RAPPORT DE STAGE PROFESSIONNEL

Effectue du ____________ au _____________

Au sein de la Société de Développement et d’Exploitation des
Productions Animales (SODEPA)

Par

THEME : LE MANAGEMENT DE PERFORMANCE A LA

SODEPA

CHAPITRE I :
 PRESENTATION DU LIEU DU STAGE

LA SOCIETE DE DEVELOPPEMENT ET D’EXPLOITATION DES

PRODUCTIONS ANIMALES

La Société de Développement et d’Exploitation des Productions Animales

(SODEPA) a été créée par Décret n° 74/182 du 08 mars 1974, modifié et
complété par Décret n° 81/395 du 09 septembre 1981.

En pleine mutation depuis la promulgation de la Loi n° 2017/011 du 12 juillet

2017 portant statut général des entreprises publiques, elle
vient de connaître sa transformation à la faveur du Décret
n° 2021/091 du 12 février 2021 et l’approbation de ses
statuts par le Décret n° 2021/092 du 12 février 2021.

La SODEPA est un outil de l’Etat du Cameroun, en charge de

la production des protéines animales afin de garantir la sécurité et
l’autosuffisance alimentaire des populations. De ce fait, elle contribue à la
mise en œuvre de la politique d’élevage pilotée par le Ministère de l’Elevage,
des Pêches et des Industries animales (MINEPIA) par la promotion d’une filière
d’élevage moderne qui garantit la croissance, l’emploi et l’autosuffisance en
protéines animales à l’horizon 2035 pour l’émergence du Cameroun.

Sa vision est de contribuer à la promotion d’une filière d’élevage moderne qui

garantit la croissance, l’emploi et l’autosuffisance en protéines animales à
l’horizon 2035 en vue de s’arrimer à l’émergence du Cameroun. L’objectif
stratégique est de s’assurer une production animale et ses dérivés soutenue
et diversifiée tant en quantité qu’en qualité, tout en contribuant au
développement socio-économique aux niveaux local, national et sous
régional.

La Société de Développement et d’Exploitation des Productions Animales

(SODEPA) a pour but de produire à l’échelle nationale, des produits carnés
frais pour la consommation des ménages et des produits dérivés à travers la
gestion des Ranchs, des Abattoirs et des Boucheries.

2
Entreprise de développement, la Société dispose d’un patrimoine foncier
d’environ 383 233 hectares (ha). Du point de vue pratique, elle dispose des
Unités Opérationnelles qui lui permettent de réaliser ses missions : Ranchs,
Zones d’Aménagement Agro-pastoraux et Abattoirs.

S’agissant des Ranchs, on a principalement :

- Le Ranch du Faro (Adamaoua), d’une superficie de 60 000 ha ;

- Le Ranch de NDOKAYO (Est), d’une superficie de 144 000 ha ;
- Le Ranch de DUMBO (Nord-Ouest), 38 000 ha ;
- La Station d’élevage de JAKIRI (Nord-Ouest), 600 ha.
A la faveur du Décret n°74-412 du 24 avril 1974 délimitant les périmètres
nationaux d’aménagement agro-pastoraux, les périmètres de DIBI,
TOURNINGAL et DJOHONG (Adamaoua) et les secteurs de TADU et TUGI (Nord-
Ouest) ont été concédés à la Société de Développement et d’Exploitation des
Productions Animales, dans le cadre de l’exécution du Plan Viande I et II, pour
les opérations de développement, d’encadrement et d’organisation
professionnelle des producteurs.

I.1. DE L’ANCRAGE JURIDIQUE DE LA SODEPA

L’évolution de la politique des entreprises publiques est marquée par une

abondante production de textes législatif et réglementaire.

