Planification et gestion

Cycle de la licence en professions infirmières et techniques de Santé

Filière : Soins Infirmiers

Option : infirmier polyvalent

Promotion : 2019/2022

Module :
Gestion de la qualité et management
de soin

Elaboré par :

Mr : Abbou Jilali. (Enseignant Permanent à

ISPITS Taza)

Gmail : [Link]@[Link]
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Chapitre 1 : La gestion

1) Définition :

Le management peut être considéré comme l'art du possible, le management est aussi la manière de
réconcilier le présent au futur, de résoudre les problèmes quotidiens tout en prévoyant les
contraintes.

Certains disent que le management est un art car il doit permettre de:

❖ Définir les objectifs des organisations et des individus au niveau quantitatif et qualitatif
(méthode SMAC: spécifique, mesurable accessible, cohérent)
❖ Distinguer les objectifs stratégiques sur le long terme et opérationnels sur le court terme
❖ Tenir compte de toutes les parties pour satisfaire au mieux.
❖ Tenir compte des logiques environnementales

D'autres voient le management comme une science: c'est une discipline scientifique récente qui
s'intéresse à la science de la gestion qui regroupe notamment la gestion des ressources humaines, la
stratégie de l'entreprise, le finance et le marketing

Le management peut être présenté comme une activité qui transforme des ressources humaines et
physiques inorganisés en réalisations utiles et efficaces.

Il a pour objet d’ordonner les efforts en combinant des événements isolés et des informations éparses
en relations significatives .ces relations permettent à leur tour de résoudre des problèmes et
d’atteindre des objectifs.

La plus brève qui on puisse trouver comme définition de la gestion est celle-ci : gérer, c’est faire que
les choses soient faites.

C'est faire faire les choses. C'est l'approche rationnelle de la conduite des activités permettant
l'atteinte d'un ou plusieurs objectifs grâce à la canalisation des ressources (humaines, matérielles,
financières et cognitives) dans une organisation dynamique en visant la satisfaction de ceux pour qui
le travail est fait et pour ceux qui le font.

Le premier principe sur lequel repose ces définitions est un attachement à l’accomplissement, c'est-à-
dire un attachement à une action ayant un dessin et non pour l’action elle-même.

Gérer, c’est dire ce qu’on veut accomplir, puis le faire faire. En d’autres termes, la gestion veut
qu’on spécifie d’abord les objectifs puis qu’on veille à ce qu’ils soient atteints.

La gestion est définie comme étant « l’art de faire exécuter les choses par les autres ».

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La gestion :

C’est une approche rationnelle de conduite des activités permettant l’atteinte des objectifs de
l’organisation grâce à :

❖ La canalisation des ressources humaines, matérielles, financières et temporelles vers la

réalisation de cet objectif
❖ La mise en place d’unités de travail organisées et dynamiques ;
❖ La satisfaction des clients et des bénéficiaires du produit de l’organisation;
❖ L’intégration, la motivation et la satisfaction des ressources humaines de cette organisation

Activités liées au management Activités liées à La gestion Activités liées au L’administration

- Apparenté à la direction - Apparenté à l'allocation des Apparentés aux mécanismes,

générale ressources processus et procédures qui régissent
- Liés à la raison d'être de - Liés aux instances chargés les activités
l'organisation de l'opérationnalisation - Dispensés dans l'exécution entre
- Dirigé vers la conduite de tous les membres de l'entité
l'entité et vers son but ultime

Caractéristiques communes des activités de gestion et du management

❖ Elles sont liées à la performance d’un groupe de taches

❖ Elles nécessitent la contribution de plusieurs acteurs
❖ Elles sont orchestrées par un dirigeant qui fait faire.
❖ Elles visent à rechercher une efficacité d'ensemble
❖ Elles sont exécutées dans le cadre des fonctions (PODC)
❖ Elles évoluent selon un cycle continu

Fonctions de la gestion :

❖ Planification
❖ Organisation
❖ Direction
❖ Contrôle

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I. La planification :

La planification de la santé connaît de multiples définitions, variables selon les acteurs qui y sont
impliqués. Elles peuvent aussi bien signifier un processus d’action en santé publique qu’une méthode
de résolution de problèmes ou qu’un moyen de régulation ou de maîtrise des dépenses.

La planification est l’une des quatre fonctions classiques du processus de la gestion : Planification
Organisation Direction Contrôle (PODC).

La planification fournit l’aide à la prise de décision. C’est un processus dynamique tourné vers
l’action, le changement et le futur.

La planification exige des habiletés multiples :

➢ Techniques : analyse, projection, conception d’intervention, résolution de problèmes,

budgétisation, évaluation… ;
➢ Politiques : reconnaissance des enjeux, des rapports de force, des enjeux de pouvoir ;
➢ De négociation : recherche d’un accord centré sur des intérêts ou des enjeux quantifiables entre
deux ou plusieurs interlocuteurs ;
➢ De communication : moyens et techniques permettant la diffusiond’unou de plusieurs
messages.

1) Définition de concepts en planification sanitaire

a) Définition de la planification :

La planification sanitaire est «un processus continue de prévision de ressources et de services requis
pour atteindre des objectifs déterminés selon un ordre de priorités établi, permettant de choisir la ou
les solutions optimales parmi plusieurs alternatives; ces choix prennent en considération le contexte
de contraintes, connues actuellement ou prévisiblesdans le futur» (Pineault & Daveluy, 1995).

b) Questions fondamentales pour le planificateur :

✓ De quoi s’agit-il ? Quel est le problème qui dérange et auquel on veut répondre ?
✓ Quelle est la situation qu’on veut changer ?
✓ Quel est le cap ? Quel est l’objectif ?
✓ Par quels moyens ? Par quelle stratégie ?
✓ Comment y arriver ? Quelles activités entreprendre et quelles ressources?
✓ Quand le faire ?

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✓ Comment s’assurer que les activités décidées ont-ils été entreprises (quantité, qualité, temps,
ressources…), les objectifs fixés ont été atteints ? La problématique qu’on voulait résoudre ou
changer a-t-elle effectivement changé ?

Un planificateur efficace doit être un bon technicien, fondant sa crédibilité sur son expertise et
sa compétence technique, et également un bon stratège qui comprend, intègre et manipule le
contexte sociopolitique de la planification.

c) Quelques approches de planification :

Les approches de planification sont conçues pour permettre l’adaptation de l’outil de planification au
contexte et au domaine étudié :

✓ La planification opérationnelle met en œuvre des choix et programmes d’action, qui sont
les résultats des approches précédentes; c’est le court terme : déroulement, exécution et suivi des
activités.
✓ L’approche tactique ou structurelle s’occupe de l’agencement, de l’organisation et de
l’encadrement des activités et des ressources ; elle vise le moyen terme et répond aux questions :
avec quels moyens ? et selon quel agencement ?
✓ L’approche normative (ou politique) trace les grandes orientations à suivre, s’inspire des
valeurs de la société ou les propose comme objectifs de changement ; elle vise le long terme.
✓ L’approche stratégique décide des priorités d’action et des choix entre les différentes
orientations qui seront prises dans le futur ; elle vise le long terme et répond aux questions : quoi
faire et pourquoi ?

2) Le processus de planification :

La planification est d’abord un processus d’aide à la décision qui peut être découpé en trois étapes :

• La première étape est la recherche d’un consensus sur les buts ou finalités, par exemple :
diminuer la mortalité maternelle et néonatale.

• La seconde étape est la définition d’objectifs spécifiques prioritaires.

Cette étape implique l’identification des problèmes de santé et de leurs déterminants, les personnes
concernées (populations cibles), la localisation géographique (nationale, régionale, communale, etc.).

• La troisième étape est la programmation des moyens et des activités nécessaires à la

réalisation des objectifs. Elle doit définir le calendrier et les conditions permettant la mise en œuvre
des actions décidées (s’attaquer notamment aux obstacles) et évaluer les actions en termes de
procédures et de résultats.

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❖ Ces étapes sont interdépendantes, constituant une démarche comparée à un entonnoir : du
général au plus spécifique.
❖ La planification est ensuite un processus de concertation sociale qui implique la
reconnaissance des acteurs-clés et de leur(s) intérêt(s) respectif(s) puis l’organisation d’un débat
démocratique à la recherche de consensus sur les objectifs, les priorités et les actions.
❖ Il faut alors chercher une cohérence dans la stratégie des acteurs. Grâce à ce consensus, la
planification peut aboutir au changement de la situation existante vers une meilleure réponse à des
besoins. Ce processus est représenté par le schéma suivant :

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3) Outils de collecte et d’analyse de données

L’identification des besoins de la population constitue le point de départ d’un exercice de

planification, «le besoin étant la traduction, par le professionnel, de la demande ou de la plainte de la
population». C’est aussi le passage, la conversion ou la traduction du «problème de santé» mesuré
par un indicateur (direct ou indirect) en «besoin de santé». D’où la nécessité d’une approche
multidisciplinaire et participative où le rôle joué par le planificateur est primordial dans la mesure où
il sera capable d’uniformiser l’information et la structurer.

Besoin-Demande-Offre

Il existe deux approches complémentaires pour collecter et analyser les données :

•Approche populationnelle : diagnostic communautaire, aboutit à l’identification des besoins et des

problèmes de la communauté;

•Approche organisationnelle : analyse systémique de la C/S, aboutit à l’identification des forces,

faiblesses, opportunités et menaces de la C/S (SWOT analysis).

a) Diagnostic communautaire :
A) Etape de la collecte et de l’analyse des données

Le recueil des données peut se faire selon différentes approches :

• Renseignements sociodémographiques : identifier les variables semblant liées à la

consommation actuelle de soins (âge, condition sociale, morbidité…) puis déterminer les niveaux
prévisibles de consommation de soins considérés comme reflétant les niveaux des besoins en santé
de la population.

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• Consultation d’informateurs-clefs : les professionnels de santé, les usagers du système de
soins (enquête en population générale, enquête auprès de patients hospitalisés ou consultation de
représentants associatifs), les administratifs du secteur sanitaire.

• Enquêtes spécifiques par le recueil spécifique d’indicateurs non disponibles en routine. Ces
indicateurs peuvent être recueillis de manière rétrospective (dossiers des patients, caractéristiques
des séjours hospitaliers…) ou prospective. Ces méthodes peuvent permettre d’approcher les besoins
ressentis non ou mal satisfaits.

• Estimation de la demande à partir des statistiques de l’utilisation actuelle: cette méthode tente
d’identifier les besoins de soins pour une période future ou pour une autre zone géographique. Elle
permet d’identifier des besoins non ou mal satisfaits à travers les «dysfonctionnements» de
l’utilisation actuelle des services (l’analyse des taux de fuite ou d’attractivité, des temps d’attente en
consultation curative ou encore des délais d’obtention d’un rendez-vous pour une consultation).

• Réalisation de normes et de guides des bonnes pratiques à partir des prévalences et des
incidences moyennes observées au niveau national et à partir des recommandations officielles de
prise en charge (sociétés savantes, littérature internationale).

La combinaison de ces différentes approches peut permettre de poser le diagnostic de l’état des lieux
et d’identifier les besoins en santé.

Cette étape consiste dans la collecte de données sous forme d’indicateurs quantitatifs et/ou qualitatifs
qui vont permettre de définir et de décrire la localité et ses besoins sanitaires. Pour cela, il faut
répondre à 3 grandes questions :

• quelles sont les principales caractéristiques de la population ?

• quelle est l’offre de soins à l’heure actuelle ?
• quelle est la situation sanitaire de la population ?
1. Les caractéristiques de la population :

• Données géographiques et climatiques : superficie, densité,limites administratives, risques

naturels, etc.

• Environnement : pollution, assainissement, logement, moyens de transport, événements et

festivités, etc.

• Données démographiques : population générale, sexe-ratio, répartition de la population par

tranche d’âge, populations- cibles, taux d’accroissement démographique, taux de natalité, répartition
de la population par rayon kilométrique, flux migratoire, etc.

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• Données socio-économiques : taux de chômage, taux de pauvreté, revenu moyen, niveau de
scolarité, taux d’alphabétisation, etc.

• Données communautaires : identification des ONG nationales et internationales qui œuvrent

au niveau local, nombre de partenariats établis, nombre de conventions, expériences antérieures.

2. Offre de soins :

• Infrastructures : nombre d’habitant/ESSP.

• Ressources humaines : nombre d’habitants/médecin, nombre de naissances attendues/sage-

femme, nombre d’habitants/infirmier, etc.

• Equipements : échographes, mini-analyseurs, autoclaves, tables chauffantes, sources

d’oxygène, lits dans les maisons d’accouchements, etc.

• Médicaments.

• Patrimoine.

• Moyens de mobilité : ambulances.

3. État de santé de la population

• Données sur la mortalité : mortalité en fonction de l’âge, mortalité maternelle, mortalité

néonatale en fonction de l’âge, du sexe et des causes du décès.

• Données sur la morbidité : incidences et prévalences des maladies.

• Données sur les comportements et les modes de vie : alimentation, activité physique,
habitudes toxiques, la vie sexuelle, etc.

• Données sur l’incapacité et l’invalidité.

Ces informations peuvent être obtenues auprès de 3 principales sources :

✓ Le système d’information sanitaire de routine : différents supports d’information des structures

sanitaires : registres et rapports des différents programmes;
✓ Le système d’information sanitaire «non-routine» incluant en particulier les enquêtes par
échantillonnage et les recensements ;
✓ Le système d’information « extra-sante », sous-système d’information permettant de disposer
de données relatives à la démographie, l’économie, la nutrition, l’agriculture, l’environnement, la
santé scolaire, etc.

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Ces données proviennent des départements ministériels nationaux et des organismes internationaux,
de l’état civil, des universités…

Parfois, certaines données peuvent faire défaut, mais cela ne doit pas constituer un obstacle majeur
au processus de planification. Des alternatives sont à prévoir :

• extrapolation à partir des indicateurs de la région ou du niveau national : des estimations

pourront être établies à l’aide d’informations recueillies dans la littérature, ou par comparaison avec
des zones similaires pour lesquelles les données sont disponibles, même partiellement ;

• réalisation d’enquêtes afin de collecter des informations supplémentaires ou approfondir la

recherche (interviews, questionnaires, groupes de discussion...).

L’analyse partagée de la communauté vise donc à associer le maximum d’acteurs locaux à la

réflexion et à la production dès l’étape d’analyse ; il s’agit du diagnostic communautaire : faire le
diagnostic de la communauté avec la communauté afin de mettre en lumière les besoins réels.

Ce diagnostic va permettre la construction progressive d’un langage commun basé sur une
connaissance approfondie de la communauté et des enjeux locaux de la santé. Il permettra aussi de
fédérer les acteurs locaux et la population autour de l’amélioration de l’état de la santé.

B) Étapes d’identification et de priorisation des problèmes

Une fois l’analyse faite, le diagnostic de la situation sera élaboré sous forme de points forts et de
points faibles ; ainsi les problèmes seront identifiés.

Une fois les principaux problèmes de santé identifiés, il sera nécessaire de dégager des priorités
d’intervention. Cette étape constitue le cœur de la démarche de planification, qui doit prendre en
considération de nombreux critères :

o la gravité : problèmes qui entraînent une mortalité et une morbidité importantes ;

o la vulnérabilité : problèmes pour lesquels une solution technique satisfaisante est immédiatement
applicable ;
o la fréquence : problèmes très répandus ;
o l’urgence : problèmes qui ont un impact important exigeant des solutions rapides et
spectaculaires.

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NB : Parmi les outils utilisés pour prioriser les problèmes ainsi identifiés, puis de bien les définir :

➢ TGN : Technique de groupe nominale (annexe n° 1)

C’est un outil de priorisation utilisé pour limiter les possibilités de conflit de personnalité ou de
domination d’un individu sur le groupe.

Il permet une participation élargie avec une préservation de la confidentialité des choix personnels
tout en rationalisant le temps.

➢ Grille de priorisation des problèmes (annexe n° 2)

Il s’agit d’un outil collectif de priorisation de problèmes par consensus. L’outil permet de déterminer
la préséance d’un problème sur un autre à travers une grille de critères de priorisation élaborés par
consensus.

➢ Méthode QQOQCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi (annexe n° 3)

La méthode QQOQCP permet d’avoir sur toutes les dimensions du problème des informations
élémentaires suffisantes pour identifier ses aspects essentiels. Elle adopte une démarche d’analyse
critique constructive basée sur le questionnement systématique.

❖ Quoi ? Il s’agit là de décrire simplement mais précisément les caractéristiques de la situation. On

est dans une phase d’identification du problème.
❖ Qui ? Vous devez cerner ici tous les acteurs qui ont un lien direct ou indirect avec le problème: les
responsables, les victimes, les personnes en contact…
❖ Où ? Vous devez localiser ici les lieux précis d’apparition et d’action du problème (entrepôt,
local, machine…).
❖ Quand ? Il s’agit là de déterminer toutes les caractéristiques temporelles du problème : sa date
d’apparition, sa durée et sa fréquence.
❖ Comment ? Vous devez identifier ici le plus précisément possible comment le problème est
apparu, son cheminement, ses circonstances/conditions.
❖ Pourquoi ? Il s’agit là d’identifier les causes de l’apparition du problème. Pour répondre à cette
question, vous pouvez vous aider d’autres outils managériaux existants (ex. : le diagramme
d’Ishikawa).
➢ Arbre à problèmes (annexe n° 4)
❖ L’analyse des problèmes identifie les aspects négatifs d’une situation et établit les relations de
cause à effet entre les problèmes existants. Elle se traduit souvent par un diagramme des
problèmes ou arbre à problèmes dans lequel le tronc représente le problème central, les racines
représentent les causes et les branches représentent les conséquences.

