Cas Direction Environnement Colas

Étude de cas
La direction de l’environnement du groupe COLAS

Le groupe COLAS est aujourd’hui un des leaders de la construction et de l’entretien

d’infrastructures de transport, d’aménagements urbains et de loisirs. Implanté dans une
cinquantaine de pays sur les cinq continents, le groupe réalise chaque année plus de 80
000 chantiers dans le monde. Le groupe compte 57 000 salariés.

La Direction de l’environnement est dirigée par Henri Molleron. Ce dernier nous fait part
des transformations dont il a été l’instigateur au sein de sa direction.

« Tout d’abord, je souhaitais mieux maîtriser le risque environnemental et explorer la

question sous tous ses aspects selon une balance risques/opportunités. Il s’agissait de
franchir une étape de structuration de la démarche environnementale existante de COLAS :
nous ne partions vraiment pas de zéro ! En revanche, je bénéficiais d’une sorte de légitimité
d’ « innovateur transatlantique » dans les métiers de l’environnement à la suite de mon
parcours professionnel.

C’est moi qui ai pris l’initiative de réorganiser la direction de l’environnement. Cela

m’apparaissait pertinent au regard de l’évolution de COLAS et des attentes de nos parties
prenantes. J’ai pris le parti d’organiser la direction autour d’une équipe très resserrée
d’experts, avec des relais dans chaque filiale. Ces « correspondants environnement » ne
m’étaient pas rattachés hiérarchiquement. Ensuite, les e ectifs de la direction – au-delà des
contraintes budgétaires inhérentes à toute organisation – n’ont pas augmenté du fait d’un
alourdissement mécanique des tâches mais plutôt en fonction des besoins réels : ainsi,
personne n’a douté de la nécessité de créer un poste dédié à l’énergie puis un second pour
le développement responsable, etc.

J’ai aussi décidé de faire évoluer les modes de fonctionnement. Je m’explique, tous les deux
ans, une convention rassemble les correspondants environnement du monde entier en
présence d’autres collaborateurs, notamment des opérationnels. Ces séances
collaboratives avaient pour objet de travailler sur un certain nombre de sujets partagés, de
comparer les retours d’expériences et d’échanger sur les bonnes pratiques. À la suite de ces
ateliers, fin 2020, certains correspondants sont venus me dire que ce travail avait été très
enrichissant sur le moment, mais qu’ils regrettaient d’avance qu’il soit condamné à rester
sans e ets, chacun.e devant retourner dans sa filiale, seul.e face à ses problèmes. Le
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Droit d’auteur : M. Mathieu Vernet, Vice-Président, Transition Le Centore, 2024.
Aucune copie ou distribution sans l’accord écrit de l’auteur.
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manque d’échanges entre les correspondants s’avère d’autant plus dommageable que l’on
constate qu’entre les correspondants de Marseille et de Montréal, par exemple, 80% des
problématiques sont comparables et que des échanges structurés au sein du réseau
seraient mieux à même de dégager des solutions, sans avoir à passer par une vision plus
conceptuelle de siège. C’est la raison pour laquelle j’ai lancé le programme EOCE avec le
soutien de notre PDG, un plan de progrès inscrit dans la durée qui permet aux
correspondants de fonctionner durablement en réseau, en partageant et en coconstruisant
leurs outils transversaux.

Un dernier point à ce propos : ma manière de manager se nourrit des critiques que j’ai parfois
moi-même formulées à propos de certains de mes supérieurs, à savoir engager une action
et ne pas la suivre… Et j’ai parfois eu la dent dure ! Je fais donc en sorte que l’on ne puisse
pas me faire le même reproche : je suis très attentif à ne pas « lâcher l’a aire ».

La véritable intention était de franchir une nouvelle étape. Nous avions déjà fait beaucoup
pour consolider la compétence environnementale des correspondants et les engager sur
des sujets concrets et des plans d’action. A la fin 2021, il m’a semblé que le temps était venu
de les faire monter en puissance sur des qualités plus managériales, en termes d’animation
et d’organisation au sein de leurs filiales, mais aussi de savoir-faire pour plus d’e icacité
avec les opérationnels et leur PDG. Le point crucial était de renforcer la maturité des
correspondants environnement dans leur filiale. Pour cela, nous voulions donner davantage
de corps à leur communauté, avec la dimension collaborative du réseau de leurs pairs. Pour
résumer, nous voulions les conduire à intégrer trois interfaces avec des savoir-faire
spécifiques à chacun : leur PDG, le réseau et la Direction Environnement pour éviter le
fonctionnement individualiste et/ou en silo, trop fréquent.