Au plan législatif, les textes les plus significatifs sont notamment :

- L’Acte Uniforme OHADA relatif au Droit des Sociétés Commerciales

et du Groupement d’Intérêt Économique.
- La Loi n°2017/011 du 12 juillet 2017 portant statut général des
entreprises publiques.
- La Loi n°2018/012 du 11 juillet 2018 portant Régime Financier de
l’Etat et des autres entités publiques.
Le corpus règlementaire est, quant à lui, constitué pour l’essentiel :

3
 - Du Décret 2011/408 du 09 décembre 2011 portant organisation du
Gouvernement, modifié et complété par le décret n°2018/190 du 02
mars 2018.
- Du Décret n°2018/355 du 12 juin 2018 fixant les règles communes
applicables aux marchés des entreprises publiques.
- Du Décret n° 2019/262 du 28 mai 2019 modifiant et complétant
certaines dispositions du Décret n° 2004/073 du 05 avril 2004
portant application du système comptable OHADA et de la
déclaration statistique et fiscale.
- Du Décret n° 2019/320 du 19 juin 2019 précisant les modalités
d’application de certaines dispositions des lois n° 2017/010 et
2017/011 du 12 juillet 2017 portant statut général des
établissements publics et des entreprises publiques.
- Du Décret n° 2019/321 du 19 juin 2019 fixant les catégories
d’entreprises publiques, la rémunération, les indemnités et les
avantages de leurs dirigeants.
- De l’Arrêté n° 0000201/MINFI du 04 mai 2020 portant classification
des entreprises publiques au Cameroun.

I.2. DES OBJECTIFS DE LA SODEPA

L’entreprise a pour objet l’aménagement des périmètres pastoraux, le

développement des cheptels, la transformation et la commercialisation des
produits et sous-produits d’élevage.

A ce titre, elle est chargée notamment :

En matière d’aménagement des périmètres pastoraux :

- De la gestion du patrimoine collectif national des périmètres

nationaux d’aménagement agro-pastoral et de tous les ouvrages
collectifs desdits périmètres existants ou à créer par elle,
conformément aux clauses et conditions du cahier des charges
annexé au décret de concession ;
- De l’assistance technique et l’encadrement des exploitants agricoles
et éleveurs des périmètres nationaux d’aménagement agro-
pastoral ;

4
 - De l’assistance technique et l’encadrement des collectivités
territoriales décentralisées pour l’aménagement des périmètres
agro-pastoraux ;
- De la location, l’achat, la vente de tous immeubles, terrains se
rattachant également aux objets précités ;
- De la mise à disposition aux producteurs, à titre onéreux, des
ressources fourragères, des intrants et des équipements pour la
production d’aliments pour bétail.

Dans le cadre du développement des cheptels :

- De l’acquisition, la création, l’administration, l’exploitation et le

développement de toutes entreprises d’élevage, de production des
denrées agricoles nécessaires à cet élevage, de transformation et de
conservation des productions animales notamment dans ses
abattoirs, ses entrepôts frigorifiques et ses ateliers de
conditionnement ;
- De la promotion des techniques d’élevage et des produits destinés à
la commercialisation et ses dérivés ;
- De la contribution à l’amélioration génétique des cheptels ;
- De la participation à la création de tous établissements industriels et
commerciaux ou entreprises quelconques se rattachant également à
son objet social.

Dans le cadre de la transformation et de la commercialisation des

produits et sous-produits d’élevage :

- Du commerce des produits labélisés d’élevage bruts ou transformés

y compris leurs sous-produits dans ses propres établissements ou en
relation avec des tiers suivant un cahier des charges préalablement
définit ;
- Du développement et la gestion d’un stock de sécurité en
viande dans les entrepôts frigorifiques ;
- De l’assistance aux détaillants en viande, notamment sous forme
d’encadrement technique de ceux-ci et de contrôle du crédit
agricole ou commercial à eux consentis suivant les cas ;

5
 - De l’exercice de toutes opérations commerciales ou industrielles
pouvant se rattacher aux objectifs précités par voie de création de
Société nouvelle, d’apport, de fusion, d’association en participation
ou autre.
(2) En outre, la Société peut être chargée :
- De l’exécution de toutes les opérations ou missions de service public
liées à l’objet de l’entreprise et se rattachant directement ou
indirectement aux activités définies ci-dessus ou de nature à
favoriser le développement de l’élevage ;
- D’assurer toutes autres missions à elle confiées par l’Etat.

