Management Fondamental

Professeur : Dr. J. El Kaissouni

Semestre 2 - Année Universitaire 2024/2025

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 Chapitre 1 : Concepts de base du Management et de l’Entreprise

1.1 Origine et évolution du management

Le management tel que nous le connaissons aujourd’hui est le fruit d’une longue
évolution. Dans les sociétés traditionnelles, la gestion des tâches était souvent informelle,
liée à la hiérarchie sociale ou à la famille. Avec la Révolution industrielle, les entreprises
deviennent plus grandes, plus complexes, nécessitant de nouvelles formes de
coordination et de contrôle.
Des penseurs comme Frederick Taylor (OST) ou Henri Fayol ont jeté les bases du
management scientifique en codifiant des méthodes d’organisation rationnelle du travail.
Puis sont apparues des approches plus humaines avec Elton Mayo (effet Hawthorne),
Douglas McGregor (Théories X et Y), et Abraham Maslow (pyramide des besoins),
reconnaissant l’importance du facteur humain.
Aujourd’hui, le management est influencé par la mondialisation, le numérique, la
complexité des marchés et les attentes sociétales en matière d’éthique et de
développement durable. Il s’agit donc d’un champ interdisciplinaire, intégrant économie,
sociologie, psychologie, droit, stratégie et technologies.

1.2 Finalités et fonctions du management

Le management vise plusieurs objectifs : efficacité, efficience, qualité, performance
humaine et financière. Pour atteindre ces objectifs, il s’appuie sur les fonctions classiques
du modèle PODC :
- **Planifier** : définir les objectifs à court, moyen et long terme, anticiper les
ressources nécessaires.
- **Organiser** : structurer les activités, répartir les tâches et responsabilités, définir les
rôles.
- **Diriger** : mobiliser les équipes, animer, motiver, communiquer.
- **Contrôler** : vérifier les résultats, analyser les écarts, mettre en œuvre les actions
correctives.
Ces fonctions sont universelles et s’appliquent à tout type d’organisation (entreprise,
ONG, hôpital, administration publique).

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1.3 Définition et caractéristiques de l’entreprise
L’entreprise est une **entité économique autonome**, dotée de ressources, d’un capital,
et orientée vers un objectif de production et de vente de biens ou de services sur un
marché. Elle se distingue par :
- La **réunion de facteurs de production** : capital, travail, savoir-faire, matières
premières.
- Un objectif de **rentabilité** : générer un profit en vendant plus cher que le coût de
production.
- Un rôle **social et juridique** : l’entreprise embauche, rémunère, innove, paie des
impôts et assume des responsabilités sociales.
Elle peut être micro-entreprise, PME, ETI ou grande entreprise. Sa taille, son secteur
d’activité et son modèle de gouvernance influencent son mode de management.

1.4 Typologies juridiques

Selon le pays, les entreprises adoptent diverses formes juridiques, chacune avec ses
implications :
- **Entreprise individuelle** : l’entrepreneur est personnellement responsable des dettes.
- **SARL (Société à Responsabilité Limitée)** : responsabilité limitée aux apports des
associés.
- **SA (Société Anonyme)** : société de capitaux avec actionnaires, souvent pour
grandes entreprises.
- **SNC, SCS, coopératives** : formes spécifiques avec particularités de gestion,
répartition des bénéfices, gouvernance.
Au Maroc, ces formes sont définies par le code des sociétés et encadrées par des
obligations fiscales et sociales précises.

1.5 L’entreprise comme acteur systémique

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L’entreprise est plus qu’un lieu de production : c’est un **système ouvert** en
interaction permanente avec son environnement. Elle reçoit des ressources (inputs), les
transforme, et les restitue sous forme de biens ou de services (outputs).
Elle est donc influencée par :
- L’environnement économique (inflation, taux d’intérêt, fiscalité)
- L’environnement technologique (numérisation, automatisation)
- Le cadre juridique et institutionnel (lois, normes, régulations)
- Le contexte socioculturel (valeurs, attentes des consommateurs)
Cette approche systémique est essentielle pour anticiper les mutations du marché et
ajuster les stratégies de l’entreprise.

