1

INTRODUCTION GENERALE
I. PRESENTATION DU SUJET
1.1. Objet d’étude
« Pourquoi un budget ? »
Question presque banale, que se posait déjà voici plusieurs années
l’auteur de la science économique et action. Et le même d’y répondre tout
simplement aussi : « par la force des choses, il faut bien que les crédits
nécessaires soient prévus, ordonnancés, répartis, comptabilisés, soumis au
contrôle et à la discussion préalable (…) si toute affaires ne se résout pas en un
problème de budget et a bien d’autres implications, elle en passe
nécessairement par cette phase. 1

Un économiste français des années 1970 du nom de COURNOT a

dit ceci : « s’il y a toujours un hasard pour faire échouer une entreprise, ce n’est
pas par hasard que cette entreprise échoue ». 2

Durant la vie de toute entreprise publique ou privée, ses dirigeants

sont appelés à prendre un certain nombre de décision assurant la bonne marché
et la continuité de ses activités.

L’une de causes majeurs des difficultés que rencontrent les

entreprises congolaises, pour s’adapter au système sans cesse plus rapide de
l’évolution économique, réside dans le fait que la plus part de ces entreprises
3
même très grandes, ne sont pas dirigés mais seulement administrées.
La maîtrise du développement à court, moyen et long terme d’une
entreprise résulte d’un choix rationnel des objectifs, d’une sélection optimale des
moyens matériels, humain et financières et leur utilisation rationnelle au sein
d’une stratégie cohérente.

1
MENDES FRANCE cité par jean LACOUTURE in Pierre MENDES France Seuil, Paris, 1981, page 37.
2
COURNOT cité par l’assistant ILUNGA LEU, Cours de gestion budgétaire, Institut supérieure de
commerce, Lubumbashi, 2006-2007, p.1.
3
ILUNGA LEU, [Link], p.1.
 2

L’amélioration des performances et des résultats à court, moyen et

long terme dépend essentiellement du niveau d’activités et de la qualité de la
gestion (prévisions, planifications, animations et contrôle).

L’office Congolais de Contrôle étant l’une des entreprises publiques

de la République Démocratique du Congo, est appelé à s’inscrire dans la logique
du paragraphe ci-dessus pour l’amélioration des performances et des résultats ç
court, moyen et long terme dépend essentiellement du niveau d’activités et de la
qualité de la gestion (prévision, planification, animation et contrôle).

L’Office Congolais de Contrôle étant l’une des entreprises

publiques de la République Démocratique du Congo, est appelé à s’inscrire dans
la logique du paragraphe ci-dessus pour ne pas palier à sa mission aussi noble
que lui a confiée l’Etat congolais.

Suite à toutes ces considérations, il y a donc bien de consacrer une

attention particulière au budget d’exploitation et son impact sur la gestion de la
dite entreprise.

Cela étant, vu la complexité et l’étendue du domaine de recherche

et vu les moyens à notre disposition, nous nous sommes limités à l’analyse des
budget d’exploitations dans leur élaboration et de leur impact sur la gestion et
plus particulièrement sur la gestion prévisionnelle en analysant les écarts entre
prévisions et réalisation dans l’objectif de dégager l’incidence du dit budget sur la
gestion de l’Office Congolais de Contrôle.

1.2. Délimitation spatio-temporelle

1.2.1. Définitions spatiale

Nous avons choisi l’Office Congolais de Contrôle, Direction
Provinciale du Katanga (DIPROKAT en sigle) comme cadre spatial, mieux
comme champs d’investigation.
 3

1.2.2. Délimitation temporelle

Nos investigations couvrent une période de six ans allant de
l’année 2001 à 2006, période qui va servir de la base pour voir réellement si le
budget d’exploitation a un impact sur la gestion c’est-à-dire s’il permet à l’OCC
d’être performant et d’atteindre ses objectif et aussi contribuer activement à la
réalisation de cinq chantiers.

2. INTERET DU SUJET
2.1. Intérêt personnel

L’intérêt que nous portons à ce sujet n’est pas moindre car son
domaine d’analyse fait l’objet d’un choix judicieux. Les difficultés que connaissent
les entreprises congolaises notamment les entreprises publiques à s’adapter au
système sans cesse plus rapide de l’évolution économique et d’être
performantes afin de jouer pleinement leur rôle de génératrices des recettes de
l’Etat, comme c’est le cas de l’Office Congolais de Contrôle ne sont pas passer
sous silence. Nous devons, entant que scientifique, analyser le budget
d’exploitation et son impact sur la gestion de la dite entreprise.

2.2. Intérêt théorique

En élaborant ce travail d’une porte de plus aux autres chercheurs

car à travers notre travail, ils auront une idée de plus un le budget d’exploitations,
son importance dans la gestion de l’entreprise et d’autre part, nous mettons en
pratique les théories apprises dans le domaine de notre formation.

2.3. Intérêt pratique

Ce travail pourrait permettre également aux responsables de la dite

entreprise de faire, bien sûr si ce n’est pas encore le cas, des analyses sur la
façon d’élaborer leur budget d’exploitation afin de gérer rationnellement les
moyens qui sont mis à leur disposition pour atteindre les objectifs que l’OCC
s’est déjà assignés.
 4

3. ETAT DE LA QUESTION

Notre travail n’est pas le seul qui se soit intéressé au budget

comme outil de gestion. Il n’en est pas le dernier non plus. Plusieurs de nos
prédécesseurs s’y sont déjà penchés. A titre exemplatif, nous pouvons citer les
travaux ci-après : dont
1. « la gestion du budget commercial dans une entreprise : cas de
l’entreprise Frigo Moëro » de KABIBI AMOYI4
2. « Evaluation du budget d’investissement dans une entreprise de
prestation de service : cas de la SNCC de LWAMBA BILENGE5.

Le premier s’est appesanti sur l’importance du budget commercial

dans une entreprise commerciale dans les prévisions et les réalisations des
ventes.
Le second relève les faibles constatés dans l’exécution du budget
d’investissement alors que l’entreprise se trouve dans la nécessité de renouveler
l’outil de production

Notre sujet se démarque de ceux-ci par le fait qu’il veut présenter

premièrement le budget d’exploitation qui reprend en son sein toute l’exploitation
de l’entreprise, son élaboration, son exécution stricte et son impact sur la gestion
de l’office congolais de contrôle qui a un objet social différent de ceux des
travaux précités.

4
KABIBI AMOYI ; La gestion du budget commercial dans une entreprise commerciale : cas de
l’entreprise FRIGO MOERO ; TFE, G3 ESC/UNILU, juillet 2004.
5
LWAMBA BILENGE, Evolution du budget d’investissement dans une entreprise de prestations de
service : cas de la SNCC ; Mémoire, L2 ESC/UNILU, septembre 2004.
 5

4. PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES DE TRAVAIL

4.1. Problématique

Ainsi, notre problématique qui se définit comme « une activité qui

consiste à poser les problèmes d’une manière rationnelle et systémique »6,
gravitera autour des questions suivantes :
- l’office congolais de contrôle (O.C.C. en sigle) procède comment ou suit
quelle démarche pour élaborer le budget d’exploitation ?
- le budget d’exploitation a-t-il un impact sur la performance de la dite
entreprise ?

4.2. Hypothèses de travail

Cependant, la problématique une fois établie, avant de procéder à

la recherche, on tente d’abord d’énoncer des réponses en vertu des
connaissances théoriques ou empiriques dont on dispose déjà sur la question.
La recherche consistera à confirmer, à accepter ou à rejeter les réponses
anticipées qu’on appelle hypothèses de travail ou de recherche7.

Dans le cas de cette étude, nos hypothèses sont formulées de la

manière suivante :
- la démarche adoptée par l’office congolais de contrôle dans l’élaboration
du budget, n’est pas loin de la conception classique de la gestion
- le budget d’exploitation de l’O.C.C. est élaboré en vue de l’utilisation
optimale des ressources disponibles et par conséquent il a une incidence
positive sur la gestion de l’OCC dans la mesure où ce dernier présente
une performance.

6
BUSHABU, P. ; Cours des méthodes de recherche scientifique, L1 ESC/UNILU 2005-2006, p.23 inédit.
7
Idem.
 6

5. METHODES ET TECHNIQUES DE RECHERCHE

5.1. Méthodes de recherche

La traduction de tout travail scientifique nécessite une voie à suivre

en vue d’arriver aux solutions ou toute recherche scientifique doit se fonder sur
un objet d’étude et sur des méthodes appropriées à cet objet.

Par définition, la méthode est entendue comme un ensemble des

opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les
8
vérités qu’elle poursuit, les démontre et les vérifie. C’est une démarche, une
voie à suivre.

Dans l’élaboration de notre travail, nous avons fait recours aux

méthodes suivantes :

Méthode systémique
La méthode systémique est axée sur un ensemble des organes
cohérents s’influençant les uns les autres, dépendant les uns des autres, et
agissant les uns sur les autres c’est ainsi que Guy ROCHER affirme que : « toute
recherche, théorique ou empirique, qui partant du postulat que la réalité sociale
(économique) présente les caractères d’un système, interprète et explique les
phénomènes socio-économique par des liens d’interdépendance qui les relient
entre eux et qui forme une totalité ». 9

Le choix de cette méthode nous a permis d’expliquer les différents

éléments qui interviennent dans l’élaboration du budget d’exploitation considéré
comme système dans la mesure où l’augmentation ou la diminution des recettes
(ou dépenses) influence les résultats attendus et par conséquent, influence la
gestion de l’Office Congolais de Contrôle.
Méthode descriptive
8
BUSHABU R., [Link], p.24.
9
Idem.
 7

Avant d’appliquer la méthode systémique, il nous a paru impérieux

de faire recours à la méthode descriptive qui est définie comme une méthode qui
consiste à analyser un phénomène, un tout et à présenter convenablement tous
les éléments qui le composent. 10

Comme nous l’avons signalé dans les lignes ci-dessus, avant de

déterminer l’incidence du budget d’exploitation sur la gestion de l’OCC, il est
indispensable de connaître les différents éléments à partir desquels son budget
d’exploitation est élaboré ainsi que sa gestion et plus particulièrement la gestion
prévisionnelle.

5.2. Techniques de recherche

R PINTO et M. GRAWITZ notent que les techniques ne doivent pas

être confondues avec la méthode car, elles ne sont que des outils mis à la
disposition de la recherche et organisées par la méthode dans ce but. Elles sont
11
limitées en nombre et sont communes à la plupart des sciences.

Les techniques ne sont au fond que des moyens utilisés pour

collecter des données.

Il existe plusieurs techniques pour recueillir les données dont on a

besoin pour mener une étude. Pour réaliser notre étude, la récolte des données
a été effectuée par les techniques suivantes :
- l’observation extensive par l’élaboration d’un questionnaire ouvert qui a
été soumis aux responsables du service de budget de l’OCC Katanga.
- l’observation ou la technique documentaire qui nous a permis d’élaborer la
conceptualisation et la théorisation de notre travail.

10
BUSHABU R., [Link], p.25.
11
R. PINTO et M. GRAWITZ, cité par MULUMBATI NGASHA, Manuel de sociologie générale, éd.
Africa, Lubumbashi, 1980, p.20.
 8

6. SUBDIVISON DU TRAVAIL

Hormis l’introduction générale et la conclusion générale, la

charpente de notre travail se présente de la manière suivante :
- le premier chapitre intitulé : considérations générales comprend deux
sections. Dans la première section nous essayons de définir les concepts
opératoires afin de fixer nos lecteurs sur les notions de base que renferme
notre sujet dans le but d’être sur une même longueur d’onde. Dans la
deuxième section, nous présenterons le champ d’investigation qui est
l’Office Congolais de Contrôle (OCC/Katanga). Il s’agit de donner la
situation géographique, l’historique, l’objet social, l’organisation ainsi que
le fonctionnement de la dite entreprise dans la province du Katanga.
- le deuxième chapitre est intitulé : approche théorique sur le budget
d’exploitation et la gestion d’entreprise. Dans ce dernier, nous
analyserons l’élaboration et la structure du budget d’exploitation ainsi que
la gestion et plus particulièrement la gestion budgétaire.
- le troisième chapitre qui porte exactement l’intitulé du sujet, porte sur
l’analyse du budget d’exploitation et son incidence sur la gestion des
entreprises de prestation des services (cas de l’Office Congolais de
Contrôle). C’est ici que nous saurons comment l’OCC procède-t-il pour
élaborer son budget d’exploitation et si le budget a une incidence sur la
gestion de l’OCC.
 9

CHAPITRE I : CONSIDERATIONS GENERALES

Le premier chapitre de notre travail est consacré aux notions

générales, lesquelles portent, d’une part sur la définition des concepts et d’autre
part, sur la présentation du champ d’investigation. Aussi l’avons-nous subdivisé
en deux section dont voici les intitulés :
 section 1 : La définition des concepts
 section 2 : La présentation du champs d’investigation

I.1. DEFINITION DES CONCEPTS

Toute recherche exige l’utilisation d’un certain nombre des

représentations mentales générales et abstraites des objets étudiés dénommés
« concept ». Ces concepts, pour être bien saisis méritent d’être définis au
préalable.

MERTON le souligne clairement en affirmant : « une recherche

consciente de ses besoins ne peut passer outre à la nécessité de clarifier car
une exigence essentielle de la recherche est que les concepts soient définis
avec une clarté suffisante pour la permettre de progresser ». 12

C’est pourquoi, pour rendre notre travail intelligible et permettre une

lecture aisée, et de ce fait, pour éviter des interprétations contradictoires et avoir
ainsi un cadre de référence unique, nous nous somme assignés comme objectif
dans la première section de ce chapitre de faire une approche lexicologique de
quelques notion clés desquelles gravitera notre démarche scientifique.

12
MERTON A., cité par KAPEND, Cours de gestion du personnel, 2003-2004, p.4.
 10

I.1.1. Le budget

Le budget désigne un ensemble des prévisions chiffrées,

généralement à court terme (un an) relative à l’activité d’un individu ou d’une
organisation (entreprise, association, administration). 13
Le budget est donc un plan d’action à court terme, comprenant :
- l’affectation des ressources
- l’organisation des responsabilités

Le budget est l’expression chiffrée en valeur monétaires de

différentes hypothèses d’exploitation et d’investissements au cours de la période
suivant celle en cours. 14

Selon Yves BERNARD et Jean-Claude COLLI, le budget est un

état prévisionnel et limitatif, sanctionné par une décision le rendant exécutoire et
l’assortissant de force contraignant, des dépenses et des recettes à réaliser au
cours d’une période donnée par un individu ou une collectivité. 15

Instrument essentiel d’organisation et d’encadrement de l’avenir, le

budget est le résultat d’une décision librement prise consistant, pour l’individu ou
une collectivité :
- à s’obliger par avance à faire le choix
- à s’astreindre, une fois ces choix faits, à les respecter.

A partir des définitions vues ci-haut, nous pouvons dire que le

budget constitue le cadre de référence qui définit les lignes directrices à court
terme par lesquelles sera apprécié le résultat de décision de gestion de la
direction générale de l’entreprise.

13
ELIE COHEN, Dictionnaire de gestion, éd. La découverte, Paris, 1994, p.47.
14
Lexique économique, p.206.
15
BERNARD Y et COLLI J.C, Vocabulaire économique et financier ; Paris, du Seuil 1996, p.246.
 11

Aussi le budget est la prévision chiffrée des tous les éléments à

court terme correspondant à un programme déterminé. 16

Dans cette définition, il y a l’aspect de prévision et celui de

programme qui fait allusion à la gestion prévisionnelle que nous allons définir
après avoir définit le budget d’exploitation et la gestion.

I.1.2. Budget d’exploitation

Selon ELIE COHEN, le budget d’exploitation regroupe les

prévisions de charges et de produits associés aux grands domaines de l’activité
courante. Il est donc défini à partir d’un découpage de cette activité en
« fonction » traduisant les grandes missions associées à l’activité courante.

I.1.3. La gestion

La gestion est la mise en oeuvre des ressources de l’entreprise en

vue d’atteindre les objectifs préalablement fixés dans le cadre d’une politique
déterminée. 17

Le mot « gestion » vient du verbe « gérer » qui signifie administrer

non seulement une affaire ou une entreprise, mais aussi des intérêts pour le
compte d’un autre. Dès lors, le participe présent « gérant » désigne une
18
personne qui gère une activité socio-économique en tant que mandatrice.

