Procédure Opératoire Standard N° 7

Ressources Humaines

1. SCOPEG

1.1 Agenda Resource Management Ltd s'engage à fournir un service de première classe
services à ses employés. Cet engagement est souligné par les Investisseurs dans
Prix des personnes.

1.2 Nos valeurs reposent sur le Travail Acharné + le Soin, l'Engagement, le Défi
Satisfaction, Stabilité, Succès (HW + C3= S3) formule.

1.3 Le champ d'application de cette SOP est défini comme suit :

La fourniture de solutions de gestion des ressources humaines pour le biomédical

industrie de la recherche par la fourniture de services de ressources humaines de première classe pour
tout le personnel employé par Agenda Resource Management Ltd.

2. INTENTION

Fournir des services de ressources humaines de première classe, qui répondent à la législation en vigueur, à
tous les employés en s'assurant que tous les besoins de l'entreprise et de chaque personne sont
identifié et traité avec des processus de gestion et de formation appropriés.

3. RECRUTEMENT DU PERSONNEL DU SIÈGE

3.1 Processus de recrutement

3.1.1 Le responsable du recrutement doit fournir à l'équipe de recrutement une spécification de poste par e-mail.
Cela devrait inclure la description du poste, le salaire, les heures, etc.
3.1.2 Personne responsable au sein de l'équipe de Recrutement Permanent pour initier un
Liste de contrôle pour les candidats.
3.1.3 Un consultant en recrutement, le responsable du recrutement et le directeur des ressources humaines si
disponible pour discuter de l'offre verbalement.
3.1.4 Consultant en recrutement pour mettre les détails de la vacance sur Fortuna afin de créer un
numéro de poste vacant.
3.1.5 Consultant en recrutement pour créer une annonce. Responsable du recrutement à corriger.
lire avant d'être annoncé, aussi pour convenir où être annoncé et
considérez les coûts et les valeurs. Les annonces doivent être placées pour un minimum d'une semaine
ou 50 candidats

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 3.1.6 Consultant en recrutement pour filtrer les CV et transmettre les candidats appropriés au recrutement
Manager et le Directeur des Ressources Humaines pour considération ou rejet. Embauche
Le manager doit confirmer au service de recrutement qui inviter à un entretien. Si court-
inscrit pour un entretien un formulaire de candidature Agenda, qui comprend les Données
Formulaires de consentement et d'égalité des chances ainsi qu'un questionnaire de santé, avec
une enveloppe adressée à la Santé au travail et une enveloppe prépayée
sont envoyés et doivent être complétés et retournés.
3.1.7 Recrutement pour réaliser des entretiens téléphoniques avec les candidats sélectionnés et
ensuite discuter des résultats des entretiens avec le responsable du recrutement et examiner
formulaires de candidature remplis examinant les notes des questions posées et
réponses.
3.1.8 Responsable du recrutement, Directeur des ressources humaines et Consultant en recrutement pour sélectionner

candidats appropriés pour des entretiens en personne.

3.1.9 Recrutement pour organiser des entretiens et confirmer tous les détails au Responsable de Recrutement
et candidat. À ce moment-là, le recrutement doit envoyer une interview
Confirmation letter, Data Subject Consent Form, Equal Opportunities
Form, Declaration of Contact Form, directions to site, company
informations et sae. Formulaires à retourner, dûment remplis, par le
candidat par retour de courrier.
3.1.10 Recrutement pour compléter le formulaire de demande de probité en matière de sécurité et le transmettre à
La sécurité qui effectuera un contrôle de probité.
3.1.11 Les entretiens sur site ne doivent pas avoir lieu tant que le contrôle de probité n'a pas été effectué.
avec succès, sauf dans des circonstances exceptionnelles et avec autorisation
d'un directeur.
3.1.12 Recrutement, avant l'entretien, pour rassembler les questions d'entretien, les tests,
copies des formulaires de candidature et des CV et passer au Responsable des Recrutements.
3.1.13 Recrutement pour réserver des horaires et des lieux appropriés pour les entretiens et pour réserver
dans le journal du Consultant en Recrutement, du Directeur des Ressources Humaines et du Responsable du Recrutement.
3.1.14 Tous les candidats doivent être interviewés par le Responsable du recrutement, le Directeur des ressources humaines si

disponible et un Consultant en Recrutement et compléter un Emploi

Questionnaire général et tous les autres tests, pertinents pour le poste.
sont en train de postuler pour.

3.2 Processus d'entretien suivant

3.2.1 Le Responsable de recrutement, le Directeur des RH et le Consultant en recrutement doivent comparer

scores pour les candidats et sélectionner le candidat.
3.2.2 Recrutement pour contacter tous les candidats non retenus par lettre et expliquer
pourquoi ils n'ont pas réussi et enregistrer cela sur le candidat
Liste de contrôle.
3.2.3 Consultant en recrutement, responsable du recrutement et RH pour discuter des détails de l'offre,
qui devrait ensuite être transmis au Directeur des Ressources Humaines pour approbation.
3.2.4 Recrutement pour appeler le(s) candidat(s) avec une offre verbale.

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 3.2.5 Si l'offre verbale est acceptée, le recrutement doit compléter une vérification de sécurité.

Formulaire de demande complet à transmettre à la Division de la sécurité et un

Questionnaire de santé à envoyer au responsable de la santé au travail.
3.2.6 RH à préparer la lettre d'offre (sous réserve de la réception d'une réponse satisfaisante
références, vérification de sécurité et questionnaire de santé) et envoyer cela,
avec 2 exemplaires du Contrat de Travail et de Confidentialité
Accord, Manuel du personnel, accompagné d'une SAE. Le candidat doit
retourner une copie signée du Contrat de Travail et le
Accord de confidentialité dans le SAE.
3.2.7 Si l'offre n'est pas acceptée, les candidats de deuxième choix seront pris en considération.
ou une nouvelle campagne publicitaire va débuter.
3.2.8 Si le candidat a été accédé depuis le Centre de l'Emploi, reconnaissez le Job
Centre et faites-leur savoir le résultat.
3.2.9 À la fin du processus de recrutement, l'Égalité des Chances
Le formulaire de suivi sera complété.

4. AU DÉBUT DE L'EMPLOI

Lors du début de l'emploi, les documents suivants seront fournis

disponible pour l'employé lors de l'intégration :

Filofax
Téléphone mobile
Détails BACS
Coordonnées de la personne à prévenir en cas d'urgence

Programme d'induction
Questionnaire de compétences
Feuille de registre de formation
Formulaire de demande de compte bancaire de formation
Formulaire de demande de congé
Politique d'utilisation acceptable (Contrôles d'accès Internet)

5. INCLUSION & FORMATION

Le programme d'intégration est un cours de formation général pour tous les nouveaux employés,
y compris les réembauchés, leur permettant de s'adapter facilement à leur nouvel environnement de travail dans
le temps le plus court possible et les préparer pour le poste tel que décrit sur le
Une formation spécifique est décrite ailleurs dans le manuel.

5.1 Induction

5.1.1 Le programme d'intégration pour les employés basés au siège est terminé
sur une période de 4 semaines. Lors de leur entrée en fonction, les nouveaux employés sont
accueilli par le Directeur Général ou, en son absence, par l'un des autres.

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 Directeurs. Ensuite, le programme d'induction suit chaque étape décrite dans
l'Induction des Nouveaux Employés.
5.1.2 Pendant le programme d'induction ; la formation spécifique liée au poste
les exigences du nouveau recru sont déterminées.
5.1.3 Une fois le Programme d'Intégration des Nouveaux Employés terminé, il est signé.
par l'employé et une copie est archivée dans leur dossier RH

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5.2 Entraînement

5.2.1 L'administrateur des ressources humaines ouvre une feuille de registre de formation pour le nouveau

employé. Les exigences de formation initiales sont ensuite spécifiées.

Une formation supplémentaire peut être identifiée et programmée pour le
année suivante.
5.2.2 Le Manager et le nouvel employé se rencontrent tous les mois pendant 6
mois de période d'essai pour discuter des progrès, et la date d'achèvement
de chaque élément de formation est inscrit sur la feuille et une copie conservée dans le
dossier RH de l'employé. De nouvelles exigences de formation peuvent être ajoutées à la feuille
à tout moment.

5.3 Formation de suivi

5.3.1 Il sera nécessaire, de temps à autre, de fournir une formation supplémentaire.

Lorsque ce besoin se présentera, des arrangements seront faits pour du personnel qualifié.
pour fournir la formation sur le terrain sous la supervision d'un responsable approprié
membre du personnel.
5.3.2 Lorsqu'un besoin de formation se présente qui ne peut être fourni sur le lieu de travail
Sur cette base, une source de formation adaptée sera recherchée et mise à disposition.
ceux qui nécessitent la formation. La formation sera évaluée par la direction
évaluer et enregistrer l'efficacité

6. UTILISATION DES SOP

Le nouvel employé sera invité à étudier le SOP pertinent à ses fonctions et

discuter de tout point nécessitant des éclaircissements

7 ÉVALUATION

7.1 Principes

7.1.2 Le Responsable hiérarchique est responsable de la réalisation d'une évaluation annuelle de

chaque employé (en utilisant le formulaire d'évaluation du siège social) avec une révision
tous les six mois.
7.1.3 L'objectif de l'évaluation est d'assurer le développement continu de la
employé, et discuter de leur performance individuelle. Leur description de poste
sera examiné et mis à jour avec les éventuels changements.

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7,2 Utilisation du formulaire d'évaluation

7.2.1 L'employé remplira et retournera l'évaluation à son manager

formulaire avant la réunion et le responsable examinera les domaines pour un complément
discussion.
7.2.2 La réunion aura lieu dans une salle calme et toutes les discussions devraient être
enregistré sur le formulaire.
Les besoins en formation et les développements doivent être déterminés et documentés.
sur le formulaire, et tous les points d'action confirmés par écrit.

8. PROCÉDURE DE CAPACITÉ

La procédure de capacité est détaillée dans l'annexe 'G' ci-jointe et fera partie
du Manuel du Personnel lors de sa mise à jour.

9. PROCÉDURE DE RECOURS

La procédure de réclamation est détaillée dans l'annexe 'A' jointe et fera partie
du Manuel du Personnel lors de sa mise à jour.

10. RÈGLES DISCIPLINAIRE

Les règles disciplinaires sont détaillées dans l'annexe 'B' ci-jointe et feront partie de
le manuel du personnel lorsque mis à jour.

11. PROCÉDURE DISCIPLINAIRE

La procédure disciplinaire est détaillée à l'annexe 'C' jointe et fera partie

du manuel du personnel lorsqu'il est mis à jour.

12. POLITIQUE ANTI-HARCÈLEMENT ET ANTI-INTIMIDATION

La procédure de lutte contre le harcèlement et l'intimidation est détaillée dans l'annexe 'D' ci-jointe.
et fera partie du manuel du personnel lors de sa mise à jour.

13. ÉGALITÉ DES CHANCES EN EMPLOI

13.1 Agenda Resource Management Limited confirme son engagement envers un

politique globale d'égalité des opportunités en matière d'emploi, dans laquelle les individus
sont sélectionnés, formés, évalués, promus et traités autrement sur la base de
leurs mérites et capacités pertinents et se voient offrir des chances égales au sein de
entreprise.
13.2 La loi exige qu'aucun candidat à un emploi ou employé ne reçoive un traitement moins favorable
traitement sur la base de la race, de la couleur, de la nationalité, des origines ethniques ou nationales,
sexe ou statut marital.

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13.3 Lorsque la loi ne le prescrit pas, tous les efforts seront faits pour éviter
discrimination fondée sur le handicap, la religion, les convictions politiques, le socio-économique
contexte, statut parental, âge (sous réserve des conventions normales de retraite).
13.4 Agenda Resource Management Limited s'engage dans un programme d'action pour
veiller à ce que cette politique soit pleinement efficace.
13.5 Cette déclaration est considérée comme faisant partie du formulaire de demande d'emploi ci-joint
à cette déclaration.
13.6 La procédure d'égalité des chances est détaillée dans l'annexe 'E' ci-jointe et sera
faire partie du manuel du personnel lors de sa mise à jour.

14. GÉRER LA MALADIE

14.1 La procédure de gestion de la maladie est détaillée dans l'annexe 'F' ci-jointe et sera
faire partie du manuel du personnel lors de sa mise à jour.
14.2 Un formulaire de retour au travail doit être rempli lors du retour au travail après une maladie.
absence et remise au département des ressources humaines pour enregistrement sur la paie SAGE.

15. CONGÉ DE MATERNITÉ / PATERNITÉ ET RÉMUNÉRATION (le cas échéant)

Cette information est présentée dans le manuel du personnel

16. RÉSILIATION

La procédure de licenciement est détaillée dans le manuel du personnel.

17. CONSÉQUENCES DE LA RÉSILIATION

17.1 En cas de résiliation de l'emploi pour quelque raison que ce soit, l'Employé devra
remettre à la Société tous les livres, dossiers, documents, clés, papiers, listes de temporaires
travailleurs, listes de clients, listes de candidats, dossiers, matériaux et autres biens de ou
relatif à la Société ainsi que toutes ses copies dans un délai de 2 jours ouvrables.
17.2 Un entretien de sortie sera réalisé par le Responsable de ligne lors de l'employé.
la semaine dernière.

