Sommaire

Couverture

Page de titre

Introduction

Remerciements

Première partie - La fonction Ressources humaines

Chapitre 1 - Le développement de la GRH

Chapitre 2 - Les missions de la fonction

Chapitre 3 - L’organisation de la fonction

Chapitre 4 - L’audit social et sociétal

Deuxième partie - L’emploi

Chapitre 5 - Les femmes et les hommes

Chapitre 6 - Les emplois, les métiers et les compétences

Chapitre 7 - Les politiques de l’emploi

Chapitre 8 - Le recrutement et l’intégration

Chapitre 9 - Le management de la mobilité, des talents et des départs

Troisième partie - Les rémunérations

 Chapitre 10 - La politique de rémunération

Chapitre 11 - Les composantes de la masse salariale

Chapitre 12 - La fixation du salaire

Chapitre 13 - Le partage des profits et l’épargne salariale

Chapitre 14 - L’audit des rémunérations

Quatrième partie - Le développement humain et social

Chapitre 15 - La formation, l’apprenance et le développement des compétences

Chapitre 16 - La santé, la sécurité, le bien-être et la qualité de la vie au travail

Chapitre 17 - Le management du temps de travail

Chapitre 18 - Le dialogue social

Chapitre 19 - L’information et la communication dans l’entreprise

Chapitre 20 - La mise en œuvre de la responsabilité sociétale et du développement

durable

Chapitre 21 - Le pilotage de la transformation

Bibliographie

Index

Notes

Page de copyright

Résumé
 Introduction

La fonction Ressources humaines (FRH) s’est profondément

transformée pour répondre aux défis d’un environnement en
constante transformation. Le champ de ses missions et ses domaines
d’intervention se sont progressivement élargis. Pendant la pandémie
2020-2022, les directions des ressources humaines (DRH) ont joué
un rôle clé pour assurer la poursuite de l’activité, accompagner les
transformations du travail et contribuer à la résilience de
l’organisation. Les DRH ont démontré leur légitimité et leur rôle
stratégique. Dans l’environnement FANI actuel (Friable, Anxiogène,
Non linéaire, Incompréhensible), la FRH accompagne la
transformation du travail et des organisations.
Pour permettre aux organisations de relever des défis toujours
renouvelés, la FRH doit se professionnaliser, actualiser ses
compétences et les élargir à de nouveaux champs. Elle peut s’appuyer
sur les travaux de recherche dans le domaine du management des
ressources humaines et sur une offre de qualité d’enseignement en
formation initiale et en formation permanente. L’Association
francophone de gestion des ressources humaines (AGRH) regroupe,
en 2024, plus de 1 000 enseignants-chercheurs francophones
d’universités et de grandes écoles de 30 pays, soucieux de développer
l’enseignement et la recherche sur des thèmes RH à forts enjeux.
Depuis 1981, date de la parution sous le titre Personnel de la
première édition de cet ouvrage, la gestion des ressources humaines
(GRH) a acquis une place éminente au sein des disciplines de gestion.
La GRH est devenue un domaine fécond de recherche, au service du
développement des collaborateurs et des organisations. Cette
e
19 édition de Ressources humaines reflète la transformation continue
de la FRH pour accompagner les transformations des organisations
dans un contexte volatil, incertain, complexe et ambigu (VICA),
remettre l’humain au cœur des stratégies des organisations et
construire un nouveau contrat social, et accroître l’attractivité avec
une proposition de valeur aux employés (EVP) pertinente. La FRH
élargit son champ d’action à toutes les dimensions de la
responsabilité sociale, sociétale et environnementale de
l’organisation. Elle souhaite concilier performance économique et
sociale, rentabilité à court terme et développement durable, qualité
de l’expérience client et qualité de l’expérience collaborateur. La FRH
pilote également la performance extra-financière et veille à améliorer
l’impact global positif de l’organisation dans toutes ses dimensions.
La FRH évolue pour jouer un rôle croissant dans la conduite du
changement et la transformation des organisations, en veillant au
bien-être des salariés, au développement des talents et à la
compétitivité durable de l’entreprise. Le renouvellement des
compétences des DRH et des professionnels RH garantit l’agilité et
l’innovation nécessaires pour relever les défis du travail et de
l’organisation hybride présentiel-distanciel au service de la raison
d’être de l’organisation. Les professionnels RH doivent être des serial
learners, et contribuer à créer et faire vivre un écosystème
d’apprenance dans l’organisation.
 Destiné aux étudiants en formation initiale et continue des
grandes écoles et des universités, aux cadres, aux dirigeants, aux
consultants, aux instances représentatives du personnel et à toutes les
parties prenantes concernées par le management des ressources
humaines et la transformation des organisations, cet ouvrage se veut
suffisamment généraliste pour exposer l’intégralité du champ
d’étude, tout en étant assez détaillé pour ouvrir la voie aux
spécialisations.
Il est composé de quatre parties :
• La première partie, « La fonction Ressources humaines »,
structurée en quatre chapitres, permet de préciser les enjeux passés,
actuels et futurs du management des RH.
• La deuxième partie, « L’emploi », présente l’ensemble des
facettes de la gestion des emplois, des compétences et des parcours
professionnels, à travers cinq chapitres.
• La troisième partie, « Les rémunérations », présente en cinq
chapitres les politiques de rémunération, leurs différentes
composantes et leur dimension stratégique.
• La quatrième partie, « Le développement humain, social et
sociétal », est consacrée aux grands domaines du développement
humain et social de l’organisation, à travers sept chapitres : la
formation et le développement des compétences ; la sécurité, la
santé, le bien-être, la qualité de vie et les conditions de travail ;
l’organisation et l’aménagement du temps de travail ; le dialogue
social et la négociation ; la communication interne ; la politique de
responsabilité sociétale et le pilotage de la transformation.
 Remerciements

Fruit de l’ouverture de l’enseignement de gestion sur l’entreprise, ce

livre doit beaucoup aux échanges entre enseignants, chercheurs,
praticiens et consultants au niveau national et international.
Je tiens donc à remercier vivement tous ceux qui ont contribué à
l’adaptation permanente de cet ouvrage. En donnant accès à leurs
expériences, en faisant part de leurs questions et de leurs réflexions,
ils ont permis d’offrir un ouvrage largement illustré de pratiques
actuelles et reflétant les préoccupations des acteurs du management
des ressources humaines. Ma reconnaissance s’exprime en particulier
à l’égard de mes amis des associations professionnelles RH de divers
pays d’Afrique et d’Europe, du Cercle de l’excellence RH, du Cercle
Entreprise et Santé, de l’ANDRH, de RH&M, de l’AFMD, de
l’Académie de l’éthique, de l’IAS, du club ESSEC-RH, de la chaire
ESSEC du Changement et de la chaire ESSEC de l’Innovation
managériale.
Cette publication s’est enrichie grâce aux cours et séminaires
dispensés auprès de groupes d’étudiants, de cadres et de dirigeants.
Leurs questions et leurs remarques ont contribué à son amélioration
continue. Je les en remercie, notamment ceux de l’ESSEC Business
School et des vingt promotions du mastère spécialisé « Direction des
Ressources Humaines » de l’ESSEC Executive Education. Je remercie
également les étudiants de l’IAE de Corse, de l’ISFOGEP, du CESAG et
du CIFFOP. Mes remerciements s’adressent aussi aux doctorants de
l’Académie des sciences de management de Paris (ASMP) en Algérie,
au Bénin, au Burkina Faso, au Cameroun, en Chine, au Congo, en
Côte d’Ivoire, au Gabon, au Liban, au Maroc, au Sénégal, au Togo et
en Tunisie, ainsi qu’aux étudiants des écoles et universités qui m’ont
accueilli à travers le monde.
La préparation de ce livre a bénéficié également de la qualité des
échanges avec mes collègues enseignants-chercheurs. Je tiens à
remercier tout particulièrement mes collègues et amis de l’AGRH, de
l’ADERSE, de l’ASMP, de l’IAS et du comité scientifique de la revue
Question(s) de management. À l’occasion des colloques, congrès et
rencontres, les échanges entre praticiens et enseignants-chercheurs
sont fructueux. C’est pourquoi je tiens à remercier chaleureusement
les collègues avec qui j’ai pu, en particulier, organiser dans divers
pays les 40 universités d’été et les 22 universités de printemps de
l’Institut d’audit social, les 17 Rencontres internationales de la
diversité (RID) et les 12 Rencontres internationales de la
transformation (RIT).
Je remercie également mes anciens doctorants devenus depuis
mes collègues. Le travail avec eux a été stimulant. Merci notamment
à Fatima Bader, Laïla Benraiss-Noailles, Bechir Ben Lahouel, Jean-Luc
Cerdin, Julie Christin-Moulins, Rodolphe Colle, Richard Delaye, Lucas
Dufour, Omar El Amili, Thierry Fabiani, Amany Fouad, Soufyane
Frimousse, Mahrane Hofaidhllaoui, Érick Leroux, Juline Mao,
Éléonore Marbot, Nader Mansouri, Virginie Moisson, Nathalie
Montargot, Pierre-Paul Santoni, Yassine Slama, Patrice Terramorsi,
Lassana Tiote, Shiwei Wu, Joumana Younis et An Yufei, avec lesquels
la coopération a été particulièrement fructueuse.
 Je remercie aussi les coauteurs de Tous DRH et des ouvrages
collectifs associant praticiens et universitaires sur des thèmes à forts
enjeux – Tous différents, Tous reconnus, Tous talentueux, Tous vertueux,
Tous solidaires et Tous leaders –, ainsi que ceux de L’Encyclopédie des
diversités et de L’Encyclopédie de l’audit du social et de la responsabilité
sociétale, des Miscellanées du changement, d’Une vision des ressources
humaines sans frontières, de L’Apprenance au service de l’apprenance,
de Produire du savoir et de l’action, de Changement de crise, de
Trajectoire de crises et de Travail et organisation hybride. Ils ont
contribué, par leurs regards croisés, à la refonte permanente et à
l’actualisation de cet ouvrage au service de la qualité du management
des ressources humaines.

Jean-Marie Peretti
 Première partie
La fonction
Ressources humaines

Lors de la crise sanitaire du début des années 2020, les directions

des ressources humaines ont pleinement joué leur rôle de partenaire
d’affaires, mettant en œuvre dans l’urgence les mesures pour faire
face à la pandémie de Covid-19 et assurer dans les meilleures
conditions la continuité de l’activité de l’organisation et sa survie 1. Le
rôle de la fonction RH est apparu essentiel pendant la crise sanitaire
et les années suivantes 2. Avec le développement accéléré du travail
hybride, la fonction RH a été confrontée à de nouveaux défis
managériaux 3. Elle doit :
– redéfinir et mettre en œuvre un nouveau contrat social entre les
salariés et leur entreprise, en intégrant les changements
organisationnels induits par la crise sanitaire 4 ;
– accompagner la conduite du changement et réussir la
transformation de l’entreprise en renforçant durablement la résilience
organisationnelle 5 ;
– contribuer au développement durable et renforcer l’impact
positif de l’entreprise 6 ;
 – innover et impulser les nécessaires innovations managériales et
l’adoption de pratiques managériales adaptées au nouveau contexte 7.
Cette première partie est structurée en quatre chapitres :
– Le chapitre 1 présente le développement de la fonction RH pour
s’adapter aux évolutions du contexte et des attentes de ses clients
internes et externes et de l’ensemble des parties prenantes. Le
développement de la fonction RH doit aussi permettre à
l’organisation de répondre aux défis actuels dans un contexte de plus
en plus Volatil, Incertain, Complexe et Ambigu (VICA) 8. Cela impose
une agilité pour concilier performance économique et développement
humain et social, pour intégrer une meilleure performance extra-
financière et pour développer un impact sociétal positif.
– Le chapitre 2 est consacré aux principales missions de la
fonction RH et à leur traduction en termes d’activités. L’extension du
champ d’action de la fonction s’est accélérée ces dernières années et
la DRH a acquis une légitimité stratégique.
– Le chapitre 3 aborde l’organisation opérationnelle et la
transformation numérique de la fonction. Il présente le système
d’information RH (SIRH), les partenaires de la FRH et les acteurs de
la fonction.
– Le chapitre 4 présente l’audit social et l’audit de RSE
(responsabilité sociale de l’entreprise). Il s’agit d’un outil essentiel
pour les DRH et les organisations dans un environnement complexe,
où les risques sont nombreux et où des pressions croissantes
s’exercent pour que l’entreprise soit performante dans les dimensions
sociales, sociétales et environnementales, ainsi qu’en matière de
performance extra-financière, et qu’elle en rende compte dans sa
déclaration de performance extra-financière (DPEF) selon les
nouvelles normes et obligations de reporting extra-financier de la
directive européenne Corporate Sustainability Reporting Directive
(CSRD) à partir de janvier 2024.
 Chapitre 1

Le développement
de la GRH

Au sommaire de ce chapitre :
I. De la gestion du personnel à la fonction Ressources humaines
II. L’adaptation de la GRH aux évolutions du contexte
III. Les perspectives RH pour 2030

La qualité du management des ressources humaines (MRH) est un

facteur clé de succès essentiel face aux défis économiques,
technologiques, sociaux, environnementaux et sociétaux. Les
dirigeants constatent que l’engagement optimal de salariés
compétents donne à l’entreprise un avantage compétitif déterminant
dans un contexte en mutation. Cette conviction s’est forgée
progressivement, contribuant à la transformation de la fonction
Personnel en fonction Ressources humaines et en DECT (direction de
l’expérience collaborateur et de la transformation) (section I), et à la
prise en compte des enjeux mouvants du contexte avec une approche
contingentielle (section II). Les crises ont fait ressortir l’importance
stratégique de la fonction RH. Avec la révolution numérique,
l’intelligence artificielle et le développement du travail hybride, la
fonction RH est confrontée à de nouveaux défis (section III). Face aux
attentes des parties prenantes, la DRH devient direction des
ressources humaines et du développement durable (DRHDD). Le
DRH, partenaire d’affaires du début des années 2000, devient human
and business partner (HBP), garant d’une « expérience collaborateur »
de qualité, et DECT (directeur de l’expérience collaborateur et de la
transformation).

I. De la gestion du personnel
à la fonction Ressources
humaines
L’importance accordée par les entreprises au management des
ressources humaines est relativement récente. La fonction Personnel a
e
émergé dans la première moitié du XX siècle, s’est professionnalisée
dans la seconde moitié, pour devenir fonction Ressources humaines
dans les années 1980 et être progressivement reconnue comme une
fonction stratégique.
Jean Fombonne, dans son remarquable historique de la fonction
Personnel 9, a distingué trois grandes périodes :
– l’émergence de la fonction (1850-1944) ;
– les Trente Glorieuses (1945 à 1974) ;
– la professionnalisation de la fonction RH (1975-2000).
Dans les années 2000, la fonction a poursuivi son évolution avec
la transformation du DRH, partenaire d’affaires, champion du
changement et garant de l’expérience collaborateur et du
développement durable.

A. L’émergence de la fonction (1850-1944)

Avant 1914, la fonction n’existe guère et les témoignages sont
rares. La première référence littéraire au Chef du Personnel (avec
majuscule dans le texte) se trouve chez Balzac dans Les Employés
(1836). À travers quelques romans, il est possible de découvrir des
exemples de pratiques de gestion des ressources humaines. Victor
Hugo (Les Misérables), la comtesse de Ségur (La Fortune de Gaspard),
Hector Malot (En famille), Émile Zola (Au bonheur des dames) parmi
d’autres ont décrit des pratiques d’embauche, de licenciement, de
10
formation, de promotion, d’œuvres sociales .
Pendant cette période, la réglementation sociale se développe
avec des textes sur l’emploi des enfants (1841), le contrat
d’apprentissage (1855), le travail des femmes et des enfants (1874 et
1891), le droit syndical (1884), l’inspection du travail (1874 et
1892), les accidents du travail (1898), la durée du travail (1900 et
1905), le conseil des prud’hommes (1905), le repos dominical
(1906), la création du ministère du Travail (1906), les retraites
ouvrières et paysannes (1910), l’hygiène et la sécurité (1913).
Les patrons se font urbanistes pour construire des cités pour loger
leur main-d’œuvre française et étrangère, leurs contremaîtres et leurs
ingénieurs, épiciers à proximité des logements pour proposer des
denrées alimentaires de première nécessité, vendues moins cher que
dans les commerces voisins. Ils interviennent dans le domaine
culturel (création d’écoles, de sociétés de sports, de musique…) et
dans celui de l’action sociale (création de maternités, pouponnières,
hôpitaux, services médicaux gratuits pour les ouvriers et leurs
familles), tout en organisant la protection sociale 11.
 Après 1919, le développement des lois sociales – la négociation
collective (1919), la journée de 8 heures (1919), la loi Astier sur
l’enseignement professionnel (1919), la taxe d’apprentissage (1925),
les assurances sociales (1928, 1930) –, le renforcement des syndicats
et les nouveaux besoins de gestion du personnel (formation,
recrutement, apprentissage) suscitent l’apparition d’un service du
personnel. Les politiques d’œuvres sociales se poursuivent et
s’institutionnalisent à travers des services sociaux.
La victoire du Front populaire en 1936 entraîne une vague de
grèves, un renforcement syndical, un développement de la législation
(création des délégués ouvriers, des congés payés et de la semaine de
40 heures, loi sur les conventions collectives) et un renouvellement
de la réflexion patronale (création en 1938 du Centre des jeunes
patrons, devenu depuis Centre des jeunes dirigeants [CJD]). La
secousse sociale de 1936 fait prendre conscience de la nécessité de la
fonction. Ainsi, Peugeot crée en 1936 sa direction du personnel et des
relations syndicales.

B. Les Trente Glorieuses (1945-1974)

Cette période de croissance, appelée les « Trente Glorieuses » par
Jean Fourastié, est caractérisée par une application systématique des
principes d’organisation scientifique du travail (OST), par
l’innovation dans les matières et les produits, par la hausse du
pouvoir d’achat, du niveau de vie et de la consommation, et par le
plein-emploi.
La croissance de l’après-guerre entraîne une pénurie de main-
d’œuvre. L’industrie puise largement dans les campagnes (1945-
1960), parmi la population féminine (1950-1970) et les travailleurs
immigrés (1955-1970). Ces nouveaux salariés acceptent des horaires
élevés, des contraintes et des nuisances financièrement compensées
pour un accès plus rapide au confort. Le partage des fruits de la
croissance à travers des gains de pouvoir d’achat est une
revendication essentielle de cette période. Les entreprises
développent des mécanismes de fidélisation (prime d’ancienneté,
avantages sociaux...).
La réglementation se renforce avec la création du comité
d’entreprise (1945), de la Sécurité sociale (1945), des délégués du
personnel (1946), la liberté de négocier les salaires et le SMIG
(1950), la troisième semaine de congés payés (1956), la création des
ASSEDIC (1958), l’ordonnance sur l’intéressement (1959)…

1. L’impact des recherches en management

Sur le plan des idées, les travaux d’Elton Mayo diffusés en France
à la fin des années 1940 sont le point de départ de nombreuses
transformations des conditions matérielles de travail. Les machines et
les murs abandonnent le gris pour prendre des couleurs. L’école des
« Relations humaines » développe son influence.
D’autres recherches ont un impact important sur les pratiques
managériales, notamment celles de Likert sur les quatre styles de
commandement (autoritaire, paternaliste, consultatif et participatif).
Argyris analyse les conceptions implicites de ceux qui ont un style de
commandement directif et contraignant et les met en contradiction
avec les modifications observées lors du développement
psychologique des individus. Douglas McGregor formule la théorie X,
conception pessimiste du travailleur moyen qui ne s’intéresse pas à
son travail, et la théorie Y, fondée sur l’automotivation des
individus 12. Les travaux de Maslow sur la hiérarchie des besoins et
d’Herzberg sur la satisfaction au travail ont également une forte
influence. Le chef du personnel devient ainsi directeur des relations
humaines.
2. L’évolution du contexte
Avec l’arrivée des « baby-boomers » sur le marché du travail dans
les années 1960, le développement du cadre réglementaire, ainsi que
les projets de réforme de l’entreprise et de prise en compte de la
responsabilité sociale dans les années 1970, la fonction Personnel
s’adapte.
La génération nombreuse des baby-boomers nés après la guerre
arrive sur le marché du travail. La hausse progressive du niveau
d’instruction, avec l’allongement de la scolarité, élève le niveau
moyen des qualifications. Ayant bénéficié d’un meilleur niveau de
confort, leurs aspirations divergent de celles des générations
précédentes. Les attentes à l’égard du travail se transforment. Le
travailleur met en avant de nouvelles exigences. Les priorités données
évoluent. Les événements de 1968 en France s’inscrivent dans le
contexte international de montée de la contestation à l’égard des
entreprises.
Le cadre réglementaire s’enrichit avec des textes sur la formation
(1968, 1971), la participation financière aux résultats de l’entreprise
(1967), la section syndicale dans l’entreprise (1968), la quatrième
semaine de congés payés (1969), la création du smic (1970), la
négociation collective (1971), l’égalité de rémunération hommes-
femmes (1972), l’amélioration des conditions de travail (1973), les
licenciements (1973 et 1975). Ces textes prolongent le « droit
généreux de l’après-guerre ». Des accords interprofessionnels
complètent le cadre réglementaire.

3. Le renforcement de la fonction Personnel

En 1947, des directeurs de personnel créent l’Association
nationale des directeurs et chefs de personnel (ANDCP), aujourd’hui
Association nationale des directeurs des ressources humaines
(ANDRH). Des associations analogues voient le jour en Europe.
Raymond Vatier, fondateur de l’Association européenne des directeurs
du personnel (AEDP), fait revivre ces années d’affirmation et de
consolidation de la fonction dans L’Aventure d’un gamin des Trente
Glorieuses 13. Le titre donné au responsable de la fonction est
généralement « directeur du personnel ». Jean Fombonne constate la
montée de la fonction : elle s’organise dans un nombre croissant
d’entreprises, son champ d’action s’élargit, elle obtient le statut d’une
direction et ses titulaires ont un niveau de formation plus élevé 14.
Après le mouvement social de Mai 1968, les entreprises ressentent
le besoin de sonder le climat social et lancent des enquêtes internes.
Elles développent une gestion prévisionnelle des effectifs. Elles
s’ouvrent aux profils de gestionnaires et adoptent des outils de
pilotage et des indicateurs pour leurs tableaux de bord sociaux. Au
début des années 1970, les entreprises développent des services
« formation » en recrutant de nouveaux profils, afin de mettre en
œuvre le plan de formation. Elles recrutent également des ergonomes
pour répondre à la demande d’une meilleure qualité de vie au travail
et d’amélioration des conditions de travail.
À cette époque, les entreprises commencent à « s’éveiller à la
15
responsabilité sociale ». Jean-Marie Peretti et Jean-Louis Roy
s’interrogent : « Faut-il des sociétés à responsabilité illimitée 16 ? »
En 1974, le prix du pétrole est multiplié par cinq. La France entre
dans des années de crise et la fonction RH est confrontée à de
nouveaux défis.

C. La professionnalisation de la fonction (1975-

2000)
1. Le contexte
 Dans les premières années de crise, les mesures d’âge mettent en
préretraite un grand nombre de quinquagénaires et le taux d’activité
des 55-65 ans devient l’un des plus bas du monde développé. Le
chômage progresse et les premières « mesures pour l’emploi »
apparaissent. Les entreprises confrontées aux règles récentes sur les
licenciements (1973 et 1975) développent une recherche de la
flexibilité à travers l’intérim et le contrat à durée déterminée.
L’entreprise devient duale, avec un noyau dur privilégié et une
population précaire défavorisée sur tous les plans.
L’obligation de présenter un « bilan social » dès 1978 amène les
entreprises à moderniser leur système d’information des ressources
humaines (SIRH) et à développer la métrique RH, les indicateurs et
les tableaux de bord RH. Elle stimule également l’informatisation de
la fonction.
Le Code du travail s’enrichit tout au long de la période. Les textes
de 1982 (lois Auroux) modifient la gestion de l’emploi et des temps.
Le dialogue social intègre les « nouveaux droits des travailleurs ». De
nouveaux textes sur la formation (bilan de compétences, co-
investissement), le recrutement, le temps partiel, le compte épargne-
temps, l’aménagement du temps de travail, l’insertion professionnelle
et l’apprentissage, la protection sociale, la participation et l’épargne
salariale sont adoptés. La fonction Personnel doit adapter ses
pratiques à ces changements réglementaires rapides, ainsi qu’aux
effets des mutations technologiques, d’un ralentissement de la
croissance et d’une concurrence internationale accrue.

Les conséquences des mutations technologiques en matière

d’emploi sont considérables et, pour maintenir l’adéquation
qualitative et quantitative de l’emploi, la logique de compétence
remplace la logique de poste.
 Le ralentissement de la croissance fragilise le dialogue social. La
croissance permettait de concilier gains de productivité et plein-
emploi, élévation du niveau de vie et maintien des marges. Son
ralentissement impose une gestion serrée, réduit les perspectives de
carrière, met à mal l’ascenseur social et déséquilibre les pyramides
des âges.
Pour maintenir sa compétitivité dans un contexte difficile,
l’entreprise doit s’adapter très rapidement à des variations de large
amplitude, en privilégiant la recherche de la souplesse au détriment
du collectif de travail.
La concurrence internationale renforce cette difficulté et le spectre
de la délocalisation est omniprésent. La chasse aux coûts cachés,
l’accroissement de la productivité, l’utilisation optimale des
équipements par un aménagement des temps, ainsi que la recherche
de la flexibilité deviennent impératifs.
La demande de bien-être et de sécurité au travail se renforce. Les
salariés souhaitent un nouvel équilibre entre vie personnelle et vie
professionnelle, et être davantage maîtres de leur temps. La création,
en 1993, du compte épargne-temps (CET) répond à cette attente.
Les modes managériales se succèdent avec, par exemple,
l’enrichissement des tâches (1975-1980), les cercles de qualité (1980-
1985), le projet d’entreprise et la qualité totale (1985-1990) ou
encore l’empowerment (1990-1995). Elles favorisent l’innovation
managériale et l’évolution des pratiques de GRH. La mode crée des
17
attentes .

2. De la fonction Personnel à la fonction Ressources

humaines et à son partage
Le changement d’appellation traduit un changement de
perspective. La conception traditionnelle du personnel, perçue
comme une source de coûts qu’il faut minimiser, laisse place à la
conception d’un capital humain, considéré comme une ressource qu’il
faut développer et mobiliser.
Dans les années 1990, les DRH prennent le parti d’une
décentralisation des missions opérationnelles de la fonction dans le
cadre d’un partage où les responsables opérationnels deviennent
18
« tous DRH ». Un partage équilibré de la fonction Personnel entre
opérationnels et fonctionnels s’accompagne d’un rôle stratégique
accru pour le DRH. Cette évolution s’inscrit dans le cadre d’une
approche client-fournisseur où la fonction RH est confrontée aux
attentes des divers clients internes. Pour être reconnue performante,
la DRH doit contribuer à la création de valeur et à la satisfaction de
ses clients internes. Le RH est invité à devenir « partenaire
d’affaires ».

D. Du RH « partenaire d’affaires »
au RH responsable de l’expérience
collaborateur
Dans les années 2000, le modèle human resources business partner
(HRBP) a souvent été adopté pour l’organisation de la fonction RH.
Le « partenaire d’affaires » est responsable RH pour les salariés
d’une entité : il anticipe et conseille les dirigeants et les managers sur
les solutions RH en réponse aux enjeux du business. L’accent mis sur
l’ajustement des ressources et des compétences aux besoins de
l’entité le fait parfois apparaître comme l’homme des réductions
d’effectifs et non comme celui du développement des salariés et de
leur engagement. Le souci de compression des coûts a conduit aussi
à réduire le nombre des cadres RH, et donc à accroître celui des
salariés que chaque responsable des ressources humaines (RRH) doit
accompagner, contribuant à dégrader l’image de la fonction RH
de proximité.
Le modèle « HRBP » a montré ses limites avec l’accroissement des
risques psychosociaux dans un contexte de changements rapides, ce
qui a conduit à revaloriser le RH de proximité et l’accompagnement
des salariés.
Dans les années 2010, l’accent est mis sur la proximité avec les
salariés, facteur d’efficacité. La revalorisation de la fonction RH de
proximité doit permettre de répondre aux attentes toujours plus
fortes de bien-être, d’équité et de reconnaissance des salariés, et de
mettre en œuvre une stratégie RH centrée sur les personnes et le
développement de leurs talents. Le binôme « manager de proximité-
RH de proximité » devient le fondement d’une politique replaçant
l’humain au cœur du projet de l’entreprise.
L’importance reconnue du capital humain dans la recherche de la
compétitivité valorise le rôle du DRH, à la fois partenaire d’affaires et
partenaire humain. Le DRH devient H&BP (human and business
partner), partenaire des salariés et du business. Il veille à la symétrie
des attentions à l’égard des clients et des salariés.
Les entreprises ressentent la nécessité d’impliquer très tôt les RH
dans les projets de changement, afin notamment de réduire les
risques psychosociaux (RPS) que ces derniers peuvent engendrer
grâce à un soutien organisationnel approprié.
 Exemple : Le SOP (soutien organisationnel perçu)
Le SOP (soutien organisationnel perçu) permet d’élever le niveau de confiance et
d’engagement des salariés. Pendant la pandémie 2020-2022, la FRH a été
particulièrement sollicitée pour l’accompagnement des managers et de
l’ensemble des responsables opérationnels, souvent déstabilisés par la
transformation brutale d’exercice de leurs responsabilités dans le cadre du
télétravail et des manières nouvelles de travailler dans un environnement de
travail flexible et virtuel (aussi appelées new ways of working, NWOW).

En vue d’améliorer l’expérience collaborateur, la FRH crée des

outils modernes, des environnements de travail plus flexibles et
innove pour répondre aux attentes de développement des
collaborateurs. Pour ce faire, elle met en place des outils ouverts à
tous pour gérer les formalités administratives, postuler en interne à
des emplois, bénéficier d’un accès intuitif et rapide à l’information et
à la formation, favoriser le travail collaboratif et le travail à distance.
Le DRH devient DECT, directeur de l’expérience collaborateur et
de la transformation, avec pour mission de réussir la transformation
de l’organisation, en veillant à améliorer la qualité de l’expérience
collaborateur.

II. L’adaptation
de la GRH aux évolutions
du contexte
Il n’y a de bonnes pratiques qu’adaptées au contexte et aux défis à
relever. L’approche contingente de la GRH repose sur l’identification
des défis à relever, actuels et futurs, et des logiques de réponse à
intégrer dans les politiques et pratiques RH.
A. L’approche contingente de la GRH
19
La théorie de la contingence, énoncée par Lawrence et Lorsch ,
conduit à prendre en compte tous les facteurs de contingence ayant
une influence sur l’évolution de la GRH. Divers modèles de
contingence appliqués à la GRH ont été construits ou adaptés pour
des entreprises de différentes tailles, secteurs ou pays.
Le modèle ci-dessous permet d’identifier la relation défis →
logiques → politiques et pratiques.

Figure 1.1. Le modèle contingentiel de la GRH

B. Les défis
 Pour définir des politiques et pratiques RH adaptées au contexte,
il faut identifier les principaux défis et leurs conséquences en matière
de RH.

1. L’impact des mutations technologiques sur l’emploi

et les compétences
L’impact des mutations technologiques sur le contenu du travail et
les compétences requises nécessite le renouvellement des pratiques
RH. L’accélération des mutations entraîne une obsolescence toujours
plus rapide des qualifications. Les DRH doivent assurer une veille
technologique et anticiper les conséquences de l’introduction des
nouvelles technologies sur les emplois et les parcours professionnels,
en veillant à l’acquisition et au développement des compétences
nécessaires pour maîtriser les innovations technologiques.
Les mutations technologiques remettent en cause l’équilibre
effectifs-emplois. À un moment donné, l’entreprise peut avoir des
effectifs excédentaires (+), convenables (=) ou déficitaires (–) pour
son niveau d’activité, et le niveau de qualification du personnel peut
être jugé insuffisant (–), normal (=) ou plus élevé que nécessaire
(+).
Le graphique ci-dessous fait ressortir neuf cas de figure :
 La situation 5 correspond à l’optimum : l’équilibre qualitatif et
quantitatif est atteint.
Chaque situation traduisant un déséquilibre est source de risque.
Par exemple :
– les situations 1, 2 et 3 présentent des risques de qualité
insuffisante, d’insatisfaction des clients et de perte de compétitivité ;
– les situations 1, 4 et 7 (sous-effectif) créent des risques pour la
santé du personnel, le respect des délais et de la qualité, ainsi que la
perte d’opportunités d’affaires ;
– les situations 7, 8 et 9 (gaspillage de compétences inutilisées)
favorisent la démotivation ;
– les situations 3, 6 et 9 font supporter à l’entreprise les surcoûts
d’un sureffectif, alourdissent le ratio frais de personnel/valeur
ajoutée et mettent en péril la compétitivité de l’entreprise ;
– les situations 1, 3, 7 et 9 cumulent deux types de risques :
celui lié à l’inadaptation quantitative,
celui lié à l’inadaptation qualitative.
Or, les mutations technologiques entraînent généralement un
glissement sur les deux axes. Le besoin de qualifications nouvelles
crée un déficit de qualifications. Les gains de productivité entraînent
des sureffectifs. L’entreprise passe de la situation 5 à la situation 3.
Pour remonter de 3 à 5, elle doit développer les compétences de ses
salariés dans un contexte de diminution des effectifs. Le management
par les compétences constitue l’une des réponses au défi
technologique.

La révolution numérique avec l’intelligence artificielle bouleverse

profondément les organisations. Elle remet en cause les business
models des entreprises et transforme les métiers. La quasi-totalité des
métiers sont concernés en termes de compétences et/ou d’effectif. De
nouveaux métiers apparaissent. La FRH contribue à la digitalisation
de l’entreprise en générant l’adoption puis l’addiction aux nouveaux
outils.

2. Les défis démographiques

La gestion de l’emploi est profondément modifiée par la nouvelle
donne démographique et les politiques RH doivent prendre en
compte quatre impacts de l’environnement démographique.

a) Le vieillissement de la population active

L’élévation de l’âge médian de la population en France reflète son
vieillissement. L’âge médian était de 33,7 ans en 1991, 36,59 en
20
2001, 39,03 en 2011 et 41,2 en 2023 (42,81 pour les femmes) .
La population en âge de travailler (16-64 ans) a diminué dans
l’Union européenne. Le déclin a commencé en Italie (1999), en
Allemagne (2001) et au Danemark (2003). En France métropolitaine,
entre 2000 et 2020, la population active a cependant augmenté –
passant de 26,846 à 29,346 millions de personnes –, tout comme le
21
taux d’activité des 16-64 ans – passé de 68,7 à 71 % .
La hausse de la population active est portée par les seniors : leur
participation au marché du travail ne cesse de croître. En 20 ans, le
taux d’activité de la population active âgée de 50 à 64 ans est ainsi
passé de 52,7 à 69,7 % en 2022. Le taux d’activité des 65-69 ans a
également augmenté de 2,9 à 10,4 % et à 3 % pour les 70 à 74 ans
(0,5 % en 2003).
La modification des pyramides des âges des entreprises entraîne
une révision des pratiques RH relatives aux seniors.

b) La participation accrue des femmes au marché du travail

La hausse de la population active est également due à une
participation accrue des femmes au marché du travail. Leur taux
d’activité a en effet progressé de 6,7 points entre 2000 et 2022,
passant de 64 % à 70,7 %. Sur la même période, celui des hommes
est resté quasi stable passant de 75,3 % à 76,6 %.
Les politiques et pratiques RH devront garantir des perspectives
identiques aux femmes et aux hommes et réduire les risques de
discriminations directes ou indirectes.

c) La baisse de la natalité
En 2023, 678 000 enfants sont nés en France, soit 20 % de moins
qu’en 2010. L’indicateur conjoncturel de fécondité (ICF) s’établit à
1,68 enfant par femme en 2023, en recul depuis dix ans (2 en 2014).
En 2016, la France était le pays le plus fécond de l’Union européenne
avec un ICF de 1,93, suivi de l’Irlande, de la Suède et du Royaume-
Uni, et le Portugal le pays à la fécondité la plus faible (1,23). Cette
baisse aura un impact à terme sur la relève des générations.

d) La diversité croissante des salariés

L’entreprise regroupe de plus en plus de salariés aux valeurs,
attentes et aspirations très diverses. La diversité des âges, des
anciennetés, des sexes, des formations initiales, des parcours
professionnels et des qualifications se traduit par de grandes
différences d’attentes vis-à-vis de l’entreprise et de ses politiques
sociales. L’expérience vécue par les millennials, ces jeunes devenus
adultes dans les années 2000, a forgé leur identité. L’entreprise doit
prendre en compte leur soif d’autonomie, de responsabilités et
d’épanouissement professionnel immédiat, renforcée par la crise
sanitaire. La « segmentation » des politiques de personnel et la
personnalisation de nombreux aspects de la vie professionnelle du
salarié s’imposent. La gestion de la diversité pour favoriser l’inclusion
est devenue une nécessité 22.
Les entreprises créent des services dédiés au management de la
diversité, de l’équité et de l’inclusion (DEI). Les principaux chantiers
concernent l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes,
les travailleurs en situation de handicap, la gestion des âges et les
actions pour les seniors, l’intégration de populations défavorisées et
le respect des réglementations sur l’égalité des chances et la non-
discrimination 23.

3. Les défis sociaux

La définition des pratiques et politiques RH doit tenir compte,
également, de trois défis sociaux.

a) La diversité des emplois et des statuts

L’entreprise mobilise les compétences dont elle a besoin selon des
formes de plus en plus variées en termes de nature de la relation de
travail ainsi que de ses modalités. Cette diversité croissante est
présentée au chapitre 5.

b) Le dialogue social
En 2018, la CFDT est devenue, devant la CGT, la première
confédération syndicale en France. Depuis les années 1980, on
observe une relative atonie conflictuelle. Après une moyenne
de 3,5 millions de journées individuelles non travaillées (JINT) dans
les années 1970, la moyenne de la décennie 1980 est de 1,2 million
et descend en dessous de 500 000 dans les années 1990, à l’exception
notable de 1995.
Les années 2000 sont également marquées par une diminution
des jours de grève dans le secteur privé. Le nombre de JINT pour
1 000 salariés, après un pic à 318 en 2010, a varié entre 60 et 107 de
2011 à 2018. La très grande majorité des grèves en France sont
locales, liées aux problématiques particulières d’une entreprise. Selon
la Direction de l’animation, de la recherche, des études et des
statistiques (DARES), 1,6 % des entreprises de 10 salariés ou plus du
secteur privé non agricole déclarent avoir connu au moins une grève
en 2021 24.
La vitalité de la négociation collective est forte. En 2022,
114 320 textes conventionnels établis en entreprise ont été signés et
enregistrés (97 420 en 2021). En 2022, 45 910 textes sont déposés et
enregistrés dans les entreprises de moins de 50 salariés, ce qui
25
représente 50,5 % des textes signés au niveau entreprise .

c) La responsabilité sociétale élargie et l’impact global positif

Le mouvement pour la prise en compte par l’entreprise de sa
responsabilité sociale et sociétale, le développement des investisseurs
responsables (IR) et de la notation sociale constituent des pressions
nouvelles sur les DRH. En 2010, l’adoption de la norme ISO 26000 a
apporté un cadre de référence. La publication, dès 2019, de la
déclaration de performance extra-financière (DPEF) par les
entreprises de 500 salariés et plus, comportant des informations
sociales, sociétales et environnementales détaillées, permet de
connaître leurs engagements et leurs réalisations. Depuis 2018, les
entreprises doivent avoir un plan de vigilance avec notamment une
cartographie des risques destinée à leur identification, leur analyse et
leur hiérarchisation et des procédures d’évaluation régulière de la
situation des filiales, des sous-traitants ou fournisseurs avec lesquels
est entretenue une relation commerciale établie.

4. Les défis réglementaires

Les DRH doivent adapter leurs pratiques aux évolutions
réglementaires. Le rythme de production réglementaire ne faiblissant
pas, il constitue un défi pour les DRH. Ainsi, la loi du 5 septembre
2018 « pour la liberté de choisir son avenir professionnel » modifie
profondément le cadre réglementaire de la formation et institue un
index d’égalité salariale en vigueur dès 2019. Les innovations
réglementaires sont également conventionnelles. D’importants
accords nationaux interprofessionnels (ANI) sont signés. Les accords
de branche sont également nombreux.
Le principal niveau de négociation devient l’entreprise. La loi
travail du 9 août 2016 et les ordonnances de septembre 2017 ont
renforcé les possibilités d’accords négociés au sein de l’entreprise. Le
centre de gravité du système de relations professionnelles se déplace
vers l’entreprise. Ce phénomène est commun aux pays européens. Le
développement d’un syndicalisme d’entreprise favorise la recherche
d’innovations sociales négociées.

5. Les défis économiques

L’accélération de l’internationalisation de la concurrence
s’accompagne de l’accroissement du coût des investissements.
L’évolution de l’environnement économique nécessite l’adaptation des
pratiques de GRH :
– La concurrence internationale : l’entreprise affronte la
concurrence d’entreprises du monde entier et doit veiller à sa
compétitivité dans un contexte où les innovations technologiques
franchissent les frontières. L’internationalisation des marchés favorise
les entreprises qui introduisent la dimension internationale dans leur
GRH : recrutement, gestion des carrières, mobilité…
– Le manque de visibilité économique : l’entreprise doit s’adapter
à un environnement économique cahoteux et chaotique. L’importance
des fluctuations implique flexibilité, souplesse et rapidité de réaction.
Le caractère imprévisible nécessite des qualités d’agilité,
d’appréhension rapide des opportunités, de redéploiement…
– La révolution numérique, les plateformes et l’intelligence
artificielle : les technologies digitales permettent à de nouvelles
entreprises de naître, créer de nouveaux marchés ou investir des
marchés existants au détriment des opérateurs traditionnels. Les
conséquences en matière de ressources humaines sont considérables.
Des métiers naissent, d’autres se transforment, certains disparaissent.
Pour réussir leur transformation digitale, les entreprises doivent
maîtriser ses conséquences en termes de compétences et d’emploi. La
dématérialisation et la digitalisation de la fonction RH au service de
la circulation de l’information contribuent à la digitalisation de
l’entreprise en générant l’adoption puis l’addiction aux nouveaux
outils.
Ces facteurs de contingence conduisent les entreprises à adopter
quelques logiques qui influencent les pratiques de GRH.

C. Les logiques du management des ressources

humaines
Pour répondre à ces défis, les DRH adoptent des logiques qui
irriguent les politiques et pratiques : personnalisation, agilité,
mobilisation, partage, anticipation.

1. La personnalisation
La personnalisation concerne tous les domaines de la GRH, que ce
soit la rémunération, l’évaluation des performances, la gestion des
parcours professionnels, le développement des compétences ou
encore la maîtrise des temps de travail. L’individualisation des
rémunérations s’est développée dès les années 1980. Pour étayer les
décisions individuelles, les systèmes d’appréciation se développent.
Les entreprises mettent en œuvre des projets professionnels
personnels (PPP), des plans individuels de développement des
compétences (PIDC), des bilans professionnels personnalisés (BPP),
des entretiens professionnels, ainsi que le compte personnel de
formation (CPF). Elles diffusent une information personnalisée
(bilans sociaux individuels), en s’appuyant sur les réseaux sociaux
d’entreprise et le SIRH.

Exemple : La personnalisation du temps de travail

La personnalisation se traduit par la possibilité d’individualisation des horaires

(choisir ses heures de début et de fin de la journée de travail), la maîtrise
individuelle de son temps de travail (choisir ses dates de congés) ou encore
l’évolution vers le temps partiel choisi et le choix de journées en télétravail.

Un choix plus large est offert pour prendre en compte les attentes
et aspirations de chacun, ainsi que les contraintes de l’entreprise. La
nouvelle gestion des temps, des carrières et des rythmes de travail
implique décentralisation des décisions et maîtrise de toutes les
informations pertinentes. L’« entreprise à la carte », offrant des choix
nombreux aux salariés, séduit.
La personnalisation permet d’offrir à chaque salarié une
expérience collaborateur appropriée, en fonction de ses
caractéristiques et de ses attentes 26. La digitalisation et l’intelligence
artificielle ouvrent des perspectives pour améliorer la
personnalisation au service d’une expérience collaborateur de qualité.

2. L’agilité
L’entreprise doit s’adapter rapidement et de façon optimale à
toutes les évolutions de l’environnement et aux sollicitations internes
et externes. Pour cela, elle recherche la flexibilité dans cinq
directions : flexibilité quantitative externe (contrats à durée
déterminée, intérim…), flexibilité quantitative interne (heures
supplémentaires, chômage partiel, annualisation, modulation et
récupération, aménagement des temps…), flexibilité qualitative ou
fonctionnelle (mobilité, polyvalence…), externalisation (sous-
traitance interne et externe, essaimage…), flexibilité salariale
(intéressement, rémunération réversible aléatoire, collective et
individuelle…). La flexibilité optimale implique une décentralisation
des décisions. Il faut donc que chaque responsable opérationnel
susceptible de prendre une décision dispose des informations
nécessaires d’une part, et des connaissances pertinentes de GRH
d’autre part.

Dans un environnement turbulent, la flexibilité ne suffit pas.

L’entreprise doit pouvoir évoluer très vite et, progressivement, le
concept d’entreprise agile s’est imposé. L’entreprise agile recherche
l’amélioration continue pour répondre aux menaces qui l’entourent et
saisir les opportunités avec de nouvelles solutions. L’agilité
d’organisation repose sur une forte implication des salariés dans des
processus reconfigurés en continu. Le DRH dispose des moyens pour
27
« démultiplier le facteur people » et piloter la transformation agile .

3. La mobilisation
Pour une même technologie mise en œuvre, la productivité diffère
fortement dans les entreprises du fait des différences dans
l’organisation de la production, dans les qualifications et la
mobilisation des salariés. Cette dernière repose sur une implication
de la hiérarchie. Elle nécessite la reconnaissance du contenu
émotionnel et de la dimension affective au travail, et repose sur un
28
management de l’équité et un système pertinent de
reconnaissance 29. Obtenir l’engagement, l’implication des salariés
devient une mission essentielle. Cette mobilisation des salariés repose
30
sur le renouvellement des modes de leadership .

4. Le partage : « Tous DRH »

 Réussir la mobilisation, l’adaptation, la personnalisation impose
une nouvelle répartition des tâches. Tout manager doit participer à la
GRH dans le cadre du partage de la fonction. Celle-ci éclate et se
répartit, désormais, dans l’organisation générale. « Tous DRH »
devient un impératif pour développer les talents en ligne avec les
objectifs stratégiques de l’organisation. Le binôme « DRH-responsable
hiérarchique » est responsable de la qualité des décisions en matière
31
de RH . Le binôme « Manager de proximité-RH de proximité » est au
cœur de la mise en œuvre des politiques de transformation des
organisations. Les RH doivent soutenir les managers dans leur
mission. Le renforcement de la formation des managers à leurs
responsabilités RH doit leur permettre d’accompagner, au côté des
RH, la progression de chaque collaborateur.

5. L’anticipation
Le DRH doit anticiper les changements du contexte qui
nécessiteront de nouvelles compétences et de nouveaux talents. Une
veille permanente sur les tendances de l’environnement, les
évolutions technologiques, les innovations de toute nature, les
remises en cause des business models est nécessaire pour préparer les
travailleurs d’aujourd’hui aux métiers de demain, pour attirer,
recruter, former, fidéliser les talents dont l’entreprise aura besoin
dans le futur. La réussite de la gestion à court terme de l’emploi et
des compétences s’inscrit dans une vision prospective de la place des
ressources humaines dans l’entreprise de demain. La réflexion
stratégique doit intégrer la dimension ressources humaines en amont.
Le DRH doit être un authentique « partenaire stratégique » qui
intègre les enjeux externes « From Outside In » 32.
III. Les perspectives RH pour
2030
Les transformations invitent la fonction RH à réfléchir à ses
responsabilités, et l’incitent à revenir aux valeurs fondamentales de la
fonction – le développement et la mobilisation de tous les talents, en
ligne avec la raison d’être de l’organisation – et à opérer sa
métamorphose 33.
Deux questions se posent pour dégager des pistes concrètes pour
2030 34 :
– Quelles sont les pratiques RH à remettre en cause ?
– Quels sont les nouveaux défis en termes de politiques et de
pratiques RH ?

A. La remise en cause de certaines pratiques

RH
Certaines pratiques de rémunération, sources de risques de
comportements inappropriés, de dégradation du climat social et de la
cohésion interne, d’une part, et les erreurs commises dans la
recherche, la détection, l’affectation, la fidélisation et la carrière des
« talents », d’autre part, sont remises en cause.

1. Des pratiques de rémunération trop

individualisées ?
Les effets pervers de certains dispositifs, et notamment des bonus
« pousse-au-crime » et de l’explosion des rémunérations des
dirigeants, sont dénoncés. Les bonus variables illimités ont stimulé la
prise de risque. La « culture du bonus » a favorisé des comportements
dangereux. Une rémunération très stimulante en fonction du résultat
à court terme favorise des comportements dangereux pour les
organisations.
L’explosion des rémunérations des dirigeants a contribué à la
dégradation de la cohésion interne et de l’image des entreprises. Les
critiques concernent non seulement le niveau, mais aussi les
modalités de calcul, avec des critères peu convaincants et une
corrélation douteuse avec la performance.
La crise sanitaire a révélé combien les pratiques de rémunération
ne sont pas toujours en phase avec la réalité. La refonte de la grille
des emplois mise en place par l’entreprise permettra une meilleure
justice organisationnelle, avec une nouvelle hiérarchie des emplois,
repensée à l’aune de leur utilité sociale véritable et tenant compte
tout autant de leur valeur économique que de leur utilité sociale.

2. Des pratiques trop élitistes ?

Mettre l’accent sur les talents et les hauts potentiels n’est pas sans
risques. D’une part, les salariés ambitieux sont incités à se faire
reconnaître en adoptant les apparences du profil « talent » dessiné
par l’entreprise, en investissant beaucoup de temps dans le « faire
savoir » et le « réseautage », au détriment parfois du travail et de la
coopération, et en privilégiant les activités visibles et immédiatement
valorisables aux dépens des efforts s’inscrivant dans la durée.
L’attribution d’un potentiel à une personne repose sur un
processus rarement fiable. Les recherches ont en particulier fait
ressortir les risques de l’effet Pygmalion, ce mécanisme selon lequel
le jugement que l’on porte sur une personne conditionne les
comportements à son égard et ses résultats. Les talents identifiés
bénéficient d’un traitement de faveur qui favorise leur réussite et
entraîne des sentiments de sous-équité chez leurs collègues.
Polarisées sur « les meilleurs », les entreprises oublient parfois de
développer et récompenser les talents des autres salariés. Les
« étoiles », qui associent performance et potentiel, font oublier les
« piliers ». L’intérêt porté aux « premiers de cordée » désavantage les
« premiers de corvée », dont la contribution s’est pourtant révélée
essentielle pendant la pandémie.

Ce sont les entreprises dont les salariés innovent et s’engagent qui

résistent le mieux et sortent renforcées de la crise. L’intérêt de
l’entreprise est de rendre ses salariés « Tous talentueux » et de
mobiliser leurs talents. En développant les talents ignorés,
l’entreprise assoit durablement sa compétitivité. Le besoin de
reconnaissance est partagé par tous les salariés. La gestion par l’oubli
est une source de gaspillage des talents. Un développement des RH
moins centré sur une minorité de potentiels favorise le
développement harmonieux du capital humain. La pénurie des
talents sera d’autant moins ressentie que les talents ignorés auront
été développés et mobilisés.
Remettre à plat le système de reconnaissance et de rétribution, les
grilles de rémunération et la détermination du salaire de performance
apparaît indispensable. Revaloriser, parmi les critères de
35
performance, les comportements vertueux , le respect des règles
éthiques et les indicateurs de responsabilité sociale et de
développement durable réduit les risques et améliore la performance
extra-financière de l’entreprise.
Le recentrage de la GRH sur les personnes entraîne aussi une
évolution du périmètre de la fonction, avec la prise en compte
croissante de l’expérience collaborateur, de l’équilibre entre
vie professionnelle et vie hors travail, ainsi que de la maîtrise des
risques psychosociaux. La DRH devient direction de l’expérience
collaborateur et du développement durable (DECDD).
B. Les défis actuels
La fonction RH change pour répondre aux exigences des parties
prenantes. Elle doit prendre en compte la diversité des attentes des
salariés, de la direction générale, des managers et des instances de
représentation du personnel, c’est-à-dire de ses « clients internes ».
Elle est également fortement impliquée dans les responsabilités de
l’entreprise à l’égard des parties prenantes externes : les clients, les
fournisseurs, les citoyens, les actionnaires, les pouvoirs publics. Les
organisations sont confrontées à dix défis particulièrement sensibles.

1. Les priorités de la FRH vis-à-vis du business

Le « baromètre des DRH 2023 » classe ainsi les dix priorités de la
FRH vis-à-vis du business (pourcentage des répondants ayant classé la
priorité en 1, 2 ou 3) :
– Soutenir et accompagner la transformation de l’entreprise
(88 %, pour 82 % en 2019).
– Participer à l’optimisation des coûts (42 %, pour 35 % en 2019).
– Moderniser, digitaliser, transformer la FRH (42 %, pour 41 % en
2019).
– Améliorer l’expérience salarié (39 %, non classé en 2019).
– Promouvoir et développer les politiques de RSE, de diversité et
d’inclusion (31 %, pour 20 % en 2019).
– Assurer la continuité de l’activité de l’entreprise (23 %, non
classé en 2019).
– Valoriser la contribution de la FRH (19 %, pour 18 % en 2019).
– Améliorer l’efficacité de la politique de rémunération et
d’avantages sociaux (10 %, pour 24 % en 2019).
– Faire évoluer la finalité de l’entreprise (6 %, non classé en
2019).
 – Sensibiliser à la protection des données et aux risques cyber
36
(1 %, pour 6 % en 2019) .
– Les priorités ont évolué de manière significative en deux ans.
« Attirer, retenir, engager les salariés », priorité classée en deuxième
position avec 74 % en 2019, a disparu en 2021. Le contexte a favorisé
l’émergence de nouvelles priorités (« Améliorer l’expérience salarié »,
e e
4 , « Assurer la continuité de l’activité de l’entreprise », 6 et « Faire
e
évoluer la finalité de l’entreprise », 9 ) et renforcé l’importance de
« Promouvoir et développer les politiques de RSE, de diversité et
d’inclusion ».

2. Développer l’engagement, la motivation

et l’implication des salariés
Les recherches montrent l’importance du SOP (Soutien
Organisationnel Perçu) comme déterminant du niveau de confiance
et d’engagement des salariés. La DRH doit veiller à apporter un
support organisationnel satisfaisant pour les managers et les
collaborateurs. Pendant la crise du Covid-19, les DRH ont été
particulièrement sollicités pour l’accompagnement des managers et
de l’ensemble des responsables opérationnels, souvent déstabilisés
par la transformation brutale d’exercice de leurs responsabilités, dans
le cas du télétravail et des manières nouvelles de travailler dans un
environnement de travail flexible et virtuel, les New Ways of Working
(NWOWs).
Dans le contexte post-Covid avec le développement du travail
hybride et du télétravail, les DRH ont accompagné les managers, afin
de les aider à faire preuve d’empathie, à prendre en compte les
situations individuelles de leurs collaborateurs et à s’adapter aux
nouvelles formes d’organisation. L’accompagnement des salariés les
plus âgés a permis de leur éviter le sentiment précoce de fin de vie
professionnelle (SPFVP) 37.
L’engagement des salariés nécessite que les entreprises s’engagent
de façon pertinente et crédible. Mettre en place et faire vivre un
système de reconnaissance répond au besoin des collaborateurs d’être
38
« Tous reconnus » . Les attentes d’équité et de reconnaissance sont
fortes chez toutes les catégories de salariés.

3. Attirer, identifier, développer et fidéliser les talents

Les compétences sont nécessaires, mais ne sont pas suffisantes
pour devenir compétent et talentueux (ce qui implique une notion
d’excellence). Il faut aider les salariés à développer les compétences
et à devenir talentueux, afin d’avoir une employabilité durable. Cela
implique d’être un employeur attractif, reconnu pour la qualité de ses
pratiques de management des compétences, afin d’attirer et de
fidéliser les talents externes. L’entreprise doit également s’appuyer sur
ses talents potentiels en interne pour développer l’engagement de ses
salariés. Il est donc indispensable d’identifier et de faire grandir les
talents ignorés présents dans l’entreprise. La fonction RH doit faire de
chaque manager un développeur de talents capable de donner à
39
chaque collaborateur l’envie et les moyens de devenir talentueux .

4. Faire de chaque salarié un apprenant permanent

(serial learner)
Face aux transformations et au souhait d’agilité des entreprises,
les collaborateurs doivent être capables de développer
continuellement de nouvelles compétences. Être un serial learner
devient un talent essentiel. Le serial learner est celui qui possède la
40
capacité de se former et d’apprendre en sortant des sentiers battus .
Les entreprises, dans le cadre d’une politique de développement
professionnel continu, modifient en profondeur leur modèle de
formation pour développer les capacités à apprendre de chaque
collaborateur. Elles adoptent le serial learning, qui repose sur la
proactivité des apprenants et le partage de la fonction formation.
L’enjeu est la transformation des collaborateurs dans leur rapport
quotidien à leur activité professionnelle, à la connaissance et à
l’ajustement continu de leurs compétences.
Faire de ses collaborateurs des serial learners, c’est les aider à
développer leurs compétences, et donc à assurer une employabilité
durable. L’apprentissage devient continu, collaboratif, informel. Le
serial learning impacte les trois formes d’apprentissages :
l’apprentissage par l’expérience, par le travail collaboratif, et enfin
par les formations formelles. Il permet à l’organisation de répondre
de façon beaucoup plus efficiente aux défis de son environnement et
41
de ses marchés .

5. Conduire les changements et les transformations

Il est nécessaire de mieux prendre en compte l’impact humain du
changement. L’adoption d’une conduite du changement
expérientielle, associant tous les acteurs concernés, est nécessaire 42.
Les changements peuvent être source de stress. Lorsque
l’organisation se transforme, il faut veiller à préserver la santé, la
sécurité, le bien-être et le mieux-vivre de chacun. La DRH doit aider
chaque manager à contribuer au bien-être de ses collaborateurs, car
bien-être et efficacité au travail sont étroitement liés. La
transformation passe par la mise en place d’une organisation
43
favorisant l’innovation, l’agilité et l’antifragilité .

6. Garantir une « expérience collaborateur »

de qualité
 44
« Welcome to the Experience Economy ». Cet article de 1998 a
marqué le développement de la pensée centrée autour de
l’expérience : l’experience thinking. Lors d’une première étape, les
chercheurs et les praticiens se sont principalement intéressés à
l’« expérience client », l’ensemble des interactions perçues par le
client. L’approche expérientielle s’est également imposée dans le
domaine des ressources humaines avec un souci de symétrie des
attentions. Après le temps de « l’expérience client » vient celui de
« l’expérience collaborateur ». Pour devenir une entreprise
magnétique qui attire et fidélise les meilleurs clients et les meilleurs
collaborateurs, la « symétrie des attentions » s’impose. La qualité de
la relation avec les collaborateurs doit être la même que celle avec les
clients. La gestion de la relation avec les collaborateurs (en anglais,
employee relationship management, ERM) ne saurait être négligée au
profit de la relation avec les clients (en anglais, customer relationship
management, CRM). Se mettre au service de ses équipes permet
d’améliorer le service aux clients. L’ouvrage de Vineet Nayar (Les
Employés d’abord, les clients ensuite, 2010) a contribué à prendre
conscience que la qualité de l’« expérience client » repose sur celle de
l’« expérience collaborateur ». Offrir une « expérience collaborateur »
de qualité est un défi pour les DRH. Un nouveau métier apparaît : le
« responsable expérience collaborateur », qui a pour mission
stratégique de renforcer l’engagement et de faciliter la transformation
45
des organisations . En développant une expérience collaborateur de
qualité, le REC permet à l’entreprise d’améliorer sa marque
employeur, de fidéliser les talents et de gagner en performance.

7. Préparer et former les managers à leur rôle

de manager dans une organisation hybride
 La fonction RH doit aider les managers à faire vivre leur groupe
humain et à atteindre les objectifs fixés. Il s’agit, au-delà des outils et
des processus, d’acquérir les comportements managériaux appropriés.
Le manager efficace de demain pratiquera un management
bienveillant, adapté à la maturité de chacun de ses collaborateurs. La
fonction RH a la mission d’élever les compétences managériales à
tous les niveaux hiérarchiques et, en particulier, celui des managers
de proximité. Le reporting doit être moins consommateur de temps et
d’énergie pour permettre une réelle disponibilité pour l’encadrement
des humains. La proximité avec les salariés doit se développer tout au
long de la ligne hiérarchique. La distanciation sociale inédite avec la
crise du Covid-19 a accentué l’éloignement physique, amplifiant le
besoin de liens, de liant et de contacts. Le développement du travail
hybride présentiel-distanciel pose un nouveau défi managérial : la
46
« proximité à distance » ou comment développer la proximité
47
perçue dans une organisation hybride ?

8. Faire de la diversité une richesse

La FRH doit aider chaque manager à prendre en compte la
diversité de ses collaborateurs, à éliminer toute discrimination directe
ou indirecte. La diversité des âges avec des pyramides déséquilibrées
pose des problèmes nouveaux. Faire coopérer harmonieusement les
milléniaux et la génération Z (née après 1990), la génération Y (née
entre 1979 et 1990), la génération X (née entre 1959 et 1978) ainsi
que les baby-boomers (nés entre 1946 et 1965) n’est pas simple tant
les différences socioculturelles sont fortes 48. La recherche d’une réelle
égalité professionnelle femme-homme, l’intégration réussie des
personnes handicapées, l’égalité des chances au-delà des différences
sociales et culturelles sont des enjeux pour lesquels la DRH doit
49
mobiliser toute l’entreprise . La nomination d’un responsable
« Diversité, équité et inclusion » apparaît à partir d’une certaine
taille 50.

9. Contribuer au développement durable

et à un impact positif
La FRH doit faire en sorte que tous les acteurs, dirigeants,
managers, salariés, IRP, contribuent par leurs actions et leurs
comportements à ce que l’entreprise assume toutes ses
responsabilités sociales, sociétales et environnementales. Mettre en
place des chartes de relations avec les fournisseurs et les clients,
préparer l’obtention de labels, favoriser les engagements citoyens,
collectifs et individuels, et rendre compte des actions menées est
nécessaire. Le volet humain du développement durable est essentiel.
La DRH veille au respect des engagements sociaux, sociétaux et
environnementaux, pour une performance extra-financière
51
satisfaisante et un impact global positif .

10. Faire du dialogue social un levier de progrès

et d’innovation sociale
Le dialogue social favorise la performance globale et durable de
l’organisation. Les thèmes de dialogue et de négociation sont de plus
en plus nombreux et impliquent un nombre accru de personnes pour
contribuer au développement durable de l’entreprise. Ce dialogue
doit permettre de conclure un nouveau pacte social dont la nécessité
est aujourd’hui ressentie dans toutes les organisations. En 2020 et
2021, le dialogue social a permis d’élaborer un nouveau cadre
conventionnel pour le travail hybride et l’articulation entre le travail
en présentiel et en distanciel. Ainsi, 1 980 accords sur le télétravail
ont été signés en 2020 et 2 270 en 2021. En 2022, après deux années
perturbées par la crise sanitaire, le dialogue social connaît un regain
avec 114 320 textes conventionnels établis en entreprise qui sont
52
signés et enregistrés .

11. Mettre l’intelligence artificielle (IA) au service

de la FRH
L’IA constitue pour la fonction RH une opportunité d’être
« augmentée » afin de mieux remplir l’ensemble de ses missions.
Cependant, en modifiant le rapport entre l’organisation et le
travailleur et en donnant à ce dernier des outils pour être moins
dépendant et davantage acteur, elle peut remettre en cause la FRH
traditionnelle. L’utilisation de l’IA pose des questions éthiques, et le
cadre juridique limite la liberté des employeurs de décider avec des
analyses basées sur des algorithmes. La réaction des salariés à la
gestion via des algorithmes basés sur des données pose également des
problèmes. Les salariés sont capables d’influencer ou de réagir
négativement aux décisions fondées sur des algorithmes. Leurs
53
actions, à leur tour, affectent les résultats organisationnels . L’IA, du
fait de l’importance croissante des données disponibles sur les
salariés et de la capacité de traitement, peut cependant contribuer
efficacement à l’amélioration de l’expérience collaborateur 54.

C. Du DRH au DRHDD
La DRH est un acteur majeur de l’implantation des programmes
de responsabilité sociétale (RS) et de développement durable (DD).
La FRH, tout en intervenant dans la transformation des
comportements et des pratiques au sein de l’entreprise, se transforme
elle-même, tant au niveau de ses missions que de son instrumentation
de gestion. Pour diffuser les comportements responsables à tous les
niveaux de l’organisation, de nombreux dispositifs RH sont utilisés. À
tous les niveaux, les DRH apportent leur contribution aux dimensions
sociales, sociétales et environnementales des stratégies RSE
développées par leur entreprise, et en rendent compte dans la
communication extra-financière.

1. Fonction RH et responsabilité sociale

C’est la responsabilité traditionnelle de la fonction RH que de
contribuer à ce que l’entreprise réalise ses objectifs en matière de
responsabilité sociale (entendue ici au sens restrictif de la
responsabilité de l’entreprise envers ses salariés).

2. Fonction RH et responsabilité environnementale

La fonction RH dispose de nombreux leviers permettant de
développer les comportements environnementaux vertueux à chaque
niveau de l’organisation, en particulier celui de :
– la formation : en réalisant des modules spécifiques ou en
intégrant la dimension environnementale dans les programmes
existants de formations des managers et des dirigeants ;
– la communication : au travers de campagnes de sensibilisation
aux écogestes et comportements vertueux ;
– l’évaluation : au travers des grilles d’évaluation, en veillant à ce
que les comportements responsables des salariés en matière
environnementale soient pris en compte ;
– la rémunération : par le choix des critères de détermination des
rémunérations variables, qu’elles soient individuelles (bonus) ou
collectives (intéressement) ; les pratiques de rémunération peuvent
notamment contribuer à réduire l’empreinte carbone de
l’entreprise 55 ;
– la négociation collective : avec les partenaires sociaux au travers
de la signature d’accords portant spécifiquement sur la responsabilité
environnementale de l’entreprise ou au travers d’accords plus larges
(accord d’intéressement par exemple) intégrant explicitement la
dimension environnementale.

3. Fonction RH et responsabilité sociétale

La fonction RH contribue à la mobilisation des salariés sur des
causes sociétales, à l’ancrage de l’entreprise dans les territoires et à la
maîtrise de la chaîne de sous-traitance.

a) Les engagements sociétaux

Le nombre de salariés engagés dans des causes sociétales, variable
selon les entreprises, croît et contribue à créer une dynamique de
changement orientée RS. Les salariés s’engagent dans cinq
domaines : l’humanitaire (catastrophes naturelles) ; l’action
citoyenne (insertion des jeunes, des handicapés, protection de
l’enfance), l’artistique et le culturel (rénovation du patrimoine),
l’action environnementale, le développement économique (création
de micro-entreprises, notamment dans des pays en développement).

b) La responsabilité territoriale
La fonction RH contribue également, au travers de ses activités, à
la responsabilité à l’égard des territoires dans lesquels l’entreprise
opère. Elle le fait dans le cadre de sa GPEC (gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences) qui évolue vers une gestion
prévisionnelle territoriale des emplois et des compétences (GPTEC).
La prise en compte par l’entreprise de son empreinte territoriale et
son engagement territorial constituent des leviers d’un
développement pérenne d’un territoire et de sa résilience, et
dessinent les contours de ce qu’on peut appeler la responsabilité
territoriale de l’entreprise (RTE), considérée comme une dimension
de la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) 56.
 c) Les achats responsables
La FRH intègre et développe la maîtrise RH & RS de l’ensemble de
la chaîne de sous-traitance, de l’externalisation et des achats. En
effet, les obligations légales et les engagements discrétionnaires des
organisations concernent de façon croissante tous les individus qui
travaillent indirectement pour elles et le développement de
l’externalisation et de la sous-traitance, interne ou externe, est source
de fragilité et de risque. La FRH doit être en mesure d’intégrer
effectivement dans les critères de choix des fournisseurs et
prestataires des critères sociaux, sociétaux et environnementaux. La
FRH doit pouvoir mener des audits réguliers afin d’assurer la maîtrise
RH & RS de l’ensemble de la chaîne de sous-traitance, de
l’externalisation et des achats. L’audit social et de RSE devient une
activité à forts enjeux 57.

Exemple : Le Code de conduite et la grille d’audit de Decathlon

Le Code de conduite de l’entreprise répond aux enjeux sociaux mis en lumière

par les organisations internationales (OIT, OCDE, etc.) et particulièrement : aux
droits humains, à la santé et à la sécurité, à la gestion des substances chimiques,
à la corruption, au management et à la communication avec les salariés. Ce
document est signé par tous les fournisseurs de composants et de produits de
rang 1.
L’application du Code de conduite est vérifiée par un système d’audit interne et
externe qui s’appuie sur une grille régulièrement mise à jour, ainsi que par la
présence régulière sur le terrain des équipes de production locales de Decathlon.
La stratégie visant à fiabiliser le processus et à mettre en œuvre les mesures
correctives durables mûrit d’année en année.
En 2022, 86,7 % des sites concernés des fournisseurs de rang 1 sont évalués A,
B ou C selon la grille d’audit de Decathlon (vs 78 % en 2021).
Source : DUE 2022, Decathlon.

Le DRH s’impose comme un acteur majeur dans le cadre de la

conception et de la mise en œuvre des politiques de DD. Parce que la
fonction RH ne peut se réaliser sans l’engagement durable de tous les
salariés et l’activation de tous les leviers de GRH, il apparaît
souhaitable que la DRH devienne DRHDD.

4. Impacts des politiques RSE

Les diverses parties prenantes sont de plus en plus attentives aux
engagements et initiatives RSE d’une organisation. Leurs membres
n’hésitent pas à partager ou s’engager sur les médias sociaux pour la
soutenir ou nuire à sa réputation.
La « réputation RSE » d’une entreprise a un impact sur
l’attractivité de l’entreprise, sur sa capacité à attirer aussi bien les
clients que les talents. Les carences en matière de RSE peuvent
susciter un bad buzz, or la « réputation RSE » est un déterminant
important de la « marque employeur ».
Les recherches académiques sur le lien entre RSE et compétitivité
globale font ressortir l’impact externe sur la marque et les
consommateurs comme sur la marque employeur et l’attractivité de
l’entreprise. Les entreprises les plus actives en matière de RSE
attirent et fidélisent les consommateurs de plus en plus attentifs aux
conditions de production de ce qu’ils achètent, ainsi que les talents
58
également sensibles à cette dimension RSE .
L’impact interne est aussi un facteur de performance. Les
recherches montrent que lorsque les salariés ont le sentiment que
leur entreprise est responsable sur le plan sociétal, ils adoptent eux-
mêmes dans l’entreprise des comportements responsables. Une
entreprise citoyenne obtient des comportements de citoyenneté
organisationnelle de la part de ses salariés et ces comportements
« extra rôle » ont un impact fort sur la performance de l’organisation.
 Chapitre 2

Les missions de la fonction

Au sommaire de ce chapitre :
I. Les missions de la FRH
II. Le management stratégique des ressources humaines

La révolution numérique et la crise du Covid-19 ont accéléré la

transformation de la FRH, pour assumer l’élargissement de son
champ d’action et le renouvellement de ses missions. La FRH a ainsi
progressivement pris en charge de nouvelles responsabilités : la
conduite du changement et la transformation digitale, le
développement durable et la performance extra-financière, la santé,
le bien-être et la qualité de vie au travail, l’innovation managériale et
l’adoption des nouveaux modes de travail, le management des
diversités et de l’inclusion, la prospective de l’emploi et les parcours
professionnels… Les missions de la FRH ont évolué et les activités se
sont élargies. Avec la crise sanitaire, la légitimité de la FRH s’est
renforcée 59.
I. Les missions de la FRH
Comment contribuer significativement à la création de valeur et à
la performance globale de l’entreprise ? Avec Dave Ulrich 60, les DRH
sont de plus en plus convaincus que la performance globale repose
sur leur performance dans quatre domaines : être un authentique
partenaire stratégique, un champion du changement, un artisan de
l’engagement des salariés et un opérationnel efficace apportant une
expérience collaborateur de qualité.

A. Les quatre missions

Les missions de la fonction RH peuvent être examinées selon deux
axes : orientation vers le présent ou le futur, focalisation sur les
humains ou sur les processus (figure 2.1).
61
Figure 2.1. Les missions (d’après Ulrich)

1. Administrer efficacement en veillant à l’expérience

collaborateur
La FRH mobilise des moyens humains et matériels, et son activité
administrative doit être d’une efficacité et d’une productivité
exemplaires. Pour améliorer son efficacité et son efficience
administratives, la FRH centralisée, lourde et peu réactive a laissé
place à une organisation décentralisée, plus proche du terrain, plus
mobilisatrice et réactive. La digitalisation de la FRH et la
reconfiguration du SIRH ont modifié la structure des effectifs, et
permis une montée en compétences et un redéploiement pour mieux
répondre aux attentes des clients internes de la fonction et créer plus
de valeur. Avec l’intelligence artificielle, de nouveaux espaces de
progrès sont apparus pour améliorer l’expérience collaborateur 62. Le
salarié participe plus activement à sa gestion administrative et à son
développement professionnel.
Les DRH se posent de nombreuses questions sur l’utilisation des
innovations technologiques : de quelle manière la gestion des RH
intégrera-t-elle l’IA générative ? Comment en garantir les diverses
dimensions éthiques ? Le métavers deviendra-t-il une opportunité
dans l’intégration des nouveaux collaborateurs et leur formation ?
Quelles applications et plateformes informatiques viendront en appui
du recrutement ? Comment la technologie blockchain permettra-t-elle
de stocker et de vérifier les données de manière sécurisée ? Quel
avenir pour l’Internet des objets (IoT) et l’automatisation des
processus RH ? 63

2. Développer l’engagement des salariés

Les salariés doivent être considérés, dans une approche client-
fournisseur, comme des clients internes dont la satisfaction est
essentielle à la réussite de l’entreprise. Il faut identifier la diversité de
leurs attentes pour apporter les réponses RH pertinentes.

3. Favoriser le changement et réussir

la transformation
 Pour être agent du changement, la DRH intervient en amont dans
le processus de changement et le pilotage de la transformation. Elle
consacre une part importante de son activité à encourager les
comportements nouveaux plus efficaces, à mettre en place une
culture de changement et de transformation. Elle apporte son appui à
la ligne hiérarchique pour accompagner cette dynamique. Le DRH
devient parfois directeur des ressources humaines et de la
transformation (DRHT) 64. Il accompagne aussi les changements
65
organisationnels induits par la crise sanitaire du Covid-19 et
l’adoption des nouvelles façons de travailler dans l’organisation
hybride. 66

4. Être partenaire stratégique

Pour être un partenaire stratégique, le DRH doit s’impliquer en
amont en étant attentif aux évolutions du contexte qui nécessitent
une transformation de l’entreprise. Aider l’organisation à atteindre
ses objectifs stratégiques et faire en sorte que la stratégie RH
supporte la stratégie d’entreprise implique que le DRH participe à la
définition de la stratégie de son entreprise et soit un membre écouté
du Comex. Le DRH doit veiller à la prise en compte des conséquences
sur le plan humain de chaque scénario étudié. Il doit dissuader
l’entreprise de faire des choix trop « court-termistes », destructeurs de
valeur sur le moyen et le long terme. Il apparaît souvent comme la
personne en charge du développement durable et qui défend la
performance globale. Il intègre les dimensions économiques et
sociales pour accroître l’impact positif de l’entreprise 67.

B. Les attentes des parties prenantes internes

 Dans l’entreprise, la fonction RH travaille pour plusieurs
catégories de clients internes, dont les attentes sont diverses et
évolutives. Les enquêtes internes – notamment sous la forme de
baromètres d’engagement réguliers –, complétées par l’analyse des
études et recherches réalisées en France et à l’étranger, permettent
d’identifier ces attentes.

1. Les attentes des salariés

Les salariés veulent vivre une expérience collaborateur de qualité.
Équité, employabilité, éthique, bien-être, respect et reconnaissance
sont les attentes largement partagées.

a) L’attente d’équité
Chaque salarié évalue ce qu’il apporte, ses inputs, ses
contributions au profit de l’entreprise, tels que ses efforts, ses
compétences, ses résultats. Il évalue également ce qu’il reçoit, sa
rétribution, les avantages de toute nature qu’il en retire en termes de
rémunération, de reconnaissance, de perspective, de sécurité, de
bien-être ou de statut.
Chaque salarié calcule un ratio rétribution/contribution (R/C). Il
compare son ratio d’équité avec la perception qu’il a du ratio d’autres
salariés, dans l’entreprise ou en dehors.
Selon la « théorie de l’équité » formulée par J. S. Adams, le
constat d’une situation d’iniquité entraîne une action destinée à
modifier le ratio en faisant varier la contribution. En situation de
sous-équité, le salarié essaie d’accroître sa rétribution en réclamant
(ou en « trichant » : détournement de fournitures, utilisation
personnelle d’équipement, remboursements abusifs de frais…) ou,
plus généralement, en réduisant discrètement sa contribution
(moindre qualité, absentéisme, ralentissement, non-coopération, par
exemple).
 Le salarié en sous-équité peut aussi s’efforcer de réduire le ratio
de son référent. Par la rétention d’information ou la non-coopération,
il oblige son collègue à fournir plus d’efforts. Par le dénigrement, il
peut essayer de réduire sa rétribution. À l’inverse, en situation de sur-
équité, le salarié accroît généralement sa contribution.
Chaque salarié souhaite et recherche un traitement équitable.
Garantir au salarié un traitement équitable implique que :
– sa contribution soit évaluée et appréciée de façon fiable ;
– la possibilité d’accroître sa contribution lui soit offerte ;
– sa rétribution soit connue et évaluée dans toutes ses
composantes ;
– l’information sur toutes les composantes, monétaires et non
monétaires, de sa rétribution lui soit communiquée ;
– le lien entre contribution et rétribution soit clair et explicite ;
– le lien entre accroissement de la contribution et accroissement
de la rétribution soit précisé et respecté.
La DRH contribue à l’équité en veillant à :
– élaborer les outils afin d’évaluer la contribution, de déterminer
la rétribution et de définir les rôles ;
– former les managers (n + 1) à la maîtrise des outils ;
– leur fournir les informations pertinentes ;
– assumer le suivi de la mise en œuvre des outils ;
– apporter à chaque salarié les informations utiles.
La DRH est garante de la justice procédurale. Elle veille à ce que
les règles de l’équité soient respectées 68.

b) L’employabilité et le parcours professionnel

Les salariés ont pris conscience de l’importance de leur
employabilité comme élément de sécurité sur le marché du travail. Ils
perçoivent la nécessité de veiller à leur capacité de conserver leur
emploi ou d’en retrouver un, dans ou hors de leur fonction, de leur
entreprise, de leur zone géographique ou de leur niveau hiérarchique.
Soucieux de son attractivité sur le marché du travail, tant interne
qu’externe, le salarié a des attentes fortes à l’égard de son employeur.
Il souhaite renforcer son portefeuille de compétences pour être
employable et pouvoir progresser. Pour garantir cette employabilité et
assurer des perspectives d’évolution, le DRH développe des pratiques
et outils à quatre niveaux :
– connaissance des compétences actuelles de chaque salarié ;
– connaissance des compétences requises pour les postes actuels ;
– connaissance des compétences que chaque salarié peut
développer et des modalités pour y parvenir ;
– connaissance de l’évolution des postes, des postes nouveaux et
des compétences nécessaires pour les tenir.
Il appartient au DRH d’impliquer la hiérarchie dans la gestion
anticipatrice des emplois et de veiller à la qualité des outils et au
partage de l’information. Les réseaux sociaux d’entreprise complètent
les SIRH pour permettre à chaque salarié de piloter le développement
de ses compétences. L’intelligence artificielle ouvre également des
perspectives sur ce plan.

La construction d’un « écosystème d’apprenance », dispositif

plaçant le travailleur au rang d’auteur principal du développement de
ses compétences, répond aux besoins d’accroissement permanent des
69
compétences et des capacités de chaque salarié .

c) L’éthique
Rigueur dans la mise en œuvre des politiques et transparence sont
les deux piliers d’une action éthique. L’écoute ainsi que la qualité du
système d’information ascendante contribuent au renforcement du
capital éthique 70.
 La compétence éthique du dirigeant est l’un des déterminants
principaux de la confiance organisationnelle qui constitue l’un des
facteurs les plus fortement corrélés à l’engagement et à la
71
performance des collaborateurs .
Diverses enquêtes ont fait ressortir l’exigence éthique de la part
des salariés. Le respect d’un ensemble de normes comportementales
génère la confiance. La collaboration est alors plus efficace et moins
coûteuse. Le salarié est de plus en plus conscient du coût des
comportements de « passager clandestin ». L’éthique permet de les
réduire sans multiplier les contrôles, les sanctions et les coûts
correspondants. Plus les interdépendances sont fortes, plus les
structures sont pyramidales et plus l’éthique est nécessaire. Les liens
unissant l’éthique et l’équité peuvent être soulignés. La recherche de
l’équité favorise les comportements éthiques et, inversement,
l’existence d’un comportement éthique facilite le développement de
l’équité. Les points les plus sensibles en GRH sont ceux de la sécurité,
des rémunérations et de l’emploi. Le non-respect des règles – lors
d’un recrutement sur recommandation, d’une promotion par
favoritisme, d’un licenciement arbitraire, d’une augmentation ou
d’une non-augmentation non justifiée – est une situation qui
provoque chez les salariés un sentiment de non-équité.

d) Le bien-être et le mieux-vivre au travail

La demande de bien-être au travail est aujourd’hui forte et les
entreprises doivent avoir une politique « qualité de vie au travail »
intégrant toutes les dimensions du bien-être. Selon le Dictionnaire
culturel Le Robert (2005), le bien-être, « sensation agréable procurée
par la satisfaction des besoins physiques et l’absence de tensions
psychologiques » intègre les dimensions à la fois physique et
psychologique. Il concerne la santé mentale et physique du salarié.
Les actions menées par l’entreprise sont présentées dans son
document annuel de référence, source d’information sur les efforts
des entreprises pour offrir un « bien-être décent ». Parmi les domaines
clés, on trouve l’aménagement du temps de travail et des espaces de
travail, ou encore les actions pour adapter les postes à certaines
catégories de salariés.
Les conséquences organisationnelles de la crise sanitaire ont
renforcé les attentes. L’entreprise doit ainsi veiller au « mieux-vivre »
en présentiel comme en télétravail.

e) Le respect
Les recherches montrent l’impact négatif du manque de respect
sur les attitudes et comportements des salariés 72. Le manque de
respect perçu limite leur fidélisation et leur engagement. Le
manquement d’un employeur au droit au respect du salarié peut être
sanctionné (arrêt de la Cour de cassation du 18 mars 2020). Le
respect en entreprise favorise l’engagement au travail, et contribue au
bien-vivre ensemble, ainsi qu’à la performance individuelle et
collective de l’organisation. Le respect améliore les interactions entre
les personnes et les groupes, renforce l’esprit et la cohésion d’équipe,
et stimule la citoyenneté organisationnelle. Un climat organisationnel
où règnent la courtoisie et le respect est un déterminant au bien-être
au travail. L’exigence croissante de respect nécessite de mettre en
place une culture organisationnelle reposant sur cette valeur,
notamment à travers l’adoption de « chartes du respect ».

f) La reconnaissance
Les attentes de reconnaissance sont également très fortes. Chaque
salarié souhaite être reconnu pour ce qu’il est et pour ce qu’il fait, et
voir toutes ses attentes de reconnaissance identifiées et prises en
compte 73.
 Les attentes en matière d’équité, d’employabilité, d’éthique, de
respect et de reconnaissance des salariés ne peuvent être satisfaites
que par un partage des décisions RH entre la DRH et les responsables
hiérarchiques.

2. Les attentes de l’encadrement

Les attentes des managers à l’égard de la DRH sont multiples. Le
DRH doit garantir le partage de la fonction et l’empowerment 74 des
responsables hiérarchiques, être un partenaire d’affaires, un RH de
proximité, support des managers de proximité, ainsi qu’un RH qui les
accompagne dans les projets de changement et de transformation.

a) Le partage de la fonction RH (tous DRH)

Pour garantir le partage, une charte du partage doit préciser
clairement les responsabilités respectives et définir les outils que la
DRH met à la disposition des managers opérationnels. Prêts à devenir
DRH de leur équipe, les responsables hiérarchiques attendent un
partage à trois niveaux :
– Partager la vision RH. Pour que chaque décision prise par les
managers s’inscrive dans le cadre des enjeux stratégiques de
l’organisation, il est nécessaire qu’ils adhèrent à la vision à long
terme de l’entreprise en matière RH, ainsi qu’à sa raison d’être
lorsqu’elle a été adoptée. Définir en langage clair la politique RH de
l’organisation, et communiquer largement et régulièrement est
essentiel.
– Partager les savoirs et les informations. Le manager doit
disposer de connaissances suffisantes en RH pour prendre toutes les
décisions individuelles. La mise en place d’applications RH dédiées
aux managers met à leur disposition les informations individuelles et
collectives permettant d’étayer leurs décisions personnalisées.
 – Partager le pouvoir. Ce partage concerne les pouvoirs de
suggestion, d’organisation et de décision. Reconnaître le pouvoir de
suggestion des managers permet d’améliorer les procédures RH en
vigueur et de réduire les dysfonctionnements. Reconnaître leur
pouvoir d’organisation permet d’adapter les procédures aux
spécificités de chaque entité. Reconnaître leur pouvoir de décision
dans le cadre de leur équipe permet de mieux prendre en compte la
réalité du terrain.

b) Un RH qui « comprend le business »

Les responsables opérationnels souhaitent que la DRH
« comprenne leur business » et ses contraintes, connaisse le métier de
l’entreprise, adhère à son modèle d’affaires et à sa raison d’être, pour
être un véritable partenaire d’affaires.

c) Un RH de proximité, support des managers de proximité

Les managers de proximité sont confrontés à la nécessité
d’adapter leurs pratiques de management à la diversité de leurs
collaborateurs et à l’évolution de leur organisation. Ils attendent un
support efficace de la part d’une fonction RH proche d’eux et de leurs
salariés.

d) Un RH qui les accompagne dans les projets de changement

et de transformation
Confrontés aux exigences d’un contexte volatil, incertain et
complexe, les managers attendent de la FRH un accompagnement
dans les projets de changement et de transformation et pour la mise
en œuvre des innovations managériales.

3. Les attentes des partenaires sociaux

Les instances représentatives du personnel (IRP) expriment
notamment quatre attentes.
 a) L’écoute
Le DRH doit veiller à ce que les salariés et leurs représentants
puissent s’exprimer et que leurs messages soient écoutés.
Observatoires sociaux, veille sociale, audits du climat social
et baromètres d’engagement contribuent à cette écoute.

b) La conformité aux normes

Le DRH doit garantir le respect de l’ensemble des règles légales et
conventionnelles, ainsi que des engagements internes, définissant les
droits des salariés, tant individuels que collectifs.

c) La dynamique sociale
Les partenaires sociaux attendent aussi que le DRH soit porteur
d’une ambition et propose des thèmes de négociation permettant de
faire évoluer l’organisation pour répondre aux attentes et assurer le
développement des salariés.

d) Le dialogue social
Le DRH joue un rôle clé dans le dialogue social, dans le
fonctionnement harmonieux des IRP et dans la négociation d’accords
d’entreprise. Les partenaires sociaux attendent de lui des talents de
négociateur soucieux du bien commun.

4. Les attentes de la direction générale

Sécurité, compétitivité, création de valeur et réussite de la
transformation sont des attentes fortes.

a) La sécurité
Le DRH doit identifier et réduire tous les risques liés à la
participation des salariés à la vie de l’entreprise. Le développement
de l’audit social renvoie à cette mission 75.

b) La compétitivité
 « La différence entre un jardin et un désert, ce n’est pas l’eau,
c’est l’homme », dit le proverbe arabe. Il peut être transposé au
monde économique : la différence entre l’entreprise qui réussit
et celle qui végète repose, avant tout autre avantage compétitif, sur la
qualité de son MRH. Un MRH adapté permet de développer et de
mobiliser pleinement les ressources des collaborateurs.

c) La création de valeur
Les directions attendent de la DRH une contribution à la création
de valeur et une valeur ajoutée. La DRH doit maîtriser ses coûts de
fonctionnement et contribuer à la performance globale de
l’entreprise. Dans un contexte de rareté des talents, les chefs
d’entreprise attendent de leur FRH qu’elle crée une marque
employeur qui permette d’attirer et de fidéliser.

d) Les priorités après la crise sanitaire

La crise sanitaire du Covid-19 a fait évoluer les priorités de la FRH
vis-à-vis du business en 2021 par rapport à 2018. Les dix priorités
76
sont classées ainsi :
1. Soutenir et accompagner la transformation de l’entreprise.
2. Participer à l’optimisation des coûts.
3. Moderniser, digitaliser et transformer la FRH.
4. Améliorer l’expérience salarié.
5. Promouvoir et développer les politiques de RSE, diversité et
inclusion.
6. Assurer la continuité de l’activité de l’entreprise.
7. Valoriser la contribution de la fonction RH.
8. Améliorer l’efficacité de la politique de rémunération et
d’avantages sociaux.
9. Faire évoluer la finalité de l’entreprise.
10. Sensibiliser à la protection des données et aux risques cyber.
 Parmi ces priorités, trois (6, 9 et 10) sont nouvelles par rapport au
baromètre 2018. Le contexte de la crise sanitaire explique
l’émergence des priorités 6 (Assurer la continuité de l’activité de
l’entreprise) et 10 (Sensibiliser à la protection des données et aux
risques cyber). La priorité 9 (Faire évoluer la finalité de l’entreprise)
reflète les débats sur la raison d’être et l’entreprise à mission. Classée
en deuxième position en 2018, « Attirer, retenir et engager les
talents » n’apparaît plus comme une priorité en 2021.

e) La réussite de la transformation
Le DRH devient DRHT et, parfois, DECT – directeur de
l’expérience collaborateur et de la transformation –, dans certains
organigrammes. Pour que les nombreux projets de changement et la
transformation digitale réussissent, les directeurs généraux (DG)
souhaitent une forte implication de la fonction RH dans le pilotage de
la transformation, en veillant à la qualité de l’expérience
collaborateur.

C. Les pistes de transformation

La crise sanitaire a accéléré des évolutions observées depuis une
décennie et mis en valeur l’importance de la FRH. Après la crise, un
profond renouvellement des politiques et des pratiques RH s’impose,
pour que la pérennisation du travail hybride présentiel/distanciel
contribue à améliorer l’impact global de l’entreprise 77.

Identifier en quoi l’instauration du travail hybride dans

l’entreprise a un impact sur la société et mesurer les effets, positifs
comme négatifs, est nécessaire pour répondre aux contraintes
réglementaires et aux attentes des salariés, des partenaires sociaux et
de toutes les parties prenantes, pour communiquer et, plus
fondamentalement, pour pérenniser durablement l’activité. Le
développement du travail hybride a un impact sur la création de
valeur extra-financière relevant du champ du développement
durable. Il impose une actualisation du modèle de création de valeurs
multidimensionnelles, incluant, au-delà de la seule valeur
économique, les impacts sociaux, environnementaux et sociétaux. Il
est également pertinent de reconstruire, en impliquant toutes les
parties prenantes, la matrice de matérialité des risques extra-
financiers de l’entreprise pour prendre compte les conséquences du
travail hybride au niveau social, sociétal et environnemental 78.

1. Rendre chaque collaborateur acteur

de son parcours professionnel
La DRH doit apporter à chaque salarié les moyens d’être acteur de
son parcours professionnel, en négociant des accords de gestion de
l’emploi et des parcours professionnels (GEPP) qui permettent à
chaque collaborateur de se situer au sein de son organisation, d’être
accompagné dans son parcours et de devenir un serial learner. Le
serial learner possède la capacité de se former et d’apprendre en
permanence, pour développer continuellement de nouvelles
compétences face aux transformations et au besoin d’agilité des
entreprises 79.

2. Redonner du sens « au » travail

L’expérience vécue par les salariés durant la crise sanitaire a eu un
fort impact sur leur perception du sens de leur travail. La
transformation de leur activité quotidienne, avec la distanciation
sociale et l’adoption de nouvelles modalités hybrides d’organisation
du travail, a accentué la crise du sens au travail vécue par un nombre
croissant de salariés. Les DRH doivent veiller à redonner un sens
« au » travail, c’est-à-dire aux relations du collaborateur avec ses
supérieurs, ses collaborateurs, ses collègues et ses clients, ainsi que le
sens « du » travail, se rapportant aux activités qu’il doit accomplir,
pour lutter contre le brown-out, le sentiment que son travail n’a pas
de sens 80.
La prise de conscience des collaborateurs sur l’utilité et la nature
de leurs activités est l’une des pistes concrètes pour réinventer
l’entreprise 81. Le partage de la raison d’être de l’entreprise et la
clarification de la contribution attendue de chacun sont des leviers
essentiels.

3. Développer la proximité perçue : le défi

du far & close
Avec le développement du travail hybride, marqué par la distance
et l’éloignement physique, la DRH doit répondre au besoin de lien et
maintenir le sentiment de proximité. Pour relever le défi managérial
du far & close, de la proximité à distance, il faut s’intéresser à la
proximité perçue. Proximité et distance peuvent être spatiales,
temporelles, technologiques, socioculturelles et socio-économiques,
mais aussi cognitives, contextuelles et langagières. Dans le cas du
travail hybride, la perception subjective de la proximité devient
essentielle et il faut identifier les modalités de construction de ce
82
sentiment de proximité .

4. Élargir le périmètre de la fonction

En s’appuyant sur les tendances et les ruptures de ces dernières
années, accélérées par la crise sanitaire, il est possible de proposer
quelques pistes d’évolution du périmètre de la fonction élargi à de
83
nouveaux domaines :
 – Intégrer les champs de la RSE. L’objectif est de développer la
performance extra-financière dans ses trois dimensions sociale,
sociétale et environnementale, et d’améliorer l’impact de
l’organisation. La FRH devient un acteur majeur de l’implantation des
programmes de responsabilité sociétale et de développement durable
(DD). Elle mobilise de nombreux dispositifs RH pour diffuser les
comportements responsables, en particulier la formation, la
communication, l’évaluation (au travers des grilles d’évaluation
prenant en compte les comportements responsables des salariés), la
rémunération (en intégrant des indicateurs RSE parmi les critères de
détermination des rémunérations), la négociation d’accords et la
mobilisation des salariés sur des causes sociétales.
– Intégrer le champ du bien-être, de la santé et de la qualité de vie
au travail. Pour attirer et fidéliser les talents, l’entreprise doit veiller
au bien-être de ses salariés dans ses deux dimensions physique et
psychologique. Assurer un équilibre vie professionnelle vie
personnelle satisfaisant et, au-delà même des frontières de
l’entreprise, agir sur tous les déterminants du mieux-vivre –
déplacement, logement, sports, culture, loisirs, santé – sera essentiel.
L’entreprise qui veut proposer à ses salariés le bien-être conforme à
leurs attentes doit offrir un « mieux-vivre » au travail. Avec le
développement du travail hybride, le champ de la qualité de vie au
travail intègre le travail hors des locaux de l’entreprise : la DRH veille
à la qualité de l’« expérience télétravailleur » et de l’« expérience
télémanager ».
– Intégrer la responsabilité RH sur l’ensemble de la chaîne de
sous-traitance, de l’externalisation et des achats. La FRH doit être en
mesure d’intégrer effectivement dans les critères de choix des
fournisseurs et prestataires des critères sociaux, sociétaux et
environnementaux. La FRH doit pouvoir mener des audits réguliers,
afin d’assurer la maîtrise RH & RS de l’ensemble de la chaîne de
création de valeur et la mise en œuvre du plan de vigilance
« contenant des mesures de vigilance raisonnables propres à identifier
les risques et à prévenir les atteintes graves envers les droits humains
et les libertés fondamentales, la santé et la sécurité des personnes,
ainsi que l’environnement ». Le DRH doit veiller à ce que les achats
deviennent responsables 84.
– Intégrer les apports de l’intelligence artificielle. L’objectif est
d’utiliser les masses considérables de données disponibles pour
améliorer l’expérience collaborateur et l’efficacité de l’organisation 85.
La FRH produit et traite de plus en plus d’informations. Le pouvoir
d’interpréter des résultats permet à la FRH d’augmenter son pouvoir
de décision et d’améliorer la qualité des décisions et des programmes
RH.
– Intégrer l’approche expérientielle de conduite du changement.
La FRH doit dépasser les approches traditionnelles de la conduite du
changement (CdC) pour adopter l’approche expérientielle, qui
86
mobilise tous les acteurs concernés, managers et salariés . La CdC
dans les entreprises a longtemps été largement externalisée, confiée à
des consultants externes. Les organisations prennent conscience de
l’intérêt de l’internaliser, de créer des structures internes, d’élaborer
des démarches et d’acquérir ou fabriquer des boîtes à outils plus ou
moins sophistiquées. La FRH est directement concernée par cette
internalisation de la CdC. Elle travaille à la construction des
référentiels de compétences de la CdC. Elle développe des actions de
formation à la CdC pour les responsables, les managers.

5. Acquérir de nouvelles compétences

L’élargissement du périmètre nécessite l’acquisition ou le
renforcement de compétences dans de nombreux domaines.
 a) Compétences générales en management et en stratégie
Pour jouer pleinement son rôle de partenaire d’affaires et de
partenaire stratégique, le DRH doit acquérir de solides compétences
dans le domaine du management stratégique. Il doit avoir des
connaissances de gestion lui permettant de dialoguer avec chacun des
dirigeants, de comprendre ses enjeux et ses contraintes.

b) Compétences dans les champs RH émergents

Le DRH doit avoir des compétences dans le champ de la RSE pour

implanter des programmes de responsabilité sociétale. Il doit acquérir
des compétences dans le champ du bien-être, de la sécurité, de la
santé et de la qualité de vie au travail, notamment en ergonomie, et
être formé à l’intelligence artificielle pour maîtriser le traitement des
données et l’analyse prédictive. Pour être « champion du
changement », il doit acquérir des compétences en matière de
conduite du changement. Garant de la marque employeur, il doit
développer ses compétences en matière de marketing RH et de
communication externe.

6. Accroître la légitimité de la fonction

Longtemps limitée aux activités quotidiennes et opérationnelles,
la fonction s’efforce de conquérir sa légitimité stratégique. Si l’on
classe les activités de la fonction selon les deux axes de la figure ci-
après, on constate aujourd’hui une insuffisante concentration dans le
quadrant « activités à forts enjeux pour lesquelles la fonction RH est
reconnue légitime et efficace » (B).
 Figure 2.2. La reconnaissance de la fonction RH face
à ses enjeux

La fonction doit réduire le poids des quadrants A et D au profit du

quadrant B. Cela implique de démontrer sa légitimité et son efficacité
pour les activités à forts enjeux et, pour les activités à faibles enjeux,
gagner en productivité, voire les externaliser, afin de dégager du
temps pour le consacrer aux activités à enjeux forts.

7. Pas de DRH sans SIRH 87

La performance de la DRH reposera de plus en plus sur sa
capacité à utiliser pleinement les ressources des technologies de
l’information, de la communication et de la digitalisation. Au-delà du
domaine de l’administration RH, le SIRH 4.0 est un formidable outil
de développement économique, humain, social et sociétal. Le DRH
doit veiller à intégrer la fonction SIRH au sein de la DRH et en faire
le support de l’efficacité RH en exploitant toutes ses possibilités
actuelles et en anticipant les évolutions futures. Après les 20
glorieuses de l’informatisation des RH (années 1990 et 2000) –
l’« âge de pierre » des progiciels de paie, l’« âge de bronze » des
progiciels RH et l’« âge de fer » des SIRH –, les DRH entrent, selon
l’heureuse formule de Bernard Just, dans l’« âge d’or » : les SIRH
contribuent à la transformation de la fonction RH, et chaque manager
et chaque salarié deviennent des acteurs RH.
Les tâches peuvent être regroupées par nature :
– l’administration du personnel, le SIRH et les services apportés
aux salariés, aux managers et à la direction ;
– la gestion de l’emploi et des parcours professionnels, le
recrutement, la gestion des carrières et des promotions, l’évaluation
des personnes, la gestion des ressources humaines ;
– a gestion des rémunérations, l’analyse et l’évaluation des postes,
les grilles de salaires, la politique de rémunération, intéressement et
participation, la gestion des avantages sociaux et la maîtrise des coûts
directs et indirects, internes et externes de personnel ;
– le développement des compétences et la construction d’un
écosystème d’apprenance ;
– les conditions de vie au travail, la qualité de vie au travail, le
bien-être ;
– les relations sociales et la dynamique du dialogue social ;
– la conduite du changement et de la transformation ;
– le conseil à la hiérarchie dans ses responsabilités managériales ;
– les relations externes.
On peut souligner aussi l’importance du recours à des prestations
de services extérieurs et les autres fonctions exercées cumulativement
à la fonction Personnel.

D. L’administration du personnel, le SIRH

et les services apportés
C’est sous cet aspect que la fonction commence à exister et à être
perçue. Cet aspect recouvre :
 – développement des outils digitaux de la fonction, tenue des
dossiers, documents et registres imposés par la réglementation en
vigueur ;
– application des dispositions légales, réglementaires et
conventionnelles dans l’entreprise ;
– relations avec les services administratifs, les organismes sociaux,
l’inspection du travail et les services d’information ou de
documentation extérieurs ;
– administration des rémunérations et de la paie, des avantages
sociaux, des activités d’assistance au personnel, des services apportés
aux salariés ;
L’ensemble de ces activités constitue une charge de travail lourde,
facilitée par l’informatisation et la digitalisation (voir chapitre 3).
Cet aspect « administratif » doit être assuré sans carence. C’est à
travers la fiabilité, la qualité et la rapidité du service ainsi assuré
qu’est perçue la FRH par les directions et par les salariés.

E. Le développement des compétences

C’est aujourd’hui une variable clé de la GRH. L’investissement
formation est une préoccupation majeure des entreprises. La
croissance des enjeux et la transformation du cadre réglementaire
imposent une redéfinition complète des dispositifs de développement
des compétences et la construction d’un écosystème d’apprenance.

F. Le développement humain et social

Les métamorphoses du travail, son intensification, la baisse de
l’autonomie et la perte de sens dans la recherche de l’efficacité sont
des risques qui nécessitent l’intervention des RH pour relever
plusieurs enjeux :
 – reconfiguration de l’organisation du travail et adaptation aux
nouvelles technologies ;
– accompagnement du changement avec une approche
expérientielle ;
– redéfinition des emplois et des parcours professionnels, et
gestion des compétences ;
– développement de l’agilité et de la réactivité de l’organisation ;
– renouvellement du dialogue social et reconstruction du lien
social ;
– développement des méthodes participatives et de l’intelligence
collective ;
– développement d’outils de participation financière
(intéressement, participation, actionnariat…).

G. L’information et la communication
La DRH devient direction des ressources humaines et de la
communication (DRHC). Elle assure la circulation de l’information
générale sur l’entreprise, sa raison d’être, ses engagements, ses
actions et sa performance extra-financière. L’intelligence artificielle
offre des possibilités accrues de personnalisation et d’interactivité.
Les outils digitaux de réseautage facilitent le partage de l’information
et le fonctionnement collaboratif au sein de l’entreprise. La création
de réseaux sociaux d’entreprise aide à transformer les
comportements, à dématérialiser les process RH, à favoriser la
coopération et à libérer les énergies créatrices dans l’entreprise.
Le règlement européen a instauré le document d’enregistrement
universel (DEU ; en anglais, universal registration document, URD),
er
devenu la norme en Europe en 2020. À partir du 1 janvier 2024, la
directive CSRD (Corporate Sustainable Reporting Directive) exige de
toutes les grandes entreprises et de toutes les sociétés cotées (à
l’exception des micro-entreprises) qu’elles fournissent des
informations sur leurs risques et opportunités résultant de
changements sociaux ou environnementaux, ainsi que sur l’impact de
leurs activités sur la société et l’environnement.
Près de 50 000 entreprises de l’Union européenne devront publier
de tels rapports, soit une augmentation par rapport aux
11 000 entreprises précédemment soumises.
La DRH se mobilise pour répondre aux obligations croissantes de
communication externe dans les domaines sociaux, sociétaux et
environnementaux.

H. L’amélioration des conditions de travail

et le bien-être au travail
Le mouvement d’amélioration des conditions de travail s’est
développé dès les années 1970, pour répondre à des attentes
croissantes de qualité de vie au travail (QVT). Les recherches
montrent un lien entre le bien-être au travail et la performance de
l’organisation. La DRH est un acteur privilégié de l’amélioration des
conditions de travail et de la QVT, avec les missions bien-être et santé
au travail (BEST) qui permettent de lutter contre l’épuisement
professionnel (burn-out), l’ennui au travail (bore-out) et l’absence de
sens dans son travail (brown-out).
Le champ du BEST ne s’arrête pas aux portes de l’entreprise, et
intègre des actions concernant le logement, la mobilité, la vie
familiale, les crèches, les activités sportives et culturelles,
l’alimentation et les addictions.

I. Les relations sociales et le dialogue social

 Le développement de la réglementation sociale en France et
l’importance du système de représentation des salariés dans
l’entreprise font de cet aspect de la fonction un domaine
particulièrement important. La DRH est engagée dans les relations
avec les délégués du personnel, le comité social et économique, et les
syndicats, dans les négociations obligatoires et dans les autres
négociations.

J. Le conseil à la hiérarchie dans la gestion

des salariés
Occupant une fonction de conseil, le DRH partage ses attributions
entre quatre domaines :
– les procédures et méthodes de gestion des ressources
humaines ;
– le traitement des cas individuels (orientation de carrière,
formation…) ;
– la solution des conflits individuels ;
– la solution des conflits collectifs.

K. Les relations externes et avec les parties

prenantes
Le titulaire de la fonction est souvent responsable des relations
avec l’inspection du travail, les organismes de Sécurité sociale, de
prévoyance et de retraite, le conseil des prud’hommes et les avocats,
la chambre/union patronale-syndicat patronal, l’enseignement
professionnel, ses homologues (dans le cadre de l’ANDRH ou dans un
autre cadre), la presse et les différents médias, les agences de
notation sociale.
 Avec l’élargissement de la fonction RH au développement durable,
les relations avec l’ensemble des parties prenantes deviennent une
priorité pour les DRH. Dans le cadre de leur responsabilité
territoriale, les entreprises doivent développer et rendre compte des
actions de partenariat et de mécénat en faveur du développement
régional et des communautés.

II. Le management stratégique

des ressources humaines
L’adjonction du qualitatif stratégique à l’appellation management
des ressources humaines traduit le fait que la fonction adopte une
vision dynamique, qu’elle est capable de planifier et de mettre en
œuvre des actions cohérentes entre elles et, bien sûr, d’en contrôler
88
les résultats . La DRH tend à une plus grande intégration dans la
89
démarche stratégique de l’entreprise. Le DRH devient stratège .

A. La démarche stratégique
L’adoption par la DRH des modes de raisonnement et de
fonctionnement stratégiques se traduit par le respect des principales
étapes de la démarche stratégique dans le domaine des ressources
humaines.
Figure 2.3. La démarche stratégique des ressources humaines
 La figure 2.1 propose une démarche, suite logique d’étapes que
l’entreprise doit respecter pour élaborer et mettre en œuvre une
stratégie adaptée. Il faut souligner que deux liaisons existent entre
stratégie ressources humaines et stratégie globale :
– La stratégie ressources humaines doit tenir compte des
impératifs de la stratégie globale pour la supporter efficacement.
– La stratégie globale doit analyser le champ des possibles ouvert
par la stratégie ressources humaines ou, en d’autres termes, adopter
une approche fondée sur « la théorie du management par les
ressources » – ou resource-based view – pour déterminer les ressources
stratégiques susceptibles de fournir un avantage comparatif à
l’entreprise.

B. Le diagnostic social et l’identification

des risques sociaux
Il appartient à la DRH de réaliser les analyses permettant de
mettre en œuvre une stratégie RH. Le diagnostic social doit permettre
de détecter les principales attentes des parties prenantes et les
principaux risques sociaux, sociétaux et environnementaux, et
d’évaluer leurs conséquences sur les activités actuelles et futures de
l’entreprise.
La figure 2.4 illustre l’évolution dans le temps d’un problème
90
social . La prise en compte d’une attente sociétale suit des stades qui
s’enchaînent les uns aux autres en fonction de l’intensification et de
la généralisation de la prise de conscience des problèmes. L’intérêt de
cette approche est de faciliter le diagnostic des préoccupations
sociales et de leur évolution possible. Elle peut ainsi aider à apprécier
la marge de manœuvre dont dispose l’entreprise et permettre de
déterminer les priorités.
 Figure 2.4. Les phases de vie d’un problème social

La figure 2.4 illustre ces stades. Sur le premier axe vertical

figurent les degrés d’intensité et de généralisation de la prise de
conscience des problèmes sociaux (de la prise de conscience isolée à
la réglementation publique).
La prise en compte passe par quatre phases :
– La phase des « idéalistes ». Pendant cette période, seuls de rares
responsables publient leurs alarmes ou leurs recommandations. Ils
sont jugés comme « idéalistes » et les actions sont rares.
– La phase du rejet économique. La demande prend de l’ampleur.
Les revendications se développent. Les entreprises, en général,
répondent que les améliorations seront lentes, que les dispositifs à
mettre en œuvre sont incertains, et surtout que les coûts sont si
élevés que la sanction économique de la concurrence serait
catastrophique. La prise en compte se heurte aux arguments
comptables.
– La phase discrétionnaire. La popularité croissante du thème,
l’augmentation des pressions conduisent les entreprises à engager des
ressources au service des objectifs sociaux nouveaux. La troisième
étape est celle de l’intégration des nouveaux objectifs sociaux dans
les prises de décisions aux niveaux opérationnels. Elle apparaît
comme la plus délicate et la plus longue.
– La phase d’acceptation générale. La prise en compte du
problème est rendue obligatoire par voie réglementaire ou, parfois,
du fait d’un consensus généralisé. L’entreprise ne peut plus éluder la
prise en compte du problème. Les coûts correspondants cessent d’être
des coûts discrétionnaires. Ils s’intègrent dans les coûts économiques.
Le problème cesse d’être un problème social pour devenir une
contrainte économique.
Un tel rôle implique une large ouverture sur l’environnement, un
intérêt pour les initiatives prises par les entreprises les plus
innovatrices et la réalisation d’études internes. Les études d’image, de
climat, les enquêtes d’opinion, les baromètres d’engagement, les
forums sur les réseaux sociaux internes répondent à ce besoin. Le
DRH doit suivre avec attention l’évolution des opinions et des
attentes des salariés. Dans certaines entreprises ou certains groupes
d’entreprises, cette veille sociale est organisée dans le cadre
d’observatoires sociaux.
La croissance très forte des données disponibles et des capacités
de traitement ouvre des perspectives intéressantes pour identifier les
signaux faibles et permettre des analyses prédictives. Résoudre les
nombreuses difficultés posées par l’utilisation de l’intelligence
artificielle dans le domaine RH contribuera à améliorer la qualité de
91
l’analyse sociale .
C. La matrice de matérialité
Une matrice de matérialité consiste à évaluer les enjeux RSE en
fonction de leur importance pour les parties prenantes et pour le
business de l’organisation. Cette pratique issue du monde financier
vise à hiérarchiser les enjeux économiques, financiers, sociétaux et
environnementaux au regard de l’ambition de l’entreprise et des
attentes de ses principales parties prenantes. Chaque enjeu est
priorisé du point de vue de l’entreprise (business) et des parties
prenantes. Ceux qui sont prioritaires des deux points de vue sont
retenus pour figurer dans les rapports intégrés annuels et sont par
exemple placés sur un graphique selon deux axes, abscisses et
ordonnées.

Exemple : La matrice de matérialité chez Atos

Chaque année, Atos analyse les enjeux les plus significatifs en matière de
responsabilité sociale d’entreprise (RSE), qui ont une influence sur son activité et
sur les attentes de ses parties prenantes. Notre analyse de matérialité nous
permet d’identifier les enjeux essentiels à la réalisation de nos objectifs, à la
consolidation de notre modèle d’entreprise et à l’amélioration de notre impact sur
la société. Elle nous aide à déterminer les indicateurs clés de performance (key
performance indicator, KPI) pour évaluer nos progrès dans ces domaines.
L’analyse de matérialité 2020 couvre le cadre standard des dimensions
environnementale, sociale et de gouvernance. Elle met également en évidence
notre contribution directe à huit des 17 Objectifs de développement durable
(ODD) des Nations Unies portant sur 11 enjeux majeurs parmi lesquels trois
enjeux sociaux : Santé et sécurité des collaborateurs ; Gestion et développement
des compétences ; Acquisition et rétention des talents.
Source : Rapport intégré 2020, Atos.

D. Le dialogue avec les parties prenantes

internes et externes
 Le dialogue avec les parties prenantes internes et externes est
essentiel pour construire la matrice de matérialité, développer la
performance extra-financière et réussir sa raison d’être.

Exemple : Le dialogue avec les parties prenantes chez Carrefour

Le dialogue avec les parties prenantes alimente les réflexions du Groupe, depuis
la définition des orientations stratégiques et de ses objectifs, jusqu’à la mise en
œuvre opérationnelle des projets. Carrefour a ainsi mis en place des processus
de dialogue avec ses parties prenantes internes et externes, en particulier : les
directions des différents pays, les organisations syndicales, les collaborateurs des
sièges et des magasins, les clients, les fournisseurs, les producteurs, les
prestataires, les institutions, les ONG et associations, les experts, les
investisseurs et les actionnaires.
Carrefour se fixe des objectifs chiffrés, quantifiés et précisément définis en
concertation avec ses partenaires. Le Groupe affiche ainsi ses ambitions à court
et long termes en lien avec les enjeux matériels identifiés avec ses parties
prenantes et la matrice de matérialité. Les objectifs du Groupe en lien avec la
RSE et la transition alimentaire sont mesurés au travers d’un ensemble
d’indicateurs de performance. Les objectifs les plus stratégiques sont intégrés à
l’Indice RSE et Transition alimentaire. L’indice mesure ainsi un taux d’atteinte
annuel, critère intégré à la rémunération des dirigeants.
Source : DEU 2020, Carrefour.

E. La culture d’entreprise
L’élaboration de la stratégie des ressources humaines nécessite
une connaissance de la culture de l’entreprise. Cette dernière, aussi
appelée culture organisationnelle, désigne l’ensemble des différentes
caractéristiques et composantes qui permettent d’expliciter le
fonctionnement d’une entreprise privée ou publique par rapport à ses
concurrents. La culture d’entreprise correspond à ce qui unit et rend
singulière une entreprise. Elle doit être formalisée, pratique
et partagée. Elle est incarnée à travers les dirigeants, les missions et
valeurs, ainsi que le management de l’entreprise. Elle se construit sur
des mythes, rites et symboles, et intègre les expériences vécues, et
92
notamment l’impact interne des crises .

F. La performance extra-financière
et la performance globale
La prise en compte de la liaison entre l’économique et le social est
croissante. Elle se traduit avec la publication du rapport intégré des
entreprises, qui intègre les données économiques, financières,
93
sociales, sociétales et environnementales .
Les dirigeants ont souvent privilégié l’augmentation des profits
par la réduction des coûts grâce à une diminution de l’emploi et de la
masse salariale, et l’ont imposée au DRH chargé de mettre en œuvre
des plans sociaux. La gestion des emplois est alors une gestion de
l’immédiat, voire de l’urgence, sans vision stratégique. La variable
« ressources humaines » apparaît alors comme une variable
d’ajustement et non comme une variable stratégique.
Le passage progressif de la notion de « productivité » à celle de
« compétitivité » a permis de passer du registre de l’organisation du
travail à celui de la stratégie d’entreprise. Les variables
« emplois/ressources humaines » sont prises en compte comme
paramètres stratégiques, avec le modèle « Stratégie fondée sur les
ressources humaines ». Le modèle repose sur la question suivante :
« Avec les salariés que j’ai et que j’aurai – donc avec leurs
compétences et leurs insuffisances actuelles et potentielles – quelles
activités pourrais-je développer ? » Il s’agit d’une stratégie fondée sur
les ressources actuelles et futures. Dans cette approche, les salariés
94
sont les acteurs de la performance . Les recherches montrent le rôle
des instruments de pilotage de la performance globale dans
95
l’alignement d’une stratégie orientée vers la RSE . Elles soulignent le
lien entre performance de l’entreprise et formation d’un capital
humain. Le capital humain correspond à l’ensemble des
connaissances, aptitudes, expériences, talents et qualités accumulés
par une personne, une équipe ou une organisation. C’est un facteur
de production significatif. Un stock de capital humain plus élevé
donne un avantage compétitif aux entreprises qui l’ont constitué. La
dynamique schumpétérienne repose sur l’investissement en
96
formation .

G. Vers une gestion personnalisée

La gestion des personnes traduit tout à la fois la prise en compte
de l’éclatement des formes de travail et des systèmes de
représentation, ainsi que la nécessité de gérer au plus près la
situation réelle des personnes dans des organisations de plus en plus
floues. Le développement de services rendus aux salariés pour
97
améliorer leur équilibre vie privée-vie professionnelle , et le concept
de l’« entreprise à la carte », où les salariés bénéficient d’espace de
choix nombreux leur permettant de personnaliser leur relation
98
d’échange avec l’entreprise, illustrent également cette évolution .
L’entreprise de l’intelligence collaborative bénéficie du passage
d’une société verticale et hiérarchique à une société horizontale et
coopérative. Les innovations managériales se développent pour
stimuler l’intelligence collective 99.

H. Offrir une « expérience collaborateur »

de qualité
La qualité de l’« expérience collaborateur » contribue à la qualité
de l’« expérience client » et permet à l’entreprise de se différencier
réellement de ses concurrents. Offrir une « expérience collaborateur »
riche et répondant aux attentes des salariés est un défi qui s’impose
aux DRH. L’« expérience collaborateur » correspond à un changement
100
culturel profond . En effet, il est nécessaire de développer d’autres
modes d’organisation et de management plus collaboratifs. Cela
passe par une élaboration « expérientielle » entre pairs afin de faire
émerger de nouvelles pratiques managériales.
L’expérience collaborateur vécue par chaque salarié devient une
préoccupation essentielle, au cœur des innovations managériales.
Améliorer cette expérience nécessite d’étudier toutes les pratiques RH
et managériales qui ont un impact sur le vécu quotidien du salarié,
depuis sa candidature jusqu’à son départ. Il s’agit du vécu de chaque
salarié dans l’organisation et aussi en dehors. Les RH se transforment
pour offrir une expérience et non plus seulement délivrer des
services. La qualité de l’espace de travail est ainsi un élément de cette
101
expérience .
Dans le contexte de la transformation numérique, les innovations
RH sont essentielles pour améliorer en permanence le vécu des
collaborateurs, salariés ou non, qui participent à la création de valeur
dans toute leur diversité. Améliorer l’« expérience collaborateur »
nécessite d’étudier toutes les pratiques RH et managériales qui ont un
impact sur le vécu quotidien du salarié dans l’organisation, mais aussi
au-dehors, car le bien-être du salarié ne s’arrête pas aux portes de
l’entreprise. Mettre l’expérience au cœur de la politique RH nécessite
que la FRH se transforme pour offrir une expérience collaborateur de
qualité et ne plus seulement délivrer des services 102. Chaque
processus et dispositif RH doit contribuer à rendre positive
l’expérience que vivent les collaborateurs. La FRH doit structurer ses
103
actions pour optimiser l’expérience au sein de l’organisation . Les
bénéfices associés à chaque dimension de l’expérience collaborateur
104
sont significatifs . Le DRH devient DECT (« Directeur de
l’expérience collaborateur et de la transformation » et un « Chief
People Experience Officer » peut être chargé d’améliorer tous les
aspects de l’expérience collaborateur de l’onboarding à
l’offboarding).
 Chapitre 3

L’organisation de la fonction

Au sommaire de ce chapitre :
I. Le système d’information ressources humaines (SIRH)
II. L’organisation de la DRH
III. Les partenaires de la DRH

Les directions des ressources humaines sont invitées à contribuer à

la création de valeur tout en réduisant leurs coûts de fonctionnement.
La digitalisation de la fonction et l’externalisation de certaines
activités ont permis le redéploiement des effectifs RH vers les
nouveaux terrains d’intervention et le cœur du métier RH :
développer et mobiliser les talents en ligne avec les objectifs de
l’organisation. D’une entreprise à l’autre, la fonction revêt des aspects
différents. Mais partout, avec l’accélération de la transformation
numérique, les impacts durables de la crise sanitaire et l’évolution
des valeurs culturelles, une nouvelle fonction RH se dessine. Les
responsables éprouvent le besoin d’optimiser la GRH grâce aux
technologies numériques, en renouvelant leur SIRH.
La section I est consacrée au SIRH et à la digitalisation de la
fonction. La section II s’intéresse quant à elle à l’organisation de la
DRH. S’appuyant sur des ressources internes et externes, la DRH se
structure pour assumer l’ensemble des missions qui lui incombent.
Les DRH développent des relations avec de nombreuses parties
prenantes, qu’il s’agisse de prestataires externes, d’organismes
spécialisés, d’administrations, de structures d’enseignement ou de
collectivités locales. Elles utilisent de nombreuses sources
d’information, de professionnalisent et se forment en permanence. La
section III présente l’écosystème interne et externe de la FRH, ses
prestataires, ses partenaires, ainsi que les dispositifs de formation et
de professionnalisation des collaborateurs RH.

I. Le système d’information
ressources humaines (SIRH)
Les progrès informatiques, depuis les premiers logiciels de paie
des années 1970 jusqu’à la révolution numérique des années 2000,
en passant par l’avènement des premiers SIRH globaux à la fin des
années 1990, ont transformé la fonction RH.
Après avoir analysé le développement du SIRH (section A), nous
évoquerons l’évolution vers l’e-RH et la digitalisation (section B), les
perspectives du SIRH (section C) et des réseaux sociaux numériques
d’entreprise (section D), ainsi que la conciliation entre l’informatique
et le respect des libertés individuelles (section E).

A. Le développement du SIRH
 Le SIRH intègre les applications numériques que gèrent les RH. Il
peut lui-même être un module d’un enterprise ressource planning
(ERP), progiciel de gestion intégré.
Dès les années 2000, les SIRH dotés d’interfaces avec les
collaborateurs ont favorisé une approche collaborative, rendant les
collaborateurs acteurs de leur vie au travail 105. La digitalisation a
permis de transformer chaque manager et chaque salarié en acteur
RH, à travers les approches du type libre-service ou portail RH. La
généralisation de SIRH bâtis sur des configurations plus modulaires,
ainsi que les nouvelles fonctionnalités directement accessibles au
collaborateur et au manager ont progressivement renforcé le service
apporté au collaborateur, en veillant à la simplicité d’usage.
Aujourd’hui, les entreprises migrent leur SIRH vers le cloud à un
rythme très rapide et mettent en place une organisation orientée
utilisateur, favorisant agilité et réactivité, en pilotant les équipes RH
en charge de ces activités en priorité sur la qualité de leur relation
106
avec les collaborateurs .
La digitalisation contribue à la performance de la fonction RH à
cinq niveaux :
– gain de productivité ;
– service rendu aux salariés ;
– qualité des décisions de GRH ;
– aide au partage de la fonction entre DRH et hiérarchie ;
– meilleures possibilités d’anticipation.
L’informatisation de la fonction RH a permis une amélioration de
la productivité et du service rendu à l’entreprise et aux salariés. Des
progrès de productivité sont encore possibles, mais c’est
principalement sur les autres points que l’apport devient essentiel.
Les outils disponibles améliorent le service rendu aux salariés et
l’« expérience collaborateur ». Ils permettent la mise en œuvre des
idées fortes actuelles du MRH : personnalisation, adaptation,
mobilisation, partage et anticipation. La gestion des ressources
humaines assistée par ordinateur (GRHAO) 107, le choix d’un SIRH
108
adapté au service des enjeux stratégiques de l’entreprise , les
réseaux sociaux d’entreprise et la digitalisation favorisent une plus
grande proximité avec les collaborateurs, une amélioration de la
performance de la chaîne de valeur RH et une concentration sur les
missions stratégiques.
Au cours des années 1980, la diffusion rapide des micro-
ordinateurs s’est accompagnée de la création de progiciels orientés
utilisateurs. Les progiciels ont permis aux petites et moyennes
entreprises (PME) de s’équiper et aux grandes entreprises de
renouveler leurs équipements.

L’intranet a ouvert de multiples potentialités pour une GRH

partagée. Avec l’intranet, le business to employee (BtoE) a permis de
généraliser la communication à tous les niveaux, verticalement et
horizontalement, entre opérationnels et fonctionnels, entre la
fonction RH et ses différents clients internes. Au-delà des gains de
productivité, l’electronic-RH (e-RH) a favorisé le partage, la
personnalisation, la réactivité, la mobilisation et l’anticipation 109.
Tous les domaines de la GRH ont bénéficié de l’apport d’un intranet.
L’accessibilité du SIRH sur les smartphones élargit les possibilités
d’utilisation 110.

B. Vers l’e-RH
Le terme « e-RH » est apparu dans les années 2000. La révolution
numérique dans la fonction RH a accéléré le partage de la fonction,
en permettant d’accompagner le management dans la prise en charge
effective de ses responsabilités RH et de responsabiliser chaque
salarié dans le pilotage de sa vie professionnelle.
Le numérique dégage les DRH des tâches administratives et de
gestion. Faire assumer par le salarié une partie des tâches de sa
gestion administrative a deux avantages. D’une part, il devient acteur,
s’informe et se forme en agissant. Il se prépare, au-delà de la saisie
des informations le concernant (changements de situation
personnelle ou familiale), de ses demandes (congés, mobilités,
formation…) à exercer plus de choix et à devenir plus autonome.
D’autre part, le « zéro papier » améliore la qualité de l’information
disponible et permet des décisions plus rapides et mieux adaptées
avec un coût moindre. Au-delà des gains de productivité procurés,
elles positionnent les DRH en partenaires d’affaires (business
partners), appui des responsables opérationnels. Les DRH
accompagnent le management dans la gestion des personnes. Un
intranet permet le transfert des compétences RH vers la base
opérationnelle et la délocalisation des processus de GRH.
La numérisation de la fonction RH accroît la polarisation des
métiers entre ceux qui, plutôt faiblement qualifiés et plus
automatisables seront soumis à une forte pression et ceux qui seront
revalorisés et exigeront des compétences plus élevées.

1. Le libre-service RH (LSRH) et le portail RH

Le boom des LSRH date des années 2000. Les expérimentations se
développent et les premières applications deviennent opérationnelles
(la gestion des congés et l’affectation de l’intéressement par
exemple). Les avantages du libre-service RH dans ses applications de
productivité (simplifier les processus pour que le salarié, la hiérarchie
et la fonction RH réservent leur temps aux activités créatrices de
valeur) ou stratégiques (permettre à l’entreprise d’attirer, de retenir,
développer et motiver les compétences stratégiques) sont reconnus.
Les portails RH peuvent être généralistes ou spécialisés. Le portail
généraliste offre des prestations administratives en ligne. Le portail
spécialisé s’enrichit de nombreuses applications (formation, gestion
des compétences…).
Cinq atouts du libre-service RH peuvent être soulignés :
– Le LSRH banalise l’accès à l’information et favorise l’égalité
organisationnelle. L’amélioration des moteurs de recherche et des
filtres permet de maîtriser le volume et la pertinence des
informations.
– Le LSRH responsabilise le salarié. Au-delà de sa gestion
administrative, il devient responsable de ses choix quotidiens et de
ceux portant sur son parcours professionnel.
– Le LSRH favorise le partage et l’échange. La coopération
favorise la diffusion des « bonnes pratiques ». Elle permet le partage,
la vision stratégique et son appropriation par chacun. Elle stimule
l’intelligence collective.
– Le LSRH modifie le pouvoir. Le manager opérationnel devient le
« premier RH ». Les informations lui permettent d’optimiser ses
décisions et d’assumer ses responsabilités RH. Le LSRH peut lui
donner du « sens ».
– Le LSRH renforce les missions « partenaire stratégique » et
« partenaire d’affaires » du DRH en libérant du temps, en fournissant
l’information en temps utile, les données et des moyens
de traitements appropriés.
Ce sont ces atouts qui expliquent l’intérêt des LSRH, dont on
attend productivité administrative et efficacité managériale.
Le succès du LSRH repose sur une refonte des process, la révision
de l’organisation, la professionnalisation de la fonction et celle du
management. Il implique aussi une « culture du Net » chez les
salariés.

2. La mutualisation et les centres de services

partagés RH (CSP RH)
Dès les années 2000, une tendance à la création de CSP RH
apparaît dans les grands groupes, avec pour objectif la spécialisation
des tâches, la réduction des coûts et l’accroissement de la qualité
grâce à la mutualisation des ressources et des compétences. Le CSP
RH permet d’homogénéiser les pratiques globales en mutualisant la
réalisation des tâches et en unifiant les processus.
Un CSP RH permet le développement d’une expertise poussée des
gestionnaires dans chacun des domaines mutualisés. Il permet d’en
garder le contrôle, car l’activité reste internalisée dans l’entreprise.
Cette expertise donne la possibilité de gérer les problématiques
rencontrées plus facilement.

C. Perspectives de la digitalisation
L’édition 2023 de l’Observatoire Intranet & Communication
Digitale souligne que, après la crise sanitaire, la légitimité de
l’intranet se confirme au sein des entreprises dans un contexte de
transformation accélérée. Le rôle des communicants est repassé au
premier rang des attentes des utilisateurs pour les informer, les
orienter dans cet environnement en intense changement.
À l’inverse, la Digital Workplace ne s’installe pas encore, bien que
là où elle est déployée, elle génère un niveau de satisfaction
supérieur. Cependant, les investissements requis pour une expérience
utilisateur totalement unifiée sont un vrai frein. Dans le même temps,
on voit émerger des fonctionnalités favorisant l’engagement des
collaborateurs (Kudos, likes, commentaires, gamification,
idéation…). Un intranet sur deux propose maintenant des dispositifs
d’engagement. Au-delà de l’effet de mode, on constate que ces
dispositifs accroissent sensiblement le niveau de satisfaction des
111
utilisateurs .
Selon le baromètre 2023 sur la transformation et la digitalisation
de la fonction RH publié par Future of HR avec ses partenaires
(Deloitte, AD’Missions, CrossKnowledge et iCIMS), les trois grands
défis de transformation relevés sont :
– la transformation culturelle et la conduite du changement (77 %
des entreprises sondées) ;
– l’allocation des ressources et l’évolution des compétences
(59 %) ;
– l’enrôlement des différentes parties prenantes (32 %).
Cinq autres enjeux RH sont identifiés dans une moindre
proportion :
– la maîtrise du budget et le ROI (29 %) ;
– le poids de l’héritage (SI, logiciels) face aux nouvelles
technologies (29 %) ;
– l’engagement du sponsoring interne (22 %) ;
– le respect des délais et de l’agilité (16 %) ;
– la cybersécurité intégrant la protection des données et la
compliance (14 %).
La démarche RSE apparaît comme un sujet central pris au sérieux
par les DRH. 93 % des entreprises interrogées se déclarent
112
« engagées » . Parmi les projets accélérés par le Covid-19, le
développement des nouveaux modes de travail arrive largement en
tête, en étant cité par près de trois entreprises sur quatre (72 %),
devant la formation (49 %) et le recrutement/onboarding (37 %). La
crise sanitaire a accéléré l’évolution vers le travail hybride. Le DRH
est confronté aux défis RH de l’organisation hybride et doit faire vivre
la culture d’entreprise au sein d’un espace désormais plus virtuel 113.

D. Les réseaux sociaux d’entreprise (RSE)

À l’heure de la transformation digitale, on rencontre de plus en
plus souvent ces plateformes collaboratives destinées à fluidifier les
échanges entre les salariés d’une même entreprise. Les RSE sont la
traduction dans le contexte de l’entreprise des pratiques de
114
digitalisation .
Un réseau social d’entreprise est une communauté de personnes
appartenant à une même entité et échangeant à des fins
professionnelles. La mise en place d’une plateforme a pour objectif de
rendre le travail plus collaboratif et la communication interne dans
l’entreprise plus fluide. Les RSE ont pour vocation de faciliter le
développement de la communication remontante et transversale et
les échanges entre différents services, différents domaines
d’expertise, sans passer par la voie hiérarchique. Ils favorisent une
meilleure adhésion des collaborateurs à la stratégie d’entreprise. Ils
permettent la mise en relation des collaborateurs et font émerger des
communautés d’intérêt sur la base d’un volontariat. Les RSE rendent
la communication plus fluide entre collaborateurs ayant des activités
et objectifs communs. Ils rendent l’entreprise plus agile. Ils favorisent
la transparence, la réactivité dans les échanges et l’innovation
incrémentale. Ces réseaux sont soumis aux règles européennes de
protection et de confidentialité des données.
Les premiers RSE sont apparus en 2008 et se sont
progressivement installés dans les sociétés pour remplacer les
intranets classiques ou coexister avec eux.
 Exemple : Plazza, le nouveau réseau social d’Orange

Plazza, le réseau social d’Orange créé en 2011, repose sur deux principes : le
volontariat (chacun a la possibilité de créer son profil) et la confiance (pas de
posture de contrainte de la part du management).
En 2015, Orange a lancé son réseau social interne de deuxième génération à
l’échelle mondiale, avec une accessibilité décuplée. La nouvelle plateforme est
disponible partout dans le monde, pour l’ensemble des salariés d’Orange. Elle est
« multi-device », disponible sur tout type d’équipement via son ordinateur, son
smartphone ou sa tablette, même personnelle.
Le groupe entend offrir avec Plazza une expérience salarié inédite, avec une
solution parfaitement intégrée à l’environnement de travail de l’utilisateur et
interagissant avec les outils du quotidien. Les collaborateurs peuvent désormais :
répondre plus vite aux clients en utilisant Plazza, en permettant par exemple
aux conseillers clients d’échanger entre eux en temps réel sur des cas
difficiles ;
construire des groupes de travail à l’initiative des métiers, afin d’échanger de
manière interactive sur différents projets et de partager des informations en
temps réel, en invitant des personnes même externes à l’entreprise ;
favoriser l’innovation et l’émergence de nouvelles idées, avec des
discussions ouvertes, des sondages, des blogs, des flux d’activité ;
accéder plus aisément, grâce à la technologie « machine learning », à des
contenus et des contacts pertinents qu’ils ne suivaient pas auparavant ; l’outil
analyse en effet des paramètres pour suggérer des informations pertinentes à
chacun, en rapport avec son utilisation personnelle et ses intérêts ;
enrichir leur profil avec leurs expériences, centres d’intérêt, projets et succès.

E. Cybersurveillance, informatique et libertés

Pour limiter les risques de la cybersurveillance, un cadre
réglementaire a été créé en 1978 avec la loi « Informatique et
libertés » et la Commission nationale de l’informatique et des libertés
(CNIL). En 2018, le Règlement général sur la protection des données
(RGPD) a modifié profondément les obligations pesant sur les
organismes, publics ou privés, qui traitent des données.

1. La CNIL
 La CNIL a été créée en 1978 et est dotée d’un pouvoir
réglementaire. Elle émet des recommandations et peut prendre des
sanctions. Tout traitement mettant en œuvre des informations
nominatives doit faire l’objet d’une déclaration auprès de la CNIL. La
loi du 6 août 2004 a donné de nouveaux pouvoirs à la CNIL et défini
les droits fondamentaux à respecter (protection des données à
caractère personnel et conditions de licéité des traitements de
données personnelles).

2. Le RGPD
Les dispositions du RGPD sont entrées en vigueur le 25 mai 2018.
Elles représentent le nouveau cadre juridique de l’Union européenne
qui gouverne la collecte et le traitement des données à caractère
personnel des utilisateurs.
Le RGPD s’applique à toute organisation, publique et privée, qui
traite des données personnelles pour son compte ou non, dès lors
qu’elle est établie sur le territoire de l’Union européenne ou que son
activité cible directement des résidents européens. La notion de
« données personnelles » est à comprendre de façon très large : Une
« donnée personnelle » est « toute information se rapportant à une
personne physique identifiée ou identifiable ». Un « traitement de
données personnelles » est une opération, ou ensemble d’opérations,
portant sur des données personnelles, quel que soit le procédé utilisé
(collecte, enregistrement, organisation, conservation, adaptation,
modification, extraction, consultation, utilisation, communication par
transmission, diffusion ou toute autre forme de mise à disposition,
rapprochement).

3. Le délégué à la protection des données (DPO)

 La CNIL recommande la désignation d’un « délégué à la
protection des données » ; il peut s’agir d’un prestataire externe ou
d’un salarié. Le DPD (également nommé DPO) prévu par le RGPD
remplace, depuis 2018, le correspondant informatique et libertés
(CIL). Il a pour mission de conseiller le service RH dans la mise en
conformité au RGPD et de contrôler sa bonne application. Sa
désignation doit être notifiée à la CNIL et aux IRP.

4. La cybersurveillance
La CNIL publie chaque année un bilan. En 2023, les services de la
CNIL ont instruit plus de 16 000 plaintes, procédé à 340 contrôles et,
in fine, ce sont 168 mises en demeure et 42 sanctions qui ont été
prononcées. En termes de surveillance des salariés, la CNIL a
sanctionné des traitements de données mis en œuvre par des
employeurs en méconnaissance du droit au respect de la vie privée
des salariés. Parmi ces décisions, plusieurs ont porté sur la
géolocalisation des véhicules, la vidéosurveillance des salariés, ou les
droits des personnes. S’agissant des droits des personnes en
particulier, la CNIL a sanctionné huit organismes pour ne pas avoir
115
fait droit à des demandes d’opposition et de droits d’accès .
La CNIL a précisé les conditions de conformité des dispositifs
d’alertes professionnelles (les « lignes éthiques ») à la loi
informatique et libertés. La transposition en France de la directive
européenne sur la protection des lanceurs d’alerte par la loi dite
« Waserman » et son décret d’application de 2022 ont modifié de
façon importante des règles en la matière, telles que l’élargissement
de la définition des alertes, l’élargissement des catégories des
personnes susceptibles d’émettre une alerte ou de bénéficier d’un
régime de protection en lien avec celle-ci, et la création des nouvelles
règles procédurales 116.
5. La sécurité des données de ressources humaines
et la cybersécurité
Les plaintes liées à la sécurité des données de ressources
humaines reçues par la CNIL concernent des failles de sécurité du
réseau informatique ou des erreurs humaines ayant pour
conséquence la divulgation à des collègues ou à des tiers de données
confidentielles telles que les revenus, le numéro de Sécurité sociale
ou les coordonnées personnelles. Les salariés sont de plus en plus
sensibles à la protection de leurs données.
Avec le développement rapide du télétravail une grande part des
communications intra entreprise sont effectuée à distance et
l’entreprise devient plus vulnérable aux cyberattaques. Les DRH
participent à la cybersécurité de l’entreprise en faisant de chaque
collaborateur un rempart contre les cyberattaques avec la formation
de l’ensemble du personnel des RH et de tous les collaborateurs sur
les protocoles de cybersécurité.

6. Le droit à la déconnexion et la lutte contre

le floutage (blurring)
La loi travail d’août 2016 impose aux entreprises de réguler
l’utilisation des outils numériques, la façon de respecter les temps de
repos et de congés des salariés, ainsi que leur équilibre vie
professionnelle/vie familiale. Elles doivent traiter du droit à la
déconnexion dans le cadre de la négociation annuelle sur l’égalité
professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie au
travail. À défaut d’accord, les entreprises doivent mettre en place une
charte, après avis du comité social et économique, qui précise « les
modalités de l’exercice du droit à la déconnexion » et prévoit des
« actions de formation et de sensibilisation à un usage raisonnable
des outils numériques ».
 Avec la crise sanitaire et le développement brutal du télétravail, la
prise de conscience des risques de floutage (ou blurring) s’est
renforcée. Le terme vient de l’anglais blur, qui correspond au mot
« flou » ou, dans le cas d’un verbe, à « se brouiller ». Dans le cadre du
travail, le blurring est la situation dans laquelle la ligne de séparation
entre vie professionnelle et vie personnelle devient floue, et peut
occasionner stress et irritabilité. Les DRH mettent en œuvre les
pratiques permettant d’éviter les effets négatifs du blurring.

II. L’organisation de la DRH

Réorganiser les métiers RH dans un objectif de création de valeur
ajoutée conduit à centraliser les métiers RH à valeur ajoutée, à
externaliser les fonctions moins stratégiques et à restructurer
la fonction RH pour mieux répondre aux besoins des clients internes.
En effet, la fonction Ressources humaines doit répondre à deux
enjeux de performance :
– augmenter la productivité de ses activités transactionnelles de
gestion (paie, gestion des temps…) ;
– réaliser des actions à valeur ajoutée pour ses différents clients
(direction, managers, salariés).
Après avoir présenté diverses solutions d’organisation (section A),
l’organigramme de la DRH (section B), les postes et les salaires
(section C), les possibilités d’externalisation seront abordées (section
D). La sanction E sera, quant à elle, consacrée à la contribution de la
fonction à la création de valeur. La section F présente les tendances
d’évolution de la FRH dans le contexte des années 2024-2030.

A. Les solutions d’organisation

 Plusieurs possibilités d’organisation de la fonction RH peuvent
être étudiées. Le tableau 3.1 présente six solutions alternatives.

B. L’organigramme de la fonction RH
L’organigramme de la fonction RH devient plus complexe lorsque
la taille de l’entreprise s’accroît et qu’elle se développe au niveau
international.

Tableau 3.1. Six solutions alternatives d’organisation

de la fonction RH

Source : D. ULRICH, op. cit.

1. La FRH dans la PME

La fonction RH dans la très petite entreprise (TPE) est assurée par
le dirigeant et son assistant administratif, interne ou externe, qui gère
toutes les fonctions support. Un poste d’« assistant RH », assumant la
gestion administrative du personnel, apparaît, en cumul avec d’autres
tâches administratives, à partir de 10 à 20 salariés.
La formalisation des pratiques RH et l’émergence d’une FRH sont
progressives dans la PME 117. À partir de 50 salariés, un poste de
cadre « responsable ressources humaines » est créé. Le titre de
« directeur des ressources humaines » apparaît à partir de 100 à 200
salariés. Le dimensionnement du service RH dépend du nombre de
salariés, de la diversité des statuts et des sites géographiques, ainsi
que du degré d’externalisation de la gestion administrative et de la
paie, avec un taux moyen de 2 % de l’effectif total dédié aux missions
RH entre 200 et 500 personnes. À partir de 300 salariés, le service
RH compte plusieurs cadres dédiés aux principales missions de la
fonction.

Figure 3.1. Exemple d’organigramme de la DRH

Le personnel RH représente 1,7 % de l’effectif, réparti entre

fonctions centrales (8) et établissements (5).
2. La fonction RH dans les entreprises de taille
intermédiaire (ETI)
À partir de 500 salariés, le champ de la FRH s’étend. Les effectifs
de la fonction comptent plus de 50 % de cadres pour accompagner le
saut organisationnel de la FRH.
La part des effectifs RH en équivalent temps plein (ETP) dans les
ETI est généralement comprise entre 1,5 et 2,5 % de l’effectif total et
varie en fonction du périmètre des activités de la fonction, de la
diversité des qualifications et des statuts, de la dispersion
géographique des sites, de l’internationalisation et du degré
d’externalisation des activités RH.
À partir de 1 000 salariés, les effectifs sont centralisés à 56 % et
décentralisés à hauteur de 44 %. Par exemple, une entreprise de
1 500 personnes aurait une FRH centralisée de 17 personnes et
13 personnes dans les établissements. Les postes aux niveaux
centralisé et décentralisé sont présentés au paragraphe C. Dans les
années 2010, les entreprises ont renforcé la présence RH auprès des
managers et des salariés avec la création de postes de « RH de
proximité ».

3. L’organigramme RH dans les grandes entreprises

Les entreprises de plus de 2 000 salariés ont fortement optimisé
leurs activités de gestion administrative et le poids de la fonction RH.
Cette diminution des effectifs RH dans ces entreprises se situe dans
une tendance continue. Elle a deux causes : les gains de productivité
liés aux nouvelles technologies de l’information et de la
communication (NTIC) et l’externalisation croissante de certaines
activités. Selon Markess, 43 % des entreprises ont recours à des
prestations d’externalisation dans le cadre de la fonction RH 118.
 Les appellations évoluent. Certaines entreprises ont retenu
« direction de l’expérience collaborateur et de la transformation »
119
(Française des jeux ), d’autres « direction des RH et du
développement durable » (Vinci), d’autres encore ont remplacé le
terme « ressources » par « richesses » : un changement qui n’altère
pas l’acronyme de DRH, mais « donne une autre perspective au
travail des RH, plus gratifiante, qui valorise des richesses plutôt que
de gérer des ressources » 120.
La « direction du capital humain » souligne l’importance que revêt
pour l’entreprise l’actif humain, mais donne une vision financière
avec de potentielles dérives. La « direction du patrimoine humain »
intègre la notion de préservation et de transmission. Enfin,
l’appellation « direction du développement humain » traduit une
dimension dynamique et humaniste qui donne du sens. La « direction
des réseaux humains » met l’accent sur la dimension collaborative de
l’entreprise 3.0. L’appellation « direction des richesses humaines »
souligne l’importance de la valorisation du capital humain en aidant
les collaborateurs à développer leurs talents.

4. La fonction RH dans les filiales de multinationales

Trois types de stratégies RH peuvent être identifiés :
– stratégie adaptative : adaptation au contexte local ;
– stratégie exportatrice : exportation des pratiques RH du siège ;
– stratégie intégrative : généralisation des meilleures pratiques.
L’alignement des pratiques RH locales avec la stratégie
internationale de la multinationale limite parfois la possibilité
d’innovation RH. Modérer les pratiques de standardisation est
cependant nécessaire pour respecter les environnements spécifiques.

C. Les emplois RH
 Depuis 2009, la part des cadres dans la fonction RH dépasse celle
des non-cadres. Les cadres des ressources humaines et de la
formation ont pour mission de développer le capital humain de
l’entreprise. Ils doivent attirer et fidéliser les talents, assurer leur
montée en compétences et garantir leur employabilité. Ces cadres
sont aussi fortement associés aux stratégies de changements
organisationnels, et ils tiennent un rôle essentiel dans la prévention
des risques psychosociaux, la réduction des inégalités femmes-
hommes, la lutte contre les discriminations et pour la diversité, le
bien-être des collaborateurs et collaboratrices, la responsabilité
sociétale des entreprises (RSE), etc.
L’APEC propose une série de fiches décrivant, dans le détail, les
missions, les profils et les compétences de 27 métiers incontournables
de la fonction RH. La fonction Ressources humaines et formation
réunit 9 familles de métiers, pour un total de 27 métiers cadres. En
2022, près de 43 000 offres d’emploi cadre ont été publiées sur
[Link] pour ces métiers (22 % de plus qu’en 2021). Ces métiers ne
cessent d’évoluer avec le développement du numérique, celui-ci
s’étant accéléré avec la crise du Covid-19 et l’essor du télétravail. De
nombreuses directions ont investi dans la dématérialisation de leur
processus RH (fiches de paie, formation en e-learning). Les plus
grandes d’entre elles utilisent l’intelligence artificielle (pour recruter
de nouveaux talents et traiter les données RH). Les outils SIRH sont
aussi en pleine phase d’évolution.
L’APEC distingue les généralistes, les spécialistes internes et les
prestataires externes. Les généralistes sont le directeur des ressources
humaines (niveau entreprise) et le responsable ressources humaines
121
au niveau d’une unité opérationnelle .

1. Le DRH
 Le directeur des ressources humaines a pour mission de définir la
stratégie ressources humaines de l’entreprise, puis après validation
par la direction générale, de la piloter et d’en suivre la réalisation. Il a
par ailleurs la responsabilité de l’administration, de la gestion et du
développement du personnel de l’entreprise. Son rôle sur le plan de
la communication, tant en interne qu’en externe, tend à se
développer.
Le directeur des ressources humaines élabore, avec la direction
générale, la politique RH de l’entreprise. Il en assure l’application
quotidienne, avec le concours d’une équipe qu’il manage.
Recrutement, formation, gestion des carrières, politique salariale,
retraites, relations avec les IRP et information des salariés sont autant
de facettes de ses missions. Diplômé de l’enseignement supérieur,
justifiant d’une expérience réussie dans la fonction, le candidat
maîtrise obligatoirement la législation sociale et doit avoir le goût de
la gestion de l’humain.

2. Le RRH
L’APEC présente ainsi la grande diversité des missions et activités
du RRH :
– Élaborer la politique de management des ressources humaines
selon les orientations stratégiques de la structure et définir les plans
d’action.
– Concevoir et piloter les opérations liées à la gestion des emplois
et des compétences.
– Organiser la concertation et le dialogue social avec les membres
du personnel ou leurs représentants.
– Contrôler la conformité d’application des obligations légales et
réglementaires et mettre en place les actions appropriées.
– Superviser la gestion administrative du personnel.
 – Élaborer ou faire évoluer les procédures, les supports de suivi et
de gestion du personnel de la structure.
L’APEC souligne la variabilité des missions et activités du RRH
selon la présence dans l’entreprise de services dédiés en matière de
recrutement, de formation et de rémunération. Dans les entreprises
disposant au niveau central d’expertises spécialisées, le RRH joue un
rôle de coordination généraliste auprès d’une population de salariés.
Les missions du RRH dépendent de la taille de l’entreprise et aussi du
périmètre de la population gérée.

Le RRH est responsable de la mise en œuvre des projets RH dans

son entité. Il assume un rôle d’accompagnement et de support des
managers dans le domaine des décisions RH. Le poste convient à des
diplômés bac + 5 avec une spécialisation en RH. Les entreprises
s’orientent vers des profils issus d’écoles de commerce et d’IAE.

3. L’assistant RH
L’assistant en ressources humaines (assistant RH) assure la gestion
administrative et opérationnelle des activités RH. Polyvalent, il assiste
le DRH dans l’accomplissement de missions variées touchant à
l’administration du personnel, au recrutement, à la formation, ainsi
qu’à la gestion de carrière de l’entrée à la sortie du salarié.
Il existe différents intitulés pour ce poste : Assistant de gestion des
ressources humaines, Assistant en ressources humaines, Assistant de
gestion RH, Assistant administratif RH, Assistant/Chargé de la
gestion administrative du personnel, Assistant de gestion du
personnel, Assistant RH généraliste, Attaché RH, Assistant DRH/RRH,
Chargé des ressources humaines.
Ses missions et ses responsabilités varient selon la taille de
l’entreprise. Plus la société est grande, plus il est spécialisé
(administration du personnel, paie, recrutement, formation…) et
entouré d’autres assistants, chacun en charge d’un domaine
particulier. L’assistant RH peut occuper de responsabilités beaucoup
plus importantes dans les TPE/PME, où il couvre des fonctions à la
fois plus larges et plus polyvalentes relatives aux ressources
humaines.

4. Le cadre généraliste RH
Le cadre généraliste RH est responsable de l’application de la
politique RH pour une population donnée (site[s], région, fonction).
Il apporte aux collaborateurs dont il a la charge du soutien, des
conseils et des solutions sur les sujets RH (développement
professionnel, rémunération, droit du travail…), et assure la gestion
administrative de cette population (paie, absence, évaluation,
formation, contentieux…). Les autres intitulés de ce poste sont
Chargé des ressources humaines/RH, Cadre généraliste RH ou
Adjoint RH.

5. Les postes RH en interne

L’APEC distingue les postes pour l’administration du personnel, les
métiers de l’organisation et du développement RH.

a) Administration du personnel
– Responsable administration du RH et de la paie.
– Contrôleur de gestion sociale.
– Juriste social.
– Responsable des relations sociales.
– Responsable du SIRH (la digitalisation en fait un expert de plus
en plus recherché).

b) Développement RH
 – Responsable développement RH.
– Responsable recrutement.
– Responsable de l’apprentissage et de l’alternance.
– Responsable de la gestion des carrières.
– Responsable mobilité internationale.
– Responsable développement des compétences et formation.
– Responsable des rémunérations et des avantages sociaux.
– Responsable QSE (Qualité Sécurité Environnement).
– Responsable de la diversité.
– Chef de projet ergonomie et prévention des risques
professionnels.
– Conseiller en évolution professionnelle.
– Psychologue du travail.

6. Les postes RH externes

Avec l’externalisation croissante, les prestataires externes
proposent de nombreux postes. L’APEC identifie trois métiers de
conseil en RH :
– Consultant RH.
– Chargé de recherche en recrutement.
– Consultant en risques professionnels.

7. Les salaires dans la fonction RH

De nombreuses enquêtes de salaire permettent de suivre les
salaires des principaux postes du domaine RH.
À partir des offres d’emploi publiées sur [Link], l’APEC indique,
pour un DRH confirmé, un salaire annuel compris entre 70 000 et
150 000 euros, selon la taille de l’entreprise, l’expérience, les
missions confiées et le positionnement du DRH. Le package de
rémunération comprend de plus en plus souvent une partie variable,
en fonction de plusieurs critères de performance.
Le responsable SIRH jeune cadre gagne entre 35 000 et
45 000 euros, et le cadre confirmé entre 45 000 et 65 000 euros.

8. Les cadres RH
Selon le baromètre semestriel APEC, les femmes sont nettement
majoritaires dans les fonctions RH, y compris dans des postes de
direction des ressources humaines. Les niveaux de diplôme sont
élevés et les cadres sont principalement issus de formations en RH,
droit, sciences humaines et sociales. Les deux tiers des cadres RH
travaillent dans les services et la moitié en Île-de-France, qui
concentre les grandes entreprises et les sièges sociaux, structures
dans lesquelles se retrouvent au moins les deux tiers des cadres RH.
L’administration des RH mobilise plus de la moitié des cadres de la
fonction et le développement des RH un peu moins du tiers. En
termes de missions, la responsabilité hiérarchique et la gestion
de budget concernent environ quatre cadres sur dix, une proportion
proche de celle de l’ensemble des cadres.
La structure par âge est semblable à celle de l’ensemble des
cadres. Logiquement, les DRH sont les plus âgés (69 % ont 45 ans et
plus). Les cadres de développement RH sont un peu plus jeunes : un
sur trois a moins de 35 ans contre un sur quatre toutes fonctions
confondues. Quelle que soit la fonction RH occupée, les cadres RH
ont suivi majoritairement un cursus spécialisé en GRH et
administration.

9. Les postes en développement

La nécessité de prendre en charge les dimensions nouvelles de la
fonction ou de renforcer la structure pour répondre à la revalorisation
de certains domaines a conduit les entreprises à créer de nouveaux
postes.

a) Le responsable des rémunérations et avantages sociaux

La mise en place d’une politique de rémunération efficace conduit
l’entreprise à identifier un poste de haut niveau dans ce domaine. Les
postes de directeurs « Compensations and Benefits » deviennent
fréquents.

b) Le conseiller en évolution professionnelle

Le conseiller en évolution professionnelle prend en charge tout ou
partie de l’accompagnement professionnel d’un ou de plusieurs
salariés.

c) Le responsable « bien vivre au travail » ou « qualité de vie au travail »

Le poste apparaît sous diverses appellations (« bien-être »,
« santé », « bien-être et santé au travail – BEST »).

d) Le responsable diversité, équité et inclusion

Le responsable diversité et inclusion veille à la définition et à la
mise en œuvre d’activités pour promouvoir la diversité, éviter les
discriminations, veiller à l’égalité des chances, quelles que soient les
caractéristiques individuelles, et favoriser l’inclusion.

e) Le responsable marque employeur

Le responsable marque employeur contribue au développement
de la marque employeur et à la politique de communication en
direction des grandes écoles et des universités en vue d’attirer et de
recruter leurs meilleurs éléments.

f) Le responsable mobilité internationale

Le responsable mobilité internationale élabore et met en œuvre
une stratégie de mobilité pour l’entreprise. Il définit les conditions de
mobilité des salariés, pilote leur départ et leur retour, tout en veillant
à préserver la compétitivité de l’entreprise.

g) L’analyste RH (HR Data analyst)

L’analyste RH (HR Data analyst) gagne du terrain du fait de
l’importance croissante des données disponibles pour améliorer le
pilotage RH de l’organisation 122.

h) Le responsable de l’expérience collaborateur (Chief Employee Experience

Officer, CEEO)
Le responsable de l’expérience collaborateur analyse toutes les
pratiques RH et managériales qui ont un impact sur le vécu quotidien
du salarié, depuis sa candidature jusqu’à son départ, en vue
d’améliorer la qualité de l’expérience collaborateur.

i) Le manager du bonheur (Chief happiness manager, CHO)

« Faire en sorte que l’entreprise soit chaque jour plus humaine,
plus agréable, plus efficace » est l’objectif des CHO. Les laboratoires
Boiron ont créé ce poste dès 1984. Son développement récent a été
popularisé par le feel good manager, créé chez Google pour veiller au
développement et au bien-être de ses collaborateurs.

j) L’auditeur social et de RSE

Ce poste apparaît dans les entreprises qui souhaitent identifier et
réduire les risques en matière de RH et de RSE. Il est
particulièrement nécessaire lorsque l’entreprise compte de nombreux
sites, délègue ses responsabilités RH aux opérationnels, et en vue de
maîtriser les risques sur toute la chaîne d’approvisionnement.

k) Le directeur de l’engagement
Ces instances en charge de l’implication de l’entreprise sur des
enjeux sociétaux se sont fortement affirmées au cours des dernières
années, notamment dans le prolongement de la loi Pacte. Selon le
premier baromètre des directions de l’engagement 2023 Carenews et
KPMG France, les directions de l’engagement sont jeunes (62 % sont
apparues dans les cinq dernières années), mais leurs directeurs sont
expérimentés (25 ans d’expérience en moyenne). 29 % de ces
directions sont intégrées dans les comités exécutifs, 67 % reportent à
la direction générale. Ce poste est occupé en majorité par des femmes
(55 %).
La mission du directeur de l’engagement est de réduire l’impact
de l’entreprise sur le climat, mobiliser les collaborateurs et renforcer
les liens de l’entreprise avec la société. Les périmètres de ces
directions sont hétérogènes : les sujets de RSE sont présents neuf fois
sur dix et ceux d’éthique, diversité, handicap moins d’une fois sur
deux.

10. Les femmes et les hommes des RH

On peut estimer aujourd’hui à 60 000 le nombre de cadres
consacrant l’essentiel de leur activité à la fonction Ressources
humaines dans une organisation en France. Ils ont un niveau de
formation de plus en plus élevé. Une évaluation plus complète des
effectifs des cadres se consacrant à la fonction Ressources humaines
doit prendre en compte les emplois externalisés. En effet, les DRH
utilisent de façon croissante des prestataires et consultants externes.
L’ensemble des « experts » travaillant en externe dans le domaine des
RH peut être évalué à 30 000 et se développe régulièrement.
Selon le baromètre CEGOS 2019, de plus en plus de DRH et
responsables RH ne sont pas issus de la fonction RH. Ainsi, 41 %
d’entre eux (+ 14 points par rapport à 2016) disent être arrivés à
leur poste actuel parce qu’ils ont toujours été attirés par cette
fonction et qu’ils ont saisi l’occasion d’accéder à un poste de DRH dès
qu’elle s’est présentée ; 54 % ont exercé plusieurs années dans la
fonction RH et ont été promus à leur poste actuel (12 points de moins
123
qu’en 2016) .
Quels que soient les parcours individuels, le métier de DRH est un
métier de passion. « Pour motiver les autres, pour travailler sur
l’humain, il faut croire en son action. » Pour réussir, « il faut garder
une foi intacte dans un métier choisi par vocation 124 ».

D. L’externalisation
La fonction Ressources humaines n’échappe pas au mouvement de
fonds de recours à l’externalisation, en particulier pour la paie et le
SIRH, avec des objectifs d’économie. Le coût par salarié de la gestion
RH a baissé. Au total, les charges de la fonction peuvent aujourd’hui
en moyenne être estimées entre 3 et 4 % de la masse salariale.

Comme toutes les activités de l’entreprise, les RH ont des coûts

visibles et des coûts cachés. Dans le total cost of ownership (TCO) ou
« coût complet des processus RH », les premiers représenteraient
37 %, les seconds 63 % 125.

1. La paie
Tâche complexe, répétitive et à faible valeur ajoutée, le traitement
de la paie est le premier domaine que les entreprises externalisent.
Ainsi, 68 % d’entre elles la confient à un prestataire externe en 2016.
Le choix de l’externalisation de la paie renvoie aussi à une
préoccupation de recentrage de la DRH sur sa mission stratégique.

2. Infogérance et outsourcing
La sous-traitance de l’informatique des RH vise à réduire les coûts
et à se recentrer sur les principales missions. L’externalisation peut
conduire à l’outsourcing, avec l’objectif de coproduction d’un service
intégré à forte valeur ajoutée. La prise en charge plus ou moins
étendue des processus juridique, administratif et logistique de
certains domaines de la fonction RH par un prestataire spécialisé est
fréquente.

3. Les atouts de l’externalisation

La réduction et la maîtrise des coûts restent la principale
motivation qui pousse les entreprises à faire le choix d’externaliser
tout ou partie de leurs applications et/ou processus RH. Les trois
autres apports majeurs sont le recentrage sur le cœur de métier et les
tâches à valeur ajoutée, l’optimisation du « budget temps » et l’apport
d’expertise et de conseil.
Pour les PME et les ETI qui ne peuvent mettre en place des CSP
RH en interne, les quatre atouts sont :
– diminuer la charge de travail des équipes RH pour dégager du
temps pour des activités stratégiques ;
– assurer la conformité sociale en se reposant sur le savoir-faire et
l’expertise du prestataire ;
– réduire les coûts grâce à l’optimisation de processus sans avoir à
recruter en interne ;
– maximiser la flexibilité et la souplesse de fonctionnement.

4. Les nouvelles formes d’externalisation

La fonction RH utilise également les nouvelles formes de
collaboration avec des travailleurs n’ayant pas le statut de salarié de
l’entreprise pour répondre à des besoins ponctuels ou pour bénéficier
d’expertises spécifiques. Ces nouvelles formes d’emploi sont
présentées dans la Partie II.
5. Les limites de l’externalisation
« En 2030, l’entreprise aura mis en place une organisation
orientée utilisateur, favorisant agilité et réactivité, en pilotant les
équipes RH en charge de ces activités en priorité sur la qualité de leur
relation avec les collaborateurs. 126 » Dans cette perspective, certaines
activités externalisées sont réintégrées en interne du fait du coût
caché du pilotage des prestataires et d’un déficit de qualité des
réponses apportées aux collaborateurs.
La création au sein de la DRH d’un poste de responsable du SIRH
permet, par exemple, une meilleure cohérence et une adaptation des
applications au service de l’expérience collaborateur.

E. La valeur ajoutée de la fonction

1. Critères et indicateurs de mesure
de la performance RH
Des instruments de mesure de la valeur ajoutée existent. G.
Lelarge propose le tableau suivant (extrait) 127.

Tableau 3.2. Indicateurs de mesure selon G. Lelarge

Domaine Critères

Satisfaction des besoins des opérationnels (temps, coût, réponse aux

Recrutement besoins).
Amélioration du suivi des candidatures.

Relations
Climat social mesuré par les enquêtes internes.
sociales

Capacité à conserver les compétences clés.

Gestion Adéquation ressources/besoins en termes de compétences.
Taux de conversion des titulaires d’emplois menacés.
 Bernard Martory a proposé une batterie d’indicateurs pour
128
qualifier et mesurer la performance :
– la valeur créée par la diminution des coûts de recrutement et
des autres coûts induits par le turnover ;
– la valeur créée par une mobilisation accrue des salariés ;
– la valeur créée par l’élévation du niveau de compétences des
salariés ;
– le lien entre la fidélisation et la satisfaction des collaborateurs et
la fidélisation et la satisfaction des clients (dans la perspective de
devenir « entreprise magnétique » qui attire et fidélise client et
talents).

2. Les facteurs de création de valeur

Les cinq facteurs les plus fréquemment cités pour évaluer la
création de valeur des DRH sont :
– capacité à attirer et retenir les talents ;
– amélioration de la gestion des compétences clés ;
– amélioration du climat social ;
– adaptation quantitative des effectifs ;
– maîtrise des coûts salariaux.

F. Les tendances d’évolution de la FRH

Il existe de nombreuses études convergentes sur les tendances
d’évolution. La FRH sera de plus en plus virtuelle (dématérialisation,
en réseaux…), externalisée et « désintermédiée », avec un rôle RH
plus actif des salariés et des managers. L’intelligence artificielle (IA)
constitue pour la fonction RH une opportunité d’être « augmentée ».
Ainsi, elle peut mieux remplir l’ensemble de ses missions. Toutefois,
en modifiant le rapport entre l’organisation et le travailleur et en
donnant à ce dernier des outils pour être moins dépendant et
davantage acteur, elle peut remettre en cause la FRH
traditionnelle 129.
Face aux transformations de l’entreprise et de la FRH, les
responsables RH doivent être capables de développer
continuellement de nouvelles compétences. Ils doivent être des
« serial learners » capables de se former en permanence, attentifs aux
évolutions qui affectent la FRH et ses métiers, et d’anticiper les
nouvelles compétences à développer 130.

III. Les partenaires de la DRH

Prestataires nombreux et variés des ressources humaines,
organismes spécialisés, services du travail et de l’emploi sont des
partenaires quotidiens des hommes et des femmes de la fonction
Ressources humaines. La judiciarisation croissante de la société
conduirait à inclure les juridictions sociales.
Ceux qui répondent à des besoins croissants d’information (presse
et documentation) et de formation (formations initiale et continue)
sont également des partenaires de la DRH.

A. Les prestataires des ressources humaines

Ils sont devenus des partenaires indispensables qui participent,
par leur haut niveau d’expertise, à l’amélioration de la performance
de l’entreprise. Un grand nombre de start-ups proposent dans le
domaine des RH de nouveaux services. On peut classer les
prestataires en secteurs professionnels.

1. Les cabinets-conseils
 La technicité croissante de la fonction RH, la prise de conscience
des enjeux et l’impossibilité de disposer dans l’entreprise d’un
éventail suffisant de spécialistes conduisent à faire appel à des
cabinets-conseils dotés d’une expertise, généraliste ou spécialisée,
dans le domaine RH.

2. Les cabinets de recrutement et cabinets

d’approche directe
Le recours aux cabinets de recrutement, disposant de moyens
permanents, d’une grande connaissance du marché de l’emploi et
maîtrisant des techniques de sélection en progrès constant, se
développe lorsque le nombre de recrutements ou l’absence
d’homogénéité ne justifie pas l’existence d’une cellule interne.
Les cabinets d’approche directe (chasseurs de têtes) interviennent
pour la recherche de cadres dirigeants et de cadres supérieurs. Ils
peuvent être spécialisés par métiers (25 %), par secteurs (23 %),
131
généralistes (19 %) ou multi spécialistes (33 %) .
Le choix du cabinet de recrutement ou d’un cabinet d’approche
directe s’inscrit dans une relation de partenariat durable. Le conseil
porte en outre sur la communication pour le recrutement et le
sourcing.
Le prestataire accompagne également l’entreprise pour réussir
l’intégration (onboarding) du candidat recruté.
Les agences-conseils en communication pour le recrutement
interviennent pour la définition des cibles, le choix des supports et
des canaux, la prise en charge de l’ensemble de la communication de
recrutement, ainsi que la gestion de l’image employeur sur les
réseaux sociaux.
Les agences accompagnent la création des sites d’emploi et
l’utilisation optimale des sites d’emploi existants. Des agences se sont
spécialisées dans l’e-réputation de l’entreprise sur les réseaux
sociaux.

3. Les conseils en accompagnement

L’accompagnement professionnel, individuel ou collectif, est
également développé.
La profession de « conseil en réinsertion professionnelle –
outplacement » a pour rôle essentiel d’aider les salariés obligés de
quitter leur entreprise à retrouver une nouvelle situation en leur
fournissant, durant toute leur recherche, les moyens les plus efficaces
de valoriser leur personnalité et leur expérience professionnelle.

4. Les conseils en droit social et relations sociales

Jacques Brouillet définit ainsi cette profession : « C’est le conseil
de l’entreprise pour tout ce qui concerne la gestion des ressources
humaines et l’harmonisation des relations sociales. Sa maîtrise de la
réglementation sociale en fait un interlocuteur privilégié des
directeurs des ressources humaines. Grâce à lui, le droit du travail
cesse d’être un ensemble de contraintes pour devenir un véritable
outil de gestion au service de la sécurité juridique de l’entreprise et
du développement des ressources humaines. »

5. La formation professionnelle
Les organismes de formation sont très nombreux. Dans le
domaine de la formation, une part importante des dépenses des
entreprises est consacrée à l’achat de prestations externes. L’offre est
privée et publique. Les organismes à but lucratif côtoient les
organismes à but non lucratif.
 er
Depuis le 1 janvier 2022, la certification Qualité « Qualiopi » est
devenue une obligation légale pour tous les organismes réalisant des
actions pour le développement des compétences souhaitant bénéficier
de fonds publics ou mutualisés.

6. Informatique, SIRH et digitalisation

Le recours aux entreprises de services du numérique (ESN),
anciennement sociétés de services en ingénierie informatique (SSII)
dans le domaine de la GRH s’est fortement développé, et une part
importante des salariés de ce secteur y travaille.
Les éditeurs de progiciels et d’ERP sont devenus des fournisseurs
privilégiés des DRH, auxquels ils proposent un nombre élevé
d’applications et de services. Certains éditeurs ont une stratégie
d’expertise sur le domaine spécifique paie et RH. D’autres ont choisi
de proposer une offre intégrée. Ces prestataires interviennent tout au
long du processus d’implantation ou de transformation du SIRH.

7. Les auditeurs sociaux et de RSE

L’Institut international de l’audit social (IAS), créé en 1982, a mis
en place des procédures d’agrément dès 1982. Des procédures de
certification des auditeurs ont été mises en œuvre dès 1993. Des
formations sont proposées par le CPAS (Centre de préparation à
l’audit social).

8. Les entreprises de travail temporaire (ETT)

Le rôle des ETT a été élargi. Celles-ci interviennent dans le cadre
des recrutements. Elles s’impliquent au service de la diversité, en
formant des populations éloignées de l’emploi pour répondre à des
besoins identifiés.
 Certains ETT créent leur propre centre de formation d’apprentis,
pour combler les déficits de compétences dans certains métiers en
tension.

9. Les services aux salariés et protection sociale

Les sociétés d’assurances (contrats collectifs d’assurance de
personnes), les mutuelles (contrats collectifs de prévoyance,
d’épargne et de retraite), les institutions de retraite et de prévoyance,
les organismes collecteurs du 1 % logement, les organismes de
prévention, d’hygiène et de sécurité, les entreprises de restauration
d’entreprise, les entreprises de services à la personne comptent parmi
les partenaires des DRH.

Exemple : La conciergerie d’entreprise

Pour faciliter le quotidien de leurs collaborateurs, leur faire gagner du temps,

éviter des trajets inutiles et favoriser l’équilibre travail-vie personnelle, les
entreprises externalisent de plus en plus fréquemment un service de conciergerie
d’entreprise proposant des services directement sur le lieu de travail. Une
conciergerie connectée accessible 24 heures sur 24 propose les services
d’artisans indépendants locaux dans de multiples domaines (pressing, fruits et
légumes, couture, cordonnerie, repassage, entretien du véhicule, réservations).
Ces services sont disponibles via des casiers connectés dans l’entreprise.

B. Les réseaux d’échange

Le développement des compétences repose, dans une large
mesure, sur les échanges avec des personnes confrontées aux mêmes
problèmes et sur le partage de bonnes pratiques. Les hommes et les
femmes des ressources humaines disposent d’organisations dont la
mission recoupe certains domaines spécifiques (formation, sécurité,
conditions de travail, emploi…). Ils participent également aux
travaux d’organismes permettant les réflexions et les échanges sur le
développement de la fonction Ressources humaines dans l’entreprise.
132
Ces réseaux contribuent à la diffusion des modes managériales .

1. Les réseaux RH
a) L’ANDRH
De nombreux DRH et cadres de la fonction RH participent à la vie
133
de l’ANDRH . L’ANDRH regroupe des professionnels qui partagent
et s’attachent à promouvoir une certaine vision de la gestion des
ressources humaines : « donner toute sa place à l’homme dans
l’entreprise, prendre en considération et les objectifs de l’organisation
et les objectifs des personnes ».
L’ANDRH est née en 1947, sous l’appellation d’ANDCP
(Association Nationale des Directeurs et Chefs du Personnel) du
besoin ressenti par les responsables de personnel de confronter leur
expérience et d’étudier ensemble les problèmes humains qui se
posent dans la vie des entreprises. L’association compte aujourd’hui
5 000 adhérents répartis en 80 groupes régionaux qui couvrent
l’ensemble du territoire national.
L’ANDRH comprend :
– le groupe local ;
– les commissions thématiques qui suivent l’évolution des grandes
disciplines de la fonction ;
– les groupes d’échanges.

b) Les associations francophones de DRH

Des associations professionnelles de DRH existent dans tous les
pays. Citons en particulier, regroupées au sein de l’Association
africaine des formateurs et directeurs du personnel (AFDIP) – qui
réunit toutes les associations de GRH de l’Afrique francophone et
lusophone –, l’ARFORGHE (Tunisie), l’ALGRH (Algérie), l’AGEF
(Maroc), l’AGRH (Côte d’Ivoire), l’ANDRH (Sénégal), l’ANPGRH
(Bénin), l’AMAGRH (Mali), le RIGRH (réseau ivoirien), ainsi que les
associations internationales, la Fédération méditerranéenne des RH
(FMRH) et la Confédération africaine des RH (CARH).
Les manifestations organisées par ces associations, souvent avec le
concours de l’AGRH, favorisent les échanges et la convergence des
pratiques. Les Journées africaines des RH (JARH), créées en 1980, se
déroulent tous les deux ans.

c) Autres clubs RH
Il existe également des clubs professionnels par secteur (Club des
DRH de la banque, de l’audiovisuel, groupement des responsables de
personnel de l’industrie pharmaceutique…), des groupes « ressources
humaines » au sein des associations de diplômés de grandes écoles
(Centrale, HEC, ESSEC, Sciences Po…), des structures plus
restreintes.

d) Les clubs Ressources humaines & Management (RH & M)

Le groupe RH&M, créé en 1998 par Edgard ADDED, fédère 7
clubs RH : Observatoire des rémunérations et des avantages sociaux
(ORAS), Institut de droit social (IDS), Cercle Prospective RH,
Observatoire Global Talent, Institut Mieux vivre en entreprise (MVE),
le Cercle de l’excellence RH et le mouvement Génération RH, le
cercle des DRH entrepreneurs. Il organise chaque année « Global
RH » avec les trophées du binôme P-DG-DRH, le congrès du Mieux
vivre en entreprise avec ses trophées MVE, la semaine « portes
ouvertes sur les RH » avec les trophées des DRH entrepreneurs, les
trophées des équipes C & B et les trophées des CODIR de l’année. Il
publie chaque trimestre la revue RH&M.

2. Les autres organisations

 On peut citer d’autres groupements, centrés sur un aspect de la
fonction :
– Institut international de l’audit social (IAS), fondé en 1982 ;
– Cercle Entreprise et santé ;
– Académie de l’éthique, fondée en 2011 ;
– Observatoire social international (OSI) ;
– Entreprise et Personnel, réseau associatif d’entreprises créé en
1969.

C. Les partenaires institutionnels

1. France compétences
er
Créée le 1 janvier 2019, France compétences est une institution
nationale publique chargée de la régulation et du financement de la
formation professionnelle et de l’apprentissage. Son rôle et ses
missions sont les suivants :
– Répartir les fonds mutualisés entre les différents acteurs de la
formation professionnelle et de l’apprentissage.
– Réguler la qualité de la formation.
– Émettre des recommandations sur les coûts, les règles de prise
en charge et l’accès à la formation.
– Veiller à la bonne exécution de la réforme sur la formation
professionnelle et de l’apprentissage.
– En lien avec les branches, participer à la construction des titres
et des diplômes professionnels et à la transformation de l’offre de
formation.
– Établir et garantir la pertinence des certifications : actualisation
du Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP) et
des certifications et habilitations du répertoire spécifique.
 – Identifier des certifications professionnelles en évolution ou
émergentes.
– Intégrer de nouvelles compétences professionnelles.
– Réguler la qualité des actions de formation.
– Réguler les coûts et les règles de prise en charge des financeurs
publics.
– Contribuer au débat public.
– Organiser et financer le conseil en évolution professionnelle
(CEP).
– Répartir l’ensemble des fonds de la formation professionnelle et
de l’alternance.
France compétences est composée de cinq collèges : l’État, les
organisations syndicales de salariés, les organisations patronales, les
régions et des personnalités qualifiées.

2. L’ANACT et les ARACT

L’Association nationale pour l’amélioration des conditions de
travail (ANACT) est un établissement public créé en 1973. La mission
générale de l’ANACT est de susciter et d’encourager toute action
visant à l’amélioration concrète des conditions de travail. Son rôle est
de :
– promouvoir l’information, la sensibilisation et la formation ;
– mettre à disposition une documentation, des instruments
d’évaluation des conditions de travail et les résultats des actions
menées dans ce domaine ;
– faciliter le lancement d’opérations pouvant servir d’exemples,
notamment par la mise à disposition d’experts ;
– diffuser les réalisations susceptibles d’être transposées. L’ANACT
publie le trimestriel gratuit Travail et changement.
 L’ANACT anime le réseau des 17 associations régionales (ARACT),
administrées de manière paritaire et financées par l’État et les
Régions. Le réseau, en collaboration avec les partenaires
institutionnels, encourage les entreprises à placer le travail au même
niveau que les autres déterminants économiques, et privilégie la
participation de tous les acteurs de l’entreprise (direction,
encadrement, salariés) aux projets de développement.

3. France Travail (ex-Pôle emploi)

France Travail a pris le relais de Pôle emploi et est devenu le
er
nouvel opérateur public de l’emploi en France à partir du 1 janvier
2024, en application de la loi pour le plein-emploi de décembre 2023.
France Travail s’adresse aux demandeurs d’emploi, aux allocataires
du revenu de solidarité active (RSA), aux jeunes inscrits auprès d’une
mission locale et aux travailleurs handicapés qui souhaitent un
accompagnement.

4. L’APEC
L’APEC est un organisme paritaire regroupant le MEDEF et les
organisations syndicales représentatives des cadres. Elle a pour
mission de répondre aux besoins d’information des cadres à la
recherche d’un emploi, ou préoccupés du développement de leur
carrière, et de promouvoir, dans les meilleures conditions, leur
placement. Elle présente son offre sur son site ([Link]).
Les entreprises sont tenues de communiquer en priorité à l’APEC
leurs offres d’emploi intéressant les cadres. Un recrutement de cadre
sur deux fait l’objet d’une offre d’emploi déposée sur [Link].

D. L’inspection du travail
 L’inspection du travail est chargée du contrôle de l’application de
la législation du travail, de la conciliation dans les conflits collectifs
du travail et de la lutte contre les discriminations et le harcèlement
au travail. Service de l’État, elle est organisée en plusieurs centaines
de sections d’inspection, responsables chacune d’un territoire et
largement autonomes dans la conduite de leurs missions. Les
missions de l’inspection du travail se sont multipliées et ses pouvoirs
se sont renforcés. La mission générale de contrôle de l’application de
la loi et des règlements en matière d’hygiène et de sécurité, de
relations professionnelles, de réglementation du travail de certaines
catégories de salariés (handicapés, étrangers, travailleurs
temporaires…), sous forme de visites systématiques sur place et
d’enquêtes ponctuelles, vise aussi à obtenir une meilleure application
de la réglementation, par l’information des employeurs et des
salariés, et, si nécessaire, par les pouvoirs de contrainte (mises en
demeure, procès-verbaux) que possède l’inspecteur du travail. La
verbalisation ne concerne que les infractions les plus graves, soit
environ 2 % de celles constatées lors des contrôles.
237 359 interventions ont été réalisées en France en 2022. Dans
le cadre du plan national d’action 2020-2022, l’activité du système
d’inspection du travail a été fortement marquée par la crise sanitaire.
La mobilisation des agents a été ainsi particulièrement soutenue sur
le champ de la prévention des risques liés au Covid-19 et de la lutte
contre la fraude à l’activité partielle.
En 2022, le redémarrage de l’activité économique a conduit
l’inspection du travail à recentrer son action sur des axes
d’interventions plus classiques en matière de prévention des risques
de chute de hauteur, principalement sur les chantiers du BTP, et en
matière de travail illégal. L’inspection du travail intervient également
en cas d’accidents du travail graves ou mortels, et effectue des
enquêtes suite à un accident du travail sur site, en 2022 134.

E. Les médias
Les DRH disposent aujourd’hui d’une offre importante
d’information dans leur domaine, tant dans la presse spécialisée que
dans des supports à vocation plus large.

1. Les principaux titres

Certains titres s’adressent spécifiquement à la fonction RH.
Liaisons sociales et Entreprise et carrières, quotidien et mensuel
spécialisés RH, ont cessé de paraître en 2023.
– MagRH est le premier média multimodal de l’écosystème RH.
– Personnel est la revue de l’ANDRH.
– RH&M (Ressources humaines & Management) publie des
contributions de praticiens et d’experts.
– La Revue de gestion des ressources humaines et la Revue de
l’@GRH, revues de l’AGRH, publient chaque trimestre des articles de
haut niveau académique.
D’autres titres consacrent régulièrement des articles au
management des ressources humaines et donnent des éléments pour
une veille RH :
– Question(s) de management.
– Management & Avenir.
– Management & Sciences sociale.
– Revue des organisations responsables (ROR).
– Gérer et comprendre.
– Parlons RH média.
– Gestion-Revue internationale de gestion (HEC Montréal).
 – Gestion 2000 (Université catholique de Louvain, Belgique).
– Revue interdisciplinaire, Management, Homme & Entreprise
(RIMHE).
– Recherche en sciences de gestion (ISEOR, Lyon).
– Revue française de gestion (Fondation nationale pour
l’enseignement de la gestion).
– Travail et changement (réseau ANACT-ARACT).
– Revue internationale du travail (Bureau international du travail –
BIT, Genève, Suisse).
La presse syndicale, tant patronale que salariale, représente une
source très riche d’informations.

2. Les ouvrages
La bibliothèque du DRH s’enrichit chaque année d’un nombre
croissant de titres. Le lecteur trouvera une bibliographie des
principaux ouvrages et articles à la fin de ce volume.

3. Les MOOC
Venus d’outre-Atlantique, les massive open online courses (MOOC)
sont aujourd’hui très nombreux. Ces cours en ligne gratuits, assurés
par des professeurs, sont rassemblés sur des plateformes dédiées,
notamment sur FUN et Coursera, principaux acteurs du secteur, qui
agrègent aujourd’hui des centaines de MOOC, dont un nombre
croissant traite des thèmes RH.

4. Les sites Internet

Les sites Internet sur les grands domaines de la fonction sont
nombreux. Voici quelques sites Internet qui intéressent les
professionnels des ressources humaines :
 – [Link] : ce site permet de se tenir à jour sur
le plan réglementaire, d’avoir accès aux résultats des enquêtes de la
DARES.
– [Link] : communauté virtuelle au
service des RH.
– [Link] : site très riche et documenté consacré aux
ressources humaines.
– [Link] : ce site offre un accès à un grand nombre de
documents dans le domaine RH.
– [Link] : ce site de l’IAS propose des informations
sur l’audit social et la RSE.
– [Link] : les offres sont actualisées en permanence.
– [Link] : le site des cadres, riche en offres d’emploi et en
informations professionnelles.
– [Link] : ce site permet d’avoir les informations à jour sur
les cotisations et leur calcul.

5. Les salons, conférences et congrès

Des colloques académiques et des salons professionnels sont
organisés régulièrement.
Depuis 1990, le congrès annuel de l’AGRH permet, à travers 100
à 250 contributions d’enseignants-chercheurs, de faire le point sur les
e
recherches en cours en matière de GRH. Le 34 congrès s’est déroulé
à Ajaccio en octobre 2023.
Les universités de printemps et d’été de l’IAS sont des lieux
d’échanges entre praticiens et enseignants-chercheurs. En 2024, la
e
25 université de printemps se déroule à Paris.

F. Formations initiales et tout au long de la vie

 La professionnalisation de la GRH implique le développement de
formations initiales et de perfectionnement de haut niveau.

1. La formation initiale
On trouve dans la fonction des personnes dont la formation
initiale est variée. Les formations dédiées au management des RH, de
niveau master et mastère spécialisé, se sont développées pour
préparer à la FRH depuis la création, au début des années 1970, du
CIFFOP au sein de l’Université Paris II, de l’ISFOGEP au sein du
groupe ESSEC et de l’IGS.
Une offre de formation initiale RH de qualité existe aujourd’hui
dans les pays francophones et s’appuie sur un nombre croissant
d’enseignants-chercheurs dans le domaine RH, qui mènent des
travaux de recherche dont les résultats permettent d’enrichir et
d’actualiser les enseignements RH. Ces programmes bénéficient de
partenariats avec les organisations de DRH et la communauté RH.
Certains d’entre eux sont également accessibles dans le cadre de la
formation permanente. Au niveau doctoral, il est possible de préparer
une thèse en sciences de gestion, spécialité RH, dans le cadre du
doctorat universitaire ou d’un doctorate in business administration
(DBA). Certains IUT proposent une formation technique de deux ans
en gestion du personnel. Il existe également des bachelor of business
administration (BBA) spécialisés RH et des licences professionnelles
RH.

2. La formation tout au long du parcours

professionnel
Depuis le début des années 1970, un effort considérable de
formation a été réalisé pour contribuer à la professionnalisation des
cadres et des collaborateurs de la fonction Ressources humaines.
 Les organismes de formation proposent des formations
diplômantes pour la FRH. L’ESSEC Exécutive Éducation propose un
mastère spécialisé DRH à temps partiel. L’ESCP, l’IGS, le CIFFOP, le
CNAM, l’IEP Paris, l’IEAM, l’ASMP, certains IAE offrent des formations
diplômantes. De nombreux programmes de formation initiale sont
également ouverts en formation permanente.

3. La professionnalisation des équipes RH

La transformation de la fonction RH implique une
professionnalisation accrue des équipes RH. Les entreprises, dans le
cadre des évolutions des missions, de l’élévation du niveau attendue
et du besoin d’actualiser et d’homogénéiser les connaissances et les
compétences de leurs cadres RH, mettent en place des programmes
de professionnalisation. Ces programmes peuvent être destinés aux
personnes qui ont une promotion à un poste de responsable RH ou
une mobilité fonctionnelle.
Les équipes RH doivent être professionnalisées pour pouvoir
relever les multiples défis et réussir la transformation dans un
contexte de compétition sans frontières. La profonde transformation
de la Fonction RH nécessite de revoir le référentiel des compétences,
des expertises et des talents nécessaires pour assumer les
responsabilités de DRH et de RRH dans le nouveau contexte. Les
compétences développées dans ces programmes sont :
– Compétences générales en gestion et en stratégie : pour jouer
pleinement son rôle de partenaire d’affaires, le DRH doit acquérir de
solides compétences dans le domaine du management stratégique.
– Compétences dans les domaines RH traditionnels.
– Compétences dans les champs RH émergents : pour être
« Champion du changement », les RH de demain doivent acquérir des
compétences en matière de conduite du changement. Garants de la
marque employeur, ils doivent développer leurs compétences en
matière de marketing RH et de communication externe.
– Compétences internationales : la globalisation de l’économie
nécessite que le DRH ait les compétences permettant de maîtriser les
perspectives de l’internationalisation. L’internationalisation de la
chaîne logistique, la diversité et des équipes, nécessite une ouverture
et une culture internationales.
– Compétences de veille et d’anticipation : les DRH doivent
également avoir une ouverture et une culture dans des domaines
nouveaux, souvent éloignés des compétences de base traditionnelles
en RH. Ils doivent acquérir de solides connaissances
méthodologiques, conceptuelles et pratiques, développer des réflexes
d’analyse et de synthèse et un sens de l’observation pour anticiper les
évolutions du contexte et les adaptations nécessaires.
– Compétences managériales : la FRH nécessite un travail
coopératif permettant d’assembler les compétences complémentaires
d’équipes diverses. La capacité à travailler en équipes pour mobiliser
les multiples compétences est une compétence clé du DRH des
prochaines années.
– Compétences en conduite du changement : Acquérir les
compétences en management du changement permet au DRH de
participer à la construction des projets de changement et d’intégrer la
dimension humaine à toutes les étapes de la transformation de
l’organisation.
– Les programmes de professionnalisation permettent de renforcer
les compétences dans ces domaines.

4. Le codéveloppement des équipes RH

La mise en place d’ateliers participatifs, ou groupes de
codéveloppement, est une formule efficace pour développer non
seulement les compétences individuelles des membres des équipes
RH d’une organisation, mais aussi la compétence collective de
l’équipe. Le codéveloppement est un travail collectif organisé autour
d’analyses de situations problèmes, conduit dans une logique
d’entraide. Le groupe constitue une communauté d’apprentissage qui
partage les mêmes buts et utilise la même méthode : « consultation »
attentive et structurée portant sur des problématiques vécues dans la
période par les participants, partage de savoirs pratiques, élaboration
de solutions concrètes et identification de facteurs de succès quant à
leur mise en œuvre.
Le codéveloppement permet aux membres des équipes RH de
réfléchir activement à leurs pratiques, de faire évoluer leurs façons de
réfléchir et d’agir, et de coconstruire des politiques et pratiques
adaptées au contexte.
Les directions des ressources humaines, confrontées à un grand
nombre de chantiers de changement, expérimentent l’efficacité de
l’approche collaborative. L’objectif est de mobiliser les ressources en
interne afin de résoudre les problèmes et de réussir leur
transformation en s’appuyant sur des ateliers participatifs et des
groupes de codéveloppement.

5. Le Switch Lab au service de la transformation RH 135

Avec le Switch Lab, méthode développée dans le cadre de la chaire
ESSEC de l’innovation managériale, les DRH découvrent l’intérêt de
la résolution de problèmes en mode interentreprises. Les entreprises
réunies dans le cadre d’une journée Switch Lab viennent avec une
problématique de transformation réelle, mise dans un pot commun
dans une logique de patches & nodes, à savoir une alternance de
travaux en équipes et de rencontres périodiques avec les autres
entreprises. Le Switch Lab a pour objectif, en une journée, de
résoudre ou d’accélérer un projet de transformation que doit réussir
la fonction RH. Chaque entreprise y participe avec une délégation de
trois à cinq collaborateurs. Elle prépare un mini data pack, afin de
faciliter les réflexions et travaux de l’entreprise qui travaillera sur leur
sujet, et présente rapidement sa problématique. Son sujet est traité
au cours du Switch Lab par une des autres entreprises participantes.
 Chapitre 4

L’audit social et sociétal

Au sommaire de ce chapitre :
I. Méthodologie de l’audit social
II. L’analyse des données sociales et du bilan social
III. Les missions d’audit social
IV. L’audit de la responsabilité sociétale et la notation extra-financière

Les directions des ressources humaines disposent, avec l’audit social

et sociétal, d’un outil de pilotage au service des politiques RH et de la
performance extra-financière. Appuyé sur des référentiels, l’audit
social et sociétal est un examen professionnel de l’ensemble des effets
induits par la participation de personnes, salariées ou non, aux
activités d’une organisation ainsi que des impacts des actions de
l’organisation sur le plan environnemental et sociétal. L’audit permet
l’expression d’une opinion de même que la formulation de
recommandations susceptibles d’améliorer la qualité de la gestion des
ressources humaines.
 La qualité d’un audit social repose sur une démarche rigoureuse.
La section I présente ainsi la méthodologie de l’audit social. La
section II propose une démarche d’analyse du bilan social. La
section III est quant à elle consacrée aux principales missions
regroupées en trois niveaux (audit de conformité, d’efficacité et
stratégique).
La pratique de l’audit social s’est intensifiée et a connu des
évolutions profondes depuis 15 ans. Le périmètre des missions de
l’auditeur social a été étendu aux fournisseurs, aux sous-traitants et
aux parties prenantes, extension consacrée en France par la loi
relative au plan de vigilance. Le champ des investigations a été élargi
à de nouveaux thèmes, notamment les dimensions
environnementales et sociétales ajoutées à la dimension sociale
traditionnelle, engendrant ainsi des audits du climat social, des
risques psychosociaux, du capital humain, de la corruption, des
pratiques éthiques, voire de la gouvernance.
Le champ de l’audit social s’est étendu à l’ensemble de la
responsabilité sociétale de l’organisation (RSO). Les obligations
croissantes en matière sociétale et environnementale, l’augmentation
des encours des fonds investissements socialement responsables
(ISR), les attentes croissantes des parties prenantes et le
renforcement des informations publiées sur la responsabilité sociale
de l’entreprise ont favorisé le développement de l’audit de la RSO et
de la notation extra-financière, qui feront l’objet de la section V.

I. Méthodologie de l’audit social

et sociétal
 La méthodologie de l’audit prend en compte la spécificité du
domaine étudié. La démarche de l’auditeur comporte en particulier
une enquête préliminaire, dont l’analyse du bilan social et de la DPEF
est une composante essentielle. Elle s’achève par la remise d’un
rapport d’audit.

A. Caractéristiques de l’audit social

La spécificité de l’audit social a émergé progressivement en se
différenciant de l’audit général et financier par le domaine étudié et
136
les attentes suscitées .
Pour Raymond Vatier, promoteur de l’audit social en France et
président-fondateur de l’IAS, l’audit social est « un instrument de
direction et de gestion et une démarche d’observation qui, à l’instar
de l’audit financier ou comptable, dans son domaine, tend à estimer
la capacité d’une entreprise ou d’une organisation à maîtriser les
problèmes humains ou sociaux que lui pose son environnement, et à
gérer ceux qu’elle suscite elle-même par l’emploi du personnel
nécessaire à son activité 137 ».
Pour Martine Combemale et Jacques Igalens, « L’audit social aura
pour mission d’analyser chaque facteur de risque et de proposer les
recommandations de nature à les réduire 138. » Jacques Igalens
distingue quatre catégories de risques sociaux : risque de non-respect
des textes (NRT), risque d’inadaptation des politiques sociales aux
attentes du personnel (IPA), risque d’inadéquation des besoins aux
ressources humaines (IBR), risque d’envahissement des
préoccupations sociales (EPS).
Ces quatre catégories de risques sont reliées de la façon suivante :
 L’IAS a retenu la définition suivante : « L’audit social est une forme
d’observation qui tend à vérifier, concernant les principes, les
politiques, les processus et les résultats, dans le domaine des relations
de l’entreprise avec ses parties prenantes :
– qu’elle a effectivement réalisé ce qu’elle dit avoir fait ;
– qu’elle utilise au mieux ses moyens ;
– qu’elle conserve son autonomie et son patrimoine ;
– qu’elle est capable de réaliser ce qu’elle dit vouloir faire ;
– qu’elle respecte les règles de l’art ;
– qu’elle sait évaluer les risques qu’elle court. 139 »
L’audit sociétal est un examen professionnel reposant sur des
référentiels pertinents, permettant d’exprimer une opinion sur les
dimensions sociales, sociétales et environnementales de l’impact de
l’organisation, et de formuler des recommandations susceptibles
d’améliorer la qualité de la GRH.

Cette définition permet de préciser cinq points :

1. Le caractère professionnel de l’audit découle de l’utilisation de
démarches et d’outils rigoureux.
2. Le champ de l’audit social est large : au-delà des salariés,
l’audit social intéresse tous ceux qui contribuent à l’organisation, tout
au long de la chaîne de valeur.
3. L’utilisation de référentiels pertinents est essentielle. Chaque
constat prend sa valeur lorsqu’il peut être comparé à un référentiel,
une norme de comparaison. Pour que le constat permette d’étayer
une opinion, l’auditeur peut retenir :
 un référentiel réglementaire pour un audit de conformité
juridique ;
un référentiel historique en comparant avec les données des
années précédentes ;
un référentiel géographique en comparant avec des données
externes ;
un référentiel politique en comparant le chiffre constaté aux
objectifs fixés par l’entreprise.
4. La formulation d’une opinion est essentielle. La qualité de
l’opinion dépend à la fois du choix de l’indicateur et du choix du
référentiel.
5. La formulation de recommandations pour améliorer la situation
et se rapprocher des référentiels retenus.
La spécificité de l’audit social se fonde sur les particularités du
domaine audité, qui détermine l’utilisation de certaines méthodes et
techniques propres à ce type d’audit. La fonction Ressources
humaines a une dimension qualitative qui infléchit la méthodologie,
en particulier dans le recueil d’informations et dans la recherche de
référentiels spécifiques.

B. Démarche de l’auditeur
Les principales étapes de la démarche sont la définition du cadre
de la mission, l’enquête préliminaire et la préparation du programme
de travail détaillé, la réalisation des travaux et la rédaction du
rapport d’audit.

1. La conduite de la mission
La conduite de la mission peut se décomposer en trois phases :
 – l’avant-audit (de l’initialisation à la déclaration de faisabilité et
à la lettre / l’ordre de mission) ;
– l’audit proprement dit (la réalisation de la mission) ;
– l’après-audit (du rapport d’audit à l’achèvement de la mission
d’audit).

2. L’avant-audit
Toute mission d’audit impose une enquête préliminaire pour se
familiariser avec l’entreprise et le problème à traiter. Cette enquête
permet d’adopter un programme de travail adapté en sélectionnant
les points significatifs sur lesquels centrer la mission. Il faut, pour une
connaissance préalable de l’entité auditée, identifier les
caractéristiques technologiques, commerciales, économiques et
financières qui ont un impact humain et social. Le bilan social de
l’établissement et le document de référence de l’entreprise
contiennent une masse importante d’informations. Leur analyse
complète la connaissance de l’entité à auditer. Il est également
nécessaire pour comprendre les politiques sociales de se référer aux
choix de sa politique sociale. L’enquête doit permettre d’identifier les
orientations mises en œuvre dans le domaine audité.
Cette première phase est fondamentale et doit pouvoir permettre
de :
– définir le domaine à auditer ;
– déterminer le champ d’application de l’audit ;
– élaborer le référentiel de l’audit, ou la référence à une norme ou
à un référentiel existant ;
– définir les objectifs attendus ;
– choisir la méthode mise en œuvre ;
– déterminer les conditions de réalisation et les dispositions
pratiques.
 Le livrable de cette première phase se traduit par la rédaction de
l’ordre / la lettre de mission qui, une fois visé par les parties
concernées, entérine la faisabilité de l’audit.

3. La conduite de la mission
Un audit social se conduit généralement selon deux étapes :
– une réunion d’ouverture (kick-off), comportant la présentation
du référentiel, des conditions d’élaboration du référentiel utilisé par
l’équipe d’audit ou de la norme, celle du plan d’audit et la validation
définitive du plan d’audit ;
– l’examen (les travaux d’audit).
Conformément au programme arrêté, l’auditeur réalise les divers
travaux d’audit.
Parmi les travaux les plus fréquents, nous pouvons en mentionner
plusieurs.

a) L’analyse par diagramme

Le diagramme doit faire ressortir :
– la division des responsabilités pour les opérations à effectuer ;
– la localisation des points d’action, de décision, de contrôle et de
vérification ;
– la description des documents utilisés pour le transfert
d’information ou d’instruction ;
– la liaison avec d’autres circuits et les interconnexions.
Par sa représentation symbolique, le diagramme permet, mieux
qu’une description rédigée, d’appréhender la complexité des
procédures, de mettre en évidence les sécurités et éventuellement les
carences ou les redondances.

b) Les questionnaires d’audit

 Pour mener à bien la collecte des informations, l’auditeur utilise
une batterie de questions. La forme du questionnaire dépendra des
objectifs de la mission, du module audité.
L’auditeur dispose parfois de questionnaires standards qu’il adapte
aux caractéristiques de l’entreprise et de la mission. Plus
fréquemment, il construit son questionnaire autour des six familles de
questions : Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Combien ? Comment ? Avec,
après chaque réponse, une question de relance : Pourquoi ?
L’ensemble de ces questions décrit d’une façon complète la
réalisation d’une tâche.

c) L’analyse des documents obligatoires

L’entreprise est tenue de rédiger périodiquement des déclarations
et des rapports sur divers aspects de la GRH et de la RSE. Ces
documents peuvent fournir des informations nécessaires à la
réalisation des missions.

d) L’examen des manuels de procédures

Les manuels regroupent l’ensemble des instructions et des notes
de service qu’une personne doit appliquer.
L’auditeur intervient à trois niveaux :
– existence de procédures écrites portant sur les activités du
poste ;
– fiabilité des procédures ;
– opérationnalité des procédures.
Il relève les procédures réellement appliquées suite aux enquêtes
menées auprès du personnel, au traitement des comptes rendus et à
l’analyse des incidents critiques. L’auditeur utilise l’arbre des causes
pour reconstituer la chaîne causale. L’arbre des causes permet
d’identifier les responsabilités et d’élaborer des préconisations
adaptées.
 Parmi les différents travaux, l’auditeur choisit ceux qui sont
adaptés à sa mission :
– Une réunion de synthèse permet à l’équipe d’audit d’établir les
constats d’audit (formalisation / rédaction des écarts), en créant un
consensus à partir des observations et en caractérisant le niveau de
risque associé à chaque écart.
– Une réunion de clôture permet de restituer aux audités les
données de sortie de l’audit, les points forts relevés, les points
sensibles, les écarts et l’achèvement de l’audit (pour indiquer
ce qui va se passer ensuite). Il est à noter que certaines missions
d’audit exigent la rédaction d’un pré-rapport d’audit, validé par le
commanditaire de l’audit.

II. L’analyse des données

sociales
Sous les pressions conjuguées de la réglementation et des parties
prenantes internes (collaborateurs, IRP…) et externes (actionnaires,
pouvoirs publics, consommateurs, riverains…), les entreprises
publient des informations de plus en plus riches sur leurs politiques,
pratiques et résultats dans le domaine social et sociétal, notamment
depuis l’instauration du bilan social en 1977, document riche de
multiples informations sur trois années. Une démarche d’analyse
140
des données du bilan social permet d’établir un prédiagnostic . Ces
données sont également disponibles dans le rapportage extra-
financier de l’entreprise avec les informations sur les implications
sociales, environnementales, sociétales de ses activités, ainsi que sur
son mode de gouvernance, telles que définies par la directive
européenne CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) à
partir de 2024 et les normes européennes d’informations de
durabilité (European Sustainability Reporting Standards ou ESRS).
Elles peuvent être extraites du SIRH.
Trois étapes peuvent être distinguées :
– l’identification des caractéristiques de l’entreprise ;
– l’examen des politiques sociales ;
– le diagnostic global.

A. Les caractéristiques sociales de l’entreprise

À partir du bilan social, il est possible de cerner trois
caractéristiques sociales de l’entreprise :
– la structure et les caractéristiques de la population ;
– conditions de travail et de sécurité ;
– comportements du personnel.

1. La structure et caractéristiques de la population

Les données du chapitre 1 du bilan social permettent de dégager
les traits significatifs de la population en termes de structure, de
qualifications, de pyramide des âges, d’ancienneté, et de répartition
par genre et par nationalité. La connaissance des caractéristiques
principales de la population est importante pour comprendre les
comportements et vérifier l’adaptation des politiques sociales. Un
intérêt particulier doit être porté aux pyramides des âges, par sexe et
par catégorie.

2. Les conditions de travail et de sécurité

L’analyse des chapitres 3 et 4 du bilan social renseigne sur les
conditions de vie au travail auxquelles la population est confrontée.
Les rubriques à étudier sont :
 – les accidents du travail et de trajet, pour préciser le niveau de
risque auquel le salarié est confronté ;
– les maladies professionnelles ;
– l’organisation et le contenu du travail : travail posté, travail de
nuit, travail à la chaîne… ;
– les conditions physiques du travail : le bruit et la chaleur sont
principalement suivis ;
– la durée et l’aménagement du temps de travail : l’ensemble des
informations relatives aux horaires, aux aménagements, aux congés
permet de cerner l’importance des contraintes de l’activité.
À partir de l’examen de ces rubriques, il est possible de cerner
partiellement la qualité de vie au travail ou, du moins, les principales
atteintes à cette qualité.

3. Les comportements des salariés

Absentéisme et départs constituent deux aspects des
comportements du personnel mesurables à travers le bilan social.
Les départs peuvent être suivis grâce à trois ratios :

Dans la mesure où le bilan social détaille les départs par causes,

ces ratios peuvent être calculés pour chaque catégorie.
L’absentéisme peut également être suivi par catégorie à partir des
informations détaillées de la rubrique absentéisme. L’analyse porte
sur l’absentéisme pour maladie, et notamment le micro-absentéisme,
les absences pour autres causes (lorsque leur contenu est précisé)…
 Pour chaque catégorie, il est possible de calculer des ratios :

Les comparaisons sectorielles et catégorielles, les évolutions dans

le temps permettent de situer les résultats de l’unité.
Le rapprochement des comportements constatés avec les
caractéristiques structurelles de la population et les conditions de vie
au travail fournit un premier élément de diagnostic et d’identification
des problèmes sociaux.

B. L’examen des politiques RH

Pour chaque politique, il convient de sélectionner quelques
141
indicateurs significatifs . En fonction des objectifs de la mission
d’audit, divers ratios peuvent être choisis. La liste ci-dessous illustre
la construction de ratios à partir des données brutes du bilan social.

1. L’emploi
Il est intéressant de suivre le niveau d’emploi, la nature des
emplois offerts, la sécurité de l’emploi, l’intégration des nouveaux, la
stabilité, la politique de promotion, l’emploi des femmes, l’inclusion
des personnes en situation de handicap et des autres sources de
diversité.

2. Les rémunérations
Les points généralement suivis sont le niveau relatif des
rémunérations, l’évolution dans le temps, la structure interne des
rémunérations, les bas salaires et la hiérarchie, les modalités de
rémunération.
3. La sécurité et l’amélioration des conditions
de travail
Les chapitres 3 et 4 du bilan social sont consacrés aux conditions
d’hygiène et de sécurité et autres conditions de travail. Ces deux
chapitres méritent d’être étudiés conjointement. En effet, le niveau de
risque dépend largement des conditions de travail. Deux types
d’indicateurs peuvent être retenus :
– le chiffrage des efforts faits, c’est-à-dire les moyens financiers
mis en œuvre pour atteindre les objectifs ;
– la mesure des résultats obtenus.

