UNIVERSITE DE LISALA

CENTRE INTERUNIVERSITAIRE DE RECHERCHE

PLURIDISCIPLINAIRE (CIREP)
STATUT : UNIVERSITE PUBLIQUE
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NOTES DE COURS DE PRINCIPES DE

GESTION AXEE SUR LES RESULTATS
OBJECTIFS DU COURS
Objectif général :

Comprendre les principes et les pratiques de la gestion axée sur les résultats pour
améliorer l'efficacité et l'efficience des organisations dans la réalisation de leurs
objectifs.

Objectifs spécifiques :

 Appréhender les concepts clés de la gestion axée sur les résultats et leur
application dans différents contextes organisationnels.

 Analyser les outils et les méthodes de mesure de la performance et de suivi

des résultats.

 Comprendre l'importance de la planification stratégique et de la définition

d'indicateurs de performance pertinents.

 Étudier les processus d'évaluation et d'amélioration continue pour optimiser

les performances organisationnelles.

 Examiner les enjeux liés à la gestion des ressources et à l'allocation efficace

des budgets pour atteindre les objectifs fixés.

 Analyser les facteurs clés de succès pour mettre en œuvre une culture de
gestion axée sur les résultats au sein d'une organisation.

 Réfléchir aux défis rencontrés dans la mise en œuvre de la gestion axée sur
les résultats et aux stratégies pour les surmonter.

 Évaluer l'impact de la gestion axée sur les résultats sur la gouvernance et la

reddition de comptes au sein des organisations.
INTRODUCTION
L’administration publique connait depuis près d’un demi-siècle des transformations
majeures et de nouveaux défis. Aujourd’hui cette administration souffre d’une
mauvaise gestion des ressources publiques, une rigidité et une lenteur dans la prise
des décisions. Le changement de ce mauvais constat ne peut se faire qu’avec la
modernisation de la gestion publique et l’adoption d’une bonne gouvernance
publique. En effet, plusieurs pays ont adopté de nouvelles approches de gestion,
notamment la gestion axée sur les résultats (GAR). Ce nouveau modèle de gestion
consiste à orienter les ressources financières et humaines vers l’atteinte des
résultats escomptés et d’évaluer l’incidence de l’action publique sur la population
et de la rendre plus efficace.
1. FONDEMENTS THEORIQUES ET CONCEPTUELS DE LA GAR
1.1. Le Nouveau Management Public comme fondement théorique:
Au cours des années 1970, le système administratif classique fondé par Max Weber
a commencé à faire l’objet de plusieurs critiques par un certain nombre de
chercheurs et praticiens, ces critiques concernent les mauvaises performances du
secteur public, la bureaucratie dominante, l’absence de la reddition des comptes,
la corruption, ainsi que les crises fiscales des gouvernements. En réponse aux
limites du système d'administration classique, un nouveau système de gestion
appelé « Nouveau Management public » (Hood 1991) ou bien ‘Marketbased public
administration’ fit surface.
Le nouveau management public est une batterie de réformes de l’administration
publique, il constitue un nouveau modèle de gestion de cette dernière qui s’oppose
au modèle bureaucratique de gestion initié par Max Weber. Ce modèle consiste à
emprunter les techniques et les outils de gestion axée sur les résultats utilisés dans
le secteur privé et les appliquer au secteur public. Le nouveau management public
vise l’efficience dans l’utilisation des ressources publiques, le contrôle des coûts et
la qualité des services offerts aux usagers. Henry Fayol est considéré selon la
littérature comme un précurseur du NMP, c’est entre 1921 et 1925 qu’il a lancé un
ensemble d’études sur le secteur public, à travers son centre d’études
administratives (CEA) crée en 1917. Henry Fayol a proposé une démarche de
modernisation de l’administration publique s’inspirant des pratiques de la gestion
privée et de son expérience dans l’industrie, dont les conclusions demeurent
actuelles. (Morgana.L,2012) Christopher Hood a publié en 1991 un article dans
lequel il a proposé l’appellation ‘Nouveau Management Public’ pour décrire les
réformes administratives qu’a connues un ensemble de pays de l’OCDE.
Quant à Bartoli (2006), il définit le NMP comme : « l’ensemble des processus de
finalisation, d’organisation, d’animation et de contrôle des organisations publiques
visant à développer leurs performances générales et à piloter leur évolution dans le
respect de leur vocation ». (Bartoli, 2006).
1.2. La gestion par objectifs de Peter Drucker :
Surnommé Pape du Management, Peter Drucker (1909-2005), appartient au courant
des néoclassiques dont les principes fondamentaux étaient la direction
participative par les objectifs, le contrôle par analyse des écarts, la motivation des
individus, la décentralisation…
Peter Drucker était un consultant en management et chercheur universitaire, la
publication de son fameux ouvrage intitulé « The practice of management, en 1954
a permis de redéfinir la fonction du Management pour devenir une fonction sociale
importante dans l’entreprise. Dans le même ouvrage, Peter Drucker initie le
concept de Management par les objectifs, ce concept est fondé sur la
décentralisation des objectifs de la direction générale vers les niveaux
hiérarchiques les plus bas, le but est de motiver les employés en leur confiant des
objectifs à atteindre plutôt que des tâches à exécuter.
Pour Peter Drucker, la gestion par objectifs est un processus par lequel les
objectifs sont définis dans une organisation, elle permet aux dirigeants et aux
employés de comprendre leurs objectifs.
Le but de la gestion par les objectifs et de faire comprendre surtout aux employés
leurs rôles et leurs responsabilités dans l’organisation, c'est-à-dire ce que l’on
attend d’eux, cela leur permettra de lier leurs activités à la réalisation des
objectifs.
Avant l’arrivée du MPO, les entreprises dirigeaient par les règles, elles cherchaient
l’atteinte des résultats par l’imposition des consignes et des règles de tout genre,
c’était la bureaucratie, dans cette approche de Management par les règles, c’était
le bureau d’études qui prescrit les règles et les solutions aux problèmes rencontrés
et le Manager est celui qui s’assure et contrôle l’application de ces règles. Quand
la prescription des tâches à exécuter commence à être critiquée, les entreprises
ont commencé à chercher des alternatives. En effet, le Management par objectifs
est né dans un contexte de décentralisation des grandes entreprises américaines, il
a été développé par Peter Drucker dans son ouvrage ‘The practice of Management’,
en s’inspirant du cas de décentralisation de la General Electric, ce concept peut
être défini comme l’évaluation du travail par référence à des objectifs prédéfinis.

