Le processus de perte d’implication au travail : une

étude de cas dans le secteur de l’hôtellerie-restauration

Yara Alatar

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Yara Alatar. Le processus de perte d’implication au travail : une étude de cas dans le secteur de
l’hôtellerie-restauration. Gestion et management. Université d’Angers, 2024. Français. �NNT :
2024ANGE0017�. �tel-04729549�

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THESE DE DOCTORAT

DE
L’UNIVERSITÉ D’ANGERS
SOUS LE SCEAU DE
LA COMUE ANGERS – LE MANS

ECOLE DOCTORALE N° 640 – EDGE

Sciences économiques et sciences de gestion - Pays de Loire
Spécialité : Sciences de gestion et du management

Par
Yara ALATAR

Le processus de perte d’implication au travail : une étude de cas

dans le secteur de l’hôtellerie-restauration
Thèse présentée et soutenue à Angers, le 3 juillet 2024
Unité de recherche : Groupe de Recherche Angevin en Economie et Management (GRANEM)

Rapporteurs avant soutenance :

Jordan CREUSIER Professeur des Universités, Université du Littoral Côte d'Opale
Marc DUMAS Professeur des Universités, Université de Bretagne Sud

Composition du Jury :
Laurent BOTTI Maître de Conférences – HDR, Université de Perpignan Via Domitia
Grégor BOUVILLE Professeur des Universités, Université Jean Moulin Lyon 3
Jordan CREUSIER Professeur des Universités, Université du Littoral Côte d'Opale
Marc DUMAS Professeur des Universités, Université de Bretagne Sud

Dominique PEYRAT-GUILLARD Professeure des Universités, Université d’Angers, Directrice de thèse

Anne SACHET-MILLIAT Professeure, ISC Paris, Co-Directrice de thèse
Gwenaëlle GREFE-MOREAU Maître de Conférences, Université d’Angers, Co-Encadrante de thèse
L’université d’Angers n’entend donner aucune approbation, ni improbation aux opinions émises
dans les thèses ; ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur.

2
 REMERCIEMENTS

J'ai finalement terminé ! Il y a cinq ans, finir la thèse semblait n’être qu’un rêve.
Aujourd’hui je l’ai fait et je comprends que la réalisation de ce rêve n’aurait pas été possible sans
les personnes qui me sont très chères et qui m’ont accompagnée dans mon parcours de recherche.

Tout d’abord, je tiens à remercier chaleureusement la magnifique équipe qui a encadré ma

thèse. Un immense merci à ma directrice de thèse, la Professeure Dominique Peyrat-Guillard, pour
m’avoir fait confiance, pour sa bienveillance et pour sa grande disponibilité tout au long de ces
cinq années de thèse. Je remercie également vivement ma co-directrice de thèse, Anne Sachet-
Milliat pour son aide et ses conseils précieux. Un grand merci à ma co-encadrante de thèse,
Gwenaëlle Grefe, pour son soutien tant au niveau professionnel qu’humain et son encouragement
continu. Je me considère comme une doctorante très chanceuse d'avoir, à mes côtés, cette équipe
formidable à laquelle je tiens à exprimer toute ma gratitude.

Je tiens également à remercier très sincèrement les membres du jury d’avoir accepté de
consacrer du temps à l’évaluation de ce travail de thèse. Je remercie les Professeurs Jordan Creusier
et Marc Dumas d’avoir accepté le rôle de rapporteurs de cette thèse, ainsi que les Professeurs
Grégor Bouville et Laurent Botti d’avoir bien voulu être membres du jury. Je suis honorée que ce
travail puisse bénéficier de leurs regards d’experts.

Je remercie infiniment Karim Soleilhavoup, Directeur Général du groupe Logis Hôtels au

sein duquel la partie empirique de cette recherche a été menée, pour sa coopération et son rôle de
facilitateur. C’est grâce à ses questionnements sur la fidélisation des salariés et à sa confiance dans
l’intérêt d’une approche scientifique que nous avons pu mener à bien notre travail de terrain. Un
grand merci à tous les directeurs et les collaborateurs des établissements Logis pour leur
dévouement et le temps qu’ils nous ont accordé. Les échanges que nous avons eus ont été
extrêmement enrichissants et indispensables pour mener à bien cette thèse.

Je tiens à remercier chaleureusement les membres du CSI qui m’ont accompagnée tout au
long de ma thèse. Un grand merci à Frédérique Chedotel, Brigitte Charles-Pauvers et Gaëlle Redon

3
pour leur investissement, leurs conseils constructifs et leur bienveillance lors de nos rencontres
annuelles.

Je tiens à exprimer ma gratitude au Professeur Amr Osman, le premier à m’avoir enseigné

la Gestion des Ressources Humaines. C’est lors de ses interventions en 2014 que j’ai réalisé le
désir que j’avais d’approfondir ce champ. Je tiens à le remercier chaleureusement pour la passion
qu'il a manifestée à l'égard des thématiques liées au comportement organisationnel lors de ses
cours, une passion communicative. Merci d'avoir été l'une de mes plus grandes sources
d'inspiration.

Je souhaite tout autant adresser mes remerciements au Professeur Frantz Rowe, en tant que
responsable du Master Métiers du Conseil et de la Recherche à Nantes Université, pour m'avoir
fait confiance en acceptant ma candidature pour cette formation en 2018. C’est grâce à cette
formation que j’ai eu la chance de nourrir mon premier intérêt pour la recherche académique.

Je remercie profondément l’ensemble du personnel administratif du laboratoire GRANEM

dirigé par la Professeure Sandra Camus. Merci à Monique Bernier, Anne-Laure Guillaumat et
Clara Stoltz pour leur professionnalisme. Une mention spéciale à Pierre Secoué pour son aide
précieuse, sa flexibilité, sa disponibilité et son organisation. Je remercie également la Région Pays
de la Loire et l’Université d’Angers qui ont co-financé mon contrat doctoral.

J’adresse ma sincère reconnaissance à mes collègues du bureau des doctorants, sans

lesquels ma vie de « doctorante » n’aurait pas été la même. Un grand merci amical à Rayan, Loïc,
Waed, Ida, Sarah, Samira, Jade, Diego, Vanessa, Béringer, Julian et tous les autres pour tous les
souvenirs inoubliables et les moments agréables passés ensemble. Ce fut un vrai plaisir de vivre
ces années de thèse entourée d’une équipe aussi soudée et sympathique.

Une pensée particulière à Nevine, Sarah et Yara, mes amies les plus proches, qui sont
restées « proches », malgré la distance que ce travail de thèse a imposée. Un merci tout particulier
à Nevine qui m’a accompagnée dans mes petites étapes de jeune chercheure, dans mes hésitations
et dans mes questionnements. Bien que tu sois dans un autre pays, sur un autre continent, tu m’as
toujours fait ressentir ta présence qui m’est très précieuse.

4
 Je tiens également à remercier ma famille pour ses encouragements. Merci à ma grand-
mère, ainsi qu'à mon défunt grand-père qui m’ont toujours soutenue et encouragée. Pour les mêmes
raisons, je remercie profondément et chaleureusement mes parents qui, depuis mon plus jeune âge,
ont souligné l’importance de la poursuite d’études. Chacun d’entre vous s’est investi à sa manière
pour que, finalement, je puisse profiter d’un soutien et d’un amour incomparables. Maman, je ne
te remercierai jamais assez pour les nuits blanches que tu as passées à me soutenir et pour avoir
toujours été un modèle de force et de persévérance tout au long de ma vie. Papa, je ne saurais
exprimer ma gratitude pour tes efforts, tes sacrifices et pour m'avoir toujours encouragée à devenir
chercheure, sachant que cela ne pourrait que me plaire. Bien que j'aie eu des doutes au début, je
peux maintenant confirmer que tu avais bien raison (comme toujours). Le métier de chercheure
me passionne véritablement. Maman, papa, vous avez extraordinairement contribué à la personne
que je suis devenue aujourd’hui, et j’en suis très reconnaissante.

Pour finir, je tiens à adresser mes remerciements les plus chaleureux à ma sœur, Hanine,
qui m’a épaulée tout au long de mon aventure. Si j'ai réussi à en arriver là aujourd'hui, c'est grâce
à toi. Merci d'avoir été toujours là pour me soutenir. Merci d'avoir cru en moi, même quand je n'y
croyais pas. Merci de m'avoir rappelé que ce n'est pas la fin du monde, même quand j'ai eu
l'impression que c'était le cas. Les mots ne peuvent exprimer à quel point je suis reconnaissante de
t’avoir à mes côtés. Tu as été mon meilleur soutien tout au long de ce travail de thèse. Je te dédie
ces derniers mots, à toi la meilleure sœur que l'on puisse jamais espérer avoir.

5
 SOMMAIRE
INTRODUCTION GÉNÉRALE .................................................................................................... 9
1. Contexte de la recherche .................................................................................................... 9
2. Cadre conceptuel et objectif de la recherche ........................................................................13
3. Méthodologie de la recherche ............................................................................................17
4. Contributions de la recherche ............................................................................................20
5. Structure de la thèse .........................................................................................................24
PREMIÈRE PARTIE CADRE CONCEPTUEL ............................................................................26
CHAPITRE 1 : DE L’IMPLICATION AU TRAVAIL À .................................................................28
SON DÉLITEMENT ...................................................................................................................28
Introduction ............................................................................................................................28
1. L’implication dans le champ de la sociologie ......................................................................28
2. L’émergence d’une approche psychologique .......................................................................44
3. Vers une approche multidimensionnelle..............................................................................58
4. Des critiques à une proposition de reconceptualisation..........................................................76
Conclusion ..............................................................................................................................90
CHAPITRE 2 : LES ANTÉCÉDENTS DE L’IMPLICATION AU TRAVAIL ET DE SA PERTE........93
Introduction ............................................................................................................................93
1. Echange social et satisfaction ............................................................................................93
2. Caractéristiques personnelles et situationnelles ..................................................................103
3. Facteurs organisationnels ................................................................................................114
4. Les antécédents de la perte d’implication ..........................................................................119
Conclusion ............................................................................................................................124
CHAPITRE 3 : LES CONSÉQUENCES COMPORTEMENTALES DE L’IMPLICATION ET DE SA
PERTE .....................................................................................................................................127
Introduction ..........................................................................................................................127
1. Vers une meilleure compréhension de l’OCB ....................................................................128
2. Les spécificités du CWB .................................................................................................137
3. La relation entre OCB et CWB ........................................................................................147
Conclusion ............................................................................................................................153
DEUXIÈME PARTIE ÉTUDE EMPIRIQUE ET DISCUSSION...................................................154
CHAPITRE 4 : MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE .................................................................156

6
 Introduction ..........................................................................................................................156
1. Choix méthodologiques et positionnement épistémologique ................................................156
2. Design de la recherche ....................................................................................................163
3. Analyse des données ......................................................................................................186
Conclusion ............................................................................................................................205
CHAPITRE 5 : LES RÉSULTATS DE LA RECHERCHE .............................................................207
Introduction ..........................................................................................................................207
1. Résultats de l’analyse thématique manuelle .......................................................................207
2. Résultats de l’analyse statistique des données textuelles......................................................319
Conclusion ............................................................................................................................366
CHAPITRE 6 : LA DISCUSSION DES RÉSULTATS ..................................................................369
Introduction ..........................................................................................................................369
1. Contributions théoriques .................................................................................................369
2. Contributions managériales .............................................................................................392
3. Limites de notre recherche ..............................................................................................395
Conclusion ............................................................................................................................398
CONCLUSION GÉNÉRALE .....................................................................................................399
RÉFÉRENCES .........................................................................................................................411
ANNEXES ...............................................................................................................................429
TABLE DES MATIÈRES ..........................................................................................................487
LISTE DES ANNEXES .............................................................................................................495
LISTE DES TABLEAUX ..........................................................................................................496
LISTE DES FIGURES ...............................................................................................................497
LISTE DES SCHÉMAS, ENCADRÉS, VIGNETTES ET GRAPHIQUES .......................................499

7
“Share your knowledge. It’s a way to achieve immortality.”
Dalai Lama

8
 INTRODUCTION GÉNÉRALE

1. Contexte de la recherche
« À un moment donné, j’en ai marre de me sacrifier », « C’était un monde [l’hôtellerie
restauration] que j’adorais et, en même temps, un monde pourri » : telles sont les réponses que des
ex-salariés ont fournies dans le cadre d’une étude menée par Le Monde en février 2023 afin de
comprendre le ressenti de certains par rapport à leurs anciens emplois en hôtellerie-restauration
(Gourdon, 2023). Déjà, en septembre 2021, une précédente étude menée également par Le Monde
évoquait les propos de salariés ayant quitté le secteur, et se justifiant comme suit : « La passion
qui vous porte un temps et les contraintes qui finissent par prendre le dessus », « Il va falloir se
rendre compte que les gens ne sont plus corvéables à merci ! », « Je veux bien rendre service mais
c’est donnant-donnant. Or, il n’y a aucune reconnaissance du travail » (Leclerc et al., 2021). Face
à ces témoignages alarmants devenus répétitifs, notre projet de recherche s’est forgé dans la
volonté de comprendre la fragilité d’un secteur qui peine à fidéliser ses salariés.

1.1. L’hôtellerie restauration : Un secteur qui peine à fidéliser ses salariés

La grande démission, ou à l’origine « The Great Resignation » est une notion qui a été
inventée par Anthony Klotz, un professeur associé de management à l'Université A&M du Texas.
Dans un article de Bloomberg Businessweek en mai 2021, Klotz a utilisé le terme en prédisant le
départ massif des salariés à la suite de la crise sanitaire (Cohen, 2021)1. Ce phénomène, soulignant
les incertitudes des relations de travail suite à la crise de la Covid-19, décrit l’exode des employés
quittant leur métier, voire parfois leur secteur d’activité, volontairement. D’autres expressions ont
émergé ensuite dans la presse, comme le « quiet quitting » (la démission silencieuse) qui fait
référence aux salariés limitant leur investissement aux strictes exigences de leur fiche de poste
(Rodier, dans Le Monde, 2022). Comment la crise sanitaire a-t-elle pu entraîner ce phénomène de
grande démission ? Pour répondre à cette question, nous proposons un regard rétrospectif,

1Voir également l’article publié par cette université : [Link]

predicted-the-great-resignation/

9
chronologique, pour décrypter les racines du phénomène et pouvoir comprendre le contexte actuel
caractérisé par des turbulences managériales.

À la fin de l’année 2019, l’apparition d’une nouvelle maladie a été annoncée formellement
par l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS). En février 2020, l’OMS a appelé cette maladie,
« Covid-19 ». Ce n’est qu’en mars que la Covid-19 a été considérée comme une pandémie, compte
tenu du nombre de personnes atteint, très important, dans une zone géographique suffisamment
étendue (Carvalho et al., 2021). Pour limiter autant qu’il est possible la propagation de cette
maladie, les autorités ont imposé un confinement, obligeant ainsi une grande majorité de personnes
à rester chez elles, empêchées de se rendre au travail. Les entreprises ont été fermées, les activités
en dehors du lieu de vie ont été interdites. Tout s’est arrêté, entraînant ainsi des effets économiques
et financiers dévastateurs au niveau mondial (Formica et Sfodera, 2022), d’où la qualification de
« crise » sanitaire.

Bien que la Covid-19 n’ait pas eu la même intensité de propagation partout dans le monde,
les effets sur les relations des individus au travail ont été en quelque sorte similaires. En effet, à
part les personnels de santé et autres salariés de « première ligne », les autres personnes ont été
contraintes de rester chez elles. Au début du confinement, ces derniers ne travaillaient pas. Puis,
la crise se prolongeant, dans certains cas, le travail à distance a permis d’organiser une forme de
reprise des activités.

Le fait de ne pas travailler du tout, ou de travailler à distance, a fourni le contexte aux

salariés concernés pour prendre un certain recul, ce qui leur a permis de réévaluer certains aspects
de leur relation antérieure au travail. Un des éléments les plus communément réévalués a été les
priorités individuelles. En les reconsidérant, de nombreux salariés se sont rendus compte de leur
insatisfaction concernant le déséquilibre entre leur vie personnelle et leur vie professionnelle : un
déséquilibre, pour nombre d’entre eux, atténué ou disparu avec l’explosion du travail à distance
(Allgood et al., 2024). Ce dernier a permis également à certains salariés de se rendre compte du
manque de confort lié aux contraintes de déplacement vécues en allant physiquement au travail,
parfois trop loin. Ils ont donc développé une préférence pour le télétravail, dans le but de ne pas
gaspiller du temps dans les allers-retours et de passer plus de temps en famille (Lederlin, 2020).
Le confinement a aussi donné l’opportunité aux salariés de réévaluer leurs valeurs personnelles et
de déterminer ce qu’ils voulaient faire de leur avenir. Cela a encouragé certains à changer de métier

10
pour en exercer un qui les intéressait davantage. Ils cherchaient ainsi une expérience de travail plus
épanouissante et enrichissante. Le recul offert aux salariés suite au confinement les a aidés à
prendre conscience de la fragilité de certains secteurs. Après la crise, certains d’entre eux, ne
souhaitant plus revenir dans un secteur aussi instable, ont préféré changer de métier, cherchant
ainsi plus de sécurité au travail (Liu-Lastres et al., 2023).

L’ensemble de ces aspects réévalués, ainsi que plusieurs autres comme l’usure des salariés,
le management abusif et la rémunération jugée insuffisante (Liu-Lastres et al., 2023), ont contribué
à la survenance de la « grande démission ». Il s’agit d’une tendance mondiale qui a débuté pendant
la pandémie de Covid-19, au cours de laquelle on a pu constater que les taux de démission ont
atteint des niveaux exceptionnellement élevés (Moon et al., 2023). Les salariés, cherchant des
conditions de travail plus satisfaisantes, quittaient volontairement et massivement leur emploi.

Comme la Covid-19 a été une crise sanitaire de niveau mondial, ses répercussions se sont
également fait sentir à ce niveau. Ainsi, le phénomène de « grande démission », apparu initialement
aux Etats Unis, s’est propagé pour toucher d’autres zones géographiques, notamment la France.
En France, comme dans le monde entier, les secteurs d’activité ont vécu la crise sanitaire, ainsi
que ses conséquences, de façon différenciée. A titre d'exemple, le secteur médical, appartenant à
la minorité de secteurs ayant poursuivi leur activité pendant la crise sanitaire, n’a pas été touché
par la « grande démission » comme l’ont été d’autres secteurs, notamment celui de l’hôtellerie-
restauration. Ce dernier est apparu comme l’un des secteurs les plus négativement impactés par la
crise sanitaire en France (Barry, 2023). De fait, entre 2020 et 2021, nous pouvons constater une
chute de 237 000 salariés, une baisse de 223 000 nouveaux employés, ainsi qu’un total de 71 000
départs supplémentaires (Barry et al., 2021). Deux années plus tard, une autre étude menée par la
DARES en avril 2023 affirme qu’en moyenne, entre 2019 et 2022, le taux de CDI qui ont pris fin
suite à une démission en hôtellerie restauration s'élève à 3,5% (Barry, 2023). Il s’agit donc d’un
taux de démission sans pareil dans ce secteur qui clairement rencontre des difficultés à fidéliser
ses salariés. Mais la Covid-19 est-elle la seule responsable de ce problème de fidélisation et de ce
manque d’attractivité du secteur ?

Les études statistiques montrent que le secteur de l’hôtellerie-restauration est un secteur

fragile qui peine à fidéliser ses salariés, et ce depuis longtemps, soit avant même la crise sanitaire.
Ce constat s’établit sur les bases d’une étude menée par la DARES en 2001 sur les difficultés de

11
recrutement dans les métiers de l'hôtellerie-restauration sur la période allant de 1993 à 2000 inclus.
Les résultats de cette étude montrent un manque de solidité des liens avec le travail, avec un taux
de turnover plus important que ce qui a pu être constaté auparavant dans le secteur (Selma, 2001).
Par conséquent, nous pouvons constater que la crise sanitaire ne peut tout expliquer à elle seule,
étant donné que le turnover semble plus structurel que conjoncturel dans ce secteur. Elle a sans
doute joué le rôle d’un simple élément déclencheur qui a stimulé le besoin d’une meilleure
satisfaction au travail chez les salariés.

1.2. Logis Hôtels, un terrain ad-hoc pour servir notre objectif

La crise sanitaire a été vécue différemment en fonction de la zone géographique, du secteur
d’activité, mais aussi des entreprises. Les caractéristiques comme la taille de la structure, sa
localisation et/ou le style de management adopté par sa direction contribuent à ce que les défis
rencontrés par chaque entreprise soient différents.

Compte tenu de la pluralité des mondes de l’hôtellerie-restauration (Grefe et Peyrat-

Guillard, 2019), nous avons décidé de nous intéresser à une chaîne hôtelière précise dont le
directeur général, Karim Soleilhavoup, a avoué « Malgré les efforts qui ont été faits, 45 % de nos
hôteliers ont plus de difficultés à recruter que l’an dernier » lors d’un entretien accordé au Monde,
en 2023 (Cessac, 2023). Il s’agit du groupe Logis Hôtels, leader indépendant en Europe totalisant
2300 hôtels et 2000 restaurants sur cette zone géographique, 45000 chambres et 15000 salariés
pour un chiffre d’affaires annuel de 2 milliards d’euros. Ce groupe se déploie dans 8 pays (France,
Canada, Belgique, Italie, Espagne, Allemagne, Luxembourg et Andorre), avec une majorité
d'établissements en France2.

Les établissements étudiés et affiliés à cette chaîne, malgré leur unicité due à leur
indépendance, partagent tous quelques caractéristiques comme le type d’hôtellerie, plutôt familiale
et provinciale. Ces éléments communs entre différents établissements hôteliers nous ont incitée à
choisir ce groupe. Intéressée par cette chaîne hôtelière, nous avons sollicité Monsieur Soleilhavoup
pour mener notre étude au sein du groupe Logis Hôtels. Préoccupé par la question de la fidélisation

2 Source : [Link]

12
des salariés, il a accepté d’apporter son soutien. Il s’agit donc d’une collaboration à double intérêt,
permettant de servir des objectifs aussi bien théoriques que managériaux.

2. Cadre conceptuel et objectif de la recherche

Notre cadre conceptuel repose essentiellement sur les construits d’implication et de perte
d’implication au travail et s’inscrit dans le champ du comportement organisationnel. Il intègre les
antécédents et les conséquences comportementales de la perte d’implication en s’attachant à
comprendre le processus de perte d’implication. Compte tenu du contexte de la recherche, ce cadre
conceptuel nous permet d’identifier une problématique générale, ainsi que plusieurs questions de
recherche qui en découlent.

2.1. Cadre conceptuel

Notre recherche est donc menée pour répondre aux préoccupations des hôteliers qui se
heurtent à la difficulté de fidéliser leurs salariés. Notre objectif est de décrypter les raisons pour
lesquelles les salariés choisissent de quitter leur métier, voire parfois le secteur de l’hôtellerie-
restauration en général, dans le but de déterminer les façons de les retenir dans un secteur
particulièrement fragile.

Pour pouvoir mener à bien notre travail de recherche, nous nous sommes fixé un cadre
conceptuel qui nous permet de traiter ce sujet. En effet, l’implication au travail est un puissant
déterminant de la loyauté des salariés (Redman et Snape, 2005). Autrement dit, si les hôteliers
cherchent à fidéliser leurs salariés, ils ont intérêt à les impliquer au travail.

L’implication au travail est un concept qui a été introduit dans la littérature par Foote
(1951). Sa conceptualisation a été critiquée depuis 1983 (Morrow, 1983, 1993 ; Cohen, 2007 ;
Solinger et al., 2008), ce qui a permis son évolution continue au fil des années. Il s’agit d’un
concept jugé trop « élastique » qui a abouti à sa reconceptualisation (Klein et al., 2012). Dans le
cadre de notre recherche, nous retenons la définition de Klein et al. proposée en 2012 et qui définit
le lien d’implication en tant que lien psychologique, parmi d’autres types de liens possibles (lien
de simple consentement, lien instrumental, lien d’identification). Il s’agit d’un lien volontaire
reflétant le dévouement et la responsabilité d’un individu envers une cible particulière de son

13
univers de travail (l’organisation, le métier, les collègues, le responsable hiérarchique, les
clients…).

Selon la conceptualisation que nous retenons, le lien d’implication au travail se distingue

des autres types de liens psychologiques qu’un individu peut tisser avec son univers de travail. En
effet, le lien de simple consentement laisse entrevoir une relation de travail qui s’est créée par
manque d’alternatives. La personne ayant un lien de simple consentement au travail reste parce
qu’elle n’a pas d’autres choix. Le lien instrumental fait référence aux coûts ou aux pertes éventuels
associés au départ de l’organisation. La personne ayant un lien instrumental au travail reste par
crainte de perdre les investissements qu’elle a faits durant son parcours dans l’organisation.
Finalement, le lien d’identification est défini par la fusion de soi avec la cible. C’est un lien qui va
au-delà du lien d’implication en termes d’investissement psychologique et qui peut correspondre
à des métiers choisis par passion.

Dans le but de mieux comprendre le lien d’implication au travail, un détour a été proposé
avec le concept novateur d’implication perdue, introduit dans la littérature par Klein et al. (2017)
sous l’appellation de « Quondam Commitment ». Selon les auteurs, étudier la perte d’implication
peut contribuer à une meilleure compréhension de l’implication au travail. Ils ont défini le concept
d’implication passée ou perdue comme étant un état selon lequel une personne n’est plus impliquée
envers une cible vis-à-vis de laquelle elle était préalablement impliquée de façon significative. Le
lien d’implication antérieur doit être suffisamment conséquent pour exclure la fin de liens
d’implication faibles qui ont peu ou pas d’intérêt particulier pour la personne.

C’est sur ce concept d’implication perdue que nous allons travailler. Nous nous intéressons
à identifier les raisons pour lesquelles les salariés perdent leur implication au travail, ainsi que les
conséquences comportementales qui en découlent. Un salarié qui manque d’implication au travail
peut se permettre de s’engager dans des comportements négatifs nuisibles aux organisations ou
aux individus. En ce sens, nous nous intéressons particulièrement aux comportements dits contre-
productifs au travail (CWBs - “Counterproductive Work Behaviors”) qui peuvent être définis
comme étant des actes volontaires, potentiellement destructeurs ou préjudiciables qui nuisent aux
collègues ou aux organisations (Bennett et Robinson, 2000 ; Hogan et Hogan, 1989 ; Robinson et
Bennett, 1995). Ce comportement peut se manifester sous plusieurs formes comme le fait de
réaliser des tâches de manière incorrecte, d’agresser son collègue, de voler ou tout simplement

14
d’éviter le travail. Cette dernière forme de CWB fait référence aux comportements de retrait qui
peuvent s’exprimer par de l’absentéisme, la prise de pauses non autorisées, l’intention de départ,
ou encore le départ effectif de l’organisation.

En étudiant les CWBs, nous nous sommes intéressée également aux comportements
souvent considérés comme leurs opposés : les comportements de citoyenneté organisationnelle
(OCBs - “Organizational Citizenship Behaviors”). Un OCB peut être défini comme étant un
comportement altruiste et discrétionnaire qui n’est pas directement ou explicitement reconnu par
le système de récompense formel, et qui, dans son ensemble, favorise le bon fonctionnement de
l’organisation (Organ, 1988). Ce comportement, considéré comme positif, se manifeste par des
actes qui vont au-delà de ce qui est formellement demandé au salarié, comme par exemple le fait
de rester après les heures de travail pour aider un collègue. Un OCB est souvent adopté par des
salariés impliqués. Autrement dit, un salarié impliqué au travail peut être plus enclin à adopter des
OCBs qu’un salarié qui l’est moins. Les OCBs sont ainsi généralement considérés comme des
conséquences comportementales de l’implication au travail.

Cela signifie qu’en règle générale, les OCBs et les CWBs sont considérés comme deux
comportements opposés et qu’un salarié (impliqué) adoptant des OCBs, est supposé éviter d’avoir
des CWBs. Cette règle générale est cependant largement critiquée en montrant qu’un même salarié
peut effectivement s’engager dans ces deux comportements, de manière simultanée ou
séquentielle. Les chercheurs ont donc commencé à s’intéresser aux articulations qui peuvent avoir
lieu entre ces deux comportements. La littérature souligne non seulement qu’un OCB peut
entraîner un CWB, mais aussi qu’un CWB peut entraîner un OCB. Ainsi l’usage d’OCBs par un
salarié peut le pousser, à un certain moment, à adopter des CWBs, en particulier quand il s’agit de
comportements de citoyenneté obligatoire (CCBs - “Compulsory Citizenship Behaviors”). Le CCB
est un concept qui désigne la pression que la direction peut exercer pour que les salariés s’engagent
dans des OCBs, pourtant à l’origine et par définition non-obligatoires. Comme les OCBs sont
bénéfiques pour l’organisation car ils « lubrifient » le fonctionnement organisationnel (Podsakoff
et al., 1997), certains directeurs mettent la pression sur leurs salariés pour que ces derniers les
adoptent, bien qu’il s’agisse de comportements discrétionnaires au départ. Cette pression, épuisant
les salariés, peut contribuer à leur adoption de CWBs (Vigoda-Gadot, 2006). Dans le but de
soulager le stress et de se protéger, certains salariés, usant en premier lieu d’OCBs, peuvent se

15
permettre de s’engager dans des CWBs par le biais de la théorie de l’autorisation morale (Klotz et
Bolino, 2013)3.

Dans l’autre sens, un CWB peut entraîner un OCB par le biais de la culpabilité. Les
résultats des études antérieures montrent qu’un salarié adoptant un CWB peut se sentir coupable,
l’usage ultérieur d’un OCB permettant de réduire sa culpabilité et de restaurer son image (Klotz et
Bolino, 2013).

2.2. Objectif, problématique et questions de recherche

Nous souhaitons, en prenant appui sur ce cadre conceptuel, comprendre le processus de
perte d’implication au travail dans le secteur de l’hôtellerie-restauration, de ses antécédents jusqu’à
ses conséquences comportementales, dans le but de mieux fidéliser les salariés au travail et
d’empêcher, le cas échéant, que leur lien d’implication ne se délite encore plus. Nous nous
inscrivons ainsi dans les voies de recherche préconisées dans la littérature la plus récente sur le
concept d’implication au travail et de perte d’implication qui soulignent la nécessité d’affiner la
modélisation du processus de perte d’implication (Klein et al. 2017, 2022) et d’étudier
simultanément les différents types de liens psychologiques, leur articulation et les cibles sur
lesquelles ils se focalisent (Van Rossenberg et al., 2018, 2022). Ainsi, nous proposons de répondre
à la question de recherche suivante :

De quelle façon peut-on interpréter le processus de perte d’implication des salariés de

l’hôtellerie-restauration ?

Pour pouvoir répondre à cette question générale, nous avons identifié les cinq sous-
questions suivantes :

1. Quels sont les antécédents de la perte d’implication des salariés au travail ? Peut-on en
proposer une catégorisation plus fine en s’appuyant sur le modèle initial du processus,
proposé par Klein et al. en 2017 ?

3Notons que le premier auteur de cette référence est bien Anthony C. Klotz, à l’origine, comme évoqué précédemment,
du terme de « Great Resignation ».

16
 2. Quelles sont les cibles de l’implication perdue ? Certaines sont-elles plus affectées,
d’autres plus préservées ?

3. Quelles sont les conséquences comportementales qui en découlent au niveau individuel ?

4. Quels sont les éléments modérateurs de ce processus de perte d’implication ?

5. Le lien d’implication perdu peut-il être réparé ou transformé en un autre type de lien
psychologique ?

Afin d’être en mesure de répondre à ces cinq sous-questions, nous avons fait le choix d’une
méthodologie qualitative.

3. Méthodologie de la recherche
Dans le but d’apporter des réponses à nos questions de recherche, un positionnement
épistémologique précis et une approche méthodologique bien définie sont nécessaires. Cela nous
permet de construire un design de recherche qui nous aidera à répondre à notre problématique.

3.1. Posture épistémologique et approche qualitative

Pour répondre à nos questions de recherche, nous adoptons une démarche qualitative de
nature abductive. Ce choix est souvent retenu lorsqu’un chercheur observe un phénomène
surprenant et essaie de le comprendre (David, 1999). Dans notre cas, nous identifions un secteur
qui peine à fidéliser ses salariés, et nous tentons d’en trouver une explication en « remontant en
arrière » vers la littérature pour formuler des hypothèses sur ce qui pourrait expliquer le
phénomène en question (Dumez, 2016). L’abduction ressemble à l’induction parce qu’elle se
constitue en fonction d’une série d’expériences passées mais elle s’en éloigne en n’imposant pas
une identité des cas dans la série qui mène à la loi. L’abduction s’apparente également à la
déduction car elle concerne notre compréhension conceptuelle des choses mais elle s’en détache
en produisant de nouvelles connaissances (Angué, 2007, 2009).

Chercher à trouver une explication à un phénomène relève d’un processus assez subjectif,
dans la mesure où nous sommes amenées à proposer notre propre interprétation. Nous
reconnaissons que d’autres chercheurs peuvent interpréter le même phénomène d’une façon

17
différente. Nous ne concevons donc pas la réalité comme singulière et nous considérons que celle-
ci est construite socialement. C’est en ce sens que le paradigme épistémologique que nous
adoptons dans notre recherche est le paradigme interprétativiste (Hudson et Ozanne, 1988).

Dans le cadre de notre positionnement épistémologique, nous cherchons à comprendre un

phénomène peu étudié dans la littérature qui, dans notre cas, est le processus de perte d’implication.
À cette fin, et comme recommandé dans les études les plus récentes sur le sujet (Klein et al., 2017 ;
Van Rossenberg et al., 2018, 2022), nous avons fait le choix de mener une étude qualitative
(Hlady-Rispal, 2002). En adoptant cette approche, nous souhaitons être en mesure de proposer une
interprétation du processus de perte d’implication des salariés au travail, un concept encore
embryonnaire dans la littérature.

3.2. Design de la recherche

Comme évoqué précédemment, nous nous intéressons au secteur de l’hôtellerie-
restauration en France, et plus particulièrement au cas du groupe Logis Hôtels. Toutefois, il faut
noter qu’avant de mener notre étude au sein de ce groupe hôtelier, nous avons effectué une étude
préliminaire. Notre recherche s’est donc déroulée en deux étapes.

La première étape a consisté en une étude préliminaire destinée à toutes les personnes qui
travaillent actuellement ou qui ont travaillé dans le passé dans le secteur de l’hospitalité au sens
large (tourisme, hôtellerie - restauration ou événementiel). Cette étude s’est principalement
appuyée sur des entretiens semi-directifs conduits en suivant l’approche narrative selon laquelle la
personne interviewée est invitée à présenter chronologiquement des événements de sa vie tout en
essayant de leur donner sens (Breton, 2022). Ces entretiens ont été menés avec des individus qui
ont été identifiés grâce à une enquête en ligne que nous avons lancée et par laquelle ils ont accepté
d’être interviewés ensuite. Des étudiants en Licence Professionnelle et en Master à l’ESTHUA
(Faculté de Tourisme, Culture et Hospitalité de l’Université d’Angers) qui ont fait des stages dans
le secteur de l'hôtellerie-restauration ainsi que d’autres personnes qui travaillent actuellement ou
qui ont travaillé dans le passé dans ce même secteur d’activité ont ainsi pu être contactés.

Dans le cadre de notre étude préliminaire, nous avons réussi à conduire un total de 12
entretiens semi-directifs à distance ou en présentiel, en fonction de la disponibilité de la personne
interviewée et du contexte sanitaire. La durée totale des 12 entretiens est de 11 heures 49 minutes,

18
ce qui résulte en une durée moyenne de 59 minutes par entretien. Les entretiens, retranscrits
intégralement, ont fait l’objet d’une analyse thématique manuelle.

Le taux de réponse plutôt faible à cette première étude, ainsi que le public ciblé trop large
(toutes personnes qui travaillent actuellement ou qui ont travaillé dans le passé dans le secteur de
l’hospitalité), nous ont encouragée à mener une deuxième étude, dont le public a été mieux ciblé
(hôtellerie-restauration uniquement) et l’approche mieux calibrée, entraînant de ce fait un taux de
réponse plus élevé.

Notre deuxième étape a consisté en une étude de cas menée au sein du groupe Logis Hôtels.
Cette étude a répondu aux deux limites de notre première étude. D’une part, le public ciblé est
effectivement plus restreint : nous nous intéressons uniquement aux personnes qui travaillent
actuellement ou qui ont travaillé par le passé dans le secteur de l’hôtellerie-restauration, et plus
précisément, dans l’un des établissements hôteliers affiliés au groupe Logis, en France. D’autre
part, le taux de réponse concernant cette deuxième étude est suffisamment élevé. Cela est
probablement dû à l’approche que nous avons adoptée pour contacter les personnes à interviewer.
En effet, une fois que Karim Soleilhavoup, Directeur général du groupe Logis, nous a donné son
accord pour mener notre étude, il a sensibilisé les hôtels de son groupe implantés en France, à
l’importance de cette enquête. Il nous a ensuite donné les coordonnées de plusieurs hôteliers qui,
à leur tour, nous ont donné les coordonnées de certains de leurs collaborateurs. Cette démarche a
sans doute aidé à sensibiliser et à motiver les individus concernés à participer à notre étude.

Cette deuxième étape, qui constitue le cœur de notre recherche, a pris la forme d’une étude
de cas : une méthode qui s’avère être d’une pertinence significative lorsque le chercheur a peu de
contrôle sur les événements et lorsque l'accent est mis sur un phénomène contemporain dans un
contexte réel (Yin, 2009). Notre étude de cas se base principalement sur des entretiens semi-
directifs croisant les regards des hôteliers avec ceux de leurs collaborateurs sur le sujet de la perte
d'implication, ce qui permet d’obtenir des résultats particulièrement riches. Il a été possible de
réaliser 34 entretiens auprès de 35 répondants dans 18 établissements, dont 19 directeurs et 17
salariés, dont 2 sont des ex-salariés. Cela nous fait un total de 38 heures et 21 minutes pour les 34
entretiens, avec une durée moyenne de 68 minutes par entretien (chiffre arrondi). Le corpus des
entretiens intégralement retranscrits a fait l’objet d’une double analyse : une première analyse

19
thématique manuelle outillée par NVivo (Version 12 Pro) puis une analyse statistique des données
textuelles réalisée à l’aide d’IRaMuTeQ (Version 0.7 alpha 2 2020).

En complément des entretiens, trois sources de données nous ont permis d’enrichir encore
nos résultats : une observation cachée dans un établissement affilié au groupe Logis Hôtel, des
journaux de bord rédigés au cours d’une journée type par quelques salariés interviewés et les avis
clients pour chacun des établissements enquêtés. Les résultats de l’observation cachée, ainsi que
ceux des journaux de bord complétés ont fait l’objet d’une analyse thématique manuelle. Quant
aux avis clients, une recherche systématique par mots clés a été réalisée sur l’intégralité du corpus
des avis clients des 18 établissements sur la période allant de 2019 (année de référence avant la
crise de la Covid-19) jusqu’à 2023 inclus. Les résultats ont également fait l’objet d’une analyse de
contenu manuelle.

4. Contributions de la recherche
Cette thèse offre plusieurs types de contributions. Tout d’abord, nous proposons une
contribution méthodologique qui porte sur les méthodes de collecte des données, des différents
types de données et des différentes analyses effectuées. Nous proposons également une
contribution théorique en cohérence avec ce qui a été proposé dans les travaux récents sur le sujet.
Finalement, nous suggérons des recommandations managériales destinées principalement aux
hôteliers des établissements affiliés au groupe Logis Hôtels, et plus largement à une hôtellerie du
même type.

4.1. Contributions méthodologiques

Notre recherche offre une contribution méthodologique par rapport aux travaux récents sur
le sujet (Klein et al., 2017). Alors que ces auteurs se sont appuyés sur une enquête en ligne avec
seulement deux questions ouvertes sur le sujet de la perte d’implication, nous avons fait le choix
d’adopter une méthodologie permettant de creuser davantage les propos des répondants pour une
meilleure compréhension du processus de perte d’implication. Nous pensons qu’une telle
méthodologie est nécessaire pour un sujet aussi complexe. Le fait de mener des entretiens nous a
permis d’approfondir l’échange avec le répondant et de relancer sur certains points en cas de
besoin, ce qui n’était pas possible dans le cadre de l’enquête de Klein et al. (2017).

20
 Dans cette thèse, nous proposons un regard rétrospectif sur l’évolution de la force du lien
d’implication. Compte tenu de l’aspect dynamique de ce lien (Klein et al., 2022), ce dernier peut
se développer, se renforcer ou s’affaiblir au fil du temps jusqu’à ce qu’il se perde complètement.
Nous nous intéressons donc à l’étude de la fluctuation de la force du lien d’implication grâce à une
étude rétrospective. À travers les entretiens menés, nous avons pu étudier le parcours des salariés.
En effet, les salariés parlent plus facilement de manière rétrospective de la perte d’implication
vécue dans leurs emplois précédents plutôt que dans ceux actuels. Ce regard rétrospectif nous
permet de savoir si une diminution significative de la force d’un lien d’implication a lieu, il nous
permet d’identifier les raisons de cette diminution (ou perte, le cas échéant) ainsi que les
conséquences de ce délitement.

Enfin, la dernière contribution méthodologique que nous proposons dans le cadre de notre
recherche consiste en une triangulation des données. En effet, au lieu d’appuyer notre analyse sur
un seul type de données (Klein et al., 2017), nous en avons croisé plusieurs types, à savoir les
entretiens, l’observation cachée, les journaux de bord et les avis clients afin de solidifier
l’interprétation.

4.2. Contributions théoriques

À travers notre étude, nous cherchons à fournir plusieurs contributions sur le plan
théorique. La première contribution consiste dans le fait que nous étudions les articulations
possibles entre les différents types de liens psychologiques qu’un salarié peut avoir simultanément
ou séquentiellement envers des cibles de son univers de travail. Nous partons du principe qu’un
même individu peut tisser plusieurs types de liens avec différentes cibles, ou avec la même. Nous
cherchons donc à comprendre si le fait qu’un salarié possède d’autres types de liens que celui
d’implication peut modérer son processus de perte d’implication. Par exemple, pour un salarié qui
est en perte d’implication envers son patron, est-ce que la coexistence d’un lien instrumental envers
son emploi peut contribuer à décaler l’occurrence de certaines conséquences comportementales
comme le départ de l’organisation ? Un lien d’implication perdue peut-il être remplacé par un autre
type de lien envers la même cible ou une cible différente ? Quelles sont les conséquences de cette
substitution ? Pour répondre à ces questions, nous proposons d’étendre notre recherche pour
comprendre les quatre types de liens psychologiques qu’un individu peut tisser avec les différentes
cibles de son univers de travail. Le fait d’étudier le lien d’implication simultanément avec les
21
autres liens psychologiques qu’un individu peut construire avec son univers de travail permet donc
une meilleure compréhension du processus de perte d’implication et est recommandé dans la
littérature récente sur le sujet (Peyrat-Guillard et al., 2023 ; Van Rossenberg et al., 2018, 2022).
Ainsi, au lieu de nous limiter à l’étude du remplacement d’un lien d’implication perdue par un
autre lien d’implication (Klein et al., 2017), nous cherchons à analyser également son
remplacement par d’autres types de liens psychologiques envers la même cible ou envers d’autres
cibles.

Une deuxième contribution théorique consiste dans le fait que nous cherchons à catégoriser
de façon plus fine les antécédents de la perte d’implication identifiés. En effet, parmi les lacunes
théoriques à combler, Klein et al. (2017) ont précisé qu’un affinement de leur catégorisation des
antécédents est nécessaire. Nous cherchons donc, à travers notre étude, à combler ce gap théorique.
En outre, comme proposé par Klein et al. (2017), nous cherchons à faire le lien entre les
antécédents de la perte d’implication et les différentes cibles.

Une troisième contribution théorique réside dans le fait d’étudier la contagion potentielle
de la perte d’implication sur les plans des équipes. Il s’agit d’une des propositions de futures
recherches mentionnées dans l’article de Klein et al. (2017).

Une autre contribution porte également sur les conséquences de la perte d’implication. En
effet, Klein et al. (2017) n’ont pas étudié empiriquement les conséquences de l’implication perdue,
ils en ont fourni uniquement une analyse théorique. Nous cherchons donc, à travers notre
recherche, à étudier empiriquement les conséquences potentielles d’une perte d’implication. À
cette fin, et contrairement au modèle de Klein et al. (2017), nous cherchons à nous concentrer dans
un premier temps sur l’étude des conséquences individuelles. Cela nous semble une première étape
qui précède l’étude des conséquences au niveau des équipes ou de l’organisation qui pourront faire
l’objet de futures recherches. À travers cette thèse, nous cherchons donc à étudier les conséquences
de la perte d’implication au niveau individuel. Nous précisons également que notre focus sera porté
uniquement sur l’étude des conséquences comportementales. En effet, comme nous nous
intéressons aux problématiques de fidélisation des salariés, et que nous souhaitons comprendre les
raisons pour lesquelles ils quittent leur travail, nous avons choisi de nous focaliser sur ce type de
conséquences (comme le turnover par exemple).

22
 Une cinquième contribution théorique consiste dans le fait que nous cherchons à étudier
les éléments modérateurs du processus de perte d’implication. Comme évoqué précédemment,
nous souhaitons comprendre dans quelle mesure la coexistence de plusieurs liens psychologiques
peut modérer le processus de perte d’implication. Nous cherchons également à voir s’il peut y
avoir d’autres facteurs qui peuvent influencer les relations entre les antécédents et l’occurrence de
la perte d’implication, ainsi qu’entre celle-ci et l’occurrence des conséquences comportementales
au niveau individuel.

Pour finir, nous souhaitons proposer un modèle théorique inspiré de celui de Klein et al.
(2017) qui suggère un processus initial de perte d'implication, en l’adaptant au contexte de notre
étude, tout en précisant ses antécédents, ses conséquences et ses modérateurs. Cette ambition
définit notre sixième et dernière contribution théorique. Elle constitue l’une des voies de recherche
préconisée par Klein et al. en 2017.

4.3. Contributions managériales

À travers notre recherche, nous cherchons à proposer des recommandations managériales.
Comme ce travail s’inscrit dans un contexte très précis, à savoir le cas des établissements français
du groupe Logis Hôtels, nos recommandations seront principalement destinées aux dirigeants de
cette chaîne hôtelière, mais ils pourront toutefois s’adresser également plus largement aux
établissements hôteliers présentant des caractéristiques similaires.

Nos contributions managériales visent essentiellement à faire comprendre aux hôteliers les
raisons pour lesquelles leurs collaborateurs perdent leur implication au travail. Le but est que les
directeurs soient capables de comprendre les antécédents de la perte d’implication pour qu’ils
puissent intervenir au bon moment et réparer la perte, lorsque cela est envisageable. Ceci est
d’autant plus nécessaire qu’aujourd’hui, le secteur de l’hôtellerie-restauration est caractérisé par
un taux d’emplois offerts bien supérieur à celui de la demande. Il est donc très fréquent de perdre
un salarié, ce dernier pouvant trouver facilement un travail ailleurs, correspondant mieux à ses
attentes.

Par ces contributions managériales de notre travail de thèse, nous cherchons à offrir un
retour pratique au Directeur général du groupe Logis Hôtels, Karim Soleilhavoup, qu’il pourra
transférer à l’ensemble des directeurs des établissements Logis.

23
 Comme évoqué précédemment, les résultats de notre étude peuvent également être utiles à
des établissements hôteliers qui ne sont pas affiliés au groupe Logis, mais qui partagent quelques
caractéristiques communes. C’est en ce sens que nous veillerons également à valoriser nos résultats
auprès d’un public plus large.

5. Structure de la thèse
La thèse est structurée à partir de six chapitres répartis en deux grandes parties : une
première partie théorique comportant les trois premiers chapitres et une seconde partie empirique
comprenant les trois derniers.

Dans la partie théorique, le premier chapitre porte sur la définition du lien d’implication au
travail et de la perte de celui-ci. Dans ce chapitre, nous proposons de retracer l’évolution de la
conceptualisation du lien d’implication au travail. Le deuxième chapitre porte sur l’identification
des antécédents du lien d’implication au travail, ce qui offre une compréhension synthétique des
raisons pour lesquelles les salariés s’impliquent dans leur univers de travail. Nous nous
interrogeons aussi sur la spécificité des antécédents de la perte d’implication par rapport à ceux de
l’implication. Le troisième et dernier chapitre de cette première partie théorique porte sur les
comportements des salariés au travail. Nous analysons les comportements de citoyenneté
organisationnelle et les comportements contre-productifs. Ce chapitre offre également une
présentation des articulations possibles entre ces deux types de comportements, supposés
contradictoires.

Quant à la seconde partie, de nature empirique, elle est comme la première constituée de
trois chapitres. Le premier présente le positionnement épistémologique et la méthodologie de
recherche. Le deuxième présente les résultats de notre étude, tandis que le troisième offre une
discussion de nos résultats, en écho aux travaux de recherche récents sur le sujet.

La figure n°1 ci-après synthétise le plan de la thèse.

24
Figure 1 - Représentation schématique de la structure de la thèse

25
 PREMIÈRE PARTIE
CADRE CONCEPTUEL

26
27
 CHAPITRE 1 : DE L’IMPLICATION AU TRAVAIL À
SON DÉLITEMENT

Introduction
A travers ce premier chapitre de thèse, nous allons poser les premiers jalons de la définition
de notre cadre théorique. Notre objectif consiste à pouvoir apporter des éléments de réponse à
notre question de recherche et aux sous-questions liées concernant le processus de perte
d’implication des salariés du secteur de l’hôtellerie-restauration. Il s’agit également d’étudier les
conséquences de cette perte sur leurs comportements au travail. Pour ce faire, nous commençons
par définir ce qu’est l’implication au travail. Ce concept, introduit dans la littérature en 1951, a
connu de nombreuses évolutions conceptuelles jusqu’à nos jours, étant de ce fait parfois considéré
comme “trop élastique”. Dans ce chapitre, nous allons présenter les évolutions conceptuelles et
empiriques du concept d’implication au travail suivant un plan chronologique, laissant voir au final
la conceptualisation la plus récente de ce construit.

1. L’implication dans le champ de la sociologie

Introduit par le sociologue Foote (1951), l'implication au travail est conceptualisée dans ce
champ. Tout d’abord, le concept est défini sous l’angle de l’identification, supposant ainsi qu’un
individu impliqué est un individu qui a développé une identité organisationnelle (Foote, 1951) ou
professionnelle (Becker et Carper, 1956) et qu’il s’implique donc au travail par crainte de perdre
son identité. Cette conceptualisation propose un lien étroit entre l’implication et la prévention des
pertes. C’est sur cette base que Becker (1960) introduit une nouvelle conceptualisation suivant une
approche purement instrumentale, admettant qu’un salarié s’implique au travail et donc reste dans
son organisation pour au moins une de ces deux raisons : soit pour éviter les coûts liés au départ
de l’organisation, soit par manque d’alternatives. Cette approche de Becker (1960) sera appelée la
théorie des “side-bets”. Toujours selon cette approche instrumentale, l’implication au travail est
définie par les rapports de pouvoir que nous pouvons observer dans les organisations, supposant
que ce sont ces rapports qui sont à l’origine de l’implication des salariés au travail (Etzioni, 1961).
Quelques années plus tard, la conceptualisation de l’implication au travail s’élargit pour inclure,

28
en complément de la dimension calculée proposée par Becker (1960), une autre dimension plus
affective. Cette nouvelle conceptualisation suggérée par Kanter (1968) contribuera au déclin de
l’approche purement instrumentale de l’implication au travail et ouvrira la voie à une approche
purement psychologique.

1.1. Une conceptualisation sous l’angle de l’identification

Les premières tentatives pour conceptualiser l’implication au travail en tant que construit
ont fait appel au concept d’identification. Les premiers travaux de recherche menés sur le sujet
proposent que l’implication de l’individu fasse appel à son identification. L’individu développe
une identité, non seulement à travers le(s) groupe(s) social(aux) avec le(s)quel(s) il interagit
(Foote, 1951), mais aussi à travers la profession qu’il occupe (Becker et Carper, 1956). Selon ces
auteurs, c’est la crainte de perdre son identité organisationnelle et/ou professionnelle qui
conditionne l’implication.

1.1.1. Implication par identification à travers un groupe social

Foote (1951) a étudié le concept sous l’angle de l’identification à un groupe social. Selon
lui, l’implication fait référence à l’identification. En ce sens, un individu impliqué est un individu
qui a développé une certaine identification. Cette dernière est un attachement à une identité
particulière. Foote suggère que cette identité est créée par l’interaction de l'individu avec son
groupe social.

Foote (1951) était le premier à introduire l’identification dans le contexte de l’organisation,

proposant que l’identification soit l'appropriation et l’attachement à une identité particulière ou à
une série d’identités. En effet, c’est l’acquisition des conceptions de soi qui est à l’origine du
développement de l’identité individuelle. Ces conceptions de soi sont élaborées, confirmées ou
révisées par les personnes avec qui l’individu interagit ou par sa propre expérience individuelle.
L’interaction avec le groupe social est donc un élément central au développement d’une identité.
En interagissant avec son groupe social, un individu peut changer ou développer une identité
propre. Foote (1951) affirme donc qu’un individu n’a pas d’identité en dehors de la société et n’a
pas d’individualité en dehors de l’identité.

29
 Pour créer une identification, une interaction sociale s’avère indispensable. Cette dernière
se fait à travers l’évaluation et le classement des membres de son groupe social. Pour pouvoir
interagir avec ses collègues de travail, l’individu a besoin d'être capable de les évaluer et de les
classer socialement. Cela va lui permettre de créer des relations et de se conformer à un code de
conduite approprié à la situation en question. L’interaction sociale aide donc l’individu à
développer son identification. Dans le contexte des organisations, cette interaction sociale permet
le développement de ce qu’on appelle l’identité organisationnelle.

Comme son nom l’indique, l’identité organisationnelle fait référence à la conception de soi
en tant que membre de l’organisation. Foote (1951) affirme que cette identité organisationnelle
motive l’individu à agir au nom de l’organisation, ce qui favorise son implication vis-à-vis de
celle-ci. En effet, l’auteur suggère qu’un individu qui s’identifie à l’organisation fait son maximum
pour représenter au mieux l’organisation à laquelle il s’identifie. L’identification organisationnelle
oriente donc les comportements adoptés par l’individu. Plus précisément, un individu ayant une
identification organisationnelle s’engage plutôt dans des comportements positifs et adopte moins
de comportements négatifs au travail. C’est dans cette perspective que la conceptualisation
proposée par Foote (1951) de l’implication repose essentiellement sur l’identification à
l’organisation. Cependant, l’organisation n’est pas la seule cible de l’identification. Un individu
peut également développer une identification à la profession (Becker et Carper, 1956).

1.1.2. Identification à la profession

Dans le but de conceptualiser l’implication au travail, les chercheurs ont fait référence au
concept d’identification, affirmant qu’un individu impliqué vis-à-vis d’une cible est celui qui a
une identification vis-à-vis de cette même cible. Ainsi, comme nous l’avons précisé
précédemment, Foote (1951) a expliqué l’implication par l’identification à l’organisation,
autrement dit, l’identification organisationnelle. Pourtant, l’implication peut également être
justifiée par l’identification à la profession, autrement dit, l’identification professionnelle (Becker
et Carper, 1956).

Becker et Carper (1956) affirment que le développement d’une identification à la

profession commence dès l’adhésion de l’individu à un établissement académique. Plusieurs
mécanismes prennent place dans un tel établissement, motivant l’individu à développer sa propre

30
identité professionnelle. Des mécanismes tels que le développement de la fierté de l’acquisition de
nouvelles compétences et l’acquisition d’une idéologie professionnelle aident l’individu à mieux
s’identifier à sa profession. Le dysfonctionnement de ces mécanismes peut se justifier par
l’absence des conditions structurelles qui leur sont indispensables ou par l’absence des
perspectives individuelles appropriées. L’identité professionnelle peut changer ou se développer
non seulement à travers ces mécanismes, mais aussi à travers l’interaction de l’individu avec les
groupes sociaux qui existent dans son établissement académique tels que le groupe informel des
pairs, les professeurs et la structure académique formelle de l’établissement comprenant les cours,
les notes, les crédits et les diplômes. L’interaction avec ces différents groupes sociaux génère des
types d'expériences caractéristiques pour l’individu qui l’aident à changer et développer son
identité professionnelle.

Dans cette perspective, un individu impliqué est celui qui a développé une identification
professionnelle. Cette identité professionnelle, développée sur une période de temps importante,
est donc considérée comme un investissement fait depuis le rattachement de l’individu à un
établissement académique jusqu’à son adhésion à l’organisation dans laquelle il travaille. Dès lors,
par crainte de perdre son identité professionnelle, l’individu continue à pratiquer sa profession.
Pour ce faire, ce dernier a tendance à ne pas quitter l’organisation où il travaille pour minimiser le
risque de cette perte. Cela souligne l’aspect instrumental de l’implication du salarié. Ce dernier
s’implique par crainte de perdre ses investissements. Pour lui, son départ peut lui coûter son
identité professionnelle. Les auteurs ont également noté que l’individu s’implique plus facilement
dans une organisation qui lui permet de développer son identité professionnelle.

La conceptualisation de l’implication par l’identification, que ce soit organisationnelle ou

professionnelle, justifie l’approche instrumentale qui sera utilisée par la suite pour définir le
concept d’implication. En effet, le salarié considère son identité, construite sur une période
relativement longue, comme un investissement qu’il craint de perdre. Il va continuer à s’impliquer
dans son organisation et/ou dans sa profession pour maintenir son identité, ce qui souligne l’aspect
instrumental de l’implication expliqué.

31
 1.2. Une approche purement instrumentale en déclin
La continuation des travaux de recherche de Becker, en termes d’élaboration du concept, a
abouti au fait que l’implication de l’individu au travail fait appel non seulement à son
identification, mais aussi à ses investissements (Becker, 1960). L’individu tend à s’impliquer dans
son travail par crainte de perdre non seulement son identification, mais aussi les investissements
faits tout au long de son travail. Dans le même sens, Etzioni (1961) propose qu’un individu puisse
également s’impliquer dans le respect des règles de son travail pour ne pas perdre une rémunération
promise. Cette présentation du concept fait référence à l’aspect purement instrumental de
l’implication au travail puisque dans ce contexte, l’individu s’implique au travail uniquement par
crainte de perdre (son identité, ses investissements, des rémunérations). L’approche purement
instrumentale a progressivement été complétée par un aspect psychologique grâce aux travaux de
Kanter (1968).

1.2.1. L’implication sous l’angle des “side-bets”

Becker poursuit ses recherches dans le domaine de l’implication au travail. En 1960, il

étudie l’implication dans l’organisation, et non envers la profession, et il maintient l’aspect
instrumental du concept. Dans le cadre de son approche, il propose que l’individu s’implique dans
son organisation et ne la quitte pas parce qu’il craint de perdre les investissements qu’il a faits au
cours de son travail dans cette organisation. En outre, il propose que l’individu puisse également
ne pas quitter son organisation faute d’alternatives à l’extérieur de cette dernière.

Dans les travaux de recherche de Becker (1960), la conceptualisation de l’implication se

fondait principalement sur la théorie des “side-bets”. Étant une des premières tentatives de
compréhension de l’implication, cette approche fait référence aux investissements valorisés et
accumulés par l’individu qui rend son départ de l’organisation difficile (Becker, 1960). Selon lui,
c’est la menace de perdre ces investissements, ainsi que le manque d’alternatives pour compenser
leur perte qui rend l’individu impliqué dans l’organisation. Bien que les “side-bets” créés par
l’individu et qui le poussent donc à s’impliquer sont parfois indésirables, leur création reste un
choix délibéré fait par l’individu dans un premier temps.

32
 [Link]. Une implication instrumentale

Selon Becker (1960), l’implication s’explique par un mécanisme social produisant un

comportement humain consistant. En effet, les sociologues affirment qu’un individu impliqué
s’engage dans une ligne d’activité consistante. Le terme “implication” est donc utilisé pour
expliquer ce que Becker (1960) appelle un “comportement consistant”. Ce dernier persiste sur une
période de temps durant laquelle l’individu continue à adhérer à son organisation. Dans le but de
maintenir cette consistance, l’individu est poussé à rejeter des alternatives même si elles sont plus
avantageuses. Autrement dit, pour que l’individu évite toute inconsistance, il fait de son mieux
pour que les activités dans lesquelles il s’engage soient cohérentes. Si une opportunité se présente
et que celle-ci est incohérente avec la ligne d’activité adoptée par l’individu en question, ce dernier
a tendance à la rejeter. A titre d’exemple, un individu va s’engager dans une ligne d’activité qui
va lui permettre de continuer à travailler dans son organisation. S’il reçoit une offre de travail dans
une autre organisation, et même si celle-ci est plus avantageuse, l’individu aura tendance à la
rejeter puisque le fait d’accepter cette offre implique un comportement inconsistant ou incohérent
avec sa ligne d’activité d’origine qui lui a permis de maintenir son adhésion à son organisation.

Dans le cadre de la sociologie, et plus précisément dans le contexte des processus

d’interactions sociales, un comportement consistant peut être expliqué par les concepts de sanction
sociale et de contrôle social. En effet, l’individu a tendance à agir d’une manière consistante parce
que son activité est considérée juste et appropriée par la société et qu’il est considéré immoral de
faire autrement. Si l’individu s’engage dans une activité incohérente ou dans un comportement
inconsistant, cela donne lieu à une déviance par rapport aux normes de la société. Son
comportement inconsistant est donc considéré “non-conforme” et pourrait être sujet à une sanction.
Pour éviter une sanction, l’individu peut chercher à s’engager dans une ligne d’activité cohérente
ou dans un comportement consistant. Cependant, les individus qui continuent à suivre une même
ligne d’activité, alors même qu’un comportement déviant ne donne pas lieu à une sanction, pose
question. Cela pourrait être expliqué par le fait qu’une sanction puisse ne pas être seulement
matérielle (déduction sur salaire) mais aussi psychologique (être rejeté par ses collègues).

Becker (1960) a identifié quelques éléments majeurs de l’implication. Premièrement, la

décision de maintenir ou pas une ligne d’activité consistante entraîne des conséquences sur
d’autres activités non nécessairement liées. Deuxièmement, les actions antérieures prises

33
consciemment ou inconsciemment entraînent des conséquences. Ces dernières sont considérées
comme des investissements auxquels l’individu peut s’attacher par crainte de les perdre. Ayant fait
des investissements, l’individu est obligé parfois de faire des choix, soit de garder ses
investissements au détriment d’une bonne opportunité, soit de perdre ses investissements en faveur
d’une bonne opportunité. Une décision calculée et bénéfique doit être prise. Troisièmement,
l’auteur a noté que c’est la notion de nécessité du choix qui rend la personne impliquée envers
celui-ci. Autrement dit, quand la personne fait un choix qui s’avère nécessaire, elle s’implique vis-
à-vis de ce choix puisqu’il peut être la base de ses nouveaux investissements. L’implication de la
personne dans ce cas-là résulte d’un choix délibéré. Cependant, d’autres chercheurs ont mené des
études pour analyser ce caractère délibéré.

[Link]. L’implication : un choix toujours délibéré

Un “side-bet” fait donc référence à un pari placé par l’individu et qui va contraindre ses
comportements par la suite. Par exemple, accepter une offre d’emploi est un pari puisque la
personne acceptant l’offre estime que c’est la décision la plus bénéfique pour elle. Cette décision
va conduire la personne à s’impliquer au travail à travers les investissements qu’elle a dû faire
suite à son recrutement. La personne continue à travailler parce qu’elle craint de perdre ses
investissements si elle part. Becker (1960) distingue deux aspects de l’implication dans
l’organisation sociale : un aspect délibéré et un autre involontaire. Une personne peut placer
délibérément un pari. Toutefois, elle peut s’impliquer également suite à un pari placé sans
intervention de sa part. Dans les deux cas, que ce soit un pari placé délibérément ou
involontairement, des contraintes peuvent avoir lieu au niveau des activités futures de la personne.
En effet, le simple fait qu’une personne fasse partie d’une organisation, et sans intervention de sa
part, crée des “side-bets” qui vont limiter ses activités futures. Cela peut être expliqué de plusieurs
façons.

Premièrement, une personne peut considérer qu’elle a fait des “side-bets” contraignant ses
activités actuelles ou futures parce qu’il existe des attentes culturelles. Ne pas respecter ces
dernières peut donner lieu à une sanction éventuelle. Prenons l’exemple du nouveau recruté dans
une entreprise. S’il a reçu une offre pour un poste dans une autre entreprise, et même si cette offre
lui est plus bénéfique, le jeune salarié aurait tendance à la rejeter, tout simplement parce que
culturellement c’est mal vu de changer de poste aussi rapidement. Dès lors, pour ne pas être

34
stigmatisé, la personne continue à s'impliquer dans son entreprise actuelle. Dans cet exemple, le
“side-bet” a été fait en raison des attentes culturelles, et non pas par la propre volonté de la personne
en question.

Deuxièmement, une personne peut avoir fait des “side-bets” contraignant ses activités
actuelles ou futures parce qu’il existe des arrangements bureaucratiques. A titre d’exemple, une
personne peut ne pas pouvoir quitter son entreprise parce que son départ génère des pertes d’une
somme d’argent liée aux fonds de pension. Dans cet exemple, la gestion des fonds de pension
représente les arrangements bureaucratiques. Dès lors, pour ne pas perdre une somme d’argent, la
personne continue à s'impliquer dans son entreprise actuelle. Dans cet exemple, le “side-bet” a été
fait en raison des arrangements bureaucratiques, et non pas par la propre volonté de la personne en
question.

Troisièmement, une personne peut estimer qu’elle a fait des “side-bets” contraignant ses
activités actuelles et futures parce qu’une adaptation individuelle à une position sociale particulière
a eu lieu. Par exemple, une personne peut renoncer à quitter son entreprise, même pour une offre
plus avantageuse, parce qu’elle a pu s’adapter socialement dans son organisation. Elle voit que son
départ de l’organisation où elle travaille actuellement peut entraîner une perte éventuelle de cette
adaptation qu’elle risque de ne pas pouvoir effectuer dans une nouvelle organisation. Dans cet
exemple, le “side-bet” a été fait en raison des capacités en termes d’adaptabilité sociale, et non pas
par la propre volonté de la personne en question.

En effet, le fait que les “side-bets” puissent être créés indépendamment de la pure volonté
de l’individu remonte aux travaux de recherche de Goffman (1955). L'auteur affirme que l’individu
s’engage dans des “side-bets” en raison des interactions sociales, en particulier celles en face à
face. Dans l’état normal, l’individu cherche à ce que ses actions soient cohérentes avec son image.
Dans le cadre des interactions sociales, l’individu montre aux membres de son groupe social une
image particulière de lui-même dès leur première rencontre. Dans l’optique de maintenir cette
image, l’individu essaie toujours de contrôler ses actions pour qu’elles soient cohérentes avec
l’image qu’il leur a montré au début de l’interaction. C’est dans cette mesure que nous pouvons
constater qu’un “side-bet” peut être créé indépendamment de la pure volonté de l’individu pour
contraindre ses activités futures. En revanche, cette constatation peut être mise en question si nous
voyons que l’individu a fait un choix volontaire en décidant de maintenir son image et donc de

35
contrôler ses actions pour qu’elles soient cohérentes avec l’image qu’il a montré lors de sa
première interaction avec son groupe social. Dans ce cas-là, l’implication de l’individu dans une
ligne d’activité consistante peut être considérée comme un choix délibéré (Becker, 1960).

Becker (1960) affirme le fait que l’individu est responsable de la création des “side-bets”
même si ces derniers sont créés en dehors de sa propre volonté. Par exemple, une personne dont
les actions sont contraintes par une gestion particulière des fonds de pension se sent obligée de ne
pas quitter son entreprise, même pour un poste plus avantageux ailleurs, pour ne pas perdre une
somme d’argent. Dans cet exemple, nous voyons un “side-bet” qui est créé indépendamment de la
volonté de la personne en question. Cependant, le fait d’être un employé dans cette entreprise dans
un premier temps est un choix délibéré en soi. La personne dans cet exemple a délibérément signé
un contrat avec cette entreprise dans laquelle les conditions des fonds de pension étaient précisées.
Cette signature signifie une acceptation documentée des conditions de l’adhésion à l’entreprise et
du départ de celle-ci. La personne a accepté délibérément ces conditions, ce qui fait qu’elle est
considérée responsable de la création du “side-bet”. Nous pouvons donc constater que les actions
antérieures peuvent contraindre les actions actuelles et/ou futures de l’individu. Reprenons le
même exemple, la signature du contrat est l’action antérieure accomplie par la personne qui
contraint son action actuelle de quitter l’entreprise. Selon Becker (1960), la personne qui accomplit
l’action antérieure ne se rend compte de la vraie valeur de cette dernière que lorsqu’elle voit les
contraintes qu’elle a entraînées sur ses actions actuelles et/ou futures. C’est lorsque la personne est
devant une nouvelle décision à prendre qu’elle constate la valeur du “side-bet”. Reprenons toujours
le même exemple, la personne en signant le contrat peut ne pas constater la valeur du “side-bet”.
Elle ne s’en rend compte que lorsqu’elle veut quitter son entreprise pour un autre poste ailleurs et
qu’elle se rend compte que son départ va lui coûter une somme d’argent importante. C’est au
moment où la personne constate qu’il est plus bénéfique de décider de ne pas quitter son entreprise
pour ne pas perdre cette somme d’argent, qu’elle réalise la vraie valeur du “side-bet” créé
involontairement. La personne peut ne pas vouloir envisager une telle situation, pourtant, cela ne
veut pas dire qu’elle n’est pas responsable de la création de celle-ci en faisant un choix délibéré
dans un premier temps. C’est dans cette mesure que Becker (1960) affirme que l’individu reste
responsable de la création des “side-bets” même si c’est en dehors de sa propre volonté.

36
 Dans ce sens, Becker (1960) a retenu le terme “implication” pour faire référence à un
mécanisme spécifique qui contraint les comportements de l’individu à travers des paris, dits “side-
bets” déjà effectués. Pour lui, l’individu s’implique dans une ligne d’activité consistante pour
garder ses investissements (son image, son argent, ses connexions…). Cela fait donc référence à
l’aspect instrumental du concept d’implication au travail.

Adoptant la même approche avancée par Becker (1960), Etzioni (1961) a également
conceptualisé l’implication par son aspect instrumental, mais, cette fois-ci, dans le contexte d’une
relation de pouvoir.

1.2.2. Une relation de pouvoir

Tout en respectant l’instrumentalité du concept d’implication, Etzioni (1961) a étudié ce

dernier en affirmant qu’il se base sur une relation de pouvoir. Autrement dit, le pouvoir est un
élément essentiel dont l’existence motive l’individu à s’impliquer. En effet, dans le contexte des
organisations, celui qui détient le pouvoir dicte les règles du jeu au subordonné tout en lui rappelant
l’éventuelle rémunération associée si ce dernier suit les règles. Le subordonné, influencé par le
pouvoir de son supérieur, s’implique dans son travail tout en assurant un suivi parfait, dans la
mesure du possible, des règles mises en place. La conceptualisation de l’implication au travail
proposée par Etzioni (1961) fait référence à la notion de conformité dans le contexte des
organisations.

La conformité est un élément majeur dans la relation entre celui qui a le pouvoir et celui
sur qui il l’exerce. Selon Etzioni (1961), la conformité s’applique dans toutes les unités sociales.
Cependant, elle s’applique d’une façon particulière dans les organisations par rapport aux autres
unités. En effet, chaque organisation a un besoin de conformité plus ou moins fort
comparativement aux autres organisations. Ce besoin se renforce ou s'affaiblit en fonction de la
taille, la spécificité, la complexité et l’efficacité de l’organisation. Ces caractéristiques renforcent
chacune le besoin de conformité. C’est pour cette raison que cette dernière est considérée comme
un élément central de l’organisation. Dès lors, il explique la conformité dans le contexte des
organisations comme suit : “la conformité renvoie à la fois à une relation dans laquelle un acteur

37
se comporte conformément à une directive soutenue par le pouvoir d'un autre acteur, et à
l'orientation de l'acteur subordonné face au pouvoir appliqué” (Etzioni, 1961, p.3)4.

Par “soutenue”, Etzioni (1961) fait référence à la manipulation faite par celui qui détient le
pouvoir. Pour l’auteur, ce dernier manipule ses moyens pour que son subordonné trouve que le
respect des directives est gratifiant et que leur infraction est sanctionnée. Ces moyens peuvent être
des privations ou des récompenses acceptées par la direction et conformes aux normes
organisationnelles. L’auteur fait donc référence à une relation de pouvoir verticale entre un
supérieur hiérarchique et son subordonné, en supposant que c’est le supérieur hiérarchique qui
détient le pouvoir et qui donne donc des directives à son subordonné. Cela ne veut pas dire qu’un
subordonné n’a aucun pouvoir, celui-ci pouvant provenir de la maîtrise d’une zone d’incertitude
(Crozier et Friedberg, 1977), mais qu’il en a moins.

Etzioni (1961) caractérise l' « orientation de l’acteur subordonné » de façon positive ou

négative. Un subordonné impliqué est celui qui adopte une orientation positive face au pouvoir de
son supérieur hiérarchique et respecte donc ses directives, tandis qu’un subordonné aliéné est celui
qui adopte une orientation négative face au pouvoir de son supérieur hiérarchique et rompt donc
ses directives. L’auteur appelle cette orientation, qu'elle soit positive ou négative, un engagement
(« involvement ») dans l'organisation. Dans une relation de pouvoir, un subordonné peut donc
répondre aux directives de son supérieur hiérarchique par plus ou moins d’implication ou plus ou
moins d’aliénation.

Selon Etzioni (1961), trois types de pouvoir sont distingués, trois types d'engagement sont
spécifiés, puis les associations de types de pouvoir avec des types d’engagement sont indiquées,
produisant donc neuf types de conformité. Les trois types de pouvoir sont : le pouvoir coercitif, le
pouvoir rémunérateur et le pouvoir normatif. Le pouvoir coercitif repose sur l'application, ou la
menace d'application, de sanctions physiques ou le contrôle par la force. Le pouvoir de
rémunération s’appuie sur le contrôle des ressources matérielles et des récompenses par l'allocation
des salaires. Enfin, le pouvoir normatif, quant à lui, repose sur l'attribution de récompenses et de
privations symboliques.

4La citation dans la langue originale : “Compliance refers both to a relation in which an actor behaves in accordance
with a directive supported by another actor’s power, and to the orientation of the subordinated actor to the power
applied”. (Etzioni, 1961, p.3)

38
 Pour identifier les trois types d’engagement, Etzioni (1961) a suggéré que l’intensité de
l’orientation peut varier entre faible et forte. Il a donc conçu un continuum d’intensité d’orientation
qui commence par une zone très négative (orientation négative avec une intensité élevée), passant
par des zones légèrement négatives et légèrement positives (orientation légèrement négative et
légèrement positive avec une faible intensité à chaque fois), pour arriver à une zone très positive
(orientation positive avec une intensité élevée). Un acteur aliénant peut être placé sur la zone très
négative, tandis qu’un acteur impliqué peut être placé sur la zone très positive. L’auteur a donc
distingué trois types d’engagement. Le premier type est l’engagement aliénant qui fait référence à
la zone très négative. Le deuxième est l’engagement calculateur qui renvoie aux zones légèrement
négatives et légèrement positives. Le troisième type d’engagement est l’engagement dit moral et
qui fait appel à la zone très positive.

Etzioni (1961) a pu ainsi proposer une typologie de neuf types de conformité à partir de
l’association des trois types de pouvoir (coercitif, de rémunération et normatif) et des trois types
d’engagement (aliénant, calculateur et moral). Chaque type de conformité est le résultat de
l’association d’un des trois types de pouvoir avec l’un des trois types d’engagement. Parmi les
neuf types de conformité, Etzioni (1961) en a distingué trois qui se rencontrent plus fréquemment
que les six autres types de conformité. Cela est dû au fait que ces trois types de conformité
constituent des relations dites “cohérentes”. Ces trois types sont : (1) l’association entre le pouvoir
coercitif et l’engagement aliénant ; (2) l’association entre le pouvoir de rémunération et
l’engagement calculateur ; et (3) l’association entre le pouvoir normatif et l’engagement moral.
Dans cette perspective, Etzioni (1961) définit l’implication comme l’engagement moral d’un
individu dans son travail. Il affirme également qu’un pouvoir normatif exercé par les supérieurs
hiérarchiques favorise l’implication de leurs subordonnés.

Dans le cadre de notre sujet de recherche, nous allons nous concentrer sur le concept
d’implication. Celle-ci, également appelée “engagement moral”, désigne une orientation positive
d’une intensité élevée. Etzioni (1961) a pu en distinguer deux types : implication morale pure et
implication sociale. L’implication morale pure est fondée sur l'internalisation des normes et
l'identification à l'autorité. Ce type d’implication se développe dans des relations verticales,
comme la relation entre un subordonné et son supérieur hiérarchique. L’implication sociale, quant
à elle, repose sur la sensibilité aux pressions des groupes sociaux, autrement dit, les pressions

39
créées par les attentes des membres de son groupe social. Ce type d’implication a tendance à se
développer dans des relations horizontales, comme la relation entre les collègues. L’auteur précise
que les deux types d’implication : morale pure et sociale, peuvent se manifester simultanément,
mais, en règle générale, un type parmi les deux prédomine.

L’implication peut également faire référence à d’autres concepts que celui de la conformité
aux règles par la force du pouvoir exercé. L’individu peut s’impliquer pour d’autres raisons que la
crainte de perdre une rémunération (Kanter, 1968).

