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INTRODUCTION

1. PROBLEMATIQUE

Toute entreprise qu'elle soit privée ou publique

vise à atteindre ses objectifs. La définition et la réalisation de
leurs objectifs sont des missions qui demandent des efforts
considérables aux réponses de ces entreprises1. Pour qu'il
puisse réaliser ses objectifs, chaque dirigeant est ainsi
appelé à mettre à la disposition de l'entreprise tous les
moyens dont l’entreprise aura besoin ; il s'agit des moyens
humains, matériels et financiers.
A priori, l’entreprise est obligatoirement appelée à
tenir sa comptabilité. La comptabilité générale premier
système d’information dans l’entreprise, a essentiellement
pour objet l’enregistrement des flux entre l’entreprise et son
environnement, elle sert d’un système d’organisation de
l’information financière ; sa tenue est imposée par la loi à
toutes personnes physiques ou morales ayants le statut de
commerçant et soumise au régime fiscal du réel2. Dans le
même dynamique, elle représente un système d’information
formel qui fournit l’information du tiers sur la situation
patrimoniale de l’entreprise ; elle est globale dans la mesure
où elle permet de déterminer le résultat c’est-à-dire les
bénéfices ou les pertes pour l’ensemble de l’entreprise
annuellement
Cependant, l’importance des informations fournies
par la comptabilité générale, celle-ci ne sert qu’à enregistrer,
traiter, classer l’ensemble des informations relatives aux
transactions effectuées par l’entreprise, on sait ce qui y
rentre, on sait ce qui sort et on connaît l’impact de ces
transactions sur la situation financière de l’entreprise, mais
on ne sait rien de la façon dont les entrées ont étaient
traitées pour se transformer en sorties.
1
LASSEGUE Pierre, Gestion de l’entreprise et comptabilité, Edition DALLOZ, 1996.
p.22.
2
COSSU Claude et MILKOFF Richard, Comptabilité de gestion, Edition NATHAN,
1997, p.14.
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La comptabilité générale ne peut fournir donc des

méthodes d’analyse des conditions d’exploitation internes de
l’entreprise, et des éléments d’aide à la prise de décisions de
gestion. Ce manque, a nécessité la mise en place d’un
système d’information particulier destiné à fournir les
informations dont on a effectivement besoin pour la gestion
de l’entreprise. C’est la comptabilité analytique ou de gestion
qui est un outil essentiel pour la gestion. D’où, cette
affirmation de la comptabilité analytique d’exploitation
constitue un outil de gestion de l’entreprise, et ses
informations permettent d’effectuer des choix judicieux
quant à la prise de décision3. En somme, le fait de savoir
prendre une bonne décision, de la part des responsables,
implique la performance d’une entreprise.

En effet, la performance d’une entreprise est une

situation à ne pas négliger c’est elle que dépend l’avenir de
l’entreprise, d’autant plus, c’est un signe qui montre qu’elle
a atteint les objectifs fixés. Elle se manifeste à travers les
œuvres sociales, ainsi qu’à la satisfaction au personnel.
L'analyse de la performance va se décliner en deux grandes
notions : « l'efficacité qui mesure la capacité de
l'organisation à atteindre ses objectifs. On considère qu'une
activité est efficace si les résultats obtenus sont identiques
ou supérieurs aux objectifs définis » et « l'efficience qui est le
rapport entre les ressources employées et les résultats
atteints. Une organisation est efficiente si elle atteint les
objectifs fixés en optimisant les moyens utilisés c'est-à-dire
une meilleure utilisation des ressources pour une diminution
des coûts. »

Afin de bien mener notre étude, nous avons orienté

notre choix vers une entreprise industrielle. Généralement,
elle occupe une place très importante et constitue l'un des
éléments les plus dynamiques de la croissance économique
dans la stratégie d’un pays. Le souci majeur est de répondre
à cette préoccupation : « Quel est l’apport et l’impact de
3
CIBERT André, Comptabilité analytique de gestion, 3ème édition, Dunod, 2005, p.29.
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la comptabilité de gestion sur la performance de la

SOGEMIL ? Pour y répondre ces quelques subsidiaire feront
l’ossature de notre questionnement :
 Quel est l’apport de la comptabilité de gestion à
prise de décision d’une entreprise ?
 Quels sont les critères de la comptabilité de
gestion qui permettent d’apprécier la performance
d’une entreprise ?
 Le service de la comptabilité de gestion au sein de
la SOGEMIL est-il efficace ?
2. HYPOTHESES

L’hypothèse est « une série des réponses

supposées ou provisoires mais vraisemblable au regard des
questions soulevées par la problématique »4. LWAMBENGA
note que les hypothèses sont de réponses anticipées entre un
phénomène et un projet de solution au problème. C’est, en
d’autres termes des réponses anticipées à la question
principale de la problématique5. Dès lors, nous émettons les
hypothèses selon lesquelles :

 la comptabilité de gestion a une importance dans le but

d'analyser les coûts (directs, indirects, incorporables, non
incorporables, fixes et variables) afin d'expliquer le
résultat. Elle détermine aussi pour chaque dépense et
chaque charge, quelle part revient à tel produit et à telle
activité de l'entreprise. La performance d’une entreprise
peut être appréciée les critères d’efficacité, d’efficience et
de la pertinence.
 Il existe plusieurs critères d’appréciation de la
performance d’une entreprise par l’approche de la
comptabilité de gestion notamment, le l’étude de ration de
profitabilité, rentabilité économique, le coût de l’unité
d’œuvre, etc.,…

4
KUYUNSA BIDUM et SHOMBA KINYAMBA, Introduction aux méthodes de recherche
en sciences sociales, Ed. P.U.Z., Kinshasa, 1995, p62.
5
LWAMBENGA KABENDULA M., Pour une épistémologie de la recherche savante, éd.
MEDIASPAUL, Kinshasa, 2016, p.55.
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 Le service de la comptabilité analytique serait performant

et il contribue dans la performance de la SOGEMIL, c’est-
à-dire qu’il remplisse les différents critères de la
performance. Vu l’utilisation de la comptabilité de gestion
au sein de la SOGEMIL, nous espérons que ce service
contribue à sa performance financière.

3. CHOIX ET INTERET DU SUJET

La motivation a été de nous rassurer de la

conformité de la théorie relative à la comptabilité de gestion
apprise tout au long de notre formation académique à la
pratique sur le terrain. Ceci nous a permis de démontrer
l’importance de cette comptabilité dans une entreprise.
C’est pour nous un plaisir de traiter un sujet du
domaine de la comptabilité, car nous estimons que les
recherches sur le sujet contribueront à améliorer notre
expérience surtout au travail. A partir de ce sujet, nous
avons eu l’occasion propice d’approfondir l’étude et la
pratique de comptabilité de gestion au sein d’une entreprise
industrielle qui est un outil indispensable de la performance.
Etant de recherche dans le domaine de la gestion,
il constitue un document qui met en évidence des données
quantitatives, qualitatives et vérifiables pouvant servir à
d’autres recherches ultérieures.
4. OBJECTIFS DE L’ETUDE

L’objectif général de cette étude est d’analyser

l’apport et l’impact de la comptabilité de gestion dans la
performance financière de la SOGEMIL.

Au-delà de cet objectif général, nous avons dégagé

des objectifs spécifiques à savoir :

 Dégager l’importance de la comptabilité de gestion à la

prise de décision au sein d’une entreprise ;
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 Indiquer les différents critères pour apprécier la

performance d’une entreprise par l’approche de la
comptabilité de gestion ;
 Connaitre si le service de la comptabilité de gestion de la
SOGEMIL est efficace ;
 Dégager l’apport et l’impact de la comptabilité de gestion
à la contribution de la performance de la SOGEMIL.

5. DELIMITATION DU SUJET

Restreindre un champ d’étude ne devrait pas

être interprété comme une attitude de faiblesse ou d’une
fuite de responsabilité, mais, comme l’une des démarches
scientifiques6. Il a été nécessaire de délimiter notre travail
dans les temps et dans l’espace. Dans l’espace, la SOGEMIL
a été choisie comme cadre expérimental et dans le temps
notre étude couvre la période allant de 2018 à 2020.
6. METHODES ET TECHNIQUES

Tout travail scientifique, si modeste obéit une

méthodologie pouvant l’amener à bon port. A propos
SHOMBA K. confirme que c’est une voie particulière en vue
d’éclairer l’itinéraire de la réflexion permettant de saisir et
de démontrer le soubassement du phénomène sous
examen »7. Nous avons recouru à la méthode analytique qui
nous permis d’analyser des données récoltées dans le but de
bien circonscrire les évidences et tirer les conclusions qui
s’imposent.

Nous avons recouru aux techniques suivantes :

Pour les techniques :

 documentaire : elle consiste à consulter des

documents ayant trait à notre sujet ;

6
SHOMBA KINYANGAS, Méthodologies de la recherche scientifique, édition, puk, 2000,
p.29.
7
SHOMBA KINYAMBA, Méthodologie et épistémologie de la recherche scientifique, Presse
universitaire de Kinshasa, Kinshasa, 2013, p.28.
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 d’entretien : Elle nous permettra d’échanger

fructueusement avec quelques responsables
financiers de la SOGEMIL en vue de recueillir
certaines informations jugées utiles, d’obtenir les
données pouvant servir à vérifier et à compléter les
données d’autres sources ;
 La webographie : elle nous a permis à télécharger
des livres, les consulter pour enrichir notre
recherche.

7. CANEVAS DU TRAVAIL

Outre l’introduction et la conclusion, ce travail est

subdivisé en trois chapitres :

 le premier est intitulé « Généralités »

 Le deuxième présente le cadre expérimental de
l’étude qui est la SOGEMIL
 Le troisième aborde l’apport et l’impact de la
comptabilité de gestion dans la performance de la
SOGEMIL.
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CHAPITRE I : APPROCHE THEORIQUE DE L’ETUDE

Tout travail de recherche fructueux nécessite des

outils performants dans sa réalisation. Ces outils aident à
mieux comprendre le mécanisme de la comptabilité
analytique de gestion pour une entreprise industrielle.
SECTION 1 : LA COMPTABILITE ANALYTIQUE DE
GESTION

1.1 Définition

Pour pouvoir gérer et contrôler la gestion, le

gestionnaire a besoin d’information, des informations sur le
patrimoine et la situation financière de l’entreprise, qui sont
généralement fournit par la comptabilité générale, et des
informations sur les conditions d’exploitation des ressources,
et la réalisation des objectifs en comparant avec les
prévisions. La comptabilité analytique est la source
privilégiée de telles informations8.
La comptabilité analytique est un outil
d’informations internes qui évalue les rendements par centre
8
ALAZARD C. et SEPARI S., Contrôle de gestion, dunod, 2001. p.23.
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d’activité dans une entreprise afin d’analyser sa

performance.
Plusieurs auteurs ont attribué une définition à la
comptabilité analytique, retenant celles de ceux qui
paraissent les plus significatives, trois définitions sont à
mentionner :
 Tout d’abord, celle procurée par le PCG « la
comptabilité analytique d’exploitation est le mode de
traitement des données qui permettent de reclasser par
destination ou par fonction les charges et les produits
que la comptabilité générale a enregistré par nature
afin d’en faire l’analyse pour une période donnée »

 La deuxième sera celle de P .Lauzel et H. Bouquin, la

comptabilité analytique de gestion étudie les charges
pour apporter une contribution au diagnostic, à la prise
de décision, au contrôle.9

 Et une troisième définition celle de F. Engel et F. Kletz

dans Cours de Comptabilité Analytique sorti en Mars «
la comptabilité analytique est un instrument à usage
interne tourné vers la gestion de sous ensemble
distingué dans l’activité de l’entreprise.
Corrélativement il s’agit aussi très souvent du contrôle
à posteriori des responsables chargés de cette gestion 10.
»
La comptabilité analytique est un mode de
traitement des données dont les objectifs essentiels sont les
suivant :
D’une part :
 Connaître les coûts des différentes fonctions assumées
par l’entreprise ;

9
LAUZEL P., et BOUQUIN H., Comptabilité analytique et gestion, édition Sirey,
Paris, 1985, p.12.
10
ENGEL F., et KLETZ F., Comptabilité Analytique, écoles des mines Paris, 2005,
p.20.
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 Expliquer les résultats en calculant les coûts des

produits (biens et services) pour les comparer aux prix
de vente correspondants ;
D’autre part,
 Etablir des prévisions de charges et de produits
courants ;
 En constater la réalisation et expliquer les écarts qui en
résultent ;
 D’une manière générale, elle doit fournir tous les
éléments de nature à éclairer la prise de décision.
La comptabilité analytique contribue au processus
de gestion des entreprises en accumulant et traitant des
données sur les consommations de ressources, et en les
transmettant un décideurs pour éclairer leur choix de plan
d’action dans le cadre d’une analyse coût- bénéfice. La
comptabilité analytique est donc une branche des sciences
de la décision, c’est aussi une branche de la micro-économie
car elle s’attache à décrire le fonctionnement de l’entreprise,
et les informations qu’elle fournit sont elles-mêmes sujettes à
une analyse coût- bénéfice, puisque le gestionnaire ne
dépensera jamais plus pour une information de comptabilité
analytique que ce qu’elle sera susceptible de lui rapporter
dans l’amélioration de la décision.
Par la suite, une analyse comparative entre la
comptabilité générale et la comptabilité analytique s’avère
aussi nécessaire.
1.2. Les Insuffisances de la comptabilité générale

Les problèmes que la comptabilité générale ne

peut pas résoudre sont :
 Premier problème : Le résultat fourni par la
comptabilité générale est global. Le problème
ne se pose pas lorsqu’il s’agit d’une entreprise
mono produit : dans ce cas la contribution de ce
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produit au résultat est calculable sans difficulté

: c’est le résultat lui-même. Que se passe-t-il, en
revanche, si l’entreprise exerce plusieurs
activités ?
La comptabilité générale ne permet pas donc de
connaître le résultat par activité. Or dès que l’entreprise se
diversifie, la direction éprouve le besoin d’informations
détaillées par activité.
 Deuxième problème : La comptabilité générale,
en fin d’exercice, se pose des questions
auxquelles elle ne peut pas répondre par ses
propres moyens même s’il s’agit d’une
entreprise mono produit.
 Comment valoriser les stocks de produits finis et
d’encours ?
 Et la production de l’entreprise pour elle-même (non
destinée à être vendue) ?
 Troisième problème : La comptabilité générale
permet un contrôle à posteriori de la gestion
globale, et non un contrôle dynamique et
décentralisé du type contrôle -régulation. Car
l’une des finalités essentielles de la
comptabilité générale est de rendre compte de
ce qui s’est passé en terme de consommations
et de production au cours de la période
analysée.

