Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Ecole Polytechnique Internationale Privée de Tunis

Projet de Fin d’Etudes

Pour obtenir le diplôme de

Ingénieur en génie industriel

Spécialité : Génie industriel

Présenté et réalisé par :

BEN ABA Youssef

Septembre 2024

La mise en place d’une ligne de production des

imprimantes 3D

Préparé au sein de :
Entreprise WEMAKE3D

JURY

Mme. MEJRI Mariem Présidente

Mme. BEN MAHMOUD Hajer Rapporteur
M. MATHLOUTHI Abdelmagid Encadrant Industriel
Mme. BEN SALEM Safa Encadrant Académique

FOR.29|V.01
Année Universitaire : 2023/2024
 Dédicace

À mes chers parents

Vous êtes mes guides et mes inspirations. Votre confiance en moi et votre encouragement
constant m’ont permis de croire en mes capacités et de persévérer malgré les défis. Votre
amour incommensurable m’a donné la force de donner le meilleur de moi-même et d’atteindre
cette étape importante de ma vie.

À ma sœur et mon frère bien-aimés

Vous êtes mes complices et mes meilleurs amis. Vos encouragements, votre soutien moral et
vos conseils avisés ont été inestimables. Vous avez été là à chaque étape, prêts à m’écouter, à
me guider et à me rappeler de ne jamais abandonner. Vous êtes mes modèles de détermination
et de persévérance.

À mes amis chers

Vous avez été mes partenaires dans cette aventure académique, mais surtout, vous êtes
devenus une famille pour moi. Nos moments de rires, de doutes et de célébrations resteront
gravés dans ma mémoire. Votre présence m’a apporté du réconfort et m’a aidé à garder
l’équilibre lorsque les choses devenaient difficiles. Vous êtes une source d’inspiration et de
motivation constante.

Je tiens à vous remercier du fond du cœur pour votre présence, votre patience et votre amour
inconditionnel. Ce rapport est dédié à vous tous, en reconnaissance de tout ce que vous avez
fait pour moi. Votre impact sur ma vie est inestimable et je suis honoré de vous avoir à mes
côtés.

Youssef Ben Aba

 Remerciements

Je tiens à exprimer ma profonde gratitude envers toutes les personnes qui ont joué un rôle
essentiel dans l’encadrement, l’écoute, les critiques et les conseils tout au long de ce travail.
Je souhaite leur adresser mes sincères remerciements pour leur précieuse contribution.

En premier lieu, je tiens à exprimer ma reconnaissance envers mon encadrant professionnel, Mr.
Mathlouthi Abdelmagid, Founder de WEMAKE3D. Sa précieuse assistance, ses conseils avisés,
sa patience et sa disponibilité ont grandement contribué à la réussite de mon projet. Je lui suis
profondément reconnaissant pour son soutien constant.

J’aimerais également exprimer tout mon respect et ma gratitude envers mon encadrante
académique, Mme Ben Salem Safa, Maître-assistante à Polytech INTL. Je tiens à la remercier
pour la confiance qu’elle m’a accordée tout au long de mon stage, me permettant de travailler en
autonomie,
ainsi que pour la qualité de son encadrement.

Je saisis également cette occasion pour exprimer ma reconnaissance envers les membres du jury
qui ont accepté d’évaluer mon projet de fin d’études. J’apprécie énormément leur temps et leur
engagement, et j’espère avoir été à la hauteur de leurs attentes.

Enfin, je tiens à exprimer ma gratitude envers WEMAKE3D pour leur bienveillance. Leur
accueil chaleureux et leur soutien ont contribué à rendre mon stage enrichissant et mémorable.

Avec toute ma sincère gratitude,

Youssef Ben Aba
Table des matières

Introduction générale 1

1 Présentation de l’entreprise et du Cadre général du projet 3

1.1 Présentation de WEMAKE3D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.1.1 Les Activités de WEMAKE3D : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.1.2 Produits : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.1.3 Clients : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.1.4 Fournisseurs : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.2 Contexte de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.3 Problématique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.4 Planning du notre projet de fin d’étude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2 Anaylyse de l’existant 13

2.1 Etude et critique de l’existant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2.1.1 Analyse du produit l’imprimante 3D Phoenix v1 Pro . . . . . . . . . . . . . . 14

2.1.2 Identification des différentes défaillances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.2 Progiciel de gestion intégré . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.3 Outils d’amélioration lean manufacturing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.4 Value stream mapping "VSM" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2.5 Les 5S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

2.6 La méthode SMED . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.7 Analyse de déroulement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

3 Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing 39

3.1 La digitalisation des données à travers l’ERP « WEM » . . . . . . . . . . . . . . . . 40

3.1.1 Structure et nomenclature de l’ERP "WEM" . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

3.1.2 Processus d’inventaire et d’ajout des Composants dans l’ERP WEM . . . . . 42

i
 3.2 Cartographie du flux de valeur (VSM) pour la Fabrication de l’Imprimante Phoenix V1 45

3.2.1 Procédure de collecte de données . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

3.2.2 Analyse du Flux de Valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

3.2.3 Identification des ilots de production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

3.3 Analyse et amélioration Kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

3.3.1 Techniques d’amélioration du VSM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

3.3.2 Résolution des problémes de stockage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

3.3.3 Application de la méthode des 5S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

3.3.4 Mise en place des 5S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

3.3.5 Application du chantier SMED . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

3.3.6 Pré assemblages des produits semi-finis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

3.3.7 Solution d’approvisionnement en vis et écrous . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

3.3.8 Réalisations du mode opératoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

3.4 Détermination des indicateurs de performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

3.5 Analyse de l’application des outils Lean Manufacturing . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

3.5.1 Situation future . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Conclusion générale 101

ii
Table des figures

1.1 WEMAKE3D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.2 TinyBot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.3 Phoenix V1 PRO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.4 RollPrint . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1.5 Diagramme de Gantt du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2.1 La creation de chaine de valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.2 La creation de chaine de valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2.3 Méthodologie de réalisation du VSM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2.4 Les 5S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.5 SMED . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

2.6 Analyse de déroulement de l’assemblage de l’axe Y (1) . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2.7 Analyse de déroulement de l’axe Y (2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

3.1 Structure de la nomenclature . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

3.2 Accès à "WEM" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

3.3 Fenêtre Produit "WEM" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

3.4 Ajoute des composants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

3.5 Feuille de collecte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

3.6 Exemple de collecte de données de l’assemblage de l’axe X . . . . . . . . . . . . . . 47

3.7 Analyse de déroulement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

3.8 Cartographie VSM actuel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

3.9 Diagramme Ishikawa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

3.10 Diagramme de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

3.11 Arrivage de l’armoire et des bacs de rangement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

3.12 Situation 5S, état avant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

iii
3.13 Situation 5S, état avant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

3.14 Résultat de l’évaluation 5S, état initial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

3.15 Mise en plan et aménagement des postes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

3.16 Résultat de l’évaluation 5S, Nouvelle situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

3.17 Nouvelle situation 5S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

3.18 Nouvelle situation 5S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

3.19 Les couleurs et les état de classification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

3.20 Durée des opérations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

3.21 Durée des opérations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

3.22 Diagramme de GANTT, état avant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

3.23 Plan d’action du chantier SMED . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

3.24 Durée des opérations après l’application . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

3.25 Durée des opérations après l’application . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

3.26 Diagreamme de GANTT, état après . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

3.27 Produit semi-finis "LM12UU mount" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

3.28 Produit semi-finis "Y belt tensionner" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

3.29 Produit semi-finis "Y motor mount" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

3.30 Conception plateau rangement vis et écrous . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

3.31 Conception du support . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

3.32 impression du plateau de rangement sur l’imprimante Phoenix V1 PRO . . . . . . . 83

3.33 Plateau de rangement Vis et écrous . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

3.34 Plateau de rangement Vis et ècrous . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

3.35 Modèle du mode opératoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

3.36 Mode opératoire du produit semi-fini "Probe cable" . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

3.37 Mode opératoire du produit semi-fini "Probe cable" . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

3.38 Tableau des opérations et des temps associés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

3.39 Cartographie VSM actuel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

3.40 Cartographie VSM Futur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

iv
Liste des tableaux

1.1 Problématique avec la méthode QQOQCP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2.1 Tableau de classification de quelques composants de l’imprimante Phoenix V1 Pro . 15

2.3 Tableau de la chaîne de production pour l’imprimante Phoenix V1 Pro . . . . . . . . 19

2.4 Analyse des Défaillances dans le Processus de Production . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.5 Pictogrammes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

3.1 Description des fenêtres de l’ERP "WEM" et leurs fonctions . . . . . . . . . . . . . . 42

3.2 Causes de gaspillage classées selon les 5M . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

3.3 Analyse des Causes de Gaspillage selon les 5M . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

3.4 Classification des causes de gaspillage par catégorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

3.5 Choix de stockage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

3.6 Critères d’évaluation avant l’application des 5S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

3.7 Tableau des opportunités d’amélioration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

3.8 Disposition des postes de travail dans l’atelier de production . . . . . . . . . . . . . . 67

3.9 Analyse des opérations de montage de l’imprimante Phoenix V1 Pro . . . . . . . . . 70

3.10 résumé des résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

3.11 Prévision de la situation future . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

v
Liste des abréviations

— ABS = Acrylonitrile butadiène styrène

— ERP = Enterprise Resource Planning,

— FDM = Fused Deposition Modeling

— KPI = Key Performance Indicator

— PETG = Polyester glycolisé

— PLA = Polylactic Acid

— SMED = Single Minute Exchange of Diel

— SWOT = Strengths, weaknesses, opportunities et threats

— TC = Temps de Cycle

— TP = Temps de Passage

— VA = Temps de Valeur Ajoutée

— VSM = Value Straem Mapping

— WIP = Work in Process

vi
Introduction Générale

L’industrie de la fabrication d’imprimantes 3D, en plein essor, se distingue par son caractère
innovant et son potentiel de transformation des méthodes de production traditionnelles. En réponse
à une demande croissante pour des solutions de fabrication sur mesure, cette industrie se positionne
comme un acteur clé dans le paysage manufacturier moderne. L’innovation est au cœur de cette
révolution, permettant aux entreprises de développer des technologies de pointe tout en améliorant
la flexibilité, l’efficacité, et la qualité de leurs produits. Dans cet environnement dynamique et
compétitif, les entreprises de fabrication d’imprimantes 3D mettent en œuvre des stratégies visant
à perfectionner leurs processus de production, à intégrer des solutions Lean et à garantir une
satisfaction client optimale. Ces initiatives contribuent à l’avancement technologique tout en renforçant
la compétitivité globale de l’industrie.

Dans le cadre de notre projet de fin d’études, nous nous inscrivons dans cette démarche en
nous concentrant sur « La mise en place d’une ligne de production des imprimantes 3D » au sein
de WEMAKE3D, pionnière dans la fabrication d’imprimantes 3D, est la première industrie de ce
type en Tunisie et en Afrique.. Notre projet vise à relever les défis et à exploiter les opportunités
offertes par cet environnement concurrentiel en mettant en œuvre des actions d’amélioration et
d’optimisation pour atteindre les objectifs fixés. Ce rapport est divisé en trois chapitres détaillés de
la manière suivante :

La démarche de notre travail s’articule autour de trois chapitres détaillés comme suit :

— Le premier chapitre présente l’organisme d’accueil, WEMAKE3D, et son environnement industriel,

décrit le cadre général du projet, les motivations, la problématique, ainsi que le planning prévu.

— Le deuxième chapitre est dédié à l’analyse de l’existant, où nous examinons les dysfonctionnements
des processus de production et de gestion des inventaires, puis élaborons un plan d’action pour
remédier aux problèmes identifiés.

— Le troisième chapitre couvre la mise en œuvre des outils et méthodes Lean Manufacturing,
y compris la Cartographie du Flux de Valeur (VSM) et les améliorations apportées par la
méthode Kaizen, ainsi que les résultats des améliorations mises en place, en évaluant les gains
obtenus et l’impact sur la performance globale de l’entreprise.

Enfin, le rapport se termine par une conclusion générale et une réflexion sur l’apport du stage

1
Liste des tableaux

tant sur le plan professionnel que personnel.

2
Chapitre 1

Présentation de l’entreprise et du
Cadre général du projet
Chapitre 1. Présentation de l’entreprise et du Cadre général du projet

Introduction

Dans ce chapitre, nous commencerons par présenter l’organisme d’accueil. Nous poursuivrons
en détaillant les activités de WEMAKE3D, suivies par une présentation des produits et des clients
de l’entreprise. Nous aborderons ensuite le contexte du projet, la problématique identifiée, et nous
conclurons par le planning du projet.

1.1 Présentation de WEMAKE3D

WEMAKE3D, entreprise tunisienne innovante, s’impose comme leader dans le domaine de

l’impression 3D en Tunisie et en Afrique. Fondée en 2023 par Abdelmagid MATHLOUTHI et Chiheb
MADIOUNI, elle conçoit et fabrique des imprimantes 3D de haute qualité, répondant aux besoins
variés de sa clientèle. Située à Jaafar, dans le gouvernorat de l’Ariana, WEMAKE3D joue un rôle
crucial dans la promotion de l’impression 3D et contribue activement à son développement dans la
région.

Figure 1.1 : WEMAKE3D

1.1.1 Les Activités de WEMAKE3D :

Spécialisée dans l’impression 3D, WEMAKE3D s’affirme comme un acteur majeur dans ce
domaine en Tunisie et en Afrique. L’entreprise se distingue par ses solutions d’impression 3D avancées
et innovantes, développées pour satisfaire les besoins particuliers de ses clients.

1. Services :

4
Chapitre 1. Présentation de l’entreprise et du Cadre général du projet

Impression à la demande : WEMAKE3D offre des services d’impression 3D sur demande,

destinés aussi bien aux particuliers qu’aux entreprises. L’entreprise répond aux besoins diversifiés de
sa clientèle en fournissant des pièces imprimées sur mesure, facilitant ainsi la réalisation de projets
ambitieux.

Que ce soit pour des prototypes fonctionnels ou des produits finaux, WEMAKE3D utilise
ses propres imprimantes 3D de haute technologie pour garantir une qualité d’impression et une
précision optimales. Grâce à son expertise et son engagement, WEMAKE3D assure à ses clients une
expérience d’impression 3D efficace et satisfaisante.

Formations sur l’impression 3D :

WEMAKE3D propose à ses clients des formations gratuites sur l’impression 3D et la maintenance
de ses imprimantes. Ces sessions permettent aux utilisateurs de se familiariser avec les technologies
d’impression 3D, de maîtriser leur fonctionnement, et d’assurer une utilisation optimale de leurs
équipements.

Grâce à ce programme de formation, WEMAKE3D renforce son engagement envers sa clientèle

en lui fournissant l’accompagnement et l’expertise nécessaires pour exploiter pleinement les avantages
de l’impression 3D..

Partenaire de développement ingénieux :

WeMake3D ne se limite pas à l’impression 3D de modèles existants. L’entreprise propose

également des services d’étude, de conception et de développement de projets d’ingénierie ou de
nouveaux produits, en collaboration avec d’autres entreprises.

Que ce soit pour optimiser un produit existant, créer un prototype fonctionnel ou développer
un concept innovant, WeMake3D met à disposition son expertise et ses ressources pour accompagner
ses clients dans la concrétisation de leurs projets les plus ambitieux.

