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Pilotage du Budget
Programme axé
sur la performance

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

La démarche de la budgétisation par programme axée sur la

performance repose sur une logique qui veut qu’à partir des
orientations politiques, des attentes des citoyens (usagers,
contribuables), des marges de manœuvre internes et des ressources
mobilisables, chaque ministère fixe les objectifs stratégiques et les
objectifs des programmes. Ces objectifs sont décrits dans le Projet
de Performance des Administrations (PPA) qui constitue le
document de base de pilotage stratégique et opérationnel.

Le PPA est un document élaboré par un ministère présentant la

synthèse des informations sur les programmes, servant de base au
plaidoyer budgétaire. Le PPA accompagne le projet de loi de
finances pour mieux informer le Parlement sur le contenu des
programmes. Il retrace d’une part, les priorités nationales, les
résultats antérieurs, les objectifs stratégiques, etc. et d’autre part,
pour chaque programme, les objectifs, les indicateurs et cibles, et
les crédits budgétaires sollicités en AE et CP.

A partir des résultats obtenus, on mesure les écarts et on rend

compte dans le Rapport Annuel de Performance (RAP). Il s’agit d’un
cercle vertueux dans lequel s’inscrit la gestion axée sur la
performance qui permet de corriger les incohérences compte tenu
des résultats.

Partant de ce processus global de la budgétisation par programme

axée sur la performance, la gestion, le suivi et le contrôle des
programmes doit s’articuler autour de cette même logique
d’intervention et d’amélioration continue.

Du point de vue de la classification programmatique du budget, le

programme est décliné en actions, les actions en activités et les
activités en tâches.

Le programme constitue le socle du budget programme et la base

de l’affichage des politiques publiques par objectifs. Le Programme
est un ensemble d'actions à mettre en œuvre au sein d'une
administration pour la réalisation d'un objectif déterminé de
politique publique dans le cadre d'une fonction. Le programme est

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

basé sur des objectifs et s’appuie sur une stratégie explicite de mise
en œuvre.

Classés en deux catégories, en programmes opérationnels et en

programmes supports, les programmes regroupent les crédits
destinés à mettre en œuvre un ensemble cohérent d'actions relevant
d'un même ministère ou d’un même organe constitutionnel, ce qui
exclut l’option des programmes interministériels, c'est-à-dire les
programmes dont les actions relèvent de plusieurs ministères ou
organes constitutionnels, et qu’il va falloir traiter ultérieurement.

Figure 1: Programme support et programmes opérationnels

Programme Intrant Activité Extrant Effet Impact

Opérationnel
C
Programme Intrant Activité Extrant Effet Impact I
Opérationnel T
Ressources humaines O
Y
Etudes et plannification
Programme E
N
Support
Affaires juridiques
Ressources financières
S
Passation des marchés publics

Comme le montre la figure 1, les programmes opérationnels sont

orientés vers la réalisation de résultats qui permettent la satisfaction
des citoyens, et les programmes supports sont orientés vers les
programmes opérationnels à travers la mobilisation des moyens
transversaux qui leur permettent de mobiliser à temps les intrants
et les activités afin d’atteindre leurs objectifs.

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

Programme et projet !
« La LRFE définit le programme comme « un ensemble d’actions à mettre en œuvre au
sein d’une administration pour la réalisation d’un objectif déterminé de politique publique
dans le cadre d’une fonction »
Cette formulation peut laisser penser que le programme est un projet, avec un début et
une fin, un calendrier, et des objectifs à atteindre à une échéance donnée. Ce n’est pas le
cas.
Dans la logique de la réforme budgétaire, le programme est un support de présentation
des crédits budgétaires par finalité socio-économique. Il définit le cadre budgétaire de
mise en œuvre des politiques publiques. Il constitue une enveloppe globale et limitative
de crédits.
Si son périmètre peut être adapté en fonction de l’évolution des politiques publiques, le
programme n’a pas vocation à s’éteindre avec l’achèvement d’un projet particulier. C’est
un cadre budgétaire qui doit bénéficier d’une certaine stabilité.
Source : Assurer la mise en œuvre du nouveau régime financier de l’Etat du Cameroun et la convergence
avec le futur système régional de gestion des finances publiques – Xavier rame, Maximilien Queyranne
et Marine Camiade – FMI – Février 2012

Composante élémentaire d'un programme, l’Action vise la

réalisation d’un objectif intermédiaire du programme dont elle fait
partie. L’action comporte un ensemble d’activités à exécuter dans
le cadre de sa mise en œuvre. Chaque action doit être rattachée et
demeurer de la responsabilité d’une et une seule unité
administrative, même si plusieurs unités administratives contribuent
à sa mise en œuvre. Dans le cas où plusieurs unités administratives
contribuent à la mise en œuvre d’une seule action, il faut désigner
une seule unité administrative, chef de file, qui répondra, vis-à-vis
du responsable de programme, de la réalisation des objectifs de
l’action et de la mise en œuvre des activités qui en relèvent.

Par ailleurs, il est à signaler que les activités (déclinées en tâches)

doivent être rattachées à un seul service opérationnel. Un service
opérationnel peut être responsable de la mise en œuvre d’une ou
plusieurs tâches, mais une activité ne peut en aucun cas être
réalisée ou mise en œuvre par plusieurs services opérationnels.
Ainsi, en partant de la figure 2 ci-après, la « construction d’écoles
nouvelles » ou la « réhabilitation des anciennes écoles » ne peuvent
être confiées qu’à une seule unité administrative.

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

Figure 2: Eléments du programme

Amélioration
de l'offre
Programme d'éducation
primaire

Actions Capacité Offre

d'accueil pédagogique

Construction Construction
Activités Ecole 1 Ecole n

Lancement des
Suivi et Equipement
Tâches Identification Etudes Appels d'Offres
réception des nouvelles
des terrains techniques et attribution
provisoire écoles
des marchés

1.1 Les acteurs de la performance

Par acteurs de la performance, on entend les responsables du

pilotage, de la gestion et du suivi de la performance au niveau du
programme. Il est à souligner que les acteurs dits « fonctionnels »
sont également responsables de la performance mais exercent une
fonction support dans la démarche de la performance.

Sous l’autorité du ministre, la pyramide hiérarchique, au sens de la

gestion en mode budget programme, comprend le responsable de
programme, le responsable d’action, le responsable de l’unité
administrative et le responsable d’activité.

1.1.1 Le responsable de programme

Le Ministre, en tant qu’ordonnateur principal du budget de son

ministère, a la responsabilité de la bonne exécution des
programmes et de la production du RAP dudit ministère. Pour des

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

besoins opérationnels, il désigne un responsable pour la

coordination des actions, des activités et des taches de chaque
programme. Ce responsable, en l’occurrence le responsable de
programme, joue un rôle de pilotage et de coordination de
l’ensemble du programme.

Au regard des exigences attendues du responsable de programme,

il est nécessaire d’une part qu’il soit nommément désigné, et d’autre
part, qu’il ait des compétences techniques avérées dans le champ
d’intervention du programme. Par ailleurs, il est indispensable que
le responsable de programme identifie au sein de son équipe des
acteurs clés chargés de gérer les actions et les activités et ceci afin
de mieux coordonner leur mise en œuvre.

Concrètement, le responsable de programme est chargé

notamment de :
- Assurer la formulation du programme ;
- Elaborer la stratégie du programme, ses objectifs, ses indicateurs
de performance ;
- Sélectionner et mettre en cohérence les actions du programme;
- Veiller à l'adéquation des moyens aux résultats du programme ;
- Appuyer la définition du cadre institutionnel de mise en œuvre
du programme ;
- Finaliser le programme pour son intégration dans le PPA ;
- Préparer les différents rapports à produire dans le cadre du
programme ;
- Coordonner et animer le programme.

Pour la coordination et l’animation du programme, le responsable

de programme est tenu de :
- Mettre en place un dispositif de pilotage stratégique et
opérationnel ;
- Préparer le protocole de gestion au niveau du programme ;
- Identifier au sein de son équipe, des acteurs pour la coordination

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

de certaines actions ou d’un ensemble d’activités ;

- Coordonner la mise en œuvre et le suivi évaluation des actions,
activités et tâches du programme ;
- Collecter et traiter les données du programme pour la production
des tableaux de bord ;
- Produire les rapports de suivi et les RAP dans les aspects liés au
programme.

