Formation SOCOPRIM

Formation au management intégré des

processus, modélisation des activités de
l'organisme, indicateur de performance
et formation des pilotes de processus
Formateur : TAPE Thierry
Auditeur Qualité / Environnement certifié IRCA
Directeur Commercial et Appui aux Entreprises, CODINORM
Tél : 05 64 26 75 / 01 64 71 94 / 07 75 73 87
Email : thierrytape@[Link] thierrytape225@[Link] 1
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 Objectifs Management des processus
2

TAPE Thierry

1. Appréhender les méthodologies de

détermination des processus d’un organisme

2. S’approprier les éléments descriptifs des

processus de son système

3. S’approprier les outils de pilotage et de

maîtrise de ses processus
 Sommaire
3

1. Définitions
2. Pourquoi manager ses processus ?
3. Détermination des processus de son
organisme
4. Les éléments descriptifs d’un processus
5. Désignation et rôles du pilote de processus
6. Le pilotage des processus

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4

Définitions

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 1. Définitions
5

 Management de la qualité
Management relatif à la qualité.
Le management de la qualité peut inclure l’établissement de politiques
qualité et d’objectifs qualité, et de processus permettant d’atteindre ces
objectifs qualité par la planification de la qualité, l’assurance de la
qualité, la maîtrise de la qualité et l’amélioration de la qualité.
Ces activités sont :
- L’établissement de politiques qualité et d’objectifs qualité

- La planification de la qualité

- La maîtrise de la qualité

- L’assurance de la qualité

- L’amélioration de la qualité
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 1. Définitions
6

 Système
Ensemble d’éléments corrélés ou en interaction

 Système de management
Système permettant d'établir une politique et des objectifs et
d'atteindre ces objectifs

 Système de management de la qualité

Partie d’un système de management relatif à la qualité

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 1. Définitions
7

 Processus
Ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui
utilise des éléments d’entrée pour produire un résultat
escompté.

Eléments d’entré Eléments de

(Ee) Activités A1, A2, A3, …….An sortie (Es)

Processus

Ee Es

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 1. Définitions
8

 Processus

Un processus doit créer toujours de la valeur (produit

toujours des résultats)

Chaque processus doit être géré comme une entité qui a

des interactions avec les autres processus du système

L’élément d’entrée d’un processus est souvent l’élément

de sortie d’un autre processus

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 1. Définitions
9

 Approche processus
C’est l'identification et le management méthodiques des processus
utilisés dans un organisme, et plus particulièrement les
interactions de ces processus.

C’est donc un mode de management par les processus, c’est-à-

dire une méthode qui consiste à considérer chaque activité (ou
ensemble d’activités) de son organisme comme des processus
et manager ces processus

L’approche processus privilégie une vision transversale des

activités de l’organisme

Management des processus TAPE Thierry

10

2. Pourquoi manager ses processus ?

Management des processus TAPE Thierry

 2. Pourquoi manager ses processus ?
Management traditionnel

Finance Informatique Achat Production …

?
Client

 Une approche cloisonnée, morcelée, par fonction,

 La maîtrise de nos méthodes de travail n’est pas perçue
comme étant une responsabilité partagée
 La maîtrise des interfaces n’est pas assurée convenablement
11 Management des processus TAPE Thierry
 2. Pourquoi manager ses processus ?
Management par processus
Objectifs

P1 P2 P3 P4
Client satisfait

L’ approche processus privilégie une vision transversale des

activités regroupées en un ensemble cohérent et homogène.

Chaque processus doit produire des résultats et être géré

12 commeManagement
une entité ayant des interfaces
des processus avec les autres éléments
TAPE Thierry
 2. Pourquoi manager ses processus ?
Le management par approche processus

 Oriente l’organisation vers le clients

Minimise les valeurs inutilement produites,
 Maximise la contribution de chaque action à la
valeur finale,

Gère jusqu’au niveau des tâches les plus

élémentaires l’amélioration permanente du
processus,

13 Management des processus TAPE Thierry

 2. Pourquoi manager ses processus ?
Le management par approche processus

 Favorise la transversalité et fédère les acteurs autour

d’objectifs communs

 Améliore le fonctionnement des interfaces entre les parties

prenantes des processus et limiter les « jeux de pouvoirs »

 Clarifie les rôles et les responsabilités

 Oriente vers le pilotage par les résultats (Qualité Coûts

Délais)