1.2.3. Les mécanismes d’implication

En présentant les mécanismes de l’implication, Kanter (1968) révèle l’aspect

psychologique de l’implication, en complément de l’approche instrumentale déjà existante. Elle
redéfinit l’implication et en propose trois types. Kanter conserve la théorie des “side-bets” de
Becker (1960) sous le nom d’implication “de continuité”, et elle complète avec deux autres types
: l’implication de contrôle et l’implication de cohésion. Pour elle, l’implication fait référence à la
volonté des acteurs de donner leur énergie et leur fidélité aux systèmes sociaux. Ainsi, elle fait
référence à l'attachement des individus (en tant que systèmes de personnalités) aux relations
sociales, dites systèmes sociaux. Kanter (1968) affirme qu’un acteur social développe des intérêts
individuels qu’il cherche à satisfaire en adoptant des comportements spécifiques dans le système
social. L’implication selon Kanter peut donc être définie comme le processus par lequel des
intérêts individuels sont satisfaits en adoptant des comportements particuliers. Ce qui est nouveau
dans cette définition c’est le fait que le concept d’implication devient beaucoup plus large pour
inclure non seulement l’implication envers les normes, mais aussi l’implication envers d’autres
aspects d’un système social.

Dans l’optique de mieux comprendre le concept d’implication, Kanter (1968) commence

par distinguer trois axes d’implication du système social. La continuité des participations des
membres constitue le premier axe proposé. A travers cet axe, l’auteure fait référence à l’implication
de continuité qui, comme son nom l’indique, consiste à inciter les acteurs impliqués à continuer à
participer au système et à maintenir leur adhésion à l’organisation sociale. Le deuxième axe est la
cohésion sociale et il renvoie donc à l’implication de cohésion qui consiste à rendre les acteurs
impliqués dans la solidarité du groupe. Le troisième et dernier axe proposé est le contrôle social.

40
Cela fait appel à ce que Kanter (1968) appelle l’implication de contrôle et qui consiste, selon elle,
à rendre les acteurs impliqués dans le respect des normes et l’obéissance à l'autorité du groupe. La
continuité, la cohésion sociale et le contrôle social sont donc considérés comme étant les trois axes
d’implication du système social. L’auteure précise que ces trois axes sont indépendants. Un acteur
peut donc s’impliquer dans un axe sans pour autant le faire dans un autre. A titre d’exemple, il
pourrait s’agir d’un acteur qui veut continuer à travailler dans l’entreprise mais qui ne respecte pas
les règles d’adhésion. Dans ce cas-là, l’acteur fait preuve d’une implication de continuité mais pas
de contrôle social. Un autre exemple peut être le cas d’un acteur qui fait de son mieux pour
maintenir de bonnes relations sociales au travail et qui a donc pu constituer des liens d'amitié avec
ses collègues mais qui souhaite quand même quitter son entreprise. Dans ce cas-là, l’acteur fait
preuve d’une implication de cohésion sociale mais pas de continuité.

Selon Kanter (1968), l’acteur social est toujours dirigé vers la réalisation de ses objectifs
de façon générale. Il cherche à s’impliquer prioritairement dans l’un des trois axes déjà
mentionnés. Pour ce faire, trois orientations personnelles peuvent être distinguées. Autrement dit,
trois axes d’implication du système social, ainsi que trois axes d’implication du système de
personnalité existent. Chacun des axes d’implication du système de personnalité favorise un axe
spécifique d’implication du système social. Trois associations peuvent donc être créées pour
articuler à chaque fois un axe d’implication du système social à un axe d’implication du système
de personnalité. Avant de présenter les trois associations, Kanter (1968) commence par expliquer
les trois axes d’implication du système de personnalité, en se fondant sur les travaux de Parsons et
Shils (1951). Les auteurs distinguent l’orientation cognitive, cathéctique et évaluative 5 comme
étant les trois axes d’implication du système de personnalité. L’orientation cognitive repose sur le
fait que l’acteur en question adopte un jugement objectif en ce qui concerne les avantages et les
inconvénients d’un certain acte par rapport à ses intérêts personnels. L'orientation cathéctique
repose plutôt sur les émotions. L’acteur adoptant cette orientation est guidé le plus souvent par ses
sentiments. C’est l’aspect affectif qui domine dans ce mode d’orientation. Au final, l’orientation
évaluative fait référence à un processus durant lequel l’acteur fait un choix parmi plusieurs
décisions possibles tout en interrogeant l’aspect éthique de chacun des choix alternatifs. L’acteur,
suivant ce mode d’orientation personnelle, choisit l’option qu’il juge plus éthique selon son point

5Dans l’article de Kanter (1968), ces orientations sont originalement appelées : « cognitive, cathectic and evaluative »
(Kanter, 1968, p.499)

41
de vue. En résumé, pour prendre une décision, l’acteur adopte une orientation cognitive,
cathéctique ou évaluative. Ces dernières orientations sont également appelées axes d’implication
du système de personnalité.

Kanter (1968) suggère que pour s’impliquer, l’acteur a besoin d’adopter une orientation
personnelle. Ainsi, elle propose trois associations pour attacher à chaque fois un axe d’implication
du système social à un axe d’implication du système de personnalité. Tout d’abord, elle affirme
qu’une implication de continuité privilégie l’orientation cognitive comme orientation personnelle.
En effet, en calculant objectivement les avantages et les inconvénients d’une décision à prendre,
l’acteur peut manifester ou pas une implication de continuité. L’acteur qui prend en compte les
bénéfices et les coûts liés à son départ de l’entreprise, peut constater que continuer à y travailler
semble plus avantageux, puisque le fait de quitter pour aller travailler ailleurs représente un coût
trop élevé à ses yeux. L’acteur prend donc la décision fondamentale de ne pas quitter son entreprise
et il s'y implique. Son implication est qualifiée de calculée puisqu’elle se base sur le fait de calculer
objectivement les profits et les pertes générés suite à une prise de décision. Kanter (1968) appelle
cette implication calculée qui conduit à continuer à adhérer à son entreprise “une implication de
continuité”. Le côté instrumental de l’implication de continuité fait référence à la théorie des “side-
bets” proposée par Becker (1960). Ensuite, Kanter propose qu’une implication de cohésion sociale
privilégie l’orientation cathéctique en tant qu’orientation personnelle. En effet, en s’appuyant sur
les liens affectifs créés avec ses collègues de travail, l’acteur peut s'impliquer émotionnellement
dans la solidarité du groupe. Il s’agit d’une implication qui, en reposant sur les liens
psychologiques créés entre l’acteur et ses collègues, les motive à rester solidaires. La troisième et
dernière association proposée par Kanter (1968) est celle qui relie l’implication dans le contrôle
social et l’orientation évaluative. L’auteure suggère ainsi que si l’acteur juge les normes imposées
au travail comme justes, éthiques et morales, il sera plus facilement enclin à les respecter.
L’internalisation de ces normes facilite encore plus cette implication. En résumé, une personne qui
a une implication de contrôle, se fonde principalement sur son orientation évaluative afin de garder
le contrôle social. Une personne qui développe une implication de cohésion, utilise principalement
son orientation cathéctique afin de garder la cohésion du groupe social. Enfin, une personne qui se
caractérise par une implication de continuité, s’appuie principalement sur son orientation cognitive
afin de se maintenir en tant que système d’action dans le système social (Kanter, 1968).

42
 Dans sa distinction entre les trois types d’implication, Kanter (1968) a été inspirée par les
travaux de Kelman (1958). Dix ans avant la proposition de Kanter, Kelman a suggéré que les
processus à travers lesquels un individu s’implique lorsqu'il adopte un comportement peuvent être
différents, même si le comportement manifeste qui en résulte peut sembler le même. Dans ce
contexte, Kelman (1958) a distingué trois processus d'influence différents : la conformité,
l'identification et l'internalisation. Pour lui, la conformité se produit lorsqu’un individu accepte
l’influence parce qu’il souhaite une réaction favorable de son groupe social. Il adopte le
comportement induit non pas parce qu’il y croit, mais plutôt pour favoriser une récompense ou
éviter une sanction. L’identification, quant à elle, se produit lorsqu’un individu accepte l’influence
parce qu’il souhaite une relation propice avec les membres de son groupe social. Il adopte le
comportement induit pour promouvoir une bonne relation au sein de son groupe. Finalement,
l’internalisation se produit lorsqu’un individu accepte l’influence parce que les valeurs du
comportement induit sont alignées avec ses valeurs personnelles. Il adopte le comportement induit
car il est conforme à son système interne de valeurs et son adoption est intrinsèquement gratifiante.
Ces trois processus d’implication proposés par Kelman (1958) se reflètent dans la proposition de
Kanter (1968). En effet, une personne adopte une implication de contrôle de Kanter (1968) à
travers un processus d’internalisation (Kelman, 1958) puisqu’elle internalise les normes du groupe
social qui deviennent ses propres valeurs. De même, une personne adopte une implication de
cohésion de Kanter (1968) à travers un processus d’identification (Kelman, 1958) puisqu’elle
s’identifie au groupe social avec lequel elle souhaite maintenir une relation. Enfin, une personne
adopte une implication de continuité de Kanter (1968) à travers un processus de conformité
(Kelman, 1958) puisqu’elle maintient sa participation au sein du groupe social dans un but de
profiter, en évitant donc tout comportement qui peut donner lieu à une perte éventuelle.

Kanter (1968) suggère que les trois types d’implication proposés forment une implication
dite “totale”, et que, en ce sens, les systèmes qui possèdent ces trois types d’implication, autrement
dit, qui ont une implication totale, devraient mieux réussir que les autres. L’aspect psychologique
intangible de l’implication que Kanter (1968) a proposé est considéré comme le déclencheur des
conceptualisations qui seront avancées dans les années 1970.

43
2. L’émergence d’une approche psychologique
Comme nous l’avons noté précédemment, l’implication au travail est un concept qui fut
introduit dans la littérature par le sociologue Foote (1951) ce qui explique le fait que les premières
tentatives de conceptualisation s'inscrivent dans le champ de la sociologie, et ce jusqu’aux années
1970 où des chercheurs comme Porter et ses collègues ont proposé une nouvelle conceptualisation
qui se fonde principalement sur une approche purement psychologique. Pourtant, quelques années
plus tard, les travaux de recherche ont souligné que définir l’implication en tant que simple concept
psychologique ne reflète pas son intégralité. Vers la fin des années 1970, plusieurs chercheurs
proposent donc une nouvelle conceptualisation de l’implication qui englobe les deux approches,
sociologique et psychologique.

2.1. Une approche purement psychologique

Les travaux de Porter et ses collègues dans les années 1970 conceptualisent l’implication
au travail sous un angle purement psychologique. Selon eux, l’implication au travail s’explique à
travers les liens affectifs qu’un salarié peut tisser avec son organisation. Sur la base de cette
conceptualisation, une échelle de mesure est proposée par ces mêmes auteurs pour mesurer
l’implication des salariés au travail. Au milieu des années 1970, Buchanan (1975), en adoptant
toujours cette approche psychologique, essaie de clarifier le concept en soulignant non seulement
ses antécédents, mais aussi ses conséquences attitudinales.

2.1.1. L’implication : un attachement psychologique

Pour pouvoir définir l’implication, Porter et al. (1974) ont mis l’accent principalement sur
l’attachement psychologique. Selon cette approche, la conceptualisation de l’implication ne se
base plus sur les “side-bets” tangibles, mais plutôt sur l’attachement psychologique que l’individu
développe envers l’organisation (Porter et al., 1974). Selon eux, l’implication est définie en termes
de force d'identification et de participation d'un individu dans une organisation particulière. Dans
cette perspective, Porter et al. (1974) indiquent que l’implication est caractérisée par trois facteurs
qui sont : (1) une forte croyance et acceptation des objectifs et des valeurs de l'organisation, (2)
une volonté de déployer des efforts considérables au nom de l'organisation, et (3) un fort désir de
maintenir l'adhésion à l'organisation. C’est à partir de ces trois facteurs que nous pouvons constater
que la définition de l’implication repose principalement sur l’attachement psychologique et non

44
pas sur la théorie des “side-bets” avancée par Becker (1960). En fait, selon eux, une personne
impliquée est celle qui maintient son adhésion dans une organisation particulière par pure volonté.
Elle ne reste pas dans l’organisation pour éviter des pertes potentielles liées à son départ de celle-
ci, mais bien parce qu’elle a développé une forte croyance et acceptation des objectifs et des
valeurs de l’organisation. Cela fait référence au processus d’internalisation et d’identification
avancé par Kelman (1958) qui suggère que l’internalisation se produit lorsqu'un individu
s’implique parce que les idées, les valeurs et les actions qui constituent l’organisation sont
intrinsèquement gratifiantes. Il adopte un comportement qui lui permet de maintenir son adhésion
dans l’organisation en question parce qu’il a pu internaliser les valeurs de celle-ci et en faire ses
propres valeurs. Les valeurs de l’organisation, dans ce cas-là, sont donc conformes à son système
interne de valeurs, ce qui lui permet une identification. En outre, la personne reste dans
l’organisation car elle a développé une volonté de déployer des efforts considérables au nom de
l'organisation. Dans cette perspective, nous pouvons constater que c’est l’intérêt de l’organisation
qui compte le plus pour la personne impliquée. Cette dernière n’hésite pas à fournir des efforts et
donner de son temps pour pouvoir atteindre les objectifs de l’organisation où elle travaille. La
personne en question est prête à travailler en allant au-delà de ce qui est demandé de la part de
l’organisation. Enfin, la personne maintient son implication également parce qu’elle a développé
un fort désir de maintenir l'adhésion à l'organisation. Le développement de ce désir fort repose sur
l’affect. En ce sens, l’attachement psychologique se construit entre l’individu et l’organisation où
il travaille. C’est en adoptant cette conceptualisation de l’implication, que nous pouvons constater
que celle-ci ne se base plus sur les “side-bets” tangibles (Becker, 1960), mais plutôt sur
l’attachement psychologique que l’individu développe envers l’organisation.

En outre, afin de mieux préciser la nature de l’implication, Porter et al. (1974) ont effectué
une comparaison entre celle-ci et la satisfaction au travail considérés comme deux concepts bien
distincts. Selon eux, l’implication devrait être un peu plus stable dans le temps que la satisfaction
au travail. Bien que les événements quotidiens dans le milieu de travail puissent affecter le niveau
de satisfaction au travail d'un employé, ces événements transitoires ne devraient pas amener un
employé à réévaluer sérieusement son attachement à l’organisation entière. Dans certaines
circonstances, les mesures de l’implication peuvent être des prédicteurs plus efficaces du turnover
que celles de la satisfaction au travail. Pour bien illustrer cette théorie, Porter et al. (1974) ont
donné un certain nombre d’exemples. Une personne insatisfaite de sa rémunération peut quand

45
même continuer son adhésion à l’organisation parce qu’elle a un degré élevé d’implication envers
cette dernière. Pour que la personne reste dans l’organisation, il faut que son implication générale
soit plus importante que son insatisfaction concernant un aspect spécifique du travail. Les attitudes
d’implication semblent se développer lentement mais de façon constante au fil du temps lorsque
les individus réfléchissent à la relation entre eux et l’organisation qui les emploie. La satisfaction,
en revanche, s'est avérée être une mesure moins stable dans le temps, suscitant des réactions plus
immédiates à des aspects spécifiques et tangibles de l'environnement de travail (par exemple, la
rémunération, la supervision, etc.).

Dans la continuité de leurs travaux, Porter et ses collègues ont été amenés à développer et
à valider une échelle de mesure de l’implication des employés envers les organisations de travail
(Mowday et al., 1979). L’outil qu’ils ont proposé est appelé OCQ (« Organizational Commitment
Questionnaire »). Cette échelle de mesure a été construite en s’appuyant sur la conceptualisation
proposée par Porter et al. (1974).

Mowday et al. (1979) ont créé cette échelle de mesure de l’implication après avoir constaté
que la plupart des mesures qui existaient précédemment consistaient en des échelles de deux à
quatre items pour lesquelles peu ou pas de données de validité et de fiabilité étaient présentées.
Suite à leurs critiques concernant les mesures avancées antérieurement, ils ont développé l’échelle
OCQ (tableau 1) qui présente des propriétés psychométriques acceptables pour mesurer
l’implication. Pour créer cet instrument, Mowday et al. (1979) ont identifié 15 items couvrant les
trois facteurs, à savoir les trois aspects de la définition de l’implication avancée par eux-mêmes
antérieurement (Porter et al., 1974) qui sont, pour rappel, (1) une forte croyance et acceptation des
objectifs et des valeurs de l'organisation, (2) une volonté de déployer des efforts considérables au
nom de l'organisation, et (3) un fort désir de maintenir l'adhésion à l'organisation. Mowday et al.
(1979) ont retenu un format de réponse à cet instrument qui suit une échelle de Likert à 7 points
avec les ancrages suivants : fortement d'accord, modérément d'accord, légèrement d'accord, ni
d'accord ni en désaccord, légèrement en désaccord, modérément en désaccord et fortement en
désaccord. Les résultats sont ensuite additionnés et divisés par 15 pour arriver à un indicateur
synthétique de l’implication des employés. Afin de réduire les biais de réponses, plusieurs items
ont été formulés négativement et inversement codés. Selon les auteurs, il était prévu que les items
de l’échelle en question, pris ensemble, fourniraient un indicateur assez cohérent des niveaux

46
d'implication des employés pour la plupart des populations qui travaillent. Cette échelle de mesure
a été très largement utilisée par les chercheurs, avant d’être critiquée notamment car bien qu’étant
censée mesurer l’implication affective, elle se révèle souvent bidimensionnelle, certains items
étant de nature plus calculée. En outre, comme nous allons le présenter dans les sections suivantes,
certains chercheurs critiquent cette échelle en notant que certains des éléments de l'échelle portent
sur les intentions de turnover ou les intentions de performance et que toutes les déclarations
reflètent davantage les intentions comportementales que les attitudes. Pour donner suite à ces
critiques, les chercheurs vont tenter de proposer des alternatives comme présenté dans les parties
qui suivent.

47
 Tableau 1 - Organizational Commitment Questionnaire OCQ (Mowday et al., 1979, p.228)

Porter et ses collègues étaient les premiers mais non les seuls à définir l’implication au
travers d’une approche purement psychologique. Buchanan (1975) a proposé trois attitudes qui
révèlent l’aspect psychologique de l’implication au travail.

2.1.2. L’implication : ses antécédents et ses conséquences attitudinales

Dans son article, Buchanan (1975) répond à des questions importantes mais rarement
soulevées dans la littérature : Qu'est-ce que l’implication organisationnelle ? Comment se
développe-t-elle ? Dans sa conceptualisation de l’implication au travail, Buchanan (1975) favorise
plutôt l’approche psychologique qu’instrumentale du concept.

Pour mieux expliquer le concept d’implication dans le contexte des organisations,

Buchanan (1975) affirme tout d’abord que l’implication des employés n’est pas acquise.

48
Autrement dit, un employé qui est bien rémunéré et bien satisfait de sa vie professionnelle ne
développera pas nécessairement un sentiment d’attachement à son organisation. C’est ce sentiment
d’attachement que Buchanan (1975) appelle “implication”. L’auteur suggère donc que la
satisfaction ne favorise pas assurément l’implication. Pourtant, il s’avère que cette dernière peut
être affaiblie par plusieurs facteurs : Les attentes non réalisées, l’insatisfaction à l'égard de l'emploi,
des collègues ou des supérieurs ainsi que les déceptions sous une forme ou une autre (Buchanan,
1975).

L’intérêt porté par Buchanan (1975) au sujet de l’implication au travail est justifié par le
fait que cette dernière contribue positivement au bon fonctionnement de l’organisation et ce pour
plusieurs raisons. Premièrement, l’auteur remarque qu’un employé impliqué est un employé fidèle
qui aura tendance à rejeter toute autre offre d’emploi, tout en continuant son adhésion à
l’organisation. Cela semble bénéfique pour cette dernière dans la mesure où les coûts liés au
turnover seront réduits. Il apparaît qu’il est plus coûteux pour l’organisation de subir un turnover
trop élevé et d’être contraint de recruter de nouveaux salariés plutôt que de fidéliser ses
collaborateurs. Deuxièmement, selon Buchanan (1975), un employé impliqué est un employé qui
nécessite moins de supervision. L’organisation évite des coûts de contrôle pour les employés
impliqués, comparativement à ceux qui le sont peu. La troisième et dernière contribution de
l’implication est sa capacité à fusionner les objectifs organisationnels et individuels. Pour l’auteur,
c’est la contribution la plus significative dans la mesure où elle stimule les émotions du salarié en
favorisant sa réussite dans son travail. Autrement dit, un employé impliqué considère les objectifs
de l’organisation comme les siens et se sent donc responsable de leur réalisation. Cette implication
émotionnelle peut possiblement favoriser la réussite du salarié dans la réalisation des objectifs
organisationnels, tout en limitant les risques de son échec.

Selon Buchanan (1975), l’implication donne lieu à trois attitudes distinctes mais
étroitement liées : (1) un sentiment d'identification à la mission de l’organisation ; (2) un sentiment
d'immersion psychologique dans les tâches organisationnelles ; et (3) un sentiment de loyauté et
d'affect pour l'organisation en tant que lieu de vie et de travail, indépendamment des mérites de sa
mission ou de sa valeur purement instrumentale pour l'individu.

Tout d’abord, comme nous l’avons précédemment noté, l’identification implique

l’alignement des objectifs organisationnels et individuels. Buchanan (1975) affirme donc qu’un

49
salarié impliqué est un salarié qui s’identifie à son organisation. Autrement dit, c’est un salarié qui
se sent responsable de la réalisation des objectifs de l’organisation. Il considère ces derniers
comme les siens et s’implique donc au travail afin de pouvoir atteindre ces objectifs. Pour lui,
participer à la réalisation des objectifs de l’organisation c’est contribuer à la réalisation de ses
propres objectifs. Le fait qu’il perçoit les objectifs de l’organisation comme les siens fait donc
appel à l’identification envers la mission de l’organisation qui est la première attitude résultant de
l’implication. Buchanan (1975) affirme que ce sentiment d’identification peut avoir lieu dans tout
type d’organisation et ne se limite pas aux organisations dont les objectifs sont incontestablement
nobles comme les organisations religieuses ou les hôpitaux. Selon lui, un salarié peut développer
un sentiment d’identification vis-à-vis d’une organisation dont les objectifs sont considérés comme
moins nobles.

La deuxième attitude à laquelle l’implication donne lieu selon Buchanan (1975) est le
sentiment d’immersion psychologique dans les tâches organisationnelles. En effet, il s’agit du
sentiment développé par un salarié qui prend plaisir à exécuter une tâche. A travers cette attitude,
l’auteur essaie d’étudier la mesure dans laquelle le salarié est investi psychologiquement dans la
réalisation de la tâche qui lui est demandée dans le cadre de son travail. Il s’agit donc du degré
auquel le salarié priorise son travail aux autres activités qui méritent moins d’attention selon lui.

Comme Buchanan (1975) l’affirme, une relation étroite existe entre les différentes attitudes
qui résultent de l’implication. En effet, l’immersion psychologique dans les tâches est étroitement
liée à l’identification à un point tel que ces deux attitudes peuvent se chevaucher pour partie. Le
salarié qui s’identifie à son organisation et fusionne donc les objectifs de cette dernière avec les
siens, prend plaisir à s’investir psychologiquement dans la réalisation de ces objectifs. C’est dans
cette optique que l’auteur souligne la valeur significative de l'implication des employés du point
de vue organisationnel. Il affirme qu’un employé qui aime son travail a tendance à s’investir
davantage et à être plus performant qu’un autre dont les vrais intérêts se trouvent ailleurs. Selon
lui, un salarié qui travaille parce qu’il aime son travail est susceptible d’être plus efficace que celui
qui travaille juste parce qu’il a besoin d’argent. Les organisations ont donc intérêt à avoir des
salariés qui ont un lien affectif au travail et non pas instrumental. L’auteur suggère également que
l’implication au travail est bénéfique non seulement du point de vue de l’organisation, mais aussi

50
du point de vue du salarié qui, en s’impliquant au travail, va pouvoir satisfaire son besoin
d’occupation physique et mentale, ainsi que son besoin d’estime de soi.

La troisième et dernière attitude résultant de l’implication est le sentiment de loyauté et

d'affect pour l'organisation en tant que lieu de vie et de travail, indépendamment des mérites de sa
mission ou de sa valeur purement instrumentale pour l'individu. C’est la seule parmi les trois
attitudes qui se rapporte à une organisation spécifique. En effet, l’identification a comme objet les
missions de l’organisation. Ce sentiment peut être facilement transférable à une autre organisation
avec des missions similaires. L’immersion psychologique a comme objet les tâches
organisationnelles. C’est la satisfaction intrinsèque qui en découle qui motive le salarié à continuer
son adhésion à l’organisation. Cependant, ces tâches sont fréquemment interchangeables d’une
organisation à une autre. La seule attitude qui a l’organisation comme objet est la troisième, c’est
à dire le sentiment de loyauté et l'affect. La loyauté lie le salarié à une organisation particulière
dans laquelle ce dernier peut développer un sentiment d’identification à la mission de
l’organisation ainsi qu’une immersion psychologique dans les tâches organisationnelles.

L’importance de cette troisième attitude n’évince pas celle des deux premières. Une
organisation ne peut pas fidéliser ses salariés en ignorant leur sentiment d’identification à la
mission de l’organisation ainsi que leur immersion psychologique dans les tâches
organisationnelles. Selon Buchanan (1975), la loyauté est une conséquence du développement de
l’identification et de l’immersion psychologique. Un salarié qui s’identifie aux missions de son
organisation et qui s’investit psychologiquement dans la réalisation de ses tâches
organisationnelles devient plus loyal à son organisation en développant un attachement plutôt
émotionnel que purement instrumental envers celle-ci.

Dans cet article de 1975, Buchanan note que l’implication n’a pas seulement des
conséquences (les trois attitudes précédemment définies), mais aussi des antécédents. D’après son
étude, il a pu identifier cinq antécédents dont l’impact est le plus significatif sur l’implication des
salariés au travail. Le premier antécédent de l’implication au travail est l’importance personnelle.
En effet, Buchanan (1975) affirme qu’un salarié qui se sent indispensable au bon fonctionnement
de son organisation s’implique davantage que celui qui se sent moins précieux du point de vue de
l’organisation. Pour favoriser l’implication des salariés, l'organisation a intérêt à faire preuve de
reconnaissance et d'appréciation à leur égard. Le deuxième antécédent est l’expérience de groupe

51
de travail. L’auteur affirme que les membres du groupe au sein duquel le salarié travaille ont un
impact sur son implication. Selon l’auteur, un salarié qui travaille dans un groupe cohésif dont les
membres ont des sentiments positifs envers l’organisation s’avère plus impliqué que celui qui
travaille dans un groupe peu cohésif dont les membres ont des sentiments positifs, neutres ou
négatifs envers l’organisation, et encore plus impliqué que celui qui travaille dans un groupe
cohésif dont les membres ont des sentiments neutres ou négatifs envers l’organisation. Prenant en
compte cet effet de contagion, cette dernière ne doit donc pas se contenter de favoriser le
développement des sentiments positifs d’un seul salarié. Cela doit être une stratégie générale
appliquée dans le but de construire un groupe cohésif qui soit généralement satisfait de son travail.
Le troisième antécédent de l’implication au travail est la réalisation des attentes. Un salarié dont
les attentes sont prises en charge et réalisées par l’organisation ont tendance à montrer des niveaux
d’implication plus élevés que ceux dont les attentes sont négligées. Pour favoriser l’implication au
travail, l’organisation a intérêt à être attentive au niveau des attentes et besoins de ses salariés. Le
quatrième antécédent fait référence aux normes d’implication organisationnelle. Selon l’auteur, un
salarié qui perçoit que son organisation s’attend à ce qu’il soit impliqué au travail a tendance à
montrer des niveaux d’implication plus élevés que celui qui ne perçoit pas une telle attente.
L’organisation, toujours dans un but de favoriser un niveau élevé d’implication de ses salariés,
doit donc s’engager dans un management transparent où les attentes des deux parties sont
explicitées. Le cinquième et dernier antécédent de l’implication au travail est le défi de l’emploi
au cours de la première année. En effet, face à des missions complexes et intéressantes, un salarié
peut se sentir plus impliqué que celui qui prend en charge des missions moins intéressantes, voire
ennuyeuses. Ainsi, Buchanan (1975) affirme que les expériences vécues par un salarié durant sa
première année de travail dans une organisation contribuent à façonner ses attitudes dans les années
suivantes. Dans un but de garantir des niveaux élevés d’implication au travail, l’organisation a
intérêt à défier ses salariés en leur proposant des missions plutôt stimulantes et intéressantes. Ainsi,
une attention particulière doit être prêtée aux nouvelles recrues durant leur première année de
travail puisque c’est à ce moment-là que leurs attitudes futures s’enracinent.

En résumé, les salariés qui se sentent valorisés et dont les efforts sont reconnus, qui
interagissent avec des groupes cohésifs ayant des sentiments positifs envers l’organisation, qui
estiment que leurs besoins sont satisfaits et que leurs attentes sont réalisées, qui perçoivent qu'ils

52
sont censés être dévoués et impliqués et qui ont un travail intéressant à faire sont enclins à être
plus impliqués que leurs collègues qui n’ont pas vécu les mêmes expériences (Buchanan, 1975).

Toujours dans l'optique de mieux faire comprendre les expériences vécues par les salariés
en tant qu’antécédent de leur implication, Buchanan (1975) constate que l’impact de celles-ci varie
en fonction de l'ancienneté du salarié en question. Les expériences qui façonnent l’implication
d’un salarié qui vient d’être recruté il y a moins d’un an sont différentes de celles qui vont façonner
son implication dans dix ans. En effet, cela s’explique par le fait que les priorités personnelles des
salariés évoluent au fil de leur carrière.

Dans les conceptualisations qui ont suivi celle de Buchanan (1975), les chercheurs ont eu
tendance à définir l’implication au travail en prenant en compte les deux champs de recherche : la
sociologie et la psychologie. Par ailleurs, il faudra attendre des travaux plus récents pour que la
dimension temporelle soit prise en compte de façon plus approfondie dans les travaux sur
l’implication au travail.

2.2. Une intégration des approches sociologiques et psychologiques

Les chercheurs ont progressivement intégré les approches sociologiques et psychologiques
afin de mieux aborder ce construit en s’interessant notamment à de nouvelles cibles d’implication.

2.2.1. L’implication dans la carrière dans les champs de la sociologie et de la

psychologie

L’organisation est incontestablement la cible la plus étudiée, encore aujourd’hui, dans la

littérature portant sur l’implication au travail. Toutefois, dès les années 1970, l’implication
organisationnelle n’est plus la seule forme d’implication abordée par les chercheurs. D’autres
cibles de l’univers du travail sont l’objet de leur attention. Parmi ces cibles, Van Maanen et Schein
(1977) s'intéressent à l’implication dans la carrière qui est une cible peu étudiée à l’époque. Tout
d’abord, ils définissent la carrière comme un parcours organisé d’un individu à travers le temps et
l'espace. Inspirés par les travaux de recherche antérieurs, Van Maanen et Schein (1977) étudient
le concept d’implication en considérant l’aspect sociologique et psychologique à la fois. Ils
identifient une séparation entre la recherche centrée sur l'individu, suivant une approche
psychologique, et la recherche centrée sur des facteurs extérieurs à la personne, suivant une

53
approche sociologique. Comme l’étude du concept d’implication dans la carrière nécessite une
prise en compte des deux aspects psychologique et sociologique, les auteurs décident de construire
un cadre au sein duquel peut s’inscrire une étude interdisciplinaire faisant appel simultanément à
ces deux niveaux pour étudier l’implication vis à vis de cette cible.

Selon Van Maanen et Schein (1977), un individu s’implique dans sa carrière pour deux
raisons. La première raison s’inscrit dans l’approche sociologique en faisant référence aux liens
qu’un individu peut tisser avec son groupe social. En interagissant avec ce dernier, les exigences
définies par la société deviennent claires. Dans le but de favoriser son sentiment d’appartenance à
son groupe social, l’individu s’implique donc dans sa carrière de façon à ce qu’il réponde à ces
exigences. De telle manière, l’individu peut bénéficier d’un certain prestige qui va lui permettre
une appartenance plus facile à la société. La deuxième raison pour laquelle l’individu s'implique
dans sa carrière s’inscrit dans l’approche psychologique. En effet, les auteurs affirment qu’un
individu peut s’impliquer dans sa carrière s’il apprécie son expérience professionnelle. Dans cette
perspective, c’est le point de vue de l’individu qui compte, et non celui de la société. L’individu
continue à s’impliquer dans sa carrière parce qu’il évalue son expérience professionnelle
positivement et qu’il souhaite la développer en progressant Cette progression peut être horizontale
(sécurité d'emploi accrue et/ou vacances plus longues) ou hiérarchique (promotion et/ou titre
d'emploi différent). Van Maanen et Schein (1977) suggèrent que l’implication de l’individu dans
sa carrière repose sur ses préférences personnelles (reflétant l’aspect psychologique de
l’implication) mais aussi sur celles de son groupe social (reflétant l’aspect sociologique de
l’implication).

2.2.2. L’implication : un processus psychologique et social

L’intégration entre la sociologie et la psychologie permet d’affiner la conceptualisation de

l’implication au travail. Dans ses travaux de recherche, Salancik (1977) étudie l’implication en
tant que processus psychologique et social. Sa conceptualisation de l’implication s’appuie sur les
futures conséquences comportementales des actions actuellement effectuées par l’individu suite à
son implication. Formulé autrement, un individu impliqué effectue des actions qui reflètent son
implication et qui influencent, par la suite, ses comportements futurs. Dans cette perspective,
Salancik (1977) définit l’implication comme une force qui relie l’individu à ses actions. La
conceptualisation de l’implication avancée par Salancik (1977), qualifiée d’implication

54
comportementale, met le comportement, ou l’action, au centre des préoccupations. Il propose que
ce soient les comportements de l’individu qui le rendent impliqué en contraignant ses actions
futures.

Selon Salancik (1977), les comportements de l’individu n’ont pas tous le même degré
d’influence sur son implication. En effet, il y a des comportements qui contraignent les futures
actions de l’individu – et le rendent dès lors impliqué – plus que d’autres. Les différents
comportements de l’individu ont des degrés d’influence variés se manifestant dans des degrés
d’implication différents. Le degré d’implication d’une personne découle de la mesure dans laquelle
ses comportements sont contraignants. Salancik (1977) suggère quatre caractéristiques de ces
comportements qui influencent la mesure dans laquelle ceux-ci sont contraignants et déterminent
donc l'étendue de l’implication de l’individu en question. Ces quatre caractéristiques sont : (1)
l’explicitation ; (2) la révocabilité ; (3) la volition et (4) la publicité.

La première caractéristique est l'explicitation. Selon l’auteur, un choix fait de façon

suffisamment explicite contraint les futures actions de l’individu en question. Deux facteurs
explicatifs de cette caractéristique sont l'observabilité de l'acte et son éventuel caractère équivoque.
L’acte doit être observé, clair, net et sans équivoque. Prenons l’exemple d’une personne qui vient
d’accepter une promotion. Le fait de mettre les nouvelles missions par écrit renforce l’implication
de la personne en question en contraignant ses comportements futurs. Cette personne ne pourra
pas facilement ne pas s’impliquer dans son nouveau poste puisque l’accord était fait de façon
suffisamment explicite (observé et sans équivoque).

La deuxième caractéristique est la révocabilité ou la réversibilité de l'action. Certaines

actions peuvent être annulées, d'autres ne le peuvent pas. Si une personne perçoit qu’une action
peut être annulée ultérieurement, il sera moins enclin à s’y impliquer. A l’inverse, une action vue
comme irréversible rend la personne en question impliquée et contraint donc ses futures actions.

La troisième caractéristique est la volition. Salancik (1977) suggère qu’un individu qui ne
perçoit pas une obligation à agir d’une certaine manière est généralement plus impliqué. Autrement
dit, le comportement à caractère volontaire favorise l’implication de l’individu en question. Ainsi,
une personne qui travaille dur pour gagner plus d'argent n'est pas perçue comme ayant autant de

55
volonté qu'une personne qui travaille dur sans contrepartie. Selon l’auteur, cette dernière est
généralement plus impliquée.

La quatrième caractéristique de l'action affectant l’implication est la publicité de l'acte.

Cette caractéristique insère l'action dans un contexte social. Alors que toute action et tout
comportement sont a priori observables, la publicité se réfère à la mesure dans laquelle les autres
connaissent l'action et aux types de personnes qui la connaissent (Salancik, 1977). Cela signifie
que les personnes qui observent le comportement doivent être d’une importance relative pour la
personne qui commet l’acte. La publicité de l’action place celle-ci dans un contexte social
contraignant et contribue donc à orienter les comportements ultérieurs de la personne en question
en appliquant une certaine pression provoquée par les personnes qui sont au courant de l’acte
initial. Salancik (1977) affirme que plus le comportement est effectué publiquement, plus il
contraint les comportements futurs et donc plus la personne concernée s’implique.

Après avoir étudié les déterminants de l’implication, Salancik (1977) analyse ses
conséquences. Il s’inspire des travaux de Kiesler (1971) qui énonce deux hypothèses nécessaires
pour prévoir les effets de l’implication. La première est que les individus ont tendance à résoudre
les incohérences entre les comportements qu'ils adoptent et leurs attitudes. La seconde est que
l’implication rend l’acte moins modifiable. Cela veut dire que c’est plus facile pour la personne
d’ajuster ses attitudes pour qu’elles correspondent à ses comportements que de changer ses
comportements.

Dans cette perspective, Salancik (1977) souligne le lien entre l’implication et le contrôle
social. Pour lui, l’implication est un mécanisme potentiellement puissant de contrôle social. En
impliquant une personne dans un ensemble de comportements, avec des conséquences importantes
qui leur sont attachées, on s’assure de la réalisation d'autres comportements, notamment dans le
futur (Salancik, 1977). De cette manière, en tissant un contrat formel ou psychologique avec une
personne, l’organisation s’assure de l’engagement de cette dernière dans d’autres comportements
bénéfiques ultérieurs. Prenons l’exemple d’une personne qui vient de signer un contrat de travail.
La signature de ce contrat oriente et contraint les comportements futurs de la personne en question
et l’encourage donc à s’impliquer. La personne ne va pas pouvoir changer facilement de
comportements par la suite, elle va essayer plutôt d’ajuster ses attitudes pour qu’elles

56
correspondent à ses comportements initiaux. La plupart des organisations dépendent de ces
constats pour s’assurer de la continuité de l’implication de leurs salariés.

Dans cet exemple, le choix de la personne d’adhérer à l’organisation en signant un contrat

est engageant en soi dans le sens où la personne va par la suite s’impliquer dans l’organisation.
Ses objectifs sont donc de rester membre de cette organisation, tout en étant satisfait. Pour cela, et
comme nous l’avons déjà mentionné, la personne impliquée va maintenir une certaine ligne
d’action, en essayant le cas échéant d’ajuster ses attitudes pour résoudre toute incohérence
potentielle. Cependant, certaines organisations préfèrent s’assurer encore plus de l’implication de
leurs salariés. Pour ce faire, plusieurs stratégies peuvent être mises en œuvre, parmi lesquelles nous
pouvons noter la publicité. Salancik (1977) affirme que certaines entreprises, pour s’assurer de
l’implication de leurs salariés, tendent à publier les nouvelles décisions de ces derniers. Par
exemple, une entreprise publie la décision d’un salarié d’accepter une promotion qui inclut de
nouvelles missions. Une fois la décision publiée, la personne en question sera encouragée à
maintenir son adhésion à l’entreprise et son implication vis-à-vis de son nouveau poste pour ne
pas décevoir ses collègues qui ont développé des attentes suite à cette publicité. En ce sens, cette
publicité d’acceptation de la promotion du salarié favorise son implication.

Salancik (1977) admet qu’une telle vision des choses laisse le lecteur penser que
l’implication est un piège dans la mesure où le salarié a fait un choix et où l’organisation essaie de
manipuler le salarié pour le pousser à rester dans l’organisation. Toutefois, ce n’est pas toujours le
cas. Salancik (1977) affirme qu'une vision positive peut également se concevoir. Il suggère que
certains salariés s’impliquent dans leur organisation parce qu’ils la trouvent agréable.

Salancik (1977) a identifié d’autres facteurs qui renforcent l’implication des salariés et les
encouragent donc à maintenir leur adhésion à l’organisation. Parmi ces facteurs, il a noté
l’ancienneté du salarié dans l'organisation. En effet, plus l’ancienneté du salarié est élevée, plus il
a tendance à ne pas quitter son entreprise. Cela peut être dû au fait que plus on passe du temps
dans une organisation, moins on est facilement employable dans une autre, en raison des
compétences développées au cours des années qui rendent l’expertise de plus en plus spécifique à
l’organisation actuelle. Une autre interprétation de la relation entre l’ancienneté du salarié et
l’implication est que les salariés, grâce à leur ancienneté importante, ont acquis plus de confiance
et de compétence et sont donc moins susceptibles d'être insatisfaits. Il semble que les individus

57
tendent à conserver leur emploi lorsqu'ils en ont le contrôle. Un autre facteur qui peut favoriser
l’implication est le poste occupé. L’auteur affirme que plus on est satisfait de son poste actuel dans
l’organisation, moins on est susceptible de quitter celle-ci pour aller occuper un autre poste
ailleurs. En résumé, plus l’ancienneté du salarié est importante et plus il est satisfait de son poste
actuel, plus il est impliqué au travail.

De façon générale, et contrairement à ce que Becker (1960) a proposé, Salancik (1977)

suggère que les tâches qui sont effectuées principalement pour des raisons instrumentales
entraînent moins de plaisir que les tâches qui ne sont pas justifiées pour ces raisons. Ce manque
de plaisir résulte en un manque d’implication. Salancik (1977) souligne le fait que cette idée
remonte au concept d’aliénation de Marx qui suggère que si l’orientation d’un individu envers son
travail est purement instrumentale, il devient aliéné (conceptualisation retenue par Etzioni, 1961).
En effet, en se concentrant sur la base instrumentale d'une activité, l'attention d'un individu est
détournée de l'activité elle-même (Salancik, 1977). Il considère son activité comme un simple
moyen pour satisfaire ses besoins instrumentaux. Il ne trouve donc pas de plaisir dans la tâche.
C’est en ce sens que Salancik (1977) suggère que l’implication se justifie selon un processus
psychologique et social, et non instrumental.

La variété des conceptualisations présentées de l’implication au travail a encouragé les

chercheurs intéressés par ce sujet à définir ultérieurement l’implication au travail au travers d’une
approche multidimensionnelle.

3. Vers une approche multidimensionnelle

Les deux dernières décennies du vingtième siècle correspondent à une nouvelle phase de
conceptualisation de l’implication au travail. Durant cette période, les chercheurs ont abordé le
concept par une multitude d’approches, aussi bien psychologique, instrumentale que normative.
Plusieurs nouvelles tentatives pour conceptualiser ce construit ont été mises en avant, à travers une
approche bidimensionnelle ou tridimensionnelle.

3.1. Une variété d’approches

Comme nous l’avons vu précédemment, les premières conceptualisations de l’implication
au travail se sont focalisées sur des approches instrumentales et psychologiques. Les chercheurs,

58
soucieux de mieux comprendre tous les aspects du concept, ont proposé d'étudier ce dernier en
adoptant une nouvelle approche dite normative, supposant ainsi que l’individu peut subir des
pressions qui le poussent à s’impliquer au travail (Wiener, 1982). Cette nouvelle approche, en
s’ajoutant aux deux premières, contribue à une certaine redondance théorique et empirique. Cette
large variété de conceptualisations et d’instruments de mesure associés, au lieu de fournir une
meilleure compréhension du concept d’implication, crée des confusions causées par les
redondances conceptuelles (Morrow, 1983).

3.1.1. L'émergence d’une approche normative

Dans les années 1980, Wiener (1982) a été le premier chercheur à introduire l’approche
normative dans la littérature dans le but de définir le concept d’implication au travail. L’auteur a
fait la distinction entre les anciennes approches (instrumentale et affective) et celle qu’il adopte
pour sa nouvelle conceptualisation et qu’il appelle donc l’approche normative. En adoptant cette
approche, Wiener (1982) défini l’implication comme étant la totalité des croyances ou des
pressions normatives internalisées par le salarié pour agir d’une manière qui répond aux intérêts
de l’organisation. Pour lui, ce sont les normes internalisées par le salarié qui le rendent impliqué
au travail.

Le terme “normes” étant élastique, Wiener (1982) en a distingué deux types qui sont, tous
les deux, des déterminants immédiats de l’implication. Suivant le plan chronologique, le premier
déterminant correspond aux valeurs généralisées de loyauté et de devoir qui se construisent avant
l’entrée dans l’organisation, tandis que le second renvoie à l’identification organisationnelle qui
se développe au cours et après l’entrée dans l’organisation.

Weiner (1982) suggère que les valeurs généralisées de loyauté et de devoir forment des
croyances internalisées par le salarié et favorisent donc son implication au travail. Dans ce cas de
figure, le salarié croit qu’il a une obligation morale d’être toujours fidèle. Les cibles de cette fidélité
étant diverses (famille, amis…), nous nous intéressons à la fidélité envers l’organisation. Formulé
autrement, le salarié reste au sein de l’organisation et ne la quitte pas parce qu’il se sent obligé d’y
être fidèle. Pour lui, la fidélité est une norme qu’il doit suivre. Ce n’est pas “juste” pour lui de
quitter son organisation. Ce genre de croyance se développe avant l’entrée dans l’organisation et
peut être façonnée par l’éducation de l’individu. Les valeurs généralisées de loyauté et de devoir

59
sont donc des prédispositions personnelles qui se construisent avant l’entrée dans l’organisation
donnant lieu à des croyances internalisées par le salarié favorisant ainsi son implication au travail.

Le deuxième déterminant de l’implication au travail proposé par Wiener (1982) est

l’identification organisationnelle. Selon lui, cette forme de pression internalisée par le salarié
favorise son implication au travail. L’identification à l’organisation se développe grâce à des
interventions organisationnelles qui se font en deux temps. Tout d’abord, l’entreprise s’engage
dans un processus de recrutement. Il s’agit donc de sa première intervention durant laquelle des
pratiques de sélection sont mobilisées. Ces pratiques de sélection se basent en partie sur les valeurs.
Durant cette intervention, non seulement l'organisation cherche un employé qui partage les mêmes
valeurs qu'elle, mais le candidat cherche également une organisation qui a les mêmes valeurs que
lui. Wiener (1982) propose que l’identification organisationnelle se développe plus facilement si
les valeurs de l’organisation et celles du candidat sont congruentes. Une fois que l’identification
organisationnelle a été développée, le salarié montre des signes d’implication au travail puisqu’il
travaille désormais dans une organisation qui partage les mêmes valeurs et objectifs que lui.

Une fois recruté, le salarié commence à interagir avec les membres de l’organisation. Cette
interaction, appelée “le processus de socialisation organisationnelle”, permet le partage des
valeurs, des normes et des objectifs entre les membres de l’organisation, y compris le salarié en
question. Le processus de socialisation, étant la deuxième intervention organisationnelle, favorise
l’implication du salarié. En s’impliquant, ce dernier adopte des comportements conformes aux
objectifs et aux valeurs de l’organisation.

L’organisation souhaite avoir des salariés impliqués pour favoriser son bon
fonctionnement. Pour ce faire, elle essaie de promouvoir l’identification des salariés en faisant
deux interventions. Elle commence par le processus de sélection durant lequel elle montre au
candidat convenable que leurs valeurs sont congruentes. Ensuite, elle développe un environnement
de partage dans lequel une socialisation organisationnelle peut avoir lieu. Dès lors, l’implication
est influencée par ces deux facteurs.

Wiener (1982) affirme qu’un salarié s’implique au travail non seulement pour des raisons
instrumentales (Becker, 1960), mais aussi pour d’autres raisons de nature normative. Selon lui, les
pressions ou les croyances normatives influencent le comportement du salarié de manière stable.

60
Cette influence peut durer dans le temps et peut être indépendante des facteurs instrumentaux. Par
exemple, un salarié peut ne pas être satisfait de son salaire (facteur instrumental), pourtant, il ne
quitte pas son travail parce qu’il a des croyances et des pressions qui font qu’il se sent “obligé” de
maintenir sa fidélité vis-à-vis de son organisation (facteur normatif).

L’approche normative de Wiener (1982) vient s’ajouter aux approches conceptuelles

avancées antérieurement pour accroître la variété de celles-ci. Cette variété, bien qu’elle aide à une
meilleure compréhension du concept d’implication au travail, engendre des redondances.

3.1.2. Des approches variées a priori mais redondantes au fond

Depuis son introduction dans la littérature, l’implication au travail a fait l’objet d’une
grande variété de conceptualisations entre lesquelles des chevauchements peuvent être identifiés.
Selon Morrow (1983), 25 conceptualisations et mesures liées à l’implication ont été proposées
laissant voir une redondance significative. Les objectifs de Morrow (1983) sont donc d’examiner
et de comparer les différentes conceptualisations de l’implication au travail tout en identifiant les
corrélations théoriques et empiriques entre ces conceptualisations.

Pour ce faire, L’auteure conduit une recherche informatisée des mots clés liés à
l’implication au travail dans les titres d’articles publiés entre 1969 et 1980, dans les revues
pertinentes qui traitent du comportement organisationnel. A partir de cette recherche, six formes
d’implication au travail sont identifiées, ainsi que cinq cibles d’implication. Une association entre
les six formes et les cinq cibles d’implication au travail est proposée par l’auteure comme présenté
dans le tableau 2.

61
 Tableau 2 - Association entre les six formes d'implication et les cinq cibles (adapté de Morrow, 1983, p.
488)

Les cinq cibles La valeur du La carrière L’emploi L’organisation Le syndicat

d’implication au travail occupé
travail

Les six formes L’éthique La saillance L’engagement L’implication L’implication

d’implication au protestante du de la carrière dans l’activité organisationnelle syndicale
travail travail de travail

Le travail
comme un
intérêt central
de la vie

La première forme d’implication identifiée par Morrow (1983) est l’éthique protestante du
travail qui traduit une implication dans la valeur travail. En effet, cette implication fait référence
au fait que travailler dur est intrinsèquement bon et est une fin en soi. La personne perçoit sa valeur
personnelle comme dépendante de sa volonté de travailler durement. Autrement dit, plus la
personne travaille durement, plus elle se valorise. L’organisation, pour elle, n’est qu’un lieu où
elle peut mener son travail. L’auteure affirme que l’éthique protestante du travail offre une certaine
redondance avec la saillance de carrière, l’engagement dans l’activité professionnelle et le travail
comme un intérêt central de la vie.

La deuxième forme d’implication est la saillance de la carrière qui fait référence à

l’importance de la carrière dans la vie de chacun. La personne qui se caractérise par cette forme
d’implication est susceptible de passer plus de temps à mener des activités professionnelles que
non professionnelles. Morrow (1983) donne l’exemple d’une personne impliquée dans sa carrière
en indiquant que celle-ci a l'intention de poursuivre le travail de son choix, même si cela lui
empêche de passer assez de temps avec ses amis. L’auteure affirme qu’une redondance
conceptuelle existe entre cette forme d’implication et le travail comme intérêt central de la vie.

62
 La troisième forme d’implication suggérée par Morrow (1983) est l’engagement dans
l’activité de travail. Il s’agit de l’implication dans l’emploi occupé. Cette forme d’implication fait
appel non seulement à la notion de performance, mais aussi à celle d’identification. Une personne
ayant cette forme d’implication se valorise si elle perçoit qu’elle a fait un travail de bonne qualité.
L’auteure souligne un chevauchement partiel entre cette forme d’implication et l’éthique
protestante du travail, étant donné que la valeur de la personne dépend de la qualité de son travail,
et non pas de sa dureté.

Toujours orientée vers la même cible (l’emploi occupé), une quatrième forme
d’implication est identifiée par Morrow (1983). Il s’agit du travail comme intérêt central de la vie.
La personne ayant cette forme d’implication préfère mener des activités professionnelles que non
professionnelles. Elle prend plaisir à s’investir dans son travail plutôt que de s’engager dans des
activités avec ses amis, par exemple. L’auteure souligne que cette forme d’implication est
redondante avec d’autres formes telles que la saillance de la carrière, l’éthique protestante du
travail et l’engagement dans l’activité de travail.

La cinquième forme d’implication au travail mise en avant par Morrow (1983) est
l'implication organisationnelle, qui, comme son nom l’indique, est une implication qui a
l’organisation pour cible. L’auteure définit cette forme d’implication en tant que concept
multidimensionnel englobant le désir de la personne de rester dans l’organisation, sa volonté de
faire des efforts pour répondre à ses besoins et son acceptation des valeurs et des objectifs
organisationnels, en cohérence avec les travaux de Porter et al. (1974) cités précédemment. Une
redondance est soulignée par l’auteure entre cette forme d’implication et plusieurs autres, comme
l’éthique protestante du travail, l’engagement dans l’activité de travail et le travail comme intérêt
central de la vie.

La sixième et dernière forme d’implication au travail identifiée par Morrow (1983) est
l’implication syndicale. Une personne qui s’implique dans un syndicat est une personne qui désire
y rester, qui veut faire des efforts pour l’intérêt du syndicat et qui accepte les valeurs et les objectifs
de ce dernier, le syndicat étant, au final, une organisation. L’auteure précise que cette forme
d’implication est indépendante de toutes les autres formes d’implication, à l’exception de celle de
l’implication dans l’emploi occupé.

63
 Morrow (1983) explique qu’il existe une redondance non seulement entre ces six formes
d’implication, mais aussi au sein d’une même forme. Elle affirme ainsi que plusieurs
conceptualisations et instruments sont proposés pour comprendre et mesurer une même forme
d’implication.

Pour mettre fin à la redondance conceptuelle et empirique soulignée par Morrow (1983),
les chercheurs vont, par la suite, tenter de conceptualiser l’implication en proposant des dimensions
bien distinctes.

3.2. L’implication : une approche bidimensionnelle

L’implication au travail continue d’évoluer conceptuellement. Dans le but de remédier à la
complexité du concept, les chercheurs ont décidé d’adopter une approche bidimensionnelle qui
contribue à une meilleure compréhension du concept. L’implication au travail peut donc être
définie non seulement par sa double nature (Meyer et Allen, 1984), mais aussi par sa double
orientation (Angle et Perry, 1986).

3.2.1. Une implication à double nature : implication affective et implication de

continuité

Dans les années 1980, les chercheurs ont défini l’implication en regroupant les deux
approches : instrumentale et psychologique. Ils ont constaté qu’une définition du concept
d’implication nécessitait une combinaison de ces deux approches.

Tout d’abord, pour l’approche instrumentale, Meyer et Allen (1984) retiennent la

conceptualisation de l’implication au travail basée sur la théorie des “side-bets” proposée par
Becker (1960). Ils l'appellent “implication de continuité” puisqu’il s’agit des individus qui
s’engagent dans une ligne d’activité particulière cohérente dans le but de continuer à être membres
de l’organisation. Sur la base de cette conceptualisation, des chercheurs ont suggéré des échelles
de mesures qui sont critiquées par Meyer et Allen (1984). Selon les auteurs, ces échelles ne
mesurent pas vraiment les “side-bets” et il faut donc développer un instrument qui évalue la
perception des individus du nombre et de l’étendue des “side-bets” qu'ils ont faits tout au long de
la période de leur adhésion à l’organisation (Meyer et Allen, 1984). C’est sur cette base que Meyer
et Allen (1984) ont proposé une nouvelle échelle de mesure pour évaluer dans quelle mesure les

64
salariés se sentent impliqués dans leur organisation en raison des coûts qui, selon eux, sont associés
à leur départ de celle-ci.

En outre, pour l’approche psychologique, Meyer et Allen (1984) décident de maintenir la

conceptualisation proposée par Porter et al. (1974) qui définissent l’implication au travail du point
de vue attitudinal comme étant un attachement affectif ou émotionnel vis-à-vis de l’organisation.
Meyer et Allen (1984) appellent cette forme d’implication, une “implication affective”. Pour
pouvoir évaluer cette forme d’implication, les auteurs proposent une nouvelle échelle de mesure
qui est considérée comme une amélioration significative par rapport à l'échelle OCQ développée
par Mowday et al. (1979). L’OCQ était largement critiqué pour plusieurs raisons dont la plus
importante est sa bidimensionnalité, ce qui veut dire que l’OCQ englobe des items plutôt calculés
en plus des items qui mesurent la nature affective. De plus, des items de l’OCQ s’avèrent évaluer
des intentions comportementales (comme l’intention de turnover) et non pas attitudinales. Meyer
et Allen (1984) proposent donc une nouvelle échelle de mesure. Il s’agit d’un outil d’évaluation
de l’implication attitudinale de Porter et al. (1974) qui évalue les sentiments positifs
d’identification, d’attachement et de participation à l’organisation du travail.

Meyer et Allen (1984) identifient donc deux formes d’implication au travail : l’implication
de continuité et l’implication affective, tout en affirmant qu’elles sont indépendantes l’une de
l’autre. En outre, ils proposent deux nouvelles échelles de mesure : l’une pour évaluer l’implication
de continuité et l’autre pour évaluer l’implication affective.

Les apports de leurs travaux seront essentiels pour inclure la notion de cibles d’implication.
Bien qu’elle soit la première cible étudiée, l’organisation n’est pas la seule cible de l’implication.
L’activité de travail, la carrière, les collègues, les responsables, les clients, le syndicat, etc. peuvent
également focaliser l’implication des salariés. Cette diversité de cibles peut entraîner des effets de
conflit, de renforcement ou encore de compensation au regard du profil d’implication d’un
individu donné.

3.2.2. L’implication duale

Une autre forme de bidimensionnalité du concept se reflète dans l’implication dite duale.
C’est une approche qui laisse voir, non pas la double nature de l’implication (Meyer et Allen,
1984), mais la double cible de celle-ci. Il s’agit d’un concept dont l’introduction remonte aux

65
années 1950 sous le nom de “double allégeance” (“dual allegiance”). Les chercheurs se sont
intéressés à ce sujet pour répondre à la question suivante : Est-ce que les employés syndiqués
peuvent être impliqués simultanément envers leur syndicat et leur organisation ? Ou est-ce qu’un
conflit d’allégeance est inévitable ? C’est la double appartenance et l’obligation de prioriser une
cible par rapport à l’autre en cas de conflits d'exigences qui a été la base d’une vague de recherche
sur l’implication duale. Selon Angle et Perry (1986), cette vague a débuté dans les années 1950 et
s’est arrêtée en 1960, laissant derrière elle la question non résolue. C’est l'émergence et le
développement du concept d’implication au travail qui a incité les chercheurs à reprendre les
travaux de recherche sur le sujet de l’implication duale après une pause d’environ un quart de
siècle.

Dans le cadre de la deuxième vague de recherche sur le sujet, les chercheurs ont eu
tendance, dans un premier temps, à mesurer les deux implications (implication envers le syndicat
et implication envers l’organisation) séparément. Par la suite, ils ont combiné les deux mesures
pour laisser voir l’étendue de la double allégeance, appelée dès lors “implication duale”. Cette
façon de mesurer l’implication duale n’est pas évidente dans la mesure où les échelles de mesures
se sont multipliées et où les chercheurs peuvent utiliser une échelle de mesure différente à chaque
fois (Angle et Perry, 1986).

Angle et Perry (1986) notent que la période entre les deux vagues de recherche sur
l’implication duale a vu l'émergence et le développement non seulement du concept d’implication
au travail, mais aussi de deux autres concepts. Le premier est le conflit de rôles. Il s’agit d’un
concept qui présente plusieurs formes parmi lesquelles le conflit inter-rôles s’avère très pertinent
pour l’étude de l’implication duale. En effet, le conflit inter-rôles fait référence à la situation dans
laquelle une personne occupe simultanément deux ou plusieurs rôles dont les exigences sont
incompatibles. C’est le cas d’une personne qui est membre d’un syndicat et d’une organisation
alors que ces deux dernières ont des demandes contradictoires.

Le deuxième concept qui s’est développé entre les deux vagues de recherche sur
l’implication duale est la distinction entre les personnes cosmopolites (attachées à leur profession)
et locales (attachées à leur organisation). En effet, selon Angle et Perry (1986), le cosmopolitisme
et le localisme peuvent sembler opposés dans la mesure où un attachement fort à une cible empêche
un attachement à une autre cible. Tel est le cas d’un salarié à qui il est demandé de suivre des règles

66
organisationnelles qui nuisent à sa profession. Cependant, le cosmopolitisme et le localisme ne
sont pas nécessairement opposés si les attentes des deux cibles sont cohérentes. Tel est le cas d’un
membre d’un syndicat et d’une organisation lorsque ces deux derniers ont des exigences
harmonieuses. Dans ce cas-là, le cosmopolitisme et le localisme peuvent coexister tant que la
personne peut éviter les dilemmes de choix et/ou les conflits de rôles éventuels entre le syndicat et
l’organisation.

Angle et Perry (1986) affirment que ces deux courants de recherche (le conflit de rôles et
la distinction entre le cosmopolitisme et le localisme) sont pertinents pour étudier l’implication
duale dans le sens où s’impliquer envers deux cibles différentes peut ne pas être évident si les
exigences d’une cible sont incompatibles avec l’autre.

Pour comprendre davantage la relation entre le syndicat et l’organisation, les chercheurs

ont créé un continuum dont les deux extrémités sont la coopération et le conflit, sur lequel les
relations entre le syndicat et l’organisation se positionnent. Sur l’extrémité “coopération”, nous
pouvons positionner les organisations et les syndicats qui ont des exigences complètement
cohérentes. Tandis que sur l’extrémité “conflit”, nous pouvons positionner les organisations et les
syndicats dont les exigences sont complètement contradictoires. Des niveaux relativement élevés
d’implication duale se produisent quand la relation entre le syndicat et l’organisation est plutôt
coopérative (Angle et Perry, 1986). De la même façon, des niveaux relativement faibles
d’implication duale se produisent quand la relation entre le syndicat et l’organisation est plutôt
conflictuelle. Dans un tel cas, la personne, membre de ces deux entités conflictuelles, peut
développer une dissonance cognitive (Festinger, 1957). Maintenir une implication envers une
organisation et un syndicat dont les attentes sont conflictuelles n’est pas évident (Angle et Perry,
1986).

Revenons aux formes d’implication : il s’avère qu’après avoir étudié l’implication affective
et de continuité selon une approche bidimensionnelle (Meyer et Allen, 1984), ainsi que
l’implication normative proposée par Wiener (1982), les chercheurs auront tendance par la suite à
regrouper ces trois natures dans une même conceptualisation de l’implication au travail, adoptant
ainsi une approche dite “tridimensionnelle”.

67
 3.3. L’implication : une approche tridimensionnelle
Les années 1990 marquent l’introduction de la conceptualisation tridimensionnelle de
l’implication au travail. Les chercheurs définissent l’implication en tant que modèle à trois
composantes (“three-component model”) regroupant ainsi les approches psychologique,
instrumentale et normative dans le but de proposer une reconceptualisation (Allen et Meyer, 1990
; Meyer et Allen, 1991). Une attention particulière a été portée ensuite à la possibilité d’étendre
cette approche à d’autres cibles que l’organisation (Meyer et Herscovitch, 2001).

3.3.1. Un modèle à trois composantes

Dans les années 1990, l’échelle proposée par O’Reilly et Chatman (1986) pour mesurer les
trois processus d’implication (la conformité, l’identification et l’internalisation) avancés par
Kelman (1958) est critiquée faute d’apport par rapport à l’OCQ, et en raison de la redondance
conceptuelle entre l’internalisation et l’identification. En effet, Mathieu et Zajac (1990) ont conclu
que les deux processus d’implication que sont l'internalisation et l'identification semblent
s'appuyer sur des concepts similaires. Par ailleurs, Mathieu et Zajac (1990) ont noté que la
dimension de conformité, ne reflète pas l'attachement psychologique à l'organisation, mais
s’appuie sur l’échange instrumental. En se fondant sur les critiques formulées contre la
conceptualisation développée par O’Reilly et Chatman (1986), l’approche de Meyer et Allen
(1984) va devenir l’approche largement dominante pour étudier l’implication au travail. Ces
auteurs ont développé, six ans plus tard, des modifications à leur conceptualisation de
l’implication.

En 1984, Meyer et Allen proposent une conceptualisation bidimensionnelle de

l’implication au travail. Selon eux, l’implication est un concept à double nature, à savoir
l’implication affective et l’implication de continuité (Meyer et Allen, 1984). Six ans plus tard, les
auteurs ajoutent une troisième dimension, à savoir l’implication normative, avancée dans un
premier temps par Wiener (1982). Allen et Meyer (1990) se réfèrent à la conceptualisation de
Wiener pour définir cette troisième nature d’implication. Ils proposent donc que l’implication
normative renvoie au sentiment d’obligation des employés de rester dans l’organisation. Dans leur
définition de cette dimension normative, Allen et Meyer (1990) font appel à l’idée de
l’internalisation. Selon eux, l’implication normative au travail consiste dans le fait que la personne

68
impliquée internalise les pressions normatives afin d’agir d’une certaine façon dans le but d’aider
son organisation à atteindre ses objectifs. Allen et Meyer (1990) précisent également que
l’implication normative d’une personne est influencée par ses expériences vécues avant
(socialisation familiale et/ou culturelle) et après (socialisation organisationnelle) son entrée dans
l’organisation.

Pour donner suite à leur conceptualisation tridimensionnelle de l’implication, Allen et

Meyer (1990) ont développé trois échelles pour mesurer respectivement l’implication affective, de
continuité et normative. Cependant, au niveau de leur échelle de mesure, un problème de confusion
entre le concept d’implication et ses conséquences (intention de rester) a été souligné. Cette
confusion demeure la même qu’il s’agisse de l’OCQ de Mowday et al. (1979) ou des échelles
d’Allen et Meyer (1990). Malgré ces critiques, les échelles d’Allen et Meyer (1990) ont été très
largement utilisées.

Inspirés par les travaux de Brickman (1987), Meyer et Allen (1991) proposent donc un
modèle qui regroupe les trois composantes de l’implication (TCM, “Three-Component Model”).
Brickman (1987) avait noté qu’un individu peut s’impliquer parce qu’il doit l’être, ou bien parce
qu’il veut l’être. Meyer et Allen (1991) s’y réfèrent pour expliquer chacune des trois composantes.
Ils soulignent que les trois approches ont deux points communs, à savoir, d’une part, le fait que les
trois font référence à des états psychologiques qui décrivent la relation entre l’individu et son
organisation et qui, d’autre part, ont des conséquences sur la décision de continuer ou non
l’adhésion à l’organisation. Pourtant, les auteurs précisent que la nature de chacun de ces trois états
psychologiques est distincte. Ainsi, Meyer et Allen (1991, p.67) précisent que l’implication
affective fait référence à “l’attachement émotionnel, l’identification et l’engagement des salariés
envers l’organisation”. C’est la raison pour laquelle “les salariés qui ont une forte implication
affective restent dans l’organisation parce qu’ils le veulent”. L’implication de continuité “fait
référence à la prise de conscience des coûts associés au départ de l’organisation”. Cela induit que
“les salariés dont le lien principal à l’organisation est fondé sur l’implication de continuité restent
parce qu’ils en ont besoin”. Enfin, “l’implication normative renvoie à un sentiment d’obligation”

69
ce qui fait que “les salariés qui ont un niveau élevé d’implication normative ressentent qu’ils
doivent rester dans l’organisation”. (Meyer et Allen, 1991, p.67)6

Ces trois composantes de l’implication (affective, de continuité et normative) lient

l’individu à l’organisation et réduisent ses chances de quitter cette dernière. Meyer et Allen (1991)
font ainsi le point sur les conséquences comportementales de chacune des trois composantes tout
en précisant que l’implication affective devrait avoir les effets positifs les plus importants sur la
performance discrétionnaire de l’employé, autrement dit son comportement citoyen, suivie par
l’implication normative. Les auteurs précisent ainsi que l’implication de continuité est
indépendante ou négativement liée à ce comportement citoyen.

Meyer et Allen (1991) ont fait valoir que l’employé peut expérimenter les trois formes
d’implication à des degrés variés et qu’il est important d’examiner comment les différentes formes
d’implication pourraient interagir pour influencer le comportement de l’employé au sein de son
organisation. Les trois formes d’implication doivent être considérées comme des composantes
d’un profil d’implication puisqu’elles peuvent exister simultanément chez un salarié.

En outre, dans leur modèle, Meyer et Allen (1991) ont présenté les antécédents des trois
composantes de l’implication, ainsi que leurs conséquences sur les comportements des employés.
Pour les antécédents, ils ont opté pour une classification selon la nature de l’implication, chaque
composante dépendant d’antécédents spécifiques. Tout d’abord, l’implication affective est le
résultat des trois antécédents suivants : (1) les caractéristiques personnelles ; (2) la structure
organisationnelle et (3) les expériences de travail qui regroupent les caractéristiques objectives de
l’emploi et les expériences subjectives de travail. Ensuite, Meyer et Allen (1991) ont conceptualisé
l’implication de continuité en tant que résultat des deux antécédents suivants : (1) les « side-bets
» c’est à dire les investissements que l’employé a effectués tout au long de la période de son
adhésion à l’organisation, et (2) la disponibilité des alternatives à son emploi actuel. L’implication
de continuité est ainsi vécue comme étant un construit bidimensionnel. En effet, dans leur échelle,

6
La citation dans la langue originale : “Affective commitment refers to the employee’s emotional attachment to,
identification with, and involvement in the organization. Employees with a strong affective commitment continue
employment with the organization because they want to do so. Continuance commitment refers to an awareness of the
costs associated with leaving the organization. Employees whose primary link to the organization is based on
continuance commitment remain because they need to do so. Finally, normative commitment reflects a feeling of
obligation to continue employment. Employees with a high level of normative commitment feel that they ought to
remain with the organization”. (Meyer et Allen, 1991, p.67)

70
deux sous-dimensions sont identifiées : (1) les investissements et (2) le manque d’alternatives.
C’est la raison pour laquelle Klein et al. (2012), comme nous allons le voir ci-après, proposent de
les distinguer comme deux types de liens différents : respectivement le lien instrumental et le lien
de simple consentement. Enfin, Meyer et Allen (1991) ont fait valoir que l’implication normative
est le résultat des deux antécédents suivants : (1) l'internalisation des pressions normatives exercées
sur l'individu avant l'entrée dans l'organisation et (2) l'internalisation des pressions normatives
exercées sur l'individu après l'entrée dans l’organisation. Quant aux conséquences de l’implication,
Meyer et Allen (1991) ont affirmé que les trois composantes de l’implication (implication
affective, de continuité et normative) ont des influences non seulement sur le turnover, mais aussi
sur les comportements des employés au travail. Ces comportements peuvent inclure la
performance, l’absentéisme, et le comportement de citoyenneté organisationnelle.

Le modèle TCM a été critiqué parce qu’il se concentre uniquement sur l’organisation
comme cible de l’implication et ne peut pas s’appliquer à toutes les autres cibles. Afin de tenter
d’y remédier, Meyer et Herscovitch (2001) ont développé un modèle à visée plus générale pour ce
qui concerne les cibles.

3.3.2. Une généralisation du modèle à trois composantes

Dans leur article, Meyer et Herscovitch (2001) s’appuient sur les propositions des auteurs
qui les précédent concernant le fait que l’implication est un construit multidimensionnel et qu’un
employé peut développer une ou plusieurs implications au travail (implication affective, de
continuité et/ou normative). Leur objectif est donc de conceptualiser l’implication au travail de
façon à ce qu’elle puisse s’appliquer à tous les types de cibles et non seulement à l’organisation
(la cible la plus classique et la plus étudiée dans la littérature). Dans leur article de 2001, Meyer et
Herscovitch proposent donc un modèle général d’implication sur le lieu de travail (figure 2).

Ce modèle est le résultat de plusieurs propositions faites par Meyer et Herscovitch (2001).
Les auteurs commencent par proposer la définition suivante de l’implication au travail (p.301) :
“l’implication est une force qui lie un individu à une ligne d’activité pertinente pour une ou
plusieurs cibles”. (Meyer et Herscovitch, 2001, p.301)7

7
La citation dans la langue originale : “Commitment is a force that binds an individual to a course of action of
relevance to one or more targets”. (Meyer et Herscovitch, 2001, p.301)

71
 Selon les auteurs, cette force qui constitue l’implication est toujours accompagnée par un
état d’esprit. En effet, Meyer et Herscovitch (2001) identifient trois formes d’états d’esprit : le
désir, les coûts perçus et l’obligation de poursuivre une ligne d’activité. Ils notent que chacun de
ces états d’esprit correspond à une implication de nature différente, et ainsi se développe d’une
manière différente. L’état d’esprit du désir correspond à l’implication affective et se développe
quand la personne s’engage dans, reconnaît la valeur de et s’identifie à une cible particulière. L’état
d’esprit du coût perçu correspond à l’implication de continuité et se développe lorsqu'un individu
reconnaît qu'il risque de perdre des investissements et/ou lorsqu’il perçoit qu'il n'y a pas d'autres
alternatives que de poursuivre une ligne d’activité pertinente pour une cible particulière. L’état
d’esprit de l’obligation correspond à l’implication normative et se développe suite à
l'internalisation des normes à travers la socialisation (familiale, culturelle et/ou organisationnelle),
la réception d'avantages qui induisent un besoin de réciprocité et/ou l'acceptation des termes d'un
contrat psychologique. Meyer et Herscovitch (2001) affirment que l’individu peut expérimenter
les trois états d’esprit simultanément, avec toujours un état d’esprit plus dominant que les autres.
Formulé autrement, un individu peut connaître les trois états d’esprit à des degrés différents. Un
employé qui essaie de maintenir son adhésion à l’organisation où il travaille principalement parce
qu’il valorise l’organisation et s’y identifie, va se sentir moins obligé à le faire et va accorder moins
d’attention aux coûts liés au départ. La force de chaque état d’esprit peut être mesurée et, ensemble,
ces mesures identifient le “profil d’implication” d'un employé.

Après avoir défini l'implication au travail tout en tenant compte des différentes formes
d'états d’esprit ainsi que leurs antécédents, Meyer et Herscovitch (2001) mettent l’accent sur les
cibles d’implication. Selon les auteurs, l’implication d’un employé doit avoir une cible, que ce soit
implicite ou explicite. Une cible peut consister en une entité reconnue, un concept abstrait ou un
résultat prévu d’une ligne d’activité. C’est la cible qui peut justifier la pertinence de certaines
conséquences comportementales de l’implication du point de vue de l’acteur.

Les différentes natures d’implications (affective, de continuité et normative)

accompagnées respectivement par les différentes formes d’états d’esprit (le désir, le coût perçu et
l’obligation) donnent lieu à des conséquences comportementales. Dans ce sens, Meyer et
Herscovitch (2001) identifient deux types de comportements : le comportement focal et le
comportement discrétionnaire. Selon les auteurs, le comportement focal est le comportement

72
explicitement spécifié dans un accord (contrat) entre l’employeur et l’employé, alors qu’un
comportement discrétionnaire est un comportement positif au travail, adopté volontairement.
Meyer et Herscovitch (2001) affirment que chacune des trois implications influence la probabilité
que certains comportements se produisent. Ils commencent par le comportement focal en disant
que les trois implications sont corrélées positivement à la survenue de ce type de comportement.
Toutefois, l’implication affective a une relation plus forte que celle de l’implication normative et
de continuité avec la survenue d’un comportement focal. Pour le comportement discrétionnaire,
les études menées par les auteurs montrent que l’implication affective a la corrélation positive la
plus élevée avec ce type de comportement, suivie par l’implication normative. L’implication de
continuité, quant à elle, ne sera pas corrélée positivement avec le comportement discrétionnaire et
pourrait, en fait, être corrélée négativement.

En résumé, Meyer et Herscovitch (2001) affirment que l’implication est un état d’esprit
qui peut prendre différentes formes qui lie un individu à un plan d’action pertinent pour une cible
particulière. Cette définition est illustrée dans leur modèle (figure 2).

Figure 2 - Un modèle général de l'implication au travail (Meyer et Herscovitch, 2001, p.317)

73
 Dans ce modèle, l’implication est représentée par des cercles concentriques. Le cercle
intérieur reflète ce que Meyer et Herscovitch (2001) ont décrit comme “the core essence”
(l'essence fondamentale) de l’implication, la force qui lie un individu à un plan d'action pertinent
pour une cible particulière. Le cercle extérieur reflète les trois formes d’états d’esprit qui
accompagnent toute implication. Ces états d’esprit sont le désir, les coûts perçus et l’obligation,
accompagnant respectivement l’implication affective, de continuité et normative. Selon ce modèle,
l’implication peut refléter des degrés divers de ces trois états d’esprit. Les cases reliées par des
flèches au cercle extérieur d’implication représentent les antécédents des états d’esprit discutés
précédemment. Les conséquences comportementales de l’implication sont également représentées
dans ce modèle par des cercles concentriques. Le cercle intérieur représente le comportement focal,
alors que le cercle extérieur représente les comportements discrétionnaires qui peuvent
accompagner le comportement focal.

Bien que les conceptualisations antérieures de l’implication au travail aient aidé à une
vision plus claire du concept, elles ont entraîné une redondance conceptuelle et empirique.

3.4. La persistance d’une redondance conceptuelle et empirique

Dix ans après son article de 1983, une étape essentielle pour l’avancement de la recherche
sur l’implication au travail a été franchie par Morrow (1993) dans son ouvrage intitulé “The Theory
and Measurement of Work Commitment”. Etant donné le rôle central de l’implication au travail
dans les organisations, ce livre examine quatre formes d’implication au travail: (1) l'approbation
de l'éthique du travail (l'importance du travail lui-même), (2) l’implication dans la
carrière/l’implication professionnelle (l'importance de sa profession), (3) l’implication dans
l’activité de travail (le degré d'absorption quotidienne qu'une personne éprouve dans l'activité de
travail) et (4) l’implication organisationnelle (dévouement des employés à une organisation).