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 Planification et gestion
❖ L’arbre à problèmes est un outil méthodologique très simple, qui permet de schématiser pour
mieux analyser une situation problématique. Cet exercice vous oblige à vous poser les bonnes
questions pour arriver à formuler les bonnes actions.
❖ L’idée est de réfléchir aux relations de cause à effet entre les différents facteurs qui sont à
l’origine des problèmes constatés. Ce travail s’effectue en trois temps :
o Enoncez clairement et précisément le problème central, il sera la base du tronc de l’arbre ;
o Identifiez ses causes principales et secondaires (les racines) ;
o Identifiez ses conséquences (les branches) et ses effets secondaires (les ramifications).
❖ Construire un arbre à problème est un travail de longue haleine. Pour qu’il soit d’une plus grande
efficacité, réunissez-vous à plusieurs.
➢ Diagramme d’Ishikawa (annexe n° 5)

Le diagramme d’Ishikawa, ou diagramme de cause à effet, ou bien aussi diagramme en arêtes de

poisson, est un outil qui permet d’identifier les causes d’un problème à travers une représentation
structurée de toutes les causes qui conduisent à une situation. Son intérêt est de permettre aux
membres d’un groupe d’avoir une vision partagée et précise des causes possibles d’une situation. Le
schéma comprend les facteurs causaux identifiés et catégorisés selon la règle des «5 M».

• Main-d’œuvre : ressources humaines, qualification, absentéisme, formation, motivation ;

• Matériel : équipements, machines, outillages, pièces de rechange… ;

• Matière : matière première, documents, données informatiques… ;

• Méthode : règles de travail, procédures, protocoles, façons de faire… ;

• Milieu : infrastructure, espace, bruits, éclairage, température…

Analyse systémique de la circonscription sanitaire

L’analyse systémique comprend l’analyse des ressources, du processus (fonctions de gestion), des
produits (performances des prestations) et des résultats.

Matrice d’analyse des ressources de la C/S (voir indicateurs relatifs à l’offre de soins)

PROCESSUS
RESSOURCES Produits Résultats

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Matrice d’analyse des ressources de la C/S (voir indicateurs relatifs à l’offre de soins)

Ressources de la C/S Indicateurs

Infrastructures Nombre d’habitant / ESSP

nombre d’habitants/médecin,
Ressources humaines nombre de naissances attendues/sage-femme, nombre
d’habitants/infirmier…etc

Nombre d’échographes, de mini-analyseurs, autoclaves,

Equipements de tables chauffantes, de sources d’oxygène, de lits dans les
maisons d’accouchements, etc.
Médicaments

Patrimoine

Moyens de mobilité :
Ambulances, VTT

Matrice d’analyse des fonctions de la C/S

Forces Faiblesses

Planification
Structure de l’organisation
Offre de services prestations
Gestion des ressources
Système d’information
Système de suivi-évaluation
Relations avec l’environnement externe

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Matrice d’analyse des performances de la C/S

Forces Faiblesses
Consultation curative
PNI
Programme PSGA
Programme LAT
Surveillance épidémiologique
Programme santé de l’environnement
Programme santé scolaire
………………………….

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Identification de FFOM

L’ANALYSE FFOM (FORCES, FAIBLESSES, OPPORTUNITES ET MENACES) DANS UN

PROCESSUS DE PLANIFICATION

C’est l’analyse des forces et faiblesses internes d’une institution, ainsi que des opportunités et menaces qui
existent en dehors de l’institution ou d’un programme.

Toute démarche de la planification comporte une première étape réservée à l’analyse stratégique, celle-ci
comporte une analyse interne de l’organisation et une analyse externe de l’environnement.

Analyse interne de l’organisation

❖ Force: C’est une capacité (individuelle ou collective), une compétence distinctive, un pouvoir qui
procure un avantage différentiel à l’entreprise.
❖ Faiblesse: C’est une défaillance, un manque de résistance ou de capacité, souvent une fragilité qui
est susceptible de créer un handicap dans un domaine d’activité donné pour l’entreprise.

La méthode utilisée consiste a dégager les forces et les faiblesses par niveau ou par domaine stratégiques de
résultat (DSR) les DSR constituent les principaux axes de la politique sanitaires a moyen et a long terme. Ils
sont élaborés par l’administration centrale dans le cadre de la déclaration de politique de santé.

L’utilité des DSR :

• Constituent cadre d’orientation des services externes.

• Font le lien entre la politique et les priorités nationales d’une part et la planification locale d’autre
part

• Orientent les ressources vers les problèmes prioritaires.

Analyses externes de l’environnement.

Permet de dégager d’une part les opportunités offertes par cet environnement et d’autre part des menaces qui
vont peser sur l’organisation ou institutions ou programmes auxquelles on peut faire face à court, moyen ou
long terme.

❖ Opportunité: C’est une circonstance ou une occasion qui vient à se présenter dans l’environnement:
une évolution du marché ou une innovation technologique.
❖ Menace: C’est un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de
l’environnement, susceptible d’affecter le ou les secteurs d’activités et qui, en l’absence d’une
réponse réfléchie et approprié conduirait à une détérioration de la position de l’entreprise sur ses
marchés.

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 Planification et gestion

Méthode SWOT :

L’abréviation SWOT signifie : Strenghts – Weaknesses – Opportunities – Threats ; en français FFOM :

Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces ; en espagnol FODA : Fortalezas – Oportunidades –
Debilidades – Amenazas.

C’est une méthode d’analyse interne et externe qui utilise comme support une matrice à quatre fenêtres :
Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces. Cette analyse permet d’identifier des stratégies en vue
d’atteindre les objectifs

Matrice FFOM

Faiblesses Forces
1. 1.
2. 2.
3. 3.
Menaces Opportunités
1. 1.
2. 2.
3. 3.

4) Fixation des objectifs

A) Définition d’un objectif :

• «C’est ce qu’on souhaite avoir, être, atteindre, mais aussi ce qu’on veut éviter d’être»
(Morgan, 1987).

• «C’est ce qu’on essaye de maintenir, de préserver ou d’éliminer» (Nickols, 2000).

• Les objectifs expriment des résultats attendus assez précis dans une période de temps donnée.

B) Elaboration des objectifs :

La fixation des objectifs dans le cadre d’un plan découle de deux approches :

• Soit l’adaptation à des spécificités locales d’objectifs prévus dans le cadre d’un programme
de santé au niveau national, régional ou provincial ;

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 Planification et gestion
• Soit l’analyse qui permet de décrire la situation future qui prévaudra lorsque les problèmes
auront été résolus, en utilisant la transposition du modèle causal (l’arbre à problèmes), où «l’état
négatif» sera formulé en «état positif».

Dans tous les cas, lors de l’élaboration des objectifs, il faudra vérifier :

• La hiérarchie des objectifs (les objectifs s’élaborent de façon progressive et hiérarchique, du

plus général au particulier) ;

• Les relations moyens-fins et les visualiser dans un diagramme ;

• La formulation des objectifs, leur hiérarchie et leur séquence, doit être bien comprise afin
d’éviter d’aboutir à des objectifs vagues et sans utilité pour la mise en place, le suivi et l’évaluation
du programme.

C) Hiérarchie des objectifs : principe de causalité

L’objectif peut couvrir l’ensemble du programme ou une partie de celui-ci ; il peut être général ou
plus ou moins détaillé. On parle alors d’objectif général, intermédiaire ou spécifique. Certains
objectifs doivent être atteints avant que d’autres le soient, pour que le résultat attendu se produise.

Les objectifs doivent donc suivre une certaine séquence ou un ordre hiérarchique :

❖ l’objectif général : il correspond à l’état de santé désiré ou le comportement de santé attendu

d’une population-cible et qui a un lien direct avec le problème à résoudre ou avec le but du
programme ;
❖ l’objectif intermédiaire : il peut correspondre à un état de santé ou un comportement comme
l’objectif général, mais il couvre uniquement une partie de celui-ci ;
❖ l’objectif spécifique : il constitue un autre niveau inférieur de résultat recherché, plus précis,
désagrégé ; il peut correspondre à un service permettant d’atteindre l’objectif intermédiaire ;
❖ l’objectif opérationnel : il peut correspondre à la mobilisation de ressources pour atteindre
l’objectif spécifique, il est exprimé en termes d’activités ou de tâches.
Formulation des objectifs

Les objectifs doivent contenir les éléments suivants :

❖ La nature du résultat visé (état, comportement…) ;

❖ Les normes et critères de succès (% d’atteinte, nature du changement) ;
❖ L’échéance envisagée d’atteinte du résultat ;
❖ La population cible ou les services ;
❖ La zone d’application (géographique ou lieux).

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 Planification et gestion
Un objectif doit être :

✓ Formulé sous forme d’un verbe d’action ;

✓ Compatible avec la mission ;
✓ Relié à un but, à une finalité, au problème à résoudre ;
✓ Exclusif ;
✓ Exprimés en termes de résultats à atteindre ;
✓ Evaluable ;
✓ Précis, il spécifie le «quoi ?», le «quand ?» et le «qui ?»

Critères de qualité d’un objectif : SMART

✓ S : Spécifique, bien décrit, compréhensible par les membres

de l’équipe.
✓ M : Mesurable, quantifiable en quantité ou en qualité.
✓ A:Accorddel’équipe
✓ R : Raisonnable, réaliste.
✓ T :Temporel (objectif fixé dans le temps).

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 Planification et gestion

Exemples d’objectifs hiérarchisés dans un programme de santé : PNI

Objectifs généraux :

• Réduire la mortalité infanto-juvénile de 28,8 à 20 pour 1000 NV.

• Maintenir l’élimination du Tétanos Néonatal (TNN).

• Éliminer vers 2015 la Rougeole, la Rubéole et le Syndrome de

Objectif spécifique

• Atteindre et maintenir une couverture vaccinale uniforme

Objectifs opérationnels :

• Réaliser (x) nombre de séances de vaccination.

• Réaliser (x) sorties de l’équipe mobile.

5) Détermination et priorisation des actions

A) Définition des concepts

❖ Action : liste d’opérations ou d’activités à entreprendre, à caractère collectif, en vue d’améliorer

la santé d’une population.
❖ Programme : est un ensemble d’activités en cours, servant à atteindre des objectifs préétablis,
sans délais de temps fixé pour la fin du programme.
❖ Projet : ensemble d’activités à effectuer dans un temps déterminé, aboutissant à un produit
spécifique.
❖ Stratégie : est une approche générale composée d’un ensemble d’actions coordonnées et
complémentaires en vue d’atteindre un objectif. Un programme peut comporter autant de
stratégies spécifiques qu’il y a d’objectifs spécifiques.
❖ Plan d’action : a pour but de permettre la mise en œuvre du programme

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 Planification et gestion

B) Détermination des actions :

Plusieurs approches permettent d’identifier les actions à choisir parmi les solutions :

❖ déclinaison de l’objectif spécifique en objectif opérationnel (action, activité),

❖ identification de la nature des actions requises pour atteindre l’objectif fixé, actions prévues par le
programme national ou identifiées comme solution au problème ;
❖ s’inspirer des expériences des autres (benchmark)

Dans tous les cas, il faut s’assurer de l’existence d’une cohérence entre les actions, les objectifs et le
problème (cadre logique).

C) Priorisation des actions :

Les priorités permettent de mieux cibler l’utilisation des ressources sur des activités pour lesquelles
la probabilité d’arriver à un résultat est meilleur.

Les éléments ou critères à prendre en considération lors de l’établissement des priorités pour choisir
les solutions ou interventions à entreprendre par la C/S sont notamment :

❖ la faisabilité : technique satisfaisante, économique, cadre légal et légitimité de l’intervention ;

❖ l’acceptabilité : culturelle, sociale et éthique des moyens et procédures mis en œuvre ;
❖ la pertinence : l’intervention est appropriée et adéquate pour résoudre le problème en question
(existence de lien logique) ;
❖ l’impact : recherche d’effet souhaité.

Matrice de priorisation des actions

Actions Faisabilité Impact Acceptabilité

A1 :
A2 :
A3 :
A4 :
Total

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 Planification et gestion

6) Elaboration du plan d’action

A) Quand doit-on élaborer un plan d’action ?

L’équipe de la C/S est appelée très fréquemment à élaborer un plan d’action, le plus souvent
opérationnel, pour diverses situations :

• Plan d’action global et intégré de la C/S ;

• Plan d’action spécifique à un programme et ou à un problème de santé ;

• Plan d’action de couverture sanitaire de la C/S (couverture fixe, sorties équipes mobiles,
caravanes, campagnes, etc.) ;

• Plan d’action d’amélioration dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue de la

qualité (concours qualité, certification, accréditation) ;

• Plan d’action dans le cadre de la résolution d’un problème de santé au niveau de la

communauté ;

• Plan d’action dans le cadre de la résolution d’un problème des services de santé ;

• Plan d’action de riposte en cas d’épidémie ;

• Plan d’action spécifique pour la réduction des risques sanitaires liés auxsituations d’exception
(catastrophe naturelle, vague de froid, rassemblement de la population, etc.) ;

• Plan d’action de développement d’une intervention à base communautaire ;

• Plan d’action de développement d’actions de partenariat et/ou de collaboration

intersectorielle.

B) Que doit contenir le plan d’action ?

Le plan d’action comprend les objectifs, les activités, l’échéancier, les responsables, les partenaires,
les coûts et les sources de financement. C’est aussi une étape où sont précisés les modalités de
gestion et de coordination et les indicateurs de suivi et d’évaluation.

21
 Planification et gestion

Le plan d’action doit faire ressortir les éléments suivants :

o La description sommaire de la situation actuelle

❖ Cette description fait ressortir les principaux résultats de l’analyse de situation ainsi que les
orientations ministérielles, régionales et provinciales.
o Les objectifs spécifiques et les objectifs opérationnels
❖ Ils sont fixés en tenant compte des objectifs et stratégies nationales, régionales et provinciales
et, en même temps, des priorités et spécificités locales.
o Les principales activités à mettre en œuvre
❖ Au niveau d’une Circonscription Sanitaire, on distingue 3 types d’activité :
o L’activité de santé : elle vise la prise en charge d’un ou de plusieurs problèmes relatifs à
l’état santé de la population, il s’agit très souvent d’une activité continue (ex. : vaccination,
consultation…) ;
o L’activité de soutien : elle contribue de manière indirecte à l’atteinte des objectifs de santé
(ex. : formation, entretien, logistique…) ;
o l’activité de développement : elle vise la création d’autres unités, de comités, de cellules et
l’instauration de procédures locales d’organisation et de gestion ; parfois, il s’agit d’un prérequis aux
précédentes (ex. : construction, aménagement, équipement…).
❖ Il est à noter que la composante essentielle d’un même objectif peut être soutenue par les trois
types d’activité suscités.
o Les besoins en ressources
❖ Cette étape vise à prévoir les ressources suffisantes (quantité) et adéquates (qualité) pour
réaliser les activités nécessaires à l’atteinte des objectifs.

Les questions-clés à se poser sont :

- quelles sont les ressources disponibles et quelle est leur utilisation ?

- est-il possible de faire plus, mieux avec ces mêmes ressources?

- quelles sont les activités/services à réaliser ?

- quel est le volume de ces activités ?

- quelles sont les méthodes de prévision des ressources ?

22
 Planification et gestion
Ainsi, pour chaque activité arrêtée, il faudra déterminer les ressources existantes, les ressources
requises et déduire l’écart représenté par le besoin. Pour ce faire, il est nécessaire de quantifier les
activités dans le temps et dans l’espace, ce qui aidera à préciser les ressources nécessaires et les
estimer. Le procédé est le même pour les trois types d’activité décrits plus haut.
Les méthodes et approches de prévision des ressources sont :

❖ L’approche basée sur l’étude des besoins en santé ;

❖ L’approche basée sur les objectifs de prestations des services de santé ;
❖ L’approche basée sur l’utilisation des ratios et normes ;
❖ L’approche basée sur l’utilisation des services/ressources.
❖ Le planning des activités
Le calendrier, ou l’échéancier, du plan d’action global de la C/S est établi pour agencer surtout les
activités de soutien et de développement. Quant aux activités de santé, elles feront dans la plupart
des cas l’objet de calendriers spécifiques par unité de soins et de services sous forme de timing ou
d’emploi du temps.

L’établissement d’un échéancier doit tenir compte :

✓ Des détails inhérents à chaque activité, tout en estimant le temps nécessaire à sa réalisation ;
✓ Des rapports dans le temps entre les différentes activités (rechercher la notion d’intégration,
éviter les encombrements et les chevauchements, identifier les goulots d’étranglement et les
dépendances) ;
✓ Identifier les responsabilités afin de permettre une répartition équitable des activités et une
contribution de chaque personne au processus global, dégager la dépendance et favoriser la
collaboration ;
✓ Des limites des ressources nécessaires et des ressources mobilisables à très court terme (à
négocier avec les services administratifs provinciaux).
Cet ordonnancement des activités (qui fait quoi et quand ?) peut être visualisé à l’aide d’un
diagramme : le diagramme de GANTT.

Diagramme de GANTT

Temps prévus Temps réalisé 23

 Planification et gestion

Le plan d’action est une œuvre d’équipe ; par conséquent, une concertation avec le personnel
impliqué et les responsables provinciaux est souhaitable. Il en est de même avec les autres
départements concernés par certaines activités (communes, autorités locales, autres secteurs, etc.).

Comment mettre en œuvre le plan d’action ?

Il s’agit d’un ensemble de démarches à suivre et de mesures à entreprendre pour faire en sorte que
les activités programmées soient réalisées et achevées dans les délais, conformément aux normes et
conditions préétablies, et que les changements désirés soient apportés.

Au niveau de la C/S, la mise en œuvre du plan d’action porte sur les aspects suivants :

❖ L’information et la concertation avec le personnel impliqué pour obtenir son engagement et sa

motivation ;
❖ Une bonne organisation par une répartition des tâches parmi les membres de l’équipe ;
❖ L’établissement des calendriers de travail pour les différentes unités de soins et de services
❖ La définition de normes de supervision, de suivi et d’évaluation ;
❖ Une bonne formation du personnel ;
❖ Une mobilisation pérenne des ressources (négociation, partenariat, participation
communautaire).

