se laisser absorber par des contraintes à court terme et mettre une stratégie pour
anticiper le changement. Répondre aux besoins de la clientèle inciterait donc les
cabinets à être de plus en plus multiservices. Cette gamme plus large de services
pourrait être assurée, soit par le regroupement de cabinets d’Experts Comptables,
soit par l’interprofessionnalité.

Par ailleurs, l’Expertise Comptable au Maroc est encore jeune du moment où la

profession réglementée marocaine ne date que depuis 1994. Dans les décennies
qui viennent et eu égard à leurs âges, certains professionnels seraient amenés à se
retirer et à accorder plus de soins à leur vie familiale. Il est temps alors de bien
réfléchir à la relève tout en assurant la transmission de leurs cabinets dans les
meilleures conditions financières et professionnelles.

A l’inverse des professionnels souhaitant se retirer, les jeunes Experts Comptables

qui viennent de décrocher leurs diplômes et poussés par leur ambition, rêvent de
consolider leurs connaissances et se faire une place sur le marché.

Cette recherche de positionnement s’effectue entre offreurs et demandeurs sous

forme de regroupement ou de transmission. Devant cette situation, comment peut-
on préserver les intérêts financiers et professionnels des confrères sortants et ne
pas léser les nouveaux acquéreurs ou associés ? Comment serait-il possible
d’éviter les sous estimations ou les surestimations de la valeur d’un cabinet ? Etant
donné que la valeur du cabinet est essentiellement fondée sur le savoir faire du
professionnel et sur les compétences de son capital humain, quels peuvent être les
critères financiers d’évaluation du cabinet? Cette évaluation devrait-elle se faire sur

1
la base de l’actif net, c’est dire la valeur patrimoniale, ou bien sur la base du chiffre
d’affaires constitué des honoraires ou bien encore sur le critère des bénéfices
réalisés ? Et quelle place le portefeuille clientèle en tant qu’élément qualitatif capital,
devrait-il prendre dans ce processus d’évaluation ? N’est-il pas par ailleurs
intéressant de faire la combinaison d’un ou de plusieurs de ces critères ?

Ces préoccupations nous les partageons dans ce travail qui se fixe comme objectif
de présenter un ensemble de réflexions, méthodes pratiques et analyses
nécessaires et préalables à l’évaluation d'un cabinet d’expertise comptable et ce,
dans le respect des règles déontologiques et celles de la gestion saine.

Cette étude s’efforce, en outre, de développer et de décrire une méthodologie

d'approche technique du sujet. Pour ce faire, le diagnostic opérationnel porte sur la
clientèle, l'organisation, les ressources humaines du cabinet cible ainsi que sur la
valorisation proprement dite. Parallèlement, elle recourt aux enseignements de
l’expérience française avec laquelle le système marocain dispose de similitudes
techniques à plusieurs niveaux tels que la réglementation de la profession.

En outre, nous allons mener une enquête auprès d’un échantillon des membres de
l’ordre des experts comptables au Maroc et ce, afin de faire ressortir les principales
motivations, obstacles rencontrés ainsi que les différentes méthodes usuelles en
matière de l’évaluation des cabinets ayant été utilisées dans les expériences
précédentes et d’en faire bénéficier les professionnels intéressés par de telles
transactions. A cet effet, un questionnaire sera remis aux personnes consultées.

Pour des considérations pédagogiques, ce travail ne prétend pas aborder de

manière exhaustive les multiples aspects de l’évaluation, à savoir les aspects
juridiques, comptables et fiscaux de la transmission ou de regroupement du cabinet
d’Expertise Comptable. Il se réserve d’approcher les méthodes usuelles en matière
d’évaluation des cabinets d’Expertise Comptable du fait de la spécificité de la
profession, cette vision semble être approchée en fonction de la taille des cabinets
composés d’un petit nombre de collaborateurs et caractérisés par un lien fort de

2
dépendance entre l’Expert Comptable et son entreprise et l’absence de plans
prévisionnels autres que le chiffre d’affaires.

Par ailleurs, certains critères subjectifs ne seront pas pris en compte lors de la
présente étude. Il s’agit par exemple des rapports de force ou d’entente pour
lesquelles la notion « pécuniaire et monétaire a peu d’intérêt ».

En outre, l’objectif attendu de toute évaluation diffère selon la finalité. De ce fait, il y

a lieu de rappeler que cette étude s’inscrit dans le cadre d’une évaluation menée
dans une optique de transmission et de regroupement et, par conséquent, il s’agit
d’une évaluation financière et non d’une analyse dans le cadre de contrôle auquel
cas les paramètres auraient pu être traités différemment.

Enfin, étant donné qu’une grande partie des cabinets d’Expertise Comptable est
composée essentiellement d’entreprises de petite taille, nous allons focaliser notre
étude sur l’évaluation de cette catégorie de cabinets où le lien de dépendance de
l’entreprise avec son dirigeant est très fort.

A cet effet, le présent mémoire s’articule autour de trois axes :

Partie I : Contexte de la profession et stratégies des cabinets d’expertise comptable

Partie II : Prise de connaissance et diagnostic général du cabinet

Partie III : Evaluation financière des cabinets d’expertise comptable

3
 PREMIERE PARTIE

CONTEXTE DE LA PROFESSION

ET

STRATEGIES DES CABINETS D’EXPERTISE COMPTABLE

4
Introduction de la première partie

La profession de l’Expertise Comptable est d’une part une activité de prestation de

service et d’autre part une activité réglementée qui est régie par des textes de loi
donc le professionnel ne peut céder son cabinet qu’à une consœur ou à un
confrère.

Avant de cerner la problématique de l’évaluation d’un cabinet d’expertise comptable,

il convient tout d’abord de situer l’évolution du contexte et de l’environnement
général de la profession et par conséquent les motivations qui pourraient être à
l’origine du besoin de l’évaluation des cabinets.

Nul n’est censé prédire l’avenir avec certitude, cependant, eu égard aux
événements passés et du contexte actuel de la profession, certaines tendances se
dessinent qu’il est difficile d’ignorer ou de contrarier de manière irréversible. En fait,
la profession d’expertise comptable est caractérisée actuellement, à la fois par la
concurrence tant interne qu’externe et par des contraintes d’ordre naturel dont
notamment l’avancement de l’âge des professionnels. Dans ce scénario d’évolution
accélérée, la question principale pour les Experts Comptables est celle de la
reformulation des compétences, et de la conjugaison des expertises afin d’ajuster
l’outil de travail à son environnement.

Ainsi, cette première partie se propose-t-elle de traiter deux volets.

En premier lieu, nous allons aborder les facteurs internes et externes qui
caractérisent l’environnement de l’expertise comptable.

Par la suite, nous allons discuter des principales alternatives possibles, leur
éventualité ainsi que les aspects indispensables à prendre en considération avant
tout engagement.

5
 CHAPITRE PREMIER

CONTEXTE DE LA PROFESSION DE L’EXPERTISE COMPTABLE

Dans ce premier chapitre, nous aborderons brièvement le contexte de la profession

d’expertise comptable ainsi que les principales raisons qui pourraient exhorter les
professionnels à bien réfléchir au sujet de leur avenir.

SECTION I – CONCURRENCE ET BESOIN DE SATISFACTION DE LA

CLIENTELE

La concurrence est chaque jour un peu plus acharnée entre les cabinets et les
clients sont de plus en plus exigeants et attentifs à la réactivité, à la qualité du
service rendu et à la "note d'honoraires". D’autre part, il existe une autre forme de
concurrence pratiquée par les comptables agréés et les fiduciaires1 et notamment
en matière des tarifs. Or, les revenus de cette activité représentent une part
significative du chiffre d’affaires total de la profession comptable, surtout pour les
cabinets de petite taille.

Ainsi, le professionnel doit améliorer la qualité de ses travaux tout en maintenant

ses tarifs (et ses marges). Ceci l’amènerait à réfléchir à la revue de sa stratégie du
moment où « La stratégie gagnante est celle où l’adéquation entre atouts du cabinet
et besoins des clients est supérieure à celle des concurrents»2.

« S’Unir ou Disparaître » est l’expression largement répandue dans le monde des

affaires, pour faire face à la montée du phénomène de la mondialisation, du
développement de la concurrence tant sur le plan national que sur le plan
international. S’associer permet ainsi de confronter des expériences, de partager
des compétences et des ressources humaines mais aussi de développer une
position concurrentielle, de renforcer la rentabilité et de réduire les risques.

1
- (Leila) El ANDALOUSSI, les missions de l’Expert Comptable, Perspective d’évolution dans un environnement en
mutation, Mémoire CEC ISCAE, Novembre 2000.
2
- (J). ALLOUCHE et (G) SCHMIDT, Les outils de la décision stratégique, cité dans le mémoire de Ferron Pascal,
Demain, la profession d’Expert Comptable, Mémoire expertise comptable France, 1990.

6
SECTION II – AGE ET SANTE DES PROFESSIONNELS

L’étude préparée en 2000 sur les membres de l’Ordre des Experts Comptables au
Maroc fait ressortir que l’âge moyen des Experts Comptables était de 49 ans1. Ce
seul aspect démographique laisserait supposer que, dans les deux prochaines
décennies, certains cabinets des professionnels devenant plus âgés pourraient
changer de mains.

SECTION III – ADEQUATION A LA CLIENTELE EN MUTATION

La mondialisation des marchés, l’évolution des technologies, de la nature des

produits et des services, sont les facteurs dont doivent tenir compte les entreprises
dans une économie en pleine mutation. Or, le tissu économique est constitué
principalement de PME, qui pour faire face à la concurrence étrangère, sont
obligées de se regrouper, de se restructurer et de s’adapter très vite aux besoins du
marché et aux impératifs des réglementations2. Elles doivent disposer très
rapidement de toutes les informations qui leurs sont nécessaires pour leur stratégie
et leur fonctionnement.

L’Expert Comptable est le conseiller le plus proche des PME, vers lequel se tourne
l’entreprise pour disposer d’informations financières, fiscales, sociales, juridiques et
de conseils divers, en temps opportun. Il devra donc :

- s’adapter, lui-même, très rapidement, aux impératifs de son propre marché, les
prévoir, et y répondre dans les meilleurs délais et conditions.

- Se donner les moyens de renforcer sa présence, grâce à son expérience,

acquérir de nouvelles compétences et développer un réseau interprofessionnel.

SECTION IV – PLURIDISCIPLINARITE ET INTERPROFESSIONNALITE

La connaissance et la pratique de disciplines diverses en comptabilité, informations

financières, sociales, fiscalité, management stratégie, gestion… sont une nécessité
quotidienne pour l’Expert Comptable pour l’exécution des missions. La formation de
1
Voir Annexe 3 : Etude sur les membres de l’OEC réalisée en 2000.
2
(Marie-France) MISSONIER, Devenir de l’Expert Comptable : Ici et Demain que ferons-nous ?, Mémoire
Expertise comptable France,1992, P.30

7
base et la formation permanente répondent dans une certaine mesure à cette
nécessité, cependant, la complexité des informations à fournir et celles des services
demandés peuvent conduire les Experts Comptables à envisager
l’interprofessionnalité. Cette dernière pourrait être envisagée avec les professions
juridiques et fiscales mais aussi avec d’autres professions non réglementées
comme celles de conseil.

Sur le plan national, la loi réglementant la profession d’Expert Comptable stipule

que les Experts Comptables sont admis à constituer pour l'exercice de leur
profession, des sociétés par actions et des sociétés à responsabilité limitée tout en
assurant que les trois-quarts au moins de leurs actions ou de leurs parts sociales,
selon le cas, sont détenus par des Experts Comptables inscrits au tableau de
l'Ordre , le reste du capital pouvant être détenu par des personnes liées à la société
par un contrat de travail(Article 8)1.

SECTION V – SPECIALISATION ET MULTISERVICES

Le cabinet multiservices offre une prestation complète à toute entreprise et répond à

toutes ses demandes, dans tous les domaines relevant de la profession. Le cabinet
peut à côté de prestations multiservices, plus généralistes, se spécialiser dans un
créneau particulier, par exemple les normes IFRS, fusions- acquisitions ou bien il se
spécialise dans un secteur particulier et ne traitera que ce type d’entreprise. Ce
choix relève de la stratégie, ou d’une opportunité de marché.

Graeme McGregor2 déclare que « si les experts comptables ne saisissent pas les
opportunités offertes par les technologies de l’information et de communication, de
nombreux autres groupes professionnels seront prêts à entrer dans l’arène et à
nous souffler la place pour garantir que l’usage des technologies de l’information
sera considéré comme un avantage concurrentiel et non uniquement comme un
centre de coût ». Il s’agit là d’un autre exemple révélateur du besoin urgent de

1
Loi n° 15-89 réglementant la profession d’Expert Comptable et instituant un ordre des Experts Comptables.
2
- Du comité de technologie de l’information de l’IFAC sur site : [Link].

8
s’accaparer de nouveaux créneaux avant de n’être devancé par les autres
professions.

SECTION VI – RADIATION

Les sanctions disciplinaires qui peuvent être prononcées par le Conseil national de
l’Ordre des Experts Comptables peuvent aller du simple avertissement, blâme,
suspension pour une durée de six (6) mois jusqu’à la radiation du tableau de
l’Ordre1.

Par ailleurs, l’article 9 de la loi 15-89 réglementant la profession d’Expert Comptable

et instituant l’Ordre des Experts Comptables (OEC) stipule que la dissolution de la
société n'est pas encourue en cas de décès, d'absence déclarée, d'interdiction, de
déclaration de faillite, de liquidation judiciaire, de radiation du tableau de l'Ordre d'un
associé ou de renonciation d'un ou de plusieurs associés et que la société continue
entre ceux qui restent, sauf stipulation contraire dans les statuts de la société.

En outre, l’article 81 précise que les professionnels radiés du tableau sont

remplacés dans les missions qui leur avaient été confiées par décision du conseil
régional dont ils relevaient.

1
Loi n° 15-89 réglementant la profession d’Expert Comptable et instituant un ordre des Experts Comptables.

9
 CHAPITRE DEUXIEME

STRATEGIES SUSCEPTIBLES D’ETRE ADOPTEES PAR LES

PROFESSIONNELS

Face aux évolutions et circonstances développées ci-dessus, les Experts

Comptables se doivent de réfléchir à leur avenir et aux stratégies à adopter et ce,
afin de mettre en place les structures nécessaires à l’épanouissement de leurs
cabinets. En général, les alternatives qui semblent s’imposer sont :

1. Le regroupement de cabinets : il s’opère globalement entre structures déjà dotées

de moyens techniques, humains et financiers opérationnels, désireuses d’accroître
leur surface et d’asseoir leur position sur un marché ciblé, en renforçant la
compétitivité et la rentabilité par un effet de synergie et de mise en commun d’une
dynamique de croissance.

Opter pour l’association ou exercer en groupe signifie ne plus être libre de ses
actions et décisions. Cette crainte de l’autonomie qu’octroie l’exercice individuel est
évidente. Le choix du cadre d’exercice est donc une étape essentielle et doit faire
l’objet d’une longue réflexion. En fait, le passage d’un cabinet unipersonnel à un
cabinet de groupe doit découler d’une volonté forte et d’une réelle motivation
professionnelle.

2. L’Interprofessionnalité : L’Expert Comptable, malgré les atouts de sa formation de

généraliste et de son expérience professionnelle de spécialiste, ne peut exceller
dans toutes les matières.

Son manque de disponibilité le prédispose également à envisager de nouvelles

solutions de partenariat afin de satisfaire au mieux sa clientèle. Tisser des liens
avec d’autres acteurs de la vie économique des sociétés (avocats, notaires, Experts
en immobilier, Conseillers en organisation …) permet de créer une certaine
complémentarité largement appréciée de la clientèle.

3. La transmission de cabinet : Quelles sont les raisons pouvant inciter un Expert

Comptable à envisager la cession de son outil de travail formé par ses soins à une

10
consoeur ou à un confrère ? Cette opportunité doit être prise au sérieux. Les deux
parties ont certainement un intérêt à réaliser cette transaction. En fait, la
transmission est l’aboutissement d’une longue période de réflexion, d’analyse, de
recherche et de négociation. L’efficacité d’une telle démarche repose sur le
franchissement progressif d’étapes ordonnées.

Ainsi, nous allons consacrer le présent chapitre à la présentation des principaux

choix stratégiques possibles à savoir : le regroupement des cabinets d’expertise
comptable, l’interprofessionnalité et la transmission de cabinets.

SECTION I– REGROUPEMENTS DES CABINETS D’EXPERTISE COMPTABLES

Face à une conjoncture économique plus favorable, certains cabinets prennent le

pari d’entrer dans une dynamique résolument offensive. En fait, tout en consolidant
leurs acquis (portefeuille clients, compétence), de nombreux cabinets peuvent
développer leur activité par croissance externe qui peut se traduire de différentes
façons : transferts irréversibles d’actifs (apports partiels, fusions, absorptions),
instauration de relations patrimoniales ou encore, accords d’union contractuel visant
à une meilleure coopération.

Le professionnel disposant de moyens financiers, d’une structure et d’expériences,

pourrait être amené à se rapprocher d’un autre cabinet, cependant, ce que l’on doit
garder à l’esprit c’est que le rapprochement n’est jamais une fin en soi.

Les futurs associés doivent bien réfléchir aux objectifs escomptés. Il pourrait s’agir
principalement du développement d’une position concurrentielle (part de marché),
du renforcement de la rentabilité (par l’intermédiaire d’économies d’échelle). Il ne
faut cependant pas, négliger un autre avantage qui est celui de la réduction des
risques.

Entre la discussion entre deux professionnels A et B évoquant un rapprochement et

l’offre concrète et chiffrée de la transaction, comment évaluer à sa juste valeur
l’utilité de la fusion entre leurs deux cabinets?

11
Une première évaluation peut être effectuée en se fondant sur les avantages et
inconvénients économiques liés à l’alliance. Nous présentons par la suite le fil
conducteur de l’opportunité de la fusion qui permettra d’appréhender les quatre
principaux critères déterminants, ainsi que les éléments indispensables pour la
réussite de l’association des cabinets.

§1. Avantages et inconvénients du regroupement

A. Avantages de la fusion

De nombreux professionnels estiment, comme dans d'autres professions, que la

solution de l'exercice de l'expertise comptable en groupe présente des avantages
très séduisants :

- Revenus générés par les prestations du cabinet A auprès des clients du cabinet B,
- Revenus générés par les prestations du cabinet B auprès des clients du cabinet A,
- Revenus générés par de nouveaux clients intéressés par la structure issue de la
fusion,
- Consolidation et ou focalisation sur les clients les plus rentables des cabinets A et B,

- Réalisation d’économie d’échelle favorisant un meilleur système informatique,

marketing & communication, bibliothèque, abonnements, locaux,
- Diminution des coûts de personnel (doubles emplois),
- Opportunité de communication créée par la fusion.

B. Inconvénients de la fusion

Bien que ce mode d’exercice soit séduisant, beaucoup de professionnels préfèrent

ne pas courir le risque, quitte à renoncer à jamais aux riches perspectives de fusion
car cela présente des dangers dont ils sont conscients :

- Perte de revenus liée aux conflits d’intérêts entre les clients du cabinet A et du
cabinet B,
- Dégâts collatéraux en ressources humaines (fuites de certains associés),

12
- Perte de « référencements » de dossiers par d’autres confrères à cause de la
fusion,
- Perte de revenus liée au temps consacré par les associés à évaluer et réaliser la
fusion (cette perte pourrait être considérée comme étant conjoncturelle),
- Temps nécessaire à construire une nouvelle culture et mode de fonctionnement
entre deux groupes humains,
- Coûts directs de la fusion : consultants, papier à lettre, information de la clientèle.
- Difficulté de concilier association et individualisme ;
- Difficulté de partager en bonne harmonie les pouvoirs et les fruits d'une activité
commune ;
- Difficulté de vivre durablement les aléas et les concessions inhérents à la vie en
groupe;

Il va sans dire que l’analyse des avantages et des inconvénients, ne peut

évidemment que donner lieu à une évaluation sommaire de l’utilité du
rapprochement. Il s’agit d’un préliminaire indispensable qui permettra de voir si l’on
peut s’engager plus loin dans la réflexion.

§2. Fil conducteur de l’évaluation de l’opportunité du regroupement

Il existe un fil conducteur pour évaluer l’opportunité d’accepter le principe d’un

regroupement entre deux cabinets comptables1. Ce cheminement passe par
l’analyse de quatre facteurs à savoir le capital, la culture, la valeur ajoutée et la
rentabilité.

Chaque partie prenante à la fusion devra passer par un audit de ces facteurs clés.
En fin de parcours, les parties pourront sur cette base négocier, amender, corriger
les éléments de discussion et, en conclusion, accepter ou refuser la fusion. Il vaut
mieux s’équiper d’un tel schéma pour décortiquer le cabinet candidat à la fusion et
prendre une décision en toute quiétude.

A. Le capital

1
Laurent MARLIERE, Conseiller SCIPION- Marketing for Law Firms. ([Link]

13
Le capital d’un cabinet d’Experts Comptables est composé de:

La qualité des Experts Comptables : En admettant que le principe de juger la qualité

des Experts Comptables est subjectif, il y a néanmoins des éléments objectifs qui
permettent de noter leur qualité académique à savoir, le nombre de publications, le
parcours scolaire, le nombre de séminaires donnés, le nombre de formations, etc.

La qualité académique doit être complétée par la qualité en développement

d’affaires qui touche davantage à la réputation, au leadership, à la présence dans
les médias, à l’aura enregistrée dans la presse spécialisée.

Certains Experts Comptables sont d’excellents académiciens et praticiens du

monde des affaires mais de piètres gestionnaires de clients, et vice-versa.
Fusionner avec un grand nom n’est pas forcément un atout, car la qualité des
professionnels touche aussi le côté humain de ceux-ci, qui est sans doute la qualité
la moins mesurable objectivement.

La qualité du portefeuille clients: Les professionnels évoquent souvent la notion de «

propriété de clientèle ». Force est de constater que cette clientèle est rarement
gérée comme un vrai patrimoine, toutefois, dans le cadre de l’introspection, il est
intéressant d’étudier le type et la qualité de la clientèle.

Dans certains cabinets, la clientèle est liée à l’une ou à l’autre individualité et pas à
l’ensemble du cabinet. Il peut s’avérer utile d’étudier non seulement la qualité du
client institutionnel (l’entreprise ou l’administration) mais aussi la qualité du contact
au sein de cette entité.

A l’issue de cette analyse, l’évaluateur aura une perspective plus précise sur de
possibles conflits d’intérêt entre clients du cabinet A et du cabinet B, un moment très
douloureux que certains rechignent à passer.

Le capital financier du cabinet : La gestion financière des différentes entités peut

varier considérablement. Certains cabinets sont propriétaires de leurs locaux et de
leur parc informatique, d’autres préfèrent louer ou faire appel au leasing. Certains
professionnels ont constitué des réserves financières alors que d’autres se sont

14
lourdement endettés. On remarque que sans un équilibre de capitalisation minimum
entre les deux structures, un cabinet fortement endetté doit compenser son
partenaire en s’endettant encore davantage pour payer sa contribution au capital de
la nouvelle entité.

Comme dans toute fusion-acquisition, il est important de passer en revue les

comptes des deux entités afin de voir si le partenariat est fondé sur une situation
saine. Ceci suppose, bien évidemment, la fiabilité et la sincérité des comptes des
cabinets à évaluer.

B. La culture

Chaque Expert Comptable, chaque cabinet véhicule une culture et des valeurs qui
lui sont propres. La difficulté principale rencontrée dans les cabinets est que cette
culture est généralement latente et non reconnue unilatéralement par les associés.

Les candidats au rapprochement parlent-ils le même langage, disposent-ils de la

même conception de la profession, de la même approche des clients, d’une éthique
comparable ?

La culture d’entreprise entre les « eux » et les « nous » doit se gérer, certes, au
niveau des associés dans un premier temps mais doit s’étendre rapidement dans le
cadre du rapprochement, à l’ensemble des deux groupes humains pouvant créer la
nouvelle entité. Collaborateurs et secrétaires ne doivent pas être oubliés dans
l’évaluation.

Les cabinets qui éludent la question de la culture et les moyens d’y répondre
pourraient payer plusieurs années plus tard cette négligence.

Le facteur humain est extrêmement sensible dans un processus de fusion entre

Experts Comptables. Il est recommandé l’utilisation d’une « retraite » ou d’un week-
end de mise en commun pour échanger les vues et les valeurs.

C. La valeur ajoutée

15
1+1 = 3. Voilà la formule mathématique à atteindre par la fusion. Il s’agit de
percevoir la valeur ajoutée qu’offrira la fusion aux clients de chacune des entités,
aux prospects ou clients potentiels, aux associés et collaborateurs actuels et futurs.

En outre, le processus de fusion doit indubitablement s’accompagner d’une politique

de communication adéquate auprès de la clientèle, démontrant la valeur ajoutée du
rapprochement.

D. La rentabilité

La rentabilité de l’opération joue généralement un rôle dominant dans une fusion

mais ce n’est pas toujours le cas. Si les revenus constituent la partie primordiale de
la discussion entre négociateurs, c’est certes parce que les professionnels y
attachent une juste importance mais aussi parce qu’il s’agit d’un poste objectivé par
les chiffres et donc aisé à comparer.

Les quatre chiffres clés à étudier dans le cadre d’une fusion sont :

Les heures facturées par associé : L’Expert Comptable vend son temps, la plupart
des cabinets ont donc une idée claire des heures facturées en se basant sur leur «
time-sheet». Certains cabinets ont des objectifs de facturation clairs et imposés aux
associés et aux collaborateurs, cependant, ce n’est pas le cas dans toutes les
structures. De même, certaines ont la tradition de surfacturer alors que d’autres
enregistrent moins « scientifiquement » leurs heures prestées. Il importe donc de
bien cerner à la fois le mode de fonctionnement des heures facturées et facturables
et la quantité d’heures facturées si l’on veut éviter des déceptions ultérieurement.

Le taux horaire : Le taux facturé à l’heure et la méthode de calcul des honoraires

sont deux autres ratios importants. Lors d’une fusion, il est clair que les taux
pratiqués varient sensiblement en fonction du marché local (Un taux horaire dans la
capitale économique diffère de celui à appliquer à Oujda, par exemple). Par ailleurs,
certains cabinets ont des politiques de prix variant selon un schéma bien établi,
utilisant parfois des techniques alternatives telles que l’abonnement, le forfait ou les
réductions.

16
Le calcul à la marge : Le calcul à la marge permet de connaître le montant
disponible qui est distribué entre les associés après couverture des coûts
d’exploitation. Les associés peuvent avoir tendance à se focaliser sur les deux
premiers ratios (heures facturées et taux).

Le ratio associé/collaborateur : Enfin, le ratio associés/collaborateurs permet une

comparaison excessivement intéressante. Certains cabinets ont un ratio 1/1 (un
associé pour un collaborateur) d’autres vont jusqu’à 1/5 (un associé pour cinq
collaborateurs). Certains cabinets intéressés à la fusion ayant limité sévèrement
l’accès à l’association peuvent voir d’un mauvais œil une alliance avec un cabinet
du type « armée mexicaine » où le nombre d’associés est proche du nombre de
collaborateurs.

§3. Eléments indispensables pour la réussite du regroupement de

cabinets

L’IFEC a fourni un cahier développant l’ensemble des éléments auxquels les jeunes
diplômés ou même les seniors expérimentés, devraient être vigilants pour assurer la
réussite de leur initiative.

Comme le disait SENEQUE1 “ Il n’est de vent favorable pour celui qui ne sait où il
va”, toute idée de regroupement ou d’association doit être bien étudiée et analysée
et ce, afin de minimiser le risque éventuel d’échec.

A. Exercice individuel libéral ou en groupe

Les critères de choix entre l'exercice libéral ou l'exercice en groupe peuvent être liés
aux éléments psychologique ou sociologique de la personnalité du professionnel lui
même. Des considérations strictement personnelles, que le professionnel est seul à
connaître, seront le plus souvent déterminantes dans les options à choisir. Mais, il
peut aussi résulter soit d'un manque d'information sur les avantages de l'association
soit d’une expérience d’association.

1
Philosophe, Homme d’Etat et célèbre émissaire romain (4 avt JC- 65 ap JC)

17
 B. Sécurité accrue et meilleure efficacité

Le regroupement répond à une sécurité personnelle accrue pour chaque associé.

Cette sécurité est d'autant plus importante que le nombre d'associés lui-même.
Dans ce même cadre, la responsabilité à l'égard des clients n'est pas atténuée dans
le cadre de l'exercice en association. Au contraire, l'association crée une
responsabilité supplémentaire : celle des associés entre eux.

Par ailleurs, dans une structure d'association, chaque expert-comptable acquiert

une meilleure disponibilité pour d’une part, apporter rapidement, à ses mandants,
son assistance dans tous les domaines où il est compétent et assurer le maintien de
la promotion sociale de ses collaborateurs d’autre part.

Enfin, l’expérience montre que le nombre des associés ne doit pas être un nombre
pair. Le monde des affaires prouve que les décisions sont difficilement prises en la
présence d’un nombre pair d’associés. L’avantage d’un nombre impair est donc de
permettre de départager les avis en cas d’égalité sur un quelconque sujet de
gestion courante ou non courante.

C. Contraintes

D'aucuns comparent l'association à un mariage : la maturité et la réflexion semblent

autant nécessaires pour un mariage que pour une association, tandis que d’autres
pensent que les associés peuvent avoir des motivations négatives et positives :
négatives, dans la mesure où l'association est seulement un moyen de résoudre
des problèmes individuels ; positives, lorsque l'association est la traduction d'une
volonté d'adaptation des structures professionnelles à l'évolution des missions. Ces
deux motivations contraires ne sont pas incompatibles si les aspects positifs sont
prépondérants.

D. Connaissance mutuelle

L'association est l'aboutissement d'une rencontre favorable et d'une réflexion

commune entre professionnels qui s'estiment. La confiance mutuelle ne peut

18
résulter que d'une fréquentation suffisante qui permettra aux candidats à
l'association de juger s'ils sont faits pour exercer ensemble.

Il a déjà été constaté que même l'amitié peut disparaître en cas d'échec. La réussite
n'est d'ailleurs pas conditionnée par une similitude totale des caractères et des
objectifs ; la notion de complémentarité et de diversité des individus ne doit
nullement être écartée.

L'amitié ou l'estime qui conduira des confrères à l'association, ne doit pas seulement
traduire une affinité en terme d'harmonie des caractères ; elle doit résulter
également d'un rapprochement des méthodes de travail et d'une conception
commune de l'éthique professionnelle.

E. Compétence technique

La compétence professionnelle d'un Expert-comptable se mesure par l'étendue de

ses connaissances dans les champs de pratique où il exerce, sa capacité d'utiliser
avec habileté ses connaissances, de bien administrer sa pratique et juger les limites
de sa compétence et d'en informer ses clients. Elle est également jugée à travers
son aptitude à élaborer ses dossiers et mener à bonne fin ses mandats, et gérer son
potentiel intellectuel, émotif et physique. Le manquement continu ou répété de la
part d'un expert-comptable à maintenir l'un ou l'autre de ces critères se traduirait
donc par son incompétence sur le plan professionnel.

La compétence de l'expert-comptable comporte donc un volet «professionnel» c'est-

à-dire connaissance des lois et règlements, de la jurisprudence et de la doctrine
ainsi que de la maîtrise des habilités professionnelles comme les techniques de
recherche, de rédaction, de plaidoirie, etc. Elle comporte également un volet «
administratif » tout aussi essentiel à la pratique du droit: Tenue de cabinet, gestion
des ressources humaines, facturation, relations entre associés, équipements, etc.

La compétence technique est normalement consacrée par l'obtention du diplôme

d'expertise comptable. Toutefois, sous réserve de respecter les règles relatives aux
sociétés d'expertise comptable ainsi que celles relatives au nombre d'associés

19
membres de l'Ordre1, il est concevable de réaliser une association avec des
professionnels non titulaires du diplôme (candidats au mémoire, informaticiens,
juristes par exemple).

Dans tous les cas, l'évaluation de la compétence pratique sera faite en fonction de
l'expérience et au travers de la technicité et de l'efficacité dans les missions
antérieures. En aucun cas, cette compétence ne peut être dissociée de la
conscience professionnelle.

F. Age et origine des associés

La maturité psychologique des futurs associés doit traduire leur capacité à mesurer
les conséquences des engagements à prendre. Une pyramide des âges
harmonieuse favorisera presque toujours une meilleure compréhension entre les
associés du groupe. Par ailleurs, l'esprit de tolérance nécessaire entre les associés
doit permettre une entente en dépit de la diversité des origines et des
tempéraments, qu'il s'agisse de l'éducation, du milieu familial ou social, de la
formation, du caractère, de la personnalité, des ambitions, des goûts.

