UNIVERSITE CADI AYYAD

FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES, ECONOMIQUES ET SOCIALES

FILIERE EN SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

MEMOIRE DE FIN D'ETUDE

Pour l’obtention du diplôme de

LICENCE FONDAMENTALE

Parcours : Economie – Gestion

THEME :

Gestion de stock classique

et moderne

Présenté par : Encadrant :

QUAROUACH Outman Pr. HAMDAOUI Mohamed

Professeur en FSJESM

Année universitaire : 2024 – 2025

 REMERCIEMENTS :

En préambule à ce mémoire je rends grâce à Dieu qui nous aide et nous donne la patience

et le courage durant ces langues années d’étude.

Je souhaite adresser mes remerciements les plus sincères aux personnes qui m'ont

apporté leur aide et qui ont contribué à l’élaboration de ce mémoire ainsi qu’à la réussite

de cette formidable année universitaire.

Ces remerciements vont tout d’abord au corps professoral et administratif de

L'UNIVERSITÉ CADI AYYAD pour la richesse et la qualité de leur enseignement et qui

déploient de grands efforts pour assurer à leurs étudiants une formation actualisée.

Je tiens à remercier sincèrement Monsieur HAMDAOUI Mohamed, qui en tant que

mon encadrant et mon professeur, était toujours à l’écoute et la disponibilité tout au

long de la réalisation de ce mémoire, ainsi pour l’inspiration, l’aide et le temps qu’il a

bien voulu me consacrer et sans qui ce mémoire n’aurait jamais vu le jour.

Je remercie également mes chers parents pour leur contribution, leur soutien et leur

patience.

Enfin, j'adresse mes plus sincères remerciements à tous mes amis, qui m'ont toujours

encouragé au cours de la réalisation de ce mémoire.

Merci à tous et à toutes.

 FIGURES ET TABLEAUX :

Figures :

Figure 1:Comparaison entre les structures de données FIFO et LIFO

Figure 2: Fiche technique du groupe MENARA PREFA

Figure 3: les activités du groupe Mènara

Figure 4: Organigramme du Groupe MENARA

Figure 5: Processus d'approvisionnemen chez MENARA Préfa

Tableaux :

Tableau 1:Répartition typique des articles selon la méthode ABC

Tableau 2:Comparatif classique vs moderne

 TABLES DES MATIÈRES :

INTRODUCTION GENERALE ...................................................................................................................... 6

CHAPITRE I : La gestion classique des stocks............................................................................................... 9
1. Définition et objectifs ................................................................................................................................. 9
2. Typologie des stocks: ................................................................................................................................. 9
3. Méthodes classiques de gestion des stocks ............................................................................................. 10

3.1_La méthode ABC ..................................................................................................................................... 10

3.2_FIFO / LIFO: ........................................................................................................................................... 11

3.3 Le point de commande ............................................................................................................................. 11

4. Avantages et inconvénients ..................................................................................................................... 12
Conclusion du chapitre 1 .................................................................................................................................. 12
CHAPITRE II : La gestion moderne des stocks ........................................................................................... 13
1. Contexte d'évolution : ............................................................................................................................. 13
2. Nouvelles approches logistiques.............................................................................................................. 13

2.1 Juste-à-temps (JAT) ................................................................................................................................. 13

2.2 Le Kanban ................................................................................................................................................ 14

2.3 MRP / ERP ............................................................................................................................................... 14

3. Technologies modernes ............................................................................................................................ 14

3.1 RFID et traçabilité .................................................................................................................................... 14

3.2 IoT (Internet des objets) ........................................................................................................................... 14

3.3 Intelligence Artificielle (IA)..................................................................................................................... 15

4. Avantages et limites ................................................................................................................................. 15
Conclusion du chapitre 2 .................................................................................................................................. 16
CHAPITRE III : Etude de cas « MENARA HOLDING » ........................................................................... 18
1- Présentation générale du groupe : .......................................................................................................... 18
Fiche descriptive du GROUPE MENARA PREFA : .................................................................................... 19
3- Structure et organisation :....................................................................................................................... 21
 3.1- Structure organisationnel : ...................................................................................................................... 21

3.2- Organigramme : ...................................................................................................................................... 22

 Description des postes :.............................................................................................................................. 22

4- Organisation de la gestion des stocks a MENARA PREFA :............................................................... 24

4.1- Le processus d’approvisionnement chez MENARA PREFA : ............................................................... 24

4.2- La valorisation des stocks de MENARA PREFA : ................................................................................. 25

4.3- Les inventaires des stocks : ..................................................................................................................... 26

4.4- Application du modèle de base de Wilson en cas de MENARA PREFA: .............................................. 26

