PRESENTATION DE L’ENTREPRISE :

1) Historique
La BOA Madagascar est une filiale de Bank of Africa Group, un groupe bancaire
multinational présent dans 18 pays africains.
En 1999, le groupe bancaire s’est implanté à Madagascar en reprenant la Banque Nationale
de l’agriculture et du Développement Rural (BANKIN'NY TANTSAHA MPAMOKATRA – BTM).
C’était une étape stratégique pour le groupe, marquant sa première incursion en dehors de
la zone UEMOA (Union Economique et Monétaire Ouest-Africaine) et ouvrant la voie à son
expansion dans l’océan indien.
Elle s'est imposée comme une banque universelle, s'adressant à la fois aux particuliers, aux
entreprises et aux institutions, dont sa présence internationale, couplée à une connaissance
approfondie du marché local, lui confère une position stratégique.
2) Structure et Gouvernance :
La BOA Madagascar est une société anonyme dont le capital est majoritairement
détenu par le Groupe Bank of Africa. D'autres actionnaires, tels que des investisseurs privés
malgaches et l'État malgache, contribuent également à sa structure actionnariale. Cette
composition témoigne d'un ancrage local fort, tout en bénéficiant de la solidité et de
l'expertise d'un groupe international. La gouvernance est assurée par un Conseil
d'Administration et un Comité Exécutif, qui veillent à la bonne marche de l'entreprise et à
l'alignement avec les objectifs stratégiques du groupe.
3) Implantation et localisation de la banque:
L'un des principaux atouts de la BOA Madagascar est son vaste réseau d'agences et
de guichets automatiques (GAB) à travers tout le pays.
Elle se distingue comme étant l'une des banques les plus implantées sur le territoire, ce qui
lui permet d'offrir une grande proximité à sa clientèle, y compris dans les zones les plus
reculées. Cette capillarité géographique est un avantage concurrentiel significatif dans un
pays où l'accès aux services financiers formels reste un défi.

En plus de son réseau physique, la banque a su investir dans la banque digitale, offrant des
services comme My BOA, BOAweb, B-SMS et B-Phone, répondant ainsi aux besoins d'une
clientèle de plus en plus connectée.
4) Gamme de Produits et Services Financiers :
La BOA Madagascar vise à accompagner la croissance économique de
Madagascar en offrant des solutions d’écoute, d’expertise et de financement. Elle se
positionne comme un acteur clé dans la bancarisation de la population et le soutien à
l’entrepreneuriat, notamment à travers des initiatives comme des partenariats.
 La BOA Madagascar propose une offre diversifiée et complète, adaptée aux différents
segments de sa clientèle. Pour les Particuliers : La banque met à disposition une gamme de
produits et services qui couvrent les besoins quotidiens et les projets de vie de ses clients :
 Comptes et Épargne : Elle propose des comptes courants (Compte Chèque), des
comptes d'épargne (Compte TAHIRY), ainsi que des comptes en devises.

 Cartes Bancaires : L'offre de cartes bancaires est variée, incluant des cartes VISA
prépayées (Verte), Gold et Platinum, facilitant les transactions nationales et
internationales. Le paiement sans contact est également une option.

 Packs Bancaires : La BOA a développé des « packs » tout-en-un pour cibler des
clientèles spécifiques. Le « Pack SALARIA » est destiné aux salariés, le « Pack
FONXIONARIA » aux fonctionnaires, le « Pack JEUNE ACTIF » et le « Pack ÉTUDIANT »
aux jeunes, et le « Pack Elite » aux clients haut de gamme.
Ces packs regroupent divers services (comptes, cartes, découvert autorisé, assurances,
services de banque à distance) à des conditions avantageuses.
 Crédits et Financements : La banque propose des prêts à la consommation pour
financer l'achat de biens, ainsi que des solutions de financement adaptées à d'autres
projets personnels.