Je crois profondément à la puissance du travail collaboratif structuré. Et chacun de ces

quatre mots compte ! J’ajouterais qu’il n’y a pas de fonctionnement collaboratif sans esprit
de partage et pas de partage sans une dose d’altruisme. Il faut bien sûr développer des
méthodes et des savoir-faire, mais aussi et surtout s’attaquer à une forme d’individualisme
très répandu. L’idée n’a donc pas consisté à « déballer » une doctrine et/ou un modèle auprès
des correspondants, en contrôlant ensuite la mise en application. Notre démarche s’est au
contraire attachée à les conseiller, à les accompagner dans la résolution de leurs
problèmes, à nous mettre à leur service dans le contexte de leur filiale. Le meilleur exemple
de cette humilité est que nous n’avons pas cherché à étendre au reste de COLAS les
solutions qui émergent dans telle ou telle filiale grâce au programme EOCE. Même si nous
ne l’empêchons pas le cas échéant, ce n’est pas le but d’EOCE. Ce mode de fonctionnement
est foncièrement novateur au regard de notre vécu d’entreprise. C’est justement ce qui me
plaît. Encore fallait-il que nos correspondants et leurs PDG l’acceptent et se l’approprient,
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Droit d’auteur : M. Mathieu Vernet, Vice-Président, Transition Le Centore, 2024.
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d’autant plus que ce type de projet devient très vite chronophage. Mon rôle a donc consisté
à les convaincre sans être totalement sûr de moi au départ car je ne savais pas moi-même
de façon très précise jusqu’où nous irions ! C’est d’ailleurs ce qui est intéressant dans ces
questions de changement ou de transformation : on a irme souvent qu’il faut a icher une
vision claire et la communiquer…

Encore faut-il posséder une vision claire dès le début. Or, la question de l’adhésion au projet
se joue beaucoup à ce moment-là. Il ne faut révéler que les éléments dont on est sûr et sur
lesquels on peut solidement s’appuyer, sans s’engager plus avant, ce qui conduit parfois à
ne pas dévoiler toutes ses attentes ou ses ambitions à l’équipe. À un moment donné, on doit
assumer la solitude du chef et laisser mûrir les choses. Grâce au programme EOCE, j’ai
progressé sur la gestion de la troisième équipe, peut-être même au détriment de la première
ces derniers temps. De toutes les façons, ce type de processus est itératif : on améliore une
dimension, l’autre prend du retard… Il faut sans cesse recommencer.

L’organisation générale de la Direction Environnement n’a pas été modifiée, elle a

simplement acquis de l’épaisseur même si cela peut être vécu par les intéressés comme
une transformation. Ensemble, nous avons franchi un cap qui modifie nos liens de
communication, notre mode de fonctionnement et la façon dont les correspondants
s’enrichissent mutuellement. Pour utiliser une image, on pourrait parler d’augmentation de
notre « soft power ».

Enfin je vais évoquer des concepts qui me tiennent à cœur : l’autonomie et la cohérence, qui
constituent à mes yeux deux piliers fondateurs.

Prôner l’autonomie, c’est reconnaître que ses collaborateurs disposent de moyens pour
s’organiser comme ils le souhaitent, peuvent travailler avec qui ils veulent et mener ainsi
leurs actions assez librement. Cette autonomie – que l’on va qualifier de débridée ou
d’horizontale – est grandement facilitée par le numérique et j’irais même jusqu’à a irmer
que c’est le véritable enjeu de la transformation digitale des entreprises. Elle peut s’avérer
angoissante pour les structures hiérarchiques car elle leur ôte une part de responsabilité et
les dessaisit d’une partie de leur rôle, ce qui est souvent très di icile à accepter.

Pour autant, l’autonomie doit s’exercer dans un cadre pour conserver une cohérence
d’ensemble. Cela implique de disposer d’un système de management formalisé. À défaut,
l’organisation devient ingérable. Pour parler plus trivialement, « ça part dans tous les sens ».
Il est d’ailleurs frappant de constater que les salariés très autonomes ne sont nullement
gênés de respecter un cadre prédéfini. Il constitue en fin de compte la condition de leur
autonomie, pourvu que ce cadre ne soit pas figé et que chacun et chacune puisse proposer

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des contributions pour le faire évoluer. Le principe devient alors très clair : le cadre évolue
mais on le respecte impérativement à chaque instant dans son état du moment. »

QUESTIONS

1) En vous appuyant sur les informations données et les concepts pertinents du cours,
identifiez et justifiez les principales contraintes et principaux facteurs de réussite de
l’approche de M. Molleron sur le plan humain.
2) En suivant les directives d’Autissier et Moutot (2023), chapitre 3, identifiez les
principaux acteurs a ectés par l’approche de M. Molleron, ainsi que leurs enjeux.
3) En suivant les directives d’Autissier et Moutot (2023), chapitre 5, identifiez et justifiez
les trois principaux impacts de l’approche de M. Molleron.
4) Dans l’approche de M. Molleron, expliquez ce qui est attendu des gestionnaires.
5) Rédigez une présentation exécutive de l’approche de M. Molleron destinée aux PDG
et gestionnaires des filiales du groupe COLAS qui n’ont pas encore de correspondant
environnement.
6) Proposez un plan d’action pour la mise en œuvre de l’approche de M. Molleron dans
une filiale générique qui n’a pas encore de correspondant environnement.

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