Notes de cours de Démarche Qualité

2A EIDD

Gonçalo PEREIRA PATA

2022/2023
Table de matières

1 Définir la qualité 2
1.1 Définir la qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.2 Les dimensions de la qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.3 La qualité et la satisfaction client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2 Histoire de la qualité & Gourous de la qualité 4

2.1 Histoire de la qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.2 Les gourous de la qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

3 Coûts de la qualité & Normes 7

3.1 Les coûts de la qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
3.2 Introduction aux normes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

4 Les outils de la qualité 10

4.1 Évaluer la satisfaction client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
4.1.1 Le Net Promoter Score NPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
4.1.2 Mapping Satisfaction Client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
4.2 Analyse des causes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
4.2.1 Les 5 pourquoi et l’arbre des causes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
4.2.2 QQOQCCP (5W 2H) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
4.2.3 Diagramme d’Ishikawa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
4.2.4 Diagramme de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
4.3 Identifier les risques et prévenir les erreurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
4.3.1 Poka Yoke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
4.3.2 AMDEC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
4.4 Imaginer, trouver, comparer des solutions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4.4.1 Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4.4.2 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

5 Famille ISO 9000 & norme ISO 9001 16

5.1 Famille des normes ISO 9000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
5.1.1 ISO 9000:2015 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
5.1.2 ISO 9004:2018 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
5.1.3 ISO 19011:2018 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
5.2 La norme ISO 9001:2015 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
5.2.1 Approche processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
5.2.2 Les chapitres de la norme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
5.3 Tables de matières des normes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

1
Cours 1

Définir la qualité

1.1 Définir la qualité

La qualité semble un terme simple à définir, mais ce n’est pas si simple que ça.
Quelques définitions trouvées dans les dictionnaires:
ˆ Manière d’être plus ou moins caractéristique, caractère, propriété.
ˆ Les qualités constitutives d’une chose.
ˆ Ce qui rend une chose (une personne) bonne, meilleure.
Les normes ISO 9000 définissent les exigences pour les Systèmes de Management de la Qualité.
Ces normes ont été mises à jour en dernier en 2015.
ISO 9000 : l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques d’un objet à
satisfaire des exigences.

1.2 Les dimensions de la qualité

David A. Garvin a modélisé les principales caractéristiques d’un produit ou d’un service.

Les huit dimensions de la qualité d’un produit

ˆ Performance (Performance): Les principales caractéristiques de fonctionnement d’un pro-
duit. Ce sont des caractéristiques essentiellement techniques.
ˆ Features (Accessoires) : Les caractéristiques secondaires qui apportent un complément à la
performance du produit. Elles personnalisent le produit aux besoins ou aux goûts du client.
ˆ Reliability (Fiabilité) : La probabilité qu’un produit dysfonctionne ou tombe en panne dans
un intervalle de temps donné et dans des conditions normales d’utilisation.
ˆ Durability (Durabilité) : La durée de vie du produit, mais aussi la somme de la durée d’usage
d’un produit avant sa détérioration ou avant qu’il ne tombe en panne et que son remplacement
soit préférable à des réparations.
ˆ Serviceability (Maintenabilité) : La capacité de remise en état du produit ou l’aptitude à
la maintenance du produit.
ˆ Conformance (Conformité) : Le degré de concordance entre les spécifications établies, les
standards en vigueur et a réalisation.
ˆ Aesthetic (Esthétique) : Ce que le client peut percevoir grâce à ses cinq sens : l’aspect, le
son, l’odeur, le goût et la sensation du produit.
ˆ Perceived quality (Qualité perçue) : Aussi appelée qualité a priori, c’est l’image de
l’entreprise que le client a préalablement à son achat. Cela inclut également l’expérience passée
du client avec ce fournisseur ou avec des produits similaires.

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Les cinq dimensions de la qualité d’un service
ˆ Responsiveness (Réactivité) : la volonté d’aider les clients et de leur fournir un service
rapide.
ˆ Reliability (Fiabilité) : la capacité d’exécuter le service promis de façon fiable et précise.

