BAR

📘résultats
Chapitre 1 : La gestion axée sur les
(GAR)
⚙️ I. Notion de performance et origine de la GAR
🔹 1. La notion de performance socio-économique
Performance = capacité à atteindre des résultats en utilisant les ressources de
manière optimale (efficacité + efficience).

On juge la performance en comparant résultats obtenus vs

efforts et ressources engagés.

👉 4 types de performance :
1. Organisationnelle : efficacité de la structure (communication, pouvoir,
circulation de l’info…)

2. Sociale : qualité des relations humaines (satisfaction, climat social, conflits,

GRH…)

3. Économique et financière : rentabilité, productivité, rendement des actifs.

4. Commerciale (ou marketing) : satisfaction client, fidélité, innovation, image

de marque.

⚠️ La performance est multiforme et évolutive → il faut

adapter les systèmes de mesure.

🔹 2. Origine et contexte de la GAR

Le terme est inspiré de Peter Drucker ("Managing for results", 1964).
💡 Revient en force dans les années 80 avec l’aide internationale et les
Objectifs du Millénaire (OMD) :

Pression de l’OCDE et du Comité d’aide au développement.

Volonté d’avoir des résultats tangibles, non juste des activités réalisées.

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 Besoin de transparence, de justifier les dépenses, et d’optimiser les
budgets ("faire plus avec moins").

Conférences internationales : Monterrey (2002), Marrakech (2004), Paris

(2005)...

🌟 II. Principes fondamentaux de la GAR

1. Partenariat : implication commune dès le début.

2. Responsabilité : clarté des rôles.

3. Transparence : partage d’information, meilleure communication.

4. Simplicité : compréhension facile pour un bon suivi-évaluation.

5. Souplesse et apprentissage : ajustement progressif selon l’expérience.

🧩 III. La notion de résultat

Résultat = changement mesurable, issu d’une relation de cause à effet.

✏️ Deux composantes :
1. Changement : transformation visible dans une situation donnée.

Besoin d’une base zéro pour mesurer le progrès.

2. Causalité : les actions entreprises doivent avoir un lien direct avec le

résultat obtenu.

🔄 Schéma :
Intrants → Activité/Processus → Résultat

✅ IV. Qualités d’un bon résultat

Un bon résultat est :

Spécifique : cible, zone, groupe concerné.

Mesurable : indicateurs fiables.

Atteignable : réaliste dans la durée du projet.

Pertinent : répond à un vrai besoin.

Ce sont les critères SMART appliqués à la GAR.

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 📌 V. Types d’énoncés de résultats
🟢 Résultats développementaux
→ Changements humains, comportementaux, sociaux
Exemples :

"Les femmes du village de Hèvè ont un meilleur accès à l’eau potable..."

"Les producteurs de Kérou ont augmenté leur revenu..."

🔵 Résultats opérationnels
→ Réalisations concrètes, mais pas nécessairement de transformation
durable
Exemples :

"Trois nouveaux forages ont été construits."

"200 femmes ont été formées sur le code de la famille."

🔗 VI. La chaîne des résultats

Elle suit une logique causale dans le temps :

Étape Description

Intrants Ressources utilisées (humaines, financières, matérielles…)

Activités Actions menées

Extrants Résultats immédiats (services, biens produits)

Effets Résultats à moyen terme (changements de pratiques, comportements)

Impact Résultats à long terme (changement global, politique, social…)

Chaque niveau doit être mesuré et analysé.

🎯 VII. Détermination du groupe cible (échantillon)

Utilisation de la formule de Schwartz :

2
t ⋅ p(1 − p)
n = t2 ⋅ p(1 − p)E 2n = ​

2
E

Valeurs standards :

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 t = 1,96 (niveau de confiance à 95%)

p = 0,5 si inconnu

E = 0,05 (marge d’erreur)

👉 Exemple : pour une population générale, n ≈ 384

Réduction possible avec un coefficient correcteur si la population réelle est
plus petite.

🔁 VIII. Apprentissage itératif

La GAR est une approche participative et flexible :

On part des résultats visés, puis on choisit les activités et intrants.

Pas l’inverse ! → sinon, on sort de l’approche GAR.

⚠️ IX. Hypothèses et facteurs de risque

Le succès dépend de conditions favorables internes et
externes.

