Facteurs économiques

L’Afrique de l’Ouest connaît une croissance démographique et urbaine soutenue, entraînant

une hausse constante de la demande en ciment et en infrastructures. La construction de
logements, d’usines et de routes est un levier de croissance pour CIMMETAL. Une croissance
rapide dans des zones urbaines comme Abidjan ou Lomé stimule les chantiers de logements et
d’infrastructures. Antérieurement à l’implantation de CIMMETAL sur divers marchés, la
plupart des pays ouest-africains importaient du ciment à prix élevé. L’établissement d’unités
locales a permis :

 La réduction des importations (ex. : la Côte d’Ivoire a diminué de 30 % ses

importations entre 2018 et 2022),
 Une meilleure stabilité des prix grâce à une concurrence saine,
 L’amélioration de la sécurité d’approvisionnement pour les projets nationaux.

Cette dynamique alimente directement l’activité de secteurs connexes : BTP, travaux publics,
immobilier, etc. Toutefois, le secteur est exposé aux fluctuations des taux de change, à la
dépendance aux importations, et aux coûts logistiques élevés. En outre, le pouvoir d’achat
reste limité dans certains marchés en raison de revenus moyens bas (exemple Togo, Annexe),
ce qui oblige le groupe à ajuster ses prix localement. La santé économique des pays détermine
la demande en ciment. En revanche, l'inflation élevée (plus de 10 % dans certains pays en
2023 selon la BCEAO) alourdit les coûts d’approvisionnement, notamment pour l’énergie ou
les transports.

Facteurs socioculturels

Les marchés ouest-africains présentent une forte diversité culturelle, linguistique et religieuse.
Le succès d’un groupe industriel dépend en partie de sa capacité à s’ancrer localement :
communication adaptée, acceptation sociale des projets, respect des coutumes, valorisation
des ressources humaines locales. CIMMETAL a su intégrer des pratiques sociales et
communautaires dans sa stratégie, notamment en créant des emplois, en soutenant les
populations locales, ou en menant des projets d’intérêt public (routes, écoles, etc.). C’est dans
cette optique que CIMMETAL renforce son acceptabilité sociale en construisant des écoles et
centres de santé autour de ses sites, ou en proposant des formations pour les artisans locaux.
Le groupe s’engage alors activement dans le développement local :

 Programmes de formation professionnelle (maçons, conducteurs, techniciens),

 Construction d’écoles et de centres de santé autour des sites industriels,
 Partenariats avec les gouvernements pour les chantiers d’intérêt public.

Ces actions renforcent l’acceptabilité sociale du groupe et consolident son image de marque
sur le continent. De plus, l’implantation d’une usine de ciment, en particulier dans les zones
en développement, génère une dynamique socio-économique immédiate. Les installations de
CIMFASO, CIMASSO, CIM IVOIRE et CIMCO ont permis :

- Le recrutement d’ingénieurs, de techniciens, d’ouvriers qualifiés et de

chauffeurs,

- La stimulation de l’emploi indirect dans les domaines de la logistique, du

commerce local, de la restauration, de la maintenance, etc.

De surcroît, l’internalisation progressive des fonctions (laboratoire, transport, gestion RH)

favorise le renforcement des compétences locales et la valorisation de la main-d’œuvre.

Facteurs technologiques

Le secteur cimentier est en transition, avec l’apparition de technologies plus économes en

énergie, de systèmes de contrôle automatisés (SCADA), et de solutions numériques pour la
logistique ou la maintenance. L’investissement dans la digitalisation et l’innovation est un
levier de compétitivité future. CIMMETAL a entamé un processus de transformation
numérique de ses opérations, mais il reste inégalement déployé. À ce jour :

 Certaines unités utilisent des systèmes de supervision industrielle (SCADA),

 Des logiciels ERP (tel que SAP) sont en cours d’implémentation dans la gestion des
stocks et des flux.

Cependant, l’absence d’un système intégré de pilotage digital global limite la pleine
exploitation des données en temps réel pour la prise de décision. De plus, on note que le
groupe n’a pas encore complètement intégré :
  Des plateformes e-commerce pour la commande de ciment en ligne,
 Des systèmes de suivi géolocalisé des livraisons (tracking),
 Des CRM pour fidéliser les clients.

