UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL

LE CHANGEMENT DANS LA PRATIQUE

DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN SITUATION DE PROXIMITÉ :
L’ÉTUDE ETHNOGRAPHIQUE D’UNE PME

THÈSE

PRÉSENTÉE

COMME EXIGENCE PARTIELLE

DOCTORAT EN ADMINISTRATION

SPÉCIALISATION GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

PAR

GENEVIÈVE ROBERT-HUOT

MAI 2022
 UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL
Service des bibliothèques

Avertissement

La diffusion de cette thèse se fait dans le respect des droits de son auteur, qui a signé le
formulaire Autorisation de reproduire et de diffuser un travail de recherche de cycles
supérieurs (SDU-522 – Rév.07-2011). Cette autorisation stipule que «conformément à
l’article 11 du Règlement no 8 des études de cycles supérieurs, [l’auteur] concède à
l’Université du Québec à Montréal une licence non exclusive d’utilisation et de
publication de la totalité ou d’une partie importante de [son] travail de recherche pour
des fins pédagogiques et non commerciales. Plus précisément, [l’auteur] autorise
l’Université du Québec à Montréal à reproduire, diffuser, prêter, distribuer ou vendre des
copies de [son] travail de recherche à des fins non commerciales sur quelque support
que ce soit, y compris l’Internet. Cette licence et cette autorisation n’entraînent pas une
renonciation de [la] part [de l’auteur] à [ses] droits moraux ni à [ses] droits de propriété
intellectuelle. Sauf entente contraire, [l’auteur] conserve la liberté de diffuser et de
commercialiser ou non ce travail dont [il] possède un exemplaire.»
 REMERCIEMENTS

Dans les dernières années, j’ai compris à quel point il est vrai que ça prend un village pour élever
un enfant. Je considère aujourd’hui que ça prend aussi un village pour veiller sur un doctorant.
Tout au long des neuf dernières années, mon village aura su me sécuriser, me transmettre ses
connaissances, nourrir ma curiosité et m’inspirer. Pour cela, je le remercie infiniment.

Mon parcours doctoral a su mettre à l’épreuve ma persévérance ainsi que ma détermination. À

cet égard, je dois remercier ma directrice, Julie Cloutier, pour le soutien et la confiance
inébranlable dont elle a fait preuve. Passionnée, elle m’a offerte l’accompagnement que tout
doctorant mériterait d’avoir en s’assurant que ma thèse deviennent un tremplin à ma carrière
académique. À chaque étape, j’ai senti sa motivation. Alors que je me lançais avec incertitude
dans mes lectures, sur mon terrain de collecte de données ou dans mes analyses, elle m’a fourni
le cadre sécurisant dont j’avais besoin pour pleinement « faire confiance au processus ».

Je garderai assurément un attachement fort pour l’UQAM. Ce sont des professeurs de l’UQAM,
dont Pierre Cossette et Daniel Beaupré, qui m’ont d’abord encouragée à poursuivre mes études.
À maintes reprises, ceux-ci m’ont écoutée, puis livré de sages conseils. En tant qu’enseignante -
ma première source de motivation - j’ai eu la chance d’avoir de nombreux collègues formidables
auprès de qui je pouvais discuter de ma pratique et l’enrichir.

Je souhaite également remercier Olivier Germain, d’abord à titre de directeur de programme,

qui a mis en place une structure et des activités stimulant les ambitions des étudiants en les
exposant à ce que la recherche offre de plus beau : des interactions humaines et sensibles. Il a
également été présent sur mon comité de thèse, dont je remercie également les membres. Les

ii
professeurs Olivier Germain et Christiane Demers se sont tous deux montrés généreux de leurs
connaissances et de leur temps. Malgré des délais « hors normes », je n’ai jamais ressenti de
pression de leur part en ce qui concerne la durée de réalisation de ma thèse.

L’écriture de ma thèse a été marquée par la solitude (télétravail et pandémie obligent). Cela
m’aurait été insurmontable sans la présence et le soutien de mes collègues et amies. Marie-
Claude Beaudoin, Catherine Vadnais, Xavier Parent-Rocheleau, Nancy Aumais, Lamia Sader, et
Blandine Émilien, j’ai pour vous une grande admiration et je me sens privilégiée de vous avoir
eus sur mon chemin. Vous avez plus d’une fois trouvé les bons mots pour m’aider à tolérer les
défis rencontrés. Vous avez surtout contribué à rendre ce parcours plus chaleureux.

Je dois remercier le Fonds québécois de recherche sur la culture et la société pour les bourses
ayant financé mon projet. Aussi, ce projet n’aurait pas été possible sans la participation
d’entreprises ayant accepté de m’accueillir pour la durée de mes observations. La qualité de mes
recherches ne serait pas la même sans leur générosité. Je souhaite également remercier ma
nouvelle université d’attache, l’université de Sherbrooke. Cette promesse d’embauche m’a
soulagé de toute la pression ressentie en fin de thèse. L’accueil enthousiaste de mes nouveaux
collègues a donné du sens aux efforts consacrés à mon doctorat.

Je remercie également ma famille, du côté des Robert-Huot ainsi que celui des Tremblay, et mes
amies d’enfance, Virginie Tittley et Véronique Côté. Ils sont les premiers à me montrer la fierté
que je devrais ressentir à l’égard de mon cheminement. Aussi, je ne peux passer sous silence
tous ceux d’entre vous qui ont été sollicités pour de la révision linguistique. Je vous remercie
pour l’intérêt que vous avez porté envers mon travail.

Finalement, il m’est difficile de trouver les mots justes pour remercier mon partenaire des 15
dernières années. Lui seul peut témoigner avec une telle lucidité des montagnes russes
d’émotions qui ont ponctuées mon parcours. Il aura fait le nécessaire afin que je puisse conjuguer
famille et carrière, peu importe celle qui tentait de prendre le dessus sur l’autre. Merci.

iii
DÉDICACE

Pour Ariane et Magalie,

celles qui m’enseignent le plus important.

iv
 TABLE DES MATIÈRES

REMERCIEMENTS ............................................................................................................................ ii

DÉDICACE ....................................................................................................................................... iv

TABLE DES MATIÈRES ...................................................................................................................... v

LISTE DES FIGURES .......................................................................................................................... x

LISTE DES ENCADRÉS..................................................................................................................... xii

LISTE DES TABLEAUX ..................................................................................................................... xv

RÉSUMÉ...................................................................................................................................... xviii

ABSTRACT...................................................................................................................................... xx

INTRODUCTION ...............................................................................................................................1

CHAPITRE 1 PROBLÉMATIQUE DE RECHERCHE ..............................................................................4

1.1 Bilan des connaissances sur le changement de la GRH en PME .............................................8
1.1.1 La nature des changements .........................................................................................13
1.1.2 Le contexte de changement .........................................................................................19
1.1.3 Les processus de changement ......................................................................................22
1.2 Objectifs et questions spécifiques ........................................................................................28
1.3 Contributions potentielles ....................................................................................................30
1.3.1 Contributions théoriques .............................................................................................31
1.3.2 Contributions managériales .........................................................................................32
1.4 Conclusion de la problématique ...........................................................................................33

CHAPITRE 2 CADRE CONCEPTUEL .................................................................................................34

PARTIE 1. POSITIONNEMENT DE L’ÉTUDE DE LA GRH ..................................................................36

2.1 Introduction de la partie 1 du cadre conceptuel ..................................................................36
2.2 Postures ontologiques, épistémologiques et théoriques de la GRH ....................................37
2.2.1 Posture ontologique .....................................................................................................37
2.2.2 Posture épistémologique .............................................................................................39
2.2.3 Les perspectives normatives et explicatives ................................................................41
2.3 Les tendances méthodologiques ..........................................................................................44
v
 2.3.1 Cinq tendances méthodologiques de l’étude de la GRH ..............................................45
2.4 Positionner les façons d’étudier la GRH ...............................................................................50
2.4.1 Présentation du cadre d’analyse ..................................................................................51
2.4.2 Mise en perspective des tendances méthodologiques de la GRH ...............................55
2.5 Conclusion de la partie 1 : joindre une conversation savante..............................................57

PARTIE 2. LA PRATIQUE DE LA GRH ..............................................................................................59

2.6 Introduction de la partie 2 du cadre conceptuel ..................................................................59
2.7 Les perspectives de la pratique ............................................................................................61
2.7.1 Intérêts et principes communs des perspectives de la pratique .................................61
2.7.2 Niveau d’engagement ..................................................................................................63
2.7.3 Les perspectives de la pratique et l’étude de la GRH ...................................................64
2.8 La pratique de la GRH ...........................................................................................................66
2.8.1 Quatre perspectives mobilisées en GRH ......................................................................67
2.8.2 La praxéologie...............................................................................................................69
2.8.3 La théorie de l’acteur réseau ........................................................................................72
2.8.4 La perspective discursive ..............................................................................................74
2.8.5 Ethnométhodologie ......................................................................................................76
2.8.6 Apports potentiels des perspectives de la pratique de la GRH ....................................77
2.9 Vers une définition de la pratique de la GRH .......................................................................79
2.9.1 L’essence de la pratique de la GRH ..............................................................................80
2.9.2 Proposition d’une définition de la pratique de la RH ...................................................86
2.10 Conclusion de la partie 2 : pour une étude de la GRH orientée sur la pratique...................89

PARTIE 3. LES PARTICULARITÉS DE LA PRATIQUE DE LA GRH EN PME .........................................91

2.11 Introduction de la partie 3 du cadre conceptuel ..................................................................91
2.12 De l’étude des PME, vers l’étude des situations de proximité .............................................92
2.13 La pratique de la GRH en « situations de proximité » ..........................................................95
2.13.1 La GRH en PME .............................................................................................................96
2.13.2 Faire l’économie des ressources limitées .....................................................................98
2.13.3 Prendre des décisions flexibles ..................................................................................100
2.13.4 Entretenir des relations étroites ................................................................................102
2.14 Vers la proposition d’un cadre intégrateur ........................................................................104
2.14.1 La notion de potentialité et la pratique de la GRH .....................................................104
2.14.2 Intégration de la définition de la pratique de la GRH ................................................106
2.15 La pratique de la GRH en trois dynamiques .......................................................................107
2.15.1 La dynamique relationnelle ........................................................................................108
vi
 2.15.2 La dynamique décisionnelle .......................................................................................111
2.15.3 La dynamique d’attribution des ressources ...............................................................114
2.15.4 Interaction entre les dynamiques ..............................................................................117
2.16 Discussion et conclusion de la partie 3 : les changements de la pratique de la GRH en
contexte de proximité .................................................................................................................118
2.16.1 En regard des théories traditionnellement utilisées en GRH .....................................118
2.16.2 Et qu’en est-il de l’atténuation de la proximité ? .......................................................120
2.16.3 Conclusion du cadre conceptuel ................................................................................122

CHAPITRE 3 CADRE MÉTHODOLOGIQUE ....................................................................................123

3.1 Moments précollecte de données ......................................................................................124
3.1.1 La stratégie de recherche : l’ethnométhodologie ......................................................124
3.1.2 Le devis : le cas particulier ..........................................................................................126
3.1.3 La sélection du cas ......................................................................................................127
3.1.4 Le cas : L’organisation retenue ...................................................................................128
3.2 Période de collecte de données .........................................................................................131
3.2.1 Déroulement de la collecte de données ....................................................................131
3.2.2 Les techniques de collecte de données ......................................................................132
3.3 Moments post-collecte .......................................................................................................137
3.3.1 Analyse .......................................................................................................................137
3.3.2 Réflexivité de la chercheure .......................................................................................139
3.3.3 Critères de qualité de la recherche ............................................................................144
3.4 Synthèse, limites et conclusion ..........................................................................................147

CHAPITRE 4 RÉSULTATS ..............................................................................................................149

PARTIE 1. LA NATURE DES CHANGEMENTS ................................................................................150
4.1 Introduction de la partie 1 des résultats ............................................................................150
4.2 Précisions relatives aux techniques d’analyse des natures de changement ......................151
4.3 Résultats relatifs à la nature des changements ..................................................................155
4.3.1 Changement dans le contenu de la relation d’échange entre les représentants de
l’organisation et les détenteurs de capital humain. ...............................................................156
4.3.2 Changement de la rationalité de l’échange entre les représentants de l’organisation
et les détenteurs de capital humain .......................................................................................169
4.3.3 Changement dans les circonstances d’application de la pratique .............................182
4.3.4 Changement dans les réseaux de la pratique ............................................................187
4.4 Synthèse et intégration ......................................................................................................197
4.5 Conclusion de la partie 1 des résultats ...............................................................................200
PARTIE 2. LES CONTEXTES DES CHANGEMENTS .........................................................................201
vii
4.6 Introduction de la partie 2 des résultats ............................................................................201
4.7 Précisions relatives aux techniques d’analyse des contextes des changements ...............204
4.8 Résultats relatifs aux contextes des changements .............................................................207
4.8.1 Présentation des besoins spécifiques.........................................................................207
4.8.2 Modèle intégrateur ....................................................................................................227
4.8.3 Normaliser les différences d’interprétation ...............................................................236
4.9 Synthèse des résultats concernant les contextes de changement.....................................241
4.10 Conclusion de la partie 2 de nos résultats ..........................................................................243
PARTIE [Link] MÉCANISMES DES CHANGEMENTS.......................................................................244
4.11 Introduction de la partie 3 des résultats ............................................................................244
4.12 Précisions relatives aux techniques d’analyse des mécanismes des changements ...........246
4.13 Résultats relatifs aux mécanismes des changements ........................................................248
4.13.1 Présentation générale des actions contribuant au changement dans la pratique de la
GRH 248
4.13.2 L’acteur mobilise des connaissances ..........................................................................254
4.13.3 L’acteur raconte l’histoire du changement ................................................................262
4.13.4 L’acteur planifie le déroulement du changement ......................................................268
4.13.5 L’acteur visualise l’application du changement .........................................................275
4.14 Modèle intégrateur.............................................................................................................281
4.15 Conclusion de la partie relative aux mécanismes de changement ....................................286

CHAPITRE 5 DISCUSSION DES RÉSULTATS...................................................................................288

5.1 Les changements de la GRH en PME ..................................................................................290
5.1.1 La nature des changements .......................................................................................291
5.1.2 Les contextes de changement ....................................................................................309
5.1.3 Les mécanismes de changement ................................................................................320
5.2 Apports aux connaissances en GRH....................................................................................330
5.2.1 La GRH : de la théorie à la pratique ............................................................................331
5.2.2 Développement de la pratique de la GRH en contexte de proximité : une démarche
centrée sur la relation d’échange. ..........................................................................................336
5.3 Apports à la littérature sur les PME ....................................................................................338
5.3.1 Les pratiques de GRH des PME sont-elles des « pratiques adaptées » ? ...................339
5.3.2 Démystifier les stéréotypes entourant la PME...........................................................342
5.4 Contribution méthodologique en GRH ...............................................................................346
5.5 Contributions pratiques ......................................................................................................348
5.6 Conclusion de la discussion ................................................................................................351
viii
CHAPITRE 6 CONCLUSION GÉNÉRALE .........................................................................................352
6.1 Limites et les pistes de recherche.......................................................................................356
6.1.1 Limites et pistes de recherche d’ordre méthodologique ...........................................357
6.1.2 L’évaluation des effets des changements ..................................................................358
6.1.3 D’une gestion stratégique des RH vers une gestion soutenable des RH ....................361

ANNEXE A Tableau A. Diverses classifications de l’étude de la GRH .........................................364

ANNEXE B Tableau B. Définitions issues de la littérature en GRH .............................................366

ANNEXE C Extrait de guide d’entretien semi-structuré ............................................................368

ANNEXE D Extrait d’une synthèse de journée d’observation ...................................................369

ANNEXE E Figure E. Extrait du codage préliminaire ...................................................................372

ANNEXE F Figure F. Certification éthique ..................................................................................373

ANNEXE G Tableau G. Exemple d’analyse – Nature des changements .....................................374

ANNEXE H Tableau H. Exemple d’analyse – Contexte de changement .....................................375

ANNEXE I Figure I. Avis final de conformité éthique..................................................................376

BIBLIOGRAPHIE ...........................................................................................................................377

ix
 LISTE DES FIGURES

Figure Page

0.1 Plan de la proposition de la thèse .............................................................................. 3

1.1 Schéma intégrateur des connaissances portant sur les changements en GRH ......... 28

2.1 Axes d’analyse des tendances méthodologiques de l’étude de la GRH ..................... 51

2.2 Positionnement des tendances méthodologiques de l’étude de la GRH ................... 56

2.3 Les particularités de la pratique de la GRH en situation de proximité ....................... 98

2.4 Les dynamiques de la pratique de la GRH en situation de proximité......................... 106

2.5. Dynamiques relationnelles de la pratique de la GRH ................................................. 109

2.6. Dynamiques décisionnelles de la pratique de la GRH ................................................ 112

2.7. Dynamiques d’attribution de la pratique de la GRH .................................................. 115

3.1. Structure de présentation de la méthodologie de la recherche ................................ 124

3.2 Extrait de l’appel de participants ................................................................................ 128

4.1. Modèle de positionnement des besoins de changement de la pratique de la GRH . 229

4.2. Actions contribuant aux changements dans la pratique de la GRH .......................... 253

x
4.3. Modèle intégrateur des mécanismes de production des changements de la pratique
de la GRH ................................................................................................................... 282

5.1. Scénario expliquant le remplacement d’une nouvelle pratique ............................... 328

5.2. Modèle de conduite des changements de la pratique de la GRH centrée sur la

relation d’échange entre l’employé et l’employeur .................................................. 336

5.3. Porte d’entrée de la GRH des grandes entreprises dans les PME ............................ 341

5.4. Modèle de conduite des changements de la pratique de la GRH menant à une

relation d’échange injuste et déraisonnable ............................................................. 345

E Extrait de l’analyse préliminaire ................................................................................. 372

F. Certificat éthique ........................................................................................................ 373

I. Avis de conformité éthique ........................................................................................ 376

xi
 LISTE DES ENCADRÉS

Encadré Page

2.1 Traduction libre des principes des perspectives de la pratique selon Silva et
Goncalves (2016) ........................................................................................................ 62

2.2 Proposition d’une définition de la pratique de la GRH............................................... 87

2.3 Mécanismes constituant les pratiques de la GRH ...................................................... 89

4.1 Illustration d’une modification des attentes dirigées vers les détenteurs de capital
humain ........................................................................................................................ 162

4.2 Illustration d’une modification des attentes dirigées vers les représentants de
l’organisation .............................................................................................................. 165

4.3 Illustration d’une modification dans le format utilisé pour expliciter les rétributions
versées par les représentants de l’organisation ........................................................ 168

4.4 Illustration de changement dans la rationalité de l’échange entre les représentants

de l’organisation et les détenteurs de capital humain .............................................. 172

4.5 Illustration d’une modification des personnes concernées par la pratique et

désignées détentrices de capital humain (groupe) .................................................... 191

4.6 Illustration d’une modification des personnes concernées par la pratique et

désignées détentrices de capital humain (individu) .................................................. 192

4.7 Illustration du besoin maintenir une relation d’échange réciproque harmonieuse .. 210

4.8 Illustration du besoin de respecter des principes de justice et d’équité ................... 211

xii
4.9 Illustration du besoin de s’ajuster aux réactions potentielles en regard du
changement à venir ................................................................................................... 213

4.10 Illustration du besoin de se désapproprier le changement ....................................... 214

4.11 Illustration du besoin de faire preuve d’initiative .................................................... 216

4.12 Illustration du besoin d’encadrer la pratique ............................................................. 218

4.13 Illustration du besoin de permettre des espaces d’appropriation ............................ 219

4.14 Illustration du besoin de convenir d’une norme collectivement acceptée ............... 220

4.15 Illustration du besoin d’optimiser l’usage des ressources à sa disposition ............... 223

4.16 Illustration du besoin d’investir pour accéder à de nouvelles ressources ................. 225

4.17 Illustration d’une confrontation d’interprétations du contexte de changement ...... 237

4.18 Illustration du mécanisme d’enracinement de la potentialité en développement (1)

.................................................................................................................................... 257

4.19 Illustration du mécanisme d’enracinement de la potentialité en développement (2)

.................................................................................................................................... 259

4.20 Illustration du mécanisme d’enracinement de la potentialité en développement (3)

.................................................................................................................................... 261

4.21. Illustration du mécanisme de valorisation de la potentialité en développement (1) 264

4.22. Illustration du mécanisme de valorisation de la potentialité en développement (2) 266

4.23. Illustration du mécanisme de valorisation de la potentialité en développement (3) 266

4.24. Illustration du mécanisme d’habilitation à contribuer à la potentialité en

développement (1) .................................................................................................... 270

xiii
4.25. Illustration du mécanisme d’habilitation à contribuer à la potentialité en
développement (2) .................................................................................................... 272

4.26. Illustration du mécanisme d’habilitation à contribuer à la potentialité en

développement (3) .................................................................................................... 273

4.27. Illustration du mécanisme d’idéalisation de la potentialité en développement (1) 277

4.28. Illustration du mécanisme d’idéalisation de la potentialité en développement (2) 279

4.29 Illustration de l’interaction entre le mécanisme d’enracinement et le mécanisme

d’idéalisation .............................................................................................................. 285

xiv
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau Page

1.1 Articles considérés dans le bilan des connaissances ( ordre alphabétique) ............. 11

1.2 Sommaire des connaissances à l’égard de la nature des changements en GRH ....... 17

1.3 Sommaire des connaissances à l’égard du contexte des changements en GRH ........ 21

1.4. Sommaire des connaissances à l’égard du processus de changements en GRH ....... 26

2.1 Différentes perspectives de la pratique et leur transposition en GRH ...................... 68

2.2 Synthèse des apports des perspectives de la pratique pour la définition de la GRH . 86

2.3 Des composantes explicatives de la GRH en PME vers les particularités des
situations de proximité ............................................................................................... 97

3.1 Recension des documents internes recueillis............................................................. 135

3.2 Unité d’analyse par question de recherche................................................................ 138

3.3 Les rôles de la chercheure en cours d’observation .................................................... 144

4.1 Déclinaison de sous-dimensions pour les dimensions « Modification dans les

attentes dirigées vers les détenteurs de capital humain » et «Modification dans les
attentes dirigées vers les représentants de l’organisation » ..................................... 159

4.2 Déclinaison de sous-dimensions pour les dimensions « Modification dans la façon

de conduire les analyses°», «Modification dans la présentation de la rationalité de
l’échange°» et «°Modification de la relation entre les contributions et les
rétributions°» ............................................................................................................. 170

xv
4.3 Déclinaison de sous-dimensions pour les dimensions « Modification dans les
temporalités d’application de la pratique », « Modification des circonstances
d’apparition d’une nouvelle pratique » ..................................................................... 184

4.4 Déclinaison de sous-dimensions pour les dimensions « Modification dans le réseau

d’acteurs impliqués dans une pratique », « Modification dans le réseau de liens
entre la pratique et la stratégie de l’organisation ou les autres pratiques de GRH » 189

4.5 Synthèse des questions d’analyse des changements de la pratique de la GRH ......... 199

4.6 Actions contribuant aux changements dans la pratique de la GRH ........................... 251

4.7. Exemples de discours associés à l’action « mobilisation des connaissances » ......... 255

4.8. Exemples de discours associés à l’action de « raconter l’histoire du changement » 263

4.9 Exemples de discours associés à l’action de « planifie le déroulement du

changement » ............................................................................................................ 269

4.10 Exemples de discours associés à l’action de « visualiser l’application du

changement » ............................................................................................................ 276

5.1 Cadre d’analyse de la GRH en situation de proximité ................................................ 289

5.2 Apports de la thèse concernant la nature des changements ..................................... 292

5.3 Liens directs entre les changements de différentes natures identifiés dans la
littérature et les sous-dimensions du cadre d’analyse .............................................. 296

5.4 Apports de la thèse relatifs au contexte de changement .......................................... 310

5.5 Cadre d’analyse des dynamiques de la pratique de la GRH en situation de proximité

.................................................................................................................................... 312

5.6 Contextes types d’émergence d’un besoin changement de la pratique de la GRH .. 314

5.7. Apports relatifs aux mécanismes de changement ..................................................... 321

xvi
5.8. Synthèse des actions contribuant au changement et des mécanismes de production
du changement ........................................................................................................... 323

5.9. Synthèse de l’enrichissement de la définition de la pratique de la GRH ................... 335

A. Diverses classifications de l’étude de la GRH .................................................................. 364

B. Définitions issues de la littérature en GRH ............................................................................ 366

G. Exemple d’analyse – Nature des changements ................................................................... 374

H. Exemple d’analyse – Contexte de changement .................................................................. 375

xvii
 RÉSUMÉ

Dans cette thèse, nous étudions les changements de la gestion des ressources humaines(GRH)
en PME et plus particulièrement en « situation de proximité ». D’abord, le premier chapitre
présente un bilan des connaissances au sujet du changement des pratiques de GRH. Ces
connaissances sont structurées en regard de trois dimensions du changement : la nature des
changements, leur contexte ainsi que leur processus de changement. Il en découle notre objectif
de recherche ainsi que trois (3) questions de recherche alignées sur ces trois dimensions. Ce
chapitre se termine par la présentation des contributions potentielles de la thèse au niveau
théorique, puis managérial.

Le deuxième chapitre présente le cadre conceptuel soutenant cette recherche. Trois réflexions
théoriques sont approfondies. Dans la première partie, nous déclinons différentes ontologies,
épistémologies, perspectives théoriques et tendances méthodologiques utilisées dans la
littérature en GRH. Cette démarche nous mène à l’élaboration d’un cadre d’analyse permettant
de positionner notre façon de répondre à la question suivante : qu’est-ce que le chercheur
observe exactement lorsqu’il étudie les pratiques de GRH. Ce cadre nous permet de choisir un
positionnement opportun pour répondre à notre question de recherche.

Dans la deuxième partie du cadre conceptuel, nous proposons une définition de la pratique de
la GRH, laquelle est issue d’une analyse des définitions proposées par les chercheurs jusqu’à
présent. Ces définitions sont enrichies des apports des recherches en GRH s’inscrivant sous une
perspective de la pratique. Plus spécifiquement, des contributions apportées par la praxéologie,
la théorie de l’acteur réseau, la perspective discursive et l’ethnométhodologie sont mobilisées.

Dans la troisième et dernière partie de notre cadre conceptuel, nous proposons d’abord de nous
intéresser aux PME à travers ce que nous désignons comme des « situations de proximité ». Nous
éclairons ensuite de quelle manière les particularités de ces « situations de proximité » (sur le
plan des relations interpersonnelles, des ressources et du processus de prise de décision)
structurent les adaptations entourant la pratique de la GRH. Nous proposons un cadre d’analyse
comportant trois dynamiques de changement de la pratique de la GRH (relationnelle,
décisionnelle et d’attribution des ressources) qui mettent en perspective les différents arbitrages
ponctuant le quotidien de l’acteur pratiquant la GRH.

xviii
Le troisième chapitre présente le cadre méthodologique de cette recherche en trois temps : les
moments précollecte de données, la période de collecte de données puis les moments post-
collecte de données. Cette thèse emprunte une méthodologie d’inspiration ethnographique à
travers l’étude d’un cas unique. La collecte de données dans une PME d’une centaine d’employés
s’est échelonnée sur 8 mois, à raison d’environ une journée par semaine.

Le quatrième chapitre comporte trois parties, traitant chacune d’une des trois questions de
recherche. Les résultats concernant la nature des changements ont été obtenus par la
comparaison des pratiques avant et après un changement. Cette technique a permis de mettre
en lumière quatre changements de nature différente ainsi que de proposer une grille d’analyse
déclinant leurs dimensions et sous-dimensions respectives. Il est question des changements 1)
dans le contenu de l’échange entre l’employé et l’employeur, 2) dans la rationalité de l’échange,
3) dans les circonstances d’exercice d’une pratique de GRH et 4) dans les réseaux de la pratique.

Nous présentons ensuite les résultats issus d’analyse interprétative des moments où un besoin
d’apporter un changement est exprimé par un des acteurs impliqués dans la pratique de la GRH.
Ces analyses mènent à la proposition d’un modèle dans lequel nous positionnons quatre
contextes types autour des trois dynamiques de changement de la pratique de la GRH. Ces
contextes reflètent des besoins susceptibles d’émerger tout au long des changements en GRH.

La trdernière partie de nos résultats traite des mécanismes de production du changement.

Quatre types d’action sont ressortis d’une analyse du discours des acteurs impliqués dans des
changements de la pratique de la GRH (mobilisation des connaissances, narration du
changement; planification du processus de changement; visualisation de la mise en pratique du
changement). De celles-ci, quatre mécanismes contribuant à la conduite du changement ont
émergé de nos l’analyse (enracinement, valorisation, habilitation et idéalisation). Un modèle
intégrateur est élaboré dans lequel nous positionnons ces mécanismes ainsi que leurs
contraintes en fonction de leur proximité respective avec l’acteur impliqué dans le changement.

Dans le cinquième chapitre, cinq sujets sont discutés. D’abord, il est question des apports aux
connaissances et des implications qui découlent de nos résultats en regard de la littérature
traitant des changements de la GRH en PME. Puis, en lien avec l’étude de la GRH, nous proposons
de nouveaux éléments de définition de sa pratique ainsi qu’un modèle de la conduite des
changements de la pratique de la GRH centrée sur la relation d’échange entre l’employé et
l’employeur. Ensuite, les apports et implications de notre recherche sont discutés en lien avec
l’étude des PME, ce qui nous permet de revisiter les stéréotypes entourant la gestion en PME.
Nous complétons cette discussion en précisant les contributions d’ordre méthodologique et
pratique de notre recherche. En guise de conclusion, des pistes de recherche futures sont
soulevées en regard des limites que posait notre recherche.

Mots clés : Gestion des ressources humaines, PME, proximité, perspectives de la pratique, la
pratique de la GRH, ethnographie, changement, adaptation.
xix
 ABSTRACT

In this thesis, we study the changes in human resources management (HRM) in SMEs and more
specifically in "proximity situations". First, the first chapter presents a review of the knowledge
about changes in HRM practices. This knowledge is structured with regard to three dimensions
of changes: the nature of the changes, their context and the process of changes. This leads to
our research objective and three (3) research questions aligned with these three dimensions.
This chapter concludes with the presentation of the potential contributions of the thesis at the
theoretical and managerial levels.

The second chapter presents the conceptual framework supporting this research. Three
theoretical reflections are explored. In the first part, we describe different ontologies,
epistemologies, theoretical perspectives and methodological trends used in the HRM literature.
This approach leads us to the elaboration of an analytical framework allowing us to position our
way of answering the following question: what exactly does the researcher observe when he
studies HRM practices? This framework allows us to choose an appropriate position to answer
our research question.

In the second part of the conceptual framework, we propose a definition for HRM practice, which
is derived from an analysis of the definitions proposed by researchers to date. These definitions
are enriched by the contributions of HRM researches from a practice perspective. More
specifically, contributions from praxeology, network actor theory, discursive perspective and
ethnomethodology are mobilized.

In the third and final part of our conceptual framework, we first propose to look at SMEs through
what we refer to as "proximity situations". We then shed light on how the particularities of these
"proximity situations" (in terms of interpersonal relations, resources and decision-making
processes) structure the adaptations surrounding the practice of HRM. We propose an analytical
framework comprising three dynamics of change in the practice of HRM (relational, decision-
making and resource allocation) that put into perspective the different arbitrations that
punctuate the daily life of the actor practicing HRM.

The third chapter presents the methodological framework of this research in three stages: the
pre-data collection period, the data collection period and the post-data collection period. This
thesis borrows an ethnographically inspired methodology through the study of a single case. The
xx
data collection in an SME of about 100 employees was spread over 8 months, at a rate of about
one day per week.

The fourth chapter consists of three parts, each dealing with one of the three research questions.
Results regarding the nature of the changes were obtained by comparing practices before and
after a change. This technique made it possible to highlight four different types of changes and
to propose an analysis grid showing their respective dimensions and sub-dimensions. These
changes are 1) in the content of the exchange between the employee and the employer, 2) in
the rationality of this exchange, 3) in the circumstances in which an HRM practice is carried out
and 4) in the networks of the practice.

The second part of our fourth chapter presents the results of interpretative analysis of the
moments when a need to make a change is expressed by one of the actors involved in HRM
practice. These analyses lead to the proposal of a model in which we position four typical
contexts around the three dynamics of change in HRM practice. These contexts reflect needs
that are likely to emerge throughout the course of HRM changes.

The third part of our results deals with the mechanisms of change production. Four types of
action emerged from an analysis of the discourse of actors involved in changes in HRM practice
(knowledge mobilization, change narrative; planning the change process; visualizing the
implementation of changes). From these, four mechanisms contributing to the conduct of
change have emerged from our analysis (rooting, valuing, empowerment and idealization). An
integrative model is developed in which we position these mechanisms and their constraints
according to their respective proximity to the actor involved in the change.

In the fifth chapter, five topics are discussed. First, the contributions to knowledge and the
implications of our results with respect to the literature on HRM changes in SMEs are discussed.
Then, in connection with the study of HRM, we propose new elements of definition for its
practices as well as a model of the conduct of changes in HRM practices centered on the
exchange relationship between the employee and the employer. Next, the contributions and
implications of our research are discussed in relation to the study of SMEs, which allows us to
revisit the stereotypes surrounding management in SMEs. We complete this discussion by
specifying the methodological and practical contributions of our research. In conclusion, future
avenues of research are raised with respect to the limitations of our research.

Key words: Human resources management, SMEs, proximity, HRM as practice, ethnography,
change, adaptation.

xxi
 INTRODUCTION

Au Canada en 2020, 67,7% des salariés du secteur privé étaient au service d’une entreprise
comptant moins de 100 salariés, ce qui représentait 7,7 millions de personnes. C’était alors 97,9%
des entreprises qui comptaient moins de 100 salariés (Innovation Sciences et Développement
économique Canada, 2022). Lorsque l’on y inclut le secteur public, c’est près de 67,7% des
salariés au Canada qui se retrouve dans une organisation comptant moins de 100 (Innovation
Sciences et Développement économique Canada, 2022). Ces entreprises sont en perpétuelle
adaptation, notamment en raison de leurs dynamiques internes et des pressions externes. Bien
que ce besoin constant d’adaptation s’observe également sur le plan de la gestion des ressources
humaines (GRH), la littérature sur le sujet demeure limitée (Robert-Huot et Cloutier, 2020), ce
que met en évidence le Chapitre I – Problématique de recherche.

Notre objectif de recherche consiste à mettre en lumière les dynamiques de changement de la

GRH selon les trois dimensions suivantes : le contenu, le contexte et le processus (Armenakis et
Bedeian, 1999). Nous déclinerons cet objectif en trois questions spécifiques : 1) de quelle nature
sont les changements dans les actions et décisions relatives à la pratique de la GRH ? 2) quel est
le rôle du contexte dans le changement de la pratique de la GRH ? Puis 3) à travers quels
mécanismes les acteurs changent-ils la pratique de la GRH ?

Pour réaliser notre objectif de recherche, nous avons choisi une approche permettant de saisir
la complexité des interactions individuelles ainsi que les nuances dans les transformations des
dynamiques sociales, ce qui est expliqué dans le Chapitre II – Cadre conceptuel.
Plus précisément, nous étudions la GRH en considérant cette discipline à travers les actions et
décisions qui y sont liées, lesquelles sont en continuelle adaptation avec leur contexte
d’application. À cet effet, les perspectives de la pratique se présentent comme une lentille
théorique pertinente. Ces perspectives se caractérisent notamment par l’étude des schémas de
production, reproduction et changement des pratiques situées (Da Silva et Gonçalves, 2016).
Une telle lentille permet de concevoir la GRH comme un ensemble de pratiques socialement
construites et incarnées par des acteurs réflexifs. Ainsi, ces perspectives offrent les ancrages
nécessaires à l’analyse des actions concrètes des individus et des représentations qui guident
leurs actions. Finalement, nous enracinons notre recherche dans l’étude des situations de
proximité; lesquelles reflètent les particularités de la GRH en PME sous l’angle des actions
quotidiennes réalisées par les acteurs de ces organisations. Ainsi, nous proposons un cadre
organisant les dynamiques contribuant à l’adaptation de la pratique la GRH en situation de
proximité.

Dans le Chapitre III – Cadre méthodologique, nous expliquons la réalisation de notre étude de
cas qui impliqua une collecte de données d’inspiration ethnographique échelonnée sur une
période de 8 mois. Une telle approche permet un accès immersif, prometteur à la
compréhension du quotidien en PME (Barrett et Mayson, 2008 ; Nolan et Garavan, 2016). Les
techniques utilisées, dont celle du shadowing, ont permis de collecter des données autour du
vécu d’une coordonnatrice RH au service d’une PME d’environ 80 employés. Les différentes
techniques d’analyse de données utilisées (analyse thématique, analyse interprétative et analyse
de discours) ont permis d’apporter des éléments de réponse à nos trois questions de recherche.

En somme, cette thèse est divisée en cinq chapitres. Le premier chapitre est consacré à la
présentation de notre problématique de recherche. Le second chapitre, divisé en trois parties,
expose les ancrages pertinents en articulant une réponse à trois questions de nature théorique.
Le troisième chapitre traite du cadre méthodologique de notre recherche alors que le quatrième
chapitre présente nos résultats. Dans le cinquième chapitre, nous discutons de nos résultats en
relevant leurs apports et leurs implications pour le développement des connaissances. La figure
0.1 illustre les éléments et les questions abordées dans chacun de ces chapitres.
2
Figure 0.1 Plan de la thèse

3
 CHAPITRE 1

PROBLÉMATIQUE DE RECHERCHE

Les écrits scientifiques abondent en ce qui concerne l’analyse des contributions possibles des
pratiques de GRH à la performance des organisations (Lengnick-Hall et al., 2009 ; Pindek et al.,
2017). Selon les principales perspectives théoriques empruntées pour étudier ce sujet
(perspective de la contingence; perspective configurationnelle), les pratiques de GRH
présenteraient une valeur ajoutée dans la mesure où elles sont adaptées à l’environnement
interne et externe de l’organisation (Lengnick-Hall et al., 2009). Autrement dit, l’adaptation
réfère à l’idée que les pratiques de GRH répondent aux besoins de l’organisation en lui procurant
un nombre adéquat d’employés qui présentent le profil désiré et qui manifestent les
comportements souhaités (Wright et McMahan, 1992).

Bien que les perspectives de la contingence et configurationnelle stipulent que les organisations
sont forcées d’adapter leurs pratiques aux divers changements de l’environnement pour rester
performantes et survivre, on n’y aborde pas directement la question du changement des
pratiques (Demers, 2008). Ces théories restent ainsi peu explicites sur la manière dont les
organisations opèrent ces changements. Le processus de prise de décision qui soutient
l’adaptation des pratiques demeure une « boîte noire » (Demers, 2008). Or, l’adaptation des
pratiques de GRH mérite une attention particulière afin de mieux comprendre le fonctionnement
des organisations.

Cette question se pose avec d’autant plus de pertinence dans les PME. De récents résultats de
recherche (Bryson et White, 2019) ont soulevé la présence d’un effet en « U » présent en PME
lorsqu’il est question du lien entre l’implantation de système de pratique de GRH à haute
performance (HPWS) et la motivation et la satisfaction au travail en PME. Autrement dit,
l’adoption par les PME de certaines pratiques de GRH associées au HPWS aurait d’abord un effet
négatif sur la motivation et la satisfaction des employés, pour ensuite générer un effet positif
avec l’intensification de ces pratiques, ce qui se traduit par le développement d’un système de
HPWS plus complet. C’est pourquoi il est question d’un effet en «U».

En fait, ces résultats de recherche s’inscrivent au cœur d’un débat opposant deux courants
diamétralement opposés, dans lesquels la notion de ce que représente une GRH « adaptée »
prend des sens différents. Dans le courant de la spécificité et de la diversité des PME, le
fonctionnement des PME diffère de celui des grandes entreprises et exige donc des pratiques de
GRH de nature différente. Ce qui expliquerait que la motivation et la satisfaction des employés
puissent être bonnes malgré l’absence de pratique de HPWS. Or, selon le courant de la PME
« grande-miniature », les PME sont de grandes entreprises en devenir; les pratiques de GRH sont
alors considérées en voie de développement jusqu’à ce qu’elles correspondent aux pratiques
utilisées dans la grande entreprise (Curran, 2006 ; Torrès, 1997 ; Torrès et Enrico, 2014; Torres
et Julien, 2005). Il importerait alors qu’elles tendent vers l’élaboration d’un système de HPWS.

Ces deux courants ont émergé en réponse aux stéréotypes associés à la gestion des relations
d’emploi en PME. En effet, deux représentations sont généralement envisagées lorsqu’il est
question de la manière dont les employés y sont traités : « small is beautiful » ou « bleak house»1
(Wilkinson, 1999). Ces deux représentations sous-entendent des regards distincts sur les
relations d’emploi et sur le rôle des pratiques de GRH.

« Small is beautiful » réfère à l’idéalisation de ces milieux de travail (Wapshott et Mallett, 2016 ;
Wilkinson, 1999). Cette première représentation repose sur l’idée selon laquelle le
fonctionnement des PME est fondé sur la flexibilité de l’organisation du travail et le maintien de
relations harmonieuses, laissant penser que les employés y sont nécessairement traités avec
bienveillance. La PME n’a alors pas besoin de pratiques de GRH formelles puisque la régulation
des comportements repose sur la confiance, la réciprocité et l’engagement des employés. De ce
fait, cette représentation suggère que des pratiques normées brimeraient la flexibilité et la
possibilité de répondre aux besoins individuels des employés. La GRH normative, « telle qu’elle

1
Maison morne/lugubre/désolé

5
est pratiquée dans les grandes entreprises », est vue comme superflue; voir nuisible au maintien
de bonnes relations de travail. Selon cette représentation, les pratiques de GRH s’adaptent aux
besoins de maintenir des relations harmonieuses même si cela implique de ne pas appliquer des
procédures normées.

À l’opposé, le titre du roman « Bleak House » de Charles Dickens (qui relate les méandres de la
contestation judiciaire d’une succession) a été repris pour illustrer une représentation des PME
reflétant une ambiance de chaos conflictuel (Wapshott et Mallett, 2016 ; Wilkinson, 1999). Cette
atmosphère de chaos émane de l’absence de règles et de procédures dictant les comportements.
Le mode de fonctionnement même de l’organisation – basé sur un style autoritariste – agit
comme moteur de dysfonctionnement. En effet, les décisions discrétionnaires et sans légitimité
suscitent de l’incertitude, des conflits et de mauvaises conditions de travail. Les pratiques de GRH,
inspirées de celles des grandes organisations, représentent alors le remède aux maux
organisationnels, précisément parce qu’elles représentent un idéal de pratique par leur
caractère normatif et régulateur. Du coup, les pratiques RH peu sophistiquées, peu développées
et informelles sont vues comme une source de dysfonctionnements, car elles ne sont pas
adaptées aux besoins de l’organisation. Selon cette représentation, l’organisation doit adapter
ses pratiques de GRH en évacuant celles qui sont synonymes d’une gestion arbitraire – et
défaillante –puis en intégrant des pratiques de GRH normatives, orientées vers le contrôle et la
réduction des incertitudes.

Dans ces deux représentations présentes dans l’imaginaire collectif, on associe la PME à des
pratiques de GRH peu développées. Or, ce que représente une GRH « adaptée » prend des sens
différents. D’une part, pour la représentation « small is beautifull », qui transparaît dans le
courant de la spécificité et de la diversité des PME, les pratiques de GRH peu développées et
informelles soutiennent le fonctionnement des PME. Alors que pour la représentation « bleak
house », qui transparaît dans le courant de la « grande-miniature », les pratiques informelles et
peu développées contribuent à des dysfonctionnements au sein de l’organisation.

6
Plus précisément, dans le courant de la spécificité, on étudie la réalité idiosyncrasique (Marlow,
2006 ; Marlow et al., 2010) et la complexité des PME (Taylor, 2004). On embrasse alors
l’hypothèse selon laquelle les pratiques de GRH des PME sont différentes de celles qu’adoptent
les grandes entreprises (Torrès, 1997). Les PME ont un mode de fonctionnement qui leur est
propre, lequel repose sur des mécanismes de régulation des comportements articulés autour de
la proximité. Ces spécificités sur le plan structurel et culturel nécessitent des pratiques de GRH
qui reflètent les besoins courants de l’entreprise, même s’il en résulte des pratiques dites
informelles ([Link]. : Doherty et Norton, 2014 ; Harney et Dundon, 2006 ; Taylor, 2004). Ainsi, ce
courant repose sur l’idée que les pratiques de GRH s’inscrivent dans un processus constant
d’adaptation à leur contexte d’application spécifique.

À l‘inverse, le courant de la PME « grande-miniature » envisage les PME comme de grandes

organisations en format réduit. Ce courant est aussi étroitement associé à une approche
déficitaire; laquelle consiste à relever les pratiques que l’organisation « n’adopte pas » (Taylor,
2004). Ce qu’on analyse est alors inspiré d’une norme correspondant aux pratiques de GRH
typiques des grandes entreprises (Marlow, 2006 ; Taylor, 2004). Une forme de comparaison est
ainsi réalisée (parfois implicitement) entre ce qui devrait être mis en œuvre pour assurer le
succès de l’organisation et ce qui est effectivement mis en œuvre (Marlow, 2006). On sous-
entend alors que les grandes entreprises et les PME s’adaptent à un contexte
similaire/équivalent. Sous cet angle, les PME sont gouvernées par une trajectoire de croissance
inéluctable et se situent seulement à un stade immature de leur trajectoire. Les pratiques de
GRH sont ainsi « inachevées » et subissent des transformations jusqu’à ce qu’elles ressemblent
aux pratiques des grandes entreprises. En bref, ce courant propose que les pratiques de GRH
s’inscrivent dans un processus constant d’adaptation à une organisation en devenir.

Ceci étant, peu importe le courant emprunté, l’organisation met en œuvre des changements en
vue de s’adapter. Cette idée s’arrime aux résultats associés à l’effet en « U » de l’implantation
des systèmes de HPWS sur l’attitude des employés (Bryson et White, 2019). En effet, la PME qui
s’abstient d’adopter de telles pratiques de GRH obtient des résultats positifs en étant adaptée à
son contexte d’application spécifique alors que celle qui tend vers l’adoption de systèmes de

7
HPWS contribue à des résultats positifs en devenir. Autrement dit, bien que pour les deux
courants de l’étude de la GRH en PME l’adaptation des pratiques de GRH est essentielle au
fonctionnement des organisations, la cible de ces adaptations diffère. Pour certains, la PME doit
s’adapter à son contexte spécifique qui se distingue de la grande organisation, alors que pour
d’autres, la PME et la grande organisation s’adaptent à un contexte équivalent.

Toutefois, il y a lieu de questionner cette polarisation. Et si ces deux façons d’aborder

l’adaptation des pratiques de GRH représentaient, en fait, deux constituantes de la réalité
quotidienne des organisations ? Une telle réflexion met en évidence l’importance de s’intéresser
à la transformation de la GRH en PME, et surtout, aux dynamiques de changement – soit la
manière dont les acteurs les mettent en œuvre.

En effet, par l’analyse des dynamiques de changement des pratiques, il est possible de mieux
comprendre comment les organisations adaptent leurs pratiques de GRH. Pour ce faire,
l’attention doit être portée sur ce qui habilite et incite les acteurs à pratiquer la GRH tel qu’ils le
font concrètement (Björkman et al., 2014). Or, les revues de littérature de Robert-Huot et
Cloutier (2020) et de Harney et Alkhalaf (2021) relèvent que la perspective du changement est
un axe de recherche négligé dans la littérature portant sur la GRH en PME.

En vue de faire le point sur le sujet, nous dressons le bilan des connaissances concernant le
changement de la GRH dans les PME. Nous articulons ce bilan autour de trois des dimensions
d’analyses du changement que proposent Armenakis et Bedeian (1999), soit : le contenu; le
contexte et le processus de changement. Cette démarche révèle les limites des connaissances
actuelles quant à chacune de ces dimensions du changement.

1.1 Bilan des connaissances sur le changement de la GRH en PME

Ce bilan des connaissances est inspiré de la démarche de scoping review, laquelle est
particulièrement pertinente pour développer la cartographie d’un champ de recherche (Levac et
al., 2010). La stratégie mise de l’avant pour ce type de bilan des connaissances est de considérer
tous les articles traitant d’un sujet de recherche émergeant. La première étape de la sélection

8
des articles retenus a été de s’appuyer sur les revues systématiques de la littérature sur la GRH
en PME de Robert-Huot et Cloutier (2020) et de Harney et Alkhalaf (2021). Dans la première, les
auteures y ont identifié, sur les bases de données ABI/Inform et Repère, un total de 8 articles
empiriques, en Français ou Anglais, traitant plus particulièrement de changement. La seconde
revue de littérature a ensuite permis d’ajouter un article supplémentaire sur le même sujet.
Cependant, seuls les articles de revues savants (peers review) ont été retenus par l’ensemble de
ces chercheurs. Nous avons donc actualisé les articles inclus tout en en élargissant nos critères
de sélection en incluant également les chapitres d’ouvrage. Pour ce faire, nous avons conduit
des recherches manuelles qui ont permis d’ajouter 13 articles à la sélection initiale, pour un total
de 22 articles.

Il faut savoir que certains articles n’identifient pas explicitement le thème du changement. Le
principal critère d’inclusion était plutôt de savoir si les auteurs adoptaient une approche orientée
autour des processus de changement en GRH. Autrement dit, est-ce que les auteurs observent
et analysent les modifications dans les pratiques de GRH au cours d’une période donnée? En
apprend-on sur les différences entre un temps 1 et un temps 2 de collecte?

Les articles et chapitres d’ouvrages utilisés dans cette scoping review ont été publiés entre 2003
et 2018. On retrouve dans la majorité de ces articles l’utilisation d’une approche qualitative
d’étude de cas (voir tableau 1.1). L’identification de la contribution à la compréhension du
changement de GRH en PME a été réalisée par une analyse de contenu (Patton, 2002). Ce type
d’analyse permet de faire du sens des données en les réduisant et ainsi « identifier des
consistances et des significations 2» (Patton, 2002, p.453).

Cette analyse de contenu est articulée autour de trois des quatre dimensions du changement de
Armenakis et Bedeian (1999) : le contenu, le contexte et le processus. Pour ce faire, nous avons
analysé les résultats traitant des questions suivantes : qu’est-ce qui change ? Dans quelles

2
Traduction libre de :« to identify core consistencies and meanings» Patton, 2002, p.453

9
circonstances surviennent ces changements ? Comment se produisent-ils ? Pour chacune de ces
dimensions, des thèmes de premier niveau et de deuxième niveau ont émergé de nos analyses.

10
Tableau 1.1 Articles considérés dans le bilan des connaissances (ordre alphabétique)

Articles Methodologies Nature Contexte Processus

(Adla et Gallego- Étude de cas longitudinale (2014-2017) rétrospective d’une PME française
Roquelaure, d’environ 100 employés et traitant du processus de don/contre-don en X X
2018) matière de GRH
(Aït Razouk et Étude longitudinale (1998 et 2005) qui traite de l’évolution de la GRH
Bayad, 2010) administrative vers une GRH stratégique, réalisée par questionnaire auprès X
de 388 PME françaises.
(Atkinson et al., Études de cas de trois moyennes entreprises par la méthode du récit de vie et
X X
2016) traitant des dynamiques et des effets indirects de la régulation de l’emploi.
(Barrett et Entretiens qualitatifs auprès de 11 propriétaires de petites entreprises
Mayson, 2008) australiennes au sujet de la façon et des raisons de l’application de pratiques X
de GRH.
(Carroll et al., Études de cas de 33 garderies / jardins d’enfants anglais traitant des raisons
2008) des taux de roulement et des stratégies adoptées par les gestionnaires à ce X X
sujet.
(Defélix et Études de cas longitudinales (2001 à 2003) de 3 PME à forte croissance du X
X X
Retour, 2003) secteur des hautes technologies au sujet de leur gestion des compétences.
(Della Torre et Étude impliquant des méthodes mixtes (sondage auprès de 114 moyennes
Solari, 2013) entreprises et 8 études de cas réalisé à partir d’entretiens semi-dirigés) au X X X
sujet de la gestion et l’implantation de HPWS dans les moyennes entreprises
(Dupont, 2014) Étude de cas d’une entreprise verrière d’environ 250 employés traitant des
X X X
discours contribuant à la fonction GRH.
(Galindo, 2017) Étude de cas longitudinale (2009 à 2016) d’une start-up du secteur des hautes
technologies au sujet de l’évolution des pratiques de GRH en fonction de son X X
évolution sur le plan stratégique.
(Grimand, 2013) Études de cas longitudinales et rétrospectives de trois PME à forte croissance
au sujet des conséquences de la dynamique de croissance sur la GRH et des X X X
tensions qui en résultent.

11
(Harney et Études de cas de 6 PME de la république de l’Irlande au sujet des types et des X
X X
Dundon, 2006) formes de pratiques de GRH adoptées.
(Hornsby et Étude longitudinale (1990 et 2000) par questionnaire de 262 petites
X
Kuratko, 2003) entreprises des États-Unis au sujet des pratiques de GRH.
(Kim et al., 2013) Étude longitudinale (1998 and 2001) par questionnaire de 231 entreprises
coréennes au sujet des schémas de changement des pratiques de GRH suite X X X
à une crise financière.
(Loubès et al., Étude de cas d’un réseau de PME françaises labélisées « système local de
2012) production » au sujet des conditions favorables à leur bon fonctionnement et X X X
des effets sur les pratiques de GRH.
(Marchington et Études de cas longitudinales (sur 2 ans) de 7 petites entreprises de transport
al., 2003) routier au sujet des stratégies adoptées pour faire face à des problématiques X X X
de recrutement et de rétention.
(Marlow et al., Études de cas de 6 petites organisations au sujet de la contribution de leur
X X X
2010) croissance à la transformation et la renégociation des relations d’emploi.
(Mazzarol, 2003) Études de cas longitudinales (sur 3 ans) auprès des propriétaires-dirigeants de
4 petites entreprises orientées sur la croissance au sujet de leur expérience X X X
de la GRH.
(Nettle et al., Études de cas de 2 interventions d’apprentissage visant à supporter les
X X
2006) activités de gestion des employés dans des fermes laitières australiennes.
(Taylor, 2004) Études de cas qui traitent de la gestion du personnel et de la négociation
d’ajustements mutuels entre les gestionnaires et les employés dans 4 petites X X X
organisations.
(Wapshott et Études de cas longitudinales (sur 18 mois) de 3 petites entreprises de services
Mallett, 2012) professionnels au sujet des processus sous-jacents aux ajustements mutuels X X
en lien à la relation d’emploi.
(Wapshott et al., Études de cas longitudinales (sur 18 mois) de 3 petites entreprises
2014) professionnelles au sujet des trajectoires de changements dans les pratiques X X
de GRH.
(Wiesner, 2010) Étude longitudinale (2001 et 2008) par questionnaire de 1435 PME (n1) puis
X
1230 PME (n2) au sujet des pratiques de GRH.

12
1.1.1 La nature des changements

Les études abordant la nature des changements apportés aux pratiques de GRH soulèvent deux
formes de changement : la formalisation et la sophistication.

[Link] Connaissances à l’égard de la formalisation

La formalisation des pratiques RH est observable à travers : 1) la tangibilité et 2) l’application

uniforme des pratiques (standardisation). Les pratiques formelles sont souvent
conceptualisées en opposition aux pratiques informelles, lesquelles sont de nature
idiosyncrasique (Marlow et al., 2010), basées sur la confiance (Marchington et al., 2003),
associées aux arrangements relationnels et soutenus par l’expérience - plutôt que la norme
(Atkinson et al., 2016).

Bien que ce ne soit pas mentionné explicitement, certains auteurs associent la formalisation à
l’utilisation de pratiques bien spécifiques. On attribue alors la connotation formelle à des
processus ou pratiques en particulier, par exemple : l’embauche d’un professionnel(le)
RH(Marlow et al., 2010), la présence d’un programme de formation ou d’évaluation du
rendement, l’usage de tests psychométriques ou encore la formation par des institutions
externes (Atkinson et al., 2016 ; Defélix et Retour, 2003 ; Harney et Dundon, 2006 ; Hornsby et
Kuratko, 2003 ; Marchington et al., 2003 ; Nettle et al., 2006 ; Wiesner, 2010). Ces processus et
pratiques sous-entendent généralement des éléments tangibles, tels qu’une entente de services
ou des outils d’analyse. Sous cet angle, on reconnaît la formalisation par l’ajout de pratiques RH
tangible au corpus de pratiques usuelles.

La formalisation des pratiques de GRH par leur tangibilité permet ainsi de rédiger des documents
officiels tels que des politiques ou des procédures (Marlow et al., 2010) ou d’accroître et
d’améliorer la documentation (par exemple, en élaborant un outil d’appréciation du rendement
ou en rédigeant des définitions de tâches (Atkinson et al., 2016 ; Mayson et Barrett, 2006 ;
Mazzarol, 2003 ; Nettle et al., 2006). Il est alors question de rendre tangibles les pratiques par
des documents décrivant ce que la PME fait ou devrait faire.

13
Quant à la formalisation par l’uniformisation des pratiques RH, elle a été exprimée notamment
en évoquant la structuration ou la rationalisation de celles-ci. Marlow et al.(2010) fait également
référence à une « utilisation cohérente et appropriée des politiques et procédures écrites 3 »
(p.957). C’est le cas, par exemple, lorsqu’une organisation standardise les qualifications requises
pour un emploi ou lorsqu’elle impose une démarche de formation identique pour plusieurs
employés (Defélix et Retour, 2003; Grimand, 2013). Il peut alors être question d’étendre à toutes
les situations ce que l’organisation fait déjà dans un nombre moindre de situations.

Les résultats de ces études (Atkinson et al., 2016 ; Marlow et al., 2010 ; Mayson et Barrett, 2006 ;
Mazzarol, 2003 ; Nettle et al., 2006) ont montré que la formalisation des pratiques de GRH peut
non seulement impliquer l’ajout de nouvelles pratiques, mais également que les pratiques qui
sont jusqu’alors « consignées dans la tête » des dirigeants soient couchées sur papier. C’est donc
l’utilisation de documents de référence qui change (absent vs présent) et pas nécessairement ce
que font concrètement les dirigeants en matière de GRH. Dans le cas de l’uniformisation (Defélix
et Retour, 2003 ; Grimand, 2013 ; Marlow et al., 2010), cela signifie que l’organisation
abandonne diverses « façons de faire » pour étendre l’usage d’une seule d’entre-elles. En somme,
lorsqu’il est question de rendre les pratiques tangibles ou d’en étendre l’utilisation, le contenu
des pratiques RH ne change pas forcément, puisqu’il s’agit de changer le support de l’information
ou sa rigueur d’utilisation.

[Link] Connaissances à l’égard de la sophistication

Harney et Dundon (2006), Marchington et al.(2003) et Wapshott et al. (2014) évoquent la notion
de sophistication sans toutefois la définir précisément. Présentée en opposition aux pratiques
intuitives, la sophistication des pratiques de GRH semble composée de la recherche de
cohérence et de la complexification des pratiques. Wapshott et al. (2014) l’évoque de cette
façon :

3
Traduction libre : « […] consistent and appropriate use of dedicated written policies and procedures »

14
 «Les entreprises, en tant que prestataires de services professionnels, pourraient
percevoir la nécessité de déployer des pratiques de GRH relativement sophistiquées,
compte tenu de l’importance des employés dans le succès de l’entreprise [61]. Il est clair
que, la complexité des pratiques de recrutement et de sélection dans les entreprises
peut être comprise en fonction de leur spécialité (FinRec et SciRec) ou de la formation
du propriétaire (John chez ComCo).» (p.82)4 (Les soulignés ont été ajoutés). (p.82) »

Ainsi, lorsqu’il est question de sophistication, il est sous-entendu un accroissement de la

cohérence, notamment par l’alignement avec la stratégie de l’organisation (Galindo, 2017 ;
Harney et Dundon, 2006 ; Wapshott et al., 2014). Par exemple, cela s’observe lorsqu’une
entreprise adopte un discours économique pour justifier l’adoption d’une pratique de
GRH(Dupont, 2014). Sous cet angle, selon Marchington et al. (2003), même des pratiques de GRH
basées sur des connaissances personnelles (tel que le recrutement par bouche-à-oreille) peuvent
être « sophistiquées » dans la mesure où elles répondent de façon efficace aux besoins de
l’organisation (p.18). Par exemple, les auteurs montrent que dans une industrie ayant un taux de
roulement élevé et un grand besoin de stabilité au niveau des ressources humaines, les pratiques
informelles appuyées sur la confiance envers les employés ([Link] : le recrutement par bouche-à-
oreille) contribuent à attirer et retenir efficacement les employés.

La cohérence peut également être augmentée par l’alignement entre les pratiques de GRH. À cet
effet, des auteurs abordent les changements des pratiques de GRH en évoquant la convergence
vers des grappes de pratiques spécifiques, lesquels sont associés à des idéaux types. Il est
notamment question des trajectoires du modèle administratif vers le modèle stratégique (Aït
Razouk et Bayad, 2010), de pratiques basées sur le contrôle ou des HPWS ( Della Torre et Solari,
2013; Kim et al., 2013), d’une convention arbitraire vers une convention objectivante ou
individualisante (Defélix et Retour, 2003 ; Grimand, 2013), de l’adoption de pratiques de GRH

4
Traduction libre de : The firms, as providing professional services, might perceive a need to deploy
relatively sophisticated HRM practices given the importance of staff to their businesses’ success [61].
Clearly, the complexity of recruitment and selection practices in the companies can be understood in
terms of their business specialism (FinRec and SciRec) or training of an owner (John at ComCo).

15
cohérentes avec un « pacte social »(Adla et Gallego-Roquelaure, 2018), de l’adoption d’une
combinaison inédite de pratiques de GRH favorisant l’innovation (Galindo, 2017), de la
construction d’une GRH mobilisatrice (Dupont, 2014) ou encore de l’adhésion à des pratiques de
GRH favorisant la collaboration en réseau (Loubès et al., 2012).

Concrètement, des pratiques associées à différents modèles sont susceptibles de cohabiter. Une
organisation peut en effet tendre vers un modèle, mais il serait réducteur de convenir qu’elle s’y
conforme nécessairement pleinement (Defélix et Retour, 2003 ; Della Torre et Solari, 2013).
Certaines pratiques pourraient apparaître graduellement, parfois en grappe, en vue d’atteindre
une certaine cohérence. Celles-ci suivraient alors des trajectoires impliquant le remplacement
de certaines pratiques de GRH au profit d’autres pratiques jugées plus cohérentes.

Il est également question d’une complexification de la GRH (Wapshott et al., 2014) qui peut être
associée à la mobilisation d’informations supplémentaires ou à l’implication d’acteurs
supplémentaires. Les informations se doivent alors d’être structurées et organisées grâce à des
techniques, méthodes ou outils particuliers. Par exemple, les tests psychométriques prennent
en considération diverses variables psychologiques et leur analyse permet de les organiser en
profils. Cela implique de prendre en considération de nouveaux éléments, critères ou paramètres
dans les prises de décision, ce qui peut notamment mener à la segmentation des pratiques en
fonction des catégories d’employés concernés (Grimand, 2013). Les changements dans les
acteurs clefs impliqués dans la GRH traduisent également la complexification des pratiques. Il est
en effet question d’apporter un nouveau regard sur la GRH et potentiellement d’assigner des
tâches complexes à des individus ayant une expertise particulière (Galindo, 2017). De ce fait, la
complexification est un changement qui implique de diversifier la nature des éléments pris en
considération dans l’exécution des pratiques RH.

Ainsi, la sophistication des pratiques RH est susceptible d’impliquer des transformations au sein
même du processus de prise de décision. Plus précisément, cela implique notamment de prendre
en considération la stratégie de l’organisation, les autres pratiques de GRH ou toutes autres

16
nouvelles composantes. De ce fait, c’est alors la façon de prendre les décisions entourant les
pratiques qui changent, en diversifiant la nature des éléments pris en considération.

[Link] Avenues à explorer

Bien que la formalisation soit la façon dominante d’identifier la survenue d’un changement dans
les pratiques de GRH, des études empiriques ont aussi permis de déceler des changements en
lien avec la sophistication. Ces façons d’aborder le changement ont fait ressortir différentes
actions entourant les pratiques de GRH : les rendre tangibles, étendre leur usage, en ajouter, les
remplacer ou les segmenter ainsi qu’ajouter des informations dans la prise de décision. Toutefois,
certains éléments méritent d’être approfondis.

Tableau 1.2 Sommaire des connaissances à l’égard de la nature des changements en GRH

Thèmes de Thèmes de second Contribution aux connaissances sur les

premier niveau niveau changements en GRH
Formalisation Tangibilité / Ces changements peuvent concerner le support
Standardisation d’information utilisé dans la mise en œuvre des
pratiques de GRH.
Sophistication Cohérence / Ces changements peuvent concerner la façon de
Complexification prendre les décisions entourant les pratiques de
GRH en diversifiant la nature des éléments pris en
considération.

D’abord, soulignons que la notion de formalisation soulève des ambiguïtés dans sa

conceptualisation. Plusieurs auteurs restent muets quant aux raisons qui justifient l’attribut
« formelle » pour certaines pratiques. Par exemple, pour les tests psychométriques, sont-ils
considérés formels parce qu’ils sont encadrés par un contrat ou le sont-ils en raison de la rigueur
qu’évoque la nécessité de recourir au service de psychologues pour l’interprétation des résultats?
Il y a lieu de questionner l’usage qui doit-être fait de la documentation produite pour qu’une
pratique soit considérée « formelle ». À quel niveau d’abstraction (Kepes et Delery, 2006) cela
doit-il être évalué : au niveau de la philosophie RH, de la politique RH, des pratiques RH ou des
processus GRH ? Comment nuancer la fréquence d’utilisation et l’uniformité dans l’application
des pratiques de GRH ? Une pratique standardisée sans pour autant être tangible est-elle
considérée formelle ou informelle ? Qu’en est-il des pratiques documentées d’une façon, mais

17
mises en œuvre d’une autre façon ? Ce faisant, notons qu’en faisant abstraction des pratiques
informelles, le seul regard sur la formalisation demeure peu révélateur de ce que font
concrètement les PME en matière de GRH (Harney et Dundon, 2006 ; Marlow et al., 2010).

La sophistication se doit également d’être élaborée davantage. En effet, les processus

décisionnels qui mènent à l’alignement et à la complexification des pratiques sont exempts de
théorisation. Nous en savons peu sur la manière dont se manifestent concrètement ces
changements. Comment les praticiens en viennent à tenir compte des interactions entre les
pratiques? Quelles informations les praticiens considèrent-ils pour appliquer certaines pratiques
à des emplois spécifiques? Quels sont les critères de décisions qui subissent ces changements?
Quelles sont les informations qui sont alors prises en considération ainsi que les méthodes
utilisées pour les traiter? Les critères d’analyse ajoutés intuitivement correspondent-ils à ceux
proposés dans la pratique normative ? Est-ce que la formalisation est nécessaire à la
sophistication ?

Finalement, est-ce que d’autres actions ou décisions laissent entendre des changements de la
GRH? Considérant que la GRH peut se décliner sous différents niveaux d’abstraction ([Link] : la
philosophie RH, les objectifs RH et l’application des pratiques RH) (Kepes et Delery, 2006),
l’articulation des changements à travers ces niveaux d’abstraction demeure sans réponse.

Il est ainsi possible de conclure que les travaux empiriques ayant porté sur la nature des
changements des pratiques RH amènent peu de précision sur les changements des activités
concrètes que réalisent les acteurs en matière de GRH. Répondre aux questions soulevées dans
cette section nous permettrait de les déconstruire afin de mieux les comprendre. Pour
approfondir notre compréhension des dynamiques de changement des pratiques de GRH, il
s’avère pertinent de s’intéresser aux actions concrètes menées par les acteurs lors de ces
changements et développer une grille d’analyse permettant de nuancer la nature des
changements apportés aux pratiques de GRH.

18
1.1.2 Le contexte de changement

Parmi les éléments contextuels agissant comme des forces ou des leviers de changement de la
GRH, on en retrouve qui sont associés au contexte interne ou externe de l’organisation (Robert-
Huot et Cloutier, 2020). Plus précisément, les circonstances des changements mentionnées dans
la littérature portent sur la croissance de l’organisation, sur les enjeux reliés à la capacité des
effectifs et sur les enjeux de légitimité (Robert-Huot et Cloutier, 2020). La réponse réactive à ces
changements internes ou externes fait état des caractéristiques situées et émergentes de leur
contexte (Defélix et Retour, 2003 ; Harney et Dundon, 2006 ; Kim et al., 2013).

[Link] Connaissances à l’égard des circonstances de changement

Le contexte de croissance représente un des contextes les plus étudiés explicitement (Defélix et
Retour, 2003 ; Grimand, 2013 ; Marlow et al., 2010 ; Mazzarol, 2003). Notons que les cas de
Dupont (2014) et de Adla et Gallego-Roquelaure (2018) traitent plus particulièrement de
redressement d’entreprise dans des contextes socio-économiques turbulents. Le contexte de
croissance est porteur de transformations dans la structure de l’organisation en raison de
l’augmentation de la production et de la main d’œuvre (Robert-Huot et Cloutier, 2020) ou en
raison du besoin de consolider une stratégie d’innovation (Galindo, 2017). En vue de maintenir
une coordination adéquate, l’organisation du travail peut être dirigée vers une division accrue
du travail, une standardisation des procédures de travail ou l’embauche de cadres de premier
niveau (Robert-Huot et Cloutier, 2020). Du coup, certaines pratiques de GRH qualifiées «
d’objectives » trouveraient leur pertinence à partir d’un certain nombre d’employés. Elles
seraient ensuite amenées à être segmentées en fonction des catégories d’employés (Grimand,
2013). La GRH est alors adaptée de façon à répondre aux besoins de l’organisation du travail.

Le contexte de déséquilibre entre la capacité et la disponibilité des RH de l’organisation traduit

une pression à atteindre un certain niveau de production ou de productivité. Cela se transpose
en enjeux d’attraction et de rétention (Carroll et al., 2008 ; Galindo, 2017 ; Grimand, 2013 ;
Marchington et al., 2003). Les employeurs se font alors concurrence sur le marché du travail et
mettent en place des pratiques pour pallier une rareté de la main-d’œuvre. Par exemple, les défis
de rétention du personnel dans certains milieux poussent les organisations vers des solutions

19
telles que le recrutement par référencement ou la priorisation de critères de sélection
motivationnelle (Marchington et al., 2003). La GRH est alors adaptée en vue de remédier aux
problèmes spécifiquement liés aux marchés du travail.

Des changements de pratiques de GRH sont également susceptibles de survenir en raison de

pressions d’acteurs externes, ce que nous associons à une quête de légitimité (Harney et Dundon,
2006 ; Loubès et al., 2012 ; Marchington et al., 2003 ; Marlow et al., 2010). Cela peut se
manifester par l’adhésion à des règles des organismes réglementaires (Harney et Dundon, 2006),
par l’usage d’activités de formation mutualisées à travers un réseau (Loubès et al., 2012) ou
d’annoncer la présence de certains outils RH aux partenaires d’affaires ou employés potentiels
en vue de dégager une apparence de crédibilité (Marlow et al., 2010). La GRH est alors adaptée
afin de témoigner du respect des exigences ou de la satisfaction des attentes des partenaires.

[Link] Connaissances à l’égard des caractéristiques des contextes

Les circonstances particulières dans lesquelles les praticiens des PME se retrouvent sont
également à considérer lorsqu’il est question du contexte dans lequel les changements en GRH
surviennent. La culture (Taylor, 2004), la proximité physique et sociale (Dupont, 2014 ; Wapshott
et Mallett, 2012) et les spécificités de l’environnement organisationnel (Defélix et Retour, 2003 ;
Harney et Dundon, 2006 ; Kim et al., 2013) traduisent des circonstances situées. Par exemple,
Harney et Dundon (2006) et Della Torre et Solari (2013)relèvent que les dynamiques internes,
telles que le style du propriétaire, influenceront le choix des pratiques de GRH. Defélix et Retour
(2003) et Della Torre et Solari (2013) soulèvent également que la sensibilité des acteurs aux
besoins de changer impactera le processus en lui-même. La contextualisation des changements
est ainsi un élément clé permettant d’intégrer l’agentivité dans l’analyse des changements. Sous
cet angle, la GRH est adaptée à l’interprétation des acteurs des circonstances dans lesquelles ils
se retrouvent.

[Link] Avenues à explorer

Ainsi, les éléments de contexte traités dans la littérature portent sur des aspects de
l’environnement interne et externe à l’organisation. La littérature révèle que les contextes de

20
croissance, de déséquilibre d’effectif et de quête de légitimité sont susceptibles d’agir comme
levier au changement en GRH. Les adaptations de la GRH permettent alors de répondre aux
besoins de l’organisation du travail, de remédier aux problèmes liés au marché du travail et de
témoigner du respect des exigences perçues. Les aspects situés contextualisent également les
circonstances particulières dans lesquelles ces changements en GRH émergent.

Tableau 1.3. Sommaire des connaissances à l’égard des contextes de changement en GRH

Thèmes de Thèmes de Contribution aux connaissances sur les

premier niveau second niveau changements en GRH
Croissance Transformation La GRH s’adapte afin de satisfaire les besoins de
organisationnelle dans la structure l’organisation du travail.
de l’organisation
Enjeux de capacité Enjeux La GRH s’adapte pour répondre à des enjeux
et de disponibilité d’attraction et de spécifiques du marché de l’emploi.
des RH rétention
Enjeux de Pressions La GRH s’adapte pour répondre aux attentes ou
légitimité d’acteurs externes demandes posées par les partenaires.
Interprétation des La GRH s’adapte en fonction des interprétations
Contexte situé circonstances par des acteurs en lien avec les circonstances
les acteurs particulières dans lesquelles ils se trouvent.

Or, malgré un effort de contextualiser les circonstances particulières des changements des
pratiques de GRH, il n’en demeure pas moins que les individus au cœur des changements
n’apparaissent qu’en filigrane. Alors que la proximité caractérise particulièrement les PME,
l’aspect relationnel associé au vécu des individus semble négligé dans la littérature. Considérant
que ceux qui appliquent les pratiques RH interprètent non seulement leur environnement, mais
également les interactions avec les autres acteurs – directions, employés, partenaires externes
–, celles-ci devraient être considérées lorsqu’il est question du contexte des changements. Il y a
lieu de questionner de quelle façon l’interprétation de ces différents contextes ainsi que les
relations entre les individus interviennent dans les changements en GRH. Par exemple, comment
les enjeux de structure et les seuils de nombre d’employés nécessitant un changement dans les
pratiques RH sont-ils interprétés? Quel rôle occupe l’écosystème du marché du travail dans la
perception d’un besoin de changer ses pratiques pour répondre aux enjeux d’attraction et de
rétention ? Comment les acteurs externes construisent-ils la crédibilité faisant d’eux des

21
influenceurs légitimes? Quel rôle occupe la confiance entre la direction et les employés dans la
décision de mettre en place des changements en GRH? Quel rôle joue la proximité entre les
professionnel(le)s RH et les autres acteurs de l’organisation dans la perception d’un besoin de
changer ?

Il est ainsi possible de conclure que nos connaissances relatives au contexte de changement de
la pratique de la GRH demeurent partielles. Pour mieux expliquer ce phénomène, il importe
d’étudier de façon plus approfondie le rôle qu’y joue la proximité entre les individus, les
interactions entre ceux-ci et les interprétations des acteurs qui opèrent ces changements.

1.1.3 Les processus de changement

En ce qui concerne le processus de changement de la pratique de la GRH, les études ayant abordé
cette dimension ont permis d’y distinguer certaines caractéristiques, de dévoiler la présence de
tensions ainsi que d’identifier différentes trajectoires de changement.

[Link] Connaissances à l’égard du processus de changement

Le contexte de proximité et les interactions entre les individus influencent les caractéristiques
des processus alors susceptibles d’être réactifs et émergents (Harney et Dundon, 2006 ; Kim et
al., 2013 ; Robert-Huot et Cloutier, 2020), plutôt que planifiés et proactifs. Harney et Dundon
(2006) illustrent ces processus par une boucle de rétroaction à travers laquelle les dirigeants
adaptent leurs pratiques de GRH pour « survivre et d’adapter » (p.61). En effet :

« Parfois, la planification était prospective et de nature stratégique (p. ex. l’évaluation

du rendement), alors qu’à d’autres occasions, la planification demeurait réactive, selon

22
 l’émergence des problèmes ou lorsqu’une lacune était exposée (p. ex : certain aspect du
recrutement et de la planification des effectifs) »5 (Harney et Dundon, p.61, 2006).

Cette citation illustre l’interaction entre les contextes de changement ([Link] : la survenue d’un
problème spécifique) et les mécanismes de changement. Dupont (2014) explique que « la
fonction RH tente de bâtir sa légitimité en fonction des évolutions du contexte et des
représentations qui s’y développent » (p.193) tout en contribuant à introduire de «nouvelles
règles» constituant ce contexte.

Le processus de changement de la pratique de la GRH comporte également des tensions ainsi

qu’une dimension politique. Les tensions expriment la cohabitation de pratiques associées à
différents idéaux types– par exemple les modèles discrétionnaire ou objectivant (Defélix et
Retour, 2003). Par exemple, Defélix et Retour (2003) exposent le cas d’une organisation en
processus de structuration du développement des compétences dans laquelle d’un côté, des
salariés préfèrent une gestion des compétences réactive et stimulant la créativité, alors que
d’autres souhaiteraient une standardisation des pratiques pour se sortir d’un constant sentiment
d’urgence. Dans ces situations en tensions, les organisations font alors preuve d’ambidextrie,
soit la capacité d’une organisation à « intégrer simultanément les deux polarités d’une même
tension » (Grimand, 2013, p.108). En effet, la mise en place de pratiques de GRH s’inscrit entre
autres dans le paradoxe de l’organisant : soit assurer un contrôle tout en permettant une
certaine autonomie. Grimand (2013) l’exprime ainsi : « le besoin de rationalisation s’affronte à
la quête de fidélisation des salariés qui suppose des processus davantage individualisés » (p.106).
Du coup, les processus de transformation traversent des cycles de stabilité puis de changements
radicaux de routines, notamment grâce à la polyvalence des employés ou à la complémentarité
de leur expertise (Grimand, 2013). Ainsi, les processus de changement en GRH sont empreints

5
Traduction libre de: At times planning was forward-looking and strategic in nature (e.g. performance
appraisal), although on some occasions planning remained reactive as issues emerged or gaps were exposed
(e.g. aspects of recruitment and manpower planning

23
de diverses tensions, lesquelles sont gérées par l’organisation et les individus en ayant recourt à
leur capacité d’ambidextrie.

Les actions mises en place en vue de gérer les tensions émanant des besoins distincts des
employés et de l’organisation suscitent aussi une transition des relations de pouvoir (Defélix et
Retour, 2003 ; Marlow et al., 2010). Marlow et al.(2010) expliquent que la formalisation des
pratiques de GRH peut impliquer pour les dirigeants de mettre un frein à une gestion plus
fraternelle. Or, ce processus de formalisation sera « négocié » par les acteurs impliqués
(employés et dirigeants) à la recherche d’un équilibrage des relations de pouvoir. Les auteurs
expliquent : « Le défi de l'intégration de la formalité dans l'informalité consiste à obtenir le
consentement des cadres et des employés lorsque l'influence et le pouvoir personnels sont
abandonnés au profit d'une politique normative »6 (p.964). C’est notamment de cet enjeu qu’il
est question lorsque des employés continuent à se référer au dirigeant plutôt qu’à une personne
officiellement désignée pour une tâche. Adla et Gallego-Roquelaure (2018) expliquent que la
relation d’emploi serait ponctuée de don de la part de l’employeur en échange de don de la part
de l’employé. Lorsque le dirigeant met en place des pratiques de GRH souhaitables pour les
employés (don), il s’attend à une collaboration de leur part (contre-don) – construisant ainsi une
GRH partagée et pouvant donner à des dynamiques « d’endettement mutuel ». Cela fait ressortir
que les processus de changement en GRH donnent lieu à des reconfigurations des dynamiques
de pouvoir du fait que les pratiques normatives diminuent ou augmentent le pouvoir de certains
acteurs.

Finalement, Harney et Dundon (2006) décrivent les changements en GRH comme une boucle de
rétroaction et d’apprentissage qui se forme entre les influences externes, les dynamiques
internes et les effets des changements. La littérature permet de faire ressortir différents
processus – que nous appelons ici trajectoires – pour cette boucle de rétroaction. La trajectoire
d’expérimentation de type essai-erreur est celle ayant reçu le plus d’attention (Grimand, 2013 ;
Harney et Dundon, 2006 ; Marchington et al., 2003 ; Mazzarol, 2003). Wapshott et al. (2014)

6
Traduction libre : « The challenge in embedding formality within informality is gaining managerial and
employee consent to do so when personal influence and power becomes forfeit to normative policy »

24
associent « l’essai-erreur » à un remplacement rapide d’une pratique par une autre lorsque
l’organisation perçoit un problème. Par exemple, c’est le cas lorsqu’un acteur essaie une nouvelle
procédure de sélection, mais la change rapidement voyant les mauvaises décisions d’embauche
occasionnées par celle-ci (Wapshott et al., 2014). Autrement dit, l’organisation réalise une action
et en observe les résultats : si ceux-ci ne sont pas concluants, l’organisation conçoit rapidement
une nouvelle façon de faire. Si cette nouvelle pratique est maintenue, Wapshott et al. (2014)
évoquent alors une trajectoire d’adaptation permanente (Enduring adaptation). Ceux-ci
s’observent souvent en réponse à des changements importants de l’environnement ou à des
pressions externes. Le maintien de ces changements est alors nécessaire à la réalisation de la
stratégie de l’organisation. Par exemple, Wapshott et al. (2014) citent le cas d’une organisation
qui augmente les seuils de vente donnant accès à la commission des vendeurs en raison de
pression des administrateurs à voir une augmentation des revenus de la firme : même si cela
généra une certaine insatisfaction, les employés se résignent à cette mesure. Finalement,
Wapshott et al. (2014) observent également des trajectoires de fluctuation continuelle
(Fluctuating practices) dans lesquelles une pratique formelle est utilisée de façon ad hoc selon
les circonstances avec alternance avec une pratique informelle, parfois sans pouvoir en discerner
les raisons. Les auteurs citent en exemple une organisation qui met en place des pratiques
sophistiquées de dotation, mais les applique seulement lorsque le temps le permet alors
qu’autrement ils utilisent des pratiques de sélection plus intuitives. L’organisation dispose alors
de différentes options, mais ne les intègre pas nécessairement à une routine et les utilise plutôt
en fonction du discernement des acteurs. En somme, la boucle de rétroaction et d’apprentissage
qui suscitent des changements en GRH peut traverser ces différentes trajectoires. Ces
apprentissages peuvent provenir de l’organisation (intraorganisationnel), mais également être
collectivisés grâce à des processus d’échange interorganisationnel. C’est ce qu’ont mis en
évidence Loubès et al. (2012) en étudiant les changements de pratiques issues de groupes de
discussion d’un réseau de PME qui travaillent pour un même donneur d’ordre ainsi que Della
Torre et Solari (2013) qui ont relevé que des PME tiraient des apprentissages de l’observation
des pratiques de leurs clients ou de leurs compétiteurs.

25
Ainsi, en ce qui concerne les processus de changement en GRH, ceux-ci peuvent être planifiés et
proactifs tout comme ils peuvent être réactifs et émergents. Comme ces processus sont
empreints de tensions et de relations de pouvoir, les acteurs sont appelés à mobiliser leur
capacité d’ambidextrie et négocier de nouvelles dynamiques de pouvoir. La boucle de
rétroaction et d’apprentissage qui soutient les changements peut suivre différentes trajectoires :
l’essai-erreur, l’adaptation permanente et la fluctuation continuelle. Ces apprentissages peuvent
se réaliser de façon intraorganisation ou interorganisation.

[Link] Avenues à explorer

La littérature a ainsi permis d’identifier des caractéristiques des processus de changement, la

présence de tensions et de jeux de pouvoir ainsi que différentes trajectoires de changement.
Toutefois, certaines questions demeurent pour chacun de ces aspects. L’analyse des interactions
entre ces éléments constitue également une piste de recherche pertinente.

Tableau 1.4. Sommaire des connaissances à l’égard du processus de changements en GRH

Thème de Thème de second Contribution aux connaissances sur les

premier niveau changements en GRH
niveau
Caractéristique Planifié et proactif / Le contexte de changement interagit avec le
du processus réactif et émergent processus de changement.
Présence de Capacité d’ambidextrieL’implantation de la GRH implique l’émergence
tensions de différents paradoxes et de tension qui
suscitent la capacité d’ambidextrie des acteurs.
Negotiation L’implantation de pratiques normatives implique des processus de
des relations légitimation et de renégociation des relations entre les acteurs.
de pouvoir
Catégorie de Expérimentation par Les acteurs de l’organisation apprennent à
trajectoires essai-erreur / travers différentes trajectoires de processus
fluctuation continuelle issus d’apprentissages intraorganisationnels ou
/ adaptation interorganisationnels.
permanente

En ce qui concerne les caractéristiques des processus de changements, nous en savons peu sur
la façon dont s’exprime la nature émergente et réactive ou encore planifiée et proactive pour les
différentes fonctions RH (p. ex. : dotation, développement des compétences). Est-ce que

26
certaines activités RH sont susceptibles d’être mises en œuvre seulement de façon planifiée et
proactive?

Concernant les tensions, il serait pertinent d’en savoir plus sur les interprétations des acteurs au
sujet des transitions de modèles de pratiques et de relations de pouvoir. Les nouveaux
professionnel(le)s RH occupent un rôle important dans la formalisation des pratiques RH. Or,
aucune étude ne s’est penchée spécifiquement sur leur expérience de ces tensions et
dynamiques de pouvoir. Comment ces professionnel(le)s RH évaluent les avantages et
inconvénients des différents modèles au moment de l’application des pratiques (tel que la
simplicité des pratiques discrétionnaires par rapport à l’uniformité des pratiques objectivantes)?
De plus, une meilleure compréhension des négociations des dynamiques de pouvoir pourrait
être obtenue à l’aide des interprétations des acteurs à l’égard des modèles types de pratiques
RH.

En ce qui concerne les trajectoires de changement, nous en savons peu sur les logiques réflexives
des acteurs derrière les différentes trajectoires de changement. Autrement dit, de quelle façon
les acteurs s’approprient-ils les problèmes et contraintes qu’ils perçoivent et les transposent-ils
en différentes trajectoires ? De quoi se composent les arbitrages que les professionnel(le)s RH
sont amenés à réaliser à travers les différentes trajectoires ? De plus, est-ce que ces trajectoires
se prêtent à l’ensemble des niveaux d’abstraction en GRH (philosophie, politique, pratique,
processus)?

Par ailleurs, il serait pertinent d’analyser les interactions de ces différents éléments (les
caractéristiques, les tensions, le pouvoir et les trajectoires associés au processus de changement).
Par exemple, quels rôles occupent les caractéristiques des processus de changement dans la
manifestation des tensions et des relations de pouvoir? Comment sont gérées les tensions ou les
relations de pouvoir au cours des différentes trajectoires ?

Ces pistes de recherche appuient la pertinence de réaliser des travaux portant sur les processus
de changement de la pratique de la GRH. Des travaux en ce sens permettront d’en suivre le

27
déroulement avec nuance et de ce fait, mieux comprendre les enjeux que traversent les
organisations lors de ces changements.

Pour conclure, cet état des connaissances a permis de structurer les connaissances à l’égard des
changements en GRH. La figure 1 présente un schéma intégrateur des différents concepts
abordés.

Figure 1.1. Schéma intégrateur des connaissances portant sur les changements en GRH

1.2 Objectifs et questions spécifiques

La polarisation de la littérature concernant la GRH en PME ainsi que les lacunes observées dans
la littérature sur le changement des pratiques de GRH soutiennent la pertinence de poursuivre
les recherches relatives aux dynamiques de changement dans la pratique de la GRH en PME.
Dans cette recherche nous proposons donc d’approfondir les connaissances sur ce phénomène.
Nous formulons ainsi l’objectif suivant :

28
 Objectif principal : Mettre en lumière les dynamiques de changement de la GRH en
PME (et plus précisément, en situation de proximité) en regard du contenu, du
contexte et du processus de ces changements.

Cet objectif s’articule autour de trois questions spécifiques de recherche visant à éclaircir notre
compréhension de ce phénomène. Comme l’état des connaissances présenté précédemment,
ces questions s’articulent autour de trois des quatre dimensions d’analyse du changement
proposées par Armenakis et Bedeian (1999).

D’abord, il s’avère pertinent de s’intéresser au contenu du changement dans la pratique de la

GRH afin de cerner ce qui change dans celles-ci. Autrement dit, par quelles actions et décisions
peut-on reconnaître la transformation d’une pratique de GRH ? Pour ce faire, nous nous
attardons aux actions concrètes des acteurs impliqués dans la pratique de la GRH.

1re question : De quelle nature sont les changements dans les décisions et actions
relatives à la pratique de la GRH? Qu’est-ce qui change dans la GRH?

Nous examinons ensuite les éléments contextuels qui déclenchent le processus de changement
de la pratique de la GRH afin de mieux comprendre le rôle occupé par le contexte dans les
dynamiques de changement. Autrement dit, comment est-ce que les acteurs de la PME
interprètent l’environnement interne et externe qui les entoure et de quelle manière leurs
interprétations les incitent-elles à changer leurs pratiques de GRH? Nous portons plus
particulièrement notre attention sur les interactions entre les différents acteurs – direction,
professionnel(le)s RH, employés, partenaires externes – qui sont susceptibles d’agir comme
levier de changement en GRH.

2e question : Quel est le rôle du contexte dans le changement de la pratique de la

GRH ? Pourquoi les acteurs de la GRH épreuvent-ils le besoin de changer la pratique
de la GRH ?

29
Finalement, afin de comprendre par quel processus les pratiques changent, nous analyserons les
mécanismes à travers lesquels se font les arbitrages relatifs à la façon adéquate d’exécuter ou
de modifier les pratiques de GRH. Quelles trajectoires observe-t-on alors ? Nous nous attardons
notamment à la façon dont les acteurs interprètent les éléments en tension au moment de
l’application des pratiques et optent alors pour différents mécanismes de changement.

3e question: À travers quels mécanismes les acteurs changent-ils la pratique de la

GRH ? Comment les acteurs de la GRH agissent-ils pour apporter des changements
à la pratique de la GRH ?

Par ailleurs, dans les recherches portant sur la GRH et PME, les fondements théoriques et
épistémologiques généralement mobilisés se caractérisent par une certaine homogénéité en
abordant la GRH sous une ontologie objectiviste et une perspective normative. Or, cela donne
lieu à diverses limites que nous soulèverons dans la partie 1 du cadre conceptuel. En bref, étudier
les pratiques de GRH sous la forme de représentations idéalisées, rationnelles et objectives ne
correspondent pas forcément à ce que font les acteurs. À cet égard, nous proposons un cadre
conceptuel tenant compte de la complexité des dynamiques sociales. Nous conceptualisons la
pratique de la GRH comme une pratique sociale que les acteurs appliquent avec leur propre
rationalité et réflexivité (Björkman et al., 2014); ce que nous traiterons en privilégiant une
méthodologie inspirée de l’ethnographie.

1.3 Contributions potentielles

Cette thèse contribue à la progression des connaissances tant par son originalité que par son
utilité (Corley et Gioia, 2011). Notre revue de la littérature a révélé que l’étude de la GRH sous
une perspective du changement était négligée, et ce, malgré sa pertinence. Ainsi, cette recherche
contribue à une meilleure compréhension de l’adaptation des pratiques de GRH dans les PME en
portant une attention particulière à ce qui conduit les acteurs des PME à gérer leurs employés
tels qu’ils le font. Placer l’acteur au centre de cette question nous permettra de mieux
comprendre comment les PME s’adaptent, d’une part à leur contexte situé (leurs spécificités) et

30
d’autre part, à leur devenir. Plus précisément, les résultats de cette recherche apportent des
contributions sur le plan théorique et managérial.

1.3.1 Contributions théoriques

Approfondir nos connaissances sur les pratiques concrètes des acteurs impliqués dans
l’adaptation de la pratique de la GRH est une approche originale par rapport aux théories
classiques faisant la promotion d’un alignement rationnel entre les objectifs de l’organisation et
les pratiques de GRH (Lengnick-Hall et al, 2009). Ces théories expliquent que les pratiques de
GRH permettent de procurer à l’organisation le nombre d’employés dont elle a besoin, qui ont
le profil désiré et qui adoptent les comportements requis (Wright et McMahan, 1992). Or, nous
proposons d’analyser ce qui se passe « à l’intérieur » de ce processus d’alignement.

En effet, il y a lieu de s’interroger sur la signification, pour une PME, de la notion de « pratique
de GRH adaptée » (Wright et McMahan, 1992). En effet, en considérant la complexité des PME,
il n’est peut-être pas seulement question d’adopter des systèmes de pratiques de GRH à haute
performance visant à répondre à un alignement stratégique. Nos résultats apporteront ainsi un
nouvel éclairage sur la notion d’efficacité des pratiques de GRH en explorant leurs processus
d’adaptation. Ce faisant, nous nous opposons à la notion de « bonnes pratiques de GRH » en
émettant le postulat qu’elles trouvent surtout leur succès dans la façon dont elles sont
appliquées.

Ce faisant, nous nous distançons d’écueils spécifiques à certaines façons d’étudier la GRH. Nous
répondrons à nos trois questions en positionnant soigneusement notre façon d’étudier la GRH
(voir Chapitre II, partie 1). Nous proposons également une définition de la GRH inspirée des
perspectives de la pratique (voir Chapitre II, partie 2). Cette définition permet de considérer la
pratique de la GRH de façon émergente ainsi que située historiquement et dans son contexte
(Björkman et al., 2014). Par ailleurs, nous élaborons une façon novatrice de traiter de la GRH en
PME, laquelle met l’accent sur les particularités des situations de proximité (voir Chapitre II,
partie 3).

31
Ces résultats trouveront leur utilité en ajoutant des nuances et en proposant des axes d’analyse
au sujet du contenu, du contexte et du processus des changements. Cela ouvrira entre autres
des voies de recherche en ce qui concerne les interactions entre ces éléments, tel que la relation
entre la nature des changements apportés aux pratiques RH et les caractéristiques du processus
qui a donné lieu à ces changements. Il est également question de mieux saisir les contraintes
auxquelles font face les acteurs des PME ainsi que les stratégies et l’inventivité dont les acteurs
font preuve dans leurs rôles respectifs (autant dirigeants, professionnel(le)s RH, qu’employés).
En somme, il sera possible de mieux comprendre pourquoi, dans un contexte similaire, certaines
PME adaptent leurs pratiques alors que d’autres maintiennent un statu quo.

1.3.2 Contributions managériales

La question du changement des pratiques de GRH en PME mérite d’autant plus une attention
particulière considérant le nombre de PME dans l’économie et le nombre de travailleurs qui sont
au service de PME. Rappelons que ce sont 40% des emplois au Canada qui se retrouvent dans
une organisation de moins de 100 salariés (Statistique Canada, 2020). C’est autant de personnes
susceptibles de voir leurs relations d’emploi se transformer à travers des changements de
pratiques de GRH.

Pour les dirigeants et les professionnel(le)s RH des PME, les travaux que nous menons leur
permettront de mieux comprendre les enjeux rencontrés ainsi que leurs rôles dans la
transformation des pratiques de GRH. Une connaissance plus approfondie des processus qu’ils
traversent enrichira leurs capacités réflexives et leur évitera de se tourner vers une application
de modèles prescriptifs peut-être inadaptés à leur réalité. Autrement dit, cela leur permettra de
rendre les changements plus intelligibles à leurs yeux et ainsi s’y sentir moins déstabilisés ou
vulnérables. Par ailleurs, une même pratique de GRH, lorsqu’appliquée dans deux milieux
différents, est susceptible de prendre une signification différente et d’être exécutée et perçue
de diverses façons. C’est pourquoi nous invitons les dirigeants et professionnel(le)s RH à
s’approprier les processus de changement en GRH puisqu’ils sont les premiers experts de leur
propre contexte organisationnel.

