Article 1 :

L’article de Philippe Carré met en évidence que, dans le champ de la formation des adultes,
on confond trop souvent « formation » (action organisée par un tiers pour transformer un «
formé ») et « apprentissage » (processus interne, socialement situé, par lequel l’individu
transforme durablement ses représentations, habiletés et attitudes). Cette confusion constitue
ce que l’auteur appelle une « erreur pédagogique fondamentale » : penser que toute formation
entraîne automatiquement des apprentissages, et que ceux-ci débouchent systématiquement
sur la performance attendue .
Pour Corriger cette erreur, Carré propose de « penser à l’envers » en redonnant la priorité à
l’acte d’apprendre. Il esquisse ainsi une nouvelle psychopédagogie des adultes fondée sur :
1. La distinction claire entre formation et apprentissage, pour reconnaître que
o on peut apprendre hors d’un dispositif formel,
o on peut suivre une formation sans réellement apprendre,
o et, heureusement, certaines formations sont « apprenantes » lorsque le sujet
trouve une réponse à ses problématiques concrètes .
2. Une focalisation sur l’activité de l’apprenant, intégrant trois dimensions
essentielles :
o cognitive : prise en compte des connaissances et préconceptions antérieures,
o conative : rôle des attitudes, de la motivation et de la volition,
o stratégique : développement des stratégies métacognitives et
d’autorégulation .
3. Un cadre sociocognitif tripolaire (Bandura) qui articule de manière dynamique :
o les dispositions personnelles (agentivité, expériences, motivations),
o les pratiques effectives (activités, interactions, apprentissages vicariants),
o et les facteurs contextuels (environnement social, ressources, contraintes) .
4. Une pédagogie de la facilitation, où le formateur :
o invite et accompagne l’apprenant (soutien à l’autonomie),
o propose des diagnostics et des feedbacks individualisés,
o conçoit des interfaces (outils numériques, alternance, e-learning) favorisant le
transfert en situation réelle .
En résumé, l’idée-force est qu’il faut « replacer la formation à sa juste place » et construire
des dispositifs qui mettent réellement le sujet au centre de son apprentissage, en lui donnant
les moyens de s’auto-diriger, de s’autoréguler et d’articuler ses propres ressources avec celles
du contexte. Cela ouvre la voie à une psychopédagogie des adultes plus efficiente, capable de
répondre aux enjeux du lifelong learning et des sociétés cognitives du xxiᵉ siècle.
Article 2:
Quatre phases du modèle ACRE (Analyse, Conception, Réalisation, Évaluation).

L’article « Ingénierie de formation au Maroc » dresse un état des lieux des pratiques
d’ingénierie de formation au sein des entreprises de la région Souss-Massa, en s’appuyant sur
le modèle ACRE (Analyse–Conception–Réalisation–Évaluation).

1. Objectifs et cadre théorique – Après une revue de la formation continue et du

dispositif réglementaire marocain (CSF, GIAC, TFP), les auteurs présentent le modèle
ACRE comme grille d’analyse pour structurer toute politique de formation .
2. Méthodologie – Enquête auprès de 25 entreprises locales (PME et grands groupes,
agro-alimentaire, tourisme, artisanat, services) via questionnaires et entretiens
semi-directifs, afin d’évaluer la mise en œuvre effective des quatre phases ACRE.
3. Principaux enseignements –
o Analyse : souvent réalisée de façon informelle, sans outils diagnostics
structurés.
o Conception : plan de formation formalisé dans la majorité des cas, mais
rarement aligné sur une stratégie globale.
o Réalisation : forte externalisation des sessions (≈ 70 %), peu de capitalisation
interne.
o Évaluation : la moins développée ; seuls 30 % disposent d’un suivi
post-formation et presque aucune mesure à moyen/long terme.
4. Recommandations – Renforcer les diagnostics initiaux (grilles de compétences),
formaliser un plan annuel articulé à la stratégie, capitaliser les bonnes pratiques (bases
de ressources, communautés de formateurs) et définir des indicateurs de performance
(taux de ROI, impact sur la productivité) pour boucler le cycle ACRE.

