UNITÉ 5 CENTRES DE PROFIT

Objectifs
Après avoir étudié cette unité, vous devriez être en mesure de :

• comprendre le concept de centres de profit

• intégrer le concept de centres de profit et la structure organisationnelle d'un
organisation
• identifier les facteurs importants à considérer dans l'établissement d'un
centre de profit ; et

• comprendre et appliquer les exigences de base d'un système de performance

évaluation d'un centre de profit.
Structure
5.1 Introduction
5.2 Le rôle des centres de profits dans une organisation

5.2.1 Avantages du Centre de Profit

5.2.2 Difficultés avec le Centre de Profit

5.3 Conditions Limites pour les Centres de Profit

5.4 Mesure de la performance des centres de profit

5,5 Centre de profit en tant qu'outil de motivation

5.6 Rémunération liée à la performance

5.7 Résumé
5.8 Mots Clés
5.9 Questions d'auto-évaluation
5.10 Lectures complémentaires

5.1 INTRODUCTION
Un Centre de Profit est un segment d'une entreprise, souvent appelé division, qui est responsable de
les revenus et les dépenses. Dans une organisation à but non lucratif, le terme 'centre de revenus'
peut être utilisé à la place de 'centre de profit' car le profit peut ne pas être l'objectif principal de
une telle organisation. En d'autres termes, un centre de profit est un centre de responsabilité dans
quels intrants sont mesurés en termes de dépenses et les extrants sont mesurés en termes de
revenus.
Le centre de coûts, le centre de responsabilité des coûts et le centre de profits sont interconnectés.
L'objectif principal du centre de coûts est d'effectuer un contrôle des dépenses. En cas de profit
centre, le contrôle des dépenses n'est qu'une des plusieurs considérations. L'étendue d'un
le centre de profit est plus large que celui du centre de dépenses. Dans un centre de profit, les mesures de
la performance est plus large que celle d'un centre de coûts car dans un centre de coûts, nous
mesurer uniquement un seul élément, c'est-à-dire le coût alors que dans le centre de profit nous Mesurons à la fois le coût et
tout comme les revenus. De même, la portée des activités du centre de profit est beaucoup plus large
que celle du centre de revenus en raison de la responsabilité de produire le produit davantage
efficacement.
Dans un centre de profit, le manager a la responsabilité et l'autorité de prendre des décisions qui
affectent à la fois les coûts et les revenus du département ou de la division. En fait, le principal
l'objectif d'un centre de profit est de générer des bénéfices. Ainsi, un responsable de centre de profit vise à 21
Contrôle de gestion à la fois la production et le marketing d'un produit. Un tel responsable décide de
Structure politiques de production, les stratégies de prix et de marketing. Il est préoccupé par
augmenter les revenus du centre en augmentant la production et/ou en améliorant
méthodes de distribution. Cependant, un tel responsable ne prend pas de décision ou n'a pas de contrôle
sur l'investissement dans les actifs du centre. Il peut faire des propositions pour l'investissement
dans la division mais les décisions à ce sujet sont généralement prises par la haute direction.

Un exemple typique d'un centre de profit est une division de l'entreprise qui produit et
entreprend le marketing de différents produits. Ainsi, il s'occupe à la fois de la formation
de la stratégie de production ainsi que de la stratégie marketing. L'objectif principal étant de
gagner des profits plus élevés en poursuivant de telles politiques.

La performance financière d'un responsable de centre de profit est mesurée en termes de

L'atteinte des bénéfices budgétés se fait de cette manière, une comparaison doit être faite entre le
centre de profit et bénéfice budgété. Cependant, un problème survient dans la mesure de celui-ci.
performance en termes de profits, lorsque des produits et services sont fournis à un autre
unité au sein de l'organisation. La détermination du profit est plus facile lorsque les produits et
les services sont vendus en dehors des organisations. Par exemple, les réparations et l'entretien
un département dans une entreprise peut être considéré comme un centre de profit s'il est autorisé à facturer d'autres
départements de production pour les services qui leur sont fournis,

5.2 LE RÔLE DES CENTRES DE PROFITS DANS UN

ORGANISATION
Dans la plupart des organisations, on constate qu'il y a plus de concentration sur le profit.
centre en tant qu'unité importante pour le but de contrôle. Dans le cas d'un centre de profit, c'est
possible d'avoir un système d'évaluation de la performance efficace qui est assez
nécessaire d'imposer un contrôle efficace. Ce contrôle efficace, à partir de ce point, n'est pas
pas possible ni dans le cas d'un centre de dépenses ni d'un centre de revenus.

