Institut Supérieur d’Entrepreneurship et de
Gestion (ISEG)
Thème 3
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION
DES RISQUES
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
Avec le développement des risques au cours de la décennie
1980, les recherches en matière de gestion des risques se sont
concentrées sur la mesure du risque. C’est à cette époque que se
sont construites les sciences du danger autour de la cyndinique.
Cette science s’est appuyée pour une large part sur les travaux
de la science des systèmes et plus particulièrement les travaux
de Jean- Louis Lemoigne en France, et de manière internationale
sur ceux du prix Nobel d’économie Herbert A. Simon. Mêlant à
la fois psychologie, sociologie, mathématiques financières, calcul
actuariel, calcul fiabiliste, calcul de probabilité sur des
arborescences et informatisation du traitement des informations,
la cyndinique est une science qui s’est enrichie pour essayer
d’évaluer le plus précisément le risque.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
Nous essaierons de faire dans un premier temps un bref état des
lieux de la mesure du risque et nous démontrerons que cette
dernière paraît à l’heure actuelle insuffisante pour appréhender
le risque.
Deux autres facettes du risque méritent d’être prises en compte.
D’une part, il est nécessaire d’avoir une estimation plus
qualitative du risque. La perception du risque par les personnes
concernées ne doit pas être négligée. D’autre part, dans nos
sociétés contemporaines où les risques ne cessent d’évoluer et de
se transformer, il convient d’avoir une approche dynamique du
risque.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
Section 1 ■ L’évaluation du risque
Section 2 ■ L’élaboration d’une stratégie de gestion des risques
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S.1 : L’évaluation du risque
La mesure du risque et de son évaluation est essentielle. La
définition et l’évaluation du risque (« tout risque doit être défini,
évalué et gradué ») est important à ce stade de l’exposé de bien
avoir à l’esprit la différence entre le risque et l’incertitude.
D’après l’économiste Frank Knight, le risque se distingue de
l’incertitude du fait qu’il soit probabilisable. En d’autres termes, le
risque est mesurable, l’incertitude ne l’est pas. Par exemple, une
entreprise de transport peut mesurer le risque qu’un de ses
camions ait un accident. En revanche, l’on n’est pas en mesure
d’estimer les chances qu’il y ait une bombe nucléaire qui tombe
sur Paris.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S.1 : L’évaluation du risque
1 mesure des risques
Les conséquences d’un risque donné dépendent de la probabilité
de survenance du sinistre, appelé également fréquence et du
montant du sinistre potentiel (gravité). Ni la fréquence, ni la
gravité ne peuvent être prévues avec précision. Suivant la
fréquence, les lois de probabilités permettent de développer des
« estimations » de fréquence et de gravité pour une période de
temps donnée qui les enserrent dans des intervalles de
vraisemblance plus ou moins larges. Une approche qualitative de
cette notion de poids du risque en deux paramètres est
l’approche dite de Prouty. C’est une matrice à deux entrées avec
la fréquence en ordonnée et la gravité en abscisse.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S.1 : L’évaluation du risque
11. Première catégorie :
les risques de fréquence et de gravité faibles
Dans ce cas, ce sont des risques qui se réalisent rarement et dont
les impacts sont limités même s’ils se réalisent. Ils n’ont qu’une
incidence faible sur le budget de l’entreprise. L’entreprise peut
donc vivre avec ses risques sans trop s’en soucier. Nous parlerons
de « risques mineurs ».
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S.1 : L’évaluation du risque
1.2 Deuxième catégorie :
les risques de fréquence faible et de gravité élevée
Ce sont des événements qui se produisent rarement mais dont les
conséquences sont significatives lors qu’ils se produisent. En raison
de leur faible fréquence, il est difficile de prévoir et d’anticiper
leur survenance. La réalisation du risque entraîne des
conséquences catastrophiques pour l’entreprise et le
redémarrage de l’activité n’est pas toujours possible et nécessite
dans tous les cas une injection de capitaux extérieurs. Cette
deuxième catégorie est dénommée « risques catastrophiques ».