L’innovation et la satisfaction client :

WeMake3D s’engage à offrir une expérience d’impression 3D optimale à ses clients en valorisant
leurs commentaires, en proposant des mises à jour régulières et en développant des solutions innovantes.
Cette approche proactive positionne WeMake3D comme un leader dans l’industrie de l’impression
3D.

5
Chapitre 1. Présentation de l’entreprise et du Cadre général du projet

1.1.2 Produits :

WeMake3D offre une gamme d’imprimantes 3D pour les utilisateurs domestiques et professionnels
et d’autres produits en cours de préparation.

1-TinyBot :

Figure 1.2 : TinyBot

La TinyBot est une imprimante 3D d’entrée de gamme conçue pour satisfaire les besoins variés
des amateurs, des professionnels, des étudiants et des fabricants. Faisant partie des imprimantes
à console, son axe de tête d’impression s’étend horizontalement à partir d’un seul côté du lit
d’impression, ce qui améliore l’accessibilité à la zone d’impression et offre une vue dégagée du
processus. Son volume d’impression est un cube de 200 mm de côté.

Les caractéristiques de l’imprimante 3D TinyBot sont :

Électronique :

— Carte mère 8 bits

6
Chapitre 1. Présentation de l’entreprise et du Cadre général du projet

— Écran LCD (prise en charge de la carte SD)

— Alimentation 12 V

— Sonde inductive (nivèlement automatique du lit) Logiciel :

— Firmware Marlin 2.0.1

— Compatible avec tous les logiciels de tranchage (Cura, PrusaSlicer 2.0, Simplify3D. . .)

Mécanique :

— Volume d’impression de 200 x 200 x 200 mm (X, Y, Z)

— Structure en aluminium

— Vitesse de 60 mm/s

— Diamètre de filament : 1,75 mm

— Moteurs Nema 17 (1,8°/pas)

2- Phoenix V1 Pro :

Figure 1.3 : Phoenix V1 PRO

L’imprimante 3D Phoenix V1 PRO est un modèle avancé conçu pour les utilisateurs professionnels
et les amateurs avertis. Elle offre une grande précision et une fiabilité accrue grâce à sa structure
robuste en aluminium et à ses composants de haute qualité. Dotée d’un large volume d’impression,
elle permet de réaliser des objets complexes avec une finition exceptionnelle. Ses fonctionnalités

7
Chapitre 1. Présentation de l’entreprise et du Cadre général du projet

incluent un plateau chauffant pour améliorer l’adhérence des matériaux, une buse de haute précision
pour des détails fins, et un système de calibration automatique pour une configuration facile. La
Phoenix V1 PRO est également compatible avec une variété de matériaux, ce qui la rend polyvalente
pour divers projets de prototypage et de production.

Les caractéristiques de l’imprimante Phoenix V1 PRO sont :

3- RollPrint :

Figure 1.4 : RollPrint

L’accessoire RollPrint pour imprimante 3D transforme votre machine en une véritable unité
de production en série. Ce convoyeur motorisé se connecte directement à l’imprimante et éjecte
automatiquement les pièces imprimées une fois terminées.

Fini les interruptions manuelles et les goulots d’étranglement ! RollPrint assure un flux de
production continu, optimisant ainsi considérablement l’efficacité et la productivité de vos impressions
3D. Que vous soyez dans le secteur industriel ou que vous ayez simplement besoin de produire des
volumes importants, RollPrint est la solution idéale pour améliorer votre production 3D et accélérer
vos processus.

4-Ferme d’impression 3D :

La ferme d’impression 3D est équipée de neuf imprimantes, chacune dotée d’un RollPrint
pour l’éjection automatique des pièces. Un système centralisé permet de contrôler et de surveiller
chaque imprimante individuellement tout en gérant une file de modèles 3D à imprimer.

Cette configuration optimise les opérations d’impression en garantissant une gestion efficace

8
Chapitre 1. Présentation de l’entreprise et du Cadre général du projet

de la production en série et un suivi en temps réel de l’avancement de chaque tâche. La ferme

d’impression 3D se révèle ainsi être un outil idéal pour les projets industriels ou de grande envergure
nécessitant une production continue et coordonnée. Elle offre un gain de productivité considérable
tout en assurant une qualité d’impression irréprochable.

1.1.3 Clients :

WeMake répond aux besoins d’une clientèle variée, allant des particuliers aux professionnels,
en passant par les institutions académiques. Voici quelques exemples :

• Particuliers : Étudiants, architectes, médecins et bien d’autres encore découvrent grâce

à l’impression 3D des opportunités inédites pour réaliser leurs projets personnels et professionnels
ambitieux. Que ce soit pour créer des maquettes architecturales, développer des prototypes fonctionnels
ou concevoir des objets personnalisés, WeMake3D soutient chacun dans l’exploration de sa créativité
et de son ingéniosité.

• Bureaux d’études : Pour les ingénieurs et concepteurs, l’impression 3D constitue un outil

précieux pour la réalisation de prototypes et de modèles réduits. WeMake3D met à leur disposition
son expertise et ses technologies de pointe pour concrétiser leurs idées et optimiser leurs conceptions.

• Organisations et clubs : WeMake3D s’engage à soutenir les associations scientifiques

telles que l’Association Jeune Science ou El Space, ainsi que les clubs de robotique et les groupes de
makers, en leur fournissant les ressources et l’accompagnement nécessaires pour réussir leurs projets
innovants.

• Facultés et institutions académiques : WeMake3D collabore étroitement avec les

établissements d’enseignement supérieur pour intégrer l’impression 3D dans les cursus pédagogiques.
Cette coopération permet aux étudiants et chercheurs d’accéder à des technologies de pointe et à
une expertise reconnue, favorisant ainsi la recherche et l’innovation dans divers domaines.

1.1.4 Fournisseurs :

Les composants nécessaires à la production des imprimantes Phoenix V1 Pro proviennent de

divers fournisseurs de WEMAKE3D, situés localement et à l’international :

• Maker Base et LANKEDA (Shenzhen, Chine) : Fournissent plusieurs composants

électroniques et mécaniques essentiels à la fabrication des imprimantes.

9
Chapitre 1. Présentation de l’entreprise et du Cadre général du projet

• Quincaillerie Ibn Khaldoun : Approvisionne les vis, écrous et autres éléments mécaniques
utilisés dans l’assemblage des imprimantes.

1.2 Contexte de projet

Dans le cadre de mon stage de fin de parcours pour l’année 2024, j’ai été chargé de mettre
en place une ligne de production pour les imprimantes 3D Phoenix Pro V1 de WEMAKE3D.
Ce projet vise à optimiser et digitaliser les processus industriels de l’entreprise pour améliorer la
productivité, la qualité et la réactivité de la production. WEMAKE3D, spécialisée dans la fabrication
d’imprimantes 3D de haute performance, cherche à répondre à une demande croissante et à maintenir
sa compétitivité en développant cette nouvelle ligne de production. Les objectifs incluent l’analyse
et la rédaction de la chaîne logistique, l’identification des parties prenantes, et la digitalisation des
données via l’ERP "WEM" de WEMAKE3D,intégrant la cartographie des flux de valeur (VSM).
Le projet comporte également la proposition, l’itération et l’optimisation de scénarios pour la
configuration de la ligne de production. Les performances seront mesurées par la cadence, la rotation
du stock, et la planification de la production. Ce projet stratégique permettra à WEMAKE3D de
réduire ses coûts, d’améliorer la qualité de ses produits et de renforcer sa position sur le marché de
l’impression 3D.

1.3 Problématique

Pour garantir la pertinence et l’efficacité de notre projet, il est essentiel de bien définir la
problématique. Celle-ci permet non seulement de cerner les défis spécifiques rencontrés par WeMake3D
dans l’optimisation de ses processus de production, mais aussi de structurer les interventions nécessaires
pour améliorer la productivité et la qualité des imprimantes 3D Phoenix V1 Pro. Une compréhension
claire de la problématique guide le développement de solutions adaptées et assure que les objectifs
du projet sont alignés avec les besoins réels de l’entreprise.

Afin de définir efficacement cette problématique, nous avons choisi d’utiliser la méthode
QQOQCP (Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi). Cette méthode permet de structurer
l’analyse en posant des questions clés qui éclairent les différents aspects du projet.

10
Chapitre 1. Présentation de l’entreprise et du Cadre général du projet

Question Réponse

Qui sera impliqué dans Le projet sera supervisé par Youssef BEN ABA, avec le
le projet ? soutien de l’équipe de WEMAKE3D.

Le projet consiste la mise en place de la ligne et

l’optimisation du processus de production des imprimantes
Quel est l’objectif du 3D Phoenix V1 Pro chez WeMake3D, en intégrant des outils
projet ? Lean Manufacturing, notamment la méthode SMED et les
5S, afin d’améliorer l’efficacité et la productivité tout en
garantissant la qualité des produits finis.

Le projet sera réalisé au sein de l’usine de WeMake3D,

Où se déroulera le
en particulier dans la zone de production dédiée aux
projet ?
imprimantes 3D.

Quand le projet Début : [19 fevrier 2024]

débutera-t-il et se Fin : [19 août 2024]
terminera-t-il ? Durée : [6 mois]

Le projet sera mené à bien par une analyse approfondie des

processus actuels, suivie de la mise en place de nouveaux
outils et méthodes Lean. Les étapes incluront la cartographie
Comment sera-t-il
des flux de valeur, l’application des techniques SMED pour
réalisé ?
réduire les temps de changement, l’implémentation des 5S
pour une meilleure organisation du lieu de travail, et la
digitalisation des données à travers l’ERP WEM.

L’optimisation est essentielle pour surmonter les défis actuels

de la production, tels que les inefficacités dans les processus
de fabrication et les problèmes de gestion des stocks. En
Pourquoi est-il
intégrant des outils Lean et en améliorant la digitalisation,
nécessaire de procéder
WeMake3D vise à améliorer la réactivité, réduire les coûts,
à cette optimisation ?
et augmenter la satisfaction client, tout en répondant
aux exigences croissantes du marché et en renforçant sa
compétitivité.

Tableau 1.1 : Problématique avec la méthode QQOQCP

11
Chapitre 1. Présentation de l’entreprise et du Cadre général du projet

1.4 Planning du notre projet de fin d’étude

Pour assurer le bon déroulement de cette phase, nous avons élaboré un planning prévisionnel
détaillé. La majeure partie du temps a été dédiée à la phase de mesure, en raison de son importance
cruciale pour évaluer l’état actuel de la gestion. La figure 1.5 donne un aperçu global sur le planning
du projet.

Figure 1.5 : Diagramme de Gantt du projet

Conclusion

En conclusion, Nous avons présenté en détail l’organisation et les opérations de WEMAKE3D,

incluant ses activités, ses produits, ses clients, et ses fournisseurs. Nous avons aussi introduit le
contexte du projet, ainsi que la problématique qui guide notre étude. Le planning du projet de fin
d’études a été exposé pour fournir un cadre temporel aux interventions envisagées.

12
Chapitre 2

Anaylyse de l’existant
Chapitre 2. Anaylyse de l’existant

Introduction

Nous allons présenter l’étude et la critique de l’existant, le processus d’inventaire et d’ajout

des composants dans l’ERP WEM, ainsi que les outils d’amélioration Lean Manufacturing, incluant
les 5S et la méthode SMED.

2.1 Etude et critique de l’existant

Dans le cadre de notre projet, La mise en place d’une ligne de production des imprimantes
3D de l’usine WEMAKE3D, l’étude de l’existant est une étape cruciale pour identifier les points
faibles et les opportunités d’amélioration. Cette analyse approfondie permet de poser un diagnostic
précis sur l’état actuel des processus, et d’établir un plan d’action pour optimiser les performances
globales de l’usine.

2.1.1 Analyse du produit l’imprimante 3D Phoenix v1 Pro

[Link] Présentation du Produit

L’imprimante 3D Phoenix v1 Pro est un produit de haute technologie conçu pour répondre
aux besoins des professionnels et des amateurs avancés de l’impression 3D. Elle est destinée à un
marché exigeant qui recherche la précision, la fiabilité et la performance.

Nom du produit : Phoenix v1 Pro

Segment de marché : Professionnels et utilisateurs avancés dans les domaines de l’ingénierie,

l’architecture, le design, l’industrie, et de la recherche.

Principales caractéristiques :

-Grande précision d’impression de 50 µm.

-Vitesse d’impression optimisée de 60 à 120 mm/s.

-Niveau de bruit moins de 20dB.

-Compatible avec une large gamme de matériaux (PLA, ABS, PETG, etc.).

-Interface utilisateur intuitive et écran tactile.

-Connectivité Wi-Fi et USB pour une gestion facile des fichiers.

-Plateau d’impression chauffante et amovible.

14
Chapitre 2. Anaylyse de l’existant

-Mises à niveau autonomes.

-Récupération du courant automatique.

-Contrôle à distance des plusieurs machines.

-Impression 3D en série.

[Link] Cycle de vie du produit

L’imprimante Phoenix v1 Pro est actuellement dans la phase de croissance de son cycle de vie.
Cette phase se caractérise par une augmentation des ventes, une reconnaissance accrue du produit
sur le marché, et une expansion des capacités de production pour répondre à la demande croissante.

Phase actuelle : Croissance

Objectifs : Augmenter les parts de marché, réduire les coûts de production grâce à l’amélioration
des processus, et introduire des mises à jour ou variantes pour diversifier l’offre.

[Link] Analyse des composantes et matériaux

L’analyse des composants et des matériaux de la Phoenix v1 Pro est cruciale pour assurer
la qualité, la durabilité, et la performance du produit. Les composants sont divisés en plusieurs
catégories, chacun jouant un rôle clé dans le fonctionnement global de l’imprimante.

le tableau 2.1 représente quelques composants :

Catégorie Composant Matériaux Description

Structure Cadre Aluminium Assure rigidité et légèreté

Système Assure la précision pour

Extrudeuse Aluminium
d’extrusion l’impression

Divers (importés Assure le contrôle et le

Électronique Cartes de contrôle
de Shenzhen) mouvement de l’imprimante

Permet la communication et
Connectivité Cartes Wi-Fi et USB Divers
la gestion des fichiers

Tableau 2.1 : Tableau de classification de quelques composants de l’imprimante Phoenix V1 Pro

15
Chapitre 2. Anaylyse de l’existant

[Link] Analyse de la concurrence

Le marché des imprimantes 3D est très compétitif, avec plusieurs acteurs majeurs offrant des
produits aux caractéristiques similaires. L’analyse concurrentielle permet d’identifier les points forts
et les domaines d’amélioration pour la Phoenix v1 Pro.

Concurrents principaux :

CR10 smart pro : Modèle reconnu de la marque Creality, c’est une imprimante 3D semi-professionnel
de haute qualité.

SOVOL S03 : Imprimante 3D Sovol SV03, Imprimante FDM à format d’impression plus
grande avec extrudeuse à entraînement direct

[Link] Analyse SWOT

L’analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités et menaces) aide à comprendre les atouts
et les défis auxquels la Phoenix v1 Pro fait face, et à identifier les opportunités pour la croissance
future.

Le tableau 2.2 d’analyse SWOT (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) pour l’imprimante
Phoenix V1 Pro.