1.3. Les objectifs principaux de la comptabilité

analytique

On retient des définitions citées précédemment

que les objectifs de la comptabilité analytique peuvent être
regroupés selon trois axes :
 P a g e | 11

1. l’axe – calcul des coûts et analyse de la rentabilité,

2. l’axe – contrôle de gestion,
3. l’axe aide à la prise de décision
L’axe – calcul des coûts et analyse de la rentabilité
Le premier objectif de la comptabilité analytique
est la détermination des coûts des produits et des services
proposés par l’entreprise à la clientèle. Dans cet axe la
comptabilité analytique constitue un outil de calcul, elle
permet aux entreprises la connaissance des coûts de revient
des produits, nécessaire pour la fixation de leur prix de
vente. La comptabilité analytique devient aussi un aide à la
comptabilité générale dans la mesure où elle permet
d’évaluer certains éléments du bilan (stocks des produits
finis, semi-finis, en-cours, les immobilisations créées par
l’entreprise).
L’axe – contrôle de gestion
Dans cette optique la comptabilité analytique
devient un moyen de contrôle et donc de pilotage, elle
permet :
 l’analyse des consommations et l’observation de leur
évolution ;
 la distinction entre les charges liées à l’activité de
l’entreprise (charges variables) et celles liées à la
structure (charges fixes) ;
 Le contrôle des consommations par comparaison avec
les prévisions ;
 L’analyse des écarts entre les prévisions et les
réalisations.
L’axe – L’aide à la prise des décisions
Le schéma ci-après montre le double rôle que joue
la comptabilité analytique dans le processus de décision :
 Afin que la direction puisse prendre toutes décisions
utiles et organiser leurs mises en œuvre, la comptabilité
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analytique doit lui fournir les informations nécessaires

en matière de coûts préétablis.
 Après la mise en œuvre de la décision, la comptabilité
analytique constate les coûts et résultats réels, et
effectue un rapprochement avec les coûts et résultats
préétablies, elle calcule les différences et les
responsables chercheront leurs causes (erreurs dans le
processus de prévision ou de décision, ou anomalies de
mise en œuvre), et mettrons en place des actions
correctives de sorte les mêmes erreurs ne se produisent
plus dans l’avenir. La comptabilité analytique fourni
donc aux managers un modèle économique qui leur
permet de tester leurs décisions avants de les prendre.
Figure 1 : Rôle de la comptabilité analytique dans le
processus de décision

DIRECTION

Prévoit Décide Met en

œuvre

COMPTABILITE
ANALYTIQUE DE
GESTION

Contrôle Constate

Séquence Acteurs
Comparaison
 P a g e | 13

Source : COSSU C. et MILKOFF R., Comptabilité de gestion, Nathan, 1997,

p.43.

1.4. Analyse comparative de la comptabilité analytique

et de la comptabilité générale

D’après les définitions citées précédemment, la

comptabilité analytique peut être qualifiée d’outil de
contrôle, de recoupement des informations dégagées par la
comptabilité générale. La comptabilité analytique donne des
informations plus détaillées sur la formation de résultat de la
comptabilité générale. Contrairement à la comptabilité
générale, la comptabilité analytique n’est soumise à aucune
obligation légale. Il y a aucune méthode exigée par la
législation, chaque entreprise est libre de choisir la méthode
qui la convient. La tenue d’une comptabilité analytique est
donc facultative selon les besoins de la société.
Malgré ses différences, la comptabilité analytique
est complémentaire à la comptabilité générale.
Quelques points qui les différencient sont
récapitulés dans le tableau suivant :
Tableau n°1 : Différences entre comptabilité analytique
et comptabilité générale
RUBRIQUE COMPTABILITE COMPTABILITE
GENERALE ANALYTIQUE
FINANCIERS ECONOMIQUES
- analyse - analyse de
patrimoniale gestion
Objectifs - régularité, - allocation
principaux sincérité, image optimale
fidèle - analyse de
- détermination du rentabilité
résultat - choix
- rentabilité d’investissemen
globale de t tarification
l’organisation
Règle d’affectation - suivant plan - par destination
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comptable
générale
- par nature ou par
compte
Documents de - Externe - Interne
base
Méthodes Vue globale et Vue détaillée de
synthétique des chaque
comptes activité et/ou produit
- évaluation - calculs des
résultat couts
- analyse financière - analyse des
- plan de trésorerie écarts
Usages - Outil de gestion - Outil de gestion
au niveau de la au niveau de
direction tous les
responsables
Source : COSSU C. et MILKOFF R., Comptabilité de gestion, Nathan, 1997,
p.48.

En un mot, la comptabilité générale répond surtout

aux besoins des informations sur le rapport de l’entreprise
avec son environnement (client, fournisseur Etat...) ; tandis
que la comptabilité analytique est un outil d’aide à la prise
de décision interne à l’entreprise (calcul des couts, des
charges,.....).
1.5. Les outils de la comptabilité analytique11

Afin de remplir son rôle la comptabilité analytique

procédera à une analyse des coûts par des méthodes qui se
distinguent les unes des autres suivant la manière de traiter
les différentes catégories de charges, on distingue la
méthode du coût complet « full-costing » et la méthode des
coûts partiels (′′direct-costing′′)
1.5.1. La méthode du coût complet
[Link]. Les coûts
11
MARCOUX M., Organisation & activités comptables, 2ème édition, collection Bréal
Rosny, 2003, p.202.
 P a g e | 15

L’analyse des coûts est un mode de traitement de

l’information dont les objectifs essentiels sont les suivants :
 connaître les coûts des différentes fonctions assumées
par l’entreprise ;
 déterminer les bases d’évaluation de certains éléments
du bilan (stocks par exemple) ;
 expliquer les résultats en calculant les coûts des
produits pour les comparer aux prix de vente
correspondants.
D’une manière générale, elle doit fournir tous les éléments
de nature à éclairer les Prises de décision et permettre le
contrôle de gestion.
Les charges sont les valeurs financières que
dépense l’entreprise pour bénéficier des services des tiers.
Les charges sont classées par nature dans la comptabilité
générale, et reclassées par destination par la comptabilité
analytique.
Un coût est une somme de charges relatives à un
centre de coût de l’entreprise (coût d’approvisionnement,
coût de production, coût de revient d’un produit, ...).
Les coûts peuvent être classés selon plusieurs façons :
 Selon le stade d’élaboration du produit ;
 Selon le moment du calcul du coût ;
 Selon la nature des charges prise en compte ;
 Selon les activités de l’entreprise
A. Selon le stade d’élaboration du produit
On parle ici des coûts hiérarchiques c'est-à-dire
que les couts sont interdépendants entre- eux.
L’enchainement des calculs se présente comme suit :
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Figure 2 : coûts selon l’élaboration du produit

Coût d’achat

Coût de production

Coût de distribution

Coût de revient

Résultat analytique

Entrées de Matières Transformation Ventes de Résultat

de Matières en Produits
produits

Prix d’achat + frais et Coût d’achat de Coût de Prix de vente – coût

accessoires MP + Charges de production + de revient
production Charges de
distribution

A.1. Le coût d’achat

 P a g e | 17

Le coût d’achat est l’ensemble des coûts qui couvre

un approvisionnement, les frais de la mise en stock
éventuelle y sont compris (directes ou indirectes).
Selon le plan comptable, En ce qui concerne un
bien, il comprend les éléments suivants : le prix d'achat
convenu, soit la valeur monétaire résultant de l'accord à la
date d'opération des parties prenantes à la cession et les
frais accessoires, qui peuvent être des coûts liés directement
ou indirectement à l’acquisition, sont composés de
l’assurance, des commissions, des frais de transports, des
frais d’installations, des frais de déchargement, des frais de
mise en service,…
Sa formule se présente alors comme suit :
Prix d’achat de Matière Premières
- Réductions commerciales obtenues

Coût d’achat + Frais d’achat direct

+ Frais d’achat indirect (Nombres d’unités
d’œuvre × CUO du centre
d’approvisionnement)

Coût d’achat de + Stock initial de Matière Première

MP Utilisées - Stock final de Matière Première

A.2. Le coût de production

Le coût de production est l’ensemble des charges
occasionnées par la fabrication d’un produit ou d’un service,
c’est-à-dire la somme des coûts d’acquisition des matières
premières consommées, et des autres coûts directs ou
indirects engagés lors des opérations de production. Chaque
type de produit fini fabriqué par l’entreprise a son propre
coût de production.
De ce fait, il peut être calculé à partir de la formule
suivante :
 P a g e | 18

+ Stock Initial de produits finis

+ Encours initial de production
+ Coût d’achat de Matières Premières
utilisées
Coût de + Charges directes de productions
production
+ Charges indirectes de productions
(Nombres d’unités d’œuvre × CUO du centre
de production
- Encours final de production
- Stock final

A.3. Le coût de distribution

Le coût de distribution est composé exclusivement
des charges directes et indirectes qui concernent les
différentes opérations liées à la vente des marchandises, des
produits et des services (promotion des ventes, réalisations
des ventes, services après-vente).
Suivant l’organisation de la fonction distribution, le coût de
distribution peut être calculé par secteur géographique, par
canal de distribution, par commande, par produit,…
Se calcule par la formule :
+ Charges directs de distribution
Coût de + Charges indirectes de distribution
distribution (Nombres d’unités d’œuvre × CUO du centre
de distribution

A.4. Le coût de revient

Le coût de revient est le coût complet du produit.
C’est l’ensemble des charges occasionnées par la fabrication
et des charges hors-production, soit généralement des
 P a g e | 19

charges financières, des charges de recherche et

développement, d'administration et de distribution.
Puisque le coût hors production se calcule comme suit :
+ Coût de distribution
Coût hors
production + Toutes charges ne relevant pas la
fabrication

La formule du coût de revient est donc la suivante :

+ Coût de production
Coût de revient
+ Coût hors production

[Link] le moment de calcul de coûts

Par contre, il y a deux (2) types de coûts au moment de
calcul du coût : le coût constaté et le coût préétabli.
B.1. Le coût constaté
Ce coût est calculé à partir des charges réelles,
c’est-à-dire les dépenses déjà effectuées. Ce sont des coûts
comptables à posteriori, car il repose sur des consommations
connues.
B.2. Le coût préétabli
Le PCG définit le coût préétabli comme « un coût
évalué à priori ». Soit pour faciliter certains traitements
analytiques, soit pour permettre le contrôle de gestion par
l’analyse des écarts. Il se calcule ainsi à partir d’un coût de
la période précédente et d’un coût moyen calculé sur
plusieurs périodes. La différence entre les coûts préétablis et
les coûts constatés fait apparaître l’écart.
C. Selon la nature des charges prise en compte
 P a g e | 20

Le choix des typologies d’analyses à pratiquer

dépend des différents objectifs déterminés par l’entreprise.
On distingue de nombreuses méthodes pour analyser les
coûts mais dans le cadre de ce travail de recherche, nous
allons voir les méthodes suivantes : la méthode des coûts
partiels et la méthode des coûts complets.
[Link] l’activité de l’entreprise : Activity Based
Costing

Ce principe consiste à mettre en évidence le

processus et les activités. La première action à faire est de
réaliser un organigramme organisationnel afin de mettre en
évidence chaque centre d’activités. Puis, affecter un
inducteur de coûts pour chacune de ces activités. Ces
inducteurs de coût sont les « unités d’œuvre » qui permettra
de répartir les coûts totaux de l’activité. Ensuite, calculer les
sommes de chaque inducteur suivi du calcul de nombre
d’inducteurs consommés par chaque activités ; « quantités
d’unité d’œuvre ».
Enfin, déterminer le coût de l’activité selon la
formule :
Quantité d’unité d’œuvre * prix d’unité
d’œuvre

[Link]. Les charges

La connaissance du coût complet des produits
achetés, fabriqués ou vendues est un élément d’information
non négligeable pour piloter une entreprise et en contrôler
sa gestion.
Mais l’évaluation du coût complet n’est pas une
tâche facile, car il y a le problème de la nature des charges à
incorporer dans les coûts qui se pose. Les charges prises en
compte pour le calcul des coûts dans la comptabilité
analytique ne sont pas exactement les charges enregistrées
en comptabilité générale, on distingue :
 P a g e | 21

 les charges incorporables

 les charges non incorporables
 les éléments supplétifs.

 Les charges incorporables

Ce sont les charges normales d’exploitation
classées en comptabilité générale selon leur nature dans la
classe 6 (selon le plan comptable national), et qui seront
incorporé dans le calcul du coût en comptabilité analytique,
ou sont classées selon leur fonction.
 Les charges non incorporables
C’est les charges qui sont enregistrées dans la
comptabilité générale et qui seront exclues du calcul du coût
en comptabilité analytique, car elles ne correspondent pas à
l’activité ou l’exploitation normale de l’entreprise. Ce sont
des charges anormales ou exceptionnelles, il faudra aussi
exclure toutes charges qui correspondent à des exercices
antérieurs.
 Les charges supplétives
A l’inverse des charges incorporable ou non
incorporable, les charges supplétives ne sont pas
enregistrées dans la comptabilité générale, mais ils seront
inclues dans le calcul des coûts et prix de revient. Les
charges supplétives sont composées essentiellement de :
- La rémunération des capitaux propres de l’entreprise ;
- La rémunération du travail de l’exploitant dans une
entreprise individuelle.
Les charges de la comptabilité les charges de la comptabilité
analytique générale – les charges non
incorporables + les charges
supplétives

Mais, il y a aussi les charges directes et les charges

indirectes
 P a g e | 22

 Les charges directes

Les charges directes sont celles que l’on peut
affecter directement à un objet de coût sans analyse ou
calcul préalable, elles concernent un produit bien déterminé,
on distingue généralement deux types :
 La consommation de la matière première entrant dans
la composition d’un produit,
 Les charges directes de main d’œuvre.

 Les charges indirectes

Ce sont des charges qui ne sont pas affectables
directement à un objet de coût, elles nécessitent un calcul
intermédiaire pour être imputées aux coûts. Les charges
indirectes ne sont pas liées directement au produit fabriqué
(les salaires des responsables d’atelier, gérant, de la
secrétaire, les frais d’assurance, des loyers,....).
Figure 3 : affectation des charges de la comptabilité
analytique

Affectation directe

Coût de revient
Les
Les charges de la

charges
Comptabilité

Affectation
analytique

directes
Les
Imputation
charges
indirecte Traitements
s

[Link]. Centre d’analyse12

Le coût complet d’un produit ou service est
composé des charges directes propres à ce produit ou
service et d’une quotepart de charges indirectes. S’il est

MEYLON Gérard, Comptabilité analytique, 3ème Edition, collection dirigée

12

par
Philippe RAIMBOURG, p.287.
 P a g e | 23

relativement facile de déterminer les charges directes, la

répartition des charges indirectes nécessite un traitement.
On utilise généralement la méthode des centres
d’analyse pour la répartition des charges indirectes, le but
est d’obtenir rapidement le coût exact d’un produit
Les centres d’analyse correspondent à des
fonctions économiques de l’entreprise, leur nombre dépend
du type de l’entreprise et de son organisation administrative.
On peut classer les centres d’analyse selon les
grandes fonctions auxquelles ils sont rattachés Centre
d’administration :
Centre de financement ;
Centre de gestion de personnel ;
Centre de gestion des moyens matériels ;
Centre des prestations connexes ;
Centre d’approvisionnement ;
Centre d’étude technique et recherche ;
Centre de production ;
Centre de distribution ;
Autres frais à couvrir.
Ces centres sont répartis entre :
 Les centres opérationnels, dont l’unité d’œuvre est
physique (exemple : heures machine, heures ouvrier, la
tonne produite, kg de matière première utilisée.
 Les centres de structure, tel que l’administration
générale, financement..., pour lesquels aucune unité
d’œuvre ne peut être définie. Dans ce cas l’unité qui
permet l’imputation des coûts est une unité monétaire
(dans ce cas l’imputation est réalisée par un
pourcentage appelé taux de frais égal au coût du centre
d’analyse /assiette conventionnelle en unités monétaires
-milliers d’unités monétaires de chiffre d’affaires ....-).
A l’intérieur des centres opérationnels, on
distingue les centres principaux et des centres auxiliaires :
 P a g e | 24

Les centres principaux : C’est les fonctions

liées directement au niveau de
l’approvisionnement, au niveau de la
production, et au niveau de la distribution,
leur coût est imputé directement aux coûts
des produits.
Les centres auxiliaires : Ils jouent un rôle
secondaire car ils n’ont pas de relation directe
avec le produit, leur coût sera cédé aux autres
centres, ils fournissent des prestations aux
centres principaux.
[Link]. La répartition des charges indirectes