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S.1 : L’évaluation du risque
1.3 Troisième catégorie :
les risques de fréquence élevée et de gravité faible
Ces événements se produisent assez régulièrement mais les
conséquences de chacun sont relativement limitées. Étant
facilement probabilisable, le risque peut être prévu. Cette
troisième catégorie est dénommée « risque opérationnel ». Ce
nom reflète le fait que les risques peuvent être relativement bien
prévus et parfois maîtrisés. Par exemple, dans le domaine du
transport, c’est le nombre d’accidents de la route sans gravité
que rencontrent les routiers d’une entreprise de transport.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S.1 : L’évaluation du risque
1.4 Quatrième catégorie :
les risques de fréquence et de gravité élevées
Les événements se produisent régulièrement et leurs conséquences
sont à chaque fois significatives. L’évaluation n’a que peu
d’intérêt. Dans la majorité des cas, le décideur abandonne le
projet à moins qu’il considère le projet comme une chance
inestimable pour le développement de son entreprise.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S.1 : L’évaluation du risque
Matrice des risques
Fréquence faible Fréquence élevée
Gravité relative Risques mineurs (1) Risques opérationnels (3)
Gravité aiguë Risques catastrophiques (2) Évitement (4)
La règle générale est qu’une entreprise doit focaliser son
attention sur les risques des catégories 2 et 3. Il est possible
d’anticiper ici sur la présentation des instruments de traitement
des risques. Les gestionnaires s’efforcent de réduire les risques de
catégorie 2 (par la prévention, la protection et autres modes de
contrôle). L’évitement s’applique sur tout à la catégorie 4.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S.1 : L’évaluation du risque
Les risques de catégorie 3 sont de bons candidats pour la
mutualisation, soit directe au travers de pools ou de mutuelles, soit
indirecte par transfert à un spécialiste, en particulier par l’achat
de couvertures d’assurances. Néanmoins, si les grands principes
sont clairs, il faut se demander comment les entreprises peuvent
identifier, percevoir et mesurer le risque. Quels sont les méthodes
et les instruments qu’elles peuvent mettre en place pour
appréhender les risques ?
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S.1 : L’évaluation du risque
2 Les instruments de mesure du risque
Les entreprises peuvent mettre en place un processus formalisé
pour que leurs risques soient identifiés, analysés et mesurés. Les
sources d’informations qui peuvent être utiles dans cette
démarche sont multiples. Nous en retiendrons cinq principales.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S.1 : L’évaluation du risque
2.1 Contrôle, visite et observatoire ou l’importance de
l’observation
Différents acteurs participent à l’estimation du risque : les
employés, les consultants, les sociétés d’assurance. Chacun est en
mesure de repérer si un entre tien est insuffisant ou une usure
anormale. La mesure du risque se fait tout d’abord à l’œil. Grâce
à de nouvelles techniques, telles que la domotique, les individus
ne sont plus obligés de se déplacer sur le site pour repérer les
anomalies. À partir de son ordinateur, il est maintenant possible
de constater si une pièce est éteinte, si un intrus s’est intro duit
dans un local… En d’autres termes, l’observation est le prérequis
d’une bonne évaluation du risque.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S.1 : L’évaluation du risque
2.1 Contrôle, visite et observatoire ou l’importance de
l’observation
Par ailleurs, grâce au développement des outils informatiques et
de logiciels, un certain nombre d’observatoires sont apparus :
Observatoire national des drogues, de la sécurité, des risques,
etc. Ces observatoires permettent d’analyser de manière globale
comment les risques se répartissent soit au niveau d’une
entreprise, soit au niveau d’un territoire (communal, national,
européen). Ils permettent de visualiser là où il est nécessaire
d’investir les ressources de prévention.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S.1 : L’évaluation du risque
2.2 Entretiens, sondages et enquêtes ou l’importance du
recensement
Groupes de paroles, sondage, enquête individuelle auprès des
personnels (cadres, agents d’entretien…) permettent aussi
d’évaluer les risques dans leur globalité. Personne n’apprécie
mieux les risques que ceux qui y sont exposés quotidiennement.
