INTRODUCTION GENERALE

DU COURS DE CONTROLE
DE GESTION
FSJES Tétouan

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L’Introduction Générale

I) Contrôle de gestion
A) Fondements du Contrôle de gestion
B) Définitions du Contrôle de gestion
C) Les points cardinaux du contrôle de gestion
D) Les utilisateurs du contrôle de gestion
E) Le rôle du contrôle de gestion

II) Gestion budgétaire

A) Définitions des budgets
B) Les étapes de la gestion budgétaire
C) Les principaux budgets
D) La hiérarchie et l’interdépendance entre les budgets

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INTRODUCTION GENERALE

Peut – on imaginer un automobiliste sans compteur de vitesse ? Un pilote d’avion sans plan de vol ? Un
navigateur sans carte ? Un randonneur sans boussole ?

De même, pour gérer une organisation il faut des outils. Les outils les plus importants sont les outils de
pilotage et de contrôle s’ils permettent l’action et la régularisation.

Ainsi le trésorier a besoin de budgets ; le responsable des ventes veut suivre un tableau de bord ; le directeur
d’usine doit connaître ses coûts ; le directeur des ressources humaines surveille l’absentéisme ; le chef
d’entreprise doit anticiper les évolutions.

L’entreprise navigue dans un environnement qui est complexe. Elle doit rendre comptes sur son activité en
produisant un certain nombre d’informations. L’utilité de ces informations dépend en grande partie de leur
qualité. Il faut donc en assurer le contrôle : C’est le rôle du contrôle de gestion.

I) Contrôle de gestion

A) Fondements du contrôle de gestion

L’histoire de contrôle de gestion découle de la période de la révolution industrielle de la fin du

19ème siècle et le début du 20ème siècle.

L’apparition du contrôle de gestion est liée à l’accroissement de la taille des unités de production
et de leur diversification. Il devient nécessaire de déléguer (décentralisation) des tâches, des
responsabilités tout en exerçant un contrôle sur les exécutants.

Le concept de contrôle de gestion, traduction littérale de l’expression anglo-saxon « Management

Control » est originaire des Etats- Unis où il a fait son apparition pendant la crise de 1929, période qui a
permis de prendre conscience de la nécessité de rationaliser la production, c’est-à-dire organiser la
production pour la rendre plus rentable, et de faire appel à tous les moyens et toutes les méthodes à la
rationalité et la productivité dans l’entreprise.

Ce modèle a été adopté par les entreprises américaines (General Motors) et européennes, dès le
début du 19ème siècle ;

Le contrôle de gestion né de l’évolution du monde technique et économique avec :

● Les analyses de l’ingénieur américain Taylor (1856 – 1915) par la mise en place de l’Organisation
Scientifique du Travail (base de la révolution industrielle du XXème siècle), sur la séparation entre la
conception et l’exécution et sur le contrôle de productivité en 1905 ;
● Les recherches de l’ingénieur américain en mécanique et consultant en management, Gantt (1861 – 1919)
sur les charges de structure en 1915 (qui deviendra l’imputation rationnelle des charges fixes)
● Les choix de General Motors (constructeur automobile américain) (1923) et de Saint-Gobain (usine de
verre française) (1935) pour des structures par division.
Au départ, le concept de contrôle de gestion a vu le jour dans les grandes entreprises américaines fabricant
du matériel militaire, où les outils « primaires » du contrôle de gestion étaient déjà présents depuis la période
de la guerre dont il fallait satisfaire les besoins rapidement et aux moindres coûts. L’efficacité du système
était telle, que les autres secteurs de l’économie américaine allaient vite l’adopter et l’adapter.
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Dès 1939, un corps de la profession devait être constitué et couronné par la création de sa première
institution aux Etats-Unis, le fameux « Controllers Institute of America ».
Pour la période qui a suivi, toute l’organisation quel que soit leur secteur d’activité, mêmes celles qui sont
de dimension modeste, ont été séduites par ce concept qui allait devenir en Amérique presque un
phénomène de mode dans la gestion.
Dans les pays francophones notamment la France, le concept de contrôle de gestion ne devait se développer
qu’après la deuxième guerre mondiale à cause des mentalités et des traditions administratives qui ont
longtemps dominé ce pays et qui ont été exportés vers les colonies françaises.

B) Définitions du Contrôle de gestion

Plusieurs définitions peuvent être distinguées du contrôle de gestion :

Dictionnaire LAROUSSE Action de contrôler quelque chose, quelqu'un,

de vérifier leur état ou leur situation au regard
d’une norme.

Dictionnaire LAROUSSE Action ou manière de gérer, d'administrer, de diriger,

d'organiser quelque chose

Selon Henri FAYOL (1841 – 1925)

« Il n’y a pas de gestion sans contrôle »

Pour lui administrer, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.