Ces formes d’implication au travail, ainsi que l’implication syndicale, correspondent à un

schéma de classification mis au point il y a plusieurs années par cette auteure (Morrow, 1983).
L’implication syndicale n'est pas incluse ici en raison de son applicabilité moins universelle. Avec
la suppression de l’implication syndicale, ces quatre formes d’implication au travail semblent être
pertinentes pour chaque employé. Elles sont liées à l'idée universelle d’implication au travail
(“work commitment”).

74
 Morrow (1993) a examiné les quatre formes d’implication au travail dans quatre chapitres
distincts. Premièrement, l'approbation de l'éthique du travail, souvent appelée approbation de
l'éthique protestante du travail, est le plus ancien concept d’implication au travail examiné, avec
des origines remontant à la publication en 1905 de “The Protestant Ethic and Spirit of Capitalism”
par Max Weber. Inspirée par les travaux de Max Weber, ainsi que par l’évolution du concept au
fil du temps, Morrow (1993) a défini le concept d’approbation de l’éthique du travail comme la
mesure selon laquelle une personne valorise intrinsèquement le travail et le considère comme une
fin en soi. Autrement dit, c'est la mesure selon laquelle une personne croit à l'importance du travail
lui-même.

Deuxièmement, Morrow (1993) a examiné l’implication dans la carrière à travers quatre

sous-catégories : (1) la saillance de carrière, (2) l’engagement dans la carrière, (3) l’implication
dans la carrière et (4) l’implication modifiée dans la carrière. Tout d’abord la saillance de carrière
est définie comme l'importance d'une carrière dans la vie totale d’une personne. L’engagement
dans la carrière reflète une perception favorable de la personne en question vis-à-vis de sa carrière.
L’implication dans la carrière se manifeste par l’attitude de la personne envers sa profession. La
définition de l’implication dans la carrière a connu des modifications pour finalement être définie
comme le développement des objectifs personnels de carrière, l’attachement à, l’identification
avec et l’engagement dans ces objectifs. Cette définition s’appuie sur celle proposée par Porter et
al. (1974) en ce qui concerne l’implication organisationnelle.

Quant à l’implication dans la profession, Morrow (1993) l’a présentée dans un chapitre
distinct de celui qui porte sur l’implication dans la carrière. L’implication professionnelle est une
forme d'engagement professionnel axé sur la carrière qui met l'accent sur l'importance d'une
profession dans la vie totale d’une personne. Morrow (1993) affirme que la signification précise
de l’implication dans la profession n'a pas été bien articulée dans la littérature antérieure.
D’ailleurs, l’implication professionnelle est définie comme la force relative de l’identification et
l’engagement d’une personne dans sa profession.

Troisièmement, Morrow (1993) explique que l’implication dans l’activité de travail reflète
le degré d’absorption dans une activité relative à l’emploi de l’individu. Cette forme d’implication
est expliquée par la relation entre la performance à l’emploi et l’estime de soi. Elle fait également

75
partie de l’image de soi en contribuant au processus d’identification personnelle. Elle est autrement
définie comme une identification psychologique d’une personne à travers son emploi.

Enfin, en examinant l’implication organisationnelle, Morrow (1993) a fait référence à

l’attachement psychologique vécu par un membre envers la totalité de son organisation. Inspirée
par les anciens travaux, Morrow (1993) présente l’implication organisationnelle sous cinq
approches distinctes qui sont : l’implication calculée, attitudinale, de continuité, affective et
normative. L’implication calculée repose initialement sur l’échange instrumental entre un employé
et son organisation. Cela fait référence à la théorie des “side-bets” et des investissements de Becker
(1960). L’implication attitudinale, en se référant aux travaux de Porter et al. (1974), reflète
l’identification et l’engagement d’un employé dans une organisation particulière. L’implication de
continuité, quant à elle, se concentre sur les pertes associées au départ de l’organisation. Dans ce
sens, l’implication calculée et de continuité se rassemblent fortement. La seule distinction réside
dans le fait que l’implication de continuité inclut l’évaluation de la facilité (ou de la difficulté) du
mouvement d’une organisation à une autre. Morrow (1993) a retenu la définition de l’implication
affective proposée par Meyer et Allen (1984). Selon ces auteurs, des employés impliqués
affectivement restent au sein de l'organisation pour son propre bien, en dehors de sa valeur
purement instrumentale. Cette définition souligne l’attachement émotionnel de l’individu à
l’organisation. Enfin, l’implication normative, la dernière à émerger dans la littérature, reflète un
sentiment d’obligation de rester avec l’organisation.

Par ailleurs, Morrow (1993) souligne à nouveau le problème persistant de redondance

conceptuelle et empirique. Elle montre une redondance entre les trois concepts suivants :
approbation de l’éthique du travail, implication dans la carrière et dans la profession. Pareillement,
elle souligne cette redondance au niveau des mesures de ces trois concepts. Ce sont ces
redondances et les critiques du TCM, malgré la tentative d’extension à d’autres cibles pour en faire
un modèle général (Meyer et Herscovitch, 2001), qui sont à la base des conceptualisations récentes.

4. Des critiques à une proposition de reconceptualisation

Pour donner suite aux critiques avancées par les recherches antérieures concernant les
redondances conceptuelles et empiriques des natures multiples de l’implication, les chercheurs se
sont efforcés de proposer une reconceptualisation plus restreinte. Pour ce faire, une tentative de

76
définir l’implication en tant qu’attachement affectif a eu lieu, suivie par une dernière
reconceptualisation soulignant l’aspect dynamique de ce construit complexe.

4.1. L’implication : un concept élastique

L’élasticité du concept d’implication est liée aux différentes approches et modèles avancés
par les auteurs précédents qui conduisent à englober sous le terme “implication” une grande
diversité de natures (affective, de continuité, normative) et de cibles (organisation, carrière, activité
de travail…). Les critiques de Cohen (2007) l’amenant à suggérer un modèle à quatre composantes
pour inclure une dimension temporelle et celles de Solinger et al. (2008) adoptant une approche
purement attitudinale pour critiquer l’essence même du modèle à trois composantes ouvriront la
voie à une reconceptualisation ultérieure (Klein et al., 2012).

4.1.1. Un modèle à quatre composantes

Suite aux limites des conceptualisations précédentes, Cohen (2007) a proposé une nouvelle
conceptualisation de l’implication au travail. Après avoir souligné les points forts des
conceptualisations antérieures de l’implication, il les a également critiquées constructivement afin
de proposer une nouvelle conceptualisation. Premièrement, Cohen (2007) a opté pour une
conceptualisation purement attitudinale afin d’éviter tout chevauchement potentiel entre l’aspect
attitudinal et comportemental de l’implication en tant que concept. Deuxièmement, eu égard aux
conséquences éventuelles de l’implication, l’auteur a noté que les avantages de celle-ci devraient
aller au-delà de la limitation du turnover pour atteindre d’autres résultats utiles dans le milieu de
travail, tels que l’adoption d’un comportement de citoyenneté organisationnelle. Troisièmement,
Cohen (2007) a accordé une attention importante à la notion de temps dans la conceptualisation de
l’implication au travail. C’est sur ce point que la conceptualisation de Cohen (2007) se base
essentiellement. Quatrièmement, le rôle de l’implication normative et de l’implication de
continuité du TCM devrait être réexaminé en raison non seulement des corrélations positives
élevées entre l’implication normative et affective, mais aussi de la bi-dimensionnalité de
l’implication de continuité. En s’appuyant sur les quatre points précédents, Cohen (2007) a proposé
une nouvelle conceptualisation de l’implication au travail à travers un modèle à quatre
composantes (tableau 3).

77
 Tableau 3 - Un modèle à quatre composantes de l'implication au travail (Cohen, 2007, p. 337)

Dans son modèle, Cohen (2007) a incorporé deux distinctions. La première consiste en une
distinction entre deux types d’attachement, à savoir l’attachement instrumental et l’attachement
psychologique. Quant à la deuxième, elle consiste en une distinction qui repose sur une dimension
temporelle qui permet de souligner la différence entre la propension à l’implication qui se
développe avant l’entrée dans l’organisation et l’implication qui se développe après celle-ci. Cette
conceptualisation donne donc lieu à un modèle à quatre composantes : (1) la propension à
l’implication instrumentale, (2) l’implication instrumentale, (3) la propension à l’implication
normative, et (4) l’implication affective. Tout d’abord, pour l’attachement instrumental, nous
retrouvons la propension à l’implication instrumentale qui se construit avant l’entrée au sein de
l’organisation et qui découle des attentes générales des individus à l’égard de la qualité de
l'échange avec l'organisation en termes d'avantages et de récompenses attendus. Toujours dans la
colonne de l’attachement instrumental se trouve l’implication instrumentale qui se développe après
l’entrée dans l’organisation et qui résulte de la perception que l'individu a de la qualité de l'échange
entre ses contributions et les récompenses qu'il reçoit. Pour ce qui concerne l’attachement
psychologique, la propension à l’implication normative se constate avant l’entrée dans
l’organisation et reflète une obligation morale générale envers l'organisation où l’individu aspire
à travailler. Finalement, dans cette même colonne du tableau l’implication affective ne se construit
qu’après l’entrée dans l’organisation et est définie comme un attachement psychologique envers
l'organisation qui se manifeste par l’identification, l’implication émotionnelle et le sentiment
d'appartenance.

Malgré leur intérêt, les travaux de Cohen (2007) ont été critiqués, notamment en ce qui
concerne l’approche normative. En effet, selon le modèle proposé par Cohen (2007), l’implication

78
normative ne se développe qu’avant l’entrée dans l’organisation, sous forme de propension.
Pourtant, les organisations sont également porteuses de normes de socialisation qui peuvent
vraisemblablement contribuer à construire ou renforcer une implication normative après l’entrée
au sein de l’organisation.

La critique de Cohen (2007) a fait date, tout autant que celle de Solinger et al. (2008).

4.1.2. L’implication : une attitude traduite par un attachement affectif

Dans leur article, Solinger et al. (2008) offrent une critique conceptuelle du modèle à trois
composantes (TCM) de l’implication proposé par Meyer et Allen (1991) et proposent donc à leur
tour une reconceptualisation basée sur une approche purement attitudinale. Selon Solinger et al.
(2008), l’implication affective proposée par Meyer et Allen (1991) peut être considérée comme
une attitude vis-à-vis de l'organisation, alors que l’implication normative et de continuité sont
considérées comme des attitudes vis-à-vis d’un comportement (c'est-à-dire rester ou partir). C’est
pour cette raison que Solinger et al. (2008) ne considèrent plus le TCM comme un modèle général
d’implication organisationnelle, mais plutôt comme un modèle spécifique conçu dans le but de
pouvoir prédire le turnover des employés.

En complément de la critique formulée par Solinger et al. (2008) concernant la confusion

des cibles de l’implication occasionnée par le TCM (implication vis-à-vis de l’organisation ou
implication vis-à-vis d’un comportement), les auteurs soulignent que ce modèle était
précédemment critiqué en raison de son incohérence avec les résultats empiriques. Pour remédier
à cette critique, plusieurs tentatives de révision des échelles de mesures ont eu lieu. Or, les
incohérences empiriques ne s’expliquent pas par des échelles de mesure faussement jugées
défectueuses, mais plutôt par des problèmes enracinés dans les concepts sous-jacents, à savoir
l’implication affective, de continuité et normative. Selon Solinger et al. (2008), de nombreux
chercheurs suggèrent que l’implication de continuité ne peut désormais appartenir au construit
global d’implication en raison du fait qu’elle est légèrement corrélée négativement ou non corrélée
à l’implication affective (la composante la plus fiable parmi les trois). Un point est également mis
en lumière pour ce qui concerne la redondance entre l’implication affective et normative en raison
de leur forte corrélation positive donnant lieu à un manque de validité discriminante.

79
 Solinger et al. (2008) affirment qu’à la suite de ces critiques, plusieurs chercheurs ont
adopté l’ancienne conceptualisation stipulant que l’implication organisationnelle n’est finalement
qu’un attachement affectif à l’organisation, négligeant ainsi la dimension normative (en raison de
sa redondance conceptuelle avec la dimension affective) et la dimension instrumentale (en raison
de sa forte corrélation négative avec la dimension affective). Solinger et al. (2008) proposent ainsi
la définition strictement attitudinale suivante de l’implication organisationnelle : « L'implication
organisationnelle est l'attitude d'un employé vis-à-vis de l'organisation, qui se traduit par une
combinaison d'affects (attachement émotionnel, identification), de cognition (identification et
internalisation des objectifs, normes et valeurs de l'organisation) et de volonté d'action
(engagement comportemental généralisé de servir et d'améliorer les intérêts de l'organisation) ».
(Solinger et al., 2008, p. 80)8

Compte tenu de la variété des conceptualisations de l’implication au travail qui témoigne

d’une élasticité sans doute trop importante de ce concept, ainsi que des critiques formulées à
l’égard du TCM, une reconceptualisation plus restreinte a été proposée dans la littérature
récemment publiée.

4.2. Trop élastique ?

Il y a un peu plus de 10 ans, une conceptualisation plus restreinte du concept d’implication,
jugé trop élastique et redondant, a été proposée par Klein et al. (2012). En s’appuyant sur cette
définition, une échelle de mesure a été créée par Klein et al. (2014) pour pouvoir évaluer
l’implication des salariés. Dans le but de proposer une meilleure compréhension du concept
d’implication, Klein et al. (2017) ont par la suite opté pour un détour via le concept de perte
d’implication (“quondam commitment”), espérant pouvoir ainsi mieux appréhender l’implication
en s’intéressant aux personnes l’ayant perdue. Enfin, quelques années plus tard, Klein et al. (2022)
ont affiné leur approche en suggérant d’étudier ce construit sous la forme d’un système, soulignant
ainsi le caractère dynamique et complexe de l’implication au travail.

8
La citation dans la langue originale : “Organizational commitment is an attitude of an employee vis-a-vis the
organization, reflected in a combination of affect (emotional attachment, identification), cognition (identification and
internalization of its goals, norms, and values), and action readiness (a generalized behavioral pledge to serve and
enhance the organization’s interests)”. (Solinger et al., 2008, p. 80)

80
 4.2.1. L’implication : un concept unidimensionnel

En 2012, Klein et al. ont introduit une nouvelle conceptualisation de l’implication qui
commence seulement à s’imposer, après des années de domination du modèle en trois
composantes. En effet, ils sont partis du constat que chacune des conceptualisations précédentes
représente un type de lien différent qui reflète des phénomènes psychologiques distincts découlant
de différentes circonstances et ayant différentes conséquences psychologiques et
comportementales. Pourquoi alors inclure ces différentes conceptualisations sous le terme
générique d’implication (“commitment”), ce qui nécessite d’adjoindre des béquilles comme “l’état
d’esprit” pour préciser la nature de chacune ? Dans cette perspective, Klein et al. (2012) ont
proposé un continuum présentant quatre types de liens psychologiques qui peuvent se construire
entre une personne et une cible particulière. Les quatre types de liens sont le lien de simple
consentement, le lien instrumental, le lien d’implication et le lien d’identification. Dans leurs
travaux, Klein et al. (2012) essaient de distinguer ces quatre types de liens les uns des autres, dans
le but de pouvoir finalement proposer une nouvelle conceptualisation de l’implication.

Le premier lien du continuum est le lien de simple consentement. Il est défini par l'absence
perçue d'alternatives. Il s’agit des situations où l'individu considère qu’il est obligé de rester dans
son organisation parce qu’il n’a pas d’autres choix. Le deuxième lien du continuum est le lien
instrumental qui fait référence aux coûts ou aux pertes éventuelles liés au départ de l’organisation.
Une personne ayant un lien instrumental avec son organisation, reste dans celle-ci par crainte de
perdre les investissements faits durant la période de maintien d’une ligne d’activité particulière.
Pour elle, le fait de quitter son organisation entraîne des pertes éventuelles qu’elle essaie d’éviter.
Ces deux premiers types de liens (le lien de simple consentement et le lien instrumental) font
référence à l’implication de continuité d’Allen et Meyer (1990) et actent la séparation des deux
sous-dimensions de l’implication de continuité en raison de leur différence de nature. Le troisième
lien du continuum est l’implication. Ce lien est caractérisé par la volonté, le dévouement et la
responsabilité envers la cible, quelle qu’elle soit. Enfin, le quatrième lien du continuum est
l’identification. Ce lien est défini par la fusion de soi avec la cible. Bien que le lien d’implication
et celui d’identification puissent entraîner des confusions, Klein et al. (2012) affirment que
l'identification est conceptuellement et empiriquement distincte de l’implication. Selon les auteurs,

81
l’implication ne nécessite pas la fusion de soi avec la cible, comme le nécessite l’identification,
mais elle exige un certain degré de préoccupation à l’égard de la cible.

Dans leur conceptualisation de l’implication, Klein et al. (2012) ont cherché une définition
(1) qui soit applicable à toutes les cibles de l’implication, (2) qui mette en évidence le caractère
distinctif du lien d’implication et (3) qui mette fin aux confusions notées dans les définitions
précédentes. Ainsi, ils ont proposé que : « L’implication est un type spécifique de lien
psychologique entre un individu et une cible. Ce lien correspond à un état psychologique
socialement construit, distinct des autres liens, de sorte que l’individu ne fusionne pas
psychologiquement avec la cible mais fait un choix conscient de se soucier d’elle et de s’y
consacrer. Autrement dit, L’implication est un type particulier de lien d'un continuum de liens
variant dans le degré de l’engagement psychologique de l’individu envers la cible. De façon plus
concise, l’implication est définie comme un lien psychologique volontaire reflétant le dévouement
et la responsabilité envers une cible particulière ». (Klein et al., 2012, p.137)9

Klein et al. (2014) ont proposé une échelle (appelée KUT, “Klein et al., Unidimensional,
Target-free measure”), cf. tableau 4) pour mesurer l’implication telle qu’ils l’ont conceptualisée
deux ans plus tôt (Klein et al., 2012). Comme la conceptualisation, l’échelle de mesure proposée
par ces auteurs est applicable à toutes les cibles. Cela ne signifie pas que ce n’est pas important de
distinguer les différentes cibles, mais qu’une conceptualisation et une mesure distincte pour chaque
cible d’implication ne sont pas nécessaires.

9
La citation dans la langue originale : “Commitment is a specific type of psychological bond between an individual
and a target. This perceived bond is a socially constructed psychological state, differentiated from other bonds in that
the individual does not psychologically merge with the target but does make a conscious choice to care about and
dedicate him/herself to the target. More concisely, commitment is defined here as a volitional psychological bond
reflecting dedication to and responsibility for a particular target”. (Klein et al., 2012, p.137)

82
 Tableau 4 - KUT (Klein et al., 2014, p. 225)

L’échelle KUT (Tableau 4) est constituée de quatre items pour lesquels les auteurs ont
gardé la cible non précisée afin de souligner le fait que cette échelle s’applique pour mesurer
l’implication envers toutes sortes de cibles. Klein et al. (2014) ont conçu un format de réponse à
cet outil qui suit une échelle à 5 points avec les ancrages suivants : pas du tout, légèrement,
modérément, assez largement, extrêmement et proposent également un format de réponse en 7
points. Cette mesure, bien que quelque peu directe, semble posséder de bonnes propriétés
psychométriques comme souligné par une étude récente menée dans quatre pays francophones sur
un échantillon total de 2096 salariés (Lacroux, 2023)

Afin de mieux appréhender le concept d’implication, un détour a été proposé en 2017 par
les mêmes auteurs qui suggèrent de s’intéresser à l’implication passée, ou perdue.

4.2.2. Mieux comprendre l’implication au travers de l’étude de sa perte : Le concept

d’implication passée

Après avoir rappelé l’évolution de la conceptualisation de l’implication au travail sur le

plan chronologique, Klein et al. (2017) proposent de s’intéresser à son délitement afin d’affiner sa
compréhension. En effet, cette évolution qui s’est déroulée pendant plus de 60 ans a fini par aboutir
à un concept trop élastique générant ainsi une variété de natures, antécédents ainsi que
conséquences attitudinales et comportementales de l’implication au travail. Dans le but de cerner

83
au mieux ce construit, Klein et al. (2017) proposent de faire un détour par l’étude de l’implication
que les individus n’ont plus, un concept qu’ils ont appelé l’implication passée (“Quondam
Commitment”).

Il s’avère que les chercheurs antérieurs ont largement étudié l’implication au travail tout
en prévoyant la possibilité de sa dissipation, mais ils n’ont étudié ni les mécanismes, ni les
conséquences de la perte d’implication. Ils ont affirmé qu’en cas de dissonance cognitive ou de
déséquilibre de l’échange, la personne concernée peut mettre fin à son lien d’implication. De
même, dans le cadre de la théorie de l’échange social, une personne peut mettre fin à son lien
d’implication si le rendement de ce dernier est inférieur à celui d’un autre lien d’implication
alternatif (par exemple une réponse managériale jugée décevante par un salarié eu égard à la
hauteur de son dévouement envers l’organisation qui conduit ce salarié à s’investir plutôt vis-à-vis
de ses collègues). Ces théories expliquent les raisons pour lesquelles une personne peut mettre fin
à son lien d’implication, mais elles n’expliquent ni comment cela peut concrètement se réaliser, ni
quelles conséquences peuvent en résulter.

Le but de leur étude est de combler ce vide en introduisant le concept d’implication passée
que Klein et al. (2017) ont appelé « Quondam Commitment ». Ils ont utilisé le mot « Quondam »
pour signifier « ce qui était autrefois ». Ils ont privilégié l’usage de l’adjectif “passée” plutôt que
“perdue” en raison de la connotation négative incorporée dans ce dernier adjectif. De même, ils
ont noté que l’adjectif “perdue” laisse entendre un manque d’intention ce qui n’est pas
nécessairement le cas à chaque fois qu’un lien d’implication n’est plus. Selon les auteurs, une
personne peut abandonner intentionnellement, voire parfois joyeusement, une implication. Tel est
le cas d’une personne qui vient d’achever un projet, ou celui d’une personne qui quitte
volontairement son emploi. Toutefois, les auteurs précisent que le fait de quitter son emploi ne
résulte pas nécessairement en une implication passée. Selon eux, dans certains cas, une personne
peut garder son implication même après avoir quitté son emploi. Tel est le cas d’une personne qui
a pris sa retraite mais qui garde toujours son implication vis-à-vis de son ancienne organisation.
En ce sens, Klein et al. (2017) emploient le terme « Quondam » (« passée » en Français) pour faire
référence aux implications que les individus n'ont plus.

Klein et al. (2017) définissent l’implication passée comme : « l’état dans lequel une
personne n'a plus de lien d’implication conséquent. […] Un individu doit avoir eu auparavant un

84
lien d’implication (c'est-à-dire un lien volontaire caractérisé par le dévouement et la
responsabilité ressentie), et ce lien d’implication antérieur doit soit ne plus exister, soit s'affaiblir
à un degré tel que, à toutes fins utiles, l'individu n'est plus impliqué vis-à-vis de la cible. En outre,
le lien d’implication antérieur doit avoir été suffisamment fort (c'est-à-dire conséquent) pour
exclure la fin de liens d’implication faibles qui n'avaient que peu de sens pour l'individu. […]
L’implication passée est un phénomène individuel, un état psychologique de la personne.
Autrement dit, il s’agit d’un état psychologique que la personne ressent ». (Klein et al., 2017,
p.334)10

Mieux faire comprendre l’implication au travail en faisant un détour par l’étude de sa perte
semble très pertinent et c’est ce qui a motivé ce travail de thèse, les auteurs appelant à affiner ce
modèle initial. Nous reviendrons en détail dans les chapitres suivants sur ce modèle du processus
de perte d’implication pour en étudier les antécédents et les conséquences comportementales. Par
ailleurs, le caractère dynamique de ce construit a été mis en avant dans les travaux publiés très
récemment par Klein et ses collègues.

4.2.3. Vers la théorie du système d’implication

Quelques années plus tard, Klein et al. (2022) constatent que l’implication au travail
s’avère être un concept assez complexe en raison de son caractère dynamique. En effet,
l’implication a très souvent été étudiée de façon isolée en tant que concept statique, ne permettant
pas de montrer l’aspect dynamique du construit. Dans leur article, Klein et al. (2022) retiennent la
définition de l’implication proposée par Klein et al. (2012), à savoir un lien psychologique
volontaire reflétant le dévouement et la responsabilité vis-à-vis d'une cible. Les auteurs notent
également le fait que l'implication est un construit qui peut avoir plusieurs cibles, parmi lesquelles
l'organisation, le directeur, les collègues, les équipes, les clients, les fournisseurs, les projets, les
stratégies, les valeurs, les objectifs, les plans, les décisions, les rôles et encore les carrières. Klein
et al. (2022) constatent qu'une personne peut développer simultanément plusieurs liens

10
La citation dans la langue originale : “A state in which a person no longer has a consequential commitment bond.
[…] An individual must previously have had a commitment bond (i.e., a volitional bond characterized by dedication
and felt responsibility), and that prior commitment bond must either no longer exist, or weaken to such a degree that,
for all practical purposes, the individual is no longer committed to the target. In addition, the prior commitment bond
must have been sufficiently strong (i.e., consequential) to exclude the ending of weak commitment bonds that had little
meaning for the individual. […] Quondam commitment is an individual level phenomenon—a psychological state
within the person”. (Klein et al., 2017, p.334)

85
d'implication orientés chacun vers une cible particulière. C'est le fait d'avoir plusieurs liens
d'implication développés simultanément par une seule personne qui rend l'étude de l'aspect
dynamique du concept d'implication au travail nécessaire. Les auteurs affirment que nous ne
pouvons plus nous contenter de l’étude du concept d’implication de façon isolée et statique,
comme proposé par les auteurs antérieurs et qu’il est désormais indispensable de commencer à
souligner le caractère dynamique du concept, à savoir les interrelations entre les différentes
implications. Dans leur article, Klein et al. (2022) essaient d'expliquer pourquoi et comment les
différentes implications développées simultanément par la même personne peuvent avoir des
interrelations synergiques, neutres ou conflictuelles. A titre d’exemple, ils expliquent pourquoi
l’implication d’un salarié vis-à-vis de son directeur et son implication vis-à-vis de l’organisation
où il travaille peuvent avoir une relation synergique, neutre ou conflictuelle. A travers leur article,
les auteurs essaient également d'expliquer la dynamique temporelle de ces interrelations, à savoir
comment ces interrelations peuvent évoluer dans le temps, par exemple comment la relation
conflictuelle entre l’implication d’un salarié envers son directeur et son implication envers
l’organisation où il travaille peut, avec le temps, devenir de moins en moins conflictuelle. La
troisième question pour laquelle Klein et al. (2022) veulent fournir des éléments de réponse est de
savoir comment un ensemble d’implications peut finalement avoir un impact sur le comportement
du salarié au travail.

Dans le but de répondre à ces questionnements, ces auteurs présentent les implications en
tant que parties d’un système plus large. L’étude de chacune des implications isolément ne
permettant pas des prédictions attitudinales ou comportementales correctes, Klein et al. (2022)
suggèrent donc d’étudier l’ensemble des implications, perçues en tant que systèmes, afin de
comprendre leurs interrelations dans un système plus large. En ce sens, les auteurs proposent
d’étudier la coordination des implications d’une personne qu’ils définissent comme : « Le
processus de hiérarchisation, de structuration, de reconfiguration et de l'alternance
d’implications multiples et simultanées ». (Klein et al., 2022, p.117)11

11
La citation dans la langue originale : “the process of prioritizing, structuring, reconfiguring, and alternating
multiple, simultaneously held commitments”. (Klein et al., 2022, p.117)

86
 Ainsi, Klein et al. (2022) proposent la théorie des systèmes d’implication (CST -
“Commitment Systems Theory”) pour étudier les relations entre les différentes implications
développées simultanément par une même personne et orientées vers une variété de cibles.

Pour commencer leur étude, Klein et al. (2022) soulignent deux hypothèses. La première
est qu’un sous-système opère de la même façon qu’un système. La seconde est que toutes les
implications opèrent de la même façon, faisant donc référence à la vision neutre des cibles avancée
par Klein et al. (2012) qui proposent que les antécédents, le sens et les conséquences de
l’implication soient toujours les mêmes quelle que soit la cible. La conceptualisation de
l’implication proposée par Klein et al. (2022) peut donc être appliquée pour toutes sortes de cibles.
Toutefois, les auteurs insistent sur le fait que cette vision neutre des cibles ne veut pas dire que
celles-ci ne sont pas importantes ou qu’elles sont interchangeables.

Klein et al. (2022) adoptent la CST pour pouvoir expliquer les systèmes d’implication
qu’ils schématisent. Un système consiste en des paramètres essentiels qui permettent sa
compréhension. Ces paramètres sont le nombre, la force et le couplage des différents éléments.
Les auteurs notent que les paramètres d’un système peuvent connaître une modification suite aux
changements de l’environnement dont dépend l’acteur en question.

Ces auteurs proposent un exemple du système d’implication d’une infirmière (figure 3).
Sur le schéma de ce système, le cercle au milieu fait référence au barycentre qui est le centre
mathématique d’un système. La frontière du système est également marquée sur le schéma
soulignant la limite entre l’espace virtuel à l'intérieur et à l'extérieur du système. Nous pouvons
identifier le nombre d’éléments - qui est le premier paramètre essentiel du système d’implication
- représentés par des points. Les 7 points du système (figure 3) font référence aux 7 cibles
d’implication de cette infirmière. Cette dernière a donc 7 implications, orientées chacune vers une
cible particulière, à savoir l’hôpital, le responsable hiérarchique, l’objectif de la tâche, le soin des
patients, les collègue A, B et C. Klein et al. (2022) précisent que le nombre d’éléments dans un
système est dynamique. Il peut s’accroître avec une nouvelle tâche vis-à-vis de laquelle
l’infirmière développera un lien d’implication. Le nombre d’éléments peut également diminuer
suite par exemple au départ de l’un des trois collègues envers lesquels l’infirmière développait un
lien d’implication. Les auteurs précisent également que le schéma (figure 3) représente un état
statique momentané d’un système d’implication dynamique. Nous pouvons donc nous attendre à

87
ce que ce système change à tout moment. Cela peut être dû aux changements liés à des facteurs
personnels ou contextuels. En outre, la taille des points fait référence à la force du lien
d’implication, qui est le deuxième paramètre essentiel du système d’implication. La taille de ces
points indique le degré auquel la personne est impliquée vis-à-vis d’une cible particulière. Dans
notre exemple (figure 3), le lien d’implication que l’infirmière a avec le soin des patients est
beaucoup plus fort que celui qu’elle a avec l’hôpital. Les auteurs précisent que la force des liens
d’implication est dynamique, ce qui veut dire qu’un lien d’implication assez fort aujourd’hui, peut
s’affaiblir dans le futur, et vice-versa. Le couplage des éléments est le troisième et dernier
paramètre essentiel dans le système d’implication. Il s’agit d’une corrélation dynamique entre deux
implications, dans la mesure où un changement d’une première implication entraîne un
changement d’une deuxième implication, tant que les deux sont corrélées. Dans un système, la
relation entre deux implications peut être forte (c'est-à-dire étroitement couplée), faible (c'est-à-
dire faiblement couplée) ou inexistante (c'est-à-dire découplée). Ces relations sont représentées
par des lignes continues qui relient deux éléments (deux implications) entre eux. Plus la ligne est
longue, plus la relation entre les deux implications est faible. Inversement, plus la ligne est courte,
plus la relation entre les deux implications est plus étroite. Dans notre exemple (figure 3), la
relation entre l’implication de l’infirmière vis-à-vis de l’hôpital et son implication vis-à-vis du
responsable hiérarchique est plus étroite que celle entre son implication vis-à-vis de ce responsable
et celle vis-à-vis du collègue C. Cela veut dire que si l’implication vis-à-vis du responsable
s’affaiblit, nous pouvons prévoir un affaiblissement de l'implication vis-à-vis de l’hôpital, puisque
les deux implications sont étroitement couplées. Nous pouvons également constater que
l’implication de l’infirmière vis-à-vis de son collègue C est découplée de son implication vis-à-vis
de son collègue B. Cela veut dire que la relation entre ces deux implications est inexistante. Klein
et al. (2022) affirment que le couplage des implications est dynamique, dans la mesure où deux
implications peuvent entretenir une relation assez étroite aujourd’hui qui s’affaiblit dans le futur.
Cela n’empêche pas la possibilité qu’une relation entre deux implications peut rester plus ou moins
stable sur une période de temps.

88
 Figure 3 - Un système d’implication pour une infirmière (Klein et al., 2022, p. 119)

Klein et al. (2022) soulignent le rôle important du contexte dans la compréhension de la

nature des relations entre les différentes implications. Comme nous l’avons mentionné
précédemment, deux implications peuvent avoir une relation synergique, neutre ou conflictuelle.
La nature de cette relation est dictée par des facteurs contextuels. Prenons l’exemple d’un salarié
qui est impliqué à la fois vis-à-vis de son directeur et de sa profession. Si le directeur lui demande
de suivre des règles organisationnelles qui nuisent à sa profession, nous avons là un contexte qui
rend le lien entre ces deux implications (vis-à-vis de son directeur et de sa profession) conflictuel.
Le salarié, dans ce cas, a le choix entre respecter les normes de l'organisation en suivant les ordres
de son directeur et respecter les normes de sa profession, ce qui crée une dissonance cognitive
(Festinger, 1962). Par exemple, il peut avoir une implication accrue vis-à-vis de sa profession au
détriment de son implication vis-à-vis de son directeur. En revanche, si le directeur demande au
salarié de suivre des règles organisationnelles alignées avec sa profession, nous avons dans ce cas
un contexte qui rend le lien entre les deux implications synergiques. Dans ce cas, le salarié, en
s’impliquant vis-à-vis de son directeur et de sa profession, s'engage à suivre ces règles qui sont
bénéfiques non seulement pour son directeur, mais aussi pour sa profession. Il s’avère que le fait
d’avoir deux implications entre lesquelles la relation est synergique permet à ce salarié de mieux
suivre les règles, que son collègue qui les suit en s’impliquant envers une seule cible parmi les
deux. Dans le cadre d’implications multiples, le couplage entre les différentes implications est
d’une grande importance pour pouvoir prédire les accroissements ainsi que les affaiblissements de
certaines implications. En revanche, le couplage des implications seul ne suffit pas pour expliquer
pourquoi et comment la relation entre deux implications peut être positive, négative ou inexistante.

89
C’est le contexte, accompagné du couplage des implications, qui permet une meilleure explication
du dynamisme du système d’implications.

Klein et al. (2022) affirment également qu’un système d’implication peut connaître une
variété d’évolutions structurales en fonction de l’évolution du contexte. Ces évolutions structurales
peuvent résulter en une séparation d’un système d’implication en plusieurs sous-systèmes, une
intersection entre deux systèmes d’implication ou une création d’un système centralisé (qui a une
cible centrale, comme le soin des patients dans l'exemple de l’infirmière).

La reconceptualisation de l’implication au travail en 2012 ainsi que les développements

récents de la littérature sur ce concept (2017, 2022) ouvrent de nombreuses voies de recherche qui
ont guidé cette thèse de doctorat.

Conclusion
Ce chapitre nous a permis d’offrir une meilleure compréhension de la conceptualisation la
plus récente de l'implication au travail, à travers la présentation chronologique des évolutions non
seulement conceptuelles, mais aussi empiriques du construit. La définition que nous allons retenir
pour notre étude sera celle proposée par Klein et al. (2012, 2022) qui définissent l’implication en
tant que lien psychologique volontaire reflétant le dévouement et la responsabilité vis-à-vis d'une
ou de plusieurs cibles. Nous porterons également notre attention sur le caractère dynamique de
l’implication, en lien avec la théorie des systèmes d’implication (CST - “Commitment Systems
Theory”). Ce système sert à étudier les relations entre les différentes implications développées
simultanément par une même personne et orientées vers une variété de cibles.

En complément de la CST, le concept d’implication passée introduit par Klein et al. (2017)
va nous servir de point de départ pour répondre à nos questions de recherche. En effet, dans le but
de mieux appréhender le concept d’implication, les chercheurs ont proposé un détour par le
concept d’implication passée. Le terme anglais utilisé est celui de “Quondam Commitment”, à
savoir une implication “passée” plutôt que “perdue”, laissant voir la possibilité de ne plus être
impliqué intentionnellement, par exemple quand un salarié a achevé un projet. Dans notre
recherche, nous privilégierons plutôt le terme “implication perdue” comme traduction du
“Quondam Commitment” car nous nous focalisons sur les pertes d’implication qui correspondent

90
à une expérience négative (ayant une valence négative) pour les salariés alors que la fin d’un projet
peut avoir une valence positive (Klein et al., 2017). Nous nous concentrons donc sur l’implication
qui n’existe plus pour des raisons qui vont au-delà de la simple volonté du salarié en question, par
exemple quand le responsable hiérarchique qui était une cible d’implication importante pour un
salarié déçoit fortement ce dernier par l’évolution de son comportement.

En nous appuyant sur la conceptualisation la plus récente de l’implication au travail, ainsi

que sur le concept de perte d’implication, les premiers éléments de notre cadre conceptuel sont dès
lors posés. Nous définissons la perte d’implication comme un lien d’implication qui n’existe plus
pour des raisons qui vont au-delà de la simple volonté du salarié en question, ce qui correspond à
une expérience (valence) négative pour le salarié. Au travers de cette définition du concept de perte
d’implication, nous prenons en compte l’aspect dynamique du concept, tel qu’appréhendé par la
CST. Toutefois, nous ne limitons pas nos travaux à l’étude du seul lien d’implication. Nous
pensons en effet qu’un lien d’implication peut, au fil du temps, se transformer en lien de nature
différente, en particulier un lien instrumental. En 2012, Klein et al. avaient identifié quatre liens
psychologiques distincts (simple consentement, instrumental, implication, identification). Dans
leurs travaux ultérieurs, ils se sont concentrés uniquement sur le lien d’implication. Nous
souhaitons, dans ce travail de thèse, réintroduire l’ensemble des liens psychologiques dans l’étude
du processus de perte d’implication au travail.

Maintenant que le concept de perte d’implication est bien défini, nous proposons
d’identifier non seulement les antécédents (chapitre 2), mais aussi les conséquences
comportementales de cette perte (chapitre 3).

91
92
 CHAPITRE 2 : LES ANTÉCÉDENTS DE
L’IMPLICATION AU TRAVAIL ET DE SA PERTE

Introduction
Étudier les antécédents de l’implication au travail constitue une étape indispensable dans
le processus de compréhension de la construction de ce lien ainsi que de son possible délitement.
Comme nous le montrerons dans le chapitre 3, les conséquences de l’implication des salariés au
travail peuvent être avantageuses pour l’organisation dans la mesure où l’implication peut réduire
le turnover ou l’absentéisme des salariés et accroître la motivation, les comportements pro-sociaux,
la performance organisationnelle ou encore le bien-être (Cooper-Hakim et Viswesvaran, 2005 ;
Mathieu et Zajac, 1990 ; Meyer, 2016 ; Meyer et al. 2002) Dans cette optique, il semble judicieux
de s’intéresser à l’identification des facteurs qui sont susceptibles d’influencer l’implication. Ces
facteurs peuvent être personnels, situationnels et/ou organisationnels et il semble important de
reconsidérer les modèles qui les ont mis en évidence compte tenu de l’évolution de la relation
d’emploi depuis le milieu du 20ème siècle, période au cours de laquelle ces modèles ont été
élaborés (Klein et al., 2021). La théorie de l’échange social, cadre général sans doute trop large et
en manque de spécification (Cropanzano et al., 2017) offre une perspective fondamentale
permettant d’expliquer l’émergence de l’implication. Après avoir présenté les facteurs favorisant
de l’implication, nous explorerons les antécédents de la perte d’implication en nous interrogeant
sur leur spécificité. Pour ce faire, nous mobiliserons le modèle initial du processus de perte
d’implication proposé en 2017 par Klein et al. puis nous nous tournerons vers les travaux récents
de klein et al. (2021) pour proposer une approche intégrative des antécédents à la fois de
l’implication et de sa perte.

1. Echange social et satisfaction

Les antécédents de l’implication au travail sont multiples. Les premiers que nous allons
aborder dans ce chapitre soulignent l’importance de la norme de réciprocité (Gouldner, 1960), de
l’échange social (Blau, 1964) et de la satisfaction au travail (Locke, 1976). En effet, les recherches
(DeCotiis et Summers, 1987 ; Steers, 1977 ; Williams et Hazer, 1986) montrent qu’un salarié
satisfait au travail est susceptible de s’impliquer davantage, ce qui est une façon de rendre la faveur

93
octroyée. Les organisations ont donc intérêt à favoriser la satisfaction des salariés, pour pouvoir
bénéficier des conséquences positives de leur implication au travail. A cette fin, les expériences
de travail ont un rôle essentiel à jouer.

1.1. Le rôle des expériences de travail

Les expériences vécues par un salarié sur son lieu de travail façonnent ses attitudes et ses
comportements au travail. Elles ont un impact assez puissant sur l’implication organisationnelle
du salarié (Neveu et Thévenet, 2002). Dans cette optique, afin de favoriser l’implication de leurs
salariés, les managers ont intérêt non seulement à comprendre leurs besoins, mais aussi à essayer
d’y répondre afin d’offrir à leurs salariés des expériences de travail satisfaisantes qui les inciteront
à rendre, pour équilibrer l’échange.

1.1.1. Répondre à l’évolution des besoins des salariés au fil du temps

La littérature classique sur les antécédents de l’implication au travail ne prend pas en

compte l’aspect évolutif des besoins des salariés, comme l’a souligné Buchanan, dès 1974.
Pourtant, les préoccupations des salariés évoluent avec leur ancienneté au travail. Cette évolution
se traduit par un changement des besoins des salariés. Pour pouvoir répondre à ces besoins, les
managers ont intérêt à comprendre les transformations des préoccupations des salariés. Cette
intégration de l’évolution temporelle nous semble essentielle, comme l’ont souligné les travaux
ultérieurs qui ont remis en cause le modèle en trois composantes de l’implication (Cohen, 2007)
ou qui proposent une vision dynamique de l’implication avec la théorie des systèmes d’implication
(Commitment System Theory, Klein et al., 2022). Nous proposons donc de réexaminer l’apport du
travail initial de Buchanan (1974). Cet auteur a suggéré une présentation des besoins des salariés
qui se base sur leur avancement de carrière.

En s’inspirant des travaux de recherche antérieurs, Buchanan (1974) a défini trois étapes
de carrière. La première étape recouvre la première année de travail. La deuxième étape correspond
à la période qui va de la deuxième à la quatrième année de travail. Enfin, la troisième étape de
carrière est celle qui commence à partir de la cinquième année. L’auteur a précisé que les managers
peuvent maintenir, modifier et surtout développer les attitudes des salariés au travail au cours des
quatre premières années. A partir de la cinquième année, leurs attitudes deviennent matures, ce qui
fait que les managers ne peuvent que les maintenir ou essayer de les modifier, mais ils ne peuvent

94
pas contribuer à en développer de nouvelles. C'est pour cette raison que Buchanan (1974) suggère
que les managers doivent agir tôt, à savoir durant les quatre premières années, pour façonner les
attitudes des salariés et développer leur implication au travail.

Sur la base de ces trois étapes de carrière, Buchanan (1974) a identifié les expériences
organisationnelles qui peuvent influencer l’implication des salariés au travail (Tableau 5). Durant
la première étape de carrière (première année), les salariés se demandent si la réalité de cette
carrière est en accord avec leur perception d’eux même. Leur préoccupation essentielle est la
sécurité. Ils souhaitent s’établir et être acceptés par l’organisation. Ils veulent prouver qu’ils sont
capables d’apprendre et de s’adapter à leur nouvel environnement. Tout d’abord, dans une tentative
de faire ses preuves, la nouvelle recrue va essayer d’avoir recours à ses collègues ayant une
ancienneté plus importante, espérant que ces derniers puissent la conseiller ou l’orienter. Cette
cohésion de groupe aura une influence significative sur ses attitudes organisationnelles, ainsi que
sur son implication au travail. Interagir avec les membres de ce groupe va lui permettre de mieux
s’adapter à la culture de l’entreprise et au climat organisationnel. Un deuxième facteur important
identifié par Buchanan (1974) en tant que déterminant de l'implication est la qualité du travail. En
effet, un travail stimulant renforce l’image de soi, ce qui peut satisfaire les besoins de réalisation
du salarié, affectant ainsi positivement son implication au travail. Si le travail ne semble pas assez
important pour l’organisation, on peut s’attendre à un résultat opposé, à savoir un affaiblissement
de son implication. En outre, durant la première année de carrière, le salarié connaît un conflit de
loyauté : il veut suivre les règles de l’organisation, et en même temps se méfie d’elles. S’il
s'aperçoit que l’organisation veut imposer ses valeurs au détriment des siennes, il va se sentir
menacé, ce qui va affecter négativement son implication au travail. D’autres facteurs impactant
l’implication des salariés sont également évoqués par Buchanan (1974) comme la clarté de rôle,
les attitudes du groupe envers l’organisation et la réalisation des attentes.

95
 Tableau 5 - Les expériences organisationnelles influençant l'implication au cours de chaque stade
(Buchanan, 1974, p.538)

La deuxième étape (deuxième à quatrième année), est caractérisée par un déplacement de

la focalisation sur la sûreté et la sécurité vers un souci de réussite et de renforcement d’image
personnelle. Dans cette étape, le salarié a souvent un désir d’accomplissement, de reconnaissance
et de renforcement de sa propre image. Pour répondre à ces besoins, l’organisation peut lui offrir
une augmentation de salaire, une promotion, des avantages organisationnels ou des remarques
occasionnelles de reconnaissance. Buchanan (1974) a également précisé que ce stade est
caractérisé par une incertitude quant à la pertinence du choix de carrière. Le salarié a donc besoin
d’interagir avec des collègues pour le soutenir. Il a également besoin d’assurances de la part de ses
supérieurs hiérarchiques. Le but est de renforcer l’identification et l’image professionnelle de soi,
et d’apaiser les doutes. En outre, l’auteur a affirmé qu’une organisation qui déclare qu’elle s’attend
à ce que ses salariés soient impliqués semble plus susceptible d’avoir des salariés impliqués. Il est
donc important de sensibiliser le nouveau salarié aux attentes organisationnelles. Si ce dernier est
conscient des attentes de ses managers, il va essayer de les réaliser.

La cinquième année d'ancienneté marque le début de l’étape finale de la socialisation

organisationnelle (Delobbe et al., 2005). Les attitudes organisationnelles, et plus précisément,

96
l’implication au travail12, passe d’un stade formatif à un stade mature. La relation du salarié avec
son organisation est solidifiée. L’organisation prend une place relativement durable dans le
psychisme de l’individu (Buchanan, 1974). Cela ne veut pas dire que l’implication ne peut pas être
influencée par la suite, mais il sera difficile de créer un nouveau lien d’implication. A partir de la
cinquième année, on ne peut que maintenir ou modifier une implication déjà existante (Buchanan,
1974). Vu que cette dernière étape est normalement celle qui dure le plus longtemps puisqu’elle
ne comporte pas de limites en termes de nombre d’années, il était difficile de préciser des facteurs
exacts qui peuvent influencer l’implication des salariés. Buchanan (1974) a donc opté pour une
conception plus générale, à savoir la fiabilité organisationnelle (tableau 5). Dans ce cadre,
Buchanan (1974) a abordé le travail intéressant, les signaux d’importance personnelle et les
relations enrichissantes entre collègues. Offrir ces expériences de travail à un salarié va
l’encourager à s’impliquer au travail en contrepartie, suivant ainsi la norme de réciprocité
(Gouldner, 1960).

1.1.2. Offrir un échange social équilibré

Les expériences de travail, qui s’inscrivent dans la théorie de l’échange social (Blau, 1964)
sont des éléments considérés comme capables de façonner l’implication des salariés au travail
(Buchanan, 1974). C’est la raison pour laquelle, quelques années plus tard, Steers (1977) a repris
ces éléments, tout en les complétant pour pouvoir proposer non seulement de nouveaux
antécédents de l’implication organisationnelle, mais pour aborder aussi les conséquences de celle-
ci. À cet effet, il a mené une étude auprès de 382 employés d’hôpital et de 119 scientifiques et
ingénieurs.

Les résultats de son étude l’ont aidé à construire un modèle, présentant ainsi les antécédents
et les conséquences de l’implication organisationnelle (figure 4). Dans ce chapitre, nous nous
concentrerons uniquement sur la partie gauche du modèle concernant les antécédents de
l’implication organisationnelle. Pour présenter ces derniers, Steers (1977) a distingué trois grandes
catégories, à savoir les caractéristiques personnelles, les caractéristiques de l’emploi (au sens de
l’activité de travail, du « job ») et les expériences de travail.

12 A noter que l’implication organisationnelle était à l’époque considérée comme une attitude. La reconceptualisation
de Klein et al. en 2012 conduit aujourd’hui à considérer l’implication plutôt comme un état psychologique (Klein et
al., 2021)

97
 Figure 4 - Antécédents et conséquences hypothétiques de l'implication organisationnelle (Steers, 1977,
p.47)

La première catégorie d’antécédents est celle qui porte sur les caractéristiques personnelles.
Dans cette catégorie, trois éléments sont identifiés impactant l’implication organisationnelle des
salariés, à savoir le besoin d’accomplissement, l’âge et le niveau d’éducation. La deuxième
catégorie est celle qui porte sur les caractéristiques de l’emploi, consistant en l'identité de la tâche,
l'interaction facultative et la rétroaction (feedback). Finalement, les expériences de travail
constituent la dernière catégorie d’antécédents, faisant référence aux attitudes du groupe, à la
fiabilité organisationnelle et à l’importance personnelle. Nous pouvons ainsi constater qu’en
proposant les antécédents liés aux expériences de travail, Steers (1977) s'est largement inspiré des
travaux de Buchanan (1974).

Ce qui est intéressant dans ce travail de recherche mené par Steers (1977) c’est le fait qu’il
permet d’étudier les antécédents de manière simultanée pour pouvoir identifier lequel parmi eux à
l’impact le plus fort sur l’implication organisationnelle des salariés. Ainsi, pour les deux
échantillons étudiés, les expériences de travail s’avèrent être l’antécédent le plus impactant sur
l’implication organisationnelle des salariés. Cela ne veut pas dire que les autres catégories
d’antécédents sont à négliger. En effet, Steers (1977) a mené des analyses complémentaires à un
niveau plus détaillé pour comparer les niveaux d’impact en fonction des facteurs. Il s’avère que

98
les facteurs qui ont le plus d’impact sur l’implication n’appartiennent pas seulement à la catégorie
des expériences de travail, mais aussi aux deux autres catégories, à savoir les caractéristiques
personnelles et les caractéristiques de l’emploi. Cela confirme l’importance des trois catégories.

Par ailleurs, Steers (1977) a affirmé que le point commun entre la plupart des facteurs
évoqués est l’échange. Selon lui, quand une organisation offre des expériences de travail positives
et de qualité et un emploi satisfaisant à son salarié, ce dernier sera incité à rendre en s’impliquant
davantage dans l’organisation. En effet, les salariés adhèrent à une organisation tout en ayant des
besoins, des préoccupations et des souhaits. Si leur organisation leur offre un environnement de
travail favorable, ils vont développer ou maintenir un niveau élevé d’implication organisationnelle,
dans une perspective d’équilibrer l’échange.

Toujours dans le cadre de la théorie de l’échange social, Steers (1977) a également précisé
qu’un niveau élevé d’éducation n’est pas une garantie d’une meilleure implication
organisationnelle. En effet, il est souvent compliqué pour les organisations d’offrir des
récompenses satisfaisantes à un salarié ayant un niveau d’éducation élevé. Dans ce cas-là, le salarié
en question peut être moins impliqué, l’échange étant déséquilibré.

1.2. La satisfaction au travail et le moral

Dans la littérature, nous pouvons constater des points de vue divergents concernant la
relation entre la satisfaction au travail et l’implication organisationnelle. Des chercheurs
(Vandenberg et Lance, 1992) proposent que la satisfaction au travail soit une conséquence de
l’implication organisationnelle, expliquant ainsi qu’un salarié impliqué est plus susceptible de
ressentir une satisfaction au travail. D’autres (Rusbult et Farrel, 1983 ; Steers, 1977 ; Stevens et
al., 1978 ; Williams et Hazer, 1986) inversent la relation et suggèrent donc que la satisfaction au
travail est un antécédent de l’implication organisationnelle, expliquant ainsi qu’un salarié satisfait
au travail est plus susceptible de développer et maintenir une implication organisationnelle.

En outre, les recherches sur les antécédents de l’implication se sont développées pour
inclure d’autres facteurs susceptibles d’impacter l’implication organisationnelle des salariés
comme les facteurs situationnels et le moral (DeCotiis et Summers, 1987).

99
 1.2.1. Satisfaction et implication : quelle relation ?

La relation entre la satisfaction et l’implication n’était pas suffisamment étudiée dans la

littérature. Comme nous l’avons vu précédemment, Steers (1977) a évoqué l’exemple du salarié
ayant un niveau d’éducation élevé et des récompenses organisationnelles insatisfaisantes par
rapport à ses attentes. La question qui se pose est celle de la relation entre la satisfaction au travail
et l’implication organisationnelle. Dans leur recherche, Williams et Hazer (1986) ont apporté des
éléments de réponse.

Selon ces auteurs, l’implication est une réponse affective à l’ensemble de l’organisation,
tandis que la satisfaction est une réponse affective à des aspects spécifiques du travail. La
satisfaction a un caractère plutôt instable et se développe donc plus rapidement que l’implication.
Pour qu’un salarié soit capable d’évaluer son lien avec son univers de travail, il a besoin de prendre
un peu de recul pour avoir une vision plus large qui lui permet d’évaluer non seulement sa
satisfaction, mais aussi son implication. En raison de l’instabilité et de la formation rapide de la
satisfaction, Williams et Hazer (1986) ont suggéré que cette dernière soit un antécédent causal de
l’implication plutôt que l’inverse.

Pour soutenir leur théorie, Williams et Hazer (1986) ont fait référence à plusieurs travaux
de recherche précédents. Tout d’abord, ils ont fait appel à la recherche menée par Steers (1977)
sur le rôle du processus d’échange à travers lequel les salariés essaient de satisfaire leurs besoins
et développent ainsi de l’attachement et de l’implication organisationnelle. Dans la foulée des
travaux de Steers, Stevens et al. (1978) ont également défini l’échange social comme un prédicteur
important de l’implication. Pour soutenir leur théorie, Williams et Hazer (1986) mobilisent en
complément les travaux de Rusbult et Farrel (1983). Ceux-ci reposent sur une étude longitudinale
menée auprès d’infirmières et de comptables confirmant le fait que la satisfaction est un antécédent
de l’implication.

En tenant compte non seulement de la relation causale entre la satisfaction et l’implication,

mais aussi du modèle de Steers (1977) sur les trois grandes catégories d’antécédents de
l’implication, Williams et Hazer (1986) ont cherché à savoir si les caractéristiques personnelles et
celles de l’environnement de travail sont des antécédents à la fois de la satisfaction et de
l’implication ou si la satisfaction joue un rôle intermédiaire entre ces antécédents et l’implication.

100
 Williams et Hazer (1986) ont ainsi posé les hypothèses suivantes : (1) une corrélation existe
entre les caractéristiques personnelles et les caractéristiques de l’environnement de travail d’un
côté et la satisfaction de l’autre ; (2) une corrélation positive existe entre la satisfaction et
l’implication ; (3) une corrélation négative existe entre l’implication et l’intention de départ. Les
résultats de leur étude ont soutenu ces hypothèses. Nous pouvons donc constater que les
caractéristiques personnelles et les caractéristiques de l’environnement de travail affectent
directement la satisfaction et n'impactent qu’indirectement l’implication.

Williams et Hazer (1986) ont ainsi noté que tous les modèles conceptuels des antécédents
de l’implication doivent être réexaminés pour s’assurer qu’un lien indirect existe entre les
antécédents proposés et l’implication et que la satisfaction joue le rôle de variable médiatrice.

1.2.2. Un modèle récapitulatif

Inspirés par les travaux précédents sur les antécédents de l’implication (Steers, 1977) y
compris la satisfaction (Williams et Hazer, 1986), DeCotiis et Summers (1987) ont proposé un
modèle qui récapitule tous ces éléments tout en ajoutant de nouveaux facteurs impactant
l’implication organisationnelle (figure 5). Dans leur modèle, ils ont également mis un accent sur
les conséquences de l’implication organisationnelle. Dans ce chapitre, nous allons nous concentrer
uniquement sur ses antécédents.

D’après ce modèle, nous pouvons noter les caractéristiques personnelles et situationnelles

(recouvrant la structure et les processus organisationnels) ainsi que la satisfaction et le moral
comme des facteurs influençant l’implication organisationnelle. Suivant ce modèle, DeCotiis et
Summers (1987) ont confirmé le fait que les caractéristiques personnelles affectent l’implication
organisationnelle des salariés. Ils ont également confirmé l'existence d’une corrélation positive
entre la satisfaction au travail et l’implication organisationnelle (Williams et Hazer, 1986). En
outre, ils ont ajouté deux nouveaux facteurs qui peuvent impacter celle-ci (les caractéristiques
situationnelles et le moral). En effet, les auteurs ont expliqué qu’une organisation démontrant un
degré d'efficacité élevé est plus susceptible d’influencer positivement le moral du salarié, ce qui
va favoriser son implication organisationnelle par la suite. La corrélation entre l’efficacité et
l’implication organisationnelle est moins significative que celle entre l’efficacité organisationnelle
et le moral ou entre le moral et l’implication organisationnelle.

101
Figure 5 - Le modèle des antécédents et des conséquences de l'implication organisationnelle (DeCotiis et
Summers, 1987, p.454)

Dans leur article, DeCotiis et Summers (1987) ont également mis l’accent sur la théorie de
l’échange social, évoquée dans les recherches précédentes. Ils affirment ainsi que les salariés ont
des besoins et qu’ils s’attendent à ce que leur organisation leur offre un environnement de travail
adéquat où ils peuvent les satisfaire. Cet environnement est caractérisé par la participation au
processus de prise de décision, des communications claires sur les objectifs organisationnels,
l’autonomie en ce qui concerne la définition et la conduite du travail et la cohésion de groupe
(DeCotiis et Summers, 1987). Si l’organisation a pu favoriser un tel environnement de travail, le
salarié, conformément à la théorie de l’échange social, s'implique davantage dans l’organisation.
Les auteurs ont donné l’exemple de l’organisation dans laquelle ils ont mené leur étude en
affirmant qu’une réunion est organisée tous les mois avec tous les cadres non seulement pour les
informer des avancements des projets de l’organisation, mais aussi pour recueillir leurs réactions
concernant les plans. Il semblerait qu’une telle pratique puisse favoriser l’implication des salariés,
à travers la satisfaction.

102
 Les caractéristiques personnelles et situationnelles constituent donc des antécédents
importants de l’implication qu’il convient d’aborder plus précisément.

2. Caractéristiques personnelles et situationnelles

Dans l’optique de créer les conditions de l’émergence et du développement de l’implication
des salariés au travail, l'étude des caractéristiques non seulement personnelles, mais aussi
situationnelles est nécessaire. Un accent particulier doit être mis sur les caractéristiques
situationnelles en raison de leurs sous catégories multiples, à savoir les expériences de travail, les
caractéristiques liées au rôle et les caractéristiques de l'emploi.

2.1. L’influence des caractéristiques personnelles

Les recherches antérieures (DeCotiis et Summers, 1987 ; Steers, 1977 ; Williams et Hazer,
1986) ont prouvé que les facteurs personnels sont des prédicteurs de l’implication des salariés au
travail. Toutefois, une adéquation est nécessaire entre les caractéristiques personnelles et celles de
l’organisation (Luthans et al., 1987). En effet, c’est cette adéquation qui va garantir une meilleure
implication. En outre, d’autres facteurs s’ajoutent aux caractéristiques personnelles pour accroître
l’influence sur l’implication.

2.1.1. Adéquation personne-organisation

Dans leur article, Luthans et al. (1987) ont retenu la définition de l’implication
organisationnelle proposée par Porter et al. (1974) qui repose sur trois facteurs liés (forte croyance
et acceptation des objectifs et des valeurs de l'organisation ; volonté de déployer des efforts
considérables au nom de celle-ci ; fort désir d’y rester). En s’appuyant sur cette définition, ils ont
suggéré un modèle (figure 6) proposant ainsi trois antécédents de l’implication, à savoir les
variables personnelles et démographiques, les relations organisationnelles et l’adéquation entre la
personne et l’organisation.

103
 Figure 6 - Le modèle des antécédents de l'implication organisationnelle (Luthans et al., 1987, p.221)

Tout d’abord, Luthans et al. (1987) ont identifié les variables démographiques comme
facteurs impactant l’implication organisationnelle des salariés. D’après leur étude, nous pouvons
constater : (1) une corrélation positive entre l’ancienneté dans l’organisation et l’implication
organisationnelle ; (2) que les salariés occupant des postes supérieurs dans la hiérarchie sont plus
impliqués que leurs collègues occupant des postes moins élevés. Cela est dû au fait qu’un salarié
impliqué est plus susceptible de faire plus d’efforts au travail ce qui va lui permettre de monter en
grade ; (3) une corrélation positive entre une récompense perçue comme appropriée par le salarié
et son implication. En effet, inspirés par les travaux de Steers (1977) fondés sur l’échange, Luthans
et al. (1987) affirment qu’un salarié recevant une récompense juste en contrepartie de l’effort qu’il
a déployé, répondra avec une implication organisationnelle plus importante. Les auteurs ont ainsi
identifié plusieurs variables démographiques en mesure d’influencer l’implication
organisationnelle des salariés comme l’âge, le niveau d’éducation, l’ancienneté de l’individu dans
l’organisation et dans son poste actuel et le temps passé avec son responsable hiérarchique.

En plus des variables démographiques, Luthans et al. (1987) ont identifié une variable
personnelle pouvant influencer l’implication organisationnelle des salariés. Il s’agit du locus de

104
contrôle. Le locus de contrôle fait référence à la perception d’un individu concernant les
principales causes des événements de sa vie. Ces principales causes peuvent être perçues comme
internes, donnant ainsi lieu à un locus de contrôle interne. Tel est le cas d’une personne qui croit
que c’est elle qui est responsable des événements de sa propre vie. Les causes peuvent également
être perçues comme externes, donnant ainsi lieu à un locus de contrôle externe. C'est le cas d’une
personne qui pense que les événements de sa propre vie évoluent et se développent suite à des
forces extérieures comme le destin ou d’autres personnes plus puissantes. Cette perception interne
ou externe du locus de contrôle est adoptée par un individu et peut s’appliquer à toutes sortes de
situations, y compris professionnelles.

Selon Luthans et al. (1987), un locus de contrôle interne entraîne un niveau élevé
d’implication organisationnelle. Pour soutenir leur propos, les auteurs ont eu recours à plusieurs
travaux de recherche antérieurs. Tout d’abord, ils ont fait référence aux travaux de Salancik (1977).
Selon ce dernier, une composante importante de l’implication est la cohérence cognitive. Afin
d’être cohérent, l’individu signale qu’il contrôle son environnement de travail. Luthans et al.
(1987) font également appel aux travaux de Staw (1974) qui affirme que le fait d’avoir le choix
favorise l’implication. Selon lui, une personne qui a un locus de contrôle interne se sent en contrôle
et s’aperçoit qu’elle a le choix, ce qui résulte en une implication plus significative. Prenons
l’exemple d’un salarié qui reste dans l’entreprise parce qu’il le veut : il sait que s’il ne le veut plus,
il aura facilement d’autres opportunités. Ce salarié-là est plus susceptible de développer un lien
d’implication plus significatif que son collègue qui reste parce qu’il n’a pas le choix.

Luthans et al. (1987) ont expliqué que dans une organisation il y a deux profils de salariés.
Le premier profil correspond au salarié qui a un locus de contrôle externe. Celui-ci est moins
impliqué parce qu’il pense que son adhésion à cette organisation n’est pas le fruit d’une pure
volonté, mais celui du hasard. Ce manque d'implication peut le pousser à quitter son organisation.
Le second profil est celui du salarié qui a un locus de contrôle interne. Celui-là est généralement
plus impliqué parce qu’il croit qu’il a passé du temps dans l'organisation par pure volonté. Cette
implication peut l’encourager à rester dans l’organisation. En effet, seuls les salariés impliqués qui
ont un locus de contrôle interne restent dans l’organisation.

En complément des variables démographiques et personnelles, Luthans et al. (1987) ont

également identifié les relations organisationnelles comme facteurs impactant l’implication

105
organisationnelle des salariés. Tout d’abord, ils ont étudié la perception par les subordonnés des
comportements structurels initiés par le leader. Luthans et al. (1987) ont expliqué que les leaders
prennent l’initiative de structurer la relation entre eux et leurs subordonnés : ils définissent leurs
rôles, ils prescrivent les méthodes que les subordonnés doivent suivre pour accomplir leurs tâches,
ils établissent des modèles d’organisation et de communication. Nous pouvons donc nous
demander si ces comportements structurels initiés par le leader favorisent ou affaiblissent
l’implication organisationnelle des employés.

Pour répondre à cette question, deux points de vue contradictoires s’affrontent. Le premier
est proposé par Salancik (1977) qui affirme que l’initiation de la structure affaiblit l’implication
organisationnelle des salariés. Il a justifié sa conception en affirmant que les relations
organisationnelles qui réduisent le sentiment de responsabilité par l’initiation de la structure,
suppriment l’autonomie du salarié et affaiblissent donc son implication organisationnelle. Le
deuxième point de vue est proposé par Morris et Sherman (1981) qui affirment que l’initiation de
la structure favorise l’implication organisationnelle des salariés. En effet, pour ces auteurs,
l’initiation de la structure est nécessaire durant les périodes de crise, tandis que la considération
des opinions des salariés est souhaitable durant les périodes normales ou de routine. Cela
n’empêche pas qu’ils considèrent que l’initiation de la structure suscite l’implication
organisationnelle des salariés. Ils ont expliqué cela par le fait qu’une supervision structurée permet
une meilleure clarté de rôles, une caractétistique que les salariés apprécient puisque cela leur
permet une meilleure identification aux objectifs de l’organisation. Dans leur étude, Luthans et al.
(1987) retiennent le deuxième point de vue, à savoir que l’initiation de la structure favorise
l’implication organisationnelle des salariés.

Toujours dans le cadre des relations organisationnelles influençant l’implication, Luthans

et al. (1987) ont noté que la satisfaction des salariés à l’égard de leur responsable hiérarchique
direct est positivement liée à l’implication organisationnelle des salariés, en cohérence avec la
prise en compte de la satisfaction en tant qu’antécédent de l’implication. En effet, selon les auteurs,
la satisfaction des salariés à l’égard de la supervision, comme la satisfaction au travail (Steers,
1977), entraînent une satisfaction globale.

En lien avec les variables démographiques et personnelles et avec les relations

organisationnelles, Luthans et al. (1987) ont proposé que l’adéquation entre la personne et

106
l’organisation soit également considérée comme un facteur capable d’influencer l’implication
organisationnelle des salariés. Il s’agit d’une interaction entre le locus de contrôle et l’initiation de
la structure par le leader. En effet, l’impact de cette interaction n’a jamais été étudié auparavant,
ce qui marque un nouvel apport de Luthans et al. (1987). Dans le but de favoriser l’implication
organisationnelle des salariés, les auteurs ont identifié deux cas de figure. Pour un salarié qui a un
locus de contrôle interne et qui a donc besoin d’autonomie, les leaders doivent opter pour une
initiation faible de la structure. Tandis que pour un salarié qui a un locus de contrôle externe et qui
a donc besoin d’orientation, les leaders doivent choisir une initiation forte de la structure. Cela
montre l’importance de la prise en considération des caractéristiques personnelles par les
dirigeants pour favoriser une meilleure implication organisationnelle.

2.1.2. Place des caractéristiques personnelles

Comme nous venons de le voir, les caractéristiques personnelles constituent un des facteurs
capables d’influencer l’implication des salariés. Toutefois, d’autres facteurs sont proposés dans le
but de mieux comprendre la manière dont l’implication est façonnée. Mathieu et Hamel (1989) ont
identifié 4 catégories générales d’antécédents de l’implication organisationnelle qui sont :

1. Les caractéristiques personnelles (le genre et les facteurs de personnalité) ;

2. Les caractéristiques de l'emploi (l’importance de la tâche et la variété des compétences

requises) ;

3. Les expériences de travail (les comportements des dirigeants et les caractéristiques

organisationnelles) ;

4. Les caractéristiques liées au rôle (ambiguïté et conflit de rôle).

Dans leur article, les auteurs se sont largement inspirés des travaux antérieurs sur les
caractéristiques personnelles, les expériences de travail et la satisfaction (DeCotiis et Summers,
1987 ; Luthans et al., 1987 ; Steers, 1977 ; Williams et Hazer, 1986). Toutefois, ils ont proposé de
nouveaux facteurs qui peuvent influencer l’implication comme les caractéristiques de l’emploi, les
caractéristiques liées au rôle et la santé mentale.

107
 Parmi les antécédents identifiés par Mathieu et Hamel (1989), les caractéristiques de
l’emploi ont une influence sur les réactions des individus plus immédiatement que les
caractéristiques organisationnelles. Il s’agit en effet d’un antécédent plus proximal. Par ailleurs,
les auteurs ont soutenu la théorie évoquée précédemment définissant la satisfaction comme
antécédent de l’implication organisationnelle. En outre, ils ont proposé l’hypothèse selon laquelle
la santé mentale des salariés a une influence directe sur leur implication organisationnelle. En effet,
plus la santé mentale d’un salarié est en bon état, plus il est capable de développer une implication
organisationnelle.

Les auteurs proposent que la satisfaction professionnelle globale et la santé mentale soient
les seuls antécédents directs de l’implication organisationnelle. Ces deux facteurs jouent un rôle
médiateur entre tous les autres antécédents évoqués dans cette étude (les caractéristiques
personnelles, les caractéristiques de l'emploi, les expériences de travail, les caractéristiques liées
au rôle) et l’implication organisationnelle.

Bien que Mathieu et Hamel (1989) aient suggéré, entre autres, les caractéristiques de
l'emploi et celles liées au rôle comme facteurs impactant l’implication organisationnelle, plus
d’attention est nécessaire pour une meilleure compréhension de la manière dont ces deux
antécédents contribuent à la construction de l’implication des salariés au travail.

2.2. L’importance du rôle et de l’emploi

L’étude menée par Mathieu et Hamel (1989) évoque notamment les caractéristiques
personnelles, les caractéristiques de l'emploi, les expériences de travail et les caractéristiques liées
au rôle comme antécédents de l’implication organisationnelle. Comme nous avons mis l’accent
précédemment sur les caractéristiques personnelles ainsi que sur les expériences de travail, une
immersion dans les caractéristiques liées au rôle et celles de l’emploi semble nécessaire.

2.2.1. Conflits de rôle(s)

Colarelli et Bishop (1990) se sont focalisés sur les antécédents de l’implication dans la
carrière, cible moins étudiée que l’organisation.

Deux groupes d’antécédents de l’implication dans la carrière ont été suggérés par Colarelli
et Bishop (1990), à savoir les caractéristiques personnelles et situationnelles. Dans le cadre des

108
caractéristiques personnelles, les auteurs ont identifié des facteurs qui peuvent influencer
l’implication dans la carrière, comme l’âge, le locus de contrôle, la socialisation et les années
d’éducation.

Selon les auteurs, plus le salarié est âgé, plus son implication s'accroît (jusqu’à sa retraite,
dans la plupart du temps). En effet, plus le salarié est âgé, plus son identité professionnelle se
solidifie. Les auteurs ont expliqué cela en affirmant que plus le salarié est âgé et plus il a dépensé
du temps, des efforts et d’autres ressources pour sa carrière, plus il devient impliqué dans cette
celle-ci. Une autre explication est que plus le salarié est âgé et installé dans sa carrière, plus il
rejette les autres options de carrière : il n’a plus assez de temps pour se préparer pour une nouvelle
carrière (Colarelli et Bishop, 1990).

En ce qui concerne le locus de contrôle, les auteurs ont noté qu’il est assez important
d’avoir un sens des responsabilités pour développer ses propres objectifs de carrière. Ainsi, les
personnes ayant un locus de contrôle interne sont susceptibles de se tourner vers elles-mêmes,
tandis que les personnes ayant un locus de contrôle externe se tournent plutôt vers les autres pour
construire leur carrière. Colarelli et Bishop (1990) ont proposé que les personnes ayant un locus
de contrôle interne sont moins conformes et qu'elles se fixent des objectifs plus ambitieux que les
personnes ayant un locus de contrôle externe, ce qui les rend plus efficaces dans leur carrière. Pour
conclure, une corrélation positive existe entre le locus de contrôle interne et l’implication dans la
carrière. Les auteurs ont finalement noté que la relation entre le locus de contrôle interne et
l’implication dans la carrière peut être bi-directionnelle dans la mesure où plus la personne est
impliquée, plus son sens de l'intériorité et de la responsabilité augmente.

Finalement, Colarelli et Bishop (1990) définissent les années d’éducation comme variable
personnelle reflétant la socialisation. Bien que l’éducation existe essentiellement pour développer
des connaissances et des compétences, elle aide également à transmettre des valeurs et à façonner
les identités professionnelles. Elle participe donc à la socialisation. En effet, selon les auteurs,
l’éducation est une forme courante de socialisation professionnelle. Les expériences de
socialisation sont d’une grande importance pour développer et maintenir l’implication dans la
carrière à travers la construction de l’identité professionnelle, des objectifs et des valeurs d’une
personne. Cela permet à l’individu d’être mieux ancré dans une carrière particulière, malgré
l'existence d’autres options de carrière.

109
 Le deuxième groupe d’antécédents de l’implication dans la carrière suggéré par Colarelli
et Bishop (1990) est celui des caractéristiques situationnelles. Dans le cadre de ces caractéristiques,
les auteurs ont identifié des facteurs qui peuvent influencer l’implication dans la carrière, comme
le mentor, l'ambiguïté et le conflit de rôle et le conflit inter-rôles.

Selon les auteurs, la présence d’un mentor aide non seulement au développement de la
carrière, mais aussi au développement psychologique. Un mentor peut aider son protégé à
progresser dans sa carrière à travers le parrainage, l’encadrement ou des missions stimulantes. En
outre, il peut également l’aider sur le plan psychologique à travers des modèles de rôles, des
conseils, un soutien psychologique ou de l’amitié. Les fonctions du mentor favorisent l’implication
des salariés dans leur carrière.

En ce qui concerne le deuxième facteur, Colarelli et Bishop (1990) ont affirmé qu’en cas
d’ambiguité (l’individu ne sait pas quelle tâche accomplir) ou de conflit de rôle (l’individu fait
face à des exigences de rôle incompatibles), l’implication dans la carrière diminue. Autrement dit,
une corrélation négative existe entre l'ambiguïté et le conflit de rôle (variables indépendantes), et
l’implication dans la carrière (variable dépendante). Les auteurs ont expliqué cela par le fait que
l’implication dans la carrière nécessite une concentration d'énergie, alors qu’en cas d'ambiguïté ou
de conflit de rôle cette énergie est dispersée dans un environnement de travail confus.

Finalement, le conflit inter-rôles implique des exigences incompatibles provenant de

différentes sphères de la vie, par exemple les rôles familiaux et professionnels (Colarelli et Bishop,
1990). Plus le conflit entre les rôles est important, plus la distraction augmente, plus l’implication
dans la carrière diminue.

Pour conclure, l’âge, le locus de contrôle interne, les années d’étude et le fait d’avoir un
mentor ont une corrélation positive avec l’implication dans la carrière. Tandis que l'ambiguïté, les
conflits de rôle et les conflits inter-rôles ont une corrélation négative avec l’implication dans la
carrière.

Les états de rôles ont été également étudiés par Mathieu et Zajac (1990). Ces derniers ont
créé un modèle dans lequel ils ont classé les antécédents, les corrélats et les conséquences de
l’implication organisationnelle (figure 7). Dans ce chapitre, nous nous concentrons uniquement
sur les antécédents de l’implication organisationnelle qui sont les caractéristiques personnelles, les

110
états de rôles, les caractéristiques de l’emploi, les relations entre le leader et les salariés et les
caractéristiques organisationnelles.

Parmi les caractéristiques personnelles, Mathieu et Zajac (1990) ont identifié l'âge, le
genre, l'éducation, le statut marital, l'ancienneté dans le poste, l'ancienneté dans l'organisation, la
compétence personnelle perçue, la capacité, le salaire, l'éthique de travail protestante et le niveau
de l'emploi. Les auteurs ont noté qu'il est impossible de distinguer l’impact de chacun des
caractéristiques personnelles suivantes : l’âge, l’ancienneté et le niveau de l’emploi ; puisqu’ils
évoluent souvent de façon concomitante. Ainsi, dans un contexte d’avancement dans une
organisation, les travailleurs âgés sont ceux qui ont une ancienneté plus importante et qui occupent
des postes plus élevés hiérarchiquement que les employés plus jeunes, nouvellement recrutés.
C’est pour cette raison que les auteurs préfèrent étudier ces trois facteurs ensemble en les
considérant comme un processus général de progression de carrière plutôt que se concentrer sur
l’influence de chaque facteur de façon isolée.