14 Management des processus TAPE Thierry

 2. Pourquoi manager ses processus ?
15

Le management des processus

 Permet aux organismes de progresser ;

 Aide les organismes à accroître la satisfaction de leurs

clients ;

 Permet de gérer son organisme ;

 Un des outils pour atteindre les objectifs ;

 Permet d’aider à la répartition optimale des ressources ;

Management des processus TAPE Thierry
 2. Pourquoi manager ses processus ?
16

Le management des processus

 Permet une optimisation des flux matériels et immatériels ;

 Permet d’avoir une vision globale du système que constitue

l’organisme ;

 Permet une meilleure maîtrise des activités externalisées ;

 Parce que c’est une exigence normative.

Management des processus TAPE Thierry

 2. Pourquoi manager ses processus ?
17

Extrait ISO 9001 (2015)

L’organisme doit établir, mettre en œuvre, tenir à jour et améliorer en

continu un système de management de la qualité, y compris les
processus nécessaires et leurs interactions, en accord avec les exigences
de la norme ISO 9001 version 2015

L’organisme doit déterminer les processus nécessaires au système de

management de la qualité et leur application dans tout l’organisme et
doit :
a) déterminer les éléments d’entrée requis et les éléments de sortie
attendus pour ces processus;
Management des processus TAPE Thierry
 2. Pourquoi manager ses processus ?
18
Extrait ISO 9001 (2015)

b) déterminer la séquence et l’interaction de ces processus;

c) déterminer et appliquer les critères et les méthodes (y
compris la surveillance, les mesures et les indicateurs de
performance associés) nécessaires pour assurer le
fonctionnement et la maîtrise efficaces de ces processus;
d) déterminer les ressources nécessaires pour ces processus et
s’assurer de leur disponibilité;

Management des processus TAPE Thierry

 2. Pourquoi manager ses processus ?
Extrait ISO 9001 (2015)
19
e) attribuer les responsabilités et autorités pour ces processus;
f) prendre en compte les risques et opportunités tels que déterminés
conformément aux exigences de 6.1;
g) évaluer ces processus et mettre en œuvre toutes modifications
requises pour s’assurer que ces processus produisent les résultats
attendus;
h) améliorer les processus et le système de management de la qualité.
L’organisme doit, autant que nécessaire :
a) tenir à jour les informations documentées nécessaires au
fonctionnement de ses processus;
b) conserver les informations documentées pour avoir l’assurance que
les processus sont mis en œuvre comme prévu.
Management des processus TAPE Thierry
3. Détermination des processus
de son organisme

Management des processus

20
TAPE Thierry
3. Détermination des processus de son organisme

De plus en plus complexe, mondialisé et évolutif, le contexte socioéconomique

conduit les organismes à revoir régulièrement vison, valeurs, politique et
stratégie et ajuster les objectifs qui en découlent pour garantir la
performance durable.
Il convient pour tout organisme de :
- prendre en compte des exigences légales et réglementaires de plus en plus
nombreuses ;
- répondre à des attentes nouvelles d’acteurs ayant de plus en plus d’influence
sur les performances de l’organisme : les consommateurs, les clients, les
actionnaires, le personnel, les partenaires, les autorités et les organismes
de la société civile intervenant dans son environnement et autres parties
intéressées ;
- mettre en œuvre et tirer partie des technologies de plus en plus complexes
pour accroître la compétitivité de ses activités, la réactivité, la pro activité,
et l’adaptabilité de son organisation et de son fonctionnement au
quotidien.
Management des processus
21
TAPE Thierry
3. Détermination des processus de son organisme

Pour répondre à cette complexité, le mode de

management classique fondé sur une division
fonctionnelle des activités ne suffit pas, notamment
du fait des cloisonnements induits.