A la diversité des origines des associés, s'ajoute celle de leurs conjoints, les
épouses (la profession étant peu féminisée) ne sont pas toujours sensibles aux
motivations qui conduisent leurs maris à s'associer. Afin d'éviter les difficultés
pouvant en résulter, il semble préférable de ne pas associer les conjoints aux
activités professionnelles du groupe, sans pour autant les laisser en dehors de toute
information sur la vie professionnelle.

SECTION II– INTERPROFESSIONNALITE

§1. Introduction à la notion d’interprofessionnalité

Souvent interlocuteur privilégié de ses clients, l’Expert Comptable n’est pas en

mesure de répondre avec pertinence à tous ses besoins et doit savoir passer la
main pour ne pas risquer de perdre tôt ou tard toute crédibilité, l’appel au spécialiste
devient donc de plus en plus nécessaire, voire inévitable. Ainsi, la nécessité d’agir
1
Loi n° 15-89 réglementant la profession d’Expert Comptable et instituant un ordre des Experts Comptables.

20
conjointement et simultanément en temps réel, pourrait rendre indispensable la
création d’une structure unicellulaire et polymorphe pour assurer la solidité
financière. Il s’agit en fait de l’Interprofessionnalité, puisqu’à priori les Experts
Comptables ont tout à gagner à se conjuguer les expertises avec les autres
professionnels (Avocats, notaires…) dans le strict respect du périmètre d’exercice
de chaque professionnel et de sa vocation propre.

« Il est clair que la transmission d’entreprises clientes, est un exemple

emblématique de cette nécessaire approche interprofessionnelle. Elle est
susceptible de soulever à la fois un problème d’évaluation (expert-comptable,
conseil en bilan), un problème de technique juridique (avocat), un problème de
transmission patrimoniale (notaire), un problème de placement (conseil en gestion
de patrimoine)1 ». Elle permet alors, un accompagnement efficace et complet des
entreprises.

En effet, l’interprofessionnalité ne concerne pas uniquement les relations de l’Expert

Comptable avec les avocats ou les notaires mais avec tout prestataire de services
vers lequel il est à même de se retourner en cas de difficulté
rencontrée (Consultants informatiques, Expert en immobilier…).

§2. Expériences en matière du regroupement interprofessionnel

Experts comptables – Avocats- Notaire

En France, la collaboration avec les professionnels du droit est inscrite de longue

date dans l’environnement professionnel. Inhérente à la diversité des missions de
l’Expert-Comptable, l’interprofessionnalité est devenue, une pratique régulière et
bien vécue dans l’activité quotidienne de la profession.

Une charte de collaboration interprofessionnelle2 a été signée le 15 Juin 2006 entre

les présidents des deux Conseils Supérieurs (Expertise Comptable et Notariat) et le
président du conseil national des barreaux, et a fixé les règles déontologiques de la
collaboration contractuelle entre les membres des professions (Expert Comptable,

1
Le Francilien des Experts Comptables, Numéro 60, Hiver 2007, P.11
2
SIC Le mensuel de l’OEC Français, Numéro 244, Août 2006, P7.

21
Avocat et Notaire) concernées intervenant auprès de clients communs. Son objectif
était de favoriser et sécuriser la collaboration entre professionnels dans le cadre de
missions communes afin d’optimiser l’accompagnement des Entreprises.

La charte a rappelé les principes déontologiques applicables à chaque profession,

au premier rang desquels l’indépendance, le secret professionnel et la
confidentialité des correspondances. Elle a évoqué les règles de confraternité, de
loyauté et de courtoisie indissociables de toute démarche interprofessionnelle. Elle
a abordé également les questions pratiques liées à la responsabilité civile des
professionnels et à la transparence des rémunérations.

Enfin, elle a institué une commission d’examen des difficultés chargée d’apprécier
toute question relative à la pratique de la collaboration interprofessionnelle entre les
membres des trois professions.

Selon les termes de ladite charte, elle permet de sécuriser les missions des
différents professionnels, intervenant sur les mêmes dossiers dans l’intérêt des
clients, au bénéfice desquels doivent être fixés en toute transparence et suscite une
meilleure connaissance réciproque, dans le respect de leurs règles respectives mais
aussi de leurs valeurs communes.

Experts comptables- Conseils en Propriété Industrielles (CPI)

Un protocole d'accord a été signé le 24 septembre 2001 entre le Conseil Supérieur

de l'Ordre des Experts Comptables Français et la CNCPI, initiée par demandes des
clients pour des prestations qui se trouvent au croisement de leurs disciplines,
notamment le conseil en stratégie, les questions financières et fiscales liées à la
propriété immatérielle ou encore la gestion économique et financière des questions
juridiques se posant à l'entreprise.

22
Ce protocole d'accord 1 s’est fixé pour objet une coopération progressive
comprenant, d'une part, des actions d'information mutuelle et, d'autre part, des
actions de concertation sur les sujets d'intérêt commun.

§3. Difficultés actuelles et les perspectives d’avenir de

l’interprofessionnalité

A. Difficultés actuelles vécues dans les pays avancés en la matière

Conscientes que l’isolement n’était plus de mise dans le contexte actuel, les
institutions de différentes professions ont créé déjà depuis longtemps des comités
conjoints afin d’étudier les modalités de mise en œuvre de tels rapprochements 2.

Certaines professions, dont celle d’Expert Comptable, voient leur exercice limité par
des règles d’indépendance et d’incompatibilité, d’autres sont les seules de par la loi,
à pouvoir rendre certaines formes de services (authentification des actes,
représentation devant les tribunaux, liquidation de sociétés).

Les sources des contraintes à l’épanouissement de l’interprofesionnalité se situent à

plusieurs niveaux. Il s’agit notamment des modalités d’accès en terme de capacité
et de formation, des structures professionnelles envisageables, des Ministères de
tutelle différents, des monopoles ou prérogatives en matière d’activité
professionnelle, des problèmes de compétences territoriales, des modalités
d’exercice, des fixations d’honoraires, de la mise en œuvre de la responsabilité, etc.

Cependant, si certaines professions veulent se recentrer sur des contraintes plus

importantes, elles risquent de voir les autres prendre une avance considérable en
terme d’adéquation au marché. En effet, même si les obstacles d’ordre législatif ou
réglementaire ne sont pas tous franchis, des possibilités de coopération existent et
peuvent être mises en évidence par des précurseurs. Ceci pourrait supposer
entraîner alors le législateur à agir en cas de réussite.

1
(André) BOYER, (Phillipe) TUFFREAU et (Pierre) LAFONT, Rapport sur le rapprochement , Avocats au Conseil
National des Barreaux, 2003.
2
(Ferron) PASCAL, Demain, la profession d’Expert Comptable : recherche de situations optimales, Mémoire
Expertise comptable France, 1990, P.119

23
 B. Perspectives d’avenir

Qu’il soit exercé au sein même du cabinet ou selon des modes de coopération plus
ou moins formalisés, l’avenir de l’interprofessionnalité semble assez grand. Pour la
plupart des cabinets, cela nécessitera une grande adaptation en terme de mentalité,
de formation des professionnels ou des collaborateurs et d’organisation. Les liens
entre professionnels d’horizons différents peuvent alors prendre des formes très
diverses allant de la simple relation ponctuelle à l’association formelle, en passant
par des phases de coopération.

Au Maroc et à notre connaissance, cette stratégie n’est pas encore adoptée. A notre
avis et afin d’assurer la réussite d’une telle éventuelle stratégie, il faudrait s’y
préparer, en menant des réflexions autour des obstacles soulevés des expériences
vécues par les pays avancés en la matière. Nous pouvons citer dans ce cadre,
certaines entraves à savoir :

- Les modalités d’accès en termes de capacité et de formation des structures

professionnelles envisageables, des monopoles ou prérogatives en matière
d’activité professionnelle,

- Les modalités d’exercice, des fixations d’honoraires, la norme de secret

professionnel, la mise en œuvre de la responsabilité.

SECTION III– TRANSMISSION DE CABINETS

§1. Introduction à la transmission

Age de la retraite, décès ou invalidité d’un professionnel, radiation d’un

professionnel de l’Ordre des Experts Comptables, sont autant de raisons qui incitent
à réfléchir à la transmission et la reprise d’un cabinet d’Expertise Comptable. Par
conséquent, nous estimons que le moment s’approche et que ce serait le cas au
Maroc dans les années à venir, ainsi les opérations d’évaluation des cabinets dans
le cadre de la transmission vont se multiplier dans l’avenir.

24
La transmission d’une entreprise est une opération délicate ayant pour objectif de
remplacer le ou les dirigeants, tout en assurant à la fois la pérennité de l’affaire, le
respect de la clientèle mais aussi la déontologie. Le cédant vend à travers son
cabinet une partie de lui-même. Les critères de choix du futur cessionnaire
prendront ainsi toute leur importance.

Le problème de la transmission d’un cabinet pourrait constituer, un sujet d’actualité

et d’avenir qui est susceptible de concerner à la fois les Experts Comptables
« seniors » et les Experts Comptables « jeunes diplômés ». Transmettre son
entreprise pose toujours un grand nombre de difficultés : quand ? comment ? à
qui ? sous quelles conditions… ? Faut-il attendre l’âge de la retraite pour céder sa
clientèle ou n’a-t-on pas intérêt à « patrimonialiser » progressivement ses actifs
professionnels ?

Il faut éviter la précipitation en présence d’une telle opération à l’égard du choix de

la ou des périodes opportunes à la cession, des conditions de la reprise et du
successeur lui-même. La transmission doit être bien réfléchie et préparée à
l’avance.

§2. Motivations des parties

A. Motivations du cédant

Il s’agit de la transmission de l’outil de travail d’un Expert Comptable souhaitant

cesser son activité pour jouir d’une retraite largement méritée et désireux de retirer
de cette opération le produit d’un capital initialement misé.

Les comportements de type capitaliste où la recherche de la plus value pourrait

primer sur d’autres considérations. Un jeune cabinet développé rapidement sur une
clientèle mouvante n’offre pas les mêmes garanties qu’un cabinet ancien jouissant
d’une excellente réputation.

B. Motivations du cessionnaire

Il faut distinguer l’acheteur personne physique de l’acheteur cabinet groupe :

25
Personne physique : La formation et l’expérience professionnelle de l’acquéreur
sont déterminantes dans sa recherche. Un parcours professionnel exclusivement
réalisé dans un cabinet de tenue rendra difficile l’intégration dans un cabinet à
dominante audit et vice versa.

La transmission d’un cabinet de tenue de comptabilité sera totalement différente de

celle d’un cabinet orienté vers le développement de missions ponctuelles. Il importe
de définir soigneusement les limites de ses recherches, de son besoin et du
périmètre défini.

Cabinet de groupe : L’acquisition d’un cabinet peut répondre à de multiples

objectifs à savoir l’implantation systématique en ratissant large dans des endroits où
il n’est pas représenté, le renforcement d’un cabinet préexistant par l’absorption
d’un cabinet géographiquement proche, la volonté d’être présent sur un secteur
d’activité largement développé par le cabinet ciblé, l’implantation dans une région à
fort potentiel de développement et la reconstitution de parts de marché perdues.

Il est certain que ces objectifs ne sont pas dévoilés dès le premier entretien mais la
stratégie courante des groupes est en général assez connue.

§3. Etapes de la transmission de cabinets

La méthodologie à adopter pour la réussite de cette stratégie s’articule autour de

trois modules : planification1, préparation et exécution et a été développée sur la
base des travaux effectués par l’ICCA (Institut Canadien des Comptables Agréées),
revus et adaptés aux spécificités du marché francophone (français
essentiellement)2.

A. Planification

Il apparaît nécessaire plus que jamais d’aborder la question de la transmission des

cabinets d’expertise comptable, dans une logique économique et pragmatique.

1
Voir Annexe 4, Formulaire de planification de transmission de cabinets d’Expertise Comptable, OEC français,
Septembre 2006.
2
La transmission de cabinets d’Expertise Comptable, Méthodologie et outils, OEC Français, Septembre 2006.

26
Cette démarche suppose une anticipation suffisante et une méthodologie adaptée à
la situation.

Planifier la transmission de son cabinet est un processus selon lequel le

professionnel doit se mettre activement à la recherche d’un tiers, qu’il l’intéresse à
devenir propriétaire de son cabinet, au moment et au prix qui lui convient.

Suite aux travaux réalisés par l’ICCA, il a été conclu que la plupart des
professionnels n’anticipent pas suffisamment la question de la transmission de leur
cabinet et agissent de manière précipitée, dans des conditions souvent à l’encontre
de leurs intérêts1.

Choix du professionnel cédant : Quels sont mes choix ? Il se peut que la réponse à
cette question diffère légèrement d’un professionnel à l’autre, selon sa propre
situation, cependant, certains choix existent tels que :

§ Former son propre successeur : Une des meilleures stratégies consiste à

former son propre successeur, en choisissant un associé ou un collaborateur.
Ceci permettra au futur cessionnaire d’avoir le temps nécessaire pour tisser
les liens avec les principaux clients.

Nombre de professionnels écartent cette stratégie pour plusieurs raisons à

savoir la réticence à accepter une réduction de leur part du bénéfice net, la
réticence à déléguer suffisamment de pouvoir. Par conséquent, de nombreux
professionnels exerçant seuls et de nombreux petits cabinets peuvent passer
à côté de réelles opportunités.

§ Fusionner le cabinet avec un autre, plusieurs années avant le départ :

Fusionner longtemps avant la date à laquelle le professionnel prévoit de
prendre la retraite, réduit le risque que le cabinet perde des clients, tout en
maximisant ses intérêts financiers.

1
SIC Le mensuel de l’OEC Français, Numéro 246, Octobre 2006, P.28

27
 A l’étape de la planification, les clés du succès d’un regroupement sont
multiples tels que la proximité des deux cabinets regroupés, la similarité des
échelles salariales des cabinets.

Par ailleurs, le cabinet issu du regroupement doit s’assurer du maintien de la

même qualité de service auprès de la clientèle et du même niveau d’afin
d’éviter des surprises désagréables aux clients.

§ Vendre le cabinet peu de temps avant le départ : C’est la voie la plus souvent
empruntée par les professionnels exerçant seuls, mais aussi la plus
parsemée d’embûches. Il convient de signaler qu’en principe les clients
n’apprécient pas les changements radicaux et que cette stratégie de sortie est
plus risquée en présence d’une garantie de clientèle donnée à l’acquéreur.

La plupart des professionnels abordent la vente par le réseau relationnel ;

d’autres déposent une annonce dans une publication professionnelle.

B. Préparation

Il s’agit de l’étude des rouages et des aspects pratiques du processus de recherche

d’un acheteur (ou d’un partenaire de fusion). Un délai de cinq ans est en général
optimal. Il est important de mettre en relief plusieurs aspects dont notamment : le
développement de la clientèle, la technologie, l’échelonnement des travaux pour les
clients, l’aspect ressources humaines (Ces aspects seront développés
ultérieurement1).

Outre ces aspects, il est extrêmement indispensable dans le cadre de la reprise

d’un cabinet, de bien assimiler les mécanismes de facturation ainsi que les tarifs
pratiqués, en général, par les professionnels. En fait, Il n’existe ni facturation
officielle, ni mode de facturation obligatoire concernant les honoraires. La
rémunération de l’Expert Comptable doit être équitable et constituer la juste
rémunération du travail fourni, du service rendu, de la technicité du cas à résoudre,

1
Voir 2ème partie de ce travail.

28
compte tenu de sa qualité, de ses titres, de sa notoriété, des responsabilités
morales et matérielles encourues1.

Le mécanisme de facturation dans un cabinet concerne essentiellement les

méthodes de facturation ainsi que les tarifs de facturation.

a) Méthodes de facturation

§ Par prestations : les honoraires sont fixés pour les temps réels consacrés au
travail et sont fonction du grade du collaborateur intervenant, cependant, cette
méthode ne tient aucun compte de la qualité du travail et ne permet pas au
client d’être fixé d’avance sur le coût du travail confié à l’expert.

§ Forfaitairement : Dans cette méthode, le coût de l’ensemble des prestations

demandées est fixé d’avance. Le client connaît le prix de revient du travail
proposé à l’expert avant de lui en confier l’exécution. S’il s’agit d’une tâche
non courante, la rémunération forfaitaire peut ne pas couvrir exactement son
coût et il est alors difficile de faire admettre au client les prestations
supplémentaires, non prévues, qui ont dû être effectuées.

§ Par abonnement : Le montant de l’abonnement est fixé d’avance, de commun

accord, en tenant compte de l’importance de l’entreprise et des prestations
que les services demandés entraîneront vraisemblablement. Pour l’Expert, ce
système lui assure des rentrées régulières et la possibilité de se voir confier
d’autres travaux par le client. Il est recommandé cependant de fixer
exactement dans le contrat entre parties le nombre et le genre de prestations
auxquelles l’abonnement donne droit. Les vacations supplémentaires seront
facturées à un taux à convenir.

§ Honoraires proportionnels aux résultats obtenus : C’est une méthode utilisée

par les experts intervenant dans la résolution de litiges opposant par exemple,
le client à l’Administration fiscale.

1
(Alain) LEMAIGNAN, Déontologie de l’Expert Comptable, Editions Comptables Malesherbes, 2ème édition,
1989.

29
 b) Tarifs de facturation :

Il existe souvent dans les cabinets, une tarification interne pour des catégories
homogènes de clientèle.

Une fois connu le mode de facturation, le repreneur peut approcher la qualité des
comptes en reconstituant une capacité de production individuelle (par
collaborateur) d’après le tableau suivant :

Qualif Coefficient (1)

Taux horaire (2) taux horaire de facturation
Total heures payées (3) Total des heures payées y compris les congés payés
Heures facturables (4)
Montant non facturable (5) (2) * (4)
Heures de structure (6) Correspond à la structure du cabinet (temps passé pour la
gestion interne du cabinet, comptabilité du client)
Montant (7) (6) * (2)
Montant facturable (8) ( (3) – (4) – (6) ) * (2)

La comparaison entre le montant facturable et le chiffre d’affaires permet

d’apprécier la sous- facturation ou la surfacturation ainsi que la capacité du
cabinet à absorber une nouvelle clientèle sans embaucher.

C. Exécution de la mission

Que l’acheteur soit un membre du cabinet ou un tiers, il faut consacrer le même

niveau de compétences, de jugement, de temps et d’efforts aux négociations pour
que la transition soit réussie.

30
Par ailleurs, il ne faut pas perdre de vue les avantages et les inconvénients du choix
du repreneur qu’il soit interne ou externe.

Acheteur interne Acheteur externe

Avantages Avantages
§ Il connaît les clients et les clients le § Il n’a pas d’idées préconçues sur les clients et vice versa,
connaissent, § Il n’a pas d’idées préconçues mutuelles avec les
§ Il connaît les collaborateurs du cabinet et eux collaborateurs,
le connaissent, § Il peut identifier de nouveaux besoins à combler pour les
§ Il connaît les prescripteurs et eux le clients et dispose de ressources pour leur vendre un plus
connaissent, grand nombre de services.
§ Il permet au cédant de gagner du temps à
consacrer à la recherche d’autres candidats.
Inconvénients Inconvénients
§ Il peut avoir de mauvaises idées préconçues, § Il ne se connaît pas avec les clients du cabinet,
§ Il n’a peut être pas assez de recul pour saisir § Il ne se connaît pas avec les collaborateurs,
les occasions de fournir aux clients d’autres § Il ne se connaît pas avec les prescripteurs,
services.
§ Trouver le bon acheteur peut être long et coûteux.

31
Conclusion de la première partie

A un moment où mondialisation, globalisation et concurrence sont des phénomènes

non seulement de productivité mais aussi, dans certains cas, des précautions de
survie, le rapprochement et le regroupement ne peut que constituer une bonne
mesure. Par ailleurs et eu égard à leurs âges, les Experts Comptables seraient
amenés, dans les deux prochaines décennies, à réfléchir à la transmission de leurs
cabinets à des jeunes diplômés.

Que ce soit pour un but de rapprochement ou de cession/ reprise, l’évaluation du

cabinet constitue une étape inéluctable pour la prise de la décision par le cédant, le
cessionnaire ou les professionnels qui cherchent le rapprochement de leurs
cabinets.

L’évaluation d’un cabinet d’Expertise Comptable est un sujet délicat dans sa mise
en œuvre. En fait, sur le plan théorique, l’évaluation reste relativement simple, mais
en pratique, de nombreuses difficultés surgissent.

32
 DEUXIEME PARTIE

PRISE DE CONNAISSANCE ET DIAGNOSTIC

GENERAL DU CABINET D’EXPERTISE COMPTABLE

33
Introduction de la deuxième partie

Une fois, le choix stratégique est fait et la décision est prise, l’Expert Comptable
« repreneur ou futur associé » doit faire appel à ses compétences techniques en
matière de l’évaluation des entreprises. En fait, évaluer un cabinet d’Expertise
Comptable ne peut se limiter à un travail technique et financier car au-delà,
l’évaluateur doit également maîtriser les aspects qualitatifs du cabinet.

A cet effet, l’analyse du portefeuille- clients constitue une étape sécurisante et

complémentaire avant tout engagement. En outre, l’approche humaine, voire
psychologique et organisationnelle, sont toutes autant indispensables dans toute
mission d’évaluation.

La deuxième partie de ce travail a donc, pour objectif de présenter les spécificités

du cabinet d’expertise comptable en tant qu’organisation et d’examiner les forces et
les faiblesses du cabinet.

L’accent sera mis sur l’analyse détaillée de la clientèle (Intuitu personae,

ancienneté, solvabilité, taille…) de l’organisation du cabinet et en dernier lieu, sur
l’analyse scrupuleuse des ressources humaines qui constitue l’actif le plus précieux
de toute structure.

En outre, nous allons traiter d’autres critères d’importance non négligeable auxquels
tout acquéreur doit accorder toute son attention. Il s’git notamment des risques liés
au départ du cédant, des contraintes juridiques, des litiges légaux ou
réglementaires…

34
 CHAPITRE PREMIER

DIAGNOSTIC DETAILLE DE LA CLIENTELE

Le critère le plus fréquemment utilisé pour caractériser la profession est celui lié à la
qualité des intérêts confiés à ses membres et à la nature très particulière de la
relation professionnel-client. En fait, le client confie au professionnel des éléments
importants de sa personnalité et parfois même des intérêts qui sont étroitement
attachés à la personnalité du client.

Il va sans dire que les Experts Comptables accèdent à certains secrets, ce qui
implique une part non négligeable de confiance. A l’issu d’un rapprochement, la
nouvelle entité occupe une place prépondérante dans un secteur déterminé de
clientèle, des problèmes se posent non seulement d’indépendance mais aussi de
secret professionnel ou d’influence trop importante conduisant inévitablement dans
la plupart des cas à la perte d’une partie de la clientèle.

Nous allons mettre en relief les principaux aspects de diagnostic du portefeuille-

clients.

SECTION I– DIVERSITE DE LA CLIENTELE

Clientèle créé par le professionnel lui-même ou acquis :

Indépendamment de la nature des missions, la clientèle cible ne doit pas être

considérée de la même manière selon que le cédant l'a lui-même créée, seul ou
ultérieurement en association, ou qu'il l'a acquise soit au cours de sa carrière dans
le cadre d'une politique de croissance externe de son cabinet, soit lors de son
entrée dans la profession.

En raison de l’intuitu personae, il est évident qu'une clientèle créée par le cédant
représente un risque de fuite énorme pour le cessionnaire, tandis qu'une clientèle
déjà transférée par une première cession du droit de présentation procure
l'avantage d’une précédente expérience de transmission; le cessionnaire aura donc
à juger du poids respectif, d'une part, de la propension de la clientèle cible à

35
s'adapter à un nouveau professionnel et, d'autre part, d'un risque de réticence de
cette dernière à accepter une nouvelle transmission de dossiers1.

Par contre, les clients satisfaits par le rapprochement ou le regroupement, peuvent

être favorablement impressionnés et rassurés par la taille du regroupement. Il est
important pour eux de pouvoir compter sur des équipes suffisamment étoffées pour
aborder des dossiers importants. Ils peuvent notamment apprécier les
développements et la réussite du cabinet et y conclure un signe de rassurance et de
qualité des services.

« Lors d'une opération de transmission, il faudra bien mesurer le risque de perte

réelle de chiffre d'affaires lié au changement du dirigeant. En général, on prévoit
entre 10 et 20% de perte de chiffre d'affaires liée au caractère intuitu personae »2.

Taille des clients :

Il s’agit de mesurer la taille des clients. Le repreneur pourra se reporter aux régimes
fiscaux et à la forme sociale pour apprécier la taille des entreprises clientes. Le ratio
(Chiffre d’affaires / Nombre de clients) permet d’approcher rapidement la taille
moyenne des clients du cabinet.

L’activité des clients est quelquefois source de surprises lorsqu’on constate par
exemple que 80 % d’entre eux sont des pharmaciens ou cafetiers. Bref, lorsque le
cabinet est spécialisé dans un créneau qui n’est peut être pas celui du repreneur
par exemple.

Secteurs d'activité

Les dossiers composant la clientèle se répartissent le plus souvent en secteurs

d'activité diversifiés. Loin de représenter un point faible, cette répartition implique
néanmoins de s'intéresser sur le plan microéconomique à la santé financière de
chacun d'eux afin de juger de la pérennité générale des clients eux-mêmes. Par
ailleurs, la mauvaise santé financière de ces derniers peut être symptomatique d'un

1
[Link]
2
(Agnès) BRICARD, Présidente du Club Secteur Public du CSOEC et Fondatrice de la base documentaire en ligne
[Link] du Conseil Supérieur Français.

36
même secteur d'activité en déclin par opposition à d'autres en forte croissance, la
tendance générale de la conjoncture reste donc un facteur déterminant dans
l'appréciation de la clientèle.

SECTION II– IMPLANTATION GEOGRAPHIQUE DE LA CLIENTELE

Répartition dans l'espace

Tout professionnel sait qu'une clientèle circonscrite à un rayon géographique

restreint constitue l'avantage pratique de la disponibilité, de la rapidité de traitement
et du faible coût de fonctionnement, mais peut présenter le désavantage d'une
diffusion limitée de la connaissance des compétences du cabinet à des
prescripteurs potentiels. Ceci est d'autant plus vrai que l'on se situe loin des
grandes agglomérations1.

A l'inverse, le suivi d'une clientèle répartie dans l'espace, dans des régions ou villes
distinctes, peut nécessiter l'ouverture de bureaux secondaires dans le cadre d'une
cession du droit de présentation, selon la nouvelle organisation mise en place et
donc générer des coûts et des négociations supplémentaires (location, ...).

Localisation des clients par rapport au cabinet

Eloigné du cabinet, le dossier présente des risques de transfert sur un confrère

implanté localement au moment de la présentation. La dispersion des clients est
génératrice de surcoûts dont il faudra mesurer la correcte répercussion sur les
honoraires. Inversement, s’il apparaît qu’un noyau de clients se développe à
l’extérieur du cabinet, il y aurait peut être lieu de créer un bureau secondaire, source
de développement futur.

Spécialisation géographique du personnel

L'analyse de l'implantation géographique de la clientèle doit également se poser en

terme de spécialisation géographique du personnel repris. Même s'il est conseillé au
cessionnaire de ne pas bouleverser l'organisation du cabinet dans les premiers

1
[Link]

37
temps, pour assurer la pérennité et la qualité de la transmission, une trop grande
antériorité dans l'affectation des dossiers délocalisés à certains membres du
personnel, plus attachés à la clientèle locale que le professionnel cédant lui-même,
peut constituer un point faible dans l'absence de marge de manœuvre ultérieure
quant à la réaffectation des dossiers ou dans la fermeture de tel ou tel bureau
secondaire.

Le critère d'appréciation géographique de la clientèle doit en premier lieu passer par

une étude de marché rigoureuse.

SECTION III– POSSIBILITE DE DEVELOPPEMENT QUANTITATIF

Etude de marché quantitative locale

Une démarche simple et rapide peut être effectuée à partir de l'annuaire du Conseil
National et des conseils régionaux de l'Ordre professionnel dont dépendent le
cédant et ses bureaux secondaires le cas échéant, pour connaître le niveau et la
nature de la concurrence professionnelle directe. Bien que d'un intérêt plus limité
dans les très grandes agglomérations, cette prise de connaissance peut permettre
d'évaluer le potentiel ou les opportunités d'ouverture, de développement ou au
contraire la fermeture de bureaux secondaires.

La seule présence de cabinets individuels dans le secteur géographique concerné

ou au contraire de cabinets membres de réseaux nationaux est un indicateur utile
d'appréciation, le coefficient de pénétration de nouveaux marchés étant plus fort
pour des cabinets de taille moyenne ou importante, que pour des cabinets
individuels.

Etude de marché qualitative, selon la spécialisation de la clientèle

L'étude de marché est à considérer en premier lieu au plan de la clientèle elle–

même. L’objectif du cessionnaire n'est pas seulement d'acquérir une clientèle mais
aussi de la développer.

38
L'existence d'un marché local très concurrentiel compromet cette croissance, de
même qu'une spécialisation des clients dans un secteur économiquement saturé est
pernicieuse.

La propre nature des clients et leur santé financière doivent donc laisser présager
des perspectives de développement de la clientèle.

Par ailleurs, la recherche, par secteur d'activité spécifique de chaque client, du

niveau de concurrence professionnelle des membres de l'Ordre, du fait soit de la
notoriété dans la région, soit des informations disponibles peut être un facteur
d'appréciation significatif.

L’appartenance des clients à des sociétés multinationales

L’évaluateur doit être vigilant eu égard aux clients du cabinet appartenant à des
sociétés multinationales, le cas échéant. Cet élément est déterminant dans
l’évaluation du portefeuille du cédant et ce, dans la mesure où les missions sont
référées et le nouveau acquéreur peut se voir être retiré la mission et être à la merci
des décisions prises par le Management de la Maison mère.

SECTION IV– ETUDE DE L’ANTERIORITE ET DU VIEILLISSEMENT DE LA

CLIENTELE

Antériorité des clients au sein du cabinet

Une attention particulière doit être portée à la pyramide des âges dans l'historique
des dossiers du cabinet cible. Plus l'antériorité du client dans le portefeuille est
importante, plus l'intuitu personae avec le cédant sera fort et le risque de défiance
vis-à-vis de son successeur sera envisageable, d'autant plus si le dossier remonte à
la création du cabinet.

La notion de présentation revêt ici tout son sens technique, c'est-à-dire non
seulement la prise de contact indispensable, mais surtout un accompagnement du
cédant dans la transmission des dossiers. Néanmoins, l'antériorité du dossier au
sein de la clientèle est indépendante du vieillissement du client lui-même.

39
Vieillissement de la clientèle et pérennité du portefeuille

Un chef d’entreprise âgé présente nécessairement le risque de voir son dossier

repris par un confrère. L’âge du client n’est pas forcément discriminant mais il
convient d’analyser le portefeuille dans un esprit de pérennité de la clientèle. On se
posera la question de savoir si le chef d’entreprise âgé a lui-même préparé sa
transmission.

Dans le même esprit, la rotation des clients est un facteur de risque à percevoir. On
complétera donc l’analyse de la clientèle par son ancienneté dans le cabinet. Un
cabinet composé d’une clientèle fraîchement constituée ne présente bien
évidemment pas les mêmes chances de pérennité que le cabinet solidement
implanté et bénéficiant d’une clientèle fidèle.

La courbe de vie des dossiers doit être appréhendée si possible en termes

économiques ; comme dans n'importe quelle étude de marché, le vieillissement du
produit fabriqué, la durée restant à courir des contrats majeurs pour les clients
(concession, sous-traitance, ...), la situation locative, notamment, sont autant de
facteurs permettant d'apprécier la pérennité des clients et donc la valorisation in fine
de la clientèle1.

Fidélité

Comme pour le personnel, l’ancienneté de la clientèle est peut être le signe d’une
structure figée. Il est important de bénéficier de la fidélité de la clientèle car cela
traduit une satisfaction du client mais il n’est pas anormal d’avoir un certain turn-
over lié aux cessions, acquisitions, événements courants de la vie des entreprises.

Il faudra analyser les causes de départ des clients au cours des deux ou trois
derniers exercices afin de se faire une opinion sur la stabilité de la clientèle.

