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Amélioration de la gestion de carrière à SOCATEL

Ce mémoire analyse la gestion de carrière au sein de la SOCATEL, mettant en évidence des limites telles qu'un manque de stratégie claire et de suivi personnalisé. Les résultats montrent une insatisfaction des agents due à l'absence de transparence et de perspectives d'évolution professionnelle. Des recommandations sont proposées pour réorganiser la gestion des carrières, favorisant l'équité et le développement des compétences, afin de transformer cette gestion en un levier stratégique pour l'entreprise.

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Silver Anselme Deryo Djérambaye
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Amélioration de la gestion de carrière à SOCATEL

Ce mémoire analyse la gestion de carrière au sein de la SOCATEL, mettant en évidence des limites telles qu'un manque de stratégie claire et de suivi personnalisé. Les résultats montrent une insatisfaction des agents due à l'absence de transparence et de perspectives d'évolution professionnelle. Des recommandations sont proposées pour réorganiser la gestion des carrières, favorisant l'équité et le développement des compétences, afin de transformer cette gestion en un levier stratégique pour l'entreprise.

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CONCLUSION GENERALE

L’analyse conduite dans ce mémoire pore sur la politique de gestion de carrière au


sein de la SOCATEL. L’objectif général poursuivi est d’analyser les pratiques
actuelles de gestion de carrières au sein de la Société Centrafricaine de
Télécommunications (SOCATEL). De manière spécifique, les objectifs poursuivis
consistent à identifier les limites et dysfonctionnements qui freinent son efficacité et
proposer des pistes d’amélioration tenant compte des réalités du terrain et des
exigences institutionnelles.

Pour atteindre ces objectifs, la méthodologie adoptée repose sur une double
approche qualitative et quantitative. L’approche qualitative nous a permis de
consulter divers ouvrages, les mémoires, les documents internes de la SOCATEL,
les revues, les rapports et les recherches sur les sites internet. L’approche
quantitative nous a conduit à élaborer un questionnaire qui a été distribué au
personnel pour recueillir les données sur la gestion de carrière.

Les résultats obtenus montrent en effet les limites du système actuel de gestion de
carrière, marqué par une absence de stratégie claire, un manque de suivi
personnalisé et des processus perçus comme peu transparents. La SOCATEL ne
dispose pas d’une politique claire, écrite et diffusée en matière de gestion de
carrière, ce qui crée une incertitude parmi les agents. La première hypothèse selon
laquelle la gestion des carrières à la SOCATEL est encore trop rigide et centralisée
est donc confirmée. En outre, les agents expriment globalement une insatisfaction
liée à un manque de perspectives claires d’évolution professionnelle, à une gestion
perçue comme peu transparente et à l'absence de dispositifs de suivi individualisé.

Aussi, les formations sont rares, non planifiées et souvent déconnectées des besoins
réels du personnel et des objectifs stratégiques de la société. Ceci nous amène à
confirmer la deuxième hypothèse selon laquelle l’absence de GPEC freine
l’adaptation des compétences aux besoins. Par ailleurs, les critères de promotion,
d’affectation ou de formation ne sont pas clairement communiqués, ce qui alimente
un sentiment d’injustice et de favoritisme. La troisième hypothèse selon laquelle une
meilleure communication interne favoriserait l’engagement des agents est donc
confirmée.
Face aux insuffisances constatées, des recommandations concrètes ont été
formulées afin de réorganiser la gestion des carrières autour de principes d’équité,
de performance et de développement des compétences.

La mise en œuvre de ces propositions permettrait non seulement de répondre aux


attentes du personnel, mais aussi de renforcer l’efficacité des ressources humaines,
dans une logique de modernisation et de pérennisation des performances de
l’entreprise. Ainsi, la gestion de carrière aujourd’hui perçue comme une faiblesse,
pourrait devenir un levier stratégique de motivation, de fidélisation et de
transformation organisationnelle.

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