4. La formation et le développement des compétences

Les informations relatives à la formation sont regroupées au
chapitre 5 sous trois rubriques :
– formation professionnelle continue ;
– congé formation ;
– apprentissage.
L’auditeur examine le volume de la formation, les bénéficiaires, le
contenu de la formation, la durée des actions, le coût de la formation.

5. L’information
Le contenu du bilan social est assez succinct. Quatre points sont
abordés au chapitre 6 (Relations professionnelles) dans la rubrique
« Information et Communication » :
– réunions du personnel ;
– procédure d’accueil ;
– système d’entretiens individuels ;
– procédures d’information.
C. Le document de référence
Depuis la promulgation relative aux nouvelles régulations
économiques de mai 2001, les entreprises françaises cotées doivent
présenter chaque année des données sur « les conséquences
environnementales et sociales de leurs activités ». Depuis 2013, les
obligations d’informations sont élargies, et le document de référence
annuel contient une riche moisson d’informations sociales, sociétales
et environnementales, que l’auditeur peut analyser. Ces informations
sont disponibles en ligne sur les sites des entreprises cotées,
constituent pour l’auditeur une source intéressante d’informations
sur les politiques et pratiques dans le domaine social dans les DPEF.
L’information sur les actions dans des domaines sensibles tels que la
gestion de la diversité, la santé et la sécurité au travail, les relations
avec les parties prenantes, les valeurs de l’entreprise et les
engagements sociaux et environnementaux est particulièrement
intéressante pour connaître les politiques RH de l’entreprise et les
pratiques les plus innovantes, par exemple en matière de diversité et
142
d’inclusion .
Exemple : Chapitre 4 du document d’enregistrement universel 2022 de Sanofi

RESPONSABILITÉ SOCIALE ENVIRONNEMENTALE ET SOCIÉTALE

4.1. Stratégie RSE et gouvernance
4.1.1. L’engagement sociétal de Sanofi
4.1.2. Gouvernance de la RSE
4.2. Déclaration de performance extra-financière
4.2.1. Méthodologie de sélection des risques et enjeux de la déclaration de
performance extra-financière (DPEF)
4.2.2. Tableau des risques et des enjeux dans le cadre de la DPEF
4.3. Détail des enjeux et des risques DPEF
4.3.1. Capital humain
4.3.2. Accès aux soins
4.3.3. Qualité des produits
4.3.4. Sécurité des produits pour les patients et les consommateurs
4.3.5. Éthique médicale et bioéthique
4.3.6. Continuité d’approvisionnement
4.3.7. Communautés et territoires
4.3.8. Éthique et intégrité dans la conduite des affaires
4.3.9. Politique fiscale
4.3.10. Environnement
4.3.11. Protection des animaux
4.4. Plan de vigilance
4.4.1. Méthodologie de sélection des risques du devoir de vigilance
4.4.2. Tableau des risques du devoir de vigilance 392
4.4.3. Pilotage 392
4.4.4. Échanges avec les parties prenantes
4.4.5. Les dispositifs d’alerte et de recueil des signalements
4.4.6. Droits fondamentaux au travail
4.4.7. Santé et sécurité des employés
4.4.8. Sécurité des produits pour les patients et les consommateurs
4.4.9. Sécurité des patients dans les essais cliniques
4.4.10. Protection des données personnelles
4.4.11. L’eau, une ressource limitée
4.4.12. Rejets dans l’environnement
4.4.13. Biopiraterie
4.4.14. Achats et sous-traitance
4.5. Taxonomie
4.6. La contribution de Sanofi aux objectifs de développement durable
4.7. Note méthodologique sur le reporting des données
 4.7.1. Commentaires généraux
4.7.2. Indicateurs détaillés
4.8. Rapport de l’organisme tiers indépendant

Comment faire parler les données et à quelle fin ? La fonction RH

s’interroge sur l’apport effectif des méthodes d’analytique RH. Celles-
ci permettent en effet d’exploiter les masses considérables de données
disponibles concernant les salariés dans l’organisation et collectées
par les différents systèmes d’information, et notamment le SIRH. Le
Big Data permet de comprendre les liens à grande échelle entre
divers facteurs, d’en tirer des conclusions et d’agir en conséquence de
manière objective et rigoureuse pour améliorer la prise des décisions
RH, qu’elles soient opérationnelles ou stratégiques, ainsi que le
pilotage de l’organisation. L’enquête réalisée par l’IAS et HAVASU sur
l’analytique RH fait ressortir l’émergence de l’analytique RH, sa
proposition de valeur ajoutée et sa contribution aux missions d’audit
social 143.
L’émergence de l’analytique RH s’inscrit dans le prolongement des
efforts plus anciens pour développer la mesure en gestion des
ressources humaines, construire des indicateurs valides et fidèles,
identifier des référentiels pertinents, et recueillir et traiter un nombre
croissant de données, objectives et subjectives, internes et externes,
collectives et individuelles.
Le volume considérable de données sur les personnes et leurs
comportements créé par la dématérialisation massive du numérique
permet à la FRH de mieux connaître son capital humain, ses
144
caractéristiques et ses comportements .
La maîtrise du Big Data RH, à savoir la capacité à analyser la
masse croissante des données disponibles, est l’une des nouvelles
compétences devenues stratégiques pour les professionnels RH. La
fonction RH disposera ainsi de données qui évalueront sa création de
valeur et d’outils d’analyse prédictive pour piloter et anticiper. La
formation de la FRH au Big Data doit permettre d’en faire un levier
d’efficacité et de renforcer son pouvoir de décision dans l’entreprise.

D. Le prédiagnostic
Une fois réalisé l’examen des différents volets de la politique
sociale de l’entreprise, il est possible de regrouper les points forts et
les points faibles recensés pour dégager un prédiagnostic d’ensemble.
Ce prédiagnostic permet en particulier de faire apparaître :
– les adaptations et inadaptations actuelles entre les
caractéristiques de la population en poste et les politiques menées ;
– les cohérences et éventuelles incohérences entre les différents
volets de la politique sociale ;
– les principales sources de risques sociaux ;
– les zones de surcoûts sociaux.
Ce prédiagnostic permet d’orienter la préparation des
programmes d’audit.

E. Le rapport d’audit
La réussite de la mission d’audit social repose sur la qualité de
l’information transmise à la direction et sur sa volonté et sa capacité
à l’exploiter. Cette information est présentée selon diverses modalités.
Elle doit répondre à plusieurs exigences. Sa qualité est essentielle.
L’information porte sur trois points :
– les travaux effectués, leur finalité et les constatations ;
– l’opinion de l’auditeur ;
– les recommandations permettant d’orienter l’action.
 La qualité de l’information résulte de la rigueur de la démarche
présentée et de la pertinence et la praticabilité des recommandations.
La réussite de l’audit repose également sur la mise en œuvre effective
des recommandations et son suivi. Le rapport est un outil de
communication et un appel à l’action.
Le rapport final comporte trois parties.

1. Les réalisations (travaux effectués

et constatations)
Quelle que soit la nature des investigations réalisées, il est
nécessaire d’apporter au lecteur tous les éléments lui permettant
d’apprécier la rigueur, la portée et les limites des travaux.

2. L’opinion
C’est le jugement professionnel formulé par l’auditeur. Elle repose
sur les constatations effectuées. Elle doit être l’expression exacte de
ce que pense l’auditeur, ne comporter que des éléments justifiables et
appuyés sur des faits.
Une anomalie mineure n’entraîne pas la formulation d’une
opinion défavorable. Leur multiplication constitue un élément
négatif. L’anomalie majeure empêche d’atteindre l’un des objectifs
importants de l’entité. Elle justifie généralement une opinion
défavorable.

Une analyse des causes des anomalies est nécessaire. Les causes
les plus souvent identifiées dans les missions d’audit social portent
sur les points suivants :
– définitions insuffisantes d’objectifs ;
– définitions insuffisantes des responsabilités ;
– absence de guide de procédure et d’instructions adéquates ;
 – formation insuffisante du personnel ;
– absence de coordination ;
– absence de fixation ou de respect des délais ;
– erreurs humaines ;
– absence de fixation de priorité ;
– surveillance insuffisante.
L’analyse des causes permet d’orienter les préconisations.

3. Les recommandations
Les attentes de la direction ne se limitent pas aux constatations et
aux opinions. Elle souhaite que ces préconisations permettent
d’améliorer la conformité et l’efficacité des pratiques, la définition et
la mise en œuvre des politiques sociales.
Le rapport de l’auditeur doit donc s’achever sur des
recommandations. En fonction des problèmes soulevés et des
difficultés constatées, l’auditeur peut parfois formuler des
propositions opérationnelles : modification des procédures existantes,
transformation de documents, précisions à apporter dans une
définition de fonction, nouveaux circuits… Dans de nombreux
domaines, l’auditeur se limitera à proposer une démarche permettant
d’aboutir à des recommandations opérationnelles : organisation d’un
groupe de travail, d’une action de formation, recours à un expert
interne ou externe, audits complémentaires…

III. Les missions d’audit social

et sociétal
Les principales missions d’audit social peuvent être regroupées en
trois niveaux : audit de conformité, audit d’efficacité, audit
stratégique.

A. L’audit de conformité
Il permet d’apprécier la conformité des pratiques aux règles
applicables dans l’entreprise et de porter un jugement sur la qualité
des informations. Trois objectifs peuvent être distingués.

1. Garantir la qualité de l’information

Les informations relatives aux ressources humaines sont très
variées. L’audit portera sur des informations historiques ou
professionnelles, internes ou externes, qualitatives ou quantitatives,
chiffrées ou non.
L’examen de ces informations doit répondre aux exigences de
l’audit :
– caractère professionnel résultant d’une méthode, de techniques
et d’outils spécifiques ;
– référence à des critères de qualité (régularité, efficacité,
fidélité) ;
– utilisation de normes ;
– expression d’une opinion à travers un jugement ;
– identification des risques ;
– formulation d’un certain nombre de préconisations ;
– accroissement de l’utilité de l’information par l’amélioration de
sa crédibilité et de sa fiabilité.
Les missions de contrôle portent, en particulier, sur :
– les informations communiquées aux IRP ;
– les informations fournies à l’extérieur (administrations,
organismes sociaux, actionnaires, groupements professionnels) et en
particulier le bilan social ;
 – informations diffusées aux salariés ;
– informations utilisées dans le cadre de l’administration et de la
gestion du personnel ;
– informations permettant de prendre les décisions en matière de
ressources humaines.
L’existence de sanctions spécifiques renforce l’utilité de ces
contrôles.
Deux aspects importants en matière d’information sociale doivent
être soulignés :
– la confidentialité est une exigence essentielle ; les informations
nominatives, celles ayant un caractère prévisionnel doivent être
protégées ;
– la sécurité : la concentration des traitements informatiques ne
doit pas présenter de risque.

2. Assurer le respect des dispositions légales,

réglementaires ou conventionnelles
La réglementation applicable en matière de GRH est
particulièrement importante. L’auditeur en contrôle le respect et
évalue les risques encourus du fait d’une application insuffisante.
Ces missions sont particulièrement délicates dans deux cas :
– multiplicité des sources conventionnelles applicables au sein de
l’entreprise du fait d’une activité diversifiée ;
– implantation internationale : dans certains pays, les pratiques
sociales dépendent d’usages locaux qui ne sont pas toujours codifiés
par des textes officiels.
L’auditeur social recense les usages locaux et prend en compte les
principes de la compagnie pour préparer son rapport.
3. Assurer l’application des instructions
de la direction
Pour mettre en œuvre leur politique de GRH, les entreprises
élaborent un ensemble de procédures. Elles sont formalisées dans des
guides, des manuels et des notes de service. L’auditeur social collecte
ces documents et en contrôle le respect.

B. L’audit d’efficacité
Les audits d’efficacité répondent aux deux questions suivantes :
– Les résultats sont-ils conformes aux objectifs ?
– Les résultats ont-ils été acquis aux moindres coûts ?
Ils englobent l’efficacité (capacité d’une organisation à atteindre
le but qu’elle s’est fixé) et l’efficience (capacité à être efficace au
moindre coût). C’est pourquoi certains professionnels préfèrent
utiliser l’expression « audit de gestion ».
Pour conforter et asseoir les préconisations, l’auditeur est amené à
examiner non seulement les résultats obtenus, mais aussi l’ensemble
du processus par lequel ils ont été produits. L’audit d’efficacité
recouvre l’audit des procédures. Il répond aussi aux questions :
– Les procédures de gestion internes correspondent-elles aux
objectifs définis ?
– Les procédures peuvent-elles être allégées ou améliorées pour
atteindre plus facilement les objectifs visés ?
Enfin, au-delà des résultats, l’auditeur dégage les conséquences
prévues et imprévues de l’action (effets pervers, coûts,
dysfonctionnements induits).
Les principales missions d’audit d’efficacité concernent les
pratiques en matière d’emploi (recrutement, départs), de
rémunérations (qualification, individualisation), de formation,
d’aménagement des temps.
L’auditeur utilise une grille standard d’audit d’efficacité pour
préparer le questionnaire spécifique à sa mission.
À travers six séries d’interrogations, la grille ci-après facilite la
construction de questionnaires spécifiques.

1. Historique (les expériences, leurs évolutions,

leurs prolongements)
– L’auditeur retrace l’histoire des modalités au sein de
l’organisation étudiée.
– L’action étudiée est-elle nouvelle ?
– Quand, et par qui, l’idée a-t-elle été lancée ? Quels étaient les
arguments mis en avant ? Comment ont-ils été accueillis ? Quelles
ont été les principales étapes de l’adoption ? La position des
partenaires sociaux ? L’évolution des positions dans le temps ?
Parmi les expériences déjà réalisées, une évaluation a-t-elle été
faite ? Par qui ? Comment ?

2. Les objectifs
Quels sont-ils ? Qui les établit ? Comment ont-ils été établis ?
Quelle part a été accordée à la négociation ? Quelle information a été
apportée aux salariés sur les objectifs ? Sous quelle forme ? L’auditeur
identifie les pressions internes et externes dans la définition des
objectifs et avantages attendus.

3. L’analyse des ressources et moyens mis en œuvre

L’auditeur mesure les temps passés et les coûts directs. Le temps
passé se décompose en :
– temps de conception, de préparation et de mise en œuvre par
les RH, la direction générale et les directions ;
– temps consacré à la consultation, à la concertation et à la
négociation avec les IRP ;
– temps consacré à la participation et l’information des salariés.
Les coûts directs comportent aussi d’éventuels honoraires de
consultants externes et des frais divers.

4. La démarche de mise en œuvre

L’auditeur vérifie que l’introduction s’est faite selon une démarche
rigoureuse et maîtrisée, comportant les étapes suivantes :
– la définition des objectifs par la direction ;
– leur cohérence avec la stratégie ressources humaines ;
– leur adéquation avec les aspirations du personnel, les demandes
des IRP ;
– leur compatibilité avec les parties prenantes… ;
– les analyses des impacts ;
– les modalités de conduite du changement.
L’auditeur examine les questions suivantes :
– Y a-t-il un projet d’accord ? Par qui a-t-il été élaboré ? Selon
quelle procédure ?
– Un accord spécifique a-t-il été signé ? Par qui ? Quand ? Y a-t-il
eu des réserves ? De qui ?
 – Le projet a-t-il fait l’objet d’une expérimentation ? Où ? Quand ?
Comment ?
– Quelles sont les populations concernées ?
– Le projet a-t-il été adopté ? Quels en ont été les résultats ? Les
avantages ? Les coûts ? Les effets pervers ?
– Un système d’information a-t-il été mis en place ? Par qui ?
Comment ?

5. Les conséquences de l’action mise en œuvre dans

une unité de travail
Toute action mise en œuvre entraîne des conséquences que l’on
peut analyser selon des approches diverses :
Cet examen des conséquences pourra se faire à trois niveaux :
– l’unité de production ou de services concernée directement ;
– les salariés impliqués directement et les autres salariés de
l’entreprise ;
– les parties prenantes extérieures à l’entreprise (collectivité
locale, fournisseurs, clients et usagers).

6. L’évaluation de l’efficacité
À partir des critères, non limitatifs, énoncés ci-dessous, l’auditeur
complète son analyse objective des coûts/avantages par l’audit des
attentes des différents partenaires sociaux (dirigeants, encadrement,
employés, IRP, syndicats, tiers…). Cette évaluation objective,
catégorie par catégorie, des partenaires intéressés, comporte des
questions.
– La pratique a-t-elle atteint les objectifs que vous avez prévus ? À
quel niveau ? Avec quels effets supplémentaires ou au contraire
pervers ?
 – Êtes-vous satisfaits de l’action ? Désirez-vous sa poursuite ? Son
amélioration éventuelle ?
– Faut-il poursuivre cette action ? Ou la remplacer ? Par quoi ?
Comment ? Quand ? L’audit d’efficacité permet d’améliorer la qualité
de la GRH par une évaluation à quatre niveaux :
la cohérence des procédures avec les choix de l’entreprise en
matière de politique sociale (les procédures sont-elles le
reflet exact des politiques définies ?) ;
la cohérence des pratiques pour l’ensemble des aspects de la
gestion sociale (rémunération et gestion des carrières par
exemple) et la cohérence des procédures de gestion et
d’administration entre établissements ;
la pertinence des procédures, c’est-à-dire leur capacité à
provoquer les résultats attendus ;
l’efficience des procédures, c’est-à-dire le rapport du coût de
leur mise en œuvre sur les résultats obtenus.
L’auditeur étudie les allégements et les améliorations permettant
d’atteindre plus facilement les objectifs visés. Sa mission prend en
compte les nouvelles technologies administratives : informatique,
bureautique et télématique.

C. L’audit stratégique
L’audit stratégique correspond à une double préoccupation :
– Les politiques de GRH sont-elles conformes aux objectifs
poursuivis par l’entreprise, à sa stratégie globale et à sa stratégie
sociale ? Contribuent-elles à la création de valeur ? Chaque volet de
la politique sociale est-il formulé et adapté aux spécificités de
l’entreprise et à l’évolution de son environnement ? L’auditeur doit
vérifier également la cohérence entre les principes directeurs des
politiques de GRH et les valeurs affichées par l’entreprise dans son
code éthique.
– La traduction des grands choix de la politique sociale en
décisions opérationnelles est-elle réalisée ? L’auditeur s’intéresse aux
différentes composantes de la séquence stratégique (diagnostic,
définition, mise en œuvre, contrôle) et en particulier aux modalités
de suivi et d’évaluation permettant d’adapter les politiques aux
évolutions internes et externes.
Dans la pratique, une mission peut concerner plusieurs niveaux. Il
appartient à l’auditeur de privilégier l’un d’entre eux. À partir du
cadre de la mission et des résultats de l’enquête préalable, l’auditeur
est en mesure d’établir un plan de mission situant son niveau
d’intervention.

D. Les référentiels
Dans toutes les missions d’audit social, la qualité de l’évaluation
et des recommandations dépend largement de la qualité des
référentiels utilisés.
On appelle référentiel, ou système de référence, un ensemble
cohérent d’éléments de référence représentatif d’une situation dont
on peut rapprocher autant d’images comparables à chacun de ces
éléments correspondants et relever des écarts significatifs de divers
aspects de cette situation.
Il est généralement possible de trouver le nombre nécessaire et
suffisant d’éléments de référence pour rendre compte aussi
complètement que nécessaire d’une situation ou d’un phénomène. Il
est également possible de relever, entre la réalité observée et ces
références, des écarts significatifs de l’efficacité, de la conformité et
de la pertinence des traits caractéristiques de cette réalité.
1. La nature du référentiel ou système de référence
Pour Raymond Vatier, dans la logique de l’audit, « un référentiel,
ou un système de référence, est une construction rationnelle,
extérieure à l’auditeur qui l’utilise. Un référentiel ne s’identifie, ne se
réduit ou ne s’étend ni au seul talent de l’auditeur, ni à ses
éventuelles connaissances d’expert. Le référentiel est explicité et
connu de l’audité comme de l’auditeur et les écarts annoncés doivent
145
être vérifiables par l’audité s’il le souhaite ».
De façon générale, un référentiel indique les divers points de vue
d’où il est nécessaire de se situer pour regarder l’objet à auditer. Il
traduit cette nécessité en séries de données précises – mesurables
chaque fois que possible – et en indications concrètes connues.

2. Les formes du système de référence

Dans une logique de système de référence, on peut se placer de
différents points de vue :
– stratégique et normatif (ce vers quoi on tend) ;
– juridique (les règles qu’il faut respecter) ;
– temporel et spatial (comparaisons dans le temps et l’espace) ;
– technique et professionnel (les impératifs technologiques) ;
– culturel (les systèmes de valeurs).

3. Le choix d’un référentiel

Le référentiel doit être représentatif de la situation observée et
couvrir la totalité des aspects qu’on cherche à y discerner. Il constitue
la base de comparaison permettant d’identifier des écarts indicatifs
d’efficacité et d’efficience, de conformité et de cohérence.
Cela suppose un premier niveau de connaissance du champ
observé. Il est nécessaire, pour choisir ou construire un système de
référence convenant à une situation déterminée, de mener une pré-
enquête pour préciser :
– les objectifs de l’audit ;
– la délimitation du champ observé ;
– les aspects qui doivent être examinés ;
– les endroits où ils peuvent être décelés ;
– les points de vue des divers acteurs.
Si un référentiel correspondant préexiste, il a la forme d’une série
de dispositions volontaristes (objectifs, politiques) ou de contraintes
réglementaires imposées et parfois codifiées (telles que le plan
comptable). Il peut aussi être composé d’éléments chiffrés de gestion
ou prendre la forme d’une banque de données.
La qualité des référentiels dont peut disposer un auditeur
conditionne la réussite d’une mission d’audit. Aujourd’hui, il est
essentiel, dans de nombreux domaines de la GRH, que ces
référentiels soient internationaux.

4. Les référentiels des normes internationales

Les normes internationales apportent des référentiels de plus en
plus nombreux. Plusieurs documents internationaux à caractère
normatif liés à la FRH sont parus et d’autres sont en chantier.
Les normes élaborées au sein de l’ISO/TC 260 « Management des
ressources humaines » sont progressivement publiées et en
mars 2024, 35 documents à caractère normatif ont été publiés (dont
7 sont en cours de révision), 9 normes ou projets de normes sont en
attente ou en cours d’élaboration, 5 normes ont été annulées. Il est à
noter que parmi ces 35 normes internationales, 18 normes
concernent la métrique de la fonction RH (coûts, mesures d’impact,
indicateurs de mesure…) et les indicateurs de mesure (culture
d’entreprise, conformité et éthique, disponibilité de la main-d’œuvre,
coûts, leadership, productivité de la main-d’œuvre, renouvellement et
rétention, plan de succession), ainsi que « diversité et inclusion »
(ISO 30415) et « Recruitment metrics cluster » (ISO 30430). En
juillet 2023 a été publiée la norme ISO 30435 (Gestion des ressources
humaines – Qualité des données sur la main-d’œuvre).
Les normes concernent des thèmes variés tels que le « vocabulaire
RH » (ISO 30400), les « lignes directrices relatives au recrutement »
(ISO 30405), le « management de l’employabilité durable pour les
organisations » (ISO 30406), le « coût par recrutement »
(ISO/TR 30407), la « gouvernance humaine » (ISO 30408), la
« gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre » (ISO 30409), la
« mesure de l’impact du recrutement » (ISO 30410), l’« indicateur de
la qualité du recrutement » (ISO 30411), les « services
d’évaluation » : modes opératoires, méthodes d’évaluation des
personnes au travail et paramètres organisationnels (ISO 10667). Des
sujets connexes à la FRH font l’objet de documents déjà parus ou en
cours d’élaboration.
Il est important de suivre les travaux de normalisation menés dans
le domaine de la gestion des ressources humaines, dans celui du
développement durable et de la responsabilité sociétale, ainsi que
dans les domaines connexes (anticorruption, risque, compliance,
qualité, audit, santé & sécurité au travail, environnement, sûreté…)
au sein des divers groupes thématiques ISO préparant les nouvelles
146
normes internationales .
La diversité des missions justifie le développement d’auditeurs
sociaux spécialisés dans les différents domaines de l’audit social et
disposant de référentiels spécifiques.

5. Veille sociale, observatoires sociaux et baromètres

d’engagement
 Les baromètres sociaux ont pris leur essor au début des années
147
1980 pour mesurer le climat social à l’intérieur des entreprises .
Aujourd’hui, ces outils ont pour ambition de permettre aux dirigeants
d’avoir une perception du management vécu par les salariés et
d’engager des actions concrètes. Les enquêtes d’opinion internes,
réalisées tous les ans ou tous les deux ans, sont complétées par un
baromètre, plus souple, plus fréquent, trimestriel ou semestriel.
Les baromètres sur l’engagement des salariés ont pour objectif de
mesurer le niveau d’implication et d’engagement des collaborateurs à
partir des questions relatives à l’implication, la motivation,
l’épanouissement au travail… Les résultats sont obtenus de façon
détaillée, selon les caractéristiques du personnel. La fréquence des
mesures permet à l’entreprise de disposer de référentiels historiques
et d’interpréter chaque nouveau constat.

IV. L’audit de la responsabilité

sociétale et la notation extra-
financière
Les obligations d’informations sociales, sociétales et
environnementales ont favorisé le développement d’audits de la
responsabilité sociale. De sorte à répondre aux attentes des parties
prenantes et des investisseurs socialement responsables, des
évaluations fiables des performances sociales et sociétales des
entreprises, des méthodes d’analyse ont été développées par des
organismes d’analyse sociétale.

A. L’audit de la responsabilité sociétale

 Les missions d’audits sociétaux portent sur des audits de
conformité, d’efficacité et stratégiques.

1. Audits de conformité
Ces missions portent sur deux points :
– Audit des informations RSE fournies : attester de la présence des
données RSE obligatoires dans le rapport annuel, vérifier leur
sincérité et évaluer leur qualité. Les critères d’évaluation concernent
le volet social (égalité hommes-femmes, travailleurs handicapés…),
le volet environnemental (bilan carbone, consommation de papier,
gestion des déchets…) et le volet sociétal (impact territorial, loyauté
des pratiques…).
– Conformité aux normes internationalement reconnues et par
rapport aux exigences les plus strictes. L’audit peut permettre de
mesurer le niveau de maturité au regard des lignes directrices de la
norme ISO 26000. À partir de la norme ISO 26000 et des outils
d’analyse de matérialité, l’auditeur fournit une évaluation de la
responsabilité sociétale dans l’entreprise.

2. Audits d’efficacité
L’auditeur vérifie si les objectifs des programmes mis en œuvre ont
été atteints. Les missions peuvent être focalisées sur des aspects
spécifiques : audit de la fonction achat et de l’achat responsable,
audit interne de la mise en œuvre des orientations environnementales
et sociétales, audit de la responsabilité territoriale.

3. Audits stratégiques
L’auditeur étudie les modalités d’élaboration et de communication
de la politique RSE et de développement durable, ainsi que les
moyens mis en œuvre. Par ailleurs, il évalue les performances de
développement durable, la maturité de la démarche RSE et la
matérialité des enjeux. Cet audit peut poursuivre plusieurs objectifs :
identifier les opportunités à exploiter et les risques à éviter ;
déterminer les parties prenantes, leur implication et leurs attentes ;
établir un plan d’action pour démarrer ou améliorer la démarche
RSE ; intégrer la responsabilité sociétale dans la stratégie globale de
l’entreprise. L’auditeur s’appuie en particulier sur les accords signés et
sur le document de référence de l’entreprise qui précise les objectifs
de la politique RH et RSE.

Exemple : La déclaration de performance extra-financière du groupe PSA

Les ressources humaines : créer les conditions de la réussite

L’ambition du Groupe PSA est de proposer les meilleures opportunités de
développement et d’employabilité à tous ses salariés. La réussite du plan Push to
Pass passe par le management des talents à chaque niveau de l’organisation.
L’objectif est de permettre à chaque individu d’exprimer son talent sur le plan tant
individuel que collectif. L’ambition des ressources humaines est résumée par le
slogan : « Libérer les talents pour gagner ». Les programmes de développement
des talents visent en permanence à encourager l’initiative et la créativité, et à
rétribuer la performance sur la base de résultats concrets.
Source : Document de référence 2021, PSA.

B. L’analyse sociétale et l’ISR

Créés dans les années 1990, les organismes d’analyse sociétale
étudient les pratiques des entreprises cotées en croisant les
dimensions sociales, environnementales et éthiques, afin de vendre
ou de diffuser cette information aux parties prenantes de l’entreprise,
comme les investisseurs (institutionnels ou particuliers) ou les clients.
Ils proposent aussi de transformer ces informations pour
permettre l’évaluation et la sélection des entreprises. Ils produisent
des filtres en fonction de leurs propres critères ou de ceux choisis par
leurs clients ou des notes (« ratings ») sur différents thèmes
(environnement, relations avec les fournisseurs…). Ces services
permettent ensuite d’établir des listes de sélection d’entreprises à
partir d’une méthode d’inclusion/exclusion fondée sur l’utilisation de
tel ou tel filtre ou en établissant des classements fondés sur les notes
pondérées. Ce sont ces listes qui permettent de construire les fonds et
148
les indices éthiques ou responsables .
L’analyse sociétale est généralement produite dans une perspective
d’investissements responsables : principalement pour la création de
fonds, de portefeuilles d’actions responsables ou d’indices
responsables. Elle est aussi utilisée par les consommateurs, à travers
la publication de guides de consommation citoyenne. Enfin, l’analyse
sociétale peut être utilisée par différents autres acteurs comme les
ONG, qui sélectionnent ainsi leurs partenaires-entreprises à partir de
l’évaluation de leur performance relative.
Le premier indice responsable est apparu en 1990. Créé par
l’agence KLD, le Domini Social Index 400 retient les entreprises les
plus « responsables » du S&P 500. Dans son sillage, plusieurs indices
ont été créés outre-Atlantique, notamment par les fonds
d’investissement. Il a fallu attendre neuf ans pour voir apparaître le
premier indice mondial : le Dow Jones Sustainability Global Index.

1. Les critères d’évaluation

Trois niveaux de la performance des entreprises sont
généralement pris en compte pour l’évaluation (critères de notation,
mais aussi filtres « qualitatifs ») : les engagements et visions
stratégiques de la direction (leadership), les politiques et codes de
conduite adoptés (la mise en place ou le déploiement) et les résultats
(pratiques, indicateurs de performance…). Chacun de ces éléments
est en général observé selon deux axes : l’impact environnemental et
l’impact social de l’entreprise.

Tableau 4.1. Grille d’évaluation des entreprises

Leadership Mise en place Résultats

– Systèmes de
– Objectifs – Indicateurs
management
– Adhésion volontaire de
Social – Audits sociaux
à des standards, performance
– Programmes de
chartes… – Mécénat
non-discrimination

– Systèmes de
– Stratégie management – Indicateurs
environnementale environnementaux de
Environnement
– Participation à des (SME) performance
initiatives sectorielles – Taux de certification – Amendes
ISO 14001/EMAS

Source : ORSE, op. cit., p. 30.

2. La notation extra-financière
Le développement de l’ISR a fait naître le besoin d’une analyse
extra-financière. Les agences de notation extra-financière ont pour
mission l’évaluation de la politique sociale, environnementale et de
gouvernance des entreprises. L’accélération des encours
d’investissement responsable en Europe (241 milliards d’euros en
2014, 1 207 en 2020 et 2 838 en 2021) a stimulé la demande de
données extra-financières dont le marché mondial est passé de 200
millions de dollars en 2014 à 939 en 2021 avec quelque 150 agences
dans le monde dont 30 à 40 en Europe. Les méthodologies et
domaines d’expertise sont propres à chaque agence avec deux
approches : évaluation de l’impact financier des problématiques ESG
sur l’entreprise et son modèle économique d’une part, mesure de
l’impact de l’entreprise sur l’environnement et la société d’autre part.
L’analyse extra-financière évalue les engagements, les politiques mises
en œuvre et les performances d’une entreprise dans le domaine
social, environnemental et de gouvernance à partir de l’information
publique disponible sur le développement durable d’une entreprise.
Les agences proposent trois catégories de services :
– Les notations « déclaratives ». L’agence analyse le comportement
socialement responsable d’une entreprise sans que celle-ci l’ait
sollicitée, pour des investisseurs socialement responsables qui vont
acquérir ces informations pour prendre leurs décisions
d’investissement.
– Les notations « sollicitées ». Elle intervient à la demande de
l’entreprise pour améliorer son comportement RSE. L’offre
d’évaluation porte sur les politiques sociales, sociétales et
environnementales.
– Les indices de notation. Les agences élaborent des indices de
responsabilité sociale rassemblant les valeurs les mieux notées par ces
agences sur un plan social, environnemental et de gouvernance. Ainsi
Vigeo a créé l’indice Aspi Euro Zone à partir du Dow Jones Eurostoxx.
Vigeo est propriétaire de trois indices de développement durable :
® ®
l’indice ASPI Eurozone , l’Ethibel Pioneer Index , l’Ethibel
®
Excellence Index .
Les entreprises communiquent sur leur notation extra-financière
dans le cadre des documents d’information de leurs actionnaires.
Exemples : Des efforts reconnus et récompensés

Reconnaissance externe – Danone

Danone maintient son inclusion dans l’indice Bloomberg Gender-Equality 2022.
e
L’entreprise est également classée 39 du Top 100 Monde pour l’égalité des
e
sexes réalisé par Equileap en 2020. En 2021, Danone s’est hissée à la 26 place
e
du Top 100 Monde et à la 7 place en France.
En 2021, Danone a reçu le trophée Gender Equality, Diversity and Internal
Standard – Sustainable Development Goal de la Fondation Arborus pour le projet
« Canteen Ladies » en Indonésie, lancé avec le soutien du Fonds Danone pour
l’Écosystème, de Danone Indonésie, de Care France et de la Banque Alimentaire
d’Indonésie.
Source : DUE 2022, Danone.
Michelin
En 2022, Michelin One Care Program a été distingué par l’Observatoire
Rémunérations et Avantages Sociaux (Groupe RH&M), qui lui a remis le trophée
« Protection Sociale Universelle ».
Source : DUE 2022, Michelin.

Sanofi
Sanofi se classe une fois de plus dans le premier tiers des entreprises notées
dans l’Index de l’égalité professionnelle en France, avec des notes comprises
entre 89 et 99 sur 100, selon le dernier index (publié en mars 2022) et une
moyenne pondérée par les effectifs de 93,3 sur 100 (sachant que la moyenne
pour les entreprises de plus de 1 000 employés s’est établie à 86 sur 100).
Source : DUE 2022, Sanofi.
 Deuxième partie
L’emploi

Réussir l’adaptation qualitative et quantitative, à court, moyen et

long terme, des emplois et des compétences des femmes et des
hommes dans l’entreprise, gérer la diversité des personnes, des
statuts et des attentes, valoriser les talents de chacun, ouvrir des
perspectives à tous dans un contexte de profonde transformation sont
des objectifs forts d’une politique d’emploi au cœur de la stratégie RH
et de la performance globale de l’entreprise. Les cinq chapitres qui
composent cette deuxième partie présentent l’ensemble des facettes
de la gestion des emplois, des compétences et des parcours
professionnels.
Le chapitre 5 est consacré aux femmes et aux hommes qui
constituent les effectifs de l’entreprise (caractéristiques essentielles,
diversité des statuts, mouvements et évolutions), au contexte général
de l’emploi, et à l’apparition et au développement de formes
différenciées de situations et de contrats de travail en France et dans
l’ensemble des pays industrialisés. En 2024, les situations d’emploi
particulières concernent le tiers des salariés en France. Les DRH
doivent adapter les pratiques managériales à l’éclatement de la
collectivité du travail et à la précarisation des emplois. L’engagement
des collaborateurs dans leur diversité est un défi à relever pour une
entreprise inclusive. Le développement des plateformes numériques a
conduit à accroître le nombre de travailleurs non salariés. Dans le
contexte de l’entreprise élargie, l’avenir du salariat fait l’objet de
débats.
Le chapitre 6 traite des emplois et des compétences. Les fonctions,
les emplois, les métiers et les postes évoluent dans un contexte où les
changements sont rapides. Les emplois offerts par les entreprises se
renouvellent et nécessitent l’acquisition de nouvelles compétences
dans le cadre du changement de problématique d’une logique de
poste à une logique de compétence.
Le chapitre 7 est consacré aux politiques de l’emploi. Il présente
les outils et les politiques mises en œuvre par les entreprises pour
adapter les femmes et les hommes, et les emplois à court, moyen et
long terme et les situe dans le cadre d’une stratégie responsable de
l’emploi au service de la raison d’être avec des engagements DEI
(diversité, équité, inclusion).
Le chapitre 8 concerne l’acquisition des talents à travers les
politiques et les pratiques de recrutement et d’onboarding. Dans le
contexte de la transformation numérique, l’ensemble des pratiques de
recherche des talents, de sélection et d’intégration se renouvellent.
Avoir une promesse employeur et une marque employeur attractives,
offrir une expérience candidat de qualité et ne pas décevoir les
candidats retenus sont des enjeux majeurs. Des innovations
permanentes permettent de relever les défis d’un recrutement et
d’une intégration responsables dans un environnement changeant
afin d’améliorer le capital talent de l’entreprise. Les missions d’audit
du recrutement et de l’onboarding contribuent à leur amélioration.
 Enfin, le chapitre 9 traite du parcours du salarié dans l’entreprise.
L’ensemble des politiques et des pratiques de gestion de la mobilité et
des carrières – dans une approche de cogestion de la carrière – sont
présentées avec les modalités d’orientation et de détection des
potentiels, les systèmes d’appréciation des performances, ainsi que les
modalités de départ, leur gestion et leur suivi sont également étudiés.
 Chapitre 5

Les femmes et les hommes

Au sommaire de ce chapitre :
I. Le contexte global de l’emploi
II. Les salariés dans l’entreprise
III. La différenciation des statuts
IV. L’évolution des effectifs
V. L’entreprise élargie

La définition des politiques de gestion de l’emploi et leur mise en

œuvre reposent sur une bonne connaissance de la population
employée dans l’entreprise, ainsi que sur la prise en compte du
contexte démographique global, du marché du travail et des
tendances d’évolution.
Dans ce chapitre est présentée dans sa diversité la population des
femmes et des hommes qui travaillent dans ou pour l’entreprise, et
son évolution.
 Le contexte démographique global, ainsi que les principales
caractéristiques et évolutions de la population active et de la
structure de l’emploi sont présentés à la section I.
Connaître les effectifs et les principales caractéristiques des
salariés est une première étape pour gérer la diversité, développer les
talents, renforcer le capital humain, promouvoir l’égalité
professionnelle, éviter toute discrimination et veiller à l’inclusion
(section II).
La recherche de la flexibilité a entraîné une différenciation des
liens contractuels et une grande diversité de statuts. La gamme
actuelle à la disposition de l’entreprise et les impacts sur les emplois
de la révolution numérique et de l’intelligence artificielle sont
présentés à la section III.
Les principaux mouvements qui font varier les effectifs et les
indicateurs de suivi de la mobilité sont examinés dans la section IV.
Au-delà des salariés de l’entreprise, de nombreux travailleurs
participent à la réalisation des biens et services produits. La FRH est
concernée par les conditions d’emploi et de travail de l’ensemble de
la chaîne de valeur, et la création du devoir de vigilance a renforcé
cette nécessité. La section V traite de la responsabilité élargie de
l’entreprise en dehors de ses propres salariés.

I. Le contexte global de l’emploi

Les politiques d’emploi de l’entreprise s’inscrivent dans le
contexte de la situation de l’emploi au niveau national et des
politiques publiques de l’emploi.

A. Le contexte démographique
 La figure 5.1 donne la pyramide des âges de la population
er
française au 1 janvier 2024.
er
Figure 5.1. Pyramide des âges française au 1 janvier 2024

Source : Insee, données annuelles 2024, chiffres clés (16/01/2024).

Cette figure fait ressortir le poids des « baby-boomers » nés à partir

de 1946 et les conséquences de la forte baisse des naissances depuis
2012. Les bosses de la pyramide correspondent aux naissances
nombreuses entre 1946 et 1974 d’une part, et pour les classes 1994-
2006 d’autre part. Les 40-59 ans sont nombreux en 2024. Les 12-
20 ans étant aussi nombreux, l’arrivée de jeunes sur le marché du
travail sera forte dans les années 2025-2030. La baisse des naissances
est forte avec 849 000 naissances en 2006 et 621 000 en 2023. La
France n’a pas connu le problème de relève de génération des autres
pays d’Europe et le vieillissement de la population est moindre dans
l’Hexagone. Le taux de fécondité en France a oscillé autour de 2 entre
2006 et 2014, et a baissé de 1,84 en 2020, à 1,79 en 2021 et 1,68 en
2023.
En 2023, le solde naturel (différence entre le nombre de
naissances et de décès) est descendu à 47 000, après 56 000 en 2022,
56 000 en 2021, 82 000 en 2020, 140 000 en 2019. Il était de plus de
200 000 en 2015. Le nombre de décès a connu une période de hausse
régulière du fait du vieillissement de la population, passant de
587 000 en 2014 à 613 000 en 2019 et 631 000 en 2023.
L’allongement de la vie professionnelle, à savoir le report de l’âge
de fin d’activité, entraîne un vieillissement progressif de la population
active. Les politiques et pratiques RH doivent prendre en compte
l’importance croissante des quinquagénaires et sexagénaires dans les
effectifs de l’entreprise.
En Europe, les pyramides des âges sont comparables, avec un
phénomène « baby-boom » un peu moins marqué et un rétrécissement
plus fort de la base du fait d’une fécondité plus faible qu’en France.

B. L’évolution de l’emploi
Les taux d’emploi permettent de suivre l’évolution de l’emploi
dans le temps et pour les différentes catégories et de faire des
comparaisons internationales.
Le taux d’emploi est le rapport entre les actifs occupés et la
population totale des 15-64 ans (classe d’âge considérée par
convention comme susceptible de travailler). Le taux peut être
calculé pour d’autres classes d’âge (le taux d’emploi des personnes
âgées de 55 à 64 ans par exemple) ou selon le genre (le taux
d’emploi féminin).

1. L’emploi dans l’Union européenne

 En moyenne, en 2022, 69,9 % des habitants de 15 à 64 ans de
l’Union européenne (UE) sont en emploi (67,7 % en 2020). Le taux
d’emploi varie de 60,1 % en Italie et 60,5 % en Grèce à 81,8 % aux
Pays-Bas ; il est de 68,1 % en France (65,3 % en 2020).
Dans l’ensemble de l’UE, le taux d’emploi des hommes (74,8 %)
est supérieur à celui des femmes (65 %). L’écart est plus grand dans
les pays de l’est et du sud de l’Europe, et plus réduit dans les pays
nordiques.
En 2022, le taux d’emploi des jeunes (15-24 ans) atteint 34,7 %
dans l’UE. Les disparités entre pays sont fortes : le taux d’emploi des
jeunes est inférieur à 20 % en Grèce, en Italie, en et en Bulgarie, alors
qu’il dépasse 50 % en Allemagne, en Autriche, au Danemark et aux
Pays-Bas. En France, il est de 34,9 % en 2022, inférieur à la moyenne
européenne.
Les écarts entre pays reflètent des différences de durée de
scolarité, de cumul emploi-études (dont l’apprentissage), mais aussi
des difficultés plus ou moins marquées d’insertion des jeunes sur le
marché du travail.
En 2022, le taux d’emploi des 55-64 ans s’établit à 62,4 % dans
l’ensemble de l’UE. Il dépasse 70 % au Danemark, en Estonie, en
Allemagne, en Suède, en Finlande, en République tchèque et aux
Pays-Bas, mais il est inférieur à la moyenne européenne en France
(56,9 %).
En 2022, le taux d’emploi des 20-64 ans dans l’ensemble de l’UE
s’établit à 71,3 %, au-dessous de l’objectif défini par la stratégie
« Europe 2020 », qui visait à atteindre 75 % en 2020. Douze pays
dépassent cet objectif, dont les Pays-Bas (82,9 %). En France, le taux
149
d’emploi des 20-64 ans est de 71,4 % .

2. Les contrats à temps partiel et à durée déterminée

en Europe
 Au sein de l’UE, en 2022, la part de la population active des 15-
64 ans occupant un emploi principal à temps partiel s’élève à 17,6 %.
En France, elle est de 16,6 %, proche du niveau moyen. Elle est
nettement supérieure en Suède (20,3 %), en Allemagne (28 %), au
Danemark (24,2 %), en Belgique (23,4 %), en Autriche (29,4 %) et
surtout aux Pays-Bas (42,2 %). Le temps partiel concerne beaucoup
plus fréquemment les femmes (28,0 % en moyenne dans l’UE) que
les hommes (7,7 %).
En 2022, 12,1 % des personnes en emploi de l’UE sont en emploi
à durée limitée. Le recours aux contrats temporaires est peu fréquent
en Roumanie, en Bulgarie ou dans les pays baltes (moins de 3,2 %
des personnes en emploi). En revanche, il est supérieur à la moyenne
européenne en France (14 %), et surtout en Espagne (18,1 %). La
part des CDD dans l’emploi salarié a augmenté fortement entre 1982
et 2002, puis plus modérément.

3. Les travailleurs indépendants et en freelance

en Europe
Le travail indépendant se développe et se diversifie en Europe. Il
touche de plus en plus de types d’activités. Le modèle du freelance
séduit de plus en plus de métiers. Toutes les nouvelles formes
d’emploi indépendant qui se développent traduisent clairement les
mutations du rapport au travail. Le désir d’autonomie et de flexibilité
est primordial, le souhait de créer, d’entreprendre aide à trouver du
sens. Le développement de plateformes et d’applications, comme
Uber ou Deliveroo, favorise un travail indépendant souvent précaire
et dépourvu de couverture sociale.
Au sein de l’Union européenne (UE28), 33,0 millions de
personnes exerçaient en 2018 leur activité principale comme
indépendants, secteur agricole compris, mais hors aides familiaux.
Les indépendants représentent en moyenne 14,3 % des personnes en
emploi, cette part variant de moins de 10 % en Allemagne, en Suède,
au Luxembourg ou au Danemark, à près de 30 % en Grèce. Avec
11,4 %, le travail indépendant est moins développé en France.
Depuis le début des années 2000, de nouvelles formes d’emploi
indépendant émergent (travail freelance, plateformes numériques…),
contribuant à son dynamisme. Considéré comme un instrument de
lutte contre le chômage, le travail indépendant a ainsi fait l’objet de
mesures de soutien dans de nombreux pays, s’inscrivant dans une
150
stratégie européenne .

4. L’emploi en France
La population active française n’a cessé d’augmenter au fil des
années, pour atteindre environ 30,6 millions d’actifs en 2023. La part
des femmes est de 48,3 %. Le taux d’emploi des 15-64 ans est de
68,4 % (66 % pour les femmes et 71 % pour les hommes) et celui des
15-24 ans de 35,3 %.
La participation des seniors au marché du travail ne cesse de
croître depuis 2009. Le taux d’emploi de la population âgée de 50 à
64 ans est de 56,9 %. L’activité féminine continue également de
progresser. Ainsi, pour les personnes de 25 à 49 ans, le taux d’activité
des femmes est de 83,5 % quand celui des hommes est de 92,8 %,
soit un écart de 9,3 points. Cet écart était de 12,0 points en 2008 et
151
de 15,8 points en 1998 .

5. Sous-emploi et travail dissimulé

Le taux de sous-emploi correspond au pourcentage de la
population active non occupée ou occupée, mais souhaitant travailler
davantage (salariés à temps partiel souhaitant effectuer plus d’heures
ou travailler à temps plein).
 Le sous-emploi, qualifié de halo autour du chômage, est composé :
– des demandeurs d’emploi ;
– des chômeurs dispensés de recherche d’emploi ;
– des bénéficiaires d’un dispositif en faveur de l’emploi ;
– des travailleurs à temps partiel non choisi.
En moyenne en 2022, 1,9 million de personnes appartiennent au
halo autour du chômage. Ces personnes sont inactives au sens du
Bureau international du travail (BIT). Elles ne sont pas considérées
comme étant au chômage au sens du BIT, même si leur situation en
est proche. En moyenne en 2022, 4,4 % des personnes âgées de 15 à
64 ans appartiennent au halo autour du chômage. Cette part a
retrouvé son niveau d’avant-crise sanitaire (4,5 % en moyenne sur la
152
période 2016-2019) .
Enfin, il faut noter l’importance du travail au noir, non déclaré.
Selon les estimations de Bruxelles, ce type de travail, défini comme
toute activité rémunérée de nature légale, mais non déclarée,
concernerait 10 à 28 millions de personnes dans l’Union européenne,
soit entre 7 et 19 % de l’emploi déclaré.
Le travail au noir touche plus particulièrement certaines activités :
les travaux publics, l’agriculture, le commerce de détail, la
restauration, les services domestiques, mais aussi les industries de
transformation et les services commerciaux. Selon l’étude de la
Commission européenne, il se développe en outre, depuis peu, dans
les secteurs novateurs comme le numérique, où il touche surtout les
travailleurs indépendants.

II. Les salariés dans l’entreprise

La connaissance du personnel employé dans l’entreprise constitue
un préalable à la mise en place d’une politique de l’emploi.
 Pour mesurer l’effectif d’une entreprise, il faut le définir en
distinguant ses différentes acceptions : effectif habituel, effectif
inscrit, permanent, fiscal, instantané et moyen, effectif payé, présent
et au travail par exemple.
La connaissance de la structure des effectifs en fonction de
diverses caractéristiques (âge, qualification, ancienneté, sexe, niveau
de formation…) est également essentielle. L’importance de
l’encadrement dans les politiques de gestion des ressources humaines
justifie une attention spécifique.

A. La notion d’effectif
Le terme « effectif » est d’un emploi délicat, car il recouvre des
réalités différentes. L’effectif se compose des salariés liés à
l’employeur par un contrat de travail, quels qu’en soient la forme, la
durée, le caractère permanent ou à temps partiel, même si l’exécution
du contrat est suspendue. Aussi est-il nécessaire de compléter le
terme effectif d’un ou de plusieurs qualificatifs permettant de le
définir. Du fait des mouvements de personnel (embauches et départs)
ainsi que des changements dans l’exécution du contrat de travail, il
est également utile de préciser le moment de la mesure de l’effectif et
la période concernée. Enfin, pour déterminer certains seuils légaux
d’effectifs, des travailleurs non liés par un contrat de travail peuvent
être pris en compte.

1. Les seuils d’effectifs

La notion de seuil d’effectif permet de fixer l’étendue des
obligations des entreprises. Les seuils servent, notamment, à fixer
leurs obligations vis-à-vis des organismes sociaux ou celles qu’elles
doivent mettre en œuvre envers leurs salariés. La loi du 22 mai 2019,
loi Pacte, a réformé la fixation des seuils d’effectifs au travers de trois
seuils principaux : 11 salariés, 50 salariés et 250 salariés. Le seuil de
er
20 salariés a disparu à compter du 1 janvier 2020, et les principales
obligations liées à l’effectif de 20 salariés ont rejoint la catégorie des
obligations des entreprises de plus de 50 salariés. La loi Pacte n’a pas
supprimé le seuil de 20 salariés pour l’obligation d’emploi des
travailleurs handicapés, pour les modalités de calcul de la
contrepartie sous forme de repos en cas de dépassement du
contingent d’heures supplémentaires et pour les conditions
d’application du dispositif de défiscalisation des heures
supplémentaires. De même, certains seuils demeurent, comme celui
fixé à 200 salariés, pour l’obligation faite à l’entreprise de mettre à
disposition un local syndical.

2. L’effectif habituel
L’effectif à prendre en compte dans l’application de la
réglementation se compose des salariés permanents titulaires d’un
CDI à temps plein, y compris les salariés en période d’essai ou de
préavis, les salariés dont le contrat est suspendu… Les salariés en
CDD, les travailleurs intérimaires sont pris en compte au prorata de
leur temps de présence. Les travailleurs à temps partiel sont pris en
compte au prorata du nombre d’heures travaillées. Les salariés mis à
la disposition de l’entreprise par une entreprise extérieure sont pris
en compte.

3. L’effectif inscrit, permanent et fiscal

L’effectif inscrit regroupe les salariés figurant sur le registre unique
du personnel. Ce registre, obligatoire, regroupe notamment les
documents relatifs aux entrées et sorties du personnel, engagements,
licenciements, démissions, expiration des contrats à durée
déterminée. Il contient pour chaque personne intéressée les noms,
prénoms, nationalité, date de naissance, sexe, emploi et qualification,
dates d’entrée et de sortie, éventuellement autorisations
d’embauchage ou de licenciement. Il contient un certain nombre de
mentions obligatoires pour les différentes catégories de travailleurs
sous statut légal particulier.
Il faut distinguer l’effectif inscrit instantané, saisi à un instant
donné, et l’effectif moyen calculé sur une certaine période.
Ainsi, dans l’entreprise X, le registre du personnel consulté le
er er
1 janvier 2024 contient sur les salariés inscrits au 1 janvier 2023
ou embauchés depuis les informations présentées dans le tableau 5.1.
L’entreprise X n’a, en 2023, employé que des agents à plein temps
titulaires d’un CDI.
 Tableau 5.1. Registre du personnel de l’entreprise X

NOMS Date d’entrée Date de sortie

Basile 1-1-2008

Geneviève 1-6-2009

Édouard 1-1-2010

Raymond 1-10-2012 30-6-2023

Lucien 1-6-2013

Alix 1-8-2013

Guillaume 1-6-2014 31-7-2023

Paulin 1-1-2014

Aïcha 1-1-2015

Nina 1-6-2016 31-10-2023

Rémy 1-2-2017

Marcel 1-6-2018 30-9-2023

Roseline 1-6-2020

Marius 1-9-2023 31-10-2023

Sébastien 1-10-2023

Mohamed 1-10-2023

er
L’effectif inscrit au 1 janvier 2023 est de treize personnes, c’est
l’effectif initial. L’effectif inscrit au 31 décembre 2023 est de onze
personnes. L’effectif moyen inscrit pour l’année 2023 peut être calculé
de deux manières : en faisant la moyenne des effectifs inscrits à
chaque fin de mois ou, plus grossièrement, en prenant la moyenne
er
entre l’effectif inscrit au 1 janvier 2023 et celui inscrit au
31 décembre 2023. Dans l’exemple, le calcul fait apparaître des
chiffres assez éloignés : 12,7 (effectif mensuel moyen) et 12 (effectif
annuel moyen). L’écart provient essentiellement du regroupement des
départs au cours du second semestre.
L’effectif permanent se compose des salariés titulaires d’un CDI
inscrits à l’effectif pendant toute l’année considérée. L’effectif
permanent 2023 de l’entreprise X s’élève donc à sept personnes
(Basile, Geneviève, Édouard, Lucien, Alix, Paulin et Aïcha).
En effet :

(Cette définition est donnée par les textes sur le bilan social.)
L’effectif permanent regroupe les personnes qui faisaient partie du
personnel au début de l’exercice, à temps plein et par CDI, et qui en
font toujours partie au dernier jour de l’exercice sans avoir quitté
l’entreprise et y être rentrées ensuite.
L’effectif fiscal regroupe tous ceux qui ont figuré peu ou prou à
l’effectif et qui, de ce fait, ont perçu de l’entreprise une rémunération
au titre de l’exercice. En 2023, l’effectif fiscal de l’entreprise X s’élève
à 16 personnes, dont 7 appartiennent à l’effectif permanent et 9 n’ont
été inscrites que pendant une partie de l’année. Les 16 personnes
sont inscrites sur la déclaration sociale nominative (DSN) commune
aux déclarations sociales demandées au titre de l’emploi des salariés.

L’effectif fiscal regroupe aussi bien les titulaires de CDI à plein

temps que les temps partiels, les contrats à durée déterminée, les
vacataires, les saisonniers… dès lors qu’ils ont perçu une
rémunération pendant l’année.
4. Effectif payé, effectif présent et effectif au travail
Les personnes dont le contrat de travail est suspendu
appartiennent toujours à l’effectif inscrit et donc, éventuellement, à
l’effectif permanent. Il est cependant possible qu’elles ne perçoivent
pas de rémunération et ne fassent donc pas partie de l’effectif payé.
Ainsi, au 31 décembre 2023, dans l’entreprise X, Sébastien et Alix
étaient en congé maladie. La suspension du contrat de travail pour
maladie dispense l’employeur de verser une rémunération, sauf
clauses conventionnelles ou usage. Les conventions collectives
prévoient, en règle générale, une indemnisation des absences pour
cause de maladie subordonnée à une condition d’ancienneté dans
l’entreprise (un an, dans de nombreux cas).
Supposons que l’entreprise X relève d’une convention collective
prévoyant une ancienneté d’un an pour l’indemnisation. Dans ce cas,
au 31 décembre 2023, l’effectif payé s’élève à dix personnes.

Seul Sébastien, dont l’ancienneté n’est pas suffisante, ne reçoit

pas de rémunération pendant le congé maladie. Alix, dont
l’ancienneté dépasse un an, continue à percevoir sa rémunération et
fait partie, au 31 décembre, de l’effectif payé.
Au 31 décembre 2023, une partie du personnel de l’entreprise X
se trouve au travail, une autre partie en congé maladie, payé ou non,
et certains enfin prennent à ce moment une partie de leurs congés
payés annuels.
C’est le cas d’Édouard et de Lucien, qui ne sont donc pas au
travail à cette date.
L’effectif au travail s’élève donc, au 31 décembre 2023, à sept
personnes : Basile, Geneviève, Paulin, Aïcha, Rémy, Roseline et
Mohamed. La notion de travail effectif est importante. Elle désigne
toute période de travail effectué dans l’entreprise et intervient
notamment pour calculer les droits à congé. Sont assimilés par la loi
à un temps de travail effectif, et donc intégrés dans le temps de
présence, notamment :
– la période de congés payés ;
– la suspension du contrat par suite d’accident de travail (un an) ;
– les congés de formation, d’éducation ouvrière… ;
– les congés pour événements familiaux.
Édouard et Lucien, en congés payés, font donc partie, au
31 décembre, de l’effectif présent, qui s’élève à 9 personnes (7 + 2).
Alix, en congé maladie, est cependant rémunérée. Elle fait partie
de l’effectif payé. L’effectif payé au 31 décembre est donc de
10 personnes (9 + 1).
Sébastien, en congé maladie, non rémunéré, fait partie de
l’effectif inscrit, bien que son contrat soit suspendu. L’effectif inscrit
est donc de 11 personnes (10 + 1).

B. La structure de l’emploi
La connaissance des diverses caractéristiques de la population est
essentielle pour définir et mettre en œuvre une politique RH
appropriée et inclusive. Les caractéristiques à prendre en compte sont
nombreuses. Le bilan social de l’entreprise en retient cinq dans la
rubrique « effectifs » : âge, sexe, ancienneté, qualification, nationalité.
D’autres caractéristiques peuvent également être retenues : nature du
contrat, formation initiale, situation de famille… La lutte contre les
discriminations et pour l’égalité des chances conduit à examiner
d’autres caractéristiques. Le RGPD renforce et unifie la protection des
données pour les individus au sein de l’Union européenne.

1. La pyramide des âges

 À partir des données RH, il est possible de construire la pyramide
des âges du personnel. Cette pyramide peut être établie de façon plus
ou moins détaillée selon la finesse des classes d’âge retenues. Elle
peut être fournie pour l’effectif global, pour chaque sexe, chaque
catégorie socioprofessionnelle…
L’analyse d’une pyramide des âges présente un grand intérêt pour
le gestionnaire des ressources humaines. L’âge a un impact important
sur les attentes des salariés, sur leurs compétences, et sur leurs
attitudes et comportements professionnels. La pyramide des âges
permet également de faire des projections dans le temps, de
visualiser les départs à la retraite. Le paragraphe C est consacré à la
pyramide des âges, point de départ d’une gestion pertinente des âges.

2. La répartition par genre

La prise en compte du genre dans le cadre d’une politique de
diversité permet d’adapter et d’améliorer les pratiques RH dans le
respect de la réglementation relative au travail féminin, à la non-
discrimination et à l’égalité professionnelle.

3. La répartition selon la nationalité

Cette répartition est également intéressante. Depuis quelques
années, la population active étrangère se modifie. Environ 7 % des
actifs sont étrangers en 2020. Ces derniers sont surreprésentés parmi
les ouvriers (12 % sont étrangers) et les artisans, commerçants et
chefs d’entreprise (8 %). Ils sont au contraire sous-représentés parmi
les professions intermédiaires (3 %) et les cadres (5 %).
La présence de salariés étrangers a été longtemps concentrée dans
les bas niveaux de qualification, les postes pénibles et peu rémunérés,
ou encore les emplois difficiles à pourvoir et peu attractifs. Avec
l’arrêt de l’immigration de travail en 1974, la proportion d’étrangers
peu qualifiée s’est réduite. L’immigration de travail est redevenue
possible en 2008 pour certains métiers ouverts aux étrangers non
européens. La France propose ainsi un « passeport talent », destiné à
attirer les immigrés qualifiés dont « le talent constitue un atout pour
le développement et le rayonnement de la France ».
L’emploi de travailleurs étrangers répond aussi à un objectif de
diversité. Il est intéressant d’observer la proportion d’étrangers dans
les postes d’encadrement dans les entreprises les plus ouvertes à
l’international.
Dans le contexte de l’internationalisation des entreprises, il
apparaît utile de suivre l’évolution de quelques ratios significatifs :
part des nationalités autres que française parmi les cadres et les
cadres dirigeants.
 L’internationalisation du management chez TotalEnergies

Avec près de 160 nationalités dans ses effectifs, TotalEnergies bénéficie d’une
grande diversité culturelle et considère qu’il est important de la promouvoir à tous
les niveaux de l’entreprise. En 2022, 83,3 % des recrutements de la Compagnie
et 62,5 % des recrutements de cadres ont concerné des personnes d’une
nationalité autre que française.
La Compagnie s’est fixé les objectifs de progrès suivants à horizon 2025 :
45 % des dirigeants d’une nationalité autre que française (ils représentent
37,4 % en 2022) ;
40 % des cadres d’une nationalité autre que française dans l’encadrement
supérieur (ils représentent 34,2 % en 2022).
Par ailleurs, les collaborateurs d’une nationalité autre que française représentent
51,4 % des hauts potentiels.
Plusieurs mesures ont été mises en œuvre pour développer l’internationalisation
du management : mise en place de parcours pour internationaliser les carrières,
affectation de salariés de toutes nationalités sur des postes en expatriation (près
de 3 000 salariés représentant plus de 100 nationalités sont affectés dans une
centaine de pays) et formations d’intégration et de développement personnel
organisées par des grands hubs régionaux (par exemple, Houston,
Johannesburg, Singapour).
Source : DEU 2022, TotalEnergies.

4. La pyramide des anciennetés

Elle présente d’autant plus d’intérêt que l’ancienneté influe sur les
aspirations et le comportement professionnel du salarié, d’une part,
et sur son statut dans l’entreprise, d’autre part. Des avantages sociaux
spécifiques peuvent exister en fonction de l’ancienneté : congés
payés, primes…
La lecture d’une pyramide fait ressortir les grandes périodes
d’embauche et leur caractère irrégulier. Les pyramides des
anciennetés des entreprises françaises traduisent l’irrégularité des
politiques de recrutement.
Les recrutements massifs de jeunes diplômés entre 1987 et 1990,
le ralentissement brutal entre 1991 et 1996, la reprise accélérée entre
1997 et 2001, le nouveau ralentissement de 2002 à 2005, la reprise
entre 2006 et 2008 – avant la crise de 2008 –, puis les politiques
massives de recrutement pour préparer la relève des départs à la
retraite dans les années 2010 se traduisent par des creux et des
bosses dans les pyramides des âges des entreprises. Ces à-coups sont
source de difficultés dans la gestion des carrières.
L’analyse de la pyramide des anciennetés permet d’analyser les
taux de démission. En effet, les départs volontaires sont surtout
nombreux chez les salariés ayant moins de huit ans d’ancienneté.
La loi, complétée par d’éventuelles dispositions conventionnelles,
prévoit des avantages supplémentaires liés à l’ancienneté dans
l’entreprise, notamment en matière de congés, de primes,
d’indemnisation maladie, de fin de contrat, d’indemnités de départ à
la retraite et d’indemnités de licenciement.

5. La structure de qualification
C’est une caractéristique essentielle de l’entreprise. Dans le bilan
social, deux structures de qualification sont fournies. Une structure
détaillée en trois ou quatre niveaux minimum est utilisée pour
ventiler un grand nombre d’informations, notamment celles relatives
aux caractéristiques précédentes (âge, ancienneté, sexe,
nationalité…). Une structure de qualification détaillée en cinq ou six
niveaux minimum est également requise. Elle est notamment utilisée
pour les informations relatives aux rémunérations.
Selon l’Insee, le niveau de qualification des emplois continue de
progresser. Entre 2003 et 2023, la part des cadres parmi les actifs
occupés augmente de 7,3 points pour atteindre 22,4 %. Sur la même
période, celle des ouvriers ou employés recule de 7,2 points, pour
s’établir à 43,7 %, dont 18,6 % d’ouvriers et 25,1 % d’employés. En
2023, 17,1 % étaient employés ou ouvriers non qualifiés (18,8 % en
2018). La part de l’emploi non qualifié dans l’emploi salarié total a
fortement diminué dès les années 1980, avec la baisse du nombre des
ouvriers non qualifiés. Inversement, les effectifs d’employés non
qualifiés n’ont cessé d’augmenter. On compte, en 2023, 6 %
d’ouvriers non qualifiés et 11,1 % d’employés non qualifiés. Chez les
ouvriers, les qualifiés (12,6 %) sont aujourd’hui deux fois plus
nombreux que les non-qualifiés. Chez les employés, les qualifiés
(14 %) sont légèrement plus nombreux que les non-qualifiés
(11,1 %) 153.
La population cadre est examinée plus loin (section E).

6. Le croisement des caractéristiques

L’analyse passe par le croisement des caractéristiques : structure
de qualification par sexe et par âge, pyramide des âges de chaque
niveau de qualification…
Le croisement des âges et des anciennetés sur deux axes fait
apparaître des nuages de points. En faisant ressortir par des couleurs
différentes les points correspondant aux femmes et aux hommes, on
peut faire apparaître les différences à analyser.
Dans le cadre de la lutte contre les discriminations et pour
l’égalité des chances, le croisement de la structure des qualifications
avec le genre est largement utilisé. Si des écarts entre les proportions
des femmes et des hommes apparaissent aux différents niveaux de
qualification, des actions pour l’égalité professionnelle doivent être
entreprises avec des objectifs d’équilibrage des taux de féminisation
lorsqu’on s’élève dans la structure de qualification.
 Exemple : Les objectifs chiffrés de la politique globale de mixité
de TotalEnergies
Afin d’atteindre une représentation plus équilibrée des femmes et des hommes au
sein de l’encadrement supérieur, la Compagnie s’est fixé les objectifs de progrès
suivants à horizon 2025 sur les plus hautes instances dirigeantes de la
Compagnie :
30 % de femmes au niveau du Comex (elles représentent 25 % en 2022) ;
30 % de femmes au niveau du G70303 (elles représentent 32,9 % en 2022).
Le même niveau d’objectif a également été fixé par la Compagnie dans les autres
instances et fonctions dirigeantes :
30 % de femmes parmi les dirigeants (elles représentent 27,5 % en 2022) ;
30 % de femmes dans l’encadrement supérieur (elles représentent 23,8 % en
2022).
Source : DPEF 2022, TotalEnergies.

7. Les autres caractéristiques

Le registre unique du personnel n’est tenu de comporter que les
informations ci-dessus qui sont reprises dans le bilan social.
Cependant, les entreprises disposent de fichiers plus riches,
notamment sur le niveau de formation à l’entrée, la situation de
famille, voire l’expérience professionnelle antérieure. Ces
informations présentent un grand intérêt pour la connaissance du
capital humain de l’entreprise. D’autres informations, plus
qualitatives (appréciations, souhaits…), sont nécessaires pour
connaître le potentiel disponible.
Les SIRH permettent aujourd’hui de recueillir et de traiter un très
grand nombre de données sur les salariés dans l’entreprise dans le
respect du RGPD.
L’analytique RH se nourrit d’une masse considérable et croissante
de données. De nombreux écrans personnalisables sont disponibles
pour chaque salarié. Outre l’état civil et les données administratives,
ils permettent de suivre tous les historiques en détail : historique
professionnel, rémunérations, formation, entretiens d’évaluation,
orientations choisies, objectif à atteindre, souhaits, hypothèses
d’évolution et de remplacement. L’exploitation des données par
l’intelligence artificielle permet d’améliorer l’expérience collaborateur
et de prendre des décisions personnalisées. Le partage des
informations rend possibles aussi le partage des décisions et
l’implication de la hiérarchie.

C. Les pyramides des âges

L’analyse de sa pyramide des âges est un préalable à la
connaissance d’une entreprise.

1. Exemple : une pyramide vieillissante

Un exemple est extrait du bilan social d’une entreprise industrielle
où une répartition par année a été adoptée. La pyramide est inversée.
La base est très peu nombreuse. Les générations de 25 à 34 ans
s’élèvent à 15 agents en moyenne, celles de 35 à 44 ans à environ 48
agents, celles de 45 à 54 ans à 93 agents et les plus nombreuses, 55 à
60 ans, à 132 agents.
Dans une telle situation, l’intention de départ à la retraite des
salariés remplissant toutes les conditions pour bénéficier d’une
pension à taux plein devient un élément essentiel pour prévoir le
rythme et l’ampleur des départs.
Les principaux risques liés à cette pyramide en forme de
« champignon » sont :
– le coût salarial (les salaires sont souvent liés à l’âge) ;
– le transfert des compétences aux nouveaux recrutés pour
assurer la relève ;
 – l’obsolescence des compétences des seniors qui resteront plus
longtemps dans l’entreprise ;
– le sentiment de fin de vie professionnelle (SFVP) qui se traduit
par le désengagement du travail du senior qui ressent des pratiques
discriminatoires du fait de son âge.
Le croisement entre la pyramide des âges et le critère ancienneté
(plus ou moins de sept ans d’ancienneté) fait ressortir l’évolution de
la politique d’emploi de l’entreprise.
 Figure 5.2. Pyramide des âges dont l’âge moyen est 49 ans,
3 mois, 28 jours

2. Typologie des pyramides

Cinq types de pyramide peuvent être considérés.
 Figure 5.3. Les 5 types de pyramide

Chaque type de pyramide présente des avantages et des risques à

apprécier en fonction de l’activité, des perspectives et des autres
caractéristiques individuelles.
La pyramide en forme de « champignon » (type I, accentué)
soulève deux problèmes liés au vieillissement de l’effectif : la
préparation de la relève et l’adaptation des politiques RH à une
population de seniors. Le champignon a longtemps permis des
évolutions rapides (possibilité de départs nombreux non remplacés
en cas de fermeture ou de réduction d’effectif ou en cas de mutations
technologiques, remplacés par des salariés plus qualifiés), mais la
limitation des départs anticipés et l’allongement progressif de la vie
professionnelle imposent une politique RH spécifique pour
un nombre croissant de salariés seniors. Le poids de la masse salariale
et l’obsolescence des compétences sont les risques associés à cette
forme de pyramide. Lorsque l’acquisition de savoir-faire demande
une très longue pratique (artisanat de luxe par exemple),
l’ancienneté et l’âge deviennent des avantages compétitifs et le
principal risque est alors celui de la relève.
La pyramide en forme de « poire écrasée » (type IV, accentué)
pose des problèmes d’attractivité, de fidélisation et de gestion de
carrières. Si un rythme élevé de départs ne permet pas de renouveler
les classes d’âge les plus jeunes, la pyramide peut prendre la forme,
déséquilibrée, de « toupie ».
 L’analyse de la pyramide apporte de multiples pistes de réflexion
sur la culture, les risques à maîtriser, les politiques de l’emploi à
mettre en œuvre.
Lorsque l’entreprise souhaite conserver une pyramide en forme de
« poire écrasée », des politiques RH sont à mettre en œuvre pour
attirer des jeunes (politique de marque employeur), les intégrer et les
former, les retenir quelques années et, enfin, assurer leur
employabilité pour leur permettre de trouver en externe des
opportunités professionnelles.
La pyramide en forme de toupie (forme II) pose des problèmes
d’évolution professionnelle, de plans de succession et de déroulement
de carrière, du fait de la concentration d’effectifs sur une classe d’âge
intermédiaire et du petit nombre de départs, notamment à la retraite,
pouvant ouvrir des perspectives de carrière dans un contexte
d’allongement de la vie professionnelle. La toupie se transforme
progressivement en champignon.
La pyramide en forme d’os (forme V) pose le problème de la
coopération intergénérationnelle et de l’adoption de pratiques qui
garantissent l’équité entre générations, le transfert de compétences et
les synergies que permet la diversité des âges.
La pyramide en forme de cylindre (forme III) est rare.
 Exemple : L’accord séniors de Decathlon

L’ambition de Decathlon France est de garantir d’ici à décembre l’application de

e
son 4 accord séniors signé avec les partenaires sociaux pour la période 2021-
2023. Cet accord est structuré autour de quatre axes principaux : l’embauche des
séniors (objectif : 96 embauches sur la durée de l’accord, dont 50 % en CDI), le
maintien en emploi, la transmission des compétences et la gestion de fin de
carrière. Un réseau de 27 référents séniors contribue activement à la réalisation
de cet accord.
Au 31 décembre 2022, 949 coéquipier·ères de 55 ans et plus disposent d’un
contrat à durée indéterminée au sein de Decathlon France, soit 4,7 % des
effectifs totaux en contrat permanent (vs 812 coéquipier·ères et 4,2 % des
effectifs en CDI en 2021). Considérant la constante augmentation de la part des
séniors dans les effectifs de Decathlon et en vue d’un éventuel recul de l’âge de
la retraite en France, le maintien en emploi des séniors devient un enjeu de plus
en plus important pour l’entreprise.
Pour y répondre, plusieurs mesures issues de l’accord séniors ont déjà été mises
en place : visite médicale annuelle sur demande, limitation des nuits de
déménagements en magasin à une nuit par semaine (entre 21 h 00 et minuit
uniquement), aménagement de la durée de travail, facilitation du passage à
temps partiel avec maintien de la cotisation vieillesse et compensation
salariale, etc.
Source : DUE 2022, Decathlon.

D. Le genre
L’objectif d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes
est un axe important des politiques d’emploi et justifie une forte
attention aux données RH selon le genre.

1. Le cadre réglementaire
La loi du 2 novembre 1892, avec l’objectif de protéger la santé, la
moralité et la vie familiale des femmes et des enfants, a introduit les
premières règles du droit des femmes au travail. La loi privilégia les
interdictions d’emploi, mais elle garda le silence sur les abattements
 e
de salaires, admis pendant la première partie du XX siècle et même
légalisés par des arrêtés ministériels de fixation des salaires.
La rupture historique du droit des femmes au travail fut
provoquée en 1919, lors du traité de Versailles par le préambule de la
première Constitution de l’OIT (Organisation internationale du
travail) affirmant le « principe du salaire égal, sans distinction de
sexe, pour un travail de valeur égale ». La Constitution de 1946 en
France affirme, dans son préambule, l’égalité des sexes : « La loi
garantit à la femme dans tous les domaines des droits égaux à ceux
de l’homme. » La mise en œuvre de ce principe commençait par un
arrêté de juillet 1946 supprimant le « salaire féminin ». Au plan
européen, le principe d’égalité a d’abord été inscrit dans le cadre du
Conseil de l’Europe, puis en droit communautaire, à partir de 1957.
Les années 1970 ont vu renforcer le principe d’égalité des sexes
en matière de rémunération (loi du 22 décembre 1972 renforcée par
la loi du 13 juillet 1983), en matière d’embauche et de licenciement.
Depuis, la loi a accru les obligations d’information, précisé les
indicateurs à fournir, et imposé l’objectif d’égalité entre les femmes et
les hommes dans toutes les négociations obligatoires, avec un
dispositif de pénalité pesant sur les entreprises qui ne respectent pas
leurs obligations en matière d’égalité professionnelle.
L’égalité de traitement « implique l’absence de toute
discrimination fondée sur le sexe, soit directement, soit
indirectement ». La directive européenne de 1997 donne une
définition des discriminations indirectes, afin de mettre au jour des
différenciations illégitimes qui se dissimulent derrière des critères
apparemment neutres. Une disposition, un critère ou une pratique
apparemment neutre qui affecte une proportion nettement plus
élevée de personnes d’un même sexe présume une discrimination
indirecte. La directive prévoit :
 – que la personne qui s’estime lésée doit faire état des faits qui
permettent de présumer l’existence d’une discrimination directe ou
indirecte ; l’apparence de discrimination entraîne une présomption
de discrimination ;
– qu’il appartient à l’employeur d’apporter la preuve qu’il n’y a
pas violation de l’égalité de traitement.
Le site [Link] présente l’ensemble des
dispositions légales concernant l’égalité professionnelle, avec les
fiches pratiques « Égalité professionnelle / Discrimination ».

2. Les informations sur l’égalité professionnelle

Pour mettre en œuvre les mesures nécessaires à l’égalité
professionnelle entre les femmes et les hommes, les entreprises
doivent élaborer un rapport écrit sur la situation comparée des
conditions générales d’emploi et de formation des femmes et des
hommes. Élément essentiel de diagnostic, le rapport de situation
comparée (RSC), inclus dans la base des données économiques,
sociales et environnementales (BDESE), comporte une « analyse
permettant d’apprécier, pour chacune des catégories professionnelles
de l’entreprise, la situation respective des femmes et des hommes en
matière d’embauche, de formation, de promotion professionnelle, de
qualification, de classification, de conditions de travail, de sécurité et
de santé au travail, de rémunération effective et d’articulation entre
l’activité professionnelle et l’exercice de la responsabilité familiale ».
Le RSC contient les indicateurs suivants.

a) Indicateurs sur la situation comparée hommes/femmes,

répartis en quatre catégories
1. Conditions générales d’emploi (données chiffrées par sexe)
2. Rémunérations
 Il s’agit des données chiffrées, par sexe et par catégorie
professionnelle, relatives à l’éventail des rémunérations, à la
rémunération moyenne ou médiane mensuelle, et au nombre de
femmes dans les dix plus hautes rémunérations.
3. Formation
Il s’agit des données chiffrées par sexe concernant la répartition
par catégorie professionnelle selon le type d’action et le nombre
moyen d’heures d’actions de formation par salarié et par an.
4. Conditions de travail
Il s’agit des données générales par sexe relatives à la répartition
par poste de travail selon l’exposition à des risques professionnels et à
la pénibilité, dont le caractère répétitif des tâches.

b) Indicateurs relatifs à l’articulation vie professionnelle et responsabilité

familiale
– Existence d’un complément de salaire versé par l’employeur
pour le congé de paternité, le congé de maternité, le congé
d’adoption.
– Nombre de jours de congé de paternité réellement pris par le
salarié par rapport au nombre de jours de congé théorique.
– Existence de formules d’organisation du travail facilitant
l’articulation de la vie familiale et de la vie professionnelle.
– Nombre de salariés par sexe et par catégorie ayant accédé au
temps partiel choisi ; nombre de salariés à temps partiel choisi ayant
repris un travail à temps plein.
– Participation de l’entreprise et du comité social et économique
aux modes d’accueil de la petite enfance et évolution des dépenses
éligibles au crédit d’impôt famille.

3. Les index de l’égalité femmes-hommes

 Depuis 2019, les entreprises françaises doivent publier leur index
de l’égalité femmes-hommes. L’index, sur 100 points, se calcule à
partir de quatre ou cinq indicateurs selon que l’entreprise fait moins
ou plus de 250 salariés :
– l’écart de rémunération femmes-hommes ;
– l’écart de répartition des augmentations individuelles ;
– l’écart de répartition des promotions (uniquement dans les
entreprises de plus de 250 salariés) ;
– le nombre de salariées augmentées à leur retour de congé de
maternité ;
– le nombre de personnes du sexe sous-représenté parmi les dix
plus hautes rémunérations.
Le décret du 9 janvier 2019 fixe les références à considérer
(périodes, effectifs, éléments de rémunération…) et détaille le mode
de calcul. La plupart des données à prendre en compte figurent par
ailleurs déjà dans la BDESE.
Les résultats de l’index sont en constante progression depuis sa
mise en place en 2019, preuve de l’efficacité réelle du dispositif, de sa
bonne appropriation par les entreprises et de sa capacité à faire
évoluer les pratiques. En 2024, 77 % des entreprises concernées ont
er
publié leur note au 1 mars, proportion en forte augmentation par
rapport aux années précédentes (61 % en 2022 et 2021, et 54 % en
2020).
Aussi, pour 2024, les résultats s’améliorent : la note moyenne
déclarée par les entreprises est en augmentation, s’établissant à
88/100 en 2024, contre 86/100 en 2022. La note moyenne des
entreprises de plus de 1 000 salariés a augmenté d’environ 7,5 points
entre 2019 (82,9) et 2023 (90,4) et 2 % des entreprises ont une note
154
de 100 .
 Les entreprises mettent l’accent sur l’amélioration de leur index
sur leur site.

Exemple : Le Crédit Agricole d’Île-de-France

Les actions mises en place depuis plusieurs années ont permis une progression
de l’index Égalité, passant de 89 points en 2019 à plus de 90 points désormais :
94 en 2020 et 99 en 2021. Ces résultats très positifs de l’index témoignent de la
poursuite des engagements de fond mis en œuvre par la Caisse régionale en
faveur de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes. Comme
objectif constant, celle-ci constitue un véritable enjeu de la politique de
ressources humaines et un vecteur de performance.

E. L’encadrement
Au cours des trente dernières années, la tertiarisation de
l’économie, conjuguée au développement d’activités technologiques à
haute valeur ajoutée, s’est accompagnée d’une modification
structurelle des emplois de cadres. Le statut de cadre s’était construit
sur la distinction, or les cadres sont aujourd’hui majoritaires dans
certaines entreprises. Être cadre est ainsi moins discriminant, moins
gratifiant. Les cadres occupent une place croissante dans les
entreprises et sont de mieux en mieux formés.
L’effectif des cadres en France s’est accru de façon continue durant
ces dernières années, à l’inverse de celui des salariés. Entre 2008 et
2022, la part des cadres est passée de 15,9 % à 22,4 % des salariés
(25,1 % des hommes et 19,7 % des femmes) 155.

1. La diversité des cadres

Les lois sur le temps de travail ont segmenté les cadres en trois
catégories :
 – les cadres intégrés qui suivent l’horaire collectif applicable au
sein de l’atelier, du service ou de l’équipe auxquels ils sont intégrés ;
– les cadres autonomes à qui est appliqué le forfait jours, en
regard de leur autonomie dans l’organisation de leur emploi du
temps ;
– les cadres dirigeants.
Différentes études montrent que le cadre intégré se différencie de
moins en moins des non-cadres. La position de cadre se banalise.
Symbole d’ascension sociale, le statut de cadre est encore un outil
de motivation puissant pour… les non-cadres. Et un élément de
rétribution virtuelle. Cependant, en vingt ans, l’élévation générale du
niveau des qualifications et l’augmentation du nombre de cadres
experts, sans équipe, réduisent la spécificité et l’attrait du statut
cadre.
Les cadres représentent 22,5 % des actifs et parmi eux, on compte
1 % de cadres dirigeants, 5 % de cadres managers et 16 % de cadres
experts. Seuls 40 % ont aujourd’hui une mission d’encadrement,
alors que ce pourcentage s’élevait à 58 % en 1991. Il diminue
régulièrement.
La population des cadres se féminise progressivement.
Aujourd’hui, 41 % des cadres sont désormais des femmes, contre
23 % en 1991. On constate une surreprésentation féminine dans
certains métiers et une sous-représentation dans d’autres. Les femmes
représentent 67 % des cadres de la fonction RH, 66 % dans la
communication/création, et 64 % de la fonction administration et
gestion. À l’inverse, certains métiers restent très masculins, comme la
production ou l’informatique. La représentation des femmes dans la
fonction Direction générale reste faible.

2. La diversité européenne
 Les comparaisons européennes font ressortir l’exception française
et la diversité de l’encadrement selon les pays. En Italie, les dirigenti
et les quadri ont des dispositions spécifiques. Au Royaume-Uni, les
entreprises distinguent les top managers and directors, les senior
managers (cadres de direction), les middle managers (encadrement
intermédiaire), les junior managers (cadres débutants) et les
supervisory managers (agents de maîtrise). En Belgique, on parle de
cadres et de managers. En Espagne, on distingue les gerantes (cadres
dirigeants) et les quadros ou executivos (autres cadres). Au Portugal,
les cuadros. En Allemagne, on distingue quatre niveaux hiérarchiques
recouvrant la notion d’encadrement : les membres du directoire, les
cadres de direction non concernés par les conventions collectives
(Direktoren), les Übertarifliche Angestellte, également non visés, et les
Tarifliche Angestellte qui sont, eux, visés.

F. Les travailleurs en situation de handicap

Il existe en France, en 2022, 2,9 millions de bénéficiaires de
l’obligation d’emploi (BOE), dont 51 % de femmes qui disposent
d’une reconnaissance administrative du handicap, soit 7,1 % de la
population totale des 15-64 ans.
Les employeurs ont une obligation d’emploi de travailleurs
handicapés à partir de 20 salariés. Cette obligation est de 6 % de
l’effectif et peut être remplie par le recrutement de personne dont le
handicap est reconnu. L’emploi peut être direct ou indirect en passant
des contrats avec des entreprises agréées du secteur protégé ou
ordinaire dans la limite de 50 % (entreprise adaptée [EA],
établissement ou service d’aides par le travail [ESAT] ou centre de
distribution de travail à domicile [CDTD]). L’employeur peut verser
une contribution à l’AGEFIPH.
 En 2022, 657 400 travailleurs handicapés sont employés dans les
111 300 entreprises assujetties à l’obligation d’emploi des travailleurs
handicapés (OETH). Cela représente 432 600 équivalents temps plein
sur l’année, soit un taux d’emploi direct de 3,5 % de l’ensemble des
156
effectifs assujettis .
Les BOE en emploi en 2022 représentent 4,0 % de l’ensemble des
personnes en emploi et 53 % sont des femmes, 33 % travaillent à
temps partiel, 49 % ont 50 ans et plus (31 % pour le tout public),
10 % sont des cadres (22 % pour le tout public). Leur taux d’activité
(actifs occupés + chômeurs) est de 44 %, contre 74 % pour la
population totale. Leur taux d’emploi (actifs occupés / population
totale) est de 38 %, contre 68 % pour l’ensemble de la population. En
2022, les bénéficiaires de l’OETH en emploi direct représentent 81 %
des effectifs attendus par la loi. 29 % des entreprises remplissent
intégralement leur obligation par l’emploi direct. Le taux d’atteinte
de l’obligation par l’emploi direct est nettement plus élevé dans les
grandes entreprises (en 2022, il est de 3,3 % pour les entreprises de
20 à 49 salariés, contre 4,6 % pour celles de 250 à 2 499 salariés et
5,7 % pour celles de 2 500 salariés et plus) et varie du simple au
double selon les secteurs d’activité (en 2022, il s’élève à 2,8 % dans
l’information et la communication, et à 3,4 % dans la construction,
contre 5,4 % dans l’industrie et 5,8 % dans l’administration publique,
enseignement, santé et action sociale). 29 % des entreprises
assujetties atteignent l’obligation d’emploi de 6 % 157.
 Exemple : Decathlon : bilan chiffré du septième accord handicap 2020-2022

• Plan d’embauche :
36 alternants en situation de handicap (dont 18 en 2022)
374 personnes en situation de handicap recrutées tous contrats confondus
(dont 149 en 2022)
• Sensibilisation : 933 coéquipier·ères ont suivi des formations en lien avec la
thématique du handicap (dont 242 en 2022)
• Maintien en emploi : 186 coéquipier·ères accompagné·es dans la
reconnaissance de leur situation de handicap en interne et pour lesquel·les un
aménagement du poste de travail a été effectué (dont 86 en 2022)
• Relations avec le milieu protégé : plus de 200 sites travaillent avec le milieu
protégé (prestation de services, nettoyage des locaux, montage des vélos, etc.)
Source : DPEF 2022, Decathlon.

III. La différenciation des statuts

La recherche de la flexibilité a conduit les entreprises dans les
principaux pays industrialisés à développer de nouveaux modes
juridiques et organisationnels dans la gestion de leur personnel et à
réduire la part du contrat dominant : le CDI à plein temps. Cette
section est consacrée aux formes de diversification des contrats de
travail :
– contrat à durée indéterminée ;
– contrat à durée déterminée ;
– temps partiel ;
– travail intermittent ;
– travail à domicile ;
– télétravail ;
– temps partagé ;
– impatriés et expatriés ;
– emploi des jeunes (stages, apprentissage, contrats spécifiques).
Les formes d’extériorisation de l’emploi sont également étudiées :
 – travail temporaire ;
– sous-traitance interne ;
– sous-traitance externe ;
– portage salarial.
La très forte différenciation conduit à s’interroger sur l’avenir du
contrat de travail. Le débat porte sur les moyens de concilier
« l’inévitable mobilité du travail et l’indispensable sécurité des
travailleurs », de sécuriser les parcours professionnels grâce à
l’émergence d’un véritable statut du travailleur par-delà son passage
d’une activité à une autre, d’une forme d’emploi à une autre, du
secteur public au privé…
L’essor récent des plateformes numériques tend à modifier les
formes de travail, les parcours professionnels et les statuts des actifs.
Ces évolutions s’inscrivent cependant dans le cadre de mutations plus
profondes et plus anciennes. L’entreprise s’est « étendue », et les lieux
et le temps de travail sont apparus de plus en plus flexibles. Ces
changements ont des conséquences sur l’emploi et soulèvent des
enjeux en matière de situation des actifs et de protection sociale 158.
En 2023, la part dans l’emploi total des CDD est de 8, %, celle de
l’intérim de 1,1 %, et celle des stagiaires et alternants de 3,3 %. La
part cumulée des emplois à durée limitée (12,5 %) varie avec l’âge.
Elle est plus élevée pour les 15-24 ans atteignant 52,8 %, dont
159
28,1 % pour l’alternance et les stages . Selon les secteurs, on
observe également des taux différents de travailleurs à temps partiel.
Les secteurs où la proportion de ce type de salariés est la plus élevée
sont l’hébergement et la restauration, l’enseignement, la santé
humaine et l’action sociale et les « autres activités de services ».
La durée effective des CDI est également variable selon les
secteurs. La probabilité qu’un CDI soit rompu avant son premier
anniversaire varie entre le tertiaire et l’industrie. Elle est maximale
dans le secteur de l’hébergement et de la restauration. Elle varie aussi
selon l’âge et la catégorie socioprofessionnelle : chez les salariés de
15 à 24 ans, la probabilité qu’un CDI soit rompu avant un an est plus
forte que pour les autres classes d’âge. Enfin, la majorité des CDI des
employés peu qualifiés sont résiliés en moins d’un an. Le risque de
rupture d’un nouveau CDI est particulièrement élevé au cours des
trois premiers mois.
Au cours des dix dernières années, 22 % des cadres ont déjà
démissionné d’un poste en CDI au cours des deux années suivant la
prise de poste. Aussi, 12 % l’ont déjà fait au cours de la période
d’essai.
Les démissions précoces sont nettement plus présentes chez les
cadres de moins de 35 ans. Ainsi, au cours des dix dernières années,
42 % d’entre eux ont démissionné d’un CDI dans les deux ans après
leur prise de poste, contre 19 % des 35-54 ans et 6 % des 55 ans et
plus. Si les cadres les plus jeunes sont les plus soucieux de l’image
renvoyée par une démission précoce, ils sont aussi les plus nombreux
à être passés à l’acte. Notamment parce qu’ils sont plus convaincus
que leurs aînés de pouvoir retrouver facilement un emploi équivalent
en cas de changement d’entreprise ou de perte d’emploi (c’est le cas
de 68 % des moins de 35 ans, contre 50 % des 35-54 ans et 21 % des
55 ans et plus). Ces démissions précoces ont le plus souvent été
envisagées dans les six premiers mois après l’embauche (dans 56 %
des cas), et particulièrement pour les jeunes cadres (dans 65 % des
160
cas) .

A. Le contrat à durée indéterminée (CDI)

Le Code du travail précise que « le contrat de travail est conclu
sans limitation de durée. » Il fait du CDI la règle. La recherche de la
flexibilité a conduit les entreprises, en France comme dans les autres
pays, à réduire le poids des CDI. Depuis 1990, moins d’un
recrutement sur quatre se fait en France par CDI.
L’engagement définitif d’un CDI est précédé d’une période d’essai.
La durée maximale de la période d’essai initiale est prévue par le
Code du travail. Elle dépend du type de contrat et de la catégorie
socioprofessionnelle :
– ouvriers, employés : 2 mois maximum ;
– agents de maîtrise, techniciens : 3 mois maximum ;
– cadres : 4 mois maximum.
La durée de la période d’essai prévue par le contrat peut être,
sous de strictes conditions, plus longue ou plus courte. Une période
d’essai plus courte peut être prévue par le contrat de travail ou la
lettre d’engagement, ou bien par des accords collectifs. Une durée
plus longue peut s’appliquer si elle est jugée raisonnable. Pendant
cette période, chacune des parties peut mettre fin au contrat.
Un CDI de chantier ou d’opération peut être conclu dans les
secteurs où son usage est habituel et conforme à l’exercice régulier de
la profession, ainsi que, depuis 2017, dans les branches d’activité
ayant conclu une convention ou un accord collectif étendu qui en fixe
les conditions et modalités de mise en œuvre.
Le CDI peut être rompu par la démission, le licenciement, la
rupture conventionnelle ou le départ en retraite.

B. Le contrat à durée déterminée (CDD)

Le CDD ne peut avoir ni pour objet ni pour effet de pourvoir
durablement un emploi lié à l’activité normale et permanente de
l’entreprise. À l’issue d’un contrat à durée déterminée, le salarié a
droit à une indemnité de fin de contrat qui constitue un complément
de salaire.
 Le contrat de travail à durée déterminée doit comporter un terme
fixé avec précision dès sa conclusion. Il peut être renouvelé deux fois,
mais sa durée, renouvellements inclus, ne peut dépasser 18 mois.
Le CDD est conclu pour l’exécution d’une tâche précise et
temporaire et seulement dans les cas énumérés ci-après :
– remplacement d’un salarié absent (congés payés) ou dont le
contrat est suspendu (congé maternité…) ;
– accroissement temporaire de l’activité de l’entreprise ;
– emplois à caractère saisonnier ou pour lesquels il est d’usage
constant de ne pas recourir aux CDI en raison de la nature de
l’activité exercée et du caractère par définition temporaire de ces
emplois (CDD d’usage) ;
– dans le cadre des mesures pour l’emploi ou pour assurer une
formation professionnelle ;
– remplacement d’un salarié provisoirement à temps partiel ;
– en cas de départ définitif d’un salarié avant la suppression de
son poste ou dans l’attente de l’entrée en service d’un salarié recruté
en CDI ;
– recrutement d’ingénieurs et de cadres en vue de la réalisation
d’un objet défini lorsqu’un accord de branche étendu ou, à défaut, un
accord d’entreprise le prévoit ; ce contrat (« CDD à objet défini ») est
conclu pour une durée minimale de 18 mois et une durée maximale
de 30 mois, et il ne peut pas être renouvelé ;
– CDD « senior », créé pour favoriser le retour à l’emploi des
salariés âgés ; il peut être conclu avec une personne âgée de plus de
57 ans inscrite comme demandeur d’emploi ; d’une durée maximale
de 18 mois, il peut être renouvelé une fois pour une durée
déterminée qui, ajoutée à la durée du contrat initial, ne peut excéder
36 mois ;
 – CDD sportif, créé en 2015 pour les sportifs ; il est obligatoire
pour tous les sportifs et entraîneurs professionnels, à la place de
l’ancien « CDD d’usage », et sa durée ne peut être inférieure à celle
d’une saison sportive, fixée à 12 mois, et ne peut être supérieure à
5 ans.
– CDD « joueur professionnel », pour une personne ayant pour
activité rémunérée la participation à des compétitions de jeux vidéo
dans un lien de subordination juridique avec une association ou une
société bénéficiant d’un agrément ministériel ;
– contrat vendanges, qui permet de recruter des salariés dans le
cadre des vendanges, c’est-à-dire des récoltes du raisin en vue de
produire du vin.
Les avantages du CDD pour l’entreprise sont doubles :
– possibilité d’adapter les effectifs à la charge de travail : les
variations saisonnières, les surcroîts d’activité peuvent être absorbés
sans accroissement de l’effectif permanent ;
– conservation d’une marge de sécurité : les CDD constituent un
volant de sécurité en cas de réduction de l’activité.
Le CDD est un instrument important au service de la flexibilité
externe. Son utilisation ne doit pas donner lieu à des dérives,
notamment en cas de succession de contrats lorsqu’une même
personne enchaîne plusieurs CDD différents (avec des contrats
différents) n’ayant ni le même objet ni le même motif.
La part des CDD dans les embauches hors intérim est passée de
76 % en 2000 à 87 % en 2023 dans les établissements de 50 salariés
ou plus du secteur privé 161. Malgré cette hausse, la part des CDD dans
l’emploi a peu varié, car leur durée moyenne a nettement baissé. On
constate une forte hausse des contrats de très courte durée. Les CDD
courts ne concernent qu’un nombre réduit de salariés (1 %), dont le
contrat est fréquemment renouvelé. Ainsi, parmi les embauches en
CDD de moins d’un mois, 84 % sont des réembauches chez un ancien
employeur. Le phénomène de rotation extrême sur des contrats de
plus en plus courts a quintuplé en 30 ans. « Le recours croissant à des
contrats courts s’explique souvent par une gestion à l’économie des
ressources humaines et un manque de personnel permanent. Il est en
outre fortement dépendant de la bonne gestion d’un vivier de
162
personnes travaillant régulièrement pour l’établissement. »

C. Le travail à temps partiel et le travail

intermittent
Après avoir augmenté entre 2008 et 2014, la part des personnes
en emploi qui travaillent à temps partiel s’est stabilisée autour de
19,5 % en 2017 pour reculer à un rythme régulier depuis ; en 2023,
elle est de 17,4 %, soit deux points de moins qu’en 2016 163. Cette
part atteint 40,9 % parmi les employés peu qualifiés. Elle est trois fois
plus élevée pour les femmes que pour les hommes (26,5 % contre
8,7 %) et plus importante pour les 15-24 ans (23 %) et les 50 ans ou
plus (21,4 %) que pour les 25-49 ans (14,2 %).
Lorsqu’un poste à temps partiel est créé ou aménagé, il doit être
proposé aux salariés de l’établissement ou de l’entreprise qui
demandent à en bénéficier. Cette priorité s’accompagne d’un « droit
de retour » : le salarié à temps partiel qui souhaite occuper ou
reprendre un emploi à temps complet a priorité.
Les droits des salariés à temps partiel sont identiques à ceux des
salariés à temps complet. Le salarié à temps partiel bénéficie donc
intégralement des avantages non financiers et de l’ancienneté. Il
bénéficie, au prorata du temps de travail, de la rémunération, des
primes et des indemnités. Depuis 2014, la loi prévoit une durée
hebdomadaire minimale de 24 heures pour les travailleurs à temps
partiel, sauf exception, afin d’éviter la multiplication de travailleurs
avec un faible temps partiel subi.
Le contrat de travail doit mentionner la répartition de la durée du
travail, ainsi que les limites pour les heures complémentaires. Ces
limites sont étroites : la durée totale du travail doit être inférieure à
la durée légale ou conventionnelle. Le total des heures
complémentaires ne peut dépasser un certain pourcentage de la
durée prévue au contrat. Les heures complémentaires effectuées par
les travailleurs à temps partiel sont majorées :
– 10 % jusqu’au dixième de l’horaire contractuel ;
– 25 % au-delà.

1. Les avantages et limites du temps partiel

Pour l’entreprise, le temps partiel peut permettre d’introduire de
la souplesse. Ainsi, dans la restauration, les pointes journalières et
hebdomadaires peuvent être couvertes par l’utilisation de salariés à
temps partiel. Telle chaîne de restaurants propose à des non-
professionnels (étudiants, jeunes sans emploi…) des postes à
24 heures par semaine réparties à raison de quatre heures par jour
(18/22 h) et 4 heures le samedi (11 h/15 h). Les nocturnes des
magasins, ainsi que l’ouverture le samedi et le dimanche sont à
l’origine de l’emploi de nombreux temps partiels. L’élargissement de
la durée d’ouverture au public favorise les recrutements à temps
partiel.
Les salariés peuvent également travailler à temps partiel dans le
cadre d’un congé parental d’éducation, d’un congé pour création ou
reprise d’entreprise ou de la participation à la direction d’une jeune
entreprise innovante. Un congé de solidarité familiale peut également
être transformé en période à temps partiel.
 Le travail à temps partiel correspond aux attentes de certaines
catégories de travailleurs (étudiants, parents d’enfants en bas âge,
personnes âgées…), mais certains salariés à temps partiel déclarent
pourtant travailler à temps partiel faute d’un temps complet. 27 %
des salariés à temps partiel déclarent vouloir travailler davantage. La
proportion de personnes en temps partiel subi est plus élevée chez les
hommes (33 %) que chez les femmes (26 %). Mais les femmes étant
beaucoup plus nombreuses parmi les personnes à temps partiel, elles
composent près des trois quarts des personnes en temps partiel
contraint. Au total, près d’un million de femmes sont dans ce cas,
164
contre environ 400 000 hommes .
Le temps partiel subi reflète les évolutions du marché du travail.
Sa part a fortement augmenté dans les années 1990, de 26 % en
1990 à 38 % en 1998. Depuis 2016, la baisse du chômage se traduit
parallèlement par une diminution notable du temps partiel contraint :
à 25 % en 2023, le taux a baissé de près de neuf points en cinq ans et
retrouve son niveau du début des années 1990. Ces salariés, qualifiés
de salariés à temps partiel « subi », sont plus faiblement diplômés et
plus jeunes que les autres salariés à temps partiel, et cumulent des
conditions d’emploi nettement moins favorables : postes moins
qualifiés, contrats plus précaires, plus forte récurrence du chômage,
moindre accès à la formation, moindres rémunérations. Les salariés
qui ont choisi d’exercer à temps partiel ont en revanche des
conditions d’emploi proches des salariés à temps complet. Plus de
40 % d’entre eux déclarent être à temps partiel pour s’occuper de
leurs enfants ou d’un autre membre de leur famille.
Une recherche a fait ressortir la diversité des temps partiels (TP),
avec notamment les « TP transitoires » (13 %) – dans une situation
par défaut entre deux emplois à temps complet – et les « TP
permanents » (8 %), qui sont des femmes en CDI 165.
2. Le travail intermittent (temps partiel annualisé)
Sont considérés comme salariés intermittents les salariés occupés
selon une alternance de périodes travaillées et non travaillées, dont la
durée de travail annuelle est inférieure à celle d’un salarié à plein
temps.
La rémunération (limitée aux périodes travaillées) peut connaître
d’importantes fluctuations liées à la variabilité des périodes de
travail. Ce contrat peut aussi prévoir un « lissage » de la
rémunération mensuelle, rendue indépendante de l’horaire réel
effectué dans le mois (elle peut par exemple être calculée sur une
moyenne annuelle). Ce « lissage » doit être autorisé et réglé par un
accord.
La mise en œuvre du travail intermittent nécessite un accord de
branche, d’entreprise ou d’établissement.
Par sa nature de contrat à durée indéterminée, le CDI intermittent
est une alternative à la succession de contrats précaires. Il permet aux
employeurs de fidéliser et de valoriser le travail du personnel
intervenant lors des surcroîts d’activité, en alternant périodes
travaillées et périodes non travaillées. Il est ainsi adapté aux
entreprises dont l’activité varie au cours de l’année, dans un schéma
qui se reproduit d’année en année : par exemple, il peut s’agir
d’emplois liés aux récoltes de fruits ou légumes, aux fêtes de fin
d’année, à des périodes de promotions (soldes)…
Le travail intermittent est un outil de flexibilité. Les contraintes de
ce contrat semblent largement compensées par ses avantages
(recours à un salarié connu, adapté, formé).
Ce contrat peut répondre aux aspirations de certaines catégories
de salariés. Le temps partiel pour raisons familiales permet d’alterner
des périodes travaillées à temps plein avec des périodes non
travaillées, pendant les vacances scolaires par exemple.
 Le succès de la mise en place du travail à temps partiel annualisé
repose sur la recherche d’une adéquation optimale entre les souhaits
de chaque salarié et les contraintes de l’entreprise, sur une véritable
personnalisation du contrat.

D. Le travail à domicile, le télétravail, le travail

à distance et le travail hybride
Est considérée comme travailleur à domicile la personne qui
exécute soit seule, soit avec son conjoint, un travail confié par une
entreprise. Le travail à domicile sous sa forme traditionnelle concerne
peu de personnes. Le travailleur à domicile bénéficie de l’ensemble
de la législation sociale applicable aux autres salariés sous réserve de
certaines adaptations. Parmi les travailleurs à domicile, un nombre
croissant est constitué de télétravailleurs.

1. Le télétravail occasionnel ou permanent

Le télétravail est défini comme « une forme d’organisation et/ou
de réalisation du travail utilisant les technologies de l’information
dans le cadre d’un contrat de travail et dans laquelle un travail, qui
aurait également pu être réalisé dans les locaux de l’employeur, est
effectué hors de ces locaux de façon régulière » 166.
Depuis les années 1990, le télétravail a connu un net
développement. La pandémie de Covid-19 a été le catalyseur de cette
tendance. Il s’agissait d’un contexte exceptionnel, durant lequel 44 %
des télétravailleurs expérimentaient cette forme de travail pour la
première fois, et 75 % le télétravail à temps complet alors que
seulement 25 % des salariés français pratiquaient régulièrement le
télétravail en 2017. Le confinement imposé en mars 2020 avait
contraint les entreprises à organiser le télétravail de leurs
collaborateurs lorsque leur activité le permettait, même si elles n’y
étaient pas prêtes. Elles ont basculé en distanciel non sans prendre
des risques. Les enquêtes menées en 2020 ont fait ressortir dans les
premiers mois une large acceptation du télétravail. Fin 2020, 31 %
des salariés étaient en télétravail à temps complet ou partiel (62 %
pour le secteur de la banque et de l’assurance, 62 % pour les services,
23 % pour le secteur de la santé, 19 % pour le commerce et 17 %
pour l’industrie). Si le nombre de télétravailleurs a diminué par
rapport au début de la crise, le nombre de jours télétravaillés reste
nettement supérieur au taux moyen pratiqué avant la pandémie : 3,6
jours par semaine contre 1,6 jour par semaine fin 2019 167.
La mise en œuvre accélérée du télétravail a bouleversé la relation
managériale, et notamment le rôle du manager, les relations
supposées fondées sur la confiance et non le contrôle, et le degré
168
d’autonomie du collaborateur . Toutes les enquêtes soulignent le
besoin renforcé de temps communs et de lien social exprimé par les
salariés en télétravail.
Pour adapter le cadre du télétravail, les organisations patronales
et syndicales ont signé le 26 novembre 2020 un accord national
interprofessionnel « pour une mise en œuvre réussie du télétravail »,
comportant de nombreux conseils utiles, recommandations et bonnes
pratiques. De nombreux accords ont été négociés et signés depuis. Le
nombre d’accords collectifs portant sur le télétravail augmente et
passe de 390 en 2017 à 1 490 en 2019, 2 760 en 2020 et 4 070 en
169
2021 .

2. Les avantages et risques du télétravail

Selon le baromètre Malakoff Médéric 2021, le collectif agit sur
l’engagement et le bien-être des salariés. Ainsi, 56 % des
télétravailleurs se sentent plus engagés lorsqu’ils travaillent sur site,
et 61 % ont le sentiment d’être plus efficaces dans leur travail
d’équipe. Parmi les salariés, 59 % (77 % pour les 18-24 ans) disent
aller au bureau d’abord pour partager un moment de convivialité
avec leurs collègues et rencontrer les membres de leur équipe (44 %).
Ainsi, l’entreprise est vécue comme un lieu d’échange,
d’apprentissage et de développement. C’est notamment ce lien social
qui a manqué aux 26 % de télétravailleurs qui estiment que le
télétravail a eu un impact sur leur santé psychologique (contre 12 %
en 2019). De leur côté, 86 % des managers déclarent que cette
pratique leur impose de maintenir les liens collectifs pour éviter
l’isolement, et 43 % déclarent avoir eu des difficultés à gérer la
fragilité de certains salariés. Salariés et dirigeants (64 % et 54 %)
s’accordent également à dire que le télétravail risque de créer de
nouvelles fractures au sein d’une entreprise entre ceux qui peuvent
télétravailler et ceux dont les fonctions ne le permettent pas.
Selon ce baromètre pour les salariés, le nombre idéal de jours de
télétravail par semaine s’établit à 2. Ainsi, 52 % des salariés estiment
pouvoir effectuer tout ou partie de leurs tâches à distance (15 %
estiment pouvoir en effectuer la totalité). Parmi les télétravailleurs,
74 % privilégient le travail à distance pour rédiger. Plus de la moitié
des télétravailleurs déclarent être plus concentrés en télétravail et
pouvoir mieux organiser leur temps de travail. Les télétravailleurs ont
aussi le sentiment d’être moins fatigués (72 %), plus autonomes et
davantage responsabilisés (69 %). A contrario, ils préfèrent animer
une réunion sur site (74 %) ou être au bureau s’ils ont des difficultés
à résoudre (73 %).

3. Le télétravail des cadres

Selon une étude de l’Association pour l’emploi des cadres (APEC),
les cadres tirent de l’expérience vécue en 2020 et 2021 une aspiration
à « un modèle hybride, mêlant télétravail et présentiel, escomptant
gagner par ce biais en temps et en sérénité ». En favorisant
l’émergence d’un modèle hybride, le télétravail a mis les managers en
difficulté en brouillant leurs repères et la visibilité dont ils disposaient
sur l’activité de leur équipe. Pour s’adapter, les managers ont dû
revisiter leurs pratiques, en jouant sur le curseur autonomie/contrôle,
mais également en renforçant la fréquence des échanges. Ces
ajustements ont généré une surcharge de travail qui n’empêche pas
les managers de rester favorables au télétravail de leur équipe, à
certaines conditions. Les entreprises se sont adaptées au télétravail
sans y voir l’émergence d’un nouveau paradigme nécessitant une
refonte des pratiques RH. Les entreprises doivent penser le télétravail
en termes de compétences et proposer des formations au
170
management à distance .
L’APEC souligne certains risques ressentis : fatigue, manque de
liens sociaux, courriels à n’importe quelle heure du jour ou de la nuit,
difficultés à se déconnecter, manque de relations humaines, besoin de
changer de cadre, manque d’activité physique et de relationnel. Pour
que l’entreprise reste pour ses salariés une belle expérience à vivre,
les RH doivent aider le télémanager à veiller à identifier très tôt les
signaux faibles pour répondre aux besoins de présence des personnes,
afin de minimiser leur sentiment d’isolement dû au confinement et
d’éviter le syndrome d’isolement social appelé syndrome
d’Hikikomori – phénomène qui se caractérise par la réclusion et la
solitude volontaires ; les personnes atteintes de ce syndrome
recherchent le confinement extrême, car elles perçoivent le monde
extérieur comme hostile, violent et agressif – ainsi que celui de la
cabane (aussi appelé syndrome de l’escargot), qui correspond à la
peur de sortir de son lieu de confinement 171.
 Le développement pérenne du travail hybride s’appuie sur les
résultats tirés de l’expérience vécue lors de l’expansion brutale du
distanciel 172.

E. La pluriactivité et le multisalariat
Selon l’Insee, fin 2020, 2,4 millions de personnes exercent
simultanément plusieurs emplois en France, soit 8,4 % de l’emploi
total. Parmi ces pluriactifs, deux sur trois sont exclusivement salariés,
cumulant plusieurs emplois chez des employeurs différents : ils
représentent 6,4 % des salariés à titre principal et sont
majoritairement des femmes exerçant des professions peu qualifiées à
temps partiel. Les autres sont à la fois salariés et non-salariés : parmi
les non-salariés à titre principal, 5,1 % exercent une activité salariée à
titre secondaire ; parmi les salariés à titre principal, 2,3 % ont
173
également un emploi non salarié . Deux cent mille non-salariés sont
également pluriactifs. Ils travaillent généralement plus que les non-
salariés monoactifs, avec des contraintes plus fortes dans
l’organisation de leur travail.

F. Les slasheurs
Ils sont chaque jour plus nombreux à exercer plusieurs métiers en
même temps, à mener de front divers boulots et études. Le
174
slasheur , ainsi nommé par référence à la barre oblique du « et/ou »
appelé slash en anglais, exerce différentes activités en parallèle. Ce
cumul d’activités peut avoir lieu entre plusieurs employeurs, entre
une activité salariée et non salariée, et enfin au sein de la même
entreprise. Le terme « slasheur » recouvre des situations diverses :
salariés à temps partiel ayant plusieurs employeurs, salariés à temps
plein exerçant d’autres activités en parallèle, en freelance et
indépendants cumulant plusieurs activités…
Le slasheur exerce différentes activités en parallèle. Les réseaux
sociaux favorisent le développement des slasheurs, notamment chez
les jeunes. Le nombre global de slasheurs et slasheuses serait en
France de 4 millions. Et, selon certaines sources, 25 % des moins de
30 ans seraient des slasheurs.
L’entreprise a besoin aujourd’hui de leur créativité, de leur
réactivité, de leur agilité et de leurs talents. Elle doit prendre en
compte les attentes de ces slasheurs pour leur offrir une expérience
qui favorise leur engagement maximal et leur fidélisation 175. Ce
cumul d’activités peut prendre différentes formes : entre plusieurs
employeurs, entre une activité salariée et une autre non salariée, et,
enfin, au sein de la même entreprise.
Face à la croissance du phénomène des slasheurs, les DRH
s’interrogent :
– Quelle place offrir aux slasheurs dans la construction du capital
humain de l’entreprise ? Quels sont leurs atouts pour l’entreprise ?
Comment les identifier, les choisir ? Comment les fidéliser ?
Comment assurer une coopération optimale entre les différentes
formes d’emploi ?
– Comment répondre en interne aux attentes des salariés qui
partagent les mêmes aspirations que les slasheurs ?
Cumuler plusieurs activités professionnelles est de moins en
moins vécu comme une contrainte. C’est un choix volontaire plus
qu’une nécessité pour nombre de nouveaux slasheurs. Ces derniers
recherchent en effet épanouissement personnel, équilibre entre vie
professionnelle et vie personnelle, et souhaitent conjuguer
indépendance, revenu et plaisir.
 Le salarié qui cumule plusieurs emplois doit respecter l’obligation
de loyauté, c’est-à-dire qu’il ne peut pas exercer une activité pouvant
concurrencer celle de son employeur. Cette obligation s’impose au
salarié qui travaille à son compte ou pour un autre employeur. Le
cumul peut être interdit par une disposition conventionnelle ou une
clause d’exclusivité du contrat de travail. Le salarié cumulant
plusieurs emplois salariés doit respecter la durée maximale légale de
travail, sous peine de sanctions. Il doit aussi permettre à ses
employeurs de s’assurer que la durée maximale du travail autorisée
est respectée.

G. Les travailleurs impatriés et expatriés

L’internationalisation des entreprises développe la mobilité
internationale et donc les flux d’expatriés (salariés détachés dans la
filiale à l’étranger) et d’impatriés (salariés d’une filiale étrangère
travaillant dans la société mère ou dans une filiale dans le pays
d’origine).
Pour inciter salariés et dirigeants résidant à l’étranger à venir
exercer leur activité professionnelle en France, un régime fiscal des
impatriés a été institué. Le salarié peut percevoir un complément de
rémunération appelé prime d’impatriation, directement liée à
l’exercice de son activité professionnelle en France. Sous conditions,
le montant perçu est exonéré d’impôt sur le revenu.
La mobilité internationale pose des problèmes de gestion
spécifiques du fait de la diversité des règles juridiques et de la
protection sociale existant dans les divers pays. La mobilité
internationale nécessite une formation interculturelle, une
communication adaptée et une attention portée à la réussite du
retour 176.
H. Les travailleurs détachés
Les travailleurs détachés sont envoyés par leur employeur dans un
autre pays de l’UE, en vue d’y fournir un service pour une durée
temporaire. Leur nombre s’est considérablement accru.
Sur l’ensemble de l’année 2022, hors transport routier,
223 300 salariés sont détachés au moins une fois en France par des
entreprises étrangères établies à l’étranger et effectuent
646 900 détachements. Le nombre de travailleurs détachés présents à
une date donnée, le plus comparable au nombre de salariés en
emploi, est en moyenne de 59 300, en nette baisse par rapport à
l’avant-crise sanitaire (– 18 % par rapport à 2019), mais en hausse
par rapport à 2021 (+ 3 %). Le taux de recours aux travailleurs
détachés, qui rapporte l’emploi salarié détaché à l’emploi salarié non
détaché du secteur privé, est cependant stable à 0,3 %. Ces salariés
sont détachés en moyenne 94 jours sur l’année, une durée en baisse
de six jours par rapport à 2021. Ils exercent principalement dans la
construction (42 %) et l’industrie (29 %), et sont majoritairement
originaires de l’Union européenne (70 %) 177.
Depuis le 30 juillet 2020, les États membres ont transposé les
nouvelles règles, qui visent à garantir des salaires et des conditions de
travail équitables entre les travailleurs détachés et ceux du pays
d’accueil, tout en préservant le principe de la libre prestation des
services. La directive révisée améliore considérablement la situation
des travailleurs détachés, c’est-à-dire les salariés envoyés par leurs
employeurs dans un autre État membre de l’UE pour effectuer une
prestation de services à titre temporaire. En particulier, la directive
révisée prévoit :
– l’application de règles de rémunération identiques à celles
applicables aux travailleurs locaux de l’État membre d’accueil dès le
premier jour ;
 – l’introduction d’un statut de détachement de longue durée aux
conditions plus strictes si la durée du détachement excède 12 mois
(avec une prorogation possible de 6 mois pour porter le détachement
à 18 mois) ; tous les volets du droit du travail du pays d’accueil
seront applicables au travailleur détaché ;
– l’obligation pour les entreprises de travail intérimaire de
garantir aux travailleurs détachés les mêmes conditions que celles qui
s’appliquent aux travailleurs intérimaires recrutés dans l’État membre
où le travail est exécuté ;
– le renforcement de la coopération en matière de fraude et
d’abus dans le cadre du détachement de travailleurs, et une
obligation de transparence renforcée pour les États membres, comme
la publication de toutes les informations sur les conditions d’emploi
sur leurs sites Web nationaux 178.

I. L’insertion des jeunes (stages, apprentissage,

professionnalisation)
Afin de favoriser l’insertion professionnelle des jeunes en
améliorant leur employabilité, plusieurs dispositifs se sont
développés : conventions de stage, formation en alternance,
apprentissage, contrats de professionnalisation. Sans cesse en
évolution, le panorama des aides à l’emploi connaît de multiples
changements.
Aujourd’hui, les entreprises sont invitées à accroître leurs efforts
pour favoriser l’adaptation qualitative des futurs jeunes salariés à
leurs besoins. Réduire les pénuries de main-d’œuvre et baisser le
chômage des jeunes sont deux objectifs liés.

1. Les stages en entreprise

 Un nombre croissant de cycles de formation impose aujourd’hui
des stages obligatoires dont la durée peut varier de un à six mois.
C’est le principal instrument de la liaison emploi-formation. Le
nombre de stagiaires dans les entreprises françaises est passé de
600 000 en 2003 à près de 2 millions en 2023. Des règles ont été
édictées pour éviter tout abus. La loi impose la signature d’une
convention de stage et le stagiaire bénéficie de la même protection
que les autres salariés et, à partir de deux mois de stage, d’une
gratification égale à 30 % du smic mensuel.
Face à l’importance de la demande, les entreprises ont mis en
place des systèmes de gestion des stages avec quatre missions :
– Les besoins en stagiaires sont établis service par service, unité
par unité. Les descriptions de stages élaborées comportent une
présentation du service d’accueil, un résumé du thème, une
information sur la période et la durée du stage et le profil du stagiaire
recherché.
– Le processus de recrutement de stagiaires est le processus usuel
simplifié.
– L’identification préalable d’un maître de stage qualifié favorise le
bon déroulement d’un stage.
– Un formulaire d’évaluation permet d’apprécier les connaissances
au regard du poste tenu, et de mettre en évidence les qualités et les
défauts afin de sélectionner ceux que l’entreprise serait susceptible de
retenir.
Pour les entreprises, les motifs sont divers : disposer d’une source
de recrutement privilégié, renforcer ses relations avec l’éducation,
accomplir un acte citoyen, disposer de ressources d’appoint…
 Exemple : Transmettre : un cercle vertueux

Pérenniser les métiers de savoir-faire essentiels à la chaîne de valeur du

luxe
En 2021, les 75 Maisons de LVMH ont signé le pacte WE for ME (« Worldwide
Engagements for Métiers d’Excellence »), réaffirmant ainsi l’engagement social
du Groupe, qui assume pleinement sa responsabilité de sauvegarde du
patrimoine vivant. Il a pour ambition de développer un cercle vertueux des actions
de transmission, porté par trois objectifs : transmettre ses savoir-faire uniques,
faire grandir les talents d’apprentis à virtuoses et sublimer ses équipes et leurs
métiers qui portent l’excellence et le succès des Maisons.
Orienter vers nos métiers et recruter plus largement
Pour susciter des vocations et attirer les meilleurs talents, LVMH s’engage à
changer les regards sur ses métiers dès le plus jeune âge. Le programme
« Excellent ! » a sensibilisé plus de 1 600 collégiens en France, en Italie et en
Espagne grâce à l’implication des équipes des ressources humaines et des
experts métiers des Maisons. Dans le prolongement de cette action, les Métiers
d’Excellence sont allés à la rencontre de leurs futurs talents lors d’une tournée
nationale ‘You and ME’ dans cinq villes de France (Clichy-sous-Bois, Reims,
Valence, Orléans et Paris) qui s’est déroulée entre février et avril 2022. Ce salon
spécialisé dans l’orientation et le recrutement des métiers de savoir-faire a donné
accès à plus de 1 200 offres de stage, contrats d’alternance, CDD et CDI, en
partenariat avec 33 écoles et universités de référence et 39 Maisons.
Source : Document de référence 2022, LVMH.

2. L’apprentissage
L’apprentissage a pour but d’assurer, dans le cadre d’un contrat,
une formation professionnelle complète, théorique et pratique,
dispensée pour partie dans un centre de formation d’apprentis (CFA)
conventionné, et pour partie dans l’entreprise, en vue de l’obtention
d’une qualification professionnelle sanctionnée par un des diplômes
de l’enseignement technique.
L’employeur s’engage, outre le versement du salaire, à assurer une
formation. L’apprenti s’engage à travailler pour l’entreprise durant le
contrat et à suivre la formation. Au début des années 1990, le
nombre annuel des jeunes sortant de l’apprentissage avoisine
100 000. De nombreuses mesures ont été prises pour favoriser son
développement. Cette filière connaît des transformations qualitatives.
Dès 1993, des initiatives ont été prises dans des grandes écoles
(ESSEC) et des universités,et le nombre d’apprentis dans
l’enseignement supérieur s’est fortement accru.
Des mesures sont prises pour rendre cette formation plus
attractive (carte d’apprenti, charte d’engagement, test de
positionnement, portail Internet…). Les entreprises ont, à partir de
250 salariés, l’obligation d’avoir un quota de 4 % d’apprentis. Pour
faire de l’apprentissage une « voie d’excellence » afin de lutter contre
la déscolarisation des jeunes et diminuer le chômage en France, le
cadre réglementaire a été réformé. Depuis septembre 2018, le
programme est ouvert aux jeunes jusqu’à leurs 30 ans, et non plus
26. La loi réformant l’apprentissage a instauré plusieurs nouvelles
mesures en faveur des apprentis en 2019. Les aides à l’embauche
d’apprentis pour les entreprises et la structure du financement ont été
revues. Le salaire minimum des jeunes apprentis ayant entre 16 et
20 ans a été augmenté. Une aide est mise en place afin d’aider les
apprentis majeurs à financer leur permis de conduire. En outre, la
réforme renforce l’information des familles sur les formations afin
que celles-ci disposent de données supplémentaires pour faire leur
choix. Elle prévoit de rendre publics les taux d’insertion dans l’emploi
ou de réussite au diplôme de chaque CFA ou lycée professionnel. Les
niveaux des salaires des emplois sur lesquels débouche la formation
seront également communiqués.
Porté par la réforme de 2018 et le plan « 1 jeune, 1 solution »
lancé en 2020 pour aider les jeunes dans la crise, l’apprentissage a
connu une forte hausse. Le nombre de contrats signés a progressé de
495 000 en 2020 à 718 000 en 2021, puis à 830 000 en 2022, et à
952 000 en 2023, avec 1 020 000 de contrats en cours au 31
décembre 2023 179.

3. Les contrats de professionnalisation

Le contrat de professionnalisation est un contrat de travail en
alternance, établi entre un employeur du secteur privé et un salarié
répondant à certains critères. Le contrat de professionnalisation a
pour objectif de permettre d’acquérir une qualification
professionnelle ou de compléter la formation initiale par une
qualification complémentaire, et donc d’améliorer l’adéquation entre
les besoins des entreprises et les compétences des bénéficiaires.
Cette dimension qualifiante peut être complétée par une visée
certifiante, en permettant d’acquérir un diplôme ou un titre
professionnel enregistré dans le Répertoire national des certifications
professionnelles (RNCP), un certificat de qualification professionnelle
(CQP) ou une qualification reconnue dans les classifications d’une
convention collective nationale de branche. Le contrat de
professionnalisation s’adresse aux jeunes de 16 à 25 ans, aux
demandeurs d’emploi de 26 ans et plus, aux sortants de contrats
uniques d’insertion (CUI), ainsi qu’aux bénéficiaires du revenu de
solidarité active.
Le contrat de professionnalisation peut être conclu en CDD ou en
CDI. Il comprend une période de professionnalisation (ou action de
professionnalisation), qui comporte des périodes de travail en
entreprise et des périodes de formation.
Différents types d’aides peuvent être accordés aux entreprises
lorsqu’elles recourent au contrat de professionnalisation, en fonction
du profil du bénéficiaire.
Le contrat de professionnalisation doit être écrit et peut être
conclu dans le cadre d’un CDD ou d’un CDI. Le salarié bénéficie du
soutien d’un tuteur. Le contrat de professionnalisation dure de 6 à
12 mois. Les frais de formation font l’objet d’une prise en charge par
l’opérateur de compétences, ou OPCO, sur la base d’un forfait.
Le nombre d’embauches en contrat de professionnalisation a
progressé, passant de 143 000 en 2012 à 235 400 en 2018, puis a
baissé depuis 2019 (218 700 contrats) pour arriver à 112 742
nouveaux contrats en 2020, 120 000 en 2021 et 121 000 en 2022 180.
La mise en avant des contrats d’apprentissage – l’autre type de
formation en alternance relevant, cette fois-ci, de la formation
initiale – explique la baisse des contrats de professionnalisation.
Les nouveaux bénéficiaires de contrats de professionnalisation en
2022 sont majoritairement des hommes (52 % des nouveaux contrats
signés) avec un âge à l’entrée qui augmente (51 % des contrats
signés par des adultes ayant 26 ans ou plus), moins diplômés à
l’entrée (35 % possèdent un diplôme du supérieur) et 3 % des
contrats débutés en 2022 concernent des bénéficiaires reconnus
comme travailleurs handicapés.

J. Parcours emploi compétences (PEC)

Le Parcours emploi compétences (PEC) est un contrat aidé dans le
er
secteur non marchand. Depuis le 1 janvier 2018, les contrats aidés
(contrat unique d’insertion [CUI]-contrat d’accompagnement dans
l’emploi [CAE]) sont transformés en PEC, dans le but de faciliter
l’insertion professionnelle des personnes les plus éloignées de
l’emploi.
La mise en œuvre des PEC repose sur le triptyque emploi-
formation-accompagnement : un emploi permettant de développer
des compétences transférables, un accès facilité à la formation et un
accompagnement tout au long du parcours, tant par l’employeur que
par le service public de l’emploi, avec pour objectif l’inclusion durable
dans l’emploi des personnes les plus éloignées du marché du travail.
En 2022, les embauches initiales et les reconductions en contrats
aidés s’élèvent à 127 000, après un pic de 185 000 en 2021, 127 000
en 2020, 99 000 en 2019 et 82 000 en 2020. 77 000 sont des PEC
(secteur non marchand) et 50 000 des contrats uniques d’insertion-
contrats initiatives emploi (CUI-CIE, secteur marchand). La baisse en
2022 fait suite à la forte remobilisation de ces contrats en 2021,
notamment à destination des jeunes après la crise sanitaire, et est
plus marquée pour les jeunes (– 40 %), qui restent les principaux
bénéficiaires de ces dispositifs 181.

K. Le travail temporaire
Un utilisateur peut faire appel aux salariés des entreprises de
travail temporaire pour l’exécution d’une tâche non durable
dénommée « mission ». La loi 2005 de cohésion sociale a ouvert deux
nouveaux cas de recours pour « tout candidat souhaitant développer
ses qualifications » (avec une condition de formation) et pour une
« personne sans emploi rencontrant des difficultés sociales et
professionnelles particulières ».
Sous réserve des dispositions exposées ci-après, la mission doit
comporter un terme fixé avec précision dès la conclusion du contrat
de mise à disposition.

1. Le contrat de travail temporaire

Le contrat de travail temporaire peut être renouvelé une fois pour
une durée déterminée au plus égale à celle de la période initiale. La
durée totale du contrat, compte tenu le cas échéant du
renouvellement, ne peut excéder la durée fixée par la loi.
 Le contrat de travail temporaire peut ne pas comporter un terme
précis lorsqu’il est conclu :
– pour remplacer un salarié absent ou dont le contrat de travail
est suspendu ;
– pour des emplois à caractère saisonnier ;
– pour des emplois pour lesquels, dans certains secteurs d’activité,
il est d’usage constant de ne pas recourir au CDI en raison de la
nature de l’activité exercée et du caractère par nature temporaire de
cet emploi (la liste de ces secteurs d’activité est établie par décret ou
par voie de convention ou d’accord collectif étendu).
À moins que les parties ne lui aient fixé un terme précis, le contrat
doit être conclu pour une durée minimale et il a pour terme la fin de
l’absence du salarié ou la réalisation de l’objet pour lequel il est
conclu.
Le contrat de mission est conclu entre le salarié et l’entreprise de
travail temporaire (ETT). Le contrat de mise à disposition lie
l’utilisateur à l’ETT. Les mentions obligatoires sont précisées dans le
tableau 5.2.
 Tableau 5.2. Les mentions obligatoires du contrat
de travail temporaire

Le contrat de mise à disposition Le contrat de mission entre

entre l’entreprise de travail l’entreprise de travail temporaire
temporaire et l’entreprise utilisatrice et le salarié temporaire

Il doit comporter les mentions suivantes : Il doit reproduire les mentions figurant sur
– motif du recours au travail temporaire ; le contrat de mise à disposition et préciser :
– terme de la mission (ou durée minimale – la qualification professionnelle du salarié
de la mission) ; intérimaire ;
– caractéristiques du poste de travail ; – les modalités de la période d’essai
– qualification professionnelle exigée ; éventuelle ;
– lieu de la mission ; – une clause indiquant que le rapatriement
– horaire de travail ; est à la charge de l’entreprise de travail
– montant de la rémunération que temporaire si la mission n’est pas effectuée
percevrait dans l’entreprise utilisatrice un en métropole ;
salarié de même qualification ; – une clause mentionnant qu’à l’issue de la
– nom et adresse de l’organisme qui a mission l’embauche sous CDI du salarié
délivré une garantie financière à par l’entreprise utilisatrice n’est pas
l’entreprise de travail temporaire. interdite.

2. La rémunération de l’intérimaire
Le salarié est rémunéré par l’ETT.
Pendant sa mission, il bénéficie d’une rémunération identique à
celle des salariés de l’entreprise utilisatrice :
– Sa rémunération est au moins égale à celle que percevrait, après
une période d’essai, un salarié de l’entreprise utilisatrice de
qualification équivalente et occupant le même poste de travail.
Il bénéficie d’indemnités particulières pour compenser la précarité
de son emploi.
– À l’issue de chaque mission, il perçoit une indemnité de
précarité d’emploi. Elle est due au terme de chaque mission
effectivement accomplie. Son montant est égal à 10 % de la
rémunération totale brute perçue par le salarié au cours de sa
mission. Cette indemnité n’est pas due en cas de conclusion
immédiate, à l’issue de la mission, d’un CDI avec l’utilisateur.
– Comme il ne prend pas de congés payés dans l’entreprise
utilisatrice, il touche une indemnité compensatrice de congés payés,
pour chaque mission, quelle que soit sa durée. Son montant est égal à
10 % de la rémunération totale due au salarié, y compris l’indemnité
de précarité d’emploi.

3. Le développement du travail temporaire

Le développement du travail temporaire reflète la recherche
accrue de souplesse et de flexibilité, les aléas de la conjoncture et les
évolutions réglementaires. Le travail temporaire joue depuis vingt ans
son rôle d’amortisseur des fluctuations. L’augmentation du nombre de
missions est un indicateur avancé de reprise économique.
En France, l’intérim a commencé à se développer au début des
années 1960 : il concernait essentiellement des emplois de bureau
peu qualifiés, souvent tenus par des femmes, ou des qualifications
professionnelles rares sur un marché du travail tendu, dans
l’informatique par exemple. Une accélération et une mutation se sont
produites à partir du début des années 1970.
Depuis soixante ans, l’activité des ETT connaît une croissance à
long terme et des fluctuations. La profession s’est transformée. Des
accords nationaux ont été signés. La protection des travailleurs
temporaires s’est développée. Cependant, ils demeurent davantage
exposés aux risques professionnels. Le taux des accidents du travail
chez les intérimaires est plus élevé.
Fin décembre 2023, 756 600 personnes occupent un emploi
intérimaire, en baisse (811 400 fin 2022 et 850 300 fin 2021), mais
supérieur aux données d’avant la crise (788 000 en janvier 2019) 182.
4. Les avantages et limites du travail temporaire
Le travail temporaire répond aux attentes d’un certain nombre de
salariés. Il est utile pour améliorer l’adaptabilité du salarié, enrichir
son expérience professionnelle, sa réactivité, ses capacités
d’autonomie.
Les plages de liberté qu’offre le travail temporaire sont
attrayantes. « On ne devrait travailler que quand on en a envie… ». Si
ce souhait manque de réalisme, il est néanmoins fréquent.
Pour les personnes âgées et qualifiées qui, en raison de leur âge,
ne sont plus acceptées durablement dans les entreprises, il peut être
aussi une façon de se maintenir en activité, le critère de l’âge ayant
moins d’importance dans le travail temporaire.
Diverses études permettent de dégager trois grandes catégories
d’intérimaires :
– les intérimaires par choix ou commodité : étudiants, jeunes en
attente ;
– les jeunes et les moins jeunes en quête d’insertion
professionnelle : l’intérim est l’antichambre de l’embauche ;
– les chômeurs à la recherche d’un dépannage durable.
Un témoignage littéraire intéressant a été apporté par Brigitte
Lozerech dans un roman, L’Intérimaire 183. Elle fait du travail
temporaire le symbole d’un certain mode de vie et d’approche des
autres.
Pour l’employeur, le travail temporaire constitue une réponse
simple et rapide à certains besoins. Le travail temporaire est une des
formes qui permet aux directions des entreprises d’ajuster au mieux
leurs effectifs (adaptation à la conjoncture), tout en extériorisant une
partie de la force de travail.
Des travaux ont appuyé la thèse selon laquelle le travail
temporaire remplit essentiellement une fonction économique
d’ajustement conjoncturel qui permet de se rapprocher de l’optimum,
puisque l’entreprise peut, grâce à lui, produire au moindre coût en
écrêtant les pointes d’activité, et certains travailleurs temporaires
peuvent ainsi se transformer au moindre coût en salariés permanents.

Exemple : Le groupe Randstad et la diversité

Acteur majeur sur le marché de l’emploi, le groupe Randstad France applique une
politique diversité déclinée en trois points :
être exemplaire dans le recrutement et la gestion de carrière de ses salariés
(f/h) grâce à des procédures non discriminantes ;
accueillir, recruter et déléguer des candidats (f/h) sur la base unique de leurs
compétences ;
informer ses clients sur la législation concernant la diversité et les inciter à
pratiquer une politique d’égalité des chances.
Source : Rapport sociétal 2022, Randstad.

5. Le CDI intérimaire (CDII)

Créé en 2014, le contrat à durée indéterminée intérimaire est un
nouveau type de contrat hybride réunissant les caractéristiques du
CDI et celles du contrat intérimaire. Le CDI intérimaire est un contrat
à durée indéterminée conclu entre un collaborateur intérimaire et
une entreprise de travail temporaire pour la réalisation de missions
successives. Il marque une étape majeure dans le domaine de
l’emploi, en permettant aux salariés intérimaires d’envisager plus
sereinement leur avenir professionnel et personnel. Ce contrat
innovant, qui combine les avantages d’un CDI « classique » et la
diversité des missions du travail temporaire, entreprend de répondre
aux enjeux de la transformation du marché du travail : agilité pour
les entreprises et stabilité pour les salariés. Le nombre de CDII a
progressé de 12 000 fin 2016 à 22 000 fin 2017 et 33 000 fin 2018,
pour dépasser les 50 000 depuis mars 2021. Avec l’alternance des
missions (trois types d’emplois différents au maximum) et des
intermissions rémunérées, le CDII permet de fidéliser les intérimaires.
Environ deux ruptures de CDII sur trois sont suivies d’une embauche
en CDI par l’entreprise utilisatrice.

6. Arbitrage CDD/travail temporaire

L’arbitrage entre le recours au CDD ou à l’intérim repose sur
plusieurs critères.
Sur le plan financier, l’entreprise supporte le coût du recrutement
et de la gestion administrative du CDD, mais économise la marge de
l’entreprise de travail temporaire. C’est essentiellement en fonction
du coût de recrutement évité que l’entreprise choisit le recours à
l’intérim pour les missions plus courtes. La négociation du coefficient
multiplicateur est également un élément important. L’entreprise qui
utilise massivement et régulièrement l’intérim négocie des conditions
favorables qui justifient l’externalisation de la gestion de l’emploi des
travailleurs non permanents.
Sur le plan de l’efficacité, les chances d’obtenir un salarié ayant la
qualification recherchée sont souvent plus importantes lorsque
l’entreprise recourt à l’intérim que lorsqu’elle recrute elle-même en
CDD. Les intérimaires sont présélectionnés par l’entreprise de travail
temporaire qui dispose d’un large vivier et d’une grande expérience.
L’intérim est aussi une excellente étape pour intégrer et sélectionner
les salariés appelés à occuper un emploi permanent. Le temps passé
au travail en tant qu’intérimaire, puis en cas d’embauche en CDD,
permet de garantir, lors d’une intégration définitive (CDI),
l’adéquation au poste et, surtout, à la culture d’entreprise.

L. Les transformations de l’emploi

 Depuis cinquante ans, le modèle dominant de l’emploi salarié, à
temps plein, en CDI, est en recul. Les autres formes d’emploi
progressent. Les emplois atypiques représentent maintenant la
majorité des embauches de salariés.
La notion de salariat devient de plus en plus floue, face à une
prolifération des formes de contrat et à la diversification de son
contenu, on peut redouter un éclatement de la notion même
d’entreprise. Divers projets de réforme du contrat de travail ont été
proposés.
La substitution emplois traditionnels/emplois atypiques s’est faite
progressivement. L’évolution de la conjoncture d’une part, les
transformations du cadre réglementaire d’autre part, ont, à chaque
époque, favorisé certaines formes d’emploi. Les entreprises ont
adapté leurs politiques d’emploi à un contexte en rapide évolution.
Elles ont parfois profité d’« effets d’aubaine » en utilisant les
dispositifs d’aide publique proposés.
IV. L’évolution des effectifs
Recrutements, départs, promotions affectent le volume et la
composition des effectifs. Le suivi des mouvements permet
d’apprécier la mobilité et la stabilité du personnel et d’anticiper les
évolutions futures. Cependant, les taux d’entrée et de sortie reflètent
largement la conjoncture économique.

A. Les mouvements
Pendant une période donnée, des entrées et des sorties de
personnel modifient les effectifs.

1. Les entrées
L’entreprise peut conclure des contrats de travail pour une durée
déterminée ou pour une durée indéterminée. La distinction est
importante, car elle commande les règles applicables en cas de
rupture.
Le contrat à durée indéterminée est conclu sans que son terme ait
été fixé d’avance. L’engagement définitif est souvent précédé d’une
période d’essai. Cette période est réglementée par la loi depuis 2008
et doit être stipulée dans la lettre d’engagement.
La période d’essai de 2 mois (ouvriers et employés), 3 mois (AM
et techniciens) ou 4 mois (cadres) peut être renouvelée une fois. Le
contrat devient, sauf intention contraire des parties, définitif à
l’expiration de la période d’essai. Une période de prévenance est
prévue en cas de rupture.
Certaines catégories de travailleurs ont un droit de priorité
d’emploi. La loi a ainsi pris des mesures pour les personnes en
situation de handicap, en créant une obligation d’emploi à hauteur de
6 % des effectifs pour les entreprises de plus de vingt salariés.
Les salariés licenciés pour raisons économiques, ayant accepté ou
non un contrat de conversion, bénéficient d’une priorité de
réembauchage.
D’autres catégories sont, au contraire, soumises à des conditions
restrictives. C’est notamment le cas des travailleurs étrangers non
ressortissants de l’Union européenne. Le ressortissant étranger doit
être en possession d’une carte de résident qui vaut autorisation de
travail. L’employeur doit respecter la proportion de main-d’œuvre
étrangère autorisée. Les dépassements sont, en l’absence de
dérogations autorisées, sanctionnés. Les lois ont renforcé la lutte
contre l’emploi irrégulier d’étrangers. En 2002, 2007 et 2021, des
assouplissements pour la délivrance des autorisations de travail ont
été apportés pour les étrangers « présentant un intérêt technologique
et commercial » et pour les étudiants étrangers.
Les jeunes font également l’objet de conditions spécifiques
d’embauche. Les enfants ne peuvent être admis au travail avant
d’être régulièrement libérés de l’obligation scolaire, soit avant 16 ans.
Les dérogations sont limitées : l’âge d’admission peut être abaissé de
quelques mois ou d’une année (apprentissage) ; pendant les vacances
scolaires, les adolescents de plus de 14 ans peuvent effectuer des
travaux légers si certaines formalités sont accomplies. De même, les
enfants peuvent être employés sous certaines conditions très
restrictives dans des entreprises de spectacle.
Certains emplois, de nature à blesser leur moralité, sont interdits
à des jeunes de moins de 18 ans. D’autres le sont en raison du danger
qu’ils présentent (travaux en hauteur dans les chantiers, par
exemple).
 Enfin, diverses mesures favorisent l’emploi des jeunes de 16 à
25 ans et de certaines catégories.

2. Les motifs de départ

Les causes de départ de l’entreprise sont multiples :
– démissions ;
– licenciements pour cause économique ;
– licenciements pour d’autres causes ;
– fin de contrats à durée déterminée ;
– départs au cours de la période d’essai ;
– rupture conventionnelle ;
– mutations d’un établissement à un autre ;
– mise à la retraite ;
– départs volontaires en retraite ;
– décès.

a) La démission
Elle résilie le contrat de travail à l’initiative du salarié. Sauf
dispositions contraires de la convention collective, aucune règle de
forme n’est imposée au salarié. Il suffit qu’elle ait été portée à la
connaissance de l’employeur de façon non équivoque, par écrit ou
verbalement. Elle n’a pas à être motivée. Il n’est pas nécessaire
qu’elle soit acceptée.
La jurisprudence exige que les faits constatés manifestent la
volonté ferme et définitive du salarié de mettre fin au contrat. Ce
n’est pas le cas d’une longue absence sans manifestation de la part du
salarié. La démission donnée sous le coup de l’émotion ou d’un
mouvement d’humeur pourra être considérée comme sans valeur. Il
en est de même pour l’intention de chercher un nouvel emploi.
Si la démission requiert en principe une volonté claire et non
équivoque du salarié, la loi « Marché du travail » de 2023 confère
pourtant à l’employeur la possibilité de faire jouer une présomption
de démission en cas d’abandon de poste, à condition de respecter une
procédure stricte et de laisser au salarié un délai minimum lui
permettant de se justifier et de reprendre le travail.

b) Le licenciement pour cause économique

Il peut être individuel ou collectif. Les conditions à respecter et les
procédures sont précisées au chapitre 9.
Les formalités à accomplir varient en fonction du nombre de
salariés dont le licenciement est envisagé. Tous ont droit à un
dispositif de reconversion ou à un plan de sauvegarde de l’emploi. La
loi sur le travail de 2016 a défini les critères du licenciement
économique et prévoit que l’employeur pourra licencier un salarié en
raison « des difficultés économiques caractérisées soit par l’évolution
significative d’au moins un indicateur économique tel qu’une baisse
des commandes ou du chiffre d’affaires, des pertes d’exploitation ou
une dégradation de la trésorerie ou de l’excédent brut d’exploitation,
soit par tout autre élément de nature à justifier de ces difficultés. »

c) Le licenciement pour d’autres causes

Il renvoie à une décision de rupture de CDI prise par l’employeur
pour des raisons non économiques. Les procédures sont différentes
selon que l’entreprise occupe ou non moins de onze salariés, selon
l’ancienneté du salarié et sa qualité éventuelle de travailleur protégé.
La loi du 13 juillet 1973 a précisé que tout licenciement doit avoir
une cause réelle et sérieuse. L’appréciation du caractère réel et sérieux
d’un licenciement donne lieu à une jurisprudence abondante de la
Cour de cassation. Le tableau 5.3 fournit quelques exemples.
Le juge apprécie la réalité, l’exactitude et l’importance du motif
avancé.

d) La fin de contrat à durée déterminée

 Elle est de plein droit à l’échéance du terme, c’est-à-dire à
l’arrivée de la date prévue par le contrat ou, à défaut de date, à la
réalisation de l’objet du contrat. Deux points sont à noter :
– La loi fait obligation à l’employeur de prévenir le salarié en
temps utile de l’achèvement du contrat. Elle crée un délai de
prévenance.
– Trois exceptions, prévues par la loi ou la jurisprudence, limitent
le principe de cessation de plein droit du contrat à l’échéance :
1. l’employeur ne peut refuser à un représentant du personnel le
renouvellement de son contrat sans respecter la procédure spéciale
de licenciement ;
2. l’abus de droit de non-renouvellement lorsque le salarié
apporte la preuve d’une faute de l’employeur telle que la volonté de
nuire ou la prise en compte de l’activité syndicale ;
3. l’existence de clauses conventionnelles précisant que la
survenance du terme n’est pas un motif de non-renouvellement.

e) Les départs en cours de période d’essai

Ils peuvent être à l’initiative de l’une ou l’autre des parties. La
caractéristique essentielle de la période d’essai est de permettre de se
séparer sans préavis ni indemnité. Si la rupture a été faite dans
l’intention de nuire, des dommages et intérêts peuvent être obtenus.
L’employeur qui met fin à une période d’essai doit respecter un
délai de prévenance compris entre 48 heures et un mois selon la
durée de présence du salarié dans l’entreprise.

f) La rupture conventionnelle
La loi du 25 juin 2008 a créé un nouveau mode de rupture du
contrat de travail, avec la rupture amiable d’un CDI par commun
accord entre le salarié et l’entreprise. Ce mode de rupture a
rapidement connu un grand succès (333 596 dès 2014) et a progressé
chaque année, atteignant 436 400 ruptures conventionnelles
homologuées en 2018, 439 000 en 2019. Après une légère baisse à
427 000 en 2020, dans le contexte de crise sanitaire, la hausse a
repris avec 467 000 ruptures en 2021 et 503 000 en 2022 184.

g) La mutation d’un établissement à un autre

C’est une modification du contrat de travail. Lorsqu’elle a été
prévue par le contrat, la convention collective ou par des usages de la
profession, la modification du lieu de travail n’apparaît pas comme
une clause essentielle du contrat et le refus du salarié n’entraîne pas
rupture du contrat à la charge de l’employeur.

h) Les départs volontaires en retraite et la mise à la retraite

Voir chapitre 9.
 Tableau 5.3. Causes réelles et sérieuses de licenciement

Cause réelle et sérieuse Cause non réelle et sérieuse

Absences expliquées par des rendez-vous Refus isolé d’effectuer un travail

fictifs. inhabituel de qualification très inférieure
Insuffisance professionnelle. aux fonctions exercées.
Erreurs, retards et négligences dans le travail Lenteur d’un salarié, tolérée pendant
ayant provoqué un état de tension. plusieurs années.
Attitude injurieuse du salarié. Retards peu fréquents.
Rixe avec un autre travailleur. Absences justifiées.
Manquement du salarié à prendre soin de la Incompatibilité d’humeur sans incidence
sécurité d’autrui. sur le comportement professionnel du
Désaccord sur l’exercice des fonctions du salarié.
salarié mettant en cause le pouvoir de Refus d’une modification du contrat de
direction. travail.
État d’ébriété. Refus de conduire un véhicule en
Refus de retarder son départ de quelques mauvais état.
minutes. Refus de travailler dans un local
Salarié expatrié déclaré persona non grata à insuffisamment chauffé.
l’étranger. Insuffisance de résultats quand les
Habillement anormal, susceptible de susciter objectifs sont irréalisables.
un trouble chez le personnel ou les clients. Absence pour deuil familial.
Pointer pour un autre salarié. Activité bénévole pour le compte d’un
Commentaires pessimistes auprès de la tiers.
clientèle.

3. La déclaration préalable à l’embauche (DPAE)

La déclaration préalable à l’embauche (DPAE) est une formalité
obligatoire avant toute embauche. Elle s’effectue en une seule fois et
auprès d’un seul interlocuteur. Elle est obligatoirement transmise à
l’Urssaf par l’employeur, au maximum huit jours avant l’embauche.
Elle est nominative et doit être remplie par l’employeur pour chacun
des salariés embauchés. Elle concerne tous les employeurs, tous
domaines d’activité confondus, et pour n’importe quel type de poste
exercé par le salarié (CDD, CDI ou encore contrat saisonnier).
 Son grand avantage est qu’elle permet d’effectuer en une seule
fois toutes les démarches obligatoires lors de l’embauche d’un salarié.
La DPAE condense l’ensemble des formalités que la loi impose lors de
l’embauche d’un salarié. Elle inclut donc les déclarations et
informations suivantes :
– la déclaration de première embauche dans une société ;
– la demande d’immatriculation au régime général de la Sécurité
sociale pour le salarié ;
– la demande d’affiliation au régime d’assurance chômage ;
– la demande d’adhésion au service de santé au travail ;
– la déclaration d’embauche du salarié auprès du service de santé
au travail.

B. Le suivi de l’évolution
L’entreprise doit suivre avec attention l’évolution des effectifs. Le
SIRH apporte la possibilité de produire régulièrement des tableaux de
bord pour suivre les évolutions de l’effectif et de sa composition.

1. Évolution du niveau d’emploi

Plusieurs indicateurs sont possibles :

Cet indicateur ne tient pas compte de la nature du contrat (durée

déterminée ou indéterminée). Il présente les limites d’un indicateur
instantané à la différence de l’indicateur suivant :

Cet indicateur ne distingue également pas les contrats à durée

déterminée et les autres. Seuls les travailleurs temporaires et les
salariés d’entreprises extérieures de services sont exclus. Il est
possible de les intégrer dans l’indicateur :

Le bilan social comporte sous la rubrique « travailleurs

extérieurs » les données relatives :
– au nombre moyen mensuel de travailleurs temporaires ;
– au nombre de salariés appartenant à une entreprise extérieure.
Cet indicateur reflète l’évolution de l’emploi offert, toutes
modalités confondues. Il est également possible de se limiter aux
contrats de droit commun (CDI) :

Compte tenu du développement de l’emploi à temps partiel, il est

souhaitable de calculer également les ratios précédents en ETP
(équivalent temps plein).
Plusieurs ratios permettent de suivre les départs :

Ces trois ratios renseignent sur la fidélité et la stabilité du

personnel sans intégrer les départs dus à des causes économiques :

Cet indicateur reflète l’insécurité économique.

Il est également intéressant de mesurer la survie du personnel,
toutes causes de départ confondues :
 Cet indicateur doit être utilisé après neutralisation éventuelle du
travail à temps partiel.
La survie du personnel recruté durant l’année peut également être
mesurée :

2. Taux d’entrée et de sortie par nature

Les enquêtes de l’Insee permettent d’apprécier la mobilité au
niveau national. De 1965 à 1970, 32 % des salariés avaient changé
d’établissement. La crise a réduit la mobilité. De 1980 à 1985, 26 %
des salariés ont changé d’établissement. De 1986 à 1990, la mobilité
s’accroît, en particulier dans les entreprises de taille moyenne. Elle
diminue au début des années 1990, augmente dans les années 1996-
2001 et diminue dans la période 2002-2005, augmente à nouveau
dans les années 2006-2007, baisse en 2008-2009, repart à la hausse
en 2010 et après avoir diminué entre 2014 et 2020, a augmenté
après la crise sanitaire.
Le ratio taux de rotation se calcule de la manière suivante :

En France, l’Insee a établi le taux de rotation moyen tous secteurs

d’activité confondus. Le taux moyen est de 15 %. L’évolution de ces
taux est liée à la conjoncture. Le ratio s’élève dans les périodes de
reprise (par exemple, 1998-2000 ou 2006-2007 et dans la période
post-Covid 2022-2023) et diminue lorsque la conjoncture se dégrade
(2001-2005, 2008-2009 ou 2012-2013). Le taux de rotation de la
main-d’œuvre a augmenté fortement en trente ans. Cette hausse
résulte essentiellement du développement des CDD très courts, alors
que le recours au CDI reste relativement stable. Les pratiques
contractuelles font ainsi apparaître une dualisation du marché du
travail plus marquée, entre des salariés en CDI et ceux multipliant les
contrats très courts.
En matière de rupture de contrat, les pratiques ont évolué suite,
notamment, à l’instauration des ruptures conventionnelles en 2008.
Ces dernières se seraient substituées principalement aux démissions
et également en partie aux licenciements économiques. Ceux-ci
voient donc leur baisse tendancielle accentuée par cette nouvelle
forme de rupture.
En 2022, en France métropolitaine, 47,3 millions de contrats ont
été signés dans les établissements du secteur privé (hors
agriculture) : 4,6 millions de contrats à durée indéterminée (CDI),
21,5 millions de missions d’intérim et 21,2 millions de contrats à
durée déterminée (CDD). Après des reculs marqués en 2020 sous
l’effet de la crise sanitaire, les embauches pour chaque nature de
contrats ont rebondi en 2021 et continué d’augmenter en 2022. Elles
dépassent ainsi leur niveau d’avant-crise (2019).
En 2022, 47,1 millions de contrats ont pris fin, dont 4,4 millions
de CDI. Les fins de CDI ont de nouveau fortement progressé en 2022
(+ 15,8 %, après + 16,7 % en 2021) et dépassent très largement leur
niveau d’avant-crise (+ 19,5 %). Cette hausse résulte essentiellement
des démissions (+ 19,6 %) et des fins de période d’essai (+ 28,5 %),
qui atteignent toutes deux des niveaux inédits. Les licenciements
pour un motif autre qu’économique ont augmenté dans une moindre
mesure (+ 11,2 %), tout comme les ruptures conventionnelles
(+ 7,4 %). À l’inverse, les licenciements économiques ont de
nouveau fortement reculé (– 18,5 %) et se situent 15,2 % au-dessous
de leur niveau de 2019.
 En 2022, les embauches et les fins de contrat des salariés du
secteur privé excèdent largement leur niveau d’avant-crise dans le
secteur de l’enseignement, santé humaine et action sociale, celui de
l’information-communication et le commerce. Elles le dépassent aussi
dans l’hébergement-restauration, après une forte progression en
2022.
En 2022, la part de contrats courts dans les missions d’intérim et
les CDD arrivés à terme atteint 87,7 % et reste inférieure à son
niveau d’avant-crise 185.

3. La mobilité interne du personnel

La mobilité est devenue une préoccupation majeure des
entreprises sous ses deux aspects : la mobilité géographique
(mutation entre établissements) et la mobilité hiérarchique
(promotion). Il ne permet pas de mesurer la mobilité fonctionnelle
horizontale (changement de métier ou de poste).
Un groupe industriel en précise ainsi les enjeux et les outils :
« L’entreprise doit s’adapter en permanence aux changements
rapides des technologies, aux contraintes et aux évolutions des
marchés et en conséquence ajuster ses structures et son organisation.
Parmi les conditions de réussite, figure la gestion des ressources
humaines :
– avec pour objectif la recherche de l’adaptation et du maintien de
l’emploi ;
– en développant la mobilité tant professionnelle que
géographique ;
– en recherchant la meilleure adéquation entre les exigences de
l’organisation du groupe et les aspirations du personnel.
Le personnel, de son côté, doit s’adapter en permanence aux
changements de méthodes de travail, aux nouveaux outils de gestion
et aux évolutions des métiers. La mobilité, c’est la possibilité de lui
offrir des opportunités d’évolution et de diversification de son activité
professionnelle avec ou sans changement de lieu de travail.
Le groupe a mis au point plusieurs textes qui doivent assurer une
bonne régulation des mouvements internes tout en permettant de
répondre aux objectifs qu’il s’est assigné :
– assurer l’adéquation permanente des personnes aux postes dont
l’entreprise a besoin ;
– permettre le développement des itinéraires professionnels à un
rythme compatible avec les besoins des unités :
mobilité individuelle en France,
transfert d’activité en France,
indemnisation en cas de changement de lieu de travail en
province ;
– pourvoir le maximum de postes par mobilité interne. »
Dans le cadre des accords de gestion de l’emploi et des parcours
professionnels (GEPP), les orientations des politiques de modalité
sont précisées et les modalités largement détaillées.
 Exemple : Rendre chacun acteur de sa mobilité et de son développement chez
LVMH

LVMH souhaite développer l’agilité et l’employabilité de ses collaborateurs en leur

donnant envie de se développer au quotidien et d’apprendre sur leur lieu de
travail. En effet, ils sont les premiers acteurs de leur développement et de leur
carrière.
La diversité et l’aspect unique de l’écosystème LVMH (au travers de ses 75
Maisons, six groupes d’activités, établis dans 81 pays) offrent de multiples
combinaisons de carrières et de nombreuses passerelles entre zones
géographiques, métiers, domaines et univers : Vins et Spiritueux, Parfums et
Cosmétiques, Mode et Maroquinerie, Montres et Joaillerie, et Distribution
sélective.
LVMH encourage ses collaborateurs à être acteurs de leur carrière au sein de cet
écosystème. Cet engagement se traduit par une politique et des processus de
mobilité ancrés dans le Groupe.
Des comités « carrière » sont organisés à tous les niveaux de l’organisation
(Maison, division, global, régional, fonctionnel) par les Directeurs Talent
Management et les Directeurs des Ressources Humaines. Les collaborateurs
bénéficient également d’entretiens de carrière. Autre exemple, le partage des
postes ouverts en interne est systématique et digitalisé sur une plateforme
commune nommée Voices. Ainsi, de nombreuses initiatives pour la mobilité sont
déjà en place. Et LVMH s’engage à renforcer plus encore la mobilité interne dans
les années à venir, en particulier entre Maisons.
Près de 18 000 collaborateurs ont bénéficié en 2022 d’une mobilité interne
Source : DUE 2022, LVMH.

4. L’évolution des emplois

Il est intéressant de suivre l’évolution d’une année sur l’autre de
la structure de qualification ainsi que des autres caractéristiques.
Ainsi, l’indicateur ci-dessous permet de suivre l’évolution de
l’encadrement.
 Un ratio supérieur à 1 traduit un renforcement du poids de
l’encadrement.
De la même manière, le poids relatif de différentes catégories peut
être suivi.

C. L’emploi dans le bilan social

Le chapitre I du bilan social des entreprises et établissements est
consacré à l’emploi et comporte huit rubriques :
I.1 – Effectifs.
I.2 – Travailleurs extérieurs.
I.3 – Embauche.
I.4 – Départs.
I.5 – Promotion.
I.6 – Chômage.
I.7 – Handicapés.
I.8 – Absentéisme.
Certaines informations relatives à l’emploi sont à rechercher dans
d’autres chapitres du bilan social : le travail à temps partiel
(chapitre 4), les apprentis (chapitre 5). L’analyse du chapitre 1 et des
informations relatives à l’emploi est une étape importante des
missions d’audit social (chapitre 4).

D. Les informations sociales dans le rapport

annuel d’activité
 Le décret du 24 avril 2012 a précisé l’obligation de reporting
environnemental et social des entreprises prévues par la loi
Grenelle 2 pour toutes les entreprises cotées et pour celles non cotées
de plus de 500 salariés.
er
Applicable depuis le 1 janvier 2024, la directive européenne
Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) a fixé les
nouvelles normes et obligations de reporting extra-financier des
grandes entreprises et des PME cotées en Bourse.
Les informations à fournir portent sur les données ESG
(environnementales, sociales et de gouvernance) de l’entreprise. Il
s’agit :
– des facteurs environnementaux : atténuation et adaptation au
changement climatique, biodiversité, utilisation des ressources, etc. ;
– des facteurs sociaux : égalité des chances, conditions de travail
et respect des droits de l’homme et des libertés fondamentales, etc. ;
– des facteurs de gouvernance : rôle des organes d’administration,
activités de lobbying, gestion des relations avec les partenaires
commerciaux, etc.
Les informations communiquées par l’entreprise doivent être
certifiées par un commissaire aux comptes ou par un organisme tiers
indépendant accrédité.

V. L’entreprise élargie
A. La sous-traitance
L’évolution des modèles d’affaires a considérablement accru le
rôle de la sous-traitance dans l’économie française. La sous-traitance
est devenue pour les entreprises donneuses d’ordre un élément de
flexibilité irremplaçable. Elle peut porter sur la production ou les
services, être réalisée dans les locaux de l’entreprise (sous-traitance
interne) ou en dehors (sous-traitance externe).

1. La sous-traitance interne
La sous-traitance interne est une pratique où les opérations
menées par l’entreprise extérieure ont lieu sur le site même de
l’entreprise utilisatrice. Les services sous-traités sont généralement
accessoires par rapport à l’activité principale : gardiennage,
nettoyage, entretien, restauration…
De plus en plus, les entreprises renoncent à faire assurer par leurs
propres salariés un certain nombre de fonctions qu’elles confient à
des sociétés de services. Ainsi, le droit commercial remplace le droit
du travail.
La sous-traitance interne a généralement un caractère durable et
structurel. Il n’est pas rare qu’en raison de la concurrence entre
« prestataires », ou pour toute autre raison tenant à la qualité du
travail, au comportement des salariés de ces sociétés ou pour réduire
le coût par mise en concurrence, l’utilisateur soit conduit à rompre
ses relations contractuelles avec un sous-traitant.
Le caractère durable de l’extériorisation n’exclut pas des
opérations de brève durée. Il s’agit d’opérations prévoyant le
détachement, pour une durée limitée, de salariés appelés à remplacer
des salariés permanents ou venant en renfort pour faire face à des
surcroîts occasionnels d’activité dans des services. L’avantage résulte
pour l’utilisateur du caractère très flexible de ce volume de main-
d’œuvre que la souplesse du droit commercial lui permettra
d’augmenter ou de diminuer sans autre procédure que celle prévue
par ses obligations contractuelles à l’égard du sous-traitant
prestataire de services.
 Le développement de la sous-traitance interne crée dans
l’entreprise une catégorie de personnel spécifique.
Ce personnel « périphérique » appartenant aux entreprises
prestataires de services a une stabilité de l’emploi moins grande et ne
bénéficie pas du statut de l’entreprise auprès de laquelle il est placé
de manière parfois durable, bien qu’il ait des conditions d’exécution
du contrat de travail identiques à celles du personnel de l’entreprise
utilisatrice.
Économiquement liés, mais juridiquement distincts du donneur
d’ordre, les sous-traitants prestataires de services subissent les aléas
de la conjoncture en lieu et place de l’entreprise donneuse d’ordre.
Cette sous-traitance peut être de « haut niveau » (informaticiens,
bureaux d’études à hauts salaires). Plus fréquemment, ce sont les
tâches fastidieuses et répétitives, ou les travaux pénibles et
dangereux, qui sont confiées aux entreprises extérieures. Les salaires
dans les entreprises sous-traitantes sont souvent moindres que dans
les entreprises utilisatrices et la stabilité de l’emploi dépend du
renouvellement du contrat de prestation de services. Dans le cadre de
sa responsabilité sociétale et de son devoir de vigilance, l’entreprise
doit veiller au respect de normes sociales par ses sous-traitants.
L’enquête de l’ACPR souligne que les stratégies pour organiser le
transfert des prestations externalisées vers un autre tiers, ou pour
réinternaliser les prestations en interne (capacités de substituabilité
ou de réversibilité) s’avèrent difficilement applicables ou dans des
délais excessifs.
La Banque de France souligne également les faiblesses liées aux
expositions des services en nuage (clouds) publics ou hybrides, ou
celles liées au recours à des acteurs TIC situés hors Europe, qui
constituent des risques nouveaux dont la maîtrise est à acquérir 186.
 La sous-traitance interne est réglementée dans certaines activités.
Ainsi, le décret du 28 décembre 2023 relatif aux comptes personnels
de formation et aux bilans de compétences précise les modalités
régulant la sous-traitance par les organismes de formation pour
maintenir la qualité de l’offre de formation.

2. La sous-traitance et l’externalisation
La sous-traitance externe correspond à une extériorisation non
seulement juridique, mais également physique de l’emploi. Une partie
de l’activité de l’entreprise est réalisée à l’extérieur par un sous-
traitant. L’entreprise confie à l’extérieur une partie plus ou moins
importante du processus de production. L’entreprise donneuse d’ordre
trouve dans le recours à la sous-traitance un moyen de réduire ses
coûts salariaux. Par ailleurs, c’est l’entreprise sous-traitante qui
supporte principalement les fluctuations conjoncturelles.
Pour accroître sa compétitivité, l’entreprise choisit de se recentrer
sur son cœur de métier en recherchant une meilleure rentabilité,
activité par activité, service par service, en s’interrogeant sur la
rentabilité de telle ou telle activité non essentielle au métier de
l’entreprise et dont la gestion relève de compétences spécifiques.
Ainsi, s’est développé un mouvement, inverse de celui de l’intégration
des décennies précédentes, de rejet vers l’extérieur d’activités
périphériques, spécifiques ou discontinues.
Le souci d’optimisation des frais de personnel a conduit les
entreprises à réduire le noyau stable des salariés permanents. La
recherche de la flexibilité a accentué le phénomène.
À terme, l’extériorisation de l’emploi et la diversification des
statuts remettent en cause l’entreprise traditionnelle en tant que
structure sociale d’accueil. L’absence de sentiment d’appartenance du
salarié peut développer des attitudes d’indifférence au travail et de
désengagement.

3. Le devoir de vigilance
Le devoir de vigilance est une obligation faite aux entreprises
donneuses d’ordre de prévenir les risques sociaux, environnementaux
et de gouvernance liés à leurs opérations, qui s’étendent également
aux activités de leurs filiales et de leurs partenaires commerciaux
(sous-traitants et fournisseurs).
En France, la loi adoptée en 2017 a pour objectif de prévenir les
risques en matière d’environnement, de droits humains, mais aussi de
corruption, liés tant à leurs propres activités qu’à celles de leurs
filiales, sous-traitants et fournisseurs, en France comme à l’étranger.
Ce texte a été élaboré en réponse à différents scandales, comme la
catastrophe d’avril 2013 au Bangladesh où un immeuble – le Rana
Plaza – s’est effondré, entraînant la mort de plus de 1 000 salariés ou
encore l’affaire du travail forcé sur les chantiers de la Coupe du
monde au Qatar. Ces événements ont provoqué une prise de
conscience de l’Europe sur les conditions de travail des sous-traitants
des grands groupes industriels européens.
 Exemple : Vivre le devoir de vigilance à tous les niveaux de l’entreprise chez
Decathlon
L’équipe chargée du Devoir de vigilance anime, challenge et assure la couverture
raisonnable des risques et impacts environnementaux et sociaux de l’entreprise
tout au long de sa chaîne de valeur. Pour cela, elle s’appuie sur des référents,
responsables de la mise en place du programme Devoir de vigilance sur leur
périmètre.
Ce programme est par ailleurs présenté à la gouvernance de l’entreprise lors de
sessions spécifiques du Comité audit et compliance ; il est formalisé au sein du
Plan de vigilance de Decathlon ainsi que dans la Déclaration de Performance
Extra-Financière.
En juillet 2022, Decathlon a ainsi publié la cinquième édition de son Plan de
vigilance portant sur l’exercice 2021. Document public, accessible à tous, ce
rapport reprend l’ensemble des responsabilités de l’entreprise sur sa chaîne de
valeur et pour ses tiers. Il présente une cartographie des risques en matière
d’environnement et de droits humains, les plans d’action pour les prévenir et le
fonctionnement du système d’alerte.
Pour cette édition, l’équipe Vigilance a retravaillé sa méthodologie de
cartographie des risques en partenariat avec le cabinet Verisk MapleCroft17. De
nouveaux critères permettant une analyse plus fine de la criticité des risques ont
ainsi été introduits (secteur d’activité, pays, exposition selon l’importance de
l’activité de Decathlon) et des données externes ont pour la première fois été
utilisées dans le cadre de cet exercice.
Source : DEU 2022, Decathlon.

B. Les formes alternatives d’emploi

Les formes alternatives d’emploi suscitent un intérêt croissant.
Une enquête APEC a montré que 56 % des cadres seraient prêts à
s’engager dans cette voie (16 % avec certitude et 40 % y seraient
favorables), signe que l’attachement au salariat n’implique pas
forcément une opposition à l’expérimentation d’autres formes
d’emploi, et ce, quelle que soit leur situation professionnelle 187. Le
choix des formes est large, avec le portage salarial, les coopératives
d’activité et d’emploi, le management de transition, les groupements
d’employeurs, les entreprises de travail à temps partagé et le régime
de micro-entrepreneuriat. Les DRH, face aux nouvelles formes
d’emploi, doivent repenser les pratiques de GRH 188.

1. Le portage salarial
Le portage salarial permet aux entreprises de mobiliser des
experts en s’appuyant sur une société de portage. Les professionnels
embauchés pour ces missions en négocient les conditions en accord
avec l’entreprise de portage salarial.
Apparu en France dans les années 1980, le portage salarial s’est
développé et bénéficie d’un cadre légal depuis 2015, qui le
réglemente et sécurise les contrats de prestation en les excluant du
délit de prêt de main-d’œuvre. L’entreprise de portage salarial n’est
pas tenue de fournir un travail au salarié porté. Nouvelle forme
d’emploi atypique, le portage salarial est une relation contractuelle
tripartite, dans laquelle un salarié porté, ayant un contrat de travail
avec une entreprise de portage salarial, effectue une prestation pour
le compte d’entreprises clientes.
L’entreprise de portage verse au salarié une rémunération
minimale définie par accord de branche étendu ou, à défaut, à 75 %
du plafond mensuel de la Sécurité sociale pour une activité
équivalent temps plein, majorée d’une indemnité d’apport d’affaires
correspondant à 5 % de la rémunération. Les périodes sans prestation
à une entreprise cliente ne sont pas rémunérées.
L’entreprise de portage est rémunérée sur le chiffre d’affaires
réalisé par l’intervenant, en général sur la base d’un pourcentage
dégressif par tranche de chiffre d’affaires et les taux peuvent
atteindre 17 %.
La crise sanitaire liée au Covid-19 a certes impacté le marché du
travail, mais le portage salarial a su montrer sa résilience. En 2023, la
branche du portage salarial continue de se développer, avec des
domaines d’activité variés. Les prestations informatiques, la gestion
de projet et l’expertise technique dominent le marché. Les salariés
portés présentent une grande diversité en termes d’ancienneté et
d’expertise. 32 % des salariés portés ont moins d’un an d’ancienneté,
et 22 % ont plus de cinq ans d’expérience dans la même structure. En
termes d’activités, les prestations informatiques arrivent largement en
tête. 78 % des entreprises interrogées les citent dans le top 3 des
domaines d’activité exercés par leurs salariés portés. Suivent la
gestion de projet (54 %) et l’expertise technique (39 %) 189.

2. Les coopératives d’activités et d’emploi (CAE)

Les CAE sont constituées sous la forme de sociétés coopératives.
Leur fonctionnement est assuré par un gérant et des chargés de
mission. Les coopératives s’appuient sur un concept permettant à un
porteur de projet de tester son activité en toute sécurité. L’originalité
de la CAE est d’offrir un statut d’« entrepreneur salarié » qui permet
de percevoir un salaire et de bénéficier de la couverture sociale d’un
salarié classique. La loi du 31 juillet 2014 définit le cadre général de
fonctionnement d’une CAE. Depuis la loi ESS de 2014 qui en a
précisé et sécurisé le cadre, leur nombre a crû de 35 %.
Les CAE sont constituées sous forme de sociétés coopératives de
production (SCOP), en SA ou SARL, dans lesquelles les salariés
associés détiennent plus de 50 % du capital (ils sont donc
majoritaires). Leur fonctionnement est assuré par un gérant et des
chargés de mission.
Les CAE proposent aux porteurs de projet un cadre juridique (un
numéro de TVA et une immatriculation au registre du commerce et
des sociétés), un statut d’entrepreneur salarié en CDI, une gestion
administrative de l’activité incluant : la tenue d’une comptabilité, le
calcul et le versement des salaires, une possibilité d’échange avec les
autres entrepreneurs salariés et un accompagnement. Pour l’ensemble
de ces services, l’entrepreneur salarié verse 10 % de son chiffre
d’affaires hors taxes à la CAE dès l’émission de la première facture de
vente.

3. Le management de transition
Le métier du « management de transition » est apparu dans les
années 1980 en France et connaît depuis un succès croissant. Parmi
les missions, 70 % à 80 % concernent les fonctions de direction
générale, financière, industrielle et des ressources humaines. Le
management de transition consiste à confier provisoirement les
responsabilités à un dirigeant ou cadre opérationnel externe. Le
manager de transition est un cadre expérimenté, surdimensionné, qui
occupe un poste clé à titre temporaire. Il offre aux cadres
d’expérience des opportunités de carrière inédites : missions courtes
et hautement qualifiées, diversité de contextes et liberté d’action 190.
Les raisons pour lesquelles une entreprise a recours à un manager
de transition sont variées :
– gestion de crise, redéploiement, restructuration et redressement
de situation critique ;
– fusion et acquisition, cession d’activité, externalisation d’un
service ;
– management relais (remplacement) ;
– développement des activités : implantation à l’étranger,
accompagnement de la croissance… ;
– adoption d’une nouvelle technologie, mise en place d’un
nouveau système comptable ou informatique… ;
– projet spécifique : changement de stratégie du groupe,
accompagnement d’une entrée en Bourse ;
 – création de société (start-up).
Généralement, pendant la durée de la mission, la personne
concernée est salariée de l’entreprise de management de transition
qui a pris la responsabilité de la mission.

4. Les groupements d’employeurs

Le groupement d’employeurs permet aux entreprises de se
regrouper pour employer une main-d’œuvre qu’elles n’auraient pas,
seules, les moyens de recruter. Il s’agit d’une des formes d’exercice de
la pluriactivité : les salariés du groupement d’employeurs effectuent
des périodes de travail successives auprès de chacune des entreprises
qui adhèrent au groupement. Le groupement est l’employeur des
salariés via un contrat de travail. Ne pouvant effectuer que des
opérations à but non lucratif, le groupement n’exerce pas d’activité
commerciale et met ses salariés à la disposition de ses seuls adhérents
– en aucun cas, d’entreprises extérieures.

5. Les entreprises de travail à temps partagé (ETTP)

Les ETTP ont été créées par la loi du 2 août 2005 dans le but de
mettre à disposition d’entreprises clientes du personnel qualifié
qu’elles ne peuvent recruter elles-mêmes en raison de leur taille ou
de leurs moyens. La mission du salarié ainsi mis à disposition peut
être à temps plein ou à temps partiel. Un contrat doit être signé, pour
chaque mise à disposition, entre l’ETTP et l’entreprise cliente, un
contrat de travail étant par ailleurs signé entre le salarié mis à
disposition et l’ETTP.

6. Le micro-entrepreneur
Depuis 2016, auto-entrepreneur et micro-entrepreneur sont tous
deux désignés juridiquement sous l’appellation « micro-
entrepreneur ». Ce régime offre des formalités de création
d’entreprise allégées, ainsi qu’un mode de calcul et de paiement
simplifié des cotisations sociales et de l’impôt sur le revenu.
Le micro-entrepreneur bénéficie d’un régime microsocial
simplifié, du régime microfiscal (acquittement des cotisations sociales
par un prélèvement libératoire calculé sur la base d’un pourcentage
du chiffre d’affaires encaissé) et de diverses exonérations.
 Chapitre 6

Les emplois, les métiers

et les compétences

Au sommaire de ce chapitre :
I. Notions d’emploi, de métier et de compétences
II. Les emplois et les postes
III. L’évolution des emplois
IV. L’audit des emplois

Dans un contexte marqué par de fortes mutations de

l’environnement technologique, économique et social, par la
transformation des modèles d’affaires et par l’accélération des
innovations et de la transformation des entreprises, les fonctions, les
emplois, les métiers, les postes et les compétences évoluent.
La section I présente les notions d’emploi et de compétences et
l’évolution de la logique de poste à la logique de compétences dans
un contexte où la fonction est indescriptible, où on recrute un salarié
dont on observe imparfaitement les compétences pour un travail dont
on ignore en partie le contenu.
La section II est consacrée aux outils de la connaissance des
postes, des emplois et des compétences.
La section III se rapporte à l’évolution qualitative et quantitative
des emplois et à la prospective des métiers.
La section IV concerne l’audit des emplois : audit de la
productivité et audit stratégique.

I. Notions d’emploi, de métier

et de compétences
Ces dernières années, les recherches sur l’emploi, les métiers et
les compétences se sont développées, avec l’évolution d’une logique
de poste vers une logique de compétences individuelles et collectives
à l’ère digitale 191. Depuis une trentaine d’années et dans l’ensemble
des domaines de la GRH, la notion de compétence a pris une
importance considérable, se substituant à la notion de
qualification 192. Il existe, dans de nombreux pays, de référentiels
destinés à déterminer ce que doivent faire acquérir aussi bien les
formations professionnelles (dont celle des enseignants) que les
enseignements scolaires.

A. Terminologie
Il est nécessaire de définir les termes « fonction », « emploi »,
« emploi-type », « poste », « métier », « filière », « compétence »,
« référentiel de compétences », « référentiel professionnel » (ou
« référentiel d’activité professionnelle »), « référentiel de formation »,
« référentiel de certification », « référentiel d’emploi » et
« capabilité » :
– La fonction est une donnée organisationnelle. Déterminer une
fonction, c’est isoler un rôle dans un système de travail. La fonction
se définit comme un ensemble de tâches connexes. Un salarié peut
donc exercer plusieurs fonctions et une même fonction peut être
exercée par plusieurs salariés.
– L’emploi d’un salarié décrit l’ensemble des fonctions qui lui sont
confiées, en partage ou à titre exclusif. L’emploi et la fonction
coïncident si le salarié exerce une seule fonction et l’exerce sans
partage.
– L’emploi-type regroupe des situations d’emploi suffisamment
proches en termes de contenus d’activités et de compétences pour
être étudiées globalement.
– Le poste se définit comme le couple « un emploi + une
localisation ».
– Le métier est un ensemble de savoir-faire professionnels acquis
par l’apprentissage (métier de base) ou par l’expérience (qui peut
donner l’aptitude à tenir un second métier). Le métier recouvre
l’ensemble des savoir-faire nécessaires pour la réalisation des
tâches 193.
– La filière regroupe des métiers participant à une même finalité
professionnelle.
– La compétence est un ensemble de savoir-faire opérationnels
validés, un « savoir-agir », selon l’expression de G. Le Boterf. « Elle
définit les capacités des personnes, a un caractère prédictif, intègre
des modalités variées, identifiables et utilisables dans différents
194
contextes de gestion . » La notion de compétence peut se rapporter
à une personne ou à un poste de travail.
 – Le référentiel de compétences rassemble les compétences
nécessaires à l’exercice d’un poste ou d’un emploi-type. Il donne
l’ensemble hiérarchisé des compétences liées aux emplois. Il constitue
la clé du système de pilotage des ressources humaines. Le référentiel
de compétences se divise en « référentiel professionnel » (les
compétences nécessaires au métier) et sa déclinaison dans le monde
de la formation :
Le référentiel professionnel, ou référentiel d’activité
professionnelle (RAP), décrit les fonctions, les tâches et les
conditions de l’exercice professionnel de manière
prospective. Les activités dégagées dans un RAP servent à
l’élaboration des référentiels de formation et de certification
correspondants. Le RAP comporte :
la description du contexte et des fonctions spécifiques des
professions visées ;
la « fiche descriptive d’activités », qui établit la liste de
l’ensemble des activités que les professionnels de ce
niveau accomplissent.
Le référentiel de formation décrit les compétences qui
doivent être développées lors d’une formation.
– Le référentiel de certification est un document qui décrit
précisément les capacités, compétences et savoirs exigés pour
l’obtention de la certification visée.
– Le référentiel d’emploi contient la description des activités d’un
emploi. Le référentiel d’emploi-type détaille les niveaux d’activités et
tâches qu’un groupe d’agents occupant les postes constituant cet
emploi-type doit accomplir.
– Les capabilités : l’approche des capabilités, développée par
Amartya Sen, a été appliquée au travail pour dépasser la simple
approche de la compétence, en gardant une représentation « active »
d’un « savoir agir », dans un espace-temps 195.

B. De la logique de poste à la logique

de compétences
La notion de poste s’inscrit dans une logique taylorienne. La
remise en cause du modèle taylorien favorise l’émergence de la
notion de compétence et du concept d’employabilité.

1. La notion de poste
Forgée par Frederick W. Taylor, la notion de poste présente quatre
spécificités 196 :
– prescriptive, fondée sur l’organisation scientifique du travail, qui
définit la pratique la plus efficace ;
– procédurale, fondée sur un certain nombre de tâches à effectuer
selon une séquence définie ;
– individuelle, déterminée pour une personne, indépendamment
de l’équipe ;
– stable, afin de réduire les coûts de conception de l’organisation.
Or, le nouveau modèle productif a remis en cause ces
caractéristiques :
– L’existence de one best way est contestée.
– Le caractère procédural est source de rigidités inadaptées.
– Le caractère individuel sous-estime les synergies éventuelles et
l’importance de la coopération.
– La stabilité n’est pas garantie dans un environnement
technologique et économique mouvant.

2. La notion de qualification
 Une qualification est définie comme l’ensemble des aptitudes
nécessaires à l’exercice d’un emploi ou d’une fonction. On distingue
trois types de qualifications :
– la qualification individuelle : ce que certifie la formation
qualifiante ; il s’agit des certifications professionnelles débouchant
sur un diplôme national ou d’État, ou sur une certification inscrite
au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP) ;
– la qualification de l’emploi : les certificats de qualifications
professionnelles (CQP) ;
– les qualifications relevant de la convention collective nationale
d’une branche professionnelle.

3. La notion de compétence
La compétence est un ensemble de savoir-faire opérationnels
validés, un « savoir-agir », selon l’expression de G. Le Boterf. La
notion de compétence peut se rapporter à une personne ou à un
poste de travail. La compétence renvoie aux notions de savoir-faire,
de capacités, d’habiletés (selon l’expression québécoise), de
qualification, d’activité… Les sept principales caractéristiques de la
notion de compétence sont :
– la compétence est une mise en situation ;
– la compétence est contingente, contextualisée à une finalité ;
– la compétence est une construction dans le temps ;
– la compétence est un attribut de l’être humain ;
– la compétence doit être reconnue, validée par les autres ;
– la compétence a un caractère permanent si elle est mise en
œuvre ;
– la compétence est transférable dans le cadre d’un processus
d’apprentissage.
 Dans la logique de compétence, un poste se définit par un certain
nombre d’exigences en termes de compétences requises pour le
remplir convenablement. Ces exigences sont en partie indescriptibles
du fait de multiples imprévus et le salarié doit présenter une capacité
d’adaptation forte.
L’approche par les compétences, bâtie sur des référentiels
universels, néglige la spécificité de chaque milieu ou environnement
de travail. Les approches « métier » ont une finalité identitaire.

4. La notion de métier
La notion de métier, caractérisée par une spécificité exigeant un
apprentissage, de l’expérience…, permet de revenir à une
organisation du travail fondée sur des tâches plus complexes, des
apprentissages multiples, longs et variés à partir d’expériences
successives, et la transmission de savoir-faire. La reconnaissance des
métiers est un élément constitutif de l’identité professionnelle. La
référence au métier est essentielle pour l’identité au travail, le bien-
être et l’implication des salariés.
Selon Le Boterf le métier se définit traditionnellement par quatre
197
grandes caractéristiques :
1. un corpus de savoirs et de savoir-faire essentiellement
techniques ;
2. un ensemble de règles morales spécifiques à la communauté
d’appartenance (exemple des comptables qui obéissent aux principes
comptables) ;
3. une identité permettant de se définir socialement (« je suis
secrétaire », « je suis ingénieur ») ;
4. une perspective d’approfondir ses savoirs et ses savoir-faire par
l’expérience accumulée (apprentissage via la pratique et l’expérience
ou learning by doing).
 Ainsi le métier désigne le degré de maîtrise acquis par une
personne du fait de la pratique sur une durée suffisante de cette
activité.
Les approches métier ont une finalité identitaire. Le terme de
métier est pour les salariés plus gratifiant et valorisant que ceux
d’emploi-type ou de poste. Il renvoie à la maîtrise d’une technicité et
d’une autonomie dans le travail. C’est un facteur de
198
reconnaissance .

Exemple : Les filières et les métiers chez Stellantis

Le développement des compétences et des expertises liées aux différents

métiers est un enjeu majeur pour la performance de l’entreprise. Pour y répondre,
le Groupe s’est structuré en filières et en métiers.
Une filière est un ensemble de compétences communes à différents métiers et
regroupe des métiers participant à une même finalité professionnelle. Elle est
transversale aux organisations et est présente dans tous les pays où le Groupe
est implanté.
Un métier est un ensemble cohérent d’activités propres à une filière, nécessitant
la maîtrise de compétences, d’outils et de processus homogènes. Il est composé
d’un ensemble cohérent de fonctions en interaction.
La gouvernance par filières permet de travailler de manière efficace sur les
catégories de métiers et d’en avoir une vision prospective intégrant les
compétences stratégiques à partager dans le cadre de l’Observatoire des métiers
et des compétences (ODM).
Source : Extrait de l’accord GEPP, 25 février 2021, Stellantis.

5. L’observatoire des métiers

Un observatoire des métiers a pour objectif d’assurer le suivi,
d’anticiper l’évolution, et de détecter les métiers émergents ou
sensibles. Il peut être mis en place au niveau de la branche ou de
l’entreprise.
 Au niveau d’une branche professionnelle, un observatoire
prospectif des métiers, des qualifications et des compétences
(OPMQC) constitue un outil technique paritaire d’information, de
connaissance et d’analyse permettant aux branches professionnelles
de conduire une politique d’emploi, de qualification et de formation
professionnelle. Il permet de :
– fournir des éléments prospectifs d’informations et d’analyses ;
– collecter, analyser et exploiter les données relatives aux métiers
de la branche et à leur évolution ;
– suivre et anticiper les conséquences des évolutions sur les
métiers de la branche ;
– faciliter les travaux de réflexion en matière de GPEC et de
formation ;
– organiser et animer des rencontres d’experts sur des thèmes
spécifiques en lien avec la problématique d’évolution des métiers et
des organisations.
Au niveau d’une entreprise, l’observatoire est un outil essentiel
pour anticiper les évolutions de l’emploi, communiquer de façon
transparente et responsable, activer les mobilités professionnelles et
prévenir les sureffectifs. L’observatoire s’oriente principalement vers
une vision de l’évolution des métiers et des compétences, permet
d’éclairer les besoins sur trois ans et s’appuie sur les outils
prospectifs.
 Exemple : Les différents types de métiers de Stellantis

Instance paritaire, l’ODM permet de développer une vision prospective sur

l’évolution des métiers et d’établir des diagnostics partagés sur les métiers « en
tension » et « sensibles » :
les métiers ou fonctions « à l’équilibre » pour lesquels il y a adéquation entre
les compétences et les besoins ;
les métiers ou fonctions « en tension » pour lesquels il existe des
opportunités et des postes à pourvoir ;
les métiers ou fonctions « sensibles » correspondent à des métiers ou
fonctions dont les perspectives d’évolutions économiques, organisationnelles
ou technologiques vont entraîner une baisse probable des besoins et des
effectifs à terme.
Source : Extrait de l’accord GEPP, 25 février 2021, Stellantis.

II. Les emplois et les postes

La qualité de la description des emplois et des postes est
essentielle. Le succès d’un recrutement dépend de la qualité de la
description. Il faut pouvoir donner une information complète et
objective. Le profil et la description doivent correspondre à la réalité.
Cela implique une analyse approfondie.

A. L’analyse des postes et des emplois

L’analyse doit répondre à deux préoccupations :
– connaître l’utilité du travail ;
– décrire les composantes (matérielles, organisationnelles,
environnementales) du travail.

1. Les méthodes d’analyse

L’analyse respecte deux principes. Elle s’attache à ce qui est fait
dans la réalité (au poste tel qu’il est et non tel qu’il devrait être),
ainsi qu’aux tâches (et non à l’opérateur). L’analyse peut être menée
selon diverses méthodes. Les plus fréquemment utilisées sont
l’observation, l’entretien et la méthode des incidents critiques :
– L’observation : un ou plusieurs spécialistes observent de bout en
bout l’exécution des tâches correspondant à un poste. Cette
observation est directe, immédiate, et se fait sur le lieu de travail. Elle
est assez longue, pour permettre d’enregistrer tous les moments du
cycle des opérations. Elle est complétée par l’analyse des instructions
et manuels de procédures. L’observation présente quatre
inconvénients : elle requiert beaucoup de temps, elle est limitée à des
processus de production courts, elle peut susciter les réticences du
personnel, et elle ne prend pas en compte les éléments que seul le
travailleur peut apporter.
– L’entretien : la méthode est facile et rapide, avec un risque de
surestimation ou de sous-estimation des difficultés et des exigences
requises. Après analyse de la documentation existante, l’analyste bâtit
son plan d’entretien avec quatre rubriques : activités, relations,
exigences et remarques.
– La méthode des incidents critiques : c’est une technique
d’analyse d’événements significatifs (incidents, processus, ou
questions) identifiés par le tenant du poste pour déterminer les
activités et compétences nécessaires pour la bonne tenue du poste.

2. Le processus d’analyse des emplois

Le processus d’analyse comprend généralement cinq étapes :
– préparation (définir les objectifs et les responsabilités, informer
les salariés) ;
– identification des emplois (décider les services étudiés et dans
quel ordre…) ;
– choix de la méthode (déterminer la méthode appropriée) ;
 – recueil de l’information (grâce à la méthode choisie) ;
– rédaction de la description.
Les données de l’analyse doivent être rassemblées, afin de définir
le poste, sa finalité, les caractéristiques et les capacités qu’il suppose,
et d’établir la description de l’emploi et la carte des emplois.
L’analyse des postes et des emplois présente une large gamme
d’utilisations possibles :
– définition des besoins de recrutement et sélection des
candidats ;
– évaluation et appréciation des collaborateurs ;
– développement des compétences ;
– définition des parcours professionnels et décisions de mobilité
interne ;
– pesée des postes et détermination des grilles de rémunérations ;
– amélioration des conditions de travail.

B. Fiche de poste et fiche métier

La fiche de poste et la fiche métier comportent plusieurs
rubriques :
1. Identification de l’emploi
2. Mission de l’emploi
3. Inventaire des attributions
4. Description des activités
4.1 – Informations initiales
4.2 – Informations complémentaires
4.3 – Schémas de référence
4.4 – Élaboration du plan de travail
4.5 – Réalisation du plan de travail
4.6 – Circuits de communication
5. Marge d’autonomie
6. Contrôle par le supérieur
7. Moyens
7.1 – Humains
7.2 – Matériels
7.3 – Autres moyens
Exemple : La fiche métier de directeur des ressources humaines (APEC)

Le directeur des ressources humaines a pour mission de définir la stratégie

ressources humaines de l’entreprise, puis, après validation par la direction
générale, de la piloter et d’en suivre la réalisation.
Activités principales :
Définir la stratégie et de la politique RH de l’entreprise.
Dialoguer avec la direction générale à propos de la stratégie de l’entreprise
pour s’informer des objectifs généraux en termes de développement du
chiffre d’affaires et des modalités de croissance.
Recueillir auprès des directions de l’entreprise leurs attentes et leurs
besoins sur les problématiques touchant aux ressources humaines.
Suivre l’évolution des stratégies RH des entreprises de taille et se tenir au
courant des innovations.
Définir, sur la base de l’ensemble de ces informations, la stratégie RH de
l’entreprise et la faire valider par la direction.
Décliner la stratégie par problématiques RH et fixer des objectifs.
Représenter la direction avec les instances du personnel pour informer les
salariés et syndicats des projets d’organisation RH.
Encadrement des équipes et impulsion des projets RH :
Recruter les collaborateurs placés sous sa responsabilité.
Motiver et encadrer ses équipes et développer leurs compétences.
Donner le cap stratégique et définir les objectifs par grandes
problématiques.
Impulser les grands chantiers/projets RH.
Gérer personnellement, si nécessaire, certains dossiers stratégiques (voir
le paragraphe consacré aux activités éventuelles).
Arbitrer ou être force de proposition dans le choix des prestataires
(cabinets de recrutement, agences de communication, éditeurs de
logiciels…).
Suivi des projets mis en œuvre et évaluation de leurs résultats :
Suivre l’évolution des projets RH, contrôler leur exécution, vérifier que les
réalisations sont en phase avec le cahier des charges.
Assurer tout ou partie de l’interface avec les autres directions de
l’entreprise, communiquer sur la mise en œuvre des projets RH.
Assurer un reporting auprès de la direction générale sur la réalisation de
ces projets.
Activités éventuelles :
Le directeur des ressources humaines peut être responsable de la
communication interne de l’entreprise et porte un regard attentif sur les
projets de communication RH.
 Il est également parfois en charge des services généraux de l’entreprise.
Même en présence de cadres spécialistes, il peut être personnellement
responsable des relations sociales et de certaines négociations importantes
avec les partenaires sociaux. Il peut gérer la carrière des cadres à fort
potentiel.
Il peut être amené à assumer une part de représentation externe auprès de
la presse spécialisée ou d’autres médias, et à participer à des événements
externes liés à la vie de l’entreprise ou à la fonction RH.
Enfin, il peut être associé à certaines décisions stratégiques de l’entreprise,
en particulier lors d’opérations de fusion ou d’acquisition. Il peut gérer
personnellement, ou avec l’aide de ses collaborateurs, les volets
organisationnels et culturels de ces réorganisations.
Variabilité des activités :
Selon la dimension de l’entreprise, les missions du DRH diffèrent
sensiblement :
Dans les groupes, le DRH occupe une position stratégique et ses missions sont
focalisées sur l’harmonisation des pratiques RH au niveau des différents
établissements et zones géographiques. Il joue donc un rôle d’impulsion,
d’arbitre et de suivi des projets RH gérés par ses collaborateurs. Dans les
PME, le DRH réfléchit à la stratégie RH, mais s’investit également dans
l’opérationnel, d’autant que ses équipes peuvent être réduites. Il s’appuie le
plus souvent sur ses collaborateurs pour l’administration du personnel. En
revanche, il prend en charge tout ou partie du domaine du développement des
RH.
La nature de son rattachement hiérarchique influe également sur le poids de sa
fonction et sur la bonne marche de l’entreprise.
Lorsque le directeur des ressources humaines est rattaché à la direction
générale de l’entreprise, il est plus influent en matière d’élaboration et
d’application de la stratégie de l’entreprise. Il peut alors dialoguer d’égal à égal
avec les autres grandes directions de l’entreprise. Son poids est plus important
dans l’entreprise lorsqu’il fait partie du comité de direction. Lorsqu’il est rattaché
à un directeur de département (secrétaire général, DAF…), son influence est
moins forte. Sa fonction se rapproche de celle d’un responsable RH.
Rémunération :
Cadre confirmé : entre 70 et 150 k€ (selon la taille de l’entreprise,
l’expérience, les missions confiées et le positionnement du DRH).
Compétences requises :
Compétences techniques.
Connaissance des différents métiers fonctionnels (ressources humaines,
gestion, finance, informatique, etc.).
Vision globale de l’organisation de l’entreprise.
 Bonne maîtrise des outils informatiques, en particulier des progiciels RH.
Bonne culture économique.
Aptitudes professionnelles :
Qualités d’anticipation, car le DRH doit à la fois percevoir les reliefs du
paysage social de l’entreprise et scruter les évolutions prévisibles.
Bonne combinaison entre intelligence conceptuelle et qualités
opérationnelles, afin de passer de l’idée à l’action.
Forte personnalité afin de manager ses équipes et diffuser ses idées et ses
messages dans et hors l’entreprise.
Capacité à identifier les priorités stratégiques et opérationnelles et à trouver
(parfois dans l’urgence) des solutions.
Sens du dialogue, qualités d’écoute, excellent relationnel et aisance dans le
cadre de la négociation.
Qualités d’évaluation du risque, notamment dans le cadre des contentieux
prud’homaux, des risques sociaux…

PROFIL
Diplômes requis :
Écoles de commerce, idéalement avec option ou spécialisation ressources
humaines.
Formation de niveau bac + 5 (master) en gestion des ressources humaines,
en management des ressources humaines et responsabilité sociale de
l’entreprise.
MBA en management des ressources humaines.
Durée d’expérience :
Ce poste est destiné aux cadres expérimentés possédant au moins sept
ans d’expérience.
Postes précédents (P – 1) :
Responsable RH.
Responsable du développement RH.
Responsable des relations sociales.
Secrétaire général.
Directeur administratif et financier.
Directeur opérationnel.
Consultant senior au sein d’un cabinet RH.
Dirigeant ou associé au sein d’un cabinet RH ou d’une agence de
communication RH.
Rattachement hiérarchique :
Président-directeur général ou directeur général.
Environnement de travail et interlocuteurs :
Directeur administratif et financier.
 Secrétaire général.
Directeur informatique.
Directeur juridique.
Directeur de la communication.
Autres directions opérationnelles de l’entreprise.
Évolution professionnelle (P + 1) :
Directeur général.
Contexte et facteurs d’évolution du métier :
Il se positionne en conseiller auprès de la direction générale et fait partie du
comité de direction. Il est partie prenante dans l’élaboration de la stratégie de
l’entreprise. Son rôle est devenu international : il doit adapter la gestion des
ressources humaines à la diversité des profils et des cultures qui évoluent dans
l’entreprise.
Dans un contexte économique fluctuant, le DRH doit anticiper les évolutions du
marché ayant un impact sur l’organisation de l’entreprise et notamment sur les
métiers. Pour ce faire, il doit bien connaître les métiers et leurs évolutions, et
rapprocher les ressources humaines des opérationnels 199.

C. La cartographie des emplois

La cartographie des emplois permet de représenter
graphiquement les passerelles entre les emplois d’une entreprise afin
d’améliorer la mobilité interne ou externe. Elle se présente sous la
forme d’un graphique montrant de façon synoptique et synthétique
des informations concernant les emplois. Cette cartographie repose
sur les fonctions transverses qui peuvent être exercées pour un même
métier.
La cartographie des emplois permet de répondre à plusieurs
questions :
– Quelle est la proximité des emplois en termes de compétences ?
– Comment gérer les parcours professionnels ?
– Vers quel emploi un salarié peut-il évoluer ?
– Quel plan de carrière envisageable lors du recrutement ?
 Ainsi, la cartographie permet de guider les choix de mobilité des
salariés. Elle détermine les passerelles d’un emploi à l’autre dans le
cas d’évolution verticale. Elle définit les termes de la progression
transversale. Elle prend en compte les possibilités de progression
horizontale.

D. La cartographie des métiers

Elle permet d’améliorer la connaissance que le salarié peut avoir
des métiers de son entreprise, ainsi que des possibilités d’évolution au
sein d’un métier ou d’un métier à l’autre. Elle précise les
représentations des possibilités de mobilité, en montrant les
passerelles qui existent à partir de l’emploi occupé. Ces cartes de
métiers prennent la forme de représentations graphiques sur
lesquelles figurent côte à côte les aires de mobilité les plus proches.
L’élaboration d’une cartographie des métiers de l’entreprise complète
la carte des emplois. La cartographie des métiers permet de trouver
des métiers proches en termes de compétences.
La cartographie des métiers se dessine à travers plusieurs strates.
Les grandes fonctions sont décomposées en métiers proprement dits
dans lesquels le collaborateur peut effectuer un parcours, adapté à
son expérience et aux durées d’apprentissage, à travers plusieurs
postes. Chaque métier est structuré autour de quatre à cinq emplois
génériques regroupant des postes identiques caractérisés par des
implantations géographiques et des rattachements hiérarchiques
différents. La cartographie des métiers doit être révisée tous les 3 à
5 ans.
La cartographie des métiers permet de définir les caractéristiques
et les composantes de chaque métier et de définir la durée
d’apprentissage. L’approche métier conduit à piloter des
communautés de métiers. Ces communautés disposent parfois
aujourd’hui d’une communauté virtuelle dans le cadre des réseaux
sociaux d’entreprise (RSE).

III. L’évolution des emplois

Dans un contexte marqué par de fortes mutations de
l’environnement économique et social, le Répertoire opérationnel des
métiers et des emplois (ROME) est un outil au service de la mobilité
professionnelle et du rapprochement entre offres et candidats.

A. Le Répertoire opérationnel des métiers

et des emplois (ROME)
Le ROME repose sur la mise en œuvre d’un système
d’arborescence et la prise en compte des compétences dans la
détermination des emplois. Il a été construit par les équipes de Pôle
emploi (devenu France Travail), avec la contribution d’un large
réseau de partenaires, dans une démarche pragmatique : inventaire
des dénominations d’emplois/métiers les plus courantes, analyse des
activités et compétences, regroupement des emplois selon un principe
d’équivalence ou de proximité. Les référentiels de compétences du
ROME ont évolué, afin d’améliorer la transversalité lors du
rapprochement entre l’offre et la demande, pour réorganiser les
compétences en savoir-faire et savoirs, et reformuler les libellés en les
simplifiant et en les décontextualisant.
Le ROME est un ensemble de données structurées en référentiels :
appellations, savoir-faire, savoirs, environnements de travail. Ces
données sont intégrées au sein de 532 fiches métiers.
Le ROME est organisé autour d’une arborescence à trois niveaux :
– 14 grands domaines ;
 – 110 domaines professionnels ;
– 532 fiches métiers.
Le ROME comprend (au 14 juin 2021) :
– 11 118 appellations ;
– 8 983 savoir-faire ;
– 4 930 savoirs ;
– 766 environnements de travail.
Les fiches emplois/métiers détaillent : les contenus d’activité, les
compétences requises, les conditions d’exercice et les conditions
d’accès à un emploi/métier. De par sa construction, chaque fiche
facilite la mobilité professionnelle et la transférabilité des acquis,
ainsi que le repérage des compétences communes et spécifiques 200.
Dans le cadre du projet « Compétences 4.0 », la nouvelle version
du ROME, ROME 4.0, a été mise en service le 20 mars 2023 avec des
mises à jour et de nouvelles fiches emploi livrées tout au long de
l’année 2024.

B. La prospective des métiers

La nécessité d’une prospective des métiers s’est progressivement
imposée auprès des DRH avec, en particulier, les travaux de Luc
Boyer et d’Aline Scouarnec. Dans un environnement turbulent, la
prospective des métiers permet de mettre en œuvre des modes de
gestion anticipée de l’emploi et de renouveler les démarches de GPEC
grâce à la notion de métier. La prospective des métiers peut prendre
plusieurs formes, mais les cinq grands principes de Berger (1964)
structurent le plus souvent cette démarche. Il s’agit de « voir loin, voir
large, analyser en profondeur, prendre des risques et penser
l’homme ». Les quatre étapes de la démarche de prospective-métier
proposée par Boyer et Scouarnec sont :
 1. L’appréhension contextuelle : état de l’art théorique sur le sujet.
Choix de l’échantillon des entreprises et des acteurs experts.
Rédaction d’un questionnaire ouvert pour des entretiens semi-
directifs. Réalisation de ces entretiens.
2. La pré-formalisation : analyse du contenu de ces entretiens et
structuration du phénomène, rédaction d’un questionnaire et envoi
aux acteurs experts.
3. La construction organisation d’une journée de travail : analyse
en groupes de focus et séance plénière de confrontation.
4. La validation-intégration des résultats des groupes de focus et
du terrain, proposition d’un modèle général et validation en fin de
journée ; enquête en extension complémentaire possible.
Cette démarche de prospective des métiers permet de « montrer la
dialectique possible individu-organisation par l’intermédiaire
d’exercices métier réalisés de manière intra- ou
201
interorganisationnelle » .

IV. L’audit des emplois

L’audit des emplois recouvre les audits de productivité (quel est le
niveau de productivité des emplois comparé à celui des
concurrents ?), les audits de structure et de qualification des emplois
(les emplois sont-ils bien dessinés et correctement articulés entre eux,
compte tenu des caractéristiques des salariés ?), les audits de mise en
œuvre (permettent-ils de faire face aux à-coups, permettent-ils une
bonne utilisation des équipements ?) et des audits stratégiques (quels
emplois et en quel nombre pour demain ?) se développent 202.

A. L’audit de productivité
 L’auditeur bâtit un système de référence à partir de « normes ».
Celles-ci résultent de comparaisons ou d’analyses du travail. On peut
distinguer les normes de niveau et celles de progression. L’audit de
productivité contribue à l’amélioration de la productivité.

B. L’audit stratégique de l’emploi

L’auditeur examine l’adaptation à moyen et à long terme du
potentiel actuel d’emploi sur plusieurs points :

1. Les conditions générales du développement

de l’emploi
Un audit stratégique des emplois s’appuie donc nécessairement
sur un audit de la stratégie, des capacités managériales de
l’entreprise et de sa maturité en matière de conduite du changement.