La méthode des centres d’analyse consiste à

répartir les charges indirectes dans les différents centres, et
à imputer ces charges aux différents coûts.
Cette répartition s’effectue en deux étapes :
 Répartition primaire : C’est la répartition des charges
indirectes incorporables, entre les différents centres
(auxiliaires et principaux).
 Répartition secondaire : Consiste à répartir les charges
des centres auxiliaires entre les centres principaux.
Les prestations réciproques : Les centres
auxiliaires peuvent réaliser des prestations destinées aux
centres principales mais aussi à d’autres centres auxiliaires,
c’est des prestations réciproques.
La répartition primaire et secondaire s’effectue
dans un tableau appelé « tableau de répartition des charges
indirectes ».
C’est un tableau à double entré, qui comporte un
certain nombre de colonnes verticales qui représentent les
différents centres dans l’entreprise, et un certain nombre de
lignes horizontales ou sont classées les charges par nature,
ces charges doivent être répartis entre les différents centres.
Cette répartition s’effectue à l’aide d’un critère fixé à
 P a g e | 25

l’avance, appelé clé de répartition, qui varie suivant le type

d’entreprise et suivant la nature de la charge.
Tableau 2 : Répartition des charges indirectes
Centres
Charge Centres Principales
Monta auxiliaires
par
nts Adminis Financ Approv. Product Distrib.
nature
t es °
605 à ………… ………… ………… ………… …………
69

Total
primair X X1 X2 X3 X4 X5
e
Rép

Secon - X1 - X2 
d.
Total
Second 0 0 Y1 Y2 Y3
.
kg
Heures Quantité
matière
Nature d'unité d'œuvre mains s
première
d’œuvres vendues
achetée
Nombre d'unités d'œuvres A B C
Y1/ Y2/ Y3/
Cout unitaire= Y/Nombres d'unités
A=CU1 B=CU2 C=CU3
Source : De Rongé et Cerrada, « Contrôle de gestion », Pearson Ed, 2ème
édition, 2008, p.210

L’imputation des charges indirectes aux différents

coûts :
Les charges indirectes ont imputées aux différents coûts en
fonction d’une unité d’œuvre ou d’un taux de frais.
 L’unité d’œuvre : L’unité d’œuvre est l’unité physique
de mesure dans un centre d’analyse servant à imputer
le coût du centre d’analyse aux coûts des produits
 P a g e | 26

intéressés. Les unités d’œuvre les plus fréquemment

retenues sont :
 L’heure de main d’œuvre pour les ateliers oû la
main d’œuvre est le facteur essentiel ;
 L’heure de machine pour les ateliers fortement
mécanisés ;
 Le poids des matières consommées ;
 Le nombre de pièces traitées.
Le coût des unités d’œuvres est calculé en divisant
le total des charges du centre après la répartition secondaire
par le nombre d’unités d’œuvre.
Coût de l’unité d’œuvre =
Total de charges de centre
'
Nombre d unitésd ' oeuvre

 Le taux de frais : Il est utilisé dans les centres de

structure ou il n’est pas possible de déterminer une
unité de mesure physique. Il est obtenu en divisant les
charges de centre par une assiette de frais : le chiffre
d’affaires, le coût de production...
Total de charges de centre
Taux de frais= Assiettes de frais

[Link]. La valorisation des sorties de stock

Dans la plupart des cas, les entrées de stock sont

valorisées à leur prix d’acquisition.
Le problème qui se pose donc est : comment
valoriser les quantités du stock qui sort des magasins de
l’entreprise, soit pour la consommation (transformation ou
production), soit pour la vente. Les méthodes de valorisation
des sorites de stock sont nombreuses, mais quelle que soit la
méthode utilisée, une règle essentielle doit être respectée
quelle que soit la méthode utilisée, une règle essentielle doit
être respectée
 P a g e | 27

Stock final = stock initial + entrées –

sorties

- Les entrées comprennent la quantité du stock achetés

ou produite.
- Les sorties comprennent la quantité du stock
consommée ou vendu.

a. La méthode du coût moyen unitaire pondéré

(CMUP)
Il en existe deux variantes :
 Le coût moyen unitaire pondéré de fin de période :
Les sorties de stocks sont valorisées en fin de
période, généralement la fin du mois, à un coût qui
correspond à la moyenne pondérée des coûts des entrées, y
compris le coût de stock initial
Valeur du stock initial+ Valeur des entr é es
CUMP = Quantit é du stock initial+ Quantit é des entr é es

 Le coût moyen unitaire pondéré après chaque entrée :

Dans ce cas on calcule le coût unitaire moyen pondéré après
chaque entrée de stock, au lieu d’attendre la fin du mois.
Valeur du stock avant l' entr é e+Valeur des entr é es
CUMP = '
Quantit é du stock avant l entr é e+Quantit é des entr é es

b. La méthode du premier - entré premier sortie

Cette méthode s’appelle également FIFO (First In,
First Out) ou la méthode d’épuisement des lots, elle consiste
à valoriser les orties de stock en valeur du stock le plus
ancien au plus récent.
Dans certains secteurs industriels (comme la
fabrication des produits alimentaires par exemple), il est
 P a g e | 28

indispensable d’utiliser la méthode FIFO, en raison de la

durée de vie limitée de certains produits.
c. La méthode du dernier entré – premier sortie
Cette méthode s’appelle également LIFO (Last In,
First Out), c’est l’inverse de la précédente, car elle consiste à
valoriser les sorties de stock en valeur du stock le plus
récent jusqu’au plus ancien, c'est-à-dire le stock qui rentre
en dernier au magasin de l’entreprise.
[Link] Intérêts et limites de la méthode des coûts
complets

Si le coût complet apporte au gestionnaire des

informations utiles aux décisions de gestion, il comporte
aussi des limites.

a. Intérêt de coût complet pour la gestion

 la méthode de coût complet est la seul qui

aboutisse au coût de revient puis au résultat par
produit, famille de produits ou activité. Elle
permet donc au gestionnaire de connaître la
participation de chaque produit, famille de
produits ou activité à la rentabilité de
l’exploitation.
 Le coût complet est un des indicateurs qui
permettent de définir la politique de prix. En
fonction du coût de revient, de la politique
commerciale de l’entreprise, de l’état du marché
et de la concurrence, le prix de vente peut être
éventuellement ajusté.
 Les entreprises qui travaillent sur devis doivent
être en état de construire un coût complet
prévisionnel pour un projet ou une commande.
 Les postes de stocks et d’immobilisations
fabriquées par l’entreprise pour elle-même
 P a g e | 29

figurant au bilan doivent être évalués au coût

complet.

b. Limites du coût complet

 La limite principale du coût complet tient dans

l’approximation que représente l’imputation des
charges indirectes. Si cette approximation est
supportable lorsque le processus productif et
l’organisation du travail limitent le volume des
charges indirectes, elle compromet la vérité des
coûts lorsque le volume des charges indirectes
augmente par rapport à celui des charges
directes. Les coûts obtenus perdent alors en
fiabilité et peuvent mener à des décisions de
gestion erronées.
 Le coût réel, connu a postériori, est lourd à
établir.
 Le coût complet, tel qu’il est élaboré avec la
méthode des centres d’analyse n’est pas
suffisamment explicatif. Les informations qu’il
apporte ne permettent pas toujours aux
opérationnels, de décider.
 Le coût complet n’est pas pertinent pour
résoudre tous les problèmes de gestion. Il ne
permet pas, par exemple, de décider s’il faut
arrêter la production d’un produit déficitaire
1.5.2. La méthode de coût partiel

Les coûts partiels sont les coûts qui par définition

n’incluent pas toutes les charges. Le but des différentes
méthodes de coût partiel est de pallier les insuffisances des
coûts complets.
On peut dire que la méthode des coûts complets
sert essentiellement à évaluer les produits stockés tandis que
les coûts partiels sont utiles pour la prise de décision. Un
type de coût partiel est donc choisi en fonction du problème
 P a g e | 30

à résoudre. Dans ce qui suit, sont présentés les principaux

coûts partiels.
[Link]. La méthode du coût variable « direct costing »
La méthode du coût variable » porte également le
nom « Direct Costing » en raison de ses origines
américaines, mai le terme est le faux ami, puisque « direct »
doit être traduit par « variable » et non pas par « direct ».
Cette méthode reprend la distinction des charges
incorporables en :
 Charges de structure ou charges fixes qui constituent le
coût des moyens, c’est-à-dire de la structure, dont
l'entreprise s'est dotée.
 Charges d'activité ou charges variables liées au volume
d'activité.
La méthode du coût variable consiste à ne prendre
en compte que les charges variables, qu’elles soient directes
ou indirectes, pour le calcul du coût et à gérer à partir de la
marge sur coût variable.
Charges directes Indirecte
s
Fixes - -
Variabl X X
es

La méthode du coût variable ou le direct costing

est un outil qui permet de modéliser les coûts pour analyser
et prendre de nombreuses décisions de gestion :
 Apprécier la profitabilité des différents produits à partir
de leurs marges sur coût variable ;
 Développer les produits à forte marge ;
 Abandonner une ligne de produits dont la marge sur
coût variable serait négative ;
 Juger de la performance des responsables en fonction
de la marge dégagée par leur secteur ;
 P a g e | 31

 Etablir des prévisions en fonction du niveau d'activité

envisagée
Certaines charges de l'entreprise varient selon le
volume de l’activité, alors que d'autres sont indépendantes
de l’activité, pour une structure donnée.
Figure 4 : distinction entre charges fixes et charges
variables

CHARGES

Charges fixes ou de Charges variables

Structure ou opérationnelles

- Liées à la structure de - Proportionnelles à

l’entreprise l’activité ou à la
production
- Indépendantes du niveau
d’activité

a. La marge sur coût variable

La méthode du coût variable fait apparaître des
marges sur coût variable par produit ou par activité. La
marge sur coût variable est proportionnelle au niveau
d’activité. C’est un indicateur de gestion précieux qui mesure
la performance d’un produit ou d’une activité. Elle permet de
répondre aux questions suivantes :
 Le produit ou l’activité est-il rentable ?
 Quelle est la contribution de ce produit à absorber les
charges fixes ?
 L’entreprise a-t-elle intérêt à le développer ou au
contraire à le supprimer ?
 P a g e | 32

Coût variable

D’AFFAIRES
CHIFFRE

Coût fixe
Marge sur coût
variable

Résultat

Marge sur coût variable = Chiffre d’affaires – Coût variable

On peut aussi calculer la marge sur coût variable unitaire

Marge sur coût variable = Prix de vente unitaire – Coût
unitaire variable unitaire

Quant à ce qui concerne le tableau différentiel de

résultat, il fait apparaître le résultat prévisionnel en fonction
du volume d’activités. Il s’agit de bien distinguer les charges
variables et les charges fixes ainsi que les Marges Sur Coût
Variable (MSCV), les coefficients sur MSCV.
L’établissement de ce tableau nous permet de
calculer le seuil de rentabilité (SR). C’est le Chiffre d’Affaire
critique ; qui signifie que le CA ne dégage ni bénéfice ni
perte et peut se calculer en valeur ou en quantité selon la
demande. Ce tableau nous permet aussi de déterminer le
point mort de l’entreprise, qui n’est autre que la date à
laquelle l’entreprise commence à réaliser des bénéfices.

Tableau différentiel de résultat :

Chiffres d’affaires
- Charges variables
= Marge sur coût de
 P a g e | 33

variable
- Coût Fixe
= Résultat net

Le seuil de rentabilité se calcule comme suit :

'
Chiffres d affaires ×Coût Fixe
=
Marge sur coût variable
Seuil de rentabilité ou Coût Fixe
= Taux de la marge sur coût variable
chiffre d’affaires
critique Coût Fixe
= Prix de vente unitaite−Coût variable unitaire

Il peut être utile de savoir à quelle date le chiffre

d’affaires critique est atteint, c’est-à- dire à partir de quel
moment l’activité de l’entreprise commence à dégager des
bénéfices. La détermination du Point Mort en jours se fait
par le calcul suivant :
Point Mort en = Seuil de rentabilité × 360 jours
Chiffres d ' affaires
jours

Par conséquent, l’entreprise pourra prendre des

décisions stratégiques suite à l’obtention du résultat
analytique, du seuil de rentabilité et la détermination du
point mort de l’entreprise. Notamment, si un produit sera
abandonné ou maintenu, si son coût variable est supérieur au
prix du marché. Cette méthode évite néanmoins la
répartition des charges fixes qui sont souvent des charges
indirectes et en plus, elle mesure l’apport de chaque produit
à la couverture des charges fixes.
b. La marge de sécurité
La marge de sécurité est la différence entre le
point mort et le chiffre d'affaires, ou la partie rentable de
l'entreprise :
Marge de Chiffre d'affaires – Point mort ou seuil de
 P a g e | 34

sécurité rentabilité

c. L'indice de sécurité
L'indice de sécurité mesure la marge de sécurité
en pourcentage du chiffre d'affaires. Il indique la baisse de
chiffre d'affaires que peut supporter l'entreprise avant d'être
en perte :
Indice de sécurité = Marge sur coût variable × 100
Chiffres d ' affaires

d. Avantages et inconvénients de la méthode de coût

variable (Direct costing)
 Avantages
o Simplification du calcul des coûts ;
o Evaluation des stocks indépendants de l’activité de
l’entreprise (comme le coût unitaire) ;
o Fourniture rapide des données liants coûts,
volumes de vente, marges (très important pour la
gestion) ;
o Détermination facile du point mort et des indices
dérivés ;
o Comparaison facile dans le temps et avec un
ensemble d’entreprises similaires.
o Le Direct costing facilite ainsi l’analyse des
résultats de l’exploitation.

 Inconvénients
o Distinction difficile des charges fixes et des charges
variables ;
o Danger de laisser échapper la masse des frais fixes
à une analyse critique du genre de celle qui est
faite dans la méthode des centres d’analyse ;
o Tendance à la minimisation des prix de vente ;
o La sous-évaluation des stocks puisqu’on ne prend
en considération que le coût variable.
 P a g e | 35

[Link]. Le coût variable évolué (direct costing évolué)

 Les limites de l’utilisation du coût variable simple

Supposons une entreprise qui fabrique et
commercialise plusieurs types de produits, et qui réalise de
différentes marges sur coût variable. Dans ce cas, quelles
décisions peuvent prendre cette entreprise si certains
produits réalisent de faible marge sur coût variable ?
L’entreprise peut abandonner les produits dont la
marge sur coût variable est faible, et conserver tous les
autres qui contribuent à la couverture des charges fixes.
Cependant il faut avoir conscience des limites de ce
raisonnement :
 Il ne prend pas en compte le fait que certains produits,
apparaissant comme profitables c'est-à-dire dégage une
forte marge sur coût variable, peuvent être à l'origine
de frais fixes élevés.
 Du point de vue commercial, on considère que pour une
augmentation du chiffre d'affaires, c'est le produit dont
le taux de marge est plus élevé qui permettra la plus
forte augmentation du résultat global; Mais c'est encore
une fois supposer que tous les produits consomment de
la même façon des frais fixes.
 Or, il arrive fréquemment que les produits à forte
marge, souvent les plus sophistiqués, soient ceux qui
génèrent le plus de frais fixes.
A partir de cela on peut dire que les limites
évoquées, concernant la méthode du Direct costing, portent
avant tout sur l'analyse des frais fixes ; C’est pourquoi elle a
été prolongée et améliorée dans ce sens, et se fait
l'apparition de la méthode du coût variable évoluée
a. Les principes du coût variable évolué
 P a g e | 36

La méthode du coût variable évoluée consiste à

approfondir l'analyse des charges fixes et d'en distinguer
deux types :
Les charges fixes directes (loyer ou amortissement du
matériel spécifique à tel ou tel produit ...).
Les charges fixes indirectes (amortissement des
installations communes, frais administratifs ...).
Dans ce cas, l'ensemble des charges variables et
charges fixes directes seront imputées aux objets de coûts
Cette méthode cherche à conserver les avantages
de l’analyse en charges variables et charges fixes, mais
propose un traitement particulier pour ces dernières.
La méthode de l’imputation rationnelle permet de
modifier le montant des charges fixes en fonction de
l’activité, et d’obtenir des coûts complets corrigés des
variations saisonnières et donc comparable d’une période à
l’autre.
L’imputation rationnelle ne retient donc dans le
coût de revient que la part des charges fixes qui correspond
au volume normale de la production, on passera donc d’un
coût de revient réel à un coût de revient rationnel.
b. Les étapes de la méthode
 Distinction des charges variables et des charges fixes :
cette étape consiste à distinguer, au sein de chaque
centre d’analyse, les charges fixes et les charges
variables.
 Détermination du coefficient d’imputation rationnelle :
pour éviter l’incidence du niveau d’activité sur les
charges fixes, il est nécessaire de déterminer dans
chaque centre d’analyse un niveau d’activité ′′normale′′,
correspond aux ′′conditions d’exploitation habituelle ′′.
Le choix du niveau normal d'activité conditionne
toute l'analyse. Il doit être fixé a priori en tenant compte :
 P a g e | 37