Par une coordination des activités plus efficace, le

mode de management par les processus, appelé
aussi « approche processus », est plus à même de
répondre à cette complexité et d’accroître la
satisfaction des clients et des autres parties
intéressées.
Management des processus
22
TAPE Thierry
3. Détermination des processus de son organisme

Généralement l’on distingue trois (3) grandes familles

de processus

• Les processus de management

• Les processus de réalisation
• Les processus de support

Management des processus

23
TAPE Thierry
3. Détermination des processus de son organisme
 Les processus de management ou de direction
Ils contribuent à la détermination de la politique et au déploiement
des objectifs dans l’organisme.
Ils comprennent
- la détermination de la politique ;
- le déploiement des objectifs dans l’organisme ;
- L’allocation des ressources
Ils assurent la cohérence des processus de réalisation et de support.
Ils incluent la mesure et la surveillance du système de processus et
l’exploitation des résultats en vue de l’amélioration des
performances.
Exemples : Gérer le SMQ, Communiquer avec les clients et le
personnel, Elaborer la stratégie quinquennale, etc.
Management des processus
24
TAPE Thierry
3. Détermination des processus de son organisme

 Les processus de réalisation

Ils contribuent directement à la réalisation du produit, de la
détection du besoin du client à sa satisfaction. Il regroupe les
activités liées au cycle de réalisation du produit.
Exemples
- Concevoir le produit
- Acheter les pièces mécaniques
- Planifier et exécuter la production
- Livrer le produit et facturer
- Déterminer les besoins du client
- Rechercher des marchés

Management des processus

25
TAPE Thierry
3. Détermination des processus de son organisme

 Les processus de réalisation

Cycle Management
de vie dudes
produit
processus
26
TAPE Thierry
3. Détermination des processus de son organisme

 Les processus de support ou de soutien

Ils sont indispensables au fonctionnement de l’ensemble des
processus en leur fournissant les ressources nécessaires. Ils
comprennent notamment les activités liées aux :
- Ressources Humaines
- Ressources financières
- Installations et leur entretien (locaux, équipement, matériel,
logiciel, etc.)
- Traitement de l’information

Management des processus

27
TAPE Thierry
3. Détermination des processus de son organisme

 Les processus de support ou de soutien

Exemples
- Entretenir les installations
- Gérer les ressources humaines
- Former le personnel
- Gérer le système d’information
- Reproduire la documentation
- Etc.

Management des processus

28
TAPE Thierry
3. Détermination des processus de son organisme

Selon la finalité de l’organisme considéré, ses clients,

son organisation, un même type de processus peut
être considéré soit comme processus de réalisation
soit comme processus de support ou processus de
management.

L’essentiel n’est pas la classification du processus en

famille, mais sa DETERMINATION

Management des processus

29
TAPE Thierry
3. Détermination des processus de son organisme

Généralement, les processus existent déjà au sein de

l’organisme. Il ne sont pas à créer mais à être
identifier ou inventorier.
L’identification ou l’inventaire des processus s’effectue :
 En recensant
- Les clients (internes et externes) et leurs attentes
- Les produits et les exigences associées
- Les activités de l’organisme

 En identifiant les corrélations entre les activités qui

participent à une finalité commune

Management des processus

30
TAPE Thierry
3. Détermination des processus de son organisme

Cet inventaire se fait

- d’une part par rapport aux clients externes
- d’autre part il est élargit aux clients internes
d’un ensemble d’activités corrélées.

Plusieurs méthodes sont envisageables

Management des processus

31
TAPE Thierry
 3. Détermination des processus de son
organisme

Méthode 1 : Global vers local (approche descendante)

Les acteurs chargés de l’identification des activités peuvent

partir d’une représentation globale de l’organisme en se
posant la question : quelle est la finalité de l’organisme ?
Ensuite, à partir de cette réponse, lister les processus existants et
nécessaires à l’obtention de cette finalité et « descendre »
vers l’opérationnel (détail).
L’intérêt de cette méthode est qu’elle implique directement les
équipes dirigeantes dès les premières étapes du projet.

Management des processus

32
TAPE Thierry
 3. Détermination des processus de son
organisme
Méthode 2 : Local vers global (approche remontante)
Elle consiste à

- Recenser d’abord toutes les activités liées à la

réalisation du produit, puis à les regrouper selon le
déroulement logique du flux produit, depuis
l’identification des exigences des clients jusqu’à la
satisfaction des exigences convenues

- Dans un deuxième temps, il s’agit d’ajouter les

processus de management et de support
Management des processus
33
TAPE Thierry
3. Détermination des processus de son organisme

Cycle de vie du produit

Management des processus

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TAPE Thierry
3. Détermination des processus de son organisme

Méthode 3 : matrices clients/produits

À partir des entités d’un organisme (un département, un service, une
unité…), il s’agit de dresser un inventaire des produits sortant de
chaque entité puis des clients de chaque entité.
Les liens mis en évidence au travers d’une matrice client/produit
permettent d’identifier les processus qui peuvent alors être définis
par une formulation du type : « produire le produit x pour satisfaire
le client y ».
Un travail d’analyse et de synthèse complémentaire permet les
regroupements nécessaires pour arriver au niveau pertinent de
découpage pour l’établissement de la liste des processus.