24
 Planification et gestion

Encadrés

La planification est un processus d’aide à la décision qui peut être découpé en trois étapes :

❖ La première étape est la recherche d’un consensus sur les buts ou finalités.
❖ La seconde étape est la définition d’objectifs spécifiques prioritaires. Cette étape implique
l’identification des problèmes de santé et de leurs déterminants, les personnes concernées (populations
cibles), la localisation géographique (nationale, régionale, communale, etc.).
❖ La troisième étape est la programmation des moyens et des activités nécessaires à la réalisation des
objectifs. Elle doit définir le calendrier et les conditions permettant la mise en œuvre des actions
décidées et évaluer les actions en termes de procédures et de résultats.

Deux approches complémentaires pour collecter et analyser les données :

- Approche populationnelle : diagnostic communautaire, aboutit à l’identification des besoins et des

problèmes de la communauté;

- Approche organisationnelle : analyse systémique de la C/S, aboutit à l’identification des forces,

faiblesses, opportunités et menaces de la C/S (SWOT analysis)

Une fois les principaux problèmes de santé identifiés, il sera nécessaire de dégager des priorités
d’intervention. Cette étape doit prendre en considération de nombreux critères :

• la gravité : problèmes qui entraînent une mortalité et une morbidité importantes ;

• la vulnérabilité : problèmes pour lesquels une solution technique satisfaisante est immédiatement
applicable ;
• la fréquence : problèmes très répandus ;
• l’urgence : problèmes qui ont un impact important exigeant des solutions rapides et spectaculaires.

Critères de qualité d’un objectif: SMART

• S : Spécifique, bien décrit, compréhensible par les membres de l’équipe.

• M : Mesurable, quantifiable en quantité ou en qualité.
• A:Accorddel’équipe
• R : Raisonnable, réaliste.
• T: Temporel (objectif fixé dans le temps).

Le plan d’action doit faire ressortir les éléments suivants :

- La description sommaire de la situation actuelle

- Les objectifs spécifiques et les objectifs opérationnels
- Les principales activités à mettre en œuvre
- Les besoins en ressources
- Le planning des activités, les responsables, les partenaires, les coûts et les sources de financement
et les indicateurs de suivi et d’évaluation.

25
 Planification et gestion
II. organisation

La notion d’organisation est un regroupement d’individus et de ressources qui travaillent ensemble

dans un but commun au sein d’une structure juridique identifiable

L’organisation du travail est définie comme: « le double mouvement de division du travail et de sa

réunification grâce à des mécanismes de coordination appropriée »

La structure d’une organisation est définie comme : la somme totale des moyens employés pour
diviser le travail entre des taches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre
ces tâches

Pourquoi une organisation ?

Parce qu’il faut se répartir le travail

Parce qu’il faut avoir des moyens pour le faire

Parce que le travail en équipe nécessite des règles de vie en communauté

Parce que chacun doit connaître ses droits et ses devoirs

Parce que l’organisation crée le cadre dans lequel chacun peut se situer, s’épanouir et être efficace

Organiser les hommes

La fonction essentielle d’un manager est de déterminer les compétences de chacun et de « sentir » le
poste dans lequel chacun sera le plus efficace :

• Type de travail
• Autonomie / dépendance
• Environnement
• Quand quelqu’un n’est pas efficace, il faut d’abord se demander s’il est bien manager_ Clé
du succès : « the right man at the right place »

Organigramme

Tableau schématique des divers services d'une organisation et leurs rapports mutuels.
L’organigramme est la représentation des fonctions et de leurs interactions. Ses interactions peuvent
être :

- Hiérarchique = Autorité C'est l'organisation sociale dans laquelle chacun se trouve dans
une série ascendante des pouvoirs et des situations

26
 Planification et gestion
- Fonctionnelle : Le lien fonctionnel est le rapport qui existe entre deux ou plusieurs
employés qui déterminent des relations d'échanges sans que l'un ne possède pas d'autorité sur l'autre.
Tandis que le lien hiérarchique dans les relations exige le rapport de subalterne et d'autorité de l'un
par rapport à l'autre.

a) Hiérarchie

C'est l'organisation sociale dans laquelle chacun se trouve dans une série ascendante des pouvoirs et
des situations

✓ Structure hiérarchique :

Elle comprend tous les paliers qui déterminent le degré d'autorité correspondant à chaque poste de
l'organisation.

C'est un mécanisme fondamental entre les postes de travail, le responsable et la création des
hiérarchies entre les personnes

✓ Composition

Structure de l’organisation hospitalière:

• Pour MINTZBERG.H, l’organisation se constitue à partir de cinq éléments fondamentaux:

– Le centre opérationnel.
– Le sommet stratégique
– La ligne hiérarchique
– La technostructure
– Les fonctions de support logistique
✓ Les organisations sont composées de cinq éléments :

1-le centre opérationnel

Il rassemble les membres de l’organisation (opérateurs) dont le travail est directement lié à la
production des biens et des services.

Le centre opérationnel procure les entrées nécessaires à la production, fabrique et distribue les
produits, assure la maintenance

27
 Planification et gestion
Le centre opérationnel:

• Il est constitué de l’ensemble des unités de soins et services médico-techniques.

• Il est caractérisé par un haut niveau de spécialisation des acteurs de santé ( médecins; infirmiers,
techniciens ) et assure la production de services dans son propre environnement client.

• Chaque unité opérationnelle possède un matériel et un équipement spécifiques selon sa mission.

2-Le sommet stratégique

❖ Sa fonction est de faire en sorte que l’organisation remplisse sa mission de façon efficace et
qu’elle serve les besoins de ceux qui la contrôlent ou qui ont sur elle du pouvoir
(propriétaires, administrations, etc...).
❖ Il exerce des fonctions de supervision directe : allocation des ressources, règlement des
conflits, contrôle, diffusion de l’information, leadership.
❖ Il est également chargé de la gestion des relations avec l’environnement (contacts,
négociation, etc.). Enfin, il doit développer la stratégie de l’organisation.

Le sommet stratégique :

❖ Il veille à ce que la mission hospitalière soit remplie efficacement ( mission de pilotage) et se

structure autour d’une direction administrative et médicale.
❖ Les différentes fonctions du management hospitalier sont exercées selon trois dimensions à
savoir:
– Celui de la politique générale ( gestionnaire et conseil médical).
– Celui de la gestion journalière ( direction).
– Celui de l’exécution ( chefs de département médical et infirmiers).

3-La ligne hiérarchique

C’est la ligne d’autorité, composée de cadres, contremaîtres, etc., qui joint le sommet stratégique au
centre opérationnel. Chaque membre de la chaîne hiérarchique accomplit, à son niveau, le travail du
sommet hiérarchique.

La ligne hiérarchique: (entre le sommet stratégique et le centre opérationnel)

• Ce. sont les médecins et les cadres infirmiers ayant une autorité formelle et qui assurent la gestion
des centres opérationnels en intégrant les principes de planification; de direction; de coordination et
de contrôle des activités de production de soins et de services. La base opérationnelle est représentée
par les activités exécutants.

28
 Planification et gestion
4-La technostructure

Elle est composée d’analystes, chargés de la conception et de l’adaptation de la structure, qui

agissent sur le flux de travail par le biais de la standardisation :Les hommes des méthodes
standardisent le travail. Les hommes de la planification et du contrôle standardisent les résultats. La
technostructure :

• Elle assure la coordination du travail pour le rendre efficient.

• Cette partie prend de l’importance lorsque l’organisation grandit et se complexifie.

• Il est représenté par un réseau hiérarchisé de personnes qui agissent sur l’organisation du travail des
centres opérationnels grâce à la standardisation des procédures, au choix qualitatif du matériel,
l’élaboration de normes

5-Les unités fonctionnelles logistiques

Il s’agit des unités spécialisées qui ont une fonction particulière à remplir : recherche, contentieux,
relations…

Les unités fonctionnelles ou support logistique.

• Ils sont le support direct ou indirect à la réalisation de la mission du centre opérationnel (service
postal; département techniques…) la collaboration avec les centres opérationnels est essentielle.

29
 Planification et gestion

III. La fonction Direction et Administration générale

La définition :

La fonction Direction et Administration générale consiste à définir les objectifs, prévoir et choisir les
actions à accomplir, contrôler leur réalisation, prendre d’éventuelles mesures correctives.

Il faut pour cela avoir une vision à long terme et surtout une capacité à mobiliser l’ensemble de
l’établissement.

Dimensions de l'exercice de la direction

La direction regroupe en général quatre dimensions:

✓ La direction et le pilotage de l'organisation

✓ La direction des ressources humaines
✓ Le dirigeant lui-même (le manager) ces rôles et ses fonctions et la notion du leadership
✓ L'acte de prise de décision

Le pilotage de l'organisation

Un pilotage adéquat permet à l'organisation de:

✓ atteindre les objectifs assignés

✓ réaliser une bonne performance, et une croissance économique.
✓ il impose aux dirigeants une série de processus consistant à :
• planifier, prévoir, anticiper
• mettre en œuvre les activités
• mesurer, évaluer.

Ce pilotage donne une orientation, un sens et une vision à l'organisation par:

- la précision de ses objectifs et

- l'application d'un style ou mode de gestion.

L’objectif:

C'est un but que l'on s'est fixé et qui se doit d'être réalisé au travers d'un projet

La fixation d’objectifs est un acte auquel tout manager est confronté, Les 3 dimensions principales
des objectifs

30
 Planification et gestion
1. Une dimension Management

Construire des objectifs est un acte de management fort. Il permet: d’exprimer sa volonté à son
équipe et de renforcer son leadership, d’orienter l’action en cohérence avec les axes stratégiques et
opérationnels de l’entreprise, de mettre ses collaborateur en mouvement en suscitant l’action.

2. Une dimension Organisation

Cet acte facilite :

✓ la coordination des équipes : par la répartition et le contenu des objectifs

✓ la programmation des moyens : en focalisant les actions suivant un planning bien établi
✓ la supervision et le contrôle des actions.

3. Une dimension Psychologique

❖ La fixation d’objectifs a un rôle moteur pour les collaborateurs en favorisant leur

engagement personnel dans l’action.
❖ Ils deviennent plus impliqués et fournissent le meilleur d’eux même.
❖ Cela permet également de les responsabiliser.

Méthode SMART : un objectif doit être :

1. Spécifiques
2. Mesurable
3. Atteignables
4. Réaliste
5. Temporel (datés)

Le leadership

« Le leadership est un ensemble de communications interpersonnelles par lesquelles un supérieur

hiérarchique influence le comportement de ses collaborateurs / subordonnés en les orientant vers la
relation volontaire des objectifs du groupe et de l’organisation. » SEKIOU et autres GRH, édition 4L

Cinq éléments essentiels permettent de définir le leadership

✓ Consentement d’être influencé

✓ Réponse volontaire des suiveurs face à l’influence du leader
✓ Communication interpersonnelle entre leader et son groupe
✓ Habiletés à aider un groupe à atteindre ses objectifs
✓ Dépassement et effort obtenus du groupe par le leader

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 Planification et gestion
Différence entre leader et gestionnaire

Leader Gestionnaire

N’a pas de poste fixe Planificateur

Peut ne pas posséder des qualités Organisateur
de gestionnaire Contrôleur

En raison de ses qualités Poste officiel dans

personnelles a la capacité une organisation
d’influencer des individus/groupe à (chef de service…)
travers des relations
interpersonnelles
Le leader a une vision
Le monde du
gestionnaire est fait
Le monde du leader est fait autant d’analyses froides
de rêve et d’imagination
Le monde du
Le monde du leader est fait gestionnaire est fait
d’introspection et de prospection d’action
Rôles du leader

✓ Comportement conforme à son environnement en assurant son rôle qui consiste à faire
évoluer pour atteindre ses objectifs
✓ Avoir une influence reconnue
✓ Fournir les informations nécessaires à chacun pour atteindre les buts de l’organisation
✓ Préciser les finalités du travail de l’équipe à travers des objectifs clairs et précis
✓ Etablir des communications efficaces et de bonnes relations de travail.
✓ Prendre des décisions après avoir, autant que possible, écouté les subordonnés..
✓ Déléguer des responsabilités et non pas seulement des taches d’exécution.
✓ Vivre avec son équipe en employant le langage du groupe pour être compris
✓ Ne rien compromettre avant de s’assurer des possibilités réelles
✓ La prise de décision
✓ La prise de décision est la transformation d'une volonté en acte. C'est le passage de la pensée
à l'action.
✓ C'est un acte politique nécessaire et complexe, un idéal à atteindre. C'est à la fois une science
et un art.

Le processus de prise de décision administrative apparaît comme un processus social, continu,

dynamique résultant des influences mutuelles entre ses différents membres. Ces derniers effectuent
des choix compatibles avec les ressources de l'organisation et sa stratégie en tenant compte de leur
capacité, besoins et objectifs.

32
 Planification et gestion
Les décisions peuvent être classées selon le niveau et selon le mode de prise de décision selon le
niveau :

❖ Décision stratégique: détermine la performance à atteindre à long terme et la viabilité de

l'organisation. Elle met en jeu plusieurs fonctions et structures. Elle définit en quelque sorte
les potentialités profondes de l'organisation (orientations).elle est prise par le sommet
❖ Décision administrative: Elle est liée à la production. Elle concerne l'action d'une structure
ou d'une fonction et elle est plus au moins répétitive
❖ Décision opérationnelle: Elle engage les postes des individus, elle est répétitive, quotidien.
Elle est traitée aux moyens de politiques et de procédures

Selon le mode de prise de décision :

❖ Décision impulsive : réalisée sans analyse en profondeur des mérites.

❖ Décision fondée sur l'autorité: imposée par le pouvoir légitime
❖ Décision minoritaire: individus qui usent de leurs tactiques, tranchent et décident
❖ Décision majoritaire: la majorité impose son choix
❖ Décision par consensus: après discussions les opposants acceptent le choix et supportent sa
mise en œuvre.
❖ Décision à l'unanimité : tous les membres acceptent le choix

La prise de décision peut être réalisée à travers sept étapes fondamentales:

1-Analyse de la situation

❖ Perception et définition du problème, nature du problème (ressource, santé, service…);

❖ Recueil des données;
❖ Analyse et interprétation des données pour donner un sens;
❖ Recours aux expériences antérieures (consultation consensus…);
❖ Calculer les indicateurs pour déterminer :ampleur, gravité et l'urgence du problème.

2-Conceptualisation du problème

❖ Formuler les hypothèses explicatives;

❖ Rechercher les causes possibles et leurs dimensions;
❖ Représenter graphiquement par des outils (arbre à problèmes, arbre à solutions, diagramme
d'ischikawa…);
❖ Distinguer les causes et les conséquences
❖ Hiérarchiser les facteurs
❖ Etablir et vérifier la notion de causalité (causes à effets).

33
 Planification et gestion
3-Élaboration et analyse des solutions

❖ Développer plusieurs scénarios;

❖ Développer l'esprit critique et la pensée créative
❖ Tolérer le changement et éviter le conformisme;
❖ S'assurer du lien causes à effets;
❖ Définir les priorités;
❖ Hiérarchiser les objectifs;
❖ Établir les critères de décision (coût, efficacité, acceptabilité, efficience…);
❖ Analyser la faisabilité et la pertinence des actions à entreprendre;
❖ Identifier les avantages et les inconvénients, les contraintes et les conséquences;
❖ Anticiper les réactions des acteurs concernés.
❖ Penser à ne rien faire, simplifier, éliminer…
❖ Questionner la démarche suivie.

4-Decision empirique

❖ La décision constitue une hypothèse de travail

❖ Appliquer les critères de prise de décision
❖ Faire confiance à son intuition
❖ La solution parfaite "one best way" est un idéal
❖ Agir par étape vers la décision globale
❖ Valider et faire accepter les solutions

5-Elaboration d'un plan d'action

❖ Quoi faire? Où?

❖ Par qui? Répartition des taches;
❖ Quand? Échéancier de mise en œuvre;
❖ Pourquoi ?
❖ Mécanismes de suivi et d'évaluation

34
 Planification et gestion

6-Mise en œuvre et monitoring (exécution)

❖ Phase du test: vérification des hypothèses;

❖ Préparer l'environnement pour faire accepter l'action;
❖ Développer une stratégie de communication;
❖ Mettre en place les conditions d'allocation des ressources;
❖ Prendre les mesures requises;
❖ Déléguer, responsabiliser rendre les comptes, superviser...

7-Evaluation analytique

❖ Observer et mesurer les résultats obtenus;

❖ Utiliser des indicateurs préalablement identifiés et fiables;
❖ Revenir aux étapes précédentes, infirmer, confirmer compléter…
❖ Intégrer les résultats dans la pratique.