De plus, le fait même d’aller chercher l’information auprès de
l’ensemble des employés garantit une meilleure implication de
tous lors de la mise en œuvre du programme.
Mais ce qui est peut-être le plus intéressant dans ces enquêtes,
c’est qu’elles aident à avoir une idée assez précise de la «
perception du risque » que peuvent avoir les salariés et les
consommateurs.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S.1 : L’évaluation du risque
2.2 Entretiens, sondages et enquêtes ou l’importance du
recensement
À ce propos, Paul Slovic, psychologue de l’université de l’Oregon,
considère que le risque ne peut être saisi que par une seule
estimation quantitative (Slovic P., Perception of risk, Science, n°
287, pp. 180-285). Il considère que la perception du risque est
aussi fondamentale. Celle-ci permet de savoir si pour les individus
le risque est acceptable ou ne l’est pas. D’ailleurs, comme les
individus ont tendance généralement à « surestimer » les risques
faibles1, l’entreprise a intérêt à combler les brèches
informationnelles entre le risque perçu comme élevé et le risque
estimé comme faible. Le prochain chapitre montrera dans ce
cadre toute l’importance de la communication interne et externe.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S.1 : L’évaluation du risque
2.3 L’analyse historique, le retour d’expériences et la
traçabilité ou l’importance de l’historicité
L’étude des événements passés est riche d’enseignements. En
effet, l’existence de sinistres passés permet de mieux prévenir les
risques. C’est pour cette raison qu’un bon management des
risques valorise le retour d’expériences et qu’en logistique la
traçabilité est privilégiée. Rappelons que lorsque l’on parle de
traçabilité, il s’agit de retrouver les objets dangereux une fois
qu’ils ont été commercialisés. Si les retrouver est primordial, c’est
évidemment en vue d’agir sur ces produits afin de les rendre
inoffensifs.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S.1 : L’évaluation du risque
La centralisation des réclamations, l’intégration de puce radio
fréquence (RFID) dans les marchandises, comme l’impose par
exemple Wal Mart à ses fournisseurs, ou encore la réalisation de
rapports suite à une crise donnent une idée de la manière
d’améliorer les processus de production. Cette amélioration des
processus de production est indispensable à l’optimisation de
la gestion des risques. À ce titre, la traçabilité peut être
destinée à rendre illicites des « circulations non maîtrisables
».Dans le but de prévenir le crime, un certain nombre
d’entreprises américaines, en collaboration avec la police,
tiennent des listes de personnes ayant déjà enfreint la loi ou
potentiellement « dangereuses ».
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S.1 : L’évaluation du risque
Ainsi pour identifier les passagers qui prennent l’avion, le
gouvernement fédéral a mis en place, en partenariat avec les
compagnies aériennes et maritimes, un programme – Capps 2
(Computer assisted passenger pre- screening system 2) – de
catégorisation des passagers par ordinateur. Ce programme
aide à centraliser les données disponibles sur les voyageurs et
attribue à ces derniers un code couleur en fonction de la menace
qu’il représente. Cette méthode n’est évidemment pas sans poser
de problèmes éthiques puisqu’au regard de ce dispositif il a été
prouvé que les Latino- Américains étaient considérés comme une
menace forte en raison des couleurs qui leur étaient assignées
(Ramonet I., « Surveillance totale », Le Monde diplomatique, août
2003).