Management des processus

35
TAPE Thierry
3. Détermination des processus de son organisme

Il s’agira d’identifier les processus les plus significatifs

pour l’organisme en tenant compte de leur impact
sur l’un ou plusieurs des critères suivants :
- L’atteinte des objectifs stratégiques de la direction ;
- La satisfaction des clients et des autres parties
intéressées ;
- La performance durable de l’organisme ;
- La maîtrise des risques et des opportunités,
notamment au niveau de la maîtrise des
interactions entre processus.
Une matrice peut être utilisée pour le choix des
processus.
Management des processus
36
TAPE Thierry
Management des processus TAPE Thierry 37
 Les caractéristiques du processus

 Intitulé  Ressources spécifiques

 Autorité (Pilote)  Risques liés au processus et

mesures de maîtrise
 Finalité
 Opportunités liées au
 Eléments d’entrée requis
processus et mesures pour
 Eléments de sortie attendus leur accroissement
 Acteurs de la mise en œuvre  Environnement pour la mise
 Clients en œuvre des processus
 Modalités de pilotage
 Fournisseurs
 Objectifs et indicateurs
 Interactions avec les autres
 Outils d’évaluation
processus
 Amélioration des processus
 Historique des modifications
Management des processus TAPE Thierry 38
 Les caractéristiques du processus
 Intitulé
Nom du processus
 Autorité
Personne en charge des décisions. Cette personne peut
être le pilote du processus
 Finalité
Mission, but général du processus. Ce que vise le
processus
 Eléments d’entrée requis
Objet (éléments, faits, activités, etc.) qui déclenche le
processus
 Eléments de sortie attendus
Objet attendu après mise en œuvre du processus
Management des processus TAPE Thierry 39
 Les caractéristiques du processus
 Acteurs de la mise en œuvre
Personnes (fonctions) intervenant dans la mise en œuvre
du processus
 Client
Processus, Organismes ou Personnes qui reçoit les
éléments (ou l’élément) de sortie du processus
 Fournisseur
Processus, Organismes ou Personnes qui fournit un
élément au processus
 Interactions avec les autres processus
Processus et les éléments échangés
 Ressources spécifiques
Ressources nécessaires à la mise en œuvre du processus
Management des processus TAPE Thierry 40
 Les caractéristiques du processus
 Risques liés au processus et mesures de maîtrise
Risques pouvant impacter le processus et les mesures
nécessaires à leur maîtrise
 Opportunités liées au processus et mesures pour leur
accroissement
Circonstance ou ensemble de circonstances susceptibles
de conduire à une amélioration de la performance du
processus
 Environnement pour la mise en œuvre des processus
Conditions dans lesquelles le processus est réalisé et
permettant d’obtenir sa conformité
 Modalités de pilotage
Dispositions de surveillance, de mesure et d’analyse du
processus
Management des processus TAPE Thierry 41
 Les caractéristiques du processus
 Objectifs
Ce qui est recherché ou visé pour le processus
 Indicateurs
Éléments permettant de s’assurer de l’atteinte de
l’objectif
 Outils d’évaluation
Outils permettant d’évaluation le niveau de performance
du processus
 Amélioration des processus
Activités axée sur l’accroissement de la capacité du
processus à produire les résultats
 Historique des modifications
Suivi des modifications opérées au niveau du processus
Management des processus TAPE Thierry 42
 L’enchaînement du processus
C’est la description du déroulement du processus.
L’enchaînement du processus se présent sous-forme
de logigramme, utilisant les figures normalisées
suivantes

Début ou fin du processus Etape du processus

Point de
décision

Sens du processus
Management des processus TAPE Thierry 43
La documentation du processus
Il s’agit de documenter les informations
précédentes, y compris l’enchaînement du
processus et l’historique des modifications.
Un tableau de bord peut également être
produit pour le suivi des objectifs et
indicateurs du processus.
Le document de processus peut également
contenir la liste des documents et
enregistrements liés au processus.