18. LIMITES DE L'AUTORITÉ

18.1 L'employé n'est pas autorisé à autoriser toute variation des conditions de l'entreprise.
Conditions commerciales, convenir de toute remise sur les frais ou autoriser une dépense
pour toute raison avec l'autorité d'un Directeur de la Société.
18.2 L'employé n'est pas autorisé à recevoir aucun des clients de l'entreprise, à moins que
autorisé par un cadre supérieur.
18.3 L'employé n'est pas autorisé à divulguer son numéro de téléphone privé ou
par un Directeur de la Société.

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19. RESPONSABILITÉS & PROPRIÉTÉ

Le directeur des ressources humaines assumera la responsabilité du recrutement de soit

remplacement ou nouveau personnel du siège

20. DOCUMENTS

. Formulaire de demande d'agenda SOP 7.1

. Questionnaire de santé SOP 7.2
. Spécification de poste SOP 7.3
. Déclaration des termes et conditions SOP 7.4
. Lettre d'induction SOP 7.5
. Filofax SOP 7.6
. Accord de Confidentialité SOP 7.7
. Sécurité du siège social SOP 7.8
. Liste de vérification d'induction SOP 7.9
. Feuille de suivi de formation SOP 7.10
. Formulaire de Compte Bancaire d'Entraînement SOP 7.11
. Formulaire d'évaluation du siège social SOP 7.12
. Manuel du Personnel SOP 7.13
. Politique d'utilisation acceptable (ISO 27001 : 2005 Contrôles d'accès Internet)
SOP 7.14
. Formulaire BACS SOP 7.15
. Formulaire de détails personnels SOP 7.16
. Formulaire de congé SOP 7.17
. Questionnaire de compétences SOP 7.18
. Formulaire de retour au travail SOP 7.19
. Test de culture générale SOP 7.20
. Formulaire de démarrage, de départ et de modification SOP 7.21
. Formulaire de rendez-vous SOP 7.22
. Évaluation mensuelle de probation SOP 7.23
. Lettre Mobile d'Entreprise SOP 7.24
. Lettre d'offre d'emploi SOP 7.25
. Coordonnées de la personne à contacter en cas d'urgence
. Questionnaire de compétences

Beaucoup de ces formulaires doivent être mis à jour vers la dernière version - cela fera partie de la SOP
examen et audit en 2010

Agenda Resource Management Limited SOP 7–Ressources humaines

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 ANNEXE 'A'

PROCÉDURE DE PLAINTES

1. Principes généraux

1.1 Il est de notre politique de veiller à ce que tous les employés aient accès à une procédure d'aide.
résoudre rapidement et équitablement toute réclamation concernant leur emploi.

1.2 Cette procédure de réclamation est à titre indicatif uniquement et ne fait pas partie de votre
contrat de travail.

1.3 Cette procédure s'applique à tous les employés, quel que soit leur ancienneté. Cela ne fait pas
ne s'applique pas aux travailleurs intérimaires ou aux travailleurs indépendants.

1.4 Toute mesure dans le cadre de cette procédure doit être prise rapidement, à moins qu'il n'y ait une bonne raison.

raison du retard. Les délais dans cette procédure peuvent être prolongés s'il est
raisonnable de le faire.

1,5 Nous pouvons adapter cette procédure en fonction d'un cas particulier. La procédure
peut également être interrompu s'il devient impraticable pour l'une ou l'autre partie de continuer
avec cela. Dans tous les cas, nous vous informerons par écrit du résultat final de votre
plainte.

1.6 Les griefs écrits seront placés dans votre dossier personnel avec un enregistrement de
toute décision prise ; tout avis d'appel ; le résultat de tout appel ; et toutes notes
ou d'autres documents compilés lors du processus de plainte.

1.7 Si vous rencontrez des difficultés à n'importe quelle étape de la procédure de plainte en raison d'un
handicap, vous devriez demander de l'aide au Département des ressources humaines.

2. Élever des griefs de manière informelle

La plupart des griefs peuvent être résolus rapidement et informellement par le biais de discussions avec
votre responsable. Si vous vous sentez incapable de parler à votre responsable, par exemple, parce que
la plainte le concerne, alors vous devriez parler de manière informelle à un plus
responsable senior. Si cela ne résout pas le problème, vous devriez suivre le
procédure standard ci-dessous.

Agenda Gestion des Ressources Limitée SOP 7–Ressources humaines

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3. Plaintes écrites : procédure standard

3.1 Vous devez mettre votre plainte par écrit et la soumettre à votre responsable. Si le
Si votre plainte concerne votre responsable, vous pouvez la soumettre à un directeur.

3.2 La plainte écrite doit indiquer que vous invoquez cette plainte
procédure et contient une brève description des raisons de votre plainte, y compris toute
faits pertinents, dates et noms des personnes impliquées. Dans certaines situations, nous pouvons avoir besoin
de vous demander de clarifier l'objet de votre réclamation avant la réunion ou
fournir des informations supplémentaires.

4. Réunions et enquêtes : procédure standard

4.1 Vous serez invité à une réunion de plainte, qui aura normalement lieu dans un délai de
plus de deux semaines après avoir reçu votre plainte écrite. Nous pouvons
réaliser des enquêtes que nous jugeons appropriées avant la réunion.
Cela peut impliquer de vous interroger, ainsi que tout témoin si cela est approprié.

4.2 Vous pouvez amener un accompagnateur à l'une des réunions dans le cadre de cette procédure (voir
clauseErreur ! Source de référence non trouvée.).

4.3 Vous devez prendre toutes les mesures raisonnables pour assister à toutes les réunions. Si vous ou votre
si le compagnon ne peut pas assister à l'heure spécifiée pour une réunion, vous devez informer
contactez-nous immédiatement et nous ferons des efforts raisonnables pour convenir d'un autre horaire.

4.4 Le but de la réunion de plainte initiale est de vous permettre d'expliquer votre
plainte et d'en discuter avec nous. Si vous avez un accompagnateur, il peut faire
représentations à nous et poser des questions, mais ne devraient pas répondre aux questions sur votre
au nom de. Vous pouvez conférer en privé avec votre compagnon à tout moment pendant le
réunion.

4,5 Après la réunion initiale de plainte, nous pouvons effectuer des enquêtes supplémentaires.
et/ou tenir de telles réunions de griefs supplémentaires que nous considérons appropriées.

4.6 Nous vous informerons de notre décision et de votre droit d'appel dans un délai d'une semaine après
la réunion finale de contestation. Nous pouvons tenir une réunion pour vous fournir ces informations
mais dans tous les cas, cela sera confirmé par écrit.

5. Appels : procédure standard

5.1 Si vous souhaitez faire appel, vous devriez le faire par écrit à un directeur, en indiquant votre
pleins motifs d'appel, dans les deux semaines suivant la date à laquelle la décision a été
envoyé ou donné à vous.

Gestion des Ressources Agenda Limitée SOP 7–Ressources Humaines

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5.2 Nous tiendrons une réunion d'appel, normalement pas plus de deux semaines après que nous
recevoir votre appel. Dans la mesure du possible, cela sera tenu par quelqu'un de senior à
la personne qui a conduit la réunion de plainte(s). Vous pouvez amener un accompagnateur
à la réunion d'appel.

5,3 Notre décision finale vous sera notifiée dans les deux semaines suivant la réunion d'appel.
Nous pourrions tenir une réunion pour vous donner cette information, mais dans tous les cas, ce sera
confirmé par écrit.

6. Droit d'être accompagné

6.1 Vous pouvez amener un accompagnateur à toutes les réunions tenues dans le cadre de cette procédure.
le compagnon peut être soit un représentant syndical, soit un collègue. Vous devez
Informe la personne qui tient la réunion de qui est ton compagnon choisi, à temps.
avant la réunion. Les employés sont autorisés à prendre un temps raisonnable loin de leurs responsabilités
sans perte de salaire pour agir en tant que compagnon.

6.2 Dans certaines circonstances, votre choix de compagnon peut ne pas être autorisé : pour
exemple, quiconque pourrait avoir un conflit d'intérêt, ou dont la présence pourrait
préjudice à la réunion. Votre compagnon ne devrait normalement pas être un employé
travailler sur un autre site, à moins qu'aucune personne raisonnablement appropriée ne soit disponible sur le site à
avec qui vous travaillez. Nous pouvons également vous demander de choisir quelqu'un d'autre si la réunion
devrait être retardé de plus de cinq jours ouvrables parce que votre compagnon est
indisponible.

6.3 Nous pouvons, à notre discrétion, vous permettre d'apporter un accompagnateur qui n'est pas un
employé ou représentant syndical lorsque cela aidera à surmonter une difficulté particulière
causé par un handicap, ou lorsque vous avez des difficultés à comprendre l'anglais.

7. Plaintes après la fin de l'emploi : procédure modifiée

7.1 Si vous souhaitez déposer une plainte après la fin de votre emploi, vous devez
soumettez-le par écrit comme d'habitude selon la procédure standard ci-dessus.

7.2 Si vous déposez une plainte après la fin de votre emploi, ou si vous déposez une plainte
avant la fin de l'emploi et que la procédure standard n'ait pas été complétée à
la résiliation de l'emploi, nous allons soit : (a) suivre le standard
procédure énoncée ci-dessus; ou

(b) écrire pour vous demander si vous préféreriez suivre la version modifiée
procédure décrite ci-dessous (si vous n'avez pas déjà exprimé votre préférence
par écrit). Si vous ne répondez pas dans un délai de [une semaine], nous suivrons le
procédure standard de plaintes.

Gestion des ressources Agenda Limitée SOP 7–Ressources Humaines

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7.3 La procédure modifiée suivante s'appliquera si elle est convenue par écrit :

(a) nous réaliserons toutes les enquêtes que nous considérons appropriées ;

(b) nous ne tiendrons aucune réunion avec vous;

(c) nous vous informerons de notre décision par écrit, normalement dans un délai de [deux semaines]
d'accepter d'utiliser la procédure modifiée ; et

(s) il n’y aura pas de droit d’appel.

8. Harcèlement et intimidation

Si vous avez été victime d'intimidation ou de harcèlement, ou si vous souhaitez signaler un

incident de harcèlement ou d'intimidation, voir le document séparé sur le harcèlement et l'anti-harcèlement
politique.

9. Plaintes concernant des mesures disciplinaires

9.1 Cette procédure de plainte ne devrait généralement pas être utilisée pour se plaindre de
mesures disciplinaires que nous avons prises à votre encontre. Si vous n'êtes pas satisfait de quoi que ce soit
action disciplinaire, vous devez soumettre un appel dans le cadre de la procédure disciplinaire
ou procédure de capacité, selon le cas.

9.2 Cependant, si vous pensez qu'une action disciplinaire a été ou est en cours contre
vous pour une raison qui n'a pas trait à votre conduite ou à votre capacité, ou pour un
raison qui est discriminatoire pour des motifs liés au sexe, à l'orientation sexuelle, à la race,
religion, âge ou handicap, vous devez soumettre une plainte par écrit à un directeur
et il sera traité comme suit :

(a) Si nous recevons votre plainte avant l'audience d'appel disciplinaire

nous pourrions traiter votre plainte lors de la réunion d'appel.

(b) Dans tout autre cas, nous suivrons cette procédure de plainte.

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 ANNEXE 'B'

RÈGLES DISCIPLINAIRES

Principes généraux

1.1 L'objectif de la procédure disciplinaire et des règles disciplinaires est de fournir un

un cadre au sein duquel les managers peuvent travailler avec les employés pour maintenir
normes de conduite satisfaisantes et encourager l'amélioration là où
nécessaire.

1.2 Les règles disciplinaires doivent être lues en conjonction avec notre disciplinaire.
La procédure. Des mesures disciplinaires ne devraient être prises qu'en conformité avec cela.
procédure.

1.3 Si vous avez des doutes concernant vos responsabilités ou les normes de conduite
vous devriez parler à votre responsable.

2. Règles de conduite

2.1 Tout en étant employé chez nous, vous devez à tout moment maintenir un comportement professionnel et
normes de conduite responsables. En particulier, vous devriez :

(a) respectez les termes et conditions de votre contrat, en particulier avec

concernant :

(i) heures de travail

(ii) confidentialité;
(iii) sécurité
(iv) apparence personnelle.

(b) assurez-vous de comprendre et de suivre notre Code de conduite qui est établi
dans le Manuel du personnel ou disponible auprès des Ressources humaines
Département;

(c) observer toutes les politiques, procédures et règlements inclus dans le personnel
Manuel ou notifié de temps à autre par le biais d'un avis
tableaux, e-mail, l'intranet ou autre;

(d) considérer comme primordial le soin relatif à la santé et à la sécurité des employés
et les tiers et se conformer à notre Politique de Santé et de Sécurité;

Gestion des ressources Agenda Limitée SOP 7 - Ressources Humaines

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 (e) se conformer à toutes les instructions raisonnables données par vos responsables ; et

(f) agir en toutes circonstances de bonne foi et dans le meilleur intérêt de l'entreprise, son
clients et employés.

2.2 Le non-respect des normes de conduite satisfaisantes peut entraîner des mesures prises.
sous le procédure disciplinaire.

