GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES
MESRAR asmaa
Plan de cours
 Séance 1 : Introduction à la gestion des ressources humaines
 Introduction : gérer des « ressources humaines »une
évidence ?
 L’émergence historique de la fonction ressources humaines
 Les grandes dimensions de la gestion des ressources humaines
 Les problèmes et les enjeux contemporains de la fonction
ressources humaines
 Séance 2 : Recrutement et sélection
 Séance 3 : Les rémunérations
 Séance 4 : Evaluation des emplois et GPEC
 Séance 5 :La motivation et la satisfaction au travail
 Séance 6 : La gestion des ressources humaines, en pratique
 Séance 7 : La formation continue
Une première définition
 La gestion des ressources humaines est l’ensemble
des activités qui permettent à l’entreprise de disposer
des ressources humaines correspondant à ses besoins
en quantité et qualité.
Mise en perspective de la définition
•Quelle vision de l’homme au travail suppose-t-elle ?
• Quels types de savoirs engage-t-elle ?
• Quel(s) personnage(s) de l’organisation met-elle en
avant ?
• Quelle conception de la performance véhicule-t-
elle?
Quelques présupposés de la
définition classique

 Un individu conditionnable et répondant à des stimuli

 Un ensemble d’outils maîtrisés par un expert : le
DRH
 Convergence des intérêts où…
efficacité économique = efficacité sociale
 GRH, entre politiques et pratiques…

Des décalages sont fréquents entre :

• Politiques : discours, intentions, modes…
• Pratiques : réalités, jeux d’acteurs, faits

Un troisième niveau d’analyse apparaît :

• Le niveau des pratiques réelles et des jeux
d’acteurs

02/12/2021 6
Quelques manuels
 Quelques manuels fondamentaux
 Cadin L., Guérin F. et Pigeyre F. (2004). Gestion des
ressources humaines, Dunod, Paris.
 ➔ Il s’agit d’un très bon manuel, un peu avancé. Il en
existe sans doute une édition plus récente
 Peretti J.-M. (2018). Ressources Humaines, Collection :
Gestion, Paris : Vuibert.
 ➔ C’est le manuel le plus classique (22ème édition !) qui
présente l’ensemble des notions base de la GRH.
Définition
 « La main-d´oeuvre employée est une variable d´adaptation
dont le coût doit être minimum. Recruter, payer, réglementer
sont les seules activités confiées à cette fonction
administrative. » Jean-Michel Plane (2000, p17)

 « Les hommes et les femmes de l´organisation sont des

ressources qu´il faut mobiliser, développer, sur lesquelles il faut
investir. Ces ressources sont les premières ressources
stratégiques de l´entreprise, la fonction elle-même devient
majeure et acquiert le statut de grande fonction stratégique. »
C.-H. Besseyre des Hort (1987)

 PLANE, J.-M. La gestion des ressources humaines. Flammarion, 2000, p. 17

 BESSEYRE des HORTS, C.-H-: Typologie des pratiques de gestion des ressources humaines. Dans revue française de gestion n° 65-66, 1987, p. 104.
Définition
 ST.-ONGE (1998, P.7) définit la fonction GRH comme : « un
ensemble variable de pratiques qui visent à aider l´organisation
à résoudre avec efficacité, efficience et équité les problèmes
associés aux diverses étapes du cycle d´emploi.
Ces étapes sont essentiellement celles de la préparation
(planification, organisation du travail et conception des postes de
travail), du choix des collaborateurs (recrutement, sélection), de
l´ajustement entre la qualification requise et les compétences
acquises (formation, évaluation du rendement, gestion des
carrières), et de la détermination des conditions de travail
(rémunération, reconnaissance, respect des droits, négociations,
gestion de la discipline et gestion de la santé et de la sécurité du
travail). »

 ST-ONGE, S., AUDET, M., HAINES, V. et PETIT, A. Gestion des ressource humaines. Gaëtan Morin Éditeur, 1998, p. 7-8 .
Séance 1: gérer des ressources humaines,
une évidence?
 1- L’ émergence historique de la fonction ressources
humaines

 Voir tableau1(état de la fonction)

Les grandes évolutions de la
GRH et du management (1/5)
L’ère administrative 1850-1900
Non existence formelle de la Fct°RH;
Recrutement = affaire du superviseur ou de l’employeur;
Centralisation des taches au Niv° de la direction ou de la comptabilité;
Quasi-absence d’un service RH;

Principales Missions:
 La gestion des dossiers administratifs individuels;
 La paie;
 Le suivi de législation sociale;
 Formation à la tâche.
Les grandes évolutions de la
GRH et du management (2/5)
Genèse 1900-1940
Apparition formelle du service ‘’Personnel’’ SP dans les organisations;
Accroissement des besoins du SP suite aux travaux de Taylor
et de Mayo;
Amélioration graduelle de l’environnement du travail et de la satisfaction des
salariés.

