REPUBLIQUE DU CAMEROUN REPUBLIC OF CAMEROON

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PAIX – TRAVAIL – PATRIE PEACE – WORK – FATHERLAND
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MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR MINISTRY OF HIGHER EDUCATION
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UNIVERSITE DE GAROUA B.P. 346 Garoua THE UNIVERSITY OF GAROUA
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ÉCOLE SUPERIEURE DES SCIENCES ECONOMIQUES Tel: +237 222271938/ 222271940
ET COMMERCIALES ADVANCED SCHOOL OF ECONOMICS AND BUSINESS
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DEPARTEMENT DE MANAGEMENT DES SCIENCES DEPARTMENT OF BUSINESS SCIENCES
COMMERCIALES MANAGEMENT

MEMOIRE PROFESSIONEL

THEME :

FACTEURS D’ACHAT ET PERFORMANCE COMMERCIALE DES

ENTREPRISES DE SERVICE : Cas du Port Autonome de
Douala.

Stage effectué du 15 avril au 15 juillet 2024 au port autonome de Douala, en

vue de l’obtention du Master Professionnel Approfondies

Option : Management des Sciences Commerciales

Rédigé par

PALDOU ABRAHAM
Matricule : 22MO29EC
Sous l’encadrement :

Académique de : Professionnel de :
Enseignant UMA/FSEG. Mme NGUEDJE Jeanne Brenda
Dr ABBA PATOU Moise. Chef de bureau de la promotion.

Année académique : 2023/2024

 SOMMAIRE
SOMMAIRE…………………………………………………………………………………………………………….. …….I
DEDICACE………………………………………………………………………………………………………………...….II
REMERCIEMENTS……………………………………………………………..……………………………………….…..III
LISTE DES TABLEAUX………………………….…………………………….……………………………………….....IV
DES FIGURES………………………………………………………………..……………………………………………...V
SIGLES ET ABREVIATIONS………………………………………………………………………………………………VI
RESUME……………………………………………………………………..……………………………………………...VII
ABSTRACT…………………………………………………………………….……………………………………………..IX
INTRODUCTION GENERALE…………………………………………………………………..………………………....1

PREMIERE PARTIE : GENERALE DU PAD ET FONDEMENT THEORIQUE DES FACTEURS D’ACHAT ETLA
PERFORMANCE COMMERCIALE DES ENTREPRISES DE SERVICE………………..…………………………..10

CHAPITRE1 : PRESENTATION DU PAD ET DEROULEMENT DU STAGE………………..................................12

Section 1 : presentation du pad………………………………………………………………………………..….............12

Section 2 : déroulement du stage et probleme identifie…………………………...…………………………………….20

CHAPITRE 2 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL DES FACTEURS D’ACHAT ET DE LA

PERFORMANCE COMMERCIALE…………………………………………………………………….…………………34

Section 1 : concepts cles du theme…………………..……………………………………………………………………34

Section 2 : les fondements theoriques……………………………………………………………………………...........42

CHAPITRE 3 : CADRE METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE……………………………………………………….….48

Section 1 : pratique actuelle……………………………………………….……………………………………………….48

Section 2 : demarche methodologique

del'etude………………………………………….…………………………………………………………………….……..51

CHAPITRE 4 : IMPLEMENTATION DAND L’ENTREPRISE………………………………………..…………………60

Section 1: presentation des resultats et

interpretation………………………………………………………………………….………………..…………………….60

Section 2 : apports de la methode à la resolution du probleme et

recommandation…………………………………………………………………...………………………………………...80

CONCLUSION GENERALE ………………………………………………………………………………………………84

REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUES……………………………………………………………………..……….…..…89

ANNEXES……………………………………………………………………………………………………..………….....92

TABLE DE MATAIERES………………………………..………………………………………………….……………..110

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page i

 DEDICACE
A

La famille Yougouda Kouère Fidèle Rogers.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page ii

 REMERCIEMENTS

Ce travail est l’aboutissement d’un long cheminement au cours duquel j’ai bénéficié de
l’encadrement, des enseignements, et du soutien de plusieurs personnes, à qui je tiens à
remercier profondément.

Mon encadreur académique, Dr ABBA PATOU Moise pour l'attention et le très bon
suivi réservés à notre travail de mémoire, ainsi que pour ses précieux conseils. Il va de même
à l’endroit de mon encadreur professionnel Mme NGEUDJE Jeanne Brenda pour son
encadrement et ses orientations durant mon séjour de stage au PAD.

Nous disons merci à tous nos éminents professeurs qui étaient toujours disponibles et
disposés à nous entretenir tout au long de notre parcours, ainsi qu'à ceux qui se sont donné la
peine de nous dispenser les prestigieux cours à l’ESSEC de Garoua. Nous pensons
respectivement à messieurs les professeurs ; SOULEYMANOU KADOUAMAY, Directeur de
l’ESSEC, au vice-recteur le Pr HALIDOU Mamoudou, et Madame le Chef de Département
Dr. HOUA PITTI.

Nous sommes également reconnaissants envers nos camarades de promotion pour

l’esprit de convivialité, de sympathie et de solidarité que nous avons eu en partage dans les
bons comme dans les mauvais moments.

Nos remerciements vont ensuite à l'endroit de ceux qui ont bien voulu nous apporter leur
soutien multiforme. Nous tenons à remercier les familles HAMBAHA

Nous disons enfin merci, a nos amis qui nous ont également accompagné durant ce
cursus par leurs présence, conseil, et amitié parmi lesquels ceux qui se sont distingués, à
savoir HASDA Géneviève, VOURTANG Moise, Bienvenu, FADANKA Dili, DJETOLOUM
Boukar, NGOUDAM Ndjya, SOUMICHIFET ndjoya.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page iii

 LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Fiche signalétique……………………………………………………………………………………………………………………………..……- 14 -

Tableau 2 : Programme de passage à la Dex…………………………………………………………………………………………..… - 22 -
Tableau 3 : Profil des répondants de l’échantillon 1 (personnels) ........................................... - 55 -
Tableau 4 : Profil des répondants de l’échantillon 2 (clients) .................................................. - 55 -
Tableau 5: Les facteurs d’achat.............................................................................................. - 60 -
Tableau 6: L'insatisfaction des clients .................................................................................... - 61 -
Tableau 7: nouvelles stratégies .............................................................................................. - 62 -
Tableau 8: Actions mis en œuvre ........................................................................................... - 64 -
Tableau 9: L’efficacité des actions mis en place ..................................................................... - 64 -
Tableau 10: Les mesures prises par le port pour satisfaire et fidéliser ses clients ................. - 66 -
Tableau 11: Contribution à l’amélioration de la satisfaction client ........................................... - 66 -
Tableau 12: Contribuer à l’amélioration de la satisfaction client ............................................. - 68 -
Tableau 13: Description selon le Genre ................................................................................. - 69 -
Tableau 14: Description selon La catégorie socioprofessionnelle .......................................... - 69 -
Tableau 15: Description selon le revenu salarial .................................................................... - 70 -
Tableau 16: Répartition selon l’ancienneté des clients ........................................................... - 71 -
Tableau 18: Répartition par voie de Connaissance du port .................................................... - 72 -
Tableau 19: Répartition de la satisfaction des clients en termes de qualité des services ....... - 74 -
Tableau 20: Description selon la qualité des services offerts ................................................. - 74 -
Tableau 21: Facteurs d’influence de la satisfaction client ....................................................... - 75 -
Tableau 22: Recommandation du port ................................................................................... - 76 -
Tableau 23: La fidélité de la clientèle ..................................................................................... - 77 -
Tableau 24: La fréquence de la demande .............................................................................. - 78 -
Tableau 25: Facteurs de fidélité ............................................................................................. - 79 -

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page iv

 DES FIGURES

Figure 1: La situation géographique du port ......................................................................... - 15 -

Figure 2: Organigramme généradu PAD ................................................................................ -20-
Figure 3: Organisation de la DEX ......................................................................................... - 22 -
Figure 4: les facteurs ............................................................................................................ - 61 -
Figure 5 : Analyse de l'insatisfaction des clients ................................................................... - 62 -
Figure 6: Mise en place des nouvelles stratégies ................................................................. - 63 -
Figure 7: Les actions mis en place ....................................................................................... - 64 -
Figure 8: Mesure de l'efficacité des actions mis en place ..................................................... - 65 -
Figure 9: Mesure prise pour satisfaire et fidéliser ses clients................................................ - 66 -
Figure 10: Contribution à l'amélioration de la satisfaction et fidélité ..................................... - 67 -
Figure 11: Répartition selon l’âge ......................................................................................... - 68 -
Figure 12: Répartition selon le genre ................................................................................... - 69 -
Figure 13: Répartition selon la catégorie socioprofessionnelle ............................................. - 70 -
Figure 14: Répartition selon le revenu…………………………………………………………..…-75-
Figure 15: La répartition selon l'ancienneté des clients ........................................................ - 72 -
Figure 16: Répartition par voie de connaissance ................................................................. - 73 -
Figure 17: Répartition sur satisfaction des clients en termes de qualité des services .......... - 74 -
Figure 18: Répartition selon l'évaluation de la qualité de services ....................................... - 75 -
Figure 19: Répartition des facteurs d'influences de la satisfaction ....................................... - 76 -
Figure 20 : Répartition selon le degré de recommandation du port ...................................... - 77 -
Figure 21: Répartition selon la fidélité des clients ................................................................ - 77 -
Figure 22: Répartition selon la demande .............................................................................. - 78 -
Figure 23: Répartition selon les facteurs d'influence de la fidélité. ......................................... -86-

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page v

 SIGLES ET ABREVIATIONS

AISM : Agence Internationale de Signalisation Maritime.

AOT : Autorisation d’Occupation Portuaire.
APN : Autorité Portuaire Nationale.
CA : Chiffre d’Affaires.
CEMAC : Communauté Economique et Monétaire de l’Afrique Centrale.
DEX : Direction d’Exploitation.
DOP : Direction des Opération portuaire.
DRH : Direction des Ressources Humaines.
ESSEC : Ecole Supérieure des Sciences Economique de Commerciales.
NOPC : Office Nationale des Ports du Cameroun.
PAD : Port Autonome de Douala.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page vi

 RESUME
Toutes les entreprises, se préoccupent principalement de leur performance sur le
marché. Pour être performante, il est essentiel que le produit ou le service offert par l’entreprise
soit de meilleure qualité, unique en son genre et non substituable par la concurrence. Dès lors,
l’entreprise doit se concentrer sur les facteurs qui incitent le client à effectuer des achats dès la
découverte du service ou du produit, jusqu’à sa fidélisation complète. C’est ainsi que nous
avons choisi le thème “Facteurs d’achat et performance commerciale des entreprises de
services”. La première partie est essentiellement consacrée à l’identification du problème et
aux fondements théoriques de la thématique. Il est constitué de deux chapitres. Le premier
chapitre porte essentiellement sur la présentation de l’entreprise et le déroulement du stage.
Dans le deuxième chapitre, nous avons abordé les concepts clés tels que la qualité du service,
la satisfaction client, et la fidélisation, ainsi que les fondements théoriques pertinents. La
deuxième partie nous a permis de proposer des solutions curatives aux problèmes rencontrés.
Elle se compose également de deux chapitres : la première porte sur la méthodologie de
recherche et l’analyse des données puis en les recommandations.

Mots clés : Facteurs d’achat, Performance commerciale, fidélisation.

ABSTRACT

All companies, whatever their sector of activity, are primarily concerned with their
performance on the market. To be successful, it is essential that the product or service offered
by the company is of high quality and cannot be substituted by the first competitor. The
company must therefore focus on the factors that encourage customers to make purchases,
from the moment they discover the service or product, right through to the point where they
become fully loyal to it. This is why we have chosen the theme « Purchasing factors and
commercial performance of service companies ». To complete our work, we divided it into
two parts. The first part was essentially devoted to identifying the problem and the theoretical
foundations. The first chapter dealt with the presentation of the company and the work
placement, as well as the relevant theoretical foundations. The second part enabled us to
propose remedial solutions to the problems encountered. It also consists of two chapters: the
first dealing with the research methodology and, finally, the analysis and recommendation.

Key word. Purchasing factors, sales performance, customer loyalty.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page vii

 INTRODUCTION GENERALE

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 1 -

 1- Contexte et justification
La performance commerciale est essentielle pour la survie et la croissance de toute
entreprise. Elle se définit par la capacité d’une entreprise à atteindre ses objectifs commerciaux
tels que générer des ventes, fidéliser les clients et accroitre sa part de marché. Dans un
système où les cultures s’entremêlent et se confondent, les besoins eux aussi se confondent et
sont presque les mêmes dans tous les pays. La conquête de nouveaux clients et la fidélisation
sont les principales préoccupations de nombreuses entreprises se voulant prospères. Au fil des
années, les entreprises se sont tellement concentrées au bénéfice de leur structure qu’elles en
ont fini par perdre de vue l’élément primordial qu’est la clientèle. Elles avaient tendance à
considérer qu’un client était acquis à jamais, parce qu’il n’avait pas d’autre choix concurrentiel.
Aujourd’hui, la concurrence est rude sans précédent sur le marché ; les entreprises se tournent
donc avec urgence vers leurs clients. Elles cherchent justement à mettre en place des
dispositifs efficaces permettant d’améliorer leurs performances et de les maintenir sur le
marché.
On assiste ainsi à l’apparition de nouveaux types de clients qui veulent être écoutés,
entendus, compris, considérés, et courus après. Leur volatilité et instabilité poussent les
entreprises à se surpasser et à adopter des nouvelles stratégies de fidélisation visant à installer
un véritable partenariat avec les clients.
La mise en place d’une stratégie d’attraction est un atout pour optimiser sa relation avec
ses clients, améliorer le taux de conversion des prospects et les fidéliser. En effet, un client
satisfait et fidèle peut devenir un ambassadeur de l’entreprise, contribuant ainsi à développer sa
notoriété, à améliorer son image et à créer un sentiment d’appartenance et d’adhésion autour
de l’entreprise et de ses valeurs.
Les facteurs conduisant à l’achat aident véritablement les entreprises à augmenter leurs
revenus et à réduire leurs dépenses en maintenant l’intérêt des clients envers une marque. La
fidélisation d’un client coute moins cher que l’acquisition d’un nouveau, plus encore, cela
entraine des revenus supplémentaires. Lorsqu’une marque augmente le taux de fidélisation de
sa clientèle, elle voit son profit augmenter.
Les facteurs déterminant l’achat garantissent un lien durable, fort et émotionnel entre les
entreprises et le client. Cela permet de fidéliser les clients qui achètent plusieurs fois et
recommandent l’entreprise à leurs amis et à leurs proches. Outre l’augmentation des ventes et

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 2 -

des bénéfices, ils permettent aux entreprises d’avoir les couts d’acquisition des clients plus bas,
des valeurs à vie plus longue, une meilleure résilience de la marque, des nouvelles idées
commerciales, et la valeur produite améliorée.
Berry a mis en lumière l’idée selon laquelle une entreprise gagne les faveurs et les
loyautés de ses clients en satisfaisant leurs demandes et besoins qui n’étaient pas reconnus
par les commerçants dans le passé. Par conséquent, cet auteur déterminait la satisfaction des
clients comme une variable importante à la base pour aboutir à la loyauté (Fidélité).
Lors de notre stage au sein du PAD, nous avons constaté que l’entreprise est
confrontée à plusieurs problèmes, notamment celui de l’insatisfaction, du mécontentement et
même de la volatilité de certains clients. Ces derniers estiment que le PAD, étant en situation
de monopole, ne fournit pas suffisamment d’efforts pour les satisfaire, n’accorde pas
d’importance à leurs besoins et que son seul souci, c’est d’accroitre son chiffre d’affaires.
Ainsi, l’amélioration de la satisfaction client doit être la préoccupation du port. Le PAD
doit donc chercher à résoudre les problèmes relatifs au mécontentement et à l’insatisfaction.
Car ces problèmes ne surviennent que lorsque l’entreprise n’a pas mis en place un système
efficace déterminant l’achat. Pour mieux attirer, conserver et fidéliser sa clientèle, les
entreprises portuaires doivent plus se concentrer sur une approche attractive pour donner plus
d’importance aux clients. C’est à partir de ce constat que nous avons porté notre choix sur le
thème « Des facteurs d’achat et performance commerciale des entreprises de service :
cas du PAD ».
2- Problématique
Souhaitant attirer plusieurs acheteurs à effectuer des achats dans une entreprise,
d’accroitre sa rentabilité, l’entreprise doit accorder une attention particulière au développement
des facteurs qui conduisent aux achats. L’élément clé pour le succès de la mise en place des
stratégies dépend en grande partie des comportements des vendeurs face aux clients (Weits
et Bradfrod, 1999). Les facteurs qui conduisent à l’achat participent à la construction d’une
relation à long terme avec ses clients.
L’achat est un processus de décision et de gestion, reposant sur l’étude méthodique des
consommateurs et du marché. La réalisation d’objectifs de rentabilité permettant à l’entreprise
d’offrir à une ou plusieurs cibles des clients visés un produit ou un service convenant à leurs
attentes. Il convient de souligner le fait que le client prend une place grandissante dans le

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 3 -

marketing des entreprises. De ce fait, on affirme que la satisfaction ne concerne plus
uniquement les produits et services de l’entreprise, mais englobe des éléments (la confiance et
l’engagement).
En effet, la motivation d’un client vers le produit d’une entreprise se construit par
l’établissement d’un lien permanent entre la marque et le client qui s’effectue sur différents
canaux et supports (mailing, site Internet, etc.). Les facteurs conduisant à l’achat sont souvent,
mais pas toujours causés par le biais d’un programme de marketing multicanal, utilisant tour à
tour le publipostage, le télémarketing, les courriels et les diverses techniques de marketing sur
Internet.
Dans le secteur des services, traditionnellement appelé secteur tertiaire, composé
notamment du marketing des entreprises de transport, du marketing des banques, des
assurances, etc. L’une des principales difficultés communes est l’intangibilité des services. Pour
réduire l’incertitude des clients liée à l’intangibilité des services, il est important de plus se
focaliser sur la qualité des services offerts, la tangibilité du service en agissant sur les éléments
physiques et humains, agir également sur la qualité du personnel en contact pour gagner la
confiance du client. C’est à travers ces éléments que le client peut imaginer la qualité des
services qu’il va recevoir et créer ainsi un engagement.
Pour Gwinner et al (1998), pour qu’une relation d’achat de long terme existe, l’entreprise
et le client doivent tous deux en bénéficier. Ces auteurs étudient les bénéfices d’une relation
durable dans le domaine des services et identifient trois formes de bénéfices découlant d’une
relation à long terme : les bénéfices sociaux : le client s’attend à ce qu’une certaine forme
d’amitié se crée avec son fournisseur de services, une relation de sympathie se développe et le
client bénéficie d’une certaine reconnaissance personnelle (Barnes, 1994 ; Berry, 1995). Les
bénéfices psychologiques, qui sont le plus souvent liés à des sentiments de confort, de
sécurité et surtout de confiance accordée par le fournisseur de services à chaque client. Et
enfin les bénéfices d’adaptations, qui font référence à toutes les actions individuelles
qu’entreprend le fournisseur de services pour chaque client. Cette approche inclut le fait
d’adapter ses services aux besoins spécifiques du client.
Dans une concurrence de plus en plus rude et acharnée, il est impératif pour une
entreprise de savoir anticiper les besoins des clients et de développer des offres personnalisées
adaptées à leurs besoins. La fidélisation étant au centre des préoccupations des entreprises,

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 4 -

elle se matérialise par une gestion personnalisée de la relation client : c’est-à-dire, le
comportement des clients, leurs besoins et attentes, leur implication dans la réalisation des
services, et les inciter à consommer d’avantages.
Une approche relationnelle d’achat ne peut se faire sans le CRM ou GRC. La Gestion
de la relation client (GRC) est une stratégie du marketing qui permet d’identifier, d’attirer et de
conserver les meilleurs clients en maximisant le chiffre d’affaires et la rentabilité. Elle met en
évidence plusieurs termes importants, à savoir les meilleurs clients, l’identification, l’attraction,
la fidélisation et l’augmentation de la valeur du capital client.
Toutefois, il convient de souligner que la GRC a pour but de créer et d’entretenir des
relations mutuelles et bénéfiques entre l’entreprise et ses clients. Dans ce mode de relation, on
met l’accent sur la fidélité du client en lui offrant des services de qualité qu’il ne trouvera pas
ailleurs.
L’action d’achat est l’instauration d’une relation durable ou pas avec des clients ou
groupes de clients en fonction de leur contribution potentielle au succès de l’entreprise. De ce
point de vue, nous pouvons dire que les facteurs d’achat mettent en évidence plusieurs
caractéristiques telles que l’utilisation des bases de données et de logiciels spécifiques afin
d’identifier les clients et les segments les plus intéressants, l’établissement de relations
durables et rentables, développer des actions personnalisées et interactives à travers Internet,
centre d’appel, numéro vert, etc.
Du point de vue général, connaitre les facteurs d’achat permet aux entreprises de mieux
connaitre leurs cibles, de créer une relation de proximité et d’authenticité avec leurs clients,
d’augmenter la satisfaction des clients, d’augmenter le taux de conversion des prospects et
d’accroitre leur chiffre d’affaires et leur rentabilité

Le transport des marchandises occupe aujourd’hui une place importante tant pour les
entreprises que pour l’économie nationale et internationale. Par conséquent, son
développement devrait être la priorité des entreprises du secteur. En effet, on constate que le
PAD voit ses consignataires en général partir en raison de la hausse des prix d’achat de
service, de la non disponibilité de places aménagées, de la mauvaise communication, etc. Cela
conduit inévitablement à l’insatisfaction, au mécontentement et même à la volatilité de la plupart

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 5 -

des clients. Ainsi, l’objet de notre étude est d’appréhender les facteurs qui déterminent l’achat et
la performance des entreprises de service. De cette problématique découle la question
principale suivante :
3- Questions globales et questions spécifiques
Quels sont les facteurs déterminants l’achat qui conditionnent la performance
commerciale des entreprises de service ? Cas du PAD.
De cette question principale découlent les questions spécifiques suivantes :
• Comment la qualité des services influence-t-elle la décision d’achat des clients dans les
entreprises de Services ?
• Quels sont les effets des facteurs d’achat dans le processus de la conquête et
fidélisation des clients ?
• Comment les facteurs déterminent-ils la performance commerciale des entreprises de
service ?
Pour répondre à ces questions et mener à bien notre étude, nous avons fixé un
ensemble d’objectifs :
4- Objectif global et les objectifs spécifiques
L’objectif principal de notre étude est d’optimiser la performance du PAD à travers les
facteurs qui conduisent à l’achat, et par ailleurs.
Les objectifs spécifiques sont de :

• Présenter les facteurs favorables à la création du besoin d’achat.