32
En lien spécifiquement aux futurs professionnel(le)s RH, les avenues de recherche proposée
permettront également de réfléchir au sujet des connaissances enseignées dans nos universités
en lien avec les enjeux de changement des pratiques de GRH. Est-ce qu’un trop fort accent sur
les modèles normatifs se fait au détriment du développement des capacités réflexives des
étudiants ? Comment accompagner les étudiants dans leur appropriation des connaissances
enseignées ? En somme, il importe de donner des outils de réflexivité aux professionnel(le)s RH
afin que ceux-ci soient en mesure de s’observer et de faire sens de leur propre pratique.

1.4 Conclusion de la problématique

Nous avons débuté ce chapitre en problématisant notre recherche autour des deux courants
utilisés dans l’étude de la GRH en PME : celui de la PME « grande miniature » et celui de la
spécificité et diversité des PME. Ces deux courants sous-entendent des postulats différents en
regard de la signification d’une GRH adaptée : soit par rapport à son contexte actuel et situé, soit
par rapport à son devenir. Or, plutôt que de nous positionner sous l’un ou l’autre de ces deux
courants, nous émettons le postulat que ces deux formes d’adaptation seraient susceptibles de
cohabiter dans le quotidien des organisations. Pour éclairer ce phénomène, nous mettons
l’accent sur les dynamiques de changement de la GRH.

Cet intérêt pour l’étude des changements en GRH a motivé la réalisation d’un examen de la
littérature à ce sujet. Nous avons organisé les connaissances actuelles selon trois dimensions du
changement, soit la nature, le contexte et les processus. Cette démarche nous a permis de
formuler notre objectif de recherche et trois questions spécifiques permettant de répondre aux
lacunes présentes dans la littérature.

Pour la suite, il importe d’avoir un cadre conceptuel délimitant bien les ancrages théoriques de
notre recherche. Dans le chapitre suivant, nous répondons à trois questions de nature théoriques
traitant respectivement des façons d’étudier la GRH, de la définition de la pratique de la GRH
puis des particularités associées à la GRH en PME.

33
 CHAPITRE 2

CADRE CONCEPTUEL

Dans ce chapitre, nous précisons les fondements théoriques qui se révèlent pertinents pour la
réalisation de notre objectif de recherche, lequel consiste à mettre en lumière les dynamiques
de changement de la GRH en PME. Les trois parties formant ce chapitre traitent 1) de notre
positionnement relatif à l’étude de la GRH, 2) de l’apport des perspectives de la pratique à la
définition de la pratique de la GRH ainsi que 3) des particularités de la GRH en PME et de leurs
dynamiques d’adaptation.

Dans la première partie, nous débutons par un tour d’horizon des postures ontologiques et
épistémologiques issues de la littérature en GRH, suivi des principales perspectives qui en
découlent. Un regard croisé entre ce tour d’horizon et certaines tendances méthodologiques
nous permet d’articuler des axes de positionnement situant ces façons d’étudier la GRH les unes
par rapport aux autres. Ainsi, nous mobilisons ces axes afin de nous positionner à l’égard de la
question suivante : qu’est ce que le chercheur observe exactement lorsqu’il étudie la GRH?

La seconde partie de ce chapitre nous mène à discuter de la contribution des perspectives de la

pratique à la définition de la pratique de la GRH. Ces perspectives théoriques sont issues de la
sociologie et ont suscité une attention certaine dans l’étude du management. Elles nous servent
ainsi d’encrage pour élaborer une définition de la pratique de la GRH cohérente avec notre
positionnement de l’étude de la GRH.

La troisième partie traite de la définition de la PME et des particularités de sa GRH. Nous

dirigeons notre réflexion vers les situations de proximité – lesquelles sont à la source des
particularités des PME. Nous articulons ensuite de quelle manière les particularités de ces
« situations de proximité » s’inscrivent dans les dynamiques entourant la pratique de la GRH.
Ces réflexions nous fournissent les assises conceptuelles nous habilitant à étudier la nature, le
contexte et les processus des changements de la pratique de la GRH. À l’issue de ce chapitre,
nous aurons clarifié notre position de l’étude de la GRH, élaboré une définition de la pratique de
la GRH ainsi que relevé trois dynamiques d’adaptation inscrites dans les particularités de la GRH
en PME.

35
PARTIE 1. POSITIONNEMENT DE L’ÉTUDE DE LA GRH

UNE MISE EN PERSPECTIVE DE L’ÉTUDE DE LA GRH: QU’EST CE QUE LE CHERCHEUR OBSERVE EXACTEMENT
LORSQU’IL ÉTUDIE LA GRH?

2.1 Introduction de la partie 1 du cadre conceptuel

Dans sa plus large acception, la GRH consiste à procurer à l’organisation un nombre adéquat
d’employés qui possèdent le profil désiré et à les inciter à adopter des comportements qui
permettent à l’organisation de réaliser ses objectifs (Wright et McMahan, 1992). Dans la
littérature, diverses postures ontologiques et épistémologiques sont mobilisées pour aborder
cet objet de recherche qu’est la GRH. Chacune d’entre elles comporte des spécificités qu’il
importe de considérer à travers les choix théoriques et méthodologiques inhérents à un projet
de recherche. Autrement dit, les chercheurs peuvent analyser un phénomène sous des angles
théoriques différents tout en s’inscrivant sous des postures ontologiques et épistémologiques
similaires : ces chercheurs s’inscrivent alors sous une « conversation savante » similaire (Huff,
1999). Ainsi, cette première partie de notre cadre conceptuel nous amène à discuter de la
question suivante : qu’est ce que le chercheur observe exactement lorsqu’il étudie la
GRH ? Nous articulons notre réponse autour d’un cadre d’analyse formé de deux axes. Ces axes
mettent en perspective les postures pouvant être adoptées par un chercheur étudiant la GRH en
regard de ce qu’il choisit d’observer. Cette démarche nous amènera à préciser la posture utilisée
dans le cadre de cette thèse.

Dans la première section de cette partie, nous nous référons d’abord à une sélection d’articles
dans lesquels les auteurs comparent des postures, des paradigmes, des perspectives, des
approches ou des idéologies mobilisés pour l’étude de la GRH. Nous structurons ce tour d’horizon
en trois sous-sections : les postures ontologiques, les postures épistémologiques et les
perspectives théoriques sous-jacentes.

36
Ces postures et perspectives donnent lieu à de multiples tendances méthodologiques
permettant d’étudier la GRH dans les études empiriques, ce que nous présentons dans la
deuxième section. À cet égard, nous proposons deux axes d’analyse permettant de situer ces
tendances en fonction des postulats sous-jacents adoptés par les chercheurs. Le premier axe
positionne le rôle accordé par le chercheur à la tangibilité des pratiques de GRH et le second axe
positionne le rôle accordé à la variabilité dans l’application des pratiques de GRH.

Pour conclure la première partie de ce chapitre, nous discutons du positionnement adopté pour
répondre aux questions de recherche de cette thèse. Considérant notre objectif de recherche
qui consiste à mettre en lumière les dynamiques de changements de la GRH en PME, nous
mettrons en évidence la pertinence de poursuivre nos réflexions théoriques en nous référant
aux perspectives de la pratique. Notre positionnement se répercutera également dans les divers
choix méthodologiques présentés au chapitre III.

2.2 Postures ontologiques, épistémologiques et théoriques de la GRH

Comme mentionné, cette première section présente un bref tour d’horizon des postures
ontologiques, épistémologiques et des perspectives sous-jacentes ayant déjà suscité un certain
intérêt pour étudier la GRH (voir l’annexe A pour une liste d’auteurs présentant diverses
classifications de l’étude de la GRH). La mise en perspective de ces postures permet de faire
ressortir leurs particularités et leurs nuances.

2.2.1 Posture ontologique

D’abord, pour bien comprendre les différentes façons d’étudier la GRH, il est essentiel de se
questionner sur la nature de la réalité (Burrel et Morgan, 1979). Par conséquent, sur le plan
ontologique, il convient, entre autres, de se poser la question suivante : « La GRH est-elle une
réalité objective ou une réalité socialement construite ? ». Burrel et Morgan (1979) proposent
d’aborder l’ontologie à l’aide d’un continuum opposant la perspective objectiviste et
subjectiviste.

37
La perspective objectiviste repose sur le postulat que la réalité est objective : elle existe en
dehors de la pensée humaine. Par conséquent, les humains perçoivent tous la même réalité (ex. :
la température). Parce que la réalité est objective, il est possible de la mesurer à l’aide
d’instruments et de la quantifier ([Link]. degré Celsius). Cela implique également que, exposés à
la même réalité, les humains y réagissent suivant une logique de « stimulus – réponse ». Il est
alors possible de mettre en évidence des modèles de relations universelles entre les variables
étudiées (Burrel et Morgan, 1979). En revanche, selon la perspective subjectiviste, la réalité est
socialement construite et existe à travers la pensée humaine. La réalité est issue de la
représentation que les humains se font du monde qui les entoure (p. ex. il fait froid) (Burrel et
Morgan, 1979). En d’autres termes, il s’agit de l’interprétation du monde qui découle de
l’utilisation de cadres de références (c.-à-d. des schèmes), lesquels guident la sélection des
observations et leur mise en relation (Cossette, 2004). Par conséquent, la réalité est multiple :
selon leur cadre de référence, les humains sont susceptibles d’interpréter le monde de façons
différentes.

Ainsi, ces postures ontologiques positionnent la nature de la GRH par rapport à deux conceptions
de la réalité. Selon la posture objectiviste, les pratiques de GRH sont perçues comme des
éléments existants en eux-mêmes, stables et indépendants de nos représentations (Harney,
2014). Par exemple, cette posture considère que certaines pratiques sont des réponses aux défis
que pose le marché du travail qui sont perçus de la même façon par les professionnel(le)s RH.
Ces derniers agissent donc en réaction aux changements de l’environnement : ils ne sont pas
individuellement actifs dans les choix des pratiques, car celles-ci s’imposent d’elles-mêmes. Les
pratiques de GRH sont représentées comme des outils stables que l’entreprise possède. Les
employés y sont implicitement vus comme des récipients passifs, modulant leurs actions sous
l’effet des pratiques de GRH (McKenna et al., 2008).

À l’inverse, la posture subjectiviste considère les pratiques de GRH comme étant socialement
construites. Les pratiques de GRH ne peuvent donc pas être considérées à l’extérieur de
l’interprétation que les personnes concernées ont de celles-ci (Harney, 2014). Par exemple, cette
posture considère que les pratiques de GRH déployées par les professionnel(le)s sont issues de

38
leurs interprétations du marché du travail. Les pratiques RH expriment alors les représentations
des professionnel(le)s RH à l’égard de la réponse adéquate à adopter face à l’environnement
perçu. Par ailleurs, des conditions similaires peuvent représenter une menace pour certains et
une opportunité pour d'autres, d’autant plus que le sens attribué à des pratiques RH similaires
peut varier d’une personne à une autre. Ceci étant, les pratiques RH seront également façonnées
par les interactions entre les professionnel(le)s RH et les employés visés par celles-ci, en raison
des interprétations à l’égard de leur mise en œuvre et des ajustements qui en découlent
(McKenna et al., 2008).

Par conséquent, ces deux postures apportent des nuances sur la façon de saisir la GRH. En effet,
selon la posture adoptée, il est possible de l’observer soit à travers des manifestations dites «
objectives » de la GRH, soit à travers les interprétations des individus.

2.2.2 Posture épistémologique

L’épistémologie se rapporte à la nature de la connaissance et répond à la question : « Comment

peut-on accéder à la réalité afin de la connaître? » (Burrel et Morgan, 1979). La posture
épistémologique doit être cohérente avec la posture ontologique. La principale posture
épistémologique évoquée dans l’étude de la GRH et alignée sur l’ontologie objectiviste est le
positivisme (McKenna et al., 2008), alors que le naturalisme, le constructionnisme, le post-
modernisme et l’interpétativisme phénoménologique représentent autant de postures
s’inscrivant dans une ontologie subjectiviste (Harney, 2014 ; McKenna et al., 2008). Le réalisme
critique se positionne quant à lui comme une posture intermédiaire entre ces ontologies en
accordant un poids similaire à la structure et à l’agentivité des individus (Harney, 2014).

Ainsi, pour les postures positivistes, la GRH est une réalité objective, ce qui implique l’existence
de pratiques optimales. Ainsi, toute chose étant égale par ailleurs, les mêmes objectifs sont
réalisables à l’aide des mêmes moyens. Comme la réalité est perçue de la même façon pour tous
et agit à la manière d’un mécanisme de stimuli-réponse, le contexte d’application est tout autant
« objectivable » sous la forme des modalités d’application. Celles-ci sont alors considérées
comme des variables modératrices; comme il est possible de l’observer dans l’analyse du fit ou

39
de la différenciation des pratiques en gestion stratégique des ressources humaines (GSRH)
(Becker et Huselid, 2006). Par exemple, selon Becker et Huselid (2006) les modalités d’application
des pratiques représentent des variables médiatrices essentielles à une théorie de la contingence
permettant de comprendre le lien entre l’architecture de la GRH (soit le choix des pratiques) et
la performance de l’organisation. Autrement dit, en l’appliquant sous certaines modalités, une
« bonne pratique » ou une « meilleure pratique » de GRH favorise la performance.

Les approches interpétativiste, phénoménologique, naturaliste, constructionniste et critique

mettent plutôt l’accent sur la compréhension des phénomènes du point de vue de la personne
qui les vit. Les pratiques de GRH peuvent alors être vues comme optimales seulement à travers
les interprétations des personnes qui les vivent. Un rôle prépondérant est ainsi accordé au
contexte, tel qu’interprété par ces mêmes personnes, puisque ce sont ces interprétations qui les
auront menées à l’action. Autrement dit, comme ces perspectives demandent de tenir compte
des interprétations multiples (McKenna et al., 2008), ces dernières sont considérées comme
essentielles pour saisir un phénomène (Cooke, 2018). Par exemple, les études postmodernistes
cherchent, entre autres, à comprendre de quelle manière les pratiques RH sont source de
discours rendant les employés « gouvernables » (McKenna et al., 2008). En ce sens, McKenna et
al.(2008) proposent, d’un point de vue critique, que l’évaluation du rendement serait un outil
définissant et renforçant l’identité des employés – c’est-à-dire la représentation qu’ils se font
d’eux-mêmes. Ce type d’outil les amène à se hiérarchiser les uns par rapport aux autres et les
pousse à s’autocontrôler en vertu de la « vérité » dictée et contrôlée par ces outils. En somme, il
est question de comprendre le sens des actions dans leur contexte, c'est-à-dire à travers les
interprétations des employés.

Chaque posture épistémologique propose des avenues différentes pour accéder à la réalité et
chacune de ces avenues traite de façon distincte du contexte d’application des pratiques de GRH.
Pour la première posture, les chercheurs observent l’environnement et le contexte comme un
élément relativement stable qui détermine les actions. Pour la seconde posture, le contexte
correspond au contexte tel que perçu et interprété par les acteurs, et le chercheur doit
comprendre comment ces interprétations mènent aux actions posées. Autrement dit, le

40
contexte peut être considéré, soit comme un paramètre « objectif, uniforme et contrôlable »,
soit comme étant constamment renouvelé et indissociable de l’acteur et ses actions. Ainsi, la
cohérence entre la posture épistémologique et le cadre méthodologique de la recherche pourra
notamment se concrétiser par la façon d’étudier l’application des pratiques de GRH.

2.2.3 Les perspectives normatives et explicatives

Dans cette sous-section, il est question des manières particulières d’étudier un phénomène,
aussi désigné par les termes « écoles de pensée7 » (p. ex.: Watson, 2004), « orientation » (p. ex.:
Cooke, 2018), « focus ou cadre 8 » (p. ex.: Evans, 1999). Les perspectives soulevées ne se
rapportent pas à une théorie spécifique – soit un ensemble d’explications qui exprime la relation
entre divers concepts, tels que la théorie de la contingence ou la théorie des coûts de transaction
– mais à une vision plus englobante. Les études s’inscrivant dans une même perspective
produisent des connaissances de nature similaire. Ainsi, alors qu’une théorie représente une
« lentille » permettant d’analyser un phénomène spécifique, une perspective exprime
l’« ambition générale » partagée par un ensemble de théories. Les recherches en GRH
s’inscrivant dans une même perspective porteront des intentions similaires qui seront soit de
prédire ou d’expliquer.

Le choix de la perspective doit être cohérent avec la posture ontologique retenue. Ainsi, parmi
les perspectives utilisées dans l’étude de la GRH, on retrouve principalement la perspective
normative, qui est issue de l’ontologie objectiviste (Harney, 2014) et la perspective explicative,
qui est associée à l’ontologie subjectiviste (Harney, 2014). Cette dernière inclut également
d’autres courants qui ne sont pas abordés ici, telle que les approches critiques (Cooke, 2018).

[Link] Perspective normative

Les travaux issus d’une perspective normative orientent la décision des professionnel(le)s RH
vers le meilleur choix de pratiques en fonction des objectifs visés, et ce, par la production de

7
Traduction libre de «thinking»
8
Traduction libre de «framework»

41
résultats de recherche généralisables et présentant une valeur prédictive (Evans, 1999). On
aspire ainsi à l’utilisation adéquate ou optimale des ressources, aux bénéfices d’une ou de
plusieurs parties prenantes. Qu’il soit question de Hard, de Soft GRH (p. ex.:Cooke, 2018), de
GSRH (p. ex.: Becker et Huselid, 2006) ou de GRH durable ([Link].: Dundon et Rafferty, 2018 ;
Kramar, 2014), il est essentiellement question de maximiser l’utilisation des ressources en
fonction de diverses conceptions de la performance des pratiques de GRH. Par exemple, la GSRH
vise à maximiser et à maintenir l’impact positif des pratiques RH sur la performance financière
de l’organisation (Becker et Huselid, 2006). Dans une perspective de durabilité, la performance
financière à court terme ne suffit pas (Dundon et Rafferty, 2018). Les effets des pratiques se
doivent également d’être étudiés en regard d’autres modalités telles qu’à travers l’adéquation
avec les caractéristiques, les besoins et les valeurs des individus, le maintien d’une légitimité et
l'acceptabilité sociale ou la performance écologique (Kramar, 2014). Par exemple, Dumont et al.
(2016) ont observé que des pratiques de GRH « vertes » sont susceptibles d’augmenter les
comportements écoresponsables des employés.

Ainsi, les contributions de la perspective normative sont de nature prescriptive, relativement à

l’efficacité des pratiques de GRH (celles qui permettent d’obtenir les meilleurs résultats) ou leur
efficience (celles qui ont un meilleur rapport coûts-bénéfices) en fonction d’un objectif donné.
La notion de ressource est directement ou implicitement impliquée en cherchant la façon
adéquate de les répartir, de les distribuer ou de les utiliser. Cela peut se traduire par le choix
d’une pratique de GRH considérée « meilleure » par rapport à une autre ou à un contrôle plus
serré de leur mise en œuvre. Par exemple, les théories « classiques » (universelle, de la
contingence et configurationnelle) permettent d’identifier les pratiques susceptibles de soutenir
la performance de l’organisation (Sanders et Frenkel, 2011). Kaufman (2015, p.535) souligne
d’ailleurs l’intérêt pour des théories offrant « […] (b) une mesure concrète et opérationnelle de
la valeur pour guider les choix de GRH, (c) un modèle de prise de décision managériale
transposable en action et (d) un cadre conceptuel concret permettant l’identification de

42
déterminants observables/manipulables de choix de GRH9». La valeur de la contribution de ce
type de travaux repose sur la qualité prédictive des liens entre une pratique RH et un objectif de
performance préalablement déterminé (Evans, 1999).

[Link] Perspective explicative

D’autres chercheurs proposent d’étudier la GRH sous une perspective explicative. Ce courant se
détache de l’approche normative en visant une compréhension en profondeur des phénomènes
par la production de connaissances portant sur la façon dont ceux-ci prennent forme. Par
exemple, Watson (2010) associe la GRH analytique à la posture de pragmatisme réaliste et
souligne l’importance de mettre l’accent sur les raisons et la manière dont les acteurs pratiquent
concrètement la GRH. Ces connaissances peuvent également concerner des thèmes tels que les
processus ou les tensions (Evans, 1999). À cet égard, Aust et al. (2017) élaborent un modèle
exposant des paradoxes imprégnant la GRH, c’est-à-dire des éléments s’opposant de façon
simultanée et persistante. Par exemple, les pratiques de télétravail peuvent autant
responsabiliser les employés, qu’elles peuvent permettre de nouvelles formes de contrôle. La
réponse de l’individu face à une telle tension s’expliquera entre autres par le contexte social et
relationnel. En plus d’être parfois la source de tensions, la GRH permettrait à l’organisation de
faire preuve d’ambidextrie; c’est-à-dire de concilier des éléments contradictoires (Grimand,
2013). Ainsi, les modifications de la GRH viendraient parfois en réponse à l’intensification de
paradoxes organisationnels (tel que les besoins de routine versus d’innovation) (Defélix et Retour,
2003 ; Grimand, 2013).

Les contributions de ce type de travaux permettent de décrire « ce qui est réellement arrivé
plutôt que ce qui devrait arriver10» (McKenna et al., 2008, p.125). On cherche alors à produire
des résultats de recherche permettant d’améliorer la capacité réflexive des acteurs (McKenna et
al., 2008) et leur capacité d’agir grâce à une plus grande compréhension de la façon dont se

9
Traduction libre de « (b) a concrete and operational measure of value (V) for guiding HRM choices, (c)
an actionable managerial decision-making model, and (d) concrete conceptual framework for identifying
observable/manipulatable determinants of HRM choices.»
10
Traduction libre de : «what actually happends rather than what should happend»

43
construit la réalité (Watson, 2010). De telles connaissances permettent aux professionnel(le)s
RH de donner un sens à leurs actions et de rendre plus intelligibles les situations complexes dans
lesquelles ils sont amenés à intervenir. Cela peut se manifester par une capacité à analyser et
exprimer de façon plus nuancée les différents enjeux d’une situation.

Ainsi, nous constatons que l’étude de la GRH peut produire des connaissances de différentes
natures qui proviennent d’intentions distinctes. Les perspectives normatives portent ainsi sur les
effets des pratiques RH. On y analyse les variations quant à l’atteinte d’un résultat en fonction
de différentes variables. Pour obtenir des résultats optimaux, les acteurs doivent choisir une
pratique qui correspond le mieux au contexte. Ainsi, ces conditions contextuelles sont
susceptibles de favoriser ou de soutenir l’implantation des « bonnes » ou des « meilleures »
pratiques RH et d’en maximiser leurs effets. En revanche, les perspectives explicatives portent
sur la manière dont les pratiques RH sont adoptées et mises en œuvre. Ces études s’intéressent
aux acteurs en « entrant dans leur tête » afin de comprendre leurs interprétations du monde et
les raisons pour lesquelles ils ont choisi d’utiliser une pratique de GRH plutôt qu’une autre. On
s’intéresse également à la manière dont ils appliquent ces pratiques ainsi qu’à leurs
interprétations des résultats qui en découlent.

Pour conclure, cette section avait pour objectif de relever les postures ontologiques,
épistémologiques et les perspectives sous-jacentes généralement mobilisées dans l’étude de la
GRH. Leurs particularités et leurs nuances trouvent écho dans la façon dont le chercheur observe
la GRH.

2.3 Les tendances méthodologiques

Les façons d’étudier la GRH servent non seulement de lentille pour saisir l'objet d’étude, mais
reflètent, également, la posture du chercheur. Il importe de pouvoir les mettre en perspective
afin de bien comprendre les postulats sous-jacents alors adoptés.

Dans cette optique, nous examinons cinq tendances méthodologiques utilisées pour étudier la
GRH. Ces tendances sont révélatrices de certains postulats sous-jacents, ce qui sera mis en

44
évidence par la grille d’analyse proposée. C’est ainsi qu’à l’issue d’un regard croisé entre les
limites de ces approches méthodologiques et les postures précédemment présentées, nous
proposons un cadre d’analyse, composé de deux axes. Ceux-ci permettent de positionner les
façons d’étudier la GRH les unes par rapport aux autres. En fait, on y explicite ce que les
chercheurs observent exactement lorsqu’il est question de GRH. Cette démarche nourrit notre
réflexion à l’égard du positionnement adopté pour la réalisation de cette thèse.

2.3.1 Cinq tendances méthodologiques de l’étude de la GRH

Cinq tendances méthodologiques empruntées pour étudier la GRH ont déjà suscité une certaine
attention. Ces tendances concernent plus particulièrement les instruments de mesure utilisés
par les chercheurs, lesquelles peuvent s’accompagner de risques de glissement méthodologique.
Bien qu’elles soient transposables à tout contexte de recherche en GRH, la plupart de ces
tendances ont été mises en évidence spécifiquement à travers l’étude de la GRH dans les PME.

Ces tendances s’articulent notamment autour de leur façon de considérer (ou pas) les pratiques
de GRH informelles. On retrouve d’abord l’approche déficitaire et l’idéalisation des pratiques
formelles qui tendent à faire abstraction des pratiques informelles. L’approche dichotomique
oppose les pratiques de GRH informelles aux pratiques de GRH formelles. L’approche du
dualisme considère les pratiques formelles et informelles tels les deux côtés d’une même
médaille. Finalement, l’approche contextualisée perçoit les pratiques de GRH à travers les
pratiques concrètes réalisées par les acteurs : l’attribution de la caractéristique formelle ou
informelle aux pratiques n’est tout simplement pas un préalable à leur compréhension.

[Link] L’approche déficitaire

L’approche déficitaire tient son appellation du fait qu’elle souligne les pratiques de GRH
« absentes ». Cette approche implique la vérification de la présence de pratiques spécifiques,
selon le principe admettant qu’elles existent seulement si elles correspondent aux énoncés
d’identification utilisés par les chercheurs (Robert-Huot et Cloutier, 2020).

45
Ainsi, l’approche déficitaire se manifeste par l’évaluation de l’adéquation à un modèle
prédéterminé. Des indicateurs quantitatifs sont utilisés pour identifier diverses pratiques de GRH
prenant forme dans une réalité extérieure aux représentations des acteurs (par exemple, voir
Storey et al., 2010). De ce fait, les preuves matérielles de l’existence des pratiques de GRH
seraient nécessaires à leur considération. Autrement dit, en adoptant cette approche, on étudie
les pratiques essentiellement à travers les objets tangibles qui les décrivent. On peut alors
contribuer à l’accumulation de connaissances normatives en étudiant les relations entre ces
pratiques prédéterminées et d’autres variables. L’utilisation d’indicateurs stables (p. ex. : leur
tangibilité) permet l’accumulation de connaissances dont la validité est renforcée par la
réplication des résultats.

Or, cette approche limite la possibilité de découvrir des pratiques de GRH qui seraient jusqu’alors
absentes de la littérature scientifique. En effet, les pratiques auxquelles s’intéressent les
chercheurs ne correspondent pas nécessairement à celles utilisées par l’organisation (Nolan et
Garavan, 2016 ; Wapshott et al., 2014). En se concentrant sur des pratiques ayant déjà été
associées à l’efficacité, les chercheurs sont susceptibles d’omettre d’autres pratiques efficaces
pour des organisations dont l’environnement et la configuration diffèrent.

[Link] L’idéalisation des pratiques formelles

L’idéalisation des pratiques formelles consiste à considérer comme des pratiques de GRH
uniquement celles correspondant à cette caractéristique qu’est leur formalité (Robert-Huot et
Cloutier, 2020). L’adoption de cette approche repose soit sur l’idée qu’une pratique qui n’est pas
« formelle » n’existe pas et ne peut donc pas être étudiée; soit sur l’idée que les pratiques
formelles méritent un plus grand intérêt parce que leur efficacité ou efficience aurait été
démontrée dans des études antérieures – souvent réalisées en contexte de grande entreprise.
Par conséquent, ces « bonnes » pratiques de GRH s’avèrent par le fait même, calquées sur les
pratiques à succès des grandes entreprises. Dans un cas comme dans l’autre, l’idéalisation des
pratiques formelles s’inscrit sous les perspectives normatives : en enrichissant les connaissances
au sujet de pratiques ayant déjà fait leurs preuves, elles améliorent la fiabilité des normes et des
recommandations déjà existantes.

46
Sous cet angle, le regard est porté uniquement sur des pratiques de GRH correspondant à des
critères d’identifications spécifiques, implicitement associée aux succès des grandes entreprises.
Cela rejoint le même glissement possible que l’approche déficitaire qui consiste à étudier « ce
qui devrait être fait » et à occulter le reste.

D’autant plus que certains auteurs remettent en question le statut dominant attribué par cette
approche aux pratiques de GRH formelles. En effet, celle-ci sous-entend qu’en progressant,
l’organisation tendra nécessairement vers des pratiques plus formelles (Nolan et Garavan, 2016);
ce qui implique un certain déterminisme associé à la taille des entreprises (Taylor, 2004). Cette
approche risque alors d’être la source d’un égarement en considérant les pratiques des grandes
entreprises comme un idéal à atteindre, et ce, peu importe les spécificités de l’organisation
(Marlow, 2006).

Un glissement méthodologique issu de la combinaison d’une approche déficitaire et de

l’idéalisation des pratiques formelles consisterait à avancer que les PME qui ne partagent pas les
pratiques des grandes entreprises ne font tout simplement pas de GRH. Un exemple plus concret
de cette dérive sémantique serait d’affirmer qu’une organisation ne fait pas d’évaluation des
candidatures reçues au cours d’un processus de sélection, car elle ne fait pas passer de tests de
sélection. Cependant, il est possible que les candidats soient plutôt évalués d’une autre façon,
par exemple, lors de discussions non structurées tenues au moment de la réception même des
curriculum vitae. Pour ces raisons, en critique à la recherche d’une conformité aux pratiques de
GRH « modèles », certains auteurs en appellent à une conceptualisation plus générale de la GRH
(Wapshott et al., 2014).

[Link] L’approche dichotomique

Alors que les tendances précédentes privilégient de faire abstraction des pratiques informelles,
cette troisième tendance prend en considération les pratiques de GRH informelle en empruntant
une approche dichotomique (Robert-Huot et Cloutier, 2020). Selon cette approche, on attribue
aux pratiques de GRH soit un caractère formel soit un caractère informel (par exemple, voir Kotey

47
et Sheridan, 2004 ; Mazzarol, 2003). Par le fait même, on reconnaît que la GRH n’a pas besoin
d’être formalisée pour exister.

Sous cette tendance, les pratiques de GRH sont « objectivement » étiquetées formelles ou
informelles. Par exemple, la formation donnée par une organisation partenaire y est associée à
de la formation formelle, alors que la formation donnée sous forme de parrainage est associée
à de la formation informelle. Cette tendance est adoptée par des chercheurs adoptant une
perspective normative : cette caractéristique stable conférée aux pratiques de GRH (formelle ou
informelle) permet la formulation de recommandations tenant compte de la comparaison du
succès des pratiques dites formelles par rapport à celui des pratiques dites informelles.

Ceci étant, cette façon d’attribuer ces caractéristiques aux pratiques de GRH sous l’approche
dichotomique est une limite pour cette tendance. Sous cet angle, une pratique de GRH est soit
formelle, soit informelle : il est alors irrecevable qu’une pratique comporte simultanément des
composantes formelles et informelles. Or, la GRH se décline en niveaux d’abstraction selon
lesquels les pratiques de GRH sont composées de différents processus qui représentent
l’enchaînement des moments de prise de décision et d’actions associés à l’application d’une
pratique (Kepes et Delery, 2006). De ce fait, dans sa façon d’attribuer de façon objective la
caractéristique «formelle» à certaines pratiques dans leur globalité, l’approche dichotomique
rejette l’idée que certaines actions ou décisions qui composent une pratique pourraient être
informelles. Autrement dit, le fait qu’une pratique de GRH soit formelle serait suffisant pour
évacuer tout aspect informel dans son application. Par exemple, une entreprise ayant recourt à
de la formation « en classe » ne pourrait pas sélectionner les employés ayant accès à cette
formation sur la base de critère informel. En somme, cette approche occasionne un manque de
nuance quant à l’attribution de la caractéristique «informelle». Il s’agit là de la principale critique
à laquelle répond l’approche du dualisme.

[Link] L’approche du dualisme

En critique à l’approche dichotomique, des auteurs (s’inscrivant généralement sous une

perspective explicative) proposent plutôt l’approche du dualisme (Grimand, 2013 ; Marlow,

48
2006 ; Marlow et al., 2010). En se penchant sur les dynamiques sociales de l’application des
pratiques de GRH, des auteurs ont mis en évidence la présence d’un dualisme formel-informel.
Cela réfère à la coexistence d’aspects formels et informels au sein d’une même pratique de GRH,
ce qui, par la même occasion, a permis d’observer que l’application des pratiques RH peut varier
selon les circonstances du moment (Grimand, 2013 ; Marlow, 2006 ; Marlow et al., 2010). Ainsi,
le fait qu’il y ait des politiques écrites, des règles ou des procédures, ne garantit pas que les
actions et la prise de décision se déroulent toujours de la même façon : il existe des variations.
Par exemple, une organisation peut communiquer à ses partenaires externes qu’il y a une
procédure d’évaluation du rendement en place alors que la mise en pratique de cette procédure
comporte des variantes. Le dirigeant pourrait simplement écrire dans le formulaire ce que
l’employé souhaite y voir consigner ou encore une discussion banale pourrait faire office de
rétroaction, sans avoir recourt au fameux formulaire (Marlow et al., 2010).

Cette approche diffère de l’approche dichotomique en attribuant la caractéristique « formelle »,

non pas globalement, au niveau d’une pratique spécifique, mais plutôt au niveau des pratiques
situées (c.-à.-d. : au niveau de l’application des diverses tâches et activités qui composent les
pratiques).

[Link] L’approche contextualisée

Gilman et al. (2015) proposent quant à eux une approche «sensible au contexte», qui s’inscrit
aussi sous une perspective explicative. Une telle approche invite à explorer les pratiques mises
en œuvre par les acteurs plutôt que de s’appuyer uniquement sur les pratiques rapportées par
les acteurs en raison de l’écart observé entre celles-ci. Par exemple, les chercheurs s’intéressent
à la façon dont les acteurs interagissent avec les contraintes émergentes dans l’application des
pratiques de GRH, et plus précisément, dans la voix portée par les employés dans la régulation
de la relation d’emploi. Cette approche contextualisée permet de dévoiler le rôle des interactions
entre les individus, notamment à travers les dynamiques de contrôle, de résistance ou de
communication (Gilman et al., 2015).

49
 [Link] Vers le développement d’un cadre d’analyse

Ces éclaircissements apportés au sujet des tendances méthodologiques ont permis de relever
leurs limites et risques respectifs. De façon générale, l’enjeu auquel nous souhaitons répondre
est celui de l’écart entre la manière dont les chercheurs conçoivent les pratiques de GRH et les
pratiques de GRH qui sont concrètement mises en œuvre dans les PME. En réduisant cet écart,
il sera possible d’étudier la PME dans des termes qui lui sont propres (Marlow et al., 2010 ; Taylor,
2004).

Cet écart serait attribuable au fait de considérer les pratiques de GRH comme étant
nécessairement stables ou objectivement identifiables. Une telle posture implique par la même
occasion de faire abstraction des interactions, de l’interprétation des actions et décisions ainsi
que de leur réinterprétation par les acteurs exerçant concrètement la GRH (Gilman et al., 2015 ;
Marlow, 2006 ; Taylor, 2004). Ce faisant, en s’intéressant aux pratiques de GRH situées,
l’approche du dualisme et plus particulièrement l’approche contextualisée représentent des
avenues susceptibles d’atténuer cet écart.

Il ressort ainsi de ce tour d’horizon que l’adhésion à l’une ou l’autre de ces tendances – que ce
soit l’approche déficitaire, l’idéalisation des pratiques formelles, l’approche dichotomique,
l’approche du dualisme ou l’approche contextualisée – permet d’observer les pratiques de GRH
de façon plus ou moins nuancée. En outre, il nous est maintenant possible d’organiser les
postulats sous-jacents relatifs aux postures ontologiques et épistémologiques de ces cinq
tendances; ce qui nous permettra d’approfondir notre compréhension des façons d’étudier la
GRH.

2.4 Positionner les façons d’étudier la GRH

Afin de répondre à la question de « Qu’est-ce que le chercheur observe exactement lorsqu’il

étudie la GRH? » et mettre en perspective les diverses façons d’étudier la GRH, nous avons
débuté par un tour d’horizon des postures épistémologiques et ontologiques ainsi que des
perspectives utilisées dans l’étude de la GRH. Ainsi, parmi les tendances méthodologiques
relevées, nous constatons certaines variations relatives 1) à la façon de considérer en quoi

50
consiste une manifestation des pratiques de GRH et 2) à la façon de considérer la variabilité des
pratiques de GRH dans leur application.

2.4.1 Présentation du cadre d’analyse

À la lumière de nos réflexions, nous proposons la Figure 2.1 composée de deux axes d’analyse
permettant de situer les façons d’étudier la GRH les unes par rapport aux autres.

Figure 2.1. Axes d’analyse des tendances méthodologiques de l’étude de la GRH

Plus précisément l’axe la tangibilité positionne les pratiques en fonction du caractère tangible
requis pour que le chercheur constate leur présence. À l’une des extrémités, les pratiques de
GRH existent si elles sont matérialisées par des objets tangibles et c’est à travers ces objets que
le chercheur peut étudier les pratiques. À l’autre extrémité, les pratiques de GRH existent à
travers les décisions et les actions des personnes exerçant la GRH et c’est à partir de celles-ci que
le chercheur peut étudier les pratiques de GRH.

Le second axe traite de la variabilité des pratiques de GRH; autrement dit, le degré d’adaptabilité
des pratiques de GRH en fonction de leur contexte d’application. À une extrémité, les pratiques
de GRH sont considérées comme « invariables », c’est-à-dire qu’elles sont effectuées de façon
uniforme. À l’autre extrémité, le contexte spécifique d’application contribue à la manière dont

51
les pratiques de GRH sont exécutées : elles varient alors notamment en fonction des interactions,
des ressources et des contraintes du moment.

Cette figure s’avère utile pour préciser certains aspects de la conversation savante (Huff, 1999)
dans laquelle le chercheur s’insère. Autrement dit, cela permet d’expliciter : qu’est-ce que les
chercheurs observent exactement lorsqu’il est question de GRH? Ce faisant, les cinq tendances
méthodologiques évoquées précédemment se positionnent sur ces axes en fonction de leurs
postulats sous-jacents respectifs.

[Link] Axe vertical : Rôle de la tangibilité des pratiques

Tel que mentionné, cet axe analyse la tangibilité nécessaire pour constater la présence d’une
pratique de GRH. Accède-t-on aux pratiques de GRH par la présence de documents écrits et
d’outils tangibles ? Ou est-ce par les décisions et les actions des acteurs qui mettent en œuvre la
GRH ?

À l’une des extrémités du continuum, les chercheurs portent un regard objectif sur la tangibilité
des pratiques RH : ils attestent de l’existence des pratiques par leur tangibilité. Implicitement, la
mise en place d’outils et de techniques est alors associée à une plus grande objectivité dans les
prises de décision (Taylor, 2004). Ces études se consacrent ainsi à l’analyse d’outils RH
spécifiques en relevant, par exemple, la présence de tests de sélection psychométrique, de plan
stratégique des RH ou de descriptions de poste. Cette façon de faire comporte l’avantage de
permettre un dénombrement « objectif » des pratiques RH. Tel est le cas, par exemple, lorsqu’on
aborde les pratiques de GRH sous une approche déficitaire, idéalisant les pratiques formelles.

Certains accordent un poids moindre à la tangibilité en adoptant un discours plus modéré au

sujet de sa nécessité, mais sans pour autant s’en détacher complètement. Par exemple, sous
l’approche dichotomique, la tangibilité correspondrait au critère permettant d’étiqueter
« objectivement » les pratiques RH comme étant formelles ou informelles. C’est par exemple le
cas de la formation en classe, avec la signature d’une offre de service, qui serait considérée
comme étant formelle alors que la formation donnée spontanément en jumelage serait

52
étiquetée « informelle ». Cependant, cette façon de faire accorde tout de même un poids
important à la tangibilité des pratiques de GRH. Cela comporte la limite de sous-entendre que
tout se passe comme si les acteurs agissaient parfaitement en conformité avec les règles et les
procédures écrites; que ce qui est écrit correspond nécessairement à ce qui se fait.

À l’autre extrémité du continuum de l’axe de la tangibilité se situent les approches observant la

présence de pratiques en s’inspirant de perspectives subjectivistes (par exemple: Matlay, 1999 ;
Rigg et Trehan, 2002). L’existence de la GRH est observée par les décisions et les actions prises
par les acteurs et comprises par le sens qu’ils donnent à ces décisions et actions. Pour avoir accès
à la réalité concernant les pratiques de GRH, il faut observer ce que les acteurs font concrètement
et qui ne sera pas forcément consigné dans des documents. Par exemple, un dirigeant qui offre
régulièrement de la rétroaction à ses employés peut considérer cette pratique comme de la
gestion du rendement, sans que cela soit appuyé par un formulaire de suivi. Ou encore, un
candidat pourrait être sélectionné sur la base de l’intuition du dirigeant qui présume que le
candidat s’entendrait bien avec l’équipe de travail : ce critère de sélection constitue alors un
aspect de la pratique de sélection, même si ce n’est présenté dans un document.

De ce fait, l’approche du dualisme des pratiques formelles et informelles et l’approche

contextualisée s’intéressent aux actions et décisions concrètes réalisées par les acteurs plutôt
qu’à leur manifestation tangible. Dans le cas de l’approche du dualisme, une pratique de GRH
est composée d’un certain nombre d’actions et de décisions qui peuvent être aussi bien
associées à une nature formelle qu’à une nature informelle. Pour l’approche contextualisée, le
chercheur associe les actions et décisions à la GRH en fonction du sens que l’acteur donne à ses
propres actions. Cela permet de prendre pleinement en considération les aspects intangibles
ainsi que les différentes logiques d’utilisation possiblement attribuée à une même pratique de
GRH (Barrett et Mayson, 2008). Il importe alors que le chercheur accède aux interprétations des
acteurs, voire qu’il les expérimente lui-même.

53
 [Link] Axe horizontal : Rôle de la variabilité des pratiques

Cet axe positionne les façons d’étudier la GRH en fonction du rôle qu’elles accordent à la
variabilité dans l’application des pratiques. Autrement dit, la façon d’exécuter les pratiques de
GRH est-elle considérée comme étant généralement stable ou variable ? Cela évoque par le fait
même le rôle attribué aux interactions et au contexte lorsque le chercheur observe les pratiques
de GRH.

À l’extrémité gauche de cet axe, les pratiques de GRH sont considérées « invariables ».
Autrement dit, d’une occurrence à une autre, la pratique est exécutée de la même façon. Cela
se traduit par des recherches portant sur le niveau d’adoption des pratiques de GRH ou sur les
effets de leur application. Les caractéristiques du contexte sont elles aussi considérées comme
relativement stables. Sous cet angle, une variation du contexte est susceptible d’influencer
l’adoption des pratiques de GRH ou leurs d’effets. On s’intéresse alors à des caractéristiques du
contexte dites objectives dont on analyse des « captations » momentanées (tel que la taille de
l’organisation ou la stratégie organisationnelle). En ce sens, les devis quantitatifs longitudinaux
permettent d’analyser les transformations du contexte et leurs effets sur la présence de
pratiques ou leurs effets. On sous-entend alors une stabilité dans l’application des pratiques,
dans la mesure où le chercheur les identifie comme étant simplement présentes ou absentes.

Par conséquent, lorsqu’on réfère à une pratique de GRH comme étant « invariable », on
considère que la pratique est réalisée de la même façon à chaque occurrence. Les indicateurs de
pratiques de GRH sous-entendent implicitement une application uniforme (chaque fois de la
même manière). En l’occurrence, il serait alors possible de répliquer parfaitement ces pratiques
de GRH. De ce fait, les pratiques de GRH prennent la forme de variables qui se trouvent «
aseptisées » de toute nuance contextuelle, comme on le retrouve dans les approches déficitaires
et dichotomiques.

À l’extrémité droite de l’axe de la variabilité, le contexte spécifique d’application contribue à la

manière dont les pratiques de GRH sont exécutées. Cette posture invite à considérer les
composantes imprévues et spontanées d’un événement plutôt que les aspects intentionnels et

54
planifiés des pratiques RH seulement (Harney, 2014). On considère alors que chaque application
est adaptée aux interactions, aux ressources ou contraintes du moment (Gilman et al., 2015). Le
contexte d’application d’une pratique est tout autant dynamique : il est en constant
renouvellement, composé d’éléments uniques et situés. On tend alors vers une ontologie
processuelle qui implique d’attribuer une essence dynamique à chaque élément de la réalité
(Nayak et Chia, 2011).

Sous cet angle, lorsqu’il est question des pratiques de GRH, l’intérêt est porté sur des actions
situées. Ultimement, le contexte ne peut être dissocié de la façon selon laquelle l’acteur exerce
la GRH. Cela nécessite des explications denses du contexte et de l’historique ayant mené les
acteurs à appliquer une pratique de GRH d’une certaine façon; ce vers quoi tend l’approche du
dualisme et embrasse pleinement l’approche contextualisée. Par exemple, lors d’entretien de
sélection, même si les mêmes questions sont posées à chaque candidat, d’autres éléments
méritent une attention, telle que les interactions entre les individus, l’intonation de la voix ou le
langage non verbal. En somme, on s’intéresse aux éléments dans l’application des pratiques de
GRH qui varient en fonction du contexte du moment.

2.4.2 Mise en perspective des tendances méthodologiques de la GRH

À la lumière de nos axes d’analyse, il est possible de mettre en perspective les cinq tendances
méthodologiques de la GRH relevées précédemment. La Figure 2.2 de la page suivante les situe
ainsi les unes par rapport aux autres.

55
Figure 2.2. Positionnement des tendances méthodologiques de l’étude de la GRH

Rappelons que les approches déficitaire (incluant l’idéalisation des pratiques formelles) et
dichotomique s’inscrivaient sous une perspective normative alors que les approches du dualisme
et contextualisées s’inscrivaient sous la perspective explicative. En ce sens, il est pertinent de
conclure cette réflexion en revenant sur ces deux perspectives.

Les perspectives normatives portent généralement sur les effets des pratiques de GRH dans
différents contextes. On constate que dans un contexte A, des pratiques donnent de meilleurs
résultats que d’autres, et que dans le contexte B (ce qui représente un « changement » de
contexte), des pratiques différentes sont plus efficaces ou efficientes. Des éléments du contexte
sont également identifiés pour expliquer pourquoi les « bonnes » ou les « meilleures » pratiques
produisent de meilleurs résultats. Ici, les variables contextuelles constituent les déterminants
des pratiques RH ou des modérateurs de leurs effets. On s’attarde aux éléments des pratiques
de la GRH qu’il est possible de standardiser à travers les différentes mesures ; en l’occurrence, à
travers les éléments tangibles. Or, cela n’apporte que peu d’éclairage sur la trajectoire d’un
contexte A vers un contexte B. En somme, nous associons un tel positionnement à une définition
plutôt étroite de ce qu’est la GRH, laquelle limite la compréhension de ses dynamiques de
changement.

56
Les perspectives explicatives portent sur l’adoption des pratiques de GRH et la manière dont elles
sont mises en œuvre. Ces études intègrent l’acteur en s’intéressant à la manière dont il choisit
ses pratiques ou la manière dont il les applique. On entre dans la tête des acteurs pour
comprendre leur interprétation du monde et les raisons pour lesquelles ils ont choisi d’utiliser
une pratique plutôt qu’une autre. Ainsi, il est question des actions et décision qui expriment
l’application des pratiques. En intégrant pleinement ces interprétations dans le flux des actions,
on intègre également la variabilité dans l’application des pratiques de GRH. On peut alors mettre
en lumière les processus par lesquels les pratiques se transforment. Nous associons un tel
positionnement à une définition alors plus large et émergente de ce en quoi consiste de la GRH.

Pour conclure cette section, rappelons que, bien que ce ne soit pas forcément explicité dans les
études empiriques, la posture choisie par un chercheur implique certains postulats relativement
au rôle attribué à la tangibilité des pratiques et à la variabilité dans leur application. Après avoir
examiné ces implications, nous pouvons maintenant mobiliser ces axes d’analyse pour situer
l’approche conceptuelle de la GRH que nous emprunterons pour réaliser notre objectif de
recherche.

2.5 Conclusion de la partie 1 : joindre une conversation savante

La littérature comporte une pluralité de façons d’étudier la GRH dans les organisations, comme
autant de conversations savantes. Afin de bien comprendre les connaissances que celles-ci
permettent de dévoiler et être lucide face à ce qui est resté dans l’angle mort du chercheur, il
importe de prendre conscience des postulats sous-jacents au positionnement qu’elles adoptent.

Pour introduire cette réflexion, nous avons débuté par un regard croisé sur les postures,
perspectives et tendances méthodologiques utilisées pour l’étude de la GRH. Cette démarche
nous a menés à développer un cadre d’analyse formé de deux axes permettant de situer les
façons d’étudier la GRH. Ces axes procurent des repères relatifs aux rôles attribués à la tangibilité
des pratiques de GRH et à la variabilité dans leur application.

57
Rappelons que l’objectif de notre recherche consiste à mettre en lumière les dynamiques de
changement des pratiques de GRH en regard du contenu, du contexte et du processus de ces
changements. Dans le Chapitre I, nous avons fait état d’une littérature encore émergente et
limitée à ce sujet. Il a notamment été mis en évidence la pertinence d’apporter des nuances à la
manière dont sont exprimées les manifestations ces changements, au rôle des interactions entre
les individus ainsi qu’aux différents arbitrages alors réalisés par les acteurs.

Dans cette optique, il s’avère pertinent d’étudier la GRH de façon à l’observer à travers les actions
et décisions des acteurs, puisque celles-ci sont révélatrices des interprétations de ces derniers et
de leurs interactions. Par ailleurs, davantage de précision dans le déroulement des changements
sera accessible en considérant pleinement la variabilité dans l’application des pratiques. Pour
être en mesure de répondre à nos questions de recherche, une approche contextualisée s’avère
ainsi un choix pertinent. Cela étant, l’adoption d’une telle posture invite à une définition large
de ce en quoi consiste la GRH. En ce sens, il importe de réfléchir à sa définition, laquelle sera
l’objet de la partie suivante.

58
PARTIE 2. LA PRATIQUE DE LA GRH

L’IDENTIFICATION DE LA GRH : COMMENT LES PERSPECTIVES DE LA PRATIQUE PEUVENT CONTRIBUER À LA

FORMULATION D’UNE DÉFINITION DE LA GRH.

2.6 Introduction de la partie 2 du cadre conceptuel

Selon une définition étroite de la GRH, la frontière entre ce qui appartient à la GRH et ce qui n’en
est pas est évidente dans des contextes organisationnels départementalisés : les pratiques
associées au département de GRH sont évidemment associées à de la GRH. Cela devient
toutefois plus ambigu lorsqu’il est question de PME.

À ce sujet, la partie précédente invitait plutôt à adopter une définition large et émergente de la
GRH, en considérant notamment les actions et décisions liées à la GRH, sans accorder une valeur
prépondérante à sa tangibilité. Ce positionnement considère également les pratiques comme
étant nécessairement variables. De ce fait, même lorsqu’il est question de la gestion du
personnel intuitive ou improvisée de certaines PME, il peut bien s’agir de « GRH ». Mais quelle
définition attribuer à cette GRH de sorte à avoir du sens dans ce contexte où les actions et
décisions la constituant n’y sont pas nécessairement explicitement associées ?

Cette ambiguïté à l’égard de l’identification des pratiques de GRH en PME s’explique en partie
par la grande diversité de styles de gestion qu’on y retrouve (Marlow, 2006). Les pratiques
idiosyncrasiques, appuyées par les besoins de flexibilité et la forte influence de la personnalité
des dirigeants, ne sont qu’un aspect contribuant à ce phénomène 11 (Marlow, 2006). En
contrepartie, une définition étroite se tournant vers l’identification de pratiques de GRH
objectives et formalisées comporterait de nombreux écueils, puisque celles-ci ne font pas
nécessairement de sens dans un contexte de PME. Comme nous l’avons présenté dans la partie
précédente, le manque de nuance d’une approche déficitaire (alors que la GRH est calquée sur

11
La partie 3 de ce chapitre sera d’ailleurs consacrée aux particularités de la GRH en contexte de PME.

59
les pratiques des grandes entreprises) et d’une approche dichotomique (opposant les pratiques
formelles et informelles) contribuerait à un décalage entre la recherche et la réalité des PME. De
ce fait, il est nécessaire d’adopter un ancrage théorique permettant de saisir les nuances et la
complexité de ce contexte organisationnel (Marlow, 2006 ; Nolan et Garavan, 2016 ; Taylor,
2006).

En l’occurrence, les perspectives de la pratique (as practices) répondent à ce besoin grâce à leur
façon d’analyser les phénomènes organisationnels en utilisant les pratiques sociales comme
principale unité d’analyse. Cet ancrage théorique trouve sa pertinence dans l’étude des
phénomènes relationnels, dynamiques et émergents (Orlikowski, 2010, p.27). D’autant plus que
l’importance qu’on y accorde à l’agentivité en fait un choix tout indiqué pour l’étude en contexte
de PME. En effet, dans celui-ci : « la connaissance [y] est incarnée, donc intuitive et tacite, ce qui
signifie que l’action est guidée autant par l’émotion que par l’intention12. » (Johannisson, 2014,
p.323).

Ainsi, cette deuxième partie de notre cadre conceptuel répond à la question : comment les
perspectives de la pratique peuvent contribuer à la formulation d’une définition de la GRH? La
réponse à cette question donne lieu à la formulation d’une définition de la GRH adaptée au
positionnement adopté dans la partie précédente. Pour y parvenir, nous soulignons les apports
de cet ancrage théorique, lesquelles sont ensuite mobilisées pour enrichir les tendances
actuelles quant à la façon de définir la GRH. Cette démarche contribue au développement des
connaissances en outillant les chercheurs dans l’identification des manifestations de la pratique
de la GRH en allant au-delà de l’identification de la GRH par sa formalisation ou sa tangibilité.

La première section de cette partie consiste en une présentation des perspectives de la pratique
et de leurs implications pour la recherche en GRH. Dans la seconde section, nous soulignons
certaines contributions de l’étude de la pratique de la GRH, lesquelles s’inscrivent sous quatre

12
Traduction libre de : « Knowledge is embodied, thus intuitive and tacit, which means that action is as
much guided by emotion as by intention »

60
différentes perspectives de la pratique. Ces contributions nous permettent ensuite d’élaborer
notre définition de la pratique de la GRH, laquelle s’avère tout indiquée pour un usage en PME.

2.7 Les perspectives de la pratique

D’abord, notons qu’il est question « des » perspectives de la pratique – au pluriel – puisque
diverses façons de traiter de la construction sociale se côtoient sous ce que certains définissent
comme une métathéorie (Da Silva et Gonçalves, 2016). Les façons d’y articuler l’agentivité (c.-à-
d. la possibilité d’agir) et la notion de structure sont multiples; ce qui a comme répercussion de
générer autant de définitions de la notion de « pratique sociale » (Nicolini, 2012 ; Rouleau, 2013).

Cela dit, avant de traiter des nuances adoptées par certaines perspectives, cette première
section présente leurs caractéristiques unificatrices reconnues dans la littérature ainsi que trois
« niveaux d’engagement » possibles envers ces perspectives. Ce bref tour d’horizon permet de
confirmer la place des perspectives de la pratique par rapport aux différents positionnements de
la littérature en GRH relevés dans le chapitre précédent.

2.7.1 Intérêts et principes communs des perspectives de la pratique

Les perspectives de la pratique s’unissent par leur intérêt pour l’analyse des pratiques sociales,
sous un niveau micro, proche des actions réalisées par les individus (Da Silva et Gonçalves, 2016).
Ces pratiques sociales se composent d’actions récurrentes formées «d’un complexe amalgame
de pratiques plus simples» et dont «les occurrences sont indissociables de leur contexte
historique et géographique13» (Nicolini, 2012; p.10). Ces perspectives cherchent ainsi à expliquer
comment les décisions et les actions des acteurs sont habitées par des composantes sociales
(Vaara et Whittington, 2012). Mis à part leurs intérêts communs, Da Silva et Gonçalves (2016)
expliquent qu’elles partagent également les principes de l’encadré 2.1.

13
Traduction libre de « a complex wholes composed of other "smaller" things» et « historically and
geographically recurring localized occurrences »

61
Encadré 2.1 Traduction libre des principes des perspectives de la pratique selon Silva et
Goncalves (2016)

- La réalité est socialement construite;

- Le sujet n'est pas vu comme un individu décontextualisé et générique;
- La compréhension et l’intelligibilité sont un préalable aux schémas d'interprétation
(dimension préréfléchissante);
- Une logique de la pratique immanente est adoptée : l’agentivité (le pouvoir d’agir)
n’est soutenu ni par l’acteur, ni par la structure, mais par les pratiques;
- La connaissance émerge de l'engagement dans le monde : la connaissance ne peut
être séparée de l’action;
- L'accent est mis sur la découverte des schémas de production, de reproduction et
d'évolution des pratiques;
- Les pratiques sont considérées dans une conception élargie et peuvent comporter des
discours, des mouvements du corps, des processus mentaux, des connaissances, etc.;
- Les organisations existent à travers l’ensemble des pratiques sociomatérielles : soit à
travers les mises en relations dans le flux des actions courantes plutôt que par leurs
caractéristiques structurelles.

Da Silva et Gonçalves (2016) expliquent également que c’est à partir de leur compréhension du
fonctionnement de l’organisation et du rôle qu’ils y jouent, que les individus utilisent « en
pratique » ces interprétations à travers leurs décisions et leurs actions. Ces décisions et ces
actions se construisent autour des conditions spécifiques du moment. La variation dans les
façons d’exécuter les pratiques provient de la faculté d’agir des individus (l’agentivité).
Autrement dit, les initiatives issues des possibilités d’ajustement des pratiques sociales aux
conditions spécifiques du contexte permettent notamment de contourner des contraintes et de
profiter d’opportunités (Gherardi, 2012 ; Nicolini, 2012 ; Orlikowski, 1996). Lorsque les individus
sont satisfaits des résultats qu’entraînent leurs façons de faire, ils les intègrent progressivement
dans leurs routines, lesquelles sont alors susceptibles de s’étendre socialement (Nicolini, 2012 ;
Orlikowski, 1996).

62
2.7.2 Niveau d’engagement

Les perspectives de la pratique s’emploient sous différents niveaux (ou modes) d’engagement14
en adhérant aux principes énoncés précédemment, et ce, avec une intensité variable (ou niveau
de profondeur) (Orlikowski, 2010). Ainsi, un chercheur pourrait s’ancrer dans les perspectives de
la pratique en les intégrant seulement « en surface » ou, au contraire, de façon plus investie15
(Nicolini, 2012).Ces niveaux peuvent se décliner par l’étude de la pratique 1) comme un
phénomène, 2) comme une théorisation ou 3) comme une philosophie / une ontologie
(Orlikowski, 2010).

Étudier la pratique (1) comme un phénomène implique de simplement vouer un intérêt à ce qui
se fait en pratique plutôt qu’à ce qui « devrait » être fait. On tente alors de se rapprocher de la
réalité de ceux qui agissent concrètement sur le terrain (Orlikowski, 2010). Bref, il est question
d’assumer que « les pratiques doivent être considérées » 16 (Orlikowski, 2010). Ensuite (2)
théoriser au sujet de la pratique implique de contribuer à la compréhension de la manière dont
« les pratiques forment la réalité »17(Orlikowski, 2010). Autrement dit, en plus d’observer les
pratiques, on cherche à apporter des explications à leur production et à leur reproduction.
Finalement, intégrer la pratique sur le plan philosophique (3) demande d’adopter une ontologie
de la réalité sociale dans laquelle les pratiques y sont les composantes primaires (Feldman et
Orlikowski, 2011, p.1241). Essentiellement :« les pratiques forment la réalité » 18 (Orlikowski,
2010). Cela implique de considérer l’existence de toute entité comme étant construite par des
pratiques sociales. Sous cet angle, les organisations n’existent pas d’elles-mêmes : elles se
construisent par l’enchaînement des actions des individus.

14
Traduction libre de : «mode of engaging» (Orlikowski, 2010, p.23)
15
Traduction libre de «strong or weak practiced-based programme »
16
Traduction libre de : « Practices matter»
17
Traduction libre de : « Practices shapereality»
18
Traduction libre de : « Practices are reality»

63
2.7.3 Les perspectives de la pratique et l’étude de la GRH

Opter pour les perspectives de la pratique pour étudier la GRH implique d’adopter des postures
ontologique et épistémologique ainsi qu’une perspective théorique sous-jacente cohérente avec
ces perspectives.

La posture constructiviste sur laquelle s’appuient les perspectives de la pratique implique que
les composantes d’un phénomène social sont liées par une dynamique d’influence mutuelle et
se trouvent donc indissociables les unes des autres. Orlikowski (2010) précise que : « c'est par le
caractère situé et récurrent de l'activité quotidienne que les conséquences structurelles se
produisent, se renforcent ou évoluent dans le temps 19» (p.25). L’auteur résume ainsi comment
se construisent les phénomènes :

« Il n'existe pas d'entités indépendantes ayant des caractéristiques inhérentes (Barad,

2003 ; p.816). Ces entités séparées sont plutôt reconceptualisées comme des
associations hétérogènes et mouvantes (Pickering, 2001 ; Latour, 2005), lesquelles sont
mises en œuvre par la pratique comme une coproduction continue et contingente d'un
monde sociomatériel partagé (Suchman, 2007 ; p.23) »20 (Orlikowski, 2010, p.27).

Au sens des perspectives de la pratique, la GRH n’est pas considérée comme une caractéristique
stable de l’organisation (ce qui pourrait s’exprimer par : cette organisation a des pratiques de
GRH cohérentes et complémentaires ), mais comme une activité que les membres de
l’organisation font et construisent au quotidien par des pratiques sociales constamment
renouvelées par les actions et les interprétations des membres de l’organisation. C’est la raison
pour laquelle il est alors question de la pratique de la GRH (Björkman et al., 2014) plutôt que des
pratiques de GRH. Autrement dit, l’application de la GRH et les interactions entre les membres

19
Traduction libre de : « it is through the situated and recurrent nature of everyday activity that
structural consequences are produced and become reinforced or change over time ».

20
Traduction libre de : «there are no independently existing entities with inherent characteristics (Barad,
2003; p.816). Rather these separate entities are reconceptualized as heterogeneous and shifting
associations (Pickering, 2001; Latour, 2005) that are enacted in practice as an ongoing, contingent
coproduction of a shared sociomaterial world (Suchman, 2007; p.23)

64
de l’organisation sont interdépendantes les unes des autres : les pratiques se construisent dans
les interactions et les interactions sont influencées par ces pratiques.

Dans la littérature en GRH, les théories peuvent être associées soit à une perspective normative,
soit à une perspective explicative (voir partie 1). Les chercheurs qui reconnaissent que la gestion
est une construction sociale adoptent une perspective explicative. Cela implique de s’efforcer de
dévoiler la nature complexe de la gestion, tel qu’elle prend forme concrètement au quotidien;
plutôt que de voir les gestionnaires comme étant prévisibles rationnels et en contrôle de leurs
actions (Tengblad, 2012). En ce qui nous concerne, l’attention est alors portée autant sur les
représentations des acteurs impliqués dans la pratique de la GRH que sur le contexte
organisationnel dans lequel ces pratiques s’insèrent, lequel est interprété par les acteurs.

Ainsi, en cohérence avec la posture constructiviste, les perspectives de la pratique s’écartent des
problématiques traditionnellement motivées par l’optimisation et la recherche de liens prédictifs
entre une variable donnée et la performance organisationnelle (Vaara et Whittington, 2012). On
cherche plutôt à comprendre de façon approfondie les phénomènes constituant la réalité
organisationnelle, ce qui conduit à la production de connaissances portant sur la manière dont
ceux-ci prennent forme. Par conséquent, les perspectives de la pratique trouvent leur pertinence
non pas dans un potentiel de généralisation et de prédiction, mais bien dans la transférabilité
des connaissances produites. Ces dernières permettent de mieux comprendre les actions situées
et peuvent potentiellement s’appliquer à d’autres phénomènes dont les composantes
contextuelles et historiques contribuent de façon similaire à leur complexité (Feldman et
Orlikowski, 2011 ; Floyd et al., 2011).

Ainsi, l’étude de la pratique de la GRH s’éloigne d’un diagnostic de la présence de techniques et

de procédures normées et prédéterminées ou encore d’une évaluation de celles-ci (notamment,
à savoir si elles seraient formelles ou informelles). À l’inverse, on considère que : « la vie
organisationnelle a tendance à ne pas être le phénomène rationnel, ordonné, homogène et

65
invariant souvent décrit dans les théories formelles et les modèles abstraits 21» (Orlikowski, 2010,
p.28). L’intérêt est alors porté sur la façon concrète de pratiquer la GRH, les comportements
sociaux et les connaissances tacites mobilisés. Les normes en GRH ne constituent pas l’essence
des pratiques, mais représentent plutôt un construit social susceptibles de contribuer à
l’exécution des pratiques.

En résumé, en s’appuyant sur la posture constructiviste, les perspectives de la pratique

proposent un regard explicatif sur la pratique de la GRH. Cet ancrage théorique cherche à
dévoiler sa nature complexe en accueillant la subjectivité des acteurs impliqués dans sa pratique.
En s’éloignant des écueils de certaines conceptualisations traditionnelles de la GRH, les
perspectives de la pratique se révèlent un choix approprié pour enrichir notre conceptualisation
de la GRH. À l’issue de cette présentation générale, nous pouvons nous appliquer à mieux
comprendre les apports de la transposition de ces perspectives à l’étude de la pratique de la GRH,
ce à quoi se consacre la section suivante.

2.8 La pratique de la GRH

Malgré une utilisation grandissante des perspectives de la pratique pour l’étude des
organisations22 et de leur pertinence en GRH (Björkman et al., 2014 ; Lawless et al., 2011 ; Mierlo
et al., 2018 ; Veliquette, 2012), les articles en GRH l’évoquant sont encore d’exception. Dans
cette section, nous portons notre attention sur les écrits scientifiques étudiant la GRH sous cet
ancrage théorique. Nous débutons par une présentation du regard distinct que proposent les
quatre perspectives ayant déjà été utilisées dans la littérature en GRH ainsi que leurs
contributions respectives. À la lumière de ces dernières, nous discutons des apports potentiels
de cet ancrage théorique pour la GRH.

21
Traduction libre de : « organizational life tends not to be the rational, orderly, homogenous and
invariant phenomenon often portrayed in formal theories and abstracted models »
22
L’étude de la pratique de la stratégie (voir Jarzabkowski et Paul Spee, 2009 ; Rouleau, 2013) et de la
pratique du leadership (p.e. : Raelin, 2011, 2016) en sont deux exemples foisonnants.

66
2.8.1 Quatre perspectives mobilisées en GRH

Tel que mentionné précédemment, on réfère aux perspectives de la pratique, car les variantes y
sont multiples. Chaque perspective se distingue notamment en regard de ses auteurs d’influence,
de ses objectifs de recherches et de sa conception de la pratique (Comment l’identifier ? Quelle
en est l’origine? Comment se partage-t-elle?) (Nicolini, 2012 ; Rouleau, 2013 ; Seidl et
Whittington, 2014). Cela étant dit, il n’y a pas de « meilleure façon » d’étudier les pratiques, mais
plutôt une diversité de regards possibles sur celles-ci.

Le tableau 2.2 dresse un bref portrait des quatre perspectives de la pratique ayant déjà été
mobilisées dans le cadre de l’étude de la pratique de la GRH. Si ces quatre perspectives visent à
comprendre la production et la reproduction des pratiques, elles mettent l’accent sur des
éléments différents. En bref, nous retenons de la perspective de la praxéologie un intérêt marqué
pour l’interaction entre la faculté d’agir des acteurs et le contexte d’application d’une pratique
de la GRH. La théorie de l’acteur réseau traite des interactions (ou réseaux) entre les différents
acteurs (humain ou matériel). La perspective discursive23 ainsi que l’ethnométhodologie portent
respectivement leur attention sur les discours et les composantes implicites constituant cette
discipline. Qui plus est, il ne s’agit là que de quatre des multiples perspectives de la pratique ; ces
dernières offrant bien d’autres possibilités (Nicolini, 2012 ; Rouleau, 2013 ; Seidl et Whittington,
2014), telles que la perspective de la pratique comme le foyer du social de Schatzki, que nous
mobiliserons pour compléter l’élaboration de notre définition de la pratique de la GRH.

23
Notons que la perspective discursive est parfois présentée comme une perspective à part entière
(Demers, 2008).

67
Tableau 2.1. Différentes perspectives de la pratique et leur transposition en GRH
Perspectives Conception des pratiques Transposition à l’étude de la GRH Publications en GRH
1. La praxéologie Une pratique est constituée de Cette perspective met l’accent sur l’idée que la Théoriques : Björkman et
connaissances. Elle se doit d’être GRH n’est pas une « technique objective », al. (2014) ; Martin et al.
observée dans son contexte mais plutôt une construction sociale prenant (2011) ; Mierlo et al.
situé puisque son utilisation son sens dans un contexte donné. L’intérêt est (2018) ; Veliquette (2012).
concrète est le produit de la porté sur les interactions entre les praticiens, la Empiriques : Colin et al.
structure et des interactions structure (les normes sociales en GRH) et le (2013) ; Gonzalo (2014) ;
sociales (Nicolini, 2012 ; terrain (l’application concrète des politiques de Kaudela-Baum et
Rouleau, 2013). GRH). Endrissat, (2009).
2. La théorie de Une pratique se manifeste à Cette perspective s’intéresse à la façon dont Théorique : Fenwick
l’acteur réseau travers des réseaux constitués différentes activités s’assemblent sous un (2006).
d’acteurs (humain ou non objectif partagé associé à la pratique de la GRH. Empirique : Vickers et Fox
humain) qui sont mis en relation Il peut être question de mieux comprendre la (2010).
les uns avec les autres sous des contribution des acteurs dans l’application de
dynamiques de pouvoir (Collin et procédures et des processus de micro
al., 2006). négociations qui en découlent.
3. La perspective Les discours sont des pratiques Cette perspective étudie les différents niveaux Théorique : Lawless et al.
discursive ( la sociales constituant l’essence de discours (conversations) en GRH, lesquels (2011)
pratique des phénomènes sociaux sont susceptibles de générer des systèmes Empirique : Francis et
comme un (Nicolini, 2012 ; Rouleau, 2013). d’influence au sein de l’organisation. Sinclair, (2003) ; Rigg et
discours) Trehan, (2002).
4. L’ethno- Les pratiques sont accomplies Cette perspective invite à une description Empirique : Bolander et
méthodologie grâce à des connaissances détaillée et instructive de la pratique de la GRH Sandberg (2013).
relatives à l’utilisation d’outils, permettant au lecteur l’acquisition d’une
de techniques ou de procédures certaine expérience à travers ces exemples.
(Nicolini, 2012)

68
2.8.2 La praxéologie

La perspective de la praxéologie, soutenue notamment par les travaux philosophiques de

Foucault, Giddens et Bourdieu, considère la pratique comme un amalgame de normes et de
connaissances partagées par les individus (Rouleau, 2013). Ces connaissances se substituent à la
notion de « structure » et prennent la forme d’éléments existants à l’extérieur des individus. En
ce sens, la pratique de la GRH est constituée de normes relatives à la façon de gérer les individus :
par exemple, l’idée reconnue et partagée que ce soit à l’organisation de protéger la santé et la
sécurité des salariés pousse les individus à adopter certains comportements. Sous cet angle, la
pratique de la GRH consiste à mobiliser des connaissances partagées, tacites ou implicites qui
sont en continuel renouvellement en fonction de l’expérience vécue par les acteurs. De ce fait,
une interaction donnée entre un professionnel RH et un employé consolide une pratique ou
conduit à des changements dans la façon de la réaliser, et ce, en fonction des interprétations des
acteurs impliqués. La praxéologie comporte en elle-même plusieurs théories, dont le cadre
conceptuel de Whittington (2006) et la théorie de la structuration.

[Link] Le cadre conceptuel de Whittington (2006)

Le cadre conceptuel de Whittington (2006) positionne les interactions entre les concepts de
pratiques (les normes), de praxis (les activités sociales situées) et de praticiens. Adapté de
Jarzabkowski et al. (2007), ce cadre a été utilisé par Björkman et al., (2014) pour présenter un
agenda de recherche traitant de la pratique de la GRH. Ce dernier souligne la pertinence
d’enrichir nos connaissances à l’égard des interprétations des acteurs impliqués dans la pratique
de la GRH, de leurs processus de prise de décisions, de l’implantation de ces décisions, des
processus d’influence y étant associés ainsi que de leurs retombées (Björkman et al, 2014).

Cette transposition à la GRH du cadre de Whittington permet de dénouer certaines

contradictions théoriques en abordant la GRH sous un autre angle. Par exemple, Martin et al.
(2011) expliquent que les principales théories mobilisées en gestion stratégique des RH, telles
que la théorie basée sur les ressources et la théorie institutionnelle, conduisent à la formulation

69
de recommandations opposées quant au type de « marque employeur » devant être adopté par
les entreprises multinationales : se distinguer ou être similaire. En s’intéressant aux pratiques,
aux praxis et aux praticiens, l’attention serait plutôt dirigée sur les difficultés rencontrées par les
gestionnaires dans la façon dont les organisations mettent en place des solutions réalistes
conciliant ces deux recommandations.

Plus concrètement, étudier les composantes et les intersections du cadre de Whittington permet
de nuancer les différentes étapes des processus de GRH tels que l’ont fait Colin et al. (2013) et
Gonzalo (2014, thèse de doctorat). Ce dernier a analysé l’implantation d’un programme
d’intégration de nouveaux diplômés pour comprendre comment les praticiens exercent les
praxis suivantes : traduire l’orientation, coder la nouvelle orientation, justifier, organiser et
déployer le changement. Gonzalo (2014) a ainsi pu organiser ces praxies, d’abord
chronologiquement, puis, en fonction du type de connaissances mobilisées et de leur orientation
(réflexion ou action / ascendante ou descendante). Les praxis de construction de sens ont
également attiré l’attention de Colin et al. (2013), qui se sont intéressé à ces processus chez les
employés plutôt que chez ceux responsables de déployer les programmes de GRH. Ils ont
notamment étudié les réactions des employés participant à des dispositifs de développement
des compétences en lien avec un nouvel alignement stratégique. Lors de la mise en œuvre de
ces dispositifs par les gestionnaires, non seulement les employés s’appropriaient la stratégie
énoncée par la direction, mais en redéfinissaient également le sens.

[Link] La théorique de la structuration

Quant à la théorie de la structuration, elle émane des travaux philosophiques de Giddens et traite
de la création et de la reproduction des pratiques sociales dans le temps par l’interdépendance
entre l’agentivité (la possibilité d’action des individus) et les structures (les règles et les
ressources). On y explique la persistance (consciente ou non) des pratiques sociales à travers
trois structures : les structures de légitimation (les règles de normes et de morale), de
domination (les règles d’attribution de ressources) et de signification (les règles sémantiques/
l’interprétation). Sous cet angle, la pratique de la GRH est soutenue par ces structures qui

70
habilitent et contraignent simultanément les acteurs (Mierlo et al., 2018 ; Veliquette, 2012). Le
modèle présenté par Mierlo et al., (2018) illustre la transposition de ces structures à la pratique
de la GRH et aide l’illustration de ceux-ci par des exemples concrets. Selon les auteurs, les normes
formelles ou informelles associées à la pratique GRH (tel que les attentes face à l’utilisation
d’outils de sélection) contribuent à la structure de légitimation. La capacité d’allouer des
ressources (tel qu’en déterminant le salaire d’un nouveau candidat) ou d’avoir une autorité (tel
qu’en ayant le pouvoir de choisir quels candidats sera sélection) contribue à la structure de
domination. Finalement, les processus d’interprétation, prenant place dans toute pratique de
communication autour des pratiques de GRH, contribuent à la structure de signification (Mierlo
et al., 2018).

Mierlo et al., (2018) ont ainsi mobilisé cette théorie pour confronter le modèle rationnel et
linéaire d’implantation de processus de GRH. Les auteurs proposent une modélisation alternative
dans laquelle chaque phase offre la possibilité aux acteurs de modifier ou de confirmer et de
renforcer leur pratique de la GRH. Sous cet angle, l’implantation de décisions en GRH
s’accompagne inévitablement d’une transformation par rapport à leur conception initiale selon
son évolution dans le temps et l’espace. Les comportements génèrent des pratiques de GRH,
lesquelles font ensuite office de structure pour modeler les comportements suivants. Les
perceptions à l’endroit du processus, les contradictions dans son design ou une mauvaise
allocation de ressources ne sont que quelques éléments expliquant ces variations entre la
planification et l’implantation. Pour se stabiliser, un processus de GRH doit donc non seulement
être adopté, mais également voir sa légitimité supportée et être inscrit dans les schèmes
mentaux des acteurs de l’organisation.

Les trois structures de Giddens offrent ainsi un cadre d’analyse pour la recherche empirique,
lequel est d’ailleurs utilisé par Kaudela-Baum et Endrissat (2009) pour comprendre comment les
praticiens en viennent à accorder une valeur « stratégique » à leur pratique de la GRH. Ainsi, bien
que les structures de légitimation contribuent à établir leur crédibilité, et les structures de
domination permettent de délimiter leur champ d’action, c’est particulièrement autour de la
structure de signification que les professionnel(le)s RH agissent pour arriver à leurs fins. Pratiquer
71
la GRH de façon stratégique implique surtout de « faire descendre » les décisions stratégiques
tout en s’adaptant au décalage dans les processus de création de sens (sensemaking) des
différents niveaux d’acteurs. Les professionnel(le)s RH se consacrent ainsi à aider les employés
confrontés à un contexte d’incertitude à créer du sens autour des actions qui leur sont
demandées.

En somme, en accordant une telle importance aux acteurs impliqués dans la GRH, la praxéologie
a permis de mettre en évidence que les processus d’implantation planifiés subissent d’inévitables
transformations occasionnées par des processus de négociations, d’essai-erreurs,
d’interprétation et d’appropriation (Colin et al., 2013 ; Gonzalo, 2014 ; Kaudela-Baum et
Endrissat, 2009). De ce fait, même si les stratégies de GRH semblent parfois floues, ambiguës et
imprécises, la praxéologie nous apprend que c’est dans la pratique, et plus précisément à
l’occasion d’espaces collectifs de réflexions et d’échanges, que se construit le sens partagé à
l’égard des structures. C’est d’ailleurs ce qui supportera ces processus et qui sera déterminant
sur l’issue des changements (Kaudela-Baum et Endrissat, 2009).

2.8.3 La théorie de l’acteur réseau

La théorie de l’acteur réseau, provenant des travaux de Latour et de Callon, s’intéresse aux
relations d’échange et de négociation entre les différents acteurs – qu’ils soient humains ou non
humains – et à la façon dont ces interactions procurent du pouvoir. Cette théorie se démarque
du fait d’attribuer une importance équivalente aux éléments humains et non humains (tel que
des documents, des outils technologiques, etc.). On attribue à ces acteurs des rôles dans un
réseau, tels que le rôle de porte-parole, et identifie leurs activités respectives, telle que l’activité
de traduction (Collin et al., 2006). La théorie de l’acteur réseau se distingue de la praxéologie par
sa vision plus « aplatie » de la réalité. On y présente la réalité comme un amalgame d’actions
situées, prenant place sur un seul niveau d’abstraction. Contrairement à la praxéologie qui
explore la relation entre différents niveaux d’abstraction (la structure et les praxis), la théorie de
l’acteur réseau s’éloigne de l’idée selon laquelle il existerait des structures immuables, existantes
à l’extérieur des individus (Seidl et Whittington, 2014). En somme, cette théorie trouve sa

72
pertinence pour l’étude de la pratique de la GRH lorsqu’il est question de comprendre de quelle
façon les processus et les politiques RH s’imbriquent aux autres pratiques organisationnelles et
s’organisent autour d’intérêts divergents (Vickers et Fox, 2010).

Cette théorie est à même de transformer la façon de concevoir certaines activités

organisationnelles telles que le propose Fenwick (2006) avec la notion d’apprentissage
organisationnel. Traditionnellement, ces apprentissages sont perçus telles des capacités
« stables » impliquant des processus d’acquisition qui permettent d’atteindre le niveau de
compétences nécessaire à l’adoption des comportements attendus. Or, sous l’angle de la théorie
de l’acteur réseau, les apprentissages se présentent plutôt sous la forme d’un mouvement
constant et fluide entre leur consolidation (par la conservation, l’enracinement, la stabilisation
ou en forgeant l’identité) et leur discontinuité (lors d’improvisation, de transformation ou
d’innovation) (Fenwick, 2006). Fenwick (2006) explique que ce mouvement générateur de
capacité et de pouvoir émerge des réseaux d’acteurs traduisant de façon distinctive leurs
relations. Sous cet angle, les capacités n’existent pas en elles-mêmes: « aucune compétence ou
connaissance n'a d'existence reconnaissable en dehors de son utilisation au sein d’une
24
communauté (Fenwick, 2006, p.294).». C’est pourquoi, lorsque nous évoquons une
compétence, telle que la dextérité manuelle, elle est représentée nécessairement dans le cadre
de situations de travail, par exemple, en figurant une personne manipulant des objets d’une
certaine manière : donc une personne en relation avec son environnement et avec les autres
acteurs jugeant ses gestes. Sous cet angle, cette compétence prend forme à travers les acteurs
et ses relations qui contribueront à lui faire traverser des mouvements de consolidation et de
discontinuité.

La théorie de l’acteur réseau offre ainsi un lexique enrichissant et structurant l’analyse des
phénomènes sociaux, permettant ainsi de s’attarder aux interactions dissimulant des
phénomènes de « micropolitiques » (Vickers et Fox, 2010). Par exemple, Vickers et Fox (2010)

24
Traductionlibre : «No skill or knowledge has a recognizable existence outside its use within the
community»
73
décrivent comment les dynamiques de pouvoir ont permis à des gestionnaires de ralentir un
programme formel de licenciement collectif. Grâce à des notions telles que l’enrôlement, le
contre-enrôlement, la résistance et la traduction, on comprend comment des réseaux impliquant
des acteurs humains et non humains contribuent à transformer la stratégie déployée par la
direction.

Bref, la théorie de l’acteur réseau transforme la façon de concevoir certains concepts abstraits
en GRH, tels que la notion de compétences– traditionnellement étudiée comme des possessions
individuelles ou organisationnelles –en forçant plutôt de les voir comme des amalgames fluides
d’actions et d’interactions (Fenwick, 2006). En mettant au premier plan les interactions entre les
acteurs, qu’ils soient humains ou non humains, cette théorie enrichit l’analyse et la description
des phénomènes en GRH en dévoilant comment les dynamiques de pouvoir contribuent à l’issue
des changements (Vickers et Fox, 2010).

2.8.4 La perspective discursive

La perspective discursive renvoie à une ontologie dans laquelle les discours représentent
l’essence des phénomènes sociaux (Rouleau, 2013). Sous cette ontologie, le discours est « une
façon de faire exister les choses, et non une simple façon de les représenter25 » (Nicolini, 2012,
p.189). Par exemple, transposée à l’étude du développement des ressources humaines, cette
notion même de « développement » prend la forme d’un construit social inexistant à l’extérieur
du langage (Lawless et al., 2011 ; Rigg et Trehan, 2002).

Cette perspective implique diverses approches invitant à explorer sous différents angles le rôle
des discours dans la construction des phénomènes sociaux (Nicolini, 2012). Selon l’objectif des
recherches, ces discours peuvent évoquer autant des textes que des discussions ; en bref, tout
ce qui se rapporte aux langages ou aux façons de communiquer. Transposé à la pratique de la
GRH, il peut notamment être question de mieux comprendre ce que génère la façon qu’ont les

25
Traduction libre de : « a way of making things happen in the world, and not a mere way of representing
it »
74
praticiens de parler de développement des ressources humaines ou encore de dévoiler les
discours d’acteurs sous-représentés (Lawless et al., 2011).

Par exemple, Rigg et Trehan (2002) démontrent que les approches discursives permettent de
rendre compte de pratiques de développement des ressources humaines autrement invisibles.
Les discours étudiés par l’auteur dévoilent la présence de pratiques d’apprentissage en continu
et de partages des connaissances alors que des outils d’analyse quantitative ne permettaient pas
de les déceler. Il est aussi possible de traiter des discours sous un angle plus « critique » en
traitant de contrôle et de luttes de pouvoir (Lawless et al., 2011). En ce sens, Francis et Sinclair
(2003) étudient comment cohabitent des conversations multi niveaux (stratégique, managérial
et opérationnel) dans les processus d’implantation de changement en GRH. Ces conversations
émergent de l’interaction entre les structures externes de discours et les discours en GRH. Elles
construisent ainsi la réalité organisationnelle et les identités individuelles en légitimant les
processus et en modulant les rapports de pouvoir. Par exemple, les auteurs expliquent que:
« l'obtention d'un financement et d'un soutien suffisants pour le changement au niveau des
entreprises et des commerces reposait donc sur l'utilisation d'un langage rhétorique qui a
contribué à créer et à entretenir un mythe de rationalité procédurale ancré dans une logique
comptable. »26. Il appert également que les stratégies de RH centrées sur les personnes et celles
centrées sur le contrôle, souvent présentées en opposition l’une à l’autre, sont en tensions
perpétuelles plutôt que d’être utilisées de façon mutuellement exclusive.

Ainsi, les perspectives discursives proposent une ontologie toute particulière de la pratique de
la GRH reposant sur la façon de parler de celle-ci (Lawless et al., 2011 ; Rigg et Trehan, 2002).
Selon cette perspective, lors d’un changement, il importe de dévoiler les multiples niveaux de
discours (p. ex. : stratégique, managérial, opérationnelle) à travers lesquels les pratiques et les
processus de GRH prennent forme (Francis et Sinclair, 2003).

26
Traduction libre de :«Attempts to generate sufficient funding and support for change at corporate and
business levels thus rested on the use of rhetorical language that helped create and sustain a myth of
procedural rationality embedded in an accounting logic» (p.701)
75
2.8.5 Ethnométhodologie

Pour l’ethnométhodologie, l’essence des pratiques se retrouve dans les accomplissements des
praticiens (Nicolini, 2012). L’exécution d’une pratique se fait nécessairement de façon à ce que
le praticien se sente en mesure de la justifier ou de rendre des comptes à son égard (Nicolini,
2012). Autrement dit, l’être humain porte en lui-même des représentations issues de règles ou
de motivations morales et celles-ci rendent légitime ce qu’il considère comme une façon
« normale » d’agir. Ce sont ces « règles » que l’ethnomédologie cherche à dévoiler. Cette
perspective se distingue des autres en ne proposant pas de cadre théorique à proprement parler :
cette perspective se rapproche davantage d’une méthodologie. Le rôle du chercheur y est de
décrire les phénomènes de manière à procurer au lecteur le bagage nécessaire à
l’accomplissement d’une pratique, et ce, de façon suffisamment précise pour qu’il se sente
habilité à la réaliser (Nicolini, 2012). Sans traiter explicitement de changement, cette perspective
permet une déconstruction des phénomènes, ce qui est susceptible d’habiliter les acteurs à
initier des changements dans leurs façons de faire grâce à une plus grande lucidité dans
l’accomplissement de leurs pratiques et une meilleure compréhension de leur faculté d’agir
(agentivité).

Par exemple, Bolander et Sandberg (2013) ont utilisé l’ethnométhodologie pour déconstruire la
façon dont sont délibérées les décisions d’un comité de sélection à la suite d’un entretien. Pour
arriver à des décisions satisfaisantes pour chacun des évaluateurs, ceux-ci emploient non pas
une procédure d’évaluation préalablement établie suivie de façon rigoureuse, mais plutôt des
processus de construction de sens et d’intersubjectivité. Entre autres, ils remettent en question
et révisent collectivement leurs interprétations du candidat. Ces processus, qui varient en
fonction de si les évaluateurs sont initialement d’un avis similaire ou non, impliquent notamment
de rassembler les attributs du candidat pour en dégager une version partagée et ensuite
d’orienter et de construire du sens par rapport aux outils de sélection. Les outils de prise de
décision sont ainsi mobilisés pour justifier la décision et la rendre légitime. Autrement dit, la
façon d’appliquer les outils découle surtout du besoin d’en arriver à une décision sensée pour
toutes les parties impliquées dans la prise de décision. Ainsi, les chercheurs habilitent le lecteur

76
dans sa faculté d’agir en explicitant que les outils de sélection préalablement établis ne
contrôlent pas les façons de faire de l’acteur, mais que c’est plutôt ce dernier qui les utilise de la
façon qui lui convient. Par la même occasion, les chercheurs proposent des changements dans
la façon de réfléchir la sélection de candidats afin de mieux exprimer l’utilisation concrète de ces
outils (p. ex. : en évaluant la qualité d’un outil de sélection par sa capacité à faciliter les processus
de construction de sens).

En somme, l’ethnométhodologie permet de voir comment les pratiques de GRH prennent place
dans un contexte « ordinaire ». Une meilleure compréhension à cet effet permet de
repositionner les attentes à l’égard des pratiques prescrites, de comprendre comment une
pratique donnée trouve concrètement son efficacité et de conduire des changements par la prise
de conscience des nuances des différentes façons de faire (Bolander et Sandberg, 2013).

2.8.6 Apports potentiels des perspectives de la pratique de la GRH

De façon générale, les perspectives de la pratique invitent à considérer l’agentivité, la matérialité

ainsi que les éléments émergents constituant les phénomènes (Vaara et Whittington, 2012).
Transposée plus spécifiquement à la GRH, la section précédente a permis de soulever la
contribution spécifique de différentes perspectives. À la lumière de cette littérature, les
perspectives de la pratique présentent de nombreux apports potentiels en GRH, tant au niveau
théorique qu’empirique. Ces apports trouvent d’autant plus de pertinence pour l’étude de la
GRH en contexte de PME.

Sur le plan théorique, ces perspectives permettent de renouveler la façon d’étudier la GRH en
traitant tout particulièrement de l’action des acteurs prenant part aux phénomènes. Les cadres
et les lentilles théoriques proposés permettent notamment de structurer l’articulation de pistes
issues des recherches prometteuses (p. ex.: Björkman et al., 2014 ; Veliquette, 2012), lesquelles
peuvent confronter des théories traditionnelles (Lawless et al., 2011 ; Mierlo et al., 2018 ; Rigg
et Trehan, 2002) et revisiter certains phénomènes appuyés par des théories aux propositions
inconciliables (Martin et al., 2011). Pour ce faire, ces cadres passent notamment par une

77
redéfinition de certaines notions utilisées en GRH en les inscrivant sous une tout autre ontologie
(tel que la notion de développement des RH) (Fenwick, 2006 ; Rigg et Trehan, 2002). Cela enrichit
ainsi les connaissances sur la façon dont une pratique ou un processus de GRH peut être appliqué
ou sur la façon dont celui-ci trouve concrètement son efficacité. Cela permet également de
déconstruire le modèle de l’implantation en GRH, généralement décrit comme un processus de
planification rationnel et linéaire des stratégies, des rôles et des responsabilités (Lawless et al.,
2011 ; Mierlo et al., 2018). Ultimement, les interventions en GRH pourraient se voir améliorées
par une compréhension plus approfondie des dynamiques sociales sous-jacentes (Veliquette,
2012).

Sur le plan empirique, les perspectives de la pratique ajoutent de la nuance à notre

compréhension du déroulement de divers processus en GRH. Ces perspectives peuvent être
utilisées pour décrire les praxies associées à l'implantation (Colin et al., 2013 ; Gonzalo, 2014) et
pour mettre en lumière les dynamiques de pouvoir ainsi que les processus de construction de
sens et de légitimation ayant lieu au cours de l’application d’un changement émanant de la haute
direction (Francis et Sinclair, 2003 ; Kaudela-Baum et Endrissat, 2009 ; Vickers et Fox, 2010). Ces
perspectives permettent aussi d’analyser différents niveaux de discours entourant les stratégies
d’implantation (Francis et Sinclair, 2003 ; Rigg et Trehan, 2002) et de révéler de quelles façons
les pressions exercées mènent à l’ajustement des stratégies planifiées (Vickers et Fox, 2010). Les
activités de GRH (telles que la formation), qui soutiennent le déploiement de ces stratégies, se
présentent alors comme des outils de construction de sens et d’appropriation (Colin et al., 2013 ;
Francis et Sinclair, 2003 ; Kaudela-Baum et Endrissat, 2009). Ces processus de construction de
sens s’observent également lors d’activités de GRH plus « ordinaires », telles que les
délibérations lors d'un processus de sélection (Bolander et Sandberg, 2013). En définitive, ces
connaissances invitent à placer l’interaction entre l’acteur et son contexte au centre des
explications lorsque des changements sont observés dans les façons de pratiquer la GRH. Par la
même occasion, cela contribue à expliquer pourquoi des modèles de pratiques ou des processus
RH trouvent des applications et des dénouements différents en fonction des contextes dans
lesquels ils s’insèrent.

78
En ce qui concerne plus spécifiquement les PME, considérant que l’intuition et l’improvisation
sont réputées faire partie de l’essence de ces organisations, les nuances obtenues grâce à cet
ancrage théorique seraient à même de rendre compte de la complexité d’un tel contexte. Aussi,
les perspectives de la pratique se sont avérées pertinentes pour l’étude des processus
d’implantation de changements organisationnels. Elles sont donc susceptibles d’enrichir la
compréhension de contexte dans lequel la fonction GRH subit des changements intentionnels et
planifiés, comme lorsqu’une PME structure sa fonction RH.

En somme, cette section nous a permis de nous familiariser avec le regard distinct de quatre
différentes perspectives et à leur transposition à l’étude de la GRH. La littérature évoquée
témoigne du potentiel de cet ancrage théorique et de sa pertinence pour l’étude de la GRH. De
toute évidence, les perspectives de la pratique sont à même d’enrichir notre compréhension de
l’application concrète de la GRH en dévoilant les actions, les interactions et les processus de
création de sens susceptibles de contribuer à leur adaptation par les acteurs impliqués. Les
perspectives de la pratique se révèlent pertinentes pour traiter du contexte particulier des PME
et des processus de changement organisationnel susceptible d’y survenir. En vue de soutenir la
recherche portant sur la GRH lorsque celle-ci n’est pas matérialisée sous la forme de procédure
ou politique, ces perspectives se montrent adaptées pour soutenir la formulation d’une
définition de la pratique de la GRH, ce à quoi nous nous appliquons dans la section suivante.

2.9 Vers une définition de la pratique de la GRH

La littérature scientifique comporte de nombreuses définitions de la GRH. Or, comme celles-ci

n’ont pas été formulées en vue de s’inscrire sous les perspectives de la pratique, il importe
d’avoir une réflexion visant à transposer adéquatement leurs propos à un usage inscrit sous ces
perspectives. Nous nous sommes ainsi inspirées de quelques-unes de ces définitions afin de faire
ressortir l’essence de cette discipline, pour ensuite y intégrer l’influence des perspectives de la
pratique.

79
La définition que nous proposons est ainsi plus adaptée à un contexte de PME. En effet, elle
permet d'éviter les principaux écueils des autres approches de la GRH qui surviennent en
contexte de PME, par exemple lorsque les chercheurs empruntent une approche dichotomique
de la formalité de la GRH (voir partie 1). En l’occurrence, cette définition vise éclaircir la frontière
entre la pratique de la GRH et les autres fonctions organisationnelles.

