Module 1

Introduction à la gestion
La gestion est le processus de conception et de maintien d'un environnement dans lequel des individus, travaillant
ensemble en groupes, accomplir efficacement et efficacement les objectifs sélectionnés. La définition doit être élargie :
1. En tant que dirigeants, les personnes exercent des fonctions de gestion telles que la planification, l'organisation, le personnel, la direction et

contrôlant.
La gestion s'applique à tout type d'organisation.
3. Cela s'applique aux gestionnaires à tous les niveaux de l'organisation.
La gestion est préoccupée par la productivité, ce qui implique efficacité et efficience.
5. Le but de tous les managers est le même, c'est-à-dire créer un surplus.

Nature de la gestion
1. La gestion en tant qu'activité
2. La gestion en tant que processus
3. La gestion en tant que ressource économique
4. La gestion en tant qu'équipe
5. La gestion en tant que discipline académique
6. La gestion en tant que groupe
7. La gestion en tant que profession

Caractéristiques de la gestion
La gestion est axée sur les objectifs
2. La gestion est universelle
La gestion est un processus social
4. La gestion est pluridisciplinaire
La gestion est un processus continu
La gestion est à la fois une science et un art

Rôle ou Importance de la Gestion

1. Réalisation des objectifs organisationnels
2. Utilisation optimale des ressources
3. Minimisation des coûts
4. Survivre et croître
5. Génération d'emplois
6. Développement de la nation

Niveaux organisationnels / Niveaux de gestion

Direction: Les cadres supérieurs sont habilités à prendre des décisions majeures affectant le présent et l'avenir de la
entreprise. Seul un cadre supérieur, par exemple, aurait l'autorité d'acheter une autre entreprise, d'initier un
nouvelle ligne de produits, ou embaucher des centaines d'employés. Les cadres supérieurs sont les personnes qui donnent à l'organisation
sa direction générale ; ils décident où elle va et comment elle y parviendra. Les termes exécutif et de haut niveau
le gestionnaire peut être utilisé de manière interchangeable.
Niveau intermédiaire : Les cadres intermédiaires mènent la plupart des activités de coordination au sein de l'entreprise, et ils
diffuser des informations aux niveaux supérieur et inférieur. Les emplois des managers de niveau intermédiaire varient considérablement dans
termes de responsabilité et de revenus. Un directeur de succursale dans une grande entreprise pourrait être responsable de plus de 100
travailleurs. D'autres tâches importantes pour de nombreux managers de niveau intermédiaire incluent d'aider l'entreprise à entreprendre
des entreprises nouvelles rentables et trouver des moyens créatifs d'atteindre des objectifs. Très souvent, le cadre intermédiaire
mène des recherches sur Internet pour rassembler des idées pour de nouvelles entreprises.
Premier niveau ou niveau inférieur : Les managers qui supervisent les opérateurs sont appelés managers de premier niveau, première ligne.
les gestionnaires ou superviseurs. Historiquement, les premiers niveaux de gestion étaient promus à partir de postes de production ou de bureau
dans des postes de supervision. Rarement avaient-ils une éducation formelle au-delà du lycée. Un changement dramatique a
cela s'est produit ces dernières années, cependant. Beaucoup des gestionnaires de premier niveau d'aujourd'hui sont des diplômés d'écoles professionnelles qui sont
familiarisé avec les techniques de gestion modernes. L'accent actuel sur la productivité et la qualité a élevé
le statut de nombreux superviseurs.

Compétences managériales

Compétences techniques : Les compétences techniques se réfèrent à la capacité et aux connaissances dans l'utilisation de l'équipement, de la technique et
procédures impliquées dans l'exécution de tâches spécifiques. Ces compétences nécessitent des connaissances spécialisées et une maîtrise en
la mécanique d'un emploi particulier. La capacité à programmer et à faire fonctionner des ordinateurs est, par exemple, une compétence technique
compétence. Il y a deux choses qu'un manager doit comprendre sur les compétences techniques. D'abord, il doit savoir
quelles compétences devraient être mises en œuvre dans son entreprise particulière et être suffisamment familières avec leur potentiel pour poser des questions
des questions perspicaces de ses conseillers techniques. Deuxièmement, un manager doit comprendre à la fois le rôle de chaque compétence.
employés et interrelations entre les compétences.
Compétences humaines : Les compétences humaines consistent en la capacité à travailler efficacement avec d'autres personnes, à la fois en tant qu'individu et
en tant que membres d'un groupe. Cela est nécessaire pour gagner la coopération des autres et construire des équipes de travail efficaces. Ainsi
les compétences nécessitent un sens de la perception des autres et la capacité de voir les choses du point de vue des autres. Compétences humaines
sont reflétés dans la manière dont un gestionnaire perçoit ses supérieurs, subordonnés et pairs. Une prise de conscience de la
L'importance des compétences humaines devrait faire partie de l'orientation d'un manager et ces compétences devraient être développées.
tout au long de la carrière. Alors que les compétences techniques impliquent la maîtrise des 'choses', les compétences humaines concernent
compréhension des 'gens'.
Compétences conceptuelles et de conception : Les compétences conceptuelles comprennent la capacité à voir l'ensemble de l'organisation et le
interrelations entre ses parties. Ces compétences font référence à la capacité de visualiser l'ensemble ou de prendre en compte un
situation dans sa totalité. De telles compétences aident le manager à conceptualiser l'environnement, à analyser les forces
travailler dans une situation et avoir une vue large et prévoyante de l'organisation. Les compétences conceptuelles incluent également
la compétence de comprendre un problème dans tous ses aspects et d'utiliser une pensée originale pour le résoudre.
Cette compétence est nécessaire pour une prise de décision rationnelle. Ainsi, les compétences techniques concernent les emplois, les compétences humaines.
avec des personnes et des compétences conceptuelles avec des idées
Rôles de gestion

1. Rôle Interpersonnel
a. Rôle de tête de figure
b. Rôle de leader
c. Rôle de liaison
2. Rôle Informatif
a. Rôle du destinataire
b. Rôle de diffuseur
c. Rôle de porte-parole
3. Rôle Décisionnel
a. Rôle d'entrepreneur
b. Rôle du gestionnaire de perturbations
c. Rôle d'allocation des ressources
d. Rôle de négociateur

Fonctions de la gestion
1. Planification : Cela implique de sélectionner des missions et des objectifs ainsi que les actions pour les atteindre. La prise de décision es
habituellement un élément de la planification, car le choix des actions futures à partir des alternatives doit être
en train de finaliser les plans.
2. Organisation : C'est le processus qui garantit que les ressources humaines et physiques nécessaires sont disponibles pour
exécuter un plan et atteindre des objectifs organisationnels. L'organisation implique également l'attribution d'activités, la division
travailler sur des emplois et des tâches spécifiques, et spécifier qui a l'autorité d'accomplir certaines tâches. Un autre
Un aspect majeur de l'organisation est le regroupement des activités en départements ou dans une autre subdivision logique.
3. Staffing : Cela implique de s'assurer qu'il y a les ressources humaines nécessaires pour atteindre les objectifs organisationnels.
L'embauche de personnes pour des postes est une activité de recrutement typique. Cela se fait en identifiant les besoins en main-d'œuvre.
inventorier les personnes disponibles ; et recruter, sélectionner, placer, promouvoir, évaluer, compenser,
Former à la fois les candidats et les occupants actuels des postes afin que les tâches soient accomplies efficacement et de manière efficiente.
4. Direction : Diriger ou diriger, c'est influencer les autres pour atteindre des objectifs organisationnels. En tant que
conséquence, cela implique d'énergiser, de diriger, d'activer et de persuader les autres. Le leadership implique
dizaines de processus interpersonnels : motiver, communiquer, coacher et montrer aux membres du groupe comment
ils peuvent atteindre leurs objectifs. Le leadership est un élément clé du travail managérial que la gestion est
parfois perçu comme accomplissant des résultats par le biais des personnes.
5. Contrôle : Il s'assure que la performance est conforme aux plans. Il compare la performance réelle à un
norme prédéterminée. S'il y a une différence significative entre la performance réelle et la performance souhaitée, le
le manager doit prendre des mesures correctives. Il ou elle pourrait, par exemple, augmenter la publicité pour stimuler le bas.
des ventes supérieures aux attentes. Un aspect secondaire du contrôle consiste à déterminer si le plan initial doit être
 révision, compte tenu des réalités du jour. La fonction de contrôle amène parfois un manager à revenir sur le
fonction de planification temporairement pour peaufiner le plan original.

Approches de la gestion

1. Approche empirique ou basée sur des cas

2. Approche par le rôle managérial
3. Approche de contingence ou situationnelle
4. Approche mathématique ou opérationnelle
5. Approche de la théorie de la décision
6. Cadre McKinsey
7. Approche de la gestion de la qualité totale
8. Approche de réingénierie
9. Approche Systémique

Approche Systèmes à la Gestion

1. Entrées et Demandeurs : Les entrées sont la main-d'œuvre, l'argent, les matériaux et les machines. Les demandeurs sont les employés,
investisseurs, clients, fournisseurs, gouvernement, etc.
2. Processus de transformation managériale : Il comprend la planification, l'organisation, le recrutement, la direction et le contrôle.
3. Résultats : Les résultats peuvent être des bénéfices, des produits, des services, de nouvelles compétences et connaissances, de la satisfaction et d'autres
4. Système de communication : Il existe plusieurs objectifs d'un système de communication. Le premier est d'intégrer le
les fonctions managériales. Le deuxième objectif est de relier l'entreprise à son environnement externe, où
beaucoup de demandeurs sont présents.
5. Réénergiser le système : Il est important que certains des résultats deviennent à nouveau des intrants. Donc, les bénéfices,
L'excédent des revenus sur les coûts est réinvesti en liquidités et en biens d'équipement, tels que des machines, du matériel,
bâtiment, et inventaire.
6. Variables et informations externes : Les gestionnaires efficaces analyseront régulièrement l'environnement externe pour
opportunités et menaces.
Responsabilités sociales du manager / entreprise

Chaque entreprise opère au sein d'une société. Elle utilise les ressources de la société et dépend d'elle pour son
fonctionnement. Cela crée une obligation pour les entreprises de veiller au bien-être de la société. Donc tout le
les activités de l'entreprise doivent être telles qu'elles ne nuisent pas, mais qu'elles protègent et contribuent à
les intérêts de la société. La responsabilité sociale des entreprises fait référence à tous les devoirs et obligations de l'entreprise
dirigé vers le bien-être de la société. Ces devoirs peuvent faire partie des fonctions routinières de la poursuite de
activité commerciale ou ils peuvent être une fonction supplémentaire de réalisation d'activités de bien-être.