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 Planification et gestion

IV. Le contrôle
▪ C'est l'ensemble des règles pratiques de surveillance pour s'assurer du respect des règles. Il est lié à
la volonté de ceux qui dirigent pour éviter les déviations.
▪ Un instrument de domination .C'est un corollaire obligé de l'ordre et de la discipline
▪ C'est aussi toute activité qui consiste à suivre, à vérifier et à évaluer le degré de conformités des
actions entreprises par rapport aux prévisions, en vue de combler les écarts et d'apporter les
corrections nécessaire
▪ Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources sont
obtenues et utilisées avec efficacité, efficience et pertinence conformément aux objectifs de
l'organisation et que les actions vont bien dans le sens de la stratégie définie
▪ Le contrôle est un processus qui permet au gestionnaire d'évaluer sa performance, de comparer les
résultats obtenus à ses plans et ses objectifs et de prendre les mesures appropriées pour remédier
aux situations défavorable

Objectifs du contrôle :

✓ S'assurer de la mise en œuvre correcte des plans et du respect des normes préconisées
(conformité et régularité);
✓ Vérifier si les objectifs fixés sont atteints ou non et pourquoi (efficacité);
✓ Prendre les mesures nécessaires pour redresser les situations défavorables (correction)
✓ Conduire de manière ordonnée et efficace les activités (direction)
✓ Connaître les forces et les faiblesses de l'organisation (analyse)
✓ Canaliser les comportements vers les performances souhaités (coordination)
✓ Servir de mécanismes et d'outils de régulation (régulation)

Caractéristiques du contrôle

❖ Globalité : couvre toutes les dimensions de l’organisation

❖ Adaptabilité : En fonction du type d’organisation, taille, nature et deversité des produit ou des
activités de la structure
❖ Continuité : le contrôle doit être réalisé continuellement
❖ Intégration : doit intégrer toutes les composantes de l’organisation
❖ Sensibilité aux dimensions humaine

Typologie du contrôle

✓ Contrôle de l’avancement

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 Planification et gestion
Il mesure le degré de réalisation des activités planifiées

Outils : Feuille de temps, plan d’activités, rapports périodiques, Gantt, PERT…

✓ Contrôle du coût : Etudie les rapports financiers, s’assurent que les résultats réels en terme de
dépenses et des revenus correspondent aux données budgétaire

Outils : comptabilités générale, analytique

✓ Contrôle de qualité : S’assure que les services répondent aux spécifications techniques et aux
différents normes de qualité

Outils : Feedback des usagers, des experts, observations, audit clinique

✓ contrôle administratif : contrôle des procédures, des processus (qui doit faire quoi
✓ Contrôle de changement : vérifie si les changements proposés sont atteints ou non. Outils :
observation, enquête, questionnaire
✓ Contrôle de la performance : s’assurer que les performances fixées en terme d’objectifs et
d’activités à réaliser sont atteints

Outils : plan des opérations, normes préétablies, bilan…

✓ Contrôle des ressources : concerne les différents ressources

• Ressources humaines : Sélection (respect des normes et procédures), performances,
rémunération, absentéisme, respect des normes de sécurité au travail…
• Ressources physiques : système de protection des biens, archives, sécurité
• Ressources financières : processus budgétaire…

Outils de contrôle de gestion :

▪ Plans stratégiques
▪ Les programmes, plans d’action, Gantt….
▪ Les budgets : budget programmes, contractualisation
▪ Système de comptabilité générale et analytique
▪ Les inventaires
▪ Le système d’information
▪ Les tableaux de bord…

37
 Planification et gestion

Les qualités et aptitudes requises pour un bon gestionnaire :

Il s’agit de qualités techniques, humaines et intellectuelles requises.

Les dirigeants qui réussissent sont doués de certaines qualités et aptitudes dans le domaine technique,
humain et conceptuel de la vie d’une organisation.

Les taches de gestion les plus élevées exigent normalement d’avantage de connaissances humaines et
conceptuelles et d’habileté que du savoir-faire technique.

A des niveaux hiérarchiques inférieurs, l’accent est moins mis sur le travail conceptuel et plus sur les
qualités techniques et humaines. -

Niveau hiérarchique

Sommet
Les connaissances et aptitudes conceptuelles
requises varient avec le cadre
niveau hiérarchique moyen humaines

Maîtrise techniques

Les connaissances et aptitudes techniques incluent le fait de comprendre et la capacité d’utiliser

efficacement un processus, un procédé ou une technique.

Les connaissances et aptitudes dans le domaine humain comprennent l’aptitude à travailler avec
d’autres personnes et à obtenir la coopération de tous au sein de l’équipe de travail, à avoir en tête
toutes les fonctions qui impliquent une situation ou une circonstance particulière.

La conceptualisation exige de l’imagination, de vastes connaissances et l’aptitude mentale à

concevoir des idées convenables.

Ce qui caractérise la bonne gestion :

Ceux qui réussissent de façon exceptionnelle font de grands efforts pour simplifier les choses. Ils
s’appuient sur des structures d’organisation simples, des stratégies simples, des objectifs simples et
des modes de communication simples.

38
 Planification et gestion
Les huit points qui caractérisent des entreprises bien gérées sont :

✓ Une orientation systématique vers l’action.

✓ Une forme simple et un état-major réduit.
✓ Un contact permanent avec la clientèle.
✓ Une amélioration de la productivité par les hommes.
✓ Une autonomie opérationnelle pour encourager l’esprit d’entreprise.
✓ Une insistance sur une valeur essentielle de l’entreprise.
✓ Une priorité pour réaliser ce qui est le mieux maîtrisé.
✓ Des contrôles à la fois lâches et serrés.

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 Planification et gestion

Chapitre 2 : Supports pour une activité de gestion

Parmi les supports essentiels d’une activité de gestion on note :

A. La coordination :

Il y a coordination quand il y a effet complémentaire et efficace pour différentes actions recherchant

la communauté des biens, du temps et des moyens.

Moins contraignante que la coopération qui suppose un engagement entre les parties coopérantes, la
coordination suppose un échange d’information mutuel et une transparence quant aux intentions
d’action, càd plans, projets qui sont échangés parmi les parties intéressées afin d’étudier les points
communs.

Dans la pratique, la coordination peut avoir lieu entre personnes, ou encore entre services et
programmes.

Au plus haut niveau, la coordination intersectorielle peut aboutir à des efforts conjoints, la recherche
constante de la coordination doit être un souci majeur des gestionnaires.

Une administration a en principe la bonne dimension quand ses services réussissent leur coordination
sans l’aide d’un bureau spécial crée à cet effet. L’existence de ce dernier signale que l’administration
a atteint une taille hypertrophique.

La coordination consiste à agencer entre elles les activités pour s’assurer que tout ce qui doit être fait
est bien fait et que deux personnes n’essaient pas de faire le même travail. Elle est le moyen de
répartir l’autorité, établir des réseaux et prévoir le travail pour que :

✓ Soit fait ce qui doit être fait Quoi ?

✓ Au bon endroit Où ?
✓ Au bon moment Quand ?
✓ De la bonne manière Comment ?
✓ Par les personnes tenues de le faire Par qui ?

B) La supervision :

• La supervision se comprend principalement comme une formation en cours du travail. Son objectif
n’est pas uniquement de maintenir la qualité du travail, mais aussi promouvoir la compétence du
staff en l’aidant efficacement à profiter des leçons tirées de sa propre expérience.
• La supervision s’assimile à l’encadrement qui implique le soutien du personnel supervisé par la
motivation et la formation pratique, par l’exemple et la démonstration.

40
 Planification et gestion
• Elle vise l’amélioration des prestations de service en faisant progresser les compétences
professionnelles du personnel et en s’assurant qu’il accomplit efficacement son travail.
• La supervision s’occupe du processus d’application des instructions et non des résultats.
• La supervision s’oppose au contrôle qui vise la vérification à visée répressive de la conformité des
méthodes de travail.
• Elle s’assimile à l’inspection qui tend à corriger une erreur à travers des constatations faites, par
conséquent, il s’agit d’avoir un contact visuel direct avec les personnes supervisées toutefois il faut
noter l’existence d’une supervision de loin, c’est une surveillance éloignée.
a) Les styles de la supervision :
Il existe 3 styles de la supervision : autocratique, anarchique et démocratique.
1) Le style autocratique :
✓ C’est le responsable qui commande, c’est lui qui dit ce qu’il faut faire et comment le faire.
✓ Il donne des instructions spécifiques.
✓ Il surveille de près l’exécution des taches.
✓ Il chercher à tout voir, tout savoir, tout comprendre et à être partout.
✓ Il donne des ordres et veille à l’exécution des activités en imposant la discipline.
✓ Une performance élevée immédiate mais de courte durée.
✓ Une frustration et un manque de confiance chez le supervisé
2) Le style anarchique :
• C’est le style où le superviseur fait confiance à ces collaborateurs et les laisser faire. Son
souci est de contenter tout le monde.
• En situations de recherche et en présence d’un agent consciencieux et compétent
• Il favorise la créativité et l’esprit d’initiative.
• Il conduit à une coordination difficile des activités.
• Il existe un risque d’anarchie.
3) Le style démocratique :
• Le superviseur fait participer son personne à la planification des activités.
• il cherche un équilibre entre les besoins des clients ,ceux du personnels et les exigences du
programme.
• Il augmente le rendement de façon durable.
• Il aide à prendre les décisions.
• Il encourage les initiatives.
• Il permet une bonne coordination des activités.

41
 Planification et gestion
b) Le profil du superviseur :

Le superviseur doit être en mesure de fournir l’appui technique nécessaire au supervisé, cela
implique donc une connaissance profonde de toutes les taches qui composent l’activité sanitaire en
vue de mieux étudier la manière dont elle est exécutée.

De plus, il doit jouir de qualités personnelles :

❖ Qualités relationnelles.
❖ Profil d’éducateur.
❖ Profil de personnalité (valeurs psychologiques effectives et morales).
❖ Profil de facilitateur.
❖ Profil de coopérant.

c) Conduite d’une visite de supervision :

❖ Préparation de la sortie :
✓ S’assurer que le personnel responsable de l’activité à superviser est recyclé.
✓ Revoir les réalisations antérieures au niveau de l’activité.
✓ Revoir les difficultés relevées des rapports des supervisions antérieures.
✓ Revoir l’emploi du temps de l’activité.
❖ Informer le personnel à superviser de la date de la visite.
❖ Déroulement d’une visite de supervision (technique de supervision) :
✓ Etude de l’état d’avancement et des performances atteintes : le superviseur est tenu
d’identifier les causes éventuelles des faibles performances et d’envisager des mesures de
relance en commun.
✓ Examiner des documents de travail :
o Qualité d’enregistrement de l’information.
o La tenue et la mise à jour des différents documents.
✓ L’observation critique :
o L’environnement du lieu de travail.
o La présentation et le comportement du personnel.
o La manière d’exécution des techniques.
o La qualité du service.
o La distribution des taches en fonction des compétences.
✓ La vérification des méthodes de gestion du matériel et des produits :
o Disponibilité.
o Utilisation.

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 Planification et gestion
o Stockage et conservation.
o Accessibilité.
✓ L’organisation du travail :
o Emploi du temps.
o Répartition du personnel.
o Circuit des patients, etc.….
✓ Discussion et synthèse des :
o Défaillances relevées.
o Causes (probables) de non performance.
o Les solutions envisagées.
✓ Rédaction du rapport de supervision :

Le superviseur est tenu de rédiger

o Un résumé de déroulement de la visite sur le cahier de supervision de la formation

visitée (les défaillances relevées et les décisions).
o Un rapport de supervision qu’il doit remettre aux superviseurs hiérarchiques.

-Selon le ministère de la santé publique et de la population de Haïti (2008), la supervision est un

processus qui comprend six étapes :

▪ Première étape : Préparer la visite

C’est une étape primordiale que le superviseur doit savoir à l’avance ce qu’il va observer, avec qui,
sur quelle point il va insister et quelle nouvelle information va apporter. Pour cela, le superviseur
doit préparer un calendrier de supervision, une grille d’observation et un plan de visite.

✓ Calendrier de supervision : Pour chaque visite ou série de visites, il est impératif de préparer
un calendrier simple comportant les dates, heures et lieux, ainsi que le nom des membres de
l'équipe de supervision. Ce calendrier doit comprendre les objectifs généraux de la visite et
être envoyé au responsable de l’unité de soins tout en demandant à ce dernier et au reste du
personnel de se préparer à la visite.
✓ Une grille d’observation : L’élaboration d’une grille d’observation adaptée au thème de la
supervision et validée par l’administration, ou bien l’utilisation d’une grille en se référant à
une fiche technique préétabli et validée.
✓ Plan de visite du superviseur : La mise au point d'un plan de visite de supervision suppose la
détermination des activités qui seront menées avant, pendant et après la visite. Le plan de
visite doit comprendre : les objectifs de la visite, les activités et tâches à superviser, le type de

43
 Planification et gestion
supervision à mener, les outils de supervision à utiliser, les ressources nécessaires, l’équipe
de la supervision et le calendrier des visites.
▪ Deuxième étape : Rencontrer le responsable de l’unité de soins et le personnel

Dans cette étape, le superviseur aide le responsable de l’unité de soins et le personnel à améliorer ses
performances et son environnement de travail. Il est nécessaire aussi de faire un effort pour répondre
aux besoins des individus et aux besoins de l'équipe et de leur enseigner toutes les techniques qui
peuvent les aider à améliorer la qualité des services.

▪ Troisième étape : Supervision des activités

La supervision de l’activité s’effectue à travers une grille (d’observation et/ou entretien) préétablie,
cette dernière sera remplie avec objectivité et lucidité en relevant fidèlement ce que fait le supervisé
d’une manière discrète, afin d’éviter l’extinction des réactions habituelles, l’inquiétude et/ou
l’hostilité.

▪ Quatrième étape : Organiser une réunion d'équipe sur la résolution de problèmes

Après avoir supervisé les activités choisies, une analyse des données recueillies s’avère nécessaire
dans le but de relever les points forts de l’activité de soin supervisée et de connaître les points à
revoir ou à améliorer. En fin, le superviseur entame une réunion avec tout le personnel de l’unité de
soin pour discuter les points déjà cités et les solutions à court et à long terme qui peuvent être
appliquées.

▪ Cinquième étape : Organiser une réunion de synthèse avec le responsable de la l’unité

de soins

Après avoir rencontré l'équipe entière, une réunion de synthèse avec le responsable de l’unité de
soins doit être réalisée et comprendra une discussion sur la façon d'améliorer les performances de
l’unité de soins, l'application des solutions proposées et tous les dysfonctionnements relevés pendant
la visite que le responsable de l’unité devra suivre.

▪ Sixième étape : Faire un rapport sur la supervision et fournir un suivi continu

En effet, il est indispensable de rédiger un rapport sur la visite en incluant les recommandations pour
améliorer la prestation des services. Les points à améliorer doivent faire l’objet d’un plan
d’amélioration continue pour assurer la pérennisation des efforts.

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 Planification et gestion

Tableau : Plan d’amélioration suite à une visite de supervision

Points à améliorer Responsable Ressources Echéancier Indicateur d’évaluation

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 Planification et gestion

Chapitre 3 : Domaines essentiels de gestion pour l’infirmier polyvalent :

A) Gestion des ressources humaines :

Pour le gestionnaire, la main d’œuvre n’est rien qu’une catégorie de ressources parmi d’autres,
pourtant sa spécificité et son importance ne peuvent être ignorées. Le système de santé reste et
restera toujours dépendants des ressources humaines. Les priorités et description d’activités
contenues dans les documents de programmes, la qualité et le nombre de ressources prescrites, la
description de poste sont des éléments essentiels pour le gestionnaire des ressources humaines.

a) Description de poste : Intérêt et utilisation.

Une description de poste exprime au travailleur :

❖ Son autorité : càd son droit de décision.

❖ Sa responsabilité càd à quel point on lui demande d’accomplir une chose.
❖ Une description de poste a pour but de définir clairement et exactement, à l’usage d’un agent,
des collègues et des superviseurs :
❖ Ce que l’agent est supposé faire.
❖ Le niveau qu’il est supposé atteindre.
❖ Devant qui il est responsable.
❖ Les personnes dont il supervise le travail.

Les utilisations d’une description de poste.

❖ La description de poste est un outil précieux pour l’organisation de travail. Elle aide chaque
infirmier à savoir clairement et sans hésitation ses devoirs et ce qu’il supposait accomplir.
❖ La description de poste permet d’éviter des discussions pour savoir « qui doit faire quoi »,
elle facilite la distribution du matériel nécessaire au travail, aide à éviter les lacunes que les
chevauchements pour éviter les confusions.
❖ La description de poste peut faire apparaître un besoin de formation s’il y figure un travail
auquel l’individu n’a pas été préparé. Elle constitue une utile base d’évaluation de la performance
des membres de l’équipe. Elle doit être interprétée comme une ligne directrice de façon simple et
non de façon stricte et littérale.

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 Planification et gestion
b) Approche d’estimation des besoins d’une unité de travail en personnel :

• Durant la programmation, le nombre des activités étant précisé il sera possible d’estimer la
quantité des ressources nécessaires.
• Pour toute activité répétitive et plus ou moins semblable, il est aisé de déterminer la qualité et
le nombre de personnel nécessaire.
• Ce qui n’est pas le cas pour les activités rares et complexes, ici c’est l’équivalent historique
que l’on utilise comme référence.
• Certains calculs permettent une estimation approximative quand le nombre des cas attendus
est prévisible.

Exemples :

➢ 2000 accouchements sont prévus par an.

➢ 12 contacts par femme = 24000contacts
➢ Taux de contact 75% = 18000 épisodes à prendre en charge.
➢ 200 jours de travail par an.
➢ 12 épisodes par sage femme = 7.5 de cette catégorie du personnel.

c) Encadrement du personnel :

L’encadrement demeure un support fondamental pour l’équipe dans la mesure où ses membres se
sentent assistés par leurs chefs respectifs. C’est un moyen de sécuriser le personnel et d’être assuré
de sa participation.

Parmi les instruments de l’encadrement on cite la supervision, la formation continue et l’information.

d) Gestion des conflits :

Une équipe peut être définie comme un groupe de personne en interaction ayant une visée commune,
ce qui implique une répartition des taches et la convergence des efforts de chacun de ses membres.
Trois caractéristiques essentielles déterminent une équipe de travail :

✓ Une cible commune, un but ultime à atteindre, un produit final à réaliser.

✓ Une tache à opérationnaliser càd, une opération qui s’appuie sur les moyens, ressources et outils
de chacun ainsi que sur une procédure spécifique à suivre.
✓ La convergence des efforts de chacun des membres càd une collaboration lors de la réalisation
des taches.

47
 Planification et gestion

En ce sens l’équipe s’avère être un système fragile très dépendant des individus qui la compose
puisque son énergie totale dépend de celle de chacun de ses membres et de la qualité des interactions
entre ces personnes, c’est de cette dépendance que peuvent naître les conflits.