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S.1 : L’évaluation du risque
2.4 Audit et expertise ou l’importance de l’évaluation
Il n’est pas possible de prétendre gérer correctement les risques
en entreprise sans mettre en œuvre des démarches d’expertise et
d’évaluation. En effet, ces démarches visent à sanctionner les
gestions des risques passées en même temps qu’elles aident aux
gestions à venir. L’évaluation va permettre à ce titre de se
demander si des actions – au départ censées être rationnelles –
ont entraîné les effets recherchés. En outre, ces démarches servent
à repérer les produits ou les agents qui peuvent avoir un rôle
nuisible pour l’organisation. Notamment, il convient de renforcer
les capacités d’expertise dans le domaine des risques répertoriés.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S.1 : L’évaluation du risque
En France, l’Institut national de l’environnement et des risques
(Ineris) estime qu’une infime partie des produits industriels
dangereux est connue. Rappelons à cet égard que l’ammonitrate
n’était pas considéré comme explosif avant l’accident d’AZF du
21 septembre 2001. Or depuis, les premières expertises
considèrent que ce produit est à l’origine de l’explosion. Les
méthodes d’évaluation et d’expertise sont nombreuses. Retenons
que l’évaluation peut être appréhendée de six manières
différentes :
L’évaluation prospective a trait à la praticabilité et aux effets
potentiels des actions que souhaite mener l’entreprise.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S.1 : L’évaluation du risque
La possibilité d’évaluation cherche à déterminer si une action
peut être évaluée, et à quelles conditions.
L’évaluation des conditions a pour objectif de connaître les
liens entre activités, comportement et résultats, ce qui signifie
par rapport aux méthodes précédentes qu’elle s’effectue a
posteriori.
L’évaluation des effets s’attache aux résultats des actions
menées.
L’évaluation de suivi étudie comment se dessinent les effets et
résultats d’une action en cours d’exécution pour pouvoir
corriger et redresser le cours de l’action dans le sens
recherché.
La métaévalution cherche à faire le bilan du processus
d’évaluation.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S.1 : L’évaluation du risque
2.5 Simulations, ou l’importance d’envisager l’impensable
Les simulations per mettent de mieux apprécier la capa cité
d’une entreprise à gérer les risques systémiques et de tester sa
résilience à leur égard. Les simulations utilisent des hypothèses de
crises pour évaluer le niveau de préparation des dirigeants à
d’éventuelles difficultés. Des exercices structurés sont réalisés
durant un ou deux jours autour d’une série de crises simulées met
tant à l’épreuve les réactions et la résilience des composants et
des unités clés de l’entreprise. Un groupe – souvent des
consultants extérieurs à l’entreprise – entreprend une série
d’actions aux quelles les dirigeants doivent réagir en temps réel.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S.1 : L’évaluation du risque
2.5 Simulations, ou l’importance d’envisager l’impensable
Les faiblesses sont exposées et des stratégies d’atténuation des
risques sont imaginées. L’intérêt des simulations est de conduire les
participants à proposer des solutions qui n’étaient pas évidentes
auparavant.
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S.1 : L’évaluation du risque
3 Les limites de la mesure
En dehors de l’idée déjà soulignée précédemment qu’il faille
s’entendre a priori sur la valeur des données relevées, la mesure
des risques pose trois grands types de problèmes.
• Le premier problème est de type cognitif. Par cognitif, il faut
entendre tout ce qui a trait au raisonnement et notamment ce qui
a une incidence sur le traitement de l’information. Or, pour
mesurer le risque, il faut du temps. En effet, il peut exister des
délais importants entre le temps de traitement et l’exécution
d’une solution. Une fois mesurée l’ampleur du risque, cette mesure
peut déjà avoir perdu de sa pertinence.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S.1 : L’évaluation du risque
3 Les limites de la mesure
Cette observation est d’autant plus vraie que le concours
d’experts peut avoir des effets négatifs dans le contexte de la
décision. En effet, ce concours peut conduire à des précautions
excessives, qui se manifestent par des retards et par des
conclusions qui préservent la valeur scientifique des travaux en
restant ambiguës. À cela s’ajoute l’idée que les problèmes sont
généralement pensés en fonction de cadres d’hypothèses stables,
sans grand facteur de surprise. Personne, hormis des cinéastes et
des écrivains, n’aurait en effet imaginé avant le 11 septembre
2001, qu’un avion de ligne puisse être utilisé comme une bombe
contre des immeubles de grande hauteur.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S.1 : L’évaluation du risque
3 Les limites de la mesure
• Le deuxième problème est de nature éthique. Il existe des
situations où les risques dépassent la somme des consentements
individuels. Pensons aux interventions, encore expérimentales,
impliquant in situ des organismes génétiquement modifiés dans
le domaine de l’agro-alimentaire. Celles- ci mettent en lumière les
lacunes contenues dans le fait de ne pas considérer les individus
consentants dans la balance des pondérations des risques. De
même dans la question de la traçabilité, il y a une idée de
contrôle, de pan optique qui inquiète.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S.1 : L’évaluation du risque
3 Les limites de la mesure
• Le troisième problème est de nature organisationnelle. L’estimation
du risque bute souvent sur le caractère réfractaire de nombreux
salariés vis-à-vis d’une collaboration. En ce sens, il faut souligner
par rapport à la question du retour d’expériences que si cette
démarche est essentielle en matière de prévention des risques,
elle est difficile car elle met en évidence les dysfonctionnements.
