Le management (la gestion) est l'ensemble des techniques d'organisation qui sont mises en œuvre pour

l'administration d'une entité.

Concepts liés au management supports de l'organisation.

Méthodes d'évaluation de l'entreprise [modifier] Enjeux et histoire de la comptabilité [modifier]
Enjeux de la finance d'entreprise [modifier] Enjeux et histoire du commerce [modifier]
Enjeux de la gestion de la qualité [modifier]Sommaire

L'évaluation globale de l'entreprise est avant tout l'évaluation d'un ensemble de services. Des
indicateurs permettent de juger de la stratégie marketing (de l'augmentation des ventes assurant
les économies d'échelle), de l'organisation dont le capital immatériel représente les synergies, et
de la finance gérant les ressources rares des différents apporteurs de capitaux. Ainsi il est
possible d'élaborer une stratégie de l'entreprise à partir de l'ensemble de ces indicateurs.

 Méthodes comptables patrimoniales : La valeur d'une entreprise est normalement décrite

par les éléments de son bilan (représentant le patrimoine), cependant celui-ci n'indique
pas clairement la valeur exacte de l'entreprise : il faut calculer une fourchette de valeurs.
o La méthode la plus complète est le calcul de l'actif net comptable corrigé (ou
d'autres apparentées comme la valeur substantielle brute ou les capitaux
permanents nets d'exploitation).
o La méthode la plus simple est le calcul de ratios mettant en valeur le niveau du
bénéfice par rapport au passif de l'entreprise, ou les dettes par rapport au capital.
Cette méthode est couramment utilisée par les établissements de crédit pour
analyser le bilan rapidement.

 Méthodes d'analyse des flux de trésorerie : La valeur d'une entreprise peut être aussi
évaluée par projection du résultat (approche préférée en finance). Pour clarifier l'aspect
temporel généré par la comptabilité (qui travaille sur l'exercice), il faut utiliser des flux
de trésorerie et non directement le bénéfice du compte de résultat.
o La méthode la plus simple est ici la valeur actuelle nette (proche du cumul de
cash flow en analyse financière qui utilise aussi les flux de trésorerie).
o La méthode la plus complète est ici l'analyse EVA pouvant aussi être utilisée au
niveau stratégique (crée à partir de flux de fond cette méthode est néanmoins
adaptée pour l'analyse financière).

 Méthodes comparatives de l'organisation : La valeur d'une entreprise doit enfin prendre

en compte le capital immatériel qui génère la synergie (ou la flexibilité) dans
l'entreprise. Des indicateurs réalisant un benchmarking peuvent être envisagés tirés de
l'analyse des services de la gestion de la qualité (logistique et direction du système
d'information), de la gestion des ressources humaines. Ces indicateurs vont permettre
l'évaluation du capital humain, du capital relationnel et du capital structurel de
l'entreprise.

 Autres méthodes spécifiques : évaluation d'action, évaluation immobilière, évaluation

d'obligation, évaluation d'option. Ces méthodes introduisent notamment des critères de
 marché, donc en partie exogènes par rapport aux évaluations reposant sur des données
internes. Par exemple, en matière boursière, la volatilité des cours d'un actif intervient
sous forme de coefficients spécifiques dans sa valorisation.
 L'analyse de coût ne permet pas d'évaluer l'entreprise mais simplement de la
comprendre.

 Chaque service et chaque théorie a sa place pour évaluer l'entreprise et lui fournir une
stratégie adaptée. Cette coordination des responsabilités impliquant une prise en compte
de la politique et des conventions au sein de l'entreprise permettant ainsi de limiter l'effet
d'auto-réalisation de la stratégie et de la rationalité limitée des décideurs. Un bémol
cependant quant à l'outil de calcul : la comptabilité (comme système d'information)
laisse une marge de manoeuvre aux décideurs dans le cadre de la comptabilité créative.

o L'influence du temps et du risque sur l'évaluation

[modifier]

Évaluer le présent de l'entreprise [modifier]

Sous hypothèse d'un cadre conceptuel valorisant les actifs comptables à la valeur historique
(norme préférentielle IFRS), nous pouvons présenter le schéma suivant pour valoriser
l'entreprise. Nous pouvons remarquer que l'approche comptable par le compte de résultat est une
technique utilisée préférentiellement par l'économie dite réelle (tangible) qu'est le marketing.
C'est aussi cette approche que l'on utilise pour calculer à partir de la valeur ajoutée le PIB donc
la croissance. Ceci constitue, avec le fait que les ventes mènent les économies d'échelle de
l'entreprise, une raison supplémentaire qui pousse à préférer la segmentation marketing à toute
autre pour élaborer la stratégie de l'entreprise.

Évaluer le futur de l'entreprise [modifier]

Personne ne peut parfaitement prévoir la valeur de l'entreprise sur le long terme.

Par contre, il est possible d'évaluer pour choisir la stratégie d'entreprise ou tactiquement décider
les investissements à faire par l'analyse financière.

Tactiquement, il reviendrait souvent trop cher de réaliser une analyse complète d'un
investissement si la ressource en jeux n'est pas critique. Il est alors possible de faire des analyses
financières rapides généralement par les flux de trésorerie. L'outil utilisé pour évaluer le futur
est le taux d'actualisation (dont le Coût moyen pondéré du capital pouvant être obtenu à partir
du MEDAF).

Stratégiquement, il faut analyser d'une manière plus approfondie l'investissement qui met en
oeuvre des ressources critiques. Il est possible de réaliser une analyse par les DAS ou par
l'harmonisation d'indicateurs que l'on peut trouver dans les services de l'entreprise. La stratégie
marketing fournira dans ce cas judicieusement la segmentation de l'analyse et les indicateurs
concernant la couverture des frais fixes par les ventes. Les indicateurs financiers et
organisationnels suivant la même segmentation indiqueront si ceci représente une opportunité
en termes de plus-value financière et de gain en synergie du capital immatériel.
Enjeux et histoire du management] Histoire de la comptabilité analytique [modifier]
La connaissance des coûts est, depuis le début de la révolution industrielle, un impératif de base de toute
prise de décision. La notion de comptabilité industrielle manifesta très tôt cette nécessité et se traduisit par la
mise en place par les comptables, mais aussi par les ingénieurs et les techniciens, de systèmes de calcul aptes
à les aider dans leur gestion. Les historiens recensent ainsi des systèmes précurseurs de comptabilité
industrielle dès la fin du XVIIe siècle en Grande Bretagne (notamment dans les forges et fonderies de la
région de Sheffield). En France une doctrine apparaît à partir des années 1860 et on situe en 1885
l'apparition du premier manuel.

Appelée d'abord comptabilité industrielle puis comptabilité analytique d'exploitation, la comptabilité de

gestion désigne l'ensemble des éléments du système comptable considérés du point de vue de l'intérêt qu'ils
présentent pour la gestion interne.

Entre 1947 et 1999, les rédacteurs du plan comptable général français ont voulu normaliser la comptabilité
analytique au même titre que la comptabilité financière (ou comptabilité générale). Depuis 1999, la
comptabilité de gestion n'est plus normalisée. Ses méthodes et son organisation doivent être adaptées aux
particularités et aux besoins spécifiques de chaque entreprise ou organisation. De plus, l'objectif de la
normalisation est de faciliter les comparaisons interentreprises. Or, cet objectif ne concerne pas la
comptabilité de gestion qui est à usage interne et dont les résultats sont rarement divulgués.

Enjeux de la comptabilité analytique [modifier]

 La comptabilité analytique permet d'abord de donner un indicateur de prix minimal aux offres du
service marketing. Ce prix minimal est fonction du coût de revient composé du coût de production
dont la gestion de la qualité est aussi co-responsable. Initiateur des frais de commercialisation le
service marketing peut utiliser les coûts de production comme indicateur d'évaluation des économies
d'échelle réalisables par l'augmentation des ventes. La comparaison du coût de production et du coût
de revient permet d'évaluer la valeur de l'action du marketing dans le succès de la vente du produit.

 La comptabilité analytique permet aussi d'évaluer les entrées de stock en comptabilité générale par le
calcul du coût de production (souvent fait en fin d'année).

L'analyse n'est possible que si la méthode utilisée pour le calcul des coûts correspond à la nature de
l'entreprise (d'où l'existence de plusieurs méthodes de calcul). Il n'est pas envisageable de traiter une
entreprise de production de la même manière qu'une entreprise qui intègre des services dans son offre
marketing. De plus, le décideur doit prendre les indicateurs déterminés comme des indicateurs de seconde
main. L'entreprise doit d'abord vendre et couvrir les frais fixes et ceci en accord avec la stratégie d'entreprise
d'où l'utilité de la comptabilité analytique pour le marketing. L'évolution du chiffre d'affaires et le taux de
couverture des frais fixes par le coût (déterminé selon les diverses méthodes) sont des indicateurs
préférentiels (ainsi que l'idée d'utiliser les fonctions attendues par le client comme guide pour l'évaluation de
coûts cibles). Les entreprises en difficulté n'ont donc que peu d'intérêt à utiliser la comptabilité analytique
ainsi que les services financiers dont l'objet est la recherche de la rentabilité et non les économies d'échelle.
L'analyse du coût est donc une donnée intermédiaire à utiliser par le service marketing, et non une finalité
directement analysable, sauf dans le cas où les frais fixes et indirects sont très faibles dans l'entreprise ce qui
est très rare.

Méthodes de calcul des coûts [modifier]

La méthode des coûts complets (pour évaluer les stocks) [modifier]

Déjà utilisée au XVIe siècle, la méthode des coûts complets consiste à calculer les coûts de production des
produits (biens ou services) en répartissant les charges directes et indirectes de l'entreprise (celles qui
peuvent être affectées directement ou indirectement à un centre de répartition). Il faut prendre garde
d'exclure les frais de distribution qui ne sont pas du domaine de la production. Ajouter les coûts hors
production au coût de production permet de trouver le coût de revient.

La répartition des charges directes ne présente pas de difficultés, car elles peuvent être imputées directement
aux produits. Les charges indirectes se répartissent dans des centres selon des clefs de répartition. Ces clefs
appelées unité d'oeuvre, qui sont en fait des rapports au produit, sont fixées plus ou moins arbitrairement. Il
n'existe, en effet, pas de clefs pouvant être utilisées dans tous les cas. Une clef fréquemment utilisée pour
répartir les charges indirectes des ateliers de production est l'heure de main-d'œuvre directe (HMOD). La
somme des charges réparties divisée par le nombre de produit permet de trouver le coût de production
unitaire qui sert directement comme valeur à utiliser pour les stocks. Ce coût permet en effet de déterminer
le coût d'entrée par les méthodes CUMP (coût unitaire moyen pondéré) ou PEPS (premier entré premier
sorti) par exemple nécessaires à la valorisation des stocks.

Une limite de la méthode des coûts complets est l'emploi massif de la répartition des charges indirectes ce
qui aboutit à des effets de subventionnements masquant des différences de profitabilité entre produits. La
fixation de ces clefs est le principal reproche fait à la méthode. En effet, elle suppose que les charges
indirectes sont réparties de manière linéaire selon les produits ce qui n'est pas le cas lorsque les produits sont
hétérogènes. Cette imprécision dans la méthode conduit à imputer plus de charges indirectes sur un produit
et donc à alourdir son coût au profit d'un autre produit, selon le principe des vases communicants. Selon le
choix de la clé de répartition, le résultat peut être parfois très différent et mener à des décisions erronées.
Cette imprécision est d'autant plus importante que la proportion des charges indirectes est très grande.

L'utilisation de cette méthode gagne donc en pertinence lorsque le processus de production est stable, le
personnel est peu polyvalent, les produits sont standards car la répartition des charges indirectes devient plus
pertinente.

Méthode des coûts directs (pour l'économie générale) [modifier]

Cette méthode permet de ne pas calculer les économies d'échelle prévisionnelles de l'entreprise, notamment
en fonction des prévisions de vente.

Elle consiste à imputer à chaque produit les charges variables correspondantes. La principale difficulté de
cette méthode provient des charges variables indirectes. La lourdeur de l'analyse pousse à ne considérer
variable que les charges variables et directes. L'utilisation de la méthode gagne en pertinence si la
décomposition en coût variable et coût fixe est fiable et que la part des coûts variables est importante.

Après avoir réalisé la répartition des coûts variables par produits, il est possible de réaliser des analyses de
rentabilité. La détermination de la marge sur coût variable par produit (chiffre d'affaires moins les charges
variables correspondantes) peut en représenter une mesure. Cette marge sur coût variable reflète la
participation de chaque produit à la couverture des charges fixes, évitant ainsi les effets de
subventionnement observés lors de la mise en place de la méthode des coûts complets. Il est ainsi possible
de calculer un seuil de rentabilité représentant la quantité vendue (ou le chiffre d'affaires) pour laquelle les
charges fixes sont entièrement couvertes par la marge sur coût variable (MCV). Le résultat attendu est nul à
ce seuil car la marge sur coût variable est égale au coût fixe. Une représentation graphique peut être réalisée
mettant en valeur le moment où le produit devient rentable en fonction de la quantité vendue. C'est une
représentation des économies d'échelle réalisées par l'augmentation des ventes par rapport aux frais fixes. Le
coût de revient appelé "direct costing" correspond au prix de vente en dessous duquel l'entreprise ne doit
jamais descendre même en période de faible activité sous peine de créer une perte. Cette méthode est aussi
utile pour évaluer la contribution de chaque produit ou groupe de produits à la prise en charge des frais
indirects (qui sont souvent appelés "frais de structure").

La méthode du direct costing évolué (coûts spécifiques) est une variante du direct costing rattachant à
chaque produit des charges fixes spécifiques.

Méthode ABC (pour la gestion de la qualité) [modifier]

La méthode ABC (Activity-based costing) consiste à calculer le coût de revient des produits en disant que ce
ne sont plus les produits qui consomment les ressources mais les activités qui seront à leur tour consommées
par les produits. Cette méthode adopte une vision transversale de l'entreprise et non plus hiérarchique
comme les deux précédentes. Elle se base sur un organigramme opérationnel, c'est-à-dire celui qui
correspond réellement aux processus de l'entreprise. Habituellement, l'activité est une composante d'un
processus. Les entreprises analysent donc leurs processus internes au travers des activités qui les composent.

Cette méthode couramment utilisée a vu le jour lorsqu'un besoin d'informations plus précises est apparu avec
l'évolution des industries modernes : du modèle "fordien" aux modèles actuels. Plus complexe et
transversale, la proportion coûts directs/coûts indirects dans le coût d'un produit s'est trouvée inversée. Si, au
début du XXe siècle les coûts directs représentaient plus de 70% du coût total d'un produit, aujourd'hui, ce
sont les coûts indirects qui représentent la majeure partie du coût.

Le principe de la méthode est le suivant : les objets de coûts (produits, clients...) consomment des activités
qui, elles-mêmes, consomment des ressources. En pratique, les différentes étapes pour la mise en place d'une
démarche ABC sont les suivants :

 Modéliser les processus de l'entreprise pour en appréhender les circuits. Ces activités peuvent être,
par exemple : le traitement d'une commande, la gestion des références, ou encore la réception des
marchandises.

 Pour chaque activité, un inducteur (le driver) sera retenu et suivi (par exemple, le nombre de
commandes, les quantités de référence). Cet inducteur sera l'unité qui permettra de répartir le coût
total de l'activité. Certains inducteurs ne seront pas utilisés pour éviter des modèles trop lourds. On
préférera un inducteur typique de l'activité. Pour chaque activité étudiée, le modèle précisera donc
les inducteurs consommés.

 Ainsi le calcul du coût de revient, en réalisant un tableau de répartition des charges par produit peut-
il être réalisé. A noter que les inducteurs ont pour objectif principal de répartir les charges indirectes
et que les charges directes sont réparties généralement de manière ordinaire.

La méthode ABC présente l'avantage d'affecter de manière plus précise les coûts aux produits sans procéder
à une répartition des coûts indirects à l'aide d'une unité de mesure souvent arbitraire (par exemple, les heures
machines). Une meilleure connaissance des processus permet de dégager les forces et faiblesses d'une
organisation à la mise en place de cette méthode. L'utilisation de cette méthode gagne en pertinence lorsque
les processus de production sont "en ligne" avec un personnel qualifié et polyvalent, que les processus sont
flexibles, et que la technique utilisée est celle de la production en série de taille différentes avec utilisation
de la méthode du Juste-à-temps.

Méthodes de calcul de coût par les caractéristiques (pour le marketing) [modifier]

Il existe plusieurs méthodes ayant pour objet de rapprocher les caractéristiques des produits avec le coût de
ceux-ci. Selon les principes de mercatique un produit doit pour être le mieux vendu, adopter un
positionnement précis de son image de marque sur les segments de clientèle choisis. Ceci implique d'investir
un coût plus important vis-à-vis des caractéristiques (attributs ou fonctions) du produit qui ont été détectées
comme valorisées par le public.

Ainsi, la méthode des coûts cibles établit un rapport d'importance des fonctions attendues par le client et la
marge sur coût variable. Cette technique a pour avantage sa simplicité de calcul. Cette méthode a aussi une
capacité à convaincre la force de vente qui est payée en fonction du chiffre d'affaires, ce qui la rapproche du
mode de calcul.