1.3. La gestion axée sur les résultats : de quoi s’agit-elle ?

Dans les pays développés comme ailleurs dans les pays sous-développés ou en voie
de développement, les citoyens et la société civile en général attendent de leurs
gouvernements plus de flexibilité, d’adaptabilité au contexte socioéconomique,
d’initiative et une amélioration continue de la performance. Ces citoyens leur
reprochent la mal gestion caractérisée par la non optimisation des ressources et
l’absence de responsabilisation et d’imputabilité des gestionnaires publics. Cette
insatisfaction élevée de la société a obligé les Etats à effectuer des changements
en matière de la gestion de l’appareil public qui se manifestent dans l’adoption
d’un nouveau modèle de gestion basé sur les résultats, à savoir la gestion axée sur
les résultats.
Les principales définitions de la GAR ont été élaborées par des spécialistes et des
organismes internationaux, notamment l’OCDE, L’ACDI et Le PNUD…, ainsi que par
certains chercheurs en management et en sciences de gestion… ; ces agences ont
mis un cadre conceptuel et pratique pour la mise en place de ce modèle dans les
programmes d’aide au développement.

1.3.1. Définition de l’agence canadienne de Développement International

(ACDI)

La GAR est « une méthode de gestion du cycle de vie d’un programme ou d’un
projet qui intègre les stratégies, les personnes, les ressources, les processus et les
outils de mesure pour améliorer la prise de décision, la transparence et la reddition
des comptes. La méthode met l’accent sur l’atteinte des résultats, la mise en
œuvre de mesures de rendement, l’apprentissage, l’adaptation ainsi que la
production de rapports sur le rendement ». (Guide pratique de l’ACDI ,2016 ).
1.3.2. Définition du Programme des Nations Unies pour le
Développement (PNUD)
Selon le Programme des Nations Unies pour le développement
(PNUD,2002), la GAR est une stratégie ou méthode de gestion appliquée
par une organisation pour veiller à ce que ses procédures, produits et
services contribuent à la réalisation de résultats clairement définis.
1.3.3. Définition de l’Organisation de Coopération et de
Développement Economique (OCDE)
Selon l’Organisation de Coopération et de Développement Économique
(OCDE,2007), la GAR est une Stratégie de management orientée vers la
performance, la réalisation de produits et l’accomplissement d’effets directs.
1.3.4. Définition de Maazouz2 :
« La gestion par résultats (GPR), ou la gestion axée sur les résultats, est un cadre
de gestion de la performance publique articulé autour de trois liens logiques
établis entre la qualité des services aux citoyens, l’optimisation des ressources et
des moyens disponibles et l’imputabilité des gestionnaires publics.
».(Maazouz.B,2012).
Selon Mazouz et Leclerc,(2008), la Gestion par les résultats est basée sur le
principe d’engagement de réalisation, c’est à dire que les gestionnaires ne doivent
pas seulement fixer les objectifs, mais, ils ont une obligation d’atteinte des
résultats. Les gestionnaires sont confrontés à trois catégories de défis à savoir: la
rareté des ressources et des moyens, la conformité aux lois et aux règles, et enfin
la satisfaction des attentes des usagers. (Mazouz et Leclerc, 2008).
D’après ces définitions, nous pouvons conclure que la GAR est un instrument dont
l’application est devenue indispensable dans les organisations, afin d’améliorer
leur efficacité et la responsabilité de ses dirigeants. Cette approche a pour
objectifs :
-L’optimisation de l’utilisation des ressources matérielles, financières et
humaines afin d’améliorer leur efficacité pour obtenir des résultats
clairement définis ;
-L’orientation des efforts des différents partenaires d’un projet vers
l’atteinte des résultats précis ;
-La reddition des comptes comme moyen d’améliorer l’efficacité des institutions ;