Selon ce nouveau mode de budgétisation, ce sont les responsables

de programmes qui sont chargés de la programmation, de
l’exécution et du suivi des objectifs et des réalisations, et à ce titre
ils doivent être ordonnateurs (délégués) des budgets de leurs
programmes.

Responsable de programme et ordonnancement

Afin qu’il puisse jouer pleinement son rôle, le responsable de programme doit être
ordonnateur de son programme. A ce titre, le Ministre (ordonnateur principal) délègue au
responsable de programme le pouvoir d’ordonnancement pour le programme dont il a la
charge et ceci selon les dispositions de l’alinéa 4 (3°) de l’article 51 de la LRFE.

1.1.2 Le Responsable d’action

Pour la coordination de chacune des actions du programme, le

responsable de programme est assisté de responsables d’action.
Ces derniers sont chargés de piloter les services et opérateurs tenus
d'exécuter les activiés liées à la mise en œuvre de l’action et de
collecter et traiter les données pour la production d’un rapport
consolidé.

1.1.3 Le Responsable de l’unité administrative

Il existe plusieurs catégories d’unités administratives, mais au sens

du présent manuel, on entend par unités administratives, les

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

délégations régionales, départementales et les missions

diplomatiques et consulaires.

Les responsables de ces unités sont particuliers en ce qu’ils

répondent des activités qui appartiennent à des programmes
différents. A cet effet, ils sont tenus de produire des rapports
d’activités consolidés pour l’ensemble des programmes de la
structure dont ils dépendent.

1.1.4 Le Responsable d’activité

Par responsable d’activité, on entend le responsable du service

opérationnel porteur de l’activité dans le Budget programme. Ce
responsable répond de ses résultats selon le cas devant le
responsable d’action ou de l’unité administrative.

Il est à signaler que la fonction de responsable d’activité est

dissociée de la fonction de gestionnaire de crédit. Pour des raisons
d’efficience, les crédits d’une activité peuvent être gérés par une
tierce personne désignée discrétionnairement par l’ordonnateur
principal ou secondaire. Le responsable d’activité doit veiller à :
- Décliner les activités en tâches et en évaluer les coûts ;
- Renseigner le planning de mise en œuvre de l’activité pour
faciliter le suivi par le responsable de programme ;
- Identifier les indicateurs de suivi de l’activité pour faciliter
l’évaluation des progrès vers les résultats ;
- Piloter la mise en œuvre de l’activité jusqu’à son terme ;
- Produire toute information nécessaire aux rapports de mise en
œuvre des programmes.

1.1.5 Le Contrôleur de Gestion

Le contrôleur de gestion est un acteur clef dans le dispositif de

pilotage de la performance. Personnage central dans le processus
de gestion du budget programme, ses activités sont aussi bien
importantes dans la phase de préparation que d’exécution.

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

Dans la phase préparatoire du Budget programme, le Contrôleur de

gestion doit veiller à ce que toutes les conditions techniques soient
réunies pour la mesure des performances des programmes inscrits
dans le PPA. Il doit contrôler :
- La cohérence des objectifs avec les finalités de politiques
publiques ;
- La pertinence des indicateurs par rapport aux objectifs et leurs
capacités à rendre compte des évolutions vers les résultats des
programmes ;
- La qualité des activités par rapport aux objectifs des
programmes et actions ;
- La pertinence des résultats attendus de chaque activité dans la
perspective du suivi des performances des unités
administratives;
- L’homogénéité de l’évaluation des coûts des activités et la
qualité des imputations budgétaires.

Avant l’exécution du Budget programme, l’apport du Contrôleur de

gestion est particulièrement important dans le processus de mise
en place du processus de contractualisation.

Au cours de la phase d’exécution, le contrôleur de gestion a la

responsabilité principale de collecter, traiter et commenter les
informations les plus pertinentes de mise en œuvre de tous les
programmes dans une optique de prises de décisions stratégiques
par l’ordonnateur principal dans la conduite des actions vers les
résultats. Cette responsabilité consiste principalement à :
- Centraliser tous les tableaux de bord opérationnels des
programmes ;
- Synthétiser les différents tableaux de bord pour en faire un outil
de pilotage stratégique ;
- Evaluer les écarts et risques de non performance et proposer des
mesures correctives ;
- Tenir une comptabilité analytique dans l’optique d’évaluation du

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

coût des programmes ;

- Produire les Rapports annuels de performance (RAP) en étroite
collaboration avec les responsables de programme.

L’enjeu et le défi pour le responsable de programme est de pouvoir

coordonner la mise en œuvre du programme en tenant compte des
relations hiérarchiques, organisationnelles et réglementaires.
Chacun des acteurs décrits plus haut remplit des fonctions bien
précises, et c’est au responsable de programme de veiller au
respect par chacun d’eux de leurs attributions et obligations aussi
bien au niveau des activités du programme que dans le circuit de la
dépense. Cette mission dévolue au responsable de programme lui
impose de disposer d’un tableau synoptique des acteurs retraçant
de manière précise les attributions et les missions de chacun au
niveau de la chaîne des résultats.

1.2 Le dispositif de pilotage stratégique

Le pilotage stratégique est un dispositif de suivi mis en place par

chaque responsable de programme afin de s’assurer que le
programme dont il a la charge est mis en œuvre de façon efficace
et efficiente en vue de réaliser l’objectif stratégique du ministère. Le
dispositif de suivi n’a pas vocation à s’ingérer dans la gestion
opérationnelle des programmes, mais vise plus précisément à offrir
au responsable de programme un cadre de prise de décisions
stratégiques garantissant l’atteinte des objectifs du programme.

Le schéma global dans lequel s’intègre la logique d’intervention du

programme dicte qu’à partir des objectifs globaux et spécifiques,
le responsable de programme doit prendre les dispositions
opérationnelles afin de planifier les intrants en terme de moyens
généraux (ressources humaines et matérielles) pour organiser les
tâches et activités nécessaires à la production d’extrants (produits)
qui produisent des effets (résultats intermédiaires) et un impact
(résultats finaux) d’ordre économique ou social.

Le dispositif de pilotage stratégique s’inscrit dans une démarche de

déclinaison des objectifs de performance au niveau opérationnel

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

afin de s’assurer que les opérations sont réalisées de manière

ordonnée, d’alerter sur les écarts, et d’engager les mesures
correctives selon une organisation cohérente de l’information.

Figure 3 : Eléments du dispositif de pilotage stratégique

Résultats
Objectifs
stratégiques du Impact
programme Pluri-
annuel Effet

Dispositions
Intrants Activités Extrants
opérationnelles
Annuel

1.2.1 Déclinaison des objectifs du programme

Les objectifs déclinés au niveau opérationnel (objectifs

intermédiaires ou objectifs complémentaires) doivent
obligatoirement contribuer à la réalisation des objectifs du
programme et par ricochet des objectifs stratégiques. Les objectifs
opérationnels sont ceux sur lesquels s’engagent les responsables
opérationnels (responsable d’action, responsable d’unité
administrative et responsable d’activité) auprès du responsable de
programme.

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

Figure 4 : Déclinaison des objectifs du programme

Objectifs sur
lesquels
Objectifs du programme
s’engagent RP et
son ministre
auprès du
Parlement
Si possible Si nécessaire Si utile
Objectifs sur Déclinés directement Traduits en objectifs
Objectifs complémentaires
lesquels (tels quels) intermédiaires
s’engagent les
responsables Objectifs indicateurs
Objectifs, indicateurs
opérationnels adaptés au champ de Définis au niveau
nationaux sont
auprès du compétence et aux leviers national ou local, en
conservés.
responsable de d’action des responsables complément de ceux
Leur valeur est
programme opérationnels si écessaire du programme.
adaptée au contexte.
(d’activité, de processus,
de production, de
moyens).
Source : Adapté, d’après le guide pratique de la déclinaison
des programmes, MEFI, janvier 2005

Illustration :

Supposons que nous sommes dans le programme « amélioration de l’administration

pénitentiaire » avec comme objectifs pour le programme de :
1. Objectif 1 : « Favoriser l’insertion professionnelle des détenus » mesuré suivant
l’indicateur de « pourcentage des détenus non qualifiés suivant une formation »
2. Objectif 2 : « renforcer la sécurité des établissements pénitentiaires » mesuré par «
le nombre d’évasions »
L’objectif 1 va être décliné directement tel quel au niveau de l’action, il va être repris tel
quel par le responsable d’unité administrative qui assure le suivi de l’indicateur,
établissement pénitentiaire par établissement pénitentiaire, il aura donc à suivre le «
pourcentage des détenus non qualifiés suivant une formation » établissement par
établissement. La moyenne agrégée de tous les établissements apparaitra dans l’indicateur
au niveau du programme.
L’objectif 2 va être décliné en un objectif intermédiaire et en un objectif complémentaire
(additionnel). En effet, afin de « renforcer la sécurité des établissements pénitentiaires »
le responsable d’unité administrative se fixe comme objectif de « réaliser des fouilles
générales et sectorielles » mesuré par « le nombre de fouilles par direction régionale ».
Cet objectif intermédiaire permet, entre autres objectifs intermédiaires, de « renforcer la
sécurité des établissements pénitentiaires ».

