L’Activity Based Costing (ABC) et l’Activity Based Management (ABM)

favorisent une meilleure perception des coûts et de la rentabilité, entre autres,

des produits et des clients. Il s’agit de techniques permettant d’identifier les
facteurs de coûts réels et les économies de coûts potentielles. Sur la base des
résultats de sa mise en oeuvre, l’on peut affirmer que l’ABC est une
technique de management à part entière qui a dépassé le stade expérimental.

Le présent article met en lumière la valeur ajoutée de l’ABC et aborde la

question de savoir si l’ABC est à recommander pour toutes les entreprises et,
sinon, pour quelles entreprises cette méthode peut être profitable.
Pour familiariser le lecteur avec le jargon propre à cette matière, voici une
brève introduction concernant la terminologie utilisée dans cette discipline.

1. Qu'est-ce que l'ABC ?

Pour illustrer l’ABC, nous utilisons le ‘modèle bidimensionnel ABC’ (voir p. 2).

INVENTAIRE DES ACTIVITÉS

Les activités représentent l’élément central. Nous établissons pour commencer une liste des
activités de notre entreprise.

APPROCHE DE
L'ALLOCATION
DES COUTS
RESSOURCES
Quelles ressources utilise-t-on
pour
quelles activités ?
APPROCHE DE PROCESSUS ACTIVITY BASED PROCESS
COSTING
COST DRIVERS ACTIVITES MESURES DE
Qu'est-ce qui rend l'activité Quelles sont les activités ? PERFORMANCE
coûteuse ? Dans quelle mesure les activités
sont-elles bien menées ?
OBJETS DE COUTS
Quel est l'objectif / le groupe
cible ?
Activity Based Object Costing

INVENTAIRE DES ACTIVITÉS

Les activités représentent l’élément central. Nous établissons pour commencer une liste des
activités de notre entreprise.

ANALYSE DES RESSOURCES

Ensuite, nous examinons quelles sont les ressources nécessaires pour entreprendre ces activités,
comme le temps que le personnel y consacre, les ressources spécifiques mises en oeuvre (machines,
ordinateurs, logiciels, etc.).

ACTIVITY DRIVERS (FACTEURS D’IMPACT SUR L’ACTIVITÉ)

Enfin, nous examinons pour quels objets de coûts, à savoir les produits, les clients... nous menons
ces activités. Le lien est établi par le biais des "activity drivers". Les activity drivers sont les
facteurs qui influencent les activités. Ainsi, le nombre de commandes en production déterminera
l’activité
"réglage des machines".

Tout cela doit conduire à une allocation des coûts davantage axée sur l’origine de ces coûts et donc
à un prix de revient plus exact.

Outre cet aspect, l’approche de l’allocation des coûts génère des informations utiles sur les activités.
L’on obtient des réponses à des questions telles que "Quelles sont les activités qui requièrent le plus
de ressources?", "Quelles sont les ressources utilisées pour ces activités?" et "Où existe-t-il une
possibilité de réduire les coûts?". L’Activity Based Costing ne considère pas seulement les produits
comme objets de coûts, mais également les clients, les marchés et les canaux de distribution.

Contrairement aux systèmes traditionnels, l’ABC ne concerne pas uniquement les coûts de
production, mais aussi les coûts de vente et d’administration.
Connaître exactement un coût constitue généralement le début d’une action de management.
Par conséquent, le management a besoin d’informations pertinentes quant aux facteurs ayant un
impact sur les coûts et quant à la manière dont on peut réduire ces coûts.

Ces informations proviennent de l’approche horizontale du modèle ABC, qui concerne les
processus. On part du principe que chaque activité représente une partie d’un processus. Chaque
activité est cliente d’une autre activité et a elle-même des clients. Toutes ces activités forment une
chaîne dont l’objectif est d’apporter une valeur au client externe. En outre, cette approche fournit
des informations sur les "cost drivers" (facteurs qui provoquent les coûts, ou qui ont un impact sur
les coûts, le cycle de production ou la qualité d’une activité) et sur les critères de performance de
chaque activité ou de chaque processus.

CONCLUSION

Sur la base d’un inventaire des activités et d’une analyse des ressources nécessaires pour
mener une série d’activités, l’ABC permet d’identifier les facteurs de coûts réels au sein de
votre entreprise ainsi que les éventuelles économies de coûts.

2. Quelle est la valuer ajoutée de l'ABC

Pour qu’une entreprise applique une analyse ABC, le management doit être convaincu de la valeur
ajoutée que ce type d’analyse apporte à l’entreprise.

IMAGE FIDÈLE DE LA RÉALITÉ

Une première innovation de l’ABC consiste à allouer les coûts sur la base d’activités et non plus
seulement suivant une répartition entre les départements ou centres de coûts sur la base de clés de
répartition arbitraires. La technique de l’ABC tient compte de manière effective de l’activité qui
entraîne un coût, ce qui donne une image plus fidèle de la réalité.

Connaître le coût des activités permet d’identifier les principales activités ou de déterminer le
potentiel le plus important en termes de réduction des coûts. On peut également, de cette manière,
mieux mesurer l’impact des réductions de coûts.
L’ABC favorise une approche horizontale ou transversale (à travers l’ensemble de l’entreprise) du
coût des activités. Ainsi, pour connaître le coût du contrôle de la qualité dans l’entreprise, on se
référera plutôt à la division contrôle de la qualité (= approche fonctionnelle). L’ABC identifie les
coûts de l’activité contrôle de la qualité à travers toutes les divisions.