La responsabilité sociale est un effort volontaire de la part des entreprises pour prendre diverses mesures afin de satisfaire les attentes.
des différents groupes d'intérêt. Comme vous l'avez déjà appris, les groupes d'intérêt peuvent être des propriétaires, des investisseurs,
les employés, les consommateurs, le gouvernement et la société ou la communauté. Mais la question se pose, pourquoi l'entreprise devrait-elle
venez et assumez vos responsabilités envers ces groupes d'intérêt. Considérons les points suivants :
Bonne volonté et réputation pour l'entreprise
2. Politiques et réglementations gouvernementales
3. Survie et croissance
Satisfaction des employés
5. Sensibilisation des consommateurs

6. Attirer et retenir les employés

7. Obtenir un avantage concurrentiel

Après avoir compris le concept et l'importance de la responsabilité sociale des entreprises, examinons la
diverses responsabilités qu'une entreprise a envers différents groupes avec lesquels elle interagit.
1. Responsabilité envers le propriétaire
2. Responsabilité envers les investisseurs
3. Responsabilité envers les employés
4. Responsabilité envers les fournisseurs
5. Responsabilité envers les clients
6. Responsabilité envers les concurrents
7. Responsabilité envers le gouvernement
8. Responsabilité envers la société

Gestion japonaise

Il traite de deux pratiques japonaises courantes : l'emploi à vie et la prise de décision par consensus.
1. Emploi à vie : C'est un concept où la gestion japonaise se concentre sur un emploi à vie pour
employés permanents (concernant la fonction de dotation), grande préoccupation pour l'employé individuel, et
mise sur la séniorité. En général, les employés passent leur vie active dans une seule entreprise, ce qui à son tour
donne aux employés un sentiment de sécurité et d'appartenance. Cependant, cela augmente également les coûts de l'entreprise, car
les employés sont maintenus sur la liste de paie même s'il peut y avoir un travail insuffisant ou même si le travailleur est
inefficace. Étroitement lié à l'emploi à vie est le système de seniorité, qui a accordé des privilèges pour
des employés plus âgés qui sont dans l'entreprise depuis longtemps.
2. Prise de décision par consensus : La gestion japonaise utilise la prise de décision par consensus pour faire face à
problèmes quotidiens ; les employés de niveau inférieur initient une idée et la soumettent au niveau supérieur suivant, jusqu'à ce que cela
atteint le bureau du cadre supérieur. Si la proposition est approuvée, elle est renvoyée à l'initiateur pour
implémentation.
3. Système d'ancienneté : Il accorde des privilèges aux employés plus âgés qui sont dans l'entreprise depuis longtemps
temps.
Théorie Z
Dans cette théorie, certaines pratiques managériales japonaises sélectionnées sont adaptées à l'environnement des États-Unis.
l'approche est pratiquée par des entreprises comme IBM, HP et d'autres entreprises de vente au détail. Ici, l'accent est mis sur le
compétences interpersonnelles nécessaires pour l'interaction en groupe. Pourtant, malgré l'accent mis sur la prise de décision en groupe,

la responsabilité demeure avec l'individu (ce qui est très différent de la pratique japonaise, qui
met l'accent sur la responsabilité collective).

Évolution des pensées managériales

Gestion Scientifique
a. Fredrick W. Taylor est reconnu comme le "père de la gestion scientifique". Sa principale préoccupation
visait à augmenter la productivité grâce à une plus grande efficacité dans la production et à une augmentation des salaires des travailleurs,
par l'application de la méthode scientifique. Ses principes mettaient l'accent sur l'utilisation de la science, la création de groupes
harmonie et coopération, atteignant une production maximale et développant les travailleurs.
b. Henry L. Gantt (1901) a appelé à une sélection scientifique des travailleurs et à une "coopération harmonieuse".
entre le travail et la direction.
c. Lillian Gilbreth (1900) était une psychologue industrielle, axée sur les aspects humains du travail et le
compréhension des personnalités et des besoins des travailleurs.
2. Théorie moderne de la gestion opérationnelle
a. Henri Fayol (1916) est appelé "le père de la théorie moderne du management". Il a formulé 14
principes de gestion tels que l'autorité et la responsabilité, l'utilité du commandement, la chaîne scalaire, etc.
Sciences comportementales
a. Elton Mayo, F J Roethlisberger, ont mené des expériences dans l'usine Hawthorne de Western Electric
L'entreprise entre 1927 et 1932, et a constaté que l'amélioration de la productivité était due à des facteurs sociaux.
des facteurs tels que la morale, des relations satisfaisantes entre les membres d'un groupe de travail (sens de
appartenance), et gestion efficace - une sorte de gestion qui comprendrait le comportement humain,
en particulier le comportement de groupe, et le servir à travers des compétences interpersonnelles telles que la motivation, le conseil,

diriger et communiquer. Ce phénomène survient essentiellement parce que les gens sont "remarqués", a
appelé l'« effet Hawthorne ».
4. Théorie des systèmes
a. Chester Barnard (1938) a dit que la tâche des managers est de maintenir un système d'effort coopératif dans
une organisation formelle. Il a suggéré une approche globale des systèmes sociaux pour la gestion.

Planification
La planification implique de sélectionner des missions et des objectifs ainsi que les actions pour les atteindre ; elle nécessite une décision.
faire, c'est-à-dire, choisir parmi les alternatives disponibles les futurs cours d'action. Les plans fournissent donc un
approche rationnelle pour atteindre des objectifs préalablement sélectionnés.

Types de plans
1. Objectifs ou Missions : Cela identifie la fonction ou la tâche de base d'une entreprise ou d'une agence ou de toute partie de celle-ci. Ex
Dans les années 1960, la mission de la NASA était d'atterrir sur la lune avant les Russes. La mission des compagnies pétrolières comme

ONGC, Cairn India doit chercher du pétrole et le produire. La mission de Walmart est de devenir le plus grand du monde.
détaillant. Le but d'une université est l'enseignement, la recherche et la prestation de services de conseil. La mission d'Amul est de
devenir le plus grand producteur de produits laitiers en Inde.
2. Objectifs ou buts : Ce sont des fins vers lesquelles l'activité est dirigée. Par exemple, atteindre une mission.
peut constituer un certain nombre d'objectifs ou de buts. Un résultat spécifique qu'une personne ou une organisation vise à
réaliser avec un délai et des ressources disponibles. Par exemple : minimiser les dépenses, fournir une bonne qualité
produits et services, mise en place d'un réseau informatique de qualité, satisfaction et fidélité des clients, etc.
3. Stratégies : Il s'agit de l'adoption de plans d'action et de l'allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs.
ou objectifs. Il est généralement utilisé sur les champs de bataille pour contrer les ennemis.
4. Politiques : Ce sont des déclarations générales ou des compréhensions pour la prise de décision. Les politiques définissent un domaine au sein de

laquelle une décision doit être prise et s'assurer que la décision sera cohérente avec, et contribuera à un
objectif. Par exemple : La politique de l'entreprise est de recruter des personnes par le biais d'entretiens sur le campus, la politique d'une organisation dit

qu'un employé peut prendre des congés pendant 15 jours dans une année ; la politique de l'université est de ne pas jeter
quelqu'un dehors immédiatement.
5. Procédures : Ce sont des séquences chronologiques d'actions requises. Elles sont un guide à l'action, plutôt qu'à
penser, et ils décrivent la manière exacte dont certaines activités doivent être accomplies. Par exemple : une entreprise
la politique serait de donner des vacances, mais la procédure est différente ; compléter une commande de vente, procédure pour
L'entretien sur le campus commence par un test écrit, suivi d'une discussion de groupe et enfin d'entretiens techniques et personnels.
entretien.
6. Règles : Elles précisent des actions ou non-actions spécifiques requises, n'autorisant aucune discrétion. Elles sont généralement le
le type de plan le plus simple. L'essence de la règle est qu'elle reflète une décision managériale selon laquelle une certaine action
doit ou ne doit pas être respecté. « Interdiction de fumer » est une règle sans déviation.
7. Programmes : Ce sont un ensemble d'objectifs, de politiques, de procédures, de règles, d'attributions de tâches, d'étapes à suivre,
ressources à mobiliser, et d'autres éléments nécessaires pour mener à bien une action donnée ; ils sont
habituellement soutenu par des budgets.
8. Budgets : C'est une déclaration des résultats attendus exprimée en termes numériques. Un budget est une mesure quantitative.
expression d'un plan pour une période de temps définie. Il peut inclure des volumes de ventes et des revenus prévus,
quantités de ressources, coûts et dépenses, actifs, passifs et flux de trésorerie. Il exprime les plans stratégiques de
unités commerciales, organisations, activités ou événements en termes mesurables. Par exemple : Budget marketing, Budgets RH,
Budget de l'Union et Budget ferroviaire.

Étapes de la planification

1. Être conscient des opportunités : Tous les gestionnaires devraient jeter un coup d'œil préliminaire aux opportunités futures possibles,
et les voir clairement et complètement, et savoir où ils en sont à la lumière de leurs forces et faiblesses,
 comprendre quels problèmes ils souhaitent résoudre et pourquoi, et savoir ce qu'ils s'attendent à gagner. C'est essentiellement
faire une analyse SWOT de l'organisation.
2. Établissement des objectifs : Il établit des objectifs pour l'ensemble de l'entreprise et ensuite pour chaque travail subalterne.
L'unité. Les objectifs spécifient les résultats attendus et indiquent les points de fin de ce qui doit être fait, où le
une attention particulière doit être portée, et ce qui doit être accompli par le réseau de politiques et de procédures.
3. Élaboration des prémisses : La troisième étape logique dans la planification consiste à établir, diffuser et obtenir un accord sur
utiliser des hypothèses de planification critique telles que des prévisions et d'autres plans d'entreprise. Les hypothèses incluraient
type de marché
en ce qui concerne les dividendes, l'environnement socio-politique, les plans d'expansion et les tendances à long terme.
4. Déterminer des alternatives : Cette étape consiste à rechercher des alternatives d'action, en particulier...
ceux qui ne sont pas immédiatement évidents. Il y a rarement un plan pour lequel des alternatives raisonnables n'existent pas, et
assez souvent, une alternative qui n'est pas évidente s'avère être la meilleure.
5. Évaluation des cours alternatifs : La prochaine étape consiste à évaluer les alternatives en les pesant à la lumière de
préceptes et objectifs. Il y a tant de cours alternatifs dans la plupart des situations et tant de variables et
les limitations à prendre en compte, car l'évaluation peut être difficile. En raison des complexités, des nouvelles
des méthodologies et des applications telles que CPM, PERT, etc. sont utilisées pour l'analyse.
6. Choisir un cours : Une fois que toutes les alternatives ont été évaluées, une décision est prise pour choisir la meilleure alternative pour
mise en œuvre. Parfois, une analyse et une évaluation des cours alternatifs révéleront que deux ou
Il est conseillé de suivre davantage de cours, et le manager peut décider de suivre plusieurs cours plutôt que le meilleur.
cours.
7. Élaboration de plans dérivés : Ces plans sont presque toujours requis pour soutenir le plan de base.
8. Numérisation des plans par le budget : Les budgets globaux d'une entreprise représentent le total des revenus
et les dépenses, avec les bénéfices ou excédents résultants, et les budgets des principaux postes de bilan tels que la trésorerie.
et dépenses d'investissement.

Gestion par Objectifs (MBO) Concept

Le MBO est un système de gestion complet qui intègre de nombreuses activités managériales clés de manière systématique.
une manière qui est consciemment dirigée vers l'atteinte efficace et efficiente des objectifs organisationnels et
objectifs individuels.
La gestion par objectifs peut être décrite comme un processus par lequel les supérieurs et les subordonnés managers d'un
l'organisation identifie conjointement ses objectifs communs, définit la principale zone de responsabilité de chaque individu en termes de
résultats et utilisez ces mesures comme guides pour faire fonctionner l'unité et évaluer la contribution de chacune de ses
membre.
La gestion par objectifs (GPO) est une approche systématique et organisée qui permet à la direction de se concentrer sur
des objectifs réalisables et d'atteindre les meilleurs résultats possibles à partir des ressources disponibles. Il vise à augmenter
la performance organisationnelle en alignant les objectifs et les objectifs subalternes à travers l'organisation. Idéalement,
les employés reçoivent des contributions importantes pour identifier leurs objectifs, les délais d'exécution, etc. La gestion par objectifs (MBO) inclut un suivi continu
suivi et retour d'information dans le processus pour atteindre les objectifs.

Processus MBO
Avantages de la MBO
Meilleure gestion des activités organisationnelles.
Clarté dans les actions organisationnelles.
3. Satisfaction personnelle maximale

Inconvénients de la gestion par objectifs

1. Manque de directives
2. Difficulté à définir des objectifs
3. Prend du temps

Analyse de l'industrie de Porter et stratégies concurrentielles génériques

Le professeur Michael Porter a suggéré que la formulation de la stratégie nécessite une analyse de l'industrie et de
la position de l'entreprise au sein de cette industrie. Cette analyse devient la base des stratégies génériques.
Analyse de l'industrie : Dans l'analyse de l'industrie, Porter a identifié cinq forces :
La concurrence entre les entreprises.
2. La menace de nouvelles entreprises entrant sur le marché.
3. La menace des produits ou services de substitution entrant sur le marché.
4. Pouvoir de négociation des fournisseurs.
5. Pouvoir de négociation des acheteurs ou des clients.