Selon le Professeur Anthony de Harvard, « père » incontesté de la discipline, indiquant en 1965

« Le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les

ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et
efficience pour réaliser les objectifs de l'organisation »

En 1988, le Professeur Anthony de Harvard ajoute une autre définition du contrôle

de gestion :

Dans cette définition l'accent est mis sur :

- Le contrôle de l'allocation optimale des ressources de l'entreprise (financières, technologiques,
humaines, etc.).
- La notion d'efficacité est la capacité, d'une personne, d'un groupe ou d'un système, à parvenir à ses fins
et à ses objectifs. Dans ce cas, peu importe les ressources utilisées pour atteindre les objectifs. (Par
exemple, l’entreprise a satisfait son client) ; 4
- La notion d'efficience désigne le rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées pour atteindre ces
résultats. (Par exemple, l’entreprise a satisfait son client avec une remise minimale).
- Il s’agit d’une approche du contrôle « planification-vérification-correction » qui a pour finalité la coordination
des managers par les résultats.

« Le contrôle de gestion est le processus par

lequel les managers influencent d'autres
membres de l'organisation pour appliquer les
stratégies »

Retenons le fait que le contrôle de gestion pour Anthony suppose l'existence des objectifs préalable
que le manager chargé de réaliser à travers l'action d'autres individus tout en s'assurant la mise en œuvre
de stratégies définies et l'utilisation des ressources de manière efficace et efficiente.
Il s’agit d’une approche plus large du contrôle diffusant ainsi une vision managériale et moins
comptable du contrôle de gestion.

Le plan comptable français de 1982 a défini le comme de gestion comme

« L’ensemble des dispositions prises pour

fournir aux dirigeants et aux divers
responsables des données chiffrées
périodiques caractérisant la marche de
l’entreprise. Leur comparaison avec des
données passées ou prévues peut le cas
échéant, inciter les dirigeants à déclencher des
mesures correctives appropriées »

Cette définition du Plan Comptable limite le contrôle qu’aux données chiffrées mais elle omit
celles qualitatives d’un côté, de l’autre côté, elle se base sur la notion de périodicité sans faire
référence à la continuité. Cette définition est beaucoup plus technique que stratégique.

Selon Henri BOUQUIN (1946 – 2012) en 1994, le contrôle de gestion comprend :

« Les dispositifs et processus qui garantissent

la cohérence entre la stratégie et les actions
concrètes et quotidiennes ».

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Le contrôle de gestion est alors positionné comme interface entre le contrôle stratégique et le contrôle
opérationnel.

Contrôle Contrôle
stratégique qui Contrôle de gestion d’exécution ou
concerne les buts de qui permet aux contrôle
l’entreprise et les dirigeants de opérationnel
stratégies à suivre la mise en qui concerne les
employer pour œuvre de la
tâches
stratégie
atteindre ces buts. courantes

C) Outils du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion a 5 outils officiels :
(1) Comptabilité générale (comptabilité financière) ;
(2) Comptabilité analytique (comptabilité de gestion) ;
(3) Statistiques et ratios ;
(4) Gestion budgétaire ;
(5) Tableaux de bord.

Comptabilité générale
(Comptabilité financière)

➢ Le contrôle de gestion étant apparu historiquement après la comptabilité

financière
➢ Il est une « loupe » sur les charges d’une entreprise, il est logique que la
comptabilité soit une source d’information pour le contrôle de gestion.
➢ La comptabilité financière est la première source d’information de
l’entreprise : tous les flux liés à l’activité de l’entreprise sont enregistrés et
traduits en termes financiers dans les comptes de cette dernière.
➢ La comptabilité financière permet d’établir la situation patrimoniale de
l’entreprise∙
➢ La comptabilité financière est donc, la source essentielle des analyses menées
par le contrôle de gestion.

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 Comptabilité Analytique
(Comptabilité de gestion)

➢ La comptabilité analytique est un des outils essentiels pour optimiser les allocations de ressources
; c’est un outil d’analyse qui aide les décideurs à prendre les bonnes décisions sur la base de don-
nées chiffrées.
➢ Le contrôle de gestion utilise la comptabilité analytique comme outil de gestion et de pilotage
pour toutes les catégories d’établissements.
➢ La comptabilité de gestion organise le cheminement des flux internes en vue d’aboutir à des coûts
par produits ; elle présente une vision détaillée de chaque activité et développe des procédures
spécifiques à chaque entreprise.
➢ Le contrôle de gestion a besoin d’informations sur les paramètres concrets de réalisation des acti-
vités pour décomposer les charges, affecter les temps de travail, comme les temps machines utili-
sés, les quantités fabriquées, les plannings de travail, les pannes, les absences… ;