IV.3. DE L’ORGANISATION

Les organes de gestion de l’entreprise sont :

- L’Assemblée Générale ;

- Le Conseil d'Administration ;

- La Direction Générale.

L’organisation et les règles de fonctionnement de l’Assemblée Générale et du

Conseil d’Administration sont régies par les Statuts. Pour l’accomplissement
de ses missions la Direction Générale dispose des Services Rattachés, d’une
Administration Centrale et des Unités Opérationnelles.

I.4. DU DÉVELOPPEMENT DE LA BRANCHE « ÉLEVAGE »

Ayant pour missions d’assurer la promotion, l’exploitation et le

développement de toutes entreprises d’élevage et production de semences
agricoles et animales nécessaires à l’élevage, elle est notamment chargée :

- De mettre en place des structures opérationnelles d’intervention,

- De créer des vocations pastorales auprès des populations et
- De mettre à la disposition des opérateurs économiques :
o Des géniteurs à haut rendement pour la viande et le lait ;
o Des semences animales et des embryons pour l’insémination
artificielle ;

6
 o Des semences des espèces fourragères à valeur ajoutée pour
la nutrition animale ;
o Des abattoirs, des entrepôts et des boucheries.

I.5. DES ABATTOIRS

L’entreprise dispose de trois (03) Unités de Production de viande bovine,

ovine et porcine :

- WAKWA-NGAOUNDERE (Région de
l’Adamaoua), d’une capacité
d’abattage de 250 bovins par jour ;
- ETOUDI-YAOUNDE (Région du
Centre), d’une capacité d’abattage
de 400 bovins, 200 ovins et caprins
et 100 porcins par jour ;
- BONENDALE-DOUALA (Région du
Littoral), d’une capacité d’abattage
de 200 bovins, 200 ovins et caprins,
et 100 porcins par jour.
Le travail de l’abattoir n’est pas
limité à l’abattage. Il existe
aussi un service dont le rôle est
la mise en valeur des Sous-
produits de la viande,
notamment : les farines d’os et
de sang, les farines de viande de poulets et de bœufs.

I.6. DES ABATTOIRS MOBILES

L’entreprise dispose également d’Unités de Production mobiles pour porcs

et petits ruminants à Douala et à Yaoundé, à savoir :

- Deux (02) abattoirs mobiles pour porcs d’une capacité d’abattage de

40 têtes/jour chacun, et ceci respectivement à NKOL-EWE (Yaoundé)
et à MANBANDA (Douala) ;
- Deux (02) abattoirs mobiles pour petits ruminants d’une capacité
d’abattage de 40 têtes/jour chacun, ceci respectivement à

7
 MBANKOLO (Yaoundé) et à
BONENDALE (Douala)

IV.7. DES ENTREPOTS

Le souci premier de l’entreprise est de

mettre à la disposition des populations,
l’importante source de protéines pour une
alimentation saine et équilibrée, notamment
de la viande aux normes de qualité et conservée dans de bonnes
conditions d’hygiène.

C’est ainsi que l’entreprise dispose désormais de quatre (4) structures de

conservation et de neuf (09) véhicules frigorifiques.

- L’entrepôt frigorifique de Yaoundé-Etoudi d’un volume de 6 000 m3

dispose d’une capacité de stockage de 10 000 carcasses de 200 kg
de viande bovine ;
- L’entrepôt frigorifique de Ngaoundéré-Wakwa d’un volume de 1 400
m3 dispose d’une capacité de stockage de 2 500 carcasses de 200
kg de viande bovine ;
- L’entrepôt frigorifique de Kribi d’un volume de 3 000 m3 dispose
d’une capacité de stockage de 5 000 carcasses ;
- L’entrepôt frigorifique d’Ebolowa d’un volume de 1 400 m3 dispose
d’une capacité de stockage de 2 500 carcasses.

I.8. DES BOUCHERIES

Les boucheries d’ETOUDI à YAOUNDE, de BONENDALE à DOUALA et de la

CITE VERTE à Yaoundé sont opérationnelles et permettent de mettre à la
disposition de la population à moindre coût bas, de la viande en détail.