• Présenter l’influence de ses facteurs sur la performance directe des entreprises de
service.
5- Intérêt de la recherche
L’intérêt de ce travail est double, elle est à la fois théorique et managériale.
- Sur le plan théorique
• Notre étude va permettre d’enrichir la connaissance sur les facteurs d’achat et la
performance, puis constituer une base de données pour les générations futures qui s’en
inspireront dans l’optique de la production de nouvelles connaissances. De ce fait, les
chercheurs doivent s’intéresser davantage au problème relatif à la performance.
-sur le plan managérial

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 6 -

 • Amener les leaders d’entreprises à revoir leurs méthodes de management et de pilotage
de leurs organisations tout en accordant une importance particulière aux facteurs
conduisant les clients à l’achat : satisfaire, influencer leur comportement, établir et
maintenir des relations à long terme, améliorer la mise en œuvre des techniques et des
politiques pour être performent sur le marché.
Fondement théorique
Les fondements théoriques essentiels pour comprendre les mécanismes sous-jacents à
ces domaines. Voici quelques éléments théoriques pertinents que nous citerons tout au long de
cette étude
- La capacité d’absorption (AC) et l’innovation
La capacité d’absorption (AC) est une compétence dynamique qui favorise l’innovation.
Elle se base sur l’acquisition, l’assimilation et l’exploitation de la connaissance. Dans le contexte
des petites et moyennes entreprises (PME) exportatrices, l’innovation est vue comme une
condition essentielle pour conquérir les marchés d’exportation. La taille de l’entreprise, la
recherche de connaissances sur les marchés domestiques et internationaux, ainsi que la
coopération avec les partenaires locaux ou internationaux, jouent un rôle important dans le
développement des innovations.
L’approche de la capacité d’absorption a été utile pour étudier les pratiques d’absorption
de la connaissance dans les PME exportatrices. Elle permet de mieux comprendre les étapes
de création d’innovation et son lien avec la performance organisationnelle.
Développée par W. Cohen et de Levinthal, elle met en avant la capacité d’une
organisation à reconnaitre la valeur de l’information nouvelle, à l’assimiler et à l’appliquer à des
fins commerciales. Cette théorie des capacités d’absorption offre des perspectives importantes
pour comprendre comment les organisations apprennent, assimilent des connaissances
externes et les transforment en innovation. Elle constitue un pilier essentiel pour les stratégies
d’innovation et de développement des entreprises.
- Théorie des ressources et des compétences.
La théorie des ressources et des compétences est un cadre théorique important en
management stratégique qui se concentre sur l’analyse interne des entreprises pour expliquer
les différences de performance.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 7 -

 Birger Wernerfelt (1984) : il a introduit la notion de « barrière de ressources » et a posé
les bases de la théorie des ressources.) : Ses travaux sont souvent cités comme une source
d’inspiration pour la théorie des ressources. Jay Barney (1991) : Il a formalisé les principes
fondamentaux de la théorie des ressources, notamment la notion de ressources précieuses,
rares, inimitables et non substituables.
- Théorie de la qualité de service
La qualité de service est un domaine d’étude essentiel dans la gestion des services et le
marketing. A. Parasuraman, Valarie Zeithaml et Leonard Berry sont les auteurs les plus
reconnus pour leur modèle SERVQUAL, qui mesure la qualité de service à travers cinq
dimensions : tangibilité, fiabilité, réactivité, assurance et empathie
- Théorie du comportement du consommateur
La théorie du comportement du consommateur est un domaine d’étude qui examine
comment les individus prennent des décisions pour dépenser leurs ressources disponibles
(temps, argent, effort) sur des articles de consommation. George Katona et Paul Lazarsfeld
sont parmi les premiers à avoir étudié le comportement du consommateur d’un point de vue
psychologique. Herbert Simon a introduit le concept de rationalité limitée, suggérant que les
consommateurs ne cherchent pas la meilleure solution possible, mais une solution
suffisamment satisfaisante.
- Théorie de la Chaîne de valeur
Cette théorie analyse les activités spécifiques par lesquelles les entreprises peuvent
créer de la valeur et un avantage compétitif. La théorie de la chaîne de valeur est un concept
clé en stratégie d’entreprise qui a été développé par Michael Porter.
6- Michael Porter, professeur à la Harvard Business School, a introduit la notion de chaîne
de valeur dans son livre Competitive Advantage en 1985.
7- Synthèse méthodologique de l’étude
Cette étude nécessite une méthodologie à suivre afin de bien s’orienter et de pouvoir
apporter les éléments de réponse aux interrogations. Compte tenu des objectifs à atteindre et
de la nature de la recherche, nous avons choisi d’adopter une étude qualitative. La collecte des
données sera faite à l’aide d’un guide d’entretien administré auprès du personnel et des clients
de l’entreprise. Pour mener à bien cette investigation, nous allons constituer, à partir du principe
de la saturation d’informations, deux échantillons représentatifs, les employés et les clients du

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 8 -

PAD. Une fois les données collectées, nous procéderons à leur analyse par dépouillement
manuel à partir du logiciel Excel.
8- Organisation du mémoire
Cette étude est structurée en deux grandes parties, chacune composée de chapitres.
La première partie est consacrée à l’identification du problème et à ses fondements
théoriques. Ici, il sera question de présenter le PAD et le déroulement du stage, puis de passer
à revue les différentes théories parlant du thème.
La deuxième partie, quant à elle, sera consacrée à la proposition de solution, c’est-à-
dire à montrer la méthodologie de la recherche, à l’analyse et à l’interprétation des résultats,
enfin aux recommandations.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 9 -

 PREMIERE PARTIE : APERÇU GLOBAL DU PAD ET
FONDEMENT THEORIQUE

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 10 -

 L’objectif inchangeable de toute entreprise, peu importe son secteur d’activité, est de
répondre favorablement à la demande des clients et d’accroitre considérablement son chiffre
d’affaires. Un ensemble d’actions et de moyens conjugués dans le but de commercialiser des
produits et services est impératif.
Le port autonome de Douala est une entreprise à capital public, son unique actionnaire
est l’État du Cameroun. L’objectif du président de la République garant de la croissance des
affaires du pays dit à ce propos que : « le port de Douala doit devenir le port de référence du
golfe de Guinée ». Suivant donc cette vision à atteindre, le port de Douala a le devoir de
s’équiper de tous les moyens nécessaires pour la réalisation de ce vaste chantier, d’où
l’importance de faire une étude sur les facteurs d’achat, gage de la performance des
entreprises. Dans un environnement économique de plus en plus concurrentiel, la survie des
entreprises ne se limite plus à la commercialisation des produits/services ni à l’amélioration de
leurs relations avec leurs partenaires (fournisseurs et investisseurs), mais passe aussi par la
consolidation des liens qui les unissent avec les clients. Cela suppose que les entreprises
doivent accorder une place de choix à l’aspect des facteurs qui ont motivé à l’achat. Les
facteurs d’achat sont des processus qui conduisent les consommateurs à acquérir votre produit
ou service, depuis le moment où ils découvrent le produit jusqu’au moment où ils l’achètent, et,
dans certains cas, renouvellent l’achat. Ces facteurs sont fondamentaux à la performance de
l’entreprise dans un contexte où les marchés se modernisent tous les jours et, par conséquent,
la concurrence très rude. Il sera question dans cette première partie de présenter le PAD et
ensuite les fondements théoriques des concepts Facteurs d’achat et la performance
commerciale.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 11 -

 CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU PAD ET DEROULEMENT DU STAGE

Le Cameroun est l’un des pays les plus importants dans le commerce de la sous-région
d’Afrique centrale. Grâce à son ouverture à la mer, il est un pôle stratégique de la sous-région
dans le transport maritime. Il offre à plusieurs pays enclavés de la sous-région l’opportunité de
commercer, à l’exemple de la République centrafricaine, du Tchad. Autrefois voie d’accès des
colons dans les estuaires du littoral, le port autonome de Douala assure à plus de 95 % les
échanges en import et export du pays, et de la grande majorité de la sous-région. Dans ce
chapitre, nous allons présenter le port autonome de Douala et par la suite nous nous
plongerons dans la description du déroulement de notre stage au port autonome de douala. Ce
chapitre comporte deux sections reparties respectivement sur la présentation et le déroulement
du stage.

Section 1 : présentation du pad.

I-1. Contexte historique
I-1-1 Contexte
Le port autonome de Douala est une entreprise à capital public, dotée de la personnalité
juridique et de l'autonomie financière. Il est créé le 15 juin 1999 par décret numéro 99/130 du 24
décembre 1998 portant organisation portuaire.

La position stratégique du port autonome de Douala lui permet d’être le désert portuaire.
Important pour une population d’environ 200 000 000 de consommateurs de la CEMAC
(communauté économique et monétaire d’Afrique centrale) et les pays voisins. Il joue ainsi un
rôle déterminant, non seulement pour les flux des échanges internationaux, mais aussi dans les
échanges entretenus entre ces pays (particulièrement ceux qui ne jouissent pas d’une
ouverture directe sur la mer) et le monde extérieur.

I-1-2-Historique
L’activité commerçante au port autonome de Douala date du XVe siècle lorsque les
premiers investissements y sont réalisés pour favoriser les échanges entre les peuples de la

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côte et de l’intérieur d’une part et d’autre part avec les commerçants de Hambourg et de
Bretagne en Allemagne.
Les premiers travaux effectués au port autonome de Douala datent de 1981, ils ont été
effectués par le port allemand de navigation WOERMAN-LINE. Suite à l’accord avec les rois de
Douala, au départ, le port était simple terrain plat construit au niveau du village AKWA. Le quai
avait une longueur de 65 M.
La construction d’un véritable quai en béton sera entreprise à la fin du XX e siècle par les
Allemands sous l’autorité du gouverneur JESKO VON PUTTKAMER. Ils entendaient faire de ce
port l’un des plus modernes de la côte occidentale africaine.
Suite à la Première Guerre mondiale qui met un terme à la domination et présence
allemande au Cameroun, le port autonome de Douala est rendu à un mouillage accessible en
pleine mer aux navires ne calant pas plus de 5,40 m. La capacité annuelle du trafic était
évaluée à 100 000 tonnes. Au lendemain de la capitulation allemande, le port autonome de
Douala est parmi les premiers objectifs de la France devenu maître des lieux du Cameroun
oriental.
En 1922, il organise l'activité d'équipements du port autour d'un service spécial des
ports et des voies navigables rattaché au service colonial des travaux publics. Le port a alors
une superficie de 10 hectares et un quai de 540 m. En 1948, le 2e plan d'extension du port est
entamé. Il a alors une superficie de 60 hectares et un quai de 2,7 km. Lorsque le Cameroun
devient indépendant en 1960, cette structure devient la direction des ports et des voies
navigables, intégrée au ministère des Transports. En 1971, une loi fédérale crée l’Office
national des ports du Cameroun (ONPC). Au bout de trois décennies, L’ONPC montrait ses
limites face aux avancées technologiques du transport maritime et est soumise à une profonde
réforme.
C’est ainsi que la Loi du 24 décembre 1998 définit les nouveaux contours du secteur
portuaire et la nouvelle configuration des ports du Cameroun. La loi du 15 juin 1999 mettant fin
à l’ONPC, fait l’autorité portuaire nationale qui regroupe les ports de KRIBI, GAROUA, DOUALA
et LIMBE. La nouvelle autorité étant chargée entre autres de l'élaboration du contrôle de
l'application des nouvelles normes internationales de sécurité et de la police portuaire. Les
organismes portuaires ont quant à eux des prérogatives de gestion et de promotion de leurs
circonscriptions respectives, ce qui est le cas du port autonome de Douala.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 13 -

 I-1-3- Identification du PAD

Tableau1 : Fiche Signalétique du PAD

Raison sociale Port Autonome de Douala

Forme Juridique Société à Capital Publique, dotée de la personnalité

juridique et de l’autonomie financière

Sigle PAD

Capital social 9,5 Millard

Date de création 15 juin 1999 par décret présidentiel N°99/130

Registre de commerce 030-153 du 20 janvier 2003 à Douala

Effectif personnel Plus de 1300

Adresse Port Autonome de Douala Centre des affaire Maritime-

Bonanjo BP4020 Douala- Cameroun

Téléphone (237) 633 42 01 33. 633427322 .633 43 55 84

Fax (237) 633 42 67 47

Site web [Link]

Activité Pilotage et gestion des escales, qui comprend :

l’assistance et l’accueil des navires, Le Remorquage et
lamanage (qui sont des activité externalisé

Marché Sous-région, Zone CEMAC, international

Directeur General M. Cyrus NGO’O

Source : dossier interne du PAD.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 14 -

I-2- Situation Géographique

Le port autonome de Douala est situé dans la ville de Douala, au niveau de l’estuaire du
fleuve WOURI sur la côte littorale et donne sur l’océan Atlantique. C’est le principal port
maritime de la façade atlantique du Cameroun, à mi-chemin entre l’Afrique du Nord et l’Afrique
du Sud.
C’est un port d’estuaire, c’est-à-dire situé sur un fleuve, mais bénéficiant de l’influence
de la marée et de la mer. Il a pour coordonnées géographiques 04°03,5 de latitude nord,
09°41,8 de la longitude et couvre une superficie de 1000 hectares dont 600 sont en
exploitation.

Figure 1 : La situation géographique du port

Source : www [Link]

I-3- Moyens et infrastructures

Le PAD est accessible par un chenal long de 50 km. Divisé en 2 parties égales,
longueur 25 km, et balisé par des bouées lumineuses conformes à la règlementation
internationale de l’agence internationale de signalisation maritime (AISM).

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 15 -

 Le chenal extérieur, large de 250 m, n’est pas soumis à un dragage d’entretien, par
contre le chenal intérieur, lui, large de 150 m, est régulièrement dragué. Des efforts
d'approfondissement sont en cours pour atteindre la côte optimale de 8,00 m. Devant garantir,
avec l'amplitude des marées, des navires calens de 10 à 11 m.
Le PAD offre aujourd’hui, s’agissant des services à la marchandise, un complexe
comprenant entre autres :
• Neuf postes d’accueil divers ;
• 80 000 m2 de surface pour le trafic conventionnel ;
• 10 km de quais
• 11 000 000 de tonnes de capacités annuelles de traitement de trafic ;
• 20 km de route bitumée, reliés aux hinterlands sud/est et ouest/sud ;
• 20 km de voies ferrées, connectées au chemin de fer trans-Cameroun qui relie Douala
au nord Cameroun, avec une extension routière vers le Tchad et la RCA ;
• 1000 hectares de réserves foncières, dont 600 sont en exploitation ;
• Une importante zone industrielle portuaire située sur les rives du WOURI ;
• Plus de 66 000 mètres carrés de magasins banalisés ;
• 15 000 000 tonnes de capacités de stockage ;
• Des zones d’entreposage longue durée en amont et en aval du port de commerce ;
• Deux zones de logistique pour la recherche et l'exploitation pétrolière.
Le PAD est organisé en terminaux adaptés aux exigences de la modernité garantissant
une grande fluidité du trafic. Ce sont notamment :
• Le terminal à conteneur ;
• Les terminaux conventionnels ;
• Le terminal bois ;
• Le terminal minéralier ;
• Le terminal mixte fruitier ;
• Le terminal Hamon et la rive-droite, essentiellement dédiées aux activités industrielles ;
• Le terminal port de pêche.

I-4-Missions et Activités
I-4-1 Missions
Le port est chargé de :
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 • La coordination générale des activités portuaires ;
• L’assistance et l’accueil des navires ;
• Des travaux d’équipement d’extension du di porc ainsi que de la création de
l’aménagement ;
• Des zones industrielles portuaires ;
• La gestion de la maintenance et du renouvellement des équipements portuaires qui lui
sont affectés ;
• La sécurité et la police des opérations d'extension portuaire ;
• La maîtrise d'ouvrages des travaux confiés aux entreprises spécialisées, y compris le
dragage ;
• La promotion de la place portuaire.
I-4-2-Activités
Le PAD est le premier port de la CEMAC, il assure la majorité du trafic portuaire national
camerounais (près de 95 %). Il permet en outre de servir les pays comme le Tchad et la
République centrafricaine, pays enclavés dans lesquels le port autonome de Douala dispose
des représentations. Ces activités sont
• La programmation d'accueil des navires ;
• L’acheminement des navires au lieu d’accostage ;
• L’acheminement des navires au lieu d’accostage ;
• L’aide à la navigation ;
• Le remorquage et le la manage de navires sont activités externalisées ;
• L’avitaillement ;
• La réparation navale ;
• L’amodiation ;
• La plateforme logistique ;
• La manutention et le stockage de la marchandise.
I-5-Administration et organisation
Pour les besoins de fonctionnement, le port autonome de Douala dispose d’une
organisation constituée :

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 Du président du Conseil d’administration dénommé SHEY JONES YEMBE Qui dispose
d’une structure d’appui dont l’organisation et le fonctionnement sont précisés par un texte
particulier.
De la direction générale, qui a à sa tête monsieur CYRUS NGO’O et son adjoint
monsieur MOUKOKO NJO, CHARLES MICHAUX. Pour l’accomplissement de sa mission, le
directeur général dispose.
• D’un cabinet
• Des services rattachés
• D’une administration centrale
• Des services déconcentrés
• Des services extérieurs
L’organisation interne de services distingue deux niveaux de décision bien répartis. Le
niveau stratégique qui est constitué par le Conseil d’administration, la direction générale à
laquelle sont rattachés des conseils techniques, des attachés et des services suivants :
• Le département de l'accueil et du protocole ;
• Le département du courrier central ;
• La cellule de la traduction et de l'interprétariat ;
• La cellule de relation avec les communautés riveraines ;
• Le centre de documentation et des archives ;
• La division du suivi et de la relance ;
• La division de l'audit et de la qualité ;
• La division de l'analyse de la prospective et de la coopération ;
• La division de la communication et des relations publiques.

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 Figure 2 : Organigramme du PAD

Conseil d’administration

Direction Générale

Service Cabinet Administration Services Service

Rattachés centrale extérieurs déconcentré

Département de Secrétariat Représentat Représentat

Centre de l’accueil et du du Directeur ion du PAD
General ion du PAD
documenta protocole à Ndjamena
tion et des à Yaoundé
Direction
archives de la
capitaineri Représentation
Département
e à Bangui Représenta
Division du courrier centrale Secrétariat du
directeur tion à
suivi et de
la relance General Limbe
Adjoint
Cellule de
Direction de
traduction et de
l’exploitation
l’interprétariat
Division de Les
l’Audi et de Attachés
la relance Cellule de Direction du
relation avec les dragage et de
communautés Les la logistique
Division de riveraines conseillers maritime
l’analyse, de techniques
la
prospective
et la
coopération Direction
du
contrôle
Division de la
de gestion
communication Direction de
et de la relation l’aménageme
publique nt portuaire
Direction des
Affaires
Générales
Direction des
ressources
humaines
Direction des
systèmes
D’informatio Direction
n financière et
de la
comptabilité
Direction
des affaires
juridiques

Source : archives du PAD (organigramme structurel du PAD)

Le niveau opérationnel quant à lui comprend :

• La direction de la capitainerie ;

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 • La direction de l'exploitation ;
• La direction du dragage et de la logistique maritime ;
• La Direction des aménagements portuaires ;
• La direction des ressources humaines ;
• La direction des Affaires générales ;
• La Direction des finances et de la comptabilité ;
• La direction des synthèses d'information ;
• La direction du contrôle de gestion ;
• La direction des affaires juridiques.
En somme, il était question pour nous dans ces sexions de présenter le port autonome
de Douala. Nous retenons que le PAD est le plus important de la sous-région au vu de sa
position stratégique. Il permet le transit des marchandises de pays enclavé et assure l’évolution
de l’assiette fiscale du pays. Suivant la politique impulsée par le président de la République, il
devient réellement le port de référence du pays.

Section 2 : déroulement du stage et problème identifie

La date du 15 avril 2023 annonce effectivement le début réel de notre stage académique.
Nous sommes 10 étudiants venus de l’ESSEC de Garoua pour acquérir de nouvelles
connaissances dans le milieu professionnel du PAD. Cette section durant nous présenterons
comment nous nous sommes adaptés et dans quelle mesure nous avons assimilé des
nouvelles connaissances dans le milieu professionnel du PAD.
I- Déroulement du stage
I-1- Accueil
Dès notre arrivée au PAD à 8 h 00 le lundi 15 avril au centre des affaires maritimes de
Douala Bonandjo, nous avons été reçus au secrétariat du DRH situé à l’immeuble deux de la
structure. Marqué par la sympathie de tous les travailleurs de cette structure, nous avons
présenté nos documents de mise en stage fournis par L’ESSEC de Garoua puis reçu des
orientations. Après avoir produit nos attestations de mise en stage, des badges d’accès dans la
structure, nous avons été affectés dans diverses directions du PAD selon les filières des
étudiants présents. Dans notre cas, nous avons été affectés au service de la DEX pour un
séjour de trois mois.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 20 -

 La Dex ou encore le domaine d’exploitation du port de Douala se présente comme le
moteur, l’âme même du PAD, car c’est en elle que sont pratiquées la quasi-totalité des activités
de la structure au vu de la taille de son personnel, de son CA ainsi que de ses missions. Nous
pouvons l’illustrer à l’aide des schémas suivants.

Figure 3 : organigramme structurel de la direction de L’EXPLOITATION (DEX)

DEX

Département des
Service Etudes et du suivi-
d’ordre Evaluation des
activités transférées

Unité du suivi et Unité du suivi et Unité du suivi et de Unité de suivi et

de l’évaluation de l’évaluation l’évaluation des de l’évaluation
des concessions des activités connexes autorisées des activités
maritime et para transférées
maritime

Division des Division du contrôle

Operations de la facturation et
portuaire du marketing

Service de Service codification

l’Analyse et des et du suivi des
synthèses données
d’exploitation

Département des
Secteurs d’activité Département du Département
Etudes et du
portuaires contrôle de la du Marketing
contrôle du
Facturation
domaine

Source : archives du PAD (organigramme structurel de la DEX)

Après une prise de contacts avec le secrétariat du directeur de la Dex, un programme de
passage a été produit en vue de l’exploration de la Direction. C’est dans cette logique que du 15
avril au 15 juillet, soit une durée exacte de trois mois, nous séjournerons dans la DEX. Le
programme de passage dans les différents services se présente comme suit :
• Le département des études et suivi évaluation des activités transférées
• Le service d'ordre,
• La division des opérations portuaires
• La division du contrôle de la facturation et du marketing.

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Tableau 2 : Programme de passage à la DEX

STRUCTURE PERIODE DE PASSAGE OBSERVATION

- Le département des études et suivi Du 15 au 26 avril 2024

évaluation des activités transférées
- Le service d'ordre. DU 29 avril au 03 mai 2024

- La division des opérations portuaires, Du 06 au 17 mai 2024

- La division du contrôle de la facturation Du 20 mai au 17 juillet 2024

et du marketing.

- Entretient avec le DEX. 15 juillet 2024

Source : secrétariat du port autonome de Douala GRH.