- de l'infrastructure de l'entreprise ou du centre de

travail (utilisation optimale de la capacité de
production).
- des possibilités de développement de l'infrastructure à
moyen terme
En comparant, pour une même période, le niveau
d'activité réel avec le niveau d'activité normal il est possible
de faire apparaître un taux d'activité ou le coefficient
d’imputation rationnelle (CIR) qui est le rapport entre
l’activité réelle et l’activité normale
CIR Activité réelle
= Activité normale

Les charges retenues pour le calcul des coûts : Les

charges variables qu’elles soient directes ou indirectes sont
prises en compte dans les mêmes conditions que dans les
méthodes des coûts complet ou du coût variable.
Les charges fixes sont également retenues mais
par leur montant imputé rationnellement qui est égal à
Charges fixes imputées = Charges fixes réelles
× CIR

Cela signifie donc :

 Qu’en cas d’activité normale, toutes les charges fixes
réelles sont prises en compte, et les coûts obtenus sont
identiques à ceux obtenus dans la méthode du coût
complet.
 Qu’en cas de sous-activité, c'est-à-dire que l’activité
réelle est inférieure à l’activité normale, On fait
apparaître alors un coût de sous-activité ou un coût de
chômage (charges fixes réelles – charges fixes
retenues), on dégage donc un malus de sous-activité.
 Qu’en cas de suractivité, c'est-à-dire dans le cas
contraire, on prend en compte un montant de charges
 P a g e | 38

fixes supérieur au montant réel, soit un bonus de

suractivité.
1.6. La gestion des stocks

Généralement, la gestion des stocks étudie la

quantité de produits disponibles dans un magasin basée sur
le mouvement de l’achat et de la vente qui se produit dans
l’entreprise. De ce fait, la fiche de stock peut être le principal
outil pouvant déterminer l’évolution de la consommation
moyenne quotidienne. Il sera donc possible de bien gérer les
stocks afin de prévoir, en temps opportun, l’établissement de
la commande. Pour ce faire, l’entreprise doit d’abord
déterminer 11: le stock minimum, le stock de sécurité ainsi
que le stock d’alerte pour chaque type de produit.
 Stock minimum est la quantité utilisée pendant le délai
d’approvisionnement habituel.
 Stock de sécurité est la quantité supplémentaire qui
permet de pallier un retard de livraison ou un
supplément de consommation. Généralement il est
évalué en pourcentage du stock minimum.
 Stock d’alerte correspond au moment du
déclenchement de la commande.
Stock = Stock minimum + Stock de
d’alerte sécurité

SECTION 2 : GENERALITES SUR LA PERFORMANCE

FINANCIERE PAR L’APPROCHE DE LA
COMPTABILITE DE GESTION

Après avoir parlé du vif du sujet, nous devons tout

d’abord avoir une connaissance préalable sur la performance
financière. Ainsi, nous allons exposer sa définition et ses
indicateurs.
2.1. Définition
La performance est à la fois l’accroissement du CA,
de la part de marché et du bénéfice ; elle se manifeste aussi
 P a g e | 39

à travers les œuvres sociales, ainsi qu’à la satisfaction

donnée au personnel. La performance est l’innovation et la
variation de la gamme des produits ; elle est la
démultiplication des unités de production et du service pour
la conquête et la fidélisation du client.
Dans cette optique, la notion de performance
englobe deux concepts :
l’efficacité qui est la réalisation de l’objectif initialement
fixé ;
l’efficience qui est la comparaison des résultats obtenus
aux moyens mis en œuvre pour la réalisation de
l’objectif.
En effet, l'évaluation et la mesure de la
performance financière s'effectue principalement à travers
les indicateurs de performance financière.
2.2. Indicateurs

L'évaluation de la performance financière

s'effectue principalement à travers des indicateurs de
performance financière.
Les indicateurs15 permettent de définir la nature de la
performance et se présente souvent par des données
chiffrées, de représenter les progrès et les points faibles de
l’entreprise. On distingue les indicateurs externes de
l’entreprise, et les indicateurs internes. Dans le cadre de
notre étude, nous allons voir les indicateurs les plus
pertinents.
2.2.1. Indicateurs internes :

Le Ratio de profitabilité qui mesure l’écart entre le

prix de vente d’un produit ou d’un service et la somme des
coûts engendrés par sa mise sur le marché.
Ce taux mesure le profit au montant des ventes : profit/ vente
 P a g e | 40

𝐑𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐝𝐞
𝐩𝐫𝐨𝐟𝐢𝐭𝐚𝐛𝐢𝐥𝐢𝐭é
Profit
= Vente

Le Ratio de rentabilité est la rente revenant à ceux

qui ont apporté les capitaux.
- Pour le capitaliste, l’indicateur est obtenu par le
rapport : profit / Capitaux propres
Le Ratio de Profit
= Capitaux propres
rentabilité

- Pour le gestionnaire l’indicateur est obtenu par le

rapport : profit/capitaux permanents
Le Ratio de Profit
= Capitaux permanents
rentabilité
2.2.2. Indicateur externe :

Les écarts sont le constat entre les prévisions et les

réalisations.
Ces écarts peuvent provenir soit des quantités :
consommées ou vendues, soit des prix : d’achat ou de vente,
coût unitaire préétabli.
Ecart global = Donnée réelle constatée – Donnée
préétablie ajustée au réel constaté

La réalisation de l’analyse des écarts procure un

grand intérêt pour la gestion de l’entreprise, car il pourra
conduire vers des actions correctrices visant à modifier les
résultats futurs, et à réviser les standards pour le calcul des
coûts préétablis.
 P a g e | 41

CHAPITRE 2 : PRESENTATION DE LA SOGEMIL

Il sera question dans ce chapitre de présenter

notre champ d’investigation qui est la Société Générale des
Eaux Minérales Naturelles et des Limonades SOGEMIL.
SECTION 1 : IDENTITE DE LA SOGEMIL

Dans cette section le but est de connaitre l’entité

qui servira du modèle pour nos investigations. C’est ainsi
notre choix s’est figé sur la SOGEMIL qui est une entité
privée et de production de l’eau minérale. Elle serait à
mesure de nous fournir les éléments essentiels pour notre
étude.

1.1. Historique

La Société Général des Eaux Minérales et des

Limonades SOGEMIL en sigle, était avant connu sous le nom
des Etablissement NYEMBO SHABANI & fils constituée
depuis l’année 2000. Pendant que la société était entre de se
constitué sous sa dénomination actuelle ; la SOGEMIL existé
 P a g e | 42

déjà. Dans l’attente de sa création légale et l’élaboration de

ces statuts, l’organisation opérait quand même, suivant les
besoin de facilité et d’efficacité sous la dénomination de
social du promoteur.

Le premier site d’exploitation choisi fut la vallée

de Kwamout à un kilomètre et demi du chemin de fer de l’ex
ONATRA à Kimwenza-gare. La première concession fut
acheté en 2011 donc sa superficie fut de cinq hectares dans
laquelle s’y trouvée une source d’eau douce de surface.

Apres les analyse faite par l’Office Congolaise de

Contrôle (OCC) afférentes au contrôle bactériologique et
microbiologique et celle physico-chimique, sur ce source
d’eau, s’avérant excellentes, mais il a fallu un retraitement
pour réduire le niveau élevé des ions (sels). Par conséquent
l’exploitation fut déconseillée suit aux couts de traitement
très élevés. Ce à quoi il importe d’amender la proximité des
agglomérations habitées et des activités des champs et
d’élevages du petit bétail. Le danger de pollution des eaux
était donc élevé. Il était représenté par les déjections
animales, les engrais et des déchets humains.

Suite cette problème, le cadre décidèrent de

cherche les eaux de profondeur par un forage de 60 à 100
mètres équipé en DN 125, toujours à Kimwenza. Pour plus
‘assurances, le promoteur a recouru à un éminent sourcier,
le Révèrent frère RAPH, de la congrégation des pères de
prémontrés. On lui doit la découverte de la localisation des
nappes d’eaux souterraines exploitées.

Les résultats révélèrent plus que satisfaisants.

Les échantillons furent analysés par les laboratoires de
l’OCC, de la REGIDESO SA et de l’université de Kinshasa.
L’avantage de l’eau de source puisée directement de la
nappe phréatique est qu’elle provient d’un environnement
protégé de toute contamination dès son captage à son point
d’émergence et d’ici à l’usine d’embouteillage, à condition
 P a g e | 43

toutefois que l’équipement et le procédé de mise en bouteille

répondent correctement à des normes sanitaires sévères
prescrites par l’OMS.

Mais les difficultés d’obtenir un courant

électrique de moyenne tension et un raccordement de
REGIDESO de la Gare de Kimwenza au site d’exploitation, la
possibilité causée par la carence des voies d’accès,
l’impossibilité d’acquérir une concession inhabitée et d’au
moins 50 hectares et plus loin de Kinshasa un emplacement
offrant les meilleures conditions possibles d’exploitation.

Depuis 1990, Monsieur SAM DAYO s’est

beaucoup intéressé au problème de retraitement des eaux de
la REGIDESO, il a monté, à partir des moyens locaux, une
entité de retraitement des eaux de la REGIDESO d’une
capacité horaire de 2000 litres. Les équipements en inox
étaient fabriquées avec le concours de la main d’œuvre de
l’Institut Technique de Gombe au sein du quel œuvrent des
techniques formés à l’Institut Technique de MUTOSHI,
installé à Kolxezi au Katanga.

La raconter de la fin de l’année 2009 eut pour

effet positif la détermination de s’associer et d’investir
d’importances capitaux financiers en vue de valoriser une
ressource locale, de créer des emplois, d’offrir au marché un
produit nouveau et essentiel à la vie, d’ouvrir la voie de
l’industrialisation de pays par ses propres fils.

La SOGEMIL fût officiellement créée le cinq

avril 2004 (5 avril 2004).

1.2. Cadre juridique

Jadis appelée Etablissement NYEMBO SHABANI

et fils, la Société Général des Eaux Minérales et des
Limonades SOGEMIL en sigle, est une société congolaise
privée à responsabilité limitée.
 P a g e | 44

La SOGEMIL s’est vue attribuer une

personnalité juridique, au terme de l’arrêté interministériel
numéro 057/CAB/MIN/PLAN/2005 et
207/CAB/MIN/IND/2005 signé le premier juillet 2005
résultant du protocole d’accord ANAPI 2005.

Toute cette procédure s’est finalisée par une

immatriculation au registre de commerce et à une attribution
du numéro d’identification national 01-316-N50911Y. Cette
dernière a été délivrée à la capitale Kinshasa en Décembre
2007, d’où l’ouverture à la SOGEMIL de la voie de
production et de commercialisation sur le marché.

1.3. Siège social & d’exploitation

La SOGEMIL siège dans la ville province de

Kinshasa, commune de Lemba, au quartier Gombele Righini,
avenue Kitoko numéro 05.

Le siège d’exploitation de la SOGEMIL est situé à

plus au moins trois cent soixante-dix kilomètres (±370) de
son siège social, dans la priapique de la ville de Matadi, dans
la province du Kongo Central, sur la route nationale numéro
un, dans le quartier rural de Tshimpi, commune Urbino-rural
de Matadi, a quelque mètre du pont Maréchal MOBUTU sur
la rive droite du fleuve Congo.

1.4. Actionnariat et Activité

La société Générale des Eaux Minérales Naturelles

et des Limonades, SOGEMIL en sigle, a été constitué d’un
capital social d’un montant de l’ordre de vingt millions de
Francs congolais (20 000 000 FC) représentant mille (1 000)
parts sociales de vingt mille (20 000) Francs congolais
chacune.

Ce capital social est intégralement souscrit et

libéré comme suite :
 P a g e | 45

Monsieur Eugène DIOMI NDONGALA NZOMAMBU

souscripteur de cent part sociales qu’il libère par un
apport en numéraire de deux millions de Francs
congolais (100 parts X 20 000 = 2 000 000 FC) ;
Monsieur Louis LUTETE VANGU souscrit vingt part
sociales qu’il libère par un apport en numéraire de
quatre cent mille francs congolais, (20 part X 20 000 =
400 000 FC) ;
Monsieur Jean G. NYEMBO SHABANI souscrit huit cent
quatre-vingt parts sociales qu’il libère par un apport en
industrie et en numéraire de dix-sept millions six mille
Francs congolais (880 part X 20 000 = 17 600 000 FC).
1.5. Actives

La SOGEMIL fonctionne essentiellement autour de

trois activités qui sont la production des eaux minérales
naturelles en bouteille en plastique ainsi que leur
commercialisation. Par production d’eaux, il faut entendre le
traitement des eaux de sources de Tshimpi par les
techniques de stérilisation, de filtrage et d’ozonisation ainsi
qu’à la mise en bouteille automatique de ces eaux dans
l’usine de production.

Elle dispose d’une cuve servant de tank de

réservoir d’eaux brutes en provenance directe de deux
sources de captage d’eaux. C’est à partir de cette cuve que
l’on procède au chargement automatique de quatre autres
tanks qui servent de traitement d’eaux brutes, de stockage
d’eaux traitées ainsi qu’à la mise en bouteille de ces
dernières.

Tandis que la commercialisation est assurée par le

service vente. Elle consiste à écouler auprès des différents
consommateurs les produits finis issus de la production. Il
est important de signaler que la société ne dispose jusque-là
que de deux principales localités consommatrices de ses
produits à savoir : Matadi et ses environs et la ville province
de Kinshasa.
 P a g e | 46

En ce qui concerne les approvisionnements en

matières premières, fournitures et matières consommables, il
s’effectue soit localement, c’est-à-dire au pays soit
l’extérieure du pays, généralement en République de Chine
1.6. Objet social

La SOGEMIL a pour objet social la production, la

mise en bouteille et la commercialisation d’eau de qualité

En outre la mise à la disposition des

consommateurs d’une eaux de qualité d’une richesse
exceptionnelle de santé de bien-être, de meilleure croissance
et de longévité aux nourrissons et est source de bien-être de
la population

1.7. La garantie de la qualité

L’eau de la SOGEMIL est d’origine souterraine,

elle provient directement d’une nappe phréatique profonde
dont la source est solidement protégée par la nature. Elle est
garantie de toute contamination et de pollution. Elle est
produite selon les critères de qualité répondant aux normes
réglementaires internationales qui garantissent une qualité
optimale. Le promoteur dispose d’un certificat de conformité
pour l'ensemble des matériaux, entre autres aciers
inoxydables S304.

Ainsi la production de l’eau naturelle « Ma vie »

répond aux critères de système de système de qualité ISO
9022.
SECTION 2 : ORGANISATION DE LA SOGEMIL
2.1. Organisation structurelle

La SOGEMIL fonction avec trois directions pour

l’accomplissement de sa mission dont une à un caractère
opérationnel, et deux autres sont à caractère administratif et
commercial.
 P a g e | 47

2.1.1. La direction opérationnelle

C’est la direction et technique. Il s’agit en claire de l’usine

de production. Les directions administratives et
commerciales sont celles qui sont chargées de finances et de
l’administration ainsi que la direction commerciale.

2.1.2. Organisation fonctionnelle

Comme nous l’avons souligné dans les pages

précédentes, la SOGEMIL fonctionne grâce à des directions
structurées dont certaines sont administratives et
commerciales et d’autres techniques.