Synthèse ............................................................................................................................................................ 28
CONCLUSION GENERALE ......................................................................................................................... 29
ANNEXES : ...................................................................................................................................................... 30
Bibliographie : .................................................................................................................................................. 31
Webographie : .................................................................................................................................................. 31
 INTRODUCTION GENERALE

L
a gestion des stocks constitue un enjeu majeur pour toute entreprise industrielle ou commerciale
souhaitant améliorer sa performance logistique, maîtriser ses coûts et répondre efficacement aux
exigences du marché. Dans un monde où la compétitivité repose sur la rapidité, la flexibilité et la
qualité de service, les entreprises ne peuvent se permettre ni le surstockage coûteux, ni les ruptures qui
entraînent des pertes de ventes et une insatisfaction des clients. Le présent travail s’intitule donc : «
Optimisation de la gestion des stocks : étude de cas de Menara Holding », et vise à analyser les mécanismes
théoriques et pratiques de gestion des stocks, tout en proposant des recommandations concrètes adaptées à une
entreprise marocaine opérant dans un contexte industriel.

L’intérêt de ce sujet est double. Sur le plan académique, il permet de mobiliser des connaissances en logistique,
en management opérationnel et en systèmes d’information pour aborder une problématique concrète et
transversale. Sur le plan professionnel, il répond aux besoins actuels des entreprises, notamment marocaines,
qui cherchent à améliorer la performance de leur chaîne d’approvisionnement face à des défis variés :
incertitude de la demande, coûts de stockage élevés, manque d’outils technologiques, ou encore absence de
coordination entre les services. Le choix de Menara Holding comme terrain d’étude n’est pas anodin : en tant
que groupe industriel de référence au Maroc, l’entreprise est confrontée à des problématiques de gestion des
stocks complexes qui rendent cette analyse à la fois pertinente et applicable.

La problématique centrale à laquelle ce mémoire cherche à répondre est la suivante : comment améliorer la
gestion des stocks au sein d’une entreprise industrielle marocaine comme Menara Holding, afin de réduire les
coûts, d’optimiser les ressources, et d’assurer une meilleure réactivité face aux variations de la demande ? Cette
problématique découle de l’observation d’un besoin croissant d’efficacité logistique dans les entreprises locales,
qui cherchent à évoluer vers des systèmes plus performants, mieux pilotés, et davantage digitalisés.

Afin de traiter cette problématique, plusieurs questions de recherche seront abordées tout au long de ce travail :
– Quelles sont les méthodes de gestion des stocks les plus efficaces dans un environnement industriel ?
– Comment les outils technologiques peuvent-ils contribuer à optimiser les niveaux de stock et à réduire les
erreurs de prévision ?
– Quelles sont les pratiques actuelles de Menara Holding en matière de gestion des stocks, et quelles en sont les
limites ?

6
– Quelles solutions concrètes, réalistes et adaptées peuvent être proposées pour renforcer l’efficacité logistique
de cette entreprise ?

Ce travail se propose donc de croiser l’approche théorique avec une étude de cas pratique pour proposer une
vision globale, mais surtout applicable, de l’optimisation de la gestion des stocks dans une entreprise
industrielle marocaine.

7
8
 CHAPITRE I : La gestion classique des stocks

1. Définition et objectifs

La gestion des stocks classique est une composante essentielle de la logistique d'entreprise. Elle
regroupe l'ensemble des méthodes et techniques visant à maintenir un niveau de stock optimal, assurant la
continuité de la production et la satisfaction des clients tout en minimisant les coûts. L'objectif principal est
d'assurer la disponibilité des produits au moment où ils sont requis, en évitant à la fois les ruptures de stock
(pénalités, pertes de ventes) et les surstocks (coûts de stockage, obsolescence).

Une gestion efficace des stocks permet également de stabiliser la production, de réduire les achats
d'urgence et d'assurer une meilleure relation avec les fournisseurs. Dans un contexte où les ressources sont
limitées et où la compétition entre entreprises est accrue, bien gérer ses stocks devient un facteur stratégique
de compétitivité. De plus, elle participe activement à la planification des besoins en approvisionnement, à la
réduction des délais de livraison et à l'amélioration de la satisfaction client. Elle constitue ainsi un levier de
performance pour l'ensemble de la chaîne logistique.

2. Typologie des stocks:

Dans une approche classique, les stocks sont classés selon leur fonction :

Stock de sécurité : permet de faire face aux aléas de la demande ou des délais de livraison. Il s’agit d’un
tampon utilisé pour absorber les incertitudes du marché. Il est essentiel dans les secteurs où les
fluctuations de consommation sont importantes ou lorsque les fournisseurs ne sont pas fiables.