En effet, le retour d’expériences peut faire apparaître qui a failli
dans l’organisation. Autrement dit le retour d’expériences est
aussi un bon outil de contrôle. Dans ces conditions, les salariés ont
plus tendance à cultiver le secret par méfiance qu’à collaborer,
se mettant ainsi moins en danger par rapport à la direction.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S.1 : L’évaluation du risque
3 Les limites de la mesure
En résumé, le management des risques ne peut se satisfaire
d’indicateurs de mesure pour construire ses plans de prévention.
Effectuer un management efficace des risques suppose surtout
d’avoir une analyse dynamique et stratégique des risques.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S. 2 : L’élaboration d’une stratégie de gestion des risques
Il est difficile de mesurer les risques au sein d’une entreprise et
cette mesure s’avère insuffisante. Nous sommes dans une
économie où tout évolue rapidement. Les risques d’aujourd’hui ne
seront pas forcément les risques de demain. Par conséquent, de
quelle manière l’entreprise peut- elle anticiper les risques futurs ?
Comment peut- elle faire « comme si » elle connaissait les risques
futurs, ou dit autrement, comment une entreprise peut-elle
maîtriser les risques à long terme ?
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S. 2 : L’élaboration d’une stratégie de gestion des risques
Pour répondre à ces questions, il s’agit tout d’abord pour
l’entreprise d’être en capacité d’évaluer le nombre d’activités
économiques qu’elle est en mesure de produire. Comme nous
allons l’observer, disposer d’un trop grand nombre d’activités au
sein d’une entreprise ou inversement d’un trop petit nombre,
conduit inévitablement à prendre des risques élevés. Mais ce n’est
pas tout. Il s’agit aussi pour l’entreprise de mémoriser
l’information nécessaire et suffisante qui lui permette d’anticiper
les risques futurs. Là encore mémoriser trop d’informations comme
en mémoriser insuffisamment conduit à générer un risque excessif.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S. 2 : L’élaboration d’une stratégie de gestion des risques
1 Optimiser le nombre d’activités
Les économistes ont démontré dans le cadre des marchés
financiers que la diversification des titres dans un portefeuille
réduit d’autant le risque. Dans l’hypothèse où les variations de
cours de différentes actions qui composent un portefeuille sont en
partie indépendantes, elles ont tendance à se compenser, donc à
réduire le risque total. Cette idée a été reprise par les
économistes dans le cadre des stratégies industrielles. Il est
préférable, pour une entreprise, de diversifier ses activités plutôt
que de se concentrer sur un seul domaine d’activité.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S. 2 : L’élaboration d’une stratégie de gestion des risques
1 Optimiser le nombre d’activités
En effet, en cas de problème sur un domaine d’activité, la
rentabilité des autres domaines d’activité est en capacité de
compenser les pertes. Des subventions croisées sont alors
envisageables. Or ces dernières années, après un mouvement fort
de diversification, les entreprises ont tendance à se recentrer sur
leur nœud de compétences, l’idée étant que l’on sait mieux faire
ce que l’on a déjà fait que ce que l’on n’a jamais fait. Cette
rationalisation constitue un risque à terme.