Mais il est possible de lier ce rapport avec des coûts qui ne sont pas liés à priori au chiffre d'affaires.
L'américain J.A. Brimson propose dans les années 90 le "Feature Costing"[1] sous le nom de méthode de
"Calcul des Coûts par les Caractéristiques" (ou méthode des coûts stables (MCS) aussi connue sous MCCC).
Cette méthode analyse aussi le lien entre les caractéristiques des produits et les coûts à chaque activité.
L'objectif est de simplifier la prise de décision concernant un portefeuille produit. La comparaison entre les
attentes des clients et le coût des produits est facilité. De même, depuis une dizaine d'années, le belge E.
Hachez propose la méthode CALADRIS dans cette perspective. Cette méthode propose une approche
multicritère pour l'analyse des liens entre les coûts et les caractéristiques des produits en s'approchant au
mieux de la réalité économique du processus de l'entreprise. Cette méthode est basée, à chaque activité du
processus de l'entreprise et pour chaque type de charge, sur un système de pondération de la difficulté
générée par les caractéristiques des produits. Il en résulte une évaluation multicritère précise utilisée en
contrôle de gestion (calcul du prix de revient d'un produit réalisé), dans une optique prévisionnelle
(préparation des devis, offres et tarifs) ou en management stratégique (analyse de la valeur des
caractéristiques des produits).

Ces méthodes comme toutes méthodes multicritères sont pertinentes dans la mesure des pondérations
choisies si possible objectivement. Elles peuvent s'adapter aux entreprises avec des produits industriels ou
des services sur-mesure ou très diversifiés car les critères peuvent être adaptés.

Méthode UVA (pour le management) [modifier]

Historique et objectifs de la méthode UVA (unité de valeur ajoutée) [modifier]

Cette méthode perfectionne la méthode des coûts complets et sert d'alternative à la méthode ABC. Elle se
fonde aussi sur une analyse minutieuse des activités (sous forme de gammes opératoires), mais surtout sur
celle des postes (opération élémentaire de travail constituée d'un ensemble de moyens matériels et humains,
qui fonctionnent de façon homogène). Cette méthode diffusée et élargie entre autre par J. Fievez, R. Zaya et
J.P. Kieffer est née des travaux de Georges Perrin réalisés au début des années 50 sur le concept de
l'unification de la mesure de la production qui aboutit au modèle de la méthode GP rebaptisée UVA en 1995.

La méthode UVA se pose comme objectif premier de calculer le résultat (bénéfice ou perte) de chaque vente
(concrètement il peut s'agir d'une facture, d'une commande, d'une livraison ...). La réalisation d'une vente est
considérée comme le processus transversal élémentaire dans l'entreprise regroupant tout le travail fait par
toutes les fonctions depuis l'enregistrement de la commande, en passant par la production des produits,
jusqu'à leur livraison et l'encaissement de la facture. Ainsi, on peut considérer que des activités dites "de
support", ou indirectes par rapport aux produits sont directement consommées par chaque vente, ce qui
réduit considérablement les imputations arbitraires des charges indirectes. En tant que processus transversal
élémentaire, la vente constitue la « brique » de base qui permet de réaliser toute autre analyse de la
rentabilité. Cette méthode permet de réaliser un très grand nombre de simulations sans analyse
supplémentaire à partir du moment où nous disposons de l'équivalent UVA.

L'UVA est une unité de mesure, qui permet de valoriser les activités, propre à chaque entreprise, c'est le
mètre-étalon spécifique auquel seront comparées toutes les consommations de ressources de tous les postes
UVA. L'avantage fondamental de l'utilisation de cette unité est qu'elle est indépendante des variations
monétaires et permet de gérer de façon simple des entreprises complexes (ayant beaucoup de produits et
beaucoup de clients), faire comme si l'entreprise était mono-produit. Le prix de cette précision est le besoin
d'une certaine stabilité dans le temps du rapport entre les ressources consommées par les postes de
l'entreprise. Par conséquent en cas de changement profond technologique, il faut réactualiser l'analyse des
postes touchés par ce changement, mais pas les autres. En conditions normales, il est recommandé de faire
une réactualisation tous les 5 ans. Cette analyse des postes doit être très pointue. De plus l'article (le produit)
utilisé pour calculer l'UVA doit être représentatif. Comme elle simplifie le recueil et le calcul des données,
cette méthode peut être aussi utilisée dans les organisations qui n’ont pas la taille suffisante pour disposer
d’un contrôleur de gestion. Ces organisations peuvent aussi bien être des petites entreprises que des unités
opérationnelles atypiques de grands groupes.
Étapes d'utilisation [modifier]
 Établir un tableau pour un article de base (représentatif de l'activité) en croisant les ressources
consommées par postes de l'article et celles par gammes de l'entreprise. Il faudra utiliser une unité
d'oeuvre homogène par postes. Par cette opération l'entreprise réalise l'analyse de l'activité.

 Établir un second tableau croisant la consommation de tous les postes et tous les montants de
charges. Toute la difficulté est de réduire à néant les frais non imputables. Pour correspondre aux
postes, les charges sont imputées par l'utilisation d'unité d'emploi (le terme unité d'oeuvre étant
réservé aux postes). Le total par poste du tableau est appelé taux de poste UVA. Par cette opération il
s’agit d’identifier les ressources consommées par les différents postes et non pas de répartir les
charges de l’entreprise entre les postes.

 Calculer le taux de base de l'article (valeur d'une UVA) qui est la somme des taux de poste UVA
uniquement de l'article multiplié par les unités d'oeuvre par poste. Cette opération permet d'évaluer
l'effort de production de l'article.

 Calculer les indices UVA par poste qui sont la division des taux de postes par le taux de base de
l'article. Cette opération permet d'évaluer la part d'un poste sur la valeur de la transaction.

 Calculer L'équivalent UVA qui est la somme des indices UVA multiplié par les unités d'oeuvre d'un
produit de la gamme.

 Disposant de l'équivalent UVA, il est possible de réaliser de très nombreuses analyses avec le seuil
de rentabilité, ou des tableaux de bord au niveau élémentaire ou global en conservant l'objectivité
nécessaire.

Comptabilité créative
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La comptabilité créative désigne l'ensemble des techniques utilisées en comptabilité par une entreprise
pour modifier légalement la présentation de ses comptes dans un sens plus favorable à ses attentes.

Cette expression correspond à la traduction de l'expression anglo-saxonne « creative accounting »

(positivisme comptable de l’Ecole de Rochester). On parle également de « comptabilité imaginative », ou de
« comptabilité d'intention ». Cette dernière expression, plus péjorative peut-être, suggère toutefois que la
présentation des comptes n'est pas une opération dénuée d'arrière-pensées de la part de l'entreprise.

Sommaire
[masquer]
1 Enjeux de la comptabilité créative
2 Techniques de comptabilité créative
3 Voir aussi
3.1 Articles connexes Enjeux de la comptabilité créative [modifier]
La comptabilité cherche surtout soit à évaluer la valeur de l'entreprise ou son aptitude à créer un profit, mais
elle peut être utilisée pour légitimer des décisions de gestion qui ne sont pas toujours de l'intérêt de toutes les
parties prenantes, d'où les scandales financiers et comptables d'Enron, de WorldCom, de Parmalat... qui ont
connu un retentissement particulièrement important.
La comptabilité créative est cependant à la base un mal nécessaire.
L'évaluation du risque par exemple pour évaluer la valeur de l'entreprise est nécessaire mais souvent
subjective, et ceci même avec l'utilisation de techniques traditionnelles.
De plus évaluer à la valeur de marché (et pas à la valeur historique) peut porter à caution, sachant que ceci
implique l'idée de pouvoir toujours être capable de vendre à cette valeur. Pourtant utiliser ce mode
d'évaluation permet de réaliser des estimations globales parfois plus pertinentes en toute sincérité. Ces
techniques servent aussi à lisser légalement les dividendes des grandes entreprises pour rassurer les
investisseurs. Ces techniques jouent donc un rôle important dans la stabilisation du contexte de financement
international. Les grandes entreprises européennes ont d'ailleurs longtemps souffert de devoir amortir
systématiquement leur Goodwill (écart d'acquisition représentant l'immobilisation incorporelle de
l'entreprise) ce qui diminuait artificiellement leurs profits contrairement aux normes comptables aux États-
Unis.

La comptabilité créative a cependant un coût. Le calcul du résultat fiscal peut impliquer une double
comptabilisation si celle-ci ne correspond pas à la comptabilité imposée par le fisc. De plus, la bonne
nouvelle provoquée par une comptabilité créative devra toujours être payée fiscalement un jour.

Dans un contexte où une information comptable et financière (simple) joue un rôle particulièrement
important, il est devenu nécessaire de préciser et d'harmoniser les pratiques comptables. C'est actuellement
le cas avec les normes internationales (IFRS) et la convergence des normes des pays de l'union européenne.
Le renforcement des normes d'audit des commissaires aux comptes et des institutions tendent peu à peu à
assurer la transparence des comptes. La comptabilité peut être aussi retravaillée par l'analyse des flux de
trésorerie (méthode EVA, tableau de flux de trésorerie...) afin de saisir avec une grande pertinence la réalité
de la santé des entreprises.

Techniques de comptabilité créative [modifier]

La comptabilité n'est pas - contrairement à ce que pense parfois l'opinion publique - une science exacte.
Certaines évaluations peuvent être effectuées avec une certaine marge de liberté d'appréciation. De plus,
face à un problème donné (amortissement d'une immobilisation), l'entreprise dispose de plusieurs choix
(parfois sans retours). Liberté d'appréciation, possibilités de choix : il est dans ce cas tentant de choisir la
solution qui convient le mieux à ce que l'entreprise prétend démontrer lors de la présentation de ses comptes,
sans pour autant que l'on puisse parler de fraude au sens strict, mais plutôt d'habillage légal.

La technique ayant une importance significative au niveau international est le fait d'augmenter
artificiellement les prix d'échange (prix de cession) avec une filiale ce qui crée artificiellement plus de
charges ou de produits. Ceci permet de faire transiter les profits vers les pays les moins taxés. Il est très
difficile de contrôler ce genre de dérive.

Il est possible de changer de périmètre de consolidation (en vendant des participations), ce qui permet de
choisir dans quelle entreprise des pertes pourront apparaître.

En cas de perte, il peut être possible de réévaluer l'actif ce qui augmente le profit par la plus value générée.

Il est possible d'adopter une politique d'amortissement judicieuse. Mais attention car la méthode utilisée doit
être permanente.

Il est possible d'adopter une politique de provision judicieuse. Il est difficile d’évaluer avec précision le
risque (pour les engagements retraite l'option est irrévocable). Les provisions font souvent l'objet de bras de
fer avec les organismes de contrôle.

Il est possible d'adopter une politique d’évaluation des stocks. Les stocks sont parfois difficiles à contrôler.

Il est possible d'adopter une politique d’étalement des charges dans le cas d'options (cas des primes
d'émissions d'emprunts obligataires par exemple).
Il est possible d'adopter une politique d’étalement des produits dans le cas d'options (cas des contrats à long
terme par exemple).

Il est possible d'adopter une politique fiscale avantageuse (report en arrière des déficits).

Il est possible de réaliser des décisions de gestion judicieuses comme le cession bail par exemple ou
l'échange de prêt/actif (in substance defeasance).

Organisation
Une organisation est toute structure (ou société) suivant une logique propre pour l'atteinte d'un but
spécifique.
Une organisation est un ensemble d'éléments en interaction, regroupés au sein d'une structure régulée, ayant
un système de communication pour faciliter la circulation de l'information, dans le but de répondre à des
besoins et d'atteindre des objectifs déterminés.

S. P. Robbins la définit comme « un ensemble de moyens structurés constituant une unité de coordination
ayant des frontières identifiables, fonctionnant en continu en vue d'atteindre un ensemble d'objectifs partagés
par l'ensemble de ses membres (salariés, dirigeants, actionnaires, ...). »

L'organisation génère du capital immatériel source de synergies (ou de flexibilité). Un service utilisant des
données comptables ne peut évaluer le capital immatériel par nature difficilement identifiable.
Sommaire
[masquer]
1 Décomposition et enjeux de l'organisation
1.1 Décomposition générale de l'organisation
1.2 Enjeux généraux de l'organisation
2 Constitution d'indicateurs généraux de la performance pour l'organisation
3 Articles détaillés
3.1 Articles détaillés sur la théorie des organisations
3.2 Articles détaillés sur la pratique de l'organisation
4 Notes et références
5 Voir aussi
5.1 Articles connexes
5.2 Liens externes Décomposition et enjeux de l'organisation [modifier]
Décomposition générale de l'organisation [modifier]

Afin de lier la théorie des organisations et sa pratique, l'organisation peut être segmentée pour évaluer par
exemple en :[1]

Technologie

Structure physique

Structure sociale

Culture
La valeur de l'organisation peut être obtenue par des moyens comptables pour sa part tangible, et par la
mesure du capital immatériel pour sa part intangible.
Ce capital immatériel est source de polémique et fonde de nombreuses analyses théoriques (économiques et
sociologique). Il peut se mesurer dans la pratique en distinguant par exemple selon l'IFAC[2] comme norme
internationale :

Le capital humain

Le capital relationnel

Le capital structurel

A des fins d'analyse, il est aussi possible d'apprécier ce capital immatériel en fonction des compétences,
routines ou conventions nécessaires à l'organisation en fonction des théories utilisées.

À noter qu'il est aussi possible d'évaluer l'organisation par l'étalon de mesure du passif immatériel par
exemple les coûts de transaction ou d'autres étalons de mesures d'autres théories prenant en compte
pleinement par exemple la rationalité limitée des groupes ou individus ou d'autres formes de biais.

Enjeux généraux de l'organisation [modifier]

L'organisation a pour objectif de faciliter la circulation des flux dans l'entreprise et ainsi d'atteindre des
objectifs déterminés. La circulation des flux sera améliorée s'il n'y a pas de déformation de ceux-ci et s'il est
possible de les accélérer. Pour limiter la déformation, il faut augmenter le niveau d'uniformisation de ce qui
encadre le flux (gestion de base de données, procédures, systèmes anti-erreurs...) ou la flexibilité de
l'organisation. Pour augmenter la vitesse du flux, il faut mettre en oeuvre les synergies existantes au sein de
l'organisation.

Il est donc possible de juger la qualité d'une organisation par divers indicateurs de flexibilité (ou
d'uniformisation, de mise sous tension...) et des synergies du capital immatériel selon les perspectives (les
segmentations) de l'organisation. Ils sont indispensables à la construction de la stratégie de l'organisation et
permettent ainsi de lier les théories des organisations (économique et sociologique) avec sa pratique sur le
terrain. La stratégie d'une organisation doit en effet tenir compte impérativement de toutes les dimensions
qui la constituent pour être valide.

Constitution d'indicateurs généraux de la performance pour

l'organisation [modifier]
Pour tous les segments de l'organisation qui sont pertinents par rapport à la stratégie de l'organisation (ou du
paradigme choisit théoriquement), il est possible d'évaluer les performances en comparant le gain obtenu à
l'effort consenti (sous hypothèse que l'organisation est évaluable et recherche un gain).

L'indicateur est alors le taux : gains des synergies ou flexibilités organisationnelles/capital matériel et
immatériel

Le gain du flux est variable en fonction de l'organisation et du segment analysé (et des approches
théoriques).

Le capital est fonction du fait que :

- Les flux sont à stocker.

- Les flux doivent être tendus.
- Les chemins des flux sont complexes et négociés (en nombre et variations des interfaces faisant
risquer une déformation du flux : coût de transaction).
 - La structure canalisant les flux est de qualité, maintenue ou dupliquée (pour limiter les risques de
rupture et les coûts d'agence).

Connaissance technique
On nomme connaissance technique l’ensemble des moyens mis en œuvre pour conduire à son terme un
projet technique.

Si notre époque est résolument technicienne, elle ne rend pas pour autant honneur aux techniques non
strictement scientifiques, en général à caractère empirique ou expérimental. Pourtant l’histoire nous enseigne
que la pratique professionnelle quotidienne, de l'artisan comme de l'ingénieur, est souvent source de
créativité.

Ainsi, au sein d'IBM, il a été constaté que presque la moitié des suggestions collationnées et récompensées
par le grand programme de suggestions de cette compagnie provenaient des usines.

Cet article développe donc, dans une perspective historique, les modalités de la connaissance technique :

origine et émergence,

transmission,

principes de formalisation,

et cela qu’il s’agisse de techniques élémentaires (ex: "faire de la confiture") ou plus élaborées (ex:
"concevoir l'architecture du châssis d'un véhicule automobile de compétition").

Sommaire
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1 De la notion de connaissance technique
1.1 Connaissance
1.2 Une motivation sous-jacente
1.3 Le paradoxe de l’efficacité
1.4 L’illusion de la fatalité technique
1.5 Le champ d’application
2 Une illustration en archéologie expérimentale
3 Une technique a-scientifique
4 Modalités de transmission des connaissances techniques
5 Le geste et la parole
6 La recette
7 La description et le dessin
7.1 Les carnets d’ingénieurs
7.2 Les traités
7.3 Le dessin technique
8 Le modèle réduit
9 La maquette numérique
10 Une technique scientifique
10.1 La table ou principe du nombre ordonné
10.2 Le module ou principe de l’élément premier
10.3 La formule algébrique
 10.4 La théorisation a posteriori
10.5 La théorisation a priori
11 Perspectives
12 Notes
12.1 Bibliographie
13 Voir aussi
13.1 Articles annexes
13.2 Liens externes De la notion de connaissance technique [modifier]
Connaissance [modifier]

Dans le Théétète, Platon définit la connaissance comme une croyance vraie justifiée. Cette définition
traditionnelle contient plusieurs idées de nature à préciser la notion :

une idée de fondement, de quelque chose qui rend fiable cette croyance, de lien intelligible, d’explication

une idée de vérité, de fiabilité, et pour laquelle la reproductibilité est démonstration car de nature à
vérifier cette rationalité

enfin l’idée même de croyance c’est à dire qui est de l’ordre de la fausseté et qu’il est nécessaire de
traiter pour déterminer le rapport avec l’objet

Pour Michel Maffesoli, la connaissance est fonction des objets auxquels elle se rapporte : il existe donc des
connaissances particulières qui se différencient par ce à quoi elles s’appliquent [1]

Les contextualistes mettent en lumière l’historicité de la connaissance avec ce qui la produit, les motivations
et intérêts en jeu, l’histoire sociale et politique dans laquelle elle se construit. La connaissance est donc
soumise à un mode de validation historique relatif à un temps et un lieu donnés, et dont la recherche des
invariants et des constantes anthropologiques vise à s’affranchir.