-La planification comme outil permettant à travers l’analyse des situations
problématiques de définir un ensemble d’objectifs, d’activités et d’extrants en vue
d’atteindre des résultats.
 1.4. Les principes de la GAR :
Les principes de la GAR ont été formulés par les agences internationales
(OCDE,ACDI .. ). En analysant ces principes, nous avons remarquez qu’il n’existe
pas une grande différence entre les principes de ces agences. En effet les principes
les plus utilisés sont les suivants :
-La simplicité dans l’application de la méthode de la GAR : Cela veut dire que les
méthodes et les rapports sur les résultats doivent être simplifiés afin d’améliorer
l’efficacité du processus.
-Définition des résultats claires et axer la gestion sur l’obtention de ces résultats
plutôt que de gérer par les résultats; ce principe exige qu’il faut affecter les
ressources compatibles avec les résultats escomptés
-La responsabilisation des acteurs et rendre les intervenants plus
responsables de leurs actions ; il faut rendre compte de toutes les actions
engagées et les résultats obtenus.
-Le partenariat avec tous les acteurs ;
-Évaluation et suivi des résultats : aider les acteurs à mieux juger la progression
des programmes ou des projets en fonction des objectifs et des résultats
escomptés.
2. LA GOUVERNANCE PUBLIQUE :
2.1. Emergence et définition du concept de la gouvernance publique :
En 1970, les demandes sociales des citoyens dans les pays occidentaux n’ont pas
cessé d’augmenter, et les Etats se trouvaient dans l’obligation d’y répondre par la
mise en place des mesures qui ont conduit à l’élargissement du champ
d’intervention des Etats et par conséquent à une crise des finances publiques
(Hamel et Jouve, 2006). Pour sortir de cette crise d’une part et de répondre à ces
attentes d’autre part, les Etats ont adopté des mesures qui se manifestaient dans
le désengagement et la privatisation pour réduire les dépenses étatiques, c’est
notamment le cas du gouvernement de Madame Thatcher au Royaume Uni.
Cependant, toutes ces réformes n’ont pas pu réduire les demandes sociales qui
exigeaient les Etats à adapter leur fonctionnement aux nouvelles réalités
économiques et sociales et montrer plus de flexibilité. A cet effet, il fallait
repenser la gestion des affaires publiques et la fonder sur la participation de la
société civile. De cela, le concept de la gouvernance réapparut sur la scène avec
une nouvelle définition qui s’oppose à l’ancienne pour qui la gouvernance désigne
simplement le gouvernement et la manière de gérer.
Le concept de gouvernance a été défini par des auteurs et des organismes
internationaux comme la banque mondiale, l’OCDE et la Canadian Institue Of
Governance. Selon la banque mondiale, « la gouvernance est définie comme
l’exercice du pouvoir politique dans la gestion des affaires d’une nation »(Banque
mondiale, 1989: 60), pour l’OCDE,1995, « la gouvernance est la somme des
nombreuses façons dont les individus et les institutions publiques ou privées gèrent
leurs affaires communes » . Quant à la Canadian Institue Of Governance « c’est les
traditions, les institutions et processus qui déterminent la façon dont le pouvoir est
exercé, dont les citoyens peuvent s’exprimer et dont les décisions sont prises sur
des questions d’intérêt public » (Canadian Institute of Governance, [Link])..
2.1. Les principes d’une bonne gouvernance publique :
En plus des définitions de la bonne gouvernance publique, les institutions
internationales ont mis en place les principes de cette gouvernance, ces principes
diffèrent selon le contexte, cependant les principes ci-dessous sont les plus utilisés
quel que soit le contexte :
-la prise de décision démocratique ;
-l’engagement des citoyens ;
-La justice ;
-Le partenariat ;
-La transparence ;
-La responsabilisation et la reddition des comptes ;
-l’égalité…