1
[Link]

40
SECTION V– GESTION DE LA CLIENTELE : Règlements et solvabilité

Délais de règlement

Le délai de règlement des clients est un indicateur essentiel de la qualité de la

gestion du cabinet. Les délais exceptionnellement longs sont signe de négligence
ou traduisent un mécontentement de la clientèle.

Face à des délais importants, il faut s’attendre à des difficultés de recouvrement si

l’on veut ramener ce délai à une norme plus acceptable. Le calcul du délai moyen
de règlement doit intégrer la fréquence de facturation. Ainsi, une facturation
d’avance trimestrielle implique d’avoir un poste client au moins égal à 3 mois de
chiffre d’affaires.

Au niveau du bilan, le poste « clients » représente en principe un quart du chiffre

d’affaires annuel hors taxes. Un écart défavorable significatif peut révéler un
manque de rigueur dans la gestion des impayés ou une forte proportion de clients
en difficulté financière. L’évolution de ce critère est le reflet de la gestion du cabinet.

Solvabilité et difficulté de gestion des clients

Un point essentiel auquel le professionnel acquéreur doit être vigilant est celui de la
solvabilité de la clientèle et de la difficulté de leur manipulation ou leurs demandes
sans arrêt, ce qui génère des prestations gratuites. Les clients qui génèrent un taux
de rendement déficitaire pour le cabinet objet d’évaluation doivent être sous évalués
ou même écartées du « portefeuille client évalué et repris par le futur
professionnel ». L’acquisition d’un cabinet caractérisé par une clientèle dominée par
ces critères ne peut que constituer une affaire perdante pour l’acquéreur qui va se
voir laisser tomber la clientèle qui constituait l’ossature de l’investissement versé au
cédant.

Pour ceci, l’évaluateur doit être en possession de la balance âgée des créances et
ce, afin de procéder à une analyse fine qui lui permet d’estimer les clients auxquels
il appliquera un coefficient de dévaluation.

41
SECTION VI– NATURE DES MISSIONS

Missions classiques et récurrentes

Une clientèle composée essentiellement de missions de présentation ou d'examen

des comptes, constitue l'avantage de la régularité dans l'organisation interne du
cabinet et dans le mode de facturation et de règlement. Les honoraires afférents à
un exercice peuvent être extrapolés sur trois ans sans autre risque que celui de la
perte du dossier.

Néanmoins, la sécurité et la régularité de rentabilité qui sont des points forts dans le
portefeuille doivent être opposées aux contraintes inhérentes à la tendance du
marché : la diminution chronique de l'activité de tenue dans la profession, du fait
d'une informatisation croissante des sociétés et de la formation de leur propre
personnel, doit engager le cessionnaire dans une réflexion stratégique de
dynamisation indispensable des missions et de proposition de nouveaux services
(conseil…).

Missions ponctuelles et spécifiques

A l'inverse, une clientèle composée essentiellement ou partiellement de missions

ponctuelles et non récurrentes doit être appréhendée de manière différente.
L'inconvénient d'une absence de régularité apparente dans le volume d'honoraires
peut être toutefois compensé par une pérennisation du lien existant avec les
prescripteurs.

Périodicité des missions et liens avec les prescripteurs

Un Expert Comptable peut se voir confier des missions d'expertise amiable,

d'évaluation ou autres missions ponctuelles, dont les prescripteurs sont des clients
attachés à la notoriété du cédant et à ses compétences spécifiques dans un
domaine particulier; soit le cessionnaire bénéficie des mêmes prédispositions et
peut espérer poursuivre ce type de travaux, avec l'aléa important de la fuite des
prescripteurs, soit son domaine de compétence ne rejoint pas celui du cédant et la
clientèle perd dès lors une partie de sa substance, sauf à réorganiser

42
structurellement le cabinet. Dans les deux cas, le risque inhérent influence
considérablement la valorisation.

En général, l’accroissement de la clientèle en nombre de client doit être au moins de

5%1.

Spécialisation et nécessité de titres

Un Expert Comptable peut également se voir confier des missions spéciales,

d'expertise judiciaire par exemple, dont les prescripteurs sont les tribunaux. Le
repreneur doit être vigilant quant à ces missions dans la mesure où il est
pratiquement impossible de valoriser la clientèle y afférente, même si le
cessionnaire est lui-même expert judiciaire.

SECTION VII– DEPENDANCE DE LA CLIENTELE

Vis-à-vis du cédant - prépondérance de l'intuitu personae

Pour les raisons évoquées ci-dessus, de nombreux facteurs doivent permettre au

cessionnaire de mesurer le degré de dépendance de la clientèle vis-à-vis du cédant.

La spécialisation de chaque client, son antériorité dans le portefeuille, son âge, sa

situation géographique, la nature des missions et la spécialisation du cédant lui-
même sont autant de critères d'appréciation de ce lien de dépendance. L'existence
de liens outre que ceux strictement professionnels entre les clients et le cédant est,
quant à elle, plus délicate à appréhender.

Entre les clients eux-mêmes

Une étude plus approfondie des dossiers doit permettre d'analyser les liens de
dépendance entre les clients eux-mêmes ; leur implantation géographique, leur
secteur d'activité, les produits fabriqués, les services dispensés, les liens de parenté
ou d'alliance (économique), leur appartenance à un groupe ou à un réseau
commercial, notamment, sont autant d'éléments objectifs de risque d'érosion
massive de la clientèle en cas de départ d'un seul client.

1
(Claude) JANSSENS, L’Evaluation d’un Cabinet d’Expert Comptable, Editions Comptabilité et Productivité, 1ère
édition, 2004, P.6

43
Répartition des honoraires dans le portefeuille clients

La dépendance de la clientèle doit aussi se mesurer en pourcentage d'honoraires

facturés par client dans le chiffre d'affaires total du cabinet. L'acquéreur potentiel
doit bien évidemment porter une attention particulière aux dossiers représentant les
plus gros volumes d'honoraires, et s'interroger sur la pérennité d'une situation dans
laquelle par exemple 10 % des clients représenteraient plus de 60 % des honoraires
facturés. Ce type de rapport est un facteur négociable de moins value du
portefeuille, néanmoins, l'acquéreur doit analyser ses propres capacités à faire
évoluer quantitativement et qualitativement la clientèle acquise.

Il est recommandé de procéder à l’analyse des 10 à 20 gros clients ou dossiers du

cabinet objet d’évaluation1.

SECTION VIII– POSSIBILITES DE DEVELOPPEMENT QUALITATIF

Analyse systématique et identification des clients en difficulté

Chacun des dossiers composant la clientèle doit être étudié distinctement, de

manière systématique. L'examen des comptes annuels sur trois ans doit permettre
de faire ressortir une tendance spécifique par client et un état de santé général du
dossier. Les entreprises en difficulté se trouvent ainsi isolées et concourent à une
dévaluation globale de la clientèle. Par ailleurs, un pourcentage important de jeunes
clients, de moins de deux ans d'existence, doit amener à la plus grande prudence
dans l'appréciation de leur contribution au chiffre d'affaires du cabinet, en raison de
la durée de vie moyenne des P.M.E./P.M.I. nouvellement créées qui est, en général,
faible.

Potentialité d'offre de nouvelles prestations aux anciens clients

A l'inverse, les clients bénéficiant d'une relative antériorité au sein du cabinet et

existant eux-mêmes depuis plusieurs années sont potentiellement réceptifs à un
élargissement du champ des compétences de leur Expert Comptable. L’acquéreur
doit alors, pouvoir évaluer la part de la clientèle susceptible de bénéficier d'autres
1
4ème soirée de la transmission des cabinets d’Expertise Comptable, organisée le 28 Novembre 2007 par l’OEC
Français.

44
services que ceux proposés jusque-là de manière récurrente, notamment en termes
de conseils, de secrétariat juridique, d'audit social, d'audit informatique, de
procédures, d'organisation... et ce, tout en respectant, bien sûr, les normes
d’incompatibilité prescrites par la réglementation de l’Ordre professionnel.

SECTION IX– SATISFACTION DE LA CLIENTELE

Dans le monde compétitif d’aujourd’hui, la satisfaction des clients est la clé de la

réussite. L’enjeu économique et financier de la satisfaction des clients est donc
considérable. Il faut donc s’assurer de l’existence de dispositif et d'outils mis en
place dans le cabinet évalué, permettant d'identifier objectivement les besoins des
clients, d'évaluer leur satisfaction et de suivre les progrès réalisés dans la relation
client- professionnel cédant.

Coût de l’insatisfaction

Le coût de l’insatisfaction peut être mesuré comme suit :

- Un client perdu, c’est d’abord une perte d’image pour le cabinet : on dit qu’un
client mécontent en parle à dix personnes, un client satisfait à trois,

- C’est ensuite une perte financière correspondant à la valeur des contrats

actuels, proches ou futurs compromis à cause de cette insatisfaction,

- Enfin des dépenses supplémentaires, en temps et en argent, pour trouver de

nouveaux clients,

- À ces coûts s’ajoute enfin les coûts du traitement des insatisfactions des
clients (les coûts des retours, du retravail…) les Coûts de gestion des
réclamations, des conflits, des procès…

Outils mis en place à étudier lors de toute évaluation

Le professionnel cessionnaire ou l’éventuel associé de regroupement doit étudier

l’existence et la mise en jeu systématique et rigoureux des outils d’évaluation de la
satisfaction. Ceci permettra de s’assurer du degré de la satisfaction de la clientèle
vis-à-vis des prestations réalisées par le cabinet objet d’évaluation et par

45
conséquent de la continuité de la relation des clients avec le cabinet suite à
l’opération de changement de main. Deux types d’outils sont utilisés dans ce but :

- Le suivi et le traitement des réclamations client : il s’agit de relever et d'analyser

les réclamations écrites ou orales,

- L’enquête de satisfaction : elle consiste à évaluer la satisfaction du client sur la

base d’un questionnaire écrit. Le futur associé doit récupérer les enquêtes
réalisées à cet effet et s’intéresser aux résultats et aux analyses ainsi qu’aux
décisions prises par le cédant.

Trois questions peuvent suffire pour estimer l’avis du client et sa satisfaction. Il s’agit
notamment de la qualité de la prestation, son coût et les délais de réalisation des
prestations.

L’intérêt de ces outils est qu’ils fournissent une évaluation plus objective de la
satisfaction de la clientèle et aide l’acquéreur à prendre la bonne décision. Ils
constituent aussi une base concrète pour définir des actions d’amélioration en vue
de mieux satisfaire la clientèle à l’avenir.

Toutefois, au-delà du diagnostic spécifique de la clientèle cible, un autre élément

prépondérant et complémentaire dans la négociation et l'étude préalable du cabinet
est l'approche organisationnelle, liée à la structure du cabinet.

46
 CHAPITRE DEUXIEME

LE DIAGNOSTIC DE L’ORGANISATION OPERATIONNELLE

L’organisation de toute entité ne peut se prévaloir sans faire allusion à la notion de

la « Qualité » qui constitue l’élément sine qua non pour la valeur à donner au
cabinet. L’impact de la qualité sur la clientèle n’est plus à démontrer. La qualité est
une valeur essentielle de la profession et de son devenir.

Les cabinets ressentent le besoin de faire connaître à leurs clients la qualité de

leurs prestations car la notoriété est le seul moyen utilisé pour asseoir la confiance
de ses clients. C’est l’un des principaux vecteurs de l’image du cabinet qui
repose sur :

- La fiabilité et la sécurité garanties par l’application de normes professionnelles,

par l’utilisation de compétences réelles et par une action permanente
d’information et de formation,

- Sur la maîtrise de la délégation et l’adéquation des individus aux travaux qui leur
sont confiés,

- Sur la capitalisation du « savoir-faire » et d’expériences,

- Sur la permanence de son contrôle par le responsable déontologique et la mise

en place de référentiels techniques d’auto-contrôle.

Il faut, enfin, préciser que l’impact de la qualité sur l’image du cabinet se diffuse, non
seulement, auprès des clients qui l’apprécient et le font savoir, mais, aussi, auprès
d’autres partenaires de la vie économique tels que les banquiers, les conseils et
professions connexes, des instances professionnelles ou corporatistes.

Le développement futur des cabinets dépendra surtout de leur capacité à identifier,

à détecter les besoins du marché et à y répondre rapidement et correctement.

En effet, une action qualité performante doit avant tout permettre de réduire les
coûts de la non-qualité et ceci par une amélioration de la productivité et de
l’efficacité du personnel; l’incidence finale est une réduction des coûts de revient.

47
La qualité de toute organisation est appréciée, en fonction des méthodes de travail,
au travers des procédures spécifiques à la clientèle et inhérentes à l'administration
interne du cabinet.

SECTION I– METHODES DE TRAVAIL

Existence d'un manuel de procédures

L'existence d'un manuel technique des procédures concourt à l'appréciation

objective des méthodes de travail du cabinet. Néanmoins, dans les petites
structures manquant souvent de telles références, l'analyse organisationnelle du
cessionnaire reposent alors sur " l'interview " du cédant et de ses collaborateurs.

Existence et qualité des dossiers

Nul ne peut envisager négocier la valeur de cabinet sans contrôler l'existence, d'une
part, et la bonne tenue, d'autre part, des dossiers de travail. Le dossier permanent
doit permettre le diagnostic propre à la clientèle, le dossier de travail (révision, audit
ou autres missions ponctuelles) matérialisant l'étendue et la qualité des diligences
accomplies.

La bonne application des normes de la profession doit également être appréciée

dans l'étude préalable des dossiers clients, afin d'éviter la lourde tâche de remise en
conformité des travaux du cédant après la réalisation de la transaction; Cette
situation pourrait constituer une des causes de conflit cédant/cessionnaire
fréquentes, postérieures aux rachats de la clientèle.

Contrôle de qualité -antériorité et conclusions-

L'acquéreur potentiel doit se renseigner auprès du cédant sur l'antériorité du dernier

examen d'activité professionnelle du cabinet et sur les observations éventuelles
apportées.

Lettres de mission

L'existence de lettres de mission pour chacun des clients présente un double

avantage pour le cessionnaire potentiel. D'une part, elle garantit la stabilité des

48
relations avec le client, d'autre part, elle préserve le cessionnaire de conflits
relationnels latents avec la clientèle.

Fréquence et modalités de contacts avec les clients

Au-delà de la simple antériorité de la clientèle au sein du cabinet, la fréquence des

contacts avec les clients, mesurable par l'analyse du suivi des temps passés, est
symptomatique du niveau d'attachement du client à son professionnel. Les travaux
sont réalisés soit au cabinet, soit sur place, les collaborateurs sont en relation
directe avec les dirigeants ou très peu, le professionnel lui-même se déplace ou
reçoit les dirigeants régulièrement ... autant de critères d'appréciation du lien créé
avec le client et de la potentialité de transfert de cette confiance au cessionnaire.

Vis-à-vis du personnel

Selon que l'acquéreur est un professionnel expérimenté ou un jeune diplômé, les

habitudes de travail sont différentes ; l'étude de la qualité des relations du cédant
avec ses collaborateurs est néanmoins riche d'enseignements pour le cessionnaire
potentiel.

- Révision périodique des dossiers : Le diagnostic portant sur les ressources

humaines du cabinet permet de cerner le niveau général de compétence du
cabinet et celui des collaborateurs pris individuellement. Aussi, le critère de
révision périodique des dossiers par le professionnel est important à double titre :
d'une part, plus la révision est fréquente et matérialisée (selon le niveau des
collaborateurs) plus la fiabilité inhérente à la qualité des diligences accomplies
est satisfaisante pour le cessionnaire; d'autre part, cette appréciation donne
d'ores et déjà une opinion sur les méthodes qu'il conviendra de mettre en œuvre,
pour accentuer ces contrôles ou les réduire.

- Répartition des tâches par dossier : Plus délicate à apprécier d'un point de vue
extérieur sans un examen approfondi, la répartition des tâches par dossier et par
collaborateur est utile à l'appréciation générale de la qualité des travaux et du
lien avec la clientèle : un dossier de révision et d'établissement de comptes
annuels suivi par un seul collaborateur ne donne pas la même image

49
 organisationnelle et relationnelle avec le client qu'un dossier dont chaque étape
ou domaine technique est affecté à une personne distincte.

Ces méthodes de travail doivent être analysées concomitamment à un audit des

procédures.

SECTION II– PROCEDURES PROPRES AU CABINET

Niveau et qualité de l'informatisation

A l'heure d'Internet et de l'émergence des multiples réseaux de communication, les

cabinets peu ou mal informatisés demeurent marginaux. Néanmoins, le
vieillissement de l'outil informatique, le niveau de formation du personnel aux
nouvelles techniques et aux nouveaux logiciels est un facteur indissociable du "
fonds de commerce " que représente la clientèle.

- Le matériel : l'obsolescence de plus en plus rapide des ordinateurs, fixes ou

portables, doit conduire à une appréciation très relative de l'optimisation de l'outil
informatique en place ; néanmoins, la fréquence de son renouvellement est un
facteur de compétitivité intrinsèque du cabinet.

- Les logiciels : la qualité des logiciels et leur adéquation à la nature des missions
est de manière plus significative un critère d'appréciation générale du niveau des
prestations réalisées par l'ensemble du personnel.

- L'informatique relationnel : le niveau de formation du personnel aux nouveaux

systèmes de communication tels qu'Internet, Intranet... et leur degré d'utilisation
au sein du cabinet apparaissent plus spécifiquement comme un vecteur de
croissance du potentiel humain du cabinet.

Il faut être en mesure de porter une appréciation sur l’investissement prévisible à

engager en matière informatique.

Périodicité et historique des règlements de facturation

La périodicité des règlements d'honoraires est le plus souvent dépendante de celle

de la facturation elle-même. Toutefois, l'historique des règlements clients est

50
indispensable pour identifier les retards ou litiges récurrents. La périodicité et
l'historique des règlements ont une incidence directe sur le plan de remboursement
à mettre en œuvre par le cessionnaire.

Politique de révision des honoraires

La courbe et la nature de l'évolution du niveau des honoraires, à clients identiques,

est symptomatique de la qualité des procédures internes et surtout de la fragilité ou
au contraire de la rigueur des relations professionnelles avec la clientèle : selon que
l'augmentation des honoraires est aléatoire, négociée ou justifiée sur pièces,
annuelle ou occasionnelle, la confiance que peut accorder le cessionnaire à une
simple courbe d'évolution du chiffre d'affaires sera différente.

Par ailleurs, la réglementation selon laquelle l'Expert Comptable reçoit en

contrepartie de ses travaux des honoraires qui devant être équitables et constituant
la juste rémunération du travail fourni, doit être appréciée sur pièces au regard de
chaque dossier, d'une part, et en fonction du lien particulier pouvant exister entre le
cédant et son client, d'autre part.

Délai de production des comptes aux clients

C’est indiscutablement une mesure de qualité importante. Les documents fournis

tardivement engendrent des demandes répétées du banquier à son client, des
demandes de documents par l’administration fiscale.

C’est l’image de marque du cabinet qui est dégradée auprès de l’ensemble de son
entourage. Enfin, c’est une indication du degré de motivation du personnel soucieux
ou non d’assurer la satisfaction du client ou bien s’agit-il de la réaction spontanée du
personnel (motivé par la rentabilité de leurs dossiers) eu égard au niveau bas des
honoraires non renégociés avec le client.

En général, le délai maximal de production d’un bilan est estimé à 3 mois. Au-delà, il
faut rechercher les causes qui proviennent soit du collaborateur (chargement trop
important, désorganisation…), soit du client lui-même, soit d’événements
exceptionnels : maladie, décès…

51
L’évaluateur doit allouer une attention particulière à l’image du cabinet et à la
satisfaction de l’entourage quant aux délais de productions des éléments
demandés.

Suivi des temps par collaborateur

«Time is money » affirment les anglais. Rien n’est plus vrai dans un cabinet
d’expertise comptable. Le suivi des temps par collaborateur est un critère clé dans
le diagnostic des procédures. Il permet de prendre connaissance des méthodes
appliquées : connaissance des temps facturables et non facturables, des temps par
dossier et par collaborateur. Le suivi des temps passés par chacun sur chaque
mission s’avère bénéfique.

Par ailleurs, il présente aussi l’immense intérêt de déterminer précisément le niveau

des en-cours et des facturations d’avance ce qui peut éviter des contestations qui
ne manquent pas de survenir en cas de retard dans l’accomplissement de la
mission.

L’analyse des temps permet ainsi au futur associé d’avoir davantage d’informations
quant à l’efficacité des collaborateurs, la rentabilité de chaque client, l’identification
de dérapage significatif par rapport au budget alloué nécessitant une facturation
complémentaire ou une redéfinition de la mission, le lissage des périodes
d’engorgement sur plusieurs collaborateurs, la nécessité de recruter ou de licencier
pour sur ou sous-activité, etc…

Néanmoins, certains cabinets n’ont pas de procédure de suivi des temps. Cela
présente des risques de sous facturation mais aussi de surfacturation. Il n’est pas
recommandé de surfacturer un client car tôt ou tard ceci risque d’engendrer la fuite
d’une partie de la clientèle.

L’absence de suivi des temps conduira l’acquéreur à s’interroger sur la qualité

(sincérité et exactitude) des informations fournies par le cédant. A ce moment, le
cessionnaire doit recourir à son expérience professionnelle pour approcher le
niveau de facturation pratiqué sur les clients dont il connaît le secteur d’activité.

52
Incidence sur l'appréciation du " cut-off ":

Le suivi précis du temps passé est le seul critère fiable d'appréciation des
honoraires facturés d'avance ou non encore facturés, indépendamment de l'état
général d'avancement des dossiers.

Cet examen des méthodes et procédures est naturellement indissociable de

l'analyse des ressources humaines, véritable valeur ajoutée du cabinet en tant que
fournisseur de services.

53
 CHAPITRE TROISIEME

L’ANALYSE DES RESSOURCES HUMAINES

La reprise ou le regroupement à un cabinet est avant toute autre chose, reprendre

une équipe de femmes et d’hommes à qui il sera nécessaire de faire comprendre et
accepter aussi bien les changements de direction que ceux des méthodes de travail
en général.

La réussite d’une reprise suppose que l’ensemble des collaborateurs qui réalisent le
chiffre d’affaires, la productivité et le résultat du cabinet acceptent, l’acquisition car
celle-ci risque d’être gravement compromise si lors des étapes de la restructuration
les souhaits et les aspirations du personnel ont été méconnus ou écartés.

La communication avec les collaborateurs, leur formation, leur motivation sont

quelques uns des éléments clefs conduisant à la mise en place d’une nouvelle
organisation.

Les ressources humaines ont une grande importance non seulement pour leur
contribution en qualité d’intrant du cycle de production mais également et plus
particulièrement en tant que composante principale du cabinet considéré comme
organisation. L’évaluateur doit mettre l’accent sur les éléments suivants :

- L’organigramme : Le repreneur prendra connaissance de l’organigramme de

l’entreprise et si ce document n’existe pas il le fera établir. Il veillera tout
particulièrement à contrôler si l’organisation est établie de manière à ce qu’elle
permette à chacun de connaître avec précision la définition de ses activités et
son degré de responsabilité (Associé, supervising manager, responsable de
mission, assistant expérimenté, assistant qualifié, assistant, etc…).

- Les dirigeants : L’évaluateur établira ou contrôlera la description des

caractéristiques de la direction. Il y retrouvera leur identification et leur profil. Il
soulignera si les dirigeants sont les créateurs ou non du cabinet, s’ils ont un lien
de dépendance vis-à-vis de cabinets tiers ou d’affinité particulière (cartel,
appartenance au même groupement professionnel, socioculturel ou politique,

54
 sous traitants, clients). Il est très important de connaître l’historique de
l’actionnariat afin de se prémunir contre une hémorragie de la clientèle.

- Le personnel : l’évaluateur sera particulièrement attentif à la composition du

cabinet, recueillera toutes les informations statistiques disponibles sur le
personnel. Ces différentes informations préciseront l’ensemble des
renseignements utiles pour apprécier le personnel en sa qualité d’intrant dans le
cycle de production : sa formation, la distribution des âges par type de fonction,
les rémunérations, les avantages accordées de toute nature pouvant avoir un
impact sur la motivation, et naturellement ses contreparties : qualités,
dévouement, compétence, contact humain, etc. Il prendra connaissance des
programmes de travail du personnel, des feuilles de pointage ou de position et
des possibilités de facturation. Si le cabinet dispose d’un bilan social, il en
prendra connaissance.

Le repreneur veillera également à établir le rôle de l’éventuel personnel extérieur

en vue d’en apprécier la dépendance, les effets exogènes, et recueillera pour
ceux-ci les mêmes informations statistiques que pour le personnel sous contrat
d’emploi. De plus, il doit mettre en évidence les risques éventuels qui pourraient
naître de ce type de convention ou les charges qui pourraient naître soit de leur
incorporation, soit de leur remplacement.

- Respect de la législation sociale : Le repreneur examinera en matière de

droit social si les dispositions légales sont respectées (Règlement intérieur,
contrats de travail, …). Il vérifiera s’il y a lieu des inspections et dans ce cas
prendra connaissance, par exemple, des éventuels commentaires et de la date
du dernier contrôle de l’inspection du travail.

En fait, l’analyse des ressources humaines passe par une prise de connaissance
générale de l’ensemble du personnel (Technique et administratif) ainsi que des
qualités individuelles de chacun (Formation, présentation, comportement avec la
clientèle, l’art de l’écoute…).

55
SECTION I– CONNAISSANCE GENERALE DES RESSOURCES HUMAINES DU
CABINET

La réussite d'un rachat de clientèle passe obligatoirement par celle de la reprise du

nouveau " management " du personnel. Il est donc essentiel d'avoir une
connaissance approfondie du potentiel humain existant.

Le tableau de bord social du cabinet

Le tableau de bord social peut contenir les données suivantes : la nature de l'effectif
(Experts Comptables DPLE, mémorialistes, finalistes, stagiaires, cadres
administratifs, comptables, fiscalistes, juristes, informaticiens,...), le nom de chacun,
l'antériorité, la formation et le niveau de responsabilité.

Correctement renseigné, le tableau de bord social doit permettre de juger de

l'organigramme hiérarchique et fonctionnel au sein du cabinet.

Nature des contrats de travail

La nature des contrats de travail est également un critère important d'appréciation

de l'effectif existant et de son évolution : C.D.I., C.D.D., apprentissage, pré-
embauche,... autant de types de contrats dont les conséquences sur la gestion du
personnel après rachat et l'organigramme hiérarchique sont très différentes. Il est
indispensable d'en mesurer la portée exacte.

Enfin, le niveau des salaires individuels sera examiné attentivement en le

rapprochant du volume des honoraires traités par chaque collaborateur. C’est à ce
niveau que l’on rencontre en général le plus de surprises avec des rémunérations
qui sont le fait du temps et des habitudes sans relation directe avec le volume des
honoraires traités. Le repreneur aura soin d’analyser ces situations avec un esprit
critique dans le but d’améliorer la productivité.

Les contrats de travail, s’ils existent, seront bien entendu analysés. Il conviendra
d’examiner avec une attention particulière le suivi des heures supplémentaires. Il est
de coutume et avec surprise que la législation en la matière, semble souvent
méconnue ou non respectée au sein même des cabinets d’expertise comptable.

56
Cela est générateur de risques extrêmement importants dont les conséquences
seraient mesurées avec la jurisprudence sociale la plus récente.

Les litiges en cours

Des litiges sociaux peuvent exister ou être latents. Pour les litiges existants, leur
recensement et leur évaluation sont relativement aisés, pour autant qu'il en soit fait
un examen exhaustif. Pour les litiges latents, seuls une prise de connaissance
individuelle de chaque membre du personnel, indispensable à toute perspective de
rachat, permet d'en apprécier la teneur.

Politique d'intéressement

Plus marginale, les politiques d'intéressement ou de participation progressive au

capital peuvent avoir été négociées avec certains collaborateurs. Connaître
l'existence et la nature de telles conventions paraît indispensable puisqu'elles sont
liées au successeur.

Les plans de formation : la mise à jour des connaissances techniques

L'existence de la documentation technique de base et plus encore sa richesse et sa

diversité sont des critères d'appréciation, certes relatifs, du niveau général des
connaissances au sein du cabinet.

Par ailleurs, au-delà des contrats d'apprentissage ou de formation en alternance, le

cabinet même de petite taille, peut avoir mis en place une politique de formation
interne continue, rigoureuse ou non, mais assurant la maîtrise de la mise à jour
régulière des connaissances (comptables, juridiques, fiscales…). Certes, l’existence
de telle documentation est un signe de bon augure, mais même en son absence, le
cédant pourra lui-même mettre en place la documentation requise pour le
développement des connaissances de son futur personnel. L’existence des plans de
formation et à plus forte raison leur qualité dynamise la notion de valeur ajoutée
produite par l'effectif.

Cette appréciation générale est préalable à l'entretien individuel que doit diligenter le
cessionnaire avec chacun des membres du personnel.

57
SECTION II– ANALYSE INDIVIDUELLE DU PERSONNEL DU CABINET

A l'occasion de ces entretiens individuels, l'acquéreur potentiel doit vérifier les

compétences respectives de chacun en fonction du tableau de bord social et de
l'organigramme hiérarchique ainsi que l'adéquation des tâches qui leur sont
confiées avec leurs prédispositions techniques. L'entretien individuel doit également
permettre au cessionnaire de faire comprendre clairement à ses interlocuteurs que
la réussite de la reprise et/ ou de la fusion est subordonnée à leur adhésion et à la
démarche qu'il entreprend ; celle-ci conditionne la pérennité du cabinet et leur
propre avenir professionnel.

Curriculum vitae des collaborateurs

L'expérience acquise par chacun est tout aussi essentielle pour l'acquéreur que
leurs diplômes et autres formations professionnelles (Experts Comptables
mémorialistes, finalistes ou stagiaires..); cette consistance même de l'effectif et les
perspectives d'évolution de carrières inhérentes doivent être prises en compte dans
le calcul prévisionnel à moyen terme du successeur. Pour se forger une opinion
objective, une fiche descriptive individuelle peut être remise au cessionnaire avant
les entretiens.

Existence d'avantages particuliers

L'existence d'avantages particuliers accordés aux salariés est de nature à

engendrer une reconsidération de la négociation générale elle -même. Par ailleurs,
d’autres salariés peuvent bénéficier d’autres avantages en raison de certaines
particularités dont notamment un lien de parenté avec un client important. Cela
mérite une prise en considération de la part de l’évaluateur.

L'existence même de contrats de travail et de clauses de non-concurrence usuelles

dans la profession est à vérifier de manière rigoureuse1.

1
[Link]

58
Lien entre méthode de suivi des temps et rentabilités individuelles

Les collaborateurs de certains cabinets sont en compétition sur la notion subjective

de rentabilité individuelle. Les résultats de tels jugements de valeur doivent être
appréciés avec l'objectivité d'un dirigeant, intégrant la notion de nature de dossiers
spécifiques, de méthodes de suivi des temps passés, de compétences respectives
et d'antériorité au sein du cabinet. La bonne appréciation des ressources humaines
nécessite une connaissance individuelle des hommes mais l'effectif doit être évalué
dans son ensemble.

Ancienneté et turnover du personnel

L’ancienneté des collaborateurs n’est pas systématiquement indicatrice de qualité.

Elle peut signifier une certaine sclérose et engendrer des difficultés d’évolution du
personnel. A l’inverse, un turn-over important doit être analysé car il est source
d’insatisfaction du client qui n’apprécie pas en général les changements fréquents
de collaborateurs.

Antériorité des dossiers par collaborateur

Le jugement de valeur sur la bonne ou mauvaise gestion du personnel passe par

l'étude de l'antériorité des dossiers par collaborateur. L'avantage évident d'une
grande antériorité semble être l'expérience et la bonne connaissance technique du
dossier, en revanche l'inconvénient majeur pour le cessionnaire est le lien intuitu
personae créé avec le client et le risque d'érosion de clientèle afférente en cas de
départ de tels collaborateurs.

Cette phase de pré-négociation que représente le diagnostic préalable à la fois de la

clientèle, de l'organisation et des ressources humaines, doit permettre à l'acquéreur
de se forger une opinion précise sur l'ensemble des éléments constitutifs de la
valeur du cabinet cible.

59
 CHAPITRE QUATRIEME

LES CRITERES D’APPRECIATION MULTIDIMENSIONNELS

Sur la base du diagnostic préalablement réalisé, certains critères d'appréciation

méritent une attention particulière ou une vigilance accrue, afin d'éviter les facteurs
qui pourraient être à l’origine de l’échec de la transmission.

Méthodes de travail

Il convient de vérifier la conformité des méthodes de travail aux normes de la

profession à savoir, l'existence des lettres de mission tenues en bonne et due
forme, la qualité des dossiers de travail, l’existence des procédures de sauvegarde
informatique (méthodes et archivage des sauvegardes).