Principales Missions:
 La gestion des dossiers administratifs individuels;
 La paie;
 Le suivi de législation sociale;
 Formation suivant les besoins de la productivité;
 Gestion des carrières et des conditions au travail.
Les grandes évolutions de la
GRH et du management (3/5)

L’ère d’élargissement 1940-1960

Croissance du syndicalisme;
Apparition des association RH;
Priorité à la formation et aux avantages sociaux.

Principales Missions:
 La gestion des carrières;
 la rémunération et avantages sociaux;
 Conditions du travail.
 Formation et développement des compétences.
Les grandes évolutions de la GRH et du
management (4/5)

L’ère de maturation
 Des méthodes sophistiquées pour développer les ressources humaines.
Par exemple : Dispositifs d’évaluation et de rémunération;
 Dispositifs de formation ciblés et intégrateurs (formations qualifiantes,
cursus métiers, parcours d’intégration des nouveaux,…)
 Un Système d’Information Ressources Humaines (SIRH) avec une base
de donnée unique et doté de fonctions avancées.
 Influence des sciences du comportement dans l’amélioration des
relations humaines.

Ce qu’il faut:
 Disposer de ces outils …

Ce qu’il ne faut plus:

 … Croire qu’ « avec l’outil, c’est acquis ! »
Les grandes évolutions de la GRH et du
management (5/5)

L’ère des stratégies

 Tous les choix de management et de GRH se déclinent de la stratégie de

l’entreprise;
 La GRH fait partie intégrante de l’action quotidienne de l’encadrement….
 … la direction des Ressources Humaines est leur structure de conseil et
d’aide à la décision en la matière;
 Les outils de GRH et de management sont, pour l’encadrement, une aide à la
gestion opérationnelle de leurs équipes.
 Tableau1: Etat de la fonction
Etat de la fonction Les prémices de la L’extension de la fonction La stabilisation de la fonction La gestion des ressources
fonction personnel humaines

Période 1916-1947 1947-1960 1961-1975 1975-2000

Descriptif Premiers bureaux ou Infléchissement de la fonction du Développement de technique et de Changement de conception de
services personnels personnel vers le droit et extension nouveaux outils « ressources » et pas seulement
vers les nouveaux domaines de facteur humain.

Lien entre stratégie d’entreprise

et la GRH.

Conception de la Taylor et L’OST Ecole des relations humaines Vision fondée sur les théories
gestion stratégiques
Mayo, Herzberg, MCGregor

Idées centrales Séparation entre Prise en compte des besoins et des Conciliation des besoins des Dvp des compétences de
conception et exécution aspirations employés et les besoins des e/se » l’employé et donc de l’e/se
du travail

Vision de l’homme Une « main » Un « cœur » Une « tête »

Les facteurs explicatifs de l’évolution de la
gestion du travail au XX siècle
Les deux guerres
1 mondiales
Ex. travail des
femmes et lois
sociales

Ex.
Le progrès loi Le cadre
Gestion du travail réglementaire
technique de
Ex. NTCI 1936 et législatif

Ex. l’affaiblissement de la
représentativité

Les relations
industriels
[Link] grandes dimensions de la GRH
 2. 1 les aspects opérationnels
 2.2 les aspects stratégiques
 2.3positionnement et organisation de la fonction
ressources humaines
 2.1 les aspects opérationnels de la GRH
Activité Description
Planification des RH et GPEC Répertorier les données disponibles sur les
RH et étudier les écarts
Analyse des emplois/description des postes Ecrire des emplois et les exigences que les
employés doivent satisfaire pour les occuper

Evaluation des emplois Comparer les exigences pour les différents

emplois de l’organisation et établir une
classification des emplois
Rémunération directe Partie de la rétribution globale en contre
partie de son rendement et qui figure sur sa
feuille de salaire