Stock minimum : niveau plancher qui déclenche le processus de réapprovisionnement. Il est calculé en
fonction du délai de livraison et de la consommation moyenne. Il permet d'éviter la rupture tout en
maintenant un capital immobilisé raisonnable.

Stock maximum : limite à ne pas dépasser pour éviter les surstocks. Il permet de ne pas immobiliser trop
de capital et de limiter les coûts de stockage. Le stock maximum est souvent fixé par rapport à la capacité
de stockage physique de l’entrepôt.

9
Stock en transit : biens commandés mais non encore reçus, souvent utilisés pour les entreprises qui
importent ou dépendent de chaînes logistiques complexes. Il constitue une donnée importante dans le
calcul du stock total disponible.

Stock dormant : articles non utilisés ou invendus pendant une longue période. Ce type de stock peut
représenter une perte financière importante. Sa gestion nécessite des mesures correctives telles que des
promotions, des déstockages ou des dons

3. Méthodes classiques de gestion des stocks

3.1_La méthode ABC

Cette méthode repose sur le principe de Pareto (80/20). Elle classe les articles selon leur importance :

A : produits très importants (environ 20 % des articles représentant 80 % de la valeur du stock)

B : produits à importance moyenne

C : produits de faible valeur (souvent nombreux, mais à faible impact économique)

L’objectif est d’allouer plus de ressources de gestion (contrôles, suivi, approvisionnement) aux articles
les plus stratégiques (A). Cette méthode permet une hiérarchisation des efforts et un meilleur pilotage des
stocks selon leur criticité pour l'activité.

Tableau 3:Répartition typique des articles selon la méthode ABC

10
 3.2_FIFO / LIFO:

FIFO (First In, First Out) : les premiers produits entrés sont les premiers sortis. C’est la méthode la plus
utilisée, notamment dans les secteurs alimentaires ou pharmaceutiques, pour éviter les pertes dues à la
péremption. Elle permet aussi une meilleure rotation des stocks et une traçabilité efficace.

LIFO (Last In, First Out) : les derniers entrés sont les premiers sortis. Méthode moins courante, mais
parfois utilisée pour des raisons fiscales dans certains pays. Elle peut cependant engendrer une
dépréciation de la qualité des produits stockés sur de longues durées.

Figure 3:Comparaison entre les structures de données FIFO et LIFO

3.3 Le point de commande

Il s’agit d’un seuil de stock préétabli à partir duquel une commande est automatiquement lancée. Il
prend en compte :

 le délai moyen de livraison,

 la consommation quotidienne ou hebdomadaire,

 le stock de sécurité nécessaire.

Cette méthode permet d’automatiser le processus d’approvisionnement tout en limitant les risques de
rupture. Elle est particulièrement adaptée aux environnements réguliers et permet une rationalisation des achats.

11
 4. Avantages et inconvénients

Avantages :

 Simplicité de mise en œuvre

 Méthodes éprouvées avec des outils de gestion peu coûteux

 Bon contrôle des coûts unitaires

 Adaptation aux environnements stables ou faiblement fluctuants

Inconvénients :

 Manque de flexibilité face aux variations rapides de la demande

 Risques importants de rupture ou de surstock si les prévisions sont incorrectes

 Nécessite une planification manuelle et des calculs souvent approximatifs

 Moins réactif en absence d’outils informatiques avancés

Conclusion du chapitre 1

La gestion classique des stocks repose sur des méthodes simples et rigoureuses qui ont fait leurs
preuves dans un contexte industriel relativement stable. Cependant, elle montre ses limites face à
l'évolution rapide des marchés, à la variabilité de la demande et à l'exigence croissante en matière de
réactivité et d'efficacité. Bien que toujours utilisée dans de nombreuses entreprises, cette approche tend
aujourd’hui à être complétée, voire remplacée, par des méthodes plus modernes et intégrées, plus adaptées
aux réalités actuelles.

12
 CHAPITRE II : La gestion moderne des stocks

1. Contexte d'évolution :

Avec l'avènement des technologies de l'information, la mondialisation et l'augmentation de la

complexité des chaînes logistiques, les entreprises ont été contraintes de revoir leurs méthodes
traditionnelles. La gestion moderne des stocks s'appuie sur des outils numériques, des logiciels ERP
(Enterprise Resource Planning), et l'exploitation de données en temps réel pour optimiser les décisions.
Cette évolution s'inscrit dans une démarche d'agilité, de réduction des coûts globaux et d'amélioration
continue.