D’après GILBERT, L., la gestion est l’ensemble des opérations

d’administration des biens que possède un individu, une entreprise ou une
notion. 19

16
BERNARD Y et COLLI J.C, [Link]
17
Lexique économique, p.201.
18
Idem.
19
Ibidem.
 12

D’autre part, la gestion peut être définie comme une démarche qui
consiste à établir et atteindre des objectifs en jouant sur le comportement humain
dans un environnement approprié. 20

Les deux définitions ci-haut convergent essentiellement vers la

même acception, entendues que la gestion est un processus opérationnel de
l’administration d’une affaire, une entreprise ou un espace. Nous pouvons par
ailleurs comprendre que la gestion prévisionnelle table sur des actions planifiées,
organisée et évaluées à court, moyen et long terme en vue d’atteindre les
objectifs soit de mise en valeur, soir dans une entreprise ou affaire.

I.1.4. La gestion prévisionnelle

La gestion prévisionnelle est un processus continue et intégré de

préparation des décisions comportant trois phases. 21
- le plan stratégique : à long terme, dans le cadre duquel sont étudiées les
grandes options de l’entreprises, à savoir la définition de la vocation, le
choix des ses stratégies de développement (objectifs, méthodes).
- le plan opérationnel : à moyen terme, étape correspondant à la
programmation des moyens nécessaires à la réalisation des objectifs.
- le budget : à court terme, mise au point détaillée de l’année du plan
d’opération, et instrument de contrôle de son exécution.

La gestion prévisionnelle inclut le plus souvent la planification et la

gestion budgétaire. 22

20
Lexique économique
21
BIRINDWA, H.T., le budget , Outil de gestion prévisionnel de l’entreprise, Economi-revue,
Lubumbashi, 1995, p.2.
22
ILUNGA LEU, [Link].
 13

I.1.5. La planification

Elle représente une prévision de l’évolution de l’entreprise en

moyen et à long terme réalisée par les responsables en fonction des variations
probables de l’environnement et des objectifs qu’ils auront pu définir.
La planification a donc l’avantage d’anticiper et de préparer
l’entreprise et ses différents composants, à agir efficacement dans le cadre des
objectifs fixés.
Elle nécessite pour pouvoir être mise en place une bonne étude du passé et du
présent, et par là même représente déjà un gain important pour la firme. La
planification porte sur les objectifs à atteindre et les moyens qui sont nécessaires
pour y parvenir.

I.1.6. La gestion budgétaire

A la prévision à long terme et moyen terme, correspond une

estimation à court terme, souvent d’un an, de l’activité prévisionnelle de
l’entreprise. Cette prévision prend le nom de budget, et la gestion, à court terme,
des ressources et des emplois selon le programme fixé prend celui de gestion
budgétaire.

La gestion budgétaire est aussi définie comme, une méthode qui

vise, sur base des prévisions relatives à l’activité de l’entreprise, à établir des
programmes d’action exprimés par la confrontation avec les réalisations.23

La gestion budgétaire peut être aussi définie comme, une gestion

prévisionnelle, à court terme, dont l’instrument est le budget. Elle est donc une
méthode de gestion prévisionnelle à court terme fondée sur l’évaluation des
moyens à mettre à la disposition des responsables pour atteindre les objectifs
fixés, issus du plan stratégique défini par la Direction. 24

23
ILUNGA LEU, [Link].
24
Idem.
 14

La gestion budgétaire représente une véritable modélisation de

l’activité de l’entreprise et inclut un processus de contrôle budgétaire.

I.1.7. La budgétisation

La budgétisation est la phase de la gestion budgétaire qui consiste

en une définition de ce que sera l’action de l’entreprise à court terme sur le
double plans des objectifs et des moyens. 25

Elle est donc un processus par lequel :

- est détaillé le programme d’action correspondant à la première année du
plan opérationnel ;
- sont affectées, aux unités des services concernés, les ressources
nécessaires pour réaliser le programme ou la partie du programme qu’ils
sont chargés de mettre en œuvre. La budgétisation est donc l’élaboration
du budget d’une manière progressive.

I.1.8. Le contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire est défini comme une comparaison

permanente des résultats réels aux prévisions chiffrées figurant aux budgets afin
de :
- dégager les écarts et rechercher leurs causes ;
- informer les différents niveaux hiérarchiques ;
- apprécier l’activité des responsables budgétaires. 26

Au sens comptables, le contrôle budgétaire signifie une

comparaison entre les prévisions budgétaires et les réalisations.
Cette comparaison dégage trois types d’écarts :
25
ILUNGA LEU, [Link], p.10.
26
Idem.
 15

- écart positif
- écart nul
- écart négatif

I.1.9. Entreprise

Plusieurs acceptions définitionnelles ont été attribuées au mot

entreprise en partant de toute idée, initiative ou esprit entreprenetarial dans le
chef de l’initiateur jusqu’au cadre juridico-fonctionnel à gérer.

Ce juriste L. CASTELAIN définit l’entreprise comme une entité

socio-économique qui naît et évolue par un contrat sociétaire, « contrat par
lequel deux ou plusieurs personne conviennent de mettre quelque chose en
commun en vue de partager le bénéfice qui pourra en réaliser ». 27

D’après le sociologue NKUMISONGO NANI FABIO, une entreprise

est une cellule active de l’économie dont le but est de satisfaire les besoins de la
collectivité nationale et mondiale, cette satisfaction des besoins implique la
production soit des biens, soit des services et que dans le but d’atteindre cette
production, l’entreprise réunit les facteurs de production, à savoir la nature
publique ou privée, le travail et le capital.

Dans l’optique de gestion, l’entreprise est un système « ouvert et

finalisé, doté d’organes de commandes qui fixent les objectifs à atteindre et qui
doit disposer d’un système de gestion efficace pour « piloter »le système
physique.

Le système de gestion doit donc permettre de collecter et de traiter

les informations internes et externes, de prendre les décisions qui orientent le
système physique, de régulier le système globale », il est effectivement le

27
L. CASTELAIN cite par André MUHEMA MBONGA, Cours de contrôle de gestion, inédit ESC
Lubumbashi, 2006-2007.
 16

système de pilotage de l’entreprise et doit, de ce fait intégrer une forte

« capacité » de contrôle régulation afin de pouvoir bien maîtriser l’évolution de
l’entité économique.

Le contrôle et la régulation portent sur l’ensemble des éléments du

système (techniques budgétaire, financières,…), ils doivent être essentiellement
adaptables pour conserver toute leur efficacité.

I.1.10. Entreprise publique

D’après le dictionnaire encyclopédique économique et social, les

entreprises publiques sont « des organismes placés sous la tutelle ou l’autorité
des pouvoirs publics qui en ont le propriété partielle ou entière, et dont l’activité
et orienté vers la production des biens et services publics, industriels et
commerciaux, les entreprises nationalisées et les sociétés d’économie mixte
dont la gestion s’apparente à celle des autres entreprises. 28

Autrement dit, l’entreprise publique est une unité économique

juridique et financière affectée à la production des biens et des services à
caractère économique et placée sous l’autorité de l’Etat ou des autres personnes
publiques.

Partant de cette définition, nous pouvons retenir deux précisions

suivantes :
- l’interventionnisme de l’Etat par sa participation à la gestion des activités
économiques nécessaires pour le développement national ;
- cet interventionnisme repose aussi sur son fondement et sur l’existence
des besoins d’ordre social dont les individus ont besoin pour leur survie.

Entreprise publique en RDC

28
Dictionnaire encyclopédique économique et social cité par MUHEMAM., [Link], p.19.
 17

Selon MUHEMA MBONGO, d’une manière simple, il définit donc

une entreprise publique comme étant un établissement public crée par les
pouvoirs publics (l’Etat et les personnes morales de droit public) en vue de
réaliser de réaliser une certaine activité de production des biens ou des
services.29

I.2. PRESENTATION, ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE

L’OFFICE CONGOLAIS DE CONTROLE

« Office Congolais de Contrôle : organisme d’évaluation et de la

conformité »
« La qualité, c’est notre premier métier, notre vision est celle d’être
un organisme LEADER reconnu sur le plan international pour soutenir les efforts
de développement économique, industriel et de progrès social en République
Démocratique du Congo » 30

I.2.1. Présentation de l’office Congolais Contrôle

A. L’implantation de l’OCC

 Au niveau national : une couverture géographique du territoire national

avec des Directions provinciales, agences et postes
 Au niveau internationale :
- un réseau mondial des mondataires dans le secteur du commerce
extérieur et des assurances
- une liaison dans les secteurs de la normalisation et de la métrologie avec
les organismes homologues.

Dans le cadre de notre étude, nous allons parler de la Direction

Provinciale du Katanga.

29
MUHEMA M., [Link], p.19.
30
Agenda de l’OCC, 2006, p.2.
 18

A. 1. Le siège social de l’OCC

Le siège social de l’OCC est situé à Kinshasa :
- 98, avenue du port, Kinshasa-Gombe
- B.P. 8806 Kin
- Tél : (243) 81.700.8332 ; (243) 81 700 89 31 ; (243) 81 700 83 01
- Fax : (243) 81 301 66 68 ; (243) 81 346 40 75 ; (243) 81 301 66 27
- E-mail : occ_dir@[Link]/occ*default.h.

B. Aperçu historique de l’Office congolais de contrôle

Avant juin 1949, pour assurer le contrôle avant embarquement à

l’étranger des produits importés au Congo-Belge et le contrôle à l’exportation, les
opérateurs économiques congolais signaient des contrats libres, donc non
obligatoires ou de gré à gré avec un organisme Suisse de contrôle basé à
Genève et ayant des représentations à travers plusieurs pays.

Les conséquences qui devaient en naître étaient les suivantes :

- sortie incontrôlée des devises faisant naître une carence d’un matelas de
devises nécessaires à la couverture de la monnaie nationale ;
- l’évasion fiscale à l’importation et à l’exportation suite à l’absence d’un
contrôle permanent, le contrat de contrôle étant signé quand on veut ;
- Menace permanente contre la santé de la population, sa sécurité et sa vie
socio-économique.

Dans cette situation, il était nécessaire qu’un organisme local soit

crée avec comme mission d’effectuer des contrôles permanents et obligatoires.
L’Office Congolais de Contrôle à la genèse et pendant son évolution a connu
trois étapes ci-après :
- l’étape d’entreprise de droit privé : la société congolaise de contrôle
- l’étape d’entreprise mixte
- l’étape d’entreprise publique.
 19

B.1. L’étape d’entreprise de droit privé : la société congolaise de contrôle

En juin 1949, pour mettre fin au contrat de contrôle signé de gré à
gré par les opérateurs économiques congolais et permettre un contrôle
permanent et obligatoire, il est crée sur place une société de droit privé
dénommée « Société Congolaise de Surveillance (en sigle SCS ) » dont l’objectif
était de contrôler les échanges tant nationaux qu’internationaux. Cette société
était la filiale de la Société Générale Suisse de Surveillance c’est-à-dire que son
capital était apporté pour plus de 50 % par cette dernière. Etant une société
privée, l’Etat congolais n’avait une main mise sur elle en plus, la compétence de
cette société étant limitée à l’échelle nationale le contrôle avant embarquement à
l’étranger lui échapper n’étant pas rendu obligatoire par un acte officiel. Le
commissariat d’avarie ne lui était pas non plus reconnu.

En 1963, les grandes décisions de la réglementation de change et

de la réglementation bancaire permettent alors à la Société Congolaise de
Surveillance d’étendre ses horizons : effectue désormais des contrôles
techniques et l’exploitation des silos de Kinshasa.

En 1964, la circulaire N°172 réglemente, dans son alinéas 7, toutes

les exportations et ce, jusqu’à nos jours.

B.2. Etape d’entreprise mixte

En 1965, le Président MOBUTU SESE SEKO change le statut
juridique de la SCS qui passe désormais du statut d’entreprise privée à celui
d’entreprise d’économie mixte. En clair, le gouvernement congolais participe
alors qu capital de la société.

Le 27 octobre 1971, la république Démocratique du Congo change

de nom et devient la République du Zaïre. Ipso facto, la Société Congolaise de
Surveillance devenait la Société Zaïroise de Surveillance (SZS).
 20

Le 05 janvier 1973, la loi N°73/009, particulière sur le commerce

sort ses effets, elle rend obligatoire le contrôle à l’embarquement et même au
démarquement de la qualité, de la quantité, de prix de marchandises et de
produits importés et exportés.

B.3. Etape d’entreprise publique

Le 30 novembre 1973, il est pris au Zaïre des mesures
économiques importantes dont la nationalisation de certaines entreprises privées
et semi-publiques à l’activité devant relever normalement du secteur public
(C’était la zaïrianisation). Aussi, la SZS devait-elle être nationalisée dans le mois
qui suivait, son capital devant être entièrement zaïrois. Et dans le but d’assainir
les finances publiques, le Président de la République annonce la dissolution de
la SZS.

Le 10 janvier 1974, pour nationaliser la SZS l’ordonnance loi N°74

crée à la place une institution de droit public dotée d’une personnalité morale et
soumise à la tutelle du département (ou ministère) du commerce extérieur et
dénommé « Office Zaïrois de Contrôle (en sigle OZAC) ». Cette ordonnance loi
conféra à l’Office le rôle de mandataire de l’Etat et repris l’ensemble des activités
à n’y ajoutant le commissariat d’avarie.

Le 10 juillet 1974, la loi N°74/014 :

- modifie et complète la loi N°73/009 du 05 janvier 1973 sus mentionnée ;
- rend obligatoire, du prix et de la conformité sous la responsabilité
exclusive de l’OZAC et sur toute l’étendue du Zaïre.

Le 30 janvier 1991, l’arrêté ministériel N°MICA/BEC/014/91 portant

obligation de contrôle par OZAC de la production industriel locale pour garantir
les standards de qualité sort ses effets.
 21

Le 18 février 1991, arrêté ministériel N°002/CAB/VPM/MEIS et

MCE/91 révises celui du 30 janvier 1991 ci-dessus.

En mai 1997, avec l’avènement de l’AFDL l’Office zaïrois de

Contrôle devient l’Office Congolais de Contrôle (en sigle OCC).

Le 28 mars 2002, le décret présidentiel N°36/2006 reconnaît l’OCC

parmi les services dont la présence aux frontières et à tous les points de rupture
de charges est indispensable. 31

Le 30 décembre 2005, par le décret N°05/183 portant institution

d’un guichet unique à l’importation et à l’exportation, le Président de la
République, sur proposition du Ministre des finances ; institue dans le bureau de
douane un guichet unique pour la perception de droits, impôts, taxes,
redevances et autres payement à l’importation et à l’exportation (article 1èr).

C. Cadre ou base juridique de l’activité de l’OCC

Les activités de l’OCC sont régies par les quatre textes légaux ci-
après :
- lois N°73/009 du 05 janvier 1973 particulière sur le commerce, tel que
modifiée et complétée à ce jour (noter que c’est la principale base de
contrôle de l’OCC) ;
- l’ordonnance loi numéro 74/013 du 10 janvier 1974 portant création et
statut de l’OCC ;
- l’ordonnance loi N°78/219 du 05 mai 1978 portant statut d’une entreprise
dénommé OZAC, stipule à son article premier que cet office est une
entreprise publique à caractère technique et commercial, dotée de la
personnalité juridique ;
- le décret présidentiel N°36/2002 du 28 mars 2002 reconnaissant l’utilité de
la présence aux frontières de l’OCC.

31
Délégation générale de l’OCc, fiche technique, Kinshasa, 2002, p.5.
 22

D. Statut ou nature juridique de l’OCC

L’OCC est une entreprise publique a caractère technique et
commercial dotée d’une mission économique, sociale et sécuritaire.
- L’OCC est un office c’est-à-dire un établissement public à caractère
administratif, mieux, exerçant généralement une activité typiquement
administrative et prérogatives réservées à l’administration publique. Son
statut fonctionnel est soumis au droit public.
- L’OCC est un établissement public c’est-à-dire créé et contrôlé par le
pouvoir public pour remplir une tâche d’intérêt général.
- L’OCC a un caractère commercial car il vend ses services en surveillant
les transactions commerciales en RDC.
- L’OCC a un caractère technique parce qu’il effectue des contrôles
techniques tels que les analyses physico-chimique, microbiologique et
d’avarie, ces contrôles concernent le secteur de la sécurité de
l’environnement du travail, de la métrologie légale, de l’industrie et des
travaux divers ;
- L’OCC est doté d’une mission économique dans la mesure où il surveille
les entrées et les sorties des marchandises produites localement et celles
qui font l’objet du commerce international,
- L’OCC est doté d’une mission sociale et sécuritaire dans la mesure où il
contrôle la qualité des biens a consommer pour ne pas nuire à la santé de
la population ainsi que le trafic d’armes illicites.

E. Objet social de l’OCC

L’OCC a pour objet : le contrôle de la qualité, de la quantité, de prix
et de conformité des marchandises tant à l’importation qu’à l’exportation et
même à la fabrication locale pour :
- Protéger la santé de la population en empêchant l’entrée des produits
impropres à la consommation par l’analyse physico-chimique et
microbiologique des échantillons et produits ;
 23

- Prévenir les sinistres et procéder au constat de dommage ou de avarie

survenu aux marchandises et produits, et établir les certificats y afférant ;
- Le contrôle technique des appareils de production ainsi que celui des
travaux ;
- La gestion et l’exploitation de silos, magasins généraux et entrepôts de
douanes ;
- Toute opération se rapportant directement ou indirectement à son activité
légale, sauf des opérations d’achats en vue de la revente.