Analyse SWOT de l’imprimante Phoenix V1 Pro

Forces Faiblesses

- Contrôle à distance de - Dépendance

plusieurs imprimantes élevée vis-à-vis des
permettant un composants importés,
contrôle peu importe affectant la chaîne
l’emplacement. d’approvisionnement.
- Haute précision - Coûts de production
d’impression grâce à élevés en raison
un système d’extrusion de matériaux de
avancé. haute qualité et de
composants spécialisés.

16
Chapitre 2. Anaylyse de l’existant

Analyse SWOT de l’imprimante Phoenix V1 Pro

Forces Faiblesses

- Impression en série - Processus

permettant d’imprimer d’assemblage
plusieurs pièces en un manuel nécessitant
clic. des compétences
spécialisées, pouvant
entraîner des goulots
d’étranglement.

Opportunités Menaces

- Amélioration - Concurrence accrue

continue des processus dans le secteur de
de production et l’impression 3D avec
optimisation des des prix plus bas ou
coûts grâce à des technologies plus
l’automatisation. avancées.
- Possibilité de - Fluctuations des prix
développer des des matières premières
accessoires et extensions impactant les coûts de
pour l’imprimante, production et les marges
augmentant les ventes bénéficiaires.
annexes.
- Innovation dans les - Dépendance aux
matériaux d’impression réglementations locales
permettant de nouvelles et internationales
applications et une affectant la distribution
augmentation des parts et la vente des
de marché. imprimantes.

17
Chapitre 2. Anaylyse de l’existant

[Link] Chaine logistique de WEMAKE3D

Notre chaîne logistique chez WEMAKE3D englobe l’approvisionnement en matières premières,

la gestion des stocks, la production, et la distribution des imprimantes 3D, notamment le modèle
Phoenix v1 pro.

le tableau 2.3 présente les détails de la chaine de production :

Étape Description Actions Principales Outils/Acteurs Clés

Acquisition des Commande et réception

1. ERP WEM,
matières premières et des matières premières
Approvisionnement Fournisseurs (Chine,
composants nécessaires basées sur les prévisions
en Matières Locaux), Intervenant de
pour la fabrication des de production et les
Premières WEMAKE3D
imprimantes. besoins en stock.

Importation des
composants de
Transport sécurisé des Transporteurs
Shenzhen, Chine, et
Transport matières premières vers Internationaux et
livraison des autres
WEMAKE3D. Locaux
fournitures par des
transporteurs locaux.

Organisation et suivi
Stockage des matières
des stocks via l’ERP.
2. Gestion des premières dans des ERP WEM, Opérateur,
Tri et rangement des
Stocks emplacements dédiés Magasinier
composants dans des
après inventaire.
bacs spécifiques.

Surveillance en temps
Suivi continu pour
réel des niveaux de ERP WEM,
assurer la disponibilité
Suivi des stocks stock, y compris seuils Intervenant de
des matériaux
de sécurité et besoins de WEMAKE3D
nécessaires.
réapprovisionnement.

(suite à la page suivante)

18
Chapitre 2. Anaylyse de l’existant

Étape Description Actions Principales Outils/Acteurs Clés

Déclenchement de
la production depuis
l’ERP en fonction
Impression des ERP WEM,
de la planification
pièces nécessaires et Intervenant de
3. Production et des demandes
assemblage final de WEMAKE3D, Ferme
clients. Assemblage
l’imprimante. d’impression
des imprimantes 3D et
gestion des ressources
via l’ERP.

Vérification de la
qualité après chaque
étape critique pour Validation des normes
Contrôle qualité Intervenant de qualité
garantir la conformité de qualité.
des composants et
assemblages.

Tableau 2.3 : Tableau de la chaîne de production pour l’imprimante Phoenix V1 Pro

2.1.2 Identification des différentes défaillances

l’identification est une base solide pour l’analyse de l’existant et la planification des améliorations
dans notre projet de mise en place d’une ligne de production d’imprimantes 3D.

Le tableau 2.3 présente les défaillances identifiées.

Tableau 2.4 : Analyse des Défaillances dans le Processus de Production

Défaillance Description Impact

Digitalisation de L’inventaire des matières premières n’est Risque d’erreurs de

l’inventaire sur l’ERP pas entièrement digitalisé, rendant le suivi stock et difficultés à
"WEM" des stocks difficile. identifier les besoins de
réapprovisionnement.

19
Chapitre 2. Anaylyse de l’existant

Défaillance Description Impact

Un seul poste Un seul poste dédié à l’assemblage de Goulot d’étranglement

d’assemblage pour l’imprimante Phoenix V1 Pro. potentiel et réduction de
Phoenix V1 Pro la flexibilité face à une
demande accrue.

Manque de stockage Absence de zones de stockage pour Augmentation du temps

pour certains certains composants essentiels, entraînant de production et risque de
composants des retards. confusion des composants.

Pas d’analyse détaillée Les opérations ne sont pas suffisamment Difficulté à optimiser les
des opérations analysées pour identifier et éliminer les processus et à contrôler les
inefficacités. performances.

Absence de mode Manque de procédures standardisées pour Risque accru d’erreurs, baisse
opératoire standardisé les opérateurs, entraînant des variations de la qualité, et manque de
dans les tâches. standardisation.

2.2 Progiciel de gestion intégré

L’ERP, ou "Enterprise Resource Planning" (en français, "Progiciel de Gestion Intégré" -

PGI), est un système logiciel qui permet de gérer et d’intégrer les principaux processus métiers
d’une entreprise en un seul système centralisé. Les ERP couvrent généralement des domaines tels
que la comptabilité, la gestion des ressources humaines, la gestion de la chaîne d’approvisionnement,
la gestion de la relation client (CRM), la gestion des stocks, la production, et bien plus encore.

Bénéfices de l’ERP : Centralisation des informations :

Un ERP centralise toutes les informations de l’entreprise dans une seule base de données,
permettant une meilleure visibilité et un accès facile à des données actualisées. Cela élimine le besoin
d’utiliser plusieurs systèmes et réduit les erreurs dues à des données incohérentes ou obsolètes.

Amélioration de l’efficacité et de la productivité :

En automatisant les processus répétitifs et en intégrant les différents départements de l’entreprise,

un ERP réduit le temps passé sur les tâches manuelles et minimise les erreurs humaines. Cela permet
aux employés de se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée.

Amélioration de la prise de décision :

20
Chapitre 2. Anaylyse de l’existant

Grâce à des données en temps réel et des rapports consolidés, les gestionnaires peuvent
prendre des décisions mieux informées et plus rapidement. Un ERP offre des outils de reporting et
d’analyse avancés qui facilitent l’accès aux indicateurs clés de performance (KPI).

Optimisation de la gestion des ressources :

Les ERP aident à optimiser l’utilisation des ressources de l’entreprise, que ce soit en termes de
stocks, de machines, de finances ou de personnel. Par exemple, un ERP peut ajuster automatiquement
les niveaux de stock en fonction des prévisions de ventes et des commandes en cours.

Amélioration de la collaboration :

Un ERP intègre divers départements, facilitant ainsi la collaboration et la communication

entre eux. Cela permet de s’assurer que tout le monde travaille avec les mêmes données et dans la
même direction.

Conformité et gestion des risques :

Les systèmes ERP sont souvent conçus pour respecter les régulations et les normes industrielles,
ce qui aide les entreprises à rester conformes aux réglementations. De plus, la centralisation des
données améliore la traçabilité et facilite la gestion des audits.

Réduction des coûts :

En rationalisant les processus, en réduisant les erreurs, et en améliorant l’efficacité, un ERP

peut aider à réduire les coûts opérationnels. Les économies proviennent de la réduction du besoin
de systèmes multiples, de la diminution des coûts de stockage de données, et de l’optimisation de la
chaîne d’approvisionnement.

2.3 Outils d’amélioration lean manufacturing

Le Lean Manufacturing est une approche visant à maximiser la valeur pour le client tout en
minimisant les gaspillages dans les processus de production. Cette philosophie repose sur l’utilisation
de divers outils d’amélioration qui permettent d’optimiser l’efficacité, de réduire les coûts et d’améliorer
la qualité des produits et services. Les outils Lean sont conçus pour identifier et éliminer les activités
qui n’ajoutent pas de valeur, créant ainsi des processus plus fluides et plus efficaces.

La figure 2.1 illustre le lean manufacturing.

21
Chapitre 2. Anaylyse de l’existant

Figure 2.1 : La creation de chaine de valeur

Parmi les principaux outils d’amélioration Lean Manufacturing, on retrouve :

5S : Un système pour organiser l’espace de travail en cinq étapes : Trier (Seiri), Ranger
(Seiton), Nettoyer (Seiso), Standardiser (Seiketsu), et Maintenir (Shitsuke). Cette méthode améliore
la propreté, l’ordre et la sécurité, facilitant ainsi l’efficacité au travail.

Kaizen : Signifiant "amélioration continue", le Kaizen encourage tous les membres de l’organisation
à identifier et à mettre en œuvre de petites améliorations régulières dans les processus de production.
Cette approche progressive permet de réduire les gaspillages et d’améliorer continuellement la qualité.

Value stream mapping (VSM) : Un outil visuel qui cartographie l’ensemble des étapes
nécessaires pour produire un bien ou un service. Le VSM aide à identifier les gaspillages et les goulots
d’étranglement dans le flux de production, facilitant les améliorations ciblées.

Just-in-time (JIT) : Une stratégie qui vise à produire uniquement ce qui est nécessaire,
quand cela est nécessaire, et dans les quantités nécessaires. Le JIT réduit les stocks et améliore la
réactivité aux besoins des clients, tout en minimisant les coûts de stockage.

Kanban : Un système de gestion visuelle qui contrôle le flux de travail et les niveaux de

22
Chapitre 2. Anaylyse de l’existant

stock à l’aide de cartes ou de signaux. Le Kanban aide à réguler la production et à éviter les excès
de stock tout en assurant que les matériaux nécessaires sont disponibles au bon moment.

SMED (Single-Minute Exchange of Die) : Une technique qui réduit le temps de changement
de configuration des machines, permettant une plus grande flexibilité de production et une diminution
des délais.

Ces outils sont fondamentaux pour la mise en œuvre du Lean Manufacturing. En adoptant
une approche systématique et en utilisant ces outils de manière cohérente, les entreprises peuvent
atteindre des niveaux supérieurs de performance opérationnelle, tout en restant compétitives sur le
marché global.

2.4 Value stream mapping "VSM"

La cartographie de la chaîne de valeur, ou VSM (Value Stream Mapping), est un outil clé
des programmes d’amélioration continue Lean. Elle permet de visualiser et d’optimiser les flux de
matériaux et d’informations au sein des organisations. Le VSM offre une représentation claire et
compréhensible de l’ensemble du processus, de bout en bout, facilitant ainsi la compréhension pour
les acteurs concernés. En capturant l’état actuel, il fournit une vue réaliste et accessible grâce à
un format graphique intuitif. Cette analyse permet ensuite de définir et de planifier un état futur
optimisé, lequel sera détaillé dans les sections suivantes de ce chapitre.

La figure 2.2 présente la création de chaine de valeur.

Figure 2.2 : La creation de chaine de valeur

La méthode VSM nécessite une collaboration d’équipe et encourage les participants à suggérer
des améliorations et à contribuer à l’élaboration d’un plan d’action. Comme pour tous les outils de
Lean management, l’objectif principal du VSM est d’optimiser les processus. En outre, le VSM
permet de classer les activités en trois catégories principales : valeur ajoutée, non-valeur ajoutée, et
gaspillage.

23
Chapitre 2. Anaylyse de l’existant

[Link] Traçage de la chaine de valeur

Avant de commencer, il est essentiel de sélectionner la famille de produits cible pour l’analyse.
Pour créer une carte de la chaîne de valeur, il faut inspecter l’usine et documenter chaque étape du
traitement pour cette famille de produits spécifique. Une famille de produits regroupe des articles
qui passent par des processus similaires et utilisent les mêmes équipements, ayant une gamme de
fabrication commune. Il est également important de désigner un responsable chargé de l’analyse et
de l’amélioration de la chaîne de valeur pour cette famille de produits.

la figure suivante 2.3 représente la méthodologie du VSM

Figure 2.3 : Méthodologie de réalisation du VSM

Méthodologie de réalisation du VSM

Le schéma VSM se fait en utilisant des symboles spécifiques et précis appelés pictogrammes.

Le tableau 2.5 les pictogrammes les plus usuels.

24
Chapitre 2. Anaylyse de l’existant

Pictogramme Description

Clients et fournisseurs : Indique le fournisseur lorsqu’il est positionné en

haut à gauche et le client lorsqu’il est en haut à droite. Ils servent de
points de départ et de fin pour le flux de matériaux.

Processus ou activités : Représente un processus, une activité, une

machine, ou un département par lesquels transitent les flux de matières.
Ce pictogramme indique un flux interne stable et continu.

Expédition par camion : Désigne les envois effectués par le fournisseur

vers le client à l’aide de moyens de transport externes.

Point d’inventaire (Stock) : Représente les stocks situés entre deux

processus de production.

Dépôt de stockage : Désigne un inventaire de type "supermarché" (point

de stock Kanban).

Flèche de flux poussé : Représente la « poussée » de matériaux d’un

processus vers l’étape suivante..

25
Chapitre 2. Anaylyse de l’existant

Pictogramme Description

Produits acheminés vers le client : Illustre le déplacement des matières

premières depuis les fournisseurs jusqu’au quai de réception de l’usine,
ou des produits finis de l’usine jusqu’aux clients.

Cellule de travail : Illustre l’intégration de plusieurs processus au sein

d’une seule cellule de travail.

Écoulement FIFO : Illustre le principe du "premier entré, premier sorti"

(FIFO).

Flux tiré : Représente la liaison entre les supermarchés et les processus

en aval, avec un symbole "Pull" indiquant le prélèvement physique.

Stock de sécurité : Désigne un inventaire tampon destiné à se prémunir

contre des imprévus tels que les arrêts de production ou les variations
soudaines de la demande.

Opérateur : Indique le nombre d’opérateurs nécessaires pour accomplir

une tâche à un poste de travail donné.

26
Chapitre 2. Anaylyse de l’existant

Pictogramme Description

Amélioration Kaizen : Met en lumière les opportunités d’amélioration

pour les processus spécifiques nécessaires à la réalisation des objectifs du
VSM.

Information transmise électroniquement : Représente le flux de données

électroniques, telles que l’EDI, l’Internet, et les réseaux locaux ou
étendus, en incluant la fréquence et le type de données échangées.

Information transmise manuellement : Illustre le flux d’informations

générales ou de rapports, avec la possibilité d’ajouter des notes sur la
fréquence et d’autres détails pertinents.

Calendrier de travail : Sert d’outil Kanban pour équilibrer le volume de

production et répartir les tâches sur une période déterminée.

Case de lissage de la charge : Outil Kanban utilisé pour équilibrer le

volume de production et répartir les tâches de manière uniforme sur une
période donnée.

Kanban de signalisation : Utilisé pour signaler lorsque les niveaux de

stock dans le supermarché atteignent un seuil critique, également connu
sous le nom de Kanban "one-per-batch".

Poste Kanban : Emplacement où les cartes Kanban sont regroupées pour

être récupérées.

27
Chapitre 2. Anaylyse de l’existant

Pictogramme Description

Go See : Méthode de collecte d’informations à l’aide de moyens visuels.