3. La GAR ET LA BONNE GOUVERNANCE PUBLIQUE : QUELLES

DIFFERENCES ET QUELLE RELATION ?

L’intérêt derrière le choix de cette problématique est justifié par notre volonté de
supprimer cette confusion entre la GAR et la bonne gouvernance publique, car pour
certains, les deux concepts signifient la même chose, par contre, la GAR et la
gouvernance publique sont différentes, cependant ils partagent des points en
commun sur plusieurs niveaux.
En analysant la définition des deux concepts de la bonne gouvernance publique et
celle de la GAR, nous pouvons remarquer que la GAR est une notion micro, qui
renvoie à un modèle de gestion pratique. Ce modèle consiste à passer d’une
approche de gestion classique à une approche nouvelle et multidimensionnelle qui
se base sur les résultats. Quant à la bonne gouvernance publique, c’est une
approche plus globale qui dépasse le contexte de l’administration publique à un
contexte politique et économique, c’est un concept qui renvoie davantage à la
modification des rapports entre le politique et l’économique.
En outre, la GAR est une nouvelle approche de gestion publique qui consiste pour
les organismes publics à passer de l’ancien modèle wébérien, dont l’évaluation de
l’efficacité des actions se joue d’abord sur les intrants à un nouveau modèle qui
évalue les extrants. Par ailleurs, la gouvernance est intimement liée à ce
changement des formes de l’Etat (Hamel et Jouve 2006 ). La gouvernance consiste
sur l’élargissement de la fonction décisionnelle et de la participation politique à
des espaces de citoyenneté. Pour Hamel et Jouve (2006), la gouvernance désigne
l’émergence ou la mise en œuvre par les pouvoirs publics de nouvelles mesures de
concertation ou de partenariat afin de mobiliser les ressources provenant d’acteurs
économiques ou d’acteurs sociaux rattachés à la société civile dans le but
d’atteindre les finalités que les Etats modernes ne parviennent plus à réaliser
d’une manière isolée ( Hamel et Jouve, 2006 ).
Une autre caractéristique qui différencie la GAR de la gouvernance publique, est
que la GAR peut être utiliser dans le cadre d’un projet ou d’un programme dans le
but d’améliorer sa gestion tout au long de son cycle de vie, c’est une approche de
gestion cyclique qui mise sur l’atteinte des résultats, la mesure du rendement et
l’apprentissage.
La gouvernance publique est née d’un contexte relevant des sciences politiques et
juridiques, c'est-à-dire que le concept de gouvernance publique renvoyait à une
approche de gestion des institutions publiques dominée par le droit administratif,
les lois et les règlements. Cette approche juridico-administrative à été remise en
cause après les années 1970 suites aux crises budgétaires successives des Etats. La
notion de gouvernance publique a connu un changement et d’autres dimensions ont
été intégrées, notamment la dimension managériale et organisationnelle, par
conséquence, l’accent à été mise sur l’atteinte des résultats et l’optimisation des
ressources plus que les lois et les règles. De plus, les sciences de gestion ont été
intégrées dans les recherches portant sur la gouvernance publique et la conception
et la mise en place des politiques publiques.
La bonne gouvernance publique peut donc être analysée selon quatre
dimensions (institutionnelle, organisationnelle, managériale et
instrumentale) (voir figure 1).
Figure N°1 :Les niveaux d’analyse de la bonne gouvernance publique