Quant à la gestion courante de cette société, elle

est assurée par un Président Directeur Général qui est
appuyé par un secrétariat et un service chargé des
contentieux.

2.1.3. Direction administrative et commercial

La force est de constater que l’ensemble de ces

directions sont implantées au siège social situe à Kinshasa,
mais il en existe de même des petites représentations au
siège d’exploitation à Matadi.

2.1.4. Direction administrative et financière

Cette direction s’occupe de la gestion des

ressources humaines, de la comptabilité, de la trésorerie, de
la gestion financière.

A ce titre, il chapeaute les services ci-après :

Le service de comptabilité ;

Le service de caisse ;

Le service de personnel ;

Les services généraux ;

 P a g e | 48

Le service de transport.

2.1.5. Direction commerciale

Elle est chargée de la gestion des produits finis
de la distribution et vente de ces produits finis. Elle
fonctionne avec deux services :

Les magasins produits finis

Les services ventes (dépôts)
2.1.6. Direction production et technique

Implantée essentiellement au siège d’exploitation à

Matadi, la direction production et technique équipant
complètement à l’usine de production de Matadi.

Elle a pour attribution :

 La gestion des matières premières et autres
matières ;
 La fabrication des bouteilles vides en plastique ;
 La production d’eaux minérales naturelles en
bouteille plastique ;
 La maintenance des machines de production.

Cette direction comporte en elle trois services :

Le service technique ;
Le service de production ;
Le service matière.
 P a g e | 49

Figure n°5 : organisation général de la SOGEMIL

PRESIDENT DIRECTEUR
GENERAL

SECRETARIAT GENERAL
ET CONTENTIEUX

DIRECTION FINANCIER DIRECTION PRODUCTION

DIRECTION COMMERCIALE
ET ADMINISTRACTIVE ET TECHIQUE

SERVICE SERVICE SERVICE SERVICE SERVICE SERVICE SERVICE

MAGASIN MAGASIN SERVICE
COMPTABLE CAISSE PERSONNEL GENERAUX TRANSPORT PRODUCTION TECHNIQUE MP PF VENTES
 P a g e | 50

En dehors de cet organigramme général de la SOGEMIL, voici la manière dont sont

hiérarchisées les attributions et tâches au niveau de l’usine de production à travers
l’organigramme qui suit :
Figure n°6 : organisation de l’Usine de production de la SOGEMIL

CHEF D’USINE

Service Production Service technique

Magasin matières premières

S/service Soufflage S/service chaine de production

Lessive Remplissage Capsulage Etiquette Chaudière

Datage Empaquetage
 P a g e | 51

Eq. Eq. Eq.1 Eq.2 Eq.1 Eq.2 Eq.1 Eq.2 Eq.1 Eq.2 Eq.1
Eq.2 Eq.1 Eq.2 Eq.1 Eq.2

Les travails sur le terrain sont exécutés par des équipes de travail. Ce sont des
équipes tournantes qui se relayent à tour de rôle. L’organigramme nous permet de comprendre
que les opérations techniques de
 P a g e | 52

Production dépendent toutes du service technique. Par contre

le service du soufflage dépend directement du service
production
SECTION 3 : ACTIVITE D’EXPLOITATION DE LA
SOGEMIL
3.1. Les opération d’exploitation de la SOGEMIL

Les opérations qui interviennent dans l’exploitation

de la SOGEMIL et qui concernent la fabrication de l’eau
minérale se présentent de la manière suivante, selon
procédure de production :
1. Le captage d’eau
C’est une opération qui consiste à récupérer l’eau qui provient
de la source enfin de le ramener dans le tank de 30 m3 d’eau.
2. Le filtrage d’eau
C’est une opération qui consiste à filtrer l’eau ou à enlever les
déchets qui se trouvent dans l’eau (calcaire et sel), de rendre
l’eau plus légère et détruire les bactéries par un ultra-violet.
Il y a 5 séries de filtrage :
Filtrage en céramique pour retenir la saveur
Water treatment Apparatus, pour retenir les petites
particules
Barre de stable en Sodium, pour rendre l’eau plus claire
Fine filtre, pour retenir les plus petites particules
Filtre OSMOS INVERSE, pour rendre l’eau plus légère.
Après toutes les séries de filtrage, l’eau passe par l’Ultra-violet
Water qui est un stérilisateur détruisant toutes les bactéries
nuisibles au corps humains.
Après l’Ultra-violet, l’eau passe par l’ozonisation, qui permet
de stabiliser l’eau.
 P a g e | 53

3. Le soufflage de bouteille
C’est une opération qui consiste à souffler les
préformes en vue de ramener dans le format de bouteille
plastique de 0,5 et 1,5 litre.
4. Le lessivage
C’est une opération qui consiste à nettoyer les bouteilles qui
attendent le chargement d’eau.
5. Le soutirage
C’est une opération consistant à remplir les bouteilles lavées.
6. Le capsulage
C’est une opération qui consiste à mettre les bouchons sur les
bouteilles d’eau chargées d’une manière automatique ou
manuelle.
7. L’étiquetage
C’est l’opération qui consiste à mettre les étiquettes sur les
bouteilles d’eau chargées d’une manière automatique ou
manuelle.
8. Le datage
L’opération consiste à dater sur les bouteilles pleines d’eau. Il
s’agit de la date de fabrication et celle de l’expiration du
produit.
9. L’empaquetage
C’est une opération qui consiste à emballer les bouteilles en
gammes de 0,5 et 1,5 litre respectivement à 12 et 6 bouteilles.
L’empaquetage à trois sous opération :
Couper
Coller
Serer à la chaleur
3.2. ORDRE DE SURVENANCE DES OPERATIONS
Les opérations effectuées dans le cycle d’exploitation
de la SOGEMIL se succèdent dans l’ordre ci-après :
Tank central de 30 m3
 P a g e | 54

3 Tank de 5 m3 à l’intérieur de l’usine

Filtrage
Fabrication des bouteilles
Mise en bouteille
3.3. Les opérations les plus couteuses
Le soufflage et l’étiquetage sont les deux opérations
qui coûtent plus à la SOGEMIL.
Les autres opérations effectuées par les machines
automatiques n’appellent pas de la part de la comptabilité une
analyse explicite de la main-œuvre directe.
 P a g e | 55

CHAPITRE 3 : ANALYSE DE LA PERFORMANCE DE LA

SOGEMIL PAR L’APPROCHE DE LA
COMPTABILITE DE GESTION

Ce chapitre porte sur l’analyse de la performance

par l’approche de la comptabilité de gestion dans la société
SOGEMIL.
Pour y arriver nous allons commencer par la
description du service comptable pour ensuite, analyser la
performance de la SOGEMIL par l’approche de la
comptabilité.
SECTION 1: LA DESCRIPTION DU SERVICE
COMPTABLE DE LA SOGEMIL

Dans ce point, nous allons donner les missions du

service de comptabilité de la SOGEMIL et la structure
fonctionnelle de cette dernier.
1.1. Missions du service de comptabilité de la
SOGEMIL
La SOGEMIL dispose un service de comptabilité
qui a pour mission :
- D’enregistrer et de classer les informations chiffrées en
décisions prises et des opérations effectuées ;
- Traiter les factures des clients (contrôle, imputation,
saisie…) ;
- Classer les documents comptables relatifs aux
opérations ;
- Tenir à l’ordre le livre de caisse ;
- Assurer le recouvrement ;
- Etablir le rapport mensuel des entrées et sorties et ;
- Etablir les statistiques des entrées et sorties.

1.2. Structure fonctionnelle du service de comptabilité

de la SOGEMIL
Le service de comptabilité de la SOGEMIL/Matadi
dépend directement de la direction générale qui est à
 P a g e | 56

Kinshasa il est ici organisé du point de vue humain et

matériel.
1.2.1. Composition humaine du service de la
comptable de la SOGEMIL/Matadi
Le service comptable de la SOGEMIL est composé
de 3 agents. Notamment : un comptable, une caissière et un
secrétaire.
Figure n°7 : Organigramme du service comptable de la
SOGEMIL/Matadi

Comptable

Caissière

Secrétaire

La figure ci-après nous montre qu’il y a une

relation verticale au sein du service comptable de la
SOGEMIL/Matadi, c’est-à-dire les informations proviennent
du secrétaire qui élabore la facture renvoie à la caissière qui
tient le livre de caisse et fait le rapport au comptable pour
enregistrer, classer les informations et conserver les
documents.
Tableau n° 3: Répartition des personnels comptables
selon le niveau d’étude
N Prénoms et Sexes Niveau Université Fonctio
° noms D’étud ou Institut ns
es
0 Gérard M Licenci UNIKIN Comptab
 P a g e | 57

1 NGOMA é le
0 Davina F Gradué ISC/GOMBE Caissière
2 NSONA
0 Alain NZUZI M Gradué ISTC/ Secrétair
3 MATADI e
Source : Service comptable de la société

Il ressort de ce tableau n° 3 que hormis le chef

comptable qui est détenteur d’un diplôme de licence en
économie, la, caissière détenteur d’un diplôme de licence en
comptabilité et le secrétaire est gradué en comptabilité.
1.2.2. Composition matérielle du service comptable
de la SOGEMIL/Matadi
Du point de vue matériel, la SOGEMIL regroupe les
matériaux selon le service, nous avons :
a. Les documents des stockages
Le fonctionnement du service de comptabilité de la
SOGEMIL utilise les documents de stockages suivant :
- Le fiche de stock : c’est un document qui présente
l’évolution des stockages en magasins. Donc les entrées,
les encours, les semi-finis et les sorties, enfin d’établir
la balance.
- Le bon de livraison : c’est un document qui donne
l’accès à la livraison des produits aux clients.
- Le bon de sortie magasin : c’est un document qui
permet la sortie des stocks au magasin.
- Le bon d’entrer magasin : c’est un document qui
justifie l’entrée des matières premières dans le
magasin.
- Le bon de réception : c’est un document qui justifie
l’entrer de toutes autres choses dans le magasin.

b. Les documents de gestion financière

 P a g e | 58

Hormis les documents de stockages, la SOGEMIL

dispose encore les documents de la gestion financière qui
sont :
- Le livre de caisse : c’est un document qui permet à
l’enregistrement des entrées et sorties de l’argent pour
toute la société ;
- La facture : c’est un document qui sert pour l’épreuve
de paiement des plusieurs articles à la SOGEMIL ;
- Le reçu : c’est un document qui sert de preuve de
paiement d’un seul article à la SOGEMIL.
1.2.3. Le fonctionnement du service comptable
Le service comptable de la SOGEMIL fonctionne
autours de ces deux activités qui sont la production des eaux
minérales naturelles en bouteille plastique ainsi que leur
commercialisation.
[Link]. La production des eaux minérales

La production des eaux, commence par le

traitement des eaux des sources de TSHIMPI à travers les
techniques de stérilisation de filtrage et d’ozonisation ainsi
qu’à la mise en bouteille automatique de ces eaux dans
l’usine de production.
Elle dispose d’une cuve servant de tank de
réservoir d’eaux brutes en provenance directe de deux
sources de captage d’eaux. C’est à partir de cette cuve que
l’on procède au chargement automatique e quatre autres
tanks qui servent de traitement d’eaux brutes de stockage
d’eaux traitées ainsi qu’à la mise en bouteilles de ces
dernières.
[Link]. Processus de la production et de vente d’eau
minérale
Dans une vision très globale, qui respecte la réalité
du processus de production de chaque entreprise, nous
pouvons distinguer les étapes traditionnelles d’une
entreprise industrielle.
 P a g e | 59

Ce croquis ci-dessous représente le cycle

d’exploitation à la SOGEMIL.
 Le cycle d’exploitation peut-être résumé comme suit :

L’approvisionnemen
t

La transformation

La distribution
1. L’approvisionnement
La fonction d’approvisionnement est assurée par
un ou plusieurs services, selon la taille, l’activité et la
structure de l’entreprise, a pour mission d’assurer
l’acquisition des biens et service nécessaire à l’activité de
l’entreprise.
D’où, l’approvisionnement de la SOGEMIL provient
de Kinshasa à la direction générale et cela se fait chaque
mois, nous avons les matières suivantes :
 Embouches ;
 Bouchons ;
 Sachets ;
 Et autres produits.
2. Les charges intervenant pendant
l’approvisionnement
Les charges sont les dépenses qui se rapportent à
l’explication d’un exercice, c’est-à-dire les charges sont des
sommes à imputer aux résultats de l’exercice en vue de
dégager la perte ou le bénéfice.
 P a g e | 60

Les charges qui interviennent pendant

l’approvisionnement à la SOGEMIL se présente de la
manière suivante :
Le transport
La manutention (chargement et
déchargement)
Autres charges (SNEL, DGI, DGRAD)

3. La chaîne de production

La production d’eau passe par trois étapes

nécessaires, il s’agit :
 Captage : cette première étape consiste à canaliser
l’eau de la source vers les citernes pour être stocker ;
 Purification : dans cet étape, l’eau passe par une
chaine de purification (ionisation : pour garder la saveur
et l’ultra violé : pour absorber les microbes) ;
 Remplissages : cette dernière étape consiste à
préparer l’eau dans les bouteilles pour être prêt à
vendre.
Au regard de notre centre de production, la
SOGEMIL arrive produire au moins 1.000 paquets d’eaux ce
qui donne 12.000 bouteilles. Cette production n’est pas
chaque jour, c’est selon les commandes de la direction
générale.
4. Les charges intervenant à la production
Dans le processus de la production d’eaux à
Matadi, la SOGEMIL supporte les charges suivantes :
 L’électricité consommée ;
 La main d’œuvre ;
 Autres,…
5. La distribution
La distribution est une fonction qui facilite la vente
des produits finis au sein de l’entreprise. Cette dernière à la
 P a g e | 61

SOGEMIL de lancer le processus d’encaissement de fonds

dans la trésorerie.
La SOGEMIL dispose les véhicules pour le
transport lors de la distribution de ces produits vers les
différents dépôts de la ville.
SECTION 2. ORGAISATION DE LA COMPTABILITE DE
GESTION AU SEIN DE LA SOGEMIL DE 2018
A 2020
Dans cette section, notre objectif est celui
d’analyser l’organisation la comptabilité analytique au sein
de la SOGEMIL, l’organisation de la comptabilité analytique
d’exploitation constitue un outil de gestion et d’aide de
décision au sein de ladite industrie.
2.1. La répartition des charges par centre de
responsabilité

Dans ce point, nous allons explorer les différentes

possibilités de reclasser des charges susceptibles de
permettre au service de produire les informations utiles aux
gestionnaires.

Tableau n° 4 : Les charges directes de la SOGEMIL de

2018 à 2020

Années
2018 2019 2020 Moyenne
Rubrique
Transports 6 755 690 5 440 880 5 880 6 025 777
760
Manutentions 1 794 680 2 558 000 2 099 2 150 582
065
Main-d'œuvre 1 738 400 2 220 540 3 675 2 544 663
050
Electricité 3 636 255 3 358 070 3 885 3 626 548
320
 P a g e | 62

Carburants 2 249 750 2 210 005 2 334 2 264 665

240
Total charges 16 176 15 789 17 876 16 612
directes 793 495 455 235
Variation - -0,024 % 0,132 % -
Source : notre enquête

Il ressort de ce tableau que, durant la période

d’étude les charges directes moyennes pour la production
d’eau à la SOGEMIL s’élève à 16.612. 235 CDF.
Il sied également de remarquer que dans sa
contenance, les charges moyennes liées au transport sont
dominantes durant la période de notre étude de 6.025.777
CDF, et l’évolution dans l’ensemble de charges directes -
0,024 % en 2019 par rapport en 2018 qui est une situation
favorable pour la société de pouvoir diminuer les charges à
engager, un écart défavorable en 2020 de 0,132% par
rapport en 2019.
2.2. Affectation des charges directes aux différents
centres principaux
Les charges directes sont affectées dans les
centres principaux, qui sont l’approvisionnement, production
et distribution, suivant une affectation déjà retracé, car leur
destination est bien visible.
Ainsi, les tableaux ci-dessous nous donne la
répartition des charges par nature et par destination.