En outre, l’acquéreur doit s'assurer que le cabinet n'est pas en infraction avec les
règles déontologiques stipulées par les instances professionnelles.

Par ailleurs, la nature même des missions peut être sujette à controverse
déontologique. Il convient notamment de vérifier que l’Expert Comptable cédant
applique les lois et règlements en vigueur ainsi que les usages admis par la
profession et qu’il tient compte des recommandations des organisations
compétentes et des administrations1.

Publicité

L’article 17 de la loi 15 / 89 stipule que toute publicité personnelle est interdite aux
Experts Comptables. Le recours régulier du cédant à des formes diverses de
publicité directe ou indirecte peut être source de conflits avec les instances
ordinales et les confrères, ce qui laisserait présager une transmission dans des
conditions litigieuses.

1
Loi n° 15-89 réglementant la profession d’Expert Comptable et instituant un ordre des Experts Comptables.

60
Absence de confraternité et litiges afférents

Les litiges opposant le cédant aux confrères sont très pernicieux. Ces conflits
peuvent avoir comme origine de détournements de clientèle de collaborateurs, de
reprises de dossiers sans respect des devoirs de confraternité inhérents, etc. En
cas de doute, le repreneur s’efforce alors de chercher les informations nécessaires
à ce sujet.

Contrats d'assurance et de bail

Tout acquéreur potentiel se doit de vérifier que l'ensemble des prestations

proposées aux clients est couvert par le contrat d'assurance souscrit par le cédant.
Par ailleurs, il est recommandé à l’évaluateur de prendre en considération la durée
de bail et la possibilité du renouvellement ou de la renégociation de la durée
restante.

Situation postérieure à la transmission de clientèle

Dans l’hypothèse de la poursuite d’activité par le cédant, deux points pourraient

déranger le cessionnaire à savoir le départ des clients une fois les délais prévus
écoulés et l'acquisition de clients difficiles.

Incidences sur le contenu du contrat de présentation

Dans le cas de poursuite d'activité du cédant, le cessionnaire doit exiger de prévoir

dans le contrat de présentation une clause d’ «interdiction de se rétablir », délimitée
dans le temps et l'espace afin de se prémunir contre tout risque de détournement de
la clientèle cédée.

Les clauses de non-concurrence doivent être vérifiées dans les contrats de travail
des collaborateurs repris, bien évidemment.

Problèmes spécifiques liés à l'archivage des dossiers transmis

Le cessionnaire doit porter une attention particulière aux méthodes retenues pour le
classement et l’archivage dans la mesure où elles conditionnent la bonne

61
exploitation et le suivi rigoureux des dossiers. Elles doivent être homogènes,
connues de tout.

Enfin, l'archivage des dossiers est souvent révélateur que la tenue des dossiers
elle-même.

Analyse da la qualité de l’environnement juridique :

Elle doit être analysée à partir des contrats essentiels à l'activité du cabinet, l'objectif
étant de cerner les risques éventuels liés notamment au caractère intuitu personae
de certains contrats (emprunt…). Il faut également réexaminer tous les contrats qui
engagent le cabinet à long terme et qui ont une incidence sur la valorisation, tant sur
les résultats futurs que sur la liberté ou non de restructurer.

Par ailleurs, dans un souci de prudence, il faudra prendre soin de consulter les
bulletins de paie. En effet, s'il y a par exemple régulièrement des lignes "primes
exceptionnelles", ceci peut être révélateur d'heures supplémentaires que les
salariés auront ensuite le droit de réclamer. Par ailleurs, les prévisionnels de
charges devront être revus à la hausse pour intégrer ces heures supplémentaires à
leur juste prix.

62
Conclusion de la deuxième partie

En fait, le type de la clientèle, le système organisationnel du cabinet ainsi que ses

ressources humaines forment les principaux éléments qui détermineront la valeur
du cabinet, plus exactement son prix. Il existe bien d’autres variables qui
interviennent dans la composition de celui-ci, car même un cabinet qui possède les
mêmes grandes variables objectives pourrait avoir une valeur tout à fait différente si
l’acquéreur a un profil d’organisation ou d’activité tout à fait différent.

A cet effet, nous avons essayé tout au long de cette partie d’examiner les
caractéristiques du cabinet à travers les aspects suivants :

- La clientèle : La clientèle est en général, disparate, de la très petite entreprise de

quelques milliers dirhams à plusieurs dizaines de millions de Dirhams de chiffre
d’affaires, présentant des secteurs d’activités très variées, des plans et
traitements comptables différents, des fiscalités complexes et des cadres
juridiques divers. Par conséquent, l’analyse du portefeuille clients constitue une
étape indispensable du processus de l’évaluation et de la décision à prendre
quant à l’acquisition ou le regroupement à un cabinet sur place.

- L’organisation du cabinet : L’évaluateur veillera à dégager un diagnostic de

l’organisation en tant qu’outil de prestation de service de manière à cerner les
problèmes qui pourraient naître d’une trop grande différence de méthodologie,
de qualité et de culture d’entreprise. En fait, le repreneur doit pouvoir apprécier
l’état des moyens de production de service.

- Les ressources Humaines : Il appréciera la structure humaine et la capacité de la

direction à conduire le cabinet en tant qu’organisation humaine.

- Les autres critères d’appréciation : Il mettra également en évidence les autres

caractéristiques et les pièges à éviter en cas de transmission de cabinet à savoir
les contraintes juridiques ainsi que les risques liés au dépary du cédant (Clause
de présentation, clause d’interdiction de rétablissement…)…

63
L’acquisition ou la fusion à un cabinet requièrent donc une analyse sérieuse de la
part du professionnel acquéreur ou associé et bien entendu la collaboration du
professionnel qui envisage de céder ou s’associer.

En réalité, ce que le professionnel doit avoir à l’esprit lors de l’évaluation c’est que
cette dernière est articulée autour de deux facteurs essentiels qui sont à la fois
financiers (méthodes d’évaluation usuelles, rentabilité, chiffre d’affaires…) et
qualitatifs.

64
 TROISIEME PARTIE

EVALUATION FINANCIERE

DES CABINETS D’EXPERTISE COMPTABLE

65
Introduction de la troisième partie

Il y a lieu de rappeler que l’évaluation de cabinet est déterminée en deux étapes : la

première est celle relative à l’aspect financier. Par la suite, la valeur obtenue est
réétudiée en intégrant des critères qualitatifs.

Par conséquent, la présente partie sera traitée en deux chapitres.

Le premier chapitre sera développé en deux volets.

En premier lieu, nous allons discuter de la problématique du prix et de la valeur du

cabinet. Ce chapitre vise essentiellement à donner un aperçu général sur les
critères d’appréciation de la valeur ou plus exactement du prix du cabinet
d’expertise comptable. En outre, nous allons présenter à titre d’information, les
résultats des études relatives aux transactions de transmission de cabinets
d’expertise comptable en France. Il y’a lieu de rappeler dans ce cadre, que nous ne
sommes pas arrivés à collecter des informations au sujet des rares transactions de
regroupements réalisés entre consoeurs et confrères sur le plan national.

Par la suite, nous allons mettre en relief les différentes méthodes d’évaluation des
cabinets de profession libérale en général et des cabinets d’expertise comptable en
particulier. Il serait utile de signaler qu’il existe une multitude de méthodes
d’évaluation financière des entreprises qui restent utilisées et reposent sur des
raisonnements généralement admis1, cependant, nous allons nous intéresser
uniquement, aux méthodes spécifiques utilisées en général dans le cadre de
l’évaluation des cabinets d’expertise comptable.

Le deuxième chapitre sera consacré à la présentation de la grille d’évaluation

spécifique à la profession d’expertise comptable.

1
Voir annexe 5 : Autres méthodes d’évaluation.

66
CHAPITRE PREMIER

EVALUATION FINANCIERE DES CABINETS D’EXPERTISE COMPTABLE

SECTION I– PROBLEMATIQUE DU PRIX ET DE LA VALEUR

La valeur est différente du prix. La valeur présente un caractère objectif sur la base
des données propres au cabinet et à son environnement, mais ne constitue qu’une
opinion.

Après l’estimation, va se dérouler une négociation en plusieurs temps, dont

résultera le prix qui va être en fait différent de la valeur du moment qu’il intégrera les
motivations de l’acquéreur et celle du vendeur et leurs qualités réciproques de
négociation1.

En général, le prix d’une entreprise est une fonction de l’utilité que lui accorde son
acquéreur potentiel sous contrainte de l’offre et de la demande.

Les mots à la mode dans le monde sont « la juste valeur » ou mieux dire la « Fair
value ». La « Juste valeur » comprend deux mots qui l’un comme l’autre ont été et
sont toujours probablement parmi les thèmes sur lesquels se penchent les
philosophes depuis des siècles sans évidemment y trouver une explication
consensuelle. Il pourrait exister deux « Juste Valeur »2, la « Juste Valeur acheteur »
et la « Juste Valeur vendeur », ce qui évidemment serait un retour réaliste vers la
valeur du marché, c'est-à-dire le prix.

§1. Critères d’appréciation du prix du cabinet

La vente d’un cabinet d’expertise comptable ne s’effectue pas selon les mêmes
critères que celle de la plupart des entreprises. Le prix final devra prendre en
compte certains éléments tels que l’évaluation des en-cours, la garantie, la sûreté

1
SIC, Le mensuel de l’OEC Français, Numéro 240, Mars 2006, P.16.
2
(Claude) JANSSENS, L’évaluation d’un cabinet d’Expert Comptable, Editions Comptabilité et productivité, 1ère
édition, 2004,

67
de la garantie, les conditions du bail, la reprise des engagements sociaux, le
montant du paiement initial et la rémunération du cédant s’il continue de travailler1.

Un grand nombre d’éléments importants peuvent influer également sur le prix du

cabinet. Du point de vue de l’acheteur, les éléments les plus importants sont la
rentabilité du cabinet, la fidélisation de la clientèle, le potentiel de revenus futurs et
la possibilité de vendre des missions complémentaires aux clients.

§2. Etude sur les transmissions des cabinets au Maroc

Dans le cadre du présent mémoire, nous avons préparé un questionnaire2 que nous
avons adressé à une centaine d’experts comptables membres de l’OEC au Maroc.
Cependant, le taux de réponse était faible, ce qui ne nous a pas permis de tirer les
constatations et les enseignements scientifiques possibles, issus de l’expérience
nationale en la matière de transferts de cabinets et des méthodes d’évaluation des
cabinets d’expertise comptable au Maroc. Par conséquent, nous avons jugé utile
dans ce cadre, de présenter les études et enquêtes réalisées par le Conseil
Supérieur de l’OEC français et l’organisme INTERFIMO au titre des transactions
similaires en France et en faire bénéficier les experts nationaux.

Néanmoins, il y a lieu de rappeler que l’environnement n’est pas le même entre le

Maroc et la France. En effet et contrairement à la réalité marocaine, la France à
laquelle nous avons fait allusion est un pays qui offre sur le plan social des retraites
et des couvertures sociales aux professionnels libéraux au moment de la retraite. Il
s’agit bien là d’une dimension culturelle intéressante à prendre en considération
dans le cadre de la lecture des différences d’analyse et d’évaluation de cabinets,
entre le cas marocain et celui français.

1
4ème soirée de la transmission des cabinets d’Expertise Comptable , organisée le 28 Novembre 2007 par l’OEC
Français.
2
Voir Annexe 2.

68
Nous signalons qu’en dépit de la faiblesse du taux des réponses reçues des
professionnels (soit un taux de réponse de 7%), nous avons exploité les réponses
obtenues et nous les avons mis en annexe1.

§3. Etudes sur les transmissions des cabinets en France

Etude du Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts Comptables Français.

Etant donné la rareté et la non communication des transactions réalisées au Maroc

et par conséquent l’absence d’études et d’informations à ce sujet, nous citons ci-
après et à titre d’information, les résultats d’une étude réalisée en 2006 en France
par le Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts Comptables, auprès des cabinets
de 1 à 50 salariés2. Cette étude a permis de dégager les tendances suivantes :

- La marge brute (Chiffre d’affaires – frais de personnel hors rémunération de

l’Expert Comptable) s’élève en moyenne à 45,7 %

- Les accords comportent une clause de garantie de chiffre d’affaires et parfois

une clause d’indexation sur les bénéfices futurs.

- La plupart des vendeurs préfèrent un acheteur disposé à payer comptant (100

% versé à la signature de l’accord) sans clause d’indexation sur les bénéfices
futurs. L’obtention immédiate des fonds, même si le montant est moins
important que ce qu’il pourrait être avec une clause d’indexation sur les
bénéfices futurs, est souvent l’option préférée, mais elle est parfois irréaliste.

- La plupart des accords sont le résultat de compromis et portent sur une période
de trois à cinq ans. Certains contrats de société prévoient des délais beaucoup
plus longs (10 ans) pour permettre aux associés en place de racheter la part de
l’associé sortant. De façon générale, lorsque l’acheteur et le vendeur ne se
connaissaient pas auparavant, le délai est de trois à cinq ans.

1
Voir Annexe 1 : (Présentation de l’enquête et résultats du questionnaire déroulé en 2009 auprès d’un échantillon
des membres de l’OEC au Maroc)
2
La transmission de cabinets d’Expertise Comptable, méthodologie et outils, OEC Français, Septembre 2006.

69
 - Outre la rentabilité de la clientèle, le repreneur doit également prendre compte
des facteurs démographiques à savoir le vieillissement de la clientèle du
professionnel cédant.

- Un acheteur potentiel n’acceptera pas de payer une prime (ou de payer tout
court, dans certains cas) pour des clients qui risquent de quitter le cabinet à
court terme.

- Comme le prix final est déterminé par une formule établie dans le contrat de
vente, un paiement total à la signature de l’accord est plutôt rare en pratique.

- Le paiement intégral lors de la signature peut correspondre à certaines

situations particulières (Décès, radiation, difficultés financières rencontrées par
le vendeur…), où le prix risque d’être considérablement moins élevé que la
valeur de marché habituelle d’un cabinet comparable.

Etude de l’Organisme INTERFIMO.

L’organisme Interfimo a préparé une étude analytique en 2005 au sujet de 153

transactions de transmissions de cabinets d’expertise comptable en France. Les
résultats issus de l’étude établie se présentent comme suit :

§ COEFFICIENT DE CESSION MOYEN (153 CABINETS OBJET DE L’ETUDE)

- 54 % des dossiers sont des acquisitions de fonds libéraux

Ø Prix de vente moyen 210 KEuro

Ø Coefficient moyen 84 % du CA HT

Ø 3 / 5 soit entre 70 % et 100 %

- 46 % des dossiers sont des acquisitions de droits sociaux

Ø Prix de vente moyen 630 KEuro

Ø Coefficient moyen 89 % du CA HT

Ø 3 / 5 entre 78 % et 100 %

Il en ressort que le coefficient de cession moyen se situe aux alentours de 86 % du

Chiffre d’affaires Hors taxes.

70
SECTION II– METHODES D’EVALUATION DES CABINETS

Nous proposons entamer cette partie par l’étude des méthodes utilisées pour
l’évaluation des cabinets de professions libérales (Avocats,…) et ce, pour deux
raisons. D’une part pour se rapprocher des pratiques utilisées par les cabinets ayant
une certaine ressemblance à la profession d’expertise comptable, et pour avoir une
idée sur l’évaluation de ces cabinets en cas d’éventuel regroupement
interprofessionnel d’autre part.

§1. Méthodes d’évaluation des cabinets de profession libérale

Les méthodes d’évaluation des cabinets de profession libérale sont différentes selon
que l’acquéreur procède à l’achat d’un droit de présentation ou de droits sociaux.
Lorsqu’il est procédé à l’achat d’un droit de présentation, la rentabilité intrinsèque,
définie usuellement comme le résultat avant impôt et avant rémunération de l’Expert
Comptable cédant, est prise en compte. Lorsqu’il est procédé à une cession de
parts, la situation nette à la date de la transmission est également prise en compte
comme critère de référence.

La rentabilité, comprise en moyenne dans une fourchette de 25 à 40% du chiffre

d’affaires, est généralement inversement proportionnelle à la taille des cabinets et
ne constitue qu’un facteur d’appréciation, voire de comparaison. Les négociations
s’effectuent le plus souvent dans une fourchette de 0,8 à 1,2 fois le dernier chiffre
d’affaires hors taxe réalisé1.

Les méthodes d'évaluation des cabinets libéraux sont multiples et peuvent être
classées en deux grandes familles:

A. Valeur patrimoniale

La méthode d'évaluation qui s'attache à estimer le prix des actifs suppose que l'on
valorise les actifs immobilisés en s'appuyant sur les données du marché.

1
(Agnès) BRICARD, Présidente du Club Secteur Public du CSOEC et Fondatrice de la base documentaire en ligne
[Link] du Conseil Supérieur Français.

71
Dans cette méthode, les actifs du cabinet libéral sont souvent valorisés à partir du
chiffre d'affaires, auquel on applique un pourcentage. Il s'agit notamment des
professions libérales à savoir les Avocats, Ingénieurs Conseils qui estiment la valeur
d'une indemnité de présentation de clientèle sur la base du chiffre d'affaires sans
même contrôler la récurrence, l'activité, les perspectives, les structures de coûts. Ils
estiment que l'activité est figée, que le savoir faire n’est pas très différent pour un
même diplôme et qu'à la marge près, le profit récurrent est identique. En effet, il
existe une grille d'évaluation des entreprises basée essentiellement sur le chiffre
d'affaires.

Il faut garder à l'esprit que cette méthode n'est qu'une évaluation forfaitaire qui
présente l'avantage de la simplicité mais qui est de plus en plus aléatoire. En effet,
elle n’est pas nécessairement satisfaisante du moment où les pourcentages
devraient résulter d'une observation permanente et exhaustive des cessions de
cabinets. Or, les informations sur les transmissions sont conservées secrètes et ne
sont pas généralement diffusées 1.

Il est à noter également que l'évaluation à partir du chiffre d'affaires méconnaît les
disparités importantes qui peuvent exister entre deux cabinets libéraux réalisant le
même volume d'activité mais qui n'ont pas pour autant la même structure de coûts2.

Dans le cas d'un cabinet en société, il faut ajouter aux capitaux propres qui sont au
bilan le prix de ces actifs évalués au prix du marché, déduire les valeurs comptables
qui correspondent aux actifs réévalués pour ne retenir que la plus-value et bien
entendu retrancher l'ensemble des dettes. On obtient ainsi la valeur patrimoniale
(Voir §3 Ci-dessous).

B. Valeur de rendement

La méthode d'évaluation qui s'attache à estimer la valeur de rendement consiste à

capitaliser les bénéfices réalisés. Dans le cadre de cette méthode, on n'applique
plus un pourcentage au chiffre d'affaires mais un coefficient aux bénéfices réalisés,
1
Except les rares études disponibles à ce sujet en France (Interfimo SECTION 1. ci dessus)
2
(Claude) JANSSENS, L’Evaluation d’un Cabinet d’Expert Comptable, Editions Comptabilité et Productivité, 1ère
édition, 2004.

72
en général sur les trois derniers exercices. « Ce coefficient est généralement
compris entre 3 et 7 en fonction des points forts et des points faibles issus du
diagnostic général de l'entreprise»1.

La valeur de rendement est déterminée usuellement en fonction de l’actualisation

des bénéfices futurs (BF). Les bénéfices futurs représentent les bénéfices
prévisionnels courant d’exploitation après impôt des années 1 à n. Ils son établis à
partir d’une extrapolation des résultats réalisés et en fonction du marché potentiel.

La structure des charges doit être appréciée afin de s'assurer qu'elle est bien en
adéquation avec les bonnes pratiques du secteur d'activité concerné (conjoint peu
rémunéré, frais généraux non liés à l’exploitation…) ainsi qu'avec les normes en
vigueur dans le métier (qui fait quoi et comment?).

Nous présentons ci-dessous, le schéma de la valeur de rentabilité2

Cette méthode d'évaluation présente cependant le même inconvénient que la

méthode patrimoniale, à savoir la pertinence et l'actualisation du coefficient. Par
ailleurs, la valeur de rentabilité souffre essentiellement de deux difficultés pratiques
à savoir

1
(Agnès) BRICARD, Présidente du Club Secteur Public du CSOEC et Fondatrice de la base documentaire en ligne
[Link] du Conseil Supérieur Français,
2 ème
3 soirée de la Transmission de cabinets, organisée conjointement par l’Organisme Interfimo et l’OEC Français,
30 Juin 2007

73
 - Les retraitements : qualité de la clientèle, valeurs locatives, coût de « la non
qualité », poids du poste « Clients »,

- La notion de « juste rémunération du travail » : variable selon les spécialités,

les cursus, les localisations…

Cas de cabinets d’avocats français

« L’évaluation d’un cabinet d’avocats est un exercice délicat et, aujourd’hui, ne se

fait plus à partir du chiffre d’affaires mais plutôt, ce qui est financièrement plus
logique, à partir du bénéfice. On distingue à cet égard les cabinets à " dominante
judiciaire ", qui valent en gros une annuité de bénéfice, et les cabinets à " dominante
juridique ", type anciens conseils juridiques, qui valent en gros deux annuités de
bénéfices. Mais, d’autres paramètres sont à prendre en compte qui peuvent faire
varier sensiblement le résultat auquel permet d’aboutir l’application de ce barème»1.

Ce que l’on peut saisir c’est que la valeur du cabinet est fonction aussi de l’activité
dominante soit pour le cas des cabinets d’Expertise Comptable, un cabinet à
« dominante Commissariat aux comptes » n’a pas la même valeur d’un cabinet à
« dominante expertise comptable » ou « à dominante Conseil ».

Ceci étant vrai car nous concluons qu’il existe une certaine ressemblance des
visions entre les professions libérales du moment ou l’on compare ce constat avec
les usages de la profession d’expertise comptable.

§2. Les méthodes usuelles d’évaluation des cabinets d’expertise

comptable

Malgré sa connaissance de multiples techniques d’évaluation, l’Expert Comptable

lorsqu’il cède ou acquiert un cabinet ne raisonne à priori, que d’après le chiffre
d’affaires en ignorant la rentabilité ou autre variable significative influant sur la
valeur d’une entreprise. Inutile dans un premier temps de retenir d’autre critère que
le coefficient appliqué aux honoraires annuels hors taxe.

1
(Jean pierre) BERTREL, Spécialiste de l’ingénierie juridique, Conseil en rapprochement et fusions-acquisitions,
Associé à JURECONSEIL. Sans date.

74
 A. Evaluation d’après les honoraires hors taxes

L’évaluation de la clientèle est évaluée selon les usages de la profession en France

comme suit 1:

Clientèle du cabinet Evaluation (% du Chiffre d’affaires CA hors taxe)

Tenue de la comptabilité 0,6 à 1,2 années de CA

Révision comptable 0,9 à 1,2 années de CA

Commissariat aux comptes 1 à 1,3 année de CA.

Conseil 0,5 années de CA si volume est récurrent.

Les intermédiaires situent l’évaluation de la clientèle dans une fourchette de prix

variant de 0,7 à 1,20 fois les honoraires annuels2.

Cette base semble abondamment admise mais elle est en fait corrigée en fonction
de certains critères qui conduisent in fine à tenir compte de la rentabilité et des
éléments qualitatifs ou au contraire défectueux que tout évaluateur doit intégrer
dans sa démarche.

Quelques études3 sont disponibles et donnent une liste de ces critères dites
«abattements » dont notamment la présence de gros clients, la localisation
géographique, la mauvaise qualité, le crédit client trop important, le personnel âgé,
la clientèle à risques, le risque de concurrence, la mauvaise notoriété, le potentiel
de développement des clients. Ces éléments seront développés ultérieurement.

Dans son livre, VIZAVONNA a essayé d’énumérer les risques et de lister les
caractéristiques du cabinet en affectant à chacun des critères une note pondérée en
fonction de l’importance relative accordée par l’évaluateur. Cette étude est à notre
avis intéressante dans la mesure où elle permet au candidat acquéreur de
s’interroger à bon escient sur la consistance du cabinet. Mais l’intérêt nous semble
limité pour la maniabilité des grilles d’évaluation.

1
2ème soirée de transmission de cabinets, organisée par l’OEC Français, 30 Juin 2007.
2
(Prins) ERIC , Reprise d’un cabinet d’Expertise Comptable : de la négociation à la présentation, Mémoire Expertise
comptable France, 1992, P.40
3
4ème soirée de la transmission des cabinets d’Expertise Comptable, organisée le 28 Novembre 2007 par l’OEC
Français.

75
Lors de l’analyse de la clientèle de commissariat aux comptes, il est d’usage de
prendre en considération la durée de mandat restant à courir et de pratiquer une
décote en fonction des années restant à courir.

Une autre différence existe entre le Maroc et la France. En effet, la loi marocaine
fixe la durée légale du mandat de commissariat aux comptes à 3 ans, alors qu’elle
est de l’ordre de 6 ans en France. Il va sans dire qu’un cabinet dont le portefeuille
Commissariat aux comptes (CAC) ayant une durée moyenne de mandats de 4 ans
(ou 5 ans) par exemple n’aurait certainement pas la même valeur d’un cabinet dont
la durée moyenne du portefeuille des mandats (CAC) n’est que de 2 ans (ou 1an).

B. Mesure de rentabilité par le bénéfice reconstitué

Certains négociateurs professionnels recourent à une notion de bénéfice retraité ou

reconstitué pour apprécier la valeur des clients. Dans cette approche, cette notion
correspond à l’addition du résultat courant avant impôt, des salaires et des charges
du ou des associés cédants, des charges hors exploitation le cas échéant. Ce qui
permet de reconstituer une sorte de marge brute professionnelle. Par ailleurs,
certains frais généraux peuvent entraîner un retraitement si leur niveau est jugé
anormalement faible ou élevé.

Le bénéfice reconstitué rapporté au chiffre d’affaires, doit engendrer un taux

compris entre 30 et 35 % pour correspondre à une norme habituelle (ceci dit que la
valeur du cabinet vaut de 2,8 à 3,3 du bénéfice retraité). Il conviendra de recueillir
les explications du cédant en cas d’éloignement par rapport à ce ratio1.

Exemple de calcul de la rentabilité par le bénéfice retraité

Soit un Expert Comptable exerçant à titre libéral, encaissant une moyenne de trois
millions d’honoraires par an. Le résultat dégagé s’élève à 700.000 MAD

L’analyse et le commentaire des comptes permettent de relever les éléments

significatifs suivants :

1
(Prins) ERIC, Reprise d’un cabinet d’Expertise Comptable ; de la négociation à la présentation, Mémoire Expertise
comptable France, décembre 1992, P.43.

76
 - Les cotisations sociales personnelles de l’Expert Comptable s’élèvent à 200.000
MAD,
- Le conjoint de l’Expert Comptable, employé à mi- temps n’est pas indispensable
au bon fonctionnement du cabinet. Il doit se retirer lors de la cession du cabinet.
Son coût total annuel est de l’ordre de 120.000 MAD,
- Les indemnités kilométriques sont exagérées pour une valeur d’environ 60.000
MAD,
- Il est noté l’absence de loyer professionnel dans les dépenses ; l’Expert
Comptable est propriétaire des murs et ne verse pas d’indemnité d’occupation.
RETRAITEMENT DU BENEFICE MAD
Bénéfice avant retraitement + 700 000
Cotisations sociales personnelles + 200 000
Frais du conjoint + 120 000
Indemnités kilométriques + 60 000
Loyer professionnel normal - 100 000
Bénéfice retraité = 1.000.000

Le taux de rentabilité propre du cabinet (Bénéfice retraité / Chiffre d’affaires) ressort

à 33 % du chiffre d’affaires global.

Ainsi, sur la base de 3 fois le bénéfice retraité, la valeur du cabinet dans notre
exemple s’élève à 3 Millions MAD, ce qui correspond à un an de chiffre d’affaires.

Si la rentabilité observée était de 40 %, l’influence sur la valeur du cabinet serait

positive d’environ 10 % soit 1,1 fois le chiffre d’affaires annuel. Par contre, si la
rentabilité observée était de 26 %, l’influence sur la valeur du cabinet serait négative
de 20 % soit 0,8 fois le chiffre d’affaires annuel.

Généralement la valeur du droit de présentation de clientèle correspond au chiffre

d’affaires dégagé pendant une année si la rentabilité du cabinet est conforme aux
normes habituellement constatées et si l’incidence des autres critères est neutre au
regard de la valorisation globale.

C. Autres méthodes d’évaluation des cabinets d’expertise comptable

Plusieurs formules mathématiques existent pour l’évaluation des entreprises. Le

professionnel pourra retenir d’autres formules mathématiques parmi les plus
connues qui même si elles ne donnent pas la valeur économique de l’entreprise ou

77
son espérance mathématique restent très utilisées et reposent sur des
raisonnements généralement admis. Ces formules peuvent être pour la plupart
regroupées en « méthodes acheteurs » et « méthodes vendeurs »1.

§3. Comptes à examiner

Dans le cadre de l’évaluation à la valeur patrimoniale2- le cas échéant- le repreneur

doit accorder plus d’importance à certains comptes qui pourraient inclure des
éléments de dévaluation de la valeur à déverser et par conséquent, constituer une
source de conflits avec le professionnel cédant.

En effet, outre les actifs incorporels et corporels dont le traitement n’est pas assez
spécifique, l’évaluateur doit être vigilant quant à l’analyse des aspects « les
créances clients » et notamment la détermination des « travaux en cours ».

A. Les clients et comptes rattachés

1. Créances clients

En ce qui concerne les clients, il sera utile de s’appuyer sur une balance par
ancienneté des soldes afin de cerner les créances à risques et d’en déterminer leurs
véracités et leurs liquidités. L’analyse financière devra également permettre d’établir
l’évolution qualitative de celles-ci et de procéder aux réajustements nécessaires de
la valeur.

Le montant des provisions doit être soigneusement considéré. Par ailleurs, un

moyen consiste à intégrer le compte « clients » dans le prix et de convenir d’une
méthode de financement ou de paiements échelonnés avec le confrère3.

1
Voir : Autres méthodes d’évaluation préconisées (Annexe 5).
2
Etant donné que notre mémoire est axée essentiellement sur les cabinets de petite taille et sur la base de notre
travail de recherche, la méthode patrimoniale n’est pas d’usage lors de l’évaluation de ce genre de cabinets.
3
(Marie-France) MISSONIER, Devenir de l’Expert Comptable : Ici et Demain que ferons-nous ?, Mémoire
Expertise comptable France, 1992, P.30

78
 2. Travaux en cours et produits constatés d’avance

Avant d’analyser la nature des travaux en cours, il importe de définir le prix de

revient. Rappelons que l’objectif est de ramener les coûts de revient à l’heure
productive d’emploi. Pour cela, deux méthodes peuvent être utilisées.

a) La première consiste en un abattement sur le prix de facturation correspondant à

la marge moyenne qui comprend les charges financières…

b) La seconde conduit à déterminer le prix de revient par la somme de charges

directes ramenée à l’heure productive d’emploi. En d’autres termes, il convient
de déterminer le potentiel d’heures facturables par intervenant d’une part et
l’ensemble des coûts de revient d’autre part. Dans ce cas, il n’y aura pas de
difficultés majeures et la simple lecture du compte de résultat permettra à
l’analyste de reconstituer le coût.

Le recensement des travaux en cours soulève d’autres interrogations. Il convient

d’abord de bien préciser la mission. S’agit-il d’une mission annuelle dont la
terminaison est constituée par la remise du bilan au client ? ou est-ce une
succession d’interventions dont l’exécution est facturée au fur et à mesure avec la
constatation du bénéfice sur chaque opération.

A cet effet, il faut rechercher dans le mode de facturation une approche de réponse.
Une facturation au temps passé avec des interventions clairement identifiées
permettra de faire figurer au bilan les temps passés sur le dossier valorisés au prix
de revient comme déterminé ci-dessus. Mais lorsque la facturation ne comporte pas
de référence à une intervention précise et se rapporte en fait à un acompte à valoir
sur les honoraires de l’exercice en cours et que de surcroît, ces acomptes sont
déterminés en tenant compte de l’établissement du bilan, il s’agit en fait d’un contrat
à long terme à exécution successive.

Il existe donc, deux méthodes :

§ La méthode dite à l’achèvement des travaux qui consiste à prendre le

bénéfice en compte à la livraison (remise du bilan au client),

79
 § La méthode du bénéfice à l’avancement des travaux qui permet de
constater des bénéfices partiels.

Il est évident que la facturation sera effectuée en prix de vente pour l’ensemble des
prestations réalisées depuis l’ouverture de l’exercice du client.