3. Mésaventure

Les éléments suivants sont des exemples de questions qui seront normalement considérées comme
faute professionnelle

(a) Infractions mineures aux politiques de l'entreprise, y compris la maladie et l'absence

Politique, Politique de Courriel et d'Internet, et Politique de Santé et de Sécurité;

(b) Infractions mineures de votre contrat de travail ;

(c) Dommages ou utilisation non autorisée des biens de l'entreprise;

(d) Mauvaise gestion du temps ;

(e) Perte de temps;

(f) Absence non autorisée au travail;

(g) Refus de suivre les instructions;

(h) Utilisation excessive du téléphone de l'entreprise pour des appels personnels ;

(i) Utilisation excessive des e-mails personnels ou d'Internet ;

(j) Langage obscène ou autre comportement offensant;

(k) Négligence dans l'exécution de vos fonctions ; ou

(l) Fumer dans des zones non-fumeurs.

Cette liste est destinée à servir de guide et n'est pas exhaustive.

4. Faute grave

4.1 La faute grave est une faute qui, à notre avis, est suffisamment sérieuse pour
relation et confiance entre employeur et employé. C'est une grave violation de

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 contrat et peut entraîner un licenciement immédiat, c'est-à-dire un licenciement sans préavis ou
toute compensation.

4.2 Les exemples suivants sont des affaires qui sont normalement considérées comme grossières
mauvaise conduite

(a) Vol ou fraude;

(b) Violence physique ou intimidation;

(c) Dommages délibérés et graves à la propriété;

(d) Utilisation abusive sérieuse de notre propriété ou de notre nom;

(e) Accéder délibérément à des sites internet contenant de la pornographie, des contenus offensants ou
matériel obscène;

(f) Insubordination grave;

(g) Discrimination ou harcèlement illégal;

(h) Mettre l'organisation dans un sérieux déshonneur;

(i) Incapacité grave causée par l'alcool ou des drogues illégales;

(j) Causer une perte, un dommage ou une blessure par négligence grave;

(k) Violation grave des règles de santé et de sécurité;

(l) Violation grave de la confiance - incluant la divulgation des noms des clients et/ou
information et ou association avec des militants des droits des animaux ou impartissant
informations confidentielles avec ou sans intérêt malveillant;

(m) Vol, ou enlèvement non autorisé de notre propriété ou de la propriété d'un

employé, entrepreneur, client ou membre du public ;

(n) Fraude, contrefaçon ou autre malhonnêteté, y compris la falsification de demandes de remboursement.

et les feuilles de temps et l'utilisation abusive de la carte de crédit de l'entreprise;

(o) Acceptation de pots-de-vin ou d'autres paiements secrets découlant de votre

emploi

(p) Accepter un cadeau d'une valeur supérieure à 10,00 £ d'un client, fournisseur,
entrepreneur ou autre tiers en relation avec votre emploi
sans le consentement préalable de votre responsable;

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 (q) Dommages intentionnels à nos bâtiments, installations, biens ou équipements, ou
la propriété d'un employé, d'un entrepreneur, d'un client ou d'un membre de la
public;

(r) Violence actuelle ou menacée, ou comportement qui provoque la violence ;

(s) Conviction pour une infraction criminelle qui, selon notre opinion, peut affecter notre
réputation ou nos relations avec nos employés, clients ou le
public, ou affecte autrement votre aptitude à rester un employé;

(t) Être sous l'influence de l'alcool, de drogues illégales ou d'autres substances

pendant les heures de travail;

(u) Possession, utilisation, fourniture ou tentative de fourniture de drogues illégales;

(v) Désobéissance répétée ou grave aux instructions, ou autre acte grave de

désobéissance

(w) Négligence grave des devoirs, ou violation grave ou délibérée de votre

contrat de travail ou procédures d'exploitation;

(x) Violation grave ou répétée des règles de santé et de sécurité ou mauvais usage grave de
équipement de sécurité

(y) Connaissance de la violation des règles statutaires affectant votre emploi;

(z) Utilisation ou divulgation non autorisée d'informations confidentielles ou échec à

Assurez-vous que les informations confidentielles en votre possession soient conservées en sécurité;

(aa) Utilisation, traitement ou divulgation non autorisés de données personnelles en contradiction avec
notre politique de protection des données;

(bb) Harcèlement ou discrimination envers les employés, les entrepreneurs, les clients ou
membres du public sur la base du sexe, de l'état matrimonial, du genre
réaffectation, race, handicap, religion, âge ou orientation sexuelle contraire
à notre politique d'égalité des chances ou à notre politique de harcèlement et de bullying;

(cc) Le non-communication de toute information requise par votre emploi ou

toute autre information qui pourrait avoir une incidence sur la performance de votre
devoirs;

dd) Donner de fausses informations concernant les qualifications ou le droit de travailler

(y compris le statut d'immigration) afin d'obtenir un emploi ou autre
avantages
(ee) Prendre intentionnellement un congé parental, de paternité ou d'adoption alors qu'on n'est pas éligible
le faire ou pour un but autre que de soutenir un enfant ;

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 (ff) Faire une divulgation d'informations dans le cadre de la politique de dénonciation qui est
malveillant ou fait pour un gain personnel, ou est autrement de mauvaise foi ;

(gg) Faire des allégations mensongères de mauvaise foi contre un autre employé;

(hh) Victimiser un autre employé qui a exprimé des préoccupations, fait une plainte
ou des preuves d'informations fournies dans le cadre de la politique de signalement d'irrégularités, de réclamations

Procédure, Procédure disciplinaire ou autre;

(ii) Mésusage grave de nos systèmes d'information (y compris le mésusage de

logiciel développé ou licencié, utilisation de logiciels non autorisés et abus
du courrier électronique et d'Internet) à l'encontre de notre politique de courrier électronique et d'Internet;

(jj) Effectuer un emploi non autorisé, rémunéré ou non, pendant votre

heures de travail

(kk) Entrer dans une zone des lieux qui a été clairement désignée comme un
zone interdite sans autorisation.

Cette liste est destinée à servir de guide et n'est pas exhaustive.

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 ANNEXE 'C'

PROCÉDURE DISCIPLINAIRE

POLITIQUE ET PRINCIPES

1. Déclaration de politique

1.1 L'objectif de la procédure disciplinaire est de fournir un cadre dans lequel

les responsables peuvent travailler avec les employés pour maintenir des normes de conduite satisfaisantes
et pour encourager l'amélioration là où cela est nécessaire.

1.2 Il est de notre politique de veiller à ce que toute affaire disciplinaire soit traitée de manière équitable et que
des mesures sont prises pour établir les faits. Les employés (y compris ceux dans leur
la période de probation ne devrait pas être licenciée ou soumise à des mesures disciplinaires
sans être fourni avec ce qui suit :

(a) une déclaration écrite des allégations;

(b) une audience équitable avant qu'une décision ne soit prise ; et

(c) le droit à une audience en appel.

2. Principes généraux

2.1 Cette procédure s'applique à tous les employés et travailleurs, quel que soit leur statut ou
durée de service. Cela ne s'applique pas aux travailleurs intérimaires ou aux travailleurs indépendants
entrepreneurs. C'est uniquement à titre d'information et ne fait pas partie de votre contrat de
emploi.

2.2 Cette procédure ne s'applique pas aux cas impliquant :

(a) absence pour maladie véritable;

(b) redondances proposées ; ou

(c) mauvaise performance ou capacité.

Dans ces cas, il convient de se référer à la procédure appropriée dans le

Manuel du personnel.

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2.3 Les problèmes de conduite mineurs peuvent normalement être résolus de manière informelle entre vous et votre
manager. Ces discussions doivent se tenir en privé et sans délai excessif
toujours qu'il y a lieu de s'inquiéter. Dans certains cas, un avertissement verbal informel
peuvent être donnés, ce qui n'apparaîtra pas sur vos dossiers personnels. Des démarches formelles seront
être soumis à cette procédure si la question n'est pas résolue, ou si informellement
la discussion n'est pas appropriée (par exemple, en raison de la gravité de la
allégation).

2.4 Sauf en cas de faute grave ou pendant votre période d'essai, vous serez
ne sera normalement pas dismissé pour un premier acte de mauvaise conduite. Nous vous donnerons normalement
un avertissement et une chance de s'améliorer.

2.5 Lorsque des allégations disciplinaires sont formulées à l'encontre d'un employé en période d'essai, nous pouvons
omettre certaines des étapes énoncées dans cette procédure et/ou varier certaines ou toutes les
limites de temps. Nous allons cependant, au minimum, réaliser les trois étapes décrites dans
1.2 ci-dessus avant de licencier un employé en période d'essai.

2.6 Toute étape dans cette procédure doit être effectuée rapidement à moins qu'il n'y ait une bonne raison.
raison du retard. Nous pouvons varier les délais si cela est raisonnable.

2.7 Si vous avez des difficultés à n'importe quelle étape de la procédure en raison d'un handicap, vous
devrait discuter de la situation avec votre manager ou un membre des Ressources Humaines
Département des ressources dès que possible.

2.8 Si vous pensez qu'une action disciplinaire a été ou est en train d'être prise contre vous pour une
une raison qui n'est pas liée à votre conduite ou à vos capacités, ou pour une raison qui
est discriminatoire sur des motifs liés au sexe, à l'orientation sexuelle, à la race, à la religion, à l'âge
ou d'incapacité, vous devez soumettre une plainte par écrit selon notre procédure de plainte
procédure à un membre du département des ressources humaines dès que possible
et avant qu'une audience d'appel n'ait lieu dans le cadre de cette procédure.

3. Confidentialité

3.1 Notre objectif lors d'une enquête ou d'une procédure disciplinaire est de traiter les affaires
avec sensibilité et avec le respect dû à la vie privée des personnes impliquées.

3.2 Tous les employés doivent considérer comme confidentielle toute information qui leur est communiquée.
dans le cadre d'une enquête ou d'une affaire disciplinaire.

3.3 Vous n'êtes pas autorisé à faire d'enregistrements électroniques de toute enquête.
réunions, procédures disciplinaires ou audiences d'appel. Votre représentant, ou tout compagnon
ou les témoins qui vous accompagnent à toute réunion ou audience sont également interdits
de l'enregistrement électronique.

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3.4 On vous indiquera normalement les noms de tout témoin dont le témoignage est pertinent.
à des procédures disciplinaires à votre encontre, à moins que, à notre discrétion, nous ne croyons qu'un
l'identité du témoin doit rester confidentielle.

3,5 Les témoins doivent traiter comme confidentielles toutes les informations qui leur sont communiquées dans le cadre de

d'une enquête, y compris l'identité de tout employé faisant l'objet d'une enquête.

4. Enquêtes

4.1 Le but d'une enquête est de nous permettre d'établir une vue équitable et équilibrée de
les faits avant de décider de procéder à une audience disciplinaire. Ceci
peut impliquer l'examen de tout document pertinent, vous interviewer et toute autre personne
témoins, et prise de déclarations de témoins.

4.2 Les entretiens d'investigation sont exclusivement destinés à la recherche de faits et aucune décision
Aucune action disciplinaire ne sera prise avant qu'une audience disciplinaire ait eu lieu.

4.3 Vous n'avez normalement pas le droit d'amener quelqu'un à un entretien d'enquête.
Cependant, nous pouvons vous permettre d'amener un compagnon si cela vous aide à surmonter un
difficulté causée par un handicap, ou toute difficulté à comprendre l'anglais.

4,4 Vous devez coopérer pleinement et rapidement à toute enquête. Cela inclura
nous informant des noms de tout témoin pertinent, divulguant toute information pertinente
documents à nous et assister à toute enquête d'entretien.

4.5 Le montant d'investigation requis dépendra de la nature des allégations.

et variera d'un cas à l'autre.

5. Suspension

5.1 Dans les cas de faute grave alléguée où la présence continue de l'employé dans
le bureau pourrait entraver une enquête que nous pourrions devoir suspendre.
travailler pendant qu'une enquête ou une procédure disciplinaire est en cours. La suspension
ne durera pas plus longtemps que nécessaire et nous vous confirmerons les arrangements
par écrit. Pendant votre suspension, vous ne devez pas visiter nos locaux ni contacter aucun de
nos clients, clients, fournisseurs, entrepreneurs ou employés, à moins que vous n'ayez été
autorisé à le faire par le directeur.

5.2 La suspension de ce type n'est pas une sanction disciplinaire et n'implique pas que
une décision a déjà été prise concernant votre dossier. Vous continuerez à recevoir
votre salaire de base complet et vos prestations pendant la période de suspension.

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PROCÉDURE DISCIPLINAIRE FORMELLE

6. Informations écrites

Suite à une enquête, si nous considérons qu'il y a des raisons de discipline

action, nous vous informerons par écrit des allégations portées contre vous et de la base
pour ces allégations. Cela comprendra normalement :

(a) un résumé des informations pertinentes recueillies lors de l'enquête ;

(b) documents qui seront utilisés lors de l'audience disciplinaire ; et

(c) déclarations de témoins qui seront utilisées lors de l'audience, sauf dans le cas où un
l'identité du témoin doit être gardée confidentielle, auquel cas nous vous fournirons
autant d'informations que possible tout en préservant la confidentialité.

Vous aurez une occasion raisonnable de considérer cette information avant le

audition.

7. audience disciplinaire

7.1 Nous vous informerons par écrit de la date, de l'heure et du lieu de la procédure disciplinaire.
audience, qui aura normalement lieu entre deux jours et une semaine après vous
recevoir l'avis écrit.