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

Ce même responsable d’unité administrative estime que d’autres leviers permettent de «

renforcer la sécurité des établissements pénitentiaires » à savoir la formation des agents.
A ce titre, il prévoit un autre objectif complémentaire (additionnel) qui est de « développer
la formation continue des agents » mesuré par « le nombre de jours de formation par
agent ».

La définition des objectifs est la clé pour que le pilotage stratégique

puisse trouver sa place au quotidien dans la pratique du
responsable de programme. Pour piloter les objectifs, les actions
et activités et les moyens nécessaires, il faut disposer des meilleurs
objectifs et indicateurs à chaque niveau.

Objectifs du programme traduits en objectifs intermédiaires

Le programme 468: « maintenance du réseau routier » poursuit l’objectif stratégique

d’améliorer nettement le niveau de service du réseau routier. Cet objectif stratégique va
être décliné au niveau du programme comme suit :
- Assurer le trafic dans de bonnes conditions de sécurité ;
- Maintenir le réseau en bon état d’entretien.
Pour atteindre les objectifs du programme, les unités administratives mettent en œuvre
des travaux d’entretien, des aménagements, etc.
Pour ces unités administratives, l’objectif opérationnel ou intermédiaire (niveau I) serait:
- Augmenter la fréquence d’entretien des routes.
De cette action résulte différentes activités dont les travaux conduits en régie, l’ingénierie
et la commande de travaux sous-traités, des activités de soutien pour le fonctionnement
des services, etc.
Pour ces activités, l’objectif opérationnel ou intermédiaire (niveau II) serait (par exemple)
de :
- Réduire les délais de commande des travaux sous traités.

Le pilotage stratégique repose sur l’articulation des objectifs et les

leviers d’actions, et, à ce titre le responsable de programme doit
s’appuyer sur un nombre de tableaux de bord qui permettent

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

d’intégrer les leviers d’actions dans une chaîne de causes à effets

selon un schéma de type cadre logique.

Pour des besoins d’intervention opérationnelle, cette logique doit

être décrite dans une Matrice Cadre Logique (voir annexe I),
élaborée par chaque responsable de programme. La MCL permet
à ce dernier :
- D’améliorer la logique d’intervention du programme ;
- D'accroître la probabilité d'atteindre les résultats ;
- De vérifier que les interventions sont suffisantes pour construire
la chaîne de résultats ;
- De réduire l'influence des hypothèses et des risques ;
- De déterminer les indicateurs de suivi et les questions
d'évaluation stratégiques.

Les objectifs, comme les indicateurs de performance décrits dans

la MCL permettent de mobiliser les équipes, et doivent être déclinés
en objectifs et indicateurs qui portent directement sur les leviers
d’action au niveau opérationnel.

Pour bien aligner les activités au niveau opérationnel sur les

objectifs du programme, le responsable de programme doit définir
en premier lieu le niveau des résultats, puis décliner les résultats en
activités à mettre en œuvre, et enfin les moyens à mobiliser pour
déployer lesdites activités.

1.2.2 Identification des leviers d’action

Chaque responsable de programme identifie les leviers d’action qui

permettent d’atteindre les objectifs nationaux. Les leviers d’action
se matérialisent, entre autres, par des ajustements du processus
interne, par des réallocations de moyens et de ressources, par des
réorganisations administratives, ou encore par des améliorations
continues de la qualité des prestations, etc.

20 RÉFORME DES FINANCES PUBLIQUES DU CAMEROUN

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

Qu’est ce qu’un levier d’action ?

Un levier d’action est tout facteur d’amélioration de la performance, c’est-à-dire, soit une
modification de l’allocation de ressources permettant d’accroître le volume d’activités,
soit une modification des processus permettant d’en améliorer la qualité ou l’efficacité
socio-économique.
A moyens donnés, la réalisation d’un objectif socio-économique peut ainsi passer par :
1. Un ajustement structurel, à savoir la révision de la conception même de la politique
publique concernée (à titre d’exemple, la modification des critères ou des modalités
d’attribution d’un dispositif d’intervention) ;
2. Un ajustement, à droit constant, des processus et activités liés à la mise en œuvre de
la politique publique (à titre d’exemples, l’octroi aux opérationnels d’une plus grande
latitude pour la sélection des dispositifs d’intervention les plus appropriés, la formation
des agents, l’adaptation de la structure des emplois aux qualifications requises…).
Les leviers d’action, dont il est principalement question au niveau des actions et des
activités, sont non budgétaires et portent sur l’organisation : processus, outils,
compétences, formation etc.…
Source: Adapté d'après la circulaire N°DAGPB/AF2/2007/60 du 2 février 2007 relative au référentiel
ministériel de contrôle de gestion - Ministère de l'Emploi, de la Cohésion sociale et du Logement Ministère
de la Santé et des Solidarités - République française

Les leviers d’action doivent découler d’un suivi minutieux des

tableaux de bord. En effet, chaque responsable de programme est
tenu d’élaborer un tableau synoptique qui retrace l’ensemble des
acteurs (responsable de programme, responsable d’action,
responsable d’unité administrative, responsable d’activité) et les
objectifs et indicateurs de performance. Ce tableau permet au
responsable de programme d’avoir une vue d’ensemble des enjeux
et des défis de son programme et par ricochet d’identifier les leviers
d’actions qui permettent l’amélioration des résultats.

1.2.3 Le dialogue de gestion

Le dialogue de gestion est un dispositif de concertation permanente

mis en place dans le cadre d’un programme afin de s’assurer que
les activités mises en œuvre par les différents intervenants du
programme concourent à la réalisation des résultats escomptés. Le
dispositif mis en place vise à fluidifier la communication entre les

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

différents acteurs pour amenuiser les lourdeurs bureaucratiques et

faciliter une meilleure participation des parties prenantes dans la
réalisation de son objectif.

Le dialogue de gestion se décline de la délégation des

responsabilités et est animé par le responsable de programme
selon trois axes :
- Un axe horizontal, entre le responsable de programme et les
autres responsables de programmes opérationnels ou de
programme support;
- Un axe vertical, entre le responsable de programme et les
responsables opérationnels chargés de la mise en œuvre des
actions et des activités;
- Au niveau territorial, le dialogue de gestion englobe les acteurs
locaux tels que les chefs d’administrations déconcentrées et/ou
les collectivités territoriales ;
- Le dialogue de gestion s’étend également aux opérateurs
(établissements publics) concernés par l’atteinte des objectifs du
programme.

Figure 5: Processus de dialogue de gestion

Premier Ministre
Ministre Ministre des Finances
Autres Ministres

DGB
Responsable
Autres RP
de Programme
DAF/GER/CF/CP

RP
Responsable d’action Autres RA
DAF/GER/CF/CP

Responsable d’Unité Autres RUA

Administrative DAF/GER/CF/CP

Services déconcentrés
Responsable d’Activité Autres RAC
DAF/GER/CF/CP

22 RÉFORME DES FINANCES PUBLIQUES DU CAMEROUN

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

Le dialogue de gestion est l’ensemble des processus d’échanges

entre deux niveaux hiérarchiques ou managériaux relatifs aux
volumes de moyens et aux objectifs assignés, en somme la mise
en place des objectifs et des moyens. Concrètement, il porte sur la
démarche de la performance, sur la programmation des activités,
et sur les moyens. Il s’inscrit naturellement dans un calendrier de
gestion (dont le calendrier budgétaire) et organise le nouveau rôle
des acteurs de la performance tout au long de la chaîne de
management.

Organisation du dialogue de gestion

« En ce qui concerne les acteurs et la périodicité des rencontres dans le cadre du dialogue
de gestion, il faut absolument éviter de tomber dans la réunionite. Le dialogue de gestion
vient en complément des canaux traditionnels de communication au sein de
l’administration. C’est pourquoi, il faut éviter d’adopter une approche trop systématique
dans la mise en œuvre du dialogue de gestion ».