✓ Plusieurs causes internes au groupe peuvent être source de conflits :

a. Désaccord sur le plan professionnel (méthodes et outils de travail).
b. Conflits portant sur les fonctions de chacun dans l’équipe.
c. Conflits d’intérêt personnels (lutte de pouvoir).
d. Systèmes de valeur différents.
e. Conflits culturels.
f. Différence de caractères.
✓ Quand aux causes externes, on observe :
a. Une clarification insuffisante de certaines questions.
b. Une planification insuffisante.
c. Des ressources insuffisantes.
d. Une répartition peu claire des fonctions et responsabilités.
e. Un manque d’hémogénéité de l’équipe.

La nature d’un conflit détermine la façon dont on doit y faire face, pour ce faire, on peut regrouper
ces conflits en deux types essentiels :

❖ Les conflits de valeurs : divergence d’opinion, de croyance, goûts opposés, types de

personnalité, origine sociales diverses, là il s’agit de différence individuelle entre des
personnes et se sont des conflits très difficiles à dissiper.
❖ Les conflits de besoins : surgissent lorsque certains membres de l’équipe éprouvant les
besoins contradictoires ou inconciliables.

La division du travail, le partage des responsabilités deviennent souvent des sources de conflits.

Le degré de conflits peut aller d’un durcissement à l’entraînement mutuel dans la défaite.

Plus le conflit en est à un stade avancé, plus la recherche de solution n’est difficile.

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 Planification et gestion
Le rôle du cadre dans la gestion du conflit :

❖ Pour pouvoir gérer, le cadre doit développer des qualités et aptitudes dans la gestion des
équipes puisqu’il se situe au carrefour de logiques différentes axées vers le patient.
❖ La première aptitude du cadre est de communiquer : savoir écouter, entendre, décrypter les
messages. Le malaise dans une équipe se ressent, n’est pas exprimé en « mots » mais en « maux ». Il
est important de repérer toutes les interactions qui existent au sein de l’équipe et de prendre du
temps avant de poser un diagnostic.
❖ Une seconde aptitude à développer est la capacité de médiation qui est le moyen pour le cadre
de briser les impasses et engendrer des accords mutuellement acceptables, il n’intervient pas pour
juger, arbitrer ou conseiller mais pour faciliter la communication entre les parties, il est comme
catalyseur de la négociation, les solutions soient acceptables et puissent prévenir d’autres épisodes.

e) Gestion des réunions du personnel :

La réunion est un moyen de communication permettant de diffuser ou recevoir une information et

aboutir à un résultat en commun accord.

- Objectifs :

• Motive et faire participer le personnel à la vie de l’institution.

• Valoriser les taches, les fonctions et les personnes.
• Recherche des idées en particulier pour l’amélioration de l’institution.
• Préparer les décisions qui seront prises ultérieurement.

- Démarche : La conduite de la réunion comporte trois phases :

a)Préparation de la réunion :

❖ Définir les objectifs et résultats attendus de la réunion.

❖ Préparer le thème à aborder.
❖ Fixer l’ordre du jour.
❖ Préparer un plan de déroulement et la durée de chaque étape de la réunion.
❖ Désigner l’animateur.
❖ Préparer les moyens, salles, supports didactiques.
❖ Inviter les participants, leur communiquer le temps, le lieu, date et ordre du jour.
❖ Préparer l’évaluation de la réunion.
b) Déroulement et animation de la réunion :
❖ Accueillir les participants.
❖ Se présenter et présentation des participants.
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 Planification et gestion
❖ Présenter les thèmes, les objectifs, plan de la réunion.
❖ Rappeler la durée de la réunion.
❖ Solliciter la participation de tous.
❖ Faire des synthèses en cours et au terme de la réunion.
❖ Prévoir un échéancier en fonction du type des décisions prises.
❖ Evaluer la réunion.
c) Compte rendu et suivi :
❖ Rédiger le compte rendu et le diffuser.
❖ Suivre l’application des décisions.

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 Planification et gestion

B) Gestion du matériel :

On peut classer le matériel en deux catégories :

✓ Matériel d’administration et d’intendance :

• Matériel de literie et de couchage.
• Matériel de cuisine et de buanderie.
• Matériel d’exploitation.
• Matériel et mobilier de bureau.
✓ Matériel technique :
• Matériel médico-technique.
• Matériel médico-hospitalier.

a) Inscription au cahier d’inventaire.

Après réception et contrôle de conformité, le matériel doit être porté sur le cahier d’inventaire (en cas
où il appartient à la catégorie qui doit être inscrite) et ayant un document attestant son origine :

✓ Matériel ne devant pas être inscrit :

• Matériel fongible ou consommable.
• Immeuble par destination Exp : lavabo, chauffe-eau qui vont être installés.
• Les pièces de rechange.
• Matériel d’une valeur inférieure à 10Dh.

Toutefois ce matériel suscité doit obligatoirement être inscrit aux registres de la main courante et
obéir aux règles de la comptabilité matière quand à ses entrées et sorties.

✓ Documents nécessaires à l’inscription :

• Bon de livraison ou facture.
• Attestation de don.
• Procès verbal de fabrication.
• Bulletin de cession.
✓ Inscription proprement dite :

Le matériel non fongible une fois acquis doit faire l’objet d’une triple inscription :

• Sur le journal général : c’est un livre paraphé sur chaque feuillet, au niveau du bureau
provincial du matériel, ou service du matériel de l’hôpital SEGMA.

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 Planification et gestion
• Sur le cahier d’inventaire général au niveau du service ou de la formation sanitaire du réseau
de soins de santé de base.
• Sur la fiche de stock.

b) Les principales étapes de la gestion du matériel sont :

• La commande.
• Le stockage.
• La distribution.
• Le contrôle, l’entretien et la réforme.
1) La commande du matériel :

Pour établir la commande, diverses phases sont également nécessaires.

a) Faire une liste pour :

❖ Ressortir les besoins actuels.
❖ Ressortir les besoins exprimés par le personnel.
b) Equilibrer les besoins et les ressources :

Etant donné que les ressources sont toujours limitées, il est donc nécessaire d’équilibrer les besoins
par rapport aux ressources, càd, on doit comparer ce dont on a besoin et l’argent dont on dispose ; en
général on est obligé de réduire les besoins pour les faire correspondre aux fonds mis à notre
disposition d’où la nécessité d’estimer le coût, avant d’établir une commande.

c)Une estimation du coût :

❖ On dresse un tableau avec le nom des articles, la quantité à commander, le prix unitaire et le
montant.
❖ A la fin on arrête le montant total de la commande et on compare avec les fonds disponibles.
❖ En cas de déficit on annule les produits qui ne sont pas vraiment indisponibles ou on diminue
les quantités.

d) Se servir de la nomenclature :

On doit se servir de la nomenclature de la pharmacie centrale ou du service du matériel.

e) Etablissement de la commande :
❖ La commande est établie annuellement ou semestriellement en même temps que la
commande des médicaments sur les imprimés réservés à cet effet en fonction des crédits
points accordés à la formation et des tarifs portés sur le registre de nomenclature du matériel.

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 Planification et gestion
❖ Certains articles ne peuvent être acquis qu’après réforme des articles correspondants en
service dans la formation. Il est interdit d’acheter dans le commerce local du matériel figuré
sur les registres de nomenclature de la pharmacie centrale ou du service du matériel.
2) Le stockage du matériel :

Après sa réception, le matériel doit être inscrit dans le livre du stock selon l’ordre chronologique de
sa réception de la manière suivante :

• Date de réception.
• Numéro de l’article.
• Quantité reçue.

Les inventaires particuliers sont tenus en double exemplaire l’un conservé à la chefferie de la C/S
l’autre dans les formations satellites.

a) Stockage proprement dit :

Le stockage peut se faire dans un dépôt ou réserve où l’on garde les stocks qu’on n’utilise pas ou
alors dans des lieux d’utilisation après la sortie des stocks.

On doit à cet effet enregistrer l’entrée du nouveau matériel. Le livre du stock doit être gardé à jour.

b) Utilisation du livre de stock :

Ce document doit porter :

• La date.
• La désignation des articles.
• La quantité reçue.
• La quantité utilisée.
• Le solde.

NB : chaque article est consigné sur une page du registre.

c) Fiche de stock :

On peut utiliser des fiches de stock, pour certains articles (une fiche pour un article). Chaque fois
qu’on reçoit un article, on l’ajoute au total en stock.

3) La distribution :

Le matériel dont on dispose est réparti selon les besoins des différentes formations de la province et
au sein même de la même formation.
53
 Planification et gestion
La gestion à ce niveau implique l’utilisation de 3 éléments :

a) Le registre de stock :

Ce document est déjà décrit plus haut.

b) Le bordereau de stock :

C’est un formulaire qui doit être signé par la personne ayant reçu le matériel sorti et qui doit porter :

• Date de sortie.
• Nature de l’article.
• Quantité.
• Numéro de la page de registre de stock ou de la fiche de son enregistrement.
• Poste d’affectation.
• Personne responsable et signature.

Ce document incite le personnel à se sentir responsable du matériel qu’il utilise.

c) L’inventaire :

Un inventaire est une liste de l’équipement qu’on trouve à un certain endroit. Chaque service d’une
unité de santé tient l’inventaire de ses biens renouvelables. Tout nouvel équipement qui lui est remis
doit figurer sur son inventaire. Cet inventaire sert à vérifier périodiquement les stocks du matériel en
usage.

4) Contrôle et entretien du matériel :

✓ Le matériel doit être bien entretenu, nettoyé et conservé propre et en bon état.
✓ On doit contrôler le matériel de chaque poste pour vérifier s’il ne manque rien.

La fréquence du contrôle varie selon le type du matériel :

❖ Il faut donc faire un calendrier des inspections en fonction de la liste des éléments à vérifier.
❖ Il est conseillé de vérifier :
• Fréquemment les produits de consommation courante.
• Plus fréquemment et régulièrement le matériel qui risque de se détériorer facilement (par
exemple : appareil à tension).
• Moins fréquemment pour le matériel qui dure longtemps.
• Détecter et expliquer les écarts :

NB : un écart c’est la différence entre ce qui est consigné et ce qu’on trouve.

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 Planification et gestion
Il peut s’agir de la différence entre la quantité prévue d’un produit et la quantité utilisée ou
encore entre le matériel consigné dans l’inventaire et celui qu’on trouve.

5) La réforme :

La réforme est le fait de retirer du service le matériel inapte à l’utilisation pour laquelle il est prévu.
Toutes les catégories du matériel sont concernées par la procédure de réforme.

La réforme est prononcée tous les six mois par les délégués du ministère de la santé, sur proposition
des médecins chef des formations sanitaires, qui indique la destination à donner au matériel à
réformer.

Cette destination est triple :

• A reverser aux domaines : pour le matériel qui peut être vendu.

• A enfouir : pour le matériel inutilisable et sans valeur.
• A transformer en chiffons : pour la lingerie hors usage.

Cependant le matériel ayant fait l’objet de proposition de réforme ne doit pas être radié des registres
d’inventaires et doit être conservé tant que la décision du délégué n’a pas été formulée sur les états
de réforme soumis à l’appréciation de cette autorité administrative.

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 Planification et gestion

C) Les modalités de gestion du système d’information sanitaire.

1) Définition du Système d’information

Le Système d’Information Sanitaire est le processus de recueil de l’information sanitaire (au niveau
local, provincial, régional et central), sa compilation, son traitement par la production de résultats et
enfin sa transmission vers des organismes habilités à la prise de décision. Son importance est de
suivre l’évolution de la santé des populations et les performances des services de santé et de les
comparer au sein du pays et entre pays dans le temps et dans l’espace.

2) Sources et supports d’information

La principale source d’information est l’établissement sanitaire. Les données sont enregistrées
quotidiennement sur les registres, les fiches journalières, le dossier médical du patient et le carnet de
santé de la mère et de l’enfant. Ces données sont agrégées régulièrement (mensuellement,
trimestriellement, semestriellement ou annuellement) et ensuite envoyées au niveau hiérarchique,
une copie est gardée localement.

3) Mécanismes d’échange et de circulation de l’information

a) Collecte, exploitation et transmission de données

Le Système d’information sanitaire (SIS) fait partie intégrante du système de santé et s’inscrit
logiquement dans la démarche naturelle de la structure pyramidale de ce dernier.

Ainsi, la collecte des informations doit répondre aux besoins informationnels exprimés par tous les
niveaux de la pyramide sanitaire. Les données sont recueillies quotidiennement dans les structures de
soins. Périodiquement, ces données sont compilées et vérifiées via les supports d’information utilisés
par les programmes de santé. Les procédures prévoient ensuite la remontée des données vers les
niveaux supérieurs de la pyramide sanitaire et la diffusion des résultats d’analyse.

Au niveau des établissements sanitaires, les données recueillies quotidiennement sur les registres et
les fiches journalière alimentent, après compilation, le rapport mensuel des programmes.

b) Utilisation de l’information

Dans un SIS, les informations doivent d’abord permettre une utilisation sur place, là où l’information
est recueillie.

Au niveau opérationnel, le personnel doit être formé pour interpréter les tableaux de bord, pour
suivre les activités et savoir quelle décision prendre pour améliorer les indicateurs de production.

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 Planification et gestion
c) Les principaux supports d’information
❖ Les supports d’information devraient être élaborés de façon à remplir deux fonctions :
“opérationnelle”, dans le sens d’assurer la continuité de l’information pour la prise en charge
continue de l’individu toute sa vie.
❖ “évaluation”, dans le sens de fournir les informations nécessaires pour évaluer la qualité des
soins et éventuellement d’estimer l’importance de certains problèmes.

Les supports d’information doivent être constitués de :

✓ Fiche de sysnthèse appelée encore “dossier continu du malade” ou “dossier unique” qui rassemble
l’ensemble des informations d’un individu tout au long de sa vie et qui est conservée au niveau du
centre de santé.
✓ Fiche opérationnelle : un certain nombre d’épisodes transitoire (suivi de grossesse, suivi des
enfants de moins de 5 ans, suivi d’une maladie chronique, etc) nécessitent le recueil d’une grande
quantité d’informations qui encombreraient la fiche de synthèse. Aussi est-il utile de créer ce que
l’on appelle une “fiche opérationnelle” de façon à dégager la fiche de synthèse d’une quantité
d’informations qui n’auront plus de valeur lorsque l’épisode sera terminé.
✓ Dossier de famille : Le DDF est le support idéal permettant la coordination des soins au sein du
centre de santé mais aussi entre les centres de santé et les structures de référence. L’avantage du
DDF réside dans le fait que c’est la famille, dans sa globalité et dans son vécu vis-à-vis des
conditions socio-économiques et sanitaires, qui est privilégiée plus que l’individu.
❖ Les fonctions principales du DDF :
o d'être un symbole du "contrat" entre le service de santé et la famille.
o de synthétiser l'information sur la famille (définition de la famille - par exemple, adresse, noms,
date de naissance et liens de parenté des membres de la famille notification de l'existence d'une
FS, etc.),
o de rassembler les "fiches de synthèse" de chaque individu appartenant à la "famille",
o Outre ces fonctions "opérationnelles", le DDF permet au responsable de la formation sanitaire
d'avoir une meilleure connaissance de la population qu'il a en charge (tant au point de vue
numérique que de la composition des familles).

Ces fonctions n'ont de sens que dans un système où la formation sanitaire est réellement responsable
de la population

o La Finalité du DDF
o un outil de recueil de données et de suivi des prestations des soins délivré par l’équipe de
l’ESSP au patient ;
o Un outil de communication avec l’usager dans son contexte familiale ;

57
 Planification et gestion
✓ Un moyen d’aide à la prise de décision ;
✓ Une plate forme pour la coordination avec les autres prestataires : le secteur privé, les BMH
et BCH et les niveaux de référence de soins.
✓ Les Avantages du DDF
✓ Prise en compte du contexte familial, en termes de santé et de déterminants sociaux de la
santé, pour la prise de décision ;
✓ Réduire la redondance de collecte ;
✓ Améliorer l’intégration horizontale au niveau des ESSP des programmes de santé tellement
verticaux ;
✓ Consacrer le caractère continue et global des soins de santé primaires ;
✓ Contribuer à la rationalisation des prestations et des ressources de l’ESSP.
✓ L’ouverture du dossier de famille se fait :
o au moment du recensement initial,
o à l'inscription d'une famille au centre de santé,
o A chaque utilisation du service.
✓ Le Classement du DDF se fait
o dans les casiers à DDF
o par avenue ou par douar
o par ordre alphabétique de toutes les familles habitant la même "parcelle".
✓ Le transfert du DDF se fait quand toute la famille quitte l'aire du centre de santé pour habiter
celle d'un autre. Il sera nécessaire de transcrire cette information dans un registre prévu à cet
effet et d'envoyer à la formation vers laquelle se rend la famille toutes les informations utiles.
✓ La Clôture du DDF
o lors du déménagement de toute la famille vers un autre pays (hors système),
o A noter que les personnes décédées sont rayées du DDF, après avoir mentionné
"Décédé" et la date du décès.
✓ Perspectives de développement du DDF

L’informatisation du DDF s’inscrit parmi les objectifs de l’amélioration de la qualité de gestion de

l’information sanitaire et son utilisation pour l’aide à la décision et le renforcement de la
coordination entre les différents prestataires de soins.

L’informatisation du DDF permettrait :

✓ Le gain de temps : absence de saisies redondantes et automatisations de la réalisation des

rapports ;
✓ Le contrôle de la confidentialité et sécurité des données ;

58
 Planification et gestion
✓ La réduction de l’espace de stockage des dossiers ;
✓ La facilitation du partage et de la communication des données ;
✓ L’amélioration de la qualité des dossiers : lecture aisée, contrôles à la saisie.
✓ Le partage facile et instantané au sein de l’équipe de l’ESSP ;

4) Les indicateurs : définition, typologie et méthodes de selection

a) Définition

Les indicateurs de santé peuvent servir à documenter les politiques en matière de santé, à gérer le
système de santé et à affiner notre vision commune des déterminants globaux de la santé.