Stratégie de Liderie par les Coûts : La stratégie de liderie par les coûts est fondée sur le concept que vous pouvez produire et commercialiser un
produit ou service de bonne qualité à un coût inférieur à celui de vos concurrents. Ces coûts bas devraient se traduire par un profit
des marges supérieures à la moyenne du secteur. Certaines des conditions qui devraient exister pour soutenir un coût
la stratégie de leadership inclut une disponibilité continue de capital opérationnel, de bonnes compétences en ingénierie des processus, et
gestion rapprochée de la main-d'œuvre, produits conçus pour faciliter la fabrication et la distribution à faible coût.
Stratégie de différenciation : La stratégie vise à offrir quelque chose d'unique dans l'industrie en ce qui concerne les produits
et services. Les produits peuvent être différenciés en fonction de la qualité, des spécifications, de la variété, du design, de la durabilité,
réparabilité, fiabilité, etc., et les services peuvent être différenciés en fonction de la facilité de commande, de l'installation, de la livraison sur
temps, service client, formation des clients, etc.
Stratégie ciblée : Ce n'est pas une stratégie distincte en soi, mais cela décrit le champ d'action de l'entreprise.
doit concurrencer en fonction de l'avantage de coût ou de la différenciation. L'entreprise peut choisir de concurrencer dans le secteur de masse
marché (comme Wal-Mart) avec un large éventail, ou dans un segment de marché défini et ciblé avec un champ d'action étroit.

Matrice de portefeuille : Outil d'allocation des ressources

Il y a quatre catégories :
Chiens : Ce sont des unités avec une faible part de marché dans une industrie mature et à croissance lente. Ces unités se "cassent" généralement
même
fournit le bénéfice social de la fourniture d'emplois et des synergies possibles qui aident d'autres unités commerciales, d'un
Du point de vue comptable, une telle unité ne vaut rien, ne générant pas de liquidités pour l'entreprise. Elles dépriment un
le ratio de retour sur les actifs d'une entreprise rentable, utilisé par de nombreux investisseurs pour évaluer la performance d'une entreprise
géré. Les chiens, il est pensé, devraient être vendus.
Vaches à lait : C'est là où une entreprise a une part de marché élevée dans une industrie à faible croissance. Ces unités typiquement
générer des liquidités en excès du montant nécessaire pour maintenir l'entreprise. Ils sont considérés comme sérieux et
ennuyeux, dans un marché "mature", pourtant les entreprises attachent de la valeur à leur possession en raison de leurs qualités génératrices de liquidités. Elles
doivent être "traite" en continu avec le moins d'investissement possible, car un tel investissement serait gaspillé dans
une industrie à faible croissance.
Étoiles : Ce sont des unités avec une forte part de marché dans une industrie en pleine croissance. Ce sont des questions graduées.
des marques avec une trajectoire de marché ou de niche dominante. L'espoir est que les étoiles deviennent les prochaines vaches à lait. Les étoiles nécessitent
un financement élevé pour lutter contre la concurrence et maintenir un taux de croissance. Lorsque la croissance de l'industrie ralentit, s'ils restent un
leader de niche ou parmi les leaders du marché, ils ont pu maintenir leur leadership de catégorie.
vaches à lait, sinon elles deviennent des chiens en raison d'une faible part de marché relative.
Les Points d'interrogation : Ceux-ci (également connus sous le nom d'enfants problèmes) sont des entreprises opérant dans un marché à forte croissance, mais
ayant une faible part de marché. Ils sont un point de départ pour la plupart des entreprises. Les points d'interrogation ont un potentiel de
gagner des parts de marché et devenir des étoiles, et finalement des vaches à lait lorsque la croissance du marché ralentit. Si les points d'interrogation le font
ne réussiront pas à devenir un leader du marché, puis après peut-être des années de consommation de trésorerie, ils dégénéreront
en chiens lorsque la croissance du marché décline. Les points d'interrogation doivent être analysés avec soin afin de déterminer
s'ils valent l'investissement nécessaire pour augmenter la part de marché.
Exemple du Groupe Tata
Prise de décision
Il est défini comme la sélection d'un plan d'action parmi des alternatives ; c'est le cœur de la planification. Un plan
ne peut être considéré comme existant à moins qu'une décision - un engagement de ressources, de direction ou de réputation - n'ait été prise.

Évaluation des alternatives

Facteurs quantitatifs et qualitatifs : Les facteurs quantitatifs peuvent être mesurés en termes numériques, tels que le temps ou
divers coûts fixes et d'exploitation. Les facteurs qualitatifs ou intangibles sont des facteurs qui sont difficiles à mesurer
numériquement, tel que la qualité des relations de travail, le risque de changement technologique ou la politique internationale
climat.
Analyse Marginale : Cela fait référence à une évaluation des avantages supplémentaires d'une activité contrastés aux supplémentaires
coûts de cette activité. L'analyse marginale est utilisée par les entreprises comme un outil de prise de décision pour fournir de l'aide dans
augmenter les bénéfices. De plus, l'analyse marginale est utilisée instinctivement pour prendre une multitude de décisions quotidiennes.
Analyse Coût Efficace : Elle est également connue sous le nom d'analyse coût-bénéfice. Elle cherche le meilleur ratio de bénéfices et de coûts ; pour
exemple, trouver le moyen le moins coûteux d'atteindre un objectif ou d'obtenir la plus grande valeur pour donné
dépenses.

Sélectionner une alternative : trois approches

Comment
s él e c t e r depuis
parmi
E x alternatives
p e r ?
ie
n
c e

R e s e a E x p e
rh
c
& r
i
m e
A n aly nta ti
sœur C h o n
oic
e
M a
d e

L'expérience : La dépendance à l'expérience passée joue probablement un rôle plus important qu'elle ne le mérite dans la prise de décision.
Les managers expérimentés croient généralement, souvent sans s'en rendre compte, que les choses qu'ils ont réussies
accompli et les erreurs qu'ils ont commises fournissent des guides presque infaillibles pour l'avenir.
Expérimentation : Elle est souvent utilisée dans l'enquête scientifique. Elle est probablement la plus coûteuse de toutes les techniques.
surtout si un programme nécessite des dépenses importantes en capital et en personnel et si l'entreprise ne peut pas se le permettre
tenter vigoureusement plusieurs alternatives.
Recherche et analyse : Cette approche résout un problème en le comprenant. Elle implique donc une recherche pour
les relations entre les variables, les contraintes et les postulats les plus critiques qui influencent l'objectif recherché.
Une étape majeure dans l'approche de recherche et d'analyse est de développer un modèle simulant le problème.
Module 2
L'organisation est l'une des fonctions managériales qui suit la planification. C'est une fonction dans laquelle le
La synchronisation et la combinaison des ressources humaines, physiques et financières ont lieu. Les suivantes
les activités ont lieu dans l'organisation :
1. Identification et classification des activités requises.
2. Regroupement des activités nécessaires pour atteindre les objectifs.
3. Attribution de chaque groupe à un responsable ayant l'autorité nécessaire pour le superviser.
4. Prévision pour la coordination entre les employés horizontalement et verticalement.
5. Décider de la structure organisationnelle.

Organisation Formelle Organisation informelle

Une organisation formelle se forme lorsque deux personnes ou plus
Les personnes se réunissent. Elles ont un commun organisation. Une organisation informelle est une
objectif ou but. Ils sont prêts à travailler réseau de relations personnelles et sociales.
ensemble pour atteindre cet objectif similaire. Les personnes travaillant dans une organisation formelle se rencontrent et
interagissent régulièrement. Ils travaillent, voyagent et mangent.

ensemble. Par conséquent, ils deviennent de bons amis et

compagnons. Il y a de nombreux groupes d'amis dans un
organisation formelle. Ces groupes sont appelés
organisation informelle.
2. Formal Organisation has its own rules and 2. An informal organisation does not have its own
 réglementation. Ces règles doivent être suivies par le règles et règlements. Il n'a pas de système de co-
membres (employés et gestionnaires). Un formel ordination et autorité. Il n'en a pas.
l'organisation a un système de coordination. Elle aussi relation supérieur-subordonné ou toute spécificité
a un système d'autorité. Il a une hiérarchie claire- et des objectifs bien définis. Ici de manière informelle
relation subordonnée. Dans une organisation formelle, organisation, la communication se fait par le
les objectifs sont spécifiques et bien définis. Tous vigne
les membres se voient attribuer des tâches spécifiques et

responsabilités. Exemples d'organisation formelle

- une entreprise, une école, un collège, une banque, etc.

3. Une organisation formelle est créée par le niveau supérieur 3. Une organisation informelle est créée par des relations sociales.
gestion. forces au sein de l'organisation formelle.
4. Dans formel
a organisation le devoirs, 4. Dans une organisation informelle, il n'y a pas de fixe
responsabilités, autorité et responsabilité de devoirs
chaque membre est bien défini. etc. pour les membres.
5. In a formal organisation, the objectives or goals 5. In an informal organisation, the objectives are not
sont spécifiques et bien définis. Les principaux objectifs spécifiques et bien définis. Les principaux objectifs de
d'une organisation formelle sont la rentabilité, une organisation informelle sont l'amitié, la sécurité,
productivité, croissance et expansion. intérêt commun et groupe
satisfaction, etc.
Une organisation formelle utilise des canaux formels
communication telle que les e-mails, les téléphones, etc. de communication (c'est-à-dire le bouche-à-oreille)
7. Une organisation formelle est montrée sur l'organisation 7. Une organisation informelle n'est pas montrée sur le
graphique
8. Les membres de l'organisation formelle obtiennent 8. Les membres de l'organisation informelle obtiennent des interactions sociales.
avantages financiers et avantages comme les salaires ou les traitements, et des avantages personnels comme le cercle d'amis,
prime, indemnités de déplacement, assurance santé, etc. communauté, groupes, etc.

Structure organisationnelle ou Division

Structure fonctionnelle

Avantages :
C'est une réflexion logique des fonctions.
2. Maintient le pouvoir et le prestige des fonctions majeures.
3. Suit le principe de spécialisation professionnelle.
4. Simplifie la formation.
5. Contrôle strict au sommet.
Inconvénients :
1. Désaccentuation des objectifs globaux de l'entreprise.
2. Réduit la coordination entre les fonctions.
La responsabilité du profit n'est qu'au sommet.
4. Adaptation lente aux changements de l'environnement.
5. Limite le développement des directeurs généraux.

Division par territoire ou géographie

Avantages :
1. Place la responsabilité au niveau inférieur.
2. Met l'accent sur le marché local et les problèmes.
3. Tire parti des économies des opérations locales.
4. Meilleure interaction en personne avec les intérêts locaux.
Inconvénients
1. Nécessite plus de personnes ayant des capacités de directeur général.
2. Augmente le problème du contrôle de la haute direction.

Division par produit

Avantages :
Met l'accent et l'effort sur la gamme de produits.
2. Facilite l'utilisation de capitaux, d'installations, de compétences et de connaissances spécialisées.
3. Permet la croissance et la diversité des produits et services.
4. Place la responsabilité des bénéfices au niveau de la division.
5. Fournit un terrain d'entraînement mesurable pour les directeurs généraux.
Inconvénients :
1. Nécessite plus de personnes ayant des compétences de directeur général.
2. Présente un problème accru pour la direction générale.