F. Organe structurel
Conformément aux dispositions de l’article 5 de la loi N°78/002 du
06 janvier 1978 portant dispositions générales applicables aux entreprises
publiques, les structures de l’OCC sont :
- le conseil d’administration ;
- le comité de gestion ;
- et le collège des commissaires aux comptes.

G. Régime fiscal
Suivant l’article 20 de l’ordonnance loi N°74/013 du 10 janvier 1974
et l’article 23 de l’ordonnance loi N°78/219 du 05 mai 1978 portant ses statuts,
l’OCC est soumis au droit commun en matière fiscale.

H. But de contrôle
Dans le cadre de la surveillance des transactions commerciales en
RDC, les contrôles de l’OCC sont en la base des statistiques que publie le
gouvernement sur le commerce extérieur et la production industrielle locale.

a. Contrôle des exportations

Ce contrôle est requis afin d’assurer :
- la valorisation des produits exportés en fonction de critère de qualité ;
- la défense du juste prix des produits congolais exportés ;
- la promotion du commerce extérieur ;
 24

- la contribution à l’augmentation des recettes de l’OFIDA en décelant tout

le cas de sous facturation.

De part le texte qui le régit, l’OCC contrôle toutes les exportations

congolaises en émettant tout d’abord un certificat de qualité qui ‘est le contrôle
analytique principale après le contrôle d’usage, il livre le certificat de vérification
à l’exportation qui déclare la marchandise conforme aux manifestes
d’exportation.
b. Contrôle des importations
Le contrôle à l’importation est requis pour :
- défendre l’équilibre de la balance des paiements par la découverte des
infracturations et des indications à la banque centrale des commissions
rapatriables
- sauvegarder les intérêts des opérations économiques grâce aux
redressements qualitatifs et quantitatifs de produits et marchandises
importés.
- Sauvegarder la santé du consommateur par la surveillances da la qualité
des produits alimentaires et pharmaceutiques. Il existe deux contrôles
principaux sur toutes les importations vers la RDC selon qu’il existe deux
types d’importation ci-après : importation avec licence et les importations
sans licence ou irrégulières.

c. Les contrôle de la production industrielle locale

L’OCC a l’obligation de contrôler la production industrielle, locale
pour garantir les standards de qualité. Ce contrôle ne sont pas seulement
essentiel pour des raisons de sécurité et de santé de la population, mais aussi
une plus grande compétitivité de l’industrie locale. Des conventions et protocoles
d’accords ont été signés entre l’OCC et les producteurs à cet effet.
 25

d. Contrôles techniques
Ces contrôles concernent le secteur de la sécurité, de
l’environnement du travail, de la métrologie légale, de l’industrie et des travaux
divers (constructions,…) c’est ainsi que l’OCC réalise le contrôle périodique des
appareils sous pression (chaudières), d’élevages (ascenseurs), des câbles de
mines, …ils possèdent à la réception des ouvrages les contrôles métrologies
(poids et volume) rassurent les consommateurs de l’exactitude dans la
délivrance des articles soumis au contrôle pondéral ou volumique (débit du
carburant, …)

e. Commissariat d’avarie
Celui-ci reste un corollaire et un prolongement obligé de l’activité
de contrôle. Ainsi l’OCC renseigne la Banque Centrale sur les commissions
rapatriables pour les polices d’assurances souscrites en devises étrangères.
L’OCC est le superviseur officiel des réclamations d’assurances pour les dégâts
causés sur les marchandises pendant le transport et assure la prévention des
risques sur les exportations des produits miniers de la Gécamines.

I.2.2. Organisation structurelle et fonctionnelle de l’OCC/DIPROKAT

A. Organisation structurelle

Toute société dispose d’une structure propre à elle qui la

différencie des autres. L’OCC aussi en a une. La façon la plus simple de décrire
la structure d’une organisation est de tracer un organigramme. Celui-ci
représente sous forme de graphique les différents organes composant chacun
une entité des productions. Aussi la figure que nous vous présentons ci-après
fait apparaître la structure organique de l’OCC.
 26

ORGANIGRAMME DE L’OCC/LUBUMBASHI
DIRECTEUR PROVINCIAL

STAISTIQUE SECRETARIAT

INFORMATIQUE PHONIE

[Link]
Coordination des agences
COURRIER
DIRECTEUR
PROVINCIALA
DJOINT

SECRETARIAT

DIVISION DIVISION DIVISION SOCIETES DIVISION ADMINISTRATIVE ET DIVISION DIVISION

EXPLOITATION LABORATOIRE MINIERES FINANCIERE CONTROLE COMMISSA-
TECHNIQUE RIAT
SECRETARIAT
SECRETARIAT SECRETARIAT SECRETARIAT
SECRETARIAT SECRETARIAT
FACTURATION
CONTROLE SERVICE ANALYSE SERVICE
IMPORTATION PHYSICO GECAMINES
BUDGET SERVICE SERVICE
CHIMIQUE METRO EXPERTISE
PRESSION
CONTROLE SERVICE TRESORERIE
EXMPORTATION SERVICE ANALYSE AUTRES
MICROBILOGIQUE SOCIETES
MINIERES RECOUVREMENT
SERVICE RECOURS
CONTROLE ELECTRO
PRODUCTION ADMINISTRATION LEVAGE
LOCALE
SMB
COMPTABILITE Source: DIPROKAT
SEDOC SERVICE ANALYSE SEDOC
PRODUITS PHARMACEUTIQUE
ET COSMETIQUES
 27

B. Organisation fonctionnelle
La Direction Provinciale du Katanga est organisée en fonction des
objectifs qui lui sont assignées par la haute hiérarchie de l’office, elle est dirigée
par un Directeur de Province et elle a six divisions ci-après :
- la division exploitation ;
- la division sociétés minières ;
- la division laboratoire ;
- la division administrative ou financière ;
- la division contrôle techniques ;
- la division commissariat d’avaries

B.1. Division exploitation

La principale mission assignée à cette division et celle d’assurer
l’exécution optimale des toutes les opérations de contrôle de quantité, de qualité
et de conformité de produits tant importés, exportés, que de productions locales.
Aussi elle doit s’assurer de l’établissement régulier des rapports de contrôle. Cette
division est composée de services générateurs des recettes de l’OCC,
notamment :
- le service contrôle importation ;
- le service contrôle exportations ;
- le service certification des produits ;
- le service émission des documents.

Nous nous réservons de parler des fonctionnements de toutes les

divisions restantes puis que ne disposant pas d’une information suffisante y
relative. Néanmoins avant de présenter le fonctionnement du service contrôle,
nous présentons d’une manière générale le fonctionnement des autres divisions.
 28

B.2. La division administrative et financière

Cette division est dirigée par un chef de division, la mission assignée
à cette division est : d’assurer la politique sociale de l’Office par une gestion saine
du personnel et du patrimoine de celui-ci. Huit services la composent, notamment
les services :
- administratif
- de comptabilité
- de trésorerie
- de recouvrement
- médical
- généraux
- du budget, qui s’occupe du suivie, exécution et contrôle budgétaire au
niveau de la province ;
- bâtiment et matériel.

B.3. La division métrologie et contrôle technique

Sa mission est de veiller au contrôle réglementaire de sécurité et de
salubrité sur le lieu de travail en vue de la prévention contre les accidents
professionnels.

Elle comporte quatre service dont : le service pression et élevage,

service d’électricité, service métrologie et service contrôle technique, automobile et
navigation intérieure.

B.4. la division commissariat d’avarie

Cette division a pour mission le constat de tous dommages sous
forme des dégâts, modification, préjudice qui affecte l’état d’un produit ou d’une
marchandise à l’importation et / ou à l’exportation, en cours de route ou sur
chantier. Elle est constituée de deux services, notamment : service surveillance et
prévention des sinistres et service constat d’avaries.
 29

B.5. La division laboratoire

Cette division a la charge de procéder au contrôle qualitatif des tous
produits et marchandises en en effectuant des analyses des produits alimentaires,
pharmaceutiques et miniers.

Les services ci-après la composent : le service produit agricoles et

alimentaire, service textile, produit de chimie et de génie chimique, service
microbiologie, service produit pharmaceutique et cosmétique, service produits
miniers et service coordination technique.
 30

CHAPITRE II : APPROCHE THEORIQUE SUR LA

GESTION ET SUR LE BUDGET
D’EXPLOITATION
II.1. LA GESTION

Toute organisation humaine correspond à un ensemble ou système

simple, voire complexe dont la préoccupation serait sa gestion rationnelle et
efficiente.

Dans le premier chapitre, nous avons dit que les différentes

définitions de la gestion convergeaient essentiellement vers la même acception,
entendu que la gestion est un processus opérationnel de l’administration d’une
affaire, une entreprise ou un espace.

Nous pouvons par ailleurs comprendre que la gestion prévisionnelle

table sur des actions planifiées, organisées et évaluées à court, moyen et à long
terme en vue d’atteindre les objectifs d’une entreprise ou affaire.

En management, la gestion de l’entreprise vise la surveillance

permanente de la position de l’entreprise par rapport à son environnement d’une
part de l’autre, le contrôle devra assurer que les processus d’organisation et de
gestion sont nécessaires pour garantir son adaptation et sa survie.

2.1.1. Le système de gestion

Partant, le système de gestion est composée du sommet

hiérarchique à la base comme suit :
- de la politique de l’entreprise : elle définit les objectifs et les directives à
suivre ;
- de la planification : qui reprend l’out put de la politique de l’entreprise et la
transformation en données et informations concrètes (plans) ;
 31

- des dispositions c’est-à-dire des ordres en vue de contrôler la bonne

marche des affaires en ce qui concerne par exemple les commandes,
l’approvisionnement, la production, la gestion des stocks, etc. ;
- de l’exécution : qui est la matérialisation immédiate des ordres pris
précédemment.

2.1.2. La gestion prévisionnelle

La gestion prévisionnelle comme étant une technique moderne de la

gestion de l’entreprise ou des affaires, il convient de circonscrire son utilité et son
programme.

[Link]. Utilité de la gestion prévisionnelle

La prévision, n’est pas une finalité en soi car, il est difficile
d’apprécier son utilité dans la gestion en ce sens qu’elle est la voie indiquée
pouvant permettre à l’entreprise à s’adaptée aux mutations environnementales.

L’objectif principal de la gestion prévisionnelle est de montrer que les

provisions objectives constituent un ensemble données et informations de base,
de régulation ou d’alerte afin d’entrevoir le devenir de l’entreprise. Ainsi, le
gestionnaire doit déterminer l’étendue d’erreurs des prévisions qui soient
acceptables, est la méthode appropriée et celle dite de la gestion budgétaire.

Il est à noter que le cadre de l’élaboration et gestion des projets ou

entreprises, ces prévisions peuvent se faire de la manière ci-après :
- à court terme
- à moyen terme
- à long terme

Pour clore ce point « tout Chef d’entreprise qui recourt à la gestion

prévisionnelle doit :
- maîtriser le système de son environnement immédiat ;
 32

- disposer des modèles schématiques de la structure et de la dynamite du dit

système afin de pouvoir planifier l’action vers l’objectif poursuivie ;
- employer le modèle pour assurer la meilleure progression vers l’objectif à
atteindre à partir de la coordination des opérations à court terme et des
ressources disponibles (budget) » 32

[Link]. Programme de gestion prévisionnelle

La gestion prévisionnelle des ressources « 4 R » table sur des
programmes nécessaires à appliquer rationnellement et efficiemment au sein de
l’entreprise.

Pour ce faire, « le gestionnaire doit commencer par le choix judicieux

33
d’un ensemble des stratégies, modèles, formules, systèmes et principes ».
Ensuite, il établira un calendrier des opérations ainsi que la répartition de tâche
entre différents agents devant participé à la réalisation des objectifs de l’entreprise.
Et il tentera d’établir le programme de gestion prévisionnelle pour chaque type des
ressources, à savoir : humaines, matérielles, financières et organisationnelles.

2.1.3. La gestion budgétaire

« La gestion budgétaire, comme étant une gestion prévisionnelle à

court terme, elle a comme instrument le budget. Elle est fondée sur l’évaluation
des moyens à mettre à la disposition des responsables pour atteindre les objectifs
fixés, issue du plan stratégique définie par la Direction ». 34

32
MUHEMA MBONGO, [Link], p.64
33
Marcel ILUNGA LEU, [Link], p.8.
34
Idem.
 33

[Link]. Fondement de la gestion budgétaire

La gestion budgétaire a un fondement de base sur les prévisions et à
partir de ces prévisions, les responsables des entreprises reçoivent des
attributions, des programmes et des moyens estimés en quantité et en valeur.

[Link]. Différentes phases de la gestion budgétaire

La procédure en matière budgétaire s’articule nettement autour de
trois grandes phases ou étapes suivantes :
- la prévision
- la budgétisation
- le contrôle budgétaire

a. La prévision budgétaire
Cette prévision doit tenir compte :
- du but poursuivi par l’agent économique ;
- des moyens mis à la disposition des entreprises ;
- de la participation effectif des chefs d’entreprise à la mise en chantier du
processus budgétaire.

De ce qui précède, la prévision peut être définie comme étant un

étude volontariste, scientifique et collective face à l’action future. Les objectifs
poursuivis par les prévisions sont de deux ordres :
- établir des objectifs financiers de l’entreprise ;
- surveiller les progrès faits en vue de réaliser ses objectifs.

Ainsi, la prévision permet une meilleur préparation des décisions et

donc une action plus efficace. Entant qu’outil de gestion prévisionnel, la gestion
budgétaire dans sa phase des prévisions, cherche au préalable à s’informer sur
les situations passées et présentes pour prévoir les situations futures. Tout va
donc de l’information passée qui est véritablement la matière première dans la
prise des décisions d’orientation prévisionnelle par le gestionnaire qui peut être
illustré comme suite.
 34

Informations externes
(exogènes)
PREVOIR DECISION PROGRAMME
Informations internes
(endogène)

b. La budgétisation
La budgétisation est la phase de la gestion budgétaire qui consiste
en une définition de ce que sera l’action de l’entreprise à court terme sur les
doubles plans des objectifs et des moyens. Elle est donc un processus par le
quel :
- est détailler le programme d’action correspondant à la première année du
plan opérationnel ;
- sont affectés, aux unités des services concernés, les ressources
nécessaires pour réaliser le programme ou la partie du programme qu’ils
sont chargés de mettre en œuvre.

En bref, la budgétisation est donc l’élaboration du budget

progressivement dit ce dernier (budget) est donc un plan d’action à court terme,
comprenant :
- l’affectation de ressource ;
- l’organisation des responsabilités.

Le budget à pour objectifs :

- de présenter une estimation, plus réaliste possible, des résultats probables
de l’activité de l’entreprise ou fonction de différentes hypothèses (évolution
de vente, coûts d’approvisionnement, frais de marketing, frais de
production, investissement, etc.) retenues par la direction qui affecte les
postes de charges et revenus ;
- de dresser le plan prévisionnel de l’exercice futur en fonction des options
retenues dans le cadre budgétaire.
 35

2.1.4. L’impact du budget dans la gestion

[Link]. Le budget est la base d’appui de la gestion

Au-delà de son aspect « obligatoire le budget doit avant tout
constitué la base d’appui annuel du fonctionnement de chaque entreprise car il
représente l’élément essentielle du déroulement de la vie de l’entreprise. Etablir un
budget est ne plus le consulter de l’année ne sert à rien. Cet outil de gestion doit
faire l’objet d’un suivi budgétaire rapproché (chaque mois si possible). Chaque
poste de dépenses et de recettes doit être comparé avec la réalité comptable du
compte résultat, et chaque différence constatée avec la prévision doit être
analysée. Les incidences de toute variation constatée peuvent être multiples selon
qu’il s’agit d’un poste de charges ou de produits. Il faut retenir qu’un manque de
recette ou un excédant de charge entraînera systématiquement un déficit
d’exploitation par rapport au budget, avec une incidence négatif sur la situation de
trésorerie et, parfois, sur la situation de fonds propres.

Etablir son budget requiert donc une attention extrême car son bon
de roulement condition deux éléments clés de la santé financière de l’entreprise :
sa structure financière et ses fonds propres, et sa situation de trésorerie.

En effet, l’incidence du résulta, qu’il s’agisse d’un excédent ou d’un

déficit, revêt une importance particulière pour l’autonomie financière de
l’entreprise.