1.6 Les grands courants du management

Pour comprendre le management moderne, il est essentiel d'explorer les **principaux
courants** qui ont marqué son histoire. Ces courants offrent des visions complémentaires
de la gestion des organisations.
- **Le courant classique** (Taylor, Fayol, Weber) met l’accent sur l’efficacité, la
division du travail et l’autorité hiérarchique.
- **Le courant des relations humaines** (Mayo, Maslow, McGregor) introduit les
dimensions sociales et psychologiques dans la gestion.
- **Le courant systémique** considère l’organisation comme un système ouvert
interagissant avec son environnement.
- **Le courant socio-technique** met en avant la nécessaire articulation entre
technologie et facteur humain.
- **Le courant stratégique** insiste sur la capacité de l’organisation à s’adapter à un
environnement complexe et concurrentiel.
Chacun de ces courants apporte une compréhension différente, mais utile, de ce qu'est «
bien manager ». Un bon gestionnaire saura emprunter des éléments à chacun selon le
contexte, la culture d’entreprise, les ressources disponibles et les objectifs visés.

1.7 Le rôle du manager dans l’organisation

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Le **manager** joue un rôle central dans toute organisation. Il n'est pas simplement un
exécutant de directives, mais un acteur clé de la stratégie, du climat social et de la
performance globale.
**Ses missions incluent** :
- Traduire la stratégie de l’entreprise en objectifs opérationnels clairs.
- Organiser le travail de son équipe, fixer des priorités.
- Mobiliser et motiver les collaborateurs.
- Réguler les conflits, accompagner les changements.
- Communiquer efficacement, tant en interne qu’en externe.
Le manager est donc à la fois **leader, coordinateur, médiateur, animateur et
contrôleur**. Sa capacité à adopter un style de management adapté (directif, participatif,
délégatif, coaching) influence fortement l'engagement et la performance des équipes.

1.8 Les compétences clés du manager

Le management d’aujourd’hui exige une palette élargie de **compétences techniques,
humaines et conceptuelles**. Parmi les plus importantes :
- **Leadership** : capacité à influencer et fédérer autour d’un objectif commun.
- **Communication** : écouter, transmettre, convaincre, négocier.
- **Gestion du temps et des priorités** : organiser efficacement ses tâches et celles de
son équipe.
- **Capacité décisionnelle** : analyser des données, évaluer les risques, prendre des
décisions pertinentes.
- **Intelligence émotionnelle** : gérer ses émotions et celles des autres, faire preuve
d’empathie.
- **Pensée stratégique** : comprendre les enjeux globaux, anticiper les tendances.
Ces compétences peuvent être développées par l’expérience, mais aussi par la
**formation continue, le coaching**, ou la **mentorat**.

1.9 L’impact du numérique sur le management

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La révolution numérique a profondément transformé le management. Les outils digitaux,
le télétravail, l’intelligence artificielle et la data modifient les modes de pilotage, de
communication et de contrôle.
**Conséquences principales :**
- Développement du travail à distance et des équipes virtuelles.
- Nouvelles formes de contrôle basées sur les données (KPIs, dashboards).
- Besoin de leadership agile et d’adaptation constante.
- Transformation des attentes des jeunes générations (flexibilité, autonomie, sens au
travail).
Le manager doit désormais conjuguer **agilité, culture numérique et intelligence
collective** pour rester performant dans ce contexte.

Chapitre 2 : Typologie des Entreprises

2.1 Introduction à la typologie des entreprises

La typologie des entreprises permet de classer les entreprises selon plusieurs critères : la
taille, le secteur d’activité, la nature juridique, ou encore la finalité. Cela aide à mieux
comprendre les spécificités de gestion, les obligations réglementaires et les stratégies
adaptées à chaque type.
Cette classification est essentielle en management car elle permet d’adapter les outils, les
méthodes et les styles de direction aux réalités concrètes de chaque organisation. Une
multinationale et une TPE n’ont ni les mêmes ressources, ni les mêmes contraintes, ni les
mêmes objectifs à court terme.