Division par client

Avantages :
Encourage la concentration sur les besoins des clients.
2. Donne aux clients le sentiment d'avoir un fournisseur (banquier) compréhensif.
3. Développe une expertise dans le domaine des clients.
Inconvénients :
1. Nécessite des gestionnaires et des employés experts dans les problèmes des clients.
2. Les groupes de clients peuvent ne pas être clairement définis.

Structure matricielle

Avantages :
Il est orienté vers les résultats.
2. L'identification professionnelle est maintenue.
3. Précise la responsabilité des profits des produits.
Inconvénients :
Un conflit dans l'autorité organisationnelle existe.
2. Nécessite un responsable efficace en relations humaines.

Unités Stratégiques d'Affaires (USA)

Dans le monde des affaires, une unité stratégique d'affaires (USB) est un centre de profit qui se concentre sur l'offre de produits et le marché.
segment. Les SBU ont généralement un plan marketing distinct, une analyse de la concurrence et une campagne marketing, même
bien qu'ils puissent faire partie d'une entité commerciale plus large.

Une SBU peut être une unité commerciale au sein d'une plus grande entreprise, ou elle peut être une entreprise à part entière ou une succursale.
Les entreprises peuvent être composées de plusieurs UES, chacune étant responsable de sa propre rentabilité. Général
Electric est un exemple d'une entreprise ayant ce type d'organisation commerciale. Les unités stratégiques d'affaires (USA) peuvent influencer la plupart des facteurs.

qui influencent leur performance. Gérées comme des entreprises séparées, elles sont responsables devant une société mère
corporation. General Electric a 49 unités stratégiques d'affaires

Organisation virtuelle : c'est un concept plutôt lâche d'un groupe d'entreprises ou de personnes indépendantes qui sont connectées
souvent par le biais des technologies de l'information. Ces entreprises peuvent être des fournisseurs, des clients, et même des concurrents
entreprises. L'objectif de l'organisation virtuelle est d'accéder à la compétence d'une autre entreprise, d'acquérir de la flexibilité, de
réduire les risques ou répondre aux besoins du marché. Les organisations virtuelles peuvent ne pas avoir de structure organisationnelle ni de
bâtiment de bureau centralisé. Ex : e-bibliothèque, université ouverte, etc.

Structure Hybride

Niveaux organisationnels et étendue de la gestion

Le niveau organisationnel existe parce qu'il y a une limite au nombre de personnes qu'un manager peut superviser efficacement.
bien que cette limite varie en fonction des situations. Une large portée de gestion est associée à peu
niveaux organisationnels ; une portée de gestion étroite est associée à de nombreux niveaux.
Portée étroite de la gestion
Large étendue de management

Avantages Inconvénients
Les supérieurs sont contraints de déléguer. Tendance des supérieurs surchargés à devenir
goulots d'étranglement décisionnels.

Des politiques claires doivent être établies. Danger de la perte de contrôle du supérieur.
Les subordonnés doivent être soigneusement sélectionnés. Exige une qualité exceptionnelle des managers.
Facteurs influençant la portée de la gestion
1. Qualification et qualité des employés : Si les supérieurs et les subordonnés sont bien qualifiés, formés
expérimenté, et s'ils sont des experts dans leur travail, alors la portée du contrôle sera large et vice-versa.
2. Niveau de gestion : Si les supérieurs travaillent au niveau supérieur de la gestion, alors ils ont plus de
responsabilités. Par conséquent, leur champ de contrôle sera étroit et vice versa.
3. Nature du travail : Si le travail est difficile, alors la portée du contrôle est étroite et vice-versa.
4. Relation Superviseur-Subordonné : S'il existe de bonnes relations entre le supérieur et les subordonnés, alors
l'étendue du contrôle sera large et vice-versa.
5. Degré de centralisation : Sous la décentralisation, le supérieur doit prendre moins de décisions. Par conséquent, il peut
avoir une large portée de contrôle. Cependant, sous la centralisation, le supérieur doit prendre de nombreuses décisions.
Par conséquent, il devrait avoir un champ de contrôle étroit.
6. Utilisation de la technologie de communication : Si la communication en personne est utilisée, le champ de contrôle sera
étroit. Cependant, si des dispositifs électroniques sont utilisés pour la communication, alors la portée de contrôle sera large.
7. Position financière de l'organisation : Si l'organisation a une bonne position financière, alors elle peut avoir un
étendue de contrôle étroite. Cela est dû à ce qu'une étendue étroite nécessite plus de gestionnaires. Plus de gestionnaires augmentera
la rémunération ou la masse salariale de l'organisation. Cependant, si l'organisation a une mauvaise situation financière,
alors il sera contraint d'avoir une large portée de contrôle.
8. Clarté des plans et des responsabilités : Si les plans sont clairs et si les responsabilités sont bien définies, alors
l'étendue du contrôle sera large. Cela est dû au fait que les subordonnés n'auront pas besoin d'aller consulter leur
supérieur à plusieurs reprises pour obtenir des commandes et des directives.
9. Foi et confiance envers les subordonnés : Si le supérieur a bonne foi, confiance et foi en ses subordonnés, alor
l'étendue du contrôle peut être plus large.
Autorité et Pouvoir
Le pouvoir est un concept beaucoup plus large que l'autorité. C'est la capacité des individus ou des groupes à induire ou à influencer.
les croyances ou les actions d'autres personnes ou groupes. L'autorité dans une organisation est le droit dans une position de
exercez votre jugement dans la prise de décisions affectant les autres. C'est bien sûr un type de pouvoir, mais le pouvoir dans
cadre organisationnel.
Types de pouvoir :
Expertise
2. Pouvoir de référence
3. Pouvoir de récompense
4. Pouvoir coercitif

Concept de ligne et de personnel

L'autorité hiérarchique donne à un supérieur une ligne d'autorité sur un subordonné. D'où le principe scalaire dans l'organisation.
Plus la ligne d'autorité est claire depuis la position de gestion ultime dans une entreprise jusqu'à chaque subordonné
position, plus la responsabilité de la prise de décision sera claire et plus l'organisation sera efficace
communication.
Il ressort donc du principe scalaire que l'autorité de ligne est cette relation dans laquelle un supérieur.
exerce une supervision directe sur un subordonné - une relation d'autorité en ligne directe ou par étapes.

Autorité Fonctionnelle
C'est le droit qui est délégué à un individu ou à un département pour contrôler des processus, pratiques et politiques spécifiés.
et d'autres questions relatives aux activités menées par des personnes dans d'autres départements. On peut mieux comprendre
l'autorité fonctionnelle en la considérant comme une petite partie de l'autorité d'une ligne supérieure.
Délégation d'autorité
L'autorité est déléguée lorsqu'un supérieur donne à un subordonné la discrétion de prendre des décisions. Clairement, le supérieur
ne peuvent pas déléguer une autorité qu'ils n'ont pas, qu'ils soient membres du conseil, présidents ou superviseurs. Le
Le processus de délégation implique de déterminer les résultats attendus d'un poste, d'assigner des tâches à ce poste,
déleguer l'autorité pour accomplir ces tâches et tenir la personne à ce poste responsable de
accomplissement des tâches.

Art de la délégation
Réceptivité
Disposition à laisser aller
Volonté de laisser les autres faire des erreurs
Volonté de faire confiance aux subordonnés
Volonté d'établir et d'utiliser des contrôles larges

Personnel
C'est une fonction de gestion dans laquelle le remplissage des postes organisationnels a lieu. Cela se fait par l'identification
exigences en main-d'œuvre, inventaire des personnes disponibles, recrutement, sélection, placement, promotion, évaluation,
planifier la carrière, compenser, former ou autrement développer à la fois les candidats et les titulaires actuels d'emplois
qu'ils peuvent accomplir leurs tâches de manière efficace et efficiente.

Approche systémique du recrutement

Facteurs affectant le nombre et les types de managers requis

1. Taille de l'organisation.
2. Complexité de la structure organisationnelle.
3. Plans d'expansion de l'entreprise.
4. Taux de rotation du personnel de direction.

Détermination des ressources managériales disponibles : Inventaire de gestion

Les organisations d'aujourd'hui utilisent ce qu'on appelle "le graphique d'inventaire". C'est simplement un organigramme d'une unité.
avec des postes de direction indiqués et codés selon la promotabilité de chaque titulaire.

Analyse du besoin de managers : Sources d'information externes et internes

Approvisionnement en managers

Élevé Bas

SJOTe n r l e tn n l ta a gje co l e n& t mr a e je n n je tn g &

d v e lo p m e n t je f
ce x upn e gc t e e dje n di n e f mu t un u n r e d je s
Facteurs situationnels affectant le recrutement
1. Facteurs externes
Niveau d'éducation
b. Attitude dominante dans la société
c. Lois et règlements affectant le personnel
d. Offre et demande pour les managers en dehors de l'entreprise
2. Facteurs internes
a. Objectifs organisationnels, tâches, technologie
b. Structure organisationnelle
c. Type de personnes employées dans l'entreprise
d. Demande et offre de gestionnaires au sein de l'organisation
e. Systèmes et politiques de récompense.

Exigences de poste et conception de travail

Exigence ou Description de poste : Une description de poste est une liste que quelqu'un pourrait utiliser pour des tâches générales, ou
fonctions et responsabilités d'un poste. Cela peut souvent inclure à qui le poste rapporte, spécifications
tel que lequalificationsou les compétences nécessaires à la personne dans le poste, ou unsalairela fourchette. Les descriptions de poste sont généralement
narratif, mais certains peuvent plutôt se composer d'une simple liste de compétences ; par exemple, la gestion stratégique des ressources humaines
des méthodologies de planification peuvent être utilisées pour développerarchitecture des compétencespour une organisation, à partir de quel emploi
les descriptions sont construites comme une liste restreinte de compétences. Une description de poste est généralement élaborée en menant uneemploi
analyse, qui comprend l'examen des tâches et des séquences de tâches nécessaires pour effectuer le travail. L'analyse
considère les domaines deconnaissanceetcompétencesnécessaire pour le travail. Un emploi comprend généralement plusieurs rôles.

Conception de poste : La conception de poste (également appelée conception du travail ou conception de tâche) est la spécification des contenus, méthodes
et la relation des emplois afin de satisfaire les exigences technologiques et organisationnelles ainsi que le social
et les exigences personnelles du titulaire du poste. Ses principes sont orientés vers la nature du travail d'une personne
affecte leurs attitudes et comportements au travail, notamment en ce qui concerne des caractéristiques telles que la variété des compétences et
l'autonomie. L'objectif d'une conception de poste est d'améliorersatisfaction au travail, améliorer le débit, améliorer la qualité
et pour réduire les problèmes des employés (par exemple, les plaintes, l'absentéisme).

Compétences souhaitées et caractéristiques personnelles nécessaires aux managers

1. Capacités analytiques et de résolution de problèmes
2. Capacités de prise de décision
3. Compétences Techniques et Humaines
4. Compétences conceptuelles
5. Désir de gérer
6. Compétences en communication et empathie
7. Intégrité et honnêteté

Correspondance entre les exigences du poste et les qualifications : Recrutement et sélection

Recrutement : Le recrutement est un processus visant à découvrir la source de main-d'œuvre pour répondre aux besoins en personnel.
programmer et mettre en œuvre des mesures efficaces pour attirer cette main-d'œuvre en nombre adéquat afin de faciliter
sélection efficace d'une force de travail efficace. C'est aussi le processus de localisation, d'identification et d'attraction
candidats capables.