Il s’agit globalement de mettre en place une organisation permettant

aux différents acteurs d’échanger sur tous les aspects du
programme selon une périodicité définie par avance. Les supports
d’animation du dialogue de gestion sont constitués de la charte
ministérielle de gestion, du protocole de gestion, des tableaux de
bord, des rapports d’exécution, des états financiers, etc.

Le cadre de dialogue est le lieu par excellence pour discuter sur les
conditions de mise en œuvre d’un programme en vue de surmonter
toutes les difficultés liées à la réalisation des activités. Ce cadre doit
regrouper, par conséquent, les principaux acteurs intervenants
directement ou indirectement dans l’exécution technique et
financière des programmes. Il offre au responsable de programme
une réelle opportunité pour faire du programme une réalité
dynamique.

Le responsable de programme est la personne clé du budget

programme axé sur la performance et constitue le garant vis-à-vis

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

du Ministre de la mise en œuvre et de la réalisation au niveau

opérationnel des objectifs du programme. A ce titre, il doit disposer
d’une certaine autonomie et des prérogatives pour affecter les
moyens généraux mis à la disposition du programme.

La gestion du programme doit être déléguée respectivement aux

responsables d’unités administratives et aux responsables de
services opérationnels qui jouent un rôle d’animation des parties du
programme qui leur sont confiées et rendent compte au responsable
de programme.

Il s’agit d’une chaîne de responsabilité axée sur la performance qui

implique la mobilisation de tous les agents autour de la
performance. Cette chaîne s’étend également aux autres acteurs,
à savoir le gestionnaire de ressources, les comptables publics et le
contrôleur financier qui conservent leurs rôles respectifs au niveau
de la chaîne de la dépense.

Le dialogue de gestion s’étend aussi et de manière continue avec

les responsables du programme support. Le programme support
assure les fonctions de gestion financière, budgétaire, RH, d’étude
et de planification, des affaires juridiques, etc. au sein d’un ministère
ou d’une institution.

Le programme support a notamment la charge de coordonner la

préparation, l’exécution et le suivi du budget. Il est constitué
d’agents publics ayant la maîtrise du « métier de financier » et est
tenu d’accompagner les autres programmes (opérationnels) dans
l’exécution financière de leurs activités dans un souci d’assurer
l’efficience dans l’exécution des dépenses publiques. Cette fonction
support n’est pas à confondre avec celle de « gestionnaire de crédit
» qui dispose de pouvoir de décision sur l’utilisation d’un crédit
budgétaire.

24 RÉFORME DES FINANCES PUBLIQUES DU CAMEROUN

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

Les conditions de réussite du dialogue de gestion

Un dispositif de contrôle de gestion :
Chaque responsable de programme utilise un contrôle de gestion pour améliorer le rapport
entre les moyens engagés et l’activité développée ou les résultats obtenus, dans le cadre
déterminé par la stratégie du programme.
Un exercice de comparaison des performances :
Les indicateurs servent pour chaque service à étalonner ses résultats par comparaison
avec les autres, au sein du programme et par rapport à d’autres acteurs extérieurs au
programme. C’est un moyen de déceler les bonnes pratiques, les facteurs clés de succès
et les marges d’amélioration. La détermination des cibles de résultats à atteindre ne peut
donc être une décision autoritaire prise par l’échelon central. Elle doit résulter des
engagements pris par chaque service en vue d’accroître ses niveaux de performances,
compte tenu de son contexte et des moyens qui lui sont alloués. On organise ainsi
progressivement la convergence de l’ensemble des services vers les niveaux de
performances atteints par les plus efficaces d’entre eux.
L’association des personnels :
La mobilisation de chaque service autour de ses engagements suppose une large
concertation interne préalable, notamment au travers des comités techniques paritaires.
Source: [Link]
/guide_performance.pdf

Afin de mettre en place le dialogue de gestion au niveau ministériel,

il est indispensable que l’organisation et la coordination de ce
dialogue soit confiée à un seul et unique responsable, en
l’occurrence le Secrétaire Général du ministère, qui dispose d’un
positionnement hiérarchique élevé.

Le dialogue de gestion doit être formalisé dans une charte

ministérielle de gestion diffusée de manière large au sein du
ministère. Le dialogue de gestion doit conduire à améliorer
continuellement ladite charte afin de corriger les incohérences qui
apparaissent et/ou de tenir compte des évolutions possibles au
niveau des organigrammes ou des attributions. La charte
ministérielle de gestion doit intégrer la fonction de contrôle de
gestion et de pilotage de la performance dans le processus
administratif.

MANUEL DE PILOTAGE ET D’EXÉCUTION DU BUDGET PROGRAMME 25

JANVIER 2013
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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

Le dialogue de gestion doit également être organisé au niveau de

chaque programme et formalisé dans un document appelé
protocole de gestion.

L’organisation du dialogue de gestion au niveau du programme

incombe au responsable de programme qui en assure la
formalisation dans un protocole de gestion. Ce dialogue de gestion
concerne aussi bien les programmes opérationnels que supports.

Illustration :
Périmètre du dialogue de gestion au niveau du programme « Gestion de la
trésorerie de l’Etat et de la dette, comptabilité publique et financement de
l’économie »
Dans le cadre de la stratégie de « consolidation du processus de décentralisation » du
MINFI, le programme III « Gestion de la trésorerie de l’Etat et de la dette, comptabilité
publique et financement de l’économie » dont le responsable de programme est le
Directeur Général du Trésor, de la Coopération Financière et Monétaire (DGTCFM) a retenu
comme objectifs :
- Objectif 1. Assurer une exécution efficace de la dépense publique, dans les meilleures
conditions de sécurité et de rapidité.
- Objectif 2. Assurer un financement adéquat de la stratégie pour la croissance et l’emploi
dans les meilleures conditions de coût et d’efficacité.
Les actions qui contribuent à l’objectif 1 sont :
- Exécution des dépenses : qui a pour objectif (niveau I) de réduire les délais de paiement
de la dépense publique, dont la responsabilité de réalisation revient à l’unité
administrative « Direction de la Comptabilité Publique »
- Comptabilité de l’Etat : qui a pour objectif (niveau I) de fournir des situations
d’exécution du budget fiables dans les meilleurs délais, dont la responsabilité de
réalisation revient à l’unité administrative « Direction de la Trésorerie » (DT)
Les activités de l’action 1 sont les suivantes :
Contrôle et visa des dépenses : qui a pour objectif (niveau II.i) de réduire le nombre
d’irrégularités ;
Mise en paiement des dépenses : qui a pour objectif (niveau [Link]) de définir un délai de
paiement propre au comptable ;
Elaboration des comptes de gestion : qui a pour objectif (niveau [Link]) de confectionner

26 RÉFORME DES FINANCES PUBLIQUES DU CAMEROUN

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

des comptes fiables ;

Création des trésoreries ministérielles : qui a pour objectif (niveau [Link]) de créer cinq
trésoreries ministérielles opérationnelles.
La responsabilité de mise en œuvre de ces activités incombe à la Sous Direction du
Règlement du Budget de l’Etat et des Comptes (SDRBEC) qui met en œuvre un certain
nombre de tâches à répartir entre :
- Le Service des Comptes de Gestion (SCG) ;
- Le Service de Règlement du Budget de l’Etat (SRBE) ;
- Le Service de l’Exploitation et de l’Analyse des Résultats Comptables (SEARC) qui est
chargé, entre autres, de la coordination des activités du réseau des postes comptables
: les Comptables des Collectivités Territoriales Décentralisées (CCTD) et les Agents
Comptables des Etablissements Publics (ACEP).
Nous remarquons clairement la déclinaison, selon une approche descendante, au niveau
de la chaîne des résultats et de la chaine des responsabilités des objectifs du programme.
La réalisation de ces objectifs dépend de la mise en œuvre, des actions, des activités et
des tâches au niveau opérationnel. Tous les acteurs cités plus haut et bien d’autres,
notamment la Division Informatique (DI) et la Sous Direction des Affaires Générales
(SDAG), contribuent à la mise en œuvre de la stratégie et des objectifs déclinés au niveau
opérationnel, et font partie intégrante du processus de dialogue de gestion.
D’autres acteurs, qui sont en dehors du périmètre du programme (dont la Direction
Générale du Budget (DGB) et le Secrétariat Général (SG) font aussi partie de ce processus
de dialogue de gestion afin de réunir toutes les conditions de réalisation des objectifs.
Le processus de dialogue de gestion inclut également les acteurs au niveau décentralisé
(les CCTD) et les acteurs au niveau des opérateurs tels que les EPA (les ACEP).
Ainsi, le dialogue de gestion constitue un processus d’échange d’information et de
concertation au niveau vertical et au niveau transversal qui permet, à travers les canaux
de communications ascendants et descendants, de réaliser les objectifs du programme.

