2021

SUPPLY CHAIN SKILLS

Logistics Optimization Tools – [SCS]
STEP 3 : CHECK

HAMZA ELOUAZZANI
UNIVERSITY OF LOGISTICS
08/05/2021
SUPPLY CHAIN SKILLS : Logistics Optimization Tools 1
C / Check :
Dans cette partie du cours, nous allons mettre sous les
projecteurs l’efficace et l’efficacité de nos actions correctives,
dans le mesure ou’ nous allons faire un GEMBA WALK et nous
allons par la suite calculer notre performance sous forme
d’indicateurs intégrés sur un tableau de bord. Alors qu’est que le
GEMBA WALK ? Et à quoi sert un tableau de bord ? C’est ce que
nous allons voir juste après.
a) « GEMBA WALK » :
Je parie que vous avez déjà réalisé une GEMBA WALK, mais
vous n’aviez pas su son importance et son impact. Cet outil est
issu du mot japonais « Gemba » signifiant « là où les choses se
passent » et le deuxième terme « Walk » qui consiste à bien
connaître et maitriser son terrain, là où la valeur est produite pour
le client final.
L’intérêt derrière le Gemba Walk est avant tout prendre
conscience de la réalité du terrain, identifier les opérations qui
n’ont aucune valeur ajoutée et celles possédant une valeur
ajoutée. Grâce à cet outil ainsi qu’on peut s’assurer de la
présence des habitudes du Lean, les pratiques de management
visuel et de supervision active. Et aussi la collecte d’information
nécessaire pour l’identification des actions à engager pour
l’amélioration continue.
Vous l’avez bien compris, effectuer une Gemba Walk qu’elle soit
avec votre équipe, vos fournisseurs ou même votre clientèle, est
une bonne occasion pour bien comprendre comment se
déroulent les processus. Si vous êtes chef d’une équipe
opérationnelle effectuer une Gemba Walk vous permet de
prendre du recul sur votre activité, pour mieux identifier, ce qui
n’est pas visible au quotidien, détecter des écarts ponctuels et le
respect des règles de bases. Importance notamment sur le plan
de la sécurité et ainsi en rappeler le sens, détecter des bonnes
pratiques. Mais aussi de comprendre ou identifier les problèmes

SUPPLY CHAIN SKILLS : Logistics Optimization Tools 2

opérationnels de l’équipe ou tout simplement redonner la vision
sur l’activité du service.
Cet outil est universel on peut donc l’appliquer à tous domaines
et toutes organisations. Avant de passer à l’exploration des
étapes du Gemba Walk, nous allons tout d’abord voir ensemble
les avantages de ce puissant outil :
 Cet outil offre une meilleure compréhension du terrain :
Les visites sur le terrain ne servent pas simplement à confirmer
la présence du manager. Lorsque l’on évoque un Gemba Walk,
il ne s’agit pas d’avoir un manager qui se balade sur le terrain en
sifflant les mains dans le dos. Certes, il est important pour les
employés de savoir que leur manager prend le temps de se
déplacer pour observer le déroulement des affaires, mais le plus
important est d’avoir un manager qui s’implique dans son travail
et auprès des employés. Une visite de la zone de travail permet
en effet aux managers de se familiariser davantage avec les
spécificités du terrain, que ce soit au niveau des machines, des
outils, des processus, des services, des relations ou encore de
la main d’œuvre.
 Il offre aussi un meilleur contact avec les employés :
Il ne s’agit pas de surveiller et d’essayer de trouver des erreurs
dans le but de porter la faute sur quelqu’un. Au contraire, le
Gemba Walk aspire à trouver des moyens d’améliorer les
processus ensemble en sollicitant l’aide des employés eux-
mêmes. Il est donc important que ces derniers se sentent en
confiance et encouragés à faire des propositions et à mettre des
changements en place. Il est crucial d’être attentif aux réponses
et aux idées des employés sachant que la pensée Lean accorde
beaucoup d’importance à leur participation. En effet, ils sont
mieux placés pour régler les problèmes concernant leurs propres
spécialités respectives. En outre, plus les employés s’habituent
à résoudre des problèmes, plus il leur sera facile de réagir aux

SUPPLY CHAIN SKILLS : Logistics Optimization Tools 3

situations imprévisibles futures. Les Gemba Walks peuvent ainsi
favoriser le travail d’équipe et l’échange d’informations.
 Et finalement il permet d’analyser les informations
obtenues et prendre des actions correctives :
Le Gemba Walk ne se termine pas non plus au moment de
rejoindre son bureau, une fois la tournée terminée. Il est essentiel
d’analyser les observations les plus importantes afin d’en tirer
des conclusions utiles. Il est tout aussi important de s’assurer
que les solutions déterminées au cours du Gemba Walk soient
correctement appliquées. De même, il est nécessaire de définir
à quelle fréquence les Gemba Walks doivent être effectués pour
une efficacité optimale.
Maintenant passons ensemble à la découverte des étapes
pour réussir un « GEMBA WALK » :
 Etape 1 : Préparer le contexte
Il faut tout d’abord s’informer sur le contexte du travail et
visualiser les processus, par la suite on doit définir les
objectifs de cette démarche, c'est-à-dire que qu’on souhaite
réaliser après notre GEMBA WALK. Et dans la fin de cette
étape il faut préparer un guide d’entretien.