Article 3:

L’étude examine la pratique et l’impact de la formation en cours d’emploi (FCE) dans le

secteur BTP à Casablanca. Après avoir rappelé que la FCE devrait être considérée comme un
investissement stratégique plutôt qu’une simple charge sociale, elle définit les notions
d’efficacité (atteinte des objectifs pédagogiques) et d’efficience (rapport résultats/moyens)
selon les modèles de Kirkpatrick et Phillips, et décrit le cadre réglementaire marocain
(OFPPT, GIAC, CSF, taxe formation) .

La méthodologie repose sur un questionnaire de 17 questions adressé à 70 entreprises, dont 21

réponses exploitables (taux 30 %), analysées quantitativement et complétées par quelques
entretiens . Les résultats montrent que, si 82 % des entreprises disposent d’un plan formalisé
et 60 % sont adhérentes au GIAC-BTP, seules 19 % communiquent leur budget et 68 %
évaluent la FCE uniquement à chaud. Les approches d’identification des besoins restent
souvent centralisées (46 % par la direction générale) et la formation est majoritairement
externalisée (68 %) .

En conclusion, bien que la quasi-totalité des entreprises forme (> 90 %), la fonction formation
reste peu structurée et sous-évaluée : l’étude recommande de renforcer le pilotage
(diagnostics, indicateurs à froid, ROI) et de repositionner la FCE comme levier stratégique de
performance
Article 4:

L’étude sur l’impact de la formation des salariés sur la performance organisationnelle des
entreprises tunisiennes :

 Objectif et contexte :
L’étude vise à évaluer comment la formation des collaborateurs influe sur la
performance organisationnelle, à partir d’un échantillon de 270 salariés
(majoritairement des cadres) dans la région de Sfax, en Tunisie.
 Fondements théoriques :
1. Compétence : capacité à mobiliser connaissances et savoir-faire dans un
contexte donné.
2. Gestion par les compétences : logique née de la mondialisation et de
l’innovation technologique, visant à développer savoirs et comportements pour
atteindre les objectifs stratégiques.
3. Rôle de la formation : vecteur clé de la gestion par les compétences,
indispensable pour consolider, actualiser et élargir les compétences des
salariés.
 Hypothèse centrale :
La formation est un investissement stratégique, supposé renforcer les compétences et
accroître la productivité, avec pour conséquence une amélioration de la performance
organisationnelle.
 Méthodologie :
– Échantillon : 270 salariés tunisiens, principalement des cadres.
– Outil : questionnaire structuré en trois volets (profil de l’entreprise, motifs de
formation, indicateurs de performance).
– Variables mesurées : 12 items pour la formation (motivation directe vs indirecte) et
7 dimensions de la performance (productivité, croissance, efficience, efficacité, part de
marché, rentabilité, acquisition de clientèle, force concurrentielle).
– Analyses : Factorielle exploratoire et confirmatoire pour valider la cohérence et la
fiabilité des échelles.
  Résultats principaux :
– Deux dimensions de la motivation à la formation émergent : directe (compétences
immédiatement applicables) et indirecte (développement à plus long terme).
– Relation significative mais négative entre le niveau de formation et la performance
organisationnelle.
 Interprétation :
Les salariés formés, de par leur qualification accrue, sont plus enclins à quitter
l’entreprise pour de meilleures opportunités, ce qui génère des coûts de turnover et
fragilise la performance perçue. Par ailleurs, la réticence des dirigeants à investir dans
la formation est accentuée par la crainte de ne pas en retirer le bénéfice escompté.
 Conclusion et préconisations :
Bien que l’étude révèle un lien négatif, la formation demeure essentielle : il faut la
concevoir comme un levier stratégique en l’accompagnant de mesures de rétention
(environnement de travail attractif, perspectives de carrière) et d’indicateurs de retour
sur investissement pour transformer le capital humain formé en atout durable.