ˆ Assurance (Sécurité/Confiance) : la compétence, la capacité à inspirer confiance et la

courtoisie des employés.

ˆ Empathy (Empathie) : une attention bienveillante et individualisée aux clients.

ˆ Tangibles (Tangibles) : l’apparence des locaux, des installations, de l’équipement, du per-

sonnel et du matériel de communication.

1.3 La qualité et la satisfaction client

La qualité que nous recherchons dépend de nos besoins et de nos attentes.
La qualité est une notion floue et complexe fois, néanmoins l’entreprise doit savoir l’appréhender
pour affiner sa stratégie et assurer sa compétitivité. L?entreprise doit être capable de décliner la
qualité au sein de son organisation et aussi de savoir l’évaluer.
La qualité attendue par un client comporte les besoins et attentes explicites et implicites qui
déterminent la satisfaction.
L’entreprise définit sa stratégie et cherche à réaliser une qualité voulue.

Figure 1.1: De la qualité attendue à la qualité ressentie

3
Cours 2

Histoire de la qualité & Gourous de

la qualité

2.1 Histoire de la qualité

À l’ère industrielle, la cadence de production s’améliore. Cependant, la qualité de la production
baisse. Ainsi, l’idée d’un contrôle de qualité est né.
Au fur et à mesure que le XXe siècle avance, les méthodes de contrôle de qualité évoluent.

Figure 2.1: Frise chronologique du contrôle de qualité

ˆ tri / inspection : contrôle de 100% de la production, mais comme il est effectué uniquement en
fin de fabrication, il y a toujours un haut niveau de rebut ou de réparation.
ˆ contrôle statistique : utilisation de ”cartes de contrôle” qui repose sur la variation d’un en-
semble de grandeurs physiques mesurables et donne une représentation visuelle de l’évolution
des paramètres de la distribution. Cela a pour but d’identifier et d’éliminer les variations
significatives des processus.
ˆ assurance qualité : établie des mesures et des règles dans un système qualité qui englobe la
majorité des activités d’une entreprise. Il s’agit de prévenir et de détecter les problèmes de
”non qualité” et de démonter l’efficacité des mesures prises afin d’inspirer confiance au client
au sujet de ses exigences.

ˆ qualité totale (Total Quality Management) : étend sa préoccupation au fonctionnement global

de l’entreprise, en s’intéressant au management, mettant l’homme au centre vital de la démarche.
ˆ management intégré : intégration progressive des attentes de la société (risques globaux, change-
ment climatique, etc.). Les enjeux de développement durable ont été traduits, pour les en-
treprises, dans des concepts de responsabilité sociétale, santé, éducation, gouvernance...

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 La qualité totale (TQM) s’appuie sur huit points :
1. les objectifs de l’organisation/entreprise

2. les relatons avec les clients

3. les relations avec les fournisseurs
4. la structure de l’organisation
5. l’approche du changement

6. le travail en équipe
7. la motivation des employés
8. le style de management

2.2 Les gourous de la qualité

Nous étudierons trois gourous:
ˆ W.E. Deming : penser autrement, créateur de TQM

ˆ J.M. Juran : analyse des coûts, qualité = dollars, ”fit for use”

ˆ P.B. Crosby : ”zéro défaut”, ”quality is free”

Figure 2.2: Définition de la qualité

Figure 2.3: Les métriques

Figure 2.4: Fixation des objectifs

5
 Figure 2.5: Relation avec les fournisseurs

Figure 2.6: Formation

Figure 2.7: Amélioration de la qualité

Figure 2.8: Quelques publications

Le gourou Deming a cité dans ses ouvrages la ”Roue de Deming”, qui s’applique à l’amélioration
des produits et des services.

Figure 2.9: Roue de Deming

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Cours 3

Coûts de la qualité & Normes

3.1 Les coûts de la qualité

La démarche qualité est devenue incontournable dans l’entreprise, afin qu’elle reste compétitive.
Il y a un soucis constant de qualité et de rentabilité. La non-qualité d’un produit ou d’un service
coûte à l’entreprise.
L’iceberg des coûts: il existe de coûts visibles (retours, etc.) et des coûts invisibles (image de
l’entreprise, etc.).
Les coûts relatifs à la qualité consistent à additionner tous les coûts qui contribuent à obtenir la
qualité voulue.

