INTÉGRANTS

AGURTO RODRÍGUEZ, YAN CARLOS

ALVAREZ HERRERA, EDILBERTA
FATAMA CHUJUTALLI, MARGOTH
SANCHEZ PELTROCHE, FLORIVIDY
QUICAÑO BAYGORREA, JUAN JAIR

INDICE
RÉSUMÉ EXÉCUTIF..........................................................................................................3
1.1 Entreprise......................................................................................................................4
1.2 Mission............................................................................................4
1.3 Processus et chaîne de valeur....................................................................................5

1.4 Cartera de produits et services.............................................................................6

1.5 Personas/Collaborateurs.................................................7
1.6 Analyse de l'environnement...................................................................................................9

1.6 Avantage Concurrentiel......................................................................................................19

II. FORMULATION D'OBJECTIFS et D'OBJECTIFS ÉTABLIS.......................................19

2.1 Définition des objectifs, cibles et résultats..............................................................19
2.2 Définition des politiques et plans d'actions.............................................................19
III. PERSPECTIVES STRATÉGIQUES................................................................................20
3.1. Carte Stratégique et Tableau de Bord Équilibré (BSC)...........................................20
3.2. Perspective Financière................................................................................................20
3.3. Perspective Client......................................................................................................20
3.4. Perspective Processes..................................................................................................20
3.5. Perspective Apprentissage.............................................................................................21
IV. BUDGET, TIMELINE AND CONTROL........................................................21
4.1 Budget...................................................................................................................21
4.2 Calendrier et Contrôle..................................................................................................21
4.3. Indicateurs Clé de Gestion (KPI) et métriques : stratégiques, tactiques et
opératives.............................................................................................................................22
4.4. Avions de contingence...........................................................................................22
4.5. Suivi et contrôle de la gestion......................................................................22
V. CONCLUSIONS...............................................................................................................22
VI. RECOMMANDATIONS.....................................................................................................22
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES.....................................................................................22
ANNEXES...................................................................................................................................22

RÉSUMÉ EXÉCUTIF

Alicorp est la première entreprise péruvienne dédiée à l'élaboration de produits

industriels, de consommation de masse et de nutrition animale. Dans tous ses processus de

production, Alicorp respecte les normes internationales de qualité et

compétitivité. Au cours des dernières années, l'entreprise a augmenté ses niveaux de production
consolidant son leadership dans diverses catégories. Connue sous le nom d'Alicorp depuis toujours, elle

a commencé en 1956 en tant qu'Industries Anderson, Clayton & Co. en tant que fabricant d'huiles et

soupes au port de Callao, Pérou. En 1971, le conglomérat péruvien Grupo Romero

Anderson, Clayton & Co. a été acquis et renommé Compagnie Industrielle Pérou
Pacífico S.A. (CIPPSA)

L'entreprise a survécu pendant les années de régime militaire au Pérou et pendant les
Les années 90 ont été marquées par plusieurs acquisitions. En 1993, elle a absorbé Calixto Romero S.A. et

Compagnie Oleaginosa Pisco S.A. qui appartenait également au Groupe Romero. En 1995
a acquis La Fabril S.A., le plus grand fabricant d'aliments du Pérou du Groupe Bunge
y Barn d'Argentine. CIPSSA a changé son nom en Consortium des Aliments Fabril
Pacífico S.A. (CFP) en 1995. CFP s'est fusionné avec Nico lini Hermanos S.A. et Compagnie
Molinera del Perú S.A. en 1996 et a changé son nom en Alicorp en 1997.
[Link] DE LA SITUATION ENTREPRISE INTERNE ET EXTERNE
1.1 Entreprise
ALICORP S.A.A

1.2 Mission, Vision et Valeurs

VISION
En 2025, Alicorp sera l'entreprise de référence en Amérique latine dans
consommation massive, produits industriels et nutrition animale, étant
reconnus pour la qualité, la diversité et la haute valeur nutritionnelle de leurs

produits.