Concernant le contexte d’apparition, la GAR et la bonne gouvernance publique ont

apparu dans un même contexte général à savoir l’inefficacité de l’administration
publique et la pression accrue des citoyens sur les gouvernements ainsi que
l’absence de la reddition des comptes. Cependant, la GAR est apparu dans un autre
contexte plus spécifique, elle prend sa source de l’inefficacité de l’aide publique
au développement. Il a été relevé que cette aide était octroyée de façon
sectorielle et ne correspondait pas toujours aux priorités des pays bénéficiaires.
Les donateurs se concentraient sur le transfert des fonds sans mettre l’accent sur
l’atteinte des résultats. Suite à ce constat et sous la pression des contribuables des
pays donateurs et de l’OCDE, plusieurs pays membres ont adopté de nouvelles
approches de gestion de l’aide, notamment la GAR.
Quant aux principes, les deux notions partagent les mêmes principes, la GAR et la
bonne gouvernance publique consiste sur la participation de toutes les parties
prenantes dans la prise des décisions, ce principe consiste à impliquer davantage
les citoyens dans la gestion des affaires publiques, cette implication ne doit pas
seulement être faite d’une manière classique à savoir la représentation
parlementaire, mais elle doit les impliquer dans l’élaboration des politiques
publiques et leur évaluation.
Le deuxième principe partagé entre les deux concepts est celui de la
responsabilisation et l’obligation redditionnelle au public, ce dernier est à la fois
un principe et une caractéristique de la GAR, il est devenu aussi une exigence
constitutionnelle qui oblige les dirigeants publics à rendre compte de leur gestion.
De plus, le partenariat est un principe commun pour la GAR et la bonne
gouvernance publique, c’est une condition pour améliorer l’efficacité des
programmes et politiques publics, que ce soit le partenariat avec le secteur privé
ou la société civile, c’est un principe important dans la mesure ou il augmente la
réalisation de l’efficacité et la qualité des services publics, ainsi le partenariat
avec les autres acteurs permet aux organisations publiques de se concentrer sur
leur cœur de métier et bénéficie de l’expérience des autres acteurs.
4. La GAR, INSTRUMENT D’OPERATIONALISATION DE LA
BONNE GOUVERNANCE PUBLIQUE :
Ce que nous pouvons conclure de la partie précédente, c’est que la GAR et la
bonne gouvernance publique visent les mêmes objectifs, à savoir rendre
l’administration publique plus efficace. Si la gouvernance publique met en place
les principes de base sur lesquels se base une administration performante, la GAR
va au-delà des principes, elle met en place les outils pour atteindre cette
performance. En effet on peut considérer la GAR comme un outil pratique pour
permettre l’atteinte d’une bonne gouvernance publique. Nous évoquerons dans
cette partie les outils de la GAR conçus par les agences internationales telle que
l’ACDI.
4.1. Le Cadre logique :
Le cadre logique ou la chaine des résultats, appelé en anglais ‘Logical Framework
Approach’, est une démarche d’analyse qui se base sur une approche participative,
il permet aux parties prenantes d’un projet, d’un programme ou une politique,
d’identifier les intrants, les activités à entreprendre ainsi que les extrants et les
résultats à atteindre. Le modèle logique présente les relations de causes à effets
entre les activités, les extrants et les résultats d’un programme ou d’une politique,
il permet aussi de déterminer les niveaux des activités (leurs couts), les indicateurs
de vérification de la performance et les hypothèses clés des risques sous-jacents.