Facteurs affectant le recrutement

1) Facteurs internes
a) Taille de l'organisation
b) Politique de recrutement
c) Image de l'organisation
d) Image des emplois
2) Facteurs externes
a) Facteurs démographiques
b) Marchés du travail
c) Situations de chômage
d) Lois du travail

Sources de recrutement
1) Sources internes
a) Employés présents
b) Références d'employés
c) Anciens employés
d) Candidats Précédents
2) Sources externes
a) Bureaux de l'emploi
b) Annonces
c) Agences de recrutement
d) Associations professionnelles
e) Recrutement sur le campus
d) Délégation
 g) Bouche-à-oreille

Processus de recrutement

e c r u it m S t r a t e g y S e a S c r E v a lu a t io
1. Planification du recrutement : La planification implique l'élaboration d'une description de poste complète pour les postes vacants
décrivant leurs responsabilités majeures et mineures ; les compétences, l'expérience et les qualifications nécessaires ; grade et
niveau de rémunération
les postes à pourvoir.
2.Développement de la stratégie : La prochaine étape consiste à élaborer une stratégie appropriée pour recruter les candidats.
l'organisation. La considération stratégique inclurait le type de méthode de recrutement, la géographie
zone à considérer pour la recherche, source de recrutement et séquence d'activités pour le recrutement.
3. Recherche : Cela implique de décider entre des sources internes ou externes. Parfois, les deux, internes et externes, peuvent être
décidé.
4. Sélection : La sélection est la prochaine étape. La spécification de poste est précieuse à cet égard. La sélection se fait sur le
base de qualification, connaissances, compétences, capacités, intérêts et expérience mentionnés dans la spécification de poste.
5. Évaluation et contrôle : L'évaluation et le contrôle dans le recrutement sont nécessaires car des coûts considérables sont impliqués.
dans le processus. Cela inclut :
Salaire des recruteurs
Coût du temps passé à préparer l'analyse de poste, la publicité, etc.
Dépenses administratives
Coût de l'externalisation ou des heures supplémentaires pendant que les postes vacants restent non pourvus et
Coûts encourus lors du recrutement de candidats inadaptés.

Sélection
La sélection commence là où le recrutement se termine. La sélection consiste à embaucher les meilleurs candidats parmi le pool de candidatures.
fait référence au processus d'offre d'emplois à un ou plusieurs candidats parmi les candidatures reçues via
le recrutement. La sélection est le processus de choix des candidats appropriés parmi le bassin de candidatures pour pourvoir
divers emplois dans l'organisation.

La différence entre le recrutement et la sélection est :

RECRUTEMENT SÉLECTION
1. Précède techniquement la sélection 1. La sélection suit le recrutement
2. Le processus d'identification et 2. La sélection implique de choisir le
encourager les candidats potentiels à se démarquer parmi ceux qui ont été recrutés
postuler pour des emplois dans l'organisation
 3. Le recrutement est positif car il vise 3. La sélection, en revanche, est
en augmentant le nombre d'offres d'emploi négatives dans sa candidature, car il
demandeurs (applications) pour un large nombre de rejets non-
choix ou augmentation de la sélection des candidats qualifiés afin de
ratio. identifier ceux qui sont adaptés pour
les emplois.

4. Le recrutement implique la recherche 4. La sélection implique de comparer

ceux déjà recherchés.

Processus de sélection

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Entretien préliminaire
Après avoir examiné les candidatures, un entretien préliminaire sera effectué. L'objectif de l'entretien préliminaire
est d'éliminer les candidats inadaptés ou non qualifiés du processus de sélection. En examinant les non qualifiés
Les candidats sont éliminés sur la base des informations fournies dans le formulaire de candidature, tandis que les préliminaires.
les entretiens rejettent les éléments inadaptés pour des raisons qui n'apparaissaient pas dans les formulaires de candidature.

Demande vierge
C'est une méthode pour obtenir des informations d'un candidat potentiel. Cela sert de dossier personnel de la
candidat portant un profil d'historique personnel, des activités personnelles détaillées, des compétences et des réalisations. Pratiquement tout
les organisations exigent des demandeurs d'emploi de remplir la demande. Les contenus habituels sont les suivants :
Je. Biographical information – Age, father’s name, sex, nationality, height, marital status.
 II. Informations éducatives
Distinctions.
III. Expérience professionnelle
IV. Salaire - dernier salaire perçu - salaire minimum acceptable.
V. Informations extra-scolaires – NSS – NCC – hobbies, etc.
VI. Références – Nom et adresse.

Tests de sélection
Les individus diffèrent à bien des égards, y compris les capacités et compétences liées au travail. Afin de sélectionner la bonne personne pour
le travail, les différences individuelles dans les capacités et les compétences doivent être mesurées de manière adéquate et précise pour
comparaison.
Types de tests
Test d'aptitude
Test d'aptitude : Les tests d'aptitude mesurent les capacités et les compétences du candidat. Ces tests mesurent et indiquent
dans quelle mesure une personne serait capable de performer après une formation. Ainsi, des tests d'aptitude sont utilisés pour prédire l'avenir
capacité.
Test de compétence : Le test de compétence mesure le potentiel d'une personne dans un domaine ou un emploi donné. En d'autres termes,
ces tests mesurent ce qu'une personne peut faire en fonction des compétences ou des connaissances déjà acquises.
Test d'intelligence : Les tests d'intelligence mesurent la capacité générale de performance intellectuelle. Le concept central
Sous-jacent au test d'intelligence se trouve l'âge mental. On suppose qu'avec l'âge physique, l'intelligence croît également.
Il peut y avoir des exceptions à cette règle. Si un enfant de cinq ans passe le test pour six ans ou plus, son ou sa
l'âge mental serait déterminé en conséquence.
3. Test de personnalité : Ceux-ci sont conçus pour révéler les caractéristiques personnelles des candidats et la façon dont les candidats
peut interagir avec les autres, donnant ainsi une mesure du potentiel de leadership.
4. Test professionnel : Ceux-ci sont conçus pour montrer l'occupation la plus adaptée d'un candidat ou le domaine dans lequel le
les intérêts du candidat correspondent aux intérêts des personnes travaillant dans ces domaines.

Entretien de sélection
La prochaine étape du processus de sélection est l'« entretien d'embauche ». L'entretien est la méthode de sélection la plus couramment utilisée.
C'est une interaction en face à face entre l'intervieweur et l'interviewé. Si elle est bien gérée, cela peut être un puissant
technique pour avoir des informations précises de l'entretien autrement non disponibles.
Objectif de l'entretien :
1. Vérifie les informations obtenues par le biais du formulaire de candidature et des tests.
2. Aide à obtenir des informations supplémentaires de la part du candidat qui ne sont pas autrement disponibles.
3. Fournit au candidat les faits et informations nécessaires concernant le poste et l'organisation.
4. Aide à établir une compréhension mutuelle entre l'entreprise et le candidat et à construire l'image de l'entreprise.
image.
Types d'entretien : Il existe quatre types d'entretiens.
1. Entretien préliminaire : Ce processus serait initié pour sélectionner les candidats afin de décider si une suite
un entretien détaillé sera nécessaire. Le candidat est libre de donner des détails sur le poste pendant le
entretien pour décider si le poste lui conviendra. Cette méthode fait gagner du temps et de l'argent à l'entreprise.
2. Entretien Structuré ou à Modèle : Dans ce type d'entretien, le modèle de l'entretien est décidé dans
avance. Quel type d'informations doit être recherché ou donné, comment l'entretien doit-il être mené et comment
beaucoup de temps doit être alloué, tout cela est préparé à l'avance. Dans le cas où l'intervieweur s'égare, il ou elle est rapidement
ramené à des questions structurelles. De tels entretiens sont également appelés entretiens standardisés.
3. Entretien approfondi : Selon cette méthode, l'intervieweur essaie de dépeindre l'interviewé en profondeur et en détail.
En conséquence, l'historique de vie du demandeur ainsi que son expérience professionnelle, ses qualifications académiques,
la santé, l'attitude, les intérêts et les passe-temps sont également analysés.
4. Entretien de stress : De tels entretiens sont réalisés pour les emplois qui doivent être effectués sous pression.
conditions. L'objectif de l'entretien de stress est de faire des tentatives délibérées pour créer des situations stressantes ou tendues.
conditions pour que l'interviewé observe comment le candidat se comporte dans des conditions stressantes. Le commun
 Les méthodes utilisées pour induire du stress comprennent des interruptions de fréquence, le maintien du silence pendant une période prolongée,
poser trop de questions en même temps, faire des remarques désobligeantes sur le candidat, l'accusant qu'il
menteur et ainsi de suite. L'objectif est d'observer comment le candidat se comporte dans des conditions de succès -
qu'il perde son calme, soit confus ou effrayé.

Vérification de référence
Dans le processus de sélection, l'étape suivante consiste à vérifier les informations ou à obtenir des informations supplémentaires par le biais de
référence. Le candidat est invité à fournir les noms d'une ou deux personnes de référence qui le connaissent personnellement. Précédent
les employeurs, les professeurs d'université, les voisins et les amis sont généralement des références. Cependant, les références sont
traité comme une simple formalité et à peine utilisé pour influencer les décisions de sélection.

Examen physique
Le dernier outil utilisé dans le processus de sélection est l'examen physique. Le principal objectif de la réalisation d'un examen physique ou
L'examen médical doit permettre de faire correspondre correctement les exigences du poste avec les capacités physiques du candidat.
Parmi les divers objectifs du test physique, les principaux sont de détecter si l'individu porte quoi que ce soit.
maladies infectieuses, pour identifier les défauts de santé d'un individu s'engageant dans certains travaux déterminés pour lui ou elle
santé et protéger les entreprises contre les demandes d'indemnisation des employés pour des blessures et des accidents causés par
affections préexistantes.

Sélection finale
La sélection finale suit les procédures énoncées ci-dessus. Les candidats sélectionnés seront envoyés avec un rendez-vous.
Des commandes. Des noms supplémentaires par rapport aux postes vacants requis peuvent être ajoutés à la liste d'attente.
Module 3
Le leadership est une fonction managériale qui est définie comme le processus d'influence des personnes afin qu'elles...
contribuer aux objectifs de l'organisation et du groupe.

La motivation est un terme général qui s'applique à l'ensemble de la classe des pulsions, désirs, besoins, souhaits et forces similaires.

Modèle Comportemental : La théorie X et la théorie Y de McGregor

Hypothèses de la théorie X
1. Dans cette théorie, la direction suppose que les employés sont intrinsèquement paresseux et éviteront le travail si possible et que
ils n'aiment intrinsèquement pas le travail.
2. En conséquence, la direction estime que les travailleurs doivent être étroitement supervisés et que le contrôle doit être complet.
systèmes de contrôles développés.
3. Une structure hiérarchique est nécessaire avec des contours étroitsspan de contrôleà chaque niveau. Selon cela
la théorie, les employés montreront peu d'ambition sans un programme d'incitation attrayant et éviteront
responsabilité chaque fois qu'ils le peuvent.
4. Si les objectifs organisationnels doivent être atteints, les managers de la théorie X s'appuient fortement sur la menace et la coercition pour obtenir
la conformité de leurs employés.
Les croyances de cette théorie conduisent à la méfiance, à une supervision très restrictive et à une atmosphère punitive.
6. Le manager de la théorie X a tendance à croire que tout doit se terminer par blâmer quelqu'un. Il ou elle pense que tout
les candidats potentiels ne recherchent que leur propre intérêt.
7. En général, ces managers estiment que le seul but de l'intérêt de l'employé pour le travail est l'argent. Ils blâmeront
la personne d'abord dans la plupart des situations, sans se demander si cela peut être le système, la politique ou le manque de
une formation qui mérite le blâme.
Un manager de théorie X pense que ses employés ne veulent pas vraiment travailler, qu'ils préfèrent plutôt
éviter la responsabilité et que c'est le travail du manager de structurer le travail et d'énergiser l'employé. Un
le principal défaut de ce style de gestion est qu'il est beaucoup plus susceptible de causerdéceconomies d'échelle en grand
image.
Hypothèses de la théorie Y
1. Dans cette théorie, la direction suppose que les employés peuvent être ambitieux et autonomes et qu'ils exercent l'autonomie.
contrôle. On pense que les employés apprécient leurs tâches de travail mentales et physiques.
2. Selon eux, le travail est aussi naturel que le jeu. Ils possèdent la capacité de résoudre des problèmes de manière créative, mais leur
les talents sont sous-utilisés dans la plupart des organisations.
3. Dans les bonnes conditions, les managers de la Théorie Y croient que les employés apprendront à rechercher et à accepter
responsabilité et exercer l'autocontrôle et l'autodirection dans l'accomplissement des objectifs auxquels ils sont
engagé.
Un manager de la théorie Y croit que, dans les bonnes conditions, la plupart des gens voudront bien faire leur travail.
Ils croient que la satisfaction de bien faire son travail est une forte motivation.
5. Beaucoup de gens interprètent la Théorie Y comme un ensemble positif de croyances sur les travailleurs. Une lecture attentive de L'Humain
Le côté de l'Entreprise révèle que McGregor plaide simplement pour que les managers adoptent une vision plus positive.
des travailleurs et les possibilités que cela crée.
Il pense que les managers de la Théorie Y sont plus susceptibles que les managers de la Théorie X de développer un climat de confiance.
avec des employés nécessaires au développement des employés.
7. C'est le développement des employés qui est un aspect crucial de toute organisation. Cela inclurait les managers.
communiquer ouvertement avec les subordonnés, minimiser la différence entre supérieur et subordonné
les relations, créant un environnement confortable dans lequel les subordonnés peuvent développer et utiliser leurs capacités.
8. Cet environnement inclurait le partage de la prise de décision afin que les subordonnés aient leur mot à dire dans les décisions qui
les influencer.