Les entreprises modernes cherchent à anticiper les besoins plutôt qu'à simplement réagir aux demandes.
Pour cela, elles s'appuient sur des prévisions avancées, de la data visualisation et des tableaux de bord
dynamiques. Cela leur permet de réduire les temps de réaction, d'éviter les ruptures et de diminuer
l'immobilisation du capital. Cette transformation est devenue incontournable pour rester compétitif dans un
marché globalisé.

Tableau 7:Comparatif classique vs moderne

2. Nouvelles approches logistiques

2.1 Juste-à-temps (JAT)

Inspirée du modèle japonais Toyota, cette approche vise à réduire au maximum les stocks en produisant
uniquement en fonction de la demande réelle. Les matières premières et les composants arrivent à l’usine
uniquement au moment de leur utilisation. Cette méthode permet de réduire les coûts de stockage, les pertes
liées à l’obsolescence, et d'améliorer la productivité. Toutefois, elle nécessite une coordination rigoureuse
avec les fournisseurs, une logistique fiable et une grande flexibilité de production.

13
 2.2 Le Kanban

Système de réapprovisionnement visuel, le Kanban utilise des cartes ou signaux pour indiquer qu’un
stock doit être renouvelé. Il s’appuie sur le flux tiré (pull system), c’est-à-dire que l’approvisionnement est
déclenché par la consommation réelle. Cette méthode permet de réduire les stocks intermédiaires,
d’améliorer la communication entre les services, et de responsabiliser les opérateurs.

2.3 MRP / ERP

Les systèmes MRP (Material Requirements Planning) et ERP (Enterprise Resource Planning) sont des
logiciels de gestion intégrée. Ils permettent de planifier les besoins en matières, de gérer les commandes, la
production, les ressources humaines, les finances, et les stocks. Grâce à ces outils, les entreprises bénéficient
d’une vision globale et en temps réel de leurs opérations, ce qui favorise la prise de décision rapide et
efficace.

3. Technologies modernes

3.1 RFID et traçabilité

La technologie RFID (Radio Frequency Identification) permet de suivre les articles en temps réel à
l’aide de puces électroniques. Contrairement aux codes-barres, elle ne nécessite pas de contact visuel et peut
être lue à distance. Elle améliore la précision des inventaires, réduit les vols, automatise les entrées/sorties,
et offre une traçabilité complète des produits.

3.2 IoT (Internet des objets)

L’Internet des objets permet d’équiper les stocks et entrepôts de capteurs connectés capables de mesurer
des données (température, humidité, mouvement, poids, etc.) et de les transmettre automatiquement. Cela
permet une gestion proactive : par exemple, déclencher une commande si un seuil est dépassé, ou alerter en
cas d’anomalie.

14
 3.3 Intelligence Artificielle (IA)

L’IA est utilisée dans la gestion moderne des stocks pour :

- Prévoir la demande à partir de données historiques et de tendances du marché,

- Optimiser les niveaux de stock selon les saisons ou les comportements clients,

- Automatiser les décisions de réapprovisionnement,

- Détecter les anomalies (vols, ruptures, erreurs de comptage).

Grâce à l’IA, la gestion des stocks devient prédictive plutôt que réactive, ce qui améliore la
performance globale de la chaîne logistique.

4. Avantages et limites

Avantages :

- Réduction significative des coûts de stockage et d’approvisionnement

- Réactivité accrue face aux fluctuations du marché et aux imprévus

- Amélioration du taux de service client (produits disponibles, délais raccourcis)

- Automatisation des tâches répétitives et réduction des erreurs humaines

- Meilleure visibilité sur l’ensemble de la chaîne logistique

Limites :

- Coûts d’installation et de formation initiale élevés

- Dépendance aux systèmes informatiques et aux connexions Internet

- Complexité technique pouvant freiner les PME

- Risques liés à la cybersécurité (piratage, perte de données)

15
 Conclusion du chapitre 2

La gestion moderne des stocks marque une rupture avec les méthodes traditionnelles en misant sur la
technologie, l’automatisation et l’analyse des données. Elle répond aux exigences contemporaines de
flexibilité, de rapidité et de précision, essentielles dans un environnement économique en constante
évolution. Toutefois, sa mise en place nécessite des investissements importants et une adaptation
organisationnelle. Elle représente donc une opportunité stratégique majeure pour les entreprises capables
d’en maîtriser les outils et les enjeux.