C’est la raison pour laquelle, en règle générale, la méthode du bénéfice à

l’avancement des travaux est largement répandue dans les cabinets d’expertise
comptable avec tout que cela comporte comme incertitudes. A cet effet, le
cessionnaire doit exiger d’être en possession d’un tableau déterminant par client les
éléments suivants :

Note
Date de cloture
(1) Date de clôture de l’exercice client: pour contrôle de la cohérence
de la colonne 5
Temps passé depuis l’ouverture de (2)
l’exercice client
Taux de facturation (3) Taux de facturation : l’idéal consisterait à raisonner d’après un
taux prévisionnel déterminé à partir d’un taux historique. A défaut,
on retiendra le taux moyen de facturation observé sur l’exercice
précédent
Facturable (4) Facturable = (2) * (3)
Facturé (5) Ensemble des acomptes émis depuis l’ouverture de l’exercice
client
Facturation d’avance (6) = (5) – (4)
Factures à établir (7) = (4) – (5)

Le montant des provisions doit être soigneusement considéré, ainsi que les
facturations d’avance pour des travaux non effectués ou des travaux restant à
facturer, c'est-à-dire le point de l’avancement des travaux par rapport à la
facturation.

Un moyen consiste à intégrer le compte clients dans le prix et de convenir d’une

méthode de financement ou de paiements échelonnés avec le confrère.

3. Cut off

L’acquéreur doit pouvoir disposer d’un suivi des temps passés suffisamment précis
pour apprécier l’état d’avancement des travaux. En particulier pour les missions

80
comptables récurrentes de révision et d’établissement de comptes annuels, un bilan
terminé ou une situation intermédiaire adressé au client permettant de disposer de
critères de référence utiles.

Les honoraires facturés d’avance par le cédant engagent le cessionnaire à réaliser

des travaux sans contrepartie ultérieure. Cet engagement a un prix, celui des
honoraires correspondants, qui devront donc être déduits de la base de calcul. A
l’inverse, la valeur de la clientèle, dont le chiffre d’affaires correspondant est le
critère principal d’évaluation, doit être révisé du montant des honoraires à facturer
sur des travaux déjà réalisés par le cédant et déterminés sur la base des temps
passés et de l’avancement matérialisé des dossiers.

4. Sous-traitance

Le cabinet doit, normalement, être doté de moyens techniques et humains suffisants

pour répondre à la besoin de sa clientèle, cependant et dans certains cas, l’Expert
Comptable peut être amené à faire appel à la sous-traitance et confier ainsi à une
tierce personne, le soin d’exécuter une partie des actes de services dont il
« conserve la responsabilité économique finale1 ».

Bien que le recours à la sous traitance est exceptionnel, le repreneur doit

s’interroger sur l’existence de ce type de contrat (Informatique…) et de procéder à la
diminution du chiffre d’affaires y afférent du chiffre d’affaire global du moment où,
c’est généralement le chiffre d’affaires qui est le critère déterminant de l’évaluation
du cabinet.

B. Autres éléments du passif

L’ensemble des autres éléments du passif fera l’objet d’une analyse afin de voir si
ceux-ci sont exhaustifs. Les impôts latents seront repris au passif du bilan.

Les dettes sont évaluées à leur valeur nominale. L’ensemble des engagements (et
des litiges) est recensé avec précision.

1
Francis Lefebvre, Mémento Comptable. R 815-1

81
 CHAPITRE DEUXIEME

GRILLE D’EVALUATION SPECIFIQUE A LA PROFESSION D’EXPERTISE

COMPTABLE

En premier lieu, nous allons étudier les clignotants à examiner et auxquels un

éventuel repreneur ou associé doit être vigilant lors de toute opération d’évaluation
d’un cabinet. Par la suite, et pour un but de simplification d’utilisation, nous allons
présenter une grille d’évaluation relative à la profession.

Il est à signaler que cette présentation a été inspirée du guide préparé par
P.VIZAVONNA1 et que nous avons essayé d’adapter aux spécificités du cas
Marocain.

Les facteurs qualitatifs interviennent suivant un degré d’importance différent et selon

leur nature : désir d’achat, rareté de l’offre, rentabilité dégagée pour chaque activité.
[Link] préconise d’appliquer aux taux de ses fourchettes un coefficient
déterminé en fonction d’une grille d’évaluation. Chaque caractéristique est
appréciée et notée (entre 0 et 10), et on lui applique un coefficient d’importance
pour obtenir une note pondérée. Enfin, une moyenne est obtenue pour l’ensemble
des caractéristiques :

Note moyenne pondérée / coefficient moyen d’importance = moyenne globale

On obtient alors une valeur de la clientèle calculée ainsi :

Moyenne globale * Taux choisi * Chiffre d’affaires

L’intérêt de cette méthode est d’essayer de prendre en considération l’ensemble

des éléments qualitatifs qui entre dans la composition du chiffre d’affaires et qui sont
regroupés sous les rubriques suivants : Rentabilité, Qualité de la clientèle,
Organisation locaux, Qualité du système d’information, Qualité des dossiers, Qualité
du personnel- Autres caractéristiques.

1
P. Vizavonna, « Evaluation des cabinets d’Expertise comptable et de Commissariat aux comptes», ATOL Editions,
1988.

82
Dans le processus de détermination de la valeur d’un cabinet, le repreneur doit
accorder une place extrêmement importante à l’étude rigoureuse et sérieuse de
chacun de ses éléments. Faute de quoi et en se basant sur le seul aspect financier,
le cessionnaire pourrait réaliser une affaire perdante avec toutes les chances
d’échec.

SECTION I – ETUDE PREALABLE : CLIGNOTANTS A EXAMINER

La liste des contrôles préalables à tout achat de cabinet ainsi que l’analyse des
Clignotants Rouges seront examinées spécifiquement. L’évaluateur pourra ainsi
évaluer le Cabinet en question, en constater les forces et les faiblesses (ainsi que
leurs incidences sur la valeur) et comparer objectivement plusieurs offres entre
elles, le cas échéant.

§1. Frais

L'évaluateur doit s'assurer que le cabinet ne supporte pas systématiquement des

frais disproportionnés par rapport aux activités effectuées et qu'il serait impossible
de compresser. Le loyer et les locaux doivent être cohérents avec la nature de
l'activité, la qualité de la clientèle et le montant du chiffre d'affaires réalisé. Ainsi, un
loyer trop élevé, ou un local dont les charges mensuelles sont excessives, peuvent
remettre en cause l'opération d'achat.

L'évaluateur indiquera les caractéristiques propres aux locaux qui pourraient être un
clignotant rouge, telles que: locaux particulièrement mal agencés, emplacement
dans des quartiers incompatibles avec l'activité d'un cabinet d'expertise comptable,
possibilité d'expropriation, impossibilité d'agrandissement, locaux saturés.

Il est possible que l'acheteur envisage de ne pas reprendre les locaux. Le problème
est alors de savoir si la clientèle suivra le cabinet dans ses nouveaux bureaux (cette
remarque touche particulièrement les cabinets assurant des tenues de
comptabilité).

83
 Les clignotants rouges « Questions et Réponses Commentaires du vérificateur
Contrôles » chiffrées
ou non
Calculer le ratio :
§ Loyers / Surface des locaux, A chiffrer Indiquer si le loyer est normal
§ Loyer / Chiffre d’affaires, L’évaluateur indiquera si ce loyer lui paraît
A chiffrer cohérent avec l’activité du cabinet et si la
surface et la qualité des locaux sont
suffisantes, insuffisantes ou excessives.
§ Indiquer le montant des charges
mensuelles,
§ Préciser les caractéristiques propres aux
locaux qui vous paraissent devoir être Locaux insalubres, mal placés, etc…
signalées,
§ Un déplacement de locaux modifierait-il
sensiblement la fidélité de la clientèle ? A motiver

§2. Frais de personnel

Les frais de personnel doivent faire l’objet d’une analyse minutieuse afin de
s’assurer que le personnel n’est ni sous-payé ni sur- payé.

L'évaluateur profitera de cette occasion pour s'assurer que le personnel existant ne

souhaite pas partir lors du changement de main.

Les clignotants rouges Réponses Commentaires du vérificateur

« Questions et Contrôles » chiffrées ou
non
§ Indiquer la fourchette de salaires Préciser si ces salariés sont cohérents avec
versés aux collaborateurs (salaires A chiffrer le chiffre d’affaires réalisé par les
mensuels). collaborateurs
§ Indiquer si des frais et avantages A chiffrer
en nature sont alloués à tout ou
partie du personnel

§3. Le système d'information :

Le système d'information revêt une importance non négligeable dans toute

organisation. En conséquence, il doit faire l'objet d'une analyse approfondie.

Les logiciels

84
Il s'agit de savoir si les programmes prévus sont capables d'effectuer des
opérations sophistiquées relatives au métier de la tenue comptable. Quant à
l'activité de Commissariat aux comptes, ce problème ne se pose pas avec acuité.

Le matériel informatique

Il est important de savoir quelles sont les possibilités et les limites du système
informatique en place. L'évaluateur doit être vigilant quant à la capacité de
traitement, de la vitesse de traitement, de la facilité d'utilisation du matériel…

Il est souhaitable d'examiner si le coût du crédit bail, relatif au matériel

informatique est lourd et si la performance qu'il engendre est bonne.

Autres matériels

L'examinateur évaluera physiquement la totalité du matériel de bureau selon les

objectifs propres aux évaluations à savoir: Présence physique du matériel, bon
état de fonctionnement et niveau de performance, propriété et valeur.

Les clignotants rouges « Questions et Réponses Commentaires du vérificateur

Contrôles » chiffrées ou
non
1. Logiciels
§ L’entreprise est elle informatisée ? Indiquer les performances du logiciel,
bilan, tableau de financement, ratios etc…
2. L’ordinateur
§ Le matériel est-il récent ? Préciser l’année.
§ Le matériel est il fonctionnel,
encombrant, robuste ?
§ Est-il possible d’élargir la mémoire? Préciser toutes les caractéristiques qui
paraissent importantes.
§ Est-il possible d’adapter des logiciels
performants ?
§ Est-il facile à utiliser ?
§ Le matériel est-il en leasing ? Chiffrer le loyer § Préciser si le rapport (Coût du loyer /
mensuel Performances) est bon.
§ Indiquer la date de terminaison du
crédit-bail.
§ Existe t-il des mesures de sécurité
informatique ou des possibilités
d’amélioration ?
3. Autres matériels de bureau
Indiquer la date de mise en service des Signaler l’état ainsi que les qualités (ou les
machines à calculer, des photocopieurs, défauts) de fonctionnement
Fax, scanner….

85
 §4. Dirigeants

Les normes de rémunération d'un Expert Comptable à son compte sont variables
selon l'activité et l'emplacement géographique du cabinet. Il n'en demeure pas
moins, par exemple, qu'une charge annuelle de 600 KMAD pour 2006 (charges
sociales et congés payés inclus) représente une norme maximale au-dessus de
laquelle la sur-rémunération sera considérée comme un avantage en nature; ainsi
cet excédent pourra être rattaché au bénéfice prévisionnel qui est la base de calcul
de la rente de Goodwill. Ainsi, à titre d'illustration un Expert Comptable qui
percevrait 800 KMAD et 100 KMAD d'avantages en nature et dont le cabinet, après
ces charges, dégagerait un bénéfice imposable de 175 KMAD verrait ce dernier
rectifier comme suit pour l'établissement de la rente de Goodwill.

Bénéfice prévisionnel = Bénéfice comptable + Avantages en nature = 175 +

200 + 100= 475 KMAD

Dans la mesure où le bénéfice dégagé (en exploitation individuelle, avant impôts et

taxes et rémunération du dirigeant) est inférieur à 600 KMAD, l’évaluateur doit
s’assurer que des frais importants non nécessaires à l’exploitation ne grèvent pas
celle-ci. Si tel est était le cas et si ces frais étaient facilement supprimables, le
calcul du bénéfice prévisionnel serait modifié et le bénéfice augmenté.

L’évaluateur doit estimer la quantité de travail fourni sur les dossiers par le dirigeant
Expert Comptable qui vend son cabinet. Il est évident que la moyenne de 600
KMAD évoquée ci-dessus ne joue que dans l’hypothèse où le dirigeant propriétaire
travaille « normalement ». Si au contraire, l’Expert Comptable dirigeant (le vendeur)
rapporte à lui tout seul le produit de trois collaborateurs, la rentabilité servant de
base au calcul de la rente de Goodwill devra être réduite d’autant. D’une manière
générale, il convient d’éliminer les produits des performances « intuitu personae »
du vendeur qui disparaîtront dès lors que celui-ci aura vendu son cabinet.

86
 LES CLIGNOTANTS ROUGES REPONSES COMMENTAIRES DU VERIFICATEUR
« QUESTIONS ET CONTROLES » CHIFFREES OU
NON
§ Etudier la rémunération prélevée A chiffrer Si les charges de salaire du patron sont
par le dirigeant inférieures à 600 KMAD, on peut considérer
qu’il n’ya pas de goodwill ou qu’il n’est pas
fort. 600 KMAD est indicative et peut donc
varier.
§ Etudier les avantages en nature A chiffrer
dont bénéficie le dirigeant
exploitant : voiture, restaurant,etc…
§ Vérifier qu’il n’y a pas de transfert A chiffrer L’évaluateur précisera si ces mouvements
de bénéfice par le biais sont justifiés par un travail cohérent avec la
d’honoraires qui seraient versés (ou facture.
reçus à un autre cabinet d’expertise
comptable).
§ Evaluer la production intuitu A chiffrer
personae fournie par le vendeur

§5. Correspondants :

Contrats avec les clients

L’évaluateur doit savoir si pour chaque client, un contrat de service matérialisé par
un écrit est établi, si ces contrats sont correctement établis et si d’une manière
générale, ils garantissent la conservation du client dans de bonnes conditions.

Contrats avec d’autres tiers

Il s’agit principalement des contrats (souvent verbaux) existant entre le cabinet et

les apporteurs d’affaires. La question est de savoir si l’acheteur pourra conserver le
bénéfice de l’apport de clientèle de la part des correspondants dans les mêmes
conditions que celles dont bénéficiait son prédécesseur (conseils juridiques,
notaires, avocats, etc).

87
 LES CLIGNOTANTS ROUGES « QUESTIONS ET REPONSES COMMENTAIRES DU
CONTROLES » CHIFFREES VERIFICATEUR
OU NON
1. Contrats avec les clients
Signaler les ruptures de contrat des deux derniers Joindre les contrats au dossier,
exercices
Préciser leur degré de fiabilité.
Indiquer si ces contrats paraissent devoir garantir la
transmission du cabinet dans de bonnes conditions pour
l’acheteur.
2. Contrats avec d’autres tiers
Préciser si ces contrats paraissent susceptibles de Indiquer le nom des
durer dans le temps et de produire pour le Cabinet des correspondants, leurs fonctions
effets bénéfiques. et le chiffre d’affaires qu’ils
apportent annuellement
(conseils juridiques, avocats,
etc…)

§6. Risque fiscal

Cette préoccupation n’est justifiée que si le cabinet d’expertise comptable est en

société, car le transfert des parts (ou des actions) entraîne celui du risque de
redressement fiscal. Dans cette hypothèse, il conviendra d’étudier la fiabilité des
comptes et des déclarations. Il est peu probable que la comptabilité soit mal tenue
dans un cabinet d’expertise comptable, cependant, à titre de sécurité, ce type de
vérification n’est jamais superflu.

LES CLIGNOTANTS ROUGES « QUESTIONS REPONSES COMMENTAIRES DU

ET CONTROLES » CHIFFREES OU NON VERIFICATEUR
§ Vérifier que les journaux légaux sont à jour
(journal général, livre d’inventaire, grand livre)
§ Vérifier que les déclarations fiscales sont
déposées dans les délais (TVA, IS,IR...)
§ S’assurer de la réconciliation entre le chiffre Indiquer les anomalies
d’affaires apparaissant sur la liasse et le total
du chiffre d’affaires résultant des déclarations
(à celui facturé)
§ Examiner la nature des charges, Signaler si les justificatifs sont
systématiquement présentés.
§ Estimer le risque fiscal,
§ Préciser s’il existe un risque de notification
ou de redressement d’office.
En conclusion : L’évaluateur devra estimer le
risque latent.

88
 §7. Risque social

Ce risque existe dès lors que le cabinet est en société, pour les mêmes raisons que
celles évoquées ci-dessus. L’évaluateur doit donc contrôler le montant des
cotisations sociales versées (CNSS, CIMR, mutuelles…) ainsi que le respect des
délais de règlement.

Sans procéder à un contrôle approfondi, l’éventuel repreneur ou le futur associé

pourra compléter ce travail en examinant la bonne application sociale des
avantages en nature ainsi que le suivi des honoraires versés à des personnalités
extérieures.

LES CLIGNOTANTS ROUGES « QUESTIONS ET REPONSES COMMENTAIRES DU

CONTROLES » CHIFFREES VERIFICATEUR
OU NON
§ Vérifier le décompte des charges réglées (CNSS,
CIMR, Mutuelles…),
La vérification doit porter sur les années
précédentes s’il y a un doute sur la fiabilité de ce
poste.
§ Contrôler les avantages en nature et s’assurer
qu’ils sont compris dans l’assiette des
cotisations.
§ Chiffrer la masse des avantages en nature non
soumis à cotisation A chiffrer Estimer le risque
§ Si du personnel extérieur est honoré pour des
montants importants :
– Joindre la liste des personnes payées aux
honoraires ainsi que les montants versés ;
– Indiquer pour chacune de ces personnes leur
numéro d’inscription à la Sécurité sociale en
tant que travailleur indépendant.

§8. Le dossier juridique

Afin que le transfert de parts qui suivra l’évaluation et l’achat puisse se faire dans
des conditions saines, il convient de vérifier la bonne tenue ainsi que les signatures
relatives aux procès verbaux d’assemblées, de conseils d’administration.

89
 LES CLIGNOTANTS ROUGES « QUESTIONS REPONSES COMMENTAIRES DU
ET CONTROLES » CHIFFREES VERIFICATEUR
OU NON
§ Vérifier que les livres cotés et paraphés de Préciser les Joindre la photocopie des derniers
procès verbaux d’assemblées sont à jour. anomalies procès verbaux de Conseils et
d’Assemblées.
§ Vérifier qu’ils sont signés par les personnes
habilitées à le signer.

§ Vérifier que les feuilles de présence sont

jointes et signées.
§ Vérifier que le registre côté et paraphé des
procès verbaux juridique (PV de gérance, PV
de CA, PV de AGO…) est à jour et signé.
§ Demander un extrait modèle J. Signaler les
anomalies
§ Examiner les contrats de travail dont Chiffrer les
bénéficient les cadres afin de mesurer les indemnités de
indemnités de licenciement qui leur seraient licenciement
dues en cas de départ, le cas échéant.

SECTION II – GRILLE D’EVALUATION DES CABINETS D’EXPERTISE

COMPTABLE

Cette grille a pour but de fournir des indications plus objectives que possibles
permettant ainsi de mieux discuter et négocier la valeur du cabinet lors de toute
opération de rapprochement ou de transmission de cabinets. Il s’agit de la
présentation des principales caractéristiques du cabinet d’expertise comptable qui
sont notamment, la rentabilité, la clientèle, l’organisation interne (Locaux
administratifs, système d’information matériel de bureau, organisation et suivi des
dossiers), personnel et sa qualité, Autres caractéristiques.

Une grille d’évaluation pourrait être conçue différemment en fonction de l’activité

prépondérante du cabinet évalué. Ainsi, un cabinet à dominance « Tenue de
comptabilité » ne peut être jugée, par exemple, de la même manière qu’un cabinet à
prépondérance « Commissariat aux comptes ».Nous présentons ci-dessous et à
titre d’illustration, l’exemple d’une grille d’évaluation relative à l’activité « Tenue de la
comptabilité ». Il s’agit d’un Cabinet d’Expertise Comptable présentant les
caractéristiques suivantes :

90
§ L’activité de Commissariat aux Comptes répartie sur 100 Mandats de PME.
Aucune société n’est cotée.

§ Le chiffre d’affaires s’élève à 1.200.000 MAD et deux collaborateurs sont

chargés du suivi des dossiers,

§ L’Expert Comptable supervisant l’intégralité des dossiers d’expertise comptable,

§ L’activité d’expertise comptable est composée de 60 dossiers de tenue de

comptabilité,

- 4 collaborateurs (Niveau ISTA) s’occupent de la tenue comptable.

- Secrétariat 1 Secrétaire,

- Direction 1 Expert Comptable (propriétaire du cabinet)

L’Expert Comptable prélève un salaire de 35.000 MAD par mois, sur 13 mois et
10.000 MAD d’avantages en nature diverse. L’Expert Comptable ne fournit pas de
travail direct sur les dossiers mais les supervise.

La première étape pour le futur associé est de remplir la grille d’évaluation relative à
la tenue de comptabilité. Par la suite, cette grille fera l’objet de commentaires.

1. RENTABILITE APPRECIATION COEFFICIENT NOTE NOTE

DE D’IMPORTANCE SUR 10 PONDEREE
L’EVALUATEUR
§ Marge horaire sur coûts variables 250 MAD 5 3 15
§ Taux moyen horaire de facturation 150 MAD 5 3 15
§ Ratio heures facturées / Heures 98% 5 9 45
payées.
§ Chiffre d'affaires/ collaborateur 300.000 MAD 5 4 20
N 1 = 95 / 20 = 4,75 20 95

La note N1 de 4,75 est donc inférieure à la moyenne. Cette note est faible. Nous
constatons par ailleurs, que la marge horaire sur coût variable n’est que 150 MAD
alors que celle du commissariat aux comptes s’élevait à 850 MAD, soit un montant
de plus de 5 fois supérieur.

91
2. CLIENTELE APPRECIATION COEFFICIENT NOTE NOTE
DE D’IMPORTANCE SUR PONDEREE
L’EVALUATEUR 10
§ Diversification de la clientèle Bonne 4 7 28
§ Fidélité de la clientèle Assez bonne 4 6 24
§ Solidité financière des clients Moyenne 4 5 20
§ Vitesse de règlement des clients Moyenne 3 5 15
§ Pourcentage d’impayés 3% 3 7 21
§ Eloignement géographique des Variable 3 5 15
clients
§ Qualité des relations avec la clientèle Correct 2 6 12
§ Age des dirigeants. Jeunes 2 9 18
N 2 = 153 / 25 = 6,12 25 153

La note N2 est malgré tout assez moyenne et est, en tout état de cause, bien
inférieure à celle obtenue avec le commissariat aux comptes (8,55). Notons que
cette note n’est pas non plus catastrophique et ne remet pas en cause l’achat du
cabinet.

[Link] INTERNE APPRECIATION COEFFICIENT NOTE NOTE

(LOCAUX ADMINISTRATIFS) DE D’IMPORTANCE SUR 10 PONDEREE
L’EVALUATEUR

§ Qualité des locaux Moyen 1 3 3

§ Degré de fonctionnalité des locaux Mauvais 1 3 3
§ Esthétique des locaux Laid 1 3 3
§ Accessibilité (Train, taxi…) Difficile 1 2 2
§ Loyer (celui-ci est il avantageux ?) Loyer bas 1 9 9
§ Possibilité de sous location Oui 1 10 10
§ Possibilité d’agrandir la surface Non 1 0 0
N 3 = 30 /7 = 4,29 7 30

La note N3 de 4,29 n’est pas bonne. Contrairement au commissariat aux comptes,

activité pour laquelle ce critère avait peu d’importance. L’importance relative de ce
dernier est désormais beaucoup plus forte du fait que l’activité de tenue de
comptabilité est effectuée à 90 % au bureau.

92
 [Link] INTERNE (SYSTEME APPRECIATION COEFFICIENT NOTE NOTE
D’INFORMATION ET MATERIEL DE DE D’IMPORTANCE SUR 10 PONDEREE
BUREAU) L’EVALUATEUR

§ Qualité du matériel de bureau Matériels 1 4 4

courant anciens
§ Qualité du système d’information
– L’ordinateur est-il compatible avec Oui 5 9 45
les besoins ?
– Les logiciels sont-ils au point ? Oui 5 9 45
– Degré de vitesse d’exécution des Assez bon 5 6 30
travaux
– Nombre d’anomalies Très peu 2 8 16
d’anomalies
– Degré de facilité pour rectifier les -
erreurs
– Possibilités d’agrandir la capacité Difficiles 5 2 16
de traitement
N 4 = 150 / 23 soit 6,52 23 150

La note obtenue de 6,52 est moyenne. Ce critère n’avait pas été retenu dans
l’évaluation de l’activité de Commissariat aux comptes, ce qui est logique puisque a
priori le CAC ne nécessite pas l’utilisation d’un matériel informatique assez
performant et surtout pour les petits cabinets. Ce critère est important pour la tenue
de comptabilité et la faiblesse des possibilités d’élargir les capacités de traitement
pénalise sensiblement la note obtenue, alors qu’à priori, le système d’information
est assez satisfaisant.

5. ORGANISATION ET SUIVI DES APPRECIATION COEFFICIENT NOTE NOTE

DOSSIERS DE D’IMPORTANCE SUR 10 PONDEREE
L’EVALUATEUR

§ Qualité du classement Bon 3 7 21

§ Respect des délais légaux Très bon 5 9 27
§ Suivi et rapprochement entre le Moyen 5 2 10
travail et la facturation
§ Qualités des normes de travail Moyen 5 2 10
autorisant un transfert facile de
dossier d’un collaborateur à un autre
§ Qualité de la documentation de base Mauvaise 4 1 4
§ Qualité de la formation continue Inexistante 2 1 2
N 5 = 92 / 24 = 3,83 24 92

93
La note obtenue de 3,83 est faible malgré le respect des délais légaux.
Relativement, son degré d’importance est identique à celui du commissariat aux
comptes.

6. PERSONNEL (QUALITE DU APPRECIATION COEFFICIENT NOTE NOTE

PERSONNEL) DE D’IMPORTANCE SUR 10 PONDEREE
L’EVALUATEUR

§ Compétences des collaborateurs Bonne 5 8 40

§ Dynamisme et efficacité Correct 4 6 24
§ Qualification Assez bonne 3 7 21
§ Exactitude Très bonne 2 9 18
§ Dévouement des collaborateurs Très bon 3 9 27
§ Le personnel est-il sérieux ? Oui 3 8 24
§ Aptitude du personnel à s’adapter à Moyen 3 5 15
de nouveaux systèmes d’information
§ Possibilités d’exiger des heures Bonne 5 8 40
supplémentaires
§ Qualité de la présentation des Faible 2 3 6
collaborateurs
§ Qualités diplomatiques des Mauvaises 2 2 4
collaborateurs avec les clients
N 6 = 219 / 32 = 6,84 32 219

Sans être aussi élevée que celle du commissariat aux comptes (8,12 /10), la note
obtenue de 6,84 est satisfaisante. Il est clair que ce critère est très important.

7. AUTRES CARACTERISTIQUES APPRECIATION COEFFICIENT NOTE NOTE

DE D’IMPORTANCE SUR 10 PONDEREE
L’EVALUATEUR

§ Qualité du Secrétariat Moyen 2 5 10

§ Le personnel est-il surchargé de Non 1 6 6
travail ?
§ Faut-il licencier ou engager ? Cohérence 1 8 8
§ Absentéisme Non 2 8 16
§ Niveau du turn over Non 2 9 18
§ Age moyen 40 ans 2 9 18
§ Mode de rémunération (intéressement) Oui 1 8 8
§ Le personnel est-il payé normalement Oui 3 8 24
§ Le personnel se plait-il dans le cabinet Oui 1 7 7
§ Qualité des relations avec la Direction Correct 1 8 8
N 7 = 123 / 16 = 7,68 16 123

94
La note obtenue (7,68 / 10) est assez bonne et n’appelle pas de commentaires
particuliers.

Nous récapitulons les résultats obtenus à partir de la grille d’évaluation

NOTE CRITERES NOTE SUR 10 COEFFICIENT GLOBAL NOTE MOYENNE

OBTENUE D’IMPORTANCE PONDEREE
N1 Rentabilité 7,75 5 38,75
N2 Qualité de la clientèle 6,12 5 30,60
N3 Locaux 4,29 3 12,87
N4 Système d’information 6,52 5 32,60
N5 Qualité des dossiers 8,83 2 17,66
N6 Qualité du personnel 6,84 4 27,36
N7 Autres caractéristiques 7,68 1 7,68
Note moyenne 6,70 25 167,52

La note moyenne obtenue est de 6,7 soit un coefficient de perfection de 67 %. Si

nous nous référons au chiffre d’affaires pour estimer l’activité de tenue de la
comptabilité, cette dernière peut être comprise dans une fourchette allant de 60 % à
100 %. Dans ces conditions, les bornes de la fourchette seraient comme suit :

FORMULE VALEUR CALCULEE

(MAD)
Hypothèse basse 67 % * 60 % * 1.200.000 482.400
Hypothèse moyenne 67 % * 80 % * 1.200.000 643.200
Hypothèse hausse 67 % * 100 % * 1.200.000 804.000

La négociation s’articulera dans une fourchette allant de 482.400 MAD à 804.000

MAD. Il est à souligner que l’écart entre 60 % et 100 % dépend essentiellement des
éléments subjectifs et objectifs extérieurs au cabinet lui-même.

Le taux sera plus fort (donc plus proche de 100 %) dans les situations suivantes :

- Lorsque la demande d’acquisition du cabinet est plus forte que l’offre,

- Lorsque l’acheteur est, pour des raisons personnelles, pressé d’acheter,

- S’il s’agit d’un cabinet concurrent considéré comme dangereux,

95
- Pour éviter une concurrence difficile se soldant par une baisse systématique du
prix de vente,

- Afin d’acquérir une clientèle plus difficile à obtenir, telle que celle du
commissariat aux comptes, etc.

En guise de conclusion, il y a lieu de rappeler que cette grille peut être maniée et le
professionnel peut concevoir facilement une grille selon son besoin et ses attentes
du cabinet évalué et ce, quelque soit son activité dominante (tenue de comptabilité,
audit, conseil…).

96
Conclusion de la troisième partie

En guise de conclusion et à notre connaissance, il n’existe pas de grilles

d’évaluation qui permettrait des calculs simples et précis pour fixer la valeur exacte
ou plus exactement le prix d’un cabinet. De ce fait, l’analyse minutieuse des facteurs
qualitatifs (Clientèle, Organisation et Ressources humaines) du cabinet d’Expertise
Comptable revêt une importance capitale pour le professionnel et ce, dans la
mesure où elle lui permet d’avoir une image fidèle de la faisabilité du projet.

Il va sans dire, que la conjugaison des deux facteurs qualitatifs et quantitatifs permet
de donner la valeur la plus proche possible du cabinet, assurant ainsi les intérêts
financiers et professionnels du cessionnaire, du cédant et du futur associé, le cas
échéant.

97
 CONCLUSION GENERALE

Transmettre son cabinet ou se rapprocher à un autre n’est pas une fin en soi et ne
peut connaître le succès que si le choix stratégique pris a été clairement défini et
bien évalué. En effet, la réussite du regroupement est conditionnée par une étude
approfondie de tous les aspects financiers, organisationnels, voire même
psychologiques. L’acquisition d’un cabinet requiert donc, une analyse sérieuse de la
part du repreneur potentiel et la collaboration du professionnel qui envisage de
céder son affaire.

En outre, nous rappelons l’importance de la notion de la compatibilité des cultures.

L’analyse préalable de la convergence des idées et des cultures de chacun des
deux cabinets pourrait faire éviter l’échec de la transaction.

Par ailleurs, Il est constaté que bon nombre d’Experts Comptables absorbés par
leur activité professionnelle ou préférant ignorer l’heure de la retraite, ne prennent
pas le temps de réfléchir à leur propre stratégie de transmission de cabinet. Faute
d’anticiper la question, certains pourraient agir au dernier moment, de manière
précipitée et dans des conditions qui peuvent aller à l’encontre de leurs intérêts.

Nous concluons que l’évaluation du cabinet d’expertise comptable est encore peu
abordée au Maroc, mais elle le sera de plus en plus dans l’avenir. Il y’a lieu de
rappeler dans ce cadre, que nous n’avons pas pu parvenir à des données relatives
aux rares transactions de regroupements conclues sur le plan national, cependant,
certains professionnels dont les cabinets ont fait l’objet de fusion, nous ont annoncé
que leur fusion ne s’est pas fondée sur une évaluation en bonne et due forme. Le
facteur majeur et commun entre ces différentes transactions est l’élément d’entente
et d’amitié.