2.9.1 L’essence de la pratique de la GRH

D’emblée, nous portons notre attention sur des définitions utilisées autour de la notion de
« GRH » (telles que celles de pratiques de GRH, fonction RH ou architecture RH) pour nous
informer de l’essence de la pratique de la GRH. Autrement dit, nous cherchons à saisir ce dont il
est question lorsque nous l’évoquons. Nous menons cette réflexion autour d’une douzaine de
définitions (Annexe B) en provenance de divers horizons épistémologiques. Par exemple, Boxall
(2013) est un incontournable de la gestion stratégique des RH, alors que Collings et al. (2019)
s’inscrivent sous une approche critique.

Prises individuellement, ces définitions n’apportent qu’un éclairage partiel quant à ce que les
personnes font concrètement lorsqu’il est question de la GRH. Il n’en demeure pas moins qu’en
adressant l’un ou l’autre des éléments suivants : le « quoi ? », le « qui ? », le « comment ? » et le
« pourquoi ? », ces représentations de la GRH nous permettent d’amorcer une réflexion. Plus
précisément, nous examinons :

1) Qu’est-ce qui se manifeste lorsqu’il est question de GRH (le « quoi ») ?

2) Qui sont les acteurs impliqués (le « qui »)?
3) Comment cela est-il pris en charge par ceux-ci (le « comment »)?
4) À quelles fins est-ce utilisé (le « pourquoi »)?

Nous faisons ainsi ressortir certaines tendances que nous enrichissons grâce aux apports des
perspectives de la pratique soulevés dans la section précédente.

80
 [Link] Le « quoi »

Pour certains auteurs, les manifestations de la GRH se concrétisent à travers des activités
humaines (Boxall, 2007 ; Paauwe et Boon, 2009) pouvant se situer au niveau de la cognition
(Kaufman, 2014). Les manifestations de la GRH sont alors invisibles, prenant la forme de
réflexions de la part des acteurs ou de l’adoption d’une idéologie particulière à l’égard des
relations d’emploi (Marlow, 2006). Cela se manifeste également par des actions concrètes telles
que les pratiques (Collings et al., 2019) et les activités d’implantation (Kaufman, 2014) découlant
de ces réflexions. Autrement dit, il s’agit des moyens utilisés pour mettre en œuvre des décisions
planifiées concernant les relations d’emploi.

En ce sens, certains auteurs semblent considérer que les manifestations de la GRH se limitent à
un cadre normatif, en circonscrivant la GRH à l’utilisation de « techniques » (Kepes et Delery,
2006 ; McKenna et al., 2008), ou à l’application de « principes » ou de « politiques » spécifiques
(Tissen et al., 2010). Or, se limiter aux pratiques normatives requiert de pouvoir reconnaître
concrètement qu’une activité planifiée soit soutenue par une telle norme. Cela nécessite
également de déterminer si ces normes doivent se refléter fidèlement dans les actions pour être
considérées comme de la GRH. Autrement dit, dans quelle mesure la pratique de la GRH doit-
elle être calquée sur ce qui est planifié pour être considéré comme de la GRH ?

À cet effet, souvenons-nous que dans un contexte de PME, il arrive que des normes
prédéterminées ne fassent pas de sens pour ceux qui les appliquent ou ne se reflètent pas dans
leur discours. Par exemple, un dirigeant de PME pourrait offrir de la rétroaction à ses employés
sans pour autant nommer cela de la « gestion du rendement ». Le but serait le même que des
professionnel(le)s RH qui mettent en place un programme d’évaluation biannuel impliquant
l’usage de grilles d’entretien d’évaluation : ce sont les façons de faire qui sont différentes. En
somme, il peut être question d’associer des pratiques à de la GRH soit en regard des objectifs
poursuivis, soit en regard des façons de faire adoptées.

81
Cela étant dit, les perspectives de la pratique nous enseignent que l’application d’une décision
de GRH est susceptible de dévier de sa planification initiale (Colin et al., 2013 ; Francis et Sinclair,
2003 ; Lawless et al., 2011 ; Mierlo et al., 2018 ; Vickers et Fox, 2010). Il est alors inoportun de
rechercher des pratiques identiques à la norme – le quotidien étant également construit de
moments d’improvisation et d’interventions réactives. De ce fait, nous retenons que la pratique
de la GRH se manifeste par des prises de décisions et la réalisation d’actions planifiées ou
émergentes concernant les relations d’emploi.

[Link] Le « qui »

Certaines définitions adoptent une vision abstraite des acteurs qui exécutent la GRH et
mentionnent simplement qu’elle est mise en place par l’organisation ([Link]. :Collings et al., 2019 ;
Kepes et Delery, 2006). Mais que retrouve-t-on de particulier lorsqu’il s’agit de la pratique de la
GRH par rapport aux autres fonctions de gestion? À ce sujet, il ressort deux catégories d’acteurs
nécessaires à la pratique de la GRH. Il y a les acteurs qui exécutent les activités de GRH et ceux
qui les « reçoivent » (Taylor, 2004). Pour Miles et Snow (1984), il s’agit nécessairement de
membres d’une organisation fonctionnelle, c’est-à-dire dans laquelle les rôles sont divisés et
distribués auprès de spécialistes. Alors que pour d’autres, la GRH se présente dès la mise en
relation de ces deux catégories d’acteurs dans le cadre d’une relation d’emploi, lequel implique
un « échange »27 (Marlow, 2006 ; Watson, 2008).

Ceux qui exécutent la GRH peuvent aussi être désignés objectivement du fait d’être gestionnaires
(Kaufman, 2014). D’une certaine façon, ce sont les facilitateurs permettant à l’organisation de
tirer profit de ressources dites « humaines ». Ces acteurs qui exécutent la GRH cherchent à agir
sur la qualité et la quantité de ces ressources (Robert-Huot et Cloutier, 2020). Ceux qui reçoivent
les pratiques de GRH sont les acteurs qui détiennent ces « ressources humaines » dont
l’organisation a besoin (Watson, 2008). Ces ressources peuvent prendre la forme de
connaissances, d’aptitudes, de réseaux, d’énergie, et de capacités dynamiques (c’est-à-dire, la

27
Traduction libre de « employment relationship» et de «employment exchange »
82
santé physique et mentale, les capacités intellectuelles, la personnalité et la motivation) (Boxall,
2013 ; Watson, 2008), donc de « capital humain ». Sous un autre angle, de façon plus subjective
et globale, il est possible d’inclure dans le « qui » tout acteur dont les actions sont conditionnées
par des discours de GRH (Taylor, 2004). Ces derniers réfèrent aux acteurs dont les discours
contribuent à faire « vivre » la notion abstraite de « GRH ».

À ce sujet, les perspectives de la pratique soulignent que les rôles et les responsabilités des
acteurs émergent au cours de processus RH (Lawless et al., 2011 ; Mierlo et al., 2018). Une
désignation trop hermétique et objective des personnes impliquées dans la GRH manquerait de
sensibilité dans un contexte où les rôles ne sont pas explicitement identifiés ou lorsque des
acteurs contribuent à des pratiques de GRH sans pour autant y être officiellement désignés. Par
ailleurs, les acteurs ne sont pas seulement dans une relation d’exécution des pratiques de GRH
et de « réception » des celles-ci : ils les co-construisent, notamment en se les appropriant. De
plus, les perspectives de la pratique ont mis en évidence le rôle possible des entités
sociomatérielles en GRH (Vickers et Fox, 2010). De ce fait, les pratiques peuvent également
s’appuyer sur divers supports matériels. Les caractéristiques de ces derniers - notamment au
niveau de leur tangibilité (ou non) – contribueraient à la façon dont les pratiques se déroulent.
Nous retenons donc que la pratique de la GRH implique une interaction directe ou indirecte (soit
entre deux acteurs ou par l’entremise d’objet matériel), qui traite d’une actuelle ou d'une
éventuelle relation d’échange. Ainsi, ceux qui exercent la pratique de la GRH sont ceux qui, par
leurs prises de décisions et actions, s’impliquent dans l’échange de rétributions avec les
détenteurs de capital humain contre la contribution de ces derniers au fonctionnement de
l’organisation.

[Link] Le « Comment »

Pour convenir de la façon de pratiquer la GRH, les acteurs subissent des influences qui agissent
telles des forces motrices (Kepes et Delery, 2006). Ces influences, qui peuvent prendre la forme
de discours, seraient notamment soutenues par le principe de rationalité (Taylor, 2004). Cette
rationalité est obtenue par la mesure, l’évaluation (Taylor, 2004), la pensée systémique ou les

83
principes scientifiques (Kaufman, 2014). L’acteur n’aurait alors qu’à s’informer, puis qu'à se
laisser guider (Kaufman, 2014) par les énoncés de valeurs, les politiques ou les procédures
administratives (Kepes et Delery, 2006 ; Tissen et al., 2010). En somme, la pratique de la GRH
serait essentiellement influencée par des processus d’aide à la décision dépourvus de
subjectivité et permettant de tenir compte de la complexité du contexte dans lequel elle est
exercée.

Mais comment se comportent les acteurs sous l’influence de ces processus? Comment ceux-ci
prennent-ils leurs décisions ? Autrement dit, comment utilisent-ils leur marge de manœuvre
(faculté d’agir / agentivité) ? Les perspectives de la pratique soulignent le rôle de l’agentivité
dans l’application de procédures planifiées. Les acteurs interprètent le contexte et les
procédures considérées légitimes, puis ils « choisissent » s’ils s’y conforment ou s'ils les
transforment (Mierlo et al., 2018). Ainsi, au-delà de l’application d'un modèle de GRH
prédéterminé appelant à la rationalité et la prévisibilité, les acteurs bénéficient d’une certaine
marge de manœuvre, c’est-à-dire d’une faculté d’agir (agentivité), en fonction du contexte
d’application. Ces acteurs sont ainsi sous l’influence de modèles ou de normes associés à la GRH
et considérés légitimes, qu’ils interprètent et adaptent à leur contexte.

[Link] Le « Pourquoi »

La pratique de la GRH est réalisée à des fins précises 28 (Boxall, 2007) : ce sont des objectifs
organisationnels qui guident les activités plus concrètes. Les définitions réfèrent parfois à des
objectifs RH fonctionnels tels que l’acquisition, le développement, la rétribution et la rétention
(Kepes et Delery, 2006 ; Miles et Snow, 1984), ou parfois elles réfèrent à des objectifs plus
généraux, tel que de permettre la réalisation des tâches de travail par les employés (McKenna et
al., 2008 ; Watson, 2008). En effet, les objectifs en GRH peuvent être déclinés selon différents
niveaux de précision. Par exemple, la fonction de recrutement permet de pourvoir les postes
vacants et s’insère dans l’objectif d’attraction des employés. Cette activité comporte les sous-

28
Traduction libre de : « pruposefull human activité »
84
objectifs de procurer aux candidats potentiels l’information pertinente au sujet des postes à
pourvoir de manière à les inciter à poser leur candidature. Les moyens déployés différeront si
l’on souhaite recruter à l’interne ou à l’externe.

Pour certains, ces objectifs sont essentiellement soutenus par une idéologie managériale
(Marlow, 2006) influencée par des visées d’efficience économique (Taylor, 2006) et de pérennité
organisationnelle (Watson, 2008). La pratique de la GRH doit alors être « stratégique » (Miles et
Snow, 1984) et veiller à développer le capital humain requis pour avoir un avantage compétitif
pour l’organisation (Kepes et Delery, 2006 ; Marlow, 2006) et optimiser les performances par un
meilleur usage du potentiel des membres de l’organisation (Marlow, 2006 ; Tissen et al., 2010).
Cette approche sous-entend que la GRH est nécessairement déployée en vue de soutenir une
organisation visant la croissance de ses propres bénéfices dans un marché compétitif. Ce faisant,
nous en retenons surtout qu’une des finalités de la GRH est de supporter l’organisation dans
l’atteinte d’un seuil de profitabilité attendu (qui peut, ou non, être motivé par la croissance, selon
sa vision).

Certains ajoutent à cela que les objectifs sous-jacents à la pratique de la GRH peuvent varier
selon les intérêts individuels des acteurs impliqués, ce qui agit sur le niveau d’influence qu’il est
possible d’avoir sur les perceptions, attitudes ou comportements (Boxall, 2007); autrement dit,
des intentions subjectives peuvent s’imbriquer aux objectifs rationnels. Par exemple, les
réponses des acteurs recevant les pratiques seront amenées à varier selon les individus ou les
groupes concernés (Collings et al., 2019). La GRH a ainsi pour finalité l’équilibre entre les intérêts
des individus et la contribution potentielle de ceux-ci à l’ajout de valeur à l’organisation (associé
aux objectifs rationnels) (Tissen et al., 2010). Autrement dit, la pratique de la GRH permettrait
également de contribuer à la réalisation d’objectifs subjectifs, et ce, à travers la relation
d’échange impliquant le versement de rétribution contre la contribution des détenteurs de
capital humain au fonctionnement de l’organisation.

Ainsi, la raison d’être de la GRH serait non seulement guidée par un seuil attendu de profitabilité
organisationnelle, mais également par les intérêts des acteurs impliqués. La relation d’échange
85
entre les acteurs sera ainsi soutenue par ces deux types d’objectifs. À ce sujet, les perspectives
de la pratique montrent bien la présence de cette diversité d’intérêts dans la pratique de la GRH
(Francis et Sinclair, 2003 ; Vickers et Fox, 2010). Par ailleurs, l’application d’un processus est issue
de processus d’interprétation (Bolander et Sandberg, 2013 ; Colin et al., 2013 ; Gonzalo, 2014)
et requiert surtout d’être perçue comme étant légitime par les divers acteurs impliqués (Kaudela-
Baum et Endrissat, 2009 ; Mierlo et al., 2018). Cela justifie, par exemple, que l’application d’une
règle normée soit écartée si une autre pratique se justifie mieux, par exemple, sur le plan moral.
Ainsi, la pratique de la GRH est non seulement guidée par le sens que chaque acteur attribue à
ses propres actions, mais également par des objectifs organisationnels.

2.9.2 Proposition d’une définition de la pratique de la RH

Alors que des tendances relatives aux définitions de la GRH nous informent de l’essence de cette
discipline, les perspectives de la pratique enrichissent notre compréhension de celle-ci. Elles
nous invitent à considérer les actions imprévisibles, le rôle des composantes sociomatérielles,
l’appropriation par les acteurs des différentes pratiques ainsi que les processus d’interprétations
individuels et collectifs. Le tableau 2.2 met en perspective les tendances issues des définitions
de la GRH analysées et les apports des perspectives de la pratique.

Tableau 2.2 Synthèse des apports des perspectives de la pratique pour la définition de la GRH

Éléments de Tendances issues des définitions Apports des perspectives de la

définition traditionnelles pratique
Le « quoi » La GRH est composée de réflexion et des La pratique de la GRH implique
moyens utilisés pour mettre en œuvre des moments d’improvisation et
des actions planifiées. de réaction à des situations
émergentes.
Le « qui » La GRH implique les acteurs qui Des acteurs non humains ont un
exécutent les pratiques et les acteurs rôle dans la construction de la
détenteurs de capital humain pratique de la GRH.
«°recevant°» les pratiques.

86
 Le La GRH est influencée par des processus Les acteurs exercent leur
« comment » d’aide à la décision s’inscrivant sous des capacité d’agir dans leur
principes de rationalité et de prévisibilité. pratique de la GRH.
Le La GRH est motivée par l’atteinte d’un Des objectifs organisationnels
« pourquoi » seuil de profitabilité organisationnelle et sont partagés par les acteurs qui
par les intérêts individuels des acteurs les utilisent dans la poursuite de
impliqués. leurs intérêts individuels.

À l’issue de cette réflexion, nous proposons une définition de la pratique de la GRH actualisant
les tendances de la littérature en GRH en les enrichissant des apprentissages réalisés grâce aux
perceptives de la pratique (encadré 2.2.).

Encadré 2.2 Proposition d’une définition de la pratique de la GRH

La pratique de la GRH consiste à prendre des décisions et à poser des actions planifiées
ou émergentes concernant la relation d’emploi (quoi), qui se concrétisent à travers des
interactions directes ou indirectes entre deux parties : les membres de l’organisation
responsables de la relation d’emploi et les détenteurs de capital humain (qui). Ces
activités reposent sur des connaissances, des modèles ou des normes associés à la GRH
et considérés légitimes que les acteurs mobilisent avec agentivité en les interprétant et
en les adaptant à leur contexte (comment). La relation d’emploi qui en découle permet
la poursuite des intérêts des détenteurs de capital humain à travers l’échange de
rétributions contre leurs contributions au fonctionnement de l’organisation (pourquoi).

Il n’en demeure pas moins que cette définition ne nous aide que partiellement à résoudre le
problème initialement évoqué, soit d’identifier la pratique de la GRH dans un contexte où elle
n’est pas explicitement nommée ainsi par les acteurs.

Pour compléter cette réflexion, nous nous inspirons de la perspective de la pratique comme le
foyer du social. Cette perspective, encore absente de la littérature en GRH, propose quatre

87
mécanismes organisant les actions pouvant constituer une pratique, soit : la compréhension
pratique, la compréhension générale, les règles et la structure téléo-affective (Schatzki, 2019).

La compréhension pratique évoque l’exercice d’une action intentionnelle ayant un objectif

conscient et trouvant une pertinence en certaines circonstances (Schatzki, 2019). Par exemple,
un conseiller en ressources humaines utilise les sites de recrutement qui lui sont utiles pour le
recrutement à l’externe, mais comprend qu’une autre technique devra être utilisée pour du
recrutement à l’interne. Cette pratique d’affichage des candidatures est alors bien consciente et
l’acteur applique la technique qu’il trouve appropriée en fonction des circonstances dans
lesquelles il se trouve.

La compréhension générale évoque une idée plus générale englobant plusieurs petits gestes
(Schatzki, 2019). Cela renvoie en quelque sorte aux objectifs organisationnels associés à la GRH.
Par exemple, les affichages de postes réalisés par les professionnel(le)s en RH contribuent à
fournir à l’organisation un nombre suffisant de ressources humaines. L’ensemble des actions
relatives au recrutement partagent une même compréhension générale et s’inscrit sous une
même pratique: fournir le nombre suffisant de ressources humaines à l’organisation.

Les règles peuvent inclure des procédures, des instructions, ou toute autre forme de déclinaison
de directives à suivre (Schatzki, 2019). Par exemple, pour procéder à la révision de sa grille
salariale, un conseiller en RH s’orientera grâce aux étapes incluses dans la loi sur l’équité salariale.
Toutes les actions réalisées afin de suivre cette procédure s’articulent autour d’une même
pratique : réaliser une révision salariale conforme à la loi.

Finalement, la dimension téléoloaffective concerne les actions guidées par les émotions. Les
acteurs ont un certain attachement envers cette façon de faire et ressentent que c’est de cette
façon que les choses doivent être réalisées (Schatzki, 2019). On pourrait penser notamment à
des rituelles ou des cérémonies, ou encore au sentiment que c’est la façon acceptable de se
comporter en certaines circonstances. Par exemple, lors d’un licenciement, des

88
professionnel(le)s RH pourraient démontrer de l’empathie envers les employés, sachant que
c’est une épreuve difficile pour ce dernier : il s’agit de la pratique acceptable à adopter.

Ces éléments nous permettent d’apporter un complément à notre définition de la pratique de la

GRH en mettant en évidence certains éléments permettant d’identifier les manifestations
concrètes de la GRH (Encadré 2.3).

Encadré 2.3. Mécanismes constituant les pratiques de la GRH

La pratique de la GRH regroupe des actions :

- Mises en œuvre par une personne s’attribuant la capacité d’appliquer

intentionnellement des actions associées à la GRH – tels que des techniques et
des outils de GRH (la compréhension pratique);
- Intégrées dans une compréhension globale des objectifs RH auxquels elles
contribuent (la compréhension générale).
- Encadrées par un programme ou un processus y étant associé – tel qu’un cadre
légal ou réglementaire (les règles);
OU
- Soutenues par un sentiment que « la GRH doit être réalisée de cette façon » (la
structure téléo-affective);

2.10 Conclusion de la partie 2 : pour une étude de la GRH orientée sur la pratique

Dans la partie précédente de notre cadre conceptuel, nous avons proposé des axes d’analyse
positionnant notre façon d’étudier la GRH, laquelle prend en considération l’intangibilité des
pratiques de GRH ainsi que leur variabilité. Les perspectives de la pratique étaient tout indiquées
pour aborder la GRH sous cet angle. Elles s’avéraient également prometteuses pour contribuer
à l’élaboration d’une définition la GRH qui aurait du sens même en l’absence de procédures

89
planifiées ou de politiques écrites. En effet, la GRH en PME est parfois informelle, intuitive et
improvisée.

Dans cette partie, nous avons présenté brièvement en quoi consiste les perspectives de la
pratique. Nous en retenons qu’il s’agit d’un regroupement de perspectives mettant l’accent sur
les interactions entre l’acteur et son contexte. Sous cet angle, la pratique de la GRH est un
construit social qu’il est possible de déconstruire en accédant aux comportements sociaux et aux
connaissances tacites mobilisées dans sa pratique.

Nous avons ensuite mis en évidence les contributions de la littérature en GRH ayant mobilisé
l’une ou l’autre des perspectives de la pratique. Plus précisément, nous avons fait ressortir de
quelles façons se transpose l’étude de la GRH sous l’angle de la praxéologie, de la théorie de
l’acteur réseaux, des approches discursives et de l’ethnométhodologie.

Les apports de ces perspectives ont été mobilisés afin d’enrichir les définitions de la GRH. Ces
définitions ont été analysées selon quatre dimensions : le « quoi », le « qui », le « comment » et
le « pourquoi ». Les perspectives de la pratique permettent ainsi de souligner que la pratique de
la GRH est constituée d’actions imprévisibles, de composantes sociomatérielles, de processus
d’appropriation ainsi que de processus d’interprétation individuels et collectifs. Cette définition
nous permet de cerner ce qui peut être analysé lorsqu’il est question du changement de la
pratique de la GRH.

Toutefois, dans ces deux premières parties de cadre conceptuel, les particularités associées au
contexte de PME n’auront été évoquées que brièvement. À la lumière de cette définition de la
pratique de la GRH, il nous est maintenant possible d’articuler ce qui retient plus
particulièrement notre attention lorsqu’il est question des changements dans la pratique de la
GRH en PME.

90
PARTIE 3. LES PARTICULARITÉS DE LA PRATIQUE DE LA GRH EN PME

RÉFLEXION AUTOUR DES DYNAMIQUES DE LA PRATIQUE DE LA GRH EN SITUATION DE PROXIMITÉ.

2.11 Introduction de la partie 3 du cadre conceptuel

Une abondante littérature présente la GRH en PME tel un champ d’études à part entière. L’adage
voulant que la PME ne soit pas une « grande entreprise miniature » (Torrès, 1997) témoigne du
besoin de reconnaître les particularités de ces entreprises et de leur contexte afin d’y traiter de
GRH dans des termes qui leur sont propres (Marlow et al., 2010 ; Taylor, 2004). Mais quelles sont
ces particularités et comment celles-ci s’intègrent-elles à l’étude des changements de la pratique
de la GRH ?

Notre réflexion s’inscrit dans le prolongement des travaux de Jaouen et Tessier (2008) et Dupont
(2014), pour qui la proximité et la recherche de cohésion entre les dirigeants et les salariés sont
partie intégrante du contexte situé des PME et de leurs dynamiques sociales. Pour mieux
comprendre de quelle façon la GRH est pratiquée dans ce contexte, Torrès et Enrico (2014)
évoque notamment différentes formes de proximité, par exemple la proximité spatiale.

Jusqu’à maintenant, ces particularités des PME ont principalement été présentées comme des
éléments contextuels qui expliquent la façon d’y pratiquer la GRH. Par exemple, ces particularités
expliqueraient la capacité limitée à mettre en œuvre des outils de GRH de façon rigoureuse, à
établir des critères d’évaluation pertinents ou à prendre des décisions délicates (Jaouen et
Tessier, 2008).

Il est clair que le contexte social doit occuper un rôle de premier plan lorsqu’il est question de
comprendre la GRH en PME (Taylor, 2004 ; Wapshott et Mallett, 2016). Étudiés sous les
perspectives de la pratique, les changements de la pratique de la GRH sont façonnés par le
contexte à travers l’improvisation et les apprentissages par « essai-erreur » (Cloutier et Robert-

91
Huot, 2021). Il importe donc de greffer ces éléments de contexte aux processus continus
d’adaptation de la pratique de la GRH. Autrement dit, il est nécessaire de mieux comprendre
l’interaction entre les particularités contextuelles des PME et les adaptations de la pratique de
la GRH.

Cette partie a pour objectif d’apporter un éclairage sur la manière dont les particularités des
« situations de proximité » s’inscrivent dans les dynamiques entourant la pratique de la GRH.
Pour ce faire, nous nous intéressons à l’adaptation de la pratique de la GRH dans ce que nous
désignons comme des « situations de proximité ». Nous proposons un cadre intégrateur ancré
dans les particularités des situations de proximité qui décline les changements potentiels de la
pratique de la GRH. Ce cadre comporte trois axes d’analyse : les relations interpersonnelles, les
ressources et le processus de décision.

Nous entendons ainsi poser un regard neuf sur l’adaptation de la pratique de la GRH. En effet,
nous proposons une alternative aux théories dans lesquelles le contexte organisationnel (macro)
est vu comme un déterminant objectif de l’adaptation des pratiques de GRH, faisant alors
abstraction de l’agentivité des acteurs et du contexte situé (micro). Autrement dit, nous
proposons un cadre intégrateur qui s’inscrit dans une posture constructiviste.

Nous débutons cette réflexion théorique en précisant notre conception de la PME, laquelle met
l’accent sur les situations de proximité. Ensuite, nous articulons les particularités contextuelles
évoquées dans les études portant sur la GRH en PME. Trois dynamiques de la pratique de la GRH
et leurs potentialités respectives émergent de ces particularités.

2.12 De l’étude des PME, vers l’étude des situations de proximité

La PME désigne communément une organisation dont le nombre d’employés ou le chiffre

d’affaires se limite à un certain seuil. Or, pour Julien (1990), ces approches quantitatives de la
définition de la PME ne seraient pas un angle adéquat pour cerner ce qu’est une « vraie » PME.
Pour Wapshott et Mallett (2016), considérant l’hétérogénéité des PME, ces indicateurs objectifs
seraient insuffisants pour expliquer la façon dont la GRH y est prise en charge. En effet, le fait
92
que ces entreprises comptent un nombre similaire d’employés n’implique pas nécessairement
qu’elles partagent les mêmes façons de pratiquer la GRH (Wapshott et Mallett, 2016). Les
particularités contextuelles – et donc qualitatives – partagées par ces organisations seraient alors
bien plus révélatrices de ce à quoi s’intéressent les chercheurs spécialisés en PME (Wapshott et
Mallett, 2016).

Selon Julien (1990), les PME se définissent non seulement par leur petite taille, mais également
par leur gestion centralisée, leur faible spécialisation du travail, des décisions prises de façons
intuitives et à court terme, leurs systèmes d’échange de l’information simples et informels, ainsi
que par leur marché local. Torrès (2003, 2004) et Torrès et Enriro (2014) réfère à ces
aractéristiques par un « mix de proximités » : la proximité spatiale, la proximité hiérarchique, la
proximité fonctionnelle, la coordination par la proximité, l’échange d’information de proximité
et la proximité temporelle (Torrès, 2003, 2004; Torrès et Enrico, 2014). En somme, les PME
correspondraient à ces caractéristiques à des degrés variables (Marchesnay, 2008).

Cette proximité soutiendrait des effets de grossissement et de microcosme (De Boislandelle,

1996). Ceux-ci reflètent l’idée que les dirigeants de PME accordent une importance
prédominante aux éléments qui leur sont proches, ce qui engendre une vision à court terme et
ancrée dans l’opérationnel (De Boislandelle, 1996). Autrement dit, l’effet de microcosme évoque
que les problèmes et les solutions sont hiérarchisés par « une propension du dirigeant de petite
et de toute petite entreprise à surévaluer ce qui est proche et à sous-évaluer ce qui est loin. »
(Torrès, 2008, p.34). Quant à l’effet de grossissement, cela réfère à l’idée que les défis rencontrés
s’intensifient avec la petitesse de l’organisation puisque « la petite taille des effectifs accroît le
poids relatif de chacun des membres de l’entreprise » (Torrès, 2003, p.123). Ces effets expliquent,
par exemple, pourquoi l’absentéisme d’un employé sera considéré plus préoccupant et
dommageable pour la direction d’une organisation comportant 50 employés par rapport à une
organisation de 500 employés.

Cela dit, dans leur ouvrage, Wapshott et Mallett (2016) nuancent l’idée de particularités
distinctives en expliquant que cette association entre la PME et l’informalité et le manque de
93
structure n’est pas nécessairement le propre de toutes les PME, tout comme ces particularités
pourraient parfois être observées en grande entreprise (Wapshott et Mallett, 2016). Les auteurs
relèvent tout de même un certain consensus autour du degré élevé d’informalité qu’on
retrouverait en PME, de leur proximité sociale et spatiale ainsi que de l’insuffisance de leurs
ressources.

Pour traiter de ces particularités, les perspectives de la pratique abordent la réalité sous un angle
processuel, lequel est fondamentalement différent de la philosophie occidentale classique
(Sandberg et al., 2015). En effet, les théories classiques envisagent les organisations comme des
entités stables, comportant des propriétés qui le sont tout autant. Le changement est alors sous-
entendu comme un événement occasionnel (Sandberg et al., 2015). Sous cet angle, les
particularités (telles qu’une faible spécialisation et une gestion centralisée) seraient cristallisées
et pourraient servir à définir ce en quoi consiste une PME. À l’inverse, la philosophie processuelle
attribue prioritairement une essence dynamique - en continuelle progression - à toute entité
(Nayak et Chia, 2011 ; Sandberg et al., 2015). Sous ce rapport :

Les phénomènes organisationnels ne sont pas traités comme des entités ou comme
des événements finis, mais plutôt comme des réalisations - des processus de
déploiement impliquant des acteurs qui font des choix de manière interactive, dans des
conditions inévitablement locales, en s'appuyant sur des règles et des ressources plus
larges29. (Tsoukas et Chia, 2002, p.577).

En d’autres termes, l’organisation et ses particularités sont donc continuellement réalisées : les
pratiques prennent sens seulement lorsqu’elles sont interprétées en regard du flux d’actions
dans lequel elles s’insèrent. Il y a donc lieu de s’intéresser non pas à l’entité PME en tant que
telle, mais bien aux situations susceptibles de s’y présenter.

29
Traduction libre de : « organizational phenomena are not treated as entities, as accomplished events,
but as enactments – unfolding processes involving actors making choice interactively, in inescapably local
conditions, by drawing on broader rules and resources »
94
Sous cet angle, le contexte des PME est en continuelle émergence : le degré élevé d’informalité
n’existe pas en lui-même, mais bien parce que les acteurs y contribuent dans leur quotidien.
Nous considérons ainsi que ce sont les situations quotidiennes vécues par les acteurs qui sont
porteuses de ces caractéristiques. Ces situations sont composées de l’interaction entre l’acteur
et son contexte. Dans cette logique, certaines situations contribueraient particulièrement aux
caractéristiques faisant consensus dans la littérature lorsqu’il est question de PME. Nous
proposons de les désigner par la notion de situation de proximité.

En somme, la littérature portant sur les PME s’articule autour de caractéristiques qui leur
seraient propres. Au-delà de la taille, un consensus semble se dégager autour d’éléments
qualitatifs caractéristiques de la réalité de ces entreprises. Ces caractéristiques communes
marqueraient plus particulièrement le quotidien des acteurs de ces entreprises en comparaison
de la grande entreprise. Cela dit, nous souhaitons apporter une nuance à l’idée que la PME
présenterait des particularités distinctives : ce ne sont pas les PME qui portent en elles-mêmes
ces différences, mais les situations dans lesquelles se trouvent les acteurs. C’est pourquoi, dans
le cadre de notre recherche, nous nous attardons à des enchaînements d’actions
particulièrement susceptibles d’être observées en PME ( c.-à-d. : des « situations de proximité »).
En somme, celles-ci évoquent des moments au cours desquels les acteurs adoptent certaines
pratiques contribuant à la manifestation des particularités typiquement associées aux PME.

2.13 La pratique de la GRH en « situations de proximité »

En ce qui concerne les particularités de la GRH dans ces situations de proximité, rappelons
d’abord que la posture constructiviste invite à considérer les acteurs non pas comme des êtres
passifs, mais bien comme étant aptes à l’initiative grâce à leurs interprétations de la réalité qui
guident leurs actions (McKenna et al., 2008). En considérant la pratique de la GRH comme étant
en perpétuel mouvement, nous cherchons à articuler des particularités qui rendent compte de
l’expérience concrète vécue par les acteurs impliqués dans sa pratique. Autrement dit, nous
proposons une manière de comprendre la pratique de la GRH lorsqu’elle est pratiquée en
situation de proximité. Ce sont donc les actions des acteurs qui sont à la source des particularités

95
identifiées. Ainsi, à partir de la littérature portant sur la GRH en PME, nous dégageons trois
dimensions de la pratique de la GRH en situation de proximité.

2.13.1 La GRH en PME

Pour mieux expliquer les choix des PME en matière de GRH et la nature des relations d’emploi
qu’on y retrouve, Jaouen et Tessier (2008) et Wapshott et Mallett (2016) évoquent notamment
les ressources limitées, les décisions parfois irrationnelles, le degré élevé d’informalité et les
relations plus personnelles. Les effets de grossissement associé au mix de proximité
accentueraient également certains défis, tel que de parvenir à mettre en œuvre des outils de
façon rigoureuse, d’établir des critères d’évaluation pertinents et de prendre des décisions
délicates (Jaouen et Tessier, 2008). En y ajoutant les contributions de Torrès relatives au mix de
proximité, cette littérature scientifique nous permet de dégager trois thèmes : les ressources, la
prise de décision et les relations entre les individus. À partir de ces thèmes, nous dégageons trois
dimensions aux situations de proximité (voir tableau 2.3), lesquelles sont organisées autour de
trois axes d’analyse (les relations interpersonnelles ; les ressources ; le processus de décision).
Ces trois dimensions sont ancrées dans l’expérience concrète vécue par les acteurs.

96
Tableau 2.3 Des composantes explicatives de la GRH en PME vers les particularités des
situations de proximité

Mix de Effets de Caractéristiques L’acteur

Proximité grossissement des PME contribuant à
Axes d’analyse
(Torrès, 2003, en GRH (Jaouen (Wapshott et des situations
2004) et Tessier, 2008) Mallett, 2016) de proximité :
Rôle de l’affect Proximité
Proximité
et spatiale et
spatiale
personnalisation relationnelle
Entretien des
Proximité des relations les relations
relations
hiérarchique interpersonnelles
étroites
Coordination
par la
proximité
Proximité Compression du Pauvreté des
Fait l’économie
temporelle temps ressources les ressources
des ressources
Proximité
fonctionnelle Haut degré
Échange Irrationalité des d’informalité Agit avec le processus de
d’information décisions flexibilité décision
de proximité

Nous proposons ainsi un modèle articulant les particularités des situations de proximité en trois
dimensions. La Figure 2.3 illustre ces trois dimensions et leurs sous-thèmes respectifs, lesquels
sont expliqués dans la suite de cette section. Ces explications mettent en évidence la
contribution spécifique de ces dimensions à la manière de pratiquer la GRH. On y précise de
quelle façon ces particularités peuvent être contraignantes pour les acteurs, aussi bien qu’elles
peuvent orienter leurs actions.

97
Figure 2.3. Les particularités de la pratique de la GRH en situation de proximité

2.13.2 Faire l’économie des ressources limitées

À première vue, la PME se distingue de la grande entreprise par les ressources dont elle dispose
(Wapshott et Mallett, 2016). On y observe une certaine rareté en termes de ressources humaines,
temporelles ou financières, ce qui occupe un rôle inévitable dans la pratique de la GRH.

Pour assurer le niveau de productivité attendu ([Link] : coûts de main-d’œuvre par unité produite),
les limites en termes de quantité et de qualité de ressources humaines disponibles amènent les
acteurs à faire preuve de polyvalence tout en restreignant l’usage de certaines pratiques de GRH
(Jaouen et Tessier, 2008 ; Wapshott et Mallett, 2016). Autrement dit, il importe d’optimiser ces
ressources dans un contexte où les volumes de production peuvent être relativement faibles, ce
qui exige d’avoir à son service un faible nombre d’employés dont le temps de travail est consacré
à une diversité de tâches. La proximité fonctionnelle réfère à cette idée qu’un employé peut être
amené à occuper plusieurs fonctions, plutôt que d’être spécialisé dans un seul type de tâches.
Par exemple, en raison de la faible division du travail qu’exigent les faibles volumes de production,
le comptable pourrait être responsable des embauches à défaut d’avoir un professionnel(le) RH
attitré à cette fonction : on optimise alors le temps de travail de ce comptable. L’effet de
grossissement peut également supporter l’idée que la force de travail soit consacrée

98
principalement à des besoins devant être comblés à court terme, puisque perçu comme plus
urgents (Torrès, 2003). En ce sens, certaines pratiques de GRH seraient choisies spécifiquement
parce qu’elles ont un impact moins important sur la capacité des ressources humaines à
maintenir leur production, en comparaison à d’autres pratiques permettant de répondre à un
même objectif de façon différente. Par exemple, des formations sur les lieux de travail pourraient
être privilégiées du fait que l’employé demeure relativement disponible en cas de besoins
opérationnels urgents, contrairement à s’il devait sortir de l’organisation pour assister à une
formation dans une institution d’enseignement. Ces limites en termes de ressources humaines
sont étroitement reliées aux ressources temporelles et financières.

Les limites temporelles auxquelles font face les PME – aussi évoquée à travers la proximité
temporelle (Torrès, 2003) – expriment une gestion orientée par un horizon temporel à court
terme. Autrement dit, les acteurs sont habités par un sentiment d’empressement et doivent
alors simplifier la mise en œuvre de certaines pratiques de GRH ou encore se résoudre à « s’en
passer » (Jaouen et Tessier, 2008). Par exemple, un besoin en ressources pourrait être pressant
(tel que dans l’expression « J’ai besoin d’embaucher quelqu’un pour hier! »), au point qu’aucun
temps de réflexion n’est accordé à la stratégie de recrutement, optant pour le choix et les
techniques de sélection les plus rapides. En effet, en attendant l’embauche du candidat, la
production doit être maintenue et cette même production sera plus longue à exécuter si elle est
répartie auprès de seulement quelques employés; en comparaison à une organisation pouvant
répartir cette production auprès d’une plus grande quantité d’employés. Cette idée est
également soutenue par les ressources financières limitées qui alimentent le besoin de s’adapter
rapidement aux fluctuations de la demande.

Les limites en termes de ressources financières se traduisent par une vulnérabilité par rapport
aux fluctuations économiques, lesquelles peuvent se répercuter sur les salaires et la sécurité
d’emploi (Wapshott et Mallett, 2016). Cela explique également le recours à des employés
polyvalents puisque cela permet d’optimiser leur force de travail, plutôt que d’avoir plusieurs
employés spécialisés, mais n’ayant pas assez d’ouvrage à réaliser (Jaouen et Tessier, 2008). Les
ressources financières dont dispose l’organisation pèseront également dans le choix des outils
99
RH. Par exemple, une organisation pourrait privilégier le référencement par bouche-à-oreille,
moins coûteux que des agences de recrutement.

Ainsi, pratiquer la GRH en situation de proximité peut se traduire notamment en moments

d’action où les acteurs doivent faire l’économie des ressources dont ils disposent : peu de
ressources humaines sont disponibles, les activités doivent être réalisées rapidement et peu de
financement est accessible. Les acteurs pratiquant la GRH en situation de proximité sont alors
invités à faire preuve d’originalité et de créativité dans l’optimisation de leurs ressources
humaines, financières et temporelles, contraints de devoir contrôler l’usage de celles-ci afin
d’assurer un retour sur investissement à la hauteur de leurs ambitions.

2.13.3 Prendre des décisions flexibles

Il semble également que les prises de décision et les actions en PME soient réalisées d’une façon
particulière (Jaouen et Tessier, 2008 ; Wapshott et Mallett, 2016). La GRH pourrait alors être
pratiquée de façon intuitive, informelle et imprécise.

La littérature portant sur la GRH en PME évoque notamment sa nature intuitive (Jaouen et
Tessier, 2008). Cela se traduit par des processus de prises de décisions spontanées, appuyés par
des connaissances implicites. C’est-à-dire que l’acteur pourrait ne pas être en mesure d’expliquer
avec précision le raisonnement justifiant sa décision. En l’absence de l’utilisation de processus
reconnu comme étant fiable et valide et menant à une analyse en profondeur de chacun des
paramètres, les préjugés ou les biais cognitifs sont alors plus susceptibles d’influencer les
décisions (Jaouen et Tessier, 2008). Cela réfère en quelque sorte à l’absence de systèmes formels
de prise de décisions, au sens d’actions raisonnées et calculées pouvant prendre la forme de
politiques et de procédures (Barnard, 1938). Par exemple, lors de processus de dotation, plutôt
que d’avoir recours à des critères de sélections reconnus pour leur objectivité, l’impression du
moment du dirigeant lui sera suffisante pour parvenir à une décision. En somme, cette
particularité caractérise la nature des supports d’aide à la décision utilisés lors du processus de
prise de décisions associé à la pratique de la GRH.

100
La notion d’informalité est également très présente dans les écrits scientifiques portant sur la
GRH en PME (Wapshott et Mallett, 2016). En sociologie, l’informalité réfère aux « formes
d’interaction entre les partenaires profitant d’une liberté relative dans l’interprétation des
exigences de leurs rôles30 » (Misztal, 2000, p.46). Autrement dit, l’intensité de l’informalité dans
la pratique de la GRH se rapporte à l’ampleur de la marge de manœuvre utilisée par l’acteur dans
l’application des règles et procédures à suivre. Cela se présente également lorsque l’acteur se
réfère à son pouvoir discrétionnaire en se détachant des procédures structurantes existantes.
Par exemple, un gestionnaire qui offre une rétroaction à son employé de façon spontanée aura
jugé par lui-même que ce moment était opportun pour offrir cette rétroaction; contrairement à
s’il l’avait offert à un moment précis, imposé par une politique encadrant les périodes de
rétroaction (ou d’évaluation du rendement). En résumé, cette caractéristique traite la façon de
se mettre en action (avec ou sans marge de manœuvre) dans le cadre de la pratique de la GRH.

Cela étant dit, ces décisions fondées sur l’intuition et ces actions réalisées de façon informelle
sont alimentées par un contexte marqué par l’imprécision et l’ambiguïté – tout en y contribuant
en retour. En effet, la GRH en PME peut être pratiquée dans un contexte marqué par des
procédures laissant place à interprétation, ou tout simplement par l’absence de procédure
partagée. Par exemple, le besoin de polyvalence peut aller de pair avec l’absence de description
d’emploi (Jaouen et Tessier, 2008) ou avec des descriptions d’emploi très peu détaillées. Il arrive
également que le dirigeant ne soit pas tout à fait précis quant aux objectifs de l’organisation
(Jaouen et Tessier, 2008) et que des décisions soient prises en s’appuyant sur des « non-dits »
(Wapshott et Mallett, 2012). En somme, cette caractéristique traite des cadres de référence
collectifs sur lesquels s’appuient les décisions et les actions.

En résumé, la pratique de la GRH en situation de proximité peut impliquer des prises de décisions
intuitives, des actions marquées par l’informalité, ainsi que des référents collectifs imprécis. Ces
particularités contribuent à des situations où les acteurs agissent avec flexibilité. Autrement dit,

30
Traduction libre de : « as form of interaction among partners enjoying relative freedom in
interpretation of their roles’ requirements »
101
la GRH est pratiquée avec une certaine variabilité, de façon à s’adapter facilement aux
circonstances du moment. Ainsi, bien que soumis à l’irrégularité et l’imprévisibilité associées aux
conditions d’exercice de la GRH, les acteurs pratiquant la GRH sont invités à s’adapter en
exerçant leur propre jugement.

2.13.4 Entretenir des relations étroites

Pour expliquer la façon de pratiquer la GRH en PME, la littérature scientifique évoque également
la nature particulière des interactions entre les acteurs. En raison notamment de la proximité
physique (Torrès, 2003 ; Wapshott et Mallett, 2016), ces interactions seraient marquées par des
décisions susceptibles d’être personnalisées selon les individus concernés, par l’absence
d’intermédiaire et par une implication émotionnelle des acteurs.

En effet, la proximité physique contribue à une personnalisation des décisions (Jaouen et Tessier,
2008). En PME, les acteurs sont susceptibles de bien connaître les employés concernés par leurs
décisions; ce qui peut notamment donner lieu à une gestion au « cas par cas », de manière à
mieux répondre à leurs besoins spécifiques. Dans la situation inverse, soit des processus
décisionnels dépersonnalisés, il est uniquement question des profils d’employé et des postes :
aucun « visage » n’est associé aux employés touchés par les pratiques RH. En somme, les
caractéristiques personnelles et les besoins des individus concernés par les décisions sont des
« variables » largement prises en considération dans la pratique de la GRH.

Les modes de coordination rapprochés typiques de la GRH en PME, tels que la supervision directe
(Pichault et Nizet, 2013) ou l’ajustement mutuel (Wapshott et Mallett, 2012), donnent lieu à des
interactions soutenues. En effet, les décideurs sont parfois eux-mêmes physiquement impliqués
dans les opérations quotidiennes pour assurer la gestion (Torrès, 2003 ; Wapshott et Mallett,
2016). Du coup, ceux qui réfléchissent les politiques sont aussi ceux qui les appliquent – ce qui
renvoie à la proximité hiérarchique (Torrès, 2003). Par ailleurs, dépourvues d’intermédiaire, les
actions quotidiennes des dirigeants sont visibles pour les autres membres de l’organisation
(Wapshott et Mallett, 2016) et les processus d’intersubjectivité occupent alors un grand rôle au

102
quotidien (Wapshott et Mallett, 2012). Par exemple, lorsqu’il prend des décisions, un directeur
pourrait accorder une grande importance à la réaction des employés puisqu’il devra ensuite vivre
au quotidien avec leurs manifestations d’émotions, soient-elles positives ou négatives. Pour
cette raison, ce que ce directeur perçoit comme étant le plus efficace pour l’avenir, c’est de
prendre en considération les besoins et les réactions potentielles des employés. De cette façon,
il contribue à maintenir une relation de confiance et à assurer des interactions quotidiennes
harmonieuses. En somme, les acteurs adaptent leur pratique de la GRH à leur compréhension
des perceptions et des caractéristiques des personnes avec qui ils partagent leur quotidien.

Finalement, les acteurs des PME sont reconnus pour leur implication émotionnelle dans leurs
interactions quotidiennes. La proximité physique contribue notamment à la visibilité des
émotions qu’éprouvent les acteurs au cours des différents processus. Cela peut notamment
contribuer au développement d’un certain lien d’attachement entre les acteurs (Wapshott et
Mallett, 2016), bien que les interactions dites familières peuvent aussi être perçues
négativement (Wapshott et Mallett, 2016). Par exemple, procéder à un licenciement peut
s’avérer difficile pour un directeur et s’accompagner d’un sentiment de culpabilité causé par
l’impression de trahir l’employé avec qui il partageait le quotidien (Jaouen et Tessier, 2008). On
observe alors des situations dans lesquelles les émotions des acteurs interagissent étroitement
avec leur façon de pratiquer la GRH.

En somme, en PME, la GRH est susceptible d’être pratiquée dans des situations où les acteurs
entretiennent des relations étroites. Les acteurs connaissent personnellement les personnes
affectées par les décisions, en tiennent compte pour éviter des répercussions dans leur propre
quotidien et peuvent se retrouver émotionnellement investis dans leur pratique de la GRH. En
de telles circonstances, les acteurs peuvent se trouver limités par ce qu’ils considèrent comme
moralement acceptable de faire (ce qui dépendra alors de leur posture éthique (Fryer, 2009)). Ils
pourraient également se sentir en confiance de prendre certaines décisions grâce à leur
connaissance des autres acteurs impliqués dans ces décisions (tel que les employés), notamment
en ayant l’assurance que cela bénéficiera à la relation de confiance et de coopération.

103
En résumé, lorsque l’acteur agit en étant soucieux de faire l’économie des ressources limitées
dont il dispose, lorsque les décisions et actions de cet acteur sont flexibles et que celui-ci
entretient des relations étroites avec les autres acteurs, nous considérons qu’il contribue à
alimenter des situations de proximité. Ces situations de proximité sont à l’origine des
particularités largement reconnues comme étant associées aux PME. Par ailleurs, lorsque la GRH
est pratiquée dans un tel contexte, il est possible d’entrevoir trois différentes dynamiques
d’adaptation que nous exposons dans les sections suivantes.

2.14 Vers la proposition d’un cadre intégrateur

La section précédente soulevait les particularités des situations de proximité. En nous appuyant
sur ces dernières, nous dégageons des dynamiques de la pratique de la GRH susceptible d’en
émerger. Pour ce faire, nous nous référons à la notion de potentialité, ce qui réfère à
l’identification des possibilités associées à l’enchaînement des situations construisant un
phénomène.

2.14.1 La notion de potentialité et la pratique de la GRH

La démarche empruntée dans l’élaboration de ce cadre intégrateur implique d’« apprécier

comment le processus contient la potentialité de devenir autrement sans rejeter l'idée que les
événements sont perçus dans leur contexte actualisé ».31 (Hernes, 2014, p.66). Autrement dit,
les façons de faire la GRH à un moment précis donnent lieu à différentes potentialités
(différentes possibilités de devenir). L’une de ces potentialités s’actualise ensuite à travers les
actions : le réel correspond alors de plus en plus à cette version « virtuelle » de la réalité (Hernes,
2014, p.67). En somme, cette démarche « suscite la question de savoir comment les choses
deviennent ce qu'elles sont, compte tenu des multiples possibilités de devenir […] [et] invite à
réfléchir aux relations entre l'état donné des choses et les multiples possibilités qu'elles

31
Traduction libre de : « appreciate how process contain potentiality for becoming otherwise without
rejecting the idea that things are perceived in their actuality »
104
deviennent autrement. » 32 (Hernes, 2014, p.3). Cela étant dit, avant de pouvoir mettre en
lumière les raisons pour lesquelles les phénomènes adoptent une trajectoire plutôt qu’une autre
et ainsi répondre à nos questions de recherche, nous relevons des potentialités de la pratique de
la GRH en situation de proximité.

Plus précisément, nous dégageons trois dynamiques mettant en évidence ces potentialités : la
dynamique d’attribution des ressources, la dynamique décisionnelle, et la dynamique
relationnelle. Chacune de ces dynamiques laisse entrevoir deux possibilités de trajectoires: soit
l’affirmation des conditions habilitantes et contraignantes des particularités des situations de
proximité, soit, au contraire, une rupture par rapport à celles-ci.

Vue sous cet angle, la pratique de la GRH en PME serait composée d’une succession d’actions
oscillant entre les différentes possibilités s’inscrivant dans ces dynamiques. Ces actions seraient
issues d’arbitrages réalisés par l’acteur en fonction de ses besoins et de sa lecture du contexte
dans lesquelles il doit prendre ses décisions. Cette succession d’actions évoque ainsi l’adaptation
de sa pratique au contexte dans lequel elle s’insère. En guise d’illustration, nous proposons la
Figure 2.4 qui reprend les particularités présentées précédemment et met en évidence les trois
dynamiques qui en découlent.

32
Traduction libre de : « Process thinking also invites, however, a view of potentiality, which in turn
prompts the question of how things become the way they are in view of the multiple possibilities of
becoming. Process thinking invites reflection on the relationships between the given state of affairs and
the multiple possibilities for things to turn out otherwise»
105
Figure 2.4 Les dynamiques de la pratique de la GRH en situation de proximité

Toutefois, avant de nous consacrer à la présentation de ces trois dynamiques et à l’explication

de leurs interactions, nous examinons comment s’y inscrivent les composantes de la définition
de la pratique de la GRH élaborée dans la section précédente.

2.14.2 Intégration de la définition de la pratique de la GRH

Rappelons que dans la section précédente, nous avons élaboré une définition de la pratique de
la GRH intégrant les apports des études en GRH ayant adopté l’une ou l’autre des quatre
perspectives de la pratique présentées. Cette définition propose que :

La pratique de la GRH consiste à prendre des décisions et à poser des actions planifiées
ou émergentes concernant la relation d’emploi (quoi), qui se concrétisent à travers des
interactions directes ou indirectes entre deux parties : les membres de l’organisation
responsables de la relation d’emploi et les détenteurs de capital humain (qui). Ces
activités reposent sur des connaissances, des modèles ou des normes associés à la GRH
et considérés légitimes que les acteurs mobilisent avec agentivité en les interprétant et
en les adaptant à leur contexte (comment). La relation d’emploi qui en découle permet
la poursuite des intérêts des détenteurs de capital humain à travers l’échange de
rétributions contre leurs contributions au fonctionnement de l’organisation (pourquoi).

106
Cette définition s’articule ainsi autour de quatre éléments : le quoi, le qui, le comment et le
pourquoi. Les répercussions du « quoi » ont été intégrées dans la première partie de ce cadre
conceptuel. En effet, comme expliqué dans la première partie de notre cadre conceptuel, le
positionnement selon lequel la pratique de la GRH consiste en des actions cognitives ou
concrètes permet de tenir compte des aspects intangibles et de la variabilité des pratiques. Or,
les trois autres composantes doivent encore être intégrées. Celles-ci trouveront écho dans le
cadre intégrateur que nous présentons, chacune trouvant écho dans l’une des dynamiques
discutées.

En effet, la dynamique relationnelle se rapporte aux adaptations dans la façon dont interagissent
les personnes qui exécutent les pratiques de la GRH et ceux qui les « reçoivent » (les employés).
La dynamique décisionnelle concerne les adaptations dans l’usage fait par les acteurs des
différents modèles ou techniques associés à la pratique de la GRH. Finalement, la dynamique
d’attribution des ressources est associée aux adaptations issues de l’évaluation de la capacité de
réaliser les intérêts individuels et collectifs.

En somme, à travers ces réflexions théoriques, nous avons lié différentes littératures nous
permettant de concevoir ce cadre intégrateur. D’abord, nous nous sommes intéressés à la notion
de PME en orientant notre objet de recherche vers les situations de proximité. Inspirées des
particularités de la GRH en PME, ces situations de proximité se déclinent en trois dimensions. Les
trois dynamiques d’adaptation qui en découlent sont ancrées dans notre définition de la pratique
de la GRH. La prochaine section est consacrée à la présentation de ce cadre intégrateur, lequel
permet de structurer notre compréhension du phénomène d’adaptation de la pratique de la GRH.

2.15 La pratique de la GRH en trois dynamiques

Le cadre intégrateur que nous proposons se décline en trois dynamiques dont chacune est
associée à une dimension des situations de proximité et à une composante de la définition de la
pratique de la GRH. On y rend compte des potentialités qui s’offrent à l’acteur dans les différents
arbitrages (ou prise de décision) ponctuant son quotidien.

107
Ces arbitrages sont encadrés par la lecture de l’acteur de son environnement, soit des éléments
pouvant être interprétés comme des contraintes ou des leviers pour l’action. Autrement dit, au
moment de prendre sa décision, l’acteur est dans un contexte avec lequel il doit composer (que
nous pouvons aussi associer à des contraintes et des ressources). Ce contexte se renouvelle ou
se transforme continuellement, de la même façon que l’acteur est constamment confronté à de
nouveaux arbitrages. Ces arbitrages s’ouvrent vers différentes potentialités, soit diverses
directions possibles.

Pour une même dynamique, ces potentialités permettent à l’acteur de répondre à un même
besoin, mais de façon différente. Autrement dit, bien que deux acteurs puissent prendre des
décisions différentes dans un contexte similaire et se diriger vers des potentialités différentes,
ils pourraient tous deux être motivés par un même besoin.

Ainsi, pour chaque dynamique, nous expliquons le lien avec la définition de la pratique de la GRH
en précisant les limites (contraintes) de l’environnement de l’acteur. Nous relevons ensuite le
besoin que l’acteur cherche à combler à travers les arbitrages associés à la dynamique concernée
et nous exposons les potentialités s’offrant à l’acteur. La première potentialité que nous
évoquerons renforce l’une des particularités des situations de proximité alors que la seconde
génère une rupture avec cette même particularité.

2.15.1 La dynamique relationnelle

Comme nous l’avons mentionné précédemment, la pratique de la GRH implique une interaction
(ou la préparation d’une interaction) directe ou indirecte entre des membres de l’organisation
responsables de la relation d’emploi et les détenteurs de « ressources humaines ». L’acteur
pratiquant la GRH orientera ses actions autour des informations dont il dispose concernant ces
personnes détentrices des ressources humaines et devra s’adapter en cours de route aux
réactions de ces dernières. Par exemple, au moment de discuter d’une mesure disciplinaire avec
un employé, un professionnel(le)s RH pourrait tenter d’anticiper la réaction de l’employé pour
agir en conséquence; il n’en demeure pas moins que le conseiller n’a pas le contrôle sur les

108
pensées de l’employé. La dynamique relationnelle réfère alors aux adaptations dans la façon
qu’interagissent ces deux catégories d’acteurs.

Ainsi, dans son quotidien, l’acteur qui pratique la GRH réalise des arbitrages relatifs à ses
interactions avec les autres. Chaque fois qu’il agit en lien avec la pratique de la GRH, il est amené
à enchaîner des décisions qui orientent la façon dont il entre en relation avec l’autre. Ce faisant,
il est possible qu’il tente alors de répondre à un besoin spécifique : celui de contribuer à une
relation de confiance et ainsi susciter la coopération entre lui (probablement à titre de
représentant de l’organisation) et les détenteurs de ressources humaines. Autrement dit, ses
arbitrages seraient guidés par son désir de maintenir la coopération avec l’autre partie. Nous
déclinons ces arbitrages sous deux potentialités : se rapprocher de l’acteur ou s’en distancier
(Figure 2.5.). Rappelons que la première potentialité contribue à renforcer les particularités des
situations de proximité, alors que la seconde s’en écarte.

Figure 2.5. Dynamique relationnelle de la pratique de la GRH

Dans la potentialité contribuant à renforcer les particularités des situations de proximité, l’acteur
privilégie d’agir de façon à se rapprocher et créer des liens avec autrui. Cela implique notamment
d’agir en tâchant de préserver ou consolider la qualité des relations interpersonnelles et ainsi
renforcer les liens d’attachement entre les personnes. Par exemple, un employeur pourrait
maintenir en poste un employé au rendement discutable strictement en raison du sentiment
109
qu’il fait « partie de la famille » (et peut-être même qu’il en fait littéralement partie). Le maintien
des relations harmonieuses est perçu comme étant plus efficace que de congédier un employé
non performant. L’acteur fait alors l’arbitrage qu’il vaut mieux agir ainsi plutôt que de prendre
des décisions contraires aux valeurs familiales, ce qui minerait la coopération avec d’autres
membres de l’organisation.

Dans la potentialité qui se positionne en rupture aux situations de proximité, l’acteur choisit
plutôt d’agir de façon à se distancier d’autrui. Cela pourrait impliquer de minimiser les
interactions et agir de façon plus détachée de la personne ciblée en utilisant des modes
d’interactions indirectes. Par exemple, la mise en place d’une grille d’évaluation du rendement
pourrait agir en intermédiaire entre l’employé et son directeur et inciter les acteurs à minimiser
la prise en compte des caractéristiques individuelles de la personne évaluée (tel que le fait de
vivre des situations particulièrement difficiles sur le plan personnel ou le fait d’être une personne
dont la motivation augmente en recevant une rétroaction indulgente ou plus sévère). La
distanciation par l’intermédiaire d’outils constitue alors une option permettant de favoriser des
relations harmonieuses, et d’assurer le bon fonctionnement de l’organisation. En effet, dans
certaines circonstances, la distanciation est le moyen considéré le plus efficace pour maintenir
la relation de confiance : aux yeux de l’acteur, il est alors préférable de diminuer les risques que
les employés perçoivent une forme de favoritisme.

En somme, dans sa pratique de la GRH, l’acteur est amené à prendre des décisions orientées par
son rapport avec les autres. Autrement dit, dans quelle mesure les circonstances menacent-elles
la relation de confiance ? Sous l’angle de la dynamique relationnelle, les arbitrages réalisés par
l’acteur seront susceptibles soit de contribuer au rapprochement des individus (tant
physiquement qu’émotionnellement), soit à tendre vers une certaine distanciation. Dans les
deux cas, cela pourrait répondre au besoin de maintenir la relation de confiance et de
collaboration entre les acteurs.

110
2.15.2 La dynamique décisionnelle

Selon la définition formulée précédemment, dans sa pratique de la GRH, l’acteur sollicite sa

capacité d’agir en s’appropriant des modèles ou des normes associées à la GRH. En d’autres
termes, l’acteur dispose de connaissances (approfondies ou non) au sujet de règlements, de lois,
de techniques ou d’outils considérés légitimes, lesquelles pourraient structurer et encadrer la
pratique de la GRH. Ces règles ne proviennent pas nécessairement de l’acteur lui-même; elles
peuvent avoir été élaborées par de tierces parties et auront atteint un certain degré de légitimité
auprès d’une collectivité. Le choix de s’y conformer réside dans la lecture que l’acteur fait quant
à leur utilité ou leur pertinence dans les situations qu’il rencontre. Par exemple, au moment de
déterminer des salaires, l’acteur peut connaître certaines techniques encadrant ce type de
décision et choisit de les appliquer de façon plus ou moins rigoureuse ou simplement d’en faire
abstraction. Ces règles ou ces normes peuvent évoluer dans le temps, tout comme l’information
dont dispose l’acteur pour juger de leur utilité. La dynamique décisionnelle se rapporte ainsi aux
adaptations de l’acteur dans son usage de ses connaissances relatives aux normes et des modèles
susceptibles de lui permettre de structurer ses pratiques et par le fait même, accroître leur
sophistication.

Plus précisément, l’acteur qui pratique la GRH réalise des arbitrages relatifs à la normalisation
des pratiques, ce qui est également susceptible de contribuer à la sophistication de la GRH.
Autrement dit, chaque fois qu’il réalise des actions en lien avec la pratique de la GRH, il est amené
à enchaîner des décisions qui orientent sa façon de se positionner par rapport à sa connaissance
des normes qui viendraient régulariser ses actions. Ce faisant, il jongle entre la flexibilité et la
normalisation en s’assurant de répondre à son besoin de tenir compte du degré de prévisibilité
d’une situation. Autrement dit, l’acteur pourrait juger que pour répondre à la prévisibilité ou
l’imprévisibilité d’un contexte, il doit s’écarter de la norme. Il en tire alors plus d’avantages
puisque les conséquences négatives de la non-adhésion à ces normes sont très peu probables.
Inversement, l’acteur pourrait souhaiter adopter ces normes si celles-ci régularisent des
pratiques dans un contexte stable ou si des répercussions négatives à leur non-adhésion sont
probables. Ces décisions permettent à l’acteur de sentir qu’il tire profit du degré de prévisibilité

111
de son environnement. Nous déclinons ainsi cet arbitrage sous deux potentialités : maintenir une
variabilité dans ses prises de décision ou les régulariser (Figure 2.6).

Figure 2.6. Dynamique décisionnelle de la pratique de la GRH

Dans la première potentialité, l’acteur renforce les particularités des situations de proximité en
maintenant la variabilité et la flexibilité dans ses prises de décision. Cela implique notamment
que face à une situation présentant des circonstances qu’il n’a jusqu’alors jamais rencontrées,
l’acteur pratiquant la GRH adapte sa pratique en faisant preuve d’initiative découlant de sa
propre interprétation de la situation, plutôt que de renforcer l’usage de normes ou de modèles.
Par exemple, en l’absence d’un plan de formation d’accueil et d’intégration, un acteur pourrait
choisir d’accueillir et de former un nouvel employé selon les besoins du moment et des tâches
qu’il juge essentielles au poste. L’acteur peut juger qu’il serait inutile de régulariser un
quelconque plan de formations vu l’unicité de cette situation. Sa compréhension des situations
qu’il rencontre lui est suffisante, et ne nécessite donc pas d’y transposer des connaissances
structurées. Il se sent alors en contrôle malgré la variabilité de son environnement. Selon l’acteur,
il est prévisible que l’absence de normalisation sera sans conséquence négative.

À l’inverse, l’acteur peut choisir de mettre en place des façons de faire en vue de rendre les
mécanismes décisionnels plus objectifs, encadrés et précis en s’inspirant de normes ou de
modèles. Cela entre alors en rupture avec les particularités des situations de proximité. Ainsi,
112
l’acteur se dirige vers une sophistication de ses pratiques. Il prend en considération de nouveaux
éléments, critères ou paramètres dans les prises de décision RH – ce qui complexifie alors les
pratiques ou en accroît la cohérence. Par exemple, l’acteur pourrait tendre vers l’uniformisation
de ses formations d’accueil par la création d’un outil listant les objectifs d’apprentissage réalisés
pendant cette formation d’accueil. L’acteur pourra ensuite faire référence au contenu de cette
formation de façon plus structuré ou suivre le déroulement des formations subséquentes (et par
la même occasion, optimiser son temps lors d’une prochaine formation). Un autre exemple
pourrait concerner des demandes d’accommodement pour des congés. Si la situation n’arrive
qu’une seule fois, un seul élément pourrait être pris en considération dans l’autorisation du
congé – soit la possibilité du maintien des opérations. Or, si les demandes deviennent plus
fréquentes, l’équité auprès des autres membres de l’équipe pourrait devenir un élément à
considérer. Une politique vient alors simplifier la prise de décision considérant l’ajout de
variables. Ainsi, comme les informations à considérer sont stables ou deviennent plus complexes,
l’acteur trouve des moyens afin de s’y référer plus facilement ou de les structurer. Autrement
dit, il tend vers la normalisation de ses pratiques lorsqu’il lui est prévisible que cela lui facilitera
la compréhension des informations utilisées pour une décision.

Ainsi, dans sa pratique de la GRH, l’acteur se positionne par rapport à ses connaissances au sujet
des normes et modèles associés à la GRH. Chaque situation vécue par l’acteur est unique, et c’est
sa compréhension de celle-ci qui orientera ses actions. La référence à des normes ou des modèles
peut alors l’aider dans sa compréhension en liant les situations les unes aux autres. Sous l’angle
de la dynamique décisionnelle, l’acteur peut choisir d’agir en assumant le détachement envers
ces normes et ces modèles. Inversement, il est aussi possible qu’il sente le besoin de régulariser
ses actions – via des normes ou modèles – pour faciliter la compréhension des éléments à
prendre en considération. En somme, l’acteur dirige ses actions en regard du besoin de créer des
liens entre les situations. Il évalue alors le degré de prévisibilité qu’une situation similaire se
présente ou les répercussions de la non-adoption de normes ou de modèles.

113
2.15.3 La dynamique d’attribution des ressources

Lorsqu’il pratique la GRH, le représentant de l’organisation contribue au fonctionnement de

l’organisation par l’échange de rétributions permettant de contribuer aux intérêts individuels
des détenteurs de capital humain. L’acteur orientera ses actions autour des moyens et
ressources dont il dispose pour atteindre ces objectifs. Bien qu’il ait le contrôle sur l’utilisation
de certaines ressources, d’autres sont détenues par des acteurs avec qui il devra nécessairement
collaborer. Par exemple, un professionnel(le) RH peut être pleinement autonome dans
l’utilisation de son temps de travail et le gérer selon sa lecture des priorités, mais seul le directeur
de l’entreprise pourrait prendre la décision de lui attribuer un adjoint pour l’aider à réaliser ses
tâches. Les décisions de l’acteur concernant l’attribution des ressources à un objectif plutôt qu’à
un autre évolueront avec le contexte dans lequel il se situe. Ainsi, cette troisième dynamique
concerne les variations dans l’attribution des ressources disponibles aptes à lui permettre de
réaliser divers objectifs.

Plus précisément, l’acteur qui pratique la GRH réalise des arbitrages quant à la répartition des
ressources mises à sa disposition. Chaque fois qu’il réalise des actions en lien avec sa pratique de
la GRH, il est amené à enchaîner des décisions sur la façon d’utiliser ses ressources. Ce faisant,
l’acteur priorise les étapes lui permettant d’atteindre ses objectifs (par exemple, assurer la santé
et la sécurité au travail; augmenter le nombre de ressources humaines) et adapte la quantité de
ressources allouées à la réalisation de chacun de ses objectifs. Les ressources attribuées à la
poursuite d’un objectif vont orienter la manière de le réaliser. Cependant, les ressources
attribuées à un objectif ne seront ensuite plus disponibles, ce pour quoi l’acteur doit prioriser
leur utilisation. S’il considère qu’il doit augmenter les ressources dans la réalisation d’un objectif,
il devra en faire l’économie à un autre endroit ou en solliciter auprès de ses collaborateurs. En
somme, comme ces ressources sont limitées, il tentera de les utiliser d’une façon qu’il jugera
optimale. De ce fait, l’acteur choisit soit de se contenter des ressources habituellement
attribuées à un objectif (et en faire l’économie), soit d’augmenter les ressources allouées à
l’atteinte de cet objectif. Dans les deux cas, il répond au besoin de consommer les ressources de
la façon qu’il juge pertinente et optimale (Figure 2.7).

114
Figure 2.7. Dynamique d’attribution des ressources de la pratique de la GRH

Dans la potentialité affirmant les particularités des situations de proximité, l’acteur veille à faire
l’économie de ses ressources en optimisant l’utilisation de celles-ci. Il fera le choix d’aller de
l’avant en se contentant des ressources à sa disposition ; « il fera avec ce qu’il a ». Il est possible
qu’il soit simplement contraint par leur limite ou encore qu’il préfère utiliser la balance des
ressources à un usage jugé plus pertinent. Il devra donc identifier ou bricoler des façons de
réaliser ses objectifs avec cette quantité limitée de ressources. Par exemple, face à un besoin
urgent en ressources humaines, le professionnel(le) RH pourrait choisir de contacter les
candidats déclinés lors d’un processus de sélection précédent et éviter ainsi d’y consacrer plus
de temps tout en évitant une dépense associée à un nouvel affichage (en optimisant alors l’usage
des informations obtenues lors d’un processus précédent). Il est alors plus pertinent d’utiliser
cette stratégie puisqu’elle lui permettra de réaliser son objectif tout en libérant des ressources
jugées nécessaires à la réalisation des objectifs organisationnels (du temps et de l’argent).

En contrepartie, lorsqu’un acteur consacre à sa pratique de la GRH de nouvelles ressources

financières, temporelles ou humaines, on observe une rupture par rapport aux situations de
proximité. Qu’elles proviennent de son propre bagage de ressource ou qu’elle ait été sollicitée
auprès des collaborateurs, l’acteur juge alors qu’il est nécessaire d’augmenter la quantité de
ressources consacrée à la réalisation de cet objectif en particulier. Ces ressources seront

115
destinées à la poursuite d’un objectif, au détriment des autres objectifs, à moins que de
nouvelles ressources soient à la disposition de l’acteur. Cet objectif serait perçu comme
important et difficilement atteignable avec des ressources plus limitées. Par exemple, une
entreprise pourrait trouver important de consacrer des efforts supplémentaires dans le
recrutement d’un directeur technique, puisque ce poste en particulier est jugé très important
pour l’organisation. L’objectif pourrait alors consister à embaucher un candidat ayant des
connaissances avancées et une expérience dans un secteur en particulier. Les ressources à la
disposition de l’acteur étant jugées insuffisantes (p. ex., limite du réseau de contacts et
méconnaissance des plateformes de recrutement spécialisé), il pourrait être nécessaire de
consacrer des ressources financières pour un chasseur de têtes. L’acteur perçoit alors qu’il serait
profitable d’investir des ressources dans l’atteinte de cet objectif. Vu l’importance accordée à
cet objectif et l’impossibilité de le réaliser avec les ressources disponibles, l’acteur évalue que
ces dépenses en « valent le coût ».

En somme, dans sa pratique de la GRH, l’acteur se positionne par rapport à la possibilité

d’atteindre les objectifs qu’il juge importants vis-à-vis des ressources disponibles. L’attribution
des ressources aux divers objectifs visés repose sur l’interprétation de ce que la personne
considère optimal (c.-à-d. qu’il cherchera à prendre les décisions dont le rapport coûts –
bénéfices lui parait le plus élevé). Ce pour quoi l’acteur adaptera sa pratique de la GRH en
fonction de sa perception du risque de passer à côté d’une opportunité profitable. Ainsi, sous
l’angle de la dynamique d’attribution des ressources, dans chaque situation, l’acteur pourrait
agir en optimisant l’utilisation des ressources dont il dispose – s’il juge qu’elles sont suffisantes
pour atteindre son objectif. Il pourrait aussi consacrer de nouvelles ressources jugées nécessaires
pour réaliser l’objectif de façon satisfaisante. L’acteur oriente alors ses actions autour de
l’importance qu’il accorde à un objectif et de sa capacité à l’atteindre. Plus précisément, il juge
de la pertinence de consacrer une quantité donnée de ressources en vue d’atteindre cet objectif.

116
2.15.4 Interaction entre les dynamiques

Lors des activités quotidiennes d’une organisation, chacune de ces trois dynamiques prend place
simultanément et contribue les unes aux autres. En effet, accorder un temps limité à la
conception d’un outil RH (dynamique d’attribution) pourrait se répercuter sur la variabilité des
décisions qui en découlent (dynamique décisionnelle) et inviter à des prises de décision
personnalisées en fonction des personnes impliquées (dynamique relationnelle). Ainsi, les
arbitrages associés à cette situation pourraient, en bloc, renforcer les particularités des situations
de proximité.

Il en va de même pour les potentialités inverses : certains arbitrages, en bloc, pourraient entrer
en rupture avec les particularités des situations de proximité. Par exemple, la création d’un
comité de santé et sécurité au travail (SST) implique de commencer à attribuer des ressources
pour la tenue de ces rencontres (le temps et les salaires des employés). Cela ouvre alors un
espace de réflexions concernant l’uniformisation des pratiques de SST et ce, sans que tous les
acteurs y siégeant connaissent nécessairement les employés ciblés par ces pratiques, ce qui
amène à des décisions dépersonnalisées.

Il n’en demeure pas moins que, pour une adaptation de la pratique de la GRH, chaque dynamique
ne prend pas nécessairement la même trajectoire de potentialité selon le rôle des acteurs dont
il est question. Par exemple, pour un professionnel(le) RH et des employés qui ne se côtoient pas
quotidiennement, la mise en place d’un comité de SST peut leur offrir l’occasion d’apprendre à
mieux se connaître et développer des affinités, malgré le cadre formel et les ressources dédiées
à cette activité.

Par ailleurs, une même situation ne suscitera pas nécessairement la même trajectoire chez tous
les acteurs occupant un rôle similaire. Par exemple, ce même comité de SST (qui permettait à
certaines personnes de créer des liens) pourrait avoir une trajectoire tout autre pour deux
personnes habituées à se côtoyer quotidiennement. Ces derniers, qui ont l’habitude d’être

117
familiers l’un envers l’autre, pourraient adopter des comportements plus distants en se
rencontrant dans le cadre d’une rencontre formelle, pour éviter des apparences de favoritisme.

En somme, plutôt que de définir le contexte de PME par des caractéristiques stables, ce cadre
propose de l’envisager comme une succession d’actions et d’événements oscillants à travers
différentes dynamiques, lesquelles sont en constante adaptation au contexte dans lequel se situe
l’acteur. En effet, les particularités de la GRH en situation de proximité laissent entrevoir des
dynamiques relationnelle, décisionnelle et d’attribution de ressources. Différentes potentialités
émergent de ces dynamiques permettant d’examiner chaque situation en considérant sa
contribution à l’affirmation des particularités des situations de proximité ou à leur rupture.

2.16 Discussion et conclusion de la partie 3 : les changements de la pratique de la GRH en

contexte de proximité

Pour finir, nous revenons sur certains éléments de cette troisième partie dans une discussion
s’articulant en deux thèmes. D’abord, nous situons notre proposition théorique par rapport à
des théories traditionnellement utilisées en GRH. Ensuite, nous discutons de l’atténuation des
situations de proximité en liant notre proposition à d’autres recherches accordant une place
prédominante aux actions et décisions des acteurs.

2.16.1 En regard des théories traditionnellement utilisées en GRH

De façon traditionnelle, les écrits scientifiques portant sur la GRH en PME s’inscrivent sous la
perspective de la contingence, la perspective configurationnelle ainsi que la théorie du cycle de
vie. De façon générale, ces théories sous-entendent que les décisions sont principalement prises
de façon unilatérale et planifiée (Cloutier et Robert-Huot, 2021.). Selon ces théories, l’adaptation
des pratiques de GRH (Cloutier et Robert-Huot, 2021) se produirait en réaction aux défis suscités
par des changements organisationnels ([Link] : un changement de l’environnement ou de
l’organisation du travail) (perspective de la contingence). Ces changements déclencheraient des
périodes de crise au cours desquelles l’organisation adapte ses pratiques de GRH (théorie du
cycle de vie). Pour retrouver la performance recherchée, l’organisation devrait alors s’assurer

118
d’adapter les pratiques de GRH de façon à obtenir une cohérence entre celles-ci (perspective de
la contingence).

Lorsque ces théories sont appliquées à la compréhension des changements des pratiques de GRH
dans les PME, on parvient à la conclusion que les changements apportés visent à répondre aux
besoins typiques des PME. Ces changements ne correspondent pas forcément à ce qu’on
pourrait observer dans les grandes entreprises puisque les besoins y seraient différents. Une des
applications possibles de ces théories voudrait que les préférences du dirigeant, la taille de
l’entreprise ou son marché déterminent la présence de pratiques de GRH informelles et non
structurées (Cardon et Stevens, 2004 ; Jack et al., 2006 ; Robert-Huot et Cloutier, 2020). Ces
pratiques répondent alors aux défis typiquement rencontrés par les PME, tels que les besoins de
flexibilité ou de légitimité et contribuent ainsi à l’efficacité organisationnelle (Cardon et Stevens,
2004).

Or, ces ancrages théoriques nous ramènent à notre problématique de départ en nous faisant
implicitement prendre position sur l’idée que la PME doit s’adapter, soit à son contexte situé
pour tirer profit de la flexibilité de l’informalité, soit au contexte qui deviendra le sien de façon à
se diriger vers une structuration de ses pratiques. Or, le cadre intégrateur que nous proposons
nous évite un tel positionnement en intégrant dans la prise de décision quotidienne ces deux
postures en apparence contradictoire. Pour ce faire, ce cadre nous outille dans l’analyse des
trajectoires d’adaptation de la pratique de la GRH dans un contexte de PME.

Plutôt que d’associer des pratiques de GRH spécifiques à l’informalité ou au modèle de grande
entreprise, nous mettons l’accent sur le contexte dans lequel ces pratiques sont mises en œuvre.
Sous cet angle, c’est la façon d’appliquer ces pratiques qui renforce ou entre en rupture avec les
particularités des situations de proximité. Il est alors possible de voir cohabiter des actions qui,
pour l’une ou l’autre des trois dynamiques de notre cadre intégrateur, renforcent les situations
de proximité, alors que, pour une autre dynamique, entrent plutôt en rupture. Ainsi, dans son
quotidien, les acteurs de PME peuvent répondre aux mêmes besoins en adaptant leurs pratiques
de la GRH à leur contexte situé (en renforçant les particularités des situations de proximité) et
119
en les adaptant au « devenir » de l’entreprise (en entrant en rupture avec les particularités des
situations de proximité).

2.16.2 Et qu’en est-il de l’atténuation de la proximité ?

Par le fait même, ce cadre intégrateur alimente une réflexion au sujet de l’atténuation des
situations de proximité lors de démarches intentionnelles de structuration des pratiques de GRH.
Plus précisément, dans une organisation qui attribue des ressources importantes à la GRH, qui
met en place des outils de prises de décisions rigoureuses et où les relations sociales sont
marquées par la distance, quelle place reste-t-il pour des potentialités visant l’économie des
ressources, la flexibilité et l’entretien des relations sociales?

Le cadre intégrateur présenté mène à penser que ces potentialités peuvent demeurer présentes.
C’est également la position d’auteurs s’étant intéressés à l’intersubjectivité dans la pratique de
la GRH et à la persistance de comportements associés à l’informalité.

Pour comprendre d’où provient le besoin de formalisation, Misztal (2000) explique que les
pratiques formelles et informelles sont nécessaires à la coopération. En effet, toutes deux
permettent de répondre de façons différentes à un besoin fondamental qu’ont les individus :
celui d’avoir un certain degré de contrôle sur leur futur. D’une certaine façon, il est question de
naviguer entre le besoin de prévisibilité dans les prises de décision et le besoin d’avoir un certain
degré de liberté. Or, le fait de transformer un espace décisionnel originairement attribué à la
confiance mutuelle (Misztal, 2000) ne se fait pas sans inconfort. En effet, lorsqu’une direction
accorde un nouveau poids à des structures normalisées, cela peut s’accompagner d’une période
d’incertitude, d’ambiguïté et de méfiance pour les employés (Wapshott et al., 2014). Il n’en
demeure pas moins que par cette transformation, l’uniformisation des mécanismes décisionnels
chercherait à agir sur la confiance collective que se témoignent les individus. Les pratiques
standardisées, diffusées et collectivisées, permettraient alors une certaine anticipation
« collective ».

120
Cela renvoie aussi au fait que la confiance individuelle peut parfois s’avérer insuffisante et alors
nécessiter des moyens de contrôle du collectif. Taylor (2004) associe ce phénomène à une
redéfinition des relations de pouvoirs entre la direction et les employés. Pour diverses raisons,
un dirigeant peut se trouver en manque d’informations lui assurant le contrôle sur son futur (soit
parce qu’il en est le nouveau propriétaire, ou que la croissance de l’entreprise l’aura éloigné des
opérations). La relation de confiance avec les employés pourrait alors se trouver insuffisante
pour combler ce besoin; ce qui le motivera à créer des processus de prise de décision lui assurant
un certain contrôle sur les employés.

Cela étant dit, notre cadre propose que ces « ruptures » avec les particularités des situations de
proximité se doivent tout de même d’être constamment renouvelées. Par exemple, la présence
de nouveaux outils « formels » de GRH ne réduit pas la potentialité d’agir en fonction de son
intuition. Elle réécrit simplement la façon dont cette intuition et ses justifications a posteriori se
positionnent. Les connaissances de l’acteur ayant été enrichies, cette décision se prendra alors
en opposition à une structure formelle plutôt que simplement motivée par l’absence de
connaissances structurantes.

Ainsi, en optant pour une trajectoire ou une autre, l’acteur réécrit continuellement les
possibilités qui se dégageront du cours des activités organisationnelles. Pareillement, la présence
de procédures ne signifie pas pour autant l’effacement de toute agentivité. En s’intéressant à
l’intersubjectivité dans le cadre de la pratique de la GRH, Bolander et Sandberg (2013) ont mis
en évidence les variations dans la façon d’utiliser un outil de sélection. Cet outil était utilisé non
pas comme une démarche linéaire d’analyse des candidats, mais plutôt comme un outil de
création de sens des interprétations des évaluateurs au sujet de l’adéquation entre les
caractéristiques des candidats et les besoins de l’organisation. L’outil en lui-même n’impose pas
la façon dont celui-ci est utilisé; c’est l’acteur qui choisit (consciemment ou non) s’il respecte les
règles, les ajuste ou les écarte (Bolander et Sandberg, 2013). Cela appuie l’idée que les
trajectoires d’actions sont en constant processus d’affirmation ou de rupture par rapport à
certaines particularités : chaque situation laissant place à de nombreuses potentialités. Ce sont

121
ces trajectoires de rupture qui expliquerait l’atténuation des particularités des situations de
proximité, bien que leur affirmation demeure une potentialité.

2.16.3 Conclusion du cadre conceptuel

Dans la première partie de ce cadre conceptuel, nous avons adopté une posture permettant
d’étudier la GRH en PME dans ses propres termes, plutôt que d’adopter une approche déficitaire
ou dichotomique. Dans la deuxième partie, les apports des perspectives de la pratique pour
l’étude de la GRH nous ont menés à la formulation d’une définition de la pratique de la GRH
permettant de dévoiler certains angles morts implicites dans des définitions traditionnellement
associées à la GRH. Finalement, dans cette troisième partie, la littérature scientifique portant sur
la GRH en PME nous a appris que ce contexte est marqué par certaines particularités. Ces
particularités sont construites par ce que nous appelons des « situations de proximité »,
lesquelles peuvent faire office de contraintes pour les acteurs tout en les habilitant à pratiquer
la GRH d’une certaine façon. Ces mêmes particularités nous ont amenés à dégager trois
dynamiques d’adaptation de la pratique de la GRH articulées autour de trois axes d’analyse (les
relations interpersonnelles ; les ressources ; le processus de décision). Ces dynamiques
permettront de mettre en perspective les éléments émergents relatifs à la nature, aux contextes
et aux processus de changements.

En conclusion, le cadre intégrateur proposé invite à considérer les trajectoires d’adaptation de

la pratique de la GRH comme étant ponctuées de moments d’affirmation et de rupture des
particularités associées à la GRH en situation de proximité. La méthodologie présentée dans la
section suivante exposera la stratégie de recherche utilisée pour répondre à nos questions de
recherche tout en nous appuyant sur ce cadre intégrateur.

122
 CHAPITRE 3

CADRE MÉTHODOLOGIQUE

Comme nous l’avons expliqué dans le chapitre précédent, cette recherche s’inscrit sous une
approche constructivisme. Le cadre méthodologique mobilisé devra donc être cohérent avec
notre positionnement ontologique, épistémologique et théorique. Dans ce contexte, il importe
que les aspects méthodologiques de la recherche permettent d’accéder à la pratique de la GRH
à travers les actions et la pensée des participants tout en offrant un accès longitudinal aux
phénomènes afin d’en observer la construction. Autrement dit, nous devons être en mesure de
saisir pourquoi et comment les professionnel(les) RH adaptent leurs pratiques de GRH.

Ce chapitre a pour objectif d’expliquer la démarche de mise en relation entre la chercheure et le

terrain en répondant à la question suivante : comment répondre à nos questions de recherche de
façon cohérente avec le cadre conceptuel adopté ? Nous articulons ce chapitre en présentant les
décisions prises tout au long du processus de collecte de donnée et ayant permis
d’opérationnaliser notre recherche.

Tel que l’illustre la figure 3.1, les composantes du cadre méthodologique sont déclinées en trois
périodes structurant le déploiement de l’appareil méthodologique. La période précollecte traite
de la stratégie de recherche et de la démarche ayant mené au cas sélectionné. La période de
collecte de données aborde le processus de collecte des données. Puis la période post-collecte
traite de la stratégie d’analyse des données, de la réflexivité de la chercheure et des critères de
qualité applicables à cette recherche. Pour conclure, les principales limites de ce cadre
méthodologique sont relevées.

123
Figure 3.1. Structure de présentation de la méthodologie de la recherche

3.1 Moments précollecte de données

3.1.1 La stratégie de recherche : l’ethnométhodologie

Notre recherche s’inscrit dans une démarche de logique abductive. Cohérente avec une posture
constructiviste (Hallée et Garneau, 2019), cette logique s’appuie sur un processus de réflexion
du chercheur formé de va-et-vient entre « la construction des conjectures théoriques, les
inférences et leurs occurrences dans l’expérience (Hallée et Garneau, 2019, p.126) ». Cette
logique laisse place aux informations émergentes tout au long de la recherche. Comme abordé
dans le cadre conceptuel, cette thèse s’inscrit dans une perspective constructiviste : la pensée
des acteurs est considérée comme étant en perpétuelle émergence. Il va donc de soi que la
démarche empruntée par le chercheur soit également imprégnée de cette philosophie.

Afin de laisser place à cette forme de logique, une stratégie issue de l’ethnographie a été retenue.
De façon générale, les stratégies ethnographiques permettent un contact direct avec le terrain
et un accès aux éléments routiniers des pratiques de façon à bien saisir les éléments contextuels
(Patton, 2002). Cela permet à la chercheure de se placer au centre du phénomène et de
pratiquement expérimenter celui-ci. Une telle approche est tout indiquée pour saisir la
complexité d’une réalité émergente (Tsoukas et Chia, 2002). En effet, s’inscrire sous les
perspectives de la pratique requiert en effet « un engagement profond sur le terrain, en

124
observant ou en travaillant avec des praticiens en action33 » (Orlikowski, 2010, p.28). Qui plus
est, comme notre objectif de recherche consiste à comprendre les dynamiques de changement
de la pratique de la GRH, nos observations doivent nécessairement s’étendre sur une période
révélatrice de ces changements, et ce, afin de saisir comment les actions et décisions des acteurs
changent sous l’impulsion des changements de l’environnement. Une stratégie ethnographique
offre ainsi à la chercheure un regard « en continu » sur la pratique de la GRH, les interactions
avec les autres activités organisationnelles et le contexte dans lequel elles se situent.

Plus précisément, nous empruntons une démarche d’ethnométhodologie. Alors que la stratégie
de recherche ethnographique étudie spécifiquement la culture, l’ethnométhodologie élargit son
objet de recherche. On y « met l’accent sur l’ordinaire, la routine, le détail de la vie de tous les
jours 34» et on cherche à « accéder aux normes, compréhension et hypothèse qui sont tenues
pour acquises pour les personnes dans un environnement, parce qu’elles sont si profondément
comprises que les personnes ne pensent même pas à pourquoi elles font ce qu’elles font 35»
(Patton, 2002, p.110-111). L’ambition des ethnométhodologies est de reconstruire les méthodes
utilisées lors d’interactions entre les acteurs et permettant leur collaboration (Nicolini, 2012,
p.221). Autrement dit, l’ethnométhodologie consiste à analyser les connaissances tacites des
individus participant à un phénomène.

Cette stratégie nous invite à mettre l’accent sur le sens que les acteurs donnent à leurs façons
de faire et sur les processus les menant à agir tel qu’ils le font dans le cadre des activités de GRH.
Il est ainsi question de relever les « représentations cachées » supportées par les participants
dans leurs interprétations du contexte organisationnel dans lequel ils exercent la GRH. Cette

33
Traduction libre: « deep engagement in the field, observing or working with practitioners in action. »
34
Traduction libre: « focuses on the ordinary, the routine, the details of everyday life »
35
Traduction libre : « gets at the norms, understandings, and assumptions that are taken for granted by
people in a setting because they are so deeply understood that people don’t even think about why they
do what they do »

125
démarche permettra ainsi de dévoiler les mécanismes associés à l’adaptation de leur pratique
de la GRH.

Concrètement, cette démarche implique un recourt à diverses techniques de collecte de

données telles que de l’observation et des entretiens afin de collecter des données
représentatives de la réalité subjective des participants. Les détails à cet effet seront présentés
dans la section « Période de collecte de données ».

3.1.2 Le devis : le cas particulier

Pour cette thèse, nous avons retenu un devis d’étude de cas unique. Ce devis trouve sa
pertinence lorsqu’il est question de découvrir de nouvelles composantes associées à un
phénomène (Becker, 2016). Becker (2016) précise que l’objectif du devis de cas particulier n’est
pas de vérifier empiriquement le lien entre des variables ou de prédire le succès ou l’échec d’une
pratique. L’approfondissement d’un cas unique permet de « comprendre suffisamment le cas
étudié pour savoir comment il a pris la forme observée » (Becker, 2016, p.26). En effet, il est ici
question d’étudier les dynamiques de changement de la pratique de la GRH par la découverte
d’éléments associés à la nature, au contexte, aux processus et aux effets des changements.

Plus précisément, nous avons opté pour la sélection d’un cas typique. Son objectif consiste :« à
capturer les circonstances et conditions d’une situation courante et commune 36 » (Yin, 2003,
p.41). De cette façon, il est possible de confirmer, remettre en question ou enrichir les
connaissances théoriques concernant un sujet donné. Les adaptations de la pratique de GRH
sont, en effet, des phénomènes courants qui surviennent dans toutes organisations le
moindrement changeantes. L’organisation sélectionnée se veut une illustration typique de ce
phénomène. À l’occasion de cette recherche, nous souhaitons enrichir notre compréhension de
ce phénomène en l’analysant sous un angle théorique novateur.

36
Traduction libre: «to capture the circumstances and conditions of an everyday or commonplace
situation»

126
3.1.3 La sélection du cas

La sélection du cas a été appuyée par son potentiel de manifestation du phénomène analysé et
par l’accessibilité qu’il offre à des données riches (Langley et Abdallah, 2011). Certains besoins
spécifiques ont également motivé une sélection de nature intentionnelle (Patton, 2002).
L’accessibilité géographique était ainsi le premier critère de sélection, afin de permettre à la
chercheure d’accéder physiquement au lieu de travail. La taille de l’organisation représentait un
second critère : il devait s’agir d’une organisation cadrant dans la définition objective d’une PME
en termes de nombre d’employés. Nous souhaitions également favoriser une petite entreprise
(1 à 99 employés) plutôt qu’une moyenne (100 à 499 employés) afin de parvenir à une
compréhension approfondie de celle-ci dans des délais raisonnables.

En plus de potentiellement pouvoir y observer le phénomène analysé, le critère d’intensité du

phénomène recherché (Patton, 2002) a également été retenu. Cela s’est traduit par la recherche
d’une organisation assumant un certain dynamisme dans ses pratiques de GRH, rendant
probable l’observation d’une variété de changement pendant la collecte de données. En ce sens,
le moment où un poste attitré à la fonction RH est créé était particulièrement prometteur. D’une
certaine façon, ce moment indique la volonté de l’organisation d’implanter des pratiques
inspirées de techniques « professionnelles ». Il s’agit également d’un moment où l’on ajoute une
partie prenante à la dyade « gestionnaire- employé » et les interactions entre ces acteurs
devront nécessairement s’adapter à ces nouvelles modalités. Nous nous sommes ainsi appuyés
sur l’hypothèse que l’arrivée relativement récente d’un professionnel(le) RH était susceptible
d’impulser certains changements dans la pratique de la GRH.

Concrètement, l’appel de participants diffusé stipulait que le projet portait sur le processus de
changement des pratiques RH (voir la figure 3.2). Il devait donc être dans l’intention de la
direction de structurer ses pratiques de GRH au cours de la période d’observation. Le terme
« structurer » était alors utilisé dans une forme usuelle et large, en guise d’illustration d’une
forme de changement potentiellement intéressante pour la chercheure. C’était alors à
l’organisation de juger si elle s’identifiait comme un milieu potentiellement dynamique en
termes de pratiques de GRH.

127
Figure 3.2 Extrait de l’appel de participants

Cet appel de participants a d’abord été affiché sur les réseaux sociaux de la chercheure (Facebook
et LinkedIn). Grâce au bouche-à-oreille, elle a été mise en contact avec quelques organisations.
L’examen du degré de concordance avec les critères présentés ci-dessous a permis à la
chercheure d’arrêter son choix sur l’une d’entre elles. Ainsi, l’entreprise retenue est une PME
d’environ 85 employés, opérant dans le secteur de la mécanique de véhicules lourds. La
personne-ressource, soit la coordonnatrice RH, y travaillait alors depuis moins d’un an et y était
la première personne à occuper ce poste. Pour la suite, le nom fictif Garage C sera utilisé pour
faire référence à l’organisation.

3.1.4 Le cas : L’organisation retenue

Garage C est une entreprise familiale non syndiquée ayant débuté ses activités dans l’industrie
du transport de marchandises en 1901. En 1982, quelques années après la reprise de
l’organisation par les trois fils du fondateur, l’offre de services de l’entreprise s’est spécialisée
autour des services en lien avec les camions semi-remorques. À titre de guichet unique de la

128
semi-remorque, les services offerts sont devenus : la réparation (offerte au garage ou sur la
route), l’inspection (mandatée par la Société de l’assurance automobile du Québec (SAAQ)), la
location de semi-remorques, la vente de pièces et la vente de semi-remorques neufs ou
d’occasion. Au moment de la collecte de données, l’entreprise embauche environ 80 employés
dont environ le tiers sont des mécaniciens œuvrant dans le garage ou sur la route. Parmi les
autres employés de l’organisation, on retrouve notamment des conseillers à la vente, des
aviseurs techniques37 et du personnel administratif.