8
 CHAPITRE II :
LE MANAGEMENT DE PERFORMANCE

Le management de la performance peut être un puissant levier de

motivation pour les collaborateurs.

En effet, un système de gestion de la performance bien conçu peut aider à

clarifier les objectifs, à fournir un feed-back constructif, à reconnaître les
réussites et à offrir des opportunités de développement, ce qui peut avoir
un impact positif sur l'engagement et la motivation des employés.

II.1. Management de performance : levier de motivation pour les

collaborateurs ?

Dans une entreprise, tout le monde n’est pas motivé de la même façon.
Alors que certaines personnes sont performantes mais peu motivées,
d’autres sont très motivées mais peu performantes. Et pour cause, la
performance n’est pas exclusivement liée à la motivation. En effet, elle
résulte plutôt de trois (3) indicateurs de performance, soit l’organisation
du travail, la compétence et la motivation.

La performance individuelle contribue alors à la performance collective. Le

manager a donc tout intérêt à motiver les performances de chacun de ses
collaborateurs pour améliorer la performance globale de l’entreprise. Pour
ce faire, il doit non seulement adopter une gouvernance organisationnelle

9
et une stratégie de développement des compétences de ses équipes
fortes, mais également connaître les facteurs de motivation de chaque
collaborateur. Cela facilitera ensuite sa prise de décision et l’adoption de
comportements adéquats pour motiver son équipe.

Le management de la performance s’apparente à une sorte de coaching

sportif. En effet, le manager-coach doit prendre en considération les
compétences de ses collaborateurs, mais aussi les critères de motivation
de chacun pour bien manager son équipe. Sans oublier les objectifs
stratégiques de l’entreprise.

Le manager de performance cherche donc à motiver une équipe, à

l’amener au meilleur de ses capacités, sans juger uniquement les résultats
opérationnels. La différence est nette entre un management toxique et un
management de la performance : le collaborateur est désormais acteur de
son expérience professionnelle au sein de l’entreprise. Il participe
activement à son évolution. En travaillant sur lui-même, sur ses capacités,
il en fait alors bénéficier l’entreprise dans sa globalité.

Le management de la performance est-il alors le nouveau levier de

motivation pour les collaborateurs ? Il semblerait bien que oui ! Et pour
cause, l’enjeu principal d’un tel style de management est d’améliorer la
performance de chacun, et ainsi de les responsabiliser et de les rendre
plus autonomes. Deux accélérateurs de motivation ! Pour l’entreprise, le
management de la performance lui assure donc de maximiser les profits
sur son investissement en ressources humaines.

II.2. Maintenir une bonne ambiance au travail est devenu un véritable

enjeu managérial.

Et pour cause, la qualité de vie au travail est un critère de motivation fort.

Ainsi, la motivation pousse le salarié à atteindre les objectifs fixés et donc
à être productif. Or, les critères de motivation varient en fonction des
personnes.

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Et pour cause, nous ne sommes pas sensibles aux mêmes choses et nous
n’avons pas tous les mêmes attentes. Toutefois, le management de la
performance semble avoir fait ses preuves en matière de motivation des
employés. Zoom sur cette innovation managériale !

II.3. Différence entre performance et motivation

Dans une entreprise, tout le monde n’est pas motivé de la même façon.
Alors que certaines personnes sont performantes mais peu motivées,
d’autres sont très motivées mais peu performantes. Et pour cause, la
performance n’est pas exclusivement liée à la motivation. En effet, elle
résulte plutôt de trois indicateurs de performance, soit l’organisation du
travail, la compétence et la motivation.

La performance individuelle contribue alors à la performance collective. Le

manager a donc tout intérêt à motiver les performances de chacun de ses
collaborateurs pour améliorer la performance globale de l’entreprise. Pour
ce faire, il doit non seulement adopter une gouvernance organisationnelle
et une stratégie de développement des compétences de ses équipes
fortes, mais également connaître les facteurs de motivation de chaque
collaborateur. Cela facilitera ensuite sa prise de décision et l’adoption de
comportements adéquats pour motiver son équipe.

II.4. Qu’est-ce que le management de la performance ?