Le centre de profit concentre son attention sur l'élément le plus crucial d'une organisation,
c'est-à-dire, le profit. Le profit est une mesure combinée à la fois de l'efficacité et de l'efficience. Il
fournit un outil puissant pour mesurer à quel point le centre de profit et son gestionnaire
a effectué.

Cela motive le responsable du centre de profit à prendre des décisions concernant les entrées et les sorties dans
de manière à ce que le profit d'un centre de profit soit maximisé. Le centre de profit devient un
bon terrain d'entraînement pour les responsabilités de gestion générale. Cela permet aux dirigeants supérieurs
la direction doit concentrer son attention et donner des conseils aux segments qui en ont besoin
leur la mousse. Cela donne également un sentiment de satisfaction au responsable concerné alors que le
le résultat est directement lié aux activités. Le centre de profit utilisé comme moyen de base
la structure de rémunération. Le centre de profit est également étroitement lié à la
principe organisationnel de décentralisation.

5.2.1 Avantages des centres de profit

• Les décisions opérationnelles peuvent être prises rapidement sans se référer à la

quartier général

• La qualité des décisions est améliorée car les gestionnaires qui prennent celles-ci
les décisions sont conscientes des réalités du terrain et sont également les plus proches du point de
décision.

• La direction supérieure peut se concentrer sur les questions macroéconomiques en laissant les questions microéconomiques être
abordé par les gestionnaires opérationnels.

• La conscience des profits est renforcée chez les managers de centres de profit en raison du fait
ce profit va être le critère d'évaluation et en conséquence le
22 les gestionnaires seraient sensibles à l'impact de leur action sur les deux
dépenses et revenus.
• Les gestionnaires sont libérés des contraintes micro et peuvent utiliser leur créativité et Centres de profit
initiative.
• Les centres de profit sont des incubateurs pour les futurs gestionnaires d'entreprise à un niveau supérieur car
ils sont d'excellents terrains d'entraînement pour la gestion générale.

• Les centres de profit créent un réservoir de talents managériaux qu'une entreprise peut
utilisé pendant la diversification.

• L'utilisation de centres de profit aide l'entreprise à localiser et à diagnostiquer le problème.

des zones assez facilement, car les centres de profit fournissent des informations sur le
rentabilité des composants de l'entreprise.
5.2.2 Difficultés avec les centres de profit

• La direction générale peut perdre un certain contrôle alors que les rapports de contrôle préparés par
les centres de profit ne sont pas aussi efficaces que la connaissance personnelle d'une opération.

• Les gestionnaires peuvent manquer de compétences dans les opérations de gestion générale.

• Il peut y avoir une concurrence malsaine entre les différents centres de profit, ce qui
peut se manifester sous la forme d'un comportement indésirable des dirigeants. Ces
Des types de comportements indésirables peuvent inclure, la dissimulation d'informations, l'accumulation.
d'équipement, etc.
• Il peut y avoir des désaccords entre différents centres de profit concernant le transfert.
prix, partage des coûts communs, partage des revenus générés par des efforts conjoints.

• Les responsables de centre de profit peuvent mettre l'accent sur les bénéfices à court terme au détriment de
de bénéfices à long terme en négligeant des domaines cruciaux comme la formation du personnel et
développement, maintenance et activités de recherche et développement.

• Des bénéfices élevés du centre de profit ne peuvent pas toujours optimiser les bénéfices du
entreprise.
• La mise en place de centres de profit peut entraîner des coûts supplémentaires pour l'entreprise sous la forme
de gestion supplémentaire, de personnel et de tenue de dossiers et d'éléments auxiliaires supplémentaires
infrastructure qui peut entraîner des tâches redondantes dans chaque centre de profit.

