REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

MINISTERE DE LA SANTE
PROJET DE FORMATION DES CADRES DES ZONES DE SANTE

FORMATION EN MANAGEMENT DES SOINS DE

SANTÉ PRIMAIRES

MODULE

SUPERVISION

Kinshasa, Janvier 2006

 1

INTRODUCTION
Le succès d’un programme dépend dans une très large mesure de la bonne
exécution des tâches confiées aux personnels de santé. Il est compromis si
certaines tâches sont mal exécutées ou même entièrement négligées. L’une
des fonctions importante de Médecin Chef de Zone consiste à superviser,
conseiller et aider son personnel. Ce module portera sur les principes et la
description générale de la supervision. Il cherchera donc à montrer que la
supervision est un ensemble d’activités nécessaires si l’on veut améliorer les
services de santé dans leur aspect tant quantitatifs que qualitatifs.

OBJET. :

La supervision du programme peut s’exercer à des niveaux très divers et à

toutes les composantes des soins de santé primaires. Elle peut aller des
aspects logistiques (approvisionnement en médicaments, satisfaction des
besoins de transport et entretien de matériel, etc.) à la prise en charge des
malades. Sa raison d’être est de promouvoir l’amélioration continue de la
performance des personnes.

STRUCTURATION.
Ce module sera structuré suivant les fonctions managériales et comprendra
ainsi 4 chapitres que voici :
Le premier chapitre contiendra les généralités sur la supervision.
- Le deuxième chapitre sera consacré à l’élaboration d’un
plan de supervision.
- Le troisième chapitre comprendra les principes pour
conduire une
supervision.
- Le quatrième chapitre exposera les étapes d’évaluation
d’un programme.
- Chaque chapitre correspondra à un objectif spécifique,
celui-ci sera subdivisé en plusieurs objectifs opérationnels.

RELATION ENTRE CE MODULE ET LES AUTRES.

Le module de «supervision », comme d’autres modules intégrateurs, se
rapporte à toutes les activités développées dans tous les autres modules
ayant trait aux soins de santé primaires. Il reste un module apparenté à celui
de la planification et de l’évaluation.
 2

OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE.
Objectif Général
A la fin de la formation, le participant doit être capable d’organiser la
supervision des activités des soins de santé primaire dans une zone de santé.
Objectifs Spécifiques.
A la fin de ce module, le participant doit être capable de :
- Expliquer les généralités sur la supervision.
- Elaborer un plan de supervision.
- Conduire une supervision.
- Evaluer un programme de supervision.
Les participants à cette formation devront au préalable avoir la maîtrise des
principes de management des soins de santé primaires et de la planification
sanitaire .
 3

CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA SUPERVISION

1.1. Introduction
La supervision ne s’improvise pas. Il y a des règles à respecter, des principes
à suivre de et des attitudes à adopter. Ce sont des conditions pour assurer la
qualité de la supervision.
Le chapitre vous donne ainsi l’occasion d’approfondir le concept supervision,
de comprendre les principes qui guident sa pratique, de circonscrire son
contenu qui doit s’adapter au besoin sur terrain, et de décrire l’attitude à
adopter par ceux qui vont l’exécuter.

1.2. Objectifs d’apprentissage

1.2.1. Objectif Spécifique

A la fin de ce chapitre, le participant devra être capable d’expliquer les

généralités sur le processus de supervision.

1.2.2. Objectifs opérationnels

Lorsqu’il sera appelé à expliquer les généralités sur les processus de

supervision, le participant devra être capable de :

 définir en termes opérationnels le concept supervision ;

 expliquer l’importance de la supervision ;
 décrire la relation entre la supervision et la formation ;
 différencier la supervision des autres fonctions apparentées ;
 expliquer le contenu de la supervision ;
 expliquer les avantages, techniques et styles de supervision ;
 expliquer l’approche de supervision formative intégrée ;
 lister les différents activités et tâches du superviseur ;
 décrire les styles de supervision ;
 décrire le profil d’un superviseur
 décrire le rôle et tâches d’un superviseur ;
 analyser les problèmes et difficultés de la supervision

1.3. Activites d’apprentissage

▪ Suivre l’exposé introductif du facilitateur 5 minutes
▪ participer à l’exercice sur la méthode des mots clés 60 minutes
▪ Lire le texte d’appui du chapitre 1 et participer à la
discussion sur la compréhension des notions et 60 minutes
concepts
▪ Prendre une part active dans la résolution des
 4

exercices donnés par le facilitateur et à leur restitution 60 minutes

en plénière
▪ Prendre une part active à une discussion résumant ce
que vous avez appris sur les généralités sur la 25 minutes
supervision
TOTAL TEMPS 180
Minutes (3
heures)

1.4. Médias
▪ Module
▪ Flip chart
▪ Projecteur à Dias (LCD)
▪ Terrain

1.5. Technique d’evaluation

▪ Questions/réponses
▪ Exercices écrits
▪ Discours impromptu

1.6. Informations
16.1. Définition de la supervision
Il y a plusieurs façons de comprendre la supervision :

 Processus où un ensemble des activités organisés afin d’améliorer le

service de Santé dans leur aspect qualificatif et quantitatif.

 Fonction managériale (de gestion) et de leadership (Direction), définie

comme ensemble des mesures visant que : -le personnel accomplit ses
activités avec efficacité, -le personnel devient plus compétent dans son
travail.
 Encadrement du personnel par le responsable hiérarchique (leadership),
en utilisant des techniques de gestion et les qualités de leadership.

 La supervision des activités est l’observation de l’exécution des

activités confiées à une personne, en vue de corriger les points forts,
afin d’arriver à une amélioration de la qualité du service (la lèpre en
pratique ; DR. GUIDO GREONEN-1990).

▪ La supervision est une action continue d’observation, d’orientation,

d’instruction et de correction des erreurs, afin d’améliorer les
performances (documents de formation - SPT-K).
 5

▪ C’est aussi un processus qui consiste à observer, guider, instruire,

encourager l’initiative du personnel et faire des constatations objectives
afin d’améliorer sa performance, (Module ; Supervision, Cours national
de formation en Management des soins de Santé Primaires –Mai 1991).

 C’est l’ensemble de mesures visant à s’assurer que le personnel

accomplit ses activités avec efficacité et devient plus compétent dans le
travail (Module : la supervision des personnels de Santé des districts-
OMS-1988).

En Bref, superviser c’est :

- Guider les gens

- Motiver
- Apporter un soutien
- Aider le personnel à identifier les problèmes
- Les aider à résoudre les problèmes.

16.2. Importance de la supervision

La raison d’être de la supervision est de promouvoir l’amélioration continue

de la performance des personnels. Comme la performance dépend :
- des objectifs poursuivis (adéquats ?)
- des difficultés rencontrées
- de la motivation du personnel
- des progrès du personnel.

C’est à ces quatre facteurs que s’adressera essentiellement la supervision

0. Adéquation des objectifs= Supervision- Gestion.
Le bon fonctionnement d’un programme dépend de l’accord de sa direction,
des exécutants et des utilisateurs sur les objectifs du programme.
La supervision est un du mécanisme approprié pour :
- s’assurer que les objectifs poursuivis correspondent bien, aux
besoins
- rappeler, discuter, expliquer, justifier et faire partager les
objectifs
- s’assurer qu’il n’existe pas de divergences entre les objectifs de
la direction, les objectifs des agents d’exécution et les objectifs
des utilisateurs
- rechercher des solutions pour des conflits possibles.

Remarques : c’est échange de vue sur les objectifs se font également au

moment du recrutement, de la formation de base et des évaluations
annuelles.
 6

1. Le respect des normes, standards= Supervision Contrôle

Les analyses des dysfonctionnements qu’on constate peuvent nous faire voir
des problèmes de performance sans toutefois identiier clairement les causes
des contre performances.
La supervision est donc le mécanisme approprié pour
- observer les modalités et conditions d’exécution des tâches confiées
aux différents personnels
- analyser les conditions favorables et les difficultés d’exécution que
l’on a pu identifier (connaissances et attitudes des personnels,
environnements, ressources,...)
- identifier conjointement les causes de ces difficultés d’exécution.

Il est clair que la supervision n’est qu’une étape dans tout un processus :
l’existence de descriptions des postes, une répartition des tâches, un
calendrier de travail,...sont des préalables à une supervision de qualité.

2. La motivation du personnel=Supervision- Appui

Les objectifs d’un programme, aussi bons soient-ils, ne produisent pas par
eux-mêmes de bons résultats. La motivation du personnel est un point
crucial.
La supervision est un mécanisme approprié pour :
- se faire une idée précise des motivations des personnels concernant
leurs besoins fondamentaux (notamment d’estime, de réalisation,
d’idéal)
- aider à acquérir la maturité nécessaire à la prise de responsabilités,
notamment par l’identification et la discussion des facteurs motivants
et démotivants dans le travail
- découvrir les insuffisances de savoir-faire des personnels en matière
de communication, de résolution selon la nature de leur travail, selon
leur maturité et leur environnement socioculturel.
3. L’amélioration des performances et des compétences du
personnel= Supervision formative
La supervision est un mécanisme approprié pour :
- identifier les besoins d’information sur les communautés desservies,
les problèmes de santé, les buts du programme, les normes à
atteindre ;
- identifier le savoir-faire en soins, gestion, IEC, formation, résolution
des problèmes ;
- choisir ensemble avec les bénéficiaires les instruments
d’apprentissage
mettre en oeuvre un programme de formation continue.
En bref, la supervision revêt quatre dimensions : gestionnaire, contrôle, appui
et formation.
 7

1.6.3. Relation entre la supervision et la formation

Avec le programme de formation que l’équipe du BCZS est en train de

réaliser, la priorité du programme de supervision est le suivi des séances des
formations données.
Par exemple si l’équipe cadre de la zone de santé a formé le personnel des
centres de santé au niveau de la gestion de la pharmacie, des finances et au
niveau du système de système d’information sanitaire, les visites de
supervision suivantes doivent se concentrer sur ces domaines. Voir si les
personnes formées ont bien intériorisé le contenu de la formation, s’ils
savent utiliser les outils et les connaissances acquises, s’assurer que la
formation était adaptée à la réalité, etc.

peut dire que le programme de la supervision se fait en fonction du

programme de la formation
Ou bien toute formation donnée doit être suivie par des visites de la
supervision, pour vérifier si les formés maîtrisent les nouvelles
connaissances, et ont fini par adopter les nouvelles attitudes et réalisent les
tâches convenablement.
1.6.4. Différence entre la supervision et d’autres concepts apparentés

Tableau n°1 DIFFERENCE ENTRE SUPERVISION, CONTROLE,

INSPECTION, EVALUATION ET MONITORING, EN RAPPORT
AVEC QUELQUES ELEMENTS (FRANKLIN)

FONCTIONS
ELEMENT Supervision Contrôle Inspection Evaluation Monitoring
S
1. Sujet Délégant Mandataire Chef Mandataire Exécutant
hiérarchique
2. Objet Délégataire Exécutant Exécutant Programme et Activités
(individus, service (objectifs)
ressource,
faits)
3. Objectif Accroître la Vérifier S’assurer du Vérifier le niveau Collecter les
performance l’exécution respect des d’atteinte des données sur
normes, objectifs une situation
instructions donnée
4. Méthod Comparaison Comparaison Comparaison Comparaison Comparaison
es
5. Observation Observation Observation Observation Observation
des tâches
nécessaires
Techniq Dialogue Dialogue Dialogue Dialogue Dialogue
ues obligatoire et facultatif facultatif facultatif facultatif
utile pour
l’objet
Revue Revue Revue Revue Revue
documentaire documentaire documentair documentaire documentaire
 8

e
6. Moment Régulier et Programmé Programmé Programmé et / Continu
programmé en et / ou et / ou ou ponctuel
fonction des ponctuel ponctuel
activités du
délégataires et
annoncé à
celui-ci
7. Retro- Le destinataire Le Le Le destinataire Le
informat est l’objet destinataire destinataire est le mandataire destinataire
est la est la est
ion hiérarchie hiérarchie l’utilisateur
8. Réactio Attente d’un Peur de la Peur de la Réaction mixte Neutralité
n de apport positif sanction sanction (peur et attente
d’un apport
l’objet positif de la
sanction)
 9

Tableau n° 2 DIFFERENCE ENTRE SUPERVISION, CONTROLE,

INPESCTION, EVALUATION ET MONITORING, EN
RELATION AVEC LES ACTIVITES

CONTROLE

MONITORING

SUPERVISION

EVALUATION

INPECTION

COORDONAT
N DOMAINES D’ACTVITES
°

0 Regarder une activité + + + + + +

1
0 Noter le résultat + + + + + +
2
0 Noter la performance du personnel + + + + + +
3
0 Comparer à une norme convenue + + + + + +
4
0 Noter les déficiences du savoir, du ++
5 savoir faire et du savoir être.
0 Informer (les subordonnés) ++
6
0 Prendre ou proposer des mesures ++ + + +
7 correctives
0 Constater le succès ++ + +
8
0 Sanctionner +
9
1 Aider le personnel à évaluer ses ++
0 performances
1 Coordonner ++ +
1
1 Mesurer (compétence, performance, +
2 impact)
1 Porter un jugement de valeur + +
3
1 Faire rapport aux décideurs + + +
4
1 Un P.V. de constat + +
5
1 Faire un rapport + + + +
6
 10

Figure n° 1 RELATION ENTRE LES FONCTIONS OU DIAGRAMME

D’INTERFERENCE LES FONCTIONS.

