GUIDE PRATIQUE

DU LEADERSHIP

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 La vie professionnelle d’un leader

Quelles réponses peut-on apporter à ceux qui ont pour charge la conduite d’autres hommes
avec tous les aléas individuels, collectifs et organisationnels ? Ce questionnement est central.
Il s’agit d’analyser la vie professionnelle d’un leader à travers une période d’insertion et quatre
périodes fondamentales.
 Période d’insertion d’un jeune collaborateur au sortir de sa formation
Il dispose des compétences techniques ou scientifiques. Il doit s’imprégner des mécanismes
organisationnels et relationnels. Il doit apprendre la patience et adopter de nouveaux
comportements c’est-à-dire avoir des savoir-être différents de l’école, de l’université, du
milieu dont il est issu
 Période I. Leadership individuel
Dès ses premiers succès, le jeune collaborateur est promu responsable d’une petite unité de
moins d’une dizaine de personnes. Dans ce poste, il fait ses premières expériences de conduite
d’hommes. Pour ce, il doit acquérir des connaissances « dures » : gestion budgétaire ; gestion
des projets ; organisation, droit du travail et « molles » : gestion des conflits, communication ;
conduite de réunion.
Durant cette période, la problématique qui se pose à lui est d’équilibrer son rôle de chef avec la
nécessité de garder son équipe à l’abri des difficultés. Cette première période est décisive. Si
notre jeune diplômé veut progresser ; il doit à la fois continuer à utiliser ses compétences
techniques et scientifiques mais également s’intégrer en tant que patron d’un petit groupe. Il
apprend rapidement que dans une petite équipe, le départ ou la maladie d’un collaborateur
entraîne une surcharge de travail pour l’ensemble du groupe. La question est de savoir
comment gérer cet équilibre.
IL démontrera qu’être leader n’est pas uniquement décider ; mais c’est quelqu’un qui est
capable d’échanger avec d’autres hommes
 Période II. Complexification des tâches
Si les premières expériences sont concluantes, la promotion au niveau supérieure devient
naturelle. Elle peut être la responsabilité d’un projet plus important ou d’équipe plus grande
trente à quarante personnes. Le rôle du cadre est modifié. Il doit développer des réseaux
interne et externe. Il est responsable d’une équipe. Pour assurer son leadership en collectif il
doit répondre à trois questions :
- Comment fonctionne-t-on en tant qu’équipe ?
- Comment pouvons-nous nous organiser autrement ?
- Comment pouvons-nous décider ensemble ?

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  Période III. Faire preuve de plus grandes capacités politiques et stratégiques avec tout
ce que cela suppose de débat et de compromis
Cette troisième phase est celle de l’acquisition de compétences politiques et stratégiques qui
interagissent selon quatre logiques ou attracteurs et déterminent leurs actions de dirigeant :
- L’attracteur «écologique. En quoi le marché, les clients ; les concurrents mais aussi les
acteurs internes influencent-ils les décisions ? En quoi est-il important d’en tenir
compte ? Et comment ?
- L’attracteur téléologique. L’organisation, dans laquelle le manager travaille est un
mécanisme pour atteindre des buts. Il vaut mieux pour un dirigeant qu’il sache où aller ;
car la théorie générale qui sous-tend la production de ces buts est la recherche de
l’efficacité
- L’attracteur technologique. C’est le monopole de la direction générale, c’est elle qui
libère les investissements. Or pour être efficace ; cette intégration technique nécessite
une coordination qui organise les coopérations internes et externes, fait circuler
l’information, répartit les responsabilités, fixe les objectifs. Plus l’investissement est
important ; plus le changement produit des ruptures organisationnelles qui mettent en
péril les habitudes des collaborateurs. Avec l’attracteur technologique imposé ; les
cadres doivent s’approprier le changement, le traduire et le mettre en œuvre
- L’attracteur sociologique. Tout manager est encastré dans des réseaux sociaux
(collaborateurs, clients ; collègues, hiérarchie) qui peuvent s’opposer aux changements
organisationnels ou au contraire les faciliter. L’attracteur sociologique répond aux
questions « Avec qui ? » et « Comment créer des alliances pour mobiliser les
ressources ?»
 Période IV. Le leader génère de la valeur ajoutée hors du commun. Il doit être capable
de faire travailler les équipes ensemble en créant la nécessité et l’envie et en utilisant
des méthodes. Le leadership en mode créatif permet à chaque membre d’un groupe
entraîné par le leader de définir son propre rôle et de créer une valeur ajoutée collective

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 L’itinéraire du leader
Quelles sont les compétences nécessaires pour évoluer de la fonction de responsable de petite
unité vers celle de dirigeant ?

Compétences
créatives
Compétences
stratégiques et
politiques

Compétences
sociales et
comportementales

Compétences
scientifiques et
techniques

T0 T1 T2 T3 T4

Lors de son entrée dans le monde de l’entreprise (T0) le nouveau diplômé possède 80% de
connaissances techniques ou scientifiques et 20% de compétences comportementales. Dans la
première phase de son insertion, il doit réussir un certain nombre d’objectifs individuels
majoritairement techniques. S’il passe cette période probatoire, une petite équipe lui est
confiée. En T1, il lui est nécessaire d’acquérir de nouvelles compétences sociales et
comportementales pour diriger des hommes :
 Délégation des tâches principalement techniques
 Nécessité de rester proche de ses collaborateurs
Sa hiérarchie lui confie la responsabilité d’une unité avec le titre de responsable, de
chef de service ou de département (T2). Il anime et développe une équipe de trentaine
de personnes, de compétences et d’origines diverses. En T3, il doit mobiliser d’une
part des compétences politiques et stratégiques en développant des réseaux internes et
externes avec lesquels il doit négocier et d’autres parts des compétences stratégiques
qui mettent en question la survie de son entreprise. Ces nouvelles compétences
modifient sa perception du monde économique et demandent des capacités d’analyse
et de synthèse.
En T4, de nouveaux challenges l’attendent. Le leader peut continuer à administrer son
entreprise, il peut aussi faire preuve d’opportunisme et travailler pour son propre
intérêt

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 Les forces et les contraintes à la progression du leader