2. La qualité des moyens et méthodes de la gestion

stratégique de l’emploi
L’auditeur examine la qualité des informations disponibles
permettant :
– la connaissance de la situation actuelle ;
– la connaissance de la situation future ;
– la connaissance prospective des métiers ;
– la gestion prévisionnelle du personnel ;
– la connaissance des évolutions externes.

3. L’évaluation et la maîtrise des écarts

L’auditeur s’interroge sur la maîtrise des écarts et la qualité des
actions mises en œuvre pour les résorber.
 Les missions d’audit stratégique permettent de vérifier l’existence
et la pertinence d’un référentiel relatif aux emplois futurs, d’une part,
et d’évaluer l’adaptation des politiques mises en œuvre pour faire
évoluer le potentiel actuel vers la cible des emplois futurs, d’autre
part.

4. L’audit de la GEPP et de la GPEC

Les missions se situent à deux niveaux :
– l’audit du processus d’élaboration de l’accord de GEPP (gestion
de l’emploi et des parcours professionnels) et des dispositifs de GPEC
et la pertinence de la démarche, l’implication des acteurs et la
conduite de la négociation, la qualité des dispositifs et des outils mis
en place et leur pertinence, la conformité de la mise en place des
mesures prévues dans les accords et plans d’action, les outils de suivi
et l’évaluation des résultats obtenus ;
– l’audit des processus d’élaboration et d’actualisation des
cartographies des emplois, des métiers et des compétences

5. L’audit de la dimension métiers, emplois

et compétence des actions de changement
Les missions d’audit portent notamment sur le diagnostic du
changement, les études d’impact et d’accompagnement, le plan de
formation et le pilotage de l’action de conduite du changement.

C. les audits de la non-discrimination

L’audit des politiques et pratiques de non-discrimination et
d’inclusion permet de vérifier que l’entreprise respecte la
réglementation, ses engagements conventionnels (audit de
conformité), obtient les résultats attendus avec les moyens dont elle
dispose pour y parvenir (audit d’efficacité) et qu’elle les utilise au
mieux (audit d’efficience). L’audit veille également à évaluer la
capacité de réalisation des objectifs fixés. Les pratiques formalisées de
gestion de la diversité doivent s’aligner à la stratégie de l’entreprise
(audit stratégique).
Faire vivre les diversités est un défi à relever pour les entreprises.
Les missions d’audit permettent d’identifier et de réduire les
principaux risques. Auditer les politiques et pratiques de diversité
nécessite des indicateurs valides permettant de réaliser des constats,
de mesurer des progrès et de vérifier l’atteinte des objectifs fixés.
Les indicateurs peuvent être quantitatifs ou qualitatifs. Trouver
des indicateurs de la diversité n’est possible en France que pour
certaines caractéristiques (âge, sexe, handicap reconnu, nationalité)
mesurées dans le bilan social et dans les systèmes d’information
Ressources humaines. L’auditeur mesure les résultats obtenus par
l’entreprise en matière de diversité par rapport aux objectifs fixés. Il
s’agit souvent d’anticiper les investigations des agences de notation
extra-financière pour obtenir un rating satisfaisant en matière de
politique RH.
Au fur et à mesure que des engagements, chiffrés ou non chiffrés,
sont pris, l’auditeur doit vérifier leur obtention. L’ensemble des
objectifs ont-ils été atteints ? Quels sont les écarts entre objectifs et
constats ? La diversité vit-elle dans la réalité ou seulement dans les
discours ?
Les missions d’audit de diversité portent sur les principaux
processus RH de l’entreprise pour lesquels des objectifs explicites ou
implicites sont identifiables : recrutement, intégration, formation et
développement des compétences, mobilité et évolution de carrière,
évaluation et détection des potentiels, organisation du travail,
rémunérations.
 L’auditeur vérifie la qualité des informations fournies sur la mise
en œuvre des politiques « diversité et inclusion » des entreprises dans
203
leurs déclarations de performance extra-financière (DPEF) .
L’audit des discriminations interdites a pour objectif de garantir
que l’entreprise ne viole pas, dans l’un ou l’autre de ses lieux de
travail, les dispositions légales en vigueur. L’auditeur contrôle les
principaux processus, notamment les plus sensibles, et donc le
recrutement. Les pratiques liées à l’individualisation des
rémunérations et celles en matière de détection des potentiels, de
promotion et de mobilité sont des objets d’audit privilégié. Les
décideurs sont nombreux et garantir l’absence de discrimination est
204
délicat .
Avec la possibilité donnée par la loi, en 2016, aux salariés de
recourir aux actions de groupe, les entreprises ont plus que jamais
besoin de développer leur capacité d’inclusion et sécuriser leurs
politiques en matière de handicap. La possibilité de recourir
collectivement à la justice en cas de suspicion de discrimination invite
les entreprises à réaliser des audits spécifiques pour garantir une
intégration durable des TH et une absence totale de discrimination
dans le déroulement de leur carrière 205.
Les exigences croissantes des parties prenantes à l’égard des
politiques et pratiques « Diversité & inclusion » des entreprises, de
leurs engagements et de leurs résultats, entraînent le développement
206
des missions d’audit dans ce domaine .
 Chapitre 7

Les politiques de l’emploi

Au sommaire de ce chapitre :
I. L’adéquation emplois-compétences
II. L’adaptation à court terme
III. L’adaptation à moyen terme
IV. GEPP et GPEC
V. Les politiques d’emploi

Gérer l’emploi, c’est adapter, qualitativement et quantitativement,

aujourd’hui et dans le futur, les compétences des collaborateurs et les
emplois dans l’entreprise, afin de proposer et sécuriser les parcours
professionnels et de garantir le développement durable de
l’organisation.
La section I présente l’objectif d’adéquation qualitative et
quantitative.
La section II est consacrée à l’adaptation à court terme, lorsque
l’entreprise est confrontée à des variations conjoncturelles ou
saisonnières d’activité.
La section III concerne l’adaptation à moyen terme et les mesures
à mettre en œuvre pour résorber les sureffectifs ou les sous-effectifs
au niveau global et aux niveaux locaux.
La section IV traite de la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences (GPEC) et de la gestion de l’emploi et des parcours
professionnels (GEPP).
La section V a trait à la stratégie de l’emploi et à la définition des
politiques permettant de préparer une adaptation à long terme dans
le contexte de la transformation numérique.

I. L’adéquation emplois-
compétences
La recherche de l’adéquation est quantitative et qualitative. Il est
possible de déterminer une typologie des situations d’emploi en
fonction des deux axes « effectif » et « qualification », de préciser les
modalités de diagnostic, d’identifier les risques et de proposer une
démarche de recherche de l’équilibre.

A. La typologie des situations

À un instant donné, l’entreprise peut être en situation d’effectif
excédentaire (+), déficitaire (–) ou suffisant (=) pour son niveau
normal d’activité. Le niveau moyen de qualification peut être
considéré comme normal (=), insuffisant (–), ou trop élevé (+).
La combinaison de ces deux dimensions permet de distinguer neuf
cas de figure dans le graphique ci-dessous :
 La situation 5 correspond à l’optimum : équilibre qualitatif et
quantitatif. Il faut noter que cet équilibre peut être global, mais
cacher des déséquilibres géographiques, catégoriels ou sectoriels.
Les situations 3, 6 et 9 sont celles de sureffectif. L’entreprise a un
personnel plus nombreux que nécessaire pour diverses raisons (baisse
d’activité, gains de productivité, recrutements trop importants…).
Les situations 1, 4 et 7 sont celles où les besoins de l’entreprise ne
peuvent être satisfaits pour diverses raisons (qualifications rares,
recrutements insuffisants, secteur peu attractif, rémunérations faibles,
croissance rapide, départs nombreux…).
Les situations 1, 2 et 3 résultent d’évolutions technologiques
entraînant la rareté des profils recherchés et l’inadéquation des
qualifications de certains collaborateurs.
Les situations 7, 8 et 9 recouvrent une qualification trop élevée de
certains salariés du fait des évolutions technologiques ou
concurrentielles rendant inutiles certaines qualifications élevées, de la
disparition de certaines activités, de formations trop ambitieuses, de
recrutements à haut niveau, du départ des moins qualifiés…
La situation 5 correspond à l’équilibre et constitue l’objectif d’une
politique d’emploi. Chacune des autres situations présente des
risques. Par exemple, pour la situation 3, trop de personnel
insuffisamment qualifié cumule les risques de frais de personnel
élevés sans assurer une qualité suffisante.
 Il est important de situer chaque entreprise sur ce graphique, pour
rechercher les actions de rééquilibrage et choisir les politiques
d’adaptation appropriées.

B. Le diagnostic
Pour situer une entreprise dans le graphique, il faut évaluer sa
position sur les deux axes. Cela implique des jugements, et donc des
normes et des référentiels :
– Les normes de productivité et les comparaisons sectorielles
permettent de situer l’entreprise sur l’axe quantitatif. Il faut disposer
d’indicateurs fiables et d’éléments de comparaison pertinents.
– Le jugement porté sur le niveau de qualification implique une
connaissance suffisante des compétences des titulaires des emplois
(leur portefeuille de compétences) et des compétences que ces
emplois requièrent (les référentiels de compétences). Des indicateurs
tels que « satisfaction des clients » ou « taux de pannes » complètent
l’appréciation de l’adéquation qualitative.
À chaque situation correspondent des risques à court terme et à
long terme et des actions correctives appropriées.
 Tableau 7.1. Les risques à court terme

Situation Risque à court terme

Dégradation de l’image de
Qualité insuffisante (sous-qualification)
1 l’entreprise
Production insuffisante (sous-effectif)
Perte de parts de marché

Qualité insuffisante et non-satisfaction des Dégradation de l’image

2
clients Remise en cause des certifications

Qualité insuffisante et insatisfaction des clients Dégradation de l’image

3 Frais de personnel excessifs et faible Incapacité à financer les
rentabilité investissements de compétitivité

Production insuffisante Perte de parts de marché

4 Personnel mis sous pression Allongement des délais de
Risque de « burn-out » livraison

Pas de risque si l’équilibre global correspond Difficultés pour conserver cet

5
aussi à des équilibres locaux équilibre

Incapacité à financer les

Ratio frais de personnel/valeur ajoutée trop
6 investissements et risque de perte
élevé et rentabilité insuffisante
de compétitivité et de disparition

Production insuffisante (voir 1 et 4) Voir 4

7
Démotivation des salariés Voir 8

Démotivation des salariés qui, ne pouvant

utiliser leurs compétences, craignent de les
8 Dévalorisation du capital humain
perdre
Surcoût

Cumul des risques 6 et 8 Cumul des risques 6 et 8

9
Situation critique Probabilité de survie faible

Le « sureffectif » est perçu avec raison par les dirigeants comme

très dangereux, d’une part par les surcoûts salariaux qu’il entraîne ;
d’autre part par la démobilisation qu’il suscite. Enfin les mesures
correctives sont délicates et coûteuses.
 Inversement, certains dirigeants apprécient le sous-effectif et
mettent en avant quatre raisons :
– la prudence : en cas de baisse d’activité ou de gains de
productivité supérieurs à la croissance des ventes, le sous-effectif
disparaît et aucune mesure difficile de réduction d’effectif n’est à
prendre ;
– la pression à la productivité : les salariés sont mis sous pression
et incités à accroître leur productivité ;
– la facilité, si nécessaire, de recruter pour combler le déficit avec
des demandeurs d’emploi nombreux ;
– la maîtrise de la masse salariale.
Ces raisons sont discutables. Être en sous-effectif ne permet pas
de répondre convenablement à la demande et, en période de reprise,
constitue un handicap compétitif. Recruter des salariés rapidement
opérationnels et compétents n’est pas facile et le risque existe d’avoir,
après recrutement, une situation d’insuffisance de compétences et
donc un risque en termes de qualité.
Une bonne adéquation quantitative et qualitative est essentielle.
Toute inadéquation quantitative (sur ou sous-effectif) ou qualitative
(excédent ou déficit de compétences) est source de risque et nécessite
des mesures correctives.
Il est également nécessaire de distinguer la nature des emplois
concernés par un sous-effectif immédiat (ou un risque de sous-
effectif). S’agit-il d’emplois pour lesquels le recours à l’intérim ou à
l’externalisation résoudra les difficultés rencontrées ? Ou, au
contraire, de compétences clés, rares ou non disponibles sur le
marché du travail ? Dans un contexte de pénurie de talents, certains
manques de personnel sont particulièrement coûteux et dangereux.

C. La recherche de l’équilibre
 Un objectif stratégique de la FRH est d’assurer l’équilibre
qualitatif et quantitatif, c’est-à-dire de veiller à ce que l’entreprise soit
dans la situation « 5 » aujourd’hui et s’y maintienne à court, à moyen
et à long terme.
La FRH met en œuvre des modalités permettant l’adaptation à
court terme, c’est-à-dire la réponse immédiate aux variations
d’activité (section II). Elle met en place une démarche de GPEC
permettant l’adaptation à moyen et à long terme (section III). Elle
utilise un certain nombre de modalités d’adaptation dans le cadre de
la GEPP (section IV).
La démarche à adopter comporte 9 étapes :
1 – évaluation et chiffrage du déséquilibre actuel ou prévisionnel
entre les ressources et les besoins ;
2 – inventaire des modalités envisageables pour réduire le
déséquilibre ;
3 – identification des critères pertinents pour sélectionner des
modalités ;
4 – analyse des modalités envisageables selon les critères retenus ;
5 – premier tri des modalités et classement des modalités
conservées ;
6 – évaluation et chiffrage de l’impact de chaque modalité
conservée pour réduire le déséquilibre ;
7 – adoption du plan d’action détaillé ;
8 – définition des modalités de mise en œuvre, d’information et
de communication ;
9 – évaluation des résultats obtenus et adoption de mesures
correctives.
L’entreprise utilise des grilles d’analyse stratégique pour élaborer
les plans d’action.
D. Les modalités d’ajustement
Confrontée à un déséquilibre quantitatif (cas 1, 3, 4, 6, 7 et 9)
et/ou qualitatif (cas 1, 2, 3, 7, 8 et 9), l’entreprise soucieuse doit
mettre en œuvre une ou plusieurs mesures dans le cadre de sa
politique RH. La plupart des mesures n’ont pas d’effet immédiat.
Ainsi, une décision de recrutement ne se concrétise par un salarié
efficace à son nouveau poste qu’avec un délai à ne pas sous-estimer.
Ces mesures sont examinées de façon plus détaillée dans les
sections III et IV.
Le tableau 7.2 indique quelles sont, à court terme, les mesures
envisageables. Toutes les situations identifiées ne présentent pas le
même degré de difficulté et de risque.
La réponse aux variations d’activité est examinée dans le cas
général d’une situation proche de l’équilibre qualitatif.
 Tableau 7.2. Mesures envisageables à court terme

Situation Quelques mesures envisageables

Recours à des entreprises extérieures, à la sous-traitance interne ou

externe
Recours à l’intérim
Actions de formation et de développement de compétences
1
Contrats de professionnalisation
Emprunt de main-d’œuvre
Recrutement de personnel qualifié
Partenariat avec des centres d’apprentissage

2 Actions de développement des compétences

Formations
Accord de performance collective
Activité partielle
Arrêt des recrutements
3
Réduction de l’externalisation
Prêt de main-d’œuvre
Plan de sauvegarde de l’emploi
Création d’activités nouvelles

Recrutement et formation de personnel

Emploi de personnel non permanent
4
Recours à la sous-traitance
Emprunt de main-d’œuvre

Activité partielle
6 Plan de sauvegarde de l’emploi
Accord de performance collective

7 Recrutement de personnel

Activité partielle
Plan de sauvegarde de l’emploi
9
Essaimage
Rupture conventionnelle collective
II. L’adaptation à court terme
La gestion à court terme de l’emploi a pour objectif d’assurer
l’adéquation sur la période concernée entre les besoins de l’activité et
la population au travail.
En cas d’insuffisance ponctuelle, les conséquences sont
coûteuses : dégradation du service, perte de production, perte de
ventes…
L’excédent ponctuel est également une source de coût avec une
masse salariale excessive.
Insuffisance et excédent sont plus ou moins prévisibles : les
phénomènes saisonniers ou certaines variations conjoncturelles sont
connus à l’avance, mais non les à-coups commerciaux, les absences
imprévues, les crises externes.
Pour répondre aux insuffisances comme pour éviter les excédents,
la politique de l’emploi doit présenter une certaine souplesse et
disposer de marges de sécurité. Les marges nécessaires dépendent de
la possibilité de recourir au stockage.
Dans la restauration, par exemple, une pointe imprévue d’activité
doit être immédiatement traitée. De même, l’absence imprévue doit
être immédiatement comblée, car il n’y a pas de demande stockable.
Au contraire, là où c’est possible, grâce à des stocks tampons, les
ajustements peuvent être recherchés sur de plus longues périodes
(semaines ou mois, par exemple).

A. Les formes de flexibilités

Pour faire face aux fluctuations d’activités à court terme,
l’entreprise utilise diverses sources de flexibilité.

1. La flexibilité quantitative externe (FQE)

 L’entreprise fait varier le nombre de ses salariés en fonction des
besoins. Elle recourt à l’emploi précaire (CDD, TT et toute forme
d’emploi à durée limitée).

2. La flexibilité quantitative interne (FQI)

L’entreprise fait varier le nombre d’heures effectuées par ses
travailleurs permanents en utilisant les heures supplémentaires,
l’activité partielle, l’annualisation, la récupération…

3. La flexibilité fonctionnelle
Elle repose sur la mobilité interne des travailleurs, en déplaçant
vers les postes manquants les salariés disponibles. Cette flexibilité
repose sur la polyvalence des salariés, une culture d’entreprise
centrée sur la coopération et un fort sentiment d’appartenance.

4. La flexibilité par l’externalisation

L’entreprise fait supporter à ses fournisseurs le poids des
fluctuations par un recours modulé à la sous-traitance interne et
externe. Le recours au prêt ou à l’emprunt de main-d’œuvre est
également une possibilité.

B. Les variations saisonnières

Dans les secteurs d’activité saisonnière, la régulation peut être
assurée par les fluctuations des stocks.
Cependant, les stocks créent des risques (en cas de ventes
moindres ou différentes) et des coûts (financer les stocks et les
espaces de stockage). Le besoin de réactivité face aux évolutions de la
demande conduit à rechercher d’autres moyens. Certains secteurs ont
une activité saisonnière dépendant de leurs approvisionnements
(agroalimentaire, par exemple). Dans d’autres cas, la demande n’est
pas stockable durablement. Il faut produire vite pour y répondre.
Les heures supplémentaires et l’embauche de travailleurs
saisonniers constituent traditionnellement les moyens de répondre
aux fluctuations saisonnières. Le noyau stable est complété pendant
la saison.
En matière d’adaptation aux variations saisonnières, les mesures
relèvent de la flexibilité externe ou interne :
– Flexibilité externe : recrutement de CDD, d’intérimaires, de
stagiaires, de saisonniers.
– Flexibilité interne : heures supplémentaires, annualisation,
contrat de travail intermittent.

1. La flexibilité interne
Depuis 40 ans, l’évolution du cadre réglementaire a favorisé le
recours à la flexibilité interne :
– en simplifiant l’annualisation du temps de travail et la mise en
œuvre de la modulation sur l’année ;
– en créant le temps partiel annualisé (travail intermittent) ;
– en permettant de compenser les heures supplémentaires par des
heures de repos ;
– en créant le compte épargne-temps ;
– en créant l’accord de performance collective.
Le plan d’action d’adaptation aux variations saisonnières peut
compter un dosage de ces modalités :
– recours au travail intermittent, en proposant cette formule aux
nouveaux recrutés qui seraient intéressés ; la limite de cette formule
tient principalement à sa faible acceptabilité par les candidats ;
– annualisation du temps de travail sur l’année. Ainsi, en haute
saison les horaires peuvent être de 5 jours × 9 heures, soit 45 heures
par semaine sur 14 semaines, et de 28 heures (4 × 7) pendant 20
semaines en basse saison, soit une moyenne de 35 heures (chapitre
17) ;
– utilisation d’heures supplémentaires rémunérées sous forme de
journées de repos en période creuse ;
– négociation d’un accord de performance collective.
L’accord de performance collective introduit en 2018, vise à
répondre aux nécessités liées au fonctionnement de l’entreprise, et à
préserver ou développer l’emploi. L’accord peut prévoir :
– d’aménager la durée du travail, ses modalités d’organisation et
de répartition ;
– d’aménager la rémunération des salariés dans le respect du smic
et des salaires minima conventionnels ;
– de déterminer les conditions de la mobilité professionnelle ou
géographique interne à l’entreprise.
L’accord définit dans son préambule ses objectifs et précise
notamment :
– les modalités d’information des salariés sur son application et
son suivi pendant toute sa durée, ainsi que, le cas échéant, l’examen
de la situation des salariés au terme de l’accord ;
– les modalités pour concilier vie professionnelle et vie
personnelle et familiale des salariés.
Les stipulations de l’accord se substituent de plein droit aux
clauses contraires et incompatibles du contrat de travail, y compris en
matière de rémunération, de durée du travail et de mobilité
professionnelle ou géographique interne à l’entreprise.
La DRH veille également à répartir, en fonction de la saisonnalité :
– la programmation des congés payés ;
– la programmation des actions de formation ;
– la programmation des arrivées et des fins de contrats.
2. La flexibilité externe
Le recours à des CDD et à l’intérim est possible (le travail
saisonnier est l’un des motifs de recours prévus). Les stagiaires
permettent de faire face aux pointes saisonnières lorsque la période
de haute activité correspond à une forte demande de stages (été, par
exemple). Dans certains secteurs, les formations en alternance
prennent en compte les variations saisonnières pour programmer les
périodes en entreprise.

Exemple : La formation en alternance dans l’hôtellerie-restauration

Le rythme de l’alternance prévoit, après une période d’intégration, une

programmation des périodes en entreprise qui s’ajuste aux contraintes
saisonnières du secteur d’activité.

C. Les pointes d’activité

L’entreprise, face à un surcroît temporaire d’activité, dispose d’une
large panoplie de modalités de flexibilité interne ou externe.
Le tableau 7.3 propose un exemple de grille d’analyse.
L’analyse de chaque action en fonction des critères dépend des
spécificités de l’entreprise et du moment. Ainsi, du fait de l’existence
d’un contingent annuel d’heures supplémentaires, les contraintes
d’utilisation peuvent être très différentes en début ou en fin d’année.
Les mesures classiques (heures supplémentaires et
complémentaires), CDD et intérim demeurent essentiels.
L’adaptation peut également être complétée par des mesures
ponctuelles telles que le report de dates de congés, le report d’actions
de formation, et par des mesures de redéploiement interne, voire de
mobilité géographique entre des établissements. L’entreprise peut
aussi jouer sur les heures de récupération. Enfin, elle peut avoir
recours au prêt de main-d’œuvre, qui consiste à employer, pendant
une durée déterminée, des salariés d’une entreprise qui connaît un
sureffectif.
L’entreprise peut également agir sur la productivité en mettant en
place des challenges, par exemple, et des intéressements spécifiques
pour une courte période. Enfin, elle peut essayer de réduire
ponctuellement l’absentéisme.

Exemple : Le prêt de main-d’œuvre dans le BTP

Le prêt de main-d’œuvre permet à un artisan ou à une entreprise de mettre à

disposition d’une autre structure, en surcharge d’activité, un salarié, et ce pendant
une durée limitée. Ainsi, une entreprise du BTP peut « prêter » un ou plusieurs
salariés à une autre entreprise du BTP. Ce prêt doit faire l’objet d’une convention.
 Tableau 7.3. Exemple de grille d’analyse

Un contingent d’heures supplémentaires peut être effectué

librement. Le salarié peut également accepter de faire des heures
supplémentaires au-delà du contingent (heures choisies). Un repos
compensateur est institué pour les heures effectuées au-delà du
contingent annuel.
Toute heure supplémentaire effectuée donne lieu à une
majoration. Un ou plusieurs taux sont fixés par convention ou accord
collectif d’entreprise ou d’établissement, avec un taux minimum de
10 %. À défaut d’accord ou de convention, les taux de majoration
horaire sont fixés à 25 % pour les huit premières heures
 e e
supplémentaires travaillées dans la même semaine (de la 36 à la 43
heure) et à 50 % pour les heures suivantes.
La rémunération des heures supplémentaires peut être remplacée,
en tout ou partie, par un repos compensateur équivalent. Celui-ci est
mis en place par convention ou accord ou, à défaut, par l’employeur,
sauf opposition des représentants du personnel. La durée de ce repos
est équivalente à la rémunération majorée. Par exemple, une heure
supplémentaire payée en principe à un taux majoré de 50 % donne
lieu à un repos compensateur équivalent, soit 1 h 30.
Depuis 2019, les rémunérations versées au titre des heures
supplémentaires et complémentaires sont exonérées des cotisations
salariales d’assurance veuvage et d’assurance vieillesse. Seules la CSG
et la CRDS restent dues. Cette mesure accroît l’attractivité de ces
heures pour les salariés concernés.
Selon la DARES, le nombre d’heures supplémentaires par salarié à
e
temps complet au 4 trimestre 2019, avant la crise du Covid-19, était
de 10,9 et pour l’ensemble de l’année 2019, de 43,6 comme en 2018.
Pendant la crise sanitaire, la situation a été très contrastée entre les
secteurs qui ont dû assurer la continuité de leur activité avec des
effectifs parfois réduits par la maladie et ont eu besoin du nombre
maximum d’heures supplémentaires et ceux qui ont dû pratiquer
l’activité partielle. En 2022, dans le secteur privé (hors agriculture),
plus d’un salarié à temps complet dont le temps de travail est
décompté en heures sur trois a effectué au moins une heure
supplémentaire en moyenne chaque mois. Parmi ceux qui en ont
effectué, le nombre moyen d’heures supplémentaires atteint
181 heures par salarié. En 2023, le nombre moyen d’heures
supplémentaires par salarié à temps complet et dont le temps de
travail est décompté en heures (c’est-à-dire hors salariés au forfait
er
jour) est de 16,1 heures au 1 trimestre 2023, 17,6 heures au
deuxième et 16,8 heures au troisième. Ce sont toujours les
entreprises les plus petites, ainsi que celles des secteurs de la
construction, du transport et entreposage, et de l’hébergement et
restauration qui ont le plus recours aux heures supplémentaires (plus
de 20 heures par salarié à temps complet en moyenne) 207.
Le recours à la sous-traitance interne ou externe constitue
également une modalité d’ajustement.

D. Les réductions d’activité

Face à une réduction jugée passagère de la demande, l’entreprise,
une fois épuisé le recours au stockage, étudie les possibilités de
réduire sa production. Le catalogue des mesures envisagées est en
général le suivant :
– l’arrêt des heures supplémentaires ou complémentaires ;
– le non-renouvellement des CDD et des TT ;
– l’avancement des dates des congés et des actions de formation ;
– le prêt de salariés ;
– la récupération anticipée ;
– l’activité partielle ;
– le rapatriement de la sous-traitance ;
– le report du recrutement ;
– la réduction de l’emploi permanent ;
– la conclusion d’un accord de performance collective (APC).
En période de pandémie, les APC ont pu être vus comme un outil
de gestion de crise. Avec la crise, le nombre d’accords de performance
collective a augmenté nettement. Les accords s’adaptent à l’urgence
de la crise sanitaire et se démarquent de ceux conclus auparavant.
Plus de la moitié évoquent en préambule des difficultés économiques.
La proportion d’accords à durée déterminée s’accroît avec des durées
beaucoup plus courtes qu’auparavant. Le thème des rémunérations
est davantage évoqué et les clauses de contreparties, quoique
toujours minoritaires, sont plus fréquentes.
Comme précédemment, l’entreprise doit identifier les critères pris
en compte pour choisir les modalités. Les mesures prises seront
d’autant moins difficiles que l’entreprise dispose de volants de
sécurité. Ces volants sont apportés par les heures supplémentaires, les
CDD, les TT, la sous-traitance… Si l’entreprise a sous-dimensionné sa
main-d’œuvre normale et recouru abondamment aux moyens
précédents, la réduction d’activité peut être menée en douceur.
L’accroissement de l’incertitude a poussé les entreprises à se
constituer des marges de manœuvre significatives. Une diminution de
10 à 20 % de l’activité sur quelques mois peut être souvent absorbée
par les mesures 1 à 5. Pour éviter le risque de prendre des mesures
dont l’impact dépasse le court terme (arrêt de l’embauche, réduction
de l’emploi permanent, rapatriement de la sous-traitance, réduction
du temps de travail), la loi prévoit la possibilité de négocier un
accord de performance collective en cas de difficultés économiques
conjoncturelles (section I.B.1).

1. L’activité partielle (chômage partiel)

L’activité partielle, anciennement appelée « chômage partiel », est
un outil de prévention des licenciements économiques qui permet de
maintenir les salariés dans l’emploi lorsque l’entreprise fait face à des
difficultés économiques conjoncturelles. Le recours à l’activité
partielle réduit pour l’entreprise le coût de la main-d’œuvre non
utilisée tout en conservant un revenu compensatoire pour le salarié.
La perte de revenu occasionnée pour les salariés est compensée, via
une indemnité, dans la limite de 1 000 heures par année civile et par
salarié.
 Exemple : L’activité partielle de longue durée pendant la crise sanitaire

En 2020, l’activité partielle de longue durée (APLD) a été mise en place pour
aider les entreprises à faire face à l’impact de la crise sanitaire du Covid-19, avec
pour objectif de préserver les emplois et de sauvegarder les compétences des
salariés. L’APLD est un dispositif de soutien à l’activité économique qui offre la
possibilité à une entreprise – confrontée à une réduction durable de son activité –
de diminuer l’horaire de travail de ses salariés, et de recevoir pour les heures non
travaillées une allocation en contrepartie d’engagements, notamment en matière
de maintien en emploi. Son accès est conditionné à la signature d’un accord
collectif.
Le nombre de salariés concernés augmente progressivement jusqu’en avril 2021,
où il atteint 271 000. À l’été 2021, avec la levée des contraintes sanitaires, le
recours global à l’activité partielle baisse.
er
Il n’est plus possible d’entrer dans le dispositif depuis le 1 janvier 2023.

Le montant total perçu par chaque salarié, en compensation de la

perte de salaire, doit atteindre au moins 70 % de sa rémunération
brute horaire. Les indemnités d’activité partielle versées par
l’employeur à ses salariés ne sont pas assujetties aux cotisations
salariales et patronales de Sécurité sociale. En revanche, elles sont
assujetties à la CSG au taux de 6,20 % et à la CRDS au taux de
0,50 %, sur la base de 98,25 % de l’indemnité versée. L’indemnité
horaire est portée à 100 % lorsque des actions de formation sont
mises en œuvre pendant les heures chômées. L’indemnité est versée
par l’employeur à la date habituelle de versement du salaire.
Si l’employeur a obtenu l’autorisation administrative préalable, il
peut percevoir l’allocation d’activité partielle fixée par heure chômée
à un taux de 36 % avec un taux horaire minimal de 7,74 euros en
2024.
Avec la crise du Covid-19, le recours aux journées indemnisables
s’est intensifié. Alors que, sur la période 2015-2019, le nombre
moyen de salariés placés en activité partielle était de l’ordre de
38 000 par an, il est passé de 40 000 en janvier 2020 à 6 700 000 en
mars et 8 390 000 en avril, avant de baisser à 1 110 000 en août,
remonter à 3 120 000 en novembre du fait du confinement. Après
avril 2021 (2 648 000), le nombre baisse rapidement jusqu’à 135 000
en juin 2022 208. La baisse se poursuit en 2023 avec 75 000 au
e e
2 trimestre et 55 000 au 3 trimestre.

2. Les accords de performance collective (APC)

La création, en 2017, des accords de performance collective (APC)
a fait sauter le verrou de l’accord du salarié et permis de traiter de
situations hétérogènes qu’aucun dispositif ne permettait
d’appréhender correctement jusqu’alors. En 2020, 573 APC ont été
209
conclus . Avec la crise, le nombre d’APC augmente nettement. Les
accords s’adaptent à l’urgence de la crise sanitaire et se démarquent
de ceux conclus auparavant. La proportion d’accords à durée
déterminée s’accroît avec des durées beaucoup plus courtes
qu’auparavant. Le thème des rémunérations est davantage évoqué et
les clauses de contreparties, quoique toujours minoritaires, sont plus
210
fréquentes .
La grande majorité des APC (64 %) sont signés dans les PME, un
peu moins d’un tiers (29 %) dans les entreprises de 250 salariés ou
plus, et une faible proportion (7 %) dans celles comptant moins de
11 salariés. La durée des accords est très majoritairement
indéterminée (67 %), un tiers seulement (33 %) d’entre eux ayant
été conclus pour une durée déterminée. S’agissant des signataires,
une majorité des APC (55 %) ont été signés par une ou plusieurs
organisations syndicales. Les comités sociaux et économiques (CSE)
comptent pour plus du tiers (37 %) des signataires, tandis qu’une
fraction seulement (8 %) des accords a été conclue par des
référendums dans les TPE.
3. Le taux de flexibilité
Il est intéressant pour l’entreprise de mesurer en permanence sa
capacité d’adaptation à la baisse en calculant le pourcentage de
réduction du volume total d’heures disponibles sur chacun des trois
mois suivants, obtenue par des mesures « indolores » (fin des heures
supplémentaires, non-renouvellement des CDD et des TT…).
Une entreprise utilisant 5 % d’HS et 10 % de CDD et TT de 4 mois
en moyenne réduira dès le premier mois de 7,5 % sa capacité de
production et de 15 % en 4 mois.

4. Le prêt de salarié
La loi, en 2011, a organisé le prêt de salarié entre deux
entreprises pour faire face aux fluctuations d’activité. Cette opération
ne doit pas être à but lucratif. Les représentants du personnel des
deux sociétés doivent être consultés et une convention de mise à
disposition doit être établie. L’accord du salarié et un avenant à son
contrat de travail sont nécessaires. Ainsi l’entreprise amortit une
baisse d’activité en économisant sur les salaires le temps du prêt.
Cette solution répond au besoin de sécurité du salarié, en s’appuyant
sur la solidarité au sein d’un bassin d’emploi.
Les ordonnances 2017 facilitent le recours au prêt de main-
d’œuvre à but non lucratif afin d’aider les PME et les jeunes
entreprises. Les grandes entreprises peuvent prêter des salariés à ces
PME, pour leur permettre d’améliorer la qualification de leur
personnel, voire de constituer un partenariat d’affaires ou d’intérêt
commun. Ce prêt peut aussi favoriser les transitions professionnelles.

E. La régulation de l’absentéisme
 Pour appréhender l’absentéisme, il est nécessaire de disposer
d’indicateurs de mesure, d’analyser les motifs et de chiffrer les coûts.

1. Les indicateurs de mesure

L’indicateur le plus utilisé par les entreprises est un taux de durée
(temps d’absence/temps normalement travaillé). Même dans les
grandes entreprises, ce taux est souvent la seule mesure de
l’absentéisme pour chaque site et par catégorie de salariés.
On retient aussi la fréquence d’absence (le nombre d’absences sur
une période donnée) et la durée d’absence (le nombre de jours
d’absence durant une période donnée).
L’intérêt du choix entre fréquence et durée (ou taux) est
important. Un taux d’absence permet de constater un écart par
rapport à un référentiel (taux moyen du secteur, par exemple).
Cependant, un même taux d’absentéisme reflète des situations
diverses selon leur fréquence : une personne peut être absente pour
une quinzaine de jours, ou s’absenter six fois dans l’année pour la
même durée. Le coût global de l’absence, évoqué plus loin, sera plus
fort dans le second cas du fait des coûts fixes liés à chaque absence
(formation du remplaçant, enregistrement et traitement de l’absence,
baisse de performance du remplaçant).
Les indicateurs communément retenus fournissent donc une
information non redondante. Il est même des cas où la fréquence est
incontestablement le meilleur indicateur : en particulier pour les
catégories d’absence dont l’amplitude est faible, c’est-à-dire toutes les
opportunités d’absence dégagées par les conventions collectives,
comme les événements familiaux ou personnels. Pour ces causes
d’absence, les jours autorisés sont de l’ordre de un ou deux et la
fréquence, très liée à la durée dans ce cas, devient un indicateur
pertinent de ce que les agents perçoivent comme une opportunité.
 e
Selon le 13 Baromètre Ayming de l’absentéisme et de
l’engagement, le nombre de jours d’absence des salariés a progressé à
24,5 en 2022 (16,6 en 2015) et le taux d’absentéisme a atteint 6,7 %
(4,55 % en 2015). La hausse du taux d’absentéisme entre 2019 et
2022 (+ 21 %) est exclusivement liée à une augmentation de
l’absentéisme pour maladie. L’évolution de la durée des absences en
2022 est marquée par une hausse des absences de 4 à 7 jours. 47 %
des salariés ont eu au moins une absence en 2022. En 2022, tous les
secteurs voient leur taux d’absentéisme augmenter, à l’exception du
secteur de la santé.
De fortes disparités existent entre les secteurs d’activité. Les taux
sont les plus élevés dans les secteurs des services, de la santé, du
commerce et de l’industrie du bâtiment.
Le taux d’absentéisme progresse avec l’âge. Les seniors font l’objet
d’absences longues, qui pèsent fortement sur le taux d’absentéisme
de cette catégorie. Le taux d’absentéisme de plus de 90 jours par
catégorie d’âge varie de 1,41 % (30 ans et moins) à 2,45 % (31-
40 ans), 3,21 % (41-50 ans) et 5,07 % (50 ans et plus).
Les femmes sont légèrement plus absentes que les hommes (51 %
des femmes ont été arrêtées versus 43 % des hommes). Le taux
d’absentéisme des cadres (3,34 %) est inférieur à celui des non-
cadres (7,57 %), mais progresse en raison d’une explosion des
211
absences de 4 à 7 jours .
Les poly-absents, c’est-à-dire les salariés ayant connu plusieurs
absences dans l’année, représentent 18 % des absents et nécessitent
une attention particulière. Parmi eux, on rencontre des personnes
souffrant de maladies chroniques, des personnes en situation d’être
aidants familiaux, des signes avant-coureurs d’absences de plus
longue durée, des décrochages professionnels (difficultés
professionnelles, démotivation, désengagement…) ou d’éventuels
abus.

2. Les motifs d’absence

Les principaux motifs d’absence sont : maladie (courte ou
longue), maternité, congés légaux et divers et autres causes (en
particulier, l’absentéisme sans justification officielle).
La classification des absences suivant le motif répond à deux
objectifs.
Le premier est lié aux différents règlements ou conventions
collectives qui envisagent des modalités d’indemnisation de l’absence
selon sa justification. Il est donc reconnu des absences « légitimes » et
d’autres qui ne le sont pas.
Le second objectif répond à un besoin de gestion : à la nécessité
de mettre en œuvre des actions correctrices pour cerner précisément
et diminuer l’impact financier de l’absentéisme.
Pour agir sur l’absentéisme, il est nécessaire de cerner avec plus
de précision la façon dont se classent les motifs d’absence. H.
Savall 212 propose trois types de motifs. Le premier type recouvre
l’absentéisme compressible par des améliorations des conditions de
travail (ce sont certaines maladies, les grèves, l’absentéisme sans
motif, les accidents du travail), l’absentéisme significatif d’une vie
sociale interne (jours d’ancienneté, formation, heures de délégation
du personnel) et l’absentéisme incompressible (absences légales,
mises à pied, maternité…). Toutefois, les hypothèses formulées ne
sont pas toujours opérationnelles pour les gestionnaires. Ainsi,
l’absentéisme légal ou conventionnel n’est pas toujours
incompressible. On peut remarquer par exemple que certains salariés
ne prennent pas toutes les journées de congé auxquelles ils ont droit.
 En traitant les considérables données RH aujourd’hui disponibles,
l’analytique RH permet d’identifier de façon très fine les
déterminants des absences et d’agir pour réduire l’absentéisme et en
améliorer la régulation. L’analytique RH permet aussi d’identifier et
de mesurer l’absentéisme comportemental et les absences abusives.
Pour ce faire, elle s’appuie sur l’exploitation des données des logiciels
en modélisant ce que pourraient être les habitudes des employés
pratiquant ce type d’absence « comportementale ». Les gestionnaires
RH ont une connaissance terrain de ces habitudes et savent donc les
décrire. On cherchera par exemple les absences de motifs successifs
alternants, c’est-à-dire par exemple les congés maladie ou accidents
du travail qui suivent des congés payés et les absences qui suivent ou
précèdent des jours fériés. Les récurrences de l’absence, la perte de
son caractère normalement imprévisible font qu’il devient
envisageable de considérer que l’absence est volontaire. La méthode
analytique RH de modélisation de l’absentéisme « comportemental »
montre que celui-ci existe bel et bien, mais qu’il reste marginal,
souvent moins de 1 % du volume total des absences 213.
Dans le contexte post-Covid, on observe une forte progression de
l’absentéisme maladie chez les managers et chez les jeunes. Pour
58 % des 18-34 ans, un médecin a prescrit un arrêt de travail (suite à
une maladie, un accident de travail…) au cours des 12 derniers mois,
contre 41 % des 50 ans et plus. La proportion est également plus
élevée chez les managers (53 % contre 50 % pour l’ensemble des
salariés) 214.
Selon le baromètre Malakoff Médéric, 18 % des arrêts prescrits le
sont pour troubles psychologiques (hors Covid) et représentent 32 %
des arrêts longs, 19 % des arrêts moyens et 10 % des arrêts courts.
Les troubles psychologiques ont émergé comme motif d’arrêt maladie
depuis 2021 et les politiques santé de l’entreprise doivent les prendre
en compte.

3. Le coût de l’absentéisme
Pour la gestion du personnel, le coût de l’absentéisme est souvent
circonscrit à l’indemnisation de l’agent absent et à son remplacement.
Mais réduire le coût de l’absentéisme à son seul coût direct est trop
limitatif, il est nécessaire de pouvoir appréhender l’importance du
phénomène social que représente le comportement d’absentéisme
afin de pouvoir mettre en œuvre des actions correctrices.
La démarche développée par H. Savall et par l’ANACT tend à
montrer que les coûts indirects de l’absentéisme doivent être saisis
afin de pouvoir réellement adopter une démarche de gestion vis-à-vis
de ce phénomène. Le gestionnaire du personnel doit recenser les
coûts « cachés » de l’absentéisme comme le temps de maîtrise utilisé
à la formation du personnel, la baisse de productivité et la baisse de
qualité résultant du remplacement.
La détermination des coûts conduit à une interrogation sur les
modes de régulation de l’absentéisme et la façon dont sont traités les
remplacements.

4. Les actions pour réduire l’absentéisme

La probabilité qu’un salarié s’absente pour maladie dépend de
variables comme l’âge, le sexe, la composition du foyer, la catégorie
socioprofessionnelle et le secteur d’activité dans lequel il est employé.
Les salariés en CDI avec plus d’un an d’ancienneté et les
fonctionnaires sont relativement plus souvent absents que les
personnes en CDD ou récemment embauchées en CDI. Cette
différence persiste lorsqu’on tient compte des principales
caractéristiques identifiables des salariés.
 L’absentéisme augmente fortement avec le niveau d’exposition aux
contraintes physiques et psychosociales. Les cadres, moins souvent
absents pour maladie que les ouvriers, sont moins exposés aux
contraintes physiques et psychosociales dans le travail.
Selon le Baromètre Ayming, les entreprises luttent contre
l’absentéisme avec les méthodes suivantes :
– Actions de prévention des accidents du travail et des maladies
professionnelles.
– Aménagement des postes de travail.
– Contre-visites médicales.
– Amélioration des conditions de travail par l’ergonomie.
– Polyvalence des salariés.
– Augmentation des formations aux salariés.
– Formation de l’équipe d’encadrement.
– Meilleure communication sur l’absentéisme auprès des salariés.
– Incitations financières.
– Sanctions disciplinaires.
Les contre-visites, les incitations financières et les sanctions
disciplinaires sont souvent peu efficaces. Il faut plutôt agir sur le
management. Une étude de la DARES sur le présentéisme a montré
qu’en cas de maladie, les salariés qui signalent de mauvaises
conditions de travail dans l’entreprise sont moins enclins à
215
l’absentéisme . La propension au présentéisme, c’est-à-dire la
proportion de jours de maladie passés au travail, varie d’abord en
fonction de l’état de santé des salariés, mais dépend également des
conditions de travail dans l’entreprise : les salariés qui signalent de
mauvaises relations avec leur hiérarchie, un travail intense ou un
sentiment d’insécurité économique ont tendance à passer une part
plus importante de leurs jours de maladie au travail.
III. L’adaptation à moyen terme
Gestion prévisionnelle des effectifs (GPE) dans les années 1970,
gestion prévisionnelle et préventive de l’emploi (GPPE) dans les
années 1980, gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
(GPEC) dans les années 1990, et gestion de l’emploi et des parcours
professionnels (GEPP) aujourd’hui reposent sur un même constat :
les besoins qualitatifs et quantitatifs en compétences évoluent dans le
temps, et l’entreprise doit anticiper ces évolutions pour mettre en
œuvre les politiques qui permettent de maintenir ou d’atteindre
l’équilibre qualitatif et quantitatif des emplois et des compétences et
d’organiser les parcours professionnels des collaborateurs. Lorsque
des sureffectifs sont prévisibles, l’entreprise peut être amenée à
développer diverses mesures de réduction, telles que l’arrêt de
recrutements, l’essaimage ou l’outplacement, et même à mettre en
place un plan de sauvegarde de l’emploi.
La loi du 18 janvier 2005 a rendu obligatoire la négociation, tous
les trois ans, d’un accord de gestion prévisionnelle des emplois dans
les entreprises de plus de 300 salariés. Depuis 2017, l’obligation de
négocier porte sur la GEPP, incluant la mise en place d’un dispositif
de GPEC.
La GEPP est une démarche de gestion prospective des ressources
humaines pour accompagner le changement, en mettant la
compétence au cœur des process RH. La GEPP doit permettre
d’appréhender, collectivement, les questions d’emplois et de
compétences, et de construire des solutions transversales répondant
simultanément aux enjeux de tous les acteurs concernés : les
entreprises, les territoires et les actifs.

A. La prévision des besoins et des ressources

 Figure 7.1. Étapes de la démarche pour un horizon de trois
à cinq ans

1. L’évolution démographique de la population

actuelle
Le chiffrage des départs prévisibles, tant à la retraite que par suite
de démissions, décès ou licenciements autres qu’économiques, repose
sur plusieurs hypothèses.

a) Départ à la retraite
La mise à la retraite par l’entreprise ne peut désormais avoir lieu
qu’à 70 ans. Il est délicat de prévoir si les salariés choisiront de partir
à la retraite dès qu’ils rempliront les conditions de départ à 60, 64 ou
216
67 ans ou s’ils attendront 70 ans . Les résultats d’une enquête
réalisée par la CFDT en 2018 auprès de 120 000 salariés indiquaient
que 46 % des salariés souhaitaient travailler au-delà de l’âge auquel
ils pourraient prendre leur retraite 217, soit par intérêt pour leur travail
(15 %), soit par peur de s’ennuyer (7 %), ou par envie de gagner plus
(31 %). Inversement, 22 % souhaitent partir plus tôt avec moins
d’argent. Selon la forme de la pyramide des âges, le nombre de
départs en retraite possible varie. Les « champignons » et « toupies »
sont particulièrement concernés.
L’impact des politiques de maintien dans l’emploi des seniors doit
être pris en compte dans un contexte d’augmenter l’emploi des
seniors avec l’objectif du gouvernement de maintenir ces travailleurs
à leur poste et d’atteindre le « plein-emploi des seniors », soit 65 %
218
des 60 à 64 ans en activité en 2030 .

b) Démissions, décès ou licenciements autres qu’économiques

Les révisions fondées sur les taux constatés dans le passé pour
chaque catégorie sont fragiles et doivent être contextualisées. Au fur
et à mesure qu’il apparaît nécessaire de modifier les hypothèses
faites, les conséquences sur les décisions programmées doivent être
tirées rapidement. Une accélération ou un ralentissement des
démissions doivent être très vite intégrés dans le modèle.

2. L’évolution des qualifications

La connaissance de la politique de formation et de promotion de
l’entreprise et son application à la population actuelle permettent une
première évaluation des glissements d’une catégorie à l’autre pour les
années à venir et des compétences disponibles à terme. Il sera
nécessaire de réexaminer la politique de développement des
compétences à mettre en place à l’issue de chaque étape.

3. La projection des ressources disponibles

Par la prise en compte des hypothèses et des choix relatifs aux
départs et au développement des compétences et des promotions, il
est possible de faire une projection à trois, quatre ou cinq ans de
l’effectif actuel.
 Les progiciels de GRH disponibles permettent de réaliser ces
projections en prenant en compte l’ensemble des caractéristiques de
la population. Ils fournissent les informations souhaitées de façon
illustrée (pyramides, histogrammes, graphiques…).

4. L’évaluation des besoins

L’évaluation des besoins repose sur la prise en compte des objectifs
stratégiques de l’entreprise, de ses choix d’investissements et de son
plan de développement, d’une part, des objectifs de productivité et
d’évolution des compétences nécessaires, d’autre part (chapitre 6,
section II).
L’évaluation des besoins repose sur diverses hypothèses. Elle
conduit à retenir des fourchettes tenant compte de la combinaison
d’hypothèses optimistes et pessimistes.

5. Les comparaisons
La comparaison entre les besoins de l’entreprise à cinq ans et les
ressources dont elle disposera alors en dehors de tout recrutement
nouveau fait apparaître des écarts. Ceux-ci peuvent être négatifs ou
positifs : un écart négatif implique un besoin de personnel
supplémentaire dans les catégories concernées. Cet écart peut être
comblé par une modification de la politique de promotion dans
certains cas ou par la mise en œuvre d’un plan de recrutement.
Un écart positif signifie un sureffectif. Cet écart implique des
mesures d’incitation au départ, de licenciement, la révision de la
politique de promotion et de reconversion, voire le réexamen des
projets de développement, de manière à accroître certains besoins
(retarder un investissement de productivité si un sureffectif de
personnel de production apparaît).
6. L’ajustement
Cet aspect est examiné ci-après.
Exemple : La mise en œuvre d’une démarche d’ajustement chez GPP

La société GPP fabrique et vend des produits alimentaires réputés. Le bilan social
apporte sur les effectifs et l’emploi les informations suivantes :

Les hypothèses faites sur l’évolution démographique sur cinq ans conduisent à
prévoir 67 départs dont 42 au titre de la retraite ou de la préretraite et 25 par
démission. La ventilation des départs par qualification est la suivante :

La politique de développement des compétences et de promotion active de

l’entreprise appuyée sur un niveau élevé de formation privilégie l’obtention d’une
qualification par le personnel non qualifié et l’accession de la maîtrise vers
l’encadrement. En cinq ans, 54 promotions d’employés et ouvriers non qualifiés
dans la catégorie supérieure sont possibles ; 10 promotions du personnel qualifié
vers la maîtrise et 8 promotions de TAM vers l’encadrement sont également
programmées.
La projection à cinq ans de la population actuelle conduit à une population
probable de 383 agents.
La société prévoit une amélioration de son outil de production diminuant, en
raison des gains de productivité, le nombre de postes de travail non qualifiés (–
40 %). L’informatisation administrative réduit également les postes d’employés
non qualifiés. La diversification de la gamme, l’effort d’innovation, le
développement commercial impliquent, eux, un accroissement du nombre des
techniciens et des cadres.
Les besoins à cinq ans sont ainsi prévus :

En l’absence de toute mesure corrective, les écarts prévisibles sont importants.

Le solde global est un déficit de sept agents. Ce déficit résulte de deux

phénomènes :
la réduction du volume de l’emploi (–60) ;
la « fonte naturelle » des effectifs (–67).
La « fonte naturelle » dépasse, compte tenu de la pyramide des âges actuelle, la
réduction du nombre de postes prévue. Cependant, ce déficit global cache des
disparités catégorielles et notamment un sureffectif dans les catégories employés
et ouvriers.
B. Les mesures d’ajustement
L’évolution prévisible des besoins, c’est-à-dire des emplois, en
quantité et en nature, conduit la direction à prendre des mesures
susceptibles d’adapter le personnel aux nouvelles exigences de ses
activités.
Les actions correctives envisageables sont nombreuses. Le choix
dépend des orientations retenues. Ainsi, le refus de tout licenciement
pour raison économique nécessite, pour résorber le sureffectif de 28
agents qualifiés dans l’exemple précédent, de moduler les actions
suivantes :
– accroître la promotion interne de cette catégorie vers la
catégorie supérieure grâce à des actions de reconversion et de
formation. Cette action a des limites ;
– ralentir la promotion des postes non qualifiés vers des postes
qualifiés. Cela peut déplacer le sureffectif chez les agents non
qualifiés.
– Le pourcentage d’agents non qualifiés promus serait donc
ramené chaque année de 5 % à 2 % environ. La réduction de la
probabilité d’être promu risque d’engendrer une dégradation du
climat social et de l’engagement. Elle présente également des limites ;
– modifier le plan de développement de manière à équilibrer
différemment le rapport employé + ouvrier/TAM au profit des
employés et ouvriers. Cette réorientation peut se heurter à des
contraintes technologiques et économiques.
Ces trois mesures privilégient l’action sur la mobilité interne afin
de résorber les sureffectifs et de limiter le recours aux recrutements
externes pour pallier les déficits. Cette limitation des recrutements
peut avoir des conséquences défavorables sur la pyramide des âges,
qui accusera un vieillissement plus net, ainsi que sur le niveau effectif
de qualification. Aussi l’examen des mesures permettant de maintenir
un rythme élevé de recrutement annuel par un développement de la
mobilité externe est-il également nécessaire :
– possibilité de retraite anticipée pour les employés et les ouvriers
(elle pourrait être proposée à une vingtaine d’agents environ) ;
– aides à la reconversion, à la création d’entreprise, prime de
départ volontaire…
Les mesures prises sont spécifiques à la situation étudiée. La
gestion de l’emploi et des parcours a un coût. Ce coût peut paraître
élevé pour une petite ou moyenne entreprise. Cependant, les
avantages qu’elle peut en attendre apparaissent importants :
– avance prise sur les événements et gestion préventive des
crises ;
– meilleure précision des critères à privilégier dans les
recrutements.
Les ajustements peuvent nécessiter la résorption de sureffectifs.
Les recherches sur les restructurations et la gestion des sureffectifs se
sont développées et ont apporté un nouvel éclairage sur les pratiques
219
des entreprises .

C. Les plans de sauvegarde de l’emploi

et les accords offensifs
Les plans sociaux d’accompagnement des grandes restructurations
après le choc pétrolier de 1974 avaient largement eu recours aux
« mesures d’âge », autrement dit aux préretraites, malgré ses
limites 220 :
– effet de noria effacé par les mesures salariales induites ;
– caractère provisoire de l’économie réalisée ;
– absence de souplesse future ;
 – dévalorisation de l’âge et démobilisation d’une classe d’âge ;
– perte de compétences.
Les mesures d’âge ont de moins en moins leur place dans un plan
de sauvegarde de l’emploi.
Seconde arme du dégraissage « en douceur », la prime de départ
volontaire est très efficace. Mais les candidats au départ ne sont pas
toujours ceux dont l’entreprise souhaiterait se séparer.
Le plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) est un dispositif qui
prévoit diverses mesures, dans le but d’éviter ou de limiter les
licenciements pour motif économique dans l’entreprise.

1. La logique de prévention et le plan de sauvegarde

de l’emploi
L’élaboration du PSE nécessite l’intervention des salariés, par le
biais d’un accord collectif majoritaire dans l’entreprise. La procédure
de suivi de la mise en œuvre du plan de reclassement est précisée
dans le PSE. Le CSE est consulté. L’accord est alors soumis à la
Direction départementale en charge de l’emploi, du travail et des
solidarités (Dreets).
En l’absence d’accord, les mesures du PSE sont précisées dans un
document élaboré par l’employeur. Le CSE est consulté et le
document est soumis à la Dreets.
La croissance du nombre de PSE s’accompagne d’une réduction
du nombre de licenciements économiques. Après les pics de 1992 et
1993 (près de 600 000), leur nombre est revenu à rythme mensuel de
e
13 000 à 15 000 dans les années 2000. Au 3 trimestre 2023, le
nombre de plans de sauvegarde de l’emploi (PSE) validés et/ou
homologués est de 112 procédures.
e
Au 2 trimestre 2023, le nombre d’entrées à France Travail (ex-
Pôle emploi) après un licenciement économique s’établit à 32 200
 e
pour baisser au 3 trimestre 2023 avec 7 100 personnes, ce qui ne
221
représente que 1,3 % des motifs .

2. La mise en œuvre du plan de sauvegarde

de l’emploi (PSE)
Pour une réussite optimale du PSE, il faut une série d’analyses
avant l’annonce de sa mise en œuvre :
– L’analyse de l’environnement porte sur le contexte économique,
le contexte financier, le contexte humain (l’âge, l’ancienneté, le
niveau de formation, les habitudes de vie locales vont également
déterminer les moyens à mettre en place), le contexte syndical et le
contexte sociopolitique local (les possibilités de reclassement sur
place, les moyens de formation, les chances d’attirer de nouveaux
investisseurs). Le poids de la société dans l’environnement et son
image doivent être pris en compte dans l’élaboration du plan.
– La mise en place de la stratégie et des moyens nécessite :
la communication ;
le choix des équipes internes ;
le choix des intervenants extérieurs.
L’objectif fondamental est de réaliser un maximum de
reclassements, en utilisant soit les moyens de reclassement offerts par
222
la loi, soit des moyens de reclassement spécifiques . Le taux de
reclassement est donc le principal indicateur suivi mois par mois. Une
démarche rigoureuse s’impose :
– élaborer la feuille de route respectant toutes les obligations
légales et le calendrier de réalisation ;
– chiffrer les sureffectifs prévisionnels et le nombre d’emplois
concernés ;
– faire l’inventaire de l’ensemble des mesures susceptibles de
résorber les sureffectifs ;
 – définir et pondérer les critères de sélection des mesures.
– étudier l’ensemble des mesures à l’aide de la grille des critères ;
– faire un premier tri et conserver une liste d’actions à mettre en
œuvre ;
– classer les mesures, chiffrer les résultats attendus et définir le
plan d’action. Les mesures à privilégier sont celles dont le bilan, en
fonction des critères retenus, est le meilleur ;
– rassembler toutes les informations individuelles et collectives,
internes et externes, pertinentes pour la réalisation du plan et en
particulier les bilans de compétences des salariés menacés ;
– mettre en œuvre les mesures ;
– évaluer régulièrement les résultats et prendre les mesures
correctives éventuelles.
– Chaque étape demande transparence, communication régulière
et implication de l’ensemble de l’encadrement. Le recours à une
assistance extérieure apporte l’expertise et le professionnalisme pour
mettre en œuvre le plan et en particulier créer l’antenne emploi et les
cellules de reclassement.

Exemple : Les six étapes du PSE d’Auchan Retail France (février 2021)
Phase de mobilité interne.
Période de volontariat à la mobilité externe, avec les propositions de
modifications de contrats et la période de « volontariat de substitution » (les
deux premières phases se dérouleront en simultané).
Détermination et information des salariés licenciables après application des
critères d’ordre.
Phase de reclassement interne.
Notification des licenciements pour motif économique.
Phase de reclassement externe.

3. Les éléments du PSE

 Le PSE est obligatoire pour toutes les entreprises d’au moins 50
salariés qui licencient pour motif économique au moins 10 salariés
sur 30 jours.
Le PSE prévoit les éléments suivants :
– actions visant au reclassement interne en France des salariés,
sur des emplois relevant de la même catégorie d’emplois ou
équivalents à ceux qu’ils occupent (ou, sous réserve de l’accord
exprès des salariés concernés, sur des emplois de catégorie
inférieure) ;
– actions favorisant la reprise de tout ou partie des activités, en
vue d’éviter la fermeture d’un ou de plusieurs établissements ;
– créations d’activités nouvelles par l’entreprise ;
– actions favorisant le reclassement externe à l’entreprise
(notamment par le soutien à la réactivation du bassin d’emploi) ;
– actions de soutien à la création d’activités nouvelles ou à la
reprise d’activités existantes par les salariés ;
– actions de formation, de validation des acquis de l’expérience
(VAE) ou de reconversion, de nature à faciliter le reclassement
interne ou externe des salariés sur des emplois équivalents ;
– mesures de réduction ou d’aménagement du temps de travail,
ainsi que mesures de réduction du volume des heures
supplémentaires réalisées de manière régulière ;
– conditions de mise en œuvre du congé de reclassement ou du
contrat de sécurisation professionnelle (CSP) ;
– plan de reclassement visant notamment les salariés âgés ou ceux
présentant des caractéristiques sociales ou de qualification rendant
leur réinsertion professionnelle particulièrement difficile.
Le PSE peut également prévoir d’autres mesures, facultatives,
telles que, par exemple :
– primes d’incitations au départ volontaire ;
 – congés de conversion ;
– mise en place d’une cellule de reclassement.

4. Le contrat de sécurisation professionnelle (CSP)

Le CSP s’adresse aux salariés de certaines entreprises visées par
une procédure de licenciement économique. Il permet de bénéficier
d’un ensemble de mesures favorisant un retour accéléré à l’emploi
durable. L’employeur est tenu de le proposer au salarié, qui peut
refuser d’en bénéficier. Le CSP est un dispositif d’accompagnement
renforcé, sous forme de suivi individualisé, mis en place par Pôle
emploi et qui prévoit l’organisation et le déroulement d’un parcours
de retour à l’emploi. Le dispositif CSP a été prolongé jusqu’au
31 décembre 2024.

5. Le reclassement interne
L’obligation de reclassement interne constitue l’un des points de
vigilance des procédures de licenciement économique collectif. C’est
d’ailleurs pourquoi elle a été précisée au gré des évolutions
législatives et donne lieu à de nombreux contentieux. En principe,
l’obligation de reclassement impose à l’employeur de rechercher,
avant toute rupture des contrats de travail pour motif économique,
les postes disponibles situés sur le territoire national dans l’entreprise
où le salarié est employé ou dans les entreprises du groupe.
L’employeur doit proposer au salarié susceptible d’être licencié pour
motif économique les emplois disponibles, de même catégorie, ou de
même nature, compatibles avec ses compétences et assortis d’une
rémunération équivalente. À défaut, le reclassement s’opère sur une
catégorie inférieure sous réserve de l’accord exprès du salarié.
Cette obligation peut conduire l’employeur à devoir adapter le
salarié à ses nouvelles fonctions. Cette obligation d’adaptation se
limite aux formations complémentaires, de courte durée, permettant
à l’intéressé d’être rapidement opérationnel, à l’exclusion d’une
formation initiale dont le salarié ne disposerait pas. Bien que très
strictement évaluée par les juges en cas de contentieux, l’obligation
de reclassement reste néanmoins une obligation de moyen et non de
résultat.

6. Le syndrome du survivant
Devoir mettre en œuvre un PSE est souvent un constat d’une
faible anticipation des problèmes d’adaptation des compétences et
des emplois. Il faut corriger à chaud les écarts qui n’ont pas été gérés
de façon préventive. Un PSE peut cependant être considéré comme
réussi à deux conditions :
– Les salariés dont l’emploi était menacé sont, en grande majorité,
satisfaits de leur nouvelle situation.
– Les salariés qui restent conservent une motivation, un niveau de
confiance, de sécurité et un sentiment d’équité élevé. Ils n’ont pas le
syndrome du survivant.
Dans des entreprises qui ont connu une réduction d’effectif, les
salariés qui restent sont considérés comme des survivants. Les
recherches montrent qu’il existe un syndrome du survivant. Le PSE a
des conséquences sur la confiance, le moral, la loyauté, l’implication,
la fidélité du survivant. Celui qui a vécu le changement
organisationnel de la restructuration, connu une nouvelle situation
avec perte d’amis, nouvelles tâches et responsabilités et surcharge de
travail, subi une période d’incertitude transitoire générant souffrance
psychologique, sentiment d’abandon, rancune, crainte et instabilité
ressent souvent une rupture unilatérale du contrat moral,
psychologique qui le lie à l’entreprise. Mener la restructuration avec
respect des personnes et de l’équité permet de préserver le sentiment
d’appartenance et un sentiment de confiance.

IV. GEPP et GPEC

La réussite des politiques d’emploi passe par une GEPP de qualité,
avec des dispositifs appropriés de GPEC. La négociation triennale
d’un accord de GPEC a été rendue obligatoire en 2005 dans les
entreprises de plus de 300 salariés. Depuis 2017, l’obligation de
négocier porte sur la gestion des emplois et des parcours
professionnels, et intègre la mise en place d’un dispositif de gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences

A. Les accords de GEPP

L’employeur a l’obligation d’engager tous les trois ans, notamment
sur le fondement des orientations stratégiques de l’entreprise et de
leurs conséquences, une négociation sur la gestion des emplois et des
parcours professionnels, ainsi que sur la mixité des métiers portant
sur :
– la mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences, notamment pour répondre aux enjeux
de la transition écologique, ainsi que sur les mesures
d’accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier
en matière de formation, d’abondement du compte personnel de
formation, de VAE, de bilan de compétences, ainsi que
d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique
des salariés ;
– les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique
interne à l’entreprise ;
 – les grandes orientations à trois ans de la formation
professionnelle dans l’entreprise et les objectifs du plan de
développement des compétences, en particulier les catégories de
salariés et d’emplois auxquels ce dernier est consacré en priorité, les
compétences et qualifications à acquérir pendant la période de
validité de l’accord, ainsi que les critères et modalités d’abondement
par l’employeur du compte personnel de formation ;
– les perspectives de recours par l’employeur aux différents
contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages, ainsi que
les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois
précaires dans l’entreprise au profit des CDI ;
– les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont
informées des orientations stratégiques de l’entreprise ayant un effet
sur leurs métiers, l’emploi et les compétences ;
– le déroulement de carrière des salariés exerçant des
responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions.

B. Les dispositifs de GPEC

Depuis 2017, la mise en place des dispositifs de GPEC est
négociée dans le cadre de l’accord GEPP. Ces dispositifs s’inscrivent
dans l’évolution des négociations sur la GPEC prévues par la loi de
2005. En 2012, une étude de la DARES sur l’impact de cette loi de
2005 a révélé la diversité des actions et des représentations de la
GPEC 223. Bien que le dispositif GPEC soit articulé autour de deux axes
– l’adaptation des compétences à la stratégie de l’entreprise et la
possibilité donnée aux collaborateurs d’agir sur leur développement
de carrière –, c’est la dimension collective qui l’emporte. Les accords
de GPEC sont globaux. Ils reprennent des dispositions d’autres
accords, comme les accords seniors, égalité professionnelle,
travailleurs handicapés ou mobilité, et leur donnent de la cohérence.
 Il existe un socle d’outils commun dans les dispositifs de GPEC
inclus dans les accords de GEPP, pour anticiper les évolutions
nécessaires des emplois et des compétences au regard des
orientations stratégiques de l’entreprise. Cette démarche contribue à
garantir la disponibilité à moyen terme de compétences adaptées aux
besoins et à l’évolution des métiers de l’entreprise. Elle permet de
partager de manière concertée, entre tous les acteurs du processus,
des informations et des outils permettant aux salariés de s’orienter et
de se positionner en cohérence avec les besoins de l’entreprise.

Exemple : Accord GEPP 2024-2026 de Michelin

Le développement de la stratégie de Michelin dans des activités au-delà de la

mobilité, conjugué à des mutations profondes comme la digitalisation ou
l’automatisation, va continuer à entraîner de nombreuses évolutions de postes et
de métiers au sein du Groupe. Par ailleurs, l’allongement de la vie au travail
induite par la récente réforme de retraites nécessite de donner aux salariés de
nouvelles perspectives et possibilités pour gérer la dernière partie de leur carrière
dans les meilleures conditions possible.
Dans ce contexte, les cinq sessions de négociation ont permis de coconstruire un
accord ambitieux fondé sur une approche innovante, qui permet d’anticiper les
nouveaux besoins d’accompagnement des salariés, autour de trois priorités.
Objectif : accompagner l’évolution du Groupe en renforçant le développement
professionnel et le parcours de carrière des 16 000 salariés de Michelin en
France.
Trois priorités : encourager la mobilité interne, proposer un suivi personnalisé
pour les postes sensibles, renouveler en profondeur la gestion des fins de
carrière.
Des modalités innovantes de mise en œuvre pour favoriser le développement
professionnel des salariés des sites industriels et pour rendre l’offre de
formation plus accessible à tous.
Source : Accord relatif à la GEPP, 9 novembre 2023, Michelin.

1. L’observatoire métier
 Les observatoires métiers associent managers de production ou
experts aux représentants syndicaux et aux équipes RH. Ce sont des
lieux d’échange qui permettent l’accès à un nouveau type
d’information pour établir le lien entre l’évolution de l’activité et son
impact sur les compétences dont on dispose. L’information délivrée
par les observatoires des métiers permet dans bien des cas de mieux
cibler les actions de formation.

2. Le référentiel des métiers

L’ensemble des accords étudiés prévoit la mise en place d’un
référentiel des métiers, parfois appelé référentiel compétences. Le
référentiel des métiers décrit les activités essentielles à l’exercice des
missions d’un emploi. Il donne des points de repère pour travailler,
coopérer à la réalisation des missions et se décline en compétences
requises. Le référentiel des métiers peut être utilisé à tous les
moments clés de la vie professionnelle, aussi bien pour préparer un
entretien de recrutement, une mobilité professionnelle ou
géographique, construire un parcours de professionnalisation, ou
encore réfléchir à un projet professionnel. Pour les managers et la
fonction RH, le référentiel des métiers est un document central de la
gestion des parcours professionnels.

3. Les passerelles de mobilité

Pour développer la mobilité, que ce soit dans l’entreprise ou à
l’échelle d’un territoire, les passerelles de mobilité constituent un
outil facilitant la visualisation et la gestion des mobilités possibles
entre métiers, entre branches, entre secteurs d’activité. Les
passerelles, qui favorisent la mobilité interne, sont notamment mises
en place quand il y a un projet très ciblé, tel que la restructuration
d’un service.
 Le principe des passerelles de mobilité est de permettre
d’identifier les métiers les plus proches en termes de compétences –
ou champs de compétences – et de définir les compétences à
acquérir afin de rendre la mobilité possible. L’outil fonctionne :
– dans le cas d’une personne qui souhaite se reconvertir, en
partant du métier source pour repérer les métiers cibles potentiels ;
– dans le cas d’une entreprise, qui cherche à partir d’un métier
cible quels sont les métiers sources dans lesquels elle pourrait trouver
les compétences dont elle a besoin.

Exemple : La mobilité interne chez Engie

Les outils d’accompagnement de cette politique de mobilité interne sont

notamment :
un outil interne de publication des offres d’emploi accessible à tous les
salariés ;
des dispositifs d’aide à la construction du projet professionnel et au
processus de mobilité ;
des passerelles métiers permettant de se former pour accéder à des emplois
en tension au sein du Groupe ;
des possibilités d’immersion et de découverte dans d’autres entités. Pour être
efficaces, ces immersions doivent être d’une durée minimum de cinq jours
ouvrés (une semaine).
Source : Accord relatif à la GEPP, 16 avril 2021, Engie.

Les accords GEPP proposent une typologie des métiers en

distinguant ceux qui sont émergents, en tension, stables, en
évolution, sensibles et en vigilance. Ils mettent à disposition des
salariés une série d’outils RH – qui concernent aussi bien le processus
de gestion de carrière que la formation ou l’information –, afin de les
aider à construire un projet professionnel.
C. L’essaimage et l’aide à la création
d’entreprise
Un certain nombre d’entreprises proposent à leur personnel de
créer leur propre société, d’essaimer en quelque sorte, avec leur aide
224
et en bénéficiant des dispositions légales .
Les entreprises créées par essaimage ont généralement un taux de
réussite supérieur à la moyenne nationale : les responsables
d’entreprises pratiquant l’essaimage avancent selon les cas de 70 à
90 % de réussite à cinq ans. Les politiques d’essaimage s’inscrivent
dans le cadre des politiques de responsabilité sociale, sociétale et
environnementale des entreprises. Elles favorisent le développement
des talents et le développement économique. Elles permettent de
faire évoluer la culture de l’entreprise en valorisant la prise
d’initiative et de participer au développement du tissu économique
des territoires sur lesquelles elle est implantée 225.
 Exemple : Schneider Initiatives Entrepreneurs (SIE)

Créée en 1994, l’association SIE a pour missions de promouvoir l’esprit

d’entreprendre des collaborateurs de Schneider Electric et de contribuer au
dynamisme de la vie économique locale.
Au sein de la direction du développement durable de Schneider Electric,
Schneider Initiatives Entrepreneurs réunit des experts de l’entrepreneuriat et du
développement territorial. Ils conseillent et accompagnent les salariés qui
souhaitent créer leur propre activité ou entamer un autre parcours à l’extérieur de
l’entreprise dans le tissu économique local. Ils participent également à la vie
économique des territoires en soutenant avec différents outils les initiatives
privées, associatives ou des collectivités porteuses de créations d’emploi et de
dynamisme local :
2 300 salariés accompagnés par SIE avec un taux de pérennité des projets à
trois ans de 90 % ;
2 200 salariés accompagnés à la création d’entreprise avec un taux de
pérennité de 90 % ;
140 personnes détachées dans les structures partenaires.
Source : Schneider Initiatives, janvier 2024.

L’un des exemples les plus réussis d’essaimage est la création par
des ingénieurs de Thomson, en 1988, de Gemplus (aujourd’hui
devenu GEMALTO), qui recrutera 90 anciens de Thomson. En 2019
GEMALTO a été racheté par Thales pour 4,8 milliards d’euros.

D. Le reclassement externe
L’outplacement (ou reclassement) peut être individuel ou collectif.

1. Le reclassement individuel
La méthode comporte notamment pour chaque salarié à
réinsérer :
– le bilan avec une analyse complète de sa personnalité, de son
expérience et de ses capacités ;
 – le projet professionnel avec l’identification de ses motivations ;
l’étude des pistes de reconversion ;
– la stratégie avec l’élaboration de son marketing personnel et
l’approche active du marché ;
– l’évaluation des offres et l’intégration dans la nouvelle situation.
Cette formule, qui implique un accord tripartite entre l’entreprise,
le salarié et le consultant, permet :
– de faciliter les décisions de séparation ;
– de sécuriser les restants, en prouvant son aide à ceux dont on se
sépare, en maintenant l’esprit d’entreprise ;
– d’éviter la propagation d’une image négative sur
l’environnement ;
– d’éliminer les risques de contentieux.
Selon l’étude annuelle réalisée par Syntec Conseil, intitulée
« Étude outplacement individuel cadres 2023 », dans le contexte d’un
taux de chômage en nette diminution, et de l’application de la
réforme de l’assurance chômage des cadres, le recours à
l’outplacement individuel accélère le retour des cadres bénéficiaires à
une activité professionnelle, qu’ils soient au milieu de leur parcours
professionnel ou considérés comme « seniors ». L’outplacement
individuel leur permet de raccourcir significativement la durée de
leur recherche et de maintenir, voire d’augmenter leur niveau de
rémunération dans 83 % des cas. L’outplacement permet aux
bénéficiaires, souvent issus de grands groupes ou de filiales de
groupes internationaux, d’accéder grâce à une préparation singulière
aux postes offerts par les PME et les ETI. L’outplacement permet aux
bénéficiaires d’obtenir des résultats tangibles et est un levier efficace
pour garantir un repositionnement professionnel dans les meilleures
conditions. Le coût est de 15 à 20 % du salaire annuel brut du
cadre 226.
2. Le reclassement collectif
Bilan collectif, formation aux techniques de recherche d’emploi,
ateliers de prospection et suivi individuel constituent les étapes du
reclassement collectif.
Le reclassement peut être organisé par des accords
interentreprises. Ainsi, il y a quarante ans, Charbonnages de France
et EDF s’étaient mis d’accord pour transformer en cinq ans
5 000 mineurs en gaziers ou en électriciens.
L’ouverture d’une antenne emploi est fréquente dans le cas d’un
plan de sauvegarde de l’emploi. La réussite d’un reclassement
collectif est proportionnelle à la durée de son travail préparatoire, à
la qualité de la communication initiale et à l’implication conjointe de
l’entreprise et des consultants.

V. Les politiques d’emploi

L’importance du volet emploi dans la GRH implique que
l’entreprise identifie les principales options stratégiques dans ce
domaine, définisse les principales politiques à mener, teste la
cohérence globale de la politique d’emploi.

A. L’identification des options stratégiques

L’entreprise identifie ses options stratégiques en ligne avec sa
stratégie globale.

1. L’alignement stratégique de la politique d’emploi

Il y a alignement stratégique, lorsque la politique d’emploi de
l’entreprise est en ligne avec les options stratégiques de l’entreprise.
Chaque option stratégique est déclinée en politique et pratiques
contribuant à sa réalisation. Chaque pratique est cohérente avec les
stratégies retenues. Cet alignement est source de performance et est
constamment recherché par les DRH.
Ainsi, une stratégie qui repose sur des compétences rares et
volatiles nécessite des politiques et pratiques permettant d’attirer ces
compétences, de les développer et de les retenir durablement.
L’identification des options stratégiques dépend de plusieurs
facteurs :
– l’expérience de l’entreprise : ce sont les solutions déjà éprouvées
qui seront a priori retenues, car elles ont des chances de réussir lors
de la mise en œuvre ;
– la compétence distinctive de l’entreprise (les options qui font
appel au savoir-faire différenciateur de l’entreprise, privilégiant par
exemple la notion de métier) ;
– la performance de l’entreprise (les options qui ont les meilleures
chances d’accroître la performance sociale et économique de
l’entreprise) ;
– les conséquences de la révolution digitale et de l’intelligence
artificielle sur le métier de l’entreprise et sur les métiers de ses
collaborateurs ;
– la dépendance de l’entreprise vis-à-vis de l’extérieur : certaines
options ne pourront pas être retenues si les liens qui unissent
l’entreprise à son environnement sont trop forts. Ces liens
déterminent en effet un tissu de contraintes et d’opportunités qu’il
faut prendre en compte pour identifier les différentes options
possibles.

2. Le diagnostic emplois-compétences
 Le diagnostic emplois-compétences est un outil cadré, pour
obtenir un plan d’action dimensionné aux besoins et ressources de
l’entreprise.

Exemple : Diagnostic emplois-compétences à la maille d’Engie

En amont de la négociation du présent accord, un diagnostic emplois et

compétences relatif à ENGIE SA a été réalisé et partagé entre la Direction et les
OSR (Organisations syndicales représentatives) d’ENGIE SA. Ce diagnostic est
articulé autour de trois thèmes :
une synthèse des principaux enjeux stratégiques auxquels les établissements
d’ENGIE SA sont confrontés respectivement et les impacts en découlant en
termes de trajectoire emplois-compétences ;
une cartographie des grands métiers présents dans l’entreprise, sur la base
d’une analyse transverse aux établissements ;
les grandes tendances en matière d’emplois et de compétences, visant à
anticiper les évolutions à venir.
Source : Accord relatif à la GEPP, 16 avril 2021, Engie

3. Le choix des options stratégiques

Compte tenu de ces facteurs, les options stratégiques sont celles
qui sont donc susceptibles d’être mises en œuvre avec les plus
grandes chances de succès, c’est-à-dire d’atteindre les objectifs.
Face à un déséquilibre entre les métiers en déclin – aux
qualifications souvent faibles – et la pénurie de main-d’œuvre dans
les métiers en tension, l’entreprise pour retrouver un équilibre tant
quantitatif que qualificatif, en envisageant plusieurs stratégies
possibles : des transferts à l’intérieur du groupe, des reconversions
internes sur le plan local… C’est au DRH qu’incombent
l’identification des options stratégiques possibles et le choix de celles
qui répondent le mieux aux objectifs formulés.

B. Les composantes d’une stratégie de l’emploi

 L’analyse des attentes sociales et sociétales en matière d’emploi
fait ressortir une responsabilité sociale de l’entreprise à trois
niveaux :
– responsabilité externe (à l’égard de la communauté dans son
ensemble et des territoires d’implantation) ;
– responsabilité interne (à l’égard des salariés de l’entreprise) ;
– responsabilités spécifiques à l’égard de groupes et de minorités.
Il faut également que la stratégie d’emploi intègre les contraintes
économiques.

1. Responsabilité externe
Les trente dernières années sont marquées par une inquiétude
quant à la montée du chômage et quant à la possibilité de l’économie
de proposer des emplois en nombre suffisant correspondant au
niveau de qualification des nouvelles générations.
Une double responsabilité sociale est attribuée à l’entreprise :
– défendre et développer le niveau général de l’emploi en
proposant un nombre accru, ou tout au moins stationnaire,
d’emplois ;
– proposer des emplois qui correspondent aux aspirations de la
population active. La déclaration ci-après reflète la prise en compte
de cette responsabilité.
 Exemple : L’implication sociale territoriale de LVMH

Fidèles à leurs implantations historiques, LVMH et ses Maisons créent des

emplois sur leurs territoires. Mobilisés pour l’entrepreneuriat et l’accès équitable à
la création d’entreprise, le Groupe et ses Maisons s’associent également à des
initiatives reconnues pour l’insertion des personnes éloignées de l’emploi.

Soutenir l’emploi, l’entrepreneuriat et le développement local

LVMH concourt au dynamisme économique et social des territoires d’implantation
de son écosystème. Son activité génère une contribution aux recettes publiques
des pays et des régions d’implantation de ses propres sites et de ses partenaires,
et une croissance soutenue de ses Maisons. Celles-ci créent de nombreux
emplois en région, notamment par l’extension du réseau des boutiques en propre.
De nombreuses sociétés du Groupe sont implantées historiquement dans les
provinces françaises et sont des acteurs importants du développement de
l’emploi local : Hennessy à Cognac, Moët & Chandon et Veuve Clicquot en
Champagne, Louis Vuitton et ses 17 ateliers provinciaux, Parfums Christian Dior
à Saint-Jean-de-Braye, près d’Orléans, et à Chartres, comme Guerlain.
En relation avec les collectivités locales, elles participent aux politiques de
développement territorial dans les domaines de la culture, de l’éducation et de
l’emploi.
Source : Document de référence 2022, LVMH.

2. Responsabilité interne
Les enquêtes montrent l’importance attachée à la sécurité de
l’emploi. Apporter à ses salariés une sécurité apparaît comme un
point clé de la responsabilité interne de l’entreprise.
Cette sécurité se manifeste à travers la stabilité de l’effectif
permanent. Le développement de certaines formes d’emploi précaire
(travail temporaire, CDD) présente deux conséquences :
– une partie de l’effectif ne dispose pas de la sécurité d’emploi ;
– l’existence d’une marge d’emplois précaires accroît la sécurité,
en cas de crise, de l’effectif permanent.
Les enquêtes internes révèlent également le besoin de progression
professionnelle des salariés. L’attente en matière de promotion est très
grande. Cela implique un relèvement progressif du niveau de
qualification des postes proposés.

Exemple : L’accompagnement des collaborateurs au Crédit Agricole

Dans un contexte de transformations profondes et qui s’accélèrent, l’évolution et

le développement des compétences de nos collaborateurs font partie de nos
enjeux majeurs. Pour les accompagner, le Groupe mise sur trois axes clés :
développer un environnement propice au développement des connaissances
pour favoriser l’employabilité durable ;
favoriser le développement continu des compétences et l’adaptation
permanente pour faire face à l’évolution des métiers ;
soutenir l’acquis.
Source : DPEF 2020, Crédit Agricole.

3. Responsabilités spécifiques
Différentes catégories de salariés ont, à l’égard de l’entreprise, des
attentes spécifiques :
– égalité d’emploi (pour les femmes, les travailleurs étrangers, par
exemple) ;
– possibilité d’emploi (pour les jeunes, les personnes handicapées,
les seniors au chômage, notamment).
 Exemple : La politique diversité de Teleperformance
Teleperformance interagit avec les quatre coins du monde chaque année. Il est
donc capital que les profils et expériences de ses salariés soient tout aussi variés.
L’approche du groupe en matière de diversité se concentre sur cinq axes
principaux :
l’égalité entre les hommes et les femmes ;
l’intégration des personnes porteuses d’un handicap ;
l’engagement en faveur de l’égalité professionnelle des personnes de la
communauté LGBTQIA+ ;
la promotion de la multiculturalité à tous les échelons ;
la prise en compte des enjeux de diversité locaux, propres à chaque entité
(minorités ethniques, etc.).
Source : DEU 2020, Teleperformance.

Le contexte économique général conduit les entreprises à mettre

en place des politiques d’emploi privilégiant la souplesse et
l’adaptation aux variations d’activité.

4. Orientations
La politique d’emploi de l’entreprise peut comporter des
orientations pour chaque composante. Par exemple :
– responsabilité externe : élévation du niveau d’emploi et
amélioration de la qualité des emplois offerts sur le plan de la
sécurité et du niveau de qualification ;
– responsabilité interne : sécurité de l’emploi et possibilités de
promotion ;
– responsabilités spécifiques :
égalité d’emploi pour les femmes,
emplois offerts aux personnes en situation de handicap,
insertion de cadres âgés, de jeunes…,
adaptation aux contraintes économiques,
adaptabilité aux évolutions d’activité et flexibilité.
C. La gestion des âges
L’expression « gestion des âges » signifie la prise en compte, au
niveau individuel et collectif, de l’âge des salariés de l’entreprise. Elle
recouvre quatre préoccupations :
– la recherche d’une cohérence entre les pyramides des âges dans
l’entreprise et les politiques et pratiques RH mises en œuvre ;
– la prise en compte des spécificités de chaque classe d’âge
présente dans l’entreprise. En effet, chaque classe d’âge a vécu sa vie
professionnelle dans un contexte particulier. Aujourd’hui, leurs
attentes sont différentes. La GRH doit tenir compte des spécificités de
parcours de chaque génération et des interdépendances
intergénérationnelles : les baby-boomers, qui ont bénéficié de
circonstances durablement favorables ; la génération X, née entre
1960 et 1978, moins favorisée par le contexte démographique et
économique ; les Y, nés entre 1978 et 1990 ; les Z, nés à partir de
1990, la génération des années 2000 ;
– la gestion des seniors et la maîtrise des conséquences du
vieillissement progressif de l’effectif salarié du fait des
caractéristiques démographiques actuelles ;
– l’exigence d’équité intergénérationnelle et l’absence de
discriminations liées à l’âge.
 Exemple : Politiques « jeuniors » et seniors chez FDJ

La Française des jeux distingue Seniors et « Jeuniors ».

« Depuis 2017, FDJ a développé une réflexion approfondie afin de proposer des
actions en direction des profils seniors. La prise en compte des problématiques
spécifiques aux seniors contribue à la motivation et à la performance des
équipes, ainsi qu’à la qualité de vie au travail. Elle favorise également le travail
intergénérationnel. L’entreprise a choisi de différencier les seniors (qui préparent
activement leur retraite) des « jeuniors » (composés d’actifs de 45 ans et plus) qui
souhaitent s’engager activement dans leur projet professionnel.
En 2018, un catalogue de formations dédiées aux jeuniors et aux seniors a été
déployé sur des aspects relatifs au développement personnel pour les aider à
mieux envisager leurs évolutions de carrière. En 2020, FDJ a pérennisé les
formations… En 2019, un atelier sur l’intergénérationnel a également eu lieu pour
permettre de confronter les points de vue de quatre générations : les baby-
boomers, génération X, génération Y et génération Z. Un déploiement est prévu
en 2021. »
Source : Document de référence 2020, FDJ.

1. La cohérence des pratiques et des pyramides

Une pyramide s’apprécie en fonction du contexte et des objectifs à
moyen terme de l’entreprise. Dans un site industriel condamné à la
fermeture, la pyramide en « champignon » permettra, par des départs
en retraite et des mesures d’âge, une réduction en douceur des
effectifs. Au contraire, dans un autre secteur, cette pyramide pose de
délicats problèmes de relève et de perte de savoir-faire. Une pyramide
en forme de « poire écrasée » n’est intéressante que si l’entreprise a
une image d’employeur lui permettant d’attirer des jeunes adaptés, si
elle est capable de les intégrer et les former puis les retenir avant de
favoriser une mobilité interne pour pallier les goulots d’étranglement
de la promotion interne.
Une pyramide très équilibrée, harmonieuse, en forme de cylindre,
minimise les problèmes de gestion des parcours professionnels et des
carrières, facilite les plans de successions et facilite les adaptations.
Elle peut paraître idéale dans un grand nombre de situations. Elle est
assez rare.
L’important est de prendre en compte les spécificités actuelles et
futures de la pyramide pour définir les politiques et pratiques RH
adaptées. Prenons un exemple. Dans une entreprise dont la pyramide
présente la forme d’une poire écrasée, c’est-à-dire une grande
majorité de jeunes, la GRH doit relever quatre défis :
– Attirer chaque année suffisamment de jeunes pour répondre à
ses besoins. Il faut donc avoir une bonne image d’employeur, être un
employeur de choix, de référence et donc faire du marketing RH.
– Intégrer et rendre rapidement opérationnels les nouveaux. Le
travail doit être prescrit. L’apprentissage des modes opératoires doit
être précisément programmé et organisé pour fonctionner
efficacement avec des nouveaux peu expérimentés.
– Fidéliser et retenir les nouveaux formés et performants en leur
assurant évolution et perspectives professionnelles et salariales. Cela
nécessite une politique de promotion assez rapide.
– Assurer des perspectives de carrières aux plus anciens, dans la
structure ou au-dehors pour libérer des postes et permettre la
promotion des suivants. L’employabilité, la visibilité, l’attractivité
externe des salariés ayant 4 à 7 ans d’expérience est un objectif en
cohérence avec les trois précédents.
De la même façon, chaque type de pyramide nécessite des
politiques et pratiques RH appropriées selon le contexte de
l’entreprise et les projections et anticipations.

2. La diversité des attentes de chaque classe d’âge

Le concept de génération utilisé en management est né du constat
qu’il existe, au-delà des spécificités individuelles, un fonds commun
qui relie ceux nés au cours d’une même période. Chaque génération a
vécu dans un contexte social, économique et professionnel spécifique,
et présente de ce fait des caractéristiques proches au travail. Il faut
analyser les effets d’âge, de génération et de période qui influencent
les comportements professionnels. Il existe ainsi des différences entre
les jeunes et leurs aînés. On peut observer un « choc générationnel »
dans des entreprises où deux classes d’âge nombreuses présentent de
fortes différences. Ainsi, une entreprise dont la pyramide des âges est
en forme d’os, avec deux groupes équilibrés – les 50-65 ans et les 18-
29 ans, et très peu de 30-49 ans –, doit gérer la coopération et
l’équité entre deux populations très différentes.

a) Les générations Y et Z (20 à 45 ans en 2024)

On appelle souvent « génération Y » la classe d’âge née entre
1978 et 1990, et « génération Z » celle née après 1990. On peut
dégager des traits communs à chacune de ces deux générations et les
entreprises doivent adapter leurs pratiques à ces caractéristiques. Les
comportements des jeunes en entreprise ne sont cependant pas
homogènes. De nombreuses différences d’attentes et d’attitudes
existent entre jeunes en fonction de leurs caractéristiques
individuelles et notamment de leur niveau de qualification.
L’entreprise doit gérer la diversité des jeunes et veiller à offrir à
chacun une égalité de chance en évitant toute discrimination fondée
sur des critères autres que la compétence pour le poste. En
s’appuyant sur les enquêtes et les études disponibles en externe et en
développant ses propres enquêtes en interne, l’entreprise adaptera
ses pratiques RH aux spécificités des jeunes qu’elle recherche et
qu’elle emploie.

b) La génération intermédiaire (génération X : 46 à 63 ans en 2024)

La « génération X » (née entre 1960 et 1978) apparaît parfois
comme « sacrifiée » entre la génération privilégiée des baby-boomers
et une génération Y impatiente et maîtrisant mieux les technologies
numériques. La génération X compte de nombreux individus, arrivés
sur un marché du travail marqué par le chômage. Ceux qui ont
démarré leur vie professionnelle à partir de 1975 n’ont pas connu les
mêmes opportunités que leurs aînés. Leurs premières années se sont
déroulées dans un contexte de chômage et de crise. Ils ont eu l’âge où
les entreprises détectent les potentiels (30-35 ans) dans les années
noires 1991-1996 et, dans cette période, les entreprises se
préoccupaient moins de plans de relève et de succession que de
réduction d’effectifs et de plans sociaux.
Le contrat psychologique salarié-entreprise s’est profondément
modifié. Les X ont assisté aux vagues de licenciements des seniors
dans le cadre des plans sociaux et ont vu les entreprises sacrifier sans
états d’âme la génération de leurs parents qui s’étaient pourtant
fortement impliqués dans leur vie professionnelle. La fidélité à
l’entreprise s’est réduite et d’aucuns ont pu qualifier cette génération
de « mercenaire ». Recréer un lien et restaurer le capital de confiance
nécessitent le renouvellement des politiques et pratiques RH.
Aujourd’hui, leurs entreprises investissent souvent sur la
génération suivante.
Il est nécessaire de considérer que les quinquagénaires ne sont pas
des seniors, mais des « jeuniors » 227, et veiller à offrir des perspectives
satisfaisantes à cette génération pour éviter un SFVP précoce, source
de désengagement du travail.

c) Les baby-boomers (64 ans et plus en 2024)

Ils sont de moins en moins nombreux en activité. Cependant, l’âge
de la mise à la retraite en France est de 70 ans et le taux d’emploi des
sexagénaires augmente progressivement, nécessitant d’adapter
l’ensemble des politiques et des pratiques RH.
 Arrivés sur le marché du travail durant les années de croissance,
les Trente Glorieuses, ils ont eu des débuts professionnels facilités par
un contexte favorable. Les mesures d’âge des années 1975-1983 leur
ont été favorables, créant des « appels d’air » et permettant des
promotions. L’ascenseur social a assez bien fonctionné pour eux. Leur
première mi-temps de carrière s’est généralement bien déroulée. Ce
ne fut pas le cas par la suite. Les pratiques RH de nombreuses
entreprises ont créé une réelle insécurité des seniors. Le chômage et
le sous-emploi se sont développés. Le sentiment précoce de fin de vie
professionnelle (SPFVP) a pu démobiliser un certain nombre de
seniors.

3. La valorisation des seniors

La pyramide des âges des 25 pays d’Europe entraîne un
vieillissement croissant de la population active, avec une croissance
de la proportion des 50-70 ans au détriment des 16-44 ans. Malgré
un niveau plus élevé de la fécondité en France qu’en Europe depuis
vingt ans, le vieillissement y sera également marqué. Cette
augmentation du poids des 50-70 ans concerne un grand nombre
d’entreprises.
Le report de l’âge de la cessation d’activité dans les pays
européens accentuera le phénomène de vieillissement des salariés. Le
développement d’un SPFVP chez les seniors est particulièrement
dangereux. Il se traduit par un désengagement du travail coûteux
pour l’entreprise.
Le vieillissement nécessite une adaptation des politiques et
pratiques RH à cette nouvelle donne avec une réelle gestion des âges.
Ainsi, en production, les postes de travail doivent être réaménagés
pour des seniors. Les ergonomes transforment les « postes durs » en
« postes doux » adaptés aux capacités des plus anciens. L’organisation
du travail prend en compte les caractéristiques des quinquagénaires.
Le plan de formation privilégie les choix pédagogiques correspondant
à un public plus âgé. Les modalités de gestion des carrières
neutralisent l’image négative des représentations de l’âge. Le
management de la santé et de la sécurité au travail prend en compte
les caractéristiques des seniors pour éviter des taux d’absentéisme,
d’accidents de travail ou de maladie professionnelle croissants.
L’adaptation des seniors à la transformation numérique de leur
entreprise nécessite des pratiques innovantes telles que le tutorat
inversé.
L’identification et la valorisation des atouts des seniors et la prise
en compte de leur spécificité permettent de transformer le
vieillissement en opportunité. Cela a pu être vérifié dans des réseaux
commerciaux. Les vendeurs et les chargés de clientèle seniors ont
d’excellents résultats pour certains produits et auprès de certains
segments de clientèle. Des mesures de rajeunissement brutal de
certaines forces de vente ont eu des effets négatifs en termes de
chiffre d’affaires réalisé sur la clientèle des seniors. « Notre clientèle
vieillit. Il est souhaitable que l’âge de nos chargés de clientèle reste
en rapport », note le DRH d’un grand groupe d’assurances.
 La politique séniors chez Decathlon

Elle se développe depuis dix ans maintenant. La mise en place des derniers
dispositifs spécifiques aux séniors, définis dans le cadre de l’accord 2021-2023,
renforce encore plus notre volonté de prendre soin de nos collaborateur·trices
séniors. La réforme des retraites, le vieillissement de la population, la forte
croissance de notre effectif de séniors, l’importance de la transmission
intergénérationnelle sont des enjeux actuels et futurs majeurs.
Notre politique séniors a pour objectif principal de répondre à ces enjeux
e
sociétaux. Le 4 accord séniors signé avec les partenaires sociaux pour la
période 2021-2023 était structuré autour de quatre axes principaux : l’embauche
des séniors (objectif : 96 embauches sur la durée de l’accord dont 50 % en CDI),
le maintien en emploi, la transmission des compétences et la gestion de fin de
carrière. Un réseau de 27 référents séniors contribue activement à la réalisation
de cet accord.
Source : DUE 2022, Decathlon.

D. L’égalité professionnelle entre hommes

et femmes
La Constitution de 1946 a affirmé dans son préambule l’égalité
des sexes (« La loi garantit à la femme dans tous les domaines des
droits égaux à ceux des hommes »). Dans les années 1970, la loi a
reconnu le principe d’égalité des sexes en matière de rémunération
(1972), de recrutement et de licenciement (1975). Depuis, le cadre
réglementaire s’est durci pour rendre plus effective l’application du
principe d’égalité professionnelle avec, en 2020, la publication
obligatoire de l’index d’égalité femmes-hommes par les entreprises de
plus de 50 salariés.

1. La non-discrimination
Toute personne s’estimant lésée par la non-application à son
égard du principe de non-discrimination peut faire valoir ses droits
par la voie juridictionnelle.
 Aujourd’hui les écarts de salaires moyens entre hommes et
femmes ou les différences en matière de responsabilités ne semblent
cependant pas provenir de mesures de discrimination directe. Par
exemple, les différences de salaires moyens entre hommes et femmes
dans une entreprise s’expliquent généralement par des effets d’âge,
ancienneté, fonctions… Les dirigeants, majoritairement masculins,
appartiennent à une classe d’âge et une catégorie de diplôme dont les
femmes sont à peu près absentes (le polytechnicien, le diplômé de
l’ESSEC ou d’HEC de plus de 60 ans par exemple).
Les pratiques de GRH doivent éviter non seulement toute
discrimination directe, mais aussi toute discrimination indirecte. La
GRH doit éviter qu’une mesure (disposition, pratique, critère)
apparemment neutre n’affecte aucune proportion nettement plus
élevée de personnes d’un même sexe. Ainsi, détecter les « hauts
potentiels » entre 30 et 35 ans défavorise les jeunes mères moins
disponibles. Elles auront moins d’opportunités.
La DRH doit élaborer un tableau de bord de l’égalité avec une
batterie d’indicateurs permettant de suivre les écarts éventuels.
Mettre en œuvre des politiques pour faire disparaître toute trace
d’inégalités liées à des discriminations directes ou indirectes du fait
du genre.
Les entreprises ont non seulement une obligation de moyen, mais
une obligation de résultat avec la menace de pénalité financière.

2. L’index de l’égalité femme-homme

L’index doit être calculé et publié chaque année par toutes les
entreprises d’au moins 50 salariés. Elles devront prendre des mesures
de correction s’il révèle des disparités salariales entre les femmes et
les hommes. Les cinq indicateurs, à la base du calcul global de
l’index, permettront d’identifier les éventuels points de progression et
les leviers sur lesquels les différents acteurs de l’entreprise pourront
agir pour faire progresser l’égalité.
L’index, sur 100 points, se calcule à partir de quatre ou cinq
indicateurs selon que l’entreprise fait moins ou plus de 250 salariés :
– l’écart de rémunération femmes-hommes ;
– l’écart de répartition des augmentations individuelles ;
– l’écart de répartition des promotions (uniquement dans les
entreprises de plus de 250 salariés) ;
– le nombre de salariées augmentées à leur retour de congé de
maternité ;
– le nombre de personnes du sexe sous-représenté parmi les dix
plus hautes rémunérations.
Le décret fixe les références à considérer (périodes, effectifs,
éléments de rémunération…) et détaille le mode de calcul. La plupart
des données à prendre en compte figurent par ailleurs déjà dans la
BDES des entreprises.
Si l’entreprise obtient moins de 75 points, elle devra mettre en
œuvre des mesures de correction pour atteindre au moins 75 points,
dans un délai de trois ans. Les entreprises qui ne publieront pas leur
index ou ne mettront pas en œuvre de plan de correction
s’exposeront à une pénalité financière, jusqu’à 1 % de la masse
salariale. De même, les entreprises devront réduire les écarts
salariaux dans un délai de trois ans, faute de quoi elles s’exposeront à
la même pénalité.

E. Diversité, équité et inclusion (DEI)

Cinq raisons sont généralement évoquées pour justifier le
développement d’une politique de diversité :
– La pénurie de talents conduit à élargir les viviers de recrutement
et à s’ouvrir à de nouveaux profils aux caractéristiques plus variées.
 – Le besoin de proximité avec des clients eux-mêmes de plus en
plus divers nécessite de recruter des salariés qui leur ressemblent.
– La diversité des équipes peut se révéler source d’innovation et
de créativité.
– La réponse aux attentes des parties prenantes exige une
entreprise socialement responsable en matière de diversité.
– Les normes internationales imposent des exigences croissantes
en matière de diversité.
Les atouts de la diversité dans ses principales sources (le sexe,
l’âge, le handicap, l’origine ethnique et l’orientation sexuelle) et sa
contribution à la performance de l’organisation sont analysés dans un
premier point.
Faire de la diversité une richesse nécessite un management
adapté. L’entreprise qui choisit d’employer systématiquement des
personnes d’origines et de caractéristiques diverses doit faire évoluer
ses pratiques managériales.

1. La diversité, source de richesse

Garantir l’égalité des chances entre les composantes de la
population en âge de travailler apporte aux entreprises un avantage
compétitif. Il existerait une relation entre performance de
l’organisation et diversité des travailleurs. La pluralité des profils, la
variété des expériences, l’hétérogénéité des compétences
contribueraient à créer de la valeur.
Le courant académique regroupant les travaux sur le management
de la diversité a mis l’accent sur le lien entre la diversité sur le lieu de
228
travail et la performance de l’organisation . Toutes les hypothèses
sur les atouts de la diversité n’ont cependant pas été validées.
D’autres recherches portant sur des expériences d’élargissement de la
diversité doivent être menées pour étayer le discours volontariste des
chantres de la diversité.
Plusieurs niveaux d’impact sont mis en valeur.

a) La diversité, source de performance commerciale

Les stratégies de la diversité développées dans les forces de vente
et les réseaux de distribution reposent sur deux hypothèses. La
proximité avec les clients ou la proximité avec le produit sont source
d’efficacité accrue.
La proximité avec le client est un premier argument pour la
diversité. « La diversité de notre personnel doit refléter celle de nos
clients », estiment les entreprises soucieuses d’une intégration dans
leur environnement.

b) La diversité, source d’innovation

Les travaux sur la diversité font ressortir les retombées positives
de la diversité des équipes de travail : créativité et innovation,
résolution des problèmes et flexibilité. La diversité des personnes et
des compétences est un facteur d’innovation. La diversité sous toutes
ses formes s’apparente à un moteur central de la créativité. En
favorisant des incompréhensions, des tensions, des comportements
déviants, la diversité stimule l’apprentissage et la créativité. Les
interactions entre des membres différents sont source de tension
créatrice et conduisent à explorer des possibilités nouvelles.

c) La diversité, facteur d’un climat social serein

Les projets « diversité » sont une opportunité de mobiliser les
salariés. Les démarches volontaristes pour la diversité auraient un
impact interne favorable.
Les projets « diversité » sont aussi une opportunité pour nourrir le
dialogue social. Les négociations d’accord sur la diversité permettent
de dégager des consensus et, au-delà, des valeurs et des principes
réaffirmés, d’adopter des dispositifs concrets.
Les atouts de la diversité peuvent donc s’inscrire dans différentes
logiques que chaque entreprise peut hiérarchiser en fonction de son
contexte et des pressions des parties prenantes.
Opportunité, la diversité présente aussi des dangers. L’existence de
groupes sociaux fortement typés peut créer des risques. La diversité
doit être gérée de façon appropriée pour devenir une source de
richesses. La diversité entraîne des défis managériaux à relever.

2. Faire de la diversité une richesse

Le management de la diversité nécessite une transformation des
politiques et pratiques RH conçues pour une population homogène.

a) Faire de la diversité culturelle une richesse

Les recherches sur le management interculturel ont tenté
d’identifier les principales caractéristiques des cultures de différentes
nationalités. Elles ont abordé plus tardivement le fonctionnement
concret des équipes interculturelles de travail.

b) Éliminer les discriminations directes

Les discriminations directes consistent à prendre de façon
délibérée une mesure pour des raisons interdites par la loi. Le Code
du travail précise qu’aucun salarié ne peut être écarté d’un
recrutement, d’une formation ou voir son déroulement de carrière
compromis en fonction de critères discriminatoires. La loi a
progressivement élargi les critères de discrimination. Elle aménage la
charge de la preuve et impose à l’employeur de prouver que les
décisions contestées ne reposent pas sur des motifs discriminatoires.
Elle protège le salarié qui est amené à témoigner contre d’éventuelles
mesures de représailles. L’entreprise, respectueuse de la loi, doit
veiller à éliminer les principaux risques de pratiques discriminatoires.
Elle doit contrôler l’ensemble des dispositifs de prise de décision
concernant l’emploi, la carrière, la rémunération et la formation des
salariés afin de déceler tout risque de dérive.

Exemple : La politique de diversité inclusive de Danone

L’ambition de Danone est de faire en sorte que chaque salarié se sente inclus,
respecté et en pleine capacité de contribuer par sa singularité à la mission de
l’Entreprise, plaçant la diversité inclusive comme un élément clé de ses Objectifs
2030. Danone a publié une déclaration de principe sur la diversité inclusive,
complétée avec sa Politique mondiale en matière de lutte contre le harcèlement
et la discrimination, qui permet de s’assurer que chaque salarié est traité avec
dignité et respect. Sa stratégie de diversité inclusive se concentre sur trois
priorités globales : (i) la promotion de comportements inclusifs, (ii) l’égalité
femmes-hommes et (iii) la culture et les nationalités.
L’ambition de Danone est d’avoir des équipes culturellement diversifiées qui
représentent la diversité culturelle et ethnique des pays dans lesquels elle opère.
Source : URD 2023, Danone.

c) Faire évoluer les représentations

Réussir la diversité ne se résume pas à mettre en œuvre un
répertoire de bonnes pratiques de non-discrimination, instaurer des
quotas et élaborer des tableaux de bord avec des indicateurs
statistiques d’égalité. La diffusion des « bonnes pratiques » leur donne
une visibilité qui favorise leur duplication. Elle ne garantit pas la
réussite. Il est nécessaire de créer un climat d’ouverture et de
tolérance. Il faut faire évoluer les représentations et les
comportements qui font obstacle à une diversité source de
performance durable.
Dans une entreprise plurielle, chaque salarié est lui-même pluriel
et non réduit à une ou plusieurs formes de diversité. Il faut éviter les
catégorisations fermées qui figent les stéréotypes. Les travailleurs,
comme les autres individus, sont traversés d’identités multiples sans
cesse brassées.
Réussir la diversité doit permettre de recréer le lien social au-delà
de relations mercenaires. La réussite conduit aussi à dépasser la
radicalisation des frontières que la lutte contre les inégalités et les
discriminations trace en même temps qu’elle les met au jour. Les
leçons tirées des travaux de recherches comme de l’analyse des
initiatives d’entreprises en matière de diversité montrent l’intérêt de
réfléchir, au-delà de la gestion de la diversité, à la définition d’une
véritable gestion par la diversité 229.
Les bilans des politiques de gestion de la diversité font apparaître
230
d’importantes évolutions des politiques et des pratiques .

Michelin : des formations pour favoriser l’inclusion et réduire le risque

de discrimination

De nombreuses formations et sensibilisations sont menées pour diffuser une

culture des diversités et de l’inclusion et pour traiter les personnes au seul regard
de leurs compétences, en évitant tout biais liés à des préjugés ou stéréotypes
discriminatoires.
En particulier, une sensibilisation aux biais et stéréotypes d’une demi-journée en
présentiel est déployée auprès de tous les managers du Groupe depuis 2020. En
2022, près de 3 000 nouvelles personnes ont été formées, notamment en Europe,
en Amérique du Sud et en Asie, ce qui amène le nombre d’employés qui ont suivi
la formation à presque 12 000 personnes. Un nouveau module de 2 heures a
également été conçu et mis en place.
Source : DUE 2022, Michelin.

Le management de la diversité, de l’équité et de l’inclusion

231
devient un domaine important de la fonction RH . Les entreprises
232
sont invitées à systématiser les pratiques inclusives .

3. Le label Diversité
 Créé en 2008, le label Diversité répond à l’impératif d’interroger
la neutralité des pratiques de l’entreprise, en particulier en ce qui
concerne sa gestion des ressources humaines. C’est le témoignage de
l’engagement des organismes en matière de prévention des
discriminations, d’égalité des chances et de promotion de la diversité
dans le cadre de la gestion des ressources humaines. L’AFNOR
Certification présente ainsi les bénéfices du label :

« Le label Diversité vous permet de porter l’image d’un organisme socialement

innovant :
En interne :
Vous fédérez les salariés autour d’un projet commun d’organisme.
Vous améliorez votre performance économique par une intégration réussie des
nouveaux salariés.
Vous fidélisez par les valeurs humaines.
Vous développez une culture d’entreprise basée sur la diversité.
En externe :
Vous augmentez l’attractivité de votre entreprise auprès de recrues potentielles.
Vous obtenez un accroissement du panel de candidatures.
Vous faites reconnaître vos pratiques et vous rejoignez le pool des entreprises
exemplaires. »

Exemple : Le label Diversité dans la fonction publique

En janvier 2019, 35 collectivités publiques ont obtenu et conservé le label

Diversité : 4 ministères (les ministères économiques et financiers, les ministères
sociaux, le ministère de la Culture et le ministère de l’Intérieur en 2018), 15
établissements publics sous tutelle du ministère de la Culture, le Conseil
supérieur de l’audiovisuel, 7 collectivités territoriales (ville de Lyon, ville de
Nantes, Nantes Métropole, ville de Dijon, son CCAS, Dijon Métropole et le conseil
départemental de Seine-Saint-Denis), 2 établissements publics de santé, des
agences régionales de santé, l’École de management de Strasbourg, et des
chambres de commerce et d’industrie. Ce sont ainsi près de 500 000 agents
publics qui sont couverts par le label Diversité.

4. Les managers DEI (Diversité, Équité, Inclusion)

 Progressivement, le développement des politiques et des
engagements en matière de diversité a suscité l’apparition de
structures dédiées au sein des entreprises. Dans un premier temps, les
entreprises ont mis en place des missions consacrées aux principaux
dossiers de la diversité : « mission intégration des personnes en
situation de handicap », « mission égalité professionnelle femmes-
hommes », « mission senior ». L’importance des enjeux et la nécessité
d’une approche cohérente et exhaustive ont conduit à créer des
structures englobant toutes les dimensions de la diversité : direction
de la diversité, direction des diversités, direction diversité et
inclusion…
L’Association française des managers de la diversité (AFMD),
fondée en 2007, offre un espace d’échanges et de partages
d’expériences réunissant des managers et des responsables diversité
et ressources humaines. L’AFMD publie régulièrement les travaux de
ses groupes thématiques de travail 233.
La fonction diversité est devenue « Diversité et Inclusion (D&I) »
et aujourd’hui « Diversité, Équité et Inclusion ».

Exemple : Les quatre engagements DE&I de L’Oréal

Nos engagements DE&I envers nos collaborateurs, consommateurs et

fournisseurs :
Encourager la diversité multiculturelle et socio-économique ;
Accélérer l’inclusion des personnes en situation de handicap ;
Valoriser et prendre en compte des personnes de tous les âges et de toutes
les générations ;
Continuer à œuvrer pour l’équité des genres, l’égalité entre les femmes et les
hommes et à créer des environnements inclusifs pour les personnes
LGBTQIA+.
Source : DUE 2022, L’Oréal.
 Depuis 2005, les Rencontres internationales de la diversité (RID)
organisées par l’AFMD, l’AGRH, l’IAS et l’association « Les défis de la
diversité » réunissent les praticiens de la diversité, les enseignants-
chercheurs, les dirigeants, ainsi que les responsables professionnels,
syndicaux, politiques et associatifs concernés par la lutte contre la
discrimination, et la lutte pour l’égalité des chances et pour
l’inclusion. À cette occasion, des « Trophées de la diversité »
valorisent des réalisations innovantes 234.

5. La perception des discriminations dans l’emploi

Un tiers des personnes en activité rapporte des discriminations.
L’âge (15,3 %) et le sexe (14,6 %) apparaissent comme les deux
premiers motifs de discriminations liées au travail.
Le Défenseur des droits et l’Organisation internationale du travail
(OIT) réalisent chaque année un baromètre de la perception des
discriminations dans l’emploi. L’Organisation internationale du travail
(OIT) dresse un panorama des discriminations dans l’emploi, privé et
public, en interrogeant un échantillon représentatif de la population
active. Chacun des baromètres est également l’occasion de
s’interroger davantage sur certains critères de discrimination
particuliers ou une catégorie de la population, et de mettre en
lumière leurs spécificités, par comparaison avec l’ensemble de la
e
population active. La 16 édition du baromètre est consacrée au
critère de l’état de santé, et plus précisément aux discriminations
concernant les personnes atteintes de maladies chroniques 235.

F. Communiquer sur la politique d’emploi

L’entreprise doit faire connaître sa politique d’emploi en interne et
en externe. Le document de référence annuel obligatoire est l’un des
outils pour communiquer sa politique.
Quelques exemples d’extraits de ces documents illustrent les
orientations des politiques d’emploi et les engagements pris en
référence aux normes internationales adoptées.
Exemples : Les politiques de LVMH, Michelin et Decathlon à travers leurs DUE

LVMH : déployer une politique employeur attractive

Portée par la conviction que les femmes et les hommes créent la différence, la
politique de ressources humaines de LVMH place l’attractivité du Groupe et le
recrutement parmi ses enjeux prioritaires. Il est essentiel pour LVMH de recruter
les meilleurs talents externes pour compléter les équipes internes existantes et
assurer ainsi la pérennité de son succès.
Source : DUE 2022, LVMH.

Transparence : informations relatives aux plans de réduction

des effectifs, aux actions de maintien des emplois, aux efforts
de reclassement et aux mesures d’accompagnement en 2022 dans
le groupe Michelin
Projet d’évolution des activités industrielles et tertiaires à horizon trois ans
Le groupe Michelin a annoncé le 6 janvier 2021 son intention d’engager un projet
stratégique impliquant une évolution de ses activités en France pour la période
2021-2023. Il a été précisé dès l’annonce de projet qu’il n’y aurait pas de
licenciement économique.
Afin de mettre en œuvre ce projet, l’Entreprise et les Organisations syndicales ont
signé le 27 avril 2021 un accord-cadre, « Accord ADAPT France 21-23 », dans
lequel sont définis des dispositifs d’accompagnements tant pour ceux qui
souhaiteront évoluer à l’extérieur du Groupe que pour ceux qui poursuivront leur
carrière en son sein.
Dans le cadre de cet accord, elles ont aussi décidé de négocier des ruptures
conventionnelles collectives (RCC) annuelles par lesquelles seront réalisées les
évolutions des effectifs et des emplois induites par le projet au cours des trois
prochaines années.
Le dispositif d’accompagnement des salariés à l’extérieur du Groupe, basé
uniquement sur le volontariat, comprend une mesure de préretraite ouverte à
l’ensemble des salariés éligibles et une mesure de mobilité externe.
Au titre des accords RCC 2021 et 2022, 846 salariés se sont engagés dans la
mesure de préretraite et 255 salariés se sont déclarés volontaires à la mobilité
externe.
L’accord RCC 2023, signé le 11 janvier 2023, prévoit un nombre maximal de
préretraites volontaires de 319 et un nombre maximal de mobilités externes
volontaires de 210 sur le périmètre Manufacture Française des Pneumatiques
Michelin (MFPM), Pneu Laurent (PLA) et Simorep & Cie (CSM).
 Source : DUE 2022, Michelin.

Decathlon : développer l’humain et cultiver le plaisir de travailler

ensemble
Pour Decathlon, offrir à ses coéquipier·ères un environnement de travail en
adéquation avec ses valeurs humaines est essentiel. Des collaborateur·trices qui
prennent plaisir à travailler contribuent durablement à sa performance. C’est
pourquoi la qualité de vie au travail est au cœur des préoccupations de
l’entreprise. Dans une dynamique de croissance globale du sujet, les équipes se
renforcent et le réseau se constitue au niveau international. Chaque thématique
qui compose le bien-être au travail (la diversité, la santé, la formation, etc.) est
donc traitée de plus en plus profondément, particulièrement en France où le sujet
de la qualité de vie au travail est abordé à travers six thématiques distinctes : le
bien-être, les risques psychosociaux, le handicap, les séniors, l’insertion et
l’équité femmes-hommes.
Source : DUE 2022, Decathlon.
 Chapitre 8

Le recrutement
et l’intégration

Au sommaire de ce chapitre :
I. Stratégie et politique de recrutement
II. Le processus de recrutement
III. La recherche des candidatures
IV. Onboarding, accueil et intégration
V. Le recrutement digital
VI. L’audit de recrutement

Avec 10 867 937 offres d’emploi diffusées, 6 305 771 recrutements

en CDI et 1 329 335 en CDD, le marché du recrutement a été très
dynamique en 2023 avec de fortes tensions sur le marché du travail
qui rendent difficiles leurs projets de recrutement, d’après 61 % des
employeurs (contre 58 % en 2022), selon l’enquête annuelle
« Besoins en Main-d’Œuvre » de France Travail. Dans un contexte de
pénurie de talents, de difficultés de recrutement et de nombreux
emplois vacants, l’attractivité et la marque employeur sont des enjeux
importants pour les organisations qui souhaitent recruter 236. Les
difficultés de recrutement obligent les recruteurs à se démarquer et
être plus efficaces. Ils doivent moderniser leur marque employeur et
leur stratégie de recrutement, et renforcer l’attractivité de l’entreprise
tant pour les candidats potentiels que pour leurs effectifs déjà en
poste.
La politique de recrutement de l’entreprise est un élément
déterminant de sa stratégie de transformation (section I). Dans le
cadre de cette politique, la réussite d’un recrutement repose sur une
démarche rigoureuse (section II), une marque employeur favorisant
la recherche des candidatures externes (section III), de même que la
qualité des procédures d’onboarding, d’accueil et d’intégration
(section IV). Internet et le développement des réseaux sociaux
transforment le recrutement et l’intégration des nouvelles
générations (section V). L’importance des enjeux justifie un audit de
recrutement (section VI).
Les méthodes de recrutement ont longtemps été rudimentaires.
Jean Fombonne a retracé l’évolution du recrutement depuis la fin du
e
XIX siècle lorsque « le contremaître jugeait à l’œil si un candidat
manœuvre était musculairement bâti pour faire face à la tâche. Tel
directeur de filature de la région lyonnaise embauchait la fille si elle
avait, comme sa mère, la main sèche et les doigts déliés. Dans les
banques, on sollicitait, avant l’embauche, les opinions des maires
et des curés sur les références morales des candidats » 237.
Après 1905, date de publication des travaux de Binet et de Simon
sur l’étalonnage des tests, les premières applications des tests
psychotechniques pour la sélection apparaissent aux Chemins de fer
du Nord, aux Omnibus parisiens et chez Peugeot. À partir des années
1950, la croissance provoque à la fois un appel à une main-d’œuvre
non qualifiée (automobile, sidérurgie…) et qualifiée (secrétaires,
dessinateurs, comptables, puis informaticiens, commerciaux,
ingénieurs…). La difficulté pour trouver ce personnel qualifié
entraîne le développement de cabinets de recrutement et
d’entreprises de travail temporaire.
L’évolution du contexte conduit peu à peu les entreprises à créer
une fonction Recrutement, en regroupant toutes les tâches relevant
de la sélection et de l’intégration du personnel. La fonction
Recrutement s’est peu à peu affinée jusqu’à présenter son visage
actuel.
Dès les années 2000, Internet et les intranets renouvellent les
238
méthodes de recrutement . Les réseaux sociaux transforment
l’ensemble des pratiques de recrutement.
La pénurie de talents impose aux entreprises des efforts pour être
attractives et pouvoir fidéliser. Être un « employeur de choix » est
essentiel.
Le cadre réglementaire s’est développé depuis la loi de 1992 sur
le respect des libertés individuelles, avec les lois relatives à la lutte
contre les discriminations et pour l’égalité des chances, celles
relatives à la protection des données personnelles et celles concernant
certaines populations. À travers leurs recrutements, les entreprises
doivent assurer l’égalité des chances et rejeter toute discrimination
grâce à des processus de recrutement transparents.

I. Stratégie et politique
de recrutement
 Recruter est une décision qui engage durablement l’entreprise.
Tout recrutement s’inscrit donc dans une approche stratégique. Le
préalable du processus est par conséquent une réflexion sur la
stratégie de recrutement, en ligne avec les orientations de
l’entreprise.
Dans un contexte de guerre des talents, la stratégie de
recrutement intègre les objectifs stratégiques de l’entreprise. Définir
une politique de recrutement et structurer le processus sont
indispensables afin de répondre aux questions d’acquisition des
talents nécessaires au développement stratégique de l’organisation. Il
est essentiel de penser le processus de recrutement dans le cadre plus
large de la stratégie RH et de la stratégie d’entreprise avec une
réflexion approfondie autour de la gestion future des compétences. Il
est important de communiquer en interne comme en externe les
objectifs de la politique de recrutement retenus. Michelin présente
ainsi sa politique de recrutement.

Exemple : La politique d’attractivité de Danone

L’implication, la qualité et l’engagement des salariés de Danone ainsi que leur

capacité d’adaptation à des environnements en mutation rapide, jouent un rôle
essentiel dans la réussite de l’Entreprise. Celle-ci dépend largement de la
capacité de Danone à attirer et fidéliser les talents dont elle a besoin. Ce constat
est particulièrement vrai dans un contexte de restructuration.
Danone s’appuie sur sa stratégie en matière de ressources humaines pour
continuer à promouvoir le développement inclusif des talents.
Source : DEU 2022, Danone.

A. Définir la stratégie de recrutement

L’entreprise, dans le contexte démographique actuel, doit remettre
à plat ses politiques et pratiques de recrutement et adopter les
meilleures pratiques. L’alignement stratégique du recrutement est
essentiel pour la compétitivité de l’entreprise. Une « charte du
recrutement » regroupe l’ensemble des orientations et des principes
que l’entreprise a choisi de mettre en œuvre. Les entreprises
souhaitent « devenir employeur de référence », améliorer leur
« marque employeur », et faire vivre une « expérience candidat » de
qualité afin d’attirer et de retenir les talents. L’Oréal précise ainsi les
orientations de sa politique de recrutement en termes d’objectifs, de
cibles et d’attractivité, de communication employeur, de méthodes de
sélection et de parcours d’intégration.

Exemple : La politique de recrutement du groupe Lesaffre

Assurer la visibilité du Groupe

Dans un contexte compétitif très fort, nous avons initié il y a plus de quatre ans un
travail de renforcement et d’amélioration de notre marque employeur.
La formation des recruteurs à la marque employeur s’est poursuivie avec le
développement d’un e-learning sur les biais cognitifs et l’adéquation culturelle
dans le recrutement ainsi que deux modules de formation à l’utilisation de
LinkedIn. En complément du e-learning, Lesaffre s’apprête à lancer courant 2023
des ateliers sur les fondamentaux du recrutement et en particulier sur les biais
cognitifs. Ces ateliers viendront s’ajouter au développement d’un module de
formation pour les recruteurs (managers et RH) sur les piliers de la marque
employeur.
Source : Document de référence 2022, Lesaffre.

B. Devenir un employeur attractif

Les jeunes et les talents de tout âge ont et auront de plus en plus
de choix. Attirer des candidats très sollicités, les séduire, les
convaincre de choisir son entreprise, de s’y intégrer et d’y être fidèle
devient essentiel. Les concepts d’« employeur de choix »,
d’« employeur de référence », d’« employeur attractif », de « marque
employeur » et de « marketing RH » se sont imposés, d’abord dans les
secteurs confrontés à des difficultés endémiques de recrutement et,
plus largement aujourd’hui, du fait du contexte démographique
européen.

Exemple : Extrait de l’accord GEPP 2021-2024 de Stellantis

Article 1 : Développer des actions permettant de répondre à nos besoins en

renforçant la marque employeur Stellantis
Soucieuse de bénéficier d’une visibilité accrue auprès des futures recrues et
notamment les jeunes, la succursale France doit développer sa marque
employeur au travers de partenariats avec des écoles ciblées, des propositions
de stage, et une participation à des forums étudiants afin de développer et
promouvoir l’attractivité de nos métiers.
À cette fin, des actions de communication seront entreprises sur la politique du
Groupe en matière de responsabilité sociale et environnementale auprès des
différents acteurs.

Une bonne image externe et interne est nécessaire pour attirer,

intégrer et conserver les compétences recherchées. La cohérence
entre image interne et image externe est indispensable. Elle repose
sur un discours externe conforme aux pratiques vécues en interne.
Chaque salarié est un ambassadeur. Il contribue à la construction
d’une image plus ou moins attractive.
Six règles permettent de devenir un employeur attractif :
1. Connaître les attentes des futurs collaborateurs dans leur
diversité : les jeunes non qualifiés et les jeunes diplômés, les
techniciens et les cadres expérimentés ont des aspirations diverses
qu’il faut identifier et analyser afin de définir les politiques et
pratiques pertinentes.
2. Développer des pratiques GRH adaptées aux attentes de ses
cibles de recrutement et alignées sur la stratégie de l’entreprise.
3. Communiquer aux futurs collaborateurs les points forts, les
atouts RH de l’entreprise à travers une communication de
recrutement adaptée : créer les messages, expliciter l’offre carrière.
4. Définir et animer une relation amont (campus manager) :
définir ses cibles (écoles, lycées, centres de formation, universités et
grandes écoles), imaginer les meilleurs moyens de contact, pérenniser
la relation, créer des événements, mobiliser ses jeunes recrutés,
innover.
5. Construire une image d’employeur de référence, de choix,
implique des pratiques et politiques RH stables et cohérentes.
6. Faire vivre une « expérience candidat », promesse d’une
« expérience collaborateur » de qualité.
Lorsque l’entreprise doit procéder à des recrutements significatifs,
il est utile de réaliser un audit d’image employeur auprès des
différents viviers potentiels de candidatures.

Exemple : Audit d’image « employeur »

L’auditeur recense les différents outils utilisés par l’entreprise pour connaître son
image employeur et suivre son évolution dans le temps en fonction des objectifs
retenus. Parmi les indicateurs fréquemment retenus, on trouve :
le classement dans les enquêtes réalisées auprès des futurs diplômés de la
cible de recrutement ;
le taux de candidatures spontanées dans les écoles, universités et formations
techniques considérées comme les réservoirs de talents ;
le taux d’acceptation des propositions de recrutement ;
le nombre de visites sur le site de recrutement de l’entreprise ;
le nombre total de candidatures spontanées reçues et leur nombre par
catégories.
L’auditeur constate les évolutions dans le temps et les écarts avec les objectifs
assignés. Il analyse les causes en examinant les processus concernés afin de
proposer des recommandations visant à obtenir l’image souhaitée.

C. Intégrer les engagements DEI

 Les stratégies de recrutement intègrent les engagements en
matière de diversité, notamment en matière de mixité des emplois.

Exemple : Politique de mixité de Michelin

Afin d’accroître l’attractivité des métiers de l’industrie pour les femmes, Michelin
développe partout dans le monde des actions auprès des écoles et universités
afin de présenter dans les communautés environnantes la variété des métiers de
l’industrie et leur attrait pour les femmes. Des visites d’élèves dans les usines et
des rencontres avec des employées femmes qui exercent diverses fonctions
passionnantes permettent aux jeunes filles de se projeter dans les défis à relever
au sein du monde industriel actuel. Pour favoriser cette démarche, des femmes
de l’entreprise qui le souhaitent peuvent devenir ambassadrices de leurs métiers.
Cette approche concerne aujourd’hui non seulement l’industrie, mais également
d’autres métiers peu féminisés : le commerce, la R&D, l’IS/IT, et le Digital. Dans le
même objectif d’accueillir plus de femmes dans les usines, les sites industriels
déploient diverses actions pour améliorer l’ergonomie des postes. Dans les
ateliers de l’ensemble des pays du Groupe, des analyses sont faites poste par
poste pour identifier ceux qui sont accessibles aux femmes et pour apporter des
modifications à des postes existants de façon à en intégrer un plus grand nombre.
Ces démarches amènent à recruter de plus en plus de femmes en usine, y
compris à des postes d’agents.
Source : DUE 2022, Michelin.

II. Le processus de recrutement

Le processus de recrutement peut être étudié en distinguant
plusieurs étapes.
 Figure 8.1. Les étapes du recrutement

Ce schéma très général peut être réduit dans divers cas. Ainsi,
l’entreprise qui constitue son « vivier » permanent, en recrutant
chaque année un certain nombre de jeunes diplômés qui suivent une
filière d’intégration standard, ne met en œuvre que les opérations 1 à
2 et 8 à 15.

A. La préparation du recrutement
1. L’expression de la demande
La demande de recrutement émane, en règle générale, du
responsable hiérarchique directement concerné.
 L’origine de la demande peut être un départ imprévu ou anticipé,
une mobilité interne, un remplacement pour un congé ou encore un
besoin supplémentaire. La demande fait l’objet d’une validation
hiérarchique et est transmise ensuite au service des ressources
humaines.
Le pouvoir de recruter peut être plus ou moins décentralisé. Il se
situe à un niveau différent pour un remplacement ou un poste
supplémentaire, un CDD ou un CDI, un stagiaire ou un apprenti.

2. L’analyse de la demande
Les RH vérifient l’opportunité de la demande et réalisent un
diagnostic d’opportunité. Les solutions de réorganisation du service
et d’amélioration de la productivité sont analysées avant de décider
l’augmentation ou le maintien des effectifs. Les solutions alternatives
(travail temporaire, CDD, stagiaire, personnel mis à la disposition,
externalisation, sous-traitance…) sont également envisagées. Les
possibilités de modifier l’organisation du travail et la répartition des
tâches ou d’externaliser sont étudiées pour déterminer sur quel
emploi sera réalisé le recrutement.
Des solutions permettant de bénéficier d’aides à l’emploi sont
également envisagées :
– recruter un jeune peu qualifié ;
– recruter un chômeur qualifié et expérimenté ;
– recruter un apprenti ou un contrat de professionnalisation.
Il faut noter que l’« effet d’aubaine » ainsi recherché peut avoir
des effets pervers.
L’analyse de la demande de recrutement s’achève par la décision,
négative ou positive, de recruter. Si le recrutement est décidé, il faut
alors disposer d’une définition de fonction et déterminer la nature du
contrat (CDI ou CDD) et la durée du travail (temps plein ou partiel).
3. La définition du poste et du référentiel
de compétences
La réussite du recrutement repose sur une définition de fonction
précise, actuelle et proche de la réalité, ainsi que sur un référentiel de
compétences qui permet de :
– fixer les exigences de compétences requises ;
– fixer les traits de personnalité en fonction des contraintes du
poste et de son environnement ;
– déterminer les évolutions ultérieures possibles ;
– fixer la fourchette de rémunération du poste en fonction des
caractéristiques des candidats recherchés ;
– présenter le poste aux candidats.
La définition du référentiel doit également s’élargir à
l’environnement du poste afin de vérifier la capacité du candidat à
s’intégrer dans une entité. La définition ouvre des perspectives
d’évolution professionnelle.
Ainsi, la définition du poste permet de tracer le profil du candidat
susceptible de tenir le poste, de s’adapter au contexte et d’évoluer
dans l’entreprise. Pour Bruno Legrix De La Salle, « la grande majorité
des erreurs de recrutement est due à une mauvaise définition du
239
poste ».
L’un des risques, lors de cette étape, est de définir un profil qui
limite la recherche à des candidatures très proches des salariés
actuels, excluant les profils atypiques et se privant des richesses de la
diversité.

B. La recherche des candidatures (sourcing)

Le sourcing a profondément évolué avec le développement des
réseaux numériques.
1. La prospection interne
« Priorité aux ressources internes » est une constante de
nombreuses politiques d’emploi et les postes à pourvoir sont proposés
en priorité aux salariés de l’entreprise, en particulier au niveau des
postes de maîtrise et d’encadrement. Dans le cadre de la politique de
promotion interne, un équilibre entre recrutement externe et
promotion interne est défini. Le recrutement externe pallie l’absence
de candidature interne.

Exemples : La mobilité interne chez Stellantis et Michelin

La mobilité interne, qu’elle soit professionnelle et/ou géographique, est une

priorité pour la société, qui a toujours privilégié les solutions de mobilité interne
aux embauches externes. Ces solutions sont mises en œuvre dans le respect des
règles de mobilités internes. À ce titre, les postes disponibles sont proposés
prioritairement aux salariés de la succursale France. À compétences
équivalentes, le candidat interne sera retenu.
Source : Extrait de l’accord GEPP 2021-2024, Stellantis.
Michelin privilégie toujours la promotion interne. En 2019, 74 % des managers du
Groupe sont issus de ses rangs (76 % en 2018) et ont de ce fait bénéficié de
promotion(s) au sein du Groupe après leur période d’intégration initiale. De
surcroît, le dispositif d’évaluation du potentiel permet de dynamiser la gestion des
personnes les plus évolutives.
Source : DEU 2019, Michelin.

L’expression recrutement interne souligne que, même si le

candidat est déjà salarié de l’entreprise, il doit passer les différentes
étapes de la procédure et les mêmes tests que les postulants externes.
La prospection interne repose sur :
– l’existence d’un système d’information sur les postes à
pourvoir : réseaux sociaux internes, affichage, intranet, journaux
d’entreprise sont utilisés ensemble ou séparément ;
 – l’exploitation directe des fichiers existants : le tri, à partir des
informations disponibles et des critères de sélection, des agents
susceptibles d’occuper le poste permet de réaliser un appel d’offres
restreint ;
– l’existence de plans de succession : pour chaque vacance, les
agents appelés dans le cadre de leur plan de carrière à occuper le
poste et remplissant les conditions pour le remplir sont sollicités.
– l’exploitation des nombreuses données disponibles sur les
collaborateurs. L’intelligence artificielle peut permettre la détection
d’autres profils intéressants.
– La promotion interne présente des limites. Elle repose souvent
davantage sur les résultats passés que sur des aptitudes à occuper le
nouveau poste, soit que de bonnes performances accélèrent la
carrière jusqu’au niveau d’incompétence (voir le principe de Peter),
soit que le souci de se débarrasser d’un collaborateur médiocre
pousse le responsable hiérarchique à faciliter sa promotion.
Le SIRH, les réseaux sociaux et l’intelligence artificielle
permettent aujourd’hui une meilleure recherche des candidatures
internes avec l’intranet et l’ensemble des sollicitations adressées à
chaque salarié pour qu’il devienne acteur de sa mobilité en
recherchant activement les opportunités internes.

2. Le recrutement externe
La recherche de candidatures externes renvoie :
– au souhait de comparer les candidats internes aux candidats
externes afin d’améliorer la qualité du recrutement, mais aussi de
disposer d’informations sur les niveaux relatifs des marchés interne et
externe du travail ;
– au souci d’enrichir le potentiel interne par l’apport de « sang
nouveau ». Dans certaines entreprises, le dosage retenu pour les
postes d’encadrement impliquant une expérience est de deux
promotions pour un recrutement externe ;
– à l’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profil recherché.
Il peut s’agir de postes du bas de l’échelle, de postes de débutants ou
de postes très particuliers impliquant un cursus original. L’émergence
et le développement de certaines fonctions nécessitent des
recrutements externes.

3. La méthode de recherche
Selon la difficulté de la recherche, l’entreprise peut choisir de :
– mener elle-même la recherche. C’est en particulier le cas des
recrutements répétitifs portant sur des postes bien connus et des
profils également bien identifiés et lorsque l’entreprise dispose d’un
grand nombre de candidatures spontanées et d’un service de
recrutement interne doté de moyens suffisants ;
– faire appel à un cabinet de recrutement qui l’assistera dans la
définition précise du besoin et la recherche des candidatures ;
– recourir à l’approche directe, c’est-à-dire à un « chasseur de
têtes », lorsque la difficulté de la mission le justifie et que la
recherche doit faire appel à des techniques spécifiques.
Le coût de ces trois approches est différent. La recherche menée
en interne sécrète des coûts internes (coût du service et des
collaborateurs internes) et externes (annonces).
Le cabinet de recrutement facture de 15 à 20 % du salaire annuel
du poste, non compris les coûts de recherche (annonces,
notamment). Les cabinets de recrutement détiennent environ 20 %
du marché du recrutement. Ils fournissent tout ou partie des
prestations. Les entreprises peuvent conserver le sourcing, traité en
interne via Internet. Le cabinet d’approche directe coûte de 25 à
33 % de la rémunération annuelle.
4. La recherche des candidatures externes
Les candidatures spontanées par Internet ou, de façon résiduelle,
par voie postale d’une part et les annonces dans des canaux variés
d’autre part, sont deux sources essentielles de recrutement. Elles sont
examinées dans la section suivante, ainsi que l’approche directe.
L’entreprise choisit les sources appropriées selon les profils
recherchés.
La recherche des candidatures externes peut s’alimenter à
d’autres sources :
– France Travail et l’APEC, pour les cadres, qui diffusent les offres
et proposent des candidats potentiels ;
– les services emploi des associations d’anciens élèves des grandes
écoles et des universités ;
– le parrainage (cooptation) par un salarié de l’entreprise ;
– le partenariat avec des établissements de formation technique,
des grandes écoles et des universités identifiés comme sources
privilégiées de recrutement, à travers la participation aux forums
emploi, l’offre de stages et de contrats d’apprentissage, et de
challenges, le parrainage de manifestations et le sponsoring
associatif, une communication ciblée, la participation à
l’enseignement et aux chaires d’entreprise, et le mentorat d’étudiants
par des cadres d’entreprise par exemple ;
– les relations de proximité, qu’il s’agisse de liens forts (familiaux
ou amicaux) ou faibles (liens de voisinage, d’école, d’association, de
sport…) ; les enquêtes soulignent l’importance du recrutement de
proximité, en particulier la réactivation de relations professionnelles
antérieures et les relations personnelles ;
– les foires d’emploi (job conventions), réunissant des dizaines de
sociétés et des centaines de candidats pour des postes où la demande
est forte ou pour des publics ciblés ;
 – l’utilisation des réseaux sociaux professionnels tels que
LinkedIn, qui sont un formidable vecteur pour communiquer à
moindre coût de manière ludique sur l’entreprise qui recrute et créer
des communautés de followers ;
– l’organisation de concours et de jeux sérieux (serious games)
pour attirer certains profils et mieux faire connaître l’entreprise et ses
métiers.

Exemple : « Reveal by L’Oréal »

« Reveal by L’Oréal » est un outil de recrutement transversal qui se démarque

ainsi des business games traditionnels, spécialisés par secteurs et souvent
réservés aux jeunes diplômés de grandes écoles. Ouvert à tous les étudiants, ce
jeu n’a pas pour critères la formation ou le parcours d’un individu ; il s’intéresse
avant tout aux compétences personnelles de chacun, évaluées en ligne grâce à
un outil conçu spécialement par un cabinet d’experts indépendant. Il s’agit pour
L’Oréal de détecter les meilleurs talents issus de tous horizons.

5. La recherche des candidats cadres

Le baromètre de l’emploi cadre de l’APEC 240 donne des
informations sur les intentions de mobilité externe des cadres. Les
intentions de mobilité des cadres se maintiennent à un niveau
relativement élevé : 37 % projettent de changer d’entreprise au cours
des 12 prochains mois (stable par rapport à 2022 au même trimestre)
et 14 % au cours des trois prochains mois. La rémunération s’affirme
comme la principale motivation à changer d’entreprise, citée par près
de la moitié des cadres envisageant de le faire (48 %, respectivement
+ 5 points et + 8 points par rapport à 2022 et 2021 aux mêmes
trimestres). 44 % des cadres estiment qu’ils pourraient gagner au
moins 5 % de plus s’ils changeaient d’entreprise pour un poste
équivalent (+ 15 points par rapport à 2022 au même trimestre).
 Selon cette enquête de l’APEC, les canaux de recrutement utilisés
pour les recrutements de cadres varient selon les secteurs. Ainsi,
78 % des entreprises de services ont recours à la diffusion d’une offre
et 61 % aux réseaux sociaux. Les principaux canaux utilisés par ces
entreprises sont le réseau de contacts du recruteur (77 %), les
candidatures spontanées (69 %), la diffusion d’une offre sur un site
d’emploi (63 %), sur le site de l’entreprise (54 %) ou sur les réseaux
sociaux (50 %), la cooptation des salariés (47 %), les CVthèques
(45 %), l’approche directe sur les réseaux sociaux (45 %), les viviers
de candidatures (43 %), la chasse de tête (42 %) et les associations
d’anciens élèves (36 %).
Lors de leur dernier recrutement de cadre, 58 % de ces
entreprises ont réalisé une présélection téléphonique et, dans près
d’un recrutement sur deux, les candidats ont été amenés à passer un
ou plusieurs tests : tests de mise en situation professionnelle (32 %),
tests de personnalité (19 %), tests psychotechniques (18 %) et tests
de langue (16 %). Enfin, 58 % des entreprises pratiquent le contrôle
des références, 67 % demandent les diplômes et 35 % les vérifient, et
38 % recherchent des informations sur les réseaux sociaux 241.
Selon l’étude menée en 2022 par Oasys auprès de 150 cabinets de
chasse de tête et de recrutement, le phénomène de « clonage » reste
toujours très présent en 2022. Même si la majorité des consultants
essaient de proposer des outsiders dans leur short lists, ceux-ci sont
rarement choisis par le client. L’âge reste un critère de discrimination,
mais le regard de leurs clients sur les seniors évolue positivement. La
place des femmes dans les short lists s’accroît et elles y figurent
systématiquement pour toutes les fonctions, effet de la loi Rixain de
décembre 2021.
On note une accélération et digitalisation. Les processus de
recrutement ont très rapidement évolué avec la pandémie et les outils
digitaux. Le temps moyen des missions s’est significativement
raccourci. Il est aujourd’hui de moins de 12 semaines, au lieu de
14 semaines en 2018. Cela s’est fait majoritairement à travers les
entretiens distantiels en visioconférences. Cette accélération a même
vu émerger des processus entièrement digitalisés, jusqu’à la signature
du contrat, et ce pour 18 % d’entre eux. Fini les longues lettres de
motivation aux cabinets. Les chasseurs préfèrent très largement le CV
antéchronologique. La pratique des tests et des questionnaires
continue à augmenter et reste ainsi très élevée (72 % contre 64 % en
2018, voire 54 % en 2007). Le poids de l’humain et de la relation est
de plus en plus important, après une période de crise sanitaire et
d’accélération de la digitalisation. Par ailleurs, la prise de référence
est devenue systématique (97 % des recrutements). Majoritairement,
ces contrôles sont menés auprès de l’ancienne hiérarchie directe du
candidat (N + 1), à partir des références qu’il a lui-même
communiquées. 94 % utilisent systématiquement ou parfois (5 %) les
réseaux sociaux en ligne pour l’identification des candidats. Ces
réseaux sont devenus en quelques années la source privilégiée des
chasseurs 242.

C. La sélection des candidats

1. Le premier tri et le risque de discriminations
prohibées
La sélection débute par l’analyse des données recueillies : lettres
(rares), e-mails de candidature et curriculum vitæ (CV) ou
questionnaire standard rempli en ligne sur le site de l’entreprise. Une
première confrontation des caractéristiques des postulants avec les
exigences du poste en termes de formation, d’expérience et de
compétences conduit souvent à un taux d’élimination élevé, pouvant
atteindre 90 % des réponses.
Cette première élimination a lieu sur des critères simples qui ne
doivent en aucun cas correspondre à des discriminations interdites. Il
est nécessaire de respecter scrupuleusement le principe de l’égalité
des chances et de la non-discrimination pour éviter qu’interviennent,
lors de ce premier tri, des discriminations prohibées, notamment du
fait de l’âge, du sexe, du nom ou de l’adresse. Les testings soulignent
la baisse des comportements discriminatoires.

Focus

Afin de mieux appréhender la discrimination à l’embauche selon le sexe, une

expérimentation de grande ampleur a été menée, en envoyant des CV fictifs en
réponse à plusieurs milliers d’offres d’emploi dans 11 métiers distincts. Ces CV ne
diffèrent que par le nom du candidat, de façon à éliminer l’effet de la qualité des
candidatures sur les chances de rappel lors de la première phase du processus
de recrutement. Parmi les 4 800 candidatures envoyées (2 400 femmes et
2 400 hommes), un tiers a reçu une réponse manifestant un intérêt de la part du
recruteur, et ce taux de rappel ne diffère pas selon qu’il s’agit d’une candidate ou
d’un candidat. De même, sur les taux de refus (environ 17 %) et de non-réponse
(50 %), on ne constate pas d’écarts significatifs selon le sexe suggéré par le
prénom des candidats. Ainsi, sur l’ensemble des candidatures envoyées, il
n’existe pas d’inégalité de traitement significative entre les candidatures féminines
et masculines 243.

Cette phase de préqualification des candidats est parfois

automatisée. Des outils de « matching de compétences » (expression
dérivée de match, « correspondre » en anglais) sont aujourd’hui
utilisés soit par les candidats lors de leur recherche, soit par les
entreprises pour diffuser leurs annonces. Un algorithme de matching
a généralement pour but d’établir une liste restreinte de candidats
pertinents pour un poste donné. L’algorithme de matching prend en
compte les points pertinents sur le profil d’un candidat (compétences,
niveau d’expérience, disponibilité, niveau d’études…) et donne un
« score de correspondance » entre le candidat et l’offre d’emploi. Si ce
score est élevé, le candidat correspond bien aux principaux critères
de l’offre et peut être invité à poursuivre le processus d’emploi. À
l’inverse, un score très faible signifie que le candidat est bien trop
éloigné de vos critères de choix. L’intelligence artificielle présente des
risques, mais peut également servir à lutter contre les discriminations
dans le recrutement 244.
Le site de recrutement de l’entreprise propose souvent un
questionnaire standard, une présentation du ou des postes et de la
société, afin de réunir sur la personnalité du candidat les éléments
nécessaires à la prise de décision.
La jurisprudence a censuré les questions indiscrètes de
l’employeur. Elle a également admis la non-révélation d’informations
ne portant pas sur les aptitudes professionnelles. Depuis 1993, la loi
prévoit que les informations demandées au candidat sous quelque
forme que ce soit doivent avoir un lien direct et nécessaire avec
l’emploi proposé et le candidat est tenu d’y répondre de bonne foi. Le
candidat est informé des méthodes et des techniques d’aide au
recrutement. Ainsi, l’évolution jurisprudentielle et législative conduit
à refuser à l’employeur un pouvoir d’investigation trop poussé.
Les candidatures non retenues reçoivent à ce stade une réponse
négative.

2. Les entretiens
La connaissance du candidat grâce à l’analyse de son dossier de
candidature ou de son profil sur les réseaux sociaux n’est pas
suffisante. Un ou plusieurs entretiens sont généralement organisés
avec un double but :
 – Informer le candidat sur l’entreprise, le poste à pourvoir et ses
caractéristiques.
– Lui permettre de s’exprimer pour qu’il donne le maximum
d’informations sur son passé professionnel et ses aspirations pour
l’avenir. C’est l’occasion pour le candidat de présenter ses expériences
avec des arguments convaincants.
La réussite de l’entretien de recrutement nécessite de bonnes
conditions matérielles et psychologiques. Ces entretiens peuvent être
menés à distance pour éviter le coût et les délais des déplacements,
tout en élargissant la zone de recherche. Des recruteurs utilisent
également des systèmes d’entretiens en vidéo différée. L’exercice
consiste à proposer au candidat une série de questions à laquelle il
répond en vidéo, ce qui permet au recruteur une première
appréciation du candidat. 58 % des entreprises utilisent l’entretien à
distance et 7 % l’entretien en vidéo différée 245. Avec la crise sanitaire
et le développement des outils numériques, l’utilisation des entretiens
à distance s’est développée.
La conduite de l’entretien comprend trois phases :
– 1. L’accueil du candidat : il faut mettre le candidat à l’aise dans
un cadre tranquille et agréable.
– 2. La recherche d’informations : il faut obtenir le maximum
d’informations à la fois sur les emplois précédents, sur les succès et
les échecs, et sur les motivations pour l’emploi et pour l’entreprise.
– 3. La présentation du poste au candidat.
À l’issue du premier entretien, un bilan préliminaire est fait. À ce
moment-là, et en accord avec le candidat, est prise la décision de
poursuivre ou non l’étude de la candidature. Dans l’affirmative, le
processus de recrutement se poursuit par d’autres entretiens,
généralement avec les responsables opérationnels et les dirigeants de
l’entreprise.
 L’entretien constitue dans de nombreux cas la seule technique
d’évaluation utilisée dans le processus de recrutement. Il est donc
particulièrement nécessaire que ces entretiens soient bien préparés et
structurés L’interviewer doit posséder une double compétence
organisationnelle et psychologique : connaître la fonction et son
environnement.
Les entretiens sont généralement semi-directifs, organisés autour
du parcours professionnel du candidat. Les recruteurs utilisent de
plus en plus des entretiens structurés autour des compétences clés
définies à l’avance que le recruteur s’efforcera de valider pendant
l’échange à l’aide de questions très précises. Pour réduire le risque de
discrimination, il faut veiller à ce que le recruteur limite son rôle à
évaluer les compétences 246.

3. Les outils de recrutement prédictifs

Au-delà de l’étape classique de l’entretien, les entreprises utilisent
des outils pour évaluer les compétences et découvrir la personnalité
des candidats. 20 % des entreprises affirment recourir régulièrement
à des tests prédictifs (tests d’aptitude, tests de personnalité). L’objectif
de ces outils est double :
– Faire apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer
des contre-indications pour le poste.
– Classer les aptitudes des candidats parmi lesquelles choisir et les
adéquations entre les profils respectifs et le profil du poste.
Les tests peuvent être classés en trois catégories : tests d’aptitudes
physiques ou mentales, tests de personnalité et tests de situation
(assessment center).

a) Les tests d’aptitudes physiques ou mentales

Ils concernent des aptitudes particulières (physiques ou
mentales). Ils donnent lieu à des mesures précises, et ont en général
une bonne valeur prédictive au niveau de l’efficacité dans l’activité
considérée. Les tests d’habiletés cognitives, tests d’intelligence et
d’aptitudes intellectuelles, entrent dans cette catégorie.
Les plus utilisés sont les D2000, CTA, R2000, B53 et BLSA, BV8
(efficience intellectuelle verbale), BGTA (mesure des aptitudes
générales incluant les aptitudes verbales, numérique et spatiale),
DAT5, TTI Success Insight…
Pour Jean Pralong, évaluer les aptitudes cognitives des candidats
en testant leur logique (verbale, abstraite ou numérique) et leur
intelligence générale, mais aussi leurs schémas cognitifs a une bonne
valeur prédictive. Plus un candidat a un score élevé à ces tests
cognitifs, meilleures sont sa rémunération, son évolution
hiérarchique, sa durée dans l’emploi et sa satisfaction 247.
Pour des postes d’artisan qualifié, les tests d’aptitude sont très
sélectifs. Lors des recrutements pour l’atelier Vuitton, neuf candidats
sur dix sont recalés aux tests de dextérité, de précision, de capacité à
travailler en équipe et à écouter les consignes pour s’améliorer.

b) Les tests de personnalité

Ils visent à cerner la personnalité de l’examiné. Les questionnaires
ou inventaires de tempérament sont composés d’une série importante
de questions fermées. Ainsi, l’inventaire de tempérament de Guilford-
Zimmerman comporte 300 questions relatives au dynamisme, à la
sociabilité… Ces tests sont souvent informatisés.
Les inventaires de personnalités les plus utilisés sont : DPQ, le
D5D, SOSIE, le Néo Pi-R, le 16PF5, Performance et Alter Ego.
La graphologie vise à découvrir la personnalité à travers l’écriture
selon un code très empirique. Peu utilisée à l’étranger, elle l’est de
moins en moins en France.
Fondée sur l’hypothèse que tout individu se projette dans son
écriture, sa validité scientifique est contestée et sa fiabilité prédictive
mise en doute.
Les tests projectifs tentent d’approcher l’organisation dynamique
de la personnalité sans imposer au préalable un modèle social
normatif. Leur interprétation, très délicate, doit être confiée à des
psychologues ayant acquis une formation clinique approfondie.
Les tests de groupe rassemblent généralement les derniers
candidats sélectionnés. Autour d’un thème, d’un jeu de rôle, les
participants s’expriment et dévoilent une partie de leur
comportement, de leur personnalité face aux sélectionneurs.

c) Les assessment centers

Les tests de situations, souvent appelés assessment centers, visent à
intégrer les éléments de la tâche et ceux de la personnalité. Ils tentent
de mettre le postulant dans la situation la plus proche de sa future
situation professionnelle. Les assessment centers mettent délibérément
l’accent sur le savoir-faire et le savoir-être des candidats plutôt que
sur un profil en termes de diplôme et d’expérience.
De tels tests de simulation existent aujourd’hui pour plusieurs
fonctions. Ils se révèlent bien adaptés et bien acceptés par les
candidats. Les assessment centers se développent dans le recrutement.

d) Le recrutement par simulation

Développée par Pôle emploi, la méthode de recrutement par
simulation (MRS) permet d’aborder autrement le recrutement en ne
tenant pas compte de l’expérience et du niveau de diplôme.
Fondée sur les habiletés nécessaires pour occuper un poste de
travail, la MRS consiste à repérer l’ensemble des capacités nécessaires
pour réaliser un travail lors d’analyses de postes en entreprise puis à
construire des exercices permettant de les évaluer chez les candidats.
Ces exercices reproduisent par analogie le poste de travail et mettent
donc les candidats en situation de démontrer concrètement leur
capacité à tenir ce poste.
Le site de France Travail en précise ainsi les avantages pour le
candidat 248.

– « La MRS donne sa chance à tout le monde : on ne vous demandera pas de CV, pas
d’expérience dans le métier ! Pas de test en amont de la sélection. Ce sont vos
habiletés qui parlent pour vous ! Transférables d’une situation à une autre, les habiletés
peuvent donc avoir été développées dans le cadre professionnel ou en dehors et ne
transparaissent pas vraiment dans votre CV.
– Élargissement des perspectives professionnelles : en ne tenant pas compte de la
qualification et de l’expérience, la MRS vous permet d’accéder à des métiers ou des
secteurs auxquels vous n’avez pas accès dans les procédures classiques de
recrutement.
– Une méthode de recrutement objective : la MRS permet une sélection sur des
critères mesurables identiques pour tous, donc équitables et transparents.
– Une rencontre avec l’entreprise qui recrute : tous les candidats ayant réussi la
séance d’exercices sont reçus par l’entreprise pour l’entretien de motivation. »

Cette méthode se développe pour des postes peu qualifiés.

Carglass illustre cette méthode.
« Les personnes qui postulent pour être poseurs de pare-brise sont
soumises au “test de la mallette”. L’épreuve consiste à diviser et à
revisser des boulons et des vis en les observant dans un miroir » 249.
Ce test permet de vérifier la capacité de concentration et l’habileté du
candidat.

e) Les jeux (assessment ludiques)

Les tests sous forme de jeux constituent un mode ludique
d’évaluation du candidat, qui se développe. Cette « gamification »
permet de valoriser la marque employeur et l’attractivité des postes à
pourvoir.

f) La réalité virtuelle en recrutement

 Certaines entreprises intègrent la réalité virtuelle pour recruter à
l’aide de la simulation réaliste de poste (SRP). Ainsi, le candidat peut
se projeter dans le poste proposé et vivre sa réalité grâce à une
expérience interactive de mise en situation réelle. La réalité virtuelle
permet une expérience candidat immersive.
Avec la crise sanitaire du Covid-19, l’usage de solutions en réalité
virtuelle s’est largement répandu pour rapprocher les gens
virtuellement, et ouvre des perspectives pour la sélection des
candidats.
MGM Resorts, géant de l’hôtellerie américain, propose aux
candidats de se frotter à leur futur emploi en réalité virtuelle pour les
aider à se faire une idée de ce qui les attend.

g) Les limites des tests

L’utilisation de techniques d’investigation pour la sélection peut
être appréciée sous différents aspects. Elle correspond à un souci
louable de mener le recrutement en se défiant de ce qui est subjectif.
Cependant, la prudence s’impose, car il n’y a pas de technique
entièrement fiable en matière de recrutement.
Il faut également veiller à l’adaptation des outils utilisés et éviter
l’utilisation de tests qui ne correspondent pas aux aptitudes ou au
comportement à déterminer.
L’utilisation des tests, notamment de personnalité, suscite des
questions portant sur :
– leur validité : le test ne mesure ce qu’il souhaite mesurer
qu’avec une marge d’incertitude élevée. Cette marge s’accroît faute
d’une adaptation et d’un étalonnage permanents ;
– leur caractère statique : le test est une photographie à un
moment précis. Or l’être humain est évolutif et sa capacité
d’adaptation n’est pas mesurée 250 ;
 – leur fondement scientifique est parfois limité (graphologie,
morphopsychologie, astrologie, numérologie) ;
– leur capacité prédictive : la comparaison entre les résultats aux
tests et la réussite dans l’emploi fait apparaître des écarts importants.
Le candidat doit être expressément informé, préalablement à leur
mise en œuvre, des méthodes et techniques d’aide au recrutement
utilisées à son égard. Ces méthodes et techniques doivent être
pertinentes au regard de la finalité poursuivie. Aucune information
concernant un candidat ne peut être collectée par un dispositif qui
n’a pas été porté préalablement à la connaissance du candidat.
Dans certains cas, la sélection peut nécessiter un essai
professionnel. L’exécution d’un travail dans un temps très court
permet d’apprécier les capacités techniques d’un candidat.

h) Le test des habiletés

La méthode des habiletés est de plus en plus utilisée. Par exemple,
pour recruter en 2011 les 150 maroquiniers nécessaires pour
l’ouverture de son nouvel atelier, dans la Drôme, Louis Vuitton a
recruté non seulement des professionnels de la chaussure de luxe,
mais aussi d’anciens prothésistes dentaires, coiffeuses, spécialistes du
toilettage canin et autres candidats en leur faisant passer des tests de
dextérité et de concentration. Les recrues sont ensuite formées
500 heures au savoir-faire maroquinier de Louis Vuitton.
Le vécu par les candidats des opérations de sélection contribue à
la qualité de l’« expérience candidat », facteur important de la
« marque employeur » et première composante de l’« expérience
collaborateur ».

D. De la décision à l’intégration (onboarding)

1. La décision
 Une fois les entretiens et les tests achevés, la DRH présente les
candidats retenus au responsable hiérarchique demandeur. Un
entretien a généralement lieu entre les candidats retenus, le
responsable hiérarchique demandeur et certains de ses collaborateurs
choisis par lui ou toute autre personne de la société désignée par le
responsable hiérarchique. Un risque doit être souligné sur ce point.
Le responsable opérationnel confronté aux exigences de la
performance à court terme a une prédilection pour le clone, c’est-à-
dire celui qui ressemble à ceux aujourd’hui en place. Il estime qu’il
s’intégrera plus facilement, sera plus rapidement opérationnel avec
moins de risque d’échecs et de départ rapide. Le clone sollicitera
moins son responsable et soulèvera peu de difficulté. À court terme le
clone semble le bon choix. Progressivement, certains services
présentent une grande proximité de profils, une homogénéité de
collaborateurs favorable à un esprit d’équipe fort et à une efficacité
immédiate satisfaisante. L’atypique peut soulever des problèmes
d’intégration exigeant un investissement plus important du
responsable pour un retour immédiat plus faible avec un risque accru
d’échec. Entre deux candidats en fin de processus, le manager
choisira rarement l’atypique.
Le choix de la diversité est, dans la durée, plus rentable. L’énergie
et le temps dépensés pour intégrer un profil différent font évoluer
l’organisation. C’est un vecteur de changement. Une équipe
diversifiée est plus créative, innovante, agile et permet une meilleure
réaction aux changements.
En France, la signature d’un contrat de travail n’est pas
obligatoire et, à défaut, la première fiche de paie, par les mentions
obligatoires qu’elle comporte, vaut preuve de l’existence d’une
relation de travail. L’écrit est obligatoire pour les contrats autres que
le CDI à plein temps (CDD, temps partiel…).
2. La proposition
Une fois la décision prise, il faut généralement négocier les
conditions contractuelles (rémunération, date d’entrée en
fonction…). Une lettre de proposition est faite, dont l’acceptation
vaut engagement. La décision prise se traduit par une lettre
d’engagement.

3. L’accueil et l’intégration (onboarding)

Ces deux opérations, éléments importants de l’expérience
collaborateur vécue, sont examinées dans la section IV.

III. La recherche
des candidatures
Conscientes du fait que chaque recrutement est un investissement,
les entreprises souhaitent pouvoir attirer, choisir et retenir les
meilleurs candidats. Avec Internet, elles disposent d’un outil très
puissant, très rapide, permettant d’élargir la recherche. Les recruteurs
développent des initiatives digitales innovantes et dynamiques sur les
réseaux sociaux.

A. Internet et l’e-recrutement
Les recruteurs utilisent Internet et les réseaux sociaux de façon
croissante. Les entreprises diffusent leurs offres sur Internet et
reçoivent un flux qui ne cesse d’augmenter de candidatures –
spontanées ou en réponse à une offre – par cette voie. Elles utilisent
de plus en plus les réseaux sociaux, qui modifient profondément le
sourcing. Les recruteurs font des recherches par mots-clés et
regardent les profils sur les réseaux sociaux professionnels. Au-delà
du CV en ligne, le profil donne vie au candidat à travers les
organisations dans lesquelles il s’investit, les posts publiés et les
contenus partagés. Les candidats se forgent une identité numérique.
Leur présence digitale renforce leur attractivité.
La communication de recrutement (CR) sur les réseaux sociaux
professionnels est un instrument d’influence pouvant affecter les
attitudes et les comportements des employés potentiels à l’égard de
la marque employeur. La CR est jugée utile par les employés
potentiels. Par ailleurs, la CR binomiale (bloc textuel + bloc visuel)
est plus attractive et plus persuasive que la CR partielle (bloc textuel
ou bloc visuel). Les CR binomiales qui engendrent des humeurs
positives, une forte projection de soi et une perception de temps
gagné et de risque d’erreur réduit ont un impact positif sur la
perception de la marque employeur et favorisent l’intention
251
d’interagir .

1. Les sites d’entreprises

De plus en plus d’entreprises proposent une rubrique RH et des
offres d’emploi sur leur site Internet. Les offres d’emploi proposées
sur les sites Internet sont de plus en plus nombreuses. La plupart des
SIRH gèrent les CV reçus dans une CVthèque offrant des possibilités
de recherche que peu de recruteurs exploitent.
Le site est un appui indispensable pour les recruteurs et est
administré directement par les RH pour proposer une liste de postes à
pourvoir mise à jour en temps réel et un certain nombre
de fonctionnalités pratiques, comme la possibilité de créer des alertes
et d’envoyer une offre de poste à un ami, mais aussi des conseils pour
aider les candidats. Il a une interface avec un outil permettant de
traiter automatiquement les candidatures reçues avec, dans certains
cas, un algorithme de matching.
Afin d’attirer des candidats, les entreprises, au premier rang
desquelles les PME, peuvent développer du contenu sur leur site en
faisant la promotion de leur marque employeur, et humaniser leur
site pour créer un espace convivial à destination des candidats
252
potentiels .
Il fournit régulièrement des indicateurs sur l’attractivité de
l’entreprise et permet de piloter la stratégie de recrutement. Le site
permet de construire son identité employeur et d’offrir une
« expérience candidat » de qualité : ainsi, un clic avec son profil
LinkedIn attaché suffit pour postuler chez Deloitte. Il permet aux
candidats de mieux connaître l’entreprise à travers des témoignages
directs de ses collaborateurs ou des vidéos permettant aux candidats
d’appréhender la vie quotidienne au sein de l’entreprise.

2. Les sites généralistes ou spécialisés

Les sites d’emplois ont atteint de grandes tailles. Ils offrent la
publication d’offres d’emploi, l’alerte e-mail (c’est-à-dire la possibilité
d’aviser des candidats d’offres pouvant les intéresser ou les
entreprises de CV correspondant à leur recherche) et la CVthèque.
Les sites généralistes qui fédèrent l’offre et la demande d’emploi
se sont développés. Les entreprises peuvent leur confier la recherche
de candidats présentant les compétences recherchées et compléter
ainsi la collecte réalisée sur leur propre site.
Les sites, gratuits pour le candidat, sont des bases de données de
CV (CVthèques). Ces CV sont généralement préformatés et
demandent parfois au candidat trente à soixante minutes pour les
remplir. Les entreprises paient pour la publication de leur offre et
pour la sélection de CV correspondant à leur recherche.
 Le tableau 8.1 indique les huit principaux sites d’emploi et
carrière en septembre 2018.

Tableau 8.1. Le classement des sites d’emploi et carrière

en France

Millions de visiteurs uniques/mois

Site
(sepembre 2023)

1 Pôle emploi 8,7 (6,52 en 2012)

2 Indeed 6,7 (1,82 en 2012)

HelloWork
3 3
(RegionsJob)

4 LeBoncoin emploi 2,1 (2,1 en 2014)

5 Meteojob 1,3 (2 380 000 en 2018)

6 Cadremploi 1,1

7 [Link] 1

8 Jooble 1

Source : RH matin, 16 novembre 2023.

3. Le chat de recrutement
Pour attirer plus efficacement les candidats, des entreprises ont
créé des sites internes où ils peuvent bavarder librement avec les
salariés. Ainsi, Air France a créé [Link], un site où des
salariés volontaires présentent les différents métiers du groupe et
répondent aux questions posées par les internautes.
Le chat permet de délivrer des informations sur les postes à
pourvoir, d’identifier les attentes des futurs candidats, et d’avoir une
image d’employeur ouvert. Pour les candidats, c’est l’occasion d’une
rencontre directe avec les recruteurs, permettant de poser des
questions de façon anonyme et de se renseigner pour évaluer la
pertinence de leur candidature.

Exemple : Recrutement de candidats en situation de handicap

Hello Handicap est un événement en ligne créé par [Link] en 2011. Il s’agit
du plus grand salon de recrutement 100 % digital dédié aux candidats en situation
de handicap. Plusieurs fois par an, Hello Handicap permet aux candidats
handicapés de passer des entretiens avec des centaines de recruteurs, dans
toute la France, sans se déplacer, par téléphone ou par chat.
Cet événement offre une opportunité précieuse pour les personnes en situation
de handicap de postuler à des milliers d’offres d’emploi et de stages dans tous les
métiers et régions, sans avoir à se déplacer.
En 2023, chaque édition de Hello Handicap rassemble entre 200 et
500 employeurs, et 30 000 candidats (dont 50 % ont un niveau Bac + 2 et plus) et
permet plus de 2 000 embauches.

4. Les serious games de recrutement

Les serious games sont apparus sur le marché français dans les
années 2000 et ont été utilisés afin d’attirer des candidatures,
notamment de jeunes diplômés, par de nombreuses entreprises. Ainsi,
Thales a créé Moonshield. Thales a créé son serious game en 2008
pour faire connaître ses activités et l’entreprise dans un contexte
ludique et convivial. Le joueur doit utiliser des technologies, systèmes
et produits de Thales pour préserver la terre d’une pluie d’astéroïdes
qui menace la civilisation. En deux ans, le jeu a conquis 7 000 joueurs
réguliers et plus de 350 000 parties ont été jouées. Disponible sur
iPhone et sur iPad, le jeu permet de se connecter directement au site
de recrutement de Thales. Thales estime toucher ainsi une cible
d’ingénieurs très pointus. De même, le jeu de L’Oréal a pour objectif
de constituer un vivier de candidats de profils variés. Ce jeu
« Brandstorm » implique que, pendant neuf mois, les équipes
d’étudiants planchent sur des études de cas, avec un cursus de 29
modules avec certification.

5. Les réseaux sociaux professionnels 253

Les entreprises utilisent largement les réseaux sociaux
professionnels (RSP) pour la détection des talents. Les entreprises
utilisent les RSP pour élargir leur vivier en identifiant, à partir de
quelques mots-clés, des profils ciblés de personnes associant des
caractéristiques correspondant au profil des talents recherchés. Les
algorithmes permettent de traiter les éléments clés des profils pour
proposer des offres parfois éloignées de leur poste actuel. Les
entreprises utilisent aussi les RSP pour trouver des informations
complémentaires à celles fournies par les candidats qui se sont
manifestés par des candidatures spontanées sur leurs sites de
recrutement, ou en réponse à des offres publiées. Les informations
disponibles sur les RSP sont souvent riches et leur cohérence avec le
CV et la lettre de candidature est essentielle. Pour un recruteur, les
RSP sont des sources utiles et utilisées.

La visibilité de Lesaffre sur les réseaux sociaux

Afin d’améliorer la visibilité de Lesaffre sur les réseaux sociaux, un plan de

communication sera également lancé en 2023 pour augmenter l’utilisation de
LinkedIn par les recruteurs. Le nombre de followers sur le profil LinkedIn de
Lesaffre s’élève en 2022 à plus de 100 000 followers.
Le renforcement de la marque employeur se fera aussi via le déploiement
mondial des plateformes digitales de recrutement, garantissant la sécurisation et
la qualité des parcours et process de formation et d’intégration.
Source : DUE 2022, Lesaffre.

6. Le job dating
 C’est un entretien d’embauche « express » : entre 7 et 10 minutes
durant lesquelles un candidat va pouvoir échanger avec un recruteur
dans le but de décrocher un deuxième rendez-vous. Le recruteur
rencontre sous ce format un nombre important de candidats, le temps
d’une journée ou d’une demi-journée. En effet, les entreprises
rencontrent un maximum de candidats dans un minimum de temps,
là où les chargés de recrutement peuvent parfois passer plus d’une
heure par candidat pour la présélection.
Qu’il y ait une présélection sur la base du CV en amont des
rencontres ou pas, le format du job dating laisse leurs chances à tous
les talents. Il devient une réelle opportunité pour dépasser les
phénomènes de « clonage » qui ont tendance à desservir le
dynamisme et la créativité des entreprises. L’entreprise valorise sa
marque employeur à travers le job dating et communique
avantageusement sur ses opportunités de carrière.
Les candidats ont la possibilité de présenter leurs compétences en
direct, libérés du filtre « CV + lettre de motivation ». Le job dating est
également une occasion pour les candidats de mieux connaître la
société dans laquelle ils postulent et d’élargir leur réseau.

Exemple : Lesaffre, une première de recrutement

Le 28 mars 2018, Lesaffre organise un job dating de 16 heures à 20 heures, à

Marquette, en vue de recruter des techniciens R&D. Pour dix postes à pourvoir,
100 candidats se sont inscrits. Chaque candidat rencontre a minima un manager
R&D et un RH pour un entretien de 7 minutes. L’événement est sans papier,
totalement digital ; l’évaluation se fait en direct live sur les smartphones des
managers RH et R&D, avec l’application « Smart Recruiters » sur laquelle les CV
sont préenregistrés.

B. Les candidatures spontanées

 Les candidatures spontanées en ligne se développent. En rendant
plus facile l’acte de candidature, Internet a contribué à leur
augmentation. L’abondance des candidatures spontanées est une
mesure de l’image et de l’attractivité. Les liens avec les écoles et les
universités, la participation à des forums dans les établissements
d’enseignement, l’accueil de stagiaires et d’apprentis renvoient à ce
souci d’attirer les meilleurs éléments.
Pour disposer d’un gisement adapté, les entreprises ciblent leur
communication afin d’accroître le nombre et la qualité. Les grands
groupes développent des campagnes de publicité institutionnelle.
Cette préoccupation de l’image est particulièrement forte dans les
entreprises qui recrutent de nombreux jeunes diplômés.
La forte progression du nombre de diplômés bac + 4 et bac + 5
formés chaque année entraîne une progression des candidatures
spontanées. Les entreprises confrontées à un flux croissant de
candidatures spontanées mettent en place des applications
permettant de les traiter en assurant.
Les logiciels disponibles sur le marché assurent :
– la réponse adaptée et rapide aux candidatures reçues ;
– l’analyse régulière du flux des candidatures selon les
caractéristiques retenues ;
– la conservation des informations sur les candidatures utiles
(vivier) ;
– le suivi de l’activité de recrutement et de son coût ;
– la mesure de l’impact d’actions de communication.
De nombreuses entreprises ont choisi de privilégier le gisement
des candidatures spontanées, en particulier pour les emplois de
débutants. La candidature spontanée permet d’accéder au marché
caché de l’emploi et de se faire connaître des recruteurs.
C. La proposition de valeur
La proposition de valeur employeur (PVE ; en anglais, employer
value proposition, EVP) regroupe le salaire et tous les autres
avantages en nature ou immatériels que l’employeur offre aux
employés en échange de leurs compétences, de leur expérience et de
leur contribution au succès de l’entreprise. La mise en valeur de la
PVE est un facteur d’attractivité.

EXEMPLE : La proposition de valeur de Sanofi

Sanofi souhaite attirer et retenir les meilleurs talents du marché grâce à sa

proposition de valeur unique : une raison d’être, des conditions de travail
attractives et de multiples opportunités de formation et de développement.
Chaque collaborateur de Sanofi est maître de son parcours professionnel et peut
se dépasser grâce à une multitude de projets, d’opportunités de mobilité, etc.
La nouvelle proposition de valeur pour les employés a été présentée au début de
2022, afin de positionner Sanofi parmi les employeurs de choix, eu égard à la
transformation Play to Win à l’œuvre en interne et à la dynamique du marché des
talents. Celle-ci doit permettre à Sanofi d’attirer et de retenir les talents dont
l’entreprise a besoin pour poursuivre le déploiement de sa stratégie.
Source : DUE 2022, Sanofi.

D. La communication de recrutement
Pour attirer les talents, il est nécessaire que l’entreprise ait une
communication de recrutement innovante et créative pour se
différencier de ses concurrents et faire connaître son identité
employeur. Les entreprises utilisent des méthodes, outils et
prestataires de recrutement variés. Les outils de multidiffusion des
offres d’emploi permettent de diffuser les annonces sur l’ensemble
des sites de recrutement. Les réseaux sociaux professionnels ou grand
public permettent de proposer du contenu avec parfois des visuels
ludiques et décalés créant du trafic, et de créer des communautés de
followers et un vivier de talents intéressés. Les entreprises utilisent les
sites de recrutement classiques avec leur CVthèque (Cadremploi,
Indeed…), mais aussi des sites « différents » ou décalés pour relayer
les offres d’emploi vers des profils ciblés et des outils spécifiques pour
les stages.
L’annonce dans les médias permet de toucher rapidement les
personnes susceptibles d’être intéressées. Généralement, une
insertion presse est associée à une présence sur un site emploi en
ligne.
Son efficacité repose sur l’adaptation du support au poste et à sa
situation géographique et sur la qualité du contenu. Quatre points
doivent être mentionnés dans l’annonce :
– la société : secteur, taille, lieu, objectifs (même si le nom de
l’entreprise n’est pas révélé) ;
– le poste : intitulé, objectifs, évolution possible ;
– le profil recherché : formation, expérience, âge minimal ;
– les avantages : rémunération, formation, autres avantages.
Le coût de l’annonce peut être assez élevé.
Le Code du travail interdit les offres d’emploi discriminatoires :
« Nul ne peut mentionner dans une offre d’emploi le sexe ou la
situation de famille du candidat recherché… sauf si l’appartenance à
l’un ou l’autre sexe est la condition déterminante de l’exercice d’un
emploi ou d’une activité professionnelle. » Il en est ainsi pour les
travaux interdits aux femmes (par exemple, travaux souterrains dans
les mines) ou réservés par nature (nourrice).
Le Code pénal, de son côté, sanctionne quiconque aura soumis
une offre d’emploi à une condition fondée sur « l’origine, le sexe, la
situation de famille, l’appartenance ou la non-appartenance à une
ethnie, une nation, une race ou une religion déterminée ».
 Florian Mantione, le fondateur d’un grand cabinet de consultants
RH, définit ainsi l’approche idéale :
« La finalité d’une annonce est d’obtenir un nombre suffisant de
bonnes candidatures pour effectuer une réelle sélection. Il faut, pour
cela, s’assigner quatre objectifs : être vu, être lu, être compris, être
incitatif. »
Exemple : Les quatre objectifs d’une annonce

I – Être vu
Le choix du support se fait par rapport à la typologie de ses lecteurs et son
adéquation avec les candidats recherchés.
Chaque support publie régulièrement des analyses très fines des catégories
socioprofessionnelles (CSP) des lecteurs et de leur origine géographique.
Rapprochée au coût de l’annonce, cette information permet de calculer le coût
pour atteindre un candidat potentiel. Le meilleur rapport qualité/prix peut aider à
choisir entre la presse spécialisée, la presse nationale ou la presse quotidienne
régionale (PQR).
II – Être lu
Une fois le support choisi, il faut avoir présent à l’esprit que l’annonce sera en
concurrence avec plusieurs dizaines d’annonces.
Cette concurrence s’exprimera en termes d’espace, de présentation, de
composition, mais également en termes d’image de marque d’entreprise, d’intérêt
pour le poste, de lieu géographique, de salaire…
Que dire et comment le dire pour se démarquer des autres ? Que dire et
comment le dire pour « attirer l’attention » ?
Une « accroche » sur un point fort est recommandée : le projecteur peut être
braqué sur l’entreprise, sur la fonction ou sur tout autre élément de la proposition.
Ensuite, seront déterminants la mise en page, le choix et la taille des caractères
typographiques, l’interlignage, l’utilisation ou non d’une illustration, de la couleur,
du « noir au blanc »… L’aide d’un professionnel de l’annonce se révélera, à ce
stade, indispensable.
III – Être compris
L’annonce doit être honnête et informative, d’une part, attractive, d’autre part.
L’information doit porter sur l’entreprise, le poste et le profil du candidat
recherché. Elle doit être claire, sans ambiguïté, et suffisamment complète pour
fournir tous les éléments qu’un candidat doit posséder avant de faire acte de
candidature.
Il faut éviter les fausses promesses, les allusions, les exagérations.
Il faut surtout rechercher l’adéquation candidat/profil recherché.
IV – Être incitatif
Un candidat a donc vu et lu l’annonce. Il l’a comprise et s’est informé. Il doit,
enfin, agir, c’est-à-dire envoyer un CV. Il ne le fera que s’il sent une forte
motivation vis-à-vis de la proposition ou de certains éléments.
Le rédacteur de l’annonce doit donc se poser systématiquement comme
question : « Si j’étais candidat, qu’est-ce qui m’inciterait à répondre justement à
 cette annonce ? » Il faut donc se démarquer des autres annonces, offrir un
« plus » aux candidats, ce « plus » pouvant être actuel ou futur.

Au-delà de l’aspect technique, l’annonce constitue une pièce

maîtresse de la procédure de recrutement. Élément de stratégie de
communication des entreprises, elle valorise la marque employeur.

E. L’approche directe
La plaquette de l’un des principaux cabinets précise son rôle
comme suit.
 Focus

« Le consultant auquel vous faites appel étudie votre problème de recrutement

dans le détail : votre entreprise, sa personnalité, la fonction à remplir, son
environnement, le profil idéal du cadre à recruter…
Il mène alors une recherche active par laquelle il identifie les candidats potentiels
dans les secteurs et les fonctions proches du poste à pourvoir. Les personnes
ainsi identifiées sont toutes contactées personnellement et confidentiellement. Le
consultant vous tient au courant du déroulement de sa recherche.
Après cette approche systématique, il est en mesure de vous présenter les
candidats dont l’expérience, la personnalité et la motivation correspondent le
mieux à votre besoin.
Chacune de nos missions se déroule suivant les principales phases ci-dessous :
l’analyse approfondie du poste et de son environnement. Chaque mission est
un cas particulier. Chaque entreprise possède une personnalité qu’il nous faut
bien sentir ;
la rédaction d’un contrat reprenant l’analyse du poste et fixant précisément
nos conditions d’intervention ;
l’identification des candidats potentiels par sources personnelles et
documents professionnels ;
l’approche directe discrète et systématique de ces personnes ;
l’évaluation, au cours d’un ou de plusieurs entretiens, de la personnalité, de
l’expérience, du potentiel et de la motivation des candidats ;
la présentation de dossiers complets sur les candidats que nous avons
retenus ;
la confrontation de nos jugements et l’assistance à la décision de
recrutement ;
le suivi de l’intégration du cadre dans l’entreprise. »

Progressivement, l’approche « directe » remplace l’annonce pour

les postes de haut niveau et la recherche de talents. Elle coûte
généralement 30 à 33 % de la rémunération annuelle de la personne
254
à recruter .
Lorsque les entreprises vont chercher dans d’autres secteurs que
le leur les compétences qui leur manquent, le risque est qu’un
outsider peut faire l’objet d’un rejet, ou ne pas s’adapter, d’où
l’importance accrue de la dimension culturelle et des valeurs à
prendre en compte dans le recrutement.
Ce qui compte pour un cadre, c’est de se faire repérer : être très
bon dans son entreprise n’est pas suffisant, il faut se faire connaître
(articles, conférences, présence active sur les réseaux sociaux…). Les
cabinets d’outplacement indiquent quelle association rejoindre et quel
rôle y jouer pour augmenter la valeur et la notoriété de leurs clients.
L’étude Oasys apporte d’intéressantes informations sur les
pratiques et leur évolution 255 :
– 94 % utilisent systématiquement les réseaux sociaux pour
identifier et contacter des candidats.
– L’expérience métier (98 %) et la personnalité (98 %) restent les
critères essentiels.
– Les verbes d’action sont appréciés dans les CV.
– La pratique des tests et des questionnaires augmente légèrement
(64 % en 2018, contre 54 % en 2007).
– La graphologie est rarement utilisée (5 % en 2018 contre 69 %
en 2006).
– Les références sont contrôlées systématiquement (87 % des
cabinets).
Les cabinets sont de plus en plus spécialisés, par secteurs ou par
métiers.

IV. Onboarding, accueil

et intégration
Il faut, une fois la décision de recruter un candidat prise, assurer
dans les meilleures conditions son accueil et son intégration. La
période d’intégration d’un nouvel entrant est aussi importante que le
recrutement lui-même. La réussite de l’intégration repose sur la
qualité des procédures d’accueil et du suivi de l’intégration. La mise
en œuvre d’une stratégie d’onboarding s’appuie de plus en plus sur le
digital, l’intranet collaboratif et des plateformes d’e-learning.

A. Les procédures d’accueil : tuteur, mentor

et parrain
Les pratiques d’accueil des entreprises françaises sont présentées
dans leur communication réglementée. Bien qu’il n’existe pas
toujours de procédures formalisées, les entreprises ayant un
programme de recrutement mettent en place des procédures facilitant
l’intégration des nouveaux. Dans certaines entreprises, l’intégration
du nouveau cadre est confiée à un tuteur avec parfois l’appui d’un
mentor.
Une entreprise précise ainsi son rôle : « Le tuteur est chargé de
suivre et de conseiller chaque nouvel arrivant pendant sa période
d’adaptation. Il vérifie en permanence que l’intéressé possède toutes
les informations pratiques et générales lui permettant d’accomplir sa
mission et de se familiariser le plus rapidement possible avec son
milieu de travail.
Il aide l’intéressé à résoudre les problèmes pratiques ou
psychologiques que celui-ci peut rencontrer. Il présente l’intéressé aux
cadres de l’établissement. Il lui fait visiter les différents secteurs de
l’établissement. Il lui fournit toute documentation utile. Il le met en
contact avec toute personne ou organisme extérieur à la société
susceptible de faciliter son adaptation pratique et générale sur le plan
extraprofessionnel. Il se tient à la disposition de l’intéressé pour toute
aide ou conseil à apporter aussi longtemps que nécessaire.
Quelques jours avant l’embauche, la hiérarchie du nouveau cadre
recherche le tuteur possible en même temps qu’elle définit le
programme d’intégration. Le service Ressources humaines donne son
accord sur la personne pressentie et se met à sa disposition pour
l’aider à remplir sa mission. Bien que désigné par la hiérarchie, le
tuteur mène son action en fonction de sa propre façon d’apprécier la
situation, des besoins exprimés par le filleul et de la nature de
l’échange souhaité par lui. »
Le tuteur est l’un des responsables de la bonne intégration. La
désignation d’un tuteur ou d’un parrain se retrouve fréquemment à
tous les niveaux hiérarchiques. Dans certains cas, il appartient au
même service et son rôle est essentiellement celui d’un moniteur.
Ainsi, dans la restauration, où la rotation du personnel est rapide et
les départs en cours de période d’essai nombreux, des moniteurs sont
formés pour assurer un double rôle :
– faciliter l’intégration du nouveau ;
– lui apprendre le « métier » ou les spécificités de la maison.

B. Le digital au service de l’intégration

L’utilisation des outils innovants offerts par le digital dans le cadre
de l’intégration se développe.
Ainsi 36 % des nouveaux embauchés ont accédé à un réseau
social d’entreprise à leur arrivée dans leur nouveau poste et 26 % ont
eu accès à des vidéos dédiées à leur intégration dans le poste avec un
taux de satisfaction très élevé (85 %) 256. L’objectif est de créer une
culture d’entreprise qui fédère les collaborateurs autour d’un ADN et
de valeurs communes.
 Exemple : Le programme « Wonder Red Carpet » de Wonderbox pour
l’intégration des nouveaux arrivants

« Afin que les nouveaux Wonder People aient en main toutes les informations
nécessaires pour bien démarrer l’Aventure Wonderbox, ils bénéficient d’un
programme dédié et personnalisé comprenant la participation à une session
d’intégration et la remise d’un kit d’intégration incluant :
Un livret d’accueil + Le Guide du Wonder Manager (pour intégrer en un clin
d’œil les codes de l’entreprise) ;
Une clé USB en forme de coffret cadeau Wonderbox (pour rassembler toutes
les informations pratiques) ;
Un mug « WonderGirl » ou « WonderBoy » (pour rejoindre la tribu de la
machine à café) ;
Le dernier exemplaire de notre newsletter interne « Wondernews » (pour
TOUT savoir sur les derniers potins internes) ;
Un planning d’intégration personnalisé (pour ne plus jamais déjeuner seul et
pour rencontrer rapidement les interlocuteurs clés de son département et de
l’entreprise). »

C. Le suivi de l’intégration
La période d’intégration dure plus longtemps que la simple
période d’accueil. Dans les entreprises à forte rotation, on constate
que les départs des nouveaux embauchés, très nombreux pendant la
période d’essai, se poursuivent pendant plusieurs mois, parfois une
année. C’est dire que le suivi de l’intégration doit s’étendre sur une
large période avant que le nouveau entre dans le système
d’appréciation général. Ce suivi repose généralement sur un rythme
plus rapide d’entretiens individuels : un entretien après trois mois, six
mois et un an par exemple.
Certaines entreprises organisent également un suivi collectif
constituant, dès l’embauche, un groupe de personnes qui bénéficient
ensemble d’une partie de la procédure d’accueil et qui,
périodiquement, se retrouvent pour faire le point sur leur intégration
avec un responsable de la fonction RH. La taille réduite du groupe
favorise la richesse des échanges et la formule apparaît utile pour
révéler les difficultés rencontrées, améliorer le vécu et l’« expérience
collaborateur » des nouveaux et renforcer leur fidélité
organisationnelle.
Le suivi est particulièrement important pendant la période d’essai
puisque, pendant cette période, les deux parties peuvent revenir sur
leur décision.
Ces modalités sont généralement mises en place dans les groupes
qui procèdent régulièrement à des recrutements assez nombreux. La
qualité de l’accueil doit être prolongée par un suivi vigilant de
manière à lever les obstacles provenant tant de l’entreprise que du
nouvel embauché.

V. Le recrutement digital
Avec Internet, les processus de recrutement ont connu une
première évolution. Avec le lancement de sites de recrutement, la
recherche et le recueil de candidatures via Internet, des applications
pour faciliter la relation candidat-entreprise se sont développées.
Avec les réseaux sociaux, c’est l’ensemble du processus de
recrutement qui est transformé, pour le candidat comme pour le
recruteur. Le candidat dispose d’informations et d’outils nombreux lui
permettant de construire son profil et de préparer sa recherche. Le
recruteur dispose d’une gamme d’outils pour développer
l’interactivité et la proactivité, attirer les candidats, dialoguer avec
eux. Besson et Digout observent : « Le schéma traditionnel
descendant est en train de disparaître au profit d’une relation plus
équilibrée grâce à l’arrivée des médias sociaux… L’échange virtuel
recruteur candidat est maintenant dans un schéma de communication
horizontale 257. » Les réseaux sociaux amplifient également l’impact
sociétal du recrutement avec sa rapidité, sa massification et la
perception de la marque employeur.
L’ensemble des étapes du processus de recrutement bénéficie de
l’apport de la digitalisation.

A. La stratégie de recrutement
Les réseaux sociaux sont un outil de choix pour développer
l’attractivité de l’entreprise et son image d’employeur de référence.
L’utilisation des réseaux sociaux permet de communiquer sur
sa marque employeur. L’entreprise qui souhaite attirer doit veiller à
son e-réputation notamment auprès de ses cibles de recrutement.
Parmi les outils utilisés depuis quelques années pour construire son
image, les serious games ont pour objectif de faire passer le joueur à
un statut de futur collaborateur. Plus de la moitié des entreprises du
CAC 40 ont créé des jeux sérieux.

B. La préparation du recrutement
Les outils collaboratifs permettent à plusieurs acteurs d’intervenir
dans la définition du besoin. Ils contribuent à améliorer la définition
du profil de talent à rechercher. Les outils collaboratifs aident à la
rédaction des profils et à l’élaboration de fiches.
Internet modifie également les comportements des candidats
potentiels. Ils n’accordent pas spontanément leur confiance à
l’entreprise et recherchent des informations sur les réseaux sociaux,
afin de préparer leur candidature. Ils consultent notamment les avis
sur les sites et les sollicitent. Les sites de notation et d’avis, comme
Glassdoor, attirent près d’un candidat en recherche sur trois.
Glassdoor est un site Internet créé en 2007, où les salariés, actuels et
anciens, d’entreprises évaluent leur environnement de travail de
manière anonyme. Ces évaluations permettent de publier un
palmarès. En 2021, les meilleurs employeurs de France seraient
Salesforce (« L’intégration est formidable, l’équilibre entre travail et
vie privée est respecté de tous ») et Michelin (« Entreprise avec une
culture forte. Possibilité d’apprendre énormément. Bon
environnement de travail »).

C. La recherche des candidatures

L’utilisation des réseaux sociaux externes est devenue
incontournable. De plus en plus les entreprises font une recherche
multicanal : site corporate, site carrière, blog, page carrière mobile,
pages Facebook, Twitter, LinkedIn, Viadeo… Elle permet de réduire
les coûts, les délais de recrutement, d’accroître le vivier de
candidatures et de trouver les non-candidats susceptibles d’être
intéressés.
Les entreprises utilisent également les bannières publicitaires sur
des sites Internet, des podcasts, des vidéos, des newsletters, les chats,
les blogs, les job-boards généralistes ou spécialistes (Hanploi pour les
personnes en situation de handicap, RegionsJob…).
Le numérique favorise la cooptation : un membre du réseau fait
suivre une offre d’emploi à l’un de ses contacts ou fait suivre le profil
d’un candidat, un candidat demande à un de ses contacts d’être
introduit auprès d’un membre de son réseau, un recruteur demande
un avis sur un candidat 258.
Les web-séries se développent comme l’illustrent ces trois
exemples :
 Exemples : Le rôle de la web-série chez Sfeir, Fidesco et Mazars

Sfeir
Pour embaucher 50 nouveaux développeurs, Sfeir, société de services en
informatique, a décidé de miser sur l’humour et l’autodérision avec une web-série
e
baptisée 42 Étage. Les premiers numéros de cette série, sorte de Caméra Café
où l’ascenseur remplace la machine à café s’intéressaient à l’entretien
d’embauche dans un SSII et aux mensonges des CV.
Fidesco
Pour susciter des vocations de coopérants, Fidesco, organisation catholique de
solidarité internationale, a mis en ligne en février 2015 le premier épisode d’une
série permettant de montrer que les missions de coopération contiennent tout ce
qu’il faut en termes d’aventure et d’intérêt professionnel pour être attirantes. Le
premier épisode est consacré au monde du travail, mettant l’accent, avec humour,
sur la crainte pour un jeune commençant en début de carrière de briser celle-ci en
la mettant entre parenthèses pendant deux ans, durée de la mission de
coopération. Les épisodes suivants abordent les sujets de la vie affective et de
l’aventure.
Mazars
En 2014, les internautes ont pu vivre des situations « mazariennes » pleines
d’humour et d’autodérision, inspirées du quotidien des collaborateurs. Destinées
aux étudiants et jeunes diplômés d’Écoles de commerce, d’ingénieurs et
d’universités, les aventures des Mazariens sont racontées sur un ton décalé et
délirant, et font appel à de nombreuses références de la « culture Geek » propre
à la génération Y. Les 10 premiers épisodes des « Mazariens » ont été diffusés
chaque semaine sur la page Facebook « Mazars en France » en lien direct avec
la chaîne YouTube.
Les recruteurs ont également développé les outils pour analyser les données
considérables disponibles sur Internet et, grâce à des mots-clés, identifier des
profils correspondant à leur recherche parmi les millions de profils disponibles.
Internet favorise l’approche compétences dans le recrutement.
Les algorithmes d’intelligence artificielle représentent un gain de temps pour
améliorer le sourcing.

D. La sélection des candidatures

Toutes les étapes du processus de sélection bénéficient des outils
digitaux. Les moteurs d’analyse se sont adaptés au domaine du
recrutement en automatisant le tri des CV. Les « [Link] »
qui existent sur les réseaux professionnels permettent aux recruteurs
de voir qui recommande le candidat et pourquoi. Les entretiens
peuvent, pour les premiers d’entre eux en particulier, devenir virtuels
avec les entretiens en ligne. Des outils proposent des fonctions de
présélection. Les tests en ligne se sont développés. Les mélanges de
méthodes classiques et d’outils digitaux sont également fréquents.
Plus récemment, des chatbots sont apparus dans la présélection
des meilleurs candidats. Grâce à l’intelligence artificielle, ils peuvent
tenir une conversation avec un candidat pour tester ses
connaissances, sa personnalité, sa motivation et répondre à ses
questions. Cette automatisation d’une partie du processus permet de
se concentrer ensuite sur les meilleurs candidats.

Exemple : Sam, le chatbot de recrutement de Mazars

Sam est un chatbot Facebook Messenger. C’est un personnage chaleureux,

bienveillant, serviable, qui aime les jeux de mots, l’humour et les gifs… Il a été
conçu pour répondre à une quantité incroyable de questions. Vu sa position
centrale dans l’entreprise, Sam sait tout et voit tout. Il a transporté de nombreux
candidats pour passer leur entretien chez Mazars.
Du coup, il connaît tous les petits trucs à faire et ne pas faire pour réussir ses
entretiens, et va se faire un plaisir d’aider les candidats… En plus du coaching,
Sam permet aux candidats de rechercher des offres d’emploi ou encore de poser
des questions sur l’entreprise.
Ainsi, en s’adressant directement à Sam, le candidat converse avec un élément
central et utilisé par toutes les équipes de l’entreprise, sachant que le chatbot a
trois sujets de conversation : le coaching, pour préparer son entretien ;
l’entreprise, pour mieux connaître la culture de Mazars ; les offres d’emploi
disponibles pour postuler.
L’échange entre Sam et le candidat sur Facebook Messenger devient alors un
moment à part, à la fois informatif et décalé.

E. L’accueil et l’intégration
 Les outils se développent pour encadrer le parcours d’intégration
et le préparer en amont pour découvrir l’entreprise, la culture, le
métier, les politiques RH. Les RSE et les serious games peuvent
contribuer à réduire la courbe d’apprentissage. L’utilisation de
l’intelligence artificielle permet d’améliorer l’expérience collaborateur
vécue par le nouvel entrant 259. Pour Pachulski, un RSE est un
véritable accélérateur de l’intégration (onboarding). Il permet
d’accéder au profil en ligne des membres d’une équipe, de participer
d’emblée à des groupes ou communautés et de mieux cerner le
fonctionnement de l’entreprise, la mise en contact avec toutes les
personnes susceptibles d’apporter les informations utiles 260.

F. Les nouveaux standards du recrutement

Au cours des dernières décennies, l’environnement du recruteur a
connu de profonds changements. Il incombe de définir de nouveaux
standards à la fonction recrutement. L’entreprise doit se doter d’une
réelle politique de recrutement, partie intégrante à sa stratégie de
ressources humaines. Après avoir identifié ses enjeux de recrutement
et pour structurer son processus en la matière, elle peut s’appuyer sur
des « référentiels de certification qui constituent le niveau le plus
abouti d’une démarche de professionnalisation d’un dispositif de
261
recrutement ». Alain Gavand propose huit axiomes pour un
recrutement performant et humanisé :
o
– Axiome n 1 : Aligner la politique de recrutement sur la
stratégie générale de l’entreprise et la formaliser.
o
– Axiome n 2 : Appuyer la stratégie et les processus de
recrutement sur des référentiels ou marques de reconnaissance, ainsi
qu’associer l’ensemble à un tableau de bord.
 o
– Axiome n 3 : Connaître la législation relative au recrutement et
en garantir sa conformité.
o
– Axiome n 4 : Garantir la non-discrimination et promouvoir la
diversité dans le recrutement.
o
– Axiome n 5 : Décrire méthodiquement le poste à pourvoir en
termes d’activité, ainsi que son environnement et identifier
rigoureusement les compétences requises.
o
– Axiome n 6 : Intégrer une stratégie de sourcing « multicanal »
et orientée radicalement vers le Web 2.0.
o
– Axiome n 7 : Professionnaliser les modes d’évaluation et
proscrire toute méthode non valide.
o
– Axiome n 8 : Utiliser des techniques d’entretien plus objectives,
plus méthodiques et humanisées.
La charte « Ensemble pour la transparence du marché de l’emploi
cadre », lancée par l’APEC, vise à améliorer la qualité des offres
publiées sur leur site et à optimiser le sourcing des entreprises en
favorisant une meilleure adéquation des profils et des postes. Les
signataires s’engagent à effectuer des recrutements réels et effectifs, à
attester la conformité des informations communiquées aux candidats
et à qualifier les postes 262.

G. Vers le recrutement prédictif ?

Le recrutement prédictif permettrait aux recruteurs, via un
algorithme, de mieux cibler les candidats pouvant correspondre à un
emploi donné, et donc de réduire les erreurs de casting. La sélection
des candidats est réalisée à partir de l’agrégation de données
collectées sur les réseaux sociaux, les sites spécialisés et les bases
internes d’une part, et des caractéristiques et performances des
personnes en poste d’autre part. Cette méthode très pragmatique
peut conduire à sélectionner des profils différents de ceux retenus à
partir d’une approche critérielle traditionnelle.
L’utilisation d’algorithmes, ces logiciels dont l’intelligence
artificielle décuple la puissance, dans diverses étapes du recrutement
ouvre de larges perspectives, mais soulève également des problèmes
éthiques. Les algorithmes ne devraient en aucun cas se substituer aux
décisions humaines, mais simplement les éclairer.

VI. L’audit de recrutement

L’importance des enjeux justifie la nécessité d’audits de
recrutement. Le recrutement est un investissement dont le coût direct
et le coût indirect nécessitent une vérification de la qualité des
résultats obtenus.

A. Le coût d’un recrutement

Tout au long d’un processus de recrutement, plusieurs personnes
de l’entreprise ou extérieures ont un rôle effectif et y consacrent un
certain temps. Des coûts directs sont également engagés. L’ensemble
des coûts relatifs au recrutement apparaît élevé.
Ces coûts prennent en compte trois éléments :
– Les coûts correspondant au temps passé par les divers acteurs,
d’après les salaires, toutes charges sociales incluses. Ceux-ci peuvent
être classés en trois catégories :
Les opérationnels. Il s’agit des futurs supérieurs
hiérarchiques (N + 1, 2, 3…) des personnes à engager et de
leurs secrétariats (pour les décisions de recrutement, les
entretiens, les essais professionnels…), des futurs collègues
 (cas des recrutements par cooptation, entretiens), d’autres
hiérarchiques éventuellement intéressés et des futurs
subordonnés (éventuellement consultés ou rencontrés par le
candidat).
Les services de ressources humaines. Les spécialistes du
recrutement, les services administratifs, les services médico-
sociaux.
Les autres services fonctionnels.
– Les coûts correspondant à des frais « directs » facturés (par
exemple : frais d’annonces, honoraires de cabinets-conseils, frais de
voyages des recruteurs et candidats, location de bureaux de
réception). Ces frais peuvent être importants. Ainsi, pour le
recrutement d’un cadre, les frais d’annonce représentent souvent de
10 à 20 % du salaire annuel et les honoraires de cabinet de 15 à 22 %
de ce même salaire.
– Les coûts correspondant à des frais de fonctionnement
administratif des services de recrutement.

B. Les coûts d’intégration et d’adaptation

Le coût de recrutement analysé précédemment ne constitue
qu’une partie du coût d’entrée dans l’entreprise d’une nouvelle
personne. L’étude doit se poursuivre par l’analyse des coûts de
familiarisation, de formation, d’adaptation.
Quels que soient l’entreprise et le secteur d’activité, la personne
recrutée pour un poste donné passe successivement par trois phases :
– La phase d’information débute lors de l’entrée dans la société et
correspond à la période que le nouvel arrivant consacre à la prise de
connaissance des dossiers de son prédécesseur ou du service, aux
présentations aux personnes avec lesquelles il sera amené à travailler,
ainsi qu’aux stages d’information sur l’entreprise ou sur la fonction
qu’il aura à remplir. Durant cette première phase, qui dure de zéro à
X jours ou mois, la personne joue un rôle essentiellement passif. Son
efficacité sera donc considérée comme faible.
– La deuxième phase correspond à l’apprentissage du métier sur
le terrain. Le nouvel arrivant commence la tâche pour laquelle il a été
recruté. Elle dure jusqu’au moment où il a acquis la connaissance
pratique de son métier, c’est-à-dire le moment où il peut effectuer sa
tâche par lui-même, en évitant les principales erreurs.
– La troisième phase est celle de l’apport personnel à l’entreprise.
Le nouvel arrivant acquiert l’expérience nécessaire à la réflexion
critique sur son travail et à l’initiative. C’est au cours de cette
troisième phase que le nouveau a la possibilité de constater les
premiers résultats de sa tâche et, donc, de rectifier les erreurs qu’il
aurait pu commettre.

Figure 8.2. Courbe de l’évolution de l’efficacité selon les phases

Le nouveau doit acquérir une certaine connaissance de la vie de la

société, des personnes qui la composent et, plus généralement, de
l’environnement de sa propre tâche. Ce n’est qu’après avoir franchi ce
seuil de connaissance qu’il pourra avoir un rôle d’initiateur.
Si la tâche avait été exécutée par une autre personne de la société,
celle-ci aurait eu un niveau d’efficacité normal (au moins égal à
100 %). Le coût de sous-efficacité correspond à la différence entre les
niveaux successifs d’efficacité du nouveau venu (tous inférieurs à
100 %) et le niveau normal (100 %).
Ce coût est représenté par la surface hachurée comprise entre la
courbe et le niveau 100 %. Il suffit alors, pour calculer le coût,
d’évaluer le nombre de jours ou de mois que représente cette aire et
de lui affecter le salaire mensuel du jeune embauché (toutes charges
incluses).
Il faut également y ajouter d’autres éléments : des consommations
excessives de matières pour un nouvel ouvrier, des erreurs qu’il
faudra rattraper pour un nouveau comptable… La mesure de ce sous-
rendement est très délicate.
Le temps non efficace (surface hachurée de la courbe précédente)
est un excellent indicateur pour comparer différentes politiques
d’adaptation ; en effet, il fait intervenir non seulement la durée totale
d’adaptation, mais aussi la rapidité de la croissance de l’efficacité
pendant la période de familiarisation.
Les recherches ont fait ressortir l’importance des coûts
d’adaptation et évalué ces coûts, pour les différentes catégories de
rapport, de la manière suivante :

Ce calcul fournit les notions suivantes :

– cadres : 4 ;
– agents de maîtrise : 1,1 à 3,1 ;
– ouvriers : 2,5 à 8.
 L’importance des coûts d’adaptation, s’ajoutant aux coûts de
recrutement, a suscité des recherches en matière de comptabilité des
ressources humaines. Lorsque l’entreprise réalise un effort de
recrutement et d’adaptation, les résultats de l’exercice sont faussés
par le passage en charge du compte d’exploitation de dépenses qui
constituent en réalité un investissement dans le capital immatériel.

C. Les missions d’audit du recrutement

Les missions peuvent se situer à trois niveaux : audit de
conformité, audit d’efficacité, audit stratégique.

1. L’audit de conformité
Il peut porter sur le respect des règles légales et conventionnelles
ou le respect des procédures internes.
L’auditeur est souvent amené à vérifier l’existence de procédures
internes de recrutement, leur diffusion aux décideurs concernés et,
bien sûr, leur application effective.

2. L’audit d’efficacité
La mission de l’auditeur est de vérifier dans quelle mesure les
objectifs quantitatifs et qualitatifs ont été atteints et de comprendre
les raisons des éventuels écarts.
L’audit peut également porter sur l’efficience : le résultat a-t-il été
obtenu au meilleur coût ?
Du fait des investissements réalisés pour développer l’attractivité
de l’entreprise, les missions d’audit du sourcing permettent d’évaluer
la performance des moyens utilisés et leur cohérence avec les
stratégies de recrutement. L’auditeur vérifie si la provenance des
candidatures peut être identifiée. Il analyse la cohérence entre le plan
de sourcing et la cible des recrutements définie. Il compare le plan de
sourcing avec celui des recruteurs ayant les mêmes cibles de
recrutement. Il contrôle les processus d’achat d’espace et de
prestations externes.
La traçabilité des candidatures permet de mesurer la contribution
et la pertinence de chaque site et partenariat afin de réorienter les
actions.