EVALUATIO
N
Jugement
MONITORING COORDINATION
CONTROLE
Collecte continue Harmonisation
Constatation des écarts
de l’information

SUPERVISION INSPECTION
Bonne vision et guidance Respect des normes

1.6.5. Approche de la supervision formative intégrée

Malgré la reconnaissance de l’importance de la supervision dans la fourniture

d’un appui crucial pour la qualité de la prestation des services de santé et la
gestion des ressources humaines pour la santé, on a constaté que la
supervision est encore faible et n’est pas souvent réalisée dans la majorité
des zones de santé. Bien que beaucoup de facteurs contribuent à cette
situation déplorable, il convient d’en relever quatre principaux :
▪ La mauvaise gestion des ressources humaines ;
▪ L’absence de financement ;
▪ La supervision a encore tendance à mettre l’accent sur l’inspection et
le contrôle par des superviseurs externes ;
▪ Les superviseurs ne justifient pas des compétences techniques et
gestionnaires requises ;
Il est par conséquent suggéré une approche différente de la supervision pour
la rendre plus favorable à l’amélioration de la performance de l’agent de
santé : c’est la supervision formative.
[Link]. Supervision formative intégrée
La supervision formative intégrée est un processus qui guide, appuie et aide
les prestataires de service à remplir leur devoir et les tâches qui leur sont
assignées dans différentes composantes du paquet minimum d'interventions
 11

de santé prioritaires au niveau de la Zone de santé. Elle suppose le transfert

en cours d'emploi de connaissances, d'attitudes et de compétences entre le
superviseur et le supervisé. C'est un processus de communication
bidirectionnelle, d'interaction, d'apprentissage par la pratique et d'autres
processus interactifs. Elle est mise en oeuvre par plusieurs parties, y compris
les superviseurs officiels, les superviseurs informels, les pairs et les agents
de santé eux-mêmes. Le superviseur externe agit comme animateur,
formateur et entraîneur.
La supervision formative intégrée encourage des résultats de qualité en
renforçant la communication, en se focalisant sur la résolution des
problèmes, en facilitant le travail d'équipe et en fournissant la direction et
l'appui pour permettre aux prestataires de santé de suivre et d'améliorer leur
propre performance.
Mené de manière régulière, la supervision formative intégrée développe des
partenariats avec les agents de santé en vue de maximiser la qualité des
services par opposition à l'approche traditionnelle sommet-base de la
supervision.
La supervision formative intégrée :
▪ Améliore la compétence des personnels de santé à tous les
niveaux
▪ Renforce les relations internes dans le système de santé
▪ Améliore la qualité des services de santé
▪ Favorise l’identification des problèmes et les solutions collectives
▪ Optimise l’utilisation des ressources.
[Link]. Préalable à une supervision formative intégrée
La supervision formative intégrée nécessite les conditions principales
suivantes:
▪ Un système de prestation de soins de santé fonctionnel avec un
ensemble minimum bien défini d'interventions de santé prioritaires
▪ Des ressources humaines compétentes tant pour la prestation de soins
de santé que pour la supervision
▪ Un esprit d'équipe entre les superviseurs et le personnel de santé à
superviser
▪ Des outils de supervision intégrée avec des informations clés sur
différents programmes techniques inclus dans l'ensemble de prestation
de soins de santé (VIH/SIDA, Santé reproductive, PCIME, Paludisme, PEV,
IDSR, etc.). Référez vous à l’Annexe 4 “Liste de contrôle pour la
supervision intégrée au niveau de la formation sanitaire”.
▪ Un plan de supervision bien préparé assorti d'un calendrier de
supervision
 12

▪ Un système d'information pour la gestion sanitaire (HMIS) fiable qui doit

aider à fournir des données fiables pendant le processus de supervision
▪ La disponibilité de ressources logistiques et financières pour lancer le
processus de supervision
▪ L'accessibilité aux installations de soins de santé à superviser. Il est
aussi important d'inclure dans le plan de supervision les formations
sanitaires situées dans les zones difficiles d'accès.
▪ La régularité des visites de supervision ;
▪ L’élaboration préalable des descriptions de postes avec tâches précises
et d’instructions pour les tâches les plus cruciales (tâches crititques).
Voir l’annexe 4 pour un exemple de supervision intégrée.
[Link]. Avantages de la supervision formative intégrée

Les avantages de la supervision formative exécutée régulièrement avec des

objectifs clairs pour chaque visite sont multiples. La supervision formative :
▪ Développe le partenariat avec les agents de santé pour maximiser la
qualité des services offerts par opposition à l'approche classique de
supervision verticale de haut en bas
▪ Renforce la responsabilisation des agents de santé dans le suivi de leur
travail
▪ Identifie les domaines à améliorer
▪ Permet une formation in situ et améliore les compétences des agents
▪ Implique la communauté dans le processus de supervision pour
augmenter la demande de prestation des services de qualité ( ex.
vaccination, PCIME, DOTS, etc.)
▪ La supervision par les pairs offre l'opportunité au cours des rencontres
entre les équipes des centres de santé de discuter des progrès et leçons
apprises
▪ Favorise le plaidoyer du niveau central ou provincial pour apporter un
appui aux zones ou centres de santé supervisés
▪ Favorise la formation en cours d'emploi avec les caractéristiques
suivantes :
- Interactive et de courte durée (2 -3 heures)
- Axée sur des domaines prioritaires sélectionnés
- Adaptée aux besoins individuels de formation
▪ La supervision intégrée est une activité à bon rapport coût-efficacité parce qu’elle
réduit le nombre de visites des programmes individuels ainsi que les coûts de
transport et de carburant.
 13

Comparaison entre supervisions classique et formative

Paramètres Supervision Supervision formative

classique
Qui supervise? Superviseurs externes Superviseur externe, un
collègue, les membres de
l'équipe ou de la
communauté
Fréquence de Visite périodique : Visites périodiques et
la supervision mensuelle/trimestriell supervision interne
e quotidienne
Comment la Inspection, revue des Observation, dialogue,
supervision résultats, instructions diagnostic, rétro-
est-elle menée au supervisé information, discussions,
? formation en cours d'emploi
Suivi après la Souvent non existant Visite suivi d'un bon
supervision ou irrégularité du suivi rapport, monitoring et rétro-
information sur les
performances

1.6.4. Avantages, Techniques et Style de la supervision

a/ Avantages de la supervision
 Au niveau du superviseur.
 Au niveau du supervisé.
 Au niveau du service.

AVANTAGES POUR LE SUPERVISEUR

 Se rendre compte de la manière dont les tâches déléguées sont
exécutées.
 Avoir une meilleure connaissance des conditions de travail.
 Identifier les problèmes d’exécution.
 Identifier les déficiences.
 Revoir les descriptions des postes des agents.
 Mieux apprécier le personnel.
 Tester les instructions.
 Gagner le temps pour d’autres tâches.
 S’assurer de l’exécution correcte des tâches sans contrainte de la
présence hiérarchique.

AVANTAGES POUR LE SUPERVISE. :

 Se sentir responsabilisé, valorisé, stimulé, assisté et appartenant à une
équipe/organisation ;
 Jouir d’une marque de confiance ;
 14

 Se rendre comte de son rendement ;

 Etre conscient de ses déficiences.
 Avoir la possibilité de promotion.
 Mieux connaître les instructions.
AVANTAGES POUR LES SERVICES.
 Accroître l’efficience.
 Corriger les erreurs à temps.
 Adapter l’exécution aux conditions diverses.
 Rationaliser l’exécution des activités et l’utilisation des ressources
matérielles, humaines et financières.
 Permettre une meilleure organisation du service.
 Améliorer l’accessibilité des services.
 Créer un climat de bonne entente, de franche collaboration et de
bonne communication.

b/ Techniques de supervision
1. TECHNIQUE DE LA SUPERVISION
 Définition : ensemble des moyens auxquels le superviseur fait appel
dans sa méthodologie pour constater les écarts.
 Techniques utilises

- Observation
- Analyse documentaire
- Entretien
- Questionnaire.

 Utilisation des techniques

a) Phase de préparation
- Analyse documentaire : étude des rapports d’activité de
supervisions précédentes, lettres circulaires, instructions,
description de poste, examen des rapports d’activités, rapport
SNIS, surveillance épidémiologique, etc
b) Phase d’exécution sur terrain
- Observation : observer les faits, le déroulement des
activités, le comportement du personnel et des utilisateurs et
de la communauté.
- Analyse documentaire :constater la présence des
documents (registre, fiche, réquisition, cahier de caisse, reçu,
instruction etc..). et analyser leur contenu ;
- Entretien : s’entretenir avec le personnel, les utilisateurs et
la communauté.
- Questionnaire : une série des questions claires et précises
permettant de récolter des informations désirées. Toutefois,
d’autres questions sont possibles lorsqu’on st sur terrain.
c) Après exécution
 15

- Entretien (rétro-information)

2. CONSEIL PRATIQUES
a) Conseils généraux :
Toutes les activités doivent être supervisées mais planifiées dans
l’espace et dans le temps en fonction des questions suivantes :
- Quelles sont les activités les plus importantes pour le succès
du service ?
- Quelles sont les plus difficiles à réaliser ?
- Quelles sont les activités nouvelles pour le personnel ?
- De quoi le public se plaint-il ?
- Où est-ce qu’on doit superviser ces activités ?
- Toutes les activités doivent faire l’objet, à une ou l’autre
séance, de l’observation sur terrain (une activité qui ne serait
jamais supervisée semble auxiliaire ou moins importante) y
compris les plus difficiles à observer (visite à domicile –
recensement – par exemple)
Pour chaque activité et technique, service, une périodicité et un
échantillon doivent être déterminés
o OUTIL : liste des activités – techniques – services.
Programme de travail au C.S. , programmer les séances de
supervision en conséquence.

b) Conseils à l’observation
- Ne fait l’observation que pendant que le personnel fait
réellement son travail et l’endroit où il le fait.
- Ne pas interférer avec les activités du personnel
- Ne pas donner aux personnels l’impression que l’observation
vise à les critiquer, mais à les aider à progresser
- N’intervenir qu’en cas de force majeure et ceci en évitant
toute frustration.
- L’observation doit être silencieuse et ne pas interférer avec
les opérations : il faut laisser faire le supervisé et ne discuter
les observations avec lui qu’après.
o RAISON :
- Interférer perturbe, irrite le supervisé.
- Interférer peut le dévaloriser aux yeux des observateurs.
- Interférer peut donner une fausse idée parce que le supervisé
peut adopter une voie inattendue.
- intervenir au coup par coup empêche de cerner les priorités..
OUTIL :
Technique de prise de note rapide et peu discriminée, tout au début
avant que le superviseur n’ait déjà formulé des hypothèses.

c) Conseils liés à l’entretien : s’enquérir des problèmes

 16

- commencer à répondre aux questions que l’auxiliaire a

rencontré depuis la dernière supervision : cette façon de faire
souligne l’aspect support de la formation continue, favorise
chez l’auxiliaire la conscience de sa responsabilité, et stimule
son esprit critique. Elle le valorise en lui donnant l’occasion de
contribuer à l’amélioration du service par des observations
pertinentes.
- A partir de notes, sélectionner les observations les plus
importantes, les plus globales. Vouloir corriger tout, détail par
détail, entraîne la confusion dans l’esprit du supervisé. il sera
toujours temps de reprendre les observations moins
importantes à une séance suivante. Il faut regrouper les
observations qui dénotent d’une incompréhension commune,
pour corriger le supervisé à partir du concept le plus légal
possible, dont es diverses observations ne sont que des
exemples.

 OUTIL :
 NOTES : compréhension du rationnel de chaque instruction.
- Transmettre au supervisé une observation sélectionnée et
essayer de lui expliquer pourquoi il agit de cette façon, de
préférence à commencer par lui dire qu’il se trompe.

Si la supervision est l’art de guider, d’instruire et d’encourager l’initiative du

personnel, elle doit être valorisant et l’agent supervisé doit la ressentir
comme un appui, un moyen d’améliorer sa compétence. Les questions de
style de supervision, de développement de la personnalité et de motivation
de l’individu se posent ainsi d’emblée pour un leader, qui ne doit jamais
perdre de vue les aspects humains inhérentes à toute supervision.
a) Quel style de supervision adopter ?

On décrit dans la littérature diverses méthodes de supervision :

méthodes directes, qui impliquent un contact, une interaction entre
« superviseur » et « supervisé », et les méthodes indirectes, qui
reposent plutôt sur l’analyse des dossiers et sur des interventions de
type administratif.

Dans la pratique, un bon superviseur au niveau de la Zone de santé,

comme à tout autre niveau, aura toujours à choisir le style de
supervision qui convient le mieux à chaque circonstance. Il faut
pratiquer l’art de combiner l’autorité du superviseur et la liberté du
subordonné. Schématiquement, il existe trois principaux styles de
supervision : autocratique, anarchique et démocratique.

Le superviseur autocratique est celui qui dit : « faites ce que je vous

dis de faire ». toujours schématiquement, il cherche à tout voir, tout
 17

savoir, tout comprendre, être partout, ne délègue pas la

responsabilité et confond souvent autorités en imposant la discipline.