Avantages sociaux Partie de la rétribution globale qui n’est pas

directement perçue par l’employé

Recrutement Rechercher les bons candidats (compétences)

(Suite du tableau)
Sélection Choisir le bon candidats

Evaluation des ressources humaines /audit Consiste à juger de la performance de

social l’employé durant une période donnée
Formation et développement Fournir les connaissances et les savoirs
nécessaires pour que la salarié puisse
s’adapter à de futurs emplois
Gestion de la carrière Offrir l’opportunité aux salarié de se
développer de façon progressive à
l’intérieur d’un plan de carrière personnel
tout au long de leur vie active dans
l’organisation
2.2les aspects stratégique de la fonction RH
Les dimensions de la fonction RH
GESTION STRATEGIQUE
FUTUR

PROCESSUS HOMME

GESTION
OPERATIONNELLE
quotidienne
D’apres Ulrich (1996)
les 5 rôles du DRH d’Ulrich (2007)
 L’administrateur:
la mission d’administrateur est la base de la fonction RH
(Fombonne 2001, Galambaud,2000).
Cette mission correspond à la partie technique de
la fonction RH
La base de ce travail en est le dossier individuel et la paye.
C’est aussi la partie de la fonction qu’on appelle «
traditionnelle » ou « classique »
les 5 rôles du DRH d’Ulrich (2007) suite

 Le business partner: Le rôle se veut aussi avoir une

dimension stratégique et d’être un « business Partner » Le
partenaire stratégique consiste en l’aide que peut
rapporter le DRH à l’organisation afin d’atteindre ses
objectifs stratégiques et faire en sorte que la stratégie RH
supporte la stratégie d’entreprise.
 L’accompagnateur de changement
L’agent de changement doit mettre en place une culture
de changement et de transformation.
Les 5 rôles du DRH
 Développeur du capital humain
Subramaniam et Youndt (2004) montrent que les
connaissances individuelles en tant que capital humain,
peuvent être codifiées et institutionnalisées et de se
transformer en des connaissances collectives, en tant que
capital organisationnel qui seront diffusés au travers
de groupes et de réseaux, se traduisant en capital social.
 Le DRH, ou plus spécifiquement le directeur de
développement capital humain est amené à élargir son
agenda avec des activités et tâches (ex. : gestion de
carrière, formation pour améliorer la performance,
gestion de compétence, fidélisation du personnel et
rétention de haut potentiel.)
Les 5 rôles du DRH
 L’avocat défenseur:
 constamment à leur écoute, le DRH prend la défense du
personnel, il veille à garantir leurs droits que ça soit
envers le DG ou de leur supérieur hiérarchique, il
travaille sur les problématiques rencontrées par les
salariés et veille à les résoudre : cadre et conditions
général du travail, sous rémunération,
conflits interpersonnels….
 Dans ce rôle le DRH doit adopter une posture de
proximité , d’écoute et créer un climat de confiance.
 2-3-Positionnement et organisation de la
fonction ressources humaines
Departem Un service Fournisseu Centre de Centre Solution
-ent RH/unité r de service d’expertise intégrés
central service

Objectif Politique Construire Passer des Fournir les Fournir une Offrir un
Principal RH du des système contrats prestations expertise service de
groupe RH adaptés pour des de service technique à conseil
aux besoins prestations au chaque complet
des unité RH personnel domaine RH
Forces Cohérence Ressources Prix clair Efficacité Excellente Réponse
dédiés pour chaque Découpage technique globale à l
adaptabilité service des dans chaque préoccupa
des rendu activités domaine tion d’une
programmes RH unité

faiblesses Manque de Duplication Information Délai de Découpage Collabora

flexibilité Peu Contractuell réponse activité RH ion entre
d’expertise e Fort degré de les
complètes collaboration différents
3-Les problèmes et les enjeux
contemporains de la fonction RH
 3-2 L’articulation d’une vision stratégique et de
compétences fondamentales
L’articulation d’une vision stratégique
D’apres Prahalad et Hamel (1990) Perception des
Vision stratégique compétences
fondamentales
dans le futur

Compétences
fondamentales

Produits clés ou
fondamentaux

Produit Produit
A Produit B sC
3-2 L’articulation d’une vision stratégique et
de compétences fondamentales
➢ L’émergence d’un nouveau modèle productif:
modèle taylorien fordien ( modèle administratif du
personnel)

Modèle productif (GRH) centré sur la notion de

compétence

➢ nouvelle activité centrées sur la notion de compétences.