🔹 Hypothèses = conditions nécessaires à la réalisation des résultats

Externes : climat politique, environnement, coordination inter-
institutionnelle…

Internes : capacités des groupes, niveau d’alphabétisme, disponibilité des

bénéficiaires…

⚠️ Plus on monte dans la chaîne des résultats, plus les

risques augmentent :

Faible risque pour les extrants

Risque moyen pour les effets

Risque élevé pour les impacts

📏 X. Les indicateurs de rendement

Utilisés pour mesurer les résultats (extrants, effets, impacts).

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 ➤ Types :
Quantitatifs : nombre, %, fréquence, ratio

Qualitatifs : appréciations, opinions, perception, pertinence, portée...

🎯 Exemple :
% de femmes formées = quantitatif

Niveau de satisfaction = qualitatif

🎚️ XI. Critères pour choisir un bon indicateur

1. Validité : mesure le bon résultat ?

2. Fiabilité : cohérent et stable ?

3. Utilité : aide à décider ?

4. Simplicité : facile à comprendre et à utiliser ?

5. Sensibilité : détecte les changements ?

6. Coût supportable : viabilité financière du suivi

🧱 XII. Éléments constitutifs de la GAR

🔸 Activités + Intrants
🔸 Extrants
🔸 Effets
🔸 Impacts
🔸 Indicateurs de rendement à chaque niveau
🔸 Hypothèses et risques associés
🎯 XIII. Cibles de rendement
Des objectifs annuels sont fixés pour chaque indicateur afin :

De suivre les progrès

De mieux planifier les ressources

De guider les rapports périodiques (trimestriels, annuels…)

🧮 XIV. Cadre de rendement vs cadre logique

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 🔷 Cadre de rendement :
Permet de visualiser la progression des résultats.

Sert à planifier les activités selon les extrants, effets, impacts visés.

🔶 Cadre logique :
Tableau synthétique du projet avec :

Résultats (extrants, effets, impacts)

Indicateurs

Hypothèses

Risques

Objectifs et but

Objectif = mesurable, daté (court/moyen terme)

But = plus général, vision à long terme

📈 XV. Cadre de mesure du rendement

Outil qui permet de planifier la collecte des données :

Sources de données : d’où viennent-elles ?

Méthodes : comment sont-elles collectées ? (questionnaires, ateliers,

rapports…)

Fréquence : quand (trimestriel, annuel…) ?

Responsable : qui collecte/analyse ?

🧩 XVI. Suivi et évaluation (S&E)

Le suivi-évaluation est essentiel dans la GAR :

Mesure des progrès (indicateurs + cibles)

Ajustements possibles en cours de route

Types d’évaluation :

Thématique

Projet/programme

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 Institutionnelle

Financière/audit

Impact (long terme)

📋 Conclusion du Chapitre 1
La GAR est une philosophie de gestion moderne, orientée vers le résultat
concret et non les activités. Elle :

Exige une planification rigoureuse

S’appuie sur des outils comme le cadre logique, les indicateurs SMART,
les hypothèses, et un suivi-évaluation structuré

Sert de fondement à la BAR, qui relie les ressources budgétaires aux

résultats tangibles

📘Budgétisation
CHAPITRE 2 : Quelques expériences de la
Axée sur les Résultats
🧱 I. Contexte général de la réforme budgétaire
Les gouvernements cherchent à rendre la gestion publique plus efficace,
transparente et orientée vers les résultats.
Cela s’explique par :

Des insuffisances dans la préparation et l’exécution budgétaire.

Des attentes accrues des citoyens : ils veulent savoir à quoi servent leurs
impôts.

📝 II. Le système budgétaire traditionnel

1. Préparation du budget (traditionnelle)
Le Ministère de l’Économie et des Finances (MEF) envoie une lettre
circulaire fixant un plafond de dépenses.

Les ministères dépensiers reconduisent souvent le budget de l’année

précédente sans remise en question.

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 Les ressources sont souvent surestimées : on prévoit plus d'argent que ce
qu’on peut réellement mobiliser.

Peu de prise en compte du niveau réel des recettes.

Peu ou pas de décentralisation : pas de désagrégation régionale, ce qui

handicape les zones rurales ou défavorisées.

Les arbitrages budgétaires manquent de stratégie réelle : on réduit les

dépenses à l’amiable, mais sans vision claire des priorités sectorielles.

2. Exécution du budget (traditionnelle)

Manque de transparence : peu de justification des dépenses.

Absence de logique de performance.

Les budgets peuvent être modifiés sans concertation.

Procédures complexes de décaissement → retards → actions mal

exécutées.