 Etape 2 : Evaluer et collecter les informations

Maintenant il faut partir à l’atelier ou l’espace dont nous
souhaitons réaliser un GEMBA WALK, c’est dans ce
moment-là ou nous allons rencontrer les acteurs et leur
poser des questions pour collecter les informations
nécessaires à notre analyse.
 Etape 3 : Analyser les données
A ce stade il faut trier et classer les observations par
catégorie, partager l’ensemble des observations et
échanger avec les différents collaborateurs.
 Etape 4 : Prendre des actions correctives

SUPPLY CHAIN SKILLS : Logistics Optimization Tools 4

 C’est la phase finale, au niveau de laquelle nous aurons à
prendre des actions menant à optimiser ou résoudre un
problème présent sur terrain. Et sans négliger qu’il faut faire
le suivi de la réalisation et mettre en place des indicateurs
de mesures afin de donner cet aspect statistique aux
réalisations.
C’est génial non ? Vous avez maintenant compris que le GEMBA
WALK est un outil très puissant qui vous donnera une vision bien
précise sur ce qu’il se passe sur terrain. Pour accomplir notre
chapitre nous allons attaquer ensemble le fameux DASHBOARD
et ses différents indicateurs (KPI).
b) « DASHBOARD » & « KPI’s » :
Cet outil est la base de toute entreprise souhaitant piloter ses
processus et être proactif envers le client. Le tableau de bord ou
Dashboard est un instrument clé du pilotage des processus
d’une organisation, ce dernier englobe et synthétise quelques
indicateurs relatifs à chaque domaine. Voyons le principe et la
manière de le concevoir pour parvenir à bâtir une véritable aide
à la décision pour tous les acteurs de l'entreprise, une étape
fondamentale pour toute innovation managériale.
Le tableau de bord sert à mesurer la performance afin de bien
évaluer le chemin parcouru et le chemin restant à parcourir, c’est
donc un outil qui sert à nous éclaircir les objectifs et leurs
pourcentages de réalisation. Vous trouvez ci-dessous un
exemple de tableau de bord réalisé sur l’outil Microsoft Excel :

SUPPLY CHAIN SKILLS : Logistics Optimization Tools 5

Certains qualifient cet outil comme un simple outil de contrôle,
mais d’autres partent très loin et donnent au Dashboard sa vraie
valeur en le qualifiant d’instrument d’aide au pilotage stratégique
et visualiser le progrès grâce à des indicateurs mesurables.
C’est deux classes sont représentées par les schémas ci-
dessous :

SUPPLY CHAIN SKILLS : Logistics Optimization Tools 6

Cet outil appelé le Dashboard apporte des informations précises
sur une situation encours par rapport aux objectifs fixés au
départ, les informations fournis par cet outil sont des indicateurs,
ces derniers servent aux décideurs de mesurer leur performance
et de prendre conscience des variations existants entre les
objectifs et les réalisations et prendre au final des actions
correctives pour atteindre leurs buts.
La performance est un mélange entre l’efficacité qui est la prise
de bonnes actions pour atteindre les objectifs fixés, et l’efficience
qui l’utilisation des bons moyens pour atteindre ces objectifs.

Maintenant que nous avons eu une idée globale sur la définition

du tableau de bord, qu’est-ce qu’on est de sa démarche de mise
en place ? C’est ce que nous allons explorer par la suite.
Pour mettre en place un tableau de bord avec ses indicateurs,
ça passe exactement par 6 étapes :
 Etape 1 : Détermination des axes de progrès
Le tableau de bord consiste à piloter une démarche de
progrès, ce qui veut dire prendre les bonnes décisions pour
attendre les objectifs souhaités. Il semble bien évidement

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 que la première étape de réalisation soit la détermination
des objectifs et des axes de progrès.

 Etape 2 : Précision des points d’intervention

Là aussi il faut bien cerner le processus que l’on souhaite
améliorer, mieux vaut se concentrer sur un seul processus
et engager tous nos efforts pour atteindre les objectifs que
de se focaliser sur plusieurs processus et d’avoir une
déconcentration des réunions et ateliers de travail.

 Etape 3 : Sélection des objectifs de performance

Sur le terrain, chaque manager, chaque équipe autonome
est en charge de décliner la stratégie c'est à dire de
conduire les tactiques qui permettront de la réaliser. Les
objectifs de performance matérialisent le but à atteindre
localement pour accomplir la stratégie ou la démarche de
progrès choisie. La sélection des objectifs de performance
est quelque part la phase la plus importante du projet. Cette
phase impose en effet la direction à suivre tout comme le

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 rythme de travail d'amélioration. Il est indispensable que les
acteurs de terrain en charge du projet d'amélioration soient
partie prenante durant cette phase essentielle. C'est aussi
à ce stade que l'on élabore les plans d'action.

 Etape 4 : Choisir les indicateurs de performance

C'est une fois parvenu à ce stade que l'on peut choisir les
indicateurs de performance les plus pertinents pour piloter
la prise de décision afin qu'elle soit parfaitement en phase
avec : la stratégie poursuivi, le contexte spécifique, les
besoins des décideurs et surtout les actions à piloter. Là
encore ce sont les acteurs de terrain qui choisissent ou tout
au moins participent activement à cette phase de sélection.
Ce sont effectivement eux qui seront en charge de prendre
les décisions en s'appuyant sur les informations portées par
ces indicateurs. La question de la confiance se pose
entièrement.

 Etape 5 : Conception et structure du tableau de bord

On dispose maintenant de tous les éléments pour structurer
le tableau de bord afin qu'il soit un bon passeur de sens et
une aide à la décision, encore faut-il respecter les quelques

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 règles ergonomiques spécifiques à cet instrument essentiel
pour le manager et les équipes autonomes.

 Etape 6 : Contrôle des résultats et prise de décisions

Au fil du temps, l'entreprise évolue, la connaissance s'affine, et
aussi les perspectives stratégiques peuvent changer.
Périodiquement, il sera plus qu'utile de vérifier la pertinence de
l'outil afin de s'assurer de son adéquation avec les objectifs, qu’il
est en parallèle avec les actions lancées et qu’il correctement
utilisé.