Ce retard digital est un obstacle à l’efficacité commerciale à l’échelle internationale, où les

clients attendent des solutions simples, rapides et digitalisées. Enfin, notons que CIMMETAL
reste encore peu digitalisé, comparé à de grands groupes internationaux. Toutefois, certaines
filiales amorcent des efforts de modernisation (laboratoires, gestion RH, suivi des camions).

Facteurs environnementaux

L’un des défis majeurs auxquels CIMMETAL doit faire face, au même titre que l’ensemble
des acteurs de cette industrie, est la question environnementale. Le ciment est reconnu comme
un matériau particulièrement polluant en raison du processus de clinkerisation. Ce dernier, qui
requiert une cuisson à haute température du calcaire, engendre la libération de dioxyde de
carbone (CO₂). D'après le Cement Sustainability Initiative (CSI, 2022), la fabrication d'une
tonne de ciment Portland engendre l'émission d'environ 0,9 tonne de CO₂. À l'échelle
planétaire, cela représente approximativement 8 % des émissions totales de gaz à effet de
serre.

Facteurs légaux et réglementaires

Le groupe opère dans plusieurs pays avec des régulations différentes (fiscalité, droit du
travail, normes de construction, environnement). L’harmonisation des réglementations au sein
de l’UEMOA ou de la CEDEAO facilite certains aspects, mais des barrières douanières ou
administratives persistent. CIMMETAL bénéficie parfois d’accords préférentiels, mais il doit
aussi faire face à des risques juridiques liés à l’interprétation des textes, à la corruption, ou à
l’instabilité législative dans certains pays. Rappelons que, les réglementations sur les
importations de clinker ou les quotas d’implantation d’usines peuvent représenter des freins
ou des opportunités, selon les politiques industrielles des États. Aussi, dans de nombreux pays
on subordonnent désormais l'accès au marché à des engagements précis concernant la
réduction des émissions et la durabilité des procédés industriels. Le respect des normes ISO
14001 (environnement), ISO 50001 (énergie) ou l'adhésion à l'initiative Science-Based
Targets (SBTi) est devenu un critère de crédibilité sur la scène internationale. En ce sens, bien
 que CIMMETAL ait amorcé l'exploration d'alternatives énergétiques, l'ampleur des
investissements nécessaires pour verdir la production demeure considérable.

- Analyse des FFOM

L’analyse SWOT permet de croiser les facteurs internes (forces et faiblesses) avec les facteurs
externes (opportunités et menaces). Elle apporte une vision stratégique du positionnement réel
du groupe. En d’autres termes, cette analyse SWOT est un outil de diagnostic stratégique qui
permet de faire le lien entre les capacités internes de l’entreprise (forces, faiblesses) et les
conditions du marché extérieur (opportunités, menaces). Elle constitue une étape clé dans
l’élaboration d’une stratégie adaptée et réaliste.

Tableau : Grand axe de l’analyse des FFOM

Forces Faiblesses

Présence dans plusieurs pays ouest-africains Expansion parfois opportuniste, sans plan à long
(Burkina Faso, Côte d’Ivoire, Togo, etc.) ; terme ; Faible harmonisation entre les filiales ; Prise
Connaissance du terrain sociopolitique local ; de décision concentrée au siège (Burkina Faso) ; Peu
Usines modernes (CIM IVOIRE, CIMASSO, de diversification hors d’Afrique de l’Ouest ;
CIMCO) ; Partenariats avec la BOAD, l’État Exposition aux risques politiques locaux
togolais, etc ; Produits, prix et opérations ajustés
par pays ; Bonne acceptabilité sociale dans les
territoires d’implantation