Les coûts de la non-qualité

Coûts de non-qualité interne : réparation et pertes générées du fait d’erreurs détectées avant
que le produit soit livré au client.
Exemples:

ˆ Rebuts

ˆ Réparations

Coûts de non-qualité externe : coûts supportés par l’entreprise après que le produit soit livré
au client
Exemples:

ˆ Retours clients

ˆ Réclamations

ˆ Remboursements

Nous avons alors l’équation suivante:

CN Q = CN Qi + CN Qe

Le coût de la fonction qualité

Représente tout ce que l’on dépense pour assurer un niveau de qualité conforme.

CF Q = CE + CP

avec CE les coûts d’évaluation et CP les coûts de prévention.

7
 Les coûts d’évaluation sont relatifs à l’évaluation de la production et à la vérification des
processus. On a comme exemple:

ˆ Essais

ˆ Contrôle Qualité

ˆ Audits

Les coûts de prévention sont relatifs aux activités réalisées en préalable pour la prévention.
On a comme exemple:

ˆ Formations

ˆ Mise en oeuvre d’outils d’anticipation

ˆ Méthodes de conception

Seuls les coûts de prévention sont une contribution active à la valeur globale. Plus un défaut est
découvert tardivement, plus il coûte à l’entreprise → les coûts de non-qualité doivent être traités en
priorité.

Figure 3.1: Diagramme pour définir le type de coût de qualité

Coût d’obtention de qualité COQ : somme du coût d’évaluation et de prévention, et des

coûts reliés aux anomalies.

COQ = CN Q + CF Q

avec CN Q les coûts des anomalies internes et externes et CF Q les coûts de détection et de prévention.
Le plus tard la détection du défaut est faite, le plus élevé sera le coût de traitement de celui-ci.

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 Lorsque les coûts d’évaluation et de prévention augmentent, ceux de la non-qualité interne et
externe diminuent.

Figure 3.2: Courbe en U

En diminuant les coûts indirects de la non-qualité, comme perte de marché et de renommé, des
économies seront réalisées.

Figure 3.3: Progrès dans le coût de la qualité

Le COQ est un outil stratégique, une analyse régulière permet d’avoir une meilleure compréhension
des défauts et de limiter des dépenses et les gaspillages.

3.2 Introduction aux normes

Les normes sont le fruit d’un consensus entre des experts représentatifs d’un domaine particulier
et d’un ensemble de parties intéressées.
Elles ne sont ni des règlements, ni des lois, et même si elles ne sont pas en général obligatoires,
elles peuvent l’être rendues pour des raisons d’ordre public dans certains domaines, comme la santé,
sécurité ou environnement.
Les normes permettent de faciliter des échanges, en simplifiant et clarifiant les relations entre
les entreprises. Elles permettent aussi aux clients de se faire une idée précise du produit ou service
qu’ils achètent.

9
Cours 4

Les outils de la qualité

4.1 Évaluer la satisfaction client

4.1.1 Le Net Promoter Score NPS
Il s’agit d’un indicateur de satisfaction client qui se focalise sur son souhait de recommander
l’entreprise. Créé en 2003, il se base sur une échelle allant de 0 à 10 pour demander au client quelle
serait la probabilité qu’il recommande l’entreprise/produit/etc à un proche.
On considère que les notes de 0 à 6 sont détracteurs, les notes de 7 à 8 sont passifs et les notes
de 9 à 10 sont promoteurs.
Le NPS est calculé de la façon suivante :

N P S = %promoteurs − %detracteurs

Le NPS varie entre −100% et 100%. Plus le NPS est élevé, plus les clients ont une appréciation
positive.
ATTENTION : le NPS mesure l’intention de recommandation et non pas la recommandation
réelle.