2.2 Classification par taille

Les entreprises sont souvent classées selon leur taille :
- **Microentreprises** : moins de 10 salariés, chiffre d’affaires < 2 millions de dirhams.
- **Petites entreprises** : entre 10 et 49 salariés.
- **Moyennes entreprises** : entre 50 et 250 salariés.
- **Grandes entreprises** : plus de 250 salariés, souvent présentes sur plusieurs marchés.

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Au Maroc, les PME représentent plus de 95 % du tissu économique, et jouent un rôle clé
dans la croissance, l’emploi et l’innovation.

2.3 Classification par secteur d’activité

Cette typologie repose sur la nature de l’activité principale :
- **Secteur primaire** : agriculture, pêche, exploitation forestière.
- **Secteur secondaire** : industrie, construction, transformation de matières premières.
- **Secteur tertiaire** : services, commerce, transport, santé, éducation, administration.
On parle également de **branche** (ensemble d’entreprises produisant un même bien ou
service) et de **filière** (chaîne de valeur menant au produit final).

2.4 Typologie juridique

Le statut juridique détermine le mode de fonctionnement, les responsabilités et les
obligations de l’entreprise. Au Maroc, on distingue :
- **Entreprise individuelle** : patrimoine unique, responsabilité illimitée.
- **Société à Responsabilité Limitée (SARL)** : forme très répandue, encadrement
juridique clair.
- **Société Anonyme (SA)** : société de capitaux, gouvernance stricte.
- **SNC, SCS, coopératives, mutuelles** : autres formes selon les objectifs et la
structure des partenaires.
Le choix du statut dépend de plusieurs facteurs : capital disponible, niveau de risque,
nature de l’activité, perspectives de développement.

2.5 L’entreprise comme système

Une entreprise peut être vue comme un **système ouvert**, en interaction constante
avec son environnement. Elle reçoit des ressources (inputs), les transforme et les
redistribue (outputs) tout en générant de la valeur.
**Ses composantes internes sont** : les ressources humaines, les moyens financiers, les
équipements, les processus de production.
**Ses interactions externes sont** : les marchés, les concurrents, les partenaires, les
régulations de l’État.

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Cette lecture systémique permet d’adopter une vision globale et cohérente, au lieu de se
limiter à une approche analytique fragmentée.

2.6 L’entreprise comme organisation sociale et politique

Au-delà de son rôle économique, l’entreprise est une **organisation humaine**. Elle
structure les rapports sociaux : hiérarchie, communication, pouvoir, collaboration. Elle
est aussi un **lieu de négociation et de conflits d’intérêts** (entre direction et salariés,
par exemple).
Elle participe à la redistribution de la richesse à travers les salaires, les cotisations
sociales, les prestations sociales. Dans ce sens, elle est aussi un **acteur politique**,
notamment quand elle défend des intérêts économiques ou sociaux dans l’espace public.

2.7 L’économie sociale et solidaire (ESS)

L’ESS regroupe des structures comme les **coopératives, mutuelles, associations**, qui
poursuivent une **finalité d’utilité sociale** plutôt que de maximisation du profit.
Ces organisations réinvestissent leurs excédents dans l’activité, respectent une
gouvernance démocratique, et sont souvent ancrées dans les territoires. Elles ont un rôle
essentiel dans l’inclusion, l’emploi local et la lutte contre les inégalités.

Chapitre 3 : L’Environnement de l’Entreprise

3.1 Introduction à l’environnement de l’entreprise

L’environnement de l’entreprise regroupe l’ensemble des éléments externes susceptibles
d’influencer son fonctionnement, ses choix stratégiques et sa performance. Il peut
représenter des contraintes mais aussi des opportunités.
Une entreprise ne fonctionne jamais en vase clos. Elle est intégrée dans un système
complexe composé de partenaires, concurrents, réglementations, tendances sociales et
évolutions technologiques. Analyser son environnement est donc essentiel à toute prise
de décision pertinente.