Tableau n° 5 : Reclassement des charges directes de la

SOGEMIL en 2018

Charges directes 2018

Montants CENTRES PRINCIPAUX
 P a g e | 63

PRODUCTI DISTRIBUTI
APPRO
ON ON
Transports 6 755 690 3 715 - 3 040 060
630
Manutentions 1 794 680 1 435 - 358 936
744
Main-d'œuvre 1 738 400 - 1 738 400 -
Empaquetages 3 636 255 - 3 636 255 -
Carburants 2 249 750 - 2 249 750 -
Total charges 16 174 5 151 7 624 405 3 398 996
directes 775 374
Source : notre enquête

Tableau n° 6 : Reclassement des charges directes de la

SOGEMIL en 2019

2019
Charges directes CENTRES PRINCIPAUX
Montants APPRO PRODUCTI DISTRIBUTI
ON ON
Transports 5 440 880 2 992 - 3 040 060
484
Manutentions 2 558 000 2 046 - 511 600
400
Main-d'œuvre 2 220 540 - 2 220 540 -
Empaquetages 3 358 070 - 3 358 070 -
Carburants 2 210 005 - 2 210 005 -
Total charges 15 787 5 038 7 788 615 3 551 660
directes 495 884
Source : notre enquête
 P a g e | 64

Tableau n° 7 : Reclassement des charges directes de la

SOGEMIL en 2019

2020
Charges CENTRES PRINCIPAUX
directes Montants APPRO PRODUCTI DISTRIBUTI
ON ON
Transports 5 880 760 3 234 - 2 646 342
418
Manutentions 2 099 065 1 679 - 419 813
252
Main-d'œuvre 3 675 050 - 3 675 050 -
Empaquetages 3 885 320 - 3 885 320 -
Carburants 2 334 240 - 2 334 240 -
Total charges 17 874 4 913 9 894 610 3 066 155
directes 435 670
Source : notre enquête

Il ressort de ces tableaux n°5, n°6 et n°7 les

différentes affectations des charges directes de la SOGEMIL
en 2018, 2019 et 2020 par les différents centres principaux
qui se présentent de la manière suivante : 5 151 374 CDF en
2018, 5 038 884 CDF en 2019 et 4 913 670 CDF en 2020
pour la fonction approvisionnement, 7 624 405 CDF en 2018
7 788 615 CDF en 2019 et 9 894 610 CDF en 2020 pour la
fonction production et enfin 3 398 996 CDF en 2018, 3
551 660 CDF en 2019 et 3 066 155 CDF en 2020 pour la
fonction distribution.
 P a g e | 65

Tableau n°8 : Les charges indirectes d’exploitation de la SOGEMIL de la période allant de

Compt Charges indirectes

2018 à 2020

Rubriques
es 2018 2019 2020 Moyenne Taux
61 Transport 5 426 917 6 686 973 7 357 540 6 490 477 6,56 %
62 Service extérieur 2 659 650 1 650 750 3 217 531 2 509 310 2,53 %
63 Autres service extérieur 1 548 860 2 654 895 1 980 560 2 061 438 2,08 %
64 Impôts et taxes 10 041 393 11 654 950 11 989 545 11 228 629 11,34 %
65 Autres charges 2 158 500 2 430 740 2 530 750 2 373 330 2,40 %
66 Charges de personnels 64 323 147 68 266 603 69 357 320 67 315 690 68,00 %
67 Charges financières 113 618 350 320 430 755 298 231 0,30 %
68 Dotations aux 5 696 100 6 595 795 7 861 710 6 717 868 6,79 %
amortissements
Total 91 968 185 100 291 104 725 98 994 974 100,00
026 711 %
Source : notre enquête

D’après le tableau ci-haut, nous constatons que sur la balance de charges indirectes
d’exploitation de la SOGEMIL, la somme globale moyenne engagée est de 98.994.974 CDF. Il sied
de remarquer que ces charges sont dominées par les charges de personnels, qui représentent à
lui seul en moyenne 68,00% des charges indirectes moyennes.
P a g e | 66
 P a g e | 67

2.3. Imputation des charges indirectes aux différents

centres

Un centre d’analyse ou une section est un

compartiment d’ordre comptable dans lequel sont
regroupées et analysées préalablement à leur imputation au
cout des charges indirectes de nature différentes. Il est
caractérisé par une activité homogène et mesurable. Il
correspond en pratique à une division réelle de l’entreprise
liée à une responsabilité afin d’en faire un élément de
contrôle de gestion. Les centres d’analyse sont aussi appelé
sections homogènes.
Pour de raison d’analyse simplifiée et compte tenu
de la taille de la SOGEMIL, la répartition de ces centres
d’analyse est de la manière suivante selon la communication
par le gérant de cette société :
 Administration et finance
 Approvisionnement
 Production
 Distribution
Tableau n° 9 : Présentation des quantités produites et
vendues par différentes catégories de
produits de la SOGEMIL

Rubriques 0,50 Litre 0,65 Litre 1,5 Litre

2018
Quantités
121.360 156.915 98.430
produites
Quantités vendues 121.040 156.702 98.323
2019
Quantités
157.892 111.335 79.446
produites
Quantités vendues 157.586 111.015 79.104
2020
Quantités
148.050 103.524 90.312
produites
 P a g e | 68

Quantités vendues 147.996 103.438 90.034

Prix Unitaire à
295 CDF 375 CDF 750 CDF
l’usine
Source : notre enquête.

Ce tableau nous indique que le prix unitaire de

l’usine est resté statique durant toute la période de notre
étude dans les différentes catégories de bouteilles avec 250
CDF pour 0,50 litre, 375 CDF pour 0,65 litre et 750 CDF
pour 1,50 litre.
Quand-à l’évolution de la quantité produite et
vendue de différentes catégories de bouteilles d’eau minérale
par la SOGEMIL, cette dernière produit de moins de
bouteille à 1,50 litre par rapport à 0,50 Litre et 0,65 litre.
La répartition primaire et secondaire des charges
indirectes s’effectue comme suit durant la période sous étude
:
Tableau n° 10 : Clé de répartition des charges
indirectes de la SOGEMIL
Rubriques Centre
Centres principaux
auxiliaire
Administrati Productio Distributio
Total Appro

15 % 20 % 40 % 25 %
on et finance n n
Primaire

Répartition

* 25 % 40 % 35 %
de
l’administrati

1kg de
on et finance

1000 CDF
Matière 1 heure de
Nature

* de chiffre
d’Unités
première machine
d’affaires
d’œuvre
achetée

*
Nombre
d’unités
d’œuvre
Source : notre enquête
 P a g e | 69

Ainsi, la présentation du tableau précèdent nous

facilite la tâche pour nous permettre à faire la répartition des
charges indirectes par destination et par année. Les
informations y relatives sont consignées dans les tableaux ci-
dessous.

Tableau n°11 : Reclassement des charges indirectes

d’exploitation de la SOGEMIL en 2018
Charges Montants ADM ET APPRO PRO DIST
indirectes FIN
transport 5 426
814 038 1 085 383 2 170 767 1 356 729
917
Service 2 659
398 948 531 930 1 063 860 664 913
extérieur 650
Autres
1 548
service 232 329 309 772 619 544 387 215
860
extérieur
Impôts et 10 041
1 506 209 2 008 279 4 016 557 2 510 348
taxes 393
Autres 2 158
323 775 431 700 863 400 539 625
charges 500
Charges de 64 323 12 864 25 729 16 080
9 648 472
personnels 147 629 259 787
Charges
113 618 17 043 22 724 45 447 28 405
financières
Dotations
aux 5 696
854 415 1 139 220 2 278 440 1 424 025
amortisseme 100
nts
TOTAL 91 968 13 795 18 393 36 787 22 992
PRIMAIRE 185 228 637 274 046
Répartition * - 3 448 807 5 518 091 4 828 330
 P a g e | 70

ADM ET FIN 13795228

TOTAL
21 842 42 305 27 820
SECONDAIR * 0
444 365 376
E
1000
Nature de 1 heure
1kg de CDF de
l’unité * * de
Matière chiffre
d’œuvre machine
d’affaires
Nombre de
168
l’unité * * 5450 75540
212,30
d’œuvre
Coût de
* * 4 007,78 560,03 165,39
l’U.O
Source : notre enquête

Tableau n° 12 : Reclassement des charges indirectes

d’exploitation de la SOGEMIL en 2019
Charges Montants ADM ET APPRO PRO DIST
indirectes FIN
transport 6 686 973 1 003 046 1 337 395 2 674 789 1 671 743
Service
1 650 750 247 613 330 150 660 300 412 688
extérieur
Autres
service 2 654 895 398 234 530 979 1 061 958 663 724
extérieur
Impôts et 11 654
1 748 243 2 330 990 4 661 980 2 913 738
taxes 950
Autres
2 430 740 364 611 486 148 972 296 607 685
charges
Charges de 68 266 10 239 13 653 27 306 17 066
personnels 603 990 321 641 651
 P a g e | 71

Charges
350 320 52 548 70 064 140 128 87 580
financières
Dotations
aux
6 595 795 989 369 1 319 159 2 638 318 1 648 949
amortisseme
nts
TOTAL 100 291 15 043 20 058 40 116 25 072
PRIMAIRE 026 654 205 410 757
Répartition -
* 3 760 913 6 017 462 5 265 279
ADM ET FIN 13795228
TOTAL
23 819 46 133 30 338
SECONDAIR 1 248 426
119 872 035
E
1000
Nature de 1 heure
1kg de CDF de
l’unité * * de
Matière chiffre
d’œuvre machine
d’affaires
Nombre de
147
l’unité * * 6320 80430
446,50
d’œuvre
Coût de
* * 3 768,84 573,59 205,76
l’U.O
Source : notre enquête

Tableau n° 13 : Reclassement des charges indirectes

d’exploitation de la SOGEMIL en 2020
Charges ADM ET
Montants APPRO PRO DIST
indirectes FIN
transport 7 357 540 1 103 631 1 471 508 2 943 016 1 839 385
Service extérieur 3 217 531 482 630 643 506 1 287 012 804 383
Autres service
1 980 560 297 084 396 112 792 224 495 140
extérieur
 P a g e | 72

11 989
1 798 432 2 397 909 4 795 818 2 997 386
Impôts et taxes 545
Autres charges 2 530 750 379 613 506 150 1 012 300 632 688
Charges de 69 357 10 403 13 871 27 742 17 339
personnels 320 598 464 928 330
Charges
430 755 64 613 86 151 172 302 107 689
financières
Dotations aux
7 861 710 1 179 257 1 572 342 3 144 684 1 965 428
amortissements
TOTAL 104 725 15 708 20 945 41 890 26 181
PRIMAIRE 711 857 142 284 428
Répartition ADM
* -13795228 3 927 214 6 283 543 5 498 100
ET FIN
TOTAL 24 872 48 173 31 679
* 1 913 629
SECONDAIRE 356 827 528
1000
1 heure
Nature de l’unité 1kg de CDF de
* * de
d’œuvre Matière chiffre
machine
d’affaires
Nombre de
* * 6320 80430 149973,60
l’unité d’œuvre
Coût de l’U.O * * 3 935,50 598,95 211,23
Source : notre enquête

Il ressort de ces tableaux (n°11, n°12 et n°13)

qu’après la répartition des charges indirectes de la
SOGEMIL, il y a une première répartition primaire et une
seconde répartition auxiliaire. Apres la détermination de la
nature et le nombre de l’unité d’œuvre, le coût de l’unité
d’œuvre se présente 4.007,78 CDF pour l’approvisionnement
en 2018, ensuite 3.768,84 CDF en 2019 et 3 935,50 CDF en
2020 pour la fonction approvisionnement, 560,03 CDF en
2018, 573,59 CDF en 2019 et 598,95 CDF en 2020 pour la
fonction production et enfin 165,39 CDF en 2018, 205,76
CDF en 2019 et 211,39 CDF en 2020 pour la fonction
distribution.
 P a g e | 73

Tableau n° 14 : Détermination des Coûts Hiérarchisés par catégorie de dimension de la

bouteille d’eau minérale par la SOGEMIL en 2018
Eau minérale 0,50 Litre Eau minérale 0,65 Litre Eau minérale 1,50 Litre
Rubriques C.U. TOTAL
Q Prix Total Q C.U.O Prix Total Q C.U.O Prix Total
O
Achats M.P 1 908 1 2 450 1 853 1 252 2 319 1 689 1 493 2 521 7 291 990
284 640 610 740
+ Charges directes 1 802 1 751 1 596 5 151 374
d'ach 981 467 926
+ Charges indirectes 1 908 4 7 644 1 853 4 008 7 426 1 689 4 008 6 771 21 842
APP 008 855 431 158 444
= CAMPA 1 908 6 11 898 1 853 6 205 11 497 1 690 6 446 10 889 34 285
238 476 508 823 807
+¿ SIMP 35 6 217 000 43 6 200 266 600 23 6 142 600 626 200
200 200,00
−¿SFMP 62 6 386 696 31 6 308 195 543 70 6 451 220 1 033 459
237 446,00
= CAMPU 1 881 6 11 728 1 865 6 11 568 1 643 6 200 10 581 33 878
237 780 307,83 565 203 549
+ Charges directes 2 668 2 592 2 363 7 624 405
de X° 542 298 566
+ Charges indirect. 26 439 560 14 806 25 684 560 14 383 23 560 13 114 42 305
de X° 878 824 417 663 365
= CPPFF 121 29 204 156 181,91 28 544 98 264,75 26 059 83 808
360 241 200 915 687 430 432 319
 P a g e | 74

+ SIPF 570 203 115 778 311 300 93 300 325 250 81 250 290 328
−¿SFPF 890 241 214 171 320 258 82 560 432 560 241 937 534 644
= CPPFV 121 240 29 109 156 182 28 505 98 263,40 25 898 83 514
040 831 702 940 323 745 516
+ Charges directe de 1 189 1 155 1 053 3 398 996
D° 649 659 689
+ Charges indirect 58 874 165 9 737 57 192 165 9 458 52 165 8 624 27 820
de D° 132 928 146 317 376
= Coût de Revient 121 321 38 846 155 251 39 120 98 360 35 576 113 544
(a) 040 963 702 526 430 750 240
Source : notre enquête

Tableau n° 15 : Détermination des Coûts Hiérarchisés par catégorie de dimension de la

bouteille d’eau minérale par la SOGEMIL en 2019
Eau minérale 0,50 Litre Eau minérale 0,65 Litre Eau minérale 1,50 Litre
Rubriques C.U. Prix Total
Q Prix Total Q C.U.O Q
O Total
Achats M.P 1 850 1 2 632 1 780 1 2 432 2 690 937 2 521 7 586 110
423 145 366 225 740
+ Charges directes 1 763 1 780 1 713 2 690 1 562 5 038 884
d'ach 609 221 054
+ Charges indirectes 1 850 3 6 972 1 780 3 6 708 2 690 3 10 138 23 819 119
APP 769 369 769 549 769 201
 P a g e | 75