Ce style a souvent comme conséquence une diminution de l’efficacité

et de la rentabilité en l’absence du superviseur et l’apparition
fréquente de difficulté d’ordre psychologique, telles que crainte,
réticence, manque de confiance, s’inspirer de ce style autoritaire :
 Pour les tâches qui exigent coordination et cohérence, et
particulier lorsqu’il s’agit d’un programme employant un grand
nombre d’exécutants ;
 Pour des tâches nécessitant les mesures immédiates, par exemple
un cas d’urgence épidémie, catastrophe,…)
 Avec des exécutants ayant des compétences ou une expérience
limitée ;
 Avec des exécutants dont on sait qu’on ne compter sur eux.
- On notera aussi qu’une supervision autocratique ne réussit
généralement que lorsqu’on veut superviser de près le
subordonné, ce qui n’est pas souvent possible dans le
travail de santé où le personnel peut être éloigné et isolé
du Bureau Central de la zone de santé.
- La supervision anarchique ou « laisser- faire » correspond
au mot d’ordre « faites ce que vous voulez ». Le
superviseur fait confiance à ses employées et à l'extrême,
les laisse faire, avec pour conséquence prévisibles un
manque de coordination des activités, la négligence de
tâches importantes, de doubles emplois et une perte
‘intérêt dans le travail.
- Le superviseur démocrate dira « mettons-nous d’accord sur
ce que nous allons faire ». Il cherchera un équilibre entre
les besoins des usagers, ceux du personnel et les
exigences du programme. La supervision de type
démocratique convient plus particulièrement :
 Au travail qui demande de la créativité, par exemple la
recherche,
 A des gens hautement compétents et expérimentés ;
 A des gens ont on sait qu’on peut compter sur eux,
 A des gens qui veulent bien prendre des
responsabilités et des décisions.
Le choix du style de supervision, s’il peut dépendre en partie de la
personnalité du superviseur, dépendra surtout des circonstances, des
nécessités du travail et des capacités des travailleurs. La plupart des gens
préfèrent travailler sous une direction démocratique, cela ne veut pas dire
pourtant que le style démocratique soit toujours le meilleur. Dans certaines
circonstances, la supervision doit se faire autoritaire en ce sens que les
instructions données ne peuvent être discutées. Un certain « laisser-faire »
pourra aussi être recommandé dans la mesure où il sera bon de faire
 18

confiance à ses employés et de leur laisser une certaine marge de

manoeuvre dans leur travail, conditions d’un plus grand intérêt, voire de plus
de motivation dans le travail. En fait, aux trois styles schématiques de
supervision, il faudra le plus souvent en ajouter un quatrième, plus réaliste,
fait d’une certaine dose des trois premiers en proportions variables selon les
cas, tout en privilégiant
dans la mesure du possible le style démocratique

b) CHERCHER A DEVELOPPER LA PERSONNALITE DU SUPERVISE ( progrès du

personnel)

- Le superviseur devra chercher en outre à développer la personnalité

de ses subordonnés, et son style de supervision aura une influence profonde
sur le processus de développement qui implique un changement, une
progression continue d’un état d’immaturité à un état de maturité.

- La maturité peut être définie et évaluée de la façon suivante :

(chaque élément
pourra être noté de 1 à 5 pour faciliter les comparaisons)

 Etat d’immaturité
 Etat de maturité
 - actif  - passif

 - indépendant  - dépendant

 - variété des comportements  - comportement peu varié

 - intérêts nombreux;  - intérêts limités, attention

engagements superficielle
 nombreux

 - perspectives et buts à long  - court perspective d’avenir

terme
 - position d’égalité ou  - subordination, besoin d’être
dominance encadré
et suivi de près

 - confiance en soi et maîtrise  - faible perception de soi

de soi
.
La maturité dans le contexte professionnel peut se résumer comme la
capacité et la volonté de prendre ses responsabilités et de déterminer son
comportement face à des tâches déterminées. Il incombe au superviseur,
 19

dans le cadre administratif et hiérarchique où il se trouve, de veiller à

l’évolution progressive de ses subordonnés, à faciliter leur accession à cet
état de maturité qui permet l’épanouissement de l’individu, lui procure
satisfaction dans son travail et le rend accessible à un degré élevé de
motivation. Ce sera ainsi, au niveau de la zone de santé où un certain
isolement se fait sentir, une façon d’aider le personnel, de compenser son
éloignement en lui montrant qu’il n’est pas abandonné à lui même. Les
qualités requises du superviseur, pour ce faire, ne sont pas différentes de
celles d’un leader,
ce sont des qualités humaines, des qualités professionnelles et de bon
administrateur, qui seront abordés ailleurs.

c) CHERCHER A AUGMENTER LA MOTIVATION DU SUPERVISE.

La motivation est intimement liée au processus de développement de la
personnalité. Elle est définie comme une pulsion intérieure qui pousse
l’individu à l’effort et à l’action en faisant intervenir une disposition d’esprit
particulière. La motivation intervient au niveau des attitudes en déclenchant
un comportement adapté au motif.

On considère généralement que tout comportement humain est motivé en ce

sens qu’il est dirigé vers la satisfaction des besoins fondamentaux
(physiologiques et psychologique, que l’on peut hiérarchiser ainsi)

Besoins
· · Idéal
d’accomplisseme · pouvoir
nt ·
· de réalisation responsabilit
· é
d’épanouissement · succès
compétence

Besoins Considération
d’estime impression d’utilité
avancement
statut

Besoins Appartenance à un groupe

sociaux communication
participation

Besoins Appartenance à un
 20

sociaux groupe
communication
participation

Besoins Abri
de Vêtements
sécurité emploi
environneme
nt

Besoins nourriture
Physiologique repos
activité sexuelle

Besoins primaires Besoins

secondaires

L’expérience montre que les besoins les plus élevés dans la hiérarchie ne
deviennent importants comme motivateurs que lorsque les besoins de plus
bas niveau sont relativement bien satisfaits, car l ‘individu est motivé par le
premier niveau de besoins insatisfaits.
c/ LE PROFIL DU SUPERVISEUR
Les activités de supervision font appel à toute une variété de compétence, de
connaissance, d’intérêts et d’expériences. On sait que les activités de
supervision
comprennent aussi un large éventail de transaction entre le superviseur et
les autres
partenaires, qu’il s’agisse d’échanges logiques et rationnels, d’échanges se
plaçant dans le contexte émotionnel, sentimental, comme la résolution des
conflits. C’est donc sur deux plans distincts que l’on va devoir préciser le
profil du superviseur.
· Le plan de compétences professionnelles
· Le plan de la personnalité
PROFIL DE COMPETENCES PROFESSIONNELLES

La description de poste aux compétences de superviseur pourrait être

rédigée sous la
forme des activités( ensemble des tâches ) suivantes :
▪ Maintenir un niveau élevé des prestations de services ;
▪ Promouvoir la bonne performance des exécutants
▪ Aider les exécutants en matière de techniques de soins, de promotion
et
de gestion
 21

▪ Guider et encadrer les exécutants dans la formation continue

▪ Continuer à établir la crédibilité des exécutants dans la communauté
▪ Résoudre les plaintes ,conflits et problèmes de disciplines des
exécutants
▪ Servir d’intermédiaire entre les exécutants de différents niveaux et entre
eux et la direction.
▪ Fournir un appui logistique aux exécutants
▪ Procéder à l’évaluation des services rendus.
Ces éléments seront regroupés et détaillés au chapitre III Préparation,
exécution de la supervision et rétro -information

PROFIL DE LA PERSONNALITE

Le profil de la personnalité de superviseur doit présenter quelles qualités,

quelles valeurs psychologiques, affectives et morales pour exercer les
diverses compétences et tâches énumérées ci - haut.
Parmi les traits de la personnalité de superviseur comme « leadership » qui
est défini comme étant « l’art d’influencer », on retrouve les composantes
intellectuelles, affectives et gestuelles capables donc d’exercer l’influence à
différents niveaux.

Le superviseur doit être un leader

En dehors de leur travail, cet homme ou cette femme ont aussi une vie de
famille, dont les joies, les peines, les difficultés et les contraintes ont une
influence et des conséquences directes sur leur travail et leur performance.
C’est pourquoi, le superviseur ne peut se désintéresser du milieu familial et
des problèmes qui se posent aux agents placés sous sa responsabilité. Sans
se rendre indiscret et sans se mêler à la vie personnelle des autres, le
superviseur se doit de témoigner intérêt et compréhension et d’apporter
avec tact son aide et son appui lorsqu’il pense pouvoir le faire.
1.6.5. Rôle et tâches d’un superviseur
Le superviseur doit :
- aider le personnel à planifier et à réaliser leur travail
- aider le personnel à évaluer leurs réalisations
- assurer un bon leadership et faciliter l’esprit d’équipe
- motiver le personnel
- communiquer et
- former les gens.
On peut regrouper ces tâches en :
Trois Grands Groupes D’activites

a) Contrôle
 22

observation de l’organisation du travail,

-
observation de l’accueil des malades (files d’attente…)
-
observation du déroulement des consultations,
-
état des locaux : propreté, rangement,
-
matériel (petit matériel, de stérilisation, frigo…) : présence
-
(comparaison avec inventaire), disponibilité (enfermé dans un
placard ou directement utilisable), état
- registres et documents administratifs : document prévus
présence, remplissage à jour et correct
- vérification des livres de compte ;
- contrôle pharmacie : rangement, périmés, fiches des tock à jour
- tirage au sort et rélevé, pour chaque prescripteur, de
consultations en notant : les symptôme, le diagnostic et le
traitement (servira à calculer le % de prescriptions
rationnelles.)
- interview de quelques personnes venant d’acheter des
médicaments :
o existence d’une ordonnance,
o correspondance entre médicaments reçus et
médicaments prescrits ;
o compréhension des instructions du prix pour la
consultation et les médicaments.
b) Appui du personnel

- discussion avec chaque personne individuellement,

- réunion avec l’ensemble du personnel,
- réunion avec les représentants de la population : comité de
gestion du centre ou responsables locaux ;

c) Formation
- évaluation de la bonne compréhension des instructions, par
discussion sur quelques cas référés du centre à l’hôpital.
1.6.6. Problèmes et difficultés en supervision
La supervision n’est pas acceptée : 
- expliquer le but de la supervision
- associer toutes les catégories possibles de personnes
- être le plus objectif possible en supervision
Le superviseur n’est pas accepté : 
- être respecté (et respectable)
- maintenir de bonnes relations avec le personnel

Les problèmes de communications :

- être clair, utiliser des réunions
 23

- écrire les décisions

Les problèmes de motivation :

- fréquents, variés et parfois difficiles à résoudre (causes
financières..)

Résistance aux changements

 besoin de sécurité et des Stabilité
 besoin de sentiment de contrôle
 besoin de pouvoir
 souvenir du « bon vieux temps »
 changement « injustes »

- encourager le staff à participer activement aux changements
- expliquer les bienfaits des changements
- louer « le changement de comportement »
- donner au personnel l’occasion de se défaire des vielles
habitudes.
 24

1.7. Exercices
Exercice 1

(N.B. Cet exercice est donné au début de la séance avant que les participants
lisent les informations sur le chapitre)

Méthode des mots clefs

Durée 1 heure :

Description de la méthode
o Les participants sont repartis en 4 groupes de 5 participants, autour
d’un flip chart. Durant les 2 premières phases, ils n’ont pas
l’autorisation de parler.
o 1 ère phase (10min)
- .Les participants doivent écrire sur un tableau, chacun son tour
(mais sans ordre) un mot ou un groupe des mots, qui exprime
une idée qu’ils ont de la supervision
- Donc une personne se leve et écrit son idée, revient à sa place.
Alors un autre participant se lève et va écrire son idée etc...
- Chaque participant peut se lever plusieurs fois, mais il ne peut
écrire qu’une seule idée à la fois
- Si personne d’autre se lève un participant peut se lever 2 fois
de suite.
o 2ème phase (5 min )
- En suivant les mêmes regles chaque participant va mettre une
croix devant l’idée qui lui semble important
- Chaque participant peut inscrire qu’une marque par tour mais
peut mettre une croix devant la même idée à 2 tours
successifs
- Il n’y a pas de nombre limite de nombre limite de croix par
idée

o 3ème phase (15 min)

- Les participants sont maintenant autorisés à parler
- Toujours en groupe il échangent des éclaircissements sur les
idées qu’ils ont exprimés et expliquent pourquoi certaines leur
paraissent plus importantes
- Ils font ensuit une synthèse, en présentant les idées exprimées
par ordre décroissant
- Chaque groupe désignera un rapporteur qui présentera la
synthèse du groupe en plénière

o 4 ème phase (20 min)

- Chaque groupe présente sa synthèse
 25

- Synthèse générale par un animateur

Exercice 2 : Plénière
Les animateurs interrogent les participants pour identifier les avantages
et les contraintes de la supervision intégrée.
Exercice 3 :

 Les participants travaillent en 4 groupes de 5 personnes. Chaque

groupe travaille sur le même problème : les gens ne fonctionnent
pas automatiquement en équipe : qu’est- ce que le
superviseur peut faire comme leader pour que les gens
fonctionnent en équipe ?
 Le rapporteur choisi dans chaque groupe présente le résultat du
groupe en plénière. Les autres groupes complètent et commentent.
 Après l’animateur demande aux participants d’écrire pour eux même
s’ils utilisent ces différentes stratégies dans leur travail comme
superviseur.

Exercice 4 :
 On reste en plénière
 L’animateur pose de question : « quels différents style de supervision
connaissez-vous et quels sont leurs avantages et désavantages ».
 L’animateur note les réponses qu’il attend et construit ainsi le message
qu’il veut faire passer.
 Après l’animateur demande aux participants d’écrire pour eux même
quel style de supervision ils utilisent jusqu’à maintenant ?

