CHAPITRE 2. POURQUOI FAIRE LE CONTRÔLE DE GESTION ?
2.1. Pourquoi ?
Le contrôle de gestion est une fonction essentielle au sein d'une organisation, visant à assurer la
performance et la pérennité de l'entreprise. Il englobe un ensemble d'activités, de processus et
d'outils visant à planifier, mesurer, analyser et contrôler les activités opérationnelles et financières
de l'entreprise. Voici quelques raisons pour lesquelles le contrôle de gestion est crucial :
1. Alignement avec les objectifs stratégiques : Le contrôle de gestion permet de s'assurer
que les activités opérationnelles sont en adéquation avec les objectifs stratégiques de
l'entreprise. Il aide à définir des indicateurs de performance (KPI) pertinents et à suivre
leur évolution pour garantir que toutes les actions contribuent à la réalisation des objectifs
à long terme.
2. Optimisation des ressources : En évaluant les performances et en analysant les coûts, le
contrôle de gestion permet d'optimiser l'utilisation des ressources (humaines, matérielles,
financières) de manière efficace. Cela contribue à maximiser la rentabilité et à minimiser
les gaspillages.
3. Prise de décision éclairée : Les informations générées par le contrôle de gestion
fournissent aux dirigeants et aux responsables une base solide pour la prise de décision.
Cela inclut des analyses financières, des rapports de performance et des prévisions,
permettant ainsi une gestion proactive plutôt que réactive.
4. Amélioration de la performance opérationnelle : En surveillant régulièrement les
performances opérationnelles à l'aide de tableaux de bord et d'indicateurs clés, le contrôle
de gestion identifie les zones de faiblesse et suggère des actions correctives. Cela contribue
à améliorer continuellement les processus et les performances de l'entreprise.
5. Gestion des risques : Le contrôle de gestion joue un rôle essentiel dans l'identification,
l'évaluation et la gestion des risques potentiels. En anticipant les risques, l'entreprise peut
mettre en place des stratégies pour les atténuer et assurer une gestion plus stable et durable.
6. Communication interne : En fournissant des rapports clairs et compréhensibles, le
contrôle de gestion facilite la communication entre les différentes parties prenantes de
l'entreprise. Cela inclut la direction, les employés, les actionnaires et les partenaires,
favorisant ainsi la transparence et la compréhension des performances de l'entreprise.
En résumé, le contrôle de gestion est un outil stratégique qui permet à une entreprise de rester
compétitive, d'atteindre ses objectifs, d'optimiser ses ressources et de prendre des décisions
éclairées pour assurer son succès à long terme.
2.2. La stratégie
La stratégie consiste à mettre en place les actions et d'allouer les ressources nécessaires pour
atteindre lesdites finalités. Elle concourt à la performance. Elle comporte de ce fait deux phases :
la fixation d’objectifs et la détermination des ressources et des moyens. Pour Alfred
Chandler (1960), la stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long
terme puis à choisir les modes d’action et d’allocation des ressources qui permettront d’atteindre
ces buts et objectifs.
Pour Porter (1984), la stratégie est l’art de construire des avantages concurrentiels durablement
défendables. L’avantage concurrentiel est tout ce qui permet à une entreprise de surpasser ses
concurrents. L’avantage concurrentiel peut être défini comme un ensemble d’attributs, de
caractéristiques détenus par un produit, une marque et qui donne à l’entreprise une supériorité sur
ses concurrents immédiats.
L'avantage va jusqu'à conférer à celui ou celle qui le détient, une position dominante d'un marché.
Ce leadership lui procure une forte efficacité et une rentabilité, selon le principe du « winner takes
all » (le gagnant rafle tout).
Pour être efficace et durable, l'avantage concurrentiel doit être : unique (ou original) ; difficile à
imiter ; nettement supérieur ; adaptable à diverses situations.
Les stratégies renvoient aux choix formulés par l’équipe dirigeante en regard de ses produits et
services. Elles concernent la formulation de ses objectifs des opportunités et contraintes de
l’environnement. Les stratégies sont élaborées par l’équipe dirigeante (structure de gouvernance).
Elles sont plus ou moins formalisées et définissent le devenir de l’entreprise et de l’organisation,
ses orientations et projets.
Les choix stratégiques portent sur :
- La gamme et l’étendue des produits et des services offerts (spécialisation versus
diversification) et donc le positionnement dans un secteur d’activités ;
- Les catégories de la clientèle et d’usagers qui sont visés par l’organisation ;
- La couverture géographique de l’activité (production et commercialisation) ;
- Les structures organisationnelles et les politiques de GRH (structure et organisation du
travail, fusion et acquisition, externalisation et sous-traitance, impartition) ;
- L’utilisation des ressources internes et externes.
Les stratégies visent à atteindre les missions de l’organisation : elles peuvent donc être orientées
vers des objectifs de profits (entreprise marchande) mais aussi vers des objectifs des objectifs
sociaux et des missions de service public (entreprise du secteur non-marchand). Les grandes
organisations du secteur marchand, même si elles ont avant tout des objectifs de rentabilité
financière, intègrent des objectifs sociaux dans leurs stratégies d’entreprise au travers d’une
politique de responsabilité sociale.
Elles visent à une utilisation optimale de ses ressources qu’elles soient matérielles (liquidités,
client, produits, employés) ou immatérielles (qualité des produits ou services, motivation et
implication du personnel, image de l’entreprise). Ces choix sont bien évidemment dépendants des
moyens financiers disponibles : fonds propres, bénéfices éventuels, crédits long terme et court
terme, subsides publics et dons privées pour les associations.
Le DAS (Domaine d’activité Stratégique)
Le Domaine d’Activité Stratégique DAS (ou Stratégic Business Unit) est un domaine d'activité
caractérisé par une combinaison unique de facteurs clés de succès, faisant appel à des savoir-faire
particuliers sur lesquels l'entreprise peut accumuler de l'expérience (Strategor, 2015).
Facteurs clés de succès (FCS) ?
Éléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence, correspondant aux compétences qu'il est
nécessaire de maîtriser pour être performant et compétitif. Éléments qui confèrent l’avantage
concurrentiel à long terme (lorsqu’il devient distinctif et compétitif).
STRATEGOR distingue 5 catégories de FCS :
1) La position sur le marché : s’exprime par la part de marché (absolue ou relative) et par son
évolution (en croissance ou en décroissance)
2) La position de l’entreprise en matière de coût : les coûts d’approvisionnement, les coûts de
production, de commercialisation, etc.
3) L’image et l’implantation commerciale,
4) Les compétences techniques et la maîtrise technologique,
5) La rentabilité et la puissance
Élaboration de la stratégie d’une entreprise
La stratégie peut être réactive (action décidée face à une menace de l’environnement) ou proactive
(initiation d’une action autonome).
Toute stratégie, quel que soit sa nature, repose sur 4 éléments fondamentaux :
▪ la vision,
▪ la mission,
▪ les objectifs
▪ les valeurs