4.1.2 Mapping Satisfaction Client

le Mapping Satisfaction Client est une matrice qui met en évidence le degré d’importance des
attentes des clients et leur jugement de la performance de l’entreprise vis-à-vis de ces attentes.

Figure 4.1: Matrice attentes-satisfaction

Cela permet d’identifier facilement les points qui nécessitent des améliorations indispensables et
ceux qui sont à plus forte valeur ajoutée.
Il est conseillé de compléter ce type d’analyse par une analyse de la concurrence.

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4.2 Analyse des causes
4.2.1 Les 5 pourquoi et l’arbre des causes
L’objectif de cette méthode est d’identifier les causes d’une situation. La méthode consiste à
poser la question ”pourquoi cette situation?” de façon récurrente, jusqu’à arriver à l’identification
des causes racine. Le nombre de fois n’est pas nécessairement cinq. Il peut en être plus ou moins.
L’arbre des causes permet de visualiser cette recherche de causes.

Figure 4.2: Exemple d’arbre des causes

4.2.2 QQOQCCP (5W 2H)

QQOQCCP = quoi? qui? où? quand? comment? combien? pourquoi?
Il s’agit d’un outil pour contribuer à la résolution d’un problème ou pour définir un nouveau
processus.
ˆ Quoi: quel l’est objet du problème/projet?
ˆ Qui: quelles sont les personnes responsables/concernées?
ˆ Où: où se déroule l’action?
ˆ Quand: quel est le délai?
ˆ Comment: quels seront les méthodes utilisées?
ˆ Combien: quel est le coût?
ˆ Pourquoi: quel est l’objectif visé?

4.2.3 Diagramme d’Ishikawa

Il s’agit d’un outil de modération de brainstorming, de recherche de causes d’un problème existant.
Il s’appuie sur le fait de regarder un évènement sous cinq aspects différents :
ˆ Matière : ce qui concerne la matière première
ˆ Matériel : l’équipement, machines, technologies...
ˆ Méthode : le mode et logique d’opération
ˆ Main-d’oeuvre : les interventions humaines
ˆ Milieu : l’environnement, le contexte

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 Figure 4.3: Exemple de diagramme d’Ishikawa

4.2.4 Diagramme de Pareto

Il s’agit d’un diagramme utilisé pour visualiser et prioriser les problèmes ou les processus qui
nécessitent d’être améliorés.
Dans ce diagramme, les barres sont triées de la plus haute (plus grand nombre d’occurrences), à
la plus basse (plus petit nombre d’occurrences). On inclut une courbe pour indiquer le pourcentage
cumulé de tous les items.

Figure 4.4: Exemple de diagramme de Pareto

12
4.3 Identifier les risques et prévenir les erreurs
4.3.1 Poka Yoke
Il s’agit de dispositifs anti-erreur, généralement mécaniques, par exemple, l’angle coupé des cartes
SIM, une machine à laver qui ne démarre pas tant que la porte n’est pas fermée, etc.
Le but est de trouver des solutions simples, faciles à implémenter, peu coûteuses et très efficaces.
Cette méthode permet de réduire le coût des défauts et le temps consacré au contrôle de qualité.
Il est utilisé dès lors qu’un défaut peut apparaitre ou une tâche se dérouler incorrectement.
Les techniques du Poka Yoke sont :

ˆ Aides : guider les instructions avec des pictogrammes, supports sonores, etc.
ˆ Contrôles : guider le travail lorsqu’une tâche a pris un tour inhabituel.
ˆ Éliminer la possibilité d’erreur : forcer l’utilisateur à faire ou ne pas faire quelque chose.

Cependant, cette technique a des limites, elle est souvent mono-tâche et peut être contournée ou
ignorée si l’utilisateur le veut.