Exercice 5
Développement des Directives pour la pratique des styles de leadership.
Les participants repartis en petits groupes discutent et remplissent ce tableau.
Fonction de supervision Quel est le style Pourquoi le style est-il le
approprié de plus approprié ?
leadership ?
1. Planifier le travail
2. Exécuter le travail
3. Evaluer le travail
4. Donner des
conseils
techniques
5. Gérer les griefs et
les problèmes
disciplinaires
 26

6. Evaluer la
performance et
motiver les agents
7. assurer la
formation
continue

1.8. Bibliographie
1. Ministère de la Santé, projet PNUD/OMS/ZAI/97/005 Module
SUPERVISION Kinshasa, mai1988
2. Ministère de la santé, IPS/Kinshasa, CEMUBAC Module IX :
Supervision, juillet 2002
3. OMS, cours FORMATION en Gestion des Cadre du PEV, Niveau
intermédiaire. Module IX : Supervision Formative par les
gestionnaires du PEV, Mars 2004, Version préliminaire
4. OMS, D ;Flzhault, [Link], A Francklin, la supervision des personnels
de santé au niveau du district, Genève 1988
5. MSF. Module de Supervision, à usage du BCZS. MSF Belgique au
Congo (R.D.C.), 2000. Module pour formation des MCZ, Equateur,
Katanga et Bas-congo, Août 2000.
 27

CHAPITRE II : ELABORATION D’UN PLAN DE SUPERVISION

2.1. Introduction

En élaborant un plan de supervision, l’équipe cadre de la Zone de santé

décide en fait de déterminer où elle compte aller et ce qu’elle veut faire en
matière de supervision, car planifier c’est penser avant d’agir. Dans ce
chapitre vous trouverez les réponses ceux questions suivantes :
 De quelle action on a besoin
 Pourquoi on en a besoin ?
 Qui doit le faire ?
 Où doit on le faire ?
 Comment doit on le faire ?
 Quand doit on le faire ?

2.2. Objectifs d’appentissage

[Link].2.1. Objectif Spécifique

A la fin de ce chapitre le participant devra être capable d’élaborer un plan de

supervision des activités de personnels d’une zone de santé.

[Link].2.2. Objectifs Opérationnels

Lorsqu’il sera appelé à élaborer un plan de supervision des activités de
personnels d’une zone de santé, le participant devra être capable de :

▪ Identifier les problèmes susceptibles d’être résolus par la

supervision
▪ sélectionner les aspects sur lesquels la supervision va se
concentrer en priorité
▪ Formuler les buts et objectifs de la supervision
▪ Rédiger les instruments de supervision en rapport avec les
problèmes identifiés
▪ Préparer un programme de supervision
▪ Déterminer les indicateurs de la supervision
▪ Budgétiser les activités de supervision

2.3. Activités d’apprentissage

2.3.1. Activités de participant Temps requis

[Link]. TRAVAIL INDIVIDUEL 30 Minutes
 lire attentivement le plan de supervision
 28

indiqué
 noter les différentes étapes
 poser des questions de clarification.
[Link]. TRAVAIL EN PETITS GROUPES 45 Minutes
 discuter les travaux individuels
 dégager les étapes d’un plan de
supervision
 poser des questions des clarifications.

[Link]. TRAVAIL EN PLENIERE 45 Minutes

 Présenter les productions de groupe
 Discuter les différentes productions
 Synthétiser les différentes productions.
Total Temps 120
minutes
(2
heures)

2.4. Média
 Module
 Flip chart
 Dias.

2.5. Techniques d’évaluation

 Questions/ réponses
 Question formative
 Discours Impromptu
 Exercices écrits.

2.6. Informations
2.6.1. Identification des problèmes prioritaires de la supervision en rapport aux objectifs
poursuivis.
mentionner à ce stade :
 les objectifs, les cibles et normes de travail (« le plan », les
descriptions de postes, les organigrammes, les instructions de service, etc…)
 les rapports d’activités en surveillance continue
 les rapports d’évaluation récente
 les précédents rapports de supervision.

Premièrement, le superviseur devra revoir « le plan », en

extraire et résumer par écrit :
 les objectifs et les cibles opérationnelles
 les normes quantitatives et qualitatives de travail
 29

 les diverses ressources disponibles, pour une période donnée

([Link]. mois ou trimestre), en relation avec le programme, la
zone de santé, l’institution ou les services et le personnel à
superviser.

Deuxièmement, il devra extraire des rapports disponibles

dans le cadre de la surveillance continue, ainsi que les évaluations
ponctuelles :
 les statistiques de prestations de service,
 les taux de couverture/participation réalisés,
 les taux de morbidité/mortalité observés,
 les ressources utilisées.

Pour une ou plusieurs périodes déterminées (p. ex. par

trimestre), en relation avec le programme, le district, l’institution ou le
service et le personnel à superviser.
Troisièmement, le superviseur identifiera les écarts entre les
cibles et les normes prévues et les performances rapportées ou évaluées,
concernant respectivement le programme, la zone de santé, l’institution ou le
service et le personnel à superviser. Il comparera les écarts observés à cette
occasion avec ceux constatées au cours de supervision antérieures et on
notera l’évolution récente.

Quatrièmement, le superviseur relèvera les écarts les plus

significatifs du points de vue de l’efficacité, du rendement et de l’économie
des services, et formulera une série d’hypothèses concernant les causes
possibles des écarts observés, notamment les conditions d’exécutions des
tâches, telles que :
 les techniques utilisées,
 l’organisation du travail dans l’institution ou le service,
 les compétences du personnel impliqué,
 l’attitude des usages/du publique dans le districts concerné,
 les ressources disponibles pour le programme en question.
Cinquièmement, le superviseur préparera, sur la base des
hypothèses émises, une fiche ou une liste des points à superviser de manière
à vérifier/infirmer ou confirmer ces hypothèses. Cette liste de pointage ou de
contrôle spécifiera par programme, par district, par institution ou service et
par catégorie de personnel, les activités et les tâches à étudier de façon
prioritaire (par exemple l’éducation nutritionnelle des mères en consultation
prénatale, la tenue du registre des consultants, etc.) cette liste de pointage
servira à la fois à notifier au personnel l’objet de la prochaine visite de
supervision et à préparer un programme détaillé de visite. (Voir l’instrument
de la supervision2).
 30

2.6.2. Formulation Des Objectifs De Supervision

Quand le médecin chef de zone ou l’infirmier superviseur aura identifier les
problèmes prioritaires susceptibles d’être résolus par la supervision, l’équipe
du Bureau Central de la Zone de Santé déterminera les objectifs de
supervision en vue d’améliorer la performance en tenant compte de tous les
éléments qui entrent en jeu.

2.6.3. Rédaction Des Instruments De Supervision

Les instruments de supervision seront rédigés ou triés en rapport avec les
problèmes identifiés et les activités à superviser.

[Link]. INSTRUMENTS DE SUPERVISION

 Le canevas de supervision,
 Le calendrier,
 La liste de contrôle,
 Le guide d’observation,
 Le questionnaire,
 Le guide d’entretien,
 La cahier ou la fiche de supervision,
 Les fichiers divers,
 Les instructions.

[Link]. Principes d’évaluation des instruments.

[Link].1.1. Le canevas de supervision
a) Instrument qui contient le résumé de la méthodologie
de la supervision il doit contenir :
 Les étapes
 Les observations
 Les notes personnelles
 Vérification des fiches de stock
 Vérification de l’état du bâtiment
 La rétro information à l’équipe.
b) Observation.
A chaque étape observer l’exécution des différentes
activités et appliquer les différentes techniques selon les
besoins.

c) Notes personnelles
 A chaque étape prendre note de tous les éléments
positifs, négatifs et des incidents critiques.
 De l’analyse de ces notes il faut faire le rétro
information individuelle et à l’équipe.
Note sur les Incidents critiques :
- L’étude des incidents critiques est un moyen relativement simple d’aider les
agents de santé à déterminer leurs propres besoins de formation continue ;
 31

- Les agents de santé sont priés de décrire cinq ou six cas récents qu’ils
n’étaient pas sûrs de bien savoir traiter ;
- Ces situations sont les « incidents critiques ».

[Link].1.2. Calendrier de supervision

C’est un instrument qui reprend la répartition des activités dans le temps et

dans l’espace.
Il comprend :
 Les activités
 Le temps (période, rythme)
 Le lieu.

[Link].1.3. la liste de contrôle

C’est un instrument qui reprend les différents éléments à superviser.

[Link].1.4. la guide d’observation

C’est un document comme le nom l’indique qui reprend les différents

éléments devant faire l’objet des observations :
 Partie interrogatoire
 Partie observation.
[Link].1.5. le questionnaire
C’est un document qui reprend un ensemble de question claire et précises
destinées à recueillir un ensemble de données sur l’entité supervisée.
[Link].1.6. le guide d’entretien
C’est un document qui reprend les différents points clés sur lesquels portera
l’entretien ainsi que les personnes concernées.
[Link].1.7. le cahier ou la fiche de supervision
C’est un document destiné à contenir les éléments d’observation et de
recommandation retenus au cours de la supervision.
[Link].1.8. les instruments/stratégies
C’est un document qui retrace le mode opératoire d’exécution des différents
programmes (PEV, PSND, BNT, CEPLANUT).
[Link].1.9. les fiches diverses
Ce sont les différentes fiches qui permettent la prise en charge de la
population de la communauté donnée.
2.6.4. Préparation du programme de supervision
Le programme de supervision comprendra :
 la liste de pointage mentionnée ci-dessus,
 32

 un calendrier des visites et

 un itinéraire
C’est la disponibilité de l’équipe de superviseurs qui déterminera le moment
le plus favorable pour une supervision aux centres de santé donnés. Mais
dans la mesure où certains objets de supervision impliquent l’observation
directe des conditions d’exécution, le superviseur prévoira le temps
nécessaire pour accompagner les exécutants sur le terrain. Comme la
supervision implique fréquemment des discussions avec toute l’équipe de
santé et la concertation de celle-ci, le superviseur devra aussi en tenir
compte c’est-à-dire des dates et heures de réunion du personnel.
Mais, dans la mesure où, les hypothèses de supervisons mettent en cause la
communauté, il sera sage de tenir compte également des dates de réunions
de comité de village ou de quartiers.
Le calendrier des visites sera déterminé par le contenue de la supervision tel
qu’il apparaît sur la liste de pointage, et l’itinéraire dépendra du calendrier
établi. Supervision Le calendrier doit tenir compte des paramètres suivants :
 la disponibilité du supervisé (son calendrier)
 la durée d’exécution des activités
 la durée de la discussion avec les supervisés
 le nombre de superviseurs disponibles
 le contexte local.
Le calendrier établi sera expédié dans le centre de santé et de formation à
superviser.
Il doit être affiché à un endroit visible.

2.6.5. Détermination des indicateurs de supervision

Définition :
 L’indicateur est une manifestation du phénomène à observer.

Exemples :
 nombres de visites réalisées sur les nombres de visites
prévues
 existence des outils de supervision
 nombre de rapport de supervision sur le nombre de
supervisions réalisées.
 Critère : limites capables de l’indicateur ou de la manifestation du
phénomène.
Utilisation des indicateurs :
L’élaboration des instruments tient compte des indicateurs et les
critères. Il existe de nombreux indicateurs en rapport des différents
 33

programmes spécifiques. Ils seront utilisés selon le programme et

selon les problèmes.

2.6.6. Elaboration de budget de programme de supervision

Directives.
On se référera aux modules « planification sanitaire » et « gestion
financière pour cet exercice.
Les éléments qui entre en compte dans le budget de supervision sont
les suivants :
 transport et déplacement
 restauration
 logement
 matériel
 service
 imprévus.

2.7. Exercices
PREAPARE UN PROGRAMME DE SUPERVISION

Objectif spécifique :
Le participant est capable de préparer une supervision.

Formateur responsable :

Durée : 5 heures

Méthodologie : méthode des ambassadeurs

1) Introduction : 20 minutes
2) Travail en groupe : 100 minutes (Facultatif si le temps le permet).

Les participants sont divisés en 4 groupes. Nous désignons 4 ambassadeurs.

Chaque ambassadeur va travailler tout le temps sur la même question.
L’ambassadeur sera chargé de prendre de notes et de faire la synthèse à la
fin de la session.
Chaque ambassadeur consacre 25 minutes par groupe.
L’ambassadeur numéro 1 pose la question suivante à chaque groupe :
Vous êtes nouvellement arrivé dans la ZS de Kikimi pour y organiser un
programme de supervision. Votre ZS comprend 12 Centres de Santé et un
Hôpital Général de Référence. Faites une liste des informations et documents
nécessaires pour identifier vos priorités en matière de supervision.
L’ambassadeur numéro 2 pose la question suivante à chaque groupe :
 34

Vous êtes nouvellement arrivé dans la ZS de Kikimi pour y organiser un

programme de supervision. Votre ZS comprend 12 Centres de Santé et un
Hôpital Général de Référence. Vous des établir des critères pour choisir les
structures et les activités à superviser en priorité.
L’ambassadeur numéro 3 pose la question suivante à chaque groupe :
Vous êtes nouvellement arrivé dans la ZS de Kikimi pour y organiser un
programme de supervision. Votre ZS comprend 12 centres de Santé et un
Hôpital Général de Référence. Vous faites une liste des activités pour le
superviseur. Ensuite, vous classez ses activités selon les trois volets :
contrôle, formation et appui.
L’ambassadeur numéro 4 pose la question suivante à chaque groupe :
Vous êtes nouvellement arrivé dans la ZS de Kikimi pour y organiser un
programme de supervision. Votre ZS comprend 12 centres de Santé et un
Hôpital Général de Référence. Faites une liste des documents nécessaires ou
indispensables pour supporter la supervision.
Tous les groupes travaillent donc sur l’ensemble des 4 questions. Lorsque
l’ambassadeur arrive à un nouveau groupe, il doit faire abstraction de ce que
le groupe précédent a dit. Une petite pause doit être prévue avant la
présentation pour permettre aux ambassadeurs de préparer leur synthèse.
Les modérateurs veillent au respect des temps de discussion.
Plénière :
Chaque ambassadeur présente la synthèse de son travail à l’assemblée
pendant 15 minutes au maximum. Ensuite, participants complètent et
commentent sous la direction de formateur responsable pendant 120
minutes au maximum.