Activité 1
Try to define a profit centre? In what way a profit centre is different from an expense
centre ?
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5.3 CONDITIONS AUX LIMITES POUR LES CENTRES DE PROFIT

Dans les entreprises où chacune des fonctions principales de fabrication et de marketing est
effectuées par des unités organisationnelles distinctes, ces types d'entreprises (organisations)
sont connues sous le nom d'organisations fonctionnelles. À mesure que les entreprises se développent et mûrissent au-delà d'un
période de temps offrant des produits et des services divers, il devient difficile pour les meilleurs
la direction doit accorder une attention égale à tous les produits et services. Dans ce scénario, l'un
de l'option disponible est de diviser l'entreprise, ce qui implique que chaque majeur
l'unité organisationnelle de l'entreprise est responsable à la fois de la fabricationret le
la commercialisation du produit, l'implication de cette décision est qu'il y a une plus grande quantité de
délégation d'autorité et de responsabilité aux directeurs opérationnels.
23
Une organisation avec plusieurs divisions est complexe dans son ensemble. Les divisions,
Cependant, ils ne sont pas des entités distinctes en soi. La conception des centres de profit dans
Contrôle de gestion les organisations devront faire face à la question des fonctions de service de manière centralisée
Structure situé au siège qui ne contribuent pas directement à la performance de
centres de profit. Nous devons également prendre en compte le domaine du centre de profit. Ainsi,
définir les conditions limites pour les centres de profit est un aspect important de la
conception de centres de profit.

Le principal problème associé aux fonctions de service est qu'il n'y a pas de lien direct
mesures de profit qui peuvent évaluer de manière satisfaisante la performance de la fonction.
Bien que les fonctions de service soient très importantes dans la performance de profit de
l'entreprise dans son ensemble, il est très difficile d'isoler et de mesurer leur contribution. Cela
il pourrait être possible d'organiser de nombreux centres de services en centres de profit et leur
les services pourraient être vendus, mais dans la plupart des organisations, ils sont destinés à fournir leur
services uniquement à l'organisation. Leurs services ne peuvent pas être utilisés en suffisamment grande
volume s'ils sont organisés en centres de profit. Les exemples de fonctions de service sont
service d'information de gestion, services juridiques, département de planification d'entreprise, etc.

Une solution plausible est de répartir le coût des fonctions de service entre différents bénéfices.
centre où une telle activité peut être justifiée économiquement.

Le principal problème est de définir les conditions limites pour le centre de profit où par
nous pouvons équilibrer les coûts et les recettes de la division. L'objectif principal de la
l'exercice consiste à s'assurer que nous maximisons certains revenus et minimisons certains coûts.
Par conséquent, la mesure des bénéfices en tant que résultat devient le principal critère dans
la prise de décision au sein de la division. Cela nous amène à faire le choix le plus logique de
accepter la mesure de la performance des bénéfices comme le principal facteur guidant le
détermination des limites de profit.

Cependant, nous ne devrions pas perdre de vue le fait que ce qui constitue une bonne performance de la
la division ne doit pas toujours être la bonne performance de l'entreprise dans son ensemble.
De plus, les centres de profit ne devraient pas entraîner de conflit avec d'autres divisions au sein de
organisation. Ces conflits se produisent dans les organisations lorsque les managers divisionnaires
dans leur empressement à réaliser des bénéfices dans leur division, ils perdent de vue les intérêts des autres
divisions. Des limites appropriées pour les centres de profit permettraient ainsi de garantir un plus
performance de profit significative des responsables de centres de profit et agir en tant que meilleur
incitation.

La base économique de la limite d'un centre de profit tourne autour de facteurs tels que le marché
pour la structure des coûts et des revenus du produit et la séparabilité de leurs coûts et
les revenus du reste de l'organisation, les objectifs de gestion et surtout le
l'étendue de la liberté opérationnelle qui est disponible.

L'accès au marché est très important en ce qui concerne la performance du centre de profit dans
que le choix du marché, l'adaptation du produit au marché sont nécessaires pour
maximisation des revenus.

Les coûts et les revenus sont séparés du reste de l'organisation et la capacité de

les influencer par les décisions de la division est une condition nécessaire pour
influencer le bénéfice. Un manager doit être évalué uniquement sur la base des éléments au-delà de
qu'il a le contrôle. Si la plupart des coûts et des revenus ne sont pas séparables et contrôlables
une partie de cela est trop petite, le centre de profit peut ne pas être très utile.

La direction doit être prête à accepter la performance de profit de la division et être

préparé à guider les décisions des centres de profit sans restreindre leur liberté.
Il convient de garder à l'esprit que le profit seul ne peut jamais être le seul critère pour
évaluation de la performance d'un centre de profit.