Dans la suite de cette section, nous allons présenter le déroulement de nos passages
ainsi que nos tâches effectuées dans l’enceinte de la direction.
I-2 : Département des Études et du Suivi des Activités Transférées (DpESAT).
C’est notre toute première expérience dans la structure. C’est donc du 15 au 26 avril
dans ce département clé de la DEX que nous avons appris à connaître le département, à savoir
les activités pratiquées en son sein. Nous avons, entre autres, qu'il est placé sous l'autorité d'un
chef de département.
Le département des études et suivi d'évaluation des activités transférées assure les études
et suivis de l'exécution des activités transférées par concession ou par autorisation. Sa mission
est entre autres :
• La conception et l'élaboration des tableaux de bord de suivi des activités transférées,
• Le suivi administratif, économique, technique et commercial des activités transférées en
liaison avec les structures techniques compétentes et les opérateurs privés exerçant
lesdites activités,
• Il représente le PAD au sein des comités de suivi d’évaluation créés pour les activités
transférées, parfois des concessions.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 22 -

 • Il veille au respect des principes du service public dans le cadre des exercices des
activités transférées
• Il veille au respect des règles de traitement équitable des clients par les
concessionnaires et les opérateurs exerçant les activités autorisées.
• Il veille au contrôle périodique des installations des opérateurs exerçant les activités
transférées et connexes
• Il veille au respect des cadences de manutention et des performances logistiques
• Il identifie et propose au département d’études et domaines les éléments d’actualisation
des cahiers de charge des conventions et règlements des activités transférées.
Dans le cadre des études et suivis opérationnels des activités transférées. Le
département des études et du suivi d’évaluation des activités transférées exécute ces missions
en liaison avec les secteurs d’activité portuaires et les directions opérationnelles compétentes. Il
comprend quatre unités.
• L’unité du suivi et de l’évaluation des concessions ;
• L'unité d'étude et d'évaluation des activités maritimes et para maritimes autorisées,
• L’unité du suivi et de l’évaluation des activités maritimes connexes autorisées et enfin
• L’unité des études des activités transférées.
Les tâches que nous avons effectuées sont principalement les services de bureau
(photocopie, impression, saisie, distribution du courrier dans le port). Nous avons également
assisté à la grande concertation entre le PAD et ses partenaires (un cadre d’échange entre le
port et les entreprises dont il a cédé des actions). Après que nous ayons terminé les entretiens,
nous avons reçu un programme qui nous conviait à visiter les unités du département une par
une selon une programmation bien précise.
I-3-Unité du Suivi et de l’Évaluation des activités maritimes et para maritimes autorisées
Les missions principales dont elle est assignée sont le suivi et l'évaluation des activités
transférées par autorisation : il s'agit de
• L’agence maritime ;
• La consignation ;
• La manutention ;
• L’aconage ;
• Le transit était serein.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 23 -

 À ce titre elle est chargée.
• De veiller à l'application du programme d'investissement et du business plan de chaque
autorisation ;
• De veiller à la transmission des données opaques par les opérateurs exerçant les
activités autorisées ;
• De contrôler l’effectivité et la régularité du paiement des redevances et autres sommes
dues aux PAD.
• De veiller au respect des principes du service public dans l'exécution des activités
autorisées ;
• De garantir l'observation des règles de traitement équitable des clients par les
opérateurs exerçant les activités autorisées ;
• De veiller au respect des cadences de manutention et de performance logistique pour
n’en citer que ceux-ci ;
• L’unité du suivi et de l’évaluation des activités maritimes et para maritimes autorisées
comprend trois inspecteurs qui assurent de respecter les règlements et les contrats
signés entre les deux parties en vue d’une collaboration équilibrée et fructueuse.
Ici également, nous sommes plus attardés sur le travail de bureau, notamment les
saisies, l’impression et la distribution des courriers pendant notre séjour. Ce sont exclusivement
les actions que nous avions menées dans cette unité. Par la suite, nous avons présenté un
rapport de passage dans le service sur les compétences que nous avons acquises.
I-3-Unité du Suivi et de l’Évaluation des Activités Maritimes Connexes
L’unité en question a pour mission le suivi et l’évaluation des activités maritimes
connexes autorisées (shipchandler, soutage, enlèvement des huiles usées, etc.). À ce titre, elle
veille à :
• L’application du programme d’investissement et du Business plan de chaque
autorisation ;
• Elle veille à la transmission des documents aux PAD par les opérateurs exerçant les
activités maritimes connexes autorisées ;
• Elle contrôle l’effectivité et la régularité du paiement des redevances et autres sommes
dues au PAD ;
• Elle veille au respect des principes du service public, dont l'exécution des activités ;

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 • Au respect des principes du service public, dont l’exécution des activités maritimes
connexes autorisées ;
• Elle garantit l'observation des règles de traitement équitables des clients par les
opérateurs exerçant les activités maritimes connexes autorisées ;
• Elle contrôle périodiquement les installations des titulaires des activités maritimes
connexes autorisées ;
• Elle identifie les éléments d'actualité des cahiers de charge des activités maritimes
connexes autorisées ;
• Elle conçoit et élabore des tableaux de bord de suivi des activités connexes maritimes
autorisées ;
• Elle dirige les rapports de suivi trimestriel et annuel.
L’unité de suivi et d’évaluation des activités maritimes connexes autorisées comprend
trois inspecteurs chargés de faire respecter les règlements en vigueur ainsi signés entre les
deux parties, après avoir acquis ses connaissances ; nous avons apporté notre aide dans
l’exécution des tâches bureautiques. Par la suite, nous avons présenté un rapport de passage
dans le service sur les compétences que nous avons acquises.
I-4-l’Unité des études des activités transférées
L'unité est placée sous l'autorité d'un chef d'unité ayant rang et prérogatives de chef de
service. L’unité des études et des activités transférées a pour mission de procéder à toutes les
études en relation avec les activités transférées ; à ce titre, elle est chargée de :

• L'étude des faisabilités des activités nouvelles en relation avec la direction des affaires
générales ;
• Elle fait le suivi de la conception et de l'élaboration des conventions et contrats relatifs
aux activités autorisées et aux concessions en relation avec la direction chargée des
affaires générales ;
• Elle est chargée également de la mise à jour des règlements des conventions d’activités
autorisées et des concessions sur la base des observations faites par le département du
suivi et évaluation des activités transférées ;
• Elle est également chargée de l’étude préalable de toutes les demandes d’exercice des
activités transférées.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 25 -

 Cette unité est composée
• Un inspecteur chargé des études des dossiers et des conventions de conception et des
activités ;
• Un inspecteur chargé des études de dossiers et des règlements des activités maritimes
et para maritimes autorisé.
Après avoir exécuté quelques tâches bureautiques. Par la suite, nous avons présenté
un rapport de passage dans le service sur les compétences que nous avons acquises.
I-5-Division des opérations portuaires
Après avoir terminé avec l'unité, nous nous sommes rendus à la division des opérations
portuaires où il est placé sous l'autorité d'un chef de division. La division des opérations
portuaires a pour mission de gérer les superstructures et les domaines portuaires ; à ce titre,
elle est chargée de
• La coordination des secteurs d'activités portuaires ;
• Des études relatives au domaine public portuaire ;
• De l'instruction des dossiers de demande d'occupation et d'attribution des parcelles de
dépendance du domaine public portuaire en relations avec la direction des
aménagements portuaires ;
• De l'élaboration et du suivi de l'application de la réglementation relative au domaine
portuaire ;
• De l’élaboration des programmes en vue de la création et de la viabilisation des
lotissements du domaine portuaire et des réserves foncières en liaison avec la direction
des aménagements portuaires ;
• De la conception et de la mise en œuvre de la stratégie de protection du domaine
portuaire en liaison avec les structures concernées ;
• De la cartographie du domaine en liaison avec les services techniques compétents
• De l'examen des programmes d'investissement des amodiataires ;
• De l'initiation des autorisations de bâtir et d'investir des amodiataires en liaison avec les
services techniques compétents ;
• Le suivi des programmes d'amortissement des investissements des amodiataires ;
• Le suivi des programmes d’amortissement des investissements des amodiataires, suivi
des conditions de retour des investissements opaques ;

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 26 -

 • Du suivi des amodiataires en liaison avec les secteurs d'activités portuaires ;
• Du suivi des amodiataires en liaison avec les secteurs d’activités portuaires ;
• Le suivi du respect des clauses ;
• Le suivi du respect des clauses AOT ;
• De la maîtrise des réserves foncières

Il est organisé en deux services.

• Le service secteur des études et autorisations d'occupation temporaire ;

• Le service du suivi de AOT.

Dans cette structure, nous avons fait des visites dans les sites, effectué des tâches
bureautiques ainsi que des entretiens avec le personnel.

I-5-1-Service des Études des Autorisations d’Occupation Temporaire (AOT)

Ce service est placé sous l’autorité d’un chef de service. Le service d'étude et des
autorisations d'occupation temporaire a pour mission les études générales et relatives au
domaine, aux demandes d'amodiation et au montage des autorisations d'occupation
temporaire. Il est chargé :

• Des études générales sur le régime juridique applicable au domaine public portuaire ;
• De l’instruction des dossiers de demandes de coopération et d’attribution des parcelles
de dépendance du domaine public portuaire en relation avec la direction chargée des
aménagements portuaires ;
• De la conception, de l'élaboration et de l'application des conventions et contrats relatifs
à l'utilisation des installations portuaires en liaison avec les services compétents ;
• De la soumission des projets de contrat à la direction chargée des finances et de la
comptabilité en vue de l’analyse et de l’intégration des aspects fiscaux y relatifs ;
• De l’élaboration et du suivi de l’application de la réglementation relative au domaine
portuaire ;
• De l'élaboration des programmes en vue de la réalisation de la création et de la
viabilisation des lotissements du domaine portuaire et des réserves foncières en liaison
avec la direction chargée des aménagements portuaires ;

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 27 -

 • De la conception et de la mise en œuvre de la stratégie de protection du domaine
portuaire en liaison avec les structures concernées ;
• De la cartographie du domaine en liaison avec les services techniques compétents ;
• De la constitution et de la maîtrise des réserves foncières ;
• Des diagnostics sur la conformité juridique et technique des domaines portuaires
existants à la législation en vigueur au gré de l’élaboration de toutes mesures
correctives adéquates ;
• De la mise à jour du sommier du domaine public portuaire en liaison avec les facteurs
d'activités portuaires.

Ce service est composé

• Du bureau des études des domaines et des contentieux ;

• Le bureau de préparations des autorisations d'occupation temporaire.

Dans cette structure, nous avons effectué des visites dans les sites, effectué des tâches
bureautiques ainsi que des entretiens avec le personnel.

I-5-2 – Service du suivi des autorisations d’occupation temporaire

Placé sous l'autorité d'un chef de service, le service du suivi des autorisations
d'occupation temporaire a pour mission le suivi de l'application des clauses des autorisations
d'occupation temporaire dont il est chargé.

• De suivre l'application des autorisations d'occupation temporaire ;

• De l’examen des programmes d’investissement des amodiataires ;
• De l'initiation des autorisations de bâtir et d'investir aux amateurs en liaison avec les
services techniques compétents ;
• Du suivi des programmes d'autorisation des investissements des Amodiataire ;
• Du suivi des conditions de retour des investissements des amodiataires au paradis ;
• Du suivi du comportement des animaux dilatateurs en liaison avec les secteurs
d’activités portuaires ;

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 • Suivi des procédures d'illégal tentées par les secteurs d'activité portuaire en matière de
police et de protection préventive et répressive de l'occupation de dépendance du
domaine public portuaire.
Le service du suivi des autorisations d'occupation temporaire comprend deux bureaux
• Le bureau du suivi des closes des autorisations d'occupation temporaire ;
• Le bureau du suivi des investissements des Amodiataire.
Dans cette structure nous avons fait des visites dans les sites, effectuer des taches
bureautiques ainsi que des entretiens avec le personnel.
I-6- les Secteurs d’Activités Portuaire
Placé sous l'autorité d'un chef secteur ayant et prérogative de chef de
département. Chaque secteur d’activité portuaire assure la supervision, le contrôle et la
coordination de l'ensemble des activités portuaires du secteur concerné.
Les secteurs d’activités portuaires exercent leur mission en liaison fonctionnelle avec les
instituts concernés notamment les directions en charge de la capitainerie des finances et la
comptabilité et la régie déléguée de la police et sûreté.
A ce titre le secteur d’activité portuaires sont chargés de
• L’application des règlements généraux relatifs à l’exploitation portuaire dans sa
circonscription compétente ;
• La facturation du domaine est toutes les prestations fournies dans le secteur ;
• La facturation des navires et toutes les prestations fournies au navire ;
• Le recouvrement des créances et des opérations relevant du secteur portuaire ;
• Le contrôle du flux des marchandises relatives de la zone de compétences ;
• Le suivi opérationnel des activités transférées et la mise à disposition permanente des
données collectées au département des études et du suivi de l'évaluation ;
• De la production de statistiques opérationnelles.
Le secteur d’activité portuaire comprend
• Un service des affaires communes ;
• D’une brigade de recouvrement ;
• Un service de facturation ;
• Des terminaux portuaires ;
• Des postes d’activité portuaires ;

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 • Des zones logistiques portuaires extérieures.
Dans cette structure nous avons fait des visites dans les sites, effectuer des taches
bureautiques ainsi que des entretiens avec le personnel. Nous avons également appris à faire
du recouvrement, de la facturation.
I-7- la Division du Contrôle de la Facturation et du Marketing
Placé sous l'autorité d'un chef de division. La division de contrôle de la facturation et du
marketing a pour mission le pilotage des opérations relatives à la facturation de toutes les
prestations du pad du marketing et des activités transférées.
À ce titre elle est chargée
• Du suivi du contrôle de l'évaluation de la facturation de toutes les prestations fournies
par le PAD ;
• Du suivi du contrôle de l'évaluation de la facturation de toutes les prestations fournies
par le PAD ;
• Du suivi du contrôle de l’évaluation de la facturation de toutes les prestations fournies
par le PAD des opérations relatives à la promotion du port de Douala ;
• Du suivi et la gestion clientèle.
I-7-1- Service de la Codification et du Suivi des donne d’Exploitation
Placé sous l'autorité d'un chef de service assisté de deux adjoints le service de la
codification et du suivi des données d'exploitation a pour mission de garantir l'exhaustivité et la
fiabilité des données commerciales et opérations il est chargé de :
• De la réception des fiches de pilotage de la direction en charge de la capitainerie et de
leur dépouillement ;
• De la production des étapes opérationnelles d'exploitation ;
• De la réception et du dépouillement des rapports décor et autres documents
d'exploitation ;
• De la réception et du dépouillement de tout autre document nécessaire au suivi de
l'activité commerciale et opérationnelle ;
• De la codification des données ;
• De la catégorisation de la marchandise ;
• De la pré facturation des marchandises ;
• De procéder à l’estimation du chiffre d’affaires prévisionnel de la marchandise ;

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 30 -

 • Du suivi des normes d'exploitation en liaison avec les structures concernées ;
• De valider les données commerciales et opérationnelles ;
• De produire les statistiques commerciales ;
• De produire les statistiques commerciales.
Il comporte trois bureaux
• Le bureau de la codification et la validation ;
• Le bureau de la production de statistiques commerciales ;
• Le bureau de la collecte et suivi.
I-7-2- Département du Contrôle de la Facturation
Placé sous l'autorité d'un chef de département le département du contrôle de la
facturation pour a pour mission le contrôle des opérations relatives à la facturation toutes les
prestations du PAD.
À ce titre il est chargé
• Du suivi du contrôle et de l'évaluation de la facturation de toutes les prestations fournies
par le PAD ;
• Du suivi et de la gestion clientèle.
Il comprend
• Des inspecteurs ;
• Des inspecteurs assistants ;
• Un service de la vérification et de l'analyse des comptes clients.
I-7-3- Département du Marketing
Placé sous l’autorité d’un chef de département le département du marketing a pour
mission la gestion des opérations relatives à la promotion des prestations et des services offerts
par le PAD.
À ce titre il est chargé
• De la promotion des prestations portuaires en liaison avec la division de l'analyse de la
prospective et de la coopération et la division de la communication et des relations
publiques ;
• De la stratégie de la plateforme portuaire éthique direct promotion et prestations foire et
salon sponsorisé en relation avec la communauté portuaire ;

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 31 -

 • De toutes les actions de promotion notamment la conception des plaquettes et des
gadgets publicitaires en relations avec la division de la communication et des relations
publiques ;
• De toutes les actions de recherche vers les publics cibles études de marché analyse de
la clientèle recherche de la clientèle potentielle ;
• De la veille économique par la réalisation d’études diverses marchés trafiques
prévisions l’analyse de la prospective et de la coopération ;
• De la vulgarisation des innovations et terme de prestations ;
• Du suivi et de la gestion clientèle ;
• De la fidélisation de la clientèle.
Il comprend deux (02) services :
• Le service de l’écoute client ;
• Service des actions commerciales.
En somme notre passage dans le service de la DEX nous avons tellement bénéficier sur
le plan de l’apprentissage professionnel du travail au port. Nous avons en général appris à faire
les taches bureautiques, nous appris affaire le suivi des activité transféré et connexe, à
découvrir le métier de la manutention, du soutage, dragage et le tout au mérite d’une
connaissance riche et aguerri.
II- IDENTIFICATION DU PROBLEME
Les difficultés ne sont jamais assez loin dans toutes les relations humaines existantes,
ce qui ne nous exclus gère durant notre passage au PAD, nous les classons en deux groupes à
savoir dans la relation humaine et sur le plan professionnel
II-1- Sur le plan Humain
Les hommes n’ont pas les mêmes cultures sur cette terre le comportement varie d’un lieu à
l’autre, c’est justement pour cette raison qu’il est fortement recommandé dans les critères de
sélection d’un employé la capacité de s’adapter à tout environnement. Nos difficultés sur ce
plan ont été les suivantes :
• Le manque de considération venant de certains employés nous traitant d’outre-mer ;
• La méfiance au vu des étudiants de niveau avancé ;
• La mauvaise communication sur le plan langagier ;
• La distance et embouteillage avant d’arriver au port.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 32 -

 II-2- Sur le plan professionnel
• Nous avons entre autres ;
• Les absences de certains responsables en mission ou occupé ;
• Le report de certain entretient pour non-respect des délais ;
• Les encombrements dans bureaux à un certain moment ;
• La perturbation d’internet ;
• L’inaccessibilité a certains information et zones stratégiques ;
• L’absence d’un encadreur commis d’office au profit d’un encadrement général.
En somme, tout au long ce chapitre il était question pour nous de présenter le déroulement
de notre stage au port autonome de Douala. Il en ressort que ce stage a été très bénéfique pour
nous. Pendant ce stage nous avons matérialisé les apprentissages théoriques assimilés lors de
notre formation à l’ESSEC. Comme dans tout ouvre humaine nous avons été butés à certaines
difficultés qui a un moment ont voulu freiner le cours de notre stage hélas nous les avons
surmontées en nous adaptant à ses circonstances. Dans le prochain chapitre nous aborderons
des concepts clés et les fondements théoriques de la thématique.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 33 -

 CHAPITRE 2 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL DES FACTEURS D’ACHAT
ET DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE

Le niveau de croissance du marché Camerounais est important et s’accroit très

rapidement. Pour maintenir cette croissance les entreprises doivent s’arrimer à certains
nombres de nouvelle méthode du commerce, gage d’une croissance sure et d’une performance
certaine. Dans le cadre de notre étude, le PAD qui est une entreprise performante du pays,
n’échappe surement pas à l’avenu de ces modernités qui redéfinissent les règles du commerce
contemporain. Tout au long de ce chapitre nous allons définir quelques concepts clés
fondamentale du commerce en ligne ainsi que de la performance des entreprises. Par la suit
nous passerons a revu les fondements théoriques sur les quelles ce travail peut avoir support
dans le but d’assoir une basse efficace et inébranlable a notre travail de recherche.

Section 1 : concepts clés du thème.

Le thème des facteurs et performances regorge un pluriel de concepts fondamentale qui
permettant d’assoir et de formuler une étude efficace. Durant cette section. Nous allons tours à
tours ressortir les concepts, clés fondamentales à l’étude. Il sera donc question de définir les
concepts aux tours des facteurs d’achat puis de la performance commerciale des entreprises de
service.
I-DÉFINITION DES CONCEPTS
I-1 – Définition des notions propres à l’activité portuaire
Dans l’objectif d’avoir une meilleure connaissance de l’activité portuaire, il est très
important pour nous de définir quelques concepts clés propres à l’activité portuaire et, par la
suite, ceux qui sont clés à la thématique.
Armateur : Armateur est une personne physique ou morale qui équipe et exploite un ou
plusieurs navires pour le commerce, la pêche ou les compétitions. L’armateur est responsable
de l’armement du navire, c’est-à-dire qu’il fournit l’équipage, le matériel nécessaire à son
fonctionnement, et organise l’entretien du navire selon les réglementations nationales et
internationales. En somme, l’armateur joue un rôle central dans la gestion et l’exploitation des
activités maritimes
Acconier : Personne ou entreprise responsable du chargement et du déchargement des
navires dans un port.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 34 -

Amodiataire : personne qui prend à ferme une terre, une exploitation rurale, etc., moyennant
une redevance.
Concession : Droit accordé par une autorité à une entreprise pour exploiter un service public
ou une ressource naturelle.
Quai : section de berge aménagée pour permettre l’accostage des navires et le chargement ou
déchargement des marchandises.
Docker : Plateforme de conteneurisation utilisée pour lancer des applications dans des
conteneurs logiciels.
Agent maritime : Mandataire salarié de l’armateur d’un navire, chargé de représenter
l’armateur dans un port.
Port sec : plate-forme de correspondance de transport intermodal connectée par route ou
chemin de fer à un port maritime, servant de centre de transbordement de cargaisons maritimes
vers des destinations intérieures.
Dragage : opération consistant à extraire les matériaux situés sur le fond d’un plan d’eau,
souvent pour maintenir ou augmenter la profondeur des chenaux et des ports 8.
Consignataire : personne ou société agissante en tant que mandataire désigné par l’armateur
d’un navire pour le représenter dans un port.
Chenal : voie d’accès à un port ou à une zone de mouillage offrant la plus grande profondeur
d’eau sous la quille d’un navire, lui permettant de progresser en toute sécurité.
Transit : processus de passage des marchandises à travers un point de contrôle, comme un
port ou une frontière, souvent associé aux procédures douanières.
Matrice : En général, tableau de nombres ou d’éléments disposés en lignes et en colonnes,
utilisé dans divers contextes mathématiques et informatiques.
Cargo20 : progiciel permettant de renseigner les informations relatives au déroulement des
activités au port de Douala. Il est également l’interface permettant de communiquer avec les
amodiataires.
Odoo : Suite logicielle open source qui comprend une gamme d’applications d’entreprise, y
compris CRM, e-commerce, comptabilité, inventaire, point de vente et gestion de projet.
Codification : processus de systématisation et d’organisation des lois, règlements ou
informations en un code structuré.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 35 -

Manifeste : Document détaillant la liste complète des marchandises ou des passagers
transportés par un navire ou un avion.
Terminal : Installation portuaire ou aéroportuaire où les marchandises ou les passagers sont
transférés entre différents modes de transport.
Parc à bois : zone où le bois est stocké, souvent dans un port ou une scierie, avant d’être
transformé ou expédié.
Divers : Catégorie générale incluant des éléments variés qui ne rentrent pas dans les
catégories spécifiques préétablies.
I-2 – Facteurs d’achat de service :
Le besoin : c’est un ensemble de spécifications qui décrivent les caractéristiques d’un produit,
d’un ouvrage ou d’un service. Le besoin est l’un des principaux facteurs déterminants dans le
processus d’achat. Il joue un rôle crucial dans la prise de décision, que ce soit pour les
consommateurs individuels ou pour les entreprises. Voici quelques éléments à considérer
concernant le besoin dans le contexte des facteurs influençant l’achat :

• Identification précise du besoin : Le besoin est la raison fondamentale pour laquelle

une entreprise recherche un produit ou un service sur le marché. Il peut être interne (lié
aux objectifs et contraintes de l’entreprise) ou externe (en réponse à la demande des
clients, à la réglementation ou pour se différencier de la concurrence). Pour optimiser
l’achat, il est essentiel d’identifier clairement et de hiérarchiser ces besoins spécifiques.
• Adaptation aux évolutions : Les besoins des consommateurs et des entreprises
évoluent avec le temps, en fonction de facteurs tels que la culture, le milieu social et les
tendances actuelles. Les marques doivent rester attentives à ces évolutions pour
adapter leurs offres et répondre au mieux aux besoins changeants.
• Psychologie du consommateur : Les besoins sont profondément ancrés dans la
psychologie du consommateur. Comprendre ces motivations permet aux entreprises de
créer des offres qui résonnent avec leur cible, augmentant ainsi les chances de
conversion et de fidélisation.
• La qualité de service : La qualité de service est la mesure de l’excellence ou de la
performance d’une entreprise ou d’une organisation dans la prestation de services à ses
clients ou utilisateurs. Elle englobe des aspects tels que la fiabilité, la réactivité, la
courtoisie, la compétence et la satisfaction générale du client. La qualité du service joue
Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 36 -
 un rôle essentiel comme facteur d’achat au sein des ports. En particulier, pour le Port
autonome de Douala (PAD) au Cameroun, la qualité du service est un déterminant clé
de la performance logistique portuaire.