4.3.2 AMDEC
AMDEC = Analyse des Modes de Défaillance, de leur Effets et leur Criticité
Il s’agit d’une technique de base pour maı̂triser la qualité et est appliquée depuis longtemps dans
l’industrie automobile. Cette technique consiste à identifier au niveau d’un système/sous-système les
modes potentiels de défaillance de ses constituants, leurs causes et leurs effets.
Les étapes de cette démarche sont :

1. Identifier le demandeur et le décideur : le demandeur est qui cherche à assurer que tous
les risques sont identifiés; le demandeur est celui qui accepte la demande du demandeur et qui
identifie le sujet, délai et budget alloué à l’étude.
2. Constituer l’équipe AMDEC : création d’une équipe pluridisciplinaire pour l’étude.
3. Analyse fonctionnelle : déterminer les fonctions principales de chaque système et sous-
système.
4. Analyse qualitative des défaillances : recensement de tous les modes de défaillance poten-
tiels.
5. Analyse quantitative des défaillances : pour chaque défaillance, évaluer la gravité,
fréquence d’apparition et risque de non-détection. On a les valeurs suivants pour chacune des
variables :
Pour la gravité :

ˆ 1 = défaillance mineure
ˆ 2 = défaillance moyenne
ˆ 3 = défaillance critique
ˆ 4 = défaillance très critique
ˆ 5 = défaillance catastrophique

Pour la fréquence :

ˆ 1 = défaillance inexistante
ˆ 2 = défaillance occasionnelle déjà apparue
ˆ 3 = défaillance occasionnelle posant plus de problèmes
ˆ 4 = défaillance certaine
ˆ 5 = défaillance systématique

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 Enfin, pour la détectabilité :

ˆ 1 = il y a toujours un signe avant la défaillance et l’opérateur pourra éviter celle-ci

ˆ 2 = il existe un signe avant la défaillance mais l’opérateur peut ne pas la percevoir
ˆ 3 = le signe avant la défaillance n’est pas facilement détectable
ˆ 4 = il n’existe aucun signe avant la défaillance

La criticité (nombre prioritaire de risque NPR) est alors calculée de la façon suivante :

C =G×F ×D

6. Déterminer le NPR critique : détermination du NPR au-dessus duquel il faut déclencher

des mesures d’amélioration.
7. Plan d’action : préparation d’un plan d’action pour supprimer les causes des défaillances.

8. Mise en oeuvre et suivi du plan d’action : les responsables désignés sont chargés de
mettre en oeuvre et de suivre les mesures correctives et préventives du plan et d’enregistrer les
résultats obtenus.
9. Vérification de l’efficacité des solutions : si les solutions ne permettent pas d’atteindre les
effets désirés, il faut reprendre une nouvelle analyse et définir de nouvelles solutions.

Il existe plusieurs types d’AMDEC, chacun dédiée à un certain type d’étude, comme par exemple
l’AMDEC produit ou l’AMDEC processus.
Même si cette technique permet de mener des actions préventives, elle nécessite une connaissance
approfondie de la question à étudier. Cette méthode est aussi lourde à mettre en place.

4.4 Imaginer, trouver, comparer des solutions

4.4.1 Brainstorming
Cette technique consiste à émettre spontanément le plus d’idées possibles sans retenue et en
les notant toutes. Aucune idée n’est mauvaise et la critique n’est pas permise. Les étapes du
brainstorming sont :

1. Décrire le sujet précisément

2. Générer les idées
3. Noter ces idées
4. Structurer les idées

5. Évaluer les idées

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4.4.2 Benchmarking
Il s’agit d’un processus continue de recherche, d’analyse comparative, d’adaptation et d’implantation
des meilleures pratiques, afin d’améliorer la performance des processus. C’est une technique de mar-
keting ou de gestion de qualité. En analysant les techniques de gestion et les modes d’organisation
des autres entreprises, on peut s’inspirer et en tirer le meilleur. C’est un processus d’amélioration
continue.

Figure 4.5: Les étapes du benchmarking

15
Cours 5

Famille ISO 9000 & norme ISO

9001

5.1 Famille des normes ISO 9000

La famille ISO 9000 couvre les différents aspects du management de la qualité. Ces normes
offrent des lignes directives et des éléments méthodologiques aux entreprises.