Tous les aspects considérés, cependant, des limites de centres de profit bien délimitées auront
ne produit aucun tangible pour l'organisation à moins que les divisions n'aient une raison raisonnable
mesure de l'autonomie opérationnelle. L'autonomie devra être clairement comprise
24 dans le cadre des règles générales du jeu établies par la direction générale.
L'autonomie est cruciale dans des domaines décisionnels tels que l'achat, la production et sa planification; Centres de profit
politiques d'inventaire, choix de marché, assortiment de produits et tarification

Activité 2

1) Essayez de préparer une liste de contrôle des conditions limites pour l'établissement
des centres de profit dans une organisation.

2) Énumérez les exigences organisationnelles pour l'établissement de bénéfices.

centres.
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5.4 MESURE DE LA PERFORMANCE DU PROFIT

CENTRES
Ayant délimité les frontières des centres de profit, il devient important et
nécessaire de mesurer leur performance. Cependant, avec des limites ainsi fixées,
La mesure de performance devient plus facile et pratique. Mais la mesure reste néanmoins
Le profit n'est pas une tâche simple. Cela pose problème car le concept de profit peut ne pas être
très clair, le problème des prix de transfert doit être abordé et la décision doit être
pris concernant la compensation basée sur l'évaluation.

Principes de mesure de la performance

Il n'est pas tout à fait facile ou simple de décider de la base de mesure de la performance.
Cependant, la contribution au profit du centre de profit peut être prise comme base pour cela.
Cependant, si le profit actuel est pris comme base, il peut être en accord avec les objectifs de
organisation qui peut être à court terme ainsi qu'à long terme. En fait, le court terme
Les objectifs de profit peuvent être en accord avec les objectifs de profit à long terme.

Dans ce contexte, un problème se pose concernant la question de la rentabilité actuelle car

comparé à la croissance future. Si nous nous contentons des bénéfices actuels uniquement, ce serait au
coût de la croissance future.' De même, l'inquiétude pour la croissance future peut être atteinte au
dépense de la performance actuelle des bénéfices.

Un autre problème peut survenir lorsque nous consacrons notre attention à la R&D. Toute additionnelle
Les coûts encourus pour la R&D affecteraient certainement la performance bénéficiaire actuelle.

De même, le coût de la formation et du développement actuels, qui est tout à fait nécessaire pour
le développement de l'organisation a finalement un impact négatif sur l'actuel
performance des bénéfices.

Le concept de profit

Il existe différents concepts utilisés en lien avec le profit, donc cela poserait également un
problème dans cette connexion. Ce terme peut avoir différentes connotations, comme livre
profit, profit réel et contribution au profit. Le concept le plus simple et le plus acceptable de
le profit est le profit comptable, qui est indiqué par les livres de comptes. Cependant, lorsque nous
prenez en compte le bénéfice livre, le problème d'allocation de l'organisation
les dépenses surviennent. Il n'est pas facile de le résoudre car aucune méthode de cette allocation ne semble être
scientifique et qui peut être discutable.

Le profit réel peut être une meilleure base d'évaluation de la performance, car le profit réel
prend en compte la valeur économique des ressources consommées. Pour cela, l'évaluation de
25
les ressources consommées doivent être prises en compte, en tenant compte de l'amortissement. Dans ce cas,
la question de l'allocation des dépenses communes reste également non résolue.
Contrôle de gestion Cela conduit à choisir le troisième concept de profit, à savoir la contribution au profit. Il
Structure implique un profit contribué directement par la division. Il peut également être décrit comme
bénéfice incremental" ou "bénéfice additionnel" obtenu uniquement en raison des opérations de
la division.

La question de l'expression du profit

Un autre problème connexe est de savoir comment nous exprimons le profit dans le contexte du profit.
centres. Faut-il l'exprimer en montant absolu ? Ou en tant que marge sur les ventes ? Ou comme un
taux de rendement sur investissement ? Quelle que soit la manière d'exprimer le profit, il a le sien propre.

signification. Et toutes les questions relatives à la mesure du profit seront

applicable de quelque manière que ce soit où nous exprimons le profit.