Dans le secteur portuaire, la qualité du service est cruciale. Elle englobe divers aspects tels
que l’accueil des navires, la gestion des marchandises, la coordination des opérations et la
satisfaction des clients. Une qualité de service élevée contribue à la compétitivité du port et à la
satisfaction des parties prenantes.

• Délai et assurance de la marchandise : Le respect des délais est essentiel pour les
entreprises utilisant les services portuaires. Les retards peuvent entraîner des coûts
supplémentaires et perturber la chaîne logistique. L’assurance de la marchandise, c’est-
à-dire sa sécurité et son intégrité pendant le transport, est également un facteur clé.
• Coordination et coût : la coordination efficace entre les différents acteurs portuaires
(les ports maritimes, les douanes, les transporteurs, etc.) est essentielle pour garantir un
service fluide. Le coût des services portuaires influence les décisions d’achat. Les
entreprises cherchent à optimiser leurs dépenses tout en obtenant un service de qualité.
• Infrastructure et nouvelles technologies : bien que la qualité de service soit
primordiale, l’infrastructure portuaire et l’adoption de nouvelles technologies restent des
critères essentiels. Le PAD doit continuer à moderniser ses infrastructures et à intégrer
des solutions technologiques pour améliorer la performance globale.
• La sécurité et la sûreté : La sécurité se concentre sur la protection des personnes et
des biens contre les risques accidentels, tels que les catastrophes naturelles ou les
accidents du travail. La sûreté fait référence à la protection contre les actes de
malveillance d’origine humaine, comme le vol ou le sabotage. La sécurité et la sûreté
sont des éléments essentiels dans le contexte des facteurs d’achat au sein des ports.
Que ce soit pour les installations portuaires, les navires ou les opérations logistiques,
ces deux aspects sont cruciaux pour garantir un fonctionnement fluide et sécurisé.
• Sécurité physique : La sécurité physique concerne la protection contre les actes de
piraterie, de brigandage et de vol de marchandises. Les ports doivent mettre en place
des mesures de sécurité telles que la surveillance, les contrôles d’accès et la présence
de forces de sécurité pour prévenir et réagir face à ces menaces.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 37 -

 • Sûreté maritime : La sûreté maritime vise à prévenir les actes illicites qui pourraient
affecter la sécurité des navires, des passagers et des marchandises. Le Code ISPS
(International Ship and Port Facility Security Code) impose des normes pour renforcer la
sûreté dans les ports et à bord des navires.
• Cybersécurité : Les cybermenaces sont devenues une préoccupation majeure pour les
ports. Des attaques massives ont ciblé des installations portuaires, bloquant parfois les
opérations terrestres. La vulnérabilité des ports réside dans leur interopérabilité et la
complexité des interactions entre de nombreuses entreprises et acteurs. La mise en
place de protocoles de cybersécurité, la surveillance des réseaux et la formation du
personnel sont essentielles pour contrer ces menaces.
• Gestion des incidents : Les ports doivent anticiper et planifier leur réponse face aux
incidents, qu’ils soient physiques (attaques, vols) ou virtuels (cyberattaques). Un plan de
réponse aux cyberattaques et une stratégie de communication de crise sont
nécessaires pour minimiser les impacts.
• Gestion de maintenance : regroupe l’ensemble des opérations servant à maintenir ou
rétablir un équipement dans un état donné, afin de lui attribuer des caractéristiques de
fonctionnement spécifiques. Elle vise à augmenter la durée de vie des équipements, à
améliorer la productivité et à assurer la sécurité des personnes.
• Fiabilité des services : Une maintenance efficace garantit la disponibilité et la fiabilité
des équipements portuaires. Les clients, qu’ils soient importateurs, exportateurs ou
transitaires, recherchent des services fiables pour leurs marchandises. Si le port
maintient ses équipements en bon état de fonctionnement, cela renforce la confiance
des clients dans sa capacité à gérer leurs cargaisons en toute sécurité.
• Réduction des temps d’arrêt : des opérations de maintenance bien planifiées
minimisent les temps d’arrêt des équipements. Moins de retards signifient une meilleure
fluidité des flux de marchandises et une satisfaction accrue des clients. Par exemple, si
les grues de chargement fonctionnent sans problème, les navires peuvent être chargés
et déchargés plus rapidement, ce qui réduit les coûts pour les clients et améliore leur
expérience.
• Sécurité : La maintenance préventive et corrective contribue à la sécurité des
opérations portuaires. Les clients sont plus susceptibles de choisir un port où la sécurité

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 38 -

 est une priorité. Des équipements bien entretenus réduisent les risques d’accidents, de
pannes et de dommages aux marchandises.
• Coûts de transport : Des équipements en bon état de fonctionnement permettent
d’optimiser les coûts de manutention. Les clients cherchent à minimiser leurs dépenses
de transport, et un port qui gère efficacement sa maintenance peut offrir des tarifs
compétitifs.
• Image de marque : Un port qui investit dans la maintenance montre son engagement
envers la qualité des services. Cela renforce sa réputation et attire davantage de clients.
Les entreprises cherchent à s’associer à des partenaires fiables et professionnels, et la
gestion de la maintenance joue un rôle clé dans cette perception.
• La gestion de la maintenance est un élément essentiel pour attirer et fidéliser les
clients au Port Autonome de Douala. Elle contribue à la satisfaction des clients, à la
réduction des coûts et à la compétitivité du port sur le marché international.
• Innovation et digitalisation ont un impact significatif sur la performance commerciale
des entreprises. Elles permettent de repenser les stratégies, les modèles d’affaires et
l’organisation pour améliorer les performances et l’efficacité. Les innovations digitales
peuvent transformer de manière significative les facteurs d’achat dans le contexte
portuaire, notamment au Port autonome de Douala.
• Amélioration de la logistique : les technologies digitales comme les systèmes de
gestion portuaire permettent une meilleure planification et suivi des opérations,
réduisant ainsi les délais et améliorant l’efficacité.
• Transparence et suivi en temps réel : les plateformes digitales offrent aux clients la
possibilité de suivre leurs marchandises en temps réel, ce qui augmente la confiance et
peut influencer positivement les décisions d’achat.
• Simplification des procédures : les solutions digitales peuvent simplifier les
procédures administratives, rendant le processus d’achat plus rapide et moins sujet aux
erreurs.
• Analyse de données : l’utilisation de l’analyse de données permet aux ports de mieux
comprendre les besoins des clients et d’adapter leurs services en conséquence, ce qui
peut être un facteur clé dans les décisions d’achat.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 39 -

 • Sécurité améliorée : les innovations digitales peuvent renforcer la sécurité des
transactions et des données, un aspect important pour les clients lorsqu’ils choisissent
un port pour leurs opérations commerciales.
• Services à valeur ajoutée : les ports qui utilisent des innovations digitales peuvent
offrir des services supplémentaires, comme des applications mobiles pour la gestion
des commandes, qui peuvent attirer les clients et influencer leurs décisions d’achat.
• Réduction des coûts : Les innovations digitales peuvent aider à réduire les coûts
opérationnels, ce qui peut se traduire par des tarifs plus compétitifs pour les clients.
• Engagement environnemental : les solutions digitales peuvent contribuer à une
gestion plus écologique des opérations portuaires, un facteur de plus en plus important
pour les clients soucieux de l’environnement.

Ces concepts sont cruciaux pour les entreprises de services, notamment pour le Port
Autonome de Douala, où ils peuvent influencer directement la performance commerciale et la
satisfaction des clients. La compréhension et l’application efficace de ces concepts peuvent
contribuer à une meilleure gestion et à une optimisation des opérations portuaires.

I-3- La performance commerciale des entreprises de service :

• Performance commerciale : C’est la mesure de l’efficacité avec laquelle une
entreprise atteint ses objectifs de vente et de profitabilité. Elle peut être évaluée à
travers des indicateurs tels que le chiffre d’affaires, la part de marché, la marge
bénéficiaire et la croissance des ventes. La performance commerciale se traduit par la
capacité d’une entreprise à offrir des produits et services conformes aux attentes des
consommateurs. Elle englobe différents indicateurs tels que le nombre de ventes, le
chiffre d’affaires, la marge générée, mais aussi la satisfaction et la fidélisation client. En
tant que port, la performance commerciale implique la gestion efficace des activités
portuaires, la satisfaction des clients (les ports maritimes, importateurs, exportateurs) et
la maximisation des revenus.
• Stratégie de vente : désigne l’ensemble des plans et méthodes qu’une entreprise
utilise pour promouvoir et vendre ses produits ou services. Elle inclut la définition des
cibles de vente, la sélection des canaux de distribution et la mise en place de
techniques de vente adaptées. La stratégie de vente est un pilier fondamental de la

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 40 -

 performance commerciale. Elle consiste à déterminer les méthodes et les canaux de
distribution pertinents pour atteindre la clientèle cible. Fixer des prix appropriés et
réaliser une marge tout en répondant aux besoins des clients est crucial.
• Stratégie Marketing : la stratégie marketing est l’approche globale qu’une entreprise
adopte pour promouvoir ses produits et services auprès de son public cible. Elle
englobe la recherche de marché, le positionnement de la marque, le marketing mix et
les campagnes promotionnelles. La stratégie marketing soutient la performance
commerciale en augmentant la visibilité de la marque. Elle inclut des actions telles que
la communication adaptée à la cible, la production de contenu intéressant (blogs,
réseaux sociaux) et des campagnes publicitaires ciblées. L’objectif est de préserver le
lien avec l’audience et d’augmenter les opportunités de vente.
• Management des équipes : le management d’équipes se réfère à l’art de diriger et de
coordonner un groupe de personnes pour atteindre des objectifs communs. Il implique
la planification, l’organisation, le leadership et le contrôle des activités de l’équipe. Le
management est déterminant pour la performance commerciale. Les collaborateurs
doivent connaître précisément leur rôle, collaborer efficacement et être motivés. La
rémunération variable, les formations et les réunions d’équipe sont des leviers pour
activer la motivation.
• Relation Client : les relations clients représentent l’ensemble des interactions entre une
entreprise et ses clients. Elles visent à construire une relation de confiance, à améliorer
la satisfaction client et à encourager la fidélisation. La relation client est un pilier
essentiel de la performance commerciale. Elle conditionne la satisfaction et la
fidélisation du client. Des indicateurs qualitatifs tels que l’indice de satisfaction client, la
nature de la relation et la part du business sont importants.

En ce qui concerne le Port autonome de Douala au Cameroun, il est le premier port en

activité du pays et assure 95 % du trafic portuaire national. Il joue également un rôle crucial
pour desservir les États enclavés du Tchad et de la République centrafricaine.

Ces concepts sont interconnectés et contribuent ensemble à la réussite commerciale d’une

entreprise de services comme le Port Autonome de Douala. Ils sont essentiels pour comprendre

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 41 -

comment ces entreprises peuvent optimiser leur performance dans un environnement
commercial de service.

Section 2 : les fondements théoriques

Les théories sur les facteurs d’achat et la performance commerciale des entreprises de
services, en particulier dans le contexte des ports, sont diverses et peuvent être regroupées en
plusieurs catégories principales :
II-1 – Théorie de la capacité d’absorption :
La théorie de la capacité d’absorption a été fondée par W. Cohen et D. Levinthal en 1990.
Pour eux, la capacité d’absorption d’une entreprise est déterminante pour son aptitude à
innover et à maintenir un avantage compétitif. Cette théorie suggère que la capacité d’une
entreprise à reconnaître la valeur des nouvelles informations, les assimiler et les appliquer pour
des fins commerciales est cruciale pour l’innovation et la performance commerciale. La théorie
de la capacité d’absorption est un concept fondamental dans le domaine de la gestion
stratégique et de l’innovation. Elle se définit : La capacité d’absorption est définie comme
l’aptitude d’une organisation à reconnaître la valeur de nouvelles informations, à les assimiler et
à les appliquer à des fins commerciales. Elle est souvent considérée comme un processus
d’apprentissage organisationnel qui permet à une entreprise de tirer parti des connaissances
externes pour développer des innovations internes. Depuis sa définition initiale par Cohen et
Levinthal en 1990, la capacité d’absorption a été abondamment étudiée et a évolué pour inclure
diverses dimensions et modèles explicatifs. Les recherches ont mis en lumière les différents
facteurs qui influencent la capacité d’absorption, tels que les connaissances antérieures, les
investissements en R&D, les aptitudes individuelles, et les routines ou processus qui forment la
culture organisationnelle. La capacité d’absorption se compose de quatre aptitudes clés :
• Aptitude à l’acquisition : La capacité à identifier et valoriser des connaissances
externes essentielles.
• Aptitude à l’assimilation : La capacité à comprendre, analyser et interpréter
l’information issue de ces sources externes.
• Aptitude à la transformation : La capacité à combiner ces nouvelles connaissances
avec les connaissances existantes.
• Aptitude à l’exploitation : La capacité à appliquer ces connaissances pour développer
une innovation.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 42 -

 Ces aptitudes permettent aux organisations de s’adapter et de répondre efficacement aux
changements de leur environnement, en intégrant et en exploitant de nouvelles informations
pour leur bénéfice commercial et stratégique.
II-2-Théorie des ressources et des compétences.
La théorie des ressources et des compétences est un cadre théorique important en
management stratégique qui se concentre sur l’analyse interne des entreprises pour expliquer
les différences de performance.
Birger Wernerfelt (1984) : il a introduit la notion de « barrière de ressources » et a posé les
bases de la théorie des ressources. Edith Penrose (1959) : Ses travaux sont souvent cités
comme une source d’inspiration pour la théorie des ressources. Jay Barney (1991) : Il a
formalisé les principes fondamentaux de la théorie des ressources, notamment la notion de
ressources précieuses, rares, inimitables et non substituables.
La théorie a évolué pour inclure la théorie des compétences avec les travaux de Prahalad
et Hamel (1990), qui ont mis l’accent sur les compétences centrales comme source d’avantage
concurrentiel. La théorie des capacités dynamiques a été développée par Teece et al. (1997),
se concentrant sur la capacité des entreprises à intégrer, construire et reconfigurer des
compétences internes et externes pour répondre rapidement aux changements
environnementaux. D’autres branches incluent la théorie évolutionniste de Nelson et Winter
(1982) et la Knowledge-Based View de Grant (1996). Ces théories fournissent un cadre pour
comprendre comment les entreprises peuvent développer et exploiter leurs ressources et
compétences pour obtenir un avantage concurrentiel et améliorer leur performance
commerciale. Elles sont particulièrement pertinentes pour la recherche sur la performance
commerciale des entreprises de services au Cameroun, en lien avec le port autonome de
Douala. Elle met l’accent sur l’importance des ressources internes de l’entreprise (humaines,
financières, matérielles, etc.) et des compétences distinctives pour obtenir un avantage
concurrentiel et améliorer la performance.
II-3 Théorie de la qualité de service
La qualité de service est un domaine d’étude essentiel dans la gestion des services et le
marketing. A. Parasuraman, Valarie Zeithaml et Leonard Berry sont les auteurs les plus
reconnus pour leur modèle SERVQUAL, qui mesure la qualité de service à travers cinq
dimensions : tangibilité, fiabilité, réactivité, assurance et empathie.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 43 -

 La théorie de la qualité de service a évolué pour inclure des modèles
multidimensionnels qui prennent en compte les attentes et perceptions des clients. Des
recherches ultérieures ont étendu le modèle SERVQUAL pour l’adapter à divers contextes
culturels et sectoriels, soulignant l’importance de la personnalisation et de la compréhension
des besoins spécifiques des clients. Parasuraman et al ont avancé la thèse selon laquelle la
qualité de service est perçue à travers l’écart entre les attentes des clients et leur perception du
service reçu. Ils ont également souligné que la qualité de service est un prédicteur clé de la
satisfaction du client.
II-4-Théorie du comportement du consommateur
La théorie du comportement du consommateur est un domaine d’étude qui examine
comment les individus prennent des décisions pour dépenser leurs ressources disponibles
(temps, argent, effort) sur des articles de consommation. George Katona et Paul Lazarsfeld
sont parmi les premiers à avoir étudié le comportement du consommateur d’un point de vue
psychologique. Herbert Simon a introduit le concept de rationalité limitée, suggérant que les
consommateurs ne cherchent pas la meilleure solution possible, mais une solution
suffisamment satisfaisante.
La thèse centrale est que le comportement du consommateur est influencé par une
multitude de facteurs, y compris des facteurs psychologiques, sociaux, culturels et
économiques. La théorie a évolué pour inclure des approches plus modernes comme le
comportementalisme, le cognitivisme et l’économie comportementale. Des auteurs comme
Daniel Kahneman et Amos Tversky ont introduit la théorie des perspectives, qui explique
comment les gens perçoivent les gains et les pertes de manière asymétrique. Ces fondements
et évolutions sont essentiels pour comprendre les décisions d’achat.
II-5-Théorie de la Chaîne de valeur
Cette théorie analyse les activités spécifiques par lesquelles les entreprises peuvent
créer de la valeur et un avantage compétitif. La théorie de la chaîne de valeur est un concept
clé en stratégie d’entreprise qui a été développé par Michael Porter.
Michael Porter, professeur à la Harvard Business School, a introduit la notion de chaîne
de valeur dans son livre Competitive Advantage en 1985.
Porter définit l’entreprise comme un ensemble d’activités qui transforment des entrées
(inputs) en sorties (outputs) ayant de la valeur pour les clients. Ces activités sont

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 44 -

interconnectées et peuvent être classées en activités primaires et activités de soutien. La
théorie de la chaîne de valeur a évolué pour intégrer des perspectives globales avec l’étude des
chaînes de valeur mondiales, où les entreprises cherchent à optimiser leurs activités à l’échelle
internationale.
Des chercheurs comme Gary Gereffi ont contribué à l’analyse des chaînes globales de
valeur, en particulier la théorie de la gouvernance des chaînes globales de valeur.
Le fondement de la théorie de la chaîne de valeur repose sur l’idée que la compétitivité
d’une entreprise dépend de sa capacité à ajouter de la valeur tout au long de ses processus
internes et à se différencier de ses concurrents.
Cette théorie est particulièrement pertinente pour la recherche au Port Autonome de
Douala, car elle aide à comprendre comment les activités de l’entreprise contribuent à la
création de valeur et à la satisfaction du client.
Dans le contexte des ports, ces théories peuvent être appliquées pour comprendre
comment les services portuaires peuvent être optimisés pour améliorer la satisfaction du client
et, par conséquent, la performance commerciale. Par exemple, la capacité d’absorption peut
être liée à la manière dont un port intègre les technologies de l’information pour améliorer ses
opérations et ses services. La qualité de service peut être évaluée en termes de rapidité, de
fiabilité et de personnalisation des services portuaires.
Il est également important de considérer les spécificités du secteur portuaire, telles que
la gouvernance, la réglementation et la compétitivité internationale, qui peuvent toutes
influencer les facteurs d’achat et la performance commerciale.

Somme dans la première partie de notre il était question pour nous de donner un aperçu
général du port autonome de de Douala et présenter le déroulement de notre stage en son
seins. Nous sortons satisfait car le contexte profession reflète sa croissance dans le pays. Par
la suite nous avons intégrés des théories dans la recherche, il est plus facile de développer
une compréhension approfondie des facteurs qui influencent la performance commerciale des
entreprises de services dans le contexte du Port autonome de Douala.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 45 -

 DEUXIEME PARTIE : METHODOLOGIE ET ANALYSE DES RESULTATS
DE L’ETUDE.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 46 -

 La société postindustrielle dans laquelle nous vivons est caractérisée par le développement
des services. La croissance rapide du secteur tertiaire, l’intensification de la concurrence et
l’ampleur des investissements engagés dans ce secteur ont conduit les entreprises prestataires
de services à rechercher des voies efficaces de différenciation. L’une de ces voies consiste à
offrir un service de haute qualité. La qualité est désormais considérée comme une variable qui
bâtit la compétitivité de l’entreprise et affecte de façon significative ses relations avec ses
clients. Toutefois, les connaissances en matière de qualité du service restent toujours
insuffisantes. Un des problèmes majeurs inhérents à la gestion de la qualité du service découle
des caractéristiques de ces derniers : intangibilité, hétérogénéité, inséparabilité de la production
et de la consommation, multi dimensionnalité et périssabilité. Ces spécificités impliquent
l’impossibilité d’inspecter et de mesurer la qualité du service comme un bien à la sortie de son
processus de fabrication. En fait, la qualité dans les services est une qualité de résultat et le
manager ne dispose d’aucun moyen de s’assurer de son niveau avant la mise à disposition des
services auprès de la clientèle. Face à ces constats, l’objectif de cette partie est de présenter
une étude méthodique de qualité dans le domaine des services. Ceci nous amène à présenter
dans un premier temps la méthode adéquate à l’étude menée. Dans un second temps, nous
nous intéressons à l’implémentation des résultats obtenus des entretiens au concept de qualité
perçue d’un service. Face aux difficultés de mesure de la qualité, nous avons opté pour une
approche utilisateur tentant de mesurer la perception de la qualité par le consommateur.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 47 -

 CHAPITRE 3 : CADRE METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE.