👉 Conséquences :
Mauvaise allocation des ressources

Planification inefficace

Aucune obligation de résultats

🎯 III. La Budgétisation Axée sur les Résultats (BAR)

➤ Définition
Mode de budgétisation qui relie les crédits alloués à des
résultats mesurables (extrants, effets, impacts).

👉 Elle est la traduction logique de la Gestion Axée sur les Résultats (GAR)
dans le domaine budgétaire.

➤ Objectifs
Lier objectifs politiques, résultats attendus, et ressources budgétaires.

Permettre une meilleure prise de décision fondée sur la performance.

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 🧮évolutives)
IV. Les systèmes de gestion budgétaire (approches

1. Budget de structure
Basé sur l’organigramme administratif.

Centré sur les intrants (ressources).

Simple, mais sans questionnement sur les résultats.

Conséquence : croissance continue des dépenses sans efficacité.

2. Budget de productivité
Met l’accent sur les extrants (résultats immédiats).

Utilise le coût unitaire pour calculer la performance.

Peu appliqué à grande échelle ; utilisé en interne.

3. Budget par programme (PPBS – Planning Programming and

Budgeting System)
Lié à la planification stratégique.

Étapes :
a) Planification : analyse des besoins, objectifs.

b) Programmation : choix des moyens.

c) Budgétisation : conversion en budget annuel.

Avantages : structure centrée sur les finalités.

Limites : trop complexe pour les politiques (car basé sur des modèles
technocratiques).

4. Budget base zéro (BBZ)

Chaque dépense doit être justifiée de zéro chaque année.

On analyse des devis décisionnels (propositions budgétaires alternatives).

Étapes :
a) Identifier les unités décisionnelles.

b) Élaborer des choix d’actions classées par priorité.

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 c) Allouer les ressources en fonction de l’analyse.

Avantages : réduction des dépenses.

Limites : trop lourd à répéter chaque année.

5. Gestion par Objectifs (GPO)

Plus une méthode de management qu’une méthode budgétaire.

Fixe des objectifs individuels et organisationnels.

Démarche SMART :

Spécifique

Mesurable

Accessible

Réaliste

Temporellement défini

Favorise : communication, motivation, initiative, responsabilisation.

Permet de lier objectifs et performance sans changer la structure

budgétaire.

🌍 V. Mises en œuvre internationales de la BAR

📌 1. Grande-Bretagne (1998)
3 piliers :
a) Spending Reviews

b) Public Service Agreements

c) Capability Reviews

Implication du Cabinet Office et du HM Treasury.

Objectifs annuels de gains de performance.

Système de reddition de comptes semestriel.

Rémunération basée sur la performance.

📌 2. Québec (2000)

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 Loi sur l’Administration Publique → performance, transparence,
responsabilité.

Outils existants : cadre pluriannuel, comptabilité d’exercice, architecture de

programmes.

Résultats mitigés : amélioration sans transformation culturelle réelle.

Relâchement d’intérêt après quelques années.

📌 3. États-Unis (2002)
Outil : PART (Program Assessment Rating Tool).

Permet d’évaluer les programmes publics.

Préparation budgétaire basée indirectement sur la performance.

Problèmes : résistance du Congrès à céder le pouvoir budgétaire.

📌 4. Canada (2005)
Politique intégrée : gestion budgétaire + performance.

Chaque ministère doit avoir :

Objectifs stratégiques

Activités de programme

Indicateurs

Gouvernance

Utilise le Cadre de Responsabilisation de la Gestion.

📌 5. France (2006)
Méthode RCB (Rationalisation des Choix Budgétaires) depuis 1970.

Insuffisances → réforme via la LOLF (Loi Organique relative aux Lois de

Finances).

Nouveaux principes :

Performance

Transparence

Contrôle par le Parlement

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 Elle modernise la gestion publique : c’est la « Constitution financière » de
l’État.

📌 6. ONU / UNODC (2019)

La GAR est une norme acceptée.

Vise à mesurer les changements réels obtenus, pas juste les activités.

Objectif : impact durable sur les populations vulnérables.

La GAR est liée à l’Agenda 2030 et les 17 Objectifs de Développement

Durable (ODD).

✅ Conclusion du chapitre
La BAR est une évolution naturelle de la gestion publique. Elle passe d’une
logique d’intrants et d’activités à une logique de résultats.
Elle s’appuie sur des outils comme :

Les cadres de performance

Les indicateurs de résultats

Les évaluations
Et elle s’expérimente dans plusieurs pays, avec des
réussites partielles ou progressives, mais un objectif commun : mieux
utiliser les ressources publiques pour des résultats concrets et durables.