Article 5 :

L’étude sur la numérisation de la formation continue en entreprise :

 Partie 1 – Introduction et Contexte :
La digitalisation de la formation continue répond aux impératifs légaux, économiques
et stratégiques (conformité, maîtrise des coûts, montée en compétences rapide), mais
se heurte à des taux d’abandon élevés et à la mutation des métiers de la formation.
 Partie 2 – Approche par les Capacités :
En mobilisant le cadre d’Amartya Sen, l’étude définit la « capabilité » (choix réels
d’un individu) et montre que seuls des « facteurs de conversion » (personnels, sociaux,
organisationnels) adéquats transforment les ressources numériques en véritables
opportunités d’apprentissage.
 Partie 3 – Digitaliser pour Digitaliser :
La formation, incarnée par un COOC, devient un levier central de la stratégie de
transformation digitale de l’entreprise : internalisation des contenus, incitation à
l’usage des outils numériques, optimisation des coûts et soutien à l’innovation, au
risque toutefois de creuser des écarts entre profils d’apprenants.
 Partie 4 – COOC et Méthodologie :
Le COOC étudié, 100 % à distance et sans formateur, surfe sur le modèle de la classe
inversée ; il affiche un faible taux de succès (16 % de modules validés, 6 % de
mémoires rendus) et fait l’objet d’une enquête qualitative auprès de 20 apprenants et 4
animateurs pour en comprendre les ressorts.
  Partie 5 – Facteurs de Conversion et Résultats :
Le devenir des participants dépend de trois types de facteurs :
1. Individuels (motivation, aisance numérique, objectifs),
2. Environnementaux (temps dédié, reconnaissance managériale, intégration au
parcours),
3. Sociaux (présence de micro-collectifs, échanges informels).
Leur absence explique en grande partie l’abandon.
 Partie 6 – Conclusion et Implications :
La formation numérique tend à profiter surtout aux « acteurs stratèges » autonomes et
bien entourés, creusant les inégalités ; pour inverser la tendance, il faut rééquilibrer
distance/présence, valoriser officiellement les acquis et renforcer le soutien managérial
et collectif.

Article 6 :

L’étude mobilise la méthode du « testing » sur 3 258 candidatures fictives (octobre 2015–
avril 2016) pour comparer la discrimination à l’embauche entre secteurs public et privé et au
sein des trois versants de la fonction publique :

1. Introduction & Contexte : La discrimination à l’embauche, mal documentée dans le

public malgré ses 20 % d’emplois, est évaluée ici via des CV identiques ne différant
que par l’origine (maghrébine) ou le lieu de résidence (QPV).
2. Cadre théorique & Hypothèses : D’un côté, le principe d’égalité et les concours
publics devraient limiter les biais ; de l’autre, la moindre exposition des recruteurs
publics aux sanctions du marché peut accroître la discrimination. On suppose donc
d’abord un moindre biais dans le public, puis une exposition variable entre FPE (la
moins exposée), FPH et FPT (les plus exposées).
3. Méthodologie de collecte : Trois professions (responsables administratifs, techniciens
de maintenance, aides-soignantes) ont fait l’objet de trois profils fictifs (référence,
origine maghrébine, QPV), envoyés aléatoirement dès la parution des offres.
4. Résultats : Globalement, 22 % des offres ont répondu favorablement ; la fonction
publique contacte plus souvent un candidat pour les postes A et B, mais présente, pour
ces mêmes postes, des discriminations significatives liées à l’origine et au QPV
(jusqu’à – 8 points). Pour les aides-soignantes (C), la discrimination à l’origine est
forte tant dans le privé (– 16 points) que dans le public (– 12 points, – 8 points pour le
QPV).
5. Discussion : L’hypothèse d’un moindre biais public est rejetée ; FPE se distingue
toutefois par l’absence de discrimination statistiquement solide, tandis que FPH et
FPT sont clairement pénalisantes, en lien avec leur recrutement décentralisé et
minoritairement par concours.
6. Conclusion & Recommandations : Si le « testing » révèle des discriminations
robustes dans FPH/FPT (origine et QPV), il souligne aussi les limites du concours
pour garantir l’égalité. Les auteurs préconisent d’étendre à FPH/FPT les bonnes
pratiques de la FPE (professionnalisation, formation des jurys, anonymisation) et
d’approfondir la recherche sur d’autres critères et contextes.
Article 7 :