Il est efficace de ne pas trop se diversifier sous peine pour
l’entreprise de perdre le contrôle de ses domaines d’activité.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S. 2 : L’élaboration d’une stratégie de gestion des risques
1 Optimiser le nombre d’activités
Herbert Simon, prix Nobel d’économie, a développé l’idée que
les individus ont des capacités cognitives limitées. Faute d’être en
mesure de tout connaître, ils ne recherchent pas la solution
optimale, mais s’arrêtent à la première solution satisfaisante qu’ils
découvrent. Simon considère par conséquent que leur rationalité
est « limitée ».
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S. 2 : L’élaboration d’une stratégie de gestion des risques
1 Optimiser le nombre d’activités
À l’inverse, une insuffisante diversification constitue également un
risque pour une entreprise. Une entreprise qui est peu diversifiée
est mal armée pour faire face à la volatilité des marchés. Par
conséquent, de manière générale, les entreprises doivent
rechercher un équilibre en termes de domaines d’activité assurant
une minimisation du risque à long terme, trop de domaines
d’activités ou pas assez produisant nécessairement un risque
important.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
Risques
R*
Q*
Domaines d’activités
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S. 2 : L’élaboration d’une stratégie de gestion des risques
1 Optimiser le nombre d’activités
À travers le graphique suivant, nous constatons que la diminution
du nombre d’activités réduit le nombre de risques pour
l’entreprise car sa direction a une meilleure connaissance de ses
activités et par conséquent est plus à même de réagir vite en cas
de problèmes. À partir d’un point (Q*, R*), la tendance s’inverse.
La diminution du nombre d’activités pour l’entreprise augmente le
nombre de risques, celle-ci étant trop dépendante d’un nombre
restreint d’activités.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S. 2 : L’élaboration d’une stratégie de gestion des risques
1 Optimiser le nombre d’activités
Par conséquent, et c’est une des conclusions fortes en finance, il est
nécessaire de trouver un point qui garantisse un équilibre entre
risque et rendement. Il n’est pas possible de diversifier
indéfiniment les domaines d’activité, sous peine d’obtenir de
faibles rendements. Inversement, se limiter à un seul domaine
d’activité accentue considérablement les risques futurs pour une
entreprise.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S. 2 : L’élaboration d’une stratégie de gestion des risques
2 Mémoriser le nombre d’informations suffisantes
L’histoire de l’entreprise a son importance dans la gestion des
risques. Les membres de l’entreprise doivent être en capacité de
se souvenir des difficultés passées pour mieux se préparer et
anticiper les difficultés futures. Les erreurs du passé servent a
priori à éviter que celles-ci viennent à se reproduire. Pour cela il
faut entretenir la mémoire de l’entreprise. Différents moyens
existent pour atteindre cet objectif.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S. 2 : L’élaboration d’une stratégie de gestion des risques
2 Mémoriser le nombre d’informations suffisantes
2.1 Développer une culture d’entreprise
Face aux résistances organisationnelles que nous avons pu
identifier (culture du secret, transmission difficile des informations)
et qui ont des effets négatifs en matière de prévention des
risques, les entreprises peuvent chercher à favoriser une culture
d’entreprise tournée vers la culture de la prévention de risque.
L’objectif est alors de modifier les croyances, les valeurs et les
apprentissages du groupe en cherchant à faire comprendre à
chacun que « la sécurité est l’affaire de tous ».
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S. 2 : L’élaboration d’une stratégie de gestion des risques
2 Mémoriser le nombre d’informations suffisantes
Pour atteindre cet objectif, il faut la définition d’un projet
d’entreprise intégrant la prévention du risque, l’organisation de
séminaires, de rencontres et de formation sur cette question, la
constitution d’un management participatif ou encore le
développement de la communication interne et professionnelle. Il
ne peut pas y avoir de culture de prévention des risques sans
transmission de l’information et une communication
interpersonnelle. Dans cette perspective, la diffusion de journaux,
de fiches de signalement ou la création d’un serveur intranet
peuvent être des outils intéressants pour faciliter cette transmission
de l’information et en bout de course cimenter la cohésion du
groupe et donc réduire le nombre de risques.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S. 2 : L’élaboration d’une stratégie de gestion des risques
2 Mémoriser le nombre d’informations suffisantes
2.2 Mettre en place des dispositifs de veille
La direction ne peut mettre en œuvre une stratégie efficace et
élaborer les meilleurs scénarios possibles pour l’entreprise que
dans la mesure où elle dispose d’une veille stratégique efficace.