4.2. Le cadre de mesure du rendement

Un cadre de mesure de rendement est un outil qui permet d’évaluer tout au long
du cycle de vie d’un projet ou d’un programme, la progression vers les résultats
escomptés, il recueille les informations sur le rendement en se basant sur une
approche participative. Le cadre de mesure du rendement contient les données sur
les cibles, les postes de responsabilité, les indicateurs, les données de base, les
sources de base, la fréquence, ainsi que la méthode de collecte des données.

4.3. Le CDMT : Le cadre de dépenses à moyen terme

C’est un instrument de programmation triennale glissant, il établit les liens entre

les ressources budgétaires, les objectifs fixés et le suivi de la performance. Il
permet pour une institution publique de déterminer les plafonds de dépenses
adaptés aux équilibres macro- économiques. Ainsi le CDMT vise à renforcer
l’efficacité des dépenses budgétaires, de donner une meilleure visibilité aux
ordonnateurs sur la programmation pluriannuelle et de renforcer la
déconcentration budgétaire. ([Link], et al,2018).

4.4. Le cadre d’analyse des parties prenantes :

Le cadre d’analyse des parties prenantes est un outil de concertation et d’aide à la

décision dans l’approche de la GAR, il permet de déterminer les intérêts et les
impacts des différentes parties prenantes dans un programme ou un projet. Selon
le PNUD ‘ces personnes sont soit les bénéficiaires de l’intervention publique, soit
celles dont les intérêts risquent d’être menacés par l’intervention publique
projetée ou en cours de réalisation’.
 4.5. Le cadre de suivi des risques :

La gestion des risques est importante dans la mesure où elle permet d’étudier et
d’analyser les incertitudes qui peuvent en cas de leur incidence d’influencer
négativement l’atteinte des résultats d’une organisation. En effet le cadre de suivi
des risques est un outil qui permet la gestion de ces risques à travers
l’identification des facteurs de risques et leur intégration dans le processus
d’élaboration et de l’exécution du programme ou du projet.

4.6. La planification stratégique :

La planification stratégique est la définition de l’orientation générale d’une

organisation ou d’une politique, cette orientation découle d’un diagnostic
stratégique de l’environnement interne et externe de l’organisation. La
planification stratégique est traduite par des plans d’action opérationnels qui
permettront l’atteinte des objectifs de l’organisation. L’importance de cette
planification dans la GAR réside dans le fait qu’elle est une feuille de route qui
aide les dirigeants publics à clarifier et réaliser la vision globale de l’organisation,
ainsi elle détermine les priorités en termes d’objectifs et leur traduction en
résultats à atteindre.

4.7. Le suivi et l’évaluation :

Le suivi-évaluation est un outil très important dans la mise en place d’une approche
de gestion axée sur les résultats, il permet de mesurer et d’évaluer la performance
d’un projet, d’un programme ou d’une politique publique.
Le suivi peut être défini comme une activité d’intervention continue et
permanente permettant de recevoir un retour d’information sur le progrès d’un
programme ou d’un projet. Quant à l’évaluation, elle consiste sur l’appréciation
des résultats obtenus d’un programme ou d’un projet en termes de pertinence,
d’efficacité et de viabilité. Plusieurs méthodes ont été développées pour mettre en
place un système de suivi évaluation axée sur les résultats, telles que la méthode
SEPO3, la démarche de l’UNESCO et la démarche de Kuset et Rist.