MEILLEURE PERCEPTION DES FACTEURS DE COÛTS

Une deuxième innovation de l’ABC concerne l’allocation des coûts en fonction des objets de coûts.
L’ABC alloue les coûts des diverses activités en fonction des objets de coûts sur la base des
"activity drivers", qui mesurent avec précision la destination des activités, ce qui permet d’identifier
les facteurs de coûts.

Un système ABC permet une évaluation adéquate des coûts des activités supprimées. Lorsque, par
exemple, l’activité de contrôle d’une entreprise est supprimée, le système ABC indiquera à la fois la
réduction intervenue dans l’ensemble des coûts ainsi que la cause de cette réduction des coûts.
Si l’on fait appel à un système d’analyse de coûts traditionnel, on ne pourra jamais déterminer la
cause réelle d’une réduction des coûts donnée, car les informations nécessaires sur les coûts des
activités et "l’activity driver" font défaut.

Par comparaison avec les systèmes traditionnels, l’ABC présente l’avantage de permettre une
meilleure évaluation du coût des différents projets alternatifs pour un produit donné. La raison en
est que l’ABC recourt précisément aux "activity drivers", qui établissent un lien entre l’activité et
les produits.

INFORMATIONS SUR LES ACTIVITÉS

Troisième innovation de l’ABC : les informations sur les activités. L’on obtient en effet des
informations plus précises sur les activités. D’autre part, les informations sur les coûts et les
informations non financières sont mieux intégrées .

COUPE TRANSVERSALE DES ACTIVITÉS ANALOGUES

Une quatrième innovation de l’ABC consiste à présenter une coupe transversale des activités
analogues.
3. L'ABC convient-elle à votre entreprise ?

L’ABC/ABM est une méthode bien connue des entreprises belges. Et les résultats de sa mise en
oeuvre incitent bon nombre d’entre elles à envisager l’application de l’ABC/ABM dans leur propre
organisation.
Une récente étude confirme que de nombreuses entreprises appliquent déjà l’ABC ou sont sur le
point de réaliser une étude.
Certaines entreprises se posent cependant la question de savoir si l’Activity Based Costing est
applicable à leur propre situation. Elles souhaitent connaître la valeur ajoutée que peut apporter
l’ABC/ABM à leur entreprise. Bien entendu, elles ont besoin deréponses concluantes avant de se
lancer dans un projet ABC. Plus particulièrement, les dirigeants de PME se demandent si l’ABC est
une méthode adéquate pour leur propre entreprise.

On trouvera une réponse à cette question dans trois approches qui permettent à l’entreprise
d’évaluer de manière critique la faisabilité ou l’'applicabilité' de l’ABC/ABM.

Une première possibilité consiste à recueillir le plus possible d’ informations sur cette méthode.
Lorsque le management est correctement informé au sujet de l’ABC et de l’ABM, qu’il sait
comment
fonctionne le système et en connaît aussi bien les avantages que les inconvénients, il peut juger de
son utilité pour l’entreprise. Des sessions d’information et des formations sur site sont
régulièrement organisées pour permettre aux entreprises d’évaluer la valeur ajoutée de l’ABC.

Une deuxième option est la mise en oeuvre du modèle de faisabilité. Sur la base des
caractéristiques de l’entreprise, inspirées de l’étude ABC dont on vient de faire état, ce modèle
analyse la probabilité d’écarts de coûts calculés selon la méthode ABC par rapport à la méthode
traditionnelle et examine de quelle manière le management peut ou veut utiliser ces informations
améliorées sur les coûts.
Voici à présent quelques critères importants dans le cadre de ce modèle de faisabilité ou
d’'applicabilité'.

FRAIS GÉNÉRAUX ÉLEVÉS

Si les frais généraux excèdent la barre de 25 %, l’on estime que le niveau de l’importance a été
atteint. En effet, une répartition globale trop accentuée des frais généraux peut, au vu de
l’importance relative, entraîner une déformation des données sur les coûts et les résultats.

DIVERSITÉ DES PRODUITS ET DES VOLUMES

La diversité ou la variété peut s’exprimer en produits et en volumes. La diversité des produits

implique que l’on mène des activités différentes pour différents produits (ou clients). Ces activités
se retrouvent dans les frais généraux.

EXEMPLE

Une entreprise fabrique des produits en plastique. Pour l’industrie aéronautique, il s’agira
des divers 'rotables' utilisés dans la restauration. Dans ce domaine, l’on consent beaucoup
d’efforts pour parvenir à des prestations personnalisées en termes de créativité, de service à la
livraison, etc. D’autre part, l’entreprise produit également des gobelets à café en plastique. Ce
produit ne demande pas un tel effort, ni un marketing ou un service bien spécifiques, mais il
faut respecter des conditions de qualité élémentaires.

DIVERSITÉ DES VOLUMES

 Diversité des volumes: il n’y a pas de grandes différences d’ordre de grandeur en fonction du
produit ou du client.
Chaîne de valeur complexe : la succession des diverses activités liées à un processus ou un produit
témoigne de sa complexité.
 Environnement très concurrentiel : les entreprises confrontées à de redoutables concurrents se
rendent compte de l’importance d’une meilleure perception de leurs coûts pour la tarification et les
négociations.

Enfin, la présence de la concurrence est un facteur déterminant. Pour les entreprises en bute à une
forte concurrence, des informations valables sur les coûts et la rentabilité des produits et des clients
ne suffisent pas: ces entreprises doivent également pouvoir évaluer correctement les réductions de
coûts et l’amélioration des performances.

Une étude-pilote portant sur un nombre limité de produits et de divisions est une des dernières
possibilités. Si les résultats de cette analyse partielle permettent de conclure à l’applicabilité de
l’ABC, on décidera plus facilement de procéder à une mise en oeuvre globale.