3. L’audit stratégique
L’entreprise a-t-elle une politique de recrutement cohérente avec
sa stratégie ? Sa mise en œuvre est-elle effective ?
Pierre Candau a proposé quelques exemples d’indicateurs pouvant
être retenus pour déceler des problèmes potentiels et diagnostiquer
les causes des écarts.
 Tableau 8.2. Exemples d’indicateurs

Non-validation des tests utilisés

Non-respect des procédures
Non-vérification des références dans les curriculum vitæ (CV)
Sélection Non-correspondance des diplômes indiqués sur le CV avec
les diplômes réels
Plaintes de la hiérarchie sur la qualité des nouveaux
embauchés

Autorisation Non-respect des procédures

d’embauche Absence de définition du signataire

Absence de procédures d’accueil

Absence de suivi des nouveaux embauchés
Accueil Turnover des nouveaux embauchés par service
Absence de tuteur
Absence de formation

Lettre d’embauche non signée

Absence de contrat de travail
Contrat de
Erreurs/omissions dans les contrats de travail
travail Essai
Période d’essai non suivie d’évaluation
Absence d’entretiens de départ

Source : Pierre Candau, Audit social, Vuibert, 1986.

4. L’audit de l’« expérience candidat »

L’un des déterminants de la marque employeur d’une entreprise
est l’« expérience candidat » vécue par ceux qui ont postulé et qui ont
souvent communiqué via les réseaux sociaux sur leur perception du
processus. Parmi les composantes de cette « expérience candidat », les
délais ont une grande importance. L’APEC constate que pour les
cadres, « un délai long peut être nuisible à la marque employeur.
Inversement, plus l’entreprise est réactive, plus elle donne une image
263
d’efficacité et donc positive en externe » .
 L’APEC constate que le processus de recrutement est plutôt bien
perçu par les cadres récemment embauchés avec deux facteurs
principaux d’appréciation positive : il s’agit de la rapidité du
processus global et de son organisation. Toutefois, ils émettent plus
de réserves sur la lisibilité du processus.
Les entreprises conscientes de cet enjeu s’engagent dans une
démarche d’amélioration de « l’expérience candidat ».
« Le premier facteur d’appréciation positive est la rapidité globale
avec laquelle se déroule l’ensemble du processus de recrutement, de
l’étape d’envoi de la candidature à l’achèvement de la procédure,
quel que soit le résultat. Le délai moyen jugé comme optimal par les
candidats est un délai maximum de 2 mois, proche donc de la réalité,
tant vécue par les candidats que mise en œuvre par les entreprises.
Au-delà, la gestion des candidatures est compliquée pour les
candidats et expose les entreprises à des abandons » 264.
Pour l’APEC, si la finalité première de la maîtrise des délais et de
l’organisation est d’éviter de perdre des candidats lors du processus
de recrutement, les entreprises doivent aussi maîtriser ces facteurs
d’appréciation qui, pour les candidats, influent sur l’image de
l’entreprise. Les candidats associent la clarté du cheminement du
recrutement et le respect de l’organisation des entretiens à une
entreprise plutôt bien organisée et respectueuse des salariés.
Un processus de recrutement bien géré laisse présager une bonne
intégration lors de l’arrivée. Les candidats sont attentifs aux signes
délivrés par les entreprises permettant de créer une dynamique
favorable lors de l’intégration. Cette dynamique est ressentie par les
candidats dès la phase de recrutement. Elle met en confiance les
futurs embauchés et impacte là aussi positivement l’image de
l’entreprise, observe l’APEC.
 Dans le contexte de grandes difficultés de recrutement des années
post-Covid, l’expérience candidat doit être irréprochable. Une
expérience candidat réussie repose sur plusieurs règles 265.
1. Immerger les candidats grâce au site carrière.
2. Cultiver sa marque employeur.
3. Séduire les candidats dès l’offre d’emploi.
4. Travailler les messages d’approche, amicaux et individualisés.
5. Répondre à tous les candidats.
6. Réduire les délais de réponse.
er
7. Faire bonne impression dès le 1 échange.
8. Soigner l’accueil des candidats.
9. Opter pour la bienveillance pendant l’entretien.
10. Penser au feed-back après l’entretien.
11. Ne pas négliger l’onboarding de vos candidats.

Afin d’améliorer continuellement leur processus de recrutement,

les recruteurs doivent recueillir des retours, des indicateurs et des
questionnaires de satisfaction. Ces retours apportent une image
complète de la qualité de l’expérience candidat et de la perception
qu’a le candidat sur l’entreprise. Trois indicateurs peuvent être
utilisés :
– Le taux de rebond des candidatures est un bon indicateur de la
façon dont les candidats vivent le processus de candidature. Il peut
être calculé en divisant le nombre de personnes ayant consulté l’offre
d’emploi sans avoir postulé par le nombre total de candidats ayant
consulté l’annonce et en multipliant par 100 (par exemple,
100 personnes ont postulé, 25 se sont retirées, donc le taux de
rebond sera de 25 %).
– Le taux de qualité est le pourcentage de candidat ayant terminé
toutes les étapes de candidature. Il sera révélateur de la qualité de
l’ensemble des outils participant à l’expérience de candidature.
– Le tunnel de conversion de visiteurs du site emploi en candidats
et en candidats recrutés, intégrés et fidélisés au-delà de l’acquisition
d’une candidature permet d’identifier à chaque étape les points
266
d’amélioration .
– L’audit de l’expérience candidat doit être complétée par l’audit
de l’expérience de l’Onboarding centré sur les quatre C de
l’Onboarding : Conformité, Clarification, Culture, et Connexion 267.
 Chapitre 9

Le management
de la mobilité, des talents
et des départs

Au sommaire de ce chapitre :
I. L’orientation
II. Le système d’appréciation
III. Les politiques de mobilité et de gestion des carrières
IV. Le management des talents
V. Les départs

La notion de talent intègre excellence et différence. Dans les

organisations, on peut distinguer trois approches d’un collaborateur
appelé « talent » :
– Le « talent » est un haut potentiel, futur dirigeant capable
d’évoluer jusqu’aux plus hauts niveaux.
 – Le « talent » est celui qui a une compétence rare, une habileté,
une expertise clé.
– Chaque collaborateur est un talent potentiel dans l’approche
dite inclusive.
Dans un contexte de forte concurrence et de transformation,
l’entreprise doit développer et mobiliser tous les talents, « être une
fabrique de talents individuels et collectifs » et choisir l’approche
inclusive avec l’objectif de rendre ses collaborateurs « tous
talentueux » 268. Attirer, développer, gérer et fidéliser les talents dans
leur diversité est une priorité pour réussir la transformation de
l’organisation et répondre aux attentes des collaborateurs, salariés et
non salariés. Les organisations doivent mettre en œuvre une stratégie
de management des talents 269.
Le talent est don et travail. Des efforts continus sont nécessaires
pour développer les dons. L’entreprise doit donc donner envie à
chacun de fournir les efforts permanents pour être un serial learner
capable d’être toujours plus talentueux 270. Pour que le talent
s’exprime, il est également important que le collaborateur ait
l’opportunité de le développer dans sa fonction et que l’organisation
devienne apprenante en faisant vivre un écosystème d’apprenance 271.
Des collaborateurs talentueux sont une source d’amélioration
continue, d’agilité et de performance. Développer les talents de tous
est nécessaire. Pour y parvenir, l’organisation doit faire de chaque
manager un développeur de talents. Aider le manager à faire grandir
chaque collaborateur sur la pyramide des talents, à identifier les
potentiels, à donner l’envie de progresser, à reconnaître les efforts, les
compétences développées, les nouveaux comportements, et à
favoriser le développement permanent des talents, en ligne avec les
orientations stratégiques de l’organisation, pour favoriser des
parcours professionnels de qualité.
 Un parcours professionnel est une succession d’emplois qui
constitue une carrière. La gestion d’une carrière inclut le suivi, dans
le passé, le présent et l’avenir, des affectations d’un salarié au sein
des structures de l’entreprise. Le parcours professionnel se traduit par
différentes formes de mobilité : verticale, latérale, horizontale,
géographique, fonctionnelle.
Un parcours professionnel est un compromis permanent entre les
besoins de l’entreprise et les souhaits et attentes des salariés. Ce
compromis s’exprime par les décisions de recrutement, de formation,
de mobilité et de promotion. Gérer les carrières et les mobilités, c’est
prendre en compte à la fois, pour le présent et le futur, les besoins de
l’entreprise, les attentes exprimées par chaque salarié et les potentiels
individuels. C’est aussi veiller à respecter toutes les règles imposant à
l’employeur des obligations d’adaptation et de non-discrimination.
Cela repose sur un dispositif d’orientation professionnelle
permettant à chacun de maîtriser son parcours professionnel, de
connaître les métiers pour mieux anticiper, d’être accompagné dans la
durée et de développer une expérience et une compétence reconnue
(section I).
Cela implique un système d’appréciation permettant
d’individualiser l’orientation et la gestion de la mobilité et de l’emploi
(section II).
Cela nécessite également l’existence et la mise en œuvre de
politiques de mobilité et de promotion (section III), ainsi que de
porter une attention particulière au management de talents
spécifiques (section IV).
Enfin, une maîtrise de la gestion des départs et de l’offboarding est
nécessaire (section V).
I. L’orientation
L’orientation professionnelle est un outil d’anticipation qui permet
aux salariés de s’approprier leur évolution par une meilleure
connaissance d’eux-mêmes et de leur environnement, d’acquérir une
méthode pour se positionner ou se repositionner. Par là même,
l’orientation professionnelle irrigue tous les domaines de la politique
ressources humaines de l’entreprise et permet de mettre en œuvre
une politique de mobilité interne.
La loi 2018 « pour la liberté de choisir son avenir professionnel » a
pour objectif de sécuriser les parcours des salariés et de leur donner
l’envie d’avoir des projets professionnels et de prendre le risque de
les réaliser.
Des dispositifs d’orientation professionnelle se mettent en place
dans les entreprises avec de nouveaux moyens et de nouveaux
auteurs. Ces outils permettent de passer de la gestion des carrières à
la cogestion des carrières 272. Dans les entreprises soumises à
l’obligation triennale de négocier la GEPP, les outils sont présentés
dans les accords signés.

A. Les objectifs de l’orientation

Dans le contexte de mutations rapides, l’orientation est la
démarche qui peut le mieux permettre aux salariés de se situer, et de
développer des stratégies les conduisant à faire les meilleurs
compromis possibles entre leurs aspirations personnelles et les
attentes de l’entreprise.

1. Le besoin d’orientation
Le besoin d’orientation est d’autant plus ressenti que l’exigence de
mobilité interne est forte. Il s’agit pour l’entreprise de tirer avantage
de l’élargissement du marché interne du travail, de favoriser sa
transparence et son efficience. Pour le salarié, la mobilité a des
apports en termes d’expérience, de capital humain et de carrière.
L’orientation professionnelle a pour principal objectif d’atteindre,
grâce aux mobilités internes, une meilleure adéquation qualitative
des compétences…
Il s’agit de garantir la « priorité aux ressources internes », souvent
inscrite dans les politiques d’emploi. L’investissement en orientation
permet de réduire les coûts du recrutement et ceux de séparation. Il
permet également d’agir sur le climat social, la confiance
organisationnelle et l’engagement des salariés. Le salarié perçoit
l’effort d’orientation dont il bénéficie comme un soutien, élément de
la rétribution et facteur d’engagement.
Le développement d’un dispositif d’orientation professionnelle
participe à la mise en place de politiques volontaristes de mobilité,
dictées par la nécessité de redynamiser le marché interne de l’emploi,
de construire des alternatives aux mobilités ascendantes,
d’accompagner la mutation des métiers, de rendre possibles des
redéploiements internes et de réussir les projets de transformation.
Pour réussir ces mouvements, il est nécessaire que les salariés les
identifient, les comprennent et y adhèrent.

2. Le droit à l’orientation
Les lois ont progressivement instauré un « droit à l’orientation »
pour les salariés, en complément du droit à la formation, avec
notamment la création du droit au congé de bilan de compétence et
l’entretien professionnel. En 2014, l’entretien professionnel a été
généralisé dans toutes les entreprises (sans condition d’effectif) et
pour tout salarié (sans condition d’ancienneté). Obligatoire tous les
deux ans, il est consacré aux perspectives d’évolution professionnelle
du salarié, notamment en termes de qualifications et d’emploi. Tous
les six ans, il donne lieu à un état des lieux récapitulatif du parcours
professionnel : sur cette période le salarié devra avoir bénéficié de la
réalisation des entretiens et d’au moins deux des trois éléments
suivants : formation, évolution salariale/professionnelle, acquisition
d’éléments de certification.
En 2014 a été également instauré le conseil en orientation
professionnelle, gratuit et accessible à tous, avec pour objet de
favoriser l’évolution et la sécurisation des parcours professionnels en
lien avec les besoins économiques des territoires et en identifiant les
qualifications et formations répondant aux besoins exprimés par le
bénéficiaire et les financements possibles. Entretien professionnel et
conseil en orientation professionnelle sont complétés par les
dispositifs créés par l’entreprise.

3. L’égalité des chances

Assurer des carrières équitables en accordant une égalité des
chances à chacun, indépendamment de ses caractéristiques, est une
préoccupation croissante des entreprises dans le cadre de leur
responsabilité sociale. Le document de référence 2019 de la Société
Générale explicite les orientations retenues.
 Exemple : La politique de diversité à la Société Générale
La politique de diversité du Groupe s’attache à lutter contre les biais et à instaurer
une culture inclusive. La veille contre la discrimination à l’embauche, en
particulier, fait partie des éléments de surveillance permanente mis en œuvre au
sein de la Banque depuis 2013. Depuis 2016, le Groupe s’est engagé sur la non-
discrimination par le soutien à plusieurs chartes internationales et l’inscription de
ces principes dans les accords signés avec ses parties prenantes :
les Women’s Empowerment Principles, sous l’égide du Pacte mondial de
l’ONU, portant sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes ;
la charte « Entreprises et Handicap », portant sur la promotion et l’intégration
dans l’emploi des personnes en situation de handicap ;
les principes directeurs de l’ONU contre la discrimination des personnes
LGBTI dans le monde du travail ;
l’accord signé en 2015 et renouvelé en février 2019 avec l’UNI Global Union,
sur la liberté syndicale, les libertés fondamentales, les conditions de vie au
travail, la non-discrimination et le devoir de vigilance de l’entreprise sur les
droits humains.
Les travaux menés en 2018 dans le cadre du plan de vigilance du Groupe ont
ainsi intégré le risque de discrimination au travail dans l’analyse des risques
environnementaux et sociaux de la Banque. Les politiques, processus formalisés
et contrôles seront renforcés en fonction des risques résiduels observés dans les
entités du Groupe sur ce sujet.
Source : Document de référence 2019, Société Générale.

B. Les dispositifs internes

Pour favoriser l’orientation professionnelle, les entreprises
développent des pratiques d’information, d’évaluation ou d’auto-
évaluation et de conseil.

1. L’information des salariés : l’intranet emploi

et la cartographie des métiers
L’inventaire des modalités est très large, avec une percée de
l’intranet.
 L’intranet emploi peut être dédié exclusivement à la diffusion des
postes disponibles. Il peut également permettre aux salariés de
publier leur CV ou de postuler directement en ligne.
L’intranet emploi comporte une « bourse aux emplois » à pourvoir
dans l’entreprise et parfois dans le groupe. Dans le cadre des accords
de GPEC, il est fréquent que la publication des vacances de poste soit
obligatoirement publiée sur l’intranet emploi avant toute recherche
de candidature externe. Un salarié peut dans certains cas, à sa
demande, être alerté en cas de poste disponible répondant à ses
souhaits.
La cartographie des métiers permet au salarié de visualiser les
zones de mobilité dans l’entreprise et, à partir de leur poste actuel,
envisager des parcours et des mobilités.

2. Les espaces mobilité

Au-delà de l’information, il est nécessaire d’aider le salarié à se
positionner. Les responsables mobilité/recrutement se forment à
l’entretien d’orientation pour aider les salariés à réaliser le diagnostic
de leurs compétences et à monter un projet d’évolution
professionnelle. Ces espaces peuvent être virtuels.
 Exemple : Le partage des postes chez LVMH

LVMH encourage ses collaborateurs à être acteurs de leur carrière au sein de cet
écosystème. Cet engagement se traduit par une politique et des processus de
mobilité ancrés dans le Groupe. Des comités « carrière » sont organisés à tous
les niveaux de l’organisation (Maison, division, global, régional, fonctionnel) par
les Directeurs Talent Management et les Directeurs des Ressources Humaines.
Les collaborateurs bénéficient également d’entretiens de carrière. Autre exemple,
le partage des postes ouverts en interne est systématique et digitalisé sur une
plateforme commune nommée Voices. Ainsi, de nombreuses initiatives pour la
mobilité sont déjà en place. Et LVMH s’engage à renforcer plus encore la mobilité
interne dans les années à venir, en particulier entre Maisons.
Près de 18 000 collaborateurs ont bénéficié en 2022 d’une mobilité interne.
Source : DUE 2022, LVMH.

3. L’auto-évaluation et l’auto-orientation
Les outils d’auto-évaluation se développent pour donner au
salarié la possibilité de se situer dans différents domaines pour
participer à l’élaboration de son plan individuel de développement
des compétences. Les outils d’auto-orientation permettent de rendre
le salarié acteur de son parcours professionnel.

4. Les gestionnaires de carrière

Au-delà des outils d’information et d’évaluation, le salarié
exprime un besoin de conseil personnalisé, en interne ou en externe,
pour élaborer son projet d’orientation.
Ce rôle peut être assuré par des « gestionnaires de carrière » ou
des mobility managers.

5. Accompagner les transformations

Les dispositifs internes s’inscrivent dans le cadre de
l’accompagnement des transformations, afin de permettre la
professionnalisation des compétences des salariés d’aujourd’hui pour
répondre aux besoins nouveaux issus des plans de transformation.
Les deux exemples ci-après d’entreprises illustrent les orientations
retenues.
Exemples : Les programmes de transformation au Crédit Agricole et chez
Engie

Le programme Connect vise à animer et développer les forces vives de la ligne

métier Systèmes d’information (SI) qui compte 8 000 collaborateurs dans le
Groupe, y compris le périmètre Caisses régionales. Il comporte trois grands
axes :
répondre aux enjeux de la transformation de l’IT et du digital en misant sur la
richesse des femmes et des hommes de la ligne métier ;
offrir aux collaborateurs des trajectoires de métiers stimulantes grâce à des
dispositifs innovants de formation, de transversalité, favorisant la mobilité et
la reconnaissance ;
faire de la ligne métier SI du Groupe une filière d’excellence reconnue et
attractive.
Issu de ces travaux, le référentiel « emplois et compétences » de la ligne métier
SI a été finalisé et servira de socle à de nombreux autres projets visant à
développer la mobilité, l’employabilité et favoriser l’évolution de carrière.
Source : Document de référence 2018, Le Crédit Agricole.
Les politiques de développement et de mobilité des Ressources
humaines
En 2018, ENGIE s’est appuyé sur ses dispositifs Skills, Mobility et Schools pour
adapter les compétences aux enjeux actuels et futurs du Groupe et développer
l’employabilité de ses collaborateurs. Ils ont pour ambition d’accélérer l’orientation
vers les métiers en croissance, de favoriser la mobilité en valorisant les parcours
dans le Groupe, de créer une dynamique propice au transfert des compétences et
au partage des métiers.
ENGIE Mobility développe des actions pour préparer l’avenir au service de
l’engagement et de l’employabilité des collaborateurs en France. Il a vocation à
pouvoir en faire bénéficier les autres pays du Groupe en 2019 :
modélisation à partir d’un design réalisé auprès de 100 collaborateurs de
l’expérience salarié de la mobilité, facteur déterminant pour en développer
l’efficacité à tous les niveaux de l’entreprise : lancement d’un espace mobilité
digitalisé fin d’année 2018 en France et mise en place de l’expérimentation
d’une solution utilisant l’intelligence artificielle avec une start-up ;
mise en dynamique du marché de l’emploi interne avec, entre autres, des
rencontres métiers (participation de 1 500 collaborateurs sur 5 événements),
l’animation des réseaux mobilité des territoires, et plus de 50 événements
locaux dans nos agences.
ENGIE Mobility contribue à professionnaliser les acteurs de la mobilité et à
accompagner individuellement près de 500 collaborateurs dans leur projet
 professionnel dont la moitié en mobilité organisationnelle.
Source : Document de référence 2018, Engie.

C. Les acteurs de l’orientation

Au-delà de la préoccupation de faire du salarié l’acteur principal
de l’orientation, il apparaît nécessaire de préciser le rôle de la
fonction RH.

À La Poste, pour accompagner les redéploiements internes nécessités par la

reconfiguration des métiers, un dispositif de réorientation et de formation animé
par des conseillers mobilité orientation professionnelle (CMOP), et s’appuyant sur
un ensemble d’outils d’aide à l’orientation, a été mis en place. Un stage d’« aide à
la réorientation professionnelle » a été créé afin d’aider les agents à préparer une
réorientation professionnelle.

Si les conseillers mobilité orientation professionnelle ont

aujourd’hui pour principale mission d’accompagner les
restructurations, l’objectif est qu’ils deviennent une fonction à part
entière et permanente de l’entreprise, avec pour dessein
d’accompagner les agents dans leurs évolutions de carrière, pour
envisager un changement de métier ou éclairer une décision de
formation leur permettant d’accroître leurs compétences, voire de
passer, le cas échéant, à un niveau de qualification supérieur.
L’émergence et le développement d’une fonction de conseiller en
orientation professionnelle (conseiller en orientation, conseiller en
mobilité, conseiller carrière…) caractérisent les quinze dernières
années.
Les dispositifs de validation des acquis de l’expérience (VAE –
2002), de congé individuel de formation (CIF – 1972) et de compte
personnel de formation (CPF – 2015) privilégient l’initiative
individuelle du salarié. Pour pouvoir faire des choix pertinents, le
salarié a un besoin accru de conseils.

Exemple : Créer des trajectoires d’épanouissement chez Decathlon

La vision de la gestion des compétences repose sur deux principes majeurs.
D’une part, l’acquisition de compétences doit pouvoir être accessible, partout,
sous différentes formes, à tous les moments de la vie professionnelle. La crise
sanitaire est venue rappeler l’importance de ce principe et a entraîné
l’accélération de la digitalisation des contenus afin de permettre à chaque
coéquipier·ère de poursuivre sa montée en compétence, quel que soit le
contexte.
D’autre part, le ou la collaborateur·trice est responsable de sa montée en
compétence tout en étant accompagné·e par son leader dans sa progression.
Dans ce cadre, un rôle de référent compétence est structuré dans l’entreprise
autour d’une posture de partage du savoir et d’expériences concrètes. Ce référent
peut ainsi accompagner les coéquipier·ères dans l’intégration, l’apprentissage et
le développement de la compétence.
Source : DUE 2022, Decathlon.

D. La notion de potentiel
La notion de potentiel a émergé aux États-Unis dans les années
1950, avec les dispositifs d’évaluation utilisés par des entreprises
pour sélectionner les managers considérés comme aptes à occuper
des postes de cadres supérieurs. Le potentiel est appréhendé comme
la capacité à tenir un poste à responsabilité à des niveaux supérieurs
à son poste actuel. Il apparaît non comme une propriété inhérente au
collaborateur, mais comme un label réversible résultant d’un
processus d’attribution 273. Une personne a le potentiel que lui
reconnaît une autre personne quand elle possède les caractéristiques
(de quelque nature qu’elles soient) qu’elle-même valorise. De ce fait,
le potentiel est considéré comme quelque chose d’attribué.
L’expression « détection du potentiel » apparaît inexacte. Il faut parler
d’« attribution du potentiel ».
Le potentiel est assimilé à des capacités ou des compétences
latentes offrant un potentiel d’évolution. À partir des recherches
actuelles, Brasseur et Cuche affirment qu’« une personne à haut
potentiel se caractérise par son fonctionnement intellectuel
particulier, qui se traduit généralement dans le domaine des
apprentissages. La littérature scientifique pointe plusieurs
caractéristiques qui découlent directement des spécificités
cérébrales… D’autres caractéristiques individuelles ou
comportementales peuvent également être observées chez les
personnes à haut potentiel. C’est le cas, par exemple, du
perfectionnisme ou de l’intensité affective 274. »

II. Le système d’appréciation

Un système d’appréciation permet de réunir les informations
nécessaires pour construire les différents programmes (promotion,
rémunération, formation…) et asseoir les décisions concernant le
parcours professionnel et la carrière des collaborateurs.
Cependant, tout système d’évaluation suscite des réserves. Est-ce
vraiment utile de noter ? A-t-on le droit de juger ? Qui peut noter
qui ?
275
Dès 1978, G. Amado dégage, au-delà des controverses
idéologiques, un consensus sur trois points :
« – L’évaluation des performances représente une nécessité au
plan économique : l’entreprise a besoin d’exercer un contrôle sur sa
propre production. La qualité de celle-ci, tout autant que la pression
du marché, des clients, représente à ce niveau des contraintes qui
rendent un tel processus inévitable.
 – L’évaluation des performances représente une nécessité au plan
organisationnel. Elle permet de juger de la plus ou moins bonne
adaptation entre les hommes et leur fonction et de la qualité des
structures d’organisation mises en place.
– L’évaluation des performances répond à un besoin humain : tout
individu a besoin de se repérer par rapport à son travail, de mesurer
sa propre efficacité. »

A. Les objectifs de l’appréciation

La mise en place d’un système d’appréciation peut poursuivre
deux objectifs :
– Améliorer la communication entre l’encadrement et le
personnel, et créer un climat de travail plus favorable.
– Rendre plus rationnelles les décisions prises et permettre de
définir les projets professionnels et d’orienter les carrières 276.
Les décisions que l’appréciation améliore peuvent être classées en
trois niveaux :
1. les promotions, les mutations, les changements d’affectation ;
2. les actions visant à améliorer les capacités et l’organisation
(formation…) ;
3. l’ajustement de la rémunération.
Selon les décisions à éclairer, l’appréciation devra être centrée de
préférence sur la personne (1), les actes (2) ou les résultats (3). Il est
donc indispensable d’adapter le type d’appréciation aux objectifs
poursuivis.
Les systèmes d’appréciation présentent un grand intérêt.

1. Intérêt pour l’entreprise

 Il concerne l’aspect opérationnel (suivre la contribution de chacun
à la réalisation des objectifs), la maîtrise de la politique d’emploi
(connaître le potentiel de compétences actuelles et futures, suivre et
rationaliser les décisions individuelles), le contrôle de la hiérarchie et
de la structure (repérer les dysfonctionnements, améliorer le système
d’information, l’évaluation des « cadres appréciateurs »).

2. Intérêt pour le management

Il est double. L’appréciation permet au cadre de réaliser un
diagnostic permanent de son unité, d’améliorer les relations avec ses
collaborateurs et la compréhension. Elle devient ainsi le symbole et la
manifestation du nouveau rôle du cadre dans l’approche « Tous
DRH ».

3. Intérêt pour la gestion des ressources humaines

L’appréciation du personnel permet d’entreprendre une gestion
prévisionnelle des emplois et de la compétence active, de mesurer
l’écart entre les exigences d’un poste et les compétences du salarié
qui l’occupe.
L’appréciation permet l’amélioration de la gestion des
compétences et des emplois, l’évolution des grilles de qualification, la
gestion des rémunérations, le développement des compétences, la
formation, la gestion des carrières…

4. Intérêt pour le collaborateur

Il découle en premier lieu de ses attentes d’équité.
L’entretien d’appréciation est le moment de se situer vis-à-vis des
attentes de l’entreprise, d’assouvir son besoin de reconnaissance, de
poser des objectifs de travail pour l’année à venir, tout comme pour le
développement de sa carrière dans l’entreprise. L’apprécié doit
pouvoir améliorer son travail, son autonomie, sa compétence grâce
au feed-back, exprimer ses analyses, mieux connaître son supérieur et
les opportunités offertes par l’entreprise.
L’apprécié doit pouvoir exprimer ses difficultés, ses insatisfactions,
ses désirs d’évolution, de formation, de carrière.
A. Roger a mis en relief le besoin d’écoute des salariés et les
attentes à l’égard de la hiérarchie lors de l’appréciation 277.

B. Les systèmes d’appréciation

1. L’évaluation des potentiels et des performances
Le schéma ci-après fait ressortir les différences entre évaluation
des potentiels et des performances.

2. Les grilles d’appréciation pour les ouvriers,

les employés et les techniciens
Dans de nombreux cas, les procédures d’évaluation étaient
réservées à l’encadrement et à la maîtrise. L’appréciation des non-
cadres (ouvriers, employés et techniciens) n’a fait l’objet d’une
procédure formalisée que plus récemment.
Les systèmes d’appréciation couvrant la totalité du personnel
retiennent en règle générale des documents différents selon les
catégories socioprofessionnelles.
La grille présentée à la figure 9.1 a été introduite progressivement
pour l’ensemble des collaborateurs non cadres après la mise en place,
dans un premier temps, d’un système pour les ingénieurs et les
cadres.
Cette grille est utilisée par le manager de proximité et revue par le
N + 2. N est donc évalué par N + 1 et cette évaluation est revue par
N + 2. Il appartient également à N + 2 de décider de la suite à
donner aux propositions et aux recommandations faites par N + 1.
Le responsable de la mise en place du système précise : « Aux
appréciateurs nous avons eu l’occasion de souligner qu’ils se feraient
souvent “apprécier” par la façon dont ils auraient eux-mêmes rempli
les formules à l’égard de leurs subordonnés… que celui qui juge est
jugé… » De fait, l’appréciation renseigne non seulement sur l’évalué,
mais également sur l’évaluateur.
La formule subdivise l’appréciation en ses différents aspects :
– résultats dans le poste actuel ;
– orientation ;
– appréciation du potentiel ;
– perspectives de développement personnel.
 Figure 9.1. Exemple de procédure d’évaluation

Les critères retenus sont évalués sur une échelle allant de A à E :

A. Performance exceptionnelle.
B. Performance supérieure aux besoins du poste.
C. Performance correspondant pleinement aux besoins du poste.
 D. Performance acceptable qui, toutefois, nécessite une
amélioration sur un ou plusieurs points essentiels.
E. Performance insuffisante et inférieure aux besoins du poste,
plus une indication d’attente.
L’évaluation se trouve également complétée par des questions
demandant des réponses dans un sens constructif, par exemple :
« Comment améliorer… »
Ces grilles d’appréciation sont diffusées à tout le personnel, qui a
connaissance des critères selon lesquels sont appréciés ses supérieurs,
ses collègues et lui-même.
Une large place est réservée pour chaque critère aux observations
et aux précisions. Ces précisions sont notamment réclamées en cas
d’appréciations peu satisfaisantes (D et E).
Afin de créer un climat de franchise et d’objectivité, l’intéressé
prend connaissance des deux premières parties de cette grille
d’appréciation, ce qui doit favoriser l’échange avec son supérieur.
En revanche, communiquer à l’intéressé son potentiel de
promotion est plus délicat, car l’impact psychologique sur l’intéressé
est très important.
L’échange entre N et N + 1 vise à :
– faire découvrir au collaborateur ses points faibles et déclencher
une volonté d’amélioration ;
– satisfaire le désir normal d’un collaborateur de savoir ce qu’on
pense de son travail ;
– lui permettre d’exprimer librement son opinion sur ses
aptitudes, ses difficultés, ses aspirations ;
– dissiper les malentendus éventuels…
L’intéressé est prévenu de l’entretien et peut réfléchir aux
rubriques de la grille d’appréciation.
 L’échange fait l’objet d’un bref compte rendu dans la seconde
page.
La réussite de l’appréciation nécessite que l’encadrement de
proximité soit capable de « comprendre, conseiller, et développer, et
non plus contrôler, juger et sanctionner » 278.
Figure 9.2. Exemple de grille d’appréciation
 Le système d’appréciation de l’encadrement diffère
essentiellement de la grille du personnel de premier niveau par les
critères retenus pour l’appréciation du travail et de la capacité de
commandement.

3. L’évaluation des agents de maîtrise

À titre d’exemple, des extraits d’une grille d’appréciation des
agents de maîtrise sont repris (section II.B.4.a).

4. L’évaluation des cadres

C’est au niveau des cadres que le système d’appréciation est le
plus répandu selon des modalités formalisées.
Le processus comprend les étapes suivantes :
– la préparation de l’entretien ;
– l’entretien ;
– la rédaction de la partie prévisionnelle du dossier ;
– l’exploitation du dossier ;
– l’information, en retour, de l’intéressé.
Depuis quelques années, les dispositifs d’évaluation multiniveaux,
o
appelés 360 , se sont développés.

a) La préparation de l’entretien

Cette préparation concerne aussi bien le niveau N que N + 1.

– Pour N, il s’agit de :
rédiger son bilan d’activité remis à N + 1 quelques jours
avant l’entretien ;
préparer la présentation des résultats obtenus.
– Pour N + 1, il convient de :
préparer les appréciations dont il va faire part à N ;
 réfléchir aux nouveaux objectifs à fixer avec N.
N + 1 et N disposent de la fiche d’appréciation précisant les
critères à évaluer.
La fiche d’appréciation de Danone distinguait 37 critères
regroupés en trois volets :
gestion de la fonction (23 critères répartis en : planification
(2) – conception (3) – recherche de la rentabilité (6) –
comportement et conduite des hommes (9) – souci de
développement des hommes (2) – qualité et efficacité des
décisions (1)) ;
compétence (5 critères) ;
traits de personnalité (9 critères).
Pour chaque critère, une ou plusieurs questions guides précisent le
contenu. Par exemple, le critère « délégation d’autorité » est ainsi
détaillé : « A-t-il planifié et distribué les tâches de façon efficace à ses
subordonnés ? Leur a-t-il fait confiance ? A-t-il su déléguer et
approuver les décisions proposées ? »
 L’évaluation de chaque critère est faite sur une échelle à cinq
niveaux (A à E). La répartition entre les niveaux est obligatoire : A
(10 %), B (20 %), C (40 %), D (20 %) et E (10 %).
Les appréciations A, D et E doivent être commentées (A
correspondant aux meilleurs résultats).

b) L’entretien
L’entretien a pour objet de :
– faire le point sur les résultats de l’année écoulée et sur les
objectifs et résultats de l’année en cours ;
– communiquer les appréciations portées sur le travail, d’en
discuter et de remplir le dossier ;
– discuter les besoins de formation et les orientations de carrière.
La signature conjointe de N et N + 1 est souhaitée. Elle garantit la
participation de N dans son appréciation. En cas de désaccord,
l’entretien peut être repris avec N + 2 à la demande de N.
La qualité de l’entretien implique une formation adéquate de N +
1 et une information de N. La peur du face-à-face dans la culture
française donne à ces deux points une grande importance.

c) La rédaction de la partie prévisionnelle du dossier

Le dossier comporte une partie prévisionnelle « orientation de
carrière – potentiel d’évolution – besoin de formation » remplie à
l’issue de l’entretien.
Cette partie suscite un intérêt croissant. Sans négliger le bilan
d’activité, l’accent est mis sur l’orientation de carrière du cadre (voir
exemple ci-après) et permet d’envisager différentes hypothèses
d’évolution professionnelle.

d) L’exploitation du dossier
 L’ensemble du dossier est adressé à la DRH, qui effectue une étude
globale des dossiers. Elle dispose ainsi d’une vision générale sur
l’évolution des salariés, qui s’intègre à la GEPP. Le volet « orientation
de carrière – potentiel d’évolution » est transmis au service de
« gestion des carrières des cadres ». Le volet « besoins de formation »
est remis au service formation.
Ces deux services traitent les informations reçues et préparent les
réponses à y apporter.
À partir d’un entretien centré sur le développement personnel du
cadre, le supérieur peut préciser le potentiel d’évolution et les besoins
en formation.

e) L’information en retour
Les décisions relatives à la formation et à l’évolution de carrière
du cadre sont prises après consultation des intéressés et font l’objet
d’une information en retour. Cette phase est importante pour la
crédibilité et la survie du système.
 o
5. Les 360 et les évaluations multiniveaux
 o
L’entretien à 360 est un système d’évaluation faisant intervenir
toutes les parties prenantes qui ont un lien, direct ou indirect, en
amont ou en aval, avec le cadre évalué. Peuvent intervenir dans ce
processus des acteurs aussi divers que les collègues, la hiérarchie, les
subordonnés, les clients, les fournisseurs…
Cette méthode est plus riche et plus complète. Son analyse plus
fine du profil professionnel et des compétences managériales et
comportementales des évalués permet de définir un plan de progrès
sur mesure. Le cas le plus fréquent repose sur une évaluation par des
collègues, des collaborateurs et des responsables d’un niveau
hiérarchique supérieur.
o
Le 360 est essentiellement centré sur les compétences
managériales et, associé au coaching, permet de réaliser des plans de
o o
progrès managérial. Le 360 est souvent mis en ligne (e-360 ).
o
Pour Cerdin, l’évaluation à 360 est davantage un outil
d’évolution que d’évaluation. « Il permet de faire un bilan sur les
compétences acquises et surtout celles à développer. Il ne doit pas
conduire à prendre des décisions sur la carrière à court terme » 279.
o
L’évaluation à 360 peut présenter des risques soulignés par
280
certains auteurs .

C. La mise en œuvre des systèmes

d’appréciation
Les différents systèmes d’entretien mis en application ne donnent
pas toujours les résultats escomptés, en particulier pour deux
raisons :
– Ces systèmes ont parfois été instaurés par une modification
progressive d’anciens systèmes de notation et les attitudes induites
par les systèmes de notation n’ont pas évolué : le personnel de
l’entreprise continue à percevoir l’entretien comme une séance de
jugement, d’où découle sanction ou récompense. Toute
communication avec le supérieur est donc perçue comme pouvant
être dangereuse et chacun se défend contre les conséquences
possibles de la communication de certaines informations.
– On met parfois en place un système de type participatif dans
une société où les structures profondes sont de type dirigiste. Sans
modification des structures, il est impossible de créer un système
d’appréciation. Comme le développe Michel Crozier, si les structures
apparentes ont leur importance, en fait, c’est la structure profonde de
l’organisation, à savoir l’ensemble des relations informelles
extrêmement complexes se développant dans l’entreprise, qui régit
les relations entre les individus, les interactions entre services.
Une modification des règles théoriques de fonctionnement, des
procédures, n’a aucun effet véritable, aucune influence sur les
pratiques traditionnelles si elle ne tient pas compte des structures
profondes.
La réussite d’un système repose sur une démarche participative de
mise en œuvre en cinq étapes :
1. La définition des enjeux et des objectifs par la direction
générale.
2. L’élaboration participative de la procédure. La DRH gagne à
confier à un ou plusieurs ateliers participatifs, avec de futurs
évaluateurs et évalués appartenant à différentes sections de
l’entreprise, le soin de concevoir le système à mettre en place.
3. La constitution d’une commission de suivi. Cette commission
teste la procédure d’appréciation au fur et à mesure de son
développement et, après la mise en route, traite par exemple des cas
litigieux ou des appels éventuels de la part des évalués.
 4. La formation des évaluateurs. Ce point est déterminant. La
formation met l’accent sur :
– les avantages potentiels de l’appréciation pour chacune des
parties ;
– la technique de l’entretien en face à face ;
– la résolution des problèmes de l’entretien.
Ces formations doivent s’intégrer dans les formations
managériales pour que les messages soient cohérents avec la
philosophie du management de l’entreprise.
5. L’information du personnel. Elle porte sur la démarche, le
déroulement, le contenu de l’appréciation, la préparation de
l’entretien, les suites données, les recours. Les difficultés pour réussir
sont nombreuses :
– de nombreux partenaires sont en cause ;
– le jugement sur autrui n’est jamais totalement objectif ;
– la mesure en sciences humaines est difficile ;
– le personnel n’a pas uniformément une attitude positive ;
– ce qu’il faut apprécier doit correspondre à ce que l’on veut en
retirer ;
– l’attitude de l’encadrement n’est pas toujours constructive ;
– les dispositifs sont très souvent imparfaits ou inadaptés.
B. Galambaud a souligné l’importance de la clarification des
processus de décision étayés par une appréciation : « L’introduction
d’une pratique d’appréciation formelle est toujours une intervention
sur le système social de l’entreprise… On peut refuser de telles
clarifications, il faut alors renoncer à une appréciation efficace.
281
L’efficacité a pour prix la clarté . »
Chaque théorie managériale a mis l’accent sur des modalités
spécifiques d’appréciation. « Sur cette question de l’appréciation se
joue la frontière entre une conception instrumentale de la GRH et
une conception plus politique qui voudrait la dépasser 282. »

D. La critique des entretiens annuels

d’appréciation
Les entretiens annuels d’appréciation font notamment l’objet de
trois critiques qui portent aujourd’hui sur :
– le rythme annuel, qui semble insuffisant dans un contexte qui
impose des changements plus rapides ;
– le caractère vertical (évaluation par le seul responsable
hiérarchique), qui ne permet pas une appréciation complète et
satisfaisante ;
– la non-exploitation des données disponibles, de plus en plus
nombreuses, sur le salarié dans l’entreprise.
Pour y répondre, des entreprises expérimentent de nouvelles
méthodes d’évaluation intégrant davantage d’acteurs (notamment les
collègues) et de données.
Pour les entreprises internationales, l’adoption d’une grille
identique dans tous les pays est souvent retenue, mais soulève des
difficultés pour certains critères. Une contextualisation se révèle
nécessaire dans certains pays.
Par ailleurs, le développement du travail en mode coopératif dans
le cadre des transformations digitales des organisations entraîne des
évolutions des modalités d’évaluation.
Enfin, les entreprises sont confrontées à la nécessité d’intégrer de
nouveaux critères dans le cadre de leur politique de responsabilité
sociétale, ce qui demande des actions de communication, de
formation et de suivi.
E. L’attribution du potentiel
L’utilisation des systèmes d’appréciation pour améliorer le
diagnostic des potentiels suscite des réserves. Parmi les autres outils
de détection des potentiels, il faut citer l’assessment center ou bilan
comportemental.
Le bilan comportemental est une méthode qui permet de mettre
en relief les points positifs et les points négatifs des comportements
du salarié par rapport à une fonction. Il est constitué par une série de
« simulations » faites sous observation et qui permettent de se placer
par anticipation dans la situation professionnelle future pour laquelle
on est apprécié. La recherche d’outils permettant une détection des
potentiels est une préoccupation majeure des entreprises.

F. Bilan professionnel et bilan de compétences

Le bilan professionnel individuel, également dénommé diagnostic
de dynamique professionnelle, permet :
– à l’entreprise d’anticiper et de décider de l’évolution de carrière
d’un collaborateur ;
– au collaborateur de faire un « point fixe », de réaliser un
diagnostic objectif et de se donner le moyen de relancer sa carrière et
de gérer son évolution.
Le diagnostic doit conduire à une décision concernant
l’orientation de son devenir professionnel à l’intérieur de l’entreprise
ou, par défaut, à l’extérieur de l’entreprise.
Les mutations technologiques conduisent les cadres à se remettre
en question en faisant un bilan professionnel de leur carrière.
Les objectifs de ce bilan individuel sont de mieux canaliser les
ressources d’un cadre au sein de son entreprise tout en se faisant un
« plan de carrière ». Il peut ainsi choisir les objectifs de son évolution,
examiner son expérience et définir son propre potentiel d’évolution.
La mise en place d’un bilan professionnel individuel nécessite une
certaine culture d’entreprise : que chaque cadre soit tourné vers
l’avenir, que l’entretien annuel permette d’exprimer son projet
professionnel personnel, que la mobilité soit une valeur reconnue.
Le bilan professionnel est un instrument de pilotage de carrière. Il
peut s’appuyer sur un bilan de compétences.
Le bilan de compétences peut être réalisé tant à l’initiative de
l’entreprise, dans le cadre du plan de formation, avec l’accord du
salarié concerné (chapitre 15), qu’à la demande du salarié qui
283
remplit les conditions d’ancienneté .
La loi sur le bilan de compétences de 1991 illustre l’importance à
accorder aux projets professionnels personnels dans le contexte des
mutations actuelles. Le bilan peut avoir des objectifs divers. Sandra
Michel distingue trois types de bilans : ceux qui servent à établir un
véritable projet, ceux qui servent surtout à confirmer une piste
choisie par l’individu, et ceux qui l’aident simplement à se
284
positionner .
Bilan professionnel individuel, bilan de compétences et entretien
professionnel sont des outils majeurs de la GEPP, de la définition des
projets professionnels et de l’orientation des carrières 285.

G. L’entretien professionnel
L’entretien professionnel doit être obligatoirement mis en place
tous les deux ans par toutes les entreprises, quelle que soit leur taille,
depuis la loi du 5 mars 2014, de sorte à :
– accompagner le salarié dans ses perspectives d’évolution
professionnelle (qualifications, changement de poste, promotion…),
notamment par une information sur la VAE ;
 – identifier ses besoins de formation.
L’entretien professionnel ne vise pas à évaluer le travail du salarié.
Il se distingue donc de l’entretien annuel d’évaluation.
L’entretien doit avoir lieu pendant le temps de travail (il est
assimilé à du temps de travail effectif). Il donne lieu à la rédaction
d’un document dont une copie est remise au salarié.
La loi du 5 septembre 2018 a enrichi l’entretien, qui doit
comporter des informations sur l’activation du CPF, sur les
abondements que l’employeur est susceptible de financer et sur le
CEP.
L’employeur doit proposer systématiquement cet entretien au
salarié qui reprend son activité à l’issue d’un congé de maternité,
d’un congé parental d’éducation (à temps plein ou partiel), d’un
congé de proche aidant, d’un congé d’adoption, d’un congé
sabbatique, d’une mobilité volontaire sécurisée, d’une période
d’activité à temps partiel, d’un arrêt longue maladie (de plus de six
mois) ou à l’issue d’un mandat syndical.
 Exemple : Un entretien centré sur le développement personnel
du collaborateur et la préparation de l’avenir (Stellantis)

Chaque année (en juin-juillet), managers et collaborateurs consacrent un temps

spécifique centré sur les perspectives d’évolution professionnelle et le
développement personnel, via l’entretien de développement professionnel.
Cet entretien, distinct de l’entretien individuel de performance, répond à plusieurs
objectifs.
Ainsi, managers et collaborateurs échangent à cette occasion sur la vision des
évolutions prévisibles du métier ou de l’activité, en faisant le lien avec la
qualification des métiers « sensibles », « à l’équilibre » et « en tension ».
Les collaborateurs dont les fonctions sont éligibles au « Global HR Careers » ou à
d’autres dispositifs d’évaluation des compétences partagent leurs résultats avec
leur manager.
L’identification des points forts et points de progrès tant techniques que
comportementaux permet de caractériser les priorités de développement relatives
au poste tenu et/ou à la préparation de l’avenir.
Cet échange, qui s’inscrit dans le cadre du projet professionnel du collaborateur
et de ses aspirations d’évolutions professionnelles, permet de déterminer les
actions à mettre en œuvre dans le plan de développement personnel. Un bilan
approfondi sur différents éléments du parcours du collaborateur est effectué à
l’occasion de cet entretien. Ce bilan approfondi a lieu tous les six ans.
Enfin, l’entretien professionnel permet d’aborder l’organisation et les conditions de
travail, et de formaliser les éventuels aménagements pour prendre en compte les
contraintes liées notamment à la vie personnelle.
Source : Accord GEPP, 25 février 2021, Stellantis.

Tous les six ans, l’entretien professionnel doit faire l’objet d’un
état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié. Cet
état des lieux permet de vérifier que le salarié a effectivement
bénéficié des entretiens professionnels prévus au cours des six
dernières années et d’apprécier s’il a :
– suivi au moins une action de formation ;
– acquis des éléments de certification (diplôme, titre
professionnel, Certificat de qualification professionnelle (CQP) par la
formation ou par la VAE ;
 – bénéficié d’une progression salariale ou professionnelle.

III. Les politiques de mobilité

et de gestion des carrières
Les systèmes d’appréciation et de détection du potentiel et
l’ensemble des dispositifs dédiés aux parcours professionnels sont les
outils nécessaires pour mettre en place une politique de mobilité
interne et de gestion des carrières. Après avoir présenté les politiques
de mobilité et de gestion des carrières, le pilotage de carrière, les
plateaux de carrière et les ancres de carrière seront étudiés.

A. Les politiques de mobilité et de promotion

L’impératif de mobilité conduit les entreprises à mettre en place
des politiques de mobilité et de promotion reposant souvent sur des
filières promotionnelles.

1. Les politiques de mobilité

Offrir à chacun des salariés la possibilité de développer et
valoriser ses compétences dans l’entreprise est l’objectif affiché des
politiques de mobilité.
 Exemple : Faciliter la mobilité interne et internationale (Lesaffre)

Afin d’encourager la mobilité interne et internationale de nos collaborateurs, nous

avons mené en 2021 un projet d’harmonisation des titres de postes à travers
deux types de parcours professionnels : le parcours « experts » et le parcours
« management ».
Ce projet définit un langage commun et permet une cohérence entre nos régions
d’implantation en facilitant l’identification des besoins et la détection des talents.
Ces parcours couvrent l’ensemble des talents industriels, c’est-à-dire 60 % des
collaborateurs du Groupe et s’appliquera progressivement aux talents
commerciaux. Ce travail vient compléter l’ensemble des actions que nous
mettons en place pour favoriser la mobilité interne et internationale :
Un processus d’entretiens annuels et de people reviews qui permet de
coordonner l’adéquation des besoins et des compétences de nos
collaborateurs.
L’accès prioritaire de nos collaborateurs à toutes les offres d’emploi publiées
par le Groupe au travers d’un outil digital dédié, disponible dans l’ensemble des
filiales.
Le rattachement de chaque salarié à un Responsable RH, permettant un suivi
personnalisé.
Le développement des contrats de Volontariat International en Entreprise (VIE).
Source : DUE 2022, Lesaffre.

2. Les politiques de promotion

Deux politiques de promotion peuvent être distinguées :
– promotion « au coup par coup » ;
– promotion organisée.
Dans le premier cas, le problème de la promotion ne se pose que
lorsqu’un poste à pourvoir existe. La hiérarchie recherche avec le
responsable du personnel si l’un des salariés de niveau inférieur
possède les aptitudes requises.
La promotion « au coup par coup » peut intervenir à tout niveau
hiérarchique. Elle ne se situe pas dans le cadre d’une gestion de
personnel élaborée. La nécessité de pourvoir rapidement le poste,
l’absence d’outils d’évaluation adéquats peuvent aboutir à des échecs.
Les promotions manquées se révèlent particulièrement coûteuses.
Aussi apparaît-il nécessaire d’organiser la promotion.
La promotion organisée repose sur une gestion prévisionnelle de
l’emploi et un système d’évaluation du personnel. Elle nécessite de
sérieuses prévisions, une préparation minutieuse et une étude des
répercussions.
La « cadration » (passage de non-cadre à cadre) fait dans les
entreprises l’objet d’une attention particulière. Les politiques de
promotion s’appuient sur l’existence de filières promotionnelles.
 Exemple : La promotion interne au cœur du modèle de développement
de Carrefour

« Offrir la possibilité de parcours professionnels variés et favoriser l’ascenseur

social
Avec plus de 300 métiers et une présence dans 10 pays, Carrefour offre de
réelles opportunités de parcours variés et de mobilité. Le Groupe propose des
expériences professionnelles qui permettent à chaque collaborateur d’exprimer
ses capacités d’initiative et qui contribuent ainsi à l’épanouissement personnel
comme à la performance de l’entreprise.
En privilégiant la promotion interne, Carrefour favorise “l’ascenseur social” pour
ses collaborateurs. Par exemple, un employé en magasin peut accéder
rapidement à des fonctions de chef de rayon puis de chef de secteur. Dans le
cadre du programme Women Leaders, Carrefour a pris l’engagement de
promouvoir le développement des femmes et de les accompagner à accéder à
des postes à plus hautes responsabilités.
Taux de promotion interne : Au sein des hypermarchés en France, un programme
de formation avec certification en partenariat avec une école de commerce a été
mis en œuvre à destination des femmes leaders. Des femmes occupant des
postes de chef de rayon ou de chefs de secteur bénéficient ainsi d’un
accompagnement spécifique dans leur évolution professionnelle.
Au total, 46,5 % des nouveaux managers, 67,8 % des nouveaux directeurs et
47,4 % des nouveaux directeurs seniors sont issus de la promotion interne en
2017.
La possibilité de parcours internationaux au sein du Groupe permet de compter
aujourd’hui 147 expatriés (34 % en Europe, 20 % en Amérique latine, 40 % en
Asie, dont le Global Sourcing, et 6 % en Afrique chez les partenaires du
Groupe). »
Source : Document de référence 2018, Carrefour.

3. Les filières promotionnelles

Les filières promotionnelles indiquent les successions de postes
qui permettent d’acquérir une qualification croissante et d’obtenir
une promotion.
 Figure 9.3. Exemple de filière promotionnelle sur trois niveaux
hiérarchiques

Pour occuper l’un des postes de niveau N + 1 (A5 par exemple), il

faut maîtriser les tâches regroupées dans les postes A1 et A4. Un
passage par ces différents postes permet de remplir cette condition et
rend susceptible d’être promu. De même pour un poste de niveau
N + 2, la connaissance de chaque poste et des compétences
nécessaires pour le tenir permet de construire dans l’entreprise des
évolutions de carrière qui peuvent être proposées au personnel.
Les évolutions de carrière peuvent se faire dans la même filière ou
inclure des changements de filière (passage de la filière technique à
la filière commerciale par exemple).

4. Les organigrammes de remplacement

Afin de préparer la relève, les entreprises construisent des
organigrammes de remplacement, prévoyant pour chaque poste de
responsabilité deux ou trois noms de personnes susceptibles de
succéder à court ou à moyen terme au titulaire actuel, en cas de
vacance du poste prévisible ou imprévisible.
Dans le cadre de leur politique d’emploi, les politiques peuvent
imposer des quotas. Ainsi, certains groupes font apparaître au moins
une femme pour chaque poste de l’organigramme de remplacement.

5. Les plans de succession

 Comme précédemment, l’entreprise souhaite anticiper la relève en
prévoyant les successeurs possibles pour chaque poste clé de
l’organisation. Un plan de succession (ou plan de relève) permet
d’identifier les talents et de les utiliser pour répondre aux besoins
futurs.

6. Le risque de discriminations liées au déroulement

de carrière
Le rapport annuel du Défenseur des droits souligne
l’augmentation des saisines pour discriminations liées au
déroulement de carrière, avec une hausse du « ressenti
discrimination » dans les secteurs privé comme public.

B. Le pilotage de carrière
Cinq étapes peuvent être distinguées.
Figure 9.4. Les 5 étapes du pilotage de carrière
 Focus

Pour chaque étape du pilotage de carrière, une série de questions oriente la

réflexion personnelle.
1. Qu’est-ce que j’ai fait ?
Quelles sont les fonctions par lesquelles je suis passé ?
Qu’est-ce que l’entreprise m’a apporté ?
Qu’est-ce que j’ai apporté à l’entreprise ?
2. Quelle place est-ce que je veux donner à ma vie professionnelle par rapport à
ma vie personnelle et familiale ?
Qu’est-ce que je veux faire ?
Qu’est-ce que je peux faire ?
Quelles sont mes contraintes ?
3. Parmi le champ des « possibles », quel est finalement le choix que je privilégie
(en termes de types de fonction, d’entreprise et de lieu géographique) ?
Quel est le marché interne et externe pour ce (ou ces) choix ?
De quelles informations complémentaires ai-je besoin et où vais-je les
trouver ?
4. Quels sont mes atouts et mes lacunes en fonction de ce que je sais faire et de
ce que je veux faire ?
Quels moyens de formation mettre en œuvre ?
Quels autres moyens : information, réseau de relations ?
5. Comment vais-je m’y prendre concrètement pour mettre en œuvre mon choix ?
Quel calendrier et quelles étapes intermédiaires est-ce que je me fixe ?
La prospection du marché interne ou externe ?
Les moyens de négociation.

C. Les ancres de carrière

Le pilotage de carrière repose sur l’identification des ancres de
carrière, qui guident les décisions majeures de sa vie professionnelle.
286
Les travaux de Schein ont dégagé huit ancres de carrière .
 Tableau 9.1. Les huit ancres de carrière de Schein

Ancre Définition

La décision de mobilité dépend des opportunités de se perfectionner

Technique
et de développer son expertise.

La carrière est orientée sur la progression dans l’organisation. La

Managériale
quête du pouvoir est centrale.

Les choix de carrière reposent sur un besoin primordial

Autonomie
d’indépendance et d’autonomie.

Sécurité-
C’est la recherche de la sécurité qui induit les décisions de carrière.
stabilité

Les décisions de carrière se fondent sur le besoin de créer et

Créativité
d’innover.

Une forte volonté de servir oriente les choix de carrière vers des
Dévouement
causes et des projets justifiant un fort engagement.

Défi La volonté de surmonter les obstacles conduit à relever tous les défis.

Qualité de vie La qualité de vie est au centre des choix de carrière.

Jean-Luc Cerdin a souligné l’émergence d’une nouvelle ancre :

l’ancre internationale. Cette ancre conduit à favoriser la mobilité
internationale, à choisir l’expatriation, à travailler
internationalement 287.

D. Les plateaux de carrière

Un cadre se trouve en situation de plateau de carrière lorsque,
dans son entreprise, ses perspectives de promotion sont limitées. Le
288
tableau 9.2, d’après Ference , permet de poser le problème.
 Tableau 9.2. Grille d’analyse des perspectives
de promotion

NIVEAU DE PERSPECTIVES DE PROMOTION

PERFORMANCE
Faibles Fortes

Faible Branches mortes Espoirs

Fort Piliers Étoiles

La réduction des perspectives de promotion transforme

aujourd’hui des « étoiles » en « piliers ».
Le contexte actuel semble propice à des évolutions rapides
d’« étoiles » en « piliers » puis en « branches mortes ».
Les DRH doivent à présent développer leur réflexion à deux
niveaux.
– Comment maintenir le haut niveau de performance des
« piliers » ?
– Comment élever le niveau de performance des « branches
mortes » et les transformer en « piliers » ou, grâce à la mobilité
interne, leur offrir un nouveau parcours d’« espoir » et d’« étoile » ?
De nombreuses marques de reconnaissance peuvent, pour A.
Roger, sinon remplacer, du moins compenser une limitation des
289
perspectives de promotion .

IV. Le management des talents

Les entreprises souhaitent que leur vivier de talents corresponde
aux ambitions de croissance. Pour augmenter ce vivier, l’entreprise a
deux options :
– Recourir massivement à des recrutements externes, avec leurs
contraintes : coûts élevés, difficultés d’adaptation, voire risque de
rejet pour les entreprises à forte culture.
– Élargir la maille du filet de détection interne et inclure dans le
vivier plus de collaborateurs, par exemple en incluant des personnes
290
qui appartiennent à la catégorie de middle managers .
L’identification des talents est une priorité. Les difficultés
spécifiques du management des expatriés et le management des
talents à l’ère de l’intelligence artificielle sont également
deux priorités pour les entreprises internationales.

A. L’identification des talents

Le premier challenge est l’identification et le suivi du
développement des talents selon leur classification en « hauts
potentiels » ou « potentiels régionaux ». Le développement des
premiers relève de la DRH du siège, celui des potentiels régionaux
revenant aux unités opérationnelles. La bonne intégration du suivi
des deux populations requiert des critères et des processus
homogènes ainsi qu’un système d’information permettant un échange
fluide entre entités opérationnelles et siège. De même, la répartition
des rôles dans le développement entre centre et régions doit être
finement coordonnée afin d’éviter des gâchis de ressources. Le plus
souvent, tant qu’un manager est qualifié de « potentiel régional », il
fera l’objet d’actions de développement pilotées par les ressources
humaines régionales. Les entreprises les plus performantes pratiquent
la permutation entre les deux populations, évitant le phénomène
d’appartenance à vie à telle ou telle catégorie.
Le second défi à relever est la gestion en continu des talents, en
dépit des aléas de la vie de toute entreprise exposée à la concurrence
internationale. Les pressions du court terme réduisent la disponibilité
pour le développement des talents à long terme. Plus important, les
directions opérationnelles font l’objet de réorganisations et
réductions d’effectifs successives, interrompant le suivi des potentiels.
En matière de suivi des talents, la rotation accélérée des directeurs et
responsables RH crée une instabilité, et nécessite un robuste SIRH
pour ne pas devoir recommencer le travail de construction du vivier
de talents.
Les variations de perception selon les acteurs impliqués dans
l’évaluation (évalués, managers, gestionnaires RH, consultants), ainsi
que les tensions entre certaines perceptions de justice sont des risques
à prendre en compte. Au regard de ces tensions et des enjeux
auxquels la fonction RH fait face pour construire un processus
d’évaluation collectivement perçu comme juste dans l’entreprise,
Braun suggère d’analyser les modalités introduites par la fonction RH
291
permettant de construire le consensus entre les acteurs .

B. L’internationalisation du management
des talents
Les entreprises internationalisent le management de leurs talents
en élargissant leurs viviers et en se fixant des objectifs en termes de
profils internationaux.
 Exemples : L’internationalisation des talents au Crédit Agricole et chez Danone

Une attention particulière portée à l’internationalisation de nos viviers de talents.

Avec plus de la moitié de nos collaborateurs travaillant à l’étranger,
l’internationalisation de nos viviers de talents est un enjeu majeur pour le
Groupe : un objectif de 20 % de la relève « internationale » dans les plans de
succession à horizon 2022 a été fixé et ce critère a été intégré aux indicateurs de
pilotage de notre Projet Humain.
Source : DPEF 2020, Crédit Agricole.
En 2017, a été pris l’engagement d’atteindre, à l’horizon 2020, 30 % d’exécutifs
de nationalités sous-représentées (les nationalités sous-représentées sont issues
des régions Afrique, Amériques, Asie, Europe de l’Est et Océanie). En 2020, ces
objectifs ont été atteints avec 32 % d’exécutifs de nationalités sous-représentées
(contre 20 % en 2016).
Source : URD 2020, Danone.

C. Le management des expatriés

Dans un contexte où la globalisation concerne de plus en plus
d’entreprises, un des enjeux de la GRH est la qualité du management
des expatriés dans le cadre du management global des talents.
Réussir l’expatriation et le retour sont deux objectifs liés.

1. Favoriser la réussite des expatriés

La réussite d’une expatriation comprend une dimension
individuelle et une dimension organisationnelle. La réussite
individuelle comporte trois dimensions, à savoir la réussite de
carrière, la réussite au travail et le développement individuel. Selon
Cerdin 292, la réussite organisationnelle se décline en quatre critères :
– l’accomplissement des objectifs organisationnels clés ;
– le transfert de connaissances ;
– le développement du réseau ;
 – la rétention des expatriés pendant les différentes étapes de la
mobilité.
Ces critères peuvent s’apprécier pendant et après l’expatriation.
La réussite des expatriés passe par leur adaptation, en particulier
l’adaptation à leur travail, à l’interaction avec les membres de la
culture d’accueil et l’adaptation aux conditions générales de vie
comme le logement ou la nourriture. Le processus d’adaptation
commence avant l’expatriation. La formation interculturelle contribue
à cette réduction d’incertitude, notamment avant le départ de
l’expatrié.

2. Réussir le retour d’expatriation

Le retour d’expatriation constitue une étape importante de
l’expatriation. Les entreprises doivent veiller à limiter les deux types
de frustrations 293.

a) Frustrations professionnelles
Elles proviennent des compétences sous-utilisées des expatriés au
retour, d’un manque de reconnaissance et des opportunités de
carrière réduites. Un retour mal géré s’avère catastrophique pour la
carrière de l’expatrié.

b) Frustrations personnelles
Elles sont dues au contre-choc culturel de la personne en situation
de retour et de sa famille, au changement de style de vie, souvent
avec la perte de statut social et l’abandon de certaines habitudes
confortables, ainsi qu’au changement de la situation financière, avec
la suppression de primes et avantages liés à la mobilité, et aux
charges financières dues à la réinstallation dans son pays d’origine.
Le retour se prépare avant l’expatriation, notamment par la mise
en place d’un système de parrainage pour aider l’expatrié à entretenir
des contacts étroits avec son organisation d’origine.

D. Le management des talents à l’ère

des réseaux sociaux
Le management des talents s’appuie sur les réseaux sociaux
d’entreprise. Les RSE favorisent l’optimisation de la communication à
travers des espaces de travail dédiés, la collaboration, les échanges, la
circulation d’information, la responsabilisation et le partage. Pour
Pachulski, le « Réseau social talent (RST) » réunit l’ensemble des
personnes et des outils Web 2.0 qui contribuent au management des
talents dans l’entreprise 294. Il repose sur un système d’information
étendu, le SIRH 2.0 avec les profils en ligne, des groupes, un moteur
de chat, des RSE, des blogs, wikis et réseaux sociaux externes. En
favorisant la déclaration des compétences, la collaboration et la
conversation, le RST favorise l’identification et le développement des
talents dans le cadre d’une gestion intégrée interne. La circulation de
l’information qu’autorise le RST renouvelle la gestion des talents. La
majorité des démarches récentes de développement des talents se fait
par le biais de portails. « Ils permettent à notre leader 2.0 de se
retrouver dans une communauté au sein de laquelle il pourra aussi
bien se nourrir individuellement que contribuer au développement du
collectif 295. » Les processus de recrutement prédictifs s’appuient sur
l’exploitation des nombreuses data à disposition des recruteurs (le
profil des personnes en poste, leurs caractéristiques personnelles et
démographiques, le parcours et les données comportementales des
candidats…), ainsi que sur la puissance d’algorithmes capables de
traiter ces masses volumineuses de données. L’objectif est de faire un
bond qualitatif dans l’appréciation du matching candidat/poste.
Les impacts sur le management des talents de la révolution
digitale sont multiples et favorisent l’émergence d’un management
responsable 296.

Exemple : Les 7 principes fondamentaux de la politique mobilité d’ENGIE

Dans le cadre de son développement professionnel, le collaborateur est le
premier acteur de sa mobilité.
Toute recherche de candidat doit faire l’objet d’une publication interne.
La mobilité inter-BU / inter-entités est encouragée.
Droit à la confidentialité de la démarche jusqu’au premier entretien.
Devoir de réponse du recruteur interne et « feed-back ».
Transparence sur les conditions d’accompagnement de la mobilité.
Promotion de la diversité dans l’accès à la mobilité.
Les outils d’accompagnement de cette politique de mobilité interne sont
notamment :
un outil interne de publication des offres d’emploi accessible à tous les
salariés ;
des dispositifs d’aide à la construction du projet professionnel et au
processus mobilité ;
des passerelles métiers permettant de se former pour accéder à des
emplois en tension au sein du Groupe ;
des possibilités d’immersion et de découverte dans d’autres entités.
Source : Accord GEPP 16 avril 2021, Engie.

V. Les départs
Une politique dynamique de l’emploi n’est concevable que si un
flux régulier de départs permet une adaptation permanente,
qualitative et quantitative, des effectifs aux besoins de l’entreprise.
Les entreprises peuvent, dans certains cas, développer des actions
pour favoriser la mobilité externe.
Après un examen des modalités de départ en général (section A)
et des documents de fin de contrat (section B), un exemple d’audit
des départs volontaires illustre l’intérêt du suivi de cet aspect pour
améliorer la GRH (section C).
A. Les modalités de départ
Les causes de départ sont diverses : démission, fin de CDD,
rupture conventionnelle, licenciement économique, mise à la retraite,
départ volontaire à la retraite, licenciement non économique.
Les règles à respecter diffèrent selon la cause de la cessation du
contrat. Les cas les plus fréquents (démission, départ ou mise à la
retraite, licenciement, fin de CDD) seront examinés de façon détaillée
ci-après. D’autres cas existent, dont l’initiative revient au salarié :
– La prise d’acte par le salarié d’une rupture de son contrat de
travail constitue un mode de rupture du contrat d’origine
jurisprudentielle. Le salarié qui prend acte de la rupture pour des
faits qu’il reproche à son employeur saisit le juge afin qu’il statue sur
les conséquences de cette rupture. Ainsi, la prise d’acte produit les
effets d’un licenciement sans cause réelle et sérieuse si les faits
invoqués par le salarié la justifiaient. Dans le cas contraire, elle
produit les effets d’une démission.
– Le salarié peut également mettre fin à son contrat de travail
dans le cadre d’une résiliation judiciaire. Ainsi, la Cour de cassation a
rendu un arrêt le 18 mars 2020 concernant le manquement d’un
employeur au droit au respect du salarié, permettant de justifier la
résiliation judiciaire du contrat de travail aux torts de l’employeur.
– Il peut y mettre fin pendant la période d’essai sans motif
particulier.
L’employeur peut lui aussi rompre le contrat de travail qui le lie à
un salarié dans l’une des situations suivantes :
– pendant la période d’essai sans motif particulier ;
– en cas de force majeure, d’événement imprévisible, inévitable,
insurmontable, échappant au contrôle des personnes concernées,
rendant impossible l’exécution du contrat de travail, ce qui entraîne
soit la suspension, soit la rupture de celui-ci selon sa durée. On
considère comme étant des cas de force majeure possibles :
un cataclysme naturel (inondation, tremblement de terre,
incendie…) provoquant la destruction des locaux de travail ;
le fait du prince (décision de l’autorité publique mettant
l’entreprise dans l’impossibilité de continuer son activité) ;
le décès du salarié ;
la guerre.

1. La démission
La démission permet de rompre le contrat de travail à l’initiative
du salarié. Pour être valable, elle doit respecter certaines conditions.
Dans le cadre d’une rupture volontaire du contrat de travail, le salarié
doit faire connaître à l’employeur sa décision de résilier le contrat.
Cette décision peut être communiquée par écrit ou verbalement. Il
n’est pas nécessaire de respecter des règles de forme, sauf
dispositions particulières des conventions collectives. Celles-ci exigent
parfois une lettre recommandée. La jurisprudence considère que la
volonté de résiliation du salarié doit se manifester de façon certaine
et définitive.
La connaissance des raisons qui poussent le salarié à donner sa
démission est un élément important en GRH. La démission n’a pas à
être motivée. Lorsqu’un collaborateur annonce sa démission, la
première étape pour un manager consiste à effectuer avec lui un
entretien de départ. Les informations recueillies lors de cet échange
l’aideront à faire progresser ses méthodes de management,
l’organisation interne, la politique de gestion de carrière, voire, dans
le meilleur des cas, à retenir le collaborateur. L’entretien de départ
avec le responsable RH de proximité permet également d’approfondir
les raisons et d’orienter diverses décisions en matière de
rémunérations, de conditions de travail, de promotions…
La notification par le salarié de sa décision permet de fixer la date
à laquelle le contrat prendra fin. La période pendant laquelle le
contrat continue de produire ses effets constitue le préavis. La durée
du préavis résulte en général de la convention collective, du contrat
de travail, du règlement intérieur de l’entreprise ou des usages.
Durant la période de préavis, les relations de travail sont
maintenues, chacune des parties devant continuer à exécuter les
obligations découlant du contrat. L’employeur ne peut modifier les
conditions d’exécution du travail, notamment en donnant au salarié
un emploi inférieur à celui qu’il occupait réellement, en lui retirant
certaines missions ou en lui imposant des travaux n’entrant pas dans
ses attributions. Le salarié est tenu de poursuivre normalement son
activité sous réserve de l’usage des deux heures d’absence par jour
pour rechercher un nouvel emploi.

2. Le départ à la retraite
Aucune disposition légale ne prévoit la cessation de l’activité des
salariés à un âge déterminé. Seule l’ouverture des droits à pension de
retraite est prévue.
Les mesures d’âge, communément appelées préretraites, ont été
utilisées largement en France dès le début de la crise en 1974, puis
progressivement restreintes dans les années 2000. Cependant,
hommes et femmes quittent encore le marché du travail avant l’âge
légal de la retraite.
Il existe un écart entre l’âge moyen de cessation d’activité et l’âge
moyen de départ à la retraite. Cet écart constitue l’indice d’un
problème d’emploi des seniors. Dans tous les pays, il existe des
conditions d’âge pour l’ouverture du droit à la retraite. Cette
condition est généralement assortie d’une condition de durée de
cotisation aux régimes de retraite. L’âge de la retraite peut également
dépendre du nombre d’enfants élevés comme en République tchèque
où toute femme en ayant élevé au moins cinq pourra faire valoir ses
droits à retraite à 56 ans et huit mois. L’âge de la retraite peut enfin
varier selon les catégories professionnelles : à Chypre, les mineurs
peuvent ainsi partir à 63 ans contre 65 ans pour les autres catégories.
Il existe des possibilités de retraites anticipées (c’est-à-dire avant
l’âge légal) soumises à des conditions de durée d’assurance
spécifiques (comme en Allemagne par exemple). La Suède a adopté
un âge de la retraite « flexible ». Le montant de la retraite dépend à la
fois des cotisations versées et de la durée de vie prévisible à la
retraite pour l’assuré compte tenu de son âge de départ à la retraite
et de la table de mortalité de sa génération.
Il existe deux modalités de départ à la retraite : la mise à la
retraite et le départ volontaire à la retraite.

a) La mise à la retraite
La mise à la retraite par l’employeur constitue un mode de
rupture spécifique si les conditions légales sont remplies. Depuis
2008, la mise à la retraite ne peut se faire qu’à 70 ans.
La mise à la retraite d’un salarié reste possible, avec son accord,
entre 65 et 69 ans. S’il souhaite y recourir, l’employeur doit respecter
une procédure précise. Il doit interroger le salarié, par écrit, sur son
éventuelle intention de quitter volontairement l’entreprise. Si le
salarié répond favorablement, l’employeur pourra engager la
procédure de mise à la retraite. En cas de réponse négative du salarié,
l’employeur ne peut procéder à la mise à la retraite de ce salarié. Il
pourra réitérer sa demande l’année suivante, en respectant la même
procédure.
 L’employeur peut prendre la décision de mettre d’office un salarié
à la retraite dès lors que celui-ci a au moins 70 ans. Le Code du
travail n’impose aucune procédure particulière.
L’indemnité de mise à la retraite est plus élevée que celle d’un
départ volontaire, et son régime fiscal est aussi beaucoup plus
avantageux. Si les conditions ne sont pas remplies, la mise à la
retraite est considérée comme un licenciement abusif.

b) Le départ volontaire à la retraite

Tout salarié peut quitter volontairement l’entreprise pour
bénéficier d’une pension de retraite. Pour que ce départ soit valable,
le salarié doit avoir atteint l’âge qui lui permet de demander la
liquidation de sa pension vieillesse. Le départ à la retraite volontaire
permet au salarié de rompre son contrat de travail lorsqu’il atteint
l’âge légal du départ en retraite. L’âge de départ en retraite en France
est de 64 ans pour tous ceux nés après 1968.
La rupture du contrat de travail est effective à la date de
notification de cette décision à l’employeur. Un préavis doit être
respecté, qui dépend de l’ancienneté du salarié. Ce dernier a droit à
une indemnité de départ volontaire à la retraite, dont le montant
dépend de son ancienneté dans l’entreprise.

3. Le licenciement non-économique
Lorsque l’employeur prend l’initiative de résilier le contrat de
travail, il pratique un licenciement. En principe général et absolu, le
droit de licenciement fait l’objet de restrictions. La loi du 13 juillet
1973 a défini les obligations à respecter concernant la forme et le
fond (chapitre 4).
Comme dans le cas d’une démission, le contrat de travail continue
à produire ses effets pendant la période de préavis. Ce préavis doit
être observé sauf si le licenciement intervient pour faute grave ou
faute lourde.
Le caractère de la faute commise par l’une ou l’autre partie est
laissé à l’appréciation des tribunaux qui déterminent, dans chaque
cas particulier, compte tenu des circonstances de fait, si celle-ci est
suffisamment grave pour justifier la rupture immédiate, sans préavis
ni indemnité compensatrice.
Sont considérées comme « fautes graves » du salarié : les absences
répétées, non autorisées ou injustifiées, les abandons de poste, les
retards réitérés, les refus d’exécuter un ordre ou de se soumettre aux
formalités de pointage, les négligences graves dans l’accomplissement
du travail, les attitudes injurieuses à l’égard de l’employeur, les voies
de fait, les malversations, la participation à des actes de concurrence
déloyale…
La gravité de la faute prive le salarié de l’indemnité de
licenciement. La faute lourde justifie, outre la suppression du préavis,
celle de l’indemnité de licenciement et de l’indemnité compensatrice
de congés payés.
La jurisprudence qualifie de « faute lourde » une faute
particulièrement grave que son caractère intentionnel apparente au
vol : le vol, l’indélicatesse et le manque de probité, les actes directs
de concurrence avant l’expiration du contrat de travail, l’injure grave
proférée sur les lieux de travail à l’égard de l’employeur.
Dans le cas de licenciement pour un motif autre qu’une faute
grave ou lourde, le salarié a droit à un délai-congé dont la durée
varie en fonction de l’ancienneté.
L’employeur peut dispenser le salarié de l’exécuter en lui versant
l’indemnité compensatrice de préavis.

4. Le licenciement pour un motif économique

 Le licenciement économique est soumis à des règles très précises.
La procédure varie, et est plus ou moins lourde, selon qu’il s’agit
d’une entreprise de plus ou de moins de 50 salariés et que le
licenciement concerne plus ou moins de 10 personnes. L’ordonnance
du 22 septembre 2017 a modifié le dispositif.
Le licenciement pour motif économique d’un salarié ne peut
intervenir que lorsque tous les efforts de formation et d’adaptation
ont été réalisés et que le reclassement de l’intéressé ne peut être
opéré sur les emplois disponibles, situés sur le territoire national,
dans l’entreprise ou les autres entreprises du groupe dont l’entreprise
fait partie et dont l’organisation, les activités ou le lieu d’exploitation
assurent la permutation de tout ou partie du personnel.
Le reclassement du salarié s’effectue sur un emploi relevant de la
même catégorie que celui qu’il occupe ou sur un emploi équivalent
assorti d’une rémunération équivalente. À défaut, et sous réserve de
l’accord exprès du salarié, le reclassement s’effectue sur un emploi
d’une catégorie inférieure.
L’employeur adresse de manière personnalisée les offres de
reclassement à chaque salarié ou diffuse par tout moyen une liste des
postes disponibles à l’ensemble des salariés. Ces offres de
reclassement sont écrites et précises.
Avant toute décision de licenciement, l’employeur (ou son
représentant) doit convoquer le salarié à un entretien préalable par
lettre recommandée, ou remise en main propre contre décharge, qui
mentionne l’objet de l’entretien (c’est-à-dire le projet de
licenciement) énoncé clairement et sans équivoque, la date, le lieu et
l’heure de l’entretien.

a) Le licenciement économique individuel

Un licenciement est considéré comme économique lorsqu’il « est
effectué par un employeur, pour un ou plusieurs motifs non inhérents
à la personne du salarié résultant d’une suppression ou
transformation d’emploi ou d’une modification, refusée par le salarié
d’un élément essentiel du contrat de travail, consécutives notamment
à des difficultés économiques ou à des mutations technologiques ».
Le licenciement d’un seul salarié pour des raisons économiques
doit respecter une procédure spécifique : convocation à un entretien
préalable, envoi d’une lettre de licenciement et notification à
l’administration. La consultation des représentants du personnel ou
du comité social et économique (CSE) n’est pas obligatoire pour un
licenciement individuel, sauf si le licenciement est dû à une
réorganisation de l’entreprise ou concerne un représentant du
personnel.

b) Le licenciement économique collectif

L’employeur qui doit procéder au licenciement collectif de 2 à 9
salariés sur 30 jours pour des raisons économiques doit respecter une
procédure en plusieurs phases : consultation des représentants du
personnel ou du CSE, convocation à un entretien préalable, envoi
d’une lettre de licenciement et notification à l’administration.
L’employeur doit respecter une procédure qui varie selon l’effectif
de l’entreprise (plus ou moins 50 salariés) : consultation des
représentants du personnel ou du CSE, consultation de
l’administration, convocation à un entretien préalable, envoi d’une
lettre de licenciement et notification à l’administration, mise en place
d’un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE).

5. La rupture conventionnelle
La loi du 25 juin 2008 a créé un nouveau mode de rupture du
contrat de travail avec convention de rupture amiable. La rupture
conventionnelle permet à l’employeur et au salarié en CDI de
convenir d’un commun accord des conditions de la rupture du
contrat de travail qui les lie. La rupture conventionnelle individuelle
ou collective est possible sous conditions et indemnisation. Une
procédure légale fixe les démarches à respecter (rédaction d’une
convention de rupture et validation par la DREETS).
Les avantages de cette modalité (rapidité, absence de risque
d’image, sécurité juridique) expliquent son succès malgré le
durcissement de la législation (hausse des prélèvements et
allongement des délais avant de percevoir les allocations chômage).
Le dispositif de rupture conventionnelle collective, créé en 2017,
permet de prévoir dans un accord collectif une rupture
conventionnelle collective conduisant à une rupture du contrat de
travail d’un commun accord entre l’employeur et le salarié.

6. Les indemnités de rupture

La rupture du contrat de travail entraîne le versement
d’indemnités de nature différente en fonction des circonstances de
cette rupture.
Le salarié perçoit :
– l’indemnité compensatrice de congés payés. Cette indemnité est
allouée dans tous les cas de rupture : démission ou licenciement, sauf
licenciement pour faute lourde, et quelle que soit la durée du contrat
(durée déterminée ou indéterminée) ;
– l’indemnité de brusque rupture ou compensatrice de préavis en
cas d’inobservation du délai-congé par l’employeur ou de dispense
d’exécution du préavis ;
– une indemnité au bénéfice du salarié lorsque la rupture du
contrat de travail est à l’initiative de l’employeur. Son montant varie
selon la cause de la rupture, l’ancienneté du salarié, le salaire, le
statut du salarié au jour de son départ, le contrat de travail signé, la
convention collective ou l’accord applicable ;
 – l’indemnité de licenciement légale ou conventionnelle. Ces deux
indemnités ne sont pas versées en cas de faute grave ; l’indemnité
minimale due à tout salarié ayant au moins deux ans d’ancienneté est
e
de 1/10 de mois par année d’ancienneté. Elle a le caractère de
dommages et intérêts et est exonérée de charges sociales. L’indemnité
conventionnelle n’est versée que si elle est plus avantageuse que
l’indemnité légale. Son montant est fixé par la convention collective.
Elle n’est pas soumise aux cotisations ;
– des dommages et intérêts en cas de rupture abusive.
L’« ordonnance relative à la prévisibilité et à la sécurisation des
relations de travail » de septembre 2019 prévoit que « le juge octroie
au salarié une indemnité à la charge de l’employeur, dont le montant
est compris entre les montants minimaux et maximaux fixés dans une
grille en fonction de l’ancienneté » ;
– le cas échéant, une indemnité compensatrice de non-
concurrence ou une indemnité de départ à la retraite.
Ces diverses indemnités ne se confondent pas : elles peuvent
donc, le cas échéant, se cumuler.
La rupture du CDD avant son terme ouvre droit, sauf en cas de
force majeure ou de faute grave, à des dommages et intérêts
correspondant au préjudice subi, généralement le montant de la
rémunération que l’intéressé aurait reçue jusqu’à l’arrivée du terme
du contrat. L’employeur peut également prétendre à des indemnités
dans deux cas :
– inobservation du préavis par le salarié ;
– rupture abusive du contrat par le salarié.
De même, la rupture anticipée du fait du salarié d’un CDD (sauf
dans le cas de l’obtention d’un CDI) ouvre droit à une indemnité
fixée en fonction du préjudice subi et appréciée en fonction du
trouble apporté au fonctionnement de l’entreprise.
B. Les documents de fin de contrat
Lors de la rupture ou la fin d’un contrat de travail, quelle qu’en
soit la cause (licenciement, démission, fin de CDD ou de contrat
d’apprentissage, départ en retraite, rupture conventionnelle),
l’employeur doit obligatoirement remettre au salarié plusieurs
documents : certificat de travail, reçu pour solde de tout compte et
attestation pour pouvoir éventuellement s’inscrire à France Travail.
En cas de contestation, une transaction peut être signée.

1. Le certificat de travail
L’employeur doit, à l’expiration du contrat de travail, délivrer au
travailleur un certificat contenant exclusivement la date de son entrée
et celle de sa sortie et la nature de l’emploi ou, le cas échéant, des
emplois successivement occupés, ainsi que les périodes pendant
lesquelles ces emplois ont été tenus. Le salarié ne saurait exiger de
l’employeur qu’il apprécie dans le certificat la qualité des services
rendus. Les mentions élogieuses sont facultatives. Sont interdites les
mentions susceptibles de porter préjudice au salarié. Les motifs de
résiliation du contrat de travail n’ont pas à être indiqués dans le
certificat.

2. Le reçu pour solde de tout compte

Le solde de tout compte est établi par l’employeur et remis
(contre reçu) au salarié qui quitte son emploi. Le reçu pour solde de
tout compte est une attestation que le salarié fait à l’employeur lors
de l’expiration du contrat de travail et par laquelle il reconnaît avoir
perçu l’intégralité des sommes qui lui restaient dues.

3. La transaction
 La transaction est un contrat écrit par lequel les parties terminent
une contestation née ou préviennent une contestation à naître. Elle a
entre les parties l’autorité de la chose jugée en dernier ressort.
La Cour de cassation a admis la possibilité d’utiliser la transaction
pour qu’employeur et salarié puissent s’entendre afin de mettre un
terme à tout litige ou à toute réclamation ultérieure qui pourrait
s’élever.
Une véritable transaction suppose, par définition, des concessions
mutuelles précédées de discussions et d’échanges de vues quant aux
droits réciproques.
S’il n’y a ni discussions antérieures ni concessions réciproques, il
ne peut y avoir transaction. Un accord par lequel un salarié
accepterait un règlement forfaitaire sans aucune contrepartie
véritable n’est pas valable.

C. L’offboarding
L’offboarding est l’ensemble des décisions et processus mis en
place, lorsqu’un collaborateur décide de quitter son organisation. La
qualité du processus d’offboarding constitue un enjeu important en
termes d’image et de réputation. S’intéresser à la sortie du
collaborateur présente des enjeux majeurs tant pour le collaborateur
que pour l’entreprise. Selon Olivier Meier, il s’agit avant tout pour le
salarié sur le départ de convertir son parcours dans l’entreprise en
« expérience collaborateur », en valorisant ses interactions passées
avec son ancienne organisation et son apport spécifique au
développement de la société. Pour l’entreprise, la gestion du départ
de certains de ses collaborateurs contribue à renforcer son réseau
d’ambassadeurs en dehors des frontières de l’organisation et à
augmenter sa marque employeur 297.
 À l’instar du recrutement et de l’onboarding, le départ d’un
collaborateur est un événement très important d’abord pour lui, mais
qui implique aussi ses collègues et sa hiérarchie. Il se prépare donc
avec rigueur et efficacité, afin de minimiser les éventuels impacts
négatifs et d’en maximiser les avantages. L’offboarding, démarche
symétrique à celle de l’onboarding, a pour objectif de :
– améliorer la marque employeur et attirer les talents : le salarié
sur le départ recommandera l’entreprise ;
– motiver les collaborateurs actuels et développer leur sentiment
d’appartenance ;
– optimiser au maximum la passation de poste ;
– donner envie au salarié sur le départ de revenir un jour.

D. Audit du départ volontaire

Le départ volontaire d’un salarié de l’entreprise est le résultat
d’une décision où deux éléments jouent un rôle primordial :
– l’attachement du salarié à son entreprise ;
– les opportunités que l’entreprise continue à offrir au salarié
comparées aux opportunités que l’extérieur offre au salarié.
C’est la résultante de ces deux facteurs qui conduit un salarié à se
questionner puis à décider de son départ, en le rendant effectif ou
non. Pour évaluer et améliorer sa GRH, l’entreprise confie à
l’auditeur des missions portant sur ces deux facteurs.

1. Le facteur d’adhésion
C’est la dimension qui mesure le plus ou moins grand
attachement du salarié à son entreprise. Pour définir les niveaux de
cette échelle, l’auditeur doit interroger des salariés ayant, selon la
DRH, un niveau d’attachement à la société variable.
 Ces interviews aboutissent à la construction d’une échelle du type
suivant :
– niveau le plus faible : adhésion négative (le salarié dénigre le
groupe) ; adhésion au groupe ;
– niveau intermédiaire : adhésion au métier ; adhésion aux
valeurs de la société ;
– niveau le plus élevé : identification totale à la société.
On rencontre deux difficultés dans la construction d’une telle
échelle. Tout d’abord, il faut découvrir les items, en analysant les
interviews, mais surtout il faut ordonner ces items de telle façon que
l’on puisse évaluer le niveau d’attachement d’un salarié à l’entreprise.
Pour ces deux raisons, la validité d’une échelle d’adhésion est
propre à la population homogène pour laquelle elle a été construite.
Ainsi, l’échelle d’adhésion des cadres est souvent différente de celle
des techniciens.

2. Le facteur d’opportunité
Cette dimension mesure l’attrait que représente la société pour le
salarié compte tenu des offres ou des sollicitations qu’il peut recevoir
de l’extérieur.
L’échelle suivante est un exemple pour une population de cadres
opérationnels :
– Niveau le plus bas : garantie de l’emploi ; avantages financiers
(rémunération) ;
– Niveau moyen : conditions de travail ; autonomie ;
– Niveau le plus élevé : formation donnée par la société.
Cette échelle n’est pas le simple effet des attentes des salariés,
mais une combinaison des attentes et de l’environnement dans lequel
elles s’expriment.
 La mise en relation de ces deux facteurs permet de caractériser
des profils de salariés plus ou moins solidaires de l’entreprise.

3. La grille adhésion-opportunité
En croisant les deux dimensions précédemment définies, on
construit une grille sur laquelle certaines positions sont
caractéristiques du comportement typique de l’entreprise. Reprenons
l’exemple décrit plus haut. Après avoir défini les échelles d’adhésion
et d’opportunité, on construit la grille suivante.

Figure 9.5. Grille adhésion-opportunité

Sur cette grille cinq profils typiques sont en évidence.

– A (V, 1) : ce profil correspond à des jeunes diplômés ayant
intégré la société parce qu’ils étaient convaincus qu’elle pouvait leur
apporter une très bonne formation complémentaire en matière de
gestion. La plupart d’entre eux démissionnaient après deux ans
d’ancienneté, de rares exceptions passaient en position (IV, 3), (IV, 4)
et faisaient carrière dans la société. La société souffrait de ce manque
de diplômés de l’enseignement supérieur ayant une certaine
ancienneté.
– B (I, 5) : c’est le profil des cadres qui ont fait toute leur carrière
dans la société. Certains devenaient un poids pour l’entreprise, car ils
n’avaient pas su évoluer avec elle. Aucun ne pensait démissionner,
sauf si une opportunité importante lui était offerte.
– C (III, 2) : ce profil est typique des cadres moyens ayant plus de
cinq ans d’ancienneté qui avaient intégré cette société, car elle leur
permettait d’exercer leur métier avec de meilleures conditions de
travail que dans des petites sociétés. Ils venaient donc de la position
(II, 3).
Ces cadres avaient, pour la majorité, décidé de quitter la société
pour pouvoir à nouveau exercer leur métier, dans le respect de
certaines règles, chez un concurrent ou un fournisseur.
– D (II, 4) : c’est le profil des cadres supérieurs qui ont fait
carrière dans l’entreprise. Venant d’une position (IV, 4) ils n’ont plus
aujourd’hui la marge d’autonomie qu’ils estiment nécessaire pour
assumer pleinement leur responsabilité. Ces cadres commencent à
être démobilisés.
Ceux qui ont une vocation d’entrepreneur quitteront la société
pour créer leur propre entreprise, les autres s’investiront dans des
activités extérieures à la société.
– E (IV, 4) : ce profil caractérise les cadres leaders actuellement
dans l’entreprise. Âgés d’une quarantaine d’années, ils s’investissent
complètement dans leur travail, et ne sont absolument pas
préoccupés par un souci de départ, mais plutôt par un désir de
progresser dans la société.
Pour compléter l’exploitation de la grille, on validera ces
« portraits types » en analysant les dossiers individuels de cadres
ayant quitté la société.
Cette grille permet de porter un diagnostic sur la plus ou moins
grande mobilisation de la population étudiée en évaluant
l’importance de chacun des profils mis en évidence. L’ensemble de
cette approche est qualitatif, l’évaluation n’aura donc aucune valeur
scientifique, mais plutôt un rôle d’indicateur.
De plus, cette grille est dynamique. On peut y observer des
déplacements de population d’une position vers une autre, elle a
donc aussi un rôle prédictif. Les deux apports de cette grille
permettent à l’auditeur social de faire des recommandations à la
direction.
L’audit du comportement de départ volontaire est relativement
aisé sur une population de cadres et plus difficile sur une population
d’ouvriers et d’employés.
Cet audit est principalement du niveau d’un audit stratégique. Il
peut avoir un caractère d’audit d’efficacité lorsqu’une politique de
recrutement et d’intégration du personnel a été définie. On vérifiera
alors l’efficacité de la sélection des candidats, de l’accueil et de la
formation des embauchés en étudiant les différences de
comportement entre les nouveaux embauchés.

E. Les pratiques de fidélisation et de rétention

Les entreprises développent des politiques de fidélisation pour
retenir des collaborateurs engagés. Les recherches montrent
l’influence des pratiques de développement RH et du soutien
298
organisationnel perçu sur l’intention de rester .
Dans des contextes de forte tension sur le marché de l’emploi,
l’entreprise peut choisir, pour éviter des départs de compétences rares
et difficiles à remplacer, de mettre en place des pratiques de rétention
reposant en particulier sur des rémunérations différées que le
collaborateur percevra sous condition de présence dans l’entreprise
après un certain délai.
 Troisième partie
Les rémunérations

Les politiques et les pratiques de rémunération des entreprises et des

organisations ont connu un profond renouvellement. Les modalités
de rémunération se sont diversifiées. Les arbitrages se sont modifiés.
Les composantes individuelles, variables, différées et non monétaires
ont pris une importance accrue. La rétribution globale est devenue un
ensemble complexe et cette complexité suscite un besoin de
communication, de transparence et de cohérence.
La politique de rémunération est le reflet des orientations
stratégiques et du système de management de l’entreprise. Elle
contribue à la performance globale en s’intégrant dans la politique de
performance extra-financière en ligne avec la raison d’être de
l’entreprise. Réussir l’alignement stratégique des pratiques de
rémunération est un défi permanent pour les responsables
« Rémunérations et avantages sociaux » (les « Comp & Ben »).
La qualité des décisions relatives aux politiques de rémunération
bénéficie des enseignements de la recherche. Elle repose sur
l’intégration des résultats des travaux des chercheurs en France et
dans le monde sur le thème des rémunérations. Les travaux sur la
motivation, l’implication, l’engagement au travail avec les théories
substantialistes des besoins et du contenu, les théories du processus
centrées sur les pulsions, le renforcement et l’incitation, et les
théories de l’équité et de la justice organisationnelle sont un apport
irremplaçable. Les recherches actuelles, tant en France que dans les
autres pays, alimentent les réflexions sur l’approche stratégique de la
rémunération au service du développement durable.
Les travaux de B. Sire 299, G. Donnadieu 300, Jean-François
Amadieu 301, Sylvie Saint-Onge 302, Patrice Roussel 303 et de l’ensemble
des enseignants-chercheurs en rémunération sont particulièrement
intéressants 304. Les thèses portant sur les rémunérations sont encore
trop rares en France. On peut souligner l’apport des thèses de J.
Soulié sur les rémunérations « cafétéria » (1997), de Leila Benrais sur
l’équité (2001), de Rodolphe Colle (2007) sur la rémunération à la
carte, d’Amira Nourri (2010) sur la rémunération des dirigeants,
d’Audrey Emilie Soufflet sur la rétribution globale des agents publics
(2013) ou de Claude Soyer Roussillon sur rémunération fixe et
rémunération variable (2017). De 2020 à 2024, 175 thèses en
sciences de gestion, soutenues en France, ont abordé le thème des
rémunérations.
L’importance des rémunérations dans la valeur ajoutée des
entreprises et dans le processus de création de valeur explique
l’intérêt pour les audits des rémunérations 305. Cette troisième partie
aborde ces différents points.
Le chapitre 10 présente le cadre général de « la politique de
rémunération ». Il retrace l’historique, du salaire à la rétribution
globale, décrit le processus d’élaboration d’une politique de
rémunération et les problèmes de la maîtrise de la masse salariale. Il
s’inscrit dans l’approche « politique de rémunération, levier de
performance » 306.
 Le chapitre 11 aborde la rémunération dans ses différentes
composantes : le salaire de base, les autres éléments salariaux et non
salariaux, les charges sociales et le paiement du salaire.
Le chapitre 12 traite de la détermination de la rémunération des
salariés à travers la prise en compte de la qualification du poste, des
compétences de la personne, de sa performance, des rémunérations
du marché et de tout autre critère considéré comme pertinent dans le
cadre des orientations de l’entreprise.
Le chapitre 13 est consacré à des éléments de la rémunération
devenus stratégiques et présentant un caractère variable, collectif et
souvent différé (intéressement, participation), à l’épargne salariale et
à l’actionnariat.
Le chapitre 14 étudie l’apport de l’audit des rémunérations à la
conformité et à la qualité du management de la rémunération. Les
risques accrus, juridiques et en termes d’image, en matière de
discrimination, justifient des audits pour garantir une réelle égalité
salariale. Pour répondre aux attentes croissantes des parties
prenantes en matière de responsabilité environnementale les
auditeurs évaluent la contribution des pratiques de rémunération à la
307
réduction de l’empreinte carbone .
 Chapitre 10

La politique de rémunération

Au sommaire de ce chapitre :
I. Du salaire à la rétribution globale
II. Les arbitrages d’une politique de rémunération
III. La maîtrise de la masse salariale

L’importance de la politique de rémunération tient, d’une part, au

poids des frais de personnel dans la valeur ajoutée de l’entreprise et,
d’autre part, à l’influence de la rétribution sur l’engagement, la
fidélisation, l’innovation et les comportements des salariés, ainsi que
sur la marque employeur et l’attractivité de l’entreprise dans un
contexte de guerre des talents. La rémunération est devenue une
composante essentielle et reconnue de la stratégie Ressources
humaines.
Les systèmes et les politiques de rémunération font aujourd’hui
l’objet de profondes transformations. Partie intégrante de la politique
des ressources humaines, support indispensable à la stratégie de
l’entreprise, instrument de création de valeur, ils sont un outil clé du
succès de l’entreprise. Ils peuvent aussi être source de risques et
certaines pratiques sont remises en cause. Le rôle de la fonction
Rémunération et des Compensation & Benefits (C & B, ou
responsables des rémunérations et des avantages sociaux) se
renforce.
Après avoir retracé l’évolution des politiques salariales (section I)
et présenté les grands arbitrages de l’élaboration d’une politique de
rémunération (section II), ce chapitre traite de la maîtrise de la masse
salariale (section III).

I. Du salaire à la rétribution
globale
Tout au long des 70 dernières années, depuis que la loi du
11 février 1950 a établi la liberté des salaires, les pratiques salariales
des entreprises françaises ont évolué pour s’adapter aux exigences
d’un contexte renouvelé, aux transformations des caractéristiques et
des attentes des salariés, et aux pressions des parties prenantes. On
retrouve cette évolution dans les autres pays européens et, avec un
certain décalage dans le temps, dans les pays extra-européens.
La mondialisation et la transformation digitale accélèrent la
convergence des politiques et pratiques de rémunération.

A. Le salaire fixe et collectif

Les salariés des années 1950-1970 étaient majoritairement
faiblement qualifiés. Venus de la campagne (exode rural de l’après-
guerre), du foyer (développement de l’emploi féminin) ou de
l’étranger (immigration), ils occupent des postes peu différenciés
dans un contexte d’organisation taylorienne. Les attentes à l’égard du
travail sont d’abord alimentaires. Les entreprises privilégient le
salaire fixe et collectif. Les classifications donnent pour chaque poste
un coefficient et les effectifs les plus nombreux sont concentrés sur
les bas niveaux avec de faibles écarts de points. Pour fidéliser les
salariés, les entreprises développent les primes d’ancienneté. Pour
répondre à la soif de consommation, elles multiplient les heures
supplémentaires. À l’époque, l’arbitrage entre revenu et temps libre
est fait en faveur du revenu, qui apporte le confort à ceux qui en
étaient privés.
Les revendications syndicales portent sur les augmentations
générales de salaire. Dans un contexte où le « grain à moudre » est
abondant, l’octroi d’augmentations générales des salaires supérieures
à l’inflation, des majorations avantageuses pour les heures
supplémentaires et une indemnisation des contraintes et des
nuisances de travail (primes de bruit, primes de chaleur…)
permettent la croissance du pouvoir d’achat. Les seules parts
individualisées sont la prime de rendement (dont les modalités de
calcul et l’efficacité font déjà l’objet de débats et de critiques), la
prime d’ancienneté et quelques suppléments familiaux.
Progressivement, la structure des effectifs et les aspirations des
salariés changent. Les enfants du baby-boom arrivent sur le marché
du travail dès les années 1960. Ils bénéficient déjà, grâce aux
sacrifices de leurs parents, de certains éléments de confort. Ils ne
souhaitent pas, selon le slogan de 1968, « perdre [sa] vie pour la
gagner ». Le « collectif fixe » ne répond ni à la diversité croissante des
postes de travail, ni à leur évolution rapide, ni aux attentes de
personnalisation des salariés, qui aspirent à voir leur mérite pris en
compte grâce à l’individualisation.
B. L’essor de l’individualisation
Dans les années 1970, de nouvelles formes d’organisation du
travail apparaissent, avec une évolution des attentes, notamment des
jeunes chaque année plus nombreux. De 1974 à 1982, malgré la crise
consécutive au choc pétrolier, les politiques de rémunération évoluent
peu. Les augmentations générales indexées sur l’inflation restent les
modalités les plus pratiquées. Avec les effets cumulés de l’élévation
de la qualification moyenne, de l’ancienneté et le maintien des
augmentations générales, les frais salariaux dérapent.

De 1968 à 1982, le ratio augmente de 10

points. Cette dérive salariale met en péril les capacités
d’autofinancement des entreprises, sans répondre aux attentes
d’individualisation des salariés. En 1983, la rigueur impose le
renouvellement des pratiques, la désindexation et le développement
des enveloppes d’augmentations individuelles (AI).
Le pourcentage d’entreprises n’accordant que des augmentations
générales diminue régulièrement. Il passe de 66 % en 1986 à 46 %
en 1995 308, tandis que s’accroît la part des augmentations
individualisées.
Avec l’individualisation des salaires, l’entreprise souhaite stimuler
la performance des salariés et fidéliser les plus performants. Les
entreprises tendent cependant à privilégier des « formules mixtes »
309
plutôt que l’individualisation pure .

C. Les limites de l’individualisation

L’individualisation pose dès cette époque trois questions.

1. La qualité et la fiabilité des outils d’appréciation

du mérite
 Les instruments d’évaluation permettant d’asseoir des décisions
d’augmentation sont souvent peu fiables, mal acceptés par les salariés
et par les décideurs. En l’absence d’outils incontestables pour étayer
des décisions sélectives, les responsables « saupoudrent ». Faute de
mesurer convenablement « le mérite », le décideur n’individualise que
très modérément. « Semeuse » et « tournante » sont deux dérives
fréquentes.

2. La montée de l’individualisme au détriment

de la coopération
Le développement de comportements individualistes peut réduire
la coopération, induire la perte de la dimension collective de la
performance et être dangereux à terme, avec une perte du sentiment
d’appartenance, une moindre mobilisation pour les projets communs,
et une diminution de la coopération et du partage des savoirs et des
bonnes pratiques.

3. L’irréversibilité des augmentations

Les augmentations individuelles font progresser le salaire fixe de
façon irréversible. Le salarié reconnu performant est augmenté, puis
plafonne lorsqu’il se rapproche du haut de la fourchette de son
niveau de rémunération. Le salarié qui a cessé d’être performant
conserve durablement le bénéfice de ses performances passées. Les
inégalités peuvent alors engendrer un sentiment de non-équité.
Les entreprises ont réduit ces trois risques par le développement
du variable, collectif et individuel. Le caractère variable réduit le
risque de l’irréversibilité. Le caractère collectif réduit les risques de
l’individualisme.
D. La montée de la part variable
de la rémunération
Au cours de la reprise économique de la fin des années 1980, la
situation financière des entreprises s’améliore et le ratio FP/VA
baisse, pour retrouver son niveau des années 1960. Malgré
l’augmentation de leurs marges, les entreprises, par prudence,
préfèrent développer des compléments de rémunération réversibles
plutôt que d’augmenter les salaires fixes. Le variable collectif se
développe avec la participation légale qui augmente avec le progrès
des résultats financiers et les progrès de l’intéressement.

1. Le variable collectif : l’intéressement

et la participation
L’intéressement aux résultats de l’entreprise ou au développement
de la productivité des salariés, institué par l’ordonnance de 1959,
connaît un réel développement. En 1992, 44 % des établissements
relevant d’entreprises de plus de 50 salariés étaient couverts par un
accord d’intéressement et 21 % de l’ensemble des établissements
avaient versé à leurs salariés des primes. L’intéressement répond au
besoin d’intégrer les salariés dans leur collectif de travail, et permet
également de minimiser les coûts salariaux par l’exonération de
cotisations dont bénéficient les sommes distribuées. Il peut parfois se
substituer à des hausses de salaire. Après des années fastes, la crise
de 1991-1994 réduit les montants de l’intéressement et de la
participation. Le nombre d’accords, d’abord multiplié par cinq,
diminue et le pourcentage de salariés qui ne reçoivent aucune prime
s’accroît.

2. Le variable individuel : les bonus

 Pour ne pas pénaliser les meilleurs, les entreprises ont choisi de
compenser la baisse du variable collectif par la distribution d’un
variable individuel aux plus performants. Ce variable individuel
corrige l’une des limites du variable collectif. En effet, l’intéressement
a un caractère non sélectif. Il bénéficie indifféremment aux salariés
performants (les piliers) et non performants (les branches mortes).
L’absence d’individualisation limite son intérêt comme outil de
motivation et de stimulation. Les entreprises mettent en œuvre du
« variable individuel » sous forme de bonus et de primes
exceptionnelles.

E. Les limites du variable

L’accroissement de la part variable présente cependant des limites.
La montée du variable soulève le problème de la sécurité pour le
salarié. La croissance de la consommation accompagne celle des
revenus. En cas de baisse du revenu, il y a un effet de cliquet et la
consommation ne s’ajuste qu’avec difficulté. La diminution du revenu
variable pose des problèmes de pouvoir d’achat et n’est pas
facilement acceptée. La réversibilité du salaire variable pose un
problème d’acceptabilité.
La culture du bonus, notamment dans le secteur financier, a
montré ses limites lors de la crise 2008-2012. Sous la pression de
l’opinion publique et des pouvoirs publics, des limites ont été
recherchées dans trois directions :
– développement de la partie différée (l’intégralité du bonus n’est
perçue qu’au bout d’une période) ;
– apparition de malus (la partie différée du bonus est supprimée
si les résultats se dégradent) ;
– réduction du paiement en cash (le paiement du bonus est fait en
actions de l’entreprise).
 Pour limiter l’insécurité du variable, différer son versement
apparaît souhaitable. Aussi une part importante de la partie variable
peut-elle être rendue non disponible sous la forme d’épargne
salariale.

F. La croissance de l’épargne salariale

et de l’actionnariat
La loi a créé une première forme d’épargne salariale obligatoire
dès 1967, avec la participation aux résultats. Cet élément variable de
la rémunération avait un caractère différé du fait du blocage des
fonds pendant cinq ans.
La progression de l’épargne salariale a été forte avec le
développement des plans d’épargne entreprise, les abondements pour
ceux qui bloquent leur intéressement ou leurs primes, et la croissance
de l’actionnariat salarié.
La constitution d’un patrimoine dans l’entreprise intéresse les
salariés inquiets pour la préparation de leur retraite. L’ensemble des
dispositifs d’épargne salariale connaît un succès croissant. Au 30 juin
2023, une épargne salariale de 180 milliards d’euros (117 milliards
310
en 2016) est constituée dans les 386 000 entreprises qui ont mis
en place un plan d’épargne entreprise (PEE) avec 11,6 millions de
comptes.
Avec 3 millions de salariés actionnaires, la France a davantage
développé l’actionnariat salarié que les autres pays d’Europe, qui en
comptent 7,1 millions. En 2022, les salariés détiennent en Europe
311
3,1 % du capital des sociétés cotées .

G. De la rémunération à la rétribution
 Progressivement, la rémunération a évolué d’un salaire fixe,
collectif, immédiat à une rémunération globale englobant une grande
variété de composantes collectives et individuelles, fixes et variables,
immédiates et différées, monétaires et non monétaires.
Dans les années 2000, les avantages non monétaires (ANM) et les
signes de reconnaissance se développent dans le cadre de politiques
de rétribution globale. Tous les éléments de reconnaissance sont pris
en compte avec une approche de la rétribution combinant
rémunération et reconnaissance.

1. Le « hors-salaire » (avantages salariés

non monétaires)
Le « hors-salaire » présente deux avantages :
– Certains avantages bénéficient d’exonérations fiscales et
sociales. Pour un même budget, ils permettent d’accroître davantage
le pouvoir d’achat du salarié que par du salaire. Les avantages en
nature versés en « contrepartie ou à l’occasion du travail » sont certes
soumis à cotisations et contributions sociales, mais des tolérances
existent précisées par des circulaires de l’Agence centrale des
organismes de Sécurité sociale (ACOSS). Ainsi, les cadeaux doivent
être d’une valeur totale sur l’année et par salarié inférieure au seuil
de 5 % du plafond mensuel de la Sécurité sociale. Des cadeaux
peuvent également être accordés pour divers événements (mariage,
naissance, Noël, rentrée scolaire…) – dans cette même limite pour
chaque événement – si l’utilisation du cadeau est en lien avec
l’événement. Enfin, les Chèques-lire, Chèques-disques et Chèques-
culture sont considérés comme une modalité de prise en charge d’une
activité culturelle et exonérés.
– Ces avantages permettent de personnaliser la rétribution en
prenant en compte la diversité des attentes et des contributions
individuelles. C’est le cas pour les avantages attribués
discrétionnairement à certains salariés. Ils sont des signes de
reconnaissance attribués dans le cadre du système de reconnaissance.
Ils peuvent également élargir les espaces de choix offerts au salarié.

2. Une sophistication croissante

L’évolution des politiques de rémunération s’effectue dans le sens
d’une plus grande sophistication 312. La complexité s’accroît. Les
systèmes de rémunération s’ajustent à la variété des situations, des
populations et des cultures. Ils favorisent l’alignement stratégique.
Ainsi, les années récentes ont été marquées par un profond
renouvellement des politiques et des pratiques de rémunération et de
nombreuses innovations 313.

ANNÉES 1980 À 2020

Développement de l’individualisation
Développement de la partie variable réversible
Développement de la partie différée
Développement des avantages non monétaires et innovations permanentes
Développement des systèmes de reconnaissance
Développement des possibilités de personnalisation et de choix (vers la
rémunération à la carte)
Développement des arbitrages entre temps de travail et temps personnel
Approche globale (vers la rétribution annuelle globale)

II. Les arbitrages d’une politique

de rémunération
Il existe une panoplie importante de modalités de rémunération
qui doivent être agencées pour qu’elles se complètent
harmonieusement en évitant les doubles emplois et les incohérences.
Il s’agit non pas d’accumuler les éléments, mais de les combiner de
façon optimale au travers d’une politique de rémunération globale.
Dans cette optique, il convient de procéder en trois étapes :
– identifier et classer les principales composantes de la
rémunération ;
– identifier les principaux arbitrages d’une politique de
rémunération ;
– définir et utiliser les critères pertinents pour effectuer des choix
adaptés à l’entreprise et à son contexte.

A. Les composantes de la rémunération globale

L’inventaire des éléments qui composent la rémunération globale
est mené au chapitre 11. Les critères permettant de classer ces
éléments sont nombreux. Ainsi, le tableau ci-après croise deux
critères (variabilité et individualisation) et classe quelques
composantes.

Critère Fixe Variable

Augmentation générale Intéressement

Collectif
Complémentaire maladie Participation

Prime individuelle
Augmentation individuelle
Individuel Bonus
Prime d’ancienneté
Stimulation

Gérard Donnadieu a proposé une mise en perspective, sous la

forme d’une pyramide des rémunérations, des différentes formes de
rémunération (directe et différée, individuelle et collective, monétaire
et en nature…). Dans cette pyramide (figure 10.1), on trouve quatre
strates, allant progressivement du plus visible au moins visible 314.
 Toute politique efficace de rémunération reposera donc de plus en
plus sur une combinaison judicieuse des divers outils utilisables :
– le salaire annuel de base qui constitue la part fixe et la garantie
de la rémunération ;
– le bonus ou rémunération variable, aléatoire et réversible ;
– le partage des profits ;
– les périphériques sélectifs et statutaires.
Il s’agit de mettre en place la combinaison la mieux adaptée à la
stratégie de l’entreprise, à sa culture interne, sa raison d’être et son
mode de management, ainsi qu’aux besoins et aux attentes de ses
salariés et de ses parties prenantes.
Selon la nature des arbitrages à opérer, on retiendra l’un ou
l’autre des critères de classement.

B. Les grands arbitrages

Les arbitrages se sont progressivement modifiés dans le cadre de
la rémunération globale :
– l’arbitrage entre rémunération collective et rémunération
personnalisée accorde une part croissante à la dimension
individuelle ;
– l’arbitrage entre rémunération fixe et rémunération variable
privilégie davantage la partie aléatoire, réversible ;
– l’arbitrage entre rémunération immédiate et rémunération
différée favorise progressivement la part à moyen et à long terme ;
– l’arbitrage entre éléments de rémunération imposés et éléments
choisis ouvre des espaces de choix accrus par le salarié ;
– l’arbitrage entre rémunération monétaire et rémunération non
monétaire (hors-salaire, avantages en nature) valorise le « hors-
salaire » ;
 – l’arbitrage entre le temps et l’argent est favorisé à travers les
mécanismes d’aménagement des temps, le développement des
comptes épargne-temps (CET) et de leur monétarisation par exemple.
Figure 10.1. La pyramide des rémunérations
 Source : D’après DONNADIEU G., Du salaire à la rétribution, 1997.

La politique de rémunération dans l’entreprise doit être cohérente

avec les objectifs stratégiques, les performances attendues et les
résultats économiques.
Dans le contexte actuel, on peut observer certaines tendances :
– Rendre les coûts salariaux variables par l’augmentation des
parts variables, tant en pourcentage qu’en nombre de salariés
concernés, pour permettre un ajustement plus rapide aux
contingences conjoncturelles externes.
– Mobiliser les salariés sur des objectifs clés, individuels et
collectifs, avec des mesures salariales individuelles et un
intéressement collectif sur des indicateurs qualitatifs.
– Favoriser les comportements coopératifs et innovants pour
développer l’intelligence collective et l’innovation, et accroître la
compétitivité par le partage des compétences et la coopération.
– Assurer la convergence avec l’intérêt de l’actionnaire par des
plans de stock options, de distribution d’actions gratuites et par le
développement de l’actionnariat salarié. Une part de la rémunération
devient de fait une rémunération différée, liée la rémunération des
actionnaires.
– Contribuer au développement durable en intégrant des critères
environnementaux dans le calcul des composantes de la rétribution.
– Contribuer à la marque employeur et à l’attractivité par des
périphériques novateurs. Plutôt que sur le montant de la
rémunération globale, c’est à présent par ses composantes que se fait
la différence.
Enfin, les salariés accordent une importance croissante à
l’équilibre vie personnelle-vie professionnelle et à la qualité de la vie
au travail (QVT), et la rétribution intègre la dimension bien-être
et QVT.
C. Le choix des éléments
Les politiques de rémunération globale utilisent des composantes
différentes quant à leur caractère obligatoire ou facultatif, collectif ou
individuel, fixe ou variable, immédiat ou différé.
La sélection des formes de rémunération qui constituent la
rémunération globale de ses salariés doit permettre à l’entreprise
d’évaluer ce qu’elle verse au total à chaque bénéficiaire, d’apprécier
l’impact de ses rémunérations complémentaires sur la compétitivité
de sa politique et de communiquer aux intéressés la valeur des
rémunérations non monétaires ou différées dont ils bénéficient.
Cela nécessite l’utilisation d’une grille d’analyse stratégique.

1. La grille d’analyse stratégique

Une fois les éléments identifiés, il est important de déterminer des
critères de choix. La grille ci-après repose sur les quinze critères qui
sont le plus fréquemment utilisés. Aujourd’hui, trois critères
apparaissent également importants :
– l’impact sur le niveau de risque (le système des bonus illimité a
entraîné des comportements dangereux) ;
– l’attractivité (capacité à attirer les talents) ;
– la fidélisation (capacité à retenir les talents).
La grille est ici appliquée à quelques éléments de la rémunération
différée. Dix modalités sont examinées avec cette grille.
 Tableau 10.1 Grille d’analyse stratégique

Pour chaque critère, l’élément est considéré comme :

– ayant un impact favorable, positif (+) ;
– ayant un impact neutre ou pas d’impact (=) ;
– ayant un impact défavorable, négatif (–) ;
– ayant un impact variable selon les modalités retenues (?).

Ainsi, l’intéressement est légal (prévu par une loi), flexible

(variable en fonction des paramètres retenus), motivant (il lie une
partie de la rémunération aux résultats obtenus par l’entreprise),
réversible (l’accord est signé pour trois ans, le montant est aléatoire
et lié aux paramètres retenus). Il développe le sentiment
d’appartenance (l’intéressement concerne tous les salariés d’une
unité et les associe aux résultats), il est efficace socialement
(exonération de charges sociales). En revanche, l’intéressement légal
n’apporte pas de sécurité pour le salarié (pas de garantie de revenus)
et ne permet ni l’individualisation ni le choix du bénéficiaire.
Pour certains critères, l’examen approfondi des modalités
retenues est nécessaire pour pouvoir utiliser la grille. Ainsi,
l’acceptabilité par les salariés et par les partenaires sociaux dépend
du contexte. L’impact sur le climat social, la simplicité, la facilité à
communiquer et la simplicité de mise en œuvre varie selon la formule
retenue. L’efficacité fiscale et la constitution du patrimoine sont liées
au versement de l’intéressement sur un PEE.
Une politique de rémunération globale comporte un dosage
équilibré, adapté aux spécificités de l’entreprise et aux attentes des
salariés, de composantes permettant de répondre globalement aux
critères.

2. Le choix et la pondération des critères

Les critères retenus sont nombreux. Certains ont un poids
déterminant pour un premier tri. Ainsi, les modalités dont la
conformité légale est douteuse (ce qui est souvent le cas dans des
domaines où la jurisprudence évolue et où les contentieux sont
nombreux) sont rapidement éliminées. De même, les modalités à
coût élevé et à efficacité réduite sur le plan fiscal et social. Certaines
entreprises hésitent lorsque l’acceptabilité apparaît faible au niveau
des salariés ou de leurs représentants…
Le choix de critères pertinents doit refléter les orientations
stratégiques et les valeurs de l’entreprise.
L’utilisation de ces grilles implique une bonne connaissance du
cadre réglementaire, mais aussi, pour certains critères, d’exploiter les
résultats des recherches académiques qui permettent de valider des
hypothèses à forts enjeux managériaux.

3. L’apport de la recherche
De nombreuses études et recherches ont permis de préciser la
liaison rémunération-comportements individuels 315.
 Pour être efficace, une politique de rémunération doit
effectivement favoriser les comportements des salariés souhaités dans
l’entreprise. L’entreprise doit clairement poser les principes de base
qui animent la politique salariale. Ils doivent être clairement et
fréquemment affirmés. Pour Bruno Sire, l’entreprise doit avoir une
position claire tant par rapport à l’équité interne et externe que par
316
rapport à la performance . Elle doit s’interroger sur la façon dont la
rémunération influence la motivation et la fidélisation des salariés 317.
L’entreprise peut s’appuyer sur les modèles de motivation. Les
recherches dans ce domaine relèvent de quatre familles : théories du
contenu (Maslow, Alderfer, Herzberg), théories du processus (Adams,
Wroom, Lawler), théories de la fixation des objectifs (Locke, Pinter,
318
Kaplan) et théories du renforcement .
Dans le cas de la rémunération au mérite, les apports de la théorie
de l’équité sont particulièrement utiles. Les travaux de Greenberg sur
le concept d’équité organisationnelle, au début des années 1990, ont
donné un nouvel écho à la théorie développée par Adams dans les
années 1960 319.
Selon Adams, chaque salarié mémorise un ratio correspondant à
la comparaison entre l’évaluation de ses contributions à son
organisation (contribution) et celle des avantages qu’il retire de son
emploi (rétribution).

Le salarié poursuit ce processus de comparaison en évaluant le

ratio d’équité d’autres personnes choisies comme points de repère. En
comparant son ratio d’équité avec celui (ou ceux) d’autres salariés, le
salarié éprouve un sentiment d’équité (ratios égaux), de sous-équité
(son ratio est inférieur au référentiel) ou de suréquité (ratio
supérieur). Le salarié agit pour établir l’équité. Ainsi, un salarié A qui
estime son ratio inférieur à celui de B peut agir sur quatre variables.
Il peut accroître sa rétribution (rétributions pirates), diminuer sa
contribution, diminuer la rétribution de B (dénigrement) ou accroître
la contribution de B (par la rétention d’information et la non-
coopération, les « peaux de banane »…) 320.
Les recherches sur l’individualisation des rémunérations et la
rémunération des compétences menées sous la direction de P. Roussel
et B. Sire ou sur la « rémunération à la carte » ont des enjeux
managériaux forts.
Les différents travaux montrent l’influence d’un système de
rémunération sur les comportements et soulignent l’importance qu’il
faut attacher à la recherche d’un système adapté aux objectifs et aux
spécificités de l’entreprise et de ses collaborateurs.

4. Les leçons des crises

Les crises ont un impact fort sur les politiques et pratiques de
rémunération. L’effet sur la rentabilité de l’entreprise entraîne une
baisse des sommes versées pour la participation et l’intéressement. Le
mode de calcul de la participation prenant en compte un taux fixe de
rémunération des capitaux propres (5 %), la baisse des montants
distribués est proportionnellement plus forte que celle des bénéfices
et des dividendes, ce qui entraîne un sentiment d’iniquité. Les PEE
investis en actions peuvent afficher des moins-values importantes.
Dans les entreprises qui ont développé l’actionnariat salarié et dont le
cours de Bourse a chuté, la confiance des salariés actionnaires
apparaît mal récompensée.
Pour le variable individuel, bonus et primes exceptionnelles, la
remise en cause est double. D’une part, dans une conjoncture de
crise, les montants, quels que soient les indicateurs et modalités de
calculs, sont en baisse souvent sensible. D’autre part, la notion même
de bonus est critiquée. La culture du bonus est considérée comme
l’une des causes de la crise. Les entreprises ressentent la nécessité de
plafonner leur montant, de justifier les modes de calcul, de répartir
leur perception dans le temps avec des clauses suspensives sous la
pression des parties prenantes.
Dans ce contexte, les entreprises doivent veiller tout
particulièrement à garantir l’équité. Les remous provoqués par le
niveau de rémunération de certains dirigeants montrent qu’en
période de crise, les dirigeants doivent adresser des signes forts :
diminution de leur train de vie, réduction des salaires fixes (qui ont
connu des hausses que les salariés n’ont pas comprises et qui, lors de
l’apparition de mauvais résultats, leur paraissent d’autant plus
injustifiées), abandon des primes, bonus…
Pendant la crise sanitaire, les salaires ont ralenti en lien avec la
baisse de l’activité et le développement de l’activité partielle. La
masse salariale dans les branches principalement marchandes non
agricoles a reculé en 2020. Cette baisse a été moins importante que
celle de la valeur ajoutée, en lien notamment avec l’ajustement
retardé et limité de l’emploi à l’activité, de sorte que la part des
salaires dans la valeur ajoutée a progressé. La part du travail dans la
valeur ajoutée a globalement reculé dans la plupart des grands pays
avancés à partir de 2010, à l’exception de la France où elle est quasi
stable 321.
La crise sanitaire a fait ressortir des anomalies dans la grille des
salaires. Certains emplois peu payés se sont révélés essentiels pour la
continuité de l’activité et il est apparu nécessaire de mieux prendre
en compte l’utilité sociale d’un poste lors de la détermination de sa
rémunération. Les difficultés de recrutement rencontrées en 2021 lors
de la reprise dans certains secteurs ont renforcé cette nécessité de
revalorisation des « premiers de corvée » 322.
5. Les orientations des politiques de rémunération
Les entreprises communiquent sur leur politique de rémunération,
notamment à travers leur rapport annuel. Quelques exemples, tirés
des documents de référence publiés par ces entreprises, illustrent
leurs choix actuels.
Exemples : Les politiques de rémunération de LVMH, de la Société Générale
et du groupe Accor

LVMH : une rémunération attractive

LVMH souhaite reconnaître, attirer et motiver les talents grâce à des
rémunérations avantageuses par rapport aux attentes des salariés et au marché.
Le Groupe s’assure d’une juste corrélation entre rétribution et performance à
travers les parties variables de la rémunération.
Les enquêtes annuelles sur les niveaux des salaires confirment le bon
positionnement des Maisons. Menées en France et à l’international, elles tiennent
compte de la spécificité des métiers et des secteurs d’activité.
Des initiatives et outils propres à chaque entité sont mis en place afin de réduire
d’éventuels écarts de salaire entre les femmes et les hommes pour une même
catégorie professionnelle.
Source : Extrait du rapport 2022, LVMH.
La politique de rémunération de la Société Générale
La reconnaissance de la contribution de chacun à la performance de l’entreprise
La politique de rémunération de Société Générale est alignée avec la politique du
Groupe sur la non-discrimination et l’équité entre les collaborateurs, et répond
aux exigences réglementaires. S’adaptant au contexte économique, social, légal
et concurrentiel des marchés sur lesquels le Groupe opère, cette politique est
néanmoins fondée sur des principes communs à toutes les implantations :
récompenser les performances individuelles et collectives ;
promouvoir une gestion des risques saine et efficace, et s’assurer que les
collaborateurs ne sont pas incités à prendre des risques inappropriés ;
attirer, retenir et motiver les talents stratégiques et les ressources clés ;
harmoniser les intérêts des salariés avec ceux du Groupe et ceux des
actionnaires ;
s’assurer que les employés respectent les règlements et les règles internes
en vigueur tout en assurant un traitement équitable des clients.
La rémunération monétaire comprend une rémunération fixe, qui rétribue la
capacité à tenir un poste de façon satisfaisante au travers de la maîtrise des
compétences requises et qui est établie en cohérence avec les pratiques de
marché. Elle comprend aussi une rémunération variable visant à reconnaître la
performance collective et individuelle. Depuis 2014, le commissionnement à l’acte
des forces de vente de la Banque de détail en France et de la Banque Privée a
été supprimé au profit de la rémunération annuelle globale brute et de la part
variable.
Source : Document de référence 2022-2023, Société Générale.
 Politique et plans d’action du Groupe Accor
La politique de rémunération repose sur cinq principes déclinés selon les
pratiques spécifiques de chaque pays :
tenir compte de la performance et du potentiel de chaque collaborateur ;
appliquer des rémunérations compétitives par rapport aux marchés et pays
concernés ;
permettre aux salariés de bénéficier d’une rémunération équitable ;
favoriser l’épargne salariale et l’actionnariat salarié ;
renforcer la protection sociale.
Source : DEU 2022, Accor, p. 141.

6. Les tendances actuelles

Dans le contexte actuel, les DRH et les C & B s’interrogent sur la
révision des arbitrages sur cinq points.

a) Les limites de l’individualisation des rémunérations

L’individualisation des rémunérations, et notamment de la partie
variable, a favorisé des comportements à risques. Ainsi, la Société
Générale précise sa politique actuelle : « promouvoir une gestion des
risques saine et efficace et s’assurer que les collaborateurs ne sont pas
incités à prendre des risques inappropriés ». On reproche également à
l’individualisation d’avoir accru le niveau de stress et de risques
psychosociaux et contribué ainsi au mal-être ressenti. Enfin,
l’individualisation réduit les comportements de coopération et de
solidarité au détriment de la performance globale.

b) De nouveaux critères d’individualisation

Il apparaît nécessaire d’intégrer de nouveaux critères pour les

décisions individuelles pour, au-delà de la simple performance
individuelle de l’année, prendre en compte la contribution aux
résultats de l’équipe et les comportements de coopération.
Les critères de responsabilité sociétale (RS) sont également
intégrés lorsqu’il est possible de mesurer l’impact des actions du
salarié, d’identifier des efforts (éco-gestes, par exemple) ou
d’encourager des initiatives dans les domaines sociaux (par exemple,
l’intégration d’une personne en situation de handicap dans l’équipe
ou l’accompagnement d’un apprenti), sociétaux (initiative au service
de la communauté) ou environnementaux (réduction de l’empreinte
carbone). Ces critères sociétaux pèsent à hauteur de 30 à 33 % dans
la détermination du variable individuel des managers et dirigeants
dans certaines entreprises.

c) Un variable généralisé, mais plafonné et parfois différé

La maîtrise de la masse salariale repose souvent sur la limitation
des rémunérations fixes au profit du variable individuel et collectif.
Les accords d’intéressement intègrent des critères nouveaux, et
notamment des « critères verts ». Le variable collectif (participation et
intéressement) poursuit sa progression. La part du variable individuel
a crû, depuis deux décennies, avec le niveau de responsabilité et elle
a parfois dépassé la part fixe. La tendance qui se dessine est une
limitation de la part variable à 10 à 15 % pour les non-cadres, à 15 à
20 % pour les cadres, 20 à 40 % pour les cadres supérieurs et jusqu’à
70 à 80 % pour les dirigeants. Lorsque la part variable est élevée, son
versement peut être partiellement différé et soumis à des conditions
de maintien des résultats.

d) La poussée du « hors-salaire »
Les entreprises entendent développer le « hors-salaire », c’est-à-
dire tous les avantages salariés non monétaires. Elles proposent des
périphériques novateurs susceptibles de créer une marque employeur
attractive. Elles utilisent toutes les possibilités d’exonérations fiscales
et sociales dans le cadre de la réglementation. Elles communiqueront
davantage sur ces éléments avec l’extension des bilans ou bulletin
sociaux individuels (BSI). Elles complètent le système de
rémunération par un système de reconnaissance mieux construit.

e) Le développement de l’actionnariat
Les grandes entreprises lancent en moyenne une opération
d’actionnariat salarié tous les trois ans. La France est le premier pays
européen en termes de montant total du capital détenu par les
salariés, ainsi qu’en nombre d’actionnaires salariés (plus de 3
millions). Un nombre croissant d’entreprises réservent des
augmentations de capital à leurs salariés. Les taux de souscription
sont en hausse. Le succès de l’actionnariat salarié, au-delà du cadre
légal incitatif et des réductions de prix de souscription, reflète la
confiance des salariés dans leur entreprise.

7. Les défis des C & B pour demain

Les C & B doivent réussir plusieurs chantiers pour relever sept
défis :
– Élaborer une politique de rémunération dans un contexte de
faible croissance, avec parfois la nécessité de remise en cause des
acquis et des négociations délicates à mener.
– Définir une politique de rémunération globale cohérente qui
favorise une culture d’entreprise agile permettant de relever les défis
liés à la mobilité et à l’internationalisation des carrières.
– Mieux individualiser les salaires, fournir aux managers les outils
d’aide aux décisions salariales et avoir une politique de rémunération
adaptée pour les profils spécifiques.
– Assurer l’égalité de traitement et la non-discrimination en
sensibilisant et accompagnant les managers, en réalisant des audits
réguliers, en maîtrisant les risques juridiques et les évolutions
jurisprudentielles.
 – Faire des rémunérations variables individuelles et collectives des
leviers de performance globale en lien avec les engagements sociaux,
sociétaux et environnementaux de l’entreprise.
– Communiquer sur la rémunération en valorisant en interne la
politique de rémunération de l’entreprise avec le bilan social
individualisé (BSI) et les réseaux sociaux, et en accroissant la
transparence.
– Innover pour mieux rémunérer en redéfinissant la politique de
rémunération pour demain.

III. La maîtrise de la masse

salariale
L’importance de la masse salariale dans la valeur ajoutée des
entreprises est aujourd’hui très grande. À une période où son poids
n’a cessé de croître (1974-1982), atteignant 67 %, a succédé une
période de réduction à des niveaux plus compatibles avec les besoins
de financement (1983-1995) en descendant à 53 %.
Au cours des 20 dernières années, un grand nombre de pays de
l’OCDE a subi une baisse de la part de la rémunération du travail
dans la valeur ajoutée : environ la moitié des pays étudiés ont
enregistré un recul prononcé, tandis que, dans d’autres pays, la part
du travail est constante ou en hausse. Certains pays, comme la
France, n’ont pas subi de déclin.
Ce déclin s’explique pour les deux tiers par le progrès
technologique et la mondialisation. Il est lié à l’émergence de firmes
« superstars », à la « frontière technologique » (les 5 % d’entreprises
présentant la plus forte productivité du travail), dont le contenu en
travail est faible. L’expansion des chaînes de valeur mondiales, en
faisant peser une pression concurrentielle sur le travail, fait aussi
323
partie des facteurs qui y contribuent .

A. Les facteurs d’évolution de la masse salariale

Il est essentiel de comprendre les mécanismes d’évolution de la
masse salariale et d’identifier les causes des variations. Dans ce
domaine, l’audit constitue un atout précieux. Il est également
indispensable d’anticiper les variations grâce à la simulation des
impacts des décisions envisagées et des évolutions naturelles. Les
outils informatiques le permettent.
Les facteurs d’évolution de la masse salariale sont multiples. Les
variations sont le fruit de décisions prises dans l’entreprise, présentes
ou passées, et de contraintes externes.
Les décisions clés relèvent de la politique d’emploi et de la
politique de rémunération.
Les entreprises recherchent la « flexibilité ». La flexibilité de la
masse salariale peut être obtenue par les décisions relatives à l’emploi
ou, et c’est plus souhaitable, par les décisions relatives aux
rémunérations.

1. L’impact des décisions relatives à l’emploi

L’évolution de la masse salariale reflète les décisions prises dans le
cadre de la politique d’emploi ainsi que les diverses contraintes subies
dans ce domaine.
Les principales décisions ayant un impact sur la masse salariale
concernent :
– les mouvements (nombre et niveau des recrutements, nombre et
niveau des départs) ;
– les promotions ;
 – l’utilisation de formules d’emploi spécifiques permettant une
certaine flexibilité (CDD, travail temporaire, travail intermittent,
modulation des horaires, heures supplémentaires…).
Ces décisions se traduisent par des effets d’effectif, de structure et
de noria qui modifient la masse salariale.
Les contraintes à prendre en compte pour interpréter les
évolutions, passées ou futures, de la masse salariale sont également
nombreuses :
– les décisions des salariés (démissions, absences, changement de
statut) ;
– le marché du travail (difficultés à recruter pour les postes prévus
et recrutements différés) ;
– les dispositions conventionnelles (promotions, niveaux de
recrutement…) ;
– les dispositions légales (emploi de certaines catégories,
modalités spécifiques).
Toutes ces contraintes conditionnent l’évolution de la masse
salariale.

2. Les décisions concernant les rémunérations

Les décisions qui influent sur la masse salariale sont des
augmentations individuelles ou générales relatives au salaire, les
décisions relatives aux primes variables et aux avantages sociaux.
Les principales décisions concernent les augmentations générales
et individuelles et le budget consacré aux primes variables.

a) Les augmentations générales

Elles concernent tous les salariés de l’entreprise. Elles ont pour
objectif le maintien de l’amélioration du pouvoir d’achat.
Cependant, à travers le choix de formules d’augmentations non
hiérarchisées ou semi-hiérarchisées, un objectif de relèvement des bas
salaires ou de limitation des hauts salaires peut être poursuivi.
Une augmentation de 2 % pour tous est une augmentation
hiérarchisée. Une augmentation de 40 euros, égale pour tous, est au
contraire non hiérarchisée. Une augmentation de 2 %, avec un
minimum de 40 euros par mois ou avec un maximum de 60 euros, est
une augmentation semi-hiérarchisée.
Ainsi, le recours aux augmentations non entièrement
hiérarchisées réduit l’éventail des rémunérations.

Exemple : Augmentations et rémunérations

Les rémunérations dans l’entreprise X s’étagent de 1 500 à 6 000 euros par mois
(hiérarchie de 1 à 4).
Une augmentation de 60 euros pour tous réduit la hiérarchie à 3,88.
Une augmentation de 2 % pour tous conserve la même hiérarchie.
Une augmentation de 2 % avec un minimum de 40 euros conduit à une
augmentation plus rapide des salaires inférieurs à 2 000 euros par mois (+ 2 à

2,66 %) et à un tassement de la hiérarchie .

Une augmentation de 4 % avec un maximum de 200 euros conduirait au même

résultat .
Le choix de l’une ou l’autre formule (mini ou maxi d’augmentation générale) n’a
cependant pas des effets comparables. Dans le premier cas, on assiste à un
écrasement de la hiérarchie à l’intérieur des catégories les plus basses. Si la
somme de 1 500 € correspond à un agent peu qualifié et celle de 2 000 € à un
technicien, l’écart entre les deux qualifications est réduit de 1,33 à 1,32. L’écart
est maintenu dans le second cas. L’écrasement de la hiérarchie concerne les
postes les plus élevés. L’écart entre le poste rémunéré 6 000 € et celui rémunéré
2 000 € passe de 3 à 2,94.
Le choix entre les deux formules dépendra largement des données du marché du
travail et de la structure interne des rémunérations.

Il existe également des augmentations catégorielles,

augmentations attribuées à un groupe d’agents même si le nombre en
est peu élevé. En particulier, c’est le cas de mesures touchant un
atelier dont classifications et salaires sont revus (éventuellement
après réorganisation).

b) Les augmentations individuelles

Elles peuvent se répartir en trois catégories : glissement,
vieillissement, technicité (G, V, T). Elles sont toujours exprimées en
pourcentage de la masse salariale de l’ensemble d’une population :
– Glissement (augmentations individuelles) : ce sont des
augmentations accordées individuellement à des salariés, sans que
leur qualification ou la nature de leur travail ait changé, sans qu’il y
ait changement de coefficient hiérarchique. Dans le cadre des zones
de progrès de chaque fonction, des augmentations peuvent être
accordées à une partie plus ou moins large du personnel. Ces
augmentations « au mérite », indépendantes de toute promotion,
représentent, selon les entreprises, une part très variable de la masse
salariale. Il faut noter également une grande diversité quant à
l’importance du pourcentage de la population concernée et du taux
d’augmentation. Une enveloppe de 2 % de la masse salariale permet
d’augmenter de 20 % un dixième de l’effectif ou de 5 % quelque
40 % du personnel.
– Technicité (promotions) : il s’agit d’augmentations individuelles
liées au changement de qualification d’un salarié. Les promotions
ont, en général, un impact immédiat sur le salaire. Cependant, un
agent qui se situe dans la partie supérieure de la fourchette d’un
poste et qui est promu dans un poste supérieur peut, pendant la
période d’apprentissage du poste, conserver la même rémunération.
En effet, les fourchettes de rémunération de postes de niveaux
hiérarchiques différents sont susceptibles de se chevaucher.
– Vieillissement (ancienneté) : l’évolution de la rémunération est
due à l’augmentation individuelle des taux de prime d’ancienneté ou
à l’application d’une grille d’augmentations automatiques liées à
l’ancienneté.
Elle peut se traduire par un pourcentage du salaire minimum
conventionnel (métallurgie) ou par une augmentation du nombre de
points (fonction publique, banque).
Glissement, vieillesse et technicité constituent l’effet GVT.

Exemple : Accord salarial XXL

Les négociations salariales 2024 entre la direction de l’entreprise XXL et les

syndicats, conclues par un accord, prévoient : concernant les personnels ouvriers
er
et Etam, une augmentation générale de 3,8 % au 1 avril 2024, prévue sur la part
de rémunération jusqu’à 2 500 euros ; un minimum d’augmentation de 2,5 % est
assuré aux personnels dont le salaire est supérieur à 2 500 euros.
Les mesures individuelles représenteront, quant à elles, une augmentation
individuelle moyenne de 1 % (dont 0,4 % finançant les primes d’ancienneté). Au
total, selon la direction, l’enveloppe globale d’augmentation est de 3,8 %.

c) Les enveloppes de rattrapage

En cas d’écarts de salaire constatés entre hommes et femmes dans
l’entreprise, l’employeur peut être tenu de consacrer une enveloppe
de rattrapage salarial en faveur des femmes, enveloppe discutée dans
le cadre de la négociation collective relative à l’égalité professionnelle
et à la QVT prévue.

d) Les enveloppes pour la part variable

L’entreprise décide chaque année de l’enveloppe consacrée à la
part variable individuelle de la rémunération sous forme de prime et
bonus. Cette enveloppe peut être définie en pourcentage du salaire
fixe. Par exemple, une entreprise peut consacrer une année un budget
de 5 % des rémunérations fixes en précisant une limite individuelle
maximale de 10 %. Dans ce cas, chaque salarié pourra avoir une
prime comprise entre 0 et 10 % de son salaire fixe sans que le total
des primes ne puisse dépasser 5 % de la masse salariale fixe.

B. L’évolution en niveau et en masse

L’impact des mesures d’augmentation s’apprécie en masse et en
niveau.

1. L’évolution en niveau
C’est le pourcentage d’évolution de la rémunération instantanée
d’une personne ou d’un groupe de personnes entre deux dates
données.
On fait souvent cette mesure de décembre à décembre. Dans la
détermination de l’évolution en niveau, n’est pas pris en compte ce
qui a pu se passer entre les deux dates de mesure.
 Exemple : Déterminer un niveau de rémunération

Pour une personne :

Salaire de décembre 2023 = 2 000 €.
Salaire de décembre 2024 = 2 080 €.
Évolution en niveau de décembre 2023 à décembre 2024 :

Pour un groupe :
Somme des rémunérations décembre 2023 : 2 000 000 €. Effectif payé :
1 000 personnes.
Somme des rémunérations décembre 2024 : 2 184 000 €. Effectif payé :
1 050 personnes.
On peut calculer deux types d’évolution en niveau.
Évolution de la rémunération brute :

Évolution de la rémunération moyenne :

2. L’évolution en masse
C’est le pourcentage d’évolution de la masse salariale annuelle
d’une personne ou d’un groupe de personnes pour deux périodes
données.
L’évolution en masse s’analyse généralement d’une année par
rapport à une autre. Elle peut être différente de l’évolution en niveau.
 Exemple : Analyser l’évolution en masse

Supposons que l’agent cité dans l’exemple précédent gagne 2 000 € par mois
pendant les 12 mois de l’année 2023.
Sa masse salariale 2023 a été de 2 000 × 12 = 24 000 €.
En décembre 2024, son salaire est de 2 080 €.
Étudions l’évolution en masse dans deux cas.

Augmentation en janvier :
er
L’agent est augmenté au 1 janvier 2024 (son salaire mensuel devient 2 080 €).
La masse salariale 2024 s’élève à 24 960 € (2 080 × 12).
L’évolution en masse de 2024 par rapport à 2023 est de 4 %.

Les augmentations en masse et en niveau sont identiques.

Augmentation en décembre :
L’agent a eu une augmentation de 80 € en décembre 2024 ; son salaire mensuel
en décembre est bien de 2 080 €.
Masse salariale 2024 :
(2 000 × 11) + (2 080 × 1) = 24 080 €.
Évolution en masse de 2024 par rapport à 2023 :

Dans ce cas, l’augmentation en masse est très inférieure à l’augmentation en

niveau.

La différence provient de la date d’application de l’augmentation.

Il en résulte, dans le second cas, un effet de report dont on verra plus
loin la définition.
Dans le cas d’un groupe, le calcul est le même que dans celui
d’une personne.
Toutefois, dans le cas où les dates des augmentations individuelles
sont échelonnées au cours de l’année, on ne pourra facilement
chiffrer que l’effet de report des augmentations générales qui sont
appliquées simultanément à toute la population.

3. L’effet de report
Un exemple schématique et simplifié illustre les notions
suivantes :
– augmentation en niveau (ou glissement annuel) ;
– augmentation en masse ;
– effet de report.
Exemple : Augmentations salariales et effet de report

L’année N, l’entreprise X a procédé à trois augmentations générales :

er
1 février : 2 % ;
er
1 juillet : 2,5 % ;
er
1 octobre : 1,75 %.

Augmentation des salaires en niveau (ou glissement annuel) :

L’augmentation en niveau ou glissement annuel des salaires d’une année N est
égale au cumul des augmentations successives de la masse salariale au cours
de ladite année, comparé au niveau atteint à la fin de l’année N – 1.
Dans l’exemple retenu et compte tenu de l’effet multiplicateur, nous dirons que le
niveau des salaires de l’année N a été majoré de :
1,02 × 1,025 × 1,0175 = 10 638
soit 6,38 % (et non 1,02 + 1,025 + 1,0175 = 1,0625, soit 6,25 %).

Augmentation de la masse salariale :

Pour une entreprise donnée, l’augmentation de la masse salariale d’une année N
est égale à la différence entre le montant des salaires de ladite année et le
montant des salaires de l’année N – 1 (il y a lieu, bien entendu, de raisonner à
structures et effectifs constants).
Cette augmentation correspond au total de l’effet sur l’année des augmentations
de salaire appliquées au cours de l’année N et de l’effet de report des
augmentations appliquées au cours de l’année précédente N – 1.
La date d’application des mesures d’augmentation en niveau influence en effet le
montant de la masse salariale distribuée.
Reprenons l’exemple précédent. Nous observons que :
er
la majoration des salaires de 2 % au 1 février, calculée sur la base du
salaire de janvier, augmente la masse salariale de :

er
la majoration de 2,50 % au 1 juillet, calculée sur la base du salaire de juin,
augmente la masse salariale de :

er
la majoration de 1,75 % au 1 octobre, calculée sur la base du salaire de
septembre, augmente la masse salariale de :
 Le cumul de ces trois augmentations majore la masse salariale de 3,52 %
(compte tenu de l’effet multiplicateur des glissements de l’année). Nous dirons
que le salaire moyen de l’année N a augmenté de 3,52 %.
Comme indiqué précédemment, il convient d’ajouter à ce chiffre le montant de
l’effet de report sur l’année N – 1, si l’on veut comparer la masse salariale des
deux années.

Effet de report :
L’exemple précédent met bien en valeur l’influence du rythme des augmentations
et de la période où elles interviennent sur l’évolution de la masse salariale
annuelle.
Retenons l’hypothèse d’une entreprise qui aurait procédé à une augmentation de
er
10 % des salaires en une seule fois au 1 décembre de l’année N. L’effet de cette
augmentation sur la masse des salaires versés au cours de cette même année
n’aurait été que de

Mais l’effet produit sur l’année suivante N + 1 serait égal à 9 %, c’est-à-dire que,
même s’il n’était procédé à aucune augmentation en cours d’année, le salaire
moyen de N + 1 serait supérieur de 9 % à celui de l’année N (effet de report).
Appliquons cette notion à l’exemple de base que nous avons retenu
précédemment. Nous avons observé que cet exemple conduisait à :
une augmentation en niveau (en glissement annuel) de 6,38 % ;
une augmentation de la masse salariale sur l’année considérée de 3,52 %.
Nous disons que l’effet de report sur N + 1 des augmentations de N sera égal à :

Ainsi donc, dans ce cas, et même sans aucune augmentation en niveau accordée
en cours d’année, le salaire moyen de l’année N + 1 sera supérieur de 2,72 % à
celui de l’année N.

C. L’évolution à court terme

L’évolution de la masse salariale résulte des décisions prises pour
l’exercice et des effets induits qui sont de deux types différents. Ces
effets sont les conséquences sur les évolutions des masses salariales :
 – des décisions prises au cours d’une période antérieure : effet de
report ;
– des modifications quantitatives ou qualitatives de la population
étudiée entre les deux périodes de référence : effet d’effectif, effet de
structure, effet de noria.
Ces trois derniers effets concernent la masse salariale d’une
population, contrairement à l’effet de report qui peut concerner un
individu ou un groupe d’individus.
Ces effets infléchissent l’évolution de la masse salariale (que ce
soit en niveau ou en masse) et on doit les neutraliser si l’on désire
faire une analyse de l’évolution des rémunérations moyennes.

1. Effet de noria
Le phénomène désigné par l’appellation traditionnelle de noria
correspond à un allégement de la masse salariale, à effectif constant,
allégement qui s’explique par le remplacement d’un collaborateur
ancien par un jeune, dont la rémunération est sensiblement inférieure
à celle du premier.
Dans un service ou une section, alors que l’effectif est resté le
même et que des augmentations générales ont été pratiquées, on
peut constater une réduction de la masse salariale totale.
 Exemple : L’effet de noria dans un service de quatre personnes

Rémunération annuelle en euros :

Année 1 Année 2

Collaborateur 1 15 000 15 600 +4%

Collaborateur 2 16 000 16 320 +2%

Collaborateur 3 17 000 17 340 +2%

Responsable 1 30 000

Responsable 1bis 24 000 – 20 %

8 000 3 260 – 6,08 %

Les salaires des trois collaborateurs ont augmenté de 2,62 % soit, au total, de
1 260 euros.
er
Mais le salaire du nouveau responsable, entré en fonction le 1 janvier de
l’année 2, est inférieur de 6 000 euros à celui du cadre parti en préretraite le
31 décembre de l’année 1.
L’effectif est constant (quatre personnes), les salaires des collaborateurs ont suivi
la hausse générale appliquée dans l’entreprise, mais la masse salariale est
inférieure de 6,08 % dans l’année 2 à la masse salariale de l’année 1.

Ce phénomène de baisse, imputable à un rajeunissement des

effectifs, est généralement difficile à discerner au milieu des autres
évolutions (généralement à la hausse). C’est l’effet de noria.
Il peut être négatif lorsque les nouveaux, plus qualifiés, sont
mieux rémunérés que ceux qui partent à la retraite.

2. Effet d’effectif
C’est l’évolution de la somme des rémunérations entraînée par la
variation du nombre de personnes payées au cours de chacune des
périodes de référence.
Les bilans sociaux font ressortir fréquemment une stabilité de la
masse salariale liée à une réduction régulière des effectifs voisine du
niveau des augmentations accordées.

3. Effet de structure
C’est l’évolution de la masse salariale entraînée par le
changement de répartition de la population entre les différentes
catégories au cours de chacune des périodes analysées.
Dans les entreprises où le niveau moyen de qualification s’élève,
l’effet de structure peut contribuer à une progression significative de
la masse salariale.
Il faut noter que ces effets peuvent se neutraliser. Dans de
nombreux cas, les effets de noria et d’effectif (réducteurs) sont
compensés par l’effet de structure.
 Exemple : L’effet de structure

Un exemple illustre l’effet de structure, en l’absence de toute augmentation et de

tout effet d’effectif ou de noria.

Ainsi, la masse salariale a augmenté en 2024 de : *=0

de même que la rémunération moyenne, alors qu’on n’a accordé aucune

augmentation et que l’effectif total est resté de 610 personnes.
C’est la proportion de cadres et d’ETAM qui a augmenté et qui explique
l’accroissement de la masse salariale et de la rémunération moyenne.

L’effet de structure peut jouer en positif (cas de l’exemple) ou en

négatif selon qu’on augmente ou diminue la proportion d’une
catégorie de personnel dont la rémunération est supérieure à la
moyenne.
Un effet de structure peut être observé également si la proportion
du personnel travaillant en continu, en équipe… varie de manière
importante d’une période à une autre.

4. L’évolution des autres composantes

La complexité accrue des systèmes de rémunération rend
nécessaire une prévision des évolutions des différentes composantes
de la pyramide de rémunération globale. Cette prévision est souvent
délicate.
Ainsi, l’évaluation prévisionnelle des éléments variables nécessite
une bonne visibilité des paramètres retenus pour les faire varier.
L’évolution de la réglementation (taxes nouvelles, ristournes…)
peut modifier de façon imprévue la masse salariale globale.

5. Les outils de simulation

Pour aider l’entreprise à maîtriser l’évolution de sa masse
salariale, des applications permettent :
– de calculer et d’expliquer d’une manière rapide et exacte
les augmentations 20N en masse et en niveau ;
l’effet de report sur la masse salariale 20N + 1 ;
– de simuler pour les années 20N les augmentations salariales, de
calculer et d’expliquer
les augmentations 20N en masse et en niveau ;
l’effet de report sur l’année 20N + 1 ;
– à partir des augmentations en masse et en niveau pour l’année
20N ou de l’effet de report acceptable pour l’année suivante, de
déterminer les pourcentages et le calendrier des augmentations
salariales 20N + 1.
Ces applications puisent leurs informations dans le fichier de la
paie. Des entrées nécessaires aux simulations sont apportées, afin de
fournir les résultats selon le concept de catégorie ou celui d’impact
budgétaire.
Le système différencie généralement trois analyses :
– l’étude de glissement de la masse salariale pour les salariés
présents toute l’année ;
– l’étude de glissement de la masse salariale intégrant les salariés
entrés et sortis en cours d’année ;
 – l’étude de l’impact des salariés entrés et sortis dans l’année.

6. Pilotage de la NAO
Pour que la négociation annuelle obligatoire (NAO) permette de
distribuer les augmentations de salaire et les primes variables dans le
respect des budgets d’évolution de masse salariale définis en
concertation avec la direction générale, il est nécessaire de réaliser la
projection d’impact sur la masse salariale des mesures envisagées.
Le SIRH doit permettre d’élaborer et de chiffrer divers scénarios
complexes dans les contraintes de temps liées à la négociation. Il
permet à l’équipe RH de piloter précisément la masse salariale de
l’entreprise et l’ensemble du processus de la campagne de
rémunération, en pouvant :
– importer les données sur les collaborateurs et l’organisation,
ainsi que sur les historiques ;
– identifier les populations non éligibles à la campagne
d’augmentation (entrée récente…) ;
– fixer les dates de début et de fin des différentes étapes de la
campagne ;
– calculer le montant et les règles de répartition – en collaboration
avec la direction financière – des différentes enveloppes, selon les
unités d’organisation, services, départements, pour les augmentations
générales et individuelles, primes, bonus, variables cibles…
 Chapitre 11

Les composantes
de la masse salariale

Au sommaire de ce chapitre :
I. Le salaire de base
II. Les autres composantes de la rémunération
III. Les cotisations sociales
IV. Le versement du salaire

Les frais de personnel pèsent lourd dans les comptes des entreprises.
Le ratio rémunération des salariés sur valeur ajoutée des entreprises a
connu en France des fluctuations importantes depuis 50 ans et varie
selon la conjoncture et la fiscalité. En 2021, les frais de personnel
représentent 68 % de la valeur ajoutée des entreprises (la
rémunération des salariés représente 49 % de la valeur ajoutée et les
cotisations sociales 19 %) 324.

Les salaires en France

 Selon l’Insee, en 2022, un salarié du secteur privé gagne en
moyenne 2 630 euros net par mois en équivalent temps plein (EQTP),
en hausse de 4,2 %, mais dans un contexte de fort regain d’inflation,
cela représente une diminution en euros constants de 1,0 %, soit le
plus fort recul observé sur les 25 dernières années.
Le salaire médian est de 2 091 euros net par mois en EQTP, ce qui
signifie que la moitié des salariés du secteur privé perçoivent moins
de ce montant. Aux extrémités de la distribution, un salarié sur dix
er
gagne moins de 1 436 euros net par mois (1 décile), tandis qu’un
e
sur dix perçoit plus de 4 162 euros (9 décile).
En 2022, seul le pouvoir d’achat des plus bas salaires s’est
maintenu, du fait des revalorisations du smic à hauteur de l’inflation,
si bien que les disparités salariales ont diminué. Les disparités
salariales, mesurées par le rapport interdécile D9/D1, ont donc baissé
en 2022 (2,90 après 2,93 en 2021). Elles ont globalement baissé
er
entre 1996 et 2022, reflétant le fait que le 1 décile a un peu plus
e
augmenté que le 9 (+ 18,7 % contre + 14,9 %).
Les femmes gagnent en moyenne 14,1 % de moins que les
hommes en EQTP. Cet écart s’est réduit de 0,7 point par rapport à
2021 et de 6,8 points depuis 2008 325.

Frais de personnel et coût du travail

La rémunération brute intègre l’ensemble des éléments de
rémunération, fixes ou non : salaire de base, heures supplémentaires,
primes et indemnités, participation et intéressement.
Les frais de personnel regroupent l’ensemble des rémunérations
en espèces et en nature que les employeurs versent à leurs salariés en
paiement du travail qu’ils ont accompli : les salaires et traitements
bruts en espèces et en nature, ainsi que les cotisations sociales
effectives et imputées à la charge des employeurs.
Le concept élargi de coût du travail comprend en particulier :
– les salaires bruts versés ;
– les charges sociales patronales ;
– les indemnités non imposables ou non soumises à cotisation ;
– les charges fiscales assises sur les salaires, telles que la CSG et la
CRDS ;
– les subventions au CSE, ainsi que les œuvres sociales gérées
directement ;
– les frais de restauration et les autres avantages non monétaires
accordés aux salariés ;
– le montant des chèques emploi service universel (CESU) pour le
paiement de certains salariés occupant des emplois entrant dans le
champ des services à la personne et de prestations de services
fournies par les organismes agréés.
Une vision élargie prend également en compte les versements à
des entreprises de travail temporaire pour les travailleurs
intérimaires, à des entreprises de portage salarial, à des groupements
d’employeurs et à des entreprises extérieures de services pour le
personnel mis à disposition.
Il est également souhaitable de prendre en compte les
composantes variables collectives de la rémunération, à savoir la
participation et l’intéressement. Ces éléments sont présentés au
chapitre 13.

La diversité des composantes

L’inventaire et le classement des nombreuses et diverses
composantes peuvent être établis selon plusieurs critères,
notamment :
 – leur caractère collectif ou personnalisé ;
– leur caractère fixe ou variable ;
– leur caractère immédiat ou différé.
En croisant ces trois caractères, il est possible de distinguer sept
types de composantes :
– collectives, fixes et immédiates, telles que le salaire de base lié
au coefficient du poste ;
– collectives, variables et immédiates, telles que la prime
d’intéressement ;
– collectives, variables et différées, telles que la participation aux
résultats de l’entreprise, bloquée cinq ans ;
– collectives, fixes et différées, telles que l’indemnité de départ à
la retraite ;
– personnalisées, fixes et immédiates, telles que la modulation du
salaire du fait des augmentations individuelles ;
– personnalisées, variables et immédiates, telles que les bonus et
les primes exceptionnelles ;
– personnalisées, variables et différées, telles que les stock options
ou les distributions d’actions gratuites.
On distingue également les composantes monétaires et non
monétaires. Ainsi, une voiture de fonction est une composante non
monétaire, fixe (mais réversible), individualisée et immédiate. Les
Ticket-Repas sont des éléments non monétaires, collectifs, fixes et
immédiats.
D’autres ventilations peuvent être utilisées.
La maîtrise de la masse salariale nécessite d’accorder de
l’attention à chaque élément constitutif.

I. Le salaire de base
 La notion de salaire brut englobe plusieurs composantes : salaire
de base, modulation personnelle, primes, heures supplémentaires,
compléments monétaires…
Cette section est consacrée au salaire de base, les autres
composantes étant examinées dans la section II.
Les dimensions économiques et sociales du paiement du salaire
expliquent l’importance des dispositions légales et réglementaires et
leur complexité croissante. Le Code de la Sécurité sociale contient
également de nombreuses dispositions.
L’aspect juridique évolue rapidement : chaque année, de nouveaux
textes modifient la réglementation. La jurisprudence apporte des
interprétations nouvelles.
Le droit conventionnel, l’ensemble des règles définies dans le
cadre de conventions et d’accords collectifs, s’enrichit régulièrement.

A. Les règles de fixation du salaire

Le salaire peut, en France, être fixé librement. La loi du 11 février
1950 a mis fin au système de réglementation autoritaire des salaires.
Ceux-ci sont fixés soit par voie de convention collective, d’accord
d’établissement, d’accord de salaire au niveau de l’entreprise ou au
niveau national, soit par le contrat individuel de travail.
La liberté des salaires s’inscrit dans le respect des obligations
légales, des dispositions conventionnelles et contractuelles. De
nombreuses règles internes et des usages peuvent également
s’ajouter.
Les règles les plus importantes concernent :
– l’existence d’un salaire minimum interprofessionnel ;
– l’existence de rémunérations minimales hiérarchiques ;
– l’obligation de négociations salariales annuelles ;
– l’interdiction des discriminations prohibées ;
 – l’égalité des salaires féminins et masculins ;
– la rémunération des dirigeants ;
– l’interdiction d’indexation non spécifique.
Enfin, le mode de rémunération d’un salarié constitue un élément
du contrat de travail.

1. L’interdiction de l’indexation non spécifique

L’ordonnance du 30-12-1958 interdit les indexations fondées sur
le smic, le niveau général des prix ou des salaires. La loi du
13 novembre 1982 a rappelé ce principe en ce qui concerne les
conventions et les accords collectifs. En revanche, les indexations
spécifiques à l’entreprise sont autorisées. Elles peuvent porter sur
l’activité (chiffre d’affaires), la rentabilité (bénéfice) ou tout autre
indicateur lié à la vie de l’entreprise.
L’indexation sur l’évolution du coût de la vie a été généralement
abandonnée en France dans les années 1980. Depuis 1983, la
pratique de l’indexation a été de manière générale abandonnée en
France.

2. Le salaire des dirigeants

Les dirigeants de sociétés peuvent percevoir une rémunération en
contrepartie de leurs fonctions ou exercer à titre gratuit (SARL, SAS).
La rémunération peut être fixée dans les statuts, par le conseil de
surveillance ou d’administration, par décision collective des associés
ou encore par l’assemblée générale. L’imposition des rémunérations
des dirigeants dépend du régime fiscal et de la forme juridique de la
société. L’article 39-1-1 du Code général des impôts établit que « les
rémunérations ne sont admises en déduction des résultats que dans la
mesure où elles correspondent à un travail effectif et ne sont pas
excessives eu égard à l’importance du service rendu ». Cette règle
fiscale à caractère général entraîne des risques importants dans le cas
des dirigeants, le qualificatif « excessif » n’ayant pas de base
objective. La loi impose une obligation de transparence, des
procédures de contrôle interne, un renforcement des pouvoirs des
actionnaires et une participation plus importante des salariés dans la
gestion de la société.
Les sociétés cotées doivent présenter, chaque année, un rapport
détaillant la rémunération totale et les avantages de toute nature
versés à chaque mandataire social. Depuis 2016, le mode de calcul et
le montant des rémunérations des dirigeants sont soumis à un vote
contraignant des actionnaires. Ce double vote s’applique à toutes les
326
entreprises cotées sur Euronext .
Les excès largement médiatisés des rémunérations de quelques
dirigeants, souvent contestés pour leurs médiocres performances
économiques, ont fait naître un débat sur l’opportunité d’une
réglementation plus stricte en France comme dans d’autres pays.
Entre 2014 et 2022, la rémunération des patrons du CAC 40
(+ 62 %) a augmenté deux fois plus vite que celle des salariés
(+ 31 %). En 2022, les patrons du CAC 40 ont perçu une
rémunération de 6,7 millions d’euros.

B. L’égalité entre les femmes et les hommes

Lorsque les salaires étaient administrés, de 1945 à 1950, il existait
les « abattements féminins » qui réduisaient, pour le même poste, le
salaire des femmes par rapport à celui des hommes. Ces abattements
étaient justifiés par l’obligation légale, à l’époque, incombant à
l’homme de subvenir aux besoins de la famille.
Progressivement, le principe de l’égalité s’est imposé. Sur le plan
légal, le principe date de la loi du 22 décembre 1972, complétée par
celle du 13 juillet 1983. La loi de 2006 a imposé aux entreprises de
supprimer tout écart entre femmes et hommes par la négociation
d’un accord ou, à défaut, par un plan d’action destiné à assurer
l’égalité professionnelle. La loi de 2014 sur l’égalité réelle a renforcé
les obligations des entreprises. Pour en finir avec les écarts de salaire
injustifiés entre les femmes et les hommes, la loi de 2018 oblige les
entreprises à enregistrer des résultats, avec un outil pratique pour
faire progresser les entreprises : l’index de l’égalité femmes-hommes.
Chaque année, les entreprises de plus de 50 salariés doivent publier
leur index et le recalculer, offrant ainsi la possibilité de voir les
progrès effectués. « Tout employeur est tenu d’assurer pour un même
travail ou pour un travail de valeur égale l’égalité des rémunérations
entre les hommes et les femmes. Par rémunération, il faut entendre le
salaire ou traitement ordinaire de base ou minimum et tous les autres
avantages et accessoires payés, directement ou indirectement, en
espèces ou en nature, par l’employeur au travailleur en raison de
l’emploi de ce dernier. Sont considérés comme ayant une valeur égale
les travaux qui exigent des salariés un ensemble comparable de
connaissances professionnelles consacrées par un titre, un diplôme ou
une pratique professionnelle, de capacités découlant de l’expérience
acquise, de responsabilités et de charge physique ou nerveuse. Les
disparités de rémunération entre les établissements d’une même
entreprise ne peuvent pas, pour un même travail ou pour un travail
de valeur égale, être fondées sur l’appartenance des salariés de ces
établissements à l’un ou l’autre sexe. »
Cette règle n’interdit pas des écarts de salaires lorsque des critères
objectifs permettent de différencier des postes de travail tenus par les
hommes de ceux tenus par des femmes. La jurisprudence prend en
compte, par exemple, les conditions de travail, même pour des
caractéristiques subjectives (qualités et aptitudes).
 En cas de litige, la charge de la preuve de l’existence d’une
différence entre emplois incombe à l’employeur, qui doit justifier un
écart de rémunération.

C. Les salaires minima

Il existe un salaire minimum interprofessionnel et des salaires
minima professionnels.
e
Au XIX siècle, le tarif minimum, considéré comme contraire à la
doctrine libérale, n’arrive pas à s’imposer. La révolte des canuts en
1831 à Lyon illustre l’échec de la détermination conventionnelle d’un
tarif minimum face à l’opposition d’une minorité patronale (104
fabricants opposants sur 1 400 patrons).
Il faut attendre 1936 pour que la notion de minimum garanti
apparaisse dans la loi sur les conventions collectives et 1938 pour que
la possibilité de l’indexation des minima soit ouverte.
La loi du 11 février 1950 rétablit la liberté des salaires et crée un
niveau de salaire horaire au-dessous duquel aucun salaire ne doit être
versé.
Ce minimum, appelé SMIG, variait uniquement selon les
fluctuations du coût de la vie. Il accusa très vite un décalage avec
l’évolution des salaires réels et a été remplacé en 1970 par le smic.

1. Le smic
La loi du 2 janvier 1970 a créé le smic, qui évolue en fonction de
plusieurs éléments. Ces éléments ont été modifiés en 2013.

a) Procédures de fixation du smic

Le smic assure aux salariés dont les rémunérations sont les plus
faibles :
 – la garantie de leur pouvoir d’achat par l’indexation de ce
minimum sur l’indice mensuel des prix à la consommation ;
– une participation au développement économique de la nation
par l’application de relèvements, tendant à éliminer toute distorsion
durable entre la progression du smic et l’évolution des conditions
économiques générales et des revenus.
Le décret du 7 février 2013 a modifié l’application de ces
principes :
– d’une part, chaque hausse d’au moins 2 % de l’indice des prix
est automatiquement suivie d’un relèvement du smic dans les mêmes
proportions ;
– d’autre part, le gouvernement peut décider de porter en cours
d’année le smic à un niveau supérieur à celui qui résulterait de la
seule évolution des prix ;
– enfin, le smic doit être révisé par décret une fois par an, avec
er
effet au 1 janvier, en fonction de l’évolution de l’économie et de la
conjoncture, après avis de la Commission nationale de la négociation
collective éclairée par le rapport du groupe d’experts smic.
En aucun cas l’accroissement du pouvoir d’achat du salaire
minimum de croissance ne peut être inférieur à la moitié de
l’augmentation du pouvoir d’achat des salaires horaires moyens des
ouvriers et employés.

b) Progression du smic
Depuis sa création, le smic a augmenté régulièrement nettement
plus que l’indice des prix de détail et légèrement plus que le salaire
horaire moyen. Ainsi, entre 1970 et 2023, le pouvoir d’achat du smic
a triplé du fait de l’application de la progression de pouvoir d’achat
égale à la moitié de la hausse du salaire moyen des ouvriers, puis de
celle des ouvriers et employés ainsi que des « coups de pouce »
discrétionnaires.
 On peut souligner trois conséquences de cette évolution :
– une concentration des salariés autour du smic. La proportion de
« smicards » est passée de 2,7 % à 13 % entre 1972 et 2021 (avec un
pic à 16,3 % en juillet 2005) ;
– une moindre rémunération relative de la qualification : le
rapport salaire ouvrier qualifié/smic est passé de 1,8 en 1974 à 1,4
en 2021 ;
– une rigidité sociale qui transfère à l’État un rôle excessif en
matière de rémunération au détriment de la négociation entre
partenaires sociaux.
327
c) Les « smicards »
er
Au 1 janvier 2023, 3,1 millions de salariés du secteur privé non
agricole ont bénéficié directement de la revalorisation du smic, soit
17,3 % des salariés (contre 14,5 % en 2022, 12 % en 2021 et 8,6 %
en 1992). Cette augmentation significative s’explique par l’inflation
entraînant des revalorisations successives du smic pour maintenir le
pouvoir d’achat.
La proportion de bénéficiaires est plus élevée parmi les salariés à
temps partiel (38,3 %, contre 12,4 % pour ceux à temps complet) et
au sein des très petites entreprises (26,8 % dans celles de 1 à
9 salariés, contre 15,0 % dans les autres). Les femmes sont
surreprésentées parmi les bénéficiaires (57,3 % des bénéficiaires, part
en hausse de 2 points sur un an, contre 45,2 % de l’ensemble des
salariés du secteur privé non agricole).
La hausse du nombre de smicards a un impact significatif sur
certains secteurs, notamment l’hébergement, la restauration et la
santé. Dans l’hébergement et le secteur de la restauration, près de
quatre salariés sur dix sont rémunérés au smic. Cette situation met en
lumière les défis auxquels ces secteurs doivent faire face, notamment
en termes de rétention et de motivation du personnel. De plus, le
phénomène de tassement des salaires, où les augmentations du smic
rattrapent les salaires légèrement supérieurs, crée une dynamique où
les différences de rémunération s’amenuisent.
er
Le smic horaire brut est fixé à 11,65 euros au 1 janvier 2024.

d) Jeunes et apprentis
Des modalités spécifiques concernent les apprentis (salaires
minima fixés en pourcentage du smic) et les jeunes de moins de
18 ans qui ont un abattement fixé à 20 % avant 17 ans et à 10 %
entre 17 et 18 ans.
328
e) Comparaisons internationales
Sur les 27 États membres de l’UE, 22 disposent d’une législation
nationale qui établit un salaire minimum (le Danemark, l’Italie,
l’Autriche, la Finlande et la Suède n’en ont pas). Les autres pays ont
fixé un salaire minimum par branches ou prévoient que les salaires
minimums soient déterminés par négociations entre les partenaires
sociaux. Le salaire minimum varie fortement d’un pays à l’autre au
sein de l’UE. En 2023, il est de 399 euros brut par mois en Bulgarie et
de 2 387 euros au Luxembourg. La proportion de salariés rémunérés
au salaire minimum varie considérablement selon les pays. Elle est de
0,8 % en Espagne et 0,9 % en Belgique, mais supérieure à 10 % dans
cinq pays.
Une nouvelle directive de l’UE vise à fixer un niveau international,
tel que 60 % du salaire médian brut pour le salaire minimum. Elle
prévoit également des révisions régulières afin de garantir que les
niveaux de rémunération restent à jour.

2. Les salaires minima professionnels (SMP)

 D’une manière générale, les conventions collectives de branche
fixent en outre des salaires minima professionnels (SMP) exprimés en
valeur du point de qualification ou coefficient.
Par des négociations périodiques entre les représentants des
employeurs et les syndicats, ces SMP peuvent être révisés.
Dans certaines branches, ces négociations s’appliquent également
à l’évolution des salaires réels payés par les employeurs, et non pas
seulement au salaire minimum.
Les éventails de salaires minima se sont resserrés dans les
branches. Le rapport du salaire conventionnel minimum au salaire
conventionnel maximum, soit l’éventail dit « théorique », diminue
pour les ouvriers et des employés du secteur général entre 1996 et
2006, et, depuis 2006, la hiérarchie des salaires conventionnels,
théorique et réelle, a peu évolué.
Après la crise sanitaire, les négociations sur les SMP ont abouti
dans l’hôtellerie-restauration. L’accord sur la hausse des salaires signé
en janvier 2022 a permis une revalorisation moyenne des salaires de
16 % en 2022 et porté la rémunération minimale 4 % au-dessus du
smic.

D. L’interdiction des discriminations

La loi interdit une différence de rémunération reposant sur une
discrimination prohibée : origine, sexe, âge, apparence physique,
patronyme, situation de famille, activités syndicales, convictions
religieuses, exercice du droit de grève… Au niveau européen des
textes prohibent toute discrimination selon la nationalité du salarié.
L’exigence d’égalité des chances et de non-discrimination concerne
toutes les dimensions du management des ressources humaines et, en
particulier, les rémunérations. L’entreprise doit éviter toute différence
de traitement qui ne reposerait pas sur des critères objectifs
conformes aux règles de non-discrimination. En cas de litige, la
charge de la preuve d’une différence entre salariés justifiant l’écart de
rémunération incombe à l’employeur.
La loi du 18 novembre 2016 de modernisation de la justice a
donné la possibilité aux organisations syndicales et à certaines
associations d’introduire une action collective lorsque plusieurs
personnes s’estiment victimes d’une discrimination, en vue de faire
cesser le manquement ou d’obtenir la réparation du préjudice subi.

E. Les négociations salariales

La rémunération constitue un domaine privilégié de négociation.
La loi a, dès 1950, précisé le rôle des conventions collectives. En
1982, les négociations ont été rendues obligatoires au niveau de
l’entreprise et de la branche. Le rôle des professions apparaît
particulièrement important pour déterminer la structure des salaires
dans l’entreprise. En effet, c’est principalement au niveau de la
profession que sont négociées les classifications. Les décisions
relatives aux classifications et donc à la structure même des salaires
ont longtemps relevé principalement des négociations collectives de
branche.

1. Obligation de négocier dans les branches

professionnelles
La loi de 1982 précise : « Les organisations qui sont liées par une
convention de branche, ou, à défaut, par des accords professionnels,
se réunissent au moins une fois par an pour négocier sur les salaires,
et au moins une fois tous les cinq ans pour examiner la nécessité de
réviser les classifications. »
 La loi Travail (2016) a défini le rôle de la branche. Elle institue
des commissions permanentes de négociation qui doivent respecter
un certain nombre d’obligations impliquant une activité réelle de la
branche.
Toutes les branches pourvues d’un texte conventionnel doivent
engager une négociation annuelle sur les salaires. Des informations
sur l’évolution des salaires et de l’environnement économique dans la
branche doivent aussi être communiquées par la partie patronale à la
partie syndicale.
La loi Pacte a renouvelé l’obligation pour les branches
professionnelles de négocier un régime de participation et
d’intéressement avant le 31 décembre 2020, en étendant cette
obligation de négociation au plan d’épargne salariale.

a) La négociation sur les salaires minima

L’augmentation du smic a resserré l’éventail des salaires
conventionnels. Après chaque revalorisation du smic, les minima des
niveaux de qualification les plus bas d’un certain nombre de grilles se
trouvent toutefois dépassés par le smic 329.
Ainsi, dans la branche de l’hôtellerie-restauration, les taux
horaires minima prévus pour les échelons 1,2 et 3 du niveau I, ainsi
er
que les échelons 1 et 2 du niveau II étaient inférieurs au 1 janvier
2022 au smic et ont donc été automatiquement réévalués à 10,57 €.
L’accord signé en 2022 a relevé ces minima en permettant une
progression salariale pour les premiers niveaux (de 11,01 € pour
l’échelon 1 du niveau 1 à 11,60 € pour l’échelon 2 du niveau 2).

b) La négociation sur les classifications

La négociation de branche a comme objectif d’offrir à tout salarié
une perspective de déroulement de carrière qui valorise la
qualification acquise par l’expérience ou la formation en
hiérarchisant la rémunération minimale en fonction de la grille de
classifications et d’assurer l’adaptation des classifications reconnues
dans la branche à l’évolution des fonctions qu’entraînent les
mutations de la technologie et de l’organisation du travail dans les
entreprises. Certaines branches affichent leur préoccupation d’agir
pour respecter et parfois élargir les écarts hiérarchiques réduits au fil
du temps par la progression du smic.

2. Obligation de négocier dans les entreprises

La loi stipule : « […] L’employeur est tenu d’engager chaque
année une négociation sur les salaires effectifs […] dans toute
entreprise où sont constituées une ou plusieurs sections syndicales
d’organisations représentatives. » Une circulaire ministérielle précise :
« La notion de salaires effectifs s’entend comme les salaires bruts par
catégorie, y compris les primes et les avantages en nature. La
négociation ne concerne donc pas les décisions individuelles. »
Les informations remises aux délégués syndicaux et aux salariés
composant la délégation doivent permettre une analyse comparée de
la situation des hommes et des femmes en ce qui concerne les
emplois et les qualifications, les salaires payés. Les documents
nécessaires aux négociations ont parfois été précisés par un accord de
branche.
De nouvelles obligations de négocier sont apparues avec les textes
sur l’épargne salariale et sur l’égalité des salaires hommes-femmes.
Parmi les 88 570 accords et avenants conclus en 2022, 44,2 %
sont relatifs à l’épargne salariale (soit plus de quatre textes sur dix) et
330
22,4 % aux salaires .
II. Les autres composantes
de la rémunération
En dehors du salaire de base, la rémunération des salariés
comprend diverses autres composantes. Certaines sont permanentes,
d’autres sont conjoncturelles, comme la prime exceptionnelle de
pouvoir d’achat de 1 000 euros, exonérée de charges sociales et
défiscalisée, versée aux salariés entre le 11 décembre 2018 et le
31 mars 2019, ou encore l’aide de 100 euros aux 38 millions de
Français qui gagnent moins de 2 000 euros net par mois, versée entre
fin 2021 et début 2022.

A. Les primes d’ancienneté

Aucune disposition légale ne fait obligation à l’employeur
d’accorder à ses salariés une majoration de rémunération en raison
de l’ancienneté.
Mais les conventions collectives instaurent habituellement un
système de primes que l’employeur doit appliquer, dans la mesure où
il est lié par une telle convention.
À défaut de convention collective, l’obligation peut naître sur le
plan de l’entreprise d’un accord d’établissement, d’un règlement
intérieur ou de l’usage consacré.
La prime d’ancienneté correspond habituellement à un
pourcentage du salaire minimum de l’emploi, pourcentage
progressant par tranches successives d’ancienneté avec un plafond
souvent fixé à 15 %. La prime est parfois fixée en euros (convention
de la coiffure). La tendance est, surtout au niveau des accords
d’entreprise, de substituer au salaire minimum de l’emploi le salaire
effectif.
 Exemple : Grille de primes d’ancienneté

Mensuels

Ancienneté Ancienneté

3 ans 3%
4 ans 4%
5 ans 5%
6 ans 6%
7 ans 7%
8 ans 8%
9 ans 9%

10 ans 10 %
11 ans 11 %
12 ans 12 %
13 ans 13 %
14 ans 14 %
15 ans 15 %

salaire minimum de l’emploi

Exemple : Convention collective de la coiffure

La convention collective de la coiffure prévoit une prime d’ancienneté de
27,60 euros à partir de cinq ans d’ancienneté, et jusqu’à 81,90 euros après
15 ans d’ancienneté. Cette prime s’ajoute au salaire minimum garanti
conventionnel ou contractuel pour toutes les catégories de salariés.

L’importance des primes d’ancienneté explique la part du

« glissement vieillesse » dans l’évolution de la masse salariale. Un
mouvement de remise en cause du poids salarial de l’ancienneté se
développe. Des négociations sur la prime d’ancienneté ont conduit à
des accords dans différentes branches.
La prime d’ancienneté fait l’objet de trois critiques :
 – son poids croissant, en période de faible inflation et de
croissance de l’ancienneté, dans l’évolution de la masse salariale ;
– son automaticité : attribuée à toute personne qui remplit les
conditions d’ancienneté, cette prime atténue les effets des politiques
d’individualisation des rémunérations ;
– sa finalité enfin : récompensant la permanence du personnel
dans l’entreprise, elle contredit les objectifs largement affichés de
mobilité et de flexibilité.
Il paraît souvent difficile de revenir sur ce qui, au fil des ans, est
devenu l’archétype de l’« avantage acquis », inscrit dans de nombreux
accords ou conventions nationales de branche.
Selon la DARES, la prime d’ancienneté entrait dans la
rémunération de 30 % des salariés en 2020 (35 % en 2018). Elle pèse
à peine 1,6 % de la rémunération totale. La proportion de salariés
concernés par la prime d’ancienneté diminue, ainsi que son poids
331
dans la masse salariale .

B. Les heures supplémentaires

et complémentaires
Le volume annuel moyen d’heures supplémentaires par salarié
était de 68 heures en 2023 (42,7 heures en 2019). Ce volume varie
selon la taille de l’entreprise (88 heures en moyenne dans les
entreprises de 10 à 19 salariés et 19 heures dans celles de 500
salariés ou plus) et selon les secteurs. Ce sont toujours les entreprises
les plus petites, ainsi que celles des secteurs de la construction, du
transport et entreposage, et de l’hébergement et restauration qui ont
le plus recours aux heures supplémentaires (plus de 80 heures
annuelles) 332.
Leur réglementation et leur place dans les politiques d’adaptation
à court terme et d’aménagement du temps sont examinées aux
chapitres 6, sur la recherche de l’adaptation à court terme, et 17, sur
l’aménagement des temps de travail. Les lois depuis 2003, en
particulier en 2007, 2008, 2012, 2013 et 2018, ont profondément
modifié le régime des heures supplémentaires et complémentaires.
Les heures supplémentaires sont des heures effectuées au-delà de
la durée légale de travail. Elles sont soumises à une majoration, dont
er
les taux sont fixés par la loi à 25 % ou 50 %. Depuis le 1 janvier
2018, un accord d’entreprise peut prévoir une majoration inférieure
dans la limite de 10 %. Ces heures peuvent donner lieu à repos
compensateur.
Le taux de majoration d’une heure complémentaire effectuée par
les salariés à temps partiel peut être fixé par convention ou accord de
branche étendu, sans être inférieur à 10 %. À défaut de convention
ou d’accord, le taux de majoration est fixé à 10 % (dans la limite d’un
dixième de la durée de travail fixé dans le contrat) et 25 % au-delà
(et dans la limite d’un tiers). La part des heures supplémentaires et
complémentaires dans la rémunération brute était de 2,1 % en 2016
(1,8 % en 2015). Elle dépasse 4 % dans la construction (4,7 %) et
l’hébergement-restauration (4,8 %).

C. Les primes et gratifications

Treizième mois, prime de vacances, prime de fin d’année, prime
de bilan sont quelques-unes des multiples formes que peuvent revêtir
les gratifications. La jurisprudence a été amenée à distinguer deux
sortes de gratifications : les gratifications bénévoles et les
gratifications contractuelles.

1. Gratifications contractuelles
 Certaines gratifications sont prévues par le contrat individuel, le
règlement intérieur, la convention collective et l’accord d’entreprise.
D’autres résultent d’un usage constant tel que le salarié puisse
considérer, lors de son embauche, que ces gratifications constituent
un élément de sa rémunération.
La Cour de cassation fait intervenir trois critères : la constance, la
généralité et la prédétermination.

2. Gratifications bénévoles
Les gratifications sont dites « bénévoles » lorsque l’employeur
décide en toute liberté de leur versement et de leur montant. Elles
constituent un acte de libéralité si elles ont un caractère aléatoire et
discrétionnaire.

3. Le poids des primes

La part des primes, hors primes de participation et
d’intéressement, est stable (12,6 % en 2003, 13,4 % en 2016). En
2016, 84,1 % des salariés ont perçu une part de leur rémunération
sous forme de primes (82 % pour les ouvriers, 78 % pour les
employés et 87 % pour les cadres) 333. C’est dans les activités
financières et d’assurance (17,2 %) que le taux est le plus élevé. Les
primes sont globalement plus élevées dans l’industrie que dans les
services.
Le poids des primes croît avec la taille des entreprises, de 8,9 %
(10 à 19 salariés) à 14,6 % (plus de 500 salariés). En 2020, la
décomposition des primes et compléments se présente ainsi 334 :
– ancienneté : 15,2 % ;
– contraintes de poste : 11,1 % ;
– performances individuelles : 31,1 % ;
– performances collectives : 6,6 % (primes d’équipe, d’atelier) ;
 – autres : 36 % (la catégorie recouvre notamment le treizième
mois, les primes de fin d’année, les avantages en nature, les primes
de vacances et autres primes exceptionnelles).
La part des primes de performance individuelle dans le total des
primes et compléments de salaire est plus importante dans le tertiaire
que dans l’industrie et constitue plus de la moitié de l’ensemble des
primes dans les activités financières et d’assurance.
Les primes sont très variées.
On distingue principalement quatre grandes catégories de
primes :
– les primes « stimulants » au travail ;
– les primes liées aux conditions de travail et à la pénibilité 335 ;
– les primes liées à la situation de salarié (prime d’ancienneté…) ;
– les primes généralisées (treizième mois, prime de vacances).
La notion de prime exclut donc les versements ayant le caractère
d’un remboursement de frais, les avantages en nature, les indemnités
de licenciement, les indemnités de départ volontaire, les indemnités
de départ à la retraite, les indemnités au titre de la garantie de
ressources, les congés payés (annuels, maladie…), les majorations
pour heures supplémentaires et complémentaires, les sommes versées
au titre de la participation, de l’intéressement et les abondements.

D. Les avantages complémentaires

La rémunération comporte également un volet regroupant des
formes nombreuses. On peut classer les différents avantages selon
divers critères : les avantages attribués à l’ensemble du personnel et
ceux attribués de manière sélective, les avantages monétaires et les
avantages non monétaires, les avantages ponctuels et les avantages
permanents…
1. Avantages dont bénéficie l’ensemble du personnel
Accordés sans distinction à tous les salariés concernés, ces
avantages généralement non monétaires sont, principalement :
– les tarifs préférentiels sur des produits ou des services de
l’entreprise elle-même ;
– l’indemnisation du congé de paternité (maintien du salaire
net) ;
– la rémunération des comptes courants et les prêts personnels à
taux préférentiels consentis au personnel des établissements
bancaires ;
– les clubs ou installations sportives de l’entreprise mis à la
disposition des salariés.
– les titres-restaurant ;
Ainsi, l’employeur peut attribuer des titres-restaurant (chèques
repas en Belgique) à ses salariés pour leur permettre d’acquitter tout
ou partie du prix de leur repas (compris dans l’horaire de travail
journalier) dans un restaurant, ou pour l’achat de nourriture dans un
magasin. C’est un avantage social alternatif au restaurant
d’entreprise. Le titre-restaurant peut être dématérialisé.
La participation financière de l’employeur est exonérée de
cotisations sociales dans la limite d’un plafond fixé par la loi de
finances. La participation de l’employeur est comprise entre 50 et
60 % de la valeur du titre. La valeur du titre-restaurant doit être la
même pour tous les salariés. En 2022, l’exonération maximale était
de 5,69 euros par titre d’une valeur de 9,48 à 11,38 euros.
En France, 4,4 millions de salariés bénéficient de cet avantage. En
2020, le panier moyen d’un repas payé dans l’un des 145 500
établissements de restauration par titre-restaurant a augmenté à
21 euros.
 L’employeur peut également attribuer des chèques transport. Ces
chèques à usage de « transports collectifs », d’un montant plafonné
au prix d’un abonnement annuel, sont financés au minimum à 50 %
par l’employeur. La part restant à la charge du salarié est déduite de
son salaire ou financée en totalité ou en partie par le comité social et
économique. La part de l’employeur sera exonérée de cotisations et
d’impôts à hauteur de 50 %.
Des chèques à usage carburant d’un montant plafonné à
100 euros par an peuvent être attribués à des salariés contraints
d’utiliser leur véhicule personnel pour le trajet « domicile/travail ».
L’employeur dispose également du CESU. Le chèque emploi service
universel préfinancé est en fait financé par l’entreprise pour son
salarié, afin que ce dernier puisse devenir l’employeur de personnel à
son domicile à coût réduit. Le CESU préfinancé procure donc à
l’entreprise comme au salarié des aides fiscales attrayantes (crédit
d’impôt, exonération des cotisations patronales, réduction d’impôt
sur le revenu) sur les sommes versées.

Exemple : Les mesures protectrices face à la crise sanitaire du Covid-19

En 2020, l’Entreprise a pris des mesures majeures pour protéger ses équipes et
son écosystème [telles que l’]attribution d’une prime spécifique pour les salariés
travaillant sur site à travers le monde, pour assurer la continuité de la chaîne
alimentaire.
Source : DEU 2020, Danone.

2. Avantages pour certaines catégories du personnel

Ces avantages ne sont pas offerts systématiquement à l’ensemble
des salariés. Les politiques en matière d’attribution de ces avantages
diffèrent sensiblement d’une entreprise à une autre.
 Certaines entreprises n’ont pas défini les critères d’attribution. Les
avantages sont accordés de manière relativement subjective,
généralement pour satisfaire la demande d’un collaborateur, ou
suivant des usages.
D’autres entreprises ont établi des règles d’attribution. L’avantage
peut être lié par exemple au niveau hiérarchique, à la fonction, au
niveau de rémunération, à la performance.
Ce sont principalement les cadres qui bénéficient d’avantages
attribués sélectivement.
Le Code général des impôts énonce que le montant des revenus
qui doivent être pris en considération pour le calcul de l’impôt sur le
revenu doit être déterminé en tenant compte de la valeur des profits
et avantages dont le contribuable a joui en nature au cours de l’année
fiscale concernée. Pour le salarié, les avantages en nature sont donc,
par principe, imposables. L’Union pour le recouvrement des
cotisations de Sécurité sociale et d’allocations familiales (Urssaf)
publie chaque année un barème des montants forfaitaires pour
certains avantages en nature.

E. Les régimes de prévoyance

La prévoyance permet de se prémunir contre les risques de
l’existence.

1. Les risques couverts

La prévoyance regroupe « les opérations ayant pour objet la
prévention et la couverture du risque décès, des risques portant
atteinte à l’intégrité physique de la personne ou liés à la maternité ou
des risques d’incapacité de travail ou d’invalidité ou du risque
chômage ». Les couvertures de prévoyance permettent :
 – de faciliter l’accès aux soins médicaux en apportant un
remboursement complémentaire des dépenses de santé en cas de
maladie, de maternité, d’accident…,
– d’assurer le maintien total ou partiel du salaire en cas d’arrêt de
travail, d’invalidité ou d’incapacité,
– de garantir un capital et des rentes au conjoint et aux enfants en
cas de décès de l’assuré,
– de prévoir un complément financier en cas de dépendance.
Les garanties de prévoyance complètent les prestations servies par
les régimes obligatoires de Sécurité sociale.

2. La mise en place et les bénéficiaires

La mise en place d’un régime de prévoyance dans l’entreprise
résulte d’une convention collective, d’un accord de branche, d’un
accord au niveau de l’entreprise ou du groupe, d’un référendum
organisé par l’employeur ou d’une décision unilatérale.
Les garanties de prévoyance mises en place dans une entreprise
peuvent bénéficier :
– soit à l’ensemble des salariés de l’entreprise,
– soit à une ou plusieurs catégories de salariés, définies à partir de
critères objectifs, sans discrimination de revenus, d’âge ou d’état de
santé.
Les garanties de prévoyance définies dans l’accord sont collectives
et ont un caractère obligatoire ou facultatif. La mutualisation des
risques entre tous les salariés permet de diminuer le coût de la
protection offerte.
Tout employeur doit cotiser pour ses cadres sur un contrat
d’assurance collective couvrant le risque de décès.

3. Les prestations
 Le niveau et l’étendue des garanties varient selon le régime de
prévoyance et de santé mis en place dans l’entreprise. Les prestations
peuvent inclure :
– le versement d’une rente en cas d’invalidité ou de dépendance,
– le versement d’une rente ou d’un capital aux proches en cas de
décès,
– le remboursement complémentaire des frais de santé ?

4. Les cotisations et avantages fiscaux

Selon le régime de prévoyance et de santé prévu, le coût des
cotisations peut soit être totalement pris en charge par l’entreprise,
soit en partie pris en charge par les salariés. En cas de contrat à
adhésion obligatoire, celles-ci sont entièrement déductibles du revenu
imposable, dans la limite d’un plafond. La mise en place d’un contrat
de prévoyance ouvre droit à des exonérations fiscales et sociales.

F. La complémentaire santé
Les dépenses de santé de chaque Français s’accroissent et, dans le
même temps, la prise en charge par la Sécurité sociale diminue. La
complémentaire santé d’entreprise complète en totalité ou en partie
les remboursements.
Pour les entreprises, l’enjeu est de taille et représente un coût
croissant.
Le coût croissant des « complémentaires santé » suscite des
réflexions dans trois directions :
– le partage du coût entre le salarié et l’entreprise et son
évolution ;
– la personnalisation de la couverture à travers un régime
d’option (approche cafétéria) ;
 – les niveaux de remboursement souhaitables selon la nature des
risques.
er
Depuis le 1 janvier 2016, la complémentaire santé d’entreprise
doit prendre en charge au minimum les garanties suivantes :
– intégralité du ticket modérateur sur les consultations, actes et
prestations remboursables par l’assurance maladie sous réserve de
certaines exceptions ;
– totalité du forfait journalier hospitalier en cas d’hospitalisation ;
– frais dentaires (prothèses et orthodontie) à hauteur de 125 %
du tarif conventionnel ;
– frais d’optique de manière forfaitaire par période de 2 ans
(annuellement pour les enfants ou en cas d’évolution de la vue).
Les contrats d’entreprise doivent être responsables pour que
l’abondement employeur soit exonéré de charges sociales. Un décret
a défini le cahier des charges des contrats responsables. Si ces règles
sont respectées, ce contrat ouvre droit à une exonération de charges
sociales.

G. Les œuvres sociales

Les « œuvres sociales » regroupent toutes sortes de dépenses à
caractère social gérées au sein même de l’entreprise, soit par
l’employeur, soit par le CSE quand ce dernier existe. La quasi-totalité
de ces dépenses a un caractère facultatif, c’est-à-dire non imposé par
la loi ou le règlement ; seule exception, les employeurs doivent
maintenir la dotation existante en part des salaires d’une année à
l’autre et, depuis 1982, ils doivent verser 0,2 % de la masse salariale
au comité pour ses dépenses de fonctionnement.
D’après l’enquête sur les coûts de la main-d’œuvre, ces dépenses
diverses représentent en moyenne 3 % de la masse salariale (3,8 %
pour les établissements de plus de 500 salariés). Certaines dépenses
sociales ne rentrent pas dans le domaine réservé par la loi à l’activité
des CSE : c’est en particulier le cas de la médecine du travail et de
diverses gratifications (primes de départ, médailles du travail…). Des
CSE préfèrent déléguer à l’employeur la responsabilité de gérer la
restauration ou la mutuelle. Outre ces deux postes, la majeure partie
des ressources des CSE est consacrée à des activités culturelles
(bibliothèque, médiathèque, ludothèque, billetterie), sportives
(associations et clubs) et touristiques (aide au départ en vacances,
investissements immobiliers).
Ces compléments du salaire, au-delà de leur utilité directe et
spécifique, ont pour fonction de satisfaire un besoin de sociabilité
chez les salariés de l’entreprise. C’est en particulier le cas des
bibliothèques, du club sportif, de l’arbre de Noël, des séjours de
vacances… Ces activités répondent à un besoin de convivialité et de
relation sociale. La nécessité d’organiser des activités de ce type sera
d’autant plus grande que ce besoin de sociabilité ne peut se satisfaire
spontanément dans les entreprises, notamment de grande taille, et
avec le développement du travail à distance et asynchrone.

III. Les cotisations sociales

La France se caractérise par une rémunération directe faible du
fait de l’importance des charges fiscales et sociales assises sur les
salaires et supportées par le salarié et l’employeur.
Les charges sont présentées dans les sous-parties A à D. Le coût
social est calculé au paragraphe E et des comparaisons
internationales sont abordées au paragraphe F.
Divers allégements de charges patronales sur les bas salaires ont
été créés. En 2005, une réduction générale des cotisations patronales
de Sécurité sociale dégressive dans la limite de 1,6 fois le smic a été
créée. Le montant de la réduction est maximal au niveau du smic. Ces
exonérations dégressives peuvent créer une « trappe à bas salaire ».
En effet, l’augmentation d’un salarié payé au smic entraîne une
réduction d’exonération qui renchérit d’autant le coût de
l’augmentation. L’entreprise sera amenée à privilégier le « hors-
salaire » qui échappe aux prélèvements sociaux et fiscaux.
La réduction générale s’applique sur les cotisations et
contributions patronales d’assurance maladie, d’invalidité-décès, de
vieillesse, d’allocations familiales, d’accidents du travail, de fonds
national d’aide au logement (FNAL), de solidarité autonomie (CSA).
En 2019, la réduction générale a été étendue aux cotisations
patronales de retraite complémentaire obligatoires et d’assurance
er
chômage. Au 1 janvier 2022, elle s’impute également sur les
cotisations dues au titre des accidents du travail.

A. Les cotisations de Sécurité sociale

L’ordonnance du 4 octobre 1945 a tenté une généralisation et une
uniformisation des régimes de protection mis en place tout au long de
e
la première moitié du XX siècle.
Mais l’unification n’est pas aujourd’hui réalisée. De nombreux
régimes spéciaux subsistent. Le régime général regroupe tous les
salariés de l’industrie et du commerce qui ne sont pas affiliés à un
régime spécial.

1. Assujettissement au régime général de la Sécurité

sociale
Sont obligatoirement affiliées au régime général toutes les
personnes salariées ou travaillant à quelque titre ou en quelque lieu
que ce soit, pour un ou plusieurs employeurs et quels que soient le
montant et la nature de leur rémunération, la forme, la nature ou la
validité de leur contrat.
L’assujettissement est en principe subordonné à la condition que
l’activité du travailleur s’exerce en France. Toutefois, la loi prévoit le
maintien au régime français des salariés détachés à l’étranger.
Les salariés au sens strict constituent la grande majorité des
assujettis au régime général.
Même si elles ne sont pas titulaires d’un contrat de travail, les
personnes qui travaillent, à quelque titre que ce soit, pour un ou
plusieurs employeurs sont assimilées aux salariés.
En l’absence de définition précise de ces personnes, la
jurisprudence exige un lien de subordination ou un rapport de
dépendance d’employé à employeur. Elle retient de façon conjointe
une série d’éléments divers dont aucun, pris séparément, ne serait de
nature à caractériser le lien de subordination ou le rapport de
dépendance.
On peut citer à cet égard :
– les directives auxquelles le travailleur est soumis ;
– les obligations imposées, telle celle de rendre des comptes ;
– les contrôles divers, la surveillance exercée, le respect d’horaires
impératifs ou de délais d’exécution, la fixation du lieu d’exercice de
l’activité professionnelle ;
– l’exclusivité que s’attribue l’une des parties ;
– l’origine des moyens nécessaires à l’exécution du travail ;
– la charge des frais professionnels.

2. Affiliation et immatriculation
L’affiliation est le rattachement d’un assuré à une caisse primaire
d’assurance maladie. Cette caisse est normalement celle du lieu de
travail de l’assuré. Exceptionnellement, il peut s’agir de la caisse du
lieu de résidence.
L’affiliation s’accompagne de l’immatriculation de l’assuré,
opération par laquelle le travailleur assujetti à la Sécurité sociale est
officiellement inscrit sur la liste des assurés de la caisse dont il relève.
L’employeur, de son côté, doit être personnellement immatriculé,
en vue du versement des cotisations dont il est redevable.
L’immatriculation est opérée une fois pour toutes. Elle doit être
demandée dans les trois cas suivants :
– lorsque le travailleur n’a jamais été immatriculé ;
– lorsque les travailleurs ont antérieurement été immatriculés au
régime de Sécurité sociale des étudiants ;
– lorsque le travailleur se prétend immatriculé, mais n’est pas en
mesure de présenter sa carte d’immatriculation.
Lorsque l’immatriculation est prononcée, la caisse remet à l’assuré
une carte d’immatriculation sur laquelle figure notamment son
numéro matricule.
Le numéro matricule est formé de treize chiffres groupés en cinq
composantes :
a) 1 chiffre indiquant le sexe (M = 1 ; F = 2) ;
b) 2 chiffres pour l’année de naissance ;
c) 2 chiffres pour le mois de naissance ;
d) 5 chiffres pour le lieu de naissance (2 chiffres indiquant le
département et 3 chiffres la commune) ;
e) 3 chiffres constituant un numéro d’ordre.
Ce numéro est immuable.

3. Rémunérations soumises à cotisations

Les cotisations de Sécurité sociale sont assises sur toutes les
sommes versées aux travailleurs en contrepartie ou à l’occasion du
travail : salaires, indemnités, primes, gratifications, avantages en
nature…
C’est une notion extensive du salaire qui est retenue pour
l’assiette des cotisations : toute somme versée par un employeur à
son salarié est présumée soumise à cotisation. Il existe toutefois
diverses exonérations.

4. Calcul des cotisations

Les cotisations de Sécurité sociale sont calculées, pour chaque
salarié, en appliquant les taux légaux à la rémunération. Ce calcul
s’opère, en cours d’année, au fur et à mesure de chaque paie et fait
ensuite l’objet d’une régularisation en fin d’année.
Les cotisations de Sécurité sociale doivent être calculées sur la
rémunération brute avant toutes déductions pour cotisations
salariales.
La part patronale des cotisations n’est pas un élément de
rémunération et n’a donc pas à être incluse dans la base des
cotisations.
Les rémunérations soumises à certaines cotisations ne sont
retenues, pour le calcul de celles-ci, que jusqu’à concurrence d’une
limite supérieure ou « plafond ».
La loi autorise le gouvernement à relever le plafond chaque année
en fonction de l’évolution moyenne des salaires observée par le
ministère du Travail.
Le plafond à retenir est déterminé par la périodicité des paies.
Il appartient à l’employeur de verser l’ensemble des cotisations
tant patronales que salariales.
En règle générale, un seul versement global est effectué à un
service commun, l’Urssaf.
 Depuis 2019, les cotisations de Sécurité sociale à la charge du
salarié ne concernent plus que la cotisation vieillesse (6,90 %,
plafonnée, et 0,40 %, déplafonnée). Les cotisations de Sécurité
sociale à la charge de l’employeur concernent quant à elles, en plus
de la cotisation vieillesse (8,55 %, plafonnée, et 1,90 %,
déplafonnée), les cotisations maladie, maternité, invalidité-décès
(13 % ou 7 % pour les rémunérations annuelles qui n’excèdent pas
2,5 fois le smic), allocations familiales (5,25 %, abaissée à 3,45 %
pour les rémunérations annuelles qui n’excèdent pas 3,5 fois le smic)
et accidents du travail. Il n’existe pas de taux général et uniforme
applicable à toutes les entreprises, mais seulement des taux
particuliers calculés pour chaque catégorie de risques, selon des
modalités différentes (présentées au chapitre 16).

B. Les régimes complémentaires de retraite

et de prévoyance
Les régimes complémentaires de retraite et de prévoyance sont
d’origine conventionnelle ; leur source relève soit de la convention
collective, soit d’accords spécifiques. Ils ont concerné d’abord
certaines catégories de personnel (cadres, maîtrise), puis les
employés et les ouvriers.

1. Les retraites complémentaires

En 1947, a été créé le régime Agirc pour les cadres et, en 1962, la
fédération Arrco, chargée de généraliser la retraite complémentaire et
de coordonner plusieurs régimes complémentaires de salariés. En
1972, la retraite complémentaire des salariés et anciens salariés a été
généralisée. En 1996, un premier accord national a adopté des
dispositions communes à l’Agirc et à l’Arrco et, en 1999, un régime
unique de retraite complémentaire Arrco se substitue aux 44 régimes
membres de l’Arrco. La convergence des régimes s’accélère dans les
années 2000 et, en 2017, un accord institue le régime Agirc-Arrco,
er
entré en vigueur le 1 janvier 2019.
Le régime Agirc-Arrco, piloté et géré par les partenaires sociaux,
s’inscrit dans la continuité des deux régimes Agirc et Arrco. Plus
simple et plus lisible, il garantit les droits des actifs et des retraités.
Les principes de fonctionnement restent identiques :
– Un régime piloté et géré par les partenaires sociaux : ils
négocient les accords, fixent les orientations, définissent les mesures
pour assurer l’équilibre financier de la retraite complémentaire.
– Un régime remplissant une mission d’intérêt général : sa gestion
et sa gouvernance s’opèrent dans le respect de principes généraux de
transparence et d’efficacité du service rendu.
– Un régime par répartition : les cotisations versées par les
salariés et leurs employeurs permettent de verser immédiatement les
retraites aux retraités actuels. La répartition instaure un principe de
solidarité entre les générations successives et entre les différents
secteurs d’activité.
– Un système par points : chaque année, les cotisations sont
transformées en points de retraite qui alimentent un compte ouvert
au nom de chaque salarié. Les salariés se constituent ainsi des droits
futurs à la retraite. Pour connaître le montant de sa retraite, il suffit
de multiplier son nombre de points par la valeur de ce point, fixée
tous les ans.
L’assiette des cotisations ne s’établit pas uniformément sur
l’intégralité de la rémunération ainsi définie.
On distingue deux tranches :
– tranche 1 : c’est la tranche de rémunération inférieure au
plafond de la Sécurité sociale ;
 – tranche 2 : elle correspond à la partie du salaire annuel
comprise entre le plafond et la rémunération totale des intéressés
dans la limite de huit fois le plafond annuel de la Sécurité sociale.
Au 31 décembre 2020, l’Agirc et l’Arrco représentent :
– 23 millions de salariés et 1,6 million d’entreprises qui cotisent ;
– 13 millions de retraités et 80 milliards d’euros de retraites
versées chaque année.
Les partenaires sociaux, gestionnaires du régime de retraite Agirc-
Arrco, ont arrêté la valeur de service du point Agirc-Arrco à partir du
er
1 novembre 2021 à 1,2841 euro. En 2020, son montant était resté
identique à celui de 2019, soit 1,2714 euro.