4.8. Les outils du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion est une fonction qui consiste à travers un ensemble d’outils,
à maitriser et évaluer la performance des activités d’une organisation, cette
fonction est apparue en 1970 dans le secteur privé, cependant avec la pression des
citoyens et des partenaires techniques et financiers sur l’administration publique,
le contrôle de gestion fut intégré dans la sphère publique.
5. Le contexte de la Gestion Axée sur les Résultats (GAR)
 La GAR est une approche de gestion qui résulte d’un souci de rationalisation
budgétaire essentiellement depuis les années 60, d’abord aux États-Unis.
 Processus actuellement en vigueur au Nord comme au Sud, avec un consensus de la
communauté des bailleurs de fonds au développement et des pays en
développement.
 Objectif: lier les ressources à des résultats concrets.
 Rôle accru de l’État dans la planification stratégique et le suivi-évaluation;
 Mouvement nécessaire d’une approche sectorielle de projet vers une vision coordonnées et une
stratégie articulée.
 Pressions des citoyens et de la société civile pour une gouvernance améliorée avec une meilleure
gestion des fonds publics, la transparence et l’imputabilité.
Le mouvement vers une GAR : une tendanceglobale…
Les gouvernements et les agences au développement:

 Tendent vers une amélioration de l’efficacité dans la livraison des services afin d’augmenter
leur imputabilité envers les citoyens;
 Fixent les objectifs devant être atteints par les programmes dusecteur public;
 Font maintenant le suivi des performances par rapport à cesobjectifs;
 Évaluent l’atteinte ou pas des objectifs;
 Jugent les gestionnaires sur la performance de leurs programmes et non sur leur contrôle sur les
intrants;
 Font les liens entre la formulation des politiques, la prise de décision, le budget et la gestion
financière, les audits et l’évaluation.

5.1. Définition et cadre d’analyse de la GAR

Définition
La Gestion Axée sur les Résultats (GAR) est une approche de gestion du secteur
public orientée vers:
 l’atteinte de cibles de développement;
 la responsabilisation des agents de l’État;
 la transparence et l’imputabilité dans la gestion publique;

 l’utilisation des données disponibles en vue d’améliorer le processus de

décision.
Cadre d’analyse de la GAR: La chaîned’impact
 1. Les objectifs de la GAR
 Clarifier les priorités, aligner les programmes et les projets en fonction de ces priorités, et
allouer les ressources en conséquence (stratégie: objectifs moyens)
 Fournir une approche de management public qui précise les rôles des uns et des autres dans
l’organisation du travail pour atteindre les cibles retenues
 Mettre en place un cadre institutionnel incitatif qui récompense l’atteinte des cibles
retenues en termes de résultats dans le respect des enveloppes budgétaires
 Guider le développement d’un système d’information en soutien à une gestion basée sur la
performance
 Assurer un suivi régulier et rapproché de l’exécution des programmes et des projets (intrants,
activités, extrants) pour pouvoir procéder, si nécessaire, à des ajustements rapides dans leur mise
en œuvre
 Conduire l’évaluation des programmes pour améliorer:

L’efficacité dans la conduite des programmes: les programmes ont-ils atteint leurs objectifs en
termes d’extrants et les cibles en termes de résultats?

L’efficience dans la conduite des programmes: aurait- on pu atteindre les mêmes extrants avec
moinsd’intrants?

Les impacts des programmes sur les groupes cibles: ces groupes utilisent-ils les extrants des
programmes?Cette utilisation a-t-elle contribué à améliorer leurs conditions de vie? Pourquoi?

 Accroître la transparence et l’imputabilité des gestionnaires envers le gouvernement, la population,

les élus, la société civile et les partenaires au développement

 Ajuster les politiques et les programmes ainsi que les mécanismes institutionnels en fonction
des résultats (utilisation des résultats du suivi-évaluation pour la prise dedécision)
 3. Concepts, outils et principes de la GAR
Les 5 principes centraux de la GAR

Source: La Gestion axée sur les résultats de développement, Document de référence: Des principes à
l’action, 2006

Principes des GAR

1. Centrer le dialogue sur les résultats et ce, à toutes les phases:

• Dialogue et concertation avec tous les intéressés dès le départ;
• Implantation de stratégies d’évaluation et de gestion des risques;

• S’assurer que tous les intéressés connaissent les risques qui peuvent affecter les
résultats.