Le PAD a une taille très considérable dans la sous-région, et par ailleurs lui faire rivalité
parait chose impossible. Ayant le monopole dans le secteur d’activité maritime au Cameroun, il
fournit très peu d’effort en marketing et surtout dans la séduction de nouveaux clients, leur
fidélisation et leur satisfaction. C’est dans le cadre de cette médiocrité qu’il est placé à la
387/406e place au monde selon la Banque mondiale. Dès lors, il offre un service plus ou moins
médiocre, si non mitigé. Dans la suite de cette section, nous présenterons les facteurs actuels
qui influencent l’achat des services et la performance actuelle du port autonome de Douala.

Section 1 : pratique actuelle

I – Les facteurs actuels qui influencent l’achat des clients au port de Douala.
Les facteurs influençant les achats actuellement au Port Autonome de Douala sont
multiples et peuvent être regroupés en plusieurs catégories :
I-1 – Facteurs économiques
Les facteurs économiques qui déterminent les achats au Port Autonome de Douala sont
essentiels pour comprendre la dynamique commerciale de la région. La première notation
financière du Port Autonome de Douala par Bloomfield Investment Corporation a attribué une
note A à long terme et A2 à court terme, indiquant une bonne solvabilité et une capacité de
remboursement. Malgré une conjoncture internationale difficile, le trafic global des
marchandises a atteint 12.480.121 tonnes en 2022, bien que cela représente une baisse par
rapport à l’année précédente. Depuis 2018, une révision tarifaire et une augmentation du trafic
de 8 % ont contribué à améliorer les indicateurs de performance financière du port. La reprise
de la gestion de certaines activités en régie depuis 2016 a permis une meilleure maîtrise des
opérations et des charges de fonctionnement. Le contexte stable du Cameroun favorise
l’attractivité du port pour les investisseurs et les partenaires commerciaux. Ces facteurs
économiques jouent un rôle crucial dans la détermination des achats et des investissements au
Port Autonome de Douala, influençant ainsi la performance commerciale et le développement
économique de la région.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 48 -

I-2-Facteurs opérationnels
Les facteurs opérationnels qui influencent actuellement les achats au Port Autonome de
Douala sont divers et touchent à plusieurs aspects de la gestion portuaire. La modernisation
des infrastructures et la normalisation des activités ont renforcé l’efficacité opérationnelle du
port, ce qui attire davantage d’acheteurs et d’investisseurs. Une bonne cartographie des risques
et l’obtention de certifications liées au développement durable et à la gestion des escales et des
marchandises améliorent la réputation du port et sa capacité à attirer des transactions
commerciales. La reprise en main réussie d’activités jadis concédées, comme le Terminal à
conteneurs et le remorquage, ainsi que des activités réalisées par des prestataires de services,
notamment le dragage et la sécurité, assurent une meilleure maîtrise des opérations. La
signature et la mise en œuvre d’un contrat de performance avec l’État du Cameroun
garantissent un cadre opérationnel stable et fiable pour les acheteurs. L’engagement envers le
développement durable, notamment à travers la création de la Régie du patrimoine immobilier
pour la mise en valeur du patrimoine du PAD, contribue à une image positive du port,
influençant ainsi les décisions d’achat. Ces facteurs opérationnels sont cruciaux, car ils
contribuent directement à la fluidité, à la sécurité et à l’efficacité des transactions commerciales
au Port autonome de Douala, ce qui a un impact direct sur les décisions d’achat des entreprises
de services et des consommateurs.
I-3-Facteurs stratégiques
Les facteurs stratégiques qui influencent les achats au Port Autonome de Douala sont
cruciaux pour son développement et sa compétitivité. Voici les principaux éléments qui jouent
un rôle déterminant : Le port est considéré comme stratégique pour l’État du Cameroun en
raison de sa contribution à l’économie et de son ambition d’être un acteur de référence dans le
Golfe de Guinée. Un vaste programme de normalisation des activités, de rénovation, de
modernisation et de développement des infrastructures et superstructures a été lancé pour
renforcer la position du port. La reprise de la gestion de plusieurs activités en régie depuis 2016
a permis une meilleure maîtrise des opérations et des charges de fonctionnement
L’augmentation du trafic et la révision tarifaire depuis 2018 ont amélioré les indicateurs de
performance financière, avec un chiffre d’affaires passant de 38,019 millions de FCFA à 65,528
millions de FCFA. La bonne relation avec les banques locales et la capacité de mobilisation de
la dette à moyen et long terme témoignent d’une flexibilité financière favorable. La

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 49 -

restructuration de la dette opérée en 2022 et l’évolution du plan de fiabilisation des données ont
un impact positif sur les résultats financiers. Ces facteurs stratégiques sont essentiels, car ils
contribuent à la réputation, à l’attractivité et à la compétitivité du Port autonome de Douala,
influençant ainsi les décisions d’achat et les investissements dans la région.
I-4. Facteurs environnementaux et sociaux
Les facteurs environnementaux et sociaux jouent un rôle significatif dans les décisions
d’achat au Port Autonome de Douala. Le port est confronté à des défis majeurs pour son
développement durable, notamment la nécessité de moderniser ses infrastructures pour gérer
l’augmentation de son trafic et rester compétitif face à la concurrence régionale. Stabilité socio-
économique et politique dans un contexte socio-économique et politique stable est un facteur
clé qui influence positivement l’attractivité du port pour les partenaires commerciaux et les
investisseurs.

La collaboration avec la communauté locale et la prise en compte des impacts sociaux

des activités portuaires sont essentielles pour maintenir une bonne réputation et favoriser les
achats.

I-4. La gestion des risques environnementaux

Une bonne gestion des risques environnementaux, tels que la pollution et la gestion des
déchets, est cruciale pour assurer la durabilité des opérations portuaires et influencer les
décisions d’achat.
Ces facteurs environnementaux et sociaux sont intégrés dans la stratégie globale du
Port Autonome de Douala pour améliorer son efficacité opérationnelle, renforcer sa
compétitivité et attirer des transactions commerciales durables. Ces facteurs, combinés,
influencent non seulement les décisions d’achat, mais aussi l’attractivité globale du Port
autonome de Douala pour les entreprises de services et les consommateurs.
En somme, il était question pour nous dans cette section de présenter les pratiques actuelles
sur lesquelles le port autonome de Douala fonde la réalisation de ses objectifs, lui permettant
par ailleurs de réaliser son objectif. Il en ressort donc qu’en plus de son monopole sur le secteur
dans la sous-région, les facteurs économiques et les facteurs opérationnels, les facteurs
stratégiques, les facteurs environnementaux et sociaux et enfin la gestion des risques sont les

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 50 -

facteurs clés qui garantissent l’hégémonie du port autonome de Douala tout en faisant de lui le
meilleur pour l’heure dans le secteur.

Section 2 : démarche méthodologique de l’étude

Bien que le port soit en position de monopole actuellement dans le commerce maritime
de la sous-région, maintenir sa position est l’objectif principal de la structure. Dans cette
section, il sera question de justifier le choix de la méthodologie et de l’échantillonnage nous
permettant de mener des investigations nécessaires à une étude scientifique respectable et
orientée vers des résultats fiables.
I – Justification du choix de l’étude
La validité de toute étude à caractère scientifique repose sur sa capacité de comprendre
et d’analyser un phénomène en cohérence avec ses outils de collecte et d’analyse des
données. Afin de mener à bien cette étude, nous avons opté pour une étude qualitative. Ce
choix nous a contraints de délimiter notre étude sur un échantillon constitué des employés et
des clients de l’entreprise.
L’étude qualitative, c’est une étude basée sur les attentes, les motivations, les images et
le jugement des valeurs des consommateurs. Elle est une démarche permettant d’analyser et
de comprendre des phénomènes, des comportements, des besoins, la perception des individus
et également de découvrir, d’explorer, de conduire un test utilisateur et d’avoir des retours
spontanés.
Les méthodes qualitatives regroupent un ensemble de méthodes de recherche utilisées
dans les études qualitatives. Pour cela, diverses techniques, fondées sur l'administration de
questions ouvertes et l'exploration du langage, sont mises en œuvre. Les techniques
individuelles et les techniques des groupes constituent les techniques utilisées dans le cadre
d’une étude qualitative.

S’agissant des techniques individuelles, ce sont des méthodes qui consistent à laisser
l’individu parler librement sur un sujet sans lui poser de questions. Une étude qualitative est une
étude destinée à recueillir des éléments qualitatifs, qui sont le plus souvent non directement
chiffrables par les individus interrogés ou étudiés. L’entretien individuel est la meilleure
méthodologie d’étude qualitative pour mettre au jour les déterminants de nature individuelle
d’un comportement ou d’une opinion.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 51 -

 Les techniques de groupe, quant à elles, représentent un groupe de discussion ou
d’expression composé de plusieurs personnes et animé par un modérateur. Le focus group
permet le recueil des informations afin d’évaluer les besoins, les attentes et les perceptions ou
de mieux comprendre les opinions, les points de vue et les comportements d’une cible sur un
sujet particulier.
Le choix d’une étude qualitative ne se limite pas seulement aux méthodes de collecte de
données. On a opté pour cette méthode pour plusieurs raisons.
I-1 – Compréhension approfondie
Les études qualitatives permettent d'obtenir une compréhension approfondie et détaillée
des phénomènes étudiés. Elles permettent d'explorer les motivations, les attitudes, les
croyances et les expériences des individus de manière détaillée, ce qui peut être difficile à
obtenir avec des méthodes quantitatives.
Ils permettent d’obtenir des informations de première main sur les expériences et les
perspectives des participants, ce qui permet de comprendre les raisons derrière leurs
comportements, opinions et attitudes. Cette compréhension approfondie peut être
particulièrement utile dans des domaines où les motivations et les expériences des individus
sont essentielles pour expliquer les résultats. Et peut également contribuer à la conception de
programmes, de politiques ou d'interventions plus efficaces. En comprenant les besoins, les
préoccupations et les perspectives des populations cibles, les décideurs peuvent prendre des
décisions plus éclairées et mieux adaptées à leurs besoins.
I-2-Exploration de nouvelles questions de recherche
Les études qualitatives sont souvent utilisées pour explorer de nouvelles questions de
recherche. Elles permettent de découvrir des aspects inattendus ou peu connus d'un sujet et
peuvent servir de base pour des études ultérieures plus approfondies.

En utilisant des méthodes qualitatives telles que les entretiens, les observations ou
l'analyse de documents, les chercheurs peuvent recueillir des données riches et détaillées qui
permettent de développer une compréhension approfondie d'un sujet. Cette approche permet
d'obtenir des informations qualitatives contextualisées qui peuvent révéler des aspects
inattendus ou peu connus du phénomène étudié. Elles offrent une flexibilité méthodologique qui
permet aux chercheurs d'adapter leur approche en fonction des besoins spécifiques de leur
recherche.
Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 52 -
I-3- Donner une voix aux participants
Les études qualitatives donnent la possibilité aux participants de s'exprimer et de
partager leurs expériences et leurs points de vue. Elles permettent de prendre en compte la
diversité des perspectives et de donner une voix aux personnes souvent marginalisées ou
sous-représentées dans la recherche.
I-4-Exploration des nuances et des complexités
Les études qualitatives permettent de capturer les nuances et les subtilités des
réponses des participants. Elles permettent d'explorer les raisons derrière les comportements,
les attitudes et les opinions, et d'obtenir des informations riches et contextuelles.
II- L’échantillonnage
L’échantillonnage est le processus de sélection d’un groupe d’individus qui va être
interrogé dans le cadre d’une étude et qui symbolise une population de référence. Il permet de
mener des enquêtes à grande échelle en utilisant un échantillon de la population pour
remplacer l’ensemble et ainsi mener le sondage de manière réaliste.
II-1 : Processus d'échantillonnage
Les données ne pouvant être obtenues qu’auprès des personnes concernées, c’est-à-
dire les clients et les personnels du PAD, il est nécessaire de s’attarder sur la définition de la
population, la sélection du cadre d’échantillonnage, la détermination de la taille de l’échantillon
et la sélection de l’échantillon.
II-1-1-Définition de la population et cadre d’échantillonnage
La population d’étude est l’ensemble des individus auxquels s’applique l’étude. Elle est
définie selon MUCCHIELLI (1971) comme étant « l’ensemble du groupe humain concerné par
les objectifs de l’enquête ».

Avant de concevoir un échantillon, il est important de définir d’abord la population mère.

Qui consiste à dresser une liste exhaustive des éléments de la population à étudier, à partir de
laquelle il est possible de constituer un échantillon représentatif.
La population de notre étude est constituée des clients et personnels du PAD, de
différents sexes et catégories socioprofessionnelles, âgés de 25 ans au plus.
Le cadre d'échantillonnage s'est donc principalement concentré sur la direction de
l'exploitation du PAD. Le choix a été motivé par le fait que nous avons effectué notre stage au
sein de la DEX.
Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 53 -
II-1-2-Taille de l'échantillon
La taille de notre échantillon est définie selon la méthode de saturation. Ainsi, nous
avons résolu d’interroger 4 et 15 clients personnels de la DEX, correspondant à l’unité
d’échantillonnage. Le choix de taille de l’échantillon se justifie par le fait qu’aucune nouvelle
information ou aucun nouveau concept significatif n’émerge des données. Développé par
Glaser et Strauss (1967), pour eux la saturation théorique est un critère important pour
déterminer quand arrêter la collecte de données supplémentaires dans une étude qualitative.
Lorsque la saturation est atteinte, cela signifie que toutes les informations pertinentes ont été
explorées et que l'analyse des données a permis de développer une compréhension
approfondie du phénomène étudié. La saturation est généralement atteinte après plusieurs
cycles d'analyse itérative des données, où les chercheurs examinent les mêmes concepts et
catégories à plusieurs reprises pour vérifier leur validité et leur cohérence. Lorsque plus aucune
nouvelle information ne vient enrichir ces concepts et catégories, on considère que la saturation
a été atteinte.
II-1-3-Echantillon
Un échantillon est donc un groupe relativement petit et choisi scientifiquement de
manière à représenter le plus fidèlement possible un échantillon. C’est une partie réduite de la
population sur laquelle la récolte des données a été réalisée, données qui seront analysées afin
d’en tirer des conclusions applicables à la population parente. Pour MALALA (2014), «
l’échantillon est un sous-ensemble d’individus qui seront enquêtés et qui sont censés
représenter la population visée par l’observateur ».
Dans le cadre de notre étude, nous avons établi un guide d’entretien auprès de 04 personnels
et 15 clients du port.
Tableau 1 : Profil des répondants de l’échantillon 1 (personnels)

Répondants Fonction professionnelles Sexes Ancienneté Nombre

d’années
Répondant 1 Chef service département marketing Féminin Ancienne 10 ans plus
Répondant 2 Chef service Ecoute client Masculin Ancien 10 ans plus
Répondant 3 Chef service lancement de produit Féminin Ancienne 10 ans plus
Répondant 4 Chef service communication Féminin Ancienne 10 ans plus

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 54 -

 Source : Nos enquêtes
Tableau 2 : Profil des répondants de l’échantillon 2 (clients)
Répondants Catégories socioprofessionnelles Sexes Ancienneté
Répondant 1 Employé concession Féminin Nouveau
Répondant 2 Employé concession Masculin Nouveau
Répondant 3 Employé concession Féminin Ancien
Répondant 4 Employé concession Féminin Ancienne
Répondant 5 Employé concession Masculin Ancien
Répondant 6 Employé concession Masculin Ancienne
Répondant 7 Employé concession Féminin Ancien
Répondant 8 Cadre concession Masculin Nouveau
Répondant 9 Employé bateau Masculin Ancien
Répondant 10 Employé bateau Masculin Nouveau
Répondant 11 Cadre bateau Masculin Ancien
Répondant 12 Cadre bateau Masculin Ancien
Répondant 13 Docker Féminin Nouveau
Répondant 14 Docker Masculin Nouveau
Répondant 15 Autre Féminin Nouveau
Source : Nos enquêtes
Dans cette partie, il s’agit pour nous de présenter les techniques de collecte de données
et les méthodes d’analyse de ces données.

II-2-Outils de collecte de données

Il existe une multitude de techniques de collecte des données qualitatives qui sont : les
observations, l’entretien, les discussions de groupe, etc.

Cependant, nous avons adopté deux approches : l’observation directe et l’entretien

individuel. Ces deux approches sont fondées sur l’observation des faits, la communication et
l’interaction humaine.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 55 -

II-2-1-L’observation directe
L’observation directe réfère à ce qu’un professionnel ou un chercheur a véritablement
vu. Il ne s’agit pas d’une information rapportée par une tierce personne. Ce type d’observation
est fait au moment où l’observateur observe des comportements précis du sujet dans un
environnement donné. L’observation directe permet de décrire en termes de comportements
observables et précis ce que l’intervenant a vu. Cette observation permet de décrire avec plus
d’objectivité le comportement et il n’est pas réfutable dans la mesure où il est précis.
L’objectivité parfaite est ce qui est souhaité.
Il s’agit ainsi de décrire une séquence de comportements de façon narrative. Les mots
utilisés doivent permettre de distinguer ce qui a été observé. Ils doivent permettre d’identifier si
le comportement est similaire ou non à un autre déjà observé.
Étant présents dans le port, nous avons observé directement le comportement et les
attitudes des employés et des clients. Selon Bowling, (2006), l’observation « est utile pour
comprendre plus ce que les gens disent à propos de situations complexes ». Et d’après Mortel
Mans, (2009), « Observer signifie porter attention sur des détails d’observation, sur
l’information visible et audible, la dimension temporelle, l’interaction entre les personnes et
l’établissement de liens avec les catégories mentales ».
Pendant notre séjour au PAD, l’étude observatoire a été l’outil principal de la récolte de
nos informations, car le PAD comme toutes autres entreprises sont tenues de garder certains
secrets professionnels.
II-2-2 – L’entretien individuel
On distingue parmi ces techniques : l'entretien libre ou non directif, l'entretien semi directif et
l'entretien directif.

• L'entretien libre ou non directif : au cours de ce type d'entretien, l'enquêteur propose

à un enquêté de s'exprimer librement sur un thème donné, aussi longtemps qu'il
souhaite et avec les mots qui lui viennent spontanément à l'esprit. Il exige de la part de
l’enquêteur une très grande compétence pour relancer et encourager l’enquête sans
induire ou imposer son propre cadre de référence à ce dernier. Aussi, on peut se
demander quel est précisément le rôle de l'enquêteur dans cette technique d'étude
(établir le contact et créer un climat de confiance).

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 56 -

 • L'entretien semi-directif : Encore appelé entretien centré ou structuré, c'est une
interview au cours de laquelle l'enquêteur, après avoir proposé à l’enquêter une
consigne de départ, cherche à obtenir les réactions de l'enquêté sur un certain nombre
de thèmes précis qu'il ne propose explicitement que si l'enquêté ne les aborde pas
spontanément, et cela sans respecter un ordre prédéterminé. Il faut éviter deux écueils,
d'une part une très grande directivité de la part de l'enquêteur qui le conduirait à
proposer non pas une grille des thèmes, mais un questionnaire ouvert et donc à trop
imposer son cadre de référence, d'autre part une trop grande liberté donnée aux
enquêtés qui, alors, n'aborderaient pas suffisamment les thèmes sur lesquels le chargé
d'études souhaite collecter des informations utiles à la résolution d'un problème
marketing précis.
• L'entretien directif : il se caractérise par l'administration d'un questionnaire standardisé
et ordonné composé uniquement de questions ouvertes. À ces questions, l'enquêté
répond aussi librement et longuement qu'il le souhaite.
Quelle que soit la technique qualitative utilisée, le nombre de personnes interrogées sera
faible. Théoriquement, le chargé d'études devrait poursuivre ses entretiens tant qu'il n'a pas le
sentiment d'entendre les mêmes propos et d'avoir fait l'inventaire complet des avis, besoins,
attentes, jugements, etc.
I – Guide et administration des entretiens
Parmi les panoplies des techniques de collecte d’informations énoncées, notre choix a
porté sur le guide d’entretien dans le but de faciliter l’entrevue avec les répondants. Nous avons
élaboré ce guide pour nous servir de canevas dans la réalisation de nos questionnaires. Un
guide d’entretien est administré auprès d’un ou de plusieurs échantillons retenus dans le cadre
de l’étude. L’analyse des entretiens se fait en plusieurs étapes :

III-1 – Rédaction du guide d’entretien

La phase de rédaction permet d’effectuer d’abord les études préalables, les enquêtes
internes, la recherche documentaire et surtout les résultats de quelques entretiens libres qui
vont conduire à l’élaboration de notre guide d’entretien. Il se présente sous la forme de
questionnaire regroupé en sous-thèmes. Le guide est rédigé suivant une certaine cohérence
susceptible de mettre en confiance l’interviewé afin de lui permettre d’aborder sans retenue nos
différentes questions.
Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 57 -
III-2-Structure du guide d’entretien :
L’élaboration d’un guide d’entretien revient à concevoir un outil qui nous permettra de
collecter les informations nécessaires qui contribueraient à bien effectuer la vérification de
l’effectivité de la mise en place d’un véritable marketing relationnel. Et c’est ce qui nous aidera à
asseoir le thème de notre recherche. Elle est composée de quatre parties :
• L’introduction : l’objectif est de supprimer la corbeille qui pourrait encombrer l’esprit de
notre répondant. Cette étape permet de créer un climat de confiance avec l’interviewé
au moment de l’administration. Il s’agit de débuter en premier lieu par des cas généraux
et faciles permettant au répondant d’être dans son assiette avant de l’amener
progressivement vers les thèmes plus précis de notre étude ;
• Une phase de centrage ou de recentrage du sujet : Après avoir mis le répondant
dans un climat de confiance, on rentre en profondeur au cœur de notre thématique.
L’animateur cherche dans cette phase à entrer en profondeur du sujet, il cherche à
récolter les réponses du répondant, sans toutefois semer un climat de stress ou à forcer
les réponses.
• Une phase d’approfondissement : l’enquêteur, dans cette phase, retourne sur les
points les plus intéressants et les questions auxquelles il n’a pas obtenu les réponses
qu’il souhaitait.
• Enfin, la conclusion : l’enquêteur cherche dans cette phase à clôturer l’entretien tout
en remerciant le répondant pour mettre un terme à cette rencontre.
Les entretiens ont été administrés auprès de deux catégories de personnes : d’une part
auprès d’un échantillon constitué de 04 (quatre) employés et d’autre part auprès d’un
échantillon de clients composé de 15 clients.
II – Les méthodes d’analyse de données
L’analyse des données n’est réalisable que lorsque les données sont collectées au
préalable. Il existe plusieurs méthodes d’analyses de données qualitatives, mais les plus
fréquemment utilisées sont le résumé, l’analyse thématique et l’analyse de contenu. Par contre,
dans le cadre de notre travail, l’analyse de données sera effectuée par dépouillement. C’est
pourquoi nous avons orienté notre choix sur l’interprétation des résultats.
Dans ce chapitre, il était question de décrire la démarche méthodologique adoptée dans
le cadre de notre étude tout en mettant l’accent sur les éléments de collecte de données. Nous

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 58 -

avons présenté à la section 1, la justification du choix de l’étude, l’échantillonnage et, en section
2, les outils de collecte et d’analyse de données qualitatives. Cependant, nous pouvons dire
que les études qualitatives ou exploratoires constituent un ensemble de techniques
d'investigation qui ont pour objectif essentiel de découvrir la diversité à travers laquelle
s'expriment des phénomènes non observables à l'œil nu comme la perception, la motivation et
le frein lié à un comportement et qu'on ne peut découvrir directement et pas surtout à l'aide d'un
guide d'entretien. Toutefois, dans les techniques d'exploration, il faudra tenir compte de celles
liées à la recherche des données secondaires, à l'exemple de celles qui permettent d'observer
directement certains.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 59 -

 CHAPITRE 4 : IMPLEMENTATION DAND L’ENTREPRISE

L’analyse empirique fait référence à une approche basée sur l’expérience et l’observation.
Elle consiste à recueillir des données concrètes et des informations tangibles afin d’en tirer les
conclusions. Une fois les données collectées, nous procéderons à l’analyse de ces données.
Analyser les résultats d’une étude revient à « faire parler » les données recueillies en vue de
mieux comprendre, traiter et expliquer leur contenu pour donner un sens à ces derniers. Ce
chapitre nous permet de présenter d’une part la phase empirique de recherche qui consiste à
procéder au recueil des données pertinentes afin de les analyser grâce aux entretiens et d’autre
part les recommandations.