Par veille stratégique, il faut entendre toute recherche
d’informations par l’intermédiaire d’une vigilance constante par
rapport à l’environnement pour des visées stratégiques. Pour y
parvenir, il est nécessaire de disposer d’outils de réception et
d’interprétation.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S. 2 : L’élaboration d’une stratégie de gestion des risques
2 Mémoriser le nombre d’informations suffisantes
Le recours à l’intelligence économique, la consultation d’experts, la
mise en place de cellule de veille, la participation à des colloques,
l’utilisation de réseaux de connaissances ou encore la consultation de
la presse quotidienne et spécialisée sont des exemples d’outils
pertinents. L’État peut d’ailleurs venir en aide aux entreprises
nationales pour les aider à s’adapter aux enjeux mondiaux. C’était
dans cette perspective que la délégation interministérielle à
l’intelligence économique a été créée en France en 2009. Aux États-
Unis, ce n’est pas moins de 13 agences américaines de la
« communauté de l’intelligence », disposant d’un budget de 30
milliards de dollars, qui collaborent avec les entreprises nationales
afin de les rendre « hypercompétitives ».
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S. 2 : L’élaboration d’une stratégie de gestion des risques
2 Mémoriser le nombre d’informations suffisantes
2.3 Favoriser le retour d’expériences
Il s’agit de capitaliser, d’évaluer, de transmettre et de prendre en
compte toutes les expériences ayant eu un effet positif ou négatif
sur l’organisation. À ce titre, le crash du Concorde d’Air France à
Gonesse le 25 juillet 2000 juste après le décollage et faisant 113
victimes aurait peut - être pu être évité s’il y avait eu un retour
d’expériences performant. En effet, l’enquête a révélé que l’un des
pneus avait éclaté après un contact avec une lamelle de titane
appartenant à un autre avion.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S. 2 : L’élaboration d’une stratégie de gestion des risques
2 Mémoriser le nombre d’informations suffisantes
Il ne s’agit pas non plus de retenir toute l’histoire de l’organisation.
La mémoire est quelque chose qui se manie avec prudence. Dans
certains cas, il convient de ne pas sur charger la mémoire
d’informations inutiles. Cela risque d’affecter la réactivité de
l’entreprise en cas de situation de crise et d’altérer la qualité de la
décision. Dans d’autres cas, comme Gary Hamel et C.K. Prahalad le
soulignent, il convient même de désapprendre le passé. « Les leçons
du passé qui laissent une trace profonde et sont transmises d’une
génération à l’autre constituent un double danger pour toute
entreprise. Tout d’abord, avec le temps, chacun perd de vue
l’origine de ses convictions.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S. 2 : L’élaboration d’une stratégie de gestion des risques
2 Mémoriser le nombre d’informations suffisantes
Ensuite, le dirigeant peut venir à croire que ce qu’il ignore ne vaut
pas la peine d’être connu […]. Pour inventer l’avenir, une entreprise
doit désapprendre son passé, du moins en partie » (Hamel G.,
Prahalad C.K., La conquête du futur, Inter éditions, Paris, 1995, p.
59). Au total, il est nécessaire d’être sélectif dans le choix et le
traitement de l’information. Une information peut être capitalisée si
elle permet de prévenir le futur et non pas de l’entraver. La gestion
des risques doit être pensée en dynamique. En effet, le risque doit
se concevoir dans la durée. Il est nécessaire pour une firme de
conserver en « mémoire » les risques, d’estimer les risques présents
et de prévoir les risques futurs.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S. 2 : L’élaboration d’une stratégie de gestion des risques
2 Mémoriser le nombre d’informations suffisantes
Cette dynamique est indispensable à une bonne gestion des risques.
Nombre de sociétés célèbres – Air France, Andersen Consulting, pour
ne citer que des exemples récents et connus – n’ont pas su anticiper
des risques qu’elles avaient pourtant déjà rencontrés. Dans ce
contexte, la création d’une culture du risque, la mise en place de
dispositifs de veille ou encore la transversalité de l’information sont
nécessaires aux entreprises pour assurer le maximum de réactivité.