2. La cotisation d’équilibre général (CEG), ex-AGFF

La cotisation d’équilibre général (CEG) permet à la fois de
compenser les charges résultant des départs à la retraite avant 67 ans
et d’honorer les engagements retraite des personnes qui ont cotisé à
er
la garantie minimale de points (GMP). Le 1 janvier 2019, elle a
remplacé la cotisation Association pour la gestion du fonds de
financement (AGFF). La part salariale de la CEG est de 0,86 % sur la
première tranche et de 1,08 % sur la seconde. La part patronale est
quant à elle de 1,08 % sur la première tranche et de 1,62 % sur la
seconde.
Une contribution d’équilibre technique (CET) s’applique à tous les
salariés dont le salaire est supérieur au plafond de la Sécurité sociale.
Pour ces personnes, la CET est prélevée sur les tranches 1 et 2 au taux
de 0,35 %.

C. L’assurance chômage
 Le système d’indemnisation du chômage est d’origine
conventionnelle. Créé en 1958, il a fait l’objet depuis de plusieurs
réformes.
La gestion de l’assurance chômage est confiée par délégation de
service public à l’Union nationale interprofessionnelle pour l’emploi
dans l’industrie et le commerce (Unedic), en collaboration avec
France Travail.
Le financement est assuré par des contributions assises sur les
rémunérations et réparties entre employeurs et salariés. Tout
employeur est assujetti au régime d’assurance chômage.
En 2022, le taux est de 4,05 %, majoré de 0,5 %. Depuis le
er
1 janvier 2020, le taux est majoré de 0,5 % pour les salariés dockers
occasionnels et les intermittents du spectacle en CDD d’usage d’une
durée inférieure ou égale à trois mois.
Le taux des intermittents du spectacle, pour leur dispositif
d’indemnisation spécifique, est de 11,45 % :
– 9,05 % à la charge des employeurs ;
– 2,40 % à la charge par le salarié.

D. Les charges fiscales

Un certain nombre de charges sur les salaires présentent un
caractère fiscal.

1. La participation des employeurs à l’effort

de construction (PEEC)
La PEEC concerne les entreprises de 20 salariés et plus. Il s’agit
d’une obligation d’investissement dans la construction : ce n’est que
lorsque cette obligation n’est pas remplie que l’entreprise verse à
l’État une taxe égale à la différence entre le montant obligatoire et les
sommes réellement investies, assortie d’une pénalité égale à cette
différence.
Les modalités d’investissement, réglementées de façon très
précise, sont les suivantes pour 0,45 % des salaires :
– prêts aux salariés accédant à la propriété ;
– versements à des organismes collecteurs agréés ;
– construction ou amélioration de logements destinés à être loués
à des salariés.
Les employeurs doivent également verser une contribution au
fonds national au logement (FNAL) de 0,10 % (entreprises de moins
de 20 salariés) ou de 0,50 % (entreprises de 20 salariés ou plus).

2. La contribution unique à la formation

professionnelle et à l’alternance
er
Depuis le 1 janvier 2019, la contribution à la formation
professionnelle et la taxe d’apprentissage sont rassemblées dans la
contribution unique à la formation professionnelle et à l’alternance,
collectée par l’Urssaf. En pratique, les deux taxes conservent
globalement les mêmes caractéristiques.

a) L’apprentissage
La taxe d’apprentissage permet de faire financer les dépenses de
l’apprentissage et des formations technologiques et professionnelles
par les entreprises. Son montant est calculé sur la base des
rémunérations versées. Son versement est accompagné de celui de la
contribution supplémentaire à l’apprentissage (CSA), assise sur la
même base.
Le taux de la taxe d’apprentissage est de 0,68 % (ou 0,44 % en
Alsace-Moselle) de la masse salariale. La taxe d’apprentissage
comprend :
 – une fraction égale à 87 % de la taxe destinée au financement de
l’apprentissage, qui s’apparente à l’ancien quota d’apprentissage (la
fraction régionale est supprimée) ;
– une fraction égale à 13 % (solde) destinée à des dépenses
libératoires effectuées par l’employeur, qui s’apparente à l’ancien hors
quota.
Les entreprises de plus de 250 salariés qui n’ont pas le
pourcentage requis de salariés en contrat d’alternance (contrat
d’apprentissage ou de professionnalisation) par rapport à l’effectif
global doivent verser une contribution supplémentaire à
l’apprentissage (CSA). Le taux de la CSA varie en fonction du
pourcentage d’employés en contrat d’alternance (contrat
d’apprentissage ou de professionnalisation) par rapport à l’effectif
global et peut atteindre 0,6 %.

b) La contribution formation
L’employeur doit participer au financement des actions de
formation continue de son personnel et des demandeurs d’emploi en
payant une contribution annuelle, quels que soient le nombre de
salariés, la nature de l’activité et le statut juridique (entreprise
individuelle ou société). Son montant dépend du nombre de salariés
(0,55 % jusqu’à 10 salariés et 1 % au-delà ou 1,30 % pour les
entreprises de travail temporaire).
La contribution, gérée par l’organisme France compétences, est
dédiée au financement de l’alternance, du conseil en évolution
professionnelle, du développement des compétences des salariés des
entreprises de moins de 50 salariés, du compte personnel de
formation (CPF) et de la formation des demandeurs d’emploi.

3. La taxe sur les salaires

 er
Le 1 décembre 1968, à l’occasion de la généralisation de la TVA,
est créée la taxe sur les salaires, que ne paient ni les collectivités
locales, ni les organismes assujettis à la TVA pour plus de 90 % de
leur chiffre d’affaires à un taux qui varie de 4,25 % à 13,60 %.

4. Le versement mobilité
Les employeurs des secteurs public et privé qui emploient 11
salariés et plus en région Île-de-France ou en dehors de la région Île-
de-France, dans le périmètre d’une autorité organisatrice de la
mobilité où a été institué le versement mobilité, sont assujettis à la
contribution versement mobilité.
Cette contribution, destinée à financer les transports en commun,
est recouvrée par les Urssaf, chargées de la reverser aux autorités
organisatrices de la mobilité. Cette contribution dite « versement
transport », mise en place en premier lieu dans la région parisienne, a
été étendue à certaines villes en régions, avec toutefois des modalités
quelque peu différentes. En 2022, le taux est de 2,95 % des salaires à
Paris et dans certaines communes des Hauts-de-Seine.
Les employeurs de la région parisienne doivent également
prendre en charge à 50 % les titres d’abonnement souscrits par leurs
salariés pour leurs déplacements entre leur résidence habituelle et
leur lieu de travail au moyen de transports publics de voyageurs.

5. La contribution au dialogue social

Depuis 2015, tous les employeurs, quel que soit l’effectif de leur
entreprise, sont redevables de cette « contribution au dialogue
social » au taux de 0,016 % sur la rémunération. Elle finance un
fonds paritaire dédié au financement des organisations syndicales de
salariés et des organisations professionnelles d’employeurs.
E. CSG et CRDS
La contribution sociale généralisée (CSG) est entrée en vigueur le
er
1 février 1991. L’idée fondatrice de la CSG est que tous les revenus
doivent contribuer au financement. La CSG a été créée au taux de
1,3 %. La CSG et la contribution au remboursement de la dette
sociale (CRDS) sont prélevées sur les revenus d’activité, mais aussi
sur les revenus de remplacement (indemnités de chômage, pensions
de retraite…). Les taux varient en fonction des différents types de
revenus. Le taux applicable en 2022 est de 9,20 %, dont 6,8 % non
imposables pour la CSG et 0,50 % pour la CRDS sur 98,25 % du
revenu brut si le montant ne dépasse pas 162 096 euros (100 % au-
delà).
La CSG et la CRDS sont prélevées sur le montant brut des
revenus : salaires, primes et indemnités diverses, avantages en nature
ou en espèces.
Sont exonérées de CSG et de CRDS la rémunération d’un
apprenti, la bourse versée aux étudiants sous conditions de
ressources, l’indemnité mensuelle et l’indemnité supplémentaire
versées dans le cadre de l’accomplissement d’un volontariat
international, du contrat de volontariat pour l’insertion, du contrat de
volontariat de solidarité internationale (VSI), du contrat de
volontariat associatif et de l’engagement éducatif, et dans le cadre du
service national actif effectué dans les services de la coopération ou
de l’aide technique, ainsi que les contributions patronales au Ticket-
Restaurant et au remboursement des frais de transport.

F. Le coût social
Les calculs pour 2021 montrent qu’un salaire brut mensuel de
3 000 euros entraîne 1 037 euros de charges patronales et 630 euros
de charges salariales. Pour ce cas, 1 euro de salaire net a entraîné 70
centimes de cotisations. Les réformes de 2019 ont réduit le total des
cotisations. Ces calculs prennent en compte les taux minima. Le total
des charges atteint fréquemment 80 % du net perçu avant
prélèvement à la source (PAS) de l’impôt.
Les calculs faits selon que le salaire brut mensuel est voisin du
smic ou non, pour tenir compte des mesures d’exonération en faveur
des bas salaires, font ressortir un poids plus faible pour les salaires
proches du smic (56 % du net).

G. Comparaisons internationales
Il est important de situer le coût social en France dans un contexte
européen et international. La France fait partie des pays de l’Union
européenne dont le coût horaire de la main-d’œuvre est élevé. Elle se
situe derrière le Danemark, la Belgique, la Suède et le Luxembourg.
La diversité des pratiques en Europe et dans les autres pays
industrialisés limite la portée des comparaisons. Le coût salarial ne
reflète pas le revenu disponible et le pouvoir d’achat des salariés tant
la disparité du poids des prélèvements est grande. Le poids des
cotisations dans le PIB et le « coin socio-fiscal » illustrent cette
diversité.

1. Le « coin socio-fiscal » salarial

Les prélèvements sociaux et fiscaux sur les salaires en France sont
plus élevés que dans les grands pays d’Europe. Le ratio entre le coût
brut du travail pour une entreprise et ce que le salarié touchera en
définitive, après paiement de toutes les cotisations sociales et de son
impôt sur le revenu constitue le « coin socio-fiscal ».

2. Poids des cotisations dans le PIB

 Les différences de niveaux de cotisations sociales à la charge des
salariés et des employeurs s’expliquent par la diversité des systèmes
de prélèvements en vigueur dans les pays de l’Union européenne. En
augmentant le coût du travail, un niveau trop élevé pèse
négativement sur l’emploi. Si le poids des cotisations est très faible
dans certains pays, comme le Danemark, c’est parce qu’elles sont
compensées par des recettes fiscales, dont l’assiette est plus favorable
à l’emploi. Le mauvais classement de la France est vraisemblablement
appelé à s’améliorer avec la fiscalisation progressive des cotisations
sociales.

3. Niveau comparé du coût de la main-d’œuvre

et de la productivité
Le coût de la main-d’œuvre correspond à l’ensemble des dépenses
que l’employeur doit engager pour l’emploi d’une unité de travail
salarié (heure, mois, année). Ce coût comprend, outre le salaire,
l’ensemble des charges sociales ouvrières et patronales. Selon le
concept retenu (coût horaire ou coût annuel), ou selon la catégorie
de salariés considérée, la position relative des différents pays n’est
pas exactement la même.
Qu’il soit mesuré sur une base horaire ou annuelle, le coût de la
main-d’œuvre ne saurait tenir lieu d’indicateur de compétitivité. Pour
l’employeur, tout dépend, en effet, du niveau de productivité associé,
lequel détermine avec les coûts de main-d’œuvre proprement dits le
niveau du coût salarial par unité produite (ou coût salarial unitaire).
On ne dispose pas malheureusement d’indicateur fiable permettant
de comparer le niveau de la productivité entre pays. Il est possible en
revanche de mesurer son évolution et de confronter les évolutions du
coût salarial par unité produite qui en résultent.
IV. Le versement du salaire
Le versement du salaire est strictement régi par des règles. Dans
le contexte de la révolution numérique et dans un souci de
simplification, le cadre réglementaire s’est profondément transformé.

A. Le bulletin de paie
Lors du paiement du salaire, l’employeur remet aux salariés un
bulletin de paie. Son contenu est défini de façon très précise par le
Code du travail. Il s’est enrichi progressivement d’un grand nombre
de lignes et d’informations et fait aujourd’hui l’objet d’une politique
de simplification. Afin de rendre la fiche de paie plus claire et plus
lisible, des modifications ont été apportées.
Avec l’accord du salarié concerné, cette remise peut être effectuée
sous forme électronique, dans des conditions de nature à garantir
er
l’intégrité des données. Depuis le 1 janvier 2017, l’employeur peut
procéder à la remise du bulletin de paie sous forme électronique, sauf
opposition du salarié. Les conditions de délivrance du bulletin de paie
électronique devront être de nature, comme aujourd’hui, à protéger
l’intégrité, la disponibilité et la confidentialité des données.
Le bulletin de paie électronique sera accessible dans le cadre du
service associé au compte personnel d’activité, selon des modalités
préservant la confidentialité des données.
Le bulletin de paie comporte les mentions obligatoires suivantes :
– le nom et l’adresse de l’employeur ainsi que, le cas échéant, la
désignation de l’établissement dont dépend le salarié ;
– le numéro de la nomenclature d’activité mentionnée ainsi que,
pour les employeurs inscrits au répertoire national des entreprises et
des établissements, le numéro d’inscription de l’employeur au
répertoire national ;
 – s’il y a lieu, l’intitulé de la convention collective de branche
applicable au salarié ou, à défaut, la référence au Code du travail
pour les dispositions relatives à la durée des congés payés du salarié
et à la durée des délais de préavis en cas de cessation de la relation
de travail ;
– le nom et l’emploi du salarié ainsi que sa position dans la
classification conventionnelle qui lui est applicable. La position du
salarié est notamment définie par le niveau ou le coefficient
hiérarchique qui lui est attribué ;
– la période et le nombre d’heures de travail auxquels se rapporte
le salaire en distinguant, s’il y a lieu, les heures payées au taux
normal et celles qui comportent une majoration pour heures
supplémentaires ou pour toute autre cause et en mentionnant le ou
les taux appliqués aux heures correspondantes :
la nature et le volume du forfait auquel se rapporte le salaire
des salariés dont la rémunération est déterminée sur la base
d’un forfait hebdomadaire ou mensuel en heures, d’un forfait
annuel en heures ou en jours ;
l’indication de la nature de la base de calcul du salaire
lorsque, par exception, cette base de calcul n’est pas la durée
du travail ;
– la nature et le montant des accessoires de salaire soumis aux
cotisations salariales et patronales ;
– le montant de la rémunération brute du salarié ;
le montant et l’assiette des cotisations et contributions
d’origine légale et conventionnelle à la charge de
l’employeur et du salarié avant déduction des exonérations
o
et exemptions mentionnées au 13 ainsi que, pour les
cotisations et contributions d’origine légale et
conventionnelle à la charge du salarié, leurs taux ;
 la nature et le montant des versements et retenues autres
que ceux mentionnés ci-dessus et effectués sur la période,
notamment au titre de la prise en charge des frais de
transport public ou de frais de transports personnels ;
– l’assiette, le taux et le montant de la retenue à la source prévue
o
au 1 du 2 de l’article 204 A du Code général des impôts ainsi que la
somme qui aurait été versée au salarié en l’absence de retenue à la
source ;
– le montant de la somme effectivement reçue par le salarié ;
– la date de paiement de cette somme ;
– les dates de congé et le montant de l’indemnité correspondante,
lorsqu’une période de congé annuel est comprise dans la période de
paie considérée ;
– le montant total des exonérations et exemptions de cotisations
et contributions sociales appliquées à la rémunération mentionnée au
o
7 ;
– le montant total versé par l’employeur, c’est-à-dire la somme de
la rémunération et des cotisations et contributions à la charge de
l’employeur, déduction faite des exonérations et exemptions des
o
mêmes cotisations et contributions mentionnées au 13 ;
– la mention de la rubrique dédiée au bulletin de paie sur le
portail [Link].
Le prélèvement à la source de l’impôt sur le revenu à partir de
janvier 2019 a conduit à faire apparaître quatre nouveaux éléments
sur la fiche de paie :
– le montant net à payer avant impôt sur le revenu (cette mention
doit être écrite avec une taille de caractère au moins 1,5 fois plus
grande que le reste des éléments du bulletin de salaire) ;
– le taux de prélèvement appliqué ;
– le montant de l’impôt sur le revenu prélevé à la source ;
 – le montant du salaire net touché effectivement.
Le bulletin de salaire simplifié comporte une quinzaine de lignes.
Les cotisations sont regroupées par risques : santé, accidents du
travail/maladies professionnelles/retraite, famille, chômage. Deux
colonnes identifiées clairement « Part salariale » et « Part patronale »
précisent la contribution de chacun à ces grands risques. Une
nouvelle rubrique, intitulée « Autres contributions dues par
l’employeur », agrège six versements dus uniquement par l’entreprise
(versement transport, contribution solidarité autonomie, taxe
d’apprentissage…).
Une nouvelle ligne, « Allègement de cotisations », fait son
apparition, avec le montant total des exonérations de cotisations
sociales dont bénéficie l’employeur. Il s’agit notamment de la
réduction générale de cotisations patronales sur les bas salaires, de la
réduction du taux de cotisation d’allocations familiales ou des
exonérations dans les zones franches urbaines.
La généralisation de la déclaration sociale nominative (DSN) en
2016 évite plusieurs dizaines de déclarations pour le compte des
organismes sociaux avec un seul et unique système par salarié à
mettre à jour.
Document très riche, le bulletin de paie peut servir de point de
départ à la communication sur les rémunérations, à condition qu’une
formation à sa lecture soit menée.
Au-delà du bulletin de paie, il est souhaitable que l’entreprise
diffuse, une fois par an, un bulletin social récapitulatif indiquant
l’ensemble des contreparties liées aux prélèvements effectués.
B. La déclaration sociale nominative
(DSN), la norme d’échange optimisée
des déclarations sociales (NEODeS)
et la norme d’échange optimisée des retours
sociaux (NEOReS)
La déclaration annuelle des données sociales (DADS) a été
remplacée en 2017 par la déclaration sociale nominative (DSN) pour
toutes les entreprises du régime général et pour toutes les
déclarations sociales.
La DSN simplifie les déclarations sociales pour les entreprises en
les centralisant dans une seule déclaration. Celle-ci, générée à partir
des données rentrées dans le logiciel de paie, est entièrement
dématérialisée et transmise mensuellement par voie électronique à
l’administration. La norme NEODeS est le nom officiel du dispositif
de déclaration DSN. La norme NEODeS est une norme d’échange
utilisée dans le cadre de la DSN, phase 3. Elle traduit la simplification
des formalités sociales par le regroupement au sein d’un même
message des données couvrant plusieurs déclarations sociales. Elle
supprime également près des trois quarts des données sur la base du
cumul de ce qui était demandé dans les formalités remplacées.
Cette norme précise ainsi les formalités d’échanges entre les
employeurs, la sphère sociale et les administrations dans le cadre du
système DSN.
Elle définit les éléments suivants :
– les points de dépôt des messages ;
– les formats informatiques des valeurs échangées ;
– les structures des messages ;
– les modalités de valorisation de chaque rubrique ;
– les contrôles appliqués aux messages et aux valeurs qu’ils
contiennent.
 er
Depuis le 1 janvier 2019, la norme 2019.1.2 doit être appliquée
en production DSN. Le cahier technique 2019.1.2 en précise les
modalités d’application.
En 2022, la norme d’échange optimisée des retours sociaux, qui
désignent les flux des organismes destinataires de données DSN vers
les déclarants et leurs solutions de paie (NEOReS), constitue le
pendant logique de NEODeS sur la partie flux retours, et s’inscrit
globalement dans l’écosystème DSN (Cahier technique 2022.1.4 du
22 octobre 2021).
 Chapitre 12

La fixation du salaire

Au sommaire de ce chapitre :
I. Le salaire de qualification
II. Le salaire de performance

L’équité interne est une attente fondamentale et croissante des

salariés. Des recherches dans différents pays et contextes ont fait
ressortir le caractère universel du besoin d’équité et l’importance
primordiale de l’équité interne. Le besoin d’équité requiert
l’élaboration et la mise en place d’instruments et de processus
garantissant la justice organisationnelle. La perception par les salariés
que la structure des classifications et l’échelle des salaires reflètent
convenablement la valeur de chaque poste, d’une part, et que
l’évaluation de la performance dans le poste soit fiable, d’autre part,
est essentielle.
Pour fixer la rémunération d’un salarié, l’entreprise prend
particulièrement en compte les deux composantes de sa
contribution :
– l’emploi occupé ;
– les résultats obtenus.
La rémunération directe comporte donc deux éléments essentiels :
– Le salaire correspondant à l’emploi occupé. C’est le salaire de
qualification, généralement appelé salaire de base et parfois salaire
de compétences. Il correspond au poste occupé (section I).
– Le salaire correspondant aux résultats du salarié. C’est le salaire
de performance, qui comprend l’aléatoire individuel et collectif (part
variable individuelle et part d’équipe réversible) et la modulation
individuelle du salaire fixe en fonction des résultats (section II).
L’extrait ci-dessous du document de référence de Michelin illustre
cette prise en compte.

Exemple : Garantir à chacun une rémunération liée à sa performance

et son niveau de responsabilité (Michelin)

La politique de Michelin est de rémunérer chaque salarié de façon individualisée,

équitable et compétitive sur son marché de référence. Cette rémunération reflète
la performance et le niveau de responsabilité de chacun. Elle s’inscrit dans une
vision à long terme qui prend en compte le développement professionnel de
chaque personne afin de lui permettre de progresser selon ses capacités et les
besoins du Groupe, ainsi que l’évolution des marchés et des conditions locales.
Source : Document de référence 2018, Michelin.
 Exemple : Reconnaître la contribution de chacun (Société Générale)
Chaque collaborateur a la garantie de voir sa contribution à la performance du
Groupe reconnue. Notre politique de rémunération attractive et équitable favorise
l’engagement et la fidélisation, tout en intégrant une gestion appropriée des
risques.
10 M€ dédiés à la réduction des écarts salariaux entre les femmes et les
hommes pour les années 2019-2022 (dont 3 M€ pour l’année 2022).
94 % des salariés ont bénéficié d’un entretien annuel d’évaluation.
Source : Rapport intégré 2022-2023, Société Générale.

I. Le salaire de qualification
Jean-Daniel Reynaud 336 a recherché à travers l’histoire de l’emploi
de la notion de qualification les traces d’une théorie. Il aboutit à une
définition comme « régulation conjointe », c’est-à-dire collective et
négociée, d’un marché interne du travail.
C’est dire l’importance du choix de la démarche (section A) et de
la méthode d’évaluation des fonctions (section B).
Une fois classés les emplois, il est nécessaire de prendre en
compte le degré de maîtrise des compétences (section C) et
d’élaborer le barème des salaires (section D).
Le schéma ci-dessous fait ressortir la double dimension de la
contribution à prendre en compte pour établir une rémunération
équitable.
 Figure 12.1. La double dimension de la contribution

A. L’opération de qualification
L’élaboration d’une échelle des salaires reposant sur une opération
effective de qualification constitue un préalable à la gestion des
rémunérations.
Elle implique la mise en place dans l’entreprise d’un
échelonnement satisfaisant des postes les uns par rapport aux autres
et d’un barème correspondant des rémunérations.
Le processus comporte quatre phases :

Ces trois phases composent l’opération de qualification. La phase

IV permet de déterminer le prix des fonctions (barème des salaires).

Dans un souci de clarification, un petit lexique est proposé ci-

dessous.
 – Description de poste : liste des tâches, missions, responsabilités
et relations réelles pour le poste.
– Définition de poste : liste des tâches, missions, responsabilités et
relations telles qu’elles sont prévues par l’entreprise, c’est une norme.
– Profil de poste : liste des exigences en termes d’aptitudes
(physiques, intellectuelles…), de connaissances pour tenir le poste.
– Évaluation de poste : établissement d’un classement relatif du
poste par rapport aux autres. Il s’agit de déterminer l’importance
relative du poste dans la structure, en fonction de la part de sa
contribution dans l’obtention des objectifs de l’organisation.
– Classification du poste : officialisation du classement relatif,
réalisé lors de l’évaluation, dans le cadre de grilles négociées
contractuellement ou courantes dans la pratique (par exemple
Hay…).
La qualification est une opération dont le but est d’évaluer
l’importance respective des différents postes. L’opération est achevée
lorsque chaque poste a un coefficient sur lequel repose la
détermination de la rémunération.
– L’étude et la description des postes constituent la première phase
de l’opération. Il s’agit d’un préalable déjà rencontré dans l’analyse
des politiques d’emploi. Les outils en ont été présentés plus haut.
L’opération de qualification repose, en règle générale, sur des
descriptions de fonctions existantes. Cependant, une investigation
complémentaire est nécessaire lorsque l’étude et la description
n’isolent pas les critères retenus pour l’évaluation. Cela se produit
notamment lorsque la méthode de qualification utilisée est une
méthode analytique.

B. Les méthodes d’évaluation

 Le problème principal de l’évaluation de poste est celui du choix
d’une méthode appropriée au contexte de la gestion des ressources
humaines dans l’entreprise. Ce choix n’est pas neutre. On peut être
plus ou moins « participatif ». Ces choix expriment donc une volonté
politique.
Deux types de méthodes d’évaluation de poste existent : les
méthodes globales ou les méthodes analytiques.
Les secondes se distinguent des premières par leur dimension plus
« scientifique », qui induit donc une plus grande « objectivité » des
évaluations ; à l’inverse, on peut leur reprocher parfois leur
complexité, qui limite une démarche participative dans l’évaluation.

1. Les méthodes globales

Elles reposent sur le rangement des postes les uns par rapport aux
autres de façon à obtenir une liste hiérarchique des postes. Elles
impliquent souvent la comparaison d’un grand nombre de postes et
font, par conséquent, intervenir un nombre important de membres de
la hiérarchie dans le processus.
Plusieurs méthodes existent. On peut distinguer les méthodes de
rangement et les méthodes de classification.

a) Les méthodes globales de rangement

Ces méthodes aboutissent à un classement hiérarchique des
emplois. C’est un procédé qui paraît adapté pour des populations
homogènes ou de faible importance, mais qui devient aléatoire dès
que le nombre des emplois est important ou très important et que ces
emplois sont très différents les uns des autres.
Certaines procédures un peu plus élaborées qu’un rangement pur
et simple peuvent être utilisées :
– l’interclassement par rapport à trois ou cinq emplois-repères
dans chaque groupe homogène ;
 – la comparaison par paire ;
– la construction d’une échelle d’estimation « poste à poste ».
Pour la construction d’une échelle d’estimation « poste à poste »,
on commence par choisir, parmi tous les emplois à classer, celui qui, à
première vue, semble le plus élevé, puis on effectue la même
opération en ce qui concerne l’emploi supposé le plus bas. On obtient
ainsi les deux extrémités de l’échelle. On matérialise ensuite le milieu
de cette échelle en la jalonnant d’emplois qui paraissent se situer
approximativement à mi-chemin entre les deux emplois extrêmes
retenus. Puis on concrétise de la même façon le centre des deux
tronçons de l’échelle ainsi déterminée.
On obtient de la sorte une échelle à n niveaux (le nombre de
niveaux que l’on désire), sur laquelle il est possible de situer tous les
postes à classer.

b) Les méthodes globales de classification

Les méthodes globales de classification présentent des catégories
avec le choix d’emplois-repères et la construction d’échelles. Dans ces
catégories préalablement définies, les emplois pourront être classés.
C’est la méthode qui a été utilisée sur le plan national par les arrêtés
Parodi en 1945, qui proposaient une classification des emplois pour
tous les travaux manuels. Les évaluateurs disposent d’un cadre défini
qui leur fait défaut dans les méthodes de rangement puisqu’ils ont la
possibilité de comparer non seulement les emplois entre eux, mais
aussi les exigences de chaque emploi avec celles qui caractérisent les
catégories. Il arrive assez fréquemment qu’il y ait doute sur le
classement de tel ou tel poste dont la description semble
correspondre de façon également satisfaisante à la définition de
plusieurs catégories. On peut alors décider de classer l’emploi soit
dans la catégorie correspondant à son aspect principal (c’est-à-dire
travail peu qualifié), soit au contraire dans celle correspondant aux
tâches les plus complexes, en dépit du caractère exceptionnel de ces
dernières. Mais ces solutions sont peu satisfaisantes car elles
aboutissent soit à un déclassement, soit à un surclassement de
l’emploi.

2. Les méthodes analytiques

Celles-ci reposent sur l’évaluation séparée de plusieurs des
caractéristiques du poste. La somme des estimations partielles aboutit
à l’attribution d’un total de points correspondant à un coefficient.
Il existe de nombreuses méthodes analytiques. Elles se
différencient par le nombre et la nature des coefficients retenus. L’une
des plus connues, celle d’Elliott Jacques 337, ne retient qu’un seul
critère : la durée de la période d’autonomie.
D’autres méthodes reposeront sur deux, trois, quatre, voire une
vingtaine de critères.
On distingue trois types de méthodes : l’évaluation par points, la
lecture directe, le filtrage.

a) Les méthodes de l’évaluation par points

Ces méthodes, appelées parfois « job évaluation », mettent en jeu :
– des critères classants ;
– des degrés à l’intérieur de chaque critère, définis en quelques
mots ;
– une valorisation des degrés ;
– la pondération des critères.
Ces méthodes retiennent des critères plus ou moins nombreux. Un
nombre élevé donne un résultat précis.
Ainsi, la méthode Corbin se fonde sur la théorie de l’information
et évalue le poste en fonction de trois grands critères (eux-mêmes
subdivisés en sous-critères) :
 – prise des informations : informations initiales et recherche des
informations ;
– traitement des informations : schémas de référence et
élaboration d’un plan de travail ;
– feed-back : réalisation du travail et circuits des communications.
Chaque critère donne lieu à une évaluation sur 12 niveaux
possibles (affectés d’un nombre de points donnés si nécessaire).

b) Les méthodes par lecture directe

Ces méthodes évitent les discussions sur la valorisation des degrés
et la pondération des critères. Un barème est appliqué.
La méthode Hay illustre cette approche. Souvent utilisée pour les
postes d’encadrement, elle fait appel à l’estimation de trois facteurs :
compétence, initiative créatrice et finalité.
Chacun de ces facteurs, pour être mesuré, doit être décomposé.
Ainsi, la compétence possède à la fois une profondeur et une
étendue. Un emploi peut exiger soit une connaissance moyenne de
nombreux sujets, soit une connaissance approfondie de quelques
sujets. La compétence globale est le produit de ces deux facteurs,
profondeur et variété. La question se pose donc en ces termes : « Quel
degré de connaissance sur combien de sujets ? » Ces deux aspects
sont complétés par la prise en compte de la compétence nécessaire en
matière de relations humaines. Trois niveaux sont distingués :
– compétence normale (politesse et efficacité dans les rapports) ;
– compétence importante (capacité à comprendre, à influencer, à
choisir, à former et à motiver autrui) ;
– compétence indispensable (il est essentiel de posséder une
excellente capacité à comprendre, à choisir, à faire progresser, à
organiser et à motiver autrui).
Le barème Hay propose huit niveaux de mesure pour la
profondeur et six pour l’étendue de la compétence.
Exemple : Le barème Hay

Profondeur :
a) Élémentaire
Connaissance élémentaire plus une certaine éducation secondaire (ou
équivalente), plus apprentissage du travail.
b) Professionnelle élémentaire
Connaissance pratique de routines de travail, peu compliquées et standardisées,
et/ou utilisation d’équipements ou de machines simples.
c) Professionnelle
Connaissance approfondie de certains procédés ou de certaines méthodes
pouvant impliquer l’aptitude à utiliser un équipement spécialisé.
d) Professionnelle supérieure
Connaissance spécialisée, en général non théorique, éventuellement dans
plusieurs domaines, acquise ou non dans l’exercice de l’emploi, ajoutant une
étendue ou une profondeur supplémentaire à une fonction généralement unique.
e) Technique ou spécialisée de base
Connaissance suffisante d’un domaine technique ou spécialisé requérant
l’assimilation de pratiques et d’usages complexes ou de théories et de principes
scientifiques.
f) Technique ou spécialisée confirmée
Connaissance approfondie d’un domaine technique ou spécialisé combinant une
large compréhension de pratiques et d’usages complexes, ou de théories et de
principes scientifiques avec des expériences très variées dans le domaine en
question.
g) Technique ou spécialisée supérieure
Maîtrise complète des techniques, pratiques et théories, obtenue par une large
expérience et/ou des travaux originaux.
h) Éminente
Compétence et autorité exceptionnelles dans des disciplines scientifiques ou
autres.
Étendue :
a) Minimale
Exécution ou surveillance d’une ou de plusieurs activités possédant un contenu et
un objectif très spécifiques, avec la connaissance nécessaire des activités
connexes.
b) Homogène
 Intégration ou coordination (sur le plan de la gestion ou de la conception)
d’activités relativement homogènes par leur nature et leur objectif.
c) Hétérogène
Intégration ou coordination (sur le plan de la gestion ou de la conception)
d’activités diverses par leur nature et leurs objectifs dans un domaine important
de la direction.
d) Large
Intégration et coordination des activités d’un grand ensemble opérationnel ou
d’une fonction stratégique essentielle à l’échelle de la société.
e) Complète
Intégration des fonctions majeures dans un ensemble opérationnel vaste et
complexe.
f) Globale

Une fois les niveaux retenus pour la profondeur, l’étendue et la

dimension humaine de la compétence déterminée, le barème Hay
permet de choisir le nombre de points évaluant la compétence du
poste.
Le tableau 12.1 permet l’évaluation d’un poste classé
« profondeur professionnelle, étendue homogène » en fonction de la
compétence en relations humaines (1, 2 ou 3).

Tableau 12.1. Étendue homogène

1 2 3

Profondeur professionnelle 152 175 200 175 200 230 200 230 264

On peut constater que l’évaluateur conserve le choix entre trois

valeurs pour la compétence, après avoir défini la profondeur,
l’étendue et la compétence en relations humaines.
L’initiative créatrice, décomposée en deux critères, est, dans un
premier temps, évaluée en pourcentage. Ce pourcentage correspond
au degré de mobilisation de la compétence. Il s’applique au nombre
de points évaluant la compétence pour obtenir celui évaluant
l’initiative créatrice.
La finalité est décomposée en trois critères : liberté d’action,
ampleur, impact. Le croisement des trois critères permet de choisir le
nombre de points évaluant la finalité.
Les points attribués à la compétence, à l’initiative créatrice et à la
finalité s’ajoutent et donnent l’évaluation globale.

Figure 12.2. Exemples d’évaluation globale pour 2 postes

Un même total peut recouvrir de larges disparités.

Le poste I correspond à un poste fonctionnel nécessitant un bon
niveau d’expertise. Le total reflète le haut niveau de compétence.
Le poste II renvoie à un poste opérationnel ayant un impact direct
sur les résultats (chef de rayon, trésorier…). Le total reflète le niveau
des enjeux.
Les méthodes par lecture directe permettent des calculs rapides et
un cadrage du travail. Leurs limites sont celles de la validité des
barèmes utilisés et du choix des critères.

c) Les méthodes de filtrage

Cette méthode recourt à des critères, mais ne les traduit pas en
points. L’accord de 1975 de la métallurgie illustre cette méthode :
 – Cinq niveaux de qualifications (I à V) sont définis à partir de
quatre critères : autonomie, responsabilité, type d’activité,
connaissances requises.
– Chaque niveau comporte trois échelons, les critères pris en
considération étant ici la difficulté et la complexité du travail.
– À chaque échelon correspond un coefficient hiérarchique.
Le grand intérêt de la méthode est son caractère de généralité.
Elle répond à la grande diversité des emplois.
L’emploi est classé compte tenu de ses caractéristiques
fondamentales. Si ces caractéristiques évoluent, le « nouvel emploi »
prendra place naturellement sur l’échelle sans qu’il soit nécessaire
d’actualiser le dispositif.
L’accord a prévu des définitions précises certes, mais dont le
caractère général est tel qu’elles peuvent s’appliquer pratiquement à
toutes les branches professionnelles.
L’application d’une évaluation par niveaux et échelons exige
beaucoup de méthode, de rigueur, et une lecture très attentive des
définitions : comme tous les mots comptent, il importe de bien
s’entendre sur leur signification exacte et de bien percevoir les
gradations.
La démarche comporte cinq étapes :
– Inventaire des emplois existants et analyse de leur « contenu » :
l’analyse s’appuie sur une description écrite de la mission générale et
des tâches principales propres à chaque emploi.
– Classement des emplois par niveaux : l’opération est à faire en
deux temps, à savoir identification des niveaux appropriés, puis des
échelons ; pour faciliter le choix des niveaux, tous les emplois sont
passés successivement au filtre de chaque critère. Pour l’identification
du niveau, trois classements successifs sont donc entrepris ; le fait
d’étudier tous les emplois sous l’angle du type d’activité, puis de la
responsabilité-autonomie, enfin de la formation requise, permet une
analyse comparative plus fine et une meilleure cohérence.
– Détermination du niveau : lorsque, pour un emploi, le même
niveau (III par exemple) est choisi pour chaque critère, la
détermination du niveau final va de soi ; lorsqu’une discordance est
relevée, un examen complémentaire a lieu pour rechercher la
dominante de l’emploi et arrêter le niveau final.
– Identification des échelons : pour identifier les échelons, les
emplois d’un même niveau sont examinés et comparés le plus
systématiquement possible ; les définitions générales des échelons
font simplement l’objet de tableaux soulignant les mots-clés.
– Vérification de la cohérence générale : un tableau récapitulatif
est dressé, permettant de déceler des anomalies éventuelles ;
lorsqu’un écart n’apparaît pas justifié, l’analyse des emplois litigieux
est reprise.
Cette vérification de la cohérence (notion essentielle) est réalisée
en fait plusieurs fois au cours de l’opération.

d) Les méthodes sur mesure

Choisir une méthode sur mesure résulte d’une volonté politique
de voir les compétences stratégiques clés se décliner, tant dans la
hiérarchie des emplois que dans la cohérence salariale interne, ce qui
suppose :
– une vision claire de l’évolution stratégique organisationnelle et
managériale de l’entreprise ;
– une capacité à formaliser les compétences clés, supportant la
stratégie de l’entreprise ;
– une réelle culture « Business Partner » des équipes RH.
À titre d’exemple, aux critères classant classiques (connaissance
professionnelle, communication, autonomie, créativité,
management…) s’ajoutent ou se substituent des critères tels que, par
exemple :
– La dimension internationale, en mesurant le degré d’intégration
des paramètres de l’environnement global, graduée en partant de la
connaissance élémentaire d’une langue, de la connaissance d’une
langue sur des enjeux techniques, de la connaissance de l’évolution
concurrentielle sur le positionnement des produits, jusqu’à la
connaissance de la stratégie des acteurs sur un champ global.
– Le degré d’intégration du fonctionnement, des objectifs et des
orientations des différentes activités de l’entreprise.
– Le degré de participation continue de la fonction aux projets
transversaux et au programme de transformation.
– Le degré de contribution attendu de l’emploi dans la génération
de valeur.
Chaque critère, et chaque degré à l’intérieur de chaque critère, se
voit attribuer un nombre de points au regard de sa priorité dans la
réalisation de la stratégie de l’entreprise.

3. Le choix d’une méthode

Le choix d’une méthode d’évaluation peut relever d’une analyse
menée par la DRH à partir des facteurs suivants 338 :
– la cohérence avec les compétences stratégiques clés de
l’entreprise à court et moyen terme ;
– l’accès facilité à une base de données permettant de mesurer la
compétitivité externe ;
– la simplicité dans la communication auprès des différents
acteurs, préalable à leur adhésion ;
– le niveau d’intégration avec les autres processus RH (évolution
individuelle, carrière…) ;
 – la modération dans le coût de mise en œuvre, liée à une
moindre mobilisation des équipes RH.
Le degré de priorité du ou des facteurs conduit à choisir des types
de méthode de classification :
– méthode universelle ;
– méthode sur mesure ;
– combinaison de méthodes.

4. La classification des emplois

La classification hiérarchise la valeur des niveaux de
responsabilités et compétences clés requises par l’entreprise. Elle
combine le niveau de compétences requises et l’impact sur
l’organisation. Plus la fonction est élevée, plus son impact sur
l’organisation est important, donc plus le poids du facteur « impact »
s’accroît relativement à celui des compétences requises.
À la fin du processus d’évaluation, on se trouve avec un
classement des postes reflétant explicitement leur hiérarchie interne.
Il s’agit donc d’utiliser cette masse d’informations pour concevoir une
politique de rémunération équitable.
Pour ce faire, on définit un certain nombre de grades (ou classes,
ou groupes), dont chacun regroupera plusieurs postes de travail.
Il faut donc déterminer le nombre de niveaux souhaité et les pas
de progression.
La tendance actuelle est de réduire le nombre de niveaux de
classification. La finesse des pas de progression des anciennes grilles
correspondait à une organisation statique des promotions impliquant
de nombreuses marches. La logique actuelle, davantage centrée sur
les compétences, demande des plages plus significatives. Elle
implique des changements en matière de référencement des métiers
et de formation.
 Exemple : La rémunération chez Danone

Danone offre une rémunération complète, concurrentielle et équitable en se

basant sur son propre système d’évaluation et de classification des emplois,
prenant en compte le développement des ressources humaines, ainsi que les
réglementations, les contraintes et les situations locales des différentes filiales.
Tous les ans, les niveaux de rémunération sont revus dans chaque pays sur la
base d’études de marché des niveaux de rémunérations externes et d’outils de
décision garantissant l’équité des rémunérations. Les rémunérations médianes
par niveau de classification et les règles d’augmentation sont définies en
cohérence avec les conditions du marché et les besoins des filiales.
Source : Document de référence 2020, Danone.

C. Combinaison de la classification de l’emploi

et du degré de maîtrise individuelle
Des accords d’entreprise, mais surtout des classifications
conventionnelles de branche, ont élaboré des modèles combinant la
classification de l’emploi et le degré de maîtrise individuelle des
compétences requises pour l’exercer.

1. Le degré de maîtrise
Le degré de maîtrise s’apprécie à travers trois ou quatre niveaux,
par exemple :
– initié : le titulaire est en apprentissage des compétences ;
– maîtrise : le titulaire développe des compétences au niveau
nécessaire pour exercer la fonction ;
– expert : le titulaire constitue une référence dans le métier.
Ce dispositif a pour finalité de permettre une lisibilité sur les
progressions de carrière par les salariés comme par les parties
signataires en cas d’accord dans l’entreprise. Il requiert :
– une déclinaison de chaque niveau pour chaque degré de chaque
critère de classification afin de permettre au management de poser
son appréciation sur une base aussi fiable que possible ;
– un processus de cohérence permettant une vision transversale
des évaluations du degré de maîtrise individuelle, afin d’éviter des
situations d’iniquité dans et entre les différentes parties de
l’organisation 339.

2. Exemple de combinaison
La classification des emplois combinée au degré de maîtrise des
compétences va conduire à multiplier le nombre de rémunérations
minimales.
340
Tableau 12.2. Exemple simplifié de combinaison

Niveau de Degré de maîtrise

classification
Initié Maîtrise Expert

A 1 300 1 350 1 400

B 1 350 1 500 1 600

C 1 500 1 750 2 000

D 1 750 2 200 2 550

E 2 250 2 650 2 800

Dans cet exemple, le degré de maîtrise individuelle est favorisé

puisque le salaire minimal du degré « expertise » pour un niveau de
classification est plus élevé que celui du degré « initié » pour un
niveau de classification supérieur.
La fixation des niveaux des salaires minimums dans ce contexte
doit tenir compte :
– de l’écart incitatif minimal entre deux niveaux successifs de la
classification et du degré de maîtrise ;
 – du poids relatif que l’entreprise souhaite promouvoir entre la
classification des postes d’une part, et le degré de maîtrise
individuelle d’autre part.

D. Le barème des salaires

L’évaluation des postes permet d’assurer l’équité interne. La
valorisation monétaire du rangement obtenu doit favoriser l’équité
externe.

1. Le barème des salaires doit respecter cinq

contraintes
a) Les obligations conventionnelles (conformité)
Dans le cadre de l’application d’une classification conventionnelle,
le personnel classé dans les niveaux et les échelons de la grille se voit
affecter le coefficient hiérarchique correspondant à son classement.
Ce coefficient sert à la détermination de rémunérations minimales
hiérarchiques.
Les dispositions des accords ne visent que les rémunérations
minimales : dans les entreprises, à chaque coefficient peut
correspondre une plage de salaires effectifs dont l’étendue n’est pas
limitée par l’accord.

b) L’adaptation au marché du travail (équité externe)

Une précaution importante s’impose : vérifier la cohérence entre
l’échelle et le marché externe des salaires.
Cette vérification repose sur les enquêtes de salaires. Il existe en
France des enquêtes de salaire intégrant les variations entre fonctions,
entre entreprises, entre régions, entre branches.
Ces enquêtes fournissent des points de repère correspondant à des
emplois types. Il faut ensuite interpoler pour les autres emplois.
 Le rapprochement entre la liste obtenue et les enquêtes de salaire
fait parfois apparaître des distorsions. L’examen de celles-ci permet
d’en confirmer ou d’en infirmer le bien-fondé, en fonction des
caractéristiques propres de l’entreprise ou des ambiguïtés de la
terminologie.

c) Le choix d’un positionnement en niveau

L’un des premiers choix d’une politique de rémunération concerne
le niveau relatif des salaires versés dans l’entreprise par rapport aux
minima conventionnels et au marché externe.
Telle entreprise retient une « idée fondamentale » : « Faire en
sorte que les salaires offerts se comparent avantageusement avec
ceux que peuvent offrir les entreprises à vocation similaire. » Telle
autre affirme : « Soucieux de s’attacher à tous les échelons des
collaborateurs de haut niveau, nous offrons des rémunérations
généralement supérieures à la moyenne du marché. »
Le positionnement par rapport au marché nécessite le recours à
des enquêtes de salaires. Aujourd’hui les bases de données
permettent la comparaison permanente des pratiques d’une
entreprise avec celles du marché.

d) Le choix entre barème ponctuel et barème à fourchette

Le principe « à travail égal, salaire égal » a souvent été traduit par
la pratique « à poste égal, salaire égal », attribuant à chaque poste un
salaire défini à l’euro près. Un tel système présente l’avantage de la
simplicité et de la clarté. Aujourd’hui la formule « à poste égal,
perspectives égales » prévoit la fixation d’un montant minimal pour
un poste et d’une fourchette mini-maxi constituant la plage de
progrès permettant d’individualiser la rémunération en fonction des
performances.
 Le barème à fourchette permet de faire évoluer le salaire de
qualification vers le salaire de performance.

e) Le choix d’un éventuel chevauchement

L’entreprise doit prévoir ou non des zones de recouvrement entre
les niveaux de poste.
La grille A correspond à une situation où le passage d’un niveau de
poste au niveau supérieur est synonyme d’augmentation du salaire de
base. La grille B prévoit un recouvrement. Le choix de fourchettes
larges et de chevauchements réels favorise une gestion dynamique,
personnalisée des rémunérations.

Figure 12.3. Grilles de salaire avec ou sans recouvrements

2. Détecter les anomalies : passer de la classification

à l’équité interne
 Pour chaque niveau de classification, les niveaux des salaires de
base des salariés dont les postes sont compris à l’intérieur de ce
niveau sont extraits.
Le diagnostic s’établit par :
– l’identification des salaires (ou rémunérations) en décalage ;
– mesure de recouvrement entre les niveaux de salaire (ou
rémunération) de deux niveaux de classification successifs.
Le repérage des points d’iniquité appelle des actions correctives
qui ne peuvent s’opérer sur le moyen terme qu’à partir d’une
structure salariale (et de rémunération) intégrant à la fois équité
interne et compétitivité externe.

3. L’équité interne et externe

Les enquêtes réalisées en entreprise montrent l’importance
cruciale de la qualité de la structure des rémunérations grâce à une
démarche rigoureuse de pesée de poste. Il est essentiel que lorsqu’un
salarié compare le coefficient de son poste avec celui d’un collègue, il
ait le sentiment que son poste est reconnu à sa juste valeur.
Les comparaisons entre les postes du back-office (qui nécessitent
souvent un haut niveau de connaissances) et ceux du front office (qui
ont un impact élevé sur les résultats) peuvent entraîner, par exemple,
des sentiments de sous-équité chez les uns et les autres si la
communication sur la méthode et ses critères n’a pas été suffisante.
Les sentiments de non-équité peuvent être des sentiments
collectifs lorsqu’un groupe de personnes (une fonction, par exemple)
a l’impression d’être moins reconnu qu’un autre à travers la grille de
salaires. Il peut en résulter des conflits ou une absence de
coopération et de synergie entre les services concernés.
Garantir un bon niveau d’équité interne n’est pas suffisant. De
plus en plus, les informations sur les rémunérations se diffusent et les
comparaisons sortent de l’entreprise. Les salariés, en particulier les
plus jeunes et les mieux formés, s’informent largement sur les
rémunérations dans d’autres entreprises et, en cas de sous-équité
externe, peuvent choisir de quitter l’entreprise. De même, une
entreprise qui offre une rémunération inférieure à celle proposée par
ses concurrents aura du mal à attirer, recruter et fidéliser les talents
dont elle a besoin. L’équité externe est donc également un enjeu
stratégique.

Exemple : La politique de rémunération de LVMH

Les rémunérations proposées par les Maisons du Groupe sont bien positionnées
par rapport au marché afin d’attirer et de motiver les talents. Des enquêtes de
salaires prenant en compte la spécificité des métiers et secteurs d’activité sont
menées annuellement et à l’échelle internationale afin de s’assurer de ce bon
positionnement.
Source : Document de référence 2022, LVMH.

II. Le salaire de performance

Le salaire de performance prend en compte non seulement
l’emploi occupé (salaire de qualification) mais la façon dont il est
rempli. Il permet d’individualiser la rémunération.
L’individualisation de la rémunération peut s’appuyer sur des
éléments réversibles, c’est-à-dire des primes et bonus liés aux
résultats actuels et remis en cause chaque année en fonction des
résultats, ou sur la personnalisation du salaire fixe à travers des
augmentations individuelles irréversibles. La prise en compte de la
performance se situe donc à deux niveaux :
– la rémunération immédiate des résultats obtenus à travers des
primes exceptionnelles et des bonus divers (salaires au rendement et
rémunération variable) (section A) ;
– la modulation personnelle du salaire à partir d’une évaluation
des performances dans une plage de progrès, déterminée pour
chaque niveau d’emploi (section B). Les critères d’évaluation de la
performance doivent être précisés (section C) pour rechercher
l’équité (section D).
– Un système de rémunération combine des éléments fixes et
variables, individuels et collectifs avec leurs règles de calcul et
d’évolution (section E).

A. Primes et rémunération variables

De nombreux systèmes ont été utilisés pour rémunérer le
personnel en fonction de la quantité et la qualité de la production
réalisée. Certains tiennent compte des résultats individuels, d’autres
de ceux du groupe de travail. Progressivement, l’utilisation exclusive
de critères quantitatifs est abandonnée.
Traditionnellement, certains emplois ont bénéficié d’une
rémunération variable individuelle : prime de rendement dans
l’industrie, commission ou « guelte » dans la distribution, « service »
dans l’hôtellerie-restauration. Ces formes de rémunération ont été
critiquées sur trois plans :
– l’insécurité pour le salarié créée par le caractère aléatoire,
réversible, non permanent de la rémunération ;
– les risques en termes de qualité (défauts et incidents), de
maintenance (pannes) ou de sécurité (accidents du travail) d’une
trop forte incitation à la productivité ;
– la difficulté de gérer avec équité le variable individuel et les
risques d’une non-coopération entre salariés.
La part du variable individuel a d’abord régressé dans les
années 1970 et 1980. Le développement de l’individualisation du fixe
(à partir de 1983) et du variable collectif (à partir de 1987) a limité
l’intérêt perçu de cette modalité. Celui-ci a été redécouvert sur deux
plans, du fait des limites des augmentations individuelles et du
variable collectif :
– Les augmentations individuelles du fixe sont rémanentes et,
après quelques années, butent sur le maximum de la fourchette. Le
salarié durablement performant, mais qui n’est pas promu, ne peut
plus être récompensé pour ses résultats. Le risque de démotivation est
réel.
– Le variable collectif, réparti uniformément sans prise en compte
de la contribution individuelle, ne permet pas de reconnaître la
contribution individuelle des salariés les plus méritants.
Le souci de prendre en compte la performance individuelle a
conduit à attribuer des primes exceptionnelles ou bonus à certains
salariés lorsque la distribution de variable collectif régressait. Les
systèmes de détermination du variable individuel se sont affinés,
intégrant des critères qualitatifs ainsi que les comportements
collaboratifs.

1. Les primes et bonus individuels

Stimuler la performance des salariés est un objectif majeur des
stratégies de rémunération. L’accroissement des contributions des
salariés est à l’origine de la génération de valeur dans l’organisation.
Pour stimuler la contribution des salariés, les organisations ont
développé une composante variable de la rémunération complétant le
salaire fixe.
Les programmes de rémunération variable individuelle ont pour
objectif la stimulation des salariés et l’incitation à atteindre et
dépasser les objectifs, ainsi qu’à apporter la contribution optimale.
 La définition des programmes de rémunération variable intègre la
définition des points suivants :
– le champ des bénéficiaires ;
– la détermination des montants ;
– le choix des indicateurs ;
– la relation performance – rémunération variable ;
– les conditions de versement.
Depuis le salaire aux pièces jusqu’au système Bedaux, une large
gamme de techniques a été expérimentée avec des avantages et des
inconvénients divers. Le salaire au rendement a été progressivement
remplacé par des primes et bonus.

a) Le salaire « au rendement »
Le système de « salaire aux pièces » est le plus simple et a
longtemps été utilisé. Pour une pièce ou un travail donné, un salaire
est déterminé (S). La rémunération totale (R) est obtenue
en multipliant le nombre de pièces produites et acceptées comme
bonnes (p) par le salaire par pièce (S).
R=p×S
Ce système, facile à comprendre et à gérer, est très stimulant.
Cependant, il implique un contrôle strict de la qualité du produit.
Cette dernière, tout comme la santé et la sécurité du travailleur
peuvent être sacrifiées pour la rémunération.
Divers systèmes ont été construits, permettant au salarié de
bénéficier d’un salaire minimal garanti correspondant à un objectif de
production. Au-delà de cet objectif, le salarié bénéficie d’un « boni
intégral ». Pour réduire les inconvénients du caractère très stimulant
de la prime, des formules de réduction progressive du coefficient sont
appliquées. Le système Bedaux a longtemps été très répandu dans les
usines. Il comporte :
 – une rémunération garantie correspondant à une production
exigible inférieure à la production normale ;
– une croissance de la rémunération au-delà de ce seuil aisément
franchissable ;
– une stimulation proportionnelle – et donc élevée – au-delà de
l’exigible ;
– un plafond de la prime, limitant les risques pour la santé, la
sécurité et la vie du travailleur.
Il implique des études de temps pour exprimer les activités en
points, mais présente cependant des difficultés de mesure.
Progressivement, le salaire au rendement est remplacé par des primes
et bonus.

b) les primes et bonus

La grille des critères pour déterminer le montant de la prime
reflète les choix stratégiques et les spécificités de l’activité.
Dans le contexte actuel, les entreprises souhaitent reconnaître et
valoriser certains comportements qui favorisent la performance
collective : comportements collaboratifs, coopératifs… L’introduction
de ces critères comportementaux repose sur la conviction que les
performances dépendent de la capacité des salariés à se comporter de
manière adéquate dans un environnement mouvant, exigeant et
complexe. Rétribuer le résultat individuel est pertinent, mais il faut
veiller à créer, entretenir et reconnaître les conditions mêmes de la
performance. La mesure de la performance intègre des critères
quantitatifs et qualitatifs avec des échelles de mesure permettant de
limiter la subjectivité des évaluations. Les critères pris en compte
pour déterminer la partie variable de la rémunération ont évolué.
Ainsi, Orange précise que la contribution de chacun est définie
comme « la réalisation d’objectifs individuels », « la contribution aux
objectifs collectifs » et « l’implication dans les processus de
coopération ».
La définition de la contribution s’élargit au-delà des simples
résultats individuels.

c) Les bonus différés

Les bonus différés sont répartis sur plusieurs années, avec un
triple objectif : fidéliser les collaborateurs, maîtriser les charges grâce
à l’intégration des indicateurs de performance et respecter la
réglementation. En effet, les bonus différés, principalement au sein
du secteur bancaire, sont soumis à une réglementation.

2. Les primes collectives

Les primes collectives tiennent compte des particularités de
certaines activités. Le salaire par équipe autonome, créé par Hyacinthe
Dubreuil dès 1930, repose sur la division de l’entreprise, afin que 341 :
– une équipe de base assure la fabrication d’un élément bien
défini ;
– les inputs et outputs soient identifiés et mesurables ;
– la cellule ait une comptabilité propre ;
– l’équipe puisse embaucher ou débaucher elle-même.
La prime de rendement est allouée au sein de l’équipe par le
partage du bénéfice obtenu par la cellule.

3. La rémunération variable des forces de vente

Pour les commerciaux et les forces de vente, les bonus, primes et
avantages liés à la réalisation et au dépassement des objectifs sont
fréquents.
Le commissionnement est encore un mode de rémunération
variable utilisé pour stimuler les forces de vente. La simplicité de son
mécanisme, un pourcentage sur une marge ou sur le CA, permet une
forte lisibilité pour le bénéficiaire ; par ailleurs, son montant est par
nature autofinancé. Pour accroître la stimulation, il peut être associé
à un faible niveau de rémunération fixe.
Le commissionnement ne permet pas de décliner d’objectifs s’il
n’est pas combiné avec une prime d’objectifs. Une entreprise
commercialisant des produits à cycles de vente courts et à faible
valeur ajoutée à des prospects ayant un pouvoir de décision
immédiat, a intérêt à offrir des rémunérations variables importantes,
car le vendeur joue un rôle central dans l’obtention des commandes.
Le dispositif d’incitation concernant les forces de vente compte
généralement :
– une rémunération variable ;
– des challenges.
La rémunération variable des forces de vente vise à reconnaître
une performance continue. Les challenges ont pour finalité essentielle
de stimuler une action commerciale dont les résultats attendus sont à
très court terme.
Les pratiques des entreprises évoluent, avec une montée en
puissance des parts variables assises sur des objectifs mixtes,
individuels et collectifs, et non sur des objectifs exclusivement
individuels ou collectifs. Cela traduit le souci des directions
commerciales de reconnaître l’interdépendance des contributions,
que ce soit à l’intérieur de la structure de vente ou vis-à-vis des
structures partenaires (marketing, logistique…), tout en incitant
chaque acteur à optimiser ses propres leviers d’action.
L’aléatoire collectif, fonction des seuls résultats de l’entreprise ou
de l’unité de travail, vise à intéresser l’ensemble des salariés aux
résultats de leur unité. Il développe le sentiment d’appartenance et
soude les équipes.
 L’aléatoire individuel peut être attribué sous forme de bonus de
deux façons. Le montant de l’enveloppe à répartir peut être fixé
globalement ou défini comme, par exemple, un pourcentage d’un
indicateur de résultats (tel que le taux de marge ou le profit réalisé).
Les bonus dépendent de la réalisation d’objectifs précédemment
fixés. Dès lors, leur succès résulte largement de la qualité de la
négociation qui a présidé à l’élaboration des objectifs.

4. Le bonus des managers et dirigeants

Historiquement cantonnée aux cadres dirigeants puis à
l’encadrement supérieur, la rémunération variable annuelle s’est
étendue progressivement à l’encadrement intermédiaire (middle
management) et plus récemment à l’ensemble de l’encadrement. En
effet, dans la mesure où tout bonus rétribue la performance, il est
logique, dans une optique d’apprentissage du management des
performances, d’élargir le champ des bénéficiaires au premier niveau
d’encadrement.
Deux types de critères pour déterminer le bonus individuel d’un
manager sont envisageables : les critères de résultat de l’équipe
dirigée et les critères de management. Ainsi, pour le responsable
d’une équipe de vente, le bonus peut être calculé sur la seule base des
résultats de l’équipe (le combien), sur le management (le comment)
ou sur une combinaison des deux. Le dosage doit, bien sûr, être
aligné sur les choix stratégiques de l’organisation. En phase de
conquête de part de marché, la performance commerciale sera
essentielle. Dans un contexte très concurrentiel où les commerciaux
sont volatils, la qualité du management est un levier de fidélisation et
doit être valorisée. L’acceptabilité des critères de management repose
sur leur pertinence perçue et le système de mesure mis en œuvre. La
subjectivité de leur mesure conduit à limiter leur part.
 Aujourd’hui, des indicateurs de responsabilité sociétale sont
intégrés aux dispositifs de rémunération variable.

Exemple : La rémunération variable du P-DG d’Accor

Une rémunération variable annuelle qui dépend de la contribution du Président-

directeur général à la
réussite du Groupe, relative notamment à sa performance financière et extra-
financière et déterminée selon le niveau d’atteinte d’objectifs quantitatifs et
qualitatifs définis par le Conseil d’administration (représentant respectivement
80 % et 20 % de la rémunération variable annuelle).
Chaque objectif quantitatif, en fonction de son niveau d’atteinte, peut déclencher
de 0 % à 160 % de la part de la rémunération variable qu’il représente.
Chaque objectif qualitatif, en fonction de son niveau d’atteinte, peut déclencher de
0 % à 120 % de la part de la rémunération variable qu’il représente.
Pour l’exercice 2023, la rémunération variable peut représenter de 0 % à 150 %
d’un montant de référence brut.
Source : DEU 2022, Accor.

La loi Pacte a introduit une comparaison entre la rémunération

des dirigeants, présentée sur une base individuelle, et la moyenne des
rémunérations des salariés en 2019. Les ratios entre le niveau de la
rémunération de chacun de ces dirigeants et la rémunération
moyenne sur une base équivalent temps plein des salariés de la
société, d’une part, et la rémunération médiane sur une base
équivalent temps plein des salariés de la société, d’autre part, sont
appelés « ratio d’équité » ou « multiples de rémunération ». L’objectif
de la présentation de cette information dans le rapport sur le
gouvernement d’entreprise des sociétés est la mise en perspective de
la rémunération des dirigeants mandataires sociaux et de celle des
salariés, dans une optique de transparence accrue des politiques de
rémunération.
 Les ratios publiés en 2023 montrent une grande diversité. Cinq
entreprises du CAC 40 ont des ratios d’équité supérieurs à 125 pour
le ratio avec la rémunération moyenne et cinq autres des ratios
inférieurs à 24 (10 chez Legrand).
L’intégration de critères RSE dans les politiques de rémunération
est devenue une pratique de place au sein des sociétés du CAC 40.
100 % des sociétés du CAC 40 intègrent des critères RSE dans la
rémunération variable court terme de leurs dirigeants mandataires
sociaux. Les deux premiers critères les plus récurrents concernent les
thématiques environnementale et sociale : émissions de CO2 et
diversité et inclusion. Les dispositifs tendent vers l’intégration
d’indicateurs plus variés, au service de l’atteinte des priorités RSE.
Les sociétés du CAC 40 accroissent progressivement la part dédiée
aux critères RSE au sein des rémunérations court terme des
dirigeants mandataires sociaux, quote-part se situant entre 10 % et
30 %. De manière générale, les sociétés du CAC 40 communiquent
davantage sur l’intégration de critères RSE au sein des rémunérations
et sur leurs motivations. Cela témoigne d’une maturité croissante de
leurs pratiques. Par exemple, 53 % des sociétés du CAC 40
communiquent les indicateurs et objectifs RSE intégrés dans la
rémunération des dirigeants mandataires sociaux 342.

5. La stimulation (incentives) et les challenges

Inventées par McDonald’s en 1929, ces récompenses attribuées
aux plus performants sont souvent utilisées pour des forces de vente
importantes et des réseaux de distribution étoffés. Le principe de
l’incentive est celui du « challenge », qui consiste à lancer à ses
équipes un défi à relever, dans un cadre clair et un temps imparti, en
offrant une gratification à la clé. Il peut s’agir de voyages collectifs
permettant de récompenser la performance et de renforcer le
sentiment d’appartenance.
Les challenges stimulent une action commerciale à très court
terme et il convient d’éviter qu’ils ne représentent une valeur trop
importante de la rémunération variable. Le challenge vient en
supplément de la rémunération variable et non en complément.

6. Les primes individualisées dans la fonction

publique
La prime de fonctions et de résultats (PFR), forme de
rémunération au mérite des fonctionnaires, créée en 2008, a été
supprimée en 2014 et remplacée par le régime indemnitaire tenant
compte des fonctions, des sujétions, de l’expertise et de l’engagement
professionnel (RIFSEEP). L’indemnité de fonctions, de sujétions et
d’expertise (IFSE), versée mensuellement, tend à valoriser l’exercice
des fonctions avec deux primes distinctes : une prime liée au poste et
un complément qui « tient compte de l’engagement individuel et de
la manière de servir ».

7. Les tendances
La DARES notait en 2014 un recentrage sur les revalorisations
collectives, ne remettant pas en cause la diversité des modes
d’évolutions salariales des années 2000. Le panachage reste de mise.
Les pratiques individualisées et réversibles croissent avec la taille des
343
établissements .
Deux exemples illustrent le développement du variable individuel
en complément du variable collectif et la prise en compte de
nouveaux critères de responsabilité sociale.
 Exemples : L’importance du variable chez Michelin et Danone

Le déploiement du variable chez Michelin

Une rémunération variable, individuelle ou collective, est proposée à tous les
salariés du Groupe, quel que soit leur niveau de responsabilité. Elle permet de
renforcer la motivation des personnes à atteindre leurs résultats, et ainsi de
contribuer à l’atteinte des objectifs du Groupe. À la MFPM, la rémunération
variable individuelle a été déployée à l’ensemble des catégories depuis 2016.
Source : Document de référence 2018, Michelin, p. 177.
Critères sociétaux chez Danone
Depuis 2008, Danone intègre dans la rémunération variable d’environ 1 500
cadres dirigeants des critères de performance sociétale tels que l’objectif de
réduction de l’empreinte carbone, la sécurité des salariés et la diversité.
Source : Document de référence 2017, Danone, p. 177.

B. Les augmentations individualisées

Pour déterminer le salaire fixe individuel d’une personne affectée
à un poste, on peut distinguer son salaire de qualification, qui
correspond au minimum de la fourchette de salaire attribué au poste
et son salaire de performance qui, à l’intérieur de la fourchette,
permet de prendre en compte la façon dont elle occupe son poste.
À la formule « à poste égal, salaire égal », s’est substituée la
formule « à poste égal, perspectives égales ». Deux personnes
occupant un même poste pourront avoir des salaires fixes différents.
Cette modulation personnelle des salaires s’inscrit dans une plage
de progrès plus ou moins large. La tendance est, depuis quinze ans, à
l’élargissement des plages pour favoriser l’individualisation. Les
fourchettes sont généralement étroites aux premiers niveaux de
qualification et s’élargissent vers le haut de l’échelle.
Le fixe collectif évolue en fonction des augmentations générales
ou catégorielles. La partie individualisée du fixe progresse avec les
augmentations individualisées.
 La réglementation impose que cette individualisation soit fondée
sur des critères objectifs et non discriminatoires.
Dans le cadre des barèmes de salaires, en règle générale, une
plage de progression est définie. À l’intérieur d’une fourchette de
salaires, les titulaires d’un poste ont des rémunérations différentes.
Le schéma suivant est adapté de l’ouvrage de Guy Postel consacré
à la gestion des rémunérations 344.

Figure 12.4. Fourchette de traitement

Dans le cadre de cette fourchette de traitements, un nouvel

embauché ou promu démarre au minimum de la fourchette. Dans un
délai court (un an au maximum), il doit être augmenté en fonction
du caractère plus ou moins satisfaisant de son adaptation au poste.
Ainsi, un débutant embauché à 2 000 euros pour un poste donné
passe, à l’issue de la période probatoire, à 2 200 euros.
Si ses performances ne justifient pas une progression, il doit être
réorienté sur un autre poste. En effet, le niveau 2 000 euros, minimal
pour le poste initial, ne peut correspondre qu’à une situation
provisoire (prise en main du poste). En fonction de résultats
satisfaisants, le nouvel embauché parviendra au bout de quelques
années à une rémunération de 2 600 euros (+30 % par rapport au
salaire initial).
2 600 euros constituent la rémunération normale maximale pour
le poste. Une fois à ce niveau, les perspectives d’augmentation sont
étroitement dépendantes des possibilités de promotion. Dans l’attente
de cette promotion et si les résultats présentent une qualité
particulière, de nouvelles augmentations sont envisageables
(2 800 euros, voire 3 000 euros si la prestation est effectivement
remarquable). Ces augmentations présentent un caractère
exceptionnel et résultent de difficultés d’évolution de carrière : soit le
cadre concerné, malgré ses brillants résultats, n’est pas jugé
susceptible d’assurer des responsabilités accrues, soit des
préoccupations géographiques, familiales ou autres limitent sa
mobilité, soit enfin des vacances de postes supérieurs ne se
produisent pas. Le premier cas de figure est fréquent dans le domaine
commercial. La réussite dans un poste de représentant ou d’ingénieur
technico-commercial n’implique pas les mêmes qualités que la
réussite en tant que chef de zone par exemple. L’absence de
possibilités effectives de promotion correspond à une situation de
plus en plus fréquente. Elle provoque un glissement vers le maximum
de la fourchette pour certains postes.
Dans l’exemple, la zone de progrès représente 50 % de plus que le
prix minimal, soit plus ou moins 20 % autour de la valeur moyenne.
Dans la plupart des cas, la plage de progression se situe entre
20 % (non-cadres) et 50 % (cadres) du minimum. Le choix d’une
fourchette large doit correspondre à des postes où l’efficacité
personnelle a un impact important et où il est possible et utile de
dépasser les exigences minimales de la fonction. La tendance depuis
dix ans est à l’élargissement des fourchettes.
Les augmentations individualisées permettent la personnalisation
des salaires. Visant à reconnaître les performances de l’individu et
l’état du marché du travail, elles doivent être motivées par
l’instauration d’un système d’appréciation des performances. En vertu
du principe « à travail égal, salaire égal » posé par la loi de 1972,
l’employeur doit veiller à ce que ses salariés bénéficient d’un salaire
identique dès lors qu’ils effectuent le même travail ou un travail de
valeur égale. Ce principe connaît cependant certaines limites. Un
employeur peut justifier une différence de rémunération par des
raisons objectives et matériellement vérifiables.
La première raison justifiant une différence de salaire dans un
même poste est la différence dans la façon de tenir le poste. La
quantité ou la qualité du travail fourni peut permettre de justifier une
différence de traitement dès lors que l’entreprise a mis en place un
système fiable d’évaluation de la performance. En cas de contestation
par le salarié défavorisé, l’employeur doit fournir les éléments
objectifs et matériellement vérifiables étayant sa décision.
D’autres raisons peuvent être reconnues fondées. En juin 2005, la
Cour de cassation a considéré qu’une différence de traitement était
légitimée par la nécessité de procéder d’urgence à un recrutement en
o
acceptant de payer plus cher le nouveau recruté (21/06/05, n 02-
42658).
L’exigence d’équité, au-delà de l’obligation réglementaire, conduit
au même principe : l’entreprise qui souhaite moduler le salaire fixe
doit établir des règles transparentes fondées sur des éléments
objectifs et matériellement vérifiables et en ligne avec sa stratégie.
C. Les critères d’évaluation de la performance
à rétribuer
La qualité et les limites d’une rémunération liée à la performance
reposent sur celles de la mesure des performances. Un système
d’évaluation efficace doit limiter la subjectivité dans l’attribution des
primes et des augmentations personnalisées, éviter le favoritisme, le
stress et le surmenage, conserver l’esprit d’équipe et le sens de
l’intérêt général. L’évaluation apparaît comme un processus à
introduire et à développer progressivement. Les principales réussites
de politiques d’individualisation reposent sur un apprentissage
progressif avec des enjeux d’abord faibles (augmentations
individualisées limitées par rapport aux augmentations générales) et
une croissance prudente.
La réussite de l’individualisation repose aussi sur le choix des
critères d’évaluation.
Ce sont les objectifs de l’individualisation (les valeurs que
l’entreprise entend promouvoir) qui dicteront la liste des critères
adaptés au cas particulier de chaque entreprise. Il est fondamental de
définir précisément chaque critère, mais aussi chaque niveau
d’appréciation pour chaque critère. L’échelle d’appréciation sera ainsi
homogène dans toute l’entreprise. La compréhension des critères sera
d’autant plus grande que l’on associera les salariés à leur définition.
Ces critères doivent être révisés périodiquement.
Il est indispensable de communiquer les critères aux salariés, qui
ont besoin d’être rassurés face à ce système afin qu’ils sachent en
quel sens modifier leur comportement pour améliorer leur
rémunération.
Pour que chaque salarié perçoive comme justes les décisions prises
à son égard en matière de rémunération, il est nécessaire que les
déterminants de l’équité soient clairement identifiés. Les travaux en
matière de perception de l’équité soulignent les différences
individuelles et l’impact des politiques de communication sur les
345
rémunérations .
Les travaux de recherche sur la rémunération des compétences et
l’individualisation des rémunérations permettent d’éclairer les choix
346
de fixation du salaire .
Sophie Bernard constate que le déploiement des rémunérations
variables se traduit ainsi par une remontée de l’incertitude au cœur
du salariat stable et s’accompagne d’un accroissement des
347
inégalités .

D. La recherche de l’équité
Pour que les décisions prises en matière de rémunération soient
justes et équitables, quatre conditions doivent être remplies :
– le salarié doit connaître les modalités de mesure de sa
contribution ;
– le salarié doit pouvoir améliorer sa contribution mesurable ;
– le lien entre contribution et rétribution doit être explicite ;
– le salarié doit percevoir la rétribution méritée.
Il est nécessaire que le processus de détermination de la
rémunération individuelle soit rigoureux et transparent.

E. La combinaison
Pour mettre en place un système de rémunération, il est
nécessaire de combiner éléments fixes et variables, individuels et
collectifs, et de fixer des règles de calcul et d’évolution de ces
éléments.

1. La combinaison fixe-variable
 À titre d’exemple, la figure 12.5 propose une combinaison fixe-
variable reposant sur des critères quantitatifs et qualitatifs, collectifs
et individuels.

Figure 12.5. Exemple de combinaison fixe-variable

Les recherches de Patrice Roussel sur la mesure de l’efficacité des

rémunérations sur la motivation et la satisfaction au travail ont
apporté trois constats :
– « la rémunération individualisée fondée sur des augmentations
de la rémunération fixe peut motiver et satisfaire ;
– la rémunération flexible, variable et différée, ne motive pas et
n’accroît pas la satisfaction au travail ;
– les avantages divers ne motivent pas et n’accroissent pas la
348
satisfaction au travail. »

2. La combinaison engagement et performance

Le contrat social d’Orange comporte l’engagement de rétribution
équitable et précise les rôles respectifs du manager et du « RH de
proximité ».
L’appui du RH de proximité au manager est particulièrement
important dans la mise en œuvre de certains engagements du NCS et
e
notamment : l’engagement de rétribution équitable (5 point). Le RH
doit aider le manager à « rétribuer l’engagement et la performance »
au-delà des « mesures collectives et solidaires » et donc l’aider à
mesurer la contribution de chacun définie comme « la réalisation
d’objectifs individuels », « la contribution aux objectifs collectifs » et
« l’implication dans les processus de coopération ». On peut constater
la définition élargie de la contribution au-delà des simples résultats
individuels.
 Chapitre 13

Le partage des profits

et l’épargne salariale

Au sommaire de ce chapitre :
I. Le développement du partage des profits et de l’épargne salariale
II. L’intéressement
III. La participation
IV. L’épargne salariale
V. Le développement de l’actionnariat salarié

Le partage des profits dans l’entreprise repose sur l’intéressement, la

participation et l’actionnariat salarié. En 1959, un dispositif facultatif
d’intéressement a été créé et, dès 1967, la participation des salariés
aux résultats de l’entreprise a été rendue obligatoire. En 60 ans, la
place du partage des profits et de l’épargne salariale n’a cessé de
croître dans la rétribution globale. Fin juin 2023, 11,2 millions de
salariés détiennent 180 milliards d’euros dans les plans d’épargne
salariale et les plans d’épargne retraite d’entreprise dans les
341 000 entreprises équipées d’un dispositif de plan d’épargne
entreprise (PEE) ou de plan d’épargne interentreprises (PEI) 349.
Le développement dans la rétribution globale de l’intéressement,
de la participation, de l’actionnariat salarié et de l’épargne salariale
traduit une volonté croissante de partage des profits, ce qui sera
développé dans la section I. La section II présente l’intéressement. La
section III est quant à elle consacrée à la participation. La section IV
aborde l’épargne salariale et, pour finir, la section V traite de
l’actionnariat salarié.

I. Le développement du partage
des profits et de l’épargne
salariale
En France, le partage des profits et de l’épargne salariale
s’enracine dans trois courants de pensée : le catholicisme social, le
socialisme associationniste et le managérialisme 350. Dès le milieu du
e
XIX siècle, dans le contexte économique et social de la première
révolution industrielle, naissent des initiatives en matière
d’intéressement aux résultats de l’entreprise. En 1843, Leclaire,
entrepreneur de peinture en bâtiment, introduit la participation aux
bénéfices. En 1876, Godin lance le « Familistère », avec participation
aux bénéfices. Le premier projet de loi relatif à la participation est
quant à lui déposé à l’Assemblée nationale en 1879 par Jean-Edmond
Laroche-Joubert, fondateur de la Papeterie coopérative d’Angoulême.
e
À la fin du XIX siècle, une centaine d’expériences ont été lancées en
France et 34 plans de partage des profits aux États-Unis. Après la
Seconde Guerre mondiale, les campagnes pour l’accroissement de la
productivité prônent la coopération ouvrière par des systèmes
d’intéressement et la participation aux bénéfices.

A. Une réglementation favorable

Le discours de Bayeux (prononcé par le général de Gaulle en
1946) pour l’association du capital et du travail a inspiré les premiers
textes fondateurs :
– L’ordonnance du 7 janvier 1959 crée un système facultatif
favorable à l’intéressement des travailleurs.
– L’ordonnance du 17 août 1967 institue un régime obligatoire de
participation des salariés aux fruits de l’expansion pour toute
entreprise de plus de 100 salariés.
– Depuis 50 ans, de nombreux textes ont accompagné le
développement de l’épargne salariale :
– La loi du 31 décembre 1970 crée les plans d’option sur action
(stock options plans).
– La loi du 27 décembre 1973 crée un mécanisme d’actionnariat
des salariés dans l’entreprise.
– La loi du 7 novembre 1990 rend la participation obligatoire à
partir de 50 salariés.
– La loi du 20 août 2003 a créé un dispositif facultatif d’épargne
retraite collectif en entreprise, le plan d’épargne retraite collectif
(Perco).
– La loi du 31 décembre 2004 institue un mécanisme de
distribution gratuite d’actions aux salariés.
– La loi du 31 décembre 2006 rend obligatoire la négociation
d’accords pour la participation dans les entreprises de moins de 50
salariés et crée un livret personnalisé d’épargne salariale.
 – La loi relative à la croissance et la transformation des
entreprises du 22 mai 2019 assure la portabilité des produits
d’épargne retraite : chacun pourra conserver et alimenter son produit
d’épargne tout au long de son parcours professionnel.
– La loi de finances pour 2021 met en place des mesures pour
favoriser le développement de l’actionnariat salarié.
– La loi du 29 novembre 2023 sur le partage de la valeur améliore
l’accessibilité aux dispositifs d’épargne salariale, notamment dans les
entreprises de moins de 50 salariés, afin de mieux associer les salariés
aux performances de leur entreprise.
– Depuis plus de 60 ans, l’intéressement, la participation et
l’épargne salariale sont devenus un thème majeur du dialogue social
et une véritable opportunité pour partager bien plus que les profits ou
le capital 351.
– En 2022, l’épargne salariale a été au cœur du dialogue social et
le premier thème des accords d’entreprise conclus, avec 44,2 % des
89 000 textes signés 352.

B. Un succès croissant
Le succès continu des dispositifs mis en place apparaît à travers
les chiffres à fin juin 2023 : 11,2 millions de salariés bénéficiaires,
341 000 entreprises équipées et 180 milliards d’euros d’épargne
salariale.
La collecte brute s’élève à plus de 22,7 milliards d’euros en 2021
issus de la participation, de l’intéressement et de l’abondement reçus
par les salariés 353.
En 2021, 14,8 millions de salariés ont accès à au moins un
dispositif de participation, d’intéressement ou un plan d’épargne
salariale. 51,4 % des salariés du secteur privé non agricole en
bénéficient. L’accès à chacun des dispositifs progresse, notamment la
participation au sein des entreprises de moins de 50 salariés. 7,9
millions de salariés ont reçu une prime d’intéressement, de
participation ou un abondement en 2021 pour un montant moyen de
2 877 euros brut par salarié bénéficiaire 354.
Les dispositifs sont surtout présents dans les grandes ou les
moyennes entreprises. L’accès à ces dispositifs est variable selon la
taille des entreprises. En 2021, la proportion de salariés bénéficiaires
de la participation varie de 3,4 % dans les entreprises de 10 à
49 salariés, à 36,4 % entre 50 et 99 salariés, et 57,9 % dans les
entreprises de 1 000 salariés ou plus. La proportion de salariés
bénéficiaires de l’intéressement varie de 10,5 % dans les entreprises
de 10 à 49 salariés, à 24,5 % entre 50 et 99 salariés, et 59,8 % dans
les entreprises de 1 000 salariés ou plus. La proportion de salariés
bénéficiaires d’un PEE varie de 13,4 % dans les entreprises de 10 à
49 salariés, à 33,1 % entre 50 et 99 salariés, et 73,8 % dans les
entreprises de 1 000 salariés ou plus.
En 2021, dans les entreprises de 10 salariés ou plus, le
complément de rémunération dégagé par l’ensemble des dispositifs
s’est établi en moyenne à 2 871 euros par salarié bénéficiaire. Au
total, la somme des primes représente un complément de
rémunération à hauteur de 7,4 % de la masse salariale des
355 356
bénéficiaires . L’épargne salariale s’installe dans la durée .
La loi du 29 novembre 2023 sur le partage de la valeur a pour
objectif de favoriser le partage dans les entreprises de moins de
50 salariés.

II. L’intéressement
Le régime de l’intéressement créé en 1959 n’a longtemps eu
qu’un succès limité. Les entreprises ont découvert son intérêt dans le
cadre du renouvellement de leur politique salariale dans les années
1980. L’évolution du cadre réglementaire a favorisé cette découverte.
De 2 160 en 1986, le nombre d’accords a quintuplé, passant à 10 700
en 1990.
En 2021, la proportion d’entreprises ayant un accord
d’intéressement varie de 10,5 % pour les entreprises de 10 à
49 salariés, à 50,7 % pour celles entre 250 et 499 salariés, 56,4 %
pour celles entre 500 à 999 salariés, et 69,9 % pour celles à partir de
1 000 salariés. Parmi les salariés, 42 % sont couverts par un accord et
36 % ont perçu un intéressement moyen de 1 962 euros (2 456 euros
dans les entreprises de 10 à 49 salariés).
La proportion de bénéficiaires est variable selon les secteurs, de
5,8 % dans l’hôtellerie-restauration à 76 % dans les activités
financières et d’assurance et 86,1 % dans la cokéfaction et le
raffinage.

Exemple : L’intéressement collectif chez Accor

Afin de refléter au mieux les réalités économiques de chaque entité, des accords
d’intéressement collectif sont conclus au niveau des sociétés filiales ou des
établissements. Ils sont liés à la performance et à l’atteinte de résultats collectifs.
En France, en 2022, les salariés ont reçu un montant moyen de 1 305 euros brut
par personne au titre de l’intéressement collectif.
Source : DEU 2022, Accor.

A. L’accord d’intéressement
L’intéressement consiste à associer collectivement les salariés aux
résultats ou aux performances de l’entreprise. Il est mis en place par
voie d’accord entre l’entreprise et les salariés ou leurs représentants.
L’accord contient notamment le mode de calcul de l’intéressement et
les règles de répartition entre les salariés. Il est conclu pour une
durée minimale de trois ans. Toutes les entreprises peuvent mettre en
œuvre le mécanisme et tous leurs salariés peuvent en bénéficier.
Un accord-cadre au niveau de l’entreprise peut renvoyer à des
accords d’établissement fixant des modalités de calcul ou des critères
différents, ainsi que des critères de répartition de l’intéressement
différents selon les établissements ou les unités de travail. La loi
permet de baser l’intéressement sur des indicateurs infra-annuels
autorisant, par exemple, quatre intéressements trimestriels.

1. Conclusion de l’accord
L’intéressement est mis en place par un accord, qui peut être
conclu selon l’une des modalités suivantes :
– par convention ou accord collectif de travail ;
– par accord entre l’employeur et les représentants
d’organisations syndicales représentatives ;
– par accord conclu au sein du CSE ;
– par ratification à la majorité des deux tiers du personnel d’un
projet d’accord proposé par l’employeur.
Une entreprise de moins de 50 salariés peut mettre en place un
régime d’intéressement par décision unilatérale, dès lors que
l’entreprise applique l’accord d’intéressement négocié au niveau de la
branche professionnelle lui fournissant un dispositif clé en main
(c’est-à-dire lorsque l’accord de branche n’ouvre pas de choix aux
parties signataires).
De plus, par dérogation, il est désormais possible pour
l’employeur de mettre en place un accord d’intéressement par
décision unilatérale de l’employeur (DUE) si les conditions suivantes
sont remplies :
– L’entreprise compte moins de onze salariés.
 – L’entreprise n’a ni délégué syndical ni membre élu de la
délégation du personnel du CSE.
– L’entreprise n’applique pas ou n’a pas conclu d’accord
d’intéressement depuis au moins cinq ans avant la date d’effet de la
DUE.
L’employeur doit en informer les salariés par tout moyen.
Lorsque sa période de validité prend fin, le régime
d’intéressement mis en place par DUE ne peut être reconduit que par
accord ou ratification par la majorité des deux tiers du personnel
d’un projet d’accord proposé par l’employeur.

2. Contenu de l’accord
Le préambule indique les motifs de l’accord, ainsi que les raisons
du choix des modalités de calcul de l’intéressement et des critères de
répartition des produits. Il est possible d’instituer soit un
intéressement des salariés lié aux résultats ou à l’accroissement de la
productivité, soit tout autre mode de rémunération collective.
L’accord détermine les critères d’évaluation et les seuils de
déclenchement permettant de calculer le montant global de
l’intéressement à répartir entre les salariés. Ce dernier résulte par
principe d’un calcul annuel ou infra-annuel. Il peut être complété
d’un objectif pluriannuel lié aux résultats ou aux performances de
l’entreprise.
Les éléments pris en compte dans la formule de calcul doivent
conférer à l’intéressement un caractère variable et incertain. La
formule de calcul doit reposer sur des critères objectivement
mesurables, quantifiables et vérifiables. Ainsi, ni le versement de
primes ni leur montant ne peut être garanti par l’accord.
Le versement de primes en l’absence de résultat ou de
performance, ou reflétant la simple activité de l’entreprise, est donc
exclu. Cette situation ne permet pas de bénéficier des exonérations de
cotisations sociales.
Les modalités de répartition de l’intéressement sont déterminées
par l’accord, qui peut prévoir une répartition :
– uniforme ;
– proportionnelle au salaire ;
– proportionnelle au temps de présence ;
– combinant plusieurs de ces critères (salaire et temps de
présence dans l’entreprise).
En cas d’utilisation de plusieurs critères, chacun doit s’appliquer à
une partie distincte de l’enveloppe à répartir (principe de
proportionnalité) : par exemple, 30 % sont répartis de manière
uniforme, 30 % au prorata du temps de présence, et 40 %
proportionnellement aux salaires.
 Exemple : L’accord d’intéressement de Michelin 2023-2024

La direction France et l’ensemble des organisations syndicales représentatives

(CFDT, CFE-CGC, CGT et SUD) ont signé le 28 avril 2023 un nouvel accord
d’intéressement pour la période 2023-2024, qui « aboutira à une répartition plus
équitable de l’intéressement » grâce à un « nouveau mode de calcul ».
L’accord remanié sera notamment plus favorable aux salariés des sites industriels
de Michelin en France, avec une augmentation de l’intéressement versé en 2024
qui pourrait atteindre plus de 20 % pour les opérateurs et les agents de maîtrise,
et 15 % pour une partie des cadres.
Si le plafond global du budget d’intéressement reste fixé à 5,65 % de la masse
salariale, le nouveau dispositif introduit deux changements importants.
Premièrement, la définition de l’assiette de référence de chaque site a été
remaniée pour corriger les disparités entre les établissements qui ne résulteraient
pas de l’atteinte des critères de performance, mais d’une structure différente des
rémunérations, en particulier le niveau moyen des salaires.
Parallèlement, le principe de répartition individuelle a été modifié pour favoriser
une redistribution plus égalitaire de l’enveloppement d’intéressement au sein de
chaque établissement, avec 50 % de manière uniforme pour tous les salariés d’un
établissement et 50 % proportionnellement au salaire annuel brut de chaque
salarié dans la limite d’un plafond annuel de Sécurité sociale.

3. L’intéressement de projet
L’intéressement de projet peut être mis en place dans des
entreprises ou groupes disposant d’un accord d’intéressement et
concourant conjointement à des activités caractérisées et
coordonnées. Il peut être conclu pour prévoir que tout ou partie des
salariés bénéficie d’un intéressement lié à ce projet. Si une seule des
entreprises participant à un projet commun souhaite instituer un tel
intéressement, elle peut le faire à hauteur de son implication dans le
projet. Dans une entreprise ayant un accord d’intéressement, il est
également possible de mettre en place un intéressement de projet au
profit de tout ou partie des salariés en raison d’un projet interne.
B. Le régime fiscal et social
Les contrats d’intéressement bénéficient d’exonérations fiscales et
sociales dans la limite de deux plafonds :
– un plafond global des primes d’intéressement versées par
l’entreprise à l’ensemble des salariés bénéficiaires de 20 % du total
des salaires bruts versés à l’ensemble du personnel inscrit à l’effectif
de l’entreprise ;
– un plafond individuel : la somme perçue, par un salarié et par
an, ne peut excéder 75 % du montant du plafond annuel de la
Sécurité sociale, soit 34 776 euros en 2024 au titre de 2023.

1. Pour les entreprises

L’intéressement constitue une charge déductible. Les sommes
n’ont pas le caractère d’élément du salaire. Elles sont exonérées de
cotisations sociales, mais supportent un forfait social à partir d’une
certaine taille.

2. Pour les salariés

L’intéressement constitue un revenu imposable et est assujetti à la
CSG et à la CRDS. Il ne supporte pas les autres cotisations sociales.
L’intéressement versé dans un PEE est exonéré d’impôt sur le revenu
dans la limite d’un plafond. Le versement peut être partiel. Les
sommes versées sur le plan subissent l’indisponibilité prévue.

C. Disponibilité de la prime
Il existe trois possibilités :
– Versement immédiat : les sommes dues au titre de
l’intéressement sont immédiatement disponibles, à condition que le
salarié le demande dans un délai de 15 jours à partir de la date à
laquelle il est informé du montant attribué.
– Placement sur un plan d’épargne : si le salarié ne demande pas
son versement, la prime est automatiquement placée sur un PEE s’il
existe ou, à défaut, sur un PEG ou un PEI. Le salarié peut aussi choisir
de la placer sur un Perco, s’il existe. Les sommes sont alors
disponibles uniquement à l’issue du délai de blocage du plan
concerné, sauf en cas de déblocage anticipé applicable au plan.
– Placement sur un compte épargne-temps : le salarié peut choisir
de placer tout ou partie des sommes reçues sur un compte épargne-
temps.

D. les critères de l’intéressement

Chaque entreprise peut déterminer ses critères d’évaluation.
Ceux-ci doivent être vérifiables, quantifiables et mesurables. Les
critères de l’intéressement sont liés soit aux résultats, soit aux
performances de l’entreprise. Ils peuvent également être « extra-
financiers », par exemple l’absentéisme, la qualité, les réclamations
clients… Les éléments pris en compte pour le calcul de
l’intéressement doivent toujours être objectivement mesurables et
être explicités dans l’accord d’intéressement.
Les entreprises recherchent la formule permettant de faire de
l’intéressement un levier d’engagement au service des objectifs de
performance globale. Sécurité, productivité, développement durable,
satisfaction du client, responsabilité sociétale…, l’intéressement ne se
mesure plus à l’aune du seul résultat financier.

III. La participation
 La participation est une prime versée par l’entreprise lorsqu’elle
fait des bénéfices, dans le but d’associer les salariés aux résultats.
Instituée en 1967 pour les entreprises de plus de 100 salariés, la
« participation aux fruits de la croissance », rebaptisée en 1986
« participation aux résultats », est aujourd’hui obligatoire pour toute
entreprise ou unité économique et sociale d’au moins 50 salariés
réalisant un bénéfice net dépassant 5 % des capitaux propres.
Les entreprises de moins de 50 salariés sont encouragées à s’y
soumettre volontairement par des dispositions fiscales et sociales de
plus en plus favorables. Parmi les entreprises de 10 à 49 salariés,
4,1 % ont un accord de participation et 3,4 % ont versé en 2021 une
prime moyenne de 2 785 euros par salarié 357.
La partie des bénéfices revenant aux salariés constitue une réserve
spéciale de participation (RSP), dont le montant minimal est fixé par
la loi.

A. La réserve spéciale de participation

Le mode de calcul de droit commun de la RSP a été établi en
1967. La formule de calcul demeure :

dans laquelle :
B = Bénéfice net de l’exercice. C’est le bénéfice fiscal réalisé en
France imposable aux taux de droit commun.
C = Capitaux propres de l’entreprise.
S = Salaires bruts, charges sociales patronales non comprises.
VA = Valeur ajoutée.
Huit entreprises sur dix appliquent la formule de droit commun.
Les accords qui prévoient un autre calcul doivent respecter le principe
de l’équivalence des avantages : le montant de la RSP ne peut être
inférieur à celui de droit commun, et ne doit pas excéder la moitié du
bénéfice net comptable.
Les exonérations concernent l’entreprise et le salarié.

1. Pour l’entreprise
Toutes les entreprises sont exonérées de cotisations sociales sur
les sommes versées aux salariés dans le cadre de la participation. Les
entreprises d’au moins 50 salariés doivent payer un forfait social de
20 % sur les sommes versées dans le cadre de la participation. Les
entreprises de moins de 50 salariés qui mettent en place la
participation sont quant à elles exonérées de forfait social.
Les entreprises bénéficient des avantages fiscaux suivants :
– déduction du bénéfice imposable des sommes versées dans le
cadre de la participation ;
– exonération des taxes sur les salaires, ainsi que des taxes
d’apprentissage et de participation à la formation continue et à la
construction ;
– sous certaines conditions, droit de constituer une provision pour
investissement égale à 50 % des sommes portées à la réserve spéciale
de participation, et déduite du bénéfice imposable.

2. Pour le salarié
Les sommes attribuées dans le cadre de la participation et qui sont
bloquées bénéficient d’une exonération d’impôt sur le revenu. Les
sommes versées immédiatement dans le cadre de la participation sont
soumises à l’impôt sur le revenu et aux contributions sociales.
L’exonération d’impôt s’applique quel que soit l’emploi des
sommes : actions ou obligations de l’entreprise, comptes courants
bloqués, fonds commun de placement.
 Les sommes versées sur le PEE sont bloquées pour cinq ans et
bénéficient ensuite des mêmes avantages fiscaux. Le salarié peut
demander, en cas de changement d’employeur, le transfert des
sommes détenues à son plan d’épargne chez son nouvel employeur.

B. Les accords de participation

Les accords de participation peuvent être conclus selon les mêmes
modes que les accords d’intéressement.
L’accord doit prévoir obligatoirement les conditions auxquelles le
salarié peut bénéficier de la somme qui lui est due au titre de la
participation. L’accord peut prévoir une gestion de la RSP dans
l’entreprise, soit sous forme d’actions (par augmentation de capital ou
rachat en Bourse s’il s’agit d’une société dont les titres sont cotés),
soit sous forme de comptes courants ouverts au nom des salariés et
portant intérêts.
Lorsque la RSP est placée à l’extérieur de l’entreprise, elle doit
être consacrée à l’acquisition de parts de fonds communs de
placement (FCP).
Enfin, la RSP peut être versée dans un plan d’épargne
d’entreprise.
Les accords de participation, dès leur signature, sont applicables
de plein droit mais, pour ouvrir droit aux exonérations, ils doivent
faire l’objet d’un dépôt à la direction départementale du lieu où ils
ont été conclus.
Chaque année, dans les six mois qui suivent la clôture de
l’exercice, un rapport relatif à l’accord de participation est établi. Il
est soumis au CSE, s’il en existe un. Sinon, il est adressé directement
à chaque salarié. L’entreprise qui a mis en place un ou plusieurs
dispositifs d’épargne salariale doit donner à chaque salarié un livret
qui présente les dispositifs. À chaque versement lié à la participation,
l’entreprise donne au salarié une fiche, distincte du bulletin de
salaire.

C. Bilan de la participation
En 2021, la participation aux résultats de l’entreprise couvre
47,8 % des salariés, avec une proportion très variable selon :
– les secteurs : 26,6 % dans l’hébergement-restauration, mais
81,1 % dans la banque et l’assurance ;
– la taille de l’entreprise : 4,8 % entre 10 et 49 salariés, 36,4 %
entre 50 et 99 salariés, et plus de 69,1 % au-delà de 1 000 salariés 358.
Les sommes versées en 2021 s’élèvent à 9,7 milliards d’euros, soit
une moyenne de 1 745 euros pour les 5,55 millions de bénéficiaires.
Le montant moyen est supérieur à celui des années 2010-2020.
Pour les bénéficiaires, la participation représente 4,6 % de la
masse salariale. La part dans la masse salariale a varié entre un pic de
5,2 % en 2007 et un minimum de 3,4 % en 2014.

IV. L’épargne salariale

En France, l’épargne salariale atteint, au 30 juin 2023,
180 milliards d’euros d’encours sur les plans d’épargne salariale et
plans d’épargne retraite d’entreprise (+ 13,2 % vs juin 2022) et
28 milliards d’euros en épargne retraite collective d’entreprise
(+ 13,7 % vs juin 2022). En 2024, 12 millions de salariés sont
concernés par l’un des dispositifs de l’épargne salariale. Ils
représentent 78 % de l’ensemble des salariés du secteur marchand
non agricole. L’épargne salariale a plusieurs sources et les versements
de 14,4 milliards d’euros (+ 1,2 milliard d’euros vs juin 2022) se
répartissent entre :
 – 4,8 milliards d’euros au titre de la participation (+ 9 %) ;
– 5,4 milliards d’euros au titre de l’intéressement (+ 5,2 %) ;
– 1,8 milliard d’euros de versements volontaires (+ 23 %) ;
– 2,4 milliards d’euros d’abondement (+ 8,4 %) 359.

A. Les formules d’épargne salariale

Figure 13.1. Formules d’épargne salariale

La figure présente les différentes formules d’épargne salariale en

vigueur en France. Progressivement, dans un cadre juridique
stimulant, l’épargne salariale se développe dans les petites
entreprises.
B. Le plan d’épargne d’entreprise (PEE), le plan
d’épargne retraite collectif (Perco), le plan
d’épargne interentreprises (PEI)
Le PEE, système d’épargne collectif ouvrant aux salariés la faculté
de participer avec l’aide de l’entreprise à la constitution d’un
portefeuille de valeurs mobilières, est la pièce maîtresse de l’épargne
salariale. La loi a créé le PEI (2001) et le Perco (2003), élargi les
bénéficiaires, modifié les conditions relatives aux augmentations de
capital réservées aux adhérents de PEE, assoupli les modalités
relatives aux transferts (2005) et, enfin, en 2019, a supprimé le
forfait social sur :
– la participation volontairement mise en place dans les
entreprises de moins de 50 salariés ;
– l’intéressement dans toutes les entreprises jusqu’à 250 salariés ;
– l’abondement dans les PEE et Perco dans les entreprises de
moins de 50 salariés, afin de favoriser la première étape de mise en
place d’un dispositif de partage de la valeur dans les TPE et PME.
Le nombre d’entreprises équipées d’un dispositif d’épargne
salariale ou d’épargne retraite est en augmentation, en particulier
dans les TPE/PME à fin juin 2023 :
– 386 800 entreprises (+ 5,2 % sur un an) sont équipées d’un
plan d’épargne salariale ou retraite (type PEE ou Perco/PER
collectif).
– 215 500 entreprises (+ 9 % sur un an) sont équipées d’un
dispositif d’épargne retraite d’entreprise (type PER collectif ou
Perco).

1. Le PEE
Le PEE est un réceptacle réglementaire et fiscal à l’intéressement
et la participation, et permet, en plus des versements libres des
salariés, un abondement de l’entreprise. C’est sa particularité.
Comme l’intéressement, le PEE est facultatif. C’est un plan
d’épargne ouvert auprès de l’entreprise, sur lequel le salarié peut
verser les primes de participation et d’intéressement et effectuer des
versements complémentaires. En cas de versements complémentaires
et de versements de la prime d’intéressement, l’entreprise peut
apporter une contribution (l’abondement) et augmenter ainsi
l’épargne. Les sommes ainsi épargnées sont bloquées au minimum
pendant cinq ans (hormis les cas de mise à disposition anticipée
prévus par la loi).

2. Le PEI
Le PEI est une mesure qui vise à permettre aux salariés de petites
entreprises d’accéder à l’épargne salariale. C’est un plan d’épargne
institué à un niveau supérieur à l’entreprise, soit entre plusieurs
entreprises, soit au niveau professionnel, soit au niveau local, soit en
combinant ces deux derniers critères. Ainsi, un PEI peut concerner un
bassin d’emploi ou encore une profession au niveau local.

3. Le Perco
Le Perco est souscrit jusqu’à la retraite. Le Perco ne peut être
débloqué, sauf exception, qu’à la retraite, avec, en principe, une
sortie en rente.

4. L’alimentation des plans

Les plans d’épargne peuvent recueillir :
– le montant des primes attribuées aux salariés dans le cadre de
l’intéressement ;
– les sommes attribuées aux salariés au titre de la participation ;
 – les versements effectués volontairement à l’issue de la période
d’indisponibilité afin de conserver l’avantage fiscal résultant de
l’exonération des revenus et produits capitalisés ;
– les versements volontaires des salariés limités au quart de leur
rémunération annuelle ;
– l’aide financière de l’entreprise, ou abondement, destinée à
encourager les versements volontaires. Cette aide financière ne peut
excéder le triple de la contribution du salarié.
L’abondement peut être majoré au plus de 50 %, sans excéder le
triple de la contribution du bénéficiaire si les sommes versées sont
consacrées à l’acquisition d’actions ou de certificats d’investissement
émis par l’entreprise.
Dans le cas d’un Perco, l’abondement maximal est majoré.
Pour les quatre dispositifs, 22,659 milliards d’euros ont été
distribués en 2021 à 7,894 millions de bénéficiaires par les
360
entreprises de 10 salariés ou plus :
– participation : 9,69 milliards d’euros pour 5,55 millions de
bénéficiaires et un montant moyen de 1 755 euros, soit 4,6 % de la
masse salariale des bénéficiaires ;
– intéressement : 10,466 milliards d’euros pour 5,35 millions de
bénéficiaires et un montant moyen de 1 962 euros, soit 4,9 % de la
masse salariale des bénéficiaires ;
– abondement PEE : 1,845 milliard d’euros pour 2,18 millions de
bénéficiaires et un montant moyen de 843 euros, soit 1,8 % de la
masse salariale des bénéficiaires ;
– abondement Perco : 388 millions d’euros pour 0,872 million de
bénéficiaires et un montant moyen de 445 euros, soit 1 % de la masse
salariale des bénéficiaires.
Le complément de rémunération procuré par l’ensemble des
dispositifs s’est élevé en moyenne à 2 871 euros par salarié
bénéficiaire dans les entreprises de 10 salariés ou plus. Ces primes
représentent un surcroît de rémunération correspondant à 7,4 % de
la masse salariale des salariés bénéficiaires.
Participation, intéressement et épargne salariale sont nettement
plus répandus dans les grandes entreprises et dans certains secteurs
d’activité (énergie, activités financières et assurance, cokéfaction et
raffinage). Le pourcentage de salariés ayant accès à au moins un de
ces dispositifs est de 17,9 dans les entreprises de moins de 50 salariés
et de 92,3 dans celles de plus de 500 salariés. L’accès simultané aux
quatre dispositifs concerne 0,3 % des salariés des entreprises de
moins de 50 salariés et 32,5 % des salariés des entreprises de
1 000 salariés ou plus.

5. Gestion de l’épargne
Les versements effectués par les salariés et l’abondement financier
éventuellement versé par l’entreprise pour leur compte font l’objet
d’une indisponibilité au moins égale à cinq ans (jusqu’à la retraite
pour le Perco), sauf dans des cas particuliers.
Pendant cette période, l’épargne doit être affectée à l’acquisition
de :
– parts de fonds communs de placement-entreprise (FCPE) ;
– titres émis par l’entreprise avec une décote maximale de 20 % ;
– produits d’épargne diversifiés et liquides.
Les deux tiers des flux de 2021 sont placés vers des fonds orientés
actions, ce qui témoigne de l’appropriation de ces dispositifs par les
épargnants dans un objectif de moyen-long terme. Cette attitude se
manifeste également à travers le développement de la gestion pilotée,
qui représente désormais au global 38 % des encours de l’épargne
retraite et un niveau plus élevé (46 %) chez les moins de 30 ans.
C. Les fonds communs de placement-entreprise
(FCPE)
L’épargne salariale est investie à plus de 66 % en actions, dont
38 % via les fonds d’actionnariat salarié, 16 % via les fonds actions et
21 % via les fonds mixtes (fonds composés de plusieurs classes
d’actifs : actions, obligations, monétaire).
Parmi les modalités de placement, les FCPE prédominent. La
proportion des sociétés proposant l’achat direct d’actions apparaît
relativement faible. Les actions de l’entreprise sont proposées aux
salariés par l’intermédiaire de FCPE dédiés investis en titres de
l’entreprise pour au moins un tiers des actifs.
Ainsi, un tiers des sociétés offre à ses salariés une gamme de FCPE
comprenant un FCPE investi en titres de l’entreprise, un FCP actions,
un FCP obligations et un FCP monétaire. 12 % disposent d’un FCPE
en titres de l’entreprise et d’un FCP monétaire, et 8 % d’un fonds
monétaire seulement.
Au 30 juin 2023, les encours diversifiés (hors actionnariat salarié)
atteignent désormais 112 milliards d’euros. Au sein des fonds
diversifiés, les investissements dans les fonds ISR (selon la
réglementation Sustainable Finance Disclosure Regulation [SFDR])
s’établissent à 66,6 milliards d’euros. Les FCPE solidaires s’élèvent à
16,9 milliards d’euros. Quant aux encours en actionnariat salarié, ils
s’établissent à 67,3 milliards d’euros (+ 19 % versus 2022).
Il existe des FCPE dédiés et des FCPE multi-entreprises. Les
premiers recueillent l’épargne d’une seule entreprise (ou de plusieurs
entreprises du même groupe) et sont exclusivement réservés à ses
salariés. Les seconds collectent l’épargne de plusieurs sociétés et sont
ouverts à tous les salariés.
Le salarié dispose d’un panel important de FCPE, du plus
sécuritaire (qui rapporte 3 %) au plus dynamique (des performances
liées à l’évaluation de la Bourse).
Certains fonds composés des actions de l’entreprise ont été encore
plus rentables. Le salarié peut donc choisir vers quel type de
placement il va investir son épargne. En outre, il peut arbitrer ses
placements d’un fonds à l’autre, voire mixer son épargne entre
plusieurs supports.

D. L’épargne salariale et la retraite

Dans les années 1990, le débat sur l’avenir des retraites par
répartition et le développement de l’épargne salariale ainsi que les
comparaisons avec les autres pays de l’Union européenne ont accru
l’intérêt pour les mécanismes de « fonds de pension » sur les modèles
britannique ou allemand. Le souhait de renforcer l’épargne à long
terme à travers des mécanismes de capitalisation favorise l’épargne
salariale orientée vers la retraite.
Dans le cadre fiscal actuel, l’épargne salariale se situe dans une
optique de moyen terme, mais les salariés sont de plus en plus
nombreux (plus du tiers) à conserver leur épargne plus longtemps,
prolongeant l’effet des avantages fiscaux.
Le succès des Perco témoigne de la contribution croissante de
l’épargne salariale à la préparation de la retraite. La loi 2015 a fait de
la gestion pilotée en fonction de l’âge l’option par défaut des Perco.
Elle concerne 41 % des bénéficiaires et 33 % des encours. La
préparation de la retraite par le biais de l’épargne salariale fait de
plus en plus d’adeptes parmi les entreprises et les salariés.

E. L’épargne salariale et l’investissement

socialement responsable (ISR)
 Les arguments sont nombreux pour orienter l’épargne salariale
vers les ISR :
– bénéficier d’une double valeur ajoutée à la fois financière et
extra-financière ;
– aligner ses investissements sur ses convictions personnelles et
donner du sens à son épargne ;
– donner un signal aux entreprises sur les attentes de leurs
actionnaires et avoir la possibilité d’être partie prenante de ses
investissements ;
– réduire son exposition aux risques sociaux, environnementaux
et de gouvernance sur le long terme.
L’ISR se définit comme la composante financière du concept de
développement durable par lequel l’investisseur, au lieu de
s’intéresser limitativement aux critères financiers, utilise des critères
extra-financiers et notamment des critères sociaux. L’Association
française de la gestion financière propose comme définition :
« Application des principes du développement durable à
l’investissement. Approche consistant à prendre systématiquement en
compte les trois dimensions que sont l’environnement, le
social/sociétal et la gouvernance (ESG) en sus des critères financiers
usuels. Les modalités de mise en œuvre peuvent revêtir des formes
multiples fondées sur la sélection positive, l’exclusion ou les deux à la
fois, le tout intégrant, le cas échéant, le dialogue avec les émetteurs. »

V. Le développement
de l’actionnariat salarié
L’actionnariat salarié se développe en France et en Europe. En
2022, la part détenue par les salariés a grimpé à 3,26 % en
pourcentage et 447 milliards d’euros en capitaux détenus.
Les grandes entreprises européennes sont toujours plus
nombreuses à se doter de plans d’actionnariat salarié. En 2022, 95 %
des grandes entreprises avaient un actionnariat salarié, 88 %
organisaient des plans de toutes sortes, tandis que 57 % avaient des
361
plans pour tous et 54 % des plans de stock options .
En France de nombreuses initiatives ont été prises depuis
cinquante ans pour développer l’actionnariat salarié, et l’actionnariat
se développe dans un cadre favorable. En 2022, 2,8 millions de
salariés sont actionnaires de leur entreprise. Ils étaient 700 000 en
1998.
Il existe plusieurs possibilités offertes aux salariés pour devenir
actionnaires de leur entreprise, bien que le mode d’actionnariat
salarié le plus développé aujourd’hui passe par l’utilisation du plan
362
d’épargne entreprise :
– souscrire aux augmentations de capital réservées aux salariés ;
– recevoir des options de souscription ou d’achat d’actions ;
– investir la participation, l’intéressement et l’abondement dans
l’achat des titres de l’entreprise. Les salariés peuvent ainsi investir
leurs droits acquis dans le cadre de la participation obligatoire et de
l’intéressement en actions de leur entreprise via le PEE ;
– bénéficier de la distribution gratuite d’actions.

A. L’option de souscription ou d’achat d’actions

Importé en France par une loi de 1970, le recours aux stock
options s’est développé à la fin des années 1980. Les normes IFRS
imposant de considérer les stock options comme une rémunération
cachée à valoriser en charge et comptabiliser en capitaux propres
selon diverses méthodes, la formule est aujourd’hui moins pratiquée.
Toute société cotée en Bourse est libre d’accorder à ses salariés de
telles options, en les faisant éventuellement bénéficier d’un rabais.
L’objectif des stock options – options de souscription ou d’achat
d’actions – est d’intéresser ceux qui en bénéficient à la performance
financière de leur entreprise. L’effet attendu en matière de
management est d’inciter le salarié à s’investir dans son travail pour
contribuer à la performance de l’entreprise, et donc à la croissance de
la valeur de l’action dont il deviendra le détenteur. Ce mécanisme
permet à certains d’accroître fortement leur revenu… si l’action
prend effectivement de la valeur. Car il est par définition réversible.
Le système des stock options a été longtemps réservé par la
plupart des entreprises à une poignée de cadres, généralement de
haut niveau. Pour les plus grandes entreprises, l’objectif est
d’accroître la rémunération de leurs dirigeants à moindre coût, grâce
aux allégements de charges sociales et fiscales, ou de contourner
l’obstacle des grilles et des indices, qu’ils soient conventionnels ou
propres à l’entreprise.
Le but affiché est également de fidéliser ces dirigeants ou de les
récompenser car l’attribution des actions est laissée à la discrétion de
la direction ou de la hiérarchie immédiate, sur des critères assez
traditionnels (respect des objectifs, performance).
Dans nombre de grandes entreprises, les attributions, en devenant
régulières (jusqu’à une fois par an dans certains cas), tendent à en
faire un mode de rémunération banalisé. Cette banalisation peut faire
perdre de vue l’objectif premier de motivation et d’incitation à
l’amélioration de la performance. Certaines entreprises s’efforcent
donc de trouver des formules qui restaurent cette fonction, par
exemple en conditionnant les attributions d’options à des objectifs
liés directement à la création de valeur.
 Pour éviter que les dirigeants ne « s’enrichissent en dormant », le
principe de la décote est parfois abandonné, voire remplacé par une
surcote.
Les rapports annuels des entreprises donnent désormais toutes les
indications sur les stock options. Le développement du concept de
gouvernement d’entreprise conduit à une expérience accrue de
transparence.

B. La distribution d’actions gratuites

L’attribution d’actions gratuites est l’opération par laquelle une
entreprise donne ses propres actions à ses salariés ou à ses dirigeants.
Il s’agit d’un mécanisme de rémunération complémentaire qui vise à
motiver et à fidéliser certains salariés. Si l’entreprise doit respecter la
procédure d’attribution prévue par la loi, les salariés bénéficiaires
doivent quant à eux respecter les règles fiscales.
Le salarié bénéficiaire ne devient pas immédiatement propriétaire
des actions. Il faut obligatoirement qu’un temps s’écoule entre la date
d’attribution des actions et celle où le salarié bénéficiaire devient
propriétaire. Ce temps est appelé « période d’acquisition ».
L’entreprise en fixe la durée, mais en respectant la durée légale
minimale d’un an (sauf en cas d’invalidité du salarié). Elle peut aussi
fixer librement une période de conservation des actions ; le salarié ne
peut alors pas vendre les actions avant la fin de cette période, même
s’il en est devenu propriétaire à la fin de la période d’acquisition. Le
cumul de la période d’acquisition et de la période de conservation ne
peut pas être inférieur à deux ans. Un salarié ne peut donc pas
revendre les actions gratuites reçues de son entreprise avant
l’expiration du délai de deux ans à partir de la date d’attribution.
La fiscalité des actions gratuites comporte plusieurs régimes
différents, en fonction de la date d’acquisition définitive des actions
et de celle de la revente par le salarié.
L’attribution d’actions gratuites est différente des opérations
d’achat d’actions destinées aux salariés :
– achat à des conditions plus avantageuses que celles du marché
(stock options) ;
– achat dans le cadre d’une augmentation de capital réservée aux
salariés adhérents au PEE ;
– achat dans le cadre de ventes réservées, dans des conditions
avantageuses (décotes).
Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à favoriser
l’intéressement des salariés par l’attribution gratuite d’actions.
L’assemblée générale extraordinaire (AGE) peut décider de
l’attribution à l’ensemble des salariés ou seulement à certaines
catégories d’entre eux. Les attributions gratuites font l’objet d’un
plafonnement à la fois global et individuel.
Les plans d’attribution gratuite d’actions constituent un
mécanisme d’intéressement. La loi Pacte a créé la possibilité d’un
versement unilatéral de l’employeur dans le PEE sous réserve d’une
attribution uniforme à l’ensemble des salariés et d’une indisponibilité
de cinq ans.
La loi a fixé un écart maximal de 1 à 5 entre le nombre d’actions
gratuites distribuées à chaque salarié. Ainsi, si 50 actions gratuites
sont distribuées à un salarié, les autres salariés devront recevoir au
moins 10 actions gratuites chacun.
L’attribution d’actions gratuites est un dispositif intéressant pour
impliquer les salariés dans la réussite de l’entreprise et partager avec
eux le fruit de cette réussite.

C. L’augmentation de capital réservée

aux salariés
 La réglementation incite les entreprises à procéder à des
augmentations de capital réservées aux salariés :
– Lors de toute augmentation de capital en numéraire (obligation
permanente), l’AGE doit se prononcer sur une résolution tendant à
réaliser une augmentation de capital réservée aux salariés dans le
cadre du PEE. La sanction en cas de non-respect de cette disposition
est la nullité de l’augmentation de capital.
– Tous les trois ans (obligation périodique triennale), si le capital
détenu par les salariés est inférieur à 3 % du capital social, la société
doit convoquer une AGE afin de se prononcer sur une augmentation
de capital réservée aux salariés adhérant à un PEE. Cette obligation
s’applique même si la société n’a pas encore mis en place de PEE.
Le prix de souscription est déterminé par référence à la moyenne
des cours cotés aux vingt séances de Bourse précédant le jour de la
décision fixant la date d’ouverture de la souscription. La société peut
accorder une décote. La loi Pacte de 2019 a augmenté les plafonds de
décote consentie :
– 30 % du prix de souscription ou de cession ;
– 40 % lorsque la durée de blocage des titres est supérieure ou
égale à 10 ans.
Tous les adhérents au PEE peuvent souscrire à l’augmentation de
capital :
– salariés de l’entreprise ;
– mandataires sociaux dans les sociétés employant au moins 1 et
au plus 250 salariés ;
– anciens salariés de l’entreprise en retraite ou en préretraite.
 Exemple : L’augmentation de capital réservée aux salariés et anciens salariés
du groupe TotalEnergies en 2023

Conformément à sa politique en faveur de l’actionnariat salarié, le Conseil

d’Administration de TotalEnergies SE a décidé, le 22 septembre 2022, de mettre
en œuvre une augmentation de capital réservée aux salariés et anciens salariés
de TotalEnergies SE et de ses filiales françaises et étrangères détenues
directement ou indirectement à plus de 50 % (en capital ou en droits de vote) par
la Société, adhérents du plan d’épargne Groupe PEG-A, en France et à
l’international dans les conditions fixées par la vingt-deuxième résolution de
l’Assemblée Générale du 25 mai 2022.
Le 26 avril 2023, le Président-directeur général a fixé (i) la période de souscription
du 28 avril au 15 mai 2023 (inclus) et (ii) le prix de souscription à 45,60 euros par
action, correspondant à la moyenne des cours de clôture de l’action TotalEnergies
sur Euronext sur les vingt séances de Bourse précédant le jour de cette décision,
diminuée d’une décote de 20 % et arrondie au dixième d’euro supérieur.
À la clôture de cette période, 52 602 souscripteurs dans 94 pays, représentant
45,8 % des salariés et anciens salariés éligibles, ont souscrit à cette
augmentation de capital pour un montant de 353,9 millions d’euros. Les résultats
de 2023 sont en hausse par rapport aux deux années précédentes, aussi bien en
termes de taux de participation que de montants souscrits.
À l’issue de cette émission, la participation des salariés au capital de
TotalEnergies SE, au sens de l’article L. 225-102 du Code de commerce,
s’élèvera à 7,67 % sur la base du capital de la Société au 7 juin 2023.
Source : DUE 2022, TotalEnergies.

D. L’actionnariat salarié
C’est la possibilité pour les salariés d’acheter des actions de leur
entreprise à des conditions privilégiées, notamment lors d’une
augmentation de capital, de la privatisation ou de l’entrée en Bourse.
Afin d’encourager les salariés à acquérir des actions de leur
entreprise ou celles émises par une société du groupe auquel elle
appartient, ces entreprises peuvent procéder à des augmentations de
capital réservées aux salariés adhérant au plan d’épargne.
 Ces augmentations de capital peuvent être souscrites
individuellement ou par l’intermédiaire d’un fonds commun de
placement.
Les sociétés dont les titres sont cotés peuvent consentir une
réduction sur le prix de l’émission au plus égale à 20 % de la
moyenne des cours cotés aux 20 séances de Bourse précédant
l’ouverture de la souscription.
Les sociétés dont les titres ne font l’objet d’aucune cotation fixent
le prix de cession de leurs actions en divisant le montant de l’actif net
calculé d’après le bilan le plus récent par le nombre de titres
existants.
Auchan est l’un des pionniers de l’actionnariat salarié, et sans
doute l’un des modèles. En 1977, le géant de la distribution a
transformé le PEE en fonds composé d’actions « maison » pour 80 %
et de titres de sociétés cotées pour 20 %. Comme le groupe n’est pas
coté en Bourse, la valeur de l’action Auchan est calculée une fois par
an par une commission d’experts. Ces actions sont souscrites dans le
cadre du PEE. Elo (précédemment dénommée « Auchan Holding »)
réunit trois entreprises complémentaires, Auchan Retail, Nhood et
Oney (détenue à 49,9 %), en associant un actionnariat familial et
salarié, et compte 108 793 collaborateurs actionnaires en 2020.

1. Le poids de l’actionnariat salarié

Le taux d’actionnariat salarié (AS) dans les entreprises progresse.
Les entreprises proposent des offres avec une meilleure sécurisation
des avoirs investis (levier, garantie, abondement, actions gratuites) et
une intégration dans une vision globale de l’épargne salariale. Elles
développent une information de proximité via des relais ou les
managers.
 Exemple : Soutenir l’actionnariat salarié
Prix de l’actionnariat salarié 2023
STEF : Prix Coup de Cœur qui vient récompenser la démarche pionnière de
l’entreprise, la constance de sa politique d’actionnariat salarié depuis 30 ans et la
réussite de son modèle fédérateur, véritable levier de performance économique et
sociale de l’entreprise. 73 % du capital de l’entreprise est détenu par son
management et ses salariés, dont 18 % dans le cadre d’un actionnariat collectif
de type FCPE.
Source : FAS, newsletter, Grand prix 2023.

Chez Vinci, 166 000 salariés et anciens salariés du groupe sont

actionnaires, dont environ 38 000 hors de France et ils représentent
10,2 % du capital du groupe fin 2023. Pour son P-DG, « que vous
soyez ouvrier sur un chantier en Amérique du Sud ou patron
d’aéroport au Japon, être actionnaire du groupe donne du sens à la
vision commune ».

2. L’impact de l’actionnariat salarié

La plupart des recherches mettent en évidence un effet positif de
l’actionnariat salarié sur la performance des firmes. L’actionnariat
salarié encourage l’innovation, accroît la fidélité, la loyauté,
l’engagement des salariés, la confiance dans l’entreprise et le
management, et réduit les comportements de passagers clandestins.
 e
Exemple : Le 19 Grand Prix de l’actionnariat salarié 2023

Organisé par la Fédération française des associations d’actionnaires salariés et

anciens salariés (FAS), le Grand Prix de l’actionnariat salarié récompense les
sociétés françaises participant activement au développement de l’actionnariat
salarié.
En 2023, neuf entreprises issues de tous secteurs, cotées ou non cotées, grands
groupes internationaux, ETI ou PME, pour leur engagement et leur politique de
partage volontariste en matière d’actionnariat salarié ont été récompensées.
En 2023, la FAS met à l’honneur RENAULT GROUP en lui décernant le GRAND
PRIX de la FAS, la plus haute distinction. Dans le contexte de son plan
stratégique RENAULUTION, le Groupe a enclenché une politique d’actionnariat
salarié ambitieuse pour renforcer le poids des salariés dans son actionnariat et
vise à atteindre 10 % du capital détenu par les salariés d’ici 2030.
Source : FAS, newsletter, Grand prix 2023.

E. Le rachat d’une entreprise par ses salariés

Le rachat d’une entreprise par ses salariés (RES) repose sur un
principe simple : en se groupant et en constituant pour l’occasion une
société de rachat dans laquelle ils disposent d’au moins 50 % des
droits de vote, les salariés peuvent se substituer à ses propriétaires.
Trois cas sont fréquents :
– l’entreprise mise en difficulté par des erreurs de gestion, mais
disposant encore d’un potentiel suffisant ;
– la volonté de l’actionnaire principal, souvent fondateur de
l’entreprise, d’assurer la relève ;
– la cession d’une filiale non stratégique d’un groupe souhaitant
se recentrer.
Le bilan des RES est contrasté. Les salariés actionnaires ont réalisé
d’importantes plus-values lors du rachat de leur entreprise. Dans
certains cas, l’opération de RES peut réduire trop fortement les
capacités de financement de l’entreprise, et son échec peut être lourd
pour les salariés actionnaires.
 La transmission de l’entreprise à ses salariés présente un certain
nombre d’avantages, et des mesures ont été prises pour les favoriser.
Il existe ainsi un dispositif d’information des salariés des sociétés de
moins de 250 salariés, tout au long de la vie de l’entreprise, sur les
possibilités de reprise d’une société par les salariés et un droit
d’information préalable des salariés en cas de cession de leur
entreprise.

F. L’internationalisation de l’actionnariat salarié

Malgré la complexité de la mise en place d’une politique
internationale de l’actionnariat salarié du fait de la diversité des
contextes réglementaires et culturels, les entreprises le pratiquant en
France le généralisent en l’adaptant dans les différents pays.
 Exemple : L’actionnariat salarié chez EssilorLuxottica

Pilier de la culture d’EssilorLuxottica et étape cruciale de la construction d’une

identité commune, au sein d’un Groupe véritablement unifié, l’actionnariat salarié
permet de renforcer l’engagement des employés envers la Mission et la stratégie
de la Société, de favoriser la responsabilité et l’éthique des affaires. Il permet
également d’aligner les intérêts à long terme des employés sur ceux du Groupe et
des autres actionnaires et de participer à la création de valeur et à la réussite de
la Société.
Après les succès du plan international d’actionnariat salarié 2017 et 2018,
proposé aux collaborateurs d’Essilor International, EssilorLuxottica a lancé en
2019 la première initiative d’actionnariat salarié du nouveau Groupe. Ce plan
international a progressivement permis aux salariés de Luxottica d’eux aussi co-
investir dans l’entreprise en achetant des actions du Groupe à des conditions
avantageuses. En 2022, près de 58 000 salariés EssilorLuxottica ont participé
dans 80 pays.
Malgré le contexte difficile de l’année passée, le taux de souscription du plan
international d’actionnariat salarié « Boost 2022 » atteint plus de 65 % des
collaborateurs éligibles, ce qui est nettement supérieur à la moyenne du marché
et tout à fait conforme aux précédentes initiatives « Boost ». Des programmes
spécifiques déployés au niveau local complètent cette initiative internationale et
ont contribué à sa réussite.
Grâce à ces mécanismes, 86 000 actionnaires internes du Groupe possèdent des
actions EssilorLuxottica fin 2022. Ils représentent 4,2 % du capital et 4,3 % des
droits de vote.
Le succès de ce plan international d’actionnariat des employés constitue une
nouvelle avancée dans le processus d’intégration et de construction
d’EssilorLuxottica, qui confirme l’engagement à long terme de la Société
d’encourager l’actionnariat salarié.
Source : DEU 2022, EssilorLuxottica.

G. Le salarié actionnaire
Depuis 40 ans, le nombre de salariés actionnaires croît et
l’importance du phénomène suscite une prise en compte par les
entreprises et les syndicats et l’organisation des actionnaires salariés.

1. L’actionnariat salarié : intérêt pour l’entreprise

 Pour la direction, la souscription d’actions par les salariés est la
preuve de leur adhésion à la stratégie. Face au poids des fonds de
pension nord-américains dans leur actionnariat, les entreprises
s’intéressent aux actionnaires salariés, qui n’ont ni les mêmes
préoccupations financières ni le même horizon de placement que les
financiers. Actionnaires fidèles, ils s’intéressent à la création de
valeur dans la durée.
Le taux d’adhésion aux opérations d’actionnariat salarié est mis
en avant dans les DEU.

Exemple : L’actionnariat chez SEB

Dès son introduction à la Bourse de Paris en 1975, le Groupe SEB a ouvert son
capital aux collaborateurs. Depuis cette date, il a procédé à 15 opérations
d’actionnariat salarié, progressivement ouvertes à l’international à partir de 1992.
Au 31 décembre 2022, les salariés détenaient 1 323 790 actions, dont
862 340 actions par l’intermédiaire de fonds communs de placement et
461 450 actions en direct, soit 2,39 % du capital et 2,54 % des droits de vote. Les
salariés détenaient en outre des actions SEB hors épargne salariale, ce qui
portait leur détention globale à 2,81 % du capital et 2,98 % des droits de vote au
31 décembre 2022.
Source : DEU 2022, SEB.

Il est important de s’intéresser à l’« expérience salarié-

actionnaire » pour améliorer le niveau d’engagement 363. Des
recherches ont montré que l’accroissement de la part des salariés
dans la gouvernance des entreprises augmente leur capacité à
364
innover, ainsi que leur productivité .
Les entreprises ayant une très forte culture d’actionnariat salarié
semblent valoriser davantage leur capital humain. Selon Eres, leur
taux de départs volontaires est près de deux fois inférieur à celui des
entreprises à très faible culture d’actionnariat salarié : 6,8 % contre
11,3 %.
 Certaines organisations syndicales mettent en garde les salariés,
en relativisant le pouvoir que leur confère la détention d’actions et en
soulignant le risque de clivage interne entre salarié actionnaire et
salarié non-actionnaire. Elles s’inquiètent des conflits potentiels en
cas de problèmes sociaux.

2. La représentation de l’actionnaire salarié

La question de leur représentation au sein des organes de
direction et celle de l’exercice de leur droit de vote aux assemblées
générales sont de réels enjeux.
En France, depuis les lois Sapin (2013), Rebsamen (2015) et
Pacte (2019), une présence minimale des salariés s’est imposée dans
les conseils où ils détiennent entre 10 et 15 % des sièges, leur nombre
continuant lentement à croître, avec la présence de deux
administrateurs salariés dans les conseils d’administration de plus de
huit membres et un seul en dessous. La société dont le capital social
est détenu à plus de 3 % par ses salariés est tenue de convoquer une
assemblée générale d’actionnaires, lesquels doivent nommer un ou
plusieurs administrateurs ou membres du conseil de surveillance soit
parmi les salariés actionnaires, soit parmi les membres du conseil de
surveillance d’un FCPE investi en titres de l’entreprise.
L’obligation d’élire des administrateurs représentant des salariés
actionnaires (ARSA) a été étendue en 2019 aux sociétés non cotées
qui emploient au moins 1 000 salariés permanents au sein d’un
groupe établi en France ou au moins 5 000 salariés permanents au
sein d’un groupe établi en France et à l’étranger. Il existe une
fédération française des actionnaires salariés et, depuis 1998, la
Fédération européenne d’actionnaires salariés (FEAS).

3. La performance financière
 Les performances des opérations d’actionnariat salarié, analysées
par la société de conseil et de gestion Eres – spécialisée en épargne
salariale, retraite et actionnariat salarié –, montrent que les salariés
ayant souscrit à une opération d’actionnariat salarié (augmentation
de capital réservée ou cession d’actions), réalisée par les entreprises
du SBF 120. Les salariés ayant souscrit à une opération d’actionnariat
salarié, réalisée par les entreprises du SBF 120 entre 2006 et 2017,
ont été gagnants dans 82 % des cas avec le dividende et la décote
(sans tenir compte de l’abondement). Un actionnaire individuel
aurait, quant à lui, été gagnant dans 76 % des cas seulement. En
tenant compte d’un taux d’abondement moyen de 100 %, les salariés
auraient été gagnants dans 94 % des cas au bout de cinq ans. Pour
100 euros investis en titres de leur entreprise, les salariés du SBF 120
ont réalisé un gain moyen de 106 % (décote et dividende compris,
hors abondement) à 291 % (avec abondement de 100 %). À titre de
comparaison, un actionnaire individuel lambda aurait réalisé un gain
moyen de 69 %. Ce gain est en plus exonéré d’impôt sur les plus-
365
values grâce au régime dérogatoire du PEE .
 Chapitre 14

L’audit des rémunérations

Au sommaire de ce chapitre :
I. Audits de conformité des rémunérations
II. Audits d’efficacité des rémunérations
III. Audits stratégiques des rémunérations

La qualité du système de rémunération est un avantage compétitif

essentiel. Le renouvellement continu des politiques et pratiques de
rémunération, l’importance des contraintes, des enjeux et l’impact de
la qualité des choix et de leur mise en œuvre sur la performance de
l’organisation expliquent le développement des audits des
rémunérations.
Les missions portent sur la conformité, l’efficacité et la stratégie :
– L’audit de conformité permet d’apprécier la conformité des
pratiques de l’entreprise aux règles applicables, légales ou
conventionnelles, externes ou internes. Compte tenu des risques liés
au non-respect de règles nombreuses et parfois strictes, les audits de
conformité sont nombreux. Ils portent en particulier sur les points
susceptibles d’alimenter des contentieux avec les organismes de
recouvrement ou avec les salariés s’estimant lésés. Ces audits
permettent d’éviter des sanctions financières ou pénales, mais
peuvent également permettre de réduire les versements.
– L’audit d’efficacité permet de répondre à deux questions. Les
résultats obtenus sont-ils conformes aux objectifs fixés ? Les résultats
ont-ils été obtenus au moindre coût ? L’audit d’efficacité a pour
objectif d’améliorer la qualité de la gestion des rémunérations. Le
renouvellement des pratiques nécessite en permanence d’en auditer
l’efficacité.
– L’audit stratégique répond à deux préoccupations : les politiques
de rémunération sont-elles en ligne avec les objectifs stratégiques de
l’organisation ? Les orientations de la politique affichée de
rémunération sont-elles traduites en pratiques pertinentes mises
effectivement en œuvre ? Ainsi, lorsque l’entreprise écrit dans sa
plaquette de présentation : « garantir à chaque salarié une
rémunération équitable », l’auditeur vérifie la mise en œuvre effective
de ce principe.
La globalisation nécessite de porter une attention toute
particulière aux référentiels internationaux et le renforcement des
pratiques de benchmarking, recherche d’indicateurs de référence dans
une perspective d’accroissement de la performance 366.
Les missions présentées dans ce chapitre sont regroupées en trois
sections : audits de conformité, audits d’efficacité, audits
stratégiques.

I. Audits de conformité
des rémunérations
 L’audit de conformité permet d’apprécier la conformité des
pratiques de l’entreprise aux règles applicables – internes ou
externes, légales ou conventionnelles – et de porter un jugement sur
la qualité des informations et des processus.

A. Les objectifs
Les principales missions répondent à un ou plusieurs des objectifs
suivants.

1. Garantir la qualité de l’information

Les informations relatives aux rémunérations sont très variées.
L’audit portera sur des informations historiques ou prévisionnelles,
internes ou externes, qualitatives ou quantitatives, chiffrées ou non.
L’audit porte sur les informations produites pour les différents
destinataires internes et externes. Ces informations sont individuelles
(bulletin de paie, bilan social individuel) ou globales (documents
financiers, bilan social, rapport sur l’égalité professionnelle…).
Deux aspects importants en matière d’information sur les
rémunérations doivent être soulignés :
– la confidentialité est une exigence essentielle. Les informations
nominatives, celles qui ont un caractère prévisionnel doivent être
protégées ;
– la sécurité est une seconde exigence. Les opérations
informatisées de la paie doivent être protégées ainsi que l’accès aux
bases de données.
Il faut également vérifier que la concentration des traitements
informatiques ne présente pas de risques majeurs pour les opérations
de paie en cas d’incidents.
2. Assurer le respect des dispositions légales,
réglementaires ou conventionnelles
La réglementation applicable en matière de rémunération est
particulièrement importante. Les entreprises sont de plus en plus
confrontées à la diversité des réglementations nationales et même des
normes internationales. Les conventions applicables peuvent être
multiples du fait des fusions ou de la décentralisation des niveaux de
négociation. Des recommandations peuvent venir d’organismes divers
(CNIL, Défenseur des droits…) L’auditeur recense l’ensemble des
règles applicables et en contrôle le respect. Il évalue les risques
encourus du fait d’une application insuffisante.

3. Respecter l’application des accords d’entreprise

et des procédures internes
Pour mettre en œuvre leur politique salariale, les entreprises
élaborent un ensemble de procédures. Celles-ci sont formalisées dans
des guides, des manuels et des notes de service. Ces règles sont
parfois spécifiques à certaines catégories de salariés ou à certaines
zones géographiques. La sophistication croissante des pratiques de
rémunération multiplie les instructions d’application. Le
développement de la négociation d’accords d’entreprise portant, en
tout ou partie, sur les rémunérations crée de nouvelles règles propres
à l’entreprise.
Au fur et à mesure que les entreprises ont acquis une plus grande
autonomie en matière de rémunération par rapport aux règles
externes et qu’elles ont sophistiqué leur système en multipliant les
modalités et en individualisant ou en segmentant les procédures, la
nécessité d’audits réguliers s’est imposée.
Il est essentiel de disposer en permanence d’un référentiel
rassemblant l’ensemble des règles portant sur chaque composante de
la rémunération, afin d’en contrôler le respect.

B. Les principales missions

Les audits de conformité peuvent porter en particulier sur les
points suivants :
– la fixation du salaire et des autres éléments de la rémunération ;
– le respect des obligations de négociations dans le domaine
salarial ;
– les révisions salariales, individuelles et collectives ;
– l’égalité professionnelle et l’absence de toute discrimination
prohibée ;
– le calcul et le règlement des charges fiscales et sociales ;
– les frais professionnels et leur qualification sociale et fiscale ;
– les avantages sociaux de toute sorte et les primes spécifiques ;
– les rémunérations et la couverture sociale des expatriés, des
impatriés et des « internationaux » ;
– le traitement des mobilités fonctionnelles, géographiques ou
interétablissements ;
– le paiement des salaires et des autres composantes ;
– la qualité des informations et du reporting sur les
rémunérations ;
– les modalités d’intéressement, de participation, d’abondement,
d’épargne salariale et l’actionnariat ;
– les sécurités et la qualité du contrôle interne.

1. La vérification des déclarations

La vérification des déclarations sociales et fiscales constitue un
volet important. Elle dépend de la qualité du contrôle interne de
l’entreprise.
 Aussi l’auditeur prépare-t-il autant de questionnaires de contrôle
interne qu’il désire vérifier de déclarations.

Exemple : Questionnaire de contrôle interne cotisation accident du travail

À titre d’exemple, un questionnaire de contrôle interne concernant les « accidents

du travail » est présenté ci-dessous.
Rappel : texte important, arrêté du…
Objectif de contrôle : s’assurer que la cotisation accident du travail est contrôlée.

Réponses
Questions Observations
Oui Non

– Y a-t-il une personne responsable du

contrôle du taux de la cotisation accident
du travail ?

– Le contrôle du taux de l’année 2023 a-t-

il été réalisé ?

– En cas de tarification mixte ou

individuelle, des écarts ont-ils été trouvés
entre le calcul interne et la notification du
taux ?

– En cas d’écart de taux, une réclamation

a-t-elle été effectuée ?

2. L’indemnisation de l’activité partielle

L’activité partielle a remplacé le chômage partiel en 2013 et le
nouveau régime a simplifié son utilisation afin de favoriser son
utilisation pour préserver l’emploi. Les entreprises utilisent l’activité
partielle lorsqu’elles ont des difficultés économiques passagères se
traduisant par une baisse d’activité. L’auditeur vérifie que toutes les
opérations se sont déroulées de façon conforme à la réglementation
avec le questionnaire ci-dessous :
– La préparation du dossier de demande d’activité partielle : qui
l’a préparé, comment a-t-il été rempli ? La demande a-t-elle été
préalable au chômage ? Certains dossiers ont-ils été refusés par la
direction départementale du travail ? L’instruction a-t-elle donné lieu
à une visite de l’entreprise ? Les journées demandées ont-elles été
autorisées ?
– Les journées autorisées ont-elles été effectivement chômées ?
Sinon pour quelles raisons ? Toutes les journées chômées ont-elles été
rémunérées par l’allocation spécifique ?
– Le suivi du respect du contingent annuel et de la durée
maximale du chômage partiel total est-il assuré ? Par quel
responsable ?
– Le calcul de l’indemnité d’activité partielle du salarié concerné :
qui calcule le montant ? Qui vérifie le respect de ces règles ?
– Le remboursement par l’État de l’allocation d’activité partielle.
Qui a fait la demande ? Qui l’a contrôlée et a suivi le
remboursement ? L’exonération de charges salariales patronales a-t-
elle été respectée ?
– Les droits du salarié en activité partielle au bénéfice d’acting de
formation sont-ils respectés ?
Pendant la crise du Covid-19 et dans la période post-Covid, les
règles relatives à l’indemnisation de l’activité partielle ont été
aménagées à plusieurs reprises, nécessitant une révision du
référentiel d’audit.

3. L’égalité salariale femmes-hommes

L’audit de conformité porte sur le respect de plusieurs principes
par l’employeur en matière d’égalité de traitement entre les femmes
et les hommes dans le travail :
– interdictions des discriminations en matière d’embauche ;
– absence de différenciation en matière de rémunération et de
déroulement de carrière ;
– obligations vis-à-vis des IRP (élaboration d’un rapport écrit et
négociation) ;
– information des salariés et candidats à l’embauche et mise en
place de mesures de prévention du harcèlement sexuel dans
l’entreprise.

Exemple : LVMH : 4.4 Assurer l’égalité femmes-hommes

Formellement engagé en faveur de l’équité entre les femmes et les hommes et

d’une mixité au plus haut niveau, le Groupe et ses Maisons se sont publiquement
engagés en 2022 à atteindre l’équité salariale à l’horizon 2025 au niveau mondial,
un sujet sur lequel ils travaillent déjà depuis plusieurs années.
Source : DUE 2022, LVMH, p. 127.

4. Le contrôle interne de la paie

Une des missions de l’auditeur consiste à évaluer la fiabilité du
contrôle interne de la paie. Pour cela, il fixe les objectifs suivants et
prépare les vérifications correspondantes :
– s’assurer que les personnes figurant sur le journal de paie ont
bien droit à leur rémunération ;
– s’assurer que le temps payé correspond au temps dû ;
– s’assurer de l’exactitude des calculs ;
– s’assurer que les niveaux de rémunération ont été approuvés ;
– s’assurer que le paiement est effectué dans des conditions de
sécurité suffisantes.
En matière de conformité des pratiques de rémunération, la
mission de l’auditeur financier et la mission de l’auditeur social se
recouvrent partiellement. Il est possible de délimiter les zones de
recouvrement de l’audit financier et de l’audit social concernant les
rémunérations à partir de l’analyse des risques que l’auditeur doit
déceler, qu’il doit signaler dans son rapport et pour lesquels il doit
effectuer des propositions de réformes ou d’amélioration et de
simplification des systèmes existants (ASSE).
Exemple : Évaluation de la fiabilité du contrôle interne de la paie

Ainsi, sur le deuxième point, l’auditeur peut utiliser le questionnaire ci-dessous.

 Réponses
Questions Observations
Oui Non

1. Existe-t-il un fichier du personnel

contenant pour chaque employé :
a) photo ?
b) spécimen de signature ?
c) situation de famille ?
d) date d’engagement ?
e) détail des rémunérations et des
retenues à effectuer ?
f) exemple du contrat de travail (ou lettre
d’engagement) ?
g) pensions et indemnités dues ?

2. Les opérations suivantes sont-elles

soumises à l’autorisation d’un
responsable :
a) embauche ?
b) renvoi ?
c) modification de salaire ?

3. S’assure-t-on que toutes ces

modifications sont prises en compte par
le service paie ?

4. a) Des références sont-elles exigées

pour les futurs titulaires des postes de
confiance ?
b) Les titulaires de tels postes sont-ils
couverts par une police spéciale
d’assurance garantissant l’entreprise
contre les effets d’une éventuelle erreur
ou malhonnêteté ?

5. Les données variables, telles que les

heures travaillées, les quantités
produites, les primes de qualité, les
primes d’objectif, les commissions sont-
 elles approuvées par des personnes
compétentes et responsables avant d’être
communiquées au service paie ?

6. Les données incluses dans le fichier

individuel sont-elles régulièrement
comparées avec le journal des salaires ?

Source : J. IGALENS et J.-M. PERETTI, Audit des rémunérations, Les Éditions

d’Organisation.

II. Audits d’efficacité

des rémunérations
Les audits d’efficacité permettent d’améliorer la qualité de la
gestion des rémunérations en répondant à deux questions :
– Les résultats obtenus sont-ils conformes aux objectifs fixés ?
– Les résultats ont-ils été obtenus au moindre coût ?

A. Objectifs et domaines
Ces audits d’efficacité prennent en compte l’efficacité et
l’efficience des systèmes d’information et des procédures ou des
politiques.
L’efficacité est la capacité d’une procédure ou d’une politique à
atteindre les résultats désirés. L’efficacité d’un système d’information
repose sur la qualité de l’image produite et de sa fidélité au
phénomène étudié. L’efficience est la capacité à être efficace au
moindre coût.

1. Les niveaux de contrôle

 L’audit d’efficacité s’exerce par un contrôle à cinq niveaux :
– la cohérence des procédures avec les choix de l’entreprise en
matière de politique de rémunération (les procédures sont-elles le
reflet exact des politiques définies ?) ;
– la cohérence des pratiques en matière de rémunération avec
l’ensemble des autres aspects de la gestion sociale (rémunération et
gestion des carrières par exemple) ;
– la cohérence interne des procédures de gestion et
d’administration des rémunérations (entre établissements ou entre
les différentes étapes du processus) ;
– la pertinence des procédures, c’est-à-dire leur capacité à
provoquer les résultats attendus (les procédures permettant de
décider de chaque augmentation individuelle prennent-elles en
compte la performance individuelle effective ?) ;
– l’efficience des procédures, c’est-à-dire le rapport du coût de
leur mise en œuvre sur les résultats obtenus.
L’auditeur étudie les allégements et les améliorations permettant
d’atteindre plus facilement les objectifs visés. Sa mission prend en
compte les nouvelles technologies de l’information et de la
communication et, en particulier, la maîtrise d’Internet.

2. Les domaines
Les missions d’audit portent principalement sur douze domaines :
– l’audit de la grille des salaires, des opérations de qualification et
des classifications pratiquées ;
– l’audit des éléments variables individualisés (bonus…) ;
– l’audit des dispositifs d’individualisation des composantes de la
rémunération ;
– l’audit des éléments du salaire indirect ;
– l’audit des rémunérations effectives des diverses catégories ;
 – l’audit des dispositifs de l’intéressement ;
– l’audit des dispositifs d’épargne salariale et d’actionnariat ;
– l’audit des systèmes de prévoyance et de retraite ;
– l’audit de la rémunération des commerciaux ;
– l’audit de la rémunération des « internationaux » ;
– l’audit de la communication sur les rémunérations ;
– l’audit de la formation des managers en matière de
rémunération.

B. Audit des opérations de qualification,

des classifications et de la grille des salaires
Les principales missions confiées à l’auditeur concernent la
classification des emplois en vigueur, les méthodes d’évaluation des
fonctions et les mécanismes de révision de la grille.

1. La classification des emplois en vigueur dans

l’entreprise
Dans un premier temps, l’auditeur vérifie si tous les emplois sont
couverts par la grille de classification à l’intérieur de chaque fonction,
si la grille est suffisamment précise pour que son application ne
présente pas de difficulté, s’il existe des filières promotionnelles au
sein de chaque fonction. Il vérifie que les fiches de postes et les fiches
de paie correspondent aux classifications.
Dans un deuxième temps, il identifie les difficultés que soulève
l’application de la grille. Il analyse les réclamations, les
revendications, les conflits éventuels, à travers les tracts,
les documents relatifs au fonctionnement des instances
représentatives et des entretiens avec les responsables des grandes
fonctions dans l’entreprise. Il apprécie en particulier la cohérence des
classifications entre les différentes filières.
Dans un troisième temps, il étudie les décisions d’affectation des
coefficients aux salariés : niveau, critères, difficultés rencontrées,
anomalies… Une importance particulière est attachée aux agents
polyvalents et aux agents mobiles. L’auditeur exprime, à l’issue de ces
examens, une opinion sur le système en vigueur.

2. L’actualisation de la grille
L’évolution de l’entreprise, les changements technologiques, la
transformation des métiers entraînent un vieillissement accéléré des
grilles de classification et rendent nécessaire leur adaptation
permanente.
L’examen de l’auditeur porte sur les points suivants :
– Les difficultés d’application de la grille, en particulier du fait de
la transformation des postes, sont-elles suivies ? Par qui ? Quand
déclenche-t-on une révision pour un poste ou l’introduction d’une
nouvelle qualification ? Y a-t-il eu des conflits, des revendications
liées à la grille ?
– L’actualisation de la grille est-elle régulière ? Existe-t-il un
groupe de travail, une cellule ou un expert extérieur chargé de
pratiquer cette actualisation ? Démarche ? Moyens ? Périodicité des
réexamens ? Choix des postes à examiner ?
– L’actualisation est-elle épisodique ? Déclenchements ?
Modalités ? Portée ? Limites ?
– L’auditeur vérifie si les modalités permettent une évolution
régulière de la grille afin de s’adapter aux exigences du changement.
Il évalue les risques éventuels qu’entraîne une mise à jour
insuffisante : petits ou grands conflits, déséquilibres, départs ou
absence de recrutement, alourdissement des prix de revient…
3. L’audit de l’individualisation des rémunérations
Depuis 40 ans, les entreprises ont choisi d’individualiser
davantage les rémunérations. Les audits permettent de garantir la
pertinence et la qualité de ce choix.

a) D’où vient l’individualisation ?

Quels sont les documents qui présentent les objectifs de
l’entreprise sur ce point ? À quelle époque le principe de
l’individualisation a-t-il été adopté ? Pour quelles raisons ? Quelles
ont été les réactions (syndicats, encadrement, personnel) ? Quelle
part est consacrée aux augmentations individuelles ? Comment
évolue-t-elle chaque année ? Comment est-elle déterminée ? Le
pouvoir d’achat de chacun est-il garanti ? Quelles sont les instructions
relatives aux augmentations individuelles ? Toutes les catégories sont-
elles concernées ? A-t-on respecté une certaine progressivité dans la
mise en place d’une telle politique ?

b) Les modalités
Quelles sont les règles de répartition de l’enveloppe
« augmentation individuelle » ? La ventilation, les taux sont-ils
imposés ? À quel niveau est répartie l’« enveloppe » ? Qui prend les
décisions ? Un contrôle hiérarchique est-il prévu ? Des procédures
d’évaluation des performances existent-elles ? Fonctionnent-elles
convenablement ? Y a-t-il « double détente », c’est-à-dire mesure
individuelle et collective (au niveau de l’unité, du département, de
l’entreprise) ?

c) Les résultats
Quel a été le poids réel des augmentations individuelles ces
dernières années, en masse ? En niveau ? Comment sont-elles
réparties en fonction de leur incidence ? Combien de personnes ont-
elles été augmentées ? Taux moyen des augmentations ? Taux
minimal ? Taux maximal ? (Mêmes questions pour les différentes
catégories.) Existe-t-il des agents augmentés plusieurs années de
suite ? Importance des progressions sur cinq ans ? Existe-t-il des
agents qui n’ont pas fait l’objet de mesures individuelles depuis trois
ans ? Cinq ans ? Dix ans ? Quelles en sont les raisons ?

4. Les incidences sur la productivité et le climat

social
Des mesures de l’impact des augmentations individuelles ont-elles
été faites ? Par qui ? Sous quelle forme ? L’incidence sur la
productivité est-elle cernée ? L’incidence sur le climat social est-elle
mesurée (questions lors des enquêtes internes de satisfaction par
exemple) ?
Le choix des critères permettant d’attribuer les augmentations
individuelles et leur mesure est un point particulièrement délicat.

a) Le respect des critères

Pour auditer le respect par les décideurs des critères de
détermination des augmentations individuelles et de la rémunération
individuelle variable, l’auditeur s’appuie sur les principes énoncés par
l’entreprise pour construire son questionnaire.
 e
Exemple : Le 5 engagement de « Conquêtes 2015 » de FT Orange

« Une rétribution équitable de l’engagement de tous et de chacun : Rétribuer

l’engagement et la performance »
Un système d’augmentation motivant :
La clé de voûte du dispositif de rémunérations individuelles repose sur la
performance. La rémunération fixe reconnaît les compétences, les responsabilités
et les progrès du salarié dans l’exercice de son métier et dans sa contribution au
collectif. Les rémunérations variables récompensent l’engagement et les
résultats.
Reconnaître la réalisation des objectifs individuels comme collectifs :
L’évaluation des salariés ne se résume pas à des indicateurs quantitatifs : elle
repose aussi sur des critères qualitatifs au service de la satisfaction durable des
clients, sur la contribution de chacun à l’efficacité collective et prend en compte
les conditions d’exercice de son activité.
La contribution du salarié se mesure à la réalisation de ses objectifs individuels, à
sa contribution aux objectifs collectifs et à son implication dans les processus de
coopération.

Ce texte, distribué à tous les collaborateurs, définit clairement le

cahier des charges d’une individualisation réussie pour une
rétribution équitable de l’engagement de chacun et permet à
l’auditeur de construire son questionnaire d’audit.

C. L’audit des rémunérations effectives

Au-delà de l’application des dispositions légales et
conventionnelles, les rémunérations effectives pratiquées dans
l’entreprise résultent de multiples règles et décisions internes, parfois
anciennes. Le poids de l’histoire de l’entreprise ressort nettement des
audits pratiqués.
La démarche de l’auditeur comporte les étapes suivantes :
– collecte des rémunérations globales réelles pour chaque
coefficient, détermination des minimums et des maximums réels pour
chaque coefficient, calcul des moyennes et médianes, traduction de
ces chiffres en graphiques ;
– identification et analyse des anomalies (salaires éloignés de la
moyenne du coefficient), sélection des coefficients à analyser ;
– examen, pour un ou plusieurs coefficients, des causes de
dispersion, étude des postes occupés, reconstitution du cursus dans
l’entreprise, identification des variables individuelles discriminantes ;
– comparaison avec les salaires pratiqués pour le même coefficient
dans les entreprises de la région et/ou de la branche, avec les
enquêtes de salaire existantes ;
– propositions de mesures susceptibles de résorber les anomalies
et de redonner une cohérence interne à la structure des
rémunérations effectives.
L’audit des rémunérations effectives peut comporter également
des comparaisons externes et une analyse des principaux écarts. Les
enquêtes de salaire permettent de comparer les niveaux de
rémunération. L’auditeur utilise les enquêtes de salaire réalisées par
l’entreprise, les enquêtes proposées par des organismes spécialisés ou
effectue lui-même certaines recherches d’informations plus précises.
L’audit des rémunérations effectives intègre dans un second temps
toutes les composantes de la rémunération globale des salariés afin
d’identifier les éventuelles anomalies provenant des divers
compléments de salaire de certains salariés ou de certaines catégories
de salariés.

D. Les audits de la fonction Rémunérations

et avantages sociaux (C & B)
L’importance croissante de la fonction C & B dans les
organisations implique le développement de missions d’audit pour
améliorer son efficacité dans ses missions. L’auditeur analyse
comment la fonction C & B :
– contribue à l’élaboration de la politique salariale applicable et à
la mise en place de ses modalités au niveau national et international ;
– prépare et participe à la conduite des négociations annuelles
obligatoires (NAO) en France, en coopération avec le responsable des
relations sociales lors des NAO, en apportant les éléments chiffrés
indispensables pour étayer efficacement la négociation, tout en
veillant à la maîtrise des coûts salariaux ;
– veille à l’élaboration, la négociation et la gestion des contrats de
complémentaire santé et de prévoyance en veillant à l’équilibre des
comptes entre les ressources (les cotisations) et les dépenses (les
prestations) pour les risques souscrits ;
– garantit une classification des emplois fiable et actualisée à
travers la pesée des postes au moyen d’une méthode spécifique ou
générale, veille à la connexion de la grille des salaires avec les
données externes apportées par les enquêtes de rémunération en
définissant le marché de référence et assure la maintenance
permanente de la grille des salaires ;
– détermine pour chaque poste sa valeur sur le marché en salaire
de base et en rémunération globale et définit les packages de
rémunération adaptés aux divers emplois ;
– élabore la cartographie internationale, en fonction des pays
dans lesquels l’entreprise est implantée ;
– veille à l’attractivité de l’entreprise dans la fixation des salaires
de référence à accorder aux jeunes diplômés, en fonction de leur
formation et de leur expérience ;
– assure le conseil aux managers opérationnels ;
– la maîtrise des coûts salariaux ;
 – veille à la négociation d’accords de participation,
d’intéressement en ligne avec la stratégie de l’organisation et assure
leur gestion et le suivi de l’épargne salariale, des plans d’attribution
de stock options, d’actions gratuites et de bonus long terme.

E. Les référentiels
La pertinence et la qualité des référentiels ont une importance
considérable pour la conduite de l’audit. Pour comparer ses données
internes, l’entreprise dispose en matière salariale d’un grand nombre
de sources. Un certain nombre d’organismes publient régulièrement
des statistiques et des études. Au-delà des données sectorielles,
régionales et nationales, l’entreprise est amenée à utiliser des
référentiels internationaux. Des sociétés de conseil spécialisées dans
le domaine des rémunérations proposent des enquêtes de salaire.

1. Les données globales

Les études sur les salaires dans le secteur privé et semi-public, sur
l’évolution des revenus salariaux médians, ainsi que sur la
distribution des salaires bruts ou nets en déciles, publiées
régulièrement par l’Insee à partir des déclarations des entreprises,
apportent des éléments de comparaison. Ainsi, la distribution en
déciles des salaires bruts et nets de prélèvement à la source dans les
secteurs privé et semi-public est une information disponible sur les
sites de l’Insee. Les données de l’Insee permettent notamment de
e
suivre la hiérarchie des salaires à travers le rapport entre le 9 et le
er
1 décile. Les analyses en fonction de l’âge sont particulièrement
utiles compte tenu du lien âge/revenu. Le montant du salaire
mensuel moyen en fonction de l’âge fait ressortir l’importance de
l’âge sur la rémunération et, par conséquent, de l’impact de la forme
de la pyramide sur la masse salariale.
Au niveau européen, Eurostat constitue une source intéressante
de référentiels. Les données utilisées pour les comparaisons
internationales dans les chapitres précédents en sont souvent issues.
L’auditeur utilise également les enquêtes réalisées par les
confédérations syndicales. En effet, les partenaires sociaux dans
l’entreprise s’appuient souvent sur leurs résultats pour analyser les
données internes.
Ces référentiels globaux sont intéressants pour une première
analyse des données de l’entreprise. Une analyse approfondie
nécessite l’utilisation des résultats d’enquêtes de salaire proposés par
les sociétés spécialisées. Ces enquêtes permettent de situer ses
pratiques de rémunération par rapport à des entreprises comparables,
ainsi que d’effectuer des comparaisons internationales.

2. Les enquêtes de salaire

Les organismes d’enquête proposent de nombreuses données sur
les postes de cadres et sur certaines fonctions. Ainsi, les salaires des
informaticiens sont particulièrement suivis. Certains organismes
fournissent des données d’enquête pour les différentes qualifications.
La plupart de ces enquêtes sont annuelles. Ces enquêtes sont
aujourd’hui en ligne.
L’auditeur vérifie si l’entreprise dispose des données adaptées pour
réaliser les comparaisons utiles. Dans le cas où l’entreprise achète
régulièrement l’une ou l’autre des enquêtes, il étudie les modalités
d’exploitation par l’entreprise des données recueillies.
Certaines enquêtes couvrent également les politiques de
prévoyance (maladie, accident, invalidité, décès), les
remboursements de frais professionnels. Les enquêtes comportent
généralement des coefficients correcteurs permettant d’adapter les
données à un secteur.
L’auditeur, face aux enquêtes salariales, se pose la question de la
validité des résultats :
– Quelles sont les organisations qui font partie du panel ?
– Jusqu’à quel point l’enquête prend-elle en compte les diverses
composantes de la rémunération ?
– Quelles sont les techniques statistiques utilisées (moyenne,
médiane, écart type, quantile, décile) ?
– Quels sont les choix effectués en matière d’emploi-repère ?
– Quelles sont les techniques de collecte de l’information
(questionnaire, appel téléphonique, entrevue…) ?
– Quel est le degré de validité des résultats ?
L’auditeur garde présent à l’esprit qu’une enquête indique ce qui
est payé mais rarement pourquoi.
L’auditeur doit identifier le marché de référence. Plusieurs
définitions du marché peuvent être envisagées, par exemple :
– le marché des entreprises comparables en termes de taille ;
– le marché des entreprises comparables en termes de secteurs
et/ou de structure comparable (matricielle) ;
– le marché des entreprises comparables en termes de typologie
du capital (société cotée, non cotée, société familiale, actionnariat
salarié) ;
– le marché géographique car la localisation est un facteur clé
dans la mesure de la compétitivité ;
– le marché de compétence de proximité ; en l’absence
d’entreprises comparables, quelles sont les entreprises qui pourraient
acquérir des compétences similaires ?
L’auditeur peut produire deux types de constats :
 – une comparaison par fonction avec fixation du prix de la
fonction (pricing) ; une fois accordée la fonction de l’entreprise à
celle de l’enquête, le niveau de rémunération des titulaires de la
fonction dont le pricing a été effectué est comparé, élément par
élément de rémunération, aux quantités médianes de l’échantillon ;
– la comparaison globale, des médianes et des quartiles, des
salaires de base, de la rémunération en espèces, de la rémunération
globale de l’entreprise, par niveau de classification, avec les données
du marché, identifiant ainsi les zones d’écarts 367.

III. Audits stratégiques

des rémunérations
Les audits stratégiques permettent de répondre à trois questions
cruciales pour l’entreprise :
– Les politiques de rémunération sont-elles conformes aux
objectifs poursuivis par l’entreprise, à sa stratégie globale et à sa
stratégie sociale ?
– Le volet rémunération de la stratégie RH est-il formulé et adapté
aux spécificités de l’entreprise et à l’évolution de son
environnement ?
– La traduction des grands choix de la politique de rémunération
en plans et en programmes est-elle réalisée et mise en œuvre
effectivement ?
L’auditeur s’intéresse aux différentes composantes de la séquence
stratégique : diagnostic, définition, mise en œuvre, contrôle, et en
particulier aux modalités de suivi et d’évaluation permettant
d’adapter les politiques aux évolutions internes et externes.
Les missions confiées à l’auditeur concernent :
 – l’identification des politiques, des programmes et des pratiques
en matière de rémunération ;
– l’évaluation de la politique de rémunération ;
– l’audit de l’image interne et de la prise en compte des
aspirations des salariés ;
– l’audit de la maîtrise de la masse salariale ;
– l’audit de la structure de la masse salariale ;
– l’audit de l’équité ;
– l’audit de la reconnaissance.

A. Évaluer la politique des rémunérations

Afin de réaliser tant les audits d’efficacité que les audits
stratégiques, l’auditeur doit connaître les objectifs de l’entreprise et
ses grands choix en matière de rémunération. Identifier les grands
choix de la politique de rémunération constitue un préalable. Cette
tâche est aisée lorsque l’entreprise dispose des documents adéquats.
Dans d’autres cas, l’auditeur doit rassembler des informations
éparses.
L’auditeur vérifie en particulier la cohérence entre les différentes
sources. Si un document indique l’objectif « maintien du pouvoir
d’achat de tous les salariés » et un autre prône « l’individualisation
des rémunérations avec une croissance des frais de personnel
contenue au niveau de l’inflation », l’auditeur doit identifier lequel
traduit, pour la période auditée, la politique de l’entreprise.
L’auditeur, à l’issue des travaux précédents, doit répondre aux
questions suivantes.
 Tableau 14.1. Grille d’évaluation de la politique
de rémunération

L’auditeur apporte une attention particulière au processus

d’élaboration de la politique et à son actualisation. Il vérifie la
cohérence des choix stratégiques à deux niveaux.

1. Cohérence des composantes de la politique

 L’auditeur examine les conséquences de la prise en compte de
chacun des objectifs sur la réalisation des autres. Le croisement des
objectifs fait ressortir les difficultés potentielles, les incompatibilités
partielles ou totales.

2. Cohérence avec les politiques ressources

humaines
L’auditeur contrôle également la compatibilité avec les principaux
objectifs des politiques de personnel.

3. Cohérence politique de l’emploi/politique

de rémunération
Le souci de gestion dynamique avec un certain renouvellement
des effectifs est-il compatible avec l’objectif de prise en compte de
l’ancienneté ? Le resserrement de l’éventail salarial permet-il de
recruter des cadres performants ?

4. Cohérence sécurité/rémunération
L’objectif de réduction des accidents du travail est-il compatible
avec la prise en compte accrue de la productivité ?

5. Un exemple de questionnaire d’évaluation

Ces questions sont extraites, à titre d’exemple, de la rubrique
portant sur la politique de rémunération et de reconnaissance du
questionnaire d’évaluation utilisée pour l’obtention du label Top
Employeur (le questionnaire compte 75 questions sur tous les aspects
des politiques RH).
 Exemple : Questionnaire d’audit de la communication sur les politiques
de rémunération

– 58. Comment l’entreprise communique-t-elle sa politique et ses pratiques de

rémunération et de reconnaissance ?
Courrier
E-mail
Guide de référence pour les salariés
Intranet
Bulletin
Verbalement
Autres (veuillez préciser)
Non applicable

– 63. Au sein de votre effectif national (employés ayant un contrat de travail et

travaillant localement), quel pourcentage est concerné par les avantages
suivants ?
Indemnités de transport/déplacements… %
Véhicule de fonction… %
Téléphone de fonction… %
Ordinateur portable… %
Installations de type crèche/garderie… %
Frais de représentation/divertissement… %
Activités sportives ou subvention des activités sportives… %
Paiement de la connexion Internet personnelle… %
Aide pour les frais de santé… %
Tickets restaurant ou cantine d’entreprise… %
Conciergerie… %
Installations religieuses et/ou spirituelles… %
Congés sabbatiques/absences prolongées… %
Possibilité de congé parental prolongé… %
Possibilité de congé pour études… %
Subvention des études… %
Autres (veuillez préciser)… %

B. Audit de la structure salariale

L’audit de la structure salariale permet à l’auditeur de porter un
jugement sur la capacité d’une structure salariale à atteindre les
objectifs de l’entreprise en matière d’attraction, de conservation et de
motivation de ses ressources humaines.
La structure salariale est l’ensemble des plages de salaires dont la
progression tient compte des écarts de rémunération entre des postes
de niveaux différents et dont l’étendue ou la dispersion dans chaque
classe permet de tenir compte des différences individuelles de
performance par des augmentations au mérite.
La mission de l’auditeur social comprend trois parties :
– audit de la structure salariale par rapport au marché du travail ;
– audit de la structure salariale par rapport aux exigences d’équité
interne ;
– audit de la structure salariale par rapport aux évolutions de
carrière.

1. Audit de la structure salariale par rapport

au marché du travail
Le recours aux informations d’une enquête salariale est nécessaire
pour mener à bien cet audit. Dans certains cas, ce travail est rendu
plus aisé par l’existence de données externes obtenues par le cabinet
ayant participé à l’évaluation.
Parfois, l’entreprise peut choisir de se référer uniquement à des
données régionales lorsque son recrutement et sa gestion du
personnel sont limités à un bassin d’emploi.
Dans tous les cas, le premier travail de l’auditeur sera de
visualiser la courbe des salaires réels de l’entreprise et de la
rapprocher des données de marché les plus pertinentes.
L’auditeur social, après examen de ces données, vérifie auprès de
la DRH si la position de la courbe de l’entreprise par rapport au
marché de référence est conforme aux objectifs de l’entreprise. Cette
vérification de la cohérence entre l’entreprise et le marché peut être
décomposée par famille d’emploi ou par niveau de responsabilité.

2. Audit de la structure salariale par rapport

aux exigences d’équité interne
Cet audit est fondamental, car la perception de l’équité est un
élément essentiel de l’engagement. L’auditeur étudie le nombre de
classes et leurs caractéristiques afin de porter un jugement.
Les questions que pose l’auditeur sont les suivantes :
– Le nombre de classes correspond-il aux différents niveaux de
responsabilité ?
– N’est-il pas trop faible ? C’est-à-dire : est-il conforme aux
perspectives de promotion ?
– N’est-il pas trop important ? C’est-à-dire : permet-il des écarts
significatifs ?
Pour répondre à cette question, il doit examiner avec attention les
caractéristiques des classes. Les classes se caractérisent par une valeur
centrale, une dispersion, une concentration et des chevauchements. Il
existe plusieurs moyens de déterminer une valeur centrale : la
médiane, la moyenne et le mode. Des mesures ou des représentations
permettent à l’auditeur d’asseoir son jugement sur des données
précises. À partir de ces données, il pose les questions suivantes :
– Les écarts entre moyennes de classe sont-ils suffisants ? En
principe, on s’accorde à fixer un seuil de perception minimal de
15 %. En deçà, le passage d’une classe à l’autre n’est pas perçu
comme significatif par l’employé en termes salariaux.
– Les coefficients de variation sont-ils homogènes ? Si les écarts
types représentent des pourcentages trop différents de la moyenne
arithmétique, cela peut expliquer des phénomènes de perception
d’iniquité d’une classe à l’autre.
 – Les chevauchements sont-ils conformes à la politique de
promotion ? Aux choix en matière d’individualisation ?
– L’écart mini-maxi est-il identique ou différent d’une classe à
l’autre ?
S’il est identique, les cadres peuvent percevoir que les différences
dans les rémunérations ne reflètent pas correctement l’accroissement
de leurs responsabilités. S’il est très important, les chevauchements
risquent à leur tour d’être trop importants et de poser des problèmes
de gestion de carrière. Les salariés situés au minimum d’une classe
élevée peuvent dans ce cas être démotivés en comparant leur position
à celles des salariés qui se trouvent au maximum d’une classe au-
dessous d’eux.
Il n’existe actuellement aucune norme et l’auditeur doit s’efforcer
de prendre en compte l’ensemble des paramètres de la gestion des
emplois et des carrières.

3. Audit de la structure salariale par rapport

aux évolutions de carrière
La courbe d’accès est un moyen très adapté à cette mission 368.
Ces courbes permettent de représenter des carrières types, de la
plus brillante à la moins brillante. Elles indiquent à quel âge et à quel
niveau de rémunération un cadre franchit une classe. On peut ainsi
comparer les salaires de passage d’une classe à l’autre selon les
courbes de carrière.
Les travaux de Pierre Candau, Jacques Igalens et Raymond Vatier
ont montré l’apport de l’audit social pour améliorer de façon
significative la qualité de la gestion des rémunérations. Le
développement de l’audit des rémunérations a contribué à faire
baisser de façon significative la part des frais de personnel dans la
valeur ajoutée sans nuire à la performance des entreprises.
 La complexité croissante des modalités de rémunération, la
diversité des arbitrages, la nécessité des actualisations, des
innovations et des remises en cause imposent une évaluation
régulière des politiques et des pratiques.
Dans le cadre d’une approche client-fournisseur, l’entreprise doit
vérifier comment sont satisfaites les attentes d’équité et de
reconnaissance des salariés.

C. Audit de l’équité
Les travaux récents ont mis en évidence l’actualité de la théorie de
l’équité. L’équité est une attente forte des salariés. Chaque salarié
évalue ce qu’il apporte, ses « inputs », contributions au profit de
l’entreprise tels efforts, compétences, résultats… Il évalue également
ce qu’il reçoit, ses « outcomes », les avantages qu’il en retire en
termes de rémunération, de reconnaissance, de statut… Il calcule un
ratio rétribution/contribution qu’il compare avec la connaissance
qu’il a du même ratio pour d’autres salariés, dans l’entreprise ou en
dehors. Ce ratio constitue son ratio d’équité.

1. Les risques de la non-équité

Selon la théorie de l’équité formulée par J.S. Adams 369, le constat
d’une situation d’iniquité entraîne une action pour modifier le ratio
en faisant varier la contribution ou la rétribution. En situation de
sous-équité, le salarié essaie d’accroître sa rétribution en réclamant
(ou en « trichant » : détournement de fournitures, utilisation
personnelle d’équipement, remboursements abusifs de frais…) ou,
plus généralement, réduit discrètement sa contribution (moindre
qualité, absentéisme, ralentissement, non-coopération…). En
situation de suréquité, le salarié accroît sa contribution 370. Chaque
salarié souhaite et recherche un traitement équitable. Les enquêtes
montrent une exigence accrue de justice et d’équité et le poids
croissant des comparaisons. Mieux informé, bien que de façon
parcellaire, le salarié utilise un nombre croissant de référentiels. Il
s’interroge sur les écarts et attend des justifications ou des actions
correctives.

2. Les règles de l’équité

Garantir au salarié un traitement équitable implique que 371 :
1. sa contribution soit effectivement évaluée et appréciée ;
2. la possibilité d’accroître sa contribution lui soit offerte ;
3. sa rétribution soit connue et évaluée dans toutes ses
composantes ;
4. l’information sur toutes les composantes, monétaires et non
monétaires, de sa rétribution lui soit communiquée ;
5. le lien entre contribution et rétribution soit explicite ;
6. le lien entre accroissement de la contribution et accroissement
de la rétribution soit précisé et respecté.
Les points 3, 4 et 5 sont devenus plus complexes. Les composantes
de la rétribution se sont multipliées et les arbitrages ont évolué. Cette
complexité croissante rend délicate l’évaluation par le salarié de sa
rétribution globale. Il doit prendre en compte simultanément des
éléments fixes et d’autres variables, des éléments collectifs et d’autres
individualisés, des éléments immédiats et des éléments différés, des
composantes monétaires et d’autres non monétaires, des
rémunérations et du temps libre.

3. Les points à auditer

L’entreprise respecte-t-elle ses engagements en matière d’équité ?
Les missions portent sur les engagements conventionnels,
discrétionnaires ou contractuels et les obligations légales et
réglementaires. L’auditeur évalue les risques de la non-équité interne
ou externe et les coûts qu’elle engendre. Il identifie les principales
zones de risques éventuellement grâce à une enquête auprès du
personnel.
L’audit porte essentiellement sur le respect des quatre règles de la
justice procédurale :
– L’entreprise garantit-elle à chaque salarié une évaluation fiable
de sa contribution ?
– L’entreprise favorise-t-elle l’accroissement de la contribution
mesurable du salarié ?
– Les règles reliant contribution et rétribution sont-elles
explicitées, connues, transparentes ?
– Les managers respectent-ils ces règles et chaque salarié reçoit-il
la rétribution méritée ?
L’audit de chacune de ces règles permet d’évaluer le niveau de
justice organisationnelle et d’identifier les points faibles sur lesquels
agir et communiquer pour renforcer le sentiment d’équité.

D. Audit de la rétribution globale

Différentes enquêtes font ressortir les perceptions des salariés
concernant certaines composantes de la rétribution sur trois points
(acceptabilité, sentiment de sécurité, caractère stimulant), ainsi que
leur complémentarité. Les composantes qui renforcent le sentiment
de sécurité ne présentent pas de caractère stimulant par exemple.
Une approche stratégique de la rétribution implique l’utilisation de
grilles d’analyse stratégique permettant d’évaluer chaque composante
sur l’ensemble des critères pertinents. La grille représentée au
chapitre 10 retient les 15 critères les plus fréquemment utilisés pour
l’analyse des éléments de rétribution.
 L’analyse des modalités de rémunération ne peut être menée
globalement. Les formes de rémunération obtiennent des scores
différents sur la plupart des critères et l’adoption d’un « mix de
rémunération globale » repose sur un bilan équilibré conforme aux
objectifs stratégiques de l’entreprise. Le DRH veille à ce que, pour
chaque critère retenu, une ou plusieurs composantes y répondent
positivement. Ainsi, les éléments réversibles rémunérant la
performance permettent de répondre positivement à deux critères :
flexibilité (du fait de la réversibilité) et stimulation (prise en compte
de la performance). L’intéressement répondra positivement à trois
critères : flexibilité, sentiment d’appartenance et exonérations
sociales…
La reconnaissance peut être considérée comme un critère pour
évaluer les différentes modalités de rémunération. Aujourd’hui, avoir
droit à des stock options est généralement considéré comme un signe
fort de reconnaissance et d’appartenance au « noyau dur » des
compétences stratégiques de l’entreprise qu’il faut fidéliser et
récompenser pleinement. Chez les commerciaux, la part de salaire
fixe dans la rémunération totale est souvent perçue comme un
élément de reconnaissance : « Si l’entreprise ne me rémunère que
lorsque je ramène des commandes, c’est qu’elle me considère comme
un vendeur jetable. »

E. Audit de la reconnaissance
Dans la mise en œuvre d’une politique de rémunération globale,
l’entreprise doit veiller à prendre en compte la dimension
reconnaissance de chaque composante. Dans un arbitrage entre deux
composantes qui présentent des similitudes pour la plupart des
critères, il est opportun de choisir celle qui apporte un plus en
matière de reconnaissance. Il faut donc connaître les perceptions des
salariés sur ce point.
Une phrase est souvent recueillie dans les entretiens d’audit de
rémunération : « Si on me juge capable d’avoir une augmentation
individualisée, qu’on me considère aussi capable de comprendre
comment elle a été déterminée. » Il y a là un réel besoin de
reconnaissance.
Il apparaît clairement que le choix d’une modalité de
rémunération, d’une part, la procédure de mise en application,
d’autre part et, en particulier, la communication sur l’ensemble du
372
dispositif ont un impact fort sur le niveau de reconnaissance .
Or « rétribution = rémunération + reconnaissance », dans la
détermination par chaque salarié de son ratio d’équité. Un bon choix
de rémunération accompagné d’une communication pertinente
améliore la perception de l’équité. Inversement, une communication
maladroite peut réduire l’impact d’une composante, cependant
coûteuse, de la rémunération. L’audit d’une rémunération globale fait
souvent ressortir combien certaines dépenses sont non perçues ou
mal perçues par les bénéficiaires. Parce qu’ils sont obligatoires du fait
de la loi ou parce que l’usage leur a confié un caractère d’avantage
acquis, l’entreprise néglige parfois de communiquer sur ces éléments.
Ils ne sont alors perçus ni comme un élément de rémunération, ni
comme un signe de reconnaissance.
La complémentarité entre rémunération et reconnaissance ressort
nettement des enquêtes et des audits réalisés tant en France que dans
les autres pays. Prendre en compte la dimension reconnaissance dans
la définition et la mise en place d’une politique de rémunération
globale est donc essentiel. La reconnaissance ne présente pas un
caractère subsidiaire. Elle est essentielle pour assurer le succès d’une
rémunération globale.
 Le développement de l’approche cafétéria en matière de
rémunération constitue une marque appréciée de reconnaissance. Le
salarié auquel on reconnaît le pouvoir de choisir le « comment » dans
la limite d’un « combien » défini apprécie davantage l’élément retenu.
Un zeste de reconnaissance valorise la rémunération proposée en
cafétéria. Dans l’approche cafétéria, il peut y avoir synergie entre
rémunération et reconnaissance.
Il ne faut pas sous-estimer la reconnaissance. Trop souvent, la
hiérarchie se dit convaincue que « tout ce qui intéresse mes
collaborateurs, c’est leur chèque à la fin du mois » et, en période de
rigueur salariale, elle impute un engagement insuffisant à l’absence
d’augmentation et non à ses propres carences managériales. Faire
percevoir à chaque responsable l’importance que le salarié attache
aux différents signes de reconnaissance est essentiel. Identifier, de
façon personnalisée, l’impact de ces signes et les utiliser à bon escient
dans le cadre d’un management par l’équité implique que le lien
entre contribution et reconnaissance soit clair, explicite et garanti.
La même rigueur procédurale doit s’appliquer aux composantes
« rémunération » et « reconnaissance » de la rétribution. À cette
condition, les salariés développeront leur contribution et créeront
plus de valeur.
Créé à l’initiative de Claude Bourcier, l’Institut de la
reconnaissance a mené un inventaire des signes de reconnaissance
pratiqués dans les entreprises et les a évalués en fonction d’un certain
nombre de critères de classement 373.
Exemple : Créativité, système de suggestions

Définition :
Tout système permettant de rassembler les idées et les suggestions des
collaborateurs par tout moyen de collecte.
Concepts de référence :
participation, stimulation – pédagogie
innovation – implication
apprentissage organisationnel – qualité
Public cible :
Tous
Acteur de reconnaissance :
N+1
Organisation
Degré de formalisation :

Conditions de succès :
accusé de réception et remerciement obligatoires, dans un délai raisonnable
demande d’explications complémentaires plutôt que rejet
aide à la formalisation
mobilisation de tous, incitation : marketing du système
aucune évaluation de la forme d’expression
association de l’équipe au succès du créateur
imagination dans les récompenses
refus comportant des explications et effectué dans le cadre d’un entretien
Risques/effets pervers :
décalage important entre contribution et rétribution
approche trop techniciste
rétention des idées
appropriation personnelle d’une idée collective
désuétude
Exemple :
encourager les idées qui portent sur les produits et les procédés mais aussi sur
les processus, les procédures…
Source : Institut de la reconnaissance.
 L’audit de la rémunération globale permet d’identifier pour
chaque dispositif recensé, les points forts et les points faibles (biais,
risques financiers ou organisationnels, incohérences ou
insuffisances…), d’analyser l’articulation des dispositifs entre eux et
de voir dans quelle mesure ces dispositifs sont en phase et alignés
avec la stratégie de l’entreprise.
 Quatrième partie
Le développement
humain et social

Les domaines d’action de la fonction Ressources humaines se sont

progressivement élargis pour développer la performance extra-
financière et améliorer l’impact global de l’entreprise. Cette
quatrième partie est consacrée à six domaines stratégiques du
développement humain et social de l’organisation : la formation et le
développement des compétences, la sécurité, la santé, le bien-être, la
qualité de vie et les conditions de travail, l’organisation et
l’aménagement du temps de travail, le dialogue social, la
communication interne et la politique de responsabilité sociétale.
Le chapitre 15 analyse le système de formation et d’apprenance
pour faire des collaborateurs des serials learners et développer leurs
compétences tout au long de la vie. L’objectif est de renforcer le
capital humain de l’entreprise, sécuriser les parcours professionnels
et garantir l’employabilité des salariés et leur adaptation aux
transformations de l’entreprise et du monde du travail.
Le chapitre 16 présente les politiques de prévention des risques,
de santé et de sécurité, d’amélioration des conditions de travail, de
qualité de vie et bien-être au travail dans un contexte de
changements et de transformations, source de risques psychosociaux.
La qualité de l’« expérience collaborateur », enjeu essentiel pour les
entreprises, nécessite une prise en charge de tous ces domaines.
Le chapitre 17 aborde le thème de l’aménagement des temps de
travail tout au long de la vie active. La recherche de l’équilibre entre
vie personnelle et vie professionnelle, dans le contexte de la
révolution numérique et de l’organisation hybride permet de
répondre aux attentes des salariés.
Le chapitre 18 traite du dialogue social et de sa contribution au
développement humain et social dans l’entreprise. Il présente le
système de relations sociales, les IRP, le bilan de la négociation
collective et les nouveaux thèmes de dialogue.
Le chapitre 19 est consacré à la communication RH. Les DRH sont
fréquemment des directions des ressources humaines et de la
communication (DRHC) car le volet communication est essentiel
dans la réussite de la mise en œuvre des politiques de ressources
humaines. La communication interne bénéficie des nouveaux outils
coopératifs.
La responsabilité sociétale de l’entreprise est abordée au
chapitre 20. Assumer pleinement les responsabilités sociales,
sociétales et environnementales, et en rendre compte sont un défi
pour la fonction RH et pour les DRH, qui deviennent des directeurs
des ressources humaines et du développement durable (DRHDD),
engagés pour la performance extra-financière de l’organisation et
pour embarquer l’ensemble des collaborateurs et des partenaires
internes et externes pour améliorer l’impact global de l’organisation
dans toutes ses dimensions.
Le chapitre 21 est consacré au pilotage de la transformation,
responsabilité importante des DRH, devenus des directeurs des RH et
de la transformation (DRHT) et des directeurs de l’expérience
collaborateur et de la transformation (DECT). Il retrace le passage
d’un modèle instrumental à une approche expérientielle en conduite
du changement et présente les outils du pilotage de la
transformation. Pour réussir leur transformation, les organisations
doivent rompre avec les pratiques managériales antérieures : ce
chapitre présente les innovations managériales au service de la
transformation. L’intelligence artificielle (IA) constitue pour la
fonction RH une opportunité d’être « augmentée » pour mieux
remplir l’ensemble de ses missions et en particulier pour offrir une
expérience collaborateur de qualité. Les enjeux de l’IA pour la
fonction Ressources humaines sont analysés.
 Chapitre 15

La formation, l’apprenance
et le développement
des compétences

Au sommaire de ce chapitre :
I. Le cadre réglementaire
II. La politique de développement des compétences
III. La mise en œuvre du développement des compétences
IV. Créer un écosystème d’apprenance pour développer les talents

Face aux transformations et au besoin d’agilité des entreprises, les

collaborateurs doivent être capables de développer continuellement
de nouvelles compétences et de devenir talentueux. Le collaborateur
doit se transformer en serial learner qui possède la capacité de se
former et d’apprendre en permanence 374. Acteur du développement
de son employabilité, le serial learner peut s’appuyer sur le modèle
d’apprentissage 70/20/10 pour acquérir de façon continue les
nouvelles compétences pertinentes.
Le modèle 70/20/10 est le résultat d’une recherche sur le
processus d’apprentissage et l’acquisition des compétences menée par
McCall, Eichinger et Lombardo 375. Le modèle distingue trois façons
d’acquérir des compétences : 70 % de nos compétences sont acquises
au travers de nos expériences et pratiques de travail, 20 % au travers
de nos échanges et interactions et 10 % seulement au travers des
canaux traditionnels de formation.
Le modèle 70/20/10 sensibilise les organisations sur la nécessité
d’une nouvelle approche de la formation et du développement des
compétences : l’apprenance. Le terme d’apprenance se définit par la
place et le rôle dévolus aux usagers dans le pilotage des processus et
par la nature radicalement inversée – learner-centered – du postulat
d’apprenance 376. La notion d’apprenance correspond à l’ensemble
durable de dispositions favorables à l’action d’apprendre dans toutes
les situations : formelles ou informelles, expérientielle ou didactique,
autodirigées ou non, intentionnelles ou fortuites 377.
Le développement des compétences répond à la fois aux attentes
des collaborateurs et aux besoins de l’entreprise. Il contribue à
l’atteinte des objectifs de chaque collaborateur – satisfaction
professionnelle, performance économique – en prenant en compte
l’évolution des métiers. Il aide au maintien de leur employabilité et à
l’adaptation permanente de leurs compétences. Il favorise les
parcours professionnels et permet à l’employeur de remplir son
obligation d’assurer l’adaptation permanente de ses salariés à
l’évolution de leurs emplois.
La section I de ce chapitre est consacrée au cadre réglementaire
de la formation tout au long de la vie et aux enjeux du
développement des compétences. La section II présente la mise en
œuvre d’une politique de développement des compétences et la
construction d’un écosystème d’apprenance. La section III aborde le
suivi de la formation et sa mise en œuvre par la hiérarchie. Pour finir,
la section IV présente les perspectives offertes par la révolution
numérique et l’intelligence artificielle pour le développement des
compétences.

I. Le cadre réglementaire
Le cadre réglementaire a contribué au développement de la
formation dans les entreprises françaises et à la croissance des efforts
de formation. Cette croissance s’accompagne du renouvellement de
l’approche et du rôle du responsable de formation devenu
responsable du développement du capital humain.
La formation tout au long de la vie est un continuum entre la
formation initiale, générale ou professionnelle, éventuellement dans
le cadre de l’apprentissage, et l’ensemble des situations où
s’acquièrent des compétences : actions de formation continue,
activités professionnelles, implications associatives ou bénévoles. Elle
inclut les démarches d’orientation, de bilan, d’accompagnement vers
l’emploi, de formation et de validation des acquis de l’expérience.

A. Les étapes de l’évolution réglementaire

« Nous avons observé que l’instruction ne devait pas abandonner
les individus au moment où ils sortent des écoles, qu’elle devait
embrasser tous les âges, qu’il n’y en avait aucun où il ne fût utile et
possible d’apprendre, et que cette seconde instruction est d’autant
plus nécessaire que celle de l’enfance a été resserrée dans des bornes
plus étroites. » Cette déclaration de Condorcet le 20 avril 1792
devant l’Assemblée législative pose le principe, toujours actuel, de la
formation tout au long de la vie.
La première disposition concrète importante date de 1919, avec la
loi Astier sur l’apprentissage, à la jonction de la formation initiale et
continue.
Ces dernières décennies, le cadre a été structuré en cinq étapes :
– une étape d’expérimentation, avec la loi du 3 décembre 1966
qui pose le principe suivant : « le droit des travailleurs à bénéficier
d’un congé de formation » ;
– une étape d’organisation (loi du 16 juillet 1971), qui a structuré
le dispositif de formation ;
– une étape de consolidation (loi du 31 décembre 1991 et textes
suivants) ;
– une étape de renforcement (lois du 4 mai 2004 et du
24 novembre 2009) ;
– une étape d’intégration (loi du 5 mars 2014 et textes suivants).
L’architecture du dispositif législatif et conventionnel a été
sensiblement modifiée par les différents textes, qui ont enrichi le
système de formation conçu dans les années 1970 : création d’un
congé de bilan de compétences pour les salariés en 1991, de la
validation des acquis de l’expérience (VAE) en 2002, du droit
individuel à la formation (DIF) en 2004, du compte personnel de
formation (CPF) et du conseil en orientation professionnelle en 2014.
Considérant que la responsabilité sociale est un levier plus
efficace que la contrainte fiscale, la loi de 2014 a remplacé
l’obligation fiscale (obligation de dépenser) par une obligation sociale
(obligation de faire), avec :
– l’évolution du financement de la formation et la simplification
des versements des entreprises ;
– la mise en œuvre du CPF ;
 – la création du Conseil en évolution professionnelle.
La loi « avenir professionnel » du 5 septembre 2018 avait deux
objectifs :
– favoriser l’accès à la formation tout en faisant des actifs les
premiers acteurs de leur formation ;
– redistribuer les rôles dans la mise en œuvre du nouveau
système.
Elle a apporté plusieurs changements : monétisation du CPF,
transformation du CIF au profit du CPF de transition, instauration de
Pro-A, retouches pour l’entretien professionnel, création d’une
contribution unique et de nouvelles instances de gouvernance,
ouverture du marché de l’apprentissage, création de France
compétences.

B. Le droit de la formation et de l’apprentissage

La formation professionnelle continue a pour objet de favoriser
l’insertion ou la réinsertion professionnelle des travailleurs, de
permettre leur maintien dans l’emploi, de favoriser le développement
de leurs compétences et l’accès aux différents niveaux de la
qualification professionnelle, de contribuer au développement
économique et culturel, à la sécurisation des parcours professionnels
et à leur promotion sociale. Tout salarié peut en bénéficier.
Le droit de la formation s’est développé en combinant plusieurs
objectifs – insertion professionnelle des jeunes, promotion sociale et
perfectionnement professionnel des salariés, formation des
demandeurs d’emploi et développement de la compétitivité des
entreprises – à travers divers dispositifs d’accès à la formation
présentés dans cette section :
– la contribution financière des employeurs ;
– le compte personnel de formation (CPF) ;
 – le bilan de compétences ;
– le projet de transition professionnelle (PTP), ancien congé
individuel de formation (CIF) ;
– le rôle du CSE ;
– la négociation de branche et d’entreprise ;
– les congés (formation des jeunes travailleurs, congé
d’enseignement et de recherche, congé examen) ;
– la VAE ;
– le co-investissement ;
– l’entretien professionnel ;
– le conseil en évolution professionnelle (CEP) ;
– les formations obligatoires ;
– les nouveaux acteurs institutionnels : France compétences et les
opérateurs de compétences (Opco) ;
– l’apprentissage ;
– le contrat de professionnalisation ;
– la promotion par alternance ;
– le passeport orientation et formation.

1. La contribution financière des employeurs

Depuis 1971, une entreprise est tenue de participer
financièrement à la formation professionnelle continue de ses
salariés. La participation a été initialement fixée à 0,8 % de la masse
des salaires versés, puis portée à 1 %, 1,1 %, 1,2 %, 1,4 %, 1,5 % et
1,6 % jusqu’en 2015.
Avec la loi du 5 mars 2014, l’obligation de financement devient
une obligation de formation et de résultat. L’employeur doit participer
au financement des actions de formation continue de son personnel
et des demandeurs d’emploi en payant la contribution unique à la
formation professionnelle et à l’alternance qui permet de participer
aussi bien à la formation continue du personnel salarié qu’à la
formation des demandeurs d’emploi.
La contribution unique à la formation professionnelle et à
l’alternance est formée de deux composantes qui sont la contribution
à la formation professionnelle et la taxe d’apprentissage. Les taux des
deux contributions doivent être cumulés pour obtenir le taux de la
contribution unique. Toutes les entreprises sont redevables de cette
taxe, quels que soient leur secteur d’activité et leur masse salariale, y
compris les indépendants. Sa mise en place progressive depuis 2019
est devenue définitive à partir de 2022.
La contribution à la formation professionnelle est dédiée au
financement de l’alternance, du conseil en évolution professionnelle,
du développement des compétences des salariés des entreprises de
moins de 50 salariés, du CPF et de la formation des demandeurs
d’emploi. Les taux sont de 0,55 % pour les entreprises de moins de
11 salariés et de 1 % pour celles de 11 salariés et plus. Pour les
entreprises de travail temporaire, le taux est de 1,3 %.
Tout employeur concourt également au développement de la
formation professionnelle continue par le financement direct des
actions de formation, notamment pour remplir ses obligations
d’adaptation et de maintien dans l’emploi.

2. Le compte personnel de formation (CPF)

Le CPF, créé en 2014, bénéficie à toute personne, dès son entrée
sur le marché du travail et jusqu’à son départ à la retraite. À partir de
2020, les comptes sont alimentés de 500 euros par an pour toute
activité à mi-temps ou plus, avec un plafond de 5 000 euros.
L’alimentation du compte est renforcée pour les actifs ayant un faible
niveau de qualification (800 euros, avec un plafond à 8 000 euros).
 Un accord d’entreprise, voire de branche, peut augmenter ces
chiffres. Dans ce cas, l’entreprise finance le surcoût des heures de
formation, en le versant à la Caisse des dépôts. Le CPF peut être
abondé par le salarié, l’employeur et divers organismes.
L’accès à une formation se fait de façon dématérialisée, sur une
application numérique où l’on trouve l’information sur ses droits, les
formations existantes (avec dates et sessions), le résultat en termes
d’insertion dans un emploi, et la procédure d’inscription à une
formation, avec déclenchement direct du paiement à l’organisme de
formation. L’accord de l’employeur n’est nécessaire que si tout ou
partie de la formation se déroule pendant le temps de travail.
Le CPF peut aussi être utilisé pour se reconvertir, à l’aide du projet
de transition professionnelle (PTP) d’un salarié, même
démissionnaire, rendant possible une formation longue et certifiante.
Le dispositif accentue l’individualisation du processus de
formation et la transmission de la responsabilité au salarié. La
dématérialisation comporte un risque d’inégalité d’accès, selon
l’appétence, la capacité de trouver l’information et le conseil sans
intermédiation, de même que la capacité financière d’un salarié à
compléter le montant du CPF.
En 2022, 1 851 000 formations sont suivies dans le cadre du CPF
contre 1 982 900 en 2021, 984 000 en 2020 et 517 000 en 2019.
L’ouverture, fin 2019, du « parcours achat direct » (PAD) a favorisé ce
quadruplement et accentué la baisse de la durée des formations CPF :
la durée moyenne des formations passe ainsi de 296 heures en 2016
à 67 heures en 2020, et la durée médiane de 94 heures à 20 heures.
En octobre 2022 a été mis en place France Connect+.
Les formations CPF se déroulent majoritairement à distance
(52 %). La part des moins diplômés et des ouvriers parmi les
utilisateurs du CPF a augmenté. Les demandeurs d’emploi
représentent 30 % des utilisateurs du CPF. Les utilisateurs du CPF
sont plus jeunes et moins diplômés que l’ensemble de la population
active. En 2022, 56 % d’entre eux ont moins de 40 ans et 42 % ont
378
un niveau d’études inférieur ou égal au CAP ou BEP .

3. Le bilan de compétences
Le bilan de compétences permet à tout salarié, au cours de sa vie
professionnelle, d’analyser ses compétences professionnelles et
personnelles, ainsi que ses aptitudes et ses motivations, afin de
définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de
formation.
Depuis le début de la pandémie, les recours aux bilans de
compétences ont fortement augmenté : 100 000 demandes de
financement de bilan de compétences validées en 2022 par le biais du
CPF contre 85 000 en 2021, 50 000 en 2020 et 33 000 en 2019.
Le bilan de compétences ne peut être réalisé qu’avec le
consentement du travailleur, seul destinataire des résultats détaillés
et d’un document de synthèse qui ne peuvent être communiqués à un
tiers qu’avec son accord. Le bilan de compétences peut aussi avoir
lieu à l’initiative de l’employeur, dans le cadre du plan de
développement des compétences. Il ne peut être imposé au salarié,
qui doit donner son accord écrit.
Le salarié qui souhaite réaliser son bilan de compétences pendant
ses heures de travail peut mobiliser les droits inscrits sur son CPF et
bénéficier, s’il le souhaite, d’un conseil en évolution professionnelle. Il
doit cependant obtenir l’accord préalable de son employeur.
Le salarié peut également réaliser son bilan de compétences hors
de son temps de travail et mobiliser ses droits CPF sans obtenir
l’accord de son entreprise ni l’en informer. À partir de 2024, la loi de
finances prévoit que le salarié devra participer au coût d’un bilan de
compétences effectué dans le cadre du compte personnel de
formation (CPF).
Le bilan de compétences comprend trois phases :
– une phase préliminaire pour confirmer l’engagement du salarié,
définir et analyser la nature de ses besoins et l’informer sur les
méthodes, les techniques et les conditions de déroulement du bilan ;
– une phase d’investigation visant à analyser les motivations et les
intérêts professionnels et personnels du bénéficiaire, à identifier ses
compétences et ses aptitudes professionnelles et personnelles et, le
cas échéant, à évaluer ses connaissances générales, à déterminer ses
possibilités d’évolution professionnelle ;
– une phase de conclusion permettant de connaître les résultats
détaillés de l’investigation, de recenser les facteurs de réussite des
projets et de prévoir ses principales étapes de mise en œuvre.

4. Le projet de transition professionnelle (PTP)

Dans l’objectif de mener à bien une formation longue, il est
possible de mobiliser son CPF dans le cadre du dispositif du projet de
transition professionnelle (PTP), qui a remplacé le CIF en 2019. La
mobilisation des droits inscrits au CPF contribue au financement
d’une action de formation certifiante, destinée à permettre au salarié
de changer de métier ou de profession. Le salarié bénéficie d’un
congé spécifique lorsqu’il suit cette action de formation, en tout ou en
partie sur son temps de travail.
Préalablement au suivi de la formation, le salarié bénéficie d’un
positionnement visant à identifier ses acquis professionnels, afin
d’adapter la durée du parcours de formation proposé. Le salarié
présente ensuite le projet à la commission paritaire
interprofessionnelle régionale (CPIR), qui apprécie la pertinence du
projet et du positionnement préalable, instruit la demande de prise
en charge financière, et autorise la réalisation et le financement du
projet.

5. Le dispositif de reconversions professionnelles

collectives : transitions collectives (Transco)
En 2021, un nouveau dispositif a été créé : transitions collectives
(Transco). Il permet aux employeurs d’anticiper les mutations
économiques de leur secteur et d’accompagner les salariés quand ils
se reconvertissent de manière assumée dans leur bassin de vie. À
l’issue de son parcours de formation, le salarié s’oriente vers un
métier porteur dans le même bassin de vie et évite ainsi de passer par
un licenciement.
Une entreprise au sein de laquelle les emplois sont fragilisés ou
qui a besoin de recruter peut en bénéficier. L’État finance tout ou
partie du projet de reconversion, en fonction de la taille de
l’entreprise : 100 % pour les TPE et PME, 75 % pour les entreprises
de 300 à 1 000 salariés, et 40 % pour les entreprises de plus de 1 000
salariés. L’entreprise est accompagnée dans la mise en place du
dispositif par les acteurs du territoire.
Une entreprise qui rencontre des difficultés de recrutement peut
mobiliser le dispositif de façon proactive en tant qu’entreprise
« destinataire ».

6. Le rôle du comité social et économique (CSE)

L’employeur est tenu de consulter le CSE sur les questions liées à
la formation professionnelle. Le comité émet un avis et a la possibilité
de proposer des orientations alternatives. Si l’avis du CSE n’est pas
contraignant pour l’employeur, il est néanmoins obligatoire. Le CSE
peut ainsi s’assurer du respect de la loi et cela lui confère un droit de
regard sur les mesures et les objectifs de l’entreprise en termes
d’emploi et de formation des salariés.
Le CSE est informé et consulté sur les questions intéressant
l’organisation, la gestion et la marche générale de l’entreprise,
notamment sur la formation professionnelle. Il est consulté chaque
année sur les orientations de la formation professionnelle, en
fonction des perspectives économiques et de l’évolution de l’emploi,
des investissements et des technologies dans l’entreprise. Les
orientations doivent prendre en compte l’analyse de la situation
comparée des hommes et des femmes.
Les entreprises de 300 salariés et plus sont dans l’obligation de
mettre en place une commission de la formation. Elle est
principalement chargée de préparer les délibérations du CSE, et
d’étudier les moyens permettant de favoriser l’expression des salariés
en matière de formation, ainsi que les problèmes spécifiques
concernant l’emploi des jeunes et des travailleurs handicapés.

7. La négociation et le dialogue social

La formation professionnelle est un élément central du dialogue
social dans les branches professionnelles et les entreprises. Les
accords de branche conclus entre les organisations professionnelles
d’employeurs et les organisations syndicales de salariés
représentatives d’un secteur professionnel ont pour objectif de définir
les priorités en termes de formation, de publics, d’objectifs et de
préciser les conditions de mise en œuvre de certains dispositifs
comme le contrat de professionnalisation, le CPF ou encore la période
de professionnalisation. En 2020, le thème de la formation
professionnelle et de l’apprentissage est devenu le deuxième thème
de négociation, avec 180 accords de branche.
 Exemple : Accord collectif de branche du 21 janvier 2021 relatif aux dispositifs
de la formation professionnelle des entreprises de courtage d’assurances
et/ou de réassurances

Le présent accord vise à redéfinir les moyens et les ressources mis à disposition
des salariés et des employeurs pour activer des leviers permettant à la fois la
sécurisation de l’emploi et l’adaptation des entreprises aux enjeux de demain :
Favoriser l’insertion professionnelle et la professionnalisation des jeunes.
Renforcer l’adaptabilité des salariés aux évolutions des postes de travail en
développant leurs compétences.
Assurer leur employabilité par l’amélioration de leur technicité et la
consolidation de leur expertise.
Permettre une transmission fluide et raisonnée des savoirs.
Faire émerger les compétences qui seront nécessaires demain.

Dans les entreprises, la loi a renforcé la négociation et

l’articulation entre la formation et la GEPP. Le rôle du CSE en matière
de plan de formation par le biais des accords d’entreprise est accru.
Avec 670 accords signés, la formation est l’un des principaux thèmes
de négociation dans les accords et avenants d’entreprise signés en
379
2022 .
 Exemple : Accord du 27 juillet 2021 relatif à la formation et au développement
des compétences au sein de Safran

L’accord s’articule autour des objectifs suivants :

Organiser l’information sur la stratégie et les perspectives à moyen et long
termes du Groupe et sur la politique dans le domaine de l’emploi et des
compétences.
Analyser, à l’aide d’un processus de management des compétences, les
données consolidées sur l’emploi au sein des sociétés, les ressources
actuelles et les évolutions prévisibles des besoins en termes de métiers et de
compétences.
Identifier les métiers à forts enjeux de transformation.
Activer les principaux dispositifs RH de la politique de développement du
Groupe et des sociétés, permettant d’acquérir et de maintenir les
compétences dont le Groupe a besoin.
Offrir à chaque salarié, quels que soient son niveau et sa catégorie
professionnelle, la possibilité d’être acteur du développement de ses
compétences, ainsi que de l’élaboration de son parcours professionnel au
sein de Safran, afin de renforcer l’employabilité de chacun.
Préparer l’avenir dans le cadre d’un engagement du Groupe socialement
responsable et solidaire, notamment à travers les jeunes, la gestion de la
transmission des savoirs, ainsi que la féminisation des métiers.
Assurer la gestion anticipée des problématiques conjoncturelles localisées.

8. Les congés spécifiques pour développer

les compétences
a) Le congé de formation des jeunes salariés
Un jeune salarié de moins de 25 ans ayant au moins trois mois de
présence, non titulaire d’un diplôme professionnel, dont le contrat de
travail ne comporte pas de période de formation professionnelle
(jeune en contrat d’apprentissage ou en contrat de
professionnalisation), peut demander un congé de formation dont la
durée correspond à la durée de l’action de formation. Lorsque la
formation est réalisée sur le temps de travail, la rémunération est
maintenue par l’employeur.
 b) Le congé d’enseignement et de recherche
Un salarié peut bénéficier d’un congé non rémunéré d’un an à
temps plein ou de 18 heures par mois pour dispenser un
enseignement technologique ou professionnel, ou pour une activité
de recherche et d’innovation.

c) Le congé examen

L’employeur peut accorder, dans le cadre du PTP, un congé pour

examen à son salarié, en vue de préparer et passer un examen visant
à obtenir un titre ou un diplôme à finalité professionnelle. Le salarié
bénéficie d’un congé spécifique lorsqu’il suit cette action de
formation en tout ou partie pendant son temps de travail. Pour ce
faire, le titre ou le diplôme visé doit être enregistré dans le Répertoire
national des certifications professionnelles (RNCP).