Leadership en
mode créatif

Leadership
stratégique et
politique

Leadership en
collectif

Leadership en
individuel

T0 T1 T2 T3 T4

 La période d’insertion
En (T0), lorsqu’il rejoint le monde de l’entreprise, le jeune diplômé se voit confier des
tâches techniques qui font appel à ses connaissances acquises à l’université. Il s’agit
d’un parcours initiatique au cours duquel ses compétences comportementales vont être
observées. La période d’insertion (T0) est celle de l’observation du leader par sa
hiérarchie. De cette période va dépendre son développement futur et sa nomination en
tant que responsable d’une équipe. Il devra apprendre les comportements individuels
et organisationnels nécessaires pour passer d’une fonction de spécialiste technique ou
scientifique à celle leader de proximité.
Ses résultats vont non seulement dépendre de ses connaissances, mais aussi de ses
capacités à utiliser de façon pertinente des ressources informelles mises à sa
disposition : collègues, collaborateurs, budgets.
Le tableau 2.1 présente une synthèse d’entretiens non directifs menés auprès de jeunes
diplômés. Il s’agit de réponses données à postériori après leur période d’insertion. La
question suivante a été posée : « Qu’avez- vous dû apprendre lorsque vous êtes
entré dans le monde de l’entreprise ? ». Ils ont noté de 1 à 5 leurs perceptions (la
note 1 veut dire que pour eux cela a été naturel ; la note 5 qu’ils ont été surpris et ont
dû faire des efforts pour surmonter cette difficulté)

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 Tableau 2.1. Les compétences nécessaires en période d’insertion

Apprentissage Degré de nouveauté

1 2 3 4 5
Des relations avec la hiérarchie sont considérées comme une
contrainte qui limite leur créativité et leur indépendance
De nouveaux rapports avec les collègues de travail ne sont
pas toujours conviviaux
L’abandon d’une certaine liberté
Les tâches confiées correspondent à leurs connaissances
techniques. Elles sont souvent considérées comme
gratifiantes
Les conflits de personnes et de priorité
De la perception d’être vus comme des rivaux par des
collaborateurs plus anciens
De la difficulté de convaincre ses interlocuteurs (hiérarchie,
collègues)

Ce tableau montre que les jeunes diplômés n’ont pas de difficultés avec les techniques
dont ils maîtrisent l’utilisation. A ce titre, ils apportent un savoir de pointe qui devrait
profiter à l’entreprise. Cependant, ces nouveautés déstabilisent certaines habitudes ou
méthodes qui peuvent être perçues comme une menace ou tout au moins une
contrainte. Il est notable de constater que les jeunes diplômés ont la plupart du temps
beaucoup de difficultés à prendre du recul par rapport aux nouveaux outils qu’ils
proposent. Leur enthousiasme et leur volonté de convaincre manquent de diplomatie et
des fois ils manquent de patience dans la mise en œuvre des méthodes innovatrices.
Les relations avec les autres collaborateurs sont aussi parfois difficiles. Ils ne
possèdent pas toujours l’habilité nécessaire pour convaincre leurs interlocuteurs.
En T0, le jeune diplômé n’a pas encore constitué son réseau interne.
Les principaux pièges à éviter en période d’insertion sont :
 Refuser l’organisation et ne pas en accepter les contraintes
 Critiquer le fonctionnement et les procédures de l’entreprise en prenant à témoin ses
collègues de travail
 Valoriser ses succès à outrance
 Contester le fonctionnement de la hiérarchie, leur manque de stratégie, de vision et de
leadership
 Le leadership en individuel : utiliser les ressources
En T1, des projets plus importants vont lui être confiés, suivis de la responsabilité
d’une petite équipe généralement une dizaine de personnes. Il prend la position de
leader de proximité.
Sur le plan technique, ses relations avec ses collaborateurs consistent à distribuer des
tâches dont il maîtrise parfaitement l’exécution. Sa tentation est grande de vouloir les
effectuer personnellement parce qu’il trouve qu’il perd plus de temps à les expliquer et
à les contrôler qu’à les accomplir lui-même. En outre, il est souvent consulté pour des
problèmes techniques dont il détient la solution.

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Sur le plan organisationnel, le jeune leader dispose d’une place de travail dans le
même bureau que ses collaborateurs. Cette proximité risque d’amplifier l’ambiguïté
des rapports humains avec ses collaborateurs
Sur le plan de l’équipe, il a généralement hérité d’une équipe qu’il n’a pas créée lui-
même. Il se trouve confronté à un certain nombre de difficultés. Les membres de son
équipe peuvent être parfois trop jeunes et manquer d’autonomie et de maturité. A
l’opposé, ils peuvent être plus expérimentés et ont des difficultés à accepter un nouvel
arrivant plus jeune et parfois plus diplômé. La situation du nouveau leader reste
paradoxale. S’il se montre trop exigeant, il monte son équipe contre lui et ses objectifs
seront affectés par l’éventuel départ d’un collaborateur. A l’inverse, s’il est trop
tolérant, il aura beaucoup de difficultés à atteindre ses résultats
L’utilisation pertinente des ressources mises à la disposition du leader est cruciale
pour accéder au stade supérieur.
Qu’est-ce qui change en devenant leader de proximité ?
Le tableau 2.2 présente une synthèse des entretiens non directifs réalisés auprès de
leaders récemment nommés à des postes de chef de service ou de département. Il
s’agit de réponses données a postériori. La question suivante a été posée « Qu’avez-
vous dû apprendre lorsque vous avez accédé à cette nouvelle fonction ? »
Tableau 2.2. Compétences du leader en mode leadership individuel

Apprentissage Degré de nouveauté

1 2 3 4 5
L’appartenance à deux groupes:
expert (ingénieur, technicien commercial) et cadre
De nouvelles relations avec l’entourage
L’organisation du travail des autres et maîtrise de sa
propre charge de travail
La conduite de réunion en tant que supérieur
hiérarchique
Le changement de mentalité ; passer du faire, au faire
faire à la délégation de tâches
La confrontation à la solitude et à l’ingratitude
La synthèse d’informations contradictoires et instables
L’arbitrage de conflits entre collaborateurs
Savoir réunir une petite équipe autour d’objectifs
partagés

Le tableau 2/2 montre que le nouveau leader de proximité doit affronter seul de
nombreux challenges :
 Personnels (gestion de sa charge de travail, apprentissage de la solitude et de
l’ingratitude)
 Organisationnels (partage d’objectifs, gestion d’information contradictoires
 Collectifs (conduite de réunion, résolution de conflits)
Pour lui, tout est à apprendre sous la pression car il doit aussi effectuer la partie du
travail technique qui lui est assigné.
Les principaux pièges à éviter sont :
 Protéger son équipe contre les difficultés de tout ordre