Statistiques et Ratios

➢ Le contrôle de gestion s’appuie sur de nombreuses techniques statistiques et mathématiques

: lois des probabilités, gestion des files d’attente, gestion des stocks, statistiques descrip-
tives, programmation linéaire/non linéaire …

Gestion budgétaire

➢ La gestion budgétaire consiste à planifier les recettes et les dépenses prévues par l’entreprise
sur une période donnée à plus ou moins long terme.
➢ Par prévision, on doit comprendre la mise en place d’un plan global du budget à partir des
données historiques de l’entreprise pour les mois voire les années à venir.
➢ En ce qui concerne la budgétisation, il s’agit d’établir un rapport entre les objectifs que l’on
se fixe et les moyens qui leur sont alloués.
➢ Le contrôle de budget consiste à fixer les critères qui permettent de dire si oui ou non les ob-
jectifs fixés ont été atteint. Cela passe principalement par l’évaluation de l’écart entre les dé-
penses et les recettes budgétées et les dépenses et recettes avérées.

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 Tableau de bord

➢ Le tableau de bord est un outil d'information réalisé par le contrôleur de gestion. Il inclut les
indicateurs indispensables pour mesurer les performances et guider les actions correctives.
➢ Le tableau de bord est un fidèle allié du contrôle de gestion.
➢ Un tableau de bord n’est pas un instrument de contrôle mais un instrument de pilotage.
Le but d’un tableau de bord est d’accompagner le décideur dans ses prises de décision.

D) Points cardinaux du contrôle de gestion

Les points cardinaux du contrôle de gestion sont :
(1) Actions ;
(2) Attitudes ;
(3) Outils ;
(4) Procédures.

Actions Attitudes Outils Procédures

Il est
Faire les nécessaire Disposer des Pour que les
bons choix, que les outils de outils
choisir les différents contrôle fonctionnent
bons acteurs à adaptés aux correctement,
objectifs et l’intérieur de besoins de des
prendre des l’entreprise l’entreprise et procédures
mesures développent ses sont
correctives des attitudes responsables nécessaires
positives

Donc, le contrôle de gestion doit prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.

E) Utilisateurs du contrôle de gestion

Les utilisateurs du contrôle de gestion sont :
(1) Actionnaires ;
(2) Dirigeants.

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 Actionnaires Dirigeants

➢ Les actionnaires engagent ➢ Les dirigeants délèguent des responsabilités

des capitaux qu’ils mettent à des opérationnels :
entre les mains des dirigeants ➢ Les premiers surveillent la gestion des opéra-
qui les investissent. tionnels en matière de réalisations, ils analysent
➢ Les actionnaires surveillent le degré d’atteinte des objectifs (part de mar-
la gestion des dirigeants : en
matière de réalisations, ils ana-
,
ché rentabilité économique, qualité, etc.), en
matière de prévisions, ils étudient leurs budgets
lysent les résultats (au sens prévisionnels ou leurs propositions d’investis-
large), en matière de prévisions, sement.
ils étudient les plans de finan- ➢ Les seconds, constituent et animent les équipes
cement. de responsables.

F) Rôles du contrôleur de gestion

Le contrôleur de gestion est la personne qui assure la bonne santé financière de l'entreprise ;
Il contrôle les résultats d'une entreprise et donne des conseils au directeur général ;
Il aide les dirigeants pour le pilotage opérationnel et stratégique d'une unité ou de l'entreprise.

II) Gestion budgétaire

A) Définitions du budget et de la gestion budgétaire

Le mot budget vient de l’ancien Français bougette qui une petite bourse ;
Ensemble des recettes et dépenses d'un particulier, d'une entreprise, etc. Somme dont on dispose ;
Somme réservée à une dépense particulière : Se fixer un budget pour ses vacances.

Le plan comptable général définit la gestion budgétaire comme « un mode de gestion

consistant à traduire les programmes d’actions chiffrés appelés budgets, les décisions prises par la
direction avec la participation des responsables ».

La gestion budgétaire repose donc sur l’élaboration de budgets pour une période donnée
(trimestre, semestre). C’est un ensemble de prévisions dont l’horizon est généralement annuel ; au-delà
on utilise davantage le terme de plan.

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 De plus, la gestion budgétaire ne se limite pas à la construction des budgets et des comptes
de synthèses prévisionnels, elle comprend aussi leur suivi et leur contrôle. En fait, la gestion budgétaire
peut être considérée comme une modalité de gestion prévisionnelle (instrument de prévision).
L’élaboration des budgets s'effectue en collaboration entre la direction, le contrôleur de
gestion et les chefs de service au cours de navettes budgétaires.