9. La validation des acquis de l’expérience (VAE)

Le mécanisme de validation des acquis de l’expérience
professionnelle permet à toute personne engagée dans la vie active
d’obtenir tout ou partie d’un diplôme ou d’un titre professionnel, en
faisant valider par un jury l’expérience, notamment professionnelle,
qu’elle a acquise.
La première mention de VAE est dans la loi du 10 juillet 1934
relative aux conditions de délivrance et à l’usage du titre d’ingénieur
diplômé, qui prévoyait que « les techniciens autodidactes, les
auditeurs libres des diverses écoles, les élèves par correspondance,
justifiant de cinq ans de pratique industrielle comme techniciens,
pourront, après avoir subi avec succès un examen, obtenir un
diplôme d’ingénieur ».
La loi du 17 janvier 2002 a créé la VAE, qui complète le dispositif
validation des acquis professionnels (VAP), la Commission nationale
de la certification professionnelle (CNCP) et le RNCP. La loi permet
d’obtenir une certification enregistrée au RNCP, qui peut être :
– un diplôme ou titre à finalité professionnelle ;
– un certificat de qualification professionnelle (CQP).
Les lois 2014 et 2016 ont favorisé le développement de la VAE. Au
fil des années, un nombre croissant d’entreprises s’est emparé de la
VAE pour professionnaliser les salariés, développer leur employabilité
et leur permettre d’évoluer dans l’entreprise. Pour nombre d’entre
elles, la VAE s’est imposée comme un outil de gestion des ressources
humaines contribuant à raccourcir les parcours de formation, à
faciliter le reclassement de salariés ou encore à les adapter aux
changements d’organisation. Par ailleurs, les salariés, soutenus et
accompagnés par l’entreprise, sont plus nombreux à accéder à la
validation de leurs acquis que ceux qui entreprennent la démarche de
manière individuelle. La démarche VAE apporte une plus-value au
salarié dans la réalisation de son parcours professionnel 380.
La loi du 18 décembre 2023 pour le plein-emploi a fait évoluer la
procédure relative à la validation des acquis de l’expérience (VAE) :
simplification de la procédure, sécurisation des parcours et
modernisation du dispositif sont autant de changements à venir.
La loi a instauré un accès universel à la VAE. Toute personne, et
non plus les seules personnes engagées dans la vie active, pourra
bénéficier du dispositif. Les périodes de mise en situation en milieu
professionnel (comme les stages et le bénévolat) sont prises en
compte dans la durée d’expérience.
Les actions de VAE ne viseront plus uniquement l’acquisition
d’une certification complète. Elles pourront permettre d’acquérir un
ou plusieurs blocs de compétences d’une certification professionnelle.
L’obtention d’un congé VAE est un droit pour le salarié qui fait
valider les acquis de son expérience sur son temps de travail. Afin de
donner au candidat salarié le temps nécessaire à la préparation de
son épreuve de validation, la durée maximale du congé de VAE a été
portée en 2023 à 48 heures, au lieu de 24 heures.

10. Le co-investissement
Depuis 1992, le salarié peut être amené à contribuer au
financement de sa formation en acceptant de se former au cours de
son temps libre ou en acceptant une réduction de son salaire.
La réforme 2018 introduit la possibilité d’un co-investissement
CPF entreprise-salarié. Un accord sur le CPF coconstruit avec
l’entreprise peut prévoir un abondement complémentaire du CPF
pour une sélection de formations certifiantes et diplômantes,
stratégiques pour l’entreprise. Cette dernière financera alors la
formation et demandera à la Caisse des dépôts le remboursement de
la part correspondant au CPF du salarié formé, dans la limite des
droits acquis. L’enjeu pour l’entreprise est d’identifier les formations
stratégiques et de convaincre les salariés d’utiliser leur CPF sur ces
formations.
Cinq ans après, le co-investissement entre employeur et salarié à
partir du compte personnel de formation (CPF) commence à
s’imposer. Selon la deuxième édition du baromètre formation, 41 %
des responsables formation ont d’ores et déjà eu recours au CPF co-
construit. Dans le détail, la majorité verse une dotation volontaire (de
gré à gré). 20 % ont négocié un accord d’entreprise. Quelle que soit
la formule retenue, les abondements sont variables : 25 % octroient
un coup de pouce inférieur à 500 euros, quand autant versent entre
381
500 et 1 000 euros .
Un co-investissement entreprise-salarié pour financer une action
de formation permettant d’acquérir un bloc de compétences rattaché
à une certification éligible pourra donc être réalisé. Le salarié
mobilise son CPF sur une certification qui l’intéresse, et l’entreprise
facilite son projet en l’acceptant sur le temps de travail ou en
abondant le financement s’il correspond à des compétences qu’elle
souhaite développer.

11. L’entretien professionnel

Les partenaires sociaux ont créé en 2003 l’obligation pour les
entreprises de proposer, au minimum tous les deux ans, un entretien
professionnel individuel consacré à la formation des salariés ayant au
moins deux ans d’ancienneté dans l’entreprise. En 2014, la loi a
généralisé cette obligation.
L’entretien professionnel (EP) est un outil qui permet :
– au salarié de s’interroger et s’exprimer sur son projet
professionnel, de le confronter aux besoins de l’entreprise et ainsi
d’explorer les possibilités d’évolution au sein de cette structure ;
– à l’entreprise de gérer les compétences en identifiant les
potentiels et désirs de ses collaborateurs, dans une perspective
d’anticipation de gestion des ressources humaines. C’est un outil
d’analyse des besoins en vue de l’élaboration du plan de formation de
l’entreprise. L’entretien professionnel insuffle également un mode de
management fondé sur le dialogue et la co-construction du parcours
professionnel.
L’entretien professionnel recouvre de nombreux enjeux : gestion
de l’emploi et des parcours professionnels, maintien de
l’employabilité des salariés, implication et motivation des
collaborateurs…
C’est un outil d’articulation des différentes pratiques de
développement des compétences. Il permet de réfléchir au dispositif
de formation le plus adapté à la situation du salarié et de l’entreprise
(période de professionnalisation, bilan de compétences, plan, VAE).
C’est un espace de négociation des modalités de mise en œuvre du
dispositif, notamment sur la question du hors-temps de travail.
D’autres opportunités de professionnalisation peuvent être
envisagées : nouveaux projets, tutorat…
Depuis 2014, l’employeur doit proposer systématiquement un EP
au salarié qui reprend son activité à l’issue d’un congé de maternité,
d’un congé parental d’éducation (à temps plein ou partiel), d’un
congé de proche aidant, d’un congé d’adoption, d’un congé
sabbatique, d’une mobilité volontaire sécurisée, d’une période
d’activité à temps partiel, d’un arrêt longue maladie (supérieur à six
mois) ou à l’issue d’un mandat syndical.
Depuis 2019, cet entretien peut avoir lieu à l’initiative du salarié à
une date antérieure à la reprise de poste. L’entretien professionnel
s’est enrichi en 2019 et doit comporter des informations sur
l’activation du CPF, les abondements que l’employeur est susceptible
de financer et sur le CEP.
Tous les six ans, il donne lieu à un état des lieux récapitulatif du
parcours professionnel : sur cette période, le salarié devra avoir
bénéficié de la réalisation des entretiens et d’au moins deux des trois
éléments suivants : formation, évolution salariale/professionnelle,
acquisition d’éléments de certification.
L’entretien compte généralement sept étapes :
– le rappel par le collaborateur de son itinéraire professionnel et
de ses mobilités antérieures ;
– le rappel des formations suivies et l’évaluation de leur apport ;
– le projet professionnel personnel qu’il envisage ;
– le bilan de son rôle actuel dans l’équipe et de son travail ;
– les besoins de formation ressentis ;
– le débat entre le hiérarchique et le collaborateur sur le plan
individuel de formation (PIF) sur un an et trois ans ;
 – l’adoption d’une fiche de proposition qui sera transmise au
service formation.
L’entretien est un élément clé dans le recueil des données et
l’analyse des besoins par le service formation.

12. Le conseil en évolution professionnelle (CEP)

Le CEP fournit gratuitement un conseil aux actifs qui veulent
développer un projet professionnel et leur assure un
accompagnement. C’est un dispositif très utile pour favoriser
l’évolution et la sécurisation des parcours professionnels en lien avec
les besoins économiques des territoires. Dans cet objectif, il identifie
les qualifications et formations répondant aux besoins exprimés par le
bénéficiaire ainsi que les financements possibles.
Le CEP peut être décliné en trois temps : accueil individualisé,
conseil personnalisé et accompagnement à la mise en œuvre du
projet professionnel. Il n’existe pas de parcours type. Le conseil en
évolution professionnelle est modulable en fonction des situations et
des besoins. À l’issue du CEP, le conseiller remet un document de
synthèse récapitulant notamment la description du projet, la stratégie
pour le mettre en œuvre et le plan d’action.
Le recours au CEP a nettement augmenté. En 2022, 155 709 actifs
en emploi ont eu recours au CEP, soit 52 % de plus qu’en 2020. Selon
France Compétences, le service est reconnu pour sa qualité (les
bénéficiaires sont à 92 % satisfaits du service) et pour son utilité
(87 % des bénéficiaires interrogés six mois après un
accompagnement de niveau 2 estiment que le CEP leur a été utile). Si
la demande des bénéficiaires se concentre sur la préparation d’un
projet de reconversion, les usages et les effets du service se révèlent
divers 382.
13. Les formations obligatoires
Le Code du travail ou les instances de prévention des risques
professionnels imposent ou recommandent expressément le suivi de
formations pour exercer valablement un poste ou un emploi. Par
exemple, le certificat de cariste (CACES), complété par l’autorisation
de conduite de l’employeur, est requis pour être habilité à conduire
un chariot élévateur. Les formations obligatoires ont pour but de
garantir la sécurité et la santé des travailleurs, de garantir la qualité
du travail et de respecter les réglementations en vigueur.
Ces obligations de formation concernent en particulier l’hygiène
et la sécurité, ainsi que les habilitations et certifications
réglementaires. Elles visent une meilleure prévention des risques
professionnels des salariés, l’amélioration des conditions de travail ou
la réduction des accidents de travail. Elles ont aussi pour objectif de
préserver les biens (par exemple, en cas d’incendie), l’environnement
(par exemple, grâce à l’application de produits antiparasitaires) ou
l’intégrité des animaux (par exemple, lors du transport d’animaux
vivants). Du côté de l’employeur, ces obligations de formation font
partie intégrante de sa responsabilité de dirigeant en matière de
sécurité des personnes, des biens et de l’environnement.

a) Les formations hygiènes et sécurité

Le Code du travail prévoit qu’« il incombe à l’employeur de
fournir aux salariés l’information, la formation et les instructions
nécessaires pour assurer leur sécurité et protéger leur santé ».

b) Les habilitations et certifications réglementaires

L’ensemble des habilitations et certifications réglementaires
varient selon les activités, les outils ou matières utilisés, les
environnements de production, ainsi que les normes qui les
contraignent. Ces habilitations ou certifications doivent être
renouvelées régulièrement.

14. Les acteurs institutionnels : France compétences

et les Opco
Les régions sont responsables de la politique d’accès à la
formation professionnelle des demandeurs d’emploi et de
l’information sur l’offre de formation. Elles ont en outre la
compétence d’information et d’orientation pour les jeunes.
La gestion des flux financiers, leur répartition et la régulation du
système sont confiées à France compétences, institution dont la
composition est multiple : État, syndicats, organisations patronales,
régions et personnes qualifiées.

c) France compétences
France compétences est une autorité nationale qui a pour mission
d’assurer le financement, la régulation, le contrôle et l’évaluation du
système de la formation professionnelle et de l’apprentissage, afin de
promouvoir le développement des compétences, l’acquisition de
certifications, ainsi qu’une égalité d’accès à la formation
professionnelle de l’ensemble des actifs. Différentes missions lui sont
confiées :
– Financer et répartir : France compétences est chargée de
répartir l’ensemble des fonds mutualisés de la formation et de
l’alternance entre les différents financeurs : Opco, Caisse des dépôts
et consignations (CDC), État, régions, commissions paritaires
interprofessionnelles régionales (CPIR) et opérateurs du conseil en
évolution professionnelle (CEP). Les fonds ainsi répartis permettront
le financement des dispositifs de développement des compétences des
actifs (CPF, contrats en alternance, conseil en évolution
professionnelle…).
 – Réguler et contrôler l’ensemble du système de formation
professionnelle et d’apprentissage, réguler et harmoniser les coûts,
les règles de prise en charge et la qualité des actions de formation
financées par les opérateurs publics.
– Garantir les certifications professionnelles, la pertinence des
certifications et leur adéquation avec les besoins de l’économie.
France compétences effectue un travail d’enregistrement, de mise à
jour et de lisibilité des certifications inscrites au RNCP et au
Répertoire spécifique des certifications et des habilitations (RSCH).
– Organiser et financer le CEP à destination de l’ensemble des
actifs occupés (hors agents publics).
– Coordonner et harmoniser pour améliorer l’articulation des
actions en matière d’orientation, de formation professionnelle et
d’emploi, en étroite collaboration avec toutes les parties prenantes.
– Informer et évaluer : ses études sur l’ensemble des dispositifs
apportent des clés de compréhension, contribuent à animer les débats
publics et lui permettent d’émettre des recommandations adressées
aux pouvoirs publics, afin d’améliorer l’efficacité du système dans son
ensemble.
– Agir en médiateur : un médiateur est chargé, au sein de France
compétences, d’instruire les réclamations individuelles des personnes
concernant le conseil en évolution professionnelle et les projets de
transition professionnelle, et de produire, un rapport annuel
proposant des améliorations du fonctionnement du système et des
services rendus aux personnes.

d) Les opérateurs de compétences (Opco)

Onze Opco ont été agréés en 2019 pour remplacer les organismes
paritaires collecteurs agréés (Opca). Elles ont différentes missions :
– Assurer le financement des contrats d’apprentissage et de
professionnalisation, selon les niveaux de prise en charge fixés par les
branches professionnelles.
– Apporter un appui technique aux branches professionnelles
pour :
établir la GPEC ;
déterminer les niveaux de prise en charge des contrats
d’apprentissage et des contrats de professionnalisation ;
les accompagner dans leur mission de certification
(construction des référentiels de certification qui décrivent
précisément les capacités, compétences et savoirs exigés pour
l’obtention de la certification visée).
– Favoriser la transition professionnelle des salariés, notamment
par la mise en œuvre du CPF dans le cadre des projets de transition
professionnelle.
– Assurer un service de proximité au bénéfice des très petites,
petites et moyennes entreprises, permettant :
d’améliorer l’information et l’accès des salariés de ces
entreprises à la formation professionnelle ;
d’accompagner ces entreprises dans l’analyse et la définition
de leurs besoins en matière de formation professionnelle,
notamment au regard des mutations économiques et
techniques de leur secteur d’activité.

15. Alternance : le contrat d’apprentissage

Contrat de travail établi entre un employeur et un apprenti, le
contrat d’apprentissage peut être à durée limitée (CDD) comme à
durée indéterminée (CDI). L’apprenti devient un salarié comme les
autres. Il bénéficie des mêmes droits et il est soumis aux mêmes
obligations.
Le contrat d’apprentissage offre une formation en alternance dans
une entreprise. Elle est effectuée sous la responsabilité du maître
d’apprentissage et au sein d’un centre de formation appelé CFA, sur
une durée de six mois à trois ans. La formation propose donc des
connaissances théoriques et pratiques par un enseignement général,
professionnel et technologique. Le reste du temps, l’apprenti travaille
en entreprise où il applique ce qu’il a appris en centre de formation.
Le but est que l’apprenti obtienne un diplôme ou un titre
professionnel qui lui offrira une qualification professionnelle.
L’apprenti reçoit un salaire dont le montant dépend de son âge et
de son année de formation. Ainsi, les étudiants en alternance peuvent
obtenir un salaire de 27 à 78 % du smic.
Le maître d’apprentissage qui encadre l’apprenti doit être
suffisamment qualifié et prouver une expérience professionnelle
pertinente.
Les employeurs peuvent profiter d’une exonération totale ou
partielle des cotisations sociales et d’un crédit d’impôt. L’État et la
région peuvent aussi apporter des aides financières par le biais d’une
indemnité compensatrice. La durée de travail est fixée à 35 heures
par semaine comme pour les autres salariés. Cependant, l’apprenti de
moins de 18 ans bénéficie de certains aménagements : pas de travail
de nuit, pas plus de 8 heures de travail par jour, pas de travail les
jours fériés.
er
Depuis le 1 janvier 2019, il est possible d’entrer en
apprentissage jusqu’à 30 ans, contre 25 ans auparavant. L’entrée en
apprentissage peut se faire tout au long de l’année. Une aide au
permis de conduire de 500 euros pour les apprentis est entrée en
vigueur.
Les effectifs d’apprentis ont évolué de 154 000 en 1975 à 228 000
en 1981-1982 et à 430 000 en 2007. Après une chute à 273 000 en
2013 et 264 000 en 2014, le nombre est remonté et a atteint 437 000
fin 2018. La réforme de l’apprentissage en 2019 a favorisé la création
de nouveaux centres d’apprentissage par des entreprises (Accor,
Sodexo, Korian, Adecco…) et des branches professionnelles, et
permis d’élargir l’offre et de la rendre plus attractive.
Pendant la crise, le plan d’aides exceptionnelles accordées entre
juillet 2020 et juin 2022 a permis à l’apprentissage de franchir pour
la première fois la barre des 525 000 apprentis en 2020 et d’atteindre
en 2021 718 000 contrats signés, 957 000 en 2022 et 975 000 en
2023. Le niveau de diplôme s’est élevé : 43 % ont le baccalauréat au
minimum et 33 % préparent un diplôme de l’enseignement supérieur.
La proportion des apprentis préparant des diplômes du niveau
baccalauréat à ingénieur varie de 43 % dans les entreprises de moins
de 50 salariés à 90 % dans celles de plus de 250 salariés. Les filles
demeurent encore minoritaires dans le dispositif (34 %) 383.

16. Le contrat de professionnalisation

Le contrat de professionnalisation est un contrat de travail conclu
entre un employeur et un salarié. Il permet l’acquisition – dans le
cadre de la formation continue – d’une qualification professionnelle
(diplôme, titre, CQP…) reconnue par l’État et/ou la branche
professionnelle. L’objectif est l’insertion ou le retour à l’emploi des
jeunes et des adultes. Le salarié bénéficie du soutien d’un tuteur.
La formation d’un salarié en contrat de professionnalisation prend
la forme d’actions d’évaluation et d’accompagnement et
d’enseignements généraux, professionnels et technologiques. Le
salarié s’engage à travailler pour le compte de son employeur et à
suivre la formation prévue au contrat.
L’employeur s’engage, quant à lui, à assurer une formation au
salarié en vue d’acquérir une qualification professionnelle et à lui
fournir un emploi en relation avec son objectif professionnel. Les
actions de formation sont réalisées soit par l’entreprise, si celle-ci
dispose d’un service de formation, soit par un organisme de
formation agréé. Le smic sert de base de calcul au salaire d’un contrat
de professionnalisation, sauf en cas d’existence d’un salaire minimum
conventionnel (SMC) plus favorable au salarié.
Le temps de formation équivaut au minimum à 150 heures par an.
Il doit par ailleurs représenter entre 15 % et 25 % de la durée totale
du contrat de professionnalisation à durée déterminée (ou de la
période de professionnalisation, dans le cas d’un CDI).

17. La promotion par alternance (Pro-A),

ex-période de professionnalisation
La reconversion ou la promotion par alternance (ex-période de
professionnalisation), dite Pro-A, vise à favoriser, par une formation
en alternance, le maintien dans l’emploi des salariés les moins
qualifiés. Un parcours de formation individualisé alterne
enseignements théoriques et activité professionnelle.
La Pro-A associe des cours théoriques généraux, professionnels et
technologiques dispensés par des organismes de formation, ou par
l’entreprise elle-même si elle dispose d’un service de formation, et
des cours pratiques visant à l’acquisition d’un savoir-faire en lien avec
les qualifications recherchées par l’entreprise. Les formations pouvant
être suivies dans le cadre de la Pro-A sont les suivantes :
– diplôme ou titre à finalité professionnelle enregistré au RNCP ;
– CQP ;
– qualification reconnue dans les classifications d’une convention
collective nationale de branche.
La Pro-A se déroule selon les règles et la durée applicables au
contrat de professionnalisation.

18. Le passeport orientation et formation

 Le passeport est un document recensant l’ensemble des
informations sur la formation initiale, la formation continue, les
emplois et les compétences acquises dans la vie professionnelle ou en
dehors par le salarié.
France Travail met à disposition un passeport orientation
formation téléchargeable et présenté ainsi :
« Le passeport orientation formation a pour ambition de retracer
l’ensemble de votre parcours professionnel, ainsi que les compétences
développées tout au long de votre carrière. Ce n’est ni un CV ni une carte
de visite professionnelle, mais un support qui recense toutes vos
expériences professionnelles, vos diplômes et formations…Une fois
complété, ce passeport vous permettra d’expliquer, de structurer et de
mettre en cohérence votre parcours, de trouver de nouvelles pistes
professionnelles et d’améliorer votre capacité à présenter votre parcours
et vos atouts pour le poste à pourvoir, avec des arguments étayés. Ce
faisant, le passeport doit faciliter votre mobilité professionnelle. »
Le passeport orientation-formation est la propriété exclusive de la
personne concernée.

C. L’effort formation
L’obligation de dépense relative au plan de formation qui prévalait
depuis 1971 a été presque totalement supprimée en 2015. En 2017,
la dépense nationale pour la formation professionnelle continue et
l’apprentissage, hors les dépenses directes des entreprises, s’élève à
26,3 milliards d’euros (pour 24,9 milliards en 2015). La même
année, l’effort de formation représentait 1,1 % du PIB contre 1,2 %
en 2016, 1,45 % en 2014 et 1,89 % en 1993 384.
Ce montant de la dépense de formation professionnelle continue
et d’apprentissage ne comprend pas les dépenses directes des
entreprises, dans le cadre de leur plan de formation, lorsqu’elles
achètent ou réalisent elles-mêmes des formations sans faire intervenir
de remboursement.
Les dépenses effectivement consenties par les entreprises au titre
de la participation financière à la formation ont crû à peu près
régulièrement de 1972 à 1991 et ont plafonné depuis aux environs de
3,3 % de la masse salariale dans les années 1992-1993 pour
commencer à diminuer en 1994. Depuis 2006, le taux est inférieur à
3 % et, en 2014, il tombe à 2,6 % (l’obligation légale était fixée à
1,6 %).
L’accès à la formation varie selon le niveau initial de formation,
l’âge et le genre des salariés formés 385.

1. Le niveau de formation
Les salariés sortis du système scolaire sans aucun diplôme étaient
globalement peu représentés dans les dispositifs qui permettent
d’accéder aux formations les plus qualifiantes. La mise en place de
l’achat direct du CPF a permis des progrès.

2. L’âge
Le plan de développement des compétences est globalement
neutre en matière d’accès à la formation selon l’âge. La VAE,
modalité de reconnaissance des compétences acquises, bénéficie
majoritairement (67,6 %) à des salariés âgés de 26 à 44 ans. Pour
autant, 30,9 % des démarches de VAE ont été engagées par des
salariés âgés de 45 à 54 ans. Notons l’intérêt d’une certification pour
les salariés de cette classe d’âge, qui peuvent ainsi envisager des
parcours de carrière en s’appuyant sur la certification acquise.
Les salariés en première partie de carrière privilégient les bilans
de compétences et bilans professionnels internes.
3. Le genre
Depuis de nombreuses années, la parité s’observe globalement
dans l’accès à la formation. En étudiant chacun des dispositifs de
formation séparément, il apparaît que la parité s’observe également
dans l’accès à chacun d’entre eux.

Exemple : La formation en 2019 dans le groupe LVMH

Dans un monde en constante mutation, l’actualisation des compétences et des

connaissances est cruciale. Elle assure la sensibilisation des collaborateurs aux
évolutions du monde du travail et du marché et favorise leur épanouissement
professionnel. La holding du groupe LVMH a ainsi mis en place une feuille de
route sur trois ans (2019-2021) pour répondre toujours mieux aux besoins en
compétences critiques et aux nouvelles manières d’apprendre :
90,7 M€ investis dans la formation en 2020 ;
66 % de collaborateurs formés (tous types de formation confondus) ;
1,2 jour de formation par salarié en moyenne, soit 169 000 jours de formation
au total.
Source : Document de référence 2020, LVMH.

D. Une nouvelle approche

La formation dans l’entreprise s’est généralisée avec la loi de
1971. Depuis, les entreprises ont recherché des approches, des
techniques et des méthodes de formation toujours plus efficaces.

1. L’évolution
Après la loi de 1971 se développe un grand débat sur les objectifs
de la formation. Deux conceptions s’opposent ; l’une appréhende la
formation comme un moyen de développement personnel, de culture
générale, d’amélioration du niveau des salariés ; l’autre en fait un
moyen à la disposition de l’entreprise pour adapter ses compétences
aux besoins de l’outil de production. Ce débat légua à la formation
cette ambiguïté selon laquelle elle constitue soit un avantage social,
soit un outil pour l’entreprise.
La formation, à cette époque, a pu devenir une forme d’avantage
accordé par l’entreprise sous forme de stages sans aucun rapport avec
le travail ou avec les objectifs de l’entreprise. La logique « catalogue »
domine.
La formation fut ensuite utilisée pour des besoins très concrets,
généralement à court terme et sous forme d’action courte.
L’adaptation des qualifications du personnel ainsi que
l’accompagnement de grands projets tels que l’informatisation des
services, l’introduction de technologies nouvelles ou l’apprentissage
de nouvelles formes de comportements managériaux devinrent les
occasions de programmes de formation importants.
La formation apparaissait comme le moyen d’accompagnement et
était essentiellement curative.
Depuis la formation est entrée dans une troisième phase. Elle
s’intègre dans les stratégies de l’entreprise ; elle permet de faire
évoluer les compétences, d’affiner, par des formules de formation-
action, la mise en œuvre de celles-ci. Elle devient en elle-même une
activité stratégique qui procède d’une démarche de diagnostic, de
choix et de mise en œuvre. On l’aborde de manière préventive et les
compétences sont gérées comme une richesse.
La logique « cahier des charges » a remplacé la logique
« catalogue ».

2. La formation-développement
Elle est intégrée dans une logique managériale d’ensemble. On la
repère par l’usage de la notion d’investissement-formation, à des
réflexes managériaux impliquant la dimension « compétence » dès
l’amont de la conception de projets, notamment d’investissements ou
de transformation des structures. Elle est finalisée par des
orientations politiques claires, relayées par des schémas directeurs,
et, parfois, une planification pluriannuelle. On la repère aussi par sa
relation privilégiée avec une fonction « gestion des ressources
humaines » active et dynamique.

3. L’approche compétences
Elle irrigue aujourd’hui l’approche de l’investissement formation.
Divers travaux ont permis de préciser son contenu et ses apports.
La « gestion des compétences individuelles » possède à présent sa
propre instrumentation (bilan de compétences, cartographie des
métiers, système d’évaluation des compétences, assessment center) et
est reconnue par tous comme une clé de la performance RH.
La « compétence collective » a également une place croissante.
Elle représente l’ensemble des compétences individuelles des
participants d’un groupe plus une composante propre au groupe,
issue de la synergie et de la dynamique de celui-ci. La littérature sur
les « groupes de projet », sur le « travail en groupe » dans les
structures hiérarchiques transversales fait référence à ce concept qui
est, également, étudié dans la problématique du passage de
l’apprentissage individuel à l’apprentissage organisationnel.
La formation est sollicitée pour renforcer les compétences
individuelles et la compétence collective. Elle s’appuie sur des acteurs
formés à l’approche compétences.

4. Le management de la connaissance
et les communautés apprenantes
Progressivement, l’investissement formation s’inscrit dans le cadre
plus large du développement du capital intellectuel de l’entreprise.
 Depuis de nombreuses années, les entreprises ont développé des
bases de connaissances grâce aux solutions de knowledge management
(management de la connaissance) avec la numérisation des données
et les transformations des données en information et de cette
information en savoir. Le knowledge management repose sur la
réalisation d’une cartographie des connaissances et l’application des
méthodes de l’ingénierie des connaissances. L’organisation matricielle
et les réseaux de connaissances transforment les relations
intergroupes. Des liens sont opérés entre les réseaux électroniques et
les communautés de pratiques qui deviennent des entités créatrices et
apprenantes.
Les réseaux sociaux d’entreprise (RSE) favorisent le partage de
compétences. Les modalités de développement des compétences
changent sous l’impulsion des transformations numériques qui
s’opèrent. L’efficacité des réseaux sociaux internes s’appuie sur les
salariés et leurs réseaux formels et informels en tenant compte des
distances géographiques, culturelles, linguistiques. Les RSE favorisent
la transversalité, le partage des bonnes pratiques, le développement
des compétences individuelles et collectives et l’innovation
participative.
La formation continue s’appuie sur deux leviers décisifs :
– le collaboratif et les possibilités d’échange permettent d’acquérir
les compétences pertinentes au moment opportun ;
– la masse des savoirs et des connaissances disponibles sur
Internet et notamment les MOOC.

5. Les universités d’entreprise

Les universités d’entreprise se développent aujourd’hui. Elles sont
4 000 dans le monde et de plus en plus d’entreprises créent leur
université pour former leurs collaborateurs. Accor a lancé la première
université (baptisée Academy) en 1985 et compte, en 2021, huit
académies régionales qui, avec leurs pôles locaux, proposent des
expériences d’apprentissage à l’ensemble des équipes Accor. Ces
formations peuvent se dérouler sur le lieu de travail, en classe, par le
numérique ou de façon mixte. Accor collabore avec des écoles, des
universités, des instituts et des professionnels pour assurer la qualité
et le caractère innovant de son offre de formations. L’Academy permet
ainsi d’accompagner le rythme de développement du groupe dans les
différentes régions. Elle propose 250 modules de formation et a
réalisé 2,6 millions d’heures de formation en 2020.
Les universités d’entreprise peuvent être des campus physiques,
être délocalisées dans des écoles qui organisent pour leur compte des
sessions de formation ou être virtuelles. Les formes sont diverses.

Exemple : La PSA University

Née de la volonté d’accompagner les collaborateurs dans la dynamique de
changement du Groupe, la PSA University est un levier majeur de la performance
et du développement du capital humain du Groupe. La mission de la PSA
University consiste à transmettre les connaissances et les savoir-faire à
l’ensemble des femmes et des hommes du Groupe PSA dans le monde. La PSA
University s’attache à développer l’employabilité des collaborateurs et contribue
au changement culturel, conditions indissociables de la réussite.
La PSA University s’est structurée en quatre académies :
Research & Development Academy, Industrial Academy, Sales & Marketing
Academy et Corporate Academy. Elles agissent pour mettre en œuvre les
orientations des filières et atteindre les objectifs des métiers en proposant une
offre learning adéquate et en organisant le déploiement de cette offre en fonction
des priorités des métiers concernés.
Source : Document de référence 2018, PSA.

6. Tutorat, tutorat inversé et tutorat réciproque

 Le tutorat est une pratique courante en formation professionnelle
continue. Le tuteur est un professionnel qui transfère ses
connaissances et ses compétences à un jeune ou à un collaborateur et
qui assure le suivi de sa formation. Les missions du tuteur sont
cadrées dans les textes juridiques, elles concernent notamment :
– l’accueil du nouvel arrivant dans l’entreprise ;
– son accompagnement quotidien dans l’acquisition des gestes et
savoir-faire professionnels.
C’est une formule souple, adaptable à de nombreuses situations
ce qui explique son développement dans les politiques de
développement des compétences. Pour associer tuteurs et tutorés, les
entreprises ont expérimenté le tutorat réciproque. L’échange, à deux
ou à plusieurs, est de nature à faire évoluer les connaissances de
chacun.
Le tutorat réciproque n’enferme pas les acteurs dans des rôles
durables. Chacun peut se retrouver en position de tuteur ou en
position de tutoré, sans souffrir d’une impression d’infériorité. Le
tutorat intergénérationnel favorise la coopération entre classes d’âge.
Le tutorat inversé consiste à mettre en place un parcours tutoral
pour un senior en position de tutoré, accompagné par un jeune
tuteur. Ceci concerne notamment l’appropriation des outils digitaux.
Cette pratique du reverse mentoring faisant du jeune recruté le tuteur
d’un cadre supérieur s’est développée sous l’électrochoc de la
transformation numérique. Le choc culturel est fort et casse les
hiérarchies. L’échange réussi entre jeunes et expérimentés bénéficie
aux deux parties.
 Exemple : Le mentorat inversé chez Sanofi

Afin d’accompagner la transformation digitale de l’entreprise et le déploiement de

la stratégie digitale, Sanofi a déployé un programme de mentorat inversé. Un
pilote a été réalisé avec succès : 23 pairs y ont participé, dont plusieurs exécutifs,
parmi lesquels le directeur général. Ce programme vise à développer la maturité
digitale des seniors leaders, en leur donnant l’opportunité d’être accompagnés
par une/un « millennial ». Ce transfert de compétences bénéficie aux deux
populations. Pour les digital natives de la « génération Y », il s’agit de mieux
comprendre les besoins des exécutifs, de développer leur réseau, de profiter de
l’expérience des seniors, et de développer, eux aussi, leurs connaissances sur le
digital. Pour les seniors leaders, cette expérience contribue à les aider à mieux
remplir leur rôle d’ambassadeur de la transformation digitale et de la stratégie de
Sanofi, à appréhender les pratiques des médias sociaux et des nouvelles
technologies d’information et de communication, et à intégrer le digital dans leur
activité au quotidien. Le programme s’étale en moyenne sur six mois, et comporte
11 modules qui couvrent des sujets tels que l’introduction au digital, être ou ne
pas être sur les réseaux sociaux, le pouvoir du Big Data, la sécurité des
données…

7. Les tendances : de la formation à l’apprenance

Les entreprises adoptent une nouvelle approche du
développement des compétences, avec l’ambition de favoriser l’action
d’apprendre dans toutes les situations : l’apprenance. Cette approche
repose sur l’idée de l’apprentissage tout au long de la vie (lifelong
learning) en mettant en avant le rôle du « sujet social apprenant »
dans le développement des compétences individuelles et collectives.
L’apprenance rapproche la formation et le travail, jusqu’à les
fusionner. Les formations en situation de travail et la formation-
action, au croisement des formes anciennes d’apprentissage « sur le
tas », insèrent peu à peu l’idée de développement des compétences
dans la trame du travail quotidien. L’organisation est ainsi appelée à
386
devenir « apprenante », après avoir été souhaitée « qualifiante » .
 L’organisation doit créer les conditions de l’apprenance de sorte à
favoriser les apprentissages à partir d’interactions systémiques. Le
collaborateur est considéré comme un sujet potentiellement proactif
et responsable de ses apprentissages plutôt que comme acteur réactif
aux intentions de formation d’autrui, comme « apprenant » plutôt
que comme « formé » 387.

Exemple : Le développement des compétences par la formation chez Michelin

En 2020, dans un contexte de pandémie et de télétravail massif, les Régions ont

su s’adapter et transformer leur offre présentielle en offre digitale. Ainsi,
l’investissement sur le développement des personnes a été maintenu, en
réalisant 3,1 millions d’heures de formation ; parmi ces heures de formation, le
nombre de celles réalisées au format digital a plus que doublé entre 2019 et
2020.
Ainsi, le taux d’accès à la formation (ou TAF, défini comme le nombre d’heures de
formation rapporté au nombre d’heures travaillées) est évalué à 2,0 %, à
comparer au taux de 2,9 % en 2019. Pour supporter cet investissement moyen de
34 heures de formation par personne inscrite à l’effectif, la fonction Formation
regroupe 945 professionnels à temps plein, dont près de la moitié sont dédiés à la
formation des opérateurs en usine.
Le Learning Management System, nommé « InTouch Learning », donne aux
employés du Groupe un accès direct à l’offre de formation mondiale, qu’elle soit
globale ou locale. Les managers sont informés automatiquement de l’inscription
d’un de leurs collaborateurs à une formation. L’autonomie de chacun pour choisir
l’offre qui correspond à ses besoins est ainsi assurée dans le respect des règles
locales.
Source : DUE 2020, Michelin.

II. La politique
de développement
des compétences
 Une politique de développement des compétences se doit de
répondre à un double but :
– permettre d’adapter les salariés aux changements structurels et
aux modifications des conditions de travail impliquées par l’évolution
technologique et l’évolution du contexte économique ;
– permettre de déterminer et d’assumer les innovations et les
changements à mettre en place pour assurer le développement de
l’entreprise.
Elle est indissociable de la politique de gestion de l’emploi et des
parcours professionnels, et contribue conjointement à la réalisation
des objectifs stratégiques de l’entreprise.

Exemple : La démarche Renault

La démarche prévoit que chaque métier établisse un diagnostic de ses besoins

en compétences à l’échelle mondiale, afin d’établir une vision globale des besoins
à moyen terme, en cohérence avec les réalités et priorités des différentes entités
de Renault dans le monde. Ce diagnostic s’appuie notamment sur une filière
expertise créée dans l’entreprise, qui est composée d’experts reconnus à la
pointe chacun dans leur domaine. La démarche est soutenue par la fonction RH.
Les plans d’action, issus de ces diagnostics, portent sur la recherche d’une
allocation optimale des ressources, la définition des besoins en recrutements
stratégiques, les programmes de formation ou de reconversion prioritaires pour
assurer à l’entreprise les compétences dont elle a besoin pour réussir son
business plan moyen terme.

Une fois les orientations et les grands choix définis, il faut les
transformer en décisions individuelles à travers les plans individuels
de formation. La qualité des choix, collectifs et individuels, repose sur
la qualité de l’analyse des besoins.

A. L’analyse des besoins de formation

 Alain Meignant observe que « le besoin de formation est en réalité
induit par trois sources distinctes, dont il constitue la synthèse
orientée vers l’action. Ces sources sont ce qui découle des projets de
l’entreprise, ce qui découle des attentes conscientes des individus, et
ce qui découle de leur niveau réel face au manque à combler. On se
situe donc dans trois registres distincts : celui de la logique de
l’organisation, celui de la motivation individuelle et celui de la
pédagogie » 388.
Les entreprises utilisent des méthodes centrées sur l’une ou l’autre
de ces origines.

1. Les méthodes centrées sur l’expression

des attentes individuelles
Les entretiens et les questionnaires permettent l’expression des
attentes individuelles. Le questionnaire, généralement en ligne,
permet de préciser les souhaits du salarié et les compétences qu’il
souhaite acquérir.
L’exploitation des questionnaires permet d’élaborer une première
liste de besoins, une typologie des attentes et des actions.
Afin de rendre le collaborateur responsable du développement de
ses compétences, les entreprises proposent un catalogue souvent très
riche de formations disponibles en ligne, largement en accès libre, ou
de stages en présentiel pour lesquels le collaborateur peut mobiliser
des dispositifs existants ou solliciter l’accord et le financement de son
employeur.
Exemple : Decathlon Exchange

Depuis 2005, les équipes de Decathlon Exchange ont pour objectif

d’accompagner les coéquipier·ères à oser vivre la responsabilité afin que chacun
soit acteur·trice et auteur·trice de son projet. Afin de transmettre les valeurs, le
sens et les fondamentaux humains de l’entreprise, Decathlon Exchange propose
des contenus divers : formations et ateliers en présentiel et digital, des contenus
vidéos/podcasts, etc. Ces formations favorisent l’épanouissement de chaque
coéquipier·ère, dans un contexte de transformation globale de l’entreprise, en
faveur d’un management responsabilisant.
En 2022, les priorités ont été de :
transmettre la culture d’entreprise (sens, valeurs et fondamentaux humains)
notamment grâce aux six formations fondamentales accessibles à tou·tes,
créées autour des piliers du management responsabilisant : « Recruter des
personnalités », « Mes responsabilités de Decathlonien·ne », « Les
fondamentaux du leader », « Coconstruire et animer mon projet », « Animer
une réunion efficace et constructive » et « Valeurs et Volontés ». Aussi, les
équipes de Decathlon Exchange ont mis en place un parcours de
(re)découverte de la culture d’entreprise, composé d’un e-learning de
30 minutes, d’un atelier « Vivre les valeurs par le sport » et de deux
séminaires « Valeur et Sens » et « Valeurs et Volontés » ;
accompagner le leadership avec de nouveaux contenus comme le séminaire
« Leaders dirigeants », des conférences pour s’inspirer, et des
ateliers/formations tels que : « Développer ma confiance en l’autre et
encourager mon lâcher-prise » ou encore « Révéler l’intrapreneur qui est en
moi » ;
poursuivre la digitalisation engagée depuis 2020, pour faciliter l’accès des
contenus au plus grand nombre ;
expérimenter de nouvelles pédagogies à l’aide de la mise en ligne de vidéos
et de podcasts de courte durée sur la chaîne YouTube de Decathlon visant à
diffuser les valeurs de l’entreprise et à rendre les coéquipier·ères autonomes
sur les sujets de responsabilité ;
s’ouvrir au monde extérieur pour que les associations, les partenaires et
autres parties prenantes de l’entreprise puissent bénéficier des singularités
de Decathlon et développer leur propre responsabilité avec des formations
dispensées auprès de personnes issues d’autres entreprises ou
d’associations.
14 Decathlon Exchange dans le monde (14 en 2021)
116 ambassadeurs (114 en 2021)
Source : DEU 2022, Decathlon.
2. Les méthodes centrées sur les besoins
de l’organisation
Elles reposent sur l’identification des écarts qualitatifs entre les
besoins de compétences requises et les ressources humaines
disponibles.
Les méthodes reposent sur l’élaboration de référentiels de
compétences pour les emplois de l’organisation.
La méthode la plus répandue consiste à interroger l’encadrement
sur les besoins de formation de son service à l’occasion de
l’établissement du plan de développement des compétences.
L’encadrement n’est pas toujours compétent pour identifier des
besoins qui dépassent son champ de responsabilité à court terme.

3. Les méthodes de diagnostic individuel

Elles reposent sur l’évaluation du potentiel et des capacités
d’apprentissage.
À partir, en particulier, de tests d’aptitudes, de connaissances et,
de plus en plus fréquemment, de tests de simulation, les possibilités
d’acquisition par un salarié de compétences nouvelles sont évaluées.
Il faut noter que la demande exprimée par le salarié rejoint
largement les choix de l’entreprise.
Le « droit » à la formation professionnelle a pour conséquence
principale de rendre les travailleurs plus attentifs à la stratégie de
l’entreprise et les conduit à réclamer plus d’informations sur celle-ci,
et on voit souvent les mots formation et information associés dans les
débats. C’est en fonction de leur perception de l’évolution de leur
entreprise et des opportunités qu’elle offre, que les salariés cherchent
à augmenter leurs connaissances.

4. Les observatoires des métiers

 Les observatoires des métiers permettent d’anticiper les besoins
en compétences des entreprises et des salariés afin d’alimenter les
acteurs en informations utiles à la définition des politiques de
formation. Un observatoire des métiers a pour vocation d’analyser les
situations de travail réelles et de les projeter dans l’avenir. Il poursuit
trois objectifs :
– disposer d’une meilleure connaissance des métiers ;
– se doter d’une méthodologie et d’un langage communs ;
– apprécier l’impact des changements de nature technologique ou
organisationnelle sur les compétences requises.
Il s’agit donc d’avoir une photographie des situations de travail
actuelles et à venir pour imaginer des scénarios possibles en termes
de politique de formation initiale ou continue, tant sur le plan des
contenus que des effectifs à prévoir. L’observatoire permet de cerner
les activités en émergence et en transformation ou en obsolescence
permettant une appréhension optimale des stratégies formation à
développer à l’échelle de l’entreprise.
 Exemple : L’observatoire des métiers de Stellantis

Chaque année, l’analyse dynamique et prospective de l’évolution des filières et

des métiers sera présentée dans le cadre de l’Observatoire des métiers (ODM). À
cette occasion, des plans d’actions pour le retour à l’équilibre des métiers en
tension et les modalités d’adéquation envisagées pour les métiers en situation
sensible seront partagés avec les représentants du personnel.
Les informations nécessaires seront communiquées aux managers, afin de
permettre à chaque salarié de se situer dans son métier et de piloter son
évolution professionnelle au sein de la succursale France.
Afin de préparer l’avenir et d’accompagner les transformations, des solutions
d’accompagnement sécurisées seront mises en œuvre par les plateformes
territoriales et de transition professionnelle.
Des éléments issus de la présentation à l’ODM seront mis à disposition des
managers sur l’évolution de la qualification des métiers au sein de chaque filière
dans le portail live’in.
Source : Accord GEPP, 25 février 2021, Stellantis.

Les observatoires prospectifs des métiers et des qualifications

(OPMQ) créés au niveau des branches professionnelles sont des
structures de veille active permettant d’aider les entreprises à mieux
anticiper les besoins en compétence et d’accompagner les salariés
dans la définition de leur parcours professionnel. La loi du 4 mai
2004 relative à la formation professionnelle et au dialogue social a
permis la généralisation des OPMQ de branches professionnelles. Ces
OPMQ proposent aux entreprises de leur secteur des outils pour
anticiper leurs besoins en compétences et les traduire en besoins de
formation.

B. Les arbitrages
La politique de formation est l’un des volets de la politique de
l’emploi dans l’entreprise. C’est aussi l’un des moyens de répondre
aux attentes des salariés.
 La politique de formation repose sur des choix et leur traduction
en termes d’arbitrage.

1. Les choix
a) Les objectifs de la formation
Donner une compétence professionnelle à ceux qui n’en ont pas
ou développer celle du personnel qualifié et de la hiérarchie :
réactualisation de connaissances techniques visant à maintenir le
potentiel du personnel ; information du personnel sur l’entreprise,
son fonctionnement, ses produits dans un but d’intégration et
d’amélioration des communications ; formation culturelle plus large
pour tous ou seconde chance pour ceux qui n’ont pu bénéficier
longtemps de l’école ; amélioration du climat social en donnant
satisfaction au plus grand nombre de demandes possible,
indépendamment de toutes retombées dans l’entreprise ; insertion
étroite dans le cadre d’un plan de carrière individuel ou d’une
politique de restructuration industrielle.
L’entreprise peut retenir un ou plusieurs de ces objectifs. La
formation remplit des fonctions imbriquées. Ces choix ont des
conséquences en termes de contenu, de bénéficiaires et de modalités.
 Exemple : La formation chez Auchan

La formation reste un levier majeur de motivation, d’engagement et de

développement des collaborateurs. Elle est au centre des préoccupations du
Groupe et sert les différentes priorités des entreprises qui le composent. En 2019,
les politiques de formation, répondant aux besoins des différents métiers, ont été
construites et dispensées principalement autour des thèmes suivants :
formations liées aux métiers ou aux produits et au service clients ;
management ;
accueil, prise de poste et intégration des nouveaux collaborateurs ;
développement personnel (communication, leadership…).
Certains modules sont également développés pour former les collaborateurs aux
différents enjeux de la RSE, tant sur le volet social que sur le volet
environnemental.

b) Le budget
C’est là un choix important : quel est l’investissement que
l’entreprise est prête à engager en matière de développement des
compétences ?

c) Les contenus
La formation peut être une formation générale, destinée à élever
le niveau des connaissances des bénéficiaires, ou une formation
technique visant à développer leur compétence professionnelle.

d) Les bénéficiaires
La formation peut être systématique et concerner par roulement
tout le personnel (elle est alors courte). Elle peut ne concerner que
quelques catégories en fonction des objectifs de l’entreprise. Les
bénéficiaires peuvent être des volontaires ou au contraire des
personnes désignées.
La ventilation des bénéficiaires selon les catégories
professionnelles traduit les choix de l’entreprise. Si les agents les
moins qualifiés sont les plus grands bénéficiaires, on retrouve
l’objectif de « la seconde chance » inscrit dans la loi. Si les agents
qualifiés (Ouvriers Professionnels, Ouvriers hautement qualifiés,
techniciens) sont privilégiés, l’objectif apparaît davantage le
développement du potentiel existant, voire la simple satisfaction des
demandes exprimées (les agents les plus qualifiés sont ceux qui
expriment les demandes les plus nombreuses).

e) La durée des formations

L’entreprise peut favoriser les formations courtes n’impliquant pas
une absence durable. Par exemple, une journée tous les quinze jours
pendant trois mois pour les cadres, une demi-journée par semaine
pendant deux mois… Elle peut retenir des formations impliquant une
rupture avec la situation professionnelle (un mois à six mois à plein
temps). Ces formations précéderont souvent des promotions ou des
mutations.

f) Formation « intra » ou « inter » ?

La formation « intra » regroupe des agents de la même entreprise,
la formation « inter » des agents de diverses provenances. La
première formule facilite l’adaptation du contenu, le renforcement
des communications internes, la création d’un langage commun… La
formule « inter » permet une confrontation de cultures d’entreprise
différentes, des échanges fructueux. L’hétérogénéité des participants
et de leur situation professionnelle peut entraîner des échecs.
L’adaptation du contenu à l’entreprise doit être faite par le
participant. La formule « inter » est utilisée pour l’encadrement et
pour les formations techniques (comptabilité, hydraulique, sécurité)
ne concernant qu’un petit nombre de personnes dans l’entreprise.

g) Formation par des moyens internes ou par des organismes extérieurs ?

L’entreprise peut se doter d’un centre de formation disposant de
son équipe d’intervenants ou faire appel à des organismes extérieurs.
 La seconde formule apporte plus de souplesse. Elle permet de
suivre les modifications du contenu du plan de formation. L’offre de
formation est actuellement riche, variée, de qualité inégale certes
mais en moyenne élevée.
La formule interne permet de diffuser un état d’esprit, une culture
« maison » et de mieux intégrer les spécificités de l’entreprise.

Exemple : La formation chez EssilorLuxottica

En 2020, chez EssilorLuxottica, la formation gérée de manière centralisée, par le

biais de programmes de formation d’entreprise tels qu’Essilor University et
Luxottica University, représentait 45 % du total des heures de formation de la
Société et a permis de former environ 82 000 employés, un niveau similaire à
celui de l’année précédente. Les formations locales ont été dispensées en
présentiel lorsque c’était possible ou par le biais de solutions externes
d’apprentissage en ligne. Avec plus de 56 000 employés formés, près de
800 000 heures de formation ont été dispensées, dont 60 % étaient dédiées aux
cols-bleus.
Source : DEU 2020, Essilor.

h) Formation pendant les heures de travail ou hors des heures de travail

Une tendance nette pour l’inclusion du temps de formation dans
les heures de travail s’est développée en France dans les années
1970-2000. C’est surtout pour la préparation d’un diplôme que les
salariés acceptent d’empiéter sur leur temps libre et de « sacrifier »
des journées de congé.
Cependant, la notion de co-investissement (loi de 1991) et la
réduction de la durée du travail apparaissent favorables à un
développement des formations hors temps de travail.

i) La formation en situation de travail (Afest)

Depuis la loi de 2018, l’action de formation est reconnue comme
pouvant se dérouler en situation de travail. Un décret a précisé les
composantes d’une action de formation en situation de travail
(Afest).
389
Sandra Enlard retient quatre « ingrédients clés » de l’Afest :
– L’activité se déroule dans un contexte réel et non pas simulé,
même s’il faut souvent adapter l’organisation du travail pour qu’elle
permette les Afest.
– Le N + 1 évalue la compétence en amont et en aval, mais
n’intervient pas dans le processus d’apprentissage.
– L’accompagnateur pédagogique agit au travers de deux moments
clés : l’observation et le débriefing. Il n’est pas celui qui sait faire,
mais celui qui accompagne l’apprentissage.
– La confidentialité des échanges entre l’apprenant et
l’accompagnateur pédagogique est indispensable.

j) Les modalités d’apprenance

Les techniques d’animation et les outils d’acquisition des
compétences sont variés. Les entreprises diversifient les modalités
dans le cadre de l’apprenance en favorisant l’apprentissage informel
et le partage de compétences au sein de communautés
d’apprentissage.
 Exemples : L’apprentissage informel et le partage de compétences chez
Renault et LVMH

L’apprentissage informel chez Renault

Lancé en 2017, le portail « Drive Your Learning » est une autre opportunité pour
les collaborateurs de développer leurs compétences grâce à un apprentissage
informel qui repose sur le partage d’articles et de vidéos pédagogiques. Une
nouvelle offre sera déployée début 2018 autour des trois thématiques suivantes :
leadership et management, développement personnel et culture digitale. La
sélection et la curation de contenus seront faites mensuellement afin de susciter
l’envie et la motivation des collaborateurs à découvrir de nouveaux contenus
d’information pour ouvrir d’autres horizons sur le monde de l’entreprise.
Les communautés de partage d’expérience chez LVMH
Les Maisons du Groupe proposent des actions très innovantes pour aider chacun
à maîtriser la richesse des produits et des services qui sont proposés à nos
clients. Ce domaine du « brand education » est innovant et en mutation rapide.
Ainsi, une communauté regroupant les responsables de cette activité dans
chacune des Maisons a été créée pour que le partage des meilleures pratiques
puisse aider à enrichir les actions des uns et des autres. Au-delà de cette
communauté, de plus en plus d’opportunités de partage d’expérience ou de
bonnes pratiques sont proposées aux leaders et aux managers.

k) Le choix de formations certifiantes

Les entreprises souhaitent que leurs collaborateurs puissent suivre
des formations certifiantes donnant lieu à la délivrance d’une
certification qui permet de justifier de la validation de la formation.
Les certifications font l’objet d’un classement de I à V, du plus haut
niveau au plus bas. Ce classement est fonction du niveau de
qualification visé et du niveau de responsabilité professionnelle
auquel il donne accès.
Il existe trois catégories de formations certifiantes :
– Les diplômes, délivrés au nom de l’État.
– Les titres professionnels, enregistrés au RNCP. Ils sont délivrés
par des organismes de formation et permettent à son titulaire de
justifier le suivi d’une formation lui ayant permis d’acquérir certaines
compétences et qualifications spécifiques transposables dans le cadre
de ses activités professionnelles. Il existe plus de 300 titres
professionnels qui figurent dans la liste du RNCP.
– Les CQP, spécifiques à la branche professionnelle par laquelle le
certificat a été créé et reconnus par les entreprises du secteur. C’est
une certification mise en place par les acteurs clés d’une ou plusieurs
branches et dont la qualité est officiellement reconnue par le monde
professionnel, car au plus près de la réalité des métiers et des
problématiques de la branche. Le CQP vise à reconnaître des
qualifications et des compétences propres à un métier. Il s’adresse
principalement aux salariés d’une entreprise appartenant à une
branche professionnelle.

Exemple : Le développement de formations certifiantes au sein du groupe

Crédit Agricole

Afin de répondre aux enjeux d’acquisition des compétences critiques pour

accompagner la transformation du Groupe et de ses métiers, et assurer le
développement des compétences de nos collaborateurs tout au long de leur
carrière, la mise en place de formations certifiantes est un levier clé pour
s’assurer de développer les compétences nécessaires à son évolution.

l) L’importance de l’expérience apprenant

L’« expérience apprenant » est une composante importante de
l’expérience collaborateur. L’expérience apprenant doit être améliorée
dans les trois domaines d’acquisition des compétences : au travers
des expériences et des pratiques de travail (les 70 % du modèle
70/20/10), au travers des échanges et des communautés
d’apprentissage (les 20 % du modèle) et dans le cadre des canaux
390
traditionnels de formation (les 10 % du modèle) . L’expérience
apprenant est l’un des déterminants du succès du développement des
compétences et de la formation. Lorsque le temps de présentiel se
réduit, il faut en renforcer l’impact et assurer la cohérence avec la
partie digitale de la formation (e-learning, COOC, MOOC…). La
formation en présentiel doit être optimisée. La manière dont le travail
est organisé et dont les interactions sont encouragées demeure un
élément clé pour stimuler le développement des compétences et des
talents.

2. Les arbitrages
Une fois le budget global consacré au développement des
compétences déterminé et les différentes actions nécessaires
chiffrées, il est fréquent qu’un écart apparaisse dans le sens du déficit
de moyens.
Dans un premier temps, l’entreprise examine les possibilités
d’élargissement des moyens dans deux directions : la recherche de
financements externes (par exemple, le CPF) et le co-investissement
(par exemple, en faisant suivre tout ou partie d’une formation en
dehors du temps de travail).
L’entreprise étudie également les alternatives à la « formation
présentielle » et la possibilité de dispositifs moins coûteux notamment
grâce à l’e-learning.
Cependant, des arbitrages demeurent nécessaires. L’entreprise
choisit alors de privilégier :
– les formations à l’initiative du salarié ou celles à l’initiative de la
hiérarchie ;
– les formations générales ou les formations techniques ;
– les formations à court terme ou à moyen terme, c’est-à-dire
celles qui amélioreront l’efficacité immédiate ou qui permettront de
suivre l’évolution des qualifications. Les entreprises s’efforcent de
maintenir l’équilibre entre court terme et anticipation.
 « Priorité aux ressources internes » est une orientation
fréquemment retenue. Elle conduit à privilégier les formations
qualifiantes permettant de pourvoir aux nouveaux emplois par
mobilité interne.

C. Le plan de développement des compétences

La mise au point du plan de formation traduit les choix formulés
au niveau de la politique de formation en termes d’actions de
formation. Au-delà de l’obligation légale (plan annuel), il est
souhaitable que ce plan concerne une période plus longue (trois à
cinq ans). Se limiter à une tranche d’un an renvoie à un pilotage à
très courte vue et constitue un frein à une action à long terme dans
l’entreprise.
Le plan de formation organise des actions de formation en
fonction des objectifs retenus. C’est la liste des moyens prévus pour
atteindre les objectifs définis. Il comporte :
– les objectifs ;
– les priorités ;
– le contenu ;
– la pédagogie ;
– la durée, le calendrier ;
– le budget ;
– les catégories de bénéficiaires ;
– la manière dont ces actions seront évaluées.
Une attention particulière doit être portée à la définition des
objectifs. Le plan de formation s’inscrit dans un processus d’évolution
de l’organisation du travail et dans le cadre de la gestion de l’emploi
et des parcours professionnels.

1. Le cahier des charges

 La qualité de la formation repose sur la pertinence du cahier des
charges, en particulier en cas d’appel d’offres et de recours à un
organisme extérieur.
On retrouve ces points-clés dans le cahier des charges 391 :
– la présentation de l’entreprise : modèle d’affaires, activité, taille,
organisation, chiffres significatifs ;
– les explications du contexte, des enjeux et des objectifs de
l’action ;
– les caractéristiques de la population visée, son historique de
formation et ses perspectives d’évolution ;
– les modalités de sélection de la population (volontariat ou
obligation) ;
– les attentes en termes de compétences, niveaux de départ et
niveaux à atteindre ;
– la nature de la contribution du prestataire attendue par
l’entreprise (conseil, opérateur, pilote) ;
– un canevas de réponse formaté pour pouvoir effectuer une
comparaison avec les autres réponses des autres organismes ;
– les informations sur le prestataire (statut, références…) ;
– le nom, les compétences et l’expérience des formateurs
proposés ;
– les contraintes à respecter (délai, durée, coût, lieu…) ;
– le budget disponible.

2. Le rôle du responsable hiérarchique

Le responsable hiérarchique doit se considérer responsable du
développement des compétences de ses collaborateurs. Il analyse les
besoins en formation au fur et à mesure, en particulier lorsque
l’organisation est confrontée à des changements technologiques.
Conscient que le développement des compétences est une nécessité à
la fois pour l’organisation et pour le parcours professionnel du
salarié, il doit identifier les besoins de formation. Il doit également
s’assurer que son collaborateur possède les capacités et les préalables
nécessaires à l’acquisition de nouvelles compétences. Il compare le
référentiel cible de compétences aux compétences que le subordonné
possède actuellement, et définit celles qui peuvent être développées
par la formation.
Une fois les compétences à acquérir déterminées, le responsable
recherche les modalités d’acquisition adaptées à travers des modalités
présentielles ou digitales, des communautés d’apprentissage, du
tutorat ou de la mise en situation.

Exemple : La responsabilité des managers hiérarchiques chez Michelin

L’ambition exprimée par le Groupe est de « permettre à chaque employé de

devenir pleinement acteur de son orientation et de son développement
professionnel avec le soutien des managers hiérarchiques ».
Chaque équipe dispose d’un « partenaire de développement de proximité
(PDP) » et d’un réseau de « gestionnaire de compétence local (LCM : Local
Competency Manager) », l’ensemble de ces acteurs assurant la couverture – en
complément des managers – du risque « manque de compétences ».
Source : Document de référence 2022, Michelin.

3. Le plan individuel de développement

des compétences
L’élaboration de plans individuels de développement des
compétences est au cœur du renforcement des compétences.
 Exemple : Le plan individuel de développement des compétences des cadres
de la fonction RH chez Orange

La finalité du plan individuel est de définir le niveau de maîtrise du cadre RH. Il

s’agit de détecter d’une part les savoirs techniques indispensables, d’autre part
les « compétences cognitives » qui relèvent à la fois du comportemental, des
« démarches intellectuelles » et du potentiel de la personne.
On comprend mieux dès lors l’articulation du plan individuel de développement
des compétences en quatre étapes :

Étapes Objectifs

Faire le point sur ses acquis professionnels. Détecter

1 les « démarches intellectuelles » et les habitudes de
Réflexion travail mises en œuvre pour assurer les activités
individuelle ressources humaines clés : animation, conseil, pilotage,
contrôle, négociation, prévision.

2 Réfléchir sur les évolutions ayant un impact sur la

Réflexion fonction Ressources humaines et sur les compétences.
collective

3 Approfondir la notion de compétences et identifier ses

Réflexion attentes.
individuelle

4 Trouver les voies de développement de compétences et

Construction du les faire valider par la hiérarchie.
plan individuel

La construction du plan individuel de développement des

compétences prend en compte quatre points de référence en matière
de compétences.
 Figure 15.1. Les 4 points de référence

4. Le portefeuille d’expériences et de compétences

(PEC) et l’e-portfolio
Ce dispositif associe un outil numérique (e-portfolio) à un
accompagnement individualisé. Il a été mis en place à titre
expérimental dans des universités. Le PEC a permis de familiariser les
étudiants avec l’e-portfolio, outil qui se développe dans les
entreprises. L’e-portfolio peut se définir comme un ensemble évolutif
de document et de ressources électroniques capitalisés dans un
environnement numérique décrivant et illustrant l’apprentissage,
l’expérience, les compétences et le parcours de son auteur. Il est
propriété de son auteur qui en a la maîtrise d’usage et décide des
données qu’il souhaite transmettre et publier.
L’e-portfolio (ou « portfolio numérique » et « portfolio
électronique ») est un ensemble de preuves de compétences, sous
forme numérique, résultant d’une démarche consistant à réfléchir sur
son projet professionnel personnel et à définir quelles parties
communiquer et de quelles façons. Cette démarche concerne toute
personne engagée dans une démarche de formation tout au long de
la vie, dans le but de communiquer sur ses expériences et
compétences ou garder des traces de développement des
compétences.

III. La mise en œuvre

du développement
des compétences
Le plan de développement des compétences étant adopté,
l’entreprise doit gérer les actions programmées, les suivre et les
évaluer.

A. La gestion de la formation
L’organisation de l’information des managers et des salariés
constitue un premier volet de la gestion de la formation.
La gestion des effectifs en formation et la comptabilisation des
dépenses engagées représentent le second volet.

1. L’information du service formation

Le service formation doit disposer en permanence d’informations
sur :
– les salariés formés et à former ;
– les attentes du personnel ;
– les besoins des services ;
– les résultats des actions ;
– les moyens de formation internes et externes ;
 – la réglementation.

Exemple : La plateforme Marcel de Publicis

Avec Marcel Classes, en 2022 la demande des salariés en matière de formation a

continué de s’accroître fortement : + 66 % de consultation des modules de
formation depuis le portail central Marcel Classes par rapport à 2020, année du
déploiement. Les attentes exprimées font évoluer les formats avec plus de
podcasts et du micro-learning étalé sur plusieurs mois permettant une
certification. 2022 est aussi l’année de formats en direct (live sessions) avec plus
de 100 heures avec les dirigeants du Groupe et des invités inspirants. L’évolution
des contenus prend en compte des compétences à acquérir, mais aussi des
attentes en matière d’inspiration et des outils pour accompagner un
développement professionnel sur-mesure. Au-delà des 30 000 modules, sur plus
de 700 sujets différents, donnant accès à des contenus élaborés par plusieurs
des partenaires ou des tiers experts dans de nombreux domaines, disponibles en
sept langues, ou encore autoproduits par des entités du Groupe pour répondre à
des besoins très spécifiques.
Source : DPEF 2022, Publicis.

2. L’information des salariés sur la formation

L’information sur la formation dans l’entreprise et sur les
possibilités de CPF doit favoriser la mise en œuvre d’une politique
adaptée. Cette information doit être donnée dès l’accueil, voire lors
du recrutement. L’intranet apporte aujourd’hui un grand nombre
d’informations à chaque salarié.
 Exemple : Le développement des collaborateurs chez Renault

Le dispositif People@Renault permet de partager au niveau du Groupe des

orientations et pratiques communes en matière de développement des
collaborateurs (cols blancs), telles que la définition des demandes de formation,
ainsi que des critères de sélection des potentiels et la mise en place
systématique, pour cette population, de plans de développement intégrant un
parcours de carrière.
L’outil People@Renault permet également un pilotage efficace des plans de
succession pour les postes clés de l’entreprise.
Source : DUE 2020, Renault.

3. La gestion des effectifs en formation

La coordination avec les services des stagiaires permet d’intégrer
les contraintes de l’activité. Dans chaque service, l’activité connaît des
temps forts où le retrait d’un ou de plusieurs éléments est difficile.
L’activité de formation doit respecter les variations d’activité. Le
respect de procédures doit favoriser :
– l’information préalable des intéressés et de la hiérarchie et donc
les dispositions nécessaires ;
– le suivi des réalisations et la préparation des documents
récapitulatifs périodiques.

4. La comptabilisation des dépenses de formation

La préparation des états annuels nécessite une comptabilisation
des dépenses de formation.
Les applications de gestion de la formation ont deux fonctions :
d’une part, la gestion administrative et, d’autre part, la gestion
prévisionnelle de la formation. Le côté administratif comprend
également :
– la gestion et le suivi des actions de formation ;
– le calcul du budget formation ;
 – le suivi des dépenses ;
– la constitution d’une banque de données des organismes de
formation ;
– la production de statistiques (éléments pour le bilan de
formation, le bilan social, la DPEF…).
La gestion prévisionnelle se traduit par la détermination du plan
et des programmes prévisionnels de formation (évaluation qualitative
des stages, établissement du calendrier et des coûts prévisionnels…).

B. Le tableau de bord de la formation

La présentation du tableau de bord doit faciliter son utilisation
permanente. Comme c’est un outil de gestion, les données du tableau
de bord doivent être fournies très rapidement. La périodicité doit
correspondre aux besoins et aux caractéristiques de chaque
entreprise.
Il faut choisir des indicateurs significatifs. Le tableau de bord doit
être la synthèse des informations essentielles à la prise de décision
dans le court terme et être relayé par d’autres sources d’information
pour l’étude plus approfondie des problèmes particuliers ou de
décisions entraînant des conséquences à moyen terme.

1. Les indicateurs traditionnels

Quelques ratios mesurent l’effort de formation.

a) L’espérance de formation individuelle

 Exemple : Le taux de formation chez Danone

En 2020, la part des salariés formés est de 100 % (pour 83 % en 2019) et le

nombre moyen d’heures par personne formée est de 26 (pour 23 en 2019).

2 532 056 (Nombre total d’heures de formation dispenses)

98 105 (Salariés permanents ayant bénéficié d’au moins une formation
Soit, nombre moyen d’heures par personne formée = 26 heures
Source : URD 2020, Danone.

b) Le budget formation par salarié

c) Le taux d’accès à la formation

d) La durée moyenne des stages

e) Le co-investissement
L’importance de l’investissement formation peut nécessiter un
partage de l’effort entre l’employeur et le salarié. Le salarié suit une
partie de la formation sur son temps libre. Le ratio

reflète le partage réalisé. Lorsqu’un niveau élevé complète un

effort financier important de l’entreprise, il traduit une grande
sensibilisation des salariés à l’apport de la formation.
 f) L’apprentissage et la professionnalisation
Un ratio de 4 % est conforme à l’obligation légale pour les
entreprises de plus de 250 salariés.

Ces différents ratios peuvent être calculés à partir des

informations du chapitre V du bilan social de l’entreprise. Ils peuvent
être suivis dans le temps et comparés aux divers référentiels.

Exemple : Taux d’accès et temps moyen de formation par salarié chez Renault

En 2020, le taux d’accès global à la formation (hors AVTOVAZ*) est de 83 %

(69,7 % avec AVTOVAZ). Le temps moyen de formation (hors AVTOVAZ) est de
17,6 heures par collaborateur (17,9 heures avec AVTOVAZ).
* AVTOVAZ est la filiale Russe du groupe.
Source : URD 2020, Renault.

Exemple : Le taux d’accès à la formation chez Michelin

En 2022, les employés du Groupe ont suivi 4,46 millions d’heures de formation.
Ainsi, le taux d’accès à la formation (ou TAF, défini comme le nombre d’heures de
formation rapporté au nombre d’heures travaillées) est évalué à 2,4 %, à
comparer au taux de 2,6 % en 2021 ; parmi ces heures de formation, le nombre
de celles réalisées sous format digital a continué à progresser de plus de 30 %.
Source : DUE 2022, Michelin.

2. Les indicateurs de suivi de l’égalité des chances

L’objectif d’offrir à chaque salarié une réelle égalité des chances de
progresser dans sa vie professionnelle conduit à suivre certains
indicateurs avec attention.
Certains indicateurs précédents doivent être suivis pour
différentes populations et le SIRH doit pouvoir fournir de façon
détaillée les données relatives à la formation. Ainsi l’espérance de
formation individuelle, le taux d’accès à la formation, la durée
moyenne des stages sont à suivre selon le critère de l’âge (en vérifiant
que les seniors ne soient pas exclus), du genre (en contrôlant que les
femmes bénéficient des mêmes niveaux de formation que les
hommes), des qualifications (veiller à ce que les plus qualifiés ne
soient pas les plus avantagés) et enfin du handicap (les salariés en
situation de handicap bénéficient-ils des mêmes possibilités ?).
D’autres populations peuvent également être suivies dans la limite
des informations disponibles.

C. Le coût de la formation
Le coût moyen par stagiaire amalgame le coût du stage
proprement dit et la charge que représente la rémunération du
stagiaire. Pour réduire le coût de la rémunération des stagiaires, les
entreprises peuvent développer les formations hors temps de travail.

1. Le coût de la formation externe

Il se compose :
– du montant des facturations des actions de formation effectuées
par les organismes externes ;
– des frais de transport et d’hébergement des stagiaires ;
– des rémunérations versées aux stagiaires et aux gestionnaires de
la formation.

2. Le coût de la formation interne

Il comporte des dépenses de fonctionnement et d’équipement :
– Les dépenses de fonctionnement comprennent d’une part les
rémunérations et les charges sociales des formateurs, qu’ils soient
animateurs externes ou employés de l’entreprise, et, d’autre part, les
rémunérations et les charges sociales des stagiaires. Elles englobent
les salaires bruts déclarés à l’administration fiscale et les charges sur
salaires.
– Les dépenses d’équipement se décomposent en dépenses de
matériel et de locaux.

3. Accroître l’efficience des actions de formation

Les principaux gains possibles dans un acte d’achat de formation
se situent dans la zone « expression des besoins » : de quoi a besoin
l’entreprise ? Les objectifs pédagogiques de la formation sont-ils
construits en fonction des besoins actuels et prévisionnels en
compétences de l’emploi ?
La source d’économies se situe dans le cercle vertueux de
l’expression du besoin et dans la mise en place de filières de
formation. L’expression du besoin nécessite de connaître le métier ou
le poste concerné. Les référentiels métiers sont donc essentiels. Des
besoins précis et des cahiers des charges clairs déboucheront sur un
investissement pour une formation rentable.

D. L’évaluation de la formation
Les pratiques dominantes d’évaluation ont parfois reposé sur la
seule estimation du niveau de satisfaction des stagiaires. Celui-ci est
largement lié à des facteurs d’ambiance du stage, tels que
l’environnement, la personnalité du formateur…, ce qui est à
l’évidence un moyen insuffisant.
La double question de savoir si le stagiaire a bien transféré les
connaissances acquises dans sa situation de travail et si les résultats
obtenus sont en ligne avec les dépenses consenties reste souvent sans
réponse.
On peut distinguer trois niveaux d’évaluation : celui de
l’acquisition effective, pendant le stage, de connaissances et de
savoir-faire nouveaux, celui du transfert de ces apprentissages dans la
pratique professionnelle et celui de l’évaluation des effets de ce
transfert sur les performances de l’entreprise.
L’évaluation ne peut se faire qu’en fonction des objectifs assignés à
l’action. Ces objectifs sont à court, à moyen et à long terme.

1. Le modèle de Kirkpatrick
Le « modèle de Kirkpatrick », présenté par Donald Kirkpatrick en
1959, a servi de base à la conception de méthodes, techniques et
outils pour évaluer tant la qualité que l’efficacité des formations :
questionnaires, guides d’entretien ou d’observation, indicateurs…
Kirkpatrick identifie quatre niveaux d’évaluation :
– Niveau 1 : réaction. À quel point les participants trouvent-ils la
formation favorable, impliquante et pertinente par rapport à leur
travail ?
– Niveau 2 : apprentissage. À quel point les participants
acquièrent-ils les connaissances, les compétences, l’attitude, la
confiance et l’engagement attendus du fait de leur participation à la
formation ?
– Niveau 3 : comportement. À quel point les participants
appliquent-ils ce qu’ils ont appris pendant la formation lorsqu’ils sont
de retour au travail ?
– Niveau 4 : résultats. À quel point les résultats visés sont-ils
atteints à la suite de la formation et du programme de soutien et de
responsabilisation ?
 Ce modèle peut être utilisé pour évaluer les effets de tout type de
formation (présentiel, distanciel, action de formation en situation de
travail, formations hybrides, MOOC, COOC, SPOC…), ainsi que tout
événement, activité ou action débouchant sur un apprentissage.
Les deux premiers niveaux sont fréquemment évalués (par
exemple, à l’aide de questionnaires de satisfaction « à chaud » ou de
questionnaires d’évaluation des connaissances), mais les niveaux 3 et
4 le sont plus rarement.
De nombreuses études montrent que les investissements en
formation sont souvent loin d’engendrer les résultats attendus du fait
du faible taux de transfert des apprentissages. Seule une petite part
des connaissances apportées en formation est utilisée par les
apprenants à leur retour au travail. Ce problème amène les
chercheurs et autres spécialistes du sujet à vouloir trouver des
réponses aux questions suivantes : Qu’est-ce qui explique le faible
taux de transfert ? Quels sont les principaux obstacles au transfert ?
Comment peut-on contourner ou réduire leur effet sur le transfert ?
Quel est le rôle des divers acteurs dans le processus de transfert ?
Quelles actions peuvent maximiser les chances que les apprenants
appliquent ce qu’ils ont appris ?
Les recherches montrent que trois dimensions ont une influence
sur le transfert des nouveaux apprentissages : les caractéristiques des
apprenants, de la formation et de l’environnement de travail 392.

2. Les nouvelles approches centrées sur les attentes

En réponse aux critiques formulées et pour permettre
l’opérationnalisation concrète du modèle, James et Wendy
Kirkpatrick ont repris les quatre niveaux d’évaluation, avec le
nouveau modèle de Kirkpatrick proposant une méthode d’évaluation
basée sur les attentes des clients de la formation, le return on
expectation (ROE) ou retour sur les attentes 393.
Dans la méthode ROE, l’essentiel est de définir des objectifs
d’évaluation clairs, précis, mesurables et réalistes à partir des attentes
floues et implicites des clients de la formation. À cet effet, le
responsable de formation doit préparer son évaluation au moment de
la conception et du choix de sa formation. Il doit :
– questionner les parties prenantes de la formation afin de
clarifier et d’affiner leurs attentes ;
– définir des indicateurs de court terme ;
– déterminer les objectifs opérationnels de la formation avec les
commanditaires de la formation ;
– concevoir la formation, la contrôler, l’ajuster ;
– in fine, évaluer le retour sur les attentes.

3. L’évaluation à court terme

Il faut observer l’acquisition effective de connaissances.
L’évaluation consistera ici à observer l’acquisition effective de
connaissances, savoir-faire ou comportements à partir d’objectifs
définis de façon opératoire (à la fin de la formation, le stagiaire doit
être capable de…), les capacités étant formulées en termes de
comportements observables et mesurables.
Plusieurs niveaux de maîtrise de la capacité (par exemple : pas
capable/capable avec de l’aide/capable de façon autonome/capable)
sont définis. Le taux de réussite est obtenu en affectant des valeurs
chiffrées à chaque niveau d’objectif.
Il faut également vérifier que le niveau de performance atteint se
transfère effectivement sur les comportements au travail. On peut
effectuer une évaluation différée, trois à six mois après la formation,
après avoir fixé de façon précise les critères d’observation.
 Les résultats sont formulés ainsi :

Si l’action fait l’objet d’un calcul prévisionnel de rentabilité, on

vérifie l’atteinte du résultat en comparant la rentabilité constatée. Par
exemple, si l’on a entrepris une formation des vendeurs pour
accroître le chiffre d’affaires, on comparera prévisions et résultats
effectifs.
On pourra aussi mettre en rapport coût de la formation et gain
constaté.
On réalise un audit d’efficacité (les objectifs ont-ils été atteints ?)
et un audit d’efficience (ont-ils été atteints au moindre coût ?).

4. L’évaluation des actions à moyen terme

L’effet attendu de la formation s’inscrit dans la réussite de projets
d’investissements et de changements organisationnels. La formation
doit éviter des risques (non-maîtrise des délais, des coûts, des
objectifs de productivité).
La formation est une mesure de prévention. Elle contribue à
réduire les risques. La formation a également des objectifs
d’augmentation des compétences. En termes de résultats,
l’observation de l’acquisition des comportements adaptés lors de
phases clés du projet répond à la question suivante : l’entreprise
dispose-t-elle à temps, en effectifs suffisants, des équipes compétentes
et motivées pour faire tourner les nouvelles installations au niveau de
performances et de qualité voulu ?
Un audit d’efficacité et d’efficience est également souhaitable
pour :
– les formations promotionnelles tant au niveau qualitatif que
quantitatif. L’analyse des échecs éventuels (promotion suivie d’une
mutation ou d’un départ), l’évolution des indicateurs sociaux
(absentéisme…) et économiques (productivité…) à la suite de la
promotion après formation d’un nouveau responsable sont des points
importants à suivre ;
– les formations extraprofessionnelles ;
– les formations aux nouveaux métiers ;
– les formations dans le cadre de la mobilité.
L’évaluation de la formation est, à moyen terme, indissociable de
celle de la gestion de l’emploi et des parcours professionnels.

5. L’évaluation à long terme

La formation étant reconnue comme variable stratégique,
l’évaluation de sa portée à long terme est nécessaire. L’évaluation
porte sur :
– la cohérence stratégie de formation/stratégie de l’entreprise ;
– la diffusion des valeurs de l’entreprise (l’impact sur la diffusion
s’apprécie sur le long terme) ;
– la prévention des inadaptations, en particulier pour éviter de
marginaliser certaines populations ;
– l’attention portée aux catégories sensibles.
À long terme, l’auditeur doit répondre à la question suivante :
« La politique de formation permet-elle de renforcer le capital
humain ? »
La non-formation d’un salarié dont le potentiel aurait permis, à
un coût acceptable, d’améliorer la compétence en fonction des
besoins de l’entreprise peut être considérée comme un gaspillage.
L’évaluation est complétée par une analyse des causes.

6. Les causes de sous-efficacité

Les causes du faible retour de l’investissement financier sont :
 – le manque de cohérence entre la volonté de changement
exprimée par l’entreprise lors de l’action de formation et les
conditions de mise en application offertes aux participants ;
– l’absence ou un défaut grave d’exemplarité de la part de la
hiérarchie ;
– la mauvaise évaluation des besoins de l’entreprise ;
– un contenu pas assez élaboré et actuel ;
– une utilisation insuffisante des supports pédagogiques ;
– la faiblesse des interactions et des échanges entre apprenants.

7. La qualité en formation : les normes AFNOR

Les démarches qualité apparaissent dans les années 1980 dans le
secteur de la formation continue. Les normes appliquées à la
formation continue sont des normes AFNOR. Elles permettent de
faciliter la relation client-fournisseur en mettant à leur disposition un
langage commun. Elles permettent une plus grande lisibilité de l’offre
et une meilleure expression des besoins. Voici certaines d’entre elles :
– NF X 50-750 : « Formation professionnelle – Terminologie ». Ce
document définit les termes les plus usuels dans le domaine de la
formation.
– NF X 50-768 : « Évaluation de la formation ». Cette norme
délivre des lignes directrices pour concevoir un système performant
d’évaluation de la formation. Elle comporte quatre parties : les
concepts généraux, les principes et exigences pour l’évaluation en
formation professionnelle, la méthodologie de conception d’un
système d’évaluation et des lignes directrices pour construire des
systèmes d’évaluation en fonction des décisions à prendre.
– NF X- 50-769 : « Formation professionnelle – Processus de
réalisation d’une action de formation – Recommandations/Bonnes
pratiques opérationnelles ». Cette norme décrit les huit phases du
processus de réalisation d’une prestation de formation et précise les
rôles des différents acteurs.
– NF X 50-760 : « Formation professionnelle – Organisme de
formation – Informations relatives à l’offre. ». Cette norme facilite la
présentation de l’offre. Elle a l’ambition d’apporter une description
exhaustive d’une offre. Elle signale les informations qui doivent a
minima caractériser l’offre de formation.

8. La norme ISO 29990

Cette norme permet la certification des organismes de formation
professionnelle. Elle s’adapte aux prestataires de services de
formation dans le cadre de l’éducation et de la formation non
formelle.
Elle met en avant quatre points clés :
– la prise en compte de l’apprenant et les résultats du processus
de formation ;
– la compétence des prestataires ;
– la qualité du curriculum ;
– le processus de management financier et le management des
risques.

9. Les critères Qualiopi

La loi du 5 septembre 2018 a instauré l’obligation de certification
pour tous les prestataires proposant des actions de formation, de la
formation par apprentissage, de la VAE et du bilan de compétences,
et intervenant sur le marché conventionnel (fonds publics et/ou
er
fonds mutualisés/paritaires). À compter du 1 janvier 2022, tout
prestataire de formation sollicitant un financement public ou
mutualisé devra obligatoirement être certifié Qualiopi. Le
référencement par le DataDock a été supprimé le 31 décembre 2021.
 Le Référentiel national qualité (RNQ) Qualiopi comporte 7
critères, répartis en 32 indicateurs, qui concernent :
– les conditions d’information du public sur les prestations
proposées, les délais pour y accéder et les résultats obtenus ;
– l’identification précise des objectifs des prestations proposées et
l’adaptation de ces prestations aux publics bénéficiaires lors de la
conception des prestations ;
– l’adaptation aux publics bénéficiaires des prestations et des
modalités d’accueil, d’accompagnement, de suivi et d’évaluation
mises en œuvre ;
– l’adéquation des moyens pédagogiques, techniques et
d’encadrement aux prestations mises en œuvre ;
– la qualification et le développement des connaissances et
compétences des personnels chargés de mettre en œuvre les
prestations ;
– l’inscription et l’investissement du prestataire dans son
environnement professionnel ;
– le recueil et la prise en compte des appréciations et des
réclamations formulées par les parties prenantes aux prestations
délivrées.

E. Le responsable de la formation
L’annuaire des métiers de l’APEC décrit les finalités et missions
des responsables de formations, parfois dénommés gestionnaires de
formation, responsables formation et carrières, responsables
formation et gestion des compétences, responsables pédagogiques ou
conseillers en formation. Dans les grandes entreprises, il porte
souvent le titre de directeur de la formation. Le positionnement du
responsable de formation peut varier selon la taille de l’entreprise et
l’organisation de la DRH. Sa fonction peut être exercée par le DRH ou
le RRH.

1. Finalité
En étroite collaboration avec la DRH, le responsable de formation
accompagne les salariés dans l’amélioration de leurs compétences.
Pour cela, il définit, construit et pilote la politique de développement
des compétences en tenant compte des objectifs stratégiques de
l’entreprise et du maintien de son expertise. Il est en charge de toutes
les actions en lien avec les projets de la formation.

2. Missions principales
Voici les principales missions identifiées par l’APEC :
– La définition du plan de développement des compétences de
l’entreprise :
Identifier les axes de formation à développer par rapport aux
orientations stratégiques de l’entreprise.
Recueillir les demandes et besoins des salariés, de leurs
managers et des IRP.
Conseiller et soutenir les managers et les salariés sur
l’ensemble des questions relatives à la formation.
Élaborer un projet pédagogique cohérent avec le
recensement des besoins et le budget disponible.
Soumettre le plan de formation aux commissions et
partenaires sociaux.
– La mise en œuvre du plan et des projets de développement des
compétences :
Rédiger le cahier des charges, notamment en sélectionnant
les intervenants et les types de formations.
 Assurer la mise en œuvre du plan de formation : reporting,
adéquation du planning de formation avec le calendrier de
production…
Lancer et suivre (rencontrer, sélectionner, négocier les
budgets…) des appels d’offres auprès de prestataires
externes (organismes de formation, cabinets de conseil…) en
lien avec les besoins et les spécificités de formation.
– L’élaboration du budget :
Définir avec la direction le budget annuel et pluriannuel
alloué à la formation, et le suivre.
Optimiser les moyens de financement des différents
dispositifs de formation.
Monter les dossiers de financement (Opco, FSE, État,
régions).
– La gestion administrative et le suivi des formations :
Suivre l’application du plan de formation dans le respect des
accords et des obligations légales.
Centraliser et communiquer aux salariés les convocations
pour les différentes sessions.
Élaborer les déclarations fiscales, gérer les contributions
obligatoires et la taxe d’apprentissage, réaliser le bilan
pédagogique et financier.
Communiquer les absences (départs en formation) au service
paie.
– Évaluer les actions de formation :
Mettre en place un dispositif d’évaluation des salariés formés
et de l’impact des actions de formation.
Mesurer l’évolution des performances de l’entreprise à court
et moyen terme.
 Communiquer auprès de la direction et des salariés sur les
résultats des actions de formation.
– Le management d’équipe et le pilotage de l’activité du service :
Encadrer l’équipe du service formation (chargés et
gestionnaires de formation).
Superviser la coordination des plannings (formateurs,
convocations, informations des salariés…).
– Veille réglementaire :
Assurer une veille des réformes sur la formation
professionnelle et les dispositifs de formation accessibles aux
salariés (CPF, VAE…).
Assurer une veille sur l’évolution des métiers et des stratégies
de travail pour proposer les formations les plus pertinentes.

Exemple : La fonction Formation chez Michelin

Pour supporter les 4,46 millions d’heures de formation avec un investissement

moyen de 41 heures de formation par personne inscrite à l’effectif, la fonction
Formation regroupe 1 012 professionnels à temps plein, dont près de la moitié
sont dédiés à la formation des opérateurs en usine.
Source : DUE 2022, Michelin.

3. Variabilité des activités

Les activités exercées par le responsable de formation varient en
fonction de la taille et de l’activité de l’entreprise, ainsi que de
l’externalisation ou non de la formation par l’entreprise. Dans les
grandes entreprises, son activité est recentrée sur le pilotage
stratégique de la formation, en lien avec le comité de direction et le
management des responsables spécialisés par sites, types de métiers,
expertises techniques… Dans les entreprises plus petites, le
responsable de formation est en charge de missions plus variées :
gestion des prestataires externes, suivi des plannings, élaboration de
tableaux de bord… Il peut alors ne pas avoir d’équipes à encadrer.
Dans les entreprises dont les produits nécessitent par exemple une
expertise technique, le responsable de formation peut également être
spécialisé dans la vente de prestations de formation. Il peut alors
assurer l’ingénierie pédagogique de ces formations, en plus de leur
vente et de leur suivi.
Dans des organisations spécialisées dans la formation
(établissements d’enseignement, Opco, CCI), le responsable de
formation peut avoir une fonction de conseil et de suivi pédagogique
et/ou sur les dispositifs et les financements. Il peut également être en
charge du développement des partenariats locaux (entreprises,
prescripteurs…). En fonction des entreprises, le responsable de
formation peut aussi avoir un périmètre élargi à l’ensemble des
métiers du développement RH (mobilité, recrutement, formation) et
être en charge des outils de gestion des talents et des carrières,
participer aux classifications…
Le responsable formation peut jouer un rôle dans la relation à
l’entreprise des personnes formées en alternance : contacts avec les
écoles, programme de formation complémentaire, informations aux
futurs stagiaires…
Il peut représenter l’entreprise dans les instances telles que les
fédérations professionnelles, les groupements d’évolution des métiers
(par branche par exemple), participer à la construction d’un diplôme
qualifiant ou certifiant.
Il peut aussi participer régulièrement à des réunions
opérationnelles pour connaître les problématiques des managers et
mieux les accompagner dans le développement des compétences de
leurs équipes.
IV. Créer un écosystème
d’apprenance pour
développer les talents
Les entreprises s’intéressent de façon croissante à toutes les
modalités de développement des compétences. Pour ce faire, elles
adoptent de façon progressive le modèle 70/20/10 : revalorisation
des formations en situation de travail et de la formation-action, en
vue de réussir les 70 % de l’apprentissage qui se fait au travers des
expériences et pratiques ; développement de la coopération et des
échanges qui, au travers des interactions sociales, apportent 20 % des
compétences ; innovation, pour les 10 % provenant d’un mécanisme
formel au travers des canaux traditionnels de formation.
L’apprenance s’appuie sur trois piliers : la motivation des
apprenants ; la proposition de méthodes d’autoformation pour
identifier les données nécessaires ; l’environnement qui met les
salariés en situation d’apprendre. Selon Daniel Belet 394, l’intérêt de
l’organisation apprenante résiderait alors dans sa capacité à se
structurer de manière à permettre une professionnalisation collective
au service de la professionnalisation de son activité. Dans cette
perspective, les notions de confiance, responsabilisation,
accompagnement au développement professionnel des
collaborateurs, réflexion sur les problèmes rencontrés dans le travail,
droit à l’erreur, valorisation et reconnaissance, prise d’initiative,
autonomie… sont valorisés et développés.
L’apprenance rapproche la formation et le travail, jusqu’à les
fusionner. Les formations en situation de travail et la formation-
action, au croisement des formes anciennes d’apprentissage « sur le
tas », insèrent peu à peu l’idée de développement des compétences
dans la trame du travail quotidien. L’organisation est ainsi appelée à
devenir « apprenante », après avoir été souhaitée « qualifiante » 395.
Dans une approche systémique, un « écosystème d’apprenance » est
centré sur les apprenants et leurs appétences.

A. L’écosystème d’apprenance
Dans une organisation apprenante, tous les membres apprennent
les uns des autres, les apprentissages des uns favorisant ceux des
autres. Les personnes comme le collectif sont invités à « apprendre à
apprendre ». L’essentiel est de créer les conditions pour que chacun
apprenne. La question n’est plus de savoir quoi apprendre, mais
comment susciter une dynamique d’apprentissage permanent :
comment faire pour que chaque situation de travail devienne
apprenante ?
L’entreprise est dite apprenante si :
– elle capitalise et transfère les expériences, les compétences
individuelles et collectives créées au sein de son organisation ;
– elle permet à ses collaborateurs d’expérimenter, de créer et de
se transformer en toute confiance, sécurité et liberté.
Elle est réellement apprenante si elle insuffle, tant au niveau
individuel que collectif, le désir de transformer sa vie professionnelle
en vie apprenante.
 Exemple : Devenir une organisation « autoapprenante »
Pour accompagner les changements, la PSA University a la volonté de
transformer le Groupe en « entreprise apprenante » et faire des collaborateurs
des acteurs de leur propre développement. Impliqués dans une actualisation
continue des connaissances et des compétences, les collaborateurs peuvent
utiliser des ressources pédagogiques nouvelles, notamment liées au digital
learning. Pour promouvoir la culture digitale dans le Groupe, la PSA University
anime un programme « Parlez-vous digital ». Il se décline en « passeports » et
« voyages » digitaux, en conférences happy digital, en ateliers, en réseaux
sociaux. L’offre de formation évolue régulièrement grâce à des parcours
thématiques ou la gamification pour développer de nouvelles modalités de
montée en compétences et intégrer toujours plus de pays. L’objectif est de
réaliser 25 % des heures de formation en digital learning en 2019.
Source : Document de référence 2018, PSA.

La construction d’un écosystème d’apprenance permet de rendre

l’entreprise apprenante et de lui faire développer des pratiques
pertinentes dans ces différents aspects. L’organisation doit créer les
conditions de l’apprenance pour favoriser les apprentissages à partir
d’interactions systémiques. Le collaborateur est considéré comme un
sujet potentiellement proactif et responsable de ses apprentissages
plutôt que comme acteur réactif aux intentions de formation d’autrui,
396
comme « apprenant » plutôt que comme « formé » .
Pour créer un véritable écosystème d’apprenance, l’entreprise
développe systématiquement certaines approches. Elle développe le
partage de compétences, les formations expérientielles, crée des
communautés d’apprentissage et met en place des ateliers de
codéveloppement, utilise les MOOC et le blended learning, optimise le
tutorat, le mentorat et le coaching, et veille à certifier les
compétences acquises et à les mettre en œuvre.
La manière dont le travail est organisé et dont les interactions
sont encouragées demeure un élément clé pour stimuler
l’apprenance. L’entreprise insuffle des transformations
« apprenantes », des modalités de communication et de travail
collectif, des attitudes et techniques managériales, des dispositifs
pédagogiques et des ressources d’apprentissage. Elle promeut
l’apprentissage permanent comme valeur centrale visible en termes
d’évaluation des pratiques, de reconnaissance et de valorisation des
compétences.
L’entreprise devient ainsi une fabrique de talents, de serial
learners, gage d’amélioration continue, d’excellence opérationnelle et
de pérennité.
Les entreprises, dans le cadre d’une politique de développement
professionnel continu, modifient en profondeur leur modèle de
formation pour développer les capacités à apprendre de chaque
collaborateur. Elles adoptent le serial learning, qui repose sur la
proactivité des apprenants et le partage de la fonction formation.
L’enjeu est la transformation des collaborateurs dans leur rapport
quotidien à leur activité professionnelle, à la connaissance et à
l’ajustement continu de leurs compétences.
Le serial learning contribue à renforcer la flexibilité, la capacité
d’adaptation et la capacité d’innovation grâce à son impact sur toute
la chaîne de valeur de la formation : l’identification du besoin,
l’élaboration d’un dispositif de montée en compétences, la mise en
œuvre et enfin l’évaluation des acquis…
Le serial learning implique l’envie d’apprendre, au quotidien. La
formation au quotidien devient un mot d’ordre (« one learning a
day »). La formation ne se planifie plus, elle est intégrée au travail
quotidien. Faire de ses collaborateurs des serial learners, c’est les
aider à développer leurs compétences, et donc à assurer une
employabilité durable. L’apprentissage devient continu, collaboratif,
informel. Le serial learning impacte les trois formes d’apprentissages :
l’apprentissage par l’expérience, par le travail collaboratif et, enfin,
par les formations formelles. Il permet à l’organisation de répondre
de façon beaucoup plus efficiente aux défis de son environnement et
de ses marchés.

B. L’apport du numérique
Les nouvelles technologies de la relation contribuent à la
construction de l’écosystème d’apprenance en offrant des modalités
souples et adaptables. Avec la pandémie, l’année 2020 a marqué un
tournant dans la digitalisation des entreprises et la formation en ligne
s’est fortement développée.

1. Les développements de l’e-learning

L’accès aux ressources est augmenté ainsi que les possibilités de
collaboration et d’interactivité. Un ensemble de modules de
formation en ligne permet au salarié d’acquérir des connaissances
actualisées. Très souple d’utilisation, l’e-learning assure un parcours
formatif individualisé.
La promotion de l’e-learning remet en cause l’ingénierie et la mise
en œuvre de la formation traditionnelle. L’apprenant a un rôle
nouveau et est davantage responsabilisé dans sa formation. La
hiérarchie joue un rôle accru de prescripteur, avec une offre plus
souple, plus riche et mieux adaptée, de suivi et d’évaluation.
Le blended-learning, qui combine e-learning et présentiel, permet
de réduire les absences du temps de travail tout en conservant les
avantages du travail en groupe et des échanges directs. L’e-learning
permet d’acquérir les fondamentaux en amont.
L’apprentissage mobile (m-learning), ou apprentissage nomade,
repose sur un accès continu au savoir à l’aide d’appareils mobiles :
smartphone, tablette ou ordinateur portable. Il est possible
d’apprendre où on veut, quand on veut. Le m-learning offre de
nouvelles perspectives.

2. La ludification (gamification) de la formation

et les jeux sérieux (serious games)
La ludification ou gamification de la formation désigne la
transposition des mécanismes du jeu dans le cadre de la formation
des adultes, et ce, quel que soit le type de jeu utilisé. L’objectif est de
faire de la formation professionnelle un moment agréable qui allie
apprentissage et divertissement.
Le jeu sérieux (serious game) est un jeu développé à partir des
technologies avancées du jeu vidéo combinant ressorts ludiques et
intentions pédagogiques. Les serious games sont devenus des
instruments utilisés non seulement pour attirer des candidats
(chapitre 9), mais aussi pour la formation continue dans les
entreprises.
Apparus en 2000, ces jeux se développent et représentent une
part croissante des budgets de formation. SFR, EDF, France Télécom
Orange, Axa, la SNCF, Total, BNP Paribas, Renault sont utilisateurs
des jeux en formation. Ainsi, Renault utilise trois jeux, dont ultimate
sales managers, qui permet de gérer une concession sur le déclin et
des employés avec un moral en baisse 397.
Les atouts sont nombreux. Le jeu permet de former les salariés à
travers la mise en situation complexe et dans le cadre de simulations.
La disponibilité dans la durée, la traçabilité du parcours de
l’apprenant, l’apprentissage par la répétition contribuent à
l’attractivité d’un outil perçu comme moderne et ludique par les
salariés.

3. Le webinaire (webinar)
 Ce néologisme associe les mots « Web » et « séminaire ». Un
webinaire est un séminaire de formation multimédia et interactif se
déroulant en direct sur Internet. Un des avantages est d’éviter les
déplacements des participants ou de l’animateur. Il est
particulièrement adapté aux sessions courtes de formation telles que
des modules d’une heure. Il permet également une utilisation en
différé. Les auditeurs à distance peuvent écouter, poser des questions,
commenter en direct.

4. Les cours en ligne (MOOC, SPOC et COOC)

Les cours en ligne ouverts à tous et généralement gratuits, en
anglais « massive open online course » (MOOC), constituent une forme
de formation ouverte et à distance en télé-enseignement.
Les participants aux cours, enseignants et élèves, sont dispersés
géographiquement et communiquent uniquement par Internet. Le
qualificatif « massif » est lié au grand nombre de participants.
Plusieurs milliers de personnes peuvent être réunies pour un cours.
Les MOOC peuvent permettre de valider les compétences acquises en
délivrant un certificat de réussite. D’autres MOOC ont des objectifs
d’apprentissage ouverts et les participants contribuent à la création
du contenu.
Les premiers MOOC français sont apparus en 2012 et leur nombre
augmente régulièrement. En 2014, le ministère de l’Enseignement
supérieur a mis en place « France Université Numérique » (FUN). Un
grand choix de cours en français ou en anglais est également
disponible sur Coursera
Les MOOC peuvent aussi être créés pour une entreprise. On parle
alors de corporate online open course (COOC), c’est-à-dire un cours en
ligne dispensé par une entreprise à ses clients ou ses salariés. Les
cours s’adressent donc à des salariés, mais aussi à des candidats
potentiels ou encore aux fournisseurs, clients et prospects en lien
avec l’entreprise formatrice. Cette méthode permet aux apprenants
de bénéficier de toutes les modalités pédagogiques : travail
collaboratif, travail distanciel, gamification… Il s’agit d’un outil
puissant pour accompagner la transformation digitale au sein d’une
organisation et développer les compétences de chaque collaborateur.

Exemple : Renault Brand Ambassador

L’année 2017 a marqué un nouveau pas vers la digitalisation de l’offre de

formation de l’École du commerce du groupe Renault avec le lancement du
MOOC Renault Brand Ambassador. Cette formation ludique et digitale, dédiée à
la marque Renault, a pour objectif de faire comprendre la définition de la marque
Renault aux collaborateurs du Groupe, grâce à un dispositif de « gaming »
permettant de les mobiliser comme ambassadeurs. Avec un déploiement dans
plus de 30 pays, cette formation marque également un tournant dans
l’internationalisation de l’offre de cette école.

L’entreprise peut choisir des small private online courses (SPOC),

formations en ligne pour un nombre restreint de personnes avec un
accès volontairement limité. C’est une formation privée créée pour
répondre à un besoin spécifique d’une entreprise. Les SPOC sont issus
de l’univers des MOOC et sont inspirés de leurs meilleures pratiques
afin d’offrir un e-learning de qualité.
 Exemple : Heineken associe formation et travail quotidien 398

« Nous nous appuyons sur une philosophie de développement : le “70/20/10”.

Celle-ci considère que les adultes acquièrent leurs compétences professionnelles
dans leur environnement de travail plus que dans une salle de formation. On
estime à 70 % la part des compétences professionnelles acquises à travers
l’expérience, par l’apprentissage sur le lieu de travail ou la conduite de missions
spécifiques, à 20 % celle due au feed-back d’un tiers, à 20 % l’acquisition par
l’échange avec son entourage (ses managers, ses pairs ou ses collaborateurs) et
à 20 % celle provenant des formations structurées… »
« Nous appliquons les mêmes principes avec le e-learning avec un mélange
d’approches présentielles et distancielles. Les apports théoriques pourront se
faire à distance alors que l’on réservera le présentiel pour les mises en situation
et les échanges… »
« Les classes virtuelles et les webinaires sont des modalités pédagogiques qui
doivent encourager les apprenants à partager leurs connaissances, leurs
savoirs. »

5. La classe virtuelle (classe à distance)

La classe virtuelle permet de former à distance de manière
synchrone. Il s’agit d’une simulation en ligne d’une classe réelle, où
plusieurs apprenants et formateurs sont réunis grâce à un système de
visioconférence. Ce dispositif de formation à distance permet au
groupe d’individus de se voir, de se parler grâce à un outil de chat en
ligne ou par audio, de partager et d’échanger des documents au
format texte, audio ou vidéo.
La classe virtuelle favorise les échanges au sein d’une
communauté d’apprentissage, avec la création de sous-groupes de
travail, malgré la distance. C’est une formation synchrone (les
personnes formées peuvent échanger et poser des questions aux
formateurs et autres stagiaires, et recevoir des réponses instantanées
grâce à un outil de messagerie électronique) et distanciée (les cours
ont lieu sur une plateforme en ligne). L’interactivité est un élément
essentiel de la classe virtuelle (échanges apprenants/formateur,
questions/réponses, jeux, quiz, travaux de groupes…). Ces éléments
optimisent l’engagement des participants.

6. Les escape games pédagogiques

Inspirés par le succès des escape games récréatifs, les escape games
pédagogiques sont des jeux d’évasion qui se déroulent grandeur
nature dans une salle de formation. Un escape game est un jeu
d’énigmes qui se vit en équipe. Les joueurs évoluent généralement
dans un lieu fermé et s’organisent autour d’une thématique. Ils
doivent résoudre une série de casse-tête dans un temps imparti pour
réussir à s’échapper ou à accomplir une mission. Les apprenants sont
autonomes dans l’espace de la salle de classe. Les apports théoriques
sont proposés sous des angles différents. Les espace games sont des
solutions pédagogiques intéressantes pour recréer du lien entre les
participants. Ils sont complémentaires des expériences de formation à
distance.

7. L’intelligence artificielle au service de l’apprenance

L’IA peut permettre de créer et faire vivre un écosystème
d’apprenance. Il peut également aider les entreprises à cerner les
profils talentueux, à analyser les compétences pour arriver à trouver
et identifier les salariés les plus compétents, à développer
l’engagement des salariés et valoriser leur expérience tout en mettant
en place des modalités de formations appropriées.
Un dispositif nourri d’IA renforce la place et le rôle dévolus aux
collaborateurs dans le pilotage des processus de développement des
compétences. À partir des informations sur les emplois et sur les
portefeuilles de compétences dont est nourri le dispositif, il peut
suggérer à chaque collaborateur les compétences à développer et
proposer des moyens sur mesure. Dans le cadre des nouveaux
dispositifs légaux de formation mis en place en 2019 pour faire du
salarié le décideur de l’utilisation des fonds de son CPF, cet
accompagnement personnalisé peut s’appuyer sur l’IA.
Le dispositif favorise aussi la capitalisation et le transfert des
expériences, des compétences individuelles et collectives créées au
sein de son organisation. L’IA permet aux collaborateurs
d’expérimenter, de créer, de se transformer en toute liberté et de
personnaliser les contenus proposés.
Dans les trois domaines distincts de la façon d’apprendre et de se
former proposés par le modèle 70-20-10, les apports de l’IA peuvent
être substantiels pour développer l’apprentissage. Pour les 70 % de
l’apprentissage au travers des expériences et pratiques, les 20 % au
travers des interactions sociales comme pour les 10 % provenant d’un
mécanisme formel et des canaux traditionnels de formation, l’IA peut
permettre à chaque apprenant de piloter le développement de ses
compétences en mettant à sa disposition les données et les moyens
pour progresser. Les dispositifs nourris d’IA peuvent apporter un
conseil et un suivi personnalisé permanent, réaliser des diagnostics et
formuler des recommandations, stimuler l’envie de progresser et
399
donner les moyens .
Le développement du travail hybride et l’utilisation accélérée des
outils numériques dans le contexte de la crise sanitaire favorise
l’innovation pédagogique pour la construction d’écosystème
400
d’apprenance .
La sortie de ChatGPT en novembre 2022 a suscité une vague
d’enthousiasme quant au potentiel de l’IA générative, ainsi qu’un
nombre considérable de préoccupations autour de son impact sur
l’emploi. La gestion éthique de son potentiel commence par la
manière d’appréhender les synergies entre l’homme et l’intelligence
artificielle. Un déploiement précipité de l’IA peut présenter des
risques potentiels pour la santé et l’environnement.
 Chapitre 16

La santé, la sécurité, le bien-

être et la qualité de la vie
au travail

Au sommaire de ce chapitre :
I. La sécurité
II. L’action sur les conditions de travail
III. L’action sur le contenu du travail
IV. Les politiques de santé au travail
V. Les politiques de bien-être au travail

La crise sanitaire a fait ressortir l’importance croissante des enjeux

managériaux de la santé, la sécurité, le bien-être et la qualité de vie
au travail (QVT) dans les organisations. Pour être un employeur de
référence, c’est-à-dire une entreprise qui attire et fidélise les talents, il
faut intégrer la santé, la sécurité et le bien-être des collaborateurs
dans ses politiques et pratiques RH. Le bien-être implique à la fois la
dimension physique et la dimension psychologique.
La sécurité, la santé, le bien-être, la QVT et l’amélioration des
conditions de travail sont des domaines où les attentes des salariés
sont fortes dans un contexte de transformation des entreprises. Pour
améliorer « l’expérience collaborateur », les entreprises négocient
avec les partenaires sociaux et mettent en œuvre des politiques
actives de prévention et d’amélioration de la QVT, et renouvellent
leurs pratiques.
Les actions dans ces domaines ont une forte rentabilité. Les
progrès dans la mesure des coûts sociaux et des coûts cachés 401,
l’analytique RH et la prise en compte des enjeux financiers
importants ont modifié progressivement l’approche des
investissements réalisés dans ces domaines. Le lien entre bien-être au
travail et efficacité a été souligné 402. Les actions « santé, sécurité,
bien-être et qualité de vie au travail » contribuent à l’efficacité, à la
performance globale et à la création de valeur. Elles renforcent
l’engagement durable des salariés.
La sécurité, la santé, le bien-être et la QVT sont un domaine à part
entière de la gestion des ressources humaines.
Ce chapitre comporte cinq sections :
La section I est consacrée à la sécurité et à la lutte contre les
accidents du travail et présente les politiques de prévention et la
réduction des accidents du travail.
La section II développe les politiques et pratiques d’amélioration
des conditions de travail dans toutes ses dimensions et présente les
principaux outils d’analyse des conditions de travail.
L’amélioration des conditions de travail ne saurait se limiter à
l’aménagement des temps et à celui des aspects environnementaux et
physiques. Le contenu du travail est un élément crucial. La section III
concerne l’action sur le contenu du travail.
Offrir aux salariés de bonnes conditions de santé et de sécurité,
au-delà des obligations légales et conventionnelles est un enjeu
d’importance croissante. La section IV aborde les politiques de santé
au travail.
L’importance croissante accordée aux conditions de vie au travail
conduit les entreprises à développer des programmes pour assurer un
« mieux-vivre » au travail. La section V présente les politiques de
bien-être et de QVT.

I. La sécurité
« Lorsqu’un homme, louant son travail à un autre homme, s’est
blessé ou tué à son service, l’employeur sera de plein droit
responsable, à moins qu’il ne prouve que l’accident a été le résultat
d’une faute commise par la victime. » Le principe figure dès 1880
dans une proposition de loi qui a inspiré la loi sur les accidents du
travail de 1898, et se retrouve dans les obligations actuelles de
résultat et de prévention en matière de sécurité. Dans toute l’Europe,
une législation protectrice se met en place et se renforce tout au long
e
du XX siècle. Aujourd’hui les entreprises ont une obligation de
résultat et une obligation de prévention en matière de sécurité.
Le sujet est grave pour le salarié (il y va de son intégrité physique,
parfois de sa vie), ainsi qu’au plan économique (les accidents coûtent
cher aux entreprises et à la collectivité). Il faut souligner l’importance
des enjeux financiers (section A) comme celle des enjeux humains et
sociaux : un accident provoque toujours un traumatisme dans le
milieu du travail. La mise en place d’une politique de sécurité repose
sur un audit préalable permettant d’identifier les risques et les
possibilités de les prévenir. L’analyse des accidents du travail en
constitue une part importante (section B). Les efforts réalisés par les
entreprises en matière de sécurité sont importants et les politiques de
prévention ont porté leurs fruits. On peut aujourd’hui mettre en
avant la réduction des accidents du travail (section C).
L’investissement « sécurité » est nécessaire et rentable (section D).

A. Les enjeux financiers et sociaux

La sécurité représente d’importants enjeux tant sur le plan
financier qu’en termes de responsabilité sociale.
Le système de protection contre les risques professionnels repose
sur un compromis vieux de 120 ans : la loi du 9 avril 1898 a posé le
principe d’une réparation forfaitaire et garantie pour le travailleur
victime d’un dommage lié à une activité professionnelle, moyennant
une présomption de responsabilité sans faute de l’employeur. Dans
cette logique, l’indemnisation du préjudice prise en charge par la
branche Accidents du travail et des maladies professionnelles
(AT/MP) de la Sécurité sociale, 12,3 milliards en 2020, est financée
quasi intégralement par les cotisations incombant aux seuls
employeurs.
Les accidents du travail sont très onéreux pour les entreprises.
Leur coût est accru par une tarification incitative. Depuis la réforme
de la tarification des AT/MP en 2010, l’estimation du coût des risques
professionnels se fait non plus au réel en fonction des dépenses
constatées pour chaque sinistre ou pathologie, mais par le biais d’un
coût moyen forfaitaire. De plus, au coût direct s’ajoute un coût
indirect qui représente la comptabilisation de toutes les charges
consécutives à l’accident (perte de temps, de production, dégâts
matériels, retards sur les livraisons…).
 La lutte contre les accidents et le programme de prévention à
mettre en œuvre impliquent également des moyens financiers
importants, regroupés dans le budget « sécurité ».
En matière de responsabilité sociale de l’entreprise, les exigences
des parties prenantes en termes de sécurité sont élevées.

1. La cotisation accidents du travail

Les règles de tarification ont pour objectif d’inciter les employeurs
à développer des actions de prévention.
Le taux de cotisation notifié aux entreprises est calculé sur la base
de coûts moyens correspondants à la moyenne des dépenses causées
par des sinistres de gravité équivalente dans chaque secteur
d’activité. Ainsi, à chaque sinistre (et selon sa gravité) correspond un
coût moyen publié chaque année au Journal officiel.
Plus la taille augmente, plus le taux est individualisé et repose sur
les résultats de l’établissement en matière de sécurité. Le mode de
tarification est fonction du nombre de salariés et de l’importance du
risque d’un établissement déterminé.
L’importance du risque professionnel de l’établissement est
mesurée par le taux collectif fixé pour ce risque l’année précédant
celle de la tarification.
Il existe trois modes de détermination du taux : la tarification
collective, la tarification individuelle et la tarification mixte.
La figure 16.1 illustre le mode de tarification applicable en
fonction de la taille et du secteur dans un souci de plus grande
personnalisation des taux afin de les rendre plus incitatifs à la
prévention.
 Figure 16.1. Cotisation accidents du travail

a) La tarification collective (entreprises de moins de 20 salariés)

La tarification collective est celle qui s’applique au plan national à

une même activité professionnelle.
Les taux collectifs de cotisations d’accidents du travail sont fixés
chaque année en fonction des résultats statistiques des trois dernières
années connues. À titre d’illustration, il s’agit pour 2022 des
années 2018, 2019 et 2020.
Le taux collectif reflète les risques d’une activité. En 2021, il est,
par exemple, de 9,70 % pour les travaux de couverture et
d’étanchéité, et de 1 % pour les agences de voyages.

b) La tarification individuelle (entreprises de 150 salariés et plus)

La tarification individuelle est fonction du risque propre à
l’entreprise.
Le taux net de cotisation applicable comprend trois éléments qu’il
convient d’additionner :
 – le taux brut calculé à partir du coût moyen défini chaque année
par activité ;
– le taux pour la couverture des accidents de trajet, majoration
forfaitaire établie chaque année par arrêté en pourcentage des
salaires ;
– les charges générales afférentes aux frais de rééducation
professionnelle, aux frais de gestion, ainsi qu’à l’alimentation des
fonds spéciaux sont réparties en deux majorations : l’une en
pourcentage du taux brut et du taux trajet, l’autre, forfaitaire, en
pourcentage des salaires.
Ces modalités pénalisent l’entreprise qui présente un niveau
d’accidents élevé, et l’incite à la prévention.

c) La tarification mixte
La tarification mixte est une combinaison de la tarification
collective et de la tarification individuelle pour les entreprises de 20 à
149 salariés. Le taux est obtenu en additionnant une fraction de la
tarification collective et une fraction du taux net propre à l’entreprise
calculé selon les modalités décrites ci-dessus.
Les fractions varient en fonction de l’importance du taux collectif.
Le taux pour les tarifications individuelle et mixte supporte les
majorations « trajet », « charges générales », « charges spécifiques » et
« coût pour la retraite pour pénibilité ».

d) les ristournes et cotisations supplémentaires

Les ristournes concernent les entreprises ayant fait un effort de
prévention soutenu et pris des mesures susceptibles de diminuer la
fréquence et la gravité des accidents du travail et des maladies
professionnelles. Les cotisations supplémentaires tiennent compte de
risques exceptionnels révélés par un constat d’infraction ou résultant
d’une inobservation de mesures de prévention édictées par les caisses
de Sécurité sociale.

2. Le coût des accidents du travail et du budget

sécurité
La cotisation versée chaque année ne représente qu’une partie du
coût effectif d’un accident du travail. Sont également à prendre en
compte :
– le coût des actions et formalités en cas d’accident ;
– le coût dans le lieu de travail suite aux accidents ;
– le coût de l’absence de l’accidenté ;
– le coût des sanctions.
Les études montrent que ces coûts peuvent représenter plusieurs
fois le montant de la cotisation.
L’entreprise est tenue de présenter chaque année le « programme
des actions relatives à l’hygiène et à la sécurité pour l’année à venir »
au CSE, qui l’examine.
Les dépenses correspondant à ce programme sont mentionnées
dans le bilan social et dans la DPEF.
Ce budget comporte, notamment, les dépenses prévues en matière
de formation à la sécurité.

3. Les enjeux sociaux

Les salariés sont particulièrement sensibles aux efforts que leur
entreprise réalise en matière de sécurité. Une dégradation du niveau
de sécurité conduit à dégrader le climat social. Lorsque la course à la
productivité entraîne des accidents, des conflits du travail peuvent
naître. Inversement, une politique efficace de lutte contre les
accidents améliore la marque employeur de l’entreprise.
B. L’analyse des accidents du travail
L’efficacité de la politique de sécurité est conditionnée par son
adaptation aux caractéristiques spécifiques de l’entreprise. C’est dire
que l’étape préalable d’analyse et de recherche de solutions adaptées
revêt une importance considérable. Les responsables disposent,
souvent, d’un grand nombre d’informations et de moyens
d’investigation. Depuis quelques années, les méthodes d’analyse des
données relatives aux accidents du travail dans l’entreprise se sont
développées. L’analytique RH appliquée à la sécurité permet aux
entreprises de faire une meilleure prévention.
La méthode de l’« arbre des causes » de l’Institut national de
recherche sur la sécurité (INRS) repose sur trois principes : recueil
des faits, construction d’un diagramme et définition des préventions
possibles. Pour bâtir un arbre, il faut, en moyenne, trois ou quatre
heures, mais certains peuvent nécessiter deux journées d’analyse.
La consommation de drogues (cannabis, marijuana, mais aussi
cocaïne, ecstasy, amphétamines…) apparaît comme l’une des causes
d’accident particulièrement difficiles à déceler. Selon l’Institut
national de la santé et de la recherche médicale (Inserm), les
conduites addictives seraient la cause de 10 % à 20 % des accidents
du travail.
Les dépistages en entreprise sont possibles dès lors :
– qu’ils sont inscrits dans le règlement intérieur ;
– que la nature et l’objet du dépistage, ainsi que les conséquences
d’un résultat positif, sont expliqués ;
– qu’ils sont prescrits par un médecin qui, dans ce cas, doit
respecter le secret médical vis-à-vis de l’employeur et simplement lui
préciser l’aptitude ou l’inaptitude ;
– que la nature du poste occupé peut le justifier à l’embauche ou
toute l’année (postes de sécurité ou à grandes exigences de
comportement, conducteurs d’engin, risque pour les autres salariés,
les tiers…). L’employeur n’a donc pas le droit d’imposer un dépistage
de stupéfiants systématiquement à tous ses salariés.

C. Les politiques de prévention et la réduction

des accidents du travail
L’employeur, premier responsable de la sécurité, doit prendre
toutes les dispositions nécessaires pour assurer la sécurité et protéger
la santé des travailleurs de l’établissement – y compris celle des
travailleurs temporaires – sur la base d’une évaluation des risques
existant dans son entreprise. Il veille personnellement au respect des
dispositions légales et réglementaires qui engagent sa responsabilité.
Le rapport 2022 de la CNAM fait ressortir la réduction des
accidents avec arrêt. Après 1,15 million d’accidents en 1974, le
chiffre diminue régulièrement. Il devient inférieur au million en
1979. Entre 1982 (930 000) et 1988 (690 000), la réduction
s’accélère. Dans la période 1988-1990, la croissance économique a
engendré une remontée des accidents, suivie d’un repli en 1991-
1993. Le nombre d’accidents semble dépendre de la conjoncture et
de l’emploi. En 2022, 45,94 millions de journées de travail ont été
perdues en raison d’accidents du travail, 7,12 pour accidents de trajet
et 12,10 pour maladies professionnelles.
Dans le contexte de la pandémie de Covid-19, le nombre
d’accidents du travail a diminué (564 189 en 2022 contre 655 715 en
2019). Les accidents de trajet ont également diminué par rapport à
2019 (avec 89 483 accidents), ainsi que les maladies professionnelles
prises en charge (44 217 cas reconnus en 2022 contre 49 505 en
2019).
Les quatre indicateurs usuels (indice de fréquence, taux de
fréquence, indice de gravité et taux de gravité) marquent une
diminution à partir de 1974.
Le bilan de la sinistralité 2022 confirme les grandes tendances de
la décennie : baisse des accidents du travail, augmentation des
accidents de trajet et des maladies professionnelles 403.

1. L’indice de fréquence
Il indique la fréquence par rapport au nombre de salariés. C’est le
nombre d’accidents avec arrêt pour 1 000 salariés :

De 2000 à 2021, ce taux a baissé de façon régulière : 41,7 en

2000, 41,5 en 2001, 41,4 en 2002, 39,8 en 2003, 39,5 en 2004, 39,2
en 2005, 38 en 2008, 36 en 2010, 34,8 en 2014 et 30,1 en 2021 404.

2. Le taux de fréquence des accidents avec arrêt

de travail
Il indique la fréquence des accidents par rapport au temps de
travail. C’est le nombre d’accidents avec arrêt pour 1 million d’heures
travaillées. La formule qui permet de le calculer est la suivante :

Ce taux était, en 1954, de 52. Il a baissé dans les années 1950

et 1960, et s’est stabilisé aux environs de 40 dans les années 1968-
1975. Il a baissé à nouveau entre 1976 et 1986, aux environs de 30,
puis à partir de 1992, jusqu’à 22,9 en 2014 et 20,7 en 2019.

3. Le taux de gravité des incapacités temporaires

Il exprime le nombre de journées perdues par 1 000 heures de
travail selon la formule suivante :
 Après une période de baisse (1,06 en 2000), le taux est remonté à
1,32 en 2009, 1,4 en 2014 et s’est stabilisé à 1,4 en 2019.
L’indice de gravité (IG) est donné par la formule suivante :

L’indice de gravité s’élève à 15,5 en 2011, 14,7 en 2013 et 14,1 en

2014 ; il a baissé à 12 en 2019.

4. L’indice de sinistralité
L’indice de sinistralité est un nouvel indicateur de la performance
de l’entreprise en matière d’AT/MP. Il est entré en vigueur le
er
1 janvier 2019 et s’applique lorsque l’effectif de l’entreprise est d’au
moins 50 salariés. Il implique une nouvelle obligation de rédaction
d’un accord pour les entreprises dont l’indice est supérieur à 0,25. Il
se calcule comme suit :

Exemple : Calcul de l’indice de sinistralité

Une entreprise de 120 salariés a eu à déplorer 5 accidents du travail en 2018, 8

en 2019 et 6 en 2020. Elle n’a eu à faire face à aucune maladie professionnelle
au cours de ces 3 dernières années.
Son indice de sinistralité est donc de : (5 + 8 + 6) / 120 = 0,158. L’indice étant
inférieur à 0,25, l’entreprise ne sera pas soumise à l’obligation de négocier (sauf
si 25 % de ses salariés étaient exposés à un facteur de risques professionnels).

5. La réduction des accidents du travail

 Les indices et taux de fréquence des accidents ont baissé.
L’évolution du nombre d’accidents reflète l’importance des
fluctuations économiques. Les périodes de reprise connaissent une
montée liée en particulier à l’accroissement des heures
supplémentaires, des travailleurs temporaires, aux nouveaux
recrutements et à la pression sur la productivité.
Il faut également prendre en compte les accidents de trajet qui
ont entraîné un arrêt de travail ou une incapacité permanente, qui
représentent 800 millions d’euros imputés aux entreprises au titre des
AT/MP et plus de 7,2 millions de journées de travail perdues en 2019.
Avec les « Plans de déplacement de l’entreprise », les entreprises
prennent des mesures pour la réduction des accidents de trajet.
Si les politiques de prévention jouent un rôle important dans la
réduction des accidents du travail, d’autres facteurs ont eu une
grande influence : la réduction des effectifs, en particulier des
ouvriers les moins qualifiés (et les plus vulnérables), l’externalisation
des risques à travers la sous-traitance, l’impact des primes de sécurité
sur les déclarations…
Les statistiques montrent une sur-accidentalité et une plus grande
vulnérabilité dans les PME-PMI. Cette vulnérabilité des salariés des
PME-PMI nécessite des actions de prévention adaptées. La sinistralité
varie également selon les secteurs et les régions.

6. L’impact de l’âge
Les statistiques font ressortir l’impact de l’âge à travers deux
éléments :
– La fréquence des accidents est supérieure à la moyenne pour les
tranches d’âge inférieures à 30 ans et lui devient inférieure à partir
de cet âge.
 – La gravité augmente sensiblement et régulièrement avec l’âge,
ce qui s’explique par le fait que la faculté de récupération de
l’organisme diminue lorsque l’être humain avance en âge.
Le vieillissement au travail fait souvent référence au déclin des
capacités fonctionnelles, mais il est aussi synonyme de construction
d’une expérience professionnelle. Dans quelles mesures intervient-il
dans la santé et la sécurité au travail ? L’analyse des statistiques de la
CNAMTS et des récits d’accidents extraits de la base EPICEA vise à
identifier les particularités des accidents de cette catégorie de
salariés. Ainsi, les statistiques montrent que la durée moyenne des
arrêts augmente avec l’âge et que les chutes de hauteur, les accidents
de plain-pied et les malaises sont caractéristiques des seniors, quel
que soit le secteur professionnel.

7. Les maladies professionnelles

En 2019, 12,10 millions de journées de travail ont été perdues
pour maladies professionnelles. En 2020, les maladies
professionnelles ont baissé de 18,8 % par rapport à l’année
précédente. Le nombre de victimes a quant à lui diminué de 18,2 %.
Les troubles musculosquelettiques (TMS) demeurent à l’origine de
87 % des maladies professionnelles.
 Exemple : La lutte contre les troubles musculosquelettiques dans le groupe
Accor

De nombreuses formations « gestes et postures » sont mises à disposition par

Accor Academy partout dans le monde pour lutter contre les troubles
musculosquelettiques. Ces formations, souvent réalisées à la prise de fonction,
sont adaptées pour les cuisines, les services techniques et le personnel d’étage.
Des mesures préventives sont prises et l’intervention d’un ergonome est incluse à
la conception du mobilier, lors des rénovations d’hôtels, de la création de
nouveaux concepts de chambres, de restaurants à thèmes, etc. Ces mesures se
concrétisent par exemple en France, où différents matériels sont progressivement
déployés : chariot motorisé pour remplir les minibars, chariot à fond amovible
pour les plateaux petit déjeuner, laveuse de vaisselle à capot automatique, sièges
assis debout pour les réceptionnistes, tapis antifatigue en réception ou encore
®
système de lève-lit hydraulique, Levly .
Par ailleurs, 54 173 collaborateurs ont suivi une formation spécifique à
l’ergonomie, parmi les répondants au reporting qualitatif.
Source : DUE 2020, Accor.

L’évolution des affections psychiques reconnues poursuit sa hausse

en 2020 aussi bien en nombre de maladies déclarées à titre
professionnel qu’en nombre de prises en charge accordées. Sur la
base de l’avis des comités d’experts médicaux saisis, 1 441 maladies
professionnelles relevant de troubles psychosociaux, soit environ
37 % de plus qu’en 2019, ont donné lieu à une prise en charge
favorable par l’Assurance Maladie – Risques professionnels.
 Exemple : La prévention des risques psychosociaux chez Decathlon

Intégrés à la stratégie de santé et de sécurité globale de Decathlon, les risques

psychosociaux font l’objet d’une attention et d’une intervention locale, avec un
cadre d’autonomie formalisé en 2021. Il est associé à un kit de formation, des
outils de partage des bonnes pratiques, ainsi que des outils de mesure, comme
un questionnaire d’autoévaluation. À la suite du plan stratégique établi en 2020, la
prévention des risques psychosociaux se poursuit à travers les pays Decathlon.
En 2022, une fiche de mission a été créée pour en faire un poste à part entière et
non plus une compétence intégrée à une mission de ressources humaines. Cette
feuille de route comprend notamment une identification des risques
psychosociaux dans le pays (grâce à différents questionnaires),
l’accompagnement par des formations adaptées aux responsabilités des
coéquipier·ères, ainsi que les différentes connexions de réseaux (national et
international) à animer.
Chez Decathlon France, plusieurs ressources internes sont aujourd’hui à la
disposition des coéquipier·ères pour prévenir les risques liés au stress,
comprendre les symptômes d’un burn-out ou encore définir les violences internes
ou externes à l’entreprise. La prévention est assurée par des modules de
formations accessibles à tous en ligne, ainsi que par l’organisation régulière
d’ateliers à destination d’équipes de ressources humaines. La formation porte sur
la détection de troubles psychosociaux afin de sensibiliser à l’entraide, à l’écoute
et au déclenchement des systèmes d’alerte.
D’autres formations plus globales traitent de sujets comme « Travailler dans
l’incertain » ou encore « Prévenir les agressions ». Enfin, lorsque la souffrance au
travail est détectée, plusieurs ressources proposées par des prestataires externes
sont mises à la disposition des collaborateur·trices et garantissent leur anonymat.
Source : DUE 2022, Decathlon.

D. Les politiques de prévention

La lutte contre les accidents du travail implique une politique
active de prévention, de développement d’audit sécurité et des
investissements dans deux directions :
– formation du personnel ;
– équipements et matériels.
 Elle repose sur une participation des salariés. Cette participation
s’organise à travers l’action du CSE (qui a remplacé en 2019 le
CHSCT).

1. La politique de sécurité
Les entreprises doivent mettre en œuvre des mesures appropriées
dans le cadre d’une politique de prévention pour :
– éviter les risques ;
– évaluer les risques qui ne peuvent pas être évités ;
– combattre les risques à la source ;
– adapter le travail à l’humain, en particulier en ce qui concerne
la conception des postes de travail ainsi que le choix des équipements
de travail et des méthodes de travail et de production, en vue
notamment de limiter le travail monotone et le travail cadencé, et de
réduire les effets de ceux-ci sur la santé ;
– tenir compte de l’état de l’évolution de la technique ;
– remplacer ce qui est dangereux par ce qui n’est pas dangereux
ou par ce qui est moins dangereux ;
– planifier la prévention en y intégrant, dans un ensemble
cohérent, la technique, l’organisation du travail, les conditions de
travail, les relations sociales et l’influence des facteurs ambiants,
notamment les risques liés au harcèlement moral ;
– prendre des mesures de protection collective en leur donnant la
priorité sur les mesures de protection individuelle ;
– donner les instructions appropriées aux travailleurs.
 Exemple : La politique santé, sécurité et qualité de vie au travail de Michelin

Fidèle au respect des personnes, valeur fondamentale du Groupe, Michelin

déploie une politique active globale de santé, de sécurité et de qualité de vie au
travail, décrite dans :
la Déclaration Santé Sécurité de 2011 ;
la Politique Santé, Sécurité et Qualité de vie au travail de 2018, suite à la
mise à jour de la Politique Santé ;
la lettre d’orientation Environnement, Prévention et Sûreté de 2020.
La Politique Santé, Sécurité et Qualité de vie au travail définit les fondements et
les ambitions du groupe Michelin, en cohérence avec les Ambitions de
développement et mobilité durables de Michelin pour 2030 et 2050.
La lettre d’orientation Environnement, Prévention et Sûreté précise les objectifs
de court et moyen terme qui permettront d’évoluer vers l’atteinte des ambitions du
Groupe. Elle indique les prescriptions qui s’appliquent obligatoirement à toutes les
entités Michelin du Groupe.
Source : DUE 2020, Michelin.

2. Le rôle du CSE
Dans le champ de la santé, de la sécurité et des conditions de
travail, le CSE a le rôle suivant :
– Il procède à l’analyse des risques professionnels auxquels
peuvent être exposés les travailleurs, notamment les femmes
enceintes, et des effets de l’exposition aux facteurs de risques
professionnels.
– Il contribue à faciliter l’accès des femmes et des travailleurs
handicapés à tous les emplois.
– Il peut susciter toute initiative qu’il estime utile et proposer
notamment des actions de prévention du harcèlement moral, sexuel
ou des agissements sexistes.
Pour compenser la disparition des CHSCT, une « commission
santé, sécurité et conditions de travail » est créée dans :
– les entreprises d’au moins 300 salariés ;
 – les établissements d’au moins 300 salariés et ceux de certains
secteurs tels que les installations nucléaires.
Dans les entreprises et établissements de moins de 300 salariés,
l’inspecteur du travail peut imposer cette commission s’il l’estime
nécessaire, notamment en raison de la nature des activités ou de
l’équipement des locaux.
Cette commission se voit confier, par délégation du CSE, tout ou
partie des attributions du comité relatives à la santé, à la sécurité,
sauf exceptions. Les membres de la commission sont désignés par le
CSE parmi ses membres par une résolution. La commission, présidée
par l’employeur ou son représentant, comprend au minimum trois
membres.

3. Le document unique d’évaluation des risques

professionnels
Ce document obligatoire dans toute entreprise employant au
moins un salarié doit comporter l’inventaire des risques identifiés
dans chaque unité de travail. Ce document permet d’élaborer le
programme annuel de prévention des risques professionnels.
Le DUER doit prendre en compte les risques psychosociaux et
l’impact des obligations liées à la mise en place des plans de
pénibilité et être mis à disposition des salariés et mis à jour au moins
une fois par an.
Le document unique doit répondre à trois exigences :
– la cohérence, qui doit découler du regroupement, sur un seul
support, des données issues de l’analyse des risques professionnels
auxquels sont exposés les salariés ;
– la lisibilité. En réunissant les résultats des différentes analyses
des risques, le document unique doit faciliter le suivi de la démarche
de prévention dans l’entreprise ;
 – la traçabilité de l’évaluation des risques, garantie par un report
systématique de ses résultats.
Le support doit être suffisamment transparent et fiable pour
traduire l’authenticité de l’évaluation.

4. L’audit sécurité
L’audit de prévention des risques, mené en fonction de l’activité de
l’entreprise et de la réglementation applicable, repose sur l’examen
de l’ensemble des sources de risques.
L’audit sécurité comporte l’analyse des accidents du travail passés,
qu’ils aient ou non entraîné un arrêt du travail. Les recommandations
de l’audit portent sur l’action sur les « causes techniques » (et donc
l’investissement en matériel et équipement) et sur les « clauses
humaines » et donc sur l’investissement formation et sur les
campagnes de prévention.
L’audit sécurité mobilise des acteurs divers et, de ce fait, améliore
la communication. La communication entre la direction des
ressources humaines, les médecins du travail et les responsables de la
sécurité soulève des difficultés essentiellement dues aux
caractéristiques et aux objectifs propres à chaque métier, à l’absence
fréquente de reconnaissance mutuelle de leur spécificité et à
l’ignorance des rôles complémentaires que ces acteurs peuvent jouer
dans le domaine de la prévention.

5. L’investissement en matériels et en équipements

L’investissement en matériels et en équipements permet d’agir sur
les « causes techniques » et de réduire le niveau général de risque.
Dans ce domaine, les directives communautaires sont nombreuses
et sont progressivement transposées en droit français. L’efficacité des
investissements repose sur la qualité du diagnostic préalable.
6. La formation à la sécurité
La formation pratique à la sécurité fait partie des formations
obligatoires. Elle est obligatoire pour les nouveaux embauchés, les
travailleurs temporaires, en cas de changement de poste ou de
technique, et pour les salariés qui ont eu certains arrêts de travail. Les
formations dispensées tiennent compte de la formation, de la
qualification, de l’expérience professionnelle et de la langue parlée ou
lue des salariés.
Tous les salariés, les salariés temporaires inclus, doivent recevoir
des informations et des instructions concernant :
– les conditions de circulation sans risque dans l’entreprise,
d’accès aux lieux de travail et aux locaux sociaux, d’évacuation du
lieu de travail en cas de sinistre (formation dispensée lors de
l’embauche) ;
– l’exécution du travail (formation intégrée dans la formation
professionnelle) ;
– les dispositions à prendre en cas d’accidents ou d’intoxication
sur les lieux de travail (formation dans le mois qui suit l’affectation
du salarié à son emploi).
En outre, les salariés affectés à des tâches présentant des
caractéristiques particulières (utilisation de machines, de produits
chimiques, opérations de manutention, conduite de véhicules…)
doivent être informés, au cours de leur mise au travail, des motifs de
sécurité que justifient les modes opératoires retenus ou l’utilisation
des dispositifs de protection et de secours ainsi que des instructions à
suivre en cas d’incident.
 Exemple : La formation des nouveaux salariés chez Carrefour

La prévention des risques professionnels auxquels sont soumis nos

collaborateurs en magasin et en logistique commence par un axe essentiel :
l’accueil et l’intégration des nouveaux employés.
En effet, dès leurs premières heures de travail, les filiales dans les différents pays
mettent en place des formations permettant aux nouveaux collaborateurs
d’identifier les risques professionnels liés à leur environnement de travail et de
savoir s’en protéger, de connaître et respecter les consignes de sécurité
applicables et d’alerter en cas de dysfonctionnement et/ou de situation
dangereuse.
Source : DUE 2020, Carrefour.

7. Les campagnes de sécurité

Ces campagnes peuvent s’inscrire dans le cadre de démarches
qualité environnementale ISO 14000. Elles reposent sur l’idée que la
prévention est d’autant plus efficace qu’elle est participative.
Les campagnes de sécurité impliquent information et
mobilisation : information sur les différents risques et sur les
comportements dangereux, slogans du type « La sécurité est l’affaire
de tous ». Dans le cadre des processus d’amélioration continue de la
sécurité, les entreprises élaborent des « manuels assurance sécurité
des entreprises ».

Exemple : Les 10 règles d’or d’APERAM

Chez APERAM, chaque ouvrier de l’usine d’Imphy reçoit depuis 2013 une petite
fiche avec dix règles d’or parmi lesquelles : « Je ne circule pas sous les charges »
o
(règle d’or n 3), « Je ne guide pas avec ma main une charge en mouvement »
o
(règle d’or n 5), « Je m’assure chaque jour de mon aptitude à tenir mon poste de
o
travail » (règle d’or n 10).

8. Les critères sécurité en matière de rémunération

 Le dispositif de prévention peut être complété par une motivation
financière. Il existe parfois un système de prime à l’accident zéro.
Rémunération unique qui ne tient pas compte des niveaux
hiérarchiques, elle fonctionne avant tout comme une émulation
symbolique, à même de stimuler le groupe. Des primes sont parfois
attribuées par groupes de salariés.
Des indicateurs sécurité peuvent être intégrés dans les critères de
détermination de certaines composantes de la rémunération
collective ou individuelle à certains niveaux de responsabilité. Ainsi,
des accords d’intéressement peuvent comporter un objectif en termes
de réduction de certains indicateurs sécurité, de même que le calcul
du bonus de dirigeants.

Exemple : Les bonus sécurité chez Bonduelle

Afin de mobiliser les salariés sur cette problématique, toutes les business units
qui l’ont souhaité ont intégré la sécurité dans les primes de rémunération variable
accordées aux collaborateurs opérationnels, selon une recommandation émise
par le groupe. Cette recommandation évolue pour accompagner l’augmentation
du niveau d’exigence : le calcul du bonus intègre la sécurité pour 10 % (minimum)
à 20 % (recommandé). Les critères d’attribution du bonus sont adaptés à la
situation de chaque site. En premier lieu basés sur des indicateurs de résultats,
tels que le taux de fréquence, ils seront progressivement basés plus sur des
indicateurs proactifs de prévention, tels que le nombre d’observations STOP par
millier d’heures travaillées.
Source : Document de référence 2018, Bonduelle.

9. Les services de prévention et de santé au travail

(SPST)
La loi du 2 août 2021, dite « loi de santé au travail », vise à
renforcer la prévention, l’accompagnement des entreprises, ainsi que
l’insertion professionnelle des publics vulnérables, grâce aux services
de prévention et de santé au travail (SPST), qui se substituent en
2022 aux services de santé au travail (SST).
Les missions des SPST sont étendues et améliorées (participation
à l’évaluation et à la prévention des risques professionnels, actions de
promotion de la santé sur le lieu de travail…). Ils participent déjà aux
campagnes de vaccination et de dépistage. Plus globalement, les
SPST devront proposer un éventail de services. Ils feront l’objet d’une
procédure de certification et d’agrément ; les règles de tarification
sont encadrées.
D’une manière générale, la loi du 2 août 2021 vise à donner pour
mission aux SPST d’éviter toute altération de la santé des travailleurs
du fait de leur travail. Les SPST contribuent ainsi à la préservation
d’un état de santé des travailleurs compatible avec leur maintien en
emploi tout au long de leur vie professionnelle. Pour ce faire, les
SPST sont placés comme des conseillers auprès des employeurs et des
travailleurs (ou de leurs représentants) sur les dispositions et mesures
nécessaires, afin d’éviter ou de diminuer les risques professionnels et
d’améliorer les conditions de travail.
Les missions des futurs SPST sont ambitieuses et comportent
notamment :
– l’assistance des entreprises pour l’évaluation et la prévention
des risques professionnels ;
– le conseil aux entreprises, aux salariés ou à leurs représentants
sur les dispositions et les mesures susceptibles d’améliorer les
conditions de travail (dans ce cadre, l’impact du télétravail sur la
situation du salarié doit être évalué) ;
– l’accompagnement des entreprises, des salariés ou de leurs
représentants dans l’analyse d’impact des changements
organisationnels importants dans l’entreprise sur les conditions de
santé et de sécurité des travailleurs ;
 – la participation aux actions de promotion de la santé sur le lieu
de travail…
Afin de satisfaire ces ambitions, le rôle du médecin du travail et
les missions des personnels intervenant au sein des SPST ont été
remaniés et précisés. L’infirmier en santé au travail, reconnu par le
Code du travail, doit ainsi intervenir dans le diagnostic de certains
risques professionnels, tels que les TMS, les troubles auditifs ou
encore les problèmes respiratoires. Il pourra également intervenir
dans des activités d’orientation, d’éducation, de prévention, de
dépistage, voire dans la prescription de produits de santé non soumis
à prescription médicale obligatoire.

10. La prévention de la pénibilité et de l’usure

professionnelle
Les entreprises d’au moins 50 salariés, et dont au moins 50 % des
effectifs sont exposés à certains facteurs de risques, doivent être
couvertes par un accord ou un plan d’action qui définit les progrès à
rechercher en matière de prévention de la pénibilité.
Un dispositif de prévention, de traçabilité et de compensation de
la pénibilité, qui repose sur la prise en compte par les entreprises de
certains facteurs de risque liés à des contraintes physiques marquées,
à un environnement physique agressif ou à certains rythmes de
travail, a été introduit en 2014 dans le Code du travail.
La pénibilité y est définie comme suit :
– Contraintes physiques marquées :
manutentions manuelles de charges qui exigent l’effort
physique d’un ou de plusieurs travailleurs ;
postures pénibles définies comme positions forcées des
articulations ;
 vibrations mécaniques transmises aux mains et aux bras et
celles transmises à l’ensemble du corps.
– Environnement physique agressif :
agents chimiques dangereux, y compris les poussières et les
fumées ;
activités exercées en milieu hyperbare ;
températures extrêmes ;
bruit.
– Rythmes de travail :
travail de nuit sous certaines conditions ;
travail en équipes successives alternantes (comme les 3 × 8
ou les 2 × 12) ;
travail répétitif sollicitant tout ou partie du membre
supérieur, à une fréquence élevée et sous cadence contrainte.
L’obligation de mettre en place des mesures de prévention est
applicable pour tous ces facteurs de pénibilité. En revanche, les
mesures de compensation sont différenciées.

11. Le droit de retrait

Depuis 1982, le Code du travail reconnaît à tous les salariés le
droit « de se retirer d’une situation de travail dont ils ont un motif
raisonnable de penser qu’elle présente un danger grave et imminent
pour leur vie ou leur santé ». Le droit de retrait est un droit protégé.
Il constitue pour le salarié un droit et non une obligation. Le droit de
retrait n’entraîne ni sanction, ni retenue sur salaire. L’employeur ne
peut demander au salarié de reprendre le travail si le danger grave et
imminent persiste.

12. La certification des systèmes de gestion

de la santé et de la sécurité au travail
 La norme ISO 45001 : 2018 spécifie les exigences pour un
système de management de la santé et de la sécurité au travail
(S&ST), et fournit des lignes directrices pour son utilisation, afin de
permettre aux organismes de procurer des lieux de travail sûrs et
sains, par la prévention des traumatismes et pathologies liés au
travail et par l’amélioration proactive de leur performance en S&ST.
Elle vise à réduire les blessures et les maladies professionnelles, et
s’attache à promouvoir et protéger la santé physique et mentale. Elle
permet à un organisme d’intégrer, au travers de son système de
management de la S&ST, d’autres aspects de santé et de sécurité, tels
que le bien-être et la QVT.

Exemple : Environnement, santé et sécurité chez Saint-Gobain

Le référentiel Environnement, Hygiène industrielle, Sécurité (EHS) est applicable

à l’ensemble des sites de Saint-Gobain. Il décrit le système de management EHS
à mettre en place et explique la démarche d’identification et de gestion des
risques environnementaux, ainsi que ceux pour la santé et la sécurité des
collaborateurs et sous-traitants sur site. Il est coordonné avec les exigences des
certifications ISO 14001 et ISO 45001.
En support de l’approche du référentiel EHS et de la certification ISO, l’évaluation
des risques santé sécurité fait l’objet d’un standard spécifique diffusé et mis à jour
par la Direction EHS du Groupe. Le respect de ce standard est obligatoire pour
tous les sites. En 2019, il a été mis à jour et simplifié, tout en intégrant l’évaluation
des risques liés à l’exposition aux agents toxiques et au bruit.
Source : DEU 2020, Saint-Gobain.

II. L’action sur les conditions

de travail
L’amélioration des conditions de travail repose sur une politique
(section A) traduite en actions. La définition des programmes
d’action implique un diagnostic préalable. Plusieurs grilles d’analyse
des conditions de travail ont été construites pour réaliser le
diagnostic du travail, tant ouvrier qu’administratif. Après avoir défini
les conditions d’ambiance physique du travail (section B) et les
charges physiques et mentales (section C), nous présenterons l’intérêt
et les limites de l’utilisation des grilles d’analyse (section D). La
prévention du harcèlement moral s’inscrit dans la même perspective
(section E). Enfin, le souci d’investir dans l’aménagement de l’espace
(section F) a conduit à développer les audits dans ce domaine
(section G). Les recherches montrent l’impact de l’environnement de
travail sur la performance des collaborateurs et la nécessité
d’améliorer ; cet environnement (section H).

A. La politique d’amélioration des conditions

de travail
Les entreprises définissent une politique d’amélioration
permanente des conditions de travail.
En 2022, le thème des conditions de travail a été abordé dans 5
900 accords et avenants d’entreprise signés en France (6,7 % du total
des textes) 405.
 Exemple : Améliorer l’ergonomie des postes de production chez Michelin

Depuis 2002, le Groupe a fait de l’amélioration ergonomique une priorité de sa

politique de santé et de sécurité. La prévention des troubles
musculosquelettiques est prise en compte dès la conception des projets
industriels pour réduire les impacts potentiellement négatifs sur les conditions de
travail à moyen terme.
Tous les sites industriels et certains magasins logistiques maintiennent à jour une
cartographie des postes de travail pour identifier les priorités d’actions et déployer
des solutions standardisées.
Des investissements dédiés à l’ergonomie sont réalisés chaque année pour
l’ensemble des activités : en 2020, ils s’élèvent à 8,3 millions d’euros. Le travail
d’améliorations ergonomiques est conduit par des équipes pluridisciplinaires
composées de managers, d’opérateurs, de spécialistes de la prévention, de
médecins et animées par des ergonomes. Chaque usine dispose de son plan de
progrès à cinq ans.
En plus de préserver la santé des salariés, l’objectif de réduction de la pénibilité
ergonomique vise à rendre les postes de travail accessibles et attractifs pour un
plus grand nombre de personnes. Cela favorise la diversité et renforce
l’attractivité des postes de travail, le bien-être et la motivation des personnes.
Source : DEU 2020, Michelin.

B. Les conditions d’ambiance physique

du travail
Les conditions d’ambiance physique du travail recouvrent :
– les conditions d’ambiance sonore (exposition au bruit,
perception de signaux auditifs…) ;
– les conditions d’ambiance thermique (exposition au froid, à la
chaleur, aux courants d’air…) ;
– les conditions d’ambiance visuelle (possibilité de voir l’extérieur
et d’avoir de la lumière naturelle, niveau d’éclairement et
éblouissement au poste de travail) ;
– les conditions d’hygiène atmosphérique (qualité de l’air,
présence de poussières, fumées, vapeurs et brouillards [toxiques ou
pas] dans l’air, l’impression de confinement…) ;
– les vibrations ;
– les rayonnements (exposition aux ondes radar ou
hyperfréquences, aux rayonnements radioactifs, aux infrarouges, aux
ultraviolets) ;
– l’état du sol (présence de produits glissants, revêtements
défectueux) ;
– l’état général de l’espace de travail (propreté, encombrement,
couleurs) ;
– l’électricité statique ;
– les odeurs.
La liste peut être prolongée pour des travaux particuliers, où
l’opérateur est soumis à des conditions telles que l’accélération, la
pression…
Les moyens utilisés pour évaluer les conditions d’ambiance sont :
– les méthodes d’observation et d’analyse de la situation de
travail ;
– les mesures ;
– les grilles d’évaluation fondées soit sur des critères quantifiés,
soit sur des appréciations subjectives ;
– les interviews ou questionnaires recueillant l’avis des personnes
vivant ces conditions.
L’interprétation des résultats des mesures est délicate. On peut
trouver des valeurs de référence, mais elles sont sujettes à variations.
L’évolution du niveau de vie déplace la limite. Ainsi, à l’heure
o
actuelle, on considère comme normal un atelier chauffé à 18 C, ce
qui n’était pas le cas dans le passé. Les jeunes ont plus d’exigences
pour la qualité de l’ambiance. L’évolution des connaissances influe sur
les limites acceptables : au fur et à mesure qu’on identifie mieux les
effets d’une nuisance sur l’humain (notamment à long terme) ou que
les techniques de traitement évoluent, les niveaux admis traduisent
une exigence plus forte.

1. L’ambiance sonore
Le corps humain dispose d’un système de protection, en
particulier la contraction des muscles de l’oreille moyenne, qui
modifie la position des osselets, ayant pour mission de transmettre les
sons jusqu’à l’oreille interne.
Les bruits qui ont une intensité élevée, c’est-à-dire plus de
85 décibels, sont les plus dangereux.

2. L’ambiance thermique
La température centrale du corps doit être maintenue à peu près
o
constante (37 ). À cet effet, le corps humain dispose d’un système de
thermorégulation ; ce système a cependant des limites. Si ces limites
sont dépassées, il existe des risques graves pour l’organisme.
Suivant l’humidité et les mouvements de l’air, des spécialistes ont
établi, selon la dépense physique du travail, des températures
optimales.

3. L’ambiance visuelle
La fatigue oculaire peut résulter :
– d’une sollicitation trop fréquente des muscles de
l’accommodation pour percevoir des objets très petits ;
– d’un effort d’accommodation trop fréquent que produit la rétine
pour s’adapter à des contrastes.
Une fatigue nerveuse peut naître d’une attention visuelle
soutenue. Un bon éclairement est nécessaire :
– quantitativement : intensité suffisante pour la tâche à effectuer ;
 – qualitativement : bons contrastes (différence entre la luminance
des objets à observer et le fond).

4. Les vibrations
Le corps humain est sensible aux vibrations des corps solides,
lorsqu’il est en contact direct avec les surfaces en vibration, que ce
soit par les pieds, les bras ou le tronc. Des lésions peuvent apparaître,
liées à des compressions ou des étirements excessifs. La réponse des
différentes parties du corps aux vibrations dépend de la fréquence et
de l’amplitude de celles-ci et de la durée pendant laquelle est exposée
la personne. La fréquence est le nombre d’oscillations défini par unité
de temps.

C. Charge physique et charge mentale

Dans l’exercice de son travail, l’opérateur peut ressentir une
fatigue physique et une fatigue mentale. Cette fatigue résulte de la
charge, physique et mentale, supportée par le travailleur.

1. La charge physique
Les efforts physiques requis dépendent de deux facteurs :
– d’une part, d’une posture plus ou moins facile à maintenir, c’est
la « charge statique » ;
– d’autre part, des efforts des divers muscles, pour effectuer des
gestes, c’est la « charge dynamique ».
Dans les deux cas, il y a une dépense d’énergie. La charge statique
et la charge dynamique peuvent être évaluées en kilocalories, en
décomposant la tâche de l’opérateur en un certain nombre
d’opérations nécessitant divers efforts musculaires et postures.
 La dépense énergétique donne une bonne appréciation de l’effort
dynamique, mais est insuffisante pour le travail statique. Dans le
travail statique, la contraction du muscle est continue et doit être
maintenue pendant une certaine durée, la circulation sanguine se fait
mal et il y a fatigue musculaire qui peut aller jusqu’à l’épuisement. Il
est donc nécessaire d’évaluer séparément l’effort statique dû à la
posture et l’effort dynamique.
Pour apprécier le travail statique, il faut faire intervenir la mesure
de la fréquence cardiaque.
L’échelle des postures les classe ainsi selon leur plus ou moins
grande pénibilité :
– « assise » (normal, courbé ou bras au-dessus des épaules) ;
– « debout » (normal, bras en extension frontale, bras au-dessus
des épaules) ;
– « agenouillée » (normal, courbé ou bras au-dessus des épaules) ;
– « couchée » (bras au-dessus des épaules) ;
– « accroupie » (normal ou bras au-dessus des épaules).
La dépense énergétique totale est considérée comme
représentative de l’effort dynamique.

2. La charge mentale
Il est difficile de définir la charge mentale, car l’activité mentale
est permanente. Il faut déterminer à partir de quel niveau, pour tel
type d’activité, il y a charge ou surcharge. Il n’existe pas de méthode
de mesure directe ou indirecte de la charge mentale d’une façon
globale et objective.
En revanche, il est possible d’imaginer plusieurs indicateurs
indirects et partiels susceptibles de donner une appréciation sur le
niveau de charge mentale. Les risques du travail hybride sont abordés
au chapitre 17, dans la section III (L’équilibre vie professionnelle-vie
personnelle). Le Laboratoire d’économie et de sociologie du travail
(LEST), Unité mixte du CNRS et d’Aix-Marseille Université, retient
quatre indicateurs de charges mentales.

a) La contrainte de temps
Il s’agit soit d’une cadence à suivre dans le cas de travaux
répétitifs, soit d’un certain rendement à atteindre. On tient compte
aussi de facteurs tels que retards à rattraper, existence de pauses,
possibilité d’arrêter la machine, absences en dehors des pauses.

b) La complexité-vitesse
Il s’agit du lien entre la vitesse d’exécution et la complexité. La
complexité est d’autant plus grande que, pendant un cycle de travail,
il y a un nombre important d’opérations et éventuellement de choix.

c) L’attention
Son niveau est fonction de l’espace sur lequel doit porter
l’attention, de la diversité des informations à percevoir et de la durée
du maintien de l’attention. L’attention est d’autant plus grande qu’il y
a risque d’accidents corporels ou de détérioration. La possibilité de
quitter des yeux son travail et de parler est aussi un facteur de
l’attention qu’exige la tâche. Pour les travaux non répétitifs, de
surveillance en particulier, des critères supplémentaires ont été
prévus :
– nombre de machines à surveiller et nombre moyen de signaux
par machine et par heure ;
– nombre des interventions fixes ou aléatoires et durée moyenne
des interventions.

d) La minutie
Elle est fonction de la taille des objets ou des détails à discerner.
D. L’analyse des conditions de travail
Il ne faut pas confondre ces instruments avec des enquêtes auprès
du personnel. L’objectif n’est pas de cerner les perceptions par les
salariés de leurs conditions de travail, mais la réalité objective de ces
dernières.
Les grilles se veulent aussi objectives que possible. Leur
construction nécessite :
– de définir les facteurs constituant ce qu’on appellera les
« conditions de travail » ;
– de pouvoir mesurer objectivement les facteurs (sans la
subjectivité des enquêtes d’opinion) ;
– d’établir des normes quant à ce qu’on recherche et ce qu’on veut
éliminer ;
– d’aboutir à une mesure globale et quantifiée au niveau d’un
poste de travail.

1. L’analyse ergonomique du travail

L’attente croissante de bien-être au travail et le vieillissement de la
population active ont favorisé le développement de l’analyse
ergonomique du travail, notamment dans les usines, afin que
l’amélioration des emplois contribue à l’efficacité des salariés. Les
grilles d’évaluation ergonomique proposent une méthode de collecte
et de traitement de données permettant de quantifier des paramètres
afin de produire une évaluation d’une situation de travail sur les
paramètres choisis. Il existe des grilles spécifiques à une situation de
travail (les paramètres sont définis par celui qui analyse la situation)
ou à une entreprise, et des grilles standardisées. Une grille d’analyse
peut être utile pour former ou sensibiliser aux contraintes qu’il faut
406
prendre en compte dans l’analyse du travail .
 Le site « [Link] » propose aux petites
entreprises des outils pour les aider à mieux appréhender les risques
psychosociaux (RPS). Les entreprises peuvent aussi utiliser la norme
ISO 11226 « Ergonomie – Évaluation des postures de travail
407
statiques » . Les spécificités des conditions de travail hybride
présentiel-distanciel et du télétravail, ainsi que leur impact sur la
santé du travailleur sont traitées au chapitre 17.

2. L’analyse du travail ouvrier

Les grilles d’analyse des conditions de travail réunissent l’essentiel
du savoir ergonomique d’aujourd’hui par une juxtaposition de
facteurs généraux de nuisance.
La mesure des éléments observés laisse place à l’arbitraire de
l’observateur. Les problèmes de mesure sont d’une complexité
croissante lorsqu’on passe des variables physiques aux variables
humaines. Certaines dimensions peuvent faire l’objet de mesures à
l’aide d’appareils simples – on peut ainsi établir des cartes
d’éclairement en lux, des cartes de bruits en décibels –, mais des
facteurs humains présentent des difficultés.
Le système de cotation est critiquable car les barèmes utilisés pour
évaluer les aspects physiques du travail décrivent les seuils de
tolérance d’un organisme humain moyen exposé à une nuisance
particulière. Or le concept d’humain moyen est peu opérant du fait
des différences existant dans une population : les capacités
maximales de force musculaire dans la population active varient de 1
à 8. La conception des postes prend peu en compte les individus de
taille extrême et une insuffisance ou un excès de quelques
centimètres sur la hauteur du plan de travail peut engendrer un
surcroît de fatigue non pris en compte par le barème de cotation.
 Les normes moyennes deviennent inadaptées dans le temps. L’âge
entraîne une évolution des fonctions essentielles de l’organisme. Les
différences individuelles dans le vieillissement sont très grandes. Les
barèmes de cotation des facteurs d’ambiance, parce qu’ils
correspondent aux réactions d’un hypothétique individu moyen,
supposées stables dans le temps, sont trop rigides pour correspondre
sur le plan physiologique aux réactions réelles des travailleurs
concernés. Ils ne fournissent qu’une évaluation approximative.
La valeur globale obtenue en juxtaposant les cotations soulève des
problèmes. Les connaissances portent sur les effets de chaque
nuisance prise isolément ; or l’effet ressenti par les travailleurs est
global.

3. Le travail de bureau
L’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail
(Anact) a élaboré un instrument de diagnostic et de suivi des
conditions de travail dans le tertiaire. La grille d’analyse comprend
les quatre rubriques suivantes :
A : sollicitations physiologiques et environnement physique ;
B : contenu et organisation du travail ;
C : perspectives d’avenir (promotion, formation) ;
D : relations d’encadrement.
Certaines charges sont très pesantes : charges visuelles, charges
mentales, isolement dans certains cas, sédentarité, monotonie
constituent des éléments négatifs et qui créent des besoins
d’atténuation et de compensation.

a) L’espace
Une des caractéristiques du travail de bureau est de s’effectuer
dans un local clos, parfois confiné, non choisi, généralement occupé
pour une longue période. Pour l’ergonome, l’espace qui entoure
l’« opérateur » n’est pas un espace euclidien, mais un emboîtage
d’espaces biologiques interactifs grossièrement concentriques, dont
les rayons diffèrent par leur dimension. On peut distinguer différents
espaces :
– L’espace anthropométrique : la connaissance des dimensions
corporelles permet de déterminer la hauteur des sièges, des plans de
travail, des lieux de rangement… Cet espace anthropométrique est
indispensable pour définir le passage, l’escalier, l’ascenseur, la pièce,
le siège, la table, le clavier, le caractère d’imprimerie, le terminal
optique d’ordinateur…
– L’espace respiratoire : l’être humain a besoin au minimum de
3
10 m par heure, variable en fonction de critères tels que la surface
corporelle, la température ou la charge de travail physique.
– Les espaces sensoriels : l’espace thermique (l’être humain réagit
thermiquement avec le milieu et présente des phénomènes localisés
et globaux d’accommodation), l’espace virtuel particulièrement
étendu, l’espace auditif et l’espace olfactif sont importants dans les
situations de travail.
– L’espace psychologique : les psychologues aussi se sont
beaucoup attachés à décrire un espace psychologique proximal,
connu sous le terme de « bulle ».

b) Les composantes matérielles de l’atmosphère

– Malgré l’aspect volatile de l’atmosphère, certains éléments
peuvent être nuisibles :
– La fumée de tabac a longtemps posé un problème à la fois
d’hygiène physique et d’hygiène mentale.
Pour toute atmosphère, on doit se soucier de l’hygrométrie ; la
teneur en vapeur d’eau de l’atmosphère est un composant
extrêmement important du confort ou de l’inconfort climatique.
 – L’air doit être renouvelé, ce sont les problèmes de ventilation. Il
existe des bases d’aérage concernant les bureaux. On peut estimer, en
effet, la consommation d’oxygène, pour un travail relativement
sédentaire, à environ un litre par minute et par personne.
– Les odeurs peuvent largement participer à l’inconfort d’une
ambiance aérienne. Les sources sont multiples : il peut s’agir de
matériaux, des produits employés ou encore d’odeurs corporelles.

c) L’ambiance thermique
Pour apprécier une situation thermique, il faut connaître :
– la température de l’air ;
– la température radiante moyenne ;
– la vitesse de l’air ;
– l’humidité relative.
À partir de ces quatre données, et suivant des procédures
différentes, on calcule une température résultante.

d) L’ambiance lumineuse
Elle comporte :
– le panorama, espace visuel sans tâche spécifique ;
– l’ergorama, zone conique centrale où se situent les tâches
visuelles, le texte qu’on lit ou qu’on écrit, le terminal optique
d’ordinateur, le microfilm… ;
– l’éclairement des bureaux : niveaux d’éclairement en fonction
des tâches, répartition de la lumière, chasse aux papillotements,
chasse aux reflets et aux sources éblouissantes, mixage lumière
artificielle/lumière du jour, respect des coefficients de réflexion
recommandés pour les parois, bannissement des locaux aveugles,
sauf pour des tâches spécifiques occasionnelles, ou encore
modulation de la lumière du jour en fonction de l’insolation, de
l’orientation, de la situation géographique, de la proximité d’autres
bâtiments.
Une approche ergonomique apparaît essentielle pour mettre en
œuvre une politique active d’amélioration des conditions de vie au
bureau.

E. La prévention du harcèlement moral

et de la violence interne
Marie-France Hirigoyen a été la première à parler de harcèlement
moral dans son livre sorti en 1998. La loi du 17 janvier 2002 y a fait
expressément référence et la prohibition du harcèlement moral est
aujourd’hui visée dans le Code du travail. La loi organise la
protection des salariés, des agents publics et des stagiaires. Cette
notion a été affinée par la jurisprudence.
Tensions, brimades, insultes, des relations de travail qui se
détériorent… Agir en prévention de ces problèmes est prioritaire.
Pour ce faire, l’employeur doit notamment rechercher ce qui peut
dans l’organisation, l’environnement et les relations de travail
engendrer ces situations de harcèlement moral et de violence interne.
Quand elles sont avérées, il agit pour y mettre un terme.

1. Les éléments constitutifs de l’infraction

Le harcèlement moral se manifeste par des agissements répétés,
qui ont pour effet une forte dégradation des conditions de travail du
stagiaire, du salarié ou de l’agent public qui porte atteinte à ses droits
et à sa dignité, ou altère sa santé physique ou mentale ou enfin
compromet son avenir professionnel.
Les violences internes recouvrent un ensemble de situations de
travail qui peuvent aller de relations conflictuelles au sein des
équipes à des cas de harcèlement moral ou de harcèlement sexuel
avérés, en passant par des insultes caractérisées ou des agressions
physiques. Ces agissements sont interdits, même en l’absence de lien
hiérarchique entre celui ou celle qui commet et celui ou celle qui
subit.

2. La prévention du harcèlement moral

et de la violence interne
L’employeur doit prendre toutes les dispositions nécessaires en vue
de prévenir les agissements constitutifs de harcèlement moral. Il doit
porter à la connaissance de ses salariés le texte du Code pénal
réprimant le harcèlement moral. Il collabore avec les IRP. Les
personnes dénonçant un harcèlement moral ou luttant contre ne
peuvent pas être sanctionnées.
Propos désobligeants, insinuations, humiliations, brimades,
insultes, mises à l’écart, critiques abusives sur le travail, sabotage,
agressions physiques… Les formes que peuvent prendre les violences
internes et le harcèlement moral au sein de l’entreprise sont très
variées. Elles peuvent être verbales, comportementales, physiques.
Elles peuvent se manifester sous la forme d’un fait marquant (une
insulte, une menace caractérisée devant témoins, une rixe) ou relever
d’un processus au long cours, ponctué de faits moins visibles mais
usants par leur répétition. Ces violences peuvent être perpétrées par
une personne ou un groupe de personnes, détenteur ou non d’une
autorité hiérarchique, à l’encontre d’un ou de plusieurs salariés. Ces
personnes n’ont pas nécessairement une intention délibérée de nuire.
Depuis 2003, l’enquête Sumer de la Direction de l’animation de la
recherche, des études et des statistiques (Dares) s’est dotée d’un
auto-questionnaire qui permet de repérer les salariés qui considèrent
être l’objet d’au moins un comportement hostile au travail (au cours
des 12 mois précédents) sur une liste de dix propositions (classées en
trois catégories : « comportement méprisant », « déni de
reconnaissance », « atteintes dégradantes »). L’analyse des résultats
montre une diminution de ces agissements. En 2017, 15,1 % des
salariés déclarent subir des comportements hostiles contre 21,7 % en
2010. La baisse concerne également les comportements méprisants
(moins 4,9 points), le déni de reconnaissance du travail (moins 3,8)
et les atteintes dégradantes (moins 0,8). La proportion diminue pour
toutes les tailles d’entreprise. Elle est la plus faible dans les
entreprises de moins de dix salariés. Les mesures de prévention mises
en place ont permis une forte baisse dans les établissements de plus
de 250 salariés (moins 8 points) 408.

3. Les sanctions encourues

Les sanctions sont disciplinaires, civiles et pénales. Tout salarié ou
agent public ayant commis des agissements de harcèlement moral est
passible de sanctions disciplinaires. L’auteur de harcèlement moral
peut devoir verser des dommages-intérêts. Enfin, la sanction peut
être pénale. Le harcèlement moral est un délit.

4. L’évolution de la jurisprudence
La jurisprudence a dégagé un certain nombre d’agissements et
situations reconnus comme relevant du harcèlement moral :
– les brimades : les faits pour l’employeur d’affecter un salarié
dans un local exigu, sans chauffage correct, sans lui remettre d’outils
de travail, en l’isolant des autres salariés de l’entreprise tout en
faisant des réflexions de nature à laisser douter de l’équilibre
psychologique du salarié, de critiquer de façon humiliante et
régulière le travail d’un salarié en présence d’autres salariés, le retrait
sans motif du téléphone portable à usage professionnel, l’instauration
d’une obligation de se présenter tous les matins au bureau du
supérieur hiérarchique, l’attribution de tâches sans rapport avec les
fonctions exercées constituent du harcèlement moral ;
– la violence : les faits pour un dirigeant d’entreprise d’agresser
verbalement et physiquement une salariée après son congé maternité,
de harceler, de proférer des menaces verbales et physiques ainsi que
des insultes envers un salarié ont été considérés comme relevant du
harcèlement moral ;
– les comportements racistes ;
– les comportements homophobes ;
– les comportements envers un salarié : les propos homophobes et
les insultes répétées, le manque de respect envers un salarié en raison
de son orientation sexuelle sont constitutifs d’un harcèlement moral ;
– la modification des horaires de travail sans nécessité- ;
– la suppression sans motif des responsabilités du salarié ;
– le harcèlement managérial : les méthodes de direction peuvent
caractériser un harcèlement moral.
– Des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet
d’entraîner une dégradation des conditions de travail d’un salarié,
susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa
santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir
professionnel, peuvent caractériser un harcèlement moral.
L’employeur est tenu de prendre les mesures nécessaires à la
prévention des risques professionnels liés au harcèlement moral. Il
doit prendre toutes les dispositions nécessaires en vue de prévenir ou
de faire cesser les agissements de harcèlement moral 409.

F. L’aménagement de l’espace
Aménager l’espace en fonction de l’organisation, des choix
managériaux, des contraintes de chaque activité, des attentes de
chaque salarié et de la nécessité de déménagements fréquents des
collaborateurs dans le cadre de la mobilité et des reconfigurations,
contribue à la création de valeur et nécessite une intervention de la
DRH dans la démarche, les choix et le dialogue avec le space planner.
Le développement du travail hybride invite à repenser l’espace de
travail 410.

1. La démarche
Pour rédiger un cahier des charges qui tient compte des vrais
besoins en matière d’organisation, d’échange entre les services et
entre les personnes, il est nécessaire de clarifier les besoins et les
critères.
Ainsi, les entreprises qui optimisent leur réactivité pour répondre
plus vite et mieux à leurs clients adoptent de nouveaux modes de
travail qui rejaillissent sur la conception des espaces. Ils évoluent du
cloisonné à l’ouvert, de l’opaque au transparent, de l’individuel au
collectif.
Le temps passé dans l’entreprise et la mission deviennent des
éléments déterminants. D’une part, le temps est un élément majeur
de structuration de l’espace. Le collaborateur (consultant,
commercial…) dont le rôle est d’accompagner les clients ne dispose
plus, ou presque, d’un espace réservé dans l’entreprise. D’autre part,
les mètres carrés sont redistribués selon sa mission et non selon son
grade.
La conception d’un espace au service de l’activité permet de
supprimer les dysfonctionnements opérationnels. Un espace mal
agencé limite la productivité.
Faire participer les salariés (par l’intermédiaire d’un groupe de
codéveloppement) à la conception de leur poste de travail permet de
faire des aménagements pertinents.
2. Le space planner (aménageur d’espace)
Il aide à traduire dans l’espace les orientations stratégiques de
l’entreprise et à mettre en œuvre les changements. Il recueille les
données, analyse, propose les répartitions, les cloisonnements,
l’implantation et le choix des mobiliers. Il participe à la
communication sur le processus d’aménagement et de
déménagement.

3. L’open space
La formule de l’open space est celle de bureaux collectifs installés
sur un plateau unique. Il permet des gains d’espace de 10 à 40 %. La
formule de l’open space présente deux variantes : le bench (bureau
composé de tables de bibliothèque) et l’espace de travail non affecté
(free seating), où chacun réserve sa place. L’impact de cet
aménagement de l’espace a fait l’objet d’analyses diverses et de
nombreuses critiques ont été formulées.

4. Le bureau flexible (flex office)

La formule du flex office, ou bureau flexible, est celle selon
laquelle les collaborateurs ne disposent pas de poste de travail fixe.
Selon les tâches et les moments de la journée, ils peuvent s’installer à
un bureau, dans une alcôve ou un espace bulle, voire dans des tiers
lieux comme la cafétéria ou un espace de création, pour travailler de
façon plus informelle et en équipe.
Adopté dès les années 1990 par de grands cabinets de conseil
dont les collaborateurs passent une partie de leur temps chez les
clients, le flex office s’est développé avec le télétravail et le travail
hybride, démocratisés avec la crise du Covid-19.
 Selon l’enquête Actineo réalisée en janvier et février 2021 dans
cinq métropoles internationales, 89 % des salariés interrogés auraient
préféré en premier ou deuxième choix avoir un bureau attribué, pour
30 % choisissant en premier ou deuxième choix de ne pas avoir de
411
poste attribué .
Le succès d’une organisation en flex office repose en grande partie
sur un aménagement adéquat et la création de différents espaces qui
ponctuent le quotidien des équipes.

5. Espaces de coworking (cotravail)

Dans ces espaces, des indépendants travaillent ensemble dans un
environnement stimulant et un cadre convivial. Le coworking se
développe avec un nouveau mode d’organisation du travail et des
pratiques collaboratives. Dans un espace de ce type, les membres sont
généralement complémentaires.

6. La recherche du confort au travail

Le confort au travail devient un impératif pour les employeurs
conscients que le bien-être au travail est un facteur d’attractivité et
d’efficacité. Les entreprises s’inspirent de la culture d’entreprise des
start-ups californiennes et rivalisent de créativité : canapés
confortables, petits coins pour faire la sieste, espaces communs
conviviaux, espaces détente, coins café… Ainsi, Accenture France a
installé des cocons design pour les conciliabules de ses employés, et
un happenspace, où se déroulent spectacles ou projections. Microsoft
offre aux salariés des salles de sport, Price Waterhouse Coopers un
emplacement où ses consultants se relaxent dans des fauteuils de
massage ou font la sieste dans des coussins, et Total deux piscines,
une médiathèque et un laboratoire photo.
 La notion de transparence guide l’aménagement de l’espace :
salles de réunion très connectées aux cloisons de verre.

7. L’influence de l’espace de travail sur l’« expérience

collaborateur » 412
L’étude « La relation entre l’environnement de travail et le bien-
être des salariés », réalisée par OpinionWay pour CD&B en 2016,
faisait ressortir l’influence de l’espace de travail sur l’expérience
collaborateur. Les salariés considèrent que l’espace de travail
influence la « convivialité avec leurs collègues » (90 %), leur « plaisir
à venir travailler » (89 %), leur « perception de la considération que
porte l’entreprise à ses salariés » (83 %), leur « fierté de travailler
pour leur entreprise » (73 %), leur stress (79 %) ou leur créativité
(74 %).
Les salariés sont insatisfaits de la qualité de l’espace de travail.
Invités à noter leur espace de travail sur une échelle de 1 à 10, ils ne
sont que 31 % à lui attribuer 8, 9 ou 10 points, alors que 27 % le
notent de 1 à 5 (les mécontents sont même 33 % chez les non-
cadres).
La consultation des collaborateurs et la prise en compte de leurs
remarques apparaissent également comme un point faible. Parmi
l’ensemble des salariés interrogés, 58 % (et 69 % des non-cadres)
disent n’avoir jamais été consultés sur l’aménagement de leur poste
de travail. Ceux qui ont été consultés estiment que leurs remarques
ont été prises en compte totalement (18 %) ou en partie (63 %).
Il apparaît nécessaire pour la fonction RH de s’engager plus
activement dans l’amélioration de la qualité des espaces de travail. La
transformation numérique offre une opportunité d’améliorer l’espace
de travail en prenant en compte les attentes des collaborateurs dans
leur diversité et en adoptant une démarche expérientielle de la
conduite des changements 413.

G. L’audit des conditions de vie au travail

L’influence des conditions de vie au travail sur la satisfaction des
salariés, sur leur productivité et sur la performance de l’organisation
explique l’intérêt des audits.
L’auditeur peut s’appuyer sur des recommandations ergonomiques
et des comparaisons, mais il doit aussi se fonder sur les perceptions
du salarié.

1. L’autodiagnostic
L’autodiagnostic de ses conditions de travail par le salarié met
l’analyse à sa charge. Il lui permet de juger du résultat de l’analyse,
de se prononcer sur ce qui constitue la gêne la plus grande, le risque
le plus redouté.
Il présente l’avantage de correspondre au jugement aux souhaits
du personnel et donc de lui donner davantage de satisfaction. Les
mesures seront d’autant mieux appliquées qu’elles auront été
déterminées par les intéressés.
La démarche participative comporte cependant des limites : les
choix du personnel ne sont pas nécessairement les plus pertinents du
point de vue de sa santé. C’est ainsi que les nuisances dues au bruit
sont souvent sous-estimées par les ouvriers, surtout les plus anciens.
L’audit mené par le personnel lui-même est donc biaisé par la culture
qui a cours dans la profession. Les entreprises qui ont développé les
groupes d’expression du personnel ont vite éprouvé le besoin de
disposer d’une méthode pour mener l’audit.

2. La méthode ANACT
 L’ANACT propose une méthode en cinq étapes :
– connaître votre entreprise (inventaire rapide des tensions et des
dysfonctionnements) ;
– analyser la situation générale (état comparatif des secteurs) ;
– enquête sur le terrain (état détaillé du secteur et évaluation) ;
– bilan diagnostic du secteur (les causes des mauvaises conditions
de travail) ;
– préparation du programme d’amélioration.
Un guide fournit des explications sur la façon de procéder, des
tableaux de saisie des informations, des tableaux de traitement et de
synthèse.
C’est ainsi que, pour la phase d’enquête sur le terrain, neuf
champs d’investigation ont été retenus :
– le contenu du travail ;
– le poste de travail ;
– l’environnement du poste ;
– la répartition du travail ;
– l’exécution des tâches ;
– l’évaluation/promotion du personnel ;
– les relations sociales ;
– les individus et les groupes ;
– le style de direction.
À chacun d’eux correspond un questionnaire-guide d’une dizaine
de questions, proposées aux opérateurs et à leurs chefs, auxquelles il
est répondu sur une échelle à trois positions. Les réponses sont
ensuite synthétisées sur un document d’évaluation de l’état actuel.
La méthode fournit un référentiel relatif : une base, connue du
plus grand nombre, qui permet de bâtir des programmes et de
progresser. L’implication des exécutants et de leur encadrement à
l’analyse ouvre des débats et découvre le besoin d’en savoir plus.
H. Améliorer l’environnement de travail
Les recherches montrent l’impact de l’environnement de travail
sur la performance des collaborateurs et sur leurs capacités
414
d’innovation . Pour faire converger performance de l’entreprise et
QVT, les entreprises définissent un cadre global concernant
l’environnement de travail.

Exemple : Qualité de vie au travail – écouter les besoins et mesurer

la performance

Des plans d’amélioration pour répondre aux besoins des employés

Des plans d’amélioration de la qualité de vie au travail (QVT) sont développés
dans une grande majorité des sites. Cette dynamique favorise l’implication des
employés et, lorsque cela est possible, de leurs représentants.
Les comités de pilotage Santé, Sécurité et Qualité de vie au travail permettent
d’intégrer au niveau de chaque site ces démarches d’amélioration de la qualité de
vie au travail dans les plans de progrès des sites en associant le personnel à la
définition des actions.
De bons résultats pour la dimension Qualité de vie au travail dans l’étude
d’engagement
En 2020, parmi les 88 000 personnes qui ont répondu à l’étude « Avancer
Ensemble », l’indice de satisfaction dans le domaine Qualité de vie au travail a
été de 77 % (76 % en 2019). Ces résultats globaux prennent en considération le
sentiment exprimé par le personnel sur l’équilibre de vie et l’épanouissement
personnel au travail, l’environnement physique de travail et la sécurité au poste
de travail.
Les attentes en matière d’équilibre de vie restent une priorité pour le personnel.
Le sentiment de sécurité au travail se maintient à un excellent niveau, à 86 %.
Source : DEU 2020, Michelin.

III. L’action sur le contenu

du travail
 L’amélioration des conditions de travail ne saurait se limiter à
l’aménagement des temps et à celui des aspects environnementaux et
physiques. Le contenu du travail est un élément crucial. Les
tendances lourdes de l’environnement des emplois imposent des
mutations du travail et une évolution de son contenu.

A. Du travail prescrit à la gestion des imprévus

Les chercheurs font ressortir les mutations fortes de
l’environnement du travail :
– le système social est soumis à des changements technologiques
intenses et de plus en plus rapides ;
– la variété dans la production s’accroît pour répondre au goût de
la nouveauté, à la demande de différences et de personnalisation des
consommateurs ;
– l’incertitude progresse et rend difficiles la planification, la
prévision et la maîtrise des évolutions à moyen terme.
Dans ce contexte, le « travail à consignes », le travail prescrit de
l’ère taylorienne, apparaît inadapté et incapable d’opposer aux
perturbations une variété de conduites appropriées et de prendre en
charge les aléas.

1. Les insuffisances de l’organisation scientifique

du travail
Les critiques du taylorisme portent sur trois points :
– les inconvénients techniques ;
– les inconvénients sociaux ;
– les inconvénients financiers.

a) Les inconvénients techniques

 Les critiques ont porté d’abord sur la crédibilité des normes. Le
taylorisme se définit comme une méthode scientifique d’organisation
du travail. Or le chronométrage est une méthode imprécise, incapable
de prendre en compte la totalité des facteurs qui interviennent dans
le travail : il ne peut maîtriser les aléas et les incidents ; il néglige la
variabilité de l’habileté ouvrière ; il ignore les combines de métier par
lesquelles les ouvriers se préservent une autonomie. Une organisation
moins taylorisée offre une plus grande souplesse et une adaptabilité
qui permet d’absorber des phénomènes perturbateurs : incidents
techniques, problèmes de personnes, conflits.

b) Les inconvénients sociaux

La croissance générale du niveau d’instruction est un facteur de
changement des attitudes, des aspirations et des attentes. L’ouvrier
des années 2020 est rebelle au manque de variété du travail, à
l’absence d’autonomie et de responsabilité.

c) Les inconvénients financiers

Les inconvénients financiers d’une organisation du travail
inadaptée ont été tardivement pris en compte. Les travaux d’Henri
Savall et de l’ISEOR ont permis de faire ressortir les inconvénients
financiers d’organisations traditionnelles et de valider de nouveaux
outils.

2. Le travail intelligent
Le salarié confronté à des situations nouvelles est invité à
mobiliser son potentiel cognitif. Le travail est alors perçu, selon la
formule de Zarifian, comme « l’intelligence et la conduite pertinente
d’événements 415 ».
Le caractère non programmable du travail réclame des salariés
capables de s’adapter et d’évoluer dans des organisations flexibles. Le
travail prescrit laisse place au travail intelligent. Le salarié devient
acteur de changement, s’adapte à l’imprévu. Le tableau 16.1 illustre
cette évolution 416.

Tableau 16.1 Évolution du mode de travail

Modèle Modèle Modèle en

classique « management » émergence

Fonctionnelle
Structure Fonctionnelle Matricielle
avec état-major

Par équipes semi-

Organisation du Individuel
Individuel enrichi autonomes ou
travail parcellisé
matricielles

Rôle principal de
l’encadrement Contrôler Gérer par objectifs Animer
direct

3. Innovations organisationnelles et intensification

du travail
L’évolution technologique a favorisé les innovations
organisationnelles et la transformation du travail. La digitalisation a
profondément modifié les organisations et les métiers. La Dares
observe qu’en 2019, peu avant la pandémie, les contraintes physiques
se sont accentuées par rapport à 2005 pour les ouvriers et les
employés de commerce et de services, alors qu’elles sont restées
stables pour les catégories les plus qualifiées, qui y sont aussi les
moins exposées.
Plus d’un tiers des salariés demeurent soumis à au moins trois des
cinq contraintes physiques, à savoir rester longtemps debout, rester
longtemps dans une posture pénible ou fatigante, effectuer des
déplacements à pied longs ou fréquents, porter ou déplacer des
charges lourdes, ou encore subir des secousses ou des vibrations. Ils
étaient 12,1 % en 1984, 24,6 % en 1991 et 33,9 % en 1998 ; le
chiffre s’est ainsi stabilisé depuis. Cette proportion augmente
nettement depuis 2005 parmi les employés de commerce et de
services (+ 11 points) et les ouvriers non qualifiés (+ 8 points).
L’usage de l’informatique, déjà généralisé chez les cadres, a
continué de se diffuser parmi les professions peu qualifiées. En 2019,
79 % des salariés l’utilisent dans leur travail, contre 71 % en 2013 et
60 % en 2005. L’usage de l’ordinateur portable s’étend : 32 % des
salariés s’en servent pour leurs activités professionnelles. C’est le cas
de 72 % des cadres, mais uniquement de 11 % des employés de
commerce et de services, ou encore de 5 % des ouvriers non qualifiés.
L’intensité du travail demeure stable. Comme en 2016, 44 % des
salariés déclarent « devoir penser à trop de choses à la fois ». Le
travail répétitif, stable dans l’ensemble, augmente pour les employés
de commerce et de services, ainsi que pour les ouvriers qualifiés, mais
diminue pour toutes les autres catégories socioprofessionnelles.
L’autonomie et les marges de manœuvre des salariés, en légère
baisse depuis 2005, se stabilisent en 2019. Après une réduction
continue entamée en 2005, la part de salariés qui « choisissent eux-
mêmes la façon d’atteindre les objectifs fixés » se maintient, sauf pour
les ouvriers non qualifiés, catégorie disposant des plus faibles marges
de manœuvre. L’autonomie temporelle s’améliore : les salariés sont
un peu plus nombreux à « ne pas avoir de délais ou [à] pouvoir faire
varier les délais fixés ». En particulier, parmi ceux qui ont des délais
fixés, la part de ceux qui peuvent les faire varier augmente
nettement : 44 % en 2019 contre 37 % il y a 15 ans.
Le soutien social reste élevé, voire s’améliore encore un peu,
tandis que les exigences émotionnelles se stabilisent. Les craintes sur
l’emploi diminuent par rapport à 2013 et 2016, dans un contexte
d’amélioration de la conjoncture économique 417.
B. Les nouvelles organisations du travail
Face aux insuffisances du taylorisme, les entreprises se sont
transformées. Les formules utilisées ont été, dans un premier temps,
centrées sur le poste, la rotation, l’élargissement et l’enrichissement.
Dans un second temps, les groupes de production (ou groupes semi-
autonomes) se sont développés et sont parfois devenus autonomes.
L’empowerment, les ateliers participatifs et les groupes de
codéveloppement ont pris de l’ampleur.
Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à rechercher de
nouveaux modèles de management pour répondre à ces attentes.
Design thinking, réseaux apprenants, entreprise libérante, intelligence
collective, modes collaboratifs, ateliers participatifs, shadow cabinet,
hackathon, junior entrepreneur… Les innovations managériales
favorisent les modalités d’organisations du travail coopératif 418.
Les motifs de changement ont considérablement évolué, avec cinq
périodes :
– Les années 1960 sont caractérisées par des actions ponctuelles,
destinées à réduire les facteurs de risques, de nuisances et
d’insatisfaction.
– Dans les années 1970, le mouvement de démocratie industrielle
et celui d’amélioration de la QVT répondent aux attentes des baby-
boomers.
– Dans les années 1990, les actions accompagnent les
changements : restructuration, mutations technologiques, recherche
de flexibilité…
– Dans les années 2000, le développement des technologies de
l’information et de la communication, ainsi que celui des réseaux
sociaux numériques, dans la société et dans l’entreprise, modifient
l’organisation du travail, avec le partage des connaissances, des
savoir-faire et des bonnes pratiques entre les opérateurs. Les réseaux
favorisent le développement d’une compétence collective. Les
modèles hiérarchiques du type « commande/contrôle », hiérarchisés
et processés, montrent leurs limites en termes de performance et
d’attente sociale dans des systèmes complexes qui privilégient
l’adaptation, l’agilité et la résilience. Il n’est pas question d’un temps
pour concevoir, d’un temps pour contractualiser et d’un temps pour
agir, mais bien d’un seul temps au cours duquel les acteurs
développent des capacités de responsabilisation et d’engagement
pour faire aboutir leurs actions et constituer des ressources
mobilisables.
– Dans les années 2020, la crise sanitaire provoque une
accélération des innovations managériales, avec le développement
rapide du télétravail et l’adoption dans l’urgence de nouvelles façons
de travailler. Organiser le travail et manager de façon hybride, en
présentiel/distanciel, nécessite de nombreuses innovations
managériales pour conserver et accroître la performance de
l’organisation en maîtrisant les risques psychosociaux induits par
419
cette transformation .
Les techniques de codéveloppement, codesign, réseaux
apprenants et ateliers participatifs, entre autres, sont les expressions
concrètes et managériales de ce nouveau mode de fonctionnement. Il
faut être dans l’action et de manière collective, en embarquant les
acteurs compétents et constitutifs des systèmes mobilisés.

C. La conduite des changements

L’expérimentation collective des solutions, leur évaluation
partagée sont de bonnes occasions d’apprentissage du changement :
son acceptation, l’analyse de ses composantes, sa maîtrise par des
comportements nouveaux.
 Il convient donc non seulement de connaître tout l’éventail des
solutions connues, mais surtout d’approfondir d’autres aspects qui
garantissent la pertinence et l’efficacité de l’action :
– le diagnostic de la nature des problèmes ;
– le choix d’une méthode d’intervention ;
– la négociation des réformes.

1. Les méthodes de diagnostic

Les méthodes participatives permettent d’affiner le diagnostic au
plan opérationnel en intégrant le travail concret, et de faire
s’exprimer les intéressés. Leurs représentations mentales de la réalité,
leurs attitudes, leurs comportements face à la situation actuelle ou
aux projets de réforme apparaissent plus clairement. Ces débats
apportent une vue plus lucide des réformes acceptables socialement
et anticipent les risques d’échec qui apparaissent trop tard dans les
décisions imposées sans consultation.

2. Le choix d’une méthode d’intervention

Changer d’organisation, c’est changer une situation objective à
laquelle les acteurs de l’entreprise se sont accoutumés et qui leur
offre des degrés de liberté conquis de fait ou octroyés par leur statut.
Leurs stratégies personnelles ou de groupe reposent sur des règles du
jeu en grande partie informelles, d’où ils tirent plus ou moins de
pouvoir.
Changer les conditions de travail, c’est parfois remettre en cause
les avantages considérés comme définitivement acquis. Dans tous les
cas, les salariés doivent affronter une situation nouvelle, qu’ils
peuvent difficilement apprécier par anticipation, de manière
théorique, s’ils n’ont pas pu l’expérimenter au moins en partie.
L’évolution des attitudes demande beaucoup de temps, la
reconstitution de nouvelles règles du jeu aussi.

3. La négociation des changements

Les réformes ont le plus souvent un impact important sur les
termes du contrat de travail tels que les salaires, les qualifications, la
mobilité professionnelle et géographique, les effectifs, la formation…
qui relèvent de la négociation collective.
Les négociations sur les changements d’organisation se sont
développées ces dernières années. Ainsi, la négociation collective se
place au cœur des processus de modernisation destinés à améliorer
les conditions de travail et de vie et à favoriser l’emploi.

4. Les capacités organisationnelles à changer

La gestion du changement est un axe de recherche majeur en
sciences de la gestion. Plusieurs milliers d’études, à travers cinq
décennies, sont accessibles avec l’objectif d’optimisation et de
réduction des risques de la gestion du changement. En effet, le
changement organisationnel est un phénomène complexe, présentant
plusieurs dimensions :
– Le changement est « désintégrateur » au sein des réseaux
sociaux de l’organisation.
– Le changement est « dynamique » par ses boucles de rétroaction
imprévisibles provoquant des conséquences désirables ou non, à court
et long terme.
– Le changement est « endogène » et propre aux relations de
pouvoir complexes et spécifiques à l’organisation donnée.
Les recherches portent aussi sur l’étude des « capacités à
changer ». Si le changement n’est pas accepté par les membres
touchés, les risques de freins et de résistance sont importants. « La
communication, la collaboration, la transparence et l’écoute sont
donc de mise pour développer un contexte propice au changement.
Les enjeux humains sont donc prédominants afin de développer une
capacité à changer. Les rôles, responsabilités et relations doivent donc
être clairs tout autant que les résultats relatifs aux changements de
comportements afin de favoriser la modification de ceux-ci et surtout
de susciter de l’effort par l’observation de la valeur ajoutée du
nouveau modèle implémenté 420. »
En dix ans, la pensée en matière de conduite du changement a
évolué de manière radicale. Pendant trente ans (1978-2008), la
conduite du changement a été structurée autour du modèle
instrumental mis en œuvre par la roue du changement de Kanter et
promue par les démarches des cabinets de conseil. Les récents
travaux sur l’évolution des paradigmes mettent en avant un modèle
agile en gestion du changement. Celui-ci a le souci de développer
l’appropriation du changement par l’expérimentation. L’approche
expérientielle du changement permet ainsi de réussir les
transformations 421. En fonction des périodes qui caractérisent les
besoins de changement des organisations, les théories, démarches et
outils ont évolué vers un changement à l’échelle 422.

IV. Les politiques de santé

au travail
Les efforts de l’entreprise pour la santé de ses collaborateurs
peuvent être considérés à la fois comme une composante de la
rétribution et un moyen d’améliorer les résultats. Offrir aux salariés
de bonnes conditions de santé et de sécurité, au-delà des obligations
légales et conventionnelles, améliore la perception d’équité du
salarié. Hervé Serieyx a raconté la surprise des ingénieurs nippons
découvrant les ateliers sales, malodorants, zolesques, de Dunlop ; ils
ont alors imposé la propreté absolue et la suppression des odeurs
organoleptiques. Les résultats en termes de croissance de la
productivité avaient été spectaculaires. Développer une culture
ergonomique apparaît rentable. L’amélioration des postes, avec
l’objectif de supprimer les plus pénibles, devient nécessaire dans
l’industrie confrontée au vieillissement de ses ouvriers.
L’apprentissage des bonnes postures est encouragé. Renault a créé des
« écoles de la dextérité ». Travailler pour une entreprise soucieuse
d’apporter un haut niveau de confort à ses collaborateurs favorise
l’engagement.

A. La politique de santé
L’entreprise propose une complémentaire santé de qualité, pour
permettre à chacun un accès convenable aux soins. Elle se dote
parfois d’ergonomes et de kinésithérapeutes avec l’ambition de
définir les meilleurs gestes et de lutter contre les envahissants TMS.
Elle réalise bilans biologiques et dépistages. Elle participe à la lutte
contre le tabagisme et l’alcoolisme. Elle peut financer salles de sport,
sauna, hammam, inscription à des clubs sportifs…
La politique de santé comporte souvent la lutte contre l’alcool et
le tabac. Ainsi, la SBS, Société bretonne de salaisons, finance un
traitement de sevrage de ses salariés fumeurs. Google à Paris propose
une salle de jeu (billard, massage, Baby-foot) à ses salariés, GE met
des vélos à leur disposition.

1. Les mesures anti-stress

 Un arrêt du travail sur dix serait, selon la CNAM, lié au stress en
France. Aux États-Unis, un million de salariés est absent chaque jour
du fait de conditions de travail stressantes. Faire tomber le niveau de
stress des salariés apparaît nécessaire pour réduire l’absentéisme et
favoriser un développement durable des contributions. Lorsque les
changements d’organisation se révèlent déstabilisateurs pour les
équipes avec la progression de l’inquiétude, du stress et de
l’absentéisme, certaines entreprises offrent un soutien psychologique
à leurs salariés. Un numéro de téléphone permet au salarié d’entrer
en contact avec un psychologue. Renault s’est doté d’un observatoire
médical du stress.

Exemple : Prévention du stress et des risques psychosociaux chez Accor

Différents dispositifs sont déployés pour prendre en considération les risques

psychosociaux et adapter les méthodes de management. Des questionnaires ou
des formations en ligne sont régulièrement proposés autour de la gestion et de la
prévention des risques liés au stress, mais également sur les conditions de travail
et la qualité de vie. Ces modules portent notamment sur l’équilibre vie
professionnelle/vie privée, la gestion et la prévention de l’agression, la résilience,
la gestion des émotions, etc.
Par ailleurs, des coachings individuels et collectifs sont mis en place pour
accompagner les collaborateurs. Des lignes d’écoute et d’alerte sont définies
localement. Des suivis médicaux spécifiques sont mis en place avec la médecine
du travail. En France, des visites médicales avec la médecine du travail sont
proposées après une absence longue du collaborateur.
Source : DUE 2022, groupe Accor.

2. Les services à la personne

Ces dernières années, proposer aux salariés des services à la
personne, moyennant ou non une participation financière, est devenu
fréquent. Un salarié ne peut être vraiment contributif que si sa vie
personnelle ne le détourne pas de ses obligations professionnelles.
Ces services peuvent dégager l’esprit des collaborateurs de
préoccupations domestiques (avec l’apparition de concierges
d’entreprises dignes des grands palaces, par exemple, pressing,
réparation de voiture, couture) ou familiales (crèches, aides à la
garde d’enfant malade dites « SOS nounou »…). Ils peuvent
améliorer le bien-être au poste de travail (massage). Mis en avant
notamment pour séduire les compétences clés, les attirer et les
retenir, ils ont aussi l’ambition d’accroître leur performance. Les
services peuvent concerner les femmes dans une perspective d’égalité
professionnelle. L’épanouissement individuel au travail et
l’épanouissement dans la vie sont indissociables.

B. Un plan de santé dans l’entreprise

Un accord national interprofessionnel (ANI) sur la santé au
travail, signé le 10 décembre 2020, renforce le suivi des salariés –
qu’ils soient intérimaires ou sous-traitants –, la formation des élus,
ainsi que la commission de contrôle auprès des instances régionales
(comité régional de prévention et de santé au travail, CRPST). Il
reconnaît les risques psychosociaux liés à l’organisation du travail.
L’accord propose de renforcer la culture de la prévention, en
s’appuyant sur les réalités du travail et le développement du dialogue
social, en associant leurs représentants des salariés et les institutions
représentatives du personnel. Cet accord a été transposé dans la loi
du 2 août 2021 dite « Santé », qui vise à renforcer la prévention au
sein des entreprises, à décloisonner la santé publique et la santé au
travail, mais aussi à mieux définir l’offre de services à fournir par les
services de prévention et de santé au travail aux entreprises et aux
salariés, en même temps qu’à lutter contre la désinsertion
professionnelle ou encore à réorganiser la gouvernance de la
prévention et de la santé au travail. La loi consacre tout un titre
destiné à proposer des mesures pour « mieux accompagner certains
publics, notamment vulnérables ou en situation de handicap, et lutter
contre la désinsertion professionnelle ».
La santé peut également faire l’objet de négociations dans
l’entreprise. Ainsi, la prévention et la gestion du stress, ainsi que la
pénibilité ont fait l’objet de nombreux accords. En 2020, 220 accords
sur la pénibilité et 60 sur la prévention du stress et des risques
psychosociaux ont été signés 423.

1. Les accords sur le stress

L’ANI sur le stress au travail de 2008 propose des indicateurs pour
dépister le stress au travail et un cadre pour le prévenir. L’accord
précise également quelques facteurs de stress à prendre en compte,
comme « l’organisation et les processus de travail, les conditions et
l’environnement du travail, la communication et des facteurs
subjectifs ». Il rappelle que, dès qu’un problème de stress a été
identifié, une action doit être entreprise pour le prévenir, l’éliminer
ou, à défaut, le réduire. La responsabilité de déterminer les mesures
appropriées incombe à l’employeur, qui doit associer les institutions
représentatives (ou à défaut les salariés) à leur mise en œuvre.
L’obligation de négocier un accord ou d’élaborer un plan d’action
sur la prévention du stress au travail concerne les grandes
entreprises.
 Exemple : L’accord sur la prévention du stress au travail de BNP Paribas

En cohérence avec l’accord cadre européen du 8 octobre 2004 sur le stress au

travail et des accords en vigueur dans le Groupe en Europe sur le sujet, les
parties du présent accord soulignent que la lutte contre le stress au travail, qui
peut potentiellement concerner tout lieu de travail et tout collaborateur ainsi que
toute entreprise au sein du Groupe, quelles que soient sa taille et son activité,
contribue à une plus grande efficacité et à une amélioration de la santé et de la
sécurité au travail, avec les bénéfices économiques et sociaux qui en découlent
pour l’ensemble des acteurs impliqués.
Source : Accord sur la prévention du stress au travail, 10 janvier 2017, BNP
Paribas.

2. Les accords sur la pénibilité

L’obligation de négocier un accord ou d’élaborer un plan d’action
a été créée en novembre 2010 pour les entreprises de 50 salariés ou
plus dont la moitié de l’effectif est exposée à un facteur de pénibilité.
er
Depuis le 1 janvier 2019, les entreprises d’au moins 50 salariés dont
l’indice de sinistralité dépasse 0,25 ont également l’obligation de
conclure un accord collectif. L’accord ou le plan d’action est conclu
pour trois ans maximum. Si la proportion de 25 % de salariés exposés
est toujours atteinte à la fin des trois ans, l’entreprise devra adopter
un nouvel accord ou plan.
Ce dispositif à visée préventive doit permettre aux salariés
exposés à des facteurs de pénibilité de bénéficier d’actions de
suppression ou de réduction de la pénibilité, de manière à leur
permettre de travailler plus longtemps tout en préservant leur santé.
Parmi les indicateurs utilisables dans les accords ou plans d’action en
faveur de la pénibilité, citons :
– la réduction de l’exposition aux facteurs de pénibilité : nombre
de postes équipés d’un dispositif de captage des poussières ou de
machines dont le niveau sonore a été atténué ;
 – l’adaptation et aménagement des postes de travail : nombre de
salariés ayant bénéficié d’une mesure d’allégement de poste ;
– l’amélioration des conditions de travail (notamment d’ordre
organisationnel) : nombre de salariés ayant bénéficié d’un dispositif
de retour temporaire en horaire de jour ou de sortie du travail de
nuit.

Exemple : L’accord Mix Buffet sur la prévention de la pénibilité

L’UES Mix Buffet est engagée dans une démarche de sécurité et santé au travail
depuis de nombreuses années. Le bilan de l’accord relatif à la prévention de la
pénibilité au travail signé en 2013 s’est révélé positif et l’entreprise entend
continuer en ce sens. Les investissements annuels se poursuivent, la démarche
sécurité environnement également. L’entreprise s’est engagée, via la politique
santé et sécurité au travail, à réduire le nombre d’accidents et de maladies
professionnelles, améliorer la prévention, former et sensibiliser à la sécurité,
communiquer les enjeux, les indicateurs, et consolider la culture santé sécurité
ainsi que le système de management de la sécurité dans sa globalité.
L’objectif de l’accord est de réduire le nombre de salariés exposés à la pénibilité
au travail et de prévoir des mesures de prévention et de suivi. Ainsi, cette
approche comporte plusieurs points : la prévention des risques professionnels,
les mesures de prévention et le suivi de la mise en œuvre des mesures…
L’UES a mis en place, depuis 2016, une démarche de prévention active, en
autonomie, via la formation des animateurs, aux échauffements et étirements
pour leurs équipes. L’objectif est de préserver son capital santé au quotidien et de
se préparer physiquement à l’exécution d’une tâche ou à une posture
contraignante, et ainsi d’activer un soulagement musculaire et articulaire. Les
échauffements se font sur cinq minutes, en prise de poste, sur le temps de travail.
Afin de fédérer ces pratiques, il est rappelé par les parties à l’ensemble du
personnel concerné d’adopter une attitude positive par rapport à ces
échauffements, et donc d’y participer activement.
Source : Accord sur la prévention de la pénibilité, 12 mars 2019, Mix Buffet.

3. Le compte personnel d’activité

 Créé en 2017, le compte personnel d’activité (CPA) se compose du
compte personnel de formation (CPF), du compte professionnel de
prévention (C2P) et du compte d’engagement citoyen (CEC). Avec
son numéro de Sécurité sociale, chaque Français peut s’identifier sur
le site [Link] pour avoir accès à son compte
personnel de formation, son compte personnel de prévention de la
pénibilité (loi 2014) et son compte d’engagement citoyen (loi 2016).
Le principe de ces comptes est de suivre la personne tout au long de
son parcours professionnel. Le compte professionnel de prévention
permet à tout actif exposé à des facteurs de risque de pénibilité dans
le cadre de l’exercice de son activité professionnelle de cumuler des
points. Ces points, comptabilisés dans le C2P, sont convertibles en
formation, temps partiel ou retraite anticipée.

4. Les programmes d’aide à la personne (PAP)

Les programmes d’aide à la personne (PAP) (en anglais, employee
assistance programs, EAP) se sont développés aux États-Unis dans les
années 1980 et en France dans les années 2000, avec trois
424
objectifs :
– accompagner les salariés en difficulté ;
– développer la santé et le bien-être au travail ;
– accompagner les managers.
Les PAP par téléphone, éventuellement complétés par des
entretiens en face à face, sont mis en place dans des situations de
souffrance au travail et pour accompagner les changements. Ils ont
été renforcés en 2020, pendant la crise du Covid-19.
Exemple : Aller au-delà des mesures de santé demandées par les autorités

Dans ce contexte anxiogène, les pays du Groupe ont également renforcé leurs
outils de soutien psychologique destinés aux collaborateurs. La France a
intensifié sa communication sur son dispositif d’écoute et d’accompagnement
psychologique disponible et accessible 24 h/24 et 7 j/7 de façon anonyme et
confidentielle ; des permanences physiques ont été tenues aux sièges une fois
par semaine.
Source : DEU 2020, Carrefour.
V. Les politiques de bien-être
au travail
Le terme « bien-être » a vu le jour dans les organigrammes de la
fonction RH avec des chargés de missions ou des responsables du
« bien-être au travail ». Les fonctions de « responsable bien-être », de
chargé de missions « bien-être » ou « mieux vivre », de direction
« qualité de la vie au travail » apparaissent, avec parfois l’appellation
chief happiness officer (CHO) afin d’élargir la notion de bien-être au
bonheur au travail 425. Des recherches en psychologie du travail ont
permis de valider une échelle de mesure du bonheur au travail.
L’échelle à 9 items de Morice présentée plus loin a des
caractéristiques psychométriques satisfaisantes pour être un outil
pour les gestionnaires en ressources humaines soucieux du bonheur
des agents au travail.
Par ailleurs, on assiste au renforcement du rôle des comités
concernés et au développement de la négociation d’accords dans ces
domaines.

A. Le mieux-vivre dans l’entreprise

L’importance croissante accordée aux conditions de vie au travail
conduit les DRH à développer des programmes pour assurer un
« mieux-vivre » au travail. La crise sanitaire a convaincu les DRH de
l’importance du bien-être au travail dans le contexte friable,
anxiogène et complexe post-Covid 426. Penser accroître la productivité
et la qualité en poussant les salariés à la limite de leurs capacités,
c’est faire fi des coûts cachés du stress. Investir dans le bien-être au
travail, dans des conditions de vie au travail épanouissantes, la
qualité du cadre professionnel et la prévention des risques
psychosociaux est au contraire gage d’efficacité et de performance.
Les trophées du « mieux-vivre en entreprise », décernés chaque année
à des entreprises, mettent en valeur celles qui s’engagent dans la
mise en œuvre d’une stratégie participative de la santé et de la
QVT 427.

Exemples : La conciergerie solidaire de Ratier-Figeac et l’Acadibus de Franprix

Ratier-Figeac a obtenu un trophée « Mieux-vivre en entreprise » pour sa

démarche de mise en place du service de conciergerie solidaire À la Rescouss’
au sein de l’entreprise. Cette action interentreprises incubée, en coopération avec
Figeacteurs, a vu le jour après une phase expérimentale.
Franprix a remporté le trophée pour son initiative « Acadibus », un centre de
formation mobile. Ce « bus orange mandarine » permet aux formateurs de
l’enseigne de proximité du groupe Casino de se déplacer de magasin en magasin
pour aller à la rencontre des collaborateurs. Franprix a créé l’Académie des
métiers, qui offre des formations combinant savoir-faire et savoir-être et qui
permettent aux collaborateurs de l’enseigne de mieux comprendre l’esprit et les
valeurs de Franprix. Franprix, afin de rendre son académie plus accessible à tous
les collaborateurs, a créé une version mobile. L’Acadibus se déplace ainsi de
magasin en magasin avec à son bord six collaborateurs à même de remplacer les
collaborateurs qui suivraient la formation.