Source : Eléments de la performance tirés stratégie du MINFI – ADE – Octobre 2012

MANUEL DE PILOTAGE ET D’EXÉCUTION DU BUDGET PROGRAMME 27

JANVIER 2013
 Ministre
Délégué
Ministre
des Finances
1

28
Secrétariat Secrétariat Conseillers
Particulier Particulier Techniques

Inspection Secrétariat
Générale Général

DGB DGD DGI DGTCFM

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DNCM

DA CCTD
DP
SDAG SEARC
DRPM
DRF ACEP
INS

RÉFORME DES FINANCES PUBLIQUES DU CAMEROUN

DI SRBE
SDRBEC
DRH
DT
Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

CLC
DCP ACCT SCG
SODA
DLFM
SDRBEC
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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

1.2.4 Formalisation du dialogue de gestion

La formalisation du dialogue de gestion au niveau du ministère et

au niveau du programme s’opère à travers l’élaboration de deux
documents distincts : la charte ministérielle de gestion et le
protocole de gestion

La charte ministérielle de gestion

La charte ministérielle de gestion est un document pluriannuel

explicite qui formalise les rôles et les responsabilités des différents
acteurs qui contribuent à la mise en œuvre des objectifs des
programmes. La charte précise les espaces d’autonomie et de
responsabilité des acteurs et les règles et les canaux de partage et
de circulation de l’information.

Quelques éléments constitutifs de la charte ministérielle de gestion

Présentation des principes de la nouvelle gestion
La répartition précise des rôles et des responsabilités
Les acteurs de la performance
Les acteurs fonctionnels
Le calendrier de gestion
Etapes et calendriers budgétaires et de la performance
Les livrables et les échéances
Le pilotage de la performance
Les modalités et le calendrier d’élaboration du PPA
L’organisation du dialogue de gestion
Les modalités d’élaboration des documents de la performance
Les modalités et les canaux de circulation de l’information
Les modalités de contrôle de gestion
Les modalités d’élaboration du RAP et du compte administratif
Les règles de gestion et de reporting financier
Les modalités et le calendrier d’élaboration du budget programme

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

Les mécanismes et les acteurs du contrôle interne

Les mécanismes de coordination au sein du ministère
Les mécanismes de coordination verticale
Les mécanismes de coordination transversale
Annexes
Désignation des acteurs
Annuaire des ROP/RUAD/RSO/etc.
Annuaire des acteurs fonctionnels (GER/CP/CF/etc.)
Procédures de révision de la charte de gestion

Outil pluriannuel de cadrage, la charte de gestion doit être stable

dans le temps afin d’assurer une certaine capitalisation des
meilleures pratiques. Elle doit avoir un contenu très simple afin
d’être utile sur le plan pratique et accessible à toutes les parties
prenantes.

Le protocole de gestion

La fonction d’animation du dialogue de gestion du responsable de

programme est soutenue par le contrôleur de gestion qui contribue
à améliorer progressivement ce dialogue et à le formaliser au niveau
du programme dans le cadre d’un protocole de gestion.

Le protocole de gestion est un document qui organise, à l’intérieur

du programme, le processus de planification opérationnelle, les
actions, les activités, les moyens, les circuits de communication, le
suivi et le reporting. Il permet d’expliciter, à l’intérieur du programme,
les règles du jeu et les responsabilités entre les différents acteurs,
précise l’autonomie de chacun et détermine les règles de diffusion
et de circulation de l’information.

1.2.5 La contractualisation

La contractualisation consiste en la conclusion d’un contrat

d’objectifs et de moyens entre le Ministre et les opérateurs
intervenant dans l’atteinte de l’objectif stratégique de son

30 RÉFORME DES FINANCES PUBLIQUES DU CAMEROUN

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

département ministériel. On entend ici par opérateurs, les

établissements publics, les entreprises publiques et parapubliques
qui reçoivent des subventions de l’Etat et contribuent de manière
directe ou indirecte à la réalisation des objectifs des programmes
ministériels.

Ces contrats de performance formalisés permettent de convenir des

ressources à mobiliser à moyen terme (sur trois ans) en contrepartie
des résultats à atteindre.

Cette démarche a l’avantage de rénover et de moderniser les

relations de tutelle avec les opérateurs et de réorganiser le
processus de préparation des budgets de ces derniers en
l’orientant vers les résultats.

La contractualisation permet en conséquence de garantir un

meilleur alignement des interventions des opérateurs sur le cadre
de plannification stratégique national (Vision 2035 ; DSCE ; Stratégie
Sectorielle et Ministérielle ; CBMT et CDMT).

Pourquoi contractualiser ?
- Garantir une meilleure visibilité de l'action publique ;
- Privilégier une logique de résultats à une logique de moyens ;
- Responsabiliser les opérateurs ;

- Moderniser le management public.

La logique de mise en place de la contractualisation veut que soit

clarifié le cadre institutionnel de mise en œuvre des programmes à
travers la formalisation des engagements des uns envers les autres
pour la réalisation d’objectifs spécifiques des programmes. Le
support de la mise en place de la contractualisation est par
conséquent les stratégies et les programmes inscrits dans le PPA.

Le contrat à signer doit avoir une portée pluriannuelle (moyen terme)

afin de donner le temps à l’opérateur de réaliser les objectifs

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

attendus. La pluri annualité sous entendue ici est de trois ans, ce

qui va permettre à l’opérateur de prévoir les ressources mobilisables
dans le cadre de dépenses à moyen terme du secteur.

Caractéristiques :

- Forme : existence d’un acte juridique portant les signatures et

le cachet des parties prenantes à la mise en œuvre du contrat ;

- Obligation : formulation explicite des engagements de chaque

partie prenante ;

- Contrôle : comporte des indicateurs de mise en œuvre des

clauses du contrat.

Eléments d’un contrat de performance triennal

Contexte général
Fondements du contrat pluriannuel de performance
Diagnostic et état des lieux
Objet du contrat
Axe 1 : ………………………………………………………
Objectif 1.1 : ………………………………………………
Objectif 1.2 : ………………………………………………
Axe 2 : …………………………………………………..….
Objectif 2.1 : ………………………………………………
Objectif 2.2 : ………………………………………………
Cohérence de l’objet du contrat avec la stratégie de l’opérateur
Engagements de l’opérateur
Le budget triennal
Les ressources propres
Les dotations sur le budget de l’EtatLe programme d’action triennal
Le dispositif de suivi et évaluation
Les indicateurs de réalisation

32 RÉFORME DES FINANCES PUBLIQUES DU CAMEROUN

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

Le dispositif d’ajustement
Annexes
Les anciens contrats
Les textes réglementaires
Les plans d’actions, etc.

La contractualisation ne s’inscrit pas dans un processus de

désétatisation du service public. Bien au contraire, c’est un outil
visant à consolider le service public à travers une mise en synergie
des acteurs pour la réalisation d’objectifs partagés. La
contractualisation concerne potentiellement tous les opérateurs
intervenants directement ou indirectement dans la mise en œuvre
des stratégies d’un programme.

Les ingrédients d’un bon contrat.

Les objectifs :
La rédaction d’un contrat requiert une identification claire des objectifs à atteindre.
Les moyens :
Pour atteindre des objectifs, il faut des moyens.
Le contrôle de gestion :
S’engager sur des objectifs ou sur des moyens a peu de signification si les contractants
ne savent pas suivre ce qui se passe réellement.
L’un des trois volets précédents est parfois absent de certains contrats. Un contrat peut
se renégocier ou faire l’objet d’un avenant : il s’agit de la vie normale d’un contrat. La
démarche contractuelle recherche plus l’efficacité que la perfection.
Source: Délégation interministérielle de la réforme de l'Etat – France – Guide méthodologique sur la
contractualisation dans le cadre du contrôle de gestion.

La mise en œuvre d’une telle dynamique implique de déterminer les

personnes et les unités responsables des étapes de planification
opérationnelle, de mise en œuvre, de suivi, et enfin de reddition des
comptes et de réaction.