Nombreuses sont les significations attribuées au concept indicateur.

• Selon l’OMS, les indicateurs sont définis comme des «variables aidant à mesurer les
changements». On les utilise surtout lorsque ces changements ne peuvent être mesurés directement ;

• Selon l’ONU, les indicateurs sont des «variables qui aident à mesurer les changements
intervenus dans une situation donnée. Ce sont des moyens de suivre et d’évaluer les effets d’une
activité».

On déduit de ces définitions les informations suivantes :

✓ un indicateur est une mesure reflétant une situation, un état ou l’évolution d’un phénomène,
d’une activité ou d’un programme ;
✓ un indicateur doit nécessairement être accompagné d’une norme d’interprétation ou d’une
base de comparaison ;
✓ un indicateur est un outil de mesure des performances et des résultats ;
✓ un indicateur est un outil d’évaluation et d’aide à la décision grâce auquel on va pouvoir
mesurer de façon objective une activité, à un instant donné et dans un espace quelconque.
b) Typologie et classification des indicateurs

Il existe plusieurs types d’indicateur :

• direct vs indirect ;
• simple vs composé ;
• quantitatif vs qualitatif ;
• par niveau systémique ;
• par niveau de performance ;
• par dimension de la qualité ;
• les indicateurs de desserte.

59
 Planification et gestion
✓ Par niveau systémique :
• Les indicateurs d’activités : ils mesurent une production. Par exemple : le nombre
d’accouchements, CPN, CC.
• Les indicateurs de ressources : ils représentent les moyens humains, les équipements et les
ressources financières nécessaires à la prise en charge des patients.
• Les indicateurs de processus : ils renseignent principalement sur les pratiques professionnelles
appliquées lors des différentes tâches ainsi que sur les modalités de fonctionnement et de
coordination des secteurs d’activités concernés.
• Les indicateurs de résultats : ils peuvent être soit des indicateurs de résultats négatifs, tels que la
morbidité ou la mortalité soit des indicateurs de résultats positifs tels que la satisfaction des
usagers.
• Les indicateurs de productivité ou d’efficience : ils mesurent la relation entre les ressources
utilisées et le résultat obtenu, par exemple, le nombre de CC/médecin ou le nombre
d’accouchements/Sage-femme.
✓ Par dimension de la qualité

L’indicateur peut aussi s’intéresser aux différentes dimensions de la qualité. :

• un indicateur d’efficacité exprime le rapport entre les résultats obtenus et les objectifs fixés ;

• un indicateur d’efficience exprime le rapport entre les résultats obtenus et les moyens mis en
œuvre ;

• un indicateur de disponibilité exprime le rapport entre les ressources et les besoins des
usagers au regard des objectifs et/ou références ;

• un indicateur d’accessibilité définit le rapport entre la quantité de services et les besoins des
usagers. La disponibilité est souvent utilisée comme indicateur de l’accessibilité: on suppose que si
des ressources sont disponibles, alors les services sont accessibles ;

• un indicateur d’utilisation définit une interaction entre deux comportements, celui de

l’individu (bénéficiaire) qui entreprend une démarche de recours aux soins et celui du professionnel
de la santé qui dirige le malade dans le système de soins. L’utilisation du service est l’existence d’un
contact réel entre la population cible et le service. Il est mesuré par le pourcentage de la population-
cible ayant utilisé au moins une fois le service.

✓ Autres types d’indicateur :

60
 Planification et gestion
• Les indicateurs quantitatifs mesurent une quantité pouvant faire l’objet d’un énoncé
statistique, par exemple : pourcentage de la population-cible atteinte par la campagne de vaccination,
incidence de paludisme, nombre de participants à un cours de formation.

• Les indicateurs qualitatifs : jugement et perception, fondé pour l’essentiel sur une analyse
objective, par exemple : qualité des soins anti-tuberculeux reçus par les patients dans les C/S, niveau
de satisfaction des clientes de la PF.

• Les indicateurs proxy : quantitatifs ou qualitatifs, ils ne sont pas une mesure directe du
résultat énoncé, mais une mesure indirecte de la situation, par exemple : taux d’alphabétisation
comme indicateur de la qualité du système d’éducation, mortalité maternelle comme indicateur de la
qualité des services de santé.

✓ Caractéristiques des indicateurs : Le choix des indicateurs se fait en fonction des objectifs
fixés et de la spécificité de la zone d’intervention. Un indicateur doit avoir les caractéristiques
suivantes :
❖ simple, donc facile à utiliser : sa structure est légère, ses procédures de recueil des données et
de circulation de l’information sont rapides et standardisées ;
❖ acceptable : simple, opérationnel et crédible ;
❖ valide : il doit refléter ce qu’il est censé mesurer, c.à.d. fournir les repères nécessaires à
l’appréciation de l’état ou de l’évolution du phénomène pour lequel il a été choisi ;
❖ sensible : il doit être apte à varier beaucoup et rapidement lorsqu’apparaissent des variations,
même de faible amplitude, du phénomène étudié ;
❖ spécifique : il ne doit varier que si le phénomène à l’étude subit des modifications.

5) Méthodes de suivi / évaluation des programmes de santé

a) L’évaluation d’un programme de santé

C’est un processus d’analyse scientifique quantitative et qualitative de durée limitée qui vise à
apprécier systématiquement et objectivement la pertinence, la performance et le succès du
programme en cours ou achevé, ce qui permettra d’apprécier dans quelle mesure le programme a
atteint son objectif, afin de maintenir et de consolider ce qui est satisfaisant et d’améliorer ce qui ne
l’est pas.

b) Le suivi d’un programme de santé

C’est un processus continu de collecte et d’analyse des informations sanitaires pour apprécier
comment un programme est mis en œuvre en regard avec des performances attendues.

61
 Planification et gestion
• Pas de programme sans objectif ;
• Pas d’objectif sans indicateur ;
• Pas d’indicateur sans résultat prévu ;
• Pas d’évaluation sans analyse et interprétation de l’écart entre l’indicateur prévu et
celui observé.

c) Démarche pratique de suivi-évaluation de la performance d’un programme de santé

Au niveau de la Circonscription Sanitaire, le suivi-évaluation des programmes de santé doit se faire

de façon continue. Ce qui permettra de :

• s’assurer que le programme progresse conformément aux objectifs fixés ;

• d’identifier précocement les problèmes qui se posent avec la mise en œuvre du
programme et de choisir les actions correctrices convenables ;
• consolider et améliorer les compétences en gestion des programmes de santé.

Les étapes pratiques de la démarche :

1) La revue des connaissances

Il est impératif avant de se lancer dans le processus de suivi-évaluation, de maîtriser les programmes
à évaluer : leurs objectifs, leurs activités, leurs indicateurs, leurs systèmes d’information. On
n’évalue pas ce que l’on ne connaît pas.

2) L’initiation

C’est la phase où on prend la décision d’évaluation, il ne faut jamais attendre la fin de l’année pour
évaluer le bilan des réalisations des programmes sanitaires ; le suivi- évaluation doitêtre un processus
continu tout au long de l’année.

3) Choisir le ou les critères d’évaluation

➢ Evaluation de la couverture du programme dans deux dimensions :
- quantité : volume de la population cible couverte ;
- qualité : caractéristiques de cette population
➢ Evaluation de l’efficacité :
- appréciation des résultats observés en fonction des résultats escomptés.
➢ Evaluation de la qualité des services :
- appréciation du processus de production selon des normes portant sur un ensemble
d’attributs (normes établies dans les guides).
-

62
 Planification et gestion
➢ Evaluation de l’équité dans l’accès aux services, distribution des ressources, état de santé:
- taux d’utilisation des services par secteurs de la C/S ;
- répartition des médicaments entre les secteurs de la C/S ;
- couverture par vaccination et CPN entre les secteurs de la C/S.
4) Identifier la méthode de suivi-évaluation

De façon pratique, au niveau d’une Circonscription Sanitaire l’évaluation doit être axée sur :

- l’analyse des indicateurs des programmes sanitaires par rapport aux objectifs ;
- l’analyse de l’évolution des indicateurs dans le temps sur au moins les cinq dernières années ;
- l’analyse de l’évolution des indicateurs dans l’espace à travers la comparaison entre les
différents secteurs sanitaires ;
- l’état d’avancement de la mise en œuvre des activités du plan d’action annuel. En outre, on ne
peut pas évaluer l’ensemble des programmes avec l’ensemble des indicateurs en même temps ;
il faut procéder à la sélection des programmes en fonction du contexte et du profil
épidémiologique de la C/S, ainsi que du choix d’indicateurs clés.
5) Identifier qui évalue et qui est évalué

L’évaluation ne doit pas être une activité faite par une personne externe, un expert ou, dans la plupart
des cas, un supérieur hiérarchique qui vont contrôler le processus et les résultats sans interaction
avec le personnel du service évalué.

L’évaluation doit être un processus participatif, impliquant l’ensemble de l’équipe de la C/S, qui doit
s’auto-évaluer en permanence en se posant toujours 3 grandes questions :

• Qu’est-ce que j’ai fait à mon niveau ?

• à quel degré ai-je atteint l’objectif fixé ?
• comment puis-j ’améliorer mon travail pour atteindre l’objectif fixé?

L’évaluation doit être centrée sur les performances et non sur les individus.

6) Identifier les mécanismes et fixer le chronogramme

Le suivi-évaluation peut se faire à travers :

❖ la mise à jour et le suivi régulier du tableau de bord de la C/S ;

❖ des visites régulières de supervision ;
❖ l’analyse régulière des différents rapports des programmes sanitaires ;
❖ des réunions régulières de bilan : c’est le moment-clé pour impliquer et motiver
l’ensemble des professionnels de la C/S au moins chaque trimestre.

63
 Planification et gestion
a) A la fin des premier et deuxième trimestres
- Analyser le bilan et s’assurer que la mise en œuvre des différentes activités
programmées a été respectée, par exemple : le nombre de sorties de l’équipe mobile,
sinon entre prendre des mesures correctives.
- Comparer les indicateurs des deux premiers trimestres de l’année en cours à ceux de la
même période de l’année précédente.
- Planifier des activités spécifiques pour la période estivale.
- C’est l’occasion de discuter divers problèmes qui se posent dans chaque secteur.

b) A la fin du troisième trimestre

- C’est une réunion fondamentale qui permet d’avoir une image-clé de la probabilité d’atteinte des
objectifs à travers l’analyse des réalisations des 9 premiers mois et de rattraper précocement
avec le renforcement de la couverture sanitaire par mode mobile avant la saison hivernale. C’est
une réunion de rattrapage.
- Elaborer des plans d’action spécifiques (par exemple, la lutte contre la vague de froid pour la
saison hivernale en cours) après avoir évalué le plan d’action précédent.
- C’est également l’occasion de discuter des divers problèmes de chaque secteur.

c) A la fin de l’année

- C’est la réunion annuelle du bilan des réalisations des différents programmes et activités
sanitaires. Cette réunion doit se faire en présence de l’ensemble des responsables des secteurs et
d’une équipe du SIAAP.

.7) Le schéma d’évaluation

Il s’agit de finaliser les modalités d’évaluation à travers le choix des programmes à évaluer, des
techniques de recueil et d’analyse des données avec fixation d’un échéancier.

8) La collecte des données

Il s’agit de la phase de recueil des données, que ça soit à travers le système d’information déjà
existant et mis à jour ou à travers la préparation d’un canevas de collecte des données.

9) L’analyse :

• S’assurer de la fiabilité et la validité des données : erreurs de remplissage et de calcul, erreurs

de saisie informatique, chiffres bizarres, données contradictoires, etc.
• Rassembler les données, les décrire à travers des représentations tabulaires : un tableau doit
être compris sans l’aide du texte de fond. Le titre et les mots utilisés doivent être explicites.

64
 Planification et gestion
• Faire des représentations graphiques :
✓ le diagramme en bâtons et le diagramme en secteurs pour les variables qualitatives ou
quantitatives discrètes (exemple : répartition des diabétiques pris en charge en année «X» par
secteur, répartition de la population par rayon kilométrique) ;
✓ la courbe ou l’histogramme pour les variables qualitatives continues et pour illustrer une
évolution dans le temps (exemple : évolution de la CPN durant les cinq dernières années).
• Décrire les tableaux et les graphiques, comparer et commenter en posantoujours la question
pourquoi :
❖ pourquoi l’objectif n’a pas été atteint ?
❖ pourquoi l’objectif a été atteint ?
❖ pourquoi l’objectif a été dépassé ?
❖ pourquoi existe-t-il une disparité entre les secteurs ?
❖ pourquoi les réalisations stagnent-elles depuis l’année « X » ?
❖ pourquoi note-t-on une nette amélioration ?
❖ pourquoi note-t-on une régression de la performance ?
❖ POURQUOI?

10) conclusions et recommandations

A la fin de l’évaluation et après discussion, des recommandations et des décisions se fondent sur les
conclusions qui portent sur :

- les acquis à consolider ;

- les potentiels d’amélioration ;
- les orientations nouvelles à suivre, sans aller jusqu’à la programmation détaillée de
nouveaux objectifs et tâches ;
- comment ces recommandations doivent être mises en œuvre, par qui et quand ?
- quelle suite à donner afin de s’assurer que les recommandations seront mises en œuvre ?

6) Conception et présentation des tableaux de bord

A) Définition du tableau de bord

❖ ensemble organisé d’indicateurs renseignés périodiquement ;

❖ outil de synthèse qui permet une visualisation des situations décrites et des constats effectués par
les indicateurs ;
❖ support de communication sur une situation qui est aussi une aide à la prise de décision ;
❖ outil de pilotage et de compte-rendu permettant à l’équipe de réagir en temps réel par rapport
à un objectif clairement fixé.
65
 Planification et gestion
B) Les fonctions du tableau de bord

❖ informer sur l’évolution et les tendances des performances ;

❖ analyser les écarts et les tendances ;
❖ suivre les réalisations afin de corriger ;
❖ prendre des décisions et faire prendre des décisions.
C) Types et approches du tableau de bord (TdB) :
❖ TdB de gestion d’une structure ou de pilotage d’un plan d’action ;
❖ TdB par niveaux : d’un secteur, d’un CS, d’une C/S, d’une province ;
❖ TdB global d’une structure ou spécifique par programme ;
❖ TdB global pour la gestion d’une structure ou par domaine de gestion, etc.

Le tableau de bord de la Circonscription Sanitaire doit contenir une agrégation de la population et

des ressources de l’ensemble des secteurs, avec la répartition par secteur et le suivi des réalisations
par secteur.

D) Présentation du tableau de bord

✓ caractéristiques :
• présentation claire, synthétique, information facile à lire ;
• regroupement des indicateurs en fonction de leurs facteurs de corrélation ;
• production des commentaires à l’appui du tableau de bord.
✓ Plusieurs types de présentation :
• en affichage (avec graphiques, tableaux, cartes…) ;
• en documents (tableaux et/ou graphiques avec analyse et commentaires) ;
• en fichiers informatiques.

E) Approche méthodologique : organisation en fonction des objectifs/références

Afin de concevoir un TdB, plusieurs étapes sont nécessaires :

❖ établir des objectifs clairs, connus et mesurables ;

❖ pour chacun de ces objectifs, on liste les indicateurs : l’efficacité, la qualité et l’équité ;
❖ formaliser les indicateurs dans un tableau de bord et s’assurer de la clarté du document ;
❖ suivre l’évolution des principaux indicateurs pour les cinq dernières années ;
❖ visualiser le bilan des réalisations de l’année précédente ;
❖ suivre et comparer les réalisations mensuelles et/ou trimestrielles pour l’année en cours par
programme et activité en rapportant une valeur de référence, l’objectif, l’écart et l’analyse de
l’écart.

66
 Planification et gestion

D) La gestion des médicaments

La gestion des médicaments et des dispositifs médicaux est une tâche fondamentale pour le bon
fonctionnement des structures de soins.

A. Cycle logistique

Les fonctions de base d’un cycle de gestion, dans tout système d’approvisionnement en
médicaments, sont fondées sur 4 étapes : la sélection des médicaments, l’acquisition/stockage, la
distribution et l’utilisation.

1. La sélection

C’est la première étape de l’approvisionnement en médicaments. Elle doit être préparée en

collaboration avec l’infirmier, le médecin et le responsable du dépôt. En effet, les médicaments et les
dispositifs médicaux doivent être constamment disponibles en stock pour permettre à la formation
sanitaire de fonctionner normalement. Avant d’établir une commande, il faut au préalable préciser la
date et le rythme des commandes : quand faut-il commander ?

1.1. Sélectionner les médicaments : quels médicaments faut-il commander ?

L’équipe du centre de santé doit se référer à la liste des médicaments et dispositifs médicaux

essentiels disponibles au niveau de la pharmacie provinciale qui est issue de la liste nationale.

1.2. Estimer les quantités de médicaments nécessaires : combien faut-il en commander ?

Une commande exige de déterminer au préalable les besoins, en tenant compte du stock initial

des médicaments et du budget alloué au centre de santé et en se basant sur deux méthodes
complémentaires :

- la méthode d’estimation basée sur les morbidités

- la méthode d’estimation des besoins basée sur la consommation antérieure.

67
 Planification et gestion
1.2.1. La Consommation Moyenne Mensuelle (CMM) : c’est le paramètre le plus important pour
l’estimation des besoins en médicaments. La CMM sera calculée régulièrement grâce aux fiches de
stock.

Cet outil, permettent au responsable de la pharmacie de comptabiliser par mois ou par période les
sorties de chaque médicament et consommable.

La CMM sera inscrite sur la fiche de stock de chacun des médicaments et les consommables
médicaux.

CMM = stock début de mois - stock fin de mois

1.2.2. Le Stock de Roulement (SR) : il s’agit du stock pour satisfaire la demande entre les
livraisons, il doit tenir compte de la périodicité et du délai de livraison.