Figure 5.1: Évolution de la structure de la famille de normes ISO 9000

5.1.1 ISO 9000:2015

La norme ISO 9000 fournit les concepts fondamentaux.
Elle comporte trois chapitres : domaines d’application, concepts fondamentaux et principes
du management de la qualité et termes et définitions.

Chapitre 1 : Concepts fondamentaux

Les concepts fondamentaux abordées par cette norme sont :

ˆ Qualité : ce qui la définie

ˆ Système de management de la qualité : les activités dont les processus assurent la qualité

ˆ Contexte d’un organisme : la finalité d’un organisme doit toujours être exprimée

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 ˆ Parties intéressées : les parties qui représentent un risque significatif pour la pérennité de
l’organisme si leurs besoins et attentes ne sont pas satisfaits
ˆ Soutien de la direction : tout ce qui englobe ressources humaines, compétences, sensibilisation
et communication

Chapitre 2 : Principes de management

Au total, il y en a sept. Ils sont :

1. Orientation client : répondre aux attentes des clients, voire les dépasser.
2. Leadership : avoir une vision et une mission claire et comprendre les objectifs à atteindre.
3. Implication du personnel : avoir un personnel compétent, responsable et impliqué.
4. Approche processus : concevoir les activités comme des processus indépendants.
5. Amélioration : toujours miser sur la recherche de possibilités d’amélioration afin de continuer
à créer de la valeur pour les clients.
6. Prise de décision fondée sur des preuves : fonder les décisions sur l’analyse et l’évaluation de
données.
7. Management des relations avec les parties intéressées : identifier les relations importantes avec
les parties intéressées, comme par exemple les fournisseurs.

Chapitre 3 : Vocabulaire
L’ISO 9000:2015 définit plusieurs mots :

ˆ Qualité : aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques d’un objet à satisfaire des
exigences.
ˆ Exigence : besoin ou attente formulé, généralement implicite ou obligatoire.
ˆ Client : personne ou organisme qui est susceptible de recevoir ou qui reçoit un produit ou un
service destiné à, ou demandé par, cette personne ou cet organisme.
ˆ Partie intéressée (partie prenante) : personne ou organisme qui peut soit influer sur une
décision ou une activité, soit être influencé ou s’estimer influencé par une décision ou activité.
ˆ Objectif : résultat à atteindre.
ˆ Objectif qualité : objectif relatif à la qualité.
ˆ Données : éléments factuels concernant un objet.
ˆ Information : données porteuses de sens.
ˆ Document : support d’information et l’information qu’il contient.
ˆ Enregistrement : document faisant état de résultats obtenus ou apportant la preuve de la
réalisation d’une activité.
ˆ Preuves objectives : données démontrant l’existence ou la véracité de quelque chose.
ˆ Information documentée : information devant être maı̂trisée et tenue à jour par l’organisme
ainsi que le support sur lequel elle figure.
ˆ Conformité : satisfaction d’une exigence.
ˆ Défaut : non-conformité relative à une utilisation prévue ou spécifiée.
ˆ Mettre au rebut : action sur un produit ou service non conforme visant à empêcher son usage
tel que prévu à l’origine.

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 ˆ Reclassement : modification de la classe d’un produit ou d’un service non conforme pour le
rendre conforme à des exigences différentes de celles initialement spécifiées.
ˆ Reprise : action sur un produit ou service non conforme pour le rendre conforme aux exigences.

ˆ Réparation : action sur un produit ou service non conforme pour le rendre acceptable pour
l’utilisation prévue.
ˆ Correction : action visant à éliminer une non-conformité détectée.

ˆ Action corrective : action visant à éliminer la cause d’une non-conformité et à éviter qu’elle
ne réapparaisse.
ˆ Action préventive : action visant à éliminer la cause d’une non-conformité potentielle ou
d’une autre action potentielle indésirable.
ˆ Efficacité : niveau de réalisation des activités prévues et d’obtention des résultats attendus.

ˆ Efficience : rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées.