Opportunités Menaces

Croissance urbaine en Afrique de l’Ouest ; Réduction Coups d’État récents (Burkina Faso, Mali, Niger) ;
progressive des barrières douanières ; Possibilité Risques de rupture logistique ou d’insécurité pour
d’optimiser la logistique transfrontalière ; les sites ; Présence de groupes puissants : Dangote,
Financements possibles auprès de la BAD, BOAD, LafargeHolcim, CIMAF ; Guerre des prix sur
BIDC, Afreximbank ; Valorisation des projets à certains marchés ; Difficulté à exporter dans certains
impact environnemental ou social ; Opportunité marchés plus exigeants ; Hausse du coût du transport
d’acquisition d’acteurs locaux existants et des intrants (énergie, pièces) ; Risques sociaux
 mal anticipé

Source :

En somme, à partir du tableau, notons que la Groupe CIMMETAL dispose d’une base
industrielle solide en Afrique de l’Ouest, notamment grâce à ses filiales bien implantées au
Burkina Faso, en Côte d’Ivoire et au Togo. Toutefois, malgré ces succès régionaux,
CIMMETAL reste encore fortement concentré géographiquement sur l’espace CEDEAO,
avec très peu de visibilité hors de cette zone. En conséquence, cette régionalisation prononcée
limite ses marges de manœuvre dans d’autres zones du continent, voire sur le marché
mondial.

Par ailleurs, le continent africain reste largement en phase de construction. Ainsi, les marchés
d’Afrique centrale et orientale, tels que la RDC, le Kenya ou l’Éthiopie, présentent un
potentiel considérable en matière de demande cimentière. Dans ce contexte, il apparaît
stratégique pour CIMMETAL d’envisager une diversification géographique plus ambitieuse.
Cependant, le groupe évolue dans une zone géopolitique fragile, marquée par des
changements de régime, des tensions sécuritaires et une instabilité réglementaire. De ce fait,
ces perturbations peuvent ralentir la mise en œuvre des projets, entraver la fluidité des
échanges transfrontaliers, et entraîner une hausse significative des coûts opérationnels.
Le mot « internationalisation » trouve son origine dans le latin inter (« entre ») et natio («
nation », « peuple »), auxquels s’ajoute le suffixe “alisation”, issu du grec “izein”
(transformer, rendre). Autrement dit, cela désigne le fait de devenir ou rendre quelque chose
international, c’est-à-dire d’aller au-delà des frontières d’un seul pays. Ce sens renvoie
directement à l’idée d’ouverture vers l’étranger, au cœur du développement international des
entreprises. L’internationalisation renvoie donc à un mouvement d’expansion des activités
d’une entreprise au-delà de ses frontières nationales, que ce soit par exportation, partenariats,
implantations ou autres formes d’engagement étranger.

L’internationalisation étant un principe en constante évolution, plusieurs grands auteurs lui

ont accordé une définition propre. Une définition souvent utilisée dans la littérature est celle
du modèle d’Uppsala d’internationalisation (Johanson et Vahlne, 1977) qui la définit comme
un processus graduel, à travers lequel les entreprises engagent des ressources et augmentent
progressivement la connaissance d’un marché étranger particulier (Johanson et Vahlne, 1977).
Toujours selon ce modèle, dû à un manque de savoir sur les pays étrangers ainsi que la
tendance naturelle d’éviter l’incertitude, l’entreprise débute généralement ses exportations
vers des pays voisins ou qui sont similaires (Johanson et Finn Wiedersheim, 1975).

Johanson & Vahlne (1977) définissent l’internationalisation comme un processus progressif,

dans lequel l’entreprise augmente son engagement à l’international à mesure qu’elle accumule
de la connaissance sur les marchés étrangers. En d’autres termes, pour ces auteurs,
l’internationalisation est vu comme un processus incrémental d’engagement à l’étranger,
fondé sur l’apprentissage expérientiel et la réduction progressive de l’incertitude.