7.2 L'audience sera présidée par un Manager/Directeur. L'Agent d'Enquête va

vous pouvez également être présent. Vous pouvez amener un accompagnateur avec vous à l'audience disciplinaire.

7,3 Vous devez prendre toutes les mesures raisonnables pour assister à l'audience. Le non-respect de cette obligation peut entraîner des conséquences.

entendre sans bonne raison peut être considéré comme une faute en soi. Si vous ou votre
le compagnon ne peut pas assister à l'heure spécifiée, vous devez nous en informer immédiatement
et nous chercherons à convenir d'un horaire alternatif.

7.4 Le but de l'audience disciplinaire est d'examiner les preuves et de permettre

vous devez répondre à toutes les allégations qui ont été portées contre vous. Si vous avez un
compagnon, il ou elle peut nous faire des représentations et poser des questions, mais
ne doit pas répondre aux questions en votre nom. Vous pouvez consulter en privé avec votre
accompagnateur à tout moment pendant l'audience.

7,5 L'audience disciplinaire peut être ajournée si nous devons effectuer d'autres
enquêtes. Par exemple, nous pouvons décider de réinterroger des témoins à la lumière
de tous les points qui ont été soulevés lors de l'audience. Vous recevrez un délai raisonnable
opportunité de prendre en compte toute nouvelle information obtenue avant l'audience est
reconvoqué.

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7.6 Dans la semaine suivant l'audience disciplinaire, nous vous informerons par écrit de notre
décision (y compris les détails de toute inconduite que nous considérons que vous avez
engagé, et la sanction disciplinaire à appliquer) ainsi que les raisons
pour notre décision. Nous vous informerons également de votre droit d'appel. Lorsque cela est possible
Nous vous expliquerons également ces informations en personne.

8. Appels

8.1 Si vous souhaitez faire appel, vous devez le faire par écrit, en indiquant vos motifs complets.
faire appel, à un directeur dans un délai d'une semaine à compter de la date à laquelle vous avez été informé de

la décision.

8.2 Nous vous donnerons un avis écrit de la date, de l'heure et du lieu de l'audience d'appel.
Cela sera généralement entre deux jours et une semaine après que vous aurez reçu le
avis écrit. En cas de licenciement, l'appel sera entendu dès que possible.

8.3 Dans la mesure du possible, l'audience d'appel sera dirigée par un responsable qui est
supérieur à la personne qui a mené l'audience disciplinaire. L'enquêteur
Un agent sera également généralement présent. Vous pouvez amener un compagnon avec vous au
réunion d'appel.

8.4 Si vous soulevez de nouvelles questions dans votre appel, nous pourrions avoir besoin de procéder à des vérifications supplémentaires.

enquête préalable à l'audience d'appel. Si de nouvelles informations apparaissent, nous

je vous fournirai les détails. Vous aurez une occasion raisonnable de
tenez compte de cette information avant l'audience.

8.5 L'audience d'appel peut être un réexamen complet de l'affaire ou elle peut être un
révision de la décision originale en tenant compte de toute nouvelle information. Cela sera
à notre discrétion en fonction de vos motifs d'appel et des circonstances de
votre cas.

8,6 À la suite de l'audience d'appel, nous pouvons :

(a) confirmer la décision originale ; ou

(b) révoquer la décision originale ; ou

(c) substituer une autre sanction disciplinaire.

8.7 Nous vous informerons par écrit de notre décision finale dans un délai d'une semaine suivant l'appel.
audience. Lorsque cela est possible, nous vous l'expliquerons également en personne. Il y aura
aucun droit d'appel supplémentaire.

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8.8 La date à laquelle tout licenciement prend effet ne sera pas retardée dans l'attente de
issue d'un appel. Cependant, si l'appel est couronné de succès, vous serez réintégré.
sans perte de continuité ni de rémunération.

9. Droit d'être accompagné

9.1 Vous pouvez amener un accompagnateur à toute audience disciplinaire ou d'appel dans le cadre de cela.
La procédure. L'accompagnateur peut être soit un représentant syndical, soit un collègue.
Vous devez informer un membre du département des ressources humaines de votre choix.
le compagnon est, dans un bon délai avant l'audience.
9.2 Agir en tant que compagnon est volontaire et les employés ne sont en aucune obligation de le faire
Les employés seront autorisés à prendre un temps raisonnable de congé de leurs fonctions sans perte de salaire.
agir en tant que compagnon.

9,3 Si votre choix de compagnon est déraisonnable, nous pourrions vous demander de choisir quelqu'un.
sinon. Par exemple :

(a) si à notre avis votre compagnon peut avoir un conflit d'intérêts ou peut
préjudicier l'audience ; ou

(b) si votre compagnon travaille sur un autre site et que quelqu'un est raisonnablement adapté
est disponible sur le site où vous travaillez ; ou

(c) si votre compagnon n'est pas disponible au moment où une audience est prévue et sera
ne pas être disponible pendant plus de cinq jours ouvrables.

9.4 Nous pouvons, à notre discrétion, vous permettre d'emmener un accompagnateur qui n'est pas un
employé ou représentant syndical lorsque cela aidera à surmonter une difficulté particulière
causé par un handicap, ou lorsque vous avez des difficultés à comprendre l'anglais.

LICENCIEMENTS ET ACTIONS DISCIPLINAIRES

10. SANCTIONS DISCIPLINAIRES

10.1 Nous visons à traiter tous les employés de manière équitable et cohérente. Mesures disciplinaires
préalablement prises à l'encontre d'autres employés pour des comportements similaires seront généralement
pris en compte mais ne doit pas être considéré comme un précédent. Chaque cas sera
évalué sur ses propres mérites.
10.2 Selon la gravité de la question, l'une des étapes suivantes peut être
omise.

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11. Étape 1 : avertissement verbal

11.1 Vous pouvez recevoir un avertissement verbal pour un acte mineur de faute où vous avez
pas d'autres avertissements actifs sur votre dossier disciplinaire.

11.2 L'avertissement sera confirmé par une lettre qui vous sera envoyée et qui précisera la nature de
la conduite inappropriée, le changement de comportement requis et les conséquences probables de
autres comportements répréhensibles.

11.3 Un enregistrement de l'avertissement sera placé de manière permanente dans votre dossier personnel et
restera actif pendant six mois à partir de la date à laquelle il est donné, après quoi il
être ignoré dans la détermination du résultat de futures procédures disciplinaires. Votre
la conduite peut être révisée à la fin de cette période et si elle ne s'est pas améliorée
nous pouvons décider d'étendre la période active.

11.4 Des avertissements verbaux peuvent être donnés par un Responsable ou un Directeur.

12. Étape 2 : premier avertissement écrit

12.1 Un premier avertissement écrit sera généralement donné pour :

(a) premiers actes d'inconduite où il n'y a pas d'autres avertissements actifs sur votre
dossier disciplinaire ; ou

(b) une faute mineure où il y a un avertissement verbal actif sur votre dossier.

12.2 L'avertissement indiquera la nature de la faute, le changement de comportement

obligatoire et les conséquences probables d'inconduites supplémentaires.

12.3 L'avertissement sera placé de manière permanente dans votre dossier personnel et restera
actif pendant six mois à compter de la date à laquelle il est donné, après quoi il sera
ignoré dans la décision de l'issue des futures procédures disciplinaires. Votre
la conduite peut être examinée à la fin de cette période et si elle ne s'est pas améliorée
suffisamment, nous pouvons décider de prolonger la période active.

12.4 Les premiers avertissements écrits peuvent être donnés par un Responsable ou un Directeur.

13. Étape 3 : avertissement écrit final

13.1 Un avertissement écrit final sera généralement donné pour :

(a) mauvaise conduite lorsqu'il y a déjà un avertissement écrit actif sur votre
enregistrement; ou

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 (b) cas où il n'y a aucun avertissement écrit actif dans le dossier mais nous considérons
que la faute est suffisamment grave pour justifier un avertissement écrit final
avertissement.

13.2 L'avertissement précisera la nature de la faute, le changement de comportement

nécessaire et les conséquences probables d'autres inconduites.

13.3 L'avertissement sera placé de manière permanente dans votre dossier personnel et sera normalement
rester actif pendant 12 mois ou, si nous décidons que l'affaire est plus sérieuse, pour
une période plus longue. Votre conduite peut être examinée à la fin de cette période et si elle
n'a pas suffisamment amélioré, nous pourrions décider de prolonger la période active. Après
la période active sera ignorée dans la décision des résultats des futures procédures disciplinaires
procédures. Dans des cas exceptionnels frôlant la faute grave, y compris un sérieux
violation de la confidentialité et/ou négligence ou bien-être animal, un avertissement écrit final
peut déclarer qu'il restera actif indéfiniment.

13.4 Des avertissements écrits finaux peuvent être donnés par un directeur.

14. Étape 4 : licenciement

14.1 Nous pouvons décider de vous licencier dans les circonstances suivantes :

(a) mauvaise conduite pendant votre période d'essai ; ou

(b) faute lorsqu'il y a un avertissement écrit final actif sur votre dossier;
ou

(c) faute grave indépendamment du fait que vous ayez reçu des avertissements précédents
avertissements.

14.2 Une faute grave entraînera généralement un licenciement immédiat, c'est-à-dire un licenciement.
sans préavis ni paiement en lieu de préavis. Dans les cas ne concernant pas une faute grave
en cas de faute, vous recevrez votre préavis contractuel complet ou un paiement en
lieu de préavis.

14.3 Le licenciement peut être autorisé par un directeur.

15. Sanctions alternatives sans licenciement

15.1 Dans des cas appropriés, nous pouvons envisager une autre sanction, en deçà du licenciement.
tels que :

(a) rétrogradation

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 (b) transférer à un autre département ou emploi;

(c) période de suspension sans solde;

(d) perte d'ancienneté;

(e) réduction de salaire

(f) perte de l'augmentation de salaire future ou de la prime;

(g) perte d'heures supplémentaires.

15.2 Ces sanctions peuvent être utilisées en conjonction avec un avertissement écrit.

15.3 Ces sanctions peuvent être autorisées par un Directeur.

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 ANNEXE 'D'

POLITIQUE CONTRE LE HARCELEMENT ET LE BULLYING

Objectif de la politique

L'objectif de cette politique est de s'assurer que tous les travailleurs de la gestion des ressources de l'Agenda
sont traités avec dignité et respect et sont libres de toute harcèlement, intimidation ou autre
formes de harcèlement au travail.

Cette politique est uniquement à titre d'information et ne fait pas partie de votre contrat de travail.

La violation de cette politique sera traitée dans le cadre de notre procédure disciplinaire et, dans les cas graves
Les cas peuvent être considérés comme une faute grave menant à un licenciement immédiat.

Cadre législatif
En vertu de la loi sur la santé et la sécurité au travail de 1974, nous avons le devoir de fournir à nos travailleurs
avec un lieu de travail et un système de travail sûrs. Cela inclut un lieu de travail exempt de harcèlement,
intimidation et harcèlement.

Nous avons également la responsabilité de ne pas harceler ou discriminer les travailleurs sur la
en raison de leur sexe, orientation sexuelle, statut marital, réaffectation de genre, race,
religion, couleur, nationalité, origine ethnique ou nationale, handicap, statut sérologique VIH positif/SIDA
ou âge.

Dans certaines situations, nous pouvons également être responsables des actions de nos travailleurs envers
les uns envers les autres et envers des tiers. Dans certaines circonstances, le harcèlement peut constituer
discrimination illégale. Cette politique sert à démontrer notre engagement à identifier
et partout où cela est possible, éliminer ce genre de comportement illégal.

Personne responsable de la mise en œuvre de la politique

Le conseil d'administration de la gestion des ressources de l'Agenda a la responsabilité globale de cette politique mais a

responsabilité quotidienne déléguée pour superviser et mettre en œuvre les actions requises
sous elle à Heather Sanders. Responsabilité de surveiller et d'examiner le fonctionnement de
la politique et toute recommandation de changement à la politique revient à Heather Sanders.

Les managers ont une responsabilité spécifique de fonctionner dans les limites de cette politique et
faciliter son fonctionnement en s'assurant que les travailleurs comprennent les normes de comportement
attendu d'eux et en identifiant et en agissant sur des comportements qui sont en deçà de ces attentes
normes. Les managers recevront une formation sur les aspects légaux et opérationnels pertinents
cadre et meilleure pratique.

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Tous les travailleurs sont responsables de traiter leurs collègues avec dignité et du succès
de cette politique et devraient s'assurer qu'ils prennent le temps de la lire et de la comprendre.

Les travailleurs doivent signaler tout incident de harcèlement ou de intimidation dont ils prennent connaissance.
conscient à Heather Sanders. Les questions concernant cette politique doivent être adressées à Heather
Sanders.

Qui est couvert par la police

Cette politique couvre tous les individus travaillant pour Agenda Resource Management à tous les niveaux.
et grades, y compris les cadres supérieurs, les agents, les directeurs, les employés, les sous-traitants,
stagiaires, travailleurs à domicile, employés à temps partiel ou à durée déterminée, et personnel de mission
(collectivement connus sous le nom de travailleurs dans cette politique).

Qu'est-ce que le harcèlement et l'intimidation ?