2.7. Références bibliographiques

 Module : supervision Cours National de Formation en Management
de Soins de santé Primaires mai 1991 République du Zaïre
 La lèpre en pratique - Dr. GUIDO GROENEN
 DOCUMENT DE FORMATION DU 3Projet Santé Pour Tous A
Kinshasa »
 La supervision des personnels de santé au niveau du district
(OMS/1988).
 35

CHAPITRE III : CONDUITE DE LA SUPERVISION

3.1. Introduction
Le but de la supervision pour un cadre du BCZS est de s’assurer que les
personnels de santé offrent des services de qualité aux communautés prises
en charge. Pour atteindre ce but, l’équipe cadre du BCZS doit
systématiquement et régulièrement suivre les prestations cliniques et
managériales des agents. Vous allez parcourir dans ce chapitre les
différentes méthodes pour superviser le travail de ces agents.

3.2. Objectifs d’apprentissage

3.2.1. Objectif Spécifique
A la fin de ce chapitre, le participant devra être capable de conduire une
visite de supervision des activités des personnels de santé dans une zone de
Santé.
3.2.1. Objectifs Opérationnels
Lorsqu’il aura à conduire une visite de supervision des activités de personnel
dans une zone de santé, le participant devra être capable de :

- Mener la supervision sur terrain

- Effectuer la supervision formative intégrée
- Assurer la rétro-information à l’équipe de santé
- Rédiger le rapport de supervision
- Suivre les recommandations antérieures

3.3. Activités d’apprentissage

ACTIVITES TEMPS REQUIS

TRAVAIL INDIVIDUEL 45 minutes
- Lire les textes indiqués
- Noter les différentes étapes pour
conduire une supervision
- Poser des questions de
clarification

TRAVAIL EN PETIT GROUPE 30 minutes

- Discuter les travaux individuels
- Dégager les étapes d’une
conduite de supervision
- Poser des questions de
clarification
 36

TRAVAIL EN PLEINIERE 45 minutes

- Presenter les productions de
groupe
- Discuter les différentes
productions
- Synthetiser les différentes
productions
- Mener une visite de supervision.
Total temps 12O minutes

3.4. Médias
▪ Module
▪ Flip chart
▪ Projecteur à dias (LCD)

3.5. Techniques d’évaluation

▪ Questions – réponses
▪ Discours impromptu
▪ Exercices écrits

3.6. Informations
EXECUTION DE LA SUPERVISION

L’objet d’une tournée de supervision, à savoir une liste d’activités « à

superviser en priorité », le calendrier et l’itinéraire de la tournée étant fixés,
le superviseur passe aux actes.

3.6.1. Activités de supervision proprement dite

Le stade des hypothèses conduit au stade du diagnostic, les idées jusqu’ici

éparses sont maintenant regroupées et les besoins de mesures correctives
sont largement perçus. Une situation de leadership s’est établie, basée sur la
perception que le superviseur responsable de l’évaluation est là pour aider.
La motivation collective tend à l’emporter sur les motivations individuelles.
Les conditions sont réunies pour entreprendre l’activité de supervision
importante qu’est le suivi.

Tout comme les analyses qui le précèdent, le suivi devra être systématique.
Tout comme les observations et discussions qui l’ont précédé, le suivi va
prendre chaque exécutant individuellement comme centre d’intérêts ; c’est à
chacun d’eux que les mesures d’amélioration vont s’adresser. Elles seront «
à la carte », c’est-àdire individualisées selon les besoins identifiés pour
chacun.
 37

Par contre, c’est le collectif (l’équipe de santé toute entière) qui va discuter
du suivi, en décider, et le mettre en oeuvre ; le leadership va passer du
responsable de la supervision à un ou plusieurs responsables de
développement choisis parmi les personnels existants.

A ce stade, les instruments de supervision sont :

- le rapport de superviseur ;
- le programme de travail de l’équipe de santé.

[Link]. Le superviseur prend contact avec les exécutants des programmes, les comités
de village et l’équipe de santé

Trois type de contacts sont prévus : Contacts individuels au lieu de travail

avec les exécutants des programmes de SSP ; Contacts avec les comités de
village (ou autres représentants des communautés locales) ; contacts avec
l’équipe de santé réunie, dans le cadre de chaque institution ou service
visité.

Au cours de ces divers types de contacts, le dialogue, l’observation et

l’analyse permettront, dans un premier temps, d’approfondir le diagnostic
des causes d’insuffisances de performance (infirmant ou confirmant ainsi les
types hypothèses faites à ce sujet à l’étape précédente). Le Superviseur
s’assurera de la connaissance des objectifs et cibles, de l’adhésion aux
normes de travail, des sources de motivation et de démotivation, des
manques de savoir et de savoir-faire dans les divers domaines d’activité et
des insuffisances de soutien logistique, mettant toujours l’accent sur les
activités « à superviser en priorité ».

Puis viennent la discussion, les suggestions, la synthèse et la concertation

concernant les mesures à mettre en oeuvre pour remédier aux insuffisances
constatées. Ces activités de supervision débouchent alors sur un plan
d’action pour chaque équipe de santé/institution ou service visité, son
exécution, avec l’appui du superviseur, fait l’objet du chapitre suivant.

A ce stade, les instruments de supervision sont les suivants :

- la description de poste,
- la description des tâches,
- l’horaire de travail hebdomadaire,
- les fiches de pointage pour chaque fonction.

[Link]. Le superviseur et l’exécutant passent en revue les objectifs, les cibles et les
normes de travail
 38

Le superviseur s’assurera en premier lieu que les objectifs et les cibles

opérationnelles du programme où l’exécutant est impliqué, et/ou ceux de
l’institution à laquelle il est affecté, lui sont connus, qu’il les comprend et
qu’il les accepte.

Le Superviseur et l’exécutant discuteront particulièrement des cibles

relatives aux activités et tâches « à superviser en priorité ». (D’après la liste
de pointage). Deuxièmement, le Superviseur passera en revue avec
l’exécutant sa description de poste et plus spécialement la description de ses
fonctions, activités et tâches ainsi que le cahier de charges et l’horaire
hebdomadaire de travail, pour s’assurer que l’exécutant connaît, comprend
et accepte les normes de travail qu’il est censé respecter. Une attention
particulière sera vouée aux activités « à superviser en priorité ».(d’après la
liste de pointage)

Troisièmement, le Superviseur et l’exécutant analyseront l’emploi réel du

temps de ce dernier, pour chacune des fonctions mentionnées dans la
description de poste, le cahier de charges et le plan de travail hebdomadaire
(donc pas uniquement les tâches « à superviser en priorité »). Ils estimeront
la proportion du temps de travail consacré à chaque fonction et comparent
ces estimations avec les normes prescrites. Le responsable des incidences
possibles de l’emploi du temps sur la performance des activités « à
superviser en priorité».
Quatrièmement, le Superviseur notera les motivations, implicites ou
explicites de l’exécutant en ce qui concerne l’emploi du temps, notamment
en ce qu’il affecte l’exécution des activités « à superviser en priorité ».

Le Superviseur prendra note des conflits potentiels ou actuels entre les

objectifs des soins de santé primaires d’une part et les motivations de
l’exécutant et de ses collègues et supérieurs immédiats d’autre part.

[Link]. Le superviseur observe l’exécutant dans l’accomplissement de ses tâches

Pour toutes les activités « à superviser en priorité », le responsable se

donnera l’occasion d’observer, sans intervenir dans l’exécution des tâches
impliquées, notamment sous l’angle :
- du savoir-faire (technique, gestionnaire, …),
- de l’attitude (à l’égard des usagers, des collègues, ….),
- de l’organisation des ressources (du lieu de travail, de
l’équipement),
- de l’utilisation des ressources (temps, fournitures, ).

Manifestés ou indiqués par l’exécutant.

 39

Le Superviseur et l’exécutant discuteront ensuite des observations faites par

le premier. Ils se référeront à la description des tâches , aux manuels
techniques et autres sources de référence, identifieront les « bons » et les
moins bons » aspects de l’exécution pouvant avoir une influence sur
l’efficacité, le rendement ou l’économie des services.

[Link]. Le superviseur identifie les lacunes et les besoins de suivi de l’exécutant

Le Superviseur demandera tout d’abord à l’exécutant de lui suggérer les

modifications à apporter pour l’aider à mieux exécuter les tâches observées.
Ils identifieront ensemble les besoins personnels de l’exécutant en vue de
développer ses compétences, en relation avec les activités « à superviser en
priorité » dans les domaines des connaissances, des attitudes et des gestes
pratiques.
Puis, le Superviseur obtiendra de l’exécutant, et prendra note, des
suggestions concrètes sur les moyens à mettre en oeuvre pour permettre
l’apprentissage nécessaire.
Enfin, s’il y a lieu, le Superviseur prendra note des besoins en matière de
soutien
logistique, de fournitures et autres contingences nécessaires à la bonne
exécution des tâches observées.

[Link]. Le superviseur consulte les représentants de la communauté

Le Superviseur s’assurera auprès du comité de village que les objectifs et

cibles des SSP leur sont connus, que le comité les comprend et que la
communauté les approuve. En ce qui concerne les activités « à superviser en
priorité », le Superviseur s’enquerra des connaissances du comité concernant
les normes de travail devant être fournies par le centre de santé ou le service
les desservant. C’est l’occasion pour le Superviseur de contribuer à la
clarification des points insuffisamment compris des membres du comité. Le
Superviseur cherchera à apprécier le degré de satisfaction des
consommateurs. Il discutera avec les membres du comité (ainsi
qu’éventuellement avec d’autres membres de la communauté elle-même au
niveau de la zone de santé) de la perception par les usagers de la pertinence,
de la quantité et de la qualité des prestations fournies. Il cherchera à
connaître leur appréciation du comportement des personnels impliqués, y
compris les agents de santé de village, accoucheuses traditionnelles et
volontaires éventuels. Il identifiera aussi les besoins de compétence et de
leadership au sein du comité et indirectement au sein du personnel des
services. Le Superviseur obtiendra, discutera et notera les suggestions
concrètes des membres du comité de village concernant les moyens
d’améliorer la compréhension par la communauté des objectifs et cibles des
SSP, les normes et méthodes de l’institution ou service qui les desservent, les
moyens d’améliorer la performance des services notamment en ce qui
 40

concerne l’organisation du travail, le comportement des personnels et la

qualité des prestations ; Un cas particulier se présentera lorsque la
communauté ne s’est pas encore organisée en comité de village pour
coordonner les activités de santé. Des contacts seront alors noués avec les
notables locaux visant à la création d’un tel comité.
[Link]. Le superviseur fait la rétro-information à l’équipe de santé

Après s’être entretenu individuellement avec les membres concernés de

l’équipe, le responsable de la supervision va, en réunion plénière des
personnels de l’institution ou du service :

Premièrement, récapituler la liste de pointage ; résumer les divergences

d’interprétation , s’il y a lieu, en ce qui concerne les objectifs, les cibles
opérationnelles et les normes de travail, et présider la discussion nécessaire
à la résolution d’objectifs conflictuels par consensus, expliquer le point de
vue de la direction celui de la communauté, concilier ce qui est de son
ressort et insister sur la nécessité d’intégrer ces objectifs afin de promouvoir
une meilleure performance.

Deuxièmement, résumer les remarques faites au sujet de l’emploi du temps,

en discuter les conséquences à l’égard des objectifs et cibles des SSP et de la
performance de l’équipe dans son ensemble ; il fera part des suggestions
qu’il a reçues de modification de l’emploi du temps pour améliorer la
performance, notamment en ce qui concerne les activités « à superviser en
priorité »

Troisièmement, indiquer avec prudence et diplomatie quelles étaient ses

hypothèses de départ, présenter ses observations sur l’exécution des tâches
pendant la supervision au lieu de travail, il en fera le résumé, soulignera les
aspects positifs et donnera ses conclusions en indiquant les composantes des
connaissances, des attitudes et du savoir-faire qui demandent a être
améliorées. Enfin, le responsable présentera les points saillants de ses
contacts avec le comité de village et/ou les représentants de la communauté,
notamment les niveaux de connaissance, compréhension et approbation des
objectifs des SSP, ainsi que la perception des services par les usagers et
l’appréciation du comportement des personnels de santé. Il soulignera les
besoins d’information, de communication et d’éducation du public, ainsi que
les besoins de formation des agents de santé de village et des membres du
comité de développement. Il insistera aussi sur les besoins de coordonner les
activités de santé avec les activités des autres secteurs (éducation,
agriculture, etc.) ; ce sera là un bon moyen de coordination, une façon de
promouvoir la collaboration intersectorielle et le développement socio-
économique au niveau de la zone de santé.
 41

Par ce « feed back » (information en retour) le Superviseur apportera des

informations très utiles à son équipe. Il contribuera à sa motivation et à
l’amélioration de sa performance. Le Superviseur aura ainsi donc :
- discuté ouvertement avec les exécutants les appréciations
apportées.
- évalué les progrès accomplit par l’exécutant.
- communiqué des recommandations en tenant compte des
problèmes identifiés et des objectifs du programme
- communiqué les éléments à consigner dans le cahier de
supervision.
3.6.2. Activités de suivi
[Link]. Le superviseur et l’équipe de santé clarifient les objectifs et les cibles du
programme
Le point de départ de cette activité de suivi est , d’une part l’information
recueillie par le superviseur dans ses contacts avec les représentants de la
communauté, d’autre part les objectifs et cibles du programme.