Enfin la connaissance diffère du savoir car elle est entachée d’empirisme, elle est teintée de pragmatisme et
donc faillible, elle intègre des éléments que le savoir scientifique voit avec suspicion. Elle comporte des
éléments donnés (empirisme) et des éléments construits, le tout avec une dimension généralement collective
c’est à dire partagée.

Une motivation sous-jacente [modifier]

« Construire le plus gros avion civil du monde »

Pour préciser une forme de connaissance particulière, il est possible de situer ce qui la motive dans le champ
plus général de la motivation humaine.

L’action technicienne est extrinsèquement motivée car elle est pratiquée soit pour l’obtention d’une
conséquence positive (augmentation de la puissance, de la vitesse, du confort, objets permettant le
nomadisme...), soit pour l’évitement d’une conséquence négative (diminution de la pénibilité d’une tâche, de
la consommation d'énergie, ...), et non pour son seul contenu.

Au départ, le technicien est porteur d’une intention, d’un projet, d'une ambition téléologique qui motive et
organise son action. Celle-ci devient alors une expérience au sens d’un engagement dans une situation de
mise à l’épreuve des faits. Ainsi, à partir d’un objectif initial, le technicien vise l’accès à un résultat qu’il
jugera positif et qui consacrera la réussite de son action, la pertinence de sa démarche et l’efficacité de sa
méthode.

Le paradoxe de l’efficacité [modifier]

Le socio-anthropologue Alain Gras [2] fait l’hypothèse que la technique est socialement construite et « qu’on
ne choisit pas une technique parce qu’elle est efficace, mais c’est parce qu’on la choisit qu’elle devient
efficace ». La question devient alors pourquoi choisit-on une technique plutôt qu’une autre ? Ainsi, la raison
d’être d’un objet ou d’une action technique n’aurait de sens que dans une culture et dans un temps donnés,
de sorte qu’ils ne peuvent être saisis indépendamment du système où ils font sens et dans un environnement
qui les transforme.

En conséquence, toute opinion sur l’efficacité technique implique :

Une possibilité de comparer,

Une échelle de mesure qui correspond à une capacité à juger en termes de « mieux » ou de « moins
bien »,

Une représentation du temps, c'est-à-dire une échelle de durée.

L’illusion de la fatalité technique [modifier]

Refusant l’idée d’un progrès technique aussi global que fatal, Alain Gras [3] admet cependant des micro-
évolutions orientées qui correspondent à des trajectoires technologiques précises et indéniables. Cependant,
l’histoire nous donne des exemples singuliers avec :

des généalogies d’objets dont l’évolution a été brusquement interrompue, non par des carences techniques,
mais du fait de modifications des objectifs (du projet). C’est par exemple le cas du dirigeable sacrifié sur
l'autel de la vitesse ou encore de l’étrier considéré comme un progrès décisif pour l’équitation jusqu’à la
Renaissance mais qui sera négligé par les Indiens d’Amérique

des refus d’engagement dans des trajectoires technologiques données bien qu’accessibles en termes de
faisabilité. C’est par exemple le cas de la roue, utilisée dans des jouets aztèques alors que cette
civilisation n’a jamais développé d’engins utilisant la roue [1] [archive]. De même, la lenteur de la
diffusion de la brouette illustre l'influence de la culture sur la technique.

Par suite, il convient de s’affranchir d’une vision déterministe pour constater l’absence de progressions
systématiquement orientées vers un « toujours plus » ou « toujours mieux » en terme d’efficacité. Le
développement durable correspond peut-être à un exemple contemporain de réorientation d’un projet
technique du fait d’une modification des intentions et donc de la motivation sous-jacente.

Le champ d’application [modifier]

Le cadre de l’action technicienne étant maintenant précisé, il convient de définir le champ d’application de
cette connaissance. Les domaines d’exercice envisagés ici sont vastes.

Ils peuvent être regroupés de façon plus ou moins arbitraire autour de quelques thèmes fondamentaux tels
que :

l’élaboration d’objets techniques répondant à des fonctions d’usage précises (machinisme sous ses formes
les plus diverses ou encore production d’objets de consommation),

l’exploitation dans les domaines de l’énergie, des mines, de l’agriculture, de la chasse ou de la pêche,

les transformations des matières premières, les procédés thermiques, chimiques, physiques ou
mécaniques, ou encore la production de composés synthétiques,

les activités de construction, l’organisation et la maîtrise de l’espace, le transport ou encore les arts
militaires.
Une technique a-scientifique [modifier]

Cercle vertueux de la roue de la qualité

La technique fait partie intégrante de l’histoire des idées. Comme telle, elle a été trop longtemps négligée, la
période récente l’assimile le plus souvent et à tort à l’histoire des sciences. Pourtant il faut bien admettre la
possibilité d’une technique a-scientifique, c'est-à-dire évoluant en dehors de tout corpus scientifique.

Pour s’en convaincre, il suffit d’examiner le travail d’un garagiste. Celui-ci ignore tout des travaux
thermodynamiques des inventeurs du moteur thermique Beau de Rochas ou de Sadi Carnot. Il a cependant
acquis un ensemble de repères qui lui permettent d’avoir une activité technique bien réelle et parfaitement
efficace.

Cette forme de connaissance peut donc s’apparenter à de l’empirisme que nous définirons comme « une
quantité d’observations accumulées et concordantes qui permettent de dégager une certaine forme de vérité
sans en rechercher les causes scientifiques et sans raisonnement logique ». Cette approche technicienne
peut aussi se résumer par la formule « taille et essaie » qui fut largement utilisée au XIXe siècle dans la mise
au point de la turbine hydraulique, se rapprocher de la notion d’expérience qui est le savoir acquis au cours
des ans par la pratique et la réflexion, ou encore s’illustrer par la notion moderne de « roue de la qualité » de
Edwards Deming.

Pour Bertrand Gille, « le progrès technique s'est fait par une somme d'échecs que vinrent corriger quelques
spectaculaires réussites » et c’est d’abord par les échecs, par les erreurs, par les catastrophes que Léonard de
Vinci cherche à définir la vérité : les lézardes des murs, les affouillements destructeurs des berges, les
mauvais mélanges de métal sont autant d’occasions de connaître les bonnes pratiques.

A l’échelle de l’histoire, il est remarquable de constater que la connaissance technique de type a-scientifique
et heuristique a longtemps été la règle, que le progrès technique s’en est fort bien accommodé jusqu’au
XVIIIe siècle, époque où se développeront les théories et avec elles de nouvelles formes de connaissance
axiomatisées.

Modalités de transmission des connaissances techniques [modifier]

Plusieurs modalités opératoires de transmission des connaissances techniques ont pu être observées.

Il s'agit notamment :

du geste et de la parole,

de la recette,

de la description et du dessin,

du modèle réduit,

de la maquette numérique,

de la technique scientifique,

présentées ci-après.
Le geste et la parole [modifier]
Pour les techniques dites « élémentaires », le geste et la parole [5] sont les vecteurs privilégiés de la
connaissance.

Dans ce cas, l’apprentissage est la règle pour acquérir, et par la même transmettre, la connaissance technique
qui va le plus souvent s’organiser autour de quelques thèmes fondamentaux comme :

le choix de la matière première,

la connaissance de l’acte et du tour de main,

l’utilisation optimale des outils,

la nature de l’objet à fabriquer.

Pour introduire en France des techniques nouvelles, Colbert fera venir des ouvriers qualifiés avec obligation
d'apprendre ces métiers aux autochtones. Diderot notera que « c'est la main-d'œuvre qui fait l'artiste et ce
n'est point dans les livres qu'on peut apprendre à manœuvrer »[6]. D'autres auteurs noteront l'importance de
cette forme de transmission des savoir-faire :

« ...d'autres arts industriels sont à peine abordés dans les textes ; c'est notamment le cas de la métallurgie, art
pourtant porté à des sommets de technologie dans les pays de l'Islam. Il paraît d'ailleurs évident que les arts
du feu en général sont des métiers qui s'exercent en atelier, souvent dans un cadre familial, et avec une
transmission du savoir qui se fait directement du maître à l'élève. »
— Yves PORTER[7]

Cette forme d’acquisition de la connaissance - par exemple à travers le compagnonnage - reste aujourd’hui
d’une grande valeur et efficacité pour nombre de spécialités techniques : l’organiser (maître / apprenti,
junior / senior…) n’est qu’intérêt bien compris, vouloir l’ignorer revient à couper le fil de la connaissance
alors que dans le domaine de la technique, la continuité dans l'effort inter-générationnel est précisément la
règle. On peut aussi parler de savoir par témoignage.

Culture d'entreprise
La culture d'entreprise est l'ensemble des règles d'une organisation (entreprise privée, publique...), des
valeurs partagées, la manière commune d'aborder les problèmes, et la manière dont elles doivent être
véhiculées. Elles peuvent être inscrites dans une charte. "La culture caractérise l'entreprise et la distingue des
autres, dans son apparence et, surtout, dans ses façons de réagir aux situations courantes de la vie de
l'entreprise comme traiter avec un marché, définir son standard d'efficacité ou traiter des problèmes de
personnel." [1]

La culture d’entreprise a cette étrange qualité d’être la chose la plus partagée et la moins formalisée. Dans le
monde de la formalisation, l’informel nous échappe alors qu’il constitue la vraie différenciation d’avec les
concurrents ; et une des raisons de l’adhésion ou de la non-adhésion du marché. Ensemble des façons de
penser et d'agir, ensemble de règles explicites ou implicites, système de cohésion et de cohérence, la culture
est le capital immatériel de l’entreprise. Au-delà de la valorisation des actifs et des technologies, c’est elle
qui constitue la valeur active réelle de l’entreprise"[2].

Sommaire
[masquer]

1 Les composantes de la culture d'entreprise

2 Quelles peuvent être ces valeurs ?

3 Comment établir une culture d'entreprise

4 Son rôle dans la gestion de l'entreprise

5 Les limites de la culture d'entreprise

6 Le projet d'entreprise

7 Quel projet d'entreprise ?

8 Annexes

8.1 Références

8.2 Bibliographie

8.3 Liens internes

8.4 Liens externes

Les composantes de la culture d'entreprise [modifier]

De nombreuses composantes sont identifiables, citons par exemple :

Histoire de l'entreprise (grands hommes, fondateurs, évolution des produits,...)

Rites

Contexte culturel initial (professionnel ou national)

Symboles

Structures de pouvoir

Héros

Valeurs (implicites ou explicites)

Croyances collectives

Mythes (ex: entreprise fondée dans un garage)

Codes vestimentaires

Langage précis

Méthodes de travail
 Habitudes socio-culturelles

...

Ces composantes ne sont bien sûr pas uniques et la liste doit être adaptée à l'entreprise étudiée, au cas par
cas et sont différentes selon le pays où l'entreprise se situe avec ses moeurs et son rapport au travail. Les
modèles culturels sont aussi nombreux et variés que le sont les entreprises, tant l'abondance des éléments
constitutifs de la culture permet de combinaisons différentes.

Quelles peuvent être ces valeurs ? [modifier]

Éthique - Engagement - Orientation client - Esprit d'équipe et primauté de l’intérêt collectif - Justice -
Honnêteté - Simplicité - Convivialité - Ouverture au débat démocratique - Professionnalisme - Compétences
managériales - Confiance - Communication...

Comment établir une culture d'entreprise [modifier]

"La culture, c'est ce qui fait que chaque entreprise est unique. Deux entreprises peuvent suivre la même
stratégie, avoir les mêmes structures, recourir aux mêmes techniques de gestion, elles ont néanmoins leur
propre culture. Le manager doit prendre en considération dans ses décisions ce qui apparaît plus comme une
réalité organisationnelle qu'un objet de management à part entière."[3]

Une entreprise qui souhaite structurer et officialiser sa culture fera souvent appel à un expert externe. Celui-
ci créera de petits groupes de membres de l'organisation, et traversera chacune des composantes citées plus
haut. Par exemple, il demandera aux acteurs de l'organisation comment ils croient être vus par la
concurrence, par le marché. Quelles sont, selon eux, les valeurs perçues par le public,...

L'adhésion à la culture d'entreprise est un processus de long terme et passera nécessairement (sous peine
d'échec) par une implication de toutes les parties prenantes, qu'il s'agisse de la direction ou des
collaborateurs de l'entreprise.

Son rôle dans la gestion de l'entreprise [modifier]

La culture de l'entreprise permet de maintenir une cohésion, elle unit le personnel autour du nom, des
produits, des services, des clients, de l'image de marque..., afin de devenir un facteur de performance en
rassemblant le personnel, en le motivant.

La culture d'entreprise peut également avoir un rôle dans le recrutement, en permettant aux futurs
collaborateurs de se reconnaître dans ce que l'entreprise présente comme son identité.

Elle a également un rôle important à jouer dans l'assimilation des nouveaux embauchés, rôle
particulièrement critique dans le cas de sociétés en forte croissance. En donnant à chacun une référence
commune, la culture d'entreprise peut être rappelée pour éviter ou apaiser des tensions au sein de
l'entreprise.

Catalyseur et moyen de facilitation, la culture d'entreprise donne du sens' '? : au-delà de son rôle de
cohésion, elle fait écho aux aspirations profondes des hommes qui composent une entreprise. Réussir à la
formuler explicitement est donc un moyen d'établir un lien profond entre la société et ses membres.

Cependant, la culture d'entreprise n'est pas qu'une source de cohésion : elle apporte aussi une contribution
primordiale aux fonctionnements techniques, à travers les multiples occasions de bien -ou de mal- assurer la
coordination des activités au sein de l'organisation. La culture d'entreprise, en spécifiant, ne serait-ce
qu'implicitement, certains comportements et références communs, contribue considérablement à standardiser
ces comportements et le traitement des interfaces (même entre personnes ne se connaissant pas : c'est
l'avantage de la culture d'entreprise ou de métier) et des imprévus. En posant des valeurs et des
représentations communes, elle facilite aussi la compréhension à demi-mots, donc les ajustements mutuels [4].

Les limites de la culture d'entreprise [modifier]

Si la culture d'entreprise joue un rôle important dans la gestion, elle entraîne aussi certains côtés négatifs,
certaines limites, si elle n'est pas suffisamment prise en compte.

C'est le cas d'une culture d'entreprise trop forte, qui peut mener les membres de l'organisation à une myopie
envers le marché. Une "culture du succès" pourrait ainsi inhiber certains réflexes de survie et entraîner
l'entreprise dans des projets dangereux pour son avenir.

Cette culture peut mourir, se trouver absorbée ou être métissée en cas de faillite, fusion ou scission de
l'entreprise qui porte cette culture, qu'elle soit constituée en grande ou petite communauté humaine. Les
fusions sont un moment privilégié pour prendre conscience de sa culture d'entreprise. Ce peut d'ailleurs être
le moment-clé d'une prise de conscience de ses atouts et de ses faiblesses, pour amorcer la conduite d'un
changement qui peut s'avérer nécessaire.

Le projet d'entreprise [modifier]

C'est une charte qui précise les objectifs généraux, les valeurs, la philosophie de l'entreprise tout en
affirmant son identité. Elle est destinée au personnel et a pour ambition de le motiver, d'assurer sa cohésion
et à terme de développer l'entreprise. Le projet d'entreprise a pourtant des limites : dans certaines entreprises,
il est malaisé de cerner la culture et d'élaborer un projet cohérent et fédérateur : parfois, il lui est difficile
d'évoluer, il est plutôt perçu comme un projet de l'équipe dirigeante et des cadres et moins des salariés,
l'obstacle résidant en terme d'implication des salariés sous contrats précaires de plus en plus nombreux.

Quel projet d'entreprise ? [modifier]

Un projet structuré et construit constitue une nécessité pour l'entreprise.

L’ambition : Il doit préciser les défis qu'elle se donne de relever.

Le positionnement : le marché, la potentiel visé sur l' offre des produits ou services offerts.

La raison d’être : en fonction de sa finalité, et son but poursuivi.

les valeurs fondamentales de l'entreprise et de ses acteurs principaux, la déontologie professionnelle, les
règles de fonctionnement principales qui en découlent.

Une fois l'ambition, le positionnement, la raison d'être et les valeurs définis, l'entreprise traduit ses
éléments en engagements.

Coordonné par un conseil rapproché, l'édification du projet doit être réalisée de préférence sur le mode
participatif avec tous les membres du personnel.

Mise en place d'une structure (comité d'accompagnement) chargé de réfléchir au projet. Une fois réalisé,
il sera idéalement présenté avec conviction pour assurer que la pertinence de la portée projet et sa
direction. Encourager les participants la possibilité de commenter et d'ajuster éventuellement
certaines positions.
 Ce comité d'accompagnement jouera un rôle important pour la communication et la mobilisation des
collaborateurs par la suite.

Marketing
Le marketing (appelé aussi par le néologisme mercatique) est une discipline qui cherche à déterminer les
offres de biens et services en fonction des attitudes et de la motivation des consommateurs en favorisant leur
commercialisation. Il comporte un ensemble de méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour
s'adapter aux publics auxquels elle s'intéresse, leur offrir des satisfactions si possible répétitives et durables.
Il suscite donc des comportements favorables à la pérennité et la croissance de ses activités et la
rentabilisation des capitaux investis.