En ce qui concerne les états de rôles, Mathieu et Zajac (1990) ont identifié l'ambiguïté, les
conflits et la surcharge de rôle. Nous pouvons constater qu’il s’agit majoritairement des facteurs
capables d’influencer l’implication identifiés dans l’étude menée par Colarelli et Bishop (1990).

Au regard des caractéristiques de l’emploi, Mathieu et Zajac (1990) ont repéré la variété
des compétences, l'autonomie dans les tâches, le défi et le périmètre de l'emploi. Selon les auteurs,
une perception satisfaisante de l’emploi entraîne une meilleure implication organisationnelle.

111
 Figure 7 - Une classification des antécédents, des corrélats et des conséquences de l’implication
organisationnelle (Mathieu et Zajac, 1990, p.174)

Pour ce qui concerne les relations entre le leader et les salariés, Mathieu et Zajac (1990)
ont identifié la cohésion du groupe, l'interdépendance des tâches, l’initiation de la structure par le
leader, la considération de celui-ci, sa communication et le leadership participatif. Les auteurs ont
noté que l’influence des relations entre le leader et les salariés sur l’implication organisationnelle
est modérée par d’autres facteurs comme les caractéristiques des subordonnés et des aspects de
l’environnement de travail. En effet, comme nous avons pu le voir précédemment, Luthans et al.
(1987) ont trouvé une corrélation positive significativement plus élevée entre l’initiation de la
structure par le leader et l’implication organisationnelle d’un salarié ayant un locus de contrôle
externe, par rapport à celui qui a un locus de contrôle interne. En ce qui concerne les aspects de
l’environnement de travail, Wiener (1982) suggère que ce dernier peut avoir des influences
normatives sur l’implication organisationnelle des salariés en façonnant leur système de croyances
(voir chapitre 1).

112
 Finalement, pour les caractéristiques organisationnelles, Mathieu et Zajac (1990) ont
identifié la taille de l’organisation et son degré de centralisation comme des facteurs qui sont
susceptibles d’influer sur l’implication organisationnelle des salariés. Les auteurs ont noté que
généralement les corrélations entre les caractéristiques organisationnelles et l’implication sont
plutôt faibles. En effet, les facteurs organisationnels comme la taille de l’entreprise et la
centralisation sont des variables distales qui affectent plutôt la nature des relations de groupe qui,
à son tour, influence l’implication organisationnelle. La corrélation entre les caractéristiques
organisationnelles et l’implication est plutôt indirecte.

Le modèle proposé par Mathieu et Zajac (1990) fait apparaître plusieurs antécédents de
l’implication organisationnelle. En ajoutant ces antécédents à ceux que nous avons pu voir dans
les parties précédentes, nous obtenons un large répertoire des antécédents situationnels et
attitudinaux.

2.2.2. Antécédents situationnels et attitudinaux

Dans le but de proposer une distinction claire entre les antécédents situationnels et
attitudinaux de l’implication professionnelle, Aryee et al. (1994) ont étudié les besoins des salariés
sur plusieurs stades de leur carrière. À la différence de Buchanan (1974), Aryee et al. (1994) se
sont référés aux travaux de Super (1957) pour définir les différents stades de carrière. Ces derniers
ont identifié quatre stades de carrière : (1) essai ; (2) stabilisation ; (3) maintenance ; (4) déclin.
L’étude menée par Aryee et al. (1994) se focalise sur les trois premiers stades de carrière.

Chaque stade de carrière se caractérise par un groupe de besoins, de valeurs et de

préoccupations professionnelles différentes. Au stade de l’essai, les salariés ont besoin d’acquérir
un sentiment de maîtrise et d’être acceptés par les collègues. Le salarié, à ce stade, a un rôle
d’apprenti. Au stade de la stabilisation, les salariés ont plutôt un sentiment d'indépendance et de
compétence et ils deviennent préoccupés par l’avancement de leur carrière. Au stade de
maintenance, les salariés sont bien installés dans leur carrière et possèdent des capacités
importantes. À ce stade, ils deviennent moins intéressés par une promotion. Toutefois, ils
développent le désir de devenir mentors.

Sur la base de ces trois stades, Aryee et al. (1994) suggèrent trois facteurs situationnels et
deux facteurs attitudinaux qui peuvent être considérés comme des prédicteurs de l’implication

113
professionnelle. Dans leur étude, les auteurs ont présenté le stade dans lequel chacun des cinq
facteurs prédicteurs est le plus pertinent.

Pour ce qui concerne les variables situationnelles, Aryee et al. (1994) ont constaté que les
caractéristiques de l’emploi et l’utilité attendue de l’emploi actuel sont toutes les deux
positivement liées à l’implication professionnelle à travers tous les stades de carrière. Cependant,
le soutien du responsable hiérarchique est positivement lié à l’implication au cours des stades de
stabilisation et de maintenance, mais pas lors du stade de l’essai, contrairement à ce qui était prévu.
En effet, en se référant aux travaux de Colarelli et Bishop (1990), on s’attend à ce que le soutien
du superviseur, surtout le mentorat, soit plus pertinent au stade d’essai puisque c’est là où les
salariés nouvellement recrutés ont besoin de davantage d’apprentissage. Parmi les variables
situationnelles, Aryee et al. (1994) affirment que l’utilité attendue de l’emploi actuel est un
meilleur prédicteur de l’implication professionnelle que les caractéristiques de l’emploi.

En ce qui concerne les variables attitudinales, les auteurs ont identifié l’implication
organisationnelle, qui est positivement liée à l’implication professionnelle lors du stade de
maintenance. Ils ont également identifié la satisfaction professionnelle qui est positivement liée à
l’implication professionnelle au cours du stade de la stabilisation. Aryee et al. (1994) ont noté que
l’implication organisationnelle ainsi que la satisfaction professionnelle ont, toutes les deux, une
influence faible sur l’implication professionnelle, par rapport aux variables situationnelles. Etudier
ces dernières est ainsi intéressant. En ce sens, un focus sur les variables organisationnelles, parfois
englobées dans les variables situationnelles (DeCotiis et Summers,1987) semble nécessaire.

3. Facteurs organisationnels
Les facteurs organisationnels sont parfois jugés moins proches (variables distales) du point
de vue des salariés que les autres facteurs personnels et ceux en lien avec l’emploi et le rôle
(Mathieu et Hamel, 1989). Cependant, ils regroupent des sous-facteurs ayant une influence
significative sur l’implication des salariés au travail.

3.1. Les conditions de travail

Les conditions de travail sont considérées comme l'un des antécédents de l’implication les
plus intéressants à étudier, compte tenu du secteur que nous avons choisi pour cette recherche. En

114
effet, elles présentent un large éventail de sous-facteurs comme les horaires de travail en shift, en
coupure ou de nuit, ou encore l’organisation du travail. Chacun de ces sous-facteurs est susceptible
d’influencer l’implication des salariés au travail.

De façon globale, le secteur de l’hôtellerie-restauration se caractérise, comparativement

aux autres secteurs, par des conditions de travail plus défavorables : horaires atypiques et coupures
complexifient notamment l’équilibre travail-famille et expliquent pour partie une plus faible
satisfaction à l’égard des conditions de travail (Charles-Pauvers, 2019). En plus de ces conditions
défavorables, le secteur se caractérise par un travail moins autonome et plus exigeant, ainsi que
par plus de discriminations constatées. Les pratiques RH y sont moins développées en comparaison
à d’autres secteurs d’activités (Charles-Pauvers, 2019). En effet, selon cette même auteure,
plusieurs enquêtes ont montré le caractère instable de ce secteur qui se distingue non seulement
par un taux de turnover qui est deux à trois fois plus élevé qu’ailleurs, mais aussi par une ancienneté
particulièrement faible : « seuls deux tiers des salariés sont dans leur emploi depuis plus d’un an »
(Charles-Pauvers, 2019, p.63).

Ce secteur se caractérise aussi par l’importance du travail occasionnel qui évolue de façon
continue. Selon une étude de la DARES menée en mai 2021 sur l’évolution du taux des contrats
courts en hôtellerie-restauration, le nombre d’embauches en CDD de moins d’un mois a augmenté
de 161 % et celui en intérim de 32 %, sur la période allant de 2000 jusqu’à 2016. Sur cette même
période, le nombre d’embauches en CDI ou CDD de plus d’un mois n’a évolué que de 15 %
(Alberola et al., 2021).

3.1.1. Un accent sur le travail occasionnel

Lowry et al. (2002) ont examiné les effets des arrangements de travail occasionnels sur
l’implication des salariés dans le secteur de l’hôtellerie dans un contexte Australien. Selon les
auteurs, un salarié occasionnel est un salarié employé à titre temporaire, selon les besoins de
l’employeur. Lowry et al. (2002) ont noté que les niveaux d’implication diffèrent d’un salarié
occasionnel à un autre selon leur perception des facteurs de contexte du travail, à savoir les
conditions de travail.

Bien que le travail occasionnel puisse être avantageux non seulement pour les organisations
(pour des raisons d’économies et de flexibilité), mais aussi pour les salariés occasionnels (style de

115
vie, liberté de choisir quand et où travailler), le salarié occasionnel reçoit moins de bénéfices par
rapport à un salarié permanent. En effet, un salarié occasionnel a moins de formation continue,
moins de sécurité d’emploi, moins de perspectives de promotion, moins et peu d’avantages
organisationnels. Tous ces facteurs affectent négativement leur implication (Lowry et al., 2002).

Dans le but d’améliorer l’implication des salariés occasionnels, l’organisation doit

reconnaître leurs contributions, tout en les aidant à maximiser leur potentiel grâce à
l’autonomisation, au feedback juste et approprié sur leur performance, à la formation et au
développement de carrière (Lowry et al., 2002).

Pour s’impliquer, les salariés doivent également percevoir qu’ils sont traités de façon juste.

3.1.2. Discrimination et justice organisationnelle

Toujours dans le cadre de l’étude des antécédents organisationnels, Foley et al. (2005) ont
noté que la discrimination de genre perçue et la justice organisationnelle sont des prédicteurs de
l’implication organisationnelle des salariés. Les auteurs ont ainsi identifié deux formes d’injustice
organisationnelle : l’injustice procédurale et l’injustice distributive. L’injustice procédurale fait
référence à l’équité des moyens utilisés pour déterminer les rétributions organisationnelles.
L’injustice distributive, quant à elle, est fondée sur la théorie de l’équité (Adams, 1963) selon
laquelle les individus perçoivent que les rétributions sont justes si elles sont équilibrées par rapport
à leurs contributions individuelles. La discrimination de genre perçue correspond quant à elle à la
perception par les individus appartenant à un genre spécifique d’un traitement défavorable par
rapport aux autres (Exemple : salaire inférieur ou absence de promotion).

Les résultats de cette étude montrent que la discrimination de genre perçue entraîne une
diminution de l’implication organisationnelle. Il s’avère que les salariés qui ont vécu une
discrimination sont moins susceptibles de choisir la même carrière s’ils pouvaient tout
recommencer. En outre, la justice procédurale et distributive sont, toutes les deux, positivement
liées à l’implication organisationnelle. Foley et al. (2005) ont également trouvé que suite à une
discrimination de genre, l’implication organisationnelle des femmes est influencée plus que celle
des hommes. Tandis que face à une injustice organisationnelle, l’implication organisationnelle des
hommes est influencée plus facilement que celle des femmes.

116
 Cette modération liée au genre a été également étudiée par une partie de la même équipe
de chercheurs, quelques années plus tard : Peng et al. (2009) qui ont mené une étude dont l’objectif
était d’identifier les différences d’implication au travail entre les salariés Chinois, femmes et
hommes. À cet effet, ils ont suggéré des antécédents de l’implication, et ont ensuite essayé
d’analyser la différence d’influence de ces antécédents sur les femmes et les hommes.

Dans le cadre de leur étude, Peng et al. (2009) ont repéré les antécédents suivants de
l’implication affective dans l’organisation :

1. Les caractéristiques motivationnelles de l’emploi

2. La discrimination perçue entre les genres

3. L’échange entre le leader et le membre

4. La justice distributive

Les auteurs ont trouvé que tous ces facteurs affectent positivement l’implication, à l'exception de
la discrimination perçue entre les genres.

Les résultats de cette étude montrent que les femmes ont des niveaux d’implication
affective dans l’organisation moins importants que ceux des hommes. Cela est dû au fait que les
femmes salariées perçoivent plus de discrimination sexuelle au travail et sont souvent affectées à
des tâches moins intéressantes. Les raisons principales sont donc le contenu de l’emploi et les
conditions de travail qui peuvent englober les quatre facteurs évoqués plus haut.

Peng et al. (2009) ont expliqué le fait que les femmes sont moins impliquées que les
hommes, par le fait que seules les femmes ont de mauvaises conditions de travail. En revanche, si
les femmes et les hommes ont les mêmes mauvaises conditions de travail, l’implication des
hommes va être plus influencée parce qu’ils ne s’attendent pas à ce qu’ils subissent ce genre de
conditions de travail. De leur côté, les femmes sont habituées à ces conditions et elles ont donc
internalisé l’idée qu’elles ne méritent pas les mêmes bonnes conditions de travail que leurs
collègues masculins (par exemple en matière de rémunération). Cela fait que l’implication des
femmes est moins impactée par ces mauvaises conditions.

117
 A la différence du genre, antécédent controversé de l’implication car souvent lié à d’autres
facteurs situationnels, la socialisation organisationnelle est un antécédent clairement identifié dans
la littérature.

3.2. La socialisation organisationnelle

Le processus de développement de l’implication des salariés commence très tôt dans
l'organisation par le biais de la socialisation des salariés nouvellement recrutés. Ces derniers, en
essayant de s'adapter à leur nouvel environnement de travail, développeront une implication.

3.2.1. Gérer les domaines non-professionnels

Dans le cadre de la théorie du débordement, Cohen (1995) a étudié l’influence que les
domaines non-professionnels peuvent avoir sur l’implication. En effet, les domaines non-
professionnels (la famille en particulier) peuvent générer des pressions sur l’individu qui peuvent
déborder sur ses domaines professionnels (l’entreprise où il travaille). Face aux pressions créées
par le domaine non-professionnel, des réponses personnelles et/ou organisationnelles peuvent
avoir lieu. En effet, une personne qui peut gérer efficacement sa vie non-professionnelle, sera
capable de gérer sa vie professionnelle. Dans le cas contraire, sa vie non-professionnelle débordera
sur sa vie professionnelle, créant ainsi une situation compliquée à gérer. En outre, des réponses
organisationnelles existent également face aux pressions de la vie non-professionnelle du salarié.
La première réponse organisationnelle est basée sur la séparation du monde du travail et du non-
travail. Dans ce cas, l’employeur s’attend à ce que le salarié laisse toutes ses préoccupations du
non-travail à la porte de l’entreprise. La deuxième réponse organisationnelle est basée sur
l’intégration. Dans ce cas, l’employeur se soucie non seulement du domaine professionnel de son
salarié, mais aussi du domaine non-professionnel, en partie bien sûr.

Un effet d'interaction existe entre les réponses personnelles et organisationnelles. En effet,

la relation entre le domaine non-professionnel et la stratégie d’adaptation personnelle fonctionne
différemment lorsque l’organisation prend en charge les domaines non-professionnels du salarié
par rapport au cas où elle ne le fait pas (Cohen, 1995). Si un salarié se soucie de son domaine non-
professionnel et qu'il trouve que son organisation le soutient, son implication augmente. Tandis
que s’il trouve que son organisation ne le soutient pas, son implication diminue.

118
 Dans le but d’améliorer l’implication de ses salariés, l’organisation doit comprendre,
respecter et essayer de satisfaire les besoins de leurs domaines non-professionnels. Cela peut se
faire à travers un processus de socialisation organisationnelle. Autrement dit, le dirigeant doit
suffisamment se socialiser avec ses salariés pour qu’il puisse les aider en cas de besoin, sur le plan
professionnel comme sur le plan non-professionnel.

3.2.2. Socialiser les salariés au travail

Ce même auteur a mené une étude, 15 années plus tard, sur le même sujet de la socialisation
organisationnelle (Cohen et Veled-Hecht, 2010). Cette fois-ci la socialisation a pour cible les
salariés, pas les dirigeants. Dans leur article, les auteurs essaient d’étudier l’influence de la
socialisation organisationnelle des salariés sur leur implication au travail.

Contrairement aux autres antécédents de l’implication au travail, la socialisation est

considérée comme spécifique dans la mesure où elle prend place au tout début de l’activité
professionnelle. L’organisation peut ainsi commencer à construire les conditions de l’implication
de ses salariés dès leur recrutement. Cohen et Veled-Hecht (2010) ont ainsi noté l’impact positif
que la socialisation organisationnelle des salariés a sur leur implication au travail et le fait qu’elle
est susceptible de perdurer, quelles que soient leurs expériences ultérieures.

Par conséquent, non seulement l’organisation doit offrir à ses salariés un traitement
équitable et de bonnes conditions de travail, mais elle doit aussi leur préparer un programme
organisationnel bien planifié, conçu pour aider les nouveaux salariés à se socialiser.

4. Les antécédents de la perte d’implication

En lien avec notre question de recherche portant sur l’analyse du processus de perte
d’implication, nous allons dans cette section questionner l’existence d’antécédents spécifiques à
ce phénomène. A la lumière des travaux initiaux de Klein et al. (2017) sur le concept émergeant
de perte d’implication, il semble en effet exister des antécédents propres à la perte d’implication
qui co-existent avec les facteurs influençant l’implication. Néanmoins, les recherches plus récentes
de ce même auteur avec d’autres chercheurs (Klein et al. 2021) sur l’implication vont dans le sens
d’une approche intégrative de ces facteurs, les antécédents de la perte d’implication étant les
mêmes que ceux de l’implication mais en négatif.

119
 4.1. Le modèle initial du processus de perte d’implication
Comme nous l’avons vu précédemment dans le chapitre 1, les auteurs Klein et al. (2017)
ont proposé un nouveau construit distinct de celui d’implication, qu’ils ont nommé « implication
passée ». Cette dernière est définie comme « une implication que les employés avaient auparavant
mais qu’ils n’ont plus » (p. 331)13.

L’implication passée se produit probablement de diverses manières et pour plusieurs

raisons. Elle peut soit s’affaiblir progressivement au fur et à mesure de l’évolution des perceptions
et des attentes de la personne, soit prendre fin brusquement à la suite d’un événement soudain.
Dans les deux cas, la personne en question éprouve une implication passée qui résulte du fait que
le lien d’implication n’existe plus. Ce dernier peut ne plus exister soit à cause de facteurs dits intra-
individuels comme le changement des valeurs personnelles, soit à cause de facteurs dits externes
comme le recrutement d’un nouveau responsable hiérarchique.

En outre, comme nous l’avons noté précédemment, Klein et al. (2017) affirment qu’une
implication passée - quel que soit son mode de survenue, à savoir un affaiblissement progressif ou
une fin soudaine, et quels que soient ses antécédents, à savoir des facteurs intra-individuels ou des
facteurs externes - peut être positive ou négative pour la personne en question.

Pour mieux préciser leur propos, Klein et al. (2017) ont élaboré le modèle initial de
processus d’implication passée (figure 8). Ce modèle présente les antécédents de l’implication
passée, ainsi que ses conséquences sur l’individu, les groupes et les organisations.

13La citation dans la langue originale : « commitment employees used to, but no longer have » (Klein et al. 2017, p.
331)

120
 Figure 8 - Le modèle initial de processus d'implication passée (Klein et al., 2017, p. 349)

Analysons le modèle (figure 8) de gauche à droite : nous visualisons tout d’abord les
antécédents de l’implication passée identifiés à travers l’étude effectuée par Klein et al. (2017).
Ces auteurs ont classé ces antécédents en deux catégories distinctes. La première correspond aux
antécédents qui sont différents de ceux à l’origine de l’implication. La seconde catégorie
correspond aux antécédents qui sont similaires à ceux de l’implication.

Certains antécédents sont donc identiques à ceux identifiés précédemment, notamment par
Klein et al. (2012), comme antécédents favorisant l’implication mais de manière opposée pour
caractériser la perception négative de ces facteurs par les salariés. Ainsi sont identifiés dans cette
catégorie les antécédents suivants entrainant la perte de l’implication : l’absence de réciprocité
(versus l’obligation ressentie de réciprocité), la perception négative du management (versus le
soutien organisationnel et du management), le changement dans les valeurs, intérêts et priorités
(versus la congruence des valeurs) et la perception négative des différentes cibles (versus un affect
positif envers ces cibles).

D’autres antécédents apparaissent dans ce modèle comme spécifiques à la perte

d’implication. La grande majorité d’entre eux sont liés au contexte professionnel : les changements
dans les conditions de travail qui rendent l’implication difficile, voire impossible, la sur-
implication qui consiste à avoir trop de liens d’implication concurrents ou à manquer de temps

121
pour se consacrer à une cible, la fin d’un projet, la perception négative des autres salariés,
notamment lorsqu’ils ne sont pas impliqués comme attendu, les effets négatifs sur le bien-être
psychologique ou physique, un important évènement professionnel négatif, comme le décès d’un
collègue de travail. Un des antécédents apparaît lié à l’individu lui-même car il s’agit des
changements intervenus dans sa situation personnelle tels que des problèmes de santé ou encore le
déménagement du conjoint.

Cette distinction entre les antécédents communs à l’implication et sa perte et les facteurs
spécifiques à la perte d’implication nous semble potentiellement source de confusion, notamment
en ce qui concerne la perception négative des différentes cibles. En effet, quand cette perception
concerne les autres salariés, elle est considérée comme un antécédent spécifique mais lorsqu’elle
porte sur le management ou les autres cibles (organisation, clients, …) elle est classée par les
auteurs comme un antécédent analogue. Cette différenciation s’avère ainsi peu opérationnelle pour
analyser de façon claire les antécédents de la perte d’implication. Elle est d’ailleurs dépassée dans
les travaux plus récents de Klein et al. (2021), comme nous le verrons dans la section suivante.

Les auteurs affirment que les antécédents de l’implication passée peuvent modérer le lien
entre l’implication passée et ses conséquences. Les caractéristiques de l’implication antérieure et
la manière dont l’implication passée est survenue sont considérées comme des modérateurs non
seulement du lien entre les antécédents et l’implication passée, mais aussi du lien entre
l’implication passée et ses conséquences. Klein et al. (2017) proposent également que le lien entre
l’implication passée et ses conséquences puisse être modéré par les caractéristiques de celle-ci,
ainsi que par le remplacement d’une implication antérieure par de nouveaux liens d’implication.
Dans l’encadré situé sur la droite du modèle, Klein et al. (2017) identifient les conséquences
qu’une implication passée peut avoir sur la personne, le groupe et l’organisation. Nous reviendrons
sur les conséquences de l’implication dans le chapitre suivant.

4.2. Une approche intégrative et dynamique des antécédents de l’implication et

de sa perte
Afin de réévaluer et d'améliorer leur compréhension de l'implication des salariés au travail dans les
organisations contemporaines, Klein et al. ont mené une nouvelle étude, cette fois-ci à méthode mixte
(Klein et al., 2021). La recherche a été inspirée par les changements intervenus dans la nature de l'emploi

122
et des organisations depuis les origines de la recherche sur l’implication. Ces changements ont incité
certains chercheurs à remettre en question la pertinence du concept d’implication et l'applicabilité des
modèles existants au sein des lieux de travail actuels.

Dans le cadre d'enquêtes ouvertes, ils ont en effet demandé à 712 employés d'expliquer pourquoi
ils s'impliquent envers diverses cibles liées au travail (organisation, collègue, objectif de l'organisation et
profession). Ils ont ensuite comparé ces explications aux modèles d'implication déjà existants et examiné
comment les explications variaient en fonction des cibles d'implication. Enfin, ils ont examiné la relation
entre ces explications et la force de l'implication envers lesdites cibles. Leurs résultats indiquent que de
nombreux facteurs des modèles d'implication existants sont toujours pertinents (par exemple, l'échange
social), mais que d'autres aspects de ces modèles n'ont pas été mentionnés par les participants (par exemple,
la concurrence) ou l'ont été très rarement (par exemple, l'absence de choix). Plus important encore, certaines
explications actuelles (par exemple, l'altruisme) ne sont pas représentées dans les modèles existants. En
outre, certaines explications ont été fournies plus ou moins souvent pour différentes cibles d'implication. A
ce titre, l'échange social a été fourni plus fréquemment pour l'implication envers les collègues, mais moins
fréquemment que prévu pour l'implication envers les objectifs de l'organisation. Enfin, les explications sont
liées de manière différente à la force de l'implication : une implication plus forte est associée à l'échange
social plutôt qu'à l'échange économique.

Si les résultats montrent bien que de nombreux facteurs précédemment identifiés sont toujours
pertinents, tout en mettant en évidence les domaines dans lesquels les modèles existants ne correspondent
pas aux explications des employés sur les raisons de leur implication, à aucun moment les chercheurs ne
précisent si les antécédents discutés concernent uniquement l’implication mais aussi, sa perte. Nous ne
pouvons que tenter de lire entre leurs lignes et déduire.

Aussi, nous remarquons que les auteurs ne reprennent pas l’idée de préciser qu’il s’agit d’antécédents de
l’implication qui seraient distincts de ceux de la perte, comme cela est fait en 2017. Or en reprenant les
antécédents uniques à la perte d’implication (Klein et al, 2017), il est possible de les associer ici aussi en
creux, aux antécédents de l’implication listés dans la nouvelle recherche de 2021, comme nous le proposons
dans le tableau n°6 ci-après.

123
 Tableau 6 - la mise en correspondance des antécédents uniques (de nature professionnelle) à la perte
d’implication avec les antécédents de l’implication tels que réévalués par Klein et al. en 2021.

Antécédents uniques, de
Mise en correspondance avec les antécédents de l’implication
nature professionnelle, de la
tels que rééxaminés par Klein et al. en 2021 (en négatif)
perte d’implication

Successful Target / Inspiring Target : il n’est plus désirable

Changes in Work
pour un individu de s’associer à une cible car elle n’est plus
Circumstances
« à succès » ou inspirante.

Social Exchange. Le sentiment d’avoir trop donné empêche

Over-Commitment
chez l’individu, la poursuite de l’implication

Goal Achieved / Project Social Exchange : l’échange prend fin. Il n’est plus à l’ordre du
Completed jour de recevoir ou de rendre.

Negative Effects on Well- Self-interest : l’implication nuit aux intérêts personnels (de
being bien-être) de l’individu qui choisit de se désimpliquer.

Successful Target / Inspiring target ; Social Exchange, Self-

interest : un changement significatif négatif dans le travail
Significant Negative Work
signifie la fin de l’attractivité d’une cible, l’arrêt de l’échange
Event
social ou la perception qu’il n’est plus dans l’intérêt personnel
(lié au bien-être) de l’individu de continuer à s’impliquer

A partir de ces interprétations que nous proposons, nous justifions notre positionnement qui est de
considérer les antécédents de la perte comme les mêmes que ceux de l’implication.

Conclusion
Pour pouvoir créer les conditions qui permettront aux salariés de s’impliquer, les dirigeants
doivent identifier les antécédents de cette implication. Comme nous l’avons vu, un très grand

124
nombre d’antécédents ont été recensés dans la littérature. La plupart des études se sont focalisées
sur ceux de l’implication organisationnelle et les plus rares études qui traitent des antécédents de
l’implication envers d’autres cibles font souvent apparaître les mêmes catégories d’antécédents.
Plus récemment, à l’aide d’une méthode mixte qui s’appuie sur la nouvelle définition de
l’implication (Klein et al., 2012), une étude a proposé un réexamen exploratoire des antécédents
de l’implication identifiés dans les différents modèles (Klein et al., 2021). Ce travail, qui repose
sur des questions ouvertes posées à un échantillon de 712 salariés, a consisté à leur demander
d’expliquer les raisons de leur implication envers diverses cibles de leur univers de travail
(organisation, collègues, objectif organisationnel et profession). L'analyse de contenu des réponses
a permis de faire ressortir 15 explications distinctes de l’implication au travail. Ces explications
ont ensuite été comparées aux modèles bien connus dans la littérature, que nous avons évoqués
dans ce chapitre. Les résultats soulignent que de nombreux facteurs précédemment identifiés dans
les modèles d’implication existants (12 sur15) sont toujours pertinents, en particulier l’échange
social. Cependant, ils montrent aussi que d’autres aspects de ces modèles ont été mentionnés très
rarement (par exemple, l'absence de choix). Plus important sans doute, certaines explications
données par les répondants dans cette étude (par exemple, l'altruisme) ne sont pas représentées
dans les modèles bien identifiés dans la littérature. En outre, certaines explications ont été fournies
de façon plus ou moins fréquente en fonction de la cible d’implication. Par exemple, l'échange
social a été cité plus fréquemment pour l'implication envers les collègues, mais moins
fréquemment que prévu pour l'implication envers les objectifs organisationnels. Ces éléments nous
renforcent dans l’idée qu’il est important d’avoir une approche multi-cible de l’implication,
approche que nous avons retenue dans ce travail doctoral. Par ailleurs ils nous ont conduit à
proposer une intégration des antécédents de l’implication et de ceux de sa perte.

Si les antécédents de l’implication mobilisent encore autant l’attention des chercheurs,

c’est en raison des conséquences positives associées à l’implication au travail. Nous proposons de
les aborder dans le chapitre suivant.

125
126
 CHAPITRE 3 : LES CONSÉQUENCES
COMPORTEMENTALES DE L’IMPLICATION ET DE
SA PERTE

Introduction
Dans le champ du comportement organisationnel, deux concepts, initialement considérés
comme opposés et indépendants, ont été étudiés parmi les conséquences comportementales de
l’implication au travail. Le premier concerne les comportements de citoyenneté organisationnelle
(OCBs “Organizational Citizenship Behaviors”) et le second les comportements contre-productifs
au travail (CWBs “Counterproductive Work Behaviors”). Les travaux ont ainsi longtemps
distingué les “bons soldats” (“good soldiers”) des “pommes pourries” (“bad apples”) qui peuvent
contaminer le tonneau (“barrel”). De façon plus subtile, les recherches actuelles soulignent que ce
sont les mêmes personnes qui peuvent adopter ces deux comportements, un comportement citoyen
antérieur pouvant créer une autorisation morale (“moral license”) d’avoir, par la suite, un
comportement contre-productif (Klotz et Bolino, 2013).

L’OCB et le CWB sont ainsi deux comportements largement étudiés dans la littérature.
Plus précisément, leurs définitions, leurs articulations, leurs antécédents et conséquences
constituent les préoccupations majeures des chercheurs. Parmi les antécédents, l’implication au
travail peut entraîner des conséquences comportementales au niveau individuel. En effet, les
comportements des salariés peuvent être impactés par le degré d’importance de leurs liens
d’implication. Alors que les travaux de Becker (1960) ou encore de Porter et al. (1974) mettaient
l'accent sur l'implication en tant que déterminant important de la fidélisation, O'Reilly et Chatman
(1986) ont fait valoir qu’un lien de nature affective pouvait entraîner d'autres comportements,
notamment le comportement de citoyenneté organisationnelle. Ultérieurement, Meyer et al. (2002)
ont confirmé une relation forte entre implication et OCB.

Dans cette thèse, nous chercherons à comprendre les conséquences potentielles d’une perte
d’implication au travail, ce qui, à notre connaissance, n’a pas fait l’objet d’investigations
approfondies à ce jour, compte tenu du caractère récent du concept d’implication passée
(“quondam commitment”, Klein et al., 2017). Les salariés qui perdent leur lien d’implication

127
arrêtent-ils de se comporter en “bons soldats” au sein de leur organisation ? Cette perte les amène-
t-elle à avoir des comportements contre-productifs ?

Nous chercherons dans ce chapitre à cerner le concept d’OCB, à le distinguer d’autres

concepts proches, avant d’étudier les CWBs puis d’analyser les relations complexes qui articulent
les comportements positifs et négatifs.

1. Vers une meilleure compréhension de l’OCB

L’implication au travail est considérée comme l’un des déterminants les plus importants
du comportement de citoyenneté organisationnelle (Cohen et Keren, 2008). Un salarié impliqué
au travail tend à adopter des comportements citoyens, tandis qu’un salarié moins impliqué
manifeste moins d’OCBs. Comme mentionné auparavant (voir chapitre 2), parmi les antécédents
de l’implication au travail, la perception de l'équité du responsable hiérarchique est d’une grande
importance. Un salarié qui perçoit que son responsable le traite d’une manière équitable, rend la
pareille (Konovsky et Pugh, 1994). Ce phénomène est expliqué par la norme de réciprocité
(Gouldner, 1960) qui fait appel à la théorie de l’échange social (Cropanzano et Mitchell, 2005)
selon laquelle, une personne qui reçoit une rétribution va ressentir l’obligation de la rendre par la
suite. Organ (1988) suggère donc que la réciprocité des salariés entraîne probablement leur
adoption de comportements de citoyenneté organisationnelle. Dans le cadre d’une organisation,
un salarié peut adopter plusieurs types de comportements jugés “positifs”, parmi lesquels nous
pouvons identifier l’OCB. Nous caractériserons ce qui le distingue d’autres concepts proches,
malgré certaines redondances conceptuelles.

1.1. Introduction de l’OCB dans la littérature

Introduit dans la littérature sous un autre nom, l’OCB est un type de comportement jugé
nécessaire, car permettant de “fluidifier” le fonctionnement organisationnel. En 1964, l’OCB a été
abordé sous le terme de “coopération” par Roethlisberger et Dickson. Les auteurs ont expliqué la
coopération en faisant appel à son caractère altruiste, affirmant ainsi qu’un salarié qui s’engage
dans une coopération est une personne altruiste. Ces premiers travaux conduiront Organ (1988) à
proposer une définition de l’OCB qui repose non seulement sur la dimension altruiste du
comportement suggérée par Roethlisberger et Dickson, mais aussi sur quatre autres dimensions.

128
Les travaux plus récents (Podsakoff et al., 2000) confirmeront et étendront l’aspect
multidimensionnel de ce concept.

1.1.1. Une coopération

Dans leur article sur la nature et les antécédents des comportements de citoyenneté
organisationnelle, Smith et al. (1983) ont commencé par définir ce que signifie un OCB selon
Roethlisberger et Dickson (1964). Ces derniers utilisaient le terme “coopération” pour décrire les
comportements de citoyenneté organisationnelle. Ils ont bien fait la distinction entre la coopération
et la productivité, affirmant que cette dernière est considérée comme relevant de l’organisation
formelle, alors que la coopération, en revanche, fait référence à des actes qui serviraient davantage
un objectif de maintenance de l'équilibre interne de l’organisation. Selon eux, la coopération
comprenait donc des gestes qui révèlent l’adaptation individuelle aux besoins de travail des autres,
tels que les collègues ou le directeur. La productivité fait référence aux tâches formellement
demandées par l’organisation, alors que la coopération est considérée comme le produit des aspects
informels de l’organisation.

Smith et al. (1983) se sont intéressés particulièrement à l’étude des OCBs du fait que ce
sont des comportements qui ne peuvent pas être expliqués par les mêmes bases motivationelles
que celles qui incitent les gens à agir dans le cadre des exigences professionnelles contractuelles.
Pour eux, ces actes ne sont pas exigés et échappent donc aux incitations ou aux sanctions
habituelles. Étant conscients non seulement des avantages d’avoir des salariés adoptant des OCBs,
mais aussi du fait qu’on ne peut pas les obliger à les adopter, les chercheurs manifestent un intérêt
particulier à l’étude de ce genre de comportement et à la manière dont on peut le favoriser dans un
contexte organisationnel.

A travers leur étude, Smith et al. (1983) ont expliqué que l’OCB est un comportement à
caractère altruiste qui comporte des actes de charité spontanés envers des personnes spécifiques.
C’est un comportement prosocial qui va au-delà des exigences formelles du rôle et qui peut
contribuer davantage à la performance des autres qu’à la sienne, ce qui peut pousser l’individu à
sacrifier une partie de sa performance ou de sa production individuelle immédiate. Venant
s’ajouter à ce caractère altruiste d’autres dimensions de l’OCB permettront une conceptualisation

129
plus complète de ce comportement appelé aujourd’hui le comportement de citoyenneté
organisationnelle.

1.1.2. Un concept multidimensionnel

Organ (1988) a été le premier à caractériser l’OCB en faisant référence au bon soldat (“the
good soldier”). L’auteur a identifié le syndrome du bon soldat qui se manifeste pour le salarié par
un engagement dans des comportements citoyens au sein de l’organisation où il travaille. Ainsi,
Organ a défini l’OCB comme étant un « comportement individuel discrétionnaire, non directement
ou explicitement reconnu par le système de récompense formel, et qui, dans son ensemble, favorise
le fonctionnement efficace de l’organisation » (Organ, 1988, p.4)14.

Cette même définition a été reprise dans les travaux ultérieurs de l’auteur (Organ et al.,
2005, p. 8). Par “discrétionnaire”, Organ (1988) indique que le comportement, dans son contexte,
ne relève pas d’une exigence formelle de la description de poste. En ce sens, le comportement
implique un certain degré de choix personnel. La personne ne sera donc pas sanctionnée si elle
choisit de ne pas adopter ce comportement, puisqu’il ne s’agit pas d’une obligation contractuelle
envers l’organisme employeur. Ainsi, ce comportement ne sera pas non plus obligatoirement
reconnu et rétribué par l’organisation. Cela nous amène à la deuxième partie de la définition de
l’OCB proposée par Organ (1988), à savoir qu’un OCB doit être “non directement ou
explicitement reconnu par le système de récompense formel”. En effet, un OCB n’est pas censé
être adopté pour une récompense formellement promise. L’individu n’adopte pas un tel
comportement parce qu’il sait préalablement qu’il aura systématiquement une récompense en
contrepartie. Organ (1988) donne l’exemple d’un vendeur en magasin en disant que cette personne,
dans le but de bien faire son travail, doit obligatoirement avoir un objectif minimal de ventes en
magasin. Si elle atteint cet objectif, la personne recevra un salaire en conséquence. Si la personne
décide de déployer plus d’efforts pour aller au-delà de cet objectif minimal et donc faire plus de
ventes en magasin, ce comportement ne peut pas être considéré comme un OCB. Certes, c’est un
comportement “discrétionnaire”, puisqu’il révèle un choix personnel, et que faire moins d’efforts
pour atteindre un niveau de ventes inférieur serait suffisant pour répondre aux exigences minimales

14
La citation dans la langue originale :“Individual behavior that is discretionary, not directly or explicitly recognized
by the formal reward system, and that in the aggregate promotes the effective functioning of the organization”. (Organ,
1988, p.4)

130
du poste. Cependant, dans la mesure où les ventes au-delà du niveau exigé donnent
contractuellement droit à une rémunération plus élevée (une prime par exemple), ce comportement
ne peut pas être considéré en tant qu’OCB puisque pour ce dernier la reconnaissance par le système
formel n’est pas directe, explicite ou contractuellement promise. Pour mieux expliquer l’OCB
selon cette perspective, l’auteur a donné l’exemple d’un vendeur en magasin qui va au-delà de la
mission qui lui est confiée en vertu du contrat pour aider un client après la clôture réussie d’une
transaction. Dans ce cas-là, il s’agit d’un OCB puisqu’il s’agit d’un comportement individuel
discrétionnaire, non directement ou explicitement reconnu par le système de récompense formel.
Il n’y avait pas de système de récompense formel qui garantissait une récompense à ce genre de
comportement. Malgré cela, le vendeur s’est engagé dans ce comportement en fonction d’un choix
personnel. C’est le même raisonnement pour le cas du vendeur qui va au-delà de son travail pour
aider son collègue à résoudre un problème au travail. Un tel comportement peut certes aider le
salarié à faire une bonne impression auprès de son responsable hiérarchique par exemple. Cette
impression, à son tour, peut influencer la recommandation de ce responsable concernant une
augmentation de salaire ou une promotion par exemple. Cela ne met pas en question le fait qu’il
s’agisse bien danc ce cas d’un OCB. Pour Organ (1988), la distinction importante est que la
récompense ne doit pas être garantie contractuellement par des politiques et des procédures
formelles et que l’obtention d’une telle récompense doit être incertaine en termes d'existence, de
délai et de forme. Autrement dit, la personne manifestant un OCB doit être incertaine par rapport
au fait qu’elle recevra ou pas une récompense en contrepartie de son comportement. Elle doit
également ne pas être sûre du délai après lequel elle sera éventuellement récompensée, ni de la
nature de la récompense. Certes, la personne adoptant ce genre de comportement peut espérer que
son comportement sera récompensé ou reconnu d’une manière vaguement définie, mais elle doit
surtout ne pas s’attendre à ce que cette récompense se manifeste d’une manière spécifique, après
une durée spécifique, comme c’est le cas des récompenses contractuellement garanties. La dernière
précision importante d’Organ (1988) concernant la définition de l’OCB est que celui-ci “dans son
ensemble, favorise le fonctionnement efficace de l'organisation”. Le terme “dans son ensemble”
est très important puisque ce qui compte c’est l’effet cumulatif de l’OCB. De par la nature modeste
des OCBs, la plupart de ces derniers, pris isolément, n’auraient pas d’impact sur la performance
globale de l’organisation. C’est la somme des OCBs d’une personne ou des salariés d’un
département qui peut favoriser le bon fonctionnement de l’organisation.

131
 Organ (1988) a distingué cinq dimensions du comportement de citoyenneté
organisationnelle, à savoir l’altruisme, la courtoisie, l’esprit sportif, la conscience et la vertu
civique. L’altruisme signifie l’entraide entre les individus qui travaillent ensemble, par exemple
aider son collègue qui a une surcharge de travail ou aider la nouvelle recrue à mieux comprendre
une tâche qui est complètement nouvelle pour elle. Il s’agit, en fait, des comportements qui
montrent qu’une personne cherche à faire bénéficier un collègue de son aide, même à un coût
absolu, (par exemple, pour aider son collègue, la personne a dû rester au travail deux heures de
plus). La courtoisie englobe tous ces gestes qui aident à prévenir un problème au travail, par
exemple prendre contact avec les gens avant de s'engager dans des actions qui les affecteront,
avertir son responsable ou ses collègues des actions potentiellement menaçantes. L’esprit sportif,
quant à lui, consiste à tolérer des inconvénients inévitables au travail sans se plaindre. Il s’agit
d’éviter de se concentrer sur ce qui ne va pas au travail et de trouver le côté positif dans ce que fait
l'organisation. La conscience est une tendance qui va bien au-delà des niveaux minimaux requis
d’assiduité, de ponctualité et des questions connexes de maintenance interne. Finalement, la vertu
civique est un investissement responsable et constructif dans la vie de l'organisation, par exemple
exprimer des opinions, participer constructivement aux réunions, suggérer des solutions aux
problèmes auxquels l’organisation fait face, participer à la prise de décisions, prendre des
initiatives et garder un œil sur les questions plus vastes impliquant l'organisation. En 2000, dans
une revue critique de la littérature théorique et empirique sur le concept d’OCB, Podsakoff et al.
recenseront sept dimensions : (1) le comportement d’aide (“helping behavior”) qui recouvre
notamment l’altruisme et la courtoisie d’Organ ; (2) l’esprit sportif (“sportsmanship”) ; (3) la
loyauté organisationnelle (“organizational loyalty”) ; (4) la conformité organisationnelle
(“organizational compliance”) ; (5) l’initiative individuelle (“individual initiative”) qui recouvre
la conscience au sens d’Organ ; (6) la vertu civique (“civic virtue”) et enfin (7) le développement
personnel (“self-development”). La loyauté organisationnelle consiste à promouvoir l’organisation
à l’extérieur, à la protéger et à la défendre contre les menaces extérieures et à rester impliqué,
même dans des conditions défavorables. La conformité organisationnelle fait référence à
l’internalisation et à l’acceptation des règles de l’organisation, ce qui conduit à les respecter
scrupuleusement, même sans surveillance de la hiérarchie. Quant au développement personnel, il
regroupe tous les comportements volontaires des salariés cherchant à améliorer leurs
connaissances et leurs compétences (Podsakoff et al., 2000). Comme pour l’implication au travail,

132
les comportements citoyens peuvent être orientés vers des cibles spécifiques. La littérature
(Williams et Anderson, 1991 ; Organ, 1997) distingue ainsi les OCB-I (“I” pour “Individual”) qui
ont pour cible d’autres individus (par exemple, pour le comportement d’aide, la cible “collègues”)
des OCB-O (“O” pour “Organization”) qui ciblent l’organisation dans son ensemble (par exemple
pour la loyauté organisationnelle). L’OCB est donc un concept multidimensionnel et multi-cibles
qu’il convient de distinguer d’autres construits proches.

1.2. OCB, performance contextuelle et comportement prosocial : quelles

différences conceptuelles ?
Bien que des concepts plus ou moins similaires à l’OCB aient été introduits dans la
littérature, l’OCB reste un construit distinctif et largement utilisé. Plusieurs chercheurs ont discuté
de possibles redondances conceptuelles entre OCB et performance contextuelle, ou entre OCB et
comportement prosocial. Nous aborderons ces débats dans les deux points suivants.

1.2.1. OCB et performance contextuelle

Adopter le terme OCB dans cette recherche a été un choix réféchi par rapport à d’autres
concepts présentant des similarités tel que la performance contextuelle. En effet, la performance
contextuelle est un concept introduit dans la littérature par Borman et Motowidlo (1993). Ils
définissent ce type de performance comme regroupant les « comportements [qui] ne soutiennent
pas tant le noyau technique lui-même mais plutôt l'environnement organisationnel, social et
psychologique plus large dans lequel le noyau technique doit fonctionner » (p.73)15. Ils ont
proposé d’en examiner les spécificités par rapport à l’OCB conceptualisé par Organ et ses
collègues dix ans plus tôt (Bateman et Organ, 1983; Smith et al., 1983). Ces deux concepts font
référence à des éléments comportementaux relativement similaires. Cependant, ils révèlent des
différences significatives qui justifient leur coexistence, ce qui peut aider à guider le choix
d’adopter l’un ou l’autre. Doit-on retenir « comportement de citoyenneté organisationnel » ou bien
« performance contextuelle » ? Motowidlo (2000) s’est posé la question dans son article qui vise

15 La citation dans la langue originale : « behaviours [that] do not support the technical core itself so much as they
support the broader organizational, social, and psychological environment in which the technical core must function »
(p.73).

133
à clarifier les différences entre ces deux concepts. La réponse apportée repose tout d’abord sur
l’origine de chacun de ces deux concepts.

Selon Motowidlo (2000), le concept d’OCB est initialement né d’un intérêt pour les
conséquences comportementales de la satisfaction au travail, considérée comme ayant des
implications importantes pour l’efficacité organisationnelle (Bateman et Organ, 1983). L’OCB
était défini comme étant le comportement que les managers voulaient que les subordonnés
adoptent mais ne pouvaient pas leur demander d’adopter (Smith et al., 1983).

De son côté, le concept de performance contextuelle a une origine très différente

(Motowidlo, 2000). En effet, Borman et Motowidlo (1993) se préoccupaient du processus de
sélection des employés. Ils voyaient que ce processus se base principalement sur les compétences
et les capacités techniques des employés, tout en ignorant ou minimisant l’importance de leur
savoir-être au travail. Ainsi, ils ont distingué deux types de performance : la performance dans la
tâche et la performance contextuelle. La performance dans la tâche fait référence à des activités
qui apparaissent dans les descriptions de postes officielles. Borman et Motowidlo (1993)
remarquaient que ces activités sont d’une grande importance en raison de leur contribution sur le
plan plutôt technique de l’organisation. Il s’agit des activités qui révèlent un savoir-faire qui
influence le noyau technique de l’organisation de façon directe, à travers la mise en œuvre de
pratiques et processus technologiques, ou indirectement, en lui fournissant les matériaux et les
services nécessaires. Ce sont des activités qui sont en lien avec l’exécution technique de la tâche
ce qui a amené Borman et Motowidlo (1993) à les qualifier de “performance dans la tâche”. Selon
eux, c’était la partie de la performance dominante dans les critères de sélection des salariés.
Autrement dit, les auteurs notaient que les managers se basaient principalement sur la performance
dans la tâche dans le cadre du processus de recherche et de sélection des salariés, ignorant ainsi la
performance contextuelle. Cette dernière, quant à elle, fait référence aux activités telles que le
bénévolat, la persévérance et l’entraide. Borman et Motowidlo (1993) soulignent toute
l’importance de ce type d’activités sur le plan organisationnel puisqu’elles soutiennent
l’environnement organisationnel, social et psychologique dans lequel le noyau technique de
l’organisation doit fonctionner. Il s’agit des activités en lien avec le contexte du noyau technique,
c’est pour cette raison que les auteurs l’ont appelée “performance contextuelle”. Les
comportements de performance contextuelle sont plutôt définis comme étant des comportements

134
bénéfiques à l’organisation en raison du soutien qu’ils offrent à l’environnement organisationnel,
social et psychologique plus large dans lequel le noyau technique de l’organisation doit fonctionner
(Borman et Motowidlo, 1993 ; Motowidlo et Van Scotter, 1994) alors que la performance dans la
tâche répond à un rôle prescrit.

Ainsi, les origines de ces deux concepts sont différentes. L’OCB a été conçu pour répondre
aux questions en lien avec les conséquences comportementales de la satisfaction au travail
(Bateman et Organ, 1983) et aux comportements que les managers souhaitent que les subordonnés
adoptent mais ne peuvent pas leur demander d’adopter (Smith et al., 1983) tandis que la
performance contextuelle a été conçue pour répondre aux questions en lien avec la partie de la
performance relativement négligée par les managers dans leur processus de recherche et de
sélection des employés (Borman et Motowidlo, 1993). Il s’avère que les éléments
comportementaux englobés par les deux concepts se chevauchent considérablement.

En raison de cette différence fondamentale dans l'origine des deux concepts, leurs
définitions sont également distinctes. Bien que la performance contextuelle soit généralement
discrétionnaire, Organ (1997) affirme que la performance contextuelle n’exige pas que le
comportement soit extra-rôle ni qu’il ne soit pas récompensé (Motowidlo, 2000), ce qui n’est pas
le cas pour l’OCB (Organ, 1988). Notons toutefois qu’Organ a précisé, en 1997, qu’il est préférable
d’éviter toute référence à la notion d'extra-rôle dans la définition de l’OCB car ces comportements
sont parfois considérés – par des observateurs ou par les répondants eux-mêmes – comme faisant
partie de leur activité de travail.

Dans notre étude, nous retenons le concept d’OCB plutôt que celui de performance
contextuelle puisque nous nous intéressons aux types de comportements discrétionnaires non
directement ou explicitement reconnus par le système de récompense formel. Au-delà de partager
l’avis d’Organ (1997, p. 91) sur le nom “performance contextuelle” que l’auteur trouvait “froid,
gris et exsangue”, nous avons opté pour le concept d’OCB afin de l’étudier en relation avec le
concept opposé de CWB. C’est cette dernière raison qui nous a conduit également à écarter le
concept de comportement prosocial.

135
 1.2.2. OCB et comportement prosocial

Le comportement prosocial est un construit introduit dans la littérature par le psychologue

anglais McDougall (1908). Selon lui, il s’agit d’un comportement perçu comme généralement
bénéfique pour les autres. Dès lors, comment le différencier du concept d’OCB ?

Le caractère prosocial de l’OCB est mis en question par McNeely et Meglino (1994) qui
font la distinction entre deux formes d’OCB (cf. la différence de cible entre OCB-I et OCB-O
évoquée précédemment) : le premier est adopté pour aider des individus, tandis que le second est
adopté pour aider l’organisation. Les auteurs constatent qu’un comportement prosocial peut être
stimulé par des antécédents qui changent en fonction du bénéficiaire du comportement en question.
Autrement dit, les antécédents qui entraînent un comportement prosocial adopté pour aider un
individu sont différents de ceux qui entraînent un comportement prosocial adopté pour favoriser
le bon fonctionnement de l’organisation dans sa globalité. McNeely et Meglino (1994) ont donc
été les premiers à proposer la distinction entre un comportement prosocial envers d’autres
individus et un comportement prosocial envers l’organisation.

McNeely et Meglino (1994) précisent que l’équité en matière de récompenses et de

reconnaissance est un antécédent du comportement prosocial vis-à-vis de l’organisation, en raison
de l’espoir d’obtenir une récompense ou de la reconnaissance en contrepartie. Pour ce qui concerne
le comportement prosocial vis-à-vis d’autres individus, c’est l’empathie qui est identifiée comme
facteur explicatif. Ces travaux suggèrent donc que les processus psychologiques qui sous-tendent
le comportement prosocial sont différents selon le bénéficiaire de ce comportement.

Le caractère prosocial de l’OCB a été également questionné par Organ et al. (2005). En
effet, ces auteurs affirment que la psychologie sociale du comportement prosocial n’est pas
entièrement adéquate pour comprendre le comportement de citoyenneté organisationnel, et ce pour
plusieurs raisons. Tout d’abord, ces auteurs perçoivent l’OCB en tant que comportement
potentiellement impersonnel qui peut ne pas être expliqué par la motivation à aider une personne
spécifique, mais plus généralement, à contribuer à l'efficacité d’une organisation. Organ et al.
(2005) ont également mis l’accent sur le fait que l’aspect “organisationnel” du “comportement de
citoyenneté organisationnel” est d’une grande importance. En effet, selon ces auteurs, une grande
partie du travail sur le comportement prosocial concerne l’aide apportée à des étrangers dans des

136
épisodes plutôt ponctuels. La personne “altruiste” qui apporte de l’aide n’anticipe que peu ou pas
d’interactions récurrentes avec la personne aidée. En revanche, l’OCB est un comportement qui se
produit dans des contextes qui ont une structure et une continuité importantes telle qu’une
organisation. Pour mieux expliquer leur propos, Organ et ses collègues ont donné quelques
exemples intéressants pour mettre en avant cette différence : aider une personne sans abri
aujourd’hui et aider un acheteur dans un centre commercial demain sont des comportements
prosociaux altruistes dont les épisodes individuels d’aide ne sont pas liés à un même objectif. D’un
autre côté, encadrer une nouvelle recrue aujourd’hui et faire des suggestions demain pour parvenir
à une livraison à temps sont des comportements de citoyenneté organisationnelle (si la tâche est
non-exigée formellement) liés entre eux dans le sens où ils ont tous les deux des effets constructifs
sur le bon fonctionnement organisationnel.

Dans ce travail de recherche, nous retenons donc le concept d’OCB en distinguant les deux
formes d’OCBs mises en avant par McNeely et Meglino (1994), à savoir l’OCB-I et l’OCB-O et
nous nous intéressons aux comportements opposés, contre-productifs.

2. Les spécificités du CWB

À l’inverse de ce que nous avons pu voir dans la première partie de ce chapitre, la perte
d’implication au travail pourrait contribuer à l’adoption d’un comportement contre-productif au
travail (CWB “Counterproductive Work Behavior”). Lorsque les salariés se sentent déconnectés
ou mécontents de leur travail, ils peuvent être plus enclins à adopter des comportements contre-
productifs en guise de représailles ou pour exprimer leurs sentiments négatifs. Dans cette partie du
chapitre 3, nous proposons la conceptualisation retenue du CWB tout en expliquant les raisons
pour lesquelles un salarié peut adopter un tel comportement au travail.

2.1. Le développement d’un CWB

Le concept de CWB a été introduit puis développé par plusieurs chercheurs au fil du temps.
Bien qu’il soit un peu compliqué d’identifier le ou la premier(e) chercheur(e) à l’origine de ce
concept, vu que ce dernier est apparu dans la littérature sous d’autres termes également, plusieurs
chercheurs ont contribué à son émergence et à son développement. Ci-après nous allons présenter
leurs différentes contributions relatives à la définition conceptuelle et empirique du CWB.

137
 2.1.1. Les 4P : Une typologie des CWBs

A la fin des années 1980, Hogan et Hogan (1989) ont conceptualisé le CWB en tant que
forme de délinquance organisationnelle. Selon ces auteurs, les comportements contre-productifs
tels que le vol, l’abus de drogues et d’alcool, le mensonge, l’insubordination, le vandalisme, le
sabotage, l’absentéisme et les actions agressives ne sont que des éléments d’un syndrome plus
vaste qu’ils appellent la délinquance organisationnelle. Ils ont précisément appelé cela un
“syndrome” pour suggérer que les employés qui volent sont susceptibles d’adopter d’autres
comportements délinquants.

Bien qu'elles n'aient pas utilisé le terme CWB, les recherches menées par Robinson et
Bennett (1995) sur les « comportements déviants au travail » ont constitué les bases de l'étude des
comportements qui nuisent aux organisations. Les auteures ont défini le comportement déviant des
salariés en tant que comportement volontaire qui viole des normes organisationnelles importantes
et, ce faisant, menace le bien-être d'une organisation, de ses membres, ou des deux. Les auteures
ont précisé que la déviance des employés doit être volontaire dans la mesure où les employés
manquent de motivation pour se conformer aux normes du contexte social ou sont motivés à violer
ces dernières.

Robinson et Bennett (1995) ont identifié et classé les comportements déviants au travail en
quatre dimensions, appelées les 4 Ps, notamment la déviance de propriété, la déviance de
production, la déviance politique et l'agression personnelle. La déviance de propriété signifie le
fait d’acquérir ou d'endommager des biens tangibles appartenant à son employeur, comme le
sabotage ou le vol de matériel. La déviance de production, quant à elle, fait référence au fait de
violer les normes organisationnelles concernant la quantité et la qualité du travail effectué, comme
partir tôt du travail, prendre des pauses excessives, faire exprès de travailler lentement ou gaspiller
des ressources. La déviance politique quant à elle est un engagement dans une interaction sociale
qui désavantage d’autres individus sur le plan personnel ou politique, comme le fait de faire preuve
de favoritisme, de blâmer ses collègues ou de s’engager dans une concurrence non bénéfique.
Finalement, l’agression personnelle se traduit par le fait de se comporter de manière agressive
envers autrui. Cela englobe tout ce qui est harcèlement sexuel, violence verbale ou mise en danger
d'un collègue.

138
 Ainsi, Robinson et Bennett ont proposé deux distinctions. La première consiste à
différencier d’une part les comportements déviants interpersonnels qui nuisent aux individus et,
d’autre part, ceux qui sont organisationnels et qui nuisent donc à l’organisation. La seconde
distinction est faite entre les comportements déviants majeurs et mineurs. Ces deux axes
permettent donc d’identifier quatre types de comportements déviants qui constituent les quatre
dimensions, appelées les 4 Ps. Robinson et Bennett (1995) ont fait le constat suivant : La déviance
de propriété est un comportement déviant organisationnel et majeur, la déviance de production est
un comportement déviant organisationnel et mineur, la déviance politique est un comportement
déviant interpersonnel et mineur, et finalement, l'agression personnelle est un comportement
déviant interpersonnel et majeur (figure 9). Les comportements déviants mentionnés sur le modèle
de Robinson et Bennett (1995) ne sont pas exhaustifs. Les apports de ce travail de recherche ont
servi de base pour les recherches postérieures sur le CWB qui est le terme largement accepté dans
la littérature.

139
 Figure 9 - Typologie des comportements déviants au travail (Robinson et Bennett, 1995, p.565)

L’opérationnalisation de ce concept a également été débattue dans la littérature en

comportement organisationnel.

2.1.2. Mesurer un CWB

Cinq ans plus tard, ces mêmes auteures ont continué leurs travaux sur les comportements
déviants au travail. Cette fois-ci, elles ont réussi à développer deux échelles de mesure : la première
est une échelle de 12 items qui est censée mesurer la déviance organisationnelle (c’est-à-dire les
comportements déviants au travail qui nuisent directement à l'organisation) et la deuxième est une

140
échelle de 7 items qui, quant à elle, est censée mesurer la déviance interpersonnelle (c’est-à-dire
les comportements déviants qui nuisent aux autres personnes au sein de l’organisation). Bennett et
Robinson (2000) ont donc proposé ces deux échelles de mesure sous la forme d’un questionnaire
à destination des salariés. Il s’agit donc d’une mesure perceptuelle qui suppose que ces derniers
soient prêts à admettre avoir eu des comportements socialement inacceptables. Les items de ces
deux échelles sont présentés dans l’encadré ci-dessous. Les répondants devaient évaluer dans
quelle mesure ils avaient adopté chacun des comportements décrits dans les items au cours de
l'année écoulée, sur une échelle de fréquence en 7 points allant de “jamais” à “quotidiennement”.

Les 12 items de l’échelle de mesure de la déviance organisationnelle ;

1. Avoir pris des biens sur le lieu de travail sans autorisation
2. Passer trop de temps à fantasmer ou à rêver au lieu de travailler
3. Falsification d’un reçu pour obtenir un remboursement d'un montant supérieur à celui que
vous avez dépensé pour vos frais professionnels
4. Prendre une pause supplémentaire ou plus longue que ce qui est acceptable sur votre lieu de
travail
5. Arriver en retard au travail sans autorisation
6. Jeter des détritus dans votre environnement de travail
7. Négliger de suivre les instructions de votre patron
8. Travailler intentionnellement plus lentement que vous n'auriez pu le faire
9. Discuter d'informations confidentielles sur l'entreprise avec une personne non autorisée
10. Consommer des drogues illégales ou de l'alcool sur le lieu de travail
11. Faire peu d'efforts dans votre travail
12. Faire traîner le travail afin d’obtenir des heures supplémentaires.

Les 7 items de l’échelle de mesure de la déviance interpersonnelle :

1. Se moquer de quelqu'un au travail
2. Dire quelque chose de blessant à quelqu'un au travail
3. Faire une remarque ethnique, religieuse ou raciale au travail
4. Maudire quelqu'un au travail
5. Jouer un mauvais tour à quelqu'un au travail
6. Agir de manière impolie envers quelqu'un au travail
7. Embarasser publiquement quelqu'un au travail.

Encadré 1 - les deux échelles de mesure de Bennet et Robinson (2000, p.360). Notre traduction.

141
 Bien que leurs travaux se soient concentrés sur la “déviance au travail” et non
spécifiquement sur le terme “CWB”, Bennett et Robinson (2000) ont contribué significativement
à une meilleure compréhension des comportements contre-productifs ou déviants en milieu de
travail. Les recherches de Bennett et Robinson (2000), ainsi que leurs travaux antérieurs en 1995,
ont contribué à jeter les bases du développement et de l'étude du concept du CWB dans les
recherches ultérieures en comportement organisationnel, ainsi qu’en psychologie. Ainsi, la
littérature distingue aujourd’hui deux cibles pour les comportements contre-productifs (CWB-O
et CWB-I) de la même façon que pour les comportements de citoyenneté organisationnelle
(Spector et al., 2006). Les échelles mobilisées par les chercheurs utilisent un format de réponse
sous forme de fréquence, comme nous l’avons vu précédemment, plutôt qu’un degré d’accord,
conformément aux recommandations de Spector et Fox (2010a, 2010b).

Un CWB peut donc être appelé une délinquance ou une déviance organisationnelle, mais
il s’agit toujours d’un comportement destiné à nuire aux intérêts de l'organisation ou à celui d'autres
membres de celle-ci.

Ce comportement se manifeste sous plusieurs formes parmi lesquelles nous pouvons noter
le fait d’éviter le travail, de faire des tâches de manière incorrecte, d’agresser son collègue ou de
voler. La question qui peut nous intéresser est de savoir pour quelles raisons un salarié peut adopter
un tel comportement volontaire, potentiellement destructeur ou préjudiciable qui nuit aux
collègues ou aux organisations.

2.2. Les antécédents des CWBs

Deux perspectives de recherche peuvent être identifiées dans la littérature sur les
antécédents du CWB (Fox et al., 2001). La première met en avant qu’un CWB peut s’expliquer
par de la frustration organisationnelle (Fox et Spector, 1999 ; Spector, 1978). La seconde
perspective met plutôt l’accent sur l’injustice organisationnelle pour justifier un tel comportement.

2.2.1. La frustration organisationnelle

Dans son article sur la frustration organisationnelle, Spector (1978) a proposé un modèle
qui décrit les effets de la frustration sur le comportement de l’individu au travail (figure 10). Pour
ce faire, il a commencé par définir la frustration en tant que construit dans l’absolu, sans se limiter

142
à un contexte organisationnel. Pour lui, la frustration peut être définie en tant qu’interférence non
seulement avec la réalisation d'un objectif mais aussi avec le maintien de celui-ci. En principe,
l'empêchement ou la gêne à la réalisation ou au maintien d’un objectif peut créer une frustration
immédiate chez l’individu en question. Spector (1978) a ainsi souligné l’hypothèse de la
frustration-agression proposée par Dollard et ses collègues en 1939 concernant les facteurs
affectant la force de la frustration. Les auteurs ont identifié trois facteurs qui sont : l’importance
de l’objectif dont l’atteinte a été bloquée pour l’individu, le degré d’interférence ou d'empêchement
(partiel ou total) et le nombre d’interférences par unité de temps. Ainsi, selon cette hypothèse, les
frustrations fortes résulteraient des interférences qui bloqueraient de manière répétée et totale la
réalisation d’objectifs importants pour l’individu.

Pour mieux illustrer son propos, Spector (1978) a proposé un modèle qui intègre non
seulement les sources de la frustration, mais aussi les réactions émotionnelles et comportementales
qui s’ensuivent (figure 10).

Figure 10 - Modèle de la frustration organisationnelle (Spector, 1978, p.819)

143
 Dans ce modèle, Spector a identifié les sources de la frustration organisationnelle. Tout
d’abord, nous pouvons noter les besoins personnels dont la satisfaction est parfois contrainte par
les ressources de l’organisation. Ces intérêts individuels peuvent créer un conflit avec l'intérêt de
l'organisation ce qui crée la deuxième source de frustration organisationnelle. Finalement,
l'empêchement ou la gêne à la performance de la tâche peut également être une source de
frustration puisqu’une bonne performance peut contribuer à la satisfaction des besoins personnels.
Si la tâche n’intéresse pas le salarié, son empêchement ne pourrait pas constituer une frustration
organisationnelle. L’auteur a également identifié les sources des interférences éventuelles comme
l’environnement physique, les phénomènes naturels incontrôlables, ainsi que les règles, les
procédures et la structure formelle de l’organisation. Spector (1978) a noté que la source majeure
de la frustration organisationnelle réside dans d’autres personnes comme le superviseur, les
collègues, les collaborateurs ainsi que des personnes extérieures à l’organisation.

En complément des antécédents de la frustration, le modèle intègre également les

conséquences de celle-ci. L’auteur a pu identifier deux types de réactions possibles à la frustration
: une réaction émotionnelle et une réaction comportementale. La réaction émotionnelle implique
que l’émotion est aversive ce qui veut dire que l’individu va être motivé à diminuer la frustration.
La réaction émotionnelle a également des effets sur la performance dans la tâche. En effet, l’auteur
a précisé que la vitesse d'exécution de la tâche augmentait généralement sous l'effet de la
frustration, sans erreurs supplémentaires pour les tâches simples, mais avec une augmentation du
taux d’erreurs uniquement sur les tâches complexes. Même s’il est possible qu’une légère
frustration puisse faciliter l’exécution rapide d’une tâche sans effets négatifs supplémentaires à
court terme, une frustration continue ou grave peut entraîner une agression ou un comportement
de retrait. Ce comportement de retrait peut être temporaire (absentéisme ou retard) ou permanent
(turnover).

Pour faire face à la frustration, la réaction comportementale, quant à elle, peut s’incarner
dans quatre réponses distinctes. Premièrement, l’individu peut essayer de trouver différents
moyens pour atteindre son but. C’est la réponse comportementale la plus communément adoptée,
surtout pour les frustrations légères. Deuxièmement, l’individu peut essayer de s’extraire de la
situation. Il quitte entièrement la situation pour aller ailleurs, là où il peut atteindre son objectif. Si
jamais l’individu ne peut plus maintenir son objectif parce qu’il n’a pas réussi à trouver des moyens

144
alternatifs ou une situation alternative pour l’atteindre, il peut abandonner l’objectif en lui-même.
C’est la troisième réponse comportementale possible face à une frustration. En abandonnant
l’objectif, l’individu peut rester ou quitter la situation. Il faut aussi noter qu’abandonner son
objectif, vient après un long processus de colère et de dépression, au moins pour les objectifs qui
ont une grande importance pour la personne en question. Quatrième et dernière réponse
comportementale relevée par Spector (1978) pour faire face à la frustration : l’agression. Il a noté
que l’agression peut être physique ou verbale, mais aussi déclarée comme les grèves ou cachée
comme le sabotage ou le vol. L’auteur a précisé que plus la frustration est forte, plus la réponse
agressive est extrême. C’est également le cas quand une punition à l’agression n’est pas anticipée.
Si l’individu anticipe une punition de la part de la personne agressée, soit il va modifier la cible de
son comportement agressif (exemple : au lieu d’agresser son directeur, l’individu agresse son
collègue si ce dernier n’a pas assez d’autorité pour se venger, ou bien au lieu d’adopter un
comportement agressif vis-à-vis d’une personne, un individu peut adopter ce comportement vis-à-
vis de l’organisation), soit il va changer la forme de son comportement agressif (exemple : au lieu
d’adopter un comportement agressif direct, physique ou déclaré, l’individu adopte un
comportement agressif indirect, verbal ou caché). Spector (1978) a finalement noté que le caractère
intentionnel ou volontaire de la frustration peut affecter le degré d’agression. Une frustration
volontaire entraîne plus d’agression qu'une frustration involontaire. Pour conclure, une forte
frustration donne lieu à une forte agression si une personne a volontairement empêché la réalisation
d’un objectif important de façon répétée et totale et qu’une punition pour le comportement agressif
n’est pas anticipée. Tandis qu’il est peu probable qu’une légère frustration, une frustration
involontaire ou une frustration pour laquelle une punition pour le comportement agressif est
anticipée conduisent à une agression.

Cette théorie qui suggère un lien positif entre la frustration organisationnelle et les
comportements contre-productifs des salariés au travail a été confirmée par une étude plus récente
menée par Fox et Spector (1999). Ils ont trouvé une relation positive entre l'expérience des
employés face aux contraintes situationnelles et les réponses comportementales contre-productives
à la frustration. Ils ont défini les contraintes situationnelles en tant qu’événements qui viennent
empêcher ou gêner la réalisation des objectifs personnels ou organisationnels et qui créent donc
une frustration organisationnelle. Leur étude montre que cette frustration favorise l’adoption des

145
comportements contre-productifs au travail tels que l’agression interpersonnelle ou
organisationnelle.

2.2.2. L’injustice organisationnelle

La seconde perspective de recherche concernant les antécédents des comportements

contre-productifs met l’accent sur l’injustice organisationnelle.

La théorie suggère une relation positive entre la perception d’une injustice

organisationnelle et l’adoption d’un comportement contre-productif au travail. L’injustice
organisationnelle peut pousser les salariés à s’engager dans des CWBs pour protester contre cette
injustice. Pour mieux comprendre l’injustice organisationnelle, revenons à ce qu’est la justice
organisationnelle. La théorie de la justice organisationnelle suggère l’existence de deux types de
justice. Tout d’abord, la justice procédurale qui fait référence à la justice des processus de prise de
décision et qui inclut des aspects interpersonnels (justice interpersonnelle) tels que le traitement
interpersonnel et les explications adéquates des décisions (Greenberg, 1990). Le deuxième type de
justice organisationnelle est la justice distributive qui, quant à elle, concerne la justice perçue des
rétributions (Greenberg, 1990). Face à une injustice organisationnelle, un salarié peut adopter des
comportements pour tenter le rétablissement de la justice dans l’organisation. Prenons l’exemple
d’une injustice procédurale : un salarié peut faire plus d’effort pour s’engager dans un
comportement plus actif qui lui permet d’assurer que sa voix est bien entendue par les responsables
concernant le processus en question (Kelloway et al., 2010). Suivant la même logique, un salarié
peut réagir à un comportement interpersonnel inadapté. En ce sens, un individu peut s'engager dans
certaines formes de CWBs pour tenter de rétablir une forme de justice. Le CWB dans ce cas-là est
considéré comme un comportement de protestation contre l’injustice organisationnelle (Kelloway
et al., 2010). Kelloway et ses collègues suggèrent qu’un individu s’engageant dans un tel
comportement pour rétablir une forme de justice peut s’expliquer à la fois par une forte
identification à la victime de l’injustice (quand il ne s’agit pas du salarié lui-même) et une faible
identification avec la cible du CWB en question. La cible du CWB peut être soit l’organisation,
soit un individu. Kelloway et al. (2010) ont également noté qu’un CWB peut être individuel ou
collectif. Cela dépend de la victime de l’injustice en question. Les auteurs ont ainsi combiné deux
axes pour identifier les différents types de CWBs en tant que protestation contre une injustice
organisationnelle (figure 11). Le premier axe concerne la cible du CWB : un individu ou une

146
organisation, alors que le deuxième concerne la personne qui adopte le CWB : un individu ou un
groupe. Selon leur modèle, il existe des CWBs adoptés par un individu non seulement contre
l’organisation comme le vol ou le sabotage, mais aussi contre un autre individu comme l’agression.
D’autres CWBs sont adoptés par un groupe d’individus et ciblent non seulement l’organisation
comme les grèves, mais aussi un individu comme le harcèlement.

Figure 11 - Les comportements contre-productifs au travail en tant que protestation (Kelloway et al.,
2010, p.22)

Les recherches plus récentes se sont intéressées à l’articulation entre OCB et CWB, ce qui
ouvre des perspectives intéressantes.

3. La relation entre OCB et CWB

Bien qu’aujourd’hui une articulation dynamique entre un OCB et un CWB soit envisagée,
autrefois ces deux concepts étaient étudiés en tant que deux comportements distincts qui ne
peuvent être adoptés ni simultanément ni par la même personne : un individu qui s’engageait dans
un OCB ne pouvait vraisemblablement pas le faire dans un CWB, et vice-versa.

147
 3.1. Une relation de quasi-indépendance
Le fait de considérer qu’OCB et CWB sont deux comportements adoptés de façon
indépendante est cohérent avec la théorie de Spector et Fox (2002) qui affirme que la relation entre
ces deux construits est strictement négative. Par la suite, l’évolution de la recherche sur ce sujet a
prouvé que cette relation n’est que légèrement négative dans la mesure où une même personne
peut s’engager dans un OCB et dans un CWB simultanément ou séquentiellement (Dalal, 2005).
Une relation légèrement positive peut donc également se concevoir. Il ne s’agit donc plus d’une
relation de stricte indépendance mais de quasi-indépendance.

3.1.1. Deux comportements distincts dans un premier temps

Spector et Fox (2002) ont été parmi les premiers chercheurs à mener une étude sur les
OCBs et les CWBs en parallèle. Ils ont proposé un modèle centré sur les émotions pour pouvoir
expliquer le processus d’adoption d’un comportement spécifique au travail suite à une interaction
entre l’individu et son environnement (figure 12). Les auteurs ont tout d’abord mis l’accent sur le
fait qu’un OCB et un CWB sont deux comportements distincts mais qui partagent des similarités
intéressantes. Tout d’abord, le fait qu’ils soient deux comportements volontaires, excluant donc
tout comportement accidentel ou involontaire. Deuxième point commun entre un OCB et un CWB
: le fait qu’ils soient, tous les deux, le résultat de variables individuelles et organisationnelles. Ces
variables peuvent orienter le comportement d’un salarié au travail à travers un impact éventuel sur
ses émotions. Cependant, ces similarités n’empêchent pas les auteurs de suggérer que ces deux
comportements peuvent être considérés comme opposés l’un à l’autre et adoptés en réponse à
l’évaluation de la perception de l'environnement de travail. En effet, Spector et Fox (2002)
affirment qu’un même événement organisationnel peut être interprété négativement par un salarié
et positivement par un autre. Ces interprétations sont fonction non seulement des conditions
organisationnelles mais aussi des traits de personnalité. Une interprétation négative de
l’environnement de travail donne lieu à des émotions négatives au niveau du salarié en question et
le pousse à adopter un CWB, peut-être pour se protéger. Tandis qu’une interprétation positive du
même environnement de travail donne lieu à des émotions positives au niveau d’un autre salarié
et l’encourage donc à s’engager dans des OCBs. Il s’avère que les émotions négatives telles que
la colère et l’anxiété sont souvent liées au CWB et non à l’OCB, alors que les émotions positives
comme l’empathie sont plutôt liées à l’OCB.

148
 Figure 12 - Le modèle émotionnel général du CWB-OCB (Spector et Fox, 2002, p.275)

Ce modèle présente ainsi les comportements adoptés au travail comme des conséquences
de l’interaction entre un individu et son environnement. Il illustre l’OCB et le CWB comme deux
comportements distincts sans relation directe entre eux : une hypothèse largement critiquée par les
chercheurs les plus récents dans le champ du comportement organisationnel.

3.1.2. Une relation légèrement négative

Après des années d’affirmation d’une relation strictement négative entre OCB et CWB,
Dalal (2005) a mené une étude quantitative impliquant 16 721 participants qui montre que cette
relation n’est finalement que légèrement négative. Il cherche donc une explication. Pour répondre
à cette question, l’auteur a proposé un focus sur la personne qui adopte le comportement au lieu
de se focaliser sur la cible de ce dernier (à savoir l’organisation ou une personne au sein de
l’organisation). Il suggère donc que l’OCB et le CWB sont des réponses adoptées par un individu
pour s’adapter à une situation spécifique. Selon Dalal (2005), s’engager dans un OCB ou un CWB
a toujours le même objectif, à savoir atteindre un niveau élevé de satisfaction. Un individu peut
donc s’engager dans un CWB tel que le fait de prendre des pauses non autorisées au travail pour
avoir un temps de récupération après une longue journée de travail. Dans le même ordre d’idée,
un individu peut aussi voler du matériel à l’entreprise pour satisfaire un besoin personnel. Ce sont
deux exemples de comportements contre-productifs au travail adoptés contre l’organisation, dits

149
CWB-O (“Counterproductive Work Behavior - Organizational”). Cependant, un individu peut
s’engager également dans un CWB-I (“Counterproductive Work Behavior - Interpersonal”)
adopté contre une autre personne dans l’organisation pour le même objectif d’atteindre un niveau
élevé de satisfaction. Tel est le cas d’un salarié qui harcèle son collègue pour se sentir mieux. Ce
même salarié, toujours dans l’optique de maximiser sa satisfaction au travail, peut possiblement
s’engager dans un OCB dans une autre situation. Ainsi, une même personne peut s’engager dans
un OCB et dans un CWB simultanément ou séquentiellement.