Carte Kanban de prélèvement : Carte utilisée pour la demande et le

prélèvement de matériaux.

Carte Kanban de production : Carte utilisée pour déclencher et suivre le

processus de production.

Carte Kanban par lots : Carte Kanban utilisée pour la gestion et le

contrôle des lots de production.

Tableau 2.5 : Pictogrammes

[Link] Méthodologie

La méthodologie employée comprend les trois étapes suivantes :

— Cartographier le parcours de fabrication : Suivre le chemin d’un produit depuis le client

jusqu’au fournisseur.

— Visualiser les processus : Décrire chaque étape du processus de manière claire et détaillée
tout au long du flux des matériaux et des informations.

— Analyser et cartographier la chaîne de Valeur : Poser des questions pertinentes et

dessiner la chaîne de valeur pour identifier les opportunités d’amélioration.

[Link] Mesures

La cartographie de la chaîne de valeur implique l’utilisation de plusieurs mesures clés, telles

que les temps de cycle et les taux de rendement par poste de travail. Ces mesures incluent :

— Temps de cycle (TC) : Le temps nécessaire pour qu’un opérateur exécute sa tâche de manière
correcte.

— Temps de valeur ajoutée (VA) : Le temps durant lequel une activité transforme la matière
en ajoutant de la valeur.

28
Chapitre 2. Anaylyse de l’existant

— Temps de passage (TP) : Le temps requis pour qu’une pièce traverse l’ensemble des étapes
de la chaîne de valeur.

La relation entre ces trois types de temps est exprimée par l’inégalité suivante :

VA < TC < TP (2.1)

Il est crucial de réduire le temps de passage. Un temps de passage plus court réduit l’intervalle
entre la facturation des matières premières et celle des produits finis, ce qui impacte directement
le fonds de roulement et la ligne de crédit de l’entreprise. Selon la Loi de Little (théorie des files
d’attente), le temps de passage moyen dans une file d’attente est proportionnel au nombre de clients
divisé par le taux de traitement. Ainsi, une augmentation du volume de travail en cours (WIP)
à chaque poste entraîne une augmentation du temps de passage (TP). L’inventaire comprend les
matières premières, les produits en cours de fabrication, et les produits finis.

Lorsque le temps de cycle est élevé à chaque poste, l’entreprise est contrainte d’augmenter
la taille des lots pour optimiser le rapport coût d’utilisation/quantité produite. Cela conduit à une
augmentation du TP, car le volume de stock entre les postes croît. Cependant, un niveau de stock
élevé réduit la liquidité et limite la capacité de l’entreprise à saisir des opportunités. C’est ce principe
qui sous-tend la méthodologie de la cartographie de la chaîne de valeur (VSM).

Le Taux de rendement synthétique (TRS) est un indicateur clé pour évaluer la performance
et l’efficacité de la production manufacturière, et se compose des éléments suivants :

— Taux de disponibilité (TD) : Évalue la perte de productivité causée par des arrêts majeurs,
tels que les démarrages et la maintenance.

— Taux de performance (TP) : Mesure la perte de productivité due aux micro-arrêts, aux
manques de planification, et aux déséquilibres dans le flux de travail.

— Taux de qualité (TQ) : Détermine le taux de rejet et les niveaux de capacité des procédés.

Le TRS se calcule comme suit :

TRS = TDxTPxTQ (2.2)

29
Chapitre 2. Anaylyse de l’existant

[Link] Amélioration de la chaine de valeur

Pour élaborer une chaîne de valeur optimisée, deux principes fondamentaux doivent être pris
en compte. Premièrement, il est essentiel de concevoir un flux qui permet de produire uniquement
ce que le poste suivant nécessite, et au moment où il en a besoin. Deuxièmement, tous les procédés,
depuis le client jusqu’à la matière première, doivent être reliés de manière à éliminer les détours,
afin de réduire les délais, améliorer la qualité et optimiser les coûts.

Pour atteindre ces objectifs, il est nécessaire de se poser les questions clés suivantes :

— Quel est le temps Takt ?

— Où peut-on instaurer un flux continu ?

— Où est-il nécessaire d’introduire un système de contrôle de la production (ex : Kanban) ?

— À quel moment la planification de la production sera-t-elle effectuée ?

— Quelles améliorations sont requises pour les procédés ? (ex : SMED, 5S, formation...)

Le terme Takt-Time provient de l’allemand et signifie la baguette du chef d’orchestre. Il

représente le rythme auquel les produits doivent être fabriqués pour répondre à la demande du
marché, évitant ainsi les pénuries ou l’accumulation de stocks. Il est crucial que l’entreprise aligne
sa production sur le rythme du Takt-Time, développe un flux continu lorsque cela est possible, et
utilise des systèmes de contrôle de production lorsque la production unitaire est impraticable.

2.5 Les 5S

Le LEAN ne peut prospérer dans une entreprise qui manque d’organisation, de propreté,
de rigueur, et de respect des règles, que ce soit dans les ateliers ou dans les bureaux. Les anciennes
habitudes, le gaspillage, le manque de directives, l’absence d’esprit d’équipe, des conditions de travail
inadéquates et une communication insuffisante sont autant de facteurs qui compromettent la stabilité
des processus et freinent l’amélioration continue.

La figure 2.4 illustre les 5S.

30
Chapitre 2. Anaylyse de l’existant

Figure 2.4 : Les 5S

Application des 5S

L’application de la méthode des 5S vise à remédier à ces problèmes en apportant un grand

ménage à la fois dans l’entreprise et dans la manière de penser. Cette méthode, issue du système
de production Toyota, a pour objectif d’améliorer les tâches quotidiennes en entreprise. Le nom 5S
provient des cinq principes japonais suivants :

— Seiri : Trier (ou débarrasser de ce qui est inutile)

— Seiton : Organiser (ou ranger)

— Seiso : Nettoyer (ou dépoussiérer)

— Seiketsu : Standardiser (ou rendre les pratiques évidentes)

— Shitsuke : S’auto-discipliner (ou être rigoureux)

En français, ces principes se traduisent par le mot ORDRE :

— Ordonner : Ôter l’inutile

— Ranger : Organiser les éléments nécessaires

31
Chapitre 2. Anaylyse de l’existant

— Dépoussiérer : Nettoyer et découvrir les anomalies

— Rendre évident : Standardiser les pratiques

— Être rigoureux : Maintenir les standards

La mise en œuvre des 5S nécessite également la formation du personnel, car l’adhésion de

l’ensemble de l’équipe est cruciale pour le succès de cette démarche. Le 5S n’est pas simplement un
outil, mais une philosophie et un comportement quotidien, impliquant une gestion participative qui
responsabilise tous les employés dans l’amélioration de l’organisation de l’entreprise. L’implication
du personnel est essentielle à la réussite du système, constituant une richesse fondamentale pour
l’amélioration continue.

Avantages de la méthode des 5S

Les avantages de la méthode des 5S incluent :

— La création d’un environnement de travail agréable grâce à des règles simples, précises et
efficaces.

— La réduction du gaspillage : des postes de travail bien organisés diminuent les déplacements,
les manutentions inutiles et les pertes de temps.

— L’amélioration de la sécurité des personnes et des équipements.

— Le développement de l’esprit d’équipe.

Il est essentiel que le déploiement des 5S soit intégré dans la politique de l’entreprise et
soutenu par la direction. Ce n’est pas une méthode à appliquer sur une période limitée, mais un
effort continu qui doit être maintenu sur le long terme.

2.6 La méthode SMED

La méthode SMED (Single-Minute Exchange of Die) est une technique de gestion développée
pour réduire le temps de changement d’outils et d’équipements dans les processus de production.
Cette méthode vise à optimiser les temps d’arrêt en rendant les changements plus rapides et plus
efficaces, ce qui augmente la flexibilité et la réactivité de la production.

La figure 2.5 présente la méthode SMED.

32
Chapitre 2. Anaylyse de l’existant

Figure 2.5 : SMED

Principes de la Méthode SMED

La méthode SMED repose sur les principes suivants :

— Analyse des temps de changement : Identifier et séparer les opérations internes (qui
ne peuvent être réalisées qu’en arrêtant la machine) et externes (qui peuvent être effectuées
pendant que la machine fonctionne).

— Conversion des opérations internes en externes : Modifier les procédures et les équipements
pour que les opérations internes puissent être effectuées en parallèle avec le fonctionnement de
la machine ou avant le changement de production.

— Standardisation et simplification : Réduire les étapes nécessaires et améliorer l’efficacité

des opérations de changement en standardisant les procédures et en simplifiant les équipements.

— Amélioration continue : Appliquer les principes du Kaizen pour améliorer constamment les
processus de changement et réduire les temps d’arrêt.

Avantages de la Méthode SMED

L’application de la méthode SMED offre plusieurs avantages :

33
Chapitre 2. Anaylyse de l’existant

— Réduction des temps d’arrêt : Diminue le temps nécessaire pour les changements de
production, augmentant ainsi le temps de production effective.

— Augmentation de la flexibilité : Permet une réponse plus rapide aux demandes du marché
en facilitant les changements de production fréquents.

— Optimisation des ressources : Réduit le besoin en inventaire et en espace de stockage en

permettant des cycles de production plus courts et plus fréquents.

— Amélioration de la qualité : Diminue les erreurs et les défauts liés aux changements en
standardisant et en améliorant les procédures.

Importance de la Méthode SMED

L’importance de la méthode SMED réside dans sa capacité à améliorer l’efficacité opérationnelle

et à soutenir la production lean. En réduisant les temps de changement, les entreprises peuvent
augmenter leur productivité, améliorer la qualité de leurs produits, et mieux répondre aux besoins
des clients. L’approche SMED s’intègre dans une démarche d’amélioration continue, contribuant
ainsi à une gestion plus agile et plus réactive des processus de fabrication.

2.7 Analyse de déroulement

Nous avons réalisé une analyse détaillée du déroulement de toutes les opérations d’assemblage
de l’imprimante Phoenix V1 PRO avec une modèle que nous avons réalisé sur EXCEL , en évaluant
chaque étape pour identifier les améliorations potentielles. Cette analyse a permis de différencier les
opérations à valeur ajoutée de celles non-essentielles et de proposer des optimisations pour accroître
l’efficacité globale.

Les deux figures 2.6 et 2.7 repésente l’une des analyses de déroulement "Assemblage de l’axe
Y".

34
Chapitre 2. Anaylyse de l’existant

Figure 2.6 : Analyse de déroulement de l’assemblage de l’axe Y (1)

35
Chapitre 2. Anaylyse de l’existant

Figure 2.7 : Analyse de déroulement de l’axe Y (2)

36
Chapitre 2. Anaylyse de l’existant

[Link] Structure de l’analyse

Pour effectuer une analyse détaillée de l’assemblage de l’axe Y, nous avons décomposé le
processus en différentes étapes, en observant chaque opération et en notant les observations pertinentes,
le temps passé, et les outils utilisés. Voici une synthèse de cette analyse :

Opérations à valeur ajoutée (VA) et non-valeur ajoutée (NVA) Nous avons identifié
chaque opération et classé celles qui ajoutent de la valeur au produit final et celles qui n’en ajoutent
pas. Sur un total de 40 étapes, 25 sont classées comme des opérations à valeur ajoutée (VA), ce qui
représente une efficacité de 64%.

Déplacements et attentes Le processus comprend des déplacements avec charge et sans

charge, ainsi que des périodes d’attente et de contrôle. Ces éléments ont été minutieusement chronométrés
pour identifier les goulots d’étranglement et les inefficacités potentielles.

Détails des étapes Pour chaque étape, nous avons noté :

— Responsable de l’opération : Généralement un opérateur.

— Type d’opération : VA, NVA, déplacement, contrôle, etc.

— Temps début et fin : Permettant de calculer la durée précise de chaque opération.

— Outils et équipements utilisés : Incluent divers types de vis, écrous, marteaux, et outils
spécialisés comme des six pans et des pinces.

— Observations et commentaires : Chaque étape comporte des observations spécifiques sur le

déroulement de l’opération, comme des ajustements nécessaires, des nettoyages post-contrôle,
ou des vérifications de conformité. Ces commentaires sont essentiels pour identifier les points
d’amélioration.

Exemples d’opérations clés

— Montage des supports (bed distancer) : Cette étape initiale consiste à monter les supports
avec des vis, une opération simple mais critique pour la stabilité de l’axe Y. Temps pris :
0 :01 :19.

— Installation des écrous sur les supports (3D printed LM12UU mount) : Requiert
précision et vérification pour assurer que les roulements sont bien positionnés et fonctionnels.
Cette opération a pris environ 0 :03 :12 pour être complétée.

— Importation de la matière première et des vis : Des étapes spécifiques à l’importation des
matériaux montrent des opportunités de réduire le temps perdu en améliorant l’organisation

37
Chapitre 2. Anaylyse de l’existant

et l’accès aux ressources nécessaires.

Conclusion

Nous avons abordé l’analyse et la critique de l’existant, détaillé le processus d’inventaire et

d’intégration des composants dans l’ERP WEM, Nous avons définis les outils d’amélioration Lean
Manufacturing, notamment les 5S et la méthode SMED.

38
Chapitre 3

Mise en œuvre des outils et Analyse

de l’application Lean Manufacturing
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Introduction

Dans ce chapitre, nous allons présenter successivement la cartographie du flux de valeur

(VSM), l’analyse et l’amélioration par la méthode Kaizen, la détermination des indicateurs de
performance, et enfin, l’analyse de l’application des outils Lean Manufacturing.

3.1 La digitalisation des données à travers l’ERP « WEM »

La digitalisation des données dans l’ERP WEM pour WEMAKE3D se déroule de manière
structurée et hiérarchisée, en commençant par la documentation de la nomenclature (Bill of Materials
- BOM) sur la plate-forme Miro.

3.1.1 Structure et nomenclature de l’ERP "WEM"

La nomenclature est divisée en trois niveaux distincts :

1. Niveau 1 : Produit finis

2. Niveau 2 : Produits Semi-Finis

3. Niveau 3 : Matières Premières

La figure 3.1 représente la structure de la nomenclature sur Miro .

40
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Figure 3.1 : Structure de la nomenclature

Chaque niveau est structuré avec une désignation claire : le code en haut, le nom au milieu,
et la quantité en bas. Une fois la documentation terminée sur Miro, elle est digitalisée dans l’ERP
WEM, avec une arborescence complète et précise pour assurer une gestion efficace des données.

Structure de l’ERP "WEM" :

L’ERP WEM est spécifiquement développé sur mesure par et pour WEMAKE3D, inclut
plusieurs onglets et fonctionnalités clés, .

le tableau 3.1 présente Description des fenêtres de l’ERP "WEM" et leurs fonctions.

41
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Fenêtre Description

Tableau de Graphiques, histogrammes, courbes, et divers

Bord indicateurs.
État des commandes, types de clients, statistiques
des revenus, et autres indicateurs essentiels.

Client Ajout de nouveaux clients avec toutes les

informations nécessaires.
Tableau récapitulatif des clients existants.

Commande Gestion des commandes clients avec détails

complets.
Tableau récapitulatif des commandes en cours et
passées.

Stock Trois onglets : matières premières, produits

semi-finis, produits finis.
Composants, unités, seuils, état, etc., pour chaque
catégorie.