Maintenant nous avons compris et appris comment mettre en

place le Dashboard, mais comment trouver les indicateurs de
performance ? C’est simple vous pouvez en trouver sur internet
ou voir même créer vos propres indicateurs, mais vous êtes sur
de bonnes mains, avec nous une très large liste d’indicateurs
propres à chaque domaine que vous pouvez réutiliser. C’est
génial non ? Traditionnellement, on distingue trois catégories

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d’indicateurs. Partant de l’expérience acquise dans la gestion
des stocks, nous avons donc :
 Les indicateurs d’alerte : qui signalent la présence d’un
dysfonctionnement, d’un état anormal impliquant une action
corrective. Dans une gestion quotidienne, il peut s’agir des
articles en rupture de stocks, des demandes d’achat non
transformées en commande.

 Les indicateurs d’efficience et d’équilibrage : qui

permettent de mesurer la situation actuelle par rapport aux
objectifs fixés dès le départ. Ils peuvent induire suivant les
cas, des ajustements sur les objectifs, ou sur les stratégies.
Dans le suivi des articles et des stocks, il peut s’agir par
exemple la liste des articles ayant dépassés le stock
maximum autorisé (afin de connaître les raisons du sur
stockage et d’y remédier); l’état des articles ayant fait l’objet
de très nombreuses commandes ; l’état des articles ayant
subi une baisse de consommation ou un faible taux de
rotation (pour une révision éventuelle des données de
planifications).

 Les indicateurs d’anticipation : qui fournissent des

renseignements sur les besoins futurs. Ils précisent
l’influence qu’aura sur les stocks une activité prévue ; un
prochain chantier ; une saison de l’année ; ou tout autre
évènement à venir. Les renseignements fournis par ce type
d’indicateurs permettront au gestionnaire des stocks et des
articles d’anticiper sur la situation en faisant varier ses
stocks à la hausse ou à la baisse ; mais aussi d’activer la
livraison rapide d’éventuelles commandes en cours.

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Les indicateurs de performance dans les activités de transport :

Transport
INDICATEUR FORMULE COMMENTAIRES
Consommation de Quantité totale de carburant Permet de suivre la variation des
carburant au 100 consommée / distance totale consommations de carburant, afin de
KM parcourue en km déceler des pics.
Coût moyen Somme des coûts d’opération Evaluation du coût moyen supporté pour
d’opération / nombre d’opérations de la réaliser une opération dans les transports
période (passage à quai, chargement /
déchargement, livraison)
Durée moyenne Somme des temps d’opération Evaluation du temps moyen mis pour
d’opération / nombre d’opérations de la réaliser une opération dans les transports
période (passage à quai, chargement /
déchargement, livraison)
Fluidité des (Opérations entièrement Cet indicateur est calculé sur la base des
opérations % traitées dans les temps / total temps standard d’opération ou des temps
opérations de la période) x 100 planifiés. Il s’agit de savoir la part des
activités réalisées dans les délais (Accueil à
quai, livraisons des commandes, Temps de
parcours…)
Niveau de service Heures, voyages ou distance Le niveau de service des chauffeurs peut
par chauffeur effectivement réalisée dans la être croisé par zone, par groupe de
période prestation, par famille de produit ou toute
autre caractéristique
Niveau de service Valeur, tonnage, volume, Le niveau de service des véhicules peut être
par véhicule quantité, distance ou temps croisé par zone, par groupe de chargement,
effectivement réalisé dans la par famille de produit ou toute, statut des
période documents, autre caractéristique
Suivi de la validité Liste de documents Les données sources proviennent d’un
des documents de fichier global de suivi des documents de
bord bord, avec les dates de fin de validité. On
peut choisir de ne remonter dans le tableau
de bord que les seuls documents répondant
à des critères prédéfinis.
Tableau des Liste des coefficients Seuil de rentabilité (en valeur et en KM),
différents grille des coûts kilométriques par desserte,
coefficients de rendement brut au KM,
transport
Taux de litiges % (Nombre de litiges / Nombre Cet indicateur peut être présenté par
total d’affaires réalisées) x 100 catégorie de litige, par zone de transport, par
client…
(Coût de possession du Pour les véhicules en location, cet indicateur
Taux de
véhicule dans la période / permet de mesurer la part du chiffre d’affaire
possession du
chiffre d’affaire du véhicule absorbée par les charges du véhicule et
véhicule %
dans la période) x 100 donc par ailleurs sa rentabilité.
Taux de (Quantité ou volume total Capacité théorique totale = capacité
remplissage par chargé / capacité théorique théorique x nombre de voyages. Le taux de
véhicules % totale de la période en quantité remplissage des véhicules peut être croisé
ou volume) x 100 par zone de transport, par groupe de
chargement, par famille de produit ou toute
autre caractéristique

SUPPLY CHAIN SKILLS : Logistics Optimization Tools 12

Taux de service (Valeur, tonnage, volume, S’applique à différents objets de mesure
des véhicules % quantité, distance ou temps dans les transports (voyageurs, fret en
effectivement réalisé / Valeur, volume, en tonne ou en nombre de colis,
tonnage, volume, quantité, voyages, distances…)
distance ou temps totale de la
période) x 100
Taux de service (Heures, voyages ou distance Le taux de service par chauffeur peut aussi
par chauffeur % effectivement réalisée / total être calculé par catégorie de service, par
théorique de la période) x 100 groupe de chargement, par zone de
transport…
(Nombre de km à vide / C’est indicateur a pour vocation d’optimiser
Taux de transport à nombre total de km réalisés l’exploitation du véhicule en réduisant au
vide % durant la même période) x 100 minimum possible les temps de circulation à
vide (acquisition de fret retour par exemple)
Traçabilité des Position ou répartition géographique des
véhicules véhicules utilisés