Ce sont alors les trois fils du fondateur qui assurent la direction de l’entreprise à titre de Vice-
président administration, pièces et achats, Vice-président marketing et développement et Vice-
président opérations et entretien. En 2013 (environ 4 ans avant la collecte de donnée), en raison
du succès de l’entreprise, les trois frères ont mandaté Monsieur Hubert Richer (nom fictif) à titre
de directeur général. Ceux-ci se jugeaient alors peu habilités à gérer la croissance de l’entreprise.
Pendant la période d’observation, [Link] travaillait pour l’entreprise environ 3 jours par
semaine.

Chaque Vice-président était appuyé par un directeur avec lequel il travaillait en étroite
collaboration. Deux de ces directeurs (directeur des opérations et directeur des pièces) ont été
embauchés en 2017. Quant au directeur des ventes, il travaillait pour la compagnie depuis une
dizaine d’années – d’abord à titre de mécanicien, puis de vendeur – avant d’être nommé à ce
poste.

Chaque VP et directeur possède son bureau près de ses employés. L’aménagement des lieux est
divisé en quatre sections:

i. L’entrée principale du bâtiment mène au service de ventes de pièces qui inclut la salle
de montre meublée de présentoirs d’outils et de vêtements de travail. À droite de
l’entrée, deux représentants font le service au comptoir. Derrière ce comptoir se situe

37
L’aviseur technique accueille le client et fait le lien entre celui-ci et le mécanicien effectuant la
réparation du véhicule.

129
 l’entrepôt d’inventaire de pièces. Cet inventaire est également relié au garage afin de
fournir les mécaniciens.
ii. Accessible à gauche de l’entrée principale et en traversant la salle de montre, on
retrouve une porte sécurisée, donnant accès à des escaliers. Ces escaliers mènent au
sous-sol, qui accueille les bureaux du personnel administratif, et à l’étage, où se
retrouvent les vendeurs et le PDG. Au sous-sol, on retrouve également une petite salle à
manger où peuvent se retrouver les employés des divers services (mis à part les
mécaniciens qui ont leur propre cafétéria). Notons que les bureaux du personnel
administratif ont été déplacés au milieu de la période d’observation en raison de
rénovation visant l’agrandissement du bâtiment.
iii. En se dirigeant au fond de la salle de montre, on accède à une petite aire d’attentes ainsi
qu’au comptoir de service qui permet l’accueil des clients venus faire inspecter et réparer
leur semi-remorque. Les clients venus porter leur semi-remorque accèdent
généralement à cet espace par une entrée secondaire, située sur le côté gauche du
bâtiment. Derrière le comptoir de service se trouve les bureaux des employés dont le
travail est directement lié aux opérations du garage, tels que le répartiteur 38 , le
contremaître, les commis et les inspecteurs.
iv. En traversant les bureaux associés aux opérations, on accède à une cafétéria utilisée par
les mécaniciens. Cette cafétéria donne accès au garage, dans lequel les mécaniciens y
ont tous une «baie» (espace de travail). Ces espaces de travail sont attribués
individuellement ou en équipe de deux. Les mécaniciens y retrouvent leurs coffres à
outils personnels. D’autres outils à usage collectif sont placés le long des murs du garage.

En février 2016, quelques années après son entrée en fonction, le directeur général procède à
l’embauche de Clara (nom fictif), à titre de coordonnatrice aux ressources humaines et
communications. Au moment où le projet de recherche débute, cela fait 10 mois qu’elle travaille
chez Garage C. Elle avait débuté cet emploi en travaillant à temps partiel (1 à 3 jours par semaine)
tout en complétant une maîtrise en administration – spécialisation GRH. Au moment des

38
Celui-ci s’occupe de répartir les appels de services des mécaniciens travaillant sur la route.

130
observations, elle était à temps complet depuis environ 2 mois. Il s’agissait de son premier emploi
dans son domaine d’étude.

Les principales responsabilités de la coordonnatrice RH se situent au niveau de la coordination

des activités de dotation, de formation, de SST et des communications. Cela implique également
la participation à d’autres activités ponctuelles ou projets spéciaux tels que le choix des
vêtements fournis par la compagnie ou l’organisation d’événements sociaux. Pendant la durée
des observations, elle œuvre sur différents projets particuliers (qui arriveront ou non à terme) :
la conception d’un manuel d’employé, l’élaboration d’un programme d’évaluation du
rendement, la mise en place d’un programme de référence, la révision de la structure salariale.

Durant les 8 mois d’observation, le directeur général a apporté des changements à la structure
de direction. C’est au cours de cette période que chacun des trois VP a été jumelé à un directeur
senior pour apporter un certain appui et une profondeur stratégique aux V.-P. C’est la
coordonnatrice RH qui procéda à l’embauche d’abord d’un directeur des opérations et, plus tard,
du directeur du service des pièces. Pour la plupart des activités courantes, c’est avec ces trois
directeurs seniors qu’elle collaborait.

3.2 Période de collecte de données

3.2.1 Déroulement de la collecte de données

La collecte de données a principalement été réalisée de décembre 2016 à juillet 2017, soit pour
une période de 8 mois. La chercheure était alors présente dans l’organisation généralement une
journée par semaine (de 4 à 7 heures consécutives), totalisant une centaine d’heures réparties
sur 27 journées d’observation. Cette collecte inclut environ 37 heures d’enregistrement sonore.
Ces enregistrements impliquent une dizaine de rencontres de suivi hebdomadaire entre la
coordonnatrice RH et le PDG ainsi que plusieurs entretiens ou discussions avec la coordonnatrice
RH. Deux entretiens ont été réalisés une année après la fin de la collecte de données initiale. La
coordonnatrice RH de l’organisation avait alors avisé la chercheure qu’elle démissionnait de
Garage C et elles y ont vu une occasion d’apporter des compléments aux données recueillies.
Une fois la collecte de données terminée, le matériel manuscrit et audio a été retranscrit.

131
3.2.2 Les techniques de collecte de données

Les principales techniques de collecte de données ont été l’observation participante, la tenue
d’un journal de bord, les entretiens individuels et les documents existants.

[Link] L’observation participante

À la base, l’observation se rapporte à l’idée de capter le phénomène dans son environnement

naturel (Adler et Adler, 1998). Les périodes d’observation se déroulaient principalement sous les
principes du shadowing. Cette technique consiste à suivre de façon rapprochée un membre de
l’organisation (McDonald, 2005). Dans le cas présent, il s’agissait de la coordonnatrice RH. Ainsi,
lors des journées d’observation, la chercheure accompagnait la coordonnatrice RH dans
l’ensemble de ses activités : installée à ses côtés lors du travail quotidien à son bureau, lors des
moments de circulation dans l’entreprise pour intervenir auprès de certaines personnes et lors
des réunions avec d’autres membres de l’entreprise. Les notes d’observation descriptives issues
de ce shadowing rapportaient autant des interactions de la coordonnatrice avec ses collègues,
que ses interprétations et son ressenti.

Par ailleurs, l’engagement envers le contexte étudié est un facteur déterminant dans la qualité
de ce type de données qualitatives (Easterby-Smith et al., 2008). Afin de comprendre le quotidien
de l’organisation à travers le point de vue de la coordonnatrice RH, la signification qu’elle
attribuait aux événements et les raisons l’amenant à adapter ses actions et ses décisions, la
chercheure était en interaction constante avec elle pour recueillir ses commentaires ou lui poser
des questions. Il arrivait également que la chercheure participe ou soutienne concrètement la
coordonnatrice RH (p. ex. : en l’aidant à faire de l’entrée de données ou à trouver des
formulations appropriées lors de la rédaction de documents).

En somme, le principal apport de cette approche est de permettre de conceptualiser l’action en

incluant non seulement les comportements des individus, mais également leurs perceptions; ce
qui renvoie à une compréhension holistique de l’individu (McDonald, 2005). Cette démarche
donne accès à des « insight » (p. ex. : ce que pense l’individu sur le vif). Nous étions donc témoins
(et acteurs) de l’expérience spécifique de la coordonnatrice de façon à nous imprégner

132
profondément du milieu, afin de comprendre les « pourquoi » de ses comportements (McDonald,
2005).

[Link] Entretiens individuels

Des entretiens semi-structurés ont également été réalisés. Au début de chaque journée
d’observation et pendant approximativement 30 minutes, la coordonnatrice RH faisait un
résumé à la chercheure de la semaine précédente et expliquait les dossiers en cours de
réalisation. Des discussions au cours desquelles la coordonnatrice RH décrivait ou expliquait sur
le vif une situation ont également été enregistrées. Quelques entretiens semi-structurés ont été
réalisés pour faire le point sur des éléments précis ou discuter de la progression des pratiques
RH depuis l’arrivée de la coordonnatrice RH au sein de l’organisation (voir un extrait de guide
d’entretien en annexe C). Ces entretiens étaient articulés autour des responsabilités RH de la
coordonnatrice (p. ex. : dotation, évaluation du rendement, formation) et celle-ci était
questionnée sur les changements apportés à travers le temps dans sa pratique de la GRH.

La combinaison de périodes d’observation et d’entretiens permet une compréhension enrichie

du terrain (Berglund et Wigren, 2014). En effet, alors qu’à eux seuls, les entretiens seraient restés
superficiels sans la contextualisation qu’apportent les observations, les observations, quant à
elles, n’auraient pas pu être nuancées par les interprétations amenées en entretien (Berglund et
Wigren, 2014). L’observation permet une compréhension approfondie du terrain d’étude et du
contexte en révélant par exemple les lieux, les actions ou les interactions entre individus. Quant
à eux, les entretiens apportent des compléments d’information et des précisions sur des
éléments observés qui seraient restés ambigus ou confus aux yeux de la chercheure. Par exemple,
suite aux réunions hebdomadaires avec le directeur général, la coordonnatrice pouvait partager
ses impressions et révéler à la chercheure ce qu’elle pensait « vraiment ». En effet, il arrivait
qu’elle n’ose pas toujours présenter son désaccord avec les propositions du directeur général ou
qu’elle vive des frustrations à l’égard de demandes qui lui paressaient irréalistes ou confuses.

133
 [Link] Documents internes

Finalement, des copies de certains documents internes ont également été conservées par la
chercheure afin d’appuyer ses observations. Parmi ceux-ci, on retrouve des plans d’action RH;
des ordres du jour de comité SST, des infos mensuelles produites par la coordonnatrice RH et des
outils utilisés dans la mise en place d’une procédure d’évaluation du rendement. Ce type de
document permet de révéler les éléments tangibles associés aux pratiques RH ainsi que certaines
informations relativement à la planification des processus de transformation de celles-ci. Le
tableau 3.1 recense ces documents.

134
Tableau 3.1. Recension des documents internes recueillis

Nom du document Utilisation Contenu

- Plan d’action RH décembre 2016 Tableaux à partir desquels sont animées Catégories (thèmes RH), sujets, actions,
- Plan d’action RH avril 2017 les rencontres avec le directeur général échéances
- Plan d’action RH mai 2017 et qui permettent le suivi des sujets
(word, de 5 à 6 pages chaque)
- Note de suivi juillet 2016 Notes personnelles permettant de Dossiers regroupés par directeur associé
(outlook, 4 pages) planifier les actions de la
coordonnatrice RH
- Plan d’action SST; sept 2016 Tableau à partir duquel sont animées Liste de sujets, risques / besoins / mesures
(word, 3 pages) les rencontres du comité SST et permet correctives / moyen de contrôle / responsable
le suivi des sujets / échéance
- Plan SST de la mutuelle de prévention, Tableau élaboré par la mutuelle de Liste de sujet, risques/besoins; mesures
février 2017 prévention permettant le suivi des correctives, moyens de contrôle, responsable,
(word, 8 pages) requêtes échéancier
- Info Garage C avril Affiche de communication interne Anniversaire du mois; reconnaissance de
- Info Garage C juin réalisée en collaboration avec les l’ancienneté, nouvelles, événements à venir
(word, 1 page chaque) directeurs,
partagée à l’ensemble de l’organisation
- Banque de compétence - ébauche et Outil appuyant le processus Environ 25 compétences accompagnées
version avancée, mars 2017 d’évaluation du rendement d’une courte définition
(word, 2 pages; 3 pages)
- Évaluation de rendement_Mécanicien Formulaire d’évaluation présenté aux Attributs de l’employé; cinq compétences
atelier V1 avril 2017 directeurs des opérations accompagnées d’une courte description,
- Évaluation de rendement_Mécanicien d’une échelle à 3 niveaux et d’une zone de
atelier formulaire simplifié commentaire; synthèse impliquant les forces,
(word, 6 pages; 2 pages) des cibles de développement et des
recommandations

135
- Plan d’action éval. rendement – ébauche, Plan d’implantation du programme Proposition de stratégie, étapes à venir et
mars 2017 d’évaluation du rendement présenté au trois scénarios d’échéancier
- Plan d’action éval rendement – version comité exécutif
finale, avril 2017
(word, 2 pages chaque)
- Présentation comité exécutif avril 2017
Présentation et suivi des dossiers RH au Objet : Interfaces numériques, processus
(power point; 6 diapositives) comité exécutif d’évaluation de rendement et augmentation
salariale, création d’un manuel d’employés
- Récap formation 2017 (aout 2017) Consignation de l’historique des Pour chaque mois (janvier à juillet) :
(Excel, environ 4 pages) formations partagée avec la Titre de la formation; date de la formation;
comptabilité participants; coûts
- Échange de courriel auprès de divers Suivi de dossiers, questions ou ententes - Suivi des séances de coaching pour cadre
intervenants auprès d’intervenants auprès d’une consultante
- Sollicitation envoyée aux directeurs pour la
conception d’une info-Garage C (2x)
- Demande et suivi d’impression d’affiche de
prévention auprès de la CNESST
- Suivi auprès du DG concernant les sujets
traités lors d’un info-lunch à venir
- Dépôt du plan d’action soumis par la
mutuelle de prévention
- Site internet de l’organisation - Produits vendus et en location, histoire de
l’organisation, modalités de financement
offert, brève description de l’entrepôt de
pièces et identification des fournisseurs,
services ( atelier mécanique, service routier
et SAAQ), contact.

136
3.3 Moments post-collecte

3.3.1 Analyse

Les analyses réalisées après la période d’observation permettent une mise en distance du terrain
par le chercheur. Autrement dit, il peut prendre du recul sur son expérience immersive, ce qui
facilite une théorisation plus abstraite que ce que permettrait la perspective de celui qui prend
part aux actions (insider) (Patton, 2002). En cohérence avec les perspectives de la pratique,
l’enjeu que nous rencontrons est de mettre l’accent sur les actions, les représentations et
l’environnement sociomatériel (Langley et Abdallah, 2011). De ce point de vue, rappelons que
nous analysons la GRH non pas comme quelque chose que l’entreprise possède et qui est stable,
mais comme quelque chose qui prend vie dans l’action.

Ainsi, le contenu audio retranscrit donna lieu à un peu plus de 600 pages de verbatim. Les notes
d’observation réalisées de façon manuscrite ont été retranscrites et jumelées aux notes
d’observation déjà écrites à l’ordinateur; ce qui donna une centaine de pages de note
d’observation de terrain.

Nous avons ensuite effectué des analyses préliminaires à l’aide du logiciel Nvivo. Cette première
étape se concrétisa notamment par une lecture préliminaire permettant de nous familiariser
avec les données, à préparer leur analyse et à laisser émerger certaines unités d’analyse
(L’Écuyer, 1987). Ces analyses visaient également à apprivoiser la quantité de données, ce qui a
été facilité par la rédaction de brefs récits de chaque journée d’observation (voir un exemple en
annexe D). Ces récits permettent de contextualiser un enchaînement d’événements et facilite
l’emploi de diverses stratégies de présentation des résultats tels que la stratégie narrative, la
cartographie visuelle des événements ou le découpage en phase d’un déroulement d’actions
(Langley, 1999).

Toujours dans nos analyses préliminaires et comme l’objectif de cette recherche est de mettre
en lumière les dynamiques de changement des pratiques de GRH, un premier codage a permis
de regrouper les extraits sous les différentes activités de GRH ou autres thèmes ayant émergé

137
du terrain. L’annexe E présente un extrait de ce codage préliminaire et détaille une arborescence
de codes (ou nœuds) pour quelques-uns de ces thèmes. En somme, cette démarche a permis de
regrouper les extraits associés au déroulement des différentes activités de GRH et de donner une
vue d’ensemble des activités observées tout au long de la collecte de données.

Pour chaque question de recherche, nos analyses ont fait ressortir des catégories émergentes
relatives aux unités d’analyse qui sont présentées au tableau 3.2. À cet effet, rappelons que nous
cherchons à répondre aux questions suivantes : 1) de quelle nature sont les changements dans
les actions et décisions relatives à la pratique de la GRH ? 2) quel est le rôle du contexte dans le
changement de la pratique de la GRH ? Puis 3) à travers quels mécanismes les acteurs changent-
ils la pratique de la GRH ? Des précisions relatives aux techniques d’analyse seront apportées
dans la présentation des résultats.

Tableau 3.2. Unité d’analyse par question de recherche

Questions de Unités d’analyse Analyse

recherche
Nature des Extraits de discours évoquant qu’une Analyse thématique des variations
changements certaine « décision » de changement longitudinales de la pratique par la
en matière de pratique de la GRH est comparaison d’une « ancienne »
convenue par les acteurs façon de faire par rapport à la
« nouvelle » façon de faire évoquée
Contexte de Extraits de discours dans lesquels les Analyse du contexte en mettant en
changement acteurs reconnaissent le besoin de lumière les circonstances
changer une pratique dans un futur particulières entourant le besoin de
proche ou lointain changer et les préoccupations
auxquelles les acteurs cherchent à
répondre
Processus de Extraits de discours issus de Analyse de contributions des actions
changement moments de travail spécifiquement réalisées par les acteurs ainsi que
dédiés à un changement dans la leurs enchaînements.s
pratique de la GRH

138
3.3.2 Réflexivité de la chercheure

Dans cette section, nous abordons certains éléments contextuels permettant de comprendre la
position de la chercheure tout au long de son terrain. Selon Gill (2011), le travail en shadowing
se prête entre autres à la négociation des modalités d’observation et la création d’une relation
de réciprocité entre l’observateur et la personne suivie. L’auteure propose d’ailleurs de plutôt
parler de « spect-acting » afin de se sortir de l’image du shadowing telle une approche passive
et distante du terrain. Notons toutefois que cette posture d’actant n’a pas été assumée par la
chercheure dès le début des observations. En effet, c’est en se familiarisant avec le milieu qu’elle
a été amenée à s’impliquer davantage et en est venue à s’engager dans son intégralité :
corporellement, émotionnellement et intellectuellement (Aumais, 2019, p.272).

Alors que cette implication peut être tabou et générer un certain malaise chez le chercheur, Gill
(2011) propose d’embrasser – plutôt que de cacher – le fait que le chercheur interagit
inévitablement avec le terrain. Une telle posture invite alors à une réflexivité au sujet de ces
interactions. Ces interactions se devraient même d’être traitées telles des opportunités
d’exploration du phénomène observé et non pas comme une défaillance à la crédibilité de la
démarche : « parce qu’une ombre demeure visible » (Aumais, 2019, p.269).

À ce sujet, Gilmore et Kenny (2015) repèrent des thèmes qu’elles associent à des tensions
propres aux recherches ethnographiques. Certaines font écho dans l’expérience vécue par la
chercheure. Ces tentions, associées 1) à l’organisation, 2) au travail ainsi 3) qu’à la profession,
illustrent la « collision des mondes » organisationnels et académiques. Nous utilisons ici le cadre
proposé par Gilmore et Kenny (2015) pour revenir sur notre propre expérience ethnographique.

[Link] Rapport à l’égard de l’organisation

Au cours d’une ethnographie, la relation avec l’organisation se transforme et suscite des

tensions. D’un côté, un sentiment d’attachement et d’identification se développe, bien qu’un
certain isolement puisse être généré par la position particulière du chercheur (Gilmore et Kenny,
2015).

139
Dans le cadre de notre recherche, cet attachement s’est fait sentir, en effet, et se manifestait par
un certain enthousiasme pour les réalisations de l’organisation et un sentiment de familiarité à
la vue du logo de l’organisation dans le quotidien de la chercheure. Par exemple, lorsqu’en
conduisant sur l’autoroute, la chercheure croisait, par hasard, un camion identifié à
l’organisation.

Quant aux sentiments d’isolement et d’étrangeté, celui-ci aura été minimisé. La chercheure avait
sensiblement le même profil (âge, sexe) que la coordonnatrice RH observée, ce qui a sans doute
contribué à « l’acceptation » de la chercheure. Par ailleurs, comme la chercheure vivait sa
deuxième grossesse au moment des observations, cela attirait une certaine curiosité et un
attendrissement de la part des membres de l’organisation envers elle. Pour bien illustrer le statut
de la chercheure dans l’organisation, notons qu’un an après la période d’observation, certains
employés se souvenaient de la chercheure comme étant un « genre de stagiaire de la
coordonnatrice RH », et ce, même si les présentations initiales et demandes de consentement
décrivaient clairement son statut de chercheure. Ce sentiment de familiarité avec ce que
dégageait la chercheure aura sans doute contribué à une certaine confiance de la part des
acteurs du terrain.

Certaines interactions ramenaient tout de même le statut d’outsider, notamment lorsque des
acteurs insinuaient subtilement une certaine ligne de conduite, lui donnaient accès à des
informations privilégiées ou en minimisant son impact sur l’organisation. Par exemple, il arrivait
que des membres de l’organisation tiennent des propos laissant paraître leurs attentes par
rapport au genre de comportement que devrait adopter un chercheur. Ils pouvaient demander
à la coordonnatrice RH de « ne pas la déranger [la chercheure] … qu’elle doit travailler [plutôt
que d’aider la coordonnatrice dans certaines tâches simples] ». Il est aussi arrivé qu’on octroie à
la chercheure un accès privilégié à de l’information auquel la coordonnatrice RH ne pouvait avoir
accès. Par exemple, il arrivait que le directeur général précise à la chercheur certaines
explications sur son raisonnement relatif à certaines stratégies déployées, et ce, en les cachant
intentionnellement à la coordonnatrice RH. Finalement, l’humour était aussi parfois utilisé afin
de permettre à la coordonnatrice de s’approprier une idée qui aurait été amenée par la

140
chercheure. Sur un ton rieur, la coordonnatrice RH se donnait le crédit pour des idées venant de
la chercheure, comme si l’implication de la chercheure n’était pas « réelle ». Ainsi, bien
qu’acceptant d’inclure la chercheure à la vie organisationnelle, la plupart des membres de
l’organisation démontraient tout de même une conscience de son détachement avec
l’organisation.

[Link] Le travail comme levier d’interaction

Gilmore et Kenny (2015) suggèrent que l’ethnographie contribue à ce que le chercheur se

rapproche du travail de la personne observée. Or, une relation « d’admiration » partagée entre
le milieu et le chercheur est susceptible de se développer en cours d’ethnographie (Gilmore et
Kenny, 2015).

En effet, au départ, la chercheure se surprenait à « juger » le travail réalisé par la coordonnatrice

RH. L’écart entre la GRH prescrite et ce qui était réellement fait dans l’organisation était perçu
par la chercheure comme une source de défaillance organisationnelle. Elle discutait de ces
pratiques aux autres académiciens avec des discours pouvant comporter ce genre de propos : «
telle pratique est exécutée de cette façon alors qu’elle devrait tellement l’être de cette façon! ».

Or, au cours de notre recherche, la coordonnatrice RH démontrait de l’intérêt et une certaine

admiration pour les réalisations antérieures de la chercheure. Cela laissa place à une relation
d’amitié qui dirigea même parfois la chercheure vers un rôle de confidente. Aussi, au fils des
observations, la chercheure chemina vers une certaine identification à la profession observée.
La chercheure s’appropria à un point tel le travail observé qu’elle envisagea sérieusement se
diriger vers un emploi de coordonnatrice RH à la suite de son congé parental; allant même au
point de consulter des offres d’emplois dans ce domaine. Cette idée aura finalement reculé
graduellement à la reprise des activités de nature académique.

[Link] Tensions à l’égard de la profession de chercheur

Finalement, Gilmore et Kenny (2015), souligne les tensions émergentes quant à la propension
des chercheurs à se questionner en regard de la posture adéquate à adopter. Les auteures

141
soulèvent également les tensions envers les normes de publication axées sur l’objectivité et les
tensions lors de l’écriture, alors que l’attachement avec le terrain peut susciter un malaise à l’idée
de divulguer le quotidien de l’organisation.

A priori, la chercheure sentait qu’elle devait réaliser des observations non participantes. Malgré
cela, au premier contact avec l’organisation, la chercheure a fait valoir que la personne observée
pourrait bénéficier de sa présence. Cela se présenta en effet lorsque la chercheure aidait la
coordonnatrice RH pour des tâches simples, par exemple, en lui montrant une fonctionnalité de
la suite Office ou en l’assistant pour de l’entrée de données. De façon plus subtile, il arriva
également que la présence de la chercheure lors de rencontre soit « utilisée » par un membre
de la direction pour « impressionner » un employé, profitant de la présence de témoins pour
affirmer le sérieux d’une rencontre.

Aussi, bien que la posture épistémologique ait été clarifiée en chapitre 2; il n’en demeure pas
moins que la chercheure a vécu des moments d’insécurité quant au risque que la divulgation de
ses interactions avec le terrain compromette la perception de rigueur. De la même façon, les
attentes de la chercheure à l’égard d’une posture « objective » de l’ethnographie l’amenaient
régulièrement à se questionner sur la nécessité de minimiser son propre impact ou son influence
sur le terrain. Une certaine culpabilité se développait alors d’avoir peut-être fait « changer le
cours naturel des choses ». Par exemple, il arriva que la chercheure soulève une réflexion à
l’égard de normes législatives, suscitant alors un débat au sein de l’organisation. Cette culpabilité
et ces questionnements se sont atténués tout au long de la période d’observation, alors que
l’intégration de la chercheure dans l’organisation se normalisait. Cela se refléta même dans la
prise de notes alors qu’au départ, elles étaient formulées ainsi : « La coordonnatrice RH se dirige
vers la salle de réunion », puis sont naturellement devenues « Nous nous dirigeons vers la salle
de réunion ».

À ce sujet, Berglund et Wigren (2014) soulèvent qu’un fort degré d’implication permet
d’atteindre une intégration dans l’entreprise similaire à celles des personnes qui y sont
observées : « pour être en mesure de comprendre l’ethnographie d’un groupe, la personne a

142
besoin d’être ce que sont les membres39 » (p.219). Kisfalvi (2009) mentionne également qu’en
cours d’ethnographie, l’empathie lui a ouvert un accès à des données plus « profondes »,
autrement inaccessibles. Elle souligne par ailleurs l’impossibilité de se couper de sa propre
personnalité et de ses expériences personnelles.

Finalement, en ce qui concerne un potentiel malaise à l’idée de divulguer le quotidien de

l’organisation, ce sentiment a été amoindri par un délai de pratiquement un an entre la collecte
et le début du traitement des données (en raison du congé parental de la chercheure). Au cours
de cette année, l’organisation avait alors connu d’importantes réorganisations de direction et la
coordonnatrice RH avait changé d’emploi : l’attachement que la chercheure portait pour
l’organisation s’est alors atténué.

[Link] Une diversité de rôle

L’analyse de ces tensions laisse émerger divers rôles que la chercheure a expérimentés tout au
long de cette ethnographie. Cette diversité de rôles, présentée dans le tableau 3.3, reflète bien
la complexité de l’investissement que peut vivre un chercheur menant une collecte de données
de nature ethnographique. Occuper ces rôles aura assurément contribué à la relation de
confiance établie entre le terrain et la chercheure.

39
«to be able to understand the ethnography of a group, one needs to be what the members are.»

143
Tableau 3.3 Les rôles de la chercheure en cours d’observation

Rôles Exemples de manifestation

Rôle En expliquant à la chercheure ses différentes réalisations, la coordonnatrice
d’apprenante RH se positionnait en pédagogue de ses propres pratiques alors que la
chercheure se positionnait en apprenante.
Rôle d’experte / La coordonnatrice RH demandait parfois l’opinion de la chercheure et la
de conseillère consultait lors de ses réflexions.
Rôle d’écoute et La coordonnatrice profitait de la présence de la chercheure pour ventiler ou
de support se défouler suite à un événement décevant ou fâchant.
Rôle de Sur le plan légal, certaines situations se trouvaient dans une zone grise (voir :
complice grise foncée). Les membres de l’organisation banalisaient alors ces
situations, incitant la chercheure vers l’acceptation de celles-ci, et ce, bien
qu’on demande que ce soit bien « off the record ».
Rôle de Des membres de la direction auront abordé avec la chercheure certaines
confidente informations stratégiques concernant la coordonnatrice RH en précisant
bien que ces informations devaient rester confidentielles (demeurer secrète
pour la coordonnatrice RH).
Rôle de témoin Il est arrivé qu’un membre de la direction présume qu’une rencontre
disciplinaire avec un employé aurait un impact plus probant vu la présence
de la chercheure, cette dernière contribuant à la perception du « sérieux »
de la situation.

Ainsi, ces tensions présentent en cours d’ethnographie ont permis de mettre en évidence les
rôles occupés par la chercheure tout au long de ses observations. Somme toute, cette réflexion
dévoile la co-construction de l’identité de la chercheure à travers les interactions avec le terrain.
Autrement dit, ces détails concernant l’expérience de cette ethnographie illustrent comment la
posture de l’ethnographe est modulée par ses propres attentes et les interactions avec le terrain.

3.3.3 Critères de qualité de la recherche

Pour finir ce cadre méthodologique, il est essentiel de se questionner sur les critères permettant
de juger de la qualité de la collecte de données et des résultats présentés en regard de l’angle
épistémologique présenté dans le cadre conceptuel

144
D’abord, précisons que la chercheure s’est assuré d’adopter les comportements éthiques
attendus par le comité d’éthique de la recherche avec des êtres humains (UQAM). Le certificat
éthique obtenu avant la collecte de données et son renouvellement tout au long du projet font
acte de la volonté de la chercheure à se conformer à toutes exigences en ce sens (annexe F).

Ensuite, rappelons que selon notre posture, les personnes (en incluant les chercheurs) et leur
contexte d’action sont indissociables l’un de l’autre. De plus, il est vu comme impossible d’avoir
un regard objectif sur une réalité « extérieure » et de reproduire intégralement les effets d’une
pratique. En ce sens, la finalité de notre recherche est plutôt de développer des connaissances
transférables, c’est-à-dire qui permettraient de mettre en perspective d’autres situations
survenant dans des contextes similaires au milieu observé (Lincoln et Guba, 1985).

Plus précisément, notons que deux paradigmes constructivistes cohabitent dans la littérature :
l’un associé au post-modernisme et l’autre au pragmatisme (Avenier, 2011). Ces deux
paradigmes supportent une idée commune de la connaissance, voulant que son objectif soit
d’élaborer des représentations «congruentes avec l’expérience des acteurs impliqués dans la
situation considérée, et qui font sens pour eux» (p.384).

Sous l’angle postmodernisme, « la vérité est définie comme la représentation la plus informée et
sophistiquée faisant consensus parmi les individus les plus compétents pour forger cette
représentation » (Avenier, 2011, p.377). La crédibilité permet alors d’évaluer la pertinence de
l’avis des intervenants ayant informé la représentation documentée. Le terme « validité » réfère
alors aux notions de confiance et d’authenticité (Guba et Lincoln, 2005, p.205). Autrement dit, le
lecteur doit avoir confiance que les résultats de la recherche sont suffisamment authentiques
pour qu’il les utilise pour guider ses propres actions (Guba et Lincoln, 2005 ; Patton, 2002). Sous
l’angle pragmatique, la connaissance procure des moyens de penser et d’agir intentionnels, ce
qui peut notamment être évalué par les critères d’adaptation fonctionnelle et de viabilité pour
cheminer dans le monde (Avenier, 2011). Cela signifie que les connaissances produites doivent
être porteuses de réflexions et d’éclairages intéressants. C’est en ouvrant de nouveaux dialogues
qu’elles procurent aux praticiens des « voies d’action pertinentes » (Avenier, 2011, p.386). En ce

145
sens, Guba et Lincoln (2005) réfèrent aussi à ces réflexions à travers l’idée d’authenticité
éducative : les résultats permettent-ils d’apporter un certain regard critique sur la situation
observée et de révéler des éléments non perçus initialement?

Ainsi, différentes stratégies ont été déployées lors de la collecte des données et le seront lors de
l’écriture des résultats afin d’assurer une recherche répondant à ces critères de qualité.

D’abord, la durée de l’engagement sur le terrain de la chercheure, soit près de 9 mois, a contribué
à la qualité de la recherche en permettant de bâtir une relation de confiance avec les participants
(Creswell et Miller, 2000). Plus les participants se sentent à l’aise de partager leur expérience et
plus la chercheure a accès à la compréhension de leur point de vue en regard du contexte.
Comme exposé dans la section portant sur la réflexivité, certains indices laissaient entrevoir le
développement d’une telle confiance.

Les discussions réalisées avec la coordonnatrice RH tout au long de la collecte de données

permettaient à la chercheure de remettre en question sa compréhension des situations et ainsi
contribuer à la crédibilité des résultats rapportés (Creswell et Miller, 2000). Par ailleurs, notons
que la description de l’organisation présentée dans ce chapitre a été lue par la coordonnatrice
RH ainsi que des extraits narratifs se rapportant à certaines pratique de GRH40. La coordonnatrice
RH n’a alors présenté aucune réserve relative à l’authenticité de propos rapportés dans ces écrits.

Aussi, en incluant des descriptions denses dans la présentation des résultats, cela contribuera à
leur crédibilité (Creswell et Miller, 2000). Les détails concernant l’immersion de la chercheure
procureront au lecteur le sentiment de pouvoir sentir « l’ambiance » de l’organisation.

En raison des postures théoriques empruntées, il importe également de rendre compte de la

processualité des données (Hernes, 2014). Pour ce faire, Langley et al. (2013) souligne
l’importance d’un engagement prolongé du chercheur. Aussi, les auteurs recommandent de
comparer des situations pour en faire ressortir des patterns. Dans le cas présent, ce sont les

40
Dans le cadre d’une communication présentée aux congrès de l’AGRH 2019

146
patterns associés aux différentes activités RH qui seront comparés. À ce sujet, Langley (1997)
propose des stratégies d’écriture permettant de rendre compte de la processualité des résultats
telles que l’usage de graphiques (visual mapping) ou de la décomposition temporelle sous la
forme de phases ou de stades de changement (temporal bracketing). Ces stratégies
contribueront à illustrer la progression des événements, à examiner les récurrences et à
distinguer différents types d’événements.

3.4 Synthèse, limites et conclusion

Ce chapitre avait pour objectif de répondre à la question « Comment répondre à nos questions
de recherche de façon cohérente avec le cadre conceptuel adopté » ? La posture constructiviste
ainsi que les références aux perspectives de la pratique demandent un devis de recherche
permettant l’accès à la contextualisation et à la complexité du phénomène observé. La
présentation de notre cadre méthodologique était déclinée en trois périodes caractérisant
l’ensemble de la démarche empirique ayant précédé l’écriture de cette proposition.

La section portant sur la période précollecte nous a permis de préciser la nature de notre
démarche qui était inspirée de l’ethnométhodologie : une approche similaire à l’ethnographie,
mettant l’accent sur les éléments routiniers du quotidien. La stratégie du cas particulier a été
retenue et une organisation correspondant aux critères identifiés a été trouvée en guise de cas
typique.

La période de collecte de données s’est déroulée sur une période d’environ 8 mois au cours
desquels la chercheure était dans l’organisation environ 1 fois par semaine. Elle a utilisé une
stratégie de shawdoing auprès de la coordonnatrice RH de l’entreprise. En plus d’observer la
coordonnatrice dans ses activités, la chercheure a collecté des données par le biais d’entretiens
semi-dirigés, de conversations informelles et en colligeant certains documents organisationnels.

Finalement, la section traitant de la période post-collecte de données a abordé notamment

l’analyse des données : chacune des trois questions de recherche se rattache à des unités et des
thèmes d’analyse distincts. Ensuite, la chercheure a fait état de ses réflexions à l’égard du

147
déroulement de la collecte de données et des rôles que ses intentions et les interactions l’ont
amené à exercer. Finalement, les critères de qualité d’une telle recherche ont été discutés.

Il n’en demeure pas moins que cette recherche comporte certaines limites. D’abord, la collecte
de données aurait pu bénéficier d’une présence de la chercheure sur le terrain plus importante
et prolongée. Toutefois, le fait que la chercheure menait des observations simultanément dans
d’autres organisations qui n’ont pas été retenues pour cette thèse limitait sa disponibilité. De
plus, la collecte de donnée a pris fin en même temps que la fin de la grossesse de la chercheure,
qui arrêta ses activités de recherche pendant son congé parental. La quantité de données s’est
tout de même révélée suffisante pour les analyses. Ce projet comporte également des limites
associées à la subjectivité des participants sur leur propre réalité et aux interactions entre la
chercheure et le terrain. Rappelons toutefois que pour la posture empruntée, la construction de
la connaissance par l’interaction entre le chercheur et son milieu d’étude est une chose à
assumer pleinement. En somme, la cohérence de la démarche méthodologique a été exposée
tout au long de ce chapitre et les mesures nécessaires seront mises en place pour assurer la
transparence des résultats.

148
 CHAPITRE 4

RÉSULTATS

Dans ce chapitre, nous présentons nos résultats d’analyse, lesquels visent à répondre à nos
questions de recherche articulée autour de l’objectif suivant : mettre en lumière les dynamiques
de changement en GRH en PME, et plus précisément en situation de proximité. Pour chacune
des questions de recherche, nous réalisons un bref retour sur la littérature qui la concerne et
nous apportons des précisions méthodologiques au sujet de l’analyse des données. Nous
enchaînons ensuite avec la présentation de leurs résultats respectifs.

La première question de recherche concerne la nature des changements possibles apportés à la

pratique de la GRH. L’analyse de nos données a mené à l’identification de quatre types de
changement. Ces nouvelles connaissances permettront d’enrichir la définition de la pratique de
la GRH que nous avons proposée dans le chapitre II.

La deuxième question de recherche traite des contextes de changement. L’analyse des contextes
dans lesquels les acteurs évoquent un besoin de changer a débouché sur l’élaboration d’un
modèle permettant de rendre compte des différentes préoccupations des acteurs. D’une part,
ces préoccupations se situent sur trois plans : sur le plan relationnel, décisionnel ou associé à
l’attribution des ressources. D’autre part, le modèle met en lumière l’orientation de ces
préoccupations par rapport aux caractéristiques des situations de proximité.

Pour approfondir les connaissances relatives aux mécanismes de changement, la troisième

question de recherche mène à la proposition d’un modèle qui articule les différentes actions
réalisées par les acteurs à partir du moment où le besoin de changer est évoqué jusqu’à l’exercice
d’une nouvelle pratique. Ces actions traduisent les mécanismes grâce auxquels les acteurs
produisent des changements dans leur pratique de la GRH.

149
PARTIE 1. LA NATURE DES CHANGEMENTS

4.1 Introduction de la partie 1 des résultats

Le bilan des connaissances présenté au premier chapitre de notre thèse a fait apparaître
clairement que la littérature portant sur les changements en matière de GRH se divise
généralement en deux grands thèmes : l’étude de la formalisation des pratiques RH et l’étude de
leur degré de sophistication.

La formalisation des pratiques RH peut d’abord faire référence au changement concernant le

support de l’information (ex. : documentation, outils) et renvoi ainsi à la tangibilité des pratiques.
La formalisation concerne également le degré d’uniformité (standardisation), ce qui implique
d’appliquer les pratiques RH de la même manière auprès des différents employés et à travers le
temps. Quant à la sophistication, elle vise à changer la manière de prendre les décisions en
matière de GRH. Elle est observable par l’augmentation du degré de cohérence entre les
pratiques de GRH ainsi que par leur degré de complexification. Autrement dit, la sophistication
se traduit par l’ajout d’éléments à considérer dans les prises de décision.

Ainsi, l’examen de la littérature révèle que, concrètement, les acteurs impliqués dans les
changements en matière de GRH entreprennent des actions en vue de rendre tangibles les
pratiques RH, d’étendre leur usage, d’ajouter de nouvelles façons de faire ou d’en remplacer, de
les segmenter ainsi que d’ajouter des informations dans la prise de décision. Toutefois, la mise
en lumière de ces actions ne rend pas compte des apprentissages tirés des perspectives de la
pratique évoquées dans la partie II de notre cadre conceptuel. En effet, les connaissances
entourant la nature des changements possibles en matière de GRH doivent tenir compte du fait
que la GRH est une pratique sociale construite par les interactions entre les acteurs, et ce, dans
un environnement en constante émergence.

Ainsi, les résultats dégagés pour notre première question de recherche permettent d’apporter
une réponse à la question: « De quelle nature sont les changements dans les actions et décisions

150
relatives à la pratique de la GRH? ». Ces résultats découlent d’une analyse thématique des
changements en matière de GRH rapportés par les acteurs de l’organisation où nous avons
réalisé nos observations. La comparaison de la pratique de la GRH avant et après un changement
a permis de mettre en lumière quatre changements de nature différente ainsi que de proposer
une grille d’analyse déclinant leurs dimensions et sous-dimensions respectives.

L’un des apports de cette analyse est de déterminer avec précision ce que font les acteurs de la
GRH dans la pratique, c’est-à-dire les façons de faire de la GRH. En écartant la tangibilité comme
principal facteur attestant de l’existence d’une pratique de GRH, nous parvenons à approcher et
définir les pratiques telles qu’elles sont exercées par les acteurs. Cela constitue une rupture par
rapport aux études antérieures, selon lesquels l’absence de documents écrits témoigne de
l’absence de GRH. Par la même occasion, notre grille d’analyse permet de discuter et de recadrer
certains concepts présents dans la littérature, tels que la formalisation (tangibilité et
uniformisation) et la sophistication (la complexification et la cohérence). Ainsi outillées, les
personnes responsables de structurer la pratique de la GRH d’une organisation sont susceptibles
de mieux cibler et expliquer leurs interventions.

Cette section débute par des précisions quant au choix des extraits analysés et à la réalisation de
ces analyses. Nous présentons ensuite nos résultats qui s’organisent autour des quatre types de
changement suivants : 1) les changements dans le contenu de la relation d’échange entre les
représentants de l’organisation et les détenteurs de capital humain, 2) les changements dans la
rationalité de l’échange entre ces deux parties, 3) les changements dans les circonstances
d’application d’une pratique et finalement, 4) les changements dans les réseaux de la pratique.
Ces changements se déclinent en dimensions et sous dimensions d’analyse que nous détaillerons
en mobilisant des extraits de nos données.

4.2 Précisions relatives aux techniques d’analyse des natures de changement

Afin de saisir la nature des changements de la pratique de la GRH, il nous fallait « détacher » ces
changements de leur contexte ou de leur mécanisme de changement. Pour ce faire, nous avons
emprunté la démarche décrite ci-dessous.

151
Dans un premier temps, nous avons utilisé les vignettes créées lors de la préanalyse, lesquelles
représentent des segments de verbatim plus ou moins longs regroupés sous des fonctions RH
spécifiques. Ces vignettes permettaient de récupérer des énoncés traitant d’une même fonction
RH, telles que le recrutement, la sélection, la gestion disciplinaire, la formation, etc. Nous avons
ainsi retenu les énoncés des fonctions les plus prometteuses pour nos analyses, c’est-à-dire pour
lesquelles un nombre important de changements semblaient apparaître suite à la préparation
de nos données. Il pouvait alors s’agir de segments d’enregistrement de quelques minutes tirés
d’une discussion entre la conseillère RH et la chercheure ou encore de segments d’environ une
heure, lorsqu’il s’agissait de l’enregistrement d’une rencontre de travail entre la conseillère et
un directeur ou le DG de l’organisation.

Ainsi, pour la réalisation des analyses concernant cette première section consacrée à la nature
des changements, les 18 vignettes concernant la fonction d’évaluation du rendement ont été
considérées suffisamment riches pour servir de principales données à interpréter. En effet, nous
avons eu l’occasion d’observer une tentative de changement délibéré en lien avec la pratique de
l’évaluation du rendement. Il s’est avéré que tout au long de la période d’observation, la
conseillère RH a eu pour projet la mise sur pied d’un processus d’évaluation du rendement. Nous
avons notamment observé le déroulement de rencontres dont le but était d’offrir une
rétroaction ou de réaliser l’évaluation du rendement d’employés. Nous avons également observé
plusieurs réunions visant à mettre sur pied ce processus. Le contenu de nos observations s’est
avéré suffisant pour voir émerger de nos analyses une version initiale de dimensions et de sous-
dimensions. Des vignettes associées à d’autres fonctions RH ont ensuite été utilisées pour
s’assurer de la saturation des données.

L’analyse de ces vignettes a débuté par l’identification d’énoncés comportant certains

marqueurs que nous associons à nos unités de sens (L’Écuyer, 1987). Ces marqueurs, composés
de mots ou de portions de phrase prenant sens dans un contexte global (L’Écuyer, 1987),
servaient à signaler qu’un extrait de vignettes était potentiellement pertinent pour la conduite
de nos analyses. Il était ainsi possible de repérer les extraits susceptibles de mettre en évidence
la présence d’un changement dans la façon de pratiquer la GRH. Ces unités de sens consistaient

152
en des discours évoquant qu’une certaine « décision » de changement était convenue par les
acteurs : le changement était stabilisé. Les discours des acteurs exprimaient alors une assurance
quant aux nouvelles façons de faire devant être adoptées. Cela se traduisait par l’usage de
formulations évocatrices de changements telles que :

• « …ça va être ça [ la nouvelle pratique ]… »,

• « …il va y avoir [telle composante dans la nouvelle pratique]… »,
• « …ce sera ça… [la nouvelle pratique]»,
• « …[maintenant] c’est ça [la nouvelle pratique]… »,
• « …[des personnes] vont devoir [ maintenant, réaliser la pratique de cette façon] …»

Aussi, lors d’une discussion entre deux personnes, l’obtention d’un consensus ou de l’appui de
la proposition faite par l’un des deux acteurs pouvait aussi faire office d’unité de sens. Au
moment précis où étaient captées ces formulations, le changement se trouvait dans un état
relativement « stabilisé » aux yeux des acteurs qui l’évoquaient, puisque la décision de changer
avait été prise.

Pour les énoncés retenus, nous devions également avoir cumulé une quantité suffisante de
données nous permettant de comprendre et de repérer une « ancienne » façon de faire par
rapport à la « nouvelle » façon de faire évoquée dans les énoncés. Ces comparaisons entre un «
avant » et un « après » permettaient ensuite de faire ressortir une réponse à la question « qu’est-
ce qui change ? ». Certains énoncés ont ainsi été exclus des analyses lorsque les données
relatives au changement dont il était question ne permettaient pas de faire ressortir de
comparaison, du fait de ne pas avoir de données relatives à la pratique initiale. Aussi, considérant
l’aspect fractionné des observations (une journée par semaine), nous n’avons pas été en mesure
d’observer directement toutes les pratiques modifiées par les acteurs au cours de la démarche
changement. Cette limite a été atténuée par les discussions réalisées avec la conseillère RH au
cours desquelles elle racontait les événements marquants de la semaine. Soulignons également
que l’objectif n’était pas de recenser tous les changements apportés, mais bien de déterminer la

153
nature possible des changements. Ce faisant, l’exclusion de certains énoncés n’a pas limité la
richesse de nos résultats.

Pour résumer, lorsqu’il est question de vignette, il s’agit d’un segment de verbatim traitant d’une
fonction RH spécifique issue de notre analyse de contenu préliminaire. Lorsqu’il est question
d’un énoncé, il s’agit d’un extrait de vignette dans lequel se retrouve une unité de sens spécifique
(L’Écuyer, 1987), associé à la stabilisation du changement. Finalement, pour inclure un énoncé
dans nos analyses, il devait aussi être possible de comparer la pratique stabilisée à une façon de
faire initiale.

Alors que 18 vignettes portant sur l’évaluation du rendement ont été sélectionnées à partir de
l’ensemble des données, 16 vignettes se sont avérées contenir les unités de sens recherchés. Ces
vignettes rassemblent des moments de travail et de réflexion individuelle de la conseillère RH et
des rencontres avec des directeurs. On compte deux rencontres avec le directeur des pièces, une
rencontre avec le directeur des opérations, une autre avec la contrôleure et neuf rencontres de
suivi hebdomadaire tenues avec le directeur général. De ces vignettes, une soixantaine
d’énoncés portant les unités de sens décrites ci-haut ont été analysés et comparés à une « façon
de faire initiale ».

Pour conduire ces analyses, des techniques de réécriture ont été utilisées, afin de reformuler les
énoncés de manière à comparer « l’avant » et « l’après ». Cette technique, notamment utilisée
pour la théorisation enracinée (Charmaz, 2006), réfère à l’écriture de mémo, soit des notes
d’interprétation intermédiaires. Toujours à la manière de la théorisation enracinée (Charmaz,
2006), des catégories ont alors émergé de l’interprétation de ces analyses comparatives. Un
premier niveau permettait de dégager la nature de chacun des changements apportés et ainsi
mettre en évidence les nuances possibles dans la réponse à la question : « qu’est-ce qui
change? ». Nous avons poursuivi nos analyses jusqu’à obtenir la saturation dans la création de
ces catégories. Nous avons ensuite organisé ces dernières en un deuxième et troisième niveau
d’abstraction. L’annexe G présente, à titre d’exemple, un énoncé analysé, accompagné de ses
mémos et catégories émergentes.

154
4.3 Résultats relatifs à la nature des changements

Cette section est consacrée à proposer une réponse à la question « De quelle nature sont les
changements dans les actions et décisions relatives à la pratique de la GRH? ». Nos analyses ont
permis de faire ressortir des changements de quatre natures différentes.

Avant d’introduire ces quatre types de changement, nous revenons brièvement sur notre
définition de la pratique de la GRH élaborée dans le chapitre II – Cadre conceptuel. Nous y avons
formulé la définition suivante :

La pratique de la GRH consiste à prendre des décisions et à poser des actions planifiées ou
émergentes concernant la relation d’emploi (quoi), qui se concrétisent à travers des
interactions directes ou indirectes entre deux parties : les membres de l’organisation
responsables de la relation d’emploi et les détenteurs de capital humain (qui). Ces activités
reposent sur des connaissances, des modèles ou des normes associés à la GRH et
considérés légitimes que les acteurs mobilisent avec agentivité en les interprétant et en
les adaptant à leur contexte (comment). La relation d’emploi qui en découle permet la
poursuite des intérêts des détenteurs de capital humain à travers l’échange de rétributions
contre leurs contributions au fonctionnement de l’organisation (pourquoi).

Cette définition sert d’ancrage à la réponse à cette question. Notons qu’elle met l’accent sur les
changements relatifs aux interactions entre deux parties : les responsables de la relation
d’emploi et les détenteurs de capital humain. Plus spécifiquement, les interactions contribuant
à maintenir(ou non) la relation d’échange leur permettant de contribuer au fonctionnement de
l’organisation.

Deux des types de changements observés dans nos données se rapportent spécifiquement aux
assises de ces cette relation d’échange entre les représentants de l’organisation et les détenteurs
de capital humain (c.-à-d. : les employés ou candidats potentiels). Nos données révèlent que
cette relation d’échange se manifeste notamment par l’expression d’attentes de part et d’autre.
En ce sens, les changements peuvent modifier le contenu de l’échange convenu entre ces deux
parties ou sa rationalité. En effet, certains changements contribuaient à modifier ce que chaque
acteur attendait de cette relation, alors que d’autres changements modifiaient la manière dont
le contenu de ces échanges était justifié. Ainsi, lorsqu’il est question de la pratique de la GRH,

155
celle-ci comporte entre autres cet alliage entre une rationalité et une attente spécifique qui
supporte la relation d’échange entre les deux parties. Les dimensions et sous-dimensions de ces
différents changements seront précisées dans les sections ci-dessous en les illustrant grâce à nos
données.

Une pratique de GRH se manifeste donc par les décisions et les actions permettant l’expression
du contenu de cet échange et de sa rationalité. Ces décisions et actions sont réalisées dans un
contexte situé, lequel peut être aussi l’objet de changement. Nos données montrent ainsi la
possibilité de modifier la manière dont la pratique s’insère dans un environnement comportant
des éléments préexistants. En effet, des changements peuvent concerner les circonstances
d’application de la pratique. Il est alors question de circonscrire les temps et les rythmes
ponctuant la réalisation des actions et décisions permettant d’exprimer ou d’ajuster le contenu
de l’échange ou sa rationalité. Nous avons également observé des changements relatifs aux
réseaux dans lesquels s’insère la pratique. Plus précisément, il peut s’agir du réseau d’acteurs
concernés par la pratique ou du réseau de pratiques déjà existantes dans lequel une pratique
spécifique s’insère. Les dimensions et sous-dimensions de ces différents changements seront
aussi précisées et illustrées dans les sections ci-dessous en les illustrant grâce à nos données. Les
dimensions et sous-dimensions de ces natures de changements seront aussi détaillées ci-dessous.

En somme, dans la présentation de nos résultats, nous déclinons en dimensions et sous

dimensions ces quatre types de changement : 1) les changements dans le contenu de la relation
d’échange entre les représentants de l’organisation et les détenteurs de capital humain, 2) les
changements dans la rationalité de l’échange entre ces deux parties, 3) les changements dans
les circonstances d’application d’une pratique et finalement et 4) les changements dans les
réseaux de la pratique.

4.3.1 Changement dans le contenu de la relation d’échange entre les représentants de

l’organisation et les détenteurs de capital humain.

Parmi les changements observés, certains traitent du contenu de l’échange entre les
représentants de l’organisation et les détenteurs de capital humain. L’échange fait référence à

156
la relation d’emploi, une relation impliquant par définition que quelque chose est échangé. Le
contenu de l’échange concerne ainsi ce que chacune des parties offre à l’autre en contrepartie
d’une contribution à la réalisation de ses propres objectifs. Les représentants de l’organisation
cherchent, à travers leurs décisions et leurs actions, à atteindre leurs objectifs d’affaires, et cela,
grâce aux employés qui mobilisent leur capital humain. En échange de leur capital humain, les
employés souhaitent obtenir des rétributions qu’ils valorisent (ex. : des tâches intéressantes, un
salaire). Par conséquent, en réponse à la question « qu’est-ce qui change », nos données
montrent qu’il peut s’agir des attentes de l’une ou l’autre des parties à l’égard de la contribution
à la réalisation des objectifs de l’autre partie.

Le changement peut ainsi se traduire à travers de nouvelles attentes exprimées par la pratique
de la GRH à l’égard des attitudes et comportements que doivent adopter les détenteurs de
capital humain. Il peut également être question des modifications dans les rétributions qu’il
convient d’offrir (ou de retirer) à ces derniers. Par exemple, à travers la formation d’accueil et
d’intégration, les représentants de l’organisation expriment aux nouvelles recrues une attente
selon laquelle certaines compétences doivent être maîtrisées à l’issue de la période de probation ;
à la suite de quoi la recrue pourra obtenir un statut d’employé permanent qui lui sera attribué
par les représentants de l’organisation.

Ce type de changement comporte donc deux dimensions. La première dimension traite des
attentes dirigées vers le détenteur de capital humain et la deuxième traite des attentes dirigées
vers les représentants de l’organisation. Précisons que ces changements sur le plan des attentes
peuvent être interprétés du point de vue de la personne qui représente l’organisation et du point
de vue du détenteur de capital humain. Autrement dit, les deux parties sont susceptibles de ne
pas partager les mêmes interprétations pour une même dimension.

En somme, les changements sur le plan du contenu de la pratique de la GRH comportent deux
dimensions exprimant les attentes dirigées vers l’une ou l’autre des parties en échange d’une
contribution offerte en contrepartie. Ces attentes expriment les conditions « idéales » assurant
le maintien de la relation d’échange qui les unit (bien qu’il soit possible que dans les faits, des

157
événements inattendus puissent empêcher le respect de ces attentes). L’analyse de nos données
a permis de décomposer ces deux dimensions en trois sous-dimensions. En effet, nous ferons
ressortir ci-dessous, accompagnés d’exemples tirés de nos données, que les changements de
cette nature sont susceptibles de comporter des nuances relatives à l’accumulation d’attentes,
la nature des attentes et le format utilisé pour les expliciter (voir tableau 4.1).

158
Tableau 4.1. Déclinaison de sous-dimensions pour les dimensions « Modification dans les attentes dirigées vers les détenteurs de
capital humain » et «Modification dans les attentes dirigées vers les représentants de l’organisation »

Sous-Dimensions Manifestation du Exemples de variations observées

changement
a) Modification dans Observable par une Des attentes, simples ou complexes, peuvent traverser les états suivants :
l’accumulation variation dans la - Absente
d’attentes quantité d’attentes - Présente
dirigées vers l’une ou - Présente, mais non-dite / implicite / indéfini
l’autre des parties - Présente et explicite
b) Modification dans Observable par une Les attentes dirigées vers les Les attentes dirigées vers les représentants de
la nature des variation dans la nature employés peuvent apparaître l’organisation peuvent apparaître sous les
contributions et des attentes exprimées sous les conceptualisations conceptualisations suivantes :
rétributions suivantes (organisé selon les La pyramide du package salariale selon Nils et
attendues modes de coordination de al, 2015) :
Mintzberg, 1982) : - Salaire fixe et variable
- Comportement / - Avantages sociaux, services, privilèges
procédure (Standardisation - Conciliation vie personnelle,
des méthodes) développement, performance et
- Capacité / compétence reconnaissances
(Standardisation des Ou les formes de reconnaissance (Brun,
compétences) 2013) :
- Objectif (Standardisation - des résultats,
des résultats) - de l’investissement dans le travail
- de la façon de pratiquer le travail
- de la personne spécifique
c) Modification du observable par une Les médiums suivants peuvent se combiner ou être ajoutés / retirés :
format utilisé variation dans le médium - Verbale (explicite et intangible)
pour expliciter le utilisé pour - Écrite (papier) (tangible)
contenu de la communiquer ou - Numérique (tangible)
relation consigner les attentes.
d’échange

160
 [Link] Dimension 1.1. Modification dans les attentes dirigées vers les détenteurs de
capital humain

L’analyse de nos données a permis de faire ressortir une dimension qui traduit les attentes
dirigées vers les détenteurs de capital humain (employés ou candidat potentiels). Ces attentes
pourraient notamment être exprimées directement par le supérieur ou indirectement à travers
des dispositifs RH. Les employés sont alors susceptibles d’interpréter, grâce à des éléments de
leur environnement, ces attentes par rapport à la manière dont ils devraient mobiliser leur
capital humain (connaissances, compétences ou capacités) pour contribuer au fonctionnement
de l’organisation et ainsi assurer le maintien de la relation d’échange.

Ces attentes dirigées vers les détendeurs de capital humain peuvent évoluer dans le temps par
leur remplacement ou leur accumulation, en y incluant des éléments de différentes natures et
en s’explicitant de différentes façons. Par exemple, lors d’une formation en prévention des
accidents de travail, les objectifs d’apprentissage pourraient exprimer de nouvelles attentes
relatives au respect d’une norme, lesquels devraient remplacer les anciennes « façons de faire »
ou s’y ajouter. Ces attentes pourraient également être précisées en employant de nouveaux
concepts (p. ex. : procédures à suivre, compétences à mobiliser). En plus d’avoir été exprimées
verbalement, ces nouvelles attentes pourraient aussi se présenter dans un format tangible,
notamment par l’ajout, dans l’environnement de travail, d’affiches signalant de «bons
comportements».

Bien que ces sous-dimensions interagissent les unes avec les autres, il est possible de les analyser
distinctement. Autrement dit, un changement peut être apporté spécifiquement pour une des
trois sous-dimensions figurant dans le tableau 4.1, sans nécessairement avoir de répercussion
sur les autres sous-dimensions. Par exemple, la création d’un document concernant la
description d’emploi peut être l’occasion de seulement rendre tangible des éléments transmis
verbalement, tout comme cela peut devenir l’occasion de réviser les tâches de l’employé ou
encore de rendre explicite des composantes qui seraient autrement restées non-dites. Afin de
soutenir les explications de ces sous-dimensions, nous présentons d’abord un extrait de données
dans l’encadré 4.1.

161
Encadré 4.1. Illustration d’une modification des attentes dirigées vers les détenteurs de capital
humain

La conseillère RH doit créer un formulaire d’évaluation du rendement pour un employé de

bureau. Lorsqu’elle présente ce formulaire à la supérieure immédiate concernée (la
contrôleure), cette dernière mentionne qu’elle ne sait même pas elle-même ce qu’elle doit
surveiller chez cet employé. Il s’agit d’un des fils des propriétaires et il semble y avoir une
culture de «laisser-faire» à son égard. Tout ce qu’elle sait, c’est qu’il fait acte de présence pour
prendre les appels sur le quart de soir et que ce mode de fonctionnement semble convenir
aux propriétaires.
Contrôleure : Je sais qu’il punch à une certaine heure; qu’il dé-punch à une
certaine heure. Ce qu’il fait entre les deux, j’en ai aucune idée.
Conseillère RH : Mais son travail avances-tu?
Contrôleure : J’en ai aucune espèce d’idée; je ne vois rien Clara*.
[…]
Conseillère RH : Ben c’est ça, je lui en ai quand même fait un[un formulaire].
Mais, tsé ; on s’entend que je n’ai pas mis tant de compétences.
C’est : qualité, rigueur administrative, organisation du travail,
autonomie… planification, constance et persévérance. C’est pas
mal ça.
La création d’un formulaire d’évaluation devient alors l’occasion d’expliciter de nouvelles
attentes de nature qualitative : l’employé doit non seulement faire acte de présence, mais la
contrôleure surveillera également les compétences mobilisées dans son travail.

*Les prénoms ont été modifiés pour assurer l’anonymat

a) Accumulation d’attentes dirigées vers le détenteur de capital humain (contributions

attendues)

Des changements peuvent s’opérer en lien avec l’accumulation d’attentes spécifiques dirigées
vers le détenteur de capital humain. Les variations observées mèneront à l’ajout, au retrait, ou à
la validation d’attentes plus ou moins complexes. Ainsi, la somme des attentes à l’égard d’un
employé est sujette à une variation, notamment lors d’un enrichissement ou élargissement de

162
poste. Dans l’encadré 4.1, le formulaire exprime explicitement des attentes à l’égard de
l’employé, alors que la gestionnaire avait l’habitude de ne pas vraiment surveiller la progression
de son travail, et donc, de ne pas formuler d’attentes. Il est ici question de « l’état d’existence»
des d’attentes : celles-ci peuvent traverser l’état d’absent vers celui de présent lorsque les
responsables de l’organisation modifient certain contenu dans leur relation d’échange (ou
inversement).

Notons toutefois qu’il est possible que ces attentes soient implicitement déjà intégrées par
l’employé, malgré l’absence de moment spécifiquement dédié à l’expression de celle-ci.
Autrement dit, il est possible que l’employé adopte déjà les compétences mentionnées dans ce
formulaire. En effet, la contrôleure avait observé que le travail de l’employé semblait convenir
aux propriétaires. L’ajout du dispositif RH pourrait alors servir uniquement de moment de
validation, confirmant la compréhension initiale du rôle de l’employé, sans pour autant ajouter
de nouvelles attentes.

En somme, cette sous-dimension concerne les changements d’état d’une attente, c’est-à-dire du
passage de l’absence à la présence ou inversement et ce, en pouvant passer par un état implicite.

b) Nature des contributions attendues

L’analyse de nos données a permis de mettre au jour que la somme des attentes dirigées vers un
employé peut être constituée de différents types d’attentes, lesquels peuvent être organisés
selon les modes de coordination de Mintzbergs (1982). Il peut s’agir d’une attente assez concrète,
tel que de suivre une procédure spécifique, ce qui réfère à la standardisation des tâches. Il peut
aussi s’agir d’attentes plus abstraites, exprimées par des compétences à mobiliser ou d’attentes
associées à l’atteinte d’un résultat; faisant ainsi référence respectivement à la standardisation
des compétences et à la standardisation des résultats.

Cette sous-dimension porte le regard sur les changements qui ont été opérés dans les concepts
utilisés dans les discours des acteurs lors de l’expression de leurs attentes. En effet, avec l’ajout
ou le retrait d’attentes ou considérant l’utilisation de nouveaux dispositifs RH, il est possible de

163
voir apparaître de nouveaux modes de coordination. L’encadré 4.1 illustre d’ailleurs que ce
dispositif RH aura rendu explicite des attentes formulées en termes de compétences. Il faut aussi
savoir qu’une ambition du DG de l’organisation était d’éventuellement intégrer à ces formulaires
des objectifs mesurables : « C’est vraiment le résultat qui va passer avant la gestion des
compétences » [directeur général, vignette 16, énoncé 4].

En résumé, il est possible de se référer à cette sous-dimension par les modes de coordination,
puisqu’il est question de la nature des attentes dirigées vers le détenteur de capital humain.
Cette sous-dimension permet ainsi de capter si l’attente est formulée de manière concrète ou
en des termes plutôt abstraits.

c) Format utilisé pour expliciter la contribution des détenteurs de capital humain au

fonctionnement de l’organisation

Finalement, nous avons observé que les attentes étaient susceptibles d’être explicitées en
utilisant différents formats. L’encadré 4.1 illustre bien le passage d’une communication verbale
des attentes vers une communication écrite, à l’aide d’un formulaire d’évaluation du rendement.
Ce formulaire numérique était parfois utilisé en format « papier » lors des discussions avec les
employés. Cette sous-dimension nous informe de la façon dont les attentes sont communiquées.

[Link] Dimension 1.2. Modification dans les attentes dirigées vers les représentants de
l’organisation

Cette deuxième dimension traite des attentes dirigées vers les représentants de l’organisation.
Selon nos observations, les acteurs interprètent les éléments de leur l’environnement de façon
à déterminer la contribution des représentants de l’organisation à la relation d’échange qui lie
les deux parties (rétributions). Comme pour la dimension précédente, ces attentes peuvent
évoluer dans le temps par leur remplacement ou leur accumulation, en y incluant des éléments
de différentes natures et en s’explicitant de différentes façons.

Ce ce sens, l’adoption d’un nouveau régime d’avantages sociaux, tel que la contribution de
l’employeur au régime de retraite, est un exemple d’ajout de rétributions offertes aux employés
en échange de leurs contributions au fonctionnement de l’organisation. L’employé pourra alors

164
s’attendre à voir son épargne augmenter, et ce, grâce à cette contribution de l’employeur. Les
représentants de l’organisation peuvent également mettre en valeur des rétributions non
monétaires, telles que l’accès à un poste présentant un degré élevé d’autonomie, pour
manifester la confiance et l’estime accordées à un employé. Pour soutenir l’explication de ces
sous-dimensions, nous utiliserons l’encadré suivant.

Encadré 4.2. Illustration d’une modification des attentes dirigées vers les représentants de
l’organisation

Un projet de politique de congés personnels a émergé d’une réflexion visant à savoir s’il faut,
ou non, « couper des heures » à une employée de bureau qui s’est absentée (et donc, ne pas
rémunérer les heures d’absence). La conseillère RH cherche à comprendre les pratiques des
différents gestionnaires de l’organisation à cet égard. Alors que les mécaniciens ont un
système de carte de présence – ce qui automatise la prise en compte des absences – ce n’est
pas le cas pour le personnel de bureau. Par ailleurs, il semblerait que le personnel de bureau
ait parfois des journées d’absence rémunérées. La conseillère RH et la chercheure discutent
de l’état de la situation :

Conseillère RH : C’est parce qu’il ne regarde pas, mettons à chaque matin, qui
est là et qui n’est pas là; par exemple, comme moi ce matin,
j’aurais pu ne pas venir. Il y a-t-il vraiment quelqu’un qui aurait
relevé que je n’allais pas être la? … Alors il faut, de un, il faut
comme sensibiliser les directeurs à… répertorier les absents à
chaque jour. Qu’ils m’avertissent moi, pi moi je peux me faire un
document. Parce que tsé, [la contrôleure et la comptable] vont
pas vérifier [le logiciel] ADP à tous les matins là.
Chercheure : Alors c’est ça… c’est de sensibiliser les directeurs à voir qui est
absent, qui est présents; puis à le répertorier; à l’identifier; puis
à le dire. Puis après ça c’est pour [La contrôleure et la
comptable], de mettre quelque chose en place; tsé comme… je
sais que les filles on des congés maladie?
Conseillère RH : Ouais. Mais… [la contrôleure] n’a jamais pu me dire avec
précision qui les avait; c’est toujours «°les filles°». Mais c’est
combien de jours? C’est qui qui les a? et puis après ça c’est de
s’assurer de regarder dans ADP qui ... OK cette personne-là a
utilisé tous ses congés de maladie; alors là. tu peux savoir si tu
coupes son salaire.

165
 Chercheure : Mais ça tu veux parler avec [le PDG] comment tu gères ça?
Conseillère RH : Ben c’est déjà fait… j’ai déjà parlé avec lui;
Chercheure : OK
Conseillère RH : C’est qu’il faut… faut que je… je parle à [la contrôleure], mais
là elle est en vacances; elle revient mercredi. Alors c’est juste de,
comme, valider … comme dans le fond, les congés de maladie :
on va les donner à tous ceux qui ont rapport au bureau; à
l’administratif. Parce que là, c’est comme juste, je pense, les
filles qui en ont; [nomme les trois filles], et ce n’est pas normal.
Chercheure : Pas tout le monde
Conseillère RH : Non c’est ça… c’est pour que ce soit général à tout le monde
et pour que les gens soient au courant là. Là, on va faire un
petit…
Chercheure : Avoir sa banque…de suivi
Conseillère RH : C’est ça… et tu les prends…et du coup, que les journées de
maladie sont prises; on va couper le salaire puis là il n’y aura plus
de situation de : ben là, je coupe-tu? je ne coupe pas? Elle était
supposé être là, elle n’a pas averti. Puis… est-ce que c’est une
absence justifiée?

a) Accumulation d’attentes dirigées vers les représentants de l’organisation

Les variations observées dans cette sous-dimension mèneront à l’ajout, le retrait ou la validation
d’attentes plus ou moins complexes, dirigées vers un représentant de l’organisation, et ce, en
échange du respect des attentes dirigées vers les détenteurs de capital humain. Autrement dit,
cela exprime un changement dans les représentations des acteurs en ce qui concerne les
rétributions que l’employé peut s’attendre à recevoir en échange de sa contribution au
fonctionnement de l’organisation.

Par exemple, dans l’extrait de l’encadré 4.2, il est évoqué que le personnel de bureau devrait se
voir ajouter des congés de maladie. Cet ajout ne touchera que les employés qui ne bénéficient
pas déjà d’une telle rétribution. En effet, certaines « filles de bureau » avaient déjà des congés
de maladie et visiblement, des employés profitaient de tels congés payés en raison d’une
absence de surveillance. Comme le souligne la conseillère RH: « j’aurais pu ne pas venir [et

166
personne ne l’aurait remarqué] ». Autrement dit, elle s’attendrait à ce que l’organisation lui paie
sa journée si elle devait s’absenter, même sans avertir son supérieur. En somme, le fait
d’expliciter cette rétribution par une politique d’absence viendrait ajouter des attentes
seulement aux employés qui n’en bénéficient pas déjà implicitement.

Comme pour la dimension précédente, il est donc question de « l’état d’existence » des attentes :
celles-ci peuvent traverser l’état d’absent vers celui de présent lorsque le contenu de la relation
d’échange est modifié, et ce, de façon implicite ou explicite.

b) Nature des rétributions attendues

Nos observations ont permis de faire ressortir que les attentes dirigées vers les représentants de
l’organisation peuvent être constituées de différent type d’éléments, notamment une variété de
formes de rétributions (Nils et al., 2015) ou de formes de reconnaissance (Brun, 2013).

Ainsi, cette sous-dimension dirige l’analyse vers des changements qui auraient été opérés dans
la nature des éléments utilisés dans les discours des acteurs lorsqu’il est question des
rétributions versées par les représentants de l’organisation de l’organisation. Par exemple, en
s’appuyant sur l’encadré 4.2, l’ajout d’une politique en matière d’absence mènerait certains
employés à désormais considérer ce nouveau concept « d’absence de maladie », alors
qu’auparavant, d’autres acteurs avaient exprimé cette attente par une forme d’autonomie ou
de confiance manifestée par l’absence de surveillance. Cette sous-dimension permet ainsi
d’observer la façon de se référer à une attente, à savoir si elle est formulée de manière concrète
ou en des termes plutôt abstraits.

c) Format utilisé pour expliciter les rétributions versées par les représentants de l’organisation

Finalement, nos données ont aussi permis d’observer que les attentes étaient susceptibles
d’emprunter différents formats. L’encadré suivant met en lumière ce constat, alors qu’au cours
de l’élaboration de la politique concernant les congés de maladie, la conseillère RH prend
conscience de la présence d’ententes verbales en ce qui concerne les semaines de vacances, ce
à quoi elle va veiller à remédier.

167
Encadré 4.3. Illustration d’une modification dans le format utilisé pour expliciter les rétributions
versées par les représentants de l’organisation

La conseillère raconte un événement à la chercheure concernant sa réaction suite à une

demande venant d’un employé en ce qui concerne son nombre de semaines de vacances :

Conseillère RH : [Un employé lui a demandé]combien de semaine de

vacances… Alors là, il a envoyé ça à [Directeur des opérations],
à moi, et à [VP opération]. Moi là, mes vacances, ça ressemble à
ça (ouvre un document)
Chercheure : Ton dossier de vacances
Conseillère RH: Ouais.
Chercheure : Mais, il en prenait combien les années d’avant?
Conseillère RH: Ben c’est ça… ce qui se passe, c’est qu’il a droit à 4 semaines
de vacances. Regarde, 15 ans et plus, 4 semaines.
Chercheure : Ça, c’est le minimum des normes.
Conseillère RH: Pi il a 4 semaines. Alors [la contrôleure] a 4 semaines pour lui.
Mais là s’il demande une 5e semaine à [VP opérations], puis qu’il
s’absente cette semaine-là; et que [VP opérations] ne le dit pas
à [la contrôleure]; [la contrôleure] continue de le payer comme
s’il était là. Fake dans le fond c’est comme une 5e semaine de
vacances non-officielle. Pi je pense que c’est ça qui arrivait.
Chercheure : C’est ça qui se passait. Il prenait comme 5 semaines…
Conseillère RH: Tsé, moi je ne suis pas au courant de ça là. Moi je lui ai
répondu :
Chercheure :[Chercheure lit le courriel]« Après 15 ans de service, un employé
a droit à 4 semaines de vacances par année, comme tu as
dépassé les 15 ans de service, ça atteint le nombre de semaines
maximum de vacances, tu n’es donc pas éligible à plus de
semaines de vacances, malheureusement. Si tu veux négocier
tes conditions d’emploi, tu vas devoir te référer à [VP opération]
comme il est ton supérieur. » Oui, pi là qu’est-ce qu’il t’a
répondu ? [Lit un deuxième courriel] « Ok je vais vérifier avec les
normes du travail, après je vais négocier avec [VP opération] ».
Mais c’est ça les normes…

168
 [Link] Synthèse de la première nature de changement

Pour conclure, cette section a mis en évidence que les changements dans la pratique de la GRH
peuvent donner lieu à la modification du contenu de l’échange entre les représentants de
l’organisation et les détenteurs de capital humain. Ainsi, les attentes dirigées de part et d’autre
évoluent. Ce faisant, ces changements relatifs au contenu de l’échange sont susceptibles de
contribuer au maintien de la relation qui unit les deux parties. Différents formats peuvent
servir d’outils d’explicitation, lesquels facilitent une compréhension commune des rôles et
responsabilités attendus chez chacun des acteurs.

4.3.2 Changement de la rationalité de l’échange entre les représentants de l’organisation et

les détenteurs de capital humain

En plus des changements concernant le contenu de l’échange, il nous a également été possible
d’observer des changements sur le plan de la rationalité qui soutient cet échange. Nous référons
ici à la logique perçue qui régule les échanges. Cette logique repose notamment sur l’idée que la
relation d’échange doit rester « équilibrée et raisonnable » du point de vue des acteurs.
Autrement dit, des changements de cette nature se rapportent à la logique qui soutient les
processus de prise de décision visant la détermination de ce qui est échangé. Il est ainsi possible
d’observer que le contenu de l’échange reste stable, même lorsque la façon de le justifier est
modifiée – l’inverse étant tout aussi possible.

Nos données révèlent que ce type de changements peut toucher 1) la façon de conduire les
analyses, 2) de les présenter, ainsi que 3) la relation entre les rétributions et les contributions qui
en découle. Chacun de ces éléments compose le processus de rationalisation de l’échange entre
les deux parties. Le tableau 4.2 décline ses dimensions et leurs sous-dimensions respectives.
Chacune d’elles sera ensuite expliquée plus en détail.

169
Tableau 4.2. Déclinaison de sous-dimensions pour les dimensions « Modification dans la façon de conduire les analyses°»,
«Modification dans la présentation de la rationalité de l’échange°» et «°Modification de la relation entre les contributions et les
rétributions°»

Dimensions Sous-Dimensions Manifestation du changement Exemples de variations observées

Modification a) Critères et sources Observable par une variation dans Une source d’information et un critère peut
dans la façon de d’information les critères et sources traverser les états suivants :
conduire les considérées d’information prise en - Absente
analyses considération dans un processus - Présente
de prise de décision visant la - Présente, mais non-dite / implicite /
détermination du contenu de indéfini
l’échange entre les deux parties. - Présente et explicite
b) Analyses réalisées Observable par une variation Un type d’analyse ([Link] : analyse du champ de
dans les méthodes ou techniques force, analyse statistique) peut traverser les
utilisées pour déterminer le états suivants :
contenu de l’échange entre les - Absente
représentants de l’organisation et - Présente
les détenteurs de capital humain. - Présente, mais non-dite / implicite /
indéfini
- Présente et explicite
Modification a) Représentation des Observable par une variation dans Les façons de représenter les résultats peuvent
dans la résultats la façon de représenter les emprunter différents formats :
présentation de résultats des analyses. - Qualitatif
la rationalité de - Quantitatif
l’échange b) Diffusion et partage Observable par une variation des Ces personnes peuvent s’ajouter à la liste des
des résultats et des personnes auprès de qui sont personnes à qui ces analyses et résultats sont
analyses diffusés ou à qui sont partagés les transmis :
- Une personne spécifique

170
 analyses réalisées et résultats - Les détenteurs d’un emploi
obtenus. - Les membres d’un département
- Tous les membres d’une organisation
- Une institution
Modification de a) Association (ou retrait Observable par une variation Une répercussion peut traverser les états
la relation entre d’une association) dans l’association faite entre le suivant :
les contributions entre un résultat résultat d’une analyse et le retrait - Liée à un résultat d’analyse
et les d’analyse et un ou l’ajout d’une répercussion - Non liée à un résultat d’analyse
rétributions ajustement des spécifique (rétributions ou
attentes contributions attendues).
b) Conditions d’accès à Observable par une variation Un seuil peut se transformer des façons
la relation entre une dans les seuils prérequis pour suivantes :
contribution et une l’association d’un résultat - Absent
rétribution (seuil) d’analyse à une répercussion. - Présent
- S’agrandir / se rétrécir
c) Modification du Observable par une variation Les médiums suivants peuvent se combiner ou
format utilisé pour dans le médium utilisé pour être retirés :
expliciter les éléments communiquer ou consigner une - Verbal
supportant la démarche d’analyse des - Écrit (papier)
rationalité de conditions d’échange, les - Numérique
l’échange utilisé résultats ou les répercussions.

171
Pour appuyer la description de ces dimensions et sous-dimensions, nous nous référons à
l’encadré 4.4. Celui-ci relate le travail effectué par la conseillère RH, au cours d’une période de
cinq mois, relativement à l’attribution des salaires. En effet, elle avait pour objectif de rétablir le
respect de l’équité interne, ce qui l’engagea dans un processus de modification de la rationalité
qui soutien l’échange entre les rétributions versées par la direction et les contributions des
employés.

Encadré 4.4. Illustration de changement dans la rationalité de l’échange entre les représentants
de l’organisation et les détenteurs de capital humain

La conseillère RH travaille à l’élaboration d’une structure salariale. Les salaires étaient

jusqu’alors déterminés par les V.-P. Elle cherche entre autres à prendre en considération le
niveau de formation des mécaniciens et leur ancienneté afin d’y inclure ces critères dans la
structure salariale. Lors d’une rencontre hebdomadaire avec le directeur général ( le 15
décembre), la conseillère RH discute des formations offertes à l’interne et mentionne l’intérêt
de lier le niveau de formation des mécaniciens à leur salaire :

Directeur général : Ce serait une bonne chose d’avoir de la formation

continue, qui se ferait groupe par groupe.
Conseillère RH : En cohérence avec le projet de référentiel de compétence.
[Le contremaître] a ce genre d’information, mais dans sa tête. Il
faudrait mettre ça papier.
Directeur général : Et ce serait cohérent avec les salaires.
Conseillère RH : C’est exactement ce que je suis en train de voir avec mon
mentor pour justement revoir la grille salariale
Elle explique qu’elle travaille sur une méthode de classification des emplois qui servira de grille
d’analyse pour déterminer les salaires. Les différents niveaux se présentent ainsi :

30 points : les contremaîtres techniques [noms de trois employés]

25a points : superviseurs, classe intermédiaire (responsabilité sans gérer de
personne)
25b points : les vendeurs
20a points : les postes d’exécution
20b points : les inspecteurs
15a points : les techniciens
15b points : les mobiles (mécaniciens sur la route)

172
 15c points : les chauffeurs
10 points : entrées de données
5 points : étudiants, agence

Cette classification s’appuie sur des critères, comme elle l’explique au directeur général. Les
critères utilisés sont entre autres les responsabilités, l’autonomie et le fait de représenter
l’entreprise (comme les vendeurs). La prochaine étape sera de faire les classes d’emplois et de
déterminer les salaires. Éventuellement, elle ajoutera un système de pointage et identifiera
des salaires similaires sur le marché afin d’appuyer la détermination d’un minimum, maximum
et de la moyenne pour chacune des classes d’emplois.

Environ trois semaines plus tard (le 9 janvier), elle tente d’arrimer son échelle salariale aux
salaires actuels. Toutefois, elle constate certaines difficultés :

Conseillère RH : […] Là il y a vraiment deux données aberrantes que j’ai sorties

[soit les salaires actuels pour deux mécaniciens]… Reste à
évaluer dans le fond si… on va… Tsé 18 [$ de l’heure], c’est
vraiment le plus bas qu’on va aller donner… Ça, c’est le min
/max… Ça, c’est l’échelle. Alors c’est-tu vraiment... On veux-tu
starter notre échelle à 18? On vas-tu donner plus petit que 18
un moment donné? Je ne penserais pas parce que eux c’est sur
la route et tout ça… puis le max, ben là ça va dépendre parce
qu’on en a qui sont quand même à 25… puis tout ça; donc si on
veut qu’ils aient une petite progression avant de les arrêter ben
c’est ça… Ici, c’est le garage… hem… Ici ils vont probablement
strarter un petit peu plus bas vu qu’ils ont de meilleures
conditions. Ils sont dans des garages chauffés puis toute ça alors
c’est un peu moins rought. Mettons les étudiants qui n’ont pas
d’expérience qui sorte de l’école puis tout ça; on pourrait les
strater à ça…

Ce dossier reste en suspend un moment. Il est alors entre les mains du directeur des
opérations, lequel doit convenir de la transposition de cette structure salariale sur les salaires
actuels des mécaniciens. Environ deux mois plus tard (le 8 mars), une adjointe demande une
révision salariale. La conseillère RH explique la situation à la chercheure :

Conseillère RH : C’est que dans le fond, on l’avait rencontré [l’adjointe], parce

qu’elle demandait un ajustement salarial. Puis on veut qu’elle
évalue son poste selon 5 critères : c’est :…

173
 Chercheur : Qu’elle évalue son poste?
Conseillère RH : Ouais; juste pour voir si…
Chercheur : Comment elle perçoit ses responsabilités;
Conseillère RH : C’est ça… hmmm
Chercheur : Qui t’avait fourni cette façon là de procéder?
Conseillère RH : C’est moi
Chercheur : OK. C’est un peu aussi ce que tu avais utilisé pour la grille
salariale?
Conseillère RH : Ouais c’est exactement ça. Parce que, elle, en ce moment,
elle est a [nomme son salaire]…
Chercheur : [elle lit le document de la conseillère comportant les 5 critères]
Supervision de personnel; budget à gérer, niveau de
responsabilité, complexité, autonomie, responsabilité...

Sur la base de discussion abordant les besoins de l’organisation, la révision de la description

d’emploi, et les salaires associés à des emplois similaires sur le marché, le salaire de cette
adjointe est ajusté.
Toutefois, des difficultés se présentent éventuellement dans l’arrimage des salaires actuels
des mécaniciens avec la structure salariale. Par conséquent, l’utilisation de l’échelle salariale
avec les mécaniciens demeure «théorique» : il s’agit d’une référence, sans que la réalité ne s’y
colle pour autant. Certains ajustements salariaux sont tout de même réalisés afin de rattraper
les salaires des employés dont le salaire accuse un écart trop important par rapport à cette
référence. La conseillère RH poursuit ainsi son travail dans l’idée de régulariser les salaires (le
19 avril) :

Conseillère RH: Ouin. [Lit dans son plan de travail] « Structure salariale
technicien ». J’ai aussi monté ce document-là. Puis modifié par
rapport à ce que j’avais commencé là. « Salaire présent,
dernière augmentation répertoriée, ancienneté »… j’ai envoyé
ça à [directeur des opérations], j’ai tout mis… le [nom d’un
client], son garage, les mobiles, les chauffeurs, les inspecteurs…
Chercheur : Ouais, alors là c’est… tous les gars à [directeur des opérations]
dans le fond?
Conseillère RH: Ouais, tous les gars à [directeur des opérations].
Chercheur : Mais ce serait-tu à mettre en commun avec ton autre, ton échelle
salariale que tu avais?

174
 Conseillère RH: Ouais, mais… pour l’instant, eh… ça va quasiment être du cas
par cas
Chercheur : Encore, ouin…
Conseillère RH: Tsé on ne peut pas mettre l’échelle salariale en place en ce
moment parce qu’il y a plein de disparités.
Chercheur : Ouin, il y a trop de disparités.
Conseillère RH: Alors… [le directeur général] a été d’accord pour dire qu’il y
avait un problème… pi que… non seulement il allait y avoir des
augmentations en 2017, mais aussi certains ajustements dans
les cas les plus pressants. Alors là ça va être [au directeur des
opérations] de faire du cas par cas. Ça va probablement situer
ici le plus gros…[montre le salaire cible maximum de la grille
salariale].

Quelques semaines plus tard, la conseillère RH raconte à la chercheure qu’elle continue de

consacrer des efforts à la mise sur pied de l’échelle salariale. Elle réalisa une collecte de
données au sujet du niveau de formation des mécaniciens. Pour se faire, elle est allée s’asseoir
dans la cafétéria et a convoqué chacun des mécaniciens, un à la suite de l’autre, afin de colliger
les informations concernant leur niveau de formation respectif.

[Link] Dimension 2.1. Modification dans la façon de conduire les analyses

La première dimension de cette deuxième nature de changement concerne la façon de conduire

les analyses. Ces analyses soutiennent la logique de la justification de l’échange entre les
détenteurs de capital humain et les représentants de l’employeur. Nous retenons de nos
résultats que la façon de mener ces analyses peut être l’objet de modification en ce qui concerne
les critères et les sources d’information utilisés lors des analyses, les techniques d’analyse
utilisées et le format utilisé pour expliciter chacune de ces composantes. Par exemple, l’acteur
pourrait tenir des discussions (format) concernant les postes en évaluant l’écart entre la situation
actuelle et la situation désirée en matière de distribution des tâches (analyse réalisée), et cela,
en s’appuyant sur ses propres observations (sources d’information).

175
a) Critère et sources d’information considérées

Des changements peuvent être apportés sur le plan des critères et des sources d’information
collectées et mobilisées pour procéder aux analyses. Celles-ci visent notamment à justifier les
attentes exprimées à travers la pratique de la GRH. Les informations utilisées peuvent autant
inclure des éléments propres à la situation actuelle, à une situation comparable considérée
«normale» ou encore des éléments concernant la situation désirée. Ces informations peuvent
aussi être rapportées par différents acteurs, ayant chacun une perspective qui leur est propre.

Par exemple, pour réaliser une analyse de poste, les sources d’information utilisées peuvent faire
référence à ce que la personne rapporte faire actuellement dans le cadre de ses fonctions
(situation actuelle du point de vue du titulaire de poste), à des documents décrivant ce qu’une
personne occupant un tel poste fait habituellement (situation considérée normale selon
certaines institutions). Les sources d’informations peuvent également concerner l’avis d’un
superviseur au sujet des tâches qui ne sont pas actuellement attribuées, mais qui devraient,
selon lui, être de la responsabilité de ce titulaire de poste (situation désirée du point de vue du
supérieur). Par ailleurs, le résultat de cette même analyse de poste (soit la description de poste)
pourrait ensuite servir de sources d’information pour une autre analyse, tel que l’évaluation des
emplois, dans le cadre d’une démarche d’équité salariale. Ce type de liens sera d’ailleurs traité
avec les changements relatifs aux réseaux de la pratique et plus précisément sous la dimension
«modification du réseau de liens entre la pratique et la stratégie de l’organisation et les autres
pratiques de GRH ».

Revenons à l’encadré 4.4 qui illustre des changements qui s’opèrent en relation avec les sources
d’information utilisées dans le cadre de l’élaboration d’une structure salariale. On constate que,
tout au long de sa démarche, la conseillère RH relève différentes données qu’elle cherche à
considérer systématiquement dans ses analyses (formation, ancienneté). Or, à l’origine,
l’attribution des salaires était réalisée à l’aide d’analyses selon une approche globale de la
capacité de payer de l’entreprise et de la contribution de l’employé du point de vue unique du
VP opérations. Il est également possible de voir que lorsque l’adjointe a demandé un ajustement
salarial, la conseillère RH lui a demandé de commenter ses responsabilités, alors que cela n’était

176
pas le cas pour les mécaniciens. Ce faisant, la conseillère RH a ainsi ajouté le point de vue de la
titulaire de poste comme source d’information pour conduire les analyses pour le poste
d’adjointe.

b) Analyses réalisées

Les techniques d’analyse sont également susceptibles d’être modifiées. Ces techniques
pourraient notamment inclure des analyses comparatives, des analyses statistiques ou des
analyses prédictives.

Par exemple, dans le cadre de l’évaluation du rendement, il est possible de comparer

qualitativement la situation actuelle avec une situation désirée (analyse comparative). En gestion
de la rémunération, certains acteurs utilisent des analyses permettant d’attribuer un salaire en
fonction de la contribution des employés au processus de production (analyse statistique). En
matière de sélection, on cherche à prédire le potentiel de réussite en emploi des candidats
(analyse prédictive). L’utilisation de ces méthodes donnera lieu à des résultats qui seront utilisés
dans les décisions ultérieures, notamment afin de déterminer si le contenu de la relation
d’échange devrait être maintenu ou modifié.

Dans l’encadré 4.4, ce type de modification est illustré. En effet, les salaires étaient
régulièrement modifiés lorsqu’un mécanicien demandait une augmentation salariale au VP
opérations. L’analyse alors réalisée peut se résumer à une comparaison globale entre la capacité
de l’organisation d’attribuer cette augmentation salariale par rapport aux risques de maintenir
l’insatisfaction de cet employé (analyse coûts/bénéfices). Or, les travaux de la conseillère RH
visaient à remplacer ce type d’analyse par une justification appuyée sur le respect de l’équité
interne, c’est-à-dire d’offrir des salaires proportionnels au niveau d’exigence de l’emploi occupé.

c) Format d’explicitation de la démarche d’analyse

Finalement, nos données révèlent que les informations utilisées ainsi que les analyses réalisées
pouvaient emprunter différents formats, telles que verbal, manuscrit ou numérique. Par
exemple, dans l’encadré 4.4, la conseillère mentionne que les informations concernant le niveau

177
de formation des mécaniciens sont « dans la tête» du contremaître et les analyses réalisées par
le VP demeurent tout aussi intangibles du fait qu’elles ne sont pas explicitées. La conseillère
travaille donc à saisir le niveau de formation des employés dans un document à des fins d’analyse.
Il en va de même pour sa démarche d’analyses consignée sur un support numérique.

[Link] Dimension 2.2. Modification dans la présentation des résultats d’analyse

La deuxième dimension traite de la modification potentielle dans la présentation des résultats

d’analyse, résultats issus d’analyses spécifiques réalisées avec des données spécifiques. Nos
résultats révèlent que des modifications peuvent être apportées dans la façon de représenter les
résultats, de les diffuser (ce qu’on en fait) ainsi que dans le format emprunté. Par exemple, il
serait possible d’adopter l'usage d'un formulaire tangible d’évaluation du rendement (format),
ce qui permettrait aux résultats, qui sont représentés par une note en pourcentage
(représentation des résultats), d’être partagés à la conseillère RH (diffusion).

a) Représentation des résultats

D’abord, nous avons observé des modifications dans la façon de représenter les résultats des
analyses effectuées. Cette dimension informe de la manière dont les données ont préalablement
été traitées afin de les rendre « analysables » avec les méthodes d’analyse utilisées ou encore
afin de favoriser la compréhension des résultats par les autres acteurs. Autrement dit, cela
permet de comprendre de quelle façon les données analysées auront été synthétisées ou
transformées. Par exemple, des informations qualitatives pourraient être traduites en données
quantitatives afin d’être représentées en pourcentage.

Ce type de changement est observé dans l’encadré 4.4, notamment en ce qui concerne les
capacités des mécaniciens. Lorsque ces dernières étaient représentées « dans la tête du
contremaître », celui-ci pouvait y inclure certaines nuances concernant des expertises poussées,
telles que la maîtrise de techniques de réparation spécifiques. Or, pour réaliser ses analyses, la
conseillère RH synthétise cette représentation des capacités en se référant plutôt au niveau de
formation en utilisant une dichotomie (oui/non) liée au type de diplôme détenu par chacun des
mécaniciens.

178
b) Diffusion et partage des analyses et des résultats

Des modifications peuvent aussi être apportées en regard de la diffusion et du partage des
analyses réalisées et des résultats obtenus. Les acteurs peuvent choisir de partager ces analyses
et résultats avec d’autres acteurs ou encore de les garder pour eux. Par exemple, les résultats
des analyses peuvent être diffusés à des fins de transparence, partagés afin d’assurer leur
consignation ou faire l’objet d’une surveillance en étant transmis à des personnes responsables
de les examiner. Par conséquent, la diffusion des résultats est également susceptible de lier de
nouvelles personnes à la réalisation de cette pratique ou à sa conception. Ce type de liens sera
traité avec les changements relatifs aux réseaux de la pratique, et plus précisément sous la
dimension « modification du réseau d’acteurs impliqués ».

Dans l’encadré 4.4, il est notamment question du partage de la structure salariale entre la
conseillère RH et le directeur des opérations. D’autres exemples ont été observés en matière
d’évaluation du rendement. Les directeurs conservaient pour eux-mêmes leurs appréciations de
leurs employés, alors que la conseillère RH leur demandait de lui partager le résultat de ces
évaluations. Le partage de ce document servait de « preuve » attestant que les évaluations
avaient bien été réalisées.

c) Format d’explicitation de la consignation des résultats

Finalement, le format de consignation des résultats peut aussi emprunter différents formats.
Comme le montre l’encadré 4.4, la démarche et les résultats des analyses en matière
d’attribution de salaire étaient en partie conservés dans la tête du VP opérations. Seulement le
résultat final étant rendu tangible, lorsqu’intégrer dans le logiciel de paie. Dans le même ordre
d’idées, en matière d’évaluation du rendement, certains directeurs utilisaient des documents
manuscrits pour prendre des notes relatives au rendement de leurs employés : la demande de
diffusion de la conseillère RH aura nécessité un transfert de certaines informations du format
manuscrit vers un format numérique.