MISSION
Concevoir des marques qui dirigent le changement des marchés en formant de nouveaux
habitudes et coutumes avec des produits de la plus haute qualité générant
satisfaction des consommateurs, valeur pour les actionnaires, partenaires
stratégiques et collaborateurs.

VALEURS
Honnêteté : L'honnêteté au travail, dans les relations avec le client, dans
la façon de faire des affaires et la qualité de l'information (complète,
Véridique, et sans ambiguïtés) est la valeur essentielle pour notre entreprise.

Respect : Dans notre quotidien, le respect mutuel pour nos

clients, amis et collègues de travail, respect de leur dignité humaine
il a son travail, créant un climat d'harmonie intégrale.
Éthique : Notre conduite doit être digne et honorable au travail.
Responsabilité : Nous contribuons et participons à l'atteinte des objectifs
de l'entreprise, nous assumons les conséquences de nos décisions et
 actions. Nous sommes engagés envers l'excellence comme un devoir à la fois
individuel comme organisationnel.
Compétitivité : Nous cherchons chaque jour à être plus efficaces, efficients, et
productifs dans chacune de nos activités professionnelles pour s'incorporer
sur le marché.
Travail en équipe : Nous croyons qu'il est impossible de travailler isolé, c'est
important de construire des équipes et de provoquer des synergies.

1.3 Processus et chaîne de valeur

INFRASTRUCTURE
Zone de gestion expérimentée et qualifiée.
Le secteur financier applique des politiques permanentes déterminées.
DÉVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE :

Investissement de 2 millions de dollars pour élargir son centre d'innovation, espère

former 3500 personnes par an au développement de la planification.

Ressources humaines :

Convivencia interne basée sur le respect des droits et de l'identité de

l'entreprise, formation du personnel liée à une évaluation permanente
et orientation pour le meilleur développement.
LOGISTIQUE ZONE DE LOGISTIQUE ZONE DE SERVICES
DE ENTRÉE PRODUCTION DE SORTIE MARKETING Y MARGE
VENTES
MATIÈRE Responsable
PRIMA: Responsable Responsable Responsable d'incorporer
de réussir de concevoir et d'optimiser la valeur ajoutée
Responsable niveaux gestion de la gestion des processus
de fournir à distribution ventes à chaque fois qu'elles assurent
optimaux de
les plantes avec physique de région et l'existence de
productivité
matière première produits à détecter la satisfaction.
en termes de
de qualité, à clients au niveau des opportunités
efficacité
coûts nationale. des affaires.
compétitifs de
efficacité

manière qualité y
opportune. coûts de
 plantes
industriels.

1.4 Portefeuille de produits et services

a. Huiles :
Primor Premium.
Cuisinier.
Capri.
Friol.
Cil.
b. Aliments équilibrés :
Nicovita crevette marine

Truite Nicovita.
c. Boissons :
Chicha morada Negrita.
d. Soins capillaires :
Anua.
e. Fideos
Don Vittorio.
Rugozzo.
Lavaggi.
Nicolini.
Alliance.
Victoria.
Fleur Blanche.
Préférée.
f. Animaux de compagnie :

Mimaskot.
Nutrican.
 g. Glaces
Lamborghini.
h. Lavandería:
Bolívar.
Opale.
Suaviss.
Trome.
Marseille.
i. Leches :
Soyandina.
Sceau d'or.
Manty.
j. Salsas.
Placard.
Kanú.
k. Puré :
Menu.
l. Produits industriels :
Copsacid.
Glycerine : coprsarine.
Oméga 3

1.5 Personnes/Collaborateurs
DIRECTORIO
Alfredo Romero Vega : Directeur de la compagnie.
Dionicio Romero Paoletti : Président du conseil d'administration.

Luis Romero Belismelis : Vice-président de la société.

José Antonio Onrubia Older : Directeur titulaire d'Alicorp.
Calixto Romero Guzmán : Directeur de la Compagnie.
Ronal Campheli García : Directeur de la société.
Rafael Romero Guzmán : Directeur alterné de monsieur Calixto Romero
Guzmán.