SUPPLY CHAIN SKILLS : Logistics Optimization Tools 13

Les indicateurs de performance dans les activités
d’entreposage :
ENTREPOT
INDICATEUR FORMULE COMMENTAIRES
Coût moyen Somme des coûts Evaluation du coût moyen supporté pour
d’opération d’opération / nombre réaliser une opération d’entreposage
d’opérations de la période (réception, préparation des commandes,
chargement, déchargement, expédition,
livraison, …)
Durée moyenne Somme des temps Evaluation du temps moyen mis pour
d’opération d’opération / nombre réaliser une opération d’entreposage
d’opérations de la période (réception, préparation des commandes,
chargement, déchargement, expédition,
livraison, …)
Durée moyenne de Somme des temps de Important pour réévaluer les stratégies de
transbordement transbordement / Nombre de gestion des transports sortants
CROSS-DOCKING colis expédiés.
Fluidité des (Opérations entièrement Cet indicateur est calculé sur la base des
opérations % traitées dans les temps / total temps standard d’opération ou des temps
opérations de la période) x planifiés. Il s’agit de savoir la part des
100 activités réalisées dans les délais (Accueil à
quai, préparation des commandes,
validation de documents…)
Niveau de service Tonnage, volume, quantité S’applique à différentes opérations dans les
ou temps effectivement entrepôts (réceptions, préparation des
réalisée dans la période commandes, expéditions). Il peut être
évalué par personne, par engin, par équipe,
par infrastructure
Niveau de service Volume ou quantité totale Permet d’évaluer la productivité d’une
horaire traité / temps total traitement personne, d’une équipe, d’un engin, d’une
infrastructure…
Taux de litiges % (Nombre de litiges / Nombre Cet indicateur peut être présenté par
total d’opérations) x 100 catégorie de litige, par zone d’expédition,
par famille de produit…
Taux de (Quantité ou volume moyen Le taux de remplissage de l’entrepôt peut
remplissage stocké / capacité théorique de être calculé par zone spécifique de
entrepôt % l’entrepôt en quantité ou stockage, par famille de produit ou toute
volume) x 100 autre caractéristique
Taux de retards % (Nombre de retards / Nombre Ratio sur différentes opérations dans
total d’opérations) x 100 l’entrepôt (réception, préparation des
commandes, chargement, déchargement,
expédition, livraison, …) Il peut être évalué
par engin de manutention, par équipe, par
zone d’expédition, par client
Taux de satisfaction (Nombre de demandes Cet indicateur peut être croisé par famille de
client % satisfaites / nombre total de produit, par zone d’expédition, par catégorie
demandes émises) x 100 de client…
Taux de service % (Tonnage, volume, quantité Cet indicateur peut être évalué par
ou temps effectivement personne, par zone, par équipement, par
traitée / Tonnage, volume, engin, par poste technique (ex : quai de
quantité ou temps total chargement). Lorsqu’il s’agit des temps, le

SUPPLY CHAIN SKILLS : Logistics Optimization Tools 14

 disponible dans la période) x ratio peut aussi être évalué sur la base des
100 temps théoriques totaux disponibles
Taux des charges (Coûts de manutention de la La part des coûts de manutention peut aussi
de manutention % période / Chiffre d’affaire de être évaluée par rapport aux coûts totaux de
la période) x100 l’entrepôt,
Taux des charges (Coûts de transport de la Pour les prestations externalisées, cet
de transport % période / Chiffre d’affaire de indicateur permet de mesurer la part du
la période) x100 chiffre d’affaire absorbée par les charges du
véhicule et donc par ailleurs sa rentabilité.
Traçabilité des Il s’agit d’avoir un inventaire des stocks
emballages d’emballages vides et une répartition par
transport zone de tous les emballages propriétés de
l’entrepôt

SUPPLY CHAIN SKILLS : Logistics Optimization Tools 15

Les indicateurs de performance dans les activités de stockage :
STOCKS
INDICATEUR FORMULE COMMENTAIRES
Coefficient de Achat ou Ce ratio indique le nombre de fois que le stock d’un
rotation des stocks consommation (en magasin se renouvelle au cours d'une période
quantité ou en valeur) / donnée. Dans les ventes, il détermine le nombre
Stock moyen (en de fois que le stock est complètement renouvelé
quantité ou en valeur) pour réaliser un chiffre d'affaire donné dans une
période.