3- 3 vers une GRH plus HUMAINE?
 1- le retour de l’acteur : prendre en compte le rôle des
employés en tant qu’acteur agissant avec une certaine
rationalité en déployant des stratégies

Impact
sur la
GRH

Reconnaissance de ce rôle d’acteur: (GPEC , Autonomie des acteurs..)

3- 3 vers une GRH plus HUMAINE
 Retour de l’affectivité : reconnaissance des dimensions
affectives et émotionnelles pour une prise de décision
rationnelle dans un environnement social

Au niveau individuel: leadership, coaching

Vers une GRH plus humaine
 Retour de l’expérience vécue: idée centrale est que le
travail réel diffère du travail prescrit (ergonomie…)

Reconnaissance des limites dune vision purement instrumentale de

la GRH
3- 3 vers une GRH plus HUMAINE
 Le retour du symbolique; reconnaissance de l’importance
de la production de sens à travers l’action dans un
contexte de pertes de repères identitaires

Construire du sens à travers les politiques RH

3- 3 vers une GRH plus HUMAINE
 Retour de l’histoire; nécessité de tenir compte du passé
de l’organisation et de l’entreprise et d’envisager un
développement dans une longue perspective

Vision moins court –termiste du

management des hommes
3- 3 vers une GRH plus HUMAINE
 Retour de l’éthique: la nécessité d’intégrer l’interrogation
éthique à l’entreprise

Pb de développement durable, RSE,

Bibliographie
 Cadin Loïc, Guerin Francis, Pigeyre Frédérique (2007),
Gestion des ressources humaines, 3eme édition,
DUNOD, Paris
 Gavand Alain (2005), Le recrutement, les meilleures
pratiques, éditions d'Organisation, Paris
 Guillot-Soulez Chloé (2008), La gestion des ressources
humaines, Gualino-lextenso éditions.
 Perreti Jean Marie (2006-2007), La gestion des ressources
humaines, 14eme édition,Vuibert.
Séance 2: LE RECRUTEMENT
Le recrutement est certainement la pratique la plus
sujette à débats.

plusieurs raisons:

•Elle est lourde d’implications : c’est par son intermédiaire qu’ils

sont évalués , jugés puis sélectionnés.

•Elle est socialement visible: rôle est de mettre en relation des

individus avec des organisations qui les recherche sur le marché
du travail.

•Elle est aussi un symptôme de la situation économique et

sociale d’un pays : selon les formes d’emploi plus au moins
précaires, les populations qu’elle concerne en priorité…. Sont
des indicateurs de la santé d’une société ou d’une organisation.
Le recrutement?! Vous avez dit
recrutement?
 vise à procurer en permanence les effectifs
nécessaires au fonctionnement actuel et à venir de
l’entreprise

 Un ensemble d’actes posés par une organisation pour

choisir la personne la mieux adaptée aux exigences
d ’un poste et à ses perspectives d’évolution.
Le recrutement?

 Les outils
 Les processus
 Les jeux d’acteurs
 Discrimination et diversité
Le recrutement

 Outils

 Les méthodes
 Le process
 % utilisation acceptabilité validité
dans les
recrutements
de cadres
(Dares, 2008)

Entretiens de groupe 6 Moyenne Faible

Entretiens individuels 92 Forte Faible

Analyse graphologique 10 Moyenne Faible

Mise à l’essai 17 Forte Forte

Tests reproduisant les 13 Forte Forte
situations de travail

Tests de personnalité 30 Moyenne Forte

Tests d’intelligence 24 Forte Forte

Test de personnalité
Un test de personnalité sert à évaluer les qualités relationnelles, les aspects affectifs
et conatifs de la personnalité d’un candidat.

Ce type de test doit avoir été éprouvé par un psychologue du travail dans un
contexte professionnel pour être considéré comme fiable.

Les professionnels reconnaissent que la subjectivité du candidat vient la plupart du

temps fausser les résultats.