Le Superviseur va , tout d’abord, diriger une discussion de groupe afin

d’identifier tous les objectifs et cibles autour desquels un large accord existe
entre les divers partenaires. A cette fin, ces objectifs et les cibles
correspondantes seront passés en revue et classés comme connus, compris,
acceptés et approuvés formellement, et ceci aux divers niveaux de la
communauté (usagers et comités de district et de village), de l’institution ou
du service (exécutants et chef d’équipe) et du programme (niveau du district
et direction centrale).

Ensuite, le Superviseur obtiendra de l’équipe de santé des suggestions

concernant les objectifs actuellement méconnus, mal compris ou mal
acceptés.

Après discussions, les meilleures suggestions seront retenues par le

Superviseur et des responsables seront désignés pour leur application. En
principe, l’approbation des objectifs par les intéressés devrait se traduire par
une amélioration de la performance plus ou moins longue échéance.

[Link]. Le superviseur et l’équipe de santé cherchent à établir ensemble un programme

de formation

Premièrement, le Superviseur et l’équipe de santé passent en revue les

lacunes et les besoins déjà identifiés de formation de chaque exécutant en
relation avec les tâches « supervisées en priorité ». Ces besoins seront notés
et les composantes (intellectuelles, affectives, gestuelles) spécifiées dans
leurs grandes lignes, dans la mesure du possible. En cas de besoin, l’équipe
fera appel à un enseignant qualifié pour l’aider.
 42

Deuxièmement, le Superviseur et l’équipe de santé passent en revue et

cherchent à identifier la meilleure méthode pour chaque sujet
d’apprentissage. Il peut s’agir de lectures, démonstrations, ateliers,
séminaires, discussions de groupes, films, etc.

Troisièmement, un programme de formation sera fixé pour une période

déterminée, auquel le Superviseur devra contribuer personnellement dans
toute la mesure de ses compétences. Il faudra prendra note du fait que le
programme de formation affectera l’horaire de travail des intéressés : on
évitera d’écourter les périodes attribuées aux activités de soins et de
promotion très attendues du public et on cherchera à faire le meilleur usage
possible des temps morts.

Quatrièmement, les besoins de soutien à la formation seront notés et

transmis aux superviseurs hiérarchiques compétents. Il pourra s’agir de la
fourniture de livres, de la préparation de matériels didactiques, du prêt
d’équipement vidéo, d’enseignants, de fonds ou crédits pour les
déplacements des enseignants et des personnels, par exemple. Ces activités
et des besoins seront discutés avec les responsables des institutions de
formation de personnel et en particulier avec ceux qui sont chargés de la
formation continue, afin de trouver les meilleures solutions pratiques aux
problèmes posés.

[Link]. Le superviseur et l’équipe de santé remanient ensemble l’emploi du temps en

fonction des besoins

Les remarques faites par le responsable de la supervision au cours de

l’analyse de l’emploi du temps de chaque membre de l’équipe servira de
base au remaniement de l’horaire et du plan de travail hebdomadaire de
l’équipe, et accessoirement à celui du cahier des charges.

e responsable de la supervision présidera la discussion des changements

suggérés jusqu’à leur adoption par consensus des intéressés. La discussion
portera, d’abord, sur les fonctions et activités les plus grosses
consommatrices » de temps de personnel, à commencer par les soins et la
promotion, mais sans oublier le « temps non productif », que l’on cherchera à
réduire autant que faire se peut.

Puis, le superviseur fera porter le discussion sur les activités de gestion et de

soutien, dont le contenu devra être adapté aux modifications déjà apportées
aux soins et à la promotion. A l’occasion de cette discussion, il peut se
produire qu’une nouvelle répartition des tâches au sein de l’équipe s’avère
nécessaire, soit qu’un exécutant soit surchargé, soit qu’il n’ait pas (encore)
les compétences nécessaires.
 43

Enfin, les modifications des plans de travail seront mises par écrit et confiées
pour exécution au chef d’équipe, dans les limites de l’autorité qui lui est
confiée.

C’est l’occasion de ces remaniements de l’emploi du temps que surgiront le

plus ouvertement les conflits entre exécutants eux-mêmes, ou entre eux et
leur chef d’équipe. Ces conflits reflètent les diverses motivations notées au
cours de la supervision individuelle, et les différentes interprétations des
objectifs du programme.

Le conflit au sujet de l’emploi du temps ou de la répartition des tâches peut

en réalité n’être que le révélateur de conflits plus profonds qui devront être
mis à plat, sinon en réunion de travail, du moins par des discussions privées,
notamment entre le chef d’équipe et les exécutants concernés (« arbitrage
»).

[Link]. Le superviseur et l’équipe de santé modifient s’il le faut le soutien logistique

Les remarques concernant les insuffisances ou inadéquations de l’appui

logistique (équipement, fourniture, transport) forment la base d’information
sur laquelle le superviseur va maintenant :
- établir une liste des demandes, sans préjuger de leur faisabilité
à ce stade ;
- identifier parmi ces demandes celles qui pourraient avoir la
plus grande influence sur la performance de l’équipe en ce qui
concerne les activités « à superviser en priorité » ;
- tenir compte des implications logistiques et financières des
suggestions faites avant de formuler un programme de mise
en oeuvre à soumettre aux instances compétentes.

[Link]. Le responsable de la supervision fait rapport

Avant de terminer cette section sur le suivi, on notera que tout ce qui est
décidé concernant les mesures destinées à améliorer la performance
deviendra automatiquement faire l’objet d’un ensemble d’activités « à
superviser en priorité » lors du prochain cycle de supervision. Il sera donc
utile d’informer du déroulement de ces activités (de formation, de suivi et du
soutien) les responsables de la supervision à divers niveaux pour qu’ils en
tiennent compte lors de la préparation de leurs prochaines tournées de
supervision dans la zone de santé .

En contrepartie, tout ce qui peut avoir été décidé au cours d’une visite de
supervision et qui implique la responsabilité du superviseur — comme l’appui
au programme de formation, les modifications au système logistique, les
 44

décisions administratives à prendre aux échelons supérieurs de la hiérarchie

— devra faire l’objet de communications entre les diverses instances
intéressées.

Il apparaît donc comme évident que les activités de suivi décrites ci-dessus
impliquent un double flux d’informations : des exécutants vers les
superviseurs d’une part, et des superviseurs vers les exécutants d’autre part.
Ce sont ces flux d’informations qui feront que la supervision est plus qu’une
série d’activités ponctuelles ou cycliques, mais bien un processus continu.
Le premier acte de ce suivi est l’établissement et la circulation d’un rapport
de supervision par le superviseur : c’est un rapport de type : « gestion par
objectif », c’est-à-dire une information orientée vers la prise de décisions.

Le rapport de supervision comprendra les éléments suivants :

a. l’objet de la visite, avec les hypothèses de travail et les activités
« à superviser en priorité
b. les observations faites et les contacts établis : les problèmes
identifiés
c. les besoins identifiés et les mesures à prendre, les solutions
proposées ou les recommandations
d. un programme pour la mise en place de ces mesures, y compris
le calendrier d’exécution et la désignation des responsables ;
e. les mesures de soutien requises ;
f. la date prévue de la prochaine visite de supervision ;
g. le lieu, la date, le nom du supervisé, le nom du superviseur et
leurs signatures.
En résumé :

A. Nous avons décrit les activités de supervision en trois étapes :

1ère Etape Préparation de la Supervision

1. étudier la documentation disponible.

2. Identifier les priorités en matière de supervision.
3. Elaborer ses outils de supervision.

2ème Etape Exécution de la Supervision

1. établir les contacts nécessaires.
2. Revoir les objectifs, les cibles et les normes de travail.
3. Observer l’équipe de santé dans l’accomplissement de ses tâches.
4. Identifier les lacunes et les besoins de suivi de soutien nécessaires.
5. Consulter les représentants de la communauté.
6. Faire rapport à l’équipe de santé (retro information).
7. Analyser les problèmes, identifier les solutions.

3ème Etape Suivi de la Supervision

 45

1. clarifier les objectifs et les cibles.

2. Etablir ensemble un programme de formation en fonction des besoins.
3. Remanier l’emploi du temps en fonction des besoins.
4. Modifier s’il le faut le soutien logistiques.
5. Préparer et faire circuler un rapport de supervision.

B. LES TACHES (OU ELEMENTS D’ACTIVITES) D’UN SUPERVISEUR

POURRAIENT ETRE, A TITRE D’EXEMPLE, REGROUPEES ET DETAILLES
COMME SUIT :

B 1. PREPARATION DE LA SUPERVISION :

1. résumer et expliquer les objectifs, cibles opérationnelles et normes de

travail applicables à un programme, une région, une institution ou un
centre et un personnel donnés ;
2. interpréter, les données recueillies en surveillance continue(rapports,
suivi, SNIS), au cours de visites de supervision, et les données
disponibles dans les rapports d’évaluation, en termes d’efficacité des
services, de rendement des activités, d’économie de moyen et de
performance du personnel ;
3. identifier les priorités en matière de supervision par programme,
région, institution et catégorie professionnelle, et établir une liste de
pointage.
4. Planifier un programme de supervision dans une zone de santé.
5. Organiser une visite de supervision dans une zone de santé ou une
institution ou un centre de santé ;
6. Rédiger une description de poste, une affiche d’appréciation annuelle
de performance et autres instruments de supervision.
7. Etablir les contacts nécessaires avec es autorités locales.

B.2. EXECUTION DE LA SUPERVISION.

1. expliquer la description des fonctions, activités et tâches propres à

chaque catégorie de personnel,
2. analyser l’emploi du temps de travail des personnels supervisés en
termes des fonctions, activités, et tâches qu’ils doivent exécuter ;
3. observer et critiquer l’exécution des tâches de personnels supervisés
du point de vue de la technique, de l’organisation et des contacts
humains ;
4. identifier, par l’observation critique de l’exécution des tâches, les
manques de compétences techniques, gestionnaires et
promotionnelles chez l’exécutant ;
5. analyser les composantes intellectuelles, affectives et gestuelles des
compétences requises par les exécutants ;
6. consolider les besoins de formation de l’équipe de santé et formuler un
programme de formation répondant à ces besoins.
 46

7. Enseigner des sujets techniques, de gestion et de promotion dans les

limites de ses compétences ;
8. Expliquer et aider à choisir les méthodes d’enseignement appropriées
aux divers sujets ;
9. Organiser l’appui technique ; matériel et personnel au programme de
formation continue ;
10. Evaluer les résultats d’un programme de formation continue en
termes d’amélioration de la performance ;
11. Identifier, par l’observation critique de l’exécution des tâches et
la discussion des manques de compétences relevés, les carences de
motivation chez l’exécutant ;
12. Analyser les carences de motivation en termes de satisfaction
des besoins fondamentaux de l’exécutant, des facteurs motivants et
démotivants de l’environnement et des conditions de travail ;
13. Consolider les besoins de motivation de l’équipe de santé et
formuler un programme d’intervention aux niveaux gestion et
leadership pour y répondre.
14. Evaluer les résultats de changements de méthodes de gestion et
de style de leadership en termes de moral du personnel et de sa
discipline de travail ;
15. Analyser, par contacts personnels avec les représentants de la
communauté, la perception des objectifs, cibles et normes des services
par les usagers ;
16. Identifier les défauts de performance des personnels de SSP
perçus par les usagers ;
17. Identifier les carences d’information et de motivation chez les
usagers ;
18. Formuler un programme de promotion des services à l’intention
des comités de village et des usagers ;
19. modifier selon les besoins leur plan de travail et leur répartition
des tâches compte tenu des objectifs, cibles et normes, et de la
performance observée ;
20. Evaluer les résultats d’un programme de promotion en termes de
participation des usagers aux activités des services et d’appréciation
subjective des services par les usagers;
21. Identifier, par l’observation critique de l’exécution des tâches, les
insuffisances de communication interpersonnelle au sein de l’équipe ;
22. Formuler un programme de développement de mécanisme de
communications appropriées (y compris la documentation)
23. Evaluer les résultats obtenus par l’introduction de nouveaux
mécanismes sur le plan de la communication ;
24. Identifier, par l’observation critique de l’exécution des tâches et
l’étude des dossiers, les manques de moyens logistiques,
d’équipement, de fournitures ou de crédits pour appuyer les
prestations de services ;
 47

25. Formuler un programme d’interventions administratives et

financières à différents niveaux hiérarchiques pour remédier aux
manques observés ;
26. Organiser l’appui logistique résultant de telles interventions ;
27. Identifier, par l’observation critique de l’exécution des tâches et
par la discussion des facteurs démotivants dans l’environnement de
travail, des situations conflictuelles avérées ou potentielles ;
28. Etablir des mécanismes de résolution de situations conflictuelles ;
29. Evaluer l’efficacité du mécanisme mis en place en termes
d’amélioration des relations de travail.

B.3. SUIVI DE LA SUPERVISION.

1. Remplir une fiche d’appréciation annuelle de la performance pour le
personnel exécutant qu’il supervise ;
2. Discuter ouvertement avec l’exécutant les appréciations portées.
3. Formuler un programme de développement du personnel ;
4. Evaluer les progrès accomplis par l’exécutant ;
5. Rédiger des recommandations à l’administration sur la base de pièces
justificatives ;
6. Tenir à jour les dossiers du personnel sous sa responsabilité.
3.6.3. Exécuter la supervision formative integree

1 Préparatifs initiaux pour la visite de supervision formative

Avant de planifier et de mettre en oeuvre la supervision formative intégrée, il
est nécessaire de consulter, examiner les politiques et les références des
supervisions (normes, descriptions de poste, plans d'activités etc.)
actuellement mises en oeuvre et si nécessaire mettez-les jour. Veillez à ce
que la supervision formative fasse partie de services de santé intégrés.
Le gestionnaire doit tirer parti de la supervision réussie actuellement en
place. Utilisez les mêmes normes, approches, vocabulaire pour assurer la
cohérence. Une des importantes activités est d'incorporer la supervision
formative intégrée dans les plans de travail et les budgets de la zone de
santé et préconisez l'appui financier pour mettre en oeuvre la supervision
formative.
Ceci peut être facilité par l'association du niveau provincial à ce processus
de supervision.
Il est aussi important de déterminer le niveau de compétence des
superviseurs qui seront responsables du système de soins de santé intégrés.
Ils ont besoin de formation sur la manière d'entraîner, de guider, de
communiquer efficacement. Le superviseur doit les impliquer dans le
développement de programmes de formation, d'aide-mémoire et dans les
nouvelles techniques médicales/de soins infirmiers/de gestion et sur la
manière d'utiliser les nouveaux outils de supervision formative intégrée.
 48

Le superviseur doit prévoir d'effectuer des visites de surveillance régulières.