GERENCIEMENTS :
Leslie Pierce Diez Canseco : Directeur Général.
 Alfredo Pérez Gubbins : directeur central des finances.
Paolo Sacchi Giurato : Directeur général des produits industriels.
Jaime Butrich Velayos : directeur central de la fabrication.
Guillermo Paredes Larco : Directeur central de la consommation de masse.

comité de risques d'Alicorp

Luis Enrique Romero Belismelis.
José Alberto Haito Moreno (Directeur Indépendant)
Gustavo Ernesto Caillaux Zazzali. (Directeur indépendant)
Oscar Alfredo Romero Vega.
Leslie Pierce (Directeur Général)

Analyse de l'environnement
Matrice EFI
PONDERACIÒ
FACTEURS DÉTERMINANTS DE SUCCÈS PESO VALEUR
N
FORCES
Leadership in the production and marketing of its
0,15 3 0,45
lignes d'affaires au Pérou
Haute performance en participation de marché dans les
0,15 3 0,45
pays où l'opération commence
Portefeuille de produits de haute qualité avec des marques
hautement reconnues et grande part de marché 0,10 3 0,30
au Pérou et en Amérique du Sud.
Extensive réseau de distribution à l'échelle nationale (Pérou) 0,10 3 0,30
Portefeuille de produits segmenté dans tous les N.S.E. 0,10 3 0,30
Flux de trésorerie et rentabilité par niveau de ventes
0,09 3 0,27
croissance
Structure de capital diversifiée 0,06 3 0,18
Sous-total 0,75 3 2,25
DÉBILITÉS
Niveau élevé d'endettement financier. 0,10 2 0,20
Gestion financière déficiente 0,07 1 0,07
Impossibilité de transférer les coûts aux prix
0,06 2 0,12
finales
Structure opérationnelle bureaucratique du domaine des systèmes 0,02 1 0,02
Sous-total 0,25 0,41
Total 1 2,66
Note

ANALYSE
 L'entreprise ALICORP S.A.A dans la matrice EFI a permis d'évaluer à la fois les forces
comme les faiblesses, montrant un poids de 2,66, ce qui reflète un leadership
dans le marché avec une grande diversité de produits qui fournit au
panier familial, lui permettant de se constituer en tant qu'organisation solide.
Soulignant que les forces et les faiblesses sont des facteurs qui doivent être travaillés.
constamment pour que l'entreprise puisse faire face au comportement et aux nouvelles
stratégies de mise en œuvre.

Matrice EFE
VALO PONDERACIÒ
FACTEURS DÉTERMINANTS DE SUCCÈS PESO
R N
OPPORTUNITÉS
Croissance de l'offre des matières premières Blé
0,10 3 0,30
y Soja
Augmentation de la consommation par habitant du secteur de
0.12 3 0,36
aliments et boissons
Spécialisation de l'offre de produits 0,11 3 0,33
Croissance du secteur de la vente au détail à l'échelle nationale
0,10 3 0,30
amélioration de l'offre
Croissance démographique 0,07 3 0,21
Marchés sous-desservis du secteur en croissance 0,05 2 0,10
Total partiel 0,55 1,60
MENACES
Phénomène El Niño 0,07 1 0,07
Volatilité des prix des matières premières 0,10 1 0,10
Risque de change 0,10 1 0,10
Insecurité citoyenne 0,03 3 0,09
Changements dans les habitudes de consommation 0,05 2 0,10
Marques propres du canal moderne 0,07 3 0,21
Élections présidentielles 0,03 2 0,06
Sous-total 0,45 0,73
Total 1,00 2.33
Nota. Valor: 4=responde muy bien, 3=responde bien, 2=responde promedio, 1=responde mal.