B) Etapes de la gestion budgétaire

Pour chaque budget, nous envisagerons le schéma général suivant :
Prévisions – Budgétisation – Contrôle

Phase de prévision

Une phase de prévision qui prend en compte les objectifs de l’entreprise, les contraintes internes à
l’entreprise (capacités, rendements…) et externes (études de marché, enquêtes, questionnaires,
sondages, INSEE, HCP…) budgets situés en amont. Les techniques de prévision sont la comptabilité
(surtout analytique), la statistique (descriptive et calcul des probabilités, la recherche opérationnelle
(mathématiques)… ;

Phase de budgétisation

➢ Une phase de budgétisation qui valorise les prévisions précédentes, c’est-à-dire l’élaboration
des budgets. La budgétisation suit une chronologie précise et les budgets sont le plus souvent
établis pour une période d’un an, révisés plusieurs fois dans l’année afin de tenir compte
d’évolutions conjoncturelles.

Phase de contrôle

➢ Une phase de contrôle budgétaire qui confronte prévisions et réalisations par la mise en évi-
dence des écarts significatifs qui doivent obliger la direction à prendre des décisions correctrices.
➢ L’analyse des écarts a pour objectif d’expliquer les raisons pour lesquelles le résultat réel est dif-
férent du résultat prévisionnel.

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C) Principaux budgets
En règle générale, les budgets correspondent aux principales fonctions de l'entreprise (ventes, approvision-
nements, production, etc.) et sont liés les uns aux autres : Parmi les budgets, on distingue :

- Premier budget ;
Budget des ventes - Détermination le volume
d'activité.

- La présentation chiffrée de
l’activité de production
Budget de production annuelle ;
-Déterminer le rythme de
production
- Déterminer le niveau de stock
minimum afin d’assurer la
Budget des approvisionnements sécurité des
approvisionnements.

- La répartition périodique des

engagements des dépenses
Budget des investissements correspondants aux
acquisitions des
immobilisations
- définit les encaissements et
les décaissements à l’aide des
Budget de trésorerie budgets définis
précédemment.

Le budget des ventes

Le budget des ventes : représente la répartition périodique des prévisions d’activité, en quantité et
en valeur (chiffre d’affaires hors taxe, montant de la taxe sur la valeur ajoutée (TVA), chiffre
d’affaires TTC). Ces données peuvent être ventilées selon les régions, les produits, les représentants,
etc. ;

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 Le budget de production

➢ Le budget de production : représente l’estimation de la production, en quantités et en valeurs,

à partir de l’objectif défini par le budget des ventes et en fonction des capacités productives de
l’entreprise ;

Le budget des approvisionnements

➢ Le budget des approvisionnements : comprend les entrées et les sorties des stocks, la prévi-
sion des dates et des quantités à commander et à réceptionner.

Le budget des investissements

➢ Le budget des investissements : Pour assurer sa production, l’entreprise doit disposer d’immo-
bilisations suffisantes. L’acquisition et le renouvellement de ces immobilisations entraînent des
dépenses qu’il s’agit de prévoir ainsi que leur financement. C’est le but du budget des investisse-
ments, budget qui reflète la stratégie de l’entreprise et qui contrairement aux précédents doit né-
cessairement être conçu à long terme ;

Le budget de trésorerie

➢ Le budget de trésorerie : compare les flux de recettes (encaissements) aux flux de dépenses (dé-
caissements). La gestion de trésorerie doit permettre la réalisation d’un équilibre financier à court
terme indispensable ;

D) Hiérarchie et interdépendance entre les budgets

Il existe une certaine hiérarchie dans la budgétisation. A partir des budgets déterminants, le budget des
ventes et le budget de production, nous pouvons établir les budgets résultants : budget de trésorerie,
budget des approvisionnements, budget des investissements, etc.
Les budgets sont liés les uns aux autres. Nous ne pouvons pas les établir sans tenir compte de leur état de
dépendance.

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 Autrement dit, la priorité est donnée au budget des ventes.
Après consultation des existants en stocks de produits finis, le budget de production est établi.
De même, le budget des approvisionnements est établi en partant du budget de production et après
consultation des existants en stocks de matières premières.
Les budgets des investissements et des charges sont construits à partir des budgets des ventes et de
production.
Le budget de trésorerie enfin édifié en partant des budgets des investissements, des charges, des
approvisionnements et des ventes.

En effet, il y a hiérarchie entre les budgets et il y a aussi interdépendance.

Le schéma suivant présente la hiérarchie et l’interdépendance entre les budgets :

L’ensemble de ces budgets, y compris le bilan et le compte de résultats prévisionnels, représente

le budget général.
Nous traiterons les chapitres suivants :
Chapitre 1 : La gestion budgétaire des ventes.
Chapitre 2 : La gestion budgétaire de la production.
Chapitre 3 : La gestion budgétaire des approvisionnements et des stocks.
Chapitre 4 : La gestion budgétaire de trésorerie.

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