= CAMPA 1 850 6 11 368 1 780 6 10 853 2 690 5 14 221 36 444 113

145 123 098 995 287 995
+¿ SIMP 62 6 384 400 31 6 192 200 23 6 142 600 719 200
200 200 200
−¿SFMP 45 6 276 522 430 6 2 622 70 5 370 089 3 268 643
145 098 032 287
= CAMPU 1 867 5 10 746 1 381 6 8 424 2 643 5 13 994 33 165 120
756 452 100 162 295 506
+ Charges directes 2 726 2 648 2 414 7 788 615
de X° 015 129 471
+ Charges indirect. 28 151 574 16 146 27 346 574 15 685 24 933 574 14 301 46 133 872
de X° 855 516 500
= CPPFF 157 188 29 619 111 240 26 757 79 446 387 30 710 87 087 607
892 322 335 808 477
+ SIPF 890 203 180 777 311 300 93 300 325 250 81 250 355 327
−¿SFPF 1 196 236 282 400 320 240 76 908 432 574 247 791 607 098
= CPPFV 157 187 29 517 111 240 26 680 79 104 386 30 543 86 742 536
586 700 015 900 936
+ Charges directe de 1 035 1 006 917 599 2 959 996
D° 999 399
+ Charges indirect 51 606 206 10 618 50 132 206 10 314 45 708 206 9 404 30 338 035
de D° 312 932 791
= Coût de Revient 157 255 40 136 111 342 38 002 79 104 517 40 866 119 004 569
586 012 015 231 325
Source : notre enquête
 P a g e | 76

Tableau n° 16 : Détermination des Coûts Hiérarchisés par catégorie de dimension de la

bouteille d’eau minérale par la SOGEMIL en 2020
Eau minérale 0,50 Litre Eau minérale 0,65 Litre Eau minérale 1,50 Litre
Rubrique C.U. C.U. TOTAL
Q Prix Total Q C.U.O Prix Total Q Prix Total
O O
Achats M.P 1 950 1 304 2 543 225 2 005 1 318 2 643 540 2 600 1 064 2 765 860 7 952 625
+ Charges directes 1 719 785 1 780 1 670 648 2 690 1 523 238 4 913 670
d'ach
+ Charges indirectes 1 850 3 794 7 019 658 1 780 3 794 6 754 049 2 690 3 794 10 206 962 23 980 670
APP
= CAMPA 1 850 6 099 11 282 1 780 6 218 11 068 2 690 5 389 14 496 060 36 846 965
668 237
+¿ SIMP 45 6 200 279 000 430 6 200 2 666 000 70 6 200 434 000 3 379 000
−¿SFMP 30 6 099 182 962 150 6 218 932 717 42 5 389 226 333 1 342 011
= CAMPU 1 865 5 756 10 734 2 060 6 214 12 801 2 718 5 410 14 703 728 38 240 188
940 521
+ Charges directes de 3 463 114 3 364 167 3 067 329 9 894 610
X°
+ Charges indirect. de 25 746 655 16 860 25 010 655 16 379 22 804 655 14 933 886 48 173 827
X° 839 101
= CPPFF 147 210 31 058 103 315 32 544 90 043 363 32 704 943 96 308 625
996 893 438 789
+ SIPF 890 203 180 777 311 300 93 300 325 250 81 250 355 327
−¿SFPF 1 196 236 282 400 320 315 100 682 432 655 282 913 665 995
 P a g e | 77

= CPPFV 148 209 30 957 103 315 32 571 90 312 360 32 503 280 96 032 398
050 270 524 848
+ Charges directe de D° 1 073 154 1 042 493 950 508 3 066 155
+ Charges indirect de 52 491 211 11 087 50 991 211 10 771 46 492 211 9 820 654 31 679 528
D° 835 039
= Coût de Revient 148 284 42 045 103 429 44 385 90 312 479 43 274 441 129 704
050 105 524 380 926
Source : notre enquête
 P a g e | 78

Les tableaux ci-haut (n°14, n°15 et n°16) nous

montrent que durant la période sous étude, soit 2018 à 2020,
les coûts hiérarchisés dont les coûts d’achats de matière
achetée dans l’ensemble des produits ont été de 34 285 807
CDF en 2018, 36 444 113 CDF en 2019, 36 846 965 CDF en
2020.
Pour la production totale d’eau minérale, nous
constatons que durant la période sous étude, la société avait
dégagé les coûts de production de produits finis fabriqués
de 83 808 319 CDF en 2018, 87 087 607 CDF en 2019 et
96 308 625 CDF en 2020.
Pour les coûts de revient dégagés durant toute la
période de notre étude ont évolué de la manière suivante :
113 544 240 CDF en 119 004 569 CDF en 2019 et 129
704 926 CDF en 2020.
2.4. Analyse des stocks de la SOGEMIL

Etant donné que la gestion des stocks figure parmi

les principales activités de l’entreprise, elle y attache une
grande importance. C’est dans cette optique que le service
du magasinage de l’entreprise n’est pas négligé car il a pour
but de fournir les quantités nécessaires pour la vente des
produits finis tout en évitant sa rupture. A stocks sont mis
en place.
2.4.1. Stock de sécurité

Afin d’éviter la pénurie des produits finis en cas

d’augmentation imprévue de la consommation par rapport
aux prévisions ou du retard des livraisons, l’entreprise a fixé
son stock de sécurité pour chaque type de produits. La
fixation de ce stock de sécurité n’a pas été dévoilée lors de
notre entretien avec le responsable par respect de la
confidentialité des données et informations clé de
l’entreprise.
 P a g e | 79

2.4.2. Stock d’alerte

En vue de bien gérer les stocks, l’entreprise a aussi

établi le stock d’alerte pour chaque type produits, afin
d’éviter toujours la pénurie des produits à vendre. Lorsque le
niveau du stock diminue jusqu’ à un certain degré
prédéterminé, les responsables déclenchent une production
accélérée. Il en est de même que pour le cas du stock de
sécurité, son procédé reste confidentiel.
2.4.3. Les fiches de stock

Dans cette perspective, le suivi de stock est

primordial pour l’entreprise, car c’est à partir de ce suivi que
l’on peut connaître les quantités disponibles ainsi que le
rythme d’évacuation de chaque produit. Il se réalise donc par
l’élaboration d’une fiche de stock dans
laquelle on opère l’inventaire après chaque mouvement
enregistré d’entrée et /ou de sortie.
En ce qui concerne la tenue de la fiche : tout
d’abord on introduit manuellement les données à partir des
bons d’entrée et de sortie et ensuite on informatise en
utilisant un logiciel. Par
contre, en matière de suivi tout est informatisé. Il est signalé
que chaque catégorie de produit a sa propre fiche de stock.
Dans notre cas, nous allons voir une illustration d’une fiche
de stock qui permettra d’enregistrer les entrées et les
sorties du produits finis 0,65 Litre
2.4.4. Méthode d’évaluation de sortie
La valorisation des stocks est aussi un élément
important sur la comptabilité analytique de l’entreprise.
Ainsi, l’entreprise en question utilise la méthode du Premier
Entré Premier Sorti (PEPS) appelé aussi First In First Out
(FIFO)
Méthode du Premier Entré Premier Sorti (PEPS)
Pour une bonne gestion de son stock, l’entreprise
utilise la méthode PEPS. A cet égard, il est réglementé que
 P a g e | 80

les marchandises sortent par rapport à leur date d’achat

c’est à dire que les plus anciennes marchandises sortent en
premier. Elle est utilisée par la SOGEMIL pour les produits
qui ont des dates de péremptions.
L’exemple suivant nous montre l’application de la
méthode PEPS pratiqué par la SOGEMIL pour l’année 2018
pour le lot d’eau minérale de 0,5 litre dans lequel il est
indiqué la quantité des produits entrés et sortis ainsi que les
stocks restants dans le magasin ; ensuite, les valeurs
monétaires correspondantes de ces entrées et sorties de
produits sont présentées.

Tableau n° 17 : Fiche de Stock d’eau minérale 0,50 litre

pour l’année 2018

2018
Eau Minérale 0,50 Litre
Rubrique
Prix
Quantités Prix Total
Unitaire
Stock Initial 570 203 115 778
Entrées 121 360 241 29 204 200
Disponible 121 930 29 319 978
Utilisation 570 203 115 778
1
Utilisation 120 470 241 28 990 029
2
Sortie 121 040 240 29 105 808
Global
Stock Final 890 241 214 171
Source : notre enquête

La lecture de ce tableau, nous montre comment se

détermine le stock final d’eau minérale dans la SOGEMIL. Il
sied de noter que la quantité finale produite d’eau dans la
bouteille de 0,50 litre en 2018 était de 890 Bouteilles et en
valeurs équivalent à 214.171 CDF. Grâce à cette fiche que
 P a g e | 81

nous constatons que cette entreprise utilise la valorisation de

stock par la méthode First In First Out.
 P a g e | 82

2.5. Détermination de la performance de la SOGEMIL

La performance est l’innovation et la variation de
la gamme des produits ; elle est la démultiplication des
unités de production et du service pour la conquête et la
fidélisation du client.
2.5.1. Indicateurs
L'évaluation de la performance financière
s'effectue principalement à travers des indicateurs de
performance financière.
Les indicateurs15 permettent de définir la nature de la
performance et se présente souvent par des données
chiffrées, de représenter les progrès et les points faibles de
l’entreprise. On distingue les indicateurs externes de
l’entreprise, et les indicateurs internes. Dans le cadre de
notre étude, nous allons voir les indicateurs les plus
pertinents.
a. Indicateurs internes :
Le Ratio de profitabilité qui mesure l’écart entre le
prix de vente d’un produit ou d’un service et la somme des
coûts engendrés par sa mise sur le marché.
Ce taux mesure le profit au montant des ventes : profit/ vente

𝐑𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐝𝐞 Profit
𝐩𝐫𝐨𝐟𝐢𝐭𝐚𝐛𝐢𝐥𝐢𝐭é
= Vente

b. Indicateur externe :
Les écarts sont le constat entre les prévisions et les
réalisations.
Ces écarts peuvent provenir soit des quantités :
consommées ou vendues, soit des prix : d’achat ou de vente,
coût unitaire préétabli.
Ecart global = Donnée réelle constatée – Donnée
préétablie ajustée au réel constaté
 P a g e | 83

La réalisation de l’analyse des écarts procure un grand

intérêt pour la gestion de l’entreprise, car il pourra conduire
vers des actions correctrices visant à modifier les résultats
futurs.
 P a g e | 84

Tableau n° 18: Détermination de ratio de profitabilité des différentes catégories d’eau

minérale de la SOGEMIL en 2018
Eau minérale 0,50 Eau minérale Eau minérale
Rubrique TOTAL
Litre 0,65 Litre 1,50 Litre
Coût de Revient (a) 38 846 963 39 120 526 35 576 750 113 544 240
Chiffres d'affaires (b) 35 706 800 58 763 250 73 742 250 168 212 300
Résultat d'exploitation c = (b-
-3 140 163 19 642 724 38 165 500 54 668 060
a)
Rentabilité ou Ratio de -8,79 % 33,43 % 51,76 % 32,50 %
profitabilité
Source : notre enquête

Tableau n° 19 : Détermination de ratio de profitabilité des différentes catégories d’eau

minérale de la SOGEMIL en 2019
Eau minérale 0,50 Eau minérale Eau minérale
Rubrique TOTAL
Litre 0,65 Litre 1,50 Litre
Coût de Revient (a) 40 136 012 38 002 231 40 866 325 119 004 569
Chiffres d'affaires (b) 46 487 870 41 630 625 59 328 000 147 446 495
Résultat d'exploitation c = (b- 6 351 858 3 628 394 18 461 675 28 441 926
a)
Rentabilité ou Ratio de
13,66 % 8,72 % 31,12 % 19,29 %
profitabilité
Source : notre enquête
 P a g e | 85

Tableau n° 20 : Détermination de ratio de profitabilité des différentes catégories d’eau

minérale de la SOGEMIL en 2020
Eau minérale 0,50 Eau minérale Eau minérale
Rubrique TOTAL
Litre 0,65 Litre 1,50 Litre
Coût de Revient (a) 42 045 105 44 385 380 43 274 441 129 704 926
Chiffres d'affaires (b) 43 674 750 38 821 500 67 734 000 150 230 250
Résultat d'exploitation c = (b- 1 629 645 -5 563 880 24 459 559 20 525 324
a)
Rentabilité ou Ratio de
profitabilité
3,73 % -14,33 % 36,11 % 13,66 %
Source : notre enquête

Il ressort de ces tableaux n° 18, n°19 et n°20, les profits qu’à dégagé la SOGEMIL
durant toute la période de notre étude allant de 2018 à 2020.
Il sied de noter que les chiffres d’affaires de la SOGEMIL ont évolué de 168 212 300
CDF en 2018, 147 446 495 CDF en 2019 et 150 230 250 CDF en 2020 durant l’ensemble des
activités réalisées.
Il est constaté que l’entreprise dégage plus de la rentabilité en produisant de l’eau minérale de
1,50 litre que d’autres dimension car cette rentabilité a été de 51,76 % en 2018, 31,12 % en 2019
et 36,11 % en 2020.
P a g e | 86
 P a g e | 87

2.5.2. Analyse de Comparative de taux de Profitabilité

de 2018 à 2020 de la SOGEMIL

Tableau n° 21 : Analyse comparative de taux de

profitabilité de la SOGEMIL

Pé
riode 2018 2019 2020
Rubrique
Eau minérale 0,50 -8,79 % 13,66 % 3,73 %
Litre
Variation = (n) – (n-1) * 22,45% -9,93%
Eau minérale 0,65 33,43 % 8,72 % -14,33 %
Litre
Variation = (n) – (n-1) * -24,71% -23,05%
Eau minérale 1,50 51,76 % 31,12 % 36,11 %
Litre
Variation = (n) – (n-1) * -20,64% 4,99%
TOTAL 32,50 % 19,29 % 13,66 %
Variation = (n) – (n-1) * -13,21% -5,63%
Source : notre enquête

Figure n° 8 : Evolution de taux de profitabilité de la

SOGEMIL

60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
2018 2019 2020
-10.00%
-20.00%
0,50 L 0,65 L 1,50 L

Cette tableau n°21 et cette figure n° 8 nous

montrent l’évolution de taux de profitabilité que bénéficie la
 P a g e | 88

SOGEMIL en produisant ses différents catégorie de produit

durant la période notre étude. Il sied de noter qu’elle
bénéficie plus en produisant de l’eau à 1,50 litre que d’autres
catégories.
SECTION 3 : ANALYSE CRITIQUE DE LA TENUE DE LA
COMPTABILITE DE GESTION AU SEIN
DE LA SOGEMIL

Dans cette section, nous procédons à l’analyse du

service de comptabilité SOGEMIL en présentant les atouts et
les faiblesses.
3.1. Forces
 Utilisation et la pratique du processus technique
de produits finis
Même si l’entreprise choisie est une petite
industrie, le fait de procéder à l’utilisation du processus
technique aide beaucoup le responsable de l’entreprise à
connaître toutes les phases relatives à chaque produit avant
qu’il soit acheminé aux clients.
C’est une étape importante en matière de
comptabilité de gestion car de celle-ci découlent les
différents coûts affectés à chaque produit à
l’approvisionnement de matière première à la vente de
produits finis. De ce fait, l’exécution de cette étape est
classée parmi les forces de l’entreprise, malgré sa petite
taille. Son application a un impact sur la réussite et la
performance de l’entreprise.
 Définition des stocks de sécurité et stock d’alerte
D’après ce qu’on a vu précédemment dans le
résultat, la gestion des stocks occupe une place considérable
au sein de la société vue son importance dans l’exécution de
la comptabilité de gestion Dans cette perspective,
l’entreprise est plus que déterminée en matière de stocks et
a mis en place les stocks de sécurité et le stock d’alerte pour
chaque produit. Grâce à la mise en place et la définition de
 P a g e | 89

ces types de stocks, l’entreprise tourne en permanence toute

l’année et ne rencontre pas de problème de rupture, et arrive
toujours ainsi à satisfaire l’approvisionnement de ses clients.
De ce fait, c’est un point primordial car la vie de l’entreprise
se joue autour de son approvisionnement.
 Valorisation des stocks
Nos visites nous ont permis de savoir que
l’entreprise procède aussi à l’évaluation de ses stocks en se
basant sur la méthode FIFO. Cette méthode consiste à
évacuer en premier les anciens produits en stock, elle
permet donc d’éviter l’augmentation de prix non fondée
c’est-à-dire d’augmenter le prix de vente dès que les coûts
des produits finis s’élèvent.
3.2. Faiblesses

 Détermination floue des charges

La comptabilité de gestion fait apparaître
différents coûts. Pour cela, il est important de reclasser les
charges incorporables : les charges indirectes et les charges
directes, les coûts fixes et couts variables. Comme il a été
énoncé précédemment, la société connaît les différentes
charges mais soit elle n’arrive pas à discerner les propres
particularités de chacune de ces charges soit elle n’y attache
pas trop d’importance.
 Manque de personnel
Nous avons constaté, lors de notre entretien avec
le responsable, que non seulement dans la section
comptabilité générale mais aussi dans la section analytique,
il existe une confusion de tâches ; Malgré les lourdes charges
de travail à exécuter, l’effectif de l’entreprise reste maigre.
Cette désorganisation pourrait être la source de toutes les
anomalies constatées en matière de comptabilité analytique,
bien que cette section occupe une place importante pour la
vie actuelle et future de l’entreprise.
 P a g e | 90

3.3. Suggestions

Suite à l’analyse et le traitement des informations

recueillies auprès de l’entreprise, quelques faiblesses liées à
la tenue de la comptabilité analytique de gestion de
l’entreprise ont été constatées. Nous allons ainsi tenter
d’avancer quelques solutions et d’apporter des
recommandations en vue d’améliorer sa comptabilité
analytique pour que l’entreprise soit plus performante.