ANALYSE
L'entreprise ALICORP S.A.A dans la matrice EFE compte 13 facteurs
déterminants de succès et Nous observons qu'il en ressort une valeur pondérée totale
de 2,33, ce qui indique que le secteur est en cours d'exploitation. Il convient de noter que au
compte tenu de certaines lacunes, il serait possible d'exploiter les opportunités qui se
ils se présenteraient dans de nouveaux créneaux de marché, équilibrant les menaces.
 Matrice SWOT

FORTEZA FAIBLESSES
Leadership dans la production et la commercialisation
de ses lignes d'affaires au Pérou financier
2. Alto desempeño en participación de mercado [Link] financiero deficiente
dans les pays où l'opération commence.
3. Portefeuille de produits de haute qualité avec 3. Impossibilité de transférer les
marques hautement reconnues y grands coûts aux prix finaux
part de marché au Pérou et
Amérique du Sud
4. Large réseau de distribution à l'échelle nationale 4. Structure opérative
(Pérou) burocratique du département des systèmes
5. Portefeuille de produits segmenté dans tous
les N.S.E.
6. Flux de trésorerie et rentabilité par niveau de
ventes en croissance
7. Structure de capital diversifiée
OPPORTUNITÉS FO: Exploiter FAIRE: Rechercher

12. Élaborer un plan de

approvisionnement en matières premières
1. Croissance de l'offre des Créer de nouveaux produits de consommation de masse.
(Blé et Soja) avec des producteurs de
marchandises Blé et Soja F1,F2,F3,F5,O2,O3,O4,O5,O6.
la région LATAM.
D2,D3,O1,O2,O3,O4,O5,O6.
2. Élargir le portefeuille de consommation de masse avec 13. Intégrer la distribution avec
2. Augmentation de la consommation par habitant de
les produits en les associant à des marques ombrelles ou au secteur de la vente au détail pour optimiser les coûts
secteur des aliments et des boissons.
pour lancer. F1,F2,F3,F4,F5,O2,O3,O4,O5,O6 logistiques. D2,D3,O2,O3,O4,O6.
14. Mettre en œuvre des instruments
3. Positionner les nouvelles marques des 3 financiers à long terme pour
3. Spécialisation de l'offre de
unités commerciales avec le soutien de ses optimiser le capital de travail et
produits
megamarques. F1,F2,F3,F5,F6,O2,O3,O4,O5,O6. recomposer leur structure de
endettement. D1,D2,O2
4. Croissance du secteur de la vente au détail à l'échelle 4. Élargir la base de clients pour la ligne de 15. Redessiner et améliorer la
national (expansion de l'offre) Nutrition animale au Chili et en Équateur. proposition de marché pour la
F1,F2,F3,F6,O3,O6. ligne de métier Produits
 Industriels. D3, D4, O1, O3, O6.
5. Élargir le réseau de distribution avec des succursales et
6. Marchés sous-exploités du secteur en dépôts à l'intérieur du pays déterminant
croissance alliances avec des distributeurs locaux.
F1,F4,O2,O4,O5,O6.
6. Innover dans des produits spécialisés et plus
sains. F1,F3,F5,O2,O3,O5,O6
Menaces Confronter DA : éviter
S'allier avec les supermarchés pour sous-traiter 16. Ouvrir de nouveaux marchés avec
Phénomène El Niño (produire et emballer) les produits de ses produits et marques nouvelles dans la
marques propres. F1,F2,F3,F4,F5,A5,A6. région
8. Améliorer l'utilisation des produits dérivés pour 17. Consolider la croissance
2. Volatilité des prix des
l'acquisition de matières premières pour prévenir organiques actuelles pour être plus
marchandises
incrementos dans leurs prix. F6,F7,A2,A3. eficients. D1,D2,A2,A3.
18. Consolider la capacité
9. Générer des mécanismes qui permettent d'atténuer la
productivité de ses actifs de
production (plantes) à niveau
3. Risque de change exposition au risque de change.
Latinoamérica pour optimiser
F1,F2,F6,F7,A2,A3.
coûts de production.
D1,D2,D3,D4,A2,A3,A6.
10. Améliorer la réactivité du réseau
4. Insécurité citoyenne de distribution face au phénomène El Niño.
F1,F3,F4,A1.
11. Développer des partenariats stratégiques avec
5. Changements dans les habitudes de consommation entreprises péruviennes et étrangères pour réduire
risques et erreurs. F1,F2,F5,F6,F7,A2,A3,A5.
6. Marques propres du canal moderne
7. Élections présidentielles
Matrice PESTLA
ANALYSE PESTEL : L'environnement de l'entreprise « ALICORP » est la source de ses