Produit Cinq onglets : produits, composants, produits

semi-finis, produits finis, arborescence produit, et
tarifs.
Informations détaillées pour chaque catégorie.
Opération Validation des opérations selon la planification et
les demandes des clients.

Tableau 3.1 : Description des fenêtres de l’ERP "WEM" et leurs fonctions

Cette digitalisation, via l’ERP WEM, permet de centraliser et de gérer efficacement l’ensemble
des processus de production et de logistique de WEMAKE3D.

3.1.2 Processus d’inventaire et d’ajout des Composants dans l’ERP WEM

1.Réalisation de l’Inventaire des Composants :

-Objectif : Recenser et vérifier tous les composants et matériaux disponibles dans l’entrepôt.

-Étapes :

1. Inventaire : Nous avons compté physiquement les composants, identifié chaque élément par
code et comparé les résultats avec les stocks théoriques.

2. Vérification : Nous avons contrôlé la qualité et l’état des composants pour nous assurer de
leur conformité.

42
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

3. Enregistrement Préliminaire : Nous avons noté les quantités relevées.

2. Digitalisation dans l’ERP WEM

-Objectif : Intégrer les informations documentées de l’inventaire sur l’ERP WEM.

-Étapes : 1. Accès à l’ERP WEM : Nous allons connecter avec l’ID et le mot de passe.

La figure 3.2 présente l’accès de connexion à l’ERP "WEM"

Figure 3.2 : Accès à "WEM"

2. Nous nous sommes connectés au système et nous avons ouvert la fenêtre

produit pour l’ajout de données.

La figure 3.3 illustre la fenêtre Produit "WEM"

43
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Figure 3.3 : Fenêtre Produit "WEM"

Ajout des Composants : Nous avons choisis l’onglet ’SFP’ pour crée ou ajouter des composants
de la matière première en appuyant sur "ajouter", ensuite "crée composant" et nous avons renseigner
les détails suivants :

1. Code.

2. Nom.

3. Unité de mesure.

4. Détail.

Validation et Sauvegarde : Nous avons vérifié les informations saisies pour éviter toute erreur
avant de finaliser l’ajout.

44
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Figure 3.4 : Ajoute des composants

3. Mise à jour et suivi dans l’ERP -Objectif : Assurer la mise à jour continue des stocks
et des composants dans l’ERP WEM. -Suivi en Temps Réel : Nous utilisons l’ERP pour surveiller
les niveaux de stock, les réceptions, et les consommations.

3.2 Cartographie du flux de valeur (VSM) pour la Fabrication

de l’Imprimante Phoenix V1

Pour améliorer le processus de fabrication de l’imprimante Phoenix V1, nous avons utilisé la
méthode de cartographie du flux de valeur (VSM). Cette approche nous permet d’analyser en détail
chaque étape de la production en utilisant à la fois un enregistrement vidéo et une feuille de collecte
de données.

3.2.1 Procédure de collecte de données

Enregistrement vidéo Nous avons réalisé une vidéo du processus de fabrication complet de
l’imprimante Phoenix V1. La caméra a été positionnée pour capturer de manière claire et détaillée
l’ensemble du processus. Cette vidéo a permis de visualiser chaque étape du processus, les interactions
entre ces étapes, ainsi que les outils utilisés. De plus, elle a facilité l’enregistrement des temps de
début et de fin pour chaque phase de fabrication.

45
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Feuille de collecte de données Nous avons élaboré une feuille de collecte de données structurée
pour enregistrer les éléments essentiels du processus :

— Matières premières : Liste des matières premières utilisées à chaque étape.

— Outils/Équipements : Outils et équipements nécessaires pour chaque étape.

— Étapes de fabrication : Description détaillée de chaque phase du processus de fabrication.

— Remarques : Observations importantes ou problèmes rencontrés durant la fabrication.

— État des étapes : Statut de chaque étape (par exemple, en cours, terminé, en attente).

Un exemple de la feuille de collecte utilisée est présenté dans la figure 3.5 ci-dessous :

Figure 3.5 : Feuille de collecte

La figure 3.6 illustre la feuille de collecte de données .

46
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Figure 3.6 : Exemple de collecte de données de l’assemblage de l’axe X

3.2.2 Analyse du Flux de Valeur

Après avoir recueilli les données à l’aide de l’enregistrement vidéo et de la feuille de collecte,
nous avons procédé à l’analyse de chaque étape du processus de fabrication. Nous avons utilisé ces
informations pour élaborer une carte du flux de valeur (VSM) en suivant les étapes ci-dessous :

— Identification des étapes : Chaque étape du processus de fabrication a été identifiée et

représentée à l’aide des symboles standards du VSM.

— Ajout des détails : Nous avons intégré les temps de cycle, les temps d’attente, ainsi que
d’autres données pertinentes collectées durant le processus.

— Analyse du flux : La carte a été examinée pour détecter les goulets d’étranglement, les
inefficacités et les opportunités d’amélioration.

47
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

3.2.3 Identification des ilots de production

Pour analyser le déroulement et cartographier le flux de valeur à l’aide du VSM (Value Stream
Mapping), nous avons suivi les étapes suivantes :

1. Examiner tous les trajets que doit emprunter un produit tout au long de sa production.

2. Collecter les données pertinentes telles que les durées des opérations générant de la valeur
ajoutée et celles des opérations sans valeur ajoutée.

Pour tracer le VSM à l’aide du logiciel Wondershare EDRAWMAX, les pictogrammes appropriés
ont été utilisés, comme décrit au chapitre 2.

La démarche suivante a été adoptée :

1. Illustrer les processus de création de valeur selon leur séquence chronologique actuelle.

2. Représenter le triangle des stocks en cours de production.

3. Indiquer le fournisseur de matières premières.

4. Visualiser les flux d’informations ainsi que le système de gestion de production

centralisé.

5. Représenter le client ainsi que le flux de distribution des produits finis (expédition).

item Calculer le délai de production et le taux de disponibilité (temps net par rapport
au temps de cycle).

La figure 3.7 illustre l’analyse de déroulement de la fabrication de l’imprimante.

Figure 3.7 : Analyse de déroulement

48
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Nous avons réalisé une cartographie du flux de valeur (Value Stream Mapping, VSM) pour
la ligne de production de l’imprimante 3D Phoenix V1 Pro afin d’identifier les sources de gaspillage
et d’opportunités d’amélioration tout au long du processus de fabrication. La cartographie illustre
le flux de matières, depuis la réception des matières premières jusqu’à l’expédition du produit fini
au client.

Les principales étapes du processus incluent la préparation des matières premières, le montage
de différentes composantes telles que la structure, l’axe Z, l’extrudeuse, l’axe X sur Z, l’axe Y, ainsi
que le montage de la poulie courroie des axes X et Y, des boîtes, et de l’écran. Chaque étape est
associée à un temps de cycle (T/C) et un taux de disponibilité (TD), ce qui permet d’identifier les
goulots d’étranglement et les inefficacités.

La figure 3.8 représente la cartoghraphie VSM.

49
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Figure 3.8 : Cartographie VSM actuel

50
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Les temps de cycle varient considérablement d’une étape à l’autre, avec des valeurs allant
de 600 secondes pour le montage de l’écran jusqu’à 86,400 secondes pour le test qualité, ce dernier
représentant un point de ralentissement significatif. Le taux de disponibilité varie également, indiquant
des opportunités pour améliorer la fiabilité et l’efficacité des machines et des processus de production.

La cartographie révèle que le processus global prend environ 7,19 jours (1738 minutes) pour
être complété, ce qui indique un potentiel de réduction de temps et d’amélioration de l’efficacité
opérationnelle. En optimisant les étapes identifiées avec des temps de cycle élevés ou des taux de
disponibilité faibles, nous pouvons réduire le temps de production total et augmenter la capacité de
production, tout en minimisant les gaspillages.

3.3 Analyse et amélioration Kaizen

Le principe Kaizen cherche à analyser et quantifier les gaspillages pour identifier les opportunités
d’amélioration continue. Nous allons explorer et examiner les problèmes qui engendrent ces gaspillages
tout au long de la chaîne de production. Pour ce faire, des outils tels que le diagramme d’Ishikawa
et le diagramme de Pareto peuvent s’avérer particulièrement efficaces.

3.3.1 Techniques d’amélioration du VSM

Nous avons élaboré le diagramme d’Ishikawa afin d’identifier les causes profondes des gaspillages
au sein de notre chaîne de production. Par la suite, nous avons utilisé le diagramme de Pareto pour
quantifier l’impact de ces problèmes et prioriser les opportunités d’amélioration continue.

[Link] Diagramme Ishikawa

Pour élaborer le diagramme d’Ishikawa, également connu sous le nom de diagramme causes-effets,
nous avons organisé une séance de brainstorming avec les représentants de WEMAKE3D afin
d’identifier toutes les causes de gaspillage. Ces causes ont ensuite été classées selon les 5M : Main-d’œuvre,
Matériel, Méthodes, Milieu, et Mesures.

Le tableau 3.2 illustre le 5M.

51
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Catégorie Causes de gaspillage

Matière Nettoyage inadéquat des pièces imprimées, qui sont la

matière première.
Problèmes de stockage des pièces imprimées (matière
première).
Humidité affectant les pièces imprimées.

Matériel Maintenance préventive des imprimantes non programmée.

Montage des barres en aluminium de la structure prenant
trop de temps, affectant le temps total de fabrication de
l’imprimante.

Main d’œuvre Manque d’opérateurs.

Problèmes d’approvisionnement en vis et écrous depuis
l’armoire pour chaque opération.

Méthode Absence de mode opératoire défini pour chaque opération.

Non-respect de la planification de fabrication sur l’ERP
WEM.
SMED non appliquer.
5S non implanté.

Milieu L’aménagement de l’espace de production ne respecte pas le

passage de flux.
Espace de travail désorganisé.
Problèmes de stockage des produits semi-finis.
Humidité affectant les pièces imprimées.

Tableau 3.2 : Causes de gaspillage classées selon les 5M

la figure 3.9 présente le diagramme ishikawa.

52
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Figure 3.9 : Diagramme Ishikawa

[Link] Diagramme Pareto

Le diagramme de Pareto est un outil efficace pour identifier les causes les plus significatives
parmi l’ensemble des effets, ce qui permet de mettre en place des actions ciblées afin d’améliorer
une situation. Nous l’utiliserons pour classer les causes de gaspillage selon leur gravité, établissant
ainsi des priorités spécifiques pour les traiter. Pour déterminer l’importance relative des différentes
causes de gaspillage, nous avons choisi d’utiliser une méthode de vote. Dans ce cadre, nous avons
demandé aux responsables d’attribuer un poids de 1 à 10 à chaque cause, la cause générant le plus
de gaspillage se voyant attribuer le poids le plus élevé.

le tableau 3.3 présente les votes des causes :

53
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Nr. Causes 5M Poids %

1 5S non implanté. Méthode 10 13.51%

2 SMED non appliqué. Méthode 10 13.51%

3 L’aménagement de l’espace de production ne Milieu 9 12.16%

respecte pas le passage de flux.

4 Problème de polissage (nettoyage) des pièces Matière 8 10.81%

imprimées (matière première).

5 Problèmes de stockage des pièces imprimées Milieu 8 10.81%

(matière première), vis- écrous et les produits
semi-finis.

6 Absence de mode opératoire défini pour chaque Méthode 8 10.81%

opération.

7 Espace de travail désorganisé. Milieu 5 6.76%

8 Absence du plan de maintenance des Matériels 5 6.76%

imprimantes 3D.

9 Montage des barres en aluminium de la structure Matériels 5 6.76%

prenant trop de temps, affectant le temps total
de fabrication de l’imprimante.

10 Problèmes d’approvisionnement en vis et écrous Méthode 5 6.76%

pour chaque opération.

11 Manque d’opérateurs. Main d’œuvre 3 4.05%

12 Humidité affecte le filament. Matière 3 4.05%

13 Arrêts de machine (coupure de courant). Matériels 2 2.70%

Total 74

Tableau 3.3 : Analyse des Causes de Gaspillage selon les 5M

La construction du diagramme de Pareto suit les étapes suivantes :

— 1. Identifier les différentes catégories de causes de gaspillage.

— 2. Classer les données en fonction de ces catégories.

— 3. Ordonner les catégories par ordre décroissant en fonction de leur poids.

— 4. Calculer le total des données collectées.

54
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

— 5. Déterminer le pourcentage que représente chaque catégorie.

— 6. Calculer le pourcentage cumulé pour chaque catégorie.

— 7. Sélectionner une échelle adaptée pour le graphique.

— 8. Créer un histogramme en plaçant les valeurs les plus élevées à gauche.

— 9. Ajouter une courbe illustrant le pourcentage cumulé sur le graphique.

En suivant cette méthode, nous avons regroupé les causes de gaspillage en catégories pour
faciliter leur analyse, comme illustré dans le tableau 3.3 ci-dessous.

Nr. Causes Poids % Poids % Cumulé

1 5S non implanté. + L’aménagement de l’espace 19 23% 23%

de production ne respecte pas le passage de flux.

2 SMED non appliqué. + Problèmes de stockage 19 23% 46%

des pièces imprimées (matière première),
vis-écrous et les produits semi finis.

3 Problème de polissage (nettoyage) des pièces 8 10% 56%

imprimées (matière première)

4 Absence de mode opératoire défini pour chaque 8 10% 66%

opération.

5 Espace de travail désorganisé. 5 6% 72%

6 Absence du plan de maintenance des 5 6% 78%

imprimantes 3D.

7 Montage des barres en aluminium de la structure 5 6% 84%

prenant trop de temps, affectant le temps total
de fabrication de l’imprimante.

8 Problèmes d’approvisionnement en vis et écrous 5 6% 90%

pour chaque Axe

9 Manque d’opérateurs. 3 4% 94%

10 Humidité affecte le filament. 3 4% 98%

11 Arrêts de machine (coupure de courant) 2 2% 100%

Total 82

Tableau 3.4 : Classification des causes de gaspillage par catégorie

55
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

À partir du tableau 3.4, nous avons pu représenter le diagramme de Pareto à l’aide de

Microsoft Excel.

la figure 3.10 représente le diagramme Pareto.

Figure 3.10 : Diagramme de Pareto

Selon le principe de Pareto, 20% des causes génèrent 80% du gaspillage. Il est donc crucial de
concentrer nos efforts sur les principales causes pour obtenir une amélioration rapide et significative.
Nous devons d’abord mettre en œuvre des actions correctives pour les quatre causes principales.
Nous avons décidé de lancer un premier chantier pour éliminer les deux premiers causes d’ordre
architectural, qui affectent le circuit de fabrication du produit et l’environnement de travail, notamment
l’ordre et la propreté. L’équilibrage des postes de travail sera abordé par la suite.

Le premier chantier éliminera 46% des causes de gaspillage et concerne :

— 5S non implanté.

— l’aménagement de l’espace de production qui ne respecte pas le passage de flux.

— SMED non appliqué pour tous les opérations.

56
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

— Problèmes de stockage des pièces imprimées (matière première), vis- écrous et les produits semi
finis.

Le deuxième chantier éliminera 20% des causes de gaspillage et concerne :

— Problèmes d’approvisionnement en vis et écrous pour chaque Axe.

— Absence de mode opératoire défini pour chaque opération.