2. Aligner la planification, le suivi et l’évaluation sur les résultats

• Les stratégies et leur mise en œuvre découlent directement des résultats attendus;

• Les indicateurs et stratégies de suivi-évaluation sont liées logiquement aux effets et impacts désirés;

• Utilisation systématique des mêmes indicateurs tout au long de l’exécution des sous-
programmes/projets pour fournir des preuves de leur performance et des résultats atteints.
3. S’assurer de la simplicité des méthodes de mesure et desrapports:
 La mesure et l’information sur les résultats sont les plus exactespossibles.
 Les résultats sont mesurés à l’aide des indicateurs définis au départ.
 Utilisation d’indicateurs de risque et de performance pour suivre les changements clés qui
pourraient affecter les résultats.
 Engagement à réduire les coûts et à éviter la duplication (définitionconcertée des indicateurs).

4. Gérer pour, et non, par les résultats:

 Les résultats attendus sont définis de manière claire dès le début;
 Les gestionnaires ont la latitude, flexibilité et autorité pour organiser les ressources afin
d’atteindre les résultats;
 Implique une analyse commune (gestionnaires et intéressés) si les cibles clés ne sont pas
atteintes et sur comment prendre des mesures correctives.
5. Utiliser l’information relative aux résultats pour l’apprentissage et la
prise de décisions:

 L'information générée par les systèmes de suivi-évaluation est accessible à tous les intéressés
directs;

 L’information (positive ou négative) est utilisée pour la prise dedécision;

 L’évaluation de la performance et la reddition de compte tient compte des facteurs

contextuels et des risques;

 Les gestionnaires se posent la question: « Pourquoi est-ce que nousfaisons ça? ».

 Ils perçoivent les évaluations de la performance comme des opportunités

d’apprentissage.
 Concepts et outils de la GAR

4. Les composantes de la GAR

Composante 2: Mise en œuvre des programmes,sous-programmes et projets

L’exécution des programmes, sous-programmes etprojets implique de :

(i) Mener les activités selon le plan de travail établi;

(ii) Respecter les limites budgétaires (avec une certaineflexibilité);

(iii) Ajuster les activités et les intrants afin de tenir compte desconditions imprévues;
(iv) Se concentrer sur les résultats attendus (cibles).
Composante 3: Suivi d’exécution et de résultats
Suivi d’un nombre réduit d’indicateurs clés sur une base périodique pour identifier
rapidement:
 Les dépassements de coûts;
 Les progrès réalisés vers l’atteinte des cibles à des horizons
spécifiques.
Dès qu’une déviation est observée, les gestionnaires doivent apporter rapidement des mesures
correctives
Composante 4: Évaluation
Évaluations internes et/ ou externes à des momentsspécifiques:
 Évaluation annuelle de progrès: analyse en profondeur des écarts entre
les intrants, les activités et les produits envisagés par le programme (extrants).
  Évaluation de mi-parcours et finale : mesure de l'efficacité et de
l'efficience de la mise en œuvre des programmes, incluant l’accès aux
services (résultats).
 Évaluation d'impact: Vise à démontrer le lien entre un programme
et l’évolution de grands indicateurs. Effectué sur une base ad hoc et un
nombre restreint de programmes prioritaires.

Composante 5: Rétroaction
Reddition de compte et dissémination des résultats dusuivi-évaluation en appui au processus
de prise dedécision:

(i) Rapport de performance: pour l’imputabilité successivement des gestionnaires

de projet, de sous- programme, de programmes, des ministres, envers le
parlement, les groups cibles et la société civile.

(ii) Audits internes et externes pour garantir une gestion saine et transparente.

(iii) Amélioration des politiques et programmes sectoriels, et des sous-programmes et

projets publics.

5. Approche du cycle de vie de la GAR