1.2.3. Le Stock de Sécurité (SS) : c’est une réserve qui permet de toujours avoir les produits en cas
de rupture de stock, elle correspond à la moitié de consommation entre deux commandes.

Il est aussi appelé stock de réserve ou stock-tampon. Il protège contre les ruptures de stock
éventuelles, si les livraisons sont en retard ou si le stock de roulement est consommé plus vite que
prévu. Il fixe le seuil en dessous duquel le stock disponible ne doit jamais descendre.

1.2.4. Le Stock Minimum (SMin) : c’est le stock définissant le point de commande pour couvrir les
délais d’approvisionnement et le stock de sécurité. Si le stock restant est égal au stock minimum, il
faut lancer la commande.

1.2.5. Le Stock Maximum (SMax) : il est égal au stock de roulement ajouté au stock minimum.

1.2.6. La Quantité A Commander (QAC) : elle doit tenir compte du stock disponible restant dans
la pharmacie. Elle est égale au stock maximum moins le stock disponible.

1.2.7. Le Seuil de Réapprovisionnement (SR) : il est appelé aussi seuil d’alerte ou point de
commande, il est défini par le stock minimum.

2. L’acquisition/stockage

2.1. L’acquisition

C’est le moment où le fournisseur livre la commande au demandeur. A ce niveau, le responsable de

la pharmacie ou tout autre agent habilité doivent vérifier :

- la conformité du bon de commande et du bon de livraison : adéquation entre les produits

commandés et les produits livrés (quantité, forme, dosage) ;
- les dates de péremption ;
- la qualité et les quantités de médicaments livrés: compter le nombre de boîtes et vérifier

68
 Planification et gestion
Le transport des médicaments doit faire l’objet d’une grande attention de la part de la personne
venue chercher la commande. Les moyens de transport utilisés ne sont pas toujours adaptés au
transport des produits fragiles comme les médicaments (flacons en verre, ampoules...).

Certaines précautions doivent donc être prises pour éviter la perte de produits :

• protéger les médicaments contre le soleil et la pluie ;

• ne pas mettre les ampoules et flacons en verre au fond du carton ;
• bien immobiliser le carton pendant le transport.
• Au moment de la réception des médicaments, il faut tout d’abord:
• commencer par ranger toute la livraison dans la zone de contrôle ou zone de réception et
laisser un espace libre pour pouvoir déplacer éventuellement les produits :
• compter le nombre de cartons livrés ;
• mettre à part les cartons vrac: les ouvrir et vérifier en premier ;
• mettre ensemble tous les cartons de médicaments de même DCI ;
• mettre ensemble tous les cartons de dispositifs médicaux ;
• compter tous les articles de la commande qui ne sont pas dans les cartons d’origine : ils
doivent être ouverts et vérifiés ;
• vérifier la dénomination, la forme et le dosage des différents produits ;
• vérifier la dénomination et les spécifications techniques (taille, gauge) des différents articles
du matériel médical ;
• vérifier les dates de péremption et ranger les cartons selon la règle FIFO en inscrivant dessus
la DCI et la date de péremption au marqueur ;
• établir le PV de réception et le classer avec le BL ;
• inscrire les différents articles sur leurs fiches de stock respectives ;
• ranger les différents produits dans leurs places respectives sur les étagères de la pharmacie.

2.2. Le stockage

Le stockage consiste à ordonner les produits du dépôt et permettre ainsi l’accès facile et rapide aux
médicaments et produits consommables, et aussi pour une bonne visibilité des familles de produits et
des différents articles grâce à une bonne lisibilité des supports mis en place.

La disposition et le rangement des médicaments et des produits consommables doivent être logiques
et correspondre au circuit : réception, stockage, distribution.

Quelle que soit la classification adoptée, elle devra se retrouver à tous les niveaux du système de
gestion : commande, stockage, distribution, dispensation, afin de faciliter l’ensemble des procédures.
Le local doit être aéré et permettre de protéger les médicaments de l’humidité, de la chaleur, de la

69
 Planification et gestion
lumière, de la poussière, des insectes pour éviter qu’ils ne s’altèrent. Le toit doit être étanche (éviter
les eaux de pluie).

Dans le cas idéal, il faut séparer le dépôt en 4 zones :

• zone médicaments ;
• zone dispositifs médicaux ;
• zone produits lourds (soluté massif) ;
• zone de réserve.

2.2.1. Les médicaments

- Classer les médicaments par famille thérapeutique (antibiotiques, antihistaminiques, antalgiques…)

; à l’intérieur de chaque famille, les produits sont classés par ordre alphabétique.

- Indiquer devant chaque médicament une fiche de produit comportant le nom générique,

la DCI, la forme, le dosage, le code du médicament et la date de péremption.

- Ranger les médicaments dont la date de péremption est la plus proche par la méthode

Premier Entré-Premier Sorti (First In-First Out = FIFO).

Il y a lieu de prévoir une pièce ou une armoire fermant à clé pour les produits psychotropes. En
outre, ils doivent faire l’objet d’une procédure spécifique de distribution. Un registre spécifique de
gestion des produits psychotropes doit être disponible dans l’armoire et être utilisé pour
l’enregistrement de tous les mouvements (entrées, sorties, provenance, destination de ces
médicaments). Les quantités sont toujours notées à l’unité.

2.2.2. Les dispositifs médicaux

Etant donné la diversité des articles stockés, il est préférable de ne pas utiliser l’ordre alphabétique
strict mais de regrouper les articles par catégorie de produit : matériel d’injection, pansements,
sutures…

- Ranger le matériel et les consommables selon les catégories ou groupe de produits :

- sondes et drains ;
- objets de pansement ;
- matériel d’injection ;
- ligatures ou sutures ;
- films et accessoires radiologiques ;
- Classer le matériel médical et les consommables à l’intérieur de chaque groupe ou
catégorie de produits selon les spécifications techniques (taille, gauge).

70
 Planification et gestion
- Placer devant chaque produit une fiche de produit : le nom et les spécifications
techniques (taille, références, gauge).
- Ranger les produits selon les dates de péremption : le premier «expiré», le premier sorti.

3. La distribution

Avant de délivrer un médicament au malade, il faut s’assurer d’avoir compris la prescription. Le

responsable doit bien lire l’ordonnance et demander des précisions au médecin prescripteur s’il
éprouve une quelconque difficulté. Un bon rangement facilitera la localisation du médicament.

4. L’usage rationnel des médicaments

4.1. Définition de l’usage rationnel des médicaments

Selon l’OMS, l’usage rationnel des médicaments suppose que les patients reçoivent des médicaments
adaptés à leur état clinique, selon des doses qui conviennent à leurs besoins individuels, pendant une
période adéquate et au coût le plus bas pour eux-mêmes et pour leur communauté.

4.2. Problème de l’usage irrationnel des médicaments

L’usage irrationnel ou non rationnel des médicaments est un problème mondial majeur. L’OMS
estime que plus de la moitié des médicaments sont prescrits, distribués ou vendus de manière
inappropriée. En même temps, environ un tiers de la population mondiale n’a pas accès aux
médicaments essentiels.

Les types courants d’usage irrationnel des médicaments sont :

- l’usage d’un trop grand nombre de médicaments par patient ;

- l’usage inapproprié d’antibiotiques, souvent en posologies inadéquates, pour le traitement

d’infections non microbiennes ;

- l’usage abusif de produits injectables quand des formulations orales seraient plus appropriées ;

- la non-conformité des pratiques de prescription aux directives thérapeutiques ;

- l’automédication inappropriée et fréquente de médicaments disponibles uniquement sur

ordonnance. Manuel de formation en gestion de la Circonscription Sanitaire 73

5. Les produits hors d’usage

Tout produit médical consommable a une date limite d’utilisation jusqu’à laquelle le fabricant
garantit sa stabilité ou sa stérilité. C’est la date de péremption ou d’expiration, elle est inscrite sur
l’emballage. Lors de chaque inventaire, le responsable vérifie la date de péremption dechaque
produit.

71
 Planification et gestion
Un produit est considéré comme périmé et doit être retiré du stock et de la circulation à partir du
premier jour du mois de péremption.

La pharmacie provinciale a la charge de la destruction des produits périmés, cassés et détériorés.

Tous ces produits sont enregistrés dans la colonne «sorties» de la fiche de stock et comptabilisés en
tant que pertes de stock. Ils n’entrent pas dans les consommations mensuelles du dépôt.

6. Les outils de gestion et la procédure d’inventaire

a) La main courante :

b) La fiche de stock :

La fiche de stock est le principal outil de gestion. Pour chaque article, médicament et matériel, une
fiche de stock est établie et régulièrement mise à jour par un seul et même agent. Elle permet de :

• identifier tous les mouvements de stock : entrées et sorties ;

• connaître à tout moment le niveau théorique des stocks ;

• prévoir correctement les commandes ;

• calculer la Consommation Moyenne Mensuelle (CMM) pour chaque produit.

c) Le bon de commande : Les bons de commande pré-imprimés facilitent la rédaction des

commandes et évitent ainsi les erreurs de transcription.

d) Le bon de livraison : C’est une copie de la liste des produits livrés. Il est rempli en double
exemplaire par la pharmacie provinciale : l’un reste à la pharmacie et le deuxième est destiné à la
structure sanitaire.74 Chapitre VI : Gestion des ressources logistiques et informationnelles

e) Le procès-verbal de réception : Il s’agit du document qui confirme la quantité qui entre dans le
dépôt au moment de la réception. Il permet de justifier les casses, les détériorations, les pertes ou les
vols de produits qui peuvent se produire au cours du transport depuis le fournisseur. Une fois
archivé, il fait office de registre des entrées.

72
 Planification et gestion

Chapitre 4 : la notion de qualité de soins

1) Le concept « Qualité de soins »

A) Significations et définitions

La qualité a plusieurs définitions et s’applique à un très grand éventail d’articles, de thèmes et de

services. Chaque personne a une certaine attente de ce qu’un produit ou un service doit être.

Des définitions ont été données à la « qualité » pour le système de santé dont, nous vous proposons
des exemples.

« Fournir des soins de qualité consiste à appliquer la science médicale de manière à

maximiser les résultats qu’on en en tire sans cela augmenter les risques » Avedis
Donabedian, MD

« l’exécution correcte (conforme aux normes) d’interventions que l’on sait sûre et qui
sont abordables pour la société en question et qui ont aussi le pouvoir d’avoir un impact
sur la mortalité, la morbidité, l’invalidité et la malnutrition en fonction des besoins du
client » Roemer et Aguilar OMS 1988

« La qualité, c’est la conformité aux conditions ou spécialisations » Phil Crosby, 1979

« Faire la bonne chose, bien la première fois » ODI Consulting

Caractères communs aux définitions

• La qualité se réfère à des normes

• On peut définir des normes pour chacune des dimensions

• Importance de connaître les perspectives de ses clients pour satisfaire leurs attentes en les
intégrants dans les normes

Cette attente découle des besoins personnels, de l’expérience personnelle, etc. chacun développe
ensuite une série de critères permettant d’évaluer la qualité des services.

Si un produit ou un service répond aux attentes, on dit qu’il est de « bonne qualité ». Le contraire est
vrai pour les produits ou services qui déçoivent constamment.

En soins de santé, le Dr Avedis Donabedian, médecin et expert en santé publique explique que : «La
qualité de soins techniques réside dans l’application de la science et de la technologie médicales de

73
 Planification et gestion
manière à maximiser ses avantages à la santé sans accroître ses risques de manière correspondante.
Le degré de la qualité consiste par conséquent à voir dans quelle mesure les soins prodigués sont
censés atteindre le plus favorable équilibre entre les risques et les avantages ». Milton I. Roemer et
Carlos Montoya Aguilar, experts de l’OMS définissent la qualité comme étant « la performance
adéquate (selon les normes) d’interventions qui sont reconnues saines, qui sont accessibles à la
société en question et qui peuvent produire un impact sur la mortalité, handicap et la malnutrition ».

Selon l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) :

La qualité des soins, c’est la délivrance à chaque patient de l’assortiment d’actes diagnostiques et
thérapeutiques qui lui assurera le meilleur résultat en termes de santé, conformément à l’état actuel de
la science médicale, au meilleur coût pour un même résultat, au moindre risque iatrogène et pour sa
plus grande satisfaction en termes de procédures, de résultats et de contacts humains à l’intérieur du
système de soins.

Autre définition qui mérite d’être citée :

Les soins de haute qualité sont les soins visant à maximiser le bien-être des patients après avoir pris
en compte le rapport bénéfice/risques à chaque étape du processus de soins. (Avedis Donabedian,
1980)

I. Les concepts applicables à la gestion de la démarche d’amélioration de la qualité

1. Le Concours Qualité (CQ)

Il s’agit d’une approche systématique d’amélioration du management et de la qualité des soins.

Focalisé sur la qualité du processus à travers une compétition positive et volontaire, il vise à la fois le
développement organisationnel et un meilleur fonctionnement de l’ensemble du système. Le CQ dans
sa première édition a été lancé au Maroc en 2007.

2. La certification

La certification des établissements de santé est une procédure d’évaluation externe, indépendante de
l’établissement de santé et des organismes de tutelle, effectuée par des professionnels de santé
(soignants et gestionnaires) indépendants, concernant l’ensemble de leur fonctionnement et de leurs
pratiques. Elle a pour objectif d’améliorer la qualité et la sécurité des soins délivrés au patient à
travers la promotion des démarches d’évaluation et d’amélioration des pratiques.

➢ Exemple au Maroc : certification des maisons d’accouchement

74
 Planification et gestion
3. L’accréditation

L’accréditation est une procédure d’évaluation externe à un établissement de santé, effectuée par des
pairs, indépendante de l’établissement de santé et de ses organismes de tutelle, concernant l’ensemble
de son fonctionnement et de ses pratiques. Elle vise à s’assurer de l’amélioration continue de la
qualité et de la sécurité des soins délivrés aux patients dans les établissements de santé.

➢ Exemple au Maroc : lancement de l’accréditation hospitalière en 2009

[Link]

C’est une méthode d'évaluation utilisant un référentiel et qui permet la description suivie d'une
analyse aboutissant à des propositions ou des recommandations. Il est réalisé par une personne ou un
organisme n'assurant pas de responsabilité dans le secteur intéressé.

B) Les dimensions de la qualité des soins et des services

Les huit dimensions de qualité des soins et services

La compétence professionnelle

L’accessibilité

L’efficacité

Les relations interpersonnelles

L’efficience

La continuité

L’innocuité

Les agréments 75
 Planification et gestion
1. la compétence professionnelle :

S’applique aux aptitudes techniques, interpersonnelles et de gestion, ainsi qu’à la performance des
agents de santé, des gestionnaires, et du personnel de soutien.

Cet élément inclut les méthodes des prestations cliniques, tant sur le plan du diagnostic que du
traitement et les prestations non cliniques, telles que les relations entre malade et soignant.

2. l’accessibilité

L’accès aux services de santé se traduit par l’absence de barrières de toutes sortes : géographiques,
financières, sociales, culturelles, linguistiques ou bien relatives à la hiérarchie de l’organisation et au
comportement individuel.

3. l’efficacité :

Deux questions sont à poser quand on évalue l’efficacité :

1. Est-ce que la méthode ou le traitement correctement appliqué donne les résultats

espérés ?

2. Est-ce que le traitement recommandé est la technologie qui convient le mieux au

milieu dans lequel il est prescrit ?

4. les relations interpersonnelles :

Elles se référent à l’interaction entre le client et le prestataire de soins, les gestionnaires et les agents
de santé, l’équipe de la circonscription sanitaire et la communauté.

De bonnes relations interpersonnelles établissent la confiance et la crédibilité à travers la

démonstration de respect, confidentialité, curiosité, empathie et réativité.

Des relations interpersonnelles inadaptées peuvent réduire l’efficacité d’un service de santé
techniquement compétent.

Les bonnes relations interpersonnelles forment un des éléments majeurs de la satisfaction du client.

Les clients satisfaits sont plus susceptibles de se conformer au traitement et de contribuer à utiliser les
services.

5. l’efficience :

Les services efficients sont ceux qui fournissent au malade et à la communauté des soins optimaux,
compte tenu des ressources disponibles.

L’efficience exige que les agents de santé s’abstiennent de fournir des soins inutiles ou inadaptés.

76
 Planification et gestion
6. la continuité :

Signifie que le client peut recevoir une gamme complète de services de santé dont il a besoin sans
interruption, sans cessation ou répétition inutile du bilan, du diagnostic ou de traitement.

Les services doivent continuer à être offerts dans le temps pour les clients qui les demandent ne
soient pas déçues. De plus, les clients doivent avoir un accès continu aux soins routiniers et préventifs
auprès d’un prestataire qui connaît leurs antécédents.

7. l’innocuité :

• L’innocuité en tant que dimension de la qualité signifie diminuer les risques de blessures,
d’infections, d’effets secondaires nuisibles ou autres dangers pouvant être liés à la prestation.
• L’innocuité est un souci du prestataire ainsi que du patient.
• Les acteurs du système doivent s’assurer que les soins et les services sont offerts sans risques.

8. les agréments :

Les agréments ne se rapportent pas directement à l’efficacité clinique des prestations, ils concernent
surtout l’apparence des centres (propreté de la cour, des murs, ombrage etc…) l’apparence du
personnel (tenue de travail, l’accueil) le confort du matériel (chaises,bancs,etc…) et le caractère privé
des lieux garantissant une intimité visuelle et auditive pour le client. Les agréments sont importants
car ils peuvent influencer les attentes et la confiance.