 Services Digitaux : Les services de banque à distance tels que MyBOA (application
mobile), BOAweb (banque en ligne), B-SMS et B-Phone permettent aux clients de
gérer leurs comptes et d'effectuer des opérations à tout moment, comme les
virements ou le paiement de factures (notamment la JIRAMA). Pour les Entreprises
(PME, PMI, grandes entreprises) : La BOA Madagascar est un partenaire clé pour les
entreprises de toutes tailles, en leur proposant des solutions de financement et de
gestion de trésorerie adaptées.

 Financements : Elle octroie des crédits à court, moyen et long terme pour
accompagner le développement des entreprises.

 Services Spécifiques : Le « Pack Ainga » est une offre dédiée aux professionnels et
aux PME, incluant des moyens de paiement (chéquier, carte VISA Corporate ELITE),
des services de banque à distance (BOAweb) et des solutions de découvert.

 Ingénierie Financière : La banque possède une expertise reconnue en ingénierie

financière pour concevoir des solutions de financement complexes et structurées,
répondant aux besoins des grandes entreprises.
  Diversité des Financements : La BOA est considérée comme un bailleur de fonds de
premier plan pour l'économie malgache, en offrant une large palette de solutions
pour tous types d'activités.

5) Performance Financière et Responsabilité Sociétale de la BOA Madagascar :

La BOA Madagascar se distingue par sa solidité financière et son engagement en
matière de responsabilité sociétale d'entreprise (RSE). L'analyse de ses performances révèle
une institution en pleine croissance, qui concilie avec succès rentabilité et impact positif.
a. Performance Financière :
Les rapports financiers de la BOA Madagascar témoignent d'une gestion efficace et
d'une performance remarquable. La banque a su démontrer une croissance soutenue de ses
principaux indicateurs, ce qui consolide sa position sur le marché.
 Croissance du Produit Net Bancaire (PNB) : Le PNB, qui est un indicateur clé de la
santé d'une banque, a connu une progression constante. Cette croissance régulière
reflète le dynamisme de ses activités et sa capacité à générer de la valeur.

 Augmentation des Dépôts et des Crédits : La banque a réussi à accroître de manière

significative ses dépôts de clientèle et l'encours de ses crédits. Cette évolution
indique non seulement la confiance grandissante des clients, mais aussi l'importance
de la BOA dans le financement de l'économie malgache.

 Ratios de Rentabilité Élevés : La BOA Madagascar affiche des ratios de rentabilité

performants, notamment la rentabilité des fonds propres (ROE) et la rentabilité des
actifs (ROA). Ces chiffres la positionnent parmi les institutions financières les plus
rentables du pays.

 Progression du Résultat Net : Le résultat net est en constante progression, ce qui

démontre la capacité de la banque à générer des bénéfices durables grâce à une
gestion rigoureuse et efficace.

b. Responsabilité Sociale de l'Entreprise (RSE) :

Un engagement au-delà du profit Consciente de son rôle en tant qu'acteur social
majeur, la BOA Madagascar intègre les principes de la RSE dans sa stratégie.

 Engagement Social : La banque soutient activement diverses causes sociales,

notamment le développement inclusif et l'amélioration de la santé publique. Elle
s'est illustrée comme un sponsor majeur d'événements sportifs nationaux, comme le
Tour International Cycliste de Madagascar, contribuant ainsi à l'animation de la vie
sportive et communautaire.
  Protection de l'Environnement : La BOA intègre également des préoccupations
environnementales dans son fonctionnement. Elle œuvre à la réduction de son
empreinte écologique en promouvant les "éco-gestes" auprès de ses collaborateurs
et soutient des initiatives liées aux énergies renouvelables.

 Gouvernance et Éthique : La banque s'engage à maintenir une politique éthique et

transparente. Elle a fait le choix d'intégrer les critères ESG (Environnementaux,
Sociaux et de Gouvernance) dans ses prises de décision, assurant ainsi une gestion
responsable et éthique.