Management des processus TAPE Thierry 44

5. LE PILOTE DE PROCESSUS :

TAPE Thierry
Management des processus
DÉSIGNATION ET RÔLES

45
 5. DÉSIGNATION ET RÔLES DU PILOTE DE PROCESSUS
Notamment, le pilote doit disposer de l’expérience et des
compétences managériales pour exercer son autorité.
La direction doit définir les missions, l’autorité et les
responsabilités du pilote.
Lorsqu’un processus traverse différentes entités
organisationnelles, la direction doit en tenir compte lors

TAPE Thierry
Management des processus
de la désignation du pilote du processus.
Le rôle du pilote du processus ne correspond pas
nécessairement à une fonction créée à cet effet. Le
pilote du processus est chargé de :
 Décrire ou contribuer à la description du processus ;
 Mettre en œuvre le processus ou s’assurer de sa mise en
œuvre ;
 Surveiller, mesurer (lorsque cela a un sens), analyser et
proposer des actions d’amélioration permanente de
l’efficacité du processus.
46
 5. LE PILOTE DE PROCESSUS : DÉSIGNATION ET RÔLES
Chaque pilote de processus s’assure :
 De la conformité et de la cohérence du
processus par rapport aux exigences du
système de management ;

TAPE Thierry
Management des processus
 Du déploiement, au niveau de son processus,
des objectifs généraux fixés par la direction
et de l’atteinte des résultats
correspondants ;
 De l’efficacité des processus en se basant sur
les indicateurs, les non conformités relevées,
le degré de satisfaction des clients du
processus ;
47
 5. LE PILOTE DE PROCESSUS : DÉSIGNATION ET RÔLES

Chaque pilote de processus s’assure :

 De l’efficience du processus par l’évaluation des
ressources allouées au processus (il veille à ce que
les ressources allouées soient utilisées de manière

TAPE Thierry
Management des processus
optimale) et le cas échéant la comparaison des
résultats obtenus à ceux de processus similaires ;
 De l’adaptation du processus aux évolutions de son
environnement en tenant compte des évolutions des
exigences spécifiées, des exigences règlementaires,
des processus en interfaces, des résultats issus de
l’écoute client ;
 Du niveau de maturité du processus qui permet de
situer son degré de maîtrise dans une démarche de
progrès vers l’excellence. 48
49

6. Les modalités de pilotage

des processus

Management des processus TAPE Thierry

 6. Les modalités de pilotage des processus
50

Ce sont les dispositifs concrets (qui, quoi, comment, quand,

etc.) qui permettent de piloter le processus.
Le pilotage du processus se fait en fonctionnement
permanent du processus. Les éléments de pilotage sont :

 Surveillance des processus,

 Mesures des processus,
 Analyse des processus (à partir des données
obtenues),
 Amélioration des processus

Management des processus TAPE Thierry

 6. Les modalités de pilotage des processus
51

La surveillance des processus

La surveillance du processus consiste à s’assurer du bon
fonctionnement du processus, de l’atteinte de ses objectifs et à
identifier des pistes d’amélioration.
La surveillance peut se faire par le biais de mesures réalisées ou
d’autres actions. Il importe que les objectifs correspondent à
des résultats à atteindre.

Le pilote du processus peut s’assurer de l’efficacité du

fonctionnement du processus notamment par
- Le suivi des indicateurs ;
- L’observation du comportement des acteurs ;
- La présence de réclamations clients ;
- Les audits (processus) ;
- Les changements affectant le processus.

Management des processus TAPE Thierry

 6. Les modalités de pilotage des processus
52

La surveillance des processus

L’observation du comportement des acteurs
- Méthodes de travail

- Respect des consignes de sécurité, de travail, etc.

- Mise en œuvre des procédures

- Etc.

Management des processus TAPE Thierry

 6. Les modalités de pilotage des processus
53

La surveillance des processus

La présence de réclamations
C’est une des méthodes de mesure de la satisfaction
client et donc de la surveillance du processus. Il s’agira
de :
- définir une méthode de collecte des réclamations

- analyser les informations obtenues

- proposer des actions

- communiquer avec le client sur le traitement de ses

réclamations
- etc. Management des processus TAPE Thierry
 6. Les modalités de pilotage des processus
54

La surveillance des processus

Les audits
- Planifier des audits du processus (ou des activités)

- Réaliser les audits

- Mener des actions suite aux audits (corrections, actions

correctives, actions préventives)
- S’assurer de l’efficacité des actions mises en œuvre

- Etc.