[Link]. Le budget est un outil indispensable à la décision

Chaque concrétisation des b projet influence directement l’équilibre
budgétaire de l’entreprise et devra faire l’objet d’une analyse systématique lors de
l’établissement du budget. Il apparaît également salutaire pour l’entreprise
d’élaborer un plan de trésorerie en partenariat avec son établissement financier.
Par ailleurs, plus l’anticipation des évènements aura été sérieusement réfléchie et
analysée, plus la réalité budgétaire annuelle se rapprochera des chiffres
prévisionnels.
 36

Cet outil s’avère en effet essentiel pour la prose des décisions les
charges doivent être soigneusement quantifiées poste par poste, en anticipant le
mieux possible sur la réalité de formation de coûts, qui ne seront engagés
qu’ultérieurement. Le déroulement de l’exercice avenir doit avoir été entièrement
décrypté. Les produits doivent également bénéficiés de la plus grande attention
car l’optimisme dans ce domaine se traduit souvent par des déconvenues.

Comme il est plus aisé de se tromper dans le mauvais sens (sous

estimation de charge ou sur estimation de produits), il est conseiller d’établir un
budget en excédant raisonnable, ne serait qu’à incluant une prévision pour risque.

[Link]. Le budget est un outil de suivi et de contrôle

A un rythme régulier, mensuel si possible, le contrôle budgétaire
doit s’exercer entre les prévisions et les réalisations. Toute différence sensible doit
être étudiée et avoir son explication :
- décalage dans le temps ;
- dépenses (ou recettes) imprévues ;
- mésestimations des coûts…

Les clauses doivent en être recherché et le budget doit être modifié

en conséquence :
- si le même résultat est visé, le décalage doit être compensé ;
- à défaut, le résultat prévisionnel doit être modifié.

Le budget est un outil vivant qu’il convient d’adapter en permanence

à la réalité. Chaque modification constitue un nouvel acte de gestion et de
décision. Le suivi est donc tout au temps primordial que l’établissement du budget
et contribue pleinement à la qualité de la gestion de l’entreprise.
 37

2.1.5. Le contrôle budgétaire

« Bien qu’étant l’une des phases de la gestion budgétaire, en

35
pratique, il ne peut y avoir de gestion budgétaire sans contrôle budgétaire » Au
sens comptable, le contrôle budgétaire signifie une comparaison entre les
prévision budgétaire et les réalisations. Cette comparaison dégage trois types
d’écarts :
- écart positif
- écart nul
- écart négatif

[Link]. Différente étape du contrôle budgétaire

D’une manière générale, on distingue trois étapes de contrôle :

a. Le contrôle avant l’action ou contrôle a priori

Ce contrôle est assuré principalement dans la phase d’élaboration
des budgets. Ce contrôle permet :
- aux cadres opérationnel, de stimuler les conséquences de leurs décisions
avant même de s’engager dans l’action.
- aux supérieur hiérarchiques, de limiter les frontières de leurs délégations de
pouvoir en simulant le fonctionnement de leur propre domaine de
responsabilité constitué de plusieurs unités auxquelles ils ont délégués une
partie de leur propre pouvoir de décision.

« Donc cette fonction de contrôle a priori est très étroitement liée à la

fonction de simulation, qui constitue aujourd’hui l’une des fonctions essentielle de
la budgétisation ». 36

35
Marcel ILUNGA LEU, [Link], p.12.
36
Idem
 38

b. Le contrôle pendant l’action ou contrôle concomitant

Il s’agit d’un contrôle opérationnel qui consiste à fournir les
informations nécessaires de manière quasi permanente pour conduire les actions
jusqu’à leur terme. S’appuyant sur les réalisations concrètes, ce type de contrôle
doit être placé au niveau même des opérations c’est-à-dire :
- proche du terrain ;
- limité à l’action en court ;
- continu.

c. Contrôle après action ou contrôle à posteriori

Ce contrôle intervient à la fin de l’exécution budgétaire, il consiste
essentiellement en une mesure des résultats et donc en une évaluation des
performances en s’appuyant sur deux types d’informations :
- des informations systématiques : qui permettent de comparer la situation
finale (réalisation) à celle qui était attendue (prévisions) ;
- des informations potentielles ou conjoncturelles : qui font ressortir des
évènements imprévus, leurs causes et leurs conséquences dans les écarts
constatés.

Ce contrôle est tout aussi essentiel que les précédents dans la

mesure où il constitue une phase d’analyse et de réflexion qui permet notamment
de :
- fournir, aux responsables des unités de gestions, les éléments du compte
rendu de gestion qu’ils doivent établir à l’intention de l’autorité dont ils ont
reçu délégation ;
- mettre à jour les normes techniques et économiques ;
- d’améliorer la fiabilité supérieure de corriger les grandes orientations de
gestion.

[Link]. Conditions d’efficacité du contrôle budgétaire

Trois conditions s’imposent :
 39

a) La continuité du contrôle
Alors que la fonction de programmation et planification est
discontinue, la fonction de contrôle s’exerce de manière continue, il est donc
important que le système de contrôle soit constamment en alerte.

b. La rapidité d’obtention des résultats

Il n’est suffisant que les contrôle soient effectués à grande fréquence
voire de manière connue. Encore faut-il que le délai qui s’écoule entre la date de la
mesure et celle de sa lecture, par de gestionnaire responsable, soit suffisamment
court pour que soient possible :
- la recherche de la cause de l’écart ;
- l’action corrective

c. La saisie des informations au niveau des centres de responsabilités

Cette condition implique que les consommations soit localisées et
valorisées aux niveaux des différents centres de responsabilités.
Ceci implique le rapprochement entre les valeurs budgétaires et les réalisations.
De façon pratique il faut que le nombre des rubriques budgétaires soit plus réduit
et limité aux facteurs de gestion essentiels, pour mesurer leurs performances et
conduire l’action, que celui des rubriques comptables de la comptabilité analytique
d’exploitation.

[Link]. Techniques du contrôle budgétaire

a) La technique du budget initial
Le budget initial est un budget statique en ce sens qu’il a été
construit sur base d’une seule hypothèse des ventes et de production. La
confrontation des réalisations avec le budget initial permet de vérifier si les
objectifs d’activités ont été atteints. Ce type de contrôle est un contrôle d’efficacité.
Cette comparaison n’apporte aucune information pertinente sur le rendement des
facteurs de gestion mesuré sous forme de rapport entre le coût des facteurs et le
volume d’activités de production ou des ventes. Donc elle ne permet pas le
contrôle d’efficience.
 40

b) La technique du budget flexible (budget adapté)

Il s’agit en réalité de simuler, à posteriori, le fonctionnement normale
de l’entreprise ou d’une partie de l’entreprise Direction, département, service ou
atelier, une base de son activité réelle.

En d’autres termes, le budget révisé ou adapté est celui reconstruit

après :
- sur base de l’activité réelle
- en conservant comme moyen de chiffrage, les normes techniques ainsi que
les standards sur lesquels était fondé le budget initial.

« L’utilisation de la technique du budget flexible implique une parfaite

connaissance de la variation des coûts en fonction du volume d’activité tant au
niveau global de l’entreprise qu’au niveau des centres donc d’effectuer le contrôle
d’efficience. Elle repose en effet, sur la distinction des coûts fixes et des coûts
variables, on sait que :
- les coûts variables encore appelés coûts opérationnels ou coûts d’activités,
évoluent en fonction du niveau d’activités.
- les coûts fixes ou coûts de structures demeurent constants et ne suivent
pas l’évolution du niveau d’activités de l’entreprise.

[Link]. Modalités du contrôle budgétaire : Analyses des écarts

En réalité les prévisions de ventes de biens ou des services
constituent, la plupart du temps, le point de départ et la pierre angulaire de la
construction budgétaire et l’écart global entre le résultat réel et le résultat prévu est
égal à la somme algébrique de deux écarts :
- au écart entre marge réelle et marge prévue, dit écart marge
- les écarts sur coûts.
Ces écarts se décomposent, à leur tour, en une série de sous-écarts.
D’une manière générale, l’analyse des écarts s’articule autour des trois étapes
importantes ci-après :
 41

a) Constatation des écarts : qui permet de contrôler la gestion en ce qu’elle :

- joue un rôle d’alerte ;
- déclanche l’analyse corrective de manière à replacer l’entreprise sur le
trajectoire conduisant aux objectifs.

L’écart peut mettre en évidence :

- l’amélioration des performances : écart inférieur à zéro à écart favorable ;
- la détérioration des performances : écart supérieur à zéro = écart
défavorable.

b) Ventilation des écarts : les écarts ont pour objectifs de fournir aux
responsables, une information exploitable, donc sélective et significative.

D’où la nécessité de calculer les écarts de deux manières :

1°. En valeur absolue : écart = Prévisions - Réalisations
2°. En valeur relative ou en pourcentage :

Ecart en valeur absolue x 100

Ecart en % =
Prévisions

c) L’exploitation des écarts : cette exploitation des écarts budgétaires s’opère

par l’explication des écarts et par l’utilisation des écarts.
1. L’explication des écarts : ici il appartient à chaque responsable de fourni, en
même temps que le chiffrage des écarts, les explications correspondantes
et les mesures correctives éventuelles.
2. l’utilisation des écarts : seuls les écarts considérés significatifs aux yeux du
gestionnaire, fait l’objet d’une recherche approfondi et après cette
appréciation, le contrôle budgétaire peut être soit répressif, soit incitatif.
 42

Les écarts sur coûts variables directes et indirects concernant les

fonctions de production et de commercialisation sont exploités de la manière
suivante :
L’écart sur la main d’œuvre :
a) L’écart global sur main d’œuvre directe =
Nombre d’heure standard x coût - Nombre d’heure réel x coût
horaire standard horaire réel

b) L’écart sur matières =

Qté standard à consommer x Prix - Qté réelle consommée x Prix
d’achat standard d’achat réel

c) L’écart sur œuvres (écarts sur coûts variables indirectes)

- l’écart sur rendement qui est un écart sur consommation qui résulta d’une
sur consommation ou d’une sous estimation d’unités d’œuvres, selon que le
rendement réel a été inférieur ou supérieur à la norme de rendement.

3. L’écart sur budget qui est un écart sur coût variables qui doit être calculé
élément de coût, les coûts fixes étant contrôlés budgétairement par ailleurs.

II.2. L’ELABORATION DU BUDGET D’EXPLOITATION

Dans cette section, nous allons parler de la construction du budget

d’exploitation qui, lui-même, fait partir du budget général pour ce faire, nous
sommes appelés à parler en quelques lignes du budget général dans les points
suivants :

2.2.1. Les conditions préalables à l’établissements du budget

Les conditions peuvent être regroupées ainsi :

- conditions relatives à l’organisation générale de l’entreprise :
- conditions matérielles.
 43

[Link]. Conditions relatives à l’organisation générale de l’entreprise

Ce budget est coordonnée et détaillé. A chacun de ces deux mots
utilisés dans cette définition correspond une condition relative à l’organisation de
l’entreprise.

A. nécessité de diviser l’entreprise en fonction et en services homogène afin

de permettre une bonne coordination dans la prévision.

« Dans une entreprise industrielle, on peut dire d’une façon très

générale, il existe deux fonctions essentielles : la fonction commerciale dont le but
est la vente, la fonction production dont le but est la fabrication en vue de la vente,
et une fonction annexe, la fonction administrative et financière, qui fournit des
« moyens » aux deux précédentes ». 37

Cette destruction convient parfaitement à l’élaboration budgétaire

puis qu’à chacune des fonctions précitées ou peut faire correspondre un budget.
Les difficultés surviennent lorsqu’il s’agit de matérialiser ces fonctions par des
services particuliers regroupant des hommes. Dans bien des cas un service ou un
homme peuvent être rattachés à plusieurs fonctions à la fois.

Lorsqu’il est ainsi, la gestion budgétaire est impossible car un service

ou un individu déterminé :
- peut être sollicité par des motivations divergentes
- peut être dépendant de plusieurs supérieurs.

Or, la gestion prévisionnelle étant basée sur l’exploitation des

écartes, il est bien évident que l’organisation de l’entreprise doit être telle qu’elle
permettre de mettre un écart déterminé à la charge exclusivement d’une personne
ou d’un groupe de personnes.

37
Revu BACHELET ; la globalisation financière, éd. Villeneuve, ville, bile, 2002, p.17
 44

Cet impératif n’est satisfait que si tout chevauchement de

responsabilité n’est exclu.

Il y a donc lieu :
- de définir de façon très précise les fonctions de l’entreprise
- de concrétiser ces différentes fonctions on créant des services homogènes
c’est-à-dire dans lesquels toutes les personnes qui les comparent effectuent
les même tâches.

B. Nécessité de décentraliser afin de permettre une précision suffisante dans

la prévision

La prévision doit être détaillées et ceci implique que tous les services
et sous services soient concernés pour une part les budgets. Cette précision dans
le détail n’est convenable que si la Direction a délégué ses prérogatives, que s’il y
a à la tête de chaque secteur de l’entreprise si petit soit il, une personne
responsable à l’établissement de sa part de budget et de sa réalisation. Il ne s’agit
nullement d’ailleurs pour la Direction d’abandonner la gestion entre les mains de
subordonnés.

Au contraire, cette délégation de pouvoir et de responsabilité doit lui

permettre de mieux contrôler la marche générale de l’entreprise.

C. En conséquence, nécessité quelque fois de réorganiser l’entreprise avant

de faire la prévision budgétaire.
« En effet, toute prévision faite sur des bases qui ne répondraient pas aux
caractéristiques ci-dessus serait vouée à l’échec :
- d’abord, parce qu’elle serait difficile à établir ;
- ensuite, parce qu’elle ne serait pas exploitable lors de la confrontation
avec une réalité qui ne lui correspondrait nullement » 38

38
BIRINDWA, H.R., Le budget, outil de gestion prévisionnel de l’entreprise, Economi-service, Lubumbashi,
1995, p.12
 45

Il convient donc, le cas échéant, de procéder à une réorganisation, à

une restructuration de l’entreprise quand l’organisation de l’entreprise est
inadéquate.

La dite réorganisation, dans de nombreux cas, soulève d’ailleurs des

questions de personnes toujours très difficiles à résoudre.

[Link]. Condition matérielles

Ces conditions peuvent viser la comptabilité générale, laquelle doit
permettre des analyses de charges ou des résultats les nombreux possibles. Mais
elles impliquent également et surtout que soit tenue une comptabilité analytique
d’exploitation pour l’édification de laquelle d’ailleurs, des réformes concernant
l’organisation de l’entreprise peuvent être nécessaire. Par ailleurs, il va de soi que
si cette comptabilité analytique d’exploitation a été auparavant tenue en tout ou
partie en coûts préétablis, la prévision budgétaire s’en trouvera simplifiée.

Nécessité de délimiter le champ de la prévision dans le temps. Il ne

s’agit pas évidement de trancher brutalement, relativement à ce problème.

« Dans les entreprises manufacturières, le budget est annuel, dans

les entreprises commerciales, il est souvent trimestriel ».

2.2.2. La hiérarchie budgétaire

[Link]. Ordre d’établissement des budgets

Il convient de donner la priorité au budget des ventes. Après

consultation des existants en stock de produits finis, le budget de production est
établi. De même, le budget des achats est établi en partant du budget de
productions et après consultations des existences stocks de matières premières.
 46

Les budgets des investissements et des charges sont construits à

partir des budgets des ventes et de production. Le budget de trésorerie enfin est
édifié en partant des budgets des investissements, des charges, des achats et des
ventes.

L’ensemble de ces budgets, y compris le bilan et le compte de

résultats prévisionnels, constitue le budget général.

[Link]. Mise en harmonie des budgets

« C’est au dernier stade, c’est-à-dire lors de la construction du
budget de trésorerie et du compte de résultats » prévisionnel que se pose le
problème » 39
En effet :
- d’une part, la théorie doit être positive à quelque date que ce soit ;
- d’autre part, ce résultat doit être conforme à celui défini antérieurement.

Lorsque ces deux impératifs ne sont pas satisfait après une

démarche « descendante » de la construction budgétaire, il est nécessaire de
procéder de la façon « ascendante », de faire des « retours en arrière » pour
assurer l’harmonie et la cohérence de l’ensemble ; cette cohérence n’étant
obtenue qu’après de nombreux « allers et retours ».