On peut donc affirmer que les atouts de la BOA Madagascar sont nombreux, ce qui
lui permet de se maintenir en position de leader. Sa solidité financière et son vaste réseau, le
plus grand du pays, sont des avantages concurrentiels majeurs.
L'innovation dans les services de banque digitale et la diversité de son offre de produits et
services répondent aux attentes d'une clientèle variée. Malgré ces forces, la banque fait face
à des défis, notamment une concurrence accrue et le besoin constant d'innover pour rester
pertinente.
Les perspectives d'avenir résident dans le développement continu de son offre digitale et le
renforcement de son positionnement en tant qu'acteur socialement et environnemental
responsable, deux leviers essentiels pour maintenir sa croissance et son leadership sur le
marché malgache.

ANALYSE SEMIO-CONTEXTUELLE
1) Réponses du questionnaire :
 2) Le contexte des identités des acteurs :

Basé sur les réponses du questionnaire de la BOA Agence d'Ambanidia, l'analyse du

contexte des identités des acteurs révèle plusieurs informations sur qui ils sont, leurs rôles,
leurs missions et leurs intentions.
a) L'identité des acteurs internes :

 Directeur d'Agence (DA) : Son identité est celle d'un superviseur et décideur
principal. Il supervise tout, planifie les visites et est le chef hiérarchique direct des
Chargés de Clientèle (CC)

 Responsable Administratif (RA) : Son identité est celle d'un superviseur administratif.
Il coordonne toutes les opérations en administration et s'assure de l'organisation des
équipes.

 Chargé de Clientèle (CC) : Son identité est celle d'un gestionnaire de portefeuille et
de relations clients. Il gère les prêts, les réclamations et est également responsable
de la prospection, faisant de lui un acteur clé dans le développement des affaires et
la fidélisation.

 Guichet Payeur Polyvalent (GPP) : Son identité est celle d'un agent polyvalent de
première ligne. Il est à la caisse, au back-office et à la maintenance des GAB
(Guichets Automatiques de Billets). Il représente le premier contact physique des
clients avec la banque.

 Employés en général : L'identité collective des employés est celle de professionnels

qui doivent être constamment à l'écoute et respecter des règles simples mais
importantes ; par exemple « ne pas être en retard et toujours évoquer quelques
soient les problèmes ».

b) Identité des acteurs externes :

La mission ou le rôle initial de l'agence est de « dynamiser et inciter les gens à ouvrir
un compte, épargner, et faciliter un crédit ». Cela montre une identité centrée sur le
développement commercial car elle cherche à croître et à faire du profit afin de convaincre
de nouvelles personnes de devenir clientes pour augmenter sa part de marché et elle
montre ainsi la facilitation des services financiers vue qu’elle ne se contente pas de vendre
des produits mais en revanche, elle veut rendre l’accès à l’argent (compte bancaire, épargne,
crédit) plus simple et plus accessible pour tout le monde.
D’autre part, l'agence est aussi une entité impliquée socialement, ayant participé à des
initiatives locales comme le cyclisme (Tour de Mada), la fondation pour l'éducation des
enfants défavorisés et l'accès à l'eau potable. Cela démontre une identité d'entreprise
citoyenne qui cherche à s'intégrer dans la communauté locale en s’approchant des habitants
et en partageant leurs intérêts et leurs préoccupations afin de créer une image positive, et
de renforcer la confiance et la crédibilité de l’agence auprès de la population.
3) Le contexte de normes :
L'analyse des réponses du questionnaire à travers le prisme du contexte culturel
révèle les normes, valeurs et rituels qui définissent l'identité de l'entreprise et influencent
ses communications internes et externes.
 Normes de travail et valeurs de l'agence : les réponses du questionnaire mettent en
lumière une culture d'entreprise qui valorise le travail intense et la performance. La
qualité la plus valorisée chez les employés est d'être « APTE A TRAVAILLER SOUS
PRESSION, ET POUVOIR TRAVAILLER PLUS DE 8H PAR JOUR ». Cette norme indique
une culture de la dureté au travail et de la résilience, où l'engagement personnel et le
dépassement des horaires de travail standard sont encouragés.