Cette subjectivité peut notamment émaner :

d’une connaissance de soi inexistante ou non fidèle à la réalité,
de la volonté de répondre « oui » systématiquement, motivée par la peur de
contredire,
de répondre de manière neutre, en se situant par exemple au centre d’une échelle
de réponse, motivé par la peur d’émettre un avis tranché,
du besoin de plaire à l’interlocuteur, motivé par le besoin d’appartenance sociale.
 L'entretien
• Forte illusion de validité
– Steine (2004) : les individus accordent plus de fiabilité aux entretiens
peu stucturés

• Forte sensibilité aux biais :

• Effet halo: « contamination de l’évaluation par des données
présentes dans le même contexte ». ( ex. on peut considérer
comme excellent un candidat passant juste après un individu
médiocre..)
• Effet de cobaye (lors d’un entretien le candidat peut modifier
son comportement en fonction de ce qu’il pense qu’on attend de
lui ( effet de désirabilité sociale) et tout simplement parce qu’il se
sait observé.
• L’erreur fondamentale : elle consiste à attribuer au candidat lui-
même et sa personnalité des comportements, des attitudes, des
réactions en réalité des comportements. ( [Link] candidat peut
sembler peu dynamique alors qu’il est usé par 2 années de
chômage)

02/12/2021 44
 L’entretien

Le biais de projection: il consiste pour un recruteur, à rechercher chez le candidat « le

même que soi » la tentation de valoriser un candidat issu de la même région , pratiquant
les mêmes activités extra-professionnelles ou exprimant des opinions semblables aux
siennes.

L’effet de primauté: il se rencontre lorsqu’il est accordé –souvent sous l’emprise du

préjugé- une importance démesurée à une caractéristique de l’individu jusqu’a considérer
que cette dernière est la clé de sa personnalité.
Les méthodes valides ne sont pas les plus
utilisées

Pourquoi ?

• La recherche sur la validité est peu développée en France comme au

Maroc

• La décision de recrutement est anxiogène

• Le processus de recrutement est coûteux.
• C. Lévy Leboyer* , elle souligne que entretient et graphologie , s’ils ne
sont que médiocrement valides , jouissent d’une acceptabilité sociale
plutôt bonne ( et même très bonne dans le cas de l’entretien)
• Comme on le constate , répondre simplement à la question « qu’est ce
qu’une technique de sélection efficace ? Est loin d'être aussi évident
qu’il y parait a priori.
Techniques et "bonnes pratiques"

• Prédire est difficile

• Constater est plus facile : meilleure validité des tests les plus
proches du travail réel
▪ Nécessité de définir des critères fiables
▪ Est-ce compatible avec les évolutions du travail ?
▪ Est-ce compatible avec les critères économiques du recrutement ?

• Nécessité :
• de former les évaluateurs
•De structurer les entretiens
Les outils innovants en recrutement

L’escape game ou serious game est un jeu de rôles qui consiste à

travailler en équipe pour atteindre l’objectif. L’escape game (ou le serious
game) est une technique de recrutement innovante et très
attrayante pour les candidats : pris dans le feu de l’action ludique, ils en
oublient le stress, sont beaucoup plus naturels, voire plus performant

Un hackathon est à l’origine un marathon qui consiste à pirater

le code ou un programme informatique pour un développeur. Ce
type de jeu est aujourd’hui adapté et utilisé pour attirer et
recruter d’autres types de profils métiers
Les outils innovants SUITE

L’entretien par vidéo différé:La démarche consiste à envoyer

un questionnaire en ligne au candidat sous la forme d’une vidéo.
Le candidat doit y répondre face caméra et renvoie sa vidéo-
réponse sur une plateforme dédiée.
Le candidat n’est pas préparé aux questions et doit y répondre
dans un temps limité

LINKEDin :une méthode de sourcing innovante : vous bénéficiez

d’outils de recherche pour cibler des profils précis, à l’international, et
vous pouvez avoir une approche directe en contactant les candidats
sur le réseau

l’offre d’emploi ou le test codé·e: utilisation de codes: Decathlon par

exemple dissimulé une offre d’emploi dans le code source d’une de ses
pages, destinée aux développeurs, sachant pertinemment qu’ils sont
curieux .
 La question du process

• l’évaluation n’est qu’un moment parmi d’autres

1. Définition du poste

2. Définition du profil

3. Identification des sources

4. Mise en place des moyens

5. Campagne

6. Sélection des candidatures

7. Décision d’embauche

8. Intégration
02/12/2021 50
 La définition de poste

• Unité de base de l’Organisation du travail.

• Le poste est constitué d’un ensemble d’activités définies

dans le temps et dans l’espace.

• C’est une entité concrète repérée dans la structure et

comptabilisée budgétairement.