Quant à Beamish (1990), il considère l’internationalisation comme la démarche par laquelle

une entreprise commence à établir et conduire des transactions avec des entités situées dans
d’autres pays. Dans cette analyse, l’internationalisation est perçue comme l’expansion des
opérations d’une entreprise au-delà de ses frontières nationales. Notons que Knight (2004)
élargit le concept en y intégrant les dimensions interculturelles et mondiales, en soulignant
que l’internationalisation touche toutes les fonctions clés d’une organisation dans une logique
de mondialisation (Internationalization Remodeled, 1977)

Si l’internationalisation désigne le processus par lequel une entreprise étend ses activités au-
delà de ses frontières nationales (Welch et Luostarinen, 1988), la stratégie
d’internationalisation quant à elle, se traduit par l’ensemble des choix même structurés et
coordonnées que l’entreprise met en œuvre pour développer durablement ses activités là. Le
concept a été approché par plusieurs auteurs.

Lasserre (2017) voit la stratégie d’internationalisation comme une démarche planifiée

d’expansion hors frontières, prenant en compte les écarts culturels, réglementaires et
concurrentiels entre les marchés. Dans son ouvrage de référence Stratégie globale et
internationale, Philippe Lasserre (2017) définit la stratégie d’internationalisation comme une
démarche stratégique planifiée, visant à étendre les activités de l’entreprise au-delà de ses
frontières nationales, tout en prenant en compte les écarts entre les environnements d’origine
et ceux des marchés étrangers. Selon cette approche, l’internationalisation ne doit pas être vue
comme une simple duplication du modèle domestique, mais plutôt comme un processus
d’adaptation structurée aux spécificités des marchés cibles. Lasserre insiste sur la nécessité
pour l’entreprise d’analyser trois grands types d’écarts (culturelle, réglementaires et
concurrentiels) susceptibles d’impacter la performance internationale.

Quant à Dunning (1988), il propose une approche rationnelle avec son paradigme OLI, selon
lequel la stratégie d’internationalisation repose sur l’arbitrage entre les avantages de
propriété, de localisation et d’internalisation. Il affirme que la stratégie d’internationalisation
résulte de la combinaison d’avantages liés à la propriété (O), à la localisation (L) et à
l’internalisation (I) ». Il s’agit ici d’une approche économique rationnelle, qui guide le choix
des marchés et des modes d’entrée.

Dans leur article fondateur publié dans le Journal of International Business Studies, Oviatt &
McDougall (1994) développent une théorie novatrice de la stratégie d’internationalisation à
travers le concept d’International New Ventures (INV), également appelées Born Globals.
Contrairement aux modèles traditionnels d’internationalisation progressive (comme le modèle
d’Uppsala), les auteurs soutiennent que certaines entreprises s’internationalisent très tôt, voire
dès leur création, en ciblant simultanément plusieurs marchés étrangers. Selon eux, la
stratégie d’internationalisation des INV repose sur trois piliers fondamentaux les ressources
immatérielles, les réseaux mondiaux et l’orientation globale dès la création.

Enfin, Milliot (2005) souligne que la stratégie d’internationalisation est une réponse
stratégique à la mondialisation, qui articule coordination des activités et configuration
géographique pour atteindre un positionnement concurrentiel. Dans une approche ancrée dans
la logique stratégique globale, Jacques Milliot (2005) considère la stratégie
d’internationalisation comme une réponse organisationnelle à la mondialisation des marchés,
dans un contexte où la compétition économique dépasse les frontières nationales. Pour lui,
cette stratégie consiste à configurer et coordonner les activités de l’entreprise dans plusieurs
pays, dans le but d’atteindre un positionnement concurrentiel durable. Ainsi, selon Milliot, la
stratégie d’internationalisation n’est pas une juxtaposition d’actions locales, mais une vision
globale qui articule intelligemment diversité géographique et unité stratégique.

 La théorie du cycle de vie du produit (Raymond Vernon, 1966)

Selon cette approche, les entreprises ne s’installent pas à l’étranger au hasard, mais en
fonction de l’évolution de leur produit et des besoins du marché à chaque étape. En effet, les
entreprises choisissent d’investir à l’étranger en fonction de l’évolution de leurs produits, de
leur lancement jusqu’à leur standardisation. En général, une entreprise commence par
produire et vendre sur son marché domestique. Puis, au fur et à mesure que le produit gagne
en maturité, elle cherche à l’exporter vers des marchés étrangers. À un stade plus avancé,
d’autres entreprises locales ou internationales commencent à fabriquer le même produit, ce
qui réduit la part de marché de l’entreprise d’origine. Pour ne pas perdre sa position, celle-ci
peut alors décider d’investir directement dans ces marchés, en y implantant une unité de
production ou une filiale.