opportunités et menaces, la clé consiste à identifier les opportunités et

menaces que présente le milieu cherchant à tirer le meilleur parti des
opportunités, et éviter au maximum les menaces :
1. Facteurs politiques, gouvernementaux et juridiques : Ils concernent l'utilisation ou

attribution du pouvoir, en relation avec les gouvernements nationaux,

départementaux, locaux ; les organes de représentation et de décision politique,
systèmes de gouvernement, et autres.
Normes, le gouvernement impose plusieurs règlements où « ALICORP » se conforme

avec tous ces règlements afin de ne pas avoir de problèmes avec le

gouvernement, car cela nuirait à son image et par conséquent nous perdrions à
beaucoup de ses clients
Pour être une entreprise de distribution de produits de consommation courante

nous sommes soumis aux changements de l'économie.

oLes améliorations et le bon fonctionnement de l'entreprise sont également liés
aux changements fiscaux qui sont réalisés dans l'état et sa législation.
2. Facteurs économiques et financiers : Liés au comportement
de l'économie, le flux d'argent, de biens et de services, tant au niveau
national et international.
oCompte des prêts bancaires au BCP et à Scotiabank, et d'autres banques
internationaux comme Citibank N.A. et BBVA Banco Francés pour la
investissement dans des machines, dans de nouveaux et modernes véhicules, dans le but de

implémenter une technologie plus avancée, afin de pouvoir offrir un meilleur service à

client et ainsi pouvoir capter un plus grand nombre de clients. Également pour

financement du commerce extérieur.

oElle est affectée par la hausse des prix des produits de consommation.
massif.
3. Facteurs sociaux, culturels et démographiques : Ce sont ceux qui affectent le

mode de vie des gens, y compris leurs valeurs.

oGrâce à ses normes élevées dans les opérations, ils sont régis par
paramètres internationaux pour le respect des normes de qualité,
Environnement et Sécurité et Santé au Travail à travers un
Système de Gestion Intégré (SGI).
oDistribution des revenus, contribue à l'amélioration de l'environnement
s'engage à améliorer continuellement ses opérations,
 prévenir la pollution et à utiliser correctement l'énergie, avec la
finalité de minimiser les impacts environnementaux de nos
activités, produits et services au bénéfice de la communauté, dans
du cadre légal applicable et des exigences volontaires que l'entreprise
adopté.
4. Facteurs technologiques et scientifiques : Ceux liés au développement
des machines, des outils, des processus, des matériaux et autres.
Niveau de technologie, il y a une mise en œuvre et une mise à jour adéquates de

technologie de production par le développement et l'exécution de projets

d'ingénierie et d'automatisation des processus, qualité de l'installation et
livraison satisfaisante des nouveaux systèmes aux utilisateurs finaux et à
département de maintenance.
oMise en œuvre dans les médias de communication internes de l'entreprise.
oDispose d'une quantité adéquate de moyens de transport pour
réaliser une bonne distribution, avec des véhicules modernes et sûrs.
5. Facteurs écologiques et environnementaux : Ceux relatifs à l'emplacement, à l'espace,

topographie, climat, plantes, animaux et ressources naturelles.