Bien qu’il existe une multitude de méthodes financières utilisées pour l’évaluation, il
est de coutume que l’évaluation de la clientèle de la profession d’expertise
comptable se base sur le chiffre d’affaires. En fait, la valeur du cabinet se situe, en
général, dans une fourchette de prix variant de 0,7 à 1,20 fois les honoraires

98
annuels. Par la suite, cette base fait l’objet de réajustement en tenant compte la
notion de la rentabilité et des éléments qualitatifs du cabinet en tant qu’organisation.
Il s’agit en fait, de la prise en considération de la clientèle, du système
organisationnel aussi bien que des ressources humaines du cabinet. La
combinaison des deux aspects à la fois financier et qualitatif forme les éléments
principaux qui détermineront la valeur, plus exactement le prix du cabinet.

Il est à noter que la réussite du projet de l’acquisition d’un cabinet passe

obligatoirement par une analyse sérieuse et rigoureuse qui couvre essentiellement
les aspects suivants:

- Des ressources humaines : Il s’agit de l’actif le plus précieux de toute structure.

La réussite de la reprise risque d’être gravement compromise si lors des étapes
de la restructuration, les souhaits et les aspirations du personnel ont été
méconnus ou écartés.

- De la clientèle : la diversité de la clientèle, les perspectives de son

développement, la taille de la clientèle et notamment le lien de dépendance du
cédant avec sa clientèle sont autant d’éléments d’appréciation qui nécessitent
un diagnostic minutieux par le cessionnaire.

Il va sans dire que la sortie ou plus précisément la fuite d’une partie de la

clientèle entraîne un coût élevé pour le repreneur. Il est fondamental de veiller
à apporter la preuve de la qualité de la présentation tant pour le cédant que
pour le cessionnaire, cela facilitera d’autant la gestion des litiges éventuels. A
cet effet, nous proposons que les instances supérieures de l’ordre des Experts
Comptables définissent les règles d’éthique propres à la conduite des
professionnels dans le cadre de la présentation de la clientèle. Cela serait à
même d’éviter certains comportements et fixerait les règles déontologiques,
fournissant une doctrine applicable par les arbitres chargés de résoudre ces
litiges, le cas échéant.

Par ailleurs rappelons que la valeur est différente du prix. La valeur présente un
caractère objectif sur la base de données propres au cabinet et à son

99
environnement, mais ne constitue qu’une opinion. Le prix correspond à un fait
constaté résultant d’éléments subjectifs liés aux circonstances de la négociation.

Enfin, l’évaluation n’est pas une méthode purement scientifique, il ne s’agit pas en
fait d’un chiffre figé mais d’une fourchette de valeurs qui pourrait constituer un
repère en matière de négociation des affaires entre les professionnels.

A l’instar des pays européens et notamment la France, le rapprochement des

professionnels du chiffre aux autres professionnels (Notaires, avocats, conseillers
en organisation…) pourrait constituer dans l’avenir une opportunité pour
l’épanouissement des cabinets d’expertise comptable au Maroc. A cet effet, L’Ordre
des Experts Comptables pourrait se préparer, pour la réussite d’une telle stratégie,
en menant des réflexions autour des obstacles relevés des expériences vécues par
les pays avancés en la matière. Nous pouvons citer dans ce cadre, certains points
auxquels l’OEC doit donner plus d’importance, à savoir:

- Les monopoles ou prérogatives en matière d’activité professionnelle,

- Les modalités d’exercice, des fixations d’honoraires, la norme de secret

professionnel, la mise en œuvre de la responsabilité…

Néanmoins, notre travail a été entravé par les limites suivantes :

- La rareté des transactions de regroupement et de transmission de cabinets sur le

plan national et la non publication des données afférentes pour les quelques
opérations conclues par les professionnels.

Nous signalons que nous avons déroulé une enquête auprès des membres de la
profession pour avoir leur conception du sujet et les enseignements tirés des
expériences vécues, cependant, le taux de réponse reste faible, ce qui ne nous a
permis d’enrichir notre travail de recherche par le cas marocain. Par conséquent,
nous nous sommes limités aux données et aux expériences vécues sur le plan
européen et notamment en France.

100
 La non communication de ces données pourrait être liée à un facteur culturel qui
veut que toute information financière soit entourée par le maximum de discrétion
possible.

- Nous soulignons que l’étude disponible au niveau de l’OEC, sur les membres de
la profession au Maroc remonte à l’année 2000. De ce fait, et étant donné que
l’évaluation des cabinets d’expertise comptable pourrait être un sujet d’actualité
dans l’avenir, nous espérons que l’OEC mettra à jour l’étude sus-citée et mettra
en place un système de collecte de l’information auprès des consoeurs et
confrères dont les cabinets ont fait l’objet d’une évaluation.

Les développements de ce mémoire ont été guidés par le souci essentiel de

proposer dans la mesure du possible un référentiel modeste, des outils de réflexion
et une méthodologie utilisable en pratique, en anticipation de la restructuration de la
profession dans les années à venir.

Notre travail ne prétend pas répondre à toutes les questions et difficultés liées à la
mission de l’évaluation des cabinets d’expertise comptable, qui reste d’un champ
large touchant à des domaines relevant de plusieurs disciplines. Ces aspects
pourraient faire l’objet d’un éventuel sujet de mémoire qui étudiera de manière très
approfondie les particularités de tels aspects.

Nous espérons que la profession mettra à profit ce travail, l’enrichira par ses
précieux commentaires et observations et le complétera au fur et à mesure des
évolutions financières, organisationnelles dans le secteur de l’évaluation.

101
 LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Présentation de l’enquête et résultats du questionnaire 2009 103

Annexe 2 : Questionnaire préparée, dans le cadre du présent mémoire, et déroulé auprès des 106
professionnels au Maroc durant le premier trimestre 2009.

Annexe 3 : Enquête sur les membres de l’OEC du Maroc, C & O Marketing, Mai 2000 115

Annexe 4 : Formulaire de la planification de la transmission des cabinets1 123

Annexe 5 : Autres méthodes d’évaluation 2 préconisées 128

Annexe 6 : Lexique Arabe- Français 137

1
Extrait du guide : La transmission de cabinets d’Expertise Comptable, Méthodologie et outils , OEC Français,
Septembre 2006.
2
(Claude) JANSSENS, L’évaluation d’un cabinet d’Expert Comptable, Editions Comptabilité et productivité, 1ère
édition, 2004.

102
ANNEXE 1 : Présentation et résultats de l’enquête 2009

I. Objectif général de l’étude

L’objectif de cette étude n’est pas tant d’obtenir des statistiques du point de vue quantitatif que l’on
généralisera à la population mère, mais d’analyser d’un point de vue qualitatif les transactions de
rapprochement et de transmission de cabinets ainsi que les pratiques et les méthodes
d’évaluation adaptées à la profession.
Aussi toutes les données issues de cette étude devraient être validées par une enquête
quantitative menée à une échelle plus élargie.
Le questionnaire adressé aux membres de l’Ordre des Experts Comptables est composé de deux
parties :
§ Une première partie qui traite des informations générales sur les membres de l’ordre des
experts comptables (Age, Effectif, capital social, clientèle, localisation…),

§ Et la deuxième partie discute des choix stratégiques de regroupement et de transmission des

cabinets ainsi que des méthodes d’évaluation quantitatives et qualitatives applicables dans le
cadre de l’évaluation des cabinets d’expertise comptable.

II. Méthodologie
L’enquête s’est déroulée de Janvier au Mars 2009. Le questionnaire comprend une quarantaine
de questions à majorité fermées (Voir Annexe 2) et a été administré auprès de 90 experts
comptables répartis géographiquement sur l’ensemble du territoire national.

L’échantillon contacté correspond à une liste des experts comptables présélectionnés en fonction
de certains critères (Cabinet de petite taille, âge du professionnel de plus de 45 ans, ancienneté
dans la profession…) et ce, afin d’avoir une palette représentative d’un point de vue qualitatif (et
non quantitatif).
III. Résultats de l’enquête
En dépit de la faiblesse du taux des réponses obtenus, nous avons jugé utile la présentation de la
tendance issue des 6 réponses (taux de réponse de 7%) obtenues. Les principales questions
servies par les experts comptables ayant répondu ont été axées sur les points suivants :

§ Pensez-vous que l’environnement de la profession au Maroc et notamment la mondialisation et

la rude concurrence pourraient mettre en danger la survie et la pérennité des cabinets
d’Expertise Comptable et notamment ceux de petite taille ?

50 % des experts comptables seulement confirment que l’environnement de la profession

marqué par la concurrence met en danger la survie et la pérennité des cabinets d’expertise
comptable et notamment ceux de petite taille, cependant, la totalité de ces experts comptables

103
 ayant répondu sont pour la restructuration et la réorganisation des cabinets en place et ce, afin
de faire face aux exigences de l’environnement général de la profession au Maroc.

§ Que pensez-vous de l’applicabilité de la stratégie de regroupement entre cabinets d’experts

comptables ou de rapprochement à des professions d’autres horizons ?

100 % des professionnels sont pour le regroupement à des cabinets d’experts comptables. Les
principales raisons citées dans ce cadre sont les suivantes :
- Réalisation des économies d’échelle et atteinte de meilleur résultat,
- Opportunité de se faire un nom sur le marché,
- Gain de part de marché.
D’autre part et concernant les inconvénients ou les raisons d’échec qui pourraient être avancés
pour renoncer au choix stratégique de regroupement, 60% en général des professionnels
affirment les deux motivations suivantes:
- Difficulté de concilier le statut du groupe d’associé par rapport au statut individuel,
- Divergence de culture et de mentalité.
Par contre, 14 % seulement des professionnels ont exprimé la possibilité de se rapprocher à un
cabinet de professionnels relevant d’autres horizons.

§ A quel moment envisagez-vous de vendre, céder ou transmettre votre entreprise ?

25 % des Experts Comptables interrogés envisagent de vendre, céder ou transmettre leur

cabinet dans les 10 ans à venir, tandis que la majorité soit les 75 % n’ont pas encore pensé à la
question.

§ Etes vous déjà à la recherche d’un repreneur ou d’un successeur ?

Aucun professionnel ayant répondu n’est à la recherche d’un repreneur ou d’un successeur.

§ Quelle stratégie de sortie ou de retrait adopteriez-vous vis-à-vis de votre entreprise ?

40 % des Experts Comptables exerçant à titre individuel envisagent de transmettre leur cabinet
à un proche de famille et 60 % n’ont pas encore pensé à la relève. La fusion du cabinet avec
une autre entreprise, avant l’échéance de la retraite, n’est pas évoquée.

§ Avez-vous préparé un plan de transmission ou de cession ? Si oui, l’avez-vous formalisé ?

100 % des Experts Comptables ayant répondu à notre questionnaire et exerçant à titre
individuel n’ont ni préparé ni formalisé de plan de transmission ou de cession de leur cabinet.

§ A votre avis, quelle place pourraient prendre les composantes suivantes dans le processus
d’évaluation d’un cabinet d’Expertise Comptable (Portefeuille clients, Qualité des ressources
humaines, emplacement du cabinet, Honoraires…).

104
 La majorité des experts comptables ont classé les choix proposés selon l’ordre d’importance
suivant (De l’important au moins important):
- Portefeuille clients,
- Qualité des dossiers de travail,
- Honoraires et taux de facturation,
- Qualité des ressources humaines.
§ Quelle est selon vous, la méthode convenable pour l’évaluation d’un cabinet d’Expertise
Comptable qui permet de donner la valeur la plus réaliste de votre entreprise ?

60% des experts comptables sont pour l’évaluation basée sur le chiffre d’affaires, 20 %
seulement pour l’évaluation basée sur le bénéfice net et 20 % pour la méthode mixte basée sur
le patrimoine et les revenus par actualisation.

§ A votre avis, un cabinet à dominance Commissariat aux Comptes aurait-il la même valeur qu’un
cabinet à prédominance Expertise Comptable ou bien un cabinet spécialisé dans le Conseil ?

100 % des réponses affirment que les deux cabinets n’auront certainement pas la même valeur.
Les principales raisons avancées dans ce cadre sont les suivantes :
- Taux de rentabilité plus important d’une activité par rapport à une autre,
- Concurrence de prix imposée par le marché pour certaines activités,
- Incertitude quant au renouvellement de mandat…

105
ANNEXE 2 : Questionnaire 2009 sur les membres de l'ordre des experts
comptables

PREMIERE PARTIE INFORMATIONS GENERALES SUR LES MEMBRES DE

L’ORDRE DES EXPERTS COMPTABLES

I. Profil des Experts Comptables

1. Expert Comptable par sexe

Masculin Féminin

2. Age des Experts Comptables

· 25 à 35 ans
· 36 à 45 ans
· 46 à 55 ans
· 56 à 65 ans
· 66 à 70 ans
· Plus de 70 ans

II. Expérience professionnelle dans le cabinet

· 5 ans et moins
· 6 à 15 ans
· 16 à 25 ans
· 26 à 35 ans
· 36 à 45 ans
· Plus de 45 ans

III. Situation actuelle (Avez-vous une activité annexe ?)

· Formation / Enseignement
· Politique / Action associative
· Expertise judiciaire
· Informatique
· Autres à spécifier
· Non

IV. Structure des cabinets d’expertise comptable

1. Forme juridique des cabinets

· Société anonyme
· Société à responsabilité limitée
· Société en nom collectif
· Entreprise personnelle (Profession libérale)

2. Capital social
· 10.000 MAD

106
 · 10.000 à 100.000 MAD
· 100.000 MAD à 500.000 MAD
· 500.000 MAD à 1.000.000 MAD
· 1.000.000 MAD à 3.000.000 MAD
· Supérieur à 3.000.000 MAD

3. Date de création du cabinet

· 5 ans et moins
· 6 à 10 ans
· 11 à 15 ans
· 16 à 20 ans
· 21 à 25 ans
· 26 à 30 ans
· Plus de 30 ans

4. Situation géographique du cabinet

· Casablanca
· Rabat
· Kénitra- Tanger
· Nador- Oujda
· Fès- Meknès
· Agadir
· Marrakech
· Autres à préciser

5. Effectif du personnel (Hors Experts Comptables Associés)

· Pas de collaborateur
· 1à5
· 6 à 10
· 11 à 15
· 16 à 20
· 20 et plus
6. Depuis combien d’années dirigez-vous ce cabinet ?

· 5 ans et moins
· 6 à 15 ans
· 16 à 25 ans
· 26 à 35 ans
· Plus de 36 ans
7. Nombre de dirigeants

· Dirigeant unique
· Plus d’un dirigeant associé
8. Nombre d’associés par cabinet

· Dirigeant unique
· 2 Associés
· 3 Associés
· 4 Associés et plus

107
 9. Appartenance à un réseau

Oui Non

Si oui, préciser la nature du réseau :

· Réseau national
· Réseau international
V. Clientèle

1. Portefeuille clients (en %)

· Particuliers
· PME – PMI
· Groupes nationaux
· Groupes internationaux
· Etablissements publics, Administrations, Ministères, Offices
· Autres (Associations, Fédérations, Coopératives, Chambres professionnelles...)
2. Clients par secteur d’activité (en %)

· Activité Industrielle
· Activité Commerciale
· Activité Agricole
· Activité de prestations de services
· Activité Energie et Ressources naturelles
· Activité Santé
· Activité Hôtellerie
· Autres à spécifier
3. Localisation géographique de la clientèle en (%)

· Casa Jadida et Settat

· Rabat, Salé et Kénitra
· Fès et Mèknès
· Tanger, Tétouan
· Oujda, Nador
· Marrakech et agadir
· Autres régions
4. Age des entreprises clientes en fonction de l’âge du cabinet

AGE DES ENTREPRISES CLIENTES Total

Moins de 5 ans 5 à 9 ans 10 à 15 ans Plus de 15 ans

100 %
Moins de 5 ans
AGE DU CABINET

100 %
5 à 9 ans

100 %
10 à 15 ans

100 %
Plus de 15 ans

108
 NB : Précision au sujet de la présente question.

1. L’idée est de ventiler en pourcentage l’ancienneté de votre clientèle en fonction de l’âge

de votre cabinet ; (Ceci dit que le professionnel remplit la seule ligne correspondante à
l’âge de son cabinet).
2. Prendre en considération l’activité la plus représentative de votre cabinet.

DEUXIEME PARTIE REGROUPEMENT – TRANSMISSION ET EVALUATION

DES CABINETS D’EXPERTISE COMPTABLE

I. REGROUPEMENT

1. Pensez-vous que l’environnement de la profession au Maroc et notamment la mondialisation et la

rude concurrence pourraient mettre en danger la survie et la pérennité des cabinets d’Expertise
Comptable et notamment ceux à petite taille ?

Oui Non

2. Quels sont les professionnels ou les structures avec lesquels vous jugez être en vive concurrence ? Par
ordre d’importance de 1 à 7?

· Cabinets internationaux ou de réseaux d’audit et de consulting

· Cabinets nationaux d’expertise comptable
· Fiduciaires et comptables agréés
· Sociétés de conseil (Système d’information, organisation...)
· Banque d’affaires
· Avocats
· Autres : A préciser

3. Êtes-vous d’avis que les cabinets professionnels doivent se restructurer et se réorganiser de façon à
faire face aux différentes exigences et menaces imposées par l’environnement général ?

Oui Non

Si oui, que pensez-vous de l’applicabilité et de la réussite des alternatives suivantes :

· Regroupement entre cabinets d’expertise comptable

· Regroupement interprofessionnel (**)

(**) : Interprofessionnalité : regroupement du cabinet d’Expertise Comptable avec des cabinets

relevant d’autres professions (Avocat, conseiller en organisation, conseiller en informatique…)

4. Avez-vous personnellement déjà pensé ou procédé à un regroupement ou à un rapprochement avec

un autre cabinet d’expertise comptable ?

109
 Oui Non

Quels sont selon vous, les avantages que pourraient procurer la fusion de cabinets d’expertise
comptable ?
· Réalisation des économies d’échelle et atteinte de meilleur résultat
· Opportunité de se faire un nom sur le marché
· Gain de part de marché
· Avoir une meilleure position pour faire face à la concurrence
· Autres à préciser

D’autre part, quels sont les inconvénients ou les raisons d’échec qui pourraient être avancés pour
renoncer à un tel choix stratégique ?
· Perte de missions pour des clients communs suite à la fusion (Conflits d’intérêts)
· Difficultés de concilier le statut du groupe d’associé par rapport au statut individuel
· Divergence de culture et de mentalité
· Réticence quant à la cession ou au partage du pouvoir avec le futur associé
· Autres à préciser

5. Pensez vous que le profil de l’Expert Comptable le prépare à l’exercice de nouvelles missions
(Conseil en organisation, Mission informatique…) ?

· Oui, tout à fait

· Oui, en partie
· Non
· Pas d’avis

6. Dans le cadre de votre activité, quelle est la profession à laquelle vous pensez avoir plus recours ?

· Avocats ou conseillers juridiques

· Ingénieurs informaticiens
· Conseillers en organisation
· Autres à spécifier
· Pas de recours

Si Oui, à quelle fréquence ?

· 1 fois par an
· De 2 à 5 fois par an
· Plus de 5 Fois

7. A votre avis, le regroupement de votre cabinet aux professionnels relevant d’autres horizons pourrait-
il être bénéfique pour le développement de votre structure ?

· Oui
· Non
· Pas d’avis

110
 Si vous juger intéressant le regroupement avec d’autres professionnels, quel type de professionnels
préféreriez- vous se regrouper avec?

· Avocats
· Notaires
· Ingénieurs informaticiens
· Conseillers en organisation
· Autres à préciser

8. Quels sont à votre avis les obstacles ou les limites que pourraient rencontrer l’application de
l’interprofessionnalisme au Maroc?

Limites ou obstacles suivants

· Organisationnelles (incompatibilité, secret professionnel, compétence et attributions…)

· Modalités d’exercice (honoraires, partage de responsabilité, Mode de rémunération...)
· Législatives (Regroupement de professions réglementées...)
· Autres à préciser

II. TRANSMISSION

1. Compte tenu de la pyramide d’âge actuel des Experts Comptables au Maroc, ne penseriez
vous pas qu’il serait temps, pour ceux ayant un âge avancé, de préparer leur relève et de
réfléchir aux modalités de transmission de leurs cabinets ?

Oui Non

2. En tenant compte de votre âge actuel, auriez-vous envisagez de céder votre cabinet à des
professionnels tiers ou le transmettre à vos descendants professionnels ?

Oui Non

3. A quel moment envisageriez-vous de céder ou transmettre votre entreprise ?

· D’ici 2 ans
· Dans 2 à 5 ans
· Dans 6 à 10 ans
· Dans 11 à 15 ans
· Au-delà de 15 ans
· Pas planifié / Pas envisagé
· Ne sait pas

111
4. Etes vous déjà à la recherche d’un repreneur ou d’un successeur (les choix proposés sont
relatifs à la catégorie du successeur recherché ?
· Cabinet d’associés
· Expert comptable exerçant à titre individuel
· Expert comptable à associer

5. Dans le cadre de la recherche d’un repreneur, vous éprouvez des difficultés. Quelles sont
selon vous, les raisons qui pourraient constituer des difficultés à trouver le successeur
convenable ?
· Vous ne trouvez pas le repreneur adéquat qui va pérenniser votre entreprise
· Vous ne savez pas où trouver les repreneurs
· Vous avez du mal à évaluer la valeur exacte / Le prix de votre cabinet
· Vous manquez d’information sur les procédures de reprise ou cession

6. Etes-vous un Expert comptable ?

Exerçant à titre individuel Exerçant à titre d’associé

Si votre réponse est « EC individuel», répondre à la question 7. Si votre réponse est « EC

Associé», aller directement à la question 8.
7. Vous êtes un Expert comptable exerçant à titre individuel.

7.1 Quelle stratégie de sortie ou de retrait adopteriez-vous en cas de départ ?

· Préparation d’un proche de famille

· Vente de cabinet lors du départ à la retraite
· Formation et fidélisation d’un collaborateur qui a participé au développement du cabinet
· Fusion avec un autre cabinet avant le départ en retraite
· Autres
· Ne sait pas

7.2 Avez-vous préparé un plan de transmission ou de cession ?

Oui Non

Si oui, l’avez-vous formalisé ?

Oui Non

8. Vous êtes un Expert comptable exerçant à titre d’associé dans un cabinet de groupe

112
 8.1 Quelle stratégie de sortie ou de retrait adopteriez-vous en cas de départ ?

· Préparation d’un proche de famille

· Vente de vos parts
· Formation d’un successeur interne
· Fusion avec un autre cabinet avant le départ en retraite
· Autres
· Ne sait pas

8.2 La stratégie de transmission ou de cession est-elle formalisée ?

Oui Non

Si oui, l’avez-vous formalisé ?

· Dans un document spécifique

· Dans les statuts de votre entreprise
· Dans un pacte d’associés

8.3 La continuité, en cas d’incapacité de travail ou de décès d’un des associés, est-elle
formalisée ?

Oui Non

Si oui, l’avez-vous formalisé ?

· Dans un document spécifique

· Dans les statuts de votre entreprise
· Dans un pacte d’associés

III. EVALUATION

1. A votre avis, quelle place pourraient prendre les composantes suivantes dans le processus
d’évaluation d’un cabinet d’Expertise Comptable (Prière de préciser leur degré d’importance
(de 1 à 8).

· Portefeuille clientèle
· Qualité des ressources humaines
· Organisation générale du cabinet (procédures, archivage…)
· Qualités des dossiers de travail
· Honoraires et taux de facturation
· Locaux (emplacement, matériel informatique…)
· Disponibilité de l’associé sortant
· Autres à préciser

113
2. Quelle est selon vous, la méthode convenable pour l’évaluation d’un cabinet d’Expertise
Comptable qui permet de donner la valeur la plus réaliste de votre entreprise ?
· La méthode patrimoniale
· L’évaluation basée sur le chiffre d’affaires
· L’évaluation basée sur le bénéfice réalisé
· Autres méthodes à préciser

3. Si vous évaluez un cabinet dans une optique de reprise :

- Quels seraient les autres éléments sur lesquels vous seriez prêts à faire des concessions ?
(A préciser)
1 …………………………………………………………………………………………….
2 …………………………………………………………………………………………….
3 …………………………………………………………………………………………….
4 …………………………………………………………………………………………….

- Quels seraient les autres éléments sur lesquels vous tenez absolument et sur lesquels vous
ne feriez aucune concession? (A préciser)
1 …………………………………………………………………………………………….
2 …………………………………………………………………………………………….
3 …………………………………………………………………………………………….
4 …………………………………………………………………………………………….

4. A votre avis, un cabinet à dominance Commissariat aux Comptes aurait-il la même valeur qu’un
cabinet à prédominance Expertise Comptable ou bien un cabinet spécialisé dans le Conseil ?

· Oui
· Non
· Autres à préciser

Si « Non », quelles sont selon vous, les raisons ?

· Taux de rentabilité plus important d’une activité par rapport à une autre
· Concurrence de prix imposée par le marché pour certaines activités
· Surplus de frais engagés pour une activité comparativement aux autres
· Autres critères à préciser

5. Avez-vous déjà procédé à une évaluation d’un cabinet d’Expertise Comptable ? Si oui, quels
sont, selon vous, les difficultés rencontrées et/ ou les éléments non cités dans le présent
questionnaire ?..............................................................................................................................

114
 ANNEXE 3: Etude sur les membres de l’Ordre des Experts
Comptables1 réalisée en 2000.

Une étude sur les membres de l’ordre des Experts Comptables au Maroc, a été préparée en Mai
2000. Les principaux objectifs de l’étude étaient comme suit :
- Profil des experts comptables (Diplôme, ancienneté dans l’activité, expérience, types de
missions…),

- Structures (Capital, organisation adoptée, effectif par type de salarié, nombre d’associés…),

- Missions réalisées par ces structures (classification, des missions offertes par le cabinet,
estimation de la part de chacune d’elles dans le chiffre d’affaires…),

- Portefeuille clients (Typologie de la clientèle par secteur d’activité, taille, ancienneté, …).

L’enquête a été administrée auprès de 171 professionnels répartis comme suit :

Types de questionnaires SUD NORD GLOBAL
Entités morales 114 42 156
Personnes physiques 13 2 15
Total 127 44 171

Les résultats issus de l’enquête se présentaient comme suit :

I. Structure des cabinets d’expertise comptable

1.1 Forme juridique des cabinets

Global (Nbre= 156) Sud (Nbre= 114) Nord (Nbre= 42)
Société anonyme 3% 3% 2%
Société à Responsabilité limitée 55 % 55 % 58 %
Société en Nom collectif 2% 2% 2%
Entreprise personnelle 40 % 40 % 38 %
Total 100 % 100 % 100 %

1.2 Capital social

Global (Nbre= 156) Sud (Nbre= 114) Nord (Nbre= 42)
10.000 Dhs 3% 4% --
20.000- 5.0000 4% 4% 5%
100.000 26 % 25 % 29 %
101.000- 199.000 7% 7% 7%
200.000 10 % 10 % 10 %
Supérieur à 200.000 14 % 11 % 21 %
Non réponse >> Entreprise 36 % 39 % 28 %
personnelle

1
Source : Conseil National de l’Ordre des Experts Comptables

115
 Total 100 % 100 % 100 %

1.3 Date de création du cabinet

Global (Nbre= 156) Sud (Nbre= 114) Nord (Nbre= 42)
5 ans et moins 14 % 16 % 10 %
6 à 10 ans 14 % 13 % 17 %
11 à 15 ans 13 % 13 % 12 %
16 à 20 ans 23 % 21 % 29 %
21 à 25 ans 19 % 18 % 19 %
26 à 30 ans 10 % 11 % 7%
Plus de 30 ans 6% 7% 5%
Non réponse 1% 1% 1%
Total 100 % 100 % 100
Age moyen du cabinet 16 ans 16 ans 16 ans

1.4 Depuis combien d’années dirigez vous ce cabinet ?

Global (Nbre= 156) Sud (Nbre= 114) Nord (Nbre= 42)
5 ans et moins 17 % 20 % 9%
6 à 10 ans 21 % 21 % 19 %
11 à 15 ans 11 % 9% 17 %
16 à 20 ans 26 % 25 % 26 %
Plus de 20ans- Max : 52 ans 24 % 25 % 24 %
Non réponse 1% -- 5%
Total 100 % 100 % 100 %
Durée moyenne 15 ans 15 ans 16 ans

1.5 Nombre de dirigeants

Global (Nbre= 156) Sud (Nbre= Nord (Nbre= 42)
114)
Dirigeant unique- pas d’associés 60 % 63 % 53 %
Plus d’un dirigeant associé 40 % 37 % 47 %
Total 100 % 100 % 100 %
Nombre moyen de dirigeants/cabinet 1,59 1,58 1,62

1.6 Nombre d’associés par cabinet

Global Sud Nord
N = 156 N = 62 N = 114 N = 42 N = 42 N = 20
Dirigeant unique- pas 60 % -- 63 % -- 53 % --
d’associés
2 associés 29 % 73 % 25 % 69 % 29 % 80 %
3 associés 6% 16 % 2% 17 % 6% 15 %
4 associés 1% 3% 3% 5% 1% --
5 associés 3% 6% 1% 7% 3% 5%
6 associés 1% 2% -- 2% 1% --
Total 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 %
Nombre moyen d’associé/ 2,48 2,57 2,30
cabinet

116
 1.7 Appartenance à un réseau
Global (Nbre= 156) Sud (Nbre= 114) Nord (Nbre= 42)
Oui 18 % 17 % 19 %
Non 82 % 83 % 81 %
Total 100 % 100 % 100 %

1.8 Type de réseau

Global (Nbre= 156) Sud (Nbre= 114) Nord (Nbre= 42)
Réseau international 71 % 75 % 63
Réseau national 7% 5% 12
Oui International et national 22 % 20 % 25 %
Total 100 % 100 % 100 %

II. Prestations offertes

2.1 Quelles sont les prestations offertes par votre cabinet ?

Global (Nbre= 156) Sud (Nbre= 114) Nord (Nbre= 42)
Organisation d’entreprise 66 % 67 % 64 %
Système d’information 35 % 37 % 29 %
Conseil fiscal 97 % 96 % 98 %
Audit financier 82 % 80 % 88 %
Conseil juridique 94 % 94 % 95 %
Commissariat aux comptes 87 % 84 % 95 %
Tenue de comptabilité 89 % 86 % 98 %
Formation 8% 9% 7%
Busines plan (*) 8% 9% 7%
Expertise judiciaire 6% 6% 5%
Recrutement 4% 4% 5%
Diverses 19 % 22 % 10 %
(*) : Business plan : Etude de projets (Rentabilité, étude de marché, montage de dossiers
bancaires).
En moyenne, un cabinet offre 7 prestations distinctes.