Le harcèlement est tout comportement physique, verbal ou non verbal non désiré qui a le
objectif ou effet de, affectant la dignité d'un travailleur, ou créant une atmosphère intimidante, hostile,
un environnement dégradant, humiliant ou offensant. Un tel comportement est généralement lié à
sexe
nationalité, origine ethnique ou nationale, handicap, statut VIH positif/SIDA ou âge.

Le harcèlement survient généralement lorsqu'un travailleur a clairement exprimé qu'il considère certaines
comportement indésirable et ce comportement a continué inchangé. Le harcèlement peut également
résulter d'un seul incident à condition qu'il soit suffisamment grave. Il est important de
rappelez-vous que même si la conduite peut n'être indésirable ou offensive que pour une seule personne
individuel, cela peut encore constituer du harcèlement. Les employés qui croient être en train d'être
Les personnes victimes de harcèlement ne doivent pas hésiter à utiliser les procédures énoncées ci-dessous. Tout
le personnel doit considérer si leurs actions pourraient être offensantes pour les autres. Exemples de
le harcèlement peut inclure :

Contact physique non désiré, allant du toucher ou du frôlement contre une autre personne
corps de l'employé pour agresser ou contraindre des relations sexuelles;

Comportement sexuel indésirable tel que des avances, des propositions ou des pressions pour des relations sexuelles

activité

Suggestions continues d'activités sociales à l'intérieur ou à l'extérieur du lieu de travail après cela
il a été clairement établi que de telles suggestions ne sont pas les bienvenues ; offensantes ou
commentaires intimidants;

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 Des suggestions selon lesquelles des faveurs sexuelles pourraient favoriser la carrière d'un employé ou que le refus
des faveurs sexuelles peuvent l'entraver;

L'affichage de photos, d'objets ou de documents écrits qui peuvent être considérés comme
pornographique ou offensant pour certains groupes ethniques ou religieux;

Conduite indésirable ou conduite ayant pour but ou pour effet de violer un

la dignité des individus ou créer une atmosphère d'intimidation, hostile, dégradante, humiliant ou
environnement offensant sur la base de leur sexe, race, orientation sexuelle,
handicap, religion ou âge incluant des abus ou des insultes concernant l'apparence ou l'habillement;

Blagues ou farces insensibles ; et

Exclure un employé, par exemple, en l'excluant délibérément de

conversation

La liste n'est pas exhaustive et d'autres comportements peuvent constituer du harcèlement.

Le harcèlement désigne un comportement offensant, intimidant, malveillant ou insultant, un abus ou

abus de pouvoir destiné à saper, humilier, dénigrer ou blesser un collègue.

Le harcèlement n'inclut pas une critique légitime et constructive de votre performance ou

comportement, une voix parfois élevée, ou une dispute. Des exemples de harcèlement incluent
ridiculiser ou rabaisser les autres, en particulier les collègues juniors, supervision écrasante et
exclure injustement des collègues des réunions/communications.

Cette politique couvre le harcèlement ou l'intimidation qui se produit à la fois sur le lieu de travail lui-même et dans
environnements en dehors du lieu de travail, tels que les voyages d'affaires, les événements ou les fonctions sociales

organisé pour ou au nom de la gestion des ressources Agenda et sur ou hors de nos locaux.

Que faire si vous avez été victime de harcèlement ou de intimidation : procédure informelle

Si vous pensez que vous êtes victime d'intimidation ou de harcèlement, vous devriez d'abord essayer de
résoudre le problème de manière informelle, en expliquant clairement à la personne responsable que le
le comportement en question n'est pas le bienvenu et qu'il vous offense ou vous rend
inconfortable.

Si cela est trop difficile ou embarrassant pour vous à faire seul, vous devriez chercher du soutien.
d'un collègue, de votre responsable hiérarchique ou du département des ressources humaines.

Les managers fourniront des conseils et une assistance confidentiels aux travailleurs qui ont été
harcelé ou intimidé et aidera à la résolution de tout problème, que ce soit par
moyens formels ou informels.

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Si vous avez le moindre doute quant à savoir si un incident ou une série d'incidents qui ont
si cela constitue du harcèlement ou de l'intimidation, vous devriez d'abord vous adresser à
votre responsable hiérarchique ou le département des ressources humaines en toute confidentialité, de manière informelle

Ils pourront vous conseiller sur la manière dont la question doit être traitée.

Si le comportement continue ou s'il n'est pas approprié de le résoudre de manière informelle, vous devriez
suivez la procédure formelle décrite ci-dessous.

Que faire si vous avez été harcelé ou intimidé : procédure formelle

La procédure informelle peut ne pas être appropriée en raison de la nature du harcèlement ou

harcèlement ou parce que vous ne vous sentez pas capable de parler directement à la personne qui crée le
problème.

Dans ces cas ou lorsque la procédure informelle a échoué, vous devriez soulever
votre plainte par écrit auprès de Heather Sanders, dont le rôle est d'atteindre une solution
où que ce soit possible et de respecter la confidentialité de toutes les personnes concernées. Détails de la
les informations devant être incluses dans votre plainte écrite sont incluses dans cette politique.
(Si l'affaire concerne Heather Sanders, vous devriez la renvoyer à un autre directeur.

En principe général, la décision de faire progresser une plainte vous appartient. Cependant, comme
votre employeur, nous avons le devoir de protéger tous les travailleurs et nous pouvons déposer une plainte
indépendamment du fait que nous considérions qu'il est approprié de le faire dans toutes les circonstances.

Si vous souhaitez déposer une plainte formelle, vous devez écrire à Heather Sanders en exposant
détails complets de la conduite indésirable. Ces détails devraient inclure le nom du
harceleur ou intimidateur, la nature du harcèlement ou de l'intimidation, la ou les date(s) et heure(s) auxquelles
le harcèlement ou l'intimidation a eu lieu, les noms de tous les témoins et toute action prise afin
loin d'essayer d'arrêter le harcèlement ou l'intimidation.

Procédure formelle : enquête

Les plaintes seront gérées de manière rapide et confidentielle par un organisme indépendant.
enquête pour établir les détails complets de ce qui s'est passé. Votre nom et le nom de la
l'harceleur présumé ne sera divulgué qu'à la base du besoin de savoir à ceux
individus impliqués dans l'enquête.

Au départ, un agent d'enquête avec une expérience appropriée et sans antécédents

l'implication dans la plainte sera désignée et un calendrier sera établi et
communiqué à toutes les parties. L'enquête sera approfondie, impartiale et objective,
et sera réalisé avec sensibilité et avec le respect dû aux droits de toutes les parties
préoccupé.

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Une attention sera portée à savoir si l'harceleur ou le bourreau présumé devrait être
redéployé temporairement, ou suspendu avec plein salaire ou si les lignes de reporting ou autres
Les arrangements managériaux devraient être modifiés en attendant les résultats de l'enquête.

Dans le cadre de l'enquête, l'officier d'enquête va vous rencontrer pour entendre votre
récit des événements ayant conduit à votre plainte. Vous avez le droit d'être accompagné
par un collègue ou un représentant syndical de votre choix.

L'agent d'enquête rencontrera également l'agresseur présumé ou le tyran qui peut également être
accompagné d'un collègue ou d'un représentant syndical de leur choix. Cela peut également être
il est nécessaire d'interroger des témoins de l'un des incidents mentionnés dans votre plainte.
Lorsqu'il est nécessaire d'interroger des témoins, l'importance de la confidentialité sera
leur a été souligné.

À la fin de l'enquête, l'officier enquêteur soumettra un rapport à un

un responsable senior nommé pour examiner la plainte. Le responsable senior va généralement
ils vous rapporteront leurs conclusions dans les deux semaines suivant le signalement de votre plainte.

Une copie du rapport de l'officier d'enquête ainsi que les conclusions du directeur senior seront
vous sera fourni ainsi qu'à l'accusé de harcèlement.

Si le directeur senior constate qu'il y a eu harcèlement ou intimidation, une action rapide sera prise.
des mesures doivent être prises pour mettre fin au harcèlement ou au bullying immédiatement et prévenir sa récurrence.
les conclusions seront traitées selon notre procédure disciplinaire.

Une attention sera portée à savoir si le harceleur ou l'intimidateur doit être licencié et, si
pas, s'ils devraient rester à leur poste actuel ou être transférés. Même là où un
la plainte n'est pas retenue, (par exemple, lorsque les preuves sont non concluantes), la considération sera
être donné à la façon dont la relation de travail en cours entre vous et l'agresseur présumé
ou le harcèlement doit être géré. Cela peut impliquer, par exemple, d'organiser une forme de
médiation ou conseil ou un changement des responsabilités ou des lignes de reporting de l'une ou l'autre partie.

Procédure formelle : appel

Si vous n'êtes pas satisfait du résultat de l'enquête, vous avez le droit de faire appel.
la décision dans les 14 jours suivant la notification du résultat. Vous devez soumettre votre dossier complet
mémoires d'appel à Heather Sanders.

Heather Sanders peut nommer une autre personne pour entendre votre appel. Lorsque cela est possible
ce sera un responsable supérieur au responsable qui a initialement examiné la plainte
(voir paragrapheh 0et paragrapheh 0)La personne entendant votre appel se rencontrera avec vous pour
discutez de votre appel. Vous pouvez être accompagné d'un collègue ou d'un représentant syndical.
votre choix. Vous serez informé de l'issue de l'appel dans les sept jours suivant cela
réunion. C'est la dernière étape de la procédure formelle.

Agenda Gestion des Ressources Limitée SOP 7–Ressources Humaines

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Protection pour ceux qui portent plainte ou assistent à une enquête

Les travailleurs qui, de bonne foi, portent plainte dans le cadre de cette politique seront protégés contre
intimidation ou victimisation en lien avec leur implication. Si vous avez été
sujet à une telle intimidation ou victimisation, vous pouvez déposer une plainte par écrit
dans le cadre de cette procédure ou de la procédure de réclamation. Les travailleurs qui, après enquête, sont
déclaré avoir fourni des informations faussement et de mauvaise foi sera toutefois soumis à
action dans le cadre de la procédure disciplinaire.

Confidentialité

La confidentialité est très importante tout au long de cette procédure. C'est le

la responsabilité de chacun impliqué dans la procédure de respecter le haut niveau de
la confidentialité qui est requise. Une violation de la confidentialité peut donner lieu à des sanctions disciplinaires
action en vertu de notre procédure disciplinaire.

Suivi et révision de la politique

Cette politique reflète la loi et la pratique de la Gestion des Ressources de l'Agenda en janvier.
2007. Heather Sanders en collaboration avec le conseil sera responsable de l'examen
cette politique d'un point de vue législatif et opérationnel au moins une fois par an.

Heather Sanders a la responsabilité de s'assurer que tout personnel qui pourrait être impliqué
avec des enquêtes ou des tâches administratives effectuées dans le cadre de cette politique reçoit régulièrement
et une formation appropriée pour les aider dans ces tâches.

Les travailleurs sont invités à commenter cette politique et à suggérer des moyens par lesquels elle pourrait être
amélioré en contactant Heather Sanders.

Gestion des ressources Agenda Limitée SOP 7–Ressources Humaines

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 ANNEXE ‘E’

POLITIQUE D'ÉGALITÉ DES CHANCES

Déclaration de politique

Il est de la politique de la gestion des ressources de l'agence de ne pas discriminiser ses travailleurs sur la
sur la base de leur sexe, orientation sexuelle, état matrimonial ou de partenaire civil, sexe
réaffectation, race, religion ou croyance, couleur, nationalité, origine ethnique ou nationale
handicap ou âge, grossesse ou appartenance à un syndicat ou le fait qu'ils soient une partie-
travailleur à temps partiel ou employé à durée déterminée. Nos travailleurs et candidats à l'emploi
ne doivent pas être désavantagés par des politiques ou des conditions de service qui ne peuvent pas être
justifié comme nécessaire à des fins opérationnelles. La gestion des ressources de l'agenda devra, à
À tout moment, s'efforcer de travailler dans le cadre des exigences législatives tout en promouvant les meilleures pratiques.
pratique. Le conseil d'administration de la Gestion des Ressources de l'Agenda a pour objectif à long terme que le
la composition de notre main-d'œuvre devrait refléter celle de la communauté et que tous les travailleurs
devraient se voir offrir des chances égales pour atteindre leur plein potentiel. Cette politique, et le
les mesures que nous prenons pour le mettre en œuvre ont été élaborées sur la base des conseils du
organismes gouvernementaux et professionnels pertinents [ainsi qu'en consultation avec les parties appropriées
syndicat et/ou représentants des employés]. Nous sommes engagés dans un programme d'action pour
rendre cette politique effective et de la porter à l'attention de tous les travailleurs. Le principe de
la non-discrimination et l'égalité des opportunités s'appliquent également au traitement de
visiteurs, clients, consommateurs et fournisseurs par les membres de notre personnel et également, dans certains
circonstances, anciens employés.

Les paragraphes suivants traitent des catégories spécifiques de travailleurs et des domaines de travail.
que nous avons identifiés comme pouvant donner lieu à des problèmes d'égalité des chances et
fournit des orientations plus spécifiques sur les paramètres de notre politique et de notre approche en matière d'égalité

opportunités.

Cette politique est à titre indicatif uniquement et sera fournie à tous les travailleurs, mais ne constitue pas
partie de votre contrat de travail.

Agenda Gestion des Ressources Limitée SOP 7–Ressources Humaines

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1. À qui s'applique cette politique ?