📘principes
Chapitre 3 : Le budget-programme et les
modernes de gestion des finances
publiques
Ce chapitre est divisé en deux grandes parties :

1. Le budget-programme

2. Les principes modernes de gestion des finances publiques

🧩 I. Le budget-programme
A. Caractéristiques du budget de l'État

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 Dans l’approche budget-programme, le budget est structuré en trois niveaux
hiérarchiques :

Missions : expression des grandes orientations politiques de l’État.

Programmes : ensembles cohérents d’actions à mener pour atteindre des

objectifs définis, généralement sur 3 à 5 ans (pluriannuel).

Activités : les actions concrètes menées dans le cadre des programmes.

Elles sont liées à des objectifs précis et à des résultats attendus sur une
période déterminée.

📌 Nouvelle architecture budgétaire :

Le budget-programme est un ensemble de crédits destinés à des actions
précises, associées à des objectifs clairs, des finalités d’intérêt général et
des résultats attendus.

Il repose sur deux outils clés :

Cadrage macroéconomique

Cadre de Dépenses à Moyen Terme (CDMT)

➡️ La performance est évaluée par des indicateurs de performance, reflétant

l’efficacité et l’efficience des acteurs.

B. La GAR et la GBAR
1. La Gestion Axée sur les Résultats (GAR)
(Revue au chapitre 1)
C’est une gestion centrée sur les résultats concrets obtenus pour les
citoyens et non juste sur les dépenses ou activités.

2. La Gestion Budgétaire Axée sur les Résultats (GBAR)

Objectifs :

Inciter à une utilisation rationnelle des ressources : économie, efficacité,

efficience.

Traduire les politiques publiques en programmes sectoriels avec des

objectifs mesurables.

Suivre régulièrement la performance des ministères et responsabiliser les

acteurs publics.

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 Réviser les projections budgétaires selon la conjoncture.

C. La gestion pluriannuelle du budget de l'État

Pourquoi ?

Permet une meilleure lisibilité de l’action publique sur le long terme.

Facilite le suivi et l’évaluation.

Renforce la crédibilité des politiques publiques.

Elle s’intègre dans le processus d’analyse prospective et oblige à établir une

programmation pluriannuelle.

D. Le Cadre de Dépenses à Moyen Terme (CDMT)

Le CDMT joue un rôle clé dans la mise en œuvre du budget-programme. Voici
ses 4 points essentiels :

1. Liaison entre politique sectorielle et cadre macroéconomique.

2. Détermination des dépenses selon les priorités politiques, sur 3 ans.

3. Continuité des dépenses prioritaires au-delà d’un exercice budgétaire.

4. Aide les ministères à prendre des décisions efficaces et autonomes sur le

moyen terme.

Exemple : au Bénin, un tableau de prévisions triennales appelé « tableau

glissant » est utilisé pour mieux planifier les arbitrages budgétaires.

🧭publiques
II. Les principes modernes de gestion des finances

A. Principe de sincérité
Ce principe interdit :

La sous-évaluation des charges

La surestimation des ressources

👉 Les prévisions doivent être réalistes et fiables, basées sur les données
passées et les perspectives économiques. Il s’applique autant au budget qu’à la
comptabilité de l’État.

B. Principe de transparence financière

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 Le budget doit être public et accessible.

L’État doit rendre compte (reddition) de son exécution.

Cela permet au public et au Parlement de suivre l’utilisation des fonds

publics.

C. Principe de fongibilité asymétrique des crédits

Définition : les crédits peuvent être réaffectés à l’intérieur d’un programme,
mais avec des limites.
🟢 Ce qui est permis :
Utiliser les crédits de personnel pour d’autres types de dépenses
(investissement, fonctionnement…)

🔴 Ce qui est interdit :

Utiliser les crédits d’investissement pour couvrir des dépenses de
personnel.

Cela permet une gestion plus souple sans dépasser le coût global autorisé du
programme.
Un tableau est utilisé pour vérifier deux égalités :

Somme des coûts des programmes = Coût total du programme

Somme par nature de dépenses = Total des crédits ouverts

✅ Conclusion du chapitre
Le budget-programme combiné à ces principes modernes optimise la gestion
publique :

Il renforce la redevabilité,

Il améliore l’efficacité des dépenses,

Il met l’accent sur les résultats plutôt que sur les moyens.