Le marketing oriente les ventes mais doit veiller à ce qu'elles assurent les économies d'échelle (amortissent
les coûts fixes).
Sommaire
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1 Définitions de référence

2 Enjeux et histoire du marketing

2.1 Enjeux du marketing

2.2 Histoire du marketing

3 La démarche marketing

3.1 Les études de marché

3.2 La stratégie marketing

3.3 Le marketing opérationnel

3.3.1 Le produit (product mix)

3.3.2 Le prix (price mix)

3.3.3 La distribution (Place mix)

3.3.4 La communication (Promotion mix)

4 Marketings particuliers ou concepts spécifiques

5 Notes et références

6 Voir aussi

6.1 Articles connexes

 6.2 Liens externes

6.3 Bibliographie

Définitions de référence [modifier]

« Le marketing est une conception de la politique commerciale qui part du principe que la fonction
fondamentale des entreprises consiste à créer une clientèle et à la conserver, et qui permet aux entreprises
d'exploiter au maximum toutes les ressources dont elles disposent » Theodore Levitt

« Le marketing est l'effort d'adaptation des organisations à des marchés concurrentiels, pour influencer en
leur faveur le comportement de leurs publics, par une offre dont la valeur perçue est durablement supérieure
à celle des concurrents » (Mercator, 8e édition, 2006).

« Le marketing est l'ensemble des techniques et études d'applications qui ont pour but de prévoir, constater,
susciter, renouveler ou stimuler les besoins des consommateurs et adapter de manière continue l'appareil
productif et commercial aux besoins ainsi déterminés. » Leulmi karim

Enjeux et histoire du marketing [modifier]

Enjeux du marketing [modifier]

Faire acheter des analytique]]. L'efficience (les économies d'échelle) est en effet initialement de la
responsabilité du marketing. Autrement dit, ce service doit adapter les offres de telle sorte que la marge
générée couvre au moins les frais fixes (du coût de production et du coût de revient) de l'entreprise par le
total des ventes. Il est possible et préférable d'estimer le niveau de dépassement d'un coût cible lié aux
fonctions attendues par le client par rapport aux coûts fixes (c'est une sorte de seuil de rentabilité amélioré).
Ces fonctions attendues par le client nécessitent une qualité de service négociée avec la logistique, la gestion
des ressources humaines ou le management du système d'information. Ces calculs sont de l'ordre de la
comptabilité analytique qui est donc un outil fondamental du marketing et moins de celle de la finance
d'entreprise (qui évalue la rentabilité car non concernée par le coût de l'offre) ou de la gestion de la qualité
(qui préfère évaluer les synergies malgré une co-responsabilité).

Pour réaliser cet objectif de la stratégie marketing, le marketing va chercher à jouer inégalement sur toutes
les composantes de l'offre (marketing-mix). Pour aller plus loin, le marketing va s'adapter aussi à de
nombreuses situations d'où l'émergence de marketing spécifiques.

Le marketing cherche à adapter la politique des organisations face à un environnement par nature changeant.
Il a fondamentalement un rôle d'influence et de persuasion (ce qui conduit ses critiques à n'y voir que
manipulation et propagande), les publics pouvant être très variés (consommateurs, entreprises clientes,
pouvoirs publics, électeurs...).

Dans le secteur marchand, le marketing sert à définir, concevoir et promouvoir profitablement dans un
contexte concurrentiel des produits adaptés en permanence aux besoins et attentes de la clientèle solvable
ciblée et aux contraintes de l’environnement, et à développer une relation commerciale durable avec ces
clients.

On cherche à augmenter la notoriété du produit, à développer l’intention d’achat et à fidéliser au maximum

le client. Le produit pouvant être un bien ou un service. Les ventes de biens sont en outre de plus en plus
entourées de services qui accroissent la valeur ajoutée, donc le prix de vente final.
On va pour cela concevoir le produit (prototypes, pré-séries) ou le service, étudier les différentes contraintes
(économiques, technologiques, juridiques, institutionnelles, concurrentielles). Cette démarche est liée à celle
de l'innovation-produit, avec un poids croissant de la recherche qualitative.

Dans le cas de satisfaction de besoins non solvables, on peut considérer cette approche Marketing comme de
la publicité nécessaire à la création d'un portefeuille de nouvelles clientèles : le produit/service est gratuit au
départ, mais devient ensuite payant.

Il faut garder en tête que le marketing est à la fois un esprit ou une connaissance du marché, un outil ou un
ensemble de méthodes d'étude du marché et un moteur et support des actions de l'entreprise sur ce marché.

Histoire du marketing [modifier]

Le marketing, en tant qu'adaptation de la production et de la distribution des biens en prenant en compte les
facteurs psychologiques qui expliquent soit l'achat d'un produit, soit sa prescription, soit son rejet, naît en
réaction à la pensée économique classique qui, au XIXe siècle, était incapable de résoudre les problèmes
provoqués par la rapide croissance de l'économie notamment en Allemagne et aux États-Unis.

Les premiers concepts apparaissent au XVIIe siècle et XVIIIe siècle en France et au Royaume-Uni, mais la
véritable naissance est après la crise de 1929 notamment aux États-Unis.

La démarche du marketing a en effet commencé par la recherche d'une science de la distribution en vue
d'optimiser les ventes, d'abord dans le secteur de l'économie agricole au début du XXe siècle, puis dans
l'économie plus générale au cours de la période de la crise de 1929 (Cochoy, 1999, p. 135). C'est dans la
foulée du New Deal que naquit l'American marketing association et le Journal of marketing. L'activité
publicitaire avait connu un développement plus précoce. Les grands industriels ont, dès le début du siècle,
conçu le projet de favoriser la mentalité consumériste correspondant au dispositif industriel de masse peu
adapté à des besoins plus individualisés (Ewen, 1983, p. 67). Mais la rationalisation d'une telle démarche
n'en était qu'à ses débuts et il lui manquait l'intégration au processus général du marché que lui apportera le
marketing. Dans le même temps, d'autres disciplines cherchaient à engager salariés et patrons dans un même
effort de productivité mais aussi d'adaptation aux débouchés. (Bernard Floris - Communication et gestion
symbolique dans le marketing - avril 2001)

Alderson formalise en 1957 le marketing.

Durant les trente dernières années, de nombreuses autres écoles de pensée de marketing se sont distinguées
de cette approche, notamment l'école du consumer research (représentée par Morris B. Holbrook,
notamment), l'école postmoderne (Stephen Brown), ou encore l'école de la modélisation (DeSarbo), voire de
l'échange ([Richard Bagozzi]).

Récemment est apparu le courant alternatif de la Théorie Culturelle du Consommateur (Consumer Culture
Theory). Ce courant, très actif depuis 2005 dans l'influent Journal of Consumer Research, vise « à
investiguer les dimensions expérientielles, sociales et culturelles de la consommation dans son contexte »
(Arnould, Thompson, 2005). La démarche n'est pas positiviste mais interprétativiste. L’approche positiviste
vise à établir puis valider empiriquement des lois universelles les plus objectives possibles. L’approche
interprétativiste laisse place à l’expérience de l'individu. Chaque groupe culturel définit pour ses relations
des sens et des symboliques différents qu'il convient d'interpréter. On trouve la source et les méthodes
d'investigations de cette démarche chez les sociologues Jean Baudrillard et Pierre Bourdieu. Le marketing
doit se fonder sur une assise culturelle et avoir pour visée l’établissement de liens sociaux, et pas seulement
l'analyse de l'économie libérale occidentale s’articulant sur la raison matérialiste.

La démarche marketing [modifier]

Les études de marché [modifier]
Article détaillé : étude de marché.

Les études de marché permettent de recueillir des informations permettant de mieux connaître la cible
convoitée et l'environnement (juridique, politique, social, reglementaire, économique, culturel...) de cette
cible. Ceci permettra d'adapter les méthodes de marketing opérationnel et stratégique en conséquence.

Il existe plusieurs techniques permettant la réalisation d'études marketing, cependant toutes reposent sur la
même démarche : analyse de la problématique, analyse de la cible, élaboration du cahier des charges, mise
en place de l'action, recueil des informations, traitement des informations, analyse des informations,
préconisations.

Les techniques du marketing se fondent sur l'étude du comportement du consommateur. Des outils
pluridisciplinaires se complètent afin de former une base solide, empiriquement fiable. La psychologie, la
sociologie et la microéconomie forment un triangle en interrelation. La validité théorique des concepts
utilisés importe moins que la validité de leur prédiction sur le terrain. La psychologie du marketing est
multiforme.

Les publications les plus prestigieuses de ce domaine (le Journal of Consumer Research notamment) se
définissent en général comme des publications interdisciplinaires, et les articles qu'on y trouve servent
souvent de base à d'autres recherches de sciences sociales pures.

Il semble qu'actuellement l'un des sujets les plus à la pointe soit l'étude de phénomènes inconscients
modifiant l'humeur et les émotions. Les facteurs qui régulent la formation d'une intention chez le
consommateur sont le sujet de nombreuses études.

Sans oublier le fait qu'avec l'arrivée d'internet on travaille directement sur la population totale et moins sur
des panels. Toutefois, l'erreur d'échantillonnage doit être étroitement surveillée, en effet, la population
adepte d'internet n'est pas représentative dans de nombreuses études.

La stratégie marketing [modifier]

Article détaillé : stratégie marketing.

Le marketing stratégique est la démarche d’analyse et de réflexion pour réaliser l’adéquation offre-demande
qui s'inscrit dans la stratégie de l'entreprise. Il s'agit d'un travail de long terme.

Le marketing opérationnel est la concrétisation sur le terrain des décisions d'orientation prises au niveau du
marketing stratégique et aboutit à l'élaboration d'un plan marketing.

Le marketing doit s'inspirer de tout le cycle de vie d'un produit ou d'un service :

sa création (étude de marché, design, R&D),

sa fabrication (processus, contrôle qualité),

sa commercialisation (type de distribution, mode de communication, étude de satisfaction, marge

dégagée, prix final),

Ainsi, il peut chercher à prévoir sa durée de vie.

En d'autres termes, le service marketing d'une société devra prendre en compte un maximum de paramètres
sur le marché du produit ou du service à vendre, ceci afin de mettre en place une stratégie commerciale pour
l'entreprise.
Cette stratégie vise à mettre l'entreprise concernée en adéquation avec les exigences implicites ou explicites
du marché sur lequel elle agit.

Les bases de cette stratégie sont de découvrir les besoins des consommateurs potentiels et de définir les
produits et services. La politique de communication, la publicité, la promotion et l'organisation de la vente
des produits n'est quant à elle que la partie la plus visible du marketing auprès du grand public.

Comme au sein des organisations, la prise de décision en marketing ne se fait pas toujours de manière
descendante : de la stratégie marketing vers le marketing opérationnel. Il est possible d'imaginer que des
décisions critiques puissent être prises directement par des agents dits opérationnels, ou que la stratégie
s'établisse après avoir reçu les résultats d'opérations. Cependant, dans l'idée de pouvoir orienter la décision,
il est souvent préférable d'avoir en tête cette distinction et de l'utiliser en pratique.

Le marketing opérationnel [modifier]

Le marketing opérationnel est la concrétisation sur le terrain des décisions d'orientation prises au niveau du
marketing stratégique (même si toutes les décisions ne sont pas pratiquement toujours prises à ce niveau).
C'est une politique de court terme, qui doit être constamment adaptée aux variations de la situation du
marché. Le marketing opérationnel est le stade intermédiaire entre l'action de terrain, qui doit s'adapter en
permanence, et la stratégie marketing, qui concerne les orientations générales, il conduit à l'établissement
d'un plan d'action, appelé plan marketing, pour une période donnée (un an par exemple). Ce plan doit être
cohérent avec les plans concernant les autres domaines d'actions de l'entreprise (recherche-développement,
production, finance, ressources humaines, système informatique, etc.) et la politique générale de l'entreprise.

Le marketing opérationnel par souci de simplification est segmenté en quatre principaux domaines appelés
marketing mix. Cette segmentation est arbitraire et a pour simple objectif de simplifier la prise de décision
au niveau marketing. Chaque segment du marketing mix n'est pas défini de manière stricte et peut donc à
priori couvrir tous les domaines concernant le marketing.

Ces quatre P qu'on appelle marketing mix (plan de marchéage du marketing opérationnel) ont été introduits
en 1960 par Jerome McCarty. Il s'agit de :

Le produit (product)

Le prix (price)

La distribution (place)

La communication (promotion)

On ajoute parfois un cinquième P, le packaging (« emballage »). (Généralement, celui-ci est considéré
comme une composante du produit.) Toutefois cela ne concerne que les produits physiques, et non pas les
services qui représentent désormais la majorité des échanges commerciaux et donc des actions marketing. on
considère le personnel comme un des P du marketing mix, il est souvent pris pour le cinquième P.
Aujourd'hui, on voit apparaître les 5C (autre segmentation pouvant aussi rendre l'analyse exhaustive) :

Company (Société) : Gamme de produits - Image au sein du marché - la Technologie - la culture de

l’entreprise - les objectifs.

Customers (Clients) : la taille du marché et sa croissance – segments du marché - les sources

d'information sur le client - facteurs saisonniers - processus d’achat (par impulsion ou par prudence).

Competitors (Concurrents) : Direct, indirect - parts de marché – les forces et les faiblesses des
concurrents.
 Collaborators (Collaborateurs) : distributeurs - fournisseurs - détaillants, etc.

Context (Contexte) : facteurs de macro environnement.

Le produit (product mix) [modifier]

Le produit ne se limite pas au produit lui-même, il inclut les éléments suivants : l'emballage, le
conditionnement, le design, les normes qu'il respecte, les labels, l'image de marque, le cycle de vie du
produit, la gamme de produit,...

Le prix (price mix) [modifier]

Le prix (pour le client) peut être vu simultanément comme la somme des coûts, de la marge du vendeur et
des taxes diverses ou comme le montant qu'un client est prêt à payer pour ce produit ; prix psychologique, il
s'agit du prix d'acceptation optimal (selon les théories de l'école autrichienne). La demande est généralement
élastique : le nombre d'achats évolue par rapport à l'évolution du prix. Si le prix augmente, la demande
baisse et inversement. En conséquence, différentes politiques de prix sont possibles, comme par exemple la
politique d'écrémage, qui cherche à vendre moins de produits, mais plus cher, et donc ainsi à dégager un
plus grand bénéfice. Le prix peut également être vu de manière qualitative (fixe-variable), de manière
dynamique (politique de solde) ou relationnelle (politique de fidélisation). Une grande méconnaissance des
acheteurs est à signaler dans le secteur des services : le prix des services est généralement sous-estimé par
rapport aux prix des produits. D'où l'importance d'un marketing beaucoup plus pédagogique et donc plus
coûteux pour ce secteur. Cependant, de nombreuses législations interdisent la vente à perte (notamment en
Belgique ou en France, depuis 1997 et la loi Galland).

La distribution (Place mix) [modifier].

La distribution comprend les activités qui rendent les produits disponibles et accessibles sur le marché par
un merchandising attractif.

Il est possible de distinguer différentes formes de distribution

Producteur
Courtier
Grossiste ou centrale d'achat
Semi-grossiste
Détaillant (GMS - Grandes et Moyennes Surfaces, GSS - Grandes Surfaces Spécialisées, Grands Magasins)
VPC - Vente Par Correspondance ou Vente à Distance (V.A.D.)
Franchise
FDV - Force de vente : les commerciaux qui se déplacent parfois pour aller au contact des clients

Canal : succession verticale d'intermédiaires, la somme des canaux constituant un circuit

Réseau : circuit et individus l'animant

La communication (Promotion mix) [modifier]

La communication représente l'ensemble des activités qui font connaître le produit et ses avantages en vue
d'inciter les clients ciblés à l'acheter .exemples: publicité ,promotion des ventes , sponsoring ...etc

Communication mass-média :

TV, Presse, Affichage, Cinéma, Radio, Internet et l'ensemble des supports on-line de diffusion
Communication hors média :

PLV (Publicité sur le lieu de vente), Communication institutionnelle, T-shirts, Techniques de Marketing
Direct,Relations publiques, Message non publicitaire (de type informationnel) destiné au grand public via
des mass-médias, Organisation d'événementiels (lancement de produit/service), Tirer profit d'un événement
culturel, Promotion des ventes (On cherche à augmenter de façon significative le chiffre d'affaires sur une
période déterminée. Plusieurs techniques pour cela : primes, jeux, baisses de prix, essais gratuits,
dégustation ou échantillons, animation...)

Forces de ventes :

Information directe via les commerciaux en visites chez les clients

Marketings particuliers ou concepts spécifiques [modifier]

À côté du « Marketing », concept général et abstrait souvent proche de la notion de marketing opérationnel,
il existe un grand nombre de concepts liés au marketing.

Buzz (marketing) Marketing orienté client

Marketing amont Marketing participatif

Marketing aval Marketing politique

Marketing d'étude, stratégique, terrain Marketing relationnel

Marketing de l'offre Marketing RH

marketing de combat Marketing sportif

Marketing de réseau Marketing de persuasion

Marketing des services Marketing sensoriel

Marketing digital Marketing social

Marketing direct Marketing urbain

Marketing électronique Marketing de sympathie

Marketing expérientiel Cybermarketing

Marketing global Neuromarketing

Marketing humanitaire Géomarketing

Marketing industriel Street marketing

Marketing international Télémarketing

Marketing interne Trade-marketing

Marketing local Wwwarketing

 Marketing-mix ou plan de marchéage Permission marketing

Marketing one-to-one (business to business) Publicité et téléphone mobile

marketing viral

Co-branding

Stratégie de communication

Sommaire
[masquer]
1 Naissance de la stratégie de communication
2 Communication média et hors média
2.1 La publicité-communication médias
2.2 La communication hors-médias
2.2.1 Le marketing direct
2.2.2 La promotion des ventes
2.2.3 Sponsoring, communication événementielle, Relations publiques et Relations presse
3 Elaboration d’une stratégie de communication
3.1 Les composantes d’un plan de communication
3.2 Les objectifs publicitaires
3.3 Les cibles de la communication
3.4 Cible générale et cœur de cible
3.5 Segmentation des cibles
3.6 Communication produit, marque, corporate
3.7 La communication de crise
3.8 Définitions de la communication de crise
4 Voir aussi
4.1 Liens externes Naissance de la stratégie de communication [modifier]
L’ère industrielle a vu le développement simultané de la production, distribution et consommation de masse.
La naissance de la publicité au sens moderne du terme date des années 1850 :

1836 : Emile de Girardin crée « La Presse » et imagine de financer son journal par des insertions
publicitaires et des petites annonces.