1.1 Cette politique s'applique aux employés de la gestion des ressources d'Agenda, que ce soit
permanent, temporaire, occasionnel, à temps partiel ou sous contrat à durée déterminée, pour ex-
employés, aux candidats à un emploi et aux individus tels que le personnel d'agence et
consultants et bénévoles qui ne sont pas nos employés, mais qui travaillent au
Gestion des ressources de l'agenda (collectivement les travailleurs).

1.2 Tous les travailleurs ont le devoir d'agir conformément à cette politique, et donc de
Traitez vos collègues avec dignité en tout temps et ne discriminez ni ne harcelez.
d'autres membres du personnel, qu'ils soient juniors ou seniors par rapport à eux. Dans certaines situations,
La gestion des ressources de l'agenda pourrait être à risque d'être tenue responsable de la
les actes des membres individuels du personnel et ne tolérera donc pas aucun
pratiques ou comportements discriminatoires.

1,3 La déclaration de politique au paragrapheErreur ! Source de référence introuvable. s'applique

également au traitement de nos visiteurs, clients et fournisseurs par notre
travailleurs.

2. Personnel responsable de la mise en œuvre de la politique

2.1 Le conseil a la responsabilité globale du bon fonctionnement de l'Agenda

La politique d'égalité des chances (EOP) de la gestion des ressources et pour garantir
conformité au cadre légal pertinent interdisant la discrimination. Le
le conseil a délégué la responsabilité quotidienne de l'application de la politique et
assurer son entretien et sa révision à Heather Sanders.

2.2 Ceux qui occupent un poste de direction ont une responsabilité spécifique de définir un
norme de comportement appropriée, mener par l'exemple et s'assurer que ceux
ils parviennent à respecter la politique et à promouvoir les objectifs et les buts de l'Agenda
Gestion des ressources en ce qui concerne l'égalité des chances. Pour faciliter cela.
les gestionnaires recevront une formation sur la sensibilisation aux égalités des chances et
recrutement et sélection des meilleures pratiques en matière d'égalité des chances.

2,3 Tous les membres du personnel sont responsables du succès de cette politique et doivent s'assurer
qu'ils se familiarisent avec la politique et agissent conformément à ses objectifs
et objectifs. Si vous êtes impliqué dans la gestion ou le recrutement, ou si vous avez
toute question concernant le contenu ou l'application de cette politique, vous devriez contacter
Heather Sanders pour demander une formation ou un pack d'informations.

3. Champ et objectif de la politique

3.1 La gestion des ressources de l'agenda ne discriminera pas illégalement pour des raisons de
genre, orientation sexuelle, statut marital ou de partenaire civil, réattribution de genre

Agenda Gestion des Ressources Limitée SOP 7–Ressources humaines

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 race, religion ou croyance, couleur, nationalité, origine ethnique ou nationale, handicap ou
l'âge, la grossesse, l'appartenance à un syndicat, ou le statut à temps partiel ou à durée déterminée.

3.2 Cette politique s'applique à la publicité des emplois et au recrutement et à la sélection, à

formation et développement, opportunités de promotion, conditions de service,
avantages et installations et salaire; à la santé et sécurité et à la conduite au travail, à
procedures de réclamation et de discipline et à la résiliation du contrat de travail,
y compris la redondance.

3.3 La gestion des ressources de l'agenda prendra les mesures appropriées pour s'adapter à
exigences des religions, cultures et responsabilités domestiques des travailleurs.

4. Formes de discrimination

La discrimination peut être directe ou indirecte et elle peut se produire intentionnellement ou involontairement.
La discrimination directe se produit lorsqu'une personne est désavantagée pour une raison liée
à un ou plusieurs des motifs. Par exemple, rejeter un candidat d'une race parce que cela
est considéré qu'ils ne « s'intégreraient pas » en raison de leur race pourrait être direct
discrimination. La discrimination indirecte se produit lorsqu'un individu est soumis à un
disposition, critère ou pratique injustifiée qui les place dans une situation de désavantage particulier
à cause de, par exemple, leur sexe ou leur race. Par exemple, une exigence de taille serait
susceptible d'éliminer proportionnellement plus de femmes que d'hommes. Si ce critère ne peut pas être
objectivement justifié pour une raison non liée au sexe, cela serait indirectement
discriminatoire sur la base du sexe. La discrimination inclut également la victimisation (moins
traitement favorable en raison d'une action entreprise pour faire valoir des droits légaux contre la discrimination
ou pour aider un collègue à cet égard) et harcèlement (voir Ressource de l'Ordre du jour
La politique de l'encadrement contre le harcèlement.

5. Recrutement et sélection

5.1 La gestion des ressources de l'agenda vise à garantir qu'aucun candidat ne reçoit moins
traitement favorable pour l'un des motifs illégaux énumérés. Recrutement
les procédures seront examinées régulièrement pour s'assurer que les individus sont traités de manière
la base de leurs mérites et capacités pertinents et que des secteurs suffisamment divers
de la communauté sont atteints. Les critères de sélection des emplois sont régulièrement examinés pour
assurez-vous qu'ils sont justifiables pour des raisons non discriminatoires en tant qu'indispensables
pour la performance efficace du travail.

5,2 La gestion des ressources de l'agenda prendra des mesures pour garantir que la connaissance de dans
Gestion des ressources de l'agenda. Lorsque cela est approprié, des moyens légaux peuvent être utilisés.
exemptions pour recruter des personnes correctement qualifiées afin de répondre aux besoins spéciaux de

Gestion des ressources Agenda Limitée SOP 7–Ressources Humaines

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 groupes particuliers. Les annonces de vacance doivent inclure une courte appropriée
déclaration sur notre politique d'égalité des opportunités et une copie de cette politique sera envoyée
à ceux qui se renseignent sur les postes vacants.

5.3 Pour garantir que cette politique fonctionne efficacement en ce qui concerne le recrutement et
sélection et les autres domaines identifiés, et pour identifier ces sections du local
communauté qui peut être sous-représentée dans l'emploi, Ressource Agenda
La direction surveille les origines raciales, le sexe, le handicap, l'orientation sexuelle des candidats et
la religion et l'âge dans le cadre du processus de recrutement. Nous tenons également des dossiers à ce sujet.
données dans un format anonymisé uniquement aux fins énoncées dans cette politique. En cours
Le suivi et l'analyse régulière des données fournissent la base pour prendre des mesures appropriées.
éliminer la discrimination directe et indirecte illégale et mettre en œuvre cette politique.
Formation du personnel et promotion et conditions de service

6.1 Les besoins en formation du personnel seront identifiés par le biais d'évaluations régulières du personnel. Tous les travailleurs

recevront un accès approprié à la formation pour leur permettre de progresser au sein de

organisation. Toutes les décisions de promotion seront prises sur la base du mérite.

6.2 La composition et le mouvement des travailleurs à différents niveaux seront régulièrement

surveillé pour assurer l'égalité des opportunités à tous les niveaux de l'organisation.
Le cas échéant, des mesures seront prises pour identifier et supprimer les éléments inutiles ou
des barrières injustifiables et de fournir des installations appropriées et des conditions de service
pour répondre aux besoins spécifiques des groupes défavorisés ou sous-représentés.

6.3 Nos conditions de service, avantages et installations seront régulièrement révisés pour
assurez-vous qu'ils sont disponibles pour tous les travailleurs qui devraient y avoir accès et
qu'il n'y a pas d'obstacles illégaux à leur accès. Cela inclut le salaire, le bonus
critères, politiques et tous les avantages offerts.

7. Résiliation de l'emploi

7.1 Nous surveillerons les critères et procédures de licenciement pour nous assurer qu'ils sont équitables.
et objectif et ne discriminent pas directement ou indirectement les employés.

7.2 Nous nous assurerons également que les procédures disciplinaires sont menées de manière équitable et
uniformément pour tous les travailleurs, qu'ils entraînent ou non l'imposition de sanctions disciplinaires
avertissements, licenciement ou autre mesure disciplinaire.

8. Discrimination fondée sur le handicap

8.1 Si vous êtes handicapé, ou que vous devenez handicapé au cours de votre emploi avec
nous, vous êtes encouragé à nous parler de votre état. Cela nous permettra de
vous soutenir autant que possible. Vous souhaiterez également conseiller votre responsable hiérarchique
ou le département des ressources humaines de tout ajustement raisonnable à votre

Gestion des ressources Agenda Limitée SOP 7–Ressources Humaines

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 les conditions de travail ou les tâches de votre emploi que vous jugez nécessaires,
ou qui vous aiderait dans l'exercice de vos fonctions. Votre responsable hiérarchique
le Département des Ressources Humaines pourrait souhaiter consulter avec vous et avec votre
conseiller(s) médical(aux) sur les ajustements raisonnables possibles. Considération attentive
sera donné à toute proposition de ce type et elle sera prise en compte là où
possible et proportionné aux besoins de votre travail. Néanmoins, il peut y avoir
circonstances où il ne serait pas raisonnable pour nous de nous adapter au
ajustements suggérés et nous nous assurerons de vous fournir des informations
en ce qui concerne la base de notre décision de ne faire aucun ajustement.

8.2 La gestion des ressources de l'agenda a effectué un audit d'accès de ses locaux dans
l'entrée en vigueur de la partie 3 de la loi de 1995 sur la discrimination des personnes handicapées
Octobre 2004 et continuera de surveiller les caractéristiques physiques de ses locaux
considérer s'ils placent des travailleurs handicapés, des candidats à l'emploi ou des utilisateurs de services
à un désavantage substantiel par rapport aux autres travailleurs. Lorsque c'est possible et
proportionné, la gestion des ressources de l'agenda prendra des mesures pour améliorer l'accès
pour les travailleurs handicapés et les utilisateurs de services.

9. Employés à durée déterminée et travailleurs intérimaires et temporaires

Nous surveillerons notre utilisation des employés à durée déterminée et des travailleurs d'agence, et leur
conditions de service, pour s'assurer qu'ils ont un accès approprié à
avantages, formation, promotion et opportunités d'emploi permanent. Nous allons,
le cas échéant, suivre leurs progrès au sein de la Gestion des Ressources de l'Agenda pour
s'assurer qu'ils accèdent à des postes permanents.

10. Travailleurs à temps partiel

La gestion des ressources de l'agenda surveillera les conditions de service des employés à temps partiel.
les employés et leur progression au sein de la gestion des ressources Agenda pour garantir que
ils se voient offrir un accès approprié aux avantages, à la formation et à la promotion
opportunités. Nous veillerons également à ce que les demandes de changement d'horaires de travail soient traitées
appropriément dans le cadre de la procédure de travail flexible.

11. Infractions à la politique

11.1 Si vous pensez que vous avez pu être désavantagé sur l'un des actes illégaux
les motifs listés, vous êtes encouragé à soulever la question par l'intermédiaire des Ressources de l'Agenda
Procédure de plainte de la direction. Si vous pensez que vous avez pu être
harcelé pour l'un des motifs illégaux énumérés, vous êtes encouragé à signaler le
matière concernant notre politique de lutte contre le harcèlement. Allégations concernant un potentiel
Les violations de cette politique seront traitées de manière confidentielle et feront l'objet d'une enquête.
conformité avec la procédure pertinente. Les travailleurs qui font de telles allégations dans
la bonne foi ne sera pas victimisée ni traitée de manière moins favorable en conséquence. Faux

Gestion des ressources Agenda Limitée SOP 7–Ressources Humaines

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 des allégations de violation de cette politique qui se sont avérées avoir été faites de mauvaise foi
la foi sera cependant traitée dans le cadre de notre procédure disciplinaire.

11.2 Si, après enquête, il est prouvé que vous avez harcelé un autre travailleur sur le
raisons de sexe, de statut marital, d'orientation sexuelle, de religion ou de croyance, de race, de handicap
ou l'âge ou agir autrement en violation de cette politique, vous serez soumis à des mesures disciplinaires
action. Dans des cas graves, un tel comportement peut constituer une faute grave et, comme
Cela peut entraîner un licenciement immédiat. La gestion des ressources de l'agenda sera toujours
adoptez une approche stricte concernant les violations graves de cette politique.

11.3 Cette politique s'applique également aux relations des travailleurs en gestion des ressources de l'agenda.
avec des visiteurs, des clients, des consommateurs et des fournisseurs, si, après enquête, vous êtes
prouvé avoir discriminé ou harcelé un client ou un fournisseur, vous devrez également
être soumis à des mesures disciplinaires.

12. Suivi et révision de la politique

12.1 Cette politique est examinée annuellement par Heather Sanders en consultation avec le
Conseil. Les recommandations pour toute modification sont rapportées à l'audit
comité et conseil.
Politique mise à jour pour la dernière fois en janvier 2007.

12.2 Nous surveillerons régulièrement l'efficacité de cette politique pour nous assurer qu'elle atteint
les objectifs énoncés dans la déclaration EOP en surveillant la composition des emplois
les candidats et les avantages ainsi que l'évolution de carrière de ses travailleurs.

12.3 La gestion des ressources de l'agenda s'engage à fournir une formation pertinente pour tous
le personnel sur ses responsabilités et ses devoirs en vertu de cette politique.