16
2éme Partie : Cas Pratique

17
 CHAPITRE III : Etude de cas « MENARA HOLDING »

1- Présentation générale du groupe :

Zone à fort potentiel. Leader à Marrakech, avec une part de marché qui s’élève à 80%, le GROUPE
MENARA y est présent à travers ses services et ses activités de transformation, de parachèvement et
d’acheminement liés au secteur de la construction : habitat, routes, ouvrages d’art…

Les deux principales filiales, TRANSPORT MENARA et MENARA PREFA, sont désormais
regroupées au sein du nouveau siège bénéficiant ainsi de l’effet de synergie du GROUPE MENARA. Pour
répondre aux attentes du secteur, le groupe met à la disposition des professionnels de la construction des
solutions sûres et fiables, grâce à des produits et des services de qualité.

Le GROUPE MENARA est Fondé en 1976, avec une première société dans le secteur des transports, il
rassemble aujourd'hui 5 pôles d'activité, 14 sociétés et plus de 1000 collaborateurs. Transport, BTP,
automobile, immobilier et divers MENARA PREFA, avec une usine à Marrakech et une autre à El Kelaa des
Sraghnas emploie plus de 250 personnes et compte se lancer dans une stratégie d’implantation sur d’autres
zones à fort potentiel.

 Historique :

Créée en Mars 1976, la société TRANSPORT MENARA a commencé son activité par le transport routier
à l’échelle nationale. L’évolution rapide qu’a connu cette société due à la croissance du marché du transport
routier, a amené l’entreprise à diversifier ses activités et pénétrer le secteur de l’exploitation des carrières,
avec la création de la première unité de concassage en 1988 à LOUDAYA (région de Marrakech) et plus
précisément à Oued n’fis.

Cette nouvelle activité a bénéficié de l’acquisition de nouveaux moyens de pointes et de l’existence d’un
parc de camions qui assure le transport des matières. Afin de compléter la gamme des produits de construction,
la nouvelle société, MENARA PREFA, a été créée en 2002 par les mêmes fondateurs de l’entreprise
TRANSPORT MENARA.

Cette nouvelle entité a pour activité la production des éléments préfabriqués en béton, tel que le béton
prêt à l’emploi, les poutrelles, hourdis, bordure de trottoir, pavés autobloquants.

Depuis, MENARA PREFA, première société du pôle, s’est imposée rapidement comme leader incontesté
du secteur BTP (Matières premières) dans la région du Haouz, du Tensift et de l’oued Draa, et comme leader
en termes de capacité de production à l’échelle nationale.

18
Fiche descriptive du GROUPE MENARA PREFA :
Figure 2: Fiche technique du groupe MENARA PREFA

FICHE TECHNIQUE

Dénomination Sociale : Mènara PREFA

Création : 2002

Forme juridique : S.A.R.L

Siège Social : Km 0,500 route d’Agadir Marrakech

Président Directeur Général : Mohamed ZAHID

Activités : Production des éléments en béton

Capital : 1500000000 dirhams

N° de registre de commerce : 4393

N° de patente : 47965059

CNSS : 6417423

Identification fiscale : 06504937

Taxe Professionnel : 6417423

Compte bancaire : Banque Populaire, BMCE, BMCI,

Attijariwafa Banque et Arabe
Banque

Téléphone : (212) 044-34-08-12

Fax : (212) 044-34-10-48

GSM : (212) 063-46-21-29

Site Web : [Link]

E-mail : [Link]@[Link]

19
  Le Groupe rassemble aujourd'hui 5 pôles d'activité, 14 sociétés et plus de 1000 collaborateurs.

Pôle Pôle Pôle Pôle Pôle

BTP Transport Automobile Immobilier Divers

Figure 3: les activités du groupe Mènara

 Secteur de bâtiment et travaux publics (BTP) :

Ce pôle concerne le développement des infrastructure au Maroc et du potentiel du marché , l'activité

d'exploitation de carrières et la production de préfabriqués s'est imposée aux dirigeants du groupe , la
clairvoyance et le bon choix de technique ont fait des sociétés de ce pôle d'activité des leaders nationaux qui
réalisent plus de 60% du CA consolidé du groupe , groupe Ménara , pour confirmer son leadership en ternie
de capacité de production , envisage de s'implanter sue les régions à fort potentiel du royaume.

 Secteur du transport :

Groupe Ménara, c'est la première société de transport de marchandises, transport Ménara crée par Mr «
Abderrahrnane ZAHID » en 1.976, plus tard, une autre société de l'évolution du groupe, l'activité de transport
pour le compte de clients externes a été abandonnée, de se consacre au transport de matières premières et
produits fabriqués.

20
 
 Secteur d’automobile :

L'effet de synergie a toujours été un enjeu majeur pour le fondateur du Groupe. L'existence d'une
importante flotte de véhicules nécessitait de nombreuses réparations et donc un grand nombre de pièces
détachées. Ainsi fut créée la première société du pôle automobile. Une deuxième filiale sera créée en 2007
pour se lancer dans l'industrie.