Attention : les valeurs des achats et des stocks

doivent être exprimées dans la même unité (en
prix d'achat ou en prix de vente).
Consommation Somme totale des Quantité moyenne prélevée lors de chaque sortie
moyenne consommations / de stock. Important à savoir pour arrondir d’autres
nombre total des ratios des stocks
consommations
Coût moyen Somme des coûts Evaluation du coût moyen supporté pour réaliser
d’opération d’opération / nombre une opération de magasinage (préparation des
d’opérations de la commandes, livraison…)
période
Couverture Stock disponible (en La couverture de stock indique le nombre de jours
moyenne du stock quantité ou en valeur) / / semaines / ou mois de consommation auxquels
(en jour/semaine/ou consommation le niveau de stock actuel peut faire face. Cet
mois) moyenne (par indicateur peut être calculé sur la base des valeurs
jour/semaine/ou mois) (pour produits hétérogènes) ou des quantités de
stocks (un même produit). Dans tous les cas, le
stock et les consommations doivent avoir la même
unité.
Durée de rotation Durée de la période / Cet indicateur permet de savoir combien de jour il
du stock moyen (jr) coefficient de rotation. faut pour écouler le stock moyen. Baisser au
maximum la durée de rotation des stocks est un
objectif majeur lorsqu’on gère des denrées
périssables. Garder longtemps ces produits en
stock peut s’avérer finalement coûteux.
Durée moyenne Somme des temps Evaluation du temps moyen mis pour réaliser une
d’opération d’opération / nombre opération de magasinage (préparation des
d’opérations de la commandes, livraison…)
période
Fluidité des (Opérations Cet indicateur est calculé sur la base des temps
opérations % entièrement traitées standard d’opération ou des temps planifiés. Il
dans les temps / total s’agit de savoir la part des activités réalisées dans
opérations de la les délais (expéditions, réceptions, préparations
période) x 100 des commandes…)
Nombre de Décompte des Une fréquence très élevée des commandes peut
commandes commandes dans la déclencher la révision des stocks minimum pour
période un article, ou révéler un problème de
regroupement des postes de commande
Nombre de ruptures Décompte des ruptures Ce ratio indique le nombre de fois que le stock d’un
de stock de stock dans la magasin est de zéro (0) au cours d'une période
période donnée.
Stock moyen de la (stock initial + stock Ce ratio indique la quantité moyenne des articles
période final) / 2 disponibles en stock durant toute la période.

SUPPLY CHAIN SKILLS : Logistics Optimization Tools 16

Taux de possession (Frais de possession Les frais de possession couvrent : les coûts de
des stocks % des stocks / Chiffre magasinage (loyer et entretien des locaux,
d'affaires net) x 100. assurance, frais de personnel et de manutention,
gardiennage, électricité... etc.), l'intérêt du capital
immobilisé, les détériorations du matériel et les
risques d'obsolescence.
Taux de références (Nombre ou valeur des Part des articles comptés lors d’un inventaire. Peut
inventoriées références comptées / aussi être présenté sous forme de tableau avec
total références en les quantités et valeurs comptées, quantités et
nombre ou en valeur) x valeurs des écarts ou segmenté par famille de
100 produit.
Valeur des Quantité totale Valeur des quantités prélevées dans la période.
consommations consommée par Peut être évaluée sur la base du PMP, du prix
référence x Prix unitaire d’achat ou du prix de vente en fonction du type de
magasin.
Valeur du stock Somme (quantité article Ce ratio indique la valeur moyenne des articles
moyen x prix unitaire) du stock disponibles en stock durant toute la période.
moyen

SUPPLY CHAIN SKILLS : Logistics Optimization Tools 17

Les indicateurs de performance dans les activités d’achats :
ACHATS
INDICATEUR FORMULE COMMENTAIRES
Coût moyen Somme des coûts Evaluation du coût moyen supporté pour réaliser
d’opération d’opération / nombre une opération dans les achats (gestion des offres,
d’opérations de la période passation des commandes, paiement des
factures, …)
Densité des [(Nombre de documents Cet indicateur peut s’appliquer sur le changement
files d’attente % antécédents émis - Nombre de statut lorsque c’est le même document qui
de documents subséquents parcoure plusieurs étapes de traitement, sur les
traités) / Nombre de colis, sur des opérations successives)… il
documents antécédents compare le flux d’entrée et le flux de sortie
émis] x100
Durée moyenne Somme des temps Evaluation du temps moyen mis pour réaliser une
d’opération d’opération / nombre opération dans les achats (gestion des offres,
d’opérations de la période passation des commandes, paiement des
factures, …)
Fiabilité des Taux des prestations Clients, fournisseurs, prestataires logistiques
prestataires % entièrement traitées dans compris. L’objet de mesure peut être le délai, le
les temps impartis nombre d’opérations traités dans les temps, ou
une combinaison de plusieurs caractéristiques.
Fluidité des (Opérations entièrement Cet indicateur est calculé sur la base des temps
opérations % traitées dans les temps / standard d’opération ou des temps planifiés. Il
total opérations de la s’agit de savoir la part des activités réalisées dans
période) x 100 les délais (passation de commandes, validation
de documents…)
Niveau de Valeur, volume ou quantité S’applique à différents objets de mesure dans les
service des effectivement traitée dans la achats (statut des documents, contrats,
effectifs d’achat période demandes d’achats, commandes d’achats,
factures,…)
Suivi des Nombre de documents Les statuts de traitement varient selon les
documents par selon le statut documents (créé, validé, traité, non traité, livré,
statut soldé, en cours, signé, en retard, ouvert, fermé
…). Applicable sur un type de document et ses
statuts ou sur plusieurs documents et leurs statuts
Taux d’achats (Valeur d’achat d’une famille Forme possible de présentation :
par famille de de produit / valeurs totale
produit % achats de la période) x100 o Ratio sur différentes familles de produits
achetés (Prestations divers,
consommables divers, outillages divers,
pièces de rechange, …)
o Tableau chronologique fournissant des
taux d’achats par famille de produit (ex :
Valeur famille de produit / mois)
o Tableau croisé entre plusieurs
caractéristiques (ex : Taux d’achats
famille de produit / zone d’achat)
o Graphique

Taux de litiges (Nombre de litiges / Nombre Cet indicateur peut être présenté par catégorie de
% total de commandes) x 100 litige, par zone d’achat, par fournisseur…