Section 1 : présentation des résultats et interprétation

Après avoir collecté les informations auprès des répondants. Nous allons présenter dans
cette section les résultats obtenus. Nous avons choisi deux méthodes de traitement de données
qui sont :
• Le dépouillement manuel ;
• Le logiciel Excel pour le traitement des données.
Et pour cela, nous allons successivement présenter l’analyse de données relative aux
employés et celle relative aux clients.
I – Analyse et interprétation des données collectées auprès des employés
I-1-Analyse des résultats sur la connaissance de l’attractivité et des compétences
Concernant les facteurs d’achat, nous avons interrogé 04 individus répartis de la
manière suivante :
Tableau 3: Les facteurs d’achat
Modalité Nombre %
Relation client 2 50
RAS 2 50
TOTAL 4 100
Source : Nos enquêtes

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 60 -

Figure 4 : les facteurs
50% 50%
50

40

30

20

10

0
Source : Nos enquêtes

Nous constatons que les facteurs d’achat n’ont véritablement pas une grande
importance dans le port, car une partie des responsables du port en question (50 %) n’ont
même pas idée de ce que sont les facteurs déterminant l’achat. Par contre, seuls les 50 % la
considèrent comme une stratégie permettant d’établir des relations avec la performance du
PAD.
Concernant l’insatisfaction des clients du port.
Tableau 4: L'insatisfaction des clients
Réponse Occurrence d’apparition %
Qualité de services 1 12,5
Prix des services 3 37,5

Manque de moyens de productions 1 12,5

Absence de communication 2 25
Retard dans le traitement des manifestes 1 12,5

Total 8 100
Source : Nos enquêtes

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 61 -

Figure 5 : Analyse de l'insatisfaction des clients

retard traitement 12,5%

manifestes
Absence de communication 25%

manque de moyens de productions 12,5%

prix des service 37,5%

qualité de services 12,5%

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Source : Nos enquêtes

Selon ces analyses :
12,5 % des répondants supposent que l’insatisfaction des clients est due au long temps de
traitement des données.
• 37.5 % des répondants supposent que l’insatisfaction des clients est due aux prix des
services.
• 12,5 % des répondants supposent que l’insatisfaction des clients est due au manque de
moyens de production.
• 25 % des répondants supposent que l’insatisfaction des clients est due à l’absence de
communication.
• 12,5 % des répondants supposent que l’insatisfaction des clients est due à la qualité
des services.
Il en ressort de ces analyses que, l’insatisfaction des clients est due en grande partie
par le cout élevé des services avec un taux de 37,5% et par le manque de communication 25%.
Selon nos observations lors de notre stage nous avons constaté que non seulement les
services varient rapidement mais aussi les clients se plaignent de la mauvaise communication.
Pour d’autres clients, le PAD ne communique pas les informations aux amodiataires
pour les aviser en conséquence et plus encore donner les raisons de ces désagréments.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 62 -

 I-2- Implication sur la performance
S’agissant de la mise en place des nouvelles stratégies d’attraction, les données sont
reparties comme suit :
Tableau 5: nouvelles stratégies
Modalité Nombre %
Oui 3 75%
Non 1 25%
Total 4 100%
Source : Nos enquêtes
Figure 6 : Mise en place des nouvelles stratégies.

25%

75%

Source : Nos enquêtes

Nous constatons que 75 % des répondants affirment que le port innove des nouvelles
stratégies pour être plus attractif. Par contre 25 % disent n’avoir pas été informés d’aucune
stratégie nouvelle.

Ainsi, nous pouvons dire que le PAD a certes mis en place de nouvelles stratégies
attrayantes selon l’avis de 75 % des répondants, mais n’a pas veillé à son application par tout le
personnel de l’entreprise, 25 % des répondants.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 63 -

Tableau 6: Actions mis en œuvre

Réponse Fréquence d’apparition %

Prospection 3 42,86

Sensibilisation 2 28,57

Enroulement 2 28,57

Total 7 100,00

Source : Nos enquêtes

Figure 7 : Les actions mis en place

45,00 42,86

40,00

35,00

30,00 28,57 28,57

25,00

20,00

15,00

10,00

5,00

Prospection sensibilisation enroulement

Source : Nos enquêtes

Concernant les actions déployées par l’entreprise, on remarque que :

• 42,86 % des répondants affirment que le port a effectué la prospection.
• 28,58 % affirment que le port a effectué les opérations de sensibilisation.
• 28,58 % pour l’enroulement.
À partir de ces résultats, nous constatons que le Port s’est plus attardé sur la
prospection des nouveaux clients. Ce qui représente un taux de 42,86 %. Néanmoins, étant
donné que Du Port n’arrive pas à satisfaire sa clientèle existante, leur proposer des services de
qualité, les conserver. Elle ne devrait pas seulement reposer ses efforts sur la prospection pour

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 64 -

acquérir des nouveaux clients. Mais plutôt chercher une stratégie pouvant améliorer la
satisfaction des clients, car un client satisfait peut être un client fidèle et source de rentabilité de
l’entreprise.
Parlant de l’efficacité des actions mises en place, les données sont reparties comme suit
Tableau 7: L’efficacité des actions mis en place

Réponse Nombre %
Enroulement 2 50
Augmentation des CA 1 25
Aucune efficacité 1 25
Total 4 100
Source : Nos enquêtes
Figure 8 : Mesure de l'efficacité des actions mis en place

60 50%

50
25% 25%
40

30
20

10
Aucune efficacité
Enroulement Augmentation des CA
Série1
0
Source : Nos enquêtes

Parlant de l’efficacité des actions mises en place :

• 50 % des répondants confirment qu’il y eut enroulement des clients.
• 25% des répondants qu’il y’a eu augmentation du Chiffre d’affaires
• 25 % affirment n’avoir vu aucun résultat.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 65 -

 Bien qu’une grande partie des répondants affirme qu’il y a eu enroulement (50 %), mais
d’autres 25 % supposent qu’il n’a eu aucun résultat bénéfique. Ce qui explique l’inefficacité de
cette action.

I-3- Contribution à l’amélioration de la performance

Tableau 8 : Les mesures prises par le port pour satisfaire et fidéliser ses clients

Réponse Nombre %
Programme de fidélité 3 75
Aucune réponse 1 25
Total 4 100
Source : Nos enquêtes

Figure 9 : Mesure prise pour satisfaire et fidéliser ses clients

25%

75%

Programme de fidélité Aucune réponse

Source : Nos enquêtes

À partir de ces analyses :

• 75 % des répondants affirment que le port a mis en place un programme de fidélité.

• 25 % des répondants n’ont donné aucune réponse.
De ce constat, certains affirment que le port a mis en place un programme de fidélité pour
récompenser ses clients, c’est-à-dire gagner des prix Awards, mais aussi une distinction dans le
rang de meilleurs clients. Cependant, afin de tirer profit de cet avantage, les clients doivent être
des amodiataires. Mais ce programme de fidélité n’est pas toujours mis en pratique.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 66 -

 Tableau 9 : Contribution à l’amélioration de la satisfaction client

Réponse Fréquence %
Veiller à l'application du PDF 4 33,33
Régulariser les prestations 1 8,33
Améliorer la qualité de services 4 33,33
SAV 1 8,33
Améliorer la communication 2 16,67
Total 12 100,00
Source : Nos enquêtes

Figure 10 : Contribution à l'amélioration de la satisfaction et fidélité

La Communication 16,67%

8,33%
SAV
33,33%
Améliorer la qualité de services
8,33%
Régulariser des prestations
33,33%
Veiller à l'application du PDF
35,00

0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00

Source : Nos enquêtes
D’après ces analyses :

• 33,33 % des répondants proposent l’application des programmes de fidélité ;

• 8,33 % des répondants proposent la régularité des prestations ;
• 33,33 % des répondants proposent l’amélioration de la qualité des services ;
• 8,33 % des répondants proposent le Service après-vente ;
• 16,67 % des répondants proposent la communication.

Nous constatons que la majorité des employés souhaitent que le port améliore la qualité
des services qu’elle propose en agissant sur les éléments physiques comme le personnel en
contact, l’accueil, donc d’accompagner le client de la prise de contact jusqu’à la fin du contrat.
Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 67 -
Et aussi de veiller à l’application de son programme de fidélité afin de récompenser ses
meilleurs clients (les surclassant, les excédant, etc.).
II- Analyse et interprétations des données collectée auprès des Clients
II-1- Caractéristique du répondant
Tableau 8: Contribuer à l’amélioration de la satisfaction client
Âges Nombres Pourcentage
De 0 à 20 ans 0 0
De 21 à 30 ans 4 26,67
De 31 à 40 ans 5 33,33
Plus de 40 ans 6 40,00
Total 15 100,00
Source : Nos enquêtes
Figure 11 : Répartition selon l’âge
7
40%
6 33,33%
5
26,67%
4

1
0
0
De 0 à 20 ans De 21 à 30 ans De 31 à 40 ans Plus de 40 ans

Source : Nos enquêtes

À l’issue de l’enquête, nous pouvons constater que l’échantillon de l’enquête est regroupé
comme suit :
• 26,67 % des répondants ont entre 21 et 30 ans ;
• 33,33 % des répondants ont entre 31 et 40 ans ;
• 40 % des répondants ont plus de 40 ans.

Ce qui fait que la majeure partie des clients qui fréquentent le port sont des personnes
âgées de plus de 40 ans.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 68 -

Tableau 9: Description selon le Genre
Réponse Nombre %
Masculin 9 60
Féminin 6 40
Total 15 100
Source : Nos enquêtes

Figure 12 : Répartition selon le genre

masculin

40% feminin

60%

Source : Nos enquêtes

D’après le graphe ci-dessus que :
- 40% des répondants sont des femmes ;
- 60% des répondants sont des hommes La majeure partie des clients sont des femmes
Nous constatons donc que la plupart des clients (répondants) du port sont de sexe
masculin (60%).
Tableau 10: Description selon La catégorie socioprofessionnelle
Statut Effectif %
Employés de concession 7 46,67
Cadre de concession 1 6,67
Employé de bateau 2 13,33
Cadre de bateau 2 13,33
Docker 2 13,33
Autres 1 6,67
Total 15 100,00
Source : Nos enquêtes

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 69 -

 Figure 13 : Répartition selon la catégorie socioprofessionnelle

Autres 6,67%

Dockers 13,33%

Cadre de concession 13,33%

Employés de bateau 13,33%

Cadre de bateau 6,67%

Employés de concession 46,67%

O 0 1 2 3 4 5 6 7 8

Source : Nos enquêtes

Selon les résultats du graphe ci-dessus :
- 46,67% des internautes interrogés sont des employés de concession ;
- 6,67% des internautes interrogés sont cadre de bateau ;
- 13,33% des internautes interrogés sont des cadres de concession ;
- 13,33% des internautes interrogés sont des Dockers ;
- 13,33% des internautes interrogés employés bateau ;
- 6,67% des internautes interrogés sont des chômeurs.
Nous constatons que la clientèle se constitue majoritairement employés de bateau. Ces
résultats s’expliquent par le fait que les employés sont les plus présent dans les concessions.
Tableau 11: Description selon le revenu salarial
Revenu Nombre %
0 -100 000 3 20
100 000-200 000 4 26,67
200 000-300 000 2 13,33
Plus de 300 000 6 40,00
Total 15 100
Source : Nos enquêtes

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 70 -

Figure 14 : Répartition selon le revenu

Plus de 300 000

200000-300 000

100 000-200 0000

0-100 00
0 1 2 3 4 5 6 7

Source : Nos enquêtes

Nous constatons que :
- 20% des internautes interrogés ont un revenu entre 200 000 et 300 000 ;
- 26,67% des internautes interrogés ont un revenu entre 100 000 et 200 000 ;
- 13,33% des internautes interrogés ont un revenu entre plus de 300 000 ;
- 40% des internautes interrogés ont un revenu de moins 100 000.

Suite à cette répartition nous constatons que les clients qui sont présent dans les
concessions et navires ont un revenu inférieur à 100 000. Ce qui représente un taux de 40%.

II-2- Analyse de l’expérience client

Tableau 12: Répartition selon l’ancienneté des clients
Période Nombre %
Moins d'un an 4 26,67
1à5 5 33,33
5 à 10 ans 1 6,67
Plus de 10 ans 5 33,33
Total 15 100,00
Source : Nos enquêtes

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 71 -

Figure 15 : La répartition selon l'ancienneté des clients

35 , 00 33 , 33 % 33 , 33 %

30 , 00
26 , 67 %
25 , 00

20 , 00

15 , 00

10 , 00
6 , 67 %
5 , 00

0 , 00
Moins d'un an 1à 5 5 à 10 ans plus de 10 ans

Source : Nos enquêtes

On a constaté selon notre analyse que :

- 26,67% des répondants sont des nouveaux clients de moins d’un 1 an ;

- 33,33% des répondants sont des clients de 1 à 5 ans ;
- 6,67% des répondants sont des clients de 5 à 10 ans ;
- 33,33% des répondants sont des clients sont les anciens de plus de 10 ans.
Nous remarquons que la clientèle du port est composée en grande partie des anciens
qui ont une ancienneté de 1 à 5 ans et ceux de plus de 10 ans qui représente un taux de
33,33% chacun. Ce qui nous laisse a supposé que les clients les plus anciens sont les fidèles.
Tableau 13: Répartition par voie de Connaissance du port
Réponse Nombre %
Recommandation 4 26,67
Media 2 13,33
Bouche à oreille 9 60,00
Total 15 100,00
Source : Nos enquêtes

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 72 -

Figure 16 : Répartition par voie de connaissance

70,00

60

60,00

50,00

40,00 26,67

30,00

13,33
20,00

10,00

-
Media de masse Hors media Bouche à oreille

Source : Nos enquêtes

- 26,67%, des répondants ont pris connaissance de l’existence de cette le port à travers
la recommandation ;
- 13,33% des répondants ont pris connaissance de l’existence de cette le port à travers le
media ;
- 60,00% des répondants ont pris connaissance de l’existence de cette le port par le biais
de la bouche à oreille.
Selon ces analyses, on constate que la plupart des clients ont connue l’existence du
port par la bouche à oreille avec un taux de 60%. Ce qui pousse à redoubler d’efforts pour le
satisfaire et le fidéliser et assurer sa viabilité via les media.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 73 -

 II-3- Évaluation de la qualité des services
Tableau 14: Répartition de la satisfaction des clients en termes de qualité des services
Élément Nombre %
Non Satisfait 6 40
Peu satisfait 5 33,33
Satisfait 4 26,67
Total 15 100,00
Source : Nos enquêtes
Figure 17 : Répartition sur satisfaction des clients en termes de qualité des services

33,33% Non satisfait

Peu satisfait
Satisfait
26,67%

40%

Source : Nos enquêtes

- 40% des répondants ne sont pas satisfait des services offerts par le port ;
- 33,33% des répondants sont peu satisfait des services offerts ;
- 26,67% des répondants sont du tout satisfait.
La majorité des Répondants ne sont pas satisfait par les services offerts par le PAD
avec un taux de 40%. C’est qui fait un point négatif pour le port. Cependant, un certain nombre
de personnes interrogées déclarent qu’ils ne sont pas satisfaits 26,67% ou peu satisfait
33,33%.
Ce qui crée des motifs d’insatisfaction.
Tableau 15: Description selon la qualité des services offerts
Élément Nombre %
Mauvaise 6 40
Moyenne 3 20
Bonne 6 40
Total 15 100

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 74 -

Source : Nos enquêtes

Figure18 : Répartition selon l'évaluation de la qualité de servi

Mauvaise
40% 40%
Moyenne
Bonne

20%

Source : Nos enquêtes

- 40% des répondants évaluent la qualité des services comme bonne ;
- 20% des répondants l’évaluent comme moyenne ;
- 40% des répondants l’évaluent de mauvaise.
On constate que la plupart des répondants évaluent la qualité de services comme
bonne 40%, et d’autres comme étant mauvaise avec un taux de 40% également. C’est qui
suppose que la qualité des services offertes n’est pas suffisante .il sera donc judicieux pour
l’entreprise de mettre l’accent sur les éléments de la séduction pour fournir à la clientèle des
services de qualité. Facteurs d’influence de la satisfaction client.

Tableau 16: Facteurs d’influence de la satisfaction client

Réponse Nombre %
Qualité de services 7 46,67
Prix 4 26,67
Programme de fidélité 2 13,33
Gestion de réclamation 1 6,67
Communication 1 6,67
Total 15 100,00
Source : Nos enquête

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 75 -

Figure 19 : Répartition des facteurs d'influences de la satisfaction

Communication 6,67%

Gestion de réclamation 6,67%

Programme de fidélité 13,33%

prix 26,67%

qualité de services 46,67%

0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00 40,00 45,00 50,00

Source : Nos enquêtes

- 46,67% des répondants ont opté pour la qualité des services ;

- 26,67% sur le prix ;
- 13,33% sur le programme de fidélité ;
- 6,67% sur la gestion de réclamation et
- 6,67% sur la communication.
Nous remarquons que la satisfaction des clients est influencée à 46,67% par la qualité
de services, ensuite par les prix des qui représente un taux de 26,67%.
II-4- Évaluation de la relation client

Tableau 17: Recommandation du port

Réponse Nombre %
Oui 10 66,67
Non 5 33,33
Total 15 100,00
Source : Nos enquêtes

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 76 -

Figure 20 : Répartition selon le degré de recommandation du port

33,33%

Oui
Non
66,67%

Source : Nos enquêtes

- 66,67% des clients déclarent avoir l’intention de recommander le port ;

- 33,33% d’entre eux disent qu’ils ne vont pas recommander le port à leur entourage.
Ces résultats montrent que la majeure partie des répondants ont l’intention de
recommander le PAD à leur entourage 66,67%. Les clients créent une bouche à oreille
positif autours de l’établissement, ce qui constitue un avantage conséquent pour elle.
Tableau 18: La fidélité de la clientèle

Élément Nombre %
Oui 12 80
Non 3 20
TOTAL 15 100
Source : Source : Nos enquêtes
Figure 21 : Répartition selon la fidélité des clients

20%

Oui
Non

80%

Source : Nos enquêtes

Selon ces analyses :

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 77 -
 - 80% des répondants sont fidèles à l’entreprise ;
- 20% des répondants ne sont pas du tout fidèle.
D’après les réponses des clients du port, on a constaté que la majorité des clients ont
décidé de rester fidèles avec un taux de 80 %. Par contre, un taux de 20 % n’est pas fidèle.
Cependant, lors de nos échanges, on a également constaté que la plupart des clients
fidèles disent être fidèles juste parce qu’ils n’ont pas de choix. D’autres souhaitent vivement
l’émergence des nouveaux concurrents. Ce qui ne lui confère pas une bonne image. Elle doit
donc de ce fait mettre l’accent sur les facteurs qui permettent de satisfaire ses clients, de les
fidéliser et d’établir une relation sur le long terme.
Tableau 19: La fréquence de la demande

Fd/an Nombre %

Au moins 1 fois 10 66,67

1 à 5 fois 2 13,33

5 à 10 fois 0 0,00

Plus de 10 fois 3 20,00

Total 15 100,00

Source : Nos enquêtes

Figure 22 : Répartition selon la demande

20,00%
0,00%
au moins 1 fois
13,33% 1 à 5 fois
5 à 10 fois
66,67%
Plus de 10 fois

Source : Nos enquêtes

Nos analyses montrent que :
66,67% des répondants demande le service du port au moins 1 fois par an ;

13,33% demande 5 à 10 fois par an ;

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 78 -

20,00% demande plus de 10 fois par an.

Selon ces analyses, nous constatons la majorité des clients attachent les services du
port au moins une fois par an.

Tableau 20: Facteurs de fidélité

Élément Nombre %

Meilleur prix 6 40

Offre promotionnelle 5 33,33

Expérience client 4 26,67

Total 15 100

Source : Nos enquêtes

Figure 23 : Répartition selon les facteurs d'influence de la fidélité

40

35

30

25

20 40
33,33
15
26,67
10

0
meilleur prix offre promotionnel expérience client

Série1

Source : Nos enquêtes

D’après les réponses des répondants, on constate que :
• 40 % estiment qu’ils seront fidèles grâce aux meilleurs prix ;
• 33,33 % considèrent que les offres promotionnelles peuvent les inciter à rester fidèles ;
• 26,67, quant à eux, s’attardent sur une meilleure expérience client.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 79 -

 Pour la plupart des clients, la fidélité des clients est due à une pratique de meilleur prix, car
pour eux, ils estiment que les prix proposés par le port sont plus élevés que la normale des prix
pratiqués par d’autres ports sur le territoire national.