MANUEL DE PILOTAGE ET D’EXÉCUTION DU BUDGET PROGRAMME 33

JANVIER 2013
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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

1.2.6 La cartographie du programme

Chaque responsable de programme est tenu, en partant de

l’organigramme du ministère, d’élaborer une cartographie de son
programme, c'est-à-dire d’identifier l’ensemble des structures
ministérielles (direction centrale, services centraux, services
déconcentrés, etc.) ou les opérateurs (établissements publics,
organismes sous tutelle, etc.) ou encore les unités gestionnaires de
projets qui sont chargés de mettre en œuvre tout ou partie du
programme.

Exemple de cartographie de programme

Ministère : Ministère de l’économie, de la planification et de l’aménagement du territoire
Programme : programme support
Responsable de programme : le Secrétaire Général
Services d’État-major
Les secrétariats particuliers
Les conseillers techniques
Services communs
Inspection générale
Division des affaires juridiques
Division de la promotion des relations publiques et de la communication
Division informatique
Division de suivi et de la relance
Cellule de la traduction
Sous direction de la documentation et des archives
Division des affaires générales
Services déconcentrés
Les délégations régionales
Les délégations départementales
Les établissements et organismes rattachés
Institut National de la Statistique
Comité technique de préparation et de suivi du PAS

34 RÉFORME DES FINANCES PUBLIQUES DU CAMEROUN

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

1.3 Le dispositif de contrôle de gestion

Le dispositif de contrôle de gestion vise à maîtriser les activités pour

que les résultats attendus soient réalisés. Le contrôleur de gestion
a pour mission de faciliter, dans le cadre d’une véritable culture de
mesure et de pilotage au sein de l’administration, la démarche de
la performance.

Le contrôle de gestion est un dispositif inhérent au processus de

pilotage stratégique des programmes. Il permet de prévoir, suivre
et analyser les réalisations de chaque programme. Son système de
contrôle n’a pas pour finalité de déceler les irrégularités (contrôle
répressif), mais de veiller à la minimisation des risques de non-
performance à travers l’identification permanente des mesures
correctives en vue d’assurer l’atteinte des objectifs du programme.

L’opérationnalisation du contrôle de gestion requiert la mise en

place d’une planification opérationnelle basée sur le suivi
d’indicateurs et l’analyse des coûts résultant de la comptabilité
publique (comptabilité budgétaire, générale et analytique). Sa mise
en œuvre est facilitée par la contractualisation et le dispositif de suivi
des performances.

Le contrôle de gestion est placé auprès du responsable de

programme afin de faciliter le pilotage stratégique dudit programme.

Caractéristiques :

- Cadre institutionnel : La fonction de contrôle de gestion est

assurée par une structure ou un contrôleur de gestion placé
auprès du responsable de programme.

- Structuration : Elle repose sur un système d’informations

technique et financier de suivi des programmes bâti autour
d’indicateurs de mise en œuvre.

- Outils de diffusion : Les données de pilotage des programmes

sont consignées dans un tableau synthétique (tableau de bord)
permettant d’apprécier la bonne exécution des programmes.

MANUEL DE PILOTAGE ET D’EXÉCUTION DU BUDGET PROGRAMME 35

JANVIER 2013
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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

Le Contrôle de Gestion

"Le contrôle de gestion est un dispositif qui vise à alimenter et objectiver le dialogue de
gestion entre les différents niveaux d'une administration, en apportant les outils de
connaissance des coûts, des activités et des résultats permettant d'améliorer le rapport
entre les moyens engagés et les résultats obtenus".

Plus concrètement, le contrôleur de gestion placé auprès du

responsable de programme, appuie ce dernier au pilotage du
programme à travers notamment :
- La participation à la définition des objectifs et des indicateurs du
programme ;
- La préparation du cadre de pilotage stratégique du programme;
- La coordination de la formalisation et de la déclinaison des
objectifs et des indicateurs de performance au niveau
opérationnel ;
- La coordination de la rédaction du PPA et du RAP ;
- La supervision du processus de mise en place du système de
suivi et d’évaluation à l’intérieur du programme ;
- La conception et l’alimentation des tableaux de bord du
programme ;
- L’identification des leviers d’action mobilisables et des mesures
correctives pour l’amélioration de la performance ;
- L’analyse de l’exécution budgétaire et des écarts de résultats ;
- L’organisation de la diffusion des bonnes pratiques en matière
de gestion axée sur la performance.

Positionnement du contrôle de gestion

La mise en place du contrôle de gestion nécessite la création d’une

cellule de contrôle de gestion au sein de chaque ministère placée
auprès du SG et la nomination d’un contrôleur de gestion auprès
de chaque responsable de programme. Ce service placé auprès du
Secrétaire Général est dirigé par un responsable qui gère et pilote

36 RÉFORME DES FINANCES PUBLIQUES DU CAMEROUN

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

le travail des contrôleurs de gestion placés auprès des responsables

de programmes.

L’équipe est composée de cadres de haut niveau ayant des

compétences confirmées dans les métiers au cœur du ministère.
L’équipe doit également comporter des compétences en matière de
gestion financière pour l’évaluation des coûts des programmes.

1.4 Le dispositif de pilotage opérationnel

Dans le cadre du budget programme axé sur la performance, la

fonctionnalité organisationnelle exige la mise en place de trois
dispositifs indépendants mais intimement liés :
- Un dispositif de pilotage stratégique du programme relevant de
la compétence d’un ministère ou institution afin de garantir
l’atteinte de l’objectif stratégique ;
- Un dispositif de contrôle de gestion pour faciliter le suivi
stratégique des programmes ;
- Un dispositif de pilotage opérationnel capable de fédérer toutes
les actions, les activités et les tâches mises en œuvre dans le
cadre d’un programme.

Ces trois dispositifs s’intègrent parfaitement dans le processus de

pilotage global par la performance.

Le dispositif de planification au niveau du responsable de

programme comprend la préparation, à l’appui du PPA, d’un tableau
synoptique des objectifs du programme (voir annexe 2) qui permet
d’avoir une vue d’ensemble des objectifs du programme par action
et activité qui comprend pour chaque niveau d’objectifs les
indicateurs de mesure de la performance (voir illustration en annexe
3). Le responsable de programme doit prévoir au sein du
programme le circuit d’alimentation des indicateurs qui permet de
fournir des données fiables et vérifiables.

Par ailleurs, le dispositif de planification implique également

l’élaboration d’un autre tableau de bord qui retrace les moyens mis

MANUEL DE PILOTAGE ET D’EXÉCUTION DU BUDGET PROGRAMME 37

JANVIER 2013
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Exécution opérations budgétaires et reporting financier

à la disposition du programme, actions, activités et tâches. A ce

titre, le tableau synoptique des moyens (voir annexe 4) opère une
répartition trimestrielle des autorisations d’engagement et des
crédits de paiement qui permet en cours d’année de suivre leur
consommation.

Figure 6: dynamique de pilotage du BPA (schéma détaillé)

4. ACT 2. PLAN
Planifier les réalisations
Synthétiser les écarts en termes d’objectifs, d’indicateurs
Traiter des écarts et de cibles
Prévoir et intégrer les mesures Planifier les activités, les tâches
correctives Planifier les ressources requises
par les tâches

Mesurer les réalisation par rapport

aux objectifs fixés
Mesuerer les réalisations en termes
Gérer et suivre les activités, tâches
d’activités, de taches et de sous
Gérer et suivre les ressources
taches prévues et réalisées
humaines et matérielles
Mesurer la consommation des
Gérer les contrats et les travaux
ressources
Mesurer la réalisation des contrats
et des travaux
3. CHECK 2. DO

Ces différents tableaux permettent au responsable de programme de

dresser au début de chaque année, après le vote de la LdF, une fiche
récapitulative du programme qui permet de présenter l’ensemble des
éléments à savoir les actions, les objectifs et indicateurs de performance
ainsi que les moyens mis à la disposition du programme.

38 RÉFORME DES FINANCES PUBLIQUES DU CAMEROUN

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Exécution opérations budgétaires et reporting financier

Fiche récapitulative d’un programme

Ministère : ……………………………………..
Fiche récapitulative du programme ………………………………………….
Présentation sommaire de la stratégie du programme :………………………………….