Cette conclusion a été confirmée par une étude menée quelques années plus tard par
Spector et Fox (2010a) qui suggère que la relation entre un OCB et un CWB est beaucoup plus
complexe que la simple idée que les antécédents de l’un réduit l’adoption de l’autre. Les auteurs
indiquent qu’il s’agit d’une interaction complexe qui fait qu’un même individu peut
éventuellement s’engager simultanément ou séquentiellement dans un comportement bénéfique
(OCB) et dans un comportement nuisible (CWB).

3.2. Une relation de co-dépendance

La relation entre l’adoption d’un OCB et d’un CWB demeure une relation complexe à
étudier. Les recherches affirment que non seulement une relation légèrement négative peut exister
entre l’adoption de ces deux comportements, mais aussi une relation de co-dépendance. Les
chercheurs ne se demandent plus si une adoption simultanée et/ou séquentielle des deux
comportements est possible, mais si l’adoption de l’un peut entraîner l’adoption de l’autre. En
effet, les recherches récentes affirment que dans certains cas l’adoption d’un CWB peut entraîner
l’adoption d’un OCB et vice-versa.

3.2.1. Un CWB causé par un OCB

Les chercheurs dans le champ du comportement organisationnel n’ont pas seulement

prouvé qu’il est possible qu’un même individu adopte un OCB et un CWB, mais ils ont montré
qu’un OCB peut donner lieu à un CWB à travers ce qu’on appelle un comportement de citoyenneté
obligatoire (CCB “Compulsory Citizenship Behavior”) (Vigoda-Gadot, 2006). Que se passe-t-il si
l’OCB n’est plus un comportement volontaire mais une obligation d’aller au-delà du travail attendu
? Que se passe-t-il lorsque la bonne volonté des salariés est mal exploitée par des directions
abusives pour promouvoir la productivité collective au détriment du temps et de l'énergie des

150
individus et contre leur libre arbitre ? De telles pratiques qui visent à l’exploitation des salariés
sont étudiées par Vigoda-Gadot (2006). Ce dernier a introduit le concept du CCB pour désigner
toutes les activités obligatoires qui peuvent s’avérer être nuisibles aux individus, aux groupes ou à
l’organisation en général. Comme nous l’avons précédemment précisé, l’OCB est un
comportement individuel discrétionnaire, non directement ou explicitement reconnu par le
système de récompense formel, et qui, dans son ensemble, favorise le fonctionnement efficace de
l'organisation (Organ, 1988 ; Organ et al., 2005). Il s’agit donc de comportements adoptés
volontairement par un salarié et qui consistent à aller au-delà des exigences formelles. Vu que ce
genre de comportement n’est généralement pas rémunéré par la direction et vu qu’il favorise le
bon fonctionnement de l’organisation, la direction a donc intérêt à le promouvoir. Ce faisant, elle
exerce une sorte de pression sur les salariés pour qu’ils se sentent obligés en quelque sorte de
s’engager dans ces comportements citoyens. C’est pour cette raison, que Vigoda-Gadot (2006) a
appelé ce comportement, un comportement citoyen obligatoire. A travers son étude, Vigoda-Gadot
(2006) a constaté qu’adopter un CCB peut entraîner l’adoption d’un CWB dans la mesure où le
salarié en question peut se sentir épuisé suite à la pression effectuée par la direction et veut donc
se protéger. Pour ce faire, il s’engage dans des comportements de retrait comme l’absentéisme, la
prise de pauses non autorisées, l’intention de départ et cela peut aller jusqu’au départ effectif de
l’organisation.

La relation entre un OCB et un CWB a été, comme nous l’avons vu, considérée comme
légèrement négative (Dalal, 2005), mais quelques années plus tard, Spector et Fox (2010b) ont
suggéré que cette relation est même positive sous certaines conditions. En effet, un bon soldat
(“good soldier”), comme l’avait nommé Organ (1988), ou appelé différemment “un bon citoyen”
est un salarié qui s’engage dans des OCBs. Cet engagement peut parfois perdre son côté volontaire.
Nous nous retrouvons donc face à un salarié qui s’engage dans des comportements citoyens
obligatoires. Cette obligation peut être le résultat non seulement des attentes du directeur, mais
aussi des contraintes organisationnelles et/ou d’un manque de performance d’un collègue. Cela
veut dire qu’un bon soldat, ayant comme objectif d’optimiser le fonctionnement de l’organisation
et voyant que son collègue ne performe pas assez bien, va se sentir obligé d’aider ce dernier s’il
veut maintenir son objectif. Cette pression va pousser le salarié en question à adopter un
comportement de retrait, à savoir vouloir quitter l’organisation après une longue période
d’adoption d’un CCB. En effet, les auteurs suivent la même logique que Vigoda-Gadot (2006)

151
dans la mesure où ils confirment le fait qu’un comportement citoyen obligatoire peut entraîner un
CWB. Mais, à travers leur étude, Spector et Fox (2010b) ont pu également prouver qu’un CWB
peut entraîner un OCB.

3.2.2. Un OCB favorisé par un CWB

Spector et Fox (2010b) ont suggéré qu’un salarié peut se sentir coupable après avoir adopté
un CWB, ce qui va l’encourager à s’engager dans un OCB. Par exemple, un salarié qui vient en
retard au travail peut se sentir coupable et donc s’engager à rester après les heures de travail pour
aider son collègue. Les effets nuisibles qui peuvent résulter d’un OCB sont également étudiés par
Bolino et al. (2010) qui insistent sur le fait qu’un comportement citoyen obligatoire adopté sous
pression peut avoir des effets négatifs sur les salariés et/ou l’organisation en général ce qui ne
remet pas en question les effets positifs des OCBs largement étudiés dans la littérature.

Toujours dans la perspective de questionner la possibilité qu’une même personne puisse

s’engager dans les deux comportements supposés être opposés, simultanément ou
séquentiellement, et que l'existence de l’un de ces deux comportements ne veuille pas
nécessairement dire absence de l'autre, Klotz et Bolino (2013) utilisent la théorie de l’autorisation
morale (Miller et Effron, 2010) dans le milieu de travail. Les auteurs affirment qu’un individu qui
d’habitude s’engage dans des OCBs peut parfois s’autoriser à s’engager dans un CWB. Autrement
dit, un salarié qui s’investit au travail et qui va au-delà de ce qui est demandé formellement peut
occasionnellement se permettre de s’engager dans des comportements “immoraux” à savoir des
comportements qui nuisent aux intérêts d’un collègue ou de l’organisation en général. Cette
autorisation morale (“moral license”) peut se justifier par le fait que le salarié en question veut se
protéger ou soulager son stress. Par exemple, un salarié qui reste souvent après les heures de travail
pour aider ses collègues peut se permettre quelquefois de venir au travail en retard pour compenser.
Klotz et Bolino (2013) proposent également que la réputation d’un salarié qui s’engage
normalement dans des OCBs et qui adopte parfois des CWBs par le biais de l’autorisation morale
soit moins endommagée que celle d’un salarié qui ne fait que s’engager dans des CWBs. Cela veut
dire que s’engager dans des CWBs nuit à la réputation de l’acteur en question, mais cette réputation
pourra être préservée si le CWB s’explique par l’autorisation morale. Ces mêmes auteurs évoquent
également rapidement dans cet article de 2013 la possibilité d’une purification morale (“moral
cleansing”) qui amènerait un salarié à adopter un OCB suite à un CWB l’ayant fait culpabiliser,

152
en s’appuyant sur les travaux de Tetlock et al. (2000). Quelques années plus tard, Yam et ses
collègues (dont Klotz) ont montré en 2017 que lorsque les individus se sentent obligés de s’engager
dans des OCBs pour des motifs extrinsèques, cela peut leur conférer une autorisation morale et
que celle-ci peut entraîner des comportements contreproductifs non seulement au travail mais
également dans la sphère familiale.

Conclusion
Comprendre le processus d’adoption des comportements des salariés au travail semble
d’une grande importance dans la mesure où il est fortement influencé par les liens que ces derniers
tissent avec leur univers de travail au sens large.

La compréhension du processus d’adoption des comportements citoyens et contre-

productifs, ainsi que de leur articulation a beaucoup évolué au fil des années, soulignant leur
extrême complexité. Une vision trop simpliste consistant à dire que le lien d’implication d’un
salarié au travail le conduirait à adopter des OCBs, tandis que la perte de ce lien d’implication le
pousserait à s’engager dans des CWBs, ne tient pas. Dans notre recherche, nous tiendrons donc
compte des travaux récents qui affirment que non seulement un même salarié peut adopter un OCB
et un CWB simultanément et/ou séquentiellement, mais aussi que l’adoption d’un OCB peut
entraîner celle d’un CWB et vice-versa. Notre approche qualitative, qui sera exposée dans le
chapitre suivant, permettra d’appréhender cette complexité afin d’étudier le processus de perte
d’implication, de ses antécédents à ses conséquences comportementales.

153
 DEUXIÈME PARTIE
ÉTUDE EMPIRIQUE ET DISCUSSION

154
155
 CHAPITRE 4 : MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE

Introduction
Ayant comme objectif de mieux comprendre le processus de perte d’implication au travail,
de ses antécédents à ses conséquences comportementales, nous avons mené une recherche
qualitative auprès de salariés et de managers travaillant dans le secteur de l’hôtellerie-restauration.

Compte tenu du caractère exploratoire de notre objet de recherche et de la préexistence

d’un cadre théorique sur la perte d’implication, une démarche abductive s’est avérée la plus
appropriée. La perception des acteurs concernés de la perte d’implication étant essentielle à notre
compréhension de ce phénomène, l’interprétativisme s’est révélé être l’ancrage épistémologique
le plus adapté à notre sujet de recherche. Un design de recherche construit en deux temps était
nécessaire. Tout d’abord, une première étude exploratoire a été menée auprès de salariés du secteur
du tourisme au sens large. Dans un second temps, afin d’approfondir notre compréhension du
phénomène, nous avons réalisé une étude de cas au sein du groupe Logis dans le secteur de
l’hôtellerie-restauration. L’enquête s’appuie à la fois sur des entretiens qualitatifs menés avec des
salariés et managers des établissements affiliés à ce groupe, de l’observation non participante et
des données sur la notation des établissements par les clients. Les données collectées ont fait l’objet
d’une triangulation de méthodes d’analyse : une analyse thématique du contenu et une analyse
statistique des données textuelles. Nos deux méthodes d’analyse ont été outillées avec NVivo et
IRaMuTeQ respectivement.

1. Choix méthodologiques et positionnement épistémologique

La construction de notre démarche de recherche est directement en lien avec notre
positionnement épistémologique, reflétant lui-même la manière dont nous appréhendons la réalité
en tant que chercheur. Nous exposerons dans cette section les choix méthodologiques qui ont été
opérés en faveur d’une approche qualitative, notre positionnement interprétativiste, de même que
notre démarche d’exploration abductive.

156
 1.1. Méthodologie qualitative
Notre question de recherche porte sur le processus de perte d’implication. A travers cette
étude, nous essayons de comprendre comment un salarié peut perdre son implication et les
conséquences de cette perte sur ses comportements au travail. Comme nous l’avons vu
précédemment, nous retenons pour notre recherche la définition de l’implication en tant que lien
psychologique volontaire reflétant le dévouement et la responsabilité vis-à-vis d'une cible, qui a
été proposée par Klein et al. (2012) et reprise dans leurs travaux récents sur le sujet (Klein et al.
2017 ; 2022). La perte d’implication est, quant à elle, définie par Klein et al. (2017) comme « une
implication que les employés avaient auparavant mais qu’ils n’ont plus » (p.331).

Dans leurs travaux pionniers sur ce phénomène (qu’ils nomment « quondam

commitment »), ces auteurs ont mené une étude qualitative qui consistait à réaliser une enquête en
ligne auprès de 2883 employés travaillant dans trois organisations différentes (un centre médical,
une banque régionale et une importante usine). Les chercheurs ont inséré à la fin d’un
questionnaire, comprenant des questions fermées sur les attitudes au travail, deux questions
ouvertes sur la perte d’implication formulées de la manière suivante :

« Nous aimerions que vous pensiez à une implication liée au travail que vous aviez mais que vous
n'avez plus. Il existe de nombreuses implications en lien avec le travail, y compris les implications
envers les organisations, les responsables hiérarchiques, les équipes de travail, les projets, les
clients, les objectifs, les professions, etc. Choisissez une cible envers laquelle vous étiez impliqué
mais ne l'êtes plus et répondez aux questions suivantes.

En quelques mots, qu'est-ce qui fait que vous étiez impliqué auparavant ?

Pourquoi n'avez-vous plus cette implication ? »16 (Klein et al. 2017, p. 337)

16
La citation dans la langue originale : « We would like you to think about a work-related commitment you used to
have, but no longer do. There are many workplace commitments, including commitments to organizations,
supervisors, work teams, projects, customers, goals, occupations, and so on. Select a specific thing that you once were
committed to but are not anymore and then answer the following questions.
In a few words, what was it that you were once committed to?
Why do you no longer have this commitment? » (Klein et al. 2017, p. 337)

157
 Si cette enquête présente l’avantage de cibler une large population, elle ne permet pas
d’étudier de manière approfondie le processus de perte d’implication pour les raisons suivantes.
Premièrement les questions relativement sommaires limitent les thématiques pouvant être
abordées. Ainsi, l’étude ne permet d’explorer que les antécédents de la perte d’implication mais
pas les conséquences comportementales qui sont juste évoquées dans le modèle conceptuel
proposé en 2017 sans être étudiées empiriquement. Deuxièmement, l’administration en ligne du
questionnaire rend impossible toute forme de relance pour obtenir des explications
complémentaires. Troisièmement, comme le pointent les auteurs de l’étude, la consigne qui inclut
une présentation explicite des cibles de perte d’implication peut biaiser les réponses des
répondants. Enfin, cette étude est uniquement centrée sur le lien d’implication en l’isolant des
autres liens que nous pouvons tisser avec notre univers de travail, tel que le lien de simple
consentement, le lien instrumental et le lien d’identification proposés par Klein et al. en 2012.
Pourtant, quelques années plus tard Klein et al. (2022) ont montré l’importance de prendre en
compte la dynamique des différents types de liens et leur dimension systémique.

Les travaux les plus récents sur l’implication recommandent ainsi d’adopter des démarches
qualitatives afin de mieux saisir la complexité de ces différents liens et de leur évolution (Klein et
al., 2022 ; Van Rossenberg et al., 2022).

En ce qui concerne plus spécifiquement le concept de perte d’implication, Klein et al

(2017) préconisent de mener des recherches qualitatives complémentaires pour étudier de manière
plus approfondie ce concept émergent, dans la continuité de leur modèle initial d’analyse du
processus de perte d’implication. Les auteurs soulignent la difficulté d'opérationnaliser ce concept
et recommandent de ce fait de réaliser des études longitudinales ou rétrospectives de ce
phénomène : « Bien que nous définissions conceptuellement l'implication passée comme le fait de
ne plus avoir de lien d'implication conséquent, d'un point de vue pratique, il peut être préférable
d'opérationnaliser l'implication passée comme une diminution substantielle de la force d'un lien
d'implication. Comme il peut être difficile de discerner directement si un lien d'implication
antérieur s'est entièrement dissipé, nous suggérons plutôt d'évaluer longitudinalement ou

158
rétrospectivement si une diminution substantielle de la force d'un lien d'implication s'est produite
ou non. » (Klein et al. 2017, p. 348)17

En réponse aux limites évoquées précédemment et aux préconisations récentes des

chercheurs sur l’implication, nous avons donc opté pour une démarche qualitative s’appuyant sur
des entretiens semi-directifs approfondis et de l’observation non participante. Comme nous le
verrons de manière plus détaillée dans la section dédiée à notre design de recherche, nous avons
interrogé des salariés du secteur de l’hôtellerie/restauration sur leur parcours professionnel passé
et actuel, permettant ainsi d’explorer de manière rétrospective l’évolution de leurs liens
d’implication mais également de leurs autres types de liens vis-à-vis des différentes cibles. Nous
avons également recueilli auprès des managers des établissements concernés leur perception du
phénomène de perte d’implication. S’appuyant sur la littérature portant sur la fin des relations
amoureuses (qui concerne l’implication en dehors des relations de travail), Klein et al. (2017)
soulignent justement l’intérêt de croiser les regards des deux parties impliquées dans la perte
d’implication.

Notre objectif est d’étendre le modèle initial du processus d’implication passée/perdue à

tous les types de liens psychologiques afin d’étudier leurs articulations temporelles. Nous nous
demandons si un lien d’implication perdu peut possiblement être remplacé par un autre type de
lien tel que le lien de simple consentement ou le lien instrumental. Cette étude simultanée des
différents types de lien et de leur évolution se situe dans la lignée des travaux de Peyrat-Guillard
et al. (2023) qui portent sur le processus de perte d’implication des personnels navigants et des
pilotes de deux compagnies aériennes. Les auteurs montrent qu’un lien d’implication perdu envers
une cible peut évoluer vers un lien d’une autre nature (consentement, instrumental) envers cette
même cible alors que Klein et al. émettent l’hypothèse qu’un lien d’implication perdu sera
remplacé par des liens d’implication envers d’autres cibles.

Les travaux récents de Peyrat-Guillard et al. (2023) sur le processus de perte d’implication
démontrent donc tout l’intérêt d’explorer plus en profondeur la dynamique des différents types de

17
La citation dans la langue originale : “Although we conceptually define quondam commitment as no longer having
a consequential commitment bond, from a practical standpoint it may be best to operationalize quondam commitment
as a substantial decrease in the strength of a commitment bond. Because it may be difficult to directly discern whether
a prior commitment bond has fully dissipated, we suggest instead longitudinally or retrospectively assessing whether
or not a substantial decrease in the strength of a commitment bond has occurred”. (Klein et al. 2017, p. 348)

159
liens envers des cibles multiples. Notons qu’à ce jour ce sont les seuls travaux ayant mobilisé le
concept pionnier de perte d’implication proposé par Klein et al. (2017).

Un deuxième point d’intérêt consiste à analyser les conséquences comportementales de la

perte d’implication. Klein et al. (2017) ont présenté dans leur modèle conceptuel les conséquences
qu’une implication passée peut avoir sur la personne, le groupe et l’organisation. Néanmoins, ces
conséquences comportementales n’ont, à ce jour, pas été explorées de manière empirique. Dans
notre étude, nous aimerions accorder une attention particulière aux conséquences que l’implication
perdue peut avoir sur les comportements des salariés au travail. Nous nous demandons, entre
autres, si un salarié en perte d’implication peut toujours maintenir ses comportements de
citoyenneté organisationnelle.

En adoptant une démarche qualitative fondée sur des entretiens semi-directifs avec les
acteurs concernés par le phénomène de la perte d’implication couplés à de l’observation non
participante, nous nous intéressons à la compréhension d’un phénomène rarement étudié dans la
littérature. Il ne s’agit donc pas d’expliquer un phénomène, auquel cas nous aurions dû adopter
une approche quantitative de recherche, mais plutôt de le comprendre. C’est dans cette logique de
découverte, que nous nous positionnons dans une approche qualitative (Hlady-Rispal, 2002).
Adopter cette approche permet au chercheur de répondre à des questions de “comment” plutôt que
de “pourquoi” causal, ce qui correspond à nos questions de recherche. Il s’agit donc d'interpréter
la structure et la configuration d’un phénomène (Hlady-Rispal, 2002). C’est sur cette base que
nous pouvons justifier notre paradigme de recherche interprétativiste. En effet, comme nous allons
constater dans la partie suivante, la méthodologie qualitative sert souvent à conduire une recherche
interprétativiste.

1.2. L’interprétativisme
L'interprétativisme est un paradigme épistémologique conçu à la suite des critiques
exprimées par plusieurs auteurs quant au paradigme positiviste (Alharahsheh et Pius, 2020). Si on
se réfère aux travaux de recherche de Hudson et Ozanne (1988), nous pouvons voir que
l’interprétativisme est la posture épistémologique la plus adaptée à notre sujet de recherche. En
effet, les auteurs expliquent que du point de vue ontologique, les interprétativistes, en opposition
aux positivistes, nient la singularité de la réalité. Pour eux, la réalité est construite socialement. La

160
connaissance est développée, transmise et retenue par des individus dans des situations sociales.
Elle dépend donc principalement des différentes perspectives individuelles, ce qui explique
l'existence de réalités multiples. Ces perspectives variées donnent lieu à un degré de subjectivité
significatif qui n’existe pas pour les positivistes pour lesquels la réalité est unique et objective.

Du point de vue axiologique, Hudson et Ozanne (1988) expliquent que l’objectif principal
des interprétativistes est de comprendre un comportement plutôt que de le prévoir, en percevant
l’interprétation comme une partie d’un processus de compréhension et non pas une fin en soi.
Autrement dit, du point de vue interprétativiste, il n’existe pas une seule compréhension du
phénomène en question, mais plusieurs. Quand un interprétativiste essaie de comprendre un
phénomène, il se fonde sur des compréhensions antérieures et est conscient du fait qu’il développe
une compréhension qui va influencer les futurs essais de compréhension du phénomène. Un
interprétativiste ne développe pas “la” compréhension, mais “une” compréhension. Il s’agit donc
d’une contribution assez subjective qui dépend de la perception du chercheur.

Hudson et Ozanne (1988) expliquent également que du point de vue épistémologique, la

connaissance se crée dans un cadre temporel et situationnel assez précis. Elle peut donc connaître
des changements si le temps, la durée et/ou le contexte de l’étude change. En outre,
l’interprétativisme nécessite une interaction entre le chercheur et les personnes étudiées. Pour
pouvoir proposer une compréhension du phénomène étudié, le chercheur interprétativiste perçoit
les personnes étudiées comme des participants au processus de création d’une compréhension.
C’est donc grâce à la coopération entre le chercheur et ces personnes qu’une compréhension du
phénomène étudié peut être proposée.

Notre objectif étant de pouvoir comprendre non seulement le processus de perte

d’implication, mais aussi les conséquences comportementales au niveau individuel, à travers la
perception qu’en ont les acteurs, la posture interprétativiste apparaît la plus adaptée à notre objet
de recherche. En effet, Hlady-Rispal (2002) affirme que “le comportement humain et
organisationnel ne peut se comprendre et s’expliquer qu’en relation avec les significations que les
personnes donnent aux choses et à leurs actions” (Hlady-Rispal, 2002, p. 62). Cette posture
épistémologique nous permet donc d'interpréter et de donner du sens aux comportements adoptés
par les salariés au travail à la suite de leur perte d’implication. En outre, cette approche
épistémologique est fortement recommandée dans les travaux récents sur le sujet. Dans son article

161
sur les perspectives RH concernant l’implication au travail, Van Rossenberg et ses collègues ont
préconisé l’adoption de l’approche interprétative dans le but d’une meilleure conceptualisation du
construit (Van Rossenberg et al., 2022).

1.3. Démarche abductive

Nos questions de recherche sont formulées en se fondant sur les limites théoriques et
empiriques actuelles des recherches sur la perte d’implication. C’est parce que le processus de
perte d’implication est encore embryonnaire dans la littérature, que nous nous sommes intéressée
à sa compréhension. Cette démarche, qui permet la création d’hypothèses à partir de la littérature,
est appelée une démarche abductive de recherche (David, 1999). Nous qualifions notre démarche
de recherche en tant que démarche abductive parce que nous nous sommes appuyée sur la
littérature pour développer des hypothèses.

Dans une démarche abductive, les hypothèses générées sur la base de la littérature ne sont
que probablement vraies (David, 1999). Au contraire de la déduction où les conséquences
élaborées à partir de la théorie sont certainement vraies, l’abduction laisse une incertitude au
niveau des hypothèses créées. Par exemple, si une règle prédit qu’un salarié qui a perdu son
implication tend à quitter son emploi, le fait qu’un salarié quitte effectivement son emploi ne
signifie pas nécessairement qu’il a perdu son implication. Il peut quitter son emploi pour plusieurs
autres raisons.

La démarche abductive est souvent adoptée dans le cas où le chercheur observe un

phénomène surprenant et essaie d’en trouver une explication plausible (David, 1999). En reprenant
notre exemple ci-dessus, on remarque qu’un salarié quitte son emploi et on essaie de comprendre
les raisons expliquant ce comportement. Dans ce cas, tout en adoptant une démarche abductive,
nous allons revenir à la règle qui prédit qu’un salarié qui a perdu son implication tend à quitter son
emploi, pour pouvoir élaborer l'hypothèse suivante : ce salarié qui quitte son emploi a perdu son
implication. Cette hypothèse, comme nous l’avons évoqué précédemment, présente un degré
d’acceptabilité douteux dans la mesure où le salarié en question peut quitter son emploi sans avoir
perdu son implication. C’est dans ce sens que la démarche abductive est considérée comme la
seule qui permet de générer de nouvelles idées grâce à l’élaboration des hypothèses (David, 1999).
L’abduction est donc considérée comme un processus intellectuel qui permet au chercheur de

162
proposer des liens entre des éléments qui n’avaient jamais été associés (Flick et al., 2004). Cela
correspond bien à notre sujet de recherche où nous essayons de comprendre le processus de perte
d’implication, tout en nous intéressant aux articulations éventuelles des différents liens qu’un
individu peut tisser avec son univers de travail au sens large.

Le point de départ de notre recherche est un fait surprenant qui est le départ massif des
salariés du secteur de l’hôtellerie restauration (cf. deuxième partie de ce chapitre). Au travers de
notre recherche, nous essayons de formuler des hypothèses qui pourraient expliquer ce départ,
voire cette perte d’implication qui est un concept encore très rarement exploré dans la littérature.
Cette démarche correspond parfaitement à l’abduction comme l’explique Dumez (2016). Selon
l’auteur, l’abduction désigne en effet une démarche qui “remonte en arrière pour formuler une
nouvelle hypothèse sur ce qui pourrait expliquer ce qui s'est passé. Il s’agit d'imaginer une
hypothèse nouvelle qui permette d'expliquer le fait déroutant que la théorie d'arrière-plan
n'explique pas” (Dumez, 2016, p. 191). C’est en ce sens que l’auteur propose le nouveau terme de
“rétroduction” qui pourrait être plus expressif que “l’abduction” en permettant d’exprimer l’idée
de remonter en arrière évoquée précédemment. (Dumez, 2016).

2. Design de la recherche
Comme le montre le schéma suivant (schéma 1), notre design de recherche a évolué au fur
et à mesure de notre parcours de recherche. Les difficultés que le secteur du tourisme en général
rencontre en termes de fidélisation des salariés, nous préoccupent en tant que chercheur. C’était le
point de départ qui nous a encouragée à mener une pré-enquête exploratoire qui a consisté à réaliser
une enquête en ligne comportant un questionnaire ouvert et des entretiens semi-directifs avec des
personnes qui travaillent actuellement ou qui ont travaillé dans le passé dans le secteur du tourisme
ou de l’hôtellerie, restauration ou événementiel. Les données recueillies grâce à cette étude
préliminaire ont fait l’objet d’une analyse thématique manuelle donc les résultats nous ont motivée
à repenser notre méthodologie de recherche dans le but de l’affiner. En effet, le faible taux de
réponse et le public trop diversifié ont été les raisons qui nous ont incitée à nous concentrer sur le
secteur de l’hôtellerie restauration. Dans le but d’approfondir notre compréhension concernant le
processus de perte d’implication au travail, ainsi que les conséquences comportementales qui en
découlent., nous avons décidé de mener une étude de cas.

163
 Schéma 1 – L’évolution du design de recherche

2.1. Choix du secteur

Le tourisme est l’un des secteurs les plus puissants économiquement dans la mesure où il
contribue de manière significative au PIB. Selon la dernière étude annuelle du WTTC “World
Travel and Tourism Council”18, le secteur du tourisme a réalisé une contribution de 7,6 % au PIB
mondial en 2022, soit une augmentation de 22 % par rapport à 2021, mais cette contribution reste
inférieure de 23 % par rapport aux chiffres de 2019. En 2022, 22 millions de nouveaux emplois
ont été créés, soit une augmentation de 7,9 % par rapport à 2021, mais ce taux de contribution à la
création des nouveaux emplois reste inférieur de 11,4 % par rapport aux chiffres de 2019.

L’Europe est l’un des continents dont le tourisme contribue le plus au PIB. La France en
particulier représente une contribution d’environ 3000 billions de dollars américains du tourisme
au PIB en 2022 (figure 13). Cette étude du WTTC présente également une comparaison entre la
contribution du tourisme non seulement au PIB, mais aussi aux emplois, entre 2019 et 2022.
Comme abordé sur la figure 13, en Europe, la contribution du tourisme au PIB a chuté de 7,2%,
ainsi que la contribution de celui-ci aux emplois, qui a chuté de 8,5%.

18 Source : [Link] (site web consulté en décembre 2023)

164
 Figure 13 – Les contributions du tourisme au PIB et aux emplois

Cette chute concernant la contribution du tourisme au PIB n’est cependant pas un

phénomène récent. En effet, selon une étude menée par l’OCDE (2024), la contribution du
tourisme au PIB en France a commencé à chuter il y a plus de 10 ans et s’est accélérée entre 2019
et 2020 (tableau 7).

165
 Tableau 7 - Contribution du tourisme au PIB en France de 2012 à 2020, Données tirées de l’étude de
l’OCDE (2024)

Année PIB direct du tourisme en % du PIB total

2012 7,6

2013 7,5

2014 7,5

2015 7,3

2016 7,1

2017 7,2

2018 7,3

2019 7,5

2020 5,3

Cette perte de vitesse du secteur suscite plusieurs interrogations : quels facteurs peuvent
expliquer la diminution continue du PIB du tourisme en % du PIB total avant même la crise
sanitaire ? Est-ce que la crise sanitaire a contribué à la chute marquante du PIB du tourisme
relativement au PIB total ? A-t-elle accéléré la chute de la contribution du secteur du tourisme aux
emplois entre 2019 et 2022 ? Quels en ont été les impacts humains pour les salariés de ce secteur ?

Comme nous l’expliquerons dans la partie suivante, nous avons constaté que le secteur du
tourisme est un secteur trop large pour y mener une étude comme la nôtre qui consiste à
comprendre un phénomène situé dans un contexte précis. Afin d’affiner notre groupe cible pour
mener à bien notre étude de cas (cf. deuxième partie de ce chapitre), nous avons fait le choix de
focaliser notre étude sur le secteur de l’hôtellerie restauration. En effet, des études ont montré que
ce secteur a été confronté à une chute significative de la main-d'œuvre avec la crise (Barry et al.,
2021). Selon une étude menée par la DARES en septembre 2021, il s’avère qu’entre février 2020
et février 2021, le nombre d’employés dans ce secteur a diminué de 237 000 (Barry et al., 2021).
Sur la même période, une baisse de 223 000 nouveaux employés a eu lieu, ainsi que 71 000 départs

166
supplémentaires (graphique 1). Ces statistiques semblent donc attester de la difficulté de ce secteur
à fidéliser ses salariés depuis la crise sanitaire.

Graphique 1 - Evolution de la main-d’œuvre avec la crise

Néanmoins, la fragilité du secteur est bien plus ancienne car elle remonte au moins aux
années 1990, comme l’explique Selma Amiradans dans un article publié en 2001 par la DARES
sur les difficultés de recrutement dans les métiers de l'hôtellerie-restauration. Dans son étude,
l’auteure s’est intéressée à la mobilité des cuisiniers sur la période allant de 1993 à 2000 inclus.
Cette mobilité importante des cuisiniers s’explique par le caractère saisonnier du secteur, mais
aussi la dépendance aux contrats à durée déterminée. On observe également un turnover plus élevé
que ce qu’on a pu observer auparavant dans le secteur (Selma, 2001).

Le problème de la démission massive en hôtellerie-restauration était donc déjà présent bien

avant la Covid, mais la crise sanitaire a accéléré ce phénomène, conduisant les médias à le qualifier
de « grande démission » (« Great Resignation » dans les médias anglo-saxons).

167
 C’est ce phénomène de grande démission qui a constitué le point de départ de notre
recherche. Si le phénomène a pris de l’ampleur avec la crise sanitaire, comme nous venons de le
voir, il a continué à s’aggraver jusqu’en 2022. En effet, une étude menée par la DARES en avril
2023 montre qu’en moyenne, en 2019, sur 100 CDI dans l’industrie hôtelière 27,7 CDI prennent
fin suite à une démission. En 2022, le pourcentage est de 31,2 % (Barry, 2023). Il s’agit donc d’un
taux de démission sans pareil dans ce secteur qui rencontre clairement des difficultés à fidéliser
ses salariés. Cette étude a été menée pour identifier les secteurs dans lesquels les démissions de
salariés en CDI augmentent le plus. Les résultats montrent que c’est le secteur de l’hôtellerie
restauration qui souffre le plus de ce phénomène de grande démission (graphique 2), d’où notre
intérêt particulier pour ce secteur afin d’étudier le processus de perte d’implication au travail. Cette
difficulté en termes de recrutement persiste jusqu’au quatrième trimestre de 2022 où 73,8% des
entreprises de l’hôtellerie-restauration signalent rencontrer des difficultés inédites concernant le
recrutement des salariés (Moquay et Obser, 2023). Nous voulons justement essayer de comprendre
le processus qui pourrait influencer la décision de départ de ces salariés.

Graphique 2 – Evolution du taux de démission avec la crise

168
 Interrogés par Le Monde (30 septembre 2021) sur les raisons pour lesquelles ils ont quitté
leur travail, ceux qui sont partis l’ont justifié comme suit : “La passion qui vous porte un temps et
les contraintes qui finissent par prendre le dessus”, “Il va falloir se rendre compte que les gens ne
sont plus corvéables à merci !”, “Je veux bien rendre service mais c’est donnant-donnant. Or, il
n’y a aucune reconnaissance du travail”. La question qui se pose donc est la suivante : Comment
fidéliser les employés dont la passion se heurte aux réalités du secteur ?

2.2. Étude exploratoire préliminaire

Compte tenu de l’importance d’accorder une attention particulière au sujet de la perte
d’implication des salariés, nous avons lancé une première étude exploratoire. En effet, à travers
notre recherche, nous tentons d’affiner le modèle proposé par Klein et al. (2017) concernant le
processus de perte d’implication, qui était basé sur un questionnaire en ligne structuré autour de
deux grandes questions ouvertes. Nous souhaitons mieux comprendre les raisons pour lesquelles
un salarié peut perdre son implication, ainsi que les conséquences que cette perte peut avoir sur
ses comportements au travail. En effet, la perte d’implication s’avère être un processus assez
complexe qui mérite d’être étudié de manière plus approfondie en raison non seulement des
articulations possibles entre les différents types de liens qu’un individu peut tisser avec son univers
de travail, mais aussi de la multiplicité des cibles potentielles d’implication, de l’aspect dynamique
de cette dernière et des conséquences comportementales de la perte d’implication.

Afin de pouvoir affiner le modèle proposé par Klein et al. (2017) concernant le processus
de perte d’implication, nous adoptons une méthodologie de recherche qualitative qui se base
principalement sur des entretiens semi-directifs, tout en suivant l’approche narrative où la personne
interviewée est invitée à présenter chronologiquement des événements de sa vie en essayant de
leur donner sens. En adoptant cette méthode, nous dépendons essentiellement des souvenirs des
personnes interviewées sur les événements de leur parcours. Dans notre recherche, nous utilisons
donc la méthode de narration dans le but d’essayer de comprendre le vécu des personnes
interviewées à partir de leurs récits de vie (Breton, 2022). Il s’agit d’une méthode de recherche qui
permet un regard rétrospectif des personnes qui participent à l’étude, ce qui va nous permettre, à
notre tour, de souligner les différences entre leurs points de vue respectifs concernant leur
processus de perte d’implication (Bernard et Arapi, 2023).

169
 S’engager à écouter et comprendre les récits de vie d’une personne est un long processus.
Pour le rendre plus réaliste, respectant ainsi le cadre de notre recherche, nous avons pris la décision
de mobiliser cette méthode de narration dans le cadre des entretiens semi-directifs. En effet,
plusieurs types d’entretiens peuvent être conduits pour recueillir des données primaires. Ces
différents types d’entretiens peuvent être placés sur un continuum allant des entretiens non-
directifs aux entretiens directifs. Au milieu du continuum, les entretiens semi-directifs prennent
place (Harrell et Bradley, 2009) (figure 14). Il s’agit d’un type d’entretien qui permet de poser des
questions ouvertes pour laisser les personnes interviewées narrer leurs parcours, tout en limitant la
discussion aux sujets pertinents pour notre recherche. C’est pour cette raison que conduire des
entretiens semi-directifs semble être le choix le plus adapté à notre sujet de recherche dans la
mesure où le contrôle que nous avons en tant que chercheur sur le déroulement de l'entretien est
modéré.

Figure 14 - Le continuum des types d’entretien (Harrell et Bradley, 2009, p.25)

Ainsi, nous avons décidé de lancer une première étude exploratoire basée principalement
sur des entretiens semi-directifs conduits avec des personnes qui travaillent actuellement ou qui
ont travaillé dans le passé dans le secteur du tourisme, de l’hôtellerie, de la restauration ou de

170
l’événementiel. Les individus ont été sollicités directement via le réseau des anciens étudiants de
l’ESTHUA, Faculté de Tourisme, Culture et Hospitalité de l’Université d’Angers et celui des
anciens étudiants du Master Tourisme de l’ISC Paris.

Parvenir à obtenir des entretiens avec des membres de notre groupe cible n’était pas facile,
étant donné la sensibilité de notre sujet. Lee et Renzetti (1990) définissent la recherche sensible
comme celle qui constitue une menace potentielle importante pour les personnes concernées. Notre
recherche présente bien ces caractéristiques car il apparaît que parler ouvertement pour un salarié
de la perte de son implication vis-à-vis de son emploi ou envers d’autres cibles d’implication,
comme la hiérarchie ou l’organisation, peut le placer dans une situation délicate vis-à-vis de son
employeur. Mener une recherche sensible rend particulièrement difficile l’accès au terrain, comme
nous le verrons par la suite, et nécessite de s’entourer de précautions telles que le respect strict de
la confidentialité (Sachet-Milliat 2009 ; Sachet-Milliat et al. 2021)

Pour faciliter la prise de contact avec notre population cible, notre étude exploratoire a été
menée en deux temps. Dans un premier temps, en avril 2021, nous avons lancé une enquête en
ligne dont l’objectif était non seulement d’identifier quelques profils de salariés en perte
d’implication, mais aussi de repérer des personnes qui accepteraient d’être interviewées dans un
second temps. Ainsi, notre enquête en ligne est composée de plusieurs parties (annexe 1).

Tout d’abord, elle consiste en une introduction où nous présentons notre projet de
recherche et garantissons l’anonymat et la confidentialité. Étant consciente de la sensibilité de
notre sujet de recherche portant sur la perte d’implication, notre objectif était de mettre les
répondants à l’aise pour qu’ils puissent s’exprimer librement. Après l’introduction, nous avons
posé un total de 10 questions qui comportaient quelques échelles mais essentiellement des
questions ouvertes portant principalement sur le rapport des répondants au travail. C’est la dixième
- et la dernière - question qui permettait d’ouvrir vers la deuxième étape de notre étude exploratoire
(encadré 2).

171
 10. Dans le cadre de notre recherche, nous souhaitons, dans un
second temps, mener des entretiens. Accepteriez-vous que je vous
contacte pour convenir d’un entretien d’environ 1h (en présence
ou à distance selon votre situation et le contexte sanitaire) ?

□ Oui

□ Si oui, veuillez s’il vous plaît indiquer votre

adresse email : …………………………………………………

□ Non

Encadré 2 - Dernière question de l’enquête en ligne

Les personnes ayant répondu affirmativement à cette question étaient sollicitées par la suite
via email pour fixer un rendez-vous pour notre entretien. Dans notre message, nous les avons
informées qu’il s’agissait d’un entretien à distance d’environ une heure. Nous avons préparé un
guide d’entretien semi-directif (annexe 2) comportant des questions ouvertes couvrant tous les
sujets de discussion nous semblant pertinents pour notre recherche. Le guide d’entretien est
constitué de 4 parties. La première est une introduction générale où nous nous présentons et nous
présentons également notre projet de recherche, tout en garantissant l’anonymat le plus strict des
propos que nous allions échanger. A la fin de cette partie, nous demandons la permission à la
personne interviewée d’enregistrer l’entretien non seulement pour nous permettre une meilleure
analyse du discours, mais aussi pour que nous soyons capables d’être plus disponible pour écouter
la personne interviewée. La deuxième partie porte sur une question préliminaire proposant à la
personne interviewée de se présenter et de détailler son parcours professionnel, voire académique
dans certains cas. Cette partie offre l’occasion à la personne interviewée de raconter son parcours
dans un ordre chronologique, tout en précisant les intitulés de formations et/ou de postes avec les
dates d’occupation pour pouvoir avoir une idée de l’ancienneté de la personne dans le secteur. Elle
peut aussi alimenter cette présentation par des éléments de sa vie personnelle qui pourraient
justifier certains choix académiques et/ou professionnels. Dans la troisième partie du guide
d’entretien, nous nous focalisons sur des questions d’approfondissement sur le sujet de la perte

172
d’implication et des conséquences comportementales qui peuvent en découler. Cette troisième
partie est en effet composée de deux sous-parties qui correspondent respectivement aux deux
situations suivantes :

➔ Situation 1 : la personne travaille toujours dans le secteur du tourisme ou dans l'hôtellerie,

restauration ou événementiel.

➔ Situation 2 : la personne ne travaille plus dans le secteur du tourisme ou dans l'hôtellerie,

restauration ou événementiel.

Naturellement, c’est sur cette troisième partie que nous passons la majorité de la durée de
l’entretien. La quatrième et dernière partie consiste à voir si la personne interviewée a des points
à ajouter ; des points qui lui semblent pertinents dans le cadre de notre sujet de recherche mais que
nous n’avons pas abordés.

Nous avons reçu un total de 23 réponses à notre enquête en ligne, dont 13 personnes ayant
accepté d’être recontactées pour un entretien par la suite. Parmi ces 13 personnes, 10 se sont
désistées, avec, au final, seulement 3 entretiens menés avec des répondants à l’enquête.

Malgré nos relances, nous n’avons pas pu obtenir plus de répondants via cette première
enquête. Nous avons donc pris la décision d’aller solliciter directement des étudiants en LP à
l’ESTHUA qui ont fait des stages dans le secteur du tourisme ou dans l'hôtellerie, restauration ou
événementiel, ainsi que d’autres personnes qui appartiennent à nos réseaux professionnels et qui
travaillent actuellement ou qui ont travaillé dans le passé dans ce même secteur d’activité. Pour
ces entretiens, nous avons retenu le même guide utilisé lors de ceux menés avec les répondants à
l’enquête en ligne, avec quelques légères modifications au niveau de la première partie de
présentation générale. Cette démarche nous a permis de conduire 9 autres entretiens dont 5 menés
avec des étudiants en LP à l’ESTHUA et 4 menés avec des personnes qui appartiennent à nos
réseaux professionnels. Dans le cadre de notre étude exploratoire, nous avons donc réussi à
conduire un total de 12 entretiens semi-directifs à distance ou en présentiel, en fonction de la
disponibilité de la personne interviewée et du contexte sanitaire. La durée totale des 12 entretiens
est de 11 heures 49 minutes avec une durée moyenne de 59 minutes par entretien (tableau 8).

173
 Tableau 8 - Présentation des 12 entretiens de l’étude exploratoire

Moyen d’accès
N° de l’entretien Lieu Date Durée
au répondant

Suite à l'enquête
1 Zoom 20 juillet 2021 1 heure 4 min
en ligne

Suite à l'enquête
2 Zoom 21 juillet 2021 58 min
en ligne

Suite à l'enquête
3 Zoom 17 novembre 2021 1 heure
en ligne

Etudiant LP Locaux
4 16 février 2022 43 min
Angers universitaires

Etudiant LP Locaux
5 16 février 2022 52 min
Angers universitaires

Etudiant LP
6 Teams 15 mars 2022 1 heure 12 min
Angers

Etudiant LP
7 Teams 16 mai 2022 1 heure 22 min
Angers

Etudiant LP
8 Teams 17 mai 2022 40 min
Angers

Réseaux
9 Teams 29 mars 2022 1 heure 16 min
professionnels

Réseaux
10 Teams 3 mai 2022 1 heure 2 min
professionnels

Réseaux
11 Teams 4 mai 2022 55 min
professionnels

Réseaux
12 Teams 14 juin 2022 45 min
professionnels

174
 Cette pré-enquête exploratoire, bien qu’elle nous ait permis des échanges intéressants avec
des salariés du secteur du tourisme sur le sujet de la perte d’implication, présentait deux limites.
Premièrement, le taux de réponse à notre pré-enquête était particulièrement faible, ne permettant
pas d’avoir une saturation des données. Deuxièmement, les salariés interviewés avaient des profils
très diversifiés (une grande diversité de statuts, métiers, tailles de structures, types d’établissement,
niveau d’ancienneté). Cette grande diversité de profils, causée principalement par l’appartenance
de chacun des interviewés à des secteurs d’activité touristique différents, rendait ainsi l’analyse
des données plus complexe. Nous souhaitions donc non seulement conduire plus d’entretiens
jusqu’à avoir un effet de saturation au niveau des données recueillies, mais aussi mieux cerner
notre cible afin d’avoir un échantillon plus homogène. C’est dans cette optique que nous avons
décidé de mener une étude de cas uniquement dans le secteur de l’hôtellerie-restauration, tout en
adoptant une stratégie qui, comme expliqué dans la partie suivante, nous permettait un accès plus
facile au terrain.

2.3. Étude de cas

L’usage de l’étude de cas a été étudié de façon approfondie par Yin (2009) selon lequel
cette méthode s’avère être d’une pertinence significative dans le cas d’une recherche menée dans
l’optique d’essayer de comprendre un phénomène social. D’après cet auteur, un chercheur qui
souhaite avoir une compréhension profonde d’un phénomène social et/ou organisationnel
complexe doit avoir recours à la méthode d’étude de cas. Ainsi, une étude de cas doit être menée
si le chercheur pose des questions de type “pourquoi” et/ou “comment” concernant des événements
contemporains sur lesquels il n’a que peu ou pas de contrôle. Tel est le cas de notre recherche qui
porte principalement sur la compréhension en profondeur du processus de perte d’implication, un
phénomène organisationnel et social complexe sur lesquels nous - chercheurs - n’avons pas de
contrôle.

Par conséquent, et pour répondre aux limites de notre enquête préliminaire, nous avons
décidé de mener une étude de cas basée principalement sur des entretiens semi-directifs, dans le
secteur hôtelier qui, comme nous l’avons expliqué précédemment, est l’un des secteurs qui peinent
le plus à fidéliser leurs salariés (Barry, 2023). Compte tenu de la grande variété des établissements
hôteliers français, il a semblé indispensable de faire un choix pour que l’étude de cas porte sur un
ensemble cohérent d’établissements d’un même groupe, sous une même enseigne. Le groupe Logis
175
Hôtels, leader indépendant en Europe représentant 2300 établissements dans 9 pays, a semblé
adapté compte tenu du type d’hôtellerie, plutôt familiale et provinciale, pour étudier la perte
d’implication au travail dans des établissements à taille humaine. L’étude de cas porte sur le
territoire national français (graphique 3).

Graphique 3 - Répartition des 18 établissements enquêtés sur le territoire national

Le Directeur Général du groupe Logis Hôtels, Karim Soleilhavoup, a été sollicité et a

accepté d’apporter son soutien en raison de l’intérêt qu’il porte à ce sujet qui le préoccupe encore
fortement à l’heure actuelle (Cessac, 2023). Ainsi, dans une interview accordée au journal Le
Monde en juillet 2023, le directeur général du groupe Logis Hôtels déplore les difficultés à recruter
et les exigences des saisonniers en matière de conditions de travail et de vie ; “Malgré les efforts
qui ont été faits, 45 % de nos hôteliers ont plus de difficultés à recruter que l’an dernier”. (Cessac,
2023).

Notons que Karim Soleilhavoup a joué le rôle précieux de parrain pour nous ouvrir l’accès
à ce terrain sensible en nous mettant en contact avec le réseau d’établissements du groupe Logis
Hôtels. Les modes d’accès indirects sont ainsi généralement privilégiés dans les études portant sur
les sujets sensibles car le recours à des tiers institutionnels ou personnels constitue souvent le
meilleur, voire le seul moyen d’accéder aux populations que le chercheur souhaite observer
(Sachet-Milliat 2009). Lee (1993) souligne ce rôle essentiel du parrain qui consiste à faciliter
l’accès initial du chercheur à un univers qui lui est étranger, à le guider en lui apprenant les codes

176
de comportements en vigueur et à accélérer la création de confiance entre les observés et le
chercheur.

Après une présentation du sujet et des objectifs de l’étude de cas effectuée auprès de Karim
Soleilhavoup en novembre 2021, ce dernier a donné son feu vert pour mener l’étude en
sensibilisant les hôtels de son groupe implantés en France à l’importance de cette enquête. Le sujet
étant sensible, il n’a pas été facile d’obtenir les entretiens. Finalement, il a été possible de réaliser
34 entretiens auprès de 35 répondants dans 18 établissements, dont 19 directeurs 19 et 17 salariés,
dont 2 sont des ex-salariés. Le fait d’étudier les regards croisés des directeurs et des salariés sur le
même sujet a rendu l’analyse plus enrichissante. Pour préparer ces entretiens, nous avons adapté
le guide d’entretien élaboré lors de l’étude préliminaire pour en créer deux, adapté chacun au profil
des salariés et à celui des directeurs respectivement (annexe 3 et annexe 4). Le tableau 9 présente
la répartition des entretiens par établissement. Ils sont présentés par ordre alphabétique et
anonymisés de A à R.

Pour un établissement, l’entretien numéro 29 a associé 2 directeurs et pour un autre, l’entretien numéro 18 a été
19

mené avec un « Assistant de Direction » qui, lors de l'entretien, représentait le Directeur, à la demande de ce dernier.

177
 Tableau 9 - Présentation des 34 entretiens, par établissement

Numéro Date de Durée de

Etablissement Poste
d'entretien l'entretien l'entretien

A 12 Directeur 24 Jan 2022 1h4

B 1 Directeur 3 Jan 2022 1h19

B 11 Femme de chambre 21 Jan 2022 57m

C 9 Directeur 18 Jan 2022 1h7

D 2 Directeur 6 Jan 2022 52m

D 15 Chef de partie (cuisine) 28 Fév 2022 35m

D 16 Assistant Maître d'Hôtel - restauration 28 Fév 2022 35m

D 20 Réceptionniste 4 mars 2022 31m

D 21 Chef de réception 3 mars 2022 53m

E 22 Directeur 8 mars 2022 51m

F 18 Assistant de direction 1 mars 2022 1h16

G 10 Directeur 20 Jan 2022 1h27

G 33 (Ex)serveur 23 juin 2023 34m

H 8 Directeur 28 Jan 2022 48m

I 13 Directeur 25 Jan 2022 1h21

I 32 (Ex)serveuse/chef de rang 21 juin 2023 1h13

J 5 Directeur 13 Jan 2022 1h10

J 14 Chef de partie (cuisine) 28 Jan 2022 57m

K 6 Directeur 1 Fév 2022 1h23

K 17 Serveur en Extra 1 mars 2022 1h14

L 19 Directeur 2 mars 2022 2h10

M 4 Directeur 11 Jan 2022 2h

178
 M 26 Chef de cuisine 24 fév 2023 1h55

M 27 Chef pâtissière 25 fév 2023 55m

M 28 Chef de partie (cuisine) 25 fév 2023 40m

N 25 Directeur 30 mars 2022 30m

O 29 2 Directeurs 27 fév 2023 1h16

O 30 Femme de chambre 13 mars 2023 34m

O 31 Réceptionniste/Barmaid 20 juin 2023 1h32

O 34 Réceptionniste/Barmaid 27 juin 2023 1h17

P 7 Directeur 17 Jan 2022 1h45

Q 23 Directeur 22 mars 2022 53m

Q 24 Assistant de direction 24 mars 2022 46m

R 3 Directeur 7 Jan 2022 2h1

Les directeurs ont été interviewés dans un premier temps, puis un ou plusieurs salariés de
leur établissement ont été interviewés, sur demande auprès du directeur en fonction des salariés
évoqués au cours de l’interview du directeur. Les ex-salariés ont été contactés directement via
LinkedIn.

Le groupe Logis a identifié 4 types d’hôtels qui traduisent une montée progressive en
gamme : Essentiel, Cosy, Elegance20, Exception21. Leur définition est précisée dans le tableau 10.

20
Source pour les trois premières catégories : [Link]
logis/experiences-a-l-hotel
21
Source pour la catégorie Exception : [Link]
themes/exception

179
 Tableau 10 - Les types d’hôtels du groupe Logis

Type d’hôtel Définition sur le site du groupe Logis

Confort et qualité Logis au meilleur prix. Accueil chaleureux, literie de

Essentiel
qualité, petit déjeuner avec des produits locaux et/ou de saison. Wifi compris.

Atmosphère cooconing et chaleureuse. Petit déjeuner gourmand avec des

Cosy
produits locaux ou faits maison.

Cadre raffiné et élégant. Literie haut-de-gamme. Petit déjeuner avec des

Elegance
produits labellisés AB ou agriculture raisonnée.

Séjour haut de gamme. Cadre privilégié. Originalité et charme particulier du

Exception
lieu.

Après échange avec la Direction du groupe Logis, il s’avère que ces différents types ne les
satisfont pas complètement. Ils sont en effet assez larges et ne permettent pas de distinguer
certaines tendances comme celle de l’hôtellerie Life Style. De plus, certains hôtels Logis n’ont pas
de type spécifique sur le site du groupe. Il a donc été décidé de déterminer les types
d’établissements de l’échantillon en procédant à une analyse approfondie du site internet de chacun
d’entre eux (photos des chambres, des espaces communs, discours utilisé) que nous avons aussi
croisé avec d’autres sources (sites Logis et Booking notamment). Les types retenus sont listés et
définis dans le tableau 11. Quelques photos des hôtels de notre échantillon, illustrant chaque type
d’hôtel, sont proposées en annexe n°5 de la thèse.

180
 Tableau 11 - Proposition de définition des types d’hôtels de notre échantillon

Type d’hôtel Définition

Établissement disposant d'un style classique (pas d'effort particulier sur le

design, sur l'aménagement des lieux en lien avec les nouvelles pratiques
Classique
de coworking, de partage d'espaces de convivialité, etc..), parfois daté.
Services hôteliers basiques. Chambres standardisées.

Établissement disposant d'un style classique, ayant bénéficié d'une

Classique Rénové rénovation récente, avec conservation parfois de mobiliers hétérogènes,
associés à des rénovations antérieures.

Établissement traditionnel, haut standing, misant sur un patrimoine

matériel ou immatériel, gage d’authenticité (bâtiment ancien, architecture,
Charme
jardin, vue, gastronomie...). Espace bien-être intégré. Chambres
personnalisées, cossues.

Établissement urbain à forte identité, intégrant les nouveaux codes du

design hôtelier (street art, art contemporain, matières brutes et colorées,
intégration du développement durable dans la conception...), orienté
Life Style
innovation. Aménagement des lieux autour d'espaces partagés (lobby
ouvert, espaces de travail, salle de petit déjeuner polyvalente...).
Intégration et mise en avant de la technologie.

Les caractéristiques de chacun des 18 établissements (catégorie, type, nombre de chambres,

nombre de salariés et note clients Google) sont présentés dans le tableau 12. La catégorie d’un
établissement correspond à son nombre d’étoiles (une catégorie 3 signifie qu’il s’agit d’un hôtel 3
étoiles). Le nombre de chambres et de salariés a été renseigné par le répondant lors de la majorité
des entretiens, ce qui donne lieu à quelques données manquantes sur les effectifs salariés. Pour le
nombre de chambres, une vérification a été faite sur les sites des hôtels concernés. Les notes clients
ont été collectées par établissement en août 2023 sur la plateforme Google. Selon une étude menée
par Reviewtrackers en 2022, la plateforme Google se justifie par le fait que cette dernière recueille
73% de l’intégralité des avis en ligne, suivie par Yelp qui, quant à elle, ne recueille que 6% des
avis en ligne (Reviewtrackers, 2022).

181
 Tableau 12 - Caractéristiques des 18 établissements

Nombre de Nombre de
Etablissement Catégorie Type Note Client
chambres salariés

Classique
A 3 29 3 4,1
(Pas de type spécifique Logis)

Classique
B 3 23 5 4,3
(Pas de type spécifique Logis)

Classique
C 3 29 12 4,4
(Type Elégance Logis)

Charme
D 4 41 36 4,4
(Type Elégance Logis)

Life Style
E 4 33 17 4,4
(Type Elégance Logis)

Classique Rénové
F 3 42 DM 3,7
(Type Cosy Logis)

Classique Rénové
G 3 48 32 4,2
(Type Elégance Logis)

Charme
H 3 17 DM 4,4
(Type Cosy Logis)

Life Style
I 3 140 28 4,2
(Type Elégance Logis)

Classique Rénové
J 4 28 8 4
(Type Elégance Logis)

Classique
K 3 16 4 4,2
(Type Elégance Logis)

Charme
L 4 22 25 4,5
(Type Elégance Logis)

M 3 Charme 28 13 4,3

182
 (Type Elégance Logis)

Classique Rénové
N 2 7 9 4
(Type Cosy Logis)

Classique Rénové
O 2 19 4 4,4
(Type Cosy Logis)

Classique Rénové
P 3 15 DM 4,3
(Type Elégance Logis)

Classique Rénové
Q 3 65 18 4
(Type Cosy Logis)

Life Style
R 3 24 6 4,2
(Pas de type spécifique Logis)

Les entretiens ont été conduits du 3 janvier 2022 au 27 juin 2023. La durée totale des 34
entretiens étant de 38 heures 21 minutes, avec une durée moyenne de 1 heure 8 minutes environ
(chiffre arrondi). Ils ont été conduits à distance (via Teams) pour 27 d’entre eux et, pour les 7
autres en face à face. Parmi ces 7 entretiens, 6 ont été menés sur le lieu de travail des personnes
interviewées et le septième entretien a été mené dans les locaux universitaires. Les entretiens ont
été enregistrés, toutes les personnes ayant accepté sans difficultés sur la base de l’engagement à
respecter la stricte confidentialité des propos échangés et l’anonymat des participants et des
établissements concernés. Les entretiens ont été ensuite retranscrits dans leur intégralité.

Dans le cadre de cette étude de cas, nous avons opté pour une triangulation des données
récoltées. En effet, la triangulation est une technique de recherche conçue afin de minimiser et/ou
équilibrer la déficience potentielle de l’adoption d’une stratégie de recherche unique (Thurmond,
2001) et donc de garantir la robustesse de l’analyse (Dumez, 2016). Dans le but de renforcer les
résultats de la recherche, la triangulation signifie donc l’utilisation de plusieurs stratégies, à savoir
plusieurs sources de données, plusieurs méthodologies de recherche et/ou plusieurs méthodes
d’analyse de données. Pour ce travail de recherche, nous avons décidé de trianguler non seulement
les sources de données, mais aussi les méthodes d’analyse de données recueillies (cf. troisième
partie de ce chapitre).

183
 Fusch et al. (2018) soulignent que dans le cadre des recherches qualitatives, la triangulation
permet une vision plus approfondie des données ce qui est un atout indéniable pour notre recherche
visant une compréhension fine du processus de perte d’implication.

Pour trianguler nos sources, nous avons décidé de compléter nos entretiens par trois autres
types de données : une observation cachée dans un établissement affilié au groupe Logis Hôtel,
des journaux de bord de salariés au cours d’une journée de travail type et les avis clients pour
chacun des établissements interrogés.

Nous avons ainsi mené une observation cachée réalisée dans un établissement affilié au
groupe Logis Hôtel. Il s’agit d’un type particulier d’observation fortement recommandée dans le
cas d’observation des comportements humains. Selon Malhotra et al. (2011), dans le cadre de
l’observation cachée, les personnes observées ne savent pas qu’elles le sont, ce qui va leur
permettre de se comporter naturellement. En effet, si les personnes observées sont au courant
qu’elles le sont - tel est le cas de l’observation non-cachée ou participante -, elles vont
probablement se comporter différemment. Dans notre recherche, c’est la transparence dans la
façon d’agir et de se comporter au travail qui nous intéresse concrètement. Nous avons intérêt à
observer les vrais comportements des salariés au travail, ce qui peut résulter en une meilleure
compréhension du processus de perte d’implication.

L’idée étant d’assurer un statut clandestin, une observation cachée a été réalisée au sein
d’un établissement Logis dans lequel nous n’avons interviewé personne. L’observation s'est étalée
sur une période de deux nuits passées à l’hôtel en nous faisant passer pour une cliente. Une durée
totale d’observation de 22 heures a été effectuée du 6 au 8 mars 2023. Avant de commencer notre
séjour, une grille d’observation a été préparée (annexe 6). Il s’agit d’un tableau dans lequel la date,
l’heure, le lieu, l’observation ainsi que des commentaires peuvent être notés. Lors de notre séjour,
afin de prendre un maximum de notes de ce que nous avons pu observer, nous avons enregistré
des notes vocales en respectant la discrétion de notre mission de recherche. Ces notes vocales ont
été ensuite retranscrites et ajoutées aux notes écrites prises lors de notre séjour. En complément
des notes, nous avons réussi à prendre quelques photos et vidéos qui permettent non seulement
d’illustrer encore mieux les notes d’observation, mais aussi de donner plus d’approfondissement à
l'analyse de ces dernières.

184
 En plus des entretiens et de l’observation cachée, la rédaction d’un journal de bord pour
décrire une journée de travail type a été proposée à la fin de l’entretien à certains des salariés
interviewés. Nous avons préparé un modèle à l’avance dans lequel le ou la salarié(e) peut
renseigner son nom, l’intitulé de son poste, la date de la rédaction du journal et l’établissement
(annexe 7 : modèle vierge et journaux complétés). Le ou la salarié(e) est ensuite invité(e) à
compléter un tableau où il/elle devra noter les activités réalisées au travail et/ou les faits qui lui
semblent significatifs (une tâche, une interaction, une observation, un élément de contexte…).
Pour chacun des éléments notés, le ou la salarié(e) doit indiquer l’heure, la durée et le ressenti. En
effet, l’idée est non seulement d'avoir une description détaillée des activités de travail dans une
journée type, mais aussi d’étudier la façon dont les salariés perçoivent ces activités. Parmi les
salariés interviewés, seulement deux ont retourné leur journal de bord complété. Malgré ce faible
taux de retour, le contenu de ces journaux de bord peut contribuer à enrichir l’analyse des entretiens
menés dans un premier temps.

Une quatrième - et dernière - source de données vient s’ajouter aux entretiens, à

l’observation cachée et aux journaux de bord. Il s’agit des avis clients pour chacun des
établissements interrogés lors des entretiens. En effet, nous estimons que les avis clients peuvent
contribuer à une meilleure compréhension du contexte et à un approfondissement de l’analyse. Les
données ont été collectées sur la période allant de 2019 (année de référence avant la crise du Covid-
19) jusqu’à 2023 inclus. La collecte de ces avis clients a été réalisée sur la plateforme TripAdvisor
qui, selon leur page web consultée en décembre 202322, est la plus grande plateforme de voyage
au monde. Le choix de cette plateforme est dû au fait qu’elle était la seule, entre Booking, Google,
le site web de Logis et le site web de chaque établissement, à fournir des avis clients couvrant la
période allant de 2019 jusqu’à 2023. Ce critère est d’une grande importance puisqu’il permet une
comparaison systématique des avis clients de chacun des 18 établissements. Sur TripAdvisor, nous
n’avons collecté que les avis rédigés en Français pour éviter tout biais de traduction. Au début,
nous avons décidé de limiter notre collecte de données aux avis clients mentionnant de façon
directe l’équipe ou les salariés (réceptionniste, femme de chambre…). Ensuite, nous nous sommes
rendu compte que même les avis qui ne mentionnent pas directement les salariés peuvent être
pertinents, dans la mesure où ils permettent une certaine interprétation des comportements des

22 Source : [Link] (site web consulté en décembre 2023)

185
salariés au travail. Par exemple, le fait qu’un client se montre reconnaissant de la propreté de sa
chambre dans les avis clients, peut traduire un degré d’implication du personnel d’étage.

3. Analyse des données

Dans l’optique de continuer à renforcer la validité des résultats de notre recherche, nous
avons décidé d’opter pour la triangulation également au niveau de l’analyse des données (Dumez,
2016 ; Thurmond, 2001). Une double analyse a donc été réalisée : une analyse manuelle de
contenu, outillée avec NVivo (Version 12 Pro) et une analyse statistique des données textuelles,
menée à l’aide de l’outil IRaMuTeQ (Version 0.7 alpha 2 2020). La complémentarité de ces deux
approches a été soulignée dans la littérature (Martin et al., 2016). Le couplage de ces deux
méthodes d’analyse semble être bénéfique dans la mesure où il permet de profiter de leurs
avantages respectifs. En effet, “l'approche textométrique permet de vérifier et d’objectiver des
résultats obtenus par un autre type d'analyse, de traiter un corpus de grande taille, d’explorer des
données sans a priori, de fournir des pistes de recherche. […] Inversement, l'approche thématique
permet de mettre en évidence des dimensions plus implicites non saisies par l'approche
textométrique” (Martin et al., 2016, p. 3)23. C’est dans ce sens que ces deux méthodes sont
considérées comme complémentaires (Gallen et al., 2019) et que leur couplage est vivement
recommandé dans les travaux récents (Martin et al., 2016).

3.1. Analyse thématique manuelle (NVivo)

Étant un type d’analyse des données qualitatives, l’analyse thématique de contenu désigne
un ensemble de techniques utilisées pour décrire et analyser de manière systématique des
communications (Maignan et al., 2018 ; Martin et al., 2016). Cette approche consiste à compresser
un grand texte dans des catégories peu nombreuses afin de favoriser une analyse plus simple
(Stemler, 2000). Autrement dit, il s’agit tout d’abord de découper un corpus de texte en plusieurs
passages constituant les unités d'analyse, ensuite aura lieu l’étape consistant à regrouper ces unités
d’analyse dans des catégories homogènes (Gallen et al., 2019). En effet, cette deuxième étape
dépend principalement des choix de regroupements faits par le chercheur. Nous avons donc choisi
les catégories à créer et les unités d’analyse à mettre dans chacune de ces catégories. Afin

23 L’approche d’analyse statistique des données textuelles est aussi appelée textométrie (Pincemin, 2018)
[Link]

186
d’effectuer une analyse thématique, nous sommes censées regrouper les unités d’analyse qui
partagent un degré d'homogénéité élevé dans la même catégorie (Martin et al., 2016), dite
également “nœud” (Wiltshier, 2011).

Dans le cadre de notre pré-enquête, les réponses à l’enquête en ligne ont été étudiées et
analysées manuellement pour mieux comprendre les profils des répondants (le degré de leur
implication au travail, les cibles principales de leur lien d’implication et la perte de celui-ci),
notamment ceux qui nous ont donné leur accord pour un entretien. Les 12 entretiens semi-directifs
mené dans le cadre de notre étude préliminaire ont fait l’objet d’une analyse thématique manuelle.

En ce qui concerne notre étude de cas, les entretiens semi-directifs menés avec des
directeurs et des salariés de 18 établissements Logis, l’observation cachée réalisée dans un
établissement Logis, les journaux de bord renseignés par quelques salariés parmi ceux interviewés,
ainsi que les avis clients recueillis sur TripAdvisor pour les 18 établissements sur une période de
cinq ans (de 2019 à 2023 inclus) ont été tous analysés suivant un codage thématique. Les résultats
de ces analyses ont été croisés (cf. chapitre 5), permettant ainsi une meilleure analyse.

Le corpus des 34 entretiens menés avec des directeurs et des salariés de 18 établissements
Logis, qui représente un total de 591 pages, a ainsi fait l’objet d’une double analyse : une analyse
thématique outillée et une analyse statistique des données textuelles.

Pour permettre un passage plus aisé à l’interprétation des données, nous avons eu recours
à des outils assistant le codage des catégories avec leurs unités d’analyse respectives (Martin et
al., 2016). Dans le cadre de notre recherche, nous étions assistées par le logiciel NVivo (version
12 Pro). Il s’agit d’un outil informatique de codage manuel développé par QSR International et
conçu essentiellement pour analyser des données qualitatives (Phillips et Lu, 2018). NVivo est un
outil vivement conseillé par Phillips et Lu (2018) pour les recherches consistant à trier, gérer et
analyser de larges données qualitatives dans le cadre d’une analyse thématique.

L’analyse manuelle thématique outillée avec NVivo a permis de coder les données afin
d’identifier les antécédents de la perte d’implication, les types de liens psychologiques unissant
les salariés aux différentes cibles de leur univers de travail, les cibles de la perte d’implication et
les conséquences comportementales de celle-ci. Pour mener à bien notre analyse sur NVivo, nous
avons réalisé une grille de codage comportant ainsi les catégories de textes, appelées “nœuds” sur

187
le logiciel, que nous avons pu réaliser à la suite de l’étude de l’intégralité du corpus et en se référant
à la littérature. Ces catégories, qui réfèrent généralement à ce qu’on appelle des “thèmes”
d’analyse, peuvent connaître des modifications et des affinements au fur et à mesure de la lecture
(Martin et al., 2016).

Pour réaliser notre grille de codage, nous nous sommes basée sur le modèle initial du
processus de perte d’implication proposé par Klein et al. (2017) et sur la grille de codage qui a été
réalisée par Peyrat-Guillard et al. (2023) dans le cadre de leur article sur l’implication perdue des
pilotes et du personnel navigant, mentionné précédemment. Il s’agit d’un sujet très similaire au
nôtre avec un public étudié différent, d’où notre décision de nous inspirer de leur grille de codage.
Dans le but de mieux comprendre l’implication perdue, Peyrat-Guillard et al. (2023) ont réalisé
deux études. La première s’appuie sur des entretiens narratifs conduits suivant la méthode de récit
de vie avec les hôtesses de l’air d’Air France et Air India. La deuxième repose sur des entretiens
non-directifs menés avec les pilotes d’Air France. C’est la mobilisation du même concept de
« quondam commitment » entre cette étude et la nôtre qui nous a encouragée à nous référer à leur
grille de codage, tout en l’adaptant à notre objet de recherche (tableau 13).

Certaines modifications ont donc eu lieu. Tout d’abord, nous avons gardé les quatre types
de liens psychologiques proposés initialement par Klein et al. (2012) et retenus par Peyrat-Guillard
et al. (2023), qui sont le lien de simple consentement, le lien instrumental, le lien d’implication et
le lien d’identification. En outre, nous avons ajouté un cinquième code concernant la coexistence
de plusieurs types de liens envers une même cible. Ce code, comme les autres de cette catégorie,
agit comme un modérateur du processus de perte d’implication des salariés au travail. En effet,
lors des entretiens, nous nous sommes rendu compte que certains salariés ont développé non
seulement un lien instrumental, mais aussi un lien d’implication vis-à-vis de leur emploi (leur
activité de travail). Cette coexistence de liens peut naturellement avoir une incidence sur le
processus de perte d’implication : le salarié peut perdre son implication vis-à-vis de son emploi,
mais décide de ne pas quitter ce dernier pour des raisons purement instrumentales.

L’existence ou la coexistence de ces liens psychologiques peut concerner une ou plusieurs

cibles au travail comme l’organisation, l’emploi ou le métier, les collègues, le directeur et les
clients. Ces cinq cibles proposées par Peyrat-Guillard et al. (2023) sont entièrement retenues dans
notre grille de codage. Pour la cible “organisation”, nous avons codé les passages où les répondants

188
parlaient de leur lien avec l’organisation dans son ensemble. La deuxième cible intitulée
“emploi/métier” sert à coder tous les passages dans lesquels les répondants expliquaient leur
rapport avec la profession. La sous-catégorie intitulée “collègues”, constituant la troisième cible,
fait référence non seulement aux collègues des salariés mais aussi aux collaborateurs s’il s’agit
d’un directeur ou d’un supérieur hiérarchique ayant un ou plusieurs salariés à gérer. La quatrième
cible, quant à elle, fait référence au directeur, que ce soit le propriétaire de l’établissement et/ou le
chef de service. Finalement, la dernière sous-catégorie intitulée “clients” sert à coder tous les
passages dans lesquels les répondants qualifient le client comme une cible de leur lien
psychologique au travail, quelle que soit la nature de la relation avec ces derniers : une relation
directe avec le client se fait plutôt à la réception ou en salle, une relation plus indirecte se fait en
cuisine, où les salariés n’ont pas nécessairement un contact direct avec le client mais peuvent tout
de même considérer ce dernier comme étant la cible de leur lien psychologique.

Au niveau des antécédents de la perte d’implication, nous en avons retenus plusieurs parmi
ceux mis en avant par Peyrat-Guillard et al. (2023) et proposés initialement par Klein et al. (2017)
comme les changements dans les circonstances de travail (changements dans l’environnement de
travail qui ont rendu la poursuite de l’implication impossible ou très peu pratique), les changements
dans les circonstances non-professionnelles (les changements de vie non liés au travail), la sur-
implication (avoir trop d’autres implications concurrentes, ne pas avoir assez de temps à consacrer
à la cible ou s’investir de façon exagérée au travail ce qui crée un manque de ressources
personnelles et professionnelles nécessaires pour maintenir l’implication), les effets négatifs sur le
bien-être (conséquences psychologiques ou physiologiques négatives de l’implication), les
événements professionnels négatifs importants (événement négatif sur le lieu de travail qui choque
le répondant), le manque de réciprocité (manque d’obligation ressentie de rendre la pareille que ce
soit par le biais d’une reconnaissance sociale ou économique), la perception négative du
leadership/management (manque de soutien perçu de l’organisation et du directeur), la perception
négative des autres cibles (perception négative de la cible d’implication telle que l’organisation, le
métier, les collègues ou les clients) et les changements dans les valeurs/intérêts/priorités au fil du
temps (changements dans la congruence des valeurs).

Néanmoins, notre grille de codage diffère de celle de Peyrat-Guillard et al. (2023) en ce

qu’elle ne distingue pas, comme le font également Klein et al. (2017), les antécédents spécifiques

189
de la perte de l’implication, de ceux analogues à l’implication. En effet, comme nous l’avons vu
dans le chapitre 2, les travaux les plus récents de Klein et al. (2020) conduisent à s’intéresser de
manière intégrative aux facteurs influençant l’évolution de l’implication et de sa perte.

En outre, le fait de différencier les antécédents “uniques” et “analogues” aux antécédents

de l’implication complique le codage concernant la perception négative des différentes cibles. Cela
conduit en effet à mettre dans la catégorie “uniques” : “perception négative des autres personnels”
(excluant la perception négative du leadership et du management) et dans la catégorie
“analogues” : “perception négative du leadership et du management” et “perception négative des
autres cibles ” (excluant ainsi la perception négative des autres personnels). Dans un souci de
simplification, nous avons décidé de ne retenir que deux codes distincts : la perception négative
du management d’un côté car il apparaît que c’est un antécédent très important de la perte
d’implication et la perception négative de toutes les autres cibles (métier, collègues, clients,
organisation) de l’autre.

Par ailleurs, nous n’avons pas retenu dans notre grille de codage le code “manque
d’appropriation” de Peyrat-Guillard et al. (2023) comme antécédents de la perte d’implication.
Dans le cadre de notre recherche, le manque d’appropriation peut effectivement entraîner une perte
d’implication, mais en même temps il s’agit d’un résultat d’autres antécédents de la perte
d’implication. À titre d’exemple, un salarié peut ne pas être capable de se projeter dans le futur en
pratiquant le même métier à cause de sa pénibilité physique insupportable avec la prise de l’âge,
ce qui peut entraîner sa perte d’implication. Dans cet exemple, la pénibilité physique du métier est
un antécédent du manque d’appropriation qui, lui, est un antécédent de la perte d'implication. Dans
le but d’éviter toute confusion, nous avons décidé de ne pas retenir le code “manque
d’appropriation” de Peyrat-Guillard et al. (2023). Nous n’avons pas non plus retenu le code
“manque de cohérence” de Peyrat-Guillard et al. (2023). Nous avons préféré l’inclure dans le code
“perception négative du leadership/management” puisque cela en fait partie. En effet, nous
considérons l’incohérence entre le discours et la pratique comme étant un des éléments qui
entraînent une perception négative du leadership/management.

Toujours en ce qui concerne les antécédents de la perte d’implication, nous avons ajouté
un code intitulé “facteurs environnementaux” qui sont externes à l’organisation et qui peuvent

190
avoir une incidence sur l’implication des salariés au travail. À titre d’exemple, la localisation de
l’établissement perçue comme isolée par un salarié peut entraîner sa perte d’implication.

Nous suggérons que les éléments que nous venons de citer peuvent tous entraîner une perte
d’implication vis-à-vis d’une ou plusieurs cibles. Concernant les cibles de la perte d’implication,
nous avons retenu les deux cibles proposées par Peyrat-Guillard et al. (2023) qui sont
l’organisation et le métier auxquelles nous avons ajouté trois autres qui sont le directeur, les
collègues et les clients.