Prix de transfert et centres de profit

La mesure du profit dans un centre de profit est également compliquée par le problème de
prix de transfert. Un prix de transfert est un prix utilisé pour mesurer la valeur des biens/
services fournis par un centre de profit à d'autres centres de responsabilité au sein d'une entreprise.
En d'autres termes, lorsque l'échange interne de biens et de services a lieu entre
les différentes divisions de l'entreprise qui nécessitent leur évaluation en termes d'argent. Cela
il devient assez nécessaire de traiter avec le prix de transfert en tant que centres de profit en tant qu'acheteurs et
les vendeurs devraient être en mesure de négocier les prix de ce type de transfert de manière indépendante.

Activité 3

1) Quelles difficultés doivent être résolues avant de concevoir un système d'évaluation ?

pour les centres de profit ?

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2) Pouvez-vous essayer d'énumérer les problèmes associés au 'profit' et à son

mesure pour une division ?

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Problème d'analyse des résultats des centres de profit

En plus de la mesure du profit et des problèmes associés, il y a aussi le problème

de comprendre la performance elle-même. En général, le problème de performance des bénéfices de
comprendre la performance elle-même. En général, la performance du centre de profit devra
être évalué par rapport à certains standards et la pratique la plus courante est d'évaluer le
les mêmes contre les budgets. Les écarts se produisent en raison de l'influence combinée
d'une multitude de facteurs. À moins que ces influences ne puissent être séparées et comprises, le
L'objectif principal du contrôle ne serait pas atteint. De plus, la dépendance à l'égard du total
26 écart sans isoler les aspects contrôlables et non contrôlables de
Les variations peuvent avoir un impact démoralisant sur les gestionnaires.
Le problème sera également différent lorsque la division est un produit unique ou multiple. Centres de profit
division de produit. Cependant, dans le cas d'une division multi-produits, le problème peut
sois plus complexe.
Nous allons essayer d'analyser les variances du revenu net avant impôt pour le centre de profit. Nous
Utilisez les données d'Ibid Apparel présentées dans le tableau 5.1 et 5.2 à cette fin. Pour le
Pour des raisons de simplicité, nous avons regroupé les produits en grandes catégories et nous allons utiliser
la donnée moyenne pour chaque groupe comme information par unité
Tableau 5.1 : Données de vente et de dépenses du budget maître Ibis Apparels pour la période 1 (en 000)

Produits
Sous-vêtements Vêtements d'extérieur Maître
Par unité Total Par unité Total Budget
Ventes en unités 7 000 8 000 15 000
Revenu des ventes Rs.10.00 Rs.70,000 Rs.40,00 Rs.3,20,000 Rs.3,90,000
Frais variables
Fabrication 4,00 28 000 15,00 1,20,000 1 48 000
Marketing 2,00 14 000 8.00 64 000 78 000
Total des dépenses variables Rs.6.00 Rs.42,000 Rs.23.00 Rs.1,84,000 Rs.2,26,00
Marge de contribution Rs.4.00 Rs.28.000 Rs. 17,00 Rs.I,36,000 Rs.1,64,00
Dépenses fixes
Fabrication Rs.60,000
Marketing 75 000 Rs
Administration 14,000
Total Rs. 1,49,000
Bénéfice net avant impôts 15 000

Tableau 5.2 : Données réelles de ventes et de dépenses d'Ibis Apparels pour la période 1

Produits
Sous-vêtements Vêtements d'extérieur Actuel
Par unité Total par unité Total Total
Ventes en unités 10.000 5 000 15 000
Chiffre d'affaires Rs.9.00 Rs.90,000 Rs.50.00 Rs.2,50,000 3 40 000 Rs.
Dépenses variables
Fabrication 3,50 35 000 30,00 100 000 135 000
Marketing 1,50 15 000 10,00 50 000 65 000
Dépenses variables totales 5,00 50 000 30,00 1 50 000 200 000
Marge de contribution 4,00 40 000 20,00 100 000 1,40,000
Dépenses fixes
Fabrication 50 000
Marketing 65 000
Administration 15 000
Total 1 30 000
Bénéfice net avant impôts 10 000
En comparant le budget et les réelles présentés dans les tableaux 5.1 et 5.2, nous constatons que le
Le bénéfice avant impôt a diminué de 5 000 Rs par rapport au chiffre budgété. Décomposons cela.
l'information et voir les influences réelles afin de comprendre la performance de
le centre de profit. Comme première étape vers cela, nous essayons de construire le budget flexible
pour la division. Le tableau 5.3 présente les calculs du budget flexible. 27
Contrôle de gestion Tableau 5.3 : Calcul du budget flexible pour la période des Ibis Apparels
Structure