Les organisations et leurs directions des Ressources humaines

prennent conscience de l’importance d’avoir des politiques et
pratiques de « management de la santé et du bien-être au travail »
appropriées à leur activité, à leur pyramide des âges, à la
qualification de leurs travailleurs, aux changements technologiques et
aux transformations de l’organisation.

1. Le bien-être et l’efficacité au travail

Le rapport Lachmann, Larose et Penicaud sur le bien-être et
l’efficacité au travail contient dix propositions pour améliorer la santé
psychologique au travail, dont certaines concernent directement la
fonction RH 428 :
– L’évaluation de la performance doit intégrer le facteur humain.
– La santé des salariés est l’affaire des managers. Elle ne
s’externalise pas. Les managers de proximité sont les premiers acteurs
de la santé.
– Donner aux salariés les moyens de se réaliser dans le travail.
Restaurer des espaces de discussion et d’autonomie dans le travail.
– Impliquer les partenaires sociaux dans la construction des
conditions de santé.
– Mesurer les conditions de santé et de sécurité au travail,
condition du développement du bien-être.
– Former les managers au rôle de manager.
– Valoriser la composante collective pour rendre les organisations
du travail plus efficientes.
– Anticiper et prendre en compte l’aspect humain des
changements.
– La santé au travail ne se limite pas aux frontières de l’entreprise.
L’impact de l’entreprise sur les fournisseurs doit aussi être pris en
compte.
– Accompagner les salariés qui rencontrent des problèmes.
Ces propositions constituent des axes de travail toujours actuels
pour l’entreprise soucieuse d’associer performance sociale et
performance économique.

2. Le bien-être décent
Le bien-être devient une composante essentielle du travail en
France. Comment définir le « bien-être décent » et proposer les
normes et indicateurs pour le mesurer ? 429
 La typologie des indicateurs du bien-être au travail peut reposer
sur plusieurs classifications. On peut distinguer :
– les indicateurs physiques, psychologiques et comportementaux ;
– les indicateurs du mal-être (ou de l’altération du bien-être) et
430
du bien-être. Rodolphe Colle a proposé une liste des indicateurs
physiques de l’altération du bien-être au travail incluant la prise de
médicaments tels que somnifères ou tranquillisants ;
– les indicateurs objectifs et perceptuels ;
– les indicateurs relatifs aux déterminants du bien-être (actions
permettant d’améliorer le bien-être des salariés) ou à ceux du mal-
être (actions conduisant à la dégradation du bien-être).
Le croisement de ces classifications fait ressortir la diversité des
indicateurs. Un indicateur du mal-être peut être perceptuel ou
objectif, physique ou psychologique par exemple. Les mesures les plus
largement utilisées sont la perception par les salariés des indicateurs
physiques et psychologiques et le suivi des indicateurs
comportementaux (absences, tabac, alcool, retards…).
Pour mesurer le « bien-être décent », il paraît souhaitable de se
centrer sur les déterminants du bien-être et les actions mises en
œuvre. Le bien-être décent, notent Bouillet et Cadet, est « un
équilibre dynamique entre nos aspirations et la réalité économique et
humaine de la vie, le bien-être subjectif en entreprise est
nécessairement une quête » 431.
L’entreprise qui veut proposer à ses salariés le bien-être décent
conforme à leurs attentes doit assurer un « mieux-vivre » au travail.
Les DRH sont convaincus que proposer un milieu de travail peu
432
stimulant, c’est ignorer l’importance de l’estime de soi . Penser
accroître la productivité et la qualité en poussant les salariés à la
limite de leurs capacités, c’est faire fi des coûts cachés du stress.
Investir dans le bien-être au travail, dans des conditions de vie au
travail épanouissantes, la qualité du cadre professionnel et la
prévention des risques psychosociaux est au contraire gage
d’efficacité et de performance.
Face aux risques de « burn-out » (syndrome d’épuisement
professionnel), de « bore-out » (ennui au travail) et de « brown-out »
(manque de sens des activités), ces trois manifestations du mal-être
au travail, les recherches mettent en évidence la nécessité d’un projet
commun mobilisateur.

B. Bonheur au travail ou bonheur par le travail

Les liens entre le bonheur et le travail suscitent un intérêt
croissant même si l’emploi du mot « bonheur » ne fait pas l’unanimité
dans le cadre professionnel, avec l’apparition de Chief happiness
officer et du « bonheurisme ».
Trois principales questions mobilisent les chercheurs en GRH :
1. Quels sont les impacts du bonheur au travail (BAT) sur
l’engagement des salariés et la performance de l’organisation ?
Des études sur le lien entre bien-être au travail, engagement et
performance au travail font généralement ressortir un impact positif.
Des études, essentiellement nord-américaines, montrent que les
salariés « heureux » sont moins malades, moins absents, plus loyaux,
plus productifs, plus créatifs et plus engagés. Cependant, les
baromètres d’engagement font ressortir également un risque de
désengagement confortable, situation dans laquelle les salariés sont
désengagés tout en bénéficiant d’un statut confortable.
2. Quels sont les déterminants du BAT et les politiques et
pratiques RH pour le développer ?
Les déterminants du bonheur au travail peuvent être
environnementaux, sociodémographiques et individuels. La plupart
des recherches sur les déterminants du sentiment de BAT adaptent les
modèles de Karazek et de Siegrist concernant le stress au travail. Le
questionnaire de Siegrist permet, quant à lui, de mesurer le
déséquilibre entre les efforts fournis et les récompenses. Le
déséquilibre entre les efforts et les récompenses peut s’avérer
dangereux. Les personnes surinvesties dans leur travail sont les plus
vulnérables. Les actions du CHO contribuent à maintenir un équilibre
satisfaisant avec un niveau élevé d’effort. Le management par la
bienveillance et le bonheur au travail pourraient permettre aux
salariés de supporter psychologiquement les exigences de
performance.
Avec la création de postes de CHO en charge de tout mettre en
œuvre pour que l’entreprise améliore le bien-être en son sein, au
quotidien, les initiatives des entreprises pour rendre leurs salariés
heureux couvrent de nombreux domaines de la GRH et, au-delà, de
l’organisation de moments festifs, à toutes les dimensions de la QVT :
aménagement des espaces de travail et de détente, équilibre vie
personnelle-vie professionnelle.
3. Le travail lui-même est-il créateur de bonheur (bonheur par le
travail) et dans quelles conditions ?
Les enquêtes sur bonheur et travail montrent que le travail et
l’emploi restent des composantes centrales du bonheur. Malgré
l’intensification du travail et la montée des risques psychosociaux,
l’emploi reste considéré comme essentiel au bonheur, qu’il s’agisse
d’avoir un métier intéressant ou simplement d’« avoir » un emploi. Ce
constat concerne toutes les générations, y compris les seniors 433.
Au-delà du « bonheur au travail », le défi pour les entreprises est
de favoriser le « bonheur par le travail » 434.
Les recherches ont permis de construire des échelles de mesure du
Bonheur au travail (BAT) parmi lesquelles cette échelle à 9 items
élaborée et validée par Marguerite Morice 435 :
 1. J’éprouve du plaisir dans mon travail.
2. Je me sens utile dans mon travail.
3. Mon travail respecte mes valeurs.
4. L’éthique de mon entreprise est en harmonie avec qui je suis.
5. Mon travail me donne de l’espoir pour mon avenir.
6. J’ai des occasions pour apprendre de nouvelles choses dans
mon travail.
7. Je m’investis avec passion dans mon travail.
8. J’ai le droit de travailler comme je le souhaite.
9. Je me sens reconnu(e) dans mon travail.
Ces échelles sont des outils permettant d’évaluer l’efficacité des
politiques Bien-être au Travail ou Bonheur au travail.
 Chapitre 17

Le management
du temps de travail

Au sommaire de ce chapitre :
I. Le cadre réglementaire du temps de travail
II. Les politiques d’aménagement du temps de travail
III. L’équilibre vie professionnelle-vie personnelle

Maîtriser l’organisation de leur temps de travail, disposer d’espace

de choix, pouvoir arbitrer entre revenu et temps de travail constitue
une attente croissante des salariés. Pour les entreprises,
l’amélioration de l’organisation du temps de travail doit permettre de
développer l’utilisation des équipements, d’accroître la flexibilité et
de mieux prendre en compte la dimension individuelle au service de
la compétitivité et de l’emploi. L’aménagement du temps de travail est
aujourd’hui un domaine RH d’autant plus important que la
digitalisation a profondément remis en cause la séparation entre
temps de travail et vie personnelle pour de nombreux salariés. Les
apports de la chronobiologie et de la chronopsychologie, qui
permettent de saisir comment le travailleur réagit organiquement,
psychologiquement et comportementalement à la façon dont est
organisé son temps de travail, sont pris en compte pour mettre en
œuvre des politiques appropriées d’aménagement des temps de
travail 436.
Le cadre réglementaire est strict et évolutif, mais la négociation
d’entreprise permet la prise en compte des spécificités du terrain et
de la diversité des hommes et des femmes. L’importance des enjeux
justifie le développement des audits du management des temps de
travail.
Ce chapitre présente l’ensemble des modalités et des politiques de
management des temps et des durées dans l’entreprise et
l’articulation entre vie professionnelle et vie personnelle.
La section I traite du cadre réglementaire du temps de travail.
La section II présente les politiques d’aménagement du temps de
travail.
La section III aborde l’équilibre entre la vie professionnelle et la
vie personnelle.

I. Le cadre réglementaire
du temps de travail
Le temps de travail se définit comme la période pendant laquelle
le salarié est à la disposition de l’employeur, exécute sa prestation de
travail et se conforme à ses directives sans pouvoir vaquer librement
à des occupations personnelles. L’utilisation du numérique bouscule
les modes de travail, et rend complexes l’application de cette
définition et la mesure du temps de travail effectif pour de nombreux
emplois. L’exercice du droit à la déconnexion s’organise avec le
développement du travail hybride présentiel-distanciel et le risque
croissant de blurring (floutage) évoqué au chapitre 16.
Le temps que les salariés consacrent au travail durant chaque
année et durant leur vie a fortement évolué.

A. L’évolution de la durée du travail

Les lois de 1998 et 2000 ont réduit la durée du travail en
ramenant la durée légale hebdomadaire à 35 heures. Les textes
suivants ont stabilisé la durée effective du travail et favorisé la
flexibilité. La durée légale annuelle du travail est de 1 607 heures.

1. L’évolution sur longue période

La durée annuelle du travail a diminué de 30 % en France entre
1930 et 2000. Cette baisse est imputable pour 19 % à la réduction
des horaires hebdomadaires et pour 10 % à l’allongement des congés
payés. Le taux moyen de réduction de la durée annuelle masque une
irrégularité dans le temps :
– forte baisse dans les années 1930 du fait de la crise, des
40 heures et des congés payés ;
– augmentation de 1945 aux années 1960 (45,5 heures de durée
moyenne hebdomadaire en 1967) ;
– réduction de 1968 à 1976 (41,8 heures en 1976) ;
– réduction en 1981-1982 (moins 1 h 30 pour les ouvriers et
1 h 20 pour les employés avec les 39 heures) ;
– stabilité de 1983 à 1998, avec des variations conjoncturelles
autour de 39 heures ;
– diminution entre 1998 et 2001 (36,05 heures en
décembre 2001) ;
 – stabilité de 2001 à 2019.
Après une forte baisse en 2020, due aux mesures prises pour faire
face à la crise sanitaire, puis un net redressement en 2021, la durée
annuelle effective a augmenté de nouveau en 2022. Le chômage
partiel ne modifiant pas les horaires contractuels, la durée habituelle
hebdomadaire moyenne est quasi stable pour les salariés au cours des
quatre dernières années.
En 2022, l’ensemble des actifs travaillent en moyenne une durée
annuelle effective de 1 601 heures, et effectuent en moyenne
37,1 heures de travail au cours d’une semaine habituelle. Lorsqu’ils
travaillent à temps complet, les non-salariés travaillent plus que les
salariés sur l’année (2 234 heures contre 1 664 heures), mais aussi au
cours d’une semaine habituelle (48,1 heures contre 38,9 heures par
semaine). Toutefois, lorsqu’ils sont à temps partiel, les salariés
travaillent davantage que les non-salariés (23,2 heures contre
19,8 heures par semaine et 967 heures contre 848 heures par an) 437.
Les durées du travail sont mesurées de manière imparfaite. Les
moyennes ne rendent pas compte des situations contrastées selon les
personnes, les secteurs d’activité et les entreprises, ni de la totalité du
temps consacré à la sphère du travail (temps de transport, temps
d’astreinte, travail à la maison, travail nomade), ni de la qualité et de
l’intensité du temps de production. La révolution numérique et le
développement du travail hybride remettent en cause l’unité de lieu
438
et de temps, ainsi que la fiabilité des mesures .

2. L’évolution des revendications

La réduction du temps de travail (RTT) a longtemps été au cœur
des revendications syndicales. Elle est apparue lors de la crise de
1930 comme un moyen de lutter contre le chômage. Après la guerre,
avec la pénurie de main-d’œuvre et l’importance donnée aux gains de
pouvoir d’achat, la durée du travail est restée élevée. Si l’on excepte
les textes sur les congés payés (1956, troisième semaine, et 1963,
quatrième semaine), la législation a été peu modifiée.
À partir de 1971, la crise et la montée du chômage ont remis au
premier plan les revendications de réduction du temps de travail et
de partage du travail, et l’ordonnance du 16 janvier 1982 a mis en
place les 39 heures.
Dans les années 1980-1990, le débat sur le temps de travail est
centré sur l’aménagement du temps de travail. Dans les années 1990,
les pouvoirs publics ont relancé le mouvement de réduction du temps
de travail avec l’adoption des 35 heures en 1998.
En 2019, le débat sur l’allongement de la durée du travail a été
relancé avec les mesures favorisant l’attractivité des heures
supplémentaires grâce aux exonérations de charges sociales et
fiscales, sans remettre en cause la durée légale de 35 heures. En
2022, la durée hebdomadaire moyenne est de 35,66 heures pour les
salariés à temps complet 439. Alors qu’elle était stable entre 2014 et
2020, elle augmente pour la deuxième année consécutive
(14 minutes par rapport à 2020). La durée effectivement travaillée au
cours d’une année tient compte, en outre, de facteurs individuels
(heures supplémentaires, jours de congé, congés maladie, etc.) ou
collectifs (jours fériés, chômage partiel, etc.), qui contribuent à ces
variations. En 2022, la durée annuelle effective de travail des salariés
à temps complet est de 1 664 heures en moyenne.
Le développement du nombre des salariés au forfait jour se
traduit par un accroissement du temps de travail des salariés
concernés.

B. Comparaisons internationales
 Considérée sur une longue période, la durée du travail a baissé
dans toutes les économies avancées, mais ce recul a été plus marqué
en Europe qu’aux États-Unis, ce qui a pesé sur l’évolution du PIB par
habitant européen relativement aux États-Unis.
De nombreux travaux existent sur les facteurs qui ont encouragé
la baisse de la durée du travail en Europe : préférence collective pour
le loisir (thèse développée par l’économiste Olivier Blanchard),
institutions et réglementations (taxation du travail, dispositifs
incitant au retrait ou à la diminution d’activité de certains « publics »
– femmes élevant de jeunes enfants, par exemple – qui peuvent avoir
un « effet multiplicateur social »), ralentissement de la croissance qui
a conduit à considérer la réduction de la durée de travail comme un
moyen de réduire le chômage, salarisation de l’emploi, réduction de
la durée annuelle du travail des salariés à temps complet et
440
développement du temps partiel …

1. Les éléments de comparaison

Pour chaque comparaison, il faut préciser la durée mesurée. La
France est, depuis les 35 heures, devenue l’un des pays dont la durée
légale de travail est la plus faible.
Les comparaisons sur la durée effective, prenant en compte les
heures supplémentaires d’une part et l’absentéisme d’autre part,
montrent que la France présente un handicap par rapport à ses
partenaires.
Le poids plus important de l’absentéisme en Europe (5 à 9 %) par
rapport aux États-Unis et au Japon (2 à 3 %) accroît l’écart. Le
recours aux heures supplémentaires, plus conjoncturel que structurel,
modifie les écarts différemment selon les conjonctures nationales.
Certaines études prennent en compte le temps moyen, incluant les
temps partiels. Dans ce cas, la croissance du temps partiel crée
l’illusion d’une réduction. Certains pays, où le temps partiel est très
développé, affichent une durée faible, souvent compensée par un
taux d’emploi plus élevé. Le temps partiel attire ou conserve au
travail des salariés supplémentaires.
La théorie de la convergence conduit à s’interroger sur la
pérennité des écarts entre l’Europe et ses principaux partenaires
économiques.

2. Les heures de travail par habitant

Le ratio nombre d’heures travaillées rapporté à la population
totale est un indicateur parfois utilisé pour expliquer les écarts de
niveau de vie. Une étude de l’OCDE sur le volume annuel d’heures de
travail ramené au nombre d’habitants indique une certaine dispersion
entre pays développés. Selon les données de l’OCDE, les Français ont
travaillé en moyenne 655 heures en 2022 (611 heures en 2004, 609
en 2013). La moyenne des heures travaillées dans les pays de l’OCDE
est de 805 heures. Le décrochage de la France s’explique par un taux
d’emploi plus faible qu’ailleurs. À la fin de l’année 2022, le taux
d’emploi était de 68 % en France, 76 % au Royaume-Uni, 76,7 % au
441
Danemark, 77 % en Suède et en Allemagne, et 82 % aux Pays-Bas .
Compte tenu des données démographiques, voici les principaux
gisements potentiels d’heures en France :
– L’allongement de la durée de la vie active par un retrait plus
tardif du travail.
En France, l’âge moyen de fin d’activité est précoce, mais remonte
régulièrement. Le vieillissement de la population au travail doit donc
être anticipé dans l’entreprise. Cela implique un réaménagement de
l’organisation et des postes de travail, la prise en compte des
spécificités des seniors, une politique santé et sécurité adaptée…
L’ensemble des politiques et pratiques RH doivent être repensées en
fonction de ce vieillissement prévisible.
– L’allongement de la vie active par une entrée plus précoce : l’âge
moyen d’entrée est en France l’un des plus tardifs. Réduire le
chômage et le sous-emploi des jeunes implique un effort pour
recruter et former les jeunes non qualifiés. L’entreprise doit inclure
dans sa politique d’emploi un effort accru pour l’apprentissage, la
professionnalisation et l’intégration des jeunes aujourd’hui exclus par
leur faible employabilité. Elle doit aussi recruter de façon moins
sélective et investir dans l’intégration et la qualification.
– La réduction du chômage : les actions évoquées ci-dessus
réduiront le chômage des jeunes et des seniors ; il est également
nécessaire de recruter, de professionnaliser et d’intégrer les chômeurs
de longue durée.
– L’allongement de la durée réelle de travail des salariés à plein
temps : la France étant en dessous de la moyenne, des progrès sont
possibles : accroissement des heures supplémentaires, réduction de
l’absentéisme, formation hors temps de travail…
– L’immigration de travail sélective : souvent évoquée, cette piste,
inspirée des exemples canadiens et américains, nécessite une
politique d’intégration et de gestion de la diversité.
– L’intégration des populations exclues telles que les travailleurs
en situation de handicap : remonter leur pourcentage à 6 %
(obligation légale) implique une politique active pour les recruter et
les intégrer.
À partir d’une hypothèse de convergence au niveau international,
les DRH peuvent anticiper les politiques et pratiques à mettre à plat
pour se préparer aux différents scénarios envisageables.

3. Les heures de travail par salarié

 Pour L’OCDE, le nombre moyen d’heures annuelles travaillées
désigne, pour une période annuelle donnée, le nombre total d’heures
effectivement travaillées divisé par le nombre moyen de personnes
ayant un emploi. Sont dites effectivement travaillées les heures de
travail ordinaires des travailleurs à plein temps, à temps partiel et
saisonniers, les heures supplémentaires rémunérées ou non, et les
heures de travail consacrées à des emplois complémentaires, à
l’exclusion des heures non travaillées pour cause, notamment, de jour
férié, de congé annuel rémunéré, de maladie, de blessure ou
d’invalidité temporaire, de congé maternité, de congé parental, de
scolarité ou formation, de chômage technique ou économique, de
grève ou conflit du travail, d’intempéries ou de congé compensatoire.
Les données englobent les salariés et les travailleurs indépendants.
Cet indicateur est exprimé en termes de nombre d’heures ouvrées par
travailleur et par an.
 Tableau 17.1. Nombre d’heures par pays en 2022, selon
l’OCDE

Heures moyennes
Par travailleur à plein
Pays annuelles ouvrées par
temps
travailleur

Allemagne 1 341 1 845

Australie 1 707

Autriche 1 444 1 797

Belgique 1 526 1 758

Canada 1 686

Chili 1 963

Danemark 1 372 1 756

Espagne 1 644 1 811

Estonie 1 770 1 923

États-Unis 1 811

Finlande 1 498 1 662

France 1 511 1 646

Grèce 1 886 2 010

Hongrie 1 700 1 961

Irlande 1 657 1 809

Islande 1 449

Israël 1 892

Italie 1 694 1 776

Japon 1 607

Luxembourg 1 473 1 909

Mexique 2 229

Norvège 1 425

Nouvelle-Zélande 1 748

Pays-Bas 1 427 1 831

Pologne 1 815 1 952

Portugal 1 635 1 837

République slovaque 1 623

République tchèque 1 754

Royaume-Uni 1 532 1 874

Slovénie 1 619 1 832

Suède 1 440 1 664

Suisse 1 529

Turquie 1 732

OCDE (moyenne) 1 752 (1 746 en 2017)

4. La durée hebdomadaire
Selon Eurostat, dans l’Union européenne, le nombre moyen
d’heures de travail habituellement prestées par semaine dans
l’activité principale en 2022 par les salariés à temps complet est de
40,7 heures. Il est plus élevé en Turquie (48,3), en Serbie (44,4), en
Grèce (43,8), au Royaume-Uni (42,7), en Suisse (42,7) et en Autriche
(42,1), mais plus faible en Finlande (39,9), en Lituanie (39,5), en
442
Norvège (38,7) et au Danemark (38,4) . Avec 38,9 heures, la
France est légèrement en dessous de la moyenne européenne.

5. Le temps partiel
 Le taux d’emploi à temps partiel selon l’OCDE correspond aux
actifs occupés (salariés ou travailleurs indépendants) travaillant
généralement moins de 30 heures par semaine dans le cadre de leur
emploi principal. Cet indicateur, présenté sous la forme d’un
pourcentage global et pour chaque sexe, illustre la proportion de
travailleurs à temps partiel parmi les actifs occupés, et est également
utilisé pour désigner la fréquence de l’emploi à temps partiel.
Au niveau européen, le temps partiel a progressé de façon
générale. Il est globalement moins pratiqué en Europe du Sud et dans
les nouveaux pays membres.
En 2022, le taux moyen de temps partiel pour les pays de l’OCDE
est de 16,1 % et de 14,5 % pour l’Union européenne. Les Pays-Bas
(35,1 %), la Suisse (25,5 %), le Japon (25,1 %), l’Australie (25,5 %),
le Royaume-Uni (21,9 %) et l’Allemagne (22,2 %) ont les taux les
plus élevés. La Bulgarie (1,1 %), la Roumanie (1,5 %), la République
slovaque (2,9 %) et la Hongrie (4,1 %) ont les taux les plus bas 443.

C. Durée et horaire de travail

La durée légale du travail en France est de 35 heures par semaine
depuis 2000. Par de multiples retouches, le législateur a depuis
assoupli les règles. La durée du travail est largement ouverte à la
négociation collective. Le régime des heures supplémentaires et des
forfaits a été assoupli. La loi Travail (2016) et les ordonnances 2017
ont ouvert de nouvelles possibilités.
Les cadres peuvent bénéficier d’une convention de forfait en jours
sur l’année.

1. Le travail effectif
 La notion de temps de travail effectif, unité de mesure de la durée
du travail, est au cœur des politiques RH. Or sa définition est floue :
comment qualifier le temps où le salarié est dans l’entreprise sans
effectuer de travail : temps de pause, « temps mort » dans les
professions relevant d’un régime d’équivalence, temps d’astreinte où
le salarié n’effectue aucune activité mais reste à la disposition de
l’employeur ? Les temps de trajet du salarié entre son domicile et
l’entreprise et les temps de trajet entre les différents clients ou les
différents chantiers de l’entreprise ?
Les lois de 1998 et 2000 donnent du temps de travail effectif la
définition suivante : « La durée de travail effectif est le temps
pendant lequel le salarié est à la disposition de l’employeur et doit se
conformer à ses directives sans pouvoir vaquer librement à des
occupations personnelles. »
La loi précise que les temps de restauration et de pause sont
considérés comme temps de travail effectif si le salarié reste à la
disposition de l’employeur. Dans le cas contraire, ils ne sont pas
décomptés.
Lorsque le port d’une tenue de travail est obligatoire et que les
opérations d’habillage et de déshabillage doivent être réalisées dans
l’entreprise, les temps d’habillage et de déshabillage doivent faire
l’objet de contreparties financières ou sous forme de repos. Le régime
d’équivalence constitue un mode spécifique de détermination du
temps de travail effectif et de sa rémunération pour des professions et
des emplois déterminés comportant des périodes d’inaction. Dans les
professions dans lesquelles s’applique un régime d’équivalence, des
salariés peuvent ainsi être soumis à un temps de travail – comportant
des temps d’inaction – dépassant la durée légale du travail mais
assimilé à celle-ci. Ainsi, par exemple, la durée hebdomadaire du
travail pourra être fixée, compte tenu du régime d’équivalence, à
38 heures qui seront décomptées comme 35 heures. Dans la branche
de la production cinématographique, par exemple, une durée de
quarante-six heures est équivalente à une durée de quarante-deux
heures pour certains postes dont celui d’auxiliaire de régie cinéma.
L’astreinte n’est pas considérée comme temps de travail effectif
mais doit faire l’objet d’une compensation. Le temps de déplacement
professionnel pour se rendre sur le lieu d’exécution du contrat de
travail n’est pas un temps de travail effectif. Toutefois, s’il dépasse le
temps normal de trajet entre le domicile et le lieu habituel de travail,
il doit faire l’objet d’une contrepartie.

2. L’horaire légal et le dépassement de la durée

L’horaire légal ne constitue ni une durée maximale, ni un
minimum de temps d’occupation exigible par les salariés. L’horaire
légal est une référence pour le déclenchement de certaines garanties
légales.
En Europe, il n’existe d’horaire légal qu’en France et dans
quelques pays. Généralement, la loi fixe une durée maximale et la
négociation collective détermine les horaires applicables.
La durée légale du travail peut être dépassée dans le cadre de la
réglementation sur les heures supplémentaires. Il existe toutefois des
durées maximales au-delà desquelles aucun travail effectif ne peut
être demandé. La durée en vigueur, légale ou conventionnelle, peut
aussi être dépassée dans deux cas :
– en cas de récupération des heures perdues par suite d’une
interruption collective du travail ;
– dans un cadre autre qu’hebdomadaire (modulation,
annualisation).

3. Les durées maximales

 Les durées maximales de travail sont fixées à :
– 8 heures par jour et 35 heures par semaine pour les apprentis et
les jeunes travailleurs de moins de 18 ans, sauf dérogations ;
– 10 heures par jour pour les salariés adultes (12 heures si un
accord de branche étendu ou d’entreprise le prévoit) ;
– 44 heures sur une période quelconque de 12 semaines
consécutives (un accord d’entreprise peut prolonger la durée du
travail de 44 à 46 heures sur 12 semaines) ;
– 48 heures sur une même semaine (voire 60 heures, en cas de
dérogations exceptionnelles).
Ces plafonds doivent être respectés, même en cas de cumul. Ils
peuvent être aménagés conventionnellement.

4. L’horaire collectif de travail et les horaires

individualisés
La durée hebdomadaire du travail s’inscrit dans le cadre d’un
horaire collectif de travail fixé par l’employeur et susceptible de
contrôle. L’horaire collectif peut être aménagé par la pratique
d’horaires individualisés. L’employeur est autorisé à déroger à la règle
de l’horaire collectif de travail et à pratiquer des horaires
individualisés pour répondre aux demandes de certains salariés. Leur
mise en place doit se faire dans le respect de certaines conditions.
L’horaire collectif est applicable à l’ensemble des salariés et a pour
objet de fixer :
– le cadre horaire dans lequel les salariés sont occupés, c’est-à-
dire les heures de début et de fin de travail, ainsi que les heures et la
durée des repos ;
– le rythme de travail : l’employeur détermine librement l’horaire
de travail dans son entreprise, en fonction des impératifs de
fonctionnement de celle-ci et dans le cadre des prérogatives qu’il
possède en matière d’organisation du travail.
Il peut apporter des modifications à cet horaire (heures d’entrée
et de sortie, temps de pause…).
Dans les deux cas (fixation et modification de l’horaire),
l’employeur doit respecter certaines formalités :
– information et consultation obligatoires des IRP ;
– affichage apparent de l’horaire dans chacun des lieux où il
s’applique ;
– information de l’inspecteur du travail.

5. Le cadre quotidien et hebdomadaire

Le temps consacré au travail par le salarié est interrompu par un
certain nombre de « coupures » lui ménageant ainsi des plages de
temps libre susceptibles de lui permettre de se reposer de l’effort
fourni ou de se consacrer à d’autres occupations. Ces temps de repos
se succèdent au cours de la journée, de la semaine ou de l’année de
travail tout au long de la durée de la vie active.

a) Les repos dans la journée

La journée de travail est la période comprise entre 0 heure et
24 heures. La journée de travail se décompose en travail effectif et en
temps de pause.
Les pauses sont des moments d’interruption totale de l’activité
professionnelle consacrés au repos ou au repas :
– La loi prévoit une obligation d’interruption du travail pour les
jeunes de moins de 18 ans, qui ne peuvent accomplir plus de 4 heures
et demie de travail consécutives.
– Les conventions collectives instituent, le plus souvent, des temps
de pause pour la prise des repas.
 L’existence des pauses ainsi que leur rémunération relèvent du
seul domaine conventionnel.
L’addition du travail effectif et des pauses permet de définir
l’amplitude de la journée de travail, c’est-à-dire de la période
comprise entre l’heure à laquelle le salarié prend son service et
l’heure à laquelle il le quitte. La loi a institué un repos quotidien de
onze heures consécutives (transposition de la directive européenne
de 1993).

b) Le repos hebdomadaire
Au terme d’une semaine de travail, tout salarié doit bénéficier
d’un repos hebdomadaire. Il doit être :
– accordé chaque semaine après 6 jours de travail au plus ;
– égal au moins à 35 heures consécutives, dont le salarié doit
pouvoir jouir totalement ;
– donné le dimanche (repos dominical).
Des exceptions à ce principe peuvent être apportées par la loi. Il
existe ainsi :
– des dérogations au repos hebdomadaire, qui consistent soit à
réduire (voire suspendre) ce repos, sous réserve, en principe de
l’octroi d’un repos de remplacement (en cas de travaux urgents ou
intéressant la défense nationale, dans les industries traitant de
matières périssables…), soit à différer la prise de ces repos, pour
certaines catégories de salariés (personnels d’entretien, gardiens des
établissements industriels…) ;
– des dérogations à la règle du repos dominical qui peuvent être
permanentes ou temporaires.

c) Le travail le dimanche
Le travail dominical relève d’une mesure dérogatoire au Code du
travail qui vise en particulier à répondre à des besoins essentiels ou à
respecter des impératifs de production ou économiques. Le travail du
dimanche des salariés a progressé régulièrement depuis 1990. Depuis
2002, cette augmentation est due à celle du travail dominical
habituel. Travailler le dimanche va presque toujours de pair avec le
travail du samedi, et souvent avec des horaires tardifs ou variables
d’une semaine à l’autre.
En 2021, 45 % des salariés travaillent en moyenne au moins une
fois, sur une période de quatre semaines, en horaire atypique, c’est-à-
dire le soir, la nuit, le samedi ou le dimanche. Cette part, assez stable
sur plusieurs années, a un peu baissé en 2020 et reste stable en 2021.
Le travail, le samedi est le plus répandu (36 % des salariés). Ces
modalités de travail sont plus courantes dans les secteurs d’activité
qui répondent à des besoins de continuité de la vie sociale, tels que
l’hébergement-restauration, le commerce ou le transport-
entreposage.
Elles touchent également davantage les salariés de la fonction
publique qui assurent la protection et la sécurité des personnes et des
biens, ainsi que la permanence des services de soins.
Les salariés concernés ont des durées du travail plus longues que
les autres, ainsi qu’une organisation du travail plus
contraignante.78 % des non-salariés exercent également, en
moyenne, au moins un horaire atypique.
La pratique d’horaires atypiques est inégalement répartie parmi
les salariés selon les catégories socioprofessionnelles. Les cadres, qui
ont des journées de travail plus longues, travaillent davantage le soir
(37 %). Les employés travaillent plus souvent le samedi (45 %) et le
dimanche (27 %). C’est particulièrement le cas des employés peu
qualifiés (49 % le samedi et 32 % le dimanche, contre respectivement
42 % et 23 % pour les employés qualifiés). Les ouvriers sont plus
souvent amenés à travailler de nuit (15 % contre 10 % en moyenne),
ainsi qu’en horaires habituels alternés.
Les femmes salariées travaillent légèrement moins en horaires
444
atypiques que les hommes (44 % contre 46 %) .
Les salariés travaillant habituellement le dimanche et plus de huit
dimanches par an ont ainsi droit à une majoration de 50 % de la
rémunération des heures travaillées ce jour-là. Ils ont en outre droit à
une récupération de leurs heures, une heure travaillée leur donnant
droit à une heure récupérée.
Les salariés du tourisme qui travaillent de façon exceptionnelle le
dimanche dans la limite de huit dimanches par an ont pour leur part
droit soit à la majoration de 50 % du salaire pour les heures
travaillées le dimanche, soit à la possibilité de récupération des
heures sur la base de 150 %, soit trois heures récupérées pour deux
heures travaillées.
Les majorations sont variables (50 %, dans le bricolage, 25 %
dans la boulangerie). Dans certaines zones commerciales le dimanche
doit être payé double. Dans certaines activités, il n’y a pas de
majoration.
Les commerces des zones commerciales et touristiques ouvrant le
dimanche doivent négocier des majorations pour pouvoir ouvrir.

d) Les repos compensateurs

L’accomplissement d’heures supplémentaires ouvre droit à une
contrepartie sous forme de temps de repos compensateur dont la
durée est égale à 50 % des heures supplémentaires accomplies en cas
de dépassement du contingent annuel légal d’heures
supplémentaires. La contrepartie est mise en œuvre selon des
modalités déterminées par accord collectif.
Une convention ou un accord collectif d’entreprise ou
d’établissement ou, à défaut, une convention ou un accord de
branche peut prévoir le remplacement de tout ou partie du paiement
des heures supplémentaires, ainsi que des majorations correspondant
à un repos compensateur équivalent.

6. Les congés payés

Au cours de l’année, le salarié doit bénéficier d’un certain nombre
de jours de congé qui correspondent soit à la contrepartie de sa
prestation annuelle de travail (congés payés), soit à la survenance de
certaines circonstances (jours fériés et ponts, congés pour
événements familiaux).
– Tout salarié a droit, en contrepartie de son activité
professionnelle, à des jours de congés payés par son employeur. La
durée des congés varie en fonction des droits acquis par le salarié. Les
départs en congés sont soumis à l’accord de l’employeur. Les jours de
congés payés peuvent être pris de manière fractionnée (c’est-à-dire
en plusieurs fois), lorsque le congé du salarié est supérieur à 12 jours
ouvrables. La cinquième semaine ne doit pas être accolée au congé
principal.
– La durée légale des congés payés est de cinq semaines, à raison
de deux jours et demi ouvrables par mois de travail effectif. Des
dispositions conventionnelles (convention collective, accord collectif,
accord de branche, d’entreprise ou d’établissement applicables en
droit du travail) peuvent prévoir un calcul des congés plus favorable
que la durée légale. La convention collective ou un accord
d’entreprise peut augmenter la durée des congés en fonction de l’âge,
de l’ancienneté ou du handicap du salarié. L’employeur peut aussi
autoriser son salarié à prendre ses congés payés dès son embauche,
par anticipation (à condition d’avoir un solde de congés suffisant,
acquis pendant son CDD par exemple).
 er
– La période de référence du 1 juin au 31 mai de l’année
suivante peut être modifiée par voie d’accord d’entreprise et une
er
période sur l’année civile (du 1 janvier au 31 décembre) peut ainsi
être retenue.

Exemple : L’acquisition des congés payés

er
Paul est recruté le 1 septembre 2023. Pendant l’été 2024, il pourra prendre un
congé payé d’une durée maximale de 22,5 jours ouvrables. En effet, il a acquis
er
pendant la période de référence (1 septembre-31 mai) un droit de 9 × 2,5 jours
ouvrables de congés. S’il prend trois semaines de congé (3 × 6 jours ouvrables),
il dispose d’un solde de 4,5 jours, arrondi à 5 jours (dans l’attente de ses
er
nouveaux droits disponibles au 1 juin 2025).

La fixation de la date des congés est une prérogative de

l’employeur. Le salarié ne peut pas partir en vacances sans avoir reçu
son accord préalable. Tout manquement peut justifier un
licenciement.
Les dates de congé et l’ordre des départs doivent être
communiqués aux intéressés un mois à l’avance.
L’employeur ne peut pas revenir sur une date de départ au cours
du mois qui la précède, sauf en cas de « circonstances
exceptionnelles ».

7. Les jours fériés

er
Dix jours fériés sont prévus par la loi : 1 janvier ; lundi de
er
Pâques ; 1 mai ; 8 mai ; Ascension ; 14 juillet ; Assomption
er
(15 août) ; Toussaint (1 novembre) ; 11 novembre ; Noël
(25 décembre).
 er
Le 1 mai est obligatoirement chômé et payé (sauf dans les
établissements qui ne peuvent interrompre leur activité. Dans ce cas,
la rémunération des salariés est majorée de 100 %). Les autres jours
fériés ne sont pas obligatoirement chômés.
Si une convention collective ou un usage prévoit qu’ils le soient,
ils sont alors payés aux salariés mensualisés qui remplissent les
conditions suivantes :
– avoir trois mois d’ancienneté dans l’entreprise ;
– être présent le dernier jour de travail précédant le jour férié et le
premier qui fait suite.
À l’occasion d’un jour férié, certaines entreprises peuvent
accorder des journées de pont.

8. Les événements familiaux

À l’occasion de la survenance de certains événements dans la vie
familiale, tout salarié bénéficie, sur justification, d’une autorisation
exceptionnelle d’absence. Les congés rémunérés pour événements
familiaux sont les suivants :
– mariage du salarié ou Pacs : 5 jours ;
– mariage d’un enfant : 1 jour ;
– décès d’un enfant : 5 jours (7 jours ouvrés pour un enfant de
moins de 25 ans) ;
– décès du conjoint ou du partenaire du pacte civil de solidarité
(Pacs), du concubin : 5 jours ;
– décès du père, de la mère, du beau-père (père du conjoint), de
la belle-mère (mère du conjoint), d’un frère ou d’une sœur : 3 jours ;
– annonce de la survenue d’un handicap chez un enfant : 5 jours ;
– annonce de la survenue, chez un enfant, d’une pathologie
chronique nécessitant un apprentissage thérapeutique ou d’un
cancer : 5 jours.
 Le conjoint bénéficie d’une autorisation pour assister aux
échographies (trois examens).
Ces congés n’entraînent pas de diminution de la rémunération et
bénéficient à tous les salariés, quelle que soit leur ancienneté dans
l’entreprise. Leur rémunération est prise en charge par l’employeur.
Ils doivent être pris au moment où survient l’événement dont il s’agit.

9. Le congé paternité
Le congé de naissance spécifique réservé aux seuls pères s’est
développé. Le congé paternité s’est généralisé en Europe. Seules
l’Allemagne et l’Italie n’en ont pas. Toutefois, les pères peuvent
bénéficier d’un congé parental.
En France, depuis 2002, les pères bénéficient d’un congé de
paternité et d’accueil de l’enfant. Le congé paternité est un droit du
père d’un nouveau-né de s’absenter de son travail tout en bénéficiant
d’une indemnisation versée par la Sécurité sociale. Il s’ajoute aux
trois jours du congé de naissance. Il est de 25 jours consécutifs au
plus pour la naissance d’un enfant et de 32 jours consécutifs au plus
en cas de naissances multiples. Il doit être pris dans les quatre mois
qui suivent la naissance de l’enfant. Le père doit informer son
employeur de la date de départ en congé.
Certains pays, notamment au nord de l’Europe, proposent un
système mixte sous le nom de congé parental, qui permet aux parents
de se partager un certain nombre de jours de congés rémunérés
durant les premières années de l’enfant. Par ailleurs, la différence
majeure réside dans le niveau de l’indemnisation.

10. Le travail de nuit

Tout travail effectué entre 21 heures et 6 heures est considéré
comme du travail de nuit. Une autre période de travail de nuit peut
cependant être prévue par convention ou accord collectif. Elle doit
néanmoins être effectuée au cours d’une période d’au moins 9 heures
consécutives comprenant l’intervalle entre minuit et 5 heures. La
période de travail de nuit commence au plus tôt à 21 heures et
s’achève au plus tard à 7 heures.
La loi permet de changer la tranche dans les zones touristiques
internationales. Le travail de nuit est interdit pour les jeunes
travailleurs. Toutefois, dans les secteurs de l’hôtellerie et de la
restauration, le travail de nuit des mineurs peut être autorisé, mais
uniquement de 22 h à 23 h 30.
Le travail de nuit se développe. Il concerne 9,8 % des salariés en
2021 (14,9 % des ouvriers). Depuis que la loi a autorisé en 2001 le
travail de nuit des femmes dans l’industrie, le nombre de femmes
travaillant de nuit occasionnellement ou habituellement progresse et
atteint 6,1 % (13,6 % pour les hommes). Le pourcentage s’élève à
30 % dans le tertiaire 445.
La loi Travail a modifié la réglementation applicable au travail de
nuit. Les conditions d’exercice du travail de nuit ont changé en ce qui
concerne la mise en place du travail de nuit, la durée du travail de
nuit, le suivi médical du travailleur ou encore sa rémunération.

Exemple : Le travail de nuit dans le groupe Accor

AccorHotels France est concerné par le travail de nuit. Les diagnostics demandés
avaient été réalisés auparavant pour identifier les postes et les personnes
concernés. En prévention, le guide « Bien vivre le travail de nuit » est distribué
largement. Ce guide présente aux personnes amenées à travailler de nuit, de
façon régulière ou non, des conseils pour en limiter les effets, en adoptant des
bonnes pratiques pour conserver une hygiène de vie de qualité.
Source : DUE 2018, Accor.

11. La durée de la vie active

 La réglementation relative à l’âge d’entrée dans la vie active est
précise. Aucune disposition légale n’impose la cessation d’activité à
partir d’un âge déterminé.

a) L’entrée dans la vie active

Les enfants ne peuvent être admis au travail avant d’être
régulièrement libérés de l’obligation scolaire, soit avant 16 ans 446.
Les dérogations concernent :
– les stages d’information et de formation pratique des élèves des
classes préparatoires à l’apprentissage ;
– l’entrée en apprentissage (à partir de 15 ans) ;
– les travaux pendant les vacances, qui peuvent être autorisés par
l’inspection du travail pour des adolescents âgés de plus de 14 ans ;
– les entreprises de spectacle sous réserve d’une autorisation
préfectorale.
Certains emplois sont interdits pour les moins de 18 ans. Il s’agit
des emplois de nature à blesser leur moralité.
L’emploi des jeunes de moins de 18 ans obéit à des règles
particulières.

b) Aménagements pendant la vie active

Il s’agit essentiellement des congés, rémunérés ou non, accordés
aux salariés à des fins diverses (section E).

c) Le départ à la retraite
Le départ peut être à l’initiative du salarié ou de l’entreprise. La
retraite peut être progressive. (Voir chapitre 9.)

D. Le compte épargne-temps
Progressivement, pour répondre à des demandes nouvelles ou
renforcées et parce que le développement de carrières discontinues le
permet, les possibilités de prendre des congés de longue durée tout
au long de la vie active se sont multipliées. Ces congés font rarement
l’objet d’un maintien de rémunération. Aussi la création d’un compte
épargne-temps (CET) favorise-t-elle la prise de ces congés.

1. Le cadre réglementaire
En instituant le CET, la loi du 27 juillet 1994 offrait aux salariés
une meilleure maîtrise de l’organisation de leur vie professionnelle.
Ce dispositif a été fréquemment modifié depuis. En 2000 et 2001 ont
ainsi été créées de nouvelles possibilités d’alimentation du CET, et la
loi du 17 janvier 2003 a permis sa monétisation, c’est-à-dire la
conversion en argent du temps épargné. La loi Travail du 8 août 2016
a modifié la mise en place et le fonctionnement du CET.
La mise en place du CET suppose la conclusion d’une convention
ou d’un accord collectif. Le CET permet au salarié d’accumuler des
droits à congé rémunéré ou de bénéficier d’une rémunération
(immédiate ou différée), en contrepartie des périodes de congé ou de
repos non prises, ou des sommes qu’il y a affectées. Les conditions
d’utilisation des droits acquis par le salarié sont précisées par la
convention ou l’accord prévoyant l’ouverture du CET.

a) Alimentation
Le salarié peut, à sa convenance, affecter à son CET des droits
issus :
– de la cinquième semaine de congés annuels ;
– de congés supplémentaires pour fractionnement ou issus de
droits conventionnels ;
– de périodes de repos non pris (par exemple, des journées de
RTT) ;
– de rémunérations diverses.
 L’employeur peut affecter au CET les heures accomplies au-delà de
la durée collective (par exemple, des heures supplémentaires) par le
salarié. Ces droits sont affectés au CET à des conditions et limites
fixées par la convention ou l’accord.
Le CET peut être alimenté en argent :
– à l’initiative du salarié. Le salarié peut affecter les
augmentations et/ou les compléments de salaire au CET, ainsi que
des sommes (devenues disponibles) issues de la participation ou d’un
PEE, et les primes d’intéressement ;
– à l’initiative de l’employeur (versement de l’abondement).

b) Utilisation
Les conditions d’utilisation du CET sont librement définies par la
convention ou l’accord. Le salarié peut, à sa demande et en accord
avec son employeur, utiliser son CET pour compléter sa rémunération
ou pour cesser de manière progressive son activité.
Des jours de congés peuvent être convertis sous forme de
complément de rémunération si le salarié a affecté des jours de
congés au-delà des cinq semaines de congés annuels. Lorsque le
salarié souhaite convertir ses droits sous forme de complément de
rémunération, les jours stockés sur le CET sont en principe rémunérés
au salarié sur la valeur de base de la journée de repos calculée au
moment de la liquidation. À noter toutefois que l’accord collectif peut
prévoir des modalités particulières de valorisation.

2. Les avantages et inconvénients

L’analyse des « préambules » des accords qui énoncent les raisons
pour lesquelles les parties en présence se sont engagées dans la
négociation indique deux raisons de fond pour lesquelles entrer en
négociation : d’un côté, il s’agit d’un dispositif orienté vers les congés
de longue durée rémunérés, de l’autre, il s’agit d’un dispositif relié à
l’emploi.
Ce dispositif rend possible, pour ceux qui le souhaitent,
l’accumulation des droits en vue de bénéficier d’un congé de longue
durée. Le cadre de ce dispositif va au-delà d’une gestion
pluriannuelle des congés par simple report cumulé de ceux-ci. Il
s’inscrit dans une logique d’échange entre l’augmentation de la
flexibilité touchant les composantes temporelles du travail (durée,
horaires et rythmes) et les difficultés pour le salarié de choisir la prise
de ses congés payés annuels. Lorsque les raisons du recours au CET
sont explicitées dans le préambule, celles-ci concernent la question de
l’épargne volontaire destinée à des congés rémunérés de longue
durée. Il s’agit de « favoriser la prise de congés de fin de carrière »,
« de répondre aux souhaits et projets personnels des salariés », de
« répondre aux aspirations des salariés à plus de temps libre », de
« bénéficier d’un congé de longue durée ».
Le CET peut aussi permettre de faire face aux difficultés
conjoncturelles.

Exemple : L’accord Compte épargne-temps de Seiffel

L’institution d’un compte épargne-temps (CET) permet aux salariés le désirant

d’accumuler des droits à congés rémunérés ou de bénéficier d’une rémunération,
immédiate ou différée, en contrepartie des périodes de congés ou de repos non
prises.
Les signataires acceptent également de faire du CET un outil permettant à
l’entreprise et à ses salariés de faire face aux éventuelles périodes de baisse de
charge.
Source : Accord Compte épargne temps, 20 mai 2021, Seiffel.

Au total, l’alimentation du CET par trois composantes principales

(congé, repos et primes) se traduit par la naissance d’une nouvelle
catégorie de congés rémunérés, en principe de longue durée (six
mois). Ce type de congé est virtuel au sens où aucune règle n’impose
sa consommation. La consommation différée et à l’initiative du
salarié fait de ce congé une ressource qu’il pourra mobiliser en
fonction de ses besoins. En revanche, cette épargne constitue une
contrainte pour le salarié, qui voit ses congés annuels diminuer à
court terme et ses repos, notamment compensateurs, se réduire, et
qui vit une intensification du travail par réduction des congés à court
terme et diminution des repos.
Sur le plan fiscal, les provisions comptabilisées par les entreprises
sont déductibles des bénéfices imposables.

E. Les congés spécifiques

Les congés sont prévus par la loi, par des conventions collectives,
ou décidés par l’entreprise. La loi prévoit un certain nombre de
congés de longue durée. Les possibilités ont été progressivement
élargies :
– Projet de transition professionnelle (PTP) : le PTP a pour objet
de permettre à tout travailleur, au cours de sa vie professionnelle, de
suivre à son initiative, et à titre individuel, des actions de formation,
indépendamment de sa participation aux stages compris dans le plan
de formation de l’entreprise.
– Congé de solidarité internationale : congé accordé à un salarié
pour participer à une mission hors de France pour le compte d’une
association à objet humanitaire ou pour le compte d’une organisation
internationale dont la France est membre. La durée de ce congé,
pendant lequel le contrat de travail est suspendu, ne peut excéder six
mois.
– Congé « prestation partagée d’éducation de l’enfant (PreParE) :
pendant la période qui suit l’expiration du congé de maternité ou
d’adoption, tout salarié qui justifie d’une ancienneté minimale a le
droit de bénéficier d’un congé parental d’éducation (PreParE) durant
lequel le contrat de travail est suspendu. La durée pour un premier
enfant passe de 6 mois maximum pour un seul parent à 1 an si les
deux parents prennent un congé. À partir du deuxième enfant,
chaque parent peut prendre 24 mois au maximum dans la limite de
36 mois pour le couple.
– Congé pour la création d’entreprise : un droit à congé d’un an
ou, éventuellement, deux ans est ouvert au salarié qui se propose de
créer ou de reprendre une entreprise.
– Congé sabbatique : le salarié a droit, dans les conditions légales
ou conventionnelles, à un congé sabbatique d’une durée minimale de
6 mois et d’une durée maximale de 11 mois.
– Congé d’enseignement et de recherche : pour se livrer à une
activité de recherche ou d’innovation ou pour dispenser un
enseignement technologique ou professionnel.
– Congé de solidarité familiale : pour accompagner un proche en
fin de vie.
– Congé pour engagement associatif : pour permettre à des
salariés ayant une fonction de direction dans une association de
prendre des jours de congé pour exercer cette activité bénévole.
Par voie d’accord, d’autres congés peuvent être mis en place ou
les modalités peuvent être élargies.
Enfin, l’entreprise peut offrir un choix élargi à ses salariés ou à
certaines catégories.

F. Le temps de travail des cadres

Le travail des cadres se prête mal à une conception notariale du
temps. Selon la formule de Jean-Emmanuel Ray : « Comment
mesurer le présentéisme du cerveau ? »
 La loi du 19 janvier 2000 a créé une section spécifique consacrée
aux cadres en distinguant trois catégories :
– les cadres dirigeants ;
– les cadres occupés selon l’horaire collectif ;
– les autres cadres.
Pour ces autres cadres, la loi prévoit plusieurs types de forfaits en
heures ou en jours. Il existe trois catégories de forfaits :
– forfait en heures sur une base hebdomadaire ou mensuelle ;
– forfait en heures sur une base annuelle ;
– forfait en jours sur une base annuelle dans le cadre d’une
convention de forfait.
La convention de forfait en jours concerne les cadres dont la
durée du travail ne peut être déterminée du fait de la nature de leurs
fonctions, des responsabilités qu’ils exercent et de leur degré
d’autonomie dans l’organisation de leur temps.
Le développement des forfaits jours, d’une part, et celui des
technologies numériques, d’autre part, rendent délicate la mesure du
temps de travail effectif des cadres. Afin de préserver la santé des
salariés concernés, divers garde-fous ont été mis en place, ouvrant la
voie à de nouveaux contentieux, notamment en matière d’heures
supplémentaires et de forfaits jours, soumis à un contrôle strict.
Depuis les 20 dernières années, comme le montrent les données
agrégées par l’APEC, la population des personnels cadres est en
croissance continue dans le secteur privé (1 million de cadres
supplémentaires depuis le début des années 2000) et connaît
progressivement une modification profonde de sa structure
sociodémographique : féminisation progressive (passage de 30 à
38 % de femmes cadres en moins de 20 ans), hausse du niveau des
qualifications (53 % sont diplômés d’un diplôme de niveau bac + 5
et plus vs 4 % chez les non-cadres) et, à l’image de l’ensemble de la
population française, vieillissement tendanciel. La majorité des cadres
ont un forfait en jour.
La mise en place de forfaits annuels en jours ou en heures
suppose l’existence d’une convention ou d’un accord d’entreprise ou
de branche le prévoyant et la conclusion, avec le salarié, d’une
convention individuelle de forfait. L’accord doit stipuler des garanties
précises. Sous l’influence de la jurisprudence, le forfait jours devient
un instrument plus contraignant pour les entreprises. Il implique une
grande vigilance afin de vérifier que les conditions du recours sont
respectées et que des mesures permettent de veiller au respect des
règles d’exécution.
La loi Travail en 2016 a apporté plusieurs modifications aux règles
applicables à la convention de forfait en jours sur l’année. Ainsi,
l’accord collectif qui met en œuvre le forfait jours doit déterminer les
modalités selon lesquelles le salarié peut exercer son droit à la
déconnexion. La loi impose à l’employeur de s’assurer
« régulièrement que la charge de travail du salarié est raisonnable et
permet une bonne répartition dans le temps de son travail ». En effet,
la jurisprudence contrôle strictement les dispositions
conventionnelles relatives au suivi de la charge de travail du salarié.
À défaut de suivi de la charge de travail, le forfait jours est nul et le
salarié pourra obtenir le paiement des heures supplémentaires s’il est
en mesure de prouver ces dernières.
En 2017, une ordonnance rend possible d’imposer le forfait jours
aux salariés par « accords de performance collective » (nouveau nom
des accords de compétitivité), qui permettent de toucher à la durée
du travail, à la rémunération, et à la mobilité géographique (lieu de
travail) et professionnelle (changement de métier) des salariés. Ceux
qui refusent de se voir appliquer ce qui a été décidé entre l’employeur
et les syndicats sont licenciés. Le temps de travail et les enjeux
d’équilibre vie personnelle-vie professionnelle sont des marqueurs
forts de la population cadre. Les cadres travaillent en moyenne
43 heures par semaine (45 heures pour les managers et 41 heures
pour les autres cadres). Nombre de cadres rencontrent des difficultés
pour concilier leur vie professionnelle et leur vie personnelle (45 %),
notamment parmi les femmes (52 %) et les managers (53 %) 447.
L’accord national interprofessionnel portant diverses orientations
pour les cadres du 28 février 2020 précise :
« Permettre aux cadres de concilier correctement vie professionnelle
et vie personnelle, par exemple via l’accès effectif au droit à la
déconnexion, ou via un juste suivi de la charge de travail, est un facteur
clé de la réussite individuelle et collective dans l’entreprise.
Conformément aux dispositions du Code du travail en vigueur, le
décompte du temps de travail en jours s’adresse aux salariés ayant un
niveau d’autonomie suffisant pour l’exercice de leurs missions ; dans ce
cadre, l’entretien annuel relatif permettant d’évoquer la charge de
travail du salarié vise notamment à s’assurer que celle-ci est compatible
avec le respect des temps de repos quotidiens et hebdomadaires. Par
ailleurs, pour ces mêmes cadres, il est nécessaire de veiller au caractère
effectif des repos quotidiens et hebdomadaires…
La mise en œuvre du dialogue social dans l’entreprise en vertu des
dispositions du Code du travail relatives à la négociation périodique en
matière de qualité de vie au travail permet de développer des outils
innovants favorisant un bon équilibre entre vie personnelle et vie
professionnelle. »
II. Les politiques
d’aménagement du temps
de travail
Dans les années 1980, de façon progressive, puis à un rythme
accéléré dans les années 1990, les pays européens ont profondément
modifié leur cadre réglementaire, afin d’accroître la flexibilité dans
un contexte de plus en plus volatil, incertain, complexe et ambigu
(VICA).
En France, le cadre rigide de 1936 a été profondément
transformé, depuis 1982 – avec les textes sur les heures
supplémentaires, les équipes de suppléance de fin de semaine et la
modulation des horaires – jusqu’en 2016 – avec la loi Travail. Les
nouveaux textes des années 2017-2023 favorisent la recherche de la
flexibilité interne.
La réglementation sur l’aménagement du temps de travail répond
à plusieurs objectifs :
– améliorer la situation de l’emploi en facilitant la modernisation
des entreprises ;
– développer la compétitivité des entreprises ;
– améliorer les conditions de travail des salariés en ce qui
concerne l’aménagement du temps de travail ;
– offrir des espaces de choix aux salariés pour répondre à leurs
attentes d’autonomie ;
– faire de la négociation collective la voie normale de la fixation
de ces conditions de travail.
Parmi les nombreux dispositifs susceptibles de concourir à un
meilleur aménagement du temps de travail, certains favorisent
l’adaptation des horaires aux fluctuations d’activité de l’entreprise.
D’autres permettent l’allongement de la durée d’utilisation des
installations et d’ouverture des services au public.
Les politiques d’aménagement du temps de travail ont pour
principaux objectifs la recherche de la flexibilité (section A), la prise
en compte des aspirations individuelles (section B), l’accroissement
de la durée d’utilisation des équipements (section C). Elles sont un
domaine de négociations (section D) et de développement des audits
(section E).

A. Accroître la réactivité et l’agilité

L’activité d’une entreprise est rarement constante dans le temps.
Celle-ci est toujours confrontée, à un moment ou à un autre, à des
fluctuations qui peuvent être de deux types :
– saisonnières, si elles sont prévisibles et obéissent à un calendrier
relativement stable ;
– conjoncturelles, si elles sont brusques et inopinées.
Ces fluctuations posent deux séries de problèmes à l’entreprise :
– des problèmes d’adaptation : rechercher le meilleur rapport
entre les heures nécessaires et disponibles ;
– des problèmes de gestion : face aux variations d’activité, choisir
entre la flexibilité interne ou externe.
L’aménagement du temps de travail joue en faveur d’une
meilleure régulation des fluctuations. Trois dispositifs concourent à la
réalisation de cet objectif :
– la récupération, qui vise à faire face à des circonstances
exceptionnelles ;
– la modulation et l’annualisation, qui permet de répondre à des
fluctuations fréquentes (conjoncturelles ou saisonnières) liées à
l’activité normale de l’entreprise ;
 – le cycle, qui permet de prendre en compte les variations
régulières de la charge de travail résultant de l’organisation du travail
dans l’entreprise.
À ces trois dispositifs, il est possible d’ajouter le repos
compensateur de remplacement, qui permet de substituer à la
majoration légale pour heures supplémentaires un repos
compensateur de durée équivalente.

1. La récupération
Un certain nombre d’événements peuvent entraîner un
abaissement temporaire de l’horaire hebdomadaire de travail dans
l’entreprise. Les événements permettant de procéder à la
récupération sont :
– des accidents survenus au matériel et des cas de force majeure ;
– des opérations d’inventaire ;
– le chômage d’une ou deux journées de pont ou d’un jour
précédant les congés payés.
La récupération permet d’éviter la perte définitive de ces heures
en différant leur exécution.

Exemple : La récupération en cas de sinistre

Dans une entreprise travaillant habituellement 35 heures par semaine, un sinistre

fait perdre 7 heures de travail une semaine donnée (35 – 7 = 28 heures).
La récupération permet à cette entreprise de ne pas perdre définitivement ces
7 heures non travaillées en portant par exemple l’horaire de travail à 42 heures
pendant une semaine (35 + 7 = 42 heures).
Les 7 heures perdues du fait du sinistre sont ainsi récupérées sur une semaine.

Les heures récupérées ne sont pas des heures supplémentaires

mais des heures déplacées. La récupération est mise en place après
consultation des institutions représentatives et information de
l’inspecteur du travail.
Les salariés ne sont en droit ni d’exiger, ni de refuser la
récupération des heures de travail perdues. L’employeur doit toutefois
manifester son intention de récupérer les heures perdues lorsque
cette perte survient.
Trois règles régissent l’utilisation de la récupération :
– Les heures collectivement perdues en deçà de la durée légale
hebdomadaire peuvent être récupérées.
– Les heures perdues doivent être récupérées dans les 12 mois
précédant ou suivant leur perte.
– Les heures perdues ne peuvent être récupérées que dans
certaines limites horaires.

2. Le cycle
Le cycle permet de répartir la durée du travail sur plusieurs
semaines de façon à prendre en compte des variations régulières
d’activité inhérentes à l’organisation du travail. Le recours au cycle
peut être motivé par :
– la nécessité de faire fonctionner l’entreprise en continu, c’est-à-
dire 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 ;
– la volonté de reconnaître la spécificité d’une activité ;

Exemple : La répartition de la durée du travail (1)

Une branche peut ainsi souhaiter répartir la durée du travail sur trois ou quatre
jours comportant des postes de 8 heures. Le cycle permet ainsi de faire se
succéder trois semaines à 32 heures (4 jours × 8 heures) et une semaine à
40 heures (5 jours × 8 heures) sans coût supplémentaire pour l’entreprise,
l’horaire moyen sur cette période de quatre semaines ne dépassant pas
35 heures.
 – le désir de transformer une réduction de la durée hebdomadaire
du travail en demi-journées ou en journées entières de repos, en
concentrant la réduction sur une semaine.

Exemple : La répartition de la durée du travail (2)

Soit un cycle de cinq semaines comprenant trois semaines de 40 heures et une

semaine de 20 heures permettant de libérer des journées de repos, la moyenne
sur quatre semaines est de 35 heures.

3. Le repos de remplacement
Le repos compensateur de remplacement permet de substituer au
paiement des heures supplémentaires et à la majoration légale un
repos compensateur de durée équivalente. Une entreprise peut
recourir au repos compensateur de remplacement (RCR) pour :
– adapter l’horaire de travail aux fluctuations d’activité, d’origine
conjoncturelle ou saisonnière ;
– laisser aux salariés la possibilité de gérer sur l’année la
répartition d’une partie de leurs repos.
Peu utilisé, le RCR est un dispositif souple, d’une grande
simplicité.

4. La modulation et l’annualisation
La modulation permet de neutraliser les variations des
commandes d’origine conjoncturelle ou saisonnière.
Elle doit être mise en place par voie d’accord.
Lorsque les commandes affluent, les horaires sont allongés ;
lorsqu’elles diminuent, ils sont réduits. Les heures effectuées pendant
l’année au-delà de l’horaire affiché ne donnent pas lieu à application
du régime légal des heures supplémentaires à condition qu’elles
soient compensées à une autre période dans la même proportion, soit
par une réduction de la durée hebdomadaire du travail, soit par des
jours de repos supplémentaires.
Les accords de modulation permettent donc une annualisation du
temps de travail. Quel que soit le type de répartition, la durée
hebdomadaire ne devra pas excéder sur l’année une moyenne de
35 heures par semaine travaillée. En tout état de cause, le plafond de
1 607 heures devra être respecté. Au-delà, les règles relatives aux
heures supplémentaires s’appliquent.
L’accord doit préciser les données économiques et sociales
justifiant le recours à la modulation, le programme indicatif de la
répartition annuelle, les délais de prévenance, les droits à
rémunération de repos compensateurs pour les salariés qui n’ont pas
travaillé toute l’année, les conditions de recours au chômage partiel.
L’évolution du cadre réglementaire a favorisé le développement de
la réactivité par l’annualisation, à travers :
– la récupération ;
– la modulation ;
– le développement du temps partiel annualisé par décision
unilatérale de l’employeur ;
– les lois sur les 35 heures.
 Exemple : L’organisation du temps de travail chez Saco

Cet accord prend en compte l’évolution de nos marchés, les attentes clients et les
attentes des salariés.
Il a été convenu de baser la modulation du temps de travail sur une seule période
pour un volume global annuel maximal qui demeure fixé à 1 607 heures, de la
manière suivante :
Sur l’année, un horaire hebdomadaire moyen de 35 heures, de la semaine 18 de
l’année N à la semaine 17 de l’année N + 1 :
avec pour limites 43 heures maximum et 0 heure minimum en période d’été,
soit de la semaine 14 à la semaine 37 ;
avec pour limites 39 heures maximum et 0 heure minimum sur le reste de
l’année.
Des semaines complètes de récupération peuvent être planifiées dans la limite
d’une seule semaine en repos par mois. Par mois, le nombre de jours calendaires
en repos ne pourra pas être supérieur à 16 jours.
En cas de dépassement de la durée moyenne annuelle de travail fixée à
35 heures, les heures excédentaires seront rémunérées comme heures
supplémentaires en fin de période de modulation, à l’issue de la semaine 17 (sur
la paie de juin). Les heures effectuées au-delà des limites hautes pour chaque
période sont rémunérées en heures supplémentaires à la fin du mois concerné
(selon les modalités de traitement des éléments variables de paie).
Les parties signataires feront un bilan des compteurs d’heures de modulation, par
salarié, chaque mois, à l’occasion des réunions des délégués du personnel.
Source : Accord sur l’organisation du temps de travail, 10 avril 2019, SACO.

B. Individualiser et créer des espaces de choix

L’entreprise peut s’efforcer de répondre à l’aspiration de chaque
salarié de maîtriser ses horaires, son volume hebdomadaire (travail à
temps partiel), l’organisation de ses congés (voire de les épargner
dans le cadre d’un CET). Elle évolue ainsi vers « l’entreprise à la
carte » 448.
 Exemple : Quelques réalisations sociales au sein des Laboratoires Servier

La plaquette des Laboratoires Servier présente ainsi trois « réalisations

sociales ».
« Les horaires variables : le vendredi, chaque membre du personnel affiche
librement l’horaire qu’il souhaite pratiquer la semaine suivante, à raison de
huit heures par jour. Il peut également changer son horaire le mercredi et le
vendredi.
Le travail à temps partiel : “volontaire, transitoire et réversible”, on peut donc
ne travailler qu’une fraction des 39 heures traditionnelles. Ce choix vaut pour
un mois et peut être modifié au gré de la personne le mois suivant. Certains
donc ne travaillent pas le mercredi, d’autres préfèrent 6 ou 7 heures par
jour… Toutes les formules entre 20 et 39 heures sont admises et existent à
l’usine. Une telle option n’altère en rien pour la personne la possibilité de
promotion et d’augmentation de salaire.
Les vacances à la carte : chacun peut choisir sa période de vacances et
fractionner comme il le souhaite les cinq semaines de congé dont il dispose,
er
dès le 1 janvier. Par un accord général sur la période et grâce à la
polyvalence, l’usine peut ainsi, par “roulement”, avoir une activité tout au long
de l’année. »

1. Les horaires individualisés

Ils permettent aux salariés d’opter pour un aménagement
individuel de leur temps de travail.
Les horaires variables comportent :
– une « plage fixe », continue ou non, constituant un temps de
présence obligatoire pour tout le personnel ;
– des « plages mobiles », en début ou en fin de journée,
permettant aux salariés de choisir leurs heures d’arrivée ou de
départ.
Cette formule peut entraîner des reports d’heures excédentaires
d’une semaine à une autre qui peuvent être cumulés.
L’horaire variable est caractérisé par une répartition quotidienne
flexible des heures de travail à accomplir.
 Cette liberté de choix est restreinte pour assurer la
communication entre les membres du personnel. Dans la plupart des
entreprises qui appliquent l’horaire variable, on établit une plage fixe
pendant laquelle chacun est tenu d’être présent. La période en
question est dûment spécifiée, tant en ce qui concerne sa durée que
sa répartition au cours de la journée de travail. Elle s’étendra, par
exemple, de 10 à 12 heures et de 14 à 16 heures, ce qui signifie que
la durée journalière du travail ne pourra, en aucun cas, être
inférieure à quatre heures.
Par ailleurs, les plages mobiles sont déterminées. À l’intérieur de
celles-ci, les salariés devront choisir leurs heures d’arrivée et de
départ. Ces plages mobiles s’étendront par exemple de 8 à 10 heures
et de 16 à 18 heures. Au milieu de la journée, un temps est prévu
pour une pause ; une « plage médiane » est prévue à cet effet. Elle
s’étendra par exemple de 12 à 14 heures. Le principe général est que
chaque salarié compose lui-même son emploi du temps à l’intérieur
des possibilités offertes par ces plages fixes et mobiles, afin de
parvenir à la durée réglementaire du travail qui n’est pas affectée, en
principe, par l’horaire variable.

Figure 17.1. Exemples d’horaires individualisés

 Les horaires variables peuvent être mis en place pour répondre à
la demande des salariés. L’entreprise qui souhaite mettre en place des
horaires variables doit préalablement accomplir certaines formalités :
– Si l’entreprise dispose d’une représentation du personnel,
l’employeur doit préalablement obtenir l’accord du comité social et
économique, et ensuite informer l’inspecteur du travail.
– Si l’entreprise ne dispose pas d’une représentation du personnel,
l’employeur doit obtenir l’accord du personnel (par exemple par
référendum) et l’autorisation de l’inspecteur du travail pour instituer
des horaires variables.
Dans la grande majorité des cas, les horaires individualisés
suscitent un niveau élevé de satisfaction.

2. Le choix du travail à temps partiel

En 2023, 4,1 millions de salariés sont à temps partiel dans leur
emploi principal en France (17,3 % des salariés). Après un essor de
l’emploi à temps partiel entre 1975 (8,3 %) et 2000 (17,3 %), il a
ainsi peu évolué depuis.
La population à temps partiel est à 78,7 % féminine. En 2022,
26,7 % des femmes et 7,5 % des hommes occupent un emploi à
temps partiel. Cependant, depuis le début des années 2000, le temps
partiel masculin a progressé tendanciellement, alors que celui des
femmes a peu fluctué avant de baisser nettement depuis 2014.
Pour les femmes, la propension au temps partiel augmente avec le
nombre d’enfants. Ainsi, en 2022, 36,0 % des femmes salariées ayant
au moins trois enfants à charge travaillent à temps partiel.
Le temps partiel est plus fréquent pour les salariés les plus âgés et
les plus jeunes. En 2022, 19,1 % des salariés de 50 à 64 ans et 25,8 %
des 15-24 ans occupent un emploi à temps partiel.
 Le temps partiel regroupe des réalités très différentes, de l’emploi
occupé faute de mieux, en attendant un temps complet, au temps
partiel choisi pour se consacrer à d’autres activités qu’au travail. En
moyenne, un peu moins de trois salariés en temps partiel sur dix
disent souhaiter travailler davantage et sont considérés comme en
temps partiel « subi ». Cette donnée sous-estime le phénomène car
une partie des personnes interrogées ont abandonné l’idée de
travailler davantage. La part de temps partiel subi est ainsi passée de
25 % à 35 % dans les années 1990. Depuis, elle évolue entre 28 % et
35 %. Elle a assez nettement diminué entre 2015 et 2019, une
période d’amélioration de la situation du marché du travail.
Comme le temps partiel dans son ensemble, le temps partiel subi
est aux trois quarts féminin. Les inégalités de genre et de milieu
social se cumulent. Le temps partiel subi est deux fois plus fréquent
chez les ouvriers (36 % des emplois à temps partiel sont concernés)
que chez les cadres (18 %). Au total, un peu plus de 60 000 femmes
cadres en temps partiel voudraient travailler davantage, soit dix fois
moins que de femmes employées (620 000). Une grande partie des
travailleurs pauvres sont des femmes peu qualifiées, qui n’ont accès
449
qu’à des emplois dégradés .

3. Le choix des dates de congé

Il s’agit d’un souhait très fort des salariés de pouvoir organiser
leurs congés en fonction de leurs contraintes ou de leurs désirs
familiaux et personnels.
Les entreprises réalisent un arbitrage entre les contraintes de
production et les souhaits individuels, après avoir défini des priorités
(parents d’enfants scolarisés pour les périodes scolaires, par
exemple). Des avantages spécifiques peuvent orienter l’expression
des choix personnels (jours supplémentaires pour les congés pris en
période d’activité réduite).

4. L’épargne des congés et le compte épargne-temps

Depuis 1994, la formule du CET permet d’épargner du temps. La
formule connaît depuis une forte progression conventionnelle.

C. Développer l’utilisation des équipements

et la disponibilité pour les clients
Allonger la durée de fonctionnement des équipements ou la durée
d’ouverture des services permet de :
– rentabiliser les équipements de l’entreprise par un meilleur
amortissement des frais fixes ;
– augmenter ses capacités de production ;
– améliorer la qualité du service (pour la distribution et les
services) ;
– répondre aux aspirations individuelles des salariés par une
meilleure organisation du temps de travail.
Les formules visant à une utilisation optimale des installations
dans la journée, sur la semaine ou sur l’année, sont très diverses.

1. L’aménagement de la journée de travail

L’échelonnement des arrivées et des départs et l’utilisation du
temps partiel peuvent permettre d’allonger la durée journalière du
travail.

a) Le travail par relais

C’est une forme d’organisation collective du travail dans laquelle

l’allongement de la durée d’utilisation des installations est atteint par
le chevauchement ou l’alternance d’équipes sur les différents postes
de travail.
Deux formes d’organisation du travail par relais sont pratiquées :
– Les équipes alternantes : dans le cadre d’une journée de travail,
deux groupes de salariés se succèdent à un même poste de travail.
– Les équipes chevauchantes : des groupes de salariés sont soumis
à des horaires qui se chevauchent quelques heures dans la journée.

b) L’utilisation du travail à temps partiel

Elle est susceptible d’allonger l’amplitude du travail en faisant se
succéder sur un même poste :
– un salarié à temps plein et un salarié à temps partiel ;
– deux salariés à temps partiel.

2. L’aménagement de la semaine de travail

La durée de fonctionnement des installations et d’ouverture des
services au public peut être allongée par le recours au travail le
samedi et le dimanche. L’utilisation des équipements peut être
intensifiée par le recours au travail de nuit et au travail posté.

a) Le travail le samedi
Il est possible de faire fonctionner l’établissement 6 jours sur 7
(c’est-à-dire les jours de la semaine à l’exception du dimanche) en
recourant au travail par roulement, mode d’organisation du travail
qui n’occupe pas les salariés les mêmes jours de la semaine, et leur
attribue des journées de repos à des périodes différentes.

b) Le travail le dimanche
Trois types de motifs sont aujourd’hui susceptibles de permettre à
une entreprise ou un établissement d’occuper des salariés le
dimanche :
 – des motifs d’ordre public, prévus par la loi si le fonctionnement
dominical de certaines activités est nécessaire à la poursuite d’un
minimum de vie sociale le dimanche ;
– des motifs d’ordre technique, lorsque certaines industries ne
peuvent interrompre le travail sauf à entraîner la perte ou la
dépréciation du produit en cours de fabrication ;
– des motifs d’ordre économique.
Deux modalités d’organisation du travail permettent de prendre
en compte cet impératif :
– l’organisation du travail en continu, possible lorsqu’un accord
l’a autorisée pour le secteur ;
– les équipes de suppléance de fin de semaine des salariés
absents, pour cause de repos hebdomadaire.

c) Le travail par équipes successives (ou travail posté)

Il s’agit d’un travail continu, exercé par des salariés formant des
équipes distinctes qui se succèdent sur un même poste de travail sans
jamais se chevaucher. Cette organisation du travail peut prendre des
formes diverses :
– Travail posté discontinu (deux équipes) : l’établissement ne
fonctionne ni la nuit ni le week-end.
– Travail posté semi-continu (trois équipes) : les équipements sont
utilisés jour et nuit pendant 5 jours, soit 105 heures (35 × 3)
environ.
– Travail posté continu : les équipes se relaient aux différents
postes de travail 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 afin que le processus
de production ne s’interrompe pas. Le travail est généralement
organisé en cinq équipes ou plus.

d) La semaine de quatre jours

 Ce que l’on nomme la « semaine de quatre jours » est une
organisation du temps de travail hebdomadaire, où les entreprises
vont répartir le travail des salariés sur quatre jours dans la semaine
au lieu de cinq. Cette « semaine de quatre jours » peut recouvrir
plusieurs configurations. On parlera de compression si le temps de
travail hebdomadaire est condensé sur quatre jours. Cela consiste,
par exemple, pour un salarié travaillant 36 heures par semaine, à
travailler 9 heures par jour au lieu de 7 h 12. D’autres entreprises
peuvent opter pour une semaine de travail de quatre jours avec
réduction du temps de travail hebdomadaire, proposant par exemple
à leurs salariés de travailler 8 heures par jour, soit 32 heures par
semaine. D’autres modalités possibles, l’entreprise peut décider de
fermer un jour dans la semaine ou rester ouverte aux jours et
horaires habituels. Dès lors, le jour d’absence peut, ou non, être
identique pour tous les salariés. Enfin, le travail hebdomadaire sur
quatre jours peut concerner l’ensemble des salariés de l’entreprise ou
seulement certains services ou catégories de personnel.
Au travers de la semaine de quatre jours, les salariés aspirent à
une meilleure conciliation entre la vie professionnelle et la vie
personnelle. Les entreprises espèrent, quant à elles, des salariés plus
satisfaits et reposés, et qui seraient alors plus productifs. Mais, une
telle organisation est potentiellement vectrice de risques pour la santé
et la sécurité des salariés et ce, quelles que soient les modalités de sa
mise en œuvre. Les réorganisations importantes qu’elle implique
justifient alors de procéder à une évaluation des risques en amont. Il
est nécessaire de mettre en place des mesures de prévention dédiées,
en concertation avec les salariés, leurs représentants et le SPST, qui
doivent à la fois porter sur l’organisation du travail, la formation et
l’information des salariés, ou encore sur l’aménagement des postes de
450
travail des personnes concernées .
 Des expérimentations se développent en France depuis 2023.

3. L’aménagement de l’année de travail

La gestion de la durée du travail sur une période plus longue que
la semaine est considérée comme indispensable pour permettre une
souplesse suffisante.
Le cadre réglementaire, dès 1982, a favorisé une approche
annualisée. Étaler les dates des congés annuels permet d’allonger la
durée d’utilisation des installations et la durée d’ouverture, et
apporte une souplesse accrue.

a) L’étalement des congés annuels

L’étalement des congés peut être recherché de diverses façons :
– l’entreprise peut allonger la période pendant laquelle les congés
annuels peuvent être pris ;
– l’entreprise peut organiser les départs en vacances par
roulement.

b) La récupération des heures perdues à la suite du chômage de certains

jours de repos
Le pont est composé d’un, voire de deux jours ouvrables, compris
entre un jour férié et une journée de repos hebdomadaire. Aucun
texte légal ou réglementaire ne prévoit une journée de pont à
l’occasion d’un jour férié.
L’employeur accorde un jour de pont et peut faire récupérer les
heures de travail perdues à cette occasion.

D. Les accords d’aménagement des temps

de travail (ATT)
L’aménagement des temps de travail est un domaine privilégié de
la négociation collective. Il est possible en effet d’obtenir des accords
dits « de contrepartie », où les aménagements permettent de financer
des avantages accordés aux salariés, en particulier une réduction de
la durée du travail.

1. L’évolution
Les possibilités de flexibilité interne négociée se sont développées
dans le cadre plus général de la flexibilité du travail (CDD, temps
partiel, travail temporaire). Le besoin de flexibilité a conduit à une
diversification croissante des durées individuelles. Les durées de
travail réduites vont de pair avec de multiples contraintes
professionnelles liées à une forte flexibilité du temps de travail :
formes précaires d’emploi, horaires de travail irréguliers, travail
occasionnel le samedi ou le dimanche… La montée du temps partiel
contraint traduit la recherche d’une forte flexibilité du temps de
travail.

2. Les accords d’entreprise

La loi quinquennale sur l’emploi (1993), la loi Robien (1996), les
lois Aubry (1998 et 2000), la loi Travail (2016), ainsi que les
ordonnances de 2017 ont permis d’intégrer les spécificités de chaque
entreprise en négociant un accord d’aménagement du temps de
travail. Ainsi, de 1992 à 2000, le nombre d’accords portant sur le
thème du temps de travail est passé de 2 638 à 21 571. Ces accords
représentaient 41 % du total des thèmes en 1992 et 70 % en 2000.
Depuis les accords sont moins nombreux. En 2022, avec
17 290 accords ou avenants signés, le temps de travail est l’un des
principaux thèmes de négociation dans les entreprises.
L’aménagement du temps de travail reste le point majoritaire des
négociations, notamment dans les PME de moins de 50 salariés, alors
que la fixation des congés continue de baisser (– 3 points). Les
accords sur les forfaits jours continuent de progresser, en proportion
451
(+ 3,3 points) comme en volume (+ 25 %) .

Exemple : Organisation du travail flexible chez Renault

Dès 2021, Renault Group a déployé de manière volontariste une organisation du

travail hybride à la fois souple et innovante qui concerne désormais l’essentiel
des cols blancs. Ainsi, partout dans le monde, les collaborateurs se voient offrir la
possibilité d’adopter une formule combinant un minimum de 2 jours par semaine
de travail à distance et un minimum de 20 % du temps de travail sur site.
Les principes du travail hybride se sont matérialisés par la signature unanime le
26 avril 2021 d’un addendum à l’accord-cadre mondial du 9 juillet 2019. Cet
accord se déploie progressivement partout dans le monde. Il donne le cadre
général, et permet des adaptations locales afin de tenir compte des spécificités
liées à l’activité ou à la culture du pays.
La mise en œuvre des principes de l’accord de 2021 passe d’abord par la
détermination de l’éligibilité au travail hybride sur la base de critères objectifs.
L’adhésion à la nouvelle organisation hybride proposée repose sur le volontariat.
Pour les populations éligibles, le principe est un minimum de 2 jours de travail à
distance par semaine et un minimum de travail présentiel de 20 % du temps de
travail mensuel, afin de conserver et développer le lien social autant avec les
membres de l’équipe qu’avec le reste de l’entreprise.
Source : DUE 2022, Renault.

E. L’audit de l’aménagement des temps

de travail (AATT)
Les principales missions de l’AATT concernent quatre domaines :
le contrôle de l’information sur les temps de travail, le contrôle de
l’application des procédures, l’examen de l’efficacité des pratiques et
l’audit stratégique 452.

1. Le contrôle de l’information sur les temps de travail

Les informations sur les temps de travail sont variées :
– historiques ou prévisionnelles ;
 – externes ou internes ;
– quantitatives ou qualitatives ;
– objectives ou subjectives (enquêtes d’opinion) ;
– formelles ou informelles ;
– chiffrées ou non.
Les informations contrôlées proviennent de diverses sources :
– l’ensemble des documents que l’entité doit fournir à l’extérieur ;
– les informations diffusées aux IRP ;
– les informations et les documents fournis aux salariés ;
– les informations utilisées dans le cadre de l’administration et de
la gestion du personnel.

2. Le contrôle de l’application des procédures

ou audit de conformité
Pour répondre aux exigences d’une réglementation sociale très
fournie en matière de temps de travail et mettre en œuvre une
politique, les entreprises doivent élaborer un ensemble de
procédures.
Il appartient à l’auditeur de veiller au respect des procédures et
des règles en vigueur :
– les dispositions légales ou réglementaires ;
– les sources conventionnelles. Le droit des ATT est de plus en
plus largement d’origine conventionnelle ;
– les procédures internes ;
– les procédures et les usages non formalisés.
M. Joras et J.-M. Peretti ont préconisé six audits de conformité en
matière d’ATT :
– l’information : l’information en matière de temps de travail, la
mesure des temps et des présences ;
 – les horaires, la durée du travail et le repos hebdomadaire :
mission d’audit global, missions ponctuelles ;
– les heures supplémentaires : la conformité des procédures
internes, le respect des procédures internes ;
– les interruptions du temps de travail : les droits de l’absence,
l’audit global ;
– audit des dialogues sur l’ATT : audit de l’expression directe, le
dialogue avec les délégués, le dialogue avec les comités, les
négociations ;
– l’audit des temps de délégation.

3. L’audit d’efficacité des pratiques d’ATT mises

en place
Vérifier l’efficacité d’une pratique d’ATT, c’est répondre à la
question : « L’aménagement a-t-il permis, et dans quelle mesure,
d’atteindre les objectifs recherchés ? »
Pour mener sa mission, l’auditeur identifie au préalable ces
objectifs, tant au niveau de la direction générale qu’à celui de
l’application, qu’ils soient explicites ou implicites, conscients ou
inconscients, exprimés ou non.
Ainsi, le développement du temps partiel peut répondre à un ou
plusieurs des objectifs suivants :
– satisfaire les demandes des salariés ;
– éviter les licenciements ;
– accroître la durée d’utilisation des équipements ;
– faire face aux pics d’activité quotidiens ou hebdomadaires ;
– satisfaire les représentants des salariés.
L’auditeur doit « se faire dire » quelle a été l’histoire de la pratique
mise en place, examiner les expériences déjà réalisées et leur
déroulement. Il analyse les moyens mis en œuvre et examine le
déroulement des faits.
Enfin, l’auditeur dresse le bilan des conséquences de l’ATT sur
l’unité étudiée et les résultats.

4. L’audit stratégique
Les missions d’audit stratégique permettent de répondre à trois
séries d’interrogations :
– La stratégie sociale de l’organisation inclut-elle le facteur ATT ?
Sous quelles formes ?
– Existe-t-il des objectifs d’ATT ? Sont-ils formalisés ? Sont-ils
diffusés ? Ont-ils été actualisés ?
– Les objectifs d’ATT sont-ils cohérents entre eux ? Et avec les
autres objectifs de la politique sociale ?
L’audit stratégique porte également sur l’innovation en matière
d’ATT.
L’aménagement des temps constitue un terrain privilégié pour
l’innovation sociale permettant d’intégrer les contraintes sociales de
l’entreprise et les attentes des salariés. Il est nécessaire que
l’entreprise définisse et mette en œuvre une politique dynamique et
volontariste dans ce domaine et que cette politique soit cohérente
dans ses différents volets, d’une part, et avec les autres politiques
sociales, d’autre part.

5. Les objectifs
Les AATT ont quatre objectifs :
– Maîtriser les coûts sociaux. L’auditeur a une triple préoccupation
à ce niveau :
Veiller à ce que le temps de travail soit géré avec rigueur.
 Prévenir la sous-utilisation du potentiel et favoriser sa pleine
mise en œuvre.
Vérifier la cohérence entre les politiques d’ATT et les
stratégies financières, industrielles, commerciales.
Cela implique en particulier une attention sur deux points :
la détection des coûts sociaux excessifs et notamment les
coûts cachés ;
la prévention des risques sociaux, c’est-à-dire l’anticipation
des problèmes futurs pour agir dès aujourd’hui à moindre
coût sur les causes afin d’en éviter l’émergence.

Exemples : Les secteurs de l’édition scolaire et de la grande distribution

Chez un éditeur scolaire, les expéditions augmentent de 33 % en mai, juin et

juillet (avant la fermeture d’août). Chaque année, l’entreprise recourt à des heures
supplémentaires et à des saisonniers. L’auditeur doit chiffrer les coûts
occasionnés par les heures supplémentaires et par le personnel d’appoint
pendant la période de suractivité et l’éventuelle utilisation de la main-d’œuvre à
d’autres périodes. Il doit également chiffrer les coûts de la fermeture d’août. Son
étude intègre les aspects commerciaux, sociaux et financiers. Le coût de non-
recours à la modulation est évalué.
Dans une grande surface, ouverte tard le samedi soir, un turnover élevé de
caissières était constaté. Le chiffrage du coût de ces départs et de leurs
remplacements et la comparaison avec le chiffre d’affaires réalisé pendant cette
plage d’ouverture conduisirent à avancer l’heure de fermeture 453.

– Garantir la qualité de l’information.

– Assurer l’application des procédures internes. Les procédures
peuvent présenter un caractère permanent, temporaire ou ponctuel.
L’auditeur porte son attention sur plusieurs points :
L’opérationnalité de la procédure : l’objectif est-il bien
défini ? Le destinataire est-il à même de la comprendre et de
l’exécuter ?
 Le suivi des instructions : le destinataire respecte-t-il en
permanence les instructions ?
L’efficacité des instructions : les actions entreprises par le
destinataire pour respecter les instructions reçues
permettent-elles d’atteindre efficacement les objectifs fixés ?
L’importance des règles applicables en matière d’ATT conduit à un
très large développement des manuels de procédures, des notes de
service et des instructions sous diverses formes. Le rôle de l’auditeur
est essentiel.
– Assumer l’utilisation économique ou efficace du temps de
travail. La préoccupation de productivité est nette dans le domaine de
l’ATT humain. La réduction du temps de travail renforce la nécessité
d’une utilisation optimale du temps de travail des salariés. La
raréfaction du temps disponible implique la recherche de gains de
productivité et la chasse aux gaspillages. Tout ATT fondé sur les
objectifs stratégiques de l’entreprise requiert un diagnostic préalable
approfondi. De ce travail d’analyse préliminaire dépend l’efficacité de
454
l’application de l’accord signé .

III. L’équilibre
vie professionnelle –
vie personnelle
Les entreprises conscientes de leur image, notamment dans le
cadre de la « guerre des talents », ont intégré les aspirations des
jeunes générations à un meilleur équilibre comme un puissant levier
d’attraction. En s’intéressant de plus près au bien-être de leurs
salariés, les entreprises soignent leur image sociale en interne et en
externe, pour attirer les compétences clés. Ces politiques visent aussi
à réduire les coûts cachés (absentéisme, démotivation, tensions) et à
améliorer les performances de l’entreprise.

Exemple : L’équilibre vie privée-vie professionnelle au sein du groupe Accor

La politique d’innovation sociale du Groupe y consacre un de ses six principes :

« Nous imaginons des solutions qui favorisent l’équilibre entre vie personnelle et
professionnelle. Quelles que soient les transformations en cours, l’activité
hôtelière se caractérise toujours par une grande amplitude d’ouverture des
établissements, induisant des horaires variables pour les collaborateurs qui
peuvent être amenés à travailler la nuit, les jours fériés et les week-ends.
AccorHotels s’engage formellement dans le cadre de sa charte éthique et RSE et
déploie différentes actions pour favoriser le meilleur équilibre entre vie
professionnelle et vie personnelle : respecter les grandes étapes de la vie,
minimiser l’impact de l’inconnu sur l’emploi du temps à court terme et apporter
une réponse concrète aux collaborateurs qui rencontrent des difficultés de
transport. »
Source : Document de référence 2022, Accor.

A. Prendre en compte les contraintes

personnelles des salariés
Après la crise sanitaire et ses conséquences en termes de
transformation du travail et des organisations, le baromètre 2023 de
l’assureur Malakoff Médéric sur la santé et le bien-être au travail 455
apporte des enseignements sur la résilience des entreprises et sur
l’expérience collaborateur. 72 % des salariés sont satisfaits du niveau
de flexibilité proposé par leur entreprise (horaires de travail, gestion
des plannings, priorisation des tâches, télétravail, espace de
coworking, etc.). Cependant, le stress au travail retrouve son niveau
d’avant-crise sanitaire, touchant ainsi plus de quatre salariés sur dix.
La crise a eu pour effet d’accroître l’empiétement du travail sur la
vie privée, particulièrement pour les télétravailleurs. Ces derniers
témoignent notamment d’un débordement régulier de leurs tâches
hors des heures de travail et de consultations fréquentes des courriels
pendant leurs périodes de congés. L’équilibre entre vie personnelle et
vie professionnelle devient un thème essentiel de négociation, avec le
droit à la déconnexion.

Exemple : L’accord Solvay sur l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle

En juin 2014, Solvay a signé avec l’ensemble des organisations syndicales un

accord prévoyant d’élaborer en six mois, des chartes d’entreprise, fixant les
bonnes pratiques en matière de réunions professionnelles (heure de fin de
réunion…) et de meilleure maîtrise de la messagerie électronique, en particulier le
soir et le week-end. Afin de favoriser une meilleure prise en compte de l’impact de
la vie personnelle et familiale sur la vie professionnelle, les accords prévoient
notamment de meilleures conditions d’indemnisation de certains congés : pour les
congés maternité, suppression des conditions d’ancienneté pour le maintien à
100 % de la rémunération et pour les congés paternité, d’une durée de 11 jours,
instauration d’un complément à 100 % de la rémunération.
Il est par ailleurs prévu la prise en charge à hauteur de 86 euros des frais de
garde d’enfant en cas de déplacement professionnel occasionnel imposant la nuit
hors du domicile personnel.
D’autres mesures sont également prises pour faciliter le travail à temps partiel, les
retours d’absences liées à des événements familiaux et le maintien du lien avec
l’entreprise pendant ces périodes.

B. L’obligation de déconnexion
La loi Travail a introduit une obligation de négocier le droit à la
déconnexion, intégrée dans la négociation annuelle sur l’égalité
professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie au
er
travail, dès le 1 janvier 2017. La loi s’est inspirée du rapport
Mettling sur la transformation numérique 456.
Pour s’adapter au télétravail et à la pandémie, l’accord national
interprofessionnel (ANI) du 26 novembre 2020 a précisé les contours
du droit à la déconnexion, qui a pour objet « le respect des temps de
repos et de congé ainsi que la vie personnelle et familiale du salarié ».
457
La « culture de connexion de permanence » est la contrepartie
d’un accroissement de l’autonomie et de la flexibilité pour les salariés
en télétravail, rendant les frontières entre vie professionnelle et vie
privée de plus en plus floues. La question du droit à la déconnexion
et de son implantation dans les entreprises semble être de plus en
plus pertinente.
De son côté, le Parlement européen a adopté, le 21 janvier 2021,
une résolution pour demander que la déconnexion soit reconnue
comme un droit fondamental et explicitement réglementée par le
droit de l’Union européenne.
Le droit à la déconnexion peut être mis en œuvre dans l’entreprise
par accord collectif ou par la voie d’une charte élaborée par
l’employeur. Il a pour objectif de respecter les temps de repos et de
congé, et de préserver la vie personnelle et familiale du salarié.

Exemple : Le droit à la déconnexion chez Decathlon

Depuis 2017, un accord d’entreprise formalise la réflexion liée à la déconnexion

digitale en matérialisant la séparation entre les sphères privée et professionnelle.
À la suite de la crise sanitaire, une attention croissante a été portée à ce sujet.
Le droit à la déconnexion s’appuie aujourd’hui sur une charte interne, qui reprend
les grands principes d’une organisation du travail respectueuse du temps de
repos de chacun·e. Dans une logique de responsabilité, il est ainsi réaffirmé que
les échanges hors temps de travail ne sont en aucun cas obligatoires, que le
leader est en position d’exemplarité ou encore que la fréquence des échanges
peut être modulée en fonction des priorités de travail définies par chacun·e
individuellement.
Source : Document de référence 2022, Decathlon.

C. La charte de parentalité
 Pour prendre en compte les contraintes spécifiques des parents de
jeunes enfants, les entreprises prennent un certain nombre
d’engagements pour favoriser l’équilibre entre vie professionnelle et
vie personnelle. Ces engagements peuvent se traduire par la signature
de la « Charte de parentalité en entreprise », mise en œuvre en 2008
par L’Oréal. En 2022, 1 000 entreprises et associations ont signé cette
charte.
Le 6 octobre 2021, l’Observatoire de la qualité de vie au travail a
lancé la nouvelle Charte de la parentalité en entreprise. Son texte a
été retravaillé avec les entreprises membres de l’Observatoire, afin
d’en renforcer l’approche inclusive, en insistant sur la parentalité tout
au long des cycles de vie et sous toutes ses formes (monoparentalité,
homoparentalité, familles recomposées, aidants familiaux, grands-
parents actifs…) 458.
La finalité de la charte est de promouvoir un environnement de
travail et une culture managériale permettant aux collaboratrices et
aux collaborateurs de concilier vie professionnelle et vie personnelle,
tout en bénéficiant d’une réelle QVT, source de performance
humainement durable.
L’entreprise, en signant cette charte, témoigne de sa volonté de
mettre en place des actions concrètes pour soutenir les salariés-
parents, leurs enfants et leurs proches en s’engageant à :
– Faire évoluer les représentations liées à la parentalité dans
l’entreprise :
Sensibiliser tous les acteurs de l’entreprise aux stéréotypes et
aux enjeux liés à la parentalité.
Informer l’ensemble des collaborateurs et des collaboratrices
sur l’engagement de l’entreprise.
– Créer un environnement favorable aux salariés-parents, en
prenant en compte toutes les formes de parentalité :
 Faciliter la conciliation entre vie professionnelle et vie
familiale des salariés, en particulier dans les situations de
vulnérabilité.
Aménager l’organisation du travail pour permettre aux
personnes d’exercer leurs responsabilités familiales.
– Garantir le principe de non-discrimination dans l’évolution
professionnelle des salariés-parents :
Favoriser des pratiques managériales qui garantissent
l’inclusion professionnelle des salariés-parents.
Promouvoir des modes de fonctionnement qui assurent aux
salariés-parents une équité de traitement dans l’entreprise et
les équipes.
L’inventaire des bonnes pratiques des signataires est large :
garderie, crèche, centre de loisirs 3-10 ans, conciergerie, congés
paternité, livrets congés familiaux, chèque CESU, jour de rentrée
scolaire, télétravail, guide parentalité…
Les principales mesures mises en place par les signataires de la
Charte sont :
– l’aménagement ponctuel des horaires en cas de problèmes
familiaux ;
– le travail à temps partiel facilité sans impact négatif sur
l’évolution professionnelle ;
– les règles simples de vie quotidienne (par exemple, éviter les
réunions trop matinales ou trop tardives) ;
– l’aménagement des congés parentaux et de paternité, sans
impact négatif sur l’évolution professionnelle ;
– l’entretien pré- et post-congé de maternité et paternité.
 Exemple : La politique de la Banque de France en soutien à la parentalité

La Banque de France a intégré la conciliation entre vie professionnelle et vie

familiale dans sa politique RH, dans la mesure où cet équilibre contribue à la
réalisation de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et
concourt tant au bien-être des salariés qu’à l’efficacité de l’entreprise.
La facilitation de cette conciliation constitue par ailleurs un élément important
d’attractivité de l’entreprise et vise à permettre aux parents, femmes ou hommes,
de s’impliquer davantage dans la vie professionnelle. Pour cela, la Banque de
France déploie des mesures visant à favoriser l’exercice de la parentalité :
développer les mesures liées à la maternité avant la naissance, promouvoir la
parentalité auprès des hommes, faciliter le retour des agents en congé longue
durée.
Source : OPE, « Guide pratique de la parentalité en entreprise », avril 2018.

D. Un meilleur équilibre vie privée-vie

professionnelle
Un sondage montre que la priorité de nombreux salariés en 2021
est un meilleur équilibre de vie. Depuis la crise du Covid-19, le
sentiment de sacrifier trop de temps à travailler, au détriment de
sa vie personnelle s’est répandu 459. Le nombre de journées
télétravaillées chaque semaine devient aujourd’hui un élément
déterminant lors des recrutements.

Exemple : Saint-Gobain

De façon générale, le Groupe souhaite créer un environnement de travail

motivant et engageant, respectueux de l’équilibre entre la vie professionnelle et la
vie privée pour l’ensemble des collaborateurs. Ainsi, la flexibilité et le télétravail
sont favorisés.
Source : Document de référence 2022, Saint-Gobain.
 Chapitre 18

Le dialogue social

Au sommaire de ce chapitre :
I. Le comité social et économique
II. La présence syndicale dans l’entreprise
III. L’information des représentants
IV. La négociation d’entreprise
V. Les conflits et le dialogue social

La réalité des relations sociales est très hétérogène selon les

entreprises et les DRH ont un rôle important à jouer pour permettre
un dialogue social de qualité et un fonctionnement harmonieux des
instances représentatives. La crise du syndicalisme, la révolution
numérique, le développement du management participatif et du
travail hybride ont modifié, en France et dans le monde, la
problématique du dialogue social. La revitalisation du dialogue social
constitue un objectif fort des DRH, des chefs d’entreprise, des
syndicalistes, des pouvoirs publics et de l’ensemble des parties
prenantes. La nécessité de changements négociés pour adapter en
permanence l’entreprise valorise la négociation d’entreprise.
Ce chapitre compte cinq sections. La section I présente le système
de représentation avec le comité social et économique (CSE) qui,
depuis 2019, fusionne l’ensemble des IRP : délégués du personnel
(DP), comité d’entreprise (CE) et comité d’hygiène, de sécurité et des
conditions de travail (CHSCT). La section II est consacrée à la
présence syndicale dans l’entreprise. La section III traite de
l’information des représentants. La section IV étudie la négociation
d’entreprise et le rôle des délégués syndicaux. Enfin, la section V
aborde les conflits du travail.

I. Le comité social
et économique
(CSE)
Après un rappel de l’évolution du système de représentation du
personnel dans l’entreprise depuis 1945, le rôle du comité social et
économique (CSE) est présenté.

A. L’évolution des instances représentatives

L’ordonnance du 22 février 1945 a institué le CE ; la loi du
16 avril 1946 a défini les attributions et le statut des DP dans
l’entreprise. La loi du 27 décembre 1968 a reconnu les délégués
syndicaux.
Des commissions spécialisées ont été également rendues
obligatoires : comité hygiène et sécurité (CHS, 1947), commission
formation (1971), commission d’amélioration des conditions de
travail (CACT, 1973), commission logement (1976), comité
d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT, 1982),
remplaçant la CACT.
En 1993, le dispositif a été simplifié pour les entreprises de moins
de 200 salariés. En 2005, le mandat des représentants élus a été
porté à quatre ans. En 2008, les règles de représentativité ont été
modifiées. En 2015, la loi sur le dialogue social a ouvert de nouvelles
possibilités d’organisation des IRP. Elle introduit également un droit
universel à la représentation pour les salariés des très petites
entreprises (TPE) de moins de 11 salariés via des commissions
régionales paritaires.
Jusqu’en 2019, plusieurs types d’IRP existaient en entreprise : les
DP et les membres du CE, élus par les salariés, et les délégués
syndicaux, désignés par les organisations syndicales représentatives.
Des représentants élus ou nommés par les organisations syndicales
composent les différentes IRP. Depuis 2019, le CSE fusionne
l’ensemble des IRP : DP, CE et CHSCT.

B. Le comité social et économique

Le CSE doit être mis en place dans toutes les entreprises d’au
moins 11 salariés. L’obligation s’applique :
– à tous les employeurs de droit privé, quelles que soient la forme
juridique et l’activité ;
– aux établissements publics à caractère industriel et commercial ;
– aux établissements publics à caractère administratif employant
du personnel de droit privé.

1. Les attributions du CSE

 Les attributions du CSE sont définies en fonction de l’effectif de
l’entreprise.
Dans les entreprises d’au moins 11 salariés et de moins de 50
salariés, les attributions des DP sont exercées par le CSE.
La délégation du personnel au CSE a pour mission de présenter à
l’employeur les réclamations individuelles ou collectives relatives aux
salaires, à l’application du Code du travail et des autres dispositions
légales concernant notamment la protection sociale, ainsi qu’à celle
des conventions et accords applicables dans l’entreprise. Elle
contribue à promouvoir la santé, la sécurité et les conditions de
travail dans l’entreprise et réalise des enquêtes en matière d’accidents
du travail ou de maladies professionnelles ou à caractère
professionnel. Les membres de la délégation du personnel du CSE
peuvent saisir l’inspection du travail de toutes les plaintes et
observations relatives à l’application des dispositions légales dont elle
est chargée d’assurer le contrôle.
Dans les entreprises d’au moins 50 salariés, les attributions des
DP, du CE et du CHSCT sont exercées par le CSE.

a) La fonction de réclamation
La délégation du personnel au CSE exerce les mêmes attributions
que celles présentées ci-dessus pour les entreprises de 11 à 49
salariés.

b) L’expression collective
Le CSE a également pour mission d’assurer une expression
collective des salariés permettant la prise en compte permanente de
leurs intérêts dans les décisions relatives à la gestion et à l’évolution
économique et financière de l’entreprise et à l’organisation du travail,
à la formation professionnelle et aux techniques de production. Le
CSE est informé et consulté sur les questions intéressant
l’organisation, la gestion et la marche générale de l’entreprise,
notamment sur les points suivants :
– mesures de nature à affecter le volume ou la structure des
effectifs ;
– modification de son organisation économique ou juridique ;
– conditions d’emploi, de travail, notamment la durée du travail
et la formation professionnelle ;
– introduction de nouvelles technologies, tout aménagement
important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les
conditions de travail ;
– mesures prises en vue de faciliter la mise, la remise ou le
maintien au travail des accidentés du travail, des invalides de guerre,
des invalides civils, des personnes atteintes de maladies chroniques
évolutives et des travailleurs handicapés, notamment sur
l’aménagement des postes de travail.
Le CSE a pour mission d’assurer une expression collective des
salariés permettant la prise en compte permanente de leurs intérêts
dans les décisions concernant :
– la gestion et l’évolution économique et financière de
l’entreprise ;
– l’organisation du travail ;
– la formation professionnelle ;
– les techniques de production.

c) L’organisation générale de l’entreprise

Le CSE est informé et consulté sur les questions intéressant
l’organisation, la gestion et la marche générale de l’entreprise,
notamment sur les points suivants :
– mesures de nature à affecter le volume ou la structure des
effectifs ;
– modification de son organisation économique ou juridique ;
 – conditions d’emploi, de travail, notamment la durée du travail
et la formation professionnelle ;
– introduction de nouvelles technologies, tout aménagement
important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les
conditions de travail ;
– mesures prises en vue de faciliter la mise, la remise ou le
maintien au travail des accidentés du travail, des invalides de guerre,
des invalides civils, des personnes atteintes de maladies chroniques
évolutives et des travailleurs handicapés, notamment sur
l’aménagement des postes de travail.
Le CSE peut afficher les renseignements à diffuser au personnel
sur des emplacements obligatoirement prévus et destinés aux
communications syndicales, ainsi qu’aux portes d’entrée des lieux de
travail.

d) La santé et la sécurité dans l’entreprise

Dans le champ de la santé, de la sécurité et des conditions de
travail, le CSE :
– procède à l’analyse des risques professionnels auxquels peuvent
être exposés les travailleurs ;
– contribue à faciliter l’accès des femmes à tous les emplois, à la
résolution des problèmes liés à la maternité, ainsi qu’à
l’aménagement des postes pour l’accès et le maintien des personnes
handicapées à tous les emplois au cours de leur vie professionnelle ;
– suscite toute initiative qu’il estime utile et propose notamment
des actions de prévention du harcèlement moral, du harcèlement
sexuel et des agissements sexistes.
Le CSE procède, à intervalles réguliers, à des inspections en
matière de santé, de sécurité et des conditions de travail. Il réalise
des enquêtes en matière d’accidents du travail ou de maladies
professionnelles.
 e) L’inspection du travail
Lors des visites de l’agent de contrôle de l’inspection du travail,
les membres de la délégation du personnel au CSE sont informés de
sa présence par l’employeur. Ils peuvent présenter leurs observations.

f) Les propositions

Le CSE formule, à son initiative, et examine, à la demande de

l’employeur, toute proposition de nature à améliorer les conditions de
travail, d’emploi et de formation professionnelle des salariés, leurs
conditions de vie dans l’entreprise et les conditions dans lesquelles ils
bénéficient de garanties collectives complémentaires.

g) La consultation
Le CSE est consulté sur plusieurs sujets :
– orientations stratégiques de l’entreprise ;
– situation économique et financière de l’entreprise ;
– politique sociale de l’entreprise, conditions de travail et emploi ;
– mise en œuvre des moyens de contrôle de l’activité des salariés ;
– restructuration et compression des effectifs ;
– licenciement collectif pour motif économique ;
– offre publique d’acquisition ;
– procédures de sauvegarde, de redressement et de liquidation
judiciaire.

h) Le droit d’alerte
Le CSE bénéficie d’un droit d’alerte dans les situations suivantes :
– atteinte aux droits des personnes, à leur santé physique et
mentale ou aux libertés individuelles ;
– danger grave et imminent en matière de santé publique et
d’environnement ;
– connaissance de faits de nature à affecter la situation
économique de l’entreprise ;
 – connaissance de faits susceptibles de caractériser un recours
abusif aux CDD.

i) La participation au conseil d’administration

Deux membres de la délégation du personnel du CSE assistent
avec voix consultative à toutes les séances du conseil d’administration
ou du conseil de surveillance. Ils peuvent également assister aux
assemblées générales.

2. L’élection du CSE
Dans les entreprises de plus de 11 salariés, l’employeur organise
tous les quatre ans l’élection des membres du CSE. En dessous de 11
salariés, l’élection est facultative. Un CSE peut être constitué par
convention ou accord collectif de travail.
Les salariés âgés de 16 ans révolus, travaillant depuis trois mois
au moins dans l’entreprise et n’ayant fait l’objet d’aucune
interdiction, déchéance ou incapacité peuvent participer à l’élection
des membres du CSE.
Les salariés âgés de 18 ans révolus, travaillant dans l’entreprise
depuis un an au moins, sont éligibles à l’exception des époux,
concubins, ascendants, descendants, frères, sœurs et alliés au même
degré de l’employeur.
Les salariés travaillant à temps partiel simultanément dans
plusieurs entreprises ne sont éligibles que dans l’une de ces
entreprises. Ils choisissent celle dans laquelle ils font acte de
candidature.
La durée du mandat des membres du CSE est fixée à quatre ans.
Cette durée peut être réduite à trois ou deux ans par accord collectif.
Le nombre de mandats successifs est fixé à trois, excepté pour les
entreprises de moins de 50 salariés ou sauf accord collectif
dérogatoire.
3. La composition du CSE
Le CSE comprend l’employeur et une délégation du personnel. La
délégation du personnel comporte un nombre égal de titulaires et de
suppléants. Le suppléant assiste aux réunions en l’absence du
titulaire.
Dans les entreprises de moins de 300 salariés, le délégué syndical
est membre de droit du CSE.
Dans les entreprises de plus de 300 salariés, chaque organisation
syndicale représentative dans l’entreprise ou l’établissement peut
désigner un délégué pour siéger au sein du CSE.
Le médecin du travail et le responsable de la sécurité assistent aux
réunions relatives à la santé, la sécurité et aux conditions de travail.

4. Le budget de fonctionnement et le budget

des activités sociales et culturelles
Dans les entreprises de moins de 50 salariés, le CSE n’a pas la
personnalité civile et ne dispose d’aucun budget. Dans les entreprises
de 50 salariés et plus, le CSE est doté d’un budget de fonctionnement
et d’un budget des activités sociales et culturelles (ASC).
L’employeur verse une subvention de fonctionnement au CSE en
fonction de la taille de l’entreprise. Le budget de fonctionnement du
CSE est fixé à :
– 0,20 % de la masse salariale brute dans les entreprises de 50 à
moins de 2 000 salariés ;
– 0,22 % dans les entreprises d’au moins 2 000 salariés.
Le budget des ASC est fixé par accord d’entreprise. Le CSE peut
transférer une partie de l’excédent annuel de son budget de
fonctionnement sur le budget des ASC, dans la limite de 10 %.

5. Les réunions
 Le nombre de réunions du CSE est fixé par accord collectif, sans
pouvoir être inférieur à six par an. En l’absence d’accord, le CSE se
réunit :
– au moins 1 fois par mois dans les entreprises de moins de 50
salariés ;
– au moins 1 fois tous les deux mois dans les entreprises de moins
de 300 salariés ;
– au moins 1 fois par mois dans les entreprises de plus de 300
salariés ;
Les réunions du CSE rassemblent l’employeur ou son représentant
et les membres de la délégation du personnel, ou à défaut leurs
suppléants.
Les résolutions du CSE sont prises à la majorité des membres
présents. Les délibérations du CSE sont consignées dans un procès-
verbal établi par le secrétaire du comité.
L’employeur met à la disposition des membres de la délégation du
personnel du CSE le local nécessaire pour leur permettre d’accomplir
leur mission et, notamment, de se réunir.

6. Les commissions
Dans les entreprises de moins de 300 salariés, la mise en place
d’une ou plusieurs commissions peut être décidée par accord
d’entreprise ou par accord entre l’employeur et le CSE. L’inspection
du travail peut imposer la création d’une commission santé, sécurité
et conditions de travail.
Dans les entreprises d’au moins 300 salariés, le CSE est composé
de plusieurs commissions :
– commission santé, sécurité et conditions de travail chargée de
veiller au bien-être du salarié au sein de l’entreprise ;
 – commission de la formation chargée d’étudier les dispositifs de
formation professionnelle continue ;
– commission d’information et d’aide au logement chargée de
faciliter l’accession du salarié à la propriété et à la location d’un
logement ;
– commission de l’égalité professionnelle chargée d’étudier la
politique sociale de l’entreprise ;
– commission des marchés chargée de choisir les fournisseurs et
les prestataires du CSE.
Dans les entreprises de plus de 1 000 salariés, une autre
commission est obligatoire : la commission économique chargée
d’étudier les documents économiques et financiers de l’entreprise.

7. Les heures de délégation

Les salariés membres du CSE bénéficient de crédit d’heures :
– 10 heures par mois au moins dans les entreprises de moins de
50 salariés ;
– 16 heures par mois au moins dans les entreprises de plus de 50
salariés.
Le temps passé en réunion du CSE est rémunéré comme du temps
de travail. Il n’est pas déduit de ces heures de délégation.
Le nombre de membres et le nombre mensuel d’heures de
délégation de la délégation du personnel du CSE sont fixés en
fonction de l’effectif de l’entreprise. Il est de :
– 1 salarié disposant de 10 heures de délégation par mois dans les
entreprises de 10 à 24 salariés ;
– 2 salariés disposant chacun de 10 heures de délégation dans les
entreprises de 25 à 49 salariés ;
– 4 salariés disposant chacun de 18 heures de délégation dans les
entreprises de 50 à 74 salariés ;
 – 12 salariés disposant chacun de 22 heures de délégation dans
les entreprises de 400 à 499 salariés ;
– 26 salariés disposant chacun de 26 heures de délégation dans
les entreprises de 3 500 à 3 399 salariés ;
– 34 ou 35 salariés disposant chacun de 34 heures de délégation
dans les entreprises dont l’effectif est supérieur à 9 749 salariés.
Le nombre total des heures de délégation est de 220 pour un
effectif de 200 à 249, 572 pour 2 000 à 2 249 et 1 190 pour 10 000.
Les heures sont de plein droit considérées comme temps de
travail. Il existe une présomption de bonne utilisation du crédit
d’heures et l’employeur doit faire la preuve d’une utilisation non
conforme. L’information préalable de l’employeur par l’instauration
de bons de délégation permet la comptabilité des heures.
La loi a consacré la liberté de déplacement des RP hors de
l’entreprise et à l’intérieur de celle-ci. Les représentants peuvent
prendre tous les contacts nécessaires à l’accomplissement de leur
mission, à condition que ces contacts n’apportent pas de gêne
importante au travail des salariés.

8. La formation
Les salariés qui sont élus au CSE pour la première fois bénéficient
d’un stage de formation d’une durée maximale de cinq jours. Le
temps passé en formation est rémunéré et n’est pas déduit des heures
de délégation.

9. La protection
Les membres de la délégation du personnel au CSE bénéficient
d’un statut protecteur. Le statut de salarié protégé permet de
s’assurer que le licenciement du salarié n’a pas de lien avec ses
fonctions de RP. Cette protection vise notamment à le protéger
d’éventuelles représailles de l’employeur.
À travers une protection accrue des représentants, le
développement des crédits d’heures, des possibilités de formation et
des moyens financiers, les textes ont renforcé la professionnalisation
du militantisme syndical.

II. La présence syndicale

dans l’entreprise
La loi du 27 décembre 1968 avait marqué la reconnaissance de la
présence syndicale dans l’entreprise. La loi du 28 octobre 1982 a
renforcé cette présence.
La loi de rénovation de la démocratie sociale du 20 août 2008 a
modifié les règles de représentativité syndicale dans l’entreprise.
Seuls les syndicats ayant obtenu au moins 10 % des suffrages
exprimés aux élections du CSE sont représentatifs. Dans des
entreprises multi-établissements, un syndicat peut être représentatif
dans certains établissements et non au niveau de l’entreprise. La
présence syndicale s’appuie sur la section syndicale.

A. La section syndicale
Une section syndicale a pour objet d’assurer la représentation des
intérêts matériels et moraux de ses membres. Peuvent constituer une
section syndicale, sous certaines conditions, les organisations
suivantes :
– syndicat représentatif dans l’entreprise ou l’établissement ;
– syndicat affilié à une organisation syndicale représentative au
niveau national et interprofessionnel ;
 – organisation syndicale qui satisfait aux critères de respect des
valeurs républicaines et d’indépendance, légalement constituée
depuis au moins deux ans et dont le champ professionnel et
géographique couvre l’entreprise concernée.
Aucune condition de forme ni de publicité n’est posée par la
législation pour créer une section syndicale. Il est toutefois conseillé
d’informer l’employeur d’une telle création par lettre recommandée
avec accusé de réception. Pour autant, l’existence d’une section
syndicale nécessite que soit remplie une condition de fond
essentielle : le syndicat doit avoir, dans l’entreprise ou l’établissement
concerné, plusieurs adhérents. La Cour de cassation a considéré que
le fait de posséder au moins deux adhérents permet à l’organisation
syndicale de mettre en place une section syndicale au sein d’une
entreprise ou d’un établissement (Cass. soc., 8 juillet 2009).
La section syndicale dispose d’un panneau d’affichage dans
l’entreprise. La section peut organiser, en dehors du temps de travail,
des réunions mensuelles pour les salariés. Elle peut distribuer des
tracts syndicaux.
Le rôle de la section syndicale ne se confond pas avec celui des
représentants élus. La section syndicale a pour vocation d’organiser
collectivement les salariés de l’entreprise, en vue d’améliorer leurs
conditions de travail et d’emploi.

B. Les moyens de la section syndicale

Pour exercer ses fonctions, la section syndicale dispose de
différents moyens :
– panneaux d’affichage réservés aux seules informations
syndicales et mis à la disposition de chaque section ;
– publications et tracts librement diffusés aux salariés dans
l’enceinte de l’entreprise, aux heures d’entrée et de sortie du travail ;
un accord peut autoriser la mise à disposition de ces publications et
tracts soit sur un site syndical sur l’intranet de l’entreprise, soit par
diffusion sur la messagerie électronique de l’entreprise ;
– local syndical : dans les entreprises ou établissements d’au
moins 200 salariés, l’employeur met un local commun à la disposition
des sections syndicales ; dans les entreprises ou établissements d’au
moins 1 000 salariés, l’employeur met en outre à la disposition de
chaque section syndicale un local convenable, aménagé et doté du
matériel nécessaire à son fonctionnement ;
– réunion : la section syndicale peut se réunir mensuellement, en
dehors du temps de travail, et normalement au sein du local attribué.
Des personnalités extérieures peuvent à cette occasion être invitées.
Chaque syndicat qui constitue une section syndicale peut, s’il n’est
pas représentatif dans l’entreprise ou l’établissement, désigner un
représentant de la section pour le représenter. Le représentant de la
section syndicale bénéficie des mêmes prérogatives que le délégué
syndical, à l’exception du pouvoir de négocier des accords collectifs.
Le représentant de section syndicale (RSS), doté de 4 heures de
délégation par mois, permet à un syndicat non représentatif de
s’implanter pour rendre représentatif son syndicat aux élections
suivantes. Le mandat du représentant de la section syndicale prend
fin, à l’issue des premières élections professionnelles suivant sa
désignation, dès lors que le syndicat qui l’a désigné n’est pas reconnu
représentatif dans l’entreprise.
Chaque syndicat représentatif qui constitue une section syndicale
dans une entreprise d’au moins 50 salariés désigne un ou plusieurs
délégués syndicaux.

C. Le rôle du délégué syndical

 Le délégué syndical est un RP désigné par un syndicat
représentatif dans l’entreprise. Par son intermédiaire, le syndicat fait
connaître à l’employeur ses réclamations, revendications ou
propositions, et négocie les accords collectifs. Le délégué syndical
bénéficie de moyens. Il peut cumuler différents mandats.
Le délégué syndical peut notamment :
– formuler des propositions, des revendications ou des
réclamations ;
– assister le salarié qui le souhaite lors d’un entretien préalable à
une sanction disciplinaire ;
– assister les salariés auprès du conseil des prud’hommes.
Chaque année, les délégués syndicaux négocient avec l’employeur
notamment sur les sujets suivants :
– salaires, durée et organisation du temps de travail ;
– objectifs d’égalité professionnelle entre hommes et femmes ;
– mesures relatives à l’insertion professionnelle et au maintien
dans l’emploi des travailleurs handicapés.
L’employeur doit aussi engager chaque année, en l’absence
d’accord existant, une négociation avec les délégués syndicaux sur les
sujets suivants :
– épargne salariale (intéressement, participation ou plan
d’épargne) ;
– conditions de mise en place d’un régime de prévoyance
maladie ;
– droit d’expression des salariés.
L’employeur et les syndicats peuvent à tout moment négocier sur
des thèmes qu’ils choisissent.

D. La désignation des délégués syndicaux

 Les délégués syndicaux sont désignés selon la taille de
l’entreprise.
Dans les entreprises de 50 salariés et plus, les délégués syndicaux
sont désignés parmi les candidats aux élections professionnelles. Ils
doivent avoir recueilli, à titre personnel et dans leur collège, au
moins 10 % des suffrages exprimés au premier tour des dernières
élections au CSE. En l’absence de candidat justifiant d’un score
électoral d’au moins 10 %, le syndicat peut désigner un candidat qui
a réalisé un score moindre ou un de ses adhérents dans l’entreprise
ou l’établissement.
Dans les entreprises de moins 50 salariés, il n’y a pas de délégué
syndical, sauf convention ou accord collectif contraire ou si un
délégué du personnel est désigné comme délégué syndical.
Le nombre de délégués syndicaux par organisation syndicale
représentative dépend de l’effectif de l’entreprise : un jusqu’à 999 ;
deux jusqu’à 1 999 ; trois jusqu’à 3 999 ; quatre jusqu’à 9 999 ; cinq
au-delà.
La fonction de délégué syndical est compatible avec les mandats
suivants :
– délégué du personnel ;
– membre de la délégation du CSE ;
– représentant syndical au CSE.
Dans les entreprises de moins de 300 salariés, le délégué syndical
est représentant syndical au CSE.

E. Les crédits d’heures

Le délégué syndical dispose d’un certain nombre d’heures de
délégation pour l’exercice de ses fonctions. Ce temps est considéré
comme du temps de travail. Le crédit d’heures du délégué syndical
est égal par mois à :
 – 12 heures pour un effectif de 50 à 150 salariés ;
– 18 heures pour un effectif de 151 à 499 salariés ;
– 24 heures pour un effectif d’au moins 500 salariés.
Chaque section syndicale bénéficie aussi, pour son ou ses délégués
syndicaux et les salariés de l’entreprise appelés à négocier la
convention ou l’accord d’entreprise, d’un crédit d’heures global
supplémentaire.
Pour l’exercice de ses fonctions, le délégué syndical peut se
déplacer en dehors de l’entreprise durant ses heures de délégation. Il
peut circuler librement dans l’entreprise et prendre les contacts
nécessaires à l’accomplissement de sa mission. Il peut également
prendre contact avec un salarié à son poste de travail (sous réserve
de ne pas gêner le travail des salariés).

F. Les instances de représentation du personnel

(IRP)
En 2021, 38,9 % des entreprises de dix salariés ou plus du secteur
privé non agricole, représentant 79,5 % des salariés du champ, sont
couvertes par au moins une instance représentative du personnel. Les
délégués syndicaux sont présents dans 11,2 % de ces entreprises
employant 57,5 % des salariés.
La couverture par un comité social et économique (CSE), un
conseil d’entreprise (CE) ou un délégué syndical (DS) augmente avec
la taille de l’entreprise : 70,0 % des entreprises de 10 à 49 salariés ne
disposent d’aucune instance élue, contre 16,4 % de celles de 50 à
299 salariés, et les structures de plus de 300 salariés sont quasiment
toutes couvertes par au moins une instance. L’implantation des
commissions santé, sécurité et conditions de travail (CSSCT),
obligatoires dans les entreprises d’au moins 300 salariés, progresse
dans les structures de cette taille. Elles sont également présentes dans
26,9 % des entreprises de 50 à 299 salariés, plus souvent dans celles
de l’industrie (42,7 %) et de la construction (36,3 %). En 2021,
parmi les entreprises de 50 salariés ou plus dotées de CSE, les
questions de santé, sécurité ou conditions de travail sont abordées au
sein de cette instance dans 93 % des cas lorsqu’une CSSCT existe et
dans 79 % des entreprises dépourvues de CSSCT.
La présence d’instances représentatives élues du personnel varie
selon le secteur d’activité. Les entreprises de l’hébergement-
restauration, de la construction et du commerce en sont moins
460
souvent dotées (respectivement 18,5 %, 26,2 %, 35,1 % en 2021) .
Plus âgés que la moyenne des salariés, les IRP sont un peu plus
souvent des hommes que des femmes, surtout parmi les délégués
syndicaux.
Plus de la moitié des IRP adhèrent à des organisations syndicales.
Comme pour les autres salariés syndiqués, pour plus de la moitié des
IRP, les facteurs relationnels jouent un rôle décisif dans le choix
d’adhérer à un syndicat.

G. La valorisation du parcours syndical

La gestion des carrières des salariés détenteurs d’un mandat est
encadrée par le Code du travail, qui interdit à l’employeur de prendre
en considération l’appartenance à un syndicat ou l’exercice d’une
activité syndicale pour arrêter ses décisions en matière notamment de
recrutement, de rémunération, d’avancement…
La loi a institué en 2008 une obligation de négocier un accord
déterminant les mesures à mettre en œuvre pour concilier la vie
professionnelle avec la carrière syndicale et pour prendre en compte
l’expérience acquise, dans le cadre de l’exercice de mandats, par les
RP désignés ou élus, dans leur évolution professionnelle.
 Les entreprises d’au moins 300 salariés doivent inclure dans la
négociation triennale en matière de GPEC la question du
déroulement de carrière des mandatés et de l’exercice de leurs
fonctions.

Exemple : La charte Axa sur la reconnaissance du parcours syndical

La charte Axa sur la reconnaissance du parcours syndical dans le développement

de la carrière et l’évolution professionnelle s’articule autour de deux grands
volets :
L’accompagnement : la direction des ressources humaines s’engage à
accompagner les salariés tout au long de leur parcours syndical et à prendre
en compte la responsabilité syndicale comme partie intégrante et
indissociable du parcours professionnel.
La reconnaissance : les compétences liées au parcours syndical pourront
être reconnues par la mise en place d’un dispositif adapté de validation des
acquis de l’expérience syndicale.
Cette initiative illustre la démarche du groupe Axa pour favoriser le dialogue
social dans l’entreprise, avec notamment le chèque syndical qui contribue, depuis
1990, au financement, sur un principe de transparence, des organisations
syndicales et de la représentation du personnel en leur permettant de disposer
des moyens matériels nécessaires à leur action.
L’accord sur le droit syndical – qui reconnaît le rôle contributif des organisations
syndicales au bon fonctionnement de l’entreprise, garantit l’égalité de traitement
salarial des élus et mandatés par un processus précis et éprouvé – permet aux
organisations syndicales de bénéficier d’un système de participation à leur
financement.

Les ordonnances de septembre 2017 offrent aux branches la

possibilité de négocier et faire primer sur les accords d’entreprise
leurs accords sur la valorisation des parcours syndicaux. Une
opportunité dont s’est saisie, la première, en 2018 la branche des
télécommunications.
 Exemple : L’accord du 26 octobre 2018 de la branche des télécommunications

Cet accord relatif à la gestion des parcours des porteurs de mandat dans les
entreprises offre un cadre aux entreprises. Le préambule précise : les signataires
visent à fluidifier les parcours professionnels entre les mandats et l’activité
professionnelle, favoriser l’équilibre entre l’activité professionnelle du mandaté et
l’exercice d’activités électives et syndicales, rendre les mandats plus attractifs
pour favoriser l’arrivée de futures générations, reconnaître l’acquisition de
nouvelles compétences au-delà de celles du métier d’origine et encourager une
compréhension plus partagée des dossiers économiques et sociaux entre les
organisations syndicales et les entreprises.
L’accord retrace le cycle de l’engagement syndical. L’idée étant que le manager et
le salarié soient confortables avec cet engagement syndical afin notamment de
garantir que le salarié bénéficie des mêmes droits que ses collègues, que ce soit
en matière de rémunération, de formation, de parcours professionnel… D’où
l’articulation de l’accord en plusieurs temps forts. Il prévoit tout d’abord un
entretien de prise de mandat qui permet aux deux parties d’appréhender en
amont la situation individuelle du salarié et les conditions d’exercice du mandat,
en particulier le temps qu’il y consacrera (crédit d’heures, calendrier des
réunions…) et l’organisation de son activité professionnelle (notamment fixation
des objectifs compte tenu du mandat, organisation et planification du travail,
répartition des tâches…). Une rencontre peut être organisée avec un DRH de
l’entreprise, notamment pour les porteurs d’un mandat de type 1, afin d’évaluer au
mieux l’impact de l’engagement syndical sur l’activité professionnelle.
L’entretien annuel est ensuite l’occasion pour le salarié et son manager de faire
un point sur les conditions d’exercice du mandat électif ou désignatif. Les porteurs
d’un mandat et leurs managers peuvent également solliciter un entretien
complémentaire, en particulier pour faire un point sur les besoins en formation
« cœur de métier » du salarié, et ce, afin d’éviter qu’il décroche totalement de son
emploi et que sa réintégration dans son activité professionnelle soit la plus fluide
possible. L’occasion aussi pour les deux parties d’anticiper une fin éventuelle de
mandat et une échéance possible de retour à une activité professionnelle à temps
plein.

Les ordonnances ont également généralisé l’entretien de fin de

mandat à partir de 2 000 salariés et apporté de nouvelles garanties
dans le but de valoriser l’engagement dans le dialogue social. Ces
nouvelles garanties reposent en grande partie sur la formation.
H. La certification des compétences acquises
par les représentants
Pour faciliter la reconnaissance des compétences acquises par les
élus et les militants syndicaux, une certification a été créée par la loi
de 2015 relative au dialogue social et à l’emploi. La certification se
structure autour de six domaines de compétences transférables :
encadrement et animation d’équipe, gestion et traitement de
l’information, assistance dans la prise en charge de projet, mise en
place d’un service de médiation sociale, prospection et négociation
commerciale, suivi de dossier social d’entreprise.
Les candidats à cette certification professionnelle mise en place
dès 2019 doivent justifier de « l’exercice d’un mandat de RP ou d’un
mandat syndical au cours des cinq années précédant la section
d’examen, quelle qu’en soit la durée ». La réussite à l’examen leur
permettra d’intégrer la ou les compétences validées « dans une
certification professionnelle ».
À travers l’exercice de leur mandat, qui réclame des connaissances
et des aptitudes variées, les RP et les délégués syndicaux développent
des compétences multiples. La certification relative aux compétences
acquises dans l’exercice d’un mandat de RP ou d’un mandat syndical
constitue pour ces bénéficiaires un véritable atout pour faire valoir
leurs compétences, acquérir une nouvelle qualification et évoluer
professionnellement. Elle vient renforcer la sécurisation des parcours
professionnels des RP et des délégués syndicaux.

I. Le taux de syndicalisation
Le taux moyen de syndicalisation des salariés dans les pays
membres de l’OCDE est de 16,7 %. Chez les membres de l’Union
européenne, il est de 23 % ; il varie de 10 % à plus de 70 % des
salariés. Ces écarts sont tout d’abord le reflet de formes de
syndicalisme et de régulation des relations du travail historiquement
différentes.
Aux pays nordiques, où la syndicalisation concerne la grande
majorité des salariés, s’opposent les pays de l’Europe centrale et de
l’Est, où les relations professionnelles sont moins favorables à la
syndicalisation. De grands pays comme l’Allemagne, l’Espagne, la
Pologne ou la France ont des taux de syndicalisation parmi les plus
faibles.
Dans tous les pays, le taux de syndicalisation est plus fort dans le
secteur public que dans le secteur privé. Il est aussi plus élevé parmi
les salariés à emploi stable ou à plein temps que parmi les salariés les
plus précaires ou à temps partiel.
En 2019, l’Islande (90,7 %), le Danemark (67 %) et la Suède
(65,2 %) ont les taux les plus élevés de l’OCDE 461.

Tableau 18.1. L’évolution des taux de syndicalisation

dans les pays industriels*

(*) Le taux de syndicalisation rapporte le nombre de syndiqués au volume de la population

active salariée.
Source : OCDE.
 « Un grand pas sera franchi dans la compréhension du militant
syndical lorsque l’on intégrera que celui-ci ne dispose d’aucun
pouvoir réel. Il a en revanche des droits accordés par le législateur,
justement pour compenser cette absence de pouvoir ; le droit à des
heures de délégation, le droit d’être reçu, une fois par an, par la
direction pour discuter. Mais à quoi cela lui sert-il s’il n’a pas la
possibilité d’être écouté, suivi par les salariés ? Prenons l’exemple
d’un conflit suivi d’une négociation. Le syndicat, contrairement à
l’expression courante, n’a pas le pouvoir de “déclencher un
mouvement”, ni surtout de l’arrêter. Il ne peut que s’efforcer de
convaincre d’arrêter le travail ou de le reprendre. Son seul pouvoir
dépend de sa capacité à convaincre les salariés pour “transformer des
malaises individuels en revendications collectives”, et ainsi être en
mesure de faire pression sur la direction. N’oublions pas qu’en France
le droit de grève est un droit individuel qui s’exerce indépendamment
des syndicats. Ni la loi ni la jurisprudence n’accordent à ceux-ci le
462
moindre monopole dans l’utilisation de cette arme de lutte . »

J. L’audience syndicale
L’audience constitue l’un des critères essentiels permettant
d’établir la représentativité d’une organisation syndicale et, ainsi, sa
capacité à signer des accords collectifs. Au niveau national et
interprofessionnel, comme au niveau des branches professionnelles,
une organisation syndicale doit recueillir au moins 8 % des suffrages
exprimés.
L’audience est mesurée tous les quatre ans au niveau national et
interprofessionnel, ainsi qu’au niveau des branches professionnelles
depuis la réforme de la représentativité syndicale en 2008. Les
résultats de l’agrégation des scores enregistrés par les organisations
syndicales sur le cycle 2017-2021 ont été présentés aux partenaires
sociaux le 26 mai 2021.
Au niveau national et interprofessionnel, cinq organisations
atteignent le score minimal de 8 % :
– la Confédération française démocratique du travail (CFDT) :
26,77 % (26,00 % en 2012) ;
– la Confédération générale du travail (CGT) : 22,96 % (26,77 %
en 2012) ;
– Force ouvrière (FO) : 15,24 % (15,94 % en 2012) ;
– la Confédération française de l’encadrement-Confédération
générale des cadres (CFE-CGC) : 11,92 % (9,43 % en 2012) ;
– la Confédération française des travailleurs chrétiens (CFTC) :
9,50 % (9,30 % en 2012).
Au total, 5 398 796 salariés ont voté lors de ces différents
scrutins. Plus de 65 000 procès-verbaux d’élections de CSE ont été
pris en compte. Ce volume est constant par rapport à 2017, tandis
que, depuis, les différentes IRP ont été fusionnées au sein d’une
instance unique de dialogue social, le CSE, mis en place dans toutes
les entreprises d’au moins 11 salariés.
À l’issue des élections professionnelles dans la fonction publique
de décembre 2018, la CFDT est devenue le premier syndicat du pays,
secteurs privé et public confondus, à la place de la CGT, leader depuis
sa création en 1895.

K. Les salariés au conseil d’administration

La présence de salariés dans les conseils d’administration est
obligatoire dans les entreprises d’au moins 1 000 salariés permanents
dans la société et ses filiales, directes ou indirectes, dont le siège
social est fixé sur le territoire français, ou d’au moins 5 000 salariés
permanents dans la société et ses filiales, directes ou indirectes, dont
le siège social est fixé sur le territoire français et à l’étranger. Avec la
loi Pacte en 2019, un administrateur salarié doit siéger au conseil
d’administration ou au conseil de surveillance dès lors qu’il est
composé de 8 membres (l’obligation ne se déclenche qu’à partir de
12 membres aujourd’hui) ou deux administrateurs salariés lorsque le
conseil est composé de plus de 8 membres. L’élection se fait selon
l’une des modalités suivantes :
– l’organisation d’une élection auprès des salariés de la société ;
– la désignation par le comité de groupe, le comité central
d’entreprise ou le CSE de la société ;
– la désignation par l’organisation syndicale ayant obtenu le plus
de suffrages au premier tour des élections, lorsqu’un seul
administrateur est à désigner, ou par chacune des deux organisations
syndicales ayant obtenu le plus de suffrages au premier tour de ces
élections, lorsque deux administrateurs sont à désigner.
Une fois désignés, les salariés administrateurs doivent
démissionner de tous leurs mandats au sein des IRP.
En Allemagne, les représentants des salariés siègent au conseil de
surveillance dans les entreprises de plus de 500 salariés (un tiers des
mandats) et dans celles de plus de 2 000 ils représentent la moitié
des mandats.

III. L’information
des représentants
A. La base de données économiques, sociales
et environnementales (BDESE)
En 2022, avec la loi Climat du 22 août 2021, la base de données
économiques et sociales (BDES) est devenue la base de données
économiques, sociales et environnementales (BDESE), et les
conséquences environnementales de l’activité de l’entreprise sont
devenues un thème obligatoire de la BDESE.
Sa mise en place est obligatoire pour les entreprises à partir de 50
salariés. L’employeur est dans l’obligation de mettre à disposition des
RP de l’entreprise une base de données économiques, sociales et
environnementales (BDESE), base de données unique qui rassemble
les informations relatives aux grandes orientations économiques et
sociales de l’entreprise, et aux conséquences environnementales de
l’activité de l’entreprise.
L’employeur a la charge de concevoir, élaborer, mettre en place et
maintenir à jour la BDESE, et d’en définir les modalités d’accès, de
consultation et d’utilisation. Ces modalités peuvent faire l’objet d’un
accord collectif. La BDESE est tenue à la disposition des personnes
habilitées à la consulter sur un support informatique ou papier.
La BDESE sert de support de préparation à la consultation
annuelle du CSE sur les orientations stratégiques de l’entreprise et
sur leurs conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers
et des compétences, l’organisation du travail, le recours à la sous-
traitance, à l’intérim, à des contrats temporaires et à des stages.
La BDESE intègre donc désormais une dimension écologique.
Lorsque le CSE est consulté sur des questions touchant la gestion et le
fonctionnement de l’entreprise (comme les mesures impactant les
effectifs, les conditions d’emploi, l’introduction de nouvelles
technologies, etc.), il doit également être informé et consulté sur les
conséquences environnementales de ces mesures. De plus, lors des
trois grandes consultations récurrentes (orientations stratégiques,
situation économique et financière, politique sociale), le CSE doit être
informé sur les conséquences environnementales de l’activité de
l’entreprise.
 La BDESE contribue à donner une vision claire et globale de la
formation et de la répartition de la valeur créée par l’activité de
l’entreprise. Pour satisfaire à son obligation, l’employeur doit faire
figurer sur la BDESE les informations suivantes :
– investissement social : emploi, évolution et répartition des
contrats précaires, des stages et des emplois à temps partiel,
formation professionnelle et conditions de travail ;
– investissement matériel et immatériel ;
– fonds propres et endettement ;
– ensemble des éléments de la rémunération des salariés et
dirigeants ;
– activités sociales et culturelles ;
– rémunération des financeurs ;
– flux financiers à destination de l’entreprise, notamment aides
publiques et crédits d’impôts ;
– sous-traitance ;
– transferts commerciaux et financiers entre les entités du groupe,
le cas échéant ;
– les informations environnementales.
Les informations doivent porter sur les deux années précédentes,
l’année en cours et les trois années suivantes, sous forme de
perspectives.

B. Les experts du CSE

Pour que le CSE puisse exercer un véritable droit de regard sur la
gestion de l’entreprise, il peut recourir à l’assistance de certains
experts, dans de nombreuses circonstances.
Ainsi, les comités de toutes les entreprises peuvent faire appel à
des spécialistes :
– un expert-comptable ;
 – tout expert rémunéré par ses soins, pour la préparation de ses
travaux (par exemple un ergonome, un économiste).
De même, dans les entreprises employant au moins 300 salariés,
le CSE peut se faire assister d’un expert à l’occasion de tout projet
important d’introduction de nouvelles technologies.
Ces expertises doivent permettre à des non-initiés de donner un
avis éclairé sur les projets relatifs à la gestion, à l’évolution
économique et financière, à l’organisation du travail et aux
techniques de production.

1. L’expert-comptable du CSE
Les missions prévues concernent l’assistance :
– en vue de l’examen annuel des comptes ;
– en vue de l’examen des documents comptables et prévisionnels
de gestion ;
– dans le cadre de la procédure d’alerte ;
– dans le cadre d’une procédure de licenciement pour motif
économique ;
– de la commission économique créée au sein du CSE ;
– en vue de l’examen du rapport relatif à la participation des
salariés aux fruits de l’expansion.
L’expert-comptable doit respecter deux obligations :
– l’obligation d’indépendance ;
– l’obligation de secret professionnel et de discrétion.

2. L’expert en technique
Pour l’étude des projets importants d’introduction de nouvelles
technologies, le CSE peut faire appel à un expert en technologie
(dans les entreprises d’au moins 300 salariés, expert payé par
l’entreprise. Dans les entreprises de moins de 300 salariés, le recours
à un tel expert peut se faire dans le cadre des experts assistant le
comité dans la préparation de ses travaux). L’appel à un expert en
technologie est soumis à un accord conclu entre le chef d’entreprise
et la majorité des membres élus du comité.

3. L’expert libre
Lorsque le recours à un expert rémunéré par l’employeur lui est
interdit, le CSE peut faire appel à un expert libre, rémunéré sur son
budget et qui peut intervenir pour la préparation de l’ensemble de ses
missions.

IV. La négociation d’entreprise

En France, comme ailleurs dans le monde, la négociation
d’entreprise se développe et concerne l’ensemble de la gestion des
ressources humaines. Elle favorise l’adoption de solutions adaptées à
des situations spécifiques, favorise le dialogue social dans l’entreprise
et réduit les risques de conflits.

A. Le développement de la négociation
d’entreprise
Bien du chemin a été parcouru depuis 1950. À cette époque, la
législation avait une conception étriquée de la convention
d’entreprise ; celle-ci ne pouvait pratiquement traiter que des
problèmes de salaires. Dans les autres matières, un accord de branche
était nécessaire pour pouvoir procéder à des adaptations au niveau de
l’entreprise.
En plusieurs étapes, de 1971 à aujourd’hui, la loi a favorisé la
négociation d’entreprise.
1. Une réglementation favorable
La reconnaissance de la négociation d’entreprise a été difficile et
son développement longtemps limité, en raison des craintes
réciproques des partenaires sociaux : les syndicats redoutaient un
émiettement conventionnel ; les employeurs craignaient qu’elle ne
consacre la présence syndicale dans l’entreprise.
Ni la première grande loi sur la négociation collective de 1919 ni
la loi de 1936 n’accordèrent de place à la négociation d’entreprise. Le
dispositif choisi privilégiait la branche d’activité.
En 1950, la loi n’accorda à la négociation d’entreprise qu’une
place marginale : elle ne pouvait avoir pour objet que d’adapter la
convention de branche, et, en son absence, elle ne pouvait porter que
sur les salaires.
La vie conventionnelle s’opérait au niveau de la branche. La
négociation d’entreprise s’imposa cependant et, en moyenne
annuelle, 140 accords d’entreprise furent signés de 1950 à 1959,
et 350 de 1959 à 1967.
La négociation d’entreprise se développa à partir de 1968, date de
reconnaissance de la section syndicale d’entreprise. En 1971, la loi
octroie à l’accord d’entreprise la même valeur qu’à la convention de
branche.
À partir de 1982, la négociation d’entreprise est reconnue à part
entière. La loi crée une obligation annuelle de négocier dans toutes
les entreprises dotées d’au moins un délégué syndical. La loi ouvre
aux partenaires sociaux la possibilité de conclure des accords
dérogatoires à la loi.
Ces dernières années, l’articulation entre loi et accords collectifs a
connu une évolution notable avec les ordonnances de
septembre 2017, qui apportent des modifications importantes en
matière de négociation collective, avec la généralisation des accords
majoritaires, la négociation avec un élu du CSE et la possibilité de
consulter les salariés pour valider un projet d’accord collectif.

2. L’articulation entre niveaux conventionnels

L’articulation entre les différents niveaux conventionnels a été
revue en 2017. Désormais, la primauté de l’accord d’entreprise
devient la règle ; celle de l’accord de branche, l’exception. Cette
articulation s’inscrit dans le mouvement de promotion de la
négociation collective.
Les entreprises, par la voie de la négociation collective, doivent
avoir la faculté d’ajuster les dispositions légales en fonction de leur
activité et de leur organisation propres, cet ajustement étant source à
la fois de croissance et de progrès social. Le centre de gravité de la
négociation se déplace vers l’entreprise, sans que la capacité de
régulation de la branche soit remise en cause.
L’articulation ne repose plus sur une logique de dérogation à une
compétence générale de la branche, mais sur un principe de la
primauté de l’accord d’entreprise, excepté dans les domaines
limitativement énumérés par la loi. Les règles de validité des accords,
modifiées en 2008, l’ont été également en 2016.
La négociation avec les délégués syndicaux (DS) est le mode
normal de négociation des accords d’entreprise. Un accord
d’entreprise, pour être valable, doit être signé par des organisations
représentant au moins 50 % des suffrages dans les entreprises
pourvues d’au moins un délégué syndical.
Pour les accords signés par des organisations représentant au
moins 30 % des suffrages exprimés au premier tour des élections, une
validation par consultation des salariés est possible. L’accord est
validé s’il est approuvé par la majorité des suffrages exprimés.
 Dans les entreprises sans délégué syndical, l’entreprise peut
négocier avec un représentant élu du personnel ou un salarié
mandaté, dans les entreprises de moins de 10 salariés, celles où un
PV de carence a été établi ou lorsqu’aucun élu ne souhaite négocier.
Ces négociations peuvent porter sur tous les thèmes du contrat de
travail.
Enfin, des accords de branche peuvent prévoir des accords types
pour les entreprises de moins de 50 salariés, applicables
unilatéralement par l’employeur.
Cette dynamique renforce la complémentarité entre le rôle de la
loi et celui de la négociation collective, et la responsabilité et la
légitimité des organisations syndicales et patronales qui font vivre
cette démocratie sociale. L’évaluation de la qualité du dialogue social
463
est de plus en plus nécessaire pour assurer sa pérennité .

B. Les modalités
Par la négociation collective, les syndicats de salariés et les
employeurs ou leurs représentants élaborent des textes
conventionnels (conventions ou accords collectifs) qui adaptent les
dispositions du Code du travail.
Les textes conventionnels peuvent traiter de l’ensemble des
conditions d’emploi et de travail des salariés, ainsi que de leurs
garanties sociales.
Lorsque le texte traite de l’ensemble de ces questions, on l’appelle
« convention collective ».
Lorsque le texte ne traite qu’une ou plusieurs de ces questions, on
l’appelle « accord collectif ».

1. Les niveaux de négociation

 La négociation peut se dérouler à quatre niveaux.

a) Au niveau interprofessionnel
La négociation interprofessionnelle est celle qui réunit les
représentants de toutes les professions. Elle se déroule le plus souvent
au plan national. Elle porte généralement sur un thème précis
(comme l’Accord national interprofessionnel du 9 décembre 2020 sur
la santé au travail, par exemple).

b) Au niveau des branches professionnelles

La négociation de branche réunit les représentants d’activités
ayant des caractéristiques économiques communes. Elle peut se
dérouler au plan régional, national ou local. Les branches sont de
tailles très diverses. Dans certains domaines (les salaires minimums,
les classifications, la protection sociale complémentaire, la formation,
la pénibilité et l’égalité professionnelle hommes-femmes), la loi
donne la priorité aux accords de branche sur les accords d’entreprise,
et ces derniers ne peuvent y déroger, sauf à proposer des mesures
supplémentaires pour les salariés.

c) Au niveau des entreprises

La loi fixe plusieurs thèmes de négociations obligatoires dans les
entreprises où un délégué syndical est présent (en général les
entreprises d’au moins 50 salariés) mais le champ de la négociation
d’entreprise concerne tous les thèmes des relations collectives de
travail : salaires, temps de travail, conditions d’emploi et de travail,
formation, garanties sociales… La loi incite aussi les partenaires
sociaux à préciser ensemble le calendrier et les modalités de ces
négociations.

d) Au niveau des établissements

 L’accord collectif d’établissement a pour objet de prévoir des
dispositions spécifiques et limitées à son champ d’application
géographique et professionnel.

2. Les négociateurs
Les syndicats représentatifs des salariés et les employeurs ou leurs
représentants négocient les accords.

a) Du côté des salariés

Quel que soit le niveau de la négociation (interprofessionnel,
branche, entreprise), seules les organisations syndicales
représentatives peuvent négocier :
– Au niveau interprofessionnel et des branches, cinq
confédérations sont représentatives au niveau national : la CFDT, la
CGT, la CGT FO, la CFTC, la CFE-CGC..
– Au niveau de l’entreprise, depuis 2008, les syndicats ayant
obtenu au moins 10 % des suffrages exprimés sont considérés comme
représentatifs.
Par ailleurs, les organisations syndicales peuvent également
mandater un salarié pour signer un accord.
Les entreprises sans délégué syndical peuvent conclure, dans
certains cas, des accords avec des représentants élus du personnel ou,
à défaut, avec des salariés mandatés.

b) Du côté des employeurs

La négociation patronale a lieu, quant à elle, à trois niveaux :
– Au niveau interprofessionnel :
le Mouvement des entreprises de France (MEDEF), nouvelle
appellation, depuis 1998, du CNPF ;
la Confédération des PME (CPME), nouvelle appellation de
la CGPME ;
 l’Union des entreprises de proximité (U2P).
– Au niveau des branches : les organisations patronales
représentatives au niveau de la branche, qu’elles adhèrent ou non au
MEDEF, à la CPME ou à l’U2P.
– Au niveau de l’entreprise : l’employeur.

3. Le contenu de la négociation
Les négociations peuvent être engagées à l’initiative des
partenaires sociaux sur les thèmes de leur choix. Les négociations
s’engagent également en application des textes instituant des
obligations de négocier.

4. La négociation de branche
Les organisations d’employeurs et de salariés, liées par une
convention ou un accord de branche, doivent négocier en particulier :
– Les classifications, au moins une fois tous les cinq ans : la
classification d’une convention collective présente les différents
emplois de façon hiérarchique, précise les qualifications requises pour
occuper ces emplois et attribue à chacun un coefficient hiérarchique
(indice) qui détermine le salaire ;
– Les salaires, au moins une fois par an :
La négociation sur les salaires concerne le plus souvent les
salaires minima hiérarchiques, c’est-à-dire la valeur plancher
de la rémunération pour chaque qualification ou type
d’emploi. Elle peut concerner également l’évolution des
salaires réels.
La négociation est donc aussi l’occasion d’examiner
l’évolution de la situation économique et de l’emploi dans la
branche.
 De nombreux textes législatifs créent régulièrement des
obligations de négocier en laissant le soin aux partenaires sociaux de
mettre en œuvre les mesures nouvelles.
En 2022, 1 495 accords de branche ont été conclus (1 063 en
2021), dont cinq nouvelles conventions collectives, cinq avenants
procédant à une mise à jour importante et 18 accords professionnels.
Les thèmes en progression importante sont :
– les salaires : 691 avenants (377 en 2021) ;
– l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes : 389
accords (231 en 2021), dont six traitent exclusivement ou à titre
principal de l’égalité professionnelle et salariale (15 en 2021) ;
– le système et le relèvement de primes : 244 accords (151 en
2021).
Les autres thématiques les plus abordées sont :
– la formation professionnelle : 133 textes ;
– la protection sociale complémentaire : 102 textes ;
– le contrat de travail : 78 textes ;
– le temps de travail : 62 textes.
En 2022, 98 % des salariés en France sont couverts par une
convention collective pour leurs conditions de travail et leurs salaires.
En Europe, la moyenne est de 75 %. Elle est de 35 % dans le
464
monde .

5. La négociation obligatoire en entreprise

– L’ordonnance de 2017 a légitimé la négociation d’entreprise par
le principe majoritaire et la sécurisation des accords dans le cadre du
contentieux. Elle favorise la liberté des acteurs, notamment grâce à
l’agenda social.
– Le passage d’une logique de dérogation à une primauté de
l’accord d’entreprise s’illustre en particulier dans un certain nombre
de domaines relatifs au temps de travail, qui ne sont plus tenus de se
conformer aux stipulations d’un accord de branche : par exemple, la
mise en place du travail en soirée ou le dimanche (travail en continu,
équipes de suppléance, travail du dimanche dans les zones
touristiques internationales [ZTI], zones touristiques [ZT], zones
commerciales [ZC], gares d’affluence exceptionnelle).
– Les partenaires sociaux disposent également d’une plus grande
marge de manœuvre pour décider de leur agenda social puisque
désormais un accord collectif peut déterminer la périodicité et le
contenu des négociations obligatoires. Ces dispositions donnent la
possibilité à l’entreprise de définir, par un accord global, d’une durée
maximale de quatre ans, le calendrier, la périodicité, les thèmes et les
modalités de négociation. Cet accord, dit de méthode, permet de fixer
un panorama de l’agenda social au sein de l’entreprise.
– Les entreprises ont des obligations de négociations annuelles et
triennales et peuvent négocier sur d’autres thèmes.

a) Négociation annuelle
Dans les entreprises où sont constituées une ou plusieurs sections
syndicales d’organisations représentatives, l’employeur doit, tous les
ans, convoquer les délégués syndicaux pour négocier sur :
– les salaires effectifs, la durée effective et l’organisation du temps
de travail, notamment la mise en place du travail à temps partiel à la
demande des salariés ; c’est également l’occasion d’examiner
l’évolution de la situation de l’emploi dans l’entreprise ;
– les mesures relatives à l’insertion professionnelle et au maintien
dans l’emploi des travailleurs handicapés : conditions d’accès à
l’emploi, formation et promotion professionnelles, conditions de
travail… ; la négociation doit se dérouler sur la base d’un rapport
établi par l’employeur présentant la situation par rapport à
l’obligation d’emploi des travailleurs handicapés ;
 – les objectifs d’égalité professionnelle entre les femmes et les
hommes et sur les mesures permettant d’atteindre ces objectifs, à
partir des éléments figurant dans le rapport de situation comparée.
Les négociations sur les salaires effectifs que l’employeur est tenu
d’engager chaque année doivent également viser à définir et à
programmer les mesures permettant de supprimer les écarts de
rémunération entre les femmes et les hommes.
La négociation sur les mesures relatives à l’insertion
professionnelle et au maintien dans l’emploi des travailleurs
handicapés a lieu tous les trois ans lorsqu’un accord comportant de
telles mesures a été signé dans l’entreprise.
Lorsque les salariés ne sont pas couverts par un accord instituant
un dispositif d’épargne salariale, l’employeur est tenu d’engager,
chaque année, une négociation sur un ou plusieurs de ces dispositifs
(intéressement, participation ou plan d’épargne).
Une nouvelle négociation annuelle sur la qualité des conditions de
travail a été créée par la loi santé au travail du 2 août 2021,
complétant les dispositions relatives à la négociation annuelle sur
l’égalité professionnelle et la qualité de vie au travail.
Obligation de négocier ne signifie pas obligation de conclure : si
la négociation n’aboutit pas, un procès-verbal de désaccord doit être
établi et transmis à la direction régionale du travail et de l’emploi. Le
Code de la Sécurité sociale conditionne certains allégements de
cotisations au respect des négociations obligatoires.

b) Négociation tous les trois ans

Les entreprises et les groupes d’entreprises qui occupent au moins
300 salariés doivent engager, tous les trois ans, une négociation
portant sur :
– les modalités d’information et de consultation du CSE sur la
stratégie de l’entreprise ainsi que ses effets prévisibles sur l’emploi et
sur les salaires ;
– la mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences (GPEC) et des mesures
d’accompagnement associées en matière de formation, de VAE, de
bilan de compétences et d’accompagnement de la mobilité
professionnelle et géographique des salariés. Cette négociation peut
également porter sur la qualification des catégories d’emplois
menacés par les évolutions économiques ou technologiques.
La négociation peut porter sur le déroulement de carrière des
salariés exerçant des responsabilités syndicales.

Exemple : Les accords chez Lesaffre

Dans toutes nos entreprises françaises, le dialogue social est structuré autour des
Instances Représentatives du Personnel avec un pluralisme syndical exprimé par
voie électorale.
En 2021, 18 accords ont été signés pour les entités françaises du Groupe sur les
thèmes suivants :
• Télétravail : Augrauxine, LIS.
• Intéressement : Agrauxine, Reconduction pour LINT, SIL.
• NAO : Ennolys, LIS, SIL, SILFALA.
• CSE : SILFALA.
• Égalité professionnelle : LIS, Ennolys.
• PERO : LIS, Lint, SIL.
• Pénibilité : LIS.
• Accords spécifiques : accord pour mise en place d’une équipe de suppléance et
avenant extension séchage pour LIS.
Source : DPEF 2021, Lesaffre.

C. Le bilan
Le développement de la négociation d’entreprise est quantitatif et
qualitatif.
1. Le bilan quantitatif
Le développement de la négociation d’entreprise domine
l’évolution des relations sociales depuis 40 ans :
– augmentation du nombre d’entreprises appliquant un texte
conventionnel ;
– augmentation des accords conclus chaque année.
Le bilan 2022 permet de constater que l’obligation de négocier est
entrée dans les mœurs et continue à progresser à un rythme soutenu.
Le nombre d’accords d’entreprise atteint un niveau sans précédent à
88 870 (49 040 en 2017). Ce dynamisme se constate aussi dans les
entreprises de moins de 50 salariés, avec 33 010 accords conclus.
63 % des accords sont conclus dans des entreprises de plus de 50
salariés. 51 % des accords et avenants sont conclus par des délégués
syndicaux et la part de textes signés par un délégué syndical
diminue ; cette baisse est compensée par la hausse du nombre de
textes signés par des élus mandatés ou des salariés mandatés (10 %).
L’approbation à la majorité des deux tiers continue, pour sa part, à se
développer (25,8 %) 465.

2. Le renouvellement des thèmes

Les thèmes abordés varient selon les périodes en fonction, en
particulier, des contraintes légales et de la conjoncture.
Ainsi dans les années 1997-2001, le temps de travail est le
principal thème. En 2002, près de quatre accords sur dix concernent
la mise en œuvre de dispositifs de participation, d’intéressement ou
d’épargne salariale. Le « partage des profits » devient le principal
thème.
En 2022, l’épargne salariale est comme à l’habitude le thème le
plus présent et concerne 44,2 % des textes produits, devançant les
salaires (22,4 %) et le temps de travail (19,5 %). Les autres thèmes
sont le droit syndical, IRP, expression des salariés (6,9 %), l’égalité
professionnelle (6,7 %), les conditions de travail (6,7 %). D’autres
thèmes sont également abordés, tels que la protection sociale
complémentaire, l’emploi, la formation professionnelle, la
classification des salaires.

Exemple : Le don de jours de repos chez La Sasson

Article 3 : dispositif du don de jours de repos

Le présent accord a pour objet de créer un fonds solidaire permettant le don
anonyme de jours de congés tout au long de l’année civile au profit :
de salariés dont l’enfant de moins de 28 ans est atteint d’une maladie, d’un
handicap ou est victime d’un accident, d’une particulière gravité rendant
indispensables une présence soutenue et des soins contraignants ;
de salariés dont le conjoint est atteint d’une maladie, d’un handicap ou est
victime d’un accident, d’une particulière gravité rendant indispensables une
présence soutenue et des soins contraignants.
Ce dispositif a vocation à préciser les conditions de mise en place de ce fonds
solidaire, des modalités des dons de jours et de leur utilisation, en respect de la
loi du 9 mai 2014 et des articles L. 1225-65-1 et suivants.
Les dons se trouvant sur le fonds de solidarité seront partagés comme suit :
80 % pour l’enfant ;
20 % pour le conjoint.
Le fonds solidaire pourra être alimenté anonymement par :
les jours correspondant à la cinquième semaine de congés payés ;
les RTT ;
les heures supplémentaires (si le salarié n’a plus de congés payés ni de
RTT) ;
les jours se trouvant sur le compte épargne-temps (CET).
Source : Accord sur le don de jours de repos, 22 mars 2019, La Sasson.

3. Un développement nécessaire dans un contexte

d’accélération des changements
La négociation d’entreprise correspond aujourd’hui à une
nécessité. Elle permet d’adapter les règles du Code du travail aux
spécificités et aux besoins de l’entreprise.
Les mutations technologiques nécessitent que des négociations au
niveau de l’entreprise permettent de trouver des solutions adaptées
dans des domaines aussi divers que la durée et le temps de travail, les
nouvelles technologies, le développement des compétences…
Les textes négociés et signés ces dernières années au niveau de
l’entreprise et des établissements répondent précisément à la
nécessité de résoudre des problèmes concrets au plus près du lieu de
production.
 Exemple : Articulation niveau groupe et niveau local chez Saint-Gobain

Parce que le dialogue social doit apporter des réponses concrètes aux questions
des conditions de travail, aux attentes particulières des collaborateurs, et au
déploiement des plans d’action RH, il se fait essentiellement au niveau local
conformément à la politique RH de Saint-Gobain.
Les dirigeants dans chaque pays s’entretiennent périodiquement avec les
représentants du personnel pour échanger sur la stratégie et les enjeux locaux.
Ainsi, plus de 3 000 accords signés avec des instances représentatives du
personnel sont actifs, dont plus de 25,9 % intègrent des critères liés à la santé et
à la sécurité des collaborateurs.
Les différentes discussions menées localement ont notamment permis – dans
certaines filiales – de développer une flexibilité dans le travail, notamment pour
répondre aux demandes des collaborateurs d’un meilleur équilibre entre la vie
personnelle et professionnelle sur les besoins familiaux des collaborateurs.
Si Saint-Gobain privilégie le niveau local du dialogue social, une coordination
Groupe est en place. Ainsi, le Directeur général de Saint-Gobain reçoit les
coordinateurs syndicaux centraux, plusieurs fois par an et préside au moins deux
fois par an le Comité de Groupe en France. Au niveau européen, il préside la
Convention pour le dialogue social, qui réunit annuellement 70 représentants
syndicaux de 28 pays européens.
Avec l’aide d’un expert indépendant, cette Convention permet de compléter le
dialogue national en abordant des sujets d’intérêt commun comme la sécurité, la
responsabilité sociale d’entreprise ou l’évolution de l’emploi dans les sites
industriels européens. Ces sujets sont notamment portés par les membres du
Comité restreint, porte-parole de la Convention, qui bénéficient d’une formation
spécifique pour assurer leur rôle et qui sont réunis par le Directeur des affaires
sociales au moins quatre fois par an.
En 2020, 86 accords ont été signés dans 31 pays, dont 18 au Mexique, 13 aux
Pays-Bas, 9 en France, 6 en Hongrie, 5 en Allemagne et 4 aux Philippines,
notamment sur les conditions de travail et les temps de travail (15 accords) et les
rémunérations (14).
Source : DEU 2022, Saint-Gobain.

4. Les accords de performance collective

L’accord de performance collective remplace les accords de
maintien de l’emploi (AME), de préservation ou de développement
de l’emploi (APDE) et de mobilité interne (AMI). Il est signé par une
ou plusieurs organisations syndicales représentatives majoritaires
dans l’entreprise. L’accord peut prévoir des dispositions contraires aux
clauses du contrat de travail. Elles s’imposent alors au salarié. Si le
salarié refuse que ces dispositions lui soient appliquées, l’employeur
peut le licencier.

Exemple : Accord de performance collective 2023 chez Duncha France (Siège)

La Direction et les partenaires sociaux se sont rencontrés en date du

22 novembre 2022 afin de conclure le présent accord qui a donc pour objectif de
tenter de préserver l’emploi via une réduction de la prime de fin d’année pour
l’année 2023.
Le présent accord a pour objet d’aménager la rémunération au sens de l’article
L. 3221-3 dans le respect des salaires minima hiérarchiques via la réduction de la
prime de fin d’année pour toute l’année 2023…
En outre, l’entreprise Duncha France SAS versera aux salariés présents une
prime de partage de la valeur de 1 600 euros selon les modalités suivantes :
800 euros versés sur la paie d’avril 2023, 800 euros versés sur la paie
d’octobre 2023.
Source : Accord de performance collective 2023, Duncha France (Siège).

V. Les conflits et le dialogue

social
La baisse tendancielle des conflits ne doit pas cacher les difficultés
du dialogue et l’importance des enjeux.

A. Les conflits collectifs du travail

Le conflit collectif du travail désigne un épisode de la relation de
travail au cours duquel les rapports entre un (ou plusieurs)
employeur(s) et un groupe de salariés se détériorent, à l’occasion
d’un désaccord particulièrement important, mais non résolu. Un
conflit collectif de travail se traduit généralement par la grève.

1. Le nombre de grèves
La tendance à la baisse du nombre de grèves, de grévistes, de
journées individuelles non travaillées, associée à la diminution de la
durée des grèves, apparaît particulièrement marquée depuis les
années 1980. Après une hausse significative des proportions
d’établissements conflictuels entre 1996 et 1998 et entre 2008 et
2010, la diminution est nette entre 2014 et 2016. Elle est
systématique, ce qui laisse penser à une rupture de tendance plus
qu’à une évolution conjoncturelle. « La dernière enquête Réponse
montre une singulière et systématique diminution de la conflictualité
dans les années 2010, qui touche plus particulièrement les formes
avec arrêts de travail (débrayage, grève). 466 »

2. Le nombre de journées individuelles non travaillées

pour fait de grève (JINT)
L’intensité des grèves peut être estimée à partir de leur durée et
du nombre de salariés qui y ont participé. Le nombre de journées
individuelles non travaillées (JINT) pour faits de grève pour 1 000
salariés constitue un indicateur pertinent. Le pourcentage de journées
non travaillées sur les journées annuellement travaillées est
également un indicateur significatif. Il s’est presque constamment
maintenu à un niveau relativement bas représentant à moins de 1 %,
sauf poussée conflictuelle exceptionnelle comme en 1947 ou en 1968.
Durant la période 1946-1950, le rapport entre les journées perdues
pour fait de grève et l’ensemble des journées travaillées est de
0,68 %. Ce ratio est tombé à moins de 0,01 % dans les années 2000.
 En 2021, 1,6 % des entreprises de dix salariés ou plus du secteur
privé non agricole (employant 21 % des salariés de ce champ)
connaissent un ou plusieurs arrêts collectifs de travail. L’industrie
(avec 3,0 % des entreprises), ainsi que l’enseignement, la santé
humaine et l’action sociale privés (5,4 %) sont les secteurs les plus
concernés.
En 2007, le nombre de JINT était de 128 jours pour 1 000 salariés
(654 dans les transports, 93 dans les services), puis de 100 en 2008,
136 en 2009, 318 en 2010, 77 en 2011, 60 en 2012, 79 en 2013, 81
en 2014, 69 en 2015, 131 en 2016, 76 en 2017, 107 en 2018 et en
2021, le nombre de journées individuelles non travaillées (JINT) pour
fait de grève diminue par rapport à 2020 pour atteindre 58 jours pour
1 000 salariés. C’est dans les transports et l’entreposage qu’il est le
plus élevé (325).
Les arrêts collectifs de travail sont portés en majorité par des
mouvements interprofessionnels, bien que les motifs internes
progressent le plus. Pour 73 % des entreprises connaissant au moins
une grève en 2021, les revendications portent sur les rémunérations,
467
une part en nette hausse par rapport à 2020 (+ 25 points) .

3. Les motifs de grèves

Selon les années, les motifs de grève évoluent. Les motifs internes
à l’entreprise ou liés à des mots d’ordre externes ont des poids
variables. En 2021, dans 64 % des entreprises connaissant au moins
une grève, les revendications portent sur des motifs au moins en
partie extérieurs à l’entreprise, c’est-à-dire sectoriels ou
interprofessionnels, contre 69 % en 2020. Pour 73 % des entreprises
concernées par au moins une grève en 2021, les revendications
portent sur les rémunérations en augmentation par rapport à 2020,
où la part relative des revendications salariales était dans la moyenne
des dix dernières années (48 % des motifs). Les conditions de travail
constituent un motif invoqué par 31 % des entreprises en 2021.
Le secteur de l’industrie cite plus fréquemment que la moyenne
les revendications sur l’emploi (25 % des entreprises, contre 13 % en
moyenne). La structure des revendications dans les activités tertiaires
est plus proche de la moyenne : les rémunérations (77 % contre
73 %) et les conditions de travail (34 % contre 31 %) y sont les
premiers motifs de grève.

4. La durée des grèves

La durée moyenne des grèves a connu au cours du siècle une
régression importante et précoce. Avant la Seconde Guerre mondiale,
la France était traversée par des conflits particulièrement longs (15
jours en moyenne). Depuis la Libération, la diminution de la durée
des grèves a été continue.
Ainsi, la situation à partir des années 1980 est caractérisée par la
diminution du nombre et de la durée des grèves, ainsi que de celle du
nombre des grévistes.

5. Comparaisons européennes
Le classement pour la période 1998-2004 des 25 pays de l’UE à
partir de l’indicateur JINT pour 1 000 salariés faisait ressortir que la
France a une conflictualité dans la moyenne basse européenne.

6. Les formes alternatives de conflits

Si la grève est une des formes les plus institutionnalisées de la
conflictualité en entreprise, celle-ci peut se manifester sous d’autres
formes : rassemblement, manifestation, pétition, occupation, boycott,
recours aux prud’hommes ou à l’inspection du travail, blocages
d’accès, grève du zèle, utilisation du droit d’alerte, lettre ouverte…
Les pétitions et les rassemblements et/ou manifestations sont des
formes fréquentes de conflictualité alternatives.

7. Vers une judiciarisation du dialogue social ?

La décentralisation du dialogue social, le soutien aux négociations
dérogatoires, puis l’inversion de la hiérarchie des normes entamée
dès 2004 – puis relancée en 2016 avec la loi Travail (sur le temps de
travail) et en 2017 (sur de nombreux domaines) – modifient les
rapports et usages quotidiens d’un droit du travail que les acteurs des
entreprises produisent et ont eux-mêmes de plus en plus entre leurs
mains. « Le registre juridique constitue une référence pour les actions
de plus en plus explicitement convoquée par les acteurs des relations
468
de travail dans leurs interactions quotidiennes. »

B. Le dialogue social
Le dialogue social, et particulièrement la négociation, ne saurait
être opposé au conflit. Même dans les systèmes de relations
professionnelles où la paix sociale est explicitement recherchée, le
débat entre les interlocuteurs sociaux est toujours sous-tendu par la
possibilité d’ouverture du conflit. Si cette dernière est limitée, la
négociation, facultative ou obligatoire, perd tout son sens.

1. La médiation, peu utilisée en France

Les dispositifs légaux de prévention immédiate et de résolution
des conflits ont, dans l’ensemble, toujours été peu utilisés.
Les premières dispositions légales remontent à 1892, mais c’est la
loi de 1936 qui prévoit l’obligation de soumettre, avant toute grève
ou lock-out, les différends collectifs à des procédures de conciliation
et d’arbitrage. La loi du 11 février 1950 comporte des dispositions
relatives aux procédures de règlement des conflits collectifs du
travail, avec la mise en place d’une conciliation obligatoire et par
l’instauration facultative de l’arbitrage.
La loi du 8 février 1995 institutionnalise la médiation et la
conciliation judiciaires en permettant au juge de désigner, avec
l’accord des parties, une tierce personne pour procéder soit aux
tentatives de conciliation, soit à la médiation pour parvenir à un
accord.
Désormais, le règlement des conflits du travail par la conciliation
ou la médiation peut donc être soumis à deux procédures quasi
identiques (médiateur judiciaire et médiateur selon le Code du
travail). Le nombre d’actions des médiateurs semble globalement très
faible.

Exemple : La médiation interne pour prévenir les conflits : le dispositif

de médiation interne de la SNCF

Conçu il y a une douzaine d’années, le dispositif de médiation interne SNCF a

inspiré bien d’autres entreprises pour décrisper les situations entre salariés avant
qu’apparaissent les conflits. Un réseau de médiateurs internes volontaires,
dûment formés et agréés, permet de conduire ces médiations partout à la SNCF
dans le respect de la déontologie de la profession. L’accord du manager est un
préalable. Toutefois, les échanges sont confidentiels et tout le travail du médiateur
est d’amener les acteurs concernés à trouver eux-mêmes la solution à leur
problème.
Source : DPEF 2022, SNCF.

2. Le dialogue social en Europe

Trois exemples européens font ressortir trois types d’articulation
entre les dispositifs de prévention et de résolution des conflits, d’une
part, et la négociation collective, d’autre part.
 En Allemagne, les procédures de conciliation et d’arbitrage sont
intégrées à un processus de négociation fortement structuré qui
conserve une efficacité réelle. La présence des représentants des
parties autour du président du comité de conciliation ou de la
commission d’arbitrage est un signe de cette continuité de la
négociation. L’État n’est pas impliqué dans le fonctionnement de ces
dispositifs.
Le dispositif espagnol de médiation et d’arbitrage repose sur
l’intervention d’un tiers neutre, instance totalement extérieure à
l’entreprise. Sa mise en place est elle-même un objet important de
négociation et a contribué à donner une impulsion au dialogue social
dans les communautés autonomes et à l’échelon national.
En Grande-Bretagne, les partenaires sociaux utilisent de façon
souple et largement volontaire des dispositifs tenus à leur disposition
par les pouvoirs publics, qui se gardent de toute intervention directe.

3. L’émergence d’un droit européen des relations

collectives de travail
La charte des droits fondamentaux, dans son chapitre solidarité,
précise que « les travailleurs et les employeurs, ou leurs organisations
respectives, ont, conformément au droit communautaire et aux
législations et pratiques nationales, le droit de négocier et de
conclure des conventions collectives aux niveaux appropriés et de
recourir, en cas de conflits d’intérêts, à des actions collectives pour la
défense de leurs intérêts, y compris la grève ».
Qu’il s’agisse des conventions adoptées par l’OIT ou des normes
sociales élaborées dans le cadre du Conseil de l’Europe, un droit
européen du travail s’est forgé sur le double terrain des relations
individuelles et des relations collectives de travail avec le droit
européen de la représentation du personnel, celui de la négociation
469
collective et celui des conflits collectifs du travail .

Exemple : La transposition en droit français des directives européennes

La loi d’adaptation au droit européen du 9 mars 2023 fait suite à la directive (UE)
2019/1152 du Parlement européen et du Conseil du 20 juin 2019. Cette loi
apporte plusieurs dispositions d’adaptation au droit de l’Union européenne
(DDADUE) dans les domaines de l’économie, de la santé, du travail, des
transports et de l’agriculture. Plusieurs nouvelles règles en matière sociale y
figurent, réparties en trois chapitres :
équilibre entre vie professionnelle et vie privée des parents et des aidants ;
conditions de travail transparentes et prévisibles ;
diverses mesures de protection de la santé publique.
Cette loi met fin à l’exception légale selon laquelle des accords de branche
conclus après le 26 juin 2008 peuvent fixer des durées de période d’essai plus
longues que celles prévues par la loi pour les cadres.

4. L’organisation du dialogue social

Les DRH jouent un rôle essentiel dans le développement du
dialogue et la prévention des conflits. Ils déminent les conflits, en
phase d’accumulation des tensions sociales, en écoutant et donnant
rapidement des réponses, en satisfaisant ce qui peut l’être et en
expliquant les raisons des refus. Pour éviter l’autisme social, Hubert
Landier préconise l’animation de l’observation sociale 470, qui repose
sur des capteurs – personnes capables de détecter les tendances – et
les relations avec les représentants. Il suggère de mobiliser le
management dans un suivi actif du climat social, pour traiter au plus
près du terrain les sources d’insatisfaction et maintenir avec les RP un
dialogue suffisamment étroit pour traiter les sujets de crispation
avant qu’ils dégénèrent.
Les entreprises communiquent sur leur politique de relations
sociales dans leur DEU.
 Exemple : Promouvoir un dialogue social dynamique chez Michelin

L’identité et la philosophie de Michelin ont toujours appelé le Groupe à s’engager

en faveur d’un dialogue social dynamique,considéré comme un levier de sa
performance durable.
Le Plan de Vigilance et la Cartographie des Risques intègrent la qualité du
dialogue social comme un enjeu ; la prise en compte des risques pour le Groupe
s’exprime en termes d’attractivité, de compétences et d’engagement des équipes.
Michelin s’est doté en 2015 d’une Politique qui reconnaît l’apport positif de la
liberté d’association et de la négociation collective au sein du Groupe, et d’une
représentation du personnel indépendante de la Direction, qui soit force de
proposition et garante de la prise en compte des besoins des salariés partout où
le Groupe est implanté.
Un Directeur du Développement Social Groupe promeut l’application de cette
politique partout dans le Groupe et améliore le dialogue social là où il n’est pas au
niveau souhaité. Grâce à ce travail, nous progressons régulièrement et
particulièrement pour nos opérateurs de production. Par ailleurs, nos managers
reçoivent une formation sur le cadre légal régissant les relations sociales.
Source : DUE 2022, Michelin.

Les accords permettent de définir le cadre du dialogue social dans

une organisation. Les entreprises se sont approprié les ordonnances
sur la réforme du dialogue social dans les accords signés à partir de
471
2017 .
Exemple : Le dialogue social à la Société du Canal de Provence (SCP)

Dans sa politique de ressources humaines, la SCP veille tout particulièrement au

dialogue social. Aussi, s’est-elle fixée comme exigence d’en faire un élément
majeur au service de la cohésion sociale, en favorisant des relations qui
permettent l’expression, la concertation, la négociation et l’action.
Le dialogue social est essentiel et constitue une opportunité pour mener des
réflexions communes sur la qualité de vie au travail, l’employabilité et la mobilité
des collaborateurs(trice)s.
Cinq commissions ont été mises en place, par accord d’entreprise, le 3 octobre
2018. Il s’agit de trois commissions « sociétales » :
commission « santé, sécurité et des conditions de travail » ;
commission « emploi, formation, compétences et égalité professionnelle » ;
commission « articulation vie professionnelle, vie personnelle » ;
ainsi qu’une commission « environnement et travail » et une commission
« économique ».
Ces commissions sont composées de représentants du personnel, de
représentants du management et de représentants de la direction. Chaque
commission a un programme de travail fixé par le CSE et rend compte au CSE.
Ces commissions établissent chacune un rapport annuel (sauf la commission
économique).
Source : DPEF 2022, Société du Canal de Provence.
 Chapitre 19

L’information
et la communication
472
dans l’entreprise

Au sommaire de ce chapitre :
I. L’information des salariés
II. L’écoute des salariés
III. Les réseaux sociaux d’entreprise
IV. Les politiques d’information et de communication

Étymologiquement, communiquer, c’est rendre commun. Pour

l’entreprise, les enjeux de la communication sont donc considérables,
quels que soient ses aspects. L’information des salariés (section I) et
de l’ensemble des parties prenantes (information descendante), d’une
part, et la consultation et l’expression des salariés (section II) et des
parties prenantes sur leurs attentes et leurs expériences vécues
(information ascendante), d’autre part, sont essentielles.
Aujourd’hui, la révolution numérique, les réseaux sociaux et
l’intelligence artificielle (section III) transforment la communication
interne, décloisonnent les services, développent la transparence,
bousculent les hiérarchies et nécessitent d’adapter l’organisation pour
favoriser le partage et la collaboration (section IV).

I. L’information des salariés

Ne serait-ce que pour éviter la rumeur qui peut à tout moment
gangrener le tissu social, l’information descendante est vitale. Elle
irrigue et anime la communauté de travail, et entretien sa cohésion.
L’information descendante permet au salarié de connaître l’entreprise,
sa raison d’être et son environnement, d’être au courant de ce qui s’y
passe, de se situer et de trouver son identité.
L’information descendante diffuse des messages portant sur la
politique et les grandes orientations de l’entreprise. Indiquant une
direction, elle mobilise des acteurs conscients de leur rôle.
Motiver tout en évitant qu’à l’organisation de l’entreprise
corresponde l’ignorance organisée de ceux qui y travaillent, tel est
l’enjeu de l’information des salariés. Son efficacité dépendra certes
des moyens mis en œuvre, mais elle ne sera vraiment opérante qu’à
la condition d’être crédible.

A. Les informations obligatoires

La loi a rendu obligatoire la communication d’un certain nombre
d’informations, quels que soient la taille de l’entreprise et le nombre
de salariés, par affichage dans les locaux de l’entreprise :
 – les coordonnées (adresse et numéro de téléphone) de
l’inspection du travail ainsi que le nom de l’inspecteur compétent ;
– les coordonnées (adresse et numéro de téléphone) du médecin
du travail ou du service de santé au travail compétent pour
l’établissement ;
– les coordonnées (adresse et numéro de téléphone) des services
de secours d’urgence ;
– le panneau de l’interdiction de fumer et de vapoter ;
– les horaires collectifs de travail ;
– les modalités d’accès au document unique d’évaluation des
risques professionnels ;
– les panneaux pour l’affichage des communications syndicales, et
ce, pour chaque section syndicale présente dans l’entreprise.
L’obligation d’affichage est parfois remplacée par une simple
obligation d’information par tout moyen (par exemple, via l’intranet
de l’entreprise ou la diffusion d’une note de service), offrant des
garanties équivalentes à l’affichage, en termes de droit à
l’information, pour les salariés.
Peuvent faire l’objet d’une information par tout moyen :
– les articles du Code pénal prohibant et sanctionnant toute
discrimination ;
– les obligations légales relatives au harcèlement sexuel et au
harcèlement moral (notamment adresse et numéro d’appel du
référent en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les
agissements sexistes) ;
– l’avis comportant l’intitulé des conventions et accords
applicables à l’entreprise (il précise l’endroit où les textes sont tenus
à la disposition des salariés ainsi que les modalités de consultation) ;
– la réglementation relative à l’égalité de rémunération entre les
salariés des deux sexes ;
 – l’ordre des départs en congés ;
– les jours et heures de repos collectifs lorsque l’ensemble du
personnel, sans exception, ne bénéficie pas d’une journée de repos
hebdomadaire le dimanche.

B. Les informations sur l’entreprise

Les différents canaux de communication permettent la
présentation de l’entreprise à ses salariés, aux candidats ou aux
nouveaux collaborateurs salariés. Impossible en effet de s’intégrer à
une communauté de travail sans la connaître et sans être initié à ses
usages. L’intranet a favorisé la dématérialisation et la réduction des
supports papier.

1. Le livret d’accueil
Véritable mine d’or d’informations pour les nouvelles recrues et
support de référence pour les collaborateurs en poste, le livret
d’accueil fait partie des outils de communication. C’est un document
précieux pour chaque nouveau salarié. Il le guide dans son nouvel
environnement de travail, en lui fournissant toutes les informations
nécessaires à une intégration réussie : gestion de l’entreprise,
règlement intérieur, sécurité, formation, outils… pour un onboarding
réussi.
Reflet de la marque employeur, le livret d’accueil est un relais
essentiel de transmission des valeurs de l’entreprise et de sa vision.
C’est en partie grâce au livret d’accueil que se crée un sentiment
d’appartenance envers l’entreprise dès l’onboarding.
Le livret est de plus en plus dématérialisé. Un livret d’accueil
numérique présente deux avantages :
 – Les informations sont mises à jour régulièrement et en temps
réel pour tous.
– Il est accessible à tous les collaborateurs, à tout moment, où
qu’ils se trouvent.

Exemple : Le contenu d’un livret d’accueil

L’introduction du dirigeant.
La présentation de l’entreprise, son histoire et sa raison d’être.
Les activités actuelles de l’entreprise.
L’organigramme général.
Le tour d’horizon des locaux et de l’environnement global de travail.
Les règles de vie au travail et autres informations pratiques et réglementaires.
Les horaires d’ouverture du site, ainsi que les plages horaires d’arrivée et de
départ.
Le temps de travail.
La convention collective applicable au sein de l’entreprise.
Les bonnes pratiques de vie au travail (éventuellement la charte du respect
d’autrui de l’entreprise).
La liste des avantages légaux, conventionnels et extralégaux.
Le règlement intérieur ou le lien permettant d’y accéder.
La charte de télétravail ou le lien qui y conduit.
Les outils de communication interne à l’entreprise.
Les règles de sécurité générales et les règles de sécurité en cas d’incendie et
d’alerte.
Les coordonnées des contacts utiles en interne comme en externe.
Les différentes règles et procédures telles que celles liées aux congés ou aux
heures supplémentaires.
La présentation des IRP avec leur rôle au sein de l’entreprise.
Les coordonnées des membres du CSE, des délégués syndicaux (le cas
échéant), mais aussi des différents référents, comme le référent harcèlement.
La présentation du plan de développement des compétences.

2. La plaquette
 Associée ou non au livret d’accueil, la plaquette de présentation
d’une entreprise s’adresse aussi à ses publics externes : fournisseurs,
clients, leaders d’opinion…
Pour les salariés, ce document permet de découvrir une
organisation et son histoire, sa raison d’être, ses ambitions, ses
performances économiques et financières, ses engagements sociaux,
sociétaux et environnementaux, ainsi que son impact sociétal.
Cette plaquette est souvent disponible au format numérique sur le
site de l’entreprise.

3. Les codes et les chartes

Les entreprises, afin de faire adhérer et participer leurs
collaborateurs aux politiques définies, diffusent divers documents qui
servent de guides pour les actions sur le terrain. Elles peuvent publier
leurs chartes d’éthique, leurs codes de conduite des affaires, leurs
chartes de développement durable.
 Exemple : Le Code d’Éthique de Michelin
Les normes éthiques du Groupe sont contenues dans un document unique : le
Code d’Éthique de Michelin. Ce dernier est applicable à tous les salariés du
Groupe, à ses collaborateurs et à l’ensemble de ses partenaires. Publié
initialement en 2010 et mis à jour en 2014 et 2020, le Code d’Éthique a été revu
et complété en 2021 afin, notamment, de renforcer les engagements du Groupe
dans certains domaines tels que les droits de l’Homme et l’environnement, de
mieux répondre aux questions des salariés et de faciliter sa lisibilité. Plus
précisément, ce nouveau Code d’Éthique :
rappelle les valeurs et principes d’action fondamentaux du Groupe ;
indique aux salariés comment réagir face aux situations les plus fréquemment
rencontrées ;
décrit clairement les comportements à adopter en adéquation avec les
valeurs et les prescriptions internes (section « Je dois/ je ne dois pas ») ;
traite des situations pratiques et explique la ligne de conduite à tenir (section
« Cas pratiques ») ;
fournit une liste d’experts à consulter en cas de doutes (section
« Contacts ») ;
propose une liste de documents internes supplémentaires pour approfondir
certains thèmes (section « Supports »).

4. La proposition de valeur en tant qu’employeur

Communiquer sa proposition de valeur aux collaborateurs est
essentiel pour développer l’attractivité et la fidélisation.
 Exemple : La proposition de valeur du groupe Accor en tant qu’employeur
« Be Limitless : Faites ce que vous aimez. Prenez soin du monde qui vous
entoure. Osez challenger le statu quo ! » Cette proposition de valeur incarne le
caractère unique de Accor, ses valeurs, sa vision de l’hospitalité augmentée et
porte pour chacun de ses collaborateurs un message clair sur la multiplicité des
opportunités de carrière et de développement.
La promesse « Be Limitless » se décline ainsi :
Be ALL you are (Soyez vous-mêmes) – développer une culture d’entreprise
inclusive ;
Grow, learn and enjoy (Grandissez, apprenez et appréciez) – donner accès à
des formations et plans de carrière attractifs ;
Work with purpose (Donnez du sens à vos actions) – donner l’opportunité de
s’engager avec le Groupe et d’agir comme ascenseur social ;
Explore limitless possibilities (Explorez des possibilités infinies) – offrir des
opportunités de carrière attractives.
Source : DEU 2022, Accor.

5. Le document de référence et la déclaration

de performance extra-financière (DPEF)
La nouvelle directive européenne (UE) 2022/2464 sur le reporting
de durabilité des sociétés, dite « CSRD » (Corporate Sustainability
Reporting Directive), s’applique progressivement à compter du
er
1 janvier 2024 modifiant la directive NFRD (Non Financial
Reporting Directive) et la DPEF avec quelques changements :
– Un champ d’application élargi : un nombre significativement
plus important de sociétés seront concernées par les obligations de
reporting, et en particulier toutes les sociétés (sauf micro-entreprises)
cotées sur les marchés réglementés européens.
– Un renforcement et une standardisation des obligations de
reporting : en s’appuyant sur des normes européennes harmonisées,
les sociétés devront publier des informations détaillées sur leurs
risques, opportunités et impacts matériels en lien avec les questions
sociales, environnementales et de gouvernance, selon un principe de
« double matérialité ».
– Une localisation unique : le reporting de durabilité sera publié
dans une section dédiée du rapport de gestion.
– Un format digital imposé : le rapport de gestion sera publié dans
un format électronique unique européen xHTML. Des balises (ou
tags) seront insérées dans le reporting de durabilité et seront définies
dans une nouvelle taxonomie digitale fixée par acte délégué.
– Une vérification obligatoire de l’information par un commissaire
aux comptes ou un organisme tiers indépendant (au choix des États),
dans un premier temps avec un niveau d’assurance « modérée ». Un
passage au niveau d’assurance « raisonnable » pourrait être requis à
compter de 2028. Par ailleurs, les auditeurs devront appliquer des
standards d’assurance et les règles encadrant leurs missions seront
renforcées par la directive et le règlement Audit.
Le rapport de gestion, document unique de référence, est un
document d’information destiné aux actionnaires, qui contient
l’ensemble des informations juridiques, économiques, financières et
comptables concourant à une présentation exhaustive de la société
pour un exercice donné. Il intègre les informations sur les
engagements sociaux, sociétaux et environnementaux de l’entreprise.

6. Le bilan social individuel (BSI)

Le BSI répond à un réel besoin d’information des salariés alors
que le « package salarial » est devenu plus complexe. Tout salarié a
besoin de connaître son « actif social », ses droits accumulés, ses
rémunérations différées, l’ensemble de la rémunération globale de sa
contribution.
Le BSI peut être sous format papier ou dématérialisé en ligne
permettant une actualisation régulière. Le bilan permet souvent
d’offrir des possibilités de simulation au salarié, de répondre à ses
questions sur les composantes de la rémunération, de négocier ou de
choisir la répartition de son package (approche cafétéria).

7. Les journées « portes ouvertes »

Réservées aux membres du personnel et parfois à leur famille, ces
journées sont le prétexte à une approche plus approfondie de
l’entreprise. Chacun peut alors découvrir à loisir l’envers de son
univers quotidien et rencontrer les dirigeants.

8. La presse d’entreprise
Prise au sens large, l’expression évoque une palette de médias
écrits, audiovisuels ou numériques, dont la périodicité peut aller du
quotidien au trimestriel. À des titres divers, ces moyens d’information
visent tous le même objectif. En collant à l’actualité, ils se proposent
de refléter la vie de l’entreprise et de témoigner du débat que celle-ci
ne cesse jamais d’avoir avec son environnement. Se proposant de
couvrir toute la vie de l’entreprise et des salariés qui y travaillent, les
médias d’entreprise diffusent à l’ensemble du personnel une somme
d’informations sur ce que fait l’entreprise et sur ce qu’elle devient.
Intranet a profondément renouvelé l’information descendante, en
enrichissant le contenu et en améliorant la réactivité aux événements.

9. Les plateformes digitales

Les entreprises mettent en place des plateformes digitales afin de
disposer de toutes les informations utiles, mais aussi de favoriser le
travail collaboratif. La section III est consacrée aux réseaux sociaux.
Les objectifs des plateformes sont explicités dans ces deux exemples.
 Exemples : Les plateformes d’Accor et d’Air Liquide

Une plateforme digitale au service des collaborateurs

Pour accompagner sa transformation humaine et culturelle, AccorHotels a lancé
un projet ambitieux de création d’une plateforme digitale en support de sa
promesse d’employeur « Feel valued ». Cette plateforme multifacette
accompagnera les collaborateurs, les hôtels et les propriétaires d’hôtels dans leur
objectif commun de servir l’expérience client.
Conçue comme un outil d’engagement des talents, cette plateforme pourra se
concrétiser en une application Internet et smartphone dans laquelle chaque
collaborateur, en administrant son profil, pourra notamment disposer d’une
identité digitale, accéder à des ressources l’aidant à bien faire son travail, se
mettre en contact avec ses collègues ou ses pairs, valoriser ses réalisations et
être reconnu pour cela, connaître les opportunités qui s’offrent à lui au sein du
Groupe, etc.
Source : Document de référence 2018, Accor.

Kite chez Air Liquide

Une plateforme de travail collaborative appelée « Kite » est déployée dans le
groupe Air Liquide. Kite évolue chaque année pour offrir de nouveaux services à
ses utilisateurs. Ainsi, le Groupe propose aux collaborateurs de mettre en place et
d’accéder à des communautés Google+ depuis la plateforme collaborative Kite.
Les communautés mobilisent les collaborateurs sur de nombreux sujets :
expertises, outils, événements, procédés, intérêts partagés, etc. Elles
transforment les méthodes de travail, en favorisant l’agilité, l’efficacité, la diversité
et l’intelligence collective.
Source : Document de référence 2018, Air Liquide.

10. Les réunions

Les canaux écrits et numériques sont néanmoins insuffisants et ne
sauraient à eux seuls véhiculer tout le flux de l’information des
salariés.
Les messages y prennent en effet une forme achevée, qui donne
parfois au lecteur l’impression fâcheuse d’être mis devant le fait
accompli ; en outre, et parce qu’ils sont laissés à eux-mêmes, les
récepteurs peuvent être conduits à les interpréter abusivement. Enfin,
les supports ne laissent pas nécessairement place au dialogue,
passage obligé pour prendre, comprendre et admettre une décision.
Les responsables d’entreprise considèrent les réunions comme un
moyen d’information à privilégier. Lorsqu’il s’agit de mobiliser
vraiment le personnel, d’apaiser des malentendus ou de résoudre des
difficultés, rien ne vaut le contact direct.
De l’assemblée du personnel au comité de direction, en passant
par le dialogue informel et ouvert qu’entretiennent quotidiennement
les salariés du terrain, la pratique de la réunion peut prendre bien des
aspects. Dans tous les cas, la réunion c’est l’information à visage
humain. La communication orale prend le pas sur l’écrit et, mis en
présence, des hommes et des femmes vont pouvoir échanger,
s’expliquer, « s’entendre ».
Cette démarche n’est cependant pas naturelle. Elle requiert un
certain état d’esprit : la volonté délibérée de sortir de sa tour d’ivoire
et d’aller à la rencontre de l’autre pour l’écouter ou le convaincre.
La réussite d’une réunion exige l’utilisation de certaines
techniques. Puisque l’acte de se réunir ne ressemble en rien à la
pratique de la parlotte, rien ne saurait être laissé au hasard, ni
l’animation, qui demande un homme ou une femme formé et averti,
ni l’organisation, qui suppose, outre un ordre du jour, des moyens
appropriés et « parlants ».
Au niveau de la direction, les réunions ont pour fonction de
faciliter le management. Elles jalonnent le cheminement de la
réflexion au terme de laquelle seront prises les décisions adaptées. Ce
faisant, elles témoignent de l’existence d’un pouvoir collégial qui
s’exerce dans le cadre de divers comités.
Aux échelons intermédiaires, les réunions servent à la
transmission des informations. Organisées en cascade le long de la
ligne de management, elles permettent à tous ceux qui sont à la
périphérie de l’entreprise de ne rien ignorer des décisions qui
importent. En même temps, la pratique de la réunion confirme le
statut du cadre et de l’agent de maîtrise dans le processus de
l’information des salariés.
Dans d’autres circonstances, la réunion d’information peut
prendre des allures de convention.

11. La convention d’entreprise

La convention interne d’entreprise peut être organisée pour que la
direction prenne la parole devant les collaborateurs afin de présenter
la vision et la stratégie de l’entreprise. Il s’agit aussi d’un moment
d’échange. Elle se déroule sur un ou plusieurs jours. Le but d’une
convention est d’échanger, de discuter ou de sensibiliser les
participants autour de sujets auxquels l’entreprise est confrontée, le
tout dans une ambiance conviviale.
La convention interne d’entreprise est un outil de management
visant à faire passer des messages stratégiques auprès des
collaborateurs. En effet, elle permet de communiquer sur les objectifs
et les priorités de l’entreprise, de faire découvrir la vision globale et
la stratégie de l’entreprise, à court et à moyen terme, à l’ensemble
des collaborateurs dans un cadre extra-professionnel favorisant les
échanges entre les collaborateurs.
La convention d’entreprise version « top down » traditionnelle
évolue vers une approche collaborative, où les contributions des
salariés sont sollicitées et mises en valeur.

12. La communication financière vis-à-vis

des salariés
Elle intervient en cas d’opération financière et de façon régulière.

a) Les opérations financières

 Les opérations financières des sociétés doivent, dans de nombreux
cas, faire l’objet d’une information des salariés, conformément au
Code du travail, destinée à favoriser une bonne connaissance des
décisions et de leurs conséquences et à inciter à la prise en compte de
leurs intérêts.
Lorsqu’une opération financière est envisagée, l’objectif est
d’apporter des garanties aux salariés en raison, d’une part, des
bouleversements que cette opération peut entraîner sur l’emploi et,
d’autre part, des remises en cause qu’elle peut induire sur le statut
des salariés ou sur leurs droits conventionnels.
La consultation préalable conduit le CSE à entrer en possession
d’informations sensibles, avant même qu’elles n’aient été portées à la
connaissance des actionnaires et diffusées auprès du public. Certes,
des informations peuvent être soumises à une obligation de
discrétion, si elles ont été qualifiées de confidentielles, mais alors, le
comité se trouve confronté à un dilemme : soit assurer sa mission de
représentation des salariés et donc porter à la connaissance de ces
derniers les informations reçues, soit respecter le devoir de discrétion
et prendre le risque de se trouver en situation délicate vis-à-vis de ses
mandants.
Une fois l’opération réalisée, les besoins d’information sont
considérables car le salarié s’attend à des bouleversements, craint
pour son emploi et ses conditions de travail et entre dans une période
d’incertitude.

b) Une communication régulière

Un nombre croissant de salariés sont concernés par les
informations financières : d’une part, les millions de salariés
actionnaires et, d’autre part, les millions de salariés couverts par un
accord de participation et donc susceptibles de bénéficier d’un
versement au titre de la participation financière aux résultats. Les
entreprises développent des pratiques nouvelles pour répondre aux
besoins d’informations financières.
La mise à disposition sur l’intranet du document de référence
annuel peut être complétée par la diffusion des mêmes communiqués
que ceux destinés à la communauté financière.
L’entreprise est de plus en plus souvent amenée à réagir auprès de
ses salariés à la suite de la parution d’informations fausses,
prématurées ou déformées sur les réseaux sociaux, qui suscitent leur
inquiétude.

II. L’écoute des salariés

Les efforts pour promouvoir la communication ascendante ont
pour ambition de rétablir le processus de communication dans son
intégralité : communiquer « à » ne suffit pas, encore faut-il
communiquer « avec ». La communication est mutilée si on ne laisse
pas place à l’information ascendante. Il faut un écho, un retour, un
feed-back. Les salariés sont aujourd’hui surinformés, ce qui ne veut
pas dire qu’ils sont bien informés. Il est inconcevable de leur
demander de recevoir tant d’informations sans leur donner les
moyens de s’exprimer.

A. Les enquêtes d’opinion et baromètres

d’engagement périodiques
Il est essentiel que les collaborateurs puissent s’exprimer –
collectivement et individuellement –, afin que l’entreprise soit en
mesure d’évaluer et d’adapter ses stratégies, politiques et pratiques
de gestion des ressources humaines, ainsi que ses engagements extra-
financiers.
 Les enquêtes permettent d’écouter systématiquement et
méthodiquement les collaborateurs. Elles permettent aussi de
mesurer leur engagement. La pratique du « baromètre
d’engagement », tous les ans ou tous les deux ans, s’est largement
développée dans les grandes et moyennes entreprises.

1. Des objectifs multiples

Le développement, favorisé par l’utilisation des outils numériques
des baromètres d’engagement et autres dispositifs d’enquête, répond
à plusieurs objectifs tels que :
– connaître en profondeur le climat social de la communauté de
travail ;
– faire apparaître l’image de marque interne de l’entreprise ;
– recenser et d’analyser les attentes et les motivations actuelles du
personnel ;
– mesurer l’efficacité d’un programme d’information et de
communication ;
– cerner les besoins spécifiques des salariés de terrain ;
– mesurer le degré d’engagement des salariés et suivre ses
évolutions dans le temps.

2. Un objet complexe
En interrogeant des personnes, l’enquêteur est confronté avec des
équations personnelles, des façons de voir très diverses et les
problèmes de chacun, ce qui constitue la sphère du subjectif, de ce
que chacun vit en propre.
Les opinions émises, le vécu ainsi exprimé n’ont pas à être
envisagés sous l’angle du vrai ou du faux. Le fait est qu’ils sont, et
c’est cela qui importe. Comme l’indique toujours l’enquêteur : « Il n’y
a ni “bonne” ni “mauvaise” réponse. C’est ce que vous pensez qui
compte. »
L’entreprise apparaît sous des angles très différents. C’est là un
autre moyen d’en révéler l’existence, car une entreprise s’apparente
fondamentalement à une somme d’opinions, de perceptions et de
ressentis.
Ainsi, par rapport aux indicateurs objectifs, les enquêtes, sondages
d’opinion et baromètres introduisent un changement complet de
perspective. Ce qu’on cherche à décrire, c’est la relation d’un salarié à
son univers de travail, en tenant compte du fait que cette relation a
plusieurs dimensions : la première nécessité de la mesure du climat
social de l’entreprise réside dans la prise en compte de la dimension
subjective de la relation du salarié à son travail ; c’est intégrer l’idée
qu’un travailleur n’est pas un simple salarié, uni par un contrat de
travail à son entreprise, mais un partenaire humain, social, avec qui
l’on doit compter. C’est également admettre l’idée que des facteurs
non quantifiables a priori peuvent modifier la relation du salarié à
son entreprise : type de relations hiérarchiques, influence de l’image
– interne et externe – de l’entreprise, solidarité à l’entreprise…
Les études sont des outils du management avec pour objectif de
déboucher sur des décisions concrètes.

3. Une méthodologie spécifique

Deux approches offrent la possibilité d’une saisie
multidimensionnelle de la réalité sociale de l’entreprise.
D’une part, l’enquête par questionnaire auprès d’un large
échantillon de salariés représentatifs de toutes les catégories de
personnel, ou, grâce à un intranet, de la totalité des salariés. Les
informations recueillies sont alors soumises aux analyses statistiques ;
analyse fonctionnelle des correspondances, analyse typologique.
 D’autre part, l’enquête par interviews individuelles ou de groupe.
Conduites par un psychosociologue et selon un guide d’entretien, ces
interviews non directives ou semi-directives donnent lieu à un
traitement qualitatif de l’information avec analyse de contenu par
grands thèmes.
Dans la plupart des cas, les deux approches sont successivement
utilisées. On élabore plus facilement le questionnaire à l’issue des
entretiens et le questionnaire sert alors à tester les résultats de la
phase qualitative.
Sur un plan méthodologique, on notera que l’observance de
quelques règles essentielles conditionne le bon déroulement des
enquêtes d’opinion et des sondages effectués en entreprise.

a) L’information et la publicité à propos de l’enquête

Si l’on veut que l’enquête soit réellement participative, il importe
d’en informer les collaborateurs et d’annoncer clairement les
objectifs, les procédures, ainsi que les différentes phases de l’étude
projetée.

b) Le respect de l’anonymat
Il doit être rigoureux et les opinions émises doivent demeurer
confidentielles ; c’est seulement à ce prix que les interviewés
s’expriment librement. Il importe pour cela de confier ce genre
d’étude à un organisme, extérieur à l’entreprise : les
psychosociologues qui interviennent alors sont par déontologie tenus
au secret professionnel.

c) Le retour vers les personnes interviewées, de tout ou partie

de l’information recueillie
Il faut envisager, à cet effet, une publication rapide des principaux
résultats de l’étude accompagnée d’échanges avec les collaborateurs
concernés.
 Exemple : La première WittyFit de 3F
Lancement d’une nouvelle campagne d’envergure d’évaluation des risques
psychosociaux
3F a adopté un nouvel outil digital qui, au travers de 80 questions, permet à
chacun de s’évaluer individuellement (anonymement), mais aussi de contribuer à
des plans d’actions en proposant des idées.
Les résultats de la première campagne WittyFit ont confirmé que les
collaborateurs de 3F étaient des personnes engagées, qui adhèrent aux valeurs
de l’entreprise et trouvent du sens à leur travail :
65 % de participation, soit 2 636 répondants.
76 % des salariés se disent satisfaits.
Source : DPEF 2022, 3F.

d) La mise en œuvre d’un programme d’action tenant compte

des enseignements fournis
Si l’on ne s’impose pas cette obligation de prendre des décisions,
la déception risque d’être vive. L’écoute des collaborateurs n’a de
valeur que si elle conduit à des actions de progrès. Les résultats des
enquêtes doivent permettre de mettre en œuvre des mesures pour
améliorer l’expérience collaborateur.
 Exemple : Piloter grâce à l’enquête d’engagement chez Accor

L’enquête d’engagement est un excellent outil pour prendre le pouls des

collaborateurs, évaluer le sentiment d’appartenance et identifier les axes
d’amélioration pour mettre en place les mesures correctives. Un engagement fort
des collaborateurs est l’indicateur d’un climat sain et d’un attachement au
Groupe. A contrario, une dégradation de l’engagement constituerait un risque
pour Accor, avec un impact possible sur la qualité de service aux clients, sur
l’augmentation de la rotation du personnel, et sur les résultats financiers.
L’engagement est la résultante complexe de plusieurs dimensions : culture
d’entreprise, style de management, climat social, conditions de travail,
reconnaissance, rémunération, etc. Si l’une des promesses du Groupe est de
reconnaître la valeur de chaque employé et de les rendre proactifs quant à leur
développement professionnel, les collaborateurs souhaitent de leur côté être
mieux informés de la stratégie, être reconnus professionnellement et être en
capacité d’émettre des recommandations.
En 2022, Accor a fait évoluer son dispositif de réalisation de l’enquête
d’engagement. L’enquête d’engagement annuelle du Groupe s’appuie sur un
nouvel outil connecté et autonome. Globale et mondiale, cette enquête en ligne
est anonyme et menée sur la base du volontariat. Disponible en 62 langues, elle
s’adresse à tous les employés… À travers 3 questions autour du niveau
d’engagement et 42 questions autour des principaux moteurs de l’engagement,
les résultats permettent de définir des plans d’actions. Les répondants ont attribué
à chaque question une note comprise entre 0 et 10.
Grâce à un accès instantané aux résultats, les directeurs d’hôtels peuvent suivre
la participation des équipes. Les résultats globaux 2022 sont positifs, avec peu de
variation… L’enquête 2022, menée auprès des hôtels filiales et managés, a
atteint 89 % de répondants, soit 3 % d’augmentation par rapport à 2021.
Source : Document de référence 2022, AccorHotels.