2.2 Part des missions en terme de volume horaire

Global (Nbre= 156) Sud (Nbre= 114) Nord (Nbre= 42)
Assistance conseil 17,60 % 19,30 % 13,80 %
Organisation d’entreprise 6,00 % 6,80 % 4,00 %
système d’information
Conseil juridique et fiscal 19,30 % 19,4 % 19,20 %
Audit – CAC 24,60 % 26,70 % 19,60 %
Tenue de comptabilité 32,50 % 27,80 % 43,40 %
Total 100 % 100 % 100 %

2.3 Part des missions en terme de chiffre d’affaires

117
 Global (Nbre= 156) Sud (Nbre= 114) Nord (Nbre= 42)
Assistance conseil 16,80 % 18,30 % 13,20 %
Organisation d’entreprise 5,50 % 5,80 % 5,00 %
système d’information
Conseil juridique et fiscal 20,80 % 21,80 % 18,40 %
Audit – CAC 24,00 % 24,70 % 22,10 %
Tenue de comptabilité 32,90 % 29,40 % 41,30 %
Total 100 % 100 % 100 %

III. Chiffre d’affaires

3.1 Chiffre d’affaires déclaré

Global (Nbre= 156) Sud (Nbre= 114) Nord (Nbre= 42)
Moins de 250 KMAD 10 % 11 % 7%
250 KMAD – 500 KMAD 12 % 10 % 17 %
500 KMAD – 750 KMAD 18 % 18 17 %
750 KMAD – 1.000 KMAD 12 % 11 % 19 %
1.000 KMAD – 1.500 KMAD 15 % 17 % 12 %
1.500 KMAD – 2.000 KMAD 12 % 12 % 12 %
2.000 KMAD – 3.000 KMAD 12 % 11 % 14 %
3.000 KMAD – 5.000 KMAD 3% 4% --
Supérieur à 5.000 KMAD 3% 3% 2%
Non réponse 3% 3% --
Total 100 % 100 % 100 %
Chiffre d’affaire moyen 1.309 KMAD 1.360 KMAD 1.176 KMAD
cabinet

3.2 Chiffre d’affaires selon le type de prestation

En KMAD Global N= 152 Sud N= 110 Nord N = 42
Audit – Commissariat aux 49.330 31 % 36.878 32 % 12.452 28 %
comptes
Tenue de la comptabilité 38.558 24 % 24.318 21 % 14.240 32 %
Conseil juridique et fiscal 32.838 21 % 24.673 21 % 8.165 18 %
Assistance Conseil 26.110 16 % 19.928 17 % 6.182 14 %
Organisation d’entreprise 11.440 7% 7.855 7% 3.585 8%
Système d’information
Autres prestations 1.688 1% 1.688 2% -- --
Total > Chiffre d’affaire 159.964 100 % 115.340 100 % 44.624 100 %
global de la profession
Approximation 160.000 115.000 45.000
100 % 72 % 28 %

3.3 Ventilation du chiffre d’affaires en fonction de la région

Nbre En KMAD Indice
Chiffre d’affaires Casablanca 106 1.373 105
Chiffre d’affaires Rabat- Salé 18 1.382 106
Chiffre d’affaires Moyen Reste du Maroc 28 1.022 78
Chiffre d’affaires moyen 152 1.309 Base 100

3.4 Ventilation du chiffre d’affaires en fonction de l’âge du cabinet

118
 Nbre En KMAD Indice
Moins de 5 ans 20 838 64
5 à 9 ans 22 983 75
10 à 15 ans 27 1.593 122
Plus de 15 ans 82 1.419 108
Chiffre d’affaires moyen 151 1.309 Base 100

3.5 Ventilation du chiffre d’affaires en fonction de l’effectif des cabinets

Nbre En KMAD Indice
Effectif Moins de 5 51 577 44
Effectif = 6 14 679 52
Effectif = 7 13 865 66
Effectif = 8 13 1.308 100
Effectif = 9 7 1.214 93
Effectif = 10 17 1.618 1.124
Effectif = 11 à 15 28 1.935 148
Effectif = Plus de 15 13 3.510 268
Chiffre d’affaires moyen 156 1.309 Base 100

3.6 Ventilation du chiffre d’affaires en fonction de l’ancienneté dans la profession

Durée d’exercice de la profession Nbre En KMAD Indice
Moins de 5 3 375 29
5 à 9 ans 7 1.286 98
10 à 19 ans 43 1.131 86
Plus de 20 ans 96 1.422 109
Chiffre d’affaires moyen 149 1.309 Base 100

IV. Clientèle

4.1 Type de clients

Global N =171 Sud N = 127 Nord N = 44
Particuliers 16 % 14 % 22 %
PME – PMI 64 % 66 % 59 %
Grandes Comptes nationaux 14 % 14 % 14 %
Multinationales 6% 6% 5%
Total 100 % 100 % 100 %

4.2 Répartition sectorielle de la clientèle

Global N =171 Sud N = 127 Nord N = 44
Primaire 7% 7% 8%
Secondaire 51 % 53 % 47 %
Tertiaire 42 % 40 % 45 %
Total 100 % 100 100 %

4.3 Détail du secteur tertiaire

Global N =171 Sud N = 127 Nord N = 44
Commerce Négoce, Distribution 53 % 53 % 53 %
Banques – Assurances 10 % 9% 12 %
Autres services 37 % 38 % 35 %
Total 100 % 100 100 %

119
4.4 Répartition géographique des experts comptables
Global N =171 Sud N = 127 Nord N = 44
Casablanca 70,20 % 94,50 % --
Rabat Salé 11,70 % -- 45,50 %
Kenitra 4,10 % -- 15,90 %
Marrakech 1,70 % 2,40 % --
Agadir 2,30 % 3,10 % --
Oujda 0,6 % -- 2,30 %
Tanger 4,1 % -- 15,90 %
Fès 3,6 % -- 13,60 %
Meknes 1,7 % -- 6,80 %
Total 100 % 100 100 %

4.5 Répartition géographique de leur clientèle

Global N =171 Sud N = 127 Nord N = 44
Casablanca- El Jadida- Settat 61,50 % 78,60 % 13,50 %
Rabat Salé- Kénitra 14,60 % 4,90 % 41,80 %
Tanger- Tetouan- Larache 4,90 % 1,00 % 16,10 %
Marrakech 3,40 % 4,50 % 0,60 %
Agadir 4,10 % 5,40 % 0,60 %
Fès- Meknes 6,50 % 2,00 % 19,30 %
Oujda 0,80 % 0,10 % 2,70 %
Autres villes 4,20 % 3,50 % 5,40 %
Total 100 % 100 100 %

4.6 Ages des entreprises clientes

Global N =171 Sud N = 127 Nord N = 44
Moins de 5 ans 19 % 19 % 16 %
5 à 9 ans 21 % 19 % 26 %
10 à 15 ans 27 % 26 % 32 %
Plus de 15 ans 33 % 36 % 26 %
Total 100 % 100 % 100 %

4.7 Ages des entreprises clientes selon l’âge du cabinet

AGE DES ENTREPRISES CLIENTES

Moins de 5 ans 5 à 9 ans 10 à 15 ans Plus de 15 ans
AGE DU CABINET

Moins de 5 ans 41% 21% 18% 20% 100%

5 à 9 ans 28% 28% 23% 21% 100%

10 à 15 ans
17% 24% 30% 29% 100%

120
 Plus de 15 ans 13% 20% 29% 38% 100%

V. Profil des experts comptables

5.1 Ventilation des experts comptables par sexe

Global N =171 Sud N = 127 Nord N = 44
Masculin 97,00 % 97,00 % 98,00 %
Féminin 3,00 % 3,00 % 2,00 %
Total 100 % 100 100 %

5.2 Age des experts comptables

Global N =171 Sud N = 127 Nord N = 44
25 à 30 ans – Min 26 ans 1% 2% --
31 à 35 ans 6% 6% 4%
36 à 40 ans 8% 10 % 2%
41 à 45 ans 10 % 9% 14 %
46 à 50 ans 33 % 30 % 41 %
51 à 55 ans 27 % 28 % 23 %
Plus de 57 ans- Max 78 ans 10 % 11 % 7%
Non réponse 5% 4% 9%
Total 100 % 100 100 %
Age Moyen 48,5 ans 48,4 ans 48,8 ans

VI. Formation

6.1 Diplôme d’Expertise comptable

Global N =171 Sud N = 127 Nord N = 44
Oui 57 % 60 % 50 %
Non 42 % 39 % 50 %
Non réponse 1% 1% --
Total 100 % 100 100 %

6.2 Origine du diplôme d’Expert comptable

Global N =171 Sud N = 127 Nord N = 44
Marocain 13 % 16 % 4%
Français 84 % 80 % 96 %
Belge 1% 3% --
Non réponse 2% 1% --
Total 100 % 100 % 100 %

VII. Expérience professionnelle

7.1 Nombre d’années d’expérience

Global N =171 Sud N = 127 Nord N = 44
5 ans et moins 5% 5% 5%
6 - 10 ans 8% 10 % 2%
11- 15 ans 10 % 10 % 9%
16 – 20 ans 29 % 30 % 27 %

121
 21 – 25 ans 26 % 24 % 30 %
Plus de 25 ans 21 % 21 % 25 %
Non réponse 1% -- 2%
Total 100 % 100 % 100 %
Moyenne 20 ans 20 ans 21 ans

7.2 Nombre d’années d’expérience au Maroc

Global N =171 Sud N = 127 Nord N = 44
5 ans et moins 8% 8% 9%
6 - 10 ans 13 % 16 % 2%
11- 15 ans 13 % 12 % 18 %
16 – 20 ans 32 % 32 % 32 %
21 – 25 ans 16 % 16 % 18 %
Plus de 25 ans 18 % 16 % 21 %
Total 100 % 100 % 100 %
Moyenne 18 ans 18 ans 19 ans

VIII. Situation actuelle

8.1 Avez vous une activité annexe ?

Global N =171 Sud N = 127 Nord N = 44
Oui 17 % 19 % 11 %
Non 80 % 78 % 87 %
Non réponse 3% 3% 2%
Total 100 % 100 % 100 %

8.2 Laquelle ?
Global N =171 Sud N = 127 Nord N = 44
Formation / Enseignement 70 % 84 % --
Activité associative 17 % 8% 60 %
Expertise judiciaire 7% -- 40 %
Politique 3% 4% --
Informatique 3% 4% --
Total 100 % 100 % 100 %

122
ANNEXE 4 : Formulaire de la planification de la transmission des
cabinets

Formulaire 1.6A
LISTE DE CONTRÔLE – PLANIFICATION DE LA TRANSMISSION
[Liste non exhaustive à adapter à la situation de chaque cabinet]

Prendre la bonne décision

Question Oui Non À faire Échéance

A. Clientèle & Honoraires

1 Avez-vous révisé votre grille d’honoraires au

cours des 12 derniers mois et l’avez-vous
comparée avec celle d’acheteurs potentiels ?

2 Avez-vous analysé vos façons de développer

votre clientèle et avez-vous consigné cette
analyse par écrit à l’intention d’un acheteur
potentiel, par exemple dans un tableau de
ventilation des activités de promotion du
cabinet avec résultats connexes et dans un
dossier spécifique ?

3 Avez-vous un site Web ? Quand a-t-il été

modifié ou mis à jour pour la dernière fois ?
Dans combien de temps l’enregistrement de
votre nom de domaine vient-il à échéance ?
L’acheteur aura-t-il besoin du nom de domaine
?

4 Avez-vous analysé la liste des clients perdus

au cours des deux dernières années et
consigné les motifs qu’ils ont invoqués ainsi
que le cabinet pour lequel ils vous ont quitté ?

5 Avez-vous dressé une liste de vos clients en

attribuant un montant d’honoraires à chacun
(par exemple, un tableau de ventilation des
honoraires annuels facturés à chaque client au
cours des cinq dernières années serait un
excellent début) ?

6 Avez-vous dressé une liste de prescripteurs et

identifié de quelle source provenait chacun de
vos clients ?

B. Personnel

7 Pouvez-vous compter sur un personnel des

plus compétents ?

8 Avez-vous analysé les salaires que vous

versez à vos collaborateurs et les avez-vous
comparés aux chiffres issus des enquêtes
publiées sur les salaires ?

9 Les salaires de certains de vos collaborateurs

devraient-ils être augmentés, au vu de cette
analyse ?
10 Pourrez-vous compter sur l’appui de votre
personnel ?

11 Certains de vos collaborateurs pourraient-ils

être amenés à quitter le cabinet suite à votre
décision ?

123
Formulaire 1.6A
LISTE DE CONTRÔLE – PLANIFICATION DE LA TRANSMISSION
[Liste non exhaustive à adapter à la situation de chaque cabinet]

Prendre la bonne décision

Question Oui Non À faire Échéance

12 Les professionnels que vous employez sont-ils
liés par une clause de non-concurrence afin
d’éviter qu’ils ne quittent le cabinet en
emportant leur portefeuille de clients ?

13 Avez-vous décidé de ce que vous alliez dire à

vos collaborateurs et du moment de cette
annonce ?

14 Vos collaborateurs clés sont-il liés par des

clauses de non-concurrence, incluses de
préférence dans leur contrat de travail ?

C. Actifs

15 Avez-vous dressé une liste des actifs (matériel

informatique, mobilier de bureau, etc.) que
vous pourriez inclure dans l’opération ?

16 Vos licences d’exploitation de logiciels sont-

elles à jour ?

17 Avez-vous dressé une liste des autres actifs

non inclus dans l’opération, mais que vous
seriez prêt à vendre à l’acheteur (par exemple,
l’immeuble de bureaux, s’il vous appartient) ?

18 Votre assurance responsabilité professionnelle

vous protège-t-elle suffisamment ?

D. Pouvoir et contrôle

19 Y a-t-il des successeurs (acheteurs) potentiels

parmi les membres de votre équipe ?

20 Êtes-vous prêt à renoncer au contrôle de votre

cabinet ?
21 Êtes-vous sûr que votre amour-propre ne fera
pas obstacle à une vente ou à une fusion ?

22 Avez-vous analysé récemment le processus

de délégation de pouvoir mis en place dans
votre cabinet ?

E. Relations avec l’acheteur potentiel

23 Vos dossiers de travail passeraient-ils le test

d’une révision en profondeur par un tiers ?

24 Vos états financiers et vos dossiers fiscaux

sont-ils suffisamment à jour pour être
présentés à un acheteur potentiel ?

25 Avez-vous un projet de lettre d’intention ou

d’accord de confidentialité prêt à être présenté
à un acheteur potentiel ?

26 Pouvez-vous compter sur l’assistance d’un

représentant ou d’un tiers pour les

124
 Formulaire 1.6A
LISTE DE CONTRÔLE – PLANIFICATION DE LA TRANSMISSION
[Liste non exhaustive à adapter à la situation de chaque cabinet]

Prendre la bonne décision

Question Oui Non À faire Échéance

négociations et le règlement des autres
questions pouvant se poser ?

27 Avez-vous envisagé un prix pour votre cabinet

?

28 Y a-t-il des éléments qui sont absolument non

négociables ?

29 Avez-vous défini quels sont les aspects de

l’opération sur lesquels vous êtes prêt à faire
des concessions ?

En conclusion

30 Êtes-vous prêt à vendre votre cabinet ?

Formulaire 2.11A
LISTE DE CONTROLE – PLANIFICATION DE LA TRANSMISSION

Trouver la valeur qui se cache dans votre cabinet

Question Oui Non À faire Échéance

1 Disposez-vous d’un résumé de vos outils et activités de promotion du cabinet,

ainsi que des efforts de communication que vous avez déployés au fil des ans ?

2 Certaines de ces activités visent-elles tout particulièrement à fidéliser vos clients

actuels ? Avez-vous consigné les résultats obtenus ?

3 Existe-t-il des services que votre cabinet ne fournit pas, mais qui, à votre avis,
seraient utiles à vos clients si le cabinet acquéreur les leur offrait ?

4 Avez-vous réfléchi aux raisons pour lesquelles vous avez perdu des clients au
cours des deux dernières années et les avez-vous consignées ?

5 Avez-vous modifié en conséquence votre façon de gérer votre cabinet ?

6 Comment votre cabinet se situe-t-il par rapport aux «cinq raisons pour lesquelles
les clients changent d’expert-comptable» ?

7 Avez-vous dressé un tableau du matériel informatique et des logiciels utilisés

dans votre cabinet, incluant les détails des contrats de maintenance le cas
échéant ?

8 Avez-vous dressé une liste de clients qui seraient intéressés par des services
supplémentaires que vous n’offrez pas, mais que d’autres cabinets pourraient
fournir ?

9 Avez-vous analysé et résumé vos processus et modalités de facturation ?

10 Avez-vous étudié les primes de rendement et les perspectives de carrière des

membres de votre équipe actuelle ?

125
Formulaire 2.11A
LISTE DE CONTROLE – PLANIFICATION DE LA TRANSMISSION

Trouver la valeur qui se cache dans votre cabinet

Question Oui Non À faire Échéance

11 Avez-vous pris note des mesures que vous avez prises dans le passé qui
pourraient vous avoir aidé à retenir des collaborateurs clés ?

12 Avez-vous dressé un tableau de tous vos clients, présentés en ordre décroissant

des honoraires par mois (par date de clôture) ?

13 Avez-vous examiné l’accord de confidentialité inclus dans le présent module et

en avez-vous préparé un pour votre deuxième rencontre avec des acheteurs ou
des partenaires de fusion potentiels ?

14 Avez-vous pensé à la façon dont vous alliez attirer des acheteurs ou partenaires
de fusion potentiels (petites annonces, services d’un agent ou communication
directe avec les parties susceptibles d’être intéressées) ?

15 Avez-vous utilisé le formulaire d’autoévaluation sur le marketing et en avez-vous

analysé les résultats ?

16 Avez-vous utilisé le formulaire d’autoévaluation sur les modalités de facturation

et en avez-vous analysé les résultats ?

17 Avez-vous utilisé le formulaire d’autoévaluation sur la fin d’exercice des

entreprises clientes et en avez-vous analysé les résultats ?

18 Avez-vous utilisé le formulaire d’autoévaluation sur les employés clés et en avez

vous analysé les résultats ?

19 Avez-vous utilisé le formulaire d’autoévaluation sur l’analyse FFOM et en avez-vous

analysé les résultats ?

20 Avez-vous pensé aux projets que vous pourriez réaliser au cours des cinq
prochaines années tout en vous préparant à trouver un successeur ?

21 Avez-vous fait appel aux conseils d’un confrère ou d’un cabinet ayant acheté,
vendu ou fusionné un cabinet ces dernières années ? Lui avez-vous demandé
de vous parler franchement de la façon dont cela s’était passé ainsi que des
leçons tirées de cette expérience ?

22 Maintenant que vous avez terminé ce module et utilisé tous les formulaires,
voulez-vous toujours vendre ou fusionner votre cabinet ?

La présente liste de contrôle ne présente pas un caractère exhaustif, la situation de chaque cabinet étant différente.

126
Formulaire 3.5A
LISTE DE CONTROLE - PLANIFICATION DE LA TRANSMISSION

La vente de votre cabinet

Mesure
Question Oui Non à prendre Échéance

1 Avez-vous réfléchi à ce qui se passerait, dans le meilleur des cas

et dans le pire des cas, lors de la vente de votre cabinet ?

2 Avez-vous identifié les éléments sur lesquels vous êtes prêt à faire
des concessions ?

3 Avez-vous identifié les éléments (pire et meilleur des cas)

auxquels vous êtes prêt à renoncer complètement ?

4 Avez-vous identifié les éléments (pire et meilleur des cas)

auxquels vous tenez absolument et sur lesquels vous ne ferez
aucune concession ?

5 Avez-vous pesé les avantages et les inconvénients de vendre à

un collaborateur par opposition à un tiers ?
La décision de vendre vous est-elle imposée ou vous appartient-
elle ?

6 Avez-vous établi le prix de vente minimum que vous êtes prêt à

accepter ?

7 Avez-vous établi le prix souhaité dans le meilleur des cas ?

Dans l’affirmative, ce prix devrait être le point de départ de vos
négociations.

8 Avez-vous pensé au temps qu’il faudra pour parvenir à un accord

?

9 Avez-vous pensé à ce que vous ferez une fois le cabinet vendu ?

10 Avez-vous défini votre acheteur idéal ?

11 Avez-vous dressé une liste de vos clients classée par date de fin
d’exercice et par montant d’honoraires ?

12 Avez-vous contacté un conseiller pour vous représenter dans le

cadre de la vente ?

13 Avez-vous pensé à ce que vous allez dire à vos clients au sujet de

la vente, à quel moment et de quelle façon ?

14 Avez-vous envisagé de quelle façon vous allez communiquer

auprès des tiers ?

15 Avez-vous prévu dans l’accord le mode de calcul des paiements ?

16 Avez-vous prévu dans l’accord la façon dont le nombre de clients

perdus sera vérifié ?

17 Avez-vous prévu dans l’accord le moment où les paiements seront

faits ?

La présente liste de contrôle ne se veut pas exhaustive, la situation de chaque cabinet étant différente.

127
ANNEXE 5 : Les autres méthodes d’évaluation
1) Les autres méthodes d’évaluation
Plusieurs formules mathématiques existent pour l’évaluation des entreprises. Le professionnel pourra retenir
d’autres formules mathématiques parmi les plus connues qui même si elles ne donnent pas la valeur
économique de l’entreprise ou son espérance mathématique restent très utilisées et reposent sur des
raisonnements généralement admis. Ces formules peuvent être pour la plupart regroupées en « méthodes
acheteurs » et « méthodes vendeurs ».

1.1 Les méthodes acheteurs

Certaines formules préconisées pour valoriser une entreprise relèvent d’un raisonnement qui ne peut
conduire, sauf dans des cas marginaux, à une valeur favorable à l’acheteur. En effet, leurs structures
soulignent plutôt le raisonnement d’un acheteur qui recherche le prix qu’il est prêt à donner pour acquérir une
entreprise.
Reprenons la formule du prix : Pa = (PS – CS + W) λ (Offre).
On constate que ces formules tiennent compte de la différence entre la rémunération normale de l’entreprise
(R) et le revenu financier (iW) qu’obtiendrait l’acheteur sur le marché financier s’il plaçait son argent au lieu de
l’investir dans l’acquisition d’une entreprise. Cela veut dire que le raisonnement ayant servi à établir la
formule tient déjà compte d’une partie du coût social de l’acheteur.
W – λ CSa donne le prix que l’acheteur voudrait donner et peut donc varier en fonction du résultat
prévisionnel de l’opération pour l’investisseur. Ce genre de méthode sera utilisé lorsque l’on se place en
position d’acheteur au cours d’une négociation.

1.1.1 Méthode de l’Union des Experts européens ou méthode de la durée limitée du Goodwill
Bien qu’à l’origine cette méthode consiste en la sommation de la valeur des actifs et du goodwill, le
remplacement par les praticiens du coût des fonds propres ou du coût moyen pondéré du capital par un taux
d’intérêt d’investissement à long terme pour le calcul de ce dernier, lui a donné un tout autre sens.
Sous sa forme d’utilisation, la méthode consiste à comparer le revenu à risque ou sans risque du placement
des capitaux, sur le marché financier ou dans un ou plusieurs secteurs connus de l’acheteur potentiel, aux
profits dégagés par l’entreprise pour ces mêmes capitaux (où le risque est existant). Dans la méthode brute,
le profit est calculé en soustrayant de la capacité bénéficiaire le revenu procuré par le placement sur le
marché financier d’un capital égal à la valeur substantielle réduite (c'est-à-dire la valeur substantielle globale
diminuée des dettes sans intérêt). La valeur de l’entreprise sera égale à l’actif net rectifié ou valeur
substantielle nette (c'est-à-dire la valeur substantielle globale réduite de toutes les dettes avec et sans intérêt)
augmenté de l’estimation du super profit.
Cette méthode utilise donc les concepts de la valeur de rendement brut et de valeur substantielle. Cette
méthode est également utilisée sous sa forme nette, c'est-à-dire en

retenant simplement comme super profit la différence entre le bénéfice net et le revenu du placement de
capitaux égaux à l’actif net.

a) Méthode brute

128
VG = VSR + ( ( (1-(1 + i)-n) / i ) / (CB - [Link])

VG La valeur globale de l’entreprise

W La valeur de l’entreprise qui dans cette approche est égale à VG - les dettes
W Sous cette approche peut être considérée comme une estimation de E (W) - E (αCSa)

La méthode brute comme la méthode nette sont donc deux combinaisons de la valeur des emplois
patrimoniaux nécessaires à la réalisation de l’objet social avec la valeur de rendement.
La méthode brute considère que les emplois nécessaires à la poursuite de l’objet social doit se faire à la
valeur substantielle déduite, donc compte tenu de la soustraction des dettes portant intérêts. C’est la raison
pour laquelle les dettes sont déduites pour obtenir la valeur dite économique, en réalité une espérance de
prix.
Cette méthode présente plusieurs anomalies dans son raisonnement pour pouvoir donner la valeur d’une
entreprise. En effet, la différence entre la capacité bénéficiaire et le rendement que pourrait espérer
l’acquéreur dans une autre opération ne correspond donc pas au return espéré de l’entreprise mais à la
différence entre le rendement estimé des emplois patrimoniaux nets des dettes portant intérêt et cette même
valeur placée sur un autre marché.
Il y a lieu de comprendre que l’on est bien dans une méthode dont le raisonnement est favorable à
l’acquéreur, sauf dans des cas marginaux comme celui d’une société qui présenterait une capacité
bénéficiaire dont le rapport avec les emplois patrimoniaux tend vers zéro.

b) Méthode nette
W = AN + an (B – iAN)
W = AN + ( ( (1-(1 + i)-n) / i ) / (B - [Link])
W Valeur de l’entreprise suivant cette approche
AN Actif net corrigé
B Bénéfice
I Intérêt
Dans la méthode nette, on part du principe que les emplois patrimoniaux utiles à la poursuite de l’objet social
correspondent à l’actif net corrigé et cette fois combiné avec le bénéfice net comparé au rendement de cet
actif net sur un autre marché.
Cette méthode présente également plusieurs anomalies dans son raisonnement pour pouvoir donner la
valeur d’une entreprise. En effet, la différence entre le bénéfice net et le rendement que pourrait espérer
l’acquéreur dans une autre opération ne correspond pas au return espéré de l’entreprise. De plus, cette
méthode compare des données comptables avec des flux de trésorerie ainsi que la même égalité erronée
entre le taux d’actualisation et celui appliqué à l’AN.
Comme pour la méthode brute, cette méthode est favorable aux acheteurs sauf dans le même type de cas
marginaux.

1.1.2 Méthode normale de l’Union des Experts Comptables

Le principe décrit au point ci- avant reste identique, à la différence près que le super profit est calculé sur la
différence entre la capacité bénéficiaire et le revenu de la valeur estimée de l’entreprise ou sa valeur globale
et non sur la valeur substantielle réduite ou l’actif net corrigé.

129
Ce calcul compare la capacité bénéficiaire au prix payé, avant déduction des dettes, pour acquérir cette
capacité, soit la valeur globale, et exige la résolution d’une équation largement simplifiée par l’égalité entre le
taux d’actualisation et celui du placement qui devrait être en réalité différent.

a) Méthode brute
VG = VST + ( ( (1-(1 + i)-n) / i ) / (CB - [Link])
Si on pose an = 1-(1 + i)-n) / i
On aura: VG = VST + (an * CB) - (an *[Link]) è VG + (an *[Link]) = VST + (an * CB)
VG * (1 + (an * i)) = VST + (an * CB) èVG = (VST + (an * CB) ) / (1 + (an * i)).
Et on obtient:

VG = VST + ((1-(1 + i)-n) / i)* CB) / (1 + i * (1-(1 + i)-n) / i))

VG La valeur globale de l’entreprise

W La valeur globale de l’entreprise qui dans cette approche est égale à VG – les dettes
W Sous cette approche peut être considérée comme une estimation de E (W) – E (αCSa)

Cette formule ne conduit pas non plus à la valeur économique puisqu’on déduit de la capacité bénéficiaire de
VST le rendement de la valeur globale (VG).

b) Méthode nette
Dans le cas de la forme nette, la démonstration est encore plus apparente puisque le super profit est égal à la
capitalisation de la différence entre le bénéfice net et le revenu d’un placement égal au prix payé pour acheter
l’entreprise.
W = AN + ((1-(1 + i)-n) / i ) * (B - i.W) = (AN + ( ((1-(1 + i) -n) / i )) / (1 + ((1-(1 + i) -n) / i )
Même si dans cette méthode le revenu sur un autre marché est cette fois ci logique dans le cadre d’une
comparaison, ce qui l’est moins, c’est qu’il s’agit d’une comparaison d’une donnée comptable avec des flux
de trésorerie. De toute manière, comme dans les formules précédentes, cette démarche de différence ne
donne pas le return de l’entreprise et, par voie de conséquence, ne peut aboutir à la valeur économique de
l’entreprise.
Il y a lieu de faire la même remarque en ce qui concerne l’égalité entre la valeur du taux retenu pour
l’actualisation et celui retenu pour le placement.

1.1.3 Construire sa méthode de calcul

Rien ne pourrait empêcher l’expert de construire une formule appropriée qui pourrait approcher l’espérance
du prix à ne pas dépasser pour un acheteur compte tenu des possibilités d’investissements existants, soit
dans son secteur industriel, soit sur les marchés financiers. C’est ainsi que l’on pourrait adapter la méthode
des cash flows comme suit :
n
W= Σ t=1 (E(CFt - τ ANt ) / (1 + r)t + E (VR)n+1 / (1 + r)n+1
Où τ est égal au taux de placement.

130
Dans ce cas, la valeur W serait largement différente de celle obtenue par la méthode de l’espérance d’une
valeur neutre compte tenu que la rentabilité neutre de l’investissement serait diminuée de Σnt=1 τ ANt ) / (1 +
r)t soit une forme de l’E (αCSa).

1.2 Les méthodes vendeurs

Certaines méthodes de valorisation donnent, en fait, l’estimation du prix que serait prêt à demander un
vendeur. Cela veut dire que le raisonnement, ayant servi à établir la méthode, comporte un biais, car elle tient
déjà compte d’une partie du coût social du vendeur. Au lieu de calculer W, on calcule W + αPS0.
Or W + αPS0 donne le prix que le vendeur voudrait obtenir. Ce genre de méthode sera utilisé lorsqu’on se
place en position de vendeur au cours d’une négociation. Toutefois, les formules tenant compte d’une rente
perpétuelle ne se justifient plus dans le contexte économique actuel et donnent une espérance de prix trop
élevée; c’est le cas de la méthode anglo-saxonne.

1.2.1 Méthode des praticiens ou méthode indirecte, ou allemande, ou de la valeur moyenne

Cette méthode comprend la valeur substantielle réduite combinée avec sa capacité bénéficiaire considérée
comme une rente perpétuelle. Il s’agit d’une méthode, sauf cas marginaux, favorable aux vendeurs
puisqu’elle comprend une rente perpétuelle. Cette méthode est censée répartir le super profit entre l’acheteur
et le vendeur. Le super profit considéré comme une rente perpétuelle jusqu’à l’éternité. Le super profit
actualisé est considéré comme le GW. Ce raisonnement dénonce une méthode favorable au vendeur qui ne
peut se justifier économiquement.

a) Méthode brute
W = VG - Dettes Et ou VG = (VSR + (CB / i)) / 2.

b) Méthode nette
W = (AN + (B / i)) / 2.

1.2.2 Méthode anglo-saxonne ou méthode directe de capitalisation du super bénéfice

Cette méthode repose sur le même raisonnement de base que la précédente et l’on y retrouve l’actualisation
du super profit sous la forme de la rente perpétuelle. Toutefois, dans ce cas, le taux d’intérêt se différencie du
taux de placement par l’introduction d’une prime de
risque. Comme pour les méthodes précédentes introduisant la notion de super profit, on ne peut expliquer
que le taux de placement serait un taux sans risque. En effet, le taux de placement comme pour les formules
acheteurs pourrait être celui d’un secteur, d’un marché de substitution, etc.
Ici également, le super profit actualisé est considéré comme le GW. Ce raisonnement dénonce une méthode
favorable au vendeur qui ne peut se justifier économiquement.

a) Méthode brute
W = VG – Dettes d’où VG = VSR + (CB – [Link]) * (1/τ ).
i Taux d’actualisation
τ Taux d’actualisation majoré de la prime de risque
La démarche est de dégager un super bénéfice. Celui-ci représente le surplus des bénéfices futurs durables
sur le bénéfice normal qui, lui est calculé en appliquant un taux donné à la valeur substantielle.

131
b) Méthode nette
W = AN + (B – [Link]) * (1/τ ).
1.2.3 Méthode classique
La méthode classique relève plus de la coutume que du raisonnement financier. Le nombre d’années est fixé
en fonction des usages sectoriels. Il est intéressant de souligner, afin d’éviter les méprises, que lorsque le
nombre d’années est de cinq ans, ce nombre ne s’écarte guère de celui obtenu pour an.
W = AN + (n + B)
Si la méthode ne donne certainement pas l’espérance de la valeur économique, elle peut en fonction des
circonstances être favorable tant à l’acheteur qu’au vendeur.
- Favorable à l’acheteur si AN - (AN / (1+r)n+1 < Σnt=1 E(CF1) / (1+r) t - (n * B).
- Favorable au vendeur si AN - (AN / (1+r) n+1 > Σnt=1 E(CF1) / (1+r) t - (n * B).
- Neutre si AN - (AN / (1+r) n+1 = Σnt=1 E(CF1) / (1+r) t - (n * B).