L’article explore l’intérêt d’introduire la « sérendipité » et la détection des personnes à haut

potentiel intellectuel (HQI) dans les processus de recrutement :

1. Problématique – Les méthodes classiques (CV, entretien, diplômes) n’évaluent pas

l’intelligence ni le « haut potentiel », alors même que la crise de 2007 et la rapidité des
mutations technologiques rendent la capacité d’adaptation cruciale.
2. Concepts clés – S’appuyant sur la théorie des capabilités et sur les travaux de
Gardner, l’article définit l’intelligence (QI, variables cognitives et émotionnelles) et
distingue HQI, haut potentiel et talent ; il souligne la baisse de la valeur académique
des diplômes face à l’expérience et à la résilience.
3. Critique des pratiques RH – En France, l’intelligence n’est pas méthodiquement
mesurée : on confond trop souvent compétence, expérience et potentiel. Le
recrutement reste figé sur des profils prédéfinis, handicapant l’innovation et la création
de valeur.
4. Apport de la sérendipité – Embaucher des HQI de manière volontaire plutôt que
fortuite peut offrir un avantage concurrentiel : résilience, capacité à résoudre
l’inconnu, poly-intelligence (Gardner) et adaptation.
5. Facteurs de réussite et obstacles – La rareté de la détection vient des réticences
organisationnelles (peur de l’atypisme, manque de formation des recruteurs,
priorisation du quotient émotionnel), de la rigidité des procédures et d’un déficit de
soutien managérial et sociopolitique.
6. Modèle CPC pour l’intégrer – Enrichir le contexte (valorisation de la sérendipité),
structurer le processus (tests de QI, entretiens ciblés) et préciser le contenu (missions
ouvertes, intrapreneuriat) afin de créer un cercle vertueux d’intégration des HQI.
7. Recommandations – Former et sensibiliser DRH et managers, adapter les outils de
sélection pour inclure l’intelligence, créer des parcours d’intégration flexibles, et
mener des recherches sociopolitiques pour lever les blocages internes.

Article 8:

1. Introduction
– Idée principale : Les « serious games » (SG) émergent comme outil d’innovation en
e-recrutement.
– Points clés : contexte technologique, intérêt des entreprises pour moderniser leurs
processus RH, méthodologie (revue de littérature + Delphi).
2. Réalité Virtuelle & Serious Games
– Idée principale : Définition des SG et de la réalité virtuelle, et leurs usages
possibles à chaque étape du recrutement.
– Points clés :
o Phase d’attraction (valoriser la marque employeur),
o Évaluation des aptitudes et de la personnalité,
o Simulation d’entretiens (réduction des coûts),
 o Aide à la décision via données prédictives.
3. SG & RSE
– Idée principale : Les SG peuvent renforcer l’objectivité et la justice du recrutement,
en lien avec la responsabilité sociale des entreprises.
– Points clés :
o Anonymisation (avatars) pour limiter la discrimination,
o Réduction des biais psychosociaux (halo, désirabilité sociale, effet cobaye),
o Renforcement de la justice distributive, procédurale et interactionnelle.
4. Étude Qualitative (Delphi)
– Idée principale : Recueil du point de vue d’experts sur les enjeux et contraintes des
SG en recrutement.
– Points clés :
o Méthode Delphi adaptée aux domaines émergents,
o Huit experts interrogés (dont trois spécialisés SG-recrutement),
o Illustration par des cas concrets de SG développés.
5. Résultats Qualitatifs
– Idée principale : Accord sur l’intérêt des SG pour attirer, évaluer et objectiver le
recrutement, avec des bénéfices et des limites.
– Points clés :
o Stratégique : amélioration de la marque employeur, clarification des besoins
RH.
o Financier : économies d’échelle malgré un coût initial élevé.
o Opérationnel : optimisation du processus et questionnement des pratiques
discriminatoires.
o Bénéfice réel sur la réduction des biais et renforcement de la justice
organisationnelle.
6. Conclusion & Pistes
– Idée principale : Les SG sont des outils prometteurs mais soulèvent des questions
d’interprétation, d’équité et de sincérité des joueurs.
– Points clés :
o Besoin de comparer SG et tests classiques (validité prédictive),
o Étudier l’équité selon l’âge, le genre, l’habitude des jeux,
o Examiner si l’immersion favorise la spontanéité ou un « jeu » de rôle.
En somme, l’article montre que les serious games constituent un levier d’innovation pour
attirer et évaluer objectivement les candidats, tout en invitant à approfondir leurs conditions
d’application et à mesurer précisément leurs effets.
Article 9 :
Le taux de chômage des 15–24 ans en France (22,7 % en 2014) illustre la vulnérabilité de la
« génération Y » sur le marché du travail. L’étude interroge l’influence des stéréotypes
portés par les cadres recruteurs sur leur volonté d’embaucher ces jeunes diplômés, en
s’appuyant sur un questionnaire mesurant leur accord avec diverses représentations de la
génération Y et leur intention de recrutement. Les premiers résultats pointent le respect de
l’autorité et l’engagement organisationnel comme facteurs rassurants pour les recruteurs.