📘de Chapitre
la LOLF
4 – Contenu et principales innovations

🔷 Introduction
BAR 15
 La LOLF (Loi Organique relative aux Lois de Finances) n°2013-14 du 27
septembre 2013 remplace celle de 1986. Elle a été votée pour aligner la gestion
budgétaire du Bénin sur la Directive UEMOA n°06/2009/CM/UEMOA. Cette
réforme introduit une nouvelle manière de gérer les finances publiques, centrée
sur :

La responsabilité accrue,

La transparence budgétaire,

Et l’amélioration des systèmes d’information.

I. Le contenu de la LOLF
La LOLF s’inspire :

Des directives de l’UEMOA,

Des réformes budgétaires entreprises au Bénin depuis 1998,

Et des expériences de pays comme le Canada, le Royaume-Uni et la

France.

Elle repose sur le Cadre de Réforme de la Gestion Budgétaire Axée sur les
Résultats (décret n°2005-789 du 29 décembre 2005).

🔹 Structure de la LOLF :
9 titres

16 chapitres

108 articles

1. Généralités et classification des lois de finances (Titre I)

Présente les objectifs et le champ d’application de la LOLF (Art. 2).

Fait référence aux textes complémentaires (Art. 3).

Redéfinit les catégories de lois de finances (Titre II, Art. 4 à 7).

2. Contenu des lois de finances (Titre III)

Distingue recettes/dépenses budgétaires et ressources/charges de
trésorerie.

Précise la nouvelle nomenclature budgétaire par nature avec 7 catégories

de dépenses (au lieu de 6 auparavant).

BAR 16
 Introduit un nouvel acteur : le Responsable de Programme.

3. Format de présentation de la loi de finances (Titre IV)

Détaille les deux parties de la loi :

1. Recettes, emprunts, équilibre budgétaire

2. Dépenses

Liste les documents à joindre au projet de loi de finances.

4. Préparation, vote et exécution du budget (Titre V & VI)

Introduction du DPBEP et du DPPD comme base de la planification
budgétaire.

La LOLF n’autorise le débat sur le budget que si le projet de loi de

règlement (LR) de l’année n–1 est déposé.

Remplace l’administrateur de crédit par la déconcentration de

l’ordonnancement :

Les ministres et présidents d’institution deviennent ordonnateurs

principaux.

5. Contrôle et responsabilités (Titre VII & VIII)

Consacre 3 types de contrôles :

Administratif

Juridictionnel

Parlementaire

Définit les responsabilités des ordonnateurs, contrôleurs et comptables

publics.

Précise les fautes de gestion.

6. Dispositions transitoires (Titre IX)

Délai de mise en œuvre progressif :

2017 pour la déconcentration et la classification programmatique

2019 pour la certification des comptes

BAR 17
 II. Les principales innovations de la LOLF
1. Cadrage budgétaire
Introduction de stratégies avec objectifs et indicateurs de performance.

Documents de référence : DPBEP et DPPD (Art. 56-57).

2. Ressources budgétaires vs trésorerie

Désormais, les emprunts à moyen/long terme sont classés comme
ressources de trésorerie (Art. 30).

3. Nature des autorisations budgétaires

Passage du chapitre (ancienne LOLF) au programme comme unité de vote.

Budget articulé autour de trois niveaux :

Mission : domaine d’intervention (ex. Éducation)

Programme : ensemble d’actions avec un responsable

Activité : composante opérationnelle d’un programme

➤ Fongibilité asymétrique des crédits

Possibilité de réallocation dans un programme.

⚠️ Règles :
Les crédits de personnel peuvent être utilisés ailleurs (fonctionnement,
investissement)

L’inverse est interdit

Les crédits de personnel sont limitatifs

Les autres sont évaluatifs

4. Exécution du budget
Chaque ministère/institution est ordonnateur principal.

Pour les recettes : le MEF reste ordonnateur principal.

Le MEF peut suspendre l’utilisation de crédits en cas de manque de

trésorerie.

BAR 18
 5. Comptabilités
Comptabilité budgétaire

Comptabilité générale

Comptabilité d’analyse des coûts

Tenue d’un inventaire permanent du patrimoine de l’État (Art. 108)

6. Contrôles nouveaux
Interne : renforcement du contrôle financier pour prévenir les risques.

Externe :

Certification des comptes par la juridiction financière.

Rapport annuel de performance pour chaque programme.

Rapport sur les financements extérieurs hors Trésor.

✅ Conclusion
La LOLF permet :

Une meilleure maîtrise des dépenses publiques,

Une logique de performance et résultats,

Une transparence accrue et un meilleur pilotage du budget.

BAR 19