3.3.2 Résolution des problémes de stockage

L’organisation efficace du stockage dans un environnement de production est essentielle pour

garantir une productivité optimale et minimiser les pertes. Dans notre analyse, nous avons identifié
des problèmes liés au stockage, tels que le mélange de composants, la perte de temps dans la recherche
de pièces spécifiques, et la déformation des pièces imprimées. Pour résoudre ces problèmes, nous
recommandons la mise en place de méthodes de stockage structurées.

Le tableau 3.5 représente les choix de stockage.

57
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Composant Méthode de Stockage Critère de Choix

Organisation facilitant l’accès

rapide et la prévention de
Les vis et les écrous Armoire
la perte ou du mélange de
différentes tailles.

Protection contre l’électricité

Les petits composants Armoire avec compartiments statique et l’environnement,
électroniques dédiés avec un étiquetage clair pour
chaque type.

Optimisation de l’espace,
prévention de la déformation,
Les pièces imprimées Bacs de rangement empilables
accès facile et identification
rapide.

Organisation par ordre de

Bacs de rangement sur production, accès facile pour
Les produits semi-finis
étagères l’assemblage, et capacité de
manipulation sûre.

Tableau 3.5 : Choix de stockage

Les vis et les écrous doivent être stockés dans des armoires avec des tiroirs étiquetés pour
chaque taille et type, permettant un accès rapide et évitant les mélanges. Les petits composants
électroniques, sensibles à l’électricité statique, doivent être stockés dans des armoires spéciales avec
des compartiments antistatiques et un étiquetage clair. Les pièces imprimées doivent être placées
dans des bacs de rangement empilables pour éviter la déformation et faciliter leur identification
et leur accès. Enfin, les produits semi-finis devraient être stockés dans des bacs de rangement sur
des étagères, organisés selon l’ordre de production pour permettre une manipulation efficace et une
préparation rapide pour l’assemblage.

Nous avons acheté une armoire adaptée pour le stockage des vis, écrous et petits composants
électroniques afin de garantir une organisation optimale et une protection adéquate.

Des bacs de rangement empilables ont été acquis pour le stockage des pièces imprimées et
des produits semi-finis, permettant une meilleure utilisation de l’espace et une gestion facilitée.

58
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

La figure 3.11 représentes l’arrivage d’armoire et des bacs de rangement.

Figure 3.11 : Arrivage de l’armoire et des bacs de rangement

Ces solutions visent à améliorer la gestion des stocks, réduire le temps de recherche, prévenir
les dommages aux composants, et assurer un flux de production fluide.

3.3.3 Application de la méthode des 5S

Pour mettre en œuvre la méthode des 5S, nous avons suivi les étapes suivantes :

Enregistrer l’état initial des 5S à chaque poste de travail. Ressources nécessaires : checklist
d’audit 5S, grille d’évaluation 5S, appareil photo (prendre des photos avant la mise en œuvre des
5S).

Prendre des mesures correctives et définir un objectif à atteindre. Ressources nécessaires :

59
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

checklist d’audit 5S, grille d’évaluation 5S.

Mettre en œuvre les 5S selon les étapes suivantes :

1-Débarrasser.

2-Ranger.

3-Nettoyer.

4-Standardiser.

5-Impliquer.

Réaliser un nouvel enregistrement de l’état des 5S après la mise en place. Ressources nécessaires :
checklist d’audit 5S, grille d’évaluation 5S, appareil photo (prendre des photos après l’application
des 5S).

Établir de nouvelles actions d’amélioration et fixer un nouvel objectif. Ressources nécessaires :

checklist d’audit 5S, grille d’évolution 5S.

[Link] Enregistrement de la situation initiale 5S

Pour l’enregistrement de la situation 5S et afin de réduire les variations d’évaluation entre les
auditeurs, nous avons mis en place un référentiel unique qui servira de base pour les audits 5S. La
checklist 5S inclut des critères de vérification liés à chacun des cinq piliers de la méthode. L’auditeur
doit évaluer l’état observé pour chaque critère en attribuant une note de 0 à 4, où 0 correspond à
un état médiocre et 5 à un état idéal.

Une fois l’évaluation complétée, les notes sont enregistrées dans un fichier Excel spécialement
conçu pour cet usage, avec des formules permettant d’évaluer la situation globale. Ci-dessous se
trouve la checklist 5S :

60
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Critères Évaluation 5S

Élimination des matériaux et outils non nécessaires 2

Gestion des pièces détachées 2

Organisation des postes de travail 2

Définition des zones de stockage 2

Rangement des outils et équipements 3

Identification des zones de stockage 1

Accessibilité des passages 3

Facilité d’accès aux matériaux 3

Nettoyage des postes de travail 2

Identification des postes 1

Entretien général 1

Propreté du sol 2

Définition des pratiques de rangement et de nettoyage 2

Les procédures pour l’organisation des outils et matériaux sont claires. 1

Les employés et groupes de travail contrôlent eux-mêmes la propreté de leurs zones. 2

Inspection des zones de travail pour amélioration 2

Instructions de travail / manuels / plans de maintenance et de nettoyage 1

Volumes et contenu dans les étagères et armoires sont organisés 2

Les méthodes de nettoyage et d’organisation sont-elles suivies ? 0

Les zones de travail sont-elles inspectées pour évaluer les besoins en amélioration ? 2

Tableau 3.6 : Critères d’évaluation avant l’application des 5S

Figure 3.12 : Situation 5S, état avant

61
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Figure 3.13 : Situation 5S, état avant

Nous avons fait l’évaluation de la situation de l’état initial avec le logiciel Excel.

La figure 3.14 représente l’évaluation 5S de l’état initial.

Figure 3.14 : Résultat de l’évaluation 5S, état initial

L’évaluation de la situation actuelle avant l’implémentation de la méthode 5S révèle un

score de 45%, indiquant que moins de la moitié des critères de performance 5S sont actuellement
respectés. Cela souligne un besoin significatif d’amélioration dans l’organisation, la propreté, et la
standardisation des processus au sein de l’usine pour atteindre des standards plus élevés d’efficacité
et de productivité.

62
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

[Link] Mesures correctives et définition de l’objectif

Opportunités d’amélioration Date Responsable Statut

limite

Éliminer les objets inutiles, 02.08.24 Team 5S Clôturé

personnels ou outils non
nécessaires.

Fournir des moyens de nettoyage là 02.08.24 Team 5S Clôturé

où ils sont absents.

Effectuer le nettoyage du sol, des 02.08.24 Team 5S Clôturé

zones de travail et des postes de
travail.

Organiser systématiquement les 10.08.24 Team 5S Clôturé

pièces, outils de travail et
documents.

Placer les caisses et étagères dans 10.08.24 Team 5S Clôturé

des emplacements appropriés.

Aménager la ligne de production et 10.08.24 Team 5S Clôturé

les postes de travail.

Tableau 3.7 : Tableau des opportunités d’amélioration

L’objectif des mesures correctives est d’atteindre un niveau de conformité 5S d’au moins 70
pourcent lors de la prochaine évaluation.

[Link] Aménagement de la ligne de production

Dans le cadre de l’aménagement de notre usine, nous avons également intégré les principes
de la méthodologie 5S pour maximiser l’efficacité et l’organisation de l’espace de travail. Grâce à
cette approche, nous avons pu éliminer les objets inutiles, organiser les postes de travail de manière
logique, et établir des zones de stockage bien définies et facilement accessibles.

L’application de la méthode des 5S a permis de minimiser les déplacements superflus et

d’optimiser le flux de travail, tout en garantissant un environnement propre et sécurisé. Chaque

63
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

poste de travail est désormais équipé des outils et matériaux nécessaires, disposés de manière à
être facilement accessibles, ce qui réduit le temps consacré à la recherche d’équipements et améliore
l’efficacité des opérateurs. En conservant un espace de travail ordonné et bien organisé, nous améliorons
non seulement la productivité, mais nous créons également un environnement de travail plus agréable
et plus sûr pour l’ensemble du personnel.

Nous avons réalisé l’aménagement de notre usine en utilisant le logiciel EDRAWMAX.

Figure 3.15 : Mise en plan et aménagement des postes

Après avoir envisagé divers plans et apporté plusieurs améliorations, nous avons choisi une
disposition en forme de "U" pour le flux de production, identifiant cette configuration comme la
meilleure solution pour l’aménagement de la ligne. Ce choix s’est avéré optimal pour plusieurs
raisons :

Efficacité de l’espace : La disposition en "U" permet une utilisation plus rationnelle et

compacte de l’espace, réduisant ainsi les déplacements inutiles entre les différentes étapes du processus

64
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

de production.

Flux continu : Cette configuration favorise un flux de production ininterrompu, diminuant

les interruptions et les temps d’attente entre les postes de travail. Les matières premières et les
composants traversent chaque étape du processus de manière séquentielle, sans croisements de
chemins ni retours en arrière.

Amélioration de la communication et de la coordination : En regroupant les postes de travail

autour d’un espace central, la disposition en "U" facilite la visibilité et la communication entre les
opérateurs, améliorant ainsi la coordination et la réactivité face aux besoins de réajustement ou à
la résolution de problèmes.

Flexibilité et adaptabilité : La forme en "U" offre une grande flexibilité pour des ajustements
futurs, permettant de modifier ou d’ajouter facilement des postes de travail en fonction des exigences
de production.

En conclusion, la disposition en "U" s’est imposée comme la solution optimale pour notre
ligne de production après plusieurs itérations et ajustements, tenant compte de l’efficacité du flux
de production, de la communication entre les équipes et de la flexibilité nécessaire pour s’adapter
aux futures évolutions de notre processus de fabrication.

le tableau 3.8 représente Disposition des postes de travail dans l’atelier de production.

Poste Position Contraintes Justification Fonction

Poste CNC et Bruit qui dérange Positionner ces deux Production de

Tour les voisins machines bruyantes à pièces sur mesure
une distance des autres
postes pour minimiser
les perturbations sonores
et assurer un
environnement de travail
plus agréable.

Suite sur la page suivante

65
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Poste Position Contraintes Justification Fonction

Poste d’assemblage Passage de flux Ce poste doit être placé Assemblage des
électronique de manière à ne pas pièces
interrompre le passage électroniques
du flux et à rester
accessible tout en
permettant une
transition fluide vers les
étapes suivantes.

FARM des Passage de flux et La Farm doit être Impression 3D

Imprimantes 3D l’humidité affecte positionnée avant la zone des supports
le Filament d’assemblage des matière première
imprimantes 3D pour
respecter le flux.
Éloignée de la porte
pour protéger le filament
de l’humidité.

Poste Passage de flux Ce poste doit être situé Assemblage des

d’Assemblage des après la Farmer et à produits
Produits proximité des racks de semi-finis
Semi-Finis stockage pour minimiser
les déplacements et
maintenir la continuité
du flux de production.

Suite sur la page suivante

66
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Poste Position Contraintes Justification Fonction

Poste Passage de flux Ce poste doit être placé Assemblage final

d’Assemblage en fin de chaîne, juste et tests qualité
Final et de Test avant la zone des imprimantes
Qualité d’expédition, pour 3D
assurer la finalisation du
produit et les contrôles
de qualité avant l’envoi.

Tableau 3.8 : Disposition des postes de travail dans l’atelier de production

3.3.4 Mise en place des 5S

La mise en place des 5S consiste à appliquer systématiquement les règles définies par l’enchainement
des activités : Débarrasser, Ranger, Tenir propre, Standardiser et Impliquer.

[Link] Enregistrement de la nouvelle situation 5

Pour enregistrer la nouvelle situation 5S, nous avons effectué une évaluation détaillée à
l’aide d’un fichier Excel conçu spécifiquement à cet effet. Ce fichier a facilité la documentation
des améliorations apportées et le suivi des progrès réalisés.

La figure 3.16 illustre la résultat de l’évaluation.

67
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Figure 3.16 : Résultat de l’évaluation 5S, Nouvelle situation

La mise en place des 5S a conduit à une évaluation globale de 72 pourcent. Ce résultat indique
que nous avons atteint un niveau satisfaisant de mise en œuvre des 5S, mais il reste encore des
opportunités d’amélioration. Nous pouvons encore progresser en respectant davantage les principes
définis, en particulier en renforçant la standardisation des processus et en impliquant davantage
les équipes. En mettant en œuvre des actions correctives supplémentaires et en suivant de près les
critères d’évaluation, nous viserons à améliorer continuellement notre niveau de conformité aux 5S.

Ces figures illustrent la nouvelle situation que nous avons atteinte après la mise en œuvre
des mesures correctives. Elles montrent clairement les progrès réalisés et la situation actuelle par
rapport aux objectifs fixés.

Figure 3.17 : Nouvelle situation 5S

Les cercles rouges mettent en évidence la standardisation du 5S ainsi que l’identification des
postes, tout en respectant les notions de sécurité, notamment l’utilisation des gants.

68
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

les deux figures 3.17 et 3.18 illustrent notre engagement à appliquer les principes du 5S de
manière rigoureuse et à garantir la sécurité sur les postes de travail.

Figure 3.18 : Nouvelle situation 5S

3.3.5 Application du chantier SMED

Nous avons mis en œuvre la méthode SMED (Single Minute Exchange of Die) dans notre
production pour éliminer les gaspillages de temps et augmenter l’efficacité des opérations à valeur
ajoutée, même si cela ne concerne pas un changement de série. Voici les procédures que nous avons
suivies pour appliquer la méthode SMED :

1. l’analyse de déroulement

2. Diagramme de GANTT de l’état avant

3. Séparation des activités internes et externes

4. Plan d’action

4. Conversion des activités internes en activités externes (FANTT, état aprés)

5. la délocalisation des activités d’assemblage des produits semi-finis en dehors de l’assemblage

principal de chaque processus.

[Link] L’analyse de déroulement

Dans notre analyse du déroulement de la production, nous avons appliqué la méthode SMED
(Single-Minute Exchange of Dies) en nous concentrant spécifiquement sur l’assemblage de l’axe Y.

Vous pouvez visualiser l’analyse du déroulement de l’assemblage de l’axe Y dans la section

dédiée à l’analyse de déroulement, aux pages 35 et 36.

le tableau 3.9 illustre l’analyse des opération.

69
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Opération Efficacité (%) Temps cycle

Préparation matière première 100% 10 minutes

33 minutes 37
Montage Structure 69%
secondes

18 minutes et 3
Montage de l’axe Z 85%
secondes

32 minutes et 58
Montage de l’extrudeuse 74%
secondes

46 minutes 28
Montage de l’axe X sur Z 58%
secondes

58 minutes 56
Montage de l’axe Y 64%
secondes

Montage de la courroie de 7 minutes 50

83%
l’axe X et Y secondes

Montages des boites 86% 16 minutes

Montage de l’écran 100% 10 minutes

Câblage de tous les

83,33% 42 minutes
composants nécessaires

24 heures (pour
Test qualité -
le moment)

Tableau 3.9 : Analyse des opérations de montage de l’imprimante Phoenix V1 Pro

Goulot d’étranglement : D’après les temps de cycle nets, le goulot d’étranglement dans nos
processus de fabrication est le "Montage de l’axe Y" avec un temps de cycle de 58 minutes 56
secondes.