Management des processus TAPE Thierry

 6. Les modalités de pilotage des processus
55

Mesures et analyse des processus

La mesure du processus peut se faire à partir de la
mesure des indicateurs liés aux objectifs des processus.
Les indicateurs permettent de s’assurer de l’atteinte des
objectifs.
Il s’agira de mesurer les indicateurs définis, en tenant
compte :
 De la fréquence de mesure,

 Du mode de mesure,

 De la méthode de collecte des informations

(fréquence, lieu, personne, présentation des résultats,
etc.).
Management des processus TAPE Thierry
 6. Les modalités de pilotage des processus
56

Mesures et analyse des processus

Les informations obtenues sont ensuite analysées par le
pilote du processus, qui propose des actions
d’amélioration du processus.
L’analyse consiste à :
- Faire le constat de la situation

- Déterminer les causes

- Proposer des actions d’amélioration

- Proposer les moyens d’évaluation de l’efficacité des

actions proposer
- Etc.

Management des processus TAPE Thierry

 6. Les modalités de pilotage des processus
57

Mesures et analyse des processus

Mesure de la maturité des processus
La mesure des processus peut consister également à la
mesure de la maturité des processus.

Le cheminement vers « l’excellence » pour les processus

se fonde sur cinq (5) niveaux de maturité pour les
processus.

Management des processus TAPE Thierry

 6. Les modalités de pilotage des processus
58

Mesures et analyse des processus

Mesure de la maturité des processus
 Niveau 1 : Fonctionnement de base
Le processus mis en œuvre à l’aide de ressources permet
de réaliser le produit et correspond globalement aux
besoins des clients.
Dans le cas du fonctionnement de base, les non
conformités sont constatées et se traduisent par des
réclamations.
Ce niveau se caractérise par une instabilité des
processus de réalisation

Management des processus TAPE Thierry

 6. Les modalités de pilotage des processus
59

Mesures et analyse des processus

Mesure de la maturité des processus
 Niveau 2 : Défini, planifié et suivi
Le processus mis en œuvre s’exécute de façon gérée
avec une disponibilité de ressources planifiées et selon
des objectifs définis.
Dans ce cas, les non conformités sont plus rares et les
actions correctives portent sur les processus. Les
réclamations clients sont rares.
Ce niveau se caractérise par une stabilité des processus
de réalisation.
Management des processus TAPE Thierry
 6. Les modalités de pilotage des processus
60

Mesures et analyse des processus

Mesure de la maturité des processus
 Niveau 3 : Maîtrisé
Il traduit un effort permanent de l’organisme de maîtrise
du processus qui permet d’adapter ses pratiques à la
situation.

Ce niveau se caractérise par une constante amélioration

des processus afin de produire des résultats
permettant de satisfaire le client

Management des processus TAPE Thierry

 6. Les modalités de pilotage des processus
61

Mesures et analyse des processus

Mesure de la maturité des processus
 Niveau 4 : Optimisé
Il traduit le souci de l’ensemble de l’organisme de satisfaire
durablement ses clients ainsi que l’ensemble des parties
intéressées.

Le processus dévient efficient ce qui implique une

recherche de performances économiques permettant
d’obtenir les résultats avec un minimum de ressources
consommées.
Management des processus TAPE Thierry
 6. Les modalités de pilotage des processus
62

Mesures et analyse des processus

Mesure de la maturité des processus
 Niveau 5 : Amélioration permanente
L’organisme recherche constamment les meilleures performances
dans son domaine d’activité pour améliorer durablement ses
processus.
Ceci peut s’obtenir par :
- La remise en cause des processus afin de les maintenir à
l’optimum ;
- L’observation des pratiques des meilleurs (benchmarking) ;
- L’analyse des évolutions du marché ;
- L’anticipation des besoins du client.
Ce niveau traduit une capacité de l’organisme à réagir rapidement,
à anticiper.
Management des processus TAPE Thierry
 6. Les modalités de pilotage des processus
Grille d’analyse de la maturité d’un processus
63

Critères 1 2 3 4 5
d’évaluation
Fonctionnement Amélioration
Défini Maîtrisé Optimisé
de base permanente