Matrice du cadre logique :

IOV Source de vérification H&R
Objectif global
Objectifs spécifiques
Résultats attendus
Activités
Taches
Total des moyens :…………………. Milliers de FCFA

Tableau des moyens par action

N-1 N N+1
AE CP AE CP AE CP
Action 1
Consommation biens et services
Salaires et autres dépenses de personnel
Transferts courants et subventions de fonctionnement
Immobilisations d’Etat
Subventions d’investissement
Action 2
Action 3
Total général (Milliers de FCFA)

Tableau des indicateurs

Unité N-1 N N+1 Valeur cible
N+ X
Objectif 1
Indicateur 1.1
Indicateur 1.2
Objectif 2
Indicateur 2.1
Objectif 3
Indicateur 3.1

MANUEL DE PILOTAGE ET D’EXÉCUTION DU BUDGET PROGRAMME 39

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

1.4.1 Le processus de planification opérationnelle

Sur la base des travaux menés lors de la préparation du budget, le

processus de planification opérationnelle s’engage à partir du vote
de la loi de finances. De manière concrète, le travail consiste à
décliner les actions en activités et les activités en tâches.

A ce stade, le responsable d’activité, sous la supervision du

responsable d’unité administrative et du responsable de
programme est tenu de :
- D’identifier les objectifs opérationnels pour l’année avec les
indicateurs et les cibles ;
- Planifier les tâches permettant l’atteinte de ces objectifs ;
- Recenser les moyens humains et matériels nécessaires pour la
réalisation des tâches.

Ce travail débouche sur la production de trois documents de base

à savoir:

Le Plan de Travail Annuel

Le PTA permet d’assurer une exécution efficace de la tranche

annuelle du BP. Il s’agit d’un document de référence pour le suivi et
l’évaluation des activités durant l’exercice budgétaire.

Le PTA (voir annexe 8) se présente sous forme d’un tableau à

plusieurs colonnes comprenant, entre autres, les activités déclinées
en tâches, un chronogramme d’exécution de chaque tâche, la
pondération (poids de chaque tâche dans l’activité), les modes
d’exécution, les services responsables, les crédits ouverts etc.

Le Plan de Consommation des Crédits

Le PCC (voir annexe 9) donne le plan d’engagements ou de

décaissements à effectuer pour chaque activité et pour chaque
période de l’année (par mois). Le PCC est établi par activité et de
manière consolidée par action et par programme et donne, au
regard du PTA, le niveau de consommation prévisionnelle (mensuel)
des crédits alloués.

40 RÉFORME DES FINANCES PUBLIQUES DU CAMEROUN

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

Le Plan de Passation des Marchés

Le PPM (voir annexe 10) donne le calendrier des marchés à passer

dans le cadre de l’exécution des différents projets inscrits au niveau
du programme au titre de l’année. Ainsi, le PPM permet d’avoir une
vision globale de l’ensemble des marchés à passer au sein de
chaque programme et par conséquent au sein de chaque ministère
au cours d’une année dans le but de mieux les gérer.

Tous ces plans doivent être consolidés au niveau de chaque

responsable d’unité administrative et au niveau du responsable de
programme. Ainsi, chaque responsable d’unité administrative
dispose d’un PTA consolidé, d’un PCC consolidé et d’un PPM
consolidé pour toutes les activités, et chaque responsable de
programme dispose d’un PTA, d’un PCC et d’un PPM consolidé
pour l’ensemble du programme.

1.4.2 Le processus de mise en œuvre

L’introduction de la budgétisation par programme axée sur la

performance apporte des innovations dans le processus de
management public. L’autorisation parlementaire à travers la loi de
finances n’est plus simplement une autorisation de dépense, mais
surtout une obligation de résultat.

Partant de ce constat, les activités des Administrations qui

auparavant étaient uniquement examinées et évaluées au plan
politique sont désormais prises en compte dans la loi de finances à
travers les programmes et actions qui sont assortis d’objectifs et
d’indicateurs de résultat.

Chaque activité mise en œuvre au sein d’une administration est

sensée contribuer directement à l’atteinte de l’objectif d’un
programme. Les programmes se présentent ainsi comme le cadre
de déroulement des activités. Chaque programme est piloté par un
Responsable de programme qui devient l’acteur clé de l’exécution
du Budget.

MANUEL DE PILOTAGE ET D’EXÉCUTION DU BUDGET PROGRAMME 41

JANVIER 2013
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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

La mise en œuvre consiste à suivre les activités, les tâches, les

ressources, les contrats et travaux. Le responsable d’activité est à
ce niveau le premier responsable de la bonne exécution des tâches.
Il doit, à cet effet, tenir des tableaux de suivi quotidien des tâches,
des contrats et des travaux à réaliser (suivi des échéances, des
livraisons, etc.). Il doit également veiller à la mobilisation des
ressources et des moyens humains et matériels nécessaires à la
bonne exécution des tâches.

Sur le plan budgétaire, les crédits budgétaires sont principalement

ouverts dans le cadre du programme dont la mise en œuvre fait
intervenir plusieurs unités administratives. Ainsi, les crédits d’un
programme sont répartis entre plusieurs unités administratives
entretenant généralement entre elles des liens fonctionnels. Cela est
d’autant plus possible dans un programme où les intervenants sont
au niveau déconcentré, décentralisé ou des opérateurs en dehors
de la sphère étatique. Le premier enjeu de l’exécution du budget
est d’assurer une utilisation optimale et coordonnée des crédits
budgétaires pour l’atteinte des résultats du programme.

Par ailleurs, lorsqu’une même unité administrative bénéficie de

plusieurs crédits budgétaires répartis entre différents programmes,
l’enjeu pour chaque unité administrative est d’utiliser l’ensemble de
ses crédits et rendre compte de ses résultats à chaque programme
dans lequel il intervient.

1.4.3 Le processus de suivi-évaluation

C’est un processus continu de collecte, traitement et analyse des

données d’un programme dans le but d’apprécier et le cas échéant
de corriger sa mise en œuvre au regard des résultats recherchés.

Le suivi ne consiste pas simplement à communiquer

périodiquement des informations aux acteurs de pilotage des
programmes, mais implique la mise en place d’un système
d’informations comprenant notamment un dispositif de collecte et
de diffusion des données, ainsi que des outils spécifiques y
afférentes.

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

Caractéristiques :

- Finalité : permet d’apprécier et d’identifier les mesures

correctives en vue de garantir les résultats escomptés ;

- Champ d’application : il est spécifique à chaque programme ;

- Portée : couvre l’ensemble des activités d’un programme ;

- Outil : nécessite la mise en place d’un système d’informations

orienté sur la production de tableaux de bord.

Le dispositif de suivi n’a pas vocation à s’ingérer dans la gestion

opérationnelle des programmes mais vise plus précisément à offrir
au responsable des programmes un cadre pour des prises de
décision stratégique garantissant l’atteinte des objectifs des
programmes.

Le suivi

Le suivi peut être décrit comme le « processus continu de collecte systématique

d’informations, selon des indicateurs choisis, pour fournir aux gestionnaires et aux parties
prenantes d’une action (…) en cours, des éléments sur les progrès réalisés, les objectifs
atteints et l’utilisation des fonds alloués ».

Source: OCDE/CAD, glossaire des termes de suivi évaluation

Le suivi consiste à comparer les résultats obtenus par rapport à

ceux prévus, dégager les écarts, identifier les origines des écarts et
les mesures correctives pour y remédier. Le suivi se fait sur la base
des tableaux de bord et le résultat est consigné dans un rapport de
suivi à soumettre au responsable d’unité administrative et au
responsable de programme.

Pour ce qui concerne les procédures et outils de mise en œuvre, ils

sont tous orientés sur la production et l’analyse d’un tableau de bord
stratégique (TBS). Le tableau de bord stratégique est la résultante

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

de l’ensemble des tableaux de bord produits dans le cadre du suivi

des programmes, actions et activités.

Le TBS a la particularité de se focaliser et de regrouper des

indicateurs suffisamment pertinents qui rendent compte de
l’évolution des programmes vers les résultats. Des orientations pour
la construction d’un tableau de bord sont données dans la section
sur le suivi des programmes.

Le Tableau de bord de suivi (voir annexe 11) est conçu comme un

tableau synoptique d’analyse progressive pour présenter de façon
systématique à court terme le niveau d’atteinte des objectifs prévus.
Le tableau de bord de suivi est directement à l’image du PTA.

Le tableau de bord de suivi est utile tant au niveau de

l’administration centrale que déconcentrée ainsi q’aux entités
responsables de projets figurant dans le PIP.