Dans ce facteur, le climat affecte le secteur des glaces, les ventes dépendent
de la chaleur et de la présence de brillance solaire.
 Matrice des 5 forces de Porter

L'apparition de nouveaux
entreprises qui offrent
produits de certains secteurs, INDIFFÉRENT Compétiteurs sur
étant les nôtres sortantes
competidores_directos
Plaza Vea
Molitalia SA Métro
Procter & Gamble MENACE DE NOUVEAUX Tottus
COMPÉTITEURS

POSITIF
POSITIF
NÉGATIF

POUVOIR DE POUVOIR DE
NÉGOCIATION CONCURRENTS NÉGOCIATION
DES DANS LE SECTEUR N DE LOS
FOURNISSEURS CLIENTS

Variété de fournisseurs. Nos clients sont

MENACES de classe A, B et C sans
Fournisseurs DE aucune distinction
engagés envers notre PRODUITS nous offrons un bon
entreprise. Y SERVICES service de qualité.
-Ils se trouvent très
POSITIF
satisfaits de notre
qualité de service.
Variété de produits :
Huiles
Leches
Margarines
Farines industrielles
Graisses industrielles
Fideos
Infusions
Salsas
Sodas
Panettones,
1. Rivalité entre les concurrents
Lorsque la rivalité entre les concurrents est forte, notre client peut être
confronté à des guerres de prix, des campagnes publicitaires agressives,
promotions et entrée de nouveaux produits, générant des ventes à perte.
Dans l'entreprise Alicorp, il n'existe pas une forte rivalité entre ses concurrents déjà
qui offre une large gamme de produits de qualité et dispose de produits
PREMIUM, avec des prix selon leur qualité. Elle est également associée à
entreprises qui aident à améliorer leurs produits. Compte sur la fidélisation et
confiance de ses clients.
Parmi ses concurrents se trouvent : Molitalia SA, Progter & Gamble qui offrent
produits de certains secteurs, par exemple : pâtes, produits de nettoyage,
nourriture pour animaux de compagnie, produits de consommation quotidienne.

2. Entrée potentielle de nouveaux concurrents

Alicorp est une entreprise solide, elle investit et met en œuvre dans la technologie, la publicité,

machines et développement de nouveaux produits dans le but de satisfaire les

les besoins de ses clients et consommateurs car c'est une marque reconnue et
a un grand accueil. Il dispose de canaux de distribution.

3. Développement potentiel de produits de substitution

Alicorp se caractérise par avoir diverses marques sur le marché actuel, les
quels sont de consommation massive. Offre des produits tels que : Huiles, laits,
margarines, animaux de compagnie, farines industrielles, graisses industrielles, nouilles

infusions, sauces, sodas et panettones, qui peuvent être remplacés par

d'autres entreprises concurrentes comme Molitalia et Procter & Gamble qui offrent
produits similaires qui peuvent avoir des coûts bas.
4. Pouvoir de négociation des fournisseurs
Vos fournisseurs sont une pièce fondamentale dans la chaîne des affaires, car
ils sont axés sur la promotion de bonnes pratiques et la génération de plus grands canaux

de communication.
Ils offrent une formation à ceux qui entrent à l'intérieur de nos usines, dans
thèmes liés à la sécurité industrielle.
Ils disposent du Portail Business to Business (B2B), dans lequel ils peuvent se connecter et

voir l'état de leurs factures, leur permettant d'économiser du temps en déplacement et

appels téléphoniques.
 Favorise la croissance de ses fournisseurs de services de transport,
leur apportant un soutien, depuis la formation et le transfert de technologie
jusqu'au soutien financier pour l'acquisition d'actifs.