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  Se prendre pour un potentat et ne rien négocier
 Assumer des tâches que ses collaborateurs ne peuvent pas mener à bien
 Contester en réunion les décisions de la direction en arguant que vous n’y
pouvez rien
 Le leadership en collectif : développer les ressources
En T2, les tâches se complexifient, le titre de directeur ; chef de service ou de
département lui est accordé. Le leader gère des équipes plus importantes, des projets
plus complexes. Il est confronté à des experts dont il ne maîtrise pas les techniques et
qui lui sont directement subordonnés. Il lui faut passer d’un mode « répartition des
tâches » à un mode ‘délégation ». L’épreuve de la solitude du chef se fait de plus en
plus sentir : ses pairs sont devenus des concurrents qui peuvent utiliser des
informations confidentielles à leur profit. Les compétences qui l’ont fait gagner en T1
lui seront utiles, mais insuffisantes pour progresser en T2.
En T2, les leaders gèrent des budgets financiers et répartissent les objectifs aux
membres de leur groupe. Ils deviennent chef de chef, c’est-à-dire que leurs
collaborateurs directs ont eux-mêmes des responsabilités hiérarchiques. Ils doivent
aussi apprendre à avaler des couleuvres en faisant face aux multiples exigences de
leurs collaborateurs. Ils sont confrontés à des raisonnements ou des synthèses
insuffisantes, parfois à de l’incompétence, des collaborateurs caractériels dont ils ne
peuvent se séparer. Des fois ils sont court-circuités dans leurs relations hiérarchiques.
Malgré tout cela, il est exaltant d’accéder à ce poste : les projets à coordonner
deviennent plus complexes et les budgets alloués plus importants
Qu’est-ce qui change en devenant patron d’une unité opérationnelle ?
Le tableau 2.3 présente une synthèse d’entretiens non directifs faits auprès de leaders
récemment nommés à des postes de directeur, chef département. Il s’agit de réponses
données a postériori. La question suivante a été posée « Qu’avez-vous dû apprendre
lorsque vous avez accédé à cette nouvelle fonction ? » Ils ont noté de 1 à 5 leurs
perceptions (la note 1 veut dire que cela leur a été naturel et 5 qu’ils ont été surpris et
ont dû faire des efforts pour faire face à cette difficulté)

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 Tableau 2.3 Les compétences du leader en mode leadership collectif

Apprentissage Degré nouveauté

1 2 3 4 5
L’appartenance à deux groupes : expert (ingénieur, technicien,
commercial) et cadre responsable d’une équipe
De nouvelles relations avec l’entourage
L’organisation du travail des autres et maîtrise de sa propre
charge de travail
La conduite de réunion en tant que supérieur hiérarchique
Le changement de mentalité : passer du faire au faire faire et
délégation de tâches
L’apprentissage de la solitude et de l’ingratitude
La synthèse d’informations contradictoires et instables
L’arbitrage de conflits entre collaborateurs
La gestion d’un grand nombre d’objectifs dont certains sont
en opposition
Savoir réunir une petite équipe autour d’objectifs partagés
Les relations avec la hiérarchie, les collègues pas toujours
conviviales
Mais aussi
Le développement des réseaux internes et externes
La problématique de collaboration d’équipe sur des lieux
géographiques dispersés
La communication en situation complexe et incertaine

Ce tableau 2.3 compare la situation en mode leadership individuel avec le leadership

en collectif. Les éléments suivants permettent de constater que les éléments de
leadership de base (appartenance à deux groupes, nouvelles relations avec l’entourage,
conduite d’équipe ; gestion des conflits ne sont plus une surprise pour les cadres de
niveau T2. Cela n’indique pas qu’ils sont maîtrisés, au contraire la gestion des conflits
reste toujours un élément délicat à gérer.
Les principaux pièges à éviter :
 Communiquer uniquement sur le plan technique en omettant sa vision
 Critiquer les informations venues des échelons hiérarchiques supérieurs en
mentionnant son incapacité d’agir
 Immobiliser son équipe parce que l’on n’a pas toutes les informations pour agir
 Reléguer à plus tard la constitution d’un réseau interne externe
 Le leadership stratégique et politique : mobiliser des ressources inaccessibles
Le passage de T2 en T3 donne au leader le titre de vice – président, directeur etc… En
plus du titre, le titulaire reçoit des attributs du pouvoir. Certains sont visibles ; voiture
de fonction, place de stationnement, bureau plus spacieux…. ; d’autres plus
personnels : congés supplémentaires, participation aux résultats…. Dans l’entreprise
certains collaborateurs lui prête un pouvoir et une aura qu’il ne possède pas, mais qui
lui sont attribués du fait de son statut et de son titre..

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 Cette position lui donne accès à des ressources inaccessibles par :
 L’ouverture vers des réseaux qui lui étaient fermés (chambre de commerce,
clubs des dirigeants, hauts fonctionnaires…
 Des budgets supplémentaires alloués en tant que réserves exceptionnelles
Qu’est-ce qui change en devenant dirigeant ?
Le tableau 2.4 présente une synthèse d’entretiens non directifs réalisés auprès de
leaders récemment nommés à des postes de direction générale. Il s’agit de réponses
données a postériori. La question est la suivante : «Qu’est-ce que vous avez dû
apprendre lorsque vous avez accédé à cette nouvelle fonction ? ». Ils ont noté de 1
à 5 leurs perceptions (1 pour signifier que cela leur a été naturel et 5, qu’ils ont été
surpris et ont dû faire des efforts pour faire face à cette difficulté)

Tableau 2.4 Les compétences du leader en mode de leadership politique et stratégique

Apprentissage Degré nouveauté
1 2 3 4 5
La solitude et de l’ingratitude
La synthèse d’informations contradictoires et instables
L’arbitrage de conflits entre collaborateurs
Le développement des réseaux internes et externes au plus
haut niveau des hiérarchies
Assurer des rôles de représentation
Traiter les perturbations et s’assurer du maintien des activités