C) Différentes perspectives sur la qualité

La définition de la qualité varie selon son auteur. Ainsi, dans le domaine de la santé publique, les
demandeurs de prestations (clients), les prestataires et les gestionnaires essayent chacun en ce qui le
concerne de définir la qualité des soins selon sa perception.

o Le demandeur de prestation (client)

• Pour les clients et la communauté desservis, la qualité des soins doit répondre à leur besoins,
délivrés de manière courtoise, à temps et à un coût abordable. En somme, les clients veulent des
services qui guérissent les symptômes et préviennent les maladies.
• La perspective des clients est très importante car, un client satisfait est plus encouragé à suivre
le traitement et à continuer à utiliser les soins de santé primaires. Par conséquent, la dimension de la
qualité qui relève de la satisfaction du client affecte la santé et le bien être de la communauté. Les
patients et la communauté sont souvent préoccupés par l’efficacité, l’accessibilité, les relations
interpersonnelles, l’efficience, la continuité et les agréments. Ils considèrent ces dimensions comme
les plus importantes de la qualité. Cependant, il est important de noter que la communauté ne
comprend pas toujours les besoins des services de santé, en particulier pour les services préventifs et,
elle ne peut pas évaluer de manière adéquate les compétences techniques.
77
 Planification et gestion
o Le prestataire de soins

De point de vue prestataire, la qualité des soins implique qu’il dispose des qualifications, des
ressources et des conditions nécessaires pour améliorer et traiter l’état de santé des patients et de la
communauté, en fonction des standards et des ressources disponibles.

L’engagement du prestataire et sa motivation dépendent de sa capacité à conduire ses responsabilités

de manière optimale les prestataires tendent à se focaliser sur les compétences techniques, l’efficacité
et l’innocuité.

Une compensation raisonnable est aussi un facteur important dans la motivation des agents de santé.
Autant le système sanitaire doit répondre aux besoins des prestataires. Ces derniers espèrent un
support technique effectif et efficient pour offrir des services de haute qualité.

o Le gestionnaire

❖ Les gestionnaires du système de santé sont rarement impliqués dans la prestation des soins, bien
que la qualité des soins soit au centre de leurs préoccupations. Les différentes sollicitations de
supervision, de gestion financière et la gestion de la logistique constituent un défit et des sources de
déprogrammation. Celles-ci peuvent laisser un gestionnaire sans priorités ni objectifs dans ses
actions.
❖ Les gestionnaires des services de santé doivent répondre aux besoins et demandes à la fois des
prestataires et des patients. Aussi, ils doivent être responsables des ressources qui leur sont confiées
par le gouvernement, les organismes et la communauté.
❖ Les gestionnaires des services de santé doivent considérer les besoins de plusieurs clients quand il
est question de l’allocation des ressources, le calendrier des salaires, les questions du personnel et les
pratiques de gestion. Le concept multidimensionnel de la qualité présenté ici, est particulièrement
important pour le gestionnaire qui tend à ressentir l’accessibilité, l’efficacité, la compétence
technique et l’efficience, comme les dimensions les plus importantes de la qualité.

D) Caractéristiques des soins de qualité

• Globalité :
❖ Dimension totale (y compris sociale et économique)

Approche empathique

• Continuité :
❖ Suivi des utilisateurs depuis début jusqu’à fin de maladie ou épisode de risque
❖ Peut se réaliser grâce à globalité
❖ Nécessite approche empathique
❖ Information nécessaire pour la mesure

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 Planification et gestion
• Intégration : Services verticaux versus services horizontaux
❖ Polyvalence (services horizontaux)
❖ Intégration des activités curatives, préventives et promotionnelles
❖ Intégration dans le temps, dans l’espace
❖ Intégration dans le Système Santé (District)
• Bonne communication population / professionnels de santé :
❖ Dialogue continu avec la population
❖ Développement de la santé de population
❖ Préoccupations des gens : priorités, approche empathique.
❖ Dialogue continu avec la population
❖ Développement de la santé de population
❖ Préoccupations des gens : priorités, approche empathique.
• Occasions de dialogue
❖ Dialogue individuel
❖ Avec de petits groupes
❖ Dialogue systématique
• Offre d’un paquet minimum répondant au besoins de la communauté par :
❖ Consultation curative
❖ Soins aux malades chroniques
❖ Soins des groupes à haut risque
❖ Assainissement de environnement
❖ Éducation sanitaire communautaire

E) La gestion de la qualité

a) Les 7 principes management de la qualité (ISO 9001 : 2015, § 0.2).

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 Planification et gestion
1- Orientation vers le client :

Il s’agit de:

- Identifier Les besoins et attentes des clients.

- Communiquer ses besoins en interne.
- Mesurer la satisfaction des clients et réagir aux résultats.
- Orientation client : Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en
comprennent les besoins présents et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et qu’ils s’efforcent
d’aller au-devant de leurs attentes.
- Fidéliser le client : Les besoins et attentes des clients sont les moteurs de la planification et de
l’exécution des activités. Donc, pour améliorer la qualité de vos produits et/ou services, il faut
connaître vos clients et leurs besoins.

Définition du client

Un « client » est une organisation, une communauté ou un individu quelconque qui fera des
jugements sur la qualité de vos produits et/ou services et/ou les utilisera.

Type de clients

Il y a trois types de clients. Pour améliorer la qualité de vos produits et/ou services, il faut bien
connaître vos clients et leurs besoins car, cette qualité dépend de leurs besoins et attentes.

2. Leadership :

Le leadership consiste à « guider les gens dans une direction à l’aide d’une idée, à leur faire partager
une vision pour l’avenir, et ensuite à les accompagner vers la réalisation de cette vision » Johnson.
Richard «TQM : Leadership for the qualtity transformation » Quality Progress. Mai 1993. p. 83.

Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’organisme, Il convient qu’ils créent et
maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s’impliquer
dans la réalisation des objectifs de l’organisme.

3 – Implication du personnel

Tu me dis, j’oublie. Tu m’enseignes, je me souviens. Tu m’impliques, j’apprends.

Le titre de ce principe est réducteur: en plus d’être impliqué (grâce au formidable travail de sa
direction) le personnel doit être compétent et se sentir valorisé.

Il est vraiment question de considérer l’individu sous le bleu de travail.

Dans cet esprit une reconnaissance doit être exprimée, en communicant sur la valeur ajoutée du
travail du personnel et des initiatives prises. Les compétences personnelles doivent être développées,
ce qui améliorera les compétences de l’organisme dans son ensemble.
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 Planification et gestion
4 – Approche processus

1. Analyse de systèmes / de processus :

Définition d’un Système :

(Ensemble, coordonné de processus tendant à obtenir un résultat)

Un ensemble d’organisation, de personne, de matériel ou de procédures associés à une fonction ou à

un résultat particulier.

Le système est habituellement constitué d’intrants, de processus et d’Extrants / résultas.

Intrants : Les intrants désignent les ressources nécessaires pour mener à bien une activité, une tâche.

Processus : C’est une série d’actions liées entre elles qui convertissent les intrants des fournisseurs en
extrants pour les clients. Chaque processus a des fournisseurs, des intrants, des extrants et des clients.

Extrants : Les extrants sont les résultats souhaités lorsque les activités sont réalisées dans les
normes.
5 – Amélioration

La vie, c’est comme une bicyclette : il faut avancer pour ne pas perdre l’équilibre. Albert Einstein

L’organisme doit constamment chercher à s’améliorer (la fameuse amélioration continue), à minima
pour conserver ses niveaux de performance, dans l’idéal pour progresser.

L’amélioration s’applique à des principes déjà énoncés: amélioration de la satisfaction client,

amélioration des performances des processus. Dans l’ISO 9001:2015, réduire les risques, saisir les
opportunités ou encore corriger les non-conformités sont autant de sources d’amélioration.

6 – Prise de décision fondée sur des preuves

L’amélioration d’un processus nécessite une information sur le fonctionnement de ce processus.

Il ne suffit pas de baser les décisions sur les instincts ou des impressions personnelles, mais sur des
données précises et fiables.

Par exemple :

•Au lieu de supposer ou de deviner ce que sont les besoins des clients, il faut collecter
les données, les analyser, les interpréter pour isoler la source du problème.
• Et quand une solution est mise en place les données vont permettre de suivre de prés
les résultats afin de s’assurer que le problème est résolu.
❖ Ces données sont obtenues à partir des :
• Système de suivi (monitoring) ;
• Enquêtes;
• Évaluations spéciales;
• Rapports;
• Registres.

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 Planification et gestion
– Données qualitatives :

❖ Elles sont les plus importantes.

❖ Elles nous indiquent la manière dont les activités exprimées, sont menées. Cependant, elles
sont les moins utilisées du fait de leurs mesures subjectives et la difficulté de les collecter.

Ces types de données sont obtenus à partir des sources suivantes :

• Les plaintes, doléances et incidents critiques;

• Les rapports de supervision;
• Les boîtes à suggestions;
• Les réunions et discussions de groupe;
• Le brainstorming.

7 – Management des relations avec les parties intéressées

Les relations sont le miroir dans lequel on se découvre soi-même. Jiddu Krishnamurti

Les parties intéressées englobent tous les acteurs qui influencent ou sont influencés par les activités
de l’organisme.

Elles comprennent notamment: les fournisseurs, les banquiers, la réglementation… et même la

norme ISO 9001.

C’est en communiquant avec les parties intéressées et en tenant compte de leurs exigences que
l’organisme saura améliorer ses performances.

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 Planification et gestion

1- Justification : L'état du patient nécessite-t-il ou simplement justifie-t-il bien un soin ?

2- Type : Le type de soin que l'on décide de réaliser est-il le plus approprié ?

3- réalisation

4- moment : Le soin que l'on a effectué l'a-t-il été au moment le plus judicieux ?

5- explication Le soin qui a été effectué a-t-il été expliqué de façon satisfaisante ?

6- suivi : L'évolution du patient après le soin est-elle suivie de façon adéquate ?

7- Efficacité : L'évolution observée après le soin montre-t-elle qu'il a été efficace ?

8- innocuité : L'évolution observée après le soin révèle-t-elle des effets indésirables

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 Planification et gestion

B) LES COMPOSANTES DE L’ASSURANCE DE LA QUALITE

Conception de la qualité o Vision

o Normes
o Système de monitoring
o Formation
o Equipe
o Communication
o Leadership

Amélioration de la qualité Contrôle de la qualité

o Identification des problèmes o Supervision
o Etablissement des priorités o Evaluation
o Elaboration de solution o Suivi routinier :
o Exécution o Inputs
o Travail en équipe o Processus
o Résultats

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Planification et gestion

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 Planification et gestion

Le coût de non qualité

Le non qualité au niveau d’une organisation sanitaire à pour conséquence :

– Une dépréciation de la valeur des soins et des services fournis aux clients exposant
ceux-ci à des risques parfois mortels.

– Une diminution de la productivité ce qui se traduit par une insatisfaction des clients de
l’organisation. On constate dans ce cas une réaction de la demande des soins et services.
Ceci a pour conséquence le transfert de la demande vers des organisations concurrentes.

– Une augmentation des coûts de fonctionnement des services.

– Une insuffisance des budgets à couvrir les dépenses.

– Une augmentation des critiques.

– Une accentuation des tensions.

– Un fléchissement du moral du personnel.

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 Planification et gestion

Démarche de l’amélioration de la qualité

1. La démarche qualité
La démarche qualité est le processus mis en œuvre pour implanter une politique qualité définie
au préalable par l’équipe pour s’engager dans une démarche d’amélioration continue. C’est
une technique de management et d’aide à la décision qui concourt à atteindre des objectifs et
à satisfaire les clients.
Les principes fondamentaux d’une démarche qualité sont :

• Des objectifs généraux clairs;

• un engagement et du leadership;

• une attention centrée sur les «clients» ;

• une analyse de l’organisation par l’approche processus ;

• une participation de tout le personnel (approche participative) ;

• des données quantitatives et qualitatives ;

• des indicateurs d’activité et de qualité bien définis ;

• une documentation appropriée.

Cette démarche qualité, une fois engagée, permet d’améliorer l’organisation, de réduire
les dysfonctionnements, de minimiser les coûts et de motiver les équipes. Il s’agit d’une
amélioration continue et d’une tendance vers l’excellence

Processus
• Personnel • changement de
• Infrastructures l'état de santé
• ce qui est fait • satisfaction des
• produits
• comment il est clients
• technologie .
fait
• Extrants/
• ....
Intrants Résultats

Figure d’un Exemple de processus

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 Planification et gestion

➢ Le cycle de la démarche qualité

Appelée communément “la roue de Deming”, la démarche est cyclique, comprenant quatre
phases (planifier, faire, vérifier, améliorer) qui s’enchaînent afin de s’inscrire dans une logique
d’amélioration continue

Roue de Deming

La roue est généralement mise sur un plan incliné, qui représente la difficulté grandissante
dans le processus d’amélioration et la quantité d’efforts nécessaire pour arriver à une qualité
totale. Cette démarche vise la satisfaction du client. Pour éviter de revenir en arrière, on met
une cale sous la roue qui l’empêchera de redescendre, cette dernière (AQ) représente le système
de l’assurance qualité (audits réguliers, documentations, etc.).

➢ Les six étapes de la résolution des problèmes

Un problème se définit comme un écart ou un décalage entre ce qui existe et ce que l’on
souhaiterait.
3.1. La première étape : identifier le problème (réf. planification).

Parmi les outils nécessaires : Brainstorming (annexe 1), Matrice de critères, Organigramme
(annexe 2), Outils statistiques

3.2. La deuxième étape : définir le problème (réf. planification).

Parmi les outils nécessaires : Série de questions, Organigramme

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 Planification et gestion

3.3. La troisième étape : identifier l’équipe.

Cette étape consiste à rassembler l’équipe qui doit travailler sur le problème. Cette dernière
doit avoir une connaissance parfaite et plus approfondie du processus concerné par ce problème.
Elle doit être capable de prendre des décisions habiles et d’apporter des solutions auproblème.

Le choix de l’équipe est fait par le groupe qui a énoncé le problème, en s’appuyant sur un
certain nombre de questions auxquelles elle est tenue de répondre.

➢ Quelques exemples :

✓ dans quel service a surgi le problème ?

✓ quelle activité est concernée par le problème ?

✓ qui effectue cette activité?

✓ qui décide de l’organisation de l’activité ou de la tâche ?

✓ qui fournit les intrants pour cette activité ?

On peut parfois faire appel à des personnes externes au processus, quand leurs compétences
sont sollicitées.
➢ Parmi les outils utilisés : l’organigramme

3.4. La quatrième étape : analyser et identifier les causes (réf. planification).

Parmi les outils nécessaires: diagramme de processus, diagramme de cause à

effet, Graphiques, diagramme de Gantt, tableau de collecte des données.

3.5. La cinquième étape : mettre au point des solutions.

Cette étape est la raison d’être de l’initiative pour l’amélioration de la qualité. Elle a pour
objectif de formuler une solution capable de résoudre le problème en éliminant manifestement
ses causes. L’équipe doit établir une liste de solutions potentielles, les examiner soigneusement
avant d’en retenir ou de choisir les plus justes et de les formuler ensuite.
➢ Les outils nécessaires pour cette étape : brainstorming, analyse des affinités, matrice de
hiérarchisation, organigramme

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 Planification et gestion

3.6. La sixième étape : mettre en œuvre la solution.

Même si la solution choisie est la plus pertinente et la plus appropriée, elle ne résoudra pas le
problème si sa préparation et sa mise en application ne sont pas adéquates. C’est au cours de
cette étape que le cycle PFVA trouve tout son intérêt :

• planifier la mise en œuvre (Planifier) ;

• appliquer la solution (Faire) ;

• Suivre et déterminer si la solution a produit des résultats (Vérifier) ;

• prendre des décisions pour voir s’il faut modifier, élargir ou tester une autre solution
(Améliorer).

➢ Outils nécessaires : matrice de hiérarchisation, organigramme, diagramme en bâtons et

secteurs, graphiques, histogramme, diagramme de Gantt
➢

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 Planification et gestion

Annexe 1 : Le Brainstorming

Le Brainstorming est un moyen pour les équipes de générer très rapidement un maximum d’idées
en mettant à profit la dynamique du groupe et la réactivité des participants.
➢ Comment l’utiliser :
• Ecrivez la question ou le point à examiner par le brainstorming sur un tableau papier ou
sur tout autre endroit qui pourra être vu de tout le monde. Assurez-vous que tout le monde
comprend bien le sujet à examiner.
• Passez en revue les règles du brainstorming :
✓ Ne débattez pas d’idées lors du brainstorming
✓ Ne portez pas de jugement, il n’est pas permis de critiquer les idées d’autres
participants
✓ Toute idée est acceptable et la bienvenue
✓ Développer les idées d’autrui
✓ La qualité des idées

Annexe 2 : Organigramme

Un organigramme est tout simplement une représentation graphique du fonctionnement d’un

processus et il illustre au minimum la succession des étapes. Le plus simple (l’organigramme
général ou de premier niveau), une version détaillée (l’organigramme de deuxième niveau), et un
autre indiquant les personnes impliquées dans les diverses étapes organigramme de déploiement
ou organigramme matriciel).

➢ Quand l’utiliser ?

Un organigramme sert à préciser la manière dont les choses marchent actuellement et comment on
pourrait apporter des améliorations.
• Organigramme de processus de premier niveau :

Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4

91
 Planification et gestion

• Organigramme détaillé ou de deuxième niveau :

92
 Planification et gestion

Annexe 3 : plan de collecte de données pour les indicateurs retenus :

Ce tableau est préconisé pour faire la planification de la collecte des données

permettant devérifier les causes du problème.

Problèm Indicateur Informatio Source Collecte des données Analyse des données
e et/ ou de mesure des n de
cause causes données Méthode Outils Qui Fréquence Qui analyse
Propables d’obtenti d’obtenti fera les données Fréquence
on des on des la
données données collec
te

Annexe 4 : Matrice de priorisation des solutions

La matrice de priorisation des solutions permet à l’équipe de classer les solution par ordre de
priorité, c’est à dire indiquer à l’équipe par où elle doit commencer.

S1 S2 S3

Faisabilité

Accessibilité

Pertinence

Impact

Score

Priorité

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