En 1841, on assiste à l’apparition des premières agences de publicité qui ne sont encore que des courtiers
publicitaires : Volney, Palmer aux États-Unis ; création de « La Compagnie Générale d’annonce » de
Charles Duveyrier qui s’unira en 1857 à l’agence de presse Charles Havas.

Aux États-Unis, Bates, Ayer en 1869 et J. Walter Thompson en 1871, annoncent la naissance des
premières véritables agences de publicité, intégrant la fonction création.

Les méthodes marketing prennent leur essor dans les marchés de produits de grande consommation. Le
marketing moderne se développe dans les années 1920 aux États-Unis, dans les années 1950 en France. La
publicité est alors l’outil dominant, voire unique de la communication marketing. Les techniques de média-
planning voient le jour en 1957, avec la création du Centre d’Étude des Supports Publicitaires qui fait les
premières études d’audience. Le développement de la télévision et son utilisation pour la publicité de
marque font exploser le marché publicitaire. À la fin des années 1960 et au début des années 1970, une
nouvelle génération d’agences apparaît.

En raison d’une concurrence de plus en plus vive, le marketing indifférencié trouve très vite ses limites. Au
début des années 1970, apparaît la notion de positionnement et les politiques de segmentation se
développent. On dispose alors d’une connaissance plus précise des audiences des médias de masse qui
permet un ciblage plus fin, pour toucher des marchés de plus en plus segmentés. Les premières agences de
marketing direct importantes apparaissent dans les années 1970, tandis qu’en France on assiste à une
révolution de la distribution avec l’invention et le développement des hypermarchés. À partir des années
1980, face au pouvoir croissant des grandes enseignes, il devient nécessaire pour les producteurs d’investir
dans le marketing et la communication de marque. En effet, une marque forte a de la valeur pour le
consommateur et peut avoir une valeur financière considérable pour l’entreprise.
La publicité particulièrement adaptée à la communication de marque retrouve alors un nouvel élan et on
assiste au développement et à la diversification rapide des outils de communication.
La légitimité des entreprises est remise en question par la montée du mouvement écologique et quelques
crises majeures. On apprend à communiquer en temps de crise et on prend conscience de l’intérêt de la
communication corporate. Dans les années 1980, avec les grands mouvements de fusion / acquisition, la
communication financière se développe. À la fin de cette décennie, dans les grands groupes, les directions
de la communication se multiplient.
En 1991, la crise économique concomitante à la guerre du Golfe, touche de plein fouet les dépenses
publicitaires et met en péril les agences alors engagées dans la course à la mondialisation. Tandis que les
dépenses de promotion des ventes et de marketing direct, qui ont des effets plus immédiats sur les chiffres
d’affaires, continuent à progresser.

Communication média et hors média [modifier]

Couramment on distingue la communication média publicitaire de la communication hors média qui
regroupe l’ensemble des autres outils. Cette délimitation est fondée sur l’émergence du marketing des
produits de grande consommation dont la publicité fut souvent la composante majeure des dépenses de
communication marketing. D’où, l’habitude de considérer que les plans de communication étaient construits
sur la publicité avec, le cas échéant, des compléments : le hors-média.

A l’heure actuelle, cette classification ne saurait être stricte les deux étant fortement liés et complémentaires.
Cependant, c’est celle qui est retenue par les principaux ouvrages de marketing, de communication et qui est
utilisée lors de l’élaboration des budgets.

Chaque moyen de communication présente des caractéristiques pour l’annonceur, plus ou moins adaptés à
l’effet recherché.

La publicité-communication médias [modifier]

Caractéristiques de la publicité pour les annonceurs

AVANTAGESINCONVENIENTSToucher des audiences de masse

Efficacité pour valoriser la marque
Effet rapide sur la notoriété et les ventes
Capitalisation des effets
Coût Pour Mille personnes exposées à la publicité (CPM) faible pour les cibles de masse
Communication contrôlée par l’entreprise : intégrité du message respectée par les médias
Impressionne la distribution
Le plus polyvalent des moyens de communication
Sous-traitée à des agences, il demande un moindre effort de la part de l’annonceurDéperdition souvent forte
car elle cible assez mal
« Ticket d’entrée » élevé
 Fort encombrement publicitaire des meilleurs supports, d’où un phénomène de saturation
Message réducteur
Coût de l’espace en progression : diminution de la rentabilité
Réactivité faible : temps nécessaire à la réalisation d’une campagne
Moins efficace pour les produits en phase de maturité et déclin que pour les produits nouveaux
Moins efficace pour fidéliser que pour recruter de nouveaux consommateurs
Action qui, par définition, ne peut être cachée à la concurrence
Risque de surenchère publicitaireOn peut aussi classer indifféremment dans la publicité ou le marketing
direct la publicité directe. C’est-à-dire de la publicité médias : presse, télévision ou radio, avec selon les cas :
des coupons réponses ou un numéro vert. Les bannières sur Internet, sur lesquelles on peut cliquer pour aller
sur site marchand, en sont une forme.

La communication hors-médias [modifier]

Le marketing direct [modifier]

Il se décline sous deux formes :

Le marketing direct non adressé

Imprimé sans adresse : ce sont les prospectus, les offres promotionnelles, les journaux de
distributeurs…que l’on glisse dans les boîtes aux lettres ou qui sont distribués dans la rue.

Cette méthode peut permettre d’exploiter les retours, afin de constituer des fichiers personnalisés.

Le marketing direct adressé

C’est le marketing direct, le plus performant, basé sur des fichiers personnalisés. Il tend à se
développer de plus en plus avec le marketing relationnel, basé sur les CRM.

On peut en distinguer trois formes :

Le marketing direct vendeur : visant à provoquer un achat immédiat, il est issu de la VPC.

Le marketing direct de qualification : il permet d’identifier des prospects qui seront ensuite traités par
d’autres moyens commerciaux du monde.

Le marketing direct de fidélisation : l’objectif est de créer puis d’entretenir des relations suivies avec des
prospects et des clients, au travers d’une communication très personnalisée.

Caractéristiques du marketing direct adressé

AVANTAGESINCONVENIENTSCiblage très précis

Effet rapide, mesurable mais éphémère
Pré-test des messages facile
Fidélisation
« Ticket d’entrée » faible
Moins visible, par la concurrence, que la publicité
Bon support d’accompagnement d’autres actions« Privacy », lassitude croissante, réglementation
Difficulté à toucher des audiences très larges
Difficulté à constituer de très bons fichiers
Nécessité d’un excellent suivi des opérations
Souvent moins adapté que la publicité à la communication de marqueLa promotion des
ventes [modifier]

La promotion des ventes est issue de la distribution, qu'elle soit vépéciste ou magasin en réel. Depuis peu,
elle a fait son apparition dans le e-commerce. Cette forme de communication hors-media répond à un besoin
de réassurance par le prix du consommateur.

Elle a deux objectifs : le recrutement de nouveaux acheteurs et la fidélisation des acheteurs acquis. Elle revêt
différentes formes : offres financières ( prix spécial, vente en lot, quantité en plus, couponing et offre de
remboursement) ou offres « dotation » (prime directe, prime différée, prime auto-payante, jeu, concours).

Au delà de ces deux objectifs principaux, nous avons pu voir depuis les années 90, un usage intensif des
outils de la promotion des ventes pour des questions liées au sur-stock. Ainsi, la plupart des enseignes de
distribution souffrent aujourd'hui de ne plus pouvoir vendre hors promotion. Car il nous faut noter que la
réglementation française interdit toutes formes de vente en dessous du prix de revient du produit en dehors
des périodes de soldes légales. Ainsi, les distributeurs se doivent de gérer leur stock au plus près par d'autres
moyens d'écoulement.

Caractéristiques de la promotion des ventes

AVANTAGES INCONVENIENTS
Effet immédiat
Peut dégrader la marque
Effet sur les ventes beaucoup plus fort que celui
de la publicité Augmente la sensibilité des consommateurs au prix

Effet mesurable Coût réel pouvant être très important

Limitation dans le temps, de la « baisse » du prix Faible créativité

Possibilité de cibler le lieu et le moment Facilement contrée par la concurrence et risque de

cercle vicieux
Gêne le concurrent (occupation de l’espace)

Pour pallier la surenchère de promotion, les enseignes ont recours à d'autres outils de promotion des ventes
comme le marchandising visuel ou le marketing sensoriel. Ces derniers visent à déclencher l'acte d'achat par
le désir et le plaisir. C'est également un outil qui permet de concilier la promotion des ventes à la promotion
de la marque.

Sponsoring, communication événementielle, Relations publiques et Relations presse

[modifier]

Sponsoring et communication événementielle

La communication événementielle est récente et ses contours restent mal définis. Elle regroupe les actions
de relations publiques, de stimulation, de motivation qui donnent lieu à des manifestations regroupant des
publics internes, externes ou mixtes. Elle peut être de deux types :

Communication par le biais d’évènements spécialement conçus par les entreprises à cet effet ;

Participation de la marque à des évènements organisés par d’autres : sponsoring ou parrainage.

Caractéristique du sponsoring et de la communication événementielle

 AVANTAGES INCONVENIENTS
Création rapide de notoriété, démultiplication par les retombées presse

Impact sur l’image si l’opération est bien choisie, transfert des valeurs de l'évènement sponsorisé sur la
marque qui sponsorise

Prétexte aux contacts personnels avec la distribution et les partenaires divers

Spéculatif avec des effets pouvant être négatifsRelations publiques et Relations presse

On ne donnera ici qu’une définition succincte et introductive des Relations publiques et des Relations
presse, qui seront approfondies dans la deuxième partie.

Les Relations publiques se définissent de façon très large, comme un ensemble de techniques de
communication destinées à développer une relation de confiance, d’estime et d’adhésion entre une
entreprise, une marque et de multiples publics : consommateurs, distributeurs, leaders d’opinion, pouvoirs
publics et plus largement opinion publique.

A ne pas confondre avec les Relations presse, qui consistent en une communication par l’intermédiaire de la
presse écrite et audiovisuelle.

Elaboration d’une stratégie de communication [modifier]

Les composantes d’un plan de communication [modifier]

Le questionnement qui précède toute stratégie de communication est le suivant :

1. QUOI : quel produit, service, action, veut-on promouvoir ?

2. POURQUOI : quels sont les objectifs ? (type d'objectifs : de notoriété, commerciaux…)

3. A QUI : auprès de quelles cibles? (Définition des cibles, et de leurs freins et motivations.)

4. COMBIEN : quel budget est-il alloué ?

5. COMMENT : par quels moyens - adaptés à chaque cible, et en fonction du budget

6. QUAND : selon quel planning

7. DE QUI : Qui est le porte parole des messages de l'organisation?

Différentes étapes de la stratégie de Communication :

L'analyse marketing de l'entreprise (sa culture, ses valeurs, sa place sur le marché) et du produit, de la
marque, du contexte concurrentiel, des besoins exprimés ou à susciter, des méthodes de fabrication…
aboutit à un POSITIONNEMENT du produit.

Elaboration des différentes actions de création en fonction des cibles retenues et du positionnement :
axes et thèmes des messages ; visuels, symboles, charte graphique…

Choix des moyens de communication (communication externe : media et supports ; marketing direct ;
promotion des ventes ; relations presse ; relations publiques ; site internet… Communication
interne : intranet, presse d'entreprise…)
 Contrôle des résultats et, le cas échéant, réajustement des objectifs, moyens ou supports.

Les objectifs publicitaires [modifier]

Après avoir défini le rôle de la communication dans la stratégie marketing, il est nécessaire de centrer les
objectifs sur l’essentiel afin de ne pas se disperser. Il s’agit, en outre, d’inscrire ces objectifs dans la durée et
d’avoir une approche globale de la communication. C’est-à-dire, de veiller à la complémentarité des
programmes d’actions qui constituent le mix de communication. Les trois principales catégories d’objectifs
de communication correspondent à la hiérarchie des effets définis par le modèle AIDA (E. St Elmo
Lewis :1898). Ils peuvent être schématisés comme suit :

- Les objectifs cognitifs ("faire connaître") : ils touchent la notoriété, l'information sur l'entreprise, la
collectivité ou l'entité qui communique (annonceur)

- les objectifs affectifs : ils touchent l'image de l'annonceur. On les appelle aussi "objectifs d'image". Leur
finalité est de "faire aimer" un produit, un service, ou autre, de le rendre attractif.

- Les objectifs conatifs : ce sont les objectifs comportementaux. Comment faire déplacer dans un centre
commercial par exemple, comment inciter à la consommation. Ils sont en rapport direct avec le vécu
personnel du consommateur…

LES OBJECTIFS COMMERCIAUX

D'après David Ogilvy, "la publicité française est la plus belle du monde… la publicité américaine fait
vendre !"

De Guy Rodrigues, ancien de Sodico (devenu Mc Cann-Erickson), qui fut PDG de Promo-Expansion, AIDA
devient AIDAR : en effet, les objectifs de Communication ne peuvent être complets que s'ils génèrent une
action - le R de "retour" comme retour sur investissement. Ce que certains nomment "objectifs conatifs"
(terminologie réductrice), mais complétés par la prise en compte des différentes cibles (action vers les
réseaux de vente pour qu'ils soient à la fois acheteurs et prescripteurs du produit, etc.).

Les cibles de la communication [modifier]

Les cibles de communication, se définissent comme les groupes des personnes visées par une action de
communication. À chaque cible correspond un moyen d'action, mais les mêmes moyens d'actions peuvent
s'adresser à plusieurs cibles différentes, si la teneur du message diffère afin de correspondre précisément à la
cible visée. La stratégie de communication détermine les différentes cibles comme faisant partie d'un
schéma de type merchandising - à savoir tous les canaux concernés par l'action mise en oeuvre. Il existe des
cibles directes (le consommateur) et des cibles indirectes (le distributeur, le prescripteur, le leader
d'opinion………).

Différents publics cibles de la communication de l’entreprise peuvent être regroupés en quatre catégories ,
les 4 C, auxquels correspondent un type de communication :

Consommateurs - réseaux de vente / communication marketing

Citoyens / communication sociale

Capitaux / communication financière

Collaborateurs / communication interne

L'ensemble des moyens de communications doit être conçu de façon complémentaire et cohérente pour les
divers publics. Une même personne peut appartenir à plusieurs catégories (à la fois collaborateur d'une
entreprise, actionnaire de celle-ci et consommateur, il appréhendera donc l'entreprise, la collectivité ou le
produit de différentes manières, ce qui nécessite des messages différents).

Cible générale et cœur de cible [modifier]

Au sein de la cible générale on distingue souvent un cœur de cible sur lequel on concentrera l’effort de
communication, en raison de son importance.

Le cœur de cible peut être surexposé ou bénéficier d’un traitement particulier, tel que des opérations de
marketing direct, de promotion ou de RP. Plus la cible générale est vaste, plus on a intérêt à définir un cœur
de cible. Il se compose souvent des catégories suivantes :

Utilisateurs les plus importants en nombre,

Consommateurs présentant le plus grand potentiel,

Leaders d’opinion.

Segmentation des cibles [modifier]

L’analyse du processus de décision d'achat permet de déterminer quelles sont les personnes qui jouent un
rôle important au cours de ce processus. On peut distinguer plusieurs catégories d’intervenants :
prescripteurs, décideurs, acheteurs et utilisateurs. Selon les marchés on s’adressera à une seule catégorie
(achat « automatique »), plusieurs, parfois toutes (B to B et grande consommation).

Communication produit, marque, corporate [modifier]

On distingue deux types et quatre niveaux de communication :

Communication produit/marque On met en valeur ce que le client achète. Selon le contenu de la

communication il existe deux niveaux de communication :

Communication produit : on communique sur les performances ;

Communication de marque : on communique sur les valeurs qu’elle véhicule.

Communication corporate On communique sur la société qui met le produit sur le marché. Elle a pour
objectif de :

Construire une image valorisante et conforme au projet d’entreprise

Définir le périmètre d’activité,

Envoyer aux actionnaires et aux milieux financiers des signes forts sur l’ambition et la détermination de
l’entreprise,

Affirmer une volonté claire de se conformer à la législation et de satisfaire les exigences du

consumérisme et de l’écologie,

Rassurer, valoriser et motiver « l’interne ».

La communication corporate doit donc correspondre à plusieurs publics aux intérêts souvent divergents : les
actionnaires, les salariés, les consommateurs, les distributeurs, l’opinion publique et le législateur. De même
que pour la communication produit/marque, on peut distinguer deux niveaux de communication :
Communication d’entreprise : on communique sur les performances de l’entreprise,(pour certains,
communication d'entreprise et Corporate ont les mêmes cibles et objectifs)

Communication institutionnelle : on communique sur les valeurs.

La politique globale de communication d’une société est souvent un mix de communication construit sur ces
quatre niveaux.

La communication de crise [modifier]

L’anticipation et le pilotage des situations de crise cherchent à assurer la pérennité de l’entreprise et sa

capacité à développer sa stratégie dans un univers complexe, mobile, incertain, riche en menaces mais aussi
en opportunités.

La communication ne suffit pas à elle seule à prévenir et gérer des situations de crise. Les compétences
requises et les disciplines concernées excèdent son périmètre d’action. En revanche, elle joue un rôle capital
dans le management de crise, puisque les crises touchent à l’identité des entreprises et à leur cohésion
interne. La clé du management de crise étant la préservation et le développement du capital de confiance de
l’entreprise.

L’essentiel de l’efficacité de la communication réside dans les actions accomplies avant et après la crise,
ceci afin de tisser des liens de qualité et cicatriser les effets des turbulences.