2) Autres notions liées à la valorisation de l’entreprise

2.1 Le Goodwill et le Badwill
Le goodwill correspond à la différence positive entre la valeur économique de l’entreprise et l’actif net corrigé
à la valeur du marché ; Le badwill est la différence négative.
Toutefois, de nombreux professionnels et auteurs considèrent que le goodwill correspondrait à une notion de
rente économique résultant du caractère spécifique de ses activités, de la qualité particulière de ses produits,
de sa position sur le marché, etc. Cela se traduit par la différence entre la rentabilité réellement dégagée par
l’entreprise et la rentabilité normale des actifs et mathématiquement par :
GW = Σnt=1 (Bt-rAt / (1+ i)t )
Simplifiée dans la pratique par l’utilisation de la formule de l’annuité suivante :
GW = (1 – (1+ i)-n / i) (B - i .AN)
B Bénéfice ou rentabilité dégagée
i Intérêt
AN Actif net corrigée
t Intérêt retenu pour l’actualisation
n La durée
-n
(1 – (1+ i) / i) Le an des tables financières
On retrouve également le même type de formule avec le super profit calculé sur la base de la différence entre
la capacité bénéficiaire et ce que pourrait rapporter le placement de la valeur substantielle réduite. Dans cette
approche, il doit s’agir uniquement du calcul d’un profit marginal comme expliqué ci avant.
-n
GW = (1 – (1+ i) / i) (CB - i .VSR)
VSR Valeur substantielle réduite
On peut évidemment se poser beaucoup de questions sur la rentabilité normale des actifs. En effet, on peut
voir dans l’application des formules que la rentabilité normale des actifs se fait en fonction du coût des fonds
propres, voire du coût moyen pondéré du capital. Or, ce type de coût peut être influencé par les caractères
spécifiques d’une entreprise. Si les caractères spécifiques doivent réellement entraîner une rente, pourquoi le
rendement normal ne relève- t-il pas d’une comparaison statistique où d’ailleurs d’autres questions se
poseraient? Cette méthode ne peut avoir un sens que pour autant que le taux d’intérêt du placement
corresponde à l’espérance du taux de rentabilité du secteur et que l’écart type de celui-ci ne soit pas

132
significatif. L’utilisation de tout autre taux correspond à calculer l’espérance d’un profit marginal net de
l’acquisition de l’entreprise.
Cette VAN du super profit ne peut en aucun cas être la différence entre la valeur économique d’une
entreprise et sa valeur normale, sauf si l’on part avec la profonde conviction, qui relève plus de la foi que du
raisonnement scientifique, que l’actif net, la valeur substantielle réduite ou brute, sommé du goodwill donne la
valeur économique. En effet, tout le monde sait que si A = C + B, alors B serait égal à A – C.
On constate que le terme concernant le revenu comprendra les données issues de la comptabilité. Est-ce
vraiment normal dans un calcul d’investissement ?
Les trois méthodes relevées dans la littérature sont les suivantes :
a) La méthode dite anglo-saxonne :

GW = Σnt=1 (RNt - r(ANt)) / (1 + i)t

AN Actif net corrigé

RN Résultat net courant
r Coût des fonds propres
Le résultat net est une donnée comptable alors qu’on est normalement dans un raisonnement
d’investissement donc financier.
b) La méthode de l’Union des Experts Comptables ou de l’UEC

GW = Σnt=1 (RNEt – r (VSBt)) / (1 + i)t

VSB Valeur substantielle réduite

RNE Résultat net d’exploitation corrigé
r Coût des fonds propres
Cette approche est plus connue sous sa forme nette :
GW = Σnt=1 (RNt – r (VSNt)) / (1 + i)t
VSN Valeur substantielle nette
RN Résultat net courant corrigé
r Coût des fonds propres
c) La méthode des capitaux permanents nécessaires à l’exploitation dite CPNE

GW = Σnt=1 (RNt – r (CPt)) / (1 + i)t

CP Capitaux permanents nécessaires à l’exploitation
RN Résultat net avant frais financiers sur dettes à long terme et à court terme
r Coût des fonds propres

Même si on peut comprendre aisément que ce raisonnement est légèrement biaisé, il l’est encore plus par la
simplification apportée par les praticiens. Comme il n’est pas aisé d’appréhender tant le coût des fonds
propres que le coût moyen pondéré du capital, ils l’ont simplement remplacé par un taux qui correspond
généralement à la rentabilité d’un investissement à long terme.
Cette manière d’aborder la valorisation du super- profit n’est pas inintéressante en soi puisqu’elle va pouvoir
permettre d’appréhender une certaine approche de la valeur que représente cet outil pour un acquéreur,
c'est-à-dire une espérance de prix acheteur où le taux de rémunération de l’actif pourra être choisi en fonction
de la notion de super- profit pour l’acquéreur.

133
2.2 La capacité bénéficiaire
Il faut entendre par capacité bénéficiaire non le bénéfice espéré, mais bien comme la rémunération totale des
capitaux qui finance la valeur substantielle. Compte tenu que certaines ressources nées de créances de tiers
liées au fonctionnement (fournisseurs, dettes sociales, etc…) ne demandent pas de rémunération, les auteurs
considèrent qu’il ne faut tenir compte que de la valeur substantielle réduite. C’est un choix. Cette approche
semble être plus correcte avec la valeur substantielle brute.

2.3 L’espérance mathématique de la valeur économique

Celui qui, pour une raison ou l’autre, fait l’acquisition d’une entreprise, d’un sous ensemble de celle-ci ou d’un
ensemble d’entreprises, effectue un investissement. En effet, il existe différentes formes d’investissements :
l’achat d’équipement, la construction d’une usine, le lancement d’un nouveau produit, la vente d’une licence,
etc.
Chaque projet d’investissement, quel que soit le contexte dans lequel il se trouve, décision tactique,
développement ou autre, soulève toujours un problème de choix. L’acquisition d’une entreprise X n’est jamais
qu’un projet d’investissement et relève donc également d’un choix.
Or, nous savons que le prix de l’entreprise est fonction de l’utilité que lui accorde son acquéreur potentiel.
Toutefois, la valeur économique peut être estimée de manière empirique. En effet, nous avons vu que l’on
peut présenter le prix comme suit :
Prix = (Produits sociaux – Coûts sociaux + la valeur économique) sous contrainte de l’offre et de la demande
soit pour le :
– Vendeur Pa = (PS – CS + W) λ (Offre),
– Acheteur Pv = (- CS + PS + W) λ (Demande),

En effet, l’inexistence de l’offre ou de la demande conduit la valeur estimée à zéro quelle que soit la valeur de
l’entreprise.
L’espérance mathématique de la valeur d’un bien d’investissement peut être approchée par la sommation des
cash flow générés par la possession de ce bien y compris par la mobilisation future de celui-ci. L’espérance
de la valeur économique d’un bien peut donc raisonnablement correspondre à la valeur d’acquisition de celui-
ci dans le cadre d’un investissement lorsque la valeur actualisée nette de cet investissement est égal à zéro
(VAN = - I0 + Σnt=1 (E(CF1) / (1 + r)t) + (E (VR)(n+1) / (1 + r)n+1 pour VAN = 0
Si l’on pose W pour I0 ,On peut écrire :
W = E(CF1) / (1 + r)1 ) + E(CF2) / (1 + r)2 ) + ……+ E(CFn) / (1 + r)n ) + (E (VR)(n+1) / (1 + r)n+1
Avec
W Valeur économique approchée
E (CF t ) Espérance du cash flow au temps t (1,2,3,….n)
E (VR) Espérance de cash flow au temps n+1 résultant de la mobilisation de la valeur du bien
n Période de recouvrement estimée de l’investissement
r Intérêt à risque

t=1
La formule qui s’écrit comme suit : W = Σn (E(CF1) / (1 + r)t) + + (E (VR)(n+1) / (1 + r)n+1
peut être simplifiée
-n n+1
W = CF ( 1 – (1 + i) / i ) + (AN / (1 + r) ),

134
CF L’espérance de cash flow. Elle est statistiquement égale à la moyenne des cash- flow. Toutefois,
elle ne reprend pas la croissance qui est directement soustraite du taux à risque
AN Espérance du cash flow résultant de la valeur résiduelle. Elle est estimée à la valeur intrinsèque.
La pondération de la croissance étant directement introduite dans le i de la formule
I r (intérêt à risque) - g (croissance)
t Année d’observation
n La durée
n+1 comme facteur d’actualisation pourrait être (n + α t)

Cette approche consiste à évaluer l’entreprise comme un bien dont la valeur repose sur l’évaluation des flux
futurs de revenus qui peuvent être attendus.
L’expert indépendant va donc devoir établir des prévisions en ce qui concerne les résultats futurs de
l’entreprise.

2.4 Le montant des flux à actualiser :

Théoriquement l’expert chargé de l’évaluation devrait posséder ou, à défaut, établir les comptes
prévisionnels de l’entreprise afin de pouvoir disposer de l’espérance des cash flow de celle-ci. Les comptes
prévisionnels doivent tenir compte des données et/ ou informations du passé. Toutefois, les résultats, qu’ils
soient le bénéfice ou le cash flow, sont souvent peu significatifs du fait des contraintes pesant sur leur
établissement comme la politique de management sous λ (financière, fiscale, etc). Il faut donc déterminer
quel est le résultat économique futur. Les résultats des distorsions fiscales ainsi que des variations
prévisibles doivent être corrigés en fonction des éléments connus du futur (modification du marché, contrats,
etc).
Dans la pratique, on part généralement des comptes de résultats des exercices antérieurs, souvent
ceux des trois à cinq derniers exercices, afin d’effectuer une extrapolation en lieu et place d’une projection
alors que cette dernière serait nettement plus correcte. En effet, les comptes prévisionnels permettent plus
aisément l’introduction des corrections ou des charges à venir comme le maintien en état de l’outil de
production, voire de son développement, de sa désaffectation, de sa réalisation et/ ou de son remplacement.
C’est par défaut des comptes prévisionnels et pour autant que la taille de l’entreprise et son
appréhension le permettent, que l’estimation du revenu futur se fera généralement en prenant pour base la
moyenne des trois, quatre ou cinq derniers exercices. L’utilisation de la moyenne est relativement correcte
pour autant que les écarts types ne soient pas trop conséquents et que l’évaluateur les rectifie à l’aide d’un
taux de croissance. Lorsqu’on ne dispose pas de données permettant d’établir le taux de croissance propre à
l’entreprise, celui-ci sera déterminé en tenant compte des prévisions de croissance sectorielle établies par le
secteur d’activité auquel l’entreprise appartient. Au niveau de la détermination des flux à actualiser, il faudra
évidemment ne tenir compte que des éléments récurrents et éliminer les éléments exceptionnels ou
anormaux.
Comme nous le voyons à travers la formule, le dernier terme du cash flow est formé de l’espérance de
la réalisation de l’entreprise en tant qu’outil. Il s’agit donc de la réalisation à la fin de la période, plus une unité
de temps (n + 1) ou un sous ensemble de cette unité (n + λ 1), de l’actif net (passif net) sera estimé. Il est
donc très important de ne pas y inclure les éléments qui ne font pas partie des emplois et des ressources
patrimoniales liés à la réalisation de l’exploitation.

135
 Les éléments qui ne contribuent pas à l’exploitation seront valorisés séparément et actualisés sur la
période de leur réalisation probable.

2.5 Le taux d’actualisation

Le taux d’actualisation permet de mettre en évidence la préférence qu’un investisseur peut avoir pour
une somme reçue ce jour plutôt qu’à une date donnée à venir. Il permet de convertir des valeurs futures en
valeur actuelles.
Le taux sera fonction du taux fixant le coût de l’argent au moment de l’évaluation, de l’inflation, des
risques attachés à l’activité génératrice des revenus futurs.
Le taux d’actualisation est généralement décomposé en taux sans risque, comprenant la rémunération
de l’argent et l’inflation, et en prime de risque qui correspond au tiers de ce taux.
Lorsque le cash flow ne relève pas de comptes prévisionnels qui ont tenu compte de la croissance,
c’est au travers le taux d’actualisation que l’expert chargé de l’évaluation l’introduira. Le taux de croissance
(g) vient en diminution du taux d’actualisation ci avant décrit.

5.1 La période d’actualisation

La durée de capitalisation, appelée également « Durée de rente de goodwill », doit tenir compte de la
période pendant laquelle les revenus futurs estimés pourront être réalisés à moyen terme en fonction de la
vie des produits fabriqués ou commercialisés ou des services rendus.
Il est généralement admis que la durée de couverture d’un investissement ne peut raisonnablement
pas excéder cinq ans.

136
 ANNEXE 6
Lexique Arabe- Français ‫ﻣﻌﺠﻢ ﻋﺮﺑﻲ ﻓﺮﻧﺴﻲ‬
Abonnement ‫اﺷﺘﺮاك‬
Actif ‫أﺻﻮل‬
Analyse financière ‫ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﺎﻟﻲ‬
Analyse préalable ‫ﺗﺤﻠﯿﻞ أوٌﻟﻲ‬
Ancienneté ‫أﻗﺪﻣٌﯿﺔ‬
Appartenance ‫اﻧﺘﻤﺎء‬
Approche ‫ﻧﮭﺞ‬
Audit ‫ ﻣﺮاﺟﻌﺔ‬- ‫ﺗﺪﻗﯿﻖ‬
Avantages particuliers ‫اﻣﺘﯿﺎزات ﺧﺎﺻﺔ‬
Cabinet d’Expert Comptable ‫ﻣﻜﺘﺐ ﺧﺒﯿﺮ ﻣﺤﺎﺳﺐ‬
Capital ‫رأﺳﻤﺎل‬
Cash flow ‫ﻓﺎﺋﺾ رواج‬
Cédant ‫ ﺑﺎﺋﻊ‬- ‫ﻣﺤﯿﻞ‬
Cession ‫ إﺣﺎﻟﺔ‬- ‫ﺑﯿﻊ‬
Cessionnaire ‫ ﻣﺸﺘﺮي‬-‫ﻣﺤﺎل ﻟﮫ‬
Charges d’exploitation ‫ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ اﻻﺳﺘﻐﻼل‬
Charges de personnel ‫ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ‬
Chiffre d’affaires ‫رﻗﻢ اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت‬
Clients ‫ﻋﻤﻼء – زﺑﺎﺋﻦ‬
Cohérence ‫اﻧﺴﺠﺎم وﺗﻨﺎﺳﻖ‬
Commissaire aux comptes ‫ﻣﺪﻗﻖ اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت‬
Compétence technique ‫ﻛﻔﺎءة ﺗﻘﻨﯿﺔ‬
Concurrence ‫ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ‬
Contrat de travail ‫ﻋﻘﺪ اﻟﺸﻐﻞ‬
Coût de revient ‫إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
Créance ‫داﺋﻨﯿﺔ‬
Croissance externe ‫ﻧﻤﻮ ﺧﺎرﺟﻲ‬
Culture ‫ﺛﻘﺎﻓﺔ‬
Déficit ‫ﻋﺠﺰ‬
Délai ‫أﺟﻞ‬
Déontologie ‫أﺧﻼﻗﯿﺎت و أدﺑﯿﺎت‬
Diagnostic ‫ﺗﺸﺨﯿﺺ‬
Durée ‫ﻣﺪة‬
Efficacité ‫ﻓﻌﺎﻟﯿٌﺔ‬
Engagement ‫اﻟﺘﺰام و ﺗﻌﮭٌﺪ‬
Etude de marché ‫دراﺳﺔ اﻟﺴﻮق‬
Evaluation ‫ﺗﻘﻮﯾﻢ– ﺗﻘﯿﯿﻢ–ﺗﻘﺪﯾﺮ‬
Exécution ‫ﺗﻨﻔﯿﺬ‬
Exercice individuel ‫ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻓﺮدﯾٌﺔ‬

137
Exigences du marché ‫إﻛﺮاھﺎت اﻟﺴٌﻮق‬
Expert en immobilier ‫ﺧﺒﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻌﻘﺎر‬
Facteur qualitatif ٌ‫ﻋﺎﻣﻞ ﻛﯿﻔﻲٌ وﻧﻮﻋﻲ‬
Facteur Quantitatif ‫ﻲ‬
ٌ ٌ‫ﻋﺎﻣﻞ ﻛﻤ‬
Financement ‫ﺗﻤﻮﯾﻞ‬
Forfaitaire ‫ﻲ‬
ٌ ‫ﺟﺰاﻓ‬
Fréquence ‫ﺗﺮدٌد‬
Fusion ‫ذﻣﺞ –اﻧﺬﻣﺎج‬
Gestion ‫ﺗﺪﺑﯿﺮ‬
Honoraires ‫أﺗﻌﺎب‬
Immobilisations corporelles ‫أﺻﻮل ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻣﺎ ٌدﯾٌﺔ‬
Immobilisations financières ‫أﺻﻮل ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻣﺎﻟﯿٌﺔ‬l
Immobilisations incorporelles ‫أﺻﻮل ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﺎ ٌدﯾٌﺔ أو ﻣﻌﻨﻮﯾٌﺔ‬
Incompatibilité ٌ‫ﺗﻌﺎرض و ﺗﻀﺎد‬
Indépendance ‫اﺳﺘﻘﻼﻟﯿٌﺔ‬
Information ‫إﻋﻼم أو ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ‬
Informatique ‫إﻋﻼﻣﯿٌﺎت‬
Insolvabilité ‫ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻓﺎء‬
Intérêt ‫ﻣﺼﻠﺤﺔ أو ﻓﺎﺋﺪة‬
Interprofessionnalité ‫ﺑﯿﻤﮭﻨﯿٌﺔ‬
Invalidité ‫ﻋﺠﺰ‬
Législation ‫ﺗﺸﺮﯾﻊ‬
Liquidité ‫ﺳﯿﻮﻟﺔ‬
Litige ‫ﻧﺰاع أوﻣﻨﺎزﻋﺔ‬
Logiciel (‫ﻣﻨﻄﺎق )ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺣﺎﺳﻮﺑﻲ‬
Loi ‫ﻗﺎﻧﻮن‬
Marge bénéficiaire ‫ھﺎﻣﺶ اﻟﺮﺑﺢ‬
Matériel informatique ‫ﺟﮭﺎز ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ‬
Méthode ‫ﻃﺮﯾﻘﺔ‬
Mission ‫ﻣﮭﻤٌﺔ‬
Mondialisation ‫ﻋﻮﻟﻤﺔ‬
Motifs ‫أﺳﺒﺎب ودواﻓﻊ‬
Négociation ‫ﺗﻔﺎوض‬
Notaire ‫ﻣﻮﺛٌﻖ‬
Ordre des Experts Comptables ‫ھﯿﺌﺔ اﻟﺨﺒﺮاء اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﯿﻦ‬
Organisation ‫ﺗﻨﻈﯿﻢ‬
Passif ‫ﺧﺼﻮم‬
Pérennité ‫دوام و اﺳﺘﻤﺮارﯾٌﺔ‬
Personne morale ‫ﺷﺨﺺ ﻣﻌﻨﻮي‬
Personne physique ‫ﺷﺨﺺ ذاﺗﻲ‬
Perspective d’avenir ‫ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‬
Planification ‫ﺗﺨﻄﯿﻂ‬

138
Pluridisciplinarité ‫ﺗﻌﺪٌد اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت‬
Préparation ‫إﻋﺪاد وﺗﮭﯿﯿﺊ‬
Prestation ‫أداء ﺧﺪﻣﺔ‬
Prêt ‫ﻗﺮض‬
Prix ‫ﺛﻤﻦ‬
Problématique ‫إﺷﻜﺎﻟﯿٌﺔ‬
Procédure ‫إﺟﺮاء– ﻣﺴﻄﺮة‬
Productivité ‫إﻧﺘﺎﺟﯿٌﺔ‬
Profession libérale ‫ﻣﮭﻨﺔ ﺣﺮٌة‬
Projet ‫ﻣﺸﺮوع‬
Publicité ‫إﺷﮭﺎر‬
Qualité ‫ﺟﻮدة‬
Radiation ‫ﺷﻄﺐ‬
Rapprochement ‫ﺗﻘﺎرب‬
Ratio ‫ﻣﺆﺷٌﺮ‬
Recommandation ‫ﺗﻮﺻﯿٌﺔ‬
Référentiel ‫ﻣﺮﺟﻊ‬
Regroupement ‫ﺗﺠﻤٌﻊ‬
Rentabilité ‫ﻣﺮدودﯾٌﺔ‬
Répartition ‫ﺗﻮزﯾﻊ‬
Ressources humaines ‫ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﯾٌﺔ‬
Restructuration ‫إﻋﺎدة اﻟﮭﯿﻜﻠﺔ‬
Résultat net ‫ﻧﺎﺗﺞ ﺻﺎﻓﻲ‬
Révision ‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ‬
Risques ‫ﻣﺨﺎﻃﺮ‬
Satisfaction ‫إرﺿﺎء‬
Secret professionnel ٌ‫ﺳﺮٌ ﻣﮭﻨﻲ‬
Secteur d’activité ‫ﻗﻄﺎع اﻟﻨٌﺸﺎط‬
Sous traitance ‫ إﯾﻜﺎل ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﻤﮭﻤٌﺔ إﻟﻰ‬- ‫ﻣﻘﺎوﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﻃﻦ‬
Spécificité ‫ﺧﺼﻮﺻﯿٌﺔ‬
Taux de croissance ٌ‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻨٌﻤﻮ‬
Transaction ‫ﺻﻔﻘﺔ‬
Transmission ‫اﻧﺘﻘﺎل أو ﻧﻘﻞ‬
Travaux en cours ‫أﺷﻐﺎل ﻏﯿﺮ ﻣﻜﺘﻤﻠﺔ أو ﻓﻲ ﻃﻮر اﻹﻧﺠﺎز‬
Valeur ‫ﻗﯿﻤﺔ‬
Valeur ajoutée ‫ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ‬
Valeur résiduelle ‫ﻗﯿﻤﺔ ﻣﺘﺒٌﻘﯿٌﺔ‬
Vieillissement ‫ﺷﯿﺨﻮﺧﺔ‬

139
 BIBLIOGRAPHIE
1. Documents officiels
- Loi de la profession comptable : Dahir n' 1-92-139 du 14 rejeb 1413 (8 janvier 1993) portant Loi
n° 15-89 promulgation de la loi n° 15-89 réglementant la profession d'Expert Comptable et
instituant un Ordre des Experts Comptables,
- Décret n° 2-93-521 du 30/08/1993 pour l’application de la loi 15/89,
- Décret n° 2-89-519 relatif au diplôme national d’Expert Comptable,
- Loi n° 17/95 relative à la société anonyme (SA),
2. Documentation professionnelle
- Manuel des normes d’audit légal et contractuel,
3. Ouvrages
- Claude (Janssens), L’Evaluation d’un cabinet d’Expert Comptable, Editions Comptabilité et
Productivité, 1ère édition, 2004.
- Gérard (Delvaux) et Hugues (Fronville), Les missions, l’organisation d’un cabinet et les
honoraires de l’Expert-Comptable, Editions Comptabilité et Productivité, 1ère édition, 2004.
- Les groupes et groupements de sociétés : contribution à l’étude des entreprises liées : Etude
présentée à l’occasion du XXIIIe congrès national Français, OECCA Français, 1968.
- P.(Vizavonna), Evaluation des cabinets d’Expertise Comptable et de Commissariat aux Comptes,
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- Francis (Lefebvres), Mémento Comptable, Editions Francis Lefebvres,
- Alain (Lemaignan), Déontologie de l’Expert Comptable, Editions comptables Malesherbes, 2ème
édition, 1989,
- Jean- Michel (Palou), Les méthodes d’évaluation d’entreprise, Groupe Revue fiduciaire, 2ème
édition, 2008,
4. Mémoires pour l’obtention du Diplôme d’Expert Comptable
§ Maroc
- Leila (El Andaloussi), Les missions de l’Expert Comptable, perspective d’évolution dans un
environnement en mutation, Novembre 2000,
- Hassan (Darbane), «Analyses des structures financières des entreprises, Elaboration d’un guide
de diagnostic financier, Novembre 1999,
- Abdellatif (Zarkal), L’audit d’acquisition : Démarche méthodologique et rôle de l’Expert
Comptable : Cas d’une PME, Novembre 1997.
- Mohammed Samir (Bennis), Certification d’un cabinet d’expertise comptable en tant qu’entreprise
de service, selon la norme ISO 9001, Mai 2003,
- Redouane (NASSER), Contribution de l’Expert Comptable à la réduction du délai de production
des états financiers dans les PME,
§ France
- Ferron (Pascal), Demain, la profession d’Expert Comptable : profil d’une profession en pleine
mutation, synthèses des tendances actuelles et des évolutions prévisibles, proposition de
recherche de situations optimales pour l’avenir, Décembre 1990.

140
 - Mazat (EP Macouillard Delphine), Guide de l’Expert Comptable libéral dans sa démarche de
progrès, Proposition d’outils d’auto- diagnostic informatisés, Novembre 2001.
- Allouch (Hassan), «Installation d’un cabinet d’expertise comptable et de commissariat aux
comptes au Maroc : Connaître le pays pour y réussir, Mai 2000.
- Le Page (Chantal), Points clés pour la réussite de la reprise d’un petit cabinet, Décembre 1991.
- Biscaye (Jean Marc), Proposition de méthode et d’outils de reprise dans le temps du cabinet
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- Valade (Véronique), Amélioration de la rentabilité de cabinets par le management de l’information
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- Missonier (Marie-France), Devenir de l’Expert Comptable : Ici, et demain que ferons- nous ?
Analyses et synthèse en matière économique, juridique, fiscale, humaine et d’organisation,
Décembre 1992.
- Barba (EP Trabut- Cussac Géraldine), Gérer le rapprochement de cabinets : conduite du
changement et mise en place de la nouvelle organisation, Mai 2007.
- Pierre (Epitalon), Expert Comptable demain, Une nouvelle approche de la profession, Mai 1998.
- Dubroca (Josselyn), Rapprochement de cabinets : L’occasion de développer un projet
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- Prins (Eric), Reprise d’un cabinet d’expertise comptable : De la négociation à la présentation,
Décembre 1992.
§ Tunisie (Sfax) :
- Nizar (Barkia), La certification des entreprises de services selon la norme ISO 9001 : Cas des
cabinets d’Expertise Comptable, 2001.
5. Revues
- SIC mensuel de l’ordre des Experts Comptables, Numéro Mai 2005, Numéro Février 2006,
Numéro Mars 2006, Numéro Juillet 2006, Numéro Août 2006.
- Revue Française de comptabilité RFC, Numéro 442, Mars 2002,
- Revue Fiduciaire Comptable, Juin 2004,
- Expert et Décideurs, Septembre 2004 n° 33.
- Economie et Comptabilité, Numéro 201, Décembre 1997,
- IFEC, le magasine, Numéro 18, Février 2000,
- Le Francilien des Experts Comptables, Numéro 56, Hiver 2006 et Numéro 60, Hiver 2007 ;
- Kiosque mission : Transmission du cabinet, 62ème congrès de l’ordre des Experts Comptables
français.
- Les reprises et cessions d’entreprises 2003 / 2007, Etude réalisée par le Conseil supérieur de
l’Ordre des Experts Comptables français.
- Flash de l’ordre des Experts Comptables –Région Lorraine, Janvier 2006.
6. Etudes et séminaires
- Etude sur les membres de l’Ordre des Experts Comptables du Maroc, C & O MARKETING, Mai
2000.
- La transmission de cabinets d’expertise comptable : Méthodologie et outils, préparée par « La
commission des Entreprises : Comité Transmission » de l’OEC français, Septembre 2006.

141
 - Séminaire INTERFIMO : Transmission de cabinets : Rachat de cabinet ou de clientèle,
organisée conjointement par ANECS, CJEC et ECF (Experts Comptables et Commissaires aux
comptes en France) Estivales 2007, Samedi 30 Juin 2007.
- Soirée organisée par l’Ordre des Experts Comptables Français, Novembre 2007 : Transmission
des cabinets d’expertise comptable.
- Soirée organisée par l’Ordre des Experts Comptables Français, Novembre 2008: Transmission
des cabinets d’expertise comptable.
- L'évaluation des PME, 11ème forum de l'INTEC, mars 2005,
- BRICARD (Agnès) et CHEMOULI (Hervé), Réussir une reprise d'entreprise: spécificités, Forum
"CADRE EXPERTS", organisé le 10 septembre 2004, par l'ANPE Paris et l'ASSEDIC Paris.
- Documents d’organisation du cabinet, Outils d’efficacité et de qualité, organisé à Casablanca par
la CNCC et le Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts Comptables, Animé par Marc Boussière,
Septembre 2004,
7. WEBOGRAPHIE
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142
 TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION GENERALE 1

PREMIERE PARTIE. CONTEXTE DE LA PROFESSION ET STRATEGIES DES CABINETS 4

Introduction de la première partie 5

CHAPITRE I. CONTEXTE DE LA PROFESSION 6

SECTION I. Concurrence et besoin de satisfaction de la clientèle 6

SECTION II. Age et santé des professionnels 7

SECTION III. Adéquation à la clientèle en mutation 7

SECTION IV. Pluridisciplinarité et interprofessionnalité 7

SECTION V. Spécialisation et multiservices 8

SECTION VI. Radiation 9

CHAPITRE II. STRATEGIES DES CABINETS 10

SECTION I. Regroupements des cabinets d’expertise comptable 11

§1. Avantages et inconvénients du regroupement 12

§2. Fil conducteur de l’évaluation de l’opportunité du regroupement 13

A. Capital 13
B. Culture 15
C. Valeur ajoutée 15
16
D. Rentabilité
§3. Eléments indispensables pour la réussite du regroupement 17
A. Exercice individuel libéral ou en groupe 17
B. Sécurité accrue et meilleure efficacité 18
C. Contraintes 18
18
D. Connaissance mutuelle
19
E. Compétence technique
20
F. Age et origine des associés
SECTION II. Interprofessionnalité 20

§1. Introduction à la notion d’interprofessionnalité 20

§2. Expériences en matière du regroupement interprofessionnel 21
§3. Difficultés actuelles et perspectives de l’interprofessionnalisme 23

SECTION III. Transmission des cabinets 24

§1. Introduction à la transmission 24

§2. Motivations des parties 25
§3. Etapes de la transmission de cabinets 26
26
A. Planification
28
B. Préparation
30
C. Exécution
Conclusion de la première partie 32

143
DEUXIEME PARTIE. PRISE DE CONNAISSANCE ET DIAGNOSTIC GENERAL DU CABINET 33
D’EXPERTISE COMPTABLE
Introduction de la deuxième partie 34

CHAPITRE I. DIAGNOSTIC DETAILLE DE LA CLIENTELE 35

SECTION I. Diversité de la clientèle 35

SECTION II. Implantation géographique de la clientèle 37

SECTION III. Possibilité de développement quantitatif 38

SECTION IV. Etude de l’antériorité et du vieillissement de la clientèle 39

SECTION V. Gestion de la clientèle : Règlements et solvabilité 41

SECTION VI. Nature des missions 42

SECTION VII. Dépendance de la clientèle 43

SECTION VIII. Possibilités de développement qualitatif 44

SECTION IX. Satisfaction de la clientèle 45

CHAPITRE II. DIAGNOSTIC DE L’ORGANISATION OPERATIONNELLE 47

SECTION I. Méthodes de travail 48

SECTION II. Procédures propres au cabinet 50

CHAPITRE III. ANALYSE DES RESSOURCES HUMAINES 54

SECTION I. Connaissance générale des ressources humaines du cabinet 56

SECTION II. Analyse individuelle du personnel 58

CHAPITRE IV. CRITERES D’APPRECIATION MULTIDIMENSIONNELS 60

Conclusion de la deuxième partie 63

TROISIEME PARTIE. EVALUATION FINANCIERE DES CABINETS D’EXPERTISE COMPTABLE 65

Introduction de la troisième partie 66

CHAPITRE I. EVALUATION FINANCIERE DES CABINETS 67

SECTION I. Problématique du prix et de la valeur 67

§1. Critères d’appréciation du prix d’un cabinet d’expertise comptable 67

§2. Etude sur les transmissions des cabinets au Maroc 68
§3. Etudes sur les transmissions des cabinets d’expertise comptable en France 69

SECTION II. Méthodes d’évaluation des cabinets 71

§1. Méthodes d’évaluation des cabinets de profession libérale 71

A. Valeur patrimoniale 71
B. Valeur de rendement 72

§2. Méthodes usuelles d’évaluation des cabinets d’expertise comptable 74

A. Evaluation d’après les honoraires hors taxe 75
B. Mesure de rentabilité par le bénéfice reconstitué 76
77
C. Autres méthodes d’évaluation des cabinets d’expertise comptable
§3. Comptes à examiner 78
A. Clients et comptes rattachés 78
B. Autres élément du passif
81

144
CHAPITRE II. GRILLE D’EVALUATION SPECIFIQUE A LA PROFESSION D’EXPERTISE COMPTABLE 82

SECTION I. Etude préalable du cabinet : Clignotants à examiner 83

§ 1. Frais 83

§2. Frais de personnel 84

§3. Système d’information 84

§4. Dirigeants 86

§5. Correspondants 87

§6. Risque fiscal 88

§7. Risque social 89

§8. Dossier juridique 89

SECTION II. Grille d’évaluation des cabinets d’expertise 90

Conclusion de la troisième partie 97

CONCLUSION GENERALE 98

LISTE DES ANNEXES 102

BIBLIOGRAPHIE 140

145