 La réponse sur les pratiques pour maintenir des relations harmonieuses est
particulièrement révélatrice. L'agence choisit « D’ENCOURAGER LA PRODUCTION ET
LA COMPETITION ENTRE LES EQUIPES » et de « FAVORISER LA TRANSPARENCE ET LA
COMMUNICATION ». Cette dualité révèle une culture d'entreprise qui tente de
trouver un équilibre entre deux normes potentiellement conflictuelles : la
compétition pour la performance et la collaboration basée sur la transparence. La
communication au sein de l'agence est donc un jeu de balancier entre ces deux
valeurs.
Les normes et valeurs ne sont pas seulement affichées, elles sont activement
transmises par des rituels réguliers. Les responsables communiquent les valeurs de l'agence
« PAR REUNION HEBDOMADAIRE ET SORTIE ENTRE COLLEGE ». La combinaison de réunions
formelles et d'activités informelles montre que l'agence utilise des rituels à la fois structurés
et sociaux pour renforcer le sentiment d'appartenance et les normes partagées. Les réunions
hebdomadaires sont un rituel qui assure la synchronisation et la transmission formelle des
directives, tandis que les sorties entre collègues sont un rituel qui favorise la cohésion et le
renforcement des liens sociaux.
 La culture de l'agence : elle est également définie par la manière dont elle se
positionne par rapport à ses clients. L'agence se perçoit comme une « BANQUE DE
PROXIMITE DE LA MAJORITE » grâce à ses 100 ANS D'EXPERIENCE. Cette perception
reflète une culture d'entreprise basée sur la stabilité et la confiance.
La longévité de l'institution devient une norme culturelle qui donne du sens à sa
communication : la banque n'est pas une simple entité financière, mais un partenaire de
longue date pour sa clientèle.
 la raison principale de la fidélité des clients est que « LES FRAIS SONT MOINS
CHERS ». Cela suggère une norme de compétitivité des prix, qui est au cœur de la
stratégie de l'agence. Cette norme influence la manière dont elle communique avec
 le marché, en mettant l'accent sur les avantages financiers pour attirer et retenir ses
clients.

4) Le contexte du positionnement :
Les positions sont définies à la fois par les rôles, les responsabilités et les rapports de
subordination.
Les réponses aux questionnaires décrivent une chaîne de commandement bien établie, où
les positions hiérarchiques et de pouvoir sont clairement définis :
 La position de décisionnaire suprême : Le Directeur d'Agence (DA) est placé au
sommet de la hiérarchie opérationnelle. Son rôle de « SUPERVISEUR » et de
« PLANIFICATEUR » lui confère une position de contrôle total. Surtout, la capacité
« d'ACCORDER OU REFUSER L'OCTROIE D'UN CREDIT » est une manifestation directe
de son pouvoir absolu. Toute communication concernant une décision majeure doit
donc passer par lui ou être validée par son autorité.

 La position de supervision et de coordination : Le Responsable Administratif (RA)

occupe une position d'autorité intermédiaire. Son rôle de « SUPERVISEUR » des
opérations administratives place les équipes sous sa responsabilité. Sa
communication est axée sur l'organisation et la coordination, agissant comme un
relai entre la direction et les équipes de terrain.

 La position de subordonné et d'interface : Le Chargé de Clientèle (CC) est

explicitement défini comme étant « SOUS LA SUPERVISION DE SON DIRECTEUR ». Il
est l'interface principale entre la banque et les clients, mais sa position est celle d'un
exécutant. Il gère un large éventail de tâches (accueil, gestion de portefeuille,
réclamations, prospection), mais il n'a pas l'autorité finale sur les décisions critiques
comme l'octroi d'un crédit. Positions Relationnelles Les réponses révèlent également
comment la communication est façonnée par la position de l'agence par rapport à
ses clients et par les positions horizontales entre collègues.