En tant que société de services et spécialement du domaine du transport des

marchandises, la satisfaction et la fidélité des clients constituent les meilleurs atouts pour cette
entreprise. Voilà pourquoi, face aux nouvelles attentes des clients, il serait souhaitable que les
responsables de la PAD tiennent compte de certains nombres de recommandations :

Section 2 : apports de la méthode à la résolution du problème et recommandation

Dans le but de répondre au problème constaté durant notre stage et après analyse des
résultats, nous pouvons suggérer un certain nombre d’actions qui pourraient être bénéfiques
pour l’entreprise, lui permettant ainsi de relever les défis actuels et de rassurer sa performance.
I-1 – Améliorer la qualité des services
La qualité de service occupe aujourd’hui une place très importante dans les entreprises
prestataires de service, ce qui conduit à la satisfaction des clients. Ces derniers cherchent les
produits et services qui leur procurent le maximum de satisfaction. L’entreprise doit donc opter
pour une meilleure démarche pour donner un meilleur service aux clients.
S’agissant du PAD, la plupart des clients estiment que, le port étant en position de
monopole, il ne se préoccupe pas de la qualité des services offerts. Ceci s’explique par le
mauvais comportement du personnel en contact, les annulations des vols, les tracasseries
administratives, le manque de ponctualité dans le traitement des manifestes, le manque de
personnel spécialisé, le manque de communication laissant le client dans l’incertitude. Pour
cela, il est crucial pour le PAD de mettre en place des mesures et des processus pour surveiller
et améliorer la qualité de leur service afin de garantir une expérience positive pour les
passagers. Cela implique l’investissement pour la formation du personnel, l’amélioration des
processus des opérations, communiquer plus avec les clients pour permettre une meilleure
compréhension par le client, gérer efficacement et rapidement les exigences des clients.
I-2 Adopter une stratégie du marketing digital
De nos jours, Internet est devenu le média majeur et incontournable plébiscité par les
consommateurs. Il s’est révélé être un support idéal de communication. L’époque des médias

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 80 -

traditionnels comme la télévision, la radio, la presse est bien révolue, celle-ci s’oriente vers la
dominance du Web, auquel les autres médias sont contraints de s’adapter.

Le PAD disposant d’un site web inactif et d’un logiciel de traitement de données (Cargo
20) qui consiste à présenter les activités liées au port et l’autre à introduire des informations
liées à la marchandise d’un consignataire, doit mettre en place des stratégies marketing
digitales pour non seulement atteindre leurs objectifs commerciaux, mais aussi de répondre aux
attentes et besoins des clients, augmenter sa visibilité, attirer les clients, communiquer avec
eux, répondre à leurs préoccupations, faire les promotions des De ce fait, le PAD doit avoir :
Site Web optimisé : le PAD doit avoir un site web attrayant et convivial, offrant une expérience
utilisateur optimale. Il devrait contenir des informations détaillées sur les services proposés, les
tarifs,
Les promotions, etc. Le site Web doit également être optimisé pour les moteurs de recherche
afin d'augmenter sa visibilité en ligne.
• Réseaux sociaux : le PAD doit être actif sur les réseaux sociaux tels que Facebook,
Twitter, Instagram, Link edIn, etc. Cela leur permet de communiquer avec leurs clients,
de partager des actualités, des promotions, des conseils de voyage, des marchandises
et des personnes, et de répondre aux questions et préoccupations des clients.
• Publicité en ligne : le PAD peut utiliser des plateformes de publicité en ligne telles que
Google Ads, Facebook Ads, Instagram Ads, IA, etc. pour promouvoir leurs offres
spéciales, attirer de nouveaux clients et augmenter leur visibilité en ligne.
• E-mail marketing : Le port peut utiliser l'e-mail marketing pour communiquer avec ses
clients existants et potentiels. Ils peuvent envoyer des Newsletters, des offres spéciales,
des rappels, etc. Cela leur permet de maintenir un lien régulier avec leurs clients et de
les fidéliser.
I-3-Améliorer sa communication
Aujourd’hui, la communication est un facteur clé pour la réussite des entreprises. Sans
la communication, il est difficile de faire connaitre ses services, d’informer ses clients et de les
convaincre. Le client a besoin d’être informé quel qu’en soit le secteur d’activité, raison pour
laquelle il est important d’optimiser sa communication. Car une bonne communication sera un
atout pour attirer plus de prospects et fidéliser la clientèle existante.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 81 -

 Pour répondre aux préoccupations des clients concernant l’embarquement ou le
débarquement, l’annulation des, le décalage horaire et même concernant les bagages restés, le
PAD doit :
• Envoyer régulièrement les SMS ou e-mails à ses clients concernés.

En cas d’annulation, de report ou de doit informer tous les Profil des répondants de l’échantillon
1 (personnels)
• Informer en avance et s’assurer que chaque client soit informé du préjudice causé.
I-4-Le renforcement des capacités du personnel en contact
Le personnel de contact est un des facteurs prépondérants de la qualité perçue d'un
service, due notamment à la fréquence des contacts, mais également à des attributs du
personnel tels que leur expertise ou encore la manière dont ces derniers se comportent avec la
clientèle. Même lorsque la relation n'est pas en face à face (par exemple par téléphone), la voix
du personnel en contact pourrait également être cruciale pour l'appréciation du service par la
clientèle. Ceci témoigne donc de l'importance de constituer des équipes performantes.
Le personnel de contact doit tout de même bénéficier fréquemment de formation visant
à améliorer sa connaissance des nouvelles offres et renforcer ses compétences techniques afin
de répondre au mieux aux besoins.
I-5-Récompenser les meilleurs clients
De nos jours, les clients prennent des décisions d’achat en fonction des valeurs qu’ils
partagent, de l’engagement et de l’expérience globale. Il est plus rentable pour une entreprise
de retenir les clients existants que d’en perdre et de devoir en acquérir un nouveau :
• Offrant des prix préférentiels pour des clients qui ont un chiffre d’affaires élevé :
en faire des clients prioritaires.
• Les cadeaux : le consommateur bénéficie d’un avantage se matérialisant par la
réception d’un cadeau, lié ou non à l’activité de l’entreprise. Le cadeau n’est un facteur
potentiel d’image très puissant que si sa valeur réelle est perçue sans aucun doute
possible par le consommateur bénéficiaire. Ainsi, le PAD doit savoir récompenser ses
clients en leur offrant des cadeaux.
• La carte fidélité : chaque client se voit décerner une carte (nominative le plus souvent)
lui permettant d’obtenir différents avantages auprès de l’entreprise ou de certains
partenaires.
Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 82 -
 Ces cartes de fidélité vont permettre aux clients d’obtenir certains avantages, notamment le
sur-classement, les priorités et l’exclusivité.
Tout cela dans le but de susciter chez les clients un sentiment positif à l'égard du PAD et
d'induire de ce fait leurs fidélités.

Aux vues de ce qui précède, il était question pour nous d’analyser et d’interpréter les
résultats obtenus après la collecte de données. L’objectif était de collecter les données auprès
des deux catégories de personnes (les personnels d’une part et les clients d’autre part) et
ensuite de proposer des suggestions en rapport avec les résultats de l’analyse. Suite à cette
analyse, nous pouvons dire que l’approche relationnelle n’a pas véritablement été mise en
place dans ce port. Car la mise en place de marketing relationnel et la relation clients
nécessitent un travail de sensibilisation. Il ne suffit pas de créer une base de données, des
moyens d’accès et de lancer des études pour réussir. Il est nécessaire d’apporter de la valeur
au client et à l’entreprise.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 83 -

 CCONCLUSION GENERALE

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 84 -

 Les facteurs d’achat et la performance commerciale sont des concepts majeurs de la
Discipline Marketing. Ils émanent principalement de la pratique et de la gestion de la relation
avec les clients au quotidien et se manifestent comme des outils importants aux entreprises qui
veulent accroitre leurs chiffres d’affaires et conserver leurs clientèles.
Aujourd'hui, le véritable challenge des entreprises est de pouvoir réussir à capter
l'attention du client et le convaincre d'acheter. Pour ce faire, la nouvelle orientation client s'est
imposée comme une source de valeur incontournable pour les entreprises. Cette nouvelle
tendance du marketing privilégie le client en le mettant au centre des préoccupations des
entreprises afin de mieux le convaincre, mieux le satisfaire et le fidéliser, car toutes les
décisions gravitent autour de lui (lancement d'un produit, amélioration des services,
augmentation des prix). C'est ainsi que l'aspect relationnel s'est imposé dans les interactions
client et entreprise.
En développant ce sujet intitulé « Facteurs d’achat et performance commerciale des
entreprises de service : cas du PAD », nous avons mis en évidence 4 employés et 15 clients du
PAD. Cette conclusion est analysée sous plusieurs angles : les objectifs que nous nous
sommes fixés, les implications managériales et les limites de l’étude.
Dans le cadre de cette étude qui porte sur les facteurs d’achat et la performance
commerciale des entreprises de service, notre but était celui d’amener le PAD et à mettre en
place une véritable attraction client. La performance commerciale permet d’évaluer l’efficacité
des forces de vente. Pour la mesurer, on suit certains indicateurs chiffrés sur le mois, l’année
ou sur une plus longue période : le volume de ventes, le chiffre d’affaires et la marge réalisée.
Mais depuis quelques années, le contexte a changé. Aujourd’hui, avec l’évolution des modes de
consommation, la performance commerciale s’intéresse à d’autres notions comme les services
ou la satisfaction client par exemple. La transformation digitale a également apporté son grain
de sel et modifié la définition de la performance commerciale. La performance commerciale hier
et aujourd’hui Il y a une vingtaine d’années, les outils des commerciaux se limitaient à :
- Un ordinateur,
- Un téléphone,
- Une liste de leads plus ou moins qualifiés.
Ils passaient leurs journées à les appeler ou à leur rendre visite en suivant un itinéraire optimal.
Puis, la révolution digitale est arrivée. Les outils et les procédures de travail ont totalement

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 85 -

changé et les entreprises ont dû s’adapter rapidement pour rester dans la course. Par ailleurs,
le nombre d’indicateurs de performance à suivre a explosé. Grâce au numérique, les données
sur la qualification des prospects ou sur le comportement et les besoins des clients se sont
multipliées tout en devenant plus précises.
- Les nouveaux leviers de la performance commerciale
Concrètement, la performance commerciale s’appuie sur 3 nouveaux leviers.
Le social selling : Il s’agit de la recherche de leads via les réseaux sociaux. La
plateforme LinkedIn est particulièrement propice à ce type d’activité. Ses avantages :
- Le cycle de vente est plus court,
- La prise de contact est plus simple et plus rapide,
- Les données sont facilement accessibles.
Le scoring est une méthode permettant de mesurer le niveau de qualification d’un lead à
l’aide de points. Ses avantages :
L’équipe marketing a une idée précise de la place qu’occupe chacun de ses leads sur le
parcours d’achat, L’équipe commerciale peut cibler plus précisément les prospects chauds.
Un CRM ou Customer Relationship Managament est un outil complet pour les
entreprises. Il permet notamment de gérer la relation client et de personnaliser davantage les
offres que vous voulez faire à vos leads. Ses avantages :
- Une vision claire de l’ensemble des leads de l’entreprise,
- Une mise à jour simplifiée des données concernant les clients et les prospects,
- Le suivi efficace des stratégies commerciales mises en place.
En plus de ces solutions, vous pouvez aussi vous appuyer sur des leviers plus
traditionnels comme la téléprospection qui fonctionnent toujours. Cette démarche vous aidera à
booster les résultats de vos forces de vente.
Alignez les équipes marketing et commerciales, Malgré les évolutions que provoque
l’usage intensif d’internet et des outils digitaux, les entreprises semblent figées dans leur
organisation interne. Les services marketing et commerciaux sont fortement cloisonnés et
donnent l’impression de ne pas orienter leurs actions dans la même direction. Un manque de
communication mais aussi de considération pour le travail de l’autre est à l’origine de cette
situation contre-productive.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 86 -

 Aujourd’hui, un changement dans le rôle de chacun est impératif. Les équipes doivent
s’aligner et établir leur stratégie ensemble afin d’assurer une bonne continuité entre la
génération de leads et la conversion.
Smarketing : (Sales + Marketing) pour booster vos ventes.
Le smarketing : quand le « sales » et le marketing fusionnent
Comme vous l’aurez certainement compris, le smarketing vient du mélange entre les mots «
sales », qui signifie « vente », et « marketing ». L’idée n’est pas forcément de rassembler ces
deux équipes en une seule mais plutôt d’aligner les objectifs du marketing sur ceux des
commerciaux.
Car s’il était très difficile de mesurer les résultats des actions marketing avant l’apparition des
outils actuels, il est aujourd’hui possible de le faire avec précision. En allant dans la même
direction et en visant les mêmes buts, les différents collaborateurs améliorent naturellement la
performance commerciale.
Pour permettre à chacun de travailler sereinement, vous pouvez mettre en place un SLA
ou Service Level Agreement. Il s’agit d’un accord passé entre deux parties permettant de définir
un certain niveau de service. Pour évaluer le degré de succès de cet engagement, vous pouvez
suivre les KPI suivants :
Pour le service marketing, nombre de prospects transmis à l’équipe commerciale,
Pour le service commercial, nombre de contacts avec le lead.
Ces dernières années, le comportement des consommateurs a suffisamment changé
pour bouleverser la stratégie commerciale des entreprises. La modification de la performance
commerciale en est un bel exemple. Ses indicateurs sont bien plus nombreux et ses leviers
actuels n’existaient pas il y a 10 ans. L’objectif de toutes les entreprises est le même : améliorer
la performance commerciale et ainsi générer un plus grand chiffre d’affaires. Pour cela, il faut
mettre en place une stratégie de génération de leads. Il existe de nombreux moyens d’y
parvenir : l’inbound marketing est l’un des plus efficaces et des plus durables
L’approche adoptée consiste à s’entretenir avec les personnels et les clients du port et à
analyser les données collectées.
Ainsi, la question principale qui soutenait notre étude était la suivante : quels sont les
facteurs déterminants l’achat qui conditionnent la performance commerciale des entreprises de
service ? Cas du PAD.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 87 -

 De cette question principale découlent les questions spécifiques suivantes :
• Comment la qualité des services influence-t-elle la décision d’achat des clients dans les
entreprises de Services ?
• Quels sont les effets des facteurs d’achat dans le processus de la conquête et
fidélisation des clients ?
• Comment les facteurs déterminent-ils la performance commerciale des entreprises de
service ?
Pour répondre à ces questions et mener à bien notre étude, nous avons fixé un ensemble
d’objectifs :
Pour atteindre nos objectifs, il est important de présenter dans la première partie la
présentation générale de notre lieu de stage, le déroulement du stage et d’aborder l’approche
conceptuelle et théorique des facteurs d’achat et de la performance d’entreprises de service.
Cette analyse conceptuelle nous a permis de cerner ce qu’est la performance, ses objectifs, ses
formes, etc. Ensuite, la deuxième partie de notre travail était consacrée à la méthodologie de
l’étude et à l’analyse des résultats et aux recommandations. Nous avons analysé les données
collectées par dépouillement manuel.
Les implications de l’étude
À travers cette étude, notre travail apporte une contribution tant sur le plan théorique
que pratique.
Notre étude constitue une modeste contribution dans le domaine des sciences et
gestion, et principalement en marketing, commerce et vente, car en apportant un plus dans la
valorisation des clients et en les plaçant au centre de toute préoccupation du PAD. Cette
recherche doit être bénéfique pour les chercheurs qui voudront effectuer les recherches allant
dans le même sens.
Les limites de l’étude
Comme tout travail scientifique, ce travail requiert des limites qu’il convient de relever :
La limite relative à l’échantillon : bien que l’échantillon soit acceptable, nous nous sommes
contentés de juste contenter les employés et clients du PAD. Il serait aussi important de
prendre en compte les autres ports du pays (Limbé, Kribi et Garoua) pour avoir plus d’opinions
différées des employées.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 88 -

 REFERNCES BIBLIOGRAPHIQUES

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Learning and Innovation, Administrative Science Quarterly, Vol. 35, No. 1

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 91 -

 ANNEXES :1 Entretiens avec les personnels
Bonjour/Mme/Mr……………………………………………………………………

Nous menons une étude en rapport avec le comportement du consommateur et votre

contribution est d’une importance capitale. Cet entretien ne prendra que quelques minutes
et nous vous rassurons l’anonymat ainsi que la confidentialité de toute information. Merci
d’avance pour votre collaboration.

Noms et prénoms…………………………………………………………………………………………
Sexe : ……………………………………………………………………………………………………….
Age ………………………………………………………………………………….................................
Qualité dans l’entreprise……………………………………………………………………………….
Connaissance des Facteurs d’achat
QUESTION : Que pensez-vous des facteurs d’achat qui incitent vos clients à effectuer des
achats ?
……………………………………………………………………………………………………………….
QUESTION : Selon vous, qu’est ce qui explique l’insatisfaction des clients ?
……………………………………………………………………………………………………………….
Implication dans la performance
QUESTION : Avez-vous déjà mis en place un programme visant à améliorer sur les facteurs
d’achat qui incitent vos clients ?
……………………………………………………………………………………………………………….
QUESTION : pouvez nous parler des actions que le PAD déploie ?
…………………………………………………………………………….…………………………………
QUESTION : Quelle était l’efficacité de vos actions ?
……………………………………………………………………………………………………………..
Contribution à l’amélioration de la performance
QUESTION : parlez-nous des mesures prises par Le port pour Satisfaire et fidéliser ses clients
?
………………………………………………………………………………………………………….
QUESTION : parlez-nous de ce Que -vous proposer comme mesure pouvant contribuer à la
création d’une relation durable et avantageuse avec vos clients ?

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………………………...……………………………………………………………………………………
Merci pour votre collaboration !!!

Annexe 2 Entretient avec clients

I. Caractéristiques du répondant

1. Quel âge avez-vous ?

Ages Réponse
De 0 à 20 ans
De 21 à 30 ans
De 31 à 40 ans
Plus de 40 ans

2. De quel sexe êtes-vous ?

Sexe Réponse

Masculin

Féminin

3. Quel est votre statut ?

Statut Réponse
Etudiant
Commerçant
Employés
Fonctionnaires
Profession libérale
Autres

4. Quel est votre revenu salarial ?

Revenu Réponse
0 -100 000

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 93 -

100 000-200 000
200 000-300 000
Plus de 300 000

Expérience client
Question : dites-nous Depuis combien de temps achetez des services du PAD ?
………………………...…………………………………………………………………………………
Question : parlez-nous Comment êtes-vous devenu partenaire du PAD ?
………………………...…………………………………………………………………………………..…
La qualité des services
Question : parlez-nous de votre satisfaction sur la qualité de services que vous offre Le
PAD ?
………………………...……………………………………………………………………………….
Question : Dites-nous Comment qualifiez-vous la qualité de services offerts par Le PAD ?
………………………...……………………………………………………………………………………
Question : pelez-nous des facteurs qui vous attire à vous offrir les services du PAD par
rapport aux autres ports ?
………………………...……………………………………………………………………………………
Evaluation de la relation client
Question : pensez que le port de Douala offre de meilleur service recommandable à vos
proches ?
………………………...……………………………………………………………………………………
Question : choisirez-vous le PAD des autres ports du pays ou sous-région ?
………………………...……………………………………………………………………………………
Question : Quel est votre fréquence de vos abonnements aux services du PAD ?
………………………...……………………………………………………………………………………
Question : Quels facteurs pourraient être améliorer pour vous inciter à rester fidèle aux
services du PAD ?
………………………...……………………………………………………………………………………

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 Annexe 3 Entretiens avec les personnels
Répondant 1
Connaissance des Facteurs d’achat
Q : Que pensez-vous des facteurs d’achat qui incitent vos clients à effectuer des achats ?
R : le les facteurs d’achat sont l’ensemble des causes qui conduisent le client à effectuer
des achats sur un produit de façon répétitif.
Q : Selon vous, qu’est ce qui explique l’insatisfaction des clients ?
R : l’insatisfaction des clients peut s’expliquer par la qualité de services et produits de
qualité mauvaise, à travers des mauvais services vendus, à travers le cout du produit (Prix,
perte de temps)
Implication dans la performance
Q : Avez-vous déjà mis en place un programme visant à améliorer sur les facteurs d’achat qui
incitent vos clients ?
R : Oui, pour le cas au PAD il y’a un programme d’implication des facteurs d’achat par le
programme de fidélité.
Q : Quelles actions avez-vous déployé ?
R : Sensibilisation des clients sur le programme de fidélité, enroulement, appui des clients à
leurs propres enroulements.
Q : Quelle était l’efficacité de vos actions ?
R : l’efficacité à donner des résultats qui sont que les quelques clients sont capables de faire
des achats.
Contribution à l’amélioration de la performance
Q : Quels sont les mesures prises par Le port pour Satisfaire et fidéliser ses clients ?
R. les Réductions sur les prix des services, faire des offres, communiquer plus avec les
clients.
Q : Que proposeriez-vous comme mesure pouvant contribuer à la création d’une relation
durable et avantageuse avec vos clients ?
R : Régularise les services, Améliorer la qualité de services, respecter et faire bénéficier les
clients de tous les avantages liés au programme de fidélité, faire maintenir de manière
constante de régularité et la ponctualité des services Veiller à l'application du Programme
de fidélité.

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 Répondant 2 :
Connaissance du les facteurs d’achat
Q : Que pensez-vous des facteurs d’achat qui incitent vos clients à effectuer des achats ?
R : c’est la première motivation d’un client envers
notre service
Q : Selon vous, qu’est ce qui explique l’insatisfaction des clients ?
R : Prix des services, l’absence de la communication ou une mauvaise communication peut
être source de l’insatisfaction.
Implication dans la performance
Q : Avez-vous déjà mis en place un programme visant à améliorer sur les facteurs d’achat qui
incitent vos clients ?
R : Oui
Q : Quelles actions avez-vous déployé ?
R : uniquement Prospection dans quelques institutions.
Q : Quelle était l’efficacité des vos actions ?
R : Augmentation des chiffres d’affaires, à part sa je ne vois rien d’autres.
Contribution à l’amélioration de la performance
Q : Quels sont les mesures prises par Le port pour Satisfaire et fidéliser ses clients ?
R : programme de fidélité, récompense les meilleurs clients.
Q : Que proposeriez-vous comme mesure pouvant contribuer à la création d’une relation
durable et avantageuse avec vos clients ?
R : veiller au respect du programme de fidélité en accompagnant les clients lors des
achats, améliorer la qualité de services, Services après-vente, améliorer sa communication
pour informer d’avantage le client.
Répondant 3 :
Connaissance des facteurs d’achat
Q : Que pensez-vous des facteurs d’achat qui incitent vos clients à effectuer des achats ?
R : actions mis en œuvre par l'entreprise pour améliorer la perception du produit
par le client
Q : Selon vous, qu’est ce qui explique l’insatisfaction des clients ?

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R : l’insatisfaction des clients du PAD est due en grande partie aux prix des services, et
également l’absence de communication. Le PAD ne communique pas assez à ses clients
Implication dans la performance
Q : Avez-vous déjà mis en place un programme sur les facteurs d’achat ?
R : Oui,
Q : Quelles actions avez-vous déployé ?
R : on a essayé de faire la prospection, de sensibilisation les clients sur le programme de
fidélité de certains clients.
Q : Quelle était l’efficacité des vos actions ?
R : je trouve qu’il y’a qu’à même quelques clients qui se sont démaquer seule au programme de
fidélité.
Contribution à l’amélioration de la performance
Q : Quels sont les mesures prises par Le port pour satisfaire et fidéliser ses clients ?
R : faire bénéficier les clients au programme de fidélité, qui leurs permettra d’obtenir des
facilités dans le traitement des services, et le sur classement.
Q : Que proposeriez-vous comme mesure pouvant contribuer à la création d’une relation
durable et avantageuse avec vos clients ?
R : Veiller ce que le client bénéficier du programme de fidélité, améliorer la qualité de services,
mettre l'accent sur la communication.
Répondant 4 :
Connaissance des facteurs d’achat
Q : Que pensez-vous des facteurs d’achat qui incitent vos clients à effectuer des achats ?
R : je ne connais rien du marketing
Q : Selon vous, qu’est ce qui explique l’insatisfaction des clients ?
R : l’insatisfaction est due à plusieurs facteurs, comme le manque de moyens de
productions ou de l’insuffisance des outils de production que sont les services.
Implication sur la performance
Q : Avez-vous déjà mis en place un programme visant à améliorer sur les facteurs d’achat qui
incitent vos clients ?
R : Non, ou l’entreprise a fournis les efforts
Q : Quelles actions avez-vous déployé ?