Ce pôle représente aujourd'hui 10% du CA consolidé du GROUPE MENARA. La stratégie future a

pour but l'ouverture vers de nouveaux métiers afin de faire de ce pôle, un pôle d'avenir.

 Secteur d’immobilier :

Etant lui-même un acteur important du BTP et disposant d'un patrimoine foncier, il apparaissait logique
pour le Groupe MENARA de prendre activement part au développement du marché immobilier.
Le Groupe MENARA développe dans ce pôle des activités de promotion et de gestion immobilière. Ce pôle
encore émergeant devrait considérablement augmenter son chiffre d'affaires dans les années à venir.

 Secteur divers :

Grâce à sa compétence vérifiée dans ses métiers de base, BTP, le transport, l'automobile, l'immobilier,
le groupe Ménara souhaite diversifier ses activité est destiné à s'ouvrir à de nouveaux horions et métiers, les
nouvelles expertises développées permettront d'en faire un pôle d'avenir 11 ces derniers pôles ont donné une
naissance officielle au groupe MENARA HOLDING en janvier 2006.

3- Structure et organisation :

3.1- Structure organisationnel :

La société MENARA PREFA se subdivise en plusieurs services qui assurent son fonctionnement. Elle
adopte dans son organisation interne une structure hiérarchique-fonctionnelle (staff and line). Cette structure
est marquée par la prise de toutes les décisions en haut de la pyramide et leur distribution vers le bas.

21
 3.2- Organigramme :

Présidence
Mohammed Zahid

2éme Vice- 1er Vice-

Président Président

Directeur Directeur Directeur Directeur Directeur Directeur

RH Financier Usine Commercial Informatique Qualité

Comptabilité Directeur Adjoint Service

Social Fournisseur commercial informatique
Logistique

Gestion Administration
du Service Gestion des ventes

personnel Achats Parc

Service Responsable
Magasin Marketing
Fourniture

Figure 4: Organigramme du Groupe MENARA

 Description des postes :

o Direction générale :

Préoccuper par Mohammed Zahid après le décès de son père Abderrahmane Zahid (Fondateur du groupe
MENARA), il dispose d’une grande autorité dans tous les domaines, aussi il peut intervenir à chaque étape
de la production et presque toutes structure et organisation : tes les décisions importantes sont prises à son
niveau.
o Le 1er vice-président :

Il est chargé de dresser le programme général d’action du Groupe de coordonner les efforts, d’harmoniser
les actes. Il gouverne et essaye de conduire le Groupe vers son but en cherchant à tirer le meilleur parti possible
de toutes les ressources dont elle dispose.

22
 o Le 2ème vice-président :

Il est responsable de suivre tout ce qui est en relation avec la production, la qualité des biens produits dès
la fabrication jusqu’à leurs livraisons chez le client. Il se déplace pour surveiller la démarche de travaille dans
la construction du bâtiment, aussi pour contrôler le travail effectué par les agents commerciaux.

o La direction financière :

Le Directeur de finance connaît très bien que une condition essentielle de succès c’est d’avoir
constamment sous les yeux la situation financière de l’entreprise. Il faut des capitaux pour le personnel,
l’immeuble, l’outillage, les matières premières, les améliorations, et pour les réserves, etc.
Son rôle est de contrôler les flux de sortie (vérification des factures fournisseurs) et les flux d’entrée
(vérification des règlements des clients).

o Service ressources humaine :

La gestion des ressources humaines est indispensable et toutes les entreprises, quelque soient leur statut
ou leur secteur d'activité, ont une activité liée aux ressources humaines. Ce département se charge des affaires
des personnels dès l’embauche jusqu’au départ spécialement :  Sélection, embouche et orientation 
Formation du personnel, et planification de l’emploi  La gestion du temps (l’état de pointage)  La gestion
du congé annuel  Les suivis d’absences et la mutuelle  Remplir les bordereaux de la C.N.S.S (Caisse
National de la Sécurité Sociale)…

o Service commercial :

Ce service est représenté essentiellement par un directeur technicocommercial qui travaille en

collaborations avec une équipe d’agents commerciaux. Le directeur commercial est personnellement
responsable de l’établissement des programmes d’investissement collectés, et de l’analyse des besoins, la
recherche de fournisseurs et clients potentiels locaux ou étrangers. Il a aussi pour tâche l’approvisionnement
des clients, et il passe la majorité du temps en déplacement constituant les tiers qui font l’objet de commande
importante.

o Le service Achat :

Ce service a pour mission principale : l’étude du marché d’achat des fournitures et des pièces de rechange