Gestion des ressources Agenda Limitée SOP 7–Ressources Humaines

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 ANNEXE 'F'

GESTION DE LA MALADIE

GESTION DES RESSOURCES D'AGENDA

title STATUS Politiques connexes

Gestion de l'absence pour maladie Non contractuel Indemnité de maladie

DATE EFFICACE : APPROUVÉ PAR :

Janvier 2007 Heather Sanders
PRÉVAUT POLITIQUE
Nouveau NUMÉRO :
1,01

PORTÉE

Tous les employés d'Agenda, y compris le personnel de l'agence, qui se trouvent soit dans différentes bases de clients
dans tout le pays ou au siège d'Agenda pour inclure Cambridge et le personnel de vente.

POLITIQUE

Présenter une approche systématique pour garantir que les maladies à long terme et à court terme persistantes
les absences sont traitées de manière sympathique, cohérente et équitable.

Les avantages reconnus pour l'entreprise et les employés sont :

Garder du personnel précieux et éviter les coûts de recrutement et de formation inutiles
Réduisez les coûts superflus, par exemple en économisant sur les salaires perdus et les coûts liés aux jours de maladie.
Aider à répondre aux obligations légales de l'entreprise et éviter de discriminer les travailleurs handicapés
Maintenez et améliorez les relations au travail en travaillant en partenariat avec votre
employés et clients externes
Maintenir la compétitivité et la productivité de l'entreprise
Minimiser la fatigue et le stress du personnel en raison de la nécessité de faire face à des niveaux de personnel réduits
et des charges de travail accrues

RESPONSABILITÉS DE GESTION

Les managers sont responsables de répondre aux absences au sein de leurs propres équipes.

Enregistrer et surveiller tous les absences pour maladie, vérifier les schémas de problèmes de santé pouvant être liés au travail
des problèmes domestiques connexes ou sous-jacents ou l'apparition d'un handicap. Cela devrait enregistrer la durée,
raison, et périodes d'absence.

Gestion des ressources Agenda Limitée SOP 7–Ressources humaines

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Les responsables hiérarchiques doivent tenir des notes sur toutes les discussions et celles-ci doivent être mises dans le dossier du personnel.

fichiers.

Jusqu'à 14 jours d'absence pour maladie

L'employé doit prendre contact et informer la direction des raisons de son absence au travail
Rester en contact avec l'employé
À votre retour au travail, menez un simple entretien de 'retour au travail' (RTW), en discutant
actions qui peuvent être nécessaires pour améliorer la performance des employés au travail ou
problèmes sous-jacents si l'absence à court terme est fréquente. Annexe 1

Entre 15 et 28 jours d'absence pour maladie

Restez régulièrement en contact avec l'employé et identifiez les obstacles qui empêchent le retour à
travail
Considérez si des conseils d'expert sont nécessaires, c'est-à-dire contactez la Santé au travail.
Bienvenue à l'employé et réalisation de l'entretien de retour au travail

S'il semble que l'employé ne sera pas de retour au travail bientôt, discutez de la nécessité de
considérer un plan de retour au travail. Annexe 2

Après 28 jours d'absence pour maladie

Restez en contact régulièrement
Élaborez un plan d'actions et des ajustements raisonnables pour aider l'employé à revenir au travail, chercher
conseils d'experts et considérer la discussion de la conférence de cas avec toutes les parties concernées
Bienvenue à l'employé et mise en œuvre du plan. Annexe 2
Révisez les progrès de l'employé au moins une fois par semaine jusqu'à ce que l'intégralité des fonctions soit reprise.

Une évaluation des risques personnels peut être nécessaire / considérée lorsqu'il y a eu des changements significatifs.
au salarié par le biais d'une blessure, d'une mauvaise santé ou d'un handicap qui pourrait les rendre vulnérables à
risque supplémentaire, y compris l'introduction d'ajustements qui pourraient affecter le travail et la sécurité de
autres

Malgré de bons efforts, il arrive parfois qu'il ne soit pas possible de ramener un employé à l'une ou l'autre
emploi à temps plein ou à temps partiel. Il est important de ne pas tirer de conclusions hâtives, avant d'explorer des alternatives.
des solutions ont été explorées, et de demander des conseils d'experts.

Référence

En tant qu'employeur, il existe des obligations en vertu de la législation suivante.

La loi sur la santé et la sécurité au travail, etc. de 1974 exige que la santé et la sécurité de chacun
au travail est protégé, dans la mesure du raisonnablement possible
La Loi sur la discrimination en raison du handicap (DDA) de 1995 exige que des aménagements raisonnables soient effectués.
accommoder les employés qui sont ou sont devenus handicapés, tel que défini par la DDA.
Droits des employés en vertu du droit du travail.

Annexe ci-jointe 1-2

1. Notes de guidance pour les absences maladie fréquentes et/ou persistantes/intermittentes à court terme

Agenda Gestion des Ressources Limitée SOP 7–Ressources humaines

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2. Notes d'orientation pour l'absence de maladie à long terme

Notes d'orientation pour gérer l'absence

Absence maladie courte durée fréquente et/ou persistante / intermittente

Ces types de problèmes de santé sont en grande partie réels. L'employé peut avoir de nombreuses raisons non liées.
symptômes mais pas de problème médical sous-jacent. Cependant, en raison du nombre, de la fréquence et
la nature erratique de ces absences au travail rend l'employé peu fiable et
commercialement perturbateur.

Stress
Si vous êtes informé qu'un employé souffre d'une maladie liée au stress, prenez contact avec
Santé au travail dans la semaine suivant la notification. De la discrétion est requise jusqu'à plus long terme.
Le pronostic est connu.

Phase initiale
Lorsque la direction considère qu'un schéma d'absence d'un employé est susceptible de conduire à, ou est
déjà causant des difficultés dans la main-d'œuvre, le responsable hiérarchique devrait consulter l'employé pour
considérer le niveau et les raisons de l'absence ainsi que les mesures pratiques qui peuvent être prises pour
alléger cela. De telles mesures peuvent impliquer que le manager prenne des dispositions pour que l'employé puisse
être examiné par le Service de santé au travail qui peut demander la permission de l'employé afin de
prendre contact avec leur médecin généraliste.

La préparation avant la réunion doit inclure des informations sur :

Nombre total de jours de travail absents
Nombre total d'occasions/modèles c'est-à-dire après les week-ends, les congés annuels, les matchs de football
Raisons des absences
Formulaires d'auto-certification et tout certificat médical

Lors de cet entretien et à travers les discussions, des actions seront convenues et des objectifs de présence clairs seront fixés.
Ceci doit être examiné dans un délai spécifique. Il est essentiel que l'employé
comprend les objectifs et les actions convenus.

Il peut également y avoir un changement dans l'attitude et le comportement de l'employé qui a un impact.
des collègues qui peuvent causer des conflits. Une façon de le résoudre est d'utiliser des médiateurs au travail. Mais,
parler avec vos employés pour s'assurer que tout le monde comprend quel comportement est acceptable
le travail signifie que le conflit peut normalement être évité.

Les notes de cette réunion et les actions convenues doivent être produites et classées dans le dossier du personnel.

Exemples de raisons possibles derrière une absence intermittente persistante

Une condition médicale sous-jacente qui n'est pas diagnostiquée
Un problème avec le travail, les collègues ou le manager
Un problème familial, personnel ou domestique

Gestion des Ressources Agenda Limitée SOP 7–Ressources humaines

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 Un problème d'attitude ou de motivation, c'est-à-dire de simple paresse
Un problème lié à une entreprise ou un autre intérêt en dehors du travail
Une réponse à un refus de congé ou en réponse à un service particulier ou à un service de soirée

Il se peut que certains employés prennent du temps de congé pour s'occuper de personnes à charge malades ou
parce qu'ils sont eux-mêmes handicapés.

Deuxième étape
S'il n'y a pas d'amélioration suffisante au cours de la période d'évaluation, alors une discussion supplémentaire avec le
le niveau supérieur de la direction et un représentant des ressources humaines approprié devront être organisés.

La discussion consistera en un examen des étapes franchies jusqu'à présent, une analyse de l'employé.
enregistrement des absences pour maladie et les perspectives d'amélioration de la présence. Encore une fois pratique
Les étapes pouvant être prises pour améliorer l'enregistrement de présence de l'employé seront prises en considération. Ceci
inclura la considération de la possibilité de modification de poste ou d'emploi alternatif si
applicable.

Dans les cas où l'incidence d'absence auto-certifiée de l'employé est anormalement élevée,
Une attention devrait être accordée à l'exigence pour l'employé de se rendre à la santé au travail pour chercher
conseils médicaux sur chaque période future d'absence. Il peut également être nécessaire de considérer
retrait de l'auto-certification et obligation de soumettre des certificats médicaux pour chaque futur
période d'absence pour maladie. Si une telle exigence est imposée, la Société remboursera au
l'employé le coût de tels certificats médicaux et être informé de la période de temps pour laquelle
cette exigence s'appliquera.

À ce stade, l'employé doit être informé que, s'il n'y a pas d'amélioration de la présence,
la résiliation de l'emploi peut en résulter.

Une lettre doit être envoyée à l'employé confirmant toute action à entreprendre. Cela devrait inclure
la durée de la période d'examen et l'amélioration requise pendant cette période.

Étape supplémentaire
Si, suite aux discussions ci-dessus, l'absence d'un employé ne remplit pas les conditions requises
pour une amélioration, l'employé doit à nouveau être interviewé par le responsable et le représentant des ressources humaines
qui prendra en considération la position d'emploi future.

Le cas échéant, cette considération devrait inclure la possibilité d'un examen ultérieur ou
emploi alternatif mais si ces options ne sont pas praticables ou appropriées, considération
peut devoir être donné au licenciement de l'individu concerné pour des raisons de
impossibilité d'exécuter le contrat en raison d'incapacité. Une lettre doit être envoyée à l'employé
confirmer toute action entreprise.

Lorsque l'emploi est résilié, cela se fera avec une indemnité de préavis.

Agenda Resource Management Limitée SOP 7–Ressources humaines

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Page 42 de 51 Novembre 2008
Notes d'orientation pour la gestion des absences

Absence pour maladie de longue durée

Phase initiale
Lorsqu'un employé est absent pour cause de maladie pendant une période prolongée, le responsable doit rester en contact.
contacter l'employé pendant la période d'absence pour établir s'il y a de l'aide ou
Le soutien que l'entreprise peut fournir. Il peut également être conseillé que la santé au travail fasse aussi.
contact à ce stade afin qu'il y ait un soutien global ensemble. Le manager sera alors informé de
les changements dans l'état de santé de l'individu et aura une idée de la date probable de l'individu
de retour au travail.

Selon la nature et l'évolution de la maladie de l'individu, il peut également être approprié pour
des dispositions à prendre à un stade précoce pour que l'employé soit examiné par la Médecine du Travail
santé qui peut demander la permission à l'employé de contacter son médecin généraliste

En tenant compte des circonstances individuelles et des exigences opérationnelles, l'employé

devrait avoir un délai raisonnable pour se rétablir et, dans la mesure du possible, jusqu'au retour au travail,
des arrangements devraient être faits pour minimiser les effets opérationnels de l'absence par exemple,
réorganisation du travail ou l'engagement d'un remplaçant temporaire.

Considérations sur les ajustements au travail

Envisagez un retour progressif ou échelonné aux tâches normales dans un délai fixé.
Postes ou rôles de travail alternatifs
Autonomiser l'individu pour influencer son retour au travail améliorera son bien-être et sa confiance en soi.
confiance

Si vous ou votre employé avez besoin d'aide pour des aménagements raisonnables, votre employé peut faire une demande.
au centre d'emploi le plus proche pour obtenir de l'aide. Un conseiller en emploi pour personnes handicapées (DEA) examinera le
pertinence de se référer au Centre d'affaires Accès au travail.

Deuxième étape
Lorsque l'absence prolongée est opérationnellement inacceptable ou lorsque des conseils médicaux indiquent que
l'employé ne pourra pas accomplir les tâches pour lesquelles il est employé, l'employé
devrait être interviewé par le manager et le représentant des ressources humaines pour discuter de l'emploi futur
position. Cette discussion explorerait, avec l'employé, les possibilités de retour au travail,
emploi alternatif ou, lorsque cela n'est pas praticable, retraite pour raisons de santé (le cas échéant)
ou de licenciement.

Cette interview et toutes les actions résultant de celle-ci, par exemple une période de révision supplémentaire ou une gestion
Les considérations d'un emploi alternatif doivent être confirmées par écrit à l'employé.

Suite à cette réunion, un avis médical à jour devrait être demandé auprès de la santé au travail.
avant qu'une décision ne soit prise.

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Conduite pendant une absence maladie de longue durée
Si un employé se comporte d'une manière qui est inconciliable avec la maladie déclarée
ou blessure, est trouvé en train de participer à des activités qui peuvent retarder la récupération ou qui sont jugées aggraver
la condition, alors il est raisonnable de conseiller et d'avertir l'employé de ce qu'il n'est pas
s'attendre à faire pendant toute période d'absence pour maladie.

Étape supplémentaire

À la suite de toute action découlant de la deuxième étape et en supposant que l'absence se prolonge, le
l'employé devrait être de nouveau interrogé par la direction et le représentant des ressources humaines et informé de
le résultat de leurs considérations. Cela peut impliquer une période de réexamen supplémentaire ou alternative
emploi, mais peut également inclure une retraite pour raisons de santé ou une cessation d'emploi, avec
préavis, ou paiement en lieu de préavis, pour des raisons d'incapacité.