SUPPLY CHAIN SKILLS : Logistics Optimization Tools 18

Taux de retards (Nombre de retards / S’applique à différentes étapes du processus
% Nombre total de achat (demandes d’achat, appel d’offre,
commandes fournisseurs en commande d’achat, livraison fournisseur,
cours) x 100 paiement facture..). Il peut être évalué par
acheteur, par fournisseur, par groupe de
marchandise
Taux de service (Valeur, volume ou quantité S’applique à différents objets de mesure dans les
% effectivement traitée dans la achats (contrats, demandes d’achats,
période / Valeur, volume ou commandes d’achats, factures,…)
quantité totale disponible
dans la période) x 100
Taux des achats (Valeurs des achats sous Il est important de limiter ce calcul à des familles
sous contrat % contrat / valeur totale des de produits particulières
achats de la période) x 100
Valeur des Somme des achats par La valeur des achats peut aussi être évaluée par
achats par famille de produit. fournisseur, par zone, par stratégie d’achat…
famille de Forme possible de présentation : Idem que pour
produit taux d’achat

SUPPLY CHAIN SKILLS : Logistics Optimization Tools 19

Les indicateurs de performance dans les activités de transit :
TRANSIT
INDICATEUR FORMULE COMMENTAIRES
Coût moyen Somme des coûts Evaluation du coût moyen supporté pour
d’opération d’opération / nombre réaliser une opération dans le transit
d’opérations de la période (préparation et transfert des ordres de transit,
déclaration en douane, enlèvement, …)
Coûts des Somme des coûts de Il peut être évalué par prestataire, par le sens
transports transport du flux Import / export, par mode de transport,
principaux par zone d’import/export …
Durée moyenne Somme des temps Evaluation du temps moyen mis pour réaliser
d’opération d’opération / nombre une opération dans le transit (préparation et
d’opérations de la période transfert des ordres de transit, déclaration en
douane, enlèvement, …)
Durée moyenne de Nombre de déclarations Cet indicateur peut être aussi calculé par
dédouanement par traitées / total du temps de régime douanier, par effectif de transit, par zone
déclaration (jr) traitement dans la période d’import/export
Durée moyenne des Durées totales des Cet indicateur peut être calculé par mode de
acheminements voyages de la période / transport, par transporteur, par itinéraire…
nombre de voyages
Fiabilité des (Prestations entièrement Clients, fournisseurs, prestataires logistiques
prestataires % traitées dans les temps compris. L’objet de mesure peut être le délai, le
impartis / total prestations nombre d’opérations traités dans les temps, ou
de la période) x 100 une combinaison de plusieurs caractéristiques.
Fluidité du (Déclaration traitées dans Peut se décomposer par mode de transport,
traitement des les temps standards / total agent de transit, groupe de marchandise, zone
dossiers transits % des dossiers de la d’import /export, régime douanier et s’appliquer
période) x 100 à d’autres types d’opérations
Fréquence Nombre de voyages Planning des expéditions import / export. Cet
mensuelle des programmé dans le mois indicateur a pour vocation de présenter le
voyages à venir planning des véhicules par points d’expédition,
par zone d’import/export, par compagnie de
transport avec tous les croisements jugés utiles
Niveau de service Valeur, volume ou S’applique à différents objets de mesure dans
transit quantité effectivement le transit (statut des documents de transit,
traitée dans la période ordres, déclarations, factures,…). Peut se
décomposer par transitaire, par régime
douanier, par zone d’import/export, par mode
de transport…
Pertes, pénalités & Valeurs cumulées dans le Permet de suivre l’évolution chronologique des
amendes temps. coûts liés aux pertes, pénalités, amendes et
autres frais similaires
Stocks dans les Liste d’articles avec Permet de suivre la situation des stocks ayants
entrepôts des quantité, volume, valeurs mis un certain délai dans les entrepôts des
transitaires imports et durée dans l’entrepôt transitaires internationaux.
du transitaire
Taux de litiges % (Nombre de litiges / Cet indicateur peut être présenté par catégorie
Nombre total de dossiers de litige, par zone d’import/export, par mode de
transit en cours dans la transport…
période) x 100

SUPPLY CHAIN SKILLS : Logistics Optimization Tools 20

Taux de retards % (Nombre de retards / S’applique à différentes étapes du processus
Nombre total de dossiers Import / export / transit (flux des véhicules,
transit en cours dans la documents de transit, délais des déclarations,
période) x 100 paiement facture..). peut se décomposer par
prestataire, régime douanier, catégorie de
marchandise, par mode de transport…
Taux de service % (Valeur, tonnage, volume, S’applique à différents objets de mesure dans
quantité effectivement le transit (effectifs de transit, transit import /
terminée / Valeur, export, …)
tonnage, volume, quantité
totale de la période) x 100

SUPPLY CHAIN SKILLS : Logistics Optimization Tools 21

Les indicateurs de performance dans les activités de fabrication :
Fabrication
INDICATEUR FORMULE COMMENTAIRES
Capacité de Volume standard disponible – Permet d’estimer le niveau de non utilisation
production volume réelle produit dans la de nos capacités. Important pour réactiver les
inutilisée période commerciaux (prospection des clients)
Coût d’arrêt par Total des coûts d’arrêt par Somme de charges enregistrées suite aux
équipement équipement arrêts de production. Présenté par
équipement
Coût de revient par Somme des coûts liés au Charges enregistrées durant tout le cycle de
produit cycle de production production. Peuvent être évaluées par famille
de produit
Couverture des Durée (en jour) de Liste des stocks (matières premières,
stocks critiques consommation des stocks encours, produits finis) dont la couverture est
critiques inférieure à la durée standard ou seuil
minimum (en jours)
Défauts de Nombre ou valeur des pièces Statistiques des défauts par catégorie de
fabrication défaillantes défaut, famille de produit, ligne de fabrication
Densité des files (Volume de production en Volume de production / ordres en attente par
d’attentes % cours / production totale rapport à la production/ordres totaux de la
réalisée) x 100 période
Durée des arrêts Somme des temps d’arrêt Peut être présenté par catégorie d’action
par équipement dans la période (maintenance préventive, curative, autre
incident…)
Durée moyenne du Somme des durées du cycle Délai entre le premier Ordre de Production
cycle de de production / nombre planifié et la mise à disposition du Produit Fini
production d’ordres planifiés commandé
Emploi des (Temps total réel de Permet d’évaluer le taux d’utilisation de
équipements % production / Temps total chaque équipement. Associé aux coûts
théorique de production) x d’utilisation, la sous-traitance peut s’avérer
100 moins couteuse par exemple
Fiabilité des (Produits finis conformes / Permet d’identifier la baisse sur la qualité des
équipements production totale) par produits fabriqués par chaque équipement
équipement
Fiabilité des (Production réalisée / Permet de savoir jusqu’à quel degré la
plannings et des production prévue) x 100 planification en place est fiable.
prévisions %
Fluidité de la (Volume de production Volume de production réalisé dans les temps
production % réalisé dans les temps / total standard ou réels par rapport à la production
de la production de la totale
période) x 100
Niveau de Nombre d’ordres, Peut être présenté par équipement, famille de
production effectivement produits dans produit
la période
Suivi des pannes Nombre ou coûts des pannes Peut être présenté par catégorie de panne
par équipement par équipement
Taux de pertes % (Quantité ou valeur des Part que représentent les pertes sur la
pertes de production / production de la période
Quantité ou valeur produite) x
100