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3.2 Le macro-environnement (environnement général)
Le macro-environnement correspond aux grandes tendances extérieures à l’entreprise sur
lesquelles elle n’a aucun pouvoir mais auxquelles elle doit s’adapter. Il inclut notamment:
- **Facteurs économiques** : croissance, inflation, chômage, pouvoir d’achat, fiscalité.
- **Facteurs technologiques** : innovations, automatisation, intelligence artificielle.
- **Facteurs politiques et légaux** : stabilité politique, lois sur le travail, normes
environnementales.
-**Facteurs socio-culturels** : modes de consommation, valeurs sociétales,
démographie.
- **Facteurs écologiques** : changement climatique, gestion des ressources, pression
environnementale.
Ces facteurs sont souvent analysés avec l’outil **PESTEL** (Politique, Économie,
Social, Technologique, Écologique, Légal).

3.3 Le méso-environnement (environnement sectoriel)

Le méso-environnement concerne l’environnement spécifique à un secteur d’activité
donné. Il est intermédiaire entre le niveau global et le niveau micro.
Il comprend :
- **La branche** : ensemble des entreprises produisant un bien similaire.
- **La filière** : chaîne complète de production/distribution liée à un produit (ex :
agroalimentaire, automobile).
- **Les réseaux d’entreprises** : alliances, clusters, pôles de compétitivité.
Connaître le fonctionnement de sa branche permet d'anticiper les tendances, d'observer
les leaders et d'identifier les facteurs clés de succès.

3.4 Le micro-environnement (environnement immédiat)

Le micro-environnement regroupe les acteurs et variables qui interagissent directement
avec l’entreprise au quotidien :
- **Clients** : évolutions de la demande, exigences qualité/prix.
- **Fournisseurs** : conditions d’achat, dépendance, logistique.
- **Concurrents** : intensité concurrentielle, parts de marché.

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- **Partenaires financiers** : banques, investisseurs, taux d’intérêt.
- **État** : fiscalité, subventions, autorisations.
Une bonne connaissance du micro-environnement permet d’identifier les risques
immédiats et de saisir des opportunités concrètes.

3.5 Les outils d’analyse stratégique de l’environnement

Pour étudier son environnement, l’entreprise dispose de plusieurs outils d’analyse
stratégique :
- **SWOT** : permet d’identifier les Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces.
- **PESTEL** : utile pour une analyse globale des influences externes.
- **Les 5 forces de Porter** : analyse la rivalité concurrentielle dans un secteur.
Ces outils aident à poser un diagnostic stratégique solide pour construire une orientation à
moyen et long terme.

3.6 Adaptation de l’entreprise à son environnement

L’entreprise doit sans cesse s’adapter à son environnement pour survivre, se développer
ou conserver son avantage concurrentiel.
- Elle peut le faire en innovant, en diversifiant ses produits ou marchés, en modernisant
ses outils de production.
- Elle peut aussi développer une **intelligence économique** pour surveiller les
évolutions du marché et de la législation.
Les entreprises les plus performantes sont celles qui parviennent à anticiper les mutations
et à faire preuve d’agilité stratégique.

Chapitre 4 : Les Structures Organisationnelles de l’Entreprise

4.1 Définition et importance de la structure organisationnelle

La structure organisationnelle définit la manière dont les tâches sont réparties,
coordonnées et supervisées au sein d’une entreprise. Elle détermine les rôles, les
responsabilités, les relations hiérarchiques et les canaux de communication. Une structure

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claire permet d’optimiser les ressources, de gagner en efficacité et de faciliter la prise de
décision.
Une structure bien pensée est un **levier de performance**. Elle doit être cohérente avec
la stratégie, la taille, la culture et l’environnement de l’entreprise. Une structure rigide
peut freiner l’innovation, tandis qu’une structure trop floue crée de la confusion.

4.2 Les composantes de la structure selon Mintzberg

Henry Mintzberg distingue six composantes fondamentales de toute organisation :
- **Le centre opérationnel** : ceux qui réalisent les tâches de base (ouvriers, employés).
- **Le sommet stratégique** : la direction générale, qui assure la vision globale.
- **La ligne hiérarchique** : les managers intermédiaires qui font le lien entre le sommet
et l’opérationnel.
- **La technostructure** : les analystes qui conçoivent les méthodes, normes et outils.
- **Le support logistique** : les services qui facilitent le travail (RH, maintenance,
informatique).
- **L’idéologie** : les valeurs, la culture, les croyances partagées.