Envisagez de passer suffisamment de temps (de plusieurs heures à une
journée entière ou plus) pour mener la visite de supervision. Certaines
institutions recommandent des visites de supervision
mensuelles/bimensuelles, d'autres des visites trimestrielles. Les formations
sanitaires moins performantes doivent recevoir des visites plus fréquentes.
Le moment de la visite doit permettre au superviseur d'observer une activité,
l'entrevue avec les clients, et organisez des réunions du personnel sans
ajouter une charge de travail supplémentaire au personnel de la formation
sanitaire.
Les préparatifs recommandés de la pré-visite sont les suivants :
- Elaboration des objectifs clairs pour les visites.
- Revoir les plans annuels et les microplans
- Suivi des recommandations faites pendant les visites
précédentes.
- Rassemblement des publications, documents de politique,
matériels et fournitures utiles pour la formation sanitaire
- Examen des rapports de supervision précédents de la
formation sanitaire.
- Préparation des mises à jour et/ou de la formation de
recyclage qui sera dispensée pendant la visite (modules,
feuillets, matériels de formation).
Les tâches d'organisation suivantes vont améliorer le succès de la
supervision : .
- Développer des descriptions de poste avec le personnel de la
formation sanitaire.
- Déterminer des objectifs de performance mesurables avec le
personnel du centre de santé. Assurez-vous que les buts sont
réalistes et accessibles.
- Développer des indicateurs mesurables, des repères et des
outils (c.-à-d. des listes de contrôle) afin que le personnel de
la formation sanitaire puisse suivre le progrès vers les buts.
- Constituer une équipe de supervision au sein de la formation
sanitaire qui peut effectuer la supervision quotidienne.
- Introduire un système d'auto-évaluation/de rétro-information.
- Assurer la disponibilité de toutes les ressources (humaines,
matérielles et financières).

2. Processus de supervision durant la supervision formative

intégrée
 49

Sur le site de visite, le superviseur doit :

- Prendre les dispositions administratives et protocolaires
(visite aux autorités locales)
- Observer des séances de travail d’exécution des activités,
des tâches, et notez-en les forces et les faiblesses.
- Parler aux clients de la qualité des services.
- Vérifier la disponibilité du stock, l'état du matériel et la
qualité du vaccin et notez tous les problèmes.
- Examiner les registres du centre de santé, les graphiques de
couverture, les taux d'abandon.
- Rencontrer l'équipe de supervision dans le centre de santé et
demander des informations supplémentaires sur l'état de la
prestation de services.
- Utiliser les informations rassemblées pendant la visite pour
discuter des progrès avec l'équipe du centre de santé.
- Examiner les indicateurs, les repères et la performance avec
le personnel.
- Evaluer les objectifs de performance et faire les ajustements
requis.

Le superviseur et le supervisé doivent conserver des notes des sujets

discutés et des points qui nécessitent une action par le superviseur ou le
supervisé. Ils doivent se référer à ces notes pendant la prochaine visite.

o Fournir au personnel des mises à jour sur les politiques ou les

nouvelles pratiques recommandées.
o Discuter des conclusions et des recommandations avec l'équipe de la
formation sanitaire.
- Identifier les forces et les faiblesses et donnez une rétro-
information constructive.
- Trouver les causes et les raisons de la mauvaise performance -
est-ce un problème de capacités? De matériel ou de furniture?
- Discuter, écouter, donner la rétro information et résoudre les
problèmes avec le personnel du centre de santé.
- Examiner les données de couverture et les taux d'abandon.
Travailler avec l'équipe pour identifier les raisons des taux
d'abandons élevés et les stratégies pour l'amélioration.
- Fixer des taux plus réalistes de couverture vaccinale si
nécessaire.
o Identifiez les besoins d'information/de formation avec le personnel du
centre de santé.
 50

o Fournir des mises à jour/la formation sur place ou développez des

aide-mémoire selon les priorités.
Il est essentiel qu’à la fin de la visite le superviseur :
o félicite les agents de santé quand ils travaillent correctement
o discute avec les décideurs locaux et présente des données sur les
résultats positifs obtenus grâce à la supervision formative,
notamment l’amélioration de la performance des agents de santé,
une couverture vaccinale accrue, une plus grande utilisation des
ressources, etc.
2.2.4. Visites de supervision intermédiaires
La supervision formative ne s’achève pas une fois la visite effectuée. De
retour au bureau, le superviseur continue de réfléchir sur les résultats de la
supervision, les recommandations faites et, prépare un plan de suivi qui peut
comprendre les activités suivantes :

- identifier les opportunités de promotion de carrière ou de leadership et

fournir une orientation supplémentaire et la formation requise pour la
promotion du personnel de santé supervisé
- impliquer les agents de santé dans le processus de planification et
encourager les superviseurs à travailler en collaboration avec le
personnel de la formation sanitaire pour élaborer des listes de contrôle,
des fiches de travail, des outils de suivi, etc.
- faire le suivi des problèmes de matériel/fournitures et leur livraison avec
les autorités du niveau de district ou du niveau central
- agir suite à la rétro-information des agents de santé et leur fournir la
même rétro-information à travers des lettres officielles et des bulletins
d’information. On peut aussi décerner des diplômes pour bonne
prestation, donner des uniformes neufs, des pins, des sacs ou des prix
d’excellence.
- établir une communication régulière avec le personnel de la formation
sanitaire ou du district, etc. pour voir si les recommandations sont
mises en œuvre et si la supervision est incorporée dans les microplans
et budgets.
 51

EXERCICES
Exercice 1
Durée : 1h
Méthodologie : on travail en petits groupes sur base d’une étude de cas

Etude de cas
Nous nous trouverons dans l’hôpital B. et vous avez mis en évidence un
problème au laboratoire : la surcharge de travail du laboratoire.

1. Vous possedez des informations précises

▪ Rapport d’activités du labo
▪ Rapport d’activité de l’hôpital (consultation externe) pour une
semaine

jour Nombre Nombre Examens Nombre examens faits

[Link] demandés (*)
nes GE S U BK GE S U BK
lundi 145 40 14 80 60 30 125 80 58
0
mardi 103 32 10 45 43 30 100 45 43
0
mercerdi 87 29 79 37 26 29 79 37 26
jeudi 92 35 87 25 40 30 72 24 35
vendredi 125 39 11 56 51 30 85 50 50
6
sam/dim 20 11 15 2 6 10 15 2 6

total sem. 572 18 53 24 22 159 476 238 218

6 7 5 6
GE= goutte épaisse, S= selles, U= urine
(*)= examen demandés et faits le même jour

2. Vous avez observé

▪ au laboratoire : interruption continuelle du laborantin pendant les
lectures
▪ patients : files d’attente, avec des patients reportés au lendemain

3. Vous avez interviewé

▪ au laboratoire :trop de travail, examens non fiables
▪ les médecins : n’attendent pas les résultats pour traiter car ils savent
qu’ils sont mauvais.
4. Vous avez comme informations supplémentaires
- les horaires du labo : 7h30 à 13h00 ( 2 personnes)
14h00 à 17h00 (1 personne de garde)
 52

- le temps nécessaire pour une bonne lecture : GE :15’ S : 5’

U : 10’ BK : 20’
- les données prises du rapport d’activités des consultations externes
Analyse registre du nombre de cas
lundi
Paludisme 27
Diarrhrée 43
Douleur 11
Toux 43
Autres 21
Total 145
- les résultats d’un contrôle de qualité du mois passé
GE: 7% faux négatifs; 20% faux positifs ; sans spécification de
charge parasitaire
S: 10% faux positives; 0% faux positif
BK : 2% Faux négatifs, 2% faux positifs
Comment, en temps que superviseur, allez-vous aider à résoudre ce
problème de surcharge de travail ?
Exercice 2
EXEMPLE D’UNE SUPERVISION CONTROLEE : ANALYSE DES PRESCRIPTIONS

Objetif spécifique : le participant est capable d’analyser les prescriptions d’un

centre de santé.

Méthodologie : analyser un échantillonnage de 50 prescriptions réunies

pendant la visite de supervision dans un centre de santé.
1. introduction : 10 minutes
2. travail en paires : 2 heures
Les participants travaillent en paires. Ils prennent les 50 dernières
prescriptions de leur cahier de consultation. Ils analysent chaque prescription
en se demandant si la prescription est rationnelle ou non. Une prescription
est considérée comme rationnelle si elle répond aux critères suivants :
- médicaments essentiels
- forme générique
- médicament recommandé pour la pathologie diagnostiquée
- bon dosage
- respect de la contre-indication.
Les paires remplissent la fiche pour analyser des prescriptions ci-jointes.
Ensuite les paires calculent les pourcentages suivants

Nombre de prescriptions rationnelles

Nombre de prescriptions échantillonnage

Nombre de prescription contenant UNIQUEMENT des médicaments essentiels

50
 53

Nombre de prescription avec des médicaments au dosage correcte (quantité

et durée)
50

Nombre de prescription avec des médicaments recommandés pour le

diagnostique
50

Nombre de prescription contenant des médicaments contre-indiqués

50

3. plénière : 50 minutes
Chaque paire présente son travail, maximum 10 minutes par groupe. Les
paires ne présentent pas la fiche, mais les pourcentages calculés et donnent
leurs commentaires. Ensuite, le formateur responsable fait une synthèse
pendant 15 minutes.

FICHE POUR ANALYSE DES ORDANNANCES

Ordonnanc Médicamen Dosag

e/ t e Respect Total
Prescriptio Médicament Génériqu recommand correc contre- (conclusio
n essentiel e é t indication n)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
 54

22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
Total

3.1. 3.3. Références bibliographiques

▪ Ministère de la Santé. Projet PNUD/OMS/ZAI/97/005 Module supervision,
Kinshasa, mai 1998
▪ MSF. Module de supervision à l’usage du BCZS. MSF Belgique au Congo
(RDC), 2000. Module pour formation des MCZ. Equateur, Katanga et Bas-
Congo Août 2000
▪ Document de formation du « Projet Santé pour tous à Kinshasa »
▪ La supervision des personnels de santé au niveau du district (OMS/
1988).
 55

CHAPITRE IV: EVALUATION DE LA DE SUPERVISION

Introduction
Pour pouvoir prendre des décisions éclairées sur le programme de
supervision, l’équipe cadre du bureau central doit être à même d’évaluer
régulièrement ce programme. Pour ce faire, elle devra recourir aux
techniques développées dans le module « Suivi et Evaluation » dont nous
rappelons les points clefs dans ce chapitre.

4.2. Objectifs d’apprentissage

4.2.1. Objectif Spécifique

A la fin de ce chapitre, le participant devra être capable d’évaluer un

programme de supervision des activités de personnels de santé
d’une zone de santé.
4.2.2. Objectifs opérationnels
Lorsqu’il est appelé à évaluer un programme de supervision des activités de
personnels de santé d’une zone de santé, le participant doit être capable de :
- Déterminer les objectifs d’un programme de supervision
- Fixer les objectifs de l’évaluation de programme de
supervision
- Proposer une méthodologie adéquate
- Traiter les données collectées en vue d’une évaluation de
programme de supervision.
- Tirer une conclusion et proposer des recommandations
répondant aux objectifs de l’évaluation.
- Rédiger un rapport d’évaluation.
(Voir module : EVALUATION)

4.3. Activités d’apprentissage

ACTIVITES Temps
requis
Travail individuel 30 minutes
▪ Lire les textes indiqués
▪ Poser des questions
Travail en groupe 480 minutes
▪ Visite sur terrain pour élaborer évaluer le plan de
supervision de la zone hôte
▪ Ou travailler sur le programme de supervision de sa
propre zone de santé si les données sont disponibles.
Travail en plénière 60 minutes
 56

▪ Présenter les productions des groupes

▪ Discuter les différentes productions
▪ Conclusion sur les présentations
TOTAL TEMPS 570 minutes

4.4. Médias
▪ Module
▪ Flip chart
▪ Projecteur à Dias (LCD)

4.5. Technique d’évaluation

▪ Questions/réponses
▪ Exercices écrits
▪ Discours impromptu

4.6. Informations ( Pour les détails voir Module Suivi et Evaluation)

 Déterminer des objectifs et indicateurs d’évaluation d’un programme de
supervision
 Fixation des objectifs d’évaluation d’un programme de supervision
 Proposition d’une méthodologie d’évaluation
 Traitement des données collectées
 Conclusions et recommandation répondant aux objectifs d’évaluation
 Rédaction de rapport d’évaluation(voir module d’évaluation)
 Les indicateurs d’évaluation d’un programme de supervision :
- Disponibilité des outils de supervision
- Canevas de supervision
- Calendrier de supervision affiché,
- Les instructions ou les stratégies ou les ordinogrammes
- Liste de contrôle.