 Répartitions des charges directes et indirectes

Comme il a été dit, la comptabilité permet de faire
apparaître diverses charges affectées à un produit en
question. Il est alors primordial de bien classer et de bien
traiter ces charges. Par contre, l’entreprise en question
n’agit pas ainsi. Par définition, « les charges directes sont
des charges qu’il est possible d’affecter immédiatement
c’est-à-dire sans calcul intermédiaire, au coût d’un produit
déterminé grâce à un moyen de mesure.
 Répartition des Charges fixes et variables
Il en est de même pour les charges fixes et les
charges variables. Une bonne distinction entre ces charges
est alors fondamentale pour une amélioration de la
comptabilité de gestion. Par définition, « Les charges fixes
sont considérés comme stables donc indépendantes de
l’activité pour une période de temps relativement courte,
l’exercice comptable par exemple » et « Les charges
variables dépendent du volume d’activité de l’entreprise sans
qu’il y ait nécessairement exacte proportionnalité entre
variation de charges et variation du volume des produits
obtenus.
 P a g e | 91

A titre d’exemple : les salaires mensuels, les loyers

sont des charges fixes, tandis que les coûts d’électricité sont
considérés comme des charges variables
 Recrutement et formation des personnels
En ce qui concerne les ressources humaines,
l’insuffisance en personnel a une mauvaise conséquence sur
le bon fonctionnement de l’entreprise, il en est de même
pour les agents sans qualifications et sans expériences qui
pourraient freiner la réussite de la société.
C’est la raison pour laquelle nous proposons à
l’entreprise de procéder au recrutement de nouveaux
personnels qualifiées. Quant à la confusion sur la séparation
des tâches, le seul issu de cette situation est la bonne
organisation de travail au sein de l’entreprise par
l’élaboration d’un manuel d’organisation interne.
CONCLUSION

Tout au long de ce travail de fin de cycle, nous

avons essayé de répondre à la problématique suivante : «
Quel est l’apport et l’impact de la comptabilité de
gestion sur la performance de la SOGEMIL ?»
Pour atteindre les objectifs assignés, nous avons
fait recours à l’approche scientifique qui était axée sur les
méthodes déductive et analytique appuyées par les
techniques documentaire et d’interview.
Nos investigations nous ont permis de déduire à ce
qui suit :
 Les chiffres d’affaires de la SOGEMIL ont évolué de 168
212 300 CDF en 2018, 147 446 495 CDF en 2019 et
150 230 250 CDF en 2020 durant l’ensemble des
activités réalisées.
 Grâce à la détermination de taux de rentabilité nous
avons pu dégager l’évolution de profit que dégage la
SOGEMIL soit 32,50% en 2018, 19,29 % en 2019 et
 P a g e | 92

13,66 % en 2020. Ce qui nous permet de dire que la

SOGEMIL a été performante durant la période notre
étude sous l’angle financier. Mais, il sied de noter
qu’elle bénéficie plus en produisant de l’eau à 1,50 litre
que d’autres catégories.
Les recommandations, quant à elles, sont orientées
sur l’amélioration de la tenue de la comptabilité analytique
au sein de l’entreprise choisie. Sur ceux, nous avons élaborés
quelques suggestions d’améliorations qui tiennent en compte
la base de discussion émise préalablement : telles que
 En ce qui concerne la répartition des charges directes
et indirectes : il est essentiel de bien classer les
différentes charges de l’entreprises pour qu’elles soient
bien traiter et pour éviter un faux calcul des divers
coûts.
 Ensuite, nous avons aussi préconisé améliorer la
hiérarchisation de coûts.
 Enfin, nous avons avancés des recommandations sur le
recrutement et la formation du personnel. Vu que le
personnel est le facteur de développement de
l’entreprise, il est donc supposé que les agents soient
compétents dans l’accomplissement de leurs tâches et
qu’il n’y ait pas de confusion de responsabilité.
 P a g e | 93

BIBLIOGRAPHIE

 ALAZARD C. et SEPARI S., Contrôle de gestion, dunod,

2001.
 CIBERT André, Comptabilité analytique de gestion, 3ème
édition, Dunod, 2005.
 COSSU Claude et MILKOFF Richard, Comptabilité de
gestion, Edition NATHAN, 1997.
 ENGEL F., et KLETZ F., Comptabilité Analytique,
écoles des mines Paris, 2005.
 KUYUNSA BIDUM et SHOMBA KINYAMBA,
Introduction aux méthodes de recherche en sciences
sociales, Ed. P.U.Z., Kinshasa, 1995.
 LASSEGUE Pierre, Gestion de l’entreprise et
comptabilité, Edition DALLOZ, 1996.
 LAUZEL P., et BOUQUIN H., Comptabilité analytique
et gestion, édition Sirey, Paris, 1985.
 LWAMBENGA KABENDULA M., Pour une épistémologie
de la recherche savante, éd. MEDIASPAUL, Kinshasa,
2016.
 MARCOUX M., Organisation & activités comptables,
2ème édition, collection Bréal Rosny, 2003.
 P a g e | 94

 MEYLON Gérard, Comptabilité analytique, 3ème

Edition, collection dirigée par Philippe RAIMBOURG.
 SHOMBA KINYAMBA, Méthodologie et épistémologie
de la recherche scientifique, Presse universitaire de
Kinshasa, Kinshasa, 2013.
 SHOMBA KINYANGAS, Méthodologies de la recherche
scientifique, édition, puk, 2000.

ANNEXE : GUIDE D’ENTRETIEN

Sur recommandations de l’Institut Supérieur de

Commerce de Matadi, de la Section Sciences Commerciales
et Financières en particulier, nous vous demandons de bien
vouloir nous procurer les informations relatives à votre
entreprise en vue de l’élaboration de travail de fin de cycle
pour l’obtention du diplôme de graduat en Comptabilité dont
le thème est : « Apport et impact de la comptabilité de
gestion dans la performance d’une entreprise industrielle.
Cas de la SOGEMIL. »

 GENERALITE SUR L’ENTREPRISE

1. Quel est le statut Juridique de l’entreprise ?
2. Où se trouve le siège social de l’entreprise ?
3. Peut-on savoir l’historique de votre entreprise ?
4. A combien s’élève le capital social de l’entreprise ?
 P a g e | 95

5. Qui dirige l’entreprise ?

6. Combien avez-vous d’employés salariés ?
7. Quelles sont les activités de votre entreprise ?
8. Quel est l’objectif de votre entreprise ?
9. Quels sont les types de produits que l’entreprise
commercialise ?
10. Tenez-vous une comptabilité régulière ? Manuelle
ou informatisée ?
11. L’entreprise pratique Ŕt-elle une comptabilité
analytique ?

 QUESTIONS CONCERNANT LA
COMPTABILITE ANALYTIQUE
1. Qui a mis en place la comptabilité analytique au sein de
votre entreprise ?
2. La comptabilité analytique dispose Ŕ t Ŕ elle une
direction dans l’entreprise ? OUI/ NON Pourquoi ?
3. Existe-t-il le poste de contrôleur de gestion analytique
dans votre entreprise ?
4. Quelle méthode pratique l’entreprise pour valoriser les
stocks ?
5. L’entreprise définit-elle un stock de sécurité et un stock
d’alerte ?
6. Quels types de problèmes avez-vous rencontré au
niveau de l’approvisionnement ?
7. Comment avez-vous résolu ces problèmes ?
 P a g e | 96

8. Comment faites-vous pour distinguer les différents

types des charges?
9. Comment faites-vous pour les traiter?
10. Quels sont les différents coûts considérés par
l’entreprise ?
11. Quelle est la méthode de calcul de coûts de
comptabilité analytique pratiquée par l’entreprise ?
12. La méthode que vous pratiquez est adéquate selon
vous ?
13. La Comptabilité Analytique d’Exploitation permet
Ŕ t- elle de connaitre les coûts par produits avec une
approximation correcte ? OUI NON Comment ?
14. Comment fixer vous les prix ?
15. Contribue t- elle à la prise de décision dans
l’entreprise ?
16. Quels sont les impacts de la Comptabilité
Analytique d’Exploitation au niveau de l’administration,
au niveau du résultat ?
17. La pratique de la Comptabilité Analytique
d’Exploitation a-t-elle déjà rencontrée des difficultés au
sein de l’entreprise ? OUI NON SI OUI, Lesquelles ?
Comment les gérez- vous ?
18. La Comptabilité Analytique d’Exploitation est-elle
un facteur de performance pour l’entreprise?
Pourquoi ?
19. Votre opinion sur la Comptabilité Analytique
d’Exploitation?
20. Avez-vous d’autres remarques ?
P a g e | 97
 P a g e | 98

TABLE DE MATIERES

IN MEMORIAM ………………………………………………..
…………………………………..I
DEDICACE
…………………………………………………………………………………
…….…..II
REMERCIEMENTS………………………………………………………
……………………….III
INTRODUCTION.....................................................................1
1. PROBLEMATIQUE.............................................................1
2. HYPOTHESES....................................................................3
3. CHOIX ET INTERET DU SUJET.........................................3
4. OBJECTIFS DE L’ETUDE...................................................4
5. DELIMITATION DU SUJET................................................4
6. METHODES ET TECHNIQUES..........................................5
7. CANEVAS DU TRAVAIL.....................................................6
CHAPITRE I : APPROCHE THEORIQUE DE L’ETUDE..........7
SECTION 1 : LA COMPTABILITE ANALYTIQUE DE GESTION
................................................................................................ 7
1.1 Définition.......................................................................... 7
1.2. Les Insuffisances de la comptabilité générale.................9
1.3. Les objectifs principaux de la comptabilité analytique..10
1.4. Analyse comparative de la comptabilité analytique et de
la comptabilité générale.......................................................12
1.5. Les outils de la comptabilité analytique........................13
1.5.1. La méthode du coût complet......................................13
[Link]. Les coûts..................................................................13
D. Selon l’activité de l’entreprise : Activity Based Costing. .18
[Link]. Les charges..............................................................19
[Link]. Centre d’analyse......................................................21
[Link]. La répartition des charges indirectes......................22
 P a g e | 99

[Link]. La valorisation des sorties de stock.........................24

[Link] Intérêts et limites de la méthode des coûts complets
.............................................................................................. 25
1.5.2. La méthode de coût partiel.........................................27
[Link]. La méthode du coût variable « direct costing ».......27
[Link]. Le coût variable évolué (direct costing évolué).......32
1.6. La gestion des stocks.....................................................34
SECTION 2 : GENERALITES SUR LA PERFORMANCE
FINANCIERE PAR L’APPROCHE DE LA COMPTABILITE DE
GESTION.............................................................................. 35
2.1. Définition....................................................................... 35
2.2. Indicateurs.....................................................................36
2.2.1. Indicateurs internes :..................................................36
2.2.2. Indicateur externe :....................................................37
CHAPITRE 2 : PRESENTATION DE LA VILLE DE MATADI. 38
SECTION 1 : IDENTITE DE LA SOGEMIL............................38
1.1. Historique...................................................................... 38
1.2. Cadre juridique..............................................................40
1.3. Siège social & d’exploitation.........................................40
1.4. Actionnariat et Activité..................................................41
1.5. Actives............................................................................41
1.6. Objet social.................................................................... 42
1.7. La garantie de la qualité................................................42
SECTION 2 : ORGANISATION DE LA SOGEMIL.................43
2.1. Organisation structurelle...............................................43
2.1.1. La direction opérationnelle.........................................43
2.1.2. Organisation fonctionnelle..........................................43
2.1.3. Direction administrative et commercial......................43
2.1.4. Direction administrative et financière........................43
2.1.5. Direction commerciale................................................44
2.1.6. Direction production et technique..............................44
 P a g e | 100

SECTION 3 : ACTIVITE D’EXPLOITATION DE LA SOGEMIL

.............................................................................................. 47
3.1. Les opération d’exploitation de la SOGEMIL................47
1. Le captage d’eau..............................................................47
2. Le filtrage d’eau...............................................................47
3. Le soufflage de bouteille..................................................47
4. Le lessivage......................................................................48
5. Le soutirage..................................................................... 48
6. Le capsulage.................................................................... 48
7. L’étiquetage.....................................................................48
8. Le datage......................................................................... 48
9. L’empaquetage................................................................48
3.2. ORDRE DE SURVENANCE DES OPERATIONS.............48
3.3. Les opérations les plus couteuses..................................49
CHAPITRE 3 : ANALYSE DE LA PERFORMANCE DE LA
SOGEMIL PAR L’APPROCHE DE LA COMPTABILITE DE
GESTION.............................................................................. 50
SECTION 1 : LA DESCRIPTION DU SERVICE COMPTABLE
DE LA SOGEMIL...................................................................50
1.1. Missions du service de comptabilité de la SOGEMIL....50
1.2. Structure fonctionnelle du service de comptabilité de la
SOGEMIL

…………………………………………………………………………………
…………………..50
1.2.1. Composition humaine du service de la comptable de la
SOGEMIL/Matadi..................................................................51
1.2.2. Composition matérielle du service comptable de la
SOGEMIL/Matadi..................................................................52
1.2.3. Le fonctionnement du service comptable...................53
[Link]. La production des eaux minérales............................53
[Link]. Processus de la production et de vente d’eau
minérale................................................................................ 53
 P a g e | 101

SECTION 2. ORGAISATION DE LA COMPTABILITE DE

GESTION AU SEIN DE LA SOGEMIL DE 2018 A 2020........55
2.1. La répartition des charges par centre de responsabilité
.............................................................................................. 55
2.2. Affectation des charges directes aux différents centres
principaux.56
2.3. Imputation des charges indirectes aux différents centres
.............................................................................................. 60
2.4. Analyse des stocks de la SOGEMIL..............................68
2.4.1. Stock de sécurité........................................................68
2.4.2. Stock d’alerte..............................................................68
2.4.3. Les fiches de stock......................................................69
2.4.4. Méthode d’évaluation de sortie..................................69
2.5. Détermination de la performance de la SOGEMIL........71
2.5.1. Indicateurs..................................................................71
2.5.2. Analyse de Comparative de taux de Profitabilité de
2018 à 2020 de la SOGEMIL................................................74
SECTION 3 : ANALYSE CRITIQUE DE LA TENUE DE LA
COMPTABILITE DE GESTION AU SEIN DE LA SOGEMIL. .75
3.1. Forces............................................................................75
3.2. Faiblesses......................................................................76
3.3. Suggestions................................................................... 76
CONCLUSION.......................................................................78
BIBLIOGRAPHIE...................................................................80
ANNEXE : GUIDE D’ENTRETIEN.........................................81
TABLE DE MATIERES..........................................................84
P a g e | 102