4.3 Les types de structures selon Mintzberg

Mintzberg identifie plusieurs **configurations organisationnelles** :
- **Structure simple (entrepreneuriale)** : centralisée autour du dirigeant, adaptée aux
petites entreprises.
- **Bureaucratie mécaniste** : formalisation élevée, procédures rigides, comme dans
l’administration.
- **Bureaucratie professionnelle** : autonomie des experts (universités, hôpitaux).
- **Structure divisionnelle** : décentralisation par produit ou marché (groupes
industriels).
- **Adhocratie** : très souple, orientée innovation (startups, agences de design).
- **Organisation missionnaire** : basée sur des valeurs communes (ONG, associations).
- **Organisation politique** : absence de structure claire, pouvoir diffus (certaines
grandes entreprises en crise).

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4.4 Les principales formes structurelles
- **Structure fonctionnelle** : les activités sont regroupées par fonction (production,
vente, finance). Avantages : spécialisation, clarté. Inconvénients : cloisonnement, manque
de coordination entre fonctions.
- **Structure divisionnelle** : chaque division a ses propres fonctions. Avantages :
autonomie, adaptabilité. Inconvénients : duplication des fonctions, conflits d’intérêts.
- **Structure matricielle** : croisement entre fonctions et projets. Permet une double
hiérarchie (fonctionnelle et projet). Avantages : flexibilité, coopération. Inconvénients :
conflits d’autorité, complexité de gestion.
- **Structure en réseau** : coordination d’unités indépendantes autour d’un noyau
central (très utilisée dans l’économie numérique).

4.5 Critères de choix d’une structure

Le choix d’une structure dépend de plusieurs éléments :
- La **taille** de l’entreprise : plus elle est grande, plus la structure est formalisée.
- Le **secteur d’activité** : un environnement instable appelle une structure flexible.
- La **culture organisationnelle** : certaines entreprises valorisent l’autonomie, d’autres
la hiérarchie.
- La **stratégie** : innovation, coût, différenciation influencent la structure la plus
adaptée.
Une mauvaise adéquation entre la structure et la stratégie peut nuire à la performance
globale de l’entreprise.

4.6 Évolution des structures avec le numérique

Les nouvelles technologies et la transformation digitale ont profondément modifié les
modes d’organisation :
- Développement du **télétravail** et des équipes virtuelles.
- Montée en puissance des **organisations agiles**, basées sur des cycles courts, la
coopération et l’adaptation rapide.
- Apparition de structures **plat-formes**, où l’entreprise organise les interactions entre
des groupes (ex : Uber, Airbnb).

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Ces évolutions impliquent une remise en question des structures hiérarchiques classiques
au profit de modèles plus fluides, collaboratifs et adaptatifs.

Chapitre 5 : Les Fonctions de l’Entreprise

5.1 Introduction aux fonctions de l’entreprise

Une entreprise peut être comparée à un organisme vivant composé de différents organes,
chacun ayant une mission spécifique mais tous contribuant à un objectif commun : la
création de valeur. Les fonctions de l’entreprise désignent les grands domaines d’activités
nécessaires à son fonctionnement efficace.
Selon la taille, le secteur et le modèle organisationnel, les fonctions peuvent être plus ou
moins différenciées. Dans les PME, certaines fonctions sont regroupées ; dans les grandes
entreprises, elles sont spécialisées avec des départements distincts.

5.2 La fonction de direction générale (ou fonction managériale)

C’est la fonction stratégique par excellence. Elle définit les orientations, coordonne les
ressources, prend des décisions clés et pilote la performance.
Ses missions incluent :
- Définir les **objectifs stratégiques**.
- Élaborer les **plans d’action** (à court, moyen et long terme).
- Organiser le travail, structurer les équipes.
- **Animer, motiver et encadrer** les collaborateurs.
- Suivre les résultats et **prendre des mesures correctives**.
Elle repose sur le cycle **PODC** : Planifier, Organiser, Diriger, Contrôler.