Le management de la performance s’apparente à une sorte de coaching

sportif. En effet, le manager-coach doit prendre en considération les
compétences de ses collaborateurs, mais aussi les critères de motivation
de chacun pour bien manager son équipe. Sans oublier les objectifs
stratégiques de l’entreprise.

Le manager de performance cherche donc à motiver une équipe, à

l’amener au meilleur de ses capacités, sans juger uniquement les résultats

11
opérationnels. La différence est nette entre un management toxique et un
management de la performance : le collaborateur est désormais acteur de
son expérience professionnelle au sein de l’entreprise. Il participe
activement à son évolution. En travaillant sur lui-même, sur ses capacités,
il en fait alors bénéficier l’entreprise dans sa globalité.

Le management de la performance est-il alors le nouveau levier de

motivation pour les collaborateurs ? Il semblerait bien que oui ! Et pour
cause, l’enjeu principal d’un tel style de management est d’améliorer la
performance de chacun, et ainsi de les responsabiliser et de les rendre
plus autonomes. Deux accélérateurs de motivation ! Pour l’entreprise, le
management de la performance lui assure donc de maximiser les profits
sur son investissement en ressources humaines.

II.5. Comment mettre en place un management de la performance efficace

?

La méthode OCRI révèle quatre grandes étapes dans la mise en place d’un
management de la performance stratégique :

- Objectifs de performance : avant de mettre en place des actions

de management, il est important de fixer des objectifs individuels
clairs et réalisables. Et bien entendu, de les communiquer à chacun.
L’atteinte des objectifs sera alors validée par une grille d’évaluation
de la performance à partager à chaque membre de l’équipe.
- Communication : un bon management de la performance passe
avant tout par une bonne communication. En effet, au-delà de la
communication des objectifs, il est également important de réaliser
des feedbacks réguliers. Quelle est l’avancée du projet professionnel
? Des problèmes ont-ils été rencontrés ? Des modifications sont-elles
à faire ?
- Responsabilisation : pour des salariés réellement investis dans
leur projet, il est important de les responsabiliser et de les rendre

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 plus autonomes. En effet, si le manager de proximité définit les
objectifs et suit l’atteinte des performances, il doit aussi laisser ses
collaborateurs choisir leur moyen d’atteindre une performance. Cela
participe en partie à leur épanouissement professionnel.
- Indicateurs de mesure : pour un bon management de la
performance, il est enfin nécessaire de faire un bilan annuel.
L’indicateur de performance par excellence est alors la validation
des objectifs lors de l’entretien annuel d’évaluation. Mais se
concentrer uniquement sur les résultats serait une erreur. Le bien-
être au travail, l’épanouissement personnel et professionnel ou
encore la motivation sont aussi des critères à surveiller. Cet
entretien d’évaluation annuel est également le moment d’échanger
sur le plan de carrière et les ambitions de chaque salarié.

II.6. Coaching professionnel

Le développement des compétences professionnelles est non seulement

gage de motivation au travail, mais également de performance de
l’entreprise. Le dirigeant d’entreprise a donc tout intérêt à mettre en place
un plan de développement des compétences au sein de sa société.

En effet, ce dernier participe à la stratégie de gestion des talents, et plus

précisément à un bon management de la performance.

II.7. Conclusion

Le management de la performance apporte une vision positive du

management, un total engagement et une fidélisation sans faille. Un bon
manager qui indique où aller, qui définit avec ses collaborateurs la marche
à suivre et qui rémunère en fonction de l’engagement et des résultats,
voilà une idée lumineuse qui fait de plus en plus d’émules. Le manager est
donc ce coach dont le développement et l’accompagnement sont les

13
priorités. Autrement dit, le succès de ses collaborateurs vaut son propre
succès.

CHAPITRE III :
LA MOTIVATION DU PERSONNEL

La motivation des salariés est un des facteurs principaux contribuant au

bon fonctionnement d’une entreprise. En effet, de nombreuses enquêtes
ont démontré que des salariés motivés sont plus efficaces et fournissent
un travail de meilleure qualité.