Chiffre d'affaires (unités réelles vendues x prix de vente budgété)

Lingerie 10 000 x Rs. 10,00 = Rs. 1 00 000
Sous-vêtements 5 000 x 40,00 = 200 000

Total 15 000 300 000

Dépenses variables
Sous-vêtements (Unités réelles vendues x dépenses variables budgétées)
Fabrication 10 000 x Rs. 4,00 = Rs. 40,000
Marketing 10 000 x Rs. 2,00 = 20 000

Total Rs. 60 000

Vêtements d'extérieur
Fabrication 5 000 x 15,00 Rs = 75 000 Rs
Marketing 5 000 x 8,00 = 40.000

Total 15 000 Rs. 1,15,000

Fabrication Totale Rs. 1,15,000

Dépenses variables
Marketing total variable Rs. 60,000
Dépenses
Total Rs. 1,75,000

Tableau 5.4 : Calcul du volume-mélange et du prix-dépenses des vêtements Ibis

Variances pour la période I

1 2 3 (1-2) (2-3)
Maître Volume Actuel Flexible & Dépense &
Budget Budget Mélanger prix
Unités de vente 15 000 15 000 15 000 0 0
Ventes
Revenus (Rs. `000) 390 300 340 90 U 40F
Dépenses variables (Rs. `000)
Fabrication 148 115 135 33 F 20 U
Marketing 78 60 65 18 F 5U
Dépenses variables totales 226 175 200 51 F 25 U
Marge de contribution 164 125 140 39 U 15 F
Dépenses Fixes (Rs. `000)
Fabrication 60 60 50 0 10 F
Marketing 75 75 65 0 10 F
Administration 14 lit. Je 1U
Dépenses fixes totales 149 149 130 19 F
Bénéfice avant impôts ('000) 15 (24) 10 39 U 34 F
Notes
1) Variance de volume des ventes = Marge de contribution moyenne du budget maître par
unité x (unités de ventes réelles - unités de ventes du budget prévisionnel) = (Rs. 1,64,000/15,000)
x (15 000 - 15 000) = 0
2) La variance du mélange des ventes = (Contribution moyenne par unité du budget flexible - Maître
28 contribution moyenne budgétaire par unitéxUnité de vente actuelle = [ (Rs.1,25,000/
15 000) - (1;64 000/15 000) ]x15 000 = Rs. 39 000 U.
Volumes de ventes et variations de mélange Centres de profit

À partir du tableau 5.4, il est facile de comprendre la performance actuelle et de voir comment le
une baisse du bénéfice après impôt de 5 000 Rs a été constatée. Nous pouvons voir que le chiffre d'affaires total
le volume de 15 000 n'a pas changé et donc aucune perte n'est attribuable au volume
variance. Cependant, le mélange des ventes change et la baisse des ventes de produits haut de gamme
la contribution des vêtements d'extérieur entraîne une perte combinée de 39 000 Rs, malgré un
augmentation des ventes de sous-vêtements à faible contribution. Autrement dit, l'entreprise a perdu un
contribution de 51 000 Rs sur les vêtements extérieurs et a gagné une contribution de 12 000 Rs
sur les sous-vêtements, ce qui entraîne une perte de 39 000 Rs en raison du changement de mélange de ventes

. Sous-vêtements Vêtements d'extérieur

Contribution du budget maître

Marge par unité Rs. 4,00 Rs. 17,00

Unités de vente budgétées 7 000 8 000

Pourcentage de répartition des ventes 46,67 53,33
Ventes réelles 10 000 5 000
Pourcentage du mélange des ventes actuel 66,67 33,33

Écarts de prix et de dépenses

La variance de prix favorable de 40 000 Rs dans le tableau 5.4 provient du fait que le
le prix de vente réel moyen a dépassé le prix de vente du budget flexible moyen. Cela peut
être désagrégé par produits comme suit :