Ce tableau compare la situation en mode leadership en collectif avec le leadership

politique et stratégique. L’apprentissage de la solitude et de l’ingratitude, mais aussi
l’arbitrage de conflits sont des notions qui ont été intégrées au niveau T3 par le
dirigeant. Cependant, il lui sera nécessaire d’apprendre à assurer la représentation de
la société. A ce poste, il devra aussi faire la synthèse d’informations contradictoires
sous la pression de groupes divers tout en conservant le maintien des activités
économiques de son entreprise.
Les principaux pièges à éviter sont :
 La gestion des aspects techniques et la résolution de problèmes à court terme
 Traiter le court terme et ignorer les aspects stratégiques et politiques
 Négliger ses réseaux internes et externes
Le dirigeant peut arrêter sa progression à ce niveau et continuer à administrer son
entreprise, puisqu’il a atteint le sommet de la hiérarchie.
 Le leadership en mode créatif : créer la valeur ajoutée hors du commun
Le leadership en mode créatif traite des modes de gouvernance qui entravent le
développement des organisations.
Qu’est-ce qui change en devenant dirigeant en mode créatif ?
Le tableau 2.5 une synthèse des entretiens non directifs réalisés auprès de leaders
récemment nommés à un poste de direction générale. Il s’agit de réponses données a
postériori. La question suivante a été posée : « Qu’est-ce que vous avez dû
apprendre lorsque vous avez accédé à cette nouvelle fonction ? »

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 Tableau 2.5 Compétences du leader en mode créatif
Apprentissage Degré de nouveauté
1 2 3 4 5
La solitude et l’ingratitude
La synthèse d’informations contradictoires et instable
Le traitement des perturbations et s’assurer du
maintien des activités
L’aptitude à incarner un projet collectif
La capacité de faire adhérer une organisation à des
modèles nouveaux
Les compétences pour offrir un dénominateur commun
à une communauté morcelée
Produire du sens aux actions

Dans le tableau 2.5, les compétences en mode de leader stratégiques et politiques sont
acquises. De nouvelles compétences intangibles sont nécessaires : l’aptitude à incarner
des projets collectifs ; la capacité de faire adhérer une organisation à des modèles
nouveaux, les compétences pour offrir un dénominateur commun à une communauté
morcelée enfin la production de sens. Ces compétences du leader en mode créatif se
veulent un passage vers une dimension nouvelle, celle de la réflexion d’une nouvelle
élite ou éthique s’oppose au carriérisme. Il s’agit d’une éthique au service de
l’organisation. Cette dernière étape est celle du leader porteur de sens qui permet aux
acteurs de percevoir directement les enjeux, de se les approprier, de les intégrer pour
donner eux-mêmes un sens aligné avec sa vision de leader.

Les différentes formes de leadership

 Le leadership en individuel (X)
En parcourant la littérature sur le leadership on dénote différents styles :
 Autoritaire
 Paternaliste
 Démocratique
 Participatif
 Consultatif
 Laisser-faire
Si on les regroupe par nature

DIRECTIF PARTICIPATIF OBSERVATEUR

Autoritaire/ Démocratique
Paternaliste /Participatif/
Observateur
Consultatif

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 Le modèle DPO
Dans la littérature, comme dans la réalité de nombreux jeunes cadres à qui l’on vient
de confier une équipe de trois à quinze personnes adoptent un comportement
stéréotypé. Trois modèles correspondent à une réalité constatée trop souvent dans les
entreprises
 Les premiers considèrent que leur rôle est de prendre des décisions. Ils sont directifs,
ils rêvent d’être des hommes charismatiques, visionnaires. Pour eux, ils doivent
indiquer la direction à suivre, tranchent les débats qu’ils jugent unitiles; le chef doit
être devant
 D’autres considèrent que leurs connaissances et leur façon d’aborder les problèmes
sont limitées. Ils se mettent à côté de leurs collaborateurs et participent avec eux à
l’élaboration des décisions. Chacun est censé apprendre de l’autre. Le cadre et son
équipe vont faire émerger des idées. Ce modèle est appelé participatif
 Enfin, certains considèrent qu’il n’existe pas de solution suffisante aux problèmes
posés et que pensent que leur équipe peut les résoudre seule. Ils deviennent des
observateurs distants. Ce modèle est appelé observateur.
Le leadership en X utilise une palette de comportements et non un style stéréotypé
Il ne s’agit d’être « ou » mais d’être « et »
 La position du directif
Le directif prend des décisions. Il porte le nom de chef : celui qui sait tout,
décide de tout, n’entend rien, fait mieux que ses subordonnés, il sait où amener
son équipe, il ne laisse pas de responsabilité aux collaborateurs et ne connait
l’empowerment. Il a le pouvoir de punir et de récompenser
Quand quelqu’un se comporte ainsi ; la question de sa légitimité peut se poser

Tableau : Etes-vous légitime ?

Disposez- vous Auto-évaluation

De moyens de contraintes qui peuvent aller de la
mutation jusqu’au licenciement
De capacités de gratifier, d’attribuer de bonus, des
promotions, des formations
De ressources rares (informations, budgets additionnels)
D’une autorité légitime définie par votre fonction
D’une expertise reconnue
D’une autorité morale évidente
D’un charisme

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 Une fois que sa légitimité réglée, pour le directif pas de doute ; l’objectif est
devant, les autres doivent suivre. Pas question de revenir en arrière ni même de
se retourner : « On avance et on ne discute pas »

Collaborateur

Collaborateur Leader Objectif

Collaborateur Directif

Collaborateur

Collaborateur

Cette position de directif est renforcée par une aura : les collaborateurs prêtent
à leur chef des pouvoirs et une influence ; « Avec lui, on sait au moins où l’on
va, on ne perd pas son temps ».
Ainsi, il organise, conduit son équipe. Il sait qu’il est le chef et qu’il a sa
légitimité. Il a un pouvoir qui se résume par : « je veux », « il faut que »,
« voici ce que je veux »
Cette façon d’utiliser ce style est appropriée dans un nombre limité de cas :
1. La situation est urgente : quand il y a le feu ; on appelle les pompiers c’est-à-dire il
n’est pas nécessaire de perdre du temps
2. Les cas de crise : production défectueuse, clients mécontents, pannes, accidents… Les
collaborateurs attendent du directif qu’il prenne des décisions à leur place, car cela les
rassure
3. L’équipe n’est pas mûre : équipe trop jeune, non formée ou en formation ; il faut alors
rapidement construire cette équipe
4. Un manque de confiance dans l’équipe : les membres ont des conflits qui n’ont pas été
résolus, le conflit s’installe, des formes de sabotage ont été décelées. Le leader doit
prendre position et exiger des comportements adaptés.
5. Les débats s’enlisent : l’équipe a des difficultés à trouver des solutions à un problème.
Plusieurs réponses ont été envisagées mais aucune ne semble se dégager. Le leader
doit prendre une décision difficile qui engage le groupe en expliquant en détail son
processus de décision. Dans ce cas ; il ne s’agit pour le leader de dire « Je choisis la
solution B », mais de dire : « J’ai bien compris que nous avons en face de nous trois
solutions qui me semblent pertinentes, mais je choisis B pour ces raisons ». Par