5.3 La fonction d’approvisionnement et d’achat

Elle joue un rôle clé dans la gestion des ressources matérielles. Elle est responsable de :
- L’**identification des besoins** des autres services (production, maintenance, etc.).
- La **recherche, sélection et négociation** avec les fournisseurs.
- Le suivi des commandes et **la gestion des stocks**.

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Un bon approvisionnement permet de réduire les coûts, d’éviter les ruptures de
production et de garantir la qualité des intrants.

5.4 La fonction de production

Elle assure la transformation des intrants (matières premières, énergie, travail) en biens
ou services commercialisables.
Ses responsabilités incluent :
- L’organisation des processus de production (flux, postes de travail, ordonnancement).
- Le respect des critères **QCD** : Qualité, Coût, Délai.
- Le contrôle de la performance et des risques (maintenance, sécurité, normes ISO).
Les théories de Taylor (OST), Fayol, Ford ou encore les méthodes Lean sont souvent
mobilisées pour optimiser cette fonction.

5.5 La fonction marketing et commerciale

Elle permet d’assurer l’adéquation entre l’offre de l’entreprise et les besoins du marché.
Ses missions comprennent :
- L’étude de marché, l’analyse de la concurrence.
- La segmentation, le ciblage et le **positionnement** de l’offre.
- La gestion du **marketing mix** : Produit, Prix, Place (distribution), Promotion.
- La force de vente et la relation client.
Le marketing est aussi responsable du **cycle de vie du produit**, de l’innovation et de
la fidélisation de la clientèle.

5.6 La fonction financière et comptable

Elle garantit la santé économique de l’entreprise et sa pérennité financière.
- **Tenue de la comptabilité** générale et analytique.
- Élaboration des documents de synthèse : bilan, compte de résultat, budget prévisionnel.
- Gestion de la **trésorerie**, des investissements et des financements.
- Analyse des **ratios financiers** (rentabilité, solvabilité, liquidité).
La fonction financière est au cœur de la prise de décision stratégique car elle mesure
l’impact économique de toutes les actions.

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5.7 La fonction Ressources Humaines (RH)
La RH est en charge de l’élément humain de l’entreprise : recrutement, formation,
gestion des carrières, motivation, climat social.
Elle inclut :
- Le **recrutement** et l’intégration des nouveaux salariés.
- La **gestion administrative** : contrats, paie, congés, déclarations sociales.
- Le **développement des compétences** : formation, évaluation, gestion des talents.
- La gestion des conflits, la communication interne et la politique de rémunération.
Une politique RH efficace contribue à la motivation, la performance, la rétention des
talents et la marque employeur.

5.8 La fonction qualité

De plus en plus stratégique, la qualité concerne la satisfaction client, la conformité aux
normes et l’amélioration continue.
Elle comprend :
- La mise en place de **systèmes qualité** (ISO, TQM, Lean Six Sigma).
- Le suivi des **indicateurs de performance** et des audits internes.
- La gestion des réclamations et des non-conformités.
- L’implication de tous les services dans une culture qualité durable.
La qualité ne concerne pas uniquement les produits, mais aussi les processus et la relation
client.

Chapitre 6 : La Stratégie d’Entreprise

6.1 Introduction à la stratégie d’entreprise

La stratégie d’entreprise correspond à l’ensemble des décisions et des actions prises par
une organisation pour atteindre ses objectifs à long terme. Elle permet à l’entreprise de se
positionner durablement sur son marché, de répondre aux attentes de ses parties prenantes
et de créer de la valeur.

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La stratégie ne se limite pas à la planification ; elle englobe aussi l’analyse, le choix et le
déploiement. Elle prend en compte l’environnement externe et les capacités internes. Elle
est souvent formalisée dans un **plan stratégique** couvrant plusieurs années.