Sous-vêtements (Rs. 9,00 - 10,000 = Rs. 10 000 U

Vêtements d'extérieur (Rs. 50,00 - 40,000) Rs. 50,000 F
Rs. 40 000 F
La variance totale des dépenses est de 34 000 Rs, favorable, ce qui peut être décomposé comme
suit :
Variable de fabrication Rs. 20,000 U
Fabrication fixe 10 000 F Rs. 10,000 F
Variable marketing Rs. 5 000 U
Marketing fixe 10 000 F Rs. 5,000 F
Administration 1 000 U,
Total Rs. 14 000 F
Maintenant, nous avons une idée claire des segments de l'entreprise qui ont contribué.
vers les gains et quels segments ont contribué aux pertes. Cette information va
aider la gestion du centre de profit et la direction à faire face à la situation
mieux.
Résumé des écarts
Variance de la composition des ventes Rs. 39,000 U
Écart de prix de vente 40 000 F
Variances des dépenses 14 000 F

Total Rs. 5,000 F

Cette analyse explique la performance réelle du centre de profits.
29
Contrôle de gestion 5.5 CENTRE DE PROFIT COMME OUTIL DE MOTIVATION
Structure

Le comportement des responsables de division est souvent fortement influencé par la façon dont leur
la performance est mesurée. Ainsi, les centres de profit agissent comme un outil pour motiver cela.
les gestionnaires. Cependant, il est assez discutable dans quelle mesure, les centres de profit motivent
eux. Parfois, cela peut les démotiver.

Les différents arguments soutenant la valeur du centre de profit comme outil de motivation
peut être résumé comme suit :

1) Un responsable de centre de profit est perçu comme ayant un statut plus élevé dans le
organisation et procure donc un bénéfice psychologique à la division
responsable. On soutient que cette importance perçue le motive à
performer mieux. En rendant les gestionnaires responsables du profit
performance de leurs divisions, il a essayé de mélanger leurs objectifs avec le profit
objectifs de l'entreprise.

2) Les centres de profit ont tendance à renforcer la conscience des bénéfices des gestionnaires et
subordonnés au sein de la division et donc tous s'efforcent de maximiser le
les bénéfices de la division. Cela les amène à devenir conscients de
dépenses dans la division. Ils essaient constamment d'évaluer chaque dépense
décision dans le contexte de sa relation avec les bénéfices.

3) La position de centre de profits, de manager dans une organisation apporte un

un sentiment de fierté et d'appartenance, qui en termes psychologiques fournit
nourriture pour les besoins d'auto-actualisation et d'estime de soi. La plupart des
les théoriciens de l'organisation soutiennent ces idées.

4) La liberté et l'autorité accordées aux gestionnaires imprègnent un sentiment d'indépendance.

et la responsabilité chez les responsables de centre de profit leur permettant de s'efforcer de
meilleure performance.

Tous ces arguments sont essentiels ou interconnectés et peuvent au moins partiellement contribuer
vers de meilleures performances lorsqu'il est combiné avec un système de récompenses réaliste et
punitions.

Plusieurs études ont été menées en Inde à cet égard et elles ont conclu
qu'il y a eu une amélioration de la conscience des bénéfices parmi les managers comme
la plus grande contribution motivante des centres de profit. Ainsi, les centres de profit servent
comme outil de motivation.

5.6 RÉMUNÉRATION LIÉE À LA PERFORMANCE

Si la rémunération est liée à la performance des dirigeants de division, cela certainement

les motive à donner le meilleur d'eux-mêmes. La compensation liée à la performance
devrait fournir des incitations suffisantes à ces gestionnaires afin qu'ils puissent être dûment
motivé à contribuer au maximum aux bénéfices globaux.

Il est également nécessaire que la mesure du profit des centres soit effectuée.
objectivement. Toute mesure objective, liée au système efficace d'adéquation
la compensation serait un facteur de motivation important.

Le montant et la nature de la compensation devraient être dans le contexte global de la

organisation. Pour cela, il est essentiel que l'évaluation soit réalisée à l'échelle collective
le niveau et les incitations, à travers la rémunération, sont tout à fait réalistes afin de motiver
les managers divisionnaires.
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 Centres de profit
5.7 RÉSUMÉ
Les centres de profit visent à concentrer l'attention des managers sur le contrôle en les rendant
responsable à la fois des revenus et des dépenses des centres.