13
 manque d’explication, trop de collaborateurs partent frustrés sans comprendre
pourquoi leurs idées n’avaient pas été retenues.
6. La situation est tendue : l’équipe est stressée, il y a de l’électricité dans l’air. C’est le
devoir du leader de structurer les actions et de donner les directions à l’équipe
 La position du participatif
Dans cette position on parle de :
- Relation de partenariat, non de contrôle
- Ecoute, pas de discours
- Créativité, non au rationnel
- Autonomie, non à l’obéissance
Cette position quand quelqu’un l’adopte on parle de leader participatif ou Participatif
pour simplifier Participatif veut aussi dire compagnon celui avec qui on partage le pain,
aussi partenaire avec qui on engage des relations, associé avec qui on partage ses
préoccupations ; allié qui apporte son appui et en fin complice qui dénote une entente.
Cette dimension du Participatif sera développée en répondant à trois questions :
- La position du Participatif est-elle légitime ?
- Comment s’en servir
- Quelles sont ses limites
La légitimé du participatif
Il faut sortir du modèle taylorien pour passer à une approche où le responsable
hiérarchique cesse de se sentir supérieur à ses collaborateurs. Cette approche
participative s’est imposée :
- Le subordonné obéit parce qu’il est convaincu et non parce qu’il est forcé
- Le manager d’aujourd’hui n’a pas d’autres choix car, les collaborateurs sont bien
formés et n’acceptent plus des directives, les moyens d’information sont disponibles à
tous, les tâches deviennent plus complexes ainsi que les relations entre les individus
Les formations distillées depuis de nombreuses années mettent l’accent sur le
management participatif comme seul mode de fonctionnement possible. Le
management participatif est une dominante de la pensée managériale. En d’autres
termes, il n’y aurait pas d’autres choix possibles.
Le Participatif dans la pratique
La position du leader participatif suppose qu’il se positionne comme membre de son
équipe, il a des caractéristiques identiques à celles des membres de son équipe

14
 Collaborateur

Collaborateur

Objectif
Leader participatif

Collaborateur

Collaborateur

Cette position de Participatif peut- être résumée par la phrase suivante : « Pouvons-nous … ?» Dans le
domaine de la participation, rien ne devrait être fait sans délibération, explications, travail en commun
et respect des opinions. Cela ne veut nullement dire que les décisions sont prises à la majorité, mais
que les décisions doivent être débattues afin que chacun puisse les comprendre et se les approprier.

Cette phase de débat est essentielle dans la conduite d’une équipe, elle ne doit pas être considérée
comme une perte de temps, mais comme la nécessaire phase d’explication de décisions parfois
difficiles. Les expressions que l’on retrouve plus couramment sont :

- « Que pensez-vous si… ? »

- s« Discutons… »
- « Notre équipe…. »
Cette posture de Participatif a été décrite par Lerbet-Sereni dans le texte suivant
« Les uns et les autres se trouvent ainsi conjointement et tour à tour engagés sur un chemin
qu’ils partagent, comme à égalité, chemin qu’ils ont a priori en commun, et en même temps
qu’ils le construisent… Les compagnons s’épaulent mutuellement, peuvent compter l’un sur
l’autre et découvrent les uns comme les autres, une part d’eux-mêmes qu’ils n’auraient jamais
rencontrée sans les autres »
Cette position de partage s’applique à un certain nombre de cas :
- Le leader et ses collaborateurs ont chacun une solution partielle de la situation, il faut bâtir une
solution en commun. L’échange des points de vue, la mise en évidence des contradictions ; les
fausses pistes font émerger les idées
- Une discussion informelle où chacun bâtit sur les idées des autres permet de faire avancer le
débat. Toutes les idées sont bonnes et mises sur le grill des questions : « Comment ? »,
« Pourquoi ? », « Qu’est-ce qui se passe si… ?», « A -t-on déjà essayé ceci… ?
- Le manager a confiance dans son équipe. Il connait les forces et les faiblesses de ses
collaborateurs. Généralement, il a travaillé pendant un certain nombre d’années et peut leur
faire confiance
Limites de la position de Participatif
- La difficulté survient lorsque l’équipe se réunit : certains monopolisent le débat, tandis que
d’autres osent à peine s’exprimer

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- Le management participatif ça marche surtout quand tout va bien, sinon on revient à la case de
départ.
Le tableau suivant permet d’évaluer le potentiel de management participatif d’un leader
Auto-évaluation
L’environnement de travail est sécurisé ; c’est-à-dire que les
licenciements ne sont pas dans « l’agenda »
L’organisation maintient les structures existantes ; c’est-à-dire que
des changements ne sont pas envisagés
Un support est donné à l’équipe par les services internes
Les objectifs portent sur l’amélioration continue et l’excellence des
procédures et procédés
L’accent est mis sur le développement des personnes et la recherche
de leur autonomie
Le supérieur hiérarchique possède un certain nombre de moyens
budgétaires pour arriver à ses fins
Le chef est lui-même légitime tant par ses connaissances que sa
place dans l’organisation
L’équipe ne se trouve en situation de crise ou d’urgence

Si la réponse est oui pour la plupart des assertions, nous devons nous retrouver naturellement
dans un mode participatif
 La position de l’observateur
Le terme observateur a plusieurs significations. Tout d’abord il désigne celui qui
regarde, intéressé par celui ou ceux qui ont la parole. L’observateur ne reste pas neutre.
Pendant les discussions, il interrompt les débats, pose des questions pour éclaircir les
points de chacun, vérifie que toutes les alternatives ont été considérées, que les choix
sont pertinents. Le rôle de l’observateur n’est donc pas un rôle passif qui consiste à
laisser faire, mais une façon de prendre du recul tout en gardant le contrôle et la
compréhension des problématiques posées
La légitimité de la position de l’observateur
La position de l’observateur place le leader davantage en retrait par rapport à l’équipe.
Il la laisse suivre son cheminement pour lui permettre de prendre de l’audace. Cette
position d’offreur d’espace de liberté est la plus délicate car le leader est derrière
l’équipe