Questions clés à poser au cours du suivi

1. Le résultat a-t-il été obtenu partiellement ou complètement ? (Réalisations exprimées
en terme d’indicateurs de performance, de référence s’y référant et de base de départ).
2. La mise en œuvre est-elle en bonne voie ou faut-il prendre des mesures correctives ?
3. Quels sont les produits (outputs) générés jusqu’ici ? Le sont-ils comme prévu et de
façon efficiente ? De quelle manière ont-ils favorisé l’obtention du résultat ?
4. Qu’en est-il des partenaires ? Participent-ils comme prévu à la mise en œuvre ? A-t-on
travaillé avec de nouveaux partenaires? Y-a-t-il des partenaires avec lesquels on n’a
pas travaillé alors que cela était prévu ?
5. Quels sont les défis ou risques rencontrés au cours de la mise en œuvre ? De quelle
façon ont-ils influé sur la mise en œuvre de l’activité ? Quelles mesures peut-on prendre
pour faire face à ces défis ou risques ou pour les surmonter ?
6. Les questions et problèmes identifiés, ont-ils été adressés ?
7. Qui bénéficie effectivement de la mise en œuvre ? Les bénéficiaires sont-ils ceux qui
étaient prévus ? Sont-ils impliqués comme prévu à la mise en œuvre ?
8. A-t-on rencontré des difficultés lors de la collecte des données sur les indicateurs de
performance retenus pour apprécier le progrès du (des) résultat(s) à atteindre ?

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

9. Quel est le montant des dépenses ? Correspond-il aux prévisions ? Davantage de

ressources sont-elles nécessaires ?
10. Les membres de l’équipe sont-ils assez nombreux pour assurer la mise en œuvre ? Des
recrutements s’imposent-ils ?
11. Des opportunités ont-elles facilité la mise en œuvre ?
12. Quels sont les enseignements tirés ? Comment ceux-ci peuvent-ils être pris en compte
à l’avenir ?
13. De quelle manière les résultats obtenus ont-ils contribué à l’obtention de(s) résultat(s)
du niveau supérieur/de la priorité globale Afrique/de la priorité globale Égalité des
sexes/de la plate-forme intersectorielle indiqué(s) lors de la programmation ? Les
résultats attendus restent-ils pertinents et efficaces pour obtenir les résultats du
niveau supérieur ?
14. Si pertinent, l’activité/le projet a-t-il contribué à un document de programmation
conjoint au niveau des pays comme prévu? Si oui, le(s)quel(s) et comment ?
15. Si pertinent, le(s) résultat(s) aurai(en)t il(s) pu être obtenus(s) plus efficacement avec
une autre approche de la mise en œuvre ? (Coût-efficient.)
16. Si pertinent, quelles sont les conditions requises pour réaliser ou maintenir les
bénéfices du programme/de l’activité/du projet une fois que l’assistance de
l’Organisation aura cessé ? (Durabilité)
Source : Approche de la programmation, de la gestion et du suivi axés sur les résultats (GAR/RBM) telle
qu’elle est appliquée à l’UNESCO – Principes directeurs – P41

Le tableau de bord de suivi est mis à jour trimestriellement et

semestriellement et doit servir de base pour l’élaboration du RAP.
Le RAP constitue un document de reporting, et d’évaluation du PPA
en fin d’exercice budgétaire. C’est un document qui rend compte
des résultats de l’exécution des programmes figurant dans les PPA.
Annexé à la loi de règlement, il est produit par chaque ordonnateur
principal responsable politiquement devant le Parlement de tous les
programmes de son Ministère ou de son institution

1.4.4 Le processus de reporting et d’action

Le reporting consiste à rendre compte, en élaborant un rapport

d’activité (voir annexe 12), des réalisations par rapport aux
intentions. L’utilité du reporting est de pouvoir démontrer à quel
point les résultats obtenus ne sont pas conformes aux résultats

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

prévus, de dégager les écarts et de proposer les mesures

correctrices, et ceci afin de réduire le risque de non atteinte des
objectifs.

Les différents rapports d’activité ainsi élaborés par les responsables

d’activités sont ensuite consolidés par le responsable d’action ou
le responsable d’unité administrative dans un rapport d’activité
consolidé. Le rapport d’activité consolidé (voir annexe 13) synthétise
au niveau de l’action les résultats obtenus au niveau des activités
qui y répondent, et propose des pistes d’amélioration et de
correction.

Les rapports d’activités consolidés permettent au responsable de

programme d’élaborer le RAP de son programme à soumettre au
Ministre. Les RAP élaborés par chaque responsable de programme
sont ensuite consolidés dans le RAP du ministère qui sera soumis
au Parlement.

Figure 7: La chaîne de reporting

RAP Responsable de programme

Rapport Responsable d’action

consolidé d’activité Responsable d’unité administrative

Rapport d’activité Responsable d’activité

Le Rapport Annuel de Performance

Le RAP (voir annexe 14) du ministère ou de l’institution, partie

intégrante du Compte Administratif Annuel, est un document qui
rend compte des résultats de l’exécution des programmes figurant
dans le PPA. Pour mieux rendre compte des résultats de la mise en
œuvre des programmes, et dans le souci de transparence, le RAP

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

du ministère est produit selon une structure similaire à celui du PPA.

Conformément aux dispositions de la loi N° 2007/006 du 26

décembre 2007 portant régime financier de l’Etat, les RAP sont
produits en annexe au projet de loi de règlement.

En effet, l’article 22 alinéa 3 de la loi qui a prévu la liste exhaustive

des annexes dispose que le projet de loi de règlement est
accompagné du rapport annuel de performance des administrations
rédigé par les ordonnateurs principaux.

Ainsi, ces derniers rendent compte, pour chaque programme de

l’exécution des autorisations d’engagement et des crédits de
paiement prévus dans la loi de finance de l’année. Ils présentent et
expliquent les réalisations effectives concernant l’ensemble des
moyens regroupés au sein d’un programme et alloués à une
politique publique ; à ce titre, ils permettent d’apprécier la qualité
de la gestion des politiques publiques.

Le RAP du ministère s’articule en six (06) parties :

- Une introduction;
- Une présentation des crédits et des dépenses fiscales ;
- Un rappel de la présentation du programme ;
- Pour chaque programme, les résultats attendus et obtenus, les
indicateurs et une analyse des résultats ;
- La justification au premier franc CFA ;
- La présentation des coûts complets des programmes et des
actions.

Le processus de reporting est un processus de remontée de

l’information. A ce titre, le responsable d’activité est tenu de rendre
compte au responsable d’action ou au responsable d’unité
administrative, qui à son tour rend compte au responsable de
programme. Le responsable de programme, qui est responsable
de l’élaboration du RAP, rend compte au Ministre, qui finalement
rend compte au Parlement.

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Pilotage du Budget Programme axé sur la performance

A la lecture des différents rapports d’activité, le responsable de

programme est en mesure d’évaluer le rendement par rapport aux
huit objectifs que tout responsable de programme (voir infra) est en
mesure de se fixer, et ainsi, en concertation avec le responsable
d’action ou le responsable d’unité administrative, sera en mesure
de décider de :
- Prendre les mesures appropriées qui relèvent de sa
responsabilité et de son niveau d’autorisation ;
- Demander à la hiérarchie (Ministre) les décisions à prendre et aux
responsables d’action, responsables d’unités administratives et
responsables d’activités des recommandations sur la réalisation
des tâches ;
- Ordonner une modification dans le plan d’acquisition des
ressources et des moyens ;
- Changer certaines composantes du PTA ;
- Réadapter, le cas échéant, les objectifs opérationnels.

Questions clés à se poser par le responsable de programme

Objectif Quelle question se poser
Evaluer Quel est le degré de performance au niveau de mon programme ?
Contrôler Comment puis-je m’assurer que mon personnel fait ce qu’il faut ?
Budgétiser De quelle façon mon programme devrait-il dépenser les fonds publics ?
Motiver Comment puis-je motiver le personnel, les acteurs, et les parties prenantes
à prendre les moyens nécessaires pour accroître la performance ?
Promouvoir De quelle façon puis-je convaincre mon Ministre, le Parlement et les
citoyens que mon programme effectue du « bon travail » ?
Célébrer Quels aspects de notre performance pouvons-nous célébrer/louer?
Découvrir Pourquoi certaines choses fonctionnent et d’autres pas ?
Améliorer Que devrions-nous faire différemment pour accroître la performance ?
Adapté, d’après BEHN (2003)

La réponse à quasiment toutes ces questions doit figurer dans le

RAP à soumettre au Ministre et au Parlement.

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