5. Pouvoir de négociation des consommateurs

Pour Alicorp, ses clients sont des alliés stratégiques de l'entreprise et sont
conformés par tous ses distributeurs exclusifs, grossistes, détaillants et
cadenas de boulangeries. Sa principale responsabilité est que ses produits
permettant d'élever la satisfaction et la sécurité de ses consommateurs à travers
produits fabriqués selon les normes de qualité les plus élevées.
Il dispose du programme de fidélisation "Alliés" destiné aux clients plus
importantes du canal de gros.
Dispose d'une procédure de suggestions et de traitement des réclamations
immédiat à travers notre centre d'appels.
 Matrice MPC
Secteur de Secteur de Secteur de
Produits Produits Produits
Alimentcios de Alimentcios de Alimentaire de
Facteurs clés de succès Poids
Alicorp P&G Unilever
Pondération Pondération Pondération
Valeur n Valeur n Valeur n
1. Insumos 0,15 2 0,30 4 0,60 4 0,60
2. Accès aux instruments
financiers 0,05 2 0,10 4 0,20 4 0,20
3. Réseau de distribution 0,20 3 0,60 4 0,80 4 0,80
4. Savoir-faire et expérience 0,15 3 0,45 4 0.60 4 0,60
5. Technologie 0,05 3 0,15 4 0,20 4 0,20
6. Participation de
marché 0,10 3 0,30 4 0,40 4 0,40
7. Image corporative 0,10 3 0,30 4 0,40 4 0,40
8. Coût du produit 0,05 3 0,15 3 0,15 4 0,20
9. Portefeuille de produits 0,10 3 0,30 4 0,40 4 0,40
10 Investissement Publicitaire 0,05 3 0,15 4 0,20 3 0,15
Total 1 2,80 3,95 3,95
Note

ANALYSE
La valorisation obtenue par Alicorp est de 2,80, ce qui la place en deuxième position.
des trois entreprises analysées dans la matrice. Ses facteurs clés sont sa puissance
infrastructure logistique, où ses canaux de distribution sont très efficaces.
 Matrice BCG

ÉTOILE INCOGNITO

VACHE CHIEN

Produit phare : la marque Alacena a lancé la mayonnaise car elle n'était pas disponible.
chez les autres concurrentes, le goût fait maison que le client voulait. Il a aussi lancé ses

lignes de ketchup, huancaína, etc., qui étaient des produits secondaires.

Parmi tous ses produits, la mayonnaise est la plus reconnue.
Produit vache : En raison de la forte demande des consommateurs, ils utilisent maintenant des produits

Bolívar et Opal, reconnue pour sa qualité, cela a fait qu'elle ait une participation
de 86 pour cent sur le marché.
Produit incognito : Anua a bénéficié d'un fort investissement pour ne pas perdre de valeur sur le marché,

et j'ai lancé Anua advance. J'ai dû investir plus d'argent dans le produit et en plus je n'avais pas.

beaucoup d'accueil

Produit chien : Ceci ou ces derniers ne font que se manifester et n'ont pas tant
participation sur le marché et ne génèrent pas de profit et ne visent qu'à englober plus de marques.
 MATRICE ANSOFF

ACTUELS NOUVEAUX
ACTUELS PÉNÉTRATION DÉVELOPPEMENTS DE
DES MARCHÉS PRODUITS

Augmenter Cela implique la création

participation entre de nouveaux produits
les consommateurs pour les clients
MARCHÉS existants (tant actuels (les
nouveaux
les huiles, détergents con
mayonnaises et adoucissants pour un
détergents son meilleur arôme et les
lancés avec des pré-mélanges pour
diverses tartes avec différentes
promotions) saveur.
NOUVEAUX DÉVELOPPEMENT DIVERSIFICATION
DES MARCHÉS Augmenter les ventes
Attraction de par la
nouveaux introduction des clients de
vers les nouveaux produits en
produits nouveaux
existentes.(tout marchés(lancement
produits lancés de nouvelles sauces
y
a une acceptation domestique nouvelle
dans le public) types de détergents
spéciales pour chaque
vêtements

1.7 Avantage Concurrentiel

Les avantages compétitifs d'Alicorp sont détaillés par rapport à ses

concurrents au Pérou

Il dirige la plupart des catégories de produits dans lesquelles il compétit en raison de

les facteurs clés de succès dont il dispose, comme le savoir-faire du

 entreprise, un puissant système logistique et une culture d'innovation et
développement, entre autres.