Figure 5.2: Relation entre l’efficacité et l’efficience

5.1.2 ISO 9004:2018

Ce document fournit les lignes directrices pour améliorer la capacité d’un organisme à atteindre
un succès durable. Il fournit aussi un outil d’auto-évaluation.
Ce document est applicable à tout type d’organisme, quelles que soient sa taille ou activité.

5.1.3 ISO 19011:2018

Ce document fournit les lignes directives (ce ne sont pas d’exigences) pour auditer les systèmes
de management : les principes de l’audit, gestion d’un programme d’audit, conduite d’un audit et les
lignes d’évaluation des compétences des personnes impliquées.
Comme le document précédent, il est applicable à tout organisme.

5.2 La norme ISO 9001:2015

Cette norme précise les exigences relatives à la mise en place et au fonctionnement d’un système
de management de la qualité.
Ces exigences permettent à un organisme de :

ˆ pouvoir démontrer sa capacité à fournir constamment des produits et services qui répondent
aux exigences de ses clients et aux exigences légales et réglementaires.

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 ˆ viser l’amélioration de la satisfaction de ses clients par la mise en oeuvre effective du système,
incluant les processus d’amélioration du système lui-même.

Toutes les exigences sont applicables à tout type d’organisme.

Elle est la seule des quatre normes de la série ISO 9000 qui peut être utilisée à des fins de
certification.

5.2.1 Approche processus

Pour qu’un organisme fonctionne de manière efficace, il doit savoir gérer de nombreuses activités
corrélées. L’ISO 9001 encourage l’adaptation d’une approche processus. Elle permet une modélisation
cohérente du fonctionnement de l’organisme par l’identification de ses activités, de leurs interactions
et leur maı̂trise en vue d’obtenir le résultat souhaité.

Figure 5.3: Approche processus

L’un des avantages de l’approche processus est la maı̂trise permanente qu’elle permet sur les
relations entre les processus individuels au sein du système de processus, ainsi que leurs combinaisons
et interactions.

5.2.2 Les chapitres de la norme

Chapitre 4 : Contexte de l’organisme
Ce chapitre contient les exigences essentielles pour la compréhension de l’organisme, de son envi-
ronnement et de ses processus.
Il faut déterminer les enjeux internes et externes par rapport à la finalité de l’organisme. Il faut
aussi déterminer les parties intéressées et les exigences de celles-ci, et il faut établir et mettre en
oeuvre de manière continue un système de management de la qualité.

Chapitre 5 : Leadership
Ce chapitre se divise en trois sous-chapitres :

1. Leadership et engagement : la direction doit démontrer son leadership et son engagement re-
latifs au système de management de la qualité et de l’orientation client.
2. Politique : il faut établir une politique qualité et la maintenir sous la forme d’une information
documentée.

3. Rôles, responsabilités et autorités au sein de l’organisme : il faut assurer que les responsabilités
et autorités pour des rôles pertinents sont attribués, communiqués et compris au sein de
l’organisme.

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Chapitre 6 : Planning
Ce chapitre comprend trois sous-chapitres :

1. Actions à mettre en oeuvre face aux risques et opportunités: il faut assurer la planification du
système de management de la qualité et il faut planifier les actions pour les traiter. Les actions
prises pour prendre en compte les risques et les opportunités doivent être proportionnées à leur
impact potentiel sur la conformité des produits et services.
2. Objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre : il faut avoir en compte des
objectifs qui soient SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et Temporel.
3. Planification des modifications : l’organisme doit prendre en compte l’objet des modifications,
l’intégrité du système de management de la qualité, la disponibilité des ressources et l’affectation
des responsabilités.

Chapitre 7 : Support
Ce chapitre aborde cinq sous-chapitres :

1. Ressources : l’organisme doit déterminer et fournir les ressources nécessaires afin d’assurer des
résultats valides et fiables lors d’une surveillance.
2. Compétences : l’organisme doit déterminer les compétences nécessaires des personnes effectuant
un travail.

3. Sensibilisation : l’organisme doit assurer que les personnes qui effectuent un travail soient
sensibilisées à la politique de qualité et l’ensemble des objectifs.
4. Communication : l’organisme doit avoir des moyens de communication interne et externe per-
tinents pour le système de management de la qualité.