[Link] Diagramme de GANTT de l’état avant

Nous avons réalisé un diagramme de Gantt de l’état initial sur Excel pour classifier et
visualiser les différentes opérations impliquées dans le processus d’assemblage de l’axe Y de notre
imprimante 3D. Ce diagramme nous a permis de distinguer clairement les catégories d’opérations
en utilisant des codes couleur, comme illustré dans la légende.

70
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Le diagramme de Gantt a été structuré de manière à refléter les séquences et la durée de

chaque type d’opération. Cela nous a aidé à identifier les opérations à valeur ajoutée (VA) et
non-valeur ajoutée (NVA), ainsi que les mouvements et les attentes. En utilisant ce visuel, nous
avons pu repérer rapidement les inefficacités dans le processus, comme les déplacements à vide, les
attentes prolongées, et les opérations en temps masqué.

La figure 3.19 illustre les couleurs et les états de classification.

Figure 3.19 : Les couleurs et les état de classification

La figure 3.20 présente la durée des opérations.

71
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Figure 3.20 : Durée des opérations

La figure 3.21 présente la durée des opérations.

72
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Figure 3.21 : Durée des opérations

La figure 3.22 présente le diagramme de GANTT, état avant.

73
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Figure 3.22 : Diagramme de GANTT, état avant

74
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Grâce à cette classification visuelle, nous avons maintenant une meilleure compréhension
des étapes où des améliorations peuvent être apportées, comme la réduction des opérations NVA,
l’optimisation des déplacements, et la minimisation des temps d’attente. Ce diagnostic préliminaire
est essentiel pour guider nos efforts vers un processus de production plus efficace et plus fluide.

[Link] Plan d’action

Dans le cadre de l’analyse approfondie du processus d’assemblage de l’axe Y, nous avons

développé un plan d’action stratégique visant à optimiser divers aspects critiques du processus.
L’objectif principal de ce plan est d’améliorer l’efficacité opérationnelle, de réduire les temps de
cycle et d’optimiser l’utilisation des ressources.

La figure 3.23 illustre le plan d’action du chantier SMED.

Figure 3.23 : Plan d’action du chantier SMED

[Link] Diagramme de GANTT(état après)

Nous avons mis en œuvre plusieurs mesures pour optimiser le processus d’assemblage de l’axe
Y, visant à réduire les temps de cycle et améliorer l’efficacité :

Externalisation des étapes de nettoyage des supports : Cette démarche a permis de réduire
le temps consacré à l’assemblage en déléguant le nettoyage à des opérations distinctes.

Externalisation des étapes d’importation de la matière première depuis le stock : En éliminant

les mouvements inutiles, cette mesure a contribué à réduire le temps d’assemblage en assurant une
meilleure gestion des matériaux.

La figure 3.24 durée des opérations après l’application SMED.

75
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Figure 3.24 : Durée des opérations après l’application

La figure 3.25 durée des opérations après l’application SMED.

76
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Figure 3.25 : Durée des opérations après l’application

Avant la mise en œuvre des mesures d’optimisation, le temps nécessaire pour l’assemblage
de l’axe Y était de 0 :58 :56. Après avoir appliqué les ajustements, notamment l’externalisation
des étapes de nettoyage et d’importation de la matière première, ainsi que le pré-assemblage des
composants, le temps d’assemblage a été réduit à 0 :24 :37.

La figure 3.26 Diagreamme de GANTT, état après l’application SMED.

77
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Figure 3.26 : Diagreamme de GANTT, état après

Cette transformation représente une réduction significative du temps de cycle, passant de 58

minutes et 56 secondes à 24 minutes et 37 secondes. Cette amélioration notable démontre l’efficacité

78
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

des mesures mises en place pour optimiser le processus et réduire les gaspillages.

3.3.6 Pré assemblages des produits semi-finis

Nous avons introduit un processus de fabrication avancé pour l’imprimante Phoenix V1 en

mettant l’accent sur la production de produits semi-finis avant l’assemblage final de l’imprimante.
Ces produits semi-finis seront fabriqués par lots spécifiques, respectant ainsi la planification et les
directives de production de WEMAKE3D pour l’avenir. Cette approche permet de mieux organiser
et de synchroniser les étapes de fabrication, tout en optimisant l’efficacité globale de la ligne de
production. Voici quelques exemples de produits semi-finis que nous avons déjà mis en place :

Pré-assemblage du produit semi-fini (LM12UU mount) avec leurs composants : En transformant

cette tâche en une opération de pré-assemblage des produits semi-finis, nous avons simplifié et
accéléré l’assemblage de l’axe Y. Cela permet de réduire le temps nécessaire pour chaque imprimante
en rendant le processus d’assemblage plus fluide et plus efficace.

La figure 3.27 représente le produit semi finis "LM12UU mount".

Figure 3.27 : Produit semi-finis "LM12UU mount"

Pré-assemblage du produit semi-fini (Y belt tensionner) avec son support (3D printed Y belt
tensionner slider) : Ce pré-assemblage, intégré dans les produits semi-finis, réduit le nombre d’étapes
nécessaires et diminue la durée globale de l’assemblage. En ayant ces composants déjà assemblés,
nous pouvons réduire le temps d’arrêt et améliorer la continuité de la production.

79
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

La figure 3.28 illustre le produit semi finis "Y belt tensionner".

Figure 3.28 : Produit semi-finis "Y belt tensionner"

Pré-assemblage du produit semi-fini (Y motor mount) avec ses composants : En consolidant

cette étape dans le pré-assemblage des produits semi-finis, nous avons également diminué le nombre
d’étapes d’assemblage, ce qui optimise encore la durée d’assemblage de l’axe Y. Cette méthode
permet non seulement de réduire les temps de production, mais aussi de minimiser les erreurs et
d’augmenter la qualité de l’assemblage final.

La figure 3.29 illustre le produit semi finis "Y motor mount".

Figure 3.29 : Produit semi-finis "Y motor mount"

En adoptant cette stratégie, nous nous assurons que chaque composant est prêt pour l’assemblage
final, ce qui améliore l’efficacité et réduit les délais de production, tout en maintenant une qualité
élevée des produits finis.

80
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

3.3.7 Solution d’approvisionnement en vis et écrous

Nous avons rencontré des problèmes d’approvisionnement en vis et écrous nécessaires pour
l’assemblage des imprimantes Phoenix V1 Pro. Afin de surmonter ces défis, nous avons décidé de
mettre en place une solution interne en imprimant ces composants pour les trois axes de l’imprimante
(X, Y et Z) avec un support qui permet l’assemblage des trois plateau de rangement vis-écrous .

Voici les étapes que nous avons suivies pour implémenter cette solution :

Conception CAO : Nous avons utilisé le logiciel SolidWorks pour concevoir en CAO
(conception assistée par ordinateur) les vis et écrous adaptés aux besoins spécifiques des axes X, Y
et Z avec une classification des vis-écrous que nous avons fais pour chaque Axe pour les identifiés
dans la solution de rangement vis-écrous, précisément les noms des types de chaque vis et chaque
écrous dans chaque carreau. Cette étape nous a permis de personnaliser les composants pour qu’ils
répondent parfaitement aux exigences de notre produit.

Classification :

-Le plus des composants vis-écrous sont dans l’axe Y, le grand plateau de rangement pour Y.

-L’axe X arrive après l’axe Y pour le nombre qui nécessite à la fabrication des vis-écrous.

-Le dernier axe est le Z avec 4 types de vis et écrous, le petit plateau de rangement c’est pour
l’axe Z.

La figure 3.30 représente la Conception plateau rangement vis et écrous sur SolidWorks.

Figure 3.30 : Conception plateau rangement vis et écrous

81
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

La figure 3.31 représente la Conception du support plateau sur SolidWorks.

Figure 3.31 : Conception du support

Conversion en fichier STL : Une fois la conception terminée, nous avons converti les
modèles CAO en fichiers STL (stéréo-lithographie), qui est le format standard utilisé pour l’impression
3D. Cette conversion est essentielle pour préparer les modèles à être imprimés par nos imprimantes
3D.

Impression des composants : Avec les fichiers STL prêts, nous avons lancé l’impression
des vis et écrous sur notre ferme d’impression 3D. Cette méthode nous a permis de contourner les
problèmes d’approvisionnement tout en maintenant la continuité de la production.

La figure 3.32 illustre l’impression du plateau de rangement sur l’imprimante Phoenix V1

PRO

82
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Figure 3.32 : impression du plateau de rangement sur l’imprimante Phoenix V1 PRO

La figure 3.33 représente le plateau après l’impression.

83
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Figure 3.33 : Plateau de rangement Vis et écrous

La figure 3.34 représente le plateau après l’impression.

Figure 3.34 : Plateau de rangement Vis et ècrous

Cette approche innovante nous a non seulement permis de résoudre rapidement le problème
d’approvisionnement, mais a également contribué à réduire les coûts et à augmenter l’autonomie de
notre production.

3.3.8 Réalisations du mode opératoire

Le mode opératoire est un document essentiel dans les environnements de production industrielle,
qui définit clairement les étapes nécessaires pour accomplir une tâche ou une série de tâches spécifiques.
Il joue un rôle crucial dans la gestion des opérations, la formation des employés, et l’amélioration
continue des processus de fabrication.

84
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

[Link] Bénéfices du Mode Opératoire

Standardisation des processus :

L’un des principaux avantages d’un mode opératoire est la standardisation des processus.
En documentant chaque étape avec précision, on s’assure que toutes les tâches sont exécutées de
la même manière, indépendamment de l’opérateur. Cela réduit la variabilité dans la production,
améliore la qualité des produits, et minimise les erreurs humaines.

Facilitation de la formation :

Le mode opératoire sert d’outil de formation essentiel pour les nouveaux employés ou pour
les travailleurs qui changent de poste. En fournissant des instructions claires et détaillées, il permet
aux nouveaux arrivants de se familiariser rapidement avec les tâches à accomplir, réduisant ainsi le
temps de formation et les coûts associés.

Amélioration de la sécurité :

En incluant des instructions de sécurité et des précautions à suivre, le mode opératoire

contribue à réduire les risques d’accidents et à garantir un environnement de travail sécurisé. Cela est
particulièrement important dans les industries où les opérations impliquent l’utilisation de machines
ou de matériaux dangereux.

Augmentation de l’efficacité et de la productivité :

En éliminant l’incertitude et en fournissant un guide clair pour chaque étape du processus,

les opérateurs peuvent travailler plus efficacement. Cela réduit les temps d’arrêt et augmente la
productivité globale de l’usine.

Support à la qualité :

Avec des instructions précises sur les spécifications et les critères de qualité à respecter, le
mode opératoire aide à maintenir des standards élevés de qualité. Il facilite également la détection
rapide des erreurs et la mise en place d’actions correctives avant que les produits ne soient expédiés.

[Link] Processus et réalisation de la mode opératoire

Nous avons suivi une série de procédures rigoureuses pour réaliser le mode opératoire du
produit semi-fini "Probe cable" dans le cadre de notre projet chez WEMAKE3D. Tout d’abord,
nous avons élaboré un template de mode opératoire spécialement conçu pour répondre aux besoins

85
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

de notre processus de production, et ce template a été approuvé par le responsable.

La figure 3.35 représente le modèle du mode opératoire.

Figure 3.35 : Modèle du mode opératoire

Ensuite, nous avons procédé à la fabrication du câble, une étape essentielle pour garantir
que toutes les données nécessaires soient collectées de manière précise. Ces données incluaient les
spécifications techniques du câble, les outils nécessaires, les précautions de sécurité à respecter, et
les opérations à suivre.

86
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

La figure 3.36 représente le mode opératoire du produit semi-finis cable.

Figure 3.36 : Mode opératoire du produit semi-fini "Probe cable"

La figure 3.37 représente le mode opératoire du produit semi-finis cable.

87
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Figure 3.37 : Mode opératoire du produit semi-fini "Probe cable"

Pour renforcer l’efficacité de ce mode opératoire, nous avons également pris des photos
détaillées à chaque étape de la fabrication. Ces photos servent d’instructions visuelles, aidant les
opérateurs à suivre le processus avec précision.

88
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Enfin, nous avons compilé toutes ces informations dans le mode opératoire final pour le
"Probe cable". Ce document est maintenant une référence précieuse pour garantir la qualité et la
cohérence dans la production de ce composant essentiel.

3.4 Détermination des indicateurs de performance

Dans cette section, nous analysons et définissons les indicateurs clés de performance pour
évaluer l’efficacité des processus de production, en nous basant sur les données collectées et les
objectifs fixés, afin d’optimiser les opérations et améliorer la performance globale de la ligne de
production.

La figure 3.38 représente le tableau des opérations et les temps associés.

Figure 3.38 : Tableau des opérations et des temps associés

Nous avons calculé la cadence de production, qui représente le nombre d’unités produites par
unité de temps, généralement exprimée en unités par jour ou par heure. La formule utilisée est la
suivante :

La cadence de production représente le nombre d’unités produites par unité de temps,

89
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

généralement exprimée en unités par jour ou par heure. La formule utilisée est la suivante :

Temps de travail par jour

Cadence = (3.1)
Temps de fabrication par unité

Calcul de la cadence avec le test qualité

— Temps de travail par jour : 420 minutes

— Temps de fabrication par unité (incluant le test qualité) : 1738 minutes

La cadence, en tenant compte du temps nécessaire pour la fabrication complète d’une imprimante,
y compris le test qualité, est calculée comme suit :

420 minutes
Cadence = ≈ 0, 24 imprimantes par jour (3.2)
1738 minutes

Interprétation : En incluant le temps nécessaire pour le test qualité, la production est

d’environ 0,24 imprimantes par jour.

Calcul de la cadence sans le test qualité

— Temps de fabrication par unité sans le test qualité : 1738 minutes - 1440 minutes = 298 minutes

— Temps de travail par jour : 420 minutes

La cadence sans le test qualité est calculée comme suit :

420 minutes
Cadence (sans le test qualité) = ≈ 1, 4 imprimantes par jour (3.3)
298 minutes

Interprétation : Lorsque le temps consacré au test qualité est exclu, la production augmente
à environ 1,4 imprimantes par jour.

Avec Prise en Compte du Test Qualité

Nous avons calculé combien d’imprimantes peuvent être fabriquées en un mois de production,
en supposant que chaque jour de production est de 7 heures, et que la production est effectuée 5
jours par semaine pendant 4 semaines. Le temps total disponible par mois est :

90
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Temps total disponible par mois = (7 heures/jour)(5 jours/semaine)(4 semaines/mois)(60 minutes/heure)

= 75460 minutes

= 8400 minutes

Si chaque imprimante nécessite 1738 minutes de production, le nombre d’imprimantes pouvant

être fabriquées en un mois est :

Temps total disponible par mois

Nombre d’imprimantes =
Temps de production par imprimante
8400 minutes
=
1738 minutes
≈ 4.83

≈ 5 imprimantes/mois

Sans Prise en Compte du Test Qualité

En tenant compte du test qualité qui dure 24 heures (soit 1440 minutes), le temps total de
production effectif par imprimante est réduit. Le temps de production net par imprimante est :

Temps net de production par imprimante = Temps de production initial − Temps de test qualité

= 1738 minutes − 1440 minutes

= 298 minutes

Ainsi, le nombre d’imprimantes pouvant être fabriquées en un mois est :

91
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Temps total disponible par mois

Nombre d’imprimantes =
Temps net de production par imprimante
8400 minutes
=
298 minutes
≈ 28.18

≈ 28 imprimantes/mois

Résultats

— Temps total de cycle (sans test qualité) : 298 minutes

— Temps total des arrêts non planifiés : 66 minutes

— Efficacité globale par valeur ajoutée : 81.18%

— Cadence de production (sans test qualité) : 1,4 imprimante par jour

— Cadence de production (avec test qualité) : 0,25 imprimante par jour

— Nombre d’imprimantes produites par mois (avec test qualité) : 5 imprimantes

3.5 Analyse de l’application des outils Lean Manufacturing

Après avoir mis en œuvre les améliorations, nous avons réalisé une nouvelle fabrication de
l’imprimante Phoenix V1 PRO et effectué une analyse comparative des résultats obtenus.