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R : juste la Prospection
Q : Quelle était l’efficacité des vos actions ?
R : je ne vue aucun changement, les clients continuent de se plaindre, mais par contre on peut
noter les efforts liés à la maintenance.
Contribution à l’amélioration de performance
Q : Quels sont les mesures prises par Le port pour satisfaire et fidéliser ses clients ?
R : Le porta fournie des efforts minimums
Q : Que proposeriez-vous comme mesure pouvant contribuer à la création d’une relation
durable et avantageuse avec vos clients ?
R : la qualité des services, malgré le peu de moyens il faut s’attarder sur la qualité des services
(Accueil, traitement des clients en général) pour que le client sort d’étant satisfait.
Entretien des clients Répondant 1 :

Expérience client
Q : Depuis combien de temps êtes-vous client du PAD ?
R : C’est ma première fois ici au PAD
Q : Comment avez-vous connue Le port ?
R : j’ai connu Le PAD à travers ma famille
La qualité des services
Q : Etes-vous satisfait de la qualité des services offert par Le PAD ?
R : bien évidemment, je suis satisfait
Q : Comment qualifiez-vous la qualité de services offerts par Le PAD ?
R : je qualifie la qualité des services comme bonne selon moi
Q : Quel facteur influence votre satisfaction ?
R : la qualité de services
Evaluation de la relation client
Q : Recommanderiez-vous Le PAD à vos proches ?
R : Oui
Q : Etes-vous fidèles au PAD ?
R : Oui et je resterais fidèle parce que c’est ma première fois et sans vous mentir, j’ai été
satisfaite

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 98 -

Q : Quel est votre fréquence d’activité au PAD au cours d’une année ?
R : pour l’instant je ne sais pas, mais dès que l’occasion se présente je serai toujours par au
PAD
Q : Quels facteurs pourraient vous inciter à rester fidèle au port ?
R : les prix et la qualité des services

Répondant 2:
➢ Expérience client
Q : Depuis combien de temps êtes-vous client du PAD ?
R : Depuis pratiquement un an
Q : Comment avez-vous connue Le port ?
R : à travers les réseaux sociaux

➢ La qualité des services

Q : Etes-vous satisfait de la qualité des services offert par Le PAD ?
R : je suis satisfait
Q : Comment qualifiez-vous la qualité de services offerts par le PAD ?
R : je la trouve bonne
Q : estes vous fidèle au PAD ?
R : oui, je suis fidèle
Q : Quel est votre fréquence d’activité au PAD ?
R : Au moins une fois par an
Q : Quels facteurs pourraient vous inciter à rester fidèle au port ?
R : les prix raisonnables des services

Répondant 3 :
Expérience client
Q : Depuis combien de temps êtes-vous client du PAD ?
R : Depuis plus de 10 ans que je suis client du PAD
Q : Comment avez-vous connue Le port ?
R : c’est à travers les connaissances que j’ai connu le PAD

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 99 -

 La qualité des services
Q : Etes-vous satisfait de la qualité de services offert par Le PAD ??
R : je ne suis juste un peu satisfait du port
Q : Comment qualifiez-vous la qualité de services offerts par Le PAD ?
R : la qualité des services n’est pas mal, selon moi je dirai qu’elle est moyenne
Q : Quel facteur influence votre satisfaction ?
R : pour moi, je serai totalement satisfait si seulement le PAD réduit ses prix des services, et
améliore aussi s
La qualité des services.
Evaluation de la relation client
Q : Recommanderiez-vous Le PAD à vos proches ?
R : possible
Q : Etes-vous fidèles au PAD ?
R : oui, je le suis déjà que je suis clients depuis plus de 10 ans.
Q : Quel est votre fréquence de demande au PAD ?
R : Trois à quatre fois par an
Q : Quels facteurs pourraient vous inciter à rester fidèle au PAD ?
R : pour moi le prix

Répondant 4 :
Expérience client
Q : Depuis combien de temps êtes-vous client du PAD ?
R : Depuis quelque mois
Q : Comment avez-vous connue Le port ?
R : c’est à travers les médias
La qualité des services
Q : Etes-vous satisfait de la qualité de services offert par Le PAD ??
R : oui
Q : Comment qualifiez-vous la qualité de services offerts par Le PAD ?
R : elle est médiocre
Q : Quel facteur influence votre satisfaction ?

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 100 -

R : le prix des services et le temps de traitement
Evaluation de la relation client
Q : Recommanderiez-vous là Le PAD à vos proches ?
R : non
Q : Etes-vous fidèles au PAD ?
R : pour le moment non
Q : Quel est votre fréquence de demande au PAD ?
R : 1 fois par an
Q : Quels facteurs pourraient vous inciter à rester fidèle au PAD ?
R : le prix des billets
Répondant 5 :
Expérience client
Q : Depuis combien de temps êtes-vous client du PAD ?
R : Depuis 10 ans déjà
Q : Comment avez-vous connue Le port ?
R : à travers ma structure, mon lieu de travail
La qualité des services
Q : Etes-vous satisfait de la qualité de services offert par Le PAD ?
R : non, je ne suis pas satisfait
Q : Comment qualifiez-vous la qualité de services offerts par Le PAD ?
R : la qualité des services est médiocre
Q : Quel facteur influence votre satisfaction ?
R : la qualité des services, les prix, prendre en compte nos doléances, récompenser les
anciens clients comme nous qui sommes clients depuis plus de 10 ans
Evaluation de la relation client
Q : Recommanderiez-vous Le PAD à vos proches ?
R : non
Q : Etes-vous fidèles au PAD ?
R : je suis fidèle parce que je n’ai pas le choix,
Q : Quel est votre fréquence de demande au PAD ?
R : Au moins 1 fois par an

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 101 -

Q : Quels facteurs pourraient vous inciter à rester fidèle au PAD ?
R : meilleure expérience client
Répondant 6 :
Expérience client
Q : Depuis combien de temps êtes-vous client du PAD ?
R : Depuis plus de 2 ans
Q : Comment avez-vous connue Le port ?
R : à travers les réseaux sociaux
La qualité des services
Q : Etes-vous satisfait de la qualité de services offert par Le PAD ?
R : non
Q : Comment qualifiez-vous la qualité de services offerts par Le PAD ?
R : la qualité des services est mauvaise
Q : Quel facteur influence votre satisfaction ?
R : je ne suis pas satisfait
Evaluation de la relation client
Q : Recommanderiez-vous Le PAD à vos proches ?
R : oui
Q : Etes-vous fidèles au PAD ?
R : Oui
Q : Quel est votre fréquence de demande au PAD ?
R : Au moins 1 fois par an
Q : Quels facteurs pourraient vous inciter à rester fidèle au PAD ?
R : le prix des services, la ponctualité

Répondant 7:
Expérience client
Q : Depuis combien de temps êtes-vous client du PAD ?
R : Depuis l’existence du PAD
Q : Comment avez-vous connue Le port ?
R : par recommandation

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 102 -

 La qualité des services
Q : Etes-vous satisfait de la qualité de services offert par Le PAD ??
R : Non
Q : Comment qualifiez-vous la qualité de services offerts par Le PAD ?
R : très mauvaise
Q : Quel facteur influence votre satisfaction ?
R : pas assez de communication en temps opportun
Evaluation de la relation client
Q : Recommanderiez-vous Le PAD à vos proches ?
R : jamais
Q : Etes-vous fidèles au PAD ?
R : Oui, par contrainte
Q : Quel est votre fréquence de demande au PAD ?
R : je voyage au moins 3 fois par an
Q : Quels facteurs pourraient vous inciter à rester fidèle au PAD ?
R : la meilleure expérience client, les offres promotionnels
Répondant 8 :
Expérience client
Q : Depuis combien de temps êtes-vous client du PAD ?
R : Plus de 3 ans
Q : Comment avez-vous connue Le port ?
R : à travers des connaissances
La qualité des services
Q : Etes-vous satisfait de la qualité de services offert par Le PAD ??
R : Non
Q : Comment qualifiez-vous la qualité de services offerts par Le PAD ?
R : Pour moi la qualité des services est
mauvaise
Q : Quel facteur influence votre satisfaction ?
R : le prix et qualité des services en général
Evaluation de la relation client

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 103 -

Q : Recommanderiez-vous Le PAD à vos proches ?
R : non, je ne peux pas recommander quelque chose qui n’est pas
bon.
Q : Etes-vous fidèles au PAD ?
R : Non
Q : Quel est votre fréquence de demande au PAD ?
R : Si je tiens compte de tous mes activités au moins 10 fois tous les ans.
Q : Quels facteurs pourraient vous inciter à rester fidèle au PAD ?
R : là Le PAD doit offrir les offres promotionnelles

Répondant 9 :
Expérience client
Q : Depuis combien de temps êtes-vous client du PAD ?
R : Plus d’une dizaine d’années
Q : Comment avez-vous connue Le port ?
R : lors de mes premières importations.
La qualité des services
Q : Etes-vous satisfait de la qualité de services offert par Le PAD ?
R : je ne suis pas satisfait, mais la qualité des services n’est pas mal non plus
Q : Comment qualifiez-vous la qualité de services offerts par Le PAD ?
R : Elle n’est pas mal, donc une bonne qualité de services
Q : Quel facteur influence votre satisfaction ?
: la qualité des services et rien que la qualité des services
Evaluation de la relation client
Q : Recommanderiez-vous Le PAD à vos proches ?
R : Oui
Q : Etes-vous fidèles au PAD ?
R : Oui
Q : Quel est votre fréquence de demande au PAD ?
R : au moins une fois par an
Q : Quels facteurs pourraient vous inciter à rester fidèle au PAD ?

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 104 -

 R : les meilleurs prix et une meilleure expérience clients
Répondant 10 :
Expérience client
Q : Depuis combien de temps êtes-vous client du PAD ?
R : Depuis 18 ans que je suis client du PAD
Q : Comment avez-vous connue Le port ?
R : à travers mes collègues
La qualité des services
Q : Etes-vous satisfait de la qualité de services offert par Le PAD ?
R : Oui, je suis satisfait
Q : Comment qualifiez-vous la qualité de services offerts par Le PAD ?
S : Le PAD offre des meilleurs services, je suis toute satisfait.
Q : Quel facteur influence votre satisfaction ?
R : la qualité des services
Evaluation de la relation client
Q : Recommanderiez-vous Le PAD à vos proches ?
R : oui
Q : Etes-vous fidèles au PAD ?
R : Oui
Q : Quel est votre fréquence de demande au PAD ?
R : je ne peux pas estimer avec exactitude les nombres des services que j’attache
au PAD.
Q : Quels facteurs pourraient vous inciter à rester fidèle au PAD ?
R : les offres promotionnelles
Répondant 11 :
Expérience client
Q : Depuis combien de temps êtes-vous client du PAD ?
R : ça fait déjà plus d’un an que je suis client du PAD
Q : Comment avez-vous connue Le port ?
R : j’ai connu Le port à travers les proches qui m’ont recommandé
La qualité des services

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 105 -

Q : Etes-vous satisfait de la qualité de services offert par Le PAD ??
R : un peu satisfait
Q : Comment qualifiez-vous la qualité de services offerts par Le PAD ?
R : elle n’est pas assez mais je dirai qu’elle dépasse plutôt la moyenne
Q : Quel facteur influence votre satisfaction ?
R : la qualité des services
Evaluation de la relation client
Q : Recommanderiez-vous Le PAD à vos proches ?
R : bien sure
Q : Etes-vous fidèles au PAD ?
R : Oui je suis fidèle
Q : Quel est votre fréquence de demande au PAD ?
R : au moins une fois chaque année
Q : Quels facteurs pourraient vous inciter à rester fidèle au PAD ?
R : les offres promotionnelles Répondant
12 :
Expérience client
Q : Depuis combien de temps êtes-vous client du PAD ?
R : Depuis 3 ans
Q : Comment avez-vous connue Le port ?
R : à travers la bouche à oreille
La qualité des services
Q : Etes-vous satisfait de la qualité de services offert par Le PAD ??
R : déjà que ça me permet de me faire des chiffres dont je ne peux pas dire que je ne suis pas
satisfait, par contre la qualité des services n’est pas à la hauteur de mes attentes.
Comment qualifiez-vous la qualité de services offerts par Le PAD R : très
bonne qualité
Q : Quel facteur influence votre satisfaction ?
R : la qualité des services
➢ Evaluation de la relation client
Q : Recommanderiez-vous Le PAD à vos proches ?

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 106 -

 R : oui
Q : Etes-vous fidèles au PAD ?
R : oui
Q : Quel est votre fréquence de demande au PAD ?
R : au moins une fois par an
Q : Quels facteurs pourraient vous inciter à rester fidèle au PAD ?
R : cadeaux et la réduction des prix réduits
Répondant 13 :
➢ Expérience client
Q : Depuis combien de temps êtes-vous client du PAD ?
R : Depuis 2 ans
Q : Comment avez-vous connue Le port ?
R : partout (télévision, radio, internet …)
La qualité des services
Q : Etes-vous satisfait de la qualité de services offert par Le PAD ??
R : oui je suis qu’a même satisfait
Q : Comment qualifiez-vous la qualité de services offerts par Le PAD ?
R : la qualité de services est médiocre selon moi, elle n’est pas suffisante
Q : Quel facteur influence votre satisfaction ?
R : le prix des services
Evaluation de la relation client
Q : Recommanderiez-vous Le PAD à vos proches ?
R : oui, je recommanderai Le PAD à mon entourage
Q : Etes-vous fidèles au PAD ?
R : Oui
Q : Quel est votre fréquence de demande au PAD ?
R : au moins une fois par an
Q : Quels facteurs pourraient vous inciter à rester fidèle au PAD ?
R : le prix des services
Répondant 14 :
Expérience client

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 107 -

Q : Depuis combien de temps êtes-vous client du PAD ?
R : Depuis pratiquement 2 ans
Q : Comment avez-vous connue Le port ?
R : à travers ma famille
La qualité des services
Q : Etes-vous satisfait de la qualité de services offert par Le PAD ?
R : Oui, effectivement que je suis satisfait.
Q : Comment qualifiez-vous la qualité de services offerts par Le PAD ?
R : bonne
Q : Quel facteur influence votre satisfaction ?
R : la qualité des services
Evaluation de la relation client
Q : Recommanderiez-vous Le PAD à vos proches ?
R : oui
Q : Etes-vous fidèles au PAD ?
R : oui
Q : Quel est votre fréquence de demande au PAD ?
R : 2 à 3 fois par an
Q : Quels facteurs pourraient vous inciter à rester fidèle au PAD ?
R : une meilleure expérience client
Répondant 15
Expérience client
Q : Depuis combien de temps êtes-vous client du PAD ?
R : Depuis quelque année déjà.
Q : Comment avez-vous connue Le port ?
R : A travers une sensibilisation.
La qualité des services
Q : Etes-vous satisfait de la qualité de services offert par Le PAD ?
R: Non
Q : Comment qualifiez-vous la qualité de services offerts par Le PAD ?
R : la qualité de services est très mauvaise

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 108 -

Q : Quel facteur influence votre satisfaction ?
R : pas assez de communication en temps opportun
Evaluation de la relation client
Q : Recommanderiez-vous Le PAD à vos proches ?
R : jamais
Q : Etes-vous fidèles au PAD ?
R : Oui, je suis fidèle.
Q : Quel est votre fréquence de demande au PAD ?
R : Plus de 10 fois par an, je pars régulièrement en missions presque chaque mois
Q : Quels facteurs pourraient vous inciter à rester fidèle au PAD ?
R : offrir des offres promotionnelles par moment, améliorer la communication aussi.

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 109 -

 TABLE DE MATAIERES

SOMMAIRE .............................................................................................................................................. I

DEDICACE ............................................................................................................................................. II

REMERCIEMENTS................................................................................................................................ III

LISTE DES TABLEAUX ........................................................................................................................ IV

DES FIGURES .........................................................................................................................................V

SIGLES ET ABREVIATIONS ................................................................................................................ VI

RESUME...............................................................................................................................................VII

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................................ - 1 -

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERALE DU PAD ET FONDEMENT THEORIQUE DES

FACTEURS D’ACHAT ETLA PERFORMANCE COMMERCIALE DES ENTREPRISES DE SERVICE. -
10 -

Section 1 : présentation du pad. .................................................................................................................... - 12 -

I-1. Contexte historique .................................................................................................................................. - 12 -
I-1-1 Contexte ............................................................................................................................................... - 12 -
I-1-2-Historique ............................................................................................................................................. - 12 -
I-1-3- Identification du PAD .................................................................................................................... - 14 -
I-2- Situation Géographique .................................................................................................................... - 15 -
I-3- Moyens et infrastructures ................................................................................................................. - 15 -
I-4-Missions et Activités ................................................................................................................................. - 16 -
I-4-1 Missions ............................................................................................................................................... - 16 -
I-4-2-Activités ............................................................................................................................................... - 17 -
I-5-Administration et organisation .................................................................................................................. - 17 -
Section 2 : déroulement du stage et probleme identifie ................................................................................... - 20 -
I- Déroulement du stage ........................................................................................................................... - 20 -
I-1- Accueil ............................................................................................................................................. - 20 -
I-2 : Département des Études et du Suivi des Activités Transférées (DpESAT). .............................................. - 22 -
I-3-Unité du Suivi et de l’Évaluation des activités maritimes et para maritimes autorisées .............................. - 23 -
I-3-Unité du Suivi et de l’Évaluation des Activités Maritimes Connexes .......................................................... - 24 -
I-4-l’Unité des études des activités transférées .............................................................................................. - 25 -
I-5-Division des opérations portuaires............................................................................................................ - 26 -
I-5-1-Service des Études des Autorisations d’Occupation Temporaire (AOT) ................................................. - 27 -
I-5-2 – Service du suivi des autorisations d’occupation temporaire ............................................................... - 28 -
I-6- les Secteurs d’Activités Portuaire ......................................................................................................... - 29 -
I-7- la Division du Contrôle de la Facturation et du Marketing ..................................................................... - 30 -
I-7-1- Service de la Codification et du Suivi des donne d’Exploitation .......................................................... - 30 -
I-7-2- Département du Contrôle de la Facturation .......................................................................................... - 31 -

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 110 -

 I-7-3- Département du Marketing ................................................................................................................... - 31 -
II- IDENTIFICATION DU PROBLEME .......................................................................................................... - 32 -
II-1- Sur le plan Humain ............................................................................................................................... - 32 -
II-2- Sur le plan professionnel ..................................................................................................................... - 33 -

CHAPITRE 2 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL DES FACTEURS D’ACHAT ET DE LA

PERFORMANCE COMMERCIALE ................................................................................................. - 34 -

Section 1 : concepts cles du theme. .............................................................................................................. - 34 -

I-DÉFINITION DES CONCEPTS ....................................................................................................................... - 34 -
I-1 – Définition des notions propres à l’activité portuaire............................................................................... - 34 -
I-2 – Facteurs d’achat de service : ................................................................................................................. - 36 -
I-3- La performance commerciale des entreprises de service : ...................................................................... - 40 -
Section 2 : les fondements theoriques ........................................................................................................... - 42 -
II-1 – Théorie de la capacité d’absorption : .................................................................................................... - 42 -
II-2-Théorie des ressources et des compétences........................................................................................... - 43 -
II-3 Théorie de la qualité de service ............................................................................................................... - 43 -
II-4-Théorie du comportement du consommateur .......................................................................................... - 44 -
II-5-Théorie de la Chaîne de valeur ................................................................................................................ - 44 -

CHAPITRE 3 : CADRE METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE. ......................................................... - 48 -

Section 1 : pratique actuelle ......................................................................................................................... - 48 -

I – Les facteurs actuels qui influencent l’achat des clients au port de Douala. ................................................ - 48 -
I-1 – Facteurs économiques : ........................................................................................................................ - 48 -
I-2-Facteurs opérationnels : .......................................................................................................................... - 49 -
I-3-Facteurs stratégiques : ............................................................................................................................ - 49 -
I-4. Facteurs environnementaux et sociaux : ................................................................................................. - 50 -
I-4. La gestion des risques environnementaux : ............................................................................................. - 50 -
Section 2 : Démarche méthodologique de l'Etude…………………………………………..………………………………………- 51 -
I – Justification du choix de l’étude ................................................................................................................ - 51 -
I-1 – Compréhension approfondie ................................................................................................................. - 52 -
I-2-Exploration de nouvelles questions de recherche .................................................................................... - 52 -
I-3- Donner une voix aux participants ............................................................................................................ - 53 -
I-4-Exploration des nuances et des complexités ........................................................................................... - 53 -
II- L’échantillonnage....................................................................................................................................... - 53 -
II-1 : Processus d'échantillonnage ................................................................................................................ - 53 -
II-2-Outils de collecte de données ................................................................................................................. - 55 -
I – Guide et administration des entretiens ...................................................................................................... - 57 -
III-1 – Rédaction du guide d’entretien : .......................................................................................................... - 57 -
III-2-Structure du guide d’entretien : .............................................................................................................. - 58 -
II – Les méthodes d’analyse de données ........................................................................................................ - 58 -

CHAPITRE 4 : IMPLEMENTATION DAND L’ENTREPRISE .......................................................... - 60 -

Section 1 : presentation des resultats et interpretation ................................................................................... - 60 -

I – Analyse et interprétation des données collectées auprès des employés .................................................... - 60 -
I-1-Analyse des résultats sur la connaissance de l’attractivité et des compétences ....................................... - 60 -
II- Analyse et interprétations des données collectée auprès des Clients .................................................... - 68 -
II-1- Caractéristique du répondant............................................................................................................ - 68 -

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 111 -

 II-2- Analyse de l’expérience client........................................................................................................... - 71 -
II-3- Évaluation de la qualité des services ................................................................................................ - 74 -
Section 2 : apports de la methode à la resolution du probleme et recommandation .......................................... - 80 -
I-1 – Améliorer la qualité des services ............................................................................................................ - 80 -
I-2 Adopter une stratégie du marketing digital ................................................................................................ - 80 -
I-3-Améliorer sa communication .................................................................................................................... - 81 -
I-4-Le renforcement des capacités du personnel en contact ........................................................................... - 82 -
I-5-Récompenser les meilleurs clients ............................................................................................................ - 82 -
CONCLUSION GENERALE ……………………………………………………………………………………………………………….…84

REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUES………………………………………………………………………………………………………89

ANENXE………………………………………………………………………………………………………………………….…………..…..92

TABLE DE MATAIERES ....................................................................................................................110

Rédigé et présenté par PALDOU Abraham Page - 112 -