Concernant les conséquences de la perte d’implication, nous avons choisi de nous centrer
sur les conséquences comportementales mais pas attitudinales, Nous avons néanmoins décidé de
garder le code “diminution de la motivation” pour nous permettre une meilleure compréhension
du processus de perte d’implication. Le code “résignation” n’a pas été retenu en raison de son
inadaptation à notre étude. En effet, la résignation, qui consiste en une attitude d’acceptation de
l’inévitable sans résistance, ne semble pas s’appliquer dans le secteur de l’hôtellerie/restauration
grâce à la forte employabilité des salariés de ce secteur liée à la multiplicité d’offres d’emploi dans
ce secteur particulier : « Bah si je veux changer demain, j'ai déjà 4 ou 5 personnes je sais qu'ils
recrutent » (Entretien salarié n°16).

Nous avons également décidé de ne pas retenir le code “syndicalisation” qui semble moins
pertinent dans le cadre de notre recherche, aucun de nos répondants ne l’ayant mentionné. En
revanche, nous avons retenu deux conséquences de la perte d’implication parmi celles proposées
par Peyrat-Guillard et al. (2023) qui sont : l’intention de départ (intention de quitter l’organisation)
et les comportements contre-productifs au travail (comportements volontaires qui nuisent ou qui
sont destinés à nuire aux organisations ou aux personnes dans les organisations).

En complément, nous avons ajouté quatre nouveaux codes dans la catégorie portant sur les
conséquences de la perte d’implication. Le premier renvoie au turnover qui correspond à la
démission effective de l’organisation. Le deuxième code porte sur la perte d’implication prévue
pour prendre en compte les situations où la personne anticipe que son implication actuelle a une
durée limitée dans le temps comme l’ont évoqué Klein et al. (2017). Par exemple un salarié parle
de sa passion pour son métier de cuisinier mais anticipe qu’avec l’âge il supportera moins dans
quelques années la pénibilité du métier et changera d’orientation professionnelle. Le troisième

191
code évoque le maintien des comportements positifs malgré la perte d’implication. Finalement le
quatrième renvoie à la possibilité de réparer un lien d’implication perdu ou en cours de délitement.

Quelques autres ajouts ont été effectués par rapport à la grille de codage de Peyrat-Guillard
et al. (2023). Nous avons ajouté une catégorie intitulée “expérience professionnelle” décrivant le
parcours du répondant avant son emploi actuel. Dans cette catégorie, nous avons créé trois codes.
Tout d’abord, nous souhaitions identifier la raison du choix du secteur ou du métier. Nous avons
donc commencé à créer deux codes : le premier est le “choix par défaut” qui peut évoquer par
exemple le manque d'alternatives comme choix du métier, tandis que le deuxième est le “choix par
passion” dans lequel nous avons codé les passages où les répondants expriment leur passion du
métier qui les a motivés à rejoindre le secteur. Ensuite, nous avons noté si une formation initiale
en hôtellerie/restauration a été suivie par le répondant.

Nous avons également ajouté trois autres nouveaux codes Le premier code, intitulé
“prévention de la perte d’implication”, concerne les mesures mises en place par le management
pour agir sur les antécédents de la perte d’implication et pour essayer d’éviter qu’un lien
d’implication ne se délite. Le deuxième code renvoie aux discours des répondants portant sur leurs
expériences professionnelles passées et est intitulé “emplois précédents”. Ce code sert à
différencier les discours des répondants concernant leur emploi actuel chez Logis de ceux
concernant leurs anciens emplois. Finalement, le troisième code que nous avons ajouté est celui
intitulé “période Covid” et qui fait appel aux éléments du discours en lien avec la période Covid.
Nous rappelons qu’un même passage peut être codé dans une ou plusieurs catégories. Un passage
codé en “période Covid” peut également donc être codé en “perception négative des autres cibles”.

Notre grille de codage (tableau 13) a été utilisée pour coder les entretiens menés avec les
directeurs et ceux menés avec les salariés.

192
 Tableau 13 - Grille de codage24

Catégorie Sous-catégorie Définition Exemples de verbatims codés

*Expérience *Choix par défaut Facteurs expliquant le choix « Et donc moi, j'arrive ici. Je commence à
professionnelle initial de travailler dans le faire mes CV et tout et mettre le site de là
secteur où j'ai bossé et tout ça, mais après on me
refusait » (ES11)

Description du *Choix par passion Facteurs expliquant le choix « j'ai toujours été passionnée par la
parcours du initial de travailler dans le cuisine » (ES14)
répondant avant secteur
son emploi *Formation initiale en Existence d’une formation et « je me suis lancée dans une licence en
actuel hôtellerie/restauration niveau de formation alternance, donc là c’est chef de projet
touristique dans l’hôtellerie restauration »
(ES20)

Type de lien Lien de simple Absence perçue d’alternatives « j'ai accepté un poste de réceptionniste
consentement parce qu'il me fallait un travail dans la
région, donc j'ai pris celui qu’il y avait »
(ES21)
Définition :
Type de lien Lien instrumental Coût élevé ou perte potentielle « je pense que je pourrais peut-être faire un
psychologique liée au départ peu plus d'efforts sur certains trucs, mais
entre le que à un moment « bah non, je suis payée
répondant et son 1500€ par mois avec trop de stress pour les
travail 1500€ par mois, donc non » (ES27)

Lien d’implication Volonté, dévouement et « je l'aime [mon métier] parce que j'ai des
responsabilité patrons qui sont bien. J'ai avec moi des
personnes qui sont là pour moi, parfois qui
me soutiennent » (ES11)

Lien d’identification Fusion de soi avec la cible « Et donc il y a un amour entre nous, il y a
quelque chose entre nous qui passe. Euh, il
y a une histoire d'hommes et puis y a aussi
le fait qu'il se rend bien compte que le
boulot c'est tout en fait » (ES26)

24 Pour les exemples de verbatims codés, ES : Entretien Salarié / ED : Entretien Directeur, suivi du numéro de
l’entretien.

193
 *Co-existence de Co-existence de différents « je pense qu'ils sont déjà passionnés par la
différents liens envers types de liens envers une cuisine. Et puis après, bien sûr, ils ont bien
une même cible même cible (par exemple quand même besoin d'un salaire pour
avoir un lien d’implication et vivre » (ED10)
un lien instrumental vis-à-vis
du métier)

Cible Organisation L'organisation dans son « Ouais, y a vraiment une bonne entente.
ensemble J'aime cette entreprise en fait » (ES15)

Métier Activité professionnelle « Oui, c'est toujours une passion. Et puis je

Définition : compte pas mes heures, j'adore ça, je fais

Cible du lien mon boulot et j'adore ça » (ES14)

psychologique Collègues Collègues ou colaborateurs du « En fait, du moment que tout va bien avec
répondant la cuisine, déjà ça fait beaucoup de choses
parce que on est 90% du temps ensemble,
la main dans la main » (ES28)

Directeur Directeur du répondant « C'est surtout par rapport aux êtres-

même... Ils sont humains, eux, dans... Ils
sont famille et tout, donc c'est surtout ça qui
m’incite à rester ici » (ES11)

Clients Clients en relation avec le « Alors moi j’adore la relation client déjà
répondant donc euh… C’est pour ça que c’était très
compliqué pendant le Covid » (ES20)

Manque de réciprocité Manque d’obligation ressentie « il me demande de faire des choses qui
Antécédents de rendre la pareille étaient pas de mon ressort et ils voulaient
identifiés de la (reconnaissance sociale ou pas m'augmenter pour les faire donc je lui
perte économique) ai dit que je le ferai pas » (ES16)
d’implication Perception négative du Manque de soutien perçu de « Ça s'est pas très très bien passé avec le
leadership / l’organisation et du directeur directeur, donc j’suis pas resté » (ES16)
management

Définition : Perception négative Perception négative de la cible Organisation : « Ouais, c'était pas
Les raisons que des autres cibles d’implication (organisation, agréable, c'est une usine en plus. X [nom
le répondant métier, collègues, clients…) d’une chaîne hôtelière], c'est un peu une
perçoit comme usine où on s'en fout un peu des clients. Il
les causes de sa faut faire rentrer l'argent quoi » (ES16)
perte Collègues : « Y avait des grosses tensions
d’implication avec mes collègues, donc j’embauchais
(uniques ou avec la boule au ventre » (ES20)

194
analogues aux Changements dans les Changements dans la « je m’investis peut-être trop dans le
antécédents de valeurs/intérêts/priorit congruence des valeurs travail, [mon but] maintenant c'est
l’implication) és au fil du temps récupérer une vie à côté si vous voulez être
plus disponible pour ma famille, mes amis,
voilà » (ES21)

Changements dans les Changements de vie non liés « Je me vois pas au restaurant du […]
circonstances non au travail quand j'aurai 50, 55 ans à tenir le même
professionnelles rythme » (ES15)

Changements dans les Changements dans « il [le chef de cuisine] avait plus le temps
circonstances de l’environnement de travail qui de me chapeauter et là, soudainement, je
travail ont rendu la poursuite de me suis retrouvée avec toute la gestion du
l’implication impossible ou truc là » (ES27)
très peu pratique

Événement Événement négatif sur le lieu « Après, nous on en a certains après la

professionnel négatif de travail qui choque le première vague [du covid] qui sont partis,
important répondant vraiment des anciens qui étaient là depuis
15 ans » (ES20)

Effets négatifs sur le Conséquences psychologiques « c'est beaucoup fatiguant surtout... Soit,
bien-être ou physiologiques négatives vous savez, depuis, j'ai fait comme ça parce
de l’implication que les épaules, le dos et tout, ça fait
vraiment mal » (ES11)
« c'est fatiguant donc je pense que ça doit
être la dureté du travail, les horaires en
coupure, qui sont quand même durs aussi
d'y aller le matin et d'y retourner le soir »
(ES14)

Sur-implication Avoir trop d'autres « Et c'est vrai que parfois c'est de moi-
implications concurrentes, ne même aussi où je suis fatiguée où on est
pas avoir assez de temps à tous à bout, au bout d'un moment » (ES14)
consacrer à la cible ou
s’investir de façon exagérée au
travail

*Facteurs Facteurs environnementaux « le problème d'Annecy c'est le prix parce

environnementaux extérieurs à l’organisation que pour s'installer dans ces régions-là
(externes à (localisation de l’hôtel) c'est assez compliqué voilà, les prix sont
l'organisation) très très élevés » (ES26)
« Et aller embaucher à 15h [lieu] tout l'été.
Mais bon courage. Je l'ai fait une saison,
mais pas deux » (ES21)

195
Cibles de Organisation L'organisation dans son « On est parti en très bon terme, tout était
l'implication ensemble super, mais à un moment donné j'ai senti
perdue que ma place était plus là, quoi » (ES26)

Métier Activité professionnelle « puis peut-être on se lasse au bout d'un

moment […] parce que c'est répétitif on fait
Définition de tout le temps la même chose tous les jours »
l’implication (ES16)
perdue : État Collègues Collègues et/ou collaborateurs « Mais bon, quand on explique 50 fois, on
dans lequel une du répondant a moins envie d'expliquer la 51e, quoi »
personne n'a (ES28)
plus de lien
Directeur Gestion/management « je pense que dès le départ, oui, il était là
d’implication
[le lien d’implication]. Et je pense que du
conséquent
coup, il est un peu parti avec le temps.
J'entends qu’avant j'étais peut-être plus là
pour mes patrons, parce que c'est eux qui
m’embauchent » (ES28)

Clients Clients en relation avec le « ça a beaucoup évolué, c'est à dire

répondant qu’enfin ça va pas être non plus un scoop,
mais euh la relation avec la clientèle, c'est
vrai devient des fois par moments de plus
en plus compliqué quoi » (ES17)

Diminution de la Diminution de la motivation « Du coup, maintenant, mon but c'est, j'ai

Résultats de
motivation au sens de Thill et Vallerand, beaucoup donné pour le travail, peut-être
l’implication
1993 qui la définissent comme mon âge aussi maintenant récupérer »
perdue au
un « construit hypothétique (ES21)
niveau
utilisé afin de décrire les
individuel
forces internes et/ou externes
produisant le déclenchement,
la direction, l’intensité et la
Définition : persistance du
Conséquences comportement » (Thill et
de l’implication Vallerand, 1993, p.18).
perdue sur les
Intention de turnover Intention de quitter « pour le moment ça me convient, mais
attitudes et les
l'organisation j'envisage une reconversion pour avoir une
comportements
qualité de vie un peu meilleure sur mes
des individus
vieux jours » (ES16)

196
 *Turnover Démission effective de « Ils m’ont proposé un CDI et j’ai dit que
l’organisation c’était pas possible, même si c’était une
belle opportunité, je pouvais pas rester
dans un milieu où il y a du non-respect des
lois, où il y a aucun respect même pour
nous » (ES20)

Comportement contre- Comportements volontaires « On a rappelé des gens, on était obligé de

productif au travail qui nuisent ou sont destinés à leur envoyer des lettres recommandées
nuire aux organisations ou aux pour les faire revenir au travail » (ED10)
personnes dans les « je peux être peut-être moins patiente
organisations quand il [le patron] vient réclamer des
desserts » (ES27)

*Comportements Maintien des comportements « Je pense que je vais continuer à être

positifs citoyens malgré la perte comme ça [adoptant ds comportements
d’implication citoyens malgré mon intention de départ] »
(ES24)

*Perte d’implication Implication avec une durée « J’adore l’hôtellerie. J’adore ce que je
prévue prévue (Klein et al. 2017, p. fais. Après euh c’est pas une vie pour une
344) vie de famille, par exemple. Donc euh je
sais que quand je souhaiterai avoir une vie
de famille, je m’orienterai autre part »
(E20)

*Réparation du lien Réparation du lien « je pense que au bout de deux mois, j'ai eu
d’implication perdue d’implication perdue ou en mon implication, elle a failli lâcher, mais
cours de délitement bon, je me suis accrochée et depuis je dirais
qu'elle est vraiment qu'elle est en hausse »
(ES27)

Discours du répondant portant « j'ai fait plusieurs entreprises dans le Sud,

sur ses expériences pas mal d'entreprises. Dans la
*Emplois
professionnelles passées (pour restauration, il y a un gros turnover, donc
précédents
différencier de l’emploi on reste pas très longtemps finalement dans
actuel) les entreprises » (ES16)

Eléments du discours en lien « Donc je pense c’était aussi pendant le

avec la période du Covid moment Covid, où on a vraiment donné
*Période Covid
beaucoup, on faisait du room service,
c’était très fatigant pour nous » (ES20)

Discours du répondant portant « Et c'est vrai que les stagiaires, c'est très
*Implication
sur l’implication des autres compliqué et ils se sentent pas du tout
autres salariés
salariés impliqués » (ES14)

197
 Mesures mises en place par le « Alors les horaires, comme c'est moi qui
*Prévention
management pour agir sur les fais le planning, j'essaye de donner des
perte
antécédents de la perte semaines pleines » (ES21)
d’implication
d’implication

Le tableau 14 consiste en une capture d’écran du logiciel NVivo Pro 12 présentant les
nœuds, ainsi que les sous-nœuds que nous avons créés. Cette arborescence reflète fidèlement notre
grille de codage (tableau 13) même si nous avons ajouté quelques nœuds en cours de codage sur
NVivo.

Tout d’abord, nous en avons ajouté deux correspondant aux antécédents et aux
conséquences du lien d’implication. Le fait que ces codes soient plus éloignés du processus de
perte d’implication explique que nous ne les avions pas incorporés à notre grille de codage.
Toutefois, nous avons décidé de les mettre sur NVivo pour une meilleure compréhension du
contexte.

Nous avons également ajouté un nœud intitulé “définition de l’implication” qui permet de
coder tous les passages où les répondants tentent de définir l’implication selon leur point de vue,
ce qui nous permet de vérifier si la définition du concept d’implication que nous retenons dans le
cadre de notre recherche (celle de Klein et al., 2012) ressemble à celle des répondants.

Malgré leur inclusion respective dans la “perception négative des autres cibles” (métier) et
la “perception négative du leadership/management”, nous avons décidé d’ajouter deux nœuds sur
NVivo : l’un porte sur les “conditions de travail” et l’autre porte sur le “manque d’évolution
professionnelle”. Cette démarche fait l’objet d’un double codage de certains passages, permettant
ainsi de les repérer plus facilement. Nous avons assigné ce double codage pour ces deux éléments
particulièrement suite au fait qu’ils sont revenus fréquemment dans les discours des répondants.

Bien que nous ayons créé le code générique “organisation” en tant que cible des liens
psychologiques qu’on peut tisser au travail, nous avons besoin de vérifier si un lien particulier a
pu se créer avec le groupe Logis. Autrement dit, nous voulons savoir si l’appartenance de
l’établissement à la chaîne volontaire Logis Hôtels peut être une cible en soi. Nous avons donc
créé un sous-nœud que nous avons appelé “Groupe Logis” pour coder les passages dans lesquels
les répondants expliquent leur lien à la chaîne.

198
 Finalement, nous avons ajouté un nœud pour coder les passages qui présentent
explicitement une perte d’implication. Le nœud, intitulé “9- Implication perdue” inclut donc tous
les extraits de discours des répondants dans lesquels nous avons pu voir clairement un délitement
d’un lien d’implication.

199
Tableau 14 - Capture d’écran de la liste des nœuds et sous-nœuds sur NVivo

200
201
 Outre le codage manuel outillé par NVivo des entretiens de l’étude de cas, une analyse
manuelle a été également mobilisée pour analyser les avis clients en se basant sur la méthode de
recherche par mots clés. Comme nous nous intéressons au processus de perte d’implication et ses
conséquences comportementales, nous avons fait une analyse systématique de tous les avis clients
en relation avec les attitudes et les comportements des salariés et/ou des directeurs. À cette fin,
une recherche systématique par mots clés a été réalisée sur l’intégralité du corpus des avis clients
des 18 établissements sur la période allant de 2019 (année de référence avant la crise du Covid-
19) jusqu’à 2023 inclus. Un total de 12 mots clés ont été identifiés dans le cadre de notre analyse
systématique : “personnel”, “accueil”, “service” “réception”, “chambre”, “restaurant”,
“réceptionniste”, “femmes de chambre”, “serveur”, “serveuse”, “chef” et “patron”. La recherche
par ces mots clés permet de témoigner des attitudes et des comportements des salariés et/ou
directeurs permettant ainsi de décrypter leurs liens au travail.

Par ailleurs, l’observation cachée réalisée au sein d’un établissement Logis ainsi que les
journaux de bord renseignés par quelques salariés interviewés ont également fait l’objet d’une
analyse manuelle dont les résultats sont croisés avec ceux de l’analyse thématique des entretiens
et des avis clients.

3.2. Analyse statistique des données textuelles (IRaMuTeQ)

Afin de trianguler cette analyse et tester ainsi la robustesse des résultats, une analyse
statistique des données textuelles a également été menée sur ce même corpus à l’aide de l’outil
IRaMuTeQ (Version 0.7 alpha 2 2020).

Dans leur article sur l’analyse des données textuelles, Fallery et Rodhain (2007) ont
identifié quatre approches différentes : l’analyse lexicale, linguistique, cognitive et thématique.
Cette approche dite lexicale, ou encore appelée lexicométrie, repose essentiellement sur la
statistique fréquentielle, à savoir la fréquence de l'occurrence d’un même mot dans le corpus.
Autrement dit, l’analyse lexicale permet donc de calculer statistiquement la redondance des mots
dans le texte analysé.

A cette fin, les outils d’analyse textométrique commencent communément par un processus
de lemmatisation qui consiste à faire revenir les mots à leur racine, ce qui facilite par la suite la
recherche des redondances des mots (Fallery et Rodhain, 2007).

202
 Le choix de l’outil IRaMuTeQ comme logiciel d’analyse textuel s’appuyant sur le logiciel
R est justifié par plusieurs raisons. IRaMuTeQ est un logiciel plus facilement accessible dans la
mesure où il est disponible en open source. Il s’agit donc d’un choix plus économique que le fait
de se procurer Alceste qui est un logiciel d’analyse textuel payant. Cela n’a pas empêché de mener
une analyse textométrique riche à partir d’IRaMuTeQ qui s’avère être un logiciel aussi performant
qu’Alceste (Giacomel, 2019).

IRaMuTeQ a été utilisé à plusieurs reprises par des chercheurs du secteur de l’hospitalité
(Clauzel et al., 2019 ; Peyrat-Guillard et al., 2023). Plus largement, cet outil est utilisé par de
nombreux chercheurs de différentes disciplines, comme en témoignent les communications aux
JADT (Journées internationales d’Analyse des Données Textuelles) qui se tiennent tous les deux
ans (Misuraca et al., 2022). La statistique textuelle est particulièrement efficace pour analyser des
données volumineuses (Krippendorff, 2004 ; Short et al., 2010). Elle est également utile pour
explorer en profondeur des corpus de taille plus restreinte en permettant une analyse
“systématique” et “exhaustive” (Gephart, 2004, p.259), qui s’appuie sur la distribution relative du
vocabulaire au sein du corpus étudié (Zipf, 1935 ; Yule, 1968).

L’analyse statistique des données textuelles a permis, sans a priori, de décrypter en

profondeur le corpus à partir de différentes procédures (classifications hiérarchiques descendantes
; analyses factorielles des correspondances sur les classes ou directement sur un tableau de
contingence via une analyse des spécificités ; analyses de similitudes). En effet, après avoir
lemmatisé les mots du corpus et calculé leur fréquence, IRaMuTeQ fait en sorte non seulement de
regrouper ces mots lemmatisés dans des catégories homogènes, mais aussi de comparer et classer
ces catégories en commençant par les catégories qui s’opposent le plus entre elles.

Dans notre recherche, nous avons utilisé le logiciel IRaMuTeQ pour analyser le corpus des
34 entretiens qui comprend, comme indiqué précédemment, 591 pages. Une fois le corpus des 34
entretiens importé dans IRaMuTeQ, nous avons modifié le paramétrage par défaut pour maintenir
en majuscules les questions posées au cours des entretiens et les différencier ainsi des réponses,
en caractères minuscules. Chaque entretien est séparé dans le corpus par une “ligne étoilée” qui
permet d’introduire des variables et leurs modalités afin de les mettre en relation avec les discours
dans les différentes analyses. Les variables suivantes ont été introduites pour chaque entretien :
numéro de l’entretien, catégorie de l’hôtel (en nombre d’étoiles), poste occupé par le répondant,

203
type d’hôtel (classique, lifestyle…), nombre de chambres, nombre de salariés, note des clients sur
Google. Pour avoir plus de pertinence en termes des notes client collectées, nous avons donc choisi
Google comme plateforme de collecte de données. Le tableau 15 présente les variables et leurs
modalités.

Tableau 15 - Variables et modalités insérées dans le corpus des 34 entretiens sur IRaMuTeQ

Variable Modalités Exemple

Numéro de l’entretien 0001 à 0034 0001

3 modalités (2, 3 ou 4
Catégorie de l’hôtel *Categorie_3
étoiles)

Poste occupé par le

13 modalités *Poste_Dir
répondant

Type d’hôtel 4 modalités *Type_Classique

5 modalités (inférieur à 10,

Nombre de chambres 11 à 20, 21 à 40, 41 à 100, *NbCh_21A40
supérieur à 100)

5 modalités (inférieur à 10,

Nombre de salariés 11 à 20, 21 à 30, supérieur à *Nbsalar_Inf10
30, donnée manquante)

Note clients 6 modalités (de 3,7 à 4,5) *NoteC_4_3

La partition du corpus consiste en une séparation de chaque entretien par une “ligne
étoilée”, chaque variable étant introduite par une * insérée après le numéro de chaque entretien.
Cette partition permet de bien distinguer le discours de chaque répondant. Le corpus a ensuite été
segmenté plus finement par IRaMuTeQ en segments de textes dont la longueur dépend du nombre
de mots “pleins” (noms, verbes, adjectifs, certains adverbes) qu’ils contiennent et qui sont
reconnus par le logiciel grâce à un dictionnaire intégré. Les mots “outils” (conjonctions de
coordination, articles définis ou indéfinis, etc.) également reconnus, sont considérés comme des
éléments supplémentaires dans les différentes analyses. Le dictionnaire intégré permet également

204
de lemmatiser le corpus, c’est-à-dire de réduire les mots à leur racine (par exemple les verbes à
l’infinitif, les noms au singulier…). La lemmatisation est indispensable afin d’obtenir des résultats
significatifs d’un point de vue statistique. Par ailleurs, la lemmatisation ne modifie pas
l’interprétation, elle est utilisée uniquement dans les phases de calcul, l’interprétation s’appuyant
toujours sur les segments de texte qui correspondent bien au texte initial complet du corpus
(Gauzente et Peyrat-Guillard, 2007). Le format des tableaux de données dépend du type d’analyse
: pour les analyses de spécificités avec AFC, il s’agit d’un tableau de contingence croisant, en
ligne, les mots lemmatisés et, en colonne, les modalités de la variable choisie. Elle permet
d’identifier les mots sur-employés ou sous-employés en fonction des modalités de la variable, par
rapport à leur fréquence théorique, assortie d’un Chi2. Pour les classifications descendantes
hiérarchiques (CDH), le tableau de données croise, en ligne, les segments de texte et, en colonnes,
les mots lemmatisés (tableau disjonctif complet contenant des 1 et des 0 en fonction de la présence
ou de l’absence d’un mot dans un segment de texte). La CDH consiste à réorganiser la matrice
pour avoir des zones de “1” et de “0” et ainsi constituer des classes de mots, appelées des “mondes
lexicaux”. Elle permet de faire apparaître les thèmes et les sous-thèmes du corpus de texte donnant
lieu à une analyse de contenu.

Conclusion
Afin d’explorer en profondeur le processus de perte d’implication, très rarement étudié
jusqu’à présent, nous avons opté pour une étude qualitative et avons choisi un positionnement
épistémologique interprétativiste, l’appréhension de ce processus reposant principalement sur la
perception subjective qu’en ont les acteurs concernés, qu’il s’agisse des salariés ou de leur
manager.

Notre méthodologie de recherche est caractérisée par une double triangulation. La première
porte sur la source de données. Dans le cadre de l’étude de cas que nous avons réalisée, nous avons
triangulé nos sources de données à travers les entretiens, l’observation cachée, les journaux de
bord et les avis clients. La deuxième triangulation porte sur les méthodes d’analyse : la première
repose sur une méthode manuelle, outillée, d’analyse de contenu, tandis que la deuxième consiste
en une méthode d’analyse textométrique. Les résultats de ces études seront présentés dans le
chapitre 5.

205
206
 CHAPITRE 5 : LES RÉSULTATS DE LA
RECHERCHE

Introduction
Les résultats de la double analyse que nous avons effectuée seront présentés dans ce
chapitre 5. Tout d’abord les résultats de l’analyse thématique manuelle des entretiens, des journaux
de bord, de l’observation cachée et des avis clients seront restitués, suivis par les apports de
l’analyse statistique des données textuelles réalisée essentiellement sur le corpus des entretiens
enregistrés et retranscrits intégralement. A travers les résultats que nous avons obtenus, nous
constatons la complémentarité de cette double analyse.

1. Résultats de l’analyse thématique manuelle

Les entretiens conduits avec les directeurs et les salariés, les journaux de bord complétés
par certains collaborateurs, l’observation cachée effectuée au sein d’un des établissements affiliés
à la chaîne Logis Hôtels, ainsi que les avis clients recueillis sur la plateforme TripAdvisor, font
tous l’objet d’une première analyse thématique manuelle. Comme présentée ci-après, cette analyse
nous a permis de mieux comprendre les antécédents de la perte d’implication, les conséquences
qui en découlent et les éléments modérateurs du processus de perte d'implication.

1.1. Antécédents de la perte d’implication

Les entretiens que nous avons menés au sein du groupe Logis nous ont permis d’identifier
les raisons pour lesquelles non seulement les directeurs, mais aussi les salariés perdent leur
implication au travail. Ces antécédents ont des natures différentes : les uns touchent à l’expérience
professionnelle de l’individu, tandis que les autres touchent à des facteurs plutôt personnels.

Au fil des entretiens, nous avons remarqué que pour certains salariés, un seul antécédent
suffit pour qu’ils commencent à perdre leur implication au travail, tandis que pour d’autres, une
multitude d’antécédents peuvent coexister donnant ainsi lieu de façon combinée, à leur perte
d’implication. Les antécédents de la perte d’implication peuvent donc être multiples pour une
même personne : « J'avais un serveur à la place de la fille avant, il est resté avec moi 7 ans, on

207
allait même aux matchs de rugby, de foot. Mais le fait d'avoir changé l’organisation de la
restauration midi et soir, il y a perdu parce que lui, il habitait à l'Est, vous voyez. C'est l'une des
raisons pour lesquelles je fais attention à ça. Et ben lui, euh ça l’embêtait de retourner à la
coupure. [...] Et après, il a rencontré aussi une autre fille. [...] Et donc en fait, je pense qu'il y a
aussi la vie personnelle qui influence. [...] Il y a eu entre-temps aussi le chef, qui était vraiment
dur, et donc il s'entendait pas avec le chef. Et c'est un peu ce que je disais, dans une équipe, si on
s'entend pas, les gens au bout d'un moment, ils font plus trop l'effort de venir travailler dans
l'entreprise ». (ED25 23)

Dans le discours de ce directeur, nous pouvons constater une accumulation d’antécédents

de la perte d'implication de son salarié. Le serveur en question est parti non seulement pour des
raisons personnelles (le fait qu’il a rencontré une nouvelle compagne), mais aussi pour des raisons
professionnelles (les coupures et sa relation avec son chef). Cette première sous-partie du chapitre
5 porte donc sur les différents antécédents de la perte d’implication qui peuvent être liés à des
facteurs professionnels ou personnels.

1.1.1. Facteurs professionnels

Comme nous l’avons évoqué précédemment, la perte d’implication est parfois expliquée
par des facteurs professionnels qui peuvent être en lien avec le management ou le leadership, le
métier, le client, les collègues et l’entreprise ou l’établissement.

[Link]. Le management / le leadership

Pendant les entretiens, la nécessité d’avoir une perception positive du management pour
favoriser l’implication des salariés au travail a été soulignée non seulement par les directeurs, mais
aussi par leurs collaborateurs. En effet, nos interviewés nous ont fait comprendre qu’une
perception négative du management peut résulter en une perte d’implication des salariés. La
question qui se pose est donc : « Pour quelles raisons les salariés peuvent-ils avoir une perception
négative du management » ? Plusieurs causes ont été identifiées suite aux entretiens.

25
Tout au long de ce chapitre, nous proposons de noter ED pour « entretien directeur », ES pour « entretien salarié »,
AC pour « avis client » et JDB pour « journal de bord ».

208
 [Link].1. Le manque de réciprocité / reconnaissance

L’idée de don / contre-don en lien avec la théorie de l’échange social (Blau, 1964) a été
évoquée comme le fondement d’une bonne relation de travail entre employeur et employé. Dans
ce cadre, l’implication des salariés se présente comme le fruit du don initial du directeur. Dans leur
discours, certains directeurs soulignent clairement l’importance de la réciprocité comme façon de
faire fonctionner l’établissement : « En fait on donne, on reçoit. [...] Ils ont des carottes. Moi, j'ai
toujours travaillé la carotte et la carotte, ça fonctionne plutôt pas mal » (ED 22), « Moi, je suis
arrivé y a 10 ans, j'ai fait un peu une révolution […] j'ai laissé le dimanche pour permettre aux
salariés […] qu’ils aient une vie de famille, donc j'ai laissé fermé le dimanche » (ED 23). « Dès
qu'ils sont bien, ils sont valorisés plus fort que la normale » (ED 23)

Valoriser ses collaborateurs ne semble pas être une tâche facile, surtout pour des directeurs
qui ne sont pas du métier. En effet, être du métier confère aux patrons la possibilité de mieux
reconnaître la valeur des collaborateurs, ce qui les place en situation de plus facilement pouvoir
s’impliquer. Les salariés s’attachent normalement à qui sait les comprendre et les reconnaître :
« Les anciens propriétaires ne pouvaient pas reconnaître ses qualités professionnelles puisqu'ils
n'étaient pas du métier, ils ne connaissaient pas le métier. Avec nous, elle a retrouvé un discours
qui est un discours professionnel avec des critères professionnels et une capacité à juger de son
activité professionnelle, et pas une capacité à juger, entre guillemets, le style de sa robe ou de sa
coiffure, mais non, sa capacité à effectivement satisfaire les besoins du client, à faire son travail
de réceptionniste ». (ED 7)

Le fait que le directeur ne soit pas du métier peut entraîner une perte d’implication des
salariés. Au contraire, des directeurs qui sont du métier ont donc plus de chance de favoriser
l’implication de leurs collaborateurs parce qu’ils comprennent les défis du métier vécus par ces
derniers et sont donc capables de les valoriser conformément. Cette capacité à valoriser ses salariés
est souvent accompagnée par une envie de se donner : « Si vous les [les salariés] appelez, dans la
mesure de leur moyen, ils vous aideront quoi. Donc c’est agréable. Mais j’espère que l’inverse est
vrai. C’est-à-dire que j’espère que je leur fais ressentir la même chose » (ED 1).

En effet, il s’avère que le manque de valorisation peut entraîner une perte d’implication qui
se traduit par un départ éventuel de l’organisation. Un des directeurs avec lesquels nous avons eu

209
la chance de mener un entretien nous a expliqué qu’une de ses collaboratrices actuelles a quitté
son ancien emploi à cause d’un manque de valorisation de son travail. Elle cherchait à être
valorisée et considérée par son directeur : « C’est plus la sécurité. Elle a fait de l'intérim
auparavant et elle cherche de la considération. Elle était souvent affublée de nettoyages de
bureaux, donc ne côtoyait pas le public. Et puis, elle était pas du tout valorisée et considérée ».
(ED 29)

Conscients de cet enjeu, certains directeurs essaient toujours de valoriser leurs

collaborateurs en reconnaissant leur travail. Ils font de leur mieux pour que ces derniers se sentent
considérés. La valorisation des salariés peut généralement se faire de plusieurs façons : « Y a
plusieurs façons de donner du rêve. Il y a une façon de dire, il y a un évènement qui s'est passé
très bien. On peut donner aussi une bonne prime. 1000€ de prime à quelqu'un ben, il s'en souvient.
Y a plusieurs façons. Vous avez un rendez-vous client, c'est le directeur de, je sais pas la BNP, peu
importe, vous prenez votre chef de réception, votre responsable de restaurant ou votre
commercial. Et elle vient au déjeuner avec le directeur avec vous et vous donnez du rêve ». (ED
18)

Reconnaître ses salariés en leur « donnant du rêve » semble donc être une tâche essentielle
pour les directeurs qui veulent lutter contre la perte d’implication de leurs collaborateurs. Comme
le directeur de l’ED 18 nous avait précisé, il existe une large variété de moyens de reconnaissance,
parmi lesquels nous pouvons distinguer non seulement la reconnaissance financière, mais aussi
symbolique : « C'est un point fort [la reconnaissance]. Bien entendu qu’il peut pas y avoir que la
reconnaissance. Et puis la reconnaissance, elle peut s'exprimer de 2 façons. C'est la
reconnaissance, c'est le cœur vis-à-vis des gens certes et à un moment c'est aussi la rémunération.
Faut dire les choses comme elles sont. Donc, la reconnaissance doit s'exprimer de 2 façons ». (ED
18)

En effet, même si les directeurs sont conscients que le contre don n’est pas que financier
et qu’il peut comporter des actifs colporteurs de bien-être, comme par exemple l’équilibrage entre
la vie privée et la vie professionnelle des salariés, ils considèrent en parallèle l’aspect plutôt
matériel du contre don, admettant ainsi que la reconnaissance symbolique n’est plus suffisante
pour favoriser l’implication des salariés. Pour eux, la reconnaissance financière doit s’inscrire dans
des proportions suffisantes pour vivre de ces métiers, y compris les moins qualifiés : « Après la

210
reconnaissance, elle passe par d'autres aspects. Effectivement, l'aspect financier, c'est une chose,
mais cela passe aussi par savoir s'adapter à leurs besoins. Donc elle avait besoin de partir 2 jours
à Marseille, je lui ai donné ses 2 jours, mais les autres jours où elle vient parce qu’il faut travailler,
et bien elle se pose pas de questions, elle vient. Tout le monde admet à un moment donné avoir à
faire des concessions. Et à nous de faire une partie des concessions. [...] Alors bon, je pense
qu’effectivement nous y a des problématiques de logement, nous on a des problématiques de
l'attractivité aussi. Donc tout ça, c'est des choses à amener. Qu'est-ce qu'on est capable de
proposer? Est-ce qu'on est capable de proposer des salaires suffisants? Est-ce qu'on est capable
de proposer des aides suffisantes, par exemple pour se loger? Ce serait pas forcément une aide en
tant que telle, pas une remise en question du salaire mais plutôt une aide pécuniaire pour se loger.
Voilà, il y a tout un petit travail à mener là-dessus. On y réfléchit progressivement. Maintenant,
c'est sûr qu'on accèdera pas à toutes les concessions non plus, mais le concept de reconnaissance
[symbolique] aujourd'hui ne suffit plus à motiver et à impliquer. » (ED 5)

Ce passage pose la souplesse accordée sur le planning comme l’une des façons pour
accorder de la reconnaissance symbolique aux salariés. Il met également l’accent sur la nécessité
du caractère financier de la reconnaissance afin de répondre aux besoins matériels des salariés. Les
directeurs sont donc conscients de l’existence des liens instrumentaux que leurs collaborateurs ont
tissés avec leur univers de travail, même si ces derniers font preuve d’une grande implication. Les
directeurs, tout en comprenant la présence de liens instrumentaux inévitables compte tenu des
conditions actuelles d’emploi, essaient malgré tout de faire naître des liens plus forts chez leurs
collaborateurs. En effet, pour certains directeurs, les liens instrumentaux expliquent la présence
des salariés, mais pour obtenir plus, c’est-à-dire des liens plus puissants, il faut que l’employeur
soit à l’origine d’un “don” qui amorce l’échange social : « L'argent ne fait pas tout. Ils sont là pour
ça, évidemment, parce qu'il faut vivre etc… C'est d'ailleurs toute la problématique quand je vous
parlais de précarité derrière. Mais de l'autre côté, si vous leur donnez des conditions de travail,
et que vous-même, vous êtes agréable avec eux, ça se passe mieux » (ED 1).

Un peu plus loin dans son discours, ce directeur (ED 1) explique l’articulation qui peut se
faire entre le lien d’implication et le lien instrumental. Pour ce directeur, le lien d’implication ne
garantit pas la pérennité de la relation de travail. Malgré son implication, un salarié peut quitter
son travail s’il ne perçoit pas la reconnaissance financière qui lui semble juste. Parfois, certains

211
gestes qui prennent en considération l’existence des liens instrumentaux, permettent de faire durer
à côté, les liens d’implication : « Elle m’a demandé, je vous l’ai dit, elle m’a demandé de passer à
12 euros l’heure, alors qu’elle était à 11 je crois. Je lui ai dit « je peux à 11,50 ». En fait, je suis
entré dans une phase de négociation. Donc elle m’a dit ça, j’ai dit « Ah on peut aller à 11,50 etc…
». Et puis… j’ai réfléchi avec mon épouse « bon écoute, il faut arrêter ». Donc le lendemain, j’ai
proposé « bon ce sera 12 ». Sur le coup, les 11,50, elle avait tiqué, voilà, je l’ai senti. Là, j’ai senti
que je pouvais basculer sur une perte d’implication ». (ED 1)

Cette articulation entre les deux liens (le lien d’implication d’un côté et le lien instrumental
de l’autre), est également soulignée dans un autre entretien pendant lequel le directeur interviewé
(ED 12) stipule que l’implication des collaborateurs est liée à la prise en compte des responsabilités
nouvelles dans la rémunération : « Et puis aussi le fait que quand on veut leur confier différentes
tâches, à un moment donné, il va falloir leur parler aussi d'argent, c’est-à-dire, faut pas se voiler
la face, personne ne travaille pour rien » (ED 12).

Pour certains directeurs, un lien instrumental est toujours sous-jacent, même si d’autres
types de liens existent. Cette coexistence de liens chez les collaborateurs rend leur fidélisation
d’ailleurs plus compliquée à atteindre puisque les directeurs auront besoin à la fois de répondre
aux besoins instrumentaux des collaborateurs et de mettre en œuvre des mesures préventives à la
perte d’implication.

Toujours dans le but de mieux fidéliser leurs salariés, certains directeurs adoptent une
variété de stratégies de reconnaissance financière. Pour certains, la mise en place d’un
intéressement est considérée comme une mesure pour favoriser la fidélité des salariés : « On a
toujours mis un intéressement sur le travail, que ce soit au niveau de la réception ou au niveau
des femmes de chambre. Par exemple, au niveau des femmes de chambre, elles ont 40 centimes
par chambre faite. Vous allez dire 40 centimes c'est pas grand chose. Oui, mais c'est entre 150 et
180 de plus, euros par mois net, sur des petits salaires, c'est pas rien et au final sur un an, sur 12
mois, ça fait un 13ème mois, ça fait entre 1800 et 2000 euros en plus de salaire. Je pense que ça
aussi, ça contribue aussi à la longévité ». (ED 13)

En outre, nous avons identifié le versement des primes comme stratégie de reconnaissance
financière évoquée lors des entretiens. En effet, la mise en place des primes pour les serveurs est

212
un geste de reconnaissance, mais elle peut créer des conflits entre la salle et la cuisine : « Bon, le
fromage étant une option et pas intégré dans les menus, on a un beau plateau de fromage avec 25
fromages si vous voulez. Donc on a un deal et puis ils font la course entre eux donc il y a un
tableau dans leur cafétéria arrière et ils ont leur nom, et puis ils se font des petites croix pour dire
« tiens, moi j'ai vendu tant de fromages ». L'année dernière, le maître d'hôtel, il a eu une prime de
1800€ sur la vente des fromages. Donc il a eu un 13ème mois uniquement sur la vente des
fromages... Alors il avait 1,50€ par plateau de fromage servi […] c'est pas forcément le plus facile
si vous voulez parce que quand on voit un plateau de fromage, ça veut dire que derrière le pâtissier
[…] reste plus longtemps. Donc vous créez des conflits quand vous vendez un fromage, entre la
salle et la cuisine ». (ED 19)

De plus, gérer les pourboires de façon à ce que tout le monde en bénéficie (et non seulement
les serveurs) est un des moyens adoptés par les directeurs pour reconnaître le travail des salariés
qui ne sont pas en contact direct avec les clients mais qui travaillent pour eux : « Le pourboire,
dans nos métiers, je connais plein de maisons où aujourd'hui, le pourboire, c'est dû qu’à la salle.
Et y a que la salle qui touche le pourboire. Bon chez nous, le pourboire, il est pour tout le monde ».
(ED 19)

Compte tenu de la différence significative entre l’offre et la demande d’emploi dans le

secteur de l’hôtellerie restauration, certains directeurs, par peur que leurs salariés les quittent pour
aller travailler ailleurs, sont amenés à rémunérer au-dessus des minima conventionnels : « Je me
suis posé la question de la grille de salaire, je l'ai là à ma droite, si vous voulez, aujourd'hui
l'ensemble de mes collaborateurs sont 23% au-dessus de la grille conventionnelle » (ED 19).

L’argent n’est pas considéré comme la solution pour un secteur qui manque d’attractivité :
« Alors je sais pas ce qu'il faut réinventer si vous voulez, je crois pas que c'est en donnant de
l'argent aux gens que vous allez rallumer la petite lumière dans la vie ». (ED 19)

Il reste malgré tout un moyen de reconnaissance adopté par plusieurs hôteliers. Toutefois,
c’est une mesure inaccessible pour certains qui considèrent qu’il est difficile pour eux d’être
financièrement attractifs : « j’ai pas le 13eme mois, j’ai pas les moyens » (ED 1).

Pour certains directeurs, cette difficulté d’augmenter le salaire des collaborateurs entraînant
la perte d’implication de ces derniers est due au fait qu’ils ont raté quelques virages, notamment

213
celui de la hausse de leurs tarifs, au bon moment : « Aujourd'hui, pourquoi le personnel est sous-
payé et à des conditions de travail qui sont déplorables ? C'est qu'on n'a pas su augmenter nos
tarifs au bon moment » (ED 7).

D’autres ont justifié la non implication des collaborateurs actuels par la difficulté à recruter
dans de bonnes conditions, surtout après la réduction des marges causées par l’offensive des Online
Travel Agencies (OTA) : « La deuxième chose, c'est l'arrivée des agences en ligne qui ont foutu
un coup de masse à cause de la prise de possession du système de réservation et nous ont obligé
à ouvrir les vannes pour capter, j'allais dire, une partie de cette clientèle. Mais en captant cette
partie-là, si vous voulez, vous perdez de l'argent en termes de compte d'exploitation puisque de
toute façon il faut les rémunérer. Donc comme on est à peu près dans les 20%, plus vous laissez
votre chiffre d'affaires transiter par eux, plus vous reversez des commissions de 20%, ce qui est
relativement énorme, puisque si on regarde à l'année sur un petit établissement, et bien ça nous
fait l'équivalent d'un salarié ». (ED 3)

Le manque de reconnaissance financière est donc déclaré comme l’un des antécédents de
perte d’implication : « je pense que ce qui a joué aussi dans l'esprit des gens, c'est d'avoir un
niveau de salaire, de se défoncer peut-être pour l'entreprise et d'avoir un salaire qui bougeait pas
beaucoup » (ED 18).

Lors des entretiens, certains directeurs ont souligné l’importance de la transparence dans
la communication entre directeur et salariés pour que ces derniers comprennent les difficultés
auxquelles les directeurs font face et qui les empêchent de reconnaître financièrement leur travail.
Il s’agit d’une stratégie mise en place pour empêcher toute perte d’implication possible suite à un
manque de reconnaissance injustifié : « Et en fait, on est dans cette relation-là, on les tient informés
effectivement de l'évolution du produit et du résultat que leur travail procure à la société. On les
prime. Et jusqu'à présent, on ne les payait pas au tarif minimum. Ça, c'était une volonté. Vous
devez savoir ou vous avez entendu que les grilles tarifaires ont été réévaluées et assez fortement
réévaluées. Mais comme on partait de loin, donc aujourd'hui, nous on arrive dans une
problématique où on paye maintenant ce qui est devenu quasiment le SMIC hôtelier, et que pour
pouvoir les augmenter ou en tous les cas continuer dans cette optique, il faut que notre structure
le permette. Et là où ça pêche, c'est qu'on ait que 19 chambres. Donc il faut qu'on arrive à leur

214
faire entendre qu'on peut faire des choses, mais qu'on peut pas forcément faire des augmentations
de salaire comme c'est le mot d'ordre en ce moment ». (ED 29)

Cette transparence ne garantit pas toujours une bonne compréhension des salariés des
limites budgétaires gérées par les directeurs : « C'est difficile encore le contexte actuel, avec ces
manifestations récurrentes, ces sujets, et puis ces chiffres qu'on assène. Elles écoutent les infos,
enfin, nous aussi. Et donc elles peuvent s'imaginer certaines choses. Elles sont pas au niveau de
pouvoir prendre la hauteur de toutes les charges que nous, on peut avoir. Même si elles
l'entendent, elles peuvent pas s'imaginer. Le covid a généré des PGE26, hein. Vous savez, tout est
en cours de remboursement. Donc nous avions les prêts d'acquisition, on a les prêts PGE à
rembourser et tout est en cours. On a la chance d'avoir une activité assez soutenue, qui a repris
assez vite et donc notre activité permet d'avoir des comptes sains. Mais on peut pas s'engager sur
de plus grandes dépenses sans prendre de risques tant que l'on n'a pas apuré un peu la dette. Donc
elles l’entendent, oui et non. On fait tout pour que socialement elles y trouvent leur compte. C'est-
à-dire quand elles ont besoin d’un week-end, quand elles ont un jour où elles ont besoin de faire
des heures supplémentaires, on les paye. Enfin, on arrive par ces petits billets-là à calmer, mais
je sais pas ce que ça donnera par la suite ». (ED 29)

Face à ce problème du manque de moyens financiers, des hôteliers ont eu recours à des
types de reconnaissances symboliques qui viennent alimenter l’échange social : « l’argent fait pas
tout et on a pas les moyens non plus de leur donner des fortunes : l’épisode de l’augmentation de
notre femme de chambre en est un. Mais après ça va être, un anniversaire avec un petit cadeau »
(ED 1).

Dans ce sens, une reconnaissance financière accompagnée d’une flexibilité au niveau de

l’organisation du planning peut contribuer à retenir un salarié impliqué : « Il y a un [night auditor]
que j'essaie de garder vraiment parce qu'il est super donc je l'ai depuis au moins 7 ans. Lui, il a
tous ses week-ends. [...] Donc je pense qu'il reste pour ça parce qu'il a vendredi, samedi,
dimanche. [...]. J'ai fait une augmentation, puisqu'il travaillait 152h mais je l'ai payé 169h pour
vraiment le garder. [...] Quand je cherche vraiment à retenir, je mets les moyens ». (ED 23)

26 PGE : Prêt Garanti par l’Etat.

215
 Cette flexibilité au niveau du planning s’inscrit dans le concept de l’échange social. En
effet, les hôteliers pensent qu’en montrant une certaine flexibilité, dans la limite du possible, avec
leurs salariés (en leur donnant des jours de congés en cas de besoin), ces derniers s'impliquent
davantage au travail ce qui peut se traduire par des comportements de citoyenneté
organisationnelle (rester après les heures en cas de besoin). Être attentif à la norme de réciprocité
en tant que déterminant de l’implication s’avère donc être la façon de faire de certains directeurs :
« Aussi par rapport aux salariés […], quand ils me demandent un week-end par rapport à leurs
enfants, qu’on me demande 4 jours au mois d'août, globalement, à 99%, je dis oui. En fin de
compte, c'est du donnant-donnant. [...] [Idem pour le chef] Lui, une semaine sur 2, c'est vendredi,
dimanche, une semaine sur 2, c'est samedi, dimanche et il les a. Oui, mais parce qu’il me le rend
aussi vis-à-vis des clients ». (ED 23)

Pour les directeurs, la reconnaissance passe également par la compréhension de la valeur

ajoutée du travail de tous leurs collaborateurs, y compris celles ou ceux qui occupent des postes
généralement moins respectés dans la société. Dans ce sens, nous avons trouvé, à plusieurs
reprises, des directeurs qui reconnaissent l’importance de leur personnel d’étage, précisant ainsi
qu’il ne s’agit pas d’une « femme de ménage » : « C'est pas un boulot de femme de ménage, le
ménage c'est quand même le fondement, mais derrière il faut faire en sorte que quand les gens ils
arrivent dans une chambre, qu'ils aient l'impression qu'il y a jamais eu personne avant eux quoi
donc c'est tout un métier, il n'y a pas que l'aspect ménage, c'est tous les petits détails qui vont faire
la différence ». (ED 22). « C’est des vrais métiers. [...] Nous, en tous les cas, on a toujours reconnu
leur travail. [...] C'est vraiment l'un des rouages essentiels. [...] C'est pas des femmes de ménage,
les femmes de chambre » (ED 13). « Je pense que ça joue aussi sur une motivation quand même
de voir que finalement on dit ‘bah c'est propre, c'est grâce à elles’. Vous voyez ? On dit ‘c'est
grâce à elle’. Parce que finalement on s’est rendu compte, on le sait, de toute façon, que sans
femmes de chambre, on a pas de chambres et qu'on a pas de clients » (ED 29).

Le poste du personnel d’étage n’est pas le seul qui mérite d’être reconnu et valorisé. En
effet, la polyvalence du poste de réceptionniste mérite également d’être reconnue par la
profession : « C'est des postes [réceptionnistes] qui devraient avoir une autre signification que
simplement l'accueil des clients de l’hôtel si vous voulez, parce qu’on est plus dans l'adjointe de
direction polyvalente que dans une réceptionniste pure. Et malheureusement, on devrait revoir la

216
définition du poste ou des statuts. Bon, ça, c'est nos syndicats ou nos organisations patronales qui
devraient travailler parce que c'est le cas dans un hôtel sur 2 aujourd'hui, les définitions de poste
ne sont plus en adéquation avec le monde d'aujourd'hui ». (ED 19)

Le rôle du directeur est considérable en termes de reconnaissance. Parmi les pratiques

mises en place traduisant la reconnaissance symbolique des directeurs nous pouvons identifier
l’accompagnement des collaborateurs dans leur parcours professionnel. Comprenant la pénibilité
du métier surtout avec l’avancée dans l’âge, certains directeurs proposent d’accompagner leurs
salariés (vers 45 ans) pour trouver un autre métier qui soit moins pénible physiquement. La période
de construction de l’après proposée aux salariés impliqués à cause de la pénibilité des conditions
de travail avec l’âge, si elle est bien comprise, renforce l’implication au moment où la pénibilité
plus fortement ressentie pourrait l’altérer. Sinon, elle peut causer le départ des salariés concernés
: « Je pense que les gens s’impliquent finalement encore plus du fait que vous les accompagnez.
Après, la vraie difficulté c'est de bien leur faire comprendre qu'on ne veut pas les mettre dehors,
qu'on fait vraiment ça pour leur bien. Je suis relativement clair dans mon discours : c’est pas dans
le but de les mettre dehors, on leur a expliqué du départ que finalement, si on veut les mettre
dehors, on peut les mettre dehors. On trouve toujours une excuse pour licencier quelqu'un. Alors
que nous, ce qu'on veut, c'est que finalement la personne, elle fasse son deuil quelque part de son
métier actuel et qu’elle aille volontairement vers un nouveau job, vers un nouvel emploi et donc,
à partir du moment où la personne, elle l'a compris, elle l'a intégré, après ça se passe très bien.
Et finalement les gens qui ne vont pas le comprendre vont en fait nous quitter d'eux-mêmes parce
qu'ils vont considérer que c'est nous qui sommes dans l'erreur, peut-être d'ailleurs que finalement
ils ont rien à faire chez nous, donc ils vont partir finalement d'eux-mêmes ». (ED 7)

Cet accompagnement est clairement considéré comme une façon d’exprimer la

reconnaissance, mais peut également être considéré comme une technique qui va permettre aux
directeurs de préparer le départ de leurs collaborateurs les plus touchés par la pénibilité physique
du métier. Cette technique leur permet d’être attentifs au profil de chacun de leurs collaborateurs,
préparer leur départ et les accompagner pour poursuivre ailleurs leur vie professionnelle. Cela peut
aussi éviter toute sorte de “mauvaises” surprises qui peuvent avoir lieu si le collaborateur part
soudainement de l’entreprise et que le directeur n’a pas eu le temps de préparer son remplacement.

217
 Le contre-don s’offre jusque dans la garantie d’une réintégration dans les effectifs en cas
d’échec : « Et on va jusqu'à... on l'a déjà fait « voilà, vous trouvez un boulot, vous démissionnez
pour prendre ce nouveau boulot ». Mais en tout cas si ça ne va pas, s'il y a un souci ou autre, en
général, on leur dit ‘bon dans la première année et ben, on vous embauche derrière’ ». (ED 7)

Dans le cadre de l’échange social (Blau, 1964), nous pouvons donc constater que le manque
de reconnaissance financière et/ou symbolique peut être à l’origine d’une perte d’implication des
salariés concernés. C’est dans ce sens que les hôteliers sont généralement mobilisés pour répondre
à ce besoin de réciprocité nettement souligné dans le discours des salariés. Plus précisément, dans
le discours du salarié 17, nous pouvons voir l’effet direct que le manque de reconnaissance peut
avoir sur le départ des salariés de l’entreprise : « On s’inquiète à dire, on trouve plus personne. Il
faut se poser la bonne question à savoir pourquoi on trouve plus personne, quoi ? » (ES 17).

Selon lui, pour éviter que les salariés partent, il faut leur montrer une certaine
reconnaissance : « avoir un peu plus de reconnaissance, un peu aussi, ça serait bien aussi » (ES
17). Comme nous l’avons constaté dans le discours des directeurs, les salariés considèrent que leur
implication doit être méritée : « J'ai senti qu'en fait il [le patron] ne méritait pas mon implication
» (ES 26).

Dans le discours des salariés, comme dans le discours des directeurs, plusieurs formes de
reconnaissance sont mises en avant. Pour le salarié 17, la reconnaissance de l’employeur passe par
le respect que ce dernier exprime à ses collaborateurs : « Qu'on vous prenne pas pour un pion,
qu'on balance à droite à gauche, voilà quoi. [...] La reconnaissance pour moi, c'est que oui, on ait
un certain respect pour la personne avec qui on travaille, quoi » (ES 17).

Tandis que le salarié 14, quant à lui, a clairement souligné l’importance de la

reconnaissance financière, montrant en quoi son manque peut contribuer à l’absence des
comportements citoyens : « forcément c'est que dans ce cas-là, je resterai en cuisine et je ferai
que de la cuisine. Je dirais forcément « non » alors pour faire les chambres » (ES 14). Étant
principalement chef de partie, cette salariée aimerait bien faire plus que ce qui lui est officiellement
demandé pour le bien de l’entreprise, ce qui montre une certaine implication au travail traduite par
l’adoption de comportements citoyens. Cependant, si elle ne reçoit pas une compensation
financière pour ces comportements, elle est prête à faire le minimum en respectant strictement ce

218
que lui était demandé dans son contrat : « C'est vrai qu'une compensation financière, ça fait pas
de mal. C'est sûr que parfois, quand il me demande d'aller faire 10 km et qu’il ne me donne pas
d'argent ni rien, la prochaine fois je le ferai plus. C'est aussi une perte de temps pour moi l'après-
midi, surtout qu'on a pas beaucoup de coupures, je le fais pour le bien de l'entreprise et parce que
ça me dérange pas, mais c'est vrai que si y avait pas eu cette compensation financière, je suis pas
sûre que je l'aurais fait ». (ES 14)

Pourtant, les difficultés budgétaires du secteur, évoqués précédemment dans le discours

des directeurs, s’avèrent être reconnues par les salariés qui ne s’attendent pas à un grand salaire en
travaillant dans ce secteur : « Je savais en entrant dans ce travail que je serais pas payé des milles
et des cents hein. Ça, c'est quelque chose qu'on sait à moins d'être grand chef dans un palace
parisien, on est clairement pas, on est pas très bien payé dans ce métier ». (ES 27)

Cela n’empêche pas les salariés d’entrer dans des négociations avec leur employeur en lui
proposant plus d’effort en contrepartie d’une augmentation de salaire : « Je leur dirais que voilà,
j'aimerais bien un peu de beurre dans mes épinards et que je serai prête à faire un peu plus d'efforts
sur le bistrot » (ES 27).

[Link].2. Le manque de cohérence

A travers les entretiens que nous avons pu mener dans le cadre de notre étude de cas Logis,
le manque de cohérence entre les discours et les pratiques a été identifié comme étant un antécédent
de la perte d’implication des salariés au travail. En effet, cette cohérence crée un sentiment de
valorisation chez les salariés qui favorise leur implication au travail et sans lequel une perte
d’implication peut être envisageable : « Les gens se sentent aussi valorisés quand on leur pose des
questions et surtout quand ils voient que ce qu’ils proposent, quand c'est possible, on le met
réellement en place ». (ED 13)

Un autre directeur rejoint également ce même point de vue. Dans son discours, il a souligné
l’importance de la cohérence entre le discours et les pratiques. Selon lui, une promesse donnée aux
salariés doit être tenue. Sinon, on aura une violation du contrat psychologique qui peut nuire à
l’implication des salariés au travail : « Après c'est aussi le ‘Ok vous voulez quelque chose. Si je
peux, je le fais’. Mais il faut tenter de le faire, pas juste le dire » (ED 1). Cette incohérence entre
le discours et les pratiques a été soulignée dans le discours de la salariée 27 qui explique que son

219
directeur ne lui paye pas ses heures supplémentaires qu’elle était « obligée » de faire suite au
changement dans les circonstances de travail : « Je pense aussi qu'ils ont pas été très honnêtes
dans leur explication du poste » (ES 27).

Le contrat psychologique, basé sur les croyances des salariés, dicte les obligations
réciproques entre ces derniers et leur organisation au sens large du terme (Rousseau, 1989). Une
violation de ce dernier du point de vue du salarié fait référence à l’échec de l’organisation à
accomplir ces obligations (Peyrat-Guillard, 2008). Lors de nos entretiens, nous avons constaté que
la violation d’un contrat psychologique peut conduire à un comportement de départ non négociable
: « Avant de terminer la saison, en septembre, elles me disent : ‘l'année prochaine, on vient pas’
». (ED 8).

[Link].3. Le manque d’implication du directeur

Le manque d’implication du directeur peut entraîner une perte d’implication au niveau du

salarié impliqué. Dans ce cadre, deux cas de figures se présentent. Tout d’abord, si le directeur ne
s’implique pas ou manque d’implication vis-à-vis de ses collaborateurs, ces derniers, à leur tour,
vont naturellement perdre leur implication vis-à-vis du directeur en question. Cela souligne l’effet
de réciprocité que nous avons expliqué dans la première sous partie de ce chapitre. Autrement dit,
si la cible principale est elle-même en perte d’implication, cela peut provoquer un délitement
généralisé de l’implication. Il s’agit donc de pertes d’implication en cascade qui peuvent entraîner
son départ. Vu que l’implication se construit et se communique, les directeurs ont donc intérêt à
maintenir leur implication vis-à-vis de leur collaborateur s’ils veulent que ces derniers ne perdent
pas leur implication au travail : « Le manque de motivation ou d’implication s’il vient de moi alors
là, il le vit mal » (ED 1).

Ultérieurement, un autre directeur a rejoint le même point de vue, cette fois-ci en identifiant
la crise de la Covid 19 comme étant la cause de sa perte de motivation entraînant donc une
difficulté à impliquer et motiver ses collaborateurs : « En tout cas, ceux qui chapotent l'équipe
doivent être extrêmement motivés pour toujours garder cette motivation. Et nous aujourd'hui, on
a été vraiment atteint par cette crise. Et du coup, on a du mal à se motiver. Ben évidemment, si
nous même on a du mal à se motiver, on a du mal à motiver les autres ». (ED 6)

220
 En outre, la situation actuelle de perte d’implication chez les collaborateurs peut
s’expliquer en partie par la non implication des hôteliers propriétaires indépendants qui ont laissé
vieillir les établissements sans réinvestir : « La non-implication des hôteliers. Autrefois, je veux
pas dire vous étiez comédien de père en fils, médecin de père en fils ou de père en fille, et hôteliers
de père en fils, mais hôtelier. Quand je suis revenu dans les hôteliers indépendants, j'en ai vu,
c'était des reconversions, des gens qui avaient acheté un hôtel. En fait bon, moi je suis un
entrepreneur, je suis hôtelier, je suis un investisseur, l'important, si vous voulez, c'est toujours
d’updater mon établissement pour qu'il reste dans une logique hôtelière. C'est le fameux second
Bing Bang de l'hôtellerie : les hôteliers indépendants ont délaissé leurs produits, pensant que de
toutes les façons, on aurait toujours besoin d'eux, laissant sur le marché des hôtels vieillissants,
avec peu de gestion, peu de personnels alors que finalement ça reste un métier de service. Donc
si jamais vous faites des ratios avec mon nombre de salariés, vous verrez que vous allez pas trouver
beaucoup d'établissements qui gèrent 24 chambres avec 6 personnes ». (ED 3)

Le manque de rénovation de l’hôtel est facilement remarqué non seulement par les salariés
mais aussi par la clientèle : « Nous avions des chambres avec vue sur cour/parking donc pas grand
intérêt, néanmoins un petit rafraîchissement des peintures serait nécessaire » (AC, établissement
B, août 2022). Ce vieillissement de l’établissement n’est pas un phénomène nouveau ; un
commentaire semblable a été laissé en août 2019 pour ce même hôtel, bien avant la crise sanitaire
: « Les chambres sont « vieillottes » (moquettes, décoration...) » (AC, établissement B, août 2019).
En effet, ce manque d’implication des hôteliers dans la rénovation de leur établissement peut gêner
l’expérience des clients en rendant leur séjour moins confortable : « Le seul point négatif, c'est
l'insonorisation des chambres. Nous avions pris une chambre avec vue sur la mer mais on entendait
les voitures et aussi les portes qui claquaient et autres » (AC, établissement B, juin 2019).

La contagion des comportements peut être observable entre le directeur et ses

collaborateurs. Si le directeur, cible de l’implication de ses salariés, s’implique lui-même vis-vis
d’autres cibles, alors ces cibles deviennent bénéficiaires de l’implication des salariés pour leur
employeur, qui “rendent” par leur entremise, à la cible première de leur implication, c’est à dire à
leur patron. En effet, ils s’impliquent vis-à-vis de ce qui compte pour lui, parce qu’il constitue la
cible principale de leur implication : « Si j'avais pas cette relation avec les clients, les femmes de

221
chambre en particulier n'auraient pas cette relation avec les clients, les réceptionnistes bien
entendu aussi. [...] L'implication, elle est pas rectiligne, c'est une contagion » (ED 1).

Pour éviter que les salariés dont le directeur est la cible principale de leur implication,
perdent leur implication envers une cible autre que le directeur, il faut que ce dernier s’implique
vis-à-vis de cette autre cible. Par exemple, si un directeur sait qu’il est la cible principale de ses
collaborateurs, et qu’il souhaite que ces derniers s’impliquent également vis-à-vis des clients, il
doit leur montrer son implication vis-à-vis de ces derniers. Sinon, les salariés perdent leur
implication vis-à-vis des clients par le biais d’un effet de contagion (Schoenewolf, 1990).
Cependant, le manque d’implication du directeur n’a pas été mis en avant dans le discours des
salariés. En présentant les causes de leur perte d’implication, celle de leur employeur n’en a pas
fait partie.

[Link].4. Le manque de confiance / autonomie

Le lien direct entre le manque d’autonomie et la perte d’implication a été souligné

clairement par un directeur interviewé. Ce dernier nous a expliqué que faire confiance aux
collaborateurs en leur donnant une certaine marge de manœuvre est nécessaire pour les fidéliser.
Pour lui, cela s’applique pour tous les métiers, mais surtout en cuisine qui s’avère être un métier
de passion impliquant le “faire” et la créativité : « On laisse un certain espace de créativité. Si on
est sans arrêt sur son dos à lui dire ‘ben je veux pas que tu achètes ceci’ ou ‘je veux pas que tu
ailles avec tel fournisseur’ ou ‘ça je veux pas ça, je veux pas ça’, le gars à ce moment-là donné, il
est dans la frustration et y a rien de pire qu'un passionné frustré parce qu'à ce moment-là, il va
voir ailleurs ». (ED 4)

Ce lien, moins présent dans le discours des salariés, semble évident. Les salariés
interviewés n’ont pas identifié le manque de confiance et d’autonomie comme antécédent de leur
perte d’implication. Cependant, ils ont bien souligné l’importance d’avoir une marge de manœuvre
dans la construction et le maintien de leur lien d’implication au travail. Laisser une marge de
manœuvre aux salariés permet donc la construction de leur lien d’implication au travail : « Ce que
je sais, c'est que de temps en temps quand il y a les équipes en renfort, par exemple qui venaient
chez moi, elles me disaient qu'elles aimaient bien mon établissement. Pourquoi ? Parce que peut-
être moi, j'ai un rapport avec elles que peut-être d'autres hôteliers n'ont pas. Après à chacun notre

222
personnalité, moi, j'ai bien compris que les gens aimaient bien travailler chez moi parce que moi
je mettais une bonne ambiance aussi. Je ne suis pas derrière elles complètement. Alors que je
pense que dans d'autres établissements, peut-être les responsables sont peut-être plus sur eux que
moi. Je les laisse travailler ». (ED 8)

En effet, les hôteliers essaient d’adopter un management qui permet d’accorder un certain
degré d’autonomie aux collaborateurs pour que ces derniers « aiment » venir au travail. Ce lien
affectif, donnant probablement lieu à un lien d’implication, s’alimente du sentiment de
responsabilité que les collaborateurs peuvent avoir vis-à-vis de leur travail. Autrement dit,
l’autonomie permet aux collaborateurs de développer leur sens de responsabilité au travail qui est
l’une des bases du lien d’implication au sens de Klein et al. (2012) : « ils se sentent autonomes, ils
sont responsables, donc je pense qu'ils se sentent bien » (ED 23).

Pour responsabiliser les collaborateurs, il faut leur faire confiance. Ceci n’étant pas une
tâche simple, certains hôteliers décident de poser la confiance comme un don premier de la
direction envers ses salariés nouvellement embauchés. Certains directeurs, bien qu’ils aient connu
plusieurs cas de salariés indignes de confiance, décident malgré tout d’initier une relation de
confiance, espérant que le salarié respecte ce don initial : « Donc par principe, on donne toujours
notre confiance à toute personne qui arrive. Si on n'a pas confiance avant même de l'embaucher,
on l'embauche pas ». (ED 7)

L’idée d’accorder un don initial qui consiste à faire confiance a été mise en avant par
d’autres directeurs interviewés. Selon eux, ce don initial est un enclencheur d’implication. Il faut
donc commencer à faire confiance pour impliquer les collaborateurs en les responsabilisant. Cela
peut se traduire par une délégation de certaines tâches :

« systématiquement, comme je disais, je délègue beaucoup et donc je leur fais confiance.

Donc cette confiance-là, ils la comprennent tout de suite en général, mis à part quelques
exceptions » (ED 6). « Il faut responsabiliser les gens pour leur donner confiance. Faut pas
toujours être derrière eux, on peut pas toujours être derrière donc nous on fait vite confiance, on
donne vite des responsabilités aux personnes, on a un management qui est plus à l'horizontale
qu'à la verticale. Et ça, je pense que ça aide » (ED 22).

223
 Parfois, il faut aller chercher l’implication par des demandes qui vont lui permettre de se
révéler. L’initiative n’est pas toujours donnée à tous, mais l’implication en réponse d’une
sollicitation peut s’observer : « J’ai dit ‘maintenant, il faudrait que vous me fassiez ça’, ‘y a pas
de problème’. Elle s'est organisée, elle m'a fait des fiches. Donc là, j'ai demandé de s'occuper de
me faire l'inventaire parce que je pensais qu'elle allait faire comme le faisaient les autres. Elle,
elle m'a fait un tableau, elle est allée sur Excel, m'a fait un tableau Excel, m'a fait l’inventaire sur
le tableau Excel. Donc là, quand on lui demande, il y a une implication complète. Et elle a pris
elle-même les devants ». (ED 4). Il est toutefois difficile de discerner s’il s’agit d’une demande
d’implication assortie d’une réponse ou d’un ordre exécuté par quelqu’un de compétent, car plus
qualifié que les autres salariés. Nous pouvons ainsi nous demander s’il est nécessaire de détenir
des capacités devenues rares en hôtellerie pour sembler être impliqué aux yeux du manager.

Par ailleurs, donner des responsabilités et déléguer des tâches ne semblent pas se faire
automatiquement. Un accompagnement en vue d’un guidage est requis. Le management se veut
donc accompagnateur, propice aux relations de confiance envers des salariés avec lesquels il est
possible de tisser un lien privilégié : « On a besoin de travailler avec des gens avec qui on a un
certain feeling. On n'a pas besoin d'être forcément des amis, mais on a un certain feeling, on a
une certaine confiance. Mais on n'est pas comme je leur dis toujours, on n'est pas flic, on n'est pas
gardien de pénitencier et on n'est pas surveillant. Nous, on est là pour travailler avec les gens qui
ont envie de travailler. Après, on est là pour effectivement leur apprendre, pour les driver comme
on dirait, pour tracer un chemin. Mais effectivement, on n'est pas dans un management, je dirais
autoritaire, même si c'est pas forcément le mot. Mais voilà, on est plus dans la démonstration que
dans l'autorité ». (ED 7)

Accompagner ses collaborateurs implique un certain contrôle de leur travail rendu ; c’est
ce qu’un des directeurs interviewés (ED 29) nous a fait comprendre. Bien que certains directeurs
tiennent à dégager un esprit de famille, cela ne leur empêche pas de garder un certain contrôle pour
assurer la bonne qualité du travail fait : « d'abord, on a montré qui on était, je pense qu'on a pas
joué un jeu dans le sens où on est exigeant dans le travail, ça, on aura toujours dit et quand ça va
pas, ce qui était le cas samedi, j'ai un tout petit peu resserré la vis, parce que ça n'allait pas depuis
quelques jours. Voilà, il suffit de l'entendre. Et après, je leur fiche la paix ». (ED 29)

224
 Cette culture du contrôle reste sous-jacente, même auprès des salariés impliqués : « Sur un
salarié, même s'il est impliqué, il y a quand même toujours un devoir d'observation, de surveillance
quelque part » (ED 7).

[Link].5. Style de management abusif

Le style de management adopté antérieurement par les hôteliers est qualifié d’abusif selon
les directeurs interviewés dans le cadre de notre étude. La tradition managériale de l’hôtellerie
fondée sur l’exploitation du personnel a causé du tort en rendant le secteur répulsif :
« Effectivement on a abusé dans nos métiers pendant beaucoup, beaucoup trop longtemps, on s'est
payé la tête des salariés et on a abusé du personnel pendant trop longtemps, ça c'est sûr. Donc il
y a effectivement besoin de revaloriser notre travail, les salaires, les conditions de travail. Mais
en même temps, je pense que c'est peine perdue, alors je suis un peu défaitiste mais aujourd'hui le
rapport des gens avec le travail a totalement changé, donc malheureusement... Je peux
comprendre que les gens n'aient pas envie de travailler le week-end ou veulent être à 6h ». (ED 7)

Au fil des entretiens, un autre directeur nous a partagé ses réflexions sur le style du
management abusif de l’ancienne génération d’hôteliers ce qui a rendu le secteur moins attractif à
cause de cette mauvaise réputation héritée : « On le sait que certains hôteliers ont pris le personnel
pour des esclaves et ça, ça nous reste encore accroché à la peau et c'est bien dommage parce que
c'est bien sûr, ce n'est plus le cas. Mais je pense que nos pères n'ont pas été toujours très cool avec
les gens qu'ils ont employés et ça a aussi permis la dégradation du climat entre notre métier et les
jeunes, quoi, notamment les parents ». (ED 10)

A travers les entretiens menés, nous avons donc constaté que le style de management est
un élément d’une importance significative et qui s’observe dès le début, avant même que le
candidat soit recruté. Adopter un style de management permettant de s’adapter aux nouvelles
conditions du marché du recrutement semble donc crucial : « On ne parle plus aux gens de la
même façon qu'on pouvait leur parler il y a 10 ans. Donc déjà le respect mutuel, il est obligatoire,
nécessaire, il est normal, mais malheureusement ça n’a pas toujours été le cas dans nos secteurs.
Et aujourd'hui, quand on fait un recrutement c'est le jeune ou la jeune femme ou pas jeune
d'ailleurs, qui a le choix. Moi je l'ai vu à mes derniers recrutements, à la fin, c'est plus lui ou elle
qui va me dire ‘bon ben écoutez j'ai un autre rendez-vous là à 14h, je reviens vers vous’. [...] Il

225
faut essayer d'allier une certaine souplesse et en même temps, il y a le travail qui doit toujours
être fait, il y a l'hôtel qui doit tourner 24 sur 24. Ben nous, on est ouvert 24h sur 24, 7 jours sur 7,
365 jours par an. Donc il faut essayer d'allier les choses et de discuter en bonne intelligence avec
la personne que l'on va recruter ». (ED 13)

Conscients de l’effet direct qu’un management abusif peut avoir sur la perte d’implication
des salariés, certains des directeurs interviewés nous ont expliqué leurs mesures préventives. En
effet, le style de management adopté peut facilement être un déterminant de la perte d’implication
s’il est abusif. Dans ce sens, dans le discours des directeurs, nous voyons qu’ils essaient d’être
compréhensifs et flexibles avec leurs collaborateurs, espérant que ces derniers rendent la pareille
en montrant une flexibilité en cas de besoin : « Mais donc elles savent très bien qu'on est là et que
le boulot, on le reconnaît. C'est-à-dire de leur dire ‘vous allez pas rester pour rester’, parce que
finalement, on connaît la pénibilité de ce travail qui casse, qui abîme et qui voilà. Si vous faites le
boulot et s'il est bien fait, moi j'ai pas de raison de vous faire aspirer, comme on dit, la poussière
pour la poussière. À un moment donné, ça va.. Par contre, le jour où il y a un peu plus, eh ben
elles savent qu'elles restent, voilà, quoi qu’il arrive ». (ED 29)

Attendre que les collaborateurs acceptent de faire plus de travail par rapport à ce qui est
demandé en cas d’une suractivité, c’est s’attendre à ce qu’ils aient un lien d’implication au travail
qui va leur permettre de s’engager dans un tel comportement citoyen. À cette fin, les directeurs
ont tendance à éviter tout style de management abusif obstruant l’empathie avec les collaborateurs.

Dans ce sens, les salariés se voient accorder la liberté de rentrer chez eux une fois le travail
fait. Ils ne sont pas obligés de rester dans l'établissement pour continuer leurs 35 heures. Cela fait
partie des mesures adoptées par certains directeurs essayant de se débarrasser de la réputation
répulsive du management abusif de l’ancienne génération : « Le contrat de plein temps, les 35h,
on leur donne une tâche, ils ont un temps fixé par le contrat. À partir du moment où le travail est
bien fait et fini, je ne vois pas l'intérêt tout en les payant 35h de les garder à la maison, enchaînés
à essayer d'aspirer de petits coins qui éventuellement on n'en a pas besoin. Donc on est une maison
assez libre, on leur fait confiance à ce niveau-là. Ça n'empêche pas le contrôle » (ED 29).