La hiérarchie des besoins de Maslow

Besoins physiologiques : Les besoins physiologiques ou besoins physiques sont les exigences physiques pour la survie humaine. Si
ces exigences ne sont pas satisfaites, le corps humain ne peut pas fonctionner correctement et finira par échouer. Physiologique
les besoins sont considérés comme les plus importants ; ils devraient être satisfaits en premier. Air, eau et nourriture
les exigences métaboliques pour la survie chez tous les animaux, y compris les humains. Les vêtements et l'abri fournissent
protection nécessaire contre les éléments. Tout en maintenant un taux de natalité adéquat façonne l'intensité de la
L'instinct sexuel humain, la compétition sexuelle peut également modeler cet instinct.

Besoins de sécurité et de sûreté : Avec leurs besoins physiques relativement satisfaits, les besoins de sécurité de l'individu prennent
précédence et comportement dominant. En l'absence de sécurité physique - en raison de la guerre, d'une catastrophe naturelle,famille
 violence, abus durant l'enfance, etc. – les gens peuvent éprouvertrouble de stress post-traumatiqueoutraumatismes. En l'absence
de la sécurité économique - en raison de la crise économique et du manque d'opportunités de travail - ces besoins de sécurité se manifestent
eux-mêmes de manière telle qu'une préférence pour sécurité de l'emploiprocédures de plainte pour protéger l'individu
d'une autorité unilatérale, comptes d'épargne, polices d'assurance, aménagements raisonnables pour le handicap, etc. Cela
le niveau est plus susceptible d'être trouvé chez les enfants car ils ont généralement un plus grand besoin de se sentir en sécurité. La sécurité et
Les besoins de sécurité incluent la sécurité personnelle, la sécurité financière, la santé et le bien-être, etc.

Besoins d'affiliation ou d'acceptation : Après que les besoins physiologiques et de sécurité sont satisfaits, le troisième niveau des besoins humains
les besoins sont interpersonnels et impliquent des sentiments deappartenanceCe
besoin est particulièrement fort pendant l'enfance et
peut remplacer le besoin de sécurité comme en témoignent les enfants qui s'accrochent à des parents abusifs. Les lacunes dans ce
niveau de la hiérarchie de Maslow – en raison denégligence,
repousser, ostracisme, etc. – peut impacter la capacité de l'individu à
former et maintenir des relations émotionnellement significatives en général, telles que : amitié, famille, etc. Selon
Maslow, les humains ont besoin de ressentir un sentiment d'appartenance et d'acceptation au sein de leurs groupes sociaux, peu importe
qu'il s'agisse deces
groupes sont grands ou petitsPar exemple, certains grands groupes sociaux peuvent inclure des clubs, des collègues,
groupes religieux, organisations professionnelles, équipes sportives et gangs. Quelques exemples de petites social
les connexions incluent les membres de la famille, les partenaires intimes, les mentors, les collègues et les confidents.

Besoins d'estime : Tous les êtres humains ont besoin de se sentir respectés ; cela inclut le besoin d'avoirestime de soiet soi-
Le respect. L'estime présente le désir humain typique d'être accepté et valorisé par les autres. Les gens s'engagent souvent dans une
profession ou hobby pour gagner en reconnaissance. Ces activités donnent à la personne un sentiment de contribution ou de valeur. Faible
estime de soi ou uncomplexe d'inférioritépeut résulter de déséquilibres à ce niveau de la hiérarchie. Les personnes avec
les personnes ayant une faible estime de soi ont souvent besoin du respect des autres ; elles peuvent ressentir le besoin de rechercher la célébrité ou la gloire. Cependant, la célébrité ou
la gloire n'aidera pas la personne à construire son estime de soi tant qu'elle n'acceptera pas qui elle est intérieurement. Psychologique
déséquilibres tels quedépressionpeut empêcher la personne d'obtenir un niveau supérieur d'estime de soi ou de soi-
respect.
Actualisation de soi : "Ce qu'un homme peut être, il doit l'être." Cette citation constitue la base du besoin perçu pour
l'auto-actualisation. Ce niveau de besoin fait référence à ce qu'est le plein potentiel d'une personne et à la réalisation de celui-ci.
potentiel. Maslow décrit ce niveau comme le désir d'accomplir tout ce que l'on peut, de devenir le meilleur.
cela peut être. Les individus peuvent percevoir ou se concentrer sur ce besoin de manière très spécifique. Par exemple, un individu
peut avoir un fort désir de devenir un parent idéal. Dans un autre, le désir peut s'exprimer athlétiquement. Pour
d'autres, cela peut s'exprimer à travers des peintures, des images ou des inventions. Comme mentionné précédemment, Maslow croyait que
Pour comprendre ce niveau de besoin, la personne doit non seulement satisfaire les besoins précédents, mais aussi les maîtriser.

Théorie de l'attente de la motivation

La théorie des attentes de Vroom suppose que le comportement résulte de choix conscients parmi des alternatives dont
le but est de maximiser le plaisir et de minimiser la douleur. Vroom a réalisé que la performance d'un employé est
basé sur des facteurs individuels tels que la personnalité, les compétences, les connaissances, l'expérience et les capacités. Il a déclaré que l'effort,
la performance et la motivation sont liées à la motivation d'une personne. Il utilise les variables Attente,
Instrumentalité et valence pour en rendre compte.
L'attente est la croyance que des efforts accrus entraîneront une performance accrue, c'est-à-dire que si je travaille plus dur, alors cela
sera mieux. Cela est affecté par des choses telles que :
1. Avoir les bonnes ressources disponibles (par exemple, matières premières, temps)

2. Avoir les bonnes compétences pour faire le travail

3. Avoir le soutien nécessaire pour accomplir le travail (par exemple, le soutien d'un superviseur ou des informations correctes sur le travail)

L'instrumentalité est la croyance selon laquelle si vous performez bien, un résultat valorisé sera obtenu. Le degré de
Lequel de premier niveau entraînera le résultat de second niveau, c'est-à-dire que si je fais du bon travail, il y a quelque chose en retour.
pour moi. Cela est affecté par des choses telles que :
1. Compréhension claire de la relation entre la performance et les résultats - par exemple, les règles de la récompense
jeu
2. Faites confiance aux personnes qui prendront les décisions sur qui obtient quel résultat.

3. Transparence du processus qui décide qui obtient quel résultat

La valence est l'importance que l'individu accorde au résultat attendu. Pour que la valence soit positive,
la personne doit préférer atteindre le résultat plutôt que de ne pas l'atteindre. Par exemple, si quelqu'un est principalement motivé par
l'argent, il ou elle pourrait ne pas valoriser les offres de temps de congé supplémentaire.

Les trois éléments sont importants pour choisir un élément plutôt qu'un autre car ils sont clairement définis :
l'attente de l'effort-performance (attente E>P) et l'attente performance-résultat (attente P>O).
E>P espérance : notre évaluation de la probabilité que nos efforts aboutissent au niveau de performance requis.
O espérance : notre évaluation de la probabilité que notre performance réussie mène à certain
résultats.
Il est crucial que la théorie de l'attente de Vroom repose sur les perceptions – donc même si un employeur pense avoir fourni
tout ce qui est approprié pour la motivation, et même si cela fonctionne avec la plupart des gens dans cette organisation, cela ne fonctionne pas
signifie que quelqu'un ne percevra pas que cela ne fonctionne pas pour lui.
À première vue, la théorie de l'attente semblerait la plus applicable à une situation de travail à attitude traditionnelle où
la motivation de l'employé dépend de s'il souhaite la récompense proposée pour un bon travail et de si
ils croient qu'un plus grand effort conduira à cette récompense.
Cependant, cela pourrait également s'appliquer à n'importe quelle situation où quelqu'un fait quelque chose parce qu'il s'attend à un certain
résultat. Par exemple, je recycle le papier parce que je pense qu'il est important de conserver les ressources et de prendre une position sur
questions environnementales (valence); Je pense que plus je m'efforce de recycler, plus je recyclerai de papier.
(attente); et je pense que plus je recycle de papier, moins de ressources seront utilisées (instrumentalité)
Ainsi, la théorie de l'expectative de Vroom sur la motivation ne concerne pas l'auto-intérêt dans les récompenses, mais les associations.
les gens s'orientent vers les résultats attendus et la contribution qu'ils estiment pouvoir apporter à ces résultats.

La théorie des besoins de McClelland sur la motivation

La théorie des besoins, également connue sous le nom de théorie des trois besoins, proposée par le psychologue David McClelland, est une théorie motivationnelle.
modèle qui tente d'expliquer comment les besoins d'accomplissement, de pouvoir et d'affiliation affectent les actions des personnes
d'un contexte managérial.

Besoin de réussite : Les personnes qui sont motivées par la réussite préfèrent généralement maîtriser une tâche ou une situation.
Ils préfèrent travailler sur des tâches de difficulté modérée, préfèrent un travail dont les résultats sont basés sur leurs efforts.
plutôt que sur quoi que ce soit d'autre, et préfèrent recevoir des retours sur leur travail. Les individus axés sur la réussite ont tendance
pour éviter à la fois des situations à haut risque et à faible risque. Les situations à faible risque sont considérées comme trop faciles pour être valables et le haut
Les situations de risque sont perçues comme étant davantage basées sur la chance de la situation plutôt que sur les réalisations individuelles.
Ce type de personnalité est motivé par l'accomplissement dans le milieu de travail et une hiérarchie professionnelle.
avec des postes promotionnels.

Besoin d'affiliation : Les personnes qui ont un besoin deaffiliationpréférer passer du temps à créer et à entretenir des relations sociales
les relations, apprécier faire partie de groupes, et avoir un désir de se sentir aimé et accepté. Les gens de ce groupe
tendent à adhérer aux normes de la culture dans ce milieu de travail et ne changent généralement pas les normes de la
lieu de travail par peur du rejet. Cette personne favorise la collaboration plutôt que la compétition et n'aime pas les situations
avec un risque élevé ou une grande incertitude. Les personnes qui ont un besoin deaffiliationtravailler efficacement dans des domaines basés sur le social
interactions telles que le service à la clientèle ou des postes d'interaction avec les clients.