III.1. La notion de motivation

De nos jours, l’un des facteurs les plus fréquemment cités concernant la
baisse de la productivité et la difficulté de nouer des relations sociales en

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entreprise, est le manque de motivation. Il est donc important de
comprendre ce que signifie ce terme et comment agir en conséquence. En
effet, il y a de nombreuses façons de définir la motivation, que ce soit en
terme psychologique, économique ou bien psychopédagogique.

De manière générale, la motivation peut être définie comme un ensemble

de facteurs dynamiques, qui déterminent un individu à agir pour un but
donné. Aussi, il est important de distinguer l’écart existant entre la
motivation et l’implication. La motivation provient entre autres d’un besoin
que cherche à satisfaire le salarié.

Quant à l’implication, elle concerne le niveau d’attachement que l’individu

peut avoir envers son entreprise et ses valeurs. De ce fait, l’implication et
la motivation sont étroitement liées. Si l’individu est impliqué, il se sentira
motivé par les actions qu’il doit accomplir.

III.2. L’intérêt de motiver ses collaborateurs

À l’heure actuelle, dans le monde du travail, il est impératif qu’une

entreprise puisse compter sur ses salariés et inversement. Au même titre
que la qualité des offres proposées par l’entreprise, la motivation des
collaborateurs fait partie intégrante de la réussite de cette dernière. En
effet, un salarié motivé par les tâches et les missions quotidiennes à
effectuer sera beaucoup moins absent. De ce fait, cela réduit
considérablement l’absentéisme et le turnover. Le turnover représente le
taux de renouvellement des salariés au sein d’une entreprise.

Par ailleurs, la motivation individuelle est importante, mais la motivation

collective l’est tout autant. Elles sont, elles aussi, étroitement liées
puisqu’un salarié déterminé aura plus de facilité à encourager un
ensemble de collaborateurs. Cela permet donc de former une équipe
soudée, compétente, et engagée. Une équipe motivée sera plus forte et
encore plus efficace.

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Par conséquent, la motivation contribue à une meilleure productivité et à
une meilleure croissance de manière générale pour l’entreprise. Ainsi, il
existe des leviers de motivation sur lesquels plusieurs théoriciens se sont
exprimés, ce qui met aussi en lumière l’importance de la motivation en
entreprise.

III.3. Comment réussir à motiver ou améliorer la motivation ?

Avant de vouloir motiver ou améliorer la motivation de ses salariés, il est

important de comprendre exactement les facteurs stimulants pour ces
derniers. Aucune formule ne permet de mesurer avec précision ce qui peut
motiver ses employés.

Toutefois, il est possible d’évaluer leur niveau de satisfaction. Par

exemple, une enquête ou un questionnaire auprès des salariés pourraient
être des outils appropriés.

Il existe aussi de nombreux sites permettant d’évaluer l’entreprise dans

laquelle vous travaillez. Il pourrait être pertinent de se rendre sur ces sites
pour avoir une idée globale de ce que pensent vos employés.

En revanche, même sans réaliser d’enquêtes, certains facteurs de

motivation généraux semblent se distinguer. Au premier abord, on
pourrait penser que la rémunération arrive à la première place, mais ce
n’est pas le cas. En effet, on peut distinguer deux grandes familles :
l’environnement de travail et les pratiques de management.
L’environnement de travail englobe tout ce qui concerne le bien-être,
c’est-à-dire le poste de travail, son ergonomie, le matériel, les locaux,
l’espace de pause et ce qui contribue à la vie en entreprise. Les pratiques
de management sont elles aussi très importantes et concernent la prise en
considération du salarié, le sentiment de reconnaissance au travail, le
climat social, la possibilité d’évolution, les responsabilités. Il est primordial
d’agir sur ces facteurs pour que le salarié puisse travailler dans de bonnes
conditions, qu’il se sente utile et que ses efforts soient reconnus.

16
Il est alors possible de former vos équipes en veillant à ce que les
méthodes de management prennent suffisamment en considération les
salariés en leur permettant d’être reconnus et valorisés dans un
environnement de travail confortable où il fait bon vivre. Dans cet état
d’esprit, la motivation au travail devient une chose à améliorer et à
cultiver quotidiennement.

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