Dès lors, certains hôteliers encouragent la transparence qui autorise à évoquer les moments
de saturation permettant ainsi d’organiser des sas de récupération plutôt que de subir

226
l’absentéisme. : « Alors on peut très bien entendre qu'à un moment donné il y en a ras-le-bol, parce
que notre boulot, il est difficile, mais alors nous prenez pas pour un imbécile, vous nous avertissez
simplement ‘voilà, j'en peux plus. Là je suis crevé, j'ai envie de m'aérer’, ‘vous prenez un jour de
congé, vous avez averti, on s'organise. Il y a pas de souci, mais arrêtez de nous prendre pour des
imbéciles’. Et de ce jour-là, ça a été fini les absents. [...] Alors il vient nous voir ‘là il me faut 2
jours de congé, j'en peux plus’, et nous : ‘okay on va trouver un moyen’ ». (ED 4).

Plusieurs directeurs interviewés ont donc mis l’accent sur l’importance d’être à l’écoute en
tant que managers. Selon eux, c’est essentiel si on veut favoriser l’implication des salariés. Cela
permet aux managers de démontrer une certaine flexibilité évitant ainsi une perte d’implication
éventuelle en mettant fin au style de management abusif tout en prenant mieux en compte le respect
du temps hors travail : « Moi je suis assez à l'écoute d’eux. Ça, c'est une première chose. Depuis
le confinement, on ferme le dimanche en fait. [...] Et après le confinement, j'ai failli dire : ‘qu'est-
ce qu'on fait ? On rouvre le dimanche peut-être pour la clientèle ?’. Et j'ai senti de leur part un
certain malaise, ils m’ont dit finalement c'est quand même bien le dimanche. Je pense qu'ils en
sont très reconnaissants parce que je vois du lundi au samedi, je peux leur demander ce que je
veux... Ils sont là quoi » (ED 25).

Toujours dans l’objectif de mettre fin au management abusif entraînant la perte

d’implication des salariés, les dirigeants ne se posent plus en surplomb de leurs salariés eux-mêmes
traités avec égalité. Ils restent proches également en termes de niveau de vie : « Moi si demain,
comme je leur ai dit, si demain vous voulez mon bulletin de salaire, je vous le mets sur la table, il
y a aucun problème. On n'est pas le plus gros salaire de l'entreprise. Et là aussi, quand on parlait
de respect, c'est qu’on y est présent. [...] Si on a pas hiérarchisé, ça aussi important, on n'a pas
hiérarchisé l'importance des individus et de leur travail, c’est-à-dire que pour nous, le travail du
restaurant, du personnel d'étage, est aussi important que le travail du chef de cuisine, y a pas de,
comment dirais-je ? Y a pas une hiérarchie, il y a une hiérarchie dans les responsabilités, mais il
n'y a pas une hiérarchie dans l'importance du travail »(ED 4).

Au fil des entretiens, un autre directeur (ED 10) a également mis l’accent sur l’importance
d’adopter un style de management équitable permettant d’accorder la même attention à tous les
salariés quel que soit leur poste. Selon lui, il s’agit d’un élément essentiel auquel il faut faire
attention pour éviter tout délitement des liens d’implication des salariés, surtout dans un secteur

227
où plusieurs métiers passent « inaperçus » : « Que ce soit des cuisiniers, que ce soit des serveurs,
que ce soit des femmes de chambre, c'est des gens qui passent effectivement inaperçus. Donc il
faut aussi faire attention à ces gens-là, parce que c'est important » (ED 10).

Avoir un management équitable passe également par le fait d’accepter la diversité des
collaborateurs sans jugement dans un milieu perçu comme conservateur. Cela permet
l’implication. En effet, à ce sujet, un directeur (ED 7) nous a parlé de sa salariée qui a dû quitter
son ancien emploi pour des raisons de discrimination. Nous pouvons donc constater qu’un style
de management fondé sur le jugement peut donc entraîner une perte d’implication allant jusqu’au
départ de l’organisation : « Nous, ce qu'on vous demande, effectivement, c'est un travail. Après
que vous aimiez la couleur bleue ou la couleur verte, les hommes ou les femmes, les chiens ou les
chats, pour nous, ça ne change rien, on n'est pas là pour juger là-dessus. Et elle a du coup, elle
s'est trouvée bien parce que c'était la première fois où elle se sentait pas jugée, où elle pouvait
parler librement des choses. Donc effectivement, il y a eu ce sentiment de liberté. Elle a une
reconnaissance envers nous. » (ED 7)

Les managers essaient donc non seulement de mettre un terme au style de management
fondé sur le jugement, mais aussi d'en adopter un qui repose plutôt sur l’entraide sans lequel un
délitement des liens d’implication des salariés serait possible surtout pour le personnel d’étage
dont le métier est physiquement très pénible : « Et on aide quand l'été il faut faire 27, 28 chambres,
on sait que ça va être difficile, qu'il fait chaud alors qu'il y a pas la climatisation dans les étages,
etc. Et bien que ce soit moi, que ce soit mon adjointe, que ce soit les autres salariés, on a tous fait
l'été dernier des chambres avec elles ». (ED 13)

Comme il y a beaucoup de chambres dans cet hôtel (140), le directeur n’hésite pas à
reporter le nettoyage de certaines chambres non louées pour ne pas surcharger le travail du
personnel d’étage. Cette flexibilité aide à mettre fin au style de management abusif adopté
principalement dans le passé. Aider les salariés dans leur travail est une mesure pour lutter contre
la perte d’implication des salariés évoquée à plusieurs reprises lors des entretiens menés. En effet,
un autre directeur (ED 19) nous a raconté qu’il est amené parfois avec son épouse à faire une
chambre (une recouche) pour pouvoir accorder un congé demandé. Aux yeux de la femme de
chambre, ce n’est pas normal : « Mais pour elle, voilà, un patron doit pas faire une recouche »
(ED 19). Ce style de management basé principalement sur l’entraide est un déterminant clair de

228
l’implication des salariés au travail. C’est très important pour ces derniers d’avoir une perception
positive du leadership/management : « C'est comme ça, en étant un peu devant les gens et très
respectueux des gens que vous arrivez à avoir des personnes qui viennent faire leur travail » (ED
19).

Un soutien moral peut également accompagner une entraide physique pour assurer une
meilleure implication des salariés : « Elles savent que si elles ont un coup de mou, si elles ont un
besoin d'un coup de pouce, on peut être là aussi en soutien et en support. Et ça, je pense que ça
compte beaucoup dans « je suis bien là où je suis dans le travail ». [...] Le patron met la main à
la pâte. Et c'est vrai qu'on a fait des chambres avec elles parce qu'on avait une suractivité, parce
que y avait un sous-effectif aussi à un temps t et du coup on y va. » (ED 29)

Certains directeurs sont même amenés à offrir de l’aide pour des difficultés vécues par
leurs salariés en dehors du lieu de travail : « Et après, quand ils ont des problèmes comme
l'apprentie, (elle avait un problème de voiture), je lui ai accordé un crédit donc bon, je les aide
aussi, voilà » (ED 23).

Dans l’optique de mieux fidéliser les salariés et d’empêcher que leur lien d’implication ne
se délite, nous pouvons donc constater que les directeurs aident leurs collaborateurs sur tous les
plans possibles en les soutenant physiquement et moralement au travail comme en dehors du
travail. Dans ce sens, un style de management constructif où le directeur ne met pas la pression au
personnel par rapport aux commentaires clients est également adopté : « Quand il y en a un qui est
très mauvais, évidemment, on va en parler ensemble, voir où est-ce que nous de notre côté on a
pu déconner ou il y a eu quelque chose qui a pu dysfonctionner chez nous pour déjà que ça se
reproduise pas, s'excuser et éventuellement réinviter le client à titre gracieux la fois prochaine ou
des choses comme ça. Mais on essaie de pas se mettre de pression par rapport à ça » (ED 13).

Ce management sans pression ne s’applique pas seulement par rapport aux commentaires
des clients, mais aussi par rapport au rythme de travail. Les directeurs essaient de ne pas mettre
une pression trop forte surtout au personnel d’étage en faisant les chambres, sinon ils risquent que
ces derniers perdent leur implication au travail : « On est à presque 3/4 d'heure par chambre. Mais
je m'en moque pour les raisons que j'ai énoncées avant. Alors je peux tout refaire, je peux tout
casser, je peux crier, je vais détruire quelque chose qui est essentiel au fonctionnement de la

229
maison pour gagner quoi ? 2, 3 minutes ? » (ED 19). Ce style de management qui ne met pas de
pression sur le personnel d’étage a été également évoqué par un autre directeur qui souligne la
nécessité d’adopter un tel style de management, surtout compte tenu du cadre particulier de son
hôtel : « Alors dans les règles, on dit toujours que c'est 20 minutes pour faire une chambre à blanc.
Nous on compte pas. Voilà en général, on compte pas en fait, donc on a un peu plus parce qu'on
a des chambres qui sont un peu plus chiantes. Nous, on est plus dans un esprit boutique hôtel,
hôtel de charme, donc on a un hôtel qui est un peu plus soigné dans le détail en termes de déco,
donc c'est un peu plus pénible à faire une chambre chez nous qu'une chambre formatée d'une
chaîne hôtelière. (ED 22)

En effet, ne pas mettre de pression sur les salariés en travaillant, c’est aussi du respect et
de la reconnaissance de la dureté de leur travail. C’est pour cela qu’une inversion ponctuelle des
rôles est parfois organisée entre la cuisine et la salle, permettant ainsi de faire comprendre à tous
les salariés la pénibilité du métier de leurs collègues : « On fait 2 ou 3 services par an où on inverse
les rôles pendant un laps de temps. C'est la cuisine qui va servir les clients » (ED 19).

Certains salariés privilégient de travailler dans un établissement qui adopte un style de

management respectueux et reconnaissant au détriment de passer du temps en famille. C’est plutôt
le cas des anciennes générations qui sont prêtes à tout donner pour leur travail. C’est ce qu’un des
directeurs interviewés nous a fait comprendre par rapport à son ancien emploi : « J'ai accepté de
pas voir ma famille, c'est vrai, j'ai pas vu le mariage de mon frère, c'est vrai, c'est à peine si j'ai
vu le décès de mon papa, donc ça a eu cet inconvénient-là. Mais il n'empêche en tout cas ma
société [...], ils ont toujours été polis, respectueux. Ils ont su me motiver, ils ont su m'encourager.
Ils ont été reconnaissants » (ED 18).

Nous pouvons donc constater qu’un style de management abusif et non respectueux peut
possiblement donner lieu à un délitement du lien d’implication au travail. Malgré les différences
marquantes d’une génération à l’autre que nous allons présenter un peu plus tard dans ce chapitre,
le style de management fondé sur le respect est toujours celui mis en œuvre par certains directeurs
qui ont la volonté de bien connaître leurs salariés afin de mieux les accompagner. Le directeur (ED
19) nous a expliqué que dès le recrutement de son serveur, il s'intéressait particulièrement à ses
expériences professionnelles et à sa vie personnelle pour mieux apprendre à le connaître. Cette
posture se justifie surtout s’il s’agit du recrutement d’un jeune au parcours difficile, nécessitant

230
une approche managériale différenciée. Il essaie également de le faire connaître au chef, pour
mieux l’accompagner. Ce type de volonté témoigne du respect du directeur vis-à-vis de ses
collaborateurs : « Je fais lire les CV des candidats au chef, je veux qu'il connaisse le cursus de ses
collaborateurs […] de manière à ce qu'il sache quel est l'environnement. Alors je prends des notes,
au cours de l'entretien, sur l'environnement familial, des choses comme ça. Je lui demande de les
prendre en considération parce que si c'est un jeune qui a été cabossé […] alors soit dans la vie
personnelle ou soit dans la vie professionnelle, on se doit d’avoir ça dans un coin de la tête et
d'avoir une approche différente. [...] C'est comme ça que je conçois le métier. C'est de faire
grandir les uns et les autres ensemble et pas en opposition » (ED 19). Le respect des directeurs
vis-à-vis de leurs salariés va jusqu’à choisir soigneusement le vocabulaire utilisé au travail : «
‘S’entourer’, oui, parce que ‘s’équiper’ c'est pas joli ». (ED 29) Nous nous apercevons donc que
les directeurs font des efforts pour montrer une nouvelle forme de respect aux salariés qui, sans
être reconnus et respectés au travail, vont possiblement perdre leur implication vis-à-vis de celui-
ci.

En croisant le discours des directeurs avec celui des salariés, nous avons pu retrouver un
élément en commun concernant l’abus de pouvoir des directeurs qui rend le secteur moins attractif,
causant ainsi des départs : « Je pense que si on les matraque dès le départ, dès qu'ils sont jeunes,
ils feront pas leur vie dans la restauration, c'est sûr » (ES 17).

Toutefois, plusieurs éléments ont été identifiés dans les discours des salariés, mais qui ne
l’étaient pas dans le discours des directeurs. En effet, une autre manière d’abus de pouvoir a été
soulignée par une autre salariée qui nous a expliqué que le fait que son patron discute de la politique
au travail affecte son lien d’implication. Elle n’apprécie pas le fait que ses collègues se forcent
parfois à accepter des opinions qui ne sont pas les leurs pour faire plaisir à leur patron. Même s’ils
partagent les mêmes avis politiques, elle pense que son statut de chef influence les autres salariés
: « En vrai, je pense que même s'il était de gauche, ça me saoulerait parce qu'en fait, il en parle
tout le temps. Moi, je trouve que la politique, c'est un truc un peu clivant et que même si j'étais
d'accord avec lui, en fait, je trouve que c'est pas un sujet à aborder au travail parce que je trouve
que ça force un peu les autres à suivre, en plus il est en position de force parce que c'est le chef,
donc ça force un peu instinctivement les autres à le suivre » (ES 27). Toujours dans le cadre de
l’abus de pouvoir du manager direct, le harcèlement sexuel se pose comme un antécédent de la

231
perte d’implication des salariés qui aboutit à une rupture de la relation de travail par le départ soit
du salarié, soit du manager en question : « La restauration, il y a quand même un truc où c'est
hyper sexiste, enfin voilà. Mais là pour le coup lui, il était jeune et vraiment je sais pas pourquoi
il m'avait moi dans le collimateur parce que j'étais la seule nana en salle de toute façon, donc en
fait il y avait pas d'autres options pour lui que de s'attaquer à moi. J'ai fait plusieurs lettres au
directeur pour harcèlement moral. Enfin, c'était des trucs bêtes, : un jour, -ça, c'est un exemple,
mais parmi des milliards-, un jour, j'arrive au bar, il était côté boisson et moi côté salle, et j'avais
une bouteille d'eau à servir, donc je lui demande « est-ce que vous pouvez me passer une plate s'il
vous plaît ? », il me dit, très délicatement [ironie] « ah bah non, tu vas venir la chercher comme
ça, tu seras obligée de te pencher pour la prendre ».Voilà, et ça c’était tous les jours où j'ai
travaillé là-bas. J'ai fini par le faire virer ». (ES 32)

Enfin, le fait que le propriétaire de l’hôtel ne soit pas en mesure de gérer une équipe par
manque de capacité « Il l’encourage jamais, il est jamais content », (ES 33), entraîne le départ des
salariés : « Mais je sais qu’aujourd’hui tout le monde est parti de l’entreprise. [...] le gérant n’était
pas du tout fait pour ça, quoi. C’était la première fois qu’il gérait une équipe » (ES 20).

[Link].6. Style de management distant

Au fil des entretiens, plusieurs directeurs nous ont parlé de leur style de management
caractérisé par une certaine proximité laissant voir une relation quasi familiale. Selon eux, ce style
de management peut résulter en un échange social avec un système de réciprocité particulièrement
visible, traduisant le lien affectif d’implication vis-à-vis du directeur : « Moi, l'année dernière, la
petite réceptionniste, une jeune, là, qui avait 28 ans – 30 ans, donc elle a fait la saison et ce qui
était rigolo, c'est qu'à la fin elle s'installait avec son compagnon. Elle m'a envoyé un SMS. Elle
était toute contente de me dire qu’elle s’installait. Donc peut être moi, c’est ce rapport peut être
maternel, qui fait qu’il y a eu quand même de l'affection un petit peu. Alors c'est peut-être ma
façon d'être, mais ça, j'y peux rien. Et c'était rigolo parce que je n'avais rien demandé. Elle m'a
envoyé des SMS ‘ça y est, je me suis installée avec mon compagnon’, alors que je lui demandais
rien. C'est qu'elle était contente de me dire ça » (ED 8).

Ces rapports patron-employés, décrits comme « familiaux », s’avèrent être essentiels pour
une meilleure implication au travail : « Et il a trouvé en nous une forme de père, (…), il a compris

232
que voilà, il y avait une autorité à respecter, mais autorité ne veut pas dire qu'on ne peut pas
déconner, qu'on ne peut pas avoir des échanges privés ou autres, et qu'on pouvait lui apporter des
choses, qu'on a pu lui apporter des connaissances, une maîtrise de son métier (ED 7) ».

Conscients de leur statut de « père » aux yeux de leur salariés, certains directeurs prennent
en charge la responsabilité d’un parent protecteur. C’était le cas d’un directeur (ED 6) qui nous a
parlé d’un de ses jeunes apprentis disant qu’il est très absorbé par les activités digitales au point
de manquer de sommeil et de capacité de travail. Sa réaction fait preuve d’un lien « familial » tissé
avec son apprenti : « On constate très souvent qu'il est très fatigué alors que on n'est pas bousculé
par le travail et, en fait, on se rend compte qu’en fait il geek beaucoup. Le soir, il rentre, il est sur
ses ordis, il est sur ses jeux. Donc il se couche très très tard. Donc il a fallu mettre le holà là-
dessus. Donc moi, j'ai toujours un rôle un peu de maman, en même temps parce que ils ont pas
toujours non plus des familles bien équilibrées. [...] Ils ont aussi grandi avec mes enfants, donc ça
aussi, ça crée un lien, un lien de famille. Certains peuvent se retrouver parce qu’ils n’ont pas
forcément ça chez eux (ED 6) ».

Le statut du « parent protecteur » a également été souligné par un autre directeur (ED 29)
dont le style de management est marqué par la protection et le soutien des salariés, surtout les
femmes qui font face régulièrement aux harcèlements : « Elle s'est retrouvée donc jeune fille
derrière le bar et on s'est rendu compte, nous, qu’il fallait faire attention, en fait, qu’une femme
derrière le bar, les clients ne se comportent pas du tout de la même manière qu'avec nous, par
exemple. Ils vont se permettre certaines réflexions. On est dans une période où on est vigilant,
mais on comprend quand même qu’enfin, c'est pas du harcèlement, mais enfin bon, c’est du
machisme. [...] c’est la petite réflexion machiste, voire un peu sexiste, voilà. Et ça, on les a briefés
en disant ‘ne vous laissez pas faire, on est derrière vous’ » » (ED 29).

Au fil des entretiens, nous avons constaté que la protection et le soutien des salariés peut
aller jusqu’à défendre leur travail, même s’ils ont une performance moyenne, pour la simple raison
de la pénurie de ressources humaines : « J'en ai une autre [night auditor] qui est, ça doit lui
convenir aussi, elle fait les 3 autres nuits et plus une journée. Mais il y a eu beaucoup de critiques
sur elle, mais je l'ai défendue. Elle, ça fait 5 ans que je l’ai. Je l'ai défendue en disant au
réceptionniste le matin, quand ils arrivaient, j'ai dit ‘ben faites les nuits à sa place’. Et donc ils se
sont calmés. Bon d'essayer de protéger ses salariés même quand ils ont une défaillance. Elle en a

233
quelques-unes, c'est pas la meilleure des employés, mais je la protège, en fin de compte, parce que
trouver justement des night auditors, c'est pas courant ». (ED 23)

Dans ce sens, et pour éviter toute perte d’implication donnant lieu à un départ de
l’organisation, certains directeurs pratiquent un management de proximité favorisant ainsi le
développement de liens affectifs, quasi-familiaux : « Y a pas le patron dans un bureau et les
équipes derrière. On travaille avec eux au quotidien. On boit le café avec eux quand ils prennent
leur poste, on mange avec eux tant que faire se peut. Donc on vit entre guillemets, on travaille
avec eux réellement. Et on n'est pas dans un voilà, on est vraiment pas dans un management
vertical mais plus dans l'échange. Alors de temps en temps, il faut être un petit peu plus restrictif,
on va dire, avec certaines personnes, tout le monde ne comprend pas. Mais en règle générale, c'est
des gens qui ne restent pas chez nous, puisque, comme on leur dit, on est des entrepreneurs, on
voit plus souvent nos salariés qu'on voit nos familles ou nos amis » (ED 7).

La proximité passe par le partage régulier des repas du personnel. Ces moments sociaux
permettent de rectifier les malentendus, lisser les frustrations, en les captant à la source. Les temps
sociaux partagés entre les propriétaires et les salariés sont des actions préventives de la perte
d’implication : « Sur les 2 repas du personnel, on y est minimum une fois par jour avec eux. Ce
moment-là est un moment à la fois convivial, un moment d'échange et ça fait partie de ces choses-
là importantes pour qu'on discute et chaque fois qu'il y a une réflexion qui part dans le mauvais
sens quand qu'ils se chahutent, c'est un rappel à l'ordre mais immédiat » (ED 4).

Les directeurs sont conscients que le fait d’adopter un style de management de proximité
est apprécié par leurs salariés. En effet, le cadre de travail, l’ambiance compte aussi pour impliquer
ces derniers : « Nous, on mange ensemble le midi, on essaie d'avoir un esprit un peu familial. Je
pense que les gens, ils apprécient aussi » (ED 22). Au fil des entretiens, un autre directeur parmi
ceux interviewés a rejoint ce même point de vue précisant ainsi qu’un esprit de famille est
nécessaire pour favoriser la fidélisation des salariés : « Et on essaie aussi de, j'allais dire de
promouvoir cet esprit familial avec en fin d'année, des repas de personnel. Et puis sur le terrain,
il est indéniable que d'avoir une personne fidèle qui est là tous les jours et qui ne change pas au
gré de déplacements des sociétés d'intérim, c’est une qualité de travail et une qualité de rendu qui
sont vraiment constantes » (ED 29).

234
 La proximité avec les salariés peut ne pas être que physique. La disponibilité du directeur
contribue également au développement du lien d’implication des salariés au travail : « Même s’ils
ne me voient pas quand ils travaillent, je suis quand même omniprésent entre guillemets » (ED 1).
Malgré la proximité générée par ce style de management, certains directeurs ont pu mettre des
limites avec leurs salariés : « Je suis très, très proche, c'est pas mes amis, mais ils me racontent
tout, en fin de compte, dans le bureau, quoi » (ED 23). D’autres ont une proximité qui va au-delà
des liens purement professionnels : « Effectivement on n'a pas travaillé ensemble depuis autant
d'années sans lien. Bon mon chef, entre autres. Je suis témoin de son mariage. Voilà, on est proche
quoi » (ED 25).

Cependant, essayer de recréer des moments de convivialité dans le but de favoriser

l’implication des salariés semble se perdre avec le recul qu’ils ont eu suite à la crise de la Covid
19. Un des directeurs interviewés (ED 10) nous a fait comprendre que c’est toujours lui qui doit
prendre l’initiative de tels moments : « Le Covid a ouvert les yeux à tout le monde, hein. Vous
savez même à moi le premier, puisque je travaille dans une activité où j'avais jamais pris de
vacances, ou très peu de vacances […]. C'est bien à nous de justement créer ces moments de
convivialité quand c'est les fêtes, les anniversaires ou quelque chose. Il y a toujours un petit truc,
voilà, il y a toujours une petite attention qui est portée sur l'équipe […] parce que ben le personnel
n'est pas à même de prendre ce genre de décision tout seul » (ED 10).

Ceci dit, les directeurs se mobilisent toujours pour éviter que les liens d’implication des
salariés ne se délitent. Dans cette optique, certains d’entre eux s'engagent dans un leadership
caractérisé par la communication et la transparence ce qui aide les salariés à mieux se « positionner
» dans la vie. Nous avons pu constater que, pour certains hôteliers, l’implication se construit par
le partage d'informations. En effet, il s’avère que ne pas connaître l’avenir de son entreprise
entraîne un certain délitement du lien d’implication du salarié qui ne maîtrise pas son futur : « Mais
là, je sens qu'il faut que je sois encore plus précis et encore plus présent sur l'ouverture de la
stratégie parce qu'ils le demandent. Voilà, ils ont besoin de voir loin aussi, ne serait-ce que pour
se placer dans la vie. J'ai des collaborateurs qui sont jeunes 24, 25, 26 ans. Et donc ils envisagent
quand même l'acquisition de maison ou d'appartement ou de choses comme ça. Ils ont besoin de
se poser dans la vie et de se positionner. Donc ils ont besoin de vision. Ils ont besoin de savoir si

235
la société est pérenne, si les investissements qui sont engagés chaque année ne vont pas perturber
les résultats de l'entreprise » (ED 2).

D’autres directeurs ont également souligné l’importance de la transparence qui aide à

mieux faire comprendre les enjeux managériaux et qui peut donc favoriser l’implication des
salariés au travail à travers une meilleure appropriation : « Avec les ordinateurs, aujourd'hui, ils
ont tous accès au chiffre d'affaires. Ils savent le chiffre d'affaires qu'on fait tous les jours et ils ont
accès au chiffre d'affaires qu'on a fait il y a un an, il y a 2 ans, il y a 3 ans, on les tient au courant,
ils connaissent ce que coûtent les choses, il y a cette transparence, cette transparence-là qui est
importante aussi » (ED 4). « J'ai rien à cacher. Et cette transparence, que ce soit au niveau des
projets de l'hôtel, que ce soit au niveau de la modernisation, que ce soit au niveau des outils qu'on
peut acquérir pour essayer d'améliorer les choses, on en parle et tout le monde est au courant
depuis le début » (ED 13).

Pour certains directeurs, cette transparence va dans les deux sens : ils échangent
ouvertement avec leurs salariés et font tout ce qu’il faut pour que ces derniers communiquent
librement à leur tour. Selon eux, la liberté d’expression compte beaucoup pour les salariés : « Si
vous voulez, nous, on leur montre que les gens ils sont valorisés au sein de l'entreprise, c'est-à-
dire que, je sais pas comment ça se passe ailleurs, mais nous ils ont le droit de parole, ils ont le
droit de s'exprimer, ils ont le droit de donner leur opinion, ils ont le droit de parler au client,
puisque c'est un relais très impératif pour nous, puisque celles qui sont amenées à faire le ménage
dans les chambres, elles côtoient énormément les clients lorsqu'ils passent dans les couloirs » (ED
12).

La perception négative du leadership est un antécédent de la perte d’implication des salariés

au travail (Klein et al., 2017) ce qui justifie les efforts incontournables des hôteliers qui essaient
d’adopter un management de proximité. Cependant, cela n’est pas toujours possible du fait que les
directeurs actuels sont rarement du métier ce qui crée un gap inévitable entre la direction qui
manque de maîtrise et le salarié qui a besoin d’un manager qui renvoie le sentiment d’être capable
non seulement de comprendre les difficultés du métier mais aussi d’accompagner les salariés :
« On a sous-traité finalement les tâches subalternes par des entreprises extérieures et on a gardé
que des chefs qui avaient fait des hautes études sûrement mais qui du coup ne maîtrisaient plus et
du coup ils sont plus capables de former finalement, pour les faire évoluer. C'est pas qu'ils veulent

236
pas, mais c'est qu’aujourd'hui y a une perte de maîtrise qui font qu'ils ne peuvent plus le faire. Et
dans nos métiers, j'ai vraiment cette impression, enfin dans les grandes chaînes, c'est ça.
Aujourd'hui on a centralisé les pouvoirs de décision à des gens qui ont fait des études mais qui ne
maîtrisent pas les rangs inférieurs, finalement, le métier de base (ED 7) ».

Dans le discours des salariés, le management distant est principalement ressenti quand le
directeur prend les décisions tout seul, sans consulter ses collaborateurs, ce qui fait que si ces
derniers ne sont pas d’accord avec la décision prise, leur lien d’implication va être impacté
négativement. En effet, la force du lien d’implication (Klein et al., 2022) vis-à-vis du directeur
évolue avec chaque décision prise : « ce qui peut être le plus fluctuant, c'est plus au niveau du
directeur, parce que c'est quand même quand il y a des décisions pas cool, c'est aussi lui qui les
prend. Donc en fait, c'est là que c'est le plus fluctuant, je pense vraiment » (ES 32).

[Link].7. Processus d’intégration insuffisant

Les directeurs interviewés nous ont présenté l’insuffisance du processus d’intégration

comme antécédent de la perte d’implication des salariés au travail. En effet, des processus
d’intégration trop rapide ne donnent pas la possibilité à la direction, au supérieur hiérarchique ni
aux collègues de bien connaître la nouvelle recrue. Pareillement, celle-ci n’aurait pas l’occasion
de connaître les gens avec qui elle travaillerait ni la dynamique professionnelle en œuvre. Elle ne
serait donc pas en mesure de bien s’approprier son travail ce qui peut, dans le temps, entraîner une
perte d’implication. Ici, le don initial, celui émis par l’employeur, n’est pas au rendez-vous : « Mais
après, combien est-ce que aussi, lorsqu'on accueille des gens, qu'est-ce qu'on fait ? C'est-à-dire
quand vous accueillez les salariés, qu'est-ce que vous faites ? L'accueil du salarié, combien de
personnes font l'accueil du salarié ? Très souvent dans nos métiers, c'est fait à l'arrache. C'est en
gros t'as un salarié qui s'est barré, le lendemain, il faut quelqu'un, quoi » (ED 3).

Conscients de cet enjeu, certains directeurs essaient d’adopter un processus d’intégration

suffisamment long et efficace. Cependant, cela est plus compliqué pour certains postes comme
celui de réceptionniste de nuit en raison du manque d’interaction possible dû aux horaires
particuliers de travail. Ceci dit, le travail d’un réceptionniste de nuit s’avère être d’une grande
importance selon les directeurs. Son intégration est toutefois problématique : « C'est compliqué
d'intégrer, enfin de la même façon les collaborateurs ou les réceptionnistes de nuit parce

237
qu’évidemment, il y a moins d'interactions avec les autres collègues, y a moins d'interactions avec
la direction, alors que le travail lui-même, enfin, je veux dire, il est aussi important » (ED 13).
Cependant, dans le discours des salariés, l’insuffisance du processus d’intégration n’est pas
identifiée comme étant un des antécédents de la perte d’implication.

[Link].8. Changement dans les circonstances du travail

Les changements dans les circonstances du travail peuvent également entraîner une perte
d’implication des salariés au travail. La prévision du départ d’un bon collègue peut angoisser le
salarié concerné : « J'ai une amie avec qui je travaille et c'est un bon binôme. Et l'été prochain, je
sais qu'elle sera pas là et être en binôme avec quelqu'un d'autre [...] c'est plus dur, je pense » (ES
31). Le départ d’un collègue peut faire accroître les responsabilités du salarié toujours en poste, ce
qui peut pousser ce dernier à vouloir quitter son poste : « Quand il [son collègue] a dû revenir en
cuisine, là j'ai vraiment galéré. On va pas se mentir, j'ai cru que j'allais démissionner parce que
c'était vraiment, vraiment trop pour moi » (ES 27). Un autre salarié a également évoqué le même
souci : « Mon collègue serveur, lui, il était parti déjà dans un autre restaurant et du coup je me
suis retrouvée moi à gérer la salle et en fait c'était trop parce qu’en un an d'expérience, on est pas
non plus prêt à être responsable de salle. Du coup, j'avais des difficultés à trouver une
organisation qui marchait. Donc en fait, pour refaire mes plans de caves et tout, je finissais à
03h00 du matin. Enfin, c'était pas possible. Du coup j'ai dit ‘ok moi aussi je m'en vais’ » [rire] (ES
32).

Finalement, la crise sanitaire s’est positionnée également comme un facteur influençant le

lien des salariés au travail. En effet, pendant la crise, d’autres responsabilités se sont rajoutées
comme le room service. Ces changements de périmètre du travail, parfois très fatigants, ont pu
affaiblir les liens d’implication des salariés entraînant leur départ : « Donc je pense c’était aussi
pendant le moment Covid, où on a vraiment donné beaucoup, on faisait du room service, c’était
très fatigant pour nous, parce qu’on continue quand même à avoir tous nos clients professionnels
qui venaient tous les soirs, on avait plus de tourisme, on avait beaucoup de déplacements
professionnels, donc fallait qu’on puisse gérer ça. Donc c’est vrai qu’après cette période, je pense
que c’est ça qui les a fait partir » (ES 20).

238
 [Link]. Le métier et ses conditions d’exercice

Certains antécédents de la perte d’implication sont liés à la perception négative du métier

qui peut se traduire par un manque de sens au travail, un manque d’intérêt au métier, une
polyvalence exigée, un manque d’opportunités d’apprentissage et de formation, une pénibilité
physique et/ou des conditions de travail déplorables.

[Link].1. Manque de sens au travail

Manquer de sens au travail peut conduire à une perte d’implication, c’est ce que certains
des directeurs interviewés nous ont fait comprendre. Donner du sens est donc considéré comme
l’une des tâches principales des directeurs qui veulent développer le lien d’implication de leurs
salariés au travail. Il s’agit d’une forme de réciprocité vis-à-vis des salariés impliqués dans le but
de les fidéliser : « Il y a toujours des questionnements. Quand même, y a toujours, euh ‘est-ce que
je reste à travailler le week-end ?’, ‘est-ce que je reste ici, à travailler tous les soirs ?’. Donc nous
c'est très important actuellement de leur donner vraiment un sens [rire] parce qu’ils ont tellement
de possibilités à aller ailleurs et faire autre chose que si on fait pas ce job-là, on va plus voir
personne » (ED 9).

Dans le même esprit, une des ex-salariées du groupe Logis nous a expliqué son départ, non
seulement de l’hôtel où elle travaillait, mais aussi du secteur de l’hôtellerie restauration par le
manque de sens au travail. En effet, sa reconversion vers le secteur du soin des animaux lui a fait
réaliser qu’être agent animalier est sa vraie passion et qu’elle perdait le sens au travail quand elle
travaillait en tant que serveuse chez Logis : « Il y a eu le confinement. Et c’est aussi un peu un fil
rouge tout au long de ma vie, surtout quand j'étais au lycée, enfin, je voulais travailler avec les
chiens. Et puis en fait, la vie a fait que je suis serveuse, c'était plus facile pour avoir un boulot
rapidement et j'ai beaucoup aimé ce métier, mais j'ai profité du confinement pour aller faire du
bénévolat en refuge. Je me suis dit ‘ah, j'ai du temps, je suis incapable de rester glander chez moi
à rien faire. Qu'est-ce que je peux faire ?’. Et du coup, je suis allée faire du bénévolat en refuge
et en fait, j'ai eu beaucoup trop de sens dans ma vie à me réveiller le matin pour aller soigner ces
animaux-là. Et quand on a repris le travail, j'ai fait ‘ah, mais je peux pas en fait, je peux pas’,
donc j'ai démissionné et j'ai enchaîné des petits boulots un peu pourris jusqu'à ce que le refuge
me prenne après [...] des sollicitations de ma part » (ES 32).

239
 [Link].2. Manque d’intérêt au métier

En plus de donner du sens au travail, intéresser les salariés aide à mieux les impliquer,
surtout ceux qui travaillent en cuisine, animés par la passion : « On est dans des métiers de service,
des métiers où on crée, où on apporte du plaisir, donc c'est quand même passionnant. Et puis le
client change pour les personnes qui sont en face à face. C'est intéressant pour les personnes qui
sont en cuisine. Ils travaillent aussi de beaux, enfin on peut les amener à travailler de beaux
produits, à travailler différemment. Là, nous, on change la carte tous les 3 mois, donc on recrée
un intérêt par rapport à leur métier » (ED 9).

Cette idée de changement de carte de façon régulière a été également soulignée par un autre
directeur (ED 25) qui, lors de son entretien, nous a expliqué que le changement régulier de la carte
(tous les 2 mois) et du menu (toutes les semaines) motive les salariés en leur offrant une variété
dans leur activité de travail : « Et donc le fait de relancer une carte assez régulièrement, ça les
motive aussi » (ED 25).

Intéresser les salariés fait donc partie des antécédents de l’implication ou des pratiques qui
évitent ou limitent sa perte. Dans cette optique, plusieurs mesures sont mises en œuvre reposant
essentiellement sur l’accompagnement personnel des salariés afin de développer leurs capacités
techniques : « En fait ce qu'il faut, c'est pouvoir intéresser vos salariés à quelque chose, donc à
les aider d'abord à apprendre, parce que ça c'est important et ensuite à développer leur technicité
de façon personnelle » (ED 3). De nombreux directeurs nous ont parlé à plusieurs reprises de
l’importance de donner de l’intérêt aux salariés. Toutefois, un des directeurs interviewés (ED 19)
a souligné dans son discours le fait qu’intéresser ses salariés est une tâche qui commence bien
avant qu’ils soient même embauchés, surtout pour le personnel de cuisine. En effet, selon lui, les
conditions de travail, en termes de qualité du matériel en cuisine, peuvent aussi être déterminantes
dans le choix d’un candidat, avant même qu’il ne devienne salarié : « Aujourd'hui en cuisine le
critère matériel et visite de la cuisine est souvent un élément déterminant pour un candidat. [...]
On a un logiciel qui s'appelle e-pack hygiène qui est un logiciel de traçabilité où on fait des
étiquettes, un peu comme dans les grandes surfaces que l'on met sur toutes les boîtes. Bon, voilà,
les jeunes veulent ça aujourd'hui comme outil de travail. [...] Aujourd'hui, si vous changez pas la
vaisselle 4 fois par an pour mettre en valeur un plat, ça fonctionne pas » (ED 19).

240
 C’est dans cette optique qu’il est important que les conditions d’application du métier
correspondent parfaitement aux attentes du salarié. Sinon, son intérêt dans l’exercice de son métier
peut diminuer donnant lieu ainsi à une perte d'implication, même si la décision de départ est parfois
activée par la Direction : « Il voulait mettre en place une cuisine gastronomique qui correspondait
pas à mon établissement. [...] C'est moi qui l'ai fait partir parce que je trouvais que la cuisine ne
correspondait pas à ce que je voulais mettre en place » (ED 23).

Un autre moyen de développer l’intérêt des salariés repose sur la stabilité de l’emploi qui
les rend plus impliqués au travail. Lors de son entretien, le directeur (ED 19) nous a parlé de sa
gouvernante actuelle. Il nous a expliqué que la raison pour laquelle elle a toujours manqué
d’implication dans ses emplois précédents était le fait qu’elle avait toujours des emplois instables.
Cette instabilité nuit au développement du lien d’implication qui généralement se construit dans
le temps. Cette gouvernante cherchait donc un emploi plus stable, ce qu’elle a pu finalement
trouver dans son poste actuel : « C'est quelqu'un qui a galéré dans le monde de l'emploi, elle a
beaucoup fait de saisonnalités, de contrats, euh, y compris chez nous la première année puisqu'on
avait pas de CDI à lui proposer. Mais donc elle est assistante gouvernante et quand on l'a recrutée
la première année, on savait que la gouvernante partait. On lui a dit, on vous embauche avec
l'objectif d'être l'année prochaine en CDI gouvernante et on a mis notre gouvernante en CDI ».
(ED 19).

Malgré la charge financière importante que nécessitent les emplois stables, ce directeur
nous a expliqué qu’il préfère offrir des CDI surtout aux chefs de service pour mieux les impliquer
au travail ce qui lui permet d’avoir du personnel fidèle avec une ancienneté importante, limitant
ainsi le taux de turnover. Cela permettrait une meilleure intégration et accompagnement des
salariés : « J'ai toujours eu l'envie de, enfin de mettre mes chefs de service en CDI, parce que je
partais du principe qu’il fallait qu'ils soient impliqués dans l'entreprise. On tenait pas forcément
compte, on est obligé de remplir des feuilles horaires et des choses comme ça. Mais c'était pas le
deal au départ, si vous voulez le deal c'est vraiment de dire allez on est le noyau dur de l'entreprise.
Il y a un chef de service par service, ce qui nous permet d'ouvrir un peu n'importe quand et surtout
quand on fait rentrer du monde on a une structure d'accueil qui nous permet d'encadrer les gens,
de les former et ça nous sécurise au niveau du lancement de saison puisqu'il est énormément

241
important parce que si on fait pas ça, bah à un moment donné, on a eu des saisons où il m'arrivait
une fois dans les étages, d'avoir tout le monde de nouveau » (ED 19).

Au sujet du manque d’intérêt au travail comme antécédent de la perte d’implication, les

salariés interviewés, de leur côté, ont évoqué plusieurs points intéressants. Tout d’abord, il s’avère
que la perception négative et dévalorisante du métier empêche la construction d’un lien
d’implication. Autrement dit, un salarié ne peut pas être impliqué vis-à-vis d’un métier qu'il perçoit
comme un rabaissement. Tel était le cas de deux salariés parmi ceux que nous avons pu interviewer
: « J'ai toujours travaillé soit derrière la caisse ou être hôtesse pour des événements et tout. Mais
faire le ménage dans les hôtels, franchement... Dans mon pays déjà, c'était un peu mal vu » (ES
11), « Bon, fallait faire des concessions, les concessions pour moi c'était faire les chambres, ce
que je trouvais inacceptable mais je l'ai fait quand même » (ES 21).

En outre, il est important que le métier corresponde aux goûts des salariés pour que cela
les intéresse. Un métier qui ne correspond pas aux préférences du salarié peut entraîner son départ
: « C'était pas, comment dire, déjà la cuisine, c'était pas, ça me ressemblait pas. Tout n'était pas
fait maison » (ES 28). Il doit correspondre également aux attentes du salarié en vue de ses projets
professionnels : « La pâtisserie en restaurant est beaucoup moins avancée que la pâtisserie en
boutique. Et on le voit clairement, je perds en fait en niveau pâtisserie, je perds en rapidité et enfin
comme je finis en boutique, je vais pas non plus m’éterniser dans le restaurant même si
effectivement je peux réfléchir à des desserts de façon très différente en étant au restaurant. Mais
oui, non, moi, j'ai plus d'affinités avec la boutique qu’avec la restauration » (ES 27).

Le côté parfois répétitif du métier a été également souligné pour justifier un certain
désintérêt au métier, ce qui peut expliquer les essais des directeurs à rendre le métier plus
intéressant en impliquant les collaborateurs dans de nouveaux projets : « Et des fois enfin c'est un
peu répétitif quoi. Enfin, quand toute la journée [...] c'est un peu toujours la même chose : servir
des espressos, servir des machins. Y a pas trop de nouveautés, quoi. C'est pas un truc où par
exemple, je sais pas, enfin tu prépares... tu sais les préparations de mariage ou je sais pas, c'est
différent et d'un événementiel à l’autre, ça peut être vachement différent » (ES 34).

Finalement, le manque d’intérêt peut n’inclure qu’une partie du métier. C’est surtout ce qui
se passe dans le cadre des postes polyvalents. Il y a quasiment toujours des tâches qui semblent

242
moins intéressantes que d’autres. C’est le cas de la salariée 31 qui nous a expliqué lors de
l’entretien que ce qui lui plaît le plus dans son métier est le contact client. Plus précisément, elle
trouve un grand intérêt à discuter avec les clients, les conseiller par rapport aux endroits à visiter
et les guider à choisir le restaurant qui convient le plus à leur goût. Elle préfère ce côté humain aux
tâches qui nécessitent moins de contacts avec les clients. Elle a également évoqué ce point dans la
rédaction de son journal de bord où elle a précisé qu’à midi elle s’est occupée de la « mise en place
du buffet pour le lendemain, réapprovisionner le frigo, les céréales… » (JDB 1), expliquant ainsi
qu’il s’agit des tâches les moins préférées de ce qu’elle fait dans sa journée de travail : « Ce que
j’aime le moins faire parce que c’est juste de la préparation, pas d’intérêt particulier » (JDB 1).
Cependant, elle a précisé à plusieurs reprises dans son journal de bord qu’elle apprécie les moments
où elle est en contact direct avec les clients : « L’une de mes tâches préférées [faire les arrivées
des clients], accueillir les clients, leur expliquer la ville sur le plan, leur recommander de bonnes
adresses et quoi visiter, je peux facilement prendre 20 mins par arrivée pour expliquer en détail »
(JDB 1). Pareillement, sa collègue, 34, que nous avons également interviewée, a noté dans son
journal de bord que lors du départ des clients vers 11h, elle a pris le temps de discuter avec eux de
leur futur itinéraire. Son ressenti par rapport à cela est « super bien » (JDB 2). Elle a précisé «
j’aime beaucoup parler avec les clients » (JDB 2). Le départ des clients est donc un moment de
discussion agréable pendant lequel non seulement la salariée 34, mais également 31 s’amusent à
échanger avec les clients sur leur séjour et à donner des conseils par rapport à ce qu’ils peuvent
visiter pendant la journée. Sur ce point, elle a noté « intéressant et j’adore donner des conseils
touristiques donc bon moment » (JDB 1). Cela se reflète également dans les avis que les clients
ont laissés sur la plateforme TripAdvisor où une appréciation des moments d’échange avec les
réceptionnistes est soulignée : « Un accueil très sympathique avec de bons conseils de balades et
de restaurants » (AC, établissement O, novembre 2023).

[Link].3. Trop de polyvalence requise

La polyvalence est exigée non seulement par le métier, mais aussi par le type d’hôtellerie
familiale. Autrement dit, certains métiers (comme le poste de réceptionniste), ainsi que certains
types d’hôtel (comme les petites structures familiales) exigent une certaine polyvalence. Cette
exigence, bien qu’elle soit enrichissante pour certains, peut possiblement entraîner une perte
d’implication. En effet, le métier exige, au-delà du sens du contact, des aspects administratifs qui

243
peuvent en rebuter certains au point de grever l’implication : « Là c'est plus compliqué parce qu'il
peut avoir un bon sens du contact, une passion pour ce contact, mais pas forcément une passion
pour l'administratif, pour l'organisation, et là, ça devient un problème. Parce que là, on a besoin
aussi pour un responsable de réception qu’il ait les 2 casquettes, on va dire » (ED 4).

La polyvalence en réception est cruciale surtout pour un petit hôtel saisonnier : « je les ai
tous embauchés sur la polyvalence puisqu'on est un hôtel un peu saisonnier. Ma recherche de
réceptionniste c'est totalement la polyvalence et donc elle tourne et moi ça me permet de faire un
planning plus facile » (ED 23). Dans pareil établissement, il est demandé à un réceptionniste de
faire plus que la simple réception : « On ne peut pas respecter la définition de poste de
réceptionniste pure traditionnelle dans un hôtel familial de 22 chambres » (ED 19). En effet, pour
certains directeurs c’est le dynamisme de la réceptionniste polyvalente qui va traduire son
implication : « C'est à dire de ne pas dire de nettoyer une vitre : il faut le faire tout seul en disant
‘bah tiens, j'ai rien à faire, je vais faire ça’ » » (ED 23).

Dans les petites structures, cette polyvalence requise va jusqu’à créer de nouveaux intitulés
de poste comme celui de « réceptionniste / barmaid » qu’on a pu voir dans l’établissement O. Il
s’agit d’un petit établissement Logis qui a une particularité intéressante. En effet, c'est un hôtel
café et donc l’accueil de la clientèle se fait derrière un bar qui offre principalement du café. Cela
a nécessité de créer le poste de réceptionniste / barmaid dont la description porte à la fois sur le
côté hôtellerie et café. Nous avons eu l’opportunité d’interviewer les deux réceptionnistes /
barmaids qui travaillent dans cet établissement. Nous leur avons également demandé de compléter
individuellement un journal de bord qui décrit non seulement les activités et les faits significatifs,
mais aussi leur ressenti par rapport à cela au cours d’une journée type de travail. A travers leur
journal de bord, nous pouvons constater à quel point ce poste particulier exige une certaine
polyvalence qui parfois peut être fatigante et qui demande une concentration et une organisation
efficace. C’était surtout le cas de la salariée 31 qui a noté qu’à 19h, elle commence « la fermeture
du café tout doucement, nettoyer la machine à café, faire le réassort des boissons à la cave,
préparer la liste des petits-déjeuners pour le lendemain matin, commande boulangerie, tout en
s’occupant des clients du café » (JDB 1). Pour décrire son ressenti par rapport à cette polyvalence,
elle a noté « Sur cette partie de la journée il faut vraiment savoir s’organiser pour ne pas être
dépassée en fin de journée, donc concentration » (JDB 1).

244
 En réception, la polyvalence est possible dans l’hôtellerie familiale à la différence des
grandes chaînes hôtelières qui segmentent les responsabilités des salariés tout en leur laissant donc
moins de chances d’être polyvalents : « Donc si vous voulez, c'est très segmenté et ce côté-là pour
moi nuit à l'épanouissement des gens parce que vous ne répondez qu’aux questions auxquelles
vous avez droit de répondre alors que nos métiers sont des métiers tellement de mixité de choses
et de services, que voilà sur un petit hôtel, ben la réceptionniste, en même temps qu'elle fait le
petit-déjeuner, elle pourra prendre une réservation au téléphone, elle fera l'encaissement des
clients et elle pourra dans les 3 minutes, aider une personne à partir en portant éventuellement la
valise » (ED 19). La polyvalence, malgré son exigence, est considérée comme bénéfique pour
certains salariés. En effet, un des directeurs interviewés (ED 22) nous a expliqué le cas de son
personnel d’étage (qui prépare également les salles de séminaires) dont la polyvalence a pu
parvenir à les fidéliser : « Elles ne font pas que les femmes de chambre. Parce que avoir un contrat
de 39h à faire du ménage toute la journée, c'est pas possible, c'est trop compliqué. Donc moi il me
faut du petit déj. Par exemple, le matin elles sont au petit déj. Elles tournent de temps en temps,
au lieu d'être tout le temps à nettoyer des chambres, bah elles sont un peu au spa. Donc elles vont
faire un peu d'entretien au niveau du spa, plier les serviettes, les peignoirs y a plein de choses à
faire, plein de choses. Après je peux pas leur faire faire de réception parce qu'elles n'ont pas la
formation pour faire de la réception, je peux pas leur faire faire de la cuisine parce qu'elles sont
pas cuisinières. Mais on essaie de les faire varier un peu dans leur métier » (ED 22).

Pour certains directeurs, l’implication des collaborateurs est une conséquence de

l’enrichissement des tâches, sans lequel leurs liens d’implication peuvent se détériorer. Cette
stratégie de prévention de la perte d’implication est adoptée par certains directeurs pour mieux
impliquer leurs salariés tout en leur donnant plus de responsabilités et en les formant à d’autres
postes comme celui de réceptionniste : « Mais l'implication vient aussi du fait de l'enrichissement
des tâches. [...] le fait aussi que nous, on les cantonne pas à être mono-tâches, hein, on leur donne
différentes tâches, on leur donne des responsabilités, on les implique énormément. Donc là comme
je vous disais tout à l'heure, on va les former pour être à la réception » (ED 12).

Toujours dans l’objectif de mieux impliquer les salariés, cet enrichissement du travail
concerne également les réceptionnistes pour que les personnes qui exercent ces fonctions puissent
faire d’autres tâches en plus de l’accueil du client : « On leur donne aussi des tâches ou des

245
responsabilités supplémentaires. À la réception par exemple, on va avoir, chaque personne à la
réception a une tâche supplémentaire en plus que d'accueillir et d'accompagner nos clients » (ED
13). Tel était le cas également quand le directeur de ce même établissement a donné une mission
de conseil supplémentaire à des personnels techniques : « C’est intéressant par rapport au travail
qu'on donne, parce que par exemple on est en train de refaire des chambres, alors oui, pour nous,
c'est plus économique que ce soit eux qui refassent les chambres, mais en même temps c'est pareil,
quand on a essayé de refaire les chambres, on les a sollicités sur quel type de parquet par exemple
poser pour que ce soit entre guillemets le plus résistant, le moins, enfin, le mieux, pour eux à poser.
Et également la même chose pour ce qu'on mettait au mur par rapport au dressing, des choses
comme ça. Donc là aussi quand on a décidé de refaire une chambre type ou une chambre test, on
les a sollicités tous les 2 pour voir ce qui pourrait aller en fait » (ED 13).

En revanche, cette polyvalence n’est pas toujours recherchée par les candidats : « Il y a des
gens qui veulent pas... des gens qui recherchent un emploi ne veulent pas de petites structures
justement parce qu'ils veulent pas cette polyvalence » (ED 19). Certains directeurs nous ont fait
comprendre que la polyvalence n’est pas toujours appréciée par les salariés, surtout à la réception.
Leur implication s’arrête parfois aux basiques (remettre les clés) sans chercher à vendre des
prestations aux clients : « C'est que les jeunes aujourd'hui, ou on est clair dès le départ et auquel
cas ils disent rien, mais au bout d'un moment quand on a trop de polyvalence, ça leur convient
plus, voilà. [...] Pour certains pas tous, hein. [...] Donc ce qu'on va leur demander c'est de vendre.
C'est de vendre les services de l'hôtel, mais même ça c'est compliqué parce qu’ils ont pas forcément
la formation initiale pour faire du commercial, premièrement. Et puis deuxièmement, y en a qui
se disent ‘bah ouais mais moi je suis pas...’. [...] Voilà y a pas assez d’écoute [du client pour lui
vendre la chambre la plus appropriée à son besoin], il y a un certain je-m'en-foutisme. [...]
Toutefois, faut pas généraliser » (ED 22).

En effet, la demande inévitable de polyvalence peut même conduire au départ à cause d’un
sentiment de dévalorisation, lorsqu’elle appauvrit le travail : « Après la plus grosse problématique
que l'on rencontre, je pense que c'est sur la polyvalence. Là j'en ai une qui a démissionné, une
réceptionniste [jeune, de 21 ans] qui se débrouillait plutôt pas mal, caractère compliqué, mais
professionnelle […] elle nous a dit qu’on lui en demande trop […] j’ai essayé de lui poser la
question, mais en quoi on t’en demande trop ? On s'est vite rendu compte que c'était la polyvalence

246
qui la gênait. Elle voulait pas de temps en temps, le dimanche après-midi par exemple, dans un
hôtel comme nous en Bretagne, quand c'est en plein hiver, on a personne. C'est calme. Mais
néanmoins on est quand même là et quand on leur dit ‘ben là c'est calme, t'as rien à faire cette
après-midi et bah tu vois là la baie vitrée qui est juste là, là tu peux remettre un petit coup sur la
baie vitrée’. Ah bah elle souffle Madame ‘mais moi c'est pas mon métier moi de nettoyer la baie
vitrée’. C'est juste prendre un chiffon avec un produit à carreaux et puis nettoyer les carreaux,
quoi. On demande pas non plus de faire un truc compliqué. [...] Elle est partie chez un concurrent
où elle pense qu'elle va pas être polyvalente. [...] Mais je pense qu'elle se trompe » (ED 22).

Dans le discours des salariés, la polyvalence pose un problème surtout si elle n'est pas
compensée financièrement, entraînant parfois une perte d’implication, allant jusqu’au départ du
salarié. Le salarié avec lequel nous avons mené l’entretien 16 nous a justifié son départ de son
entreprise précédente par le fait qu’il lui était demandé de faire des tâches qui n’étaient pas « de
son ressort », il n’était pas opposé à les faire à condition qu’il soit récompensé financièrement, une
condition qui n’était pas acceptée par son directeur. Cela a abouti à son départ : « Parce que j'étais
commis, donc au plus bas de l'échelle, il me demande de faire des choses qui n’étaient pas de mon
ressort et ils voulaient pas m'augmenter pour les faire donc je lui ai dit que je le ferai pas. Et puis
à force je suis parti ». (ES 16)

[Link].4. Manque d’opportunités d’apprentissage et de formation

Lors des entretiens menés avec les hôteliers dans le cadre de notre étude, plusieurs d’entre
eux nous ont souligné la nécessité d’offrir des opportunités d’apprentissage et de formation pour
leurs collaborateurs pour mieux les fidéliser et les impliquer au travail. Le manque de ces
opportunités peut, selon eux, donner lieu à une perte d’implication. Pour personnaliser leur offre,
les directeurs interviewés ont fait un focus sur les salariés passionnés dont la cible d’implication
principale est le métier et qu’on retrouve généralement en cuisine. Selon les hôteliers, l’implication
des passionnés dont la cible est le métier passe par le sentiment de continuer à apprendre. Si ce
sentiment cesse, l’implication se délite : « C'est des gens qui arrivent avec une idée de ce qu'est la
cuisine gastronomique, avec une idée du type de produit, qu’ils veulent travailler ou qu'ils
aimeraient découvrir, un rapport à une liberté dans l'application du travail, un rapport dans
l'apprentissage. Ce sont des créatifs, s'ils tournent en rond, à un moment donné quand ils sont
dans une entreprise et qu’ils s'aperçoivent qu'ils apprennent rien parce que c'est des gens qui sont

247
avides de connaissances, et si dans cette entreprise, ils se rendent compte que ça tourne en rond,
qu'ils apprennent plus rien, qu'ils ont fait le tour, entre guillemets, de ce qu'ils pouvaient
apprendre, alors, généralement aussi, c'est des gens qu'on perd ». (ED 4)

Par peur de perdre leur personnel passionné de cuisine, les directeurs posent donc la
formation comme une mesure de prévention de la perte d’implication. On leur « impose » donc
des formations avec des chefs étoilés : « Moi j'ai imposé au minimum une formation par an avec
des chefs qui arrivent de restaurants étoilés. Et on le voit, on en récupère les bénéfices pendant 3,
4, 5 mois après, où ça a redonné la pêche. ‘Ouais, on a découvert d'autres choses’. Voilà, c'est
comme ça que ça fonctionne, c'est ces gens passionnés qui veulent apprendre. Donc, ils
apprennent tant qu'on leur donne des outils pour apprendre et des moyens pour apprendre un
nouveau fournisseur, de nouvelles recettes, des nouveaux tutos enfin, tous les éléments sont bons
à communiquer et à donner, et ça fonctionne » (ED 4).

Le lien entre le manque d’opportunités d’apprentissage a été souligné à nouveau par un

autre directeur interviewé qui affirme que l’implication peut se perdre au fil du temps si elle n’est
pas entretenue en offrant des opportunités d’apprentissage et de formation : « Au bout de 5 ou 6
ans, vous pouvez pas garder un collaborateur dans un même poste sans l’impliquer dans un projet,
qu'il soit personnel ou professionnel, c'est pas possible. Autrement, c'est la lassitude ». (ED 19)

Il faut donc, selon lui, impliquer ses salariés dans de nouveaux projets qui leur donnent une
opportunité d’évolution à travers de l’apprentissage. Une diversité de projets a été proposée par ce
directeur qui craint la perte d’implication de ses salariés, parmi lesquels nous pouvons noter la
rénovation de l’hôtel, celle du restaurant, le passage en 4 étoiles et la meilleure sélection des
fournisseurs en lien avec les préoccupations du développement durable : « On a eu des projets
depuis 18 ans. On a rénové entièrement l'hôtel, on a rénové entièrement le restaurant, on a changé
la cuisine, on est passé en 4 étoiles, on a fait en sorte de s'affilier à des réseaux de type maîtres
restaurateurs. C'était pour impliquer la cuisine dans le côté proximité, il faut trouver des
fournisseurs à moins de 50 km de l'établissement et on est en train de se mettre dans tout ce qui
est sociétal, avec le bio, avec hier matin, on est passé sur France bleu [...], avec une ferme bio
parce que voilà, on essaie de mettre en lien les producteurs qui sont aussi soucieux, comme nous,
de l'environnement ». (ED 19)

248
 Ce même directeur a fait un point sur les stagiaires affirmant ainsi que les opportunités
d’apprentissage offertes ne peuvent se limiter aux salariés, elles touchent également les stagiaires
qui sont venus principalement pour chercher de la formation : « Je n'ai jamais plus d'un jeune par
service en même temps, parce qu’autrement, vous pouvez pas lui apporter la formation qu’il vient
chercher. [...] il y a trop de stagiaires qui remplacent un salarié potentiel. Il faut pas » (ED 19).
Selon lui, cela permet une meilleure fidélité des salariés qui, satisfaits par les opportunités
d’apprentissage et de formation, ne cherchent pas à quitter le travail. Cette ancienneté plus
importante permet des relations de travail relativement stables avec moins de turnover : « J'ai eu
4 chefs de cuisine en 18 ans. Les 4 se sont installés, donc je suis plutôt content. Ça veut dire qu’ils
apprennent des choses de notre entreprise et ça leur permet de s'installer » (ED 19).

Selon un des hôteliers interrogés, quand le plafond de ce qu’il est permis d’apprendre sur
place est atteint, mieux vaut accompagner la personne vers la sortie, quitte à anticiper sa demande
ou provoquer les choses, car la perte d’implication sera fatalement au rendez-vous. « Donc c'est
des gens qu'on invite à partir à un moment donné pour justement qu'il n'y ait pas cette lassitude
qui s'installe en leur disant ‘mais chez nous, t'as appris tout ce que tu pouvais apprendre. Tu
apprendras pas plus, tu auras pas plus de responsabilités, donc si tu veux plus de responsabilités,
ce qu'on comprend, et ce qu'on entend, il faut que tu ailles ailleurs’. Et ça, c'est des gens par contre
qui sont partis ailleurs » (ED 4).

Le manque d’opportunités d’apprentissage et de formation a été également évoqué par les

salariés comme étant un déterminant de la perte d’implication : « J'adore la cuisine, mais c'est vrai
que les expériences que j'ai pu avoir n’ont pas été très enrichissantes » (ES 24). Dans certains cas,
ce manque peut pousser les salariés concernés à quitter leur entreprise pour aller travailler ailleurs
où on peut développer sa technicité : « En fait à mon âge, je considère qu’on est encore en
apprentissage, même si aujourd'hui je forme d'autres personnes et du coup bah fallait quand même
que je continue d'apprendre et c'était pas vraiment le cas, là où j'étais » (ES 28).

[Link].5. Pénibilité physique du métier

La pénibilité physique du métier est l’une des raisons pour lesquelles les salariés peuvent
perdre leur implication au travail. C’est ce que nous avons constaté au travers des discours de
directeurs interrogés sur le sujet. Conscients de cette pénibilité, certains directeurs essaient en

249
permanence de la réduire. Le directeur (ED 29) nous a expliqué qu’il accorde une attention
particulière à ce sujet, surtout pour le personnel d’étage dont le métier est caractérisé par une
certaine dureté physique. Il essaie donc, dans ce sens, d’améliorer l’aménagement pour faciliter
leur travail : « dans l'aménagement des chambres qu'on a pensé, on avait conscience [...] qu'il
fallait essayer de faciliter au maximum leurs tâches, donc des moquettes à enlever. [...] Les
toilettes [...] par exemple pour passer le truc en-dessous plutôt que d'avoir à contourner les choses
» (ED 29).

Ce même directeur nous a avoué que leur motivation pour minimiser la pénibilité physique
du métier est principalement de garder leur personnel. Selon lui, sans cette attention, il risque de
les perdre. Il essaie donc de favoriser de bonnes conditions au travail pour garder le personnel tout
en leur offrant une bonne expérience au travail : « Alors c'est vrai qu'on leur donne des conditions
idéales entre guillemets, enfin qu'on considère vraiment les meilleurs possibles, un pour les garder
comme je le disais, deux parce que c'est quand même mieux de travailler dans une bonne ambiance
de travail. On sait que la souffrance au travail est une vraie chose, on l'a tous vécue ». (ED 29)

En effet, la pénibilité finit par rattraper tout le monde y compris les plus impliqués. Pour
éviter toute mauvaise surprise, le « retour » du patron vis-à-vis de cette implication, c’est de
préparer et d’aménager la sortie de l’employé vieillissant, pour éviter de la subir, sans suite
organisée : « J'ai eu le cas dans le passé, soit effectivement la personne a des capacités qui nous
permettent de la former sur un autre emploi finalement petit à petit et on lui propose dans ce cas-
là en expliquant les choses clairement que voilà en vieillissant, physiquement, ça va devenir
compliqué et qu'on peut lui proposer de peut-être basculer sur un poste de réception ou autre, soit,
effectivement, on n'a pas la capacité en interne de transformer dans un nouveau poste et dans ce
cas-là, en en discutant avec le salarié ou la salariée, on leur propose effectivement de faire des
bilans de compétences ou de savoir un petit peu ce qu'ils aimeraient faire aussi ». (ED 7).

La pénibilité physique du métier a été également soulignée par les salariés comme étant un
antécédent de la perte d’implication, entraînant parfois leur intention de départ. Dans son discours,
le salarié avec lequel nous avons mené l’entretien 17 nous a avoué qu’il envisage une reconversion
vers un métier qui soit moins exigeant physiquement : « C'est vrai que ça serait un facteur qui
vous permettrait de dire ‘bon, ça serait bien de faire autre chose quoi’. [...] Là j'ai envie d'avoir
quelque chose de moins physique » (ES 17). C’est surtout son âge avancé qui ne lui permet plus

250
de supporter la pénibilité physique du métier : « Quand vous avez un peu plus d’âge, pour remettre
la machine en route, c'est pas toujours évident. C'est vrai que là j'aurais tendance à me dire par
moment, j'aimerais bien trouver autre chose » (ES 17). Il précise toutefois que les douleurs
physiques que ce métier provoque chez les salariés touchent également les jeunes, montrant ainsi
que l’avancée en âge aggrave une situation déjà dégradée : « Parce que bon des douleurs, bon,
faut pas rêver, hein. Moi je connais des collègues qui ont 20, 25 ans, et qui ont déjà des douleurs
» (ES 17).

L’exigence du métier est reconnue par les salariés, créant une certaine résignation dans le
sens où ils acceptent cette pénibilité physique inévitable sans pouvoir ou vouloir la changer : « Il
faut pas rêver. La restauration, c'est ça. Vous travaillez pendant 2, 3 heures, c'est peut-être un peu
court mais bon voilà pendant 2, 3 heures, vous travaillez comme un malade, quoi, très intense, là
il faut avoir de l’énergie, quoi, et vous avez pas le temps de réfléchir » (ES 17).

Cette résignation n’empêche pas la volonté de changer de métier, même dans un tout autre
secteur. La pénibilité du métier peut rendre le secteur moins attractif. Cependant la reconversion
vers un autre métier ou un autre secteur d’activité ne semble pas évidente, surtout avec l’âge : «
Mais j'ai pas encore réussi à trouver [le nouveau métier]. Peut-être que j’suis pas prêt, je ne sais
pas mais j'aimerais bien » (ES 17).

[Link].6. Fractionner les horaires de travail, manque de flexibilité des

horaires et travailler le weekend

Les conditions de travail dans le secteur de l’hôtellerie restauration imposent une certaine
complexité. Entre travailler trop tard le soir, travailler en weekend et travailler en coupure, les
salariés ont du mal à préserver leur lien d’implication au travail qui finit parfois par se perdre
complètement. Généralement, moins il y a de pénibilité au travail, plus les salariés s’impliquent :
« Maintenant, le salaire, forcément, et puis, les conditions de travail… ne plus travailler en
coupure, plus trop les week-ends, ne pas travailler trop tard le soir. Quant aux conditions de
travail, ça, c'est très important aussi. Et on a dû changer notre fusil d’épaule. Après, c'est toutes
les contraintes liées à ce métier, plus on va en enlever et puis ils vont avoir un intérêt aussi à rester
sur le site, en place » (ED 9).

251
 En effet, les salariés peuvent partir pour un poste ailleurs avec le même salaire, mais de
meilleures conditions de travail : « Les gens qui partent après, c'est pas spécialement au niveau
salaire parce que des fois ils partent avec le même salaire. C'est les conditions vraiment, avoir
leur soirée ou avoir leur week-end » (ED 23). Ceci dit, les hôteliers essaient donc d’être toujours
attentifs aux conditions de travail qui semblent encore plus importantes que le salaire. Certains
directeurs ont eu des départs de salariés alors que ceux-ci vont gagner un peu moins ailleurs : «
Des gens qui ont quitté leurs emplois, même chez nous, qui ont quitté les emplois pour gagner
200€ de moins par mois parce qu'ils sont dans de meilleures conditions de travail, ce qu'on était
incapable de leur proposer » (ED 10).

Dans le but de garder ses salariés, ce même directeur nous a expliqué qu’il évite
actuellement les coupures pour le personnel d’étage et les réceptionnistes. Il pense que cette
mesure est très bien accueillie et a un effet sur leur lien au travail à un point tel qu’il va essayer
d’appliquer la même chose pour le personnel en cuisine : « C'est bien sûr hyper bien accueilli, le
week-end notamment, c'est quelque chose que les gens, si vous pouvez leur offrir, ça c'est le
bonheur et là, on est en train d'essayer de le mettre en place avec la cuisine » (ED 10).

En effet, très peu de turnover est signalé quand on accorde une attention particulière aux
besoins des salariés : « Je me suis aperçu que quand on donnait un intérêt supplémentaire aux
collaborateurs, ils sont plus impliqués et ils ont plus envie de venir et d'où aussi cette stabilité »
(ED 13). Ils ont modifié les horaires en réception pour mieux les adapter aux attentes des salariés.
L’ancien horaire était réparti en trois shifts : le matin, de 7h à 15h, l’après-midi, de 15h à 23h et la
nuit, de 23h à 7h du matin. Le nouvel horaire a été mis en place avant la crise de la Covid 19. Le
directeur l’a mis en place avant d’avoir des problèmes, par rapport à la perception que les attentes
des salariés ont évolué depuis son époque. Ce nouvel horaire permet de mieux profiter de sa vie
personnelle, tout du moins l’horaire de journée notamment qui commence à 7h et finit à 14h. Le
shift d'après-midi, c'est de 14h à 21h et finalement la nuit, c'est un shift de 21h à 7h. Cela résulte
en des horaires plus longs pour les réceptionnistes de nuit mais qui sont compensés par des jours
de repos. L’objectif du directeur est de favoriser l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie
personnelle des salariés sans laquelle il risque de les perdre : « Finalement, il va travailler 15 nuits
par mois. Quand il aura fini ses 15 nuits au final, comme une nuit ça fait 10 heures, ça fait 150
heures par mois, il a fait ses heures. Ça veut dire que ça lui permet déjà d'avoir un week-end sur

252
2, aussi en repos et d'avoir également des vraies plages de repos, c’est-à-dire que ça va être 2
nuits, 2 jours, ou 2 à 3 nuits, 3 jours de repos derrière en fait. Donc y a vraiment 15 nuits où ils
travaillent et 15 ou 16 jours de repos à côté. Ce qui permet là aussi d'avoir une vie sociale à côté
en dehors et d'essayer d'avoir une vie la plus normale possible compte tenu du poste aussi, qui est
un peu atypique où effectivement, une partie de son temps il va vivre la nuit » (ED 13).

Dans cette optique, certains directeurs essaient de fixer des horaires pour le restaurant qui
permettent d’avoir un week-end pour rendre les conditions de travail moins pénibles : « Le samedi
midi par exemple, on est fermé et on est fermé le dimanche et le lundi, donc ils ont 2 jours et demi
par semaine. Ça, ça a été notre façon de voir les choses » (ED 22). Mais ils sont obligés de
maintenir une coupure : « On n’a pas le choix [maintient de la coupure] » (ED 22).

En effet, quand l’établissement est un petit hôtel-restaurant, dans une petite cité balnéaire
(« quand vous êtes au bout du monde », ED 19) cela rend difficile la fermeture du restaurant
certains soirs pour répondre aux attentes des clients de l’hôtel qui veulent dîner à l’hôtel. Cela rend
la flexibilité au niveau du planning des salariés moins évidente : « Pour nous, c'est toujours très
compliqué parce que si je devais fermer arbitrairement ou d'une manière rigoureuse en disant je
suis fermé tous les lundis, tous les mardis soir au niveau du restaurant, je perdrais des chambres.
Et je pourrais peut-être être dans l'obligation d'enlever un poste et si vous enlevez un poste pour
le lundi, mardi, ben il vous manquera un collaborateur pour le vendredi, le samedi et le dimanche
parce que bon, c'est comme ça, dans l'hôtellerie, on travaille beaucoup plus les week-ends que la
semaine et ça remettrait en cause tout l'équilibre de notre planning d'ouverture » (ED, 19).

Certains directeurs ne peuvent pas ne pas pratiquer la coupure, pour des causes purement
financières, mais en contrepartie, essaient de donner des jours de récupération : « Ils font du midi
au soir donc je pense que la coupure c'est fatiguant mais pour tout le monde, pour tout salarié
restauration, la coupure est difficile et je pense que ça serait plus simple d'avoir une équipe le
matin et une équipe le soir. Mais financièrement, c'est impossible. [...] Dans le mois, je leur donne
3, 4 jours d'affilée, donc en fin de compte j'essaie de gérer leur quotidien de vie différemment »
(ED 23).

Donner un jour de repos fixe semble être un moyen efficace pour favoriser un équilibre
entre la vie professionnelle et la vie privée des salariés. Les salariés peuvent désormais planifier

253
leur temps de repos en famille : « Là, toute l'équipe est donc de repos le dimanche. Donc c'est un
jour qui est fixe, ils peuvent savoir. Ils peuvent organiser des choses entre eux, enfin avec leur
famille. Et je sens que ça, ça apporte beaucoup de bien être à l'entreprise également » (ED 25).

Dans le but de soulager la pénibilité des conditions de travail du secteur, certains directeurs
tentent de s’adapter au mieux aux besoins de leurs salariés en termes de vacances : « Je les
respecte. Ils ont leurs vacances. Je leur demande systématiquement quand est-ce qu'ils veulent
prendre leurs vacances. Là l'été je m'organise parce qu'ils ont... Le maître d’hôtel, la serveuse, le
chef de cuisine, ils ont des enfants. Donc je m'organise pour qu'ils puissent prendre quand même
des semaines pendant l'été » (ED 25).

Cependant, il semblerait que les attentes actuelles des salariés en termes de conditions de
travail soient nouvelles et qu’autrefois les salariés n’attendaient pas nécessairement des horaires
permettant un équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée. C’est notamment l’opinion
du directeur (ED 18) qui a fait part de ses préoccupations concernant le nouveau rapport au travail
de la jeune génération, soulignant qu’à son époque, le rapport au travail était complètement
différent avec des salariés qui se plaignaient peu. Dans ce sens, il critique la loi des 35 heures,
initialement mise en place pour favoriser de meilleures conditions de travail, en ce qu’elle redéfinit
le rapport des jeunes au travail : « On est passé à ce qu'on a appelé les 35 h. Mais je peux vous
assurer, Madame, que de ce jour-là, jamais dans ma vie, vous m'entendez ? Jamais je n'ai signé
autant de contrats à durée déterminée d'embauche d'extras des entreprises de travail temporaire.
On a fait le malheur. On a fait le malheur. Et en plus, plus grave que ça, je pense qu'on a enlevé
un peu le goût du travail aux gens. [...] Sous vouloir faire bien, je pense qu'on a fait mal ». (ED
18)

Malgré son désaccord, il pense que répondre aux nouvelles attentes des salariés semble
inévitable aujourd’hui pour pouvoir avoir du personnel : « C'est-à-dire que moi je serais
aujourd'hui patron du restaurant, alors j'aurais peut-être pas le choix parce que la pression est
tellement forte que je trouve aucun membre du personnel, donc je serais bien obligé d'y passer [il
parle des mesures qui consistent à permettre un meilleur équilibrage entre la vie privée et la vie
professionnelle, comme par exemple le fait d’accorder des weekends ou des jours de repos]. Mais
dans ma tête, j'ai la conviction qu'on fait notre malheur » (ED 18).

254
 Dans le discours des salariés, les mauvaises conditions de travail en termes d’horaires
inconvenants poussent quelques-uns à envisager une reconversion dans un secteur complètement
différent. Tel était le cas du salarié avec lequel nous avons mené l’entretien 16. Il voulait faire une
reconversion dans l’informatique, espérant avoir une meilleure qualité de vie sur ses vieux jours :
« J'envisage une reconversion [...] dans l'informatique [...] du fait des horaires et du travail du
soir. Enfin je me vois mal à 45, 50 ans, continuer à travailler jusqu'à 1h du matin le samedi soir
pour reprendre le dimanche matin, pour le moment ça me convient, mais j'envisage une
reconversion pour avoir une qualité de vie un peu meilleure sur mes vieux jours » (ES 16).

Les longs horaires de travail ont été soulignés à plusieurs reprises dans le discours des
salariés comme étant un antécédent de la perte d’implication. Il s’agit des conditions de travail
fatigantes qui expliquent le « moment de relâchement et décompression » qu’on ressent à la fin du
service (JDB 1). Certains salariés sont même privés d’avoir un temps de repos d’au moins 11
heures consécutives entre deux journées de travail ce qui est leur droit légal selon le site officiel
de l’administration Française27, consulté le 22 mars 2024 : « Les horaires ne sont pas faciles [...]
la plus grosse journée est le dimanche où je fais 8h – 20h avec une heure de pause. C'est des très
grosses journées le dimanche. Et ce qui pique c'est de revenir le lundi matin à 06h30 et faire 6h –
14h, le lundi matin, ça pique » (ES 31).

[Link]. Le client

Le client peut également être une des raisons pour lesquelles certains salariés perdent leur
implication au travail. En effet, le manque de reconnaissance du client, ses comportements
désagréables et ses avis négatifs peuvent entraîner le délitement du lien d’implication des salariés
au travail.

[Link].1. Manque de reconnaissance des clients

Comme nous avons pu le voir plus haut, le manque de reconnaissance s’avère être l’un des
déterminants de la perte d’implication au travail. Lors des entretiens, des propos intéressants
soulignent que la reconnaissance des salariés au travail ne passe pas uniquement par leur directeur,
par la reconnaissance financière ou symbolique qu’il exprime. Le retour positif des clients est

27 Source : [Link] (source consultée en mars 2024)

255
également considéré comme une forme de reconnaissance : « Il faut que le client, même en salle
hein, que les clients les félicitent. Et ça, c'est une forme de récompense » (ED 6).