Définitions de la communication de crise [modifier]

La communication de crise a fait l'objet de multiples définitions, listées par Thierry Libaert, un théoricien de
la communication, auteur de nombreux ouvrages et Directeur Scientifique de l'Observatoire International
des Crises :

1. Crise signifie indécision : c’est le moment où en même temps qu’une perturbation, surgissent les
incertitudes. Edgar Morin

2. Crise : une situation où de multiples organisations, aux prises avec des problèmes critiques, soumises à de
fortes pressions externes, d’âpres tensions internes, se trouvent brutalement et pour une longue durée sur le
devant de la scène, projetées aussi les unes contre les autres … le tout dans une société de communication de
masse, c’est-à-dire en direct, avec l’assurance de faire la « une » des informations radiodiffusées, télévisées,
écrites sur une longue période. Patrick Lagadec

3. Un évènement qui conduit l’organisation à devenir le sujet d’une vaste et potentiellement défavorable
attention des médias et d’autres groupes extérieurs comme les actionnaires, les hommes politiques, les
syndicats et les groupes de pression environnementaux, qui pour une raison ou une autre, ont un inté-rêt
dans les actions de cette organisation. Michaël Regester

4. Accident subit survenant chez une personne en bonne santé apparente. Larousse

5. Ce qu’on nomme la crise n’est que la longue et difficile réécriture qui sépare deux formes provisoires du
monde. Jacques Attali, Les trois mondes

6. Un évènement surprenant les individus et restreignant leur temps de réponse, et menaçant leurs objectifs
prioritaires. Hermann

7. Une crise est un processus de transformation induit par une rupture majeure qui force à la restructuration
des systèmes sociaux, humains, technologiques et naturels. Shrivastava
8. Changement brutal et soudain entre deux états, qui provoque une rupture d’équilibre. Marie-Hélène
Westphallen

9. Quand il y a crise, il y a rupture de contacts, rupture de relation. Evelyne Gasquet

10. Une situation qui présente un dilemme et la nécessité d’un jugement et d’une décision qui déboucherait
sur un changement pour le meilleur ou pour le pire. Slaikeu

11. On définit la crise comme un processus qui, sous l’effet d’un évènement dé-clencheur, met en éveil une
série de dysfonctionnements. Christophe Roux Dufort

12. La crise, c'est l'accumulation de fragilités, plus l'ignorance. Christophe Roux-Dufort

13. Moment de rupture soudaine, violente et brutale, la crise révèle l’essence des choses et des êtres, elle
signale une béance du savoir, et se constitue comme le moment critique de notre interrogation fondamentale
sur ses relations à nos actes, et, dans le devenir de sa dynamique, évolue dans un sens positif ou négatif.
Marie-Noëlle Sicard

14. Un accident sérieux affectant, par exemple, la sécurité humaine, l’environnement et/ou le produit ou la
réputation de l’entreprise, et qui a reçu ou été menacé par une médiatisation négative. Michaël Bland

15. Tout évènement inattendu ou non contrôlé, ressort de la crise. Patrick Boccard

16. La crise est un changement, une transition entre deux états, transition qui se fait de façon accélérée.
Jean-Bernard Pinatel

17. La crise est un phénomène multifacette qui se manifeste par des caractéristiques d’imprévisibilité et
d’ampleur, possède un processus de développement identifiable et provoque des effets destructeurs dans
l’organisation interne de l’entreprise et dans le rapport de celle-ci avec la société à travers les médias.
Véronique Sartre

18. Situation critique dans la vie du système. Gilles Guerin-Talpin

19. La crise est un facteur de déstabilisation : elle ébranle l’entreprise, met en péril son image et suscite un
besoin d’information. Francis Grass

20. La crise (par rapport à la catastrophe) génère plutôt du doute, de la suspicion quant à la réalité et au
devenir du danger, et naturellement très vite, une polémique, des revendications et des accusations. Michel
Ogrizek

21. La crise provient d'un manque de communication, provoquant une tension, et entraine une aliénation
passagère ou durable des non-communiquants.

22. La communication de crise consiste en un ré-apprentissage de la communication. La confiance faisant

alors défaut, elle passe parfois par l'acte. Max Bézard

23. "Dire le Risque" car si le Risque dort, pour autant il ne se repose jamais...Bernard Sautet Office de
Gestion du Risque

Marketing produit
Le marketing produit d'une entreprise est l'activité d'adaptation, de motivation et de différenciation par la
nature de l'offre de ses biens ou services[1] afin de favoriser leur commercialisation. Le marketing produit est
un des quatre éléments du plan de marchéage.
La politique produit est la conséquence du choix d'une stratégie marketing concernant la nature du produit
de l'offre.

Sommaire
[masquer]

1 Enjeux du marketing produit

2 Les dimensions du produit

2.1 Dimensions communes à tous les produits

2.1.1 Dimension matérielle (ou concrète)

2.1.2 Dimension fonctionnelle (ou d'usage)

2.1.3 Dimension d'image (psychologique ou psycho-sociologique)

2.2 Dimensions spécifiques à certains produits

2.2.1 Services associés

2.2.2 Identité sensorielle (notion de prégnance)

2.2.3 Design

2.2.4 Produit blanc / brun / gris

2.2.5 Produit banal et produit dit "anomal"

2.3 Exemples de politiques produit différentes

2.3.1 Parfums

2.3.2 Lessive

2.3.3 Voiture

2.3.4 Service financier

3 Notes et références

4 Voir aussi

4.1 Articles connexes

4.2 Liens externes

Enjeux du marketing produit [modifier]

Le produit est une promesse faite par la firme de satisfaire un besoin, généralement moyennant un prix à
payer par l'utilisateur. C'est à la fois un objet ou un service précis et une représentation intellectuelle et
affective : une image. On distingue généralement parmi les produits les biens de consommation (et services
aux personnes) et les biens d'équipement (et services aux entreprises), en fonction généralement du type
d'utilisateur (ménage) ou professionnel / entreprise, encore que la frontière soit parfois floue. C'est ainsi que
les techniques mercatiques tendent à différer selon l'usage du produit et le type d'acheteur.

Afin d'optimiser ses ventes, l'entreprise sera dans l'obligation d'élaborer une politique produit en cohérence
avec les autres éléments du mix-marketing. Après avoir analysé ses forces et faiblesses, l'entreprise
détermine ses options stratégiques fondamentales à partir de la segmentation de son marché, de son image
de marque et des sources de volume pour trouver le bon positionnement du produit. Cette politique devra
aussi tenir compte de la gamme de produits vendue par l'entreprise.

Les dimensions du produit [modifier]

Les dimensions du produits servent de levier opérationnel à l'action mercatique. Il est possible pour
simplifier l'approche produit de diviser le produit a trois dimensions : une concrète, une fonctionnelle et une
psychologique. C'est une logique tridimensionnelle du produit. Elle a pour mérite de pouvoir servir
directement de levier opérationnel afin de servir la stratégie élaborée par l'entreprise. il est aussi possible de
diviser le produit selon la logique C.A.B : Caractéristiques, Avantages et Bénéfices.

Dimensions communes à tous les produits [modifier]

Dimension matérielle (ou concrète) [modifier]

La dimension concrète est ce qu'est réellement le produit ou le service : ses caractéristiques objectives. Ce
peut être les composantes du produit afin d'élaborer une formule-produit.

Dimension fonctionnelle (ou d'usage) [modifier]

La dimension fonctionnelle du produit ou service correspond à ce que l'acheteur veut en faire, ce à quoi il
sert. Il s'agit de tous les aspects permettant de répondre aux besoins des consommateurs : produit lui-même,
services qui l'accompagnent, etc. À noter que les utilisations favorites et les utilisateurs principaux ne sont
pas toujours ce que les créateurs du produit ont imaginé. Cela peut conduire à revoir les modes de
distribution et de promotion, voire la conception même, du produit.

Dimension d'image (psychologique ou psycho-sociologique) [modifier]

La dimension psychologique du produit ou service est la représentation mentale (image de marque) de ce

que l'on pense de celui-ci. Pour certains produits (produits de luxe par exemple) les caractéristiques d'image
ont un poids majeur. Cette dimension, tout aussi importante si ce n'est plus que les autres, est beaucoup plus
difficile à cerner et à faire évoluer.

Dimensions spécifiques à certains produits [modifier]

Services associés [modifier]

Un produit doit s'envisager comme un "produit étendue" (Eiglier et langeard 1977) par :

Les services de préparation de l'achat (accueil, prise en charge, information sur l'offre, conseil à l'achat);

Les services de facilitation de la transaction (prise de commande et réservation (EDI), facturation,

paiement);

Les services après vente (réassurance, livraison, installation et formation à l'utilisation, maintenance,
réclamation, fidélisation).
Ces services sont une dimension intimement liée au produit, et donc à ne pas sous estimer dans un choix
opérationnel d'adaptation du produit à la stratégie marketing.

Identité sensorielle (notion de prégnance) [modifier]

L'identité sensorielle d'un produit est parfois une dimension importante. Il y a forte prégnance lorsque le
consommateur s’attend à trouver face à un produit un élément sensoriel (odeur, couleur, texture, bruit…)
sans lequel il va douter de l’efficacité ou de l’identité même du produit.

Exemple : Menthe = verte…

Design [modifier]
Articles détaillés : Design industriel et packaging.

Le design du produit et celui de sa présentation au client (packaging) est une dimension importante de
l'image qu'il projette. Ce design peut avoir une fonction technique.

Produit blanc / brun / gris [modifier]

Certaines références à l'imaginaire du produit ne doivent pas être oubliées.

Pour les équipements de la maison (électroménager)

Le produit blanc est un produit utile, voire indispensable.

Réfrigérateur

Lit

Le produit brun est un produit de loisir.

Télévision

Chaine HiFi

Le produit gris

Micro-informatique

Produit banal et produit dit "anomal" [modifier]

Un produit banal est un produit dont le coût de revient est faible, dont la fréquence d'achat est élevée et dont
l'achat est souvent automatique ou semi-automatique. Exemple : produits alimentaires.

Un produit anomal est un produit dont le coût de revient est élevé, dont la fréquence d'achat est relativement
faible, et dont l'achat est souvent réfléchi. Exemple : ordinateur, œuvre d'Art.

Exemples de politiques produit différentes [modifier]

Parfums [modifier]

Un exemple simple est celui des parfums. on dit que La dimension matérielle du parfum est assez simple,
mais celle psychologique du parfum est extrêmement compliquée : pourquoi préfère-t-on une odeur à une
autre, qu'est-ce qui fait notre choix, pourquoi choisit-on une marque plutôt qu'une autre ? A tort ou à raison
l'acheteur considère qu'il exprime sa personnalité, son appartenance sociale, son statut, en achetant tel
parfum plutôt que tel autre.

Il ne faut donc jamais négliger la dimension psychologique du produit dans la compréhension globale que
l'on en a, car elle peut avoir une grande influence sur tout le marketing mix (marchéage).

Lessive [modifier]

Une « ménagère de moins de cinquante ans » pourra tenir volontairement à une lessive chère et peu efficace
parce que son parfum — ou même éventuellement le nom de la marque — lui rappelle son enfance.

Entre deux barils de même poids, d'autres consommateurs ont tendance à choisir le moins cher, oubliant
que la lessive ne s'utilise pas au poids, mais au volume. Le résultat est que certaines marques ont été
jusqu'à introduire dans leurs barils 40 % d'agents de pondération, substances de pouvoir lavant nul et
ne servant qu'à augmenter artificiellement le poids du baril, et en fin de compte fournir moins de
lessive. La tendance à augmenter de plus en plus le rapport de volume, de poids et de prix entre
emballage et contenu s'inscrit dans la même logique.

Des lessiviers ont eu plus tard l'idée de lancer des poudres débarrassées des agents de pondération :
l'opération rencontra quelque succès, mais aussi une opposition de certaines ménagères persuadées
que « ces lessives plus puissantes usaient prématurément le linge » !

Voiture [modifier]

La valeur d'usage d'une voiture est liée au nombre de personnes qu'elle peut transporter, à son confort, aux
caractéristiques de sécurité (freinage, tenue de route, etc.). En même temps il s'agit manifestement d'un
produit d'image qui exprime la personnalité du propriétaire, son appartenance sociale, son statut.

Qui a réellement besoin d'un gros 4X4 en région parisienne ? Pourquoi cet attrait des petits patrons pour les
grosses voitures allemandes ?

Service financier [modifier]

Un placement ou un prêt peut se décrire concrètement : mode de versement et de remboursement, niveau et

modalités de revenus ou de coût financier, etc. Sa dimension psychologique peut être l'appât du gain, la
sensation de sécurité, le fait de pouvoir accéder à telle ou telle envie de dépense, etc.

Notes et références [modifier]

↑ La notion de produit n'a ici pas la connotation de bien et s'applique également à de nombreux services courants à quelques
nuances près (on parle par exemple de produits bancaires, produits-voyages, produits culturels...)

Plan marketing
Le plan marketing est un découpage dans le temps
de la stratégie marketing d'une entreprise, elle
même partie importante de la politique générale
de celle-ci.
Le plan marketing est un plan recensant
concrètement des actions opérationnelles prévues
pour une période donnée (une année par exemple).
Il décrit donc les cibles de clientèle visées, les
moyens à mettre en œuvre, les opérations à mener,
les chiffres d'activité à atteindre et les échéances
correspondantes.
Sommaire
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1 Enjeux du plan marketing
2 Caractéristiques principales du plan marketing
2.1 Élaboration et contenu
2.2 Exécution
3 Liens externes

Enjeux du plan marketing [modifier]

Le plan marketing est un document qui définit l'application de la stratégie marketing au niveau des diverses
unités de l'entreprise allant de la production à la commercialisation sur une période donnée. Il sert
notamment de référence pour le service marketing chargé de formaliser la planification, préciser les objectifs
marketing et contribuer à coordonner et suivre la réalisation.

Pour simplifier, il est généralement subdivisé en 4 parties dissociables l'une de l'autre. Ce sont les tactiques
concernant le prix, la distribution, le produit et la communication.

Caractéristiques principales du plan marketing [modifier]

Élaboration et contenu [modifier]

Le plan marketing est appliqué en tenant compte à la fois de la connaissance du marché,des buts et moyens
de l'entreprise.

Son contenu peut prendre en compte par exemple les données suivantes :

les cibles marketing (ce sont des couples segment marketing + gamme de produits) :

un segment marketing (ou segment de clientèle) est une catégorie identifiable de clients (et de
prospects) visés ;

une gamme de produits est un ensemble de produits et services (existants et nouveaux) proposés
à une clientèle (segment) donnée ou à l'ensemble de la clientèle ;

les canaux de commercialisation (points de vente, chargés de clientèle, revendeurs, vente directe par
courrier ou télévendeurs), eux aussi souvent organisés par segments et/ou gammes ;
 les actions de vente ou de promotion (publicité, démarchage, éventuellement pénurie organisée, tête de
gondole…), définies par cibles et par canaux ;

les objectifs de résultats (quantités, chiffres d'affaires, parts de marché, marges), établis par cibles,
canaux, actions ;

les budgets nécessaires et les moyens (financiers, physiques, humains), et méthodes à mettre en place, là
encore par cibles, canaux, actions.

Exécution [modifier]

L'exécution d'un plan marketing demande un suivi rapproché de la mise en place des actions et de leurs
résultats. Cela permet de remédier aux déviations possibles, ou de repérer et exploiter de nouvelles
tendances et opportunités.

Ce suivi suppose à la fois un contrôle sur le terrain et la conception et l'utilisation d'indicateurs de gestion
appropriés (tableau de bord).

Gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines (la GRH) est un ensemble de pratiques ayant pour objectif de
mobiliser et développer les ressources humaines pour une plus grande efficacité et efficience, en soutien de
la stratégie d'une organisation (association, entreprise, administration publique, etc.). C'est une activité
essentiellement fonctionnelle de l'entreprise, de nature transversale (horizontale) par opposition à une
activité hiérarchique (verticale).

En simplifiant, elle se divise en deux grandes branches :

d'un côté l'administration des ressources humaines (paie, juridique, contrat etc...) qui est une activité
plus verticale

et de l'autre le développement des ressources humaines (gestion des carrières, gestion des compétences,
recrutement, formation etc...) qui est de plus en plus souvent partagée avec les managers
opérationnels.

Sommaire
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1 Les grandes missions de la fonction Ressources humaines

1.1 Au fur à mesure du cycle de vie du contrat de travail

1.2 L'approche de Dave Ulrich (Human Resource Champions)

1.3 L'approche de François Stankiewicz et François Geuze (Manager RH)

2 Domaines de la gestion des ressources humaines

2.1 Cas particulier, Le rôle des ressources humaines dans l'administration générale

3 Les métiers des ressources humaines

 4 Liens externes

5 Voir aussi

Les grandes missions de la fonction Ressources humaines [modifier]

Trois approches permettent d'aborder les ressources humaines de manière plus ou moins systemique.

Au fur à mesure du cycle de vie du contrat de travail [modifier]

La plus fréquemment rencontrée réside dans l'approche empirique de la gestion des ressources humaines au
fur à mesure des grandes phases du cycle de vie du contrat de travail. Ceci permet d'aborder la relation de
l'organisation avec son collaborateur du recrutement à son départ de l'entreprise (retraite, licenciement,
démission ...). Elle doit nécessairement être complétée par une vision collective au travers de processus que
sont les relations sociales et syndicales, les systèmes d'information, le contrôle de gestion sociale...

L'approche de Dave Ulrich (Human Resource Champions) [modifier]

La deuxième est celle décrite par Dave Ulrich Dave Ulrich Universitaire et fondateur de RBL, un cabinet
américain de conseil en gestion des ressources humaines. Dans son ouvrage "Human Resource Champions.
The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results" (1999), il identifie quatre missions principales
pour les ressources humaines au sein d'une entreprise :

Etre le partenaire de la stratégie de l'entreprise au quotidien (le DRH Business Partner)

Gérer et accompagner le changement (grâce aux politiques de formation, de développement des

compétences)

Administrer le quotidien (payer, administrer, répondre aux obligations légales ...)