39
Le budget prévisionnel, http : //fr. wikipé[Link]/wiki/D%C3%Agriv.
 47

2.2.3. La construction du budget d’exploitation

[Link]. Les comptes

Les comptes du plan comptable budgétaire sont tirés ;

- du plan comptable général congolais s’il s’agit d’une entreprise
commerciale ou d’une entreprise de production des biens ou des services
très exigeante et outillée en conséquence.

a. En comptabilité générale

Les comptes sont créés par nature des dépenses ou des charges.
60 stocks vendus
61 matières consommées
62 transports consommés
64 charges et pertes diverses
65 charges du personnel
66 impôts et taxes
67 intérêts payés
68 dotations aux amortissements et aux provisions
69 produits et services reçus d’autres établissements (dans certains cas, d’autres
centres de responsabilité)
70 ventes des marchandises
71 productions vendues
73 travaux faits par l’agent économique pour lui-même, charges à étaler ou à
transférer.
74 produits et profits divers
75 Subventions d’exploitation et hors exploitation
76 Intérêts et dividendes reçus
78 Reprises aux amortissements et provisions
 48

Les comptes du budget d’exploitation sont regroupés par centre de

responsabilité, l’inconvénient est que le niveau inférieur au Centre de
responsabilité n’est pas regroupé. Le regroupement des charges et produits au
centre de responsabilité est moins précis qu’en comptabilité analytique.

En comptabilité générale, il y a des charges et des produits

d’exploitation et hors exploitation. Les éléments d’exploitation sont ceux qui se
rapportent au chiffre d’affaires de l’entreprise, de la période, c’est-à-dire les
éléments liés à l’activité normale de l’entreprise au cours de cette même période.
Sont hors exploitation, les éléments n’ayant pas un lien direct avec l’activité
normale de l’entreprise ou les éléments qui se sont réalisés en dehors de
l’exercice comptable concerné.

b) En comptabilité analytique, il y a :
- des charges non incorporables et des charges incorporables
- des charges supplétives
- des produits non incorporables et des produits incorporables
- des produits supplétifs

Dans l’élaboration du budget d’exploitation, les charges qui sont

prises en considération sont celles dites incorporables.

Les différentes natures des charges incorporables.

Les charges incorporables peuvent être de différentes natures :
- charges directes
- charges indirectes
- charges variables
- charges fixes
 49

Les charges directes

Les charges directes sont directement affectables soit :

- à un seul produit
- à une seule activité

Exemple
Coût Standard de matière
première

Coût de production
ii) les chargesCoût de la main d’œuvre
indirectes
directe
Ce sont les charges qui sont imputables à tous les produits ou toutes les activités
après répartition.
Coût d’approvisionnement

Coût de Coût de l’entretien Coût de production

l’administration

Frais de structure Coût de la distribution

(Frais généraux)
Charges incorporables

Les charges directes et charges indirectes

Charges Charges
directes directes

Charges Charges
indirectes indirectes
Section
Imputation
 50

iii) les charges variables

Les charges variables sont également appelées proportionnelles ou

charges d’activités car variant de façon proportionnelle à l’activité de l’entreprise.

Activité

Ex. : Consommation de matières

iv) charges fixes

Les charges fixes sont indépendantes du volume d’activité pour une

période donnée. Ces charges comprennent les charges de structures (capacité) et
les charges modulables.
La structure existante donne à l’entreprise la capacité de production, de vente,
d’administration etc.

Les charges de structures sont souvent appelées charges de

capacité. Les charges de structure varient par palier.
Elles peuvent être considérées, par approximation, comme fixes entre 2 paliers
d’activités. Leur réduction résulte de « désinvestissement »’ ou de « dégraissage
des structures ».

Les charges modulables peuvent être réduites sans diminuer à court

terme le potentiel de l’entreprise, sont considérées comme fixes les charges
suivantes :
- l’amortissement des bâtiments et des équipements
- les charges d’encadrement
- les frais généraux
- les primes d’assurances.
 51

Activité

Les charges fixes ou de structure peuvent évoluer par palier dans le

temps selon l’évolution de l’activité.

Pour clore cette partie consacrée aux charges, il est important de

préciser 2 autres notions importantes sur les charges
- les charges abonnées
- les amortissements techniques

a) les charges abonnées

L’enregistrement comptable de certaines charges ne correspond pas

toujours à la période d’analyse.
Par exemple certaines charges sont payées : par année, la prime d’assurance et
par trimestre…

D’autres sont comptabilisées en fin d’exercice : l’amortissement :

1. Si le montant des charges est connu d’avance comme fixe, il faut diviser ce
montant par le nombre de périodes.
2. Si le montant des charges est fonction de l’activité et ne sera donc connu
qu’en fin d’exercice, on détermine alors prévisionnellement les charges.
L’exemple de frais d’entretien.
 52

b) les amortissements

Deux types d’amortissements :

- amortissements techniques calculées en fonction de l’utilisation probable et
réelle des investissements.
- Les amortissements comptables : source principale de l’autofinancement :
prélèvement sur les bénéfices destinés à permettre le maintien et le
développement du potentiel de l’entreprise. L’amortissement fiscal ne peut
pas servir de base au calcul des coût de revient parce qu’il n’est pas
pratiquement jamais lié à la dépréciation réelle du bien mais plutôt à une
notion financière.

Les produits

On ne peut pas parler de produits « fixer ou variables » mais plutôt

de leur caractère certain ou aléatoire.

i) recettes certaines
Ces recettes sont classées selon la nature des activités des
entreprises
- subventions, une foi reçue leur notification officielle
- ventes d’actifs (si elles sont décidées et que le prix en est connu)
- produits financiers (s’il s’agit de placement stables dont la rémunération
peut être estimée)

ii) recettes aléatoires

- ventes commerciales
- prestations de service
- recettes diverses (dons, reprises de provisions, divers)
 53

2..2.3.2. La prévision des ventes

La prévision s’appui sur le connu. Le décideur a intérêt :

1) à s’attacher au passé comme source explicative du présent
2) à faire l’effort de connaissance du présent
3) à anticiper correctement l’avenir

A. Les informations dont le décideur a besoin sont de 2 sortes :

- les informations d’origine interne et concernant l’entreprise elle-même dans
son entièreté ou dans ses composants. Le plus souvent ces informations
sont d’ordre statique et comptable.
L’entreprise doit avoir la connaissance du cycle de vie de ses produits et la
tendance des ventes.

D’un certain point de vue, l’entreprise peut être considérée comme un

« portefeuille de produits » dont la répartition entre les quatre phases
(lancement, croissance, maturité, déclin) doit être équilibrée, notamment au
plan des liquides.

Un graphique de la tendance des ventes, établi produit par produit,

permet de constater où en sont les produits dans leur propre cycle de vie.
Essentiellement, la prévision des tendances de ventes revient à constater
l’évolution des ventes (croissance ou déclin) au cours des dernières années et à
les extrapoler selon la couche de vie prévisionnelle des produits considérés.

- Les informations (les paramètres) d’origine externe et concernant les divers

environnements aux milieux desquels l’entreprise évolue : informations
économiques, financières, technologiques, sociales, politiques.
 54

Les principaux paramètres suivants sont à surveiller pour une

meilleure prévision :

1. Paramètres influençant la demande en volume

 la conjoncture en générale (global et, le cas échéant, par pays
 les indices de la consommation (des ménages, des biens indus)
 la consommation du secteur,
 les niveaux de stock du secteur économique,
 la capacité de production de la profession,
 les règlements des pays d’importations,
 le rôle du secteur public (exemple : politique de développement régional)
etc.

2. Paramètres influençant les prix de vente

 la concurrence
 les taux de change (pour les ventes à l’exportation),
 la richesse du pays consommateur (à l’exportation)
 les taux de douane (à l’exportation)
 le coût du fret (pour les produits), etc.

3. Paramètres influençant les coûts

 les taux de change (des pays fournisseurs) ou du dollar (pour les
importations payées en dollars) ;
 les droits de douane (pour les matières et les produits importés) ;
 le coût du fret ;
 les marchés à terme et leurs tendances.
 L’indice des prix des matières premières ;
 La réglementation concernant les conditions de travail (horaires, hygiène,
sécurité, …)
 La fiscalité nationale et internationale (ce dernier point est essentiel pour les
entreprises à activités multi-national
 55

 Les paramètres financiers tels que la politique de crédit aux entreprises et

aux particuliers, les taux d’intérêt, la conjoncture boursière, la législation
concernant les transferts de devises, les taux de change ;
 Sans oublier les paramètres d’ordre politique, social et culturel (évolution
des comportements, besoins, …).

B. Les méthodes de prévisions

Les méthodes habituellement utilisées sont :

1. Les méthodes qualitatives
2. les méthodes causales

1. Les méthodes qualitatives

Les méthodes qualitatives peuvent être utilisées en l’absence des

données historiques. Ce type de prévisions repose non pas sur l’application d’un
modèle mathématique mais sur le jugement des experts qui définit les limites à
l’intérieur desquelles les différents futures possibles devraient se situer.

Cette méthode ne prétend pas aboutir à un consensus des experts.

Elle autorise un éventail d’opinions, même non-conformistes mais justifiées. Cette
méthode peut être mise en œuvre tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise.

« Les méthodes qualitatives de plus en plus utilisées par les

entreprises performantes sont les méthodes qui mettent en jeu les estimations du
personnel de vente de l’entreprise et celles du personnel de direction ». (40)

a. La méthode de l’agrégat des estimations du personnel de vente

40
John LWANDU ; Cours de gestion budgétaire, inédit, I.S.S., LUBUMBASHI, 2006-2007, page 30.
 56

En raison de leur contact constant avec la clientèle, les personnels

de vente sont les mieux placés pour anticiper les réalisations à court terme.

Les prévisions effectuées par les vendeurs doivent être considérée

avec précaution et doivent être corrigées grâce à l’application, aux dernières
prévisions, d’un coefficient d’ajustement, majorateur ou minorateur en fonction de
la moyenne cumulée des écarts passés entre prévisions et réalisations.

Ainsi, pour un vendeur qui dans le passé récent, a émit des

prévisions qui se sont révélées inférieures de 8% aux réalisations on appliquera à
ses dernières prévisions (pour l’an prochain) un coefficient de 1,08. Ce coefficient
devra être recalculée chaque année et appliquée aux prévisions nouvelles.

b. La méthode de l’opinion de la direction

Cette méthode implique que plusieurs cadre de direction comparent

leurs opinions. Ces cadres de direction peuvent se situer dans la hiérarchie à des
niveaux différents.

Exemple : cas du directeur des ventes et des chefs de vente, leur champ de
responsabilité respectif étant national ou international d’une part, régional d’autre
part.

Les membres de ce groupe de prévisions constituent un échantillon

représentatif des diverses opinions relatives aux facteurs internes qui influent le
volume des ventes. En effet, ils sont informés des conditions économiques
générales, ce qui n’est pas toujours le cas des vendeurs.

2. Les méthodes causales

 57

Elles reposent sur l’utilisation des facteurs qui détermine les ventes
par exemple, et d’en prévoir l’évolution.

a. La corrélation

S’il y a un facteur déterminant, Il s’agit d’établir une corrélation entre

les ventes (Y) et un facteur (X). Soit Y = f(x). Cela signifie que le facteur X
influence de façon décisive la politique commerciale de l’entreprise.

b. Les modèles économétriques

Il s’agit de relier causalement les ventes (Y) à plusieurs facteurs

reconnus déterminants (X, W, Z) soit Y = f(X, W, Z) mathématiquement cela
revient à une série d’équations de régression simultanée.

c. La méthode multicritères

« De plus en plus, les entreprises utilisent sinon toutes les

techniques, du moins une combinaison d’entre elles. La combinaison qui semble
actuellement s’imposer dans les entreprises les plus performantes est la
suivante ». (41)
1. Approche traditionnelle à base mathématique et statique par
un groupe fonctionnel de spécialistes
2. Simultanément, estimation des ventes prévisionnelles par la
personne de ventes (sans que celui-ci ait connaissance des prévisions
« scientifiques ») (42)
3. Estimation par le groupe de direction, préalablement informé
des prévisions préparées par les spécialistes des méthodes quantitatives

41
John LWANDU, [Link], page 28.
42
Idem, page 31
 58

4. Confrontation, par le même groupe de direction de ses

propres estimations et de celles de la force de vente résultant de l’agrégat des
prévisions des vendeurs.

[Link]. La prévision des quantités à produire, des coûts et valeurs

« La meilleure façon pour fixer les quantités part du programme de

production des quantités standard à consommer dans la gamme opératoire, de la
nomenclature des opérations ainsi que celle des dépenses par opérations enfin
des normes de chaque dépense ».

a. Le programme de production
Le programme de production est fixé en unités physiques en fonction
de l’encours de produits finis, du stock initial pour satisfaire les prévisions des
ventes et pour laisser à la fin de la période budgétaire un stock final des produits
finis jugés satisfaisant.

b. La gamme opératoire
La gamme opératoire signifie la gamme des opérations successives
et le temps standard pour chaque opération.

c. La nomenclature des dépenses

La nomenclature des dépenses (main d’œuvre, matière,…) se
compose des éléments qui interviennent dans la fabrication d’une unité de produit
standard et leurs coût unitaires.

d. Les quantités standard

Les quantités standard sont déterminées compte tenu d’une certaine
stabilité et répétition des processus de fabrication.

[Link]. Les centres de responsabilité

 59

« Le centre de responsabilité se définit théoriquement comme un

compte qui groupe les charges dépendant d’un agent ayant reçu délégation de
responsabilité ; c’est-à-dire un manager, décideur, qui a reçu une mission
concrétisée sous forme d’objectifs et qui dispose des moyens nécessaires pour
accomplir sa mission ».43

Le découpage de l’entreprise n’est une opération comptable mais

une opération de gestion et de direction, c’est un problème de structure.
Il y a deux sortes de centre de responsabilité :
- les centres de responsabilité qui sont des centres de décision ;
- les sections ou centres d’analyse qui sont des compartiments comptables
ou des centres de calcul.

1. Les centres de coûts

a. les centres de dépenses

Ce sont les centres dont la responsabilité financière est la plus
limitée. Leur caractéristique est qu’ils ne produisent rien ou exactement que leur
production est diffuse et difficilement mesurable (certains services administratifs).

b. les centres de chiffres d’affaires

Le responsable d’un chiffre d’affaires a pour mission d’obtenir un
volume de vente ou un chiffre d’affaires donné (ex : le département commercial…).

c. les centres des frais

Contrairement aux deux premiers types de centre de coûts, les
centres de frais sont de véritables centres à responsabilité financière. Ils sont
chargés de :
- réaliser un volume de production donné ;

43
John LWANDU, [Link], page 33
 60

- respecter les normes de consommation ;

- respecter le budget des charges de structure.

En résumé, voici les caractéristiques des centres ci-dessus :

Efficacité Efficacité
Réalisation/Objectifs Réalisation/moyens
Centres de dépenses Non quantifiable
Centres de chiffre d’affaires Quantifiables (volume des ventes) Non quantifiable
Centres des frais Quantifiables (volume de production) Quantifiable (analyse des écarts)

2. Les centres de profit

Le budget d’un centre de profit peut être décomposé en trois sous-
budgets :
- budget des charges ;
- budget des produits ;
- budget de profit.

3. Les centres de calcul

Ce sont des sections de reclassement des charges ne correspondant
pas à une division réelle de l’entreprise et créées dans le but de regrouper
certaines charges afin d’en faciliter la répartition ultérieure (exemple : les
amortissements, les provisions, …).

4. Modèle de budget d’exploitation

Janvier Février Mars - Décembre

Produits d’exploitation
- Ventes
- Prestations de services
 61

- Subventions
- Produits financiers
- Divers
Total des produits
Charges d’exploitation
- Achats
- Autres achats et charges
externes
- Impôts et taxes
- Salaires et traitements
- Charges sociales
- Dotation aux amortissements
- Charges exceptionnelles
Total des charges
Résultat de l’exercice
Capacité d’autofinancement
(résultat+ dotations)
 62

CHAPITRE III. ANALYSE DU BUDGET

D’EXPLOITATION ET SON
INCIDENCE SUR LA GESTION DE
L’OFFICE CONGOLAIS DE
CONTROLE / KATANGA
Dans les deux sections de ce chapitre, il sera question
respectivement de l’élaboration du budget d’exploitation cas 2005 de l’office
congolais de contrôle et de l’analyse des budgets d’exploitation de la période allant
de 2001 à 2006.

Le budget d’exploitation a un impact significatif sur la gestion de

l’office. D’abord, dans son élaboration, il touche tous les aspects de l’entreprise,
dans les prévisions évaluatives de production, de même que les prévisions
limitatives des dépenses présentées dans ce programme chiffré d’actes de
gestion.

Ce budget est un budget contrat qui tient lieu de loi pour toutes les
parties impliquées dans la gestion commune de l’OCC. Ensuite dans l’analyse des
écarts des prévisions et réalisations des budgets successifs permet aux
gestionnaires de voir s’il y a eu performances ou contre performances et de
connaître les causes y relatives.

III.1. ELABORATION DU BUDGET A L’OCC

Cette section est consacrée à l’élaboration du budget à l’OCC dans

lequel le budget d’exploitation ne fait qu’une partie et c’est sur le budget
d’exploitation que nous allons nous pencher pour voir comment le budget
d’exploitation a un impact sur la gestion de l’OCC pour plus de précision, nous
allons prendre le cas de l’élaboration du budget de l’exercice 2005.
 63

La démarche adoptée par l’OCC dans l’élaboration du budget de

l’exercice 2005 n’est pas loin des motivations de la conception mondésienne sinon
classique de la gestion.