Besoin de pouvoir : Ce besoin motivationnel découle du désir d'une personne d'influencer, d'enseigner ou d'encourager les autres.
Les personnes de cette catégorie aiment le travail et attachent une grande importance àdisciplineL'inconvénient de ce type de motivation
est-ce que les objectifs de groupe peuvent devenir somme nulledans la nature, c'est-à-dire que pour qu'une personne gagne, une autre doit perdre. Cependant,
cela peut être appliqué positivement pour aider à atteindre des objectifs de groupe et pour aider les autres dans le groupe à se sentir compétents
à propos de leur travail. Une personne motivée par ce besoin apprécie la reconnaissance de statut, gagner des arguments, la compétition,
et influencer les autres. Avec ce type motivationnel vient un besoin de prestige personnel, et un besoin constant d'un
meilleur statut personnel.

Techniques de motivation spéciales

L'argent : L'argent ne peut jamais être négligé en tant que motivateur. Que ce soit sous forme de salaire, de rémunération ou d'autre chose.
rémunération incitative, primes, options d'achat d'actions, assurance payée par l'entreprise, ou tout autre avantage qui peut être accordé à
les gens pour la performance, l'argent est important.
Considération des récompenses : Impliquées dans la plupart des théories de la motivation, il existe des récompenses intrinsèques et extrinsèques. Intrinsèque
Les récompenses peuvent inclure un sentiment d'accomplissement, voire d'actualisation de soi. Les récompenses extrinsèques incluent des avantages.
reconnaissance, symboles de statut et argent
Participation : C'est une technique de motivation qui signifie également donner de la reconnaissance à une personne. Elle fait appel à la
besoin d'affiliation et d'acceptation. Avant tout, cela donne aux gens un sentiment d'accomplissement.
Quality of Working Life (QWL): This would include job enlargement and job enrichment. Job enlargement
tentatives de rendre un travail plus varié en éliminant l'ennui lié à l'exécution d'opérations répétitives.
Cela signifie élargir le champ d'application du travail en ajoutant des tâches similaires sans augmenter la responsabilité. Dans le travail
l'enrichissement, l'objectif est d'intégrer dans les emplois un sens plus élevé de défi et d'accomplissement.

Le leadership est défini comme l'influence, c'est-à-dire l'art ou le processus d'influencer les gens afin qu'ils s'efforcent.
volontiers et avec enthousiasme vers l'atteinte des objectifs du groupe.

Styles de leadership
Différents types de styles de leadership existent dans les environnements de travail. Des avantages et des inconvénients existent à l'intérieur de chacun.
Le style de leadership. La culture et les objectifs d'une organisation déterminent quel style de leadership convient le mieux à l'entreprise.
Certaines entreprises offrent plusieurs styles de leadership au sein de l'organisation, en fonction des tâches nécessaires à
besoins complets et départementaux.

Un leader à la liberté d'action manque de supervision directe des employés et ne parvient pas à fournir des retours réguliers à ceux qui sont sous sa responsabilité.

supervision. Des employés hautement expérimentés et formés nécessitant peu de supervision relèvent du libre arbitre.
style de leadership. Cependant, tous les employés ne possèdent pas ces caractéristiques. Ce style de leadership entrave le
la production d'employés ayant besoin de supervision. Le style de liberté totale ne produit aucun effort de leadership ou de supervision.
des gestionnaires, ce qui peut entraîner une mauvaise production, un manque de contrôle et une augmentation des coûts.

Le style de leadership autocratique permet aux dirigeants de prendre des décisions seuls sans l'avis des autres. Les dirigeants
posséder l'autorité totale et imposer leur volonté aux employés. Personne ne conteste les décisions des autocratiques
les dirigeants. Des pays comme Cuba et la Corée du Nord fonctionnent sous un style de leadership autocratique. Ce leadership
le style bénéficie aux employés qui nécessitent une supervision étroite. Les employés créatifs qui s'épanouissent dans des fonctions de groupe
je déteste ce style de leadership.

Souvent appelé le style de leadership démocratique, le leadership participatif valorise les contributions des membres de l'équipe et
les pairs, mais la responsabilité de prendre la décision finale incombe au leader participatif. Participatif
le leadership boost le moral des employés parce que les employés contribuent au processus de prise de décision.
leur fait sentir que leurs opinions comptent. Quand une entreprise doit apporter des changements au sein de l'organisation,
le style de leadership participatif aide les employés à accepter les changements facilement car ils jouent un rôle dans le processus.
Ce style fait face à des défis lorsque les entreprises doivent prendre une décision dans un court laps de temps.
Les managers utilisant le style de leadership transactionnel reçoivent certaines tâches à accomplir et offrent des récompenses ou
sanctions pour les membres de l'équipe en fonction des résultats de performance. Les managers et les membres de l'équipe établissent des critères prédéterminés

des objectifs ensemble, et les employés acceptent de suivre la direction et le leadership du manager pour les réaliser
objectifs. Le manager a le pouvoir de revoir les résultats et de former ou corriger les employés lorsque les membres de l'équipe échouent
atteindre des objectifs. Les employés reçoivent des récompenses, telles que des primes, lorsqu'ils atteignent des objectifs.

Le style de leadership transformationnel dépend de niveaux élevés de communication de la part de la direction pour répondre à
objectifs. Les dirigeants motivent les employés et améliorent la productivité et l'efficacité grâce à la communication et à un haut
visibilité. Ce style de leadership nécessite l'implication de la direction pour atteindre les objectifs. Les dirigeants se concentrent sur le
vue d'ensemble au sein d'une organisation et déléguer des tâches plus petites à l'équipe pour atteindre des objectifs.

Les quatre systèmes de gestion de Likert

Les systèmes de gestion de Likert sont des styles de gestion développés par Rensis Likert dans les années 1960. Il a décrit quatre
systèmes de gestion pour décrire la relation, l'implication et les rôles des managers et des subordonnés dans
milieux industriels. Il a basé les systèmes sur des études de superviseurs très productifs et de leurs membres d'équipe de
une compagnie d'assurance américaine. Plus tard, lui et Jane G. Likert ont révisé les systèmes pour les appliquer à l'éducation
réglages. Ils avaient d'abord l'intention de déterminer les rôles des directeurs, des élèves et des enseignants; finalement, d'autres comme
en tant que surintendants, administrateurs et parents ont été inclus.

Système d'exploitation : L'autorité d'exploitation est enracinée dansthéorie classiqueDans ce système, les gestionnaires ont tendance à utiliser
menaces, peur et punition pour motiver leurs travailleurs. Les managers au sommet de la hiérarchie prennent toutes les décisions
les décisions et ne sont généralement pas conscients des problèmes rencontrés par ceux des niveaux inférieurs de l'organisation.
Des décisions sont imposées sursubordonnéset la motivation est caractérisée par des menaces. Les ordres émis par le
définir les objectifs de l'organisation. En conséquence, les travailleurs tendent à être hostiles envers les objectifs organisationnels
et peut adopter un comportement contraire à ces objectifs.

Système bienveillant : Moins contrôlant que le système autoritaire d'exploitation, sous ce système, la motivation est
basé sur le potentiel de punition et partiellement sur les récompenses. Le domaine de la prise de décision est élargi par
permettant aux employés de niveau inférieur d'être impliqués dans l'élaboration des politiques, mais est limité par le cadre qui leur est donné
de la direction supérieure. Les grandes décisions politiques sont toujours laissées à ceux qui sont au sommet, qui ont une certaine conscience
des problèmes qui surviennent à des niveaux inférieurs. Cela crée principalement une communication descendante des superviseurs vers
des employés avec peu de communication ascendante, ce qui rend les subordonnés quelque peu suspicieux de
la communication venant d'en haut. Les responsables au sommet se sentent plus responsables envers l'organisation
des objectifs que les employés en bas, qui se sentent très peu responsables. Ce contraste dans les sentiments envers
la responsabilité peut entraîner un conflit et des attitudes négatives par rapport aux objectifs de l'organisation. Les subordonnés dans ce
Le système peut devenir hostile les uns envers les autres à cause de la compétition qui se crée entre eux.
La satisfaction des travailleurs est faible à modérément faible et la productivité est mesurée comme juste à bonne.

Système consultatif : Cette théorie est très étroitement liée authéorie des relations humainesLa motivation des travailleurs est
acquis grâce à des récompenses, des punitions occasionnelles et très peu d'implication dans la prise de décisions et d'objectifs.
Les employés de niveau inférieur, dans ce système, ont la liberté de prendre des décisions spécifiques qui affecteront leur travail.
La haute direction a toujours le contrôle sur les politiques et les décisions générales qui affectent une organisation. Les gestionnaires
parleront à leurs subordonnés des problèmes et des plans d'action avant de définir les objectifs organisationnels.
La communication dans ce système circule à la fois de haut en bas et de bas en haut, bien que la communication ascendante soit plus limitée. Ceci
favorise un effet plus positif sur les relations entre employés et leur permet d'être plus coopératifs. Niveau inférieur
les employés sont considérés comme des consultants pour les décisions qui ont été prises et sont plus enclins à les accepter en raison de
leur implication. La satisfaction dans ce système s'améliore lorsque l'autorité bienveillante augmente tout comme la productivité.
Système participatif : Likert a soutenu que le système participatif était la forme de gestion la plus efficace.
Ce système coïncide avecthéorie des ressources humainesCe système favorise une participation authentique à la création
décisions et définition des objectifs grâce à une communication horizontale fluide et en exploitant la créativité et
compétences des travailleurs. Les managers sont pleinement conscients des problèmes qui se posent aux niveaux inférieurs de l'organisation.
Tous les objectifs organisationnels sont acceptés par tous car ils ont été fixés par la participation du groupe. Il y a un
haut niveau de responsabilité et de responsabilité des objectifs organisationnels pour tous les employés. Les gestionnaires
motiver les employés grâce à un système qui produit des récompenses monétaires et une participation à la définition des objectifs.
La satisfaction des employés est la plus élevée des quatre systèmes tout comme la production.

Communication
La communication est l'activité de transmettreinformationà travers l'échange d'idées, de sentiments, d'intentions,
attitudes, attentes, perceptions ou commandements, que ce soit par la parole, des gestes non verbaux, des écrits, des comportements et
possiblement par d'autres moyens tels que des phénomènes électromagnétiques, chimiques ou physiques et l'odorat. C'est le
échange significatif d'informations entre deux ou plusieurs participants (machines, organismes ou leurs parties).