Toutefois, il convient d’être prudent. Ces instruments ne sont pas sans
incidence sur l’organisation et les performances de l’organisation.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S. 2 : L’élaboration d’une stratégie de gestion des risques
2 Mémoriser le nombre d’informations suffisantes
D’une part, comme nous l’avons souligné, ces instruments peuvent, s’ils
sont mal utilisés, freiner le changement des organisations et valoriser
les routines au détriment de nouveaux apprentissages. En outre, ces
instruments conduisent à repenser intégralement la structure de
l’entreprise. En effet, une entreprise plus concernée par le risque est
une entreprise moins hiérarchique qui admet la participation de tous
et de toutes à l’activité opérationnelle et stratégique de l’entreprise.
Sa structure est donc plus horizontale et se rapproche de
l’organisation japonaise décrite par l’économiste Aoki : présence des
ingénieurs dans les ateliers, participation des équipes ouvrières aux
cercles de qualité, et de nombreux dispositifs de même type tendant
à estomper la rigueur de l’opposition entre travaux de conception
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S. 2 : L’élaboration d’une stratégie de gestion des risques
2 Mémoriser le nombre d’informations suffisantes
Ce type d’organisation bute enfin sur des enjeux de pouvoir. C’est
d’ailleurs mal heureusement souvent en raison d’enjeux de pouvoir
qu’une gestion des risques performante au sein des entreprises ne
s’organise pas. À ce propos, Michel Crozier et Erhard Friedberg
écrivent justement : « le mépris des moyens aboutit en fait au règne
des technocrates qui disposent seuls des secrets techniques […].
Aider les hommes à développer des capacités nouvelles dont on
accepte qu’elles puissent s’exercer contre vous offre un pari plus
difficile. Partant de ce constat, il est impératif avant même de
définir une organisation capable de gérer les risques de réfléchir à
transformer le système de pouvoir. L’objectif est ambitieux mais
indispensable.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
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2 Mémoriser le nombre d’informations suffisantes
La gestion des risques s’appuie sur des méthodes de gestion de
risques, la méthode la plus connue étant la méthode Prouty, qui
repose sur une matrice à deux entrées (fréquence, gravité). Par
ailleurs, pour diagnostiquer les risques et leur ampleur, le risk
manager dispose de nombreux outils : sondage, enquête, simulation,
etc. Pour autant, si l’évaluation des risques est nécessaire, elle n’est
pas tout. Elle rencontre un certain nombre de limites : cognitives,
éthiques et organisationnelles.
L’ESTIMATION ET L’ANTICIPATION DES RISQUES
S. 2 : L’élaboration d’une stratégie de gestion des risques
Schéma récapitulatif de l’estimation des risques
Identification Évaluation
Classes de risques Outils d’identification Objectifs de Impact financier
l’entreprise
Politique Économique Vérification Profits Fréquence
Socioculturel (historique et Continuité Gravité
Technologique statistique) Survie
Humain Immatériel Questionnaires, Responsabilité
documents financiers sociale
et comptables Autres
documents Schémas
de production
Visites de sites
Consultation
d’experts
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2 Mémoriser le nombre d’informations suffisantes
Le management des risques ne peut donc se satisfaire d’indicateurs
de mesure pour anticiper et gérer les risques. Il convient de disposer
d’une stratégie globale de gestion de risques qui permettent de
mieux réagir en situation instable. Une stratégie globale de gestion
des risques pour une entreprise suppose d’avoir estimé précisément
ses frontières pertinentes (le nombre d’activités optimales, le niveau
de diversification nécessaire, le nombre de sous- traitants…) et de
se doter d’un système d’informations performant. Par système
d’informations performant, on entend un système qui permette de
s’appuyer sur l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise et qui
parvienne à sélectionner les informations nécessaires et suffisantes
pour traiter des risques.
FIN DU COURS MANAGEMENT
DES RISQUES