 La position d'autorité face au client : L'agence dicte les termes de la communication.

La règle « TOUJOURS SOUTENUE » pour le langage avec les clients établit une
position de professionnalisme qui ne laisse pas de place à la familiarité. De même, la
gestion des conflits « EN ISOLANT LE CLIENT DANS UNE PIECES CLOSE » manifeste
une position de contrôle sur l'environnement de communication pour désamorcer
les tensions et maintenir la discrétion.

 La position de collaboration interne : Bien que la hiérarchie soit rigide, l'ambiance de

travail est décrite comme « COOL » et les valeurs les plus importantes sont
« l’ESPRITS D'EQUIPE et l'ENTRE AIDE ». Cela indique une position de collaboration et
de soutien entre collègues, qui contrebalance la rigidité verticale de la hiérarchie. La
 communication horizontale est donc facilitée, ce qui permet de résoudre les
problèmes quotidiennement sans toujours passer par le canal formel.

5) Le contexte de la qualité des relations :

6) Le contexte temporel :
Ce contexte s'intéresse à la manière dont la communication prend son sens par
rapport au temps, qu'il s'agisse de sa fréquence, de son évolution ou de sa durée.
La communication de l'agence à Ambanidia s'inscrit dans un processus de changement
continu, où le passé influence le présent.
 L'évolution de la relation client : L'agence affirme que « DEPUIS PRESQUE 05 ANS
LA RELATION CLIENTELE A EVOLUEE DANS LE BON SENS ». Cette déclaration met
en lumière un enjeu temporel important : l'amélioration continue. Les outils mis
en place, comme les « lignes vertes » et la « plateforme de suivi interne », sont
des initiatives récentes qui ont durablement modifié la nature de la
communication. Le sens d'un échange avec un client aujourd'hui est différent de
celui d'il y a cinq ans, car il est médiatisé par ces nouvelles plateformes.

 L'agence capitalise sur son ancienneté. La perception des clients est liée à ses
« 100 ANS D'EXPERIENCE ». La communication de l'agence ne se limite pas au
présent ; elle s'ancre dans le passé pour inspirer la confiance et la légitimité. Cette
référence historique donne un sens de solidité et de fiabilité à l'ensemble de ses
messages.

La communication au sein de l'agence est rythmée par des cycles temporels précis.

 Rituels hebdomadaires : La transmission des normes et des valeurs se fait par des
« REUNION HEBDOMADAIR ». Cela montre que la communication formelle de
l'agence est structurée par un rituel régulier, à un rythme hebdomadaire, qui
assure la cohésion et le partage d'informations cruciales. De même, les briefings
sont programmés sur une base « hebdomadaire » :
 Rythme quotidien : La communication avec les clients est un flux
constant, puisque ceux-ci sollicitent des rendez-vous et des conseils
« CHAQUE JOUR ».
Cette fréquence quotidienne impose une réactivité permanente de la part
des employés et influence la nature des interactions, qui doivent être
efficaces et rapides.
 Le temps de la discipline et de l'effort : le temps est également une norme de
comportement au sein de l'agence, qui est clairement exprimée dans les règles et
les valeurs :
 La ponctualité : La règle de "NE PAS ETRE EN RETARD" est un impératif
temporel fondamental qui régit la vie interne de l'agence. Elle est une
norme de discipline et de respect mutuel, essentielle pour assurer le bon
fonctionnement des équipes.

 La durée du travail : Le fait de valoriser la capacité à "TRAVAILLER PLUS

DE 8H PAR JOUR" est une attente temporelle explicite. Cela signifie que la
communication, les prises de décisions et les interactions professionnelles
sont perçues comme pouvant s'étendre au-delà des horaires classiques,
reflétant une culture de l'engagement total.