; ainsi il accomplie les tâches suivantes : La réception des factures d’achat accompagnées des pièces
justificatives. La vérification et la saisie des trois pièces : «le bon de livraison, le bon de commande, la facture
». L’établissement des règlements des fournisseurs. Le suivi quotidien des opérations bancaires « l’état de
rapprochement ».
23
 o Service comptabilité :

Ce service est géré par le responsable du service comptabilité et sous sa direction quatre comptables.
Cette équipe travaille en répartissant la comptabilisation des comptes entre ces membres sur deux programmes
de comptabilité à savoir : CEGID et ADONIX. MENARA PREFA établit tous les états de synthèse : Bilan,
CPC, ESG, TFR…

Le service comptabilité est chargé de préparer les déclarations fiscales. Pour la TVA, MENARA PREFA
opte pour le régime d’encaissement dans le but de ne déclarer que la TVA réellement encaissée et elle procède
aux déclarations mensuelles suite à un chiffre d’affaires qui dépasse largement le 1.000.000 DHS.

4- Organisation de la gestion des stocks a MENARA PREFA :

4.1- Le processus d’approvisionnement chez MENARA PREFA :

 Le processus d’approvisionnement chez MENARA PREFA peut être résumé dans le schéma suivant :

Figure 5: Processus d'approvisionnement chez MENARA

24
 4.2- La valorisation des stocks de MENARA PREFA :

Puisque tous les produits de MENARA PREFA sont de nature BTP, la société a décidé d’appliquer la
simple méthode de valorisation c’est CMUP coût moyen unitaire pondéré.

Coût d’achat du Ciment :

Elément Ciment
Qté PU Mt
Prix d'achat 20 000,00 64,00 1 280000,00

transport 25 600,00
Charges 1500,00
indirectes
Coût d'achat 20 000,00 65,36 1 307100,00

Coût d’achat du Sable :

Eléments Sable
Qté PU Mt
Prix d'achat 57,00 4500,00 256 500,00
transport 5 130,00
charges 830,00
indirectes
Coût d'achat 57,00 4604,56 262 460,00

Coût d’achat du Fer :

Elément Fer
Qté PU Mt
Prix d'achat 12,00 8000 96000,00
transport 1920,00
charges 760,00
indirectes
Coût d'achat 12,00 8233,33 98680,00

Coût d’achat du Gravier :

Elément Gravier
Qté PU Mt
Prix d'achat 120,00 1500,00 180000,00
transport 3 600,00
charges 1 200,00
indirectes
Coût d'achat 120,00 1540,00 184800,00

25
 4.3- Les inventaires des stocks :

Eléments CIMENT
Libelles Q C.U M Libelles Q C.U M
Stock initiale 6000 63 378000 Stock initiale 19000 64.81 1231390
Stock finale 20000 65 1307100 Stock finale 7000 64.81 453670
Total 26000 64.81 1685100 Total 26000 64.81 1685100

Eléments SABLE
Libelles Q C.U M Libelles Q C.U M
Stock initiale 18 4200 75600 Stock initiale 50 4507.47 225373.5
Stock finale 57 4604.56 262460 Stock finale 25 4507.47 112686.75
Total 75 4507.47 338060 Total 75 4507.47 338060

Eléments GRAVIER
Libelles Q C.U M Libelles Q C.U M
Stock initiale 30 1400 42000 Stock initiale 110 1512 166320
Stock finale 120 1540 184800 Stock finale 40 1512 60480
Total 150 1512 226800 Total 150 1512 226800

Eléments FER
Libelles Q C.U M Libelles Q C.U M
Stock initiale 3 8100 24300 Stock initiale 10 8198.67 81986.7
Stock finale 12 8233.33 98680 Stock finale 5 8198.67 40933.33
Total 15 8198.67 122980 Total 15 8198.67 122980

4.4- Application du modèle de base de Wilson en cas de MENARA PREFA:

D’après notre étude à propos de MENARA PREFA holding et d’après l’étude prévisionnelle de ses achats
en Ciment nous avons pu tirer ces informations pour déterminer la quantité optimale à commander chaque
mois selon le modèle de Wilson.

- Quantité consommée : 55 000 unités (sac de 50kg) (Q)

- Coût de lancement d’une commande est estimé à 600 dh (Cl)

- Le tarif fournisseur : 80 dh (p)

- Taux de possession : 9% (t)

- Coût de possession = Cp= p × t = 80 × 0.09 = 7.2

26
 
 Détermination du nombre de commandes par trimestre :

𝑸×𝑪𝒑 𝟓𝟓𝟎𝟎𝟎×𝟕.𝟐
N=ට =ට = 18 commandes
𝟐𝑪𝒍 𝟐×𝟔𝟎𝟎

Il convient pour MENARA d’effectuer 18 commandes afin de minimiser le coût de gestion des stocks.