Possède un fort potentiel de croissance dans les produits à valeur ajoutée

qui sont alignés sur les tendances de consommation de produits
sains.

Il dispose d'un puissant réseau de distribution qui lui permet d'opérer à

tout au long du Pérou.

II. FORMULATION D'OBJECTIFS et DÉFIS ÉNONCÉS

2.1 Définition des objectifs, des buts et des résultats

Stratégiques
Tactiques
Opérationnels

2.2 Définition des politiques et des plans d'action

III. PERSPECTIVES STRATÉGIQUES

3.1. Carte Stratégique et Tableau de Bord Seuil (BSC)

3.2. Perspective Financière

Cette perspective contribuera à effectuer la couverture du risque de change par la
présence dans différents pays de l'entreprise, et cela est important en raison
à la nécessité d'importer des fournitures dont la valeur se trouve en monnaie
étrangère devant commercialiser des produits avec des prix en monnaie locale,
ce qui provoque un déséquilibre financier. Il faut également chercher à réduire la
dette financière dans les prochaines années pour atteindre une amélioration de l'image

devant les agences de notation de risque.

3.3. Perspective Client

Cette perspective facilitera à la société de maximiser la valeur perçue par ses
clients grâce à une offre compétitive en prix, une haute disponibilité, un
en raison du respect de l'environnement et d'une contribution au bien-être de la
communauté. Pour cette raison, les meilleurs indicateurs de cet aspect sont le
part de marché, l'acquisition de nouveaux clients et le niveau de
satisfaction du client. De plus, il convient de rappeler qu'il existe une forte tendance
vers les produits différenciés à plus forte valeur ajoutée et de style
sain

3.4. Perspective des Processus

Cette perspective permettra à la société de se concentrer sur le développement et
mise en œuvre de systèmes qui génèrent des gains d'efficacité dans les processus,

promouvoir l'innovation et améliorer la qualité, dans le but d'atteindre

résultats durables. De plus, la gestion des processus doit être effectuée par
Les objectifs et la production d'emballages doivent prendre en compte les tendances actuelles

de marché qui visent principalement l'emploi industriel de matériaux

biodégradables.

3.5. Perspective d'Apprentissage

Cette perspective aidera à l'analyse de l'efficacité des processus de production
mesurant les activités clés et les facteurs critiques. Il permettra également de disposer

avec le personnel préparé aux compétences requises, pour cela on

ils devront mettre en œuvre des programmes de formation, qui offrent un
entraînement qui améliore l'efficacité opérationnelle, ainsi que des programmes de
motivation, qui incite à proposer des améliorations dans les processus afin de
atteindre une meilleure qualité et des objectifs plus élevés.

IV. BUDGET, TIMELINE AND CONTROL

4.1 Budget
EXEMPLE
BUDGET
ANNUEL/MENSUEL
DÉPENSES REVENUS DÉPENSES
INVERSION
STRATÉGIE 1 S/.400 RETOUR S/.800
STRATÉGIE 2 S/.600 RETORNO S/.2000
STRATÉGIE 3 S/.300 RETROUVAILLE S/.500
STRATÉGIE 4 S/.3000 RETOUR S/.6000
TOTAUX S/.4300 S/.9300

4.2 Chronogramme et Contrôle

EXEMPLE
Actions Moi Moi Moi Moi Moi Moi Moi Moi

Stratégiques/Tactiques/Opérations 1 2 3 4 5 6 7 8
ivas
STRATÉGIE 1
STRATÉGIE 2
STRATÉGIE 3
STRATÉGIE 4

4.3. Indicateurs Clés de Gestion (KPI) et métriques : stratégiques, tactiques

opérationnelles.

4.4. Plans de contingence

4.5. Suivi et contrôle de la gestion

V. CONCLUSIONS

VI. RECOMMANDATIONS

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
 Alicorp présente
résultats-1t2020-et-plan-de-continuïté/

htps://[Link]/30191045/Trabajo_Final_Alicorp_Corregido

ANNEXES