Etre le "coach" des collaborateurs.

L'approche de François Stankiewicz et François Geuze (Manager RH) [modifier]

La troisième approche abordée ici sera celle développée par François Stankiewicz (Universitaire) et François
Geuze (Professionnel des RH) dans leur ouvrage "Manager RH. Des concepts pour agir" (2007) pour qui les
ressources humaines ont 4 missions essentielles qui sont :

Construire l’organisation : ce que l’on appelle le « marché du travail » sur lequel se déterminent les
salaires ne ressemble pas à un marché boursier. Son fonctionnement est, en partie, « interne » à
l’entreprise et dépend des procédures et de l’architecture (division verticale et horizontale du travail)
construites par le manager RH.

Mobiliser l’organisation : il ne suffit pas que les salariés possèdent les compétences requises. Encore
faut-il qu’ils veuillent les utiliser. Cette volonté sera fonction de ce que leur offrira l’entreprise : une
rémunération (globale), des conditions de travail, des perspectives d’évolution, autant d’aspects qu’il
appartient au manager RH de mettre en forme.

Doter l’organisation des compétences requises : les compétences d’aujourd’hui seront ainsi obsolètes
demain. Le recrutement, la formation, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sont
autant de moyens utilisables pour réaliser la transformation nécessaire des qualifications.
 Réguler l’organisation : les dysfonctionnements constituent le mode normal de fonctionnement des
organisations que le manager RH doit cependant maîtriser pour éviter que leur expression ne menace
la survie de l’entreprise. Il doit aussi en contrôler les effets externes sur le système social, c’est-à-dire
assumer ce qu’on considère être la « responsabilité sociale » de l’entreprise.

Domaines de la gestion des ressources humaines [modifier]

En résumé, la gestion des ressources humaines couvre de nombreux domaines, intervenant à tous les stades
de la « vie » des collaborateurs :

le recrutement,

la gestion des carrières,

la formation,

l'évaluation des performances,

la gestion des conflits,

la concertation sociale,

la motivation et l'implication du personnel,

la communication,

la satisfaction au travail,

les conditions de travail

et bien entendu la gestion des organisations. Ces missions sont bien entendu prises en charge par les
directions des ressources humaines en collaboration avec les autres directions et les managers de terrain dans
une logique d'objectifs fixés par l'entreprise (l'Association ou l'Administration).

Les enquêtes réalisées en 1988 par L'ANDRH (Association Nationale des Directeurs des Ressources
Humaines - Association professionnelle française) sur la "fonction Personnel et l'administration des
Ressources Humaines" identifient de nombreuses tâches pour cette fonction.

1) L’administration du personnel. C’est sous cet aspect que la fonction commence à exister et à être
perçue dans l’entreprise :

L’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles, et collectives du personnel de

l’entreprise.

l’application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise.

la préparation des commissions et des réunions.

le maintien de l’ordre et du contrôle et les travaux de pointage

2) La Gestion au sens large. Cette expression recouvre trois domaines :

l’acquisition des Ressources Humaines : par la gestion de l’emploi, programmes de recrutement, plans
de carrières, mutations et promotion, analyse des postes et l’évaluation des personnes.
 La gestion des rémunérations : par l’analyse et l’évolution des postes, grille de salaires, politique de
rémunération, intéressement et participation

La gestion de la formation : par la détection des besoins, l’élaboration des plans de formation, la mise en
œuvre des actions de formation et l’évaluation des résultats.

3) La communication, l’information et les conditions de travail :

La communication et l’information : Les tâches de la Direction des Ressources Humaines en cette

matière sont :

La définition des publications publiques et la conception des messages.

La gestion des moyens de communication : journal d’entreprise, affichage, audio-visuel, réunions

systématiques.

L’amélioration des conditions de travail. En cette matière les principaux thèmes sont :

L’hygiène et la sécurité.

L’aménagement du temps de travail.

La gestion des activités sociales (restaurant, centre de vacances, loisirs…..)

Elle nécessite la mobilisation de connaissances variées : sciences humaines, économie, comptabilité, droit...

Les formations permettant d'accéder aux postes d'encadrement de la fonction Ressources Humaines étant
généralement des formations de type Master² (Bac+5) proposés par les Universités (le CIFFOP, le Master
MRH de Lille, le Master IRH ...) ou des écoles telles que l'IGS. Des formations de type Masteres Spécialisés
sont quand à elles proposées par des écoles telles que l'ENSAM, HEC, l'ESSEC. Les principales de ces
formations (Universitaires et Grandes Ecoles) sont regroupées dans le cadre d'une association (Référence
RH) visant à garantir la qualité des enseignements et à développer échanges et partenariats pédagogiques.

Cas particulier, Le rôle des ressources humaines dans l'administration générale [modifier]

Au niveau de l'administration générale, on cherche à optimiser l'apport des ressources humaines à partir des
éléments par lesquels on agit habituellement sur celles-ci : compétence, motivation, information,
organisation, gestion des groupes. On agit sur ces éléments :

Par le recrutement. En évaluant les compétences et la motivation lors du recrutement, on s'assure d'avoir
un personnel adéquat en nombre et en qualification.

Par la formation et le coaching. Afin d'améliorer le niveau de compétence des collaborateurs, mais aussi
pour améliorer leur motivation (une formation peut constituer une récompense et, il est souvent plus
motivant d'effectuer un travail que l'on sait faire).

Par la motivation positive (récompense : félicitation, prime, promotion, formation...) et négative

(sanction : réprimandes, réduction ou suppression d'une prime, rétrogradation, voire licenciement).
Ces incitations visent à faire comprendre au collaborateur que son intérêt est d'effectuer son travail
du mieux possible.

La motivation positive et la motivation négative ont chacune leur efficacité. La sanction peut être
démotivante pour l'intéressé. Mais, il faut relativiser cette crainte, car elle fait appel au principe de
responsabilité et d'exemplarité. Elle renvoie aussi l'individu au groupe. Ce dernier peut mal vivre des
comportements non sanctionnés quand ils sont hors jeu. Ce peut être un facteur de démotivation quand une
absence de sanction traduit de fait un déséquilibre entre celui qui se dévoue et celui qui ne fait rien. Le souci
d'équité doit guider l'administrateur. De ce point de vue, la gestion des ressources humaines doit intégrer
aussi dans sa pratique administrative, la notion de groupe ou d'équipe.

Par la communication et la transparence. Il est essentiel que le collaborateur ait les informations
nécessaires à l'accomplissement de sa tâche, et ait une idée précise de l'évolution et des objectifs de
l'entreprise elle-même, et de son environnement. De nos jours, l'abondance d'information a rendue
nécessaire la mise en place de systèmes de gestion de l'information, comme les systèmes de
knowledge management.

Par la planification et le contrôle de l'avancement des tâches. L'optimisation de l'organisation, c'est-à-

dire l'ordonnancement des tâches et leur affectation aux personnes les plus compétentes disponibles,
permet d'améliorer l'efficacité d'exécution.

Par l'administration du personnel. Il est coutumier de dire qu'une bonne gestion des ressources humaines
se traduit en premier lieu par une administration fiable du personnel. En l'occurrence, il s'agit de
sécuriser son effectif en assurant un paiement rigoureux des salaires et des primes, en suivant la
gestion des présences et des absences, des heures supplémentaires, en planifiant les congés annuels,
en organisant les remplacements, etc. Ce point est essentiel, car il caractérise une part des obligations
contractuelles (statutaires pour un fonctionnaire) d'une entreprise (d'un service public) envers son
salarié.

{{par un bon etudiant: la grh necessite beaucoup d'autorité implicite ,il ne faut contraindre l'employé a
ressentir cette autorité il doit la ressentir par lui [Link] consequent il faut creer chez l'employé ce besoin
d'etre reconnu par son employeur comme un bon element c'est ainsi qu'il se surpassera pour donner le
meilleur de lui meme c'est ce que l'on apelle l'implication intuitive.

Les métiers des ressources humaines [modifier]

Les métiers des ressources humaines
Fonctions :
Directeur des ressources humaines

Direction / StratégieMétiers : Responsable Ressources Humaines

Contrôleur de gestion RH
Responsable de développement RH

Responsable gestion des compétences

Gestionnaire des carrières et mobilités

Gestion de l'emploi, des carrières et des compétences
Gestionnaire Ressources Humaines

Chargé des Ressources Humaines

Assistant Ressources Humaines

Juriste en entreprise
Droit Social
Avocat spécialisé
Administration du personnel Responsable de l’administration du personnel

Responsable Paie
 Gestionnaire de paie

Gestionnaire Administration du Personnel

Responsable Recrutement

Responsable relation Écoles / Universités

Chargé de recrutement
Recrutement
Chargé de recherche

Consultant Approche directe

Outplacer
Responsable Formation
Formation
Chargé de formation
Responsable Compensation & Benefits

Rémunération Responsable paie et rémunérations

Analyste Masse salariale

Responsable des Relations Sociales
Relations Sociales
Veilleur social
Responsable des systèmes d’information RH

Chargé d'administration SIRH et système de paie

Systèmes d'information RH Responsable e-RH

Responsable de l'intranet RH

Consultant spécialisé SIRH

Responsable Communication InterneConduite du Consultant
Changement
Etudes & Tableaux de bord RHGestion
des Ressources
Humaines InternationalesCommunication

Ergonome DRH Global

Gestionnaire de la Mobilité Internationale
Auditeur social

Consultant en Marketing social

Autres

Stratégie d'entreprise
La stratégie d'entreprise est "le pilotage des modifications de relations du système entreprise avec son
environnement et de la frontière de ce système avec ce qui n'est pas lui."[1].
La stratégie d'entreprise consiste à faire des choix d'allocation de ressources (financières, humaines,
technologiques, etc.) qui engagent l'entreprise dans le long terme, afin de dégager un profit durable. Elle est
communément considérée comme l'apanage du dirigeant d'entreprise même si une approche collégiale est
envisageable. La stratégie d'entreprise est également appelée management stratégique ou politique
générale.

Sommaire
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1 Enjeux et histoire de la stratégie d'entreprise

1.1 Enjeux de la stratégie d'entreprise

1.2 Histoire de la stratégie d'entreprise

2 Les démarches stratégiques

2.1 Approche traditionnelle d'analyse stratégique

2.2 Approche interne, par l'harmonisation des services

3 Les choix stratégiques

4 Le déploiement stratégique

5 Notes et références

6 Voir aussi

6.1 Liens externes

6.2 Bibliographie

Enjeux et histoire de la stratégie d'entreprise [modifier]

Enjeux de la stratégie d'entreprise [modifier]

La stratégie d'entreprise consiste fondamentalement à répondre à trois questions :

Quel modèle de création de Valeur utiliser afin d'assurer des profits durables à l'entreprise (quel est son
modèle économique) ?

Peut-on éviter l'Imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un
avantage concurrentiel ?

Sur quel Périmètre ce modèle de création de valeur est-il déployé ?

Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou VIP), résument l'essentiel des questions stratégiques.

Pour répondre à ces questions, il convient d'harmoniser (ou négocier entre les services en fonction de la
politisation de l'entreprise) les contraintes opérationnelles de :

L'approche marketing qui a pour objet de réaliser l'adéquation entre l'offre et la demande en assurant les
économies d'échelle par l'adaptation, la différenciation ou la motivation de la clientèle.
 L'approche financière qui a pour objet de rentabiliser les ressources financières des apporteurs de
capitaux (de flux de trésorerie ou de flux de fonds) de manière optimale.

L'approche organisationnelle qui a pour objet d'arbitrer les choix entre spécialisation et coordination des
tâches, c'est-à-dire favoriser les synergies (ou la flexibilité) au sein de l'entreprise source du capital
immatériel.

L'entreprise peut être comprise globalement comme une entité, c'est-à-dire une personne physique ou morale
soumise à l'obligation légale d'établir des comptes annuels (selon le PCG). Une évolution du périmètre
d'activité de l'entreprise signifie qu'elle a réalisé une croissance interne, une fusion, une acquisition, ou à
l'inverse une scission ou une cession d'une branche d'activité.

La stratégie doit faire correspondre les ressources et compétences de l'organisation (prépondérantes selon
l'approche par les ressources) aux menaces et opportunités de son environnement (prépondérantes selon la
théorie de l'écologie des populations[2]). Le risque principal est que tous les concurrents apportent des
réponses équivalentes, ce qui provoque une institutionnalisation de l'industrie (selon la théorie
institutionaliste).

Histoire de la stratégie d'entreprise [modifier]

Les premiers outils d’aide à la décision stratégique sont apparus dans les années 1960 aux États-Unis. Le
plus connu est le modèle SWOT, acronyme des termes anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses),
Opportunities (opportunités) et Threats (menaces), également appelé modèle LCAG (car proposé par quatre
professeurs de la Harvard Business School, Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1969).

Les outils et grilles d’analyse ont évolué grâce aux améliorations apportées par les chercheurs en stratégie
(notamment Igor Ansoff, Michael Porter, Henry Mintzberg, Jay Barney ou W. Chan Kim et Renée
Mauborgne), ainsi que par les cabinets de consultants du type Boston Consulting Group, McKinsey &
Company ou Arthur D. Little

Les démarches stratégiques [modifier]

On peut distinguer globalement deux grands types de démarche. Si l'entreprise inclut des activités
différentes imbriquées de manière complexe, mieux vaut préférer une segmentation par Domaines d'Activité
Stratégique, qui sont des sous parties de l'entreprise auxquelles il est possible d'allouer ou de retirer des
ressources de manière autonome. En revanche, si l'entreprise est plus simple (même si elle dispose de
plusieurs offres ou services associés) on peut se contenter d'une stratégie marketing plus légère. Cependant,
d'un point de vue stratégique orthodoxe, l'expression stratégie marketing constitue un abus de langage. En
effet, le marketing, comme toutes les autres fonctions de l'entreprise, doit être cohérent avec la stratégie
retenue. Laisser une direction maketing opérer des choix stratégiques, c'est risquer d'exposer l'entreprise à
des divergences internes. C'est ainsi qu'il ne peut y avoir stratégie marketing que si le service marketing est
investit de la co-responsabilité de l'analyse des coûts et de la gestion de la qualité. Il doit être co-responsable
du capital immatériel de l'entreprise, ce qui n'est pas toujours le cas en pratique. La stratégie relève
normalement de la responsabilité du dirigeant, pas de celle d'une des fonctions. Pour autant, le dirigeant est
nécessairement soumis à la rationalité limitée [3]. Il risque donc de se contenter de s'approprier les stratégies
auto-réalisatrice développées par l'entreprise[4] ou de surinterpréter les succès passés[5].

Approche traditionnelle d'analyse stratégique [modifier]

La démarche stratégique consiste en cinq étapes :

Segmentation de l'organisation en Domaines d'Activité Stratégique (DAS)

 Analyse concurrentielle de chacun des DAS au moyen du modèle SWOT. Pour la partie externe du
SWOT, on utilise notamment le modèle des 5 forces de la concurrence proposé par Michael Porter.
Pour la partie interne du SWOT, on utilise notamment la chaîne de valeur

Choix d'une stratégie générique pour chacun des DAS : stratégie de coût (de prix), stratégie de
différenciation (épuration ou sophistication) ou stratégie de focalisation (de niche)

Arbitrages d'allocation de ressources entre les différents DAS grâce à des outils du type Matrice BCG,
Matrice McKinsey ou Matrice ADL

Evolution du périmètre d'activité vers de nouveaux DAS (par exemple en utilisant une matrice
d'Ansoff) : diversification, internationalisation, intégration verticale ou externalisation, fusions et
acquisitions, alliances ou partenariats

Approche interne, par l'harmonisation des services [modifier]

L'approche interne part de l'idée que certains indicateurs des petites et moyennes entreprises peuvent
influencer leur stratégie sans passer par l'analyse des DAS. Cette approche correspond à une stratégie
émergente (stratégie qui résulte des routines, des processus et des activités quotidiennes de l'organisation).

Les interactions entre produits d'une même entreprise sont déjà prises en compte dans une démarche
marketing correctement construite, c'est à dire prenant en compte l'analyse du capital immatériel. Ainsi,
l'écart conceptuel entre l'approche par une identification des DAS et une segmentation marketing peut être
réduit. La segmentation marketing peut servir de point de départ à l'analyse de la stratégie de l'entreprise, à
condition néanmoins de prendre en compte les synergies et l'intention stratégique des différentes parties
prenantes. Il est ainsi possible de concevoir une stratégie d'entreprise en négociant entre services (par des
indicateurs et non entre stratégies individuelles de services). Dans ce but, chacun des centres de décision de
l'entreprise peut fournir des indicateurs qui peuvent se résumer dans le schéma ci-dessous.

Le marketing fournit les indicateurs utiles concernant les sources de volume attendus de l'évolution du
périmètre de l'entité. Ces sources de volume concernent la contribution à la couverture des frais fixes
signe d'économie d'échelle par l'adaptation ou la différenciation (niveau de dépassement des coûts
cibles en comptabilité analytique, du seuil de rentabilité...), mais aussi l'accès et le pouvoir de
marché (part de marché relative).

L'organisation (par l'intermédiaire de l'urbanisation de son système d'information (informatique

décisionnelle), des ressources humaines et de la logistique) fournit des indicateurs utiles concernant
les synergies attendues de l'évolution du périmètre de l'entité. Ces synergies concernent, selon
certains auteurs, la technologie, la structure sociale, la structure physique, et la culture d'entreprise [6].

