Selon Antony (1965), le contrôle de gestion est le processus par lequel les responsables s’assurent
que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l’accomplissement
des objectifs de l’organisation ».
Ici le contrôle est une procédure mise en œuvre en vue de s'assurer de l'exactitude d'un
enregistrement, du bon fonctionnement d'une structure, d'un service ou d'un système. Il s’agit de
faire des économies, d’atteindre l’efficience par la surveillance, pour d’autres, il s’agit d’abord
d’être efficace, et de piloter au mieux l’organisation pour lui faire atteindre ses objectifs.
Dans le sens anglo-saxon, le plus utilisé, le contrôle de gestion donne l’idée sur la maitrise et le
pilotage des activités ; qui peut être interpréter comme le fait de fixer des objectifs et de diriger
l’organisation vers l’atteinte de ceux-ci. C’est un contrôle qui met l’accent sur la maitrise ou le
pilotage ce qui permet de concevoir le contrôle comme une activité qui anticipe sur les
dysfonctionnements. C’est un contrôle qui débouche le plus souvent sur le conseil : c’est le
domaine privilégié du contrôle de gestion.
Le contrôle de gestion au sens d’une maîtrise et pilotage exercée sur l’organisation, se traduit :
▪ Par l’orientation des actions des individus vers des objectifs déterminés.
▪ Le contrôle effectif sur le déroulement,
▪ L’évaluation des résultats obtenus.
Le contrôleur de gestion va de la préparation de la décision à son évaluation. Il implique par
conséquent, une connaissance profonde de l’organisation, des rouages de la décision, des
techniques et des supports d’information, des méthodes de travail appliquées dans l’entreprise et
de l’homme.
Le contrôle s’intègre donc dans le système d’information des organisations et doit servir à
connaître l’environnement et les ressources internes afin de déterminer la stratégie et les objectifs
stratégiques.
Pour Mintzberg (2014), l'élaboration de la stratégie, c'est à la fois du jugement conceptuel, de la
vision intuitive et de l'apprentissage émergent ; cela concerne la transformation aussi bien que la
permanence ; cela doit impliquer connaissances individuelles et interaction sociale, coopération
autant que conflit ; cela suppose d'analyser avant et de programmer après, ainsi que de négocier
pendant ; et tout cela doit se faire en tenant compte des exigences de l'environnement.
1.1.2. Objectifs de contrôle de gestion
Outil d’aide à la prise de décision, le contrôle de gestion :
1) Répond aux besoins de coordination des organisations.
2) Fait converger les intérêts individuels avec l’objectif de l’organisation.
3) Assure la cohérence entre la gestion courante au jour le jour et la gestion stratégique.
Place et exercice du contrôle de gestion dans l’entreprise : Son rôle et son influence sur le
management semblent sensiblement s’accroître au sein des organisations gérées de façon
matricielle ou par processus :
• Il permet d’informer les décideurs pour aider aux décisions et piloter l’action.
• Il permet de gérer la performance : soit par la délégation du couple
Objectifs/moyens, soit par l’optimisation du couple valeur/coût.
• Il doit aider à réguler le comportement des acteurs, à coordonner et à gérer le changement
opérationnel.
Le contrôle de gestion est donc un élément clé du contrôle organisationnel, outil d’aide à la
décision, au pilotage de l’action, des performances et du changement, outil d’animation et de
coordination. Il est positionné comme interface entre le contrôle stratégique et le contrôle
opérationnel. Le contrôle vérification/sanction a posteriori devient un contrôle suivi/conseil.
Le modèle de la Roue de Deming
▪ Le modèle de la roue de Deming (de l'anglais Deming wheel de Shewhart) est une
illustration de la méthode de gestion de la qualité dite PDCA (Plan-Do-Check-Act). La
roue de Deming est un moyen mnémotechnique permettant de repérer avec simplicité les
étapes à suivre pour améliorer la performance organisationnelle.