Selon Raymond Vernon, le cycle de vie international du produit pousse l’entreprise à adapter
sa stratégie et à déplacer ses activités en fonction des différentes phases de vie de son produit
(Fenneteau Hervé, 1998, p. 152). Vernon compare le produit à un être vivant, qui passe par
quatre grandes étapes (l’introduction/lancement, la croissance, la maturité et le déclin) et dont
chaque phase influence les choix d’internationalisation de l’entreprise.

 Le paradigme éclectique

Le paradigme éclectique, proposé par John Dunning en 1980, explique pourquoi une
entreprise choisit de s’internationaliser. Il repose sur trois types d’avantages que l’entreprise
doit réunir pour que cette stratégie soit rentable :

 O(Ownership) : des ressources propres à l’entreprise (usine, technologie, savoir-faire).

 L(Location) : des avantages liés au pays d’accueil (coût du travail, ressources,
proximité du marché).
 I(Internalization) : l’intérêt pour l’entreprise de garder certaines activités en interne, au
lieu de les confier à des partenaires externes.

Le paradigme OLI (Ownership, Location, Internalization) de John Dunning (1980) explique

donc les décisions d’internationalisation des entreprises en combinant trois types d’avantages.
D’abord, l’entreprise doit disposer d’avantages de propriété (O), c’est-à-dire d’actifs
spécifiques tels que la technologie, la marque, le savoir-faire, les brevets ou encore la
réputation, qu’elle peut valoriser sur les marchés étrangers. Ensuite, elle doit identifier des
avantages de localisation (L) dans le pays d’accueil, comme un coût du travail compétitif, la
disponibilité de ressources naturelles, une proximité avec les marchés cibles, des
infrastructures adéquates ou une fiscalité avantageuse. Enfin, elle doit juger qu’il est plus
rentable d’internaliser (I) ses activités à l’étranger par exemple via la création d’une filiale ou
d’une usine – plutôt que de les externaliser (licence, franchisé, exportateur), afin de conserver
le contrôle, protéger son savoir-faire et limiter les coûts de transaction. Lorsque ces trois
conditions sont réunies, ce modèle justifie le recours à l’investissement direct à l’étranger
(IDE) comme mode optimal d’internationalisation, Dunning, J. H. (1988).

 La théorie d'internalisation

La théorie de l’internalisation (Buckley & Casson, 1976, puis développements ultérieurs)

explique que les entreprises choisissent d’intégrer en interne certaines activités à
l’international (R&D, production, distribution) plutôt que de passer par le marché, afin de
réduire les coûts de transaction et de mieux protéger leurs savoir-faire ou avantages
concurrentiels.

Selon cette théorie, l’entreprise doit choisir entre :

 Externaliser certaines activités (via la sous-traitance, la franchise, partenariat) : Cela

veut dire qu’elle confie une partie de son activité à une autre entreprise, au lieu de la
faire elle-même.

 Ou les garder en interne (en ouvrant une filiale ou en produisant elle-même à

l’étranger): C’est-à-dire garder la main sur les activités si elle estime que cela lui coûte
moins cher ou que cela lui permet de mieux protéger ses savoir-faire, sa technologie
ou son image.

Cette théorie développée par Buckley et Casson en 1976 propose donc que
l’internationalisation est une réponse rationnelle au coût élevé du recours au marché pour
certaines opérations. L’entreprise préfère internaliser ses activités à l’étranger pour réduire les
coûts de transaction, liés à l’incertitude, la complexité des contrats, la protection de
l’information, (Buckley, P. J., & Casson, M. C., 1976). L’entreprise ne choisit alors pas
toujours le mode d’entrée le moins coûteux à court terme (comme l’exportation), mais celui
qui permet de limiter les incertitudes et les risques d’opportunisme, souvent par création de
filiale.