Collaborateur

Leader Observateur Collaborateur

Collaborateur

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 La position de l’Observateur est aussi la position la moins naturelle, car elle consiste à
laisser l’équipe définir ses propres moyens pour atteindre ses objectifs, à délibérer sans
lui, voire reformuler son mode de fonctionnement.
Cette position répond à la problématique de la prise de recul. Les managers ont une
tendance compulsive à faire de la rétention d’informations, pour deux raisons. La
première est de ne pas vouloir lâcher leur équipe de peur de la perdre de vue. La
seconde est de considérer que cela ne vaut pas la peine car ils ne comprennent rien à
rien et que le travail sera bien mieux fait par eux-mêmes
La position de l’Observateur dans la pratique
Derrière l’équipe, le responsable de proximité reste continuellement attentif à la
progression des objectifs individuels et collectifs.
Cette position d’Observateur peut être résumée par l’injonction suivante « Montrez-
moi ce dont vous êtes capables ». Cette position est celle du lâcher prise et demande
une prise de conscience du leader que certaines actions ou projets peuvent être
entrepris par d’autres et peut être mieux que s’il l’avait fait lui –même, ou tout au
moins différemment. Il est nécessairement aussi que le responsable de proximité
puisse accepter que les réalisations soient différentes de ce qu’il attendait : en mieux,
mais aussi en moins bien. Dans le premier cas, il doit formuler son approbation sans
flatter. Dans le second ; le feed back doit être donné sans blesser le groupe.
La position d’Observateur prélude à la délégation avec tout ce que cela suppose à la
fois de lâcher prise et de contrôle. Lâcher prise veut dire qu’une fois que les options et
les objectifs sont définis, il est nécessaire de laisser ses collaborateurs s’approprier la
matière. En tant que leader d’une petite équipe, a-t-on le choix de ne pas déléguer ?
La délégation est une nécessité. Il faut déléguer parce que l’on n’a pas le choix.
Développer leurs collaborateurs est le challenge du responsable de proximité
d’aujourd’hui. Cela passe nécessairement par le transfert de tâches à déléguer. Les
tâches de délégation font partie du management d’équipe qui nécessite du temps et de
la patience car tous les collaborateurs ne peuvent être à son image. Le manager sera
évalué sur ses capacités à transférer une partie de ses compétences.
Cette position d’Observateur demande de laisser l’équipe avancer à son rythme, laisser
parfois du temps au temps, observer, questionner sans cesse et encourager.
Il est-nécessaire de préciser que la position d’Observateur n’est pas celle d’un laisser
faire bon enfant ; mais d’un véritable challenge dans l’autonomie des équipes.
La position d’Observateur est adéquate dans les cas suivants :
- Lorsque le responsable du groupe n’a ni solution au problème posé, ni le temps de s’en occuper.
Il laisse l’autonomie à son équipe ; tout en conservant un regard attentif sur la résolution du
problème. Cette façon de faire ne veut aucunement dire laisser carte blanche ce qui marquerait
le désintérêt du leader, mais une véritable prise de distance par la mise en place de réunions
selon un agenda rigoureux. Le leader apprend avec l’équipe.
- Le leader a la vision du changement et laisse son équipe la mettre en œuvre. Son rôle devient
celui d’un coordonnateur ou d’un facilitateur. Il laisse l’équipe s’approprier le changement ;
l’interpréter et l’institutionnaliser.
- Le leader a une grande confiance dans l’équipe. Cette autonomie est une forme de récompense,
un bonus avant de lui confier des challenges plus importants
- Le leader n’a tout simplement les connaissances techniques pour réaliser les tâches. Cependant,
il devra veiller à leurs bonnes exécutions
Limite de la position d’Observateur

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 Ce qui limite la position de l’Observateur est le manager lui-même qui considère que sa
position exige la maîtrise de l’ensemble des informations de son département ou service. Ne
pas répondre à une question de son supérieur hiérarchique le tétanise.
 Leadership en collectif (Y) : La culture du CO
Ici, il s’agit du fonctionnement des leaders en T2 (Y). Le leader a surmonté les premières
difficultés de conduite d’une petite équipe. Sa hiérarchie lui confie la responsabilité d’une unité
avec le tire de directeur (T2) ; il anime et développe un groupe d’une trentaine de personnes,
de compétences et d’origines diverses. Certains de ses subordonnés directs sont eux-mêmes
responsables de collaborateurs. Une question se pose à lui : « Comment faire coopérer les
collaborateurs qui ont des valeurs et objectifs différents.
A ce niveau des structure compliquées sont mises en place et des individus y travaillent et
chacun développe des comportements et a des objectifs qui lui sont propres ; d’où la naissance
de beaucoup de dysfonctionnements dans l’organisation.
Pour comprendre la fonction des hommes et des organisations, il est nécessaire de s’arrêter un
instant sur leur fonctionnement, car toute action organisationnelle n’est pas le fait d’un
individu isolé, mais émerge de l’impérieuse nécessité de mettre en commun un certain nombre
d’éléments pour agir en tant que groupe : construire une culture d’entreprise
 Construire une culture d’entreprise
La culture d’entreprise peut être définie comme étant l’ensemble des formes acquises
de comportement qui génèrent une façon de penser et poussent à une façon d’agir

Partage des valeurs Cohérence des Manière commune

attitudes d’aborder les problèmes

CULTURE D’ENTREPRISE

Action

L’importance de la culture d’entreprise se traduit par un projet d’entreprise. Si on parle

de culture d’entreprise ; c’est en raison de ses aspects positifs pour la gestion de
l’entreprise. On va même jusqu’à concrétiser les principes d’action des entreprises en
les matérialisant sous forme de projet d’entreprise..
Le projet d’entreprise est concrétisé par une charte qui à la triple question.
- Qui sommes-nous et que faisons-nous ?
- Pourquoi combattons-nous ?
- Où voulons-nous aller ?