La finance avec l'outil comptable fournissent les indicateurs nécessaires pour juger de l'opportunité en
termes de ressource de trésorerie (entre autres) que représente l'évolution du périmètre de l'entité.
L'acquisition d'une entreprise peut être une bonne affaire. Les indicateurs utilisables peuvent être le
calcul de l'actif net comptable corrigé (ANCC, pour les entreprises en difficulté), le PER pour les
entreprises cotées, le montant du Goodwill pour les entreprises détenant une part importante d'actif
intangible, ou les gains de trésorerie (EVA, VAN...).

Le changement de périmètre de l'entreprise peut utiliser une stratégie fonction d'une approche marketing
négociée avec les services organisationnels, et financiers
.

Les choix stratégiques [modifier]

Selon Michael Porter, il est possible de distinguer les stratégies génériques suivantes :

Les stratégies de prix, qui consistent à proposer la même offre que les concurrents, mais à un prix
inférieur. Pour cela, on s'appuie souvent sur l'effet d'expérience, qui permet de réduire le coût
marginal par une augmentation du volume cumulé. Une stratégie de prix qui repose sur ce principe
est appelée stratégie de volume.

Les stratégies de différenciation, que l'on distingue entre différenciation vers le haut ou sophistication
(proposer une offre plus élaborée et plus coûteuse que les concurrents, mais vendue encore plus
cher : BMW, Apple, Starbucks, Häagen-Dazs, etc.) et différenciation vers le bas ou épuration
(proposer une offre moins élaborée et bien moins coûteuse que les concurrents, mais vendue moins
cher : easyJet, Bic, H&M, Tele2, etc.). Dans les deux cas, il s'agit de créer un différentiel positif
entre l'écart de coût et l'écart de prix par rapport à l'offre de référence : soit on accroît le prix plus que
le coût (différenciation vers le haut), soit on réduit le coût plus que le prix (différenciation vers le
bas).

La stratégie de focalisation : on se focalise sur une niche de marché. Pour cela, il faut que le marché soit
suffisamment petit pour ne pas attirer de gros concurrents et qu'il nécessite des investissements
suffisamment spécifiques pour rebuter d'autres petits concurrents. Le principal piège d'une niche est
de la faire grossir.

Il existe alors deux grands types de choix stratégiques :

Les choix d'orientation, qui concernent essentiellement la diversification, c'est-à-dire la modification du

périmètre d'activité de l'organisation en termes de nouveaux produits et/ou de nouveaux marchés. On
peut distinguer la diversification liée (lorsqu'il existe des synergies entre la nouvelle activité et
l'ancienne : iPod et iPhone pour Apple) et la diversification conglomérale (lorsqu'il n'existe pas de
synergie : transport aérien et téléphonie pour Virgin). L'internationalisation est une forme particulière
de diversification.

Les choix de modalité, qui concernent la manière dont les orientations sont déployées. On distingue
essentiellement la croissance interne, la croissance externe (fusions et acquisistions) et les stratégies
de coopération : alliances (lorsqu'il s'agit d'un accord entre concurrents, par exemple Skyteam ou
Star Alliance dans le transport aérien) ou partenariats (lorsqu'il s'agit d'un accord entre non
concurrents, par exemple IBM et Apple pour l'utilisation de Lotus avec l'iPhone).

Il sera alors possible de choisir entre trois politiques différentes (dont les frontières sont choisies de manière
arbitraire) que sont les :
Politiques d'intégration : Cette politique implique une croissance interne ou une croissance externe.
- L'intégration horizontale correspond à une extension du périmètre d'activité à des domaines connexes
(nouveaux produits, nouveaux marchés, voire les deux). Si l'activité est la même, on parle de confortement.
Si la nouvelle activité présente des synergies avec l'activité précédente, on parle de diversification liée, sinon
on parle de diversification conglomérale.
- L'intégration verticale consiste à s'étendre le long de sa filière, soit en amont (pour concurrencer ses
fournisseurs), soit en aval (pour concurrencer ses clients).
Politique d'externalisation : cette politique consiste à céder une partie de son activité à des prestataires
externes.
Politique de coopération : on parlera soit d'alliance (coopération entre concurrents) soit de partenariat
(coopération entre non concurrents, par exemple entre clients et fournisseurs)

Le déploiement stratégique [modifier]

Pour mettre en place la stratégie, il est possible d'appliquer :

Une Conduite de changement, par un contrôle de gestion et l'aide de la DRH.

 Afin de modifier l'organisation (dont la gestion des connaissances) et le système d'information
(informatique de gestion).

ce qui implique souvent de changer la supply chain management.

Effet difficilement mesurable

Actions trop souvent ponctuelles, pas assez de vision à long terme

Enjeux du management

En reprenant les idées de Henri Fayol[1] le management a pour objectif de veiller aux fonctions :

 Technique
 Commerciale (le marketing et l'acte de vendre)
 Financière
 de Sécurité
 Comptable
 Administrative
 Dans une optique moderne, en supposant que la production est seulement induite par la demande, le
management se réduit aux fonctions de : marketing (et vente), finance, organisation par la gestion de
la qualité (de la logistique, de l'informatique décisionnelle et de la gestion des ressources humaines).

 De même, Fayol indique que le management doit réaliser :

 Les prévisions (le management assure en effet la stratégie d'entreprise par l'évaluation d'entreprise)
 L'organisation
 Le commandement
 La coordination (par la logistique et l'informatique décisionnelle)
 Le contrôle (par le contrôle de gestion au sens large et l'analyse financière)
 Histoire du management

Le verbe manage vient de l'italien maneggiare (contrôler) influencé par le mot français manège (faire
tourner un cheval dans un manège). A cette notion il faut aussi ajouter la notion de "ménage" (gérer les
affaires du ménage) qui consiste à gérer des ressources humaines et des moyens financiers (le majordome
"chef de la maison" avait en charge de gérer les équipes ainsi que les moyens comme les stocks des produits
alimentaires. Il faut également ajouter aux origines du mot management la notion de ménagement, car on ne
peut réellement manager les équipes et les ressources, que si on sait les ménager (qui veut voyager loin,
ménage sa monture).Pour conclure sur l'origine du mot management, il semble intéressant de se souvenir
que le "a" en anglais peut se prononcer "a" ou "é". De fait si l'on remplace les a du mot manager par des "é"
on retrouve deux mots bien français : 1er cas mé(a)nager (référence au ménage et au ménagement), 2éme
cas manè(a)ger (référence au manège). Le terme anglais management retrouve donc grâce à cette lecture ses
origines françaises. En France, ce vocable évoque l'évolution d'une approche uniquement orientée coût vers
une approche plus globalisante orientée aussi synergie et rentabilité. Bien que le terme anglais management
ait été adopté par l'Académie française avec une prononciation francisée, l'Office québécois de la langue
française ne recommande pas l'emploi de cet emprunt intégral à l'anglais qui n'ajoute rien de plus que les
termes gestion et administration.

Le management est une discipline relativement récente. Au XIXe siècle, on ne voulait plus payer des
ouvriers pour leur polyvalence, mais plutôt uniquement pour ce qu'ils savaient faire de mieux. Vers la fin du
XIXe siècle, Frederick Taylor[2] propose le concept d' organisation scientifique du travail. Celui-ci repose sur
la décomposition du travail en gestes élémentaires chronométrés et organisés rationnellement pour former
une chaîne de production. Parallèlement, Henri Fayol propose une approche similaire, avec un même souci
de précision et de rationalité, à l'administration et à l'organisation bureaucratique. On parle alors
d'administration moderne, qui fut alors et est toujours aujourd'hui la base de tout manuel de gestion. Il
amène les concepts de systématisation du travail du dirigeant, de la prévision jusqu'au contrôle en passant
par la décision. On reconnait alors les principes de gestion : prévoir, organiser, commander, coordonner et
contrôler. Aujourd'hui, on reconnait plutôt ces termes sous le PODC: « Planifier, Organiser, Diriger et
Contrôler » (voir Roue de Deming).

C'est au début du XXe siècle que Max Weber[3] intervient dans la définition du management. Ses idées des
sciences de gestion apparaissent en France vers la fin des années 1970, début des années 1980. Elles
regroupent notamment la gestion des ressources humaines, la stratégie d'entreprise, la finance ou le
marketing. Elles combinent des approches à la fois déductives (à partir de postulats théoriques que l'on teste,
on produit des outils de gestion et on modifie la théorie) et inductives (à partir d'une observation de la réalité
managériale, on tente de comprendre les dysfonctionnements d'une organisation par exemple). Elle produit
donc ce que certains auteurs appellent une connaissance technoscientifique.

Ainsi le management tire ses approches théoriques de l'économie des organisations et de la sociologie des
organisations. Le management complètement à cheval entre ces deux domaines cherche par ce juste mélange
à se rapprocher non pas toujours d'un modèle type d'entreprise mais souvent d'outils de gestion permettant
d'améliorer l'organisation. Enfin, il est exclu de réduire, comme le pratiquent couramment certains
organismes de formation, le management à la gestion des ressources humaines. La théorie des "quatre C"
développée par [Link] dans sa thèse éponyme de 1999 contribue à renforcer la complexité du concept.

Management et services de l'organisation [modifier]

L’entreprise est composée de 6 grandes composantes (2 externes et 4 internes) et d’un projet entrepreneurial
assurant la production par l'utilisation de ressources matérielles dont les ressources en matière première et
les consommables.

Le service commercial (marketing/vente) [modifier]

Les deux composantes externes relatives au marketing (avec l'aide du contrôle de gestion) et la vente
induisent la production et les économies d'échelle. Ce sont :

 les clients (potentiel commercial)

 les fournisseurs (coût de production des ressources en matières premières, produits semi-finis,
logiciels, conseils, ...).
 L'outil privilégié du service commercial est la comparaison des ventes aux coûts trouvés en
comptabilité analytique.

 Le service financier [modifier]

La finance d'entreprise est une composante interne qui recherche la rentabilité induisant aussi une limite en
termes de ressource de l'entreprise :

 les apporteurs de capitaux (actionnaires ou associés)

 Les services responsables de l'organisation [modifier]

Les composantes internes relatives à l'organisation dont l'objet est l'amélioration des synergies (ou de la
flexibilité) source de capital immatériel sont :

 les employés (avec la gestion des ressources humaines)

 les flux d'informations (avec l'urbanisation du système d'information et l'informatique
décisionnelle)
 les flux physiques, les bâtiments, les outils, etc. (par la logistique en accord avec la gestion de la
qualité)
  Toutes ces composantes doivent trouver une satisfaction dans leur association, elles doivent travailler
en symbiose autour du projet entrepreneurial et y trouver, toutes, un avantage important. C’est une
sorte de « contrat social » incarné par l’entreprise. Ceci est vrai à toute échelle collective, aussi bien
au niveau de l’entreprise elle-même (regroupant tous les collaborateurs) que du service (regroupant
certains collaborateurs) et de chaque employé.

 Cela signifie aussi que tout le monde est dans le même bateau. Si quelqu’un fait un trou dans la
coque, tout le monde écope, tout le monde trinque et, éventuellement, tout le monde coule. Ca
signifie aussi que lorsque quelqu’un fait mal son travail, ce sont les autres qui doivent le faire à sa
place, voire qui peuvent pâtir de sa non performance (ex. : mauvais prélèvement des produits dans
une commande, problèmes informatiques initiant des erreurs de facturation, commandes bloquées,
etc.). Tout le monde en supporte les conséquences. L’entreprise appartient aussi bien aux
actionnaires qu’aux employés, même si les actionnaires en sont les propriétaires légaux, et cela
implique une certaine équité. Pour cela, chaque profit de l’entreprise doit être partagé entre chaque
composantes internes : les actionnaires , les salariés, du PDG à l’ouvrier, le renouvellement des
machines ou l'implémentation de systèmes d'information... Cela sans léser les composantes externes :
satisfaire le client et ne pas décourager les fournisseurs.

 Cela signifie aussi qu’il est important d’avoir des contrepouvoirs attentifs pour éviter que l’une des
composantes internes, voire externes, par une vision à trop court terme, essaie de monopoliser
l’attribution des profits (actionnaires rapaces, syndicalistes irresponsables ou patrons égocentriques,
fournisseurs spéculateurs). Le « parasitisme », c’est-à-dire le dévoiement du projet entrepreneurial
collectif par un ou des individus, doit être jugulé.

o Management et stratégie [modifier]

pour un article sur le management stratégique, voir : stratégie d'entreprise, stratégie marketing et
management de la performance.

Il est préférable de préparer une stratégie avant de rencontrer des difficultés à gérer sur le court terme. Toute
organisation se heurte à une série de problèmes, selon la loi de Murphy, qui dit que « si quelque chose peut
mal tourner, elle tournera mal ». Les problèmes doivent être résolus « durablement », mais il vaut mieux
avoir à régler les problèmes liés à la performance (débauchage de ses meilleurs éléments par la concurrence
par exemple) qu’à la médiocrité (perte d’un client). D'où l'importance de la stratégie qui peut assurer la
capacité d'anticipation de l'entreprise. Dans la pratique, la stratégie donne généralement lieu à la
planification d'actions pour atteindre des objectifs précis sur une période donnée. Tous les outils de la
gestion courante vont permettre au manager d'atteindre les objectifs définis dans le cadre de la vision
stratégique de l'entreprise. Chaque petite décision prise sur le plan financier,economique, marketing, de la
clientèle et autres, fait partie d'un ensemble plus large que l'on nommera management opérationnel.

Cependant, le management devra rester conscient des limites du pouvoir prédictif de la stratégie relatives à
toutes prises de décision (autoréalisation de la stratégie, difficultés à faire accepter le changement...) et de
son coût.

Management et système d'information [modifier]

Un des objectifs du management est la gestion de l'organisation de l'entreprise afin de générer des synergies
par un certain alignement stratégique. Pour réaliser cet objectif, il est nécessaire de réaliser la coordination
des flux physiques et immatériels qui traversent l'entreprise. Les flux physiques matériels sont normalement
sous la responsabilité du service logistique. Le service des ressources humaines gère les flux de capital
humain. Les flux d'informations par nature immatériels sont sous la responsabilité du service informatique
qui gère l'informatique décisionnelle de l'entreprise et assure l'urbanisation du système d'information.
Parmi les outils des services informatiques des grandes entreprises, les ERP (Enterprise Resource Planning)
ou PGI (Progiciel de gestion intégré) permettent le management global d'une entreprise. En effet, ces outils
offrent une couverture de management qui englobent l'ensemble des services d'une entreprise. Ils sont
disponibles, aussi bien pour les très grandes entreprises que pour les PME/PMI du fait d'une augmentation
de la standardisation des systèmes et donc une baisse sensible du prix d'achat et de maintenance. Il est
également possible, en s'appuyant sur une architecture orientée services de faire communiquer de façon
souple et réaliser un couplage des systèmes de PGI (dédiés à des PME/PMI ou à des filiales) et un ERP
central couvrant l'ensemble de l'entreprise. L'intérêt de ces systèmes est d'abord une uniformisation par
l'intégration et la dématérialisation des informations. En effet, l'objet de la création d'une base de donnée est
surtout de créer une unicité de l'information en termes de format et parfois de centralisation des données
(relativement au niveau de sécurité ou de qualité négocié entre les métiers et attendu par le système : il faut
alors augmenter le niveau de redondance de l'information pour limiter le risque ou la baisse de qualité de
service). Le système nécessite aussi de réussir la mutualisation des processus métiers en exercant
l'interopérabilité attendue. Cependant, celle-ci a aussi un coût en termes de parc matériel (besoin de
puissance de calcul, capacité de stockage des entrepôts de données, âge moyen des serveurs) et de parc
applicatifs (nombre de système technique et complexité de l'interconnexion). Le choix d'un système
d'information intégré est donc au coeur de la question de l'externalisation. Faut-il externaliser cette fonction
du fait de son coût et du niveau d'expertise attendu ? Le choix doit être relativisé avec le niveau de
dépendance et de perte de confidentialité qu'implique l'externalisation du système d'information et la perte
d'opportunité en termes d'augmentation de la valeur de l'entreprise.

Gestion de la qualité
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La gestion de la qualité est l'ensemble des activités qui concourent à l'obtention de la qualité dans un cadre
de production de biens ou de services.

Plus largement, c'est aussi un moyen que se donnent certaines organisations, dans des buts tels que la mise
en conformité par rapport aux standards du marché (par exemple certification selon la norme ISO 9001 ou
ISO/TS 16949), mais aussi la mutualisation et ré-utilisation des ressources pour obtenir les synergies
attendues par la stratégie d'entreprise. La recherche de l'efficience est de plus une co-responsabilité avec le
service marketing par l'utilisation de la comptabilité analytique. ainsi peut être assurée la pérennité de
l'entreprise par la satisfaction des partenaires, des fournisseurs, clients, apporteurs de capitaux, employés et
l'État. On parle alors de qualité totale.
La gestion de la qualité et la logistique gèrent les flux physiques dans l'entreprise. Ce sont en fait les deux
composantes nécessaires à la production. La logistique et le contrôle qualité représente souvent un même
service celui de la bonne marche des flux physiques dans l'entreprise en utilisant les flux d'information liés.
Il existe alors une co-responsabilité de ce service avec la direction du système d'information pour assurer
ensemble le management de l'organisation.

Sommaire
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 1 Enjeux de la gestion de la qualité
o 1.1 Les normes qualité

 1.1.1 Diffusion de ces démarches en Europe et en France

o 1.2 Applications particulières

 2 Caractéristiques de la gestion de la qualité
 3 Les Outils de la démarche qualité
 o 3.1 Cadrer le pilotage d'une démarche qualité
o 3.2 Analyser une performance
o 3.3 Analyser un fonctionnement
o 3.4 Rechercher les causes des défauts et qualifier leur impact
o 3.5 Choisir la solution appropriée
o 3.6 Optimiser - sécuriser un process
o 3.7 Premières étapes d'une analyse
o 3.8 Méthode de créativité
o 3.9 Outils complexes
o 3.10 Outils divers
 4 Voir aussi
o 4.1 Articles connexes

o 4.2 Liens externes