Le tableau 3.10 présente la résumé des résultats.

Indicateur État Initial État Après Kaizen

Cadence (imprimantes/jour) (Sans test qualité 24h) 1,4 2,13

Temps de cycle de l’imprimante (minutes)(sans test qualité) 298 196,4

Nombre d’imprimantes/mois (sans test qualité 24h) 28 43

Cadence (imprimantes/jour) 0,24 0,25

Temps de cycle de l’imprimante (minutes) 1738 1636,4

Nombre d’imprimantes/mois 5 5

Tableau 3.10 : résumé des résultats

92
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Résultats du 5S

— Avant l’implémentation : 45%

— Après l’implémentation : 72%

Impact des améliorations apportées

Cadence de production (imprimantes/jour) sans Test Qualité 24h : Avant les améliorations,
la cadence était de 1,4 imprimante par jour. Après les améliorations, elle est passée à 2,13
imprimantes par jour. Cette augmentation significative démontre une amélioration notable de
l’efficacité de la ligne de production.
Temps de cycle de l’imprimante (minutes) sans Test Qualité : Le temps de cycle
initial était de 298 minutes. Grâce aux optimisations, ce temps a été réduit à 196,4 minutes,
illustrant une amélioration majeure du processus d’assemblage et une réduction des délais.
Nombre d’imprimantes produites par Mois (sans Test Qualité 24h) : Le nombre
d’imprimantes produites par mois est passé de 28 à 43, reflétant les gains d’efficacité obtenus
par l’augmentation de la cadence et la réduction des temps de cycle.
Cadence de production (imprimantes/jour) avec test qualité : La cadence de production
avec les tests de qualité a augmenté de 0,24 à 0,25 imprimante par jour. Bien que cette
augmentation soit minime, elle indique une stabilité de la production malgré les exigences
du contrôle de qualité.
Temps de cycle de l’imprimante (minutes) avec Test Qualité : En tenant compte des
tests de qualité, le temps de cycle est passé de 1738 minutes à 1636,4 minutes, démontrant
l’efficacité des méthodes Kaizen pour optimiser à la fois les phases d’assemblage et de contrôle
qualité.
Nombre d’imprimantes produites par mois avec Test Qualité : Le nombre d’imprimantes
produites par mois est resté constant à 5, ce qui met en évidence l’impact du temps de test
qualité sur la production globale, malgré les améliorations.

93
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Nécessité de réévaluer le temps des tests de qualité

Les résultats indiquent que le temps alloué aux tests de qualité est un facteur limitant les gains
d’efficacité obtenus par les méthodes Kaizen. Pour maximiser la productivité tout en maintenant des
standards de qualité élevés, il est crucial de réévaluer et potentiellement réduire le temps consacré
aux tests. Une optimisation dans ce domaine pourrait libérer davantage de capacité de production,
améliorant ainsi la cadence et le nombre d’imprimantes produites mensuellement.

Les méthodes Kaizen ont apporté des améliorations significatives à plusieurs niveaux de la
production. Cependant, pour exploiter pleinement ces améliorations, il est essentiel de revisiter le
processus de contrôle qualité afin de minimiser son impact sur la cadence et le temps de cycle,
permettant ainsi une production plus fluide et plus efficace.

La figure 3.39 représente la cartographie VSM actuel.

94
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Figure 3.39 : Cartographie VSM actuel

95
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

L’objectif principal pour le futur VSM (Value Stream Mapping) est de maximiser l’efficacité
de la production tout en minimisant les gaspillages identifiés. En prenant en compte les résultats
obtenus après l’application des méthodes Kaizen, les axes d’amélioration porteront principalement
sur l’optimisation des processus de test qualité et l’intégration continue des principes Lean pour
atteindre une production fluide.

Etude et perspective du VSM futur

Optimisation du processus de test qualité

Problème actuel : Les tests de qualité représentent une portion significative du temps de
cycle total de l’imprimante. Après les améliorations Kaizen, bien que les temps de cycle aient été
réduits, les gains avec test qualité restent moins prononcés.

Solution proposée : Développer un processus de test qualité plus rapide et plus efficace.
Cela pourrait inclure l’automatisation partielle des tests ou la standardisation des procédures de test
pour réduire les variations et le temps consacré à chaque étape.

Réduction des temps de cycle totaux

Problème actuel : Les améliorations Kaizen ont permis de réduire le temps de cycle de
l’assemblage. Cependant, le temps total, incluant les tests de qualité, reste élevé.

Solution proposée : Établir une analyse de tâches détaillée pour identifier et éliminer les
activités non à valeur ajoutée. Par exemple, l’intégration d’un système kanban pour la gestion des
pièces pourrait réduire les temps d’attente et de mouvement.

Augmentation de la capacité de production

Problème actuel : La capacité de production est limitée par le nombre d’imprimantes

produites par mois avec les tests de qualité.

Solution proposée : En plus de réduire les temps de cycle, il est crucial d’augmenter la
flexibilité de la ligne de production pour permettre une adaptation rapide aux variations de la
demande et réduire les temps de changement de production (utilisation de la méthode SMED -
Single Minute Exchange of Die).

96
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Amélioration continue et standardisation

Problème actuel : Bien que des améliorations Kaizen aient été mises en place, il est essentiel
de les maintenir et de les standardiser pour éviter un retour aux anciennes habitudes.

Solution proposée : Implanter un système de management visuel et des audits réguliers

pour s’assurer que les standards de travail sont respectés et pour identifier continuellement des
nouvelles opportunités d’amélioration.

3.5.1 Situation future

Le tableau 3.11 représente

Indicateur État Après Kaizen Situation Futur

Cadence (imprimantes/jour) (Sans test qualité 24h) 2,13 2,5
Temps de cycle de l’imprimante (minutes) (sans test qualité) 196,4 180
Nombre d’imprimantes/mois (sans test qualité 24h) 43 50
Cadence (imprimantes/jour) 0,25 0,30
Temps de cycle de l’imprimante (minutes) 1636,4 1500
Nombre d’imprimantes/mois 5 6
Résultats du 5S 72% 85%
Tableau 3.11 : Prévision de la situation future

Objectifs pour atteindre l’état Futur

Nous cherchons à atteindre les objectifs de l’état futur en mettant en œuvre les stratégies
suivantes :

Définir des objectifs clairs : Il est essentiel de définir des objectifs clairs et réalisables
pour chaque indicateur de performance, tels que l’augmentation de la cadence de production à 2,5
imprimantes/jour et la réduction du temps de cycle à 180 minutes.

Évaluer les améliorations actuelles : Il convient d’analyser les résultats des améliorations
précédentes, telles que celles apportées par les méthodes Kaizen, 5S, et SMED, afin de comprendre
ce qui a fonctionné et ce qui peut encore être optimisé.

Mettre en Œuvre des améliorations Supplémentaires : Il est important d’optimiser

davantage les processus de fabrication en intégrant des améliorations supplémentaires. Cela peut
inclure l’automatisation, la réduction des temps d’arrêt, et la rationalisation des flux de travail. La
formation du personnel aux nouvelles méthodes est également cruciale pour assurer une compréhension

97
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

et une application efficaces des changements.

Amélioration continue : Il est nécessaire de mettre en place des systèmes de surveillance

pour mesurer les performances en temps réel, permettant ainsi d’identifier les écarts par rapport aux
objectifs et d’ajuster les processus en conséquence. Des réunions régulières doivent être organisées
pour réviser les résultats, discuter des problèmes rencontrés, et adapter les plans d’action si nécessaire.

Optimisation des ressources :

Il est impératif de s’assurer que les ressources, qu’il s’agisse de main-d’œuvre, de matériel ou
d’autres moyens, sont optimisées pour soutenir les nouvelles cibles. À cet effet, un investissement sera
réalisé pour ajouter de nouveaux opérateurs à l’équipe d’assemblage, ce qui permettra d’améliorer la
capacité de production ainsi que la qualité globale des produits. De plus, il est prévu d’investir dans
l’acquisition d’un poste de polissage pour assurer que les pièces imprimées répondent aux standards
de qualité requis.

Implémentation de nouvelles technologies : L’intégration de nouvelles technologies ou

l’amélioration des équipements existants peut soutenir les objectifs futurs. Les technologies modernes
offrent souvent des gains significatifs en efficacité et en performance.

Réévaluation des méthodes de contrôle qualité : Il est nécessaire de réévaluer les

méthodes de contrôle qualité pour réduire leur impact sur la cadence et le temps de cycle, tout en
maintenant des normes élevées. Cela peut inclure l’optimisation des techniques de contrôle pour les
rendre plus rapides et plus efficaces.

Documentation et standardisation : Les procédures opérationnelles standard (SOP)

doivent être mises à jour pour refléter les nouvelles pratiques, et il est important de veiller à ce
qu’elles soient bien documentées et accessibles à tous les membres de l’équipe.

Encourager la collaboration et le retour d’information : Le retour d’information de

la part des employés est précieux pour obtenir des informations sur les améliorations possibles et les
obstacles rencontrés. Les retours aideront à affiner les stratégies et à améliorer les processus.

Planification et suivi : Un plan détaillé pour mettre en œuvre les améliorations nécessaires
doit être élaboré, incluant des étapes spécifiques, des responsables, des ressources nécessaires, et des
échéances. Ce plan guidera le processus pour atteindre les objectifs de performance.

La figure 3.40 représente la cartographie VSM Futur.

98
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Figure 3.40 : Cartographie VSM Futur

99
Chapitre 3. Mise en œuvre des outils et Analyse de l’application Lean Manufacturing

Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons abordé successivement la cartographie du flux de valeur (VSM),
l’analyse et l’amélioration des processus selon la méthode Kaizen, et la définition des indicateurs
de performance. Nous avons également évalué l’application des outils Lean Manufacturing pour
optimiser les opérations.

100
Conclusion Générale

Au terme de ce projet, il est évident que WEMAKE3D se distingue comme un acteur majeur
dans le domaine de l’impression 3D en Tunisie et en Afrique, offrant des solutions innovantes adaptées
aux besoins divers de ses clients. L’entreprise ne se contente pas de fournir des services d’impression
3D à la demande, mais s’engage également à offrir une qualité de service optimale grâce à ses propres
imprimantes de pointe.

L’analyse approfondie de l’existant a mis en lumière les défis et les opportunités d’amélioration
dans les processus de fabrication et de gestion des flux de production. En particulier, la mise en œuvre
des outils Lean Manufacturing, tels que la méthode SMED et les 5S, ainsi que la digitalisation des
données à travers l’ERP WEM, a permis d’identifier et de résoudre les problèmes clés, optimisant
ainsi l’efficacité et la performance de l’entreprise.

Le projet a également révélé l’importance des formations gratuites proposées par WEMAKE3D.
Ces sessions sont essentielles pour que les clients puissent maîtriser pleinement les technologies
d’impression 3D et maintenir leurs équipements de manière efficace. En fournissant un accompagnement
et une expertise de qualité, WEMAKE3D renforce son rôle de partenaire de confiance, aidant ses
clients à tirer le meilleur parti des innovations en impression 3D.

En somme, ce projet a non seulement permis d’améliorer les processus internes de WEMAKE3D,
mais aussi de solidifier sa position sur le marché en tant que leader dans le secteur de l’impression 3D.
Les solutions proposées, ainsi que les améliorations apportées, ouvrent la voie à une performance
accrue et à une satisfaction client optimale, tout en mettant en avant l’engagement continu de
l’entreprise envers l’excellence et l’innovation.

101
Bibliographie

Source [1] Outils Lean, Liker, J. K. (2004). The Toyota Way : 14 Management Principles from
the World’s Greatest Manufacturer. McGraw-Hill.
Womack, J. P., Jones, D. T. (1996). Lean Thinking : Banish Waste and Create Wealth in Your
Corporation. Simon Schuster.
[2] 5S, 5S for Operators : 5 Pillars of the Visual Workplace" par Hiroyuki Hirano.
[3] VSM, Shingo, Shigeo. A Study of the Toyota Production System from an Industrial
Engineering Viewpoint. Productivity Press, 1989.
Ohno, Taiichi. Toyota Production System : Beyond Large-Scale Production. Productivity Press,
1988.
[4] ERP, O’Brien, J. A., Marakas, G. M. (2007). Management Information Systems (9th ed.).
New York : McGraw-Hill.

102
 Résumé
Ce projet a été axé sur la mise en place et l'optimisation de la ligne de production de
l'imprimante 3D Phoenix V1 Pro chez WEMAKE3D, dans le but d'améliorer l'efficacité et la
performance de fabrication. Dans un premier temps, nous avons réalisé une analyse
approfondie du système de production actuel, en examinant en détail le produit Phoenix
V1 Pro et en identifiant plusieurs insuffisances dans le processus de production.
Pour remédier à ces problèmes, nous avons élaboré un plan d'action détaillé incluant la
digitalisation des données grâce à notre système ERP personnalisé, "WEM". Ce système
ERP a permis une meilleure gestion des inventaires et des composants, améliorant ainsi la
traçabilité et l'efficacité des opérations. Parallèlement, nous avons mis en place des outils
de Lean Manufacturing, tels que les méthodologies 5S et SMED, pour standardiser les
processus et réduire les gaspillages. Nous avons également utilisé la Cartographie du Flux
de Valeur (VSM) pour identifier les inefficacités et les opportunités d'amélioration au sein
du flux de production. Cette stratégie a été renforcée par l'analyse Kaizen, permettant des
améliorations continues et une optimisation de la gestion des stocks. Ces efforts combinés
ont conduit à des améliorations significatives des indicateurs de performance de la ligne
de production, aboutissant à une production plus efficace et à la résolution des problèmes
identifiés.

Abstract
This project focused on the establishment and optimization of the production line for the
Phoenix V1 Pro 3D printer at WEMAKE3D, with the aim of improving manufacturing
efficiency and performance. Initially, we conducted a thorough analysis of the current
production system, closely examining the Phoenix V1 Pro product and identifying several
deficiencies in the production process.

To address these issues, we developed a detailed action plan that included the
digitalization of data through our customized ERP system, "WEM." This ERP system
enabled better management of inventories and components, thereby enhancing
traceability and operational efficiency. In parallel, we implemented Lean Manufacturing
tools, such as the 5S and SMED methodologies, to standardize processes and reduce
[Link] also utilized Value Stream Mapping (VSM) to identify inefficiencies and
improvement opportunities within the production flow. This strategy was further
reinforced by Kaizen analysis, which allowed for continuous improvements and
optimization of inventory [Link] combined efforts led to significant
improvements in the production line's performance indicators, resulting in more efficient
production and the resolution of identified issues.