PROJRT D’ENTREPRISE

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Pourquoi Comment le réaliser

- motiver les hommes - Rechercher en commun Comment le mettre

 Mettre en place des structures de coopération aux niveaux hiérarchiques supérieurs
Il doit y avoir une rupture nette entre la manière de fonctionner du leader en T1 et en
T2. En T1, les séances de travail ou de coordination des équipes mettent
principalement l’accent sur le suivi des tâches, les projets et leurs aspects techniques.
Les leaders considèrent cette façon d’aborder les problèmes comme le plus efficace.
Du moins, c’est la seule qui leur soit connue. En figeant la réflexion de leurs
collaborateurs sur les aspects uniquement techniques, ils limitent la créativité
individuelle et collective.
De nombreux managers particulièrement les jeunes cadres sont marqués par une vision
tayloriste mais surtout technocratique de l’organisation. Selon cette vision, l’entreprise
est dirigée par un chef placé au- dessus de la mêlée, investi de connaissances
suffisamment complètes pour en saisir tout le fonctionnement. Il peut se déterminer
seul et avec certitude sur les techniques à utiliser pour atteindre des objectifs précis.
Plus un leader s’élève dans la hiérarchie (TI à T2) plus sa vision d’ensemble s’accroit
au détriment d’une vision de détails. Son rôle consiste alors à coordonner les actions de
ses collaborateurs. Donc le leader doit rassembler autour de lui les membres de son
équipe en créant un comité et en établir avec eux les règles qui le régissent.
Formé à résoudre principalement des problèmes techniques, il adoptera ce mode de
fonctionnement avec les nouvelles équipes qui lui seront confiées.
La culture du CO permet de casser cette logique en mettant en place une culture de
coopération et de débats qui puisse sortir de l’équipe d’une vision approximative des
buts et des objectifs de leur entreprise et générer une plus grande valeur ajoutée
créative

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 Comité de direction

Comité de direction usine

Comité de fabrication

Dans la culture du CO, le directeur de l’usine anime un comité de direction capable à

la fois de gérer les problèmes récurrents, mais aussi d’inciter ses collaborateurs à
réfléchir sur le long terme. Ce type de structure peut être reproduit au niveau inférieur.
Il s’agit pour le leader de sortir régulièrement la tête des problèmes technique avec son
équipe et de réfléchir sur le développement de son entité et les projets à mettre en
œuvre sur les douze à dix-huit prochains mois.
Ce mode de fonctionnement présente plusieurs avantages :
- Il permet de sortir de la problématique quotidienne et de réfléchir à des projets d’amélioration à
plus long terme
- Il s’identifie à un mode de réflexion qui fait référence aux niveaux supérieurs de l’organisation
(conseil de direction ou administration). En ce sens, il motive les collaborateurs donnant une
nouvelle dimension à leurs fonctions
- Il permet de développer l’équipe au niveau individuel et collectif, en donnant au leader la
possibilité de s’entrainer sur le modèle DPO
- Il permet d’intégrer des fonctions de support qui n’auraient pas eu la possibilité de s’exprimer
Cette notion de management team est peu utilisée en T1 et peu courante en T2. Les leaders,
souvent individualistes, semblent ne pas considérer nécessaire de s’appuyer sur les forces de
leurs collaborateurs et de mettre en place autour d’eux une structure de réflexion qui ne soit
uniquement technique
 Créer le leadership de l’équipe
En T2, pour être efficace dans sa manière de conduire son équipe, le leader a intérêt à
recourir au team building qui permet de renforcer la cohésion du groupe professionnel
au moyen d’activités collectives de ce fait cela peut contribuer au resserrement des
liens sociaux des membres du groupe ce qui pourrait permettre au leader de mieux
connaitre ses collaborateurs
Avec le team building, le leader doit répondre à trois questions :
- Comment fonctionne-t-on ?
- Comment pouvons-nous nous organiser autrement ?
- Comment pouvons- nous décider ensemble ?

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 Ces questions déclenchent un processus de réflexion et de mise en perspective des actions
passées (coconception ) ; une mise en œuvre organisationnelle de ces réflexions
(coconstruction) et la prise en compte de décisions individuelles ou collectives (codécision).
Dans la vision de la culture du CO, chacun compte et est indispensable : on se soutient, on
s’entraide, on se fait confiance. Elle permet d’élargir la palette des rôles où chacun peut être à
la fois coconcepteur, coconstructeur, codécideur. Chacun des membres du groupe compte et se
fait confiance. L’équipe prend du temps pour délibérer et rechercher une solution satisfaisante
pour tous. Cala n’empêche rien d’avoir des objectifs différents des comportements parfois
opposés voire certaines difficultés à comprendre la pratique des autres.
 Le leadership politique et stratégique
Ici, il s’agit du fonctionnement des leaders en T3 (Z). Le leader a la possibilité d’accéder à des
ressources inaccessibles à d’autres : réseaux sociaux, budgets importants, choix technologiques.
En T3, d’autres activités apparaissent : un rôle de représentation à l’extérieur de l’organisation,
la formation et le maintien d’un réseau de contact, la dissémination d’information, l’allocation
des ressources, la négociation entre les parties prenantes, l’innovation et le lancement de
nouveaux projets afin de mobiliser des ressources inaccessibles aux autres membres de
l’organisation.
Ces compétences organisationnelles demandent au leader de comprendre et manipuler son
environnement. Avec le leadership politique et stratégique, les leaders vont se confronter à la
coexistence de logiques paradoxales de plusieurs formes de rationalité de plusieurs logiques.
Pour cela, les outils d’analyse existent :
- Modèle de Michael Porter
- Les matrices du Boston Consulting Group
- Le modèle SWOT ou EMOFF
Les outils sont nombreux. La question se pose alors de l’existence d’une analyse à la fois
simple et pertinente qui puisse mettre en exergue les éléments fondamentaux de l’analyse
stratégique.
Le modèle des attracteurs
Selon Martinet, toute activité de conduite stratégique se structure autour de quatre logiques ou
attracteurs
1. L’attracteur écologique qui s’impose comme un système physique dans lequel les actions
des leaders sont limitées. Ecologie est prise ici au sens de »milieu où vivent les êtres
vivants ainsi que les rapports de ces êtres entre eux et avec le milieu ». En d’autres termes,
il s’agit de parler du contexte
 Le système physique : le climat, la géographie, les saisons. Dans ce système,
l’action de l’homme est limitée et il doit utiliser les forces et les faiblesses du
système physique à son profit.
 Le système cognitif. La théorie de l’enaction affirme que l’organisation crée
l’objet de sa propre activité interprétative, au point qu’elle peut rester aveugle aux
objets qui menacent sa propre existence.
 Système économique
Tableau d’utilisation de l’attracteur écologique
Questions Réponses
Que se passe-t-il ?
En externe : les taux de croissance sont-
ils toujours les mêmes ? Quels sont les
échos des entreprises concurrentes ? De
leurs nouveaux produits ?