 Détermination de la quantité optimale (Q) à commander :

=ට
2𝐶𝑙 ×𝑄 2×600×55000
Q*= ට = 3027 unités

Le lot économique pour MENARA PREFA est donc de : 3027 unités/ commandes.

 Détermination de la période séparant deux commandes (T*) :

T* = × 90 jours = 5 jours

Donc la période optimale qui rond le coût minimum est d’être approvisionné tous les 5 jours.

 Conclusion :

Compte tenu de cette organisation, MENARA PREFA arriverait à répondre positivement aux
demandes de ses clients à temps réel. Ce qui s'explique par la disposition des stocks prévisionnels
suffisants afin de répondre aux demandes de bétons et de hourdis.
Pour que MENARA PREFA puisse améliorer sa politique d’approvisionnement il est préférable
à celle-ci d'effectuer des approvisionnements en tenant compte de stock moyen et de lutter contre
toute éventuelle rupture.

27
 Synthèse

À travers cette étude, nous avons pu mettre en lumière l’importance stratégique de la gestion des stocks
dans le bon fonctionnement d’une entreprise industrielle . Après avoir présenté les concepts fondamentaux liés
aux types de stocks, aux méthodes de gestion et aux outils technologiques disponibles, nous avons appliqué ces
connaissances théoriques à un cas concret : celui de Menara Holding . L’analyse du système actuel de gestion
des stocks au sein de cette entreprise a permis de relever plusieurs points forts , mais également des limites qui
freinent l’optimisation des flux et l’efficacité logistique. Sur la base de ce diagnostic, des recommandations ont
été proposées afin d’améliorer la performance globale du système , notamment en matière de prévision de la
demande , de digitalisation des processus , et de coordination interne . Cette réflexion met en évidence la
nécessité pour les entreprises marocaines de moderniser leurs pratiques logistiques pour rester compétitives
dans un environnement en constante évolution.

28
 CONCLUSION GENERALE

La gestion des stocks occupe une place stratégique au sein des entreprises modernes, en particulier dans un
contexte économique où la compétitivité et la maîtrise des coûts sont des enjeux majeurs. À travers ce projet de
fin d’études, nous avons mis en évidence l’importance de la gestion des stocks en tant que levier de
performance, aussi bien sur le plan opérationnel que financier.

Dans la première partie, nous avons présenté les fondements théoriques de la gestion des stocks, en expliquant
ses objectifs, ses méthodes, ainsi que les différents types de stocks rencontrés dans les entreprises. Cette
approche a permis de poser les bases nécessaires à la compréhension des mécanismes et des outils utilisés dans
ce domaine.

La seconde partie a été consacrée à l’analyse pratique de la gestion des stocks, avec une étude approfondie du
cas de Menara Holding, un acteur majeur de l’industrie au Maroc. Cette analyse nous a permis de comprendre
comment une grande entreprise marocaine structure et optimise sa gestion des stocks, notamment à travers
l’utilisation d’outils informatisés, la mise en place de procédures de suivi rigoureuses, et l’ajustement des
niveaux de stock selon la demande. Les pratiques de Menara Holding illustrent concrètement les enjeux et les
défis liés à la gestion des stocks dans un environnement industriel en pleine évolution.

Ainsi, ce travail met en lumière le rôle essentiel d’une gestion des stocks efficace, qui ne se limite pas à une
simple fonction logistique, mais qui participe activement à la création de valeur. À l’heure de la digitalisation et
de la recherche constante d’agilité, la mise en œuvre de bonnes pratiques dans ce domaine constitue un
avantage concurrentiel non négligeable.

Enfin, ce PFE constitue une base de réflexion pour de futurs travaux d’approfondissement, notamment autour
de la gestion des stocks en temps réel, de l’intégration de l’intelligence artificielle dans les prévisions de la
demande, ou encore de la mise en œuvre de la logistique verte.

29
 ANNEXES :

ANNEXES 1:Courbe d'analyse ABC.

ANNEXES 2: Kanban.

30
 Bibliographie :

 Ghislain Roméo. (2016). Logistique et gestion des stocks. AFNOR Éditions.

 Gildas Simon. (2018). Logistique & Management des Stocks. Éditions Dunod.
 Bowersox, D. J., Closs, D. J., & Cooper, M. B. (2013). Supply Chain Logistics Management (4th ed.).
McGraw-Hill.
 Lean Enterprise Institute. Lean Lexicon, 5th Edition (2014).

Webographie :

 [Link]
 [Link]
 [Link]
 [Link]

31