6.2 Origine et évolution du concept de stratégie

Historiquement, la stratégie trouve son origine dans le domaine militaire (du grec
'strategos' = art de diriger une armée). Elle a été adaptée au monde des affaires dans les
années 1960 avec le développement de grandes entreprises confrontées à la concurrence
mondiale.
Des auteurs comme **Michael Porter** ont théorisé la stratégie autour de la notion
d’**avantage concurrentiel**. Depuis, la stratégie est devenue une discipline à part
entière dans le management, intégrant marketing, finances, RH et innovation.

6.3 Les finalités stratégiques de l’entreprise

Les objectifs stratégiques varient selon les entreprises, mais répondent à des grandes
finalités :
- **Assurer la pérennité** de l’entreprise face à un environnement incertain.
- **Maximiser la rentabilité** et la croissance des activités.
- **Renforcer la compétitivité** sur les marchés.
- **Satisfaire les parties prenantes** (clients, salariés, actionnaires, société civile).
- **Innover** et s’adapter aux évolutions technologiques, sociales et écologiques.

6.4 Le processus stratégique (en 3 grandes phases)

**1. Diagnostic stratégique** :
- **Interne** : identification des forces et faiblesses de l’entreprise (compétences clés,
ressources, structure, culture...).
- **Externe** : identification des opportunités et menaces liées à l’environnement
(marché, technologie, politique, etc.).
- Outils : **SWOT**, **PESTEL**, **matrice BCG**, **analyse des ressources et
compétences**.
**2. Formulation des choix stratégiques** :

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- Détermination du périmètre d’activité (diversification, spécialisation).
- Choix du positionnement concurrentiel (coût, différenciation, focalisation).
- Exemple : la stratégie de domination par les coûts utilisée par Ryanair.**3. Mise en
œuvre et pilotage** :
- Traduire la stratégie en **plans d’action opérationnels**.
- Définir des **indicateurs de suivi** et des **objectifs chiffrés**.
- Mettre en place un **contrôle stratégique** pour réajuster si nécessaire.

6.5 Les niveaux de stratégie

Une entreprise élabore plusieurs niveaux de stratégie :
- **Stratégie corporate (globale)** : concerne le portefeuille d’activités, les choix de
croissance (externe, interne, internationale).
- **Stratégie business (domaine d’activité)** : comment être compétitif dans chaque
segment (ex : produit haut de gamme vs. bas prix).
- **Stratégie fonctionnelle** : déclinée dans chaque fonction (marketing, RH,
production...) pour soutenir les choix supérieurs.
Une bonne cohérence entre ces niveaux garantit l’alignement et la performance globale.

6.6 Les stratégies génériques de Porter

**Michael Porter** propose trois stratégies fondamentales pour obtenir un avantage
concurrentiel :
- **Domination par les coûts** : produire à moindre coût pour proposer des prix bas (ex :
IKEA, Dacia).
- **Différenciation** : offrir un produit unique perçu comme supérieur (ex : Apple,
Nespresso).
- **Focalisation** : se concentrer sur une niche spécifique, soit par le coût soit par la
différenciation (ex : marques de luxe artisanales).
Ces choix dépendent des ressources disponibles, du marché cible et de la capacité à
innover ou optimiser.

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6.7 La croissance stratégique
L’entreprise peut croître selon différentes modalités :
- **Croissance interne** : développement de nouveaux produits, acquisition de nouveaux
clients, extension géographique.
- **Croissance externe** : fusions, acquisitions, partenariats (alliances stratégiques).
- **Croissance conjointe** : via joint-ventures, franchises, consortiums.
Chaque option implique des **risques** (coûts, intégration culturelle, perte de contrôle)
mais aussi des **opportunités** (synergies, part de marché).

6.8 Pilotage stratégique et indicateurs

La stratégie ne peut être efficace que si elle est suivie et pilotée dans le temps. Cela
suppose :
- Des **indicateurs de performance** (KPI) clairs, mesurables, atteignables.
- Des **tableaux de bord stratégiques** pour chaque niveau de l’organisation.
- Des points réguliers d’évaluation et des **ajustements** en fonction des résultats et de
l’environnement.
Le pilotage stratégique est aujourd’hui facilité par les outils numériques (BI, ERP,
dashboards dynamiques).