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 En interne : quels sont les éléments
majeurs qui sont apparus ? Ya-t-il eu
des changements dans les
organigrammes ? de nouveaux
interlocuteurs sont-ils arrivés ?
Quelles sont les rumeurs ? Quel est le
degré de fiabilité ?
Quelles sont mes alternatives ?

2. L’attracteur téléologique
L’attracteur téléologique répond à la question « Pour quels buts ? ». La téléologie est
l’étude des finalités. La finalité est une affirmation de principes à travers laquelle une
société ou un groupe social identifie et véhicule ses valeurs. La finalité fait référence à
l’identité de l’entreprise. Les termes raison d’être, et mission peuvent être assimilés à la
finalité.
Le tableau de l’utilisation de l’attracteur téléologique
Questions Réponses
Quels sont mes objectifs personnels à long terme ?
Quelles étapes intermédiaires me suis-je fixées pour les
atteindre ?
Qu’est-ce qui m’empêche d’atteindre mes objectifs
personnels ?
Qu’est-ce que je gagne à les atteindre ?
Dans le cadre de la stratégie de l’entreprise comment
mes objectifs s’inscrivent-ils ?
Mes ambitions sont-elles alignées avec le contexte dans
lequel j’évolue ?

3. L’attracteur technologique
La technologie est le monopole de la direction générale qui détient la légitimité pour
libérer les investissements. Leurs mises en œuvre nécessitent la mise en place de nouvelles
structures qui facilitent les coopérations internes et externes, font circuler l’information
répartissent les responsabilités et fixent les objectifs. Les organigrammes sont modifiés, les
habitudes doivent être changées. Plus l’investissement est important ; plus les changements
produisent des ruptures organisationnelles qui déstabilisent et mettent en péril les leaders
du niveau T1 et T2. Face à ces décisions imposées d’en haut que peuvent les managers ?
Deux solutions sont possibles soit la fuite, soit l’allégeance
Tableau d’utilisation de l’attracteur technologique
Questions Réponses
Quels moyens ai-je à ma disposition ?
Ces moyens sont-ils adaptés à la nouvelle stratégie ?
Comment en acquérir de nouveaux ? Lesquels ?
Quand ?
Auprès de qui ?
Ma place dans l’organigramme est-elle suffisamment
claire pour les autres ?
Quelles combinaisons de facteurs puis-je mettre en
place pour être plus efficient ?
Ai-je éclairé la direction générale sur mes difficultés ou

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 au contraire sur les nouveaux moyens mis en place ?

4. L’attracteur sociologique
Cet attracteur privilégie les rapports de pouvoir, les normes culturelles et les règles
construites par les membres de l’organisation. Deux thèses sont mises en lumière :
- L’organisation est une invention humaine. Les hommes et les femmes qui composent qui
composent l’organisation ont trouvé au fil du temps des solutions spécifiques aux problèmes
qui menaçaient son développement. Avec leur capacité, leur intelligence, les moyens mis à leur
disposition, ils ont inventé, négocié résolu des problèmes. Les solutions qu’ils ont trouvées et
mises en place ne sont ni les meilleures, ni les seules possibles. Elles n’en constituent pas
moins une construction sociale faite de coutume, de croyances de règlements et de signes.
Cette construction organisationnelle est un système paradoxal de défense et de séduction qui
régit les rapports des individus entre eux ainsi que les rapports avec la communauté extéreure
- Les acteurs d’un système organisationnel ont des comportements intentionnels, égoïstes et
myopes
Comportements intentionnels. Dans une organisation, les collaborateurs cherchent toujours à
donner un sens ou une intention à leurs actions. C’est-à-dire qu’ils expriment sincèrement un
souhait, un sentiment ou un état d’esprit qui saura créer chez l’autre une certitude confirmée
par une attitude cohérente.
Comportements égoïstes. Les membres d’une organisation cherchent à maximiser les
ressources à leur disposition. Ils ne déterminent pas leurs actions en fonction d’un bilan mais
au contraire des opportunités qu’ils distinguent dans une situation donnée et de leurs capacités
à s’en saisir.
Comportements myopes. Tout individu quelle que soit sa position dans la hiérarchie manque
de vision globale. Il ne peut avoir toutes les informations devant lui
Face à ces comportements, le rôle du dirigeant devient éminemment politique, il se trouve dans
l’obligation de convaincre, de rassurer, de faire des compromis avec sa propre vision.
 Le leadership en mode créatif
Il s’agit ici du fonctionnement des leaders en T4. Deux questions se posent
- « Comment faire collaborer des individus avec des modes d’actions et de réflexion
différents ? »
- « Comment utiliser cette différence générer de la créativité en collectif ? »
De nombreuses techniques existent : boites à idées, cercles de qualité brainstorming…
 Le brainstorming. Le brainstorming est un outil si le leader a besoin de créer une
atmosphère positive afin que son équipe puisse utiliser toute sa créativité. A la fin du
brainstorming, le leader de l’équipe pourra se persuader d’avoir fait le tour d’un
problème et d’avoir obtenu un consensus sur les priorités à mettre en œuvre. Les
différentes étapes sont :
 La question de départ : elle peut être posée à propos de programmes de
problèmes ou de solutions. La question peut commencer par « Quelles sont
difficultés que nous éprouvons dans….. ? » Cette question doit être clarifiée
avec les participants avant de commencer le brainstorming
 Emettre des idées individuelles : les participants ont une dizaine de minutes
pour générer des idées qu’ils inscrivent sur une feuille
 Enregistrer les idées : à tour de rôle ; les participants viennent présenter leurs
idées en essayant de les formuler synthétiquement. Le rôle du facilitateur est
de clarifier la compréhension de l’idée. Le tour de table se fait sans
commentaire, sans jugement de valeur

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 
Regrouper les idées : après avoir éliminé les idées similaires,, il faut les
regrouper en catégories
 Mettre en œuvre le plan d’action : organiser le classement le projet
d’amélioration
 Le modèle de pensée latérale de De Bono

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