2. Situation des jeunes & attributs de la génération Y Chômage des jeunes : Taux
structurellement élevé, lié à leur faible ancienneté et à la « congestion » du marché.
 Notion de génération Y : Cohorte née autour de la fin du XXᵉ siècle, marquée par
l’usage des TIC et des valeurs de sens et de bien-être, mais dont la cohésion
générationnelle est controversée.
 Stéréotypes identifiés : Attentes de feed-back et d’autonomie, faible loyauté
institutionnelle, quête de sens, importance de l’équilibre vie-pro/perso, mobilité
professionnelle élevée.
 Propositions-testées (17) : Idées reçues formulées par un focus group de cadres RH
(par ex. « les jeunes sont trop centrés sur leur vie personnelle »).

3. Perceptions des cadres & profils de recruteurs

Échantillon : 204 cadres RH (70 % ont entre 36 et 55 ans, majoritairement en grandes
entreprises).
 Impact des stéréotypes : Seule l’idée « les jeunes respectent l’autorité hiérarchique »
influence significativement la volonté de recruter.
 Deux profils de recruteurs :
1. Favorables à la génération Y : Voient les jeunes comme ambitieux,
adaptables aux codes de l’entreprise et moteurs d’innovation, valorisent
l’esprit d’équipe et la bonne ambiance.
2. Réticents : Redoutent leur stabilité et priorité à la vie personnelle, perçoivent
une motivation fluctuante malgré le respect des règles.
 Pratiques d’intégration :
o Institutionnelles (intégration planifiée, mentorat, formation) jugées les plus
efficaces
o Empiriques (accompagnement informel, responsabilités rapides)

o Attentistes (laisser faire sans soutien) considérées négatives.

4. Conclusion
Les stéréotypes n’exercent qu’un faible effet global sur l’intention de recruter la
génération Y ; c’est surtout la perception de leur implication collective qui fait la différence.
Pour favoriser leur insertion, les entreprises doivent mettre en place des dispositifs
d’intégration proactifs (formalisation des parcours, parrainage, feedback structuré) plutôt
que se reposer sur des approches passives ou attentistes.

Article 10 :

ntroduction et contexte

Enjeu stratégique : identifier et attirer des intrapreneurs, profils rares clés pour l’innovation,
dans des environnements souvent peu propices.
Fondements théoriques : s’appuyer sur la théorie des ressources rares (modèle VRIO de
Barney) pour qualifier l’intrapreneur comme ressource « Valeur – Rareté – Inimitabilité –
Organisation ».
Défis méthodologiques : les méthodes classiques de recrutement (annonces, CV) ne suffisent
pas à détecter ces « stratèges ordinaires » dotés d’un capital social et d’une capacité à fédérer
autour de projets innovants.