Chapitre 7 : Les Écoles de Management – Approfondissement et

Explication

7.1 Pourquoi étudier les écoles de management ?

Comprendre les écoles de management permet de mieux cerner l’évolution des théories,
pratiques et styles de gestion. Chaque école apporte un éclairage particulier sur :
- La manière de motiver les salariés.
- Le rôle du manager.
- L’organisation du travail.
- L’adaptation au changement.

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Elles ne s’opposent pas mais se complètent. Un bon manager saura mobiliser ces
approches selon le contexte de son organisation.

7.2 L’école classique – Rationaliser le travail

**Objectif principal** : accroître la productivité par la structuration du travail.
- **Taylor (OST)** : découpage des tâches, spécialisation, gestion scientifique.
- Exemple : dans une usine automobile, un ouvrier ne monte que les pneus, un autre
visse uniquement les portières.
- **Ford** : mise en œuvre du taylorisme à grande échelle avec le travail à la chaîne.
- Résultat : production de masse à bas coût (ex : Ford T).
- **Fayol** : propose les 14 principes d’administration.
- Exemples : unité de commandement, division du travail, autorité, discipline.
**Impact** : structure hiérarchique forte, efficacité mais peu de place à l’autonomie.

7.3 L’école des relations humaines – Valoriser l’humain

**Réaction à l’approche mécanique de l’école classique.**
- **Mayo** : les relations interpersonnelles, l’écoute et la reconnaissance influencent la
motivation.
- **Maslow** : la motivation suit une hiérarchie de besoins (sécurité, appartenance,
estime, réalisation).
- **McGregor** : deux visions du salarié (X : paresseux ; Y : responsable).
**Exemple** : dans une entreprise moderne, on valorise les employés avec des équipes
autonomes, du feedback régulier, des primes collectives.**Impact** : apparition de la
gestion participative, prise en compte de la psychologie du travail.

7.4 L’école néoclassique – Piloter par les objectifs

- Met l’accent sur les résultats et la performance.
- **Drucker** : chaque collaborateur doit connaître ses objectifs et contribuer à ceux de
l’entreprise.
- **DPPO (Gélinier)** : les objectifs sont co-construits entre managers et salariés.

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**Exemple** : dans une banque, chaque conseiller a des objectifs mensuels de vente,
fixés avec son supérieur en début d’année.
**Avantage** : clarté des attentes, autonomie, évaluation juste.
**Limite** : peut générer du stress ou de la compétition excessive.

7.5 L’école systémique – Penser global

- Considère l’entreprise comme un système composé de sous-systèmes (RH, finances,
production) en interaction.
- L’environnement est instable, donc l’organisation doit s’adapter continuellement.
- Tout changement dans une partie affecte l’ensemble (effet domino).
**Exemple** : un changement de logiciel RH impacte la paie, la formation, la
productivité, et donc la motivation.
**Impact** : prise de décision intégrée, importance de la coordination interservices.

7.6 L’école de la contingence – S’adapter au contexte

- Refuse les modèles uniques. Ce qui fonctionne dans une entreprise peut échouer
ailleurs.
- La bonne organisation dépend de la taille, du secteur, de la culture, de la technologie
utilisée.
**Exemple** : une startup optera pour une structure souple, alors qu’un hôpital aura
besoin de protocoles stricts.
**Impact** : favorise l’analyse du contexte avant tout choix organisationnel.

7.7 Les approches contemporaines – Agilité, innovation et responsabilité

- **Agilité** : équipes autonomes, feedback rapide, test and learn (ex : méthodes Scrum
dans les startups).
- **Leadership transformationnel** : le leader inspire, communique une vision,
développe les talents.
- **Organisation apprenante** : les erreurs sont vues comme sources d’apprentissage,
l’entreprise investit dans la formation continue.

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- **Management éthique et durable** : les décisions prennent en compte l’impact
environnemental, social et sociétal.
**Exemple** : Danone ou Patagonia intègrent des objectifs sociaux et environnementaux
dans leur stratégie.
**Impact** : renouveau du rôle du manager, centré sur le sens, la résilience, et la
durabilité.

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