Formalisatio Pas de Procédures Procédures

Procédures
procédures Procédures améliorées supportées
n du bien
écrites, notes rédigées régulièremen par un
processus appliquées
personnelles, t workflow

Système de
Accès facile
classement Système
Enregistreme Formulaires, à
Enregistrem des données data de
nts dossier l’information
ents améliorés gestion des
individuels structurés et à
régulièremen données
l’historique
t
Management des processus TAPE Thierry
 6. Les modalités de pilotage des processus
Grille d’analyse de la maturité d’un processus
64

Critères 1 2 3 4 5
d’évaluation
Fonctionnement de Amélioration
base
Défini Maîtrisé Optimisé
permanente

Indicateurs
Indicateurs Pas
Indicateurs pertinents de Indicateurs Les indicateurs
et tableau d’indicateurs ou
officiels émis pilotage ou revus ont démontré
de bord de système de
régulièrement d’anticipation régulièrement leur efficacité
suivi formalisé
des dérives
Pas d’actions Le personnel
d’amélioration Plan Evaluation de
est pleinement
Actions formalisée. Plan d’amélioration l’efficacité
impliqué et
d’améliorati Actions d’amélioration formalisé et des actions et
d’amélioration formalisé suivi motivé dans
on utilisation de
reposant sur la régulièrement l’amélioration
méthodes
bonne volonté permanente
Management des processus TAPE Thierry
 6. Les modalités de pilotage des processus
Grille d’analyse de la maturité d’un processus
65

Critères 1 2 3 4 5
d’évaluation
Fonctionnement de Amélioration
base
Défini Maîtrisé Optimisé
permanente
Les
Système Circulation Règle de Les enquêtes
Les informations
d’informati d’informations diffusion de satisfaction
informations sont partagées
ne reposant que d’information internes
on et de sur des constats et de
répondent aux
démontrent la
en temps réel
communicat besoins des grâce à des
informels et communication qualité de la
ion personnes bases
ponctuels définie communication
informatiques
Gestion La gestion des La relation
Les interfaces ne Les interfaces
des interfaces est client-
sont pas La coordination fonctionnent
revue fournisseur
interfaces identifiées, leur aux interfaces bien et les
régulièrement interne est
(processus gestion repose est organisée dysfonctionnem
avec les clients évaluée et
sur des efforts formellement ents sont rares
ou et fournisseurs jugée très
personnels ou mineurs
services) Management des processus du processus satisfaisante
TAPE Thierry
 6. Les modalités de pilotage des processus
Grille d’analyse de la maturité d’un processus
66

Critères 1 2 3 4 5
d’évaluation
Fonctionnement de Amélioration
base
Défini Maîtrisé Optimisé
permanente

Veille ou Les actions de

Actions de
Veille et benchmarking veille La veille et le Participation à
veille ou de
ne dépendent conduisent à benchmarking des
Benchmar que de la
benchmarking
des génèrent des benchmarkings
king sont définies et
curiosité améliorations innovations de référence
planifiées
individuelle réelles

Les bases de Une véritable

Capitalisa Le savoir-faire Il existe un Le système
connaissances démarche de
ne repose que système de permet
tion du sont management
sur l’individu, capitalisation réellement de
savoir- actualisées est engagée et
lorsqu’il part, des partager les
régulièrement les résultats
faire tout part connaissances connaissances
et enrichies sont probants
Management des processus TAPE Thierry
 6. Les modalités de pilotage des processus
Grille d’analyse de la maturité d’un processus
67

Critères 1 2 3 4 5
d’évaluation
Fonctionnement de Amélioration
base
Défini Maîtrisé Optimisé
permanente
Pas
d’identification Les risques sont
L’analyse des
Maîtrise formelle des Il existe une maîtrisés, il n’y Un réel
risques est
risques . Les évaluation a pas de management
des risques sont formelle des constat de
intégrée et
du risque est
risques mise à jour
repérés en risques dysfonctionnem développé
régulièrement
fonction de ents majeurs
l’intuition
Affectation des
Gestion Il y’a un La gestion des
personnes non
Grille de système compétences
des maîtrisée. La polyvalence
compétence d’évaluation et est couplée à
compétenc Compétences est assurée
établie de suivi des la gestion des
transmises
es compétences carrières
oralement
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 6. Les modalités de pilotage des processus
68

Amélioration des processus

L’amélioration continue du processus se fait :

 A partir des résultats de l’analyse des données ;

 A partir de revues de processus qui peuvent faire

apparaître des potentiels d’amélioration ;

 Lors de dysfonctionnement nécessitant une intervention

immédiate ou rapide (non-conformité, constatations
d’audit, réclamation client, etc.)
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 6. Les modalités de pilotage des processus
69

Amélioration des processus

Le pilote du processus organise périodiquement des
revues de processus.