179
 [Link] Dimension 2.3. Modification de la relation entre les contributions et les
rétributions

La dernière dimension identifiée pour les changements relatifs à la rationalité de l’échange

concerne les modifications des répercussions des analyses. Il est question de la manière dont les
analyses – visant à attribuer un caractère logique à l’échange – sont utilisées pour moduler le
contenu des attentes. En effet, lorsque l’acteur réalise des analyses, celles-ci sont susceptibles
de mener (ou non) à une prise d’action concrète. Autrement dit, dans quelle mesure ces résultats
se traduisent-ils par des ajustements dans le contenu de l’échange ? Est-ce que des seuils sont
identifiés comme des prérequis permettant l’accès à ces ajustements ? Et, finalement, quels
formats sont utilisés pour communiquer ces répercussions ? Par exemple, un certain nombre
d’années de service pourrait être exigé avant de donner accès à un enrichissement de tâches à
la suite de l’évaluation du potentiel d’un employé. Il serait alors convenu verbalement (format)
d’attendre la fin de la période de probation (seuil) avant de permettre à un employé de
s’impliquer sur un comité de santé et sécurité au travail (répercussion sur le contenu de
l’échange).

a) Association (ou retrait d’une association) entre un résultat d’ analyse et un ajustement des
attentes

Nos analyses ont montré que le fait de réaliser des analyses ne suffit pas pour entraîner le retrait,
l’ajout ou la modification d’attentes : une association doit être établie entre les résultats
d’analyse et une répercussion. Une telle association fait état de l’adhésion à la logique qui
supporte ces analyses. Cette logique est alors considérée suffisante pour modifier la façon dont
sont prises les décisions. Par exemple, compte tenu de la manière dont le rendement d’un
employé a été évalué et le résultat qui en découle, est-il nécessaire de concevoir un plan de
développement ou appliquer une mesure disciplinaire ? Souhaite-t-on faire une offre à un
candidat en regard de ses réponses lors d’un entretien non structuré ou doit-on ajouter un
entretien structuré à nos démarches de sélection afin de comparer les réponses d’un candidat à
celles des autres candidats ?

180
Dans l’encadré 4.4, il est possible de voir un changement dans le type d’analyse associé à une
augmentation salariale. À l’origine, les ajustements salariaux étaient associés à une analyse
comparative globale entre, d’une part, la capacité financière de l’organisation, et d’autre part,
les risques de maintenir l’insatisfaction de l’employé. Or, la conseillère RH aura ajouté à ce type
d’analyse une autre association possible : celle entre les résultats d’analyses évaluant l’équité
interne et l’accès à un ajustement salarial.

b) Conditions d’accès à la relation entre une contribution et une rétribution

Cette sous-dimension traite de la présence de conditions devant être respectées avant de

susciter un changement dans le contenu de l’échange. Autrement dit, la présence d’une
association entre une analyse et une répercussion pourrait ne pas se traduire automatiquement
en modification des attentes : un certain seuil devrait être atteint avant que ce lien ne s’applique.
Plus haut, il a été soulevé en exemple la présence d’un délai de trois mois avant d’offrir un
enrichissement de tâches. Dans cet exemple, il y a une association entre l’enrichissement des
tâches et la réussite de la période de probation de trois mois. Or, sans ce seuil fixé à trois mois,
les tâches auraient plutôt été graduellement enrichies dès l’entrée en poste de l’employé.

Dans l’encadré 4.4, il est aussi possible de constater que, devant la complexité de réaliser un
arrimage complet entre la structure salariale élaborée par la conseillère et les salaires actuels, le
directeur des opérations a attribué des ajustements salariaux au cas par cas. Donc, seuls les
mécaniciens dont le salaire s’écartait de façon importante de la structure salariale ont eu droit à
un ajustement. Autrement dit, le directeur s’est fixé un « seuil d’écart » lui permettant
d’identifier les employés qui se verraient offrir un ajustement.

c) Format d’explicitation de la relation entre les contributions et rétributions

Pour terminer, le format d’explicitation des répercussions peut aussi subir des changements.
Dans les événements rapportés dans l’encadré 4.4, l’ajustement obtenu par l’adjointe a été
convenu dans une mise à jour du contrat de travail en évoquant l’enrichissement de son poste.
Dans le cas des mécaniciens, le directeur a gardé « dans sa tête » le seuil d’écart entre la structure
salariale théorique et les cas pour lesquels il a attribué un ajustement salarial.

181
Nous soulevons ici un dernier exemple, avec ce commentaire du directeur général, lors d’une
discussion avec la conseillère RH au sujet d’une possible augmentation salariale d’une employée
aviseure technique : « je te dis, moi j’aimerais ça, la payer 55 000 si elle nous donnait [une
performance équivalente à] 55 000 et [qu’elle était ] une top performer. C’est ça qu’on devrait
avoir; on devrait avoir juste des top performer. […] J’ai de la misère … performe et on va vous
payer. Et si vous n’êtes pas capable de faire la job comme dans son cas [on ne l’augmentera
pas]…» (vignette 13, extrait 12). Cette association entre une augmentation du rendement et
l’augmentation salariale est alors longtemps demeurée verbale, sans apporter plus de précision
sur le seuil de ce qu’est un « top performer ». La démarche de révision du salaire effectuée avec
la conseillère RH et le directeur des opérations engendra la modification du format
d’explicitation des attentes en matière de rendement et donna l’opportunité aux acteurs de
préciser ce seuil.

[Link] Synthèse de la deuxième nature de changement

Cette section traitait des changements possibles concernant la rationalité de l’échange entre les
représentants de l’organisation et les détenteurs de capital humain. En apportant des
changements de cette nature, les acteurs contribuent tentent d’assurer un échange équilibré
et raisonnable par l’usage de différentes logiques ou règles de distribution. Les différents
formats d’explicitation utilisés serviront d’outils assurant la transparence de la logique qui
soutient la relation d’échange.

4.3.3 Changement dans les circonstances d’application de la pratique

Les changements dans les circonstances d’application de la pratique concernent les moments
définis lors desquels les acteurs expriment ou ajustent le contenu de l’échange. Il est donc
question ici des moments d’interactions à travers lesquels les acteurs interagissent directement
(verbalement) ou indirectement (à travers un document), de manière à exprimer leurs attentes
ou à les ajuster suite à l’examen leur rationalité.

Nos analyses ont permis de mettre en évidence une dimension à ce type de changement, qui
concerne les temporalités d’utilisation. D’abord, il est possible de modifier les temporalités

182
entourant l’application de la GRH, soit (1) les cycles d’utilisation et (2) les moments entourant la
rationalisation de la pratique. Les cibles de changement seront alors les cycles d’utilisation ou les
délais accordés entourant la rationalisation de la pratique. Une troisième sous-dimension traite
des temporalités entourant (3) les circonstances d’apparition d’une nouvelle pratique de GRH et
implique la possibilité de modifier l’horizon temporel d’uniformisation de la pratique.

Ainsi, la modification des circonstances d’application d’une pratique représente la troisième

nature de changement identifiée dans nos données. Le tableau 4.3 en présente les dimensions
et sous-dimensions. Afin de les expliquer plus en profondeur, nous nous référons à diverses
observations entourant la mise en œuvre d’un processus d’évaluation du rendement et
l’instauration d’une pratique d’augmentation salariale annuelle pour tous les employés.

183
Tableau 4.3. Déclinaison de sous-dimensions pour les dimensions « Modification dans les temporalités d’application de la pratique »,
« Modification des circonstances d’apparition d’une nouvelle pratique »

Dimensions Sous-Dimensions Manifestation du changement Variations observées

Modification a) Cycle d’application Observable par une variation dans la Le cycle d’utilisation peut être :
dans les d’une attente durée de la période durant laquelle des - Indéfini
temporalités contributions ou des rétributions sont - Défini (et s’étirer ou se raccourcir)
d’utilisation attendues (exprimées par la pratique
de la GRH.
b) Délimitation des Observable par une variation dans Le délai accordé peut être :
moments accordés délais attribués à la réalisation - Indéfini
à la rationalisation d’actions spécifiques liées à la - Défini (et s’étirer ou se raccourcir)
d’une pratique rationalisation de l’attente et pouvant
mener à l’ajustement de celles-ci.
c) Horizon temporel Observable par une variation du délai Le délai accordé peut être :
de l’application à accordé pour l’uniformisation de la - Indéfini
l’ensemble d’un pratique chez les personnes ciblées. - Défini (et s’étirer ou se raccourcir)
groupe

d) Format utilisé pour Observable par une variation dans le Les médiums suivants peuvent se combiner
expliciter les médium utilisé pour communiquer ou ou être retirés :
circonstances consigner les éléments associés aux - Verbal
d’application de la temporalités d’utilisation et aux - Écrit (papier)
pratique circonstances d’apparition d’une - Numérique
nouvelle pratique.

184
 [Link] Dimensions 3.1. Modification des temporalités d’utilisation

Cette dimension se rapporte aux différentes temporalités encadrant l’exercice « normal » de la

pratique. Il est question des cycles d’application d’une attente, des délais accordés pour la
réalisation de certaines actions associées à la rationalisation et du format utilisé pour expliciter
ces éléments. Par exemple, il est question des cycles d’application lorsque des modifications sont
apportées quant à la fréquence à laquelle les acteurs ont l’occasion d’exprimer ou de renouveler
une attente. Il sera question des délais accordés à la rationalisation lorsque l’acteur dispose
d’une période donnée pour réaliser un certain nombre de décisions ou d’actions relatives à la
conduite d’analyse, leur présentation et leurs répercussions sur la relation entre les contributions
et les rétributions.

a) Cycle d’application d’une attente

Cette sous-dimension réfère à une modification dans la période au cours de laquelle certaines
attentes seront applicables. En ce sens, le commencement d’un nouveau cycle annonce que les
attentes seront renouvelées ou modifiées. Par exemple, la période de probation peut être la fin
d’un cycle au cours duquel certaines attentes sont convenues; la fin de cette période donnera
lieu à l’ajustement de certaines rétributions, tel que le salaire ou l’accès à de nouveaux avantages
sociaux.

Dans nos observations concernant l’élaboration d’un processus d’évaluation du rendement,

cette sous-dimension a été discutée à plusieurs reprises par les acteurs afin d’identifier le « bon »
cycle à adopter. Une certaine ambivalence était présente à ce sujet, exprimée notamment par
l’hésitation entre tenir des évaluations tous les six mois ou annuellement. Ces évaluations
permettraient aux superviseurs de formuler de nouveaux objectifs (et donc de nouvelles attentes
dirigées vers le détenteur de capital humain).

b) Délimitation des moments accordés à la rationalisation de la pratique

La rationalisation des attentes comporte un certain nombre d’actions et de décisions. La

délimitation des périodes de temps jugés opportuns pour se consacrer à leur réalisation
correspond à notre deuxième sous-dimension. Ces actions peuvent concerner les périodes
185
consacrées à des actions d’analyse, de présentation ou d’application des liens entre les
rétributions et les contributions (p. ex. : le gestionnaire dispose de 1 mois pour compléter le
document d’évaluation de ses employés).

En effet, dans nos observations, les acteurs prévoyaient entre autres de tenir des rencontres
d’environ une heure lorsqu’ils devaient discuter des attentes en matière de rendement avec un
employé. Cette rencontre permettait de présenter les résultats d’analyse de la comparaison
entre le rendement désiré et le rendement observé. Dans certaines circonstances, ces résultats
devaient aussi être présentés en cas de besoin (au fur et à mesure), et donc dans des délais plutôt
indéfinis. Par exemple, c’est ainsi qu’on prévoyait traiter l’observation d’un comportement
indésirable : agir rapidement, dès son observation.

c) Horizon temporel de l’application à l’ensemble d’un groupe

Cette sous-dimension concerne spécifiquement les circonstances dans lesquels il sera décidé
qu’une nouvelle pratique fera son apparition. En effet, lorsqu’un changement dans la pratique
est convenu, l’acteur déterminera entre autres l’horizon temporel prévu afin qu’éventuellement,
toutes les personnes concernées par ce changement en observent éventuellement l’application.
Autrement dit, cela concerne les modifications de l’horizon temporel entourant l’uniformisation
des pratiques. Cela signifie qu’à ce moment, toutes les personnes concernées appliqueront les
mêmes façons de faire, sans cohabitation de différentes pratiques. La fixation de ce délai peut
s’expliquer par la préparation du changement, en raison du déploiement d’activités de
communication ou de formation. Il est alors possible d’observer un décalage entre la prise de
décision et le moment où ces nouvelles attentes ou nouvelles rationalités seront effectives, les
acteurs y voyant une façon de bien « gérer ce changement ».

Dans nos observations, la présence de tels délais a été observée et corrigée à maintes reprises
en ce qui concerne le changement relatif aux augmentations annuelles. On cherchait en effet à
réaliser l’annonce de ce changement ( et débuter son application ) dans des conditions jugées
optimales, c’est-à-dire en réunissant plusieurs employés lors de rencontres d’équipe. Autrement
dit, il était question d’identifier le moment ou les nouvelles attentes ou nouvelles rationalités

186
seraient effectives pour les personnes concernées. Cela marque ainsi le moment où ces nouvelles
façons de faire sont ajoutées aux anciennes ou les remplacent. Tel que mentionné
précédemment, ce délai de synchronisation peut aussi être indéfini. Ce fut le cas pour la
réalisation d’analyse de poste et la production de descriptions de poste. La conseillère RH en
produisait au fur et à mesure que le besoin se présentait, dans l’idée qu’éventuellement, tous
les postes en aient, sans pour autant fixer d’échéancier pour compléter ce changement.

d) Format d’explicitation des éléments associés à la synchronisation

Les éléments relatifs aux circonstances de changement d’une pratique peuvent emprunter
différents formats. Par exemple, dans nos observations, lors d’une présentation aux
gestionnaires, la conseillère RH avait notamment senti le besoin d’exprimer par écrit le cycle
d’utilisation des évaluations du rendement ainsi que le délai qui leur serait octroyé pour réaliser
lesdites évaluations. Aussi, l’apparition de cette pratique était d’abord communiquée
verbalement puis sous format manuscrit : la conseillère réalisa éventuellement une présentation
PowerPoint dans laquelle il était inscrit différents scénarios de calendrier de déploiement de
cette nouvelle pratique (et donc d’uniformisation).

[Link] Synthèse de la troisième nature de changement

Pour résumer, cette section a mis en évidence que les changements dans la pratique de la GRH
peuvent donner lieu à des modifications dans les circonstances lors desquels les acteurs peuvent
et devraient 1) exprimer ou 2) rationaliser leurs attentes relativement à la relation d’échange et
3) lors desquels une nouvelle pratique sera introduite. En circonscrivant les moments où se
tiendront certaines actions, ces changements sont susceptibles de contribuer à la mise sur pied
de rituels régis par certaines règles (en commençant par des règles associées au temps). Les
différents formats d’explicitation utilisés serviront d’outils assurant le caractère prévisible des
circonstances d’application des processus d’expression et de rationalisation des attentes.

4.3.4 Changement dans les réseaux de la pratique

Pour expliquer la dernière nature de changement, rappelons que selon notre conception, la
pratique de la GRH consiste en des interactions qui concernent la manifestation d’attentes en
187
termes de contribution et de rétributions et supportées par une certaine logique. En pratiquant
la GRH, les acteurs font des liens entre cette pratique et l’environnement dans lequel elle s’inscrit.
Nos observations nous on amené à observé différents types de lien : des liens entre des
personnes et des liens avec d’autres pratiques.

D’abord, il est possible d’observer des changements dans le réseau d’acteurs impliqués dans la
pratique. Ces changements consistent en l’attribution de différents rôles à des personnes
spécifiques. Il a également été possible d’observer des changements dans le réseau de pratiques
associées à une pratique spécifique. Ces liens traduisent le fait que les pratiques sont liées les
unes aux autres : la façon d’en exercer une est alors susceptible d’influencer la façon d’en exercer
une autre. Les réseaux de la pratique sont ainsi la cible de la quatrième nature de changement
identifiée dans nos données. Le tableau 4.4. en présente les dimensions et sous-dimensions. Elles
seront ensuite expliquées plus en détail.

188
Tableau 4.4. Déclinaison de sous-dimensions pour les dimensions « Modification dans le réseau d’acteurs impliqués dans une pratique
», « Modification dans le réseau de liens entre la pratique et la stratégie de l’organisation ou les autres pratiques de GRH »

Dimensions Sous-Dimensions Manifestation du changement Variations observées

Modification dans a) Personnes concernées Observable par une variation dans les personnes
le réseau par la pratique et impliquées dans la relation d’emploi à titre de
Les personnes désignées à
d’acteurs désignées détentrices de détenteur de capital humain et concernées par la
ces différents rôles
impliqués dans capital humain pratique (employés ou groupe d’employés).
peuvent inclure :
une pratique b) Personnes concernées Observable par une variation dans les personnes
par la pratique et impliquées dans la relation d’emploi à titre de - Le détenteur d’un
désignées représentants représentant de l’organisation et concernées par poste
de l’organisation la pratique et donc responsable de son - Les détenteurs d’un
application. emploi
c) Personnes désignées Observable par une variation des personnes - Les détenteurs de
partie prenante de la incluses dans les débats se rapportant aux différents emplois
construction de la attentes retenues et à la rationalité retenue pour - Le collectif
pratique les appuyer (donc la conception de la pratique).
Modification dans a) Contribution à de grands Observable par une variation dans les analyses qui Ces liens peuvent traverser
le réseau de liens objectifs communs convergent vers un même objectif. les états suivants :
entre la pratique b) Ordonnancement Observable par une variation de - Absent
et la stratégie de d’activité l’ordonnancement devant être respecté entre - Présent
l’organisation ou différentes activités - Présent, mais non-
les autres c) Partage de critères Observable par une variation dans le partage de dite / implicite /
pratiques de GRH d’analyse et de sources critères d’analyse et de sources d’information indéfini
d’information - Présent et explicite

189
d) Format utilisé pour Observable par une variation dans le médium Les médiums suivants
expliciter des éléments utilisé pour communiquer ou consigner le réseau peuvent se combiner ou
supportant les réseaux de d’acteurs impliqués et le réseau de liens entre la être retirés :
la pratique pratique et la stratégie de l’organisation ou les - Verbal
autres pratiques de GRH. - Écrit (papier)
- Numérique

190
 [Link] Dimensions 4.1. Modification dans les réseaux d’acteurs impliqués dans une
pratique

En ce qui concerne les réseaux d’acteurs impliqués, les deux premières sous-dimensions réfèrent
aux personnes impliquées dans les interactions relatives à la relation d’échange (donc la relation
d’emploi). Ces interactions consistent alors à exprimer les attentes (contributions attendues),
puis à réaliser les actions conformément à ces attentes. Ce sont ces mêmes acteurs qui sont en
mesure de constater à quel point les attentes ont été satisfaites. Ces acteurs sont alors désignés
« détenteurs de capital humain » ou « représentants de l’organisation ». La troisième sous-
dimension se rapporte aux personnes impliquées dans la construction de la pratique : ce sont
elles qui conviennent notamment du contenu de l’échange et des règles de rationalisation.

a) Personnes concernées par la pratique et désignées détentrices de capital humain

Nous référons à cette sous-dimension lorsque les personnes ciblées par les attentes dirigées vers
les détenteurs de capital humain sont modifiées. Il peut alors être question d’élargir le nombre
d’employés pour lesquels les contributions attendues seront les mêmes. Ces attentes peuvent
cibler des individus spécifiques ou des groupes d’individus spécifiques. En quelque sorte, la
culture que les représentants de l’organisation cherchent à véhiculer reflète des attentes dirigées
vers un groupe : il s’agit de valeurs, de normes, d’attitudes ou de comportements que les
représentants de l’organisation s’attendent à voir adopter par l’ensemble des employés de
l’organisation. L’encadré suivant illustre cette idée, alors qu’un représentant de l’organisation
exprime une attente de cette nature.

Encadré 4.5. Illustration d’une modification des personnes concernées par la pratique et
désignées détentrices de capital humain (groupe)

Dans le dossier concernant les absences fréquentes d’une employée, la conseillère RH est
informée des motifs de la dernière absence de l’employée. L’employée ne se sentirait pas
suffisamment bien pour se présenter au travail en raison de conflits conjugaux. Or, dans cet
extrait, la conseillère RH explique à la chercheure que le VP s’attend à ce que ce genre de
situation soit vécue autrement.

191
 Conseillère RH : Lui [le VP], il n’est comme pas dans la même génération. Lui dans
sa tête, c’est le travail avant. C’est aussi qu’il le sait qu’il n’est pas
dans la même génération que nous. Et ça ne changera pas. Alors il
est quand même prêt à être flexible; mais il ne comprend pas
nécessairement.
Chercheure : Non c’est ça
Conseillère RH : Genre il lui dit souvent : des peines d’amour … [un autre
employé] il s’est séparé d’avec sa femme, du jour au lendemain. Et
il n’y a personne qui en est mort… c’est pas facile, mais comme; you
men up; vient au travail et au pire tu pleurs pi tu as des moments
plus rought. Ça, on est prêt à accepter ça. On est une famille ici. Mais
comme : tu viens au travail.
Pour partager cette attente, la conseillère RH organisera éventuellement une rencontre avec
l’employée en question pour lui partager les insatisfactions du VP en regard de ses absences
répétées.

En plus de ces attentes collectives ou dirigées vers un groupe d’employé occupant un emploi ou
une fonction spécifique, il peut également y avoir des variations individuelles (p. ex. en raison de
l’ancienneté, on s’attend à davantage de maturité ou de performance). Des attentes usuellement
dirigées vers un groupe comporteront aussi des nuances pour chaque individu. C’est notamment
le cas lorsqu’il est question d’une entente négociée entre les deux parties, tel que l’illustre
l’encadré 4.6.

Encadré 4.6. Illustration d’une modification des personnes concernées par la pratique et
désignées détentrices de capital humain (individu)

La conseillère RH observe la variabilité dans la gestion des horaires. Les attentes semblent être
souvent modifiées pour prendre plutôt la forme d’ententes individuelles exprimées
verbalement :
Conseillère RH : Comme moi avec mon mémoire [de maîtrise / pour en faire le
dépôt]; j’ai quitté à 3h; je n’ai pas demandé nécessairement la
permission. J’ai averti, je vais partir à 3h; [on m’a répondu] ok c’est
bon.
Chercheure : D’une certaine façon, tu as peut-être rattrapé tes heures dans la
semaine ?

192
 Conseillère RH : Bon ça c’est sur, je suis là tellement de bonne heure le matin…
Chercheure : Alors c’était correct parce que tu faisais le travail ?
Conseillère RH : C’est ça. Mais il y a certains employés qui ont comme des
ententes avec [la contrôleure]; ou qui ont décidé de certaines
choses pi qui ne suivent pas ça. Alors c’est ça; je voulais en parler au
VP opération…

b) Personnes concernées par la pratique et désignées représentantes de l’organisation

D’autres personnes sont impliquées dans les interactions relatives à la relation d’emploi à titre
de représentants de l’organisation. Ces personnes auront alors pour rôle d’exprimer leurs
attentes aux employés et d’observer leur réalisation, tout en étant responsables de répondre
aux attentes dirigées vers l’organisation (p. ex. en matière de rétributions ou de reconnaissance).
Dans nos observations plusieurs personnes se partageaient ce rôle. Par exemple, les directeurs
fournissaient des orientations quotidiennes à leurs employés, la conseillère RH pouvait
rencontrer des employés pour clarifier les rôles et responsabilités, et la contrôleure s’assurait du
versement des salaires aux employés. Selon les pratiques, ces responsabilités pouvaient être
amenées à changer, être transférées d’une personne à l’autre ou voir le nombre de personnes
concernées être augmenté. Par exemple, dans un cas de gestion disciplinaire, le directeur des
opérations avait l’habitude de gérer ce genre de cas directement avec ses employés. Or, à un
certain moment, il commença à impliquer également la conseillère RH, l’invitant à assister aux
rencontres disciplinaires.

c) Personnes désignées parties prenantes de la construction de la pratique

Comme mentionné précédemment, les personnes désignées détentrices du capital humain et

représentantes de l’organisation seront notamment impliquées dans les interactions permettant
d’exprimer les attentes mutuelles appuyées par une certaine rationalisation. Cette troisième
sous-dimension se rapporte ainsi aux changements relatifs aux personnes impliquées dans les
débats associés à la conception des pratiques, ce qui implique entre autres de mettre en lien les
attentes exprimées et leur rationalité. Il s’agit alors d’individus dont l’avis aura de la valeur dans
le processus de développement d’une pratique donnée.

193
Une pratique peut être construite par un seul individu (p. ex., lorsque la conseillère RH était
pleinement responsable des choix entourant les processus d’affichage d’offre d’emploi) ou par
plusieurs parties prenantes. Le cas échéant, chaque partie prenante dispose de son champ
d’expertise, l’amenant à analyser les situations sous différents angles. Il n’en demeure pas moins
que ce réseau peut être marqué de rapports de pouvoir ne donnant pas une voix égale à chacune
des parties prenantes.

Cela étant dit, il a été mentionné que des modifications dans la diffusion des analyses et des
résultats sont susceptibles de lier de nouvelles personnes à la réalisation de cette pratique. En
effet, ce partage peut servir à informer des parties prenantes de la démarche réalisée afin
d’obtenir leurs avis ou leur approbation. Dans nos observations, lors de processus décisionnel
impliquant plus d’une personne, il était possible d’observer cette pluralité d’expertise : la
conseillère RH pouvait souligner l’importance du respect des lois du travail, le gestionnaire
abordait les besoins de production et un employé expliquait les conditions réelles dans lesquelles
il devait réaliser son travail. Le comité SST qui était en place est un exemple illustrant
spécifiquement un réseau d’acteurs désignés à titre de parties prenantes de la construction des
pratiques en SST. Les priorités et les mesures correctives à adopter en matière de SST y étaient
débattues jusqu’à l’obtention de décisions considérées éclairées. Les membres de ce comité ont
parfois été modifiés en fonction de l’intérêt des acteurs, de leur disponibilité et de la
complémentarité de leurs points de vue sur le contexte organisationnel.

d) Format d’explicitation de la portée d’utilisation de la pratique

La désignation de ces différents rôles dans la pratique de la GRH pouvait se présenter sous
différents formats. Le travail de la conseillère RH pouvait inclure des discussions concernant
l’attribution des diverses responsabilités en matière de gestion du personnel. Dans le comité
SST, les tableaux de plan d’action incluaient également les personnes responsables d’effectuer
certaines tâches en vue d’offrir un milieu de travail sécuritaire. L’organigramme représentait
aussi les responsabilités des gestionnaires en matière d’encadrement de personnel.

194
 [Link] Dimensions 4.2. Modification dans le réseau de liens entre la pratique et la
stratégie de l’organisation ou les autres pratiques de GRH

Les pratiques mises en place peuvent changer de manière à créer des liens avec la stratégie de
l’organisation ou d’autres pratiques déjà existantes. Ces liens peuvent d’abord impliquer le
partage d’un même objectif organisationnel entre plusieurs pratiques. Il est aussi possible que
des pratiques soient mises en lien de par leur ordonnancement : le résultat d’une analyse permet
alors la réalisation d’une autre analyse. Finalement, les pratiques peuvent également être mises
en lien par le partage de composantes analytiques (critères ou sources d’information).

a) Contribution à un objectif commun

Nous avons observé que les acteurs étaient susceptibles de mettre en relation des pratiques par
leur contribution à un objectif commun. Par exemple, tout au long des travaux concernant la
structure salariale, démarche qui impliquait d’analyser la contribution respective de chacun des
emplois de l’organisation, une autre démarche était menée en parallèle. En effet, des décisions
ont été prises quant à la mise place d’une politique d’augmentations annuelles en s’appuyant
sur l’Indide de Prix à la Consommation. Cette démarche devait remplacer l’attribution
d’augmentation salariale sur une base discrétionnaire. Une distinction bien nette a été établie
dans les analyses requises pour ces deux démarches. D’ailleurs, l’une mettait l’accent sur
l’analyse de la contribution des employés, alors que la seconde concernait les rétributions
versées par l’organisation en regard des pratiques courantes sur le marché du travail. Malgré ces
distinctions, ces deux pratiques ont été mises en lien du fait de contribuer toutes deux à un
même objectif : utiliser la rémunération pour assurer un échange raisonnable et équitable entre
les deux parties.

b) Ordonnancement d’activités

D’autres changements dans la façon d’exercer la GRH ont été observés en ce qui concerne
l’ordonnancement de processus d’analyse. En effet, des processus d’analyse spécifiques ont été
mis en relation avec d’autres, du fait qu’ils fournissaient les données requises par ces derniers.
Autrement dit, la réalisation d’une analyse devenait le prérequis pour la réalisation d’une autre
démarche d’analyse. C’était d’ailleurs le cas lorsque la description d’emploi qui avait été rédigée
195
pour une employée est devenue l’étape préalable à l’analyse de l’ajustement salarial qu’elle
obtiendrait. La description d’emploi, laquelle a été réalisée avec des analyses spécifiques,
devenait alors la source d’information pour une autre analyse. Il est ainsi question d’un lien
d’ordonnancement puisque l’une devait être complétée avant de réaliser la suivante.

c) Partage de critères d’analyse

Finalement, d’autres processus d’analyse étaient mis en relation parce qu’ils partageaient des
sources d’information ou des critères d’analyse similaires. Par exemple, afin de réaliser sa
structure salariale, la conseillère RH a repris, sous la forme de critères, les mêmes compétences
qu’elle avait précédemment intégrées au nouveau formulaire d’évaluation du rendement. La
structure salariale visait à évaluer la contribution respective des emplois afin de s’assurer de
l’équité interne. Les formulaires d’évaluation du rendement permettaient, quant à eux, de
décrire la contribution réelle des employés. Ce faisant, deux analyses différentes, toutes deux
associées à l’évaluation de la contribution des employés, partageait les mêmes types de critères
d’analyse.

d) Format d’explicitation du réseau de lien entre la pratique pratique et la stratégie de

l’organisation ou les autres pratiques de GRH

Ces divers liens pouvaient emprunter différents formats. Il a été possible d’en voir apparaître de
façon verbale, lorsque la conseillère RH expliquait à la chercheure les raisons derrière ses
différentes actions (contribution à un objectif commun pour certaines pratiques) ou encore
lorsqu’elle détaillait les activités réalisées et celles à venir. Dans certains cas, ces liens
empruntaient éventuellement un format manuscrit ou numérique. Par exemple, dans son plan
d’action, il était possible de voir ces liens à travers le regroupement des différentes activités
devant être réalisées par la conseillère RH.

196
 [Link] Synthèse de la quatrième nature de changement

En somme, cette section a mis en évidence que les changements dans la pratique de la GRH
peuvent transformer la façon dont la pratique s’insère au sein 1) du réseau d’acteurs et 2) des
autres pratiques constitutives de l’environnement de l’acteur. Ainsi, en changeant la pratique de
la GRH de manière à créer de liens avec ces réseaux, les acteurs contribuent à intégrer la
pratique dans sa structure sociale formée d’acteurs et de pratiques préexistantes. Rendre
tangibles ces réseaux contribue à prendre conscience de cette intégration.

4.4 Synthèse et intégration

La première partie de nos résultats avait pour objectif de répondre à la question « De quelle
nature sont les changements dans les actions et décisions relatives à la pratique de la GRH? ».
Pour répondre à cette question, nous avons analysé les différents changements présents dans
les discours des acteurs. Ces analyses ont permis de mettre en évidence quatre natures de
changement possible en matière de GRH : 1) les changements dans le contenu de l’échange entre
les détenteurs de capital humain et les représentants de l’organisation, 2) les changements dans
la rationalité de cet échange, 3) les changements dans les circonstances d’exercice de la pratique
de la GRH et 4) les changements dans les réseaux de cette pratique.

D’abord, les changements relatifs au contenu de l’échange contribuent au maintien de la relation

qui unit les deux parties. En apportant aussi des changements relatifs à la rationalisation de cet
échange, les acteurs veillent à assurer son caractère équilibré et raisonnable. En déterminant les
moments où se tiendront certaines actions et décisions, les acteurs contribuent à la mise sur pied
de rituels en lien avec l’application de la pratique de la GRH. Finalement, en créant des liens entre
la pratique et différents réseaux, les acteurs intègrent la pratique dans sa structure sociale
formée d’acteurs et de pratiques préexistantes.

197
L’explicitation de ces changements peut impliquer la création d’outils servant différentes
fonctions. Rendre tangibles les différentes natures de changements peut contribuer 1) à une
compréhension commune des rôles et responsabilités attendus chez chacun des acteurs, 2) à la
transparence de la logique qui soutient la relation d’échange, 3) à assurer le caractère prévisible
des circonstances d’application des pratiques et 4) à la prise de conscience de l’intégration de la
pratique dans son environnement.

Le tableau 4.5 rassemble les dimensions et sous-dimensions ayant émergées de nos analyses
sous la forme de questions de réflexion et de diagnostic des changements dans la pratique de la
GRH.

198
Tableau 4.5. Synthèse des questions d’analyse des changements de la pratique de la GRH

CHANGEMENT DANS LE CONTENU DE LA RELATION D’ÉCHANGE

Est-ce que ce changement retire, ajoute ou remplace :
- les attentes dirigées vers l’une ou l’autre des parties impliquées dans la relation
d’emploi?
- les façons de parler de ces attentes, p. ex. : en termes de mode de coordination, de
type de rétribution ou de reconnaissance?
- les moyens de communication utilisés pour exprimer les attentes?
CHANGEMENT DANS LA RATIONALITÉ DE L’ÉCHANGE
Est-ce que ce changement retire, ajoute ou remplace :
- les critères et sources d’information utilisés pour servir de données d’analyses?
- le type d’analyse réalisée ?
- les façons de représenter les résultats d’analyse ?
- les personnes auprès de qui sont diffusés et partagés la démarche d’analyse et les
résultats ?
- la relation entre un résultat d’analyse et un ajustement des attentes?
- les conditions d’accès à la relation entre une rétribution et une contribution (le seuil
d’accès)?
- les moyens de communication utilisés pour exprimer la rationalité de l’échange?
CHANGEMENT DANS LES CIRCONSTANCES D’APPLICATION DE LA PRATIQUE
Est-ce que ce changement retire, ajoute ou remplace :
- les cycles d’application d’une attente?
- les moments accordés à la rationalisation de la pratique de GRH?
- l’horizon temporel associé à l’application de la pratique à l’ensemble du groupe ciblé?
- les moyens de communication utilisés pour exprimer les circonstances d’application de
la pratique ?
CHANGEMENT DANS LES RÉSEAUX DE LA PRATIQUE
Est-ce que ce changement retire, ajoute ou remplace :
- les personnes détentrice de capital humain ciblée par une attente?
- les personnes représentantes de l’organisation ciblées par une attente?
- les personnes désignées partie prenante dans le développement de la pratique ?
- l’assemblage de pratique permettant de contribuer à un objectif commun ?
- l’ordonnancement des activités les unes par rapport aux autres?
- le partage de critères d’analyse entre plusieurs pratiques de GRH ?
- les moyens de communication utilisés pour exprimer ces réseaux?

199
4.5 Conclusion de la partie 1 des résultats

Dans le chapitre 5, nous discuterons des apports de ces résultats pour l’étude de la GRH en PME.
Notons déjà que notre synthèse permet de mieux comprendre les changements possibles en
matière de GRH. En effet, elle procure un éclairage nouveau sur la question de la nature des
changements, ce qui nous permettra de revisiter les concepts identifiés dans la recension des
écrits scientifiques (tangibilité, uniformisation, cohérence et complexification). En bref, nous en
retenons qu’à la lumière de nos résultats, les interactions entre les acteurs se montrent
essentielles à la compréhension commune de l’échange associé à la relation d’emploi puisque
des attentes similaires peuvent être le fruit d’une rationalité différente.

200
PARTIE 2. LES CONTEXTES DES CHANGEMENTS

4.6 Introduction de la partie 2 des résultats

Comme expliqué dans le bilan des connaissances du chapitre I-Problématique, la littérature

scientifique qui traite des changements de la GRH en PME s’est surtout intéressée au rôle de la
croissance de l’organisation, des pressions reliées à la capacité des effectifs ou encore des enjeux
de légitimité. Il est également reconnu que les changements en GRH surviennent dans des
contextes situés et émergents.

En effet, nous retenons du chapitre I-Problématique que l’augmentation des besoins de

production et de main-d’œuvre explique certains processus de standardisation des pratiques de
GRH. Ces changements répondent alors à des enjeux d’organisation du travail en raison de la
complexification des besoins en matière de coordination. Des enjeux d’attraction et de rétention
de la main-d’œuvre peuvent également agir comme levier à la mise sur pied de certaines
pratiques de GRH de manière à favoriser l’accès à des ressources humaines en quantité et en
qualité suffisante par rapport au niveau de la productivité attendue. Ces changements
surviennent alors dans un contexte où les enjeux du marché du travail représentent des
obstacles à la réalisation des objectifs de l’organisation. Le désir de rehausser sa crédibilité
auprès d’organismes réglementaires explique aussi l’adoption – réelle ou de façade – de normes
associées à des pratiques de GRH. Les pratiques de GRH mises en place témoignent alors du
respect des exigences des organismes réglementaires perçues par les organisations en quête de
légitimité. Finalement, les spécificités des acteurs et des dynamiques internes occupent un rôle
certain dans les changements en GRH : ce sont les interprétations des acteurs face à leur
environnement en émergence qui les poussent à déclencher ces changements.

Toutefois, les connaissances relatives à la manière dont évolue le contexte dans lequel
surviennent les changements dans la pratique de la GRH demeurent limitées. Alors que la
littérature reconnaît l’aspect émergent du contexte, comment cela se traduit-il dans le
déroulement des changements? Par ailleurs, notre bilan des connaissances a révélé qu’alors que
201
la proximité entre les acteurs est une importante caractéristique des PME, le rôle de cette
proximité est pratiquement absent de la littérature. Il s’avère donc incontournable de placer la
notion de proximité au centre de la compréhension des contextes dans lesquels surviennent ces
changements. En somme, considérant l’aspect situé et émergent des changements de la GRH en
PME, il importe d’intégrer pleinement les interprétations des acteurs ainsi qu’une perspective
processuelle dans notre compréhension de leur contexte.

Dans cette deuxième partie de la présentation de nos résultats, nous nous intéressons donc à la
question: « Quel est le rôle du contexte dans le changement de la pratique de la GRH? ».
Autrement dit, nous examinons comment les interprétations des acteurs à l’égard du contexte
dans lequel ils s’insèrent peuvent déclencher et faire évoluer les changements apportés dans la
pratique de la GRH. Nous cherchons ainsi à accéder aux préoccupations qui habitent les acteurs
lorsqu’ils déclenchent ou modifient une démarche de changement. Notre objectif est de fournir
un modèle processuel permettant de nuancer les interprétations des acteurs relativement à leur
besoin de changer. Nous cherchons ainsi à positionner les besoins des acteurs les uns par rapport
aux autres dans un cadre qui «rend visible» l’une des principales caractéristiques des PME : la
proximité.

Nos résultats mènent à la proposition d’un modèle conçu dans le prolongement du modèle des
dynamiques de la pratique de la GRH en situation de proximité (voir chapitre II – partie 3), dans
lequel nous positionnons les besoins émergents tout au long du déroulement des changements.
Pour ce faire, nous avons réalisé une analyse interprétative de nos données ethnographiques; et
plus précisément des moments où un besoin d’apporter un changement est exprimé par un des
acteurs impliqués dans la pratique de la GRH.

Nos analyses nous ont permis d’élaborer un modèle processuel présentant l’enchaînement
possible de quatre contextes types susceptibles d’émerger tout au long du changement. Ces
contextes types sont constitués d’un assemblage d’interprétations associées à chacune des trois
dynamiques du modèle des dynamiques de la pratique de la GRH en situation de proximité (soit
relationnelle, décisionnelle et d’attribution des ressources) (voir chapitre II – partie 3). Plus

202
précisément, nos résultats montrent l’émergence potentielle, en alternance, de besoins orientés
vers le contexte situé (renforçant alors les caractéristiques des situations de proximité) de
l’entreprise puis de besoins orientés vers son «devenir» (entrant alors en rupture avec les
caractéristiques des situations de proximité). Le modèle élaboré montre ainsi les trajectoires
possibles d’émergence des besoins des acteurs tout au long du processus de changements,
tributaire de l’élargissement de la vision de l’acteur à l’égard du contexte dans lequel il se situe.
Par la même occasion, nos résultats éclairent les différences potentielles entre les
interprétations des multiples acteurs impliqués dans le changement, ce qui donne lieu à des
tensions et des jeux de pouvoir.

Nous contribuons à la littérature sur la GRH en PME en expliquant de quelle manière la notion
de proximité se manifeste dans les changements. Notre modèle, à même de saisir les
particularités des PME, représente une alternative aux modèles issus d’études réalisées en
grandes entreprises, lesquels n’intègrent pas la notion de proximité. De plus, grâce à la
perspective processuelle mobilisée, nous mettons en lumière l’appui mutuel des préoccupations
orientées vers le contexte situé et orientées vers le « devenir » de l’entreprise. Cela signifie que
la polarisation selon laquelle l’entreprise doit adopter une ou l’autre de ces deux orientations ne
tient pas puisque notre modèle montre plutôt que, non seulement ces deux orientations sont
susceptible de se manifester dans le quotidien des organisations, mais aussi qu’elles sont
susceptibles de s’appuyer l’une sur l’autre. Nous contribuons également à la littérature sur le
changement organisationnel en examinant de quelle manière l’interprétation du besoin de
changer peut évoluer tout au long d’un même changement, loin de l’idée d’une phase de
diagnostic qui ne survient qu’une seule fois, en amorce du changement. En somme, nous
fournissons un outil réflexif permettant aux acteurs d’exprimer avec nuance leur besoin
d’apporter des changements dans la pratique de la GRH et de mieux comprendre la position des
autres acteurs impliqués dans le changement.

Cette partie débute par des précisions relatives aux techniques d’analyse utilisées. Nous
présentons ensuite nos résultats en deux sections. Dans la première section, nous faisons un bref
retour sur le modèle des dynamiques de la pratique de la GRH en situation de proximité,

203
notamment en ce qui concerne les trois dynamiques de changement et leur tension respective
entre le renforcement des caractéristiques des situations de proximité et leur rupture. Ce retour
est suivi par la présentation de nos résultats en débutant par les différents besoins de
changement qui ont émergé de nos données. L’articulation de ces éléments et une de leur
implication sont ensuite présentées dans la seconde et la troisième section.

4.7 Précisions relatives aux techniques d’analyse des contextes des changements

La démarche suivie nécessitait d’analyser spécifiquement le contexte des changements. Pour ce

faire, nous nous sommes concentrés sur l’analyse d’extraits choisis en employant la même
démarche que la section précédente, soit en analysant des énoncés présentant des marqueurs
spécifiques (L’Écuyer,1982) dans un lot de vignettes jugées prometteuses pour la réalisation
d’analyses. L’analyse d’une quinzaine de vignettes, dont le principal sujet était les changements
dans les pratiques d’évaluation du rendement, s’est avérée suffisamment riche pour servir de
principales données analysées. Étroitement liés au changement en matière d’évaluation du
rendement, des enjeux de rémunération étaient également traités dans ces vignettes.

L’analyse des vignettes a débuté par l’identification d’énoncés comportant des marqueurs
spécifiques indiquant un besoin de changements. Cette phase d’identification des moments où
un besoin de changer était exprimé préparait l’analyse des contextes dans lesquels ceux-ci se
produisaient. Les extraits analysés devaient comporter des moments où les acteurs
reconnaissaient le besoin de changer une pratique dans un futur proche ou lointain. Les discours
évoquaient alors des variations éventuelles et probables dans la façon de pratiquer la GRH.
Notons également que la chercheure a retenu uniquement des extraits pour lesquels elle avait
suffisamment de données permettant de reconstituer les circonstances dans lesquelles le besoin
de changer se produisait.

Diverses formulations ont été observées à travers lesquels les acteurs exprimaient le besoin de
changer les pratiques utilisées. À ce stade, les changements souhaités pouvaient être
mentionnés de façon abstraite, imprécise ou indéfinie, contrairement aux marqueurs de la

204
section précédente qui exprimaient une décision concernant la nature du changement souhaité.
Par exemple, ces besoins de changer pouvaient être exprimés sous les formulations suivantes :

• « …il faut/il faudrait... [ changer une façon de faire par une autre ]… »,
• « …tu dois faire [tel changement dans la pratique]… »,
• «…lui il veut…[qu’on apporte tel changement]».

Les changements dans un horizon plus lointain étaient aussi identifiés lorsque les acteurs
présumaient qu’une façon de faire serait temporaire en nommant qu’elle évoluera
éventuellement. Autrement dit, ces extraits reflétaient l’évolution probable de la pratique,
attribuant un caractère temporaire à un stade de changement. Par exemple, l’acteur mentionne
que, dans un horizon plus ou moins proche, un changement de pratique est attendu, notamment
par l’emploi des formulations suivantes :

• « …je ne lui touche pas pour l’instant, elle va vivre dans le temps, changer dans le
temps…»,
• « …on va l’ajuster au fils des années…»

Ainsi, pour préparer nos analyses, nous avons identifié, dans nos vignettes, près de 90 énoncés
comportant les marqueurs décrits ci-haut. Les analyses se sont donc ensuite poursuivies à partir
de ces énoncés, et ce, en deux phases.

D’abord, pour chacun des énoncés, la chercheure a analysé le contexte de manière à faire
ressortir le besoin que les acteurs cherchent à combler à travers le changement évoqué.
Autrement dit, à partir des données à sa disposition, elle interprétait une réponse à la question :
«pourquoi l’acteur souhaite-t-il apporter ce changement?». Comme pour les analyses sur la
nature des changements, la chercheure a utilisé une technique d’écriture de mémos, soit des
notes d’interprétation intermédiaires (Charmaz, 2008). Des thèmes ont émergé de cette
première phase d’analyse, lesquelles ont été reformulées et validées lors de plusieurs itérations

205
jusqu’à l’obtention des catégories présentées ci-dessous. Ces catégories référaient ainsi aux
besoins spécifiques que l’acteur tentait alors de combler.

En cours d’analyse, des liens ont été constatés entre les thèmes émergents et le modèle des
dynamiques de la pratique de la GRH en situation de proximité (voir chapitre II – partie 3). Cette
démarche a donné lieu à l’organisation des thèmes autour des besoins propres à chacune des
dynamiques de proximité : dynamique relationnelle, dynamique décisionnelle et dynamique
d’attribution des ressources.

À la suite de cette première phase d’analyse, les extraits ont ensuite été classés en fonction de
la nature de changement concerné (pour les natures de changement possibles, voir la partie
précédente). Ainsi, il était possible d’analyser comment évoluaient les besoins de changement
en comparant les extraits traitant d’un même changement (donc d’une même sous-dimension
de nature de changement). Comme mentionné précédemment, les changements concernaient
la mise sur pied d’un processus d’évaluation du rendement, l’attribution d’ajustements salariaux
et l’élaboration d’une politique d’augmentation de salaire annuelle. Plus spécifiquement, les
natures de changement analysées pour l’un ou l’autre de ces changements étaient entre autres
les dimensions 2.1. Modification dans la façon de conduire les analyses, 2.3. Modification de la
relation entre les contributions et les rétributions, 3.2. Modification des temporalités d’utilisation
et 2.3. Modification des circonstances d’apparition d’une nouvelle pratique. Chacune de ses
dimensions regroupait de 5 à 10 énoncés ordonnancés chronologiquement.

Nos données ont révélé des variations dans les besoins interprétés dans les énoncés concernant
un changement de même nature. Autrement dit, pour des énoncés portant sur un même
changement, les raisons et besoins évoqués par les acteurs évoluaient; tout comme le contexte
dans lequel s’insérait le changement. Ce faisant, ces analyses ont permis de constater des
patterns dans la variation des besoins. Bien que l’ensemble des patterns n’aient pas été observés
pour un même type de changement, le cumul des observations a permis de proposer un modèle
intégrant l’ensemble des patterns observés. Cette dernière étape d’analyse a aussi permis de

206
valider et d’ajuster les thèmes initiaux, le cas échéant. L’annexe H présente un exemple d’énoncé
analysé, ses mémos et ses thèmes émergents.

4.8 Résultats relatifs aux contextes des changements

Cette section est consacrée à la présentation de nos résultats permettant de répondre à la

question « Quel est le rôle du contexte dans le changement de la pratique de la GRH? ». Plus
précisément, nous nous intéressons à l’interprétation du contexte par l’acteur lorsqu’il exprime
un besoin de changement. Nos analyses permettent d’identifier des préoccupations agissant
comme levier de changement. Comme le contexte est amené à évoluer tout au long du
changement, celles-ci sont articulées en quatre contextes types dans un modèle intégrateur
processuel.

Nous divisons la présentation des résultats en trois sous-sections. Dans la première sous-section,
nous rappelons certains éléments du modèle des dynamiques de la pratique de la GRH en
situation de proximité du Chapitre II -partie 3. Celui-ci permet l’organisation des préoccupations
ayant émergées de nos analyses en trois catégories : 1) relationnelle, 2) décisionnelle et 3) liée
aux ressources. La seconde sous-section se consacre à leur définition et articulation dans un
modèle processuel. La troisième sous-section aborde une implication de ces résultats.

4.8.1 Présentation des besoins spécifiques

Dans cette section, il s’avère d’abord pertinent de rappeler des éléments de notre cadre
conceptuel au sujet du concept de proximité spécifiquement appliqué à la GRH en PME (voir
Chapitre II – partie 3). Nous nous consacrons ensuite à la présentation des thèmes ayant émergé
de nos analyses, lesquels sont divisés en fonction des trois dynamiques du modèle des
dynamiques de la pratique de la GRH en situation de proximité (voir chapitre II – partie 3).

[Link] Retour sur le modèle des dynamiques de la pratique de la GRH en situation de

proximité

Dans notre cadre conceptuelle, nous définissons la pratique de la GRH en intégrant les
perspectives de la pratique, lesquels s’inscrivent sous une ontologie processuelle. Nous

207
attribuons donc une essence dynamique à tout phénomène. Sous cet angle, l’organisation est
constituée d’un enchaînement de situations qui peuvent tendre vers des caractéristiques
typiquement associées aux PME : il s’agit alors de situations de proximité. Lors de ces situations,
l’acteur agit de manière à contribuer au maintien des caractéristiques des situations de proximité,
lesquels comportent trois dimensions :

1) entretenir des relations étroites par une coordination rapprochée, une personnalisation
des décisions et/ou une implication émotionnelle.
2) Agir avec flexibilité par des décisions intuitives, informelles et/ou imprécises;
3) faire l’économie des ressources humaines, financières et/ou temporelles;

Ce modèle explique que, au quotidien, l’acteur enchaîne des arbitrages (ou prise de décision)
qu’il est possible de positionner, soit en continuité avec les caractéristiques des situations de
proximité, soit en rupture avec celles-ci. Nous déclinons cette tension en trois dynamiques
associées à chacune des caractéristiques des situations de proximité : 1) la dynamique
d’attribution des ressources, 2) la dynamique relationnelle et 3) la dynamique décisionnelle. Ce
modèle précise également qu’à chacun de ces arbitrages, l’acteur tente de combler un besoin
propre à chacune de ces dynamiques. Autrement dit, pour répondre à un même besoin, l’acteur
a deux options : il agira soit en continuité, soit en rupture avec les caractéristiques des situations
de proximité. Nos analyses approfondissent la compréhension de ce phénomène en dévoilant
des besoins spécifiques à chacune de ces deux orientations.

Nous organisons donc les thèmes ayant émergé de nos données autour des trois dynamiques du
modèle des dynamiques de la pratique de la GRH en situation de proximité. Pour chacune des
dynamiques, nous avons relevé 2 à 4 besoins spécifiques (ou préoccupations) permettant de
mieux comprendre le contexte dans lequel s’insère l’acteur. Nous les présentons dans cette
section. Les interactions entre ces besoins spécifiques seront expliquées dans la section suivante
alors qu’ils seront positionnés dans un modèle processuel.

208
 [Link] Besoins associés à la dynamique relationnelle

D’abord, comme nous l’avons défini dans le Chapitre II – partie 2, précisons que la pratique de la
GRH consiste entre autres en des interactions directes ou indirectes entre un membre de
l’organisation responsables de la relation d’emploi et un détenteur de capital humain (l’employé).
Tout au long de la relation d’emploi, ce responsable pratique la GRH de façon à maintenir la
coopération et la confiance des employés. Pour ce faire, il dispose d’informations et
d’expériences conférant un certain niveau de prévisibilité aux réactions des employés, sans être
en mesure de les prédire de façon fiable. Il s’agit là d’éléments contextuels contribuant au
changement dans sa pratique de la GRH.

À cet égard, nos analyses ont fait ressortir quatre contextes types lors desquels les acteurs
expriment des besoins spécifiques relatifs à la manière de changer leur pratique de la GRH, et ce,
dans l’objectif de maintenir la coopération et la confiance. Autrement dit, dans chacun de ces
quatre contextes, l’acteur exprime une préoccupation qui soutient le changement souhaité,
préoccupation qui témoigne de sa sensibilité au maintien de la coordination et de la confiance.

a) Besoin de maintenir une relation d’échange réciproque harmonieuse

Nous avons repéré un contexte type dans lequel l’acteur manifeste le (1) besoin de maintenir
une relation d’échange réciproque harmonieuse. Il perçoit un déséquilibre dans la relation
d’échange et il est particulièrement sensible au maintien de l’harmonie dans la relation. Dans ce
contexte, l’acteur juge le changement comme étant préférable en raison des risques associés à
une relation déséquilibrée. En effet, l’employé pourrait se trouver insatisfait au point de vouloir
démissionner ou simplement réduire son niveau de coopération, suite à la perte du lien de
confiance. Pour interpréter ce risque, l’acteur se réfère à sa connaissance de la personnalité, des
préférences, des capacités ou du bagage de l’employé concerné. L’encadré suivant apporte un
exemple où un acteur se retrouve dans ce contexte :

209
Encadré 4.7. Illustration du besoin maintenir une relation d’échange réciproque harmonieuse

La conseillère RH a reçu une candidature pour un poste de mécaniciens sur la route (unité
mobile). Or, les mécaniciens sont habituellement embauchés d’abord pour le garage, pour être
affectés seulement après un certain temps à une unité mobile. La conseillère RH l’explique
ainsi : « ce n’est pas tout le monde [à qui on peut faire confiance]… on s’entend que, souvent,
ils repartent avec le camion chez eux pis toute. C’est des belles conditions. Le travail est pas
super, mais comme c’est des belles conditions; tu as de l’autonomie et tout…». En somme, la
période de temps d’attente pour passer à l’unité mobile traduit l’accumulation d’informations
permettant de juger du niveau de fiabilité d’un nouvel employé. La fiabilité « démontrée » peut
ensuite être échangée contre le privilège d’occuper un poste dans l’unité mobile.
Or, lors d’un processus d’embauche, la conseillère RH prépare le contrat d’un nouvel employé
qui ne respecte pas la pratique actuelle :
Conseillère RH : Alors ça ressemble pas mal à ça (termine d’écrire le contrat
et cite ce qu’elle y écrit) « 14 mars… monsieur XYZ… mécaniciens
de semi-remorque… sur unité mobile de réparation ».
Chercheure : Lui, comment ça se fait qu’il ait le lien de confiance pour déjà
faire du mobile? Il va se faire former avec un autre pour
commencer?
Conseillère RH : C’est le fils, du meilleur ami… non c’est pas vrai… c’est le
chum… de la fille du meilleur ami à [un employé actuel
expérimenté]. C’est un petit jeune. Il a, je pense… 22. Puis il a
l’air très sérieux, très enligné. Il a posé des questions très
précises.
Le premier argument de la conseillère RH pour expliquer le changement de la pratique est le
lien social entre le candidat et l’employé expérimenté. En prenant en considération l’avis de ce
dernier, la conseillère RH lui témoigne sa confiance et évite des réactions négatives de sa part,
telle que la déception ou la colère de ne pas pouvoir aider un proche. L’employé expérimenté
aurait d’autant plus trouvé incompréhensible que l’organisation se prive d’un candidat qu’il
juge assez mature et responsable pour le poste en question.

Nous associons ce besoin spécifique aux caractéristiques des situations de proximité et plus
particulièrement au maintien d’une relation d’échange réciproque harmonieuse. Il est question
d’une décision personnalisée puisque l’acteur reconnaît la contribution potentielle d’un employé
en particulier (dans l’encadré précédent, il s’agit de l’opinion de l’employé expérimenté). Cette
situation est possible en raison de la coordination rapprochée, c’est-à-dire que la conseillère RH

210
connaît personnellement l’employé expérimenté et elle a confiance en son jugement. En se fiant
au jugement de cet employé, elle lui témoigne sa confiance, ce qui contribue à resserrer leurs
liens. Dans le cas contraire, si la conseillère RH procède de la manière habituelle, elle s’expose
aux réactions négatives de cet employé puisqu’elle lui signalerait qu’elle n’accorde pas de valeur
à son jugement. En choisissant de lui faire confiance, elle s’en fait un « allié », ce qui peut référer
à une forme d’implication émotionnelle. En somme, nous positionnons ce besoin spécifique
comme étant orientés en continuité avec les particularités des situations de proximité.

b) Besoin de respecter des principes de justice et d’équité (entre les relations)

Nous avons aussi repéré un contexte type dans lequel l’acteur manifeste le (2) besoin de
respecter des principes de justice et d’équité. Il est alors particulièrement sensible aux inégalités
de traitement présentes ou potentiellement présentes dans la PME. Son besoin de changement
est motivé par l’idée de réparer ou prévenir une injustice de manière à ce que chacun reçoive le
traitement auquel il a droit. L’acteur souhaite alors changer la pratique, car le statu quo est
susceptible de compromettre la relation d’échange. Le changement évite l’inconfort personnel
de l’acteur à titre de témoin de cette injustice et prévient les contestations en regard de ce qui
est « dû » à l’une ou l’autre des parties. Dans nos données, il était possible de reconnaître ce
genre de situation lorsqu’un acteur s’indignait des pratiques de l’organisation, tel que dans
l’encadré suivant :

Encadré 4.8. Illustration du besoin de respecter des principes de justice et d’équité

La chercheure et la conseillère RH discutent d’un enjeu lié à l’attribution d’augmentations

salariales. Cette dernière explique que la « façon de faire » des directeurs ne lui semble pas
juste : les augmentations de salaire sont accordées lorsque les employés les demandent à leur
supérieur. Or, elle considère que chaque individu n’a alors pas les mêmes chances d’obtenir
une augmentation salariale.
Conseillère RH : Il n’y a pas d’augmentation annuelle.
Chercheure : OK. Alors c’est donné; pas aléatoirement, mais… à la demande ?
Conseillère RH : Ceux qui chialent. True story…

211
 Chercheure : Ouin ben c’est souvent de même que ça se passe; tu n’es pas la
première [à me parler de ce genre de pratique]
Conseillère RH : Mais je trouve ça aberrent, mais bon…
Les raisons de son désaccord se rapportent à un enjeu de justice : peu importe de quel employé
il s’agit, chacun mérite d’obtenir une rétribution en fonction d’une évaluation juste de ses
contributions. En effet, un employé pourrait être plus timide ou ne pas avoir l’aisance de
demander une augmentation salariale au directeur, ce qui n’aurait rien à voir avec sa prestation
de travail.

Dans ce contexte, l’acteur reconnaît que des principes doivent être appliqués. En ce sens, une
norme vient remplacer ou s’ajouter à la coordination rapprochée. Cette norme doit être
appliquée, peu importe l’individu concerné, ce qui entre en rupture avec la personnalisation des
décisions. Par ailleurs les réactions émotionnelles qui pourraient en résulter cibleraient non pas
l’individu (ce n’est pas « sa » décision), mais la norme en tant que telle (la décision est guidée
par une règle), ce qui est aussi en rupture avec l’implication émotionnelle. Ainsi, nous
positionnons ce besoin spécifique comme étant orienté en rupture avec les particularités des
situations de proximité.

c) Besoin de s’ajuster aux réactions potentielles en regard du changement

Dans un autre contexte, l’acteur cherche à répondre à un (3) besoin de s’ajuster aux réactions
en regard du changement à venir. Il est alors particulièrement sensible aux répercussions du
changement sur les personnes concernées. L’acteur anticipe la réaction des personnes
concernées et souhaite donc ajuster le changement à venir de manière à éviter un déséquilibre
dans la relation d’échange. En effet, sa connaissance de la personnalité, des préférences, du
bagage ou des capacités de l’employé (et leurs limites) mène à l’idée que la poursuite du
changement (tel qu’il est prévu à ce moment) est susceptible de compromettre la coopération
et la confiance. L’encadré suivant illustre ce genre de contexte :

212
Encadré 4.9. Illustration du besoin de s’ajuster aux réactions potentielles en regard du
changement à venir

Lors d’une rencontre hebdomadaire entre la conseillère RH et le DG, ils discutent du projet de
mise sur pied d’un processus d’évaluation du rendement. Ils discutent du fait qu’une certaine
tension est présente dans le garage, car certains mécaniciens ont reçu des ajustements
salariaux alors que d’autre non. Ceux-ci ont manifesté leur empressement à en savoir
davantage sur les prochaines actions de la direction en ce qui concerne les salaires. La
conseillère RH et le DG conviennent de faire une séance d’information avec l’ensemble du
personnel dans laquelle les décisions prises à l’égard des augmentations salariales annuelles
seraient présentées. Ces augmentations viennent s’ajouter aux ajustements individuels reçus
par certains employés. Il s’agirait aussi d’un moment approprié pour expliquer la mise en place
d’un processus d’évaluation du rendement qui serait rattaché à la bonification de ces
augmentations annuelles. Or, vu les tensions déjà présentes, et ne voulant pas susciter encore
plus de questionnements, le DG convient : « Et l’affaire du rendement, si jamais c’est trop
chaud, on ne le mettra pas…». En effet, Le DG se réfère à son expérience selon laquelle les
mécaniciens peuvent se montrer empressés d’obtenir des informations et des clarifications
concernant les décisions de la direction. Le DG signale qu’il préfère retarder le calendrier de
déploiement prévu pour le projet d’évaluation du rendement plutôt que de susciter à nouveau
de telles réactions. Autrement dit, il préfère attendre d’être plus avancé dans ce projet et
mieux outillé pour éclaircir les ambiguïtés et tempérer les incertitudes.

Dans ce contexte, l’acteur entretient la relation étroite qu’il a avec les personnes concernées par
le changement. Il réfléchit aux réactions potentielles de personnes spécifiques (les mécaniciens)
en regard de ses connaissances à leur sujet. Il peut alors personnaliser ses décisions grâce aux
connaissances obtenues par sa coordination rapprochée. Aussi, l’acteur sera celui vers qui les
employés dirigeront leurs réactions, ce pour quoi il souhaite les contrôler (en les retardant) et
ainsi les minimiser. Il ajuste donc le changement en fonction de sa propre capacité émotionnelle
à recevoir les réactions potentielles. En somme, lorsque l’acteur exprime le besoin spécifique de
s’ajuster aux réactions potentielles en regard du changement, il est orienté en continuité avec
les particularités des situations de proximité.

213
d) Besoin de se désapproprier le changement

Finalement, il est arrivé d’observer un acteur manifestant le (4) besoin de se désapproprier le

changement de pratiques. Il est alors particulièrement sensible à l’idée d’identifier la meilleure
façon de changer la pratique, en termes de justice, de durabilité ou d’acceptabilité. Pour le bien-
être collectif, il cherche à prendre du recul et à se désengager partiellement du processus.
Poursuivre le changement tel qu’il est prévu à ce stade compromettrait la coopération et
confiance. En se désappropriant, le changement, l’acteur évite d’être l’unique responsable des
inconforts occasionnés par celui-ci, la charge étant plutôt partagée par l’ensemble des personnes
responsables. L’encadré suivant illustre ce type de contexte.

Encadré 4.10. Illustration du besoin de se désapproprier le changement

La conseillère RH réalise une rencontre de travail avec le nouveau directeur des pièces au sujet
de la conception du processus d’évaluation de rendement. Vient alors le sujet de la période
dans l’année au cours de laquelle se tiendront les évaluations.
Conseillère RH : On pourrait prendre le mois de septembre … à la fin de l’été,
on revient…
[Link]èce : Ce n’est pas à moi à décider
Conseillère RH : Ce n’est pas moi non plus…
Alors que différentes options sont considérées, telles que le début d’année, la fin de l’année
financière ou le retour de vacances estivales, aucun choix n’apparaît comme étant évident. Les
deux acteurs se rallient à l’idée qu’ils ne sont pas les bonnes personnes pour prendre cette
décision.

Dans ce contexte, l’acteur reconnaît que les modalités du changement doivent être convenues
en diluant le poids des opinions personnelles (rupture avec la personnalisation des décisions).
L’acteur ne connaît pas toutes les répercussions pour les acteurs auprès desquels cette décision
sera appliquée (absence de coordination directe), mais souhaite tout de même contribuer à un
bien-être collectif. En ce sens, il est prêt à mettre ses propres préférences de côté pour se rallier
à un avis collectivement partagé. Ainsi, nous positionnons ce besoin spécifique comme étant
orienté en rupture aux particularités des situations de proximité.

214
e) Synthèse

En somme, l’acteur cherche à adapter sa pratique de la GRH à l’environnement relationnel dans

lequel il se trouve de façon à maintenir la coopération et la confiance. Les besoins spécifiques de
la dynamique relationnelle dévoilent alors de quelle manière l’acteur entrevoit so rapport à
l’autre, puis s’oriente en regard des réactions passées et anticipées des autres acteurs. Nos
résultats permettent une meilleure compréhension des motifs potentiels de changement dans
la pratique de la GRH en mettant en évidence certains besoins spécifiques que l’acteur peut
chercher à combler. Cela dit, les besoins spécifiques 1 et 3 tendent vers l’action d’entretenir une
relation étroite avec l’employé, ce qui renforce les caractéristiques des situations de proximité.
Inversement, les besoins spécifiques 2 et 4 s’écartent plutôt de ces caractéristiques. Ces besoins
spécifiques seront repris dans la section suivante alors qu’ils seront mis en interaction avec ceux
des deux autres dynamiques.

[Link] Besoin associé à la dynamique décisionnelle

Pour revenir d’abord sur notre définition de la pratique de la GRH (Chapitre II – partie 2),
rappelons que la GRH se manifeste entre autres à travers la capacité d’agir des acteurs, sous
l’influence de modèles ou de normes associées à la GRH qu’ils interprètent et adaptent à leur
contexte. La GRH est alors pratiquée de manière à tenir compte de la prévisibilité des
répercussions positives ou négatives d’une action. Ce faisant, l’acteur se positionne par rapport
à la rigidité nécessaire dans l’application des normes et des modèles associée à la GRH. Chaque
situation demeurant unique, l’acteur identifie des liens entre ces situations en observant la
stabilité de certains éléments, ce qui, par la même occasion, permet d’en maîtriser la complexité.
Ainsi, les interprétations de l’acteur à l’égard du degré de prévisibilité qu’une situation similaire
se présente à nouveau ainsi qu’à l’égard de l’importance des répercussions potentielles
contribueront au changement de sa pratique de la GRH.

Nos analyses ont fait ressortir quatre contextes types de changement de la pratique de la GRH
lors desquels les acteurs expriment des besoins spécifiques relatifs à la prévisibilité de leur
environnement. Autrement dit, dans chacun de ces quatre contextes, l’acteur exprime une

215
préoccupation qui soutient le changement souhaité. Cette préoccupation démontre qu’il
considère utile de tenir compte de la prévisibilité des événements.

a) Besoin de faire preuve d’initiative

Sur le plan décisionnel, nous avons repéré un contexte type où il est possible d’observer l’acteur
(1) chercher à faire preuve d’initiative. Comme l’environnement lui semble distinct de ses autres
expériences (situation non familière), il considère nécessaire d’avoir recours à l’improvisation. Le
changement est jugé préférable considérant la prévisibilité des bénéfices de l’action envisagée
et des répercussions négatives autrement encourus. À ce stade, l’acteur se retrouve dans une
situation qui lui apparaît totalement nouvelle : il ne peut donc pas se référer à un modèle ou une
norme spécifique et devra plutôt faire confiance à son intuition. Il s’accorde alors une marge de
manœuvre suffisante : même en présence d’une norme, l’acteur prend la liberté de ne pas
l’appliquer, la considérant inappropriée en raison des distinctions de cette situation. En effet,
dans ce contexte, l’application de celle-ci pourrait engendrer des conséquences négatives. En
somme, on pourrait avoir l’impression que ces décisions s’appuient sur une logique arbitraire,
comme l’illustre l’exemple suivant :

Encadré 4.11. Illustration du besoin de faire preuve d’initiative

La conseillère explique ses différents dossiers à la chercheuse. Elle mentionne un employé en

affectation temporaire. Alors que la chercheure avait déjà observé d’autres suivis d’accident
de travail, dont un ayant mené à une contre-expertise médicale, elle questionne la conseillère
RH pour savoir si ce sera nécessaire dans ce cas-ci. Elle lui répond que non, tout en mentionnant
brièvement que l’employé en question lui aurait fait un lift la semaine dernière, et qu’en raison
des discussions tenues en chemin, elle lui fait confiance. Elle juge en effet peu probable que ce
cas précis n’engendre de conséquence néfaste sur l’organisation, considérant que l’employé
fait ce qu’il faut pour assurer son rétablissement. Les circonstances de l’accident n’étant pas
les mêmes, elle ne fait pas de lien entre ce cas et le cas précédent, pour lequel une contre-
expertise médicale avait été demandée.

216
Notons que dans l’encadré précédent, il est aussi possible d’analyser les besoins associés à la
dynamique relationnelle vu la forte interaction entre les deux dynamiques. Il serait en effet
possible d’expliquer la situation par le souhait de maintenir une relation d’échange harmonieuse
avec l’employé en question. Cela étant dit, le contexte dans lequel se retrouve ensuite la
conseillère se rapporte à la dynamique décisionnelle et plus spécifiquement au besoin de tenir
compte de la prévisibilité de l’environnement. En effet, l’acteur ne sent pas le besoin de se
référer à un cadre décisionnel particulier, tel que celui évoqué par la chercheure. Elle considère
également pouvoir se permettre de s’appuyer sur son intuition selon laquelle il y a peu de chance
qu’il s’agisse là d’une « mauvaise décision ». Elle juge au contraire qu’il y aurait des répercussions
négatives de juger cette situation comme étant similaire à celle ayant nécessité une contre-
expertise (notamment une perte de temps). Ce faisant, elle ne prévoit pas se référer
ultérieurement aux critères décisionnels utilisés à ce moment – soit le lift et les discussions
réalisées pendant le trajet. La rationalité de la décision demeure alors plutôt vague et imprécise;
ce qui lui confère aussi un caractère informel. Pour ces raisons, nous positionnons ce besoin
spécifique comme étant orienté en continuité avec les particularités des situations de proximité.

b) Besoin d’encadrer la pratique

Dans d’autres contextes, il est possible d’observer l’acteur manifester le besoin (2) d’encadrer la
pratique. L’acteur souhaite alors soutenir les prises de décisions futures par la mise en place de
règles ou de cadre de référence. Autrement dit, il est convenu de régulariser les éléments qui
peuvent être pris en considération dans ce genre de prises de décision. Le changement est jugé
préférable considérant la prévisibilité des bénéfices qu’il est susceptible d’apporter. À ce stade,
l’acteur cherche à mettre en place une règle appropriée pour son contexte, une règle qui sera
alors considérée comme « la bonne façon » de prendre cette décision. Ce faisant, l’acteur
s’accorde le droit d’encadrer la pratique : c’est sa compréhension de la situation qui lui permettra
de se positionner quant aux éléments devant être retenus dans le cadre décisionnel élaboré. Par
le fait même, ce cadre obligera l’acteur à s’assurer de son applicabilité dans ce contexte; ce au’il
fera en identifiant les liens entre la situation vécue et ledit cadre décisionnel, justifiant ainsi sa
pertinence. L’encadré suivant fournit un exemple en ce sens :

217
Encadré 4.12. Illustration du besoin d’encadrer la pratique

Motivée à l’idée de régler l’enjeu d’injustice en regard de l’attribution d’augmentations

salariales, la conseillère RH travaille à l’élaboration de plusieurs mécanismes décisionnels
(augmenter les salaires en se basant sur l’IPC, augmenter les salaires en s’appuyant sur
l’évaluation du rendement, analyse de la profitabilité de l’organisation pour moduler l’octroi
de bonus) qui devraient éventuellement être associés à une augmentation des rétributions.
Ce changement cible plus spécifiquement la sous-dimension « Modification de la relation entre
des contributions et des rétributions » puisqu’on remet en question l’attribution
d’augmentations de salaire suite à une contestation du salaire formulé directement par
l’employé. Soutenue par le DG, la conseillère RH débute ce chantier en travaillant à la mise sur
pied d’un processus d’évaluation du rendement appuyé par un formulaire et comportant des
modalités qui seront communes pour tous les gestionnaires.

Encore une fois, la présence de la dynamique relationnelle apparaît dans l’exemple, lorsqu’il est
précisé que l’encadrement de la pratique vise à faire respecter des principes de justice. L’acteur
cherche alors à mettre en place un processus d’évaluation du rendement inspiré des « bonnes
pratiques » de GRH. À ce stade, vu sa formation universitaire en GRH, elle se sent outillée et
compétente pour mettre sur pied un tel processus. Elle souhaite ainsi appuyer les décisions
futures, non pas sur son intuition et celle des directeurs, mais bien sur ce cadre décisionnel. Elle
considère également les risques de conflit en lien avec le salaire comme étant prévisible si aucun
changement n’est apporté. Elle cherche ainsi à mettre sur pied un cadre décisionnel qu’il serait
possible de transposer à chaque fois qu’une augmentation de salaire doit être attribuée. Ainsi,
en raison du caractère rationnel, formel et précis de la manière de prendre ces décisions, nous
associons ce besoin spécifique à une rupture avec les caractéristiques des situations de proximité.

c) Besoin de permettre des espaces d’appropriation

Dans un autre contexte, l’acteur est exposé à certains modèles ou prototypes de modèle de prise
de décision et se montre prêt à accueillir certaines variations dans leur application (3) en
permettant des espaces d’appropriation. L’acteur reconnaît qu’il lui est impossible de bien
orienter la prise de décision en raison de sa méconnaissance de certains éléments de contexte

218
et de sa rationalité limitée ([Link] : en raison de son rôle plus en retrait dans l’application de la
pratique). Dans ce contexte, l’acteur manifeste cette ouverture à la flexibilité en offrant des
options dans la façon d’appliquer la pratique ciblée par le changement, en se montrant ouvert à
des modifications futures lorsque le contexte évoluera ou en tolérant un certain niveau
d’imprécision du cadre décisionnel. Autrement dit, il est question d’offrir une certaine marge de
manœuvre dans l’exercice de la pratique concernée, tel que l’illustre l’encadré suivant.

Encadré 4.13. Illustration du besoin de permettre des espaces d’appropriation

La conseillère RH a mis en place un formulaire d’évaluation du rendement qui sera utilisé par
les différents directeurs pour évaluer. Lors de la conception du questionnaire, la conseillère RH
a pris conscience de ses limites dans la compréhension des postes évalués et s’est montrée
préoccupée par la pertinence des critères choisis. Il en a résulté un formulaire avec des choix
en matière de compétences évaluées, à partir duquel le directeur qui évalue l’employé pourra
sélectionner les critères d’évaluation pertinents. Dans l’extrait suivant, la conseillère RH
explique ledit formulaire à une gestionnaire :
Conseillère RH : Je t’ai mis des compétences que je jugeais aussi importantes
(…) Ces compétences-là, tu peux en ajouter, les enlever et les
remplacer. Tu peux faire ce que tu veux avec ça et tu peux même
regarder la banque de compétences au complet. Mais de base,
je t’en ai mis 6 : 6 compétences de base.
Contrôleure : C’est comme le bulletin!
(rire)
Conseillère RH : Ouais, c’est ça. Alors c’est ça pour chaque type de poste. C’est
sûr que tu es un peu plus experte dans le poste que moi. Tu sais
un peu plus ce que tes gens font. Alors c’est plus simple. En tout
cas, je pense que ça va être plus simple.
Ce changement cible plus spécifiquement la dimension des « Modifications dans la conduite
d’analyse », et plus précisément au niveau de la façon de mener ces analyses, alors qu’on
introduit une évaluation utilisant des critères explicités.

Ce contexte est précédé d’une préoccupation au sujet des réactions potentielles des
gestionnaires (et employés) à l’égard de la pertinence des critères choisis. La conseillère RH

219
permet alors un espace d’appropriation de la pratique par ces derniers en offrant un choix de
critères potentiels. Elle agit de manière à tenir compte de l’incertitude relative à la flexibilité dans
la prise de décisions accordée aux directeurs quant aux choix des critères. Elle prend ce risque,
en étant sûre que l’encadrement réalisé jusqu’à maintenant est suffisamment robuste pour que
la marge de manœuvre offerte au directeur ne vienne pas agir de manière négative sur la
perception de justice du processus. En effet, la démarche rationnelle proposée concerne
l’utilisation de critères pour tous : nul besoin pour le moment d’encadrer les critères retenus à
l’aide de technique d’analyse de poste, par exemple. Au contraire, on permet au directeur de
choisir intuitivement les critères qui seront utilisés, une démarche qui demeure donc imprécise.
Ce faisant, la conseillère RH considère que « ça va être plus simple » et évite les répercussions
négatives de ses limites dans la connaissance des postes. En somme, vu l’ouverture à l’intuition,
l’imprécision et l’informalité observé dans ce contexte, nous considérons ce besoin spécifique
comme étant en continuité avec les particularités des situations de proximité.

d) Besoin de convenir d’une norme collectivement acceptée

Le dernier contexte identifié pour la dynamique décisionnelle est celui où l’acteur manifeste le
besoin (4) de convenir d’une norme collectivement acceptée. Ce changement est jugé
préférable en comparaison à l’imprévisibilité d’un contexte permettant des espaces
d’appropriation. Autrement dit, les espaces d’appropriation sont finalement jugés non
nécessaires, voire inconfortables, et l’acteur préfère convenir de règles plus stables. La
compréhension d’un collectif d’acteur en regard des différentes façons dont il serait possible
d’exercer la pratique procure le recul nécessaire pour se positionner quant aux éléments devant
être retenus pour former cette norme. L’issue de cette réflexion serait alors considérée comme
la façon « normale » de prendre cette décision. L’encadré suivant fournit un exemple en ce sens :

Encadré 4.14. Illustration du besoin de convenir d’une norme collectivement acceptée

Après la présentation d’une version définitive du formulaire d’évaluation du rendement à tous

les directeurs lors de rencontres individuelles, la conseillère RH était prête à démarrer
l’application de ce changement. Un directeur a exprimé des doutes en regard de l’adoption
véritable de ce processus par tous les directeurs, craignant que certains ne l’adoptent pas,
220
 générant alors de nouvelles injustices. La conseillère RH se tourne alors vers le COO (Conseil
d’Optimisation des Opérations), un comité récemment formé, constitué des différents
directeurs. Le COO est responsable de prise de décisions stratégiques liées aux opérations. À
ce moment, ce comité disposait de l’autorité nécessaire pour assurer l’adhésion de tous les
directeurs. La conseillère RH évoque ici cette rencontre avec le COO et l’approbation obtenus.
Conseillère RH : Dans le fond là, moi, j’ai eu mon COO la semaine passée. On
en a convenu que…
Chercheure : [Le processus d’évaluation du rendement] ça commençait là?
Conseillère RH :[Ouais] alors là, moi il faut que je fasse un calendrier de ce
que je leur propose.
Chercheure : Mais tu attends…?
Conseillère RH : Il faut que je fasse ça làlà. Il n’y avait pas eu de COO cette
semaine à cause de l’expocam; alors ça va être à présenter la
semaine prochaine. Il faut que ça déboule
Chercheure : Mais tu l’avais le calendrier? Dans les…
Conseillère RH : Ouais, mais ils veulent plus précis là…ils veulent… ils veulent
par mois mettons
Chercheure : Parce que tu attendais…?
Conseillère RH : Leur OK; là ça l’a passé…
Ce changement cible plus spécifiquement un changement dans la dimension « Modification de
la relation entre les contributions et les rétributions » qui remettait en question l’attribution
d’augmentation de salaire suite à une contestation du salaire formulé directement par
l’employé. L’encadré 4.12 montrait d’ailleurs ce même changement dans un contexte
antérieur, à un moment où seul l’appui du PDG avait été nécessaire pour rendre légitime ce
changement.

Cette situation a été possible du fait que les acteurs ont collectivement convenu de se
désapproprier le changement (dynamique relationnelle) en mettant en place un processus
d’évaluation du rendement qui correspondra à la « bonne pratique ». Elle considérait alors les
risques de conflits prévisibles si cette prise de décisions n’avait pas été prise collectivement. Un
directeur avait d’ailleurs mentionné dans une discussion privée : « moi je suis bien cartésien … si
on est les seuls, aux pièces, qui fait ça, personne d’autre ne le fait, je ne suis pas d’accord ». Il en
résulte que ce collectif s’autorise à prendre cette décision : même si ce ne sont pas eux qui

221
soumettent les idées (c’est la conseillère RH), ils sont considérés collectivement aptes à traiter
ces idées et à valider leur pertinence en regard de la prévisibilité de leur environnement. En effet,
les circonstances dans lesquels ces gestionnaires pratiquent la GRH sont considérées assez
similaires pour que tous appliquent ce processus d’évaluation du rendement. Ce comité offre
ainsi l’espace pour préciser cette idée, en débattre au besoin et convenir d’un changement
auxquels tous adhèrent (grâce au travail qui avait été réalisé en amont par la conseillère RH).
Ainsi, en raison du caractère rationnel, formel et précis des prises de décisions futures, nous
associons ce besoin spécifique à une rupture des caractéristiques des situations de proximité.

e) Synthèse

En résumé, l’acteur change sa pratique de GRH lorsqu’il souhaite l’adapter à l’environnement

décisionnel dans lequel il se trouve de façon à tirer profit de la prévisibilité des événements. Les
besoins spécifiques relatifs à la dynamique décisionnelle dévoilent alors de quelle manière
l’acteur entrevoit l’incertitude puis s’oriente par son rapport aux cadres et aux normes
considérés légitimes. Nos résultats permettent ainsi une meilleure compréhension des motifs
potentiels de changement dans la pratique de la GRH en mettant en évidence certains besoins
spécifiques que l’acteur peut chercher à combler. Les besoins spécifiques 1 et 3 tendent vers
l’idée de maintenir la variabilité et la flexibilité des éléments pris en considération, ce qui
renforce les caractéristiques des situations de proximité. Inversement, les besoins spécifiques 2
et 4 s’écartent plutôt de ces caractéristiques en visant à régulariser les éléments pris en
considération.

[Link] Besoin associé à la dynamique d’attribution des ressources

Rappelons d’abord que selon notre définition (Chapitre II – partie 2), la pratique de la GRH
cherche à contribuer de façon optimale à la poursuite d’intérêts individuels et au
fonctionnement de l’organisation. Les ressources de tous les acteurs impliqués dans cette
relation sont limitées : la GRH est alors pratiquée de manière à s’assurer que ces ressources
soient consommées de façon pertinente. Ces ressources limitées peuvent être de nature
humaine, financière, temporelle. C’est ainsi que, lorsque la poursuite d’objectifs individuels

222
nécessite des ressources auxquels l’acteur n’a pas accès personnellement, l’alliance créée par la
relation d’emploi lui permet un accès à des ressources nouvelles (lesquels prendront la forme de
capacités, de la force de travail, etc.). En somme, des changements en matière de GRH
s’expliquent par le fait que l’acteur, qui est habité par un objectif ou une ambition qui lui est
propre, se montre soucieux de consommer les ressources auxquels il a accès de façon optimale,
c’est-à-dire en mobilisant la façon la plus susceptible de lui permettre d’atteindre des objectifs.

À ce sujet, nos données permettent de distinguer deux contextes types de changement associés
à cette dynamique. Dans ces deux contextes, l’acteur exprime des besoins spécifiques relatifs à
la consommation des ressources en se montrant préoccupé par la pertinence des moyens
déployés pour poursuivre ses objectifs.

a) Besoin d’optimiser l’usage des ressources à sa disposition

Nous avons repéré un contexte type dans lequel l’acteur manifeste le besoin (1) d’optimiser les
ressources dont il dispose à ce moment. Dans ce contexte, l’acteur juge le changement comme
étant nécessaire à la poursuite de ses intérêts. Éviter le changement serait signe d’une passivité
ou d’un désengagement en regard de ses objectifs. Ce faisant, il s’engage dans le changement
avec les ressources qui lui sont accessibles (à travers la relation d’échange), tout en acceptant
les limites de ces ressources. Dans une optique d’optimisation, il demeure également
particulièrement sensible à l’idée d’éviter toute forme de coût de renonciation, ce qui
représenterait un gaspillage de ressources. L’encadré suivant apporte un exemple associé à ce
contexte :

Encadré 4.15. Illustration du besoin d’optimiser l’usage des ressources à sa disposition

Cet extrait se déroule au tout début du projet visant une harmonisation de l’attribution des
salaires, entre autres grâce à la mise sur pied d’un processus d’évaluation du rendement. À ce
stade, la conseillère RH est mandatée par le directeur général pour mettre sur pied ce projet.
Il est alors considéré raisonnable de concrétiser ce projet dans les prochains mois. Les résultats
de ces évaluations pourront ensuite guider les augmentations salariales prévues dans les
prochains mois.

223
 Conseillère RH : Je veux évaluer la personne dans son poste.
Chercheure : Ah OK, ça c’est une autre affaire, l’évaluation du rendement
Conseillère RH :Dans le fond, ce qui se passe; le 1er avril 2017, on commence
notre nouvelle année financière. Puis moi, je veux qu’on
commence les évaluations de rendement pour l’année 2018.
Pour les augmentations annuelles de l’année 2018, pour les
bonus de l’année 2018.
Chercheure : OK
Conseillère RH : Alors pour qu’on puisse commencer ça comme il le faut… il
faut que tous mes formulaires soient prêts. Il faut que mes
directeurs soient formés à évaluer leur personnel et tout; avant
le 1er avril.
Chercheure : Ouais
Conseillère RH : Alors ça va être urgent quand même.
Chercheure : Ça va venir vite.
Conseillère RH : Ça va venir vite
Chercheure : Tu dois faire des grilles d’évaluation du rendement
Conseillère RH : C’est ça. C’est sur qu’on va commencer par… petit…
Comme exprimé à travers le sentiment d’urgence, le temps dont dispose la conseillère est
considéré limité. Il faut aussi savoir que les capacités des directeurs qui utiliseront le formulaire
le sont aussi puisqu’ils en seraient à leur première expérience de ce genre. Malgré cela, elle
montre l’assurance qu’elle sera tout de même en mesure de livrer à temps quelque chose,
même petit. De cette façon, elle parvient à contribuer au fonctionnement de l’organisation
ainsi qu’à son propre intérêt, lequel est de répondre aux attentes de son Directeur général.

Dans cet extrait, l’acteur poursuit un changement de manière à s’assurer de l’optimisation des
ressources à sa disposition. L’attitude de la conseillère RH montre son acceptation de la limite
de temps : autrement elle aurait signifié à la chercheure l’irréalisme du temps mis à sa disposition
pour réaliser le projet. Elle souhaite ainsi allez jusqu’au bout de ce qu’il est possible d’accomplir
avec les ressources humaines à sa disposition. En effet, elle s’assure d’avoir un niveau de
complexité suffisant, tout en respectant les compétences des gestionnaires qui appliqueront le
formulaire. Elle va donc tenter de maximiser les gains en lien avec son objectif tout en se
contentant des ressources disponibles. Pour ces raisons, nous positionnons ce besoin spécifique

224
comme étant orientés en continuité avec les particularités des situations de proximité, soit de
faire l’économie de ses ressources.

b) Besoin d’investir pour accéder à de nouvelles ressources

Nous avons repéré un contexte type dans lequel l’acteur manifeste le besoin (2) d’investir pour
accéder à de nouvelles ressources. Dans ce contexte, l’acteur juge le changement comme étant
nécessaire à la poursuite de ses propres intérêts. Cependant, les ressources dont il dispose ne lui
suffiront pas. Il constate ainsi ses limites et considère que les besoins en termes de ressources
supplémentaires nécessitent la collaboration d’autres acteurs. Toujours sensible à l’idée
d’utiliser ses ressources de façon pertinente, il est prêt à accepter certains compromis, dans la
mesure où cet effort supplémentaire lui permettra aussi de progresser dans la poursuite de ses
intérêts. L’encadré suivant apporte un exemple en ce sens :

Encadré 4.16. Illustration du besoin d’investir pour accéder à de nouvelles ressources

Au moment de cette conversation, voilà déjà plusieurs semaines que la conseillère RH travaille
à la mise sur pied d’un processus d’évaluation du rendement. Cette conversation se déroule
avec le directeur des pièces à qui elle présente les outils développés.
Directeur des pièces : Moi je suis ben cartésien pi ben… Alors si on est seul
aux pièces qui fait ça [utiliser le processus d’évaluation du
rendement pour justifier les augmentations salariales]; [si]
personne d’autre ne le fait, je ne suis pas d’accord.
Conseillère RH : Tout le monde [le fera]
Directeur des pièces : Mais moi c’est inné en moi; alors je suis pour ça là [la
tenue de rencontre d’évaluation du rendement]
Conseillère RH : Hm-m
Directeur des pièces : Je pense que tu le sais déjà
Conseillère RH : Mais le... l’objectif c’est que tout le monde le fasse
Chercheure : de cette façon-là.
Directeur des pièces : Mais je pense que… avant de présenter ça aux
directeurs, peu importe, il faudrait qu’il y ait une entente pour
dire : tout le monde, le 1er février 2018 devra avoir remis [ses
formulaires]… donc suggestion, du 1er janvier 2018… au 31

225
 janvier, vous devez procéder à la rencontre individuelle de tous
vos employés. Pis remettre… je ne sais pas quoi. C’est une
suggestion que je te fais.
Conseillère RH : Ouais ouais;
Directeur des pièces : Et là tout le monde le fait en même temps, et tout le
monde le sait. Mais je pense que c’est trop loin janvier 2018…
Chercheure : Ouais
Directeur des pièces : Alors il faut… je ne sais pas c’est quand le bon moment
aussi; après ça tu penses aux vacances…
[…]
Conseillère RH : Ouais moi je voudrais une évaluation papier à chaque année
Directeur des pièces : Donc, le moment que le... directeur, le président, parle
à ses employés ça lui appartient; ce n’est pas ça qui vous
intéresse, vous c’est le final.
Conseillère RH : Oui
Chercheure : Ben de dire que d’ici… à 1 an on veut qu’il y ait au moins une
évaluation qui soit faite
Directeur des pièces : C’est loin pour la première année… Mais ça, c’est très
personnel…
Conseillère RH : Pardon?
Directeur des pièces : C’est loin… selon moi... c’est le genre de chose que tu
peux envoyer un beau courriel, au COO là; dire : j’aimerais vous
rencontrer; faire une présentation; mes objectifs; établis déjà
un calendrier de remise des documents. Donc… tu dis peut-être
eh… ben là... En tout cas…

Notons alors que la conseillère RH travaille sur ce projet parce que le DG le lui a demandé. Ce
directeur considère avoir une grande autonomie quant à la façon dont il gère ses employés. En
effet, celui-ci rend des comptes au directeur général en mettant l’accent sur les résultats.

Dans l’extrait, on peut constater l’interaction avec les autres dynamiques, tel que par
l’introduction de l’idée de se désapproprier éventuellement la décision qui sera prise, non pas
au nom de la conseillère RH, mais plutôt au nom du COO. Cela dit, en regard de la dynamique
d’attribution des ressources, l’acteur (la conseillère RH) considère que d’aller de l’avant avec le
226
changement dans son état actuel comporte le risque de « gaspiller » les efforts déployés jusqu’à
maintenant, considérant l’importance de l’adhésion par tous les directeurs (et afin d’éviter un
effet d’entraînement). Le directeur exprime en effet son désir de ne pas être le seul à délaisser
ses façons de faire, au nom d’un objectif collectivement considéré comme étant légitime. La
conseillère s’autorise à déployer des ressources supplémentaires – ici du temps et de l’énergie –
pour organiser une rencontre dans l’espoir de susciter une adhésion unanime et « sécuriser » les
gains visés. Ce faisant, vu la recherche de nouvelles ressources à mettre à contribution, nous
positionnons ce besoin spécifique comme étant orienté en rupture avec les particularités des
situations de proximité.

c) Synthèse

En résumé, l’acteur adapte sa pratique de la GRH au caractère limité des ressources disponibles
dans son environnement de manière à s’assurer d’utiliser ces ressources de façon pertinente.
Les besoins spécifiques de la dynamique d’attribution des ressources dévoilent de quelle
manière l’acteur entrevoit la nécessité de la collaboration pour pallier aux limites de ses
ressources. Cette collaboration assure le fonctionnement de l’organisation, laquelle permet à
l’acteur de poursuivre ses intérêts individuels. Nos résultats permettent une meilleure
compréhension des motifs potentiels de changement dans la pratique de la GRH en mettant en
évidence certains besoins spécifiques que l’acteur peut chercher à combler. Le premier besoin
spécifique traduit l’idée d’optimiser l’utilisation des ressources à la disposition de l’acteur, ce
qui renforce les caractéristiques des situations de proximité. Inversement, le deuxième besoin
spécifique s’écarte plutôt de ces caractéristiques alors que l’acteur cherche à accéder à de
nouvelles ressources par la collaboration.

4.8.2 Modèle intégrateur

Dans cette section, nous élaborons un modèle intégrateur dans lequel nous positionnons les
besoins spécifiques présentés dans la section précédente. D’ailleurs, dans la description des
besoins spécifiques, il était déjà possible de voir émerger leurs diverses interactions. La
contextualisation des extraits provenant de nos données passait par la mention d’événements

227
qui se produisaient en amont et qu’il était possible d’associer à d’autres besoins spécifiques. La
poursuite de nos analyses en ce sens nous a menés à considérer la chronologie de l’émergence
de ces besoins. Il en résulte notre modèle intégrateur, dans laquelle nous articulons, les unes par
rapport aux autres, les trois dynamiques de changement de la pratique de la GRH. La présente
section est consacrée à l’explication de ce modèle. Nous débutons par la présentation de celui-
ci pour ensuite expliquer plus en profondeur chacune de ses composantes.

[Link] Présentation du modèle intégrateur

L’analyse chronologique des extraits dans lesquels les acteurs exprimaient un besoin de
changement a permis de constater différents pattern que nous illustrons dans notre modèle
intégrateur en utilisant différentes couleurs (Figure 4.1). Notons que ce modèle n’est ni
prescriptif ni prédictif. Son objectif est plutôt de mieux comprendre pourquoi l’acteur cherche à
modifier sa pratique de la GRH en mettant au centre de cette réflexion les besoins qu’il cherche
à satisfaire en vue de s’adapter à son environnement.