Modèle de processus de communication

Voici les composants du modèle de processus de communication :

1. Expéditeur du message
2. Canal de transmission
3. Destinataire du message
4. Bruit entravant la communication
5. Retour d'information dans la communication

Flux de communication dans l'organisation

1. Communication descendante : Ce type de communication circule des personnes aux niveaux supérieurs vers celles aux niveaux inférieurs
niveaux inférieurs dans la hiérarchie de l'organisation. Ce genre de communication existe surtout dans l'organisation
avec une atmosphère autoritaire.
a. Communication écrite
b. Communication orale
c. Communication non verbale
2. Communication ascendante : La communication circule des subordonnés vers les supérieurs et continue vers le haut
la hiérarchie organisationnelle. Malheureusement, ce flux est souvent entravé par les managers dans le
chaîne de communication qui filtre les messages et ne transmet pas toutes les informations - en particulier
des nouvelles défavorables – à leurs supérieurs.
3. Communication croisée :
a. Communication horizontale
b. Communication Diagonale
Barrières dans la communication
1. Les barrières physiques sont faciles à repérer : des portes fermées, des murs érigés et la distance entre les personnes.
tout travail contre l'objectif d'une communication efficace. Bien que la plupart s'accordent à dire que les gens ont besoin de leur propre espace personnel
les espaces de travail, l'aménagement d'un bureau pour supprimer les barrières physiques est le premier pas vers l'ouverture
communication. De nombreux professionnels travaillant dans des industries qui prospèrent grâce à la communication collaborative, comme
architecture, conçoivent délibérément leurs espaces de travail autour d'un plan d'« open office ». Cette disposition évite les bureaux en
en faveur de bureaux regroupés autour d'un espace de réunion central. Alors que chaque individu a son propre espace de travail dédié
espace, il n'y a pas de barrières visibles pour empêcher la collaboration avec leurs collègues. Cela encourage une plus grande
l'ouverture et crée souvent des liens de travail plus étroits.
2. Les barrières perceptuelles, en revanche, sont internes. Si vous entrez dans une situation en pensant que la personne que vous êtes
parler à quelqu'un qui ne va pas comprendre ou s'intéresser à ce que vous avez à dire, vous pourriez finir par le faire inconsciemment
sabotant votre effort pour faire valoir votre point de vue. Vous utiliserez un langage qui est sarcastique, désinvolte, ou même
obtus, aliénant ainsi votre partenaire de conversation. Pensez à des scénarios de film dans lesquels quelqu'un crie
des phrases coupées à une personne qu'ils croient sourde. La personne qui crie finit par avoir l'air ridicule tout en échouant à
communiquer quoi que ce soit de substantiel.
3. Les barrières émotionnelles peuvent être difficiles à surmonter, mais il est important de les mettre de côté pour engager des conversations.
on nous apprend souvent à craindre les mots qui sortent de notre propre bouche, comme dans l'expression "tout ce que vous dites peut et"
sera utilisé contre vous." Surmonter cette peur est difficile, mais nécessaire. Le truc est d'avoir une confiance totale en
ce que vous dites et vos qualifications pour le dire. Les gens perçoivent souvent l'insécurité. En croyant en
vous-même et ce que vous avez à dire, vous pourrez communiquer clairement sans devenir trop impliqué
dans vos émotions.
4. Les barrières culturelles sont le résultat de la vie dans un monde de plus en plus petit. Différentes cultures, qu'elles soient ...
La culture sociétale d'une race ou simplement la culture de travail d'une entreprise peut entraver la communication développée si deux
des cultures différentes s'affrontent. Dans ces cas, il est important de trouver un terrain d'entente pour travailler.
dans des situations, identifier un problème et trouver un moyen très efficace de le résoudre peut rapidement faire tomber n'importe quel
des barrières culturelles ou institutionnelles. Tout simplement, les gens aiment les résultats.

5. Les barrières linguistiques semblent assez évidentes, mais il y a souvent des barrières linguistiques cachées que nous ne remarquons pas.
toujours conscient de. Si vous travaillez dans une industrie qui utilise beaucoup de jargon ou de langage technique, il convient de faire attention.
éviter ces mots lorsque vous parlez avec quelqu'un de l'extérieur de l'industrie. Sans être condescendant,
imagine expliquer une situation dans votre secteur à un enfant. Comment transmettriez-vous ces concepts sans
S'appuyer sur le jargon ? Un récit clair et direct est préférable à un flot incompréhensible de termes spécialisés.
6. Les barrières de genre sont devenues moins problématiques ces dernières années, mais il existe encore la possibilité pour un homme de
mal interpréter les mots d'une femme, ou vice versa. Les hommes et les femmes ont tendance à former leurs pensées différemment, et
cela doit être pris en compte lors de la communication. Cette différence a à voir avec la façon dont le cerveau de chaque sexe
se forme pendant la gestation. En général, les hommes sont meilleurs en visualisation spatiale et en concepts abstraits tels que les mathématiques,
tandis que les femmes excellent dans la pensée basée sur le langage et l'identification émotionnelle. Cependant, les professionnels réussis
dans des domaines hautement compétitifs tendent à avoir des processus de pensée similaires indépendamment de leur genre.

7. Les barrières interpersonnelles sont ce qui nous empêche finalement de nous approcher les uns des autres et de nous ouvrir.
en haut, pas seulement pour être entendu, mais pour entendre les autres. Étrangement, cela peut être le domaine le plus difficile à changer. Certains
les gens passent leur vie entière à essayer de surmonter une image de soi négative ou une série de préjugés profondément ancrés
à propos de leur place dans le monde. Ils sont incapables de nouer de véritables connexions avec les gens parce qu'ils ont trop
de nombreuses fausses perceptions bloquent le chemin. Heureusement, le remède à cela est plus de communication. En s'engageant avec
d'autres, nous apprenons quelles sont nos véritables forces et faiblesses. Cela nous permet de présenter nos idées de manière claire,
de manière directe.

Lignes directrices pour améliorer la communication

1. Commencez par l'hypothèse que tous les êtres humains sont des communicateurs naturels et que nous souhaitons tous
des relations chaleureuses et proches les uns des autres.
2. Supposons que les différences biologiques/culturelles/ethniques-sexuelles/religieuses/d'âge entre les êtres humains ne soient jamais
la véritable cause des difficultés de communication.
3. Supposons que la véritable cause de telles difficultés soit la division et la séparation résultant de
déséquilibres institutionnalisés dans le pouvoir social et économique, c'est-à-dire oppression sociale. Le conditionnement qui
perpétue les divisions entre nous, nous sépare en groupes cibles et non cibles.
4. Les personnes qui font partie du groupe cible d'une certaine forme de maltraitance sont socialisées pour devenir des victimes;
les personnes qui ne font pas partie du groupe cible d'une forme particulière de mauvais traitement sont socialisées pour devenir
les auteurs - soit sous une forme directe et active, soit sous une forme indirecte et passive. Aucun de ces rôles ne sert notre
meilleurs intérêts en tant qu'êtres humains.
5. Supposons que personne ne veuille de ces rôles ; personne ne veuille de ces divisions. Tout le monde résistait à la sociale.
la condition pour assumer ces rôles du mieux qu'ils pouvaient. Mais les blessures de cette condition nous collent à la peau et
rendent difficile de se voir et de s'entendre clairement. Nous faisons des hypothèses inconscientes sur ce que les autres pensent.
nous pensons et ressentons. Nous oublions de prendre des nouvelles les uns des autres et de vraiment écouter.
6. Suppose que les problèmes d'oppression ont toujours un lien avec les difficultés de communication.
Supposons que le racisme, le sexisme, le statut professionnel, etc. interviennent toujours quelque part.
7. Suppose que les personnes du groupe cible sont toujours les experts de leur propre expérience et qu'elles ont
perspectives et informations que les personnes non ciblées doivent entendre.
8. Supposons que, lorsque tout est pris en compte, chaque être humain a toujours communiqué comme
clairement autant qu'ils le pouvaient, et en général, ils ont toujours fait de leur mieux dans chaque situation.
9. Supposons qu'en dépit des manières dont nous avons été divisés, il soit possible de rejoindre ces divisions,
écoutez-vous bien et changez les façons habituelles d'agir qui nous ont tenus séparés.
Module 4
Le contrôle est la dernière des fonctions managériales dans laquelle la mesure et la correction des performances ont lieu.
placer afin de s'assurer que les objectifs de l'entreprise et les plans conçus pour les atteindre sont en cours
accompli.

Processus de Contrôle de Base

E M o s e tr
r e bs c u l je
t s r je e ho
m n e
o nn f tt
D oo e ff
SvP salut t un un r
t f salutd o r a
mr n d s a s

Établissement de normes : La première étape logique du processus de contrôle est d'établir des plans. Cependant, puisque
les plans varient en détail et en complexité, et comme les gestionnaires ne peuvent généralement pas tout surveiller, des normes spéciales sont
établi. Les normes sont simplement des critères de performance. Ce sont les points sélectionnés dans une planification entière.
programme au cours duquel des mesures de performance sont effectuées afin que les managers puissent recevoir des signaux sur la façon dont les choses se passent
aller et ainsi ne pas avoir à surveiller chaque étape de l'exécution des plans.
Mesure de la performance : Bien que cette mesure ne soit pas toujours praticable, la mesure de
La performance par rapport aux normes devrait idéalement être effectuée sur une base prospective afin que les écarts puissent être
détectés à l'avance de leur apparition et évités par des actions appropriées. Le manager alerte et tourné vers l'avenir
peut parfois prédire des départs probables des normes. En l'absence d'une telle capacité, cependant, les écarts
devrait être divulgué le plus tôt possible.
Corrections des écarts : La correction des écarts est le point où le contrôle peut être considéré comme faisant partie de la
l'ensemble du système de gestion et peut être lié aux autres fonctions managériales. Les managers peuvent corriger
des écarts en redessinant leurs plans ou en modifiant leurs objectifs. Ou ils peuvent corriger les écarts en exerçant
leurs fonctions d'organisation par réaffectation ou clarification des responsabilités. Ils peuvent également corriger, par des ajouts
recrutement, par une meilleure sélection et formation des subordonnés, ou par cette mesure ultime de réembauche - le licenciement. Ou,
Encore une fois, ils peuvent corriger en dirigeant mieux - en fournissant une explication plus complète du travail ou en ayant un leadership plus efficace.

techniques.
Types de normes de points critiques
Normes physiques : Les normes physiques sont des mesures non monétaires et sont courantes au niveau opérationnel.
où les matériaux sont utilisés, le travail est salarié, les services sont rendus et les biens sont produits. Ils peuvent refléter
quantités, telles que les heures de travail par unité de production, les sons de carburant par cheval-vapeur par heure, les tonnes-milles de fret
trafic transporté, unités de production par heure-machine, ou pieds de câblage par tonne de cuivre, proximité des tolérances,
taux de grimper de un avion durabilité de a tissu ou rapidité de couleur.
Normes de coûts : Les normes de coûts sont des mesures monétaires et, comme les normes physiques, sont courantes dans le
niveau opérationnel. Ils attribuent des valeurs monétaires à des aspects spécifiques des opérations. Illustratif des normes de coûts sont
des mesures aussi largement utilisées que les coûts directs et indirects par unité ou par heure, le coût des matériaux par unité, le coût machine par heure
coûts, coût par siège-mile, coût de vente par dollar d'unités de vente, et coût par pied de puits de pétrole foré.
Normes de capital : Il existe une variété de normes de capital, toutes issues de l'application de la monnaie.
mesures aux articles physiques. Ils ont à voir avec le capital investi dans l'entreprise plutôt qu'avec l'exploitation
coûts et sont donc principalement liés au bilan plutôt qu'à l'état des résultats. Peut-être que le
la norme la plus largement utilisée pour les nouveaux investissements, ainsi que pour le contrôle global, est le retour sur investissement.
Un bilan typique divulguerait d'autres normes de capital, telles que les ratios des actifs courants par rapport aux courants
passifs
à actions comme bien comme le taille et chiffre d'affaires
de inventaires.
Normes de revenus : Les normes de revenus proviennent de l'attribution de valeurs monétaires aux ventes. Elles peuvent inclure des éléments tels que
revenu par passager-mile de bus, ventes moyennes par client et ventes par habitant dans une zone de marché donnée.
Normes du programme : Un responsable peut être chargé de mettre en place un programme de budget variable, un programme pour formellement
suivant le développement de nouveaux produits, ou un programme d'amélioration de la qualité d'une force de vente. Bien que
un certain jugement subjectif peut devoir être appliqué pour évaluer la performance du programme, le timing et d'autres facteurs
peut être utilisé comme objectif normes.
Normes intangibles : Plus difficile à établir sont les normes non exprimées ni en termes physiques ni monétaires.
mesures. Quel standard un manager peut-il utiliser pour déterminer la compétence de l'achat divisionnaire
agent ou le directeur du personnel ? Que peut-on utiliser pour déterminer si le programme publicitaire est
réussi ? Les superviseurs sont-ils loyal aux objectifs de l'entreprise ? Le personnel de bureau est-il attentif ? De telles questions montrent
la difficulté d'établir des normes ou des objectifs pour une mesure claire quantitative ou qualitative.

Contrôle en tant que système de rétroaction

 Des je
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Je
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ficatje
on of de vje
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Le contrôle managérial est essentiellement le même processus de contrôle de base que celui que l'on trouve dans le domaine physique, biologique et social.
Les systèmes. De nombreux systèmes se régulent eux-mêmes grâce à un retour d'information, qui montre les écarts par rapport à
normes et initier le changement.