La fréquence des revues est déterminée en fonction de

l’évolution du processus et de son environnement
(clients, risques, etc.).

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 6. Les modalités de pilotage des processus
70

Amélioration des processus

Les revues des processus ont pour objet :
- d’assurer la satisfaction permanente des besoins et attentes des
clients du processus ;
- d’identifier toute dérive d’un processus et de définir les actions
correctives et/ou préventives ;
- d’identifier les opportunités d’amélioration de l’efficacité et de
l’efficience du processus ;
- d'examiner les résultats de la mesure la maturité du processus et de
comparer le niveau mesuré avec le niveau préalablement fixé ;
- de vérifier la bonne corrélation entre activités contributives du
processus ;
- d’évaluer les interactions avec les autres processus.
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 6. Les modalités de pilotage des processus
71

Amélioration des processus

Les participants aux revues des processus sont les
acteurs du processus concernés et les acteurs des
autres processus en interaction significative avec le
processus.

Ces personnes doivent avoir les compétences nécessaires

pour déterminer avec le pilote du processus, les
actions à mettre en œuvre.

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 6. Les modalités de pilotage des processus
72

Amélioration des processus

L’ordre du jour de la revue peut comprendre :
- Suivi de la réalisation des actions décidées lors des précédentes revues
- Examen des caractéristiques du processus, y compris les ressources
(matérielles, humaines, financières)
- Examen de l’enchaînement et des interactions du processus
- Rappel et examen des objectifs du processus ;
- Examen du niveau de maturité du processus ;
- Examen des résultats observés sur le processus (Résultat es audits, Suivi des
indicateurs de performance du processus, indicateur sur le produit du
processus, indicateurs attachés à la maîtrise des interactions avec les autres
processus, mesures relatives à l’utilisation des ressources, réclamations clients,
audits, etc.) ;
- Examen des évolutions en cours ou prévisibles du processus et/ou de son
environnement

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 6. Les modalités de pilotage des processus
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Amélioration des processus

La revue du processus aboutit à :
- Une évaluation de l’efficacité et de l’efficience du processus ;
- Si nécessaire, un plan d’actions correctives et/ou d’amélioration
relatives au fonctionnement du processus ;
- La proposition éventuelle à la direction d’évolutions des
objectifs du processus ;
- Éventuellement, l’identification et la proposition d’actions
d’amélioration du système (concernant plusieurs processus de
l’organisme).

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 6. Les modalités de pilotage des processus
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Amélioration des processus

La revue de processus doit faire l’objet d’enregistrements.

Les conclusions (ou décisions) de la revue peuvent constituer une

donnée d’entrée de la revue de direction qui statue notamment
sur les objectifs du processus et sur les améliorations du
système.

A partir des résultats obtenus, il est possible de déterminer la

performance globale du processus et sa maturité.

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 6. Les modalités de pilotage des processus
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Amélioration des processus
Les plans d’amélioration des processus sont proposées par le
pilote du processus, sur la base d’une analyse préalable
de données, de faits (approche factuelle pour la prise de
décision).

Les améliorations proposées, validées et mises en œuvre

doivent être évaluées pour s’assurer de leur efficacité et
donc de l’atteinte des objectifs.

Lorsque certaines améliorations dépassent le cadre de

responsabilités du pilote, la décision relève de la direction
en fonction des enjeux et risques acceptables par
l’organisme.
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 Conclusion
Mettre en œuvre l’approche processus est un projet d’envergure
pour l’organisme qui nécessite :

 L’engagement et l’implication de la Direction

 La disponibilité des ressources et des compétences

 Le choix d’une période propice à la mise en place

L’approche processus contribue inéluctablement à l’amélioration des

performances des processus et du système, et donc à la
pérennisation de l’organisme par la satisfaction permanente des
clients et autres parties intéressées.

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Merci de votre aimable attention

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