SUPPLY CHAIN SKILLS : Logistics Optimization Tools 22

Les indicateurs de performance dans les activités de gestion des
projets :
Projets
INDICATEUR FORMULE COMMENTAIRES
Avancement % (Quantités, délais ou Part du projet déjà réalisée en temps, en unité
(taux de volumes réalisés / de quantité ou en valeur, par tâche ou sur
réalisation) Quantités, délais ou l’ensemble du projet
volumes théoriques prévus)
x 100
Coût des retards Coût des tâches non Ensemble des charges additionnelles
réalisées enregistrées et liées aux retards (dépannages et
maintenance, retard de transport, retard
d’exécution d’une activité…)
Coûts non Somme des charges non Ensemble des charges non prévues mais
planifiés prévus enregistrées pour le projet (achats,
recrutements, interventions de maintenance…)
Coûts réels Ensemble des charges Coûts réels enregistrés par tâche, par budget,
réelle enregistrées par imputation comptable
Dépassements Dépassements des coûts ou Peut aussi s’appliquer par jalon ou tout autre
des délais par tâches marqueur choisi par le responsable de projet
Disponibilité des (Temps total réel de Permet d’évaluer le taux de présence de chaque
ressources % présence / Temps total ressource. Associé aux coûts d’utilisation, le
théorique d’activité) x 100 recours à d’autres stratégies d’acquisition de
ces ressources peut s’avérer utile
Emploi des (Temps total réel d’activité / Permet d’évaluer le taux d’utilisation de chaque
ressources % Temps total théorique ressource. Associé aux coûts d’utilisation, le
d’activité) x 100 recours à la sous-traitance peut s’avérer moins
couteux par exemple
Marge libre par Marge libre par tâche La marge libre sur une tâche est le retard que
tâches l’on peut prendre dans sa réalisation (sous
réserve qu'elle ait commencé à sa date au plus
tôt) sans retarder la date de début au plus tôt de
toute autre tâche suivante
Marge totale par Marge libre par tâche La marge totale sur une tâche est le retard que
tâche l’on peut prendre dans sa réalisation sans
retarder l’ensemble du projet et sous réserve
que la tâche en question commence à sa date
au plus tôt.
Tâches critiques Liste des tâches sans Tâches dont il faut absolument respecter les
aucune marge sur les temps temps de réalisation au risque de retarder
l’ensemble du projet
Taux de retard % (Quantités, délais ou Pourcentage des retards par rapport au planning
volumes non réalisés / initial des opérations
Quantités, délais ou
volumes théoriques prévus)
x 100
Taux des coûts (Coûts non planifiés / coûts Pourcentage des charges non prévues mais
non planifiés % réels) x 100 enregistrées pour le projet (équipements,
services, technicien…)

SUPPLY CHAIN SKILLS : Logistics Optimization Tools 23

Taux des coûts (Coûts réels enregistrés / Pourcentage des coûts réels enregistrés par
réels % coûts théoriques prévus) x tâche, par budget, par imputation comptable
100
Taux des (Dépassements / coûts ou Application = idem que les dépassements.
dépassements % durées prévus) x 100 Attention ! il faut utiliser une seule unité dans
cette formule (coût ou délais)

Grâce au GEMBA WALK, nous allons donc d’une part contrôler

si les règles des 5S appliqués précédemment sont toujours
respectés et d’autre part visualiser s’il y’a des axes
d’amélioration qu’on peut développer.
 Etape 1 : Préparer le contexte
L’objectif ici est donc de vérifier dans un premier temps si
les règles et standards de l’outil 5S sont bien respectés et
d’identifier d’autres opportunités à améliorer. Nous allons
donc vérifier tout cela sur terrain, exactement là où se passe
le travail et là où se produit la valeur ajoutée. Nous allons
donc visiter la Plateforme Logistique.
 Etape 2 : Evaluer et collecter les informations
Nous allons donc poser des questions aux employés de la
Plateforme Logistique pour identifier les problématiques
prélevées par eux. Après notre tour nous avons récolté
quelques soucis et problématiques visualisé lors de notre
visite.