4. Écouter les salariés : mise en place de l’étude

d’engagement annuelle
L’exemple de Saint-Gobain fait ressortir la place de la mesure
d’engagement pour agir.
 Exemple : L’engagement chez Saint-Gobain

Depuis 2019, un outil unique de mesure de l’engagement des collaborateurs a été

développé. Il permet de mener des enquêtes ciblées sur des populations et/ou
des thématiques particulières, comme une écoute spécifique des cadres pendant
les phases de transformation. Cette plateforme est également utilisée pour
réaliser l’enquête mondiale annuelle adressée à tous les collaborateurs :
« me@Saint-Gobain ». Les salariés sont interrogés sur cinq grandes thématiques
aux enjeux de la politique RH et des programmes de transformation en cours :
Énergie : un environnement de travail énergisant et collaboratif ;
Acteur : une organisation responsabilisante ;
Talent : une organisation RH orientée vers le développement des talents ;
Management : un style de management fondé sur l’influence ;
Inspiration : un partage des objectifs clairs et une vision factuelle.
Avec un taux de participation de 84 % en 2022, ce sont 126 746 collaborateurs
qui se sont exprimés. Notamment, 86 % d’entre eux recommanderaient Saint-
Gobain comme une entreprise où il fait bon travailler. Le niveau d’engagement
mesuré est encore plus fort malgré le contexte particulier de l’année 2021 et la
crise sanitaire.
L’indice d’engagement atteint un score de 84 %, en amélioration de 1 point par
rapport à l’enquête réalisée en 2021.
Source : Document de référence 2022, Saint-Gobain.

La périodicité annuelle de ces photographies que constituent les

enquêtes présente des inconvénients dans un contexte mouvant de
transformation rapide. Aussi les entreprises recherchent des
dispositifs d’écoute continue.

B. L’écoute continue des collaborateurs

L’importance croissante que les entreprises attachent à
l’engagement de leurs collaborateurs, levier principal de leur
performance, les pousse à le mesurer de façon continue afin de
pouvoir ajuster et adapter les stratégies, politiques et pratiques de
gestion des ressources humaines. Il s’agit, en outre, d’un moyen clé
d’attirer et de fidéliser les talents. Pour s’assurer que les
collaborateurs sont intéressés, motivés et engagés dans leur travail,
pour être proches d’eux et prendre la mesure de leur intérêt, de leur
confort et de leur bien-être au travail, il est essentiel que les employés
puissent s’exprimer fréquemment – collectivement et
individuellement – de façon continue, et les entreprises développent
des dispositifs en ce sens.

Exemple : Le Decathlon Teammates Barometer (DTB)

Pour s’assurer du bien-être au travail, du niveau d’engagement et du

développement personnel global de ses coéquipier·ères, et ce, partout dans le
monde, Decathlon mesure chaque année un ensemble de critères grâce à un
baromètre interne, le Decathlon Teammates Barometer.
L’enquête interne Decathlon Teammates Barometer permet d’évaluer chaque
année la mise en œuvre des fondamentaux humains, à travers 42 questions. Elle
est envoyée à tou·tes les coéquipier·ères dans les 67 pays où Decathlon est
implanté. Les pays qui le souhaitent ont la possibilité d’ajouter leurs propres
questions afin de sonder les équipes sur les problématiques locales. Cette
expression régulière permet la comparabilité des données humaines (entre pays
et périodes) et la remédiation rapide des problématiques révélées.
En 2022, 83 % des coéquipier·ères y ont répondu. Cette année, 91 % des
coéquipier·ères affirment venir avec plaisir au travail. Les résultats obtenus
révèlent que les fondamentaux humains vécus au sein de l’entreprise sont solides
et motivants. Le progrès global des indicateurs est attribué à la proximité
renforcée à la suite de la crise sanitaire, qui donne lieu à un regain d’énergie et
de confiance dans les engagements stratégiques. Les pays ayant vu la plus
grande progression dans leurs résultats sont la France et la Chine.
L’année 2022 a également vu l’apparition de deux nouvelles questions liées à
l’environnement afin de mesurer la connaissance et l’engagement des
coéquipier·ères sur ces sujets. Les questions posées sont désormais revues
chaque année pour s’assurer de l’adéquation aux stratégies de l’entreprise.
Source : Document de référence 2022, Decathlon.

C. Les groupes de codéveloppement

 Le groupe de codéveloppement constitue un outil à part entière
qui cherche à associer les salariés à la résolution de certains
problèmes qui se posent dans l’entreprise. Le salarié étant ainsi
promu au rang d’acteur qui a pouvoir.

1. L’expérience des cercles de qualité

Les cercles de qualité ont connu un très large développement dans
les années 1980 en France. Leur nombre s’est rapidement accru pour
atteindre, fin 1988, 40 000 cercles recensés sous des appellations
diverses : groupes de progrès, groupes de concertation, cercles
pilotes, cercles de qualité… Les travaux et les publications à
l’Association française des cercles de qualité (AFCERQ) ont contribué
à sensibiliser les entreprises.
Le succès des cercles est venu en partie de l’apport
méthodologique dont bénéficient les participants. La maîtrise d’outils
d’analyse et de résolution des problèmes facilite l’adoption de
solutions adaptées. Les progrès généralement obtenus grâce aux
cercles de qualité ont été mis en évidence dans de nombreuses
entreprises.

2. Les groupes de codéveloppement

La technique du codéveloppement est particulièrement
intéressante pour les praticiens : en effet, elle demande une intense
participation de la part de ses membres. Un groupe de
codéveloppement est un groupe de personnes souhaitant améliorer
leur pratique professionnelle et qui s’entraident dans ce sens, car elles
croient pouvoir apprendre les unes des autres. La réflexion effectuée,
individuellement et en groupe, est favorisée par un exercice structuré
de consultation qui porte sur des situations vécues. L’une des pierres
angulaires de cette méthode est la poursuite du double objectif
d’apprendre et d’apprendre à apprendre. L’intelligence collective est
mobilisée au profit de chacun et, dans le même temps, chacun
contribue à alimenter cette intelligence collective. Le dispositif est
une invitation à passer d’une compulsion à l’action (raccourci objectif
solution) à une philosophie de l’action, avec toujours l’efficacité
comme visée finale. La principale condition de réussite est bien ce
mariage entre l’indispensable respect de la personne (volontariat) et
la nécessaire efficacité (la non-remise en cause par ailleurs de
l’atteinte des objectifs opérationnels des personnes).

Exemple : Le codéveloppement chez MMA

La première vague de codéveloppement, démarrée en 2008 chez MMA est

arrivée au bout du processus neuf mois après son lancement en 2009, mais cinq
groupes sur six ont spontanément souhaité continuer à se réunir. Les séances se
déroulent aujourd’hui de manière autonome (i.e. l’animateur/coach externe se
retire après 9 rencontres, le groupe se prenant en charge avec la possibilité
toutefois de recourir toutes les trois séances à un coach). Le dispositif s’est donc
inscrit de lui-même dans la durée et dans les objectifs à moyen terme que s’était
fixés la Direction du développement de l’intelligence collective (DDIC). Pour
soutenir le processus, des journées de regroupement leur sont proposées au-delà
des neuf mois et prennent la forme de journées thématiques. Au-delà du
développement réel chez chacun des capacités d’écoute, de questionnement et
de feed-back, la surprise est venue de la dynamique que ce processus a
engendrée en termes d’ouverture, de créativité, d’autonomie et de solidarité.

3. Les résultats : l’émergence de l’intelligence

collective
L’existence dans une entreprise de groupes de concertation
favorise la mise en évidence des difficultés rencontrées par les
salariés dans l’exercice de leur tâche. C’est une façon de poser les
problèmes ayant trait le plus souvent aux conditions de travail et à
son organisation, à l’appréciation des performances, aux perspectives
de formation et de carrière, aux besoins de formation.
Mais l’originalité profonde des groupes de concertation consiste à
créer, au sein de l’entreprise, une dynamique sociale appuyée sur « un
nouveau contrat psychologique ».
En tant que « groupes opérationnels de communication », les
groupes de concertation fondés sur l’expression des salariés sont
tenus de déboucher sur les solutions ; c’est leur raison d’être.
Aussi, à l’issue de ses travaux, un groupe devra-t-il pouvoir
décider des mesures simples à prendre immédiatement, des actions
d’amélioration à engager, des thèmes à approfondir. Il est en effet
dans la vocation du groupe de concertation d’aboutir à des résultats
techniques.
 Exemple : Développer l’intelligence collective chez la Société du Canal
de Provence

La SCP s’engage à créer pour ses salarié(e)s un environnement de travail basé

sur l’épanouissement individuel et collectif, l’équité sociale et le respect
environnemental, en associant toutes les parties prenantes. Cette volonté passe
par la définition et l’appropriation d’une vision procurant du sens aux missions des
collaborateur(trice)s, par une illustration précise des objectifs à court et moyen
terme, l’autonomie dans le travail pour chaque collaborateur(trice) comme pour le
collectif favorisant l’acquisition de nouvelles compétences et l’innovation.
La vision et l’autonomie sont deux leviers d’émergence d’intelligence collective
nécessaires à une société qui doit faire face à plus de complexité et s’engager
dans les transformations. Vision et autonomie contribuent ainsi au bien-être au
travail, à la confiance, à la collaboration, à l’esprit de solidarité et au sentiment
d’appartenance. Cette politique est déployée au travers des trois axes
développés ci-après.
1. Mettre en place un travail hybride équilibré : si le télétravail constitue un facteur
d’amélioration de la qualité de vie au travail et contribue à la fois au soutien de
l’autonomie des salariés, de leur motivation et de leur productivité, partager des
moments collectifs au sein de son équipe de travail est aussi essentiel ; un
équilibre doit être trouvé et instauré.
2. Aménager le campus en conséquence : les espaces de travail de la SCP
doivent faciliter le travail hybride en proposant des lieux, des aménagements et
des services adaptés.
3. Déployer la culture de la confiance et du droit à l’erreur : la SCP considère
qu’une erreur est aussi une source d’amélioration. C’est pourquoi la Société a
décidé de promouvoir le droit à l’erreur, facteur clé d’une culture de confiance,
d’une liberté de parole et de pensée, elles-mêmes génératrices d’initiatives et
d’innovation, facteurs de bien-être et de performance.
Source : DPEF 2022, Société du Canal de Provence.

4. L’effet de la concertation et de la parole libérée

Se sentant davantage concerné par son travail et mieux intégré
dans les lieux qu’il aura contribué à aménager, étant favorable à des
pratiques dont il aura été l’auteur et acceptant des décisions à
l’élaboration desquelles il aura participé, le salarié améliorera ses
performances.
 Surtout, dans notre société moderne, fondamentalement vouée au
travail, l’expression des salariés dans le cadre des groupes de
concertation n’a pas seulement pour conséquence l’accroissement de
la productivité.
Le fait pour un salarié de pouvoir s’exprimer librement face à ses
pairs sur ses conditions de travail, ses aspirations et son ressenti
personnel rend plus fluide la circulation de l’information sociale en
même temps qu’il induit un style nouveau de relations de travail.
La perspective ultime offerte par les groupes de concertation, c’est
la restructuration du système de management. À terme, les
expériences de concertation peuvent introduire plus profondément la
décentralisation dans l’entreprise, tout en y atténuant les
manifestations d’autoritarisme et de directivité.
Les expériences de concertation, en entraînant la restructuration
des formes de division du travail ainsi que la transformation de son
environnement, militent en faveur d’un salarié autonome,
responsable et maître de ses initiatives.

D. L’expression directe des salariés

Dans l’entreprise, les salariés n’ont pas toujours le loisir de donner
leur avis. Pourtant, leur besoin de prendre la parole existe, fortement
exacerbé lorsque les conditions de travail sont difficiles et le climat
social médiocre.
Force est donc de fournir à l’expression spontanée des salariés des
canaux qui la rendront possible, permettant ainsi à la base de se faire
entendre. Cette libération de la parole individuelle est indispensable.
Certains dispositifs sont susceptibles de susciter et de nourrir un
flux d’informations ascendantes.

1. Le droit d’expression des salariés

 La loi, depuis 1982, prévoit que les salariés bénéficient d’un droit
à l’expression sur :
– le contenu et l’organisation de leur travail ;
– la définition et la mise en œuvre d’actions d’amélioration des
conditions de travail.
La loi précise que cette expression doit être « directe et
collective ». Le qualificatif « directe » signifie que cette expression
s’exerce en dehors de la médiation de quelque institution que ce soit.
Le qualificatif « collective » suppose un groupe ou une réunion de
salariés. Les salariés sont invités à exprimer leur avis, formuler des
souhaits et propositions, présenter des observations personnelles sur
le travail dans l’entreprise. Indépendamment du respect d’une
obligation légale, l’exercice du droit d’expression dans l’entreprise
participe à la prévention des risques socio-professionnels et s’inscrit
pleinement dans le cadre d’une démarche préventive.
Les règles sont différentes dans d’autres pays et les entreprises
internationales s’adaptent aux contextes locaux.

Exemple : Créer un environnement inclusif chez Sanofi

Afin de promouvoir pleinement l’inclusion, nous avons amorcé le dialogue et nous

nous sommes mis à l’écoute.
En 2022, nous avons mis en place cinq réseaux mondiaux de collaborateurs
(« ERG » en anglais) : Gender+, Generations+, Pride+, Ability+ et
Culture & Origins+. Ces réseaux animés par des collaborateurs à titre bénévole
favorisent le partage de connaissances et de ressources dans certains domaines
d’action tels que l’équité entre les genres ou les cultures et la santé
psychologique. Chaque ERG est parrainé par un membre du Comité exécutif qui
agit en tant qu’allié des communautés concernées au sein de la direction.
Source : Document de référence 2022, Sanofi.

2. Les cellules d’écoute

 Les entreprises peuvent mettre en place des cellules d’écoute
permanentes ou uniquement dans des situations de crise. La cellule
permanente s’adresse aux salariés confrontés à des difficultés
personnelles et/ou professionnelles. Elle permet d’offrir un soutien
psychologique aux salariés en souffrance, qu’il s’agisse de difficultés
relationnelles, d’une surcharge de travail, d’un accident de la vie ou
d’une addiction, afin d’éviter des risques psychosociaux (burn-out,
bore-out, brown-out), la perte de confiance, le désengagement, le
stress… Ce service d’assistance psychologique en ligne est souvent
disponible anonymement et confidentiellement, 24 h/24 et 7 j/7.
La cellule d’écoute de crise est mise en place dans le cadre de
restructurations ou de projets de transformation. Dans un contexte
anxiogène, elle permet d’offrir un espace de parole individuel pour
les salariés en demande. Les cellules de soutien psychologique, en
proposant un espace d’écoute, d’information et d’orientation,
participent à la prévention des risques psychosociaux.

3. Les « boîtes à idées » et l’innovation participative

Aspect ultime de formation ascendante, elles ont pour fonction de
recueillir en permanence les suggestions des uns et des autres. Leur
but est de faire contribuer les salariés, moyennant récompenses, à
l’amélioration de l’organisation du travail, des conditions de travail et
des produits, ainsi qu’à la réalisation d’économies.
Les systèmes de suggestions se développent. Pionnier en la
matière, Citroën se sert depuis 1934 de la créativité de ses salariés
pour diminuer ses prix de revient et ses frais généraux, pour
simplifier ses procédures et améliorer ses conditions de travail. En
1982, ce constructeur recevait en moyenne une suggestion par
personne ; 23 % du personnel y participaient ; et 41 % de leurs idées
étaient appliquées. Dix ans après, en 1992, le taux de suggestions
(59 000 au total) s’élève à 1,5 par personne ; 38 % du personnel s’y
impliquent ; mais le taux d’application reste à peu près stable, à
42 %. Résultat : une économie qui représentait 3,83 % de la masse
salariale pour un coût en gratifications de 0,24 % de la MS.
Renault a creusé à son tour cette source de profits. Encouragé par
un accord en la matière signé en octobre 1991, son taux de
suggestions s’est multiplié par quatre : de 0,24 par personne en 1989
à 0,87 en 1992 en réduisant le délai de traitement de 4,3 mois à 6
semaines.

Exemple : 90 ans d’innovation participative chez Michelin

Depuis 1927, Michelin a toujours pratiqué la démarche « innovation

participative ». Appelée « Suggestions » à ses débuts, puis rebaptisée
« Démarche InnovaGo », elle offre la possibilité à toute personne du Groupe, à
tout moment et de façon spontanée, de s’impliquer dans la vie, les progrès et le
business de Michelin. Chacun peut proposer une idée de progrès ou une idée
d’innovation. L’idée de progrès permet de résoudre un problème ou d’améliorer
les façons de faire ; ses résultats sont visibles en interne ; l’idée d’innovation
apporte un nouveau service ou un nouveau produit au client externe. Les
managers encouragent leurs équipiers à proposer de telles idées.
En 2017, la démarche a fêté ses 90 ans, avec, en point d’orgue, les trophées
er
« Idées de progrès » qui se sont déroulés le 1 juin, à Clermont-Ferrand, en
présence de 250 personnes venant de tous les sites pratiquant la démarche. Les
membres du comité exécutif et le président sont venus témoigner de leur
attachement et de leur soutien à cette démarche. Ce fut l’occasion de reconnaître
l’action de l’ensemble des acteurs (auteurs, managers, experts, correspondants,
animateurs) et de récompenser les meilleures idées de chaque catégorie : les
conditions de travail, la diversité, l’économie, l’environnement, la qualité, la
sécurité, le service au client, les activités hors industrie, notamment.
Source : Document de référence 2018, Michelin.

Innov’Acteurs, né en 2002, rassemble les acteurs de l’innovation

participative avec pour objectif de promouvoir l’innovation
participative en France, de fédérer toute activité contribuant au
développement de l’innovation participative, de contribuer aux
apports méthodologiques et à la professionnalisation, d’organiser des
échanges et des partages d’expériences, de stimuler la veille et la
réflexion prospectives.
Depuis 2004, les Trophées de l’innovation participative
récompensent les démarches « innovation participative » les plus
inspirantes et performantes, et valorisent l’engagement de
l’entreprise en matière de développement d’une véritable culture
d’innovation en interne, à travers le déploiement d’une démarche
spécifique de promotion des capacités d’initiative et d’innovation de
l’ensemble de leurs collaborateurs.
En 2023, Innov’Acteurs a récompensé des organisations pour leur
démarche d’innovation participative et l’Urssaf a remporté le trophée
national de l’innovation participative.

Exemple : L’Urssaf remporte le trophée national de l’innovation participative

2023

Ce prix fait rayonner le réseau des Urssaf en mettant en lumière son projet
Pépites ! Pépites est une plateforme numérique d’innovation participative interne
qui permet de collecter les idées pertinentes des collaborateurs. Chacun est
encouragé à y déposer ses idées, qui sont ensuite soumises au vote. Les idées
plébiscitées sont ensuite susceptibles d’être déployées, à l’échelon local ou
national. En 2022, ce sont plus de 900 idées qui ont été déposées !
Les idées proposées peuvent concerner directement les pratiques
professionnelles, comme la proposition de nouveaux outils ou l’amélioration des
méthodes utilisées. Mais le champ peut aussi être plus large, avec des
propositions créatives pour améliorer la qualité de vie au travail. Cette
récompense s’inscrit dans la continuité des innovations et de la transformation
digitale de l’Urssaf, en s’appuyant sur la puissance de son collectif.
III. Les réseaux sociaux
d’entreprise
Un réseau social d’entreprise (RSE) est un système de
communication interne accessible aux employés d’une entreprise et,
éventuellement, à certains partenaires. Son objectif est de favoriser la
communication entre les individus et/ou des groupes d’individus au
travers de fonctionnalités dites sociales, assez proches des réseaux
sociaux traditionnels. Un RSE, ou enterprise social network (ESN), est
un groupe constitué de personnes physiques et morales réunies par
un dispositif de réseautage social, au sein d’un organisme. C’est un
outil collaboratif permettant aux membres d’une société de
centraliser l’information sur une même plateforme et de mieux
communiquer. Les utilisateurs peuvent notamment y travailler plus
efficacement en groupe et mener des projets communs plus
facilement afin de gagner du temps. L’usage des RSE se développe
rapidement, mais leur adoption par les utilisateurs est variable et le
nombre de contributeurs actifs est parfois faible. Ces réseaux peuvent
être totalement ou partiellement numériques. Ils peuvent être
largement ouverts ou être réservés à certaines catégories de salariés
sur une base affinitaire. Les réseaux affinitaires, ou business resource
group (BRG) se sont développés dans le cadre des politiques
d’inclusion.

A. Les réseaux affinitaires

Les travaux sur le plafond de verre et les carrières des femmes ont
fait ressortir que, contrairement à l’intuition, la promotion des
femmes cadres serait favorisée non pas par la reproduction du
modèle masculin de l’entrepreneur relationnel, mais par l’adoption
de stratégies relationnelles adaptatives, à commencer par le
développement d’une socialisation patronnée. La stimulation de la
socialisation professionnelle des cadres femmes, par le
développement de dispositifs de mentoring pro-femmes et la
fréquentation d’affinity groups, tend ainsi à favoriser leur
reconnaissance professionnelle et leur avancement 473. Les réseaux
affinitaires féminins se sont développés pour favoriser l’égalité
professionnelle. D’autres réseaux affinitaires se développent
également dans le cadre des politiques d’inclusion et pour améliorer
l’expérience collaborateur quelles que soient les caractéristiques
individuelles.
Exemple : Les réseaux affinitaires internes du groupe Publicis

Les réseaux affinitaires (Business Resources Groups – BRGs ou Employee’s

Action Groups – EAGs) illustrent le Power of One en action auprès des salariés et
avec eux.
Il existe 15 groupes transversaux, rassemblant des salariés volontaires pour
améliorer les prises de conscience et mettre en place des solutions concrètes
adaptées à la vie quotidienne de l’agence.
À l’échelle du Groupe, trois groupes affinitaires sont actifs au plan international :
VivaWomen ! (femmes), Égalité (LGBTQ+) et enABLE (handicap).
Les BRGs ont aussi un rôle externe : ils participent à différents événements et
actions destinés à faire évoluer les comportements et les pratiques.
VivaWomen ! – Présent dans plus de 30 villes dans le monde, VivaWomen !
rassemble des femmes et des hommes tous volontaires et mobilisés pour agir en
faveur de l’égalité femmes-hommes et apporter un appui aux femmes du Groupe
sans aucune distinction de position ou de métier. Coordonné par la Direction de la
RSE, il se déploie localement dans la plupart des grandes villes. VivaWomen !
USA a créé deux sous-groupes Publicis Parents, afin d’accompagner plus
étroitement les futurs parents, et VivaWIT centré sur les femmes dans les métiers
technologiques et du digital. Le réseau travaille autour de deux axes : Career
Development (avec des formations en leadership, du coaching…) et Worklife
Integration (avec des ateliers concrets sur « maternité et travail », « gestion du
temps » avec des témoignages réguliers de rôles modèles femmes ou
hommes…). Dans chaque ville, les priorités sont ajustées en fonction des
attentes locales.
VivaWomen ! se mobilise aussi aux côtés des réseaux de femmes des clients du
Groupe ou avec d’autres entreprises, afin d’agir de concert. Enfin, conformément
à son positionnement initial, VivaWomen ! s’engage dans des causes en faveur
des droits des femmes et des jeunes filles.
Égalité – Ce réseau né aux États-Unis regroupe les collaborateurs des agences
mobilisés en faveur des causes LGBTQ+ (Lesbienne, Gay, Bisexuel, Transgenre,
Queer) et est soutenu par la Direction de la RSE du Groupe. L’ensemble des
agences a maintenant rejoint ce réseau qui est présent dans différentes grandes
villes, de Boston à Atlanta, en passant par Londres et Paris. « Égalité » a
beaucoup contribué à l’évolution des politiques en place et les activités en faveur
de l’inclusion dans les agences. « Égalité » est désormais présent dans une
dizaine de villes dans le monde.
enABLE – Réseau plus récent créé en 2019, également soutenu par la Direction
RSE du Groupe, fédérant les diverses initiatives locales en faveur de l’inclusion
des personnes handicapées, avec des programmes inspirants en Inde, au
 Royaume-Uni, aux États-Unis, pour démystifier les enjeux, faciliter la
compréhension des différents types de handicap et des opportunités que ces
profils atypiques peuvent représenter pour l’entreprise et la culture interne en
matière d’inclusion réelle.
Source : Document de référence 2022, Publicis.

B. Les réseaux sociaux d’entreprise

Le temps passé par les salariés à traiter les e-mails peut être
considérable, avec le risque de passer à côté d’une information
importante. À l’heure des réseaux, des initiatives collaboratives et du
partage d’informations, les entreprises optent donc pour le « réseau
social d’entreprise » qui permet à chaque collaborateur d’échanger et
de coproduire de l’information au sein d’une plateforme contribuant
à un partage « général » de l’information ou « particulier » au travers
de groupes de travail.
Le RSE génère un gain de temps en termes d’échange
d’informations, par rapport à l’usage de l’e-mail traditionnel. Il
permet également d’identifier chacun des collaborateurs via la
création de profils individuels, de fédérer les équipes autour de
projets communs, de réaliser des économies (diminution de papier,
réduction des déplacements, facilitation du télétravail…).
Les réseaux sociaux d’entreprise favorisent le lien social, mais
aussi l’engagement et l’implication des collaborateurs 474.

1. Les réseaux au service du travail coopératif

Dans les entreprises qui ont mis en place un réseau social
d’entreprise, on observe que leur utilisation est en augmentation et
qu’il s’agit d’un moyen de développer le travail coopératif. Les
réseaux sociaux numériques internes favorisent l’échange d’égal à
égal et l’engagement, au-delà du travail habituel, tout en
encourageant les contributions en toute liberté.

Exemple : Plazza, le réseau social chez Orange

Plazza est né en 2010 de sept expérimentations mises en place au sein de

certaines directions du groupe, qui ont su se fédérer pour coconstruire un réseau
social unique destiné à l’ensemble des employés. L’objectif initial est de permettre
aux salariés de mieux se connaître à travers un profil enrichi, et de favoriser la
collaboration et la transversalité grâce à la création de communautés. En deux
mots, il s’agit de briser les silos et de privilégier les rapports horizontaux dans le
cadre d’un déploiement fondé sur le volontariat et la confiance.
En 2015, on atteint 75 000 utilisateurs inscrits dans 60 pays et le besoin d’évoluer
se fait ressentir. Au cœur de la stratégie « Essentiels 2020 », l’ambition nouvelle
est d’ancrer résolument l’outil dans les métiers et l’usage, partout dans le monde :
Plazza devient alors worldwide, accessible sur mobile, tablette et ordinateur, et
ouvert grâce à la logique des API.
Début 2017, on compte 100 000 profils créés, plus de 17 000 communautés et
près de 50 000 membres actifs, contre 20 000 en 2015.
Début 2019, 142 000 profils ont été créés, dont 73 000 sont actifs (51 %). 11 895
communautés sont actives pour 35 095 créées. En mars 2019, 111 000 pages
sont vues en moyenne quotidiennement.
173 000 questions ont été posées sur Plazza, suscitant 159 000 réponses dont
129 000 ont été jugées utiles, ce qui représente 75 % de problèmes résolus.
« Bien sûr, nous avons de nombreux défis à relever : ancrer Plazza dans les
métiers et stratégies locales, proposer des formations personnalisées et une
amélioration de l’expérience utilisateur en continu. » (Interview de Ziryeb Marouf,
directeur de la transformation digitale et du réseau social Orange, in Personnel,
o
n 577, mars 2017)

2. Les réseaux dédiés à la mobilité interne

De nombreux réseaux internes sont dédiés à certains domaines
RH spécifiques, en particulier pour le développement des
compétences et de la mobilité.
 Exemple : L’employabilité des collaborateurs chez Engie

Engie Mobility a contribué à la transformation du Groupe au travers de

l’accompagnement de 10 projets majeurs ; 8 ont été clôturés avec succès, dont
l’évolution du corporate en Europe et la cession de l’activité d’exploration
production EPI. Il a pris en charge de nouveaux projets, dont celui de la BU BtoC
au niveau de la relation clients. Engie Mobility développe des actions pour
préparer l’avenir au service de l’engagement et de l’employabilité des
collaborateurs en France. Il a vocation à pouvoir en faire bénéficier les autres
pays du Groupe en 2019 :
modélisation à partir d’un design réalisé auprès de 100 collaborateurs de
l’expérience salarié de la mobilité, facteur déterminant pour en développer
l’efficacité à tous les niveaux de l’entreprise ;
lancement d’un espace mobilité digitalisé fin d’année 2018 en France et mise
en place de l’expérimentation d’une solution utilisant l’intelligence artificielle
avec une start-up ;
mise en dynamique du marché de l’emploi interne avec, entre autres, des
rencontres métiers (participation de 1 500 collaborateurs sur cinq
événements), l’animation des réseaux mobilité des territoires et plus de 50
événements locaux dans nos agences.
Engie Mobility contribue à professionnaliser les acteurs de la mobilité et à
accompagner individuellement près de 500 collaborateurs dans leur projet
professionnel, dont la moitié en mobilité organisationnelle.
Source : Document de référence 2018, Engie Mobility.

C. Les réseaux sociaux externes et la marque

employeur
Les différentes définitions d’un réseau social mettent l’accent sur
le lien social qui réunit un ensemble de personnes. L’entreprise
soucieuse de renforcer son ancrage dans la société, d’accroître sa
visibilité et valoriser son image employeur s’appuie sur les réseaux
sociaux devenus d’indispensables vecteurs de communication. Les
entreprises agissent pour développer et améliorer leur marque
employeur sur ces réseaux.
1. La marque employeur
La marque employeur désigne l’ensemble des problématiques
d’image d’une organisation à l’égard de la cible des salariés actuels
ou potentiels. L’image employeur est la perception de la marque par
les salariés en interne mais également à l’extérieur par les candidats
potentiels. Il est important que l’image perçue à l’intérieur soit le
reflet de l’image perçue à l’extérieur. Dans un environnement réseau
interconnecté, l’alignement entre les perceptions interne et externe
est essentiel.
Les trois composantes de la marque employeur sont l’attractivité
(capacité à attirer des candidats), la réputation (perception de
l’entreprise par le public) et l’engagement des salariés. La marque
employeur porte l’identité de l’entreprise, son ADN social, son
ambition RH, ses valeurs et sa culture.
Exemples : La marque employeur chez Disneyland Paris, Total, Canal+
et Danone

Disneyland Paris
Afin de capitaliser sur l’image de rêve véhiculée par son parc d’attractions,
Disneyland Paris s’est engagé à construire sa marque employeur. Une enquête a
permis de connaître les critères qui encourageaient les candidats à postuler, les
profils types des personnes intéressées et les pays dans lesquels il fallait faire du
sourcing en priorité. Après avoir construit une véritable vision, Disneyland Paris a
lancé la campagne de communication RH « Faire rêver, c’est un métier »,
déployée au travers d’affiches. Cette campagne a mis en scène les propres
salariés du groupe qui ont, pour l’occasion, passé un casting. La marque
employeur a été déclinée à l’échelle européenne et les différents métiers
présentés en vidéo.

Total
Pour se rendre visible des jeunes talents, Total a créé un site Web destiné aux
étudiants appelé « Total Campus ». Pour le groupe, l’objectif était double :
développer ses relations avec les écoles et les universités et créer une
communauté dynamique sur Internet. Fort de 120 000 visiteurs uniques chaque
mois, ce portail présente les métiers du Total et ses actualités RH. Afin de donner
davantage de portée à cette initiative, la création de ce site Web a été enrichie
d’un programme d’ambassadeurs. Environ soixante collaborateurs justifiant de
cinq à dix années d’ancienneté sont en binômes avec des étudiants de deuxième
année d’écoles ou d’universités partenaires afin d’organiser des événements
comme des conférences ou de faire des exposés sur nos futurs challenges.

Canal+
Canal+ a mis en place « le Grand Match de l’innovation ». Au programme de la
saison 3 : des équipes pluridisciplinaires d’étudiants, des idées révolutionnaires
sur la manière de faire la télévision 2.0 et le recrutement de jeunes talents
innovants et créatifs ! Le Grand Match est adressé à tous les étudiants exigeants,
geeks invétérés, connectés, créatifs et passionnés par les contenus télévisés. Le
jury récompensera les équipes gagnantes par des lots à la pointe de la nouvelle
technologie ! C’est aussi l’occasion de rencontrer des membres du comité de
management de Canal+ et d’ouvrir des opportunités de stage/apprentissage/CDD
ou CDI !

Danone
Afin de communiquer sur sa marque employeur, Danone utilise plusieurs canaux :
son site corporate ;
 les actions écoles (présence sur les forums, journées portes ouvertes du
groupe avec une visite des locaux et une présentation des métiers,
rencontres avec des managers dans les écoles, newsletter trimestrielle à
destination des étudiants) ;
les réseaux sociaux : Danone a choisi d’être présent sur Facebook depuis
2008, Twitter depuis 2010 et LinkedIn depuis 2011.

2. L’e-réputation de l’entreprise
Les entreprises doivent veiller à leur e-réputation sur le Web. L’e-
réputation de l’entreprise se définit comme la perception que les
internautes s’en font. Une e-réputation se construit, s’enrichit et
évolue en permanence en fonction des contenus qui sont créés et
partagés par les internautes. L’entreprise s’efforce de prévenir et
contenir le « bad buzz », buzz négatif lancé par un individu ayant
vécu une mauvaise expérience, qui se propage sur les réseaux sociaux
avec des risques pour l’image de l’entreprise.
La « réputation RSE » d’une entreprise a un impact sur
l’attractivité de l’entreprise, sur sa capacité à attirer aussi bien les
clients que les talents. Les carences en matière de RSE peuvent
susciter un « Bad Buzz ». Les organisations se doivent de maîtriser
leur e-réputation en assurant leur visibilité et leur crédibilité en
termes de DD et de RSE. Une entreprise qui ne communique pas, ou
communique peu sur ses engagements et ses réalisations RSE est
moins bien perçue.
La réputation de l’entreprise se compose de la « e-réputation »,
véhiculée par les réseaux sociaux et Internet, et de la réputation
« classique », qui se forge par les moyens traditionnels de
communication, notamment le bouche-à-oreille. Les recherches
montrent que l’e-réputation de l’entreprise affecte significativement
l’attitude globale envers l’entreprise en tant qu’employeur, mais
moins son attractivité en tant qu’employeur. Par ailleurs, l’impact du
bouche-à-oreille traditionnel sur l’attractivité de l’entreprise en tant
qu’employeur est plus fort que celui de la e-réputation 475.
Les recherches permettent de recommander un référentiel de
bonnes pratiques dans le cadre d’une stratégie RH axée sur la
476
communication digitale de la marque employeur .

IV. Les politiques d’information

et de communication
Pour être réellement opérants et ne pas devenir impuissants à
force d’être utilisés « au coup par coup », les instruments doivent
s’inscrire dans le cadre d’une politique de communication qui leur
donne sens et impact.
Le mot politique est pris dans son sens fort, qui signifie d’abord la
réflexion préalable à toute action concertée. Introduite par
l’interrogation fondamentale sur le « pourquoi » et le « comment »,
une politique s’apparente à une recherche impliquant l’analyse, la
prévision, le calcul. À son terme, un ensemble organisé de moyens
prendra corps et, mis en œuvre progressivement, permettra
d’atteindre les fins retenues.
Élaborées en fonction d’une situation donnée, les politiques
d’information et de communication des entreprises varient tant par
les objectifs qu’elles visent que par les moyens qu’elles utilisent.
Dans le souci d’esquisser une méthode, on jalonnera par le rappel
de quelques grands principes la démarche qui conduit à concevoir et
à réaliser une politique d’information et de communication.

A. L’élaboration des politiques d’information-

communication
 Cette démarche passe par trois phases : le recueil des besoins, la
définition des objectifs, le choix des moyens.

1. Recueillir les besoins

L’élaboration d’une politique d’information et de communication
suppose au préalable un bilan-diagnostic offrant une connaissance
précise du terrain social sur lequel travailler.
On cherche ainsi à :
– cerner l’identité et la personnalité de l’entreprise (histoire,
perspectives, style de management…) ;
– localiser les nœuds de tension et les conflits éventuels
(déséquilibre de la pyramide des âges, différences des statuts, zones
de mécontentement, inquiétudes diffuses, irritants…) ;
– répertorier les moyens d’information et de communication
existants (supports, réunions…) ;
– rassembler les jugements portés sur ces moyens d’information et
de communication ;
– détecter tout ce qui peut entraver (climat social, centralisation
excessive, dispersion dans l’espace…) ou faciliter la communication
(confiance dans l’entreprise, détermination des hommes et des
femmes, initiatives en cours) ;
– faire émerger les préoccupations et les attentes des dirigeants et
salariés en matière de communication.
Le choix des outils (sondages, enquêtes d’opinion, groupes de
concertation, audits de la communication avec interviews
individuelles ou de groupe) est fonction de la taille et du style de
management. Il faut être attentif aux attentes qui se manifestent lors
d’investigations en profondeur portant sur les problèmes
d’information.
2. Définir les objectifs
Une fois achevé le recueil des besoins, une collection de discours
s’offre à l’analyse. Fondée sur la recherche de thèmes majeurs, elle
met en évidence les grandes tendances, caractéristiques du climat
social de l’entreprise. De même, elle conduit à classer les discours par
univers (celui des directeurs, celui des cadres, celui des employés…)
et à déterminer pour chacun des typologies d’attitudes (satisfait,
insatisfait) et des priorités.
À propos des attentes exprimées, on doit distinguer le contenu
manifeste des discours et leur contenu latent. Combien de demandes
qui ne s’avouent pas comme telles explicitement. Force est donc de
s’interroger d’abord sur la signification des attentes exprimées avant
de les transformer ensuite en objectifs concrètement assignables à
une politique d’information et de communication.
Cet effort d’interprétation permettra en outre de faire la part
entre les besoins pouvant être satisfaits par une politique
d’information et de communication et ceux relevant d’un autre type
d’intervention.
L’examen critique des besoins recueillis, associés à une réflexion
sur le devenir de l’entreprise, aboutira à une prise en compte
d’objectifs précis. Ceux-ci étant dépendants de situations spécifiques,
ils seront d’abord d’ordre conjoncturel. Cependant, il faut aussi
envisager d’autres objectifs, d’ordre structurel.
Ainsi, et dans bien des cas, une politique de communication se
donnera également pour objectifs :
– de faciliter l’autonomie des équipes de travail et de développer
leur capacité d’innover ;
– de renforcer la cohésion et d’entraîner l’adhésion des
collaborateurs à sa raison d’être ;
– de proposer du sens et d’ouvrir des perspectives.
 Toutes choses qui reviennent entre autres à lutter contre les
cloisonnements professionnels (les silos), à faire participer
étroitement chaque salarié à la vie de sa société et à permettre
l’expression de tous.

3. Choisir les moyens

Les opérations à programmer s’inscrivent dans un cadre temporel
et budgétaire dont dépendront leur durée, leur ampleur et
éventuellement leur répétition. Une politique de communication
nécessite une programmation rigoureuse comportant un recensement
des supports utilisables, une description des procédures, ainsi que le
repérage de leur opportunité à court et à long terme. Il ne faut pas
oublier la mise en place d’instruments de contrôle qui permettront de
mesurer périodiquement l’impact des actions et, éventuellement, de
réadapter ces dernières.
Enfin une politique d’information et de communication devra
tenir compte des structures existantes, de la hiérarchie et des organes
légaux de représentation du personnel, qu’il ne saurait être question
de court-circuiter.
Quelques règles permettent de faire bon usage des supports
d’information :
– Adopter le ton qui convient. Des slogans du type keep smiling ou
our company is a good place to live in sont plus nocifs que toniques.
Seuls les faits font la bonne information.
– Éviter l’excès d’informations. Là aussi, la surabondance est
nuisible : gommant les ordres de priorité et d’importance, elle
s’apparente au bruit. La bonne information ne bombarde pas et
facilite la sélectivité.
– Jouer sur l’effet multiplicateur que permet l’utilisation
conjuguée de différents médias. La bonne information diversifie ses
moyens et son style de façon à atteindre le plus grand nombre de
personnes.
– Ne pas considérer l’information comme une fin en soi est
l’ultime règle de choix des moyens. La bonne information doit libérer
l’expression personnelle. Le contact direct entraîne l’avènement de la
communication.
Dans bien des entreprises qui ont installé des systèmes parfois très
élaborés, le climat ne s’est pas amélioré pour autant. Plus on
s’éloigne du contact direct, plus on s’éloigne de la communication.
Pour promouvoir la communication, il faut prendre clairement
conscience de ce que représente l’acte de communiquer. N’étant ni
spontané, ni aisé, celui-ci nécessite tout un apprentissage.
L’acte de communiquer est complexe, qui met en scène au moins
deux locuteurs-auditeurs. Entre eux deux, il y a, d’une part, le
langage, dont les signes polysémiques sont source d’ambiguïtés sinon
de malentendus ; et, d’autre part, les langages – jargons des experts
ou langage du sens commun, sur quoi se fondent, entre autres, les
différences socioculturelles et à cause desquels il y a risque
d’incompréhension. Si communiquer consiste à transmettre un
message, il s’agit d’abord de s’assurer de l’existence d’un langage
commun, condition nécessaire pour être compris.
Ainsi, l’acte de communiquer s’apparente à une conquête, le
dialogue qu’il annonce parfois impliquant la maîtrise de soi qui
endigue l’agressivité. « Le signe distinctif de l’homme du dialogue,
écrit Jean Lacroix, c’est qu’il écoute aussi bien qu’il parle et peut-être
477
mieux . »
Enfin, s’il relève d’une éthique au demeurant pratique – car sans
dialogue pas de création en équipe –, l’acte de communiquer se
complique encore du fait qu’il s’inscrit parmi les aléas de la recherche
du pouvoir. Selon la formule de Michel Crozier : « L’information, c’est
du pouvoir, et parfois, pour un bref moment, l’instrument essentiel du
pouvoir. Personne ne communique de l’information sans prendre
garde intuitivement au moins aux conséquences qui peuvent en
résulter du point de vue de sa situation de pouvoir. »
Ces analyses sont fondamentales, qui mettent en évidence les
multiples dimensions de la communication ; naturellement, le choix
des moyens destinés à la mettre en œuvre en dépend. Dans
l’entreprise, une politique active de communication devra ainsi
s’efforcer d’agir sur :
– les êtres humains, en facilitant leur développement personnel et
en modifiant leur comportement (combien de salariés bloqués,
repliés sur eux-mêmes et en situation d’infériorité ?) ;
– l’organisation et les réseaux existants en favorisant des
interventions en ingénierie sociale propres à engendrer d’autres
rapports humains (combien de milieux peu communicants où
l’isolement prévaut et où les échanges sont réduits au strict
minimum ?).
C’est là une stratégie pédagogique qui offre à une DRH l’occasion
de jouer un rôle prépondérant, l’essentiel étant de faire acquérir un
« savoir-communiquer » et de créer les conditions d’un « pouvoir-
communiquer ».
Dans cette perspective, et tout en n’omettant pas la nécessité de
fournir aux salariés de l’entreprise des occasions de s’exprimer et
d’échanger (assemblées, groupes de travail, réunions diverses,
groupes de concertation…), indiquons pour finir et à titre de
suggestions quelques axes prioritaires pour :
– Initier au dialogue, prévoir une formation à l’esprit et aux
techniques de la communication : jeux de communication, conduite
de réunions, travaux de groupe avec prise de décisions.
 – Apprendre à chacun à appréhender le point de vue de l’autre,
envisager la possibilité d’une politique du personnel fondée sur la
mobilité.
– Permettre enfin à chacun de comprendre les règles du jeu et de
mesurer à un moment donné et le mieux possible le champ de son
pouvoir,
– s’appliquer à clarifier et compléter l’organigramme existant, afin
de mettre en évidence « qui fait quoi » et « qui doit être en relation
avec qui » et à rendre intelligible le système d’appréciation du
personnel et les occasions de promotion qui en découlent.

B. La mise en œuvre des politiques

d’information et de communication
La réussite d’une politique d’information et de communication
dépend de la compétence des hommes et des femmes, de leur
enthousiasme et de la volonté qu’ils ont de s’engager.

1. La nécessité d’un chef de projet

Pour mener à bien des opérations d’information et de
communication dans le cadre d’une politique à long terme ou d’un
programme à court terme, la désignation d’un chef de projet
s’impose.
Celui-ci sera chargé de faire respecter les plans établis et
l’exécution des tâches, et animera les énergies.
Très au fait des rouages et du mode de fonctionnement de son
organisation, en contact direct avec les responsables des principaux
services, ce médiateur aura encore pour mission de faciliter la
collecte et la centralisation de l’information. Dans ces conditions, on
comprend que l’homme ou la femme de communication se
caractérise par une polyvalence qu’une pratique de la fonction
Ressources humaines permet justement d’acquérir.

2. Le rôle décisif des relais

Une politique d’information et de communication ne peut
réellement se déployer au sein d’une entreprise que si elle est l’affaire
de tous. Aussi le chef du projet devra-t-il s’employer à respecter les
petits groupes déjà existants, foyers de communication et de terrains
propices à des expériences pilotes.
Il s’appuie sur l’ensemble de l’encadrement, des relais et des
instigateurs ayant d’abord pour vocation de prolonger les initiatives
prises et de donner essor à la politique adoptée.

C. Le rôle de la hiérarchie
Le rôle du responsable hiérarchique en matière d’information et
de communication a été profondément modifié dans le contexte de la
transformation digitale et du développement des pratiques
collaboratives. Les rôles traditionnels sont remis en cause par le
développement des réseaux sociaux. Un rôle d’animateur de
communauté apparaît.

1. Faire circuler l’information

Alléger la ligne hiérarchique et déléguer ont pour conséquence
immédiate de libérer les flux d’information horizontaux dans
l’entreprise. L’information n’est plus centralisée ; elle ne passe plus
nécessairement par la direction ; elle circule librement en fonction
des nécessités et des aléas du fonctionnement.
Trop d’information tue l’information. La masse des messages qui
circule dans l’entreprise est d’autant plus importante que ceux-ci sont
le plus souvent non traités et non ciblés. Dans un souci
d’exhaustivité, tout le monde est destinataire de tout et dans un souci
d’exactitude ou de gain de temps, l’information est retransmise en
l’état. Elle circule, certes, mais dans le vide. Dès lors, pour remplir
son rôle d’agent de circulation, le responsable hiérarchique doit en
permanence se poser la question : qui a besoin de quelle information
et quand ?

2. Faire entrer l’information dans l’entreprise

Le raccourcissement de la ligne hiérarchique et la généralisation
du principe de délégation ont progressivement conduit les
responsables, quelles que soient leurs fonctions, à sortir de
l’entreprise. La fonction de veille est d’autant plus stratégique que
l’environnement est changeant et incertain. La « captation » de l’air
du temps devient une responsabilité partagée de l’encadrement. Plus
diversifiée, plus fine, elle gagne ainsi en efficacité pour peu qu’il y ait
traitement, centralisation et diffusion de l’information ainsi collectée.

3. Représenter l’entreprise à l’extérieur

Cette fonction de représentation a été historiquement très peu
déléguée, restant l’apanage du chef d’entreprise et, parfois, de son
« porte-parole » désigné. Pourtant, dès lors que l’on rencontre une
personne extérieure à son entreprise, on en devient auprès d’elle un
représentant. Cette désignation de fait est le plus souvent subie faute
de connaître ce que ce rôle implique en termes de comportement.

D. Le management de la communication
« Les métiers de la communication interne ne sont pas très
478
nombreux mais ils sont à la fois variés et très intéressants . »
1. Les « dircoms »
C’est Saint-Gobain qui crée en France la première direction de la
communication. Nous sommes en 1970. Au milieu de la décennie,
L’Oréal, Rhône-Poulenc et d’autres grands groupes privés introduisent
à leur tour cette nouvelle fonction dans leur organigramme.
Jusqu’alors, la communication interne à l’entreprise relevait de la
DRH, tandis que la « communication externe » était le domaine
réservé de la direction générale, secondée par les directions
marketing et relations publiques (RP). Les dirigeants des grandes
entreprises se retrouvent, à cette époque charnière, confrontés à un
double défi : d’une part, faire mieux et plus participer les salariés à la
marche des entreprises ; d’autre part, créer dans la société française
les conditions d’un certain consensus autour de l’économie de
marché et de l’entreprise privée. Suivant en cela l’exemple américain,
les grandes entreprises françaises réunissent de plus en plus
fréquemment la communication interne et la communication externe
au sein d’une seule et même entité.
En direction des salariés, la tâche des « dircoms » – appellation
familière des directeurs de la communication – consiste à trouver les
moyens les mieux adaptés pour susciter et renforcer leur motivation.
Aujourd’hui, un grand nombre de directions de la communication
sont rattachées à la DRH devenue direction des ressources humaines
et de la communication (DRHC). Elle emploie des assistants de
communication, des chargés de communication, des attachés de
presse, des journalistes d’entreprise.
Avec la transformation numérique, les dircom sont
progressivement passés d’un statut d’émetteurs, garants de tous les
messages de l’organisation à celui de « facilitateurs connecteurs » et
de chefs d’orchestre, à l’écoute et au service de tous les interlocuteurs
susceptibles de prendre la parole au nom de l’entreprise.
 Les dircom et communicants interrogés tout au long de l’année
2020, ont évoqué un contexte nouveau, marqué par l’omniprésence
de la communication de crise, mais aussi par une innovation
permanente et une créativité accrue, ainsi qu’une quête de simplicité,
d’authenticité et de proximité, alors que le maintien du lien avec les
parties prenantes et la démonstration de l’utilité de la marque
479
devenaient des leitmotivs .

2. Le webmaster, animateur des réseaux sociaux

numériques et du collaboratif
Il existe une association professionnelle créée en 1996 et
représentant plus de 300 000 membres dans 106 pays :
l’International Webmaster Association (IWA). Elle fournit des normes
de formation et de certification aux professionnels du Web, et élabore
les lignes directrices des normes éthiques et professionnelles.
Le webmaster, en s’appuyant sur des piliers tels que la confiance,
la transparence de l’information, la parole libérée et la
responsabilisation, permet de faire vivre une nouvelle forme
d’entreprise, qu’il est aussi possible de qualifier de
« collaborative » 480.

3. Le dialogue transformationnel
Adopter une culture du dialogue pour accompagner la
transformation est l’une des tendances 2024 dégagées par le Top
Employers Institute. Les collaborateurs qui se sentent véritablement
écoutés par l’organisation sont plus susceptibles d’être engagés, et les
organisations qui capitalisent sur une écoute active des collaborateurs
et les impliquent dans les décisions de l’entreprise en récoltent déjà
481
les fruits . Les dernières statistiques Top Employers montrent que le
passage de la compréhension à l’action est très bénéfique : les
collaborateurs qui se sentent responsabilisés pour influencer la
manière dont leur travail est effectué affichent des niveaux de
performance et de satisfaction au travail bien plus élevés. Pour faire
avancer les choses sur ce qui est important, il faudra avoir un
dialogue de plus en plus étroit et constant avec les collaborateurs.
Le dialogue transformationnel est à la base de deux autres
tendances 2024 :
– assurer l’efficacité des initiatives en matière de bien-être des
collaborateurs ;
– élargir l’horizon de la diversité, l’équité et l’inclusion (DEI).
Un environnement FANI (Friable, Anxiogène, Non linéaire et
Incompréhensible) exige que le savoir soit partagé et justifie
l’échange permanent d’informations vitales pour le fonctionnement
d’organisations condamnées à innover. La communication trouve un
peu plus de raison d’être. Au sein de l’entreprise, le travailleur est
considéré non plus seulement comme un salarié, mais aussi comme
un homme ou une femme désirant, apte à comprendre, capable de
suggérer. Une société conviviale pourrait alors voir le jour, qui ne
serait plus livrée aux seuls experts.
« J’appelle société conviviale une société où l’outil moderne est au
service de la personne intégrée à la collectivité, et non au service d’un
corps de spécialistes. Conviviale est la société où l’homme contrôle
l’outil 482. »
Tel est bien l’enjeu social des politiques d’information et de
communication dans l’entreprise, destinées par ailleurs à susciter
l’« esprit d’équipe » ou à entretenir l’« esprit d’enthousiasme ».
Les nouvelles technologies de la relation (NTR) offrent
aujourd’hui de nouvelles possibilités pour développer une
communication pair à pair (P à P) au service du travail coopératif,
des ateliers collaboratifs, du codéveloppement et de la co-
construction du changement. Les NTR sont riches en promesses si
elles sont bien maîtrisées. Il faut identifier et réduire les risques et en
particulier celui de « l’infobésité » due à l’excès d’information et de
messages.
Le numérique a un rôle majeur dans un meilleur accès à
l’information et à sa diffusion. Les répercussions positives de cette
amélioration sont indéniables d’un point de vue démocratique, social
et culturel. Cependant, face à un trop-plein d’informations émanant
continuellement de tous les côtés, il est facile de se noyer. Le
phénomène de surcharge informationnelle, aussi dit infobésité, est
une conséquence née au sein de notre ère numérique 483. Tendre vers
une plus grande sobriété numérique devient un enjeu de
responsabilité sociétale.
Face au risque d’excès d’informations, la capacité à maîtriser la
donnée devient un enjeu majeur 484.
 Chapitre 20

La mise en œuvre
de la responsabilité
sociétale
et du développement
durable

Au sommaire de ce chapitre :
I. Le champ de la responsabilité sociétale
II. Le rôle de la fonction RH
III. La transparence en matière de RSE : de l’information réglementée à la
communication réglementée
IV. La notation « environnementale, sociale et de gouvernance » (ESG)
V. Les RH au sein des instances de gouvernance

La responsabilité sociétale des entreprises est la contribution des

entreprises aux enjeux du développement durable. La RS désigne
l’intégration par les entreprises de préoccupations sociales et
environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations
avec les parties prenantes. L’entreprise prend des décisions qui vont
dans le sens des orientations et des valeurs souhaitées par la société
dans laquelle elle opère. La RSE, ou responsabilité sociale des
organisations (RSO), est une manière d’établir une connexion entre
la stratégie d’une organisation et les grands enjeux qui l’entourent.
C’est un état d’esprit qui invite à revisiter de manière transverse et
dans la durée la gouvernance des organisations pour renforcer leur
performance globale. Cette responsabilité a été progressivement
précisée par des normes, en particulier la norme ISO 26000
(section I).
La DRH apparaît comme un acteur majeur dans le cadre de
l’implantation des programmes RS/DD développés dans les
entreprises et les organisations et dans leur opérationnalisation. Elle
intervient dans la transformation des comportements et des pratiques
au sein de l’entreprise, avec trois leviers, la formation, l’évaluation et
la rétribution. Le rôle des DRH est essentiel pour favoriser les
innovations sociales, sociétales et environnementales, ressort de
compétitivité et de croissance (section II).
Les entreprises ont des obligations croissantes de transparence en
matière sociale, sociétale et environnementale vis-à-vis de leurs
salariés et de l’ensemble des parties prenantes (section III). Elles sont
également évaluées sur leurs actions RSE avec la notation extra-
financière, évaluation qui ne se base pas uniquement sur leurs
performances économiques mais aussi sur leur comportement vis-à-
vis de l’environnement, sur le respect des valeurs sociales, sur leur
engagement sociétal et sur leur gouvernement d’entreprise
(section IV). Le respect de ces valeurs sociales, sociétales et
environnementales passe par une présence de compétences RH et
RSE de haut niveau au sein des instances de gouvernance des
entreprises (section V).

I. Le champ de la responsabilité
sociétale
La Commission européenne a défini la responsabilité sociétale des
entreprises comme « la responsabilité des entreprises (RSE) vis-à-vis
des effets qu’elles exercent sur la société ». Cette responsabilité
suppose que les entreprises respectent « la législation en vigueur et
les conventions collectives conclues entre les partenaires sociaux.
[…] il convient que les entreprises aient engagé, en collaboration
étroite avec leurs parties prenantes, un processus destiné à intégrer
les préoccupations en matière sociale, environnementale, éthique, de
droits de l’homme et de consommateurs dans leurs activités
commerciales et leur stratégie de base ».

A. Le développement des normes

internationales
Un certain nombre de normes en matière de RSE ont été
élaborées et affinées au niveau international, parmi lesquelles les
suivantes sont largement utilisées.

1. Global Reporting Initiative (GRI)

Cette ONG, créée en 1997 par la Coalition for environmentally
responsible economies (CERES) et le Programme des Nations Unies
pour l’environnement (PNUE) en vue d’établir un référentiel
d’indicateurs permettant de mesurer le niveau d’avancement des
programmes des entreprises en matière de développement durable,
propose une série de lignes directrices, afin de rendre compte des
différents degrés de performance au plan économique, social et
environnemental.
Les lignes directrices ont fait l’objet, en 2013, d’une édition dite
GRI G4. Les lignes directrices de la GRI G4 sont largement utilisées
par les entreprises et diverses organisations pour produire leurs
rapports RSE. Pour chaque domaine d’application, les indicateurs de
performance GRI se structurent en deux niveaux, selon leur degré
d’importance : les indicateurs de base et les indicateurs
supplémentaires.
En 2000, les Nations Unies ont également publié « Global
Compact », qui consiste en « dix principes touchant les droits de
l’homme, les normes du travail, l’environnement et la lutte contre la
corruption ».

2. La norme SA8000
La norme SA8000 (Social Accountability 8000 – Responsabilité
sociale 8000) s’appuie sur les conventions de l’OIT concernant les
principaux droits fondamentaux des travailleurs.

3. Le guide AFNOR de présentation des risques

RSE et autres risques de l’entreprise
Ce guide AFNOR propose une méthodologie concrète dans le
« Fascicule de documentation FD X30-038 » pour aider les entreprises
à comprendre les différents types de risques liés aux enjeux des
entreprises et aux attentes de leurs parties prenantes, à proposer des
processus d’identification et de hiérarchisation de ces risques, à
rappeler les outils et méthodes de pilotage de ces risques, et à
harmoniser la présentation des risques RSE en fonction des parties
prenantes visées et des principales obligations réglementaires extra-
financières et financières 485.

4. La norme Iso 26000

L’ISO 26000 vise à encourager les organisations à aller au-delà du
respect de la loi. Elle a vocation à promouvoir une compréhension
commune dans le domaine de la responsabilité sociétale et à
compléter les autres instruments et initiatives de responsabilité
sociétale.
ISO 26000 n’est pas une norme de système de management. Elle
n’est pas destinée à des fins de certification. Elle propose un schéma
de réflexion applicable dans tout système de management : réaliser
un diagnostic, déployer les actions, évaluer et rendre compte.
La norme ISO 26000 aborde l’ensemble du champ de la
responsabilité sociétale (sociale, sociétale et environnementale).

5. Les conventions de l’OIT

o
Les organisations font référence aux conventions n 87 (« Liberté
d’association », c’est-à-dire le droit des travailleurs d’adhérer aux
o
syndicats de leur choix), n 98 (« Droit à la négociation collective »,
c’est-à-dire le droit des travailleurs de négocier librement leurs
o
conditions de travail avec leurs employeurs), n 29 et 105
(interdiction de toute forme de « Travail forcé », sous la forme de
o
l’esclavage et du travail obligatoire), n 111 (interdiction de toute
forme de « Discrimination dans l’emploi », c’est-à-dire le droit de tous
o
les travailleurs au même respect et au même traitement), n 100
(« Égalité de rémunération entre les hommes et les femmes pour tout
travail de valeur égale »).
6. Les objectifs de développement durable
(ODD) de l’ONU
Au cœur de l’Agenda 2030, 17 Objectifs de développement
durable (ODD) ont été fixés. Ils couvrent l’intégralité des enjeux de
développement dans tous les pays, tels que le climat, la biodiversité,
l’énergie, l’eau, la pauvreté, l’égalité des genres, la prospérité
économique ou encore la paix, l’agriculture, l’éducation…
Dans le cadre de la présentation de leur performance extra-
financière, les entreprises se réfèrent en particulier aux objectifs
suivants :
– ODD 3 : donner aux individus les moyens de vivre une vie saine
et promouvoir le bien-être à tous les âges.
– ODD 5 : réaliser l’égalité des sexes et autonomiser toutes les
femmes et les filles.
– ODD 8 : promouvoir une croissance économique soutenue,
partagée et durable, le plein-emploi productif et un travail décent
pour tous.
– ODD 12 : établir des modes de consommation et de production
durables.

Exemple : Contribution aux ODD des Nations Unies par Sanofi

En 2022, nous avons continué de répondre à certains des plus grands défis
environnementaux et sociétaux par le biais d’actions visant spécialement à
soutenir la réalisation des objectifs de développement durable (ODD) définis par
les Nations Unies (ONU) : ODD 3, 5, 6, 8, 12 et 13.
Source : DPEF 2022, Sanofi.

B. La démarche RSE
La norme ISO 26000 propose deux pratiques fondamentales :
 – l’identification des impacts des décisions et activités de
l’organisation au regard des questions RSE ;
– l’identification des parties prenantes et le dialogue avec celles-
ci.
Ces pratiques permettent de déterminer les domaines d’action
pertinents et prioritaires à partir :
– des impacts sur l’ensemble de la chaîne de valeur (cycle de vie
de l’activité/produit/service) ;
– de la prise en compte systématique des sept questions
centrales ;
– d’un périmètre étendu de sa responsabilité au sein de sa sphère
d’influence ;
– de ses parties prenantes.
L’intégration de la RSE passe par trois grandes étapes :
– un état des lieux, étape au cours de laquelle l’organisation
identifie les points critiques sur lesquels elle doit agir en priorité ;
– le déploiement, phase durant laquelle les priorités d’action et les
engagements pris sont intégrés dans l’organisation de l’entreprise ;
– le « rendre compte », dernière étape qui vise à répondre aux
principes de redevabilité et de transparence en communiquant,
auprès des parties prenantes, ses actions et ses engagements.

1. Identifier les parties prenantes

Il convient de faire la liste des parties prenantes, directes et
indirectes, de l’entreprise et d’identifier les impacts de son activité à
plus grande échelle. Sont donc visées les parties prenantes au sein de
la chaîne de valeur, mais également à l’extérieur.
 Exemple : Questionnaire relatif à la démarche RSE
Envers qui l’organisation a-t-elle des obligations légales ?
Qui pourrait être affecté positivement ou négativement par les décisions ou
activités de l’organisation ?
Qui est susceptible de s’inquiéter des décisions et activités de l’organisation ?
Qui peut aider l’organisation à traiter des impacts spécifiques ?
Qui peut influer sur la capacité de l’organisation à s’acquitter de ses
responsabilités ?
Qui serait désavantagé s’il était exclu du dialogue ?
Qui, dans la chaîne de valeur, est touché ?
o
Source : RF Comptable, n 399.

2. Les sept principes fondamentaux

Les principes qui guident la gouvernance d’une organisation en
matière de responsabilité sociétale sont :
– la redevabilité ;
– la transparence ;
– le comportement éthique ;
– la reconnaissance des intérêts des parties prenantes ;
– le respect du principe de légalité ;
– la prise en compte des normes internationales de
comportement ;
– le respect des droits de l’homme.

3. Les nouvelles normes internationales

De nouvelles normes ont été publiées dans le domaine du
développement durable et de la RSE :
– ISO 20400, « Achats responsables – Lignes directrices »,
d’avril 2017.
– ISO 37101, « Développement durable au sein des communautés
locales – Système de management pour le développement durable –
 Exigences et lignes directrices pour son utilisation », de
décembre 2016.
– NF X30-029, « Responsabilité sociétale – Analyse de matérialité
– Priorisation des domaines d’action et des parties prenantes selon les
lignes directrices de la norme ISO 26000 », de juillet 2016.
– ISO/TS 24-179, « Management des ressources humaines –
Indicateurs de santé et de sécurité au travail », de juillet 2020.
– ISO/TS 30-423, « Management des ressources humaines –
Indicateurs de mesure pour la conformité et l’éthique », de
février 2021.

4. Certification AFNOR : AFAQ 26000

Pour aider les organisations à évaluer la pertinence et le niveau de
maturité de leurs pratiques selon l’ISO 26000, AFNOR Certification
propose AFAQ 26000, qui permet de mesurer l’avancement de la
démarche dans l’entreprise en distinguant quatre stades :
engagement, progression, maturité, exemplarité.

5. Les choix des normes par l’entreprise

L’orientation de la politique RSE de l’entreprise se fonde sur le
choix d’adhérer à certaines normes internationales et sur la prise
d’engagements qu’elles impliquent. L’entreprise formalise, dans le
cadre d’une charte d’engagement sociétal, les principales orientations
de sa politique RSE. Dans leur rapport annuel, les entreprises
précisent les normes adoptées et leurs engagements.
 Exemple : Les normes de la politique RSE du Groupe Arkema

La politique RSE du groupe est développée en conformité avec les normes et

principaux cadres internationaux en vigueur, et en particulier la charte
internationale des Droits de l’Homme, la déclaration de l’Organisation
Internationale du Travail (OIT) relative aux droits fondamentaux au travail, les
principes directeurs de l’Organisation de Coopération et de Développement
Économiques (OCDE) à l’intention des entreprises multinationales, les dix
principes du Pacte Mondial des Nations Unies sur lesquels Arkema s’est engagé
en 2014, ainsi que le programme Responsible Care auquel le Groupe a adhéré
en 2006.
Arkema se réfère aux normes de la Global Reporting Initiative (GRI) comme
cadre de reporting sur la RSE. Conformément aux lignes directrices 2019 de la
Commission européenne, le Groupe se réfère également au cadre de la Task
Force on Climate-Related Financial Disclosure (TCFD) pour son reporting sur le
climat.
Source : DPEF 2022, Arkema.

6. La matrice de matérialité
Une matrice de matérialité a pour objectif d’évaluer les enjeux
RSE en fonction de leur importance pour les parties prenantes et de
leur importance pour la prospérité de l’organisation. Dans la
perspective RSE, la matrice permet donc de hiérarchiser les enjeux
RSE d’une entreprise. Cette hiérarchie classe les enjeux par ordre de
priorité et par axe (social, sociétal, environnemental, gouvernance,
finance, affaires…). La matrice de matérialité est représentée par
deux axes : l’axe des abscisses, qui indique les attentes des parties
prenantes, et l’axe des ordonnées, qui représente la contribution des
enjeux sur la performance de l’entreprise. La matrice de matérialité
permet d’identifier les enjeux RSE sur lesquels les organisations
devront concentrer leurs efforts et prioriser leurs actions.
 Exemple : La matrice de matérialité de la Société du Canal de Provence

Les résultats de la consultation se sont concrétisés dans la matrice de matérialité

avec 15 enjeux situés dans le demi-cercle gris de la matrice de matérialité et sont
considérés comme convergents par la SCP et ses parties prenantes, et de nature
par conséquent à être retenus dans la stratégie. 2 enjeux supplémentaires,
« Innovation » et « Engagements socio-économiques, culturels et citoyens », bien
que situés hors de ce cercle, ont été maintenus en tant qu’enjeux principaux. Ils
sont en effet considérés comme structurants dans la stratégie de la SCP et
doivent, à ce titre, figurer dans ses orientations stratégiques.
Au total, les 17 enjeux sont répartis dans les trois volets suivants :
Volet sociétal : Implication dans le développement territorial, Achats
responsables, Prise en compte des besoins, attentes et dialogues avec les
parties prenantes, Qualité de l’eau, Engagements socio-économiques,
culturels et citoyens, Innovation, Conformité et éthique des affaires ;
Volet environnemental : Prévention des risques environnementaux et
pollutions, Préservation et gestion durable de la ressource en eau, Réduction
des émissions de gaz à effet de serre, Production d’énergies renouvelables,
Économie circulaire ;
Volet social : Politique santé, sécurité et prévention auprès des parties
prenantes, Dynamisme du dialogue social, Gestion des parcours
professionnels, Management de l’engagement des collaborateurs, qualité de
vie et bien-être, Politique de diversité.
Source : DPEF 2022, SCP.

7. La définition des engagements RSE

La politique RSE de l’entreprise doit se traduire en engagements
présentés dans le cadre de leur communication réglementée. Ces
engagements doivent être définis et accompagnés d’indicateurs avec
des objectifs chiffrés et un suivi de la réalisation des engagements.
 Exemple : Les engagements de Danone concernant la RSE
Issu de son double projet économique et social et de son cadre d’action, Danone
a défini neuf Objectifs à long terme – alignés avec les Objectifs de
développement durable des Nations Unies – pour accompagner la révolution de
l’alimentation tout en créant de la valeur durable pour ses actionnaires et son
écosystème. En 2020, Danone a franchi une étape supplémentaire en devenant
la première société cotée à adopter le modèle d’« entreprise à mission », et en
désignant quatre de ses Objectifs 2030 comme constituant sa mission et en les
inscrivant dans ses statuts :
Améliorer la santé, grâce à un portefeuille de produits plus sains, à des
marques qui encouragent de meilleurs choix nutritionnels, et à la promotion
de meilleures pratiques alimentaires, au niveau local.
Préserver la planète et renouveler ses ressources, en soutenant l’agriculture
régénératrice, en protégeant le cycle de l’eau et en renforçant l’économie
circulaire des emballages, sur l’ensemble de son écosystème, afin de
contribuer à la lutte contre le changement climatique.
Construire le futur avec ses équipes : en s’appuyant sur son héritage unique
en matière d’innovation sociale, donner à chacun de ses salariés le pouvoir
d’avoir un impact sur les décisions de l’entreprise, tant au niveau local que
global.
Promouvoir une croissance inclusive, en agissant pour l’égalité des chances
au sein de l’entreprise, en accompagnant les acteurs les plus fragiles de son
écosystème et en développant des produits du quotidien accessibles au plus
grand nombre.
Source : DEU 2020, Danone, p. 145.

8. L’ambition d’une création de valeur partagée

Les entreprises soulignent, dans leur communication interne et
externe, leurs ambitions en termes de développement durable et de
responsabilité sociétale. Elles précisent leurs engagements et rendent
compte de leurs réalisations dans la partie de leur rapport annuel
consacrée à la performance extra-financière. Le principe de la valeur
partagée est affirmé par un nombre croissant d’entreprises. Ces
quatre exemples illustrent cette ambition de valeur partagée.
Exemples : Le principe de la valeur partagée chez Atos, Accor, Engie et Veolia

Atos
« La performance extra-financière, élément à part entière des ambitions d’Atos
pour 2019 repose sur le principe de la valeur partagée. Atos adopte le principe de
la valeur partagée, qui implique de créer de la valeur économique d’une manière
qui crée également de la valeur pour la société civile elle-même en prenant en
compte ses besoins et ses défis ; en d’autres termes, connecter le succès de
l’entreprise avec le progrès sociétal. La mission finale d’Atos est la poursuite de la
rentabilité financière avec un impact social et environnemental responsable…
Atos fait du développement durable une partie intégrante de son ADN grâce aux
valeurs d’entreprise, à l’innovation, à l’excellence opérationnelle écologique, à la
responsabilité sociétale et au développement commercial. Atos a également
développé des systèmes et procédures solides visant à intégrer de manière
continue et efficace la responsabilité sociétale d’entreprise. »
Source : Document de référence 2019.
Accor
Le groupe Accor se veut également « résolument animé par une ambition de
responsabilité et de partage de la valeur » dans sa « Charte éthique et RSE », qui
encadre sa démarche de responsabilité et toutes les politiques « extra-
financières » du Groupe. « Nous nous inscrivons dans une dynamique de
création de valeur positive, pour le plus grand nombre pour longtemps. »
Source : Document de référence 2019.

Engie
Engie affirme pour sa part que « l’ambition de la politique RSE et des politiques
environnementale et sociétale qui en découlent, mises à jour en 2017 et 2018, est
d’accompagner le Groupe à ouvrir de nouvelles voies et à créer de la valeur
partagée en plaçant l’environnement au cœur de son action, en donnant du sens
à son action, en promouvant une autre manière de consommer et de contribuer à
l’atteinte des objectifs du développement durable définis par l’ONU ».
Source : Document de référence 2019.

Veolia
Veolia met également l’accent, dans son rapport intégré 2018, sur ce point :
« L’entreprise doit avoir des objectifs pluriels en servant l’ensemble de ses parties
prenantes, pour répartir sa valeur ajoutée entre tous ceux qui y contribuent. Elle
devra arbitrer “un optimum” entre ses parties prenantes pour être utile. C’est
parce qu’une entreprise est utile qu’elle prospère, et non l’inverse. Le partage de
la valeur créée est, pour Veolia, une condition sine qua non de sa pérennité. »
 Source : Document de référence 2019.

II. Le rôle de la fonction RH

En favorisant l’engagement durable de tous les salariés et
l’activation de tous les leviers RH, la FRH se trouve au cœur de la
mise en œuvre de la RSE de l’entreprise. Elle innove en permanence,
en lançant de nouveaux chantiers pour que l’entreprise soit
pleinement responsable au niveau social, sociétal et environnemental,
et qu’elle ait un impact social positif.
La FRH est un acteur majeur de la conception, de
l’opérationnalisation et de la mise en œuvre des politiques de
responsabilité sociétale dans les organisations. Elle veille à la prise en
compte, dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise, des trois
dimensions de la responsabilité sociétale. Les pratiques de formation,
d’évaluation, de communication et de rétribution intègrent les
engagements RSE 486.

A. La FRH et la responsabilité sociale

Les entreprises affichent, en matière de responsabilité sociale, des
objectifs et des engagements explicités dans leur communication
interne et externe. Elles développent des innovations dans les
politiques et les pratiques RH qui répondent aux attentes nouvelles
des salariés et apportent un bénéfice mesurable pour les
collaborateurs et l’entreprise. Ces innovations créatrices de bien-être
et de mieux vivre pour les salariés engendrent une performance
sociale et économique, et contribuent à créer un impact positif.
Les engagements portent en particulier sur quatre domaines RH :
 – l’emploi et les parcours professionnels (qualité des emplois
offerts en termes de statut et de qualification, développement des
compétences et de l’employabilité des salariés, sécurisation des
parcours professionnels) ;
– les conditions et l’organisation du travail (qualité de vie au
travail et management de la santé, de la sécurité et du bien-être au
travail, équilibre vie personnelle-vie professionnelle) ;
– la rémunération (équitable) et le partage (responsable) des
profits ;
– la diversité et l’inclusion.
Les résultats obtenus sont présentés en s’appuyant sur des
indicateurs chiffrés. Les meilleures réalisations peuvent être mises en
valeur pour favoriser leur diffusion au sein de l’organisation.

Exemple : Les trophées « Initiatives RH » de Veolia

Les « Initiatives RH » des « bonnes pratiques » provenant de sites et entités du

Groupe partout dans le monde sont identifiées régulièrement. Les Trophées des
initiatives RH 2021 ont récompensé 5 équipes lauréates. Sélectionnées parmi
278 issues de 50 entités dans le monde, ces initiatives révèlent toute la richesse
des talents et des métiers de Veolia. Les Trophées récompensent tous les 2 ans
l’inventivité des équipes et visent à encourager la duplication (« Copy and
Adapt ») des meilleurs projets au sein du Groupe. Retour sur la cérémonie de
remise des prix, diffusée le 17 septembre en direct et en ligne, depuis le siège de
Veolia à Aubervilliers.
Source : Document de référence 2022, Veolia.

B. La FRH et la responsabilité environnementale

L’action de la FRH en matière de responsabilité environnementale
est multiple. Elle débute par un comportement exemplaire pour
toutes les activités de la fonction. Réduire l’empreinte carbone de la
FRH passe par un effort de dématérialisation des documents et
processus RH notamment en matière d’administration du personnel
ou de la formation. Le contrôle de gestion sociale (CGS), en intégrant
toutes les dimensions DD par le choix d’indicateurs appropriés,
devient plus exhaustif et permet d’inculquer des valeurs
environnementales dans l’organisation.
La DRH organise des actions de formation aux économies
d’énergie, à la réduction des déchets et à l’amélioration des impacts
environnementaux de l’activité de l’entreprise. Elle encourage les
initiatives des salariés et des managers et stimule les « écogestes ».
L’exemple de la Société du Canal de Provence illustre ses
engagements en termes de responsabilité environnementale pour la
gestion des déchets.
Exemple : La responsabilité environnementale de la SCP Société du Canal
de Provence

La SCP produit deux types de déchets, ceux issus de la production de l’eau et

ceux liés à l’utilisation de matériels. La majorité de ces déchets sont inoffensifs
(déchets industriels banals, déchets verts, papiers, cartons, bois, métaux),
d’autres sont classés comme dangereux (emballages souillés, produits
chimiques, huiles usagées, batteries, encres, déchets électroniques et
électriques, etc.).
La gestion des déchets est un enjeu important de l’activité de la SCP dont
l’objectif est double : réduire la quantité de déchets émis et améliorer le tri et le
recyclage. Il existe ainsi une plateforme sur le domaine du Tholonet afin de
valoriser les déchets. Un dépliant sur la gestion des déchets « Ensemble, soyons
écoresponsables, trions nos déchets » vise notamment à sensibiliser les
utilisateurs au tri, à la bonne tenue des installations et aux consignes de sécurité.
Ce document est présenté aux nouveaux arrivants tout comme une vidéo sur les
écogestes qui rappelle (entre autres sujets) l’importance de la diminution de notre
production de déchets (papiers, gobelets, etc.).
Actions 2022
Réduction de la quantité de déchets
La SCP poursuit sa démarche de numérisation des factures clients. Cela a déjà
permis de réduire considérablement l’impression et l’envoi de factures papier. À
ce jour, 12 505 clients ont adhéré à ce dispositif, soit 26 % des 48 157 clients.
D’autre part, les collaborateurs(trices) de la SCP s’appuient aujourd’hui en
majorité sur des documents numériques pour travailler.
La réduction des impressions papier se poursuit avec, en 2022, la mise à
disposition d’un parapheur électronique permettant la dématérialisation des
processus de validation et de signature des documents.
Améliorer le tri et le recyclage
En 2022, la SCP a étendu la mise en place de poubelles de tri sélectif dans ses
locaux au sein de ses espaces de travail de type « tertiaire ».
En ce qui concerne les 9 Centres d’Exploitation, la collecte, le transport et le
traitement des déchets dangereux sont désormais pris en charge par une
entreprise spécialisée, soit 1,85 tonne pour 2022. Notre prestataire gère la
valorisation de ces déchets dangereux en organisant la filière de destination pour
chaque déchet confié. Les déchets non dangereux sont évacués en déchetteries
locales et font l’objet d’un suivi au niveau de chaque Centre d’Exploitation.
Le tri et la valorisation des déchets peuvent s’améliorer à la SCP avec :
l’actuelle mise en place d’une collecte de tri, spécifique aux 10 Centres
d’Exploitation ;
 une démarche identique à venir sur le site du Pôle Laboratoires ;
la mise en place de poubelles de tri sélectif dans l’ensemble des bureaux de
la SCP ;
la sensibilisation continue des utilisateurs de la plateforme pour le bon
respect des consignes de recyclage.
Source : Document de référence 2022, SCP.

La DRH prépare un plan de déplacement d’entreprise qui, grâce,

par exemple, au covoiturage, au renouvellement du parc automobile
pour être aux normes minimales, à l’autopartage, à l’optimisation des
flux de transport, aux formations à l’écoconduite et aux négociations
avec les transports collectifs locaux, réduit l’empreinte carbone. Elle
veille à l’intégration de critères verts appropriés pour l’évaluation et
la rétribution des responsables.
Trois exemples extraits des documents de référence de ces
entreprises illustrent la variété des actions.

Exemple : Le covoiturage et autopartage à la Société Générale

Des actions ciblées sont déployées afin de promouvoir les solutions alternatives à
l’utilisation individuelle de véhicules. Au siège de Société Générale, une
plateforme de covoiturage et un service d’autopartage sont en place. Des actions
existent également dans les filiales : CGI et ALD Automotive ont notamment mis à
disposition de leurs salariés des vélos et vélos à assistance électrique.
Source : Document de référence 2019, Société Générale.

La FRH met en place des ateliers participatifs orientés vers les

économies d’énergie et l’ensemble des questions environnementales,
afin de réaliser des améliorations sur le terrain.
 Exemple : Consommer moins chez Sanofi
Pour la première fois, sur le site Injectables de Maisons-Alfort au début de 2016,
13 ateliers Performance énergétique ont été organisés. Ils sont devenus de
puissants leviers pour l’élaboration de plans d’action robustes de réduction de
l’énergie pour les sites et pour le transfert efficace des connaissances relatives à
la méthodologie des ateliers et au savoir-faire en matière d’efficacité énergétique.
À ce jour 15 % de réductions énergétiques ont été identifiés pour les trois
prochaines années.
Source : Document de référence 2018, Sanofi.

L’entreprise se dote également d’outils pour maîtriser l’impact

environnemental et sociétal (E&S) de son activité au service de ses
clients. C’est notamment le cas pour les institutions financières qui
adoptent volontairement les principes de l’Équateur, référentiel créé
en 2003 pour le secteur financier afin de prendre en compte les
risques sociaux et environnementaux dans le cadre de financement
de projets.

Exemple : Les procédures et outils E&S de la Société Générale

Le Groupe s’est doté de procédures visant à la mise en œuvre de ses

engagements E&S (principes généraux et politiques E&S et principes de
l’Équateur). Ces procédures définissent les modalités de prise en charge des
enjeux E&S associés aux transactions et aux clients à qui la banque fournit des
services bancaires et financiers. Concernant initialement les activités de la
banque de financement et d’investissement, elles sont développées et déployées
progressivement pour couvrir l’ensemble des activités de financement et
d’investissement du Groupe. Outre l’identification, l’évaluation et le traitement
approprié des impacts E&S négatifs potentiels, ces procédures permettent
également de qualifier les transactions et clients à impacts positifs en matière de
développement durable. C’est sur cette double approche que repose la finance
durable à impact positif.
Source : Document de référence 2019, Société Générale.
C. La FRH et la responsabilité sociétale
Le champ sociétal s’élargit sans cesse sous la pression des attentes
évolutives des parties prenantes. Les entreprises adoptent une
attitude d’ouverture vers la société et réfléchissent à leur contribution
à l’équité sociale, à l’accès de tous aux biens essentiels et au
développement des territoires où elles sont implantées. Les
innovations se situant dans le champ de l’engagement sociétal des
entreprises sont multiples.
L’action de la FRH en matière de responsabilité sociétale s’exerce
en particulier au travers de deux leviers : la mobilisation des salariés
sur des causes sociétales ; l’ancrage de l’entreprise dans les
territoires.

1. L’engagement des salariés

Les salariés sont largement favorables à ce que l’entreprise leur
propose des actions de bénévolat et se disent prêts à y participer
principalement dans cinq domaines : l’humanitaire (catastrophes
naturelles) ; l’action citoyenne (insertion des jeunes, lutte contre
l’exclusion des personnes en situation de handicap ou en grande
précarité, protection de l’enfance) ; l’artistique et le culturel
(rénovation du patrimoine) ; l’action environnementale (écogestes) ;
le développement économique (création de micro-entreprises,
notamment dans des pays en développement). Cet engagement
suppose des dispositifs RH appropriés. Il s’agit soit de dispositifs
légaux existants mais peu connus des salariés et peu utilisés dans
l’entreprise, soit de dispositifs innovants pouvant faire l’objet d’un
accord d’entreprise spécifique. Les dispositifs RH sont :
– Le mécénat de compétences : il permet à une entreprise mécène
de mettre à disposition d’un organisme d’intérêt général qui en fait la
demande les compétences d’un ou plusieurs de ses salariés
volontaires durant leur temps de travail. Le tutorat, le congé solidaire
et le projet pro bono se développent.
– Le congé solidaire international : régi par la loi du 4 février
1995, il permet aux salariés de participer à une mission en dehors de
la France, d’une durée maximale de six mois, pour le compte d’une
association à objet humanitaire ou d’une organisation internationale.
– Le congé solidaire : il permet à des salariés de participer à des
missions de courte durée.
– Le forfait temps citoyenneté : il est assimilé à du temps de
travail effectif, le salarié bénéficiant d’autorisations d’absences
rémunérées. SUEZ a signé un accord d’entreprise sur le « forfait
temps citoyenneté ».
– Le bénévolat : certains salariés s’engagent volontairement et
bénévolement durant leurs congés dans des projets développés en
partenariat avec l’entreprise.
– Le don : des salariés font le don d’une partie de leur salaire à
des ONG de leur choix via leur entreprise. Certaines entreprises lient
leurs actions de mécénat à la bonne conduite des salariés.
– L’arrondi solidaire : l’arrondi sur salaire offre la possibilité aux
salariés de soutenir les actions d’associations de leur choix, en
réalisant chaque mois des microdons sur leur net à payer. L’employeur
peut s’associer à la collecte en donnant aussi.

2. L’ancrage territorial des entreprises

La prise en compte par l’entreprise de son empreinte territoriale
et son engagement territorial constituent des leviers d’un
développement pérenne d’un territoire et de sa résilience, et
dessinent les contours de ce qu’on peut appeler la responsabilité
territoriale de l’entreprise (RTE), considérée comme une dimension
de la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE). Dans le cadre de
la RTE, la fonction RH intègre les responsabilités que l’entreprise
entend exercer à l’égard des territoires dans lesquels elle opère dans
les politiques et pratiques RH. La volonté de l’entreprise de
contribuer à la vitalité du territoire prend plusieurs formes.
Les obligations de communication des entreprises sur l’impact
territorial de leurs activités se sont développées dans le cadre de leur
communication extra-financière 487.

Exemple : L’ambition de Bel dans ses territoires d’implantation

« Avoir un impact positif sur son écosystème et créer de la valeur pour toutes ses
parties prenantes : c’est le moteur de toutes les actions lancées par Bel dans le
monde. À l’écoute des attentes de ses parties prenantes, Bel noue avec chacune
d’entre elles des relations de confiance et pérennes… Les collectivités locales
entendent bénéficier de l’impact socio-économique des entreprises implantées
sur leur territoire. Proche de ses fournisseurs et des consommateurs, Bel a la
volonté de s’installer durablement sur ses territoires, qu’il s’agisse d’usines ou de
filiales. » La stratégie RSE se décline dans les plans stratégiques des pays et des
marques, pour répondre aux enjeux des territoires et, par exemple, « en Chine,
en Inde et en Indonésie, le Groupe adopte une démarche pragmatique de test
and learn, ville par ville, en travaillant sur l’accessibilité de ses produits au plus
grand nombre, en nouant des partenariats et en proposant des produits laitiers
adaptés aux usages locaux. Ainsi, Bel a lancé les Kiri Petit Sweets en Chine et
The Laughing Cow cheese en sachet en Inde. »
Source : DUE 2021, Bel.

3. L’implication des parties prenantes dans

les politiques RSE
Les entreprises, dans le cadre de leur RSE, déclinent le dialogue
avec les parties prenantes à tous les niveaux – du plus local au plus
institutionnel – selon des modalités multiples. Le comité Critical
Friends de Veolia en constitue un exemple.
 Exemple : Le dispositif « + 1 pour une écologie en actions » de Veolia

Conscient de l’ampleur et de l’urgence des enjeux écologiques, qui dépassent le

seul champ climatique – perte de la biodiversité, épuisement des ressources,
pollutions… –, Veolia est convaincu que la clé repose dans l’intelligence collective
et le dialogue entre parties prenantes d’horizons différents.
Tel est l’enjeu du dispositif « + 1, pour une écologie en actions ». Entre le do tank
et le think tank, ce dispositif, lancé en 2021 par Veolia, mobilise 50 parties
prenantes du Groupe issues d’horizons différents – salariés, clients, actionnaires,
société, planète – pour dialoguer de manière décloisonnée et faire émerger de
nouvelles interactions. C’est un amplificateur de coopération et d’idées, au
service de solutions davantage concertées, en faveur de la transformation
écologique.
Source : DPEF 2022, Veolia.

4. Les accords RSE

Progressivement, les partenaires sociaux abordent le thème de la
responsabilité sociétale RSE dans le cadre du dialogue social et des
négociations. Ainsi, dès 2012, l’équipementier automobile Valeo a
signé le 27 septembre, avec le CE européen, un accord sur la
responsabilité sociale de l’entreprise applicable à 14 pays européens
(34 000 salariés).

Exemple : Accord RSE chez Total

Le 22 janvier 2015, Total a signé pour 4 ans un accord mondial de RSE qui
complète les accords signés au niveau européen. Cet accord intègre la promotion
des droits de l’homme, du dialogue social, du respect de la diversité et de l’égalité
professionnelle, de la santé et de la sécurité et des garanties de prévoyance.
L’aide à la création d’emploi et aux tissus entrepreneuriaux des territoires est
également affirmée.

D. Les politiques et pratiques RH pour

un impact global positif
 La fonction RH dispose de nombreux leviers permettant de
développer les comportements sociétaux vertueux à chaque niveau de
l’organisation, pour améliorer son impact social 488.
Les cinq leviers principaux sont :
– la formation, en réalisant des modules spécifiques ou en
intégrant la dimension « responsabilité sociétale » dans les
programmes existants de formations des managers et des dirigeants ;
– la communication, au travers de campagnes de sensibilisation
aux comportements socialement responsables ;
– l’évaluation, au travers des grilles d’évaluation, en veillant à ce
que les comportements responsables des salariés soient pris en
compte ;
– la rémunération, par le choix des critères de détermination des
rémunérations variables, qu’elles soient individuelles (bonus) ou
collectives (intéressement) ;
– la négociation collective, avec les partenaires sociaux au travers
de la signature d’accords portant spécifiquement sur la responsabilité
sociétale de l’entreprise ou au travers d’accords plus larges (accord
d’intéressement par exemple) intégrant explicitement la dimension
sociétale. Les négociations peuvent porter sur les indicateurs RSE, la
sous-traitance, le développement local, par exemple. L’élargissement
du dialogue social aux enjeux de la RSE peut s’inscrire dans une
démarche de co-construction des accords très en amont de la
négociation 489.
La RSE crée un effet de levier pour l’entreprise. Elle pousse à
innover. Les engagements RSE des organisations répondent aux
nouvelles attentes des jeunes générations en quête de sens et
d’humanité, exigeante sur l’éthique et l’image de l’entreprise dans
laquelle postuler et attentive aux enjeux sociaux et
environnementaux.
 Les recherches académiques sur le lien entre performance sociale
et compétitivité globale se sont développées. Elles montrent
fréquemment que la recherche de l’excellence sociale est un moteur
de la performance 490. Cependant les résultats varient fortement d’une
étude à l’autre. Le sens de la relation de causalité n’est pas très clair.
Un comportement socialement responsable permet-il d’améliorer la
rentabilité ou bien une rentabilité élevée rend-elle les entreprises plus
socialement responsables ?

III. La transparence en matière

de RSE : de l’information
réglementée
à la communication
réglementée
Les obligations d’information des entreprises sur l’impact social,
sociétal et environnemental de leurs actions se sont développées
progressivement.

A. Du rapport RSE à la déclaration

de performance extra-financière (DPEF)
L’élargissement de l’obligation de reporting à l’ensemble du champ
de la RSE a été instauré en France pour les entreprises cotées en
Bourse par l’article 116 de la loi sur les nouvelles régulations
économiques (NRE) de 2001. Ces obligations d’information ont
permis de mieux connaître les politiques et pratiques dans certains
domaines de la RSE. En juillet 2010, l’obligation a été étendue à
toutes les entreprises de plus de 500 salariés.
Le rapport RSE a été remplacé par la DPEF, intégrée dans le
document unique de référence par la loi du 9 août 2017,
conformément à la directive européenne « RSE » du 22 octobre 2014.
La DPEF, plus exigeante que l’ancien rapport RSE, procède d’un
élargissement et d’un renforcement des critères, tant en termes de
champ d’application que de contenu, avec trois objectifs :
– une exigence accrue quant aux politiques et aux actions
sociales/sociétales et environnementales des entreprises, avec des
mesures plus rigoureuses et la construction d’indicateurs ;
– une clarification et une harmonisation européenne des pratiques
RSE ;
– une adhésion aux recommandations du G20 pour un cadre
international de transparence en matière de lutte contre le
491
réchauffement climatique .

B. La communication réglementée : le document

d’enregistrement universel (DEU)
Le règlement européen du 14 juin 2017 a instauré, en 2019, le
document d’enregistrement universel (DEU) (en anglais, universal
registration document, ou URD). En 2020, ce document est devenu la
norme en Europe. L’entreprise doit intégrer la RSE dans son modèle
d’affaires et sélectionner les risques RSE les plus significatifs, avec
une information plus ramassée et en lien concret avec la stratégie.
L’information réglementée fait ainsi place à la communication
réglementée, qui apporte preuves et clarté avec une information
synthétique qui fait d’emblée le lien entre la stratégie, la
gouvernance, ainsi que les indicateurs financiers et extra-financiers,
pour offrir une meilleure compréhension des entreprises, de leur
stratégie, de leur business model, de leur gouvernance, de leur place
dans la société et, de plus en plus souvent, de leur raison d’être dans
le cadre de la loi Pacte 492. Le contenu RSE des DEU est très riche et
doit respecter un certain nombre de règles 493.
L’arrivée de la CSRD (Corporate Sustainability Reporting
Disclosure) renforce en 2024 les exigences en matière de quantité, de
précision et de qualité de l’information et, dès 2025, les entreprises
de plus de 250 salariés sont concernées.
Les informations fournies dans le document annuel font l’objet
d’un rapport d’assurance raisonnable d’un tiers indépendant. Ces
informations, très riches et amplement disponibles, permettent de
connaître les engagements et les réalisations des entreprises
concernées. Les informations sociales sont largement fournies, mais
de façon hétérogène et souvent partielle. Les difficultés de la
consolidation des données des différents pays où l’entreprise est
implantée limitent souvent la possibilité de fournir des indicateurs
très fins.
 Exemple : Extrait du rapport du commissaire aux comptes désigné organisme
tiers indépendant sur la DPEF consolidée du Groupe Danone

En notre qualité de commissaire aux comptes de la société Danone (ci-après

« l’entité ») désigné organisme tiers indépendant et accrédité par le Cofrac
o
(accréditation Cofrac Inspection n 3-1060 dont la portée est disponible sur le site
[Link]), nous vous présentons notre rapport sur la déclaration consolidée
de performance extra-financière relative à l’exercice clos le 31 décembre 2020
(ci-après la « Déclaration »), présentée dans le rapport de gestion du groupe en
application des dispositions légales et réglementaires des articles L. 225-102-1,
R. 225-105 et R. 225-105-1 du Code de commerce.
Il nous appartient, sur la base de nos travaux, de formuler un avis motivé
exprimant une conclusion d’assurance modérée sur :
la conformité de la Déclaration aux dispositions prévues à l’article R. 225-105
du Code de commerce ;
o
la sincérité des informations fournies en application du 3 du I et du II de
l’article R. 225-105 du Code de commerce, à savoir les résultats des
politiques, incluant des indicateurs clés de performance, et les actions, relatifs
aux principaux risques, ci-après les « Informations ».

C. Le devoir de vigilance
La loi relative au devoir de vigilance des sociétés mères et
entreprises donneuses d’ordres oblige les grandes entreprises
françaises à élaborer, publier et mettre en œuvre des mesures
adaptées d’identification des risques et de prévention des atteintes
aux droits humains et aux libertés fondamentales, à la santé, à la
sécurité de personnes et à l’environnement. Elle s’applique aux
activités de l’entreprise elle-même (sociétés mères ou sociétés
donneuses d’ordres), des sociétés qu’elle contrôle directement ou
indirectement, des sous-traitants et fournisseurs avec lesquels est
entretenue une « relation commerciale établie ».
Les entreprises soumises au devoir de vigilance ont l’obligation
légale de présenter un plan de vigilance dans leur rapport annuel et
de le mettre en œuvre de façon effective. Le plan doit comporter :
 – une cartographie des risques destinée à leur identification, leur
analyse et leur hiérarchisation ;
– des procédures d’évaluation régulière de la situation des filiales,
des sous-traitants ou fournisseurs avec lesquels l’entreprise entretient
une relation commerciale établie au regard de la cartographie des
risques ;
– des actions adaptées d’atténuation des risques ou de prévention
des atteintes graves ;
– un mécanisme d’alerte et de recueil des signalements relatifs à
l’existence ou à la réalisation des risques, établi en concertation avec
les organisations syndicales représentatives dans la société ;
– un dispositif de suivi des mesures mises en œuvre et l’évaluation
de leur efficacité.

Exemple : Le devoir de vigilance chez Michelin

o
Michelin répond pour la quatrième année consécutive à la loi n 2017-399 du
27 mars 2017 sur le devoir de vigilance par la rédaction de ce présent plan. Il
détaille les risques du Groupe et de ses principaux sous-traitants dans les
domaines de l’environnement, la santé/sécurité et les droits humains, ainsi que
les mesures mises en place pour les prévenir et les atténuer. Pour Michelin, ce
plan est un outil de consolidation et de renforcement de son approche proactive
dans la mise en place de ses processus de prévention et de gestion des risques
liés à ces trois domaines. Il est aussi l’occasion d’approfondir sa diligence auprès
de ses sous-traitants, dans une démarche de progrès continu. Le Plan de
Vigilance s’insère pleinement au sein des valeurs du Groupe et de son
engagement dans un développement responsable par rapport à toutes ses
parties prenantes.
Source : DEU 2020, Michelin.
IV. La notation
« environnementale, sociale
et de gouvernance » (ESG)
L’évaluation « environnementale, sociale et de gouvernance »
(ESG) a pour objectif d’évaluer le niveau de prise en compte par
l’entreprise des impacts de ses activités dans les domaines sociaux,
sociétaux et environnementaux.
Ce sont ces impacts qui sont évalués pour la notation extra-
financière de l’organisation. Cette notation est utilisée par les
investisseurs socialement responsables (ISR) qui souhaitent n’investir
que dans des entreprises respectant certains critères.

A. L’évaluation ESG
e
Tout au long du XX siècle, les critères non financiers des
investisseurs soucieux d’investir dans des valeurs « propres » ont
évolué et se sont élargis aux principaux champs de la responsabilité
sociétale. Les investisseurs souhaitent favoriser les « meilleurs de la
classe » en distinguant dans chaque secteur d’activité et, dans chaque
contexte, les entreprises méritantes, c’est-à-dire celles qui font le plus
d’effort et pas seulement celles qui ont les meilleurs résultats. Les
investisseurs s’appuient sur les notations des agences de notation
extra-financière.
Les agences de notation extra-financière évaluent les politiques
sociales, sociétales et environnementales des entreprises pour établir,
à partir de cette analyse, une notation permettant de comparer les
entreprises étudiées. Ces notations sont utilisées par les ISR. En
France la première agence de notation, l’Arese, fut créée en 1997. En
2002, elle est devenue Vigeo. En 2005, Vigeo et le belge Ethibel
s’associent pour donner naissance au groupe Vigeo. En 2013, Vigeo et
l’agence britannique Eiris (Ethical Investment Research Service)
fusionnent pour former le groupe Vigeo Eiris qui, en 2019, intègre
Moody’s Investors.
L’évaluation « environnementale, sociale et de gouvernance »
(ESG) a vocation à devenir un des éléments essentiels dans les
décisions d’investissement et d’analyse des risques de tous les acteurs
économiques et financiers, tant en Europe que dans le monde. À
partir de son référentiel d’analyse ESG, Vigeo Eiris développe un
standard mondial de l’évaluation, afin d’offrir aux investisseurs et
émetteurs des données, de la recherche, des produits et solutions à
même de conforter et développer l’intégration des facteurs ESG dans
leur stratégie et leurs opérations.

B. L’investissement socialement responsable

Les investisseurs institutionnels font usage de ces notations pour
leurs fonds éthiques et ISR, mais elles sont aussi utilisées comme des
compléments à l’analyse financière traditionnelle pour évaluer la
manière dont l’entreprise couvre ses risques sociaux, sociétaux et
environnementaux. La prise en compte de la performance sociale de
l’entreprise complète l’analyse de la performance économique pour
orienter les choix dans la durée. Créé en 2016, le label ISR est un
label d’État.
Une nouvelle version du label ISR entré en vigueur en mars 2024
fait de l’impact climatique un principe clé du label afin de mieux
répondre aux attentes des épargnants et à l’urgence climatique. La
refonte du label ISR avec un nouveau label Investissement
Socialement Responsable représente une étape importante dans la
promotion de l’investissement durable et éthique. Dans un contexte
où les investisseurs sont de plus en plus conscients de l’impact
environnemental et social de leurs placements, le nouveau label ISR
apporte des changements significatifs en termes de critères de
durabilité et de responsabilité sociale. Il apporte une plus grande
transparence dans les stratégies d’investissement et une évaluation
plus stricte des performances ESG (environnementales, sociales et de
gouvernance) des entreprises dans lesquelles les fonds investissent.
Ces nouvelles exigences permettent aux investisseurs de mieux
comprendre comment leurs investissements contribuent à une
économie plus durable et équitable.
À fin 2022, l’encours de la gestion Investissement Responsable en
France s’établit à 2 240,7 milliards d’euros (réglementation SFDR),
soit une hausse de + 6,9 % par rapport à 2021, à périmètre constant.
En 2022, les encours des 1 174 fonds gérés en France disposant d’au
moins un label s’élèvent à 792,6 milliards d’euros. L’encours des
fonds à impact en France s’élève à 53,4 milliards d’euros, un montant
stable par rapport à 2021. En 2022, 43 % des SGP déclarent détenir
des fonds à impact, 68 % des SGP répondantes utilisent des
indicateurs climatiques dans leur politique de gestion responsable et
83 % intègrent des critères environnementaux dans leur politique de
vote 494.
Dans les entreprises cotées, la fonction RH est de plus en plus
souvent en relation avec les agences de notation, à la fois pour leur
fournir les informations demandées, mais aussi pour définir les
améliorations à mettre en œuvre dans l’information sociétale.

V. Les RH au sein des instances

de gouvernance
 Améliorer le système de gouvernance d’entreprise apparaît
souhaitable pour répondre aux attentes des actionnaires et de
l’ensemble des parties prenantes. Les conseils d’administration ont
réalisé ces dernières années de réels progrès en se référant aux codes
de gouvernement d’entreprise Afep-Medef ou MiddleNext. Ces codes
ont évolué pour renforcer l’indépendance du conseil
d’administration, les mécanismes de contrôle, l’encadrement de la
rémunération des dirigeants mandataires sociaux par la consolidation
des critères de performance et l’information des actionnaires.

A. Le rôle des comités spécialisés

Pour être efficace, le conseil d’administration doit pouvoir
s’appuyer sur l’implication des administrateurs et sur les avis éclairés
des comités spécialisés quant aux questions sensibles. La
modernisation du conseil d’administration passe par une valorisation
du rôle des comités spécialisés avec une plus grande place des
administrateurs indépendants en leur sein. Ainsi le Code Afep-Medef
préconise que les missions particulières soient confiées à un
administrateur indépendant ; que le comité des rémunérations soit
présidé par un administrateur indépendant ; et que le comité en
charge de la sélection ou des nominations soit composé
majoritairement d’administrateurs indépendants.
Publiée fin 2022, la version révisée du Code de gouvernance Afep-
Medef place les enjeux de responsabilité sociale et environnementale
au cœur des missions du conseil d’administration, notamment en
matière climatique. Prenant acte du caractère incontournable de la
RSE, le Code de gouvernance souhaite « accélérer la dynamique en
faveur de la prise en compte de ces sujets par les conseils
d’administration et de surveillance. C’est pourquoi, prenant en
considération les réflexions et propositions des acteurs de la place de
Paris, la nouvelle version du code publiée ce jour par l’Afep et le
Medef place délibérément la stratégie RSE au cœur des missions du
conseil, particulièrement en matière climatique. »
Avec ce code, le conseil administration de l’entreprise devient le
garant de la mise en œuvre de la stratégie RSE de l’entreprise. Le
code suggère ainsi que sur proposition de la direction générale, le
conseil détermine des orientations stratégiques pluriannuelles dans le
domaine de la RSE. Ce dernier peut aussi examiner annuellement les
résultats obtenus et l’opportunité d’adapter cette stratégie 495.

B. Les compétences RH des administrateurs

496
indépendants
Les dossiers traités par les membres d’un conseil d’administration
et les comités spécialisés ont une dimension RH de plus en plus forte.
La contribution d’administrateurs experts dans le domaine des
ressources humaines est importante pour une meilleure prise en
compte du long terme et des attentes des parties prenantes. Leur
présence permet une vision plus globale de la performance durable
de l’entreprise. La présence de DRH, en qualité d’administrateur
indépendant, au sein des conseils d’administration et des comités
spécialisés chargés d’étudier en profondeur certains dossiers clés
apparaît indispensable pour améliorer la gouvernance des
entreprises 497.
Les dossiers traités dans les domaines de plus en plus sensibles –
les modalités de rémunération des dirigeants, les nominations ou les
engagements sociaux, sociétaux et environnementaux – requièrent
des compétences spécifiques que pourraient apporter des DRH
expérimentés.
La rémunération des dirigeants est par exemple un des thèmes
forts. Les rémunérations fixe et variable doivent répondre
respectivement au principe de cohérence, d’exhaustivité et de
mesure. Les compétences RH semblent nécessaires pour apprécier le
respect des préconisations relatives aux indemnités de prise de
fonctions et de non-concurrence, aux options d’actions et aux actions
de performance, aux conditions de performance, aux retraites
supplémentaires…
Assurer la transparence de la rémunération et façonner les critères
conduisant à son octroi permet de garantir que la rémunération
réponde à certaines grandes directives, telles que la transparence, la
mesure, l’intelligibilité ou encore l’équilibre. Les modalités d’octroi de
la prime de bienvenue (ou golden hello), des parachutes dorés, du
complément de retraite ou de l’indemnité de non-concurrence
doivent être analysées par un DRH expérimenté pour que le comité
apporte un avis étayé.

C. Les compétences RSE des administrateurs

indépendants
La compétence des DRH dans le domaine de la RSE est également
utile pour garantir la qualité des informations du reporting social,
sociétal et environnemental. Le Code Afep-Medef 2016 recommande
que les principaux enjeux relatifs à la RSE soient portés à la
connaissance du conseil, qui pourra alors veiller à ce qu’ils fassent
l’objet d’une information équilibrée, pertinente et pédagogique aux
actionnaires et investisseurs. À travers l’information dont il est à la
fois le destinataire et le garant, le conseil est désormais regardé
comme un rouage essentiel de la RSE et des relations avec les parties
prenantes.
L’entrée de la RSE dans le code Afep-Medef et la prise en compte
des intérêts des parties prenantes renforcent la nécessité du DRH
administrateur indépendant qui apporterait sa compétence en ce
498
domaine .
 Chapitre 21

Le pilotage
de la transformation

Au sommaire de ce chapitre :
I. Du modèle instrumental à l’approche expérientielle en conduite du changement
II. Le pilotage de la transformation
III. Les défis RH de l’organisation hybride
IV. Les innovations managériales au service de la transformation
V. L’intelligence artificielle au service de la FRH

La valeur ajoutée de la fonction RH dans la réussite de la

transformation de l’entreprise est mise en relief dans les études
prospectives sur la fonction RH et les métiers RH. 76 % des
répondants considèrent que le DRH devra jouer un plus grand rôle de
co-construction des transformations avec l’ensemble des parties
prenantes 499. Les compétences en « conduite du changement » sont
devenues essentielles dans la fonction RH 500. Le DRH est incité à
« passer à la manœuvre sur la transformation » 501 et à devenir
« directeur RH et de la transformation » ou « directeur de l’expérience
collaborateur et de la transformation ».
Dès 1996, Dave Ulrich constatait que, parmi les quatre grandes
missions de la fonction RH, la moins maîtrisée était celle d’« acteur
du changement » 502. Les évaluations de la performance de la fonction
RH réalisées ces dernières années dans de nombreux pays confirment
ce constat et montrent la nécessité d’une plus forte implication des
RH dans la conduite des changements. Le rôle de la FRH s’inscrit
dans un renouvellement des approches de la conduite du
changement, d’un modèle instrumental à un modèle expérientiel 503.
La section I est consacrée à l’approche expérientielle en conduite du
changement et à la gestion du changement événementielle 504.
La révolution digitale a provoqué dans les entreprises une
croissance exponentielle des actions de changement 505. Pour
accompagner l’ensemble des projets de changement avec un souci de
cohérence et d’ancrage, la « gestion de la transformation » a prolongé
et enrichi la « gestion du changement ». La bascule entre les notions
de changement et de transformation est intervenue à partir de
2012 506. Aujourd’hui, les entreprises mettent en œuvre des
programmes de transformation qui visent à faire évoluer
radicalement leur culture organisationnelle bien plus que les projets
de changement classiques 507. La section II présente le nouveau rôle
de la FRH dans le pilotage de la transformation.
La crise sanitaire exceptionnelle en 2020-2022 a accéléré la
transformation des organisations, qui deviennent des organisations
hybrides. La section III s’intéresse à la fonction RH, confrontée aux
508
défis de l’organisation hybride . Les recherches sur la mise en
509
œuvre du travail hybride ont eu un réel apport managérial .
 Pour réussir leur transformation, les organisations doivent rompre
avec les pratiques managériales antérieures. Elles doivent, en outre,
faire évoluer les comportements individuels et les modes de
fonctionnement collectifs. La société et le monde de l’entreprise
vivent aujourd’hui un point de bascule entre les fonctionnements
hérités du monde industriel et ceux plus collaboratifs en cours de
construction. Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à
rechercher de nouveaux modèles de management pour répondre à
ces attentes. La notion d’innovation managériale répond à cet objectif
510
de transformation des modes de management . La FRH stimule et
accompagne les innovations managériales en s’appuyant sur de
nouveaux outils afin de répondre au profond besoin d’évolution des
511
façons d’échanger, de communiquer, de coopérer et de travailler .
Elle développe le fonctionnement en mode « Co » et en mode « open »
en expérimentant des dispositifs collaboratifs interentreprises 512. La
section IV fait le point sur quelques innovations managériales, outils
de la transformation.
L’IA, l’intelligence artificielle, constitue pour la fonction RH une
opportunité d’être « augmentée » pour mieux remplir l’ensemble de
ses missions et en particulier pour offrir une expérience collaborateur
de qualité 513. Mais, en modifiant le rapport entre l’organisation et le
travailleur et en donnant à ce dernier des outils pour être moins
dépendant et davantage acteur, elle peut remettre en cause la FRH
traditionnelle 514. La section V présente les enjeux de l’intelligence
515
artificielle pour la fonction Ressources humaines .
I. Du modèle instrumental
à l’approche expérientielle
en conduite du changement
La pensée en conduite du changement a évolué de manière
radicale ces dernières années, ce qui a conduit à repenser le rôle de la
fonction Ressources humaines. Pendant trente ans, de 1978 à 2008,
la conduite du changement avait été structurée autour du modèle
instrumental et de la roue du changement de Kanter. Les innovations
consistaient à intégrer de nouveaux outils dans une démarche
structurée (cadrage, levier d’actions et pilotage).

A. Les approches instrumentales

et managériales
Initiée avec les travaux de Lewin dans les années 1940 et 1950, la
gestion du changement organisationnel a évolué dans ses objectifs,
ses méthodes et ses outils 516. David Autissier observe dans le temps
cinq grandes approches qui se superposent pour constituer
aujourd’hui le corpus théorique et managérial de la gestion du
changement et de la transformation. Il définit le changement comme
l’accompagnement d’un projet avec des objectifs et un planning
dédiés, et la transformation, comme l’accompagnement d’un
ensemble de projets selon différentes approches avec un souci de
cohérence et d’ancrage.

1. L’approche sociologique de Lewin (années 1950)

Dans une approche sociologique et psychologique, Lewin insiste
sur le rôle de l’individu. Ce dernier développe des phénomènes de
résistance au changement qui s’expliquent par l’abandon des
routines, la peur de l’inconnu et l’effort d’apprentissage. Les travaux
de recherche de Lewin ont mis en évidence que les résistances au
changement peuvent être levées par un travail de préparation
consistant à faire dialoguer les membres des groupes concernés sur
les modalités d’application du changement. Avec les « focus groups »,
il observe l’augmentation du taux d’adoption. L’approche de Lewin en
matière de conduite du changement vise à convaincre les personnes
de l’intérêt du changement afin de lever les résistances. Les actions
d’accompagnement visent à convaincre, quant à elles, les parties
prenantes et plus particulièrement celles qui développent le plus de
résistances 517.

2. La roue du changement de Kanter (années 1970-

1980)
Dans un contexte très concurrentiel, le changement doit
permettre de faire face à la concurrence et aux évolutions de
l’environnement. Le changement devient alors une méthode
d’intervention dont l’objectif est de remplacer les pratiques existantes
à l’aide de leviers d’accompagnement du changement tels que la
communication ou la formation. Kanter a classé ces leviers dans une
roue du changement qui a inspiré un grand nombre de méthodes de
conduite du changement pour le déploiement des grands projets
informatiques. Afin d’accompagner ces projets, il fallait non
seulement former les utilisateurs mais aussi communiquer et les
accompagner. La conduite du changement a joué ce rôle
d’accompagnement grâce au déploiement de trois grands leviers que
sont la communication, la formation et l’accompagnement, avec en
amont des actions de diagnostic et en aval de pilotage. La roue du
changement de Kanter a été à l’origine des méthodes de conduite du
changement proposées par les experts et structurées en trois phases
et huit livrables. Il y a une phase de diagnostic visant à qualifier le
projet, l’état d’acceptation des parties prenantes et les principaux
impacts. Ces éléments de diagnostic permettent de produire un plan
de communication, de formation et d’accompagnement. Pendant
l’accompagnement, des mesures contribuent à s’assurer de l’adhésion
des parties prenantes avec des indicateurs portant sur le projet et
l’activité concernés 518.

3. L’approche managériale de Kotter (années 1990-

2000)
Les projets de changement se soldent souvent par des échecs.
Ainsi, leur coût dépasse parfois les gains réalisés ; les objectifs
attendus ne sont que partiellement atteints ; les salariés concernés ne
s’approprient pas les nouveaux outils. Kotter impute ces échecs à
l’absence de méthodologie de conduite du changement. Avec son
modèle en huit étapes, Kotter met en avant le rôle structurant et
hautement contributif du manager dans le processus de
changement 519 :
1. Créer l’urgence.
2. Former une coalition puissante.
3. Créer une vision du futur.
4. Communiquer la vision du futur.
5. Inciter à l’action.
6. Générer des victoires à court terme.
7. Consolider les succès.
8. Ancrer le changement.
Pendant 30 ans, le modèle instrumental complété par l’approche
managériale a proposé un processus et des livrables. Les livrables
étaient réalisés par des experts de la conduite du changement et
adressés à des bénéficiaires. Le principe sous-jacent à ces démarches
est la notion de résistance au changement au sens de Lewin. Les
individus sont résistants au changement par peur de perdre leurs
routines et acquis et par l’effort d’apprentissage. Dès lors, la conduite
du changement consiste à expliquer le pourquoi, le quoi et le
comment par des productions de communication, de formation et
d’accompagnement opérationnel. Le bénéficiaire du changement est
certes accompagné, mais ne participe pas – ou peu – aux
changements qui le concernent directement.

4. L’approche collaborative (années 2000)

Les démarches instrumentales ainsi que l’approche managériale
de Kotter ont montré des limites pour réussir de grands projets de
changement conditionnés par l’innovation continue et la participation
de toutes les parties prenantes. Intégrer dans les méthodes de
conduite du changement des ateliers participatifs et des temps de co-
construction des livrables permet d’embarquer les parties prenantes
et de leur faire construire les éléments de diagnostic et
d’accompagnement du changement. Autissier et Moutot ont
développé la notion de conduite du changement collaborative, dans
520
deux ouvrages : Passez en mode workshop et Le Changement
521
agile .

5. L’approche transformation (années 2015)

Avec la révolution digitale, les changements sont permanents,
multiples, violents et rapides. La gestion du changement, pensée pour
accompagner des changements isolés, est complétée par la gestion de
la transformation au niveau global. La FRH qui intègre la dimension
transformation prend en charge trois objectifs :
– Développer l’innovation et accélérer les transformations pour
répondre aux marchés avec des temps de plus en plus courts.
 – Piloter les transformations en lien avec la stratégie de
l’entreprise.
– Mesurer et faire progresser la capacité à changer de
l’organisation.
Les limites du modèle instrumental sont apparues dans un
contexte en profonde transformation qui nécessite des logiques de
démarche d’innovation plus que des techniques de conduite du
changement.
Le rôle de la FRH devient essentiel lorsque le changement ne se
conçoit plus comme un plan construit par des experts, mais comme
une dynamique collective à créer, développer et faire évoluer,
créatrice de sens dans et par une action collective. Les DRH mettent
en œuvre ces démarches dites expérientielles de codéveloppement,
codesign, réseaux apprenants, ateliers participatifs…, expressions
concrètes de ce nouveau mode de fonctionnement. L’approche
expérientielle du changement s’impose pour réussir l’adoption des
nouveaux outils et applications dans la mise en place de ces
nouveaux modes de travail. La crise du Covid-19 a accéléré la
transformation de l’organisation, avec de nombreux chantiers de
522
changement mis en œuvre dans l’urgence .

B. L’approche expérientielle
La pensée centrée autour de l’expérience, l’« experience thinking »,
s’est développée depuis vingt ans dans les sciences du
523
management . Les chercheurs et les praticiens se sont intéressés à
l’« expérience collaborateur » vécue lors des actions de changement,
notamment lors de l’introduction des outils numériques et du
développement de nouveaux modes de travail collaboratif. Ils ont
ainsi pu mieux comprendre les difficultés et les résistances
rencontrées, et améliorer l’approche de la conduite du changement.
1. La remise en cause du modèle instrumental
Plusieurs raisons ont conduit à remettre en cause le modèle
instrumental de conduite du changement. Lorsque le nombre de
projets de changement et la charge de travail inhérente au
changement produisent des goulets d’étranglement et un sentiment
de saturation, on reproche à la conduite du changement
instrumentale d’être une « surcouche bureaucratique » produisant des
livrables peu efficaces en consommant du temps, notamment celui
des bénéficiaires.
D’autre part, le changement est vécu comme facteur de stress. Les
techniques instrumentales de conduite du changement sont perçues
comme visant à accélérer de manière forcée l’adoption et l’adhésion
au changement. La question du bien-être au travail lors du
changement est devenue essentielle et non résolue par les approches
instrumentales 524.
Enfin, avec l’explosion du phénomène collaboratif, le changement
ne peut plus être l’affaire de quelques spécialistes. Il nécessite une
dynamique collective à créer, développer et maintenir.
De plus, en lien avec le collaboratif, la technologie digitale
développe la collaboration et la co-construction. Les fonctionnalités
de portabilité et de traçabilité des transactions de la technologie
digitale permettent un apprentissage par l’échange d’expériences et
l’enrichissement mutuel. Il faut faire dans l’action et de manière
collective en embarquant les acteurs compétents et constitutifs des
systèmes mobilisés.
Co-construire tout ou partie du dispositif de changement avec les
parties prenantes permet de les faire adhérer, mais surtout de faire en
sorte qu’elles puissent s’exprimer à propos de réalités qui les
concernent directement et qui conditionnent leurs conditions de
travail et/ou de vie quotidiennes 525.
2. Vers le changement agile
Le modèle du changement agile développe l’appropriation du
526
changement par l’expérimentation. Le modèle est en trois phases :
– La phase « Définir », en amont du projet ou tout au début,
permet de créer une intelligibilité du changement pour l’ensemble
des parties prenantes afin que ces dernières prennent conscience du
rôle qu’elles auront à jouer. Cette phase diagnostique l’existant et
transforme ce diagnostic en feuille de route opérationnelle.
– La phase « Expérimenter », cœur du modèle, est composée de
deux cycles. Un cycle d’ateliers offre aux bénéficiaires du changement
et à leurs managers des ateliers participatifs, des expériences et des
moments pédagogiques. Un cycle de pilotage s’appuie sur des
mesures, des enquêtes auprès des principaux intéressés et des forums
sur les réseaux sociaux d’entreprise pour apporter des indications sur
la réalisation du changement et renforcer la dynamique du
changement.
– La phase « Ancrer ». Il s’agit de s’intéresser, dans cette troisième
et dernière phase, à la manière dont les différents projets de
changement s’insèrent dans une dynamique de transformation
collective tant au niveau du projet global de l’entreprise que de la
capacité à changer des individus et de l’entreprise.
Après une phase de diagnostic visant à qualifier le changement et
le contexte par des ateliers avec les collaborateurs concernés, d’autres
ateliers participatifs favorisent l’expérimentation du changement
dans leur environnement de travail. Des enquêtes permettent de
suivre les taux d’information, de compréhension, d’adhésion et de
527
participation des parties concernées .
Le changement agile est une réponse aux enjeux de
transformation des organisations qui doivent opérer de plus en plus
de changements rapidement. L’agilité est la capacité d’une
organisation à réaliser ses transformations et réformes sans retard en
agissant en mode « delivery ». « Delivery, c’est la capacité à privilégier
l’action pour obtenir les meilleurs résultats. C’est d’abord et avant
tout expérimenter, s’adapter et apprendre, que ce soit à l’échelle de
528
l’individu, de l’entreprise ou de la société tout entière . »

C. Le changement expérientiel
Le changement en mode agile et en mode delivery permet de
répondre au défi d’une organisation en mouvement permanent. Il
s’appuie sur des dispositifs collaboratifs afin de faire vivre aux
membres de l’organisation différentes expériences de changement.
Ces dispositifs expérientiels peuvent prendre plusieurs formes :
atelier créatif, réseau apprenant, atelier participatif… L’accumulation
successive de ces expériences permet aux acteurs de s’approprier le
changement expérimenté, mais aussi de construire des connaissances
nouvelles sur le changement et sa gestion au quotidien, c’est-à-dire
529
de construire une capacité à changer .
Les recherches montrent que cette approche expérientielle de la
conduite du changement est en adéquation avec les aspirations
actuelles des salariés et de la société. Les modèles hiérarchiques en
mode « commande/contrôle » atteignent leurs limites en termes de
performance et d’attente sociale. Les recherches montrent également
l’intérêt des techniques de codéveloppement, codesign, réseaux
apprenants et autres ateliers participatifs, qui sont les expressions
concrètes de ce nouveau mode de conduite du changement.
Pour réussir leur transformation, améliorer leurs process et leurs
produits de façon continue et innover de façon permanente, les
organisations doivent mobiliser tous les acteurs concernés. Le
meilleur moyen pour les mobiliser consiste à leur faire coconstruire
tout ou partie du dispositif, afin qu’elles puissent s’exprimer à propos
de réalités qui les concernent directement et qui conditionnent leurs
conditions de travail et/ou de vie quotidiennes. Elles peuvent ainsi
adhérer et participer.
Les recherches dans le domaine de la conduite du changement se
sont largement développées ces dernières années en sciences de
gestion, notamment dans le domaine des ressources humaines. Ces
travaux de recherche montrent l’évolution du changement
instrumental vers le changement agile. L’un ne remplace pas l’autre,
mais le complète et ouvre un autre champ de la conduite du
changement, celui des changements comportementaux.

530
D. Le changement de crise
En 2020, les entreprises ont expérimenté des changements et des
innovations pour s’adapter aux crises sanitaires, économiques et
sociales, conséquences du Covid-19. L’expérimentation forcée des
NWOW, des manières nouvelles de travailler dans un environnement
de travail flexible et virtuel, la généralisation brusque du télétravail à
toutes les organisations – avec la banalisation des outils digitaux de
travail à distance –, ainsi que la nécessité pour les managers les plus
réticents de faire le deuil du management par supervision directe ont
profondément transformé les organisations. Les DRH ont accompagné
cette évolution dès le début de la crise 531 et tout au long de sa
trajectoire, en tirant les enseignements de l’expérience vécue 532. La
mise en œuvre, dans l’urgence de la crise sanitaire, de modalités de
fonctionnement hybrides a, dans une approche expérientielle
Test & Learn, apporté de précieux enseignements. Le travail hybride
soulève de nombreuses questions dans le champ du management des
RH. Les défis à relever y sont nombreux pour réussir la
transformation de l’organisation hybride 533.
II. Le pilotage
de la transformation
Le rythme exponentiel de changement des technologies et de
l’environnement impose aujourd’hui un changement radical
d’organisation et de fonctionnement aux entreprises 534.
Ce nouveau contexte impose de parler non plus de
« changement » mais de « transformation », définie comme
l’ensemble des opérations qui conduisent à une modification
significative de la structure même de l’entreprise afin de s’adapter à
son environnement de marché, d’optimiser et de refonder ses modes
de fonctionnement et de création de valeur. Au-delà de
l’accompagnement des changements, le rôle de la FRH est de
contribuer à la réussite de la transformation en mobilisant tous les
leviers RH et managériaux et en privilégiant l’« expérience
collaborateur ».

Exemple : L’impulsion de l’écosystème RH chez groupe ADP

Nous avons lancé, en 2018, « Impulsion RH », un programme digital RH porté par

l’ambition de faire vivre à nos collaborateurs ce que vivent nos passagers dans
les aéroports… Les acteurs de l’écosystème RH de première ligne forment une
communauté d’une centaine d’impulseurs RH dont le rôle est de concevoir et
produire le changement guidé par les valeurs du groupe… Un tiers de ces
collaborateurs sont engagés dans un cursus certifiant de facilitateur de la
transformation digitale… La majorité intervient dans un ou plusieurs des trente
projets d’amélioration, d’innovation ou de transformation 535…

A. Du changement à la transformation
Dans un contexte où les entreprises traditionnelles se font
concurrencer par de nouveaux entrants inattendus, des start-ups avec
peu de moyens parviennent à introduire des innovations de rupture
et à accéder à des croissances exponentielles, surpassant en peu de
temps les acteurs établis depuis longtemps sur ces marchés ;
s’inspirer des méthodes de ces nouveaux acteurs pour se transformer
peut être utile.
Il devient essentiel de passer de la notion de « projets de
changement », à dimension locale et/ou sectorielle, à celle de
programmes de transformation s’opérant à un niveau plus global et
plus stratégique. L’unité d’analyse est de moins en moins le projet de
changement, mais l’ensemble des projets et initiatives concourant à la
transformation globale de l’organisation. La nécessité d’une vision
plus politique de l’approche du changement s’impose pour une
efficacité sociétale 536.
Au-delà des projets de changement spécifiques de nature
technique ou organisationnelle, les entreprises se dotent de plans de
transformation managériale 537. Tout projet de changement doit
s’inscrire dans la transformation des business models avec leurs
composantes stratégique, métier, organisationnelle et culturelle. Il est
nécessaire, au-delà des démarches instrumentales en conduite du
changement qui traitent d’un projet, de veiller à son ancrage dans
une transformation plus globale.
 Exemple : Les risques RH des transformations de la Société Générale

Les facteurs conjoncturels et structurels accélèrent la transformation du Groupe,

qui doit faire face à de nouveaux défis impactant ses activités, parmi lesquels :
l’intensification de la concurrence sur le marché, notamment sur des profils IT,
Data ; l’émergence de nouveaux modes de travail (mise en place du travail
hybride) et l’évolution des aspirations et des besoins (respect de l’équilibre des
temps de vie, responsabilité de l’employeur vis-à-vis de la protection de
l’environnement, etc.) des salariés dans leur relation avec le travail et leur
employeur ; l’apparition de nouveaux besoins vis-à-vis des enjeux
environnementaux, sociaux et de gouvernance, notamment des besoins
d’adaptation de la stratégie du Groupe, de ses métiers et des parcours de
formation pour accompagner au mieux le collaborateur dans les transformations
et transitions de la Banque.
Le Groupe a pris la pleine mesure de l’accélération de ces transformations et est
conscient des risques RH qui en découlent. Les risques RH identifiés et qui
auraient un impact sur la continuité d’activité du Groupe et la réalisation de sa
stratégie et des projets de transformations sont :
Le risque lié au défaut de personnel qui sous-entend un risque de rotation du
personnel et de pertes de compétences et d’expertises.
Le risque lié à des mauvaises conditions de travail, qui sous-entend à la fois
un risque de manque d’attractivité, de hausse de l’absentéisme et de
démotivation des employés, mais également un risque d’atteinte à la santé et
la sécurité majoritairement porté par les risques psychosociaux. Le risque
d’atteinte à la santé et la sécurité (risque d’accidents du travail ou de
maladies professionnelles notamment) des collaborateurs propres au secteur
bancaire est limité, compte tenu de la nature des activités du Groupe, non
comparable à une activité industrielle pour les salariés.
Le risque lié au non-respect de la réglementation et des règles internes
sociales, qui sous-entend un risque de conduite et des risques légaux et de
réputation.
Source : DUE 2023, Société Générale, p. 293.

B. Le pilotage de la transformation
Face à des défis majeurs (digitalisation, orientation client,
développement de la qualité de vie au travail, mutation de la posture
managériale…), la FRH doit faire évoluer les comportements
individuels et les modes de fonctionnement collectifs.

1. Les programmes de transformation

La transformation répond à un besoin d’évolution profonde des
façons d’échanger, de communiquer, de coopérer, de travailler. Les
programmes de transformation visent à faire évoluer radicalement la
ou les cultures organisationnelles, bien plus que les projets de
changement classiques. C’est en quoi l’approche expérientielle du
changement s’impose pour réussir l’adoption des nouveaux outils et
applications dans la mise en place de ces nouveaux modes de travail.
L’entreprise numérique doit savoir faire expérimenter par ses salariés
leur utilisation en détricotant si nécessaire l’existant. Le
développement de ces nouveaux modes de travail nécessite d’être
accompagné, que ce soit par des pairs ou des coachs (internes ou
externes à l’entreprise ou au service) ayant déjà pratiqué ces outils. Il
faut créer des ateliers d’échanges autour de ces pratiques et de ces
expérimentations.
Gilles Verrier propose trois clés pour réussir un programme
ambitieux de transformation :
– Capturer et partager le « pourquoi » de la transformation
envisagée. Le partage du « pourquoi » de la transformation est
l’élément central qui permet la mise en mouvement.
– Inscrire cette transformation dans le cadre plus large d’une
vision construite et portée par l’ensemble des collaborateurs. Cette
vision donne un sens supplémentaire et une cohérence aux
transformations envisagées.
– Laisser les intéressés définir les « comment » de la
transformation : d’une part, parce qu’ils sont les mieux placés en
termes d’accès aux informations concrètes et utiles ; d’autre part,
parce que, avec cette approche, les enjeux d’appropriation auront été
traités 538.
Les programmes de transformation reposent sur un certain
nombre de projets de changement pour lesquels le pilote de la
transformation pose les questions suivantes :
– Les projets permettent-ils la réalisation de la stratégie ?
– Tous les sujets stratégiques sont-ils couverts par des projets de
changement ?
– Comment développer l’innovation à tous les niveaux de
l’organisation ?
– Comment transformer des innovations en nouveaux business et
nouveaux business models ?
– Comment créer les conditions et les dispositifs de l’innovation ?
– Comment développer les innovations pour qu’elles deviennent
un enjeu de business ?
– Comment accélérer les innovations et le processus de mise sur le
marché ?
– Comment développer la capacité à changer des salariés et de
l’organisation dans son ensemble ?
– Comment intégrer la prospective des métiers ?
Toutes ces questions constituent une première feuille de route
d’une direction de la transformation au sein de la DRH 539.

2. Le rôle de la FRH
La mutation du travail, des métiers et des compétences est au
cœur des projets de transformation. Le rôle de la FRH est donc
essentiel pour réussir la transformation. Le DRH a un rôle clé pour
aider les différents acteurs au sein de l’entreprise à comprendre ces
enjeux. Il veille à ce que l’ensemble des politiques et pratiques RH
prenne en compte les enjeux de la transformation. « Le DRH peut être
celui qui, au bout du compte, fera de la dimension RH un facteur de
différenciation de l’entreprise sur ses marchés », note Gilles Verrier,
pour qui « les transformations à l’œuvre lui ouvrent un boulevard ».
Cinq priorités se dégagent pour la FRH dans la période actuelle
afin de réussir la transformation de l’entreprise :
– Anticiper les pressions internes et externes afin que les
changements de l’organisation précèdent les attentes des clients et
des parties prenantes.
– Dépasser les approches traditionnelles de la conduite du
changement pour adopter l’approche expérientielle et la co-
construction du changement par les managers et salariés.
– Développer l’« aptitude à changer » du management.
– Contribuer à la digitalisation de l’entreprise en générant
l’adoption puis l’appropriation des nouveaux outils.
– Mettre en place et faire vivre les réseaux sociaux numériques
internes de sorte à améliorer la communication, la coopération, la
créativité et l’innovation.
La crise sanitaire, sociale et économique du Covid-19 a fait
ressortir l’importance de la résilience. Le rôle de la FRH est
particulièrement important pour mettre en œuvre les innovations
managériales.
Depuis le début de la crise du Covid-19, les organisations sont en
permanence soumises à des exigences fortes, changeantes et
aléatoires, ainsi qu’à des injonctions contradictoires. Elles sont sous
tension extrême et doivent absorber en permanence le choc de ces
crises. La résilience organisationnelle revêt alors un intérêt majeur.
Dans un contexte post-crise, il est essentiel de comprendre comment
les chocs, les perturbations et les impacts majeurs provoqués par une
telle crise globale peuvent être mieux compris et dépassés. Les DRH
doivent identifier quels processus de résilience organisationnelle et
quels leviers actionner 540.

III. Les défis

RH de l’organisation hybride
Un profond renouvellement des politiques et des pratiques RH
s’impose pour que la pérennisation du travail hybride
présentiel/distanciel contribue à améliorer l’impact global de
l’entreprise dans le futur. La mise en œuvre, dans l’urgence de la crise
sanitaire, de modalités de fonctionnement hybrides a, dans une
approche expérientielle Test & Learn, apporté de précieux
enseignements et fait ressortir l’ampleur des défis RH à relever.
Le travail hybride soulève de nombreuses questions dans le champ
RH : Comment maintenir le sentiment de proximité dans le contexte
de télétravail et de travail hybride, marqué par la distance spatiale ?
Comment développer les compétences spécifiques des télémanagers ?
Comment négocier un nouveau cadre réglementaire avec les
partenaires sociaux ? Comment construire des systèmes d’évaluation
et de rémunération adaptés ? Comment construire un écosystème
d’apprenance pour faire des salariés hybrides des serial learners ?
Comment assurer le bien-être, la santé et la sécurité au travail dans
ce contexte ? Et, enfin, comment améliorer l’indice de positivité de
l’entreprise grâce à un travail hybride « gagnant-gagnant » ?
Pour conserver un sentiment d’appartenance et de proximité, et
répondre au défi managérial du « Far & Close » – de la proximité à
distance –, il faut s’intéresser à la proximité perçue. Proximité et
distance peuvent être spatiales, temporelles, technologiques,
socioculturelles et socio-économiques, mais aussi cognitives,
contextuelles et langagières. Dans le cas du travail hybride, la
perception subjective de la proximité devient essentielle et il faut
identifier les modalités de construction de ce sentiment de
541
proximité .
La création d’un sentiment d’identité partagée et le
développement d’outils de communication pertinents sont deux
objectifs importants pour que chacun puisse se sentir proche de
collègues géographiquement éloignés. La définition et l’adoption
d’une « raison d’être » constituent un levier pour créer un sentiment
542
d’identité partagée . Les entreprises qui ont choisi une démarche
impliquant toutes les parties prenantes et tous les acteurs concernés,
et qui ont adopté, en 2020, une raison d’être donnant du sens au
travail de chacun peuvent en faire un facteur d’identité favorisant la
proximité perçue 543.
Avec le développement pérenne du télétravail et du travail
hybride, il semble nécessaire d’actualiser les matrices de matérialité,
pour prendre en compte l’évolution des enjeux sociétaux avec la crise
sanitaire et l’émergence de nouveaux risques RH. Il convient en effet
de prendre en compte certains risques : l’impact sur la santé dans
toutes ses dimensions, le risque de dégradation du bien-être des
travailleurs tout au long de la chaîne de création de valeur, la perte
de créativité et une intelligence collective amoindrie, la perte de sens
et un affaiblissement du sentiment d’appartenance, la réduction de la
coopération et du partage des compétences avec la distance spatiale,
ainsi que le désengagement avec l’isolement. La formation, la
communication et la mise en place de projets collectifs deviennent un
ressort pour maintenir le sentiment d’appartenance et l’engagement
des collaborateurs.
Les nouveaux risques liés au télétravail et au travail hybride
doivent également être intégrés dans le document unique et faire
l’objet d’une vigilance accrue. Dans le contexte du travail hybride, un
renouvellement des politiques et des pratiques RH s’impose dans tous
les domaines de la GRH, dans un seul objectif : améliorer l’impact
global de l’entreprise dans le futur.

IV. Les innovations

managériales au service
de la transformation
L’innovation managériale (IM) consiste à inventer de nouvelles
pratiques de management pour permettre à l’organisation de réussir
sa transformation. Les organisations expérimentent de nombreuses
innovations managériales afin de relever les défis du collaboratif et
du digital.

A. Les objectifs de l’innovation managériale

L’innovation managériale permet de faire évoluer les systèmes
organisationnels en s’appuyant sur les outils digitaux et de nouveaux
modes de coopération et de collaboration. Les objectifs des IM sont
multiples :
– Réussir la « révolution de l’agilité » dans un contexte de
turbulences, de complexité et d’incertitudes qui impose à l’entreprise
de devenir agile, de développer les comportements agiles chez tous
ses collaborateurs.
– Intégrer les tendances sociétales lourdes, s’adapter aux
nouvelles formes de travail et d’emploi, prendre en compte une vie
professionnelle de plus en plus longue avec un capital « bien-être »
essentiel à gérer dans la durée, favoriser un fonctionnement en mode
« Co » (le préfixe « Co » s’est invité dans le langage stratégique et
managérial pour signifier la participation de plusieurs parties
prenantes à une réalisation avec un souci de mobilisation de
l’intelligence collective) et en mode open.
– Devenir une entreprise magnétique pour attirer et fidéliser
talents et clients.
– Renforcer l’engagement des talents, les comportements
innovateurs, les comportements responsables (extra-rôles) et
l’aptitude au changement.
– Lutter contre les risques psychosociaux que sont le bore-out, le
brown-out et le burn-out.
– Redéfinir les rôles managériaux pour réussir la transformation et
accompagner les managers « from… to… » :
de « guider » à « coacher » ;
de « diriger » à « collaborer » ;
de « cacher les erreurs » à « apprendre des erreurs » ;
de « l’organisation vue comme une machine » à
« l’organisation vue comme un système vivant » ;
de « prévoir et contrôler » à « observer et adapter » ;
de « joueur d’échecs » à « jardinier » ;
d’« expert » à « catalyseur » ;
de « réactif » à « créatif ».
Dans le contexte des transformations numériques et sociétales
actuelles, les organisations innovent pour réussir l’amélioration
continue, atteindre l’excellence opérationnelle et créer une culture
permanente de l’innovation.
 Exemple : Apprendre à travailler différemment chez BNP Paribas

Cette année, le « management positif » a fait l’objet de plusieurs campagnes

internes et a été concrètement implémenté dans plusieurs entités, sous
différentes formes. Confiance, responsabilisation et reconnaissance sont les
maîtres mots de cette nouvelle approche managériale, faisant évoluer la culture
du Groupe vers toujours plus de transversalité, de collaboration et d’ouverture…
Le Groupe diversifie les sources de développement des collaborateurs en leur
proposant de participer à des hackathons internes (BNP Paribas International
Hackathon, TEB Hackathon) ou externes, ainsi qu’à des « learning expeditions ».
Source : Document de référence 2019, BNP Paribas.

La FRH doit identifier les besoins et opportunités d’IM dans le

contexte de transformation de son organisation. Les objectifs sont de
confirmer ou d’infirmer leur efficacité et leur contribution à la
performance globale des entreprises ; de déterminer les conditions
nécessaires pour qu’elles émergent et soient adoptées par les acteurs
concernés ; de mesurer leurs enjeux humains.

B. La diversité des innovations managériales

Une recension des principales innovations managériales a été
réalisée dans le cadre de la chaire ESSEC du changement en 2016 544.
Les différentes formes d’IM recensées ont été classées en fonction de
leur finalité (plus ou moins orientées production) et leur modalité
(plus ou moins d’autonomie laissée aux personnes) sur deux axes :
l’axe Delivery en ordonnées et l’axe « Autonomie » en abscisses. La
notion de delivery, définie comme la capacité à produire et à
répondre à la demande du client, constitue une capacité clé dans les
organisations 545. L’autonomie est à la fois une demande croissante des
collaborateurs et un facteur d’intelligence collective propice à
l’innovation participative, pour embarquer des transformations
managériales et numériques dans son organisation et ses offres de
service 546. Les innovations managériales rencontrées sont classées sur
ces deux axes dans la matrice de l’innovation managériale proposée
par David Autissier, Kevin Johnson et Jean-Michel Moutot. Toutes les
formes d’innovations managériales mentionnées dans cette matrice
547
ont pour objectif de développer le mode collaboratif .

Figure 21.1. Matrice de l’innovation managériale

1. Design thinking et hackathon

Le design thinking consiste à construire très rapidement des
prototypes (de designer) pour les mettre en test auprès des
utilisateurs. Dans le contexte complexe actuel d’innovation, le
processus séquentiel de création/innovation/développement est
inadapté et il est nécessaire de mixer au plus tôt les différentes
compétences afin de rendre le processus plus efficace et plus
performant. Les pratiques de hackathon (contraction de « hack » et de
« marathon ») s’inspirent du design thinking. Pendant une durée
déterminée (une ou deux journées), des équipes d’utilisateurs
travaillent ensemble pour produire un prototype à partir d’un projet
donné 548.

Exemple : Société Générale, des hackathons pour réinventer la banque

Misant sur la puissance de la multitude, Société Générale poursuit le

développement de son dispositif d’open innovation et s’ouvre aux communautés
qui l’entourent et à leur créativité. Dans cet esprit, la banque organise des
hackathons et des challenges afin de dénicher les projets susceptibles de
contribuer à réinventer la relation bancaire à l’ère digitale et transformer
l’entreprise. Événements fun et collaboratifs, ils rassemblent étudiants, ingénieurs
et collaborateurs du Groupe qui travaillent pendant plusieurs jours à des
inventions destinées à réinventer la banque.
Février 2018 : deux jours de « Digital Workshop Competition » ont été organisés
par Société Générale en partenariat avec ESSEC Business School sur ses
campus de Cergy et Singapour. 154 étudiants ont travaillé sur différents sujets
afin de répondre à des problématiques business réelles en 48 heures. Cet
événement fut l’opportunité pour des experts de Société Générale de rencontrer
de jeunes talents, d’avoir un regard neuf sur des problématiques business
actuelles et de montrer l’engagement du Groupe en matière d’innovation. En
faisant travailler ensemble des jeunes start-ups, des clients et des collaborateurs,
dans un processus de cocréation, l’entreprise crée un écosystème ouvert. Le
but ? S’approvisionner en idées, en inventions, et réveiller les start-ups qui seront
peut-être les Facebook et Twitter de demain.

2. Les réseaux apprenants

Un réseau apprenant est un dispositif d’échanges a-hiérarchique
visant à libérer la parole pour traiter des sujets qui nécessitent une
participation des acteurs concernés pour la construction de solutions
collectives. Le réseau apprenant est structuré avec des durées et des
rôles définis à l’avance. Temps de réflexion en dehors de l’activité de
production, le réseau apprenant permet de développer l’intelligence
collective en mettant des personnes en situation de réflexion et
d’action collective 549.
3. Essaimage et incubateur
L’essaimage, ou spin off, consiste à favoriser la création par des
salariés d’une filiale dans une logique entrepreneuriale et
capitalistique. Un incubateur d’entreprises permet la gestation de
projets innovants en offrant aux porteurs de projet un hébergement
et un accompagnement. L’incubateur est une étape avant l’essaimage.
Des salariés volontaires sont mis en mode « lab » (laboratoire) pour la
réalisation d’un projet. Ils bénéficient d’une autonomie au sein d’une
structure qui met à leur disposition les ressources nécessaires pour
fonctionner.

Exemple : L’incubateur interne « Startup Studio » de Nexity

Nexity encourage le développement d’innovations par ses collaborateurs par le

biais de l’intrapreuneuriat donnant lieu à de nouvelles lignes produits. « Startup
Studio » permet d’accompagner la création de nouvelles activités innovantes,
portées par des équipes composées de salariés du Groupe ou d’étudiants
d’établissements partenaires. Cette démarche permet de capitaliser sur
l’intelligence collective et d’associer les expertises clés des différents métiers, tout
en mobilisant une méthodologie start-up.

4. La coconception (codesign)
Le codesign, ou co-conception, consiste à impliquer les utilisateurs
dans le processus de développement d’un produit ou d’un service.
Cette méthode de conception participative ou coopérative associe
tous les acteurs concernés dans le processus d’innovation. Les
méthodes agiles en informatique avec les scrums (équipes mêlées)
s’inspirent des notions du codesign 550. La conception participative est
particulièrement utile pour l’ensemble des dispositifs dans le domaine
des RH.

5. L’atelier participatif
 L’atelier participatif est un moment d’échange entre personnes
avec une animation structurée par un script qui alterne des temps de
production individuelle, en groupe et collective. En fonction de
l’objectif envisagé (catharsis, brainstorming, exploration, décision),
les participants alternent des productions en termes de constats,
dysfonctionnements et solutions dans un contexte collectif. Pour ce
faire, l’animateur propose des ateliers d’expression libre en mode
551
métaplan ou structurés avec des matrices et autres figures .

6. Le microplateau
Issu des expérimentations du lean chez Toyota dans les années
1970, le microplateau est un petit groupe de personnes qui
s’autogèrent dans le cadre de leurs activités de production, sans
hiérarchie ni processus de contrôle, avec une obligation de résultats.
Ce mode de fonctionnement s’adresse à des groupes restreints pour
lesquels le coût de coordination est faible.

7. Le coaching croisé (peer coaching)

Avec le coaching croisé, ou peer coaching, deux personnes qui
exercent le même métier mais qui sont dotées de compétences
différentes, notamment en digital avec des digital natives (personnes
ayant grandi dans un environnement numérique), échangent entre
elles sur des situations de travail qu’elles vivent. L’objectif est de
porter un regard croisé selon les techniques du coaching. À tour de
rôle, les personnes deviennent coachées et coaches, avec une posture
d’écoute active orientée résultats. Le coaching entre pairs (peer
coaching) est une relation volontaire, non évaluative et mutuellement
bénéfique entre deux professionnels qui ont un niveau d’expérience
similaire. Les pairs s’entraident pour intégrer les mêmes compétences
dans leur pratique professionnelle. Toutefois, le coaching entre pairs
peut aussi être réalisé avec un professionnel plus expérimenté jumelé
à un autre plus novice.

8. Le codéveloppement
Le codéveloppement est une technique développée par deux
552
auteurs québécois, Champagne et Payette . Cette technique s’est
largement développée depuis quelques années. Elle met les personnes
en atelier selon un script au cours duquel elles doivent réfléchir, sur
un sujet donné, à des situations qui posent problème et/ou suscitent
l’interrogation 553.
 Exemple : Le codéveloppement au service de la compétence relationnelle chez
Covéa

Le codéveloppement est un processus innovant de coaching entre pairs basé sur

le volontariat et l’entraide. La spécificité de cette démarche est qu’il n’y a pas de
formateur attitré. Les participants intègrent un groupe de six à huit personnes,
tous métiers, services et marques confondus. Durant un parcours
d’apprentissage, chaque groupe se rassemble une fois par mois pendant
quelques mois lors de séances encadrées par un coach, puis celles et ceux qui le
désirent poursuivent en autonomie.
L’objectif de cette méthode est de développer la capacité d’écoute et de
questionnement des collaborateurs en travaillant leur posture relationnelle. En les
incitant à repérer et à comprendre les situations relationnelles parfois
insatisfaisantes ou inconfortables qu’ils rencontrent dans leur quotidien
professionnel, les participants réfléchissent à leur comportement habituel en
ouvrant le champ des possibles. Les problématiques de chacun deviennent ainsi
des sources d’apprentissage pour tous.
Cette méthode contribue donc à l’amélioration de la qualité relationnelle et
constitue un véritable levier d’intelligence collective, source de performance au
sein du Groupe. Elle participe à la prévention des risques psychosociaux et
s’avère fortement contributive à l’émergence d’une forme d’entreprise
apprenante. Une démarche de construction qui s’inscrit dans l’évolution de
Covéa. 92 % des collaborateurs formés à cette méthode considèrent que son
impact sur leur vie professionnelle est durable.
Mise en place dans le Groupe depuis 2008, ce sont 1 200 cadres qui ont participé
à l’aventure du codéveloppement, le volume et la durée du dispositif faisant de
Covéa une entreprise en pointe.

9. Le focus group et l’échange de pratiques

La méthode du focus group, issue des travaux de Lewin, est à la
base de toutes les techniques d’échange de pratiques. C’est une
méthode à la fois orale et groupale qui favorise l’émergence de toutes
les opinions. Elle permet le recueil des perceptions, des attitudes, des
croyances, des zones de résistance des groupes cibles. Elle répond
aux « pourquoi » et aux « comment ».
 La technique consiste à recruter un nombre représentatif de
groupes composés de six à douze personnes volontaires et à susciter
une discussion ouverte avec une logique de créativité. Cette
discussion se structure autour d’une grille définissant les différents
thèmes de l’étude. Une analyse/synthèse de la discussion permet de
relever les principaux mots-clés des participants ainsi que les points
de convergence et de divergence entre les groupes.
Cette méthode favorise le recueil des perceptions des populations
concernées, sans idées préconçues ni hypothèses à vérifier. Elle
explique les comportements sociaux concernant les problèmes, leurs
causes et les correctifs à y apporter. Elle favorise l’implication du
milieu en lui accordant la parole et en le reconnaissant expert de son
vécu personnel. Elle donne à l’organisation la possibilité d’élaborer
des politiques et des projets correspondant aux attentes exprimées
par les groupes concernés.

10. Le Switch Lab

Le Switch Lab est incontestablement une innovation managériale
majeure en matière de pratiques collaboratives interentreprises au
regard de ses finalités, de son périmètre (les programmes de
transformation des organisations) et, surtout, de ses modalités
(traitement croisé des problématiques). Ce dispositif original mobilise
des équipes provenant de différentes entreprises qui jouent à la fois
un rôle de « client » et de « consultant ».
Le Switch Lab offre, dans une logique collaborative innovante, une
belle occasion de booster les projets de transformation, de régler ou
d’accélérer le projet de transformation des entreprises apporteuses
avec l’apport de pistes de solutions disruptives, car pensées « out of
the box ». Il développe la capacité des membres des équipes
consultantes à poser de bonnes questions, à diagnostiquer une
situation selon une perspective élargie et à présenter leurs solutions.
Il favorise le partage d’idées entre équipes, apprend à travailler entre
organisations issues de secteurs d’activité différents et renforce la
communauté des « transformeurs », ce métier émergent en pleine
structuration.
Dans une logique d’open collaboration interentreprises, ce
dispositif favorise le traitement de problématiques organisationnelles
complexes et permet de conjuguer au mieux le collaboratif,
l’engagement, l’innovation et la performance en travaillant en mode
« entreprise étendue » avec des méthodes et dispositifs
interentreprises 554.

11. Les innovations managériales au service

de la transformation
Une démarche en cinq étapes permet de mettre l’innovation
managériale au service de la transformation :
– Identifier les besoins et opportunités d’amélioration.
– Repérer, dénicher les innovations managériales et les outils
pertinents.
– Tester les innovations selon la méthode agile.
– Apprendre avec la logique du test and learn. Cette méthode
consiste à mettre en place des éléments du projet et à mesurer
rapidement leur efficacité afin d’évaluer la pertinence du projet.
– Généraliser si l’IM a démontré par l’expérience qu’elle est utile à
l’organisation 555.

V. L’intelligence artificielle
au service de la FRH
 L’intelligence artificielle (IA) regroupe les technologies
informatiques qui « permettent d’imiter des comportements
intelligents, que ce soit en termes de perception, en raisonnement ou
en génération d’informations ». L’IA se répand pour développer les
services offerts et améliorer l’expérience client dans tous les secteurs.
Lorsque l’entreprise adopte une stratégie IA pour développer son
activité, la FRH joue un rôle important à trois niveaux :
– Communiquer et partager sur les enjeux de l’IA pour l’entreprise
de sorte à créer un climat favorable aux innovations et renforcer la
confiance organisationnelle des salariés.
– Créer et déployer un écosystème d’apprenance afin de garantir
l’employabilité des collaborateurs d’aujourd’hui dans un contexte de
disparition de certains métiers et de profonde transformation des
tâches.
– Attirer les talents nécessaires pour mettre en œuvre la stratégie
IA de l’entreprise en réinventant sa marque employeur et l’expérience
candidat.
La FRH applique également de façon croissante l’IA à certains
processus RH. La définition d’une stratégie IA pour mettre en place
des solutions globales d’IA à destination des collaborateurs est l’un
des enjeux de la FRH pour les années 2024. L’IA constitue pour la
fonction RH une opportunité d’être « augmentée » afin de mieux
remplir l’ensemble de ses missions. L’IA modifie le rapport entre
l’organisation et le travailleur en donnant à ce dernier des outils pour
556
être moins dépendant et davantage acteur .

A. L’apport de l’IA pour la FRH

L’intérêt de recourir à l’IA dans le domaine RH s’est d’abord
manifesté dans le recrutement avec une masse croissante de données
disponibles et le développement d’une offre abondante d’outils de
traitement. L’application de l’IA apparaît prometteuse dans l’ensemble
des domaines RH avec des process RH mieux ciblés et la possibilité de
simuler les décisions RH.

1. L’IA pour améliorer l’expérience collaborateur

L’enjeu est aujourd’hui de réussir à injecter de l’IA à tous les
niveaux de l’expérience collaborateur. L’IA a le pouvoir d’améliorer
l’« expérience collaborateur » en utilisant les données pour apporter
des réponses individualisées à chacun. Par exemple, avec l’assistant
personnel intelligent (API), plus un collaborateur lui parle, mieux il le
connaît et plus ses réponses sont pertinentes.
L’IA permet d’améliorer la connaissance des salariés, de
microsegmenter et personnaliser. Les « chatbots » – agents
conversationnels ou encore assistants virtuels – permettent d’apporter
des réponses immédiates et automatiques à la plupart des questions
des collaborateurs pour faire perdre moins de temps et se concentrer
sur les tâches métier. Grâce à la prise en charge du langage naturel, le
collaborateur peut obtenir des réponses personnalisées en quelques
secondes. Les chatbots RH améliorent la qualité de service tout en
libérant du temps pour les gestionnaires. Des expériences de chatbot
embarqué dans un robot humanoïde ouvrent des perspectives
557
d’accompagnement personnalisé des collaborateurs .
Les dispositifs nourris par l’IA contribuent en outre à
l’amélioration des politiques santé, sécurité et bien-être au travail. La
lutte contre les accidents du travail et la prévention des maladies
professionnelles progressent grâce à l’IA.

2. L’IA appliquée au recrutement

L’IA est utilisée de façon croissante pour améliorer et automatiser
certains processus de recrutement. Guillaume Vigneron observe cinq
 558
avancées concrètes de l’IA en 2018 pour le recrutement :
– La rédaction d’offres d’emploi grâce à l’analyse du ressenti
(sentiment analysis). Cette technologie sert à déterminer le ton
émotionnel d’une série de mots afin de comprendre les émotions
présentes dans un texte. Elle est ainsi utile à la création d’offres
d’emploi susceptibles d’intéresser des profils spécifiques.
– L’IA, avec le sourcing autonome, cherche des candidats qualifiés
en ligne en les identifiant dans des bases de données de CV avec des
algorithmes de filtrage permettant de retenir les profils vraiment
intéressants.
– L’IA peut analyser les descriptions d’offres d’emploi, puis les
comparer avec les bases de données présentes dans le système afin de
suivre le parcours des postulants (applicant tracking system, ou ATS).
On peut ainsi identifier les candidats qui ont déjà postulé dans le
passé et dont les compétences sont recherchées pour le poste qui
vient de s’ouvrir.
– Le resume screening permet d’analyser de manière assez fine le
contenu d’un CV pour extraire les compétences clés, estimer les
qualifications, puis les classer selon leur pertinence en fonction de
certaines offres d’emploi.
– Les chatbots de recrutement utilisent le traitement automatique
du langage naturel (TALN) pour collecter des informations auprès des
candidats, poser des questions de sélection, répondre à des questions
précises sur le poste et planifier une entrevue. Les informations
collectées par le chatbot sont ensuite introduites dans un ATS ou
envoyées directement à un recruteur.
 Exemple : L’intelligence artificielle au service du recrutement

L’Oréal a déployé dans plusieurs de ses filiales deux solutions d’intelligence

artificielle afin de gagner en efficacité et en diversité dans les processus de
recrutement, et en particulier pour les postes générant de grands volumes de
candidatures.
Mya est un chatbot (robot conversationnel) avec lequel les candidats
interagissent au moment de leur candidature en ligne en posant des questions
préalablement définies par les équipes de recrutement, afin de déterminer
l’adéquation avec le poste. Mya permet ainsi de recueillir des informations
factuelles basées sur une liste de prérequis pour un poste (date de disponibilité,
lieu de travail, niveau d’études, convention de stage, etc.). Mya est aussi capable
de répondre en temps réel aux questions les plus fréquemment posées par les
candidats durant le processus de recrutement.
Seedlink est un algorithme personnalisé pour L’Oréal qui, au travers de l’analyse
de réponses des candidats aux questions posées lors de la phase de
présélection, permet de mesurer leur adéquation avec la culture d’entreprise.
Seedlink donne ainsi la possibilité de favoriser l’intégration et l’engagement des
nouveaux collaborateurs recrutés.
Ces outils permettent aux recruteurs de passer moins de temps sur la
présélection, et ainsi de réallouer du temps à la dimension humaine de leurs
missions où se trouve leur vraie valeur ajoutée : construire la relation avec le
candidat, assurer la meilleure expérience possible pour lui, évaluer la
correspondance entre le profil et le poste, interagir avec les managers en interne.
En étant capables de traiter de grands volumes de candidatures, ces solutions
participent également à accroître la diversité des profils étudiés en évaluant des
candidatures au-delà du CV.
Source : Document de référence 2019, L’Oréal.

Dans le domaine du recrutement, l’IA favorisera d’autres

évolutions majeures dans les prochaines années, du fait de la
559
croissance considérable des données disponibles . Pour reprendre
l’exemple précédent, L’Oréal définit ainsi quatre objectifs à
l’utilisation de l’IA pour le recrutement :
– l’efficacité, c’est-à-dire la recherche d’un gain de temps pour le
recruteur ;
 – la qualité, avec des outils permettant de mieux cibler les profils
recherchés ;
– l’accroissement de la diversité (la quantité de candidatures à
traiter quotidiennement est un ennemi majeur de cette diversité) ;
– l’expérience candidat, le but étant de lui faire vivre une
expérience positive et agréable, qui constitue un avantage
560
concurrentiel .

3. L’IA appliquée au développement des compétences

L’IA permet de créer et faire vivre un écosystème d’apprenance et
de rendre l’entreprise apprenante. L’IA aide les entreprises à cerner
les profils talentueux, à analyser les compétences pour arriver à
trouver et identifier les salariés les plus compétents, à développer
l’engagement des salariés et valoriser leur expérience tout en mettant
en place des modalités de formations appropriées. Un dispositif
nourri d’IA renforce la place et le rôle dévolus aux collaborateurs
dans le pilotage des processus de développement des compétences.
À partir des informations sur les emplois et sur les portefeuilles de
compétences dont est nourri le dispositif, il peut suggérer à chaque
collaborateur les compétences à développer et proposer des moyens
sur mesure. Le dispositif favorise aussi la capitalisation et le transfert
des expériences, des compétences individuelles et collectives créées
au sein de son organisation. L’IA permet aux collaborateurs
d’expérimenter, de créer et de se transformer en toute liberté, et de
personnaliser les contenus proposés. L’IA contribue à rendre
561
l’organisation capacitante .

4. L’IA et le management des talents

L’IA, en traitant l’ensemble des données disponibles sur les
parcours professionnels des collaborateurs présents, mais aussi sur
ceux qui sont partis, contribue à identifier les attentes des
compétences clés et les risques de départ, à repérer les tendances et
signaux faibles. Le caractère prédictif de l’IA, rendu possible par une
meilleure visualisation de l’imperceptible, par la puissance de calcul
de ses algorithmes, permet d’améliorer les décisions, des actions
personnalisées plus rapides et de mieux piloter l’organisation. Elle
contribue à l’identification des collaborateurs susceptibles de
rechercher un poste dans une autre société, et donc de démissionner
suite aux « traces » laissées sur lesdits réseaux. L’IA par une meilleure
exploitation de données plus nombreuses grâce aux connexions
favorise aussi une évolution de l’évaluation des personnes, de leur
contribution et de leur potentiel.
L’IA peut aussi offrir un « coach augmenté » aux collaborateurs
pour les accompagner en faisant usage d’outils qui optimisent l’action
du coach par les apports de l’IA. Les outils digitaux entrés d’ores et
déjà dans le champ du coaching embarquent des formes plus ou
moins complexes d’IA. Cependant, leur usage suscite des réserves.
Ainsi, « la prudence doit être de rigueur pour les usages trop extensifs
et sans contrôle de données pouvant être recueillies sur les personnes
et traitées via l’IA afin de formuler une prédictivité inquiétante de
562
personnalités ou de comportements . »
Dans tous les domaines RH, les apports de l’IA peuvent être
substantiels pour une gestion des personnes sans intermédiaire, et
ainsi rendre le salarié acteur du développement de ses capacités et de
son parcours professionnel 563.

B. Défis et limites de l’IA en RH

Cappelli, Tambe et Yakubovich ont identifié quatre défis liés à
564
l’utilisation des techniques de la science des données en RH :
 – La complexité des phénomènes RH : ainsi, les mesures de la
performance individuelle manquent de validité et de fiabilité, car la
performance individuelle est difficile à séparer de la performance du
groupe.
– Les contraintes imposées par de petits ensembles de données :
l’IA fonctionne mal pour prédire des résultats relativement rares, tels
que la démission sur une population de salariés à l’effectif restreint.
– Les questions éthiques et les contraintes légales : les décisions
en matière de RH ont des conséquences très graves pour les salariés
et l’équité – justice procédurale et justice distributive – est un enjeu
primordial. De plus, le cadre juridique limite la liberté des
employeurs de décider avec des analyses basées sur des algorithmes.
En Europe, le RGPD pose de nouvelles limites. Les nouvelles
approches de la gestion des données s’appuyant sur l’intelligence
artificielle méritent une attention particulière, car le niveau de
conformité exigé par la réglementation RGPD est élevé.
– La réaction des salariés à la gestion via des algorithmes basés
sur des données : ils sont capables de jouer ou de réagir
négativement aux décisions basées sur des algorithmes. Leurs actions,
à leur tour, affectent les résultats organisationnels.
Ces quatre points limitent les possibilités d’utilisation de l’IA par
la fonction RH.

1. Les limites de l’IA à des fins prédictives

Les entreprises peuvent-elles disposer d’une « boule de cristal »
grâce à l’IA ? L’accroissement spectaculaire des données disponibles
sur les personnes, dans et hors l’entreprise, et de la puissance de
traitement ouvre des perspectives intéressantes mais soulève
plusieurs questions.
 La machine est plus forte que l’humain pour digérer les
informations. L’IA permet de repérer des tendances et des signaux
faibles dans les données, y compris plus intimes. Toutefois,
l’application de techniques d’apprentissage automatique crée des
algorithmes basés sur les attributs des salariés actuels et leur
performance au travail. « Le robot finira toujours par dire des
bêtises » car, constate Jean-Louis Dessalles, « Comprendre, c’est bon
pour les humains » 565.
Les liens de causalité mis en évidence sont biaisés par la manière
dont l’entreprise a embauché dans le passé et créent des risques de
discrimination injustifiée. Ainsi, en 2018, Amazon a découvert que
son algorithme de recrutement rencontrait un problème pour cette
raison et a dû l’éliminer.
Les discriminations algorithmiques sont aussi dangereuses et
condamnables que toutes les autres sources de discrimination. L’IA
amplifie les conséquences des biais algorithmiques en ajoutant des
biais provenant des données d’apprentissage (machine learning). Luc
Julia constate : « Le robot ne prend pas d’initiatives, il n’a pas d’idées
propres, il fait ce qu’on lui dire de faire, il est programmé pour ça, il
emmagasine, il recrache. Un point, c’est tout. » L’IA « néglige le vécu,
la sensibilité, l’assimilation d’expérience, en un mot la
multidisciplinarité », ne peut être supérieure que pour des tâches bien
566
définies .

2. L’absence de raisonnement causal

Cappelli, Tambe et Yakubovich soulignent que l’un des attraits du
machine learning est l’utilisation de nombreuses variables absentes
dans la littérature académique. Sans examiner la relation entre une
variable et le résultat prédit, le machine learning enquête sur des
facteurs non traditionnels pour construire une meilleure prédiction
plutôt que pour faire progresser la théorie. Cette absence de lien de
causalité clair ne permet pas d’expliquer et de justifier les décisions
prises. Elle suscite des réactions négatives des salariés et des
comportements de méfiance. Ces auteurs proposent de réintégrer le
raisonnement causal pour relever les défis évoqués.
Parce que la création d’algorithmes repose sur l’association plutôt
que la causalité, l’absence de causalité rend difficile la création des
ensembles de données nécessaires à l’analyse. Il est essentiel d’éviter
le danger des boîtes noires et d’offrir des systèmes explicables
capables d’interagir avec la trusted AI, l’AI vérifiable, validable et
qualifiable. Le raisonnement causal aide à résoudre les problèmes
d’équité et de communication. L’entreprise doit travailler à établir un
consensus sur les hypothèses de causalité avant la modélisation. Le
DRH doit suivre les travaux des recherches académiques en GRH
pour formuler des hypothèses de causalité pertinentes.

3. La maturité numérique des collaborateurs

Intégrer l’intelligence artificielle dans la stratégie de l’entreprise
nécessite un certain niveau de maturité numérique de l’ensemble des
acteurs concernés. Son utilisation par la fonction RH implique la
maturité numérique des salariés, actuels ou futurs. Mesurer la
maturité numérique est important. La thèse de David Fayon propose
une méthode de mesure de la maturité numérique des acteurs
donnant un état « objectivé », mais également « objectivant », du
niveau atteint par chacun des indicateurs pour permettre
d’accompagner un processus réflexif de transformation digitale 567.
Les indicateurs de mesure proposés portent notamment sur l’axe
« personnel » avec trois leviers – « formation », « expertise » et
« intelligence collective » –, avec six ou sept indicateurs par levier.
 Il est essentiel que la mise en place des applications d’intelligence
artificielle dans le domaine RH s’appuie sur l’expérience et le point
de vue de leurs utilisateurs et bénéficiaires pour enrichir les services
qu’elles peuvent rendre. Les technologies ne doivent pas être conçues
comme réduisant l’intervention humaine, mais comme démultipliant
son potentiel pour une FRH augmentée.
Renforcer la maturité numérique de l’organisation en développant
la maturité numérique des collaborateurs est une mission importante
pour les DRH dans le contexte de métamorphose numérique 568.
Les professionnels des RH ne doivent pas percevoir l’IA comme
une menace, mais plutôt comme un outil démultipliant la qualité de
leur travail. Il est essentiel d’intégrer cette technologie dans leur
pratique professionnelle et de développer les compétences nécessaires
pour collaborer efficacement avec l’IA 569.
 Bibliographie

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Dijon), 31 (2013, Mons), 32 (2014, Aix-en-Provence), 33
e e e
(2015, Montréal), 34 (2016, Paris), 35 (2017, Nice), 36 (2018,
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Articles et chapitres d’ouvrages

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PRALONG J., PHILIPPE X. et PERETTI-NDIAYE M., « La “génération Y”
entrera dans la carrière : Étude intergénérationnelle des schémas
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Gestion, n 116, 2016, p. 103-123.
RACINE M., « La gestion territoriale des ressources humaines : Une
réponse collective aux besoins de main-d’œuvre », Gestion, vol.
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43, n 1, 2018, p. 78-81.
SANGUÉ-FOTSO R., NDJAMBOU P. et ANEGA NKOA C., « Pratiques
d’évaluation du personnel dans les PME camerounaises »,
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Question(s) de management, n 26, 2019, p. 77-88.
SCOTTO M., BOYER A., DEACKEN N. et TIFFON H., « De la diversité des
âges à la gestion intergénérationnelle : Le développement des
politiques intergénérationnelles », Question(s) de management,
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2014, n 6, p. 61-73
TERRAMORSI P., FABIANI T. et ALBERTINI T., « De l’expertise à l’audace :
Comprendre les représentations pour développer les talents »,
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Question(s) de management, n 20, 2018, p. 89-101.
VALÉAU P., GANGLOFF B. et LOUART P., « La dimension normative de
l’évaluation des savoir-être : Étude de la conformité perçue par
o
rapport salarié-idéal », RIMHE, n 34, 2019, p. 30-50.
ZGOULLI S. et SWALHI A., « L’employabilité par les compétences
contribue-t-elle à favoriser l’identité de carrière ? », Question(s) de
o
management, n 14, 2016, p. 121-132.

Troisième partie : Les rémunérations

Ouvrages
BOURCIER C. et PALOBART Y., La Reconnaissance, Les Éditions
d’Organisation, 1997.
CAVALIERO S. et FRANÇOIS C., Avantages sociaux et rémunération
globale : Pour une meilleure marque employeur, Dunod, 2017.
DENIMAL P., Les Leviers essentiels de la rémunération : Classification,
compétences, appréciation, Éditions Liaisons, 2013.
e
DONNADIEU G., Du salaire à la rétribution, 3 édition, Éditions Liaisons,
1997.
DUBOIS J., Les Salaires, Les Éditions d’Organisation, 1993.
DUMONT J. et CLIQUET M., Les Salaires, Sirey, 1979.

É
IGALENS J. et PERETTI J.-M., Audit des rémunérations, Les Éditions
d’Organisation, 1986.
JACQUES E., Manuel d’évaluation des fonctions, Éditions Hommes et
Techniques, 1965.
LANCIAUX C., Stratégie de la récompense, ESF Éditeur, 1990.
LATTES J.-M., LEMISTRE P., ROUSSEL P. et al., Individualisation des salaires
et rémunération des compétences, Economica, 2007.
LAWLER E.E., Strategic Pay, Jossey Bass Publishers, 1990.
MAGOT J.-P. et PERETTI J.-M., Les Rémunérations, Vuibert, 2012.
PERETTI J.-M., CADIOU B., Paie 2024, Vuibert, 2024
PERETTI J.-M., Les Clés de l’équité dans l’entreprise, Les Éditions
d’Organisation, 2004.
PERETTI J.-M. et al., Tous reconnus, Les Éditions d’Organisation, 2005.
PERETTI J.-M., ROUSSEL P. et al., Les Rémunérations : Politiques et
pratiques pour les années 2000, Vuibert, 1999.
POSTEL G., Améliorer la gestion des rémunérations, Les Éditions
d’Organisation, 1978.
RAWLS J., A Theory of Justice, Harvard University Press, 1999.
REYNAUD B., Le Salaire, la Règle et le Marché, Christian Bourgois, 1992.
ROUSSEL P., Rémunération, motivations et satisfaction au travail,
Economica, 1996.
SIRE B., Gestion stratégique des rémunérations, Éditions Liaisons, 1993.

Articles et chapitres d’ouvrages

BARABEL M., GARRIGUES J.-M. et PERETTI J.-M, « Rémunération :
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Nouvelles donnes. Dossier spécial », Personnel, n 536,
janvier 2013, p. 65-95.
BONNEAU C., « Salaire net, salaire brut, coût du travail… De quoi
o
parle-t-on ? », Regards croisés sur l’économie, n 27, 2020, p. 40-47.
CLERC M. et LABRUE L., « Travailler pour être payé ? Origines et formes
de la rémunération du travail », Regards croisés sur l’économie,
o
n 27, 2020, p. 14-20.
EL OUADI S., « Les effets attitudinaux de l’actionnariat salarié »,
o
Question(s) de management, n 11, 2015, p. 11-26.
FALL A. et ROUSSEL P., « L’influence des primes ex-ante et des primes ex-
post sur la motivation autonome au travail : Le rôle médiateur de
la satisfaction des besoins fondamentaux et de la justice
organisationnelle perçue », Revue de gestion des ressources
o
humaines, n 101, 2016.
FEDERSPIEL C. et SADOURNY M., « Les rémunérations du travail : Une
o
affaire d’incitations ? », Regards croisés sur l’économie, n 27,
2020, p. 77-83.
GAUTIÉ J., OUDOT J. et SUBTIL H., « Le salaire minimum en perspective
o
historique », Regards croisés sur l’économie, n 27, 2020, p. 133-
141.
GLASS A. et MIEN E., « La prise en compte de la pénibilité dans la
o
rémunération du travail », Regards croisés sur l’économie, n 27,
2020, p. 154-160.
GODECHOT O., « Ampleur et évolution de la prime salariale
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financière », Regards croisés sur l’économie, vol. 27, n 2, 2020,
p. 97-109.
HALLÉE Y., DELATTRE M., « L’apport de la prise en compte de la valeur
comparable pour définir la rémunération des emplois à
prédominance féminine », Question(s) de management, 2023/5
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(n 46), p. 91-103
HALLÉE Y., DUPONT C. et GIULIANO R., « La rémunération variable au
service de la responsabilité sociale : Enquête auprès de grandes
o
entreprises en Belgique », Question(s) de management, n 26,
2019, p. 43-56.
LAROCHE M., JALETTE P. et DUGUAY F., « Les disparités de traitement
entre nouveaux et anciens salariés : L’institutionnalisation des
o
inégalités au Québec », Terrains & Travaux, n 35, 2019, p. 45-67.
PÈRETTI J.-M., « Des pratiques de rémunération décarbonnées »,
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MagRH, n 24, décembre 2023, p 44-47.
PERETTI J.-M., « La fonction paie en mal de reconnaissance ? »,
o
Personnel, n 564, novembre 2015.
PERETTI J.-M. et TERRAMORSI P., « Reconnaître ses collaborateurs », in
PERETTI J.-M., Tous DRH, Eyrolles, 2012, p. 227-232.
RENAUD S., TREMBLAY F. A. et MORIN L., « L’impact de la justice
organisationnelle sur la fidélisation », Question(s) de management,
o
n 8, 2014, p. 11-26.
ROUSSILLON SOYER C., ROUSSEL P., CHARBONNIER-V OIRIN A., BENTEIN K. et
BALKIN D., « L’influence de la rémunération fixe sur la motivation
autonome au travers du soutien organisationnel perçu et ses
conséquences en termes d’engagement et de satisfaction au
 o
travail », Revue de gestion des ressources humaines, n 106, 2017,
p. 32-45.
ROUSSILLON SOYER C., ROUSSEL P., CHARBONNIER-V OIRIN A., BENTEIN K. et
BALKIN D., « L’effet d’interaction des primes contingentes et de la
motivation autonome sur la performance dans la tâche,
contextuelle et adaptative », Revue de gestion des ressources
o
humaines, n 109, 2018, p. 25-39.
SATTIVA C., « Les multiples facettes de la rémunération “variable” »,
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HR Today, n 31, juin-juillet 2019, p. 30-31.
SILVA F. et PERRET A. (dir.), « Les nouveaux habits de la paie »,
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Personnel, n 564, novembre 2015.
VAUCHERET A., « Évaluer les postes et les responsabilités », in PERETTI
J.-M., Tous DRH, Eyrolles, 2012, p. 211-220.

Quatrième partie : Le développement humain et social

Ouvrages
ARDOUIN T., Ingénierie de formation pour l’entreprise : Analyser,
e
concevoir, réaliser, évaluer, 5 édition, Dunod, 2017.
ARNOUX-NICOLAS C., Donner un sens au travail, Dunod, 2019.
AUTISSIER D. et GUILLAIN J.-Y. (dir.), La Parole libérée en entreprise : Les
innovations managériales collaboratives de la FDJ, Eyrolles, 2017.
AUTISSIER D., JOHNSON K. et MÉTAIS-W IERSCH E., Du changement à la
transformation : Stratégie et pilotage de transformation, Dunod,
2018.
AUTISSIER D. et MOUTOT J.-M., Méthode de conduite du changement :
e
Diagnostic, accompagnement, performance, 5 édition, Dunod,
2023.
AUTISSIER D., MOUTOT J.-M., PERETTI J.-M. et WU S., Changement et
Transformation, ouvrage en mandarin, Collection franco-chinoise,
2014.
AUTISSIER D., PERETTI J.-M. et BESSEYRE DES HORTS C.-H. (dir.),
Changement de crise, M.A. Éd., 2020.
AUTISSIER D., PERETTI J.-M. et BESSEYRE DES HORTS C.-H. (dir.),
Trajectoire de crise, M.A. ÉD., 2020.
AUTISSIER D., PERETTI J.-M. et BESSEYRE DES HORTS C.-H. (dir.), Les
nouvelles organisations hybrides, M.A.Éd., 2021.
AUTISSIER D., PERETTI J.-M. et MÉTAIS-W IERSCH E., La Boîte à outils de
l’Innovation managériale, Dunod, 2019.
AUTISSIER D., RAYNARD T., VANDANGEON I. et HUREAU J.-P., Les Réseaux
apprenants : Une démarche d’accompagnement du changement dans
la relation de service à la SNCF, Eyrolles, 2014.
BACHELARD O. et ESPAGNO-ABADIE D., La Formation professionnelle dans
les services publics : Nouveaux enjeux, nouvelles pratiques, Presses
de l’EHESP, 2019.
BARABEL M. et al., Le Grand Livre de la formation : Techniques et
pratiques des professionnels du développement des compétences,
Dunod, 2020.
BAROIN D. et GATEAU D., La Révolution des organisations, Pearson,
2019.
BELOUT A., DOLAN S. et GUIDONI M., Efficacité organisationnelle et
performance sociale, ISTE, 2017.
BOBIN E., LAMBERT S., PETITBON F., Il n’y a pas d’entreprise qui gagne
dans un monde qui perd : au-delà de la RSE, Vuibert, 2023
BOUCHEZ, J.-P., Le travail et ses espaces, De Boeck, 2023
BOUCHEZ J.-P., Innovation collaborative, De Boeck, 2020.
BOURRION C, Le Bore Out Syndrom : Quand l’ennui au travail rend fou,
Albin Michel, 2016.
BOWEN H.R., Social Responsibilities of the Businessman,
Harper & Brothers, 1953.
BROWN T., Change by Design : How Design Thinking Transforms
Organizations and Inspires Innovation, Harper Business, 2009.
CERDIN J.-L. et PERETTI J.-M. (dir.), L’Apprentissage et sa réussite, ISTE
éditions, 2019.
CHAMPAGNE C. et PAYETTE A., Le Groupe de codéveloppement
professionnel, Presses Universitaires du Québec, 2005.
CHAPELET B. et LE BERRE M. (éd.), Producing New Knowledge on
Innovation Management, PUG, 2012.
CHAVANNE P.-M. et TRUONG O., La Bienveillance en entreprise : Utopie ou
réalité ?, Eyrolles, 2017.
CHERKAOUI A., La Responsabilité sociétale des entreprises au Maroc,
L’Harmattan, 2019.
CHOPIN D., DELUZET M. et GODINO R., La Grande Transformation de
l’entreprise : Travail, sens et compétitivité, Les Éditions de l’Atelier,
2012.
COHEN A. et SOULIE A., Manager par les compétences, Éditions Liaisons,
2004.
COUTROT, T., PEREZ, C., Redonner du sens au travail, Seuil, 2022
COULATY B., Engagement 4.0 : Pour une expérience durable au travail,
EMS Éditions, 2018.
DEBANDE J.-C., Pro en Droit du travail, Vuibert, 2021.
DEBANDE J.-C., Manager les relations sociales en entreprise, Vuibert
2019.
DECAUDIN J.-M. et IGALENS J., La Communication interne : Stratégie et
technique, Dunod, 2017.
DELAYE R., LARDELLIER P., (dir) La confiance : Relations, organisations,
capital humain, EMS, 2016
DIARD C., BAUDOIN E., BERTHET S., Ressources Humaines, Dunod, 2022.
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de l’Université du Québec, 2009.
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Press, 1993.
DUPUY F., Lost in Management : Tome 1, La Vie quotidienne des
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entreprises au XXI siècle, Le Seuil, 2011.
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e
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FERAR D., Construire des pratiques de management des ressources
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FRIMOUSSE S. et al., Africa Positive Impact : Agir pour un meilleur
impact sociétal, EMS, 2020.
FRIMOUSSE S., PERETTI J.-M. (dir.), Produire du savoir et de l’action,
EMS, 2020
FRIMOUSSE S. et PERETTI J.-M. (dir.), L’apprenance au service de la
performance, EMS, 2019.
GAUTIER E., Vers une anthropologie de la responsabilité sociale et
environnementale des entreprises, L’Harmattan, 2022.
GETZ I. et CARNEY B., Liberté et Cie : Quand la liberté des salariés fait le
succès des entreprises, Flammarion, 2016.
GOLDMAN A. et ROJOT J., Negotiation : Theory and Practice, Kluwer,
2003.
GOND J.-P. et IGALENS J., La Responsabilité sociale de l’entreprise,
e
5 édition, PUF, 2016.
GROUX G., NOBLECOURT M. et SIMONPOLI J.-D., Le Dialogue social en
France, Odile Jacob, 2018.
GUARNIERI F. et ZAWIEJA P., Dictionnaire des risques psycho-sociaux, Le
Seuil, 2014.
GUILLAIN J.-Y. et A UTISSIER D., Le SwitchLab : Accélérateur des projets
inter-entreprises, EMS, 2019.
e
HENRIET B. et BONEU F., Audit de la communication interne, 2 édition,
Les Éditions d’Organisation, 1996.
HISLAIRE L., Le Triangle du manager : Pour changer l’entreprise
autrement, Le Cherche-Midi, 2017.
IGALENS J., Splendeur et misères de la RSE, EMS, 2023
IGALENS J. et al., Tous responsables, Les Éditions d’Organisation, 2004.
IGALENS J. et al., La Responsabilité sociale des entreprises : Défis, risques
et nouvelles pratiques, Eyrolles, 2012.
JORAS M., Réussir la qualité de vie au travail : Guide d’ergologie, ESF-
EME, 1990.
JORAS M. et LEPAGE J., La Responsabilité sociale de l’acheteur, Les
Éditions d’Organisation, 2005.
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JORAS M., Le Bilan de compétences, 4 édition, PUF, [Link] M., Et
si on parlait de l’éthique ? Envies d’(im)pertinence, Académie de
l’éthique, 2018.
LACHMANN H., LAROSE C. et PENICAUD M., Bien-être et efficacité au
travail, CESE, 2010.
LANDIER H. et LABBE D., L’Entreprise face au nouveau radicalisme
syndical, Éditions Liaisons, 2001.
LANDIER H., Le Guide des relations sociales dans l’entreprise, Eyrolles,
2007.
LANDIER H., 18 bonnes raisons de détester son entreprise, François
Bourin Éditeur, 2012.
e
LANDIER H., Le Management du risque social, 2 édition, Eyrolles, 2012.
LAROCHE P. et SALESINA M., GRH et relations de travail, De Boeck, 2018.
LAUBIE R. (dir.), Les Intelligences multiples en entreprise, Dunod, 2018.
LAUZIER M. et LEMIEUX N. (dir.), Améliorer la gestion du changement
dans les organisations, Presses de l’Université du Québec, 2018.
LE FLANCHEC A., UZAN O. et DOUCIN M., Responsabilité sociale de
l’entreprise et gouvernance mondiale, Economica, 2012.
LENHARDT V., Le Management hybride : Mettre le leadership au service de
l’intelligence collective, InterÉditions, 2018.
LEPETIT-BRIÈRE M. et LOUREIRO S., Boostez l’expérience collaborateur,
Eyrolles, 2018.
MADOUN M., AUTISSIER D. et PERETTI J.-M., Transformer sans rompre ni
exclure : Étonnante actualité de l’Inde ancienne, EMS, 2019.
MAROUF Z., Les Réseaux sociaux numériques d’entreprise, L’Harmattan,
2011.
MATMATI M. et al., La Collaboration université-entreprise au service de
l’innovation au Maghreb, Éditions Campus Ouvert, 2019.
e
MEIGNANT A., Manager la formation, 9 édition, Éditions Liaisons,
2014.
MEYRONIN B., BENAVENT C. et GRASSIN M., Replacer vraiment l’humain
au cœur de l’entreprise : Le management par le care, Vuibert, 2018.
MILLOT M. et ROULLEAU J.-P., Cadres : Bien gérer vos délégués,
L’Harmattan, 2004.
NICAUD P. et CHERIF K., DRH 3.0 : Face aux défis du numérique, Éditions
Kawa, 2015.
OSI, Santé, Travail et Société, Collection Santé et bien-être au travail,
o
n 4, juin 2016.
PETITBON F., REYNAUD A. et HECKMANN H., Restaurer la confiance dans
l’entreprise, Dunod, 2010.
PIAZZA O., Découvrir l’intelligence collective, InterÉditions, 2018.
PICHAT M., Changer et coacher avec le modèle des matrices cognitives,
InterÉditions, 2021.
REILLIER L. et REILLIER B., Platform Strategy : Libérez le potentiel des
communautés et des réseaux pour accélérer votre croissance, Dunod,
2018.
SAINSAULIEU R., L’Effet formation dans l’entreprise, Dunod, 1981.
SAVALL H., Reconstruire l’entreprise, Dunod, 2014.
SAVALL H. et ZARDET V., Enrichir le travail humain, Dunod, 1978.
e
SAVALL H. et ZARDET V. Maîtriser les coûts et les performances cachées, 7
édition, Economica, 2020.
SAVALL H. ET ZARDET V. (Coord.), Menaces et opportunité du télétravail,
EMS, 2021.
SAVALL H. et ZARDET V. (Coord.), Traité de management socio-
économique, EMS, 2021
SOM A., Organization Re-Design and Innovative Human Resource
Management, Oxford University, 2008.
THÉVENET M., Alors… heureux ?, Eyrolles, 2008.
TREMBLAY D. G., Emploi et gestion des ressources humaines dans
l’économie du savoir, Presses de l’Université du Québec, 2015.
VATIER R., La Formation continue : Utopie en 1970, urgence en 2012,
EMS, 2011.
VOYNNET-FOURBOUL C., Leadership spirituel en pratique, EMS, 2021.
WOLTON D., Penser la communication, Flammarion, 1997.

Articles et chapitres d’ouvrages

ANTON P., « Manager des espaces de concertation dans le cadre d’un
projet de transformation au sein d’une collectivité locale : Quels
liens avec la satisfaction au travail, le changement et les
comportements pro-sociaux ? », Question(s) de management,
o
n 21, septembre 2018, p. 55-64.
ARRAS-DJABI M. et LACAZE D., « Resocialisation of Experienced
Employees : Challenges in a Context of Change », M@n@gement,
o
n 25, 2021, p. 86-111.
ASSENS C. et BOUCHEZ J.-P., « Méthodes de gestion des ressources
humaines : On a tout essayé, sauf la confiance ! », Gestion, vol. 42,
o
n 3, 2017.
AUTISSIER D., JOHNSON K. et METAIS-W IERSCH E., « Réalités et attentes
des entreprises en matière de transformation », Question(s) de
o
management, n 21, septembre 2018, p. 87-94.
AUTISSIER D. et PERETTI J.-M., « L’innovation managériale : La
o
transformation par l’expérience », Personnel, n 592, novembre-
décembre 2018, p. 56-57.
BARABEL M. et MEIÈR O., « Comment Michel et Augustin a réussi à
transformer ses salariés en agents de la performance collective ? »,
o
Question(s) de management, n 13, 2016.
BARTHE N., PERETTI J.-M. et TERRAMORSI P., « La RSE à travers les
rapports annuels des entreprises du CAC 40 », Éthique et
responsabilité sociale, EMS, 2010.
BARTHE N., PERETTI J.-M. et TERRAMORSI P., « L’information diversité,
dans les rapports RSE des sociétés du CAC 40 »,
o
Management & Avenir, n 28, septembre 2009.
BASTIEN A. et al., « La transformation des organisations : Des
innovations managériales multiples, la GRH au rendez-vous ? »,
o
Question(s) de management, n 25, 2019, p. 47-60.
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et territoires non métropolitains : des relations paradoxales. Une
comparaison internationale (Allemagne, France, Canada) », Revue
d’Économie Régionale & Urbaine, 2023/5 (Décembre), p. 765-787.
BEN LAHOUEL B., AUTISSIER D. et MONTARGOT N., « Changement
stratégique, cognition managériale et diversité des membres de
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l’équipe dirigeante », Question(s) de management, n 10, 2015,
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autonomie ou la redécouverte perpétuelle du rôle des relations
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BIDI G. et FEIGE J., « Pratiques d’organisations responsables : Contexte
dakarois et enseignements managériaux », La Revue des sciences de
o
gestion, n 301-302, 2020, p. 63-71.
BRUNA M.-G., JAHMANE A., RIERA, « La formation professionnelle est-
elle une composante et un levier d’opérationnalisation d’une
démarche RSE en contexte français ? Une lecture critique à l’aune
de la réforme de 2018 », Question(s) de management, 2023/3
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(n 44), p. 19-36
BURLEA-SCHIOPOIU A. et BALOI I.-C., « Les défis de la relation
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roumain », Question(s) de management, n 21, 2018, p. 75-86.
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humaines bienveillante comme réponse au mal-être au travail :
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Une étude exploratoire au sein d’une PME labellisée », RIMHE, n
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DEHARO G. et POINT S., « Analyse juridique de la relation entre stress
et harcèlement : Le dilemme de l’œuf ou de la poule ? », Revue
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française de gestion, n 266, 2017, p. 31-52.
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télétravailleurs », Question(s) de management, n 28, 2020, p. 107-
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DIARD C., « Le télétravail : un élément fort de la marque
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employeur ? », Question(s) de Management, n 43, 2023, p. 29-39.
DIARD C., HACHARD P. et LAROUTIS D., « Information délivrée aux
télétravailleurs confinés par les services RH : Une évolution de la
o
relation managériale ? », Question(s) de management, n 35, 2021,
p. 15-26.
DUBOIS F., « Digital RH : L’expérience collaborateur d’abord ! »,
o
RH&M, n 73, avril 2019, p. 22-23.
DUPORT M., FRIMOUSSE S. et PERETTI J.-M., « L’évolution du
management de la diversité dans les entreprises (2007-2019) »,
Approches critiques des organisations, EMS Éditions, 2020, p. 138-
154.
DUPORT M., « Les vents du changement », Question(s) de management,
o
2023/5 (n 46), p. 123-130.
DUTOT V., DOMINÉ L. et VAN HORNE C., « FabLab : Culture de
l’apprentissage, compétences entrepreneuriales et employabilité »,
o
Question(s) de management, n 31, 2021, p. 107-118.
EL HADDAD P., BOUSQUET C., « Développement de l’agilité durable par
l’implication des employés : cas d’une entreprise libanaise »,
o
Question(s) de management, n 48, février 2024, p. 17-26
FACHE, P. et ZERBIB R., « Les “modes managériales” : Une analogie
entre séduction et réductionnisme théorique ? », Question(s) de
o
management, n 29, 2020, p. 13-22.
FRIMOUSSE S. et PERETTI J.-M., « Entre “Customer first” et “People first”,
quelles postures managériales l’entreprise doit (ou peut)-elle
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 Index

Absentéisme 1
Accidents du travail 1, 2
Accord d’intéressement 1
Accords de participation 1
Accords de performance collective 1, 2

Accueil 1
Achat d’actions 1

Action de groupe 1
Actionnariat salarié 1, 2, 3
Activité partielle longue durée 1, 2

Adaptation à court terme 1

Adéquation hommes-emplois 1

Administrateur indépendant 1, 2
Administrateur salarié 1
AFMD 1, 2

AGFF 1
Aide à la création d’entreprise 1

Ambiance physique du travail 1

Amélioration des conditions de travail 1

Aménagement de l’espace 1
Aménagement des temps de travail 1

ANACT 1
Analyse des postes 1

Analyse ergonomique 1
Analyse sociale 1

Ancres de carrière 1

ANDRH 1
Annualisation 1, 2

APEC 1, 2
Appréciation 1, 2

Apprenance 1, 2, 3

Apprentissage 1, 2
Approche directe 1

Assessment center 1
Assurance chômage 1

Attentes 1, 2

Audit de conformité 1
Audit d’efficacité 1, 2

Audit de la non-discrimination 1
Audit de productivité 1

Audit de recrutement 1
Audit des conditions de vie au travail 1
Audit des emplois 1

Audit des rémunérations 1, 2

Audit du départ volontaire 1

Audit du recrutement 1
Audits de conformité 1, 2
Audit sécurité 1

Audit social 1, 2
Audit stratégique 1

Augmentations générales 1, 2
Augmentations individuelles 1, 2

Avantages 1
BDES 1
Besoins de formation 1

Bien-être au travail 1, 2, 3, 4
Bien-être décent 1

Big Data 1
Bilan de compétences 1, 2
Bilan social 1, 2

Bonus 1, 2, 3
Bonus des managers 1

Bore-out 1, 2
Branches professionnelles 1
Brown-out 1, 2, 3

Budget sécurité 1
Bulletin de paie 1

Candidatures spontanées 1
Carrière 1
Carte des emplois 1
Cartographie des métiers 1
Certificat de travail 1

Changement 1
Changement agile 1

Changement expérientiel 1
Charge mentale 1, 2
Charge physique 1

Charges fiscales 1
Charte de parentalité 1

Chief happiness officer 1, 2

Chômage partiel 1

Classification de l’emploi 1
Classifications 1, 2

CNIL 1
Code du travail 1
Codéveloppement 1
Comité d’entreprise 1
Comité social et économique 1

Communautés apprenantes 1

Compensation @@£amp£ ££ Benefits 1, 2

Compétences 1

Complémentaire santé 1
Compte épargne-temps 1

Compte personnel d’activité 1

Conditions de travail 1
Conduite des changements 1
Conflits collectifs du travail 1
Congé de formation 1

Congé individuel de formation (CIF) 1

Congé paternité 1

Congés payés 1

Contrat à durée déterminée 1

Coopératives d’activités et d’emploi (CAE) 1

Correspondant informatique et libertés 1

Cotisation accident du travail 1

Cotisation accidents du travail 1, 2

Cotisations 1
Coût de la formation 1
Coût d’un recrutement 1
CPF 1
Crise sanitaire 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16,
17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33
Cybersurveillance 1

Déclaration préalable à l’embauche 1

Défi démographique 1
Délégué à la protection des données 1

Dématérialisation 1
Départ 1

Départ en retraite 1

Départ volontaire à la retraite 1

Développement des compétences 1

Devoir de vigilance 1, 2
Dialogue social 1, 2, 3

Dircoms 1
Discriminations 1
Diversité 1

Document de référence 1
Document unique d’évaluation des risques professionnels 1

DRH 1
Droit de retrait 1

Durée du travail 1

Effet d’effectif 1
Effet de noria 1

Effet de report 1
Effet de structure 1
Égalité des chances 1

É
Égalité professionnelle entre hommes et femmes 1, 2

Égalité salariale hommes-femmes 1

E-learning 1

Emploi 1, 2, 3
Encadrement 1

Engagement des salariés 1

Enquêtes de salaire 1
Enquêtes d’opinion 1
Entrées 1
Entreprises de travail à temps partagé 1

Entretien professionnel 1, 2

Épargne salariale 1, 2, 3, 4, 5
E-portfolio 1

Équilibre vie professionnelle-vie personnelle 1

Équité 1, 2, 3

Équité interne 1, 2
E-recrutement 1
E-réputation 1
E-RH 1
Espaces mobilité 1

Essaimage 1
Évaluation de la formation 1

Évaluation de la performance 1

Évaluation de l’encadrement 1
Évaluation de poste 1

Évaluations multiniveaux 1
Évolution en masse 1

Évolution en niveau 1
Expatriés 1
Expérience candidat 1
Expérience collaborateur 1, 2, 3, 4, 5
Expert-comptable du comité d’entreprise 1

Expert libre 1
Expression directe des salariés 1

Externalisation 1, 2, 3

Fiche de description du poste et fiche métier 1

Fin de contrat à durée déterminée 1

Fixation du salaire 1
Flexibilité externe 1

Flexibilité fonctionnelle 1

Flexibilité quantitative interne 1

Fonction Personnel 1

Fonction ressources humaines 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13,

14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24
Fonds communs de placement entreprise (FCPE) 1

Formation 1

Formation-développement 1
Fourchette de traitements 1

France compétences 1, 2
Génération X 1

Génération Y 1
Génération Z 1, 2, 3

Gestion de la formation 1

Gestion des âges 1

Gestion des carrières 1

Gestionnaires de carrière 1
Gratifications 1

Grèves 1
Grille des salaires 1

Groupes de concertation 1
Handicap 1

Heures supplémentaires 1
Horaire collectif de travail 1

Horaires individualisés 1

Hors-salaire 1
HR Data analyst 1

Hybride (organisation) 1, 2
Hybride (organisation hybride) 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10

Hybride (travail) 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15,

16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32,
33

IAS 1
Immatriculation 1

Implication des salariés 1

Indemnités de rupture 1

Indexation 1

Index de l’égalité 1, 2, 3
Indicateurs 1, 2

Indice de fréquence 1
Indice de gravité 1
Individualisation 1, 2, 3
Individualisation des rémunérations 1

Information descendante 1

Instances représentatives 1
Intégration 1, 2

Intelligence artificielle 1, 2, 3
Intéressement 1, 2

Intérimaire 1
Intranet 1

Intranet emploi 1
Investissement socialement responsable 1

ISO 26000 1
ISO 30400 1

ISO 30405 1

Jeux sérieux 1
Journal d’entreprise 1

Journées individuelles non travaillées pour fait de grève (JINT) 1

Journées portes ouvertes 1

Jours fériés 1

Label Diversité 1
Licenciement économique 1

Licenciement non économique 1

Licenciement pour d’autres causes 1

LSRH 1
Management des expatriés 1
Management des talents 1

Managers de la diversité 1
Masse salariale 1, 2, 3

Méthode Hay 1
Métier 1

Mieux-vivre dans l’entreprise 1

Mobilité 1, 2
Mobilité externe 1

Modulation 1
MOOC 1
Mouvement RSE 1

MRS 1
Mutation 1

NAO 1
Négociation 1

Négociation d’entreprise 1
Négociation obligatoire 1

Non-discrimination 1

Non-équité 1
Normes 1

Notation extra-financière 1, 2
ODD (objectifs de développement durable) 1, 2

Œuvres sociales 1

Onboarding 1
Open space 1

Organisation scientifique du travail 1

Orientation 1, 2

Paie 1

Parcours syndical 1
Partage 1

Participation 1
Participation financière des employeurs 1
Passeport orientation et formation 1
Pénibilité au travail 1

Période d’essai 1

Personnalisation 1
Petites annonces 1

Plan de formation 1
Plan d’épargne d’entreprise (PEI) 1

Plan d’épargne interentreprises (PEE) 1

Plan d’épargne retraite collectif (Perco) 1

Plan individuel de développement des compétences 1

Plateaux de carrière 1
Pointes d’activité 1

Politique d’emploi 1
Politique de rémunération 1
Politique des rémunérations 1

Politiques de promotion 1
Politiques d’information 1

Portage salarial 1
Poste 1

Potentiel 1, 2

Presse d’entreprise 1
Prêt de salarié 1

Prévention 1
Primes 1, 2, 3

Primes collectives 1

Primes d’ancienneté 1
Programmes d’aide à la personne (PAP) 1

Prospective des métiers 1

Pyramide des rémunérations 1

Pyramides des âges 1

Qualification 1, 2

Rachat d’une entreprise par ses salariés 1

Rapport de situation comparée 1

Recherche des candidatures 1
Reclassement 1
Reclassement collectif 1

Reconnaissance 1

Recrutement 1
Récupération 1

Reçu pour solde de tout compte 1

Référentiel d’emploi 1

Référentiel métier 1
Référentiels 1, 2

Régimes complémentaires 1

Rémunération 1
Rémunération globale 1

Rémunération variable des commerciaux 1

Repos compensateur 1
Repos de remplacement 1

Repos hebdomadaire 1
Réseaux sociaux numériques d’entreprise 1

Réserve spéciale de participation 1

Responsabilité environnementale 1, 2

Responsabilité sociale 1

Responsabilité sociétale 1, 2
Retraite 1

Rétribution 1
Rétribution globale 1, 2, 3

RGPD 1, 2
RH de proximité 1
RH partenaire d’affaires 1

Rupture conventionnelle 1, 2
SA8000 (norme) 1

Salaire au rendement 1
Salaire de base 1

Salaire de performance 1

Salaire de qualification 1
Salaire des dirigeants 1

Salaire fixe 1
Salaire minimum en Europe 1
Salaires et conventions collectives 1
Salaires minima professionnels (SMP) 1

Santé 1, 2

Sécurité 1, 2
Sélection 1

Seniors 1
Serial learner 1, 2

Serious games 1

SIRH 1, 2
Sites généralistes 1

Slasheur 1, 2
Smic 1
Sous-traitance 1, 2

Stages 1, 2
Stimulation 1

Stress au travail 1
Structure salariale 1

Switch Lab 1, 2
Systèmes d’appréciation 1

Tableau de bord de la formation 1

Taux de fréquence des accidents avec arrêt de travail 1

Taux de gravité des incapacités temporaires 1

Taux d’entrée 1
Taux de syndicalisation 1

Taxe d’apprentissage 1

Télétravail 1
Temps de travail 1, 2

Tests 1
Transaction 1

Transformation 1
Travail à distance 1

Travail à temps partiel 1

Travail de nuit 1
Travail dissimulé 1

Travail effectif 1
Travail intermittent 1

Travail le dimanche 1, 2

Travail prescrit 1
Travail temporaire 1, 2, 3

Tutorat 1
Tutorat inversé 1

Tutorat réciproque 1

Universités d’entreprise 1
Validation des acquis de l’expérience (VAE) 1

Variable 1
Variable collectif 1

Variations saisonnières 1
Webinaire 1
Notes
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5. S. FRIMOUSSE et J.-M. PERETTI, « Comment renforcer durablement la résilience
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6. S. FRIMOUSSE et J.-M. PERETTI, « Quelle place pour l’impact social dans la création de
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7. S. FRIMOUSSE et J.-M. PERETTI, « Quel style de management dans l’entreprise post-
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8. S. FRIMOUSSE et J.-M. PERETTI, « Quelle organisation demain ? », Question(s) de
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question « Pourquoi avoir choisi de vous appeler ainsi ? », le DRHT de la FDJ répond : « Ce
titre m’est venu comme une évidence, je ne gère pas des ressources mais des talents, le
terme ressource a probablement dû être inventé par un homme de finances, pas par un
DRH ! Nous avions créé une cellule dédiée à l’accompagnement du changement. La petite
équipe a grandi jusqu’à devenir la direction de la transformation et j’ai profité de ce succès
pour changer mon titre. » (En 2021, son titre est devenu « Directeur de l’expérience
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220. L’impact des mesures d’âge sur le développement du sentiment de fin de vie
professionnelle a été étudié par Éléonore MARBOT dans sa thèse, « Le sentiment de fin de vie
professionnelle chez les plus de 50 ans », ESSEC-IAE d’Aix, 2001. Voir également E. MARBOT
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222. Les thèses de Claude Fabre (IAE de Montpellier, 1997) et Michèle Amiel (ESSEC-IAE
d’Aix, 1998) sur la mise en œuvre des plans sociaux et sur la motivation des « survivants »
font ressortir l’importance de la communication et de la recherche de solutions pertinentes
de reclassement ainsi que le respect d’un principe d’équité.
223. CEP & CEREGE, « Accords GPEC : De la loi aux pratiques – Leçons tirées de 12 études de
cas ».
224. Pour créer une entreprise, la loi fait bénéficier tout salarié qui le souhaite d’un congé
non rémunéré d’un an, renouvelable une fois. Si le projet n’est pas viable, l’employeur doit
réembaucher le salarié à salaire équivalent.
225. ANSA, « L’essaimage à l’épreuve du terrain », guide ANSA 2021.
226. SYNTEC CONSEIL EN ÉVOLUTION PROFESSIONNELLE, « Résultats de l’étude outplacement
individuel, synthèse 2023 ».
227. Le terme « jeunior », contraction de « jeune » et de « senior », est récent. Il est apparu
en marketing pour qualifier les 60-75 ans qui se sentent jeunes dans leur tête. En GRH, il
s’applique aux plus de 50 ans qui considèrent avoir du potentiel, n’ont pas le sentiment de
fin de vie professionnelle (SFVP), et souhaitent continuer à progresser en termes de
compétences et de responsabilités dans ou hors leur entreprise.
228. M.-G. BRUNA, « Quelques thèses récentes sur l’inclusion… », Question(s) de
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ont été distingués pour leurs actions en matière d’amélioration du mieux-vivre et de lutte
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446. En 1840, le ministre du Commerce du gouvernement Guizot déclarait à la tribune de la
Chambre des députés : « L’admission des enfants dans les fabriques dès l’âge de 8 ans est
pour les parents un moyen de surveillance, pour les enfants un commencement
d’apprentissage, pour la famille une ressource. » En 1847, le travail des enfants de 11 à
16 ans était limité à douze heures par jour. En 1892, la journée était ramenée à 11 heures !
En 1900, la durée journalière était réduite à dix heures pour tous.
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Composition de la couverture : Patrick Leleux PAO

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