L'établissement et l'exploitation d'un système de contrôle basé sur des centres de profit posent de nombreux défis.
difficultés pratiques telles que la décision sur la base de la mesure du profit, allocation
des dépenses et des prix de transfert entre les divisions.

Un problème majeur à affronter lors de l'établissement des centres de profit est la question même
des limites des centres de profit au sein de l'organisation.

Les centres de profit peuvent être un outil de motivation important au sein des organisations. Il y a
des preuves montrent qu'ils imprègnent un sens de la conscience des profits parmi la division
gestionnaires.

L'établissement de centres de profit et l'évaluation de la performance en utilisant le profit

des mesures posent plusieurs questions délicates découlant de l'influence combinée d'un ensemble
des facteurs.

Les centres de profit, afin d'être efficaces et durables dans une organisation, devraient également
nécessite un système de compensation lié à la performance qui pourrait à nouveau poser plusieurs
difficultés pratiques dans la mise en œuvre de l'idée.

5.8 MOTS CLÉS

Livre de profit : Profit mesuré par l'alignement des revenus et des dépenses d'une comptabilité
période selon les principes comptables généralement acceptés.
Conditions aux limites des centres de profit : Les limites des divisions dans un
l'organisation doit être si déterminée que le chevauchement est évité. Là où certains
les revenus et les dépenses sont attribuables à une division particulière, ils devraient être
attribué uniquement à cette division.

Évaluation de la performance : Le processus d'évaluation des résultats des opérations de

la division en comparant par rapport à des normes prédéterminées. La base de tels
l'évaluation ne doit pas être limitée à une seule variable.

Centre de profit : Une division d'une organisation qui est responsable à la fois des revenus.
gagné et les dépenses engagées par elle. Une telle division est généralement évaluée sur le
base de profit ou une variante de celle-ci. En principe général, la mesure est restreinte
aux revenus et aux dépenses sur lesquels la division a le contrôle et donc le profit ainsi
mesuré peut être différent du profit au sens comptable.

Contribution au profit : C'est en réalité la contribution d'une division envers le

les bénéfices d'une organisation sans déduire tous les coûts engagés par le.
organisation sur laquelle la division n'a aucun contrôle.

Profit réel : Le profit déterminé en évaluant les ressources consommées par le conte
division de leur valeur économique pour l'entreprise et non de leur coût historique.

Variance : Écart des coûts et des revenus réels de divers éléments

niveaux planifiés.

5.9 QUESTIONS D'AUTO-ÉVALUATION

1) Évaluer l'objectif de comparer le revenu net réel au revenu net prévu. 31

centres de profit. Quels problèmes, s'il y en a, peuvent être rencontrés dans ce cas ?
Contrôle de gestion 2) Comment les conditions aux limites influencent-elles la mesure de la
Structure performance des centres de profit ?

3) De quelles manières l'idée de profit et la différence dans la mesure du profit

affecter l'évaluation des centres de profit ?

4) Comment le centre de profit motive-t-il les managers divisionnels ?

5) What is performance related compensation? What are its advantages? What

quelles sont les pièges contre lesquels nous devons nous prémunir avant d'introduire le
pareil.

5.10 LECTURES SUPPLÉMENTAIRES

Bhatia, Manohar L., 1986, `Réorganiser pour une structure décentralisée', Économique
Times, 4 janvier.

,198,Centres de profit dans les grandes industries indiennes

Comptable, décembre.

1983, `Valeur Motivée des Centres de Profit', Mythe et Réalité`Coût et

Gestion, novembre-décembre.

1985, `Intégration de la gestion par objectifs (MBO) et responsabilité

Comptabilité', Le Comptable Agréé, Volume XXXIII.

Dean, Joel, 1957, `Mesure de la performance des bénéfices des gestionnaires divisionnaires', Le
Contrôleur, 25 septembre.

Dearden, John, 1968, `Évaluation des responsables de centres de profit', Harvard Business
Revue, 46, Mai-Juin.

Dearden, John, 1960, `Problèmes de Responsabilité des Profits Décentralisée', Harvard

Revue des affaires, 38, mai-juin.

Parker, Lee D., 1979, `Mesure de la performance des divisions : au-delà d'une exclusive
Test de profit', Comptabilité et recherche en affaires, 9 Automne.

Solomons, David, 1965, Performance des Divisions : Mesure et Contrôle

Homewood : Richard D. Irwin.

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