5. Informations documentées : le système de management de la qualité doit être correctement

documenté et mis à jour.

Chapitre 8 : Réalisation
Ce chapitre comprend sept sous-chapitres :

1. Planification et maı̂trise opérationnelles L’organisme doit planifier, implémenter et maı̂triser

les processus nécessaires pour répondre aux exigences relatives à la fourniture des produits et
services.
2. Exigences relatives aux produits et services : il faut déterminer les exigences pour les produits
et services proposés, tenir une communication avec les clients et assurer qu’ils sont capables de
satisfaire les exigences pour ces-derniers.
3. Conception et développement de produits et services : l’organisme doit établir, implémenter et
maintenir un processus de conception et de développement approprié pour assurer la fourniture
subséquente des produits et services.

4. Maı̂trise des produits et services fournis par des prestataires externes : l’organisme doit s’assurer
que les processus, produits et services fournis par des prestataires externes sont conformes aux
exigences spécifiées. Il doit exister des critère d’évaluation, sélection, surveillance et réévaluation
des prestataires externes.
5. Production et prestation de service : la production et la préparation du service doivent être
planifiés et réalisés dans des conditions maı̂trisées. L’organisme doit revoir et maı̂triser les
modifications non planifiées essentielles à la production ou à la prestation de service, dans la
mesure suffisante pour assurer le maintien de la conformité aux exigences spécifiées.

20
 6. Libération des produits et services : l’organisme doit mettre en oeuvre les dispositions planifiées
aux étapes appropriées pour vérifier que les exigences relatives aux produits et services ont été
satisfaites.

7. Maı̂trise des éléments de sortie de processus, des produits et services non conformes : l’organisme
doit assurer que les éléments de sortie des processus, les produits et services qui ne sont pas
conformes aux exigences sont identifiés et maı̂trisés de manière à empêcher leur utilisation ou
fourniture non intentionnelle.

Chapitre 9 : Évaluation des performances

Ce chapitre comprend trois sous-chapitres :

1. Surveillance, mesure, analyse et évaluation : l’organisme doit déterminer ce qu’il est nécessaire
de surveiller et mesurer, doit surveiller la perception du client sur le niveau de satisfaction de
ses exigences et analyser et évaluer les données et informations issues de la surveillance.
2. Audit interne : l’organisme doit réaliser des audits internes à des intervalles planifiés et fournir
des informations permettant de déterminer si le système de management de la qualité est
conforme.
3. Revue de direction : à des intervalles planifiés, la direction doit procéder à la revue du système
de management de la qualité, afin de s’assurer qu’il est toujours approprié, adapté et efficace.

Chapitre 10 : Amélioration
Ce chapitre comprend trois sous-chapitres :

1. Généralités : l’organisme doit déterminer et sélectionner les opportunités d’amélioration et

entreprendre les actions nécessaires pour satisfaire aux exigences du client et accroı̂tre la satis-
faction du client.
2. Non-conformité et actions correctives : lorsqu’une non-conformité apparaı̂t, l’organisme doit
réagir et évaluer s’il est nécessaire de mener une action. Il peut réaliser une action curative,
qui consiste à traiter une non-conformité et à en supprimer les effets; une action corrective,
qui consiste à éliminer les causes d’une non-conformité; ou une action préventive, qui consiste
à éliminer les causes d’une non-conformité potentielle. La cause d’une non-conformité est dite
racine lorsque son élimination empêche l’occurrence de la non-conformité.
3. Amélioration continue : l’organisme doit améliorer en permanence la pertinence, l’adéquation
et l’efficacité du système de management de la qualité.

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5.3 Tables de matières des normes

Figure 5.4: Table de matières ISO 9000:2015

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Figure 5.5: Table de matières ISO 9001:2015 (1/3)

Figure 5.6: Table de matières ISO 9001:2015 (2/3)

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Figure 5.7: Table de matières ISO 9001:2015 (3/3)

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