L'employé doit être informé par écrit du résultat de l'entretien.

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 ANNEXE G

PROCÉDURE DE CAPACITÉ

Politique et principes

L'objectif principal de cette procédure est de fournir un cadre dans lequel les gestionnaires peuvent
travailler avec les employés pour maintenir des normes de performance satisfaisantes et encourager
amélioration où nécessaire.
C'est notre politique de veiller à ce que les préoccupations concernant la performance soient traitées de manière équitable et que

des mesures sont prises pour établir les faits. Les employés ne doivent pas être licenciés ni soumis à
sanctions formelles pour mauvaise performance à moins que :

ils ont reçu une déclaration écrite des raisons de préoccupation;

une audience équitable a eu lieu ; et l'employé a eu le droit à un recours

audition sauf si un avertissement n'a été donné.

Les employés ne seront normalement pas licenciés pour des raisons de performance sans précédent.
avertissements. Cependant, dans les cas graves de négligence grossière, ou dans tout cas impliquant un
employé qui n'a pas encore terminé sa période d'essai, licenciement sans
des avertissements précédents peuvent être appropriés.

Cette procédure s'applique à tous les employés, quel que soit leur statut ou la durée de leur service.
ne s'applique pas aux travailleurs d'agence ou aux entrepreneurs indépendants. Cette procédure est destinée à
seulement des conseils et ne fait pas partie de votre contrat de travail. Nous pouvons modifier le
procédure incluant toute limite de temps appropriée à un cas particulier.

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Handicaps
À chaque étape, il convient de se demander si la performance insatisfaisante
est lié à un handicap et si oui, s'il existe des ajustements raisonnables qui pourraient être
faites selon les exigences du poste ou d'autres aspects des conditions de travail.

Si vous rencontrez des difficultés à n'importe quel stade de la procédure en raison d'un handicap, ou si vous souhaitez
informe-nous de toute condition médicale que vous jugez pertinente, vous devez contacter un membre
du département des ressources humaines.

Discussions informelles
Dans un premier temps, les problèmes de performance devraient normalement être traités de manière informelle.
entre vous et votre manager dans le cadre de la gestion quotidienne. Discussions informelles
peut être tenu en vue de (par exemple) :

préciser les normes requises;

identifier les domaines de préoccupation;

établir les causes probables d'une mauvaise performance et identifier les besoins en formation;

établir des objectifs d'amélioration ; et/ou

convenir d'un calendrier pour la révision.

Dans certains cas, un avertissement verbal informel peut être donné si le directeur le juge nécessaire.
approprié. Cela ne fera pas partie de votre dossier personnel et il n'y a pas de droit de
appel.

La procédure formelle devrait être utilisée pour des cas plus graves, ou dans tous les cas où
Les discussions informelles n'ont pas abouti à une amélioration satisfaisante.

Auditions sur les capacités

Une audience de capacité aura lieu à chaque étape de la procédure.

À moins que cela ne soit impraticable, nous vous donnerons un préavis écrit d'une semaine de la date,
date et lieu de l'audience sur la capacité.

Nous vous informerons par écrit de nos préoccupations concernant votre performance et la base de
ces préoccupations. Vous aurez une occasion raisonnable de considérer ces informations
avant l'audience.

L'audition sera menée par votre responsable ou un responsable plus senior. Vous pouvez apporter un
accompagnateur avec vous à l'audience (voir Droit d'être accompagné, ci-dessous).

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Vous devez prendre toutes les mesures raisonnables pour assister à l'audience. Le non-assistance à une audience
sans bonne raison peut être considéré comme une faute. Si vous ou votre compagnon ne pouvez pas
attendez au moment spécifié, vous devez nous informer immédiatement et nous chercherons à convenir
un temps alternatif.

Une audience peut être ajournée si nous devons rassembler des informations supplémentaires ou donner
prise en considération des questions discutées lors de l'audience. Vous recevrez un délai raisonnable
opportunité de prendre en compte toute nouvelle information obtenue avant que l'audience ne soit reconvoquée.

Nous vous fournirons une confirmation écrite de notre décision, les raisons de celle-ci, et vos droits.
d'appel, dans un délai d'une semaine suivant une audience de compétence (sauf si ce délai n'est pas
practicable, auquel cas nous confirmerons cette information dès que cela sera possible).

Droit d'être accompagné lors des audiences

Vous pouvez amener un accompagnateur à toute audience de capacité ou d'appel dans le cadre de cette procédure.
Le compagnon peut être soit un représentant syndical, soit un collègue de travail. Vous devez dire
le responsable qui dirige l'audience qui est votre compagnon choisi, en temps voulu avant
l'audience.

Les employés sont autorisés à prendre un temps raisonnable d'absence de leurs fonctions sans perte de salaire pour agir en tant que
compagnon. Il n'y a aucune obligation pour les employés d'agir en tant que compagnon s'ils ne le souhaitent pas.
fais le.

Dans certaines circonstances, votre choix de compagnon peut ne pas être autorisé : par exemple,
quiconque peut avoir un conflit d'intérêts, ou dont la présence peut préjuger le
audience. Votre accompagnateur ne doit normalement pas être un employé travaillant dans un autre site,
à moins qu'aucune personne raisonnablement convenable ne soit disponible sur le site où vous travaillez.

Nous pouvons, à notre discrétion, vous permettre d'amener un compagnon qui n'est pas un employé ou
officiel de syndicat, où cela aidera à surmonter une difficulté particulière causée par un handicap,
ou là où vous avez des difficultés à comprendre l'anglais.

Votre compagnon peut faire des représentations, poser des questions et résumer votre affaire, mais
ne sera pas autorisé à répondre à des questions en votre nom. Vous pouvez vous concerter en privé avec
votre compagnon à tout moment durant l'audience.
Étape 1 : première audience sur les capacités
Lorsque la performance est insatisfaisante et que les démarches informelles n'ont pas réussi à résoudre le
situation ou ne sont pas appropriées, une première audience de capacité se tiendra. Cela fera suite à la
procédure décrite dans le paragrapheh 0et paragrapheh 0.

Les objectifs de la première audience sur la capacité incluent :

définir les normes requises qui ne sont pas considérées comme satisfaites;

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établir les causes probables d'une mauvaise performance ;

vous donnant l'opportunité d'expliquer la mauvaise performance et de poser toutes les questions pertinentes
questions;

discuter des mesures, comme une formation ou une supervision supplémentaires, qui peuvent améliorer
performance

fixer des objectifs d'amélioration ; et

définir un calendrier pour la révision.

À l'issue de l'audience, si nous décidons qu'il est approprié de le faire, nous vous donnerons un premier
avertissement écrit énonçant :

les domaines dans lesquels vous n'avez pas atteint les normes de performance requises;

cibles d'amélioration;

toutes mesures, telles que formation ou supervision supplémentaires, qui seront prises dans le but de
pour améliorer la performance;

un calendrier pour la révision;

les conséquences de l'échec à s'améliorer au cours de la période d'évaluation, ou de davantage

performance insatisfaisante.

L'avertissement restera normalement actif pendant six mois, après quoi il deviendra normalement
être ignoré aux fins de la procédure de capacité. Un enregistrement de l'avertissement sera
constitue une partie permanente de votre dossier personnel.

Votre performance sera surveillée et à la fin de la période d'évaluation, nous rédigerons

vous informer de la prochaine étape, comme suit :

si votre manager est satisfait de votre performance, aucune autre action ne sera entreprise;

si votre manager n'est pas satisfait, la question peut être portée à l'Étape 2 ; ou

si le directeur estime qu'il y a eu une amélioration substantielle mais insuffisante, le

la période de révision peut être prolongée.

Étape 2 : deuxième audience sur les capacités

Si vos performances ne s'améliorent pas durant la période d'évaluation, ou s'il y a d'autres
des exemples de mauvaise performance alors que votre premier avertissement écrit est encore actif, nous tiendrons
une seconde capacité d'audition. Cela suivra la procédure énoncée au paragraphe0et
paragrapheh 0.

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Les objectifs de la deuxième audience sur la capacité comprennent :

établissant les normes requises qui sont considérées comme non respectées;

établir les causes probables de la mauvaise performance, y compris les raisons pour lesquelles le
les mesures prises jusqu'à présent n'ont pas conduit à l'amélioration requise;

vous donnant l'occasion d'expliquer la mauvaise performance et de poser toutes les questions pertinentes
questions;

identifier d'autres mesures, telles que des formations ou supervisons supplémentaires, qui peuvent
améliorer les performances;

fixer des objectifs d'amélioration ; et

établir une échelle de temps pour la révision.

À l'issue de l'audience, si nous décidons qu'il est approprié de le faire, nous vous donnerons une décision finale.
avertissement écrit, précisant :

les domaines dans lesquels vous n'avez pas atteint les normes de performance requises ;

cibles d'amélioration;

toutes mesures, telles que formation ou supervision supplémentaires, qui seront prises en vue
à l'amélioration des performances ;

un calendrier supplémentaire pour la révision;

les conséquences de l'échec à s'améliorer dans le délai imparti, ou d'autres résultats insatisfaisants
performance.

Un avertissement écrit final restera normalement actif pendant six mois, après quoi il sera
être ignoré aux fins de la procédure de capacité. Un enregistrement de l'avertissement sera
faire partie intégrante de votre dossier personnel.

Votre performance sera surveillée et à la fin de la période d'évaluation, nous rédigerons

vous informer de la prochaine étape, comme suit :

si votre manager est satisfait de votre performance, aucune action supplémentaire ne sera entreprise;

si votre manager n'est pas satisfait, l'affaire peut être portée à une capacité de niveau 3
audition; ou

si le manager estime qu'il y a eu une amélioration substantielle mais insuffisante, le

la période de révision peut être prolongée.

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Étape 3 : licenciement ou réaffectation
Si votre performance ne s'améliore pas dans le cadre de la période de révision définie dans le
avertissement écrit final, ou s'il y a d'autres cas graves de mauvaises performances pendant que
votre dernier avertissement écrit est toujours actif, nous organiserons une nouvelle audience sur la capacité. Cela va
suivez la procédure énoncée dans le paragrapheh 0et paragrapheh 0.

Les objectifs de l'audience de phase 3 incluent :

définir les normes requises qui sont considérées comme non respectées;

identifier les domaines dans lesquels la performance est encore insatisfaisante;

vous donnant l'opportunité d'expliquer la mauvaise performance et de poser toute question pertinente
questions;

établir s'il existe d'autres mesures qui pourraient raisonnablement être prises pour remédier
la mauvaise performance

déterminer s'il existe une probabilité raisonnable que la norme requise de

la performance étant atteinte dans un temps raisonnable ; et

discuter s'il existe une alternative pratique au licenciement, comme le reclassement vers
tout emploi convenable qui est disponible au même niveau ou à un niveau inférieur.

Dans des cas exceptionnels où nous croyons qu'il existe une probabilité raisonnable que le
une amélioration nécessaire étant apportée dans un délai raisonnable, une nouvelle période de révision
sera fixé et l'avertissement écrit final sera prolongé.

Si la performance reste insatisfaisante et qu'il n'y a pas de période de réexamen supplémentaire, nous
peut

vous redéployer dans un autre poste adapté au même niveau ou (si votre contrat le permet) à un niveau inférieur
note; ou

vous renvoyer.

Le licenciement se fera normalement avec un préavis complet ou un paiement en lieu de préavis, sauf si vous êtes
coupable de faute grave au sens de notre politique disciplinaire, auquel cas nous
peut vous renvoyer sans préavis ni indemnité.

Appels
Vous pouvez faire appel de l'issue de n'importe quelle étape de la procédure formelle de capacité. Si
vous souhaitez faire appel, vous devez le faire par écrit, en énonçant l'intégralité de vos motifs d'appel, à un
Directeur dans une semaine à compter de la date à laquelle vous avez été informé de la décision.

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À moins que cela ne soit pas praticable, nous vous donnerons un écrit entre deux jours et une semaine.
avis de l'audience d'appel. En cas de licenciement, l'appel sera tenu dès que
possible.

Lorsque cela est possible, l'audience d'appel sera tenue par un responsable qui est supérieur à la
personne qui a mené l'audience sur la capacité. Vous pouvez venir avec un compagnon.
la réunion d'appel (voir le droit d'être accompagné ci-dessus).

Si vous soulevez de nouvelles questions dans votre appel, nous pourrions avoir besoin de procéder à des vérifications supplémentaires.

enquête. Si de nouvelles informations viennent à la lumière, nous vous fournirons des détails dans
écriture. Vous aurez une occasion raisonnable de prendre en compte ces informations avant le
audition.

En fonction des motifs de votre appel, l'audience d'appel peut être complète.
réexamen de l'affaire ou révision de la décision originale.

Suite à l'appel, nous pouvons :

confirmer la décision originale;

révoquer la décision originale ; ou

substituer un résultat différent.

Notre décision finale vous sera confirmée par écrit, si possible dans une semaine à partir de la
audience d'appel. Il n'y aura aucun autre droit d'appel.

La date à laquelle tout licenciement prend effet ne sera pas retardée en attendant l'issue d'un
appel. Cependant, si l'appel est couronné de succès, la décision de vous renvoyer sera révoquée
sans perte de continuité ni de salaire.

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