Partie 2 – Étude de cas en ESN

Contexte : une ESN internationale a tenté de recruter 8 intrapreneurs (2007–2009) pour

développer des offres innovantes.
Méthodes comparées :

 Recrutement classique : CV, annonces → inadéquations fréquentes, 2 succès

modérés.
 Cooptation de « célébrités » : profils reconnus, réseau étendu → 3 succès majeurs
(Cloud, Sécurité, Gestion de services).
 Sources internes : 3 recrutements internes, résultats mitigés.
Conclusion empirique : seuls les intrapreneurs cooptés, répondant aux critères VRIO
et dotés de notoriété, ont réellement produit de la valeur.

Partie 3 – Critères clés de sélection

Profil des intrapreneurs performants :

 Growth leaders : visionnaires capables de lever les barrières.

 Gestion du risque : savoir doser l’innovation selon la culture de l’entreprise.
 Indépendance & confiance : détachement vis-à-vis des processus rigides.
 Intuition & réseaux : forte notoriété, capital social mobilisable.
 Charisme & communication : capacité à fédérer et à pérenniser les communautés de
pratique.
Recommandations managériales : privilégier la cooptation, préparer l’organisation
 (soutien de la direction, clubs, « académie » interne), et formaliser un « contrat
psychologique » clair pour sécuriser l’engagement.

Conclusion

Dans des structures mécanistes axées sur la rentabilité, le succès de l’intrapreneuriat dépend
avant tout :

1. D’un recrutement externe ciblé sur des intrapreneurs « VRIO », plutôt que de former
des managers existants.
2. Du soutien effectif de la direction pour valider la légitimité et allouer les ressources.
3. De la valorisation du réseau et de la notoriété de l’intrapreneur comme levier de
co-construction et d’acceptation du projet.

Tous ces articles et textes forment en réalité un ensemble cohérent : ils s’articulent autour d’un même
thème central – la gestion stratégique du capital humain – mais abordé sous des angles
complémentaires :

1. Recrutement innovant
o Sérendipité & HQI, Serious Games, Testing de la discrimination, Intrapreneuriat :
chacun propose une méthode pour sélectionner des profils à forte valeur ajoutée (haut
potentiel intellectuel, intrapreneurs, candidats « objectivés » par le jeu ou par le
testing), là où les processus classiques (CV, entretiens standardisés) se montrent
insuffisants.
2. Formation et développement des compétences
o Ingénierie de formation (modèle ACRE), e-learning/COOC & approche par les
capabilités, efficacité de la FCE (BTP) et la formation continue tunisienne : ces études
portent sur la conception, la mise en œuvre et l’évaluation de dispositifs de formation
– qu’ils soient présenciels, à distance, ou hybrides – toujours dans l’optique
d’optimiser l’apprentissage et le transfert des compétences.
3. Digitalisation et objectivité
o Numérisation de la formation, Serious Games et COOC : ils analysent comment les
outils numériques (MOOC, COOC, SG, réalité virtuelle) transforment à la fois
l’expérience d’apprentissage et les pratiques RH (attraction, présélection, évaluation),
tout en soulignant les risques d’abandon ou d’inégalités.
4. Équité et discrimination
o Testing en France (maghrébins, habitants de QPV) et études de perception
générationnelle : deux recherches mesurent comment les biais (origine, lieu de
résidence, stéréotypes générationnels) influencent réellement ou symboliquement
l’accès à l’emploi, et proposent des pistes pour rendre ces processus plus justes.

En somme, tous ces travaux composent une cartographie des leviers à disposition des DRH pour :

 attirer et identifier les talents rares (HQI, intrapreneurs),

 concevoir des parcours de formation plus efficaces et équitables,
 réduire les biais discriminatoires,
 adapter les pratiques RH à la digitalisation et aux mutations du travail.

Ils couvrent le cycle complet : de l’attraction et sélection des candidats à leur montée en
compétences et rétention, en passant par la modernisation et la moralisation (justice, équité) des
processus RH.