La flèche bleue formée de traits représente une trajectoire possible de l’acteur, laquelle
trajectoire n’est pas nécessairement ascendante (du A vers le B, B vers le C, etc.). En effet,
certaines circonstances ou interactions sont susceptibles de contribuer à une modification du
contexte de l’acteur. Par exemple, il pourrait passer du contexte B, C ou D vers le contexte A. Les
changements amorcés jusqu’alors ne seront potentiellement plus adaptés à ce nouveau contexte
et nécessiteront des ajustements. Autrement dit, la figure est une représentation de la
progression possible des besoins de l’acteur tout au long d’une démarche de changement de la
pratique de GRH. Cette progression peut être ascendante comme descendante, tout comme elle
peut subir des changements faisant des « bons » sur la flèche bleue. En somme, des événements
inattendus et soudains sont susceptibles de modifier le contexte et contribuer à une perception
de mésadaptation de la pratique et l’émergence de nouveaux besoins spécifiques, ce qui sera
représenté par un changement de position dans la figure.

228
Figure 4.1. Modèle de positionnement des besoins de changement de la pratique de la GRH

Comme illustré dans la figure ci-haut, il est possible d’observer une interaction forte entre les
besoins relationnels et les besoins décisionnels. En effet, selon notre interprétation des données,
les besoins relationnels surviendraient en amont de l’émergence d’un besoin décisionnel. À la
suite de quoi, en comblant ce besoin décisionnel, l’acteur est susceptible de voir émerger un
nouveau besoin relationnel.

Nous avons aussi illustré quatre blocs représentant des « contextes types » : deux blocs
regroupent des besoins spécifiques associés au renforcement des caractéristiques des situations
de proximité (bloc A et C de la figure). Deux autres blocs regroupent des besoins spécifiques
associés à la rupture des caractéristiques des situations de proximité (bloc B et D de la figure).
Chaque bloc est constitué d’une composante relationnelle et d’une composante décisionnelle.
En somme, ces blocs s’alternent entre le renforcement ou la rupture des caractéristiques des
situations de proximité.
229
S’ajoute à cela la dynamique d’attribution des ressources, sous laquelle la rupture avec les
caractéristiques des situations de proximité se manifeste de plus en plus intensément avec
l’éloignement de la jonction des deux axes. Cette dynamique est susceptible d’agir de différentes
façons en ce qui concerne le passage d’un bloc à un autre. En effet, elle agira comme levier au
passage ascendant d’un bloc vers un autre (A vers D), lorsque les ressources sont disponibles et
portées par une ambition commune forte. Au contraire, lorsque les ressources sont manquantes
et/ou le pouvoir individuel est suffisant à l’atteinte des objectifs de l’acteur, cela agira tel un frein
au passage ascendant d’un bloc vers un autre.

En résumé, l’interaction entre les trois dimensions de contexte rythme les changements. Pour
expliquer ce phénomène en profondeur, nous consacrons les prochaines sous-sections à une
description de l’enchaînement possible de ces quatre blocs.

[Link] Contexte A

Dans le contexte A, les acteurs ont une lecture de leur milieu qui s’accorde pleinement avec les
caractéristiques des situations de proximité. Le besoin de changement émerge de la perception
d’un déséquilibre dans la relation d’échange; le changement est alors nécessaire pour établir un
contenu d’échange qui convient aux deux parties. L’acteur fait alors preuve d’initiative en
s’imprégnant au mieux des enjeux et particularités de son milieu de manière à prendre la
meilleure décision pour ce cas d’espèce. À ce stade, le pouvoir et les ressources dont l’acteur
dispose sont suffisants pour mener à bien ce changement. La coopération lui permettra
d’atteindre les objectifs fixés en palliant aux limites de ses propres ressources.

Cette interprétation du contexte pourrait se présenter dans une organisation opérant une
transition d’une organisation du travail misant sur la polyvalence vers une organisation du travail
dont certaines fonctions deviennent spécialisées. Des modalités d’entente doivent être définies
spécifiquement pour ces nouveaux postes. L’acteur se retrouve alors dans une situation qui lui
apparaît totalement nouvelle : aucun précédent n’est pertinent pour servir de comparaison pour
déterminer des modalités décisionnelles généralisables. De toute façon, à ce stade, rien ne laisse

230
entendre que de telles décisions seront répétées et comme l’acteur bénéficie d’une autorité
suffisante, il peut librement prendre action pour assurer la pérennité de cette relation.

Les exemples issus de nos données présentés dans les sous-sections « Besoin de maintenir une
relation d’échange réciproque et harmonieuse » et « Besoin de faire preuve d’initiative»
permettent aussi d’illustrer ce contexte. En effet, les encadrés 4.7 et 4.11 traitaient
respectivement d’une attribution de poste donné sur la base de la confiance envers l’employé
ayant recommandé le candidat ainsi que le choix de ne pas remettre en question la véracité d’un
diagnostic lors de l’arrêt de travail d’un employé. Comme expliqué précédemment, ces décisions
ad hoc étaient prises dans l’objectif de maintenir des relations harmonieuses. Les arguments
justifiant ces décisions impliquaient des individus précis et s’appuyaient sur un lien de confiance
préexistant. Par ailleurs, la conseillère RH ne prévoyait pas particulièrement reproduire ces
décisions. D’autant plus, qu’elle sentait que les bénéfices anticipés tirés du maintien de la
relation étaient plus avantageux en regard de la mince probabilité que de telles initiatives
suscitent des répercussions négatives. Ce faisant, elle reconnaît l’aspect limité de ses ressources
et le besoin de maintenir ces relations. En somme, dans ce contexte, il s’agissait de la façon la
plus optimale de pratiquer la GRH.

[Link] Contexte B

Dans le contexte B, l’acteur introduit une rupture avec les caractéristiques des situations de
proximité pour les dynamiques relationnelles et la dynamique décisionnelle, alors que la
dynamique d’attribution des ressources est toujours dans une optique de renforcement. Le
besoin de changement est supporté par un besoin de contribuer à la réparation d’injustices
(avérées ou potentielles) entre les personnes avec qui l’acteur est en relation. Les initiatives
précédentes deviennent alors des références ou des comparatifs pour les décisions similaires, ce
qui rend visibles des injustices ou iniquités. L’acteur change alors sa pratique de la GRH de
manière à répondre à un besoin d’encadrer celles-ci par la mise sur pied de règles ou de
mécanismes décisionnels. À ce stade, le pouvoir et les ressources directes de l’acteur lui seront
suffisants pour mener à bien ce changement dans un délai court, évitant alors d’envenimer la

231
situation. Ainsi, le maintien de ces relations lui permettra d’atteindre les objectifs fixés en palliant
aux limites de ses propres ressources.

Cette interprétation du contexte pourrait se produite avec la croissance de l’organisation,

lorsque l’augmentation de la production demande une augmentation du nombre d’effectifs et
que les similarités entre les postes deviennent visibles. Puisque plus d’une personne occupe un
même poste ou des fonctions équivalentes pour répondre au niveau de productivité attendue,
des attentes en lien avec la justice et l’équité se présentent. L’acteur arrive alors à un stade où il
prend suffisamment de recul sur les décisions précédentes pour se positionner sur ce qui peut
pertinemment être perpétré dans les prises de décisions à venir. L’issue de cette réflexion sera
alors considérée comme « la bonne façon » de prendre cette décision et puisque l’acteur
bénéficie d’une autorité suffisante, il peut prendre action pour assurer le respect des principes
de justice et d’équité.

Les exemples issus de nos données fournies précédemment dans les sous-sections « Besoin de
respecter des principes de justice », « Besoin d’encadrer la pratique » et « Besoin d’optimiser
l’usage des ressources à sa disposition » illustrent ce contexte. Dans les encadrés 4.8, 4.12 et
4.15, il était question, respectivement, de situation où les acteurs formulent l’intention
d’uniformiser l’attribution d’augmentation annuelle de salaire, d’utiliser un dispositif
d’évaluation du rendement pour bonifier les augmentations salariales et d’utiliser des
formulaires comportant des critères de compétences. Comme expliqué précédemment, ces
décisions d’encadrer ces pratiques étaient prises dans l’objectif de s’assurer de rétablir la justice
et l’équité entre les employés. Les arguments justifiant ces décisions dépersonnalisaient alors la
prise de décision et assurent une continuité entre les décisions précédentes et celles à venir.
Pour la conseillère, le changement en valait la peine et devait être réalisé éminemment,
considérant qu’une non-action allait probablement générer d’importants effets négatifs. En
somme, dans ce contexte, il s’agissait de la façon la plus optimale de pratiquer la GRH.

232
 [Link] Contexte C

Dans le contexte C, l’acteur revient à une orientation renforçant les caractéristiques des
situations de proximité pour les dynamiques relationnelle et décisionnelle, alors que la
dynamique d’attribution des ressources passe à une orientation de rupture. Le changement est
supporté par le besoin de s’ajuster aux réactions en regard du changement à venir. La
connaissance de la personnalité, des préférences, des capacités ou du bagage des acteurs
impliqués dans le changement est prise en considération pour assurer la coopération. En effet,
se contenter d’appliquer le changement tel qu’élaboré dans le contexte précédent n’est pas
considéré réaliste dans les circonstances actuelles et en voulant réduire certaines injustices, des
insatisfactions plus grandes pourraient émerger de ce changement. En somme, l’acteur constate
la complexité de la réalité de chacun des acteurs impliqués et constate les limites de sa propre
compréhension. Il accepte alors une part d’incertitude en laissant une certaine marge de
manœuvre aux autres acteurs. Ce faisant, il remet une part de son autorité entre les mains de
ces autres personnes, lesquels investiront leurs propres ressources pour assurer la coopération.
Ce stade marque ainsi une transition vers des contextes où son pouvoir et ses ressources lui sont
insuffisants pour mener à bien le changement souhaité : la responsabilité de la pratique de la
GRH doit être partagée entre plusieurs acteurs. L’acteur prend alors le risque de considérer que
l’objectif commun est suffisamment rassembleur et remet sa confiance entre les mains de ces
autres acteurs afin qu’ils s’investissent eux aussi dans la poursuite de cet objectif commun.

Cette interprétation du contexte peut se présenter entre autres lorsque l’acteur souhaite assurer
la coopération de personnes avec qui il n’a pas nécessairement de contact de proximité
(contrairement à leur superviseur ou gestionnaire). Bien que certaines similarités entre les
postes aient été reconnues, l’acteur reconnaît ses propres limites dans la compréhension de la
réalité des acteurs concernés par le changement. La marge de manœuvre alors octroyée
permettra aux acteurs impliqués de répondre plus facilement aux éléments imprévisibles de leur
environnement. Autrement dit, la coopération émanant de ce partage de pouvoir auprès
d’autres acteurs investis dans le changement lui permettra d’atteindre les objectifs fixés tout en
palliant à ses propres limites.

233
Dans les sous-sections « Besoin de s’ajuster aux réactions potentielles en regard du changement
» et « Besoin de permettre un espace d’appropriation», les exemples fournis illustrent ce
contexte. Dans les encadrés 4.9 et 4.13 il était question, respectivement, de permettre à la
conseillère RH de retenir ou non certaines informations en vue d’une réunion d’équipe
concernant les pratiques de rémunération et de permettre aux gestionnaires de modifier
certains éléments des formulaires d’évaluation du rendement. Comme expliqué précédemment,
ces décisions d’encadrer les pratiques de rémunération et d’évaluation du rendement étaient
prises dans l’objectif d’assurer la justice et l’équité. Or il est apparu nécessaire d’assurer une
prise de décision qui aurait du sens dans les circonstances bien que cela laisse planer une certaine
incertitude. Dans ce contexte, les acteurs considéraient qu’il s’agissait de la façon la plus
optimale de pratiquer la GRH.

[Link] Contexte D

Le contexte D est marqué par une rupture avec les caractéristiques des situations de proximité
dans les trois dynamiques de changement de la pratique de la GRH. Le changement est supporté
par le besoin de se le désapproprier et dépersonnaliser son application, assurant ainsi sa
légitimité et apaisant les inconforts liés à certaines situations plus délicates. Les acteurs auront
alors constaté suffisamment d’éléments stables pour se positionner sur ce qui contribuerait au
mieux aux objectifs collectivement considérés légitimes. Ils se sentent prêts à tirer des
apprentissages des initiatives réalisées par chacun d'entre eux grâce à la marge de manœuvre
qui leur était accordée dans le contexte précédent. Ils conviennent ainsi de changer leurs
pratiques de manière à établir une norme collectivement acceptée, ce qui permettra au collectif
de réduire le niveau d’imprévisibilité générale. En effet, maintenir autant d’imprévisibilité
n’apparaissait plus optimal pour les acteurs, générant un gaspillage de ressources et de
connaissances. L’issue de cette réflexion collective sera alors considérée comme « la bonne
façon » de prendre cette décision. En somme, la responsabilité quant à l’issue du changement se
voit être partagée entre plusieurs acteurs. À ce stade, comme les ressources des acteurs leur
sont insuffisantes pour réaliser les objectifs souhaités, ils acceptent de perdre le niveau de liberté
accordé dans le contexte précédent en adoptant plutôt la norme collectivement acceptée,
réduisant aussi l’imputabilité qui leur était attribuée dans le contexte précédent.
234
Cette interprétation du contexte peut entre autres se produire au moment où suffisamment de
similarités dans la réalité des personnes impliquées dans la pratique de la GRH deviennent
visibles. La transposition des connaissances accumulées par certains est alors possible, dans
l’idée d’en faire profiter les autres personnes qui, dans le contexte précédent, appliquaient ces
mêmes pratiques avec une certaine marge de manœuvre. Grâce à cette prise de recul sur les
expériences du contexte antérieur, une norme collectivement convenue devient alors
structurante pour les acteurs impliqués directement dans les relations d’échange, tout en
servant de « barrière » entre eux et les réactions émotionnelles suscités par l’application des
pratiques.

Les exemples des sous-sections « Besoin de se désapproprier le changement», «Besoin de

convenir d’une norme collectivement acceptée» et «Besoin d’investir pour accéder à de
nouvelles ressources», illustrent ce contexte. Dans les encadrés 4.10, 4.14 et 4.16 il était question,
respectivement, d’identifier les temporalités d’utilisation des formulaires d’évaluation du
rendement (quel moment de l’année elles sont réalisées et à quelle fréquence) ainsi que les
circonstances d’apparition d’une nouvelle pratique. Comme expliqué précédemment, ces
décisions d’encadrer les pratiques d’évaluation du rendement et de rémunération étaient prises
dans l’objectif de s’assurer du respect de principes de justice et d’équité. Cela dit, chaque acteur
reconnaît ses propres limites dans sa capacité à prendre une décision qui soit optimale pour
l’ensemble des personnes impliquées. Il n’en demeure pas moins que ces règles et procédures
contribueront à une dépersonnalisation de la pratique en étant appliquées systématiquement à
des périodes identiques. Pour les acteurs, dans ce contexte, il s’agissait donc de la façon la plus
optimale de régler cet enjeu.

Ainsi, cette section a permis d’illustrer l’enchaînement possible de l’interprétation d’un contexte
vers un autre et dévoilant de quelle manière le diagnostic réalisé par l’acteur peut évoluer
jusqu’au moment où la pratique de GRH est appliquée. En effet chaque événement auquel
assiste l’acteur peut l’amener à revoir son interprétation de ses besoins. Autrement dit, ce n’est

235
pas parce qu’une norme collectivement acceptée a été élaborée que l’acteur ne pourrait pas,
dans certaines situations, faire preuve d’initiative. À cet effet, dans la section suivante, un
exemple issu de nos données permettra l’illustration d’un tel revirement de situation.

4.8.3 Normaliser les différences d’interprétation

Bien que notre modèle intégrateur se présente visuellement avec une certaine logique linéaire,
il importe de préciser à nouveau que ce modèle n’est pas prescriptif. Des changements imprévus
dans l’environnement de l’acteur l’amèneront à revoir constamment son positionnement. Ces
changements peuvent d’ailleurs provenir des interactions avec d’autres acteurs impliqués. En
fait, il s’avère plutôt normal d’observer des différences dans les perceptions des différents
acteurs impliqués. Des acteurs impliqués dans une même pratique de GRH pourraient percevoir
des éléments de contexte différents et donc être habités par des préoccupations tout aussi
différentes.

En effet, chaque acteur investi dans la pratique de la GRH est susceptible de voir émerger
différents éléments de son propre environnement. Il dispose ainsi d’informations qui leur sont
initialement propres, jusqu’à ce que ces informations soient partagées à l’ensemble des acteurs.
Autrement dit, l’acteur interprète le besoin de changement en regard du contexte dans lequel il
se trouve à un moment particulier, appuyé par les informations qu’il dispose à ce même moment.
Il est donc vraisemblable que chaque acteur n’ait pas la même lecture du contexte
simultanément. Nous proposons donc d’analyser ce phénomène en regard de leur interprétation
respective du contexte dans lequel s’insère leur besoin de changement (A, B, C ou D).

Le modèle que nous proposons permet de révéler les ajustements et le nouveau diagnostic
réalisé en raison d’événements émergents. En effet, certains événements susciteront des
revirements de situation, notamment lorsque les interprétations respectives de plusieurs acteurs
se confrontent les un aux autres. Un positionnement synchronisé de plusieurs acteurs en termes
d’interprétation de contexte est particulièrement fragile. Pour en faire la démonstration, nous
exposons, dans l’encadré 4.17, ce qui s’est produit dans l’organisation où se sont tenues nos

236
observations à la suite des démarches visant l’instauration d’augmentation des salaires appuyée
par les résultats d’évaluation du rendement.

Encadré 4.17. Illustration d’une différence d’interprétations du contexte de changement

Dans ce premier extrait, la conseillère RH a élaboré des formulaires d’évaluation du rendement

et a rencontré la contrôleure pour lui expliquer leur fonctionnement. La question des
augmentations salariales est amenée du fait qu’elles seront déterminées suite à ce processus
d’évaluation du rendement. La conseillère RH questionne la contrôleure sur les habitudes du
directeur des opérations à l’égard de sa façon d’attribuer des augmentations salariales
annuelles aux mécaniciens. Alors que ce directeur donnait des augmentations « à la demande
», la contrôleure explique que pour ses quelques employés administratifs, elle a plutôt
l’habitude de donner une augmentation annuelle. Elle souhaite d’ailleurs que le processus qui
sera mis en place lui permette de maintenir cette façon de procéder (29 mars).
Contrôleure : Il n’en a jamais donné.
Conseillère RH : OK
Chercheure : C’était à la demande? Quelqu’un venait s’obstiner et…
Contrôleure : Ouais ben un moment donné il était comme tanné alors [il en
donnait à un mécanicien qui « s’obstinait »]… parce que c’est ça
qui arrive des fois; c’est que … ben des fois je disais : eye je vais
aller travailler pour toi! Il se ramassait que tout d’un coup il avait
donné 2$ de l’heure de plus.
Conseillère RH : 2$ de l’heure!
Chercheure : De plus. C’était des grosses augmentations.
Contrôleure : Le petit 20 cents que je donne c’est comme [pas énorme]…
Mais au moins ils en ont un petit peu toutes les années. C’est
comme ça que je le voyais. Mais…
Conseillère RH : Alors tsé on peut décider d’appliquer ça pour tout le monde;
l’indice des prix à la consommation.
Contrôleure : Moi c’est ce que j’aimerais qui soit fait…
Conseillère RH : Au moins pour 2017. Pis dépendamment de quand est ce
qu’on décide de strarter ça [les évaluations du rendement], ben
il va y avoir les augmentations qui vont être arrimées à ça. Et ça
va comme... j’ai dit, c’est sûrement trois niveaux : tu es en
dessous des attentes, tu n’as rien. Tu es sur les attentes, tu as la
moyenne. Puis tu es en haut des attentes tu as la moyenne plus
un pourcentage que vous allez décider [Le COO – Comité
237
 d’optimisation des opérations; formé des directeurs]. Alors il va
falloir dire c’est quoi la moyenne; puis c’est quoi être en dessous
de la moyenne pour chacune des compétences.
Ainsi, la contrôleure a été avisée de la nature du changement à venir. Or, le prochain extrait se
produit environ 2 mois plus tard et révèle que la contrôleure aura maintenu son ancienne
pratique, sans pour autant consulter le COO, lequel devait être responsable de déterminer les
détails des mécanismes d’attribution salariale et faire des recommandations au Conseil
Exécutif. La conseillère RH et le DG tiennent leur rencontre hebdomadaire et font état de la
situation (25 mai):
Directeur général : Ben moi je voudrais dé-mélangé quelque chose.
Conseillère RH : Oui
Directeur général : Est-ce que c’est vrai qu’on a autorisé des augmentations
de salaire pour les employés administratifs?
Conseillère RH : Oui…
Chercheure : [La contrôleure] en a tout le temps fait…
Directeur général : Pourquoi?
Conseillère RH : Si ça été accepté, validé par…
Directeur général : Par qui?
Conseillère RH : J’imagine que c’est par [Le VP administratif]. Mais
j’imagine… je ne pense pas que ça ait passé par le Conseil
exécutif.
Directeur général : Ni le COO
Conseillère RH : Non, ni par le COO. C’est quelque chose que [la contrôleure]
fait chaque année… eh… pour ses filles. Mais les filles étant
[nomme les trois employées de bureau]; simplement
Directeur général : Pourquoi eux ont des augmentations et les autres n’en
ont pas ?
Conseillère RH : Ben ça c’est le…. La question que je me pose également. Je
pense qu’elle ne s’est pas posé la question comme c’est une
pratique qu’elle fait chaque année.
Directeur général : Est-ce que tu l’as amené à son attention?
Conseillère RH : Je l’ai amené au COO. J’ai dit « là il y a des gens dans
l’entreprise [qui donnent des augmentations]…» parce que moi,
je l’ai appris qu’elle avait donné ces augmentations quand on a
rencontré [la réceptionniste] pour son ajustement salarial ça fait
deux semaines. Donc j’étais censée voir le COO cette semaine-

238
 là. On m’a bumpé parce qu’il y avait d’autres sujets plus
importants. Donc j’ai seulement vu le COO cette semaine.
Trois semaines plus tard, les employés du garage ont manifesté leur empressement à en savoir
plus au sujet des politiques d’augmentation salariale à venir. Alors que le Directeur général
tenait à poursuivre les démarches selon lesquels le COO doit convenir des modalités de ces
politiques, il prend conscience des impacts des actions de la contrôleure et revoit son plan de
match(06 juin) :
Directeur général : Mais la prochaine étape c’est quand?
Conseillère RH : Qu’est ce que vous voulez dire?
Directeur général : On ajuste les gars quand?
Conseillère RH : Ben…
Directeur général : Le coût de la vie là. Quand est-ce qu’on leur donne ça?
Conseillère RH : Moi la prochaine date qu’on avait décidé dans les évaluations
de rendement c'est au 30 juin; les directeurs doivent me
remettre leur document; modification adaptée pour chacun de
leur type de poste. Au 30 juin.
Directeur général : Moi ce que je te dirais; c’est qu’on est probablement près;
proche; indépendamment de ça; que quelqu’un me fasse une
recommandation; qu’on aille au Conseil Exécutif pour dire : OK,
on serait… parce qu’on a déjà commencé le processus; tu te
souviens, le courriel que j’ai envoyé?
Conseillère RH : Ouais
Directeur général : Il y a un processus qui a été tout croche avec [la
contrôleure], qui a déjà donné les augmentations de coût de la
vie. Je ne comprends pas. Ça, ça me met en criss. Donc ce qu’on
devrait faire c’est de dire : OK, en fonction de ça, étant donné
qu’on a déjà commencé le processus; de dire : je ne sais pas
comment on a donné : 1,5%
Conseillère RH : Ha non; c’est genre 0,6.
Directeur général : Bon ben annonce le; fais la recommandation et on va le
faire là là.
Chercheure : 0,6% a tout le monde? Dans le fond
Directeur général : Ouais, ça va régler le problème. Pis après ça tu pourras
dire : les évaluations; là on avait dit c’est à l’automne. C’est le
processus normalement qui va prendre son cours, après. Non?
Conseillère RH : L’automne?

239
 Directeur général : Ouais
Conseillère RH : Oui. Temporairement. Parce qu’après ça, ça va être, mai-
juin.
Directeur général : C’est ça
Conseillère RH : Pour la première année on le fait là

Il est possible d’interpréter à partir de cet encadré que tous n’avaient pas le même niveau de
confort avec le « coût » d’un changement, même lorsque l’objectif recherché est, en apparence,
considéré comme collectivement accepté. Pour la contrôleure, elle aurait dû attendre que la
décision soit prise collectivement, en comparaison à ce qu’elle avait l’habitude d’appliquer. Elle
y voyait peut-être une forme de pénalisation envers ses employés de bureau qui obtenait
généralement leur augmentation au même moment de l’année. Ne se sentant pas outillée pour
faire face à l’attente de la décision collective, elle préféra prendre l’initiative de s’en détacher.
Cela dit, rappelons que des extraits précédents dévoilaient que le directeur des pièces se trouvait
dans l’attente d’indication concernant les augmentations, puisqu’il s’était retrouvé dans un
service n’ayant aucun antécédent en la matière.

L’encadré montre également que le directeur général s’est retrouvé, bien malgré lui, à devoir
procéder à un nouveau diagnostic de manière à intégrer les derniers événements. Notre modèle
permet ainsi d’observer que le directeur général se positionnait dans un contexte D, voulant
céder l’autorité décisionnelle à ce sujet aux directeurs (via le COO). Or, en raison des actions
réalisées par la contrôleure, il se repositionne à la jonction entre le contexte A et B. Il juge alors
nécessaire de faire preuve d’une initiative qui viserait à rétablir une certaine justice en donnant
la même augmentation à tous, même si ce n’est pas ce qui était prévu. Il s’agit d’une solution qui
est optimale, à ce moment, en termes de dépense de ressources puisqu’elle vise une correction
temporaire, jusqu’au moment ou « le processus normal » reprendra son cours.

En somme, le manque d’uniformité qui se crée nécessairement par les initiatives des multiples
acteurs contribue à obtenir, parmi les acteurs, différentes interprétations du contexte. Notre
modèle permet ainsi de mieux comprendre le positionnement respectif de chaque acteur ainsi
240
que d’expliquer les réévaluations du contexte et les ajustements à la nature de changement
réalisées au fil du temps.

4.9 Synthèse des résultats concernant les contextes de changement

Cette deuxième partie avait pour objectif de répondre à la question « Quel est le rôle du contexte
dans le changement de la pratique de la GRH? ». La littérature aborde cette question en traitant
surtout de la croissance de l’organisation, des pressions reliées à la capacité des effectifs ou
encore des enjeux de légitimité. Or, nous avons plutôt observé la manière dont les acteurs
interprètent leur contexte, considérant que ce sont ces interprétations qui les incitent à ressentir
un besoin de changer. Cela permet d’intégrer pleinement les conclusions de certaines études
selon lesquelles les changements en matière de GRH surviennent dans des contextes situés et
émergents.

Lors de nos analyses, nous nous sommes attardés à la compréhension des particularités
contextuelles lorsqu’un acteur évoquait un besoin de changement. Nous avons ainsi repéré des
préoccupations (besoins spécifiques) qui peuvent être associées d’une part à la dynamique dans
laquelle elles s’insèrent et d’autre part à une orientation en regard des particularités des
situations de proximité. En effet, chaque besoin spécifique est associé soit à la dynamique
relationnelle, décisionnelle ou d’attribution des ressources. L’orientation concerne soit le
renforcement des particularités des situations de proximité, soit la rupture avec celles-ci.

Nos analyses nous ont amenés à proposer un modèle intégrateur qui rend compte de la
progression potentielle d’un changement. À partir du moment où l’acteur évoque un besoin de
changement, son interprétation du contexte dans lequel il se trouve est susceptible d’évoluer
(soit de façon ascendante ou descendante dans le modèle), et ce, jusqu’au moment où ledit
changement sera appliqué. Autrement dit, ces contextes se réfèrent au diagnostic que réalise
l’acteur, de façon continue, de manière à y intégrer des éléments émergents ou de nouvelles
interprétations du contexte.

241
Notre modèle comporte quatre contextes types. Les contextes A et B se rapportent à une
dynamique d’attribution des ressources qui s’oriente vers un maintien des particularités des
situations de proximité. Ici, l’acteur cherche à optimiser l’utilisation de ses propres ressources.
Le contexte A est orienté vers le maintien des particularités des situations de proximité pour les
dynamiques relationnelle et décisionnelle. Ce contexte provient du besoin de corriger la relation
d’échange (dynamique relationnelle), ce qui est susceptible de donner lieu à des initiatives de la
part de l’acteur (dynamique décisionnelle). Le contexte B, qui introduit une rupture aux
caractéristiques des situations de proximité pour les dynamiques relationnelle et décisionnelle,
émerge lorsque l’acteur parvient à prendre du recul sur les répercussions de ces initiatives. Cette
comparaison des différentes relations d’échange est susceptible de le conduire à se préoccuper
des principes de justice et d’équité (dynamique relationnelle), ce qu’il prendra en charge par
l’encadrement de sa pratique de la GRH par la mise en place de règle et de cadre de référence
(dynamique décisionnelle).

Dans les contextes C et D, l’acteur choisit plutôt d’investir pour accéder à de nouvelles ressources
qui soutiendront la réalisation de ses objectifs, ce qui rompt avec les particularités des situations
de proximité en matière de dynamique d’attribution des ressources. La mise en œuvre des
changements nécessitera plus de temps et la création de nouvelles relations d’échange. Cela
présente davantage de risques, puisque ces ressources supplémentaires seront gaspillées si
l’objectif n’est pas atteint. En ce qui a trait aux deux autres dynamiques, le contexte C est orienté
vers le maintien des particularités des situations de proximité pour les dynamiques relationnelle
et décisionnelle. L’acteur souhaite sécuriser les chances d’équilibrer les relations d’échange en
regard de principe de justice et d’équité. Il aura ainsi tendance à encadrer la pratique de la GRH
tout en se montrant sensible aux réactions potentielles des acteurs impliqués (dynamique
relationnelle). Il est alors susceptible d’ouvrir des espaces d’appropriation aux acteurs impliqués
dans l’implantation du changement (dynamique décisionnelle). Finalement, en rupture avec les
situations de proximité pour les dynamiques relationnelle et décisionnelle, le contexte D évoque
les moments où les acteurs manifestent le besoin de se désapproprier le changement et de diluer
le poids de leur propre avis (dynamique relationnel). Une prise en charge par un groupe d’acteurs
donne ainsi lieu à une norme collectivement acceptée (dynamique décisionnelle).

242
4.10 Conclusion de la partie 2 de nos résultats

Les apports de ces contributions pour l’étude de la GRH en PME seront discutés en regard des
écrits scientifiques au chapitre 5. Cela dit, soulignons déjà que notre modèle offre un cadre
d’analyse permettant de retracer la trajectoire de la progression du diagnostic du contexte que
réalisent les acteurs. Il est ainsi possible d’expliquer de quelle manière un événement spécifique
contribue au changement de pratique à la suite d’une modification de ce diagnostic. On peut
ainsi parler d’un processus de diagnostic continu, jusqu’à l’application du changement. Notre
modèle permet également d’analyser de quelle manière les interactions entre les acteurs
contribuent à l’émergence d’une nouvelle interprétation partagée du contexte. En effet, des
différences peuvent être observées du fait que chaque individu impliqué ne partage pas
nécessairement la même interprétation du contexte. Notre modèle permet ainsi de positionner
ces différentes interprétations et d’observer les tensions ou les modifications de diagnostic qui
en émergent. À cet égard, la réponse à notre troisième question mettra justement en lumière
par quelles actions les acteurs s’investissent envers un changement potentiel, et ce, jusqu’à son
application.

243
PARTIE [Link] MÉCANISMES DES CHANGEMENTS

4.11 Introduction de la partie 3 des résultats

Dans le bilan de la littérature du premier chapitre consacré à la problématique de la recherche,

nous retenons des connaissances actuelles la possibilité d’attribuer un caractère réactif ou
proactif aux processus de changement de la GRH, la présence de tensions entre les acteurs
impliqués et la possibilité d’y observer des démarches d’apprentissage inter ou extra
organisationnelles; ce qui donne lieu à différentes trajectoires d’enchaînement des changements,
tels que l’essai-erreur.

En effet, les processus de changement seraient planifiés ou émergents, c’est-à-dire que l’acteur
peut chercher à prévenir des problèmes ou y réagir. Les changements dans la pratique de la GRH
seraient également habités par des tensions entre différents idéaux types (p. ex. des pratiques
objectivantes vs des pratiques discrétionnaires). Ces tensions se manifestent entre autres par la
présence de pratiques associées à ces différents idéaux types, ce qui réfère à la capacité
d’ambidextrie de l’organisation. Le processus de changement implique aussi de la
« négociation » entre les acteurs impliqués : ces processus contribuent à la diminution ou
l’augmentation du pouvoir des acteurs (p. ex. : modification du degré de liberté occasionnée par
la formalisation d’une règle). Ces changements peuvent aussi être vus comme des processus
d’apprentissage, lesquels sont réalisés à l’interne ou issus d’influences externes. Ce faisant, les
changements suivront différentes trajectoires. Un changement sera possiblement permanent
lorsqu’il est mis en place en réponse à une modification importante dans son environnement.
D’autres changements seront temporaires, notamment lors d’expérimentation de type essai-
erreur, qui consiste en un enchaînement de changements en réaction aux résultats de
changements précédents. D’autres pratiques sont plutôt utilisées en alternance, tel un « coffre
à outils » à la disposition des acteurs et utilisé en fonction des particularités des situations se
présentant à lui. En somme, la littérature nous informe d’une interaction forte entre le contexte
dans lequel s’insère l’acteur et le processus de changement. On peut en comprendre que les
processus de changement sont constamment susceptibles d’être interrompus ou ajustés, et ce
pour différentes raisons : un nouveau problème qui émerger, de nouvelles tensions ou encore
de nouveaux apprentissages.
244
Alors que la littérature a éclairé plusieurs éléments expliquant l’enchaînement continuel de
changement dans la pratique de la GRH (c.-à.-d. que le contenu des changements s’avère
temporaire), la manière dont l’acteur opère concrètement les changements et parvient à les
stabiliser demeure un sujet absent de cette littérature. À cet égard, l’ontologie processuelle des
perspectives de la pratique attribue une essence dynamique, soit en continuelle réalisation, à
toute entité – dont les pratiques de GRH. C’est leur maintien qui devrait être considéré
exceptionnel plutôt que l’inverse. Il y a donc lieu de s’interroger au sujet des actions permettant
aux acteurs de se rallier autour du maintien d’un changement. Autrement dit, il est question de
mieux comprendre ce qui se produit dans les processus de conception et ce qui contribue au
maintien d’une intention de changement spécifique, et ce, jusqu’à l’application de celui-ci.

Dans cette deuxième partie de la présentation de nos résultats, nous nous intéressons à la
question: « À travers quels mécanismes les acteurs changent-ils la pratique de la GRH? ». Plus
précisément, nous nous intéressons aux mécanismes contribuant au maintien du changement
en cours et avons pour objectif de mieux refléter le quotidien des acteurs impliqués. Rappelons
que dans la partie 1 et 2 de nos résultats, nous avons approfondi notre compréhension des
différentes natures de changement possibles et des contextes où les acteurs auront
préalablement reconnu un besoin de changer. Dans cette partie, nous portons notre attention
sur ce qui se produit entre les moments où l’acteur identifie un besoin de changement, le
stabilise puis l’applique.

Plus précisément, nous avons réalisé une analyse des discours des acteurs impliqués dans des
changements de pratique de la GRH, de laquelle il est ressorti quatre types d’action. Il a été
observé que ces acteurs 1) mobilisent des connaissances, 2) racontent l’histoire du changement,
3) planifient son déroulement et 4) visualisent son application. Nous avons ensuite réalisé une
analyse contextuelle des moments ou la réalisation de ces actions contribuait au maintien de la
poursuite du changement. Nos analyses ont donné lieu à l’identification de quatre mécanismes,
soit l’enracinement, la valorisation, l’habilitation et l’idéalisation. Ces mécanismes expriment la
contribution possible des quatre actions ci-haut identifiées à la production du changement. Nous

245
terminons en proposant un modèle intégrateur dans lequel nous positionnons ces mécanismes
en fonction de leur proximité avec l’acteur impliqué dans le changement.

Nous contribuons ainsi aux connaissances en dévoilant par quelles actions l’acteur intègre ses
interprétations à l’égard des éléments émergents de son milieu tout au long de la démarche de
changement. Comme dans la partie précédente, nous démontrons alors que le « diagnostic de
l’environnement » n’est pas quelque chose que l’acteur réalise une seule fois, en début de
démarche de changement. En effet, nos analyses montrent qu’en examinant ces mécanismes, il
est possible d’expliquer pourquoi l’acteur juge réaliste pour lui et pour son environnement de
maintenir le changement en cours. Ces connaissances permettent de mieux comprendre
comment l’acteur parvient à susciter l’adhésion à un changement malgré les possibilités de perte
de pouvoir individuel de certains acteurs. Nos résultats révèlent également que lorsque l’acteur
examine son environnement, celui-ci a recours entre autres à des informations obtenues grâce
à la proximité avec les personnes concernées par le changement. Autrement dit, en mobilisant
des connaissances associées à son contexte situé, l’acteur contribue au maintien du changement.
Ces résultats soulignent la pertinence que l’acteur qui a pour objectif de modifier sa pratique de
GRH s’imprègne d’abord de son environnement.

Comme dans les deux parties précédentes, nous débutons par des précisions relatives aux
techniques d’analyse utilisées pour ensuite présenter nos résultats ainsi qu’un modèle
intégrateur.

4.12 Précisions relatives aux techniques d’analyse des mécanismes des changements

La démarche suivie consistait à analyser spécifiquement les actions constitutives des

changements pour ensuite identifier les mécanismes leur étant associés. Pour ce faire, nous nous
sommes concentrés sur l’analyse de moments de travail spécifiquement dédiés à la mise sur pied
d’une politique d’évaluation du rendement. Au total, 18 vignettes se rapportant à différents
moments durant lesquels la conseillère RH travaillait sur la mise sur pied de ce programme ont
été utilisées dans ces analyses.

246
À la première étape des analyses concernant les mécanismes de changement, il faut savoir que
les analyses pour la question 1 et 2 n’avaient pas encore été réalisées. Nous avons procédé en
codant d’abord six vignettes dans lesquelles nous avons analysé tout extrait susceptible de
contribuer à l’un ou l’autre des types de changement identifiés à l’origine dans la revue de la
littérature (Chapitre I), soit la standardisation, rendre tangible, l’augmentation de la cohérence
et la complexification. Ainsi, pour chaque phrase exprimée par l’un ou l’autre des intervenants,
la chercheure se posait les questions suivantes : en tenant ce propos, que fait l’acteur ? Est-ce
que cela est en lien avec l’un ou l’autre des types des changements en GRH? À ce stade, l’arbre
de codification comportait donc des énoncés associés à l’un ou l’autre des quatre types de
changement identifiés au premier chapitre, soit la standardisation, le fait de rendre tangible,
l’augmentation de la cohérence et la complexification. Cette première analyse a donné lieu à la
codification d’environ 150 énoncés, sous une quarantaine de nœuds reflétant des actions
réalisées par les acteurs.

Dans une deuxième étape, ces énoncés ont été réorganisés sans égard à la nature du
changement auxquels ils contribuaient. Autrement dit, nous avons évacué l’association initiale
entre les énoncés et les types de changement repérés dans le premier chapitre puis ré-organisé
ces énoncés en nouvelles catégories. Il en résultat six thèmes, lesquels incluaient la stabilisation
et la reconnaissance du besoin de changer – catégories qui ont été examinées plus en profondeur
dans nos réponses aux questions de recherche 1 et 2. Pour assurer la cohérence de ces six thèmes
et valider leur définition respective, quinze vignettes ont été analysées. Ces thèmes réfèrent ainsi
aux actions que nous examinerons dans cette partie.

Dans une troisième étape, des vignettes ont été revisitées dans l’objectif de comprendre les
mécanismes de maintien du changement. Notons qu’à ce stade, les analyses pour la question 1
et la question 2 avaient été réalisées. Nous disposions donc d’une grille d’analyse pour distinguer
les contextes et la nature du changement. Il a alors été possible d’examiner les enchaînements
de différentes actions, en portant une attention aux variations dans la nature du changement et
de l’interprétation de son contexte. Ces analyses ont mené à l’identification de mécanismes

247
permettant aux acteurs de maintenir les changements qu’ils conduisent. Nous référons à ces
derniers comme les quatre « mécanismes de production du changement ».

4.13 Résultats relatifs aux mécanismes des changements

Cette section est consacrée à la présentation de nos résultats permettant de répondre à la

question « à travers quels mécanismes les acteurs changent-ils la pratique de la GRH? ». Nous
débutons par la présentation générale des six actions identifiées dans nos analyses pour ensuite
expliquer plus précisément comment leur réalisation peut donner lieu à quatre mécanismes de
production du changement. Nous positionnons ensuite ces mécanismes dans un modèle
intégrateur, lequel les situe en fonction de leur proximité avec l’acteur impliqué dans le
changement.

4.13.1 Présentation générale des actions contribuant au changement dans la pratique de la

GRH

Dans cette section, nous rappelons d’abord des éléments de notre cadre conceptuel au sujet des
trois dynamiques de changement de la pratique de la GRH (voir Chapitre II – partie 3). Nous nous
consacrons ensuite à une brève présentation des thèmes ayant émergé de nos analyses.

[Link] Retour sur le modèle des dynamiques de la pratique de la GRH en situation de

proximité

Rappelons d’abord que dans notre cadre conceptuel, notre définition de la pratique de la GRH
intégrant les perspectives de la pratique nous a amenés à considérer l’organisation tel un
enchaînement de situations qui peuvent tendre vers le maintien ou la rupture des
caractéristiques des situations de proximité. Cette tension peut être comprise à travers trois
dynamiques associées à chacune des caractéristiques des situations de proximité. Ces
dynamiques dévoilent des ressources et des contraintes auxquelles l’acteur est exposé. À chacun
de ces arbitrages, l’acteur tente donc de combler un besoin propre à chacune de ces dynamiques,
et ce, en regard de l’environnement dans lequel il se situe et donc, de ces ressources et ces
contraintes.

248
La dynamique relationnelle est associée à l’élément de définition de la pratique de la GRH selon
lequel cette pratique implique une interaction (ou la préparation d’une interaction) directe ou
indirecte entre des membres de l’organisation responsables de la relation d’emploi et des
détenteurs de « ressources humaines ». Ce faisant, lorsqu’il change la pratique de la GRH,
l’acteur orientera ses actions autour des informations dont il dispose, à un moment précis, quant
aux personnes concernées par le changement et aux réactions potentielles de celles-ci. En
somme, pour préserver une relation d’échange harmonieuse, l’acteur s’adapte aux réactions des
autres, tout en considérant qu’il n’a pas de contrôle sur celles-ci.

La dynamique décisionnelle est liée à l’idée que dans sa pratique de la GRH, l’acteur sollicite sa
capacité d’agir en s’appropriant des modèles ou des normes associées à la GRH. Lorsqu’il change
sa pratique de la GRH, l’acteur dispose de connaissances (approfondis ou non) au sujet de
règlements, de lois, de techniques ou d’outils considérés légitimes. Ces règles auront atteint un
certain degré de légitimité auprès d’une collectivité, faisant en sorte que l’acteur n’a d’autre
choix que de les considérer (pour ensuite les adopter ou non). Le choix de s’y conformer réside
dans la lecture que l’acteur fait quant à leur utilité ou leur pertinence dans les situations qu’il
rencontre.

Finalement, la dynamique d’attribution des ressources se rapporte au fait que dans sa pratique
de la GRH, l’acteur tente d’atteindre des objectifs (individuels et organisationnels) par l’échange
de ressources. Lorsqu’il change sa pratique de la GRH, l’acteur doit orienter ses actions autour
des moyens et ressources dont il dispose pour atteindre ces objectifs. Or, non seulement ses
ressources sont limitées, mais certaines ressources dont il a besoin pour réaliser ses objectifs
sont détenues par d’autres acteurs avec qui il devra collaborer. Ce faisant, l’acteur cherche à
pratiquer la GRH de manière à utiliser ses ressources de façon optimale.

Ces trois dynamiques seront utilisées pour organiser, dans un modèle intégrateur, les actions
contribuant au changement de la pratique de la GRH et les mécanismes de production de ces
changements tirés de nos résultats.

249
 [Link] Actions contribuant au changement dans la pratique de la GRH

Le tableau 4.6 présente les six thèmes identifiés dans nos analyses. Ils réfèrent aux actions
réalisées par les acteurs au cours de la démarche de changement dans la pratique de la GRH.

Nous retrouvons d’abord deux actions dites « marqueurs de changement » : la stabilisation et la

reconnaissance du besoin de changement. En effet, nous avons d’abord reconnu la présence
d’un changement lorsque l’acteur stabilise celui-ci. Comme nous l’avons expliqué dans la partie
1 de nos résultats, avec ce type d’énoncé, il est possible de comparer une pratique donnée avec
une ancienne façon de faire. Dans la partie 2 de nos résultats, l’analyse du contexte dans lequel
les changements se produisent a été réalisée en repérant le moment où l’acteur aura
préalablement exprimé le besoin de modifier cette façon de pratiquer la GRH. Donc, par l’action
de stabilisation, l’acteur changera sa pratique de la GRH en modifiant des éléments se rapportant
à différentes dimensions identifiées dans la partie 1 de nos résultats (nature des changements).
Cela se produit lorsque l’acteur aura reconnu un besoin de changer la pratique, dans un contexte
qu’il est possible de situer grâce à nos résultats de la partie 2 de ce chapitre.

Nos analyses ont aussi permis de repérer quatre actions qui contribuent au déroulement du
changement. Celles-ci s’amalgament alors aux actions « marqueurs de changement » pour
mener l’acteur jusqu’au moment où il aura l’occasion d’appliquer la nouvelle façon de pratiquer
la GRH. Autrement dit, ces quatre actions se produiront entre les moments où l’acteur identifie
un besoin de changement et le moment où celui-ci mettra en application la pratique modifiée
(c.-à-d. la nouvelle façon de faire stabilisée). Lorsqu’il réalise une de ces quatre actions, l’acteur
contribue à la production du changement grâce à des mécanismes que nous expliquerons dans
les prochaines sections.

250
Tableau 4.6. Actions contribuant aux changements dans la pratique de la GRH

Actions « marqueur Description

de changement »
Reconnait un besoin L’acteur formule le besoin de changer une pratique dans un futur
de changement proche ou lointain en soulignant son aspect probatoire, dynamique
ou évolutif.
Cette action révèle le contexte dans lequel se produit ce changement
(Voir les précisions méthodologiques de la partie 2).
Stabilise le L’acteur évoque une décision de changement avec l’assurance que
changement cette nouvelle façon de faire doit être adoptée : une option a été
retenue.
Cette action révèle la nature du changement attendu (Voir les
précisions méthodologiques de la partie 1).
Actions contribuant Description Mécanismes de production
aux changements du changement
Mobilisation des L’acteur consulte différents types de Enracinement de la
connaissances connaissances, puis retient celles potentialité en
jugées transposables à son contexte. développement
Ces connaissances peuvent être
expérientielles ou normatives.
Raconte l’histoire du L’acteur fait état de la situation depuis Valorisation de la
changement la reconnaissance d’un besoin de potentialité en
changement en expliquant la développement
démarche dans laquelle ce
changement s’inscrit et le travail
accompli jusqu’alors. Il met en
évidence les ressources qui ont été
investies par lui-même ou des paires.
Planifie le L’acteur séquence, énumère et Habilitation à contribuer à
changement organise les tâches et étapes à la potentialité en
accomplir par lui-même ou par des développement
paires et qui permettront de réaliser le
changement visé.
Visualise L’acteur réalise une projection dans le Idéalisation de la
l’application du futur de l’opérationnalisation du potentialité en
changement changement en élaborant un récit développement
fictif. Il transpose alors le changement
souhaité sur des éléments de sa
réalité comportant plus ou moins de
détails contextuels.

251
Prenons pour exemple le changement observé qui concerne le processus d’évaluation du
rendement. Comme nous l’avons présenté dans la partie 2 de nos résultats, l’interprétation que
fait l’acteur de son contexte est susceptible d’évoluer. En effet, l’émergence de certaines
préoccupations (décisionnelles, relationnelles ou associées aux ressources) peuvent agir comme
levier incitant l’acteur à reconnaître un besoin de changer les pratiques de rétroaction. L’acteur
s’appuie d’abord sur une préoccupation relative au sentiment de justice alors que des membres
de l’organisation souhaitent voir les critères utilisés pour juger du rendement d’un employé.

Préalablement à l’application d’une nouvelle façon de faire l’évaluation du rendement, l’acteur

enchaînera des discours dans lesquels il stabilisera le changement. Ainsi, jusqu’au moment où il
aura l’occasion d’appliquer ce changement, l’acteur affirmera puis réaffirma de quelle façon il
souhaite tenir ces évaluations qui seront « désormais tangibles et réalisées à partir de critères
de compétences ».

Or, cette action de stabilisation peut faire évoluer le contexte dans lequel le changement s’inscrit.
En effet, dans notre exemple, l’acteur aura d’abord voulu apporter ce changement après avoir
constaté des réactions soulignant un sentiment d’injustice. Il aura alors ciblé d’agir sur la
transparence du processus et cherché à s’assurer que toutes les évaluations du rendement soient
visées par ce changement. Or, avant même d’appliquer ce changement, l’acteur réalise que les
gestionnaires ne présentent pas tous le même niveau d’habiletés pour réaliser ce type de
pratique (passage à un nouveau contexte). Préoccupé par leurs réactions potentielles, il modifie
la trajectoire du changement pour l’ajuster à leurs capacités et limites actuelles. En somme,
avant même d’avoir appliqué une nouvelle façon de faire, le changement stabilisé peut faire
évoluer l’interprétation du besoin de changer, qui à son tour, contribuera à un ajustement du
changement préalablement stabilisé.

À travers ces changements de contexte et ces ré-affirmations de la stabilisation des changements,

nos résultats révèlent la présence de quatre actions qui contribuent à autant de mécanismes de
construction du changement. Ceux-ci viennent ainsi interagir avec les actions marqueur de
changement. La figure 4.2 illustre cette idée : pendant la construction du changement, les actions

252
marqueurs de changement sont entremêlées d’actions contribuant à le rendre de plus en plus
concret et à l’ajuster à son contexte. Ces actions peuvent être utilisées par l’acteur de manière à
assurer son confort relatif aux changements, et ce, grâce à différents mécanismes. Tel que
l’illustreront des extraits issus de nos données, ces actions sont réalisées dans des contextes
situés, ponctués d’éléments émergents.

Figure 4.2. Actions contribuant aux changements dans la pratique de la GRH

Notons toutefois que nos analyses n’ont pas porté sur l’ordonnancement des actions réalisées.
Ainsi, les flèches courbées de la figure 4.2 visent uniquement à illustrer l’émergence du contexte
et non pas l’ordre de réalisation des actions.

En somme, dans son quotidien, l’acteur impliqué dans un changement de la pratique de la GRH
réalise quatre différentes actions qui lui permettront de s’ajuster aux éléments qui émergent de
son environnement. À l’occasion de ces actions, différents mécanismes peuvent se mettre en
œuvre, lesquelles permettront la production des changements dans la pratique de la GRH.

Suite à de cette brève introduction, les sections suivantes seront consacrées à la description
détaillée des actions contribuant aux changements dans la pratique de la GRH et à l’explication
des mécanismes de production desdits changements auxquelles elles sont associées.

253
4.13.2 L’acteur mobilise des connaissances

La première action identifiée dans le tableau 4.6 est celle de mobilisation des connaissances. On
l’observe lorsque l’acteur consulte différentes références susceptibles de guider ou d’orienter la
nature du changement. Nos données ont permis de distinguer deux catégories types dans
lesquelles s’insèrent les sources de connaissances alors répertoriées. En termes de mécanismes,
nos données révèlent que l’acteur enracine la potentialité en développement. Ce mécanisme
implique, d’une part, l’évaluation de la pertinence et de la crédibilité des différentes sources de
connaissances. Ce mécanisme implique aussi l’évaluation de la transférabilité des potentialités
de changement issues de ces connaissances aux circonstances dans lesquels se retrouve l’acteur.
L’acteur vérifie alors que les pratiques RH dont il a pris connaissance peuvent être appropriées
dans le contexte actuel de l’entreprise.

[Link] Constitution de l’action « mobilisation des connaissances »

Dans nos observations, nous avons distingué les sources de connaissances répertoriées comme
étant soit expérientielles et contextualisées ou normatives et décontextualisées. Notons que ces
caractéristiques ne sont pas mutuellement exclusives, mais se retrouvent plutôt sur un
continuum. En effet, l’acteur peut utiliser des termes associés aux pratiques normatives pour
décrire sa propre expérience ou ses observations, tel que l’illustrera un des exemples suivants.
Ainsi, le tableau 4.7 montre les thèmes de premier niveau dégagés par la chercheuse ainsi que
des exemples de discours les illustrant.

D’abord, les sources de connaissances peuvent prendre la forme de retour sur des expériences
personnelles passées, référant alors à une expérience particulière ou à leur cumul. Cette action
de mobilisation des connaissances se caractérise par la contextualisation des connaissances,
puisque l’acteur est en mesure de les associer à des circonstances spécifiques, d’autant plus qu’il
en aura possiblement observé les résultats. Le tableau 4.7 montre que ce premier type de
connaissances mobilisées peut être tiré du retour sur des expériences réalisées au sein de
l’organisation ou en dehors de celle-ci.

254
D’autres connaissances seront de nature normative, c’est-à-dire qu’il s’agira de « bonnes
pratiques » ou encore de façons de faire encadrées par la réglementation. Cette deuxième
catégorie de connaissances se caractérise par le fait qu’elles sont susceptibles d’être
décontextualisées : l’acteur s’y réfère comme quelque chose qui existe en dehors de sa propre
expérience du réel. Tel que présenté dans le tableau 4.7, il nous a été possible d’accéder à ce
type de connaissance de deux façons. D’abord, lorsque l’acteur y réfère directement (p. ex. : la
loi demande de compiler les dépenses liées à la formation), mais également lorsque l’acteur en
constate l’absence (p. ex. : nous n’avons pas de structure salariale).

Tableau 4.7. Exemples de discours associés à l’action « mobilisation des connaissances »

Actions réalisées Exemples

Connaissances expérientielles/contextualisées
Mobilise des Conseillère RH : [En regard du changement visant à uniformiser
connaissances liées à des l’attribution d’une augmentation salariale
pratiques réalisées au annuelle] je sais que dans … c’est surtout…. du
sein de l’organisation coté de [la contrôleure]. Elle, elle le faisait. Le 1er
avril de chaque année elle donne…
Directeur : Quoi?
Conseillère RH : C’est l’indice des prix à la consommation moyen
de l’année d’avant qu’elle donnait à ses employés
Mobilise des Directeur : « [En parlant de la fréquence et du format
connaissances liées à des d’évaluation du rendement] Pour les cadres, moi
pratiques réalisées dans dans mes anciennes vies, moi, c’était deux fois par
d’autres organisations année; mais c’est… une évaluation différenciée.
C’est une présentation que je fais… »
Connaissances normatives / décontextualisées
Mobilise des Conseillère RH : « [En parlant de formulaire d’évaluation] Je le
connaissances liées à une prendrais aussi. Tout ce que tu peux me fournir je
norme ou une « bonne vais le prendre. Mon mentor m’en avait donné
pratique » deux ou trois exemples aussi.
Mobilise des Directeur : On as-tu ça une politique de révision salariale…?
connaissances en Conseillère RH : zéros la…
identifiant l’absence
d’une norme ou « bonne
pratique »

255
Telles que mentionnées précédemment, ces caractéristiques ne sont pas hermétiques. Un acteur
pourra utiliser des connaissances normatives pour discuter de ses expériences concrètes ou
commenter les expériences de ses collègues. À cet égard, les interactions entre les acteurs sont
justement l’occasion de comparer les différentes sources de connaissances. L’exemple suivant
montre cette comparaison alors que la conseillère souligne l’absence d’une bonne pratique au
sein de l’organisation pour ensuite voir que cela rejoint l’expérience d’un directeur à l’extérieur
de l’organisation.

Conseillère RH : On l’a fait l’équité [salariale], mais il y a rien…[qui a changé dans la

façon d’attribuer les salaires]
Directeur : Ce n’est pas juste ici; l’ensemble des entreprises c’est problématique.
Conseillère RH : Oui oui

Le directeur se réfère alors à sa propre expérience acquise dans d’autres organisations (tout en
généralisant au passage) pour souligner qu’il comprend ce à quoi elle réfère par cette « façade »
d’équité salariale. Cette illustration montre la compréhension commune générée par cette
action de partage des connaissances alors que les acteurs mobilisent des connaissances qui
présentent des caractéristiques différentes.

En somme, tout au long de la démarche de changement, l’acteur mobilise diverses connaissances.

Cette action sera réalisée en interaction avec d’autres acteurs qui réaliseront aussi cette même
action en mobilisant des connaissances pouvant comporter des caractéristiques différentes. Ce
faisant, la réalisation de cette action peut se transformer en mécanisme de production de
changement, lequel contribue au maintien de la potentialité en développement.

[Link] Contribution au changement

Lorsqu’il mobilise ces connaissances, l’acteur se réfère à différentes expériences ou normes,

lesquelles peuvent être produites par l’acteur lui-même, par des collègues ou encore par des
acteurs et institutions extérieurs à l’organisation. Il se construit alors un répertoire de
potentialités (c’est-à-dire, de façons de faire potentiellement utilisables compte tenu du
contexte) qui servira d’appui tout au long du changement. Plus spécifiquement, l’interprétation

256
de nos données nous amène à y voir un mécanisme d’enracinement de la potentialité en
développement.

À travers la mobilisation de connaissances, l’acteur compare les différentes connaissances qu’il

a acquises de manière à identifier les plus appropriés pour changer les pratiques actuelles. Il
évalue alors la pertinence et la transférabilité de toutes ces connaissances en regard des
circonstances dans lesquelles il se trouve. Autrement dit, il identifie les potentialités avec
lesquelles il est confortable de poursuivre la démarche de changement, du fait qu’elles ont du
sens considérant son contexte. Il s’inspirera ensuite de ces ancrages pour bricoler, puis stabiliser
une pratique adaptée à son contexte. L’encadré 4.18 illustre ce phénomène.

Encadré 4.18. Illustration du mécanisme d’enracinement de la potentialité en développement (1)

La conseillère RH en est au début de son projet concernant la mise sur pied d’un processus
d’évaluation du rendement (contexte : perçoit l’encadrement de la prise de décision à sa
portée). Elle s’intéresse plus spécifiquement à la manière de conduire ces analyses et à la
tangibilité de celles-ci (nature du changement). Elle effectue alors, accompagnée de la
chercheure, une revue des connaissances à ce sujet en récupérant des modèles provenant de
diverses sources :
Chercheure : [Mobilisation des connaissances – source 1] J’en ai fait des
formulaires; si tu veux t’en inspirer. J’en ai fait, des fois, des
formulaires d’évaluation du rendement en consultation.
Conseillère RH : Pour quel genre de poste?
Chercheure : C’était des postes pas nécessairement comme ça, mais, tu peux
regarder la structure, comment il est fait.
Conseillère RH : [Mobilisation des connaissances – source 2] parce que moi
dans le fond j’ai celui-là, ici [elle montre un exemple fourni par
son mentor, un ancien employé qui occupe maintenant un rôle
de consultant pour différents enjeux liés à la gestion].
Chercheure : tu en feras ce que tu voudras
Conseillère RH : [cherche dans son ordi] [Mobilisation des connaissances –
source 3 ] : j’en avais fait un, dans le fond, pour la fin de période
de probation de deux de nos employés. Et ça ressemblait à ça.
Dans le fond il y avait cinq compétences générales – c’était un
gros formulaire quand même vu que c’était une probation. Cinq

257
 compétences générales. Trois compétences au poste. Ensuite
j’avais ce qui était… comme mettons « ponctualité » puis genre
« quantité de travail ». Puis après ça : force et développement
et recommandations… bon, ça fait que c’est ça. [Stabilisation]
Ça va être quelque chose de plus petit que ça c’est sûr. Moins
complexe un peu.
Dans cet extrait, les sources auxquelles la conseillère RH est exposée présentent les deux types
de caractéristiques mentionnés précédemment. Le modèle fourni par la chercheure est
décontextualisé (possiblement aussi celui fourni par le mentor) puisqu’elle ne l’a pas appliqué
elle-même : ce partage n’est pas accompagné d’un récit de leur utilisation. À l’inverse, lorsque
la conseillère RH réfère à l’exemple créé pour une fin de probation, il s’agit d’un exemple
contextualisé : bien qu’elle ne le mentionne pas, elle sait auprès de qui elle l’a utilisé et elle en
ressort avec un certain bagage d’expérience.

Il est possible d’observer que la conseillère aura ainsi été exposée à des façons de prendre les
décisions qu’elle aura considérées légitimes (à l’inverse de façon de faire qu’elle aurait
considérées illégitimes, tel que de faire du favoritisme ou tenir des pratiques discriminatoires).
On observe ainsi un ajustement qui s’articule autour des ressources et contraintes de la
dynamique décisionnelle, laquelle concerne ce qui est considéré légitime par les paires (ici, les
experts RH ou le cadre législatif). Elle n’aura pas retenu tous les éléments dans les référents qui
lui auront été présentés, seulement ce qui lui semblait applicable.

En effet, l’exposition aux référents lui aura fourni l’occasion de se positionner sur un certain
nombre d’entre eux, par exemple, lorsqu’elle dit : « Ça va être quelque chose de plus petit que
ça ». Elle s’oriente alors à partir des réactions anticipées de ses collègues, considérant que ceux-
ci n’ont que peu d’expérience avec un tel dispositif. Elle s’ajuste alors aux ressources et
contraintes de la dynamique relationnelle, puisqu’elle n’a pas le contrôle sur les réactions des
personnes concernées par le changement : elle ne peut que tenter de s’y ajuster.

Ce faisant, elle aura alors précisé sa pensée en regard de ce qu’elle souhaite intégrer ou non dans
sa nouvelle pratique, identifié des ressemblances avec les référents d’ancrage et fait des
distinctions en regard du contexte qui demande d’exclure certaines des connaissances. Par

258
conséquent, le lien avec les connaissances retenues et dont elle s’est inspirée pour stabiliser le
changement est renforcé.

Qui plus est, il est intéressant de constater que cette situation construit un nouveau contexte,
celui dans lequel elle est sensible à l’idée de s’ajuster aux réactions potentielles (voir partie 2).
En effet, dans sa réflexion, elle s’interroge quant au niveau de complexité acceptable dans les
circonstances, en fonction du fait que la nouvelle pratique serait utilisée par des collègues
n’ayant aucune ou peu d’expérience avec ce type de procédure. Autrement dit, l’acteur constate
que plusieurs ancrages sont possibles, mais que, considérant l’évolution du contexte, certains
s’avèrent plus adaptés aux circonstances.

Cela dit, comme mentionné précédemment, lorsque le changement implique plusieurs acteurs,
tous n’ont pas les mêmes référents. Par exemple, dans le troisième extrait du tableau 4.7, la
conseillère RH relate à un directeur les pratiques internes relatives à l’attribution
d’augmentation salariale. L’encadré suivant montre la suite de cette conversation :

Encadré 4.19. Illustration du mécanisme d’enracinement de la potentialité en développement (2)

Dans l’objectif d’uniformiser les augmentations de salaire annuel, la conseillère RH réfléchit au

moment dans l’année où serait appliqué ce changement et au montant de l’augmentation. Elle
discute de la situation avec le directeur des pièces:
Conseillère RH : [Mobilisation des connaissances – source 1, telle que vu par
la conseillère ] Je sais que dans … c’est surtout mettons du côté
de la contrôleure. Elle, elle le faisait. Le 1er avril de chaque
année elle donne…
Directeur : Quoi?
Conseillère RH : C’est l’indice des prix à la consommation moyen de l’année
d’avant qu’elle donnait à ses employés
Directeur : [Mobilisation des connaissances – source 1 telle que vue par le
directeur ], Mais c’est ça la politique?
Conseillère RH : Hen?
Directeur : C’en est une politique.

259
 Conseillère RH : [Stabilisation] C’est ça, [Revue des connaissances –
amalgame entre les deux sources], mais c’est juste elle qui le
faisait. C’était pas appliqué … elle… elle le faisait, mettons…
Directeur. : À qui?
Conseillère RH : À [nomme les deux employées de bureau].
Comme vu par la conseillère, la source auxquels elle se réfère consiste en l’expérience d’une
pratique réalisée au sein de l’organisation. Ayant observé les circonstances d’application et les
résultats de cette pratique, elle compte s’en servir comme appui dans l’élaboration de la
nouvelle pratique. Le directeur des pièces a alors encore très peu de connaissance relative à
l’expérience d’utilisation de cette pratique interne. Cette discussion lui aura permis de
contextualiser ses connaissances normatives, notamment grâce au fait que la conseillère lui a
précisé le nom des deux employés recevant cette augmentation.

Ainsi, en interaction avec les autres personnes impliquées, l’acteur est exposé à d’autres
connaissances qu’il validera, de manière à préciser la vision commune du changement.
Autrement dit, il peut arriver que l’acteur responsable du changement valide la pertinence de la
base de référence sur laquelle s’appuient les autres acteurs impliqués. Dans l’encadré précédent,
la conseillère RH n’aurait pas, d’elle-même, appelé cette pratique « une politique », puisqu’elle
n’était appliquée que par une seule personne. Cela dit, elle acquiesce (« c’est ça, mais… ») au
directeur puisque cela leur permet, à ce moment, une compréhension commune de la situation
– situation qu’elle peut ensuite nuancer en apportant des éléments plus concrets.

L’acteur pourrait aussi se trouver en présence des autres personnes impliquées dans le
changement et les entendre évoquer leurs propres référents ou expériences. Ces occasions
permettent la validation de leur compréhension de la nature du changement. L’encadré suivant
fourni un exemple qui montre bien que tous n’ont pas les mêmes référents à l’égard du
changement à venir, lesquels peuvent être tout aussi suffisant pour ancrer le changement.

260
Encadré 4.20. Illustration du mécanisme d’enracinement de la potentialité en développement (3)

La conseillère RH rencontre la contrôleure afin de lui présenter le formulaire d’évaluation du

rendement qu’elle a élaboré. Elle souhaite donc lui expliquer son fonctionnement.
Conseillère RH : [Stabilisation] Cela fait que, ces compétences-là… tu peux en
ajouter, les enlever et les remplacer. Tu peux faire ce que tu
veux avec ça et tu peux même regarder la banque de
compétences au complet; mais de base je t’en ai mis six. Six
compétences de base.
Contrôleure : [Mobilisation des connaissances] C’est comme le bulletin!
(rire mutuel)
Conseillère RH : [Stabilisation] Ouais, c’est ça. C’est ça pour chaque type de
poste. C’est sûr que tu es un peu plus experte dans le poste que
moi. Tu sais un peu plus qu’est-ce que tes gens font. Ça fait que
c’est plus simple; en tout cas, je pense que ça va être plus
simple.
À l’occasion de ces explications, la contrôleure évoque la référence à laquelle ce changement
lui fait penser (le bulletin), ce que la conseillère RH valide avant de poursuivre ses explications.

En somme, l’action de mobilisation des connaissances offre l’occasion à l’acteur de produire le

changement en cours grâce à l’exposition à des connaissances de différents types. En effet,
l’analyse et la comparaison de différentes connaissances ainsi que la validation de leur
pertinence contribuent à un mécanisme d’enracinement de la potentialité en développement.
D’une part, la comparaison d’expériences ou de normes contribue à construire un répertoire de
potentialités qui permettra de trouver celle qui sera jugée la plus appropriée selon le contexte
puis à renforcer le niveau de précision de la potentialité retenue. D’autre part, la validation des
interprétations des autres acteurs assure une compréhension commune, d’autant plus que cela
peut donner lieu au partage d’expériences contextualisées. Ces expériences contextualisées
favorisent l’engagement des acteurs puisqu’ils peuvent y ancrer la potentialité retenue.
Autrement dit, on assure ainsi des « racines » solides aux changements en cours.

261
Nous terminons cette section en ajoutant la distinction que ce mécanisme se rapporte à des
connaissances antérieures au changement en cours. En effet, elles ont été construites (vécues
ou produites) avant que le besoin de changement auquel essaie de répondre l’acteur n’ait
émergé. Au moment que cette norme a été produite ou que l’acteur vivait cette expérience
spécifique, cela était complètement extérieur au changement dont il est maintenant question.
Cet élément de précision permettra de situer les quatre mécanismes en fonction de leur
proximité avec l’acteur impliqué dans le changement.

4.13.3 L’acteur raconte l’histoire du changement

La deuxième action identifiée est celle où l’acteur raconte l’histoire du changement. On

l’observe lorsque l’acteur fait état de la situation à partir de la reconnaissance d’un besoin de
changement. Il peut ainsi traiter de la démarche globale dans laquelle ce changement s’inscrit
en évoquant le travail accompli jusqu’alors ainsi que les liens qu’il tisse entre différents
événements. Nous distinguons deux catégories types d’action en fonction des personnes
impliquées dans ces « récits ». Nos données révèlent que la réalisation de cette action contribue
à un mécanisme de valorisation de la potentialité en développement. Ce mécanisme permet
une évaluation du coût de renonciation en regard des circonstances dans lesquelles se retrouve
l’acteur ainsi que la validation de la potentialité en développement et le renforcement de la prise
d’action en ce sens.

[Link] Constitution de l’action « raconter l’histoire du changement »

Lorsque des acteurs racontent l’histoire du changement, les récits sont susceptibles de mettre
en scène l’acteur lui-même, relatant son propre investissement en temps ou en énergie. Le récit
peut également comporter des événements impliquant d’autres personnes. Ces caractéristiques
ne sont pas mutuellement exclusives, puisque certains récits peuvent supposer la collaboration
entre l’acteur et ses paires. En ce sens, des interactions utilisant des pronoms évoquant un
collectif (nous) plutôt qu’un individu permet de délimiter ce qui est considéré commun et
partagé. Les acteurs se considèrent alors en quelque sorte, tout aussi imputable du travail réalisé
par ces autres personnes.

262
Nous avons observé des récits racontés pour soi, qui surviennent donc seul ou auprès d’un
témoin non impliqué dans le changement. Dans nos observations, ces récits survenaient lorsque
la conseillère RH rapportait ses propres réflexions à la chercheure. D’autres récits étaient
racontés pour l’autre (soit son interlocuteur), donc ajusté à l’interaction avec d’autres personnes
impliquées dans le changement. Les informations transmises étaient alors choisies
spécifiquement, parce que l’acteur souhaitait que le récit ait du sens pour son interlocuteur. Le
tableau 4.8 montre ces thèmes, qui s’accompagnent d’exemples issus de nos données.

Tableau 4.8. Exemples de discours associés à l’action de « raconter l’histoire du changement »

Actions réalisées Exemples

Investissement de soi
Raconte son propre Conseillère RH [Elle s’adresse à la chercheure] : J’ai fait mettons
investissement envers la une liste. … comme tu vois j’ai fait comme une liste.
potentialité en J’ai mis comme les plus importants dans les cases;
développement (pour J’ai aussi fait une liste de ce que je trouvais qui était
soi) aussi pertinent pour le poste. […]
Chercheure : Ben c’est bon
Conseillère RH : Ouais? J’ai travaillé fort.
Raconte à un Directeur général [Il s’adresse à la conseillère RH] : Vous [la
interlocuteur conseillère RH et de la chercheure] êtes venue me
l’investissement de ce voir pour me dire qu’il y a des problèmes dans la
dernier envers la shop; des gens sont pas bien payés.
potentialité en
développement (pour
l’autre)
Investissement des autres
Raconte l’investissement Conseillère RH [Elle s’adresse à la chercheure] : Je leur avais
des paires envers la envoyé et je ne pense pas qu’ils ont vérifié
potentialité en honnêtement [en parlant des gestionnaires]. […].
développement (pour [le directeur des opérations], lui… on s’est parlé
soi) hier et il préfère vraiment le premier scénario […];
Raconte à un Conseillère RH [Elle s’adresse au directeur général] : Non, [Le
interlocuteur directeur des ventes], [il] a déjà commencé à la
l’investissement des revoir[un coach en gestion]. Il l’a vu justement
autres personnes mardi cette semaine. Ça l’aide beaucoup qu’il dit.
impliquées dans la Ça le fait réfléchir.
potentialité en
développement (pour
l’autre)
263
Donc, tout au long de la démarche de changement, il est possible d’observer l’acteur raconter
l’histoire du changement. Cette action sera réalisée de son propre point de vue ou ajustée en
fonction des divers interlocuteurs impliqués dans le changement. Les éléments alors considérés
se distingueront par leur rapport avec les personnes pour qui le récit est réalisé. Ce faisant, en
réalisant cette action, l’acteur contribue à un mécanisme de production du changement. Ce
mécanisme contribue au maintien de la potentialité retenue.

[Link] Contribution au changement

Ainsi, lorsqu’il raconte l’histoire du changement, l’acteur se réfère aux investissements réalisés
jusqu’à maintenant par lui-même ou par ses paires. Il met alors en lien les événements et les
situations qu’il considère contribuer favorablement à la potentialité en développement.
L’interprétation de nos données nous mène ainsi à y voir un mécanisme de valorisation de la
potentialité en développement.

À l’occasion de cette action, l’acteur met en évidence l’ensemble des investissements consacrés
au développement de la potentialité retenue : les efforts, le temps, ou les réflexions réalisés par
lui-même ou par d’autres personnes. En mettant ainsi en commun les contributions des
différents acteurs, il est en mesure de « calculer » le coût de renonciation, à ce moment précis
de la démarche. En effet, le cumule des contributions représente la valeur du changement qui
serait « gaspillé » advenant l’abandon du changement – à moins que certaines de ces actions
soient recyclées vers une autre potentialité. L’encadré 4.21 illustre ce mécanisme.

Encadré 4.21. Illustration du mécanisme de valorisation de la potentialité en développement (1)

La conseillère RH poursuit le projet de mise sur pied d’un processus d’évaluation du rendement
et attend de pouvoir rencontrer l’équipe de directeurs pour prendre une décision collective au
sujet de certaines modalités (contexte : perçoit la possibilité de convenir d’une norme
collectivement partagée). Pour se faire, elle s’apprête à leur présenter plusieurs scénarios de
processus d’uniformisation. Notons que cette étape survient après avoir travaillé sur le
formulaire d’évaluation du rendement, lequel comporte les modalités de conduite d’analyse
(nature du changement). Elle explique à la chercheure où elle en est :

264
 Chercheure : Et l’évaluation du rendement?
Conseillère RH : Je vais au COO demain; pas aujourd’hui. Ç’a été changé de
place. On m’a invité à y aller pour présenter justement nos trois
plans de match. [Raconte l’histoire] Je leur avais envoyé et je ne
pense pas qu’ils ont vérifié honnêtement, ce qui fait que, dans
le fond, je vais aller présenter ça. [le directeur des opérations],
lui… on s’est parlé hier et il préfère vraiment le premier scénario.
On fait ça du 1er avril au 31 mars pour avoir une évaluation avril
ou mai pour avoir une augmentation genre juin ou juillet
mettons. [Stabilisation]Ça fait que c’est ça qui va se passer et
c’est lui qui a la plus grosse masse d’employés. Il a quasiment la
moitié de l’entreprise juste à lui. Et il dit : regarde, on le fait cette
année. On fait un temps « A » cette année.
Dans cet extrait, la conseillère met en évidence qu’elle a travaillé à l’élaboration de plan de
match et qu’elle est prête à le présenter aux gestionnaires. Elle relate aussi les réflexions
réalisées par le directeur des opérations. Par ailleurs, il est possible de comprendre que le
travail de ce directeur en particulier a une valeur importante par rapport à celui des autres
directeurs puisque c’est son équipe qui comporte le plus d’employés qui seront
éventuellement visés par la pratique.

Dans l’encadré précédent, le directeur des opérations consacre du temps aux réflexions
concernant la mise sur pied du processus d’évaluation du rendement. En y consacrant ainsi des
ressources, il en utilise qu’il ne pourra plus dédier à d’autres projets (dynamique d’attribution
des ressources). Or, en s’étant investi dans ce changement, malgré ses ressources limitées, il
dévoile que ce changement supporte la réalisation de ses objectifs : qu’il le considère important.
Par ailleurs, en examinant les efforts consacrés jusqu’à maintenant, l’acteur évalue dans quelle
mesure il est confortable avec l’idée de poursuivre vers cette potentialité, alors que cela l’aura
privé de travailler sur autre chose. Autrement dit, en maintenant la potentialité retenue, l’acteur
confirme que les efforts qui y ont été consacrés en valaient la peine. Ce second encadré met en
évidence les choix dans l’attribution des ressources et donc de la priorisation des objectifs que
ce mécanisme laisse transparaître :

265
Encadré 4.22. Illustration du mécanisme de valorisation de la potentialité en développement (2)

La conseillère RH est à sa rencontre hebdomadaire avec le DG. La performance du directeur

des opérations est discutée, alors que le directeur général a l’impression que celui-ci réalise
difficilement ses objectifs. La conseillère RH commente :
Conseillère RH : [Raconte l’histoire], mais moi, le feedback que je reçois de lui
[du directeur des opérations] en ce moment c’est dugenre : « je
ne peux pas travailler sur tout en même temps, il faut qu’on
mette des priorités ».
Directeur général : OK, c’est quoi? Je veux juste le savoir.
Conseillère RH : Pour lui, en ce moment, ce qu’il m’a dit c’est : l’évaluation de
rendement des employés.
Autrement dit, bien qu’il soit débordé, le directeur des opérations jugea prioritaire de s’investir
dans le projet d’évaluation du rendement, même si cela impliqua de ne pas se consacrer à
d’autres fonctions.

Aussi, plus l’acteur s’investit dans un changement et plus il précise sa vision de la potentialité en
développement. Raconter l’histoire du changement permet alors de valider si le travail réalisé
jusqu’à maintenant contribue bel et bien à la potentialité en développement, et ce, en évaluant
si les efforts sont valorisés du fait d’être orientés dans la bonne direction. Se faisant, les réactions
des autres acteurs concernés (à l’égard du « coût » des actions nécessaires aux changements et
réalisées jusqu’à présent) seront aussi prises en considération (dynamique relationnelle). Dans
l’exemple précédent, le directeur des opérations aura exprimé à la conseillère RH combien le fait
de se consacrer à l’évaluation du rendement l’aura « empêché » de se consacrer à d’autres
responsabilités. Cela dit, en reconnaissant que les réalisations passées sont favorables à la
potentialité en développement, elle se renforce. Les dialogues entre les acteurs permettent ainsi
d’apporter une compréhension commune telle que le montre l’extrait suivant :

Encadré 4.23. Illustration du mécanisme de valorisation de la potentialité en développement (3)

La conseillère RH et le directeur général se rencontrent pour leur réunion de suivi

hebdomadaire. Dans la semaine précédente, la conseillère RH devait rencontrer les directeurs
266
 pour leur présenter le formulaire d’évaluation et recevoir leurs [Link] directeur
général fait le suivi en ce sens :
Directeur général : Donc, je pense que c’est là…; je pense que ce qu’il faut
faire, c’est finir cette étape des évaluations. As-tu... As-tu lu un
peu ce qu’il a écrit?
Conseillère RH : Oui oui oui, [le directeur des pièces] et [le directeur des
opérations];
Directeur général : C’est bien fait?
Conseillère RH : [Raconte l’histoire] Oui oui. [ Le directeur des pièces ] a gardé
ma forme; [ le directeur des opérations ] a même adapté son
propre formulaire et je le trouve très bien. Ça fait que je pense
que je vais mettre juste tous les formulaires [du directeur des
pièces] comme ceux [du directeur des opérations] pour pas qu’il
y ait plein de versions différentes. [*autrement dit, elle souhaite
uniformiser le format qui sera utilisé par les deux directeurs]
Directeur général : Donc, là, il te manque [la contrôleure] et [le directeur des
ventes]?
Conseillère RH : [Raconte l’histoire] Oui. Mais [le directeur des ventes] m’a dit
qu’il travaillait là-dessus. Et [la contrôleure] m’a dit qu’elle
attendait sa rencontre avec [une coach en gestion].
Dans cette conversation, le directeur général vérifie que les efforts de la conseillère RH sont
dans la bonne direction. En effet, il confirme que le travail réalisé avec le directeur des
opérations mérite également d’être fait aussi avec les deux autres directeurs.

Nous considérons ainsi qu’en racontant l’histoire du changement, l’acteur contribue au maintien
de la potentialité en développement en mettant en évidence le temps, l’énergie et les réflexions
qui y auront été consacrés jusqu’alors. Cette prise de conscience contribue à un mécanisme de
valorisation de la potentialité en développement. D’une part, le cumul des contributions de
plusieurs acteurs augmente le coût de renonciation de la potentialité en développement, et
accroît ainsi la pression pour la maintenir. D’autre part, en reconnaissant les efforts consacrés à
cette potentialité, l’acteur confirme que ceux-ci y contribuent favorablement, ce qui occasionne
un renforcement à ce qu’il continue à travailler dans cette direction. On reconnaît ainsi que cette
potentialité a une certaine valeur.

267
Nous terminons cette section en soulignant que le mécanisme de valorisation se rapporte à des
éléments qui se sont produits entre le moment où le besoin de changement ait été exprimé et
le moment présent. Autrement dit, cela se rapporte à des actions réalisées spécifiquement avec
l’intention de contribuer au changement en cours. L’acteur était alors impliqué dans la démarche
de changement et agissait dans l’idée de contribuer à la démarche en cours. Les actions alors
racontées auront été réalisées en s’appuyant sur les connaissances enracinées (ce qui réfère au
mécanisme précédent). Tel qu’évoqué précédemment, cet élément de précision permettra le
positionnement des quatre mécanismes les uns par rapport aux autres.

4.13.4 L’acteur planifie le déroulement du changement

Notre étude a permis d’observer l’acteur s’affairant à planifier le déroulement du changement.

L’acteur séquence, énumère ou organise les tâches à accomplir et les étapes à franchir, que ce
soit par lui-même ou par ses paires. Comme l’action précédente, il est possible de l’analyser en
fonction des personnes impliquées dans les actions décrites. L’acteur qui réalise cette action
contribue à un mécanisme d’habilitation à contribuer à la potentialité en développement. En
effet, ce mécanisme permet de préciser la potentialité en développement, de vérifier la capacité
des acteurs à la mettre en pratique et à impulser la prise d’actions nécessaires pour sa mise en
œuvre.

[Link] Constitution de l’action « planifier le déroulement du changement »

En planifiant le déroulement du changement, l’acteur énumérera des tâches dont il aura la

responsabilité et des tâches devant être réalisées par d’autres acteurs. Les discours évoquant
une tâche qui exige une collaboration intégreront l’acteur lui-même ainsi que ses paires par le
« nous ». Ainsi, comme pour l’action précédente, l’acteur prononcera parfois ce type de discours
« pour soi », alors qu’à d’autres moments, ce sera « pour l’autre », tel que l’illustre le tableau 4.8.

268
Tableau 4.9. Exemples de discours associés à l’action de « planifie le déroulement du
changement »

Actions réalisées Exemples

Investissement de soi
Planifie ses tâches Conseillère RH : [s’adresse à la chercheure]: Bon! Ça fait que
menant à la potentialité dans le fond, c’est ça un peu pour ça. Je suis rendu
en développement (pour à faire mes formulaires. Du coup que les
soi) formulaires seront faits, on va avoir un info-lunch
probablement fin février, ou début mars, pour
annoncer ça. Juste pour dire … on va mettre en
place de nouvelles affaires. On va avoir besoin de
votre collaboration … blablala…. Après ça on va
commencer le 1er avril; je vais rencontrer chacun
de mes directeurs dans une première réunion ...
générale; puis après ça, je vais les rencontrer
chacun leur tour…
Chercheure : individuellement pour expliquer leurs grilles ?
Conseillère RH : leur présenter leurs formulaires… c’est ça…
Planifie les tâches à Conseillère RH : [s’adresse au directeur des pièces]. Ça fait que
réaliser par son ce que je te propose; …là, je te les ai déjà
interlocuteur en lien avec envoyés…c’est que tu prennes le temps de les
la potentialité en regarder. Que tu les adaptes en fonction de ce que
développement (pour tu veux et que tu me les retournes. Comme ça moi,
l’autre) je vais pouvoir écraser ma version et conserver
celle qui sera utilisée
Investissement des autres
Planifie les tâches à Conseillère RH [s’adresse à la chercheure] : Parce que lui, il faut
réaliser par des pairs et qu’il forme ses directeurs et etc.. Ouf… ses gens
menant à la potentialité n’ont jamais jamais fait ça là. Ça fait que…
en développement (pour
soi)
Planifie auprès d’un Conseillère RH : [s’adresse au directeur général] La prochaine
interlocuteur les tâches à date qu’on avait décidé dans les évaluations de
réaliser par des pairs et rendement c'est au 30 juin; les directeurs doivent
menant à la potentialité me remettre leurs documents, modifiés, adaptés
en développement (pour pour chacun de leur type de poste. Au 30 juin.
l’autre)

En cours de changement, l’acteur est susceptible de planifier les tâches à entreprendre pour
conduire le changement souhaité vers la potentialité en développement. Cette action est ajustée
269
selon les interlocuteurs impliqués dans le changement a qui elle s’adresse. Ce mécanisme de
poursuite du changement auquel cette action peut contribuer est dans la section suivante.

[Link] Contribution au changement

En planifiant le déroulement du changement, l’acteur fait un portait des activités à réaliser,

lesquels demanderont d’investir du temps et de l’énergie. Ces activités regroupent ce qui devra
encore être réalisé par l’acteur ou par ses paires en vue de concrétiser la potentialité en
développement. Nous y interprétons ainsi un mécanisme d’habilitation à contribuer à la
potentialité en développement.

La réalisation de cette action est susceptible de contribuer à l’émergence d’ajustements dans le

changement en cours. En effet, la planification des actions met en parallèle différentes
interprétations de la potentialité en développement, plus ou moins convergentes et plus ou
moins précises. Dans l’idée d’assurer une vision commune du changement à venir, des
modifications ou des révisions pourraient alors se produire jusqu’à la stabilisation du
changement, notamment en raison d’une modification de l’interprétation du contexte. L’action
de planification permet ainsi de vérifier le confort de l’acteur à l’idée de devoir réaliser les
activités nécessaires à la démarche de changement qui permettra d’atteindre la potentialité
stabilisée à ce moment. L’encadré 4.24 en offre une illustration.

Encadré 4.24. Illustration du mécanisme d’habilitation à contribuer à la potentialité en

développement (1)

La conseillère RH a reçu, depuis peu, le mandat de mettre sur pied un processus d’évaluation
du rendement. Lors d’une rencontre de travail avec le directeur des pièces, elle fait état de la
situation en exposant sa planification et explique le travail réalisé jusqu’alors en lien avec la
tangibilité de ce dispositif de conduite d’analyse.
Conseillère RH : [Planification] Donc c’est ça, dans le fond, mon plan de match
c’est que d’ici le premier avril, le début de notre année
financière, avoir complété tous les formulaires d’évaluation de
rendement pour tous les types de postes de l’entreprise.
[Raconte l’histoire] J’en ai peut-être refait la moitié en ce

270
 moment. Je n’avance pas beaucoup c’est temps-ci là-dessus…
parce que j’ai pas le temps, mais bon. [Planification] Au moins
une ébauche de ce que ça pourrait être. … tu sais. Quels critères
pour tel type de poste; pour les mécaniciens, pour les
inspecteurs, pour les filles de bureau, pour etc etc.
[Stabilisation]pour qu’on soit capable, en date du premier avril
de commencer la nouvelle année avec ça en tête.
Directeur des pièces : [Stabilisation] Pour prendre la prise de données,
commencer l’accumulation des données.
Conseillère RH: [Stabilisation] Pour faire une première rencontre 6 mois après
en septembre. Une rencontre …
Directeur des pièces : Pour faire un fine-tuning? Ou… dans l’objectif de faire
deux rencontres d’évaluation par année?
Chercheure : Semi-annuel ou?
Conseillère RH: Ça serait plus annuel… l’évaluation serait annuel, mais il y
aurait une rencontre au bout de 6 mois pour faire un suivi de la
progression
Dans cet extrait, la planification réalisée par la conseillère l’amène à confirmer l’utilisation de
critères et leur adaptation en fonction du type de poste. En projetant l’échéancier que se fixe
la conseillère, le directeur des pièces s’interroge ensuite sur les temporalités relatives à
l’utilisation. La conseillère RH apporte alors des précisions sur ce qu’elle envisage.

Dans l’extrait précédent, l’action de planification mène l’acteur à évoquer la nature du

changement en matière de conduite d’analyse pour qu’ensuite un des acteurs constate des
imprécisions en matière de temporalité quant à l’utilisation. Cela mène à des clarifications de la
potentialité envisagée. Lorsque les acteurs planifient le déroulement du changement, ils
cumulent les activités à réaliser jusqu’à l’application de la potentialité retenue. Or, toutes
interactions ajoutant ou modifiant ce cumul ouvrent à un nouvel examen de la faisabilité de la
démarche de changement, voire même une nouvelle interprétation du contexte dans lequel se
produit ce changement. Ce faisant, les acteurs s’assurent d’une utilisation optimale des
ressources qui seront dédiées au changement, considérant que ces ressources ne seront ensuite
plus disponibles pour réaliser autre chose (dynamique d’attribution des ressources). Autrement
dit, cette planification permet alors à l’acteur de s’interroger quant à l’adéquation entre les

271
ressources à sa disposition et la charge de travail requise pour la mise en œuvre du changement
souhaité, tel que dans l’encadré suivant.

Encadré 4.25. Illustration du mécanisme d’habilitation à contribuer à la potentialité en

développement (2)

La conseillère RH débute son travail sur le projet de mise en œuvre d’un processus d’évaluation
du rendement. Elle explique sa planification à la chercheure :
Conseillère RH : [Planification :] Ça fait que pour qu’on puisse commencer ça
comme il le faut; faut que tous mes formulaires soient prêts. Il
faut que mes directeurs soient formés à évaluer leurs
personnels, etc.; avant le 1er avril. … Ça fait que ça va être
urgent quand même. Ça va venir vite.
Chercheure : Tu dois faire des grilles d’évaluation du rendement ?
Conseillère RH : C’est ça. [Reconnaissance du besoin de changer] C’est sûr
qu’on va commencer par… petit… [Stabilisation] on va
commencer par 4-5 critères par poste. Puis… « that it » ça va
être ça, là. Ça va être l’autonomie. Ça va être la performance…
mettons la qualité de travail, la quantité du travail pour les
mécanos. Ça va être la communication interpersonnelle; le
travail d’équipe. Toutes de petites affaires de mêmes. Des…
points de base. Tu sais, pour commencer quelque part. Ça fait
que le formulaire va falloir qu’il soit présenté.
La conseillère commence ainsi par constater les tâches à réaliser dans le cadre de ce
changement. Non seulement elle constate avoir peu de temps à sa disposition, mais elle prend
conscience de la capacité des autres personnes impliquées. C’est pourquoi elle en vient à
préciser « qu’ils commenceront par petit». Autrement dit, le changement devra se faire
graduellement afin de s’assurer que les acteurs concernés soient en mesure de réaliser les
apprentissages nécessaires pour mener à bien le changement voulu.

L’encadré précédent a permis d’observer qu’à l’occasion de la planification du processus de

changement, l’acteur prend conscience des ressources dont il dispose. L’action de planification
est susceptible de donner lieu à une réévaluation du contexte dans lequel se déroule le
changement, et ce, en vue d’aligner les ressources requises et les ressources accessibles. Les
acteurs s’ajustent aussi pour être en mesure de faire face aux réactions anticipées des acteurs
272
concernés, réactions étroitement liées à la capacité de ces derniers à mener à bien les actions
planifiées (dynamique relationnelle). En effet, dans l’encadré précédent, la conseillère RH
s’ajuste de manière à s’assurer de conduire un changement adapté aux capacités des personnes
impliquées.

Pour prendre action vers la potentialité retenue, l’acteur doit également se sentir apte à le faire.
Par conséquent, l’action de planification lui permet de comprendre dans quelles actions investir
son temps (et celui de ses collègues) pour contribuer concrètement à la conduite du changement.
Par leurs interactions, les acteurs impliqués sont alors en mesure de convenir des éléments qui
contribueront à la réalisation de la potentialité en développement. Malgré des ambiguïtés et des
incertitudes subsistantes, il sera possible d’orienter les décisions futures vers des actions
concrètes. Autrement dit, le mécanisme d’habilitation produit l’impulsion nécessaire pour que
l’acteur prenne une décision concernant les changements à apporter aux pratiques actuelles, tel
que l’illustre l’encadré suivant.

Encadré 4.26. Illustration du mécanisme d’habilitation à contribuer à la potentialité en

développement (3)

La conseillère RH a progressé dans le projet de mise sur pied de l’évaluation du rendement. Elle
a rencontré chacun des directeurs pour leur présenter le projet. Elle a présenté différents
scénarios de déploiement au comité d’optimisation des opérations (COO). Lors d’une réunion
hebdomadaire avec le DG, elle évoque le retard dans les actions prévues :
Conseillère RH : Oui, mais là, avec… le processus.. Où on en est rendu en ce
moment…on n’est même pas.. On n’a même pas fait les étapes
qui étaient autour du 15 mai encore
Directeur général : Pourquoi?
Conseillère RH : Je ne le sais pas. C’est ce que je leur ai posé comme question,
au COO.
Directeur général: Demande au chairman, au président du comité de mettre
à l’agenda, si ça avait été convenu de mettre ça le 15; right?
Donc à ce moment-là, qu’il le mette à l’agenda pour dire où est-
ce qu’on est rendu avec les évaluations. Si c’est ça qui avait été
décidé.

273
 Conseillère RH : Oui
Directeur général: Je sais pas, je ne suis pas là moi. Je ne peux pas savoir. Toi
tu étais là.
Conseillère RH : Non, j’étais pas là cette réunion-là qu’il en on parlé. Et je n’ai
pas eu les minutes.
Directeur général: (Rire) Ok mais qui a présenté le dossier?
Conseillère RH : Je pense que c’était [le directeur des opérations] qui était
président. Il y avait ma feuille que j’avais imprimée avec le plan
d’action
Directeur général: Mais avant, tu es allée le présenter, le projet? Ou tu as
rencontré individuellement les directeurs?
Conseillère RH : Oui; j’ai rencontré individuellement chacun des directeurs,
mais ça fait déjà…
Directeur général: Mais à partir de là, les autres devaient, le 15 demain, te
fournir leur évaluation. [Planification]Bon, bien demande au
chairman de dire où est-ce qu’on est rendu avec les rapports
individuels du 15 mai.
Conseillère RH : c’est bon. C’est un gros projet…
Dans cet extrait, la conseillère RH semble stagner dans le projet, ne sachant comment
débloquer le retard occasionné par le désengagement des directeurs. Le directeur général lui
fournit alors une idée d’action susceptible de débloquer la situation, soit de contacter
directement le responsable du COO. Elle semble ensuite plus confortable de poursuivre le
projet.

En somme, lorsque l’acteur planifie le déroulement du changement, il contribue au maintien de

la potentialité en développement. En effet, il assure alors l’habilitation à contribuer à la
potentialité en développement en profitant de l’occasion pour voir émerger des précisions à
son égard. Il est alors en mesure de statuer, à ce moment précis, s’il est suffisamment confortable
en regard de la faisabilité des tâches jugées nécessaires. Du même coup, il génère l’impulsion
nécessaire à la prise d’action en s’assurant de comprendre comment il pourra contribuer
concrètement au changement. Bien que cette planification sera sujette à renouvellement en
raison d’éléments émergents et avec l’avancement du projet, l’acteur s’assure au moins d’avoir
une idée assez concrète des tâches à accomplir dans l’horizon dans lequel il est en mesure de se

274
projeter. Autrement dit, on s’assure que les acteurs impliqués soient habilités à contribuer au
développement de la potentialité retenue jusqu’au moment qui conviendra de l’appliquer.