Plateforme Logistique
Absence de traçabilité
Archivage mal classé
Le non-respect des horaires de travail
Durée trop longue pour la préparation des commandes
Mélange des articles lors de chargement des commandes

 Etape 3 : Analyser les données

Après échange avec les différents collaborateurs de la
Plateforme Logistique, nous avons donc eu des
descriptions relatives à chaque observation :

SUPPLY CHAIN SKILLS : Logistics Optimization Tools 24

 o Absence de traçabilité : Il existe un manque de
traçabilité au niveau des processus, comme le
manque de bon de retour et les bons de livraisons
manuels pour livrer un client sans avoir à revenir à la
plateforme logistique.
o Archivage mal classé : La durée de recherche des
documents au niveau de l’archivage est très longue ça
peut prendre entre 2 heures et 5 heures de recherche,
les employés ont à revoir tous les documents avant de
trouver le bon document.
o Le non-respect des horaires de travail : L’entreprise
assume un coût supplémentaire pour ce topique,
d’après une étude réaliser l’année précédente par
l’entreprise elle s’est avérée qu’une heure gaspillée
génère un coût supplémentaire de 750 EUR.
o Durée trop longue pour la préparation des
commandes : Le chemin par lequel le préparateur
des commandes passe n’est pas fondé sur une
méthode ou un calcul précis, cependant le
prélèvement des articles se fait d’une manière
aléatoire.
o Mélange des articles lors de chargement des
commandes : Lors de chargement des commandes
dans les camions, certains articles manquent ou sont
en plus. D’où vient l’explication de cela par un taux de
retour très élevé.
 Etape 4 : Prendre des actions correctives
Dans cette dernière étape, nous devons prendre les actions
correctives et apporter des solutions à ces problèmes.
o Absence de traçabilité : On doit mettre en place un
système de traçabilité, par exemple au niveau des
retours, il est obligatoire d’inscrire les articles et la
quantité retournée sur le Bon de retour et que ce
dernier soit cacheté. Il faut aussi que chaque

SUPPLY CHAIN SKILLS : Logistics Optimization Tools 25

 mouvement soit relatif à un document afin d’éviter
toute confusion ou perte du produit.
o Archivage mal classé : Pour l’archivage nous devons
appliquer les 5S à ce niveau, et réorganiser notre
espace archivage. Grâce à cela nous aurons le
résultat ci-dessous :
Situation actuelle :

Situation future :

SUPPLY CHAIN SKILLS : Logistics Optimization Tools 26

 o Le non-respect des horaires de travail : Bien sûr
que 750 EUR par heure c’est un coût très parlant que
nous pouvons facilement éliminer grâce à un petit
investissement dans une Pointeuse Biométrique ou
Faciale, qui coûte entre 250 et 400 EUR.
o Durée trop longue pour la préparation des
commandes : Les plateformes développées
possèdent un système d’optimisation des circuits de
préparation des commandes. Nous avons deux
solutions pour cela c’est soit nous allons appliquer une
méthode qui s’appelle « La méthode des écarts » ou
nous pouvons investir dans un Warehouse
management system « WMS » qui sert à gérer le FIFO
de notre stock et de nous offrir le chemin le plus court
pour une préparation des commandes et bien d’autres
avantages.
o Mélange des articles lors de chargement des
commandes : Pour ce problème nous devons utiliser
un système d’étiquetage pour désigner les
commandes clients.

Maintenant nous allons mettre en place un tableau de bord

 Etape 1 : Détermination des axes de progrès

Notre tableau de bord consiste à piloter l’activité logistique,
ce dernier doit nous permettre à la fois de faire un suivi sur
nos activités et nous fournir des indicateurs de performance
servant à visualiser le progrès et d’en profiter du temps pour
atteindre nos objectifs.

 Etape 2 : Précision des points d’intervention

Nous souhaitons optimiser le système de suivi des
livraisons et la gestion des retours, et ajouter quelques
indicateurs pour bien piloter l’activité logistique.

SUPPLY CHAIN SKILLS : Logistics Optimization Tools 27

  Etape 3 : Sélection des objectifs de performance
Nous souhaitons atteindre un niveau de service égal à 95%
afin de satisfaire au mieux notre clientèle, et réduire le taux
des retours de 17% à 5%, et d’avoir un taux de livraison
égale à 100% sans aucune commande ratée.

 Etape 4 : Choisir les indicateurs de performance

Le choix d’indicateur est une phase très importante et
stratégique, cependant nous allons donc collecter les
indicateurs les plus importants pour une performance
durable :
o Taux de livraison des commandes.
o Taux de remplissage des commandes « CFR ».
o Taux de livraison à temps « OTD ».
o Taux de retour.
o Taux de remplissage des véhicules.
o Taux d’endommagé.
o Taux d’absentéisme.
o Nombre de palette disponible.
o Nombre de commande.
o Taux de rupture.

 Etape 5 : Conception et structure du tableau de bord

Maintenant que nous avons tous ces indicateurs nous
allons pourvoir procéder à la conception de notre tableau
de bord via l’outil Microsoft Excel.
 Tout d’abord on doit créer la base de données, cette
dernière doit contenir l’ensemble des indicateurs (on
peut aussi utiliser les bases de données des systèmes
d’information comme SAP / Sage / Oracle).

SUPPLY CHAIN SKILLS : Logistics Optimization Tools 28

  Par la suite nous devons récolter les données, c’est soit en
revenant à l’historique si nous avons accès à l’archivage
ou au système d’information de l’entreprise. Sinon nous
pouvons se contenter des mesures à court terme.

SUPPLY CHAIN SKILLS : Logistics Optimization Tools 29

  Maintenant nous devons créer une interface plus parlante
avec des figures et des graphes, pour se faire nous allons
donc faire appel au tableau croisé dynamique.

C’est un outil qui permet d’afficher l’information instantanément.

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Nous allons donc rajouter des graphes et des courbes afin
d’avoir un visuel plus significatif sur les différents indicateurs.

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SUPPLY CHAIN SKILLS : Logistics Optimization Tools 32