- Taux de réalisation du programme de supervision

Nombre de supervisions réalisées x 100

Nombre de supervisions prévues

- Proposition de supervision avec rapport

Nombre de rapports de supervision

X 100
Nombre de supervision réalisées
 57

- Proposition de supervision avec rétro information

Nombre de rétro information X 100

Nombre de supervisions réalisées

- Durée moyenne de la supervision

Nombre d’heures consacrées de supervision X

100

Nombre total de visite de supervision

Norme : 2 à 4 heures / supervision (FONAMES cellule belge de la

coopération).

4.7 Outils d’évaluation

Grille : évaluation d’un programme de supervision d’une zone de santé Feed
back aux évaluateurs

4.8. Références bibliographiques

1. La supervision des personnels de santé au niveau de district – OMS –
1988 Module supervision « cours National de Formation en
Management de Soins de Santé Primaires – Mars 1991 - République du
Zaïre
2. Divers documents du « Projet Santé pour Tous », Kinshasa
 58

ANNEXE

EXEMPLES D’INSTRUMENTS DE SUPERVISION

Pour aider à la mise en oeuvre de la Supervision, il est toujours utile de
préparer à l’avance des tableaux, des questionnaires ou des listes à remplir
ou à compléter, qui seront autant d’instruments ou d’outils dans les mains du
superviseur et faciliteront sa tâche.

Des instruments de supervision sont donnés, ci-après, pour chaque étape, à

titre d’exemple. Bien d’autres instruments, certains plus simples, d’autres
mieux adaptés pourront être préparés par chaque superviseur pour répondre
à ses besoins spécifiques et aux besoins propres à chaque visite de
supervision.
Un processus en trois étapes a été suggéré :
- une étape préparatoire
- une étape d’exécution
- une étape de suivi

I. Etape préparatoire

a) Instrument de supervision

Extraits par activités des objectifs, des cibles et des normes de rapports de la
surveillance continue et des évaluations de la performance en vue de
dégager les écarts et les analyser.

b) Instrument de supervision

Au regard des écarts constatés à l’analyse, le deuxième relève les

hypothèses et la liste de pointage des activités à superviser en priorité.

II. Etape d’exécution

L’exécution de la supervision dépendra de l’activité à superviser et de la

technique utilisée , l’instrument de supervision aussi en dépend :
Observation de déroulement des activités (exécution des tâches), de
comportement
et attitude du personnel et des utilisateurs, de lieu, de matériel et
équipement. Analyse documentaire (horaire, calendrier, cahier de charges,
emploi du temps, utilisation des médicaments, etc…

Entretien avec le personnel, les utilisateurs et la communauté

Questionnaire pour récolter les informations.
2.1. Instrument de supervision :
Description de poste, fonction, activités, tâches
 59

2.2. Instrument de supervision :

Liste de pointage ou de contrôle par activité

III. ETAPES DE SUIVI

3.1. Instrument de supervision

Cet instrument comprend le rapport de supervision qui reprend
les hypothèses de travail et activités à superviser en priorité, les
observations faites, les besoins identifiés et les mesures prises.

3.2. Instrument de supervision

Cet instrument comprend le programme d’application des
mesures à prendre et les besoins identifiés.

3.3. Grille de suivi de recommandations et actions correctrices

 60

Annexe 1
SUPERVISION

ETAPE PREPARATOIRE : IDENTIFICATION DES ACTIVITES A SUPERVISER EN

PRIORITE

Instruments de
supervision

Extrait des objectifs, Province…………………………………

normes de Zone de santé……………………………
rapports de la Service ……………………………………
surveillance continue et Programme ………………………………
des évaluations de la Personnel à superviser ………………..
performance

Activités Indicateurs Objectifs, Performance (taux

normes, rapporté)
taux désiré % %
Période

Mois, Mois, Mois,

l’an l’an l’an
……… / ……… / ……… /
….. ….. …..
 61

EVALUATION ET SUPERVISION ANTERIEURES

Activités Problèmes Recommandations

 62

Annexe 1 (suite)

ETAPE PREPARATOIRE : suite

Instruments de supervision

Hypothèse de travail et liste de Province…………………………………

pointage des activités à superviser à Zone de santé……………………………
priorité Service ……………………………………
Programme ………………………………
Personnel à superviser ………………..

Hypothèses de travail Activités à superviser en priorité

Exemple
 63

PHASE PREPARATOIRE : IDENTIFICATION DES ACTIVITES A SUPERVISER EN

PRIORITE

Instruments de supervision

Extrait des objectifs, normes, des Province : KINSHASA

rapports de la surveillance continue Zone de santé : KIKIMI
et des évaluations de la performance Service : C.S. LOBIKO -03
Programme : PMI
Personnels: sage femme ou AT
recyclées.

.
Activités Indicateurs Objectifs, Performance (taux
normes, rapporté)
taux désiré %
% Période

Mois, Mois,
l’an l’an
……… / ………
….. /…..

[Link] les % avec 2 visites ou 60 48 50

femmes plus 7 9 8
- Consultations % grossesse à haut 80 72 75
prénatales risque 2 5 4
- Accouchement % sous supervision 75 31 36
- Consultations de la S.F. 3 5 4
postnatales % complications 100 80 -
(CPON) % avec 3 visites ou 85 75 72
plusieurs % 10 12 12
- 2. Concernant les enregistrées 80 80 80
[Link]. et nourrissons % avec poids 80 72 80
- Naissance 2500g et plusieurs
mortalité périnatale
3. Concernant la (par 1000)
communauté % de village avec
- Soutien aux comités COSA
de développement de % de village ayant
village (COSA) une ATT.
Enregistrée et
récyclée.

SUPERVISION
 64

ETAPE PREPARATOIRE : suite

Instruments de supervision

Hypothèse de travail et liste de Province : KINSHASA

pointage des activités à superviser à Zone de santé : KIKIMI
priorité Service : C.S. LOBIKO -03
Programme … : PMI
Personnels : S.F. ou AR recyclées.

Hypothèses de travail Activités à superviser en priorité

1. Pourquoi la couverture postnatale est
elle basse ?

▪ Education des mères peu Educations des mères

convaincante

▪ Mauvaise utilisation du temps de

travail

▪ Compétence en pédiatrie 2. organisation des consultations

insuffisante postnatales

▪ Horaires de consultations 3. Promotion de la PMI dans la

incommode Communauté

▪ Comité des villages / COSA pas

▪ concernés

2. Pourquoi les naissances ne sont pas

toutes enregistrées ?

comités de village pas informés de cet

objectif 4. Enregistrement des données.

A.T. incompétentes

A.T pas intéressée

Dossiers mal tenus

 65

Annexe 2
ETAPE D’EXECUTION : DESCRIPTION DE POSTE

Instruments de supervision

Description de poste : fonction, Province : KINSHASA

activités et tâches. Zone de santé… : KIKIMI
Service / C.S. LOBIKO -03
Programme : PMI
Personnel à superviser : SF/AT

Fonctions Activités Tâches

Soins 1.1. Prénatales - Dépister les grossesses à

Risque

- Assurer le suivi de
grossesses normales

- Référer les cas à risque

- Hospitaliser les urgences

Accouchements - Vacciner les femmes

enceintes

- Donner les soins à la

patiente

2.1. Communication - Donner les soins au

2. Promotion nouveau-né

- Assurer le dépistage des

complication

- Informer le public sur la

nature des services de PMI

Annexe 2 (suite)
 66

ETAPE D’EXECUTION : DESCRIPTION DE POSTE

Instruments de supervision

Description de poste, fonction, Province…………………………………

activités Zone de santé……………………………
et tâche Service ……………………………………
Programme ………………………………
Personnel à superviser ………………..

Fonctions Activités Tâches

Annexe 2 (suite)

ETAPE D’EXECUTION : LISTE DE POINNTAGE OU DE CONTROLE PAR ACTIVITE

 67

Instruments de supervision

Activité Province…………………………………
…………………………………….. Zone de santé……………………………
…………………………………………… Service ……………………………………
…………………………………………… Programme ………………………………
…………………………………………… Personnel à superviser ………………..
……………………………………………
……………………

Questions / Observations/ des Tâches / sous tâches Exécution

Oui Non
 68

Annexe 2 (suite)

Problèmes

Soumis par le superviseur Décelés par le Solutions préconisées / recommandations

superviseur

Date ………………………. Nom et signature du superviseur Nom et signature du

superviseur
 69

Annexe 3

ETAPE DE SUIVI : RAPPORT DE SUPERVISION

Instruments de supervision

Rapport de supervision Province Province…………………………………

Zone de santé……………………………
Service ……………………………………
Programme ………………………………
Personnel à superviser
………………..

 Objectif de la supervision :
 Hypothèse de travail Activités à superviser en priorité

PROBLEMES RECOMMANDATIONS
 70

▪ Besoins identifiés X Mesures prises

objectifs à clarifier -

Instruments de travail à -
développer
-
Compétence à acquérir
-
Méthode de travail à
introduire -

Information à communiquer -

Ressources à obtenir -

Autres

▪ Date prévue de la prochaine visite de supervision

…………../…………../………..

Date ………./……../19………
Signature …………….Nom du
superviseur
 71

Annexe 3 (suite)

ETAPE DE SUIVI : PROGRAMME D’APPLICATION DES MESURES PRISES

Instruments de supervision

Province…………………………………
Zone de santé……………………………
Service ……………………………………
Programme ………………………………
Personnel à superviser
………………..

Besoins Mesure à Délai Responsables

identifiés (2) prendre

1.

2.

3.

4.

5.

Vu et approuvé Date
………/…../199
Le MCZ/responsable Signature
………………………..
Nom du
superviseur………………

Ce programme pourra avec profit être discuté avec les personnels,

être approuvé par le MCZ/MIP/Responsable de la formation sanitaire et
être remis aux intéressés.
D’après le rapport de superviseur.
 72

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION................................................................................................................1
OBJET. :...........................................................................................................................1
STRUCTURATION.............................................................................................................1
RELATION ENTRE CE MODULE ET LES AUTRES..............................................................1
OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE........................................................................................2
Objectif Général..........................................................................................................2
Objectifs Spécifiques....................................................................................................2
CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA SUPERVISION...............................................3
1.1. Introduction..................................................................................................................3
1.2. Objectifs d’apprentissage..............................................................................................3
1.2.1. Objectif Spécifique.............................................................................................3
1.2.2. Objectifs opérationnels......................................................................................3
1.3. Activites d’apprentissage...............................................................................................3
1.4. Médias........................................................................................................................4
1.5. Technique d’evaluation.................................................................................................4
1.6. Informations.................................................................................................................4
16.1. Définition de la supervision...............................................................................4
16.2. Importance de la supervision..............................................................................5
1.6.3. Relation entre la supervision et la formation....................................................6
1.6.4. Différence entre la supervision et d’autres concepts apparentés......................7
1.6.5. Approche de la supervision formative intégrée.................................................9
[Link]. Supervision formative intégrée.......................................................................9
[Link]. Préalable à une supervision formative intégrée...........................................10
[Link]. Avantages de la supervision formative intégrée...........................................11
1.6.4. Avantages, Techniques et Style de la supervision...........................................12
1.6.5. Rôle et tâches d’un superviseur.......................................................................20
1.6.6. Problèmes et difficultés en supervision..........................................................21
1.7. Exercices...................................................................................................................22
1.8. Bibliographie..............................................................................................................24
CHAPITRE II : ELABORATION D’UN PLAN DE SUPERVISION.............................25
2.1. Introduction................................................................................................................25
2.2. Objectifs d’appentissage.............................................................................................25
2.3. Activités d’apprentissage.............................................................................................25
2.4. Média........................................................................................................................26
2.5. Techniques d’évaluation..............................................................................................26
2.6. Informations...............................................................................................................26
2.6.1. Identification des problèmes prioritaires de la supervision en rapport aux
objectifs poursuivis....................................................................................................26
2.6.2. Formulation Des Objectifs De Supervision.....................................................27
2.6.3. Rédaction Des Instruments De Supervision....................................................28
2.6.4. Préparation du programme de supervision.....................................................29
2.6.5. Détermination des indicateurs de supervision................................................30
2.6.6. Elaboration de budget de programme de supervision.....................................30
2.7. Exercices...................................................................................................................31
 73

2.7. Références bibliographiques.......................................................................................32

CHAPITRE III : CONDUITE DE LA SUPERVISION....................................................33
3.1. Introduction................................................................................................................33
3.2. Objectifs d’apprentissage............................................................................................33
3.2.1. Objectif Spécifique...........................................................................................33
3.2.1. Objectifs Opérationnels...................................................................................33
3.3. Activités d’apprentissage.............................................................................................33
3.4. Médias......................................................................................................................34
3.5. Techniques d’évaluation..............................................................................................34
3.6. Informations...............................................................................................................34
3.6.1. Activités de supervision proprement dite.........................................................34
3.6.2. Activités de suivi..............................................................................................38
3.6.3. Exécuter la supervision formative integree.....................................................44
2.2.4. Visites de supervision intermédiaires..............................................................47
EXERCICES..............................................................................................................48
CHAPITRE IV: EVALUATION DE LA DE SUPERVISION........................................52
Introduction......................................................................................................................52
4.2. Objectifs d’apprentissage............................................................................................52
4.2.1. Objectif Spécifique...........................................................................................52
4.2.2. Objectifs opérationnels....................................................................................52
4.3. Activités d’apprentissage.............................................................................................52
4.4. Médias......................................................................................................................53
4.5. Technique d’évaluation...............................................................................................53
4.6. Informations ( Pour les détails voir Module Suivi et Evaluation).......................................53
4.7 Outils d’évaluation......................................................................................................54
4.8. Références bibliographiques.......................................................................................54
TABLE DES MATIERES.................................................................................................69