En effet, le budget 2005 comme tous ceux qui l’ont précédé, est l’état
prévisionnel des recettes et dépenses, l’expression chiffrée des moyens mois en
œuvre pour atteindre les objectifs que l’entreprise s’est fixé. C’est un budget
contrat négocié avec l’ensemble des organes centraux et provinciaux de l’office en
vue de l’utilisation optimale des ressources disponibles.

Afin d’assurer une meilleure compréhension de cette utilisation

optimale des moyens disponibles à travers le présent budget, il n’est pas sans
importance de rappeler d’abord brièvement sa politique générale ainsi que sa
vision managériale. De même, il y a nécessité d’indiquer dans ses grandes lignes,
en prélude du budget proprement dit, le programme d’actions prioritaires arrêtées
pour l’exercice 2005, après une présentation sommaire de la situation générale de
l’office en termes d’opportunités, de contraintes et menaces.

III.1.1. Politique générale de l’entreprise et vision managériale

La politique générale de l’office congolais de contrôle pour réaliser

son objet social, avec le budget comme instrument de stimulation et d’aide
générale à la décision, est fondée sur la rationalité et la rigueur, la recherche du
profit sain et de proportion suffisante pour, non seulement préserver les équilibres
fondamentaux de gestion, mais aussi assurer ce développement intégral de
l’entreprise.

Inscrit ainsi comme la tranche annuelle d’un plan étalé sur cinq ans,
le budget 2005 épouse en cela la vision managériale définie par le conseil
d’administration et à laquelle l’office demeure pour ou attaché : « rationalité dans
la gestion et reconnaissance, internationale ».
 64

En effet, seule une gestion rationnelle, donc marquée de rigueur,

permettra à l’office de renverser les nombreuses menaces sur la voie de son
développement, en tirant au maximum profit des opportunités internes et externes
qui dans toutes ses dimensions à l’échelle internationale.
Il s’agit précisément pour l’office d’obtenir, grâce à une meilleure organisation du
travail et une politique audacieuse d’investissement, la reconnaissance
internationale comme :
1° Organisme compétent d’inspection, selon la norme ISO/CEI/17020
2° Organisme compétent de certification, selon la norme ISO/CEI/62
3° Organisme compétent d’essai, selon la norme ISO/CEI/17025

Ces trois objectifs majeurs procèdent d’une démarche qualité, qui

consiste en l’implantation des systèmes que tout autour d’elle, de manière non
seulement à assurer sa propre élévation vers le niveau supérieur d’efficience et de
rentabilité, mais aussi à introduire les entreprises congolaises de production et des
services dans la mouvance des meilleurs procédés à l’échelon international. Ceci
aura, comme effet escompté, la compétitivité accrue des produits locaux sur les
marchés, intérieur et extérieur.

Il va sans dire que cette politique générale et cette vision reposent

dans leur détermination autant que dans leur exécution progressive sur un
diagnostic minutieux de l’environnement interne et externe de l’office congolais de
contrôle.

III.1.2. Identification des opportunités et des contraintes

De l’exercice 2004 à l’exercice 2005, les opportunités et contraintes

majeures n’ont pas connu de mutations profondes. Il y a des situations qui sont
demeurées inchangées, en bien ou en mal. D’autres se sont légèrement
 65

améliorées ou inversement détériorées. Tels les rochers de Sisyphe( 44), certains

efforts engagés au niveau provincial notamment se sont vus pulvérisés, avant
d’atteindre des résultats durables, par un retour en force des phénomènes
négatifs.

Ainsi, pourrons-nous relever les différentes situations favorables ou

défavorables :

a) Opportunités
- la situation de monopole dont jouit l’OCC en ce qui concerne ce contrôle de
quantité, de qualité, de prix et de conformité des produits ;
- La consolidation de la paix amorcée dès l’année 2004 et la poursuite des
initiatives visant à rendre effective la réunification intégrale du pays ;
- La stabilité relative des principaux indicateurs macro-économiques sur
l’ensemble des trois derniers exercices budgétaires, de sorte notamment
que le taux de change pris en compte lors de la consolidation du budget
2005 qui était de 475 FC pour 1 USD contre respectivement 380 FC pour le
budget 2004 et 390 FC pour celui de 2003.
- La mise en œuvre progressive de la structure organique et fonctionnelle,
porteuse de nombreuses innovations pour une utilisation optimale du
potentiel humain ;
- La revalorisation des fonctions stratégiques d’appui à l’exploitation en vue
d’une meilleure réalisation de l’objet social ;
- L’orientation de l’entreprise vers une plus grande maîtrise de l’information
comme base de la bonne gestion, par un programme d’implantation de
l’intranet en vue de la connexion des principaux centres d’exploitations ;
- La prise de conscience collective de la place des normes dans le
processus de développement industriel et commercial du pays ;
- Le renouvellement sensible du matériel roulant et l’amorce d’une politique
soutenue d’acquisition ou d’aménagement immobilier.

44
Roi légendaire de Corinthe condamné dans les enfers à rouler sur la pente d’une montagne un rocher qui
retombait toujours avant d’avoir atteint le sommet (le mythe de Sisyphe).
 66

b) Contraintes et menaces
- la réunification inachevée du pays en ce qui concerne la gestion, dans la
mesure où plusieurs entités échappent jusqu’à présent au contrôle du
comité de gestion ;
- le retour en force du fonctionnement au poste frontalier de Kasumbalesa et
Lubumbashi d’une part, Matadi et Kinshasa d’autre part ;
- Les tentatives de fragiliser l’OCC dans le contrôle à l’exportation des
produits miniers et de le priver d’une rémunération à la hauteur de ses
prestations ;
- La non-rémunération des prestations relatives au contrôle des produits
pétroliers importés ;
- L’équipement insuffisant des laboratoires dans les provinces en particulier
et le recours à la sous-traitance ;
- Non fixation du capital social ;
- Dépendance prononcée vis-à-vis des importations,
- Part du marché excessivement réduite dans l’exercice du commissariat
d’avaries en dépit du monopole légal ainsi fortement ébranlé ;
- Interférences intempestives des autorités politiques, militaires et
administratives provinciales dans l’exercice du contrôle ;
- Non paiement des créances dues par des institutions publiques et
soustractions à l’obligation de paiement non maîtrisées pour un nombre
sans cesse croissant d’organismes non gouvernementaux ;
- Collaboration insuffisante entre l’OCC et l’administration douanière
responsable des entrepôts sous douane ;
- Contournement du contrôle avant embarquement et difficulté d’organiser
efficacement le contrôle à l’arrivée ;
- Liquidation systématique des banques commerciales empêchant ainsi
l’office de récupérer ses avoirs financiers.
 67

III.1.3. Actions prioritaires en 2005

Eu égard aux opportunités et contraintes décrites ci-dessus, la vision managériale

était matérialisée en 2005 par les objectifs précis, les stratégies et les résultats
suivants :

Domaine Objectif Stratégie Résultat

1. Organisation du - Réorganiser le - Définir et - Amélioration de
travail programme de négocier de la qualité des
vérification des nouveaux termes de services et
importations avant partenariat plus rentabilité accrue.
embarquement et les conformes aux
activités connexes attentes de l’Etat
suivant les congolais et de l’OCC
orientations du - Amener
gouvernement progressivement les
- Répondre aux entités réunifiées à
exigences de la fonctionner
réunification pleinement selon les
normes arrêtées par
le comité de gestion
Procédures - Disposer des - Evaluer les - Exécution
manuels de travaux déjà amorcés normalisée des
procédures à tous les de rédaction et tâches ;
niveaux de d’adoption des - Meilleure
l’entreprise manuels de circulation et
procédures exploitation de
l’information
nécessaire à une
bonne gestion.
Logistique - Renforcement - Modernisation - Productivité
de la capacité de l’outil de travail accrue ;
technique installée notamment par - Réduction des
l’acquisition de délais d’analyses et
nouveaux d’exécution d’autres
équipements de tâches ;
laboratoires physico- - Amélioration de
chimiques et l’efficacité et de la
microbiologiques, des crédibilité de
laboratoires de l’entreprise ;
métrologie et d’essais - Meilleure
mécaniques, des maîtrise de
matériels l’exploitation et de
informatiques et de production ;
communication, des - Meilleur
matériels roulants et contrôle et suivi du
des matériels de fonctionnement de
bureau l’entreprise.
 68

Exploitation et - Accroissement - Application de - Accroissement

production de la production et sanctions positives assuré de la
maîtrise des charges pour encouragement productivité ;
d’exploitation pour la des actions - Assurance de
mise à contribution bénéfiques à bonne gestion de
de la réunification du l’entreprise, et de l’entreprise ;
pays et des sanctions négatives - Meilleure
perspectives de la pour répression des restitution des
relance économique fautes ; résultat du contrôle
nationale ; - Formation et par des statistiques
- Eradication des recyclage du plus complètes, plus
facteurs de la fraude personnel ; fiables et plus à jour
- Renforcement sur notamment les
des contrôle d’audit importations
opérationnel et de contrôlées tant avant
gestion embarquement qu’à
- Meilleur suivi l’arrivée et sur les
de transferts sous exportations.
douane et des sorties
d’entrepôts.
Gestion financière
a. Comptabilité - Produire les - Décentralisatio - Comptabilité à
état financiers dans n de la tenue de la jour et gestion plus
les délais comptabilité ; transparente ;
- Transmission et - Assurance du
traitement rapide des suivi de l’exploitation
documents et de production.
comptables
- Meilleur suivi
b. Budget - Poursuite du - Prise en de la gestion
renforcement de la compte des différents budgétaire ;
fonction budgétaire à besoins de
tous les niveaux afin l’entreprise à tous les - Transparence
d’assurer niveaux. dans la gestion
l’élaboration et - Implication de
l’évaluation l’entreprise à tous les
périodique de niveaux dans
l’exécution du l’élaboration du
budget ; budget
- Négociation
pour clôturer au
mieux des intérêts de
l’entreprise tous les
litiges pendants
Gestion des ressources
humaines - Assurer une - Harmonisation - Maîtrise des
a. Personnel gestion rationnelle du de la convention charges du personnel ;
personnel ; collective OCC avec - Amélioration du
- Maintien de la le nouveau code du rendement de
masse salariale dans travail, la nouvelle l’entreprise ;
la proportion structure organique - Motivation du
 69

déterminée en la et la nouvelle personnel

matière classification des
emplois ;
- Définition d’une
politique efficace de
gestion de la
ressource humaine ;
- Maîtrise de la
courbe des effectifs ;
- Evaluation
efficace et régulière
des postes
- Augmentation
de la productivité

- Choix judicieux
des conventions
b. Charges sociales Maîtrises des charges médicales ;
sociales - Maintien des
- Contrôle charges sociales dans
permanent afin les proportions
d’éviter la requises
surfacturation et les
fausses déclarations

- Identification
régulière des besoins
en formation ;
c. Formation - Assurer la - Renforcement
formation - Définition des
filières de formation permanent des
permanente capacités dans le sens
selon les besoins de
l’entreprise exprimés. de la polyvalence du
personne ;
- Accroissement
assuré de la
productivité

Le budget 2005 a été élaboré, non seulement en fonction des

opportunités, mais aussi et principalement des contraintes identifiées ci-dessus,
ainsi que la vision managériale de l’office à moyen et long terme. Sa présentation
s’est inspiré du canevas établi par le Conseil Supérieur du portefeuille, dans la
mesure où elle répond globalement aux questions clés relatives :
1° A la situation générale de l’entreprise, avec la mise en exergue des difficultés
rencontrées et de leurs causes ;
 70

2° Aux objectifs majeurs par secteur de gestion, avec définition concrète des
stratégies et du résultat escompté ;
3° A l’insertion des actions prioritaires dans une démarche à long terme,
correspondant à la vision managériale pour une gestion de plus en plus rationnelle
et la reconnaissance internationale de l’office dans le contexte de la
mondialisation.

De manière classique, ce budget comprend essentiellement trois

volets :
- le budget d’exploitation qui fait l’objet de notre étude ;
- le budget d’investissement ;
- et le budget de trésorerie.
 71

III.1.4. Structure du budget d’exploitation

Le budget d’exploitation comprend deux parties :

- la production
- les charges d’exploitations.

a. la production

Tableau n° 1 : Tableau de progression des taux de prévisions de production 2005

par rapport aux réalisations des productions 2004 (en USD)

Accroissement CA 2005 sur

N° Eléments générateurs Réalisation 2004 Prévision 2005
réalisations 2004
1 Contrôle importation 42 334 259 25 144 332 -40,61%
2 Contrôle exportation 1 528 514 1 923 412 -0,26%
3 Trafic frontalier 197 841 214 362 8,35%
4 Production locale 1 080 693 1 096 363 1,45%
5 Transactions locales 149 490 78 388 -47,56%
6 Contrôle technique 796 314 832 124 4,50%
7 Analyse Labo 2 315 263 2 699 567 16,60%
8 Commis d'avariés 348 754 362 240 3,87%
9 Recettes statistiques 38 764 1 552 -96,00%
10 Silos 4 566 5 028 10,11%
11 Autres productions 580 428 518 104 -10,74%
Total 49 374 886 32 875 472 -33,95%

Source : Rapport Annuel de l’OCC

Formule utilisée pour connaître le taux de prévision 2005 par rapport

aux réalisations 2004 est :
 72

b. Les charges d’exploitations

Tableau n°2 : Tableau comparatif des charges 2004 / 2005

N° Eléments Réalisation 2004 Prévisions Rapport accroissement Charges par nature

générateurs (1) 2005 sur réalisation 2004 par rapport aux
(2) (3) charges totales
(4)
1 Mat & Four.
Consommées 2 141 138 2 486 064 16,20% 7,85%
2 Transport
consommé 892 407 730 599 -18,13% 2,31%
3 Autres services
consommés 3 078 902 2 595 159 -15,71% 8,19%
4 Charges diverses 4 508 908 3 000 849 -33,45% 9,47%
5 Charges du
personnel 23 618 409 14 829 -6,54% 69,69%
6 Contribution & taxes 18 036 36 857 104,35% 0,12%
7 Intérêts 2 200 150 -93,18% 0,00%
8 Dotations aux
amortissements 749 957 2,37%
Total 34 260 000 31 676 464 -7,54% 100%

Source : Rapport annuel de l’OCC

Formules utilisées pour connaître le taux de progression des charges

par nature en 2005 par rapport aux réalisations 2004 et pour connaître le taux des
charges par nature par rapport aux charges totales 2005 sont les suivantes :

Taux d’accroissement : (3)

- Taux des charges par nature : (4)

III.1.5. Impact du budget d’exploitation sur la gestion de l’OCC

Comme nous l’avons déjà dit dans le deuxième chapitre que le

budget a un impact sur la gestion d’entreprise (cfr le point 2.1.4), celui-ci est un
outil vivant qu’il convient en permanence à la réalité, et chaque modification
constitue un nouvel acte de gestion et de décision. Le budget d’exploitation de
 73

l’OCC ; contribue pleinement à la qualité de sa gestion ; son élaboration 2005 ci-

haut est le résultat des décisions nouvelles prises pour ces gestionnaires dans le
but d’une gestion rationnelle compte tenu du changement des paramètres internes
et externes de l’office.

Les prévisions 2005 qui ont été faites à l’OCC appuient l’idée que
nous venons de développer dans la partie ci-haut. Ces prévisions se présentent de
la manière suivante :

a. Prévisions de production 2005

La production pour l’exercice 2005 a été arrêtée à USD 32.875.462

représentant 66% des réalisations à fin décembre 2004 USD 49774887. Ces
prévisions sont les résultats d’un examen des réalisations 2004, des paramètres
qui avaient concouru à cette production et des différents facteurs susceptibles
d’influencer un accroissement ou une régression en 2005.

1. Contrôle à l’importation
- baisse de 40,61% qui s’était expliquée par le rabattement de tarif de l’OCC
sur les frais de contrôle à l’importation qui était passé de 3% de la valeur
CIF des marchandises à 1,5%.
- Cette baisse s’était aussi expliquée par :
 la prudence face aux incertitudes liées à la période électorale 2005
 le fait que les importations des biens d’équipements tant des sociétés de
téléphonie cellulaire que minières n’allaient pas nécessairement se
reproduire en 2005 avec le même ampleur qu’en 2004
 L’absence présumée d’un report important des dossiers de 2004 à facturer
en 2005 comme ce fut le cas en 2004 par rapport à 2003.