Comme pour l’action précédente, nous terminons cette section en ajoutant la distinction que ce
mécanisme comporte des éléments ultérieurs au « moment présent » et précédant l’utilisation
de la potentialité en développement. En effet, les tâches évoquées devront être réalisées dans
le futur par des acteurs alors impliqués dans le changement en cours. Elles deviennent en
quelque sorte des prérequis à l’exercice de la pratique selon la potentialité retenue à ce moment ;
le cumul des dépenses en temps ou en énergie devant être réalisées avant l’application de la
potentialité retenue. Ce mécanisme permet de se projeter dans le futur en tirant profit des
efforts fournis dans le passé tout en mobilisant les connaissances enracinées.

4.13.5 L’acteur visualise l’application du changement

La dernière action observée est celle de la visualisation du changement. L’acteur se projette dans
un futur où le changement a été opérationnalisé. Par exemple, il élabore alors un scénario fictif
dans lequel il s’imagine un dialogue se déroulant à l’occasion de l’exercice de la pratique ou en
estimant une chaîne de répercussions probables. Il transpose à cette fiction des éléments de sa
réalité comportant plus ou moins de détails contextuels, c’est-à-dire, des détails issus de sa
situation actuelle. Ce faisant, l’acteur contribue à un mécanisme d’idéalisation de la potentialité
en développement.

[Link] Constitution de l’action « visualiser l’application du changement»

Lorsqu’il visualise l’application du changement, l’acteur est susceptible d’élaborer un ou des

scénarios plus ou moins contextualisés. Il mentionne alors, ou non, des éléments spécifiques à
sa réalité actuelle. Autrement dit, des scénarios contextualisés comportent des éléments précis
et concrets faisant en sorte qu’ils seraient possibles uniquement dans l’environnement de
l’acteur et/ou de ceux avec qui il partage l’environnement. À l’inverse, des scénarios
décontextualisés demeurent génériques et abstraits. Tel que l’illustre le tableau 4.10, pour ces
deux types de catégories, l’acteur est susceptible d’évoquer de «bons scénarios» ainsi que des
«scénarios à éviter».
275
Tableau 4.10. Exemples de discours associés à l’action de « visualiser l’application du
changement »

Actions réalisées Exemples

Visualisation contextualisée
Visualise une Conseillère RH : […] Il va donner comme objectif, [le contremaitre]
application concrète qui a mettons 22 personnes; va falloir qu’il en fasse 1
de la pratique « par jour; pendant genre 3-4 semaines.
réussi » Chercheur : Ouin c’est ça. Une rencontre à peu près un 20 minutes.
Conseillère RH : Ouin
Chercheure : Le temps d’expliquer, de voir si l’employé est d’accord
avec l’évaluation; pi toute.
Conseillère RH : Alors ça ressemble pas mal à ça pour ça.
Visualise une Conseillère RH : parce que tsé [dans ce mauvais scénario], ils vont
application concrète rencontré leurs employés, mettons [Le directeur des
de la pratique qu’on pièces] rencontre [un conseiller aux pièces]. pi il va lui
cherche « à éviter » dire : « [Le nom du conseiller] ton évaluation en date
mettons de avril 2018, c’est ça. Tu te situes en haut
des attentes, tu va avoir une augmentation salariale,
mais je ne peux pas te dire maintenant de combien, ça
va venir plus tard »
Chercheure : Mais de toute façon…
Conseillère RH : Ça va comme tomber… [Le conseiller] va être : OK
j’ai une bonne évaluation, mais il y a comme rien…
j’attends pi…
Visualisation décontextualisée
Visualise une Directeur général : Je suis tanné; je pense que là on s’en vient pas
application générique mal bien organisé, on a des belles… on s’en vient avec
« réussi » de belles descriptions de tâche, on a… c’est rien que
les échelles de salaire, on s’en va sur le processus
d’évaluation; tsé capable de traiter les employés
convenablement.
Visualise une Conseillère RH : […] Mais tsé, pour les directeurs ; au moins
application générique remettre les gens au courant. Parce qu’on ne peut pas
« à éviter » arriver par exemple en… avril 2018, faire comme :
« Bon ben vous avez été évalué sur votre rendement,
donc vous aller avoir des rencontres et bang bang, tout
c’est bien passé, tu as une augmentation bang bang…
non…»

276
Lorsqu’il s’implique dans un changement dans la pratique de la GRH, l’acteur est ainsi susceptible
de visualiser l’opérationnalisation du changement avec d’autres acteurs. Ces interactions
amèneront le croisement de scénarios, ce qui est susceptible de permettre à un acteur ayant un
discours décontextualisé d’être exposé à des discours plus contextualisés. La réalisation de cette
action contribue au maintien de la potentialité retenue par le mécanisme expliqué dans la
section suivante.

[Link] Contribution au changement

Ainsi, l’action de visualisation permet à l’acteur d’être exposé à différents scénarios potentiels
d’opérationnalisation de la potentialité en développement. Par l’inclusion et l’exclusion de
scénarios potentiels, les acteurs convergent vers une vision commune. Plus spécifiquement, nos
analyses ont donné lieu à l’identification d’un mécanisme d’idéalisation de la potentialité en
développement.

En effet, l’acteur compare différents scénarios potentiels et se crée ainsi un idéal à atteindre.
L’acteur évalue lequel de ces scénarios est susceptible de répondre le mieux aux besoins
initialement identifiés. Autrement dit, il se crée un idéal qui aura du sens dans ces circonstances,
notamment du fait de permettre la justification des actions réalisées jusqu’à maintenant et celles
à venir. Par la même occasion, les échanges entre acteurs ayant différents points de vue sont
susceptibles de mener à la précision du changement stabilisé, sa modification ou sa
transformation, tel que l’illustre l’encadré 4.27 qui dévoile la suite du deuxième extrait du
tableau précédent.

Encadré 4.27. Illustration du mécanisme d’idéalisation de la potentialité en développement (1)

La conseillère RH et le directeur général discutent du projet de mise sur pied d’un processus
d’évaluation du rendement lors de leur réunion hebdomadaire. La conseillère se montre
hésitante en raison des répercussions de l’application des formulaires par les directeurs :
Directeur général : [Visualisation]Et là on va commencer à faire tourner la
roue comme il le faut avec le printemps.

277
 Conseillère RH : [Visualisation]parce que tsé, ils vont rencontrer leurs
employés mettons [le directeur des pièces] rencontre [le
conseiller aux pièces], pi il va lui dire : « [son nom] ton évaluation
en date mettons d’avril 2018, c’est ça. Tu te situes en haut des
attentes, tu vas avoir une augmentation salariale, mais je ne
peux pas te dire maintenant de combien, ça va venir plus tard.
Chercheure : Mais de toute façon…
Conseillère RH : Ça va comme tomber… [le conseiller] va être : OK j’ai une
bonne évaluation, mais il n’y a comme rien… j’attends pi…
Directeur général : Je pense que [?] je peux pas… je te jure que je regarde le
processus… Juste de faire faire l’évaluation, imagine-toi.
Imagine-toi quand il va falloir leur donner une évaluation et des
objectifs… [Stabilisation] parce que là, va falloir que tu ailles
chaque employé au fond… il va être mesuré sur quoi. Quand le
mois d’avril va arriver là là. La première fois il va être mesuré sur
rien; c’est ce dont on parle.
Conseillère RH : Hm-m
Directeur général : [Visualisation] Ok, la deuxième… tu vas t’asseoir avec lui,
tu vas dire OK : je suis ben content, ça va ben, tu as fait
tatatatata, OK. Maintenant, quand je m’assois avec toi au mois
d’avril; au mois de mai; voici les éléments sur lesquels mesurer…
et là attache ta tuque parce que leur faire écrire ça… sur quoi ils
vont être mesurés; chaque directeur, pour chaque employé…
Conseillère RH : [Stabilisation], Mais c’est ça… vous voulez quelque chose de
tangible…
Directeur général : Ben ça va être quelque chose…
Conseillère RH : Un nombre d’appels,
Directeur général : Ça prend quelque chose
Conseillère RH : Un nombre de factures
Cette discussion aura permis à la conseillère RH de prendre connaissance de la vision du
directeur général à l’égard de son projet. Par la même occasion, la dimension du changement
« analyses réalisées » aura été enrichie. Il ressort de cette discussion que l’évaluation du
rendement comportant des critères sous la forme de compétence n’est qu’une étape
intermédiaire d’un projet qui vise plutôt l’utilisation de critères objectifs et mesurables.

Ainsi, l’encadré montre bien comment cette visualisation aura permis d’ouvrir la vision d’un des
acteurs à l’égard du changement. En visualisant l’application du changement dans un horizon

278
temporel plus vaste, cela leur permet de s’assurer que la situation actuelle a du sens. Par ailleurs,
cette action offre l’occasion de se questionner d’abord à savoir si un scénario est véritablement
souhaitable puis s’il est réaliste, dans les circonstances, de penser que ce scénario pourrait
apporter les effets escomptés. Ces scénarios illustrent ainsi l’utilisation qui est faite des normes
et règles considérées légitimes, puisque l’acteur se positionne alors à l’égard de celles-ci
(dynamique décisionnelle). La justification de ce scénario se voit alors renforcée au fur et à
mesure qu’une potentialité est considérée réaliste et bénéfique. Pour juger du caractère réaliste
et bénéfique du changement, l’acteur s’oriente à partir des réactions anticipées des personnes
concernées par le changement (dynamique relationnelle). L’encadré suivant illustre ce
phénomène à partir d’un échange entre deux acteurs.

Encadré 4.28. Illustration du mécanisme d’idéalisation de la potentialité en développement (2)

La conseillère RH réalise une rencontre de travail avec le directeur des pièces. Ceux-ci discutent
des différentes possibilités en matière de synchronisation de l’utilisation des formulaires
d’évaluation du rendement.
Chercheure : [On est là pour] voir qu’est ce que vous préférez comme
scénario; ce scénario-là implique que vous devez faire une
évaluation de vos employés d’ici, mettons fin avril…
Directeur des pièces : [Stabilisation] Parce que dans le cas de [le directeur des
opérations], ce n’est pas [le directeur des opérations] qui va
évaluer les mécaniciens.
Conseillère RH : Non c’est ça
Directeur des pièces : Il faut qu’il demande à[contremaître du garage].
Exemple si c’est [le contremaître du garage], j’imagine…
Conseillère RH : [Visualisation][Le directeur des opérations] pourra pas
évaluer ses 40 employés
Directeur des pièces : [Stabilisation] Moi dans mon cas ça va être one on one
partout... Pas de trouble. Dans le cas de…
Conseillère RH : [La contrôleure], one on one…
Directeur des pièces : [Visualisation] Dans le cas de [directeur des ventes]
c’est pas beaucoup non plus… one on one. Le pire là-dedans c’est
[directeur des opérations]. Donc lui en plus il faut qu’il revise

279
 avec [contremaître du garage] ou je ne sais pas qui d’autre dans
le bureau . Est-ce qu’il y a…
Conseillère RH : [Stabilisation][Coordonateur des mobiles] Va faire ses
mobiles… [Coordonnateur des mobiles] va faire son [un
secteur/client externe]…
Directeur des pièces : [Visualisation] Ben ça dans ce cas la c’est un copier-
coller, en principe, des compétences sur chaque mobile, mais
quand même... il faut qu’il s’assoie avec ses gens. Qu’il crée ou
en tout cas, modifier s’il aime mieux ou non la fiche d’analyse
d’employé de la rencontre. Après ça, l’autre il faut qu’il
comprenne; il faut qu’il fasse des rendez-vous avec ses gens…
Dans cet extrait, la conseillère RH et le directeur examinent dans quelle mesure il est réaliste
pour les autres personnes impliquées de faire de telle évaluation. Après la stabilisation du
changement (en assignant une responsabilité à un des acteurs), on constate qu’il s’opère une
certaine visualisation de l’application de cette idée. En effet, les acteurs commentent l’ampleur
de ce qui est demandé par l’emploi de qualificatifs tel que « le pire c’est [le directeur des
opérations]». Autrement dit, bien que le changement soit réaliste pour la plupart, il est possible
que ce soit plus ardu pour ce directeur.

En somme, lorsque l’acteur visualise l’application du changement, il contribue au maintien de la

potentialité en développement. Cela implique de créer un scénario souhaitable relatif au
changement visé, sur un horizon plus ou moins lointain. Il participe alors à l’idéalisation de la
potentialité en développement en retenant le scénario considéré comme étant le plus favorable.
Il est alors en mesure de mieux définir ce qu’il souhaite en alimentant ce scénario favorable et
en le mettant en contraste avec un scénario non désiré. Cela dit, plus des effets bénéfiques sont
identifiés, plus la potentialité est renforcée. En effet, cette visualisation permet d’imaginer ses
retombées respectives potentielles et de retenir une potentialité qui apparaît réaliste et
profitable. L’acteur crée alors un idéal à atteindre qui permettra de faire du sens des mécanismes
d’enracinement, de valorisation et d’habilitation.

Ainsi, comme le changement stabilisé est alors imaginé dans son usage, notons que ce
mécanisme comporte des éléments qui se déroulent dans un futur où l’acteur fera l’utilisation
de la potentialité en développement.

280
4.14 Modèle intégrateur

Dans cette section, nous présentons un modèle intégrateur dans lequel nous avons positionné
les quatre mécanismes identifiés les un part rapport aux autres. Plus précisément, nous
articulons ces mécanismes autour de l’acteur en action dans le changement en cours. Il est donc
question de positionner les mécanismes en regard de leur proximité avec « le moment dans
lequel se retrouve présentement l’acteur ». L’acteur est alors illustré comme se situant dans un
cadre précis, entouré des contraintes (et ressources) des dynamiques relationnelle, décisionnelle
et d’attribution des ressources.

Nous avons aussi intégré les éléments constitutifs des différentes actions liées à chacun des
mécanismes, lesquelles sont illustrées telles des pièces de casse-tête. Leur caractère proximal à
l’acteur a également été pris en compte. En ce sens, pour les mécanismes de valorisation et
d’habilitation, les éléments évoquant l’acteur lui-même ont été caractérisés comme étant plus
proches de l’acteur, à l’inverse de ceux qui évoquent une autre personne. Pour les mécanismes
d’enracinement et d’idéalisations, les éléments contextualisés ont été caractérisés comme étant
plus proches de l’acteur, à l’inverse de ceux décontextualisés ou normatifs.

C’est ainsi que la figure 4.3 illustre que l’acteur, en action vers une potentialité de changement
de la pratique de la GRH, est susceptible d’avoir recourt à ces quatre mécanismes lui permettant
de se référer à des éléments plus ou moins proches de celui-ci.

281
Figure 4.3. Modèle intégrateur des mécanismes de production des changements de la pratique
de la GRH

En résumé, un acteur investi dans un changement est observable à partir du moment où celui-ci
reconnaît le besoin de changer et participe à la stabilisation du changement souhaité. La
reconnaissance d’un besoin de changer permet de restituer le changement dans le contexte où
ce besoin a émergé puis évolue. La stabilisation met en évidence la nouvelle façon de faire (qu’il
sera possible de comparer à une ancienne façon de faire). Le changement stabilisé est aussi
amené à évolué, jusqu’au moment ou l’acteur fera usage de cette façon de faire qu’il considère
nouvelle. Ces actions de reconnaissance et de stabilisation s’entremêlent avec d’autres actions
susceptibles de contribuer au changement : mobiliser des connaissances, raconter l’histoire du
changement, le planifier et le visualiser. La façon dont contribuent ces quatre actions est traduite
en quatre mécanismes. Sans ces mécanismes, l’acteur se retrouverait devant l’absence de

282
progression du changement souhaité. Autrement dit, ces mécanismes évitent à l'acteur de se
retrouver inactif par rapport au besoin identifié.

Le mécanisme d’enracinement est possible lorsque les acteurs mobilisent des connaissances, ce
qui les expose à différents types de connaissances. Ils évoquent alors des éléments antérieurs au
changement en cours, c’est-à-dire des règles et des normes ou des expériences existant avant la
reconnaissance d’un besoin de changer. Les acteurs vont alors comparer leurs connaissances
normatives ou leurs expériences (et leurs réactions à l’égard de ces connaissances et expériences)
pour y ancrer la nouvelle façon de faire. Cela amène alors les acteurs à développer un bagage
commun, formé de sources de connaissances partagées et pertinentes pour la tenue du
changement en cours.

Le mécanisme de valorisation se produit lorsque les acteurs racontent les événements liés au
changement depuis la reconnaissance du besoin de changer. Ils évoquent ainsi des éléments
ultérieurs à la reconnaissance d’un besoin de changement et antérieurs au « moment présent ».
En mettant en évidence le temps, l’énergie et les réflexions qui auront été consacrés au
changement par les acteurs eux-mêmes ou par leurs pairs, ils prennent connaissance du cumul
des contributions réalisées jusqu’alors. Ce cumul représente alors non seulement le coût de
renonciation en cas d’abandon du changement (et donc sa valeur actuelle), mais également une
source de renforcement du fait de rassembler des éléments ayant contribué favorablement à la
tenue du changement en cours.

En planifiant le déroulement du changement, les acteurs contribuent à un mécanisme

d’habilitation à contribuer à la potentialité en développement. Ils évoquent alors des éléments
qui se dérouleraient dans le futur ( donc ultérieur au « moment présent »), et qui précéderaient
l’utilisation de la potentialité en développement. Ils évoquent alors les activités nécessitant du
temps et de l’énergie et qui devront être réalisées par eux-mêmes ou par leurs pairs avant de
pouvoir observer l’opérationnalisation du changement. Ils en profitent alors pour évaluer leur
confort à l’idée d’assigner ces différentes tâches et pour s’assurer que les acteurs concernés aient
l’impulsion nécessaire pour la réalisation des prochaines actions qui contribueront au

283
changement en cours. Autrement dit, on vérifie que les prochaines étapes soient suffisamment
comprises par les acteurs impliqués pour qu’ils s’y investissent.

Finalement, la visualisation de l’application du changement permet aux acteurs de contribuer à

un mécanisme d’idéalisation de la potentialité retenue. Ils évoquent alors des éléments qui
pourraient se produire au moment où l’acteur fera l’utilisation de la potentialité en
développement. Les acteurs comparent alors différents scénarios, plus ou moins contextualisés
et retiennent ceux qui leur apparaissent répondre le mieux à leur besoin actuel en matière de
changement. Ce mécanisme contribue alors à la précision du changement souhaité en le faisant
contraster avec des scénarios non souhaités, renforçant l’engagement envers la potentialité
retenue.

En somme, l’acteur chemine vers la potentialité retenue par la réalisation de ces actions en
interactions avec d’autres acteurs, ce qui donne lieu à une co-construction des mécanismes de
production changement. Cela dit, il importe de prendre en considération que ces mécanismes
produisent le changement de façon processuelle : lorsque l’acteur aura réalisé une action
planifiée, elle peut devenir constitutive de l’histoire du changement et valorisée de la sorte. Au
même titre que l’application de la nouvelle pratique devient ensuite une expérience et
connaissance que l’acteur pourra mobiliser pour ajuster les prochaines applications.

Nous terminons en précisant la raison pour laquelle la figure est représentée sous forme de
cercle, joignant le mécanisme d’enracinement et d’idéalisation. En fait, nos analyses de données
nous ont menés à observer une forte interaction entre ces deux mécanismes. En effet, l’acteur
visualisant un idéal de l’application de la pratique est susceptible de se visualiser mettre en
pratique des connaissances préalablement enracinées. Autrement dit, il se trouve à faire une
transposition de ses connaissances à sa vision idéalisée, tel que le montre l'encadré suivant:

284
Encadré 4.29. Illustration de l’interaction entre le mécanisme d’enracinement et le mécanisme
d’idéalisation

La conseillère et le directeur des pièces discutent de l’utilisation qui sera faite du formulaire
d’évaluation du rendement et plus précisément de la temporalité d’utilisation. Ils cherchent à
déterminer combien de fois par année les employés seront évalués et à quel moment de
l’année :
Directeur des pièces : Ah ben la.. ok… j’ouvre une parenthèse… [Mobilisation
de connaissances expérientielles] moi de la façon que je
travaillais avant, c’est que… c’est un peu pour ça que je te parlais
des feuilles d’un employé. En début d’année. [Visualisation
contextualisée] Exemple. Tu reçois des ressources humaines
l’année 2018; [le magasinier] à deux semaines de vacances, OK...
[le magasinier] a 15,12 $ de l’heure… [le magasinier] a, en date
du premier janvier 6 mois d’ancienneté… pi son poste. Ça va?
Fake la moi avec sa description de poste, en le rencontrant, je
remets ça en lumière si tu veux; « super [le magasinier] » … pi là
je lui donne ses points forts et ses points faibles à améliorer. Ça
va? Par écrit. Relié à sa description de tâche. Pi ses points forts
évidemment c’est l’fun. Les points à améliorer… s’il ne
s’améliore pas avant le 31 décembre, je serais nono de ne pas le
réaligner avant.
CP : oui c’est ça
DG : [Stabilisation]donc c’est sur besoin…
CP : OK, sur besoin
DG : dans ma tête à moi
Cette interaction dans laquelle directeur des pièces transpose à ses employés actuels une façon
de fonctionné qu’il avait expérimenté (et apprécié) aura permis à la conseillère RH de visualiser
un exemple de l’application de la pratique contextualisée.

Cela nous conduit également à préciser un dernier élément en lien avec la complémentarité des
quatre mécanismes et de chacune de leurs pièces constitutives. Il est en effet possible de
constater dans l’encadré précédent que l’acteur mobilise des connaissances que nous
considérons contextualisées, qu’il transpose dans une visualisation tout aussi contextualisées.
Or, dans cet extrait, le directeur a suffisamment de légitimité auprès de la conseillère pour que

285
celle-ci fasse confiance aux connaissances apportées. Autrement dit, peu importe les actions
réalisées, il importe qu’elles aient du sens pour la personne avec qui l’acteur interagit. En somme,
dans leurs interactions, les acteurs déploient les actions qu’ils jugent utiles pour convaincre leurs
pairs de contribuer eux aussi à la production du changement.

4.15 Conclusion de la partie relative aux mécanismes de changement

Cette partie avait pour objectif de répondre à la question : « À travers quels mécanismes les
acteurs changent-ils la pratique de la GRH? ». Plus précisément, nous nous sommes intéressés
au maintien du changement et à ce qui se produit pendant le processus de conception d’une
nouvelle pratique, et ce, jusqu’à l’application de celle-ci.

Nous avons élaboré un modèle dont le cœur est l’acteur, en action, se dirigeant vers une
potentialité qui correspond à l’application de la pratique changée, telle qu’il l’aura stabilisée. Le
modèle articule les différentes actions, leurs pièces constitutives et mécanismes respectifs en
regard des dynamiques de changement de la pratique de la GRH et de leur proximité avec
l’acteur. Ces actions ( de mobilisation des connaissances, de récit de l’histoire du changement,
de planification et de visualisation), lorsque réalisées en interaction avec d’autres acteurs,
donnent lieu à autant de mécanismes de production changement. En somme, notre modèle
dévoile diverses actions permettant à l’acteur d’assurer le maintien du changement, qu’il
utilisera en fonction du besoin décelé dans ses diverses interactions. Par exemple, un acteur
pourrait aider une autre personne dans sa planification afin de s’assurer que cette personne ait
l’impulsion nécessaire pour s’investir dans le changement. À une autre occasion, ce même acteur
pourrait aussi évoquer les tâches qui seront réalisées par des pairs de manière à montrer à une
autre personne qu’elle n’est pas la seule à s’investir dans ce changement.

Dans le chapitre 5, nous discuterons des apports de ces contributions pour l’étude de la GRH en
PME. Notons déjà que notre modèle permet de mieux comprendre les mécanismes de
production d’un changement. Alors que la littérature évoquait vaguement que ces changements
étaient influencés par le contexte dans lequel ceux-ci s’insèrent, notre modèle précise
l’interaction entre la nature des changements anticipés, le contexte émergeant dans lequel ce

286
changement s’insère et son maintien. Plus précisément, en adoptant une logique processuelle,
il a été possible de montrer le caractère co-construit des changements en matière de pratique
de la GRH. Malgré les tensions potentiellement présentes en cours de changement, notre
modèle montre les différents mécanismes que peut déployer un acteur dans ses interactions
pour assurer la contribution de ses pairs au changement en cours. Par la même occasion, il est
possible de réitérer que le « diagnostic de l’environnement » n’est pas une activité que l’acteur
réalise une seule fois, en début de démarche de changement. Grâce à ses interactions, l’acteur
est sujet à des ré-évaluations de son contexte et du changement souhaité. Il est ainsi disposé à
intégrer des éléments émergents en s’imprégnant de l’environnement dans lequel s’insère le
changement.

287
 CHAPITRE 5
DISCUSSION DES RÉSULTATS

D’entrée de jeu, rappelons que l’objectif principal de notre thèse consistait à mettre en lumière
les dynamiques de changement en GRH en PME (et plus précisément, en situation de proximité)
en regard du contenu du changement, de son contexte et du processus de changement. Cet
objectif de recherche se précise à travers trois (3) questions de recherche :

1. Qu’est-ce qui change dans la GRH ? De quelle nature sont les changements dans les
décisions et les actions relatives à la pratique de la GRH ?
2. Pourquoi les acteurs de la GRH éprouvent-ils le besoin de changer la pratique de la GRH ?
Quel est le rôle du contexte dans le changement de la pratique de la GRH ?
3. Comment les acteurs de la GRH agissent-ils pour apporter des changements à la pratique
de la GRH ? À travers quels mécanismes les acteurs changent-ils la pratique de la GRH ?

Pour réaliser notre objectif de recherche, nous avons mené une étude d’inspiration
ethnographique dans une PME. Plus précisément, nous avons utilisé une technique de
shadowing auprès de la conseillère RH. Rappelons que les PME représentent un contexte
opportun à l’analyse de situations de proximité.

En effet, dans la littérature, on décrit les PME comme des organisations caractérisées par la
proximité sur plusieurs plans (Torrès, 2000). En raison du volume de production limitée, les PME
présentent une faible division du travail qui appelle les employés à faire preuve de polyvalence
pour optimiser leur temps de travail et réduire les temps improductifs (proximité fonctionnelle).
De plus, les employés étant peu nombreux, il y a une proximité entre la direction et les employés
(proximité hiérarchique). Les échanges d’information pour les besoins de coordination se
réalisent donc à travers des interactions en face à face (coordination de proximité et proximité
spatiale). L’absence de règles strictes permet une meilleure adaptation des actions au contexte
instable. Compte tenu du nombre restreint d’employés et de leur polyvalence, la réduction de
leurs contributions (ex. : rendement insatisfaisant, absentéisme, démission) est susceptible de
nuire dans une large mesure à la poursuite des activités de production (effet de grossissement).
Par conséquent, les responsables de la GRH sont incités à s’occuper des problèmes aussitôt qu’ils
se présentent, ce qui se traduit par une gestion à court terme (proximité temporelle).

En fonction des particularités des PME et des écrits scientifiques portant sur la GRH en PME, nous
avons élaboré un cadre d’analyse de la GRH en situation de proximité. Selon les trois axes
d’analyse que nous avons dégagés, les situations de proximité sont celles où l’acteur agit de
manière à 1) entretenir des relations interpersonnelles étroites ; 2) agir avec flexibilité ; 3) faire
l’économie des ressources.

Tableau 5.1. Cadre d’analyse de la GRH en situation de proximité

Axe d’analyse Objet d’analyse Caractéristique de la pratique de la GRH

en situation de proximité
Les relations Le degré de profondeur des Entretenir des relations étroites
interperson- relations interpersonnelles
nelles (degré de compréhension Situation où l’acteur agit de façon à
des besoins et des réactions entretenir des relations étroites afin de
des employés, degré susciter la confiance et la coopération.
d’attachement)
Le processus Le degré de simplicité et de Agir avec flexibilité pour tenir compte des
de prise de variabilité du processus de particularités de la situation
décision prise de décision Situation où l’acteur prend des décisions
qui seront adaptées à des circonstances
irrégulières et imprévisibles.
Les ressources La disponibilité des Faire l’économie des ressources
ressources temporelles,
humaines et financières Situation où l’acteur prend des décisions
rapidement et utilise les ressources de
manière créative (bricolage) compte tenu
de leur caractère limité.

289
Dans ce cinquième chapitre, nous discutons de nos résultats et mettons en évidence leurs
apports au développement des connaissances. Notre discussion se divise en cinq thèmes. Le
premier thème concerne les changements dans la pratique de la GRH en PME. Nous y discutons
de nos résultats relatifs à nos trois questions de recherche. Pour les deuxième et troisième
thèmes, nous discutons des apports plus larges de notre recherche. En effet, notre recherche
contribue d’une part à la littérature sur la PME et, d’autre part, à la littérature en GRH. Nous
soulignons ensuite les contributions d’ordre méthodologiques pour terminer avec les
contributions pratiques de nos résultats.

5.1 Les changements de la GRH en PME

Dans cette section, nous établissons les liens entre la littérature portant sur la GRH en PME et
nos résultats de recherche. Dans le premier chapitre consacré à la problématique de recherche,
nous avons présenté une revue de la littérature exposant les connaissances actuelles en lien avec
la nature des changements en matière de GRH, leur contexte et leurs mécanismes. Ce bilan a mis
en évidence un certain nombre de lacunes. Nos résultats entendent combler certaines d’entre
elles.

Dans un premier temps, nos résultats concernant la nature des changements permettent de
déconstruire et de nuancer la manière de concevoir les changements en matière de GRH. Jusqu’à
présent, les concepts mobilisés étaient : 1) le concept de formalisation des pratiques RH (rendre
tangible et uniformiser l’application) et 2) le concept de sophistication des pratiques RH
(complexifier et améliorer la cohérence).

Ensuite, concernant le contexte des changements, le modèle qui a émergé de nos analyses
permet de positionner les diverses interprétations que font les acteurs au sujet du contexte dans
lesquels ils se trouvent et de mieux comprendre comment ces interprétations sont liées aux
changements et aux tensions entre les acteurs.

Quant à la réponse à notre troisième question, elle permet d’apporter un regard neuf sur les
trajectoires possibles des changements. Nous y utilisons la notion de proximité pour organiser

290
les actions des acteurs qui s’investissent dans le changement et nous mettons en lumière les
mécanismes à travers lesquels les acteurs produisent le changement.

5.1.1 La nature des changements

Notre première question de recherche visait à mieux comprendre ce qui change dans la pratique
de la GRH : « quelle est la nature des changements réalisés par les acteurs lorsqu'ils transforment
leur pratique de la GRH ? ».

Notre recension des écrits scientifiques a permis de repérer deux principaux types de
changements relatifs à la pratique de la GRH. Premièrement, les études ont fait ressortir des
changements quant à la formalisation des pratiques de GRH. Cela se traduit par une modification
du support d’information (rendre tangible) et de la rigueur avec laquelle la pratique RH est
appliquée (uniformisation). Deuxièmement, les études ont mis en évidence les changements au
sujet de la sophistication des pratiques de GRH. Ces changements font référence à la façon de
prendre les décisions en matière de GRH. Cela implique le remplacement de pratiques par de
nouvelles façons de faire, et ce, à travers la modification des critères et des informations
mobilisées dans la prise de décision et des techniques d’analyse utilisées (complexification). Les
nouvelles façons de prendre les décisions peuvent également mener à un meilleur alignement
des pratiques de GRH, entre elles, et avec la stratégie d’affaires de l’organisation (cohérence).

Nos résultats font ressortir des changements de quatre types en matière de GRH : 1) les
changements dans le contenu de la relation d’échange entre les détenteurs de capital humain et
les représentants de l’organisation, 2) les changements dans la rationalité de cette relation
d’échange, 3) les changements dans les circonstances d’application de la pratique de la GRH et
4) les changements dans les réseaux de cette pratique. Le tableau 5.1 présente les principaux
apports aux connaissances qui découlent de nos résultats. La suite de cette section permettra
d’en discuter en regard des types de changements identifiés dans la recension des écrits
scientifiques.

291
Tableau 5.2. Apports de la thèse concernant la nature des changements

Contribution à la progression des Implications

connaissances
Le contenu de la relation d’échange
Des changements peuvent être réalisés La pratique de la GRH consiste entre autres à
en lien avec les contributions attendues exprimer les contributions attendues chez les
de la part des employés (pour aider employés (c.-à-d. attitudes, comportements,
l’organisation à réaliser ses objectifs) et résultats) et les rétributions que l’organisation
les rétributions offertes en contrepartie est disposée à offrir en contrepartie (c.-à-d. :
(considérant les attentes des employés et rémunération, reconnaissance).
les objectifs qu’ils poursuivent).
• Quantité de contributions et Les changements en matière de GRH
rétributions attendues contribuent à maintenir la relation d’emploi. Les
• Nature des contributions et changements en GRH ont ainsi d’abord pour
rétributions attendues objet le contenu de la relation d’échange.
• Format utilisé pour expliciter le
contenu de la relation d’échange
La rationalité de l’échange
Des changements peuvent être apportés La pratique de la GRH consiste entre autres à
à la logique qui soutient la relation rationaliser les attentes liant les deux parties
d’échange, c’est-à-dire les règles qui par l’usage de différentes règles de distribution
déterminent la quantité et la qualité des (p. ex. : besoin, égalité, équité) de manière à
contributions à fournir pour recevoir une respecter un échange équilibré et raisonnable.
quantité de rétributions, et ce, selon les
types de rétributions.
L’explicitation de la rationalité de l’échange
• Façon de conduire les analyses contribue à une gestion transparente en
(critères, sources d’information, dévoilant la logique qui la soutient.
techniques d’analyse)
• Présentation des résultats (résultats
La modification de la rationalité de l’échange
détaillés vs synthèse des résultats,
permet l’adaptation du processus de
qualitatifs vs quantitatifs ; partage
« mesure » des contributions et des rétributions
avec d’autres acteurs)
(ex. : pour utiliser des mesures qui reflètent les
• Relation entre les contributions et
contributions réelles ).
les rétributions
• Format utilisé pour expliciter la
rationalité de l’échange La quantification de la rationalité de l’échange
jette les bases de l’analytique RH impliquant la
production de résultats globaux, la recherche
de corrélations et la réalisation d’analyses
prédictives.

292
Les circonstances d’application de la
pratique
Des changements peuvent être apportés Les nouvelles pratiques RH ne sont pas
dans les circonstances d’utilisation des forcément appliquées dans l'immédiat pour
pratiques, lesquelles déterminent la tous les employés ciblés (uniformisation
fréquence ou le rythme auxquels les graduelle par opposition à l’uniformisation
contributions et rétributions attendues simultanée), ce qui permet la préparation du
sont exprimées ou (ré)évaluées. changement (sensibilisation, formation), mais
• Période durant laquelle des peut également donner lieu à la cohabitation de
contributions ou des rétributions pratiques (actuelles et nouvelles).
sont attendues (exprimées par la
pratique de la GRH) L’explicitation des circonstances d’application
• Période attribuée à l’utilisation des est susceptible de rendre prévisible les
outils ou méthodes de moments où les attentes seront exprimées ou
rationalisation de l’échange (ré)évaluées.
• Délais avant qu’une pratique soit
appliquée à l’ensemble d’un groupe
• Format utilisé pour expliciter les
circonstances d’application d’une
pratique

Les réseaux de la pratique

Des changements peuvent être apportés L’augmentation du nombre d’employés ciblés
quant au lien entre la pratique et la par une pratique implique le passage d’une
stratégie de l’organisation ou les autres vision idiosyncrasique de chaque relation
pratiques RH. (décision individualisée qui présente sa propre
• Relation entre les pratiques RH en rationalité) vers une vision générique (plusieurs
raison de grands objectifs communs employés soumis au même processus
• Ordonnancement d’activités : une décisionnel, entraînant une modification de la
démarche d’analyse alimente une rationalité de l’échange).
autre démarche d’analyse
• Partage de critères d’analyse et de La prise de conscience de la présence
sources d’information d’objectifs communs et de liens potentiels entre
• Format utilisé pour expliciter les les pratiques contribue à l’accroissement de la
liens entretenus par la pratique cohérence des pratiques RH.

Des changements peuvent être réalisés Les changements dans les réseaux de pratiques
relativement aux acteurs impliqués contribuent à l'émergence d'une architecture
• Employés ou groupes d’employés RH (c’est-à-dire la différenciation des pratiques
ciblés par les pratiques RH en fonction des catégories de personnel).

293
 • Personnes responsables d’appliquer L’ajout d’intermédiaires entre le directeur et les
les pratiques (représentants de employés (c.-à-d. des représentants de
l’organisation) l’organisation) implique la délégation de la
• Parties prenantes (personnes fonction RH.
responsables de développer les
pratiques) La participation des employés à titre de partie
• Format utilisé pour expliciter les prenante contribue à la démocratisation des
acteurs impliqués pratiques RH.

La marge de manœuvre des personnes

responsables d’appliquer la GRH dépend de la
présence d’autres parties prenantes et de la
répartition des pouvoirs de chacune de ces
parties.

[Link] Vers une analyse renouvelée des changements de la pratique de la GRH

Pour appuyer la discussion de nos résultats en regard de la littérature, le tableau 5.2 présente
les liens entre les concepts identifiés dans la recension des écrits scientifiques (tangibilité,
uniformisation, cohérence et complexification) et les différentes natures de changements
relevées dans nos résultats.

Il est d’abord possible de constater que les changements dans le contenu de la relation d’échange
n’ont jamais été abordés dans la littérature portant les changements en GRH. En réponse à la
question « Qu’est-ce qui change dans la GRH », les études antérieures s’étaient surtout penchées
sur le format des pratiques RH, c’est-à-dire la formalisation des pratiques RH, négligeant leur
contenu, c’est-à-dire ce que « font différemment » les acteurs de la GRH. Or, nos résultats
montrent que les changements apportés à la pratique de la GRH signifient que l’organisation
modifie la relation d’échange (les contributions attendues et les rétributions offertes) associée
à la relation d’emploi.

Nous mettons ainsi en évidence que le fait de changer une pratique de GRH ne modifie pas
seulement les tâches de l’employé, son statut d’emploi ou ses habiletés et compétences (c’est-
à-dire ses contributions). Les changements sont aussi apportés à la relation qui relie les
contributions et les rétributions : on change la rationalité de l’échange en modifiant les règles
294
d’attribution des rétributions (les contributions qu’il faut fournir pour obtenir une quantité
variable de rétributions). Or, ces règles d’attribution peuvent être supportées par différentes
logiques de distribution (besoins, égalité, équité) et reposer sur divers critères (ex. : quantité,
qualité, etc.).

L’un des apports de notre thèse est de déterminer avec précision ce qui change dans ce que font
les acteurs qui pratiquent la GRH. Cette façon de traiter de la GRH permet d’analyser la pratique
de la GRH au plus près des actions concrètes des acteurs qui l’exercent. Nos résultats ont ainsi
permis de mettre au jour différentes cibles possibles des changements, lesquels sont repris dans
le tableau 5.2. Cette grille d’analyse permet également de discuter et de recadrer certains
concepts présents dans la littérature, tels que la formalisation (tangibilité et uniformisation) et
la sophistication (la complexification et la cohérence).

295
Tableau 5.3. Liens directs entre les changements de différentes natures identifiés dans la littérature et les sous-dimensions du cadre
d’analyse.

Dimensions des Sous-Dimensions Rendre Uniformisation Cohérence Comple-

différentes natures de tangible Portée Circonstance Horizontale Verticale xification
changements
CHANGEMENT DANS LE CONTENU DE LA RELATION D’ÉCHANGE
Modification dans le d) Accumulation de contributions
contenu des attentes et de rétributions attendues
(dirigées vers le détenteur e) Type de contributions et de
de capital humain ou vers rétributions attendues (ex. :
le représentant de attitudes, comportements,
l’organisation) résultats/ monétaire,
reconnaissances)
Format d’explicitation des f) Format de l’expression X
éléments se rapportant à explicite des contributions
la relation d’échange attendues (verbal, écrit,
numérique)
CHANGEMENT DANS LA RATIONALITÉ DE L’ÉCHANGE
Modification dans la a) Critères et sources X
conduite d’analyse d’information considérées
b) Analyses réalisées (méthodes X
ou techniques)
Modification dans la c) Représentation des résultats X
présentation des résultats (ex. : quantitatifs, qualitatifs,
d’analyse individuels, globaux)

296
 d) Diffusion et partage des X
résultats et des analyses
Modification de la relation d) Modification des contributions X
entre les contributions et à fournir pour obtenir des
les rétributions rétributions
e) Modification des conditions X
d’accès aux rétributions (seuil)
Format d’explicitation des c) Format d’explicitation des X
éléments se rapportant à éléments supportant la
la rationalité de l’échange rationalité de l’échange
(verbal, écrit, numérique)
Modification dans les a) Cycle d’utilisation (fréquence X
temporalités d’utilisation d’application de la pratique)
b) Délimitation des moments X
accordés à la rationalisation
(durée de la pratique ou les
délais pour appliquer la
pratique)
f) Horizon temporel de X
l’uniformisation (délais pour
mettre en œuvre une nouvelle
pratique)
Format d’explicitation des g) Format d’explicitation des X
temporalités d’utilisation éléments supportant les
circonstances d’utilisation
(verbal, écrit, numérique)

297
Modification dans le a) Détenteurs de capital humain X
réseau d’acteurs impliqués ciblé
dans une pratique b) Personnes désignées X
représentants de
l’organisation ciblée
c) Personnes désignées partie X
prenante de la construction de
la pratique
Modification dans le a) Contribution à un même X
réseau de pratiques objectif
associées les unes aux b) Ordonnancement d’activités X
autres c) Critères d’analyse communs X
Format d’explicitation des d) Format d’explicitation des X
éléments relatif aux éléments supportant les
réseaux de la pratique réseaux de la pratique (verbal,
écrit, numérique)

298
 [Link] La tangibilité de la GRH : mais la tangibilité de quoi?

Notre bilan des connaissances a révélé que des changements en matière de GRH concernent
l’apparition de pratiques considérées « formelles ». On parle entre autres de leur tangibilité (tel
que des programmes de formation encadrés par un contrat avec une institution d’enseignement
ou l’usage de tests psychométriques). Cela passe par la rédaction de politiques ou de procédures
(Marlow et al., 2010) ou l’amélioration de la documentation relative à l’exécution des différents
processus RH (Atkinson et al., 2016 ; Mayson et Barrett, 2006 ; Mazzarol, 2003 ; Nettle et al.,
2006). On se sert ainsi de la tangibilité pour dicter la façon dont la pratique devrait être exercée
ou pour garder des traces des actions réalisées.

Or, nos résultats contribuent aux connaissances actuelles dans le prolongement des critiques des
chercheurs concernant l’idée qu’il « faut voir » la pratique de GRH pour que celle-ci existe. En
effet, certains auteurs critiquent les travaux dans lesquels la GRH est étudiée seulement
lorsqu’elle se manifeste de façon tangible (par exemple, une entreprise qui n’aurait pas de
politique d’embauche écrite serait perçue comme une entreprise qui ne fait pas de sélection).
Ces auteurs ont souligné qu’en faisant abstraction des pratiques dites informelles, et donc sans
support tangible, nous limitons notre compréhension de ce que font concrètement les acteurs
en matière de GRH (Harney et Dundon, 2006 ; Marlow et al., 2010). Nos résultats montrent, en
effet, que la pratique de la GRH peut changer sans forcément que cela ne se traduise par
l’apparition de supports tangibles. Autrement dit, pour produire des connaissances sur les
pratiques de GRH, leurs antécédents et leurs effets, il importe d’étudier la pratique de la GRH en
action. Pour se faire, il est nécessaire d’élargir les éléments pris en considération : ce que les
acteurs pensent, la manière dont ils prennent les décisions et la manière dont ils les appliquent.

Quelques études (Atkinson et al., 2016 ; Marlow et al., 2010 ; Mayson et Barrett, 2006 ; Mazzarol,
2003 ; Nettle et al., 2006) ont d’ailleurs montré que la formalisation des pratiques de GRH peut
consister à coucher sur papier des pratiques qui sont jusqu’alors « consignées dans la tête » des
dirigeants. Nos résultats corroborent ces observations. À cet égard, notre grille d’analyse ne se
limite pas à observer les changements en termes de support tangible, mais demande aussi
d’inclure les changements impliquant le passage des pratiques de l’implicite vers l’explicite et

299
d’un support verbal vers un support tangible. Le format tangible représente alors une façon de
cristalliser l’explicitation d’une pratique pouvant emprunter différents formats.

Par ailleurs, nos résultats montrent que les changements concernant le format d’explicitation
des pratiques (et donc la tangibilité, lorsqu’il s’agit de support tangible) peuvent s’opérer pour
toutes les sous-dimensions des changements apportés aux pratiques RH : 1) le contenu de la
relation d’échange (p. ex. : la description d’emploi explicitant les contributions attendues de la
part des employés; la structure salariale explicitant les salaires à attribuer en fonction des
contributions) ; 2) la rationalité de l’échange (p. ex. : explicitation des critères de prise de décision,
des techniques de collecte de données, des outils d’analyse ; de la présentation des résultats) ;
3) les circonstances d’application ( p. ex. : explicitation des périodes au cours desquelles les
pratiques doivent être mises en application, explicitation de la durée d’application) ; 4)
changement dans les réseaux de pratiques ( p. ex : explicitation des processus RH et des liens
avec les objectifs organisationnels). Cela nous mène au constat selon lequel l’étude des effets de
la présence de pratiques de GRH tangibles nécessite aussi de préciser les éléments concernés. Il
serait alors question du degré de formalisation de la pratique de la GRH, lequel peut inclure, dans
différentes mesures, la formalisation des composantes associées à la relation d’échange, du
processus de prises de décision, des circonstances d’exercice et des réseaux de la pratique.

Nos résultats montrent également que l’apparition de supports tangibles ne peut être
considérée comme le reflet de l’utilisation actuelle ou future d’une pratique. En effet, ce n’est
pas parce qu’il existe un support tangible que la pratique sera appliquée comme prévu : ces
dispositifs tangibles s’ajoutent simplement à l’environnement de l’acteur qui pourra en faire
usage de différentes façons. De tels supports sont par ailleurs susceptibles de remplir différentes
fonctions, tel que rendre possible le partage d’information ou leur centralisation, garder des
traces des pratiques passées, servir de guide dans l’usage ou encore nourrir la réflexion et
faciliter la remise en question des pratiques. En somme, lorsque la tangibilité d’une pratique de
GRH est modifiée, il importe également de porter une attention particulière à ce que l’acteur
fera ensuite de ces documents.

300
Ainsi, nos résultats contribuent à la compréhension des changements en matière de GRH en PME
en appuyant l’idée que la tangibilité des pratiques de GRH n’exprime pas à elle seule ce que
font concrètement les acteurs en matière de GRH. Pour étudier l’apparition de nouveaux
éléments dans la manière de pratiquer la GRH, il est primordial d’en considérer autant les
éléments implicites qu’explicites. Finalement, nous appelons à la précision et à la nuance en
mettant en lumière la diversité des composantes susceptibles d’être explicitées de façon tangible
et en soulignant que ces supports peuvent ensuite être utilisés de diverses façons.

[Link] La standardisation de la GRH : une question de personnes ciblées et de

circonstances d’utilisation

En se référant aux auteurs ayant précédemment évoqué les changements relatifs à la

standardisation des pratiques (Defélix et Retour, 2003 ; Grimand, 2013 ; Marlow et al., 2010),
cette notion impliquerait que l’organisation abandonne diverses « façons de faire » pour étendre
l’usage d’une seule d’entre-elles. Autrement dit, l’organisation appliquerait alors à toutes les
situations ce qu’elle fait déjà dans un nombre plus limité de situations. À ce sujet, nos résultats
permettent de préciser comment s’opère ce changement vers une «utilisation cohérente et
appropriée41» (Marlow et al., 2010, p.957), en y distinguant différentes composantes. En effet,
les sous-dimensions qui ont émergé de nos analyses permettent de préciser qu’une pratique qui
fait l’objet d’une uniformisation sera alors utilisée par un plus grand nombre de personnes et en
un plus grand nombre d’occasions.

En effet, lorsqu’il est question d’uniformiser une pratique, sa portée d’utilisation peut s’élargir :
de plus en plus d’acteurs sont ciblés par cette pratique. Par exemple, un même gestionnaire
pourrait s’attendre aux mêmes contributions (ou non) de la part des employés appartenant à un
même groupe. À l’inverse, un employé pourrait recevoir une rétribution seulement de la part de
certains représentants de l’organisation (p. ex. : de la considération de la part de la conseillère
RH, mais pas de la part de son superviseur). En somme, l’uniformisation des pratiques implique,

41
Traduction libre : « […] consistent and appropriate use of dedicated written policies and procedures »

301
entre autres, l’élargissement du nombre d’acteurs qui pratiquent la GRH de la même manière,
c’est-à-dire que leur relation d’échange est constituée d’attentes similaires, lesquelles sont
justifiées par la même rationalité.

D’autre part, l’uniformisation d’une pratique nécessite une régularisation des circonstances
d’exercice de ladite pratique. En identifiant explicitement les temporalités d’utilisation de la
pratique, il est ainsi possible de la régulariser. Cela peut se produire par l’identification et
l’explicitation d’un cycle d’application d’une attente ou de moments spécifiquement dédiés à la
rationalisation de la pratique (p. ex. : chaque trimestre, les besoins de formation sont évalués).
L’horizon temporel de l’application d’une nouvelle pratique à l’ensemble d’un groupe indique
dans quelle mesure il est attendu de voir une pratique être régularisée. Ces changements sont
susceptibles de contribuer à l’uniformisation de la pratique de GRH puisque les circonstances
d’exercice de la pratique deviennent les mêmes pour tous les acteurs ciblés.

Cela dit, nos analyses nous ont aussi permis de remarquer deux types de modalités
d’uniformisation d’une nouvelle pratique. La première permet la cohabitation d’une ancienne et
d’une nouvelle façon de faire selon les circonstances (uniformisation graduelle) alors que la
deuxième implique la disparition d’une ancienne façon de faire (uniformisation simultanée).

La cohabitation de pratiques (l’uniformisation graduelle) se présente lorsque le changement de

la pratique est appliqué peu à peu au sein d’un groupe. Le changement est alors opéré pour un
sous-groupe délimité au moment où les circonstances d’application prévues se présentent pour
ce sous-groupe (Ex. : nombre d’années d’ancienneté). Éventuellement, la pratique sera
appliquée à tous les sous-groupes et l’ancienne pratique sera abandonnée. Par conséquent, les
membres des sous-groupes sont traités différemment pendant une période plus ou moins longue.
Par exemple, dans nos données, c’était le cas pour la clarification des rôles et responsabilités. En
effet, la conseillère RH a élaboré des descriptions d’emplois pour les employés dont elle a réalisé
l’embauche (sous-groupe circonscrit par les circonstances : employés nouvellement embauchés).
Ces employés pouvaient se référer à cette description d’emploi, alors que les employés
embauchés avant l’arrivée de la conseillère RH ne disposaient pas d’un tel document – leurs rôle

302
et responsabilité étaient exprimés verbalement. Cela dit, la conseillère RH prévoyait rédiger des
descriptions pour tous les emplois de l’organisation dans un avenir proche, bien que l’horizon
temporel d’uniformisation soit indéterminé.

L’uniformisation de la pratique peut aussi se faire de manière synchronisée pour toutes les
personnes d’un groupe, entraînant la disparition complètement de l’ancienne façon de faire. Les
circonstances d’application identifiées seront alors applicables à l’ensemble du groupe
d’employés ciblés. Par exemple, dans nos données, l’uniformisation simultanée a été choisie lors
de l’attribution d’augmentations annuelles de salaire basées sur l’Indice des prix à la
consommation. Cette pratique était uniquement présente pour le personnel de bureau alors que
les autres employés pouvaient recevoir une augmentation en faisant une demande à leur
superviseur. Il y a alors eu un ajustement simultané des salaires pour tous les employés, évitant
que des employés soient toujours soumis aux anciennes façons de faire (soit les demandes
individuelles), supprimant ainsi la cohabitation de pratiques. Autrement dit, cette modalité
d’uniformisation avait pour objectif de faire disparaître une façon de faire pour retenir et élargir
l’usage de celle qui convenait le mieux au contexte. L’horizon temporel d’uniformisation
préalablement déterminé aura contribué à la planification des interventions visant la
sensibilisation et/ou la formation des acteurs impliqués dans le changement au moment où celui-
ci a été appliqué.

Alors qu’une uniformisation simultanée paraît être la meilleure façon de corriger et prévenir des
injustices, nos résultats montrent que tous les changements n’ont pas nécessairement besoin
d’être réalisés de cette façon, notamment les changements relatifs à la tangibilité (comme c’était
le cas des descriptions d’emploi). En effet, abandonner des façons de faire pour les remplacer
par d’autres n’est pas simple. Il faut prendre en considération que les pratiques initiales se sont
sans doute avérées fonctionnelles un certain temps, et auront permis le maintien d’un certain
nombre de relations harmonieuses. En ce sens, le remplacement de ces pratiques est susceptible
de venir bousculer ces relations. Opter pour une uniformisation graduelle peut s’expliquer par la
crainte des répercussions sur la relation, en raison d’une perception que ce changement « réduit
ou retire » des rétributions pour certaines personnes pour qui d’anciennes pratiques

303
s’appliquaient. Ainsi, la modalité choisie (l’uniformisation simultanée ou graduelle) sera
largement influencée par le contexte dans lequel le changement survient.

En somme, nos résultats révèlent de quelle manière l’uniformisation permet d’étendre

l’application d’une pratique. Cela se produit par l’élargissement du réseau d’acteurs ciblés par
une même pratique et par l’identification de circonstances d’utilisation spécifiques. Selon les
modalités d’uniformisation appliquées (graduelle ou simultanée), l’apparition d’une nouvelle
pratique pourra impliquer la cohabitation avec d’anciennes façons de faire ou leur
remplacement complet.

[Link] La complexification de la GRH : vers une considération générique de l’échange

Bien que la notion de complexification soit peu élaborée dans les écrits scientifiques, il est
possible d’en déduire qu’il est question d’ajouter de nouveaux éléments, critères ou paramètres
dans le processus de prise de décision. Cette complexification peut être issue de l’implication de
nouveaux acteurs ayant une expertise particulière et apportant un regard nouveau sur la
pratique (Galindo, 2017). Cette complexification peut avoir comme répercussion la
diversification des pratiques en fonction des catégories d’employés concernés (Grimand, 2013).
Sous cet angle, cela consiste à diversifier la nature des éléments pris en considération dans la
prise de décision en GRH. Alors que le recours à un expert en GRH peut être associé à la
complexification des pratiques, nos résultats permettent de mieux comprendre ce constat. En
effet, dans nos observations, la conseillère proposait de nouvelles techniques d’analyse,
lesquelles sous-entendaient de prendre en considération plus largement l’environnement de la
pratique (p. ex. : avec une prise en compte du cadre légal). En ce sens, nos résultats invitent à
considérer les répercussions de tel changement sur la façon de concevoir les contributions
attendues de la part des employés et les rétributions qui leur sont offertes.

Rappelons en effet l’exemple relatif à l’évaluation des compétences. Initialement, le directeur

des opérations avait une vision fine et élaborée des compétences des mécaniciens grâce à
l’observation de savoir-faire cumulé grâce à leur expérience respective. Or, pour réaliser sa
structure salariale, la conseillère RH a eu besoin de traduire les compétences des employés par

304
un indicateur dichotomique mesurant leur niveau de connaissance avec un critère associé à leur
scolarité. La conseillère a dû changer le critère utilisé initialement pour pouvoir intégrer
l’évaluation de la compétence des mécaniciens dans un environnement plus large. Cela
permettait d’assurer une justice non pas seulement au sein du département des opérations, mais
également au sein de toute l’entreprise.

En effet, les anciennes façons de faire demandaient d’inclure les informations relatives à la
relation d’échange (contributions et rétributions) d’un seul employé à la fois (parfois parce qu’il
n’y avait qu’un seul titulaire de poste ou une seule personne disposant de l’expertise recherchée).
Il est alors question des besoins des deux parties : on évalue le caractère juste et raisonnable des
contributions d’un employé par rapport aux rétributions offertes. Or, des changements apportés
à la pratique de la GRH auront transformé des décisions individualisées à des décisions générales
(c’est-à-dire, des décisions qu’il sera possible d’appliquer à un groupe d’employés). En passant à
des décisions générales, on évalue le caractère juste et raisonnable du contenu de l’échange avec
un groupe d’employé. Dans un souci de mesurer adéquatement la contribution de ce groupe
d’employés, les changements peuvent impliquer l’utilisation d’instruments de mesure
compatibles avec chacun des emplois inclus dans les analyses (autrement dit, des dénominateurs
communs). Il peut être question de changer le critère et les informations collectées. Toutefois,
on perd les nuances permettant de capter des spécificités individuelles. Ce faisant, l’attention
portée à l’évaluation du caractère juste et raisonnable de la relation d’échange entre un employé
et l’employeur est déplacée vers à la comparaison des employés les uns aux autres. En quelque
sorte, les employés d’un même groupe doivent alors se partager équitablement la part de
rétribution que l’employeur est prêt à verser à un groupe d’employé ciblé par les mêmes
décisions générales.

En somme, la complexification de la GRH implique de passer de décisions individualisées qui

emploient une règle de distributions des besoins vers des décisions qui emploient une règle de
distribution de l’équité. En effet, les décisions individualisées nécessitent de se préoccuper que
de quelques éléments pour prendre une décision (notamment les besoins de chacune des deux
parties de la relation d’échange). En changeant pour une prise de décision basée sur l'équité, on

305
cherche à offrir des rétributions proportionnelles aux contributions. Cela demande d'identifier
une série de critères qui pourront représenter les contributions des employés et de développer
des outils qui permettent de collecter les informations concernant les critères retenus. Il faudra
ensuite utiliser des techniques d'analyse qui permettront de comparer les contributions des
divers employés pour assurer la relation de proportionnalité entre les contributions et les
rétributions (donc, s'assurer que cette proportionnalité est présente pour tous les cas).

Ainsi, nos résultats offrent un cadre permettant d’analyser de plus près le processus de
complexification de la prise de décision, lequel demande de s’intéresser aux différents
changements apportés à la façon de rationaliser la relation d’échange entre les employés et
les représentants de l’organisation (soit le lien entre les contributions attendues et les
rétributions offertes).

[Link] Contribuer à la cohérence de la GRH par l’intégration de la pratique dans son

environnement

Dans la littérature traitant des changements en matière de GRH, les chercheurs mettent en
évidence des changements liés à l’amélioration de la cohérence. Il s’agit d’une tendance à
converger vers des grappes de pratiques spécifiques (Baird et Meshoulam, 1988), lesquels sont
associés à des idéaux types, des conventions ou des orientations stratégiques (Adla et Gallego-
Roquelaure, 2018; Aït Razouk et Bayad, 2010; Defélix et Retour, 2003 ; Dupont, 2014; Galindo,
2017; Grimand, 2013, Kim et al., 2013 ; Loubès et al., 2012). Ce type de changement donnerait
lieu au remplacement de certaines pratiques de GRH au profit d’autres pratiques jugées plus
cohérentes. Le processus de prise de décision est alors modifié par la prise en compte de la
stratégie de l’organisation et des autres pratiques de GRH. À cet égard, nos résultats mettent en
lumière les actions concrètes qui nourrissent cette amélioration de la cohérence.

Rappelons d’abord que la cohérence se rapporte à l’alignement des pratiques de GRH entre elles
(alignement horizontal) et leur alignement à la stratégie de l’organisation (alignement vertical)
(Lengnick-Hall et al., 2009). Le concept d’« alignement » fait référence à la complémentarité et
à la synergie des pratiques. La complémentarité des pratiques est présente lorsque les pratiques

306
de GRH produisent des effets qui contribuent à réaliser un objectif commun (ex. : des tests de
sélection valides et une formation en milieu de travail efficace permettent d’avoir des employés
compétents). La synergie des pratiques concerne l’effet de renforcement que les pratiques
produisent les unes sur les autres (ex. : des pratiques de rémunération variable vont contribuer
à accroître la motivation des employés dans la mesure où les pratiques d’évaluation du
rendement permettent de mesurer correctement le rendement des employés).

Selon nos observations, la cohérence se traduit par l’intégration d’une pratique dans différents
réseaux. D’abord, le réseau de la pratique spécifique par rapport aux autres pratiques de
l’organisation renvoie à l’alignement horizontal, comme le révèlent les écrits scientifiques
antérieurs. Le réseau d’acteurs impliqués dans la pratique contribue à l’alignement vertical et ce,
plus spécifiquement lorsqu’il est question des acteurs impliqués dans sa conception.

Nous avons observé que l’amélioration de l’alignement horizontal passe par la création de liens
entre les pratiques. Ces liens peuvent se concrétiser par l’intégration des objectifs (le fait de saisir
que diverses pratiques visent un même objectif), par le partage des critères de prise de décision
et de source d’information (utilisation de critères communs d’une pratique à l’autre), ainsi que
par l’ordonnancement des activités (de manière à ce que les données et les résultats d’une
pratique servent d’intrant pour une autre pratique). Ainsi, les actions et décisions relatives à la
rationalisation d’une pratique permettent l’accroissement de la cohérence lorsqu’elles
permettent son intégration dans le réseau de pratiques de l’organisation.

Aussi, nos résultats montrent que l’amélioration de l’alignement vertical (capacité des pratiques
de GRH à procurer à l’organisation un nombre adéquat d’employés qui présentent le rendement
souhaité) s’obtient par la participation de multiples parties prenantes aux débats entourant le
développement d’une pratique. En effet, nous avons fait ressortir que les acteurs qui prenaient
part aux décisions portant sur la rationalisation des pratiques étaient choisis en raison de leur
compréhension approfondie des enjeux concernés et leur capacité à éclairer les prises de
décision (p. ex. : le comité en SST était formé de personne des différents départements, les
gestionnaires étaient impliqués dans le processus de choix de critères lors des processus

307
d’embauche menés par la conseillère RH). Autant que possible, les personnes impliquées étaient
celles concernées le plus directement par les décisions issues de ces processus ou les plus aptes
à en considérer les conséquences. Les discussions et débats enrichis par ces multiples points de
vue assuraient un sentiment d’équilibre entre les besoins de pérennité de l’organisation et les
besoins opérationnels. Ces constats vont de pair avec les conclusions de Crozier (1989), selon
lequel l’alignement des attitudes et comportements à la stratégie organisationnelle s’obtient à
travers l’implication et ultimement l’autonomie des différents niveaux hiérarchiques et non pas
par l’imposition descendante d’une idéologie.

Au sujet de l’alignement vertical, il est aussi possible de faire un parallèle avec le principe de
subsidiarité. Ce principe consiste en « une façon de placer le curseur entre directivité et
autonomie en privilégiant cette dernière pour faire de la première une aide secondaire, en cas
de défaillance du niveau inférieur ou en cas de meilleur accomplissement par le niveau supérieur
[qui] part du principe que le détenteur initial du pouvoir est le niveau social inférieur » (Guéry,
2019, p.71). Autrement dit, les décisions sont prises par les personnes au plus près des
opérations, alors que les niveaux hiérarchiques supérieurs assument un rôle décisionnel
seulement lorsqu’un problème survient. Toutefois, Guéry (2019) explique que l’application de
cette notion en théorie des organisations est plutôt ardue en raison de son incompatibilité avec
la recherche d’enrichissement des actionnaires des entreprises privées. Dans ce type de relation
naturellement déséquilibrée, la méfiance entre les différents niveaux hiérarchiques compromet
une application du principe de subsidiarité. Son utilisation serait alors dénaturée puisque
mobilisée à des fins instrumentales, dans l’idée de parvenir à une « internalisation de
l’oppression par le sujet».

En somme, nos résultats montrent que la façon de prendre les décisions peut être modifiée dans
l’idée d’assurer l’intégration de la pratique dans son environnement. Avec la croissance de
l’entreprise, l’environnement se complexifie, et cela demande aux acteurs de s’assurer de faire
des liens entre les composantes de cet environnement afin de maintenir des pratiques
cohérentes. Accroître la cohérence des pratiques demande une compréhension approfondie de

308
l’environnement dans lequel celles-ci s’insèrent. De ce fait, la cohérence s’accroît également en
mettant à contribution différentes parties prenantes dans les prises de décision.

5.1.2 Les contextes de changement

Notre deuxième question de recherche visait à mieux comprendre les raisons pour lesquels les
acteurs éprouvent le besoin de changer la pratique de GRH : « Quel est le rôle du contexte dans
le changement de la pratique de la GRH? ».

Notre recension des écrits a permis de souligner le caractère situé et émergent des contextes de
changement ainsi que d’identifier différents leviers de changement. À cet égard, la croissance,
les enjeux d’attraction et de rétention ainsi que les enjeux de légitimité ont été identifiés comme
des déclencheurs de changement des pratiques de GRH (Adla et Gallego-Roquelaure, 2018 ;
Carroll et al., 2008 ; Defélix et Retour, 2003 ; Dundon, 2006 ; Dupont, 2014 ; Galindo, 2017 ;
Grimand, 2013 ; Harney et; Loubès et al., 2012 ; Marlow et al., 2010 ; Mazzarol,
2003 ; Marchington et al., 2003).

Toutefois, les connaissances relatives à l’évolution de ce contexte demeurent limitées. Par

ailleurs, nous soulignions la quasi-absence de la notion de proximité dans la compréhension du
rôle du contexte dans les changements en matière de GRH. Pour combler ces lacunes, dans nos
analyses, nous avons dirigé notre attention sur les différentes interprétations du contexte que
font les acteurs et plus particulièrement leurs interprétations des circonstances dans lesquels
émerge leur besoin de changer la pratique. Nous avons élaboré un modèle intégrateur qui
permet d’analyser les contextes de changement de façon processuelle tout en articulant les trois
dynamiques des situations de proximité : la dynamique relationnelle, décisionnelle et
d’attribution des ressources. Le tableau 5.2 présente les principaux apports de ces résultats.

309
Tableau 5.4. Apports de la thèse relatifs au contexte de changement

Apports aux connaissances Implications

Mise en lumière des leviers de changement
Les contextes types représentés dans le Lorsqu’ils interprètent le contexte (situé) dans
modèle intégrateur impliquent des lequel ils pratiquent la GRH, les acteurs sont
préoccupations spécifiques, lesquelles sont susceptibles d’éprouver trois besoins :
associées à trois types de besoins. Ces • Besoin de maintenir la coopération et la
préoccupations expliquent le besoin de confiance (dynamique relationnelle)
changement dans la pratique de la GRH. • Besoin de tenir compte de la
prévisibilité/incertitude des événements
(dynamique décisionnelle)
• Besoin de consommer les ressources de
façon pertinente (attribution des
ressources)
Intégration de l’émergence
Le modèle intégrateur comporte quatre Tout au long du changement, l’acteur est
contextes types pouvant se présenter en susceptible de renouveler son diagnostic de la
cours de changement. Ces contextes types situation. Il peut passer par une gamme de
permettent d’analyser l’évolution des préoccupations et alors réorienter le
préoccupations liées au besoin de changement avant même d’avoir pu le mettre
changement en fonction des éléments qui en application.
émergeront au fil du temps. Chaque
contexte s’appuie sur la prise en compte des L’acteur peut élargir sa vision du contexte dans
préoccupations du contexte précédent. lequel il se situe lorsqu’il tient compte de
préoccupations de plus en plus complexes.
Intégration de la notion de proximité
Les préoccupations à la source d’un besoin La manière dont la proximité s’insère dans le
de changer la pratique de la GRH peuvent diagnostic du contexte se transforme avec
être associées soit au renforcement des l’évolution des interprétations des acteurs.
particularités des situations de proximité,
soit à leur rupture.
La proximité contribue à l’élaboration d’une
façon de pratiquer la GRH qui soit socialement
acceptée.

310
 [Link] Vers une analyse contextualisée des changements en GRH

Le tableau 5.4 met d’abord en lumière les apports de notre recherche en regard du rôle que joue
l’interprétation des acteurs. En effet, nos résultats ont permis de mettre au jour différentes
préoccupations issues de l’interprétation que font les acteurs de leur contexte. Ces
préoccupations contribuent au besoin de changement qui habitera ensuite les acteurs au cours
du processus de changement de leur pratique de la GRH.

Rappelons que nous avons développé un cadre d’analyse qui permet de comprendre de quelle
manière se développent les pratiques de GRH en situation de proximité selon trois dynamiques
de changement de la GRH : la dynamique relationnelle, la dynamique d’attribution des
ressources et la dynamique décisionnelle (tableau 5.5). Ce cadre d’analyse permet de
comprendre l’interprétation du contexte faite par l’acteur lorsqu’il prend des décisions en
matière de GRH. Ces décisions visent à satisfaire de la meilleure façon possible les besoins qu’il
perçoit. Ainsi, la pratique de la GRH est adaptée à l’interprétation qui est fait du contexte. Les
actions qui en découlent auront alors pour effet de renforcer les caractéristiques des situations
de proximité ou de les atténuer. Ce faisant, l’acteur contribue à changer le contexte de la PME.
Par exemple, en atténuant les caractéristiques des situations de proximité, l’acteur se trouve à
gérer les ressources humaines de manière à s’adapter à son devenir.

311
Tableau 5.5. Cadre d’analyse des dynamiques de la pratique de la GRH en situation de proximité

Dynamiques Besoins à satisfaire et questions Décisions (trajectoires en regard des

sous-jacentes caractéristiques des situations de
proximité)
Dynamique Besoin de maintenir la Maintenir des relations étroites à
relationnelle coopération et la confiance travers des décisions individualisées
(renforcement)
Quelles sont les menaces aux
relations de confiance ? Prendre une distance par rapport aux
relations (rupture)
Dynamique Le besoin de tenir compte de la
décisionnelle prévisibilité/ incertitude des
Agir avec flexibilité (renforcement)
événements (situation nouvelle,
conséquences négatives)
Utiliser des règles et des procédures
alignées sur les « bonnes pratiques »
Quelle est l’utilité de recourir à
(contribuant à la mise en place
des modèles et des normes en
d’analyse objective) (rupture)
matière de GRH, des outils, des
techniques ?
Dynamique Besoin d’utiliser les ressources Faire l’économie des ressources en les
d’attribution de manière optimale utilisant de façon créative ou en
des ressources bricolant (renforcement)
Comment répartir les ressources
de manière à réaliser les Augmenter la quantité de ressources
objectifs poursuivis (individuels consacrée à la réalisation d’un objectif
et organisationnels)? en particulier de manière à assurer la
capacité à le réaliser (rupture)

La dynamique relationnelle concerne le fait que l’acteur souhaite préserver la relation de

confiance et de collaboration avec les employés, soit en entretenant des relations étroites à
travers des décisions individualisées (continuité), soit en prenant une distance par rapport à cette
même relation (rupture). Selon, la dynamique décisionnelle l’acteur s’adapte au besoin de tenir
compte du degré de prévisibilité de son environnement (ex. : degré d’incertitude concernant la
manière de gérer une situation ; degré de prévisibilité des conséquences négatives ; degré de
prévisibilité de l’efficacité des nouvelles pratiques potentielles) soit en agissant avec flexibilité
(continuité) ou en se référant à des modèles ou de normes reconnues en GRH (rupture).

312
Finalement, la dynamique d’attribution des ressources décrit comment l’acteur cherche à utiliser
ses ressources de façon pertinente et optimale (ex. : composer avec le manque de temps pour
répondre aux attentes de la direction, composer avec le niveau d’habiletés des gestionnaires
pour appliquer des pratiques de GRH ou la nécessité d’obtenir la collaboration des acteurs qui
appliquent les pratiques de GRH) soit en les économisant (continuité), soit en investissant de
nouvelles ressources à un objectif donné (rupture).

Nos résultats nous ont permis d’identifier quatre contextes types. En effet, dans la réalité
organisationnelle, les acteurs ont des interprétations différentes du contexte et n’éprouvent
donc pas les mêmes besoins en matière de changement de la GRH. Ces différents contextes
permettent de comprendre que les pratiques qui conviennent le mieux à un milieu seront celles
qui auront le plus de sens par rapport aux interprétations des acteurs – et non pas
nécessairement les « best practices ».

Chaque contexte type est analysé en fonction des trois dynamiques de changement de la
pratique de la GRH. Dans le tableau 5.6, les cases ombragées mettent en évidence les éléments
orientés en continuité avec les particularités des situations de proximité alors que les autres sont
en rupture avec celles-ci.

313
Tableau 5.6. Contextes types d’émergence d’un besoin de changement de la pratique de la GRH

Ombragé = en DYNAMIQUE D’ATTRIBUTION DES

DYNAMIQUE RELATIONNELLE DYNAMIQUE DÉCISIONNELLE
continuité avec les RESSOURCES
particularités des Préoccupation Besoin de Préoccupation Besoin de Préoccupation Besoin de
situations de proximité contextuelle changement contextuelle changement contextuelle changement
CONTEXTE A
Les ressources limitées La relation Le représentant La situation à Le représentant Il n’est pas Le représentant
dont dispose le d’échange entre de l’organisation traiter est de l’organisation possible de l’organisation
représentant de le représentant cherche à considérée cherche à d’accéder à de cherche à
l’organisation le de l’organisation entretenir la nouvelle compte improviser en nouvelles changer sa
contraignent à et un détenteur relation avec tenu de l’absence traitant la ressources et pratique de la
considérer les zones de capital humain l’employé en de modèle ou de situation comme maintenir les GRH afin de
d’ombre dans les est menacée : le prenant en norme applicable un cas particulier. injustices maintenir la
normes et règles contenu de leur considération ses et des Il agira avec perçues relation
connues pour faire échange suscite réactions (p. ex. : caractéristiques flexibilité en entraînerait des d’échange avec
fonctionner des réactions en cherchant à particulières qui se prenant des conséquences les détenteurs
l’organisation tout en négatives du fait réduire les distinguent des décisions et significatives de capital
s’ajustant aux de ne pas être réactions autres situations actions sur le humain, et ce,
réactions des considéré juste et négatives). vécues dans individualisées. fonctionnement tout
employés. raisonnable. l’organisation. de économisant ses
CONTEXTE B l’organisation ressources.
Les ressources limitées Une perception Sensible à la Certains éléments Le représentant (la contribution
dont dispose le d’injustices et des justice, le de la situation de l’organisation de chacun des
représentant de réactions représentant de vécue sont cherche à employés étant
l’organisation le négatives sont l’organisation considérés prendre de la relativement
contraignent à se générées par la cherche à corriger prévisibles. La mise distance dans sa élevée).
référer aux normes et comparaison des et prévenir les en place de règles prise de décision.
règles qui lui sont différentes injustices perçues et procédures Plutôt que
accessibles pour décisions de manière à permettait d’éviter d’improviser, il
réparer ou prévenir les individualisées. éviter les les injustices régularise sa prise
réactions générées par réactions perçues. de décision.
les inégalités perçues. négatives.
Contexte C
Pour accéder aux L’encadrement de Les parties Les parties Les parties Pour accéder à Le représentant
ressources requises la pratique de la prenantes prenantes ne prenantes de nouvelles de l’organisation
pour le GRH menace la cherchent à disposent pas de cherchent à ressources (ex. cherche à
fonctionnement de relation entretenir la suffisamment développer une un gestionnaire investir dans la
l’organisation, les d’échange, car relation d’information sur pratique flexible qui met à la collaboration
parties prenantes sont cela suscite des d’échange en les différents qui s’adapte aux disposition de avec d’autres
contraintes d’ajuster le réactions s’ajustant aux contextes différents l’organisation parties
développement de la négatives. Les réactions d’application du contextes de les relations prenantes et
pratique de la GRH aux exigences relatives au changement qui lui l’entreprise en d’échange qu’il ainsi accéder à
réactions des associées au changement de la permettraient permettant des bâtit avec les de nouvelles
personnes ciblées changement ne pratique de la d’assurer le espaces employés sous ressources qui
celle-ci en assurant sont pas GRH. caractère juste et d’appropriation. sa supervision), contribueront au
sont caractère flexible. considérées raisonnable de la le représentant fonctionnement
justes et pratique en de de l’organisation
raisonnables. développement. l’organisation
Contexte D doit assurer la
Pour accéder aux Bien que le Les parties Des éléments Les parties légitimité de
ressources changement dans prenantes relatifs à au prenantes ses pratiques.
supplémentaires la pratique de la cherchent à contexte cherchent a
requises pour le GRH soit orienté partager la d’application de la utiliser la
fonctionnement de de manière à responsabilité du pratique de GRH collaboration
l’organisation, les éviter les changement (en peuvent être dans l’élaboration
parties prenantes sont réactions se le éclairé grâce à la d’une norme
contraintes de se négatives des désappropriant) collaboration des collective.
protéger des réactions personnes de manière à parties prenantes.
suscitées par la ciblées, il apparaît éviter d’être la
pratique de la GRH en inévitable que les cible de réactions
misant sur le parties prenantes négatives.
développement d’une feront face à
norme collectivement certaines
acceptée. réactions
négatives.

315
 [Link] Le rôle des interprétations des acteurs : premier levier de changement

Notre bilan des connaissances a mis en évidence différents contextes propices à l’observation de
changements en matière de GRH. D’abord, on retrouve les entreprises en croissance (Defélix et
Retour, 2003 ; Grimand, 2013 ; Marlow et al., 2010 ; Mazzarol, 2003), ce qui s’explique par les
besoins accrus en matière de coordination. On retrouve également les entreprises qui
présentent des enjeux d’attraction et de rétention (Carroll et al., 2008 ; Galindo, 2017 ; Grimand,
2013 ; Marchington et al., 2003), lesquels cherchent à atteindre un certain niveau de production
ou de productivité tout en étant confrontées à un marché du travail en leur défaveur. Cela dit,
les acteurs qui se retrouvent dans ces contextes remettent en question leur pratique de la GRH
par leur confrontation aux circonstances dans lesquelles ils se trouvent.

Ce bilan des connaissances nous a amenés à relever l’importance de prendre en considération

les interprétations que font les acteurs de leur contexte respectif. Defélix et Retour (2003)
mentionnent notamment que l’adaptation de la GRH dépendra de la sensibilité des acteurs aux
besoins de changer et Harney et Dundon (2006) précise que le style de gestion du propriétaire
influencera ses choix en matière de GRH. Nos résultats approfondissent ces conclusions par la
mise en lumière des besoins que l’acteur est susceptible de chercher à combler. Autrement dit,
en adoptant un style de gestion ou un autre, ces propriétaires cherchent à répondre aux
préoccupations auxquelles ils sont sensibles.

Ainsi, lorsque les acteurs expriment un besoin de changer la pratique de la GRH, leurs
préoccupations motivant le changement émanent de leur contexte situé. Les acteurs font
preuve d’agentivité dans la prise en charge de leurs préoccupations plutôt que de simplement
subir l’influence de facteur externe.

[Link] Le rôle du diagnostic : s’adapter à l’émergence

Nos résultats montrent également comment le caractère émergent du contexte peut être pris
en considération. Par un renouvellement de son diagnostic, l’acteur prend en considération les
nouveaux éléments, et ce, avant même que la nouvelle pratique n’ait été appliquée. Autrement
dit, des événements spécifiques, survenant au cours de la démarche de changement, sont
316
susceptibles d’y contribuer en générant une modification de ce diagnostic. En somme, notre
modèle intégrateur permet de retracer l’évolution du diagnostic du contexte que réalisent les
acteurs et de mettre en évidence le rôle d’événements imprévus ou émergents.

Nos résultats confirment les limites des modèles de gestion de conduite de changement planifié
ou instrumental, lesquels présument la réalisation d’un diagnostic initial et définitif permettant
de statuer de la nature du changement à apporter pour obtenir la situation désirée. Il a lieu de
penser qu’en contexte de PME, la proximité entre les acteurs contribue à l’emploi d’une
approche s’apparentant à la méthode agile. En effet, Autissier et Moutot (2015) expliquent
qu’une démarche de changement « agile » se caractérise par quatre principes 1) une destination
à co-construire (principe qui s’oppose à un changement comportant une destination connue) ;
2) de la collaboration (au lieu d’imposer un sentiment d’urgence) ; 3) de l’expérimentation (plutôt
qu’une instrumentalisation de la démarche de changement) ; 4) un ancrage de la nouvelle
pratique dans les anciennes façons de faire (opposé à un accent mis sur la préparation du
changement). Notre modèle, lequel présente le diagnostic de l’environnement comme étant
réalisé à plusieurs reprises jusqu’à l’application de la nouvelle pratique, met en évidence le
caractère construit de la destination du changement et montre de quelle façon les acteurs
s’assurent d’ancrer adéquatement le changement dans les façons de faire de l’organisation.

Nous en concluons que les acteurs impliqués dans les démarches de changement en GRH font
preuve d’agilité en interprétant et réinterprétant leur contexte de manière à adapter leur
pratique de la GRH aux éléments émergeant tout au long de la démarche de changement. Ils
s’adapteront ainsi au dynamisme de leur environnement par l’adoption d’une vision plus ou
moins large de leur contexte.

[Link] Le rôle de la proximité : rencontrer les limites des acteurs

Des chercheurs expliquent certains changements de la GRH dans les PME par leur culture (Taylor,
2004), la proximité physique et sociale (Dupont, 2014 ; Wapshott et Mallett, 2012) et les
spécificités de l’environnement organisationnel (Defélix et Retour, 2003 ; Harney et Dundon,

317
2006 ; Kim et al., 2013). Dans notre recherche, pour comprendre le rôle de ces circonstances
situées, nous avons intégré la notion de situation de proximité.

Nos résultats ont montré que tout au long des changements dans la pratique de la GRH, l’acteur
est susceptible d’être habité par des préoccupations associées aux particularités des situations
de proximité (entretenir des relations étroites, agir avec flexibilité et faire l’économie des
ressources). Par exemple, cela peut être le cas dès l’embauche, donc au démarrage de la relation
entre les détenteurs de capital humain et les représentants de l’organisation. Par la négociation
du contrat d’embauche, les acteurs adaptent leur pratique afin de susciter la coopération et la
confiance. On s’assure alors du caractère juste et raisonnable du contenu de l’échange. La
relation d’échange sera alors bénéfique pour les deux parties puisque les représentants de
l’organisation ont besoin des détenteurs de capital humain pour remplir la mission de
l’organisation et les détenteurs de capital humain amorcent une relation d’emploi pour répondre
à leurs propres besoins.

Nos résultats nous conduisent à penser que, même lorsque le contexte de l’organisation se
transforme, les acteurs sont toujours habités par ces préoccupations initiales, sur lesquels
s’appuieront les suivantes. Autrement dit, la préoccupation pour le maintien d’une relation
d’échange juste et raisonnable constitue le déclencheur « le plus profond » d’un besoin de
changer la pratique de la GRH. Par exemple, lorsque l’organisation rencontre des enjeux
d’attraction et de rétention (Carroll et al., 2008 ; Galindo, 2017 ; Grimand, 2013 ; Marchington
et al., 2003), l’organisation est soucieuse de maintenir sa performance, malgré des ressources
humaines plus rares. L’organisation ne pourra pas maintenir le niveau de production souhaité
sans exiger de la part des employés des contributions irréalistes et alors compromettre leur santé
– ce qui représenterait un échange déraisonnable. Les changements en matière de pratique de
la GRH pour assurer l’attraction et la rétention des employés sont ainsi habités par le souci
d’assurer une relation d’échange (contributions attendues, rétributions offertes) permettant aux
employés de contribuer à l’organisation sans dépasser leurs limites individuelles.

318
Les conclusions de Misztal (2000) au sujet des apports de l’informalité pour favoriser la
coopération permet également un éclairage complémentaire. Selon l’autrice, la formalité
permet de « protéger » les acteurs, puisque des pratiques informelles risquent d’être
génératrices de favoritisme ou de laisser place aux biais inconscients des acteurs. Cela corrobore
nos résultats selon lesquels, dans le contexte B, l’encadrement de la pratique permet au
représentant de l’organisation de prendre du recul par rapport à ses propres réactions,
notamment pour éviter les pratiques qui pourraient être source d’iniquité ou de favoritisme. Par
ailleurs, pour Misztal (2000), l’informalité est tout autant nécessaire à la coopération : «[…], les
systèmes où les gens sont libres de se gouverner eux-mêmes, c'est-à-dire où la civilité leur
permet de préserver le respect mutuel, où les réseaux sociaux (par la sociabilité) peuvent être
utilisés pour limiter le pouvoir des structures formalisées, où il y a suffisamment d'espace pour
l'autonomie individuelle et le développement de l'intimité, peuvent garantir le respect volontaire
des règles de coopération 42 » (Mitstzal, 2000, p.127). Pour assurer la coopération entre les
membres d’un système, toute formalité devrait être équilibrée avec de l’informalité, laquelle
laisse un espace pour la socialisation des acteurs, le respect mutuel et une liberté d’agir (intimité).

Cela dit, l’approche processuelle adoptée dans notre recherche montre la fragilité d’une telle
coopération fondée sur la confiance, ne serait-ce qu’en regard des ressources requises (en temps
mobilisé, lequel se traduit ensuite en argent). Cela dit, ce sera un piège de croire que le temps et
les efforts investis pour obtenir des façons de faire socialement acceptées « ralentissent » la
réalisation des objectifs de l’organisation. Au contraire, lorsque les acteurs impliqués dans le
développement d’une nouvelle pratique s’accordent le temps de traverser ces différents
contextes, ils s’assurent de tenir compte des limites des acteurs concernés par le changement.
En effet, selon nos résultats, la proximité entre les acteurs permet une exposition à leurs
réactions « réelles », ce qui ouvre la voie à une compréhension mutuelle. En ce sens, ces
réactions dévoilent la limite de ce qui est considéré juste et raisonnable pour les acteurs

42
Traduction libre : « Therefore, systems, where people are free to govern themselves, this means where
civility allow them to preserve mutual respect, where they can use social network (sociability) to limit the
power of formalized structures, where there is enough space for individual autonomy and the
development of intimacy, can secure voluntary compliance with the rule of cooperation»

319
concernés par le changement. D’autant plus qu’en l’absence de ce caractère juste et raisonnable,
la relation d’échange de confiance et de coopération ne peut tenir.

En somme, lorsqu’une préoccupation pour le maintien de la relation d’échange déclenche un

processus de changement, la proximité entre les acteurs contribue à l’élaboration de normes
socialement acceptée. Nos résultats montrent que dans le cadre d’un changement, la proximité
permet de s’exposer aux réactions des acteurs concernés; ces réactions dévoilent les limites
de chacun des acteurs investis dans la relation d’échange.

5.1.3 Les mécanismes de changement

Notre troisième question de recherche visait à mieux comprendre comment les acteurs agissent
pour apporter des changements lorsqu’ils éprouvent le besoin de changer la pratique de la GRH.
Pour enrichir nos connaissances à l’égard du processus de changement des pratiques, la question
suivante était formulée : « À travers quels mécanismes les acteurs changent-ils la pratique de la
GRH ? ».

Notre revue de la littérature a mis en évidence la forte interaction entre le contexte dans lequel
l’acteur s’insère et le processus de changement. En effet, les tensions émanant du changement
(Defélix et Retour, 2003 ; Grimand, 2013), l’émergence de nouveaux enjeux de relations de
pouvoir (Defélix et Retour, 2003 ; Marlow et al., 2010) ainsi que différents processus
apprentissage ( Della Torre et Solari, 2013 ; Grimand, 2013 ; Harney et Dundon, 2006 ; Loubès et
al., 2012 ; Marchington et al., 2003 ; Mazzarol, 2003 ; Wapshott et al., 2014 ) sont autant
d’éléments pouvant mener à l’interruption ou l’ajustement du changement de la pratique de la
GRH.

Afin de mieux comprendre les processus de changement ainsi que leur interaction avec leur
contexte, nous avons adopté une approche processuelle du changement. Dans la troisième
partie de nos résultats, nous avons élaboré un modèle dont le cœur est l’acteur, en action et en
interaction avec d’autres acteurs. Ces interactions permettent d’élaborer des discours (et
ultimement, de construire une pratique) qui auront du sens pour les personnes concernées par

320
le changement. L’acteur développe ainsi une potentialité (une option rudimentaire possible)
dans le but d’adapter la pratique de la GRH à son contexte. Cette potentialité est appelée à
devenir la pratique « changée », ou la « nouvelle pratique stabilisée ». Par différents mécanismes
(enracinement, valorisation, habilitation et idéalisation), l’acteur contribue à la construction du
changement en interagissant avec les autres acteurs concernés. Ce faisant, il contribue aussi à la
modification du contexte dans lequel ces autres acteurs se trouvent, tout en subissant aussi une
modification de son propre contexte. Le tableau 5.2 présente les apports de ces résultats.

Tableau 5.7. Apports relatifs aux mécanismes de changement

Explication en regard du modèle Implications

intégrateur
Mise en lumière des mécanismes de
production du changement
Le modèle intégrateur présente quatre Les actions composant les mécanismes identifiés
mécanismes : l’enracinement, la offrent l’occasion aux acteurs de faire l’arbitrage
valorisation, l’habilitation et l’idéalisation. entre la poursuite du changement, son
ajustement ou sa remise en question. Ces
mécanismes contribuent à la construction d’une
pratique de la GRH (et donc d’une relation
d’échange) convenable pour les deux parties.
Intégration de la processualité
L’acteur en action est au cœur du modèle L’issu du changement est imprévisible pour les
intégrateur. Il se dirige vers une acteurs qui l’amorcent(c’est-à-dire l’application
potentialité qui correspond à l’application de la pratique en tant que telle) puisque le
anticipée de la pratique changée, tel qu’il diagnostic du contexte et la nature souhaitée du
l’aura stabilisée. changement évolueront tout au long du
développement de la pratique.
Intégration de l’interaction avec le
contexte
Notre modèle intègre le contexte, lequel Tout au long du processus de changement de la
se présente comme une structure pratique de la GRH, l’acteur s’adapte à des
extérieure à l’acteur. Les trois dimensions éléments structurels sur lesquels il n’a pas le
constitutives de ce contexte s’appuient contrôle : la limite de ses propres ressources, les
sur le modèle des dynamiques de la réactions des individus concernés par le
pratique de la GRH en situation de changement ainsi que la présence de normes
proximité. connues et applicables.

321
 [Link] Vers une nouvelle compréhension des mécanismes de production de
changements

Nous discutons de nos résultats relatifs au processus des changements en nous appuyant sur le
tableau 5.8. Celui-ci présente une synthèse des actions et mécanismes qui composent notre
modèle intégrateur des mécanismes de production des changements de la pratique de la GRH.

Alors que la littérature évoque vaguement que les changements de la pratique de la GRH étaient
influencés par le contexte dans lequel ces changements s’insèrent, notre modèle met en lumière
l’interaction entre la nature des changements et leur contexte. Plus précisément, nous faisons
ressortir que le changement de la pratique de la GRH s’inscrit dans une logique processuelle de
co-construction. Ainsi, notre modèle montre les différents mécanismes que peut déployer un
acteur pour intégrer la contribution de ses pairs au changement en cours (enracinement,
valorisation, habilitation et idéalisation), et ce, malgré les tensions potentiellement présentes au
cours du processus de changement.

Notre modèle fait ressortir quatre (4) actions contribuant au changement (mobilisation des
connaissances, narration du changement; planification du processus de changement;
visualisation de la mise en pratique du changement). Ces actions ne sont pas des « étapes à
franchir » puisqu’elles ne sont pas réalisées dans un ordre établi. Elles sont susceptibles d’être
réalisées en parallèle, d’être réalisées à des moments différents selon les acteurs impliqués dans
le changement, ou d’être réalisées une première fois, pour être réitérées à une ou plusieurs
reprises.

Les quatre (4) actions contribuant au changement (et les mécanismes qui y sont associés)
partagent quatre (4) points communs : 1) elles sont produites en interaction avec d’autres
acteurs concernés par le changement ; 2) elles contribuent à réaliser le diagnostic de la situation
(diagnostic de la situation problématique à travers l’interprétation et la réinterprétation du
contexte, diagnostic (anticipée) de la mise en œuvre de la nouvelle pratique); 3) elles contribuent
à justifier le changement et à renforcer l’engagement des acteurs; 4) elles contribuent à
développer la potentialité retenue et à l’ancrer dans son contexte. Ainsi, l’interaction entre les

322
acteurs, la réalisation du diagnostic, le renforcement de l’engagement des acteurs ainsi que le
développement et l’ajustement de la nouvelle pratique se réalisent tout au long du processus de
changement jusqu’à son application. Notre modèle permet ainsi de mieux comprendre les
mécanismes de production d’un changement.

Tableau 5.8. Synthèse des actions contribuant au changement et des mécanismes de production
du changement

Actions contribuant au changement Mécanismes de production du changement

Mobilisation des connaissances Enracinement de la potentialité en

développement
L’acteur utilise des connaissances
expérientielles (contextualisées) ou La mobilisation des connaissances permet de
normatives (décontextualisé) qu’il construire un répertoire d’options potentielles
possède déjà ou qu’il acquiert auprès de adapté au contexte de l’entreprise, à savoir un
différents acteurs internes et externes. répertoire de potentialités en développement.
Cela déclenche un mécanisme d’enracinement
Ces connaissances concernent les
de la potentialité retenue (en développement)
caractéristiques des pratiques RH et
qui s’explique doublement. 1) Elle permet de
alimentent la réflexion au sujet de la
préciser les nouvelles pratiques, et 2) elle assure
nature du changement à apporter
une compréhension commune du changement
(contenu de la relation d’échange,
entre les acteurs (enracinement dans la pensée
rationalité de la relation d’échange, etc.).
des acteurs).
L’acteur évalue la pertinence et la
faisabilité des options répertoriées en
fonction du contexte de l’organisation et
des réactions des personnes concernées.

Narration du changement Valorisation de la potentialité en

développement
L’acteur fait état des actions entreprises
pour changer la pratique à partir du Les investissements réalisés jusqu’alors (et
moment où le besoin de changement a racontés) contribuent à justifier l’importance de
été identifié. L’acteur met l’accent sur lespoursuivre le changement en mettant en
ressources (ex. : temps, énergie) que lui etévidence la valeur du changement (des
ses paires ont investies dans le processus investissements aussi importants n’auraient pas
de changement jusqu’alors. été réalisés si le changement n’était pas aussi
important) et le coût de renonciation (gaspillage
L’acteur justifie ses actions de deux
qu’entraînerait l’abandon du changement).
façons. Il raconte pour lui-même son récit
à haute voix, ce qui lui permet de mettre à

323
l’épreuve ses réflexions et d’autojustifier Compte tenu de la rareté des ressources, la
ses investissements dans le processus. poursuite du processus de changement témoigne
Également, il raconte et ajuste son récit du de l’importance que l’acteur accorde à la
changement aux autres acteurs impliqués pratique RH concernée, comparativement aux
de sorte que le changement puisse faire autres pratiques (pour lesquelles il reste peu de
du sens pour ces dernières. ressources). De plus, à travers la narration du
changement et les réactions que cela suscite,
l’acteur cherche à confirmer la pertinence des
actions entreprises jusqu’alors pour développer
la potentialité retenue en vue de l’adapter au
contexte. Ce mécanisme le motive à poursuivre
le changement dans cette même direction.

Planification du processus de Habilitation à contribuer à la potentialité en

changement développement.
L’acteur détermine, ordonnance et Les interactions entre les acteurs impliqués
organise les tâches qui doivent être déclenchent un mécanisme d’habilitation à
accomplies par lui ou par d’autres contribuer au développement de la potentialité
personnes pour réaliser le changement retenue. Ce qui devra être fait pour parvenir à
visé (tâches de conception et de mise en une nouvelle pratique RH (et la nature des
application), et ce, en interaction avec les changements apportés) est susceptible d’être
acteurs impliqués dans le processus de ajusté en fonction de l’interprétation ou de la
changement. réinterprétation du contexte que font les divers
acteurs impliqués dans le changement (ex. :
divergence concernant les actions à accomplir,
réévaluation des ressources disponibles telles
que l’habileté des acteurs à appliquer la
potentialité).
La planification du processus de changement
produit ainsi l’impulsion nécessaire pour que
l’acteur prenne une décision concernant les
changements à apporter aux pratiques actuelles.