• Un salarié peut travailler sur plusieurs postes.

La définition de poste (suite)

• Intitulé et contenu du poste : mission, attributions et

activités. Enjeux et problèmes à résoudre.
• Étude des critères de succès dans le poste (indicateurs
d ’évaluation de la performance) ou des résultats attendus.
• Rattachement hiérarchique : supérieur et collaborateurs,
interfaces internes et externes.
• Conditions matérielles : rémunération et conditions
générales de travail.
La définition de poste (suite)

• Identification des pré-requis : inventaire des qualités en termes

de savoirs, savoir-faire et savoir-être.
• Évaluation des éléments de personnalité exprimés en termes
de critères qui doivent-être :
➢ cohérents entre eux,
➢ réalistes par rapport aux marché,
➢ en relation avec la performance dans le poste
➢ compatibles avec les aspirations du candidat
➢ observables.

• Déterminants spécifiques au poste : compatibilité avec le

supérieur hiérarchique, degré «d ’opérationnalité» immédiate et
évolutions…
Profil de poste et du candidat
•Il s’agit de tirer de la définition du poste , d’une part ,
l’ensemble des qualités ( intellectuelles , morales ,
physiques, d’expérience, comportementales , de
motivation, etc., ) nécessaire pour occuper correctement
le poste en question et, d’autre part , le profil de
candidat idéal , ( formation , âge, expérience, résidence,
mobilité géographique.

•Il faut « traduire » un contenu d’emploi ( missions,

responsabilités, tâches) en caractéristiques sociales..
Il faut identifier les qualités mais aussi les hiérarchiser
pour faciliter par la suite le tri des candidats.( qualités les
+ importantes)
Identification des moyens de recrutement

Une fois identifiées les caractéristiques du poste à pouvoir et du

candidat idéal susceptible de l’occuper au mieux, la question à se poser
est celle du « marché »
où l’on a le plus de chances de trouver le candidat en question. Cette
phase, in fine, s’apparente énormément aux démarches de
segmentation de clientèle pratiquées dans le champ du marketing.

Deux grandes distinctions en ce qui concerne « les marchés

potentiels » : il peut s’agir du marché interne ou marché externe
La campagne de recrutement
•Il faut maintenant communiquer vis-à-vis de la cible choisie pour
lui faire savoir que l’entreprise recrute.

•Cette phase est très variable selon son importance et sa forme :

✓Le recours aux petites annonces( rédaction du message,

choix du support, planification .

✓Elle serait inexistante si l’on fait appel au marché

interne(messagerie ou intranet, affichage…..)
La sélection

•La phase la plus visible

•Fondée sur une série de filtrage successifs utilisant
des techniques diverses: sélection sur cv, lettre de
motivation, dossier de candidature puis tests divers
et surtout entretiens individuels ou collectifs, mise en
situation
•Cette phase se termine par retenir 3 ou 4 candidats
max.
La décision

•Confiée généralement à la hiérarchie.

•Trancher définitivement entre les candidats
retenus dans la phase précédente
•La phases la moins instrumentée, la moins
technique, …..la plus subjective
L’intégration

•Cette phase est importante afin de faciliter l’intégration du

recruté dans l’entreprise ou dans sa nouvelle fonction.

•Beaucoup des moyens +/- onéreux et sophistiqués: vidéo

d’acceuil, stage d’intégration, tutorat, rotation sur les divers
services pour découvrir l’ensemble de l’entreprise.
Les acteurs?

‣ Un process, oui mais…

‣Qui utilise le process ?

o la DRH ?
o un service spécialisé de la DRH ?
o un prestataire outsourcé ?

o les managers ?

‣ Qui contrôle le process ?

‣ Que cache le process ?
 Conclusion

Qu’est-ce qu’un recrutement réussi ?

 Pré-requis pour un recrutement réussi
 Pour le recruteur (interne /externe)
 Compréhension de l’entreprise et de ses valeurs
 Analyse du poste vacant et de son historique
 Analyse du poste créé
 Analyse de l’évolution possible du poste, de sa valeur ajoutée dans
l’entreprise
 Bonne connaissance du marché correspondant

 Pour l’entreprise
 Analyse en amont des indicateurs liés au recrutement
 Bonne méthodologie de recrutement
 Réussir l’intégration

 Contrôle des coûts d’adaptation

 Politique d’intégration pour les nouveaux entrants, les jeunes

cadres, etc.