2. Le contrôle à l’exportation
 74

Il s’était dégagé une stabilité relative. Les exportations des sociétés

minières n’étaient pas encore effectives car ces sociétés étaient à leur phase
d’installation donc la prudence était de mise.

3. Le contrôle de la production locale

Cet accroissement de 1% s’était expliqué par la stabilité relative de la
production (absence de nouvelle donnée significatives).

4. Le trafic frontalier
Le trafic frontalier avait augmenté de 8% suite au phénomène de
fractionnement des importations aux postes frontaliers.

5. Les trafics frontaliers

Les trafics frontaliers avaient accusé une baisse de 48% par rapport
à l’exercice 2004. L’explication en était la suspension dans certaines juridictions
des arrêtés l’ayant rendue obligatoire alors qu’elles s’effectuent de gré à gré.

6. Les recettes statistiques

Il a été constaté des réalisations de USD 38 764 en 2004 pour des
prévisions de USD 968. Le budget en 2005 avait prévu en 2005 un montant de
USD 1552 , soit une baisse de 96% par rapport aux réalisations, étant donné le
caractère aléatoire de ces recettes.

Comme nos lecteurs le remarqueraient, la liste des prévisions de

production n’est pas exhaustive par manque de certaines données.

b. Prévision des charges d’exploitation

 75

Les charges d’exploitation de l’exercice budgétaire 2005 étaient

évaluées à USD 31676294 contre USD 34260002 fin décembre 2004, soit une
baisse d’environ 8%.

La baisse comme l’augmentation des charges d’exploitation

prévisionnelles de l’exercice 2005 par rapport à l’exercice budgétaire 2004 sont
déterminées par les points ci-après :

1° Matières et fournitures consommées

En 2005, les prévisions de l’ordre de USD 2488064, soit une

augmentation de 16% par rapport aux réalisations 2004.
En fourniture de bureau, informatiques, combustibles et lubrifiants ainsi que des
produits d’entretien suite à la création de nouveaux départements et à l’acquisition
de nouveaux bâtiments administratifs, de nouveaux véhicules et groupes
électrogènes.

2° Transports consommés

Les prévisions 2005 étaient estimées à USD 719529, soit une baisse
de 19% par rapport aux réalisations fin décembre 2004 cette baisse s’était
expliquée notamment par la réduction des frais de voyage et par le fait que les
déplacements du personnel pour les courses de service allaient commencer à
s’effectuer par les véhicules de l’office.

3° Autres services consommés

Les prévisions 2005 s’élevaient à USD 2595159, soit 16% de moins

par rapport aux réalisations 2004.
 76

Cette baisse s’était justifiée par la réduction du nombre de missions

et la limitation de la prise en charge des frais d’hôtel et de restauration. Cette
justification était aussi celle de la baisse de 33% des charges et pertes diverses.

4° Charge du personnel

En 2005 les prévisions s’élevaient à USD 22.074.829, soit 14% de

baisse par rapport aux réalisations à fin décembre 2004.

Cette situation s’était justifiée par :

- la diminution des collations et autres avantages non conventionnels
octroyés aux agents par rapport aux réalisations à fin décembre 2004 suite
à une compression de ces rubriques ;
- la diminution des frais médicaux et pharmaceutiques des agents en
transfert médical aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur du pays par une
politique rigoureuse de suivi desdits agents.

5° Impôts et taxes

En 2005, les prévisions étaient de USD 36.857, soit 104%

d’accroissement par rapport aux réalisations à fin décembre 2004. Cet
accroissement s’était justifié par l’augmentation des taxes sur véhicules inhérents
à l’élargissement du charroi automobile et aux impôts fonciers sur les bâtiments
acquis.

Dans cette section, comme nous l’avons dit dans les hypothèses que
l’office congolais a opté la conception classique de la gestion, la première
hypothèse se justifie car pour élaborer le budget, l’office prend en compte tout
l’environnement de l’entreprise, sa politique générale, ses stratégies, les
contraintes et les opportunités et procède au contrôle mensuel des réalisations
 77

pour voir si la gestion tait rationnelle, c’est-à-dire les moyens mis en place ont
permis d’atteindre les objectifs.

Pour qu’il y ait un suivi budgétaire rapproché, le budget annuel est

divisé en budgets mensuels et les écarts entre prévisions et réalisations sont
analysés et commentés, ils font l’objet de commentaires et servent à la
modification des budgets des exercices suivants.

Aussi, comme nous l’avons dit que le budget à l’office est un budget
contrat et tient lieu de loi, ce budget est subdivisé en centres de responsabilité,
c’est-à-dire que chaque province a son budget d’exploitation qui a les mêmes
rubriques de la production et des charges d’exploitation que celles du budget de
toute l’entreprise.

Dans la section qui suit, il sera question d’analyser les budgets

d’exploitation de l’office congolais Katanga, pour dire mieux les budgets
d’exploitation de la province du Katanga qui est un centre de responsabilité,
permettent-ils, dans leur caractère obligatoire, à l’office l’utilisation optimale des
ressources disponibles.

III.2. Analyse des budgets d’exploitation de l’OCC Katanga

III.2.1. Présentation des données et analyse

Les données sont reprises dans les différents tableaux notamment :

- les tableaux comparatifs de prévisions et réalisations annuelles de
production
- les tableaux comparatifs de prévisions et réalisations annuelles des charges
d’exploitation
- les tableaux des écarts
- évolution des marges brut d’autofinancement
 78

Tableau n°3 : Tableau évolutif de comparaison des prévisions et réalisations des exercices budgétaires 2001 – 2006 (première
partie)

Production en Dollars américains

Années 2001 2002 2003

Eléments Générateurs Prévisions (a) Réalisations (b) Ecarts c = (b)-(a) Prévisions (a) Réalisations (b) Ecarts c = (b)-(a) Prévisions (a) Réalisations (b) Ecarts c = (b)-(a)
Productions locales 111 297,00 123 757,60 12 460,60 106 675,28 88 896,07 -17 779,21 81 998,28 74 650,32 -7 347,96
Contrôle import 5 662 839,98 3 795 616,74 -1 867 223,24 2 631 958,56 1 754 639,04 -877 319,52 3 572 183,12 3 302 931,49 -269 251,63
Contrôle export 176 986,56 249 099,37 72 112,81 1 068 960,82 890 750,68 -178 210,14 999 017,08 699 022,50 -299 994,58
Contrôle technique 284 768,00 101 392,07 -183 375,93 246 975,76 197 580,61 -49 395,15 225 107,43 144 820,89 -80 286,54
Const. d'avarie 16 305,00 29 825,19 13 520,19 58 810,84 49 009,03 -9 801,81 23 625,25 15 327,18 -8 298,07
Recette statistiques 500,00 -500,00 0,00 0,00
Analyse Labo 1 092 195,00 1 314 378,38 222 183,38 315 010,22 262 508,52 -52 501,70 410 245,76 371 467,91 -38 777,85
Trafic frontalier 5 202,00 3 490,68 -1 711,32 6 440,14 4 600,10 -1 840,04 106 444,32 91 720,66 -14 723,66
Loyer 17 640,00 4 783,89 -12 856,11 13 440,00 10 428,71 -3 011,29 17 260,04 4 050,68 -13 209,36
Total Production (1) 7 367 733,54 5 622 343,92 -1 745 389,62 4 448 271,62 3 258 412,76 -1 189 858,86 5 435 881,28 4 703 991,63 -731 889,65
Charges d'exploitation
1. Mat. & Fournit. Cons. 119 218,68 127 133,16 7 914,48 115 782,05 118 756,03 2 973,98 179 024,73 191 882,56 12 857,83
2. Transport Cons. 140 751,10 160 764,45 20 013,35 164 024,81 114 564,13 -49 460,68 113 610,73 136 794,17 23 183,44
3. Autres Serv. Cons. 204 363,50 305 834,42 101 470,92 287 574,56 302 108,00 14 533,44 385 957,45 439 305,57 53 348,12
4. Charges & Pertes div. 373 892,09 518 755,48 144 863,39 359 684,00 324 565,06 -35 118,94 225 809,05 353 677,76 127 868,71
5. Charges du Pers. 1 691 252,31 2 912 426,80 1 221 174,49 2 135 860,00 2 547 364,07 411 504,07 2 767 029,71 2 667 146,81 -99 882,90
6. Impôts et taxes 1 829,08 1 647,06 -182,02 1 620,14 1 604,18 -15,96 13 291,34 1 115,64 -12 175,70
7. Intérêt payés 105,16 58,85 -46,31 812,00 224,59 -587,41 868,80 270,15 -598,65
Total Charges (2) 2 531 411,92 4 026 620,22 1 495 208,30 3 065 357,56 3 409 186,06 343 828,50 3 685 591,81 3 790 192,66 104 600,85
Résultat Brut d'exploitation (1) - (2) 4 836 321,62 1 595 723,70 -3 240 597,92 1 382 914,06 -150 773,30 -1 533 687,36 1 750 289,47 913 798,97 -836 490,50
 79

Tableau n°4 : Tableau évolutif de comparaison des prévisions et réalisations des exercices budgétaires 2001 – 2006 (première
partie)

Production en Dollars américains

Années 2004 2005 2006

Eléments Générateurs Prévisions (a) Réalisations (b) Ecarts c = (b)-(a) Prévisions (a) Réalisations (b) Ecarts c = (b)-(a) Prévisions (a) Réalisations (b) Ecarts c = (b)-(a)
Productions locales 45 801,00 78 014,70 32 213,70 35 000,00 62 103,20 27 103,20 74 194,00 129 596,45 55 402,45
Contrôle import 1 580 937,00 2 669 145,23 1 088 208,23 4 725 000,00 6 350 138,80 1 625 138,80 4 009 551,00 6 949 373,66 2 939 822,66
Contrôle export 542 112,00 879 342,52 337 230,52 270 000,00 289 277,00 19 277,00 571 914,00 2 733 154,94 2 161 240,94
Contrôle technique 102 595,00 120 297,77 17 702,77 128 026,20 119 447,00 -8 579,20 147 453,00 159 031,77 11 578,77
Const. d'avarie 15 310,00 21 399,08 6 089,08 71 179,60 52 313,20 -18 866,40 19 570,00 21 494,69 1 924,69
Recettes statistiques 0,00 726,00 29 073,00 28 347,00 0,00
Analyse Labo 226 023,00 348 521,56 122 498,56 348 150,40 347 289,40 -861,00 990 126,00 1 304 115,00 313 989,00
Trafic frontalier 873,00 763,01 -109,99 374,53 296,76 -77,77 389,00 496,30 107,30
Loyer 0,00 0,00 0,00
Total Production (1) 2 513 651,00 4 117 483,87 1 603 832,87 5 578 456,73 7 249 938,36 1 671 481,63 5 813 197,00 11 297 262,81 5 484 065,81
Charges d'exploitation
1. Mat. & Fournit. Cons. 116 886,00 127 111,29 10 225,29 351 250,00 321 170,80 -30 079,20 300 706,00 379 830,35 79 124,35
2. Transport Cons. 59 596,00 119 770,50 60 174,50 117 519,20 133 861,20 16 342,00 81 533,00 116 629,79 35 096,79
3. Autres Serv. Cons. 164 903,00 329 475,90 164 572,90 368 209,00 461 835,40 93 626,40 298 874,00 538 553,38 239 679,38
4. Charges & Pertes div. 114 288,00 512 740,67 398 452,67 470 447,20 676 336,20 205 889,00 237 715,00 449 183,51 211 468,51
5. Charges du Pers. 1 596 816,96 2 531 619,85 934 802,89 2 755 159,00 3 542 761,40 787 602,40 2 324 900,00 3 010 184,68 685 284,68
6. Impôts et taxes 2 181,96 6 781,89 4 599,93 6 094,80 2 705,40 -3 389,40 16 616,00 12 480,83 -4 135,17
7. Intérêt payés 869,94 142,25 -727,69 984,40 330,00 -654,40 0,00
Total Charges (2) 2 055 541,86 3 627 642,35 1 572 100,49 4 069 663,60 5 139 000,40 1 069 336,80 3 260 344,00 4 506 862,54 1 246 518,54
Résultat Brut d'exploitation (1) - (2) 458 109,14 489 841,52 31 732,38 1 508 793,13 2 110 937,96 602 144,83 2 552 853,00 6 790 400,27 4 237 547,27
 80

Tableau n° 5. Tableau évolutif des écarts entre les réalisations et les prévisions des budgets d’exploitation

Années 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Eléments générateurs Ecart c = b-a Ecart % Ecart c = b-a Ecart % Ecart c = b-a Ecart % Ecart c = b-a Ecart % Ecart c = b-a Ecart % Ecart c = b-a Ecart %
Productions locales 12 460,60 11,20% -17 779,21 -16,67% -7 347,96 -8,96% 32 213,70 70,33% 27 103,20 77,44% 55 402,45 74,67%
Contrôle import -1 867 223,24 -32,97% -877 319,52 -33,33% -269 251,63 -7,54% 1 088 208,23 68,83% 1 625 138,80 34,39% 2 939 822,66 73,32%
Contrôle export 72 112,81 40,74% -178 210,14 -16,67% -299 994,58 -30,03% 337 230,52 62,21% 19 277,00 7,14% 2 161 240,94 377,90%
Contrôle technique -183 375,93 -64,39% -49 395,15 -20,00% -80 286,54 -35,67% 17 702,77 17,26% -8 579,20 -6,70% 11 578,77 7,85%
Const. d'avarie 13 520,19 82,92% -9 801,81 -16,67% -8 298,07 -35,12% 6 089,08 39,77% -18 866,40 -26,51% 1 924,69 9,83%
Recettes statistiques 0,00% 28 347,00 3904,55% 0,00
Analyse Labo 222 183,38 20,34% -52 501,70 -16,67% -38 777,85 -9,45% 122 498,56 54,20% -861,00 -0,25% 313 989,00 31,71%
Trafic frontalier -1 711,32 -32,90% -1 840,04 -28,57% -14 723,66 -13,83% -109,99 -12,60% -77,77 -20,76% 107,30 27,58%
Loyer -12 856,11 -72,88% -3 011,29 -22,41% -13 209,36 -76,53% 0,00 0,00 0,00
Total Production (1) -1 745 389,62 -23,69% -1 189 858,86 -26,75% -731 889,65 -13,46% 1 603 832,87 63,80% 1 671 481,63 29,96% 5 484 065,81 94,34%
Charges d'exploitation
1. Mat. & Fournit. Cons. 7 914,48 6,64% 2 973,98 2,57% 12 857,83 7,18% 10 225,29 8,75% -30 079,20 -8,56% 79 124,35 26,31%
2. Transport Cons. 20 013,35 14,22% -49 460,68 -30,15% 23 183,44 20,41% 60 174,50 100,97% 16 342,00 13,91% 35 096,79 43,05%
3. Autres Serv. Cons. 101 470,92 49,65% 14 533,44 5,05% 53 348,12 13,82% 164 572,90 99,80% 93 626,40 25,43% 239 679,38 80,19%
4. Charges & Pertes div. 144 863,39 38,74% -35 118,94 -9,76% 127 868,71 56,63% 398 452,67 348,64% 205 889,00 43,76% 211 468,51 88,96%
5. Charges du Pers. 1 221 174,49 72,21% 411 504,07 19,27% -99 882,90 -3,61% 934 802,89 58,54% 787 602,40 28,59% 685 284,68 29,48%
6. Impôts et taxes -182,02 -9,95% -15,96 -0,99% -12 175,70 -91,61% 4 599,93 210,82% -3 389,40 -55,61% -4 135,17 -24,89%
7. Intérêt payés -46,31 -44,04% -587,41 -72,34% -598,65 -68,91% -727,69 -83,65% -654,40 -66,48% 0,00
Total Charges (2) 1 495 208,30 59,07% 343 828,50 11,22% 104 600,85 2,84% 1 572 100,49 76,48% 1 069 336,80 26,28% 1 246 518,54 38,23%
Résultat Brut d'exploitation (1) - (2) -3 240 597,92 -67,01% -1 533 687,36 -110,90% -836 490,50 -47,79% 31 732,38 6,93% 602 144,83 39,91% 4 237 547,27 165,99%
 81

Graphique n° 1. Graphique de l’évolution des écarts en pourcentage de production et des charges d’exploitation

Source : Nous-mêmes à partir du tableau évolutif des écarts entre les réalisations et les prévisions budgétaires.
 82

Graphique n° 2. Graphique de l’évolution des écarts en pourcentage des résultats bruts

Source : Nous-mêmes à partir du tableau évolutif des écarts entre les réalisations et les prévisions budgétaires.
 83

Résultat de l’analyse des budgets d’exploitation 2001-2006

1. Les tableaux évolutifs de comparaison des réalisations aux prévisions

budgétaires en valeur et en pourcentage

Ce tableau Synoptique reprend toutes les prévisions et réalisations

budgétaires de chaque année ainsi que des écarts respectifs.
la première partie réalisée de chaque année, nous avons :
en 2001 : une production réalisée de 5.622.342,92 $ contre la production prévue
de 7.367.733,54 soit un écart négatif de 1.745.389,6 $
en 2002 : une production réalisée de 3.258.412,76 $ contre une production de
4.448.271,62 $ soit un écart négatif de 1.189.898,86 $
En 2003 : une production réalisée de 4.703.991,63 $ contre une production prévue
de 5.435,881,27 $ soit un écart négatif de 731.889,64 $
En 2004 : une production réalisée de 4.117.483,87 $ contre une production prévue
de 2.513.651 $ soit un écart positif de 1.603.832,87 $
En 2005 : une production réalisée de 7.249.938,36 $ contre une production prévue
de 5.578.456,73 $ soit un écart positif de 1.671.481,63 $
En 2006 : une production réalisée de 11.297.262,81 $ contre une production
prévue de 5.813.197 $ soit un écart très positif de 5.484.065,81 $.