Visualisation de la mise en pratique du Idéalisation de la potentialité retenue

changement
À travers le partage de ces scénarios avec les
L’acteur se projette au moment de principaux acteurs impliqués dans le
l’application du changement et tente de changement, le « meilleur scénario réaliste » à
prévoir la manière dont les nouvelles mettre en scène est identifié. En s’inspirant
pratiques seront mises en application et notamment des scénarios à éviter, les acteurs
les conséquences qui en résulteront. En ajustent la nouvelle pratique stabilisée en vue de
fonction du contexte, il imagine « les concrétiser ce scénario « idéal ». La visualisation
et l’idéalisation de la potentialité permettent à
l’acteur de « percevoir » les effets bénéfiques
324
 meilleurs scénarios » et les « pires éventuels du changement et de prévenir un
scénarios ». certain nombre d’effets négatifs à travers les
ajustements apportés. La justification de la
nouvelle pratique s’en trouve alors renforcée.

[Link] Changement réactif et changement proactif : quelles distinctions?

Dans la littérature concernant les changements de la GRH en PME, on remarque la présence de

processus dit « réactif et émergent », en opposition aux processus « planifiés et proactifs »
(Harney et Dundon, 2006 ; Kim et al., 2013 ; Robert-Huot et Cloutier, 2020). Nos résultats
permettent une relecture de ces caractéristiques qui nous amène à suggérer que les actions
réalisées par les acteurs ainsi que les mécanismes de production du changement sont les mêmes,
qu’ils s’agissent d’un changement réactif ou planifié.

Cela dit, le processus réactif serait marqué par l’urgence d’agir parce qu’il se produirait dans un
contexte où il y a une rupture de la relation de confiance et de la coopération. Le changement a
alors pour objectif de « réparer » un déséquilibre dans la relation d’échange tout en évitant de
compromettre dans le futur la relation de confiance et la coopération. Autrement dit, le
processus de changement réactif se démarque (par rapport au processus proactif) du fait qu’il
est déclenché par le besoin de rétablir la confiance et la coopération. L’urgence d’agir peut alors
être amplifiée par le fait que dans un contexte où les ressources sont limitées, la relation
d’échange avec chacun des détenteurs de capital humain occupe un poids significatif dans le
fonctionnement de l’organisation, puisque leurs contributions relatives sont importantes.

Dans le cas des changements proactifs, bien que la relation de confiance et la coopération soient
menacées, elle n’a pas (encore) été détériorée. Le changement est alors une action préventive
face à une menace anticipée. L’acteur dispose alors de plus de temps pour activer les
mécanismes de production du changement. Cette absence de précipitation permet à l’acteur de
réaliser des recherches plus exhaustives en lien avec les connaissances qui seront mobilisées
pour enraciner le changement. Un parallèle peut également être fait avec la logique de don
appliqué à la GRH en PME mobilisée par Adla et Gallego-Roquelaure (2018). Sous cet angle, ces

325
actions proactives seraient des «dons» réalisés pour assurer le maintien du lien social, sans
garanti de retour.

En somme, les mécanismes de production du changement permettent à l’acteur d’éviter des

menaces anticipées qui compromettraient la relation d’échange et conséquemment la relation
de confiance et la coopération (actions proactives). Ces mécanismes permettent également de
réparer des dommages causés à la relation d’échange (c.-à-d. des déséquilibres perçus) qui
n’ont pas pu être évités (actions réactives).

[Link] Des interactions qui servent l’ajustement des pratiques

Certaines théories du changement appliquées en GRH sous-entendent un processus linéaire dans

lequel l’acteur détermine d’abord la bonne pratique, la met en application, puis en évalue les
répercussions (c’est-à-dire les résultats par rapport aux objectifs) et procède à son ajustement
au besoin (Cloutier et Robert-Huot, 2021). S’opposant à cette vision linéaire, Marlow et al.(2010)
ont mis en évidence que le processus de changement de la pratique de la GRH implique des
négociations entre l’employeur et ses employés de manière à construire une pratique qui
convient le mieux à chacun. Selon notre modèle, ce processus de négociation se traduit par
l’ajustement du contenu du changement afin de tenir compte des réactions émotionnelles des
acteurs concernés par l’application de la nouvelle pratique. Ces réactions peuvent apparaître et
être rendues visibles à l’occasion des interactions réalisées en cours de changement.

En continuité avec la recommandation de Giraud (2021), nous ne catégorisons pas, a priori, les
réactions favorables comme étant des ressources à la conduite du changement et les réactions
négatives (ou de résistances) comme des contraintes. Comme l’évoque l’auteur, il s’agit «
d’opportunités de retour d’information du terrain »(p.70). En effet, les réactions des acteurs
concernés par la nouvelle pratique de la GRH seront issues des enjeux à considérer en cours de
changement. En ce sens, le fait de porter une attention particulière aux éléments qui suscitent
des réactions négatives (ou positives) chez les acteurs contribue à enrichir le diagnostic, à mieux
ajuster les pratiques au contexte. À l’inverse, attendre d’analyser ces réactions seulement suite

326
à l’application du changement prive l’organisation de ces ajustements nécessaires au maintien
de la relation de confiance.

Il est donc « normal », voire souhaitable qu’un acteur appelé à appliquer une nouvelle pratique
de la GRH y réagisse s’il n’adhère pas à l’idéal proposé, s’il ne pense pas avoir les habiletés
requises pour mener à bien les actions nécessaires à la conduite du changement, s’il ne se sent
pas impliqué (on lui impose une nouvelle façon de faire sans l’avoir consultée) ou encore s’il juge
que les connaissances sur lesquels le changement s’appuie ne sont pas transposables à son
contexte (ex.: une défaillance du mécanisme d’habilitation pourrait être observée lorsqu’un
acteur se sent submerger par le processus de changement). À la lumière des interactions
dévoilant les réactions des acteurs concernés par le changement, les parties prenantes
responsables du développement de la pratique peuvent intervenir en ajustant la démarche de
changement proposé. En présence d’un degré élevé de proximité entre les acteurs, il sera
possible de prendre rapidement connaissance de ces réactions (et éviter une aggravation de la
situation). À l’inverse un processus dans lequel certaines parties prenantes sont distantes de
celles qui conçoivent le changement comporte ses risques. En l’absence de sensibilité envers ces
réactions (qu’ils ne perçoivent possiblement pas), une démarche de changement qui mine la
relation d’échange pourrait être imposée unilatéralement aux acteurs dont le pouvoir est plus
limité.

En somme, les interactions ayant lieu tout au long du processus de changement contribuent à la
participation des acteurs concernés par le changement. Le processus de développement de la
nouvelle pratique peut alors tenir compte de leurs spécificités et limites respectives. Leurs
contributions améliorent ainsi la capacité d’ajuster le changement au contexte et permettent
d’assurer des changements souhaitables et raisonnables pour la relation d’échange.

[Link] Des trajectoires d’apprentissage ancré dans les besoins d’adaptation des acteurs

Dans la littérature scientifique, les changements en matière de GRH en PME ont été décrits
comme des boucles de rétroaction d’apprentissages issues de l’interaction entre les influences
externes, les dynamiques internes et les effets des changements (Harney et Dundon, 2006). Plus

327
précisément, Wapshott et al. (2014) ont identifié trois trajectoires d’apprentissage : l’adaptation
permanente, la fluctuation continuelle et l’expérimentation de type essai-erreur. Notons que
c’est cette dernière qui a reçu le plus d’attention (Grimand, 2013 ; Harney et Dundon, 2006 ;
Marchington et al., 2003 ; Mazzarol, 2003). À la lumière de nos résultats, il est possible
d’apporter des nuances à cette trajectoire d’apprentissage.

L’essai-erreur réfère au remplacement rapide d’une nouvelle pratique par une autre nouvelle
pratique, parce que la première n’a pas produit les résultats attendus. Notre modèle de
changement de la pratique de la GRH permet d’élaborer différents scénarios qui peuvent
expliquer ce qui mène un changement à être éventuellement considéré comme une « erreur ».
La figure 5.1 illustre le positionnement de ces scénarios dans le modèle des mécanismes de
production des changements.

Figure 5.1. Scénario expliquant le remplacement d’une nouvelle pratique

1) La nouvelle pratique n’est pas retenue parce que les besoins ont rapidement évolué sous
l’influence d’un environnement changeant. Il est possible que la pratique ait

328
 «fonctionné» sur une courte période, mais le contexte ayant évolué, la pratique doit à
nouveau être modifiée. Dans ce cas, la volatilité du contexte est principalement en cause.
2) La nouvelle pratique n’est pas retenue parce que l’acteur est exposé à de nouvelles
connaissances dans lesquels il souhaite enraciner sa pratique de la GRH ou à un nouvel
idéal vers lequel il souhaite se diriger. Il s’engage alors dans la construction d’une
nouvelle pratique en raison de sa capacité d’apprentissage et de remise en question.
3) La nouvelle pratique n’est pas retenue parce que l’acteur constate le caractère partiel
de son interprétation de l’enjeu dans son contexte. Ce faisant, voyant la situation sous
un nouvel angle il considère que la pratique souhaitée ne répond pas adéquatement aux
besoins. En effet, selon la perspective théorique du changement adoptée par l’acteur,
un éclairage sera apporté sur des éléments spécifiques de chaque tentative de
changement (Cloutier et Robert-Huot, 2021). Par exemple, il pourrait ne pas avoir pris
en considération les défis liés à la croissance de l’organisation dans l’identification du
« problème RH », ne pas avoir vu la possibilité de renforcer ou modifier la culture à
travers la détermination des objectifs RH, ne pas avoir évalué les rapports de force et les
enjeux de nature politique dans l’évaluation des pratiques possibles ou encore, ne pas
avoir laissé place à l’expérimentation ou l’improvisation dans l’application du
changement (Cloutier et Robert-Huot, 2021). L’interprétation alors partielle de la
situation, selon la perspective théorique empruntée, aurait occasionné une mauvaise
compréhension des besoins de changement, un mauvais alignement entre les besoins et
la pratique stabilisée, ou encore l’incapacité à exercer la pratique de la façon souhaitée.
En somme, lorsque le contexte reste le même et que l’acteur poursuit le même idéal, le
remplacement d’une pratique peut s’expliquer par l’évolution des capacités de l’acteur
à interpréter une situation sous différents angles.

Ces scénarios reflètent l’idée qu’un changement rapide de pratique que certains associe à de
« l’essai erreur » ne doit pas nécessairement être associé à une « erreur » (Wapshott et al., 2014).
Un tel changement peut s’expliquer par la volatilité de l’environnement dans lequel l’acteur se
retrouve (scénario 1), par sa capacité à acquérir de nouvelle connaissance et d’adhérer à de

329
nouveaux idéaux (scénario 2) ou encore par la possibilité d’interpréter l’enjeu vécu sous un
nouvel angle (scénario 3).

D’ailleurs, les travaux de Loubès et al. (2012) fournissent un exemple de la manière dont peut se
produire le deuxième scénario. Les auteurs ont étudié des groupes de discussion d’un réseau de
PME qui travaillent pour un même donneur d’ordre et a mis en évidence que des apprentissages
pouvaient se faire grâce à des processus d’échange interorganisationnel. Nous pouvons faire
l’hypothèse que les interactions entre les membres du groupe de discussion ont permis aux
acteurs d’être exposés, soit à des connaissances qu’ils considèrent transposables à leur propre
milieu, soit à de nouvelles pratiques dont les bénéfices auront été idéalisés. De cette façon, les
interactions entre des acteurs partageant des contextes similaires peuvent contribuer à enrichir
leurs mécanismes de construction des changements.

En somme, les changements dans la pratique de la GRH peuvent être supportés par différentes
trajectoires d’adaptation (les différents scénarios identifiés). Peu importe la trajectoire, le
changement d’une pratique comporte le risque d’éventuellement ne plus convenir. Autrement
dit, la durée de vie d’une nouvelle pratique importe peu, dans la mesure où cette nouvelle
pratique reflète la capacité d’adaptation de l’acteur.

5.2 Apports aux connaissances en GRH

Notre recherche contribue également plus largement aux champs de la GRH. D’abord, dans notre
cadre conceptuel, nous avons consolidé les apports des perspectives de la pratique pour le
développement des connaissances dans cette discipline. Nos résultats nous permettent
d’enrichir notre définition de la pratique de la GRH élaborée précédemment. Nous soulignons
ensuite les implications de cette définition sur la façon de traiter de gestion stratégique des
ressources humaines.

À ce sujet, rappelons que nous avons défini la pratique de la GRH en fonction de quatre (4) axes
d’analyse :

330
 1. Le « quoi » : quel est l’objet de la pratique de la GRH ?
2. Le « qui » : qui sont les acteurs impliqués ?
3. Le « comment » : quel est le processus par lequel les acteurs font-ils de la GRH ?
4. Le « pourquoi » : quels sont les objectifs et la finalité de la GRH ?

Nous avons précédemment proposé la définition suivante : la pratique de la GRH consiste à

prendre des décisions et à poser des actions planifiées ou émergentes concernant la relation
d’emploi (quoi), qui se concrétisent à travers des interactions directes ou indirectes entre deux
parties : les membres de l’organisation responsables de la relation d’emploi et les détenteurs de
capital humain (qui). Ces activités reposent sur des connaissances, des modèles ou des normes
associés à la GRH que les acteurs mobilisent avec agentivité (en les interprétant et en les
adaptant au contexte)(comment). La relation d’emploi qui en découle permet la poursuite des
intérêts des individus à travers l’échange de rétributions contre les contributions au
fonctionnement de l’organisation (pourquoi).

5.2.1 La GRH : de la théorie à la pratique

Dans notre cadre conceptuel, nous avons relevé que les auteurs qui se sont intéressés à la GRH
as practice ont contribué à cette discipline en mettant en évidence des particularités concrètes
de la pratique de la GRH. D’abord, l’application d’un plan d’action en GRH est grandement
propice à une déviation de sa planification initiale (Colin et al., 2013 ; Francis et Sinclair, 2003 ;
Lawless et al., 2011 ; Mierlo et al., 2018 ; Vickers et Fox, 2010). Cela s’explique notamment du
fait que les rôles et responsabilités des différents acteurs se construiront en cours de processus
(Lawless et al., 2011 ; Mierlo et al., 2018). À cet égard, les perspectives de la pratique ont
également mis en évidence le rôle des entités sociomatérielles en GRH. Aussi, les acteurs ne sont
pas seulement dans une relation d’exécution des dispositifs RH : ils les interprètent et se les
approprient (Bolander et Sandberg, 2013 ; Colin et al., 2013 ; Gonzalo, 2014, Vickers et Fox, 2010).
Finalement, les changements apportés à la pratique de GRH devront être considérés légitimes
par les acteurs pratiquant la GRH (Kaudela-Baum et Endrissat, 2009 ; Mierlo et al., 2018), puisque
ceux-ci sont susceptibles d’exercer leur agentivité dans l’application de procédures planifiées en
« choisissant » de s’y conformer ou de les transformer (Mierlo et al., 2018). Cela donne lieu à des

331
négociations éminemment complexes en raison de la diversité des intérêts des acteurs impliqués
et du contexte situé (Francis et Sinclair, 2003 ; Vickers et Fox, 2010).

La mise en lumière de ces divers apports des perspectives de la pratique pour l’étude de la GRH
nous a permis d’élaborer une définition de la pratique de la GRH. Il nous est maintenant possible
de l’enrichir grâce à nos résultats de recherche. Plus précisément, nous apportons des
éclaircissements relatifs aux décisions et aux actions constitutives de la pratique de la GRH (le
« quoi »), à ses parties prenantes (le « qui »), à la manière de choisir la façon de la pratiquer (le
« comment »), à ses fins (le « pourquoi ») et finalement au contexte dans lequel s’insère la
pratique (le « quand » et le « où »).

Notre définition précise que la pratique de la GRH est constituée de décisions et d’actions qui
peuvent autant être planifiées qu’improvisées en réaction à des situations émergentes (le
« quoi »). Or, nos résultats dévoilent avec plus de précision l’objet au centre de ces décisions et
actions : la relation d’échange entre les détenteurs de capital humain et les responsables de
l’organisation. Il s’agit donc d’actions qui visent à soutenir cette relation d’échange. Cela
implique l’expression, la détermination, l’ajustement ainsi que la mesure des contributions et
des rétributions. L’expression des attentes liées à la relation d’échange contribue à clarifier les
rôles et responsabilités des responsables de l’organisation et les détenteurs de capital humain.
Nous en retenons ainsi que la détermination et l’expression des attentes (constituées des
contributions attendues et des rétributions offertes) reposent sur un processus de rationalisation,
et ce, qu’il soit planifié ou improvisé. En somme, la pratique de la GRH consiste en diverses
actions et décisions visant à soutenir une relation d’échange par l’expression d’attentes et la
rationalisation de celles-ci.

Il va sans dire que la pratique de la GRH nécessite deux parties pour être exercée, soit des
représentants de l’organisation et des détenteurs de capital humain (le « qui »). Toutefois, nos
résultats mettent en évidence que les acteurs ciblés par ces pratiques n’en sont pas
nécessairement parties prenantes (c’est-à-dire qui exercent une influence dans le
développement et la conception de la pratique). En effet, un gestionnaire peut pratiquer la GRH

332
en appliquant uniquement les décisions, et en exprimant des attentes sans pour autant avoir
participé au processus de conception de ces pratiques. En l’occurrence, il ne serait pas partie
prenante dans le cadre de la prise de décision, même s’il est un acteur bien au fait de la réalité
de l’employé et des attentes de ce dernier. Il demeure que les représentants de l’organisation et
les détenteurs de capital humain font preuve d’agentivité, même lorsqu’ils ne sont pas désignés
parties prenantes, et ce, à travers leur interprétation du contexte dans lequel ils exercent la
pratique et leur marge de manœuvre dans son application. Ils sont aussi susceptibles d’influencer
la conception de la pratique, même sans y avoir participé directement grâce aux interactions
avec les acteurs directement impliqués dans la conception de la pratique. En somme, la pratique
de la GRH implique deux parties et sera sous l’influence de ces parties prenantes. Aussi, notons
que la pratique de la GRH peut se pratiquer de façon indirecte, en impliquant des dispositifs
tangibles. À cet égard, nos résultats montrent qu’en rendant tangibles certaines composantes
de la pratique, les acteurs contribuent à leur explicitation et facilite leur compréhension
mutuelle ; ce qui devient particulièrement utile avec la multiplication des parties prenantes. Il
demeure que ces dispositifs ne rendent pas compte de la pratique réelle et peuvent être utilisés
de différentes façons.

Pour décrire la manière de prendre leurs décisions en matière de GRH, nous avons souligné que
les acteurs mobilisent des connaissances, normes et modèles qu’ils ont adoptés (le « comment
»). Les acteurs interprètent alors celles-ci et les adaptent à leur contexte. Nos résultats montrent
que ces connaissances, normes et modèles peuvent concerner les quatre natures de changement
possible en matière de pratique de la GRH : soit le contenu de l’échange, sa rationalité, les
circonstances d’application et le réseau de la pratique. Par ailleurs, l’interprétation qu’un acteur
fera de ces connaissances, normes et modèles sera influencée par l’interprétation qu’en font les
autres acteurs impliqués dans la pratique. En effet, par leurs interactions, ceux-ci peuvent en
venir à une compréhension commune de ces normes et modèles. La tangibilité des pratiques est
susceptible de contribuer à un tel processus.

Rappelons que la relation d’échange a pour objectifs, d’une part, de soutenir le fonctionnement
de l’organisation et la réalisation des objectifs organisationnels, et d’autre part, la poursuite des

333
buts des détenteurs de capital humain (le « pourquoi »). Cette collaboration est ancrée dans la
relation d’échange ou d’emploi : les rétributions sont offertes en échange de contributions aux
objectifs de l’organisation. Cette relation d’échange est ainsi essentielle à la poursuite des buts
de chacune des parties. En d’autres termes, l’organisation et ses membres agissent de manière
à accroître leur propre bien-être, en contribuant notamment au bien-être de l’autre partie : le
bien-être de l’un dépend du bien-être de l’autre. Par ailleurs, nos résultats de recherche ont mis
en lumière que peu importe la logique privilégiée, les acteurs cherchent à convenir d’un échange
juste et raisonnable (de leur perspective). Cette considération maintient l’équilibre de la relation
d’échange et permet ainsi d’assurer la collaboration dans le respect des limites des ressources
de chacune des deux parties.

Finalement, la pratique de la GRH est une pratique située, c’est-à-dire qu’elle doit être replacée
dans son contexte pour comprendre les décisions et les actions des acteurs. La mobilisation des
perspectives de la pratique sous-entend ce principe, toutefois, aucun élément des définitions
traditionnelles de la GRH ne le soulignait. Or, nos résultats révèlent, d’abord, que l’occurrence
de la pratique est partiellement construite par les acteurs (le « quand »). Ils déterminent à quel
moment les décisions et les actions seront réalisées, et ce, parallèlement aux moments imprévus
et improvisés. En déterminant les circonstances d’utilisation des pratiques de GRH, les acteurs
contribuent à la prévisibilité de l’expression et de la rationalisation des attentes. Également, nos
résultats montrent que le contexte dans lequel est pratiquée la GRH est formé d’acteurs qui ont
préalablement contribué à la construction et au maintien des pratiques qui ont forgé ce même
contexte (le « où »). Pour comprendre la pratique de la GRH d’une organisation, il importe donc
de porter une attention particulière aux structures sociales dans lesquelles elle s’insère. En effet,
les acteurs ressentent une pression de la part de ces structures – en lien avec les normes en
présence, les réactions et prédispositions des acteurs et l’accès limité aux ressources – à laquelle
ils cherchent à adapter leurs pratiques.

À titre de synthèse, le tableau 5.0 met en évidence la manière dont nos résultats de recherche
enrichissent les éléments de la définition formulée dans la partie 2 de notre chapitre II – cadre

334
conceptuelle. Entre autres, cette dernière comportait des lacunes en termes de
contextualisation de la pratique, ce à quoi nous apportons des précisions.

Tableau 5.9. Synthèse de l’enrichissement de la définition de la pratique de la GRH

Thème Élément de définition présenté Apport de nos résultats de recherche

dans le cadre conceptuel
Le quoi La pratique de la GRH implique La pratique de la GRH consiste à soutenir la
la prise des décisions et la relation d’échange à travers la détermination
réalisation d’actions planifiées ainsi que l’expression des contributions
ou émergentes concernant la attendues, des rétributions offertes et de la
relation d’échange entre deux rationalité que les relie (c.-à-d. logiques de
parties. distribution).
Le qui La pratique de la GRH implique Les deux parties de la relation d’emploi sont
une interaction directe ou impliquées à des degrés variables dans la
indirecte entre des pratique de GRH, c’est-à-dire la
représentants de l’organisation détermination et l’expression de la relation
et les détenteurs de « capital d’échange (participation au processus de
humain ». prise de décision ; application des décisions ;
et « personne visée » par les décisions).
Le La pratique de la GRH repose sur Les connaissances, modèles et normes
comment des connaissances, des modèles mobilisées peuvent concerner le contenu de
ou des normes associés à la GRH l’échange, sa rationalité, les circonstances
et considérés légitimes, que les d’application et les réseaux de la pratique. La
acteurs mobilisent avec tangibilité des pratiques contribue à des
agentivité en les interprétant et interprétations partagées de ces
en les adaptant à leur contexte. connaissances, modèles et normes.
Pourquoi La pratique de la GRH permet la Par la pratique de la GRH, les acteurs
poursuite des intérêts des cherchent à assurer un échange
individus et organisationnelle à contributions-rétributions justes et
travers l’échange de rétributions raisonnables (c.-à-d. qui respecte les limites)
contre les contributions au entre les parties afin de 1) favoriser la
fonctionnement de réalisation des objectifs des détenteurs de
l’organisation. capital humain (c’est-à-dire favoriser leur
bien-être) et 2) contribuer à la réalisation des
objectifs organisationnels en assurant un
nombre adéquat de détenteurs de capital
humain qui présentent le rendement
attendu.

335
 Le quand - Les activités associées à la pratique de la GRH
sont réalisées à des moments spécifiques et à
des rythmes spécifiques, venant ainsi
ponctuer le quotidien organisationnel et
contribuer à sa prévisibilité.
Le « où » - La pratique de la GRH s’insère dans une
structure sociale formée d’acteurs et de
pratiques préexistantes, ce qui est
générateur de pressions auxquelles les
acteurs cherchent à s’adapter.

5.2.2 Développement de la pratique de la GRH en contexte de proximité : une démarche

centrée sur la relation d’échange.

La figure 5.6 présente un modèle intégrateur qui rassemble les apports aux connaissances de nos
trois questions de recherche. Ce modèle appuie la présentation d’un cadre d’analyse de la
conduite des changements de la pratique de la GRH centrée sur la relation d’échange entre les
détenteurs de capital humain et les représentants de l’organisation.

Figure 5.2. Modèle de conduite des changements de la pratique de la GRH centrée sur la relation
d’échange entre l’employé et l’employeur

336
Comme l’illustre la figure 5.2, notre recherche a mis en lumière, ce qui change dans la pratique
de la GRH, c’est-à-dire les différentes cibles d’intervention possibles relatives au développement
de la pratique de la GRH. Ces cibles figurent au centre et à la gauche du modèle et comportent
le contenu et la rationalité de l’échange, l’intégration de la pratique dans ses réseaux, la
ritualisation de la pratique et finalement les outils d’explicitation.

En effet, l’acteur peut avoir pour objectif de changement la relation d’échange actuelle entre les
détenteurs de capital humain et les représentants de l’organisation. Il vise alors à changer le
contenu de l’échange (contributions attendues, rétributions offertes) et sa rationalité (ex. : règle
d’attribution des rétributions). Le développement de la pratique peut aussi conduire à son
intégration dans ses réseaux (réseaux d’acteurs ou réseaux de pratiques). Une ritualisation de la
pratique se produira lorsque les circonstances d’utilisation de la pratique seront structurées par
des temporalités spécifiques. Finalement, la manière de soutenir chacun de ces éléments peut
également être la cible de changement : par le développement d’outils, composés de discours
ou de dispositifs (tangibles ou virtuels), explicitant certaines composantes de la relation, de la
ritualisation de l’application de la pratique ou de ses réseaux. En somme, lorsqu’il est question
de « qu’est-ce qui change dans la pratique de la GRH ?», il importe de porter attention à la
relation d’échange entre les représentants de l’organisation et les détenteurs de capital humain
ainsi qu’aux façons de faire qui soutiennent cette relation.

Pourquoi ça change ? L’acteur interprète l’environnement qui l’entoure, et selon ses valeurs et
préférences, il a des préoccupations qui le mènent à éprouver le besoin de changer la pratique
de la GRH. En interprétant son contexte, l’acteur est susceptible d’être préoccupé par 1)
l’incertitude quant aux décisions à prendre dans des situations nouvelles, 2) les réactions
négatives des employés, lesquelles menacent la relation de confiance et de réciprocité ou encore
l’incertitude quant aux réactions des employés et gestionnaires, 3) la nécessité de s’ajuster au
caractère limité des ressources. L’acteur amorce alors un processus de changement qui visera à
adapter la pratique de la GRH au contexte en tenant compte des contraintes et ressources qu’il
perçoit. L’acteur change la pratique de la GRH qu’il juge inadéquate en regard du contexte dans
lequel elle est exercée.

337
Tout au long du processus de changement, l’acteur s’efforce d’assurer l’adaptation de la pratique
par rapport aux ressources et contraintes de son environnement, dont certaines émergeront de
la démarche en elle-même. Ainsi, pour orienter la direction que prendra le changement de la
pratique de GRH, l’acteur utilisera aussi comme repère ses interprétations des réactions perçues
ou anticipées des personnes concernées par le changement, les règles et normes en GRH
applicables qu’il connaît puis le caractère limité des ressources dont il dispose. Cela dit, pour
s’orienter de la sorte, l’acteur nécessite des interactions avec son milieu, c’est-à-dire une
proximité avec le milieu concerné par le changement. Ces interactions se produiront à travers la
réalisation d’action contribuant au changement (soit la mobilisation de connaissance, la
narration du changement, la planification du changement et la visualisation de l’application du
changement). En somme, l’acteur impliqué dans le changement de la pratique de la GRH mobilise
sa propre expérience issue de ses interactions avec son milieu pour conduire le changement, ce
qui l’amènera à ajuster les changements effectués en regard du contexte dans lequel il s’insère.

Finalement, par leurs actions et interactions, les acteurs contribuent à des mécanismes
permettant à la pratique de la GRH de changer. D’abord, la pratique de la GRH développée
s’appuie sur des connaissances crédibles aux yeux des représentants de l’organisation et des
détenteurs de capital humain (Enracinement). Aussi, les personnes concernées accordent de la
valeur aux efforts précédemment consacrés au processus de changement (Valorisation) et
s’assurent d’être en mesure de réaliser les activités préalables à l’application du changement
(Habilitation). Finalement, elles partagent un idéal de la nouvelle pratique qui supporte la
relation d’échange (Idéalisation). À l’inverse, lorsque ces conditions tendent à disparaître, cela
traduit un effritement de la pertinence du changement pour les acteurs concernés. Les acteurs
pourront alors mobiliser les apprentissages issus du processus dans un retour vers la pratique
initiale ou dans la proposition d’une nouvelle pratique.

5.3 Apports à la littérature sur les PME

En matière de PME, rappelons que notre recherche s’inscrit dans une littérature polarisée. Cette
polarisation concerne l’adaptation des pratiques de GRH et plus particulièrement à savoir si les

338
PME ont des pratiques adaptées, alors qu’elles ont généralement des pratiques différentes de
celles qui sont mises en œuvre dans les grandes entreprises.

Comme nous l’avons vu dans le chapitre consacré à la problématique de recherche, les PME sont
envisagées, d’une part, comme des organisations dont les besoins et les caractéristiques sont
spécifiques. Elles mettent en œuvre des pratiques de GRH distinctives afin de combler leurs
besoins particuliers. Elles adaptent donc leurs pratiques à leur contexte situé. D’autre part, les
PME sont considérées comme des entreprises « grandes-miniatures ». Sous cet angle, elles
fonctionnent de la même façon que les grandes entreprises, quoique leur nombre d’employés
soit plus limité. Lorsque leurs pratiques de GRH sont différentes de celles des grandes entreprises,
c’est que celles-ci sont en développement. La PME est considérée en cours d’adaptation jusqu’à
ce que ses pratiques soient similaires à celles qui sont présentes dans les grandes entreprises.
Sur le plan de la GRH, le but des PME consiste donc à parvenir (malgré leurs ressources plus
limitées) à mettre en œuvre des pratiques similaires à celle des grandes entreprises, notamment
les « bonnes pratiques » ou les « meilleures pratiques ». Selon cette deuxième position, les
pratiques distinctives des PME traduisent un manque d’adaptation à leur « devenir ».

Pour apporter un nouvel éclairage à cette question d’adaptation des pratiques de GRH en PME,
nous avons élaboré un cadre d’analyse novateur ancré dans la perspective processuelle. À partir
des caractéristiques des PME qui ont été mises en évidence notamment dans les travaux de
Julien (1990) et Torrès (2003, 2004) (par exemple, la faible spécialisation des emplois, la gestion
centralisée et à court terme, les interactions interpersonnelles soutenues, l’échange
d’information directe ainsi que les ressources financières limitées) nous avons dégagé trois axes
d’analyse de la pratique de la GRH en PME. Les implications de notre recherche nous permettent,
d’une part, de discuter du caractère « adapté » des pratiques de GRH en PME, et d’autre part
d’éclairer certains stéréotypes entourant la GRH en PME.

5.3.1 Les pratiques de GRH des PME sont-elles des « pratiques adaptées » ?

Sous la perspective processuelle, les PME sont considérées comme des organisations constituées
d’un flux d’actions (par opposition à une entité comportant certaines caractéristiques

339
quantitatives ou qualitatives) qui reposent sur l’interaction entre l’acteur et son contexte. Notre
cadre d’analyse développé sous cette perspective permet de comprendre le développement et
l’adaptation de la pratique de la GRH à travers l’interprétation du contexte que font les acteurs
responsables de la GRH. Selon notre cadre d’analyse, des actions sont typiquement associées à
« l’agir » de l’acteur qui pratique la GRH en PME. On y retrouve 1) entretenir des relations
interpersonnelles étroites (par une coordination rapprochée, une personnalisation des décisions
et/ou une implication émotionnelle), 2) faire l’économie des ressources (ex. : temporelles,
humaines et/ou financières), et 3) agir avec flexibilité (processus de prise de décision qui permet
l’agentivité par des décisions intuitives, informelles et/ou imprécises). La réalisation de ces
actions correspond à un idéal type que nous nommons des « situations de proximité ».

Or, les actions que posent les acteurs pour adapter leurs pratiques de la GRH sont variées et
dépendent de l’interprétation qu’ils font de leur contexte (ex. : nécessiter de modifier le contenu
de la relation d’échange ou de suivre une règle de distribution fondée sur les besoins par
opposition à une règle fondée sur l’équité ; variété et fréquence des situations à gérer ;
prévisibilité/incertitude des conséquences ; capacité de « bricoler » ou d’accroître les ressources ;
nécessité d’adapter la complexité des pratiques aux compétences des acteurs qui les appliquent).
Comme mentionné précédemment, ces adaptations visent à répondre à trois besoins : besoin de
maintenir la coopération et la confiance (dynamique relationnelle), besoin de tenir compte de la
prévisibilité/incertitude des événements (dynamique décisionnelle) et besoin de consommer les
ressources de façon pertinente (attribution des ressources).

Pour répondre à ces besoins, les actions réalisées en vue d’adapter la pratique de la GRH peuvent
suivre deux trajectoires : une trajectoire qui renforce les caractéristiques des « situations de
proximité » et une trajectoire qui est en rupture avec ces caractéristiques et qui les atténue. Nos
résultats ont montré que ces trajectoires peuvent cohabiter de deux façons. D’abord, les
préoccupations des acteurs impliqués peuvent être différents dû au fait qu’ils sont possiblement
témoins de circonstances contextuelles différentes. Aussi, l’interprétation qu’un même acteur
fera de son contexte peut comporter une préoccupation empruntant une trajectoire pour l’une
des trois dynamiques alors que les autres préoccupations emprunteront l’autre trajectoire (tel

340
que pour les contextes B et C du modèle de positionnement des besoins de changement de la
pratique de la GRH). Ce faisant, nos résultats mettent en lumière la présence d’interaction entre
des préoccupations orientées vers les situations de proximité et des préoccupations en rupture
avec celles-ci. Elles contribuent ainsi l’une à l’autre lorsque l’acteur élargit sa vision du contexte
dans lequel il se situe de manière à tenir compte de préoccupations de plus en plus complexes.

Pour éclairer le débat sur l’adaptation des pratiques de GRH en PME, notre cadre d’analyse
montre qu’il n’est pas opportun de s’attarder à la similitude des pratiques des PME et celles des
grandes entreprises pour évaluer dans quelle mesure les pratiques des PME sont adaptées. Il est
plutôt nécessaire d’évaluer dans quelle mesure les pratiques des PME permettent de satisfaire
les trois besoins, et ce, que les pratiques mises en œuvre suivent l’une ou l’autre des deux
trajectoires. Il demeure que ces trajectoires peuvent créer les conditions de passage de l’usage
de pratique de GRH que l’on trouve dans les grandes entreprises, dans la mesure qu’il s’agit d’un
modèle considéré comme un idéal à atteindre.

Rappelons que la capacité des acteurs à développer et à mettre en œuvre des pratiques de GRH
adaptées aux besoins de la PME repose également sur les actions qu’ils posent au cours du
processus de changement. Ces actions sont de quatre (4) types : 1) mobilisation des
connaissances, 2) narration du changement, 3) planification du changement, 4) visualisation de
la mise en pratique du changement. L’issue de ce processus d’adaptation dépend alors largement
des résultats de ces actions. Elles doivent permettre de déclencher quatre mécanismes de
production du changement : 1) l’enracinement de la potentialité en développement (c.-à-d.
l’option RH potentielle retenue), 2) la valorisation de cette potentialité, 3) l’habilitation à
contribuer au développement de cette potentialité et 4) l’idéalisation de la potentialité.

Or, lorsque les PME ont pour seul modèle des pratiques de GRH issues des grandes entreprises,
et que ce sont donc ces modèles qui sont idéalisés, il est normal que ce « devenir » contribue à
leur démarche de changement (voir la figure 5.3).

Figure 5.3. Porte d’entrée de la GRH des grandes entreprises dans les PME

341
Toutefois, bien que l’influence des grandes entreprises puisse être bien présente, ce serait un
raccourcit de tenter de simplement répliquer ces pratiques. En effet, les pratiques de GRH que
mettent en place les PME sont susceptibles d’être adaptées à leurs besoins lorsque le
changement 1) tient compte de l’interprétation du contexte que réalisent les divers acteurs de
l’entreprise tout au long du processus et 2) suscite l’engagement des divers acteurs à l’égard des
nouvelles pratiques.

En somme, la littérature scientifique présente une polarisation autour de deux cibles

d’adaptation : soit les acteurs des PME devaient adapter leur gestion à son contexte situé, soit
ils devaient l’adapter au devenir de l’organisation. Or, en étudiant les contextes des changements
dans la pratique de GRH des PME, nos résultats ont montré que non seulement ces deux cibles
cohabitent dans le quotidien des PME, elles contribuent également à l’émergence de l’une et de
l’autre. Nos analyses à l’égard des mécanismes de changement nous ont aussi permis de mieux
comprendre comment un « devenir » calqué sur la GRH des grandes entreprises est susceptible
de contribuer aux changements dans la pratique de la GRH.

5.3.2 Démystifier les stéréotypes entourant la PME

L’imaginaire collectif entourant les PME est également marqué par des stéréotypes opposant un
meilleur et un pire scénario en matière de GRH. L’idée selon laquelle, en PME, « small is

342
beautifull » idéalise des éléments potentiellement présents dans les PME (flexibilité, satisfaction
des besoins des employés, relations harmonieuses, gestion basée sur la confiance, réciprocité et
engagement). À l’inverse, le stéréotype du « bleak house » fait ressortir ce qui pourrait y être
observé de pire (chaos, dysfonctionnement, décisions arbitraires, injustice, relations
conflictuelles et mauvaises conditions de travail) (Wilkinson, 1999). Le cadre d’analyse que nous
proposons en matière de conduite des changements permet de mieux comprendre la manière
dont la GRH peut se développer dans les PME pour correspondre davantage au premier
stéréotype (idéal) ou au deuxième (chaos).

Rappelons que selon les définitions traditionnelles, la gestion des ressources humaines consiste
à assurer à l’organisation le nombre adéquat de travailleurs qui présentent le profil désiré et qui
produisent les résultats attendus. Les pratiques de GRH doivent donc permettre d’attirer, de
retenir, de développer et de motiver les travailleurs à contribuer à la réalisation des objectifs de
l’organisation. Pour ce faire, les acteurs responsables de la GRH doivent pratiquer la GRH,
laquelle consiste, comme le précise notre définition, à prendre des décisions et à poser des
actions concernant la relation d’emploi. Pour soutenir le fonctionnement de l’organisation, ces
actions et ces décisions doivent avoir pour objectif l’établissement et le maintien d’une relation
d’emploi juste et raisonnable : les travailleurs apportent les contributions attendues (dans les
limites de leurs capacités) à la réalisation des objectifs de l’organisation en contrepartie de
rétributions souhaitées et suffisantes (justes). La satisfaction des intérêts de la direction (par des
contributions raisonnables de la part des travailleurs) est ainsi dépendante de la satisfaction des
intérêts des employés (rétributions souhaitées et justes).

Notre cadre d’analyse permet de comprendre comment les décisions et les actions des acteurs
peuvent soutenir une relation d’échange adaptée aux caractéristiques de la « situation de
proximité » que présente la PME (« small is beautifull ») ou de faillir à son adaptation (« bleak
house »). Dans ce deuxième cas, la relation d’échange ne paraît ni raisonnable et ni juste aux
yeux des employés. Ce dysfonctionnement des PME qui correspondent au stéréotype du « bleak
house » serait attribuable à une relation d’échange alimenté par une conduite des changements
sans proximité et donc dénuée de sensibilité à l’égard du contexte du changement.

343
Rappelons que selon notre cadre d’analyse, les actions des acteurs de la GRH qui renforcent les
caractéristiques des situations de proximité agissent de manière à : 1) entretenir des relations
interpersonnelles étroites, 2) faire l’économie des ressources, et 3) agir avec flexibilité. Lorsque
la pratique de la GRH fait cohabiter cette trajectoire avec la trajectoire en rupture avec les
situations de proximité, c’est qu’elle est adaptée à son contexte. Le processus de changement
s’ajuste alors aux différentes contraintes contextuelles (c.-à-d. : les réactions reçues ou
anticipées, les normes et règles connues et applicables, et le caractère limité des ressources).
Dans le cas contraire, les pratiques de GRH ne sont pas adaptées au contexte et elles contribuent
à conduire la PME vers le « bleak house ».

Pour chacun des trois axes d’analyse, l’interprétation du contexte est susceptible de donner lieu
à des préoccupations qui suscitent le besoin de modifier la relation d’échange, par exemple, la
préoccupation pour le bien-être et la justice, la préoccupation engendrée par le manque
d’information concernant les situations à traiter, la préoccupation pour l’utilisation optimale des
ressources. Ces préoccupations influencent ainsi la manière dont les acteurs modifient leur
pratique de la GRH (p. ex. : le contenu de la relation d’échange et donc les contributions
attendues et rétributions offertes en contrepartie ; la rationalité qui la soutient et donc
l’utilisation de règles des besoins ou de règle de l’équité).

Dans le premier cas de figure, « small is beautifull », les acteurs de la GRH font une lecture de
leur contexte qui les incite à agir pour améliorer et maintenir une relation de confiance. Les
pratiques de GRH mises en œuvre permettent alors d’offrir aux employés des rétributions
diverses (rétributions intrinsèques, considération, estime, reconnaissance) et compensent pour
les salaires plus ou moins compétitifs. Les employés reçoivent des rétributions qu’ils valorisent.
Ils perçoivent aussi que les rétributions qu’ils reçoivent sont justes lorsqu’ils se comparent avec
les autres employés de l’entreprise, puisque les acteurs de la GRH ont modifié leur façon de faire
afin de réparer et prévenir les injustices. À cet égard, la relation d’échange est soutenue par des
normes socialement acceptées (c’est-à-dire la prise en compte du contexte et non des décisions
arbitraires). En conséquence, les employés peuvent avoir confiance dans la direction et ne pas
craindre de se faire exploiter. Par réciprocité, ils apportent alors les contributions attendues. De

344
plus, compte tenu des relations harmonieuses que suscitent la justice et la considération, les
employés s’entraident et utilisent la flexibilité qui leur est accordée pour agir pour le bien-être
de l’organisation.

Dans le deuxième cas de figure, le « bleak house », le manque de proximité dans l’interprétation
du contexte a empêché les acteurs de la GRH à se préoccuper du bien-être des employés à
travers des pratiques qui soutiennent une relation d’échange raisonnable et juste. Plutôt que de
considérer les limites dans les capacités des employés, les contributions qui leur sont demandées
sont excessives. À l’extrême, insensible à leur épuisement, on considère les employés comme
étant facilement remplaçables. Les rétributions sont accordées de façon arbitraire (ex. : salaire,
congés), c’est-à-dire que les normes et règles connues par les employés et considérées
applicables ne sont pas prises en considération. Dans un tel cas de figure, les réactions négatives
des employés à l’égard de ces enjeux ne sont pas entendues par la direction, voire invalidées.
Ces injustices engendrent un climat de méfiance, du ressentiment et des relations conflictuelles,
non seulement entre les employés et la direction, mais également entre les employés dont
certains bénéficient des faveurs de la direction. Le ressentiment incite les employés, par
réciprocité négative, à adopter des comportements contre-productifs. Ce chaos entraîne le
dysfonctionnement de la PME. Bref, les PME qui correspondent au stéréotype « bleak house »
sont celles qui n’ont pas été en mesure d’adapter leurs pratiques de GRH à leur contexte. La
figure 5.4. offre une illustration de ce phénomène.

Figure 5.4. Modèle de conduite des changements de la pratique de la GRH menant à une relation
d’échange injuste et déraisonnable

345
5.4 Contribution méthodologique en GRH

Alors que la formalisation des pratiques RH est le principal type de changements étudiés dans la
littérature (Robert-Huot et Cloutier, 2020), nos résultats appellent à la prudence dans
l’interprétation des résultats de ces études. En effet, il a déjà été soulevé que les études qui
s’intéressent aux pratiques de GRH en observant uniquement les pratiques formelles (tangibles)
généralisent parfois leurs résultats « aux pratiques RH » comme s’ils avaient étudié les pratiques
en usage dans les organisations, donc autant les pratiques formelles qu’informelles. Par exemple,
des études portent sur les facteurs qui contribuent à l’adoption de pratiques RH particulières
dans les PME. Les données sont toutefois collectées uniquement au sujet de la présence de
pratiques formelles. Ainsi, les résultats des études en question ne mettent pas en évidence les
facteurs qui expliquent l’adoption des pratiques concernées (comme elles le prétendent), mais
bien les déterminants de la formalisation de ces pratiques (Robert-Huot et Cloutier, 2020). Nos
résultats nous permettent de préciser cette critique.

En effet, dans le chapitre II - cadre conceptuelle partie 1, nous avons élaboré un cadre d’analyse
permettant de mieux comprendre les limites des différents choix méthodologiques dans l’étude
de la GRH. Ce cadre d’analyse comporte deux axes. Le premier axe permet de situer ces choix en
fonction du caractère tangible requis (ou non) pour que le chercheur constate la présence d’une
pratique. Le second axe positionne les choix méthodologiques en regard de la prise en

346
considération (ou non) de l’adaptabilité des pratiques de GRH en fonction de leur contexte
d’application. En somme, ce cadre d’analyse contribue à une meilleure compréhension des
limites des approches méthodologiques utilisées pour l’étude de la GRH en dévoilant certains
postulats sous-jacents adoptés par les chercheurs.

De plus, notre recherche a fait valoir l’intérêt d’adopter un cadre méthodologique dit
contextualisé. Celui-ci demande, d’une part, de s’intéresser non seulement aux pratiques
tangibles (ex. : une politique sur la formation), mais également aux décisions et aux actions
réalisées par les acteurs de la GRH. D’autre part, il apparaît judicieux de tenir compte du fait que
l’application des pratiques présente nécessairement des variations, notamment en fonction des
interactions, des ressources et des contraintes du contexte dans lequel la pratique est mise en
œuvre.

En nous intéressant aux décisions et actions des acteurs, nous avons mis en lumière que la
pratique de la GRH se manifestait par l’expression des contributions et rétributions attendues,
ce qui est soutenu par une rationalité (c.-à-d. la logique dans laquelle s’inscrivent les
contributions et les rétributions). En ce sens, les détenteurs de capital humain comprennent les
contributions qui sont attendues d’eux à travers leurs interprétations de ce qu’expriment les
représentants de l’organisation, et ce, grâce à différents médiums de communication (dont les
formats tangibles). Cette façon de définir la pratique de la GRH ouvre des avenues de recherche
qui inclut d’avantages les interprétations des individus. En autre, lorsqu’un chercheur souhaite
dresser le portait des pratiques en place dans une organisation, il doit s’attarder à la manière
dont les acteurs les interprètent : de leur point de vue, quelles sont les contributions attendues
de la part des détenteurs de capital humain ou quelles sont les rétributions offertes par
l’organisation ? Quelles sont, selon eux, les logiques ou les rationalités qui soutiennent ces
pratiques ? En regard de leurs interprétations, l’échange réalisé avec l’organisation leur paraît-il
juste et raisonnable? Ainsi, pour évaluer l’effet d’une pratique à travers divers indicateurs de
performance, il importe de mesurer si l’employé considère que la pratique contribue à soutenir
sa relation d’échange, c’est-à-dire qu’elle assure le caractère raisonnable de l’échange et qu’elle
assure que l’employé soit traité de façon juste par rapport aux autres employés.

347
Par ailleurs, notre recherche à mis en lumière la variation dans l’application des pratiques, ce qui
a permis de souligner la différence entre la pratique de GRH planifiée et la pratique de GRH
réalisée. Il s’agit là d’une autre distinction qui doit être prise en considération dans l’étude des
pratiques de GRH, notamment celles portant sur les déterminants ou les répercussions des
pratiques de GRH. À la lumière de nos résultats, il convient de collecter des données aussi sur les
pratiques réalisées plutôt qu’uniquement sur les pratiques planifiées. En effet, la pratique
planifiée traduit les intentions de l’acteur et la rationalité qui l’appuie (p. ex. : j’ai l’intention de
verser un bonus aux employés lorsqu’ils atteindront un niveau satisfaisant de rendement, ou
encore, j’ai l’intention d’appliquer une mesure disciplinaire quand j’observe un comportement
déviant). Nos résultats montrent ainsi que la pratique de la GRH planifiée se manifeste par
l’expression d’attentes rationalisées concernant les contributions et les rétributions. Ensuite, les
acteurs tenteront de mettre cette pratique en application : la pratique réalisée est la pratique
planifiée qui présente des variations pour être ajustée au contexte d’application. En effet,
l’application de la pratique traduit de quelle manière dont l’acteur a adapté ses intentions au
contexte dans lequel il se situe. Cette adaptation se fait en regard des normes de sa collectivité,
de sa capacité à mobiliser ses propres ressources et de son besoin de s’adapter aux réactions et
prédispositions des autres acteurs. Ce faisant, dans l’évaluation des effets ou des répercussions
des pratiques RH, il devrait être question de la manière dont les acteurs perçoivent l’écart entre
la pratique planifiée et la pratique réalisée. Pour faire progresser les connaissances en GRH, il
convient ainsi d’observer autant la pratique réalisée, à savoir « ce que font les acteurs », que « ce
que devraient faire les acteurs ». Nous apportons ainsi une contribution d’ordre méthodologique
en montrant l’importance de considérer l’écart entre la pratique planifiée et la pratique réalisée.

5.5 Contributions pratiques

Nos résultats comportent un certain nombre de contributions pratiques pour les dirigeants de
PME, les employés ainsi que pour les consultants ou responsables RH ayant le mandat
d’accompagner les changements des pratiques de GRH. Rappelons d’ailleurs l’importance des
PME pour l’économie : 40% des emplois au Canada sont occupés dans des organisations de
moins de 100 employés. Loin de l’idée d’idéaliser ces organisations ou d’en nourrir une aversion,
nous considérons qu’il est impératif de simplement les démystifier. En effet, les praticiens ont
348
avantage à mieux comprendre le contexte, les préoccupations et les besoins qui y sont associés,
plutôt que de tenter simplement d’y mettre en œuvre des pratiques de GRH réputées servir les
grandes organisations.

D’abord, nos résultats contribuent à rendre plus accessible la compréhension de la pratique de

la GRH en PME en abordant cette discipline en des termes qui trouve écho dans la réalité des
PME. En effet, plutôt que d’intervenir dans ces milieux par le diagnostic « d'une absence de
pratique », nous appelons à l’analyse des moyens utilisés pour déterminer, exprimer, et justifier
les attentes des deux parties de la relation d’emploi. Nous évitons ainsi de mettre un accent
disproportionné sur la recherche d’outils tangibles, probablement absent de ces milieux et
plaçant ces organisations trop rapidement en défaut. Notre grille d’analyse de la nature des
changements permet ainsi d’analyser les pratiques de GRH d’un milieu sans se limiter aux
composantes tangibles.

À cet égard, il est important de comprendre que même en l’absence de documents tangibles
permettant d’exprimer les attentes mutuelles et leurs justifications, les employés et la direction
cultivent de telles attentes : peut-être le font-ils implicitement ou les expriment-ils verbalement.
En effet, face à des ambiguïtés, l’employé tentera de comprendre les pensées de la direction en
interprétant les signaux qu’il peut bien observer et capter. Ce constat souligne l’importance de
prendre le temps d’expliciter et de clarifier les interprétations de chacun afin d’obtenir une
compréhension commune des attentes mutuelles.

Nos résultats peuvent aussi servir de soutien aux dirigeants qui souhaitent mener une démarche
de structuration de leur pratique de GRH, mais qui se sentent submergé par la tâche, ou
simplement aux intervenants ayant pour mandat d’améliorer la GRH d’une PME. Les
connaissances développées dans notre thèse permettent d’identifier les cibles d’intervention
potentielle ainsi que les tensions susceptibles d’émerger d’une telle démarche. Nous soulevons
aussi des pistes de réflexion concernant le maintien d’une relation d’échange qui se voudrait
juste et raisonnable. Est-ce que les éléments offerts en guise de rétributions sont ceux que
désirent recevoir les employés? Est-ce que les processus de rationalisation sont explicités,

349
compris, considérés légitimes et appliqués ? Ces connaissances permettent d’amorcer un
diagnostic des pratiques déjà présentes et du contexte dans lequel s’inscrit le besoin de
changement, et ce, avant de mener une intervention en ce sens.

Dans le cadre d’un tel diagnostic préalable à toute intervention planifiée, nous sensibilisons aussi
les praticiens à une plus grande réflexivité à l’égard de leur propre interprétation de leur contexte.
Par exemple, est-ce que les praticiens se limitent à l’usage de pratique improvisé ou d’un
encadrement rigide des façons de faire? Une meilleure compréhension de leurs besoins et
préoccupations leur évitera de se tourner vers une application de modèles prescriptifs qui
risquent de ne pas être adaptés à leur contexte. Autrement dit, nous proposons une grille
d’analyse facilitant la réflexion à l’égard de l’alignement entre les besoins et les cibles des actions
à privilégier.

Dans le même sens, nos résultats appuient le principe selon lequel un dispositif RH qui apparaît
similaire entre deux milieux est tout de même susceptible d’être exécuté de façons différentes
et de produire des résultats tout autant différents. En ce sens, les praticiens doivent prendre en
considération que toute pratique prendra une signification propre au contexte dans lequel elle
s’insère. C’est alors aux dirigeants et professionnels(le)s RH de devenir les experts de leur milieu
par la compréhension des divergences de besoins des différentes parties prenantes. Ensuite,
l’appropriation des pratiques ne pourra se faire que par l’expérimentation.

Finalement, les connaissances développer peuvent également faciliter le travail des personnes
impliquées dans le changement en leur fournissant certains repères. En effet, la compréhension
des mécanismes de production des changements est susceptible de rendre leurs démarches plus
intelligibles et ainsi leur permettre de se sentir moins dépassés, déstabilisés ou vulnérables. Ce
cadre appelle également à l’écoute et la prise en compte de ses propres limites et des réactions
des autres acteurs impliqués afin d’accepter de ralentir ou de réorienter le changement aux
besoins. En effet, nous invitons les acteurs responsables d’un changement à être sensibles aux
réalités et limites des personnes ciblées par le changement, et ce, dès la conception des
nouvelles pratiques, avant d’exiger l’application de ce changement. En somme, notre cadre

350
intégrateur montre l’importante de la démarche de rencontre avec les autres acteurs lorsqu’un
changement de pratique est recherché.

5.6 Conclusion de la discussion

L’objectif de ce chapitre était de réaliser un retour sur la littérature scientifique en regard de nos
résultats de recherche tout en soulignant les contributions ainsi que les implications qui en
découlent. Rappelons que notre thèse avait pour objectif de mettre en lumière les dynamiques
de changement en GRH en PME (et plus précisément, en situation de proximité) en regard du
contenu des changements, de leur contexte et du processus de changement. À l’issue de notre
recherche, cinq thèmes ont été discutés. Nous avons débuté ce chapitre en soulignant les
apports ainsi que les implications de nos résultats en regard de la littérature qui traite
spécifiquement des changements de la GRH en PME. Nous avons ensuite traité des contributions
et des implications plus générales, d’une part pour l’étude des PME, et d’autre part pour l’étude
de la GRH. Des apports méthodologiques en lien avec cette même discipline ont aussi été
discutés. Finalement, nous avons relevé les apprentissages issus de nos résultats susceptibles de
résonner auprès des acteurs organisationnels, autant dirigeants de PME que professionnel(le)s
RH.

Dans le prochain chapitre, qui conclura cette thèse, il sera question des limites de notre
recherche. En effet, l’interprétation de nos résultats et leur transposition à d’autres contextes
ou enjeux se doivent d’être faites avec précautions. En regard des limites qui seront soulevées,
il nous sera possible de proposer de futures pistes de recherche en continuité avec les résultats
et contributions de notre thèse.

351
 CHAPITRE 6
CONCLUSION GÉNÉRALE

Notre problématique de recherche a mis en évidence la nécessité de mieux comprendre la GRH

en PME. Cette dernière est marquée par deux stéréotypes diamétralement opposés, à savoir, le
« small is beautifull » traduisant un idéal d’harmonie ou le « Bleak house » selon lequel les PME
présentent une gestion chaotique et conflictuelle. Notre examen de la littérature nous a permis
de relever que ces stéréotypes sont rattachés à une polarisation concernant la pratique de la
GRH en PME. Pour certains, la pratique de la GRH en PME se distingue de celle des grandes
entreprises et devrait contribuer à l’adaptation de l’organisation à son contexte spécifique. Pour
d’autres, la PME doit structurer sa pratique de la GRH en vue de préparer son « devenir », sous-
entendant alors que la PME et la grande entreprise présentent un contexte similaire auquel les
pratiques de GRH doivent être adaptées. Sous cet angle, les PME et les grandes entreprises
doivent adopter les mêmes pratiques pour s’adapter à l’environnement et être performantes.
Dans les deux cas, la question de l’adaptation est centrale, ce pourquoi nous avons formulé
l’objectif de mettre en lumière les dynamiques de changement de la GRH en PME (et plus
précisément, en situation de proximité) en regard du contenu des changements, de leur contexte
et du processus de changement.

Notre cadre conceptuelle a débuté par un regard croisé sur les postures, perspectives et choix
méthodologiques utilisés pour l’étude de la GRH. La posture retenue pour notre étude est une
posture contextualisée. Selon celle-ci, la GRH est constituée des décisions et des actions que les
acteurs ajustent à chaque application, selon l’interprétation qu’ils font du contexte dans lequel
ils se situent. Dans une seconde partie, la littérature ayant traité de la GRH as practice a permis
d’éclairer davantage notre posture en mettant en évidence le caractère imprévisible de la
pratique de la GRH, le rôle de l’agentivité des acteurs ainsi que la manière dont des composantes
sociomatérielles peuvent soutenir la réalisation de la pratique. Enfin, nous avons élaboré un
cadre conceptuel intégrant les particularités de la GRH en PME de façon cohérente avec la
processualité caractérisant les perspectives de la pratique. Nous avons proposé le concept de
« situations de proximité » pour décrire les décisions et les actions en matière de GRH
352
observables particulièrement en contexte de PME – bien qu’elles n’y soient pas exclusives. Ces
situations montrent que le « contexte de proximité » contraint autant qu’il habilite les acteurs à
exercer la GRH d’une façon ou d’une autre. Ces situations de proximité comportent trois axes
d’analyse (les relations interpersonnelles ; le processus de décision ; les ressources) sur lesquels
nous nous sommes appuyées pour faire ressortir trois dynamiques d’adaptation de la GRH
(relationnelle, décisionnelle et d’attribution des ressources) qui ont servi d’ancrage tout au long
de notre recherche.

Pour réaliser notre recherche, nous avons adopté une stratégie de recherche d’inspiration
ethnographique. Nous avons mobilisé une technique de shadowing auprès de la conseillère RH
d’une PME d’environ une centaine d’employés. La chercheure a été présente en entreprise
pendant 27 jours qui se sont étalés sur une période d’environ 8 mois. Il lui a ainsi été possible de
collecter des données composées d’observations, d’entretiens semi-structurés avec la
conseillère RH, ainsi que de documentation interne. Les unités d’analyse et les techniques
d’analyse utilisées ont été adaptées à chacune des trois questions de recherche de manière à
mettre en évidence 1) la nature des variations observées dans la pratique de la GRH, 2) les
préoccupations à la source de ces changements et 3) les interactions contribuant à la production
des changements.

Notre première question de recherche visait à mieux comprendre ce qui change dans la pratique
de la GRH : « quelle est la nature des changements réalisés par les acteurs lorsqu'ils transforment
leur pratique de la GRH ? ». En réponse à cette question, nous avons mis en lumière quatre types
de changement.

1. Les changements dans le contenu de la relation d’échange entre les détenteurs de

capital humain et les représentants de l’organisation. Il s’agit des changements
apportés aux contributions attendues de la part des employés et aux rétributions
que ceux-ci s’attendent à recevoir en contrepartie. Les changements concernent
également le format utilisé pour communiquer le contenu de la relation d’échange
(ex. dispositifs RH).

353
2. Les changements dans la rationalité de la relation d’échange. Il s’agit ici de modifier
la logique qui soutient la relation entre les contributions et les rétributions. Cela
concerne, par exemple, la façon de mesurer les contributions et les règles suivies
pour distribuer les rétributions (critères, sources d’information, techniques
d’analyse). À cela s’ajoute la manière de présenter les résultats (ex. : résultats
globaux, quantitatifs, qualitatifs) et le format utilisé pour expliciter la rationalité de
l’échange aux personnes concernées.

Dans l’ensemble, les changements du premier et du deuxième type concernent

directement la relation d’emploi et modifient la manière dont les employés la perçoivent,
à savoir s’ils la considèrent raisonnable et juste. De plus, la communication des
informations concernant les contributions, les rétributions et la rationalité dans laquelle
ils s’inscrivent contribue à communiquer les attentes des deux parties. Cela contribue
non seulement à une gestion plus transparente, mais permet aussi de favoriser le
maintien de la relation d’échange en assurant l’échange des contributions attendues
contre les rétributions prévues. Notons ici la complexification des pratiques qui résulte
de ces changements.

3. Les changements dans les circonstances d’application de la pratique de la GRH. Ces

changements concernent les temporalités d’exercice de la pratique : les périodes et
la fréquence selon lesquelles la pratique sera mise en application. Ces changements
fixent les moments où les contributions sont attendues et mesurées ainsi que les
moments où les rétributions sont offertes, et ce, selon les groupes d’employés visés.
L’explicitation de ces éléments fixe dans le temps et contribuent à la ritualisation des
moments où la relation d’échange est vérifiée. Ces changements concernent ainsi
l’uniformisation des pratiques (graduelle vs spontanée) et la cohabitation
temporaire de pratiques différentes (actuelles et nouvelles) qui peuvent y être
associées.

354
 4. Les changements dans les réseaux de cette pratique. Ces changements concernent
le nombre de personnes impliquées dans le développement d’une pratique et son
application (cadres et employés). Ils concernent également les changements
qu’entraîne une pratique sur les autres pratiques, notamment parce que les
démarches d’analyse (critères, sources d’information, technique d’analyse) sont
intimement liées. Ces changements exercent une influence sur la participation aux
décisions, la cohérence des pratiques de GRH les unes avec les autres et l’émergence
d’architecture RH (c’est-à-dire la différenciation des pratiques sur les catégories de
personnel).

Finalement, l’analyse des changements de la pratique de la GRH concerne autant les

éléments implicites qu’explicites pour chacun des éléments ci-haut mentionnés. Le
passage d’un support verbal vers un support tangible permet de cristalliser l’explicitation
d’une pratique. Toutefois, ces supports tangibles ne peuvent être considérés comme le
reflet de l’utilisation actuelle ou future d’une pratique : l’acteur peut faire usage de ces
nouveaux dispositifs de différentes façons et leur attribuer différentes fonctions
(partager des informations, garder des traces des pratiques passées, servir de guide, ou
encore nourrir la réflexion et faciliter la remise en question des pratiques).

Notre deuxième question de recherche visait à mieux comprendre les raisons pour lesquels les
acteurs éprouvent le besoin de changer la pratique de GRH : « quel est le rôle du contexte dans
le changement de la pratique de la GRH? ». Nos résultats concernant cette question de recherche
montrent que les changements surviennent lorsque les interprétations des acteurs à l’égard de
leur contexte font naître des préoccupations (ex. : préoccupation concernant la justice, les
réactions négatives, la prévisibilité/incertitude des situations à traiter, les ressources limitées) .
Les acteurs font alors preuve d’agentivité pour répondre à ces préoccupations. Conformément
aux dynamiques de changement de la pratique de la GRH mises en lumière dans notre cadre
conceptuel, nous associons ces préoccupations à trois besoins : 1) le besoin de maintenir la
coopération et la confiance, 2) le besoin de tenir compte de la prévisibilité/incertitude des
événements et 3) le besoin de consommer les ressources de façon pertinente et optimale.

355
Certaines des préoccupations des acteurs les mènent à prendre diverses décisions adaptées au
contexte situé et visant à renforcer les caractéristiques des situations de proximité. Alors que
d’autres préoccupations mènent les acteurs à prendre des décisions en rupture avec ces
caractéristiques, évoquant alors une adaptation au « devenir » de l’entreprise. Tout au long du
processus de changement, les acteurs sont susceptibles de réinterpréter leur contexte, ce qui
leur permet de potentiellement tendre vers la construction d’une pratique de la GRH constituée
de normes collectivement acceptées.

Notre troisième question de recherche visait à mieux comprendre comment les acteurs agissent
pour apporter des changements lorsqu’ils éprouvent le besoin de changer la pratique de la GRH :
« à travers quels mécanismes les acteurs changent-ils la pratique de la GRH ? ». Nos résultats
montrent que le processus de changement de la pratique de la GRH se construit à partir des
interactions entre les acteurs qui contribuent à développer une potentialité (une option de
pratique de GRH rudimentaire possible) dans le but de l’adapter au contexte. Les interactions se
manifestent concrètement par des discours, c’est-à-dire des actions de production du
changement . Nous retrouvons plus précisément : 1) la mobilisation des connaissances, 2) la
narration du changement, 3) la planification du processus de changement et, 4) la visualisation
de la mise en pratique du changement. Ces actions sont susceptibles de déclencher différents
mécanismes (enracinement, valorisation, habilitation et idéalisation), lesquels contribuent à la
conduite du changement et à son adaptation au contexte. Ce contexte est constitué d’éléments
structurels pouvant être interprétés comme des contraintes ou des ressources : les réactions des
individus concernés par le changement, la présence de normes connues et applicables ainsi que
la limite de ses propres ressources. Le développement d’une potentialité est ainsi appelé à
devenir la « nouvelle pratique de GRH ». Ce faisant, l’acteur contribue aussi à une modification
du contexte dans lequel lui et les autres acteurs se trouvent.

6.1 Limites et les pistes de recherche

Notre recherche a permis de raffiner notre compréhension de la nature, du contexte et des

mécanismes de changement de la pratique de la GRH en PME. Celle-ci comporte toutefois
certaines limites, lesquelles permettent de dégager des pistes de recherche future. La première

356
de ces limites concerne plus spécifiquement notre cadre méthodologique. Les autres limites
traitent d’éléments qui n’ont été que partiellement observés dans notre recherche et qui
méritent d’être approfondis. Ainsi, l’évaluation des effets des changements dans la pratique de
la GRH ainsi que la construction d’une gestion stratégique des ressources humaines en PME
représentent deux thèmes qui mériteraient d’être approfondis à partir des connaissances que
nous avons développées.

6.1.1 Limites et pistes de recherche d’ordre méthodologique

Notre recherche comporte certaines limites d’ordre méthodologique, notamment en lien avec
l’utilisation d’un cas unique. Cela dit, nos résultats laissent entrevoir des pistes de recherche
prometteuse qui mettraient à profit les contributions d’ordre méthodologique mises en évidence
dans le chapitre V consacré à la discussion des résultats.

En effet, nous avons examiné une PME dont la structure organisationnelle est particulière,
impliquant trois frères propriétaires de deuxième génération qui sont aussi vice-présidents. Le
poste de directeur général (DG) était attribué à une personne extérieure au noyau familial. Cette
structure aura nourri plusieurs chantiers de changements puisque ce DG souhaitait réduire
l’empreinte familiale dans les prises de décision opérationnelle (p. ex. : en créant des postes de
directeur pour réduire les contacts des VP sur les opérations et en éliminant le favoritisme à
l’égard des enfants des VP). La sélection d’une PME « familiales » aura permis une observation
centrée sur des changements d’une nature particulière, qui ne se présente pas forcément avec
autant d’intensité dans toutes les PME. Notons par ailleurs que les interprétations des données
n’engagent que la chercheure, celle-ci n’ayant pas eu accès à des acteurs du terrain pour enrichir
ses interprétations à la suite des analyses.

Ce faisant, notre analyse des positionnements de l’étude de la GRH (partie 1 du cadre conceptuel)
invite à un regard plus critique des études ayant abordé les déterminants et les conséquences
de la GRH en PME. En effet, nous avons mis en évidence les limites des approches
méthodologiques utilisées pour l’étude de la GRH en dévoilant leurs postulats sous-jacents. Il en
ressort que pour faire progresser les connaissances en GRH, il convient d’observer les actions et

357
décisions des acteurs. Ce faisant, en l’absence de précision sur la nature des pratiques RH étudiée,
la généralisation des résultats de nombreuses études sur la GRH en PME doit d’être effectuée
avec prudence.

À cet égard, nos résultats ouvrent la voie à de futures recherches qui viseraient à produire des
connaissances concernant les déterminants et les conséquences des pratiques de la GRH, en
observant la pratique telle qu’elle est appliquée. En ce sens, nous rejoignons les conclusions de
la revue de littérature de Harney et Alkhalaf (2020) portant sur la GRH en PME. Les auteurs
soulignent que l’expérience concrète des employés à l’égard des pratiques de GRH mérite qu’on
lui prête désormais une plus grande attention. Ils soulèvent également l’importance de raffiner
la manière d’étudier la GRH en PME de manière à s’écarter des instruments catégorisant les
pratiques formelles et informelles ou empruntant une dichotomie absente/présence. Pour ce
faire, nos résultats invitent à s’intéresser à la pratique de la GRH notamment en regard des
contributions attendues et des rétributions souhaitées et reçues, de la rationalisation de
l’échange, de la ritualisation des pratiques et de leur intégration dans leurs réseaux.

6.1.2 L’évaluation des effets des changements

Comme nous l’avons mentionné dans le chapitre portant sur la problématique de recherche, nos
questions de recherche concernaient trois des quatre dimensions du changement proposées par
Armenakis et Bedeian (1999). La dimension de l’évaluation des effets des changements étant
exclue, il s’agit là d’un thème pertinent pour de futures recherches.

Les quelques articles scientifiques concernant les changements de la GRH en PME qui ont abordé
les effets des changements suggèrent que ceux-ci peuvent être évalués par les acteurs en regard
des gains sur le plan de la légitimité qu’ils procurent aux parties prenantes internes ou externes
(Grimand, 2013; Wapshott et Mallett, 2016). Les changements en matière de GRH peuvent
également susciter des transformations dans la relation d’emploi et dans les interactions entre
les acteurs (Atkinson et al., 2016; Barret et Mayson, 2008; Dupont, 2014; Marlow et al., 2010).
Barrett et Mayson (2008) ont aussi observer différente logique d’utilisation, notamment lorsque
des changements sont utilisés en façade, c’est-à-dire dans le but de modifier l’image projetée

358
par l’organisation et satisfaire certaines parties prenantes, sans pour autant transformer la
relation d’emploi.

En effet, étroitement lié au contexte de changement associé aux enjeux de légitimité, il arrive
qu’une décision soit « formalisée » simplement pour paraître « professionnelle » (Wapshott et
Mallett, 2016) ou pour lui accorder une importance et une crédibilité supplémentaire (Grimand,
2013). Les retombés de cette décision auraient pourtant été possiblement identiques même en
suivant un processus informel (Wapshott et Mallett, 2016, p.118). Les pratiques répondant à
cette logique dite de façade seront « théoriquement présentes » sans être nécessairement
utilisées « en pratique », ce qui rappelle l’importance de distinguer la pratique tangible de celle
affectant l’expérience de l’employé.

En ce sens, des travaux ont également montré que les effets de la formalisation des pratiques de
GRH sur certaines dynamiques organisationnelles. En effet, en explicitant de nouvelles normes,
ces changements sont susceptibles de reconfigurer le pouvoir des acteurs et les conditions de la
relation d’emploi (Marlow et al., 2010). De ce fait, les transformations en GRH peuvent aussi
amener les employés à reconsidérer leur relation d’emploi, de manière à l’associer ensuite à une
« autonomie contrôlée » induite par des relations d’autorité consolidées (Dupont, 2014). En
termes d’effet des changements, la relation d’emploi et le contrat psychologique peuvent se voir
transformés pour y voir une diminution du degré de liberté des acteurs ou un resserrement des
attentes et obligations (Atkinson et al., 2016). À cet égard, certains y verront l’introduction d’une
logique de coercition, c’est-à-dire qui rendra les sanctions légitimes (Barrett et Mayson, 2008).
C’est le cas notamment si une politique de prise de congé rigide est mise en place, sanctionnant
alors les individus dépassant les seuils permis par la politique (Barrett et Mayson, 2008).

Mis à part ces logiques de façade et de coercition, il est aussi possible que les acteurs perçoivent
les changements en matière de GRH comme étant habilitants (Barrett et Mayson, 2008, inspiré
des logiques bureaucratiques de Gouldner). Les pratiques permettent alors l’instauration de
« règles n’ayant pas pour but de rendre le système infaillible, mais plutôt de capturer les
apprentissages et l’expérience de l’organisation » en « codifiant les meilleures routines

359
expérimentées (jusque-là) »43 (Barrett et Mayson, 2008, p.132). Par exemple, une organisation
permissive sur la prise de congés et les absences peut tout de même promouvoir – sans obliger
– certaines balises veillant à réduire les répercussions sur les opérations.

Notons toutefois que ces effets ont surtout été évoqués pour des changements ciblant la
formalisation des pratiques. À la lumière de nos résultats, il y a lieu de se demander si des
distinctions sont présentes en fonction de la nature du changement effectué et de son contexte.
L’évaluation des répercussions du changement demande donc de prendre du recul sur chacun
des éléments constitutifs de la pratique de la GRH. Par ailleurs, comme nos résultats ont mis en
évidence la cohabitation possible de diverses interprétations du contexte de changement, il y a
lieu de penser qu’un tel phénomène est susceptible d’être observé également au moment
d’interpréter les effets des changements. Le cas échéant, comment ces interprétations sont-elles
construites ? Comment diffèrent-elles en fonction des acteurs concernés?

Cela dit, dans nos résultats, la question de l’évaluation a été effleurée. En effet, notre modèle du
développement de la pratique de la GRH centré sur la relation d’échange inclut la possibilité de
maintenir une démarche de changement ou de plutôt la voir s’effriter. Lors de cet arbitrage,
l’acteur évalue si les retombés du changement « en vaudra la peine » (si l’application du
changement n’a pas encore eu lieu) ou en « valait la peine » (si le changement a été appliqué) à
la lumière des besoins contextuels et du contexte de changement. Il demeure que les éléments
évalués dans cet arbitrage méritent d’être approfondis. Qu’est-ce que les acteurs évaluent
exactement à la suite d’un changement dans la pratique de la GRH ? Se limitent-ils aux effets en
lien avec l’objectif visé, soit dans quelle mesure le changement est efficace? En résumé, il serait
pertinent de mieux comprendre comment les membres de l’organisation « font sens » des effets
des changements. Plusieurs questions pertinentes peuvent ainsi être formulées, notamment en
lien avec le rôle du recul temporel qu’aura l’acteur à la suite de sa démarche de changement.

43
Traduction libre de : « rules that do not try to foolproof the system but instead capture organizational
learning and experience. These rules codify best practice routines (to date) […]. »

360
6.1.3 D’une gestion stratégique des RH vers une gestion soutenable des RH

Une autre des limites de notre recherche est le nombre limité de fonctions RH inclus dans nos
analyses. En effet, celles-ci se sont surtout appuyées sur des changements relatifs à la
rémunération et à l’évaluation du rendement puisqu’il s’agissait des principaux projets auxquels
s’est consacrée la conseillère RH de l’entreprise au cours de la période d’observation. La
transférabilité de nos résultats à d’autres pratiques de GRH doit être faite avec prudence et
pourrait faire l’objet de futures recherches. Il serait en effet intéressant de mettre en lien
plusieurs pratiques de GRH d’une organisation et ainsi enrichir nos connaissances concernant le
développement d’une gestion stratégique des ressources humaines (GSRH) en PME.

À ce sujet, notre grille de lecture de la nature des changements procure un outil pertinent pour
étudier la construction de la GSRH des PME. Plus précisément, il serait pertinent de se pencher
sur les effets d’interaction des différentes fonctions RH ou encore sur l’ordonnancement du
développement des différentes fonctions RH. Par exemple, de quelle manière l’explicitation des
pratiques de recrutement contribue-t-elle aux changements dans les pratiques de formation ou
de planification de la main-d’œuvre ? À quel niveau de l’architecture RH (stratégie, politique,
pratique, processus) se situent les liens entre les pratiques ? Comment les acteurs « corrigent-
ils » les incohérences perçues lorsque des pratiques sont élaborées en silo (et donc sans lien)?

Par ailleurs, en situant la relation d’échange au centre de la pratique de la GRH, il est possible de
contribuer à une récente conversation sur le plan de la GSRH qui incite à actualiser certains
fondements de ce champ de recherche. Nous rejoignons ainsi Schmidt (2021), qui introduit la
notion de gestion soutenable des ressources humaines dans l’idée de rehausser la vision
traditionnelle de la GSRH. Selon l’auteure, il est nécessaire d’intégrer l’enjeu de la soutenabilité
à l’étude de la GSRH. Alors que la littérature en GSRH place en son centre la contribution des
pratiques de GRH aux objectifs de l’organisation, il est alors question de voir cette contribution
sous un nouvel angle. D’autant plus que la revue de littérature produite par Macke et Genari
(2019) montre la comptabilité de la vision traditionnelle de la GSRH et d’une vision axée sur la
durabilité. En effet, les pratiques de GRH durable contribueraient positivement non seulement à
l’environnement et à la société, mais également à la performance économique. Ces pratiques de

361
GRH considéré durable miseraient sur des pratiques d’attraction, de rétention et de
développement susceptibles d’enrichir la qualité des relations entre les employés et
l’organisation, ce qui rejoint nos résultats. En effet, en déconstruisant ce que font les acteurs
dans leur quotidien, nous avons observé une pratique de la GRH servant d’abord au maintien de
la relation d’échange entre les représentants de l’organisation et les détenteurs de capital
humain.

Cependant, Bal et Brookes (2022) mettent en garde contre une instrumentalisation d’une gestion
soutenable des RH, qui ne servirait qu’à enrichir davantage des organisations en allant à
l’encontre des limites de certaines parties prenantes (les employés) de façon plus insidieuse. Il
importe ainsi de développer une pratique de la GRH qui implique véritablement de multiples
parties prenantes - par opposition à la priorité donnée à l’enrichissement des actionnaires sous-
entendu dans la GSRH traditionnelle (Schmidt, 2021). Cette façon de pratiquer la GRH rejoint
aussi les propos de Fortier et Albert (2015), lesquels critiquent d’emblée l’utilisation du terme
« ressources » dans la GRH, qui renvoie à une objectification des humains. Selon les auteurs, ce
n’est qu’en considérant les employés tels des parties prenantes à la pratique de la GRH que les
asymétries de pouvoir pourront être réduites. Concrètement, cela implique de partager des
risques et des avantages de la relation d’échange, ce qui serait possible en utilisant les dispositifs
RH à titre de guide soutenant la relation (donc avec une logique habilitante) et non pas à titre
d’outils facilitant la coercition d’une partie prenante sur une autre (Fortier et Albert, 2015).

Pour Schmidt (2021), une gestion soutenable des RH s’obtient également en comprenant
l’évolution des pratiques en examinant non pas uniquement les gains apportés par certaines
pratiques, mais également ses effets négatifs. Autrement dit, certains gains sont-ils réalisés au
détriment de certaines ressources? À cet égard, notre modèle de développement de la pratique
de la GRH centré sur la relation offre des pistes prometteuses pour examiner cet aspect. En effet,
on y suggère de porter une attention particulière aux contraintes et limites présentes lors des
changements, lesquels sont palpables par la proximité entre les parties prenantes. En somme,
notre modèle offre un cadre d’analyse de départ pour examiner ce qui est fait par les acteurs

362
face à de telles contraintes : le dépassement de ces contraintes se fait-il au détriment de certains
des acteurs de l’organisation ?

Pour conclure ce chapitre, il est indéniable que le champ de la GRH en PME a le potentiel d’être
le terrain de plusieurs autres recherches prometteuses. Les contributions de cette recherche et
de celles à venir sont susceptibles d’apporter des éclairages non seulement pour la gestion des
PME, mais aussi pour toute organisation soucieuse de laisser une certaine place à la proximité
entre les acteurs. Nous insistons finalement sur fait que notre recherche se joint aux travaux
montrant la pertinence d’étudier les phénomènes au plus près de l’action des acteurs y prenant
part. En obtenant des résultats de recherche qui traite de la pratique de la GRH telle qu’elle prend
forme dans le quotidien des acteurs, nous contribuons à faciliter la tenue d’échanges constructifs
entre les chercheurs et les praticiens.

363
 ANNEXE A

TABLEAU A. DIVERSES CLASSIFICATIONS DE L’ÉTUDE DE LA GRH

Présentation des auteurs par ordre alphabétique (année) et leur déclinaison de posture ou
perspectives utilisées pour l’étude de la GRH

Selon Becker et Huselid (2006), la GSRH (c. à. d. l’étude des liens entre la performance
organisationnelle et les systèmes RH) se décline sous deux perspectives théoriques :1) la
perspective des meilleures pratiques / de l’universalité et 2) la perspective de la
différenciation stratégique (HPWS).

Selon Boxall (2014) les contributions potentielles de la GRH s’analysent sous trois niveaux: 1)
individuel, 2) organisationnel et 3) social / global ( mutualité et durabilité).

Cooke (2018) décline quatre perspectives : 1) la GRH humaniste (Soft), 2) la GSRH (Hard), 3)
la perspective critique et 4) la perspective politico-économique.

Dundon et Rafferty (2018) présentent deux postures qu’ils disent « ontologiques » : 1) Pro-
market (vise le profit / vision court terme) et 2) Pro-business (vise la durabilité sous une vision
de mutualité).

Evans (1999) présente deux idéologies sous-jacentes à l’étude en GRH : 1) la perspective

normative et 2) le dualisme – étude des tensions.

Harney (2014) discute des perspectives 1) positiviste, 2) interpétativiste et 3) réalisme critique

sous les axes suivants : a) une logique réaliste ou empiriste, b) l’univers social tel un système
ouvert ou fermé, c) une ontologie en couche ou applatie et d) visant l’explication ou la
prédiction.

Kramar (2014) oppose l’évaluation de la valeur de la GRH par : 1) une approche de la

performance financière et économique (GSRH) à 2) une approche de durabilité.

364
McKenna et al. (2008) discutent des implications en GRH d’un ontologie, épistémologie et
méthodologie orienté sur 1) le positiviste et 2) l’interpétativiste (qui inclus le naturalisme, le
constructionnisme, le postmodernisme).

Paauwe et Boon (2009) transposent à la GRH les quatre approches de la stratégie de

Whittington (1993) qui s’articulent autour des types de processus et de l’évaluation des
effets : 1) classique, 2) évolutionnaire, 3) processuel et 4) systémique.

Selon Sanders et Frenkel (2011), l’étude des mécanismes de contribution à la performance de

la GRH se décline sous deux perspectives : 1) la perspective des meilleures pratiques et 2) la
perspective du process.

Watson (2004) compare l’étude de la GRH selon 1) la perspective normative et prescriptive et

2) l’analyse critique en science sociale.

Watson (2010) compare l’étude de la GRH selon 1) la perspective normative et prescriptive et

2) la GRH analytique sous un pragmatisme réaliste.

365
 ANNEXE B

TABLEAU B. DÉFINITIONS ISSUES DE LA LITTÉRATURE EN GRH

Ressources humaines

« Human resources are more accurately understood as the resources that are intrinsic to
human beings, which they can apply to the various tasks of life, […] Most obviously, human
resources include the knowledge, skills, networks and energies that people may deploy in their
various roles. Less obviously, human resources include the underpinning, dynamic
characteristics of people, including their physical and emotional health, intellectual
capabilities, personalities and motivations (e.g. Hoare, 2006; Brymer et al., 2011). » (Boxall,
2013, p.4).
GRH et Fonction RH

«HRM is a profoundly influential discourse that conditions the management of employment

relations, academically, in practice, and ideologically. It has both stimulated and reflected
attitudes towards management and the experience of being managed. (p.28) […] HRM must
be treated as a discursive formation that rests on concepts of (economic) rationality,
measurement and assessment (Townley, 1993) ». (Taylor, 2004, p.37)
« It has an underlying managerialist ideology and this is articulated as shaping the employment
relationship to either engender greater employee commitment, enhance productivity and so
strengthen organizational competitiveness, or to treat labour as a resource. » (Marlow, 2006,
p.473)
« Personnel [function] thus came to perceive its basic role as that of acquiring, training, and
maintaining the various specialists needed by functional organizations. In this sense, the
personnel function was well suited to the strategic objective of the functional organization,
which was to produce a limited line of products or services in as efficient a way as possible »
(Miles et Snow, 1984, p.42)
«[…] treats HRM as a broad, generic term equivalent to ‘labour management’ (Boxall and
Purcell 2003; Gospel 1992). […] Although ideological perspectives and scholarly methods vary
across these disciplines, one thing unites the various works cited: they share an assumption
that firms do not employ people for ‘the sheer hell of it.’ They assume an underpinning
rationale to employment, envisaging it as a costly and purposeful human activity, serving some
kind of desired end. Whether, of course, all parties are enamored of the same ends is another
matter. » (Boxall, 2007, p.49-50)

366
« HRM: The managerial utilization of the efforts, knowledge, capabilities and committed
behaviors which people contribute to work organizations as part of an employment exchange
(or more temporary contractual arrangement) to bring about the completion of work tasks in
a way which enables the organization to continue into the future. » (Watson, 2008, p.321-322)
« Modern HRM does not mean that companies necessarily have Human Resource (HR)
departments or a system of formal personnel procedures not that they necessarily adopt a
particular model or philosophy of HRM; what it does mean is that means that business
managers think about and implement people management in a way that is guided and
informed by systematic thinking, elementary scientific principles, and administrative
procedures. » (Kaufman, 2014, p.198)
Architecture de la GRH ou de système de GRH

« We define HRM architecture as the HRM activities (philosophy, policies, practices, and
processes) within different HRM systems that organizations must do today to manage and
prepare themselves to develop the human capital required for achieving a competitive
advantage in current or emerging opportunity areas. […] HRM architecture is, therefore the
organization of several different HRM systems within the organization, targeted at different
types of employees. » (Kepes et Delery, 2006, p.58)
« In this context, HRM can be defined as follows: The entire system of principles, policies and
practices which focuses on optimizing the performance and potential of people in
organizations, with a view to achieving a dynamic balance between the personal interests and
concerns of people and their economic added value » (Tissen et al., 2010, p.638)
Pratiques de GRH

« By definition HRM practices are a set of technique for managerial action » (McKenna et al.,
2008, p.132)
« Finally, HRM may be defined broadly in terms of including all aspects of managing people in
organizations and the way in which organizations respond to the actions of employees, either
individually or collectively. […] HRM is a commonly reflected description for a range of practices
associated with managing work and employment relations. » (Collings et al., 2019, p.6-7)
« HRM system policies are the driving force for the selection of specific HRM practices (e.g.
staffing, training, compensation) to make up a system […] HRM system practices identify broad
techniques to ensure that the respective policy is put in place » (Kepes et Delery, 2006, p.61)

367
 ANNEXE C

EXTRAIT DE GUIDE D’ENTRETIEN SEMI-STRUCTURÉ

Cette version du guide d’entretien a été utilisée en cours de période d’observation. La

chercheure avait déjà une certaine connaissance des pratiques RH en place.

Introduction de l’entretien par la chercheure : Depuis que je mène mes observations, plusieurs
éléments ont bougé; tant en lien avec ton rôle qu’avec les activités RH que tu coordonnes. Dans
cet entretien, nous allons discuter de certaines pratiques où il semble y avoir eu un certain
dynamisme.

Thème du développement des employés :

• Comment les employés de l’entreprise apprennent-ils à faire leurs tâches ? Comment sont-
ils formés? Parle-moi des activités de formation, de ceux qui les donnent et des moments
ou elles sont déployées.
• Comment l’approche relative à l’acquisition des connaissances a-t-elle changé avec le temps?

Exemples de questions visant à approfondir les discussions sur les différents thèmes:
• Comment as-tu su que tu devais mettre en place cette pratique ? Qu’est-ce qui te guidait ?
• Sur quoi te basais-tu pour mettre en place cette pratique ? Pour savoir quoi faire et
comment le faire? Comment savais-tu que cela devait se faire de cette façon ?
• Étais-tu satisfaite des résultats? Sentais-tu que c’était la bonne chose à faire ? Crois-tu que
cela aurait pu être fait autrement?
• Comment cela s’intégrait-il aux activités ou objectifs de l’organisation? Quelle était la portée
de cette pratique ? Ses aspects positifs ou négatifs ? Ses interactions ?

368
 ANNEXE D

EXTRAIT D’UNE SYNTHÈSE DE JOURNÉE D’OBSERVATION

Principaux événements observés le jeudi 14 décembre 2017:

- Réunion de suivi hebdomadaire avec le DG

- Réunion entre le PDG, Clara et le fils d’un des propriétaires
- Réunion SST

(accompagné de l’enregistrement audio de la réunion) :

À mon arrivée, je rejoins Clara à sa réunion avec le DG (M. Richer). La réunion a débuté depuis
15 minutes. Clara se sert d’un document intitulé «plan d’action» pour organiser la discussion,
dans lequel ses mandats sont inscrits.

Sous le thème de la formation, Clara fait état des formations à venir et en propose de nouvelles.
Clara et le DG se questionnent sur les moyens de former les employés au Logiciel K ainsi que les
responsabilités pouvant être attribuées au consultant mandaté à cet effet. Selon Clara, l’entrée
de données préalable à l’utilisation du logiciel devrait être priorisée. M. Richer précise le rôle de
coordonnatrice de Clara dans ce dossier.

Pour le point « plan de communication », Clara mentionne être à la recherche de formations de

perfectionnement, jugeant ses propres connaissances de ce domaine limitées. Les deux
s’entendent sur les besoins en communication, mais M. Richer met l’accent sur la nécessité de
réaliser, dans un premier temps, un plan de communication.

369
D’autres sujets sont abordés : les vacances, la rencontre d’un orienteur par le fils d’un des Vice-
présidents, la création d’un poste de chef d’équipe dans le garage, l’organigramme et le projet
de référentiel de compétence. Clara parle aussi de sa rencontre avec son mentor concernant le
projet d’ajustement de l’échelle salariale et explique les critères ayant permis de classer les
postes en classe d’emploi. M. Richer discute ensuite de l’amélioration de l’ambiance de travail
aux services administratifs occasionnés par le coaching reçu par la contrôleure et son implication
récente dans le comité des finances. Vers la fin de la réunion, M. Richer revient sur le plan de
communication et le recrutement, qui sont les deux points qui le « chicote » le plus. Ces points
de suivi se conclu par une discussion autour des critères de sélection à retenir pour le futur
aviseur technique.

Dany, un des fils des propriétaires, se joint à la rencontre. M. Richer et Clara lui exposent
l’entente lui permettant d’aller étudier en Ontario tout en travaillant pour la compagnie. Il sera
responsable des réseaux sociaux sous la supervision de Clara. Dany parle très peu.

Nous retournons au bureau de Clara. Celle-ci communique avec les participants de la réunion
SST qui se tiendra ce midi pour commander leur repas. Clara essaie de finaliser quelques tâches
SST avant la réunion et déplace une séance de coaching pour un des vice-présidents avec un
consultant externe en raison d’un conflit d’horaire. Simultanément, quelques personnes
viennent interrompre son travail. On lui indique que Nadia s’est absentée. Clara s’informe à ce
sujet.

Vient l’heure de la réunion SST avec les autres membres du comité. Les sujets du «plan d’action
SST» y sont discutés un à un. On explique l’avancement des projets, statue de date d’échéance
et nomme des responsables. Les sujets traités concernent entre autres : les formations SST à
venir, l’achat d’affiche de SST, l’affichage d’une procédure en cas d’accident, l’achat d’un
défibrillateur et les risques liés au tapis d’entrée parfois glissant. Un des membres du comité fait
plusieurs blagues. Le directeur senior des opérations, le remet à l’ordre en évoquant le sérieux
de la SST. La réunion se conclut et nous retournons au bureau de Clara pour ensuite aller dîner

370
avec d’autres employés de bureau. Pendant le dîner, la discussion se poursuit avec une membre
du comité SST quant à la pertinence d’un défibrillateur.

Après le dîner, Clara fait des suivis téléphoniques auprès de ses candidats potentiels pour les
postes de mécanicien et d’aviseur technique. Elle communique ensuite avec le directeur senior
des opérations pour l’informer des entrevues planifiées tout en décrivant brièvement les
candidatures retenues. Ils en profitent pour discuter du questionnaire d’entretien pour les
candidats au poste d’aviseur technique. Ils concluent en discutant du succès de l’intégration de
nouveaux mécaniciens.

371
 ANNEXE E

FIGURE E. EXTRAIT DU CODAGE PRÉLIMINAIRE

372
 ANNEXE F

FIGURE F. CERTIFICATION ÉTHIQUE

373
 ANNEXE G

TABLEAU G. EXEMPLE D’ANALYSE – NATURE DES CHANGEMENTS

Énoncé extrait de la vignette ÉR.01(01-09); Moment de travail individuel de la conseillère RH

Énoncé - Avant - Après - Catégories - Nature du
probatoires changement
Conseillère RH: on va - Modalité de - Critère d’autonomie, - Contenu des - Accumulation
commencé par 4-5 rétroaction de performance… critères d’attentes envers les
critères par poste. discrétionnaire au - Contient une - Nombre de critère employés
Puis... that it, ça va être
gestionnaire quantité de critères d’évaluation utilisé - Nature des
ça. Ça va être
l’autonomie. Ça va être - Critère de rétroaction considérés « de bases et niveau de contributions
la performance avec la discrétionnaire au » complexité attendu
qualité du travail, la gestionnaire - Utilisation de - Type de critère - Critère utilisé
quantité de travail pour - Degré de complexité compétences en - Personnes - Parties prenantes
les mécano. Ça va être à la discrétion du guise de critères impliquées
la communication gestionnaire - Implication de la
interpersonnelle; le
conseillère RH
travail d’équipe. Toutes
de petites affaires de
même. Des... points de
base. Pour commencer
quelque part.

374
 ANNEXE H

TABLEAU H. EXEMPLE D’ANALYSE – CONTEXTE DE CHANGEMENT

Énoncé extrait de la vignette ÉR.01 (01-09); moment de travail individuel de la conseillère RH

Citation Explication contextuelle Nature du Notes d’interprétation Analyse du contexte
changement
Énoncé 1 Il est prévu que l’on mette Format - Besoin d’uniformiser la prise de Dynamique relationnelle :
RH : Ce qui urge sur pied des évaluations du d’explici- décision pour assurer une des sensible à la correction
le plus c’est que rendement qui serviront tation de la augmentations salariales juste. d’une injustice.
pour chaque
d’appui à l’attribution démarche - Conception d’un outil préalable à
catégorie
[d’emploi], moi d’augmentations salariales. l’uniformisation - outil de Dynamique
faut que je me La conseillère RH doit Conduite convergence vers le projet collectif. décisionnelle :
fasse une… un rendre tangibles ces d’analyse - Besoin d’assurer une Encadrement de la prise
formulaire formulaires en vue du compréhension uniforme – évitant de décision à sa portée.
d’évaluation de la lancement et de des interprétations potentiellement
performance l’uniformisation de ce différentes. Dynamique d’attribution
dans le fond.
processus auprès de tous - considère que le formulaire tangible des ressources : +/- de
les employés offrira un «meilleur» appui. temps

375
 ANNEXE I

FIGURE I. AVIS FINAL DE CONFORMITÉ ÉTHIQUE

[pour le dépôt final]

376
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