La deuxième partie du tableau reprend les charges d’exploitation

prévues et celles réalisées de chaque année :
En 2001 : les charges réalisées de 4.026.620,22 $ contre celles prévues de
2.531.411,92 $ soit un dépassement de 1.495.208, 23 $.
En 2002 : les charges réalisées de 3.409.186,06 $ contre celles prévues de
3.065.357,56 $ soit un dépassement budgétaire de 343.828 $
En 2003 : les charges réalisées de 3.790.192,66 $ contre celles prévues de
3.685.591,81 soit un dépassement de 104.600,85 $
En 2004 : les charges réalisées de 3.627.647,35 $ contre celles prévues de
2.055.541,86 $ soit un dépassement de 1.572.100,49 $
 84

En 2005 : les charges réalisées de 5.130.000,40 $ contre celle prévues de

4.069.663,60 $ soit un dépassement de 1.069.336,80 $
En 2006 : les charges réalisées de 4.506.862,4 $ contre celles prévues de
3.552.853 $ soit un dépassement budgétaires de 1.246.518,54 $

La 3ème partie est celle qui reprend les résultats bruts d’exploitation
réalisés et ceux prévus :
En 2001 : le résultat réalisé était de 1.595.723,7 $ contre celui prévu de 4.836.321
$ soit un écart négatif de 3.240.597,92 $
En 2002 : le résultat réalisé (perte de 150.773,3 $) contre celui prévu de
1.382.854,06 $ soit un écart négatif de 1.533.627,36 $
En 2003 : le résultat réalisé était de 913.798,97 $ contre celui prévu de
1.750.289,46 $ soit un écart négatif de 836.490,49 $
En 2004 : le résultat réalisé était de 489.841,52 $ contre celui prévu de 458.109,14
$ soit un écart négatif de 31.732,38 $
En 2005 : le résultat réalisé était de 2.110.937,96 $ contre celui prévu de
1.508.793,13 $ soit écart positif de 602.144,83 $
En 2006 : le résultat réalisé était de 6.790.400,27 $ contre celui prévu de
2.552.853 $ soit un écart positif de 4.237.547,27 $

2. Evolution des réalisations et prévisions budgétaires 2001-2006

A partir des deux graphiques ci-dessus construits sur base du

tableau évolutif des écarts en valeur et en pourcentage, il se dégage l’évolution
des trois courbes des écarts par rapport à l’axe des ordonnées à l’origine qui égale
les réalisations aux prévisions c’est-à-dire 0% d’écart ; les trois courbes sont les
suivantes :
la courbe de production
la courbe des charges d’exploitation
la courbe des résultats bruts d’exploitation
 85

a) La courbe des charges d’exploitation

Cette courbe montre à suffisance que l’office n’avait pas pu maîtrisé

ses charges d’exploitation en 2001 (63% de dépassement) et en 2004 (76% de
dépassement budgétaire). C’est plutôt en 2002 (11% de dépassement), 2003
(83% de dépassement) et en 2005 (29% de dépassement budgétaire) que l’OCC
avait pu réduire le dépassement budgétaire. L’année 2003 est la seule année où
l’office avait maîtrisé les charges d’exploitation car c’est à cette année que l’écart
est minime et négligeable.

Le dépassement de charges d’exploitation est dû à l’intervention des

institutions dont l’office dépend, il s’agit notamment du nombre trop important des
missions des personnes extérieures (GSP, Parquet, Autorités militaires, ANR, etc)
supportées par l’office à la demande des ces institutions.

Ce dépassement est aussi dû à l’augmentation des avantages

sociaux consécutive à l’application de la nouvelle structure organique et
l’accroissement de la consommation en fournitures de bureau, informatiques,
combustibles, produits d’entretien suite à la création de nouveaux départements et
à l’acquisition de nouveaux bâtiments administratif ainsi que ces collations en
faveur du personnel pour certaines tâches réalisées.

b. La courbe de production

Par rapport à 0% où production réalisée égalise la production

prévue, le graphique montre suffisamment que de l’année 2001 à 2003 l’office
n’avait pas pu réaliser la production prévue ; car en 2001 il y avait eu 23% de non
réalisation, 25% de non réalisation en 2002 et 13% de non réalisation en 2003.
 86

Cette réalité est expliquée par les points ci-après :

la variation du tarif des frais de contrôle qui était passé de 4% du CIF à 2% puis à
1,5% du CIF (mesures gouvernementales)
la réduction des frais de Tally de 50% soit de 10 $ / Tonne à 5$ / tonne (mesures
gouvernementales)
la limitation des frais d’analyse de Labo pour tous types d’analyse à 30$ maximum
et suppression des frais relatifs à l’ouverture de dossier
La réalité qui a causé une baisse sensible du volume global des importations
(source principale de la production de l’OCC) suite à la hantise de la guerre.

La période 2004 à 2006 est marquée par le taux d’exécution

supérieur aux productions prévues : 63% de dépassement en 2004, 29% de
dépassement en 2005 et 94% de dépassement en 2006. Cette augmentation de la
production était fonction des éléments ci-après :
- la prise en compte à Lubumbashi des importations d’équipements réalisées
par les nouvelles sociétés minières ;
- L’implantation au Katanga des sociétés minières attirées par les avantages
du nouveau code minier ;
- La hausse de la production brassicole ;
- La vente des rapports statistiques aux nouvelles sociétés minières
intéressées par l’évolution de la production minière de la Gécamines et de
Sodimico.

La liste des éléments cités n’est pas exhaustive.

C. La courbe de résultats bruts d’exploitation

La courbe du graphique n° 2 montre à partir de six exercices

budgétaires que l’office a connu deux périodes ci-après :
- la première période est celle où la gestion de l’OCC Katanga n’est pas
bonne car il y a une contre-performance, c’est-à-dire le résultat brut
 87

d’exploitation reste négatif depuis l’année 2001 à l’année 2003. Les raisons
sont déjà évoquées au point a et point b.
- La deuxième période est celle où la gestion s’est améliorée
considérablement c’est-à-dire que à cette période 2004-2006 le résultat brut
d’exploitation est passé successivement de 6,9%, 39% et 165% de
dépassement par rapport aux résultats prévus.

A partir des différentes courbes vues ci-haut, il est montré que

chaque exercice budgétaire avait un impact sur la gestion de l’entreprise dans la
mesure où à chaque élaboration du budget d’exploitation, les gestionnaires de
l’OCC, dans la session budgétaire, prennent de nouvelles décisions qui sont un
acte de gestion dans l’objectif de voir l’Office atteindre ses objectifs.

Les réalités de l’entreprise et celles environnementales qui

interviennent dans l’exécution de chaque budget, font l’objet d’analyse et
d’adaptation des budgets avenir dans l’objectif de rendre l’entreprise performante
car c’est par des résultats brut d’exploitation que l’entreprise peut rendre ses
services efficaces et répondre à sa politique générale.

A partir des budgets d’exploitation analysés, il ressort que c’est plutôt

les réalités environnementales qui sont très déterminantes c’est-à-dire qui
affectent beaucoup les budgets dans leur exécution.
 88

CONCLUSION GENERALE

Nous voici arrivé au terme de notre travail intitulé « analyse du

budget d’exploitation et son incidence sur la gestion d’une entreprise publique de
prestation de services ; cas de l’Office Congolais de contrôle/Katanga ».

Sa problématique consistait à savoir comment l’Office Congolais de

Contrôle procédait pour élaborer son budget d’exploitation et si ce budget avait un
impact sur la performance de l’entreprise.
En réponse à toutes ces questions, nous énoncions hypothétiquement que :
- la démarche adoptée par l’Office Congolais de Contrôle dans l’élaboration
du budget n’était pas loin de la conception classique de la gestion.
- Le budget d’exploitation de l’Office Congolais de Contrôle était élaboré en
vue de l’utilisation optimale des ressources disponibles pour atteindre les
objectifs fixés et par conséquent il avait une incidence positive sur la
gestion de l’O.C.C. dans la mesure où ce dernier présente une
performance.

En plus de l’approche conceptuelle, approche théorique, méthodes

et techniques utilisées, le résultat de notre recherche et analyse a confirmé nos
hypothèses d’une manière générale. Néanmoins, notre démarche nous a permis
de découvrir à partir du budget d’exploitation que l’O.C.C. avait d’abord connu une
période de contre performance et, après, une période de performance.

La période de contre performance était expliquée par les points

suivants :
les mesures gouvernementales qui avait réduit les tarifications des services de
l’O.C.C. de 4% à 1,5% de la valeur CIF des importations et de 10$/tonne à
5$/tonne les frais de tally ; ce qui avait rendu impossible la réalisation des
productions prévues pour atteindre les objectifs de l’entreprise.
 89

La non-maîtrise des charges à cause des services étatiques

supportées par l’OCC sur demande des institutions dont il dépend alors que dans
l’évaluation des charges d’exploitation, celles-ci n’étaient pas prévues.
La diminution des importations, sources principales de la production de l’Office à
cause de la guerre qu’a connu la République démocratique du Congo. Dans
l’élaboration du budget, l’OCC avait surévalué la production alors qu’il devrait tenir
compte de l’environnement perturbateur pour que le budget soit réaliste.

La période où l’Office a connu une performance est expliquée par :

la fin de la guerre ;
la stabilité de l’environnement ;
l’augmentation des importations, surtout celles des équipements des sociétés
minières ;
la maîtrise de certaines charges notamment la réduction des frais de transport des
agents, des collations accordées au personnel pour certaines tâches effectuées.

Comme suggestions, nous souhaiterions que, lors des sessions

budgétaires où les décisions de bonne gestion se prennent, avec la bonne
gouvernance qui pointe à l’horizon, que certains coefficients soient appliqués pour
rendre le budget réaliste c’est-à-dire tenir compte des interventions des autres
services étatiques.

Aussi encouragerions-nous les autorités dans leur lutte pour que

l’O.C.C. arrive à avoir la mission de contrôler les produis pétroliers car ce contrôle
augmenterait la production pour que l’Office soit encore plus performant.

L’œuvre humaine étant indubitablement entachée d’erreurs, notre

travail ne déroge aucunement à ce principe universel et naturel des choses. Ainsi,
nous restons largement ouvert à vos critiques et suggestions.
 90

BIBLIOGRAPHIE
A. OUVRAGES
1. BERNARD Y et COLLI J.C, Vocabulaire économique et financier ; Paris, du
Seuil 1996.
2. BIRINDWA, H.T., le budget , Outil de gestion prévisionnel de l’entreprise,
Economi-revue, Lubumbashi, 1995.
3. ELIE COHEN, Dictionnaire de gestion, éd. La découverte, Paris, 1994.
4. ELIE COHEN, Analyse financière, Economica, 5e édition, Paris, 2004.
5. GILBERT PILLOT, Maîtrise du contrôle de gestion, édition Du seuil, Paris,
2002
6. MULUMBATI NGASHA, Manuel de sociologie générale, édition Africa,
Lubumbashi, 1980.
7. REMI BACHELET, La globalisation financière, édition Vileveuve, Ville,
2002.

B. DICTIONNAIRES
1. Dictionnaire encyclopédique et social
2. Lexique économique

C. MEMOIRES ET T.F.C.
1. KABIBI AMOYI, La gestion du budget commercial dans une entreprise
commerciale : cas de FRIGO MOERO, TFE, G3
ESC/UNILU, 2004.
2. LWAMBA BILENGE, Evolution du budget d’investissement dans une
entreprise de prestation de service : cas de SNCC,
Mémoire L2 ESC/UNILU, 2004.
D. COURS
1. BUSHABU, P. ; Cours de méthodes de recherche scientifique, L1
ESC/UNILU, 2005-2006.
2. JOHN LWANDU, Cours de gestion budgétaire, Inédit, I.S.S., Lubumbashi,
2006-2007.
3. MARCEL ILUNGA LEU, cours de gestion budgétaire, Inédit, I.S.C., 2006-
2007
4. MUHEMA MBONGA, Cours de contrôle de gestion, Inédit, I.S.C., 2006-
2007
5. C.T. KAPEND, Cours de gestion du personnel, Inédit, E.S.C./UNILU, 2005-
2004

E. INTERNET
Le budget prévisionnel, [Link]

F. AUTRES
1. Agenda de l’O.C.C. 2006
2. Fiche technique, Délégation générale de l’O.C.C., Kinshasa, 2002
3. Rapports annuels de l’O.O.C.
 91

TABLE DES MATIERES

DEDICACE
AVANT PROPOS
INTRODUCTION GENERALE..........................................................................................1
I. PRESENTATION DU SUJET........................................................................................1
1.1. Objet d’étude...........................................................................................................1
1.2. Délimitation spatio-temporelle................................................................................2
2. INTERET DU SUJET....................................................................................................3
2.1. Intérêt personnel......................................................................................................3
2.2. Intérêt théorique.......................................................................................................3
2.3. Intérêt pratique.........................................................................................................3
3. ETAT DE LA QUESTION............................................................................................4
4. PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES DE TRAVAIL.............................................5
4.1. Problématique..........................................................................................................5
4.2. Hypothèses de travail...............................................................................................5
5. METHODES ET TECHNIQUES DE RECHERCHE...................................................6
5.1. Méthodes de recherche............................................................................................6
5.2. Techniques de recherche.........................................................................................7
6. SUBDIVISON DU TRAVAIL.......................................................................................8
CHAPITRE I : CONSIDERATIONS GENERALES.........................................................9
I.1. DEFINITION DES CONCEPTS.................................................................................9
I.1.1. Le budget.............................................................................................................10
I.1.2. Budget d’exploitation..........................................................................................11
I.1.3. La gestion............................................................................................................11
I.1.4. La gestion prévisionnelle....................................................................................12
I.1.5. La planification...................................................................................................13
I.1.6. La gestion budgétaire..........................................................................................13
I.1.7. La budgétisation..................................................................................................14
I.1.8. Le contrôle budgétaire.........................................................................................14
I.1.9. Entreprise............................................................................................................15
I.1.10. Entreprise publique...........................................................................................16
I.2. PRESENTATION, ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE L’OFFICE
CONGOLAIS DE CONTROLE......................................................................................17
I.2.1. Présentation de l’office Congolais Contrôle.......................................................17
I.2.2. Organisation structurelle et fonctionnelle de l’OCC/DIPROKAT.....................25
ORGANIGRAMME DE L’OCC/LUBUMBASHI......................................................26
CHAPITRE II : APPROCHE THEORIQUE SUR LA GESTION ET SUR LE
BUDGET D’EXPLOITATION...........................................................................................30
II.1. LA GESTION...........................................................................................................30
2.1.1. Le système de gestion.........................................................................................30
2.1.2. La gestion prévisionnelle....................................................................................31
2.1.3. La gestion budgétaire..........................................................................................32
2.1.4. L’impact du budget dans la gestion....................................................................35
2.1.5. Le contrôle budgétaire........................................................................................37
II.2. L’ELABORATION DU BUDGET D’EXPLOITATION.......................................42
2.2.1. Les conditions préalables à l’établissements du budget.....................................42
 92

2.2.2. La hiérarchie budgétaire.....................................................................................45

2.2.3. La construction du budget d’exploitation...........................................................47
CHAPITRE III. ANALYSE DU BUDGET D’EXPLOITATION ET SON INCIDENCE
SUR LA GESTION DE L’OFFICE CONGOLAIS DE CONTROLE / KATANGA....62
III.1. ELABORATION DU BUDGET A L’OCC............................................................62
III.1.1. Politique générale de l’entreprise et vision managériale..................................63
III.1.2. Identification des opportunités et des contraintes.............................................64
III.1.3. Actions prioritaires en 2005.............................................................................67
III.1.5. Impact du budget d’exploitation sur la gestion de l’OCC................................72
CONCLUSION GENERALE.............................................................................................88
BIBLIOGRAPHIE...............................................................................................................90
TABLE DES MATIERES...................................................................................................91