C’est le côté répétitif et possiblement régulier de la reconnaissance du client qui peut faire
de cette dernière une récompense plus motivante que le simple salaire qu’on reçoit une fois par
mois. « Bien sûr qu'il y a le salaire, mais quand un serveur on lui dit ‘ merci’ tous les jours, toutes
les tables parce que il est bon, c'est déjà nettement plus enrichissant que la paye parce qu'il y en
a qu'une et que c'est pas ce qui le motive au quotidien » (ED 19).

Cependant, cette reconnaissance venant de la part du client semble être compromise par la
présence du poste de runner28. En effet, certains directeurs critiquent la mise en place du poste de
runner dont la polyvalence nuit à la reconnaissance du client qu’il pourrait avoir : « Quand vous
donnez l'exemple de la salle, bon, je reprends l'exemple du runner, tout à l'heure, ils voulaient pas
du tout avoir cette notion de runner. Ils voulaient avoir leurs clients à eux, leurs tables, leurs
clients et puis être considérés par leurs clients sur la prestation qu’ils rendent ». (ED 19)

Un retour positif des clients qui se fait en direct face aux salariés peut contribuer à plus de
valorisation, permettant ainsi aux salariés de voir que leur travail est reconnu non seulement par
leur patron, mais aussi par les clients : « Il se trouve que nos femmes de chambre arrivent le matin
prendre leur poste, donc un petit peu en avance. En général, on leur offre un café et c'est au
moment où les clients partent donc, c'est-à-dire le moment où il y a le retour clientèle en disant
‘Tout s’est bien passé’, voilà, etc. Et on entend quand même des choses qu'elles entendent mine de
rien qui est agréable, c'est ‘ah les chambres sont super propres...’. [...] Ça vient pas que de nous,
en fait. Elles sont en train de vivre le moment ». (ED 29)

La reconnaissance du client peut aussi être offerte aux salariés de façon indirecte avec le
directeur comme intermédiaire. Les clients qui n’ont pas eu l’opportunité de faire un retour lors de
leur séjour à l’hôtel ou leur repas au restaurant, peuvent faire part de leurs avis à posteriori en
laissant un commentaire en ligne. Vu que le manque de reconnaissance du client est considéré
comme un déterminant de la perte d’implication des salariés, le directeur peut intervenir pour
assurer la transmission des avis positifs aux salariés concernés, dans le but de valoriser davantage

28 C’est un terme anglais, qui correspond au terme français « Commis de salle » : [Link]
carrieres/trouver-un-emploi/metier-runner

256
leur travail : « Nous, on essaie de valoriser cette reconnaissance parce qu’il se trouve qu'on a
aussi des bonnes notes par les médias des plateformes de réservation et on leur montre. C'est-à-
dire qu'à un moment donné, on les garde pas pour nous. On dit ‘voilà aujourd'hui on est à 9 en
propreté, c'est grâce à votre travail’ » (ED 29).

Le manque de reconnaissance des clients, évoqué également par les salariés, peut se
manifester dans leur regard méprisant vis-à-vis du personnel : « C'est vrai que des fois, même vis-
à-vis de la clientèle, des fois on se dit, oui, enfin sans être méchant, c'est qu'un serveur, hein. Mais
les gens ne savent pas non plus ce que vous avez fait avant. Si vous avez des diplômes, si vous êtes
peut-être pas arrêté à des études, des simples études, vous avez pas... voilà, vous avez pas de
bac+5, mais bon voilà, c'est pas parce qu'on n'a pas de bac+5, qu’on est inintéressant » (ES 17).

[Link].2. Avis négatifs des clients

Lors de l’entretien (ED 4), le directeur nous a souligné à plusieurs reprises le lien très étroit
entre les avis négatifs des clients et la perte d’implication des salariés. Selon lui, ce sont les
employés impliqués au travail qui se sentent le plus concernés par les avis en ligne, ce qui peut
causer le délitement de leur lien d’implication : « Cela on voit aussi quand on sait qu'on a une
équipe qui est impliquée et motivée [...] ils y vont d’eux même [...] sur Tripadvisor. Une équipe
qui est pas impliquée, les avis, ils les regardent jamais. Donc à un moment donné par contre,
quand ils sont impliqués, ça peut être dur pour certains » (ED 4). « Il peut y avoir une perte
d'implication parce que quelqu'un aura été blessé ou on lui a dit quelque chose qui ne lui plaisait
pas, et à ce moment-là, il y a une perte d'implication. On peut pas à la fois demander à des gens
d'être passionnés et de l'autre côté de se moquer d'une réflexion ou d'un avis négatif. Voilà donc
ça c'est là où je suis complètement d'accord, on est d'accord, c'est ce qui parfois dans nos métiers,
certains disent ‘ mais c'est épuisant’ » (ED 4).

Selon ce directeur, le rôle du manager est donc de relativiser l’avis et de tirer des
conclusions constructives en vue de progresser et d’éviter la perte d’implication : « Par contre, s’il
est justifié, à ce moment-là, là aussi, c'est simplement : « ‘Là je suis désolé, le client, il a raison.
Faut pas que tu prennes ça pour une critique personnelle. Là c'est ton boulot qui a été critiqué, on
fait des conneries. Le but est de pas les refaire quoi’. Mais parce qu’il peut y avoir aussi, comme
je disais des avis négatifs qui sont justifiés. ‘Ce jour-là t'étais peut-être pas dans ton assiette, je

257
suis content d'une certaine manière que t’assumes, ça veut dire que tu es attentif à ce genre de
critique et à toi de faire attention la prochaine fois, que ça se produise pas. Il faut pas que ça se
produise. Il faut que tu prennes sur toi quoi’ » (ED 4).

Quand nous avons demandé au salarié 24 de nous dire ce qu’il lui plaisait le moins au
travail, il nous a répondu que c’est surtout les avis négatifs des clients qu’ils laissent sur les
plateformes en ligne comme Booking et TripAdvisor, et qui ne sont pas objectifs, affectant ainsi
négativement l’image de l’hôtel : « Alors, je dirais dans le métier, c'est par rapport à la clientèle,
notamment les retours clients qu’ils ont, qui sont possibles dans l'hôtellerie (…), qui sont pas très
objectifs parfois. C'est à dire que voilà, c'est leur expérience et on le conçoit. Mais des fois c'est
pas objectif. Je trouve c'est des choses qu'on avait pas autant en tout cas avant. Et c'est vrai que
on doit regarder, c'est hyper important, la note qu'on doit avoir sur Booking, sur Tripadvisor, c'est
quelque chose d'hyper important, c'est vraiment déclencheur d'achat au final mais je trouve des
fois que c'est pas évident, c'est pas évident à gérer » (ES 24).

[Link].3. Comportements négatifs des clients

Le manque de reconnaissance des clients peut se traduire par des comportements négatifs
qui nuisent probablement à l’implication des salariés au travail : « Le manque de reconnaissance
de certains, ça c'est fou. Moi je suis dans les chambres, des fois je l'entends, elle dit ‘bonjour’ aux
gens, les gens lui répondent pas » (ED 5).

La cible client est ambiguë et fragile : elle est éligible pour tisser des liens d’implication
chez certains collaborateurs, mais elle est capable de les détruire tout autant : « L'attachement [au
client], il vient un peu avec le temps, avec la personnalité de chacun que ce soit du client comme
du réceptionniste principalement. [...] A contrario un comportement même d’une personne qui se
veut gentille mais que le réceptionniste ou la réceptionniste va trouver déplacé, peut avoir un effet
destructeur au niveau de l’implication » (ED 1).

Dans le cas où l’employé rend au client au nom d’une implication ciblée sur le directeur,
si le client est perçu comme mal se comportant, la relation d’implication est détériorée, même si
la cible n’est pas le client, mais le patron : « même s’il y a une implication humaine où il vient
direct pour vous, c’est pas pour ça qu’il va faire le boulot quoi. C’est aussi une question de

258
personnalité et question de relation humaine qui peut être plus destructrice qu’implicatrice » (ED
1).

Les attitudes et les comportements négatifs des clients sont également identifiés dans le
discours des salariés comme antécédents de leur perte d’implication dans le sens où cela les
empêche de bien travailler : « Quand vous avez en face de vous quelqu'un qui bon voilà où ça colle
pas, bon, ouais c'est moins facile de travailler » (ES 17). Quand nous avons demandé à ce même
salarié si cela pouvait aller jusqu'à une perte d’implication, il a répondu positivement, laissant voir
ainsi l’effet direct que les clients peuvent avoir sur les liens que les salariés ont tissés avec leur
univers de travail. En effet, le contact client, bien qu’il soit intéressant, est parfois pesant pour
certains salariés, les poussant donc à l’arrêter. Tel était le cas du salarié 24 qui a dû quitter son
métier de réceptionniste pour partir dans le secteur de la formation : « J'aime bien le contact avec
le client, mais si je suis parti à un moment donné dans la formation c'est que à un moment donné,
le contact client aussi est très pesant, très lourd à gérer et très stressant. Donc je suis parti un petit
peu pour ça. Je suis revenu parce que je pense que j'ai plus les épaules » (ES 24).

La salariée avec laquelle nous avons mené l’entretien 31 nous a expliqué avec plus de
détails en quoi le comportement d’un client peut être désagréable. Elle nous a raconté le cas d’un
client « machiste » qui lui a fait des commentaires irrespectueux : « J'ai déjà eu un client qui était
ben comme malheureusement partout hein, un client, c'est un machiste » (ES 31). Il s’agit donc
d’un comportement qui peut affecter l’implication de la salariée concernée, sauf que dans le cas
de la salariée 31, elle a pu mettre fin à ce genre de comportement avec le soutien de ses patrons :
« Moi, je me suis permise, même devant mes patrons de lui dire ‘écoutez, je vous conseille de
partir’, parce que voilà, des clients qui sont vraiment machistes envers les femmes, c'est à dire qui
vont être là à te casser etc., je fais ‘écoutez, moi, je vous servirai pas, vous avez pas à être dans
cet établissement si vous êtes comme ça’. Je me suis déjà permise de faire des recadrages entre
guillemets comme ça, parce que j'estime qu'on est dans un monde où on a suffisamment de
personnes aigries sur ces plans-là. Donc je laisse vraiment pas ça passer. C'est quelque chose qui
me met hors de moi » (ES 31).

259
 [Link]. Les collègues

La perception négative des collègues, y compris les supérieurs hiérarchiques comme le

chef en cuisine, est identifiée comme l’un des antécédents de la perte d’implication des salariés au
travail. Le manque de liens affectifs avec l’équipe peut aussi contribuer au départ du salarié
concerné : « En plus elle est partie parce que elle ne s'entendait pas plus que ça avec les autres de
l'équipe » (ED 22).

Ce manque d'entente peut être causé par la dépendance au chef qui adopte un management
abusif de son équipe. La dépendance au chef, moins importante maintenant, est donc considérée
comme l’une des raisons pour lesquelles les salariés en salle quittent leur travail : « On a longtemps
été au niveau de la salle je parle, sous l'emprise de la cuisine. On l'est un peu moins aujourd'hui.
[...] J'ai connu même des investisseurs qui se taisaient devant le chef parce qu’on avait peur, pas
peur physiquement, mais voilà, quand le chef disait, on envoyait ce plat, il fallait que le plat dans
les 15 secondes, il parte, parce que voilà, ça a toujours été le plat chaud, la priorité de l’envoi.
Alors bon, ça s'est atténué avec le temps, mais il y a encore des maisons où donc toute cette
manière d'être, cette manière de faire, je pense qu’aujourd'hui on la paye dans le fait que les
jeunes quittent la profession » (ED 19).

Pourtant, tous les départs ne sont pas considérés comme désavantageux à l’organisation.
En effet, les directeurs se réjouissent du départ des salariés non impliqués. Il s’avère que quand
ces derniers quittent leur travail, moins d’effets de contagion négatif a lieu. L’équipe qui reste,
constituée donc des salariés impliqués, se sent largement mieux : « quand on était plus que 9 et
qu'on a donc fait l'état des lieux de l'équipe qui restait, on a vu certains sourire. Voilà, ils se
sentaient quand même bien mieux à leur travail ». (ED 9) Les collègues peuvent donc être
considérés comme une raison de perte d’implication, soit parce qu’il y a un manque d’entente, soit
parce qu’il y a un effet de contagion où les salariés non impliqués influencent négativement ceux
qui le sont en les rendant moins impliqués à leur tour. Dans le discours des salariés, les collègues
étaient évoqués à plusieurs reprises comme étant source de la perte d’implication, surtout les
nouvelles recrues et les stagiaires. Le personnel récemment embauché ne maîtrise pas les savoir-
faire aussi bien que les salariés ayant une ancienneté plus importante. Bien que cela semble
logique, ce manque de maîtrise entraîne une réticence à travailler avec ces nouveaux salariés : « Je
montre comment nous on fait nos lits ici, comment on dispose les présentoirs et tout. Et après ça,

260
je laisse faire le lit, faire la poussière. Mais si ça c'est mal fait, je dis au patron parce que je veux
pas m'emmerder en été en train de courir derrière quelqu'un, rentrer dans sa chambre pour
réparer ce qu'elle a fait de pas bien, donc je préfère ne pas bosser avec ce genre de personnes
quoi, parce que moi derrière ça me met en retard. [...] Je le répète toujours et vers la fin ça me
gonfle un peu parce que c'est toujours les mêmes bêtises et c'est toujours les mêmes trucs que je
suis obligée de leur courir après pour leur dire, donc ça fait que vers la fin... Vous savez, parfois
quand à chaque fois c'est toujours la même chose, vers la fin ça vous saoule » (ES 11).

Les stagiaires dont le choix du secteur s’est fait par défaut adoptent des CWBs qui
traduisent leur non implication au travail. La salariée 14 nous a parlé précisément des stagiaires en
cuisine qui n’ont pas choisi librement ce secteur. Ils étaient forcés par leurs parents : « C'est
catastrophique [les stagiaires en cuisine]. Depuis l'an dernier, il y en a qui sont venus, qui étaient
tête en l'air, qui venaient en retard, qui vraiment, la cuisine, ça leur plaisait pas, mais ils le
faisaient parce qu'ils étaient obligés » (ES 14).

Pour elle, c’est difficile de travailler avec des collègues non impliqués : « Mais c'est vrai
que c'est très dur en ce moment avec les stagiaires de les impliquer dans notre travail, parce qu’ils
sont complètement à côté de la plaque » (ES 14). On perd sa patience et son implication vis-à-vis
d’un collègue non-impliqué ou en perte d’implication pour deux raisons : soit par effet de
réciprocité (on ne s’implique pas envers une cible qui ne s’implique envers vous), soit parce que
leur manque d’implication fait accroître la charge de travail du salarié en question. Ces relations
tendues avec les collègues peuvent aller jusqu’au point où un conflit agressif prend place :
« Généralement, on garde assez notre calme et c'est vrai que là il y a un mois, 2 mois, on avait un
jeune qui carrément haussait la voix sur nous. C'était un soir, on était en train de chauffer une
soupe. Ils avaient, c'étaient des pensionnaires qui avaient une soupe de potimarron. Et puis la
seconde lui a demandé de chauffer la soupe. Il a donc chauffé la soupe et puis il l'a servie, et puis
la soupe est revenue parce qu'elle était pas assez chaude, alors forcément, nous on a regardé et
c'est vrai que la soupe elle était pas chaude chaude donc il s'est mis à nous crier dessus comme
quoi lui il l'avait envoyée chaude, que c'était pas de sa faute et on s'est fait engueuler par un
stagiaire donc c'est vrai que parfois on a envie de les foutre dehors, enfin celui-là, on avait
franchement envie de le mettre à la porte. De là à nous crier dessus parce que la soupe elle était

261
pas chaude alors que c'est lui-même qui l'a chauffée. Donc vous voyez que parfois c'est super
compliqué » (ES 14).

Ces conflits entre les collègues entraînent la perte d’implication de certains salariés. Tel
était le cas du salarié 20 qui nous a expliqué les rapports tendus qu’il a eus avec ses collègues dans
son ancien emploi : « Ben je prends plaisir, contrairement à mon alternance, y avait des grosses
tensions avec mes collègues, donc j’embauchais avec la boule au ventre, donc clairement on passe
pas de bonnes journées, on est pas efficaces, on est pas bien » (ES 20).

La nature du travail dans le secteur de l’hôtellerie-restauration impose quelques difficultés

entre les collègues. Les longues heures de travail sont très fatigantes et stressantes laissant donc
les salariés incapables de gérer les tensions avec les collègues : « On a 10 heures dans les pattes,
toutes les deux fatiguées et tout ça et quand tu travailles 10 heures avec la même personne, des
fois, tu en peux plus, [...] il y a des trucs qui t'agacent » (ES 34).

La salariée avec laquelle nous avons mené l’entretien 21 a ajouté que le fait que certains
collègues fuient leurs responsabilités crée des tensions et des relations stressantes entre les
collaborateurs. Elle est chef de réception dans un hôtel restaurant et elle nous a parlé d’un conflit
qui a eu lieu entre l’équipe de la réception et celle de la salle du fait que cette dernière n’assume
pas ses responsabilités concernant l’accueil des clients du restaurant et laisse l’équipe de la
réception le prendre en charge : « Il y a des situations des fois qui créent un petit stress. Donc en
fait, parce que du coup c'est ce qui pèse peut-être un peu à mes réceptionnistes, faudrait peut-être
que je vous en parle, on fait l'accueil hôtel, mais on fait très souvent aussi l'accueil restaurant,
l’accueil spa. En plus l'accueil restaurant l'entrée, c'est la même entrée pour la réception et pour
le restaurant et souvent nous, on doit faire l'accueil restaurant. Alors, comme ils sont très occupés,
on sait qu'il faut le faire parce qu’on est une équipe, qu’il faut s'entraider, mais des fois ils sont
moins occupés. Or ils ont pris l'habitude qu'on le fasse. [...] Et là ça crée des petits conflits. [...]
Parce que des fois, ils se rendent pas compte, parce que forcément la réception, on est assis, on
regarde notre ordi, mais on fait des choses, et on sait qu'il faut les aider, donc on arrête de le faire
pour le faire, parce qu'il faut s'occuper de clients forcément, on va pas laisser les clients dans le
hall tout seuls à attendre. Mais des fois on sait qu’eux ils pourraient arrêter la tâche qu'ils étaient
en train de faire type laver les verres pour accueillir les clients mais pour eux, c'est devenu

262
tellement systématique qu'on le fasse. Oui, certains font un peu moins d'efforts. Et ça, c'est le sujet
du moment en fait » (ES 21).

La chef de réception évoque dans son discours qu’elle a peur de perdre ses collaborateurs
à la réception à cause de ce conflit. Nous pouvons donc constater un lien direct entre les conflits
entre collègues et la perte d’implication des salariés au travail. Travailler avec des collègues qui,
à la base, sont ses amis, n'est pas toujours facile. Certes, travailler avec un ami pourrait être
agréable. Toutefois, cela peut rajouter encore du stress sur le stress de travail. Ce stress peut aller
jusqu’à perdre son implication vis-à-vis du collègue et donc ne plus vouloir travailler avec lui. Tel
était le cas de la salariée avec laquelle nous avons mené l’entretien 31 : « Malheureusement... bon
je vais pas lui dire en face, puisque voilà je veux pas que ça se passe mal, mais effectivement il y
a des fois où ça me pèse un peu. Mais, moi, je prends sur moi dans le sens où c’est le travail avant
tout et je connais son caractère, je sais que ça peut… quelqu’un entre guillemets, un peu
susceptible sur certains trucs. Je veux pas que ça se passe mal et encore moins je veux pas que ça
entache notre amitié. Et vu que je sais que c’est qu’une saison, je dirais rien et voilà, même si
voilà, forcément, on est amies, elle est très respectueuse. Il y a des choses que je laisse passer
aussi parce que c'est mon amie. Ce serait quelqu'un de purement travail, je dirais ‘écoute, non, tu
parles pas comme ça, tu fais pas ça’, mais voilà, c'est que là c'est différent. C’est cette saison, c'est
ma pote, on a des projets de voyage ensemble. On a déjà voyagé ensemble, mais voilà, je pense
qu’amitié et travail, ça fait pas bon ménage entre guillemets dans le sens où tu arrives toujours à
une limite où quand il y a un problème, où est la barrière quoi ? C'est pas facile. [...] Donc là ça
va, parce que bon c'est une saison et que voilà on est entre jeunes, mais j’irais pas le faire d’autres
fois, voilà » (ES 31).

Finalement, un élément a été rajouté par l’ex-salariée avec laquelle nous avons mené
l’entretien 32. Il porte sur le regard méprisant qu’un salarié peut avoir de la part d’un collègue qui
travaille dans un autre service socialement jugé plus prestigieux. Cela non seulement est considéré
comme désagréable, mais aussi empêche une communication efficace entre les différents services
de l’hôtel. Elle nous a expliqué que les salariés à la réception se considèrent supérieurs à elle (qui
était serveuse), et donc ils étaient réticents à communiquer avec elle. Cela affecte le travail, mais
aussi l’implication des salariés vis-à-vis de leurs collègues : « Ben ouais, déjà il y a le côté un peu
ego. C’est rabaissant et ce qui est très intéressant c'est qu’effectivement normalement on travaille

263
tous dans le même objectif, soit l'expérience client. Du coup je trouve ça stupide parce que y a
peut-être des infos qui sont mal passées quoi » (ES 32).

[Link]. L’entreprise / l’établissement

La fierté, gage d’implication, est associable à la maison pour laquelle le salarié travaille :
« être fier de la maison là où on travaille aussi hein, c'est important » (ED 6). En effet,
l’emplacement et le style de l'hôtel jouent sur l’attractivité d’y travailler : « On n'a pas de difficulté
majeure à recruter, parce que on est en plein centre-ville, on est un hôtel qui est joli. Euh enfin,
les jeunes ont plus envie de venir bosser chez nous que dans un ibis du coin » (ED 22). Il s’avère
également que le type de l’hôtel doit s’adapter aux attentes de la jeune génération des salariés qui
sont attirés par certains types d’hôtels plus que d’autres, par exemple, un hôtel Life Style rénové :
« On est un peu un hôtel, un peu ce qui s'appelle aujourd'hui l'hôtel, un peu Life style, c'est-à-dire
un peu une nouvelle génération de mode de fonctionnement d'hôtel. Donc je pense que ça doit, ça
doit attirer » (ED 22).

Dans ce sens, la perte d’implication des salariés peut être due au manque de rénovation de
l’hôtel. En effet, le directeur avec qui nous avons mené l’entretien 19 a déclaré que pendant 12 ans
après l’achat, ils n’ont pas pu faire de travaux car ils étaient en procès avec le vendeur pour vice
caché (non raccordement au réseau d’assainissement) et ils ont perdu des collaborateurs pour cette
raison : « C'est très, très frustrant pour nous propriétaires, mais ça l'a été aussi pour des
collaborateurs et on a perdu des bons collaborateurs. On n'a pas pu faire des CDI, on a perdu les
collaborateurs parce que l'hôtel avant ne leur plaisait pas » (ED 19).

Il est donc très important de ne pas avoir une perception négative de la cible, en l'occurrence
l’hôtel. Pour éviter cela, les hôteliers proposent aux salariés avant qu’ils soient embauchés de
visiter l’hôtel ce qui va leur permettre de savoir s’ils « aiment » l’établissement avant tout
engagement. Cela permet d’assurer une meilleure appropriation qui va contribuer à renforcer le
lien d’implication des salariés au travail : « On fait visiter l'hôtel à nos collaborateurs [il parle des
réceptionnistes] avant de les embaucher parce qu’on ne vend bien que ce qu'on connaît bien et ce
qu'on aime bien, s'ils aiment pas les chambres, comment voulez-vous qu'ils les vendent aux clients,
s'ils les aiment pas, donc il faut qu'ils s'approprient l'outil. Alors on fait pas encore comme les
gros palaces à faire coucher les gens dans les chambres avant, parce que ça existe, hein. Dans les

264
palaces parisiens ils font maintenant des bons d'accueil aux collaborateurs pour leur permettre
de se mettre dans la configuration client. Bon, c'est des bonnes choses » (ED 19).

Du point de vue des salariés, comme de celui des directeurs, la rénovation de

l'établissement est d’une importance significative. La salariée 24 nous a parlé des travaux de
rénovation de l’hôtel grâce auxquels les conditions de travail se sont améliorées. Le travail est
donc devenu moins pénible physiquement et plus pratique. Elle nous a clairement avoué que si ces
travaux n’étaient pas faits, elle aurait eu du mal à travailler. Nous pouvons donc constater que le
manque de rénovation de l’établissement peut affecter le lien d’implication des salariés au travail
: « Y a quand même beaucoup de modifications qui ont été faites au niveau de l'établissement, des
rénovations, des choses qui allaient vraiment positivement, qui si elles n'avaient pas été faites,
peut-être effectivement, ça aurait pu être un peu plus problématique pour moi. On va vers le bon
sens » (ES 24).

Sur un plan plus précis, une des ex-salariés interviewées nous a confié qu’elle n’appréciait
pas la décoration interne chez Logis. En tant que serveuses, les vaisselles plutôt modestes chez
Logis ne lui plaisaient pas, elle qui préfère le monde de l’hôtellerie de luxe : « si on parle ouais
vraiment dans la décoration, la vaisselle utilisée, le... Ça me plaisait pas. Enfin vraiment, c'était
pas dans un environnement que je trouvais beau, agréable et confortable. C'était à mon grand
regret, parce que du coup après, j'ai aussi découvert que j'aimais plus les ambiances plutôt
luxueuses ou en tout cas, qui tendent vers elles. Et ouais, du coup, c'est vrai que le cadre de travail,
je le trouvais vraiment pas ouf quoi » (ES 32).

Nous pouvons donc constater l’importance de la décoration interne de l’hôtel sur la

perception des salariés de ce dernier. Tout dépend des goûts de ceux-ci. Les salariés qui préfèrent
l’hôtellerie de luxe, ne peuvent pas établir un lien affectif avec les établissements Logis. Toutefois,
ces derniers sont caractérisés par leur petite taille qui plaît à plusieurs parmi les salariés interviewés
: « C'est quand j'ai travaillé avant dans des grands hôtels, c'est vrai que c'était très, très difficile.
Mais ici, non. Je vous dis on a que 19 chambres, on est pas un grand hôtel. Mais quand c'est des
grands hôtels, c'est vrai que c'est très, très compliqué parce qu'il y a beaucoup de personnes qui
travaillent, ça génère beaucoup de problèmes, même là où il y en a pas. Donc non, j’ai pas ce
problème-là ici. Et je suis très bien là et si je peux je serai là pendant très, très longtemps » (ES
30).

265
 1.1.2. Facteurs personnels
La vie personnelle et la vie professionnelle ne peuvent exister séparément : « Si je
m'exprime plus clairement, la vie personnelle a forcément une incidence sur la vie professionnelle.
Et vice versa » (ED 4). Dans cette partie, nous nous concentrons sur les facteurs personnels qui
peuvent être à l’origine de la perte d’implication des salariés au travail. À travers les entretiens que
nous avons menés avec quelques directeurs et salariés de la chaîne hôtelière Logis Hôtels, nous
avons pu constater que le lien d’implication peut se déliter pour plusieurs raisons, parmi lesquelles
nous avons noté les mauvaises conditions de vie en dehors du travail, l’évolution des intérêts et
des priorités au fil du temps, le changement dans les conditions physiques et mentales de l’individu
et finalement, la sur-implication. Il s’agit des facteurs sur lesquels les directeurs ont peu ou pas de
contrôle.

[Link]. Mauvaises conditions de vie en dehors du travail

Les conditions de vie en dehors du travail ont une incidence sur l’implication des salariés
au travail. Le directeur avec qui nous avons mené l’entretien 5 nous a expliqué que le lien
d’implication au travail de sa jeune collaboratrice de 17 ans connaît un certain effritement causé
principalement par de mauvaises conditions de vie en dehors du travail en lien principalement avec
la localisation de l’hôtel dans un petit village à activité réduite et avec le logement qu’elle partage
avec deux autres collègues plus âgés qu’elle : « Alors officieusement, je pense que c'est plutôt une
question d'ordre pratique et de logement. Elle se retrouve ici dans un village, à 17 ans. Y a pas
grand-chose à faire dans le village en cette période. L'activité du village est quand même réduite
puisqu'on est en période de janvier. Et elle se retrouve au logement... Alors on a un petit logement,
nous, un logement partagé où elle est avec mes 2 collaboratrices de chambres qui sont
comoriennes, alors elle vit pas du tout le même monde, quoi » (ED 5).

La notion d’attractivité territoriale a été évoquée à nouveau lors d’un autre entretien
pendant lequel le directeur interviewé nous a expliqué les mesures qu’il prend notamment avec les
autorités locales pour faciliter les conditions de vie en dehors du travail, ce qui peut aider à éviter
que le lien d’implication de ses salariés ne se délite. En effet, l’implication se construit à la
condition que l’épanouissement puisse avoir lieu aussi en dehors du travail : « Mais voilà, moi, je
discute beaucoup avec les autorités locales. Je crois qu'il y a une participation des politiques
locaux à l'implication de nos futurs collaborateurs en proposant et en améliorant les conditions

266
de vie dans nos départements, dans nos territoires. Donc voilà, on discute beaucoup sur les moyens
de transport, sur... Voilà, si on veut des collaborateurs, si on veut attirer des collaborateurs et
qu'on veut les impliquer dans nos activités, il faut qu'ils se sentent bien aussi ailleurs, aussi en
dehors du travail » (ED 2).

Les problèmes de logement et de transport rendent les conditions de travail plus dures.
C’est ce que nous a expliqué un troisième directeur. Pour améliorer ces conditions de vie, il pense
qu’il faut pouvoir proposer un logement aux jeunes qui viennent travailler, par exemple réhabiliter
des locaux disponibles, ou chercher un financement par les collectivités locales. Il faut penser aussi
à leur mettre à disposition des moyens de transport (vélos, voiture électrique type navette…) à voir
avec la région ou le département. Il faut améliorer les conditions de travail au sens large pour
garantir dans un premier temps une meilleure attractivité et ensuite une meilleure implication des
salariés : « Le point fort chez nous, c'est qu’on peut loger un certain nombre de collaborateurs
dans l'établissement. [...] Moi, il m'arrive de prêter la voiture de la société à des jeunes. [...] On
est tous un peu nostalgiques un peu du passé. Mais il nous appartient aussi d'écrire le présent et
de faire en sorte que toutes ces thématiques, ça améliore ». (ED 19)

Dans le discours des salariés, nous avons pu constater que les mauvaises conditions de vie
en dehors du travail entraînent un manque d’intégration dans la société et un sentiment de solitude
pouvant causer une perte d’implication des salariés au travail, les poussant parfois à le quitter. Tel
était le cas d’un des ex-salariés interviewés. Il nous a expliqué que comme il n’est pas Français et
que l’établissement Logis dans lequel il travaillait était localisé dans un petit village, il avait du
mal à s’intégrer dans la société qui lui est étrangère. Ce sentiment d’isolement social l’a poussé à
quitter son travail chez Logis et aller chercher un autre emploi à Paris où une intégration sociale
lui semblait plus facile : « En fait, ça, c'est un village. Du coup, moi, j'étais le seul Bengali dans
ce village. Moi, [...] je viens du Bangladesh. Du coup, je voyais personne qui venait du
Bangladesh. Après, il y a une autre chose, c’est la nourriture. [...] C'est un truc que j'ai pas trouvé
[...] Bangladesh Food. [...] quand je postulais à Paris du coup, je me trouvais pas seul. C’est une
bonne chose. Du coup j’ai accepté et je suis venu à Paris » (ES 33).

267
 [Link]. Évolution des intérêts et des priorités au fil du temps

Comme nous l’avons bien compris, l’implication est fragile, ses antécédents sont multiples.
Elle peut être déterminée non seulement par des facteurs professionnels, mais aussi par les valeurs,
intérêts, priorités liées au parcours familial. Le manque d’alignement entre les besoins de la vie de
famille du salarié et ceux de sa vie professionnelle peut donner lieu à une perte d’implication : « Il
y a plusieurs facteurs. Il peut pas y en avoir qu'un. Il y a le cadre de travail, l'encadrement. Donc
là, l'humain qui est aux commandes ou les humains qui sont aux commandes, ceux qui savent faire,
parce que c'est des gens qui ont été formés à l'hôtellerie ou la restauration. Donc après y a leur
encadrement familial, leur noyau familial, la vie qu'ils ont créée autour de leur travail. Donc tous
ces paramètres quand ils sont alignés font qu'ils restent chez nous. Dès qu'il y a un paramètre qui
n'est plus dans l'alignement, tout explose » (ED 9).

Bien que parfois le salaire soit satisfaisant, que le métier et l’ambiance soient intéressants
et que le salarié soit impliqué, ce dernier peut toujours quitter son travail pour des raisons
personnelles. Les facteurs externes comme le changement dans les valeurs, les intérêts et/ou les
priorités au fil du temps ne sont pas maîtrisables. Tel était le cas d’un responsable de salle, comme
nous l’a raconté le directeur interrogé lors de l’entretien 9 : « Là malheureusement on va avoir
notre responsable de salle qui va partir parce que son amie est à [nom de la ville] donc il y a à
peu près 1h20 de route. Son amie était originaire de [nom de l’autre ville, proche de l’hôtel], donc
à 8 km. Elle se sent bien à [nom de la ville]. Donc ben voilà, il nous a annoncé qu’il partirait dès
qu'il aurait trouvé un autre job à [nom de la ville]. Mais voilà, ça c'est un élément. Alors que le
salaire a été, enfin, on a augmenté tous les salaires pour ce Covid et le job lui plaît, et l'ambiance
etc. C'est quelqu'un qui est chez nous depuis 7 ans. Mais voilà un élément extérieur et familial qui
fait que… » (ED 9).

Ce point a été souligné à nouveau lors de l’entretien que nous avons mené avec le directeur
23 : « Il est resté un an, mais il est pas parti à cause de moi, il est pas parti à cause du salaire. Il
est parti parce qu'il voulait plus travailler le soir » (ED 23).

Au fil des entretiens que nous avons menés avec les directeurs, ceux-ci nous ont expliqué
à plusieurs reprises l’influence que les changements dans les valeurs/intérêts/priorités au fil du
temps peuvent avoir sur la perte d’implication de leurs salariés, entraînant parfois leur départ :

268
« Au niveau de la réception, j'en ai une qui est là depuis plus de 15 ans, qui, elle, est un peu moins
impliquée que les autres. Je pense que clairement elle est contente quand elle est là. Mais sa vie,
donc elle a 53 ans, sa vie est ailleurs, c'est-à-dire que voilà je sais que tous les 2 mois, elle va me
demander des vacances. Voilà, là elle part à l'île Maurice dans un jour. On va dire que pour le
coup, sa vie personnelle passe en priorité, ce que je peux comprendre. Par contre elle fait
correctement son travail, y a pas de souci » (ED 13). « L'équipe réception, il y en a une qui est
partie au bout de 5 ans. C'est parce qu'elle voulait plus travailler le samedi, dimanche » (ED 23).

Alors que la fidélisation des salariés est difficile, l’existence d’alternatives sur le marché
du travail la rend encore plus compliquée, donnant ainsi l’opportunité au salarié de choisir l’emploi
qui correspond le plus à ses priorités actuelles : « Aujourd'hui, si vous avez un cuisinier qui cherche
du travail, il peut avoir 3 ou 4 propositions. Et donc il ira là où il préfère aller. C'est lui qui va
juger lui-même ce qui est le plus important pour lui, si c'est son cadre de travail, la proximité de
son lieu de travail ou si c'est la rémunération. Et là malheureusement, l'employeur, il peut pas
faire grand-chose » (ED 12).

L’évolution des intérêts et des priorités au fil du temps a été également évoquée par les
salariés à plusieurs reprises comme étant un antécédent de leur perte d’implication. Les longs
horaires de travail dans le secteur de l’hôtellerie restauration ne convenaient plus à une vie de
famille. C’est ce que nous a dit une des ex-salariés interviewés en discutant des raisons pour
lesquelles elle avait envisagé une reconversion : « Et après bah ce qui m'a fait changer, ça faisait
quand même un moment, mais en fait, c'est toujours des énormes volumes horaires et puis, toujours
à des heures un peu farfelues. Et c'était aussi pour moi la volonté de retrouver une autre vie que
ma vie professionnelle quoi, parce que du coup j'ai eu une vie professionnelle bien remplie et très
riche, mais j'ai pas tellement eu de vie privée. Et ouais, c'était quand même la volonté de pouvoir
un peu inverser la... enfin, changer la balance quoi » (ES 32).

[Link]. Changements dans les conditions physiques et/ou psychologiques

Les changements dans les conditions physiques comme l’avancée en âge ou

psychologiques comme le fait de tomber en dépression peuvent contribuer à la perte d’implication
en tant que facteurs externes à l’environnement de travail. Tel était le cas d’une ex-salariée qui a
quitté son travail à cause de quelques problèmes personnels vécus affectant sa santé psychologique

269
: « Moi je l'ai senti [la perte d’implication] quand elle avait des problèmes personnels chez elle.
C'est-à-dire qu'à un moment donné, il y a un relâchement et ça se voit tout de suite » (ED 29).

Du côté des salariés, ce plutôt les changements dans leurs conditions physiques qui étaient
abordés comme étant une justification de leur motivation à changer de métier. Tel était le cas de
la femme de chambre qui nous a expliqué à quel point son métier est physiquement pénible et
qu’avec la prise de l’âge, ce n’était pas possible de continuer : « Vous savez, nous les femmes, à
partir d'un certain âge, on a tellement fait les mauvaises choses dans la jeunesse. Après un certain
âge, on a les reins qui fonctionnent plus trop bien [rire]. Donc ça fait que... Et ça, c'est c'est
vraiment pas bon. A un certain âge, il faut arrêter quoi. Il faut arrêter » (ES 11).

[Link]. La sur-implication

La sur-implication au sens de Klein et al. (2017) fait référence à la situation dans laquelle
l’individu a trop d'implications concurrentes, n’a pas assez de temps à consacrer à la cible ou
s’investit de façon exagérée au travail ce qui résulte généralement en une perte d’implication. La
sur-implication des collaborateurs use leur passion, surtout en cuisine qui est généralement
considérée comme étant un métier de passion. Le vrai risque aux yeux des directeurs réside dans
la contagion possible de cette usure de passion entre collègues : « On peut être dans la cuisine de
9h du matin à 23h30, non, c'est juste pas possible. [...] Donc faut le freiner [le chef] de façon
volontaire parce que sinon voilà. Quand je lui ai dit ça hier, il m'a dit ‘ah bon ?’, je dis ‘oui’, je
dis ‘vendredi, je veux pas vous voir’. Et le risque, c'est ça. Et malheureusement, c'est pas parce
que lui, il est comme ça, que ses collaborateurs, avec qui il s’entend bien avec, sont comme ça. Et
c'est là où il faut faire attention parce que si on surveille pas, les autres vont faire aussi 12, 13
heures par jour. Sauf que sur 3 jours et demi, ils vont déjà être à 39 heures » (ED 13).

La sur-implication a également été identifiée dans le discours des salariés comme étant un
antécédent de la perte d’implication qui se traduit par des comportements de retrait : « Alors c'est
vrai que parfois ma chef elle dit ‘arrête […], t'en fais trop, t'en fais beaucoup trop, va-t'en, rentre
chez toi’. Alors c'est vrai que parfois on me lâche plus tôt, on me dit […] ‘va-t’en parce que sinon
tu vas jamais t'en aller’, elle dit ‘tu fais beaucoup trop, va-t’en’. Alors c'est vrai que parfois elle
me lâche plus tôt exprès sinon j'en fais trop. Et du coup ouais c'est vrai que parfois on n’a pas
envie parfois le soir c'est vrai que quand on est fatigué, qu'on a un coup de bourre, on a pas envie.

270
Alors c'est vrai qu’on finit et puis on s'en va, on demande pas forcément qu'est-ce qu'on a à faire,
... C'est vrai que parfois, quand on est fatigué, on a pas forcément envie. Alors c'est vrai que
parfois, quand j'ai envie, on me dit que je dois m'en aller parce que j'en fais trop ». (ES 14)

1.2. Conséquences de la perte d’implication

Le croisement des données recueillies à partir des entretiens, des journaux de bord, des avis
clients et de l’observation cachée nous a permis d’identifier les conséquences comportementales
de la perte d’implication des salariés au travail. Dans cette partie du chapitre, nous allons aborder
l’intention de départ, le turnover, les comportements positifs qui sont parfois maintenus malgré la
perte d’implication, et finalement les comportements contre-productifs au travail.

1.2.1. Intention de départ à court ou à long terme

Une personne qui a l’intention de quitter l’organisation est une personne qui est en perte
d’implication. Toutefois, l’implication peut se maintenir à court terme, même lorsqu’il est acquis
pour tous qu’un jour, les liens vont se rompre : « Même si évidemment, elle veut faire autre chose
dans la vie, (…), une formation pour la petite enfance. Mais ça prend du temps. Ça n’empêche
qu’elle est impliquée dans ce qu’elle fait. Un jour, elle partira. Bon, pour moi ça va être dur, parce
que je me repose beaucoup sur elle » (ED 1).

L’intention de départ a été évoquée à plusieurs reprises par les salariés pour deux raisons
principalement. Premièrement, comme nous l’avons mentionné précédemment, travailler dans le
secteur de l'hôtellerie restauration nécessite un effort physique surtout pour certains métiers
comme le personnel d’étage par exemple. Avec la prise de l’âge, continuer à faire un métier aussi
physique semble impossible, ce qui crée cette intention de départ chez certains salariés : « Ah non,
je vais pas vieillir [inaudible], hein, parce que quand même j'ai 38 ans [rire]. Donc là, je suis en
train de voir avec lui [elle parle de l’ED 1] et essayer de suivre une formation parce que il est
vraiment difficile, le boulot. Le boulot de femme de chambre, c'est un boulot moi je conseillerais
même pas à quelqu'un parce que c'est vraiment difficile » (ES 11).

Deuxièmement, le fait d’apprendre est une motivation en soi. Certains salariés rejoignent
une entreprise et y sont impliqués parce qu’ils voient des opportunités d’apprentissage et de
formation. Dès qu’on perçoit qu’on n’apprend plus rien, on a tendance à partir soit pour aller

271
travailler ailleurs où on peut apprendre de nouvelles choses, soit pour monter son propre projet :
« Bah moi, mon parcours dans les années à venir donc à court moyen terme, c'est rester au […]
en fait, pour vraiment me faire une expérience, une bonne expérience, évoluer et apprendre, parce
que je suis tout neuf dans le métier. Donc euh j'ai énormément de choses à apprendre donc c'est
apprendre, faire mes armes et voler de mes propres ailes ensuite » (ES 15).

1.2.2. Turnover

Le turnover, fait également partie des conséquences de la perte d’implication. Il fait

référence au fait que la personne quitte effectivement son travail. Grâce aux entretiens menés, nous
avons appris que, dans le cadre du groupe Logis Hôtels, le turnover touche en particulier les métiers
de la restauration, surtout la cuisine : « on a une meilleure, entre guillemets, stabilité du personnel
sur la partie hôtelière. Et on a une moins bonne stabilité des équipes sur la partie restauration et
encore pire sur la partie cuisine » (ED 4), ce qui peut expliquer le long service en salle critiqué
par un client qui a laissé un avis en ligne en novembre 2021 concernant un séjour en août 2021 : «
Le service du restaurant est très, très long avec un très mauvais rapport qualité/prix » (AC,
établissement M, novembre 2021).

Ce lien très étroit entre la perte d’implication des salariés et leur départ de l’organisation
semble être fondamental pour les directeurs qui voient que seuls les passionnés (impliqués)
devraient rester, les autres (caractérisés par des liens instrumentaux) pouvant trouver mieux
ailleurs : « Demain, vous vous plaisez pas chez nous, la porte, elle est ouverte et personne n'est
attaché à l'entreprise et demain, du travail, vous en avez, mais dans l'heure qui suit, vous trouvez
du travail ». « Donc j'avoue, je ne peux pas comprendre qu'on puisse venir travailler dans une
entreprise dans nos métiers si on n'a pas envie. C’est quelque chose qui, pour moi, n'est pas
concevable, parce qu’aujourd'hui, sous la condition que vous sachiez un tout petit peu réfléchir,
bah vous trouvez du travail très facilement, dans nos métiers » (ED 7).

Dans le cadre de notre étude, nous avons eu l’opportunité d’interviewer deux ex-salariés
qui nous ont expliqué les raisons pour lesquelles ils ont décidé de quitter leur travail dans les
établissements Logis où ils travaillaient précédemment. En écho au discours des directeurs
concernant la difficulté de fidéliser les salariés sur la partie restauration, ces deux ex-salariés
travaillaient en tant que serveurs.

272
 1.2.3. OCBs

Il ressort dans notre étude de cas que les OCBs sont parfois maintenus malgré la perte
d’implication. Le discours des directeurs n’a pas mentionné de tels comportements. Par ailleurs,
certains directeurs ne cherchent même plus des OCBs, il leur suffit d’avoir un personnel qui
n’adopte pas de CWBs. En effet, pour eux, la seule absence des CWBs peut témoigner d’une
implication au travail. Tel est le cas du directeur (ED 23) : « Ils sont tous impliqués [l’équipe
réception]. [...] J'ai pas trop d'absences donc parce que là c'est un signe de notre implication, j'en
ai pas d'absentéisme. [...] Ils viennent même quand ils ont un petit rhume ou quoi ils viennent
travailler, quoi. [...] J’ai pas de retard non plus, quoi. Après c’est des retards, mais c'est
exceptionnel ». (ED 23)

Dans le discours des salariés, nous avons constaté que des comportements positifs à l'égard
du travail peuvent être maintenus malgré l’intention de départ. Tel était le cas du salarié 17. « je
suis toujours à entourer un peu, à donner, à donner mon aide à des gens, quoi » (ES 17).Certains
salariés croient qu’ils continueront à adopter des comportements positifs au travail et que s’ils ne
se sentent pas capables de le faire, ils décideront de changer d’emploi : « Je vois un papier par
terre, je le ramasse parce que j'ai pas envie que le client derrière, il voit que on a laissé trainer
par terre un papier […] Je pense que je vais continuer à être comme ça parce qu’après, si ça va
pas, je ferai tout pour partir et aller ailleurs » (ES 24).

1.2.4. CWBs

L’adoption des CWBs est considérée comme l’une des conséquences de la perte
d’implication. Au fil des entretiens, les directeurs interviewés nous ont présenté plusieurs formes
de CWBs adoptés par des salariés en perte d’implication. Tout d’abord, certains salariés, étant en
chômage partiel, ont eu du mal à accepter de reprendre le travail. En effet, pendant la crise de la
Covid 19, l’hôtel est resté ouvert en général, le propriétaire a fait appel à quelques personnes pour
maintenir une activité (room service par exemple) mais c’était très difficile de faire revenir les
personnes en chômage partiel. Le directeur a été parfois amené à leur envoyer des lettres
recommandées pour les pousser à revenir au travail : « On a rappelé des gens, on était obligé de
leur envoyer des lettres recommandées pour les faire revenir au travail » (ED 10).

273
 En outre, une perte d’implication peut résulter en une résistance face à l’évolution de
l’organisation du travail. Tel était le cas d’une réceptionniste qui a une bonne quarantaine d’années
et qui est réfractaire à toute évolution technologique : « Je pense que c'est une usure. Et là pour le
coup c'est sans doute une excellente réceptionniste ou c'était une excellente réceptionniste il y a
20 ans, mais qui ne veut pas, parce qu'on a à peu près le même âge, hein, donc mais qui ne veut
pas évoluer, qui veut pas changer les choses. Les canaux de distribution, Internet, ça l'emmerde.
Elle veut pas alors qu'elle est tout à fait capable. Si je peux le faire, elle peut le faire, mais ça
l'intéresse pas, elle veut pas. [...] c'est quelqu'un qui avait, il y a 4, 5 ans, qui avait démissionné,
qui était partie de l'hôtel et 3 semaines après, elle m’a demandé de la reprendre donc » (ED 13).

Cependant, les CWBs peuvent ne pas être un résultat de la perte d’implication, mais
traduire de la non-implication dès le départ. Il est compliqué de savoir si la personne qui s’engage
dans des CWBs le fait parce qu’elle est en perte d’implication ou parce qu’elle n’a jamais été
impliquée. Dans le discours des directeurs interviewés, nous avons pu identifier quelques CWBs
sans forcément être sûre qu’il s’agit d’une conséquence de perte d’implication. Cela peut justement
être une conséquence de la non implication de la personne dès le début. Un des CWBs identifiés
est une forme de retrait 29. Tel était le cas d’une gouvernante qui était responsable du planning et
l’établissait à son avantage exclusif : « Effectivement, quand vous vous apercevez que votre chef
de service bah il est pas là quand il faut ou qu'il s'est bien arrangé pour 3 jours de congés
consécutifs alors que vous, vous avez pas un week-end c'est quand même à un moment donné, vous
vous apercevez bien qu'il y a un problème » (ED 10).

Quelques directeurs évoquent que certains salariés ne viennent finalement pas après avoir
été recrutés, ne répondent même pas quand ils sont appelés. Il s’agit d’un comportement contre-
productif au travail (retrait) : « Et ça, ça le fait pas spécialement sur des jeunes, on l'a eu beaucoup,
beaucoup aussi sur des personnes déjà impliquées, des gens un peu plus âgés et ça... Alors, ça, je
pense pas que ça soit encore l'effet Covid. Je pense que c'est tout simplement une autre façon de
voir les choses ou une autre... une démotivation dans l'engagement de la parole donnée » (ED 10).

29 Cela correspond au terme anglais : Work Withdrawal.

274
 Le vol30 fait partie des comportements contre-productifs au travail signalés par les
directeurs : « Donc quand on vole dans ma cave, quand on vole dans ma caisse, là, je veux dire,
la machine est cassée, quoi » (ED 10).

Le directeur avec lequel nous avons mené l’entretien 18 nous a également présenté
quelques CWBs (rarement présents, sous forme de vol ou de retrait) qu’il a remarqués au cours de
son emploi précédent où il était directeur d’établissement : « Il y en a peut-être un peu mais j’ai
souvenir un réceptionniste à Nantes, c’était pas top. D’ailleurs, il est parti. On est allé au tribunal
parce que lui, il piquait dans la caisse. J’ai le souvenir d’un veilleur de nuit en Savoie parce que
ce soir là, j'étais en boîte de nuit avec ma femme et je vois mon veilleur de nuit en boîte alors qu'il
aurait dû être au boulot. On l'a viré, mais c'est moi qui ai fait les nuits après, j'ai payé le prix.
Mais bon, bien sûr que c'est arrivé dans ma vie [...]. Mais pas marquant, au point d'en laisser des
souvenirs ou des obsessions » (ED 18).

Dans certains cas, les salariés non impliqués ou en perte d’implication peuvent ne pas
s’engager dans des CWBs, mais limiter leur investissement psychologique. Les salariés évoquent
la volonté de ne pas s’impliquer au-delà d’un lien instrumental : ils n’ont pas de sentiment de
responsabilité. Ce comportement n’est pas forcément attribué à l’âge des salariés : « Plus personne
veut un CDI. [...] Même pour un salaire plus élevé, même en proposant un salaire plus élevé, ‘oh
non, non, je suis bien dans ce que je fais, mais je veux pas être chef, voilà, je sais pas, je veux pas
diriger les gens, je veux pas, je veux, voilà, je veux faire mon travail et puis c'est tout’. Et ça, c'est
de plus en plus ce genre de personnes qu'on rencontre maintenant dans le service, on le voit...
enfin le service et tout le reste, c'est la cuisine également » (ED 10).

Ils ne s’engagent pas non plus dans des OCBs. Tel est le cas de la salariée qui choisit de ne
pas répondre aux appels de son directeur en dehors des horaires de travail. Elle n’est pas prête à
faire plus que ce qui lui est officiellement demandé. En effet, malgré la flexibilité que montre le
patron pour faciliter la vie de ses salariés, elle ne semble pas en mesure de rendre la pareille : « Je
sens bien que c'est pas voilà c'est pas... je sais que toutes vont me répondre au téléphone si je les
appelle en dehors de leurs heures de travail, elle me répondra pas, ou pas tout de suite, elle
attendra de voir si je laisse un message et la teneur du message pour me rappeler » (ED 13).

30 Cela correspond au : Property Deviance.

275
 Dans le discours des salariés, nous n’avons pas pu identifier des CWBs. Cependant, les
salariés évitent parfois de s’engager dans des comportements citoyens. Cela est dû au fait qu’ils
sont en perte d’implication au travail entraînée principalement par un manque de réciprocité de la
part de la direction : « Moi par exemple, une fois le service fini là, je vais pas rester une heure de
plus ou deux heures de plus pour faire des trucs un peu plus sympa que je pourrais faire pour le
bistro, non » (ES 27). Ceci s’entend aussi quand le retour des clients n’est pas considéré comme
à la hauteur : « C'est vrai que des fois, quand vous avez donné un peu de vous-même à des gens
à 2, 3 personnes et qu’il s'est rien passé, c'est vrai qu’après vous êtes un peu moins à vouloir
donner quand même peut être oui, oui, oui. Je suis sûrement d'ailleurs comme ça c'est sûr » (ES
17).

Dans le cadre de l’observation cachée menée dans l’un des établissements Logis, certains
comportements négatifs ont été identifiés. Trois exemples seront présentés. Premièrement, les
escaliers donnent sur les étages, et en montant, on peut voir des gros sacs déposés dans les escaliers,
mais aussi au niveau des étages. Ces gros sacs contenaient des parures de lit, qui débordent, ce qui
fait qu’esthétiquement, ce n’était pas très agréable. Deuxièmement, l’utilisation de l’aspirateur en
milieu de journée vers 15h, ce qui cause un bruit énorme, affectant ainsi négativement l’expérience
des clients qui se présentent à l’accueil ou qui sont dans le lobby. Troisièmement, lors du troisième
et dernier jour, deux gros chariots sont observés laissés entre la réception et le lobby. Ce genre de
comportements montre une certaine nonchalance laissant finalement voir que l’expérience du
client n’est pas toujours au centre de l’intérêt des salariés souvent submergés par une charge de
travail importante. C’est trois exemples peuvent s’apparenter à une forme de déviance
organisationnelle31, bien qu’il ne soit pas aisé de stocker le linge sale et de choisir des horaires de
gestion des communs après le nettoyage des chambres. L’annexe 8 propose quelques photos prises
lors du séjour à l’hôtel illustrant certains de ces propos.

Comme nous l’avons évoqué précédemment, certains salariés ne s’engagent pas

nécessairement dans des CWBs, mais plutôt évitent les OCBs. C’était parfois le cas durant cette
observation pendant laquelle nous avons eu l’impression que nous cherchions toujours à nous
renseigner sur des détails concernant notre séjour, alors que quelques réceptionnistes ne prenaient
jamais l’initiative de donner des renseignements. Nous pouvons voir qu’ils se contentaient de «

31 Cela correspond au : Production Deviance (OCB-O).

276
donner les clés » aux clients qui arrivent, et les reprendre quand ils partaient, sans s’engager dans
des discussions pour s’assurer que le séjour s’était bien passé. Cela traduit un manque
d’implication du salarié vis-à-vis des clients. L’opposé parfait de ce comportement peut être
constaté à travers les journaux de bord des réceptionnistes d’un autre hôtel où elles ont noté : «
Discussion avec les clients de leurs dîners la veille, moment d’échange agréable » (JDB 1), « on
a bien parlé avec des clients sur le départ à propos de leur futur itinéraire » (JDB 2). Ces
comportements citoyens traduisent l’implication que ces deux réceptionnistes ont envers les
clients. Dans le cadre des avis clients collectés sur la plateforme TripAdvisor, un client a laissé un
avis en novembre 2022 décrivant en détail sa déception concernant son séjour en octobre 2022 à
l’hôtel D. La nonchalance des salariés (personnel d’étage, réceptionniste et serveurs) témoigne de
de CWBs qui traduisent une perte d’implication : « Que la décoration soit un petit peu triste, voire
austère par endroit, c’est le style de l’hôtel et je l’accepte… Mais que la chambre d’un
établissement qui affiche 4 étoiles, soit très mal nettoyée et mal entretenue, ceci est tout simplement
inacceptable !! Toiles d’araignée dans le hall d’entrée, trace douteuse dans la cuvette des WC du
précédent locataire, poils et vieilles poussières derrière la porte des toilettes, moquette dans un
piteux état, placard avec une poignée manquante, digne de ceux qui sont utilisés dans de vieille
buanderie, table basse éclatée…. Seule la salle de bain, qui semble avoir récemment été rénovée,
était très agréable. Le plus beau est que nous signalons à la Réception dès notre arrivée, l’état de
propreté des toilettes, pensant qu’une attention toute particulière serait portée au nettoyage du
lendemain… Mais il n’en fut strictement rien, nous avons lors de la seconde nuit, retrouvé la
chambre exactement dans le même état que la veille ??! Pas mal aussi la décoration des couettes
de lit et oreillers qui garnissent un vieux meuble d’époque proche de la salle de billard !! On se
demande si c’est un lieu de détente pour les Clients ou une zone de stockage ?! Que dire du petit
déjeuner… assez correct dans l’ensemble si ce n’est que la corbeille comporte des fruits pourris,
ça peut arriver pas de problème…. Mais là aussi nous le retrouvons le lendemain, exactement à
la même place mais avec un peu de moisissure supplémentaire ! Si le client le voit j’ai beaucoup
de mal à croire que les personnes qui préparent et mettent en place le buffet s’en aperçoivent pas
?! » (AC, établissement D, novembre 2022).

277
 1.3. Modérateurs
Dans le cadre de notre étude, de nombreux éléments ont été identifiés en tant que
modérateurs du processus de perte d’implication. Ils peuvent donc augmenter ou affaiblir, selon le
cas, le lien entre les antécédents et la perte d’implication et/ou entre la perte d’implication et ses
conséquences.

1.3.1. Cibles de l’implication perdue

L’étude que nous avons menée nous a montré que les cibles de l’implication perdue
peuvent agir en tant que modérateurs de la relation entre la perte d’implication et les conséquences
comportementales qui en découlent. Autrement dit, pour un individu X, le fait que sa perte
d’implication avait l’employeur comme cible (il a perdu son implication vis-à-vis de son
employeur) peut avoir une incidence sur la force du lien entre l’implication perdue et les
conséquences comportementales. Cette incidence serait probablement différente de celle causée
par le fait que sa perte d’implication avait le métier comme cible. Au cours des entretiens menés
avec les directeurs et les salariés, nous avons pu identifier cinq cibles de l’implication perdue : le
métier, l’employeur, l’organisation, les collègues et les clients.

[Link]. Métier

Au fil des entretiens menés avec les directeurs chez Logis, ces derniers ont souligné le fait
que l’implication des salariés dépend de leur profil. En effet, le métier peut être une cible
d’implication des salariés de certains métiers, mais il peut également être une cible de l’implication
perdue d’autres salariés occupant donc d’autres métiers. Par exemple, en cuisine, on trouve plus
de passionnés dont le lien d’implication se tisse principalement avec leur métier : « Alors en
restaurant, en cuisine, c’est des passionnés, donc ils ont pas […] de problème d'implication parce
que c'est un métier de passion. [...] Là on va avoir affaire à des gens en cuisine qui comptent pas
leurs heures qui s’en fichent parce que leur métier c'est leur passion donc là c'est pas de difficulté
majeure » (ED 22).

C’est l’amour du métier qui rend ces cuisiniers passionnés et impliqués au travail à partir
du moment où leur sont fournies les conditions de sa bonne réalisation. En revanche, pour le
service en salle et parfois en réception, c’est plus compliqué en raison du caractère non choisi de
leur métier : « C'est compliqué dans le sens où ils font ça à défaut d'autre chose » (ED 22).

278
 Le métier peut également être une cible de perte d’implication si le salarié manque de
plaisir et de sens au travail : « Pour moi, c'est avant tout une question de sens dans ce qu'ils font.
S’ils trouvent plus de sens, s'ils trouvent plus de plaisir, pour moi l'attachement viendrait plus sur
ce côté-là par rapport à leur fidélité » (ED 9), ou si le métier est perçu comme répétitif et manquant
d’intérêt : « Puis peut-être on se lasse au bout d'un moment […] parce que c'est répétitif, on fait
tout le temps la même chose tous les jours » (ES16).

La possibilité de compensation entre cibles est évoquée au cours des entretiens pour
montrer que certains salariés peuvent perdre leur implication vis-à-vis du métier et compenser cette
perte par des liens d’implication développés avec d’autres cibles. Par ailleurs, avoir le métier
comme cible d’implication n’est pas toujours possible pour les métiers des étages notamment, mais
elle peut se compenser par l’adhésion à d’autres cibles comme la direction, l’établissement ou la
clientèle : « C’est pour ça que je vous parlais de triptyque. C’est qu'il y a peut-être pas le pied de
la passion, mais il y a le pied de la clientèle et de l'entreprise, il y a avec le duo qu'on fait avec
mon épouse en tant que chef d'entreprise » (ED 4).

[Link]. Employeur

L’implication ciblée sur le patron peut s’avérer très déstabilisante si la réaction du patron
est mal perçue. L’employeur peut donc être une cible de la perte d’implication, si celle-ci avait
l’employeur comme cible principale. En effet, un salarié qui s’implique principalement vis-à-vis
de son directeur sera affecté facilement par les réactions de ce dernier. Si la réaction est perçue
négativement, cela peut entraîner un délitement du lien d’implication. Les liens affectifs semblent
donc être difficiles à préserver au quotidien : « On est sur une personne déjà d'un certain âge, elle
a quarante ou une cinquantaine d'années à peu près, où y a un vrai respect du patron, elle travaille
vraiment pour nous en tant que personne. Elle a cet attachement-là, et elle regarde beaucoup,
entre guillemets, notre regard et ça va la blesser ou au contraire la satisfaire en fonction de notre
regard. [...] Et encore une fois, c'est là où ça devient dangereux, c'est que des fois, elle va avoir
un regard qui est peut être erroné, si elle croit qu'on pense qu'elle travaille mal, elle va tout de
suite, ça va tout de suite partir dans des proportions extrêmement importantes. Mais voilà, là, on
est vraiment sur une personne qui a le respect à l’ancienne du patron et qui va vraiment chercher
dans le regard du patron, la satisfaction, la reconnaissance » (ED 7).

279
 La perte d’implication vis-à-vis de l’employeur a été évoquée dans le discours des salariés
concernant l’évolution de leur lien d’implication. Il est reconnu que ce dernier se développe et
évolue dans le temps : « Je pense que dès le départ, oui, il était là [le lien d’implication]. Et je
pense que du coup, il est un peu parti avec le temps » (ES28).

[Link]. Organisation
L’organisation dans son ensemble peut être une cible de l’implication perdue. Tel était le cas du
salarié 26 qui nous a expliqué que son départ était motivé par le fait qu’il sentait que sa place
n’était plus dans cette entreprise : « Donc pour moi l'établissement, ça veut dire quelque chose
[…] Tout était super aussi [comme dans son établissement actuel], tout était magnifique […].
On est parti en très bon terme, tout était super, mais à un moment donné j'ai senti que ma place
était plus là, quoi » (ES26).

[Link]. Collègues

Les collègues peuvent également être une cible de l’implication perdue, notamment s’ils
ne sont pas assez impliqués au travail : « Mais bon, quand on explique 50 fois, on a moins envie
d'expliquer la 51ème » (ES28). Dans ce cas de figure, le salarié initialement impliqué perd
progressivement son implication vis–à-vis de son collègue.

[Link]. Clients

Le lien avec les clients n’est jamais stable. En effet, les salariés interviewés nous ont fait
comprendre que leur implication vis-à-vis des clients fluctue toujours en fonction du client.
Toutefois, la relation avec la clientèle devient de plus en plus compliquée pour plusieurs raisons,
parmi lesquelles on peut noter l’exigence de certains clients : « Ça a beaucoup évolué, c'est à dire
qu’enfin ça va pas être non plus un scoop, mais euh la relation avec la clientèle, c'est vrai devient
des fois par moments de plus en plus compliquée » (ES17).

1.3.2. Cibles préalables de l’implication

Les cibles préalables de l’implication peuvent également modérer le processus de la perte

d’implication dans le sens où si la cible principale d’un cuisinier est le métier, il peut quitter
l’organisation s’il est en perte d’implication, pour aller pratiquer son métier ailleurs. En revanche,
si sa cible principale était le directeur, son départ sera moins facile allant parfois jusqu’à supporter
des conditions de travail assez dures.

280
 [Link]. Métier

Le métier a été mentionné à plusieurs reprises lors des entretiens comme étant l’une des
principales cibles d’implication non seulement des salariés, mais aussi des directeurs. En effet, un
des directeurs interviewés (ED 7) nous a expliqué à quel point son amour du métier est un élément
essentiel favorisant son implication : « On a un métier qui demande énormément d'implication
physique et mentale. J'ai la chance depuis que je travaille dans ce métier, depuis toujours d'aimer
mon travail. J'ai toujours dit que le jour où j'aimerai plus mon travail, très rapidement, je
changerai de métier parce que je serai incapable de le faire » (ED 7).

Cet amour du métier est également souligné par un autre directeur qui essayait de nous
décrypter le lien d’implication d’un de ses collaborateurs. Il nous a fait comprendre que le métier
est une cible d’implication des salariés, en l’occurrence d’une de ses femmes de chambre, malgré
la dureté et la pénibilité du secteur : « [Ce salarié] nous a toujours dit ‘j'adore mon travail’. Donc
ça c'est déjà un stimulus énorme au départ d'aimer ce qu'on fait, même malgré, j’allais dire, la
difficulté de ce travail-là, malgré le peu de reconnaissance de ce travail-là » (ED 29).

En effet, c’est la passion qui justifie l’implication des salariés vis-à-vis de leur métier :
« Oui, c'est toujours une passion. Et puis je compte pas mes heures, j'adore ça, je fais mon boulot
et j'adore ça » (ES14).

[Link]. Employeur

La personnalité du directeur s’avère être la raison pour laquelle les salariés s’impliquent au
travail. Le directeur se présente comme la cible de l’implication de ses employés : « C’est
compliqué mais je considère que ma personnalité fait partie intrinsèquement de cette implication,
et ce n’est pas tant l’hôtel en lui-même, c’est vraiment moi, ce que je transmets comme message,
surtout dans une petite équipe comme la nôtre » (ED 1). Nous avons eu la chance d’interviewer
une des collaboratrices de ce directeur qui nous a confirmé que son implication vis-à-vis de son
patron repose essentiellement sur sa personnalité. C’est le côté humain qu’il montre à ses salariés
qui les motive à s’impliquer envers lui : « C'est surtout par rapport aux êtres-mêmes... Ils sont
humains, eux, ... Ils sont famille et tout, donc c'est surtout ça qui m’incite à rester ici » (ES11).

281
 Un des hôteliers interviewés nous a expliqué que, selon lui, la cible d’implication des
salariés est d’abord l’employeur, puis le métier : « Donc il y a eu cet attachement à moi d'abord,
et après au métier » (ED 6).

[Link]. Collègues

Pour certains directeurs, l’équipe est considérée comme l’une des cibles d’implication des
salariés. L’attachement à l’équipe est travaillé donc par la direction car il ne se construit pas
naturellement. A titre d’exemple, un directeur (ED 9) nous a expliqué qu’il organise des sorties
avec l’équipe comme forme de “team building” : « Ça, c'est quelque chose qu'on travaille depuis
le mois de mai 2021, étant donné qu'on refait l'équipe pour déjà entièrement en cuisine parce que
j'avais perdu tous les cuisiniers, donc on est obligé, si vous voulez, de recréer ce sentiment d'équipe
et ça c'est important et on le travaille de plus en plus » (ED 9).

Le directeur avec lequel nous avons mené l’entretien 19 nous a expliqué à quel point les
relations avec les collègues sont importantes. Il a donné l’exemple notamment de son serveur :
« Ce qui le [le serveur] motive au quotidien chez nous, je pense que c'est son équipe de jeunes au
niveau du restaurant ça compte. Souvent dans les entretiens, ils demandent, alors je commence
par le chef souvent, mais l'âge des collègues, savoir s'ils sont dans une bande de jeunes » (ED 19).

Par ailleurs, le directeur est lui-même impliqué vis-à-vis de ses collaborateurs, surtout ceux
qu’il a pu choisir : « Moi en plus j'ai un luxe, c'est d'avoir les 30 personnes qui sont là, ou les 27,
28 personnes qui sont là, y en a 25 que j'ai choisies, donc il y a aussi un attachement, il y a aussi,
oui, il y a un attachement aux personnes avec lesquelles je travaille » (ED 13).

Du côté des salariés, les collègues ont également été identifiés en tant que cible préalable
de l’implication. C’est la relation étroite avec les collègues qui fait naître et développe cette
implication : « En fait, du moment que tout va bien avec la cuisine, déjà ça fait beaucoup de choses
parce que on est 90% du temps ensemble, la main dans la main » (ES28).

[Link]. Clients

Au cours des entretiens, nous avons pu constater un attachement affectif aux clients qui
existe pour les salariés qui travaillent en contact direct avec eux : « Alors moi j’adore la relation
client déjà donc euh… C’est pour ça que c’était très compliqué pendant le Covid » (ES20). Ce

282
type d’attachement est plus compliqué à avoir pour les salariés qui travaillent en cuisine : « On est
des métiers de service et les personnes qui sont actuellement en poste font ce métier pour servir et
faire plaisir à des clients. Donc le client est au centre de leur métier. Et ça c’est pour les personnes
qui sont en face à face, après les personnes qui sont en cuisine, c'est plus difficile ». (ED 9)

L’empathie en « front » et la compétition/créativité en cuisine définissent différemment les

métiers et les comportements exprimés à l’intérieur d’un hôtel-restaurant. Le rapport au client
diffère selon le métier : « On va dire les métiers de contact client, on va vraiment avoir, les gens
vont vouloir performer sur le contact client, sur l'échange client. Pour que ça marche, il faut qu'il
y ait cette empathie, ce contact client. La cuisine, on va plus souvent être dans le prouver à soi-
même, la compétition quelque part un petit peu qu'on va moins ressentir dans les métiers contact
client finalement. [...] Les métiers de la cuisine, on va vraiment avoir affaire à des gens qui vont
vouloir, comme on dit, qui vont vouloir performer sur leur travail, leur assiette, leur... Finalement,
le client, même si c’est la finalité est la même, est bien secondaire. On va vraiment d'abord vouloir
performer sur la réalisation de son plat, son produit, pour que ça plaise aux clients. Mais
finalement, ça devient le client, secondaire » (ED 7).

En effet, le profil du cuisinier semble être particulier du fait que le personnel en cuisine est
impliqué par rapport au client (même si parfois il peut s’agir d’une cible secondaire) et au
restaurant. Il s’agit donc de deux cibles avec des niveaux d’implication différente : « Ouais parce
que la production est faite pour le client d'abord. Après le patron, le chef d'entreprise
automatiquement parce qu'en fait, on va quand même –comment dire – par rapport à ce qu'on va
produire, il va en sortir l'image de la maison un petit peu, donc c'est un petit peu moi. [...] un c'est
le client, deux c'est ouais, c'est l'image de la maison. Ça c'est ce qui compte beaucoup pour eux
quand même, parce qu’un mauvais avis c'est quelque chose qui peut les chagriner » (ED 25).

[Link]. Établissement

Les salariés peuvent s’impliquer vis-à-vis de l’organisation au sens large. En effet,

l’ambiance générale de l’entreprise a été identifiée comme étant une cible préalable de
l’implication : « Ouais, y a vraiment une bonne entente. J'aime cette entreprise en fait » (ES15).

Quelques salariés ont un attachement à l’entreprise qui se traduit par une fierté d’en faire
partie : « Par personnes interposées. Ils se livrent à leur famille ou à leurs amis autour, on sait

283
qu'on a des gens chez nous, qui sont fiers de travailler pour notre entreprise. Ça, ils le disent »
(ED 10). Au fil des entretiens que nous avons menés, un autre directeur est venu rebondir sur ce
point en soulignant le fait que le sentiment d’appropriation peut se développer non seulement vis-
à-vis du secteur, mais aussi de l’établissement. Cela se traduit par un sentiment de fierté du fait
d'appartenir à l’établissement en question : « Elles sont fières. Vous savez, c'est très drôle parce
qu'en fait on est arrivé, elles venaient avec leur tenue personnelle de travail et puis elles m’ont dit
‘on aimerait bien avoir une tenue’, voilà. Et donc elles sont les seules à porter un uniforme logoté
[...]. On l’a travaillé ensemble. Il y a le sentiment d'appartenance qui est important pour elles et
je pense que ça joue, c'est important. Alors elles mettent la veste. Ben oui, elles ont toutes la veste,
elles sont très contentes » (ED 29).

Travailler dans un bel endroit avec une belle vue crée un lien d’implication particulier avec
l’établissement. Les salariés s’impliquent donc vis-à-vis du cadre de l’hôtel : « Je pense que le lien
d’implication aussi qui est important, c'est le cadre : on a la [nom de la rivière] qui est juste
derrière nous. J'arrive le matin, c'est quand même magnifique » (ES 28).

Si les directeurs interviewés ont mis l’accent sur la rénovation de l’hôtel, les salariés ont
montré un intérêt vis-à-vis de l’emplacement de celui-ci, surtout lorsque cet emplacement entraîne
une sur-activité et que le salarié cherche à faire des heures supplémentaires pour des raisons
purement instrumentales, comme c’était le cas de la salariée 11 : « Nous, on est juste en face de
l'hippodrome. Donc parfois, il y a des courses et tout. Donc du coup, on a l’opportunité, nous,
pendant que les autres hôtels, ils pleurent, bon, nous, on est un peu content parce qu'on travaille
quoi [rire] » (ES 11). Elle explique cet intérêt instrumental par ses origines tout en le nuançant par
rapport à son attachement affectif vis-à-vis de l’établissement et de ses employeurs : « Ça me fait
mal quand on nous laisse des commentaires qui sont pas gentils sur le site. Ah ça, ça me touche
beaucoup […] Vous savez, nous les Africains, on aime bosser et surtout on bosse pour avoir plus
de sous parce qu'on a de la famille qui sont derrière là-bas, donc voilà. Mais je préfère rester ici
parce que je suis pas stressée. Quand j'ai un petit problème le matin, que je me lève avec un mal
de tête, que je peux pas venir au travail, quand je les appelle, ils sont compréhensifs » (ES 11).

284
 [Link]. La chaîne Logis

Selon les discours des directeurs et des salariés, l’appartenance à Logis n’est pas gage
d’implication particulière. Mais l’esprit Logis caractérise ces établissements “familiaux” propices
aux liens de proximité. Il n’y a donc pas d’attachement à la chaîne Logis mais au type
d’établissement sous cette enseigne de taille humaine et à l’esprit de famille : « Moi j'en parle oui
[de Logis]. Après leur attachement je ne pense pas. Ils seraient quand même venus travailler dans
mon établissement, ça c'est sûr. Après Les Logis, c'est vraiment des hôtels de famille et de voilà
cet esprit-là. Donc, je pense que mon établissement reflète ça, à la limite de la chambre d'hôte,
comme j’ai 17 chambres, de l'hôtellerie familiale. Mais on ne parle pas forcément des Logis » (ED
8). « C’est souvent des gens qui vont choisir plus une ambiance familiale ou une petite structure,
plutôt qu'un gros groupe parce qu’ils ont pas été formés ou en tout cas déformés par les gros
groupes. C'est vraiment une toute autre ambiance de travail. Donc ils vont rester sur des petites
structures et notamment des Logis » (ED 9).

Le fait que les établissements Logis sont généralement des petites structures fait qu'une
partie de la clientèle consiste en des habitués. Le fait d’avoir des visages familiers et d’échanger
avec des clients qu’on « connaît » est un élément attirant pour certains salariés qui s’impliquent
vis-à-vis de ce type de clientèle. Encore une fois, nous ne voyons pas une implication vis-à-vis de
la chaîne Logis, mais vis-à-vis du type d’établissement sous cette enseigne. Les moments
d’échange qualifiés d’« agréables » avec les habitués ont été évoqués dans les journaux de bord
des salariés : « Voir les habitués du café, discuter et échanger sur les expos du moment ou les
actus : moments d’échange très sympas » (JDB 1). Cependant voir les habitués trop de fois
pendant la même journée peut sembler étrange et presque désagréable pour certains salariés : «
J’ai vu Gérard (un habitué) pour la huitième fois aujourd’hui, ce qui me semble beaucoup. J’ai
été surprise » (JDB 2).

Globalement, c’est ce côté familial qui attire les salariés. Il est intéressant de noter qu’il
affecte également les clients qui s’attendent à un « accueil chaleureux » (AC, établissement C, mai
2019) et sont donc déçus si « la réception est plutôt froide » (AC, établissement J, novembre 2023).
En effet, suite à l’analyse systématique des avis des clients sur TripAdvisor, nous avons vu que
l’ambiance familiale des établissements Logis marque positivement leur expérience : « L'hôtel a
donc un côté très familial avec un personnel très attentionné et très accueillant où le client est

285
choyé » (AC, établissement B, février 2023). Dans ce sens, les habitués s’attendent à avoir un
traitement particulier de la part du personnel de l’hôtel, sinon ils seront déçus. Dans le contexte
des structures comme les établissements Logis, cette attention du personnel n’est plus facultative,
mais une attente que le personnel doit respecter : « Nous connaissons bien cet hôtel pour y être
venu 5 ou 6 fois. Il est décevant que le personnel ne garde aucune trace de notre passage. Il est
décevant que la seule chose qui semble intéresser le staff soit l’heure à laquelle nous voulons dîner
et prendre le petit déjeuner. L’accueil mérite d’être revu de A à Z » (AC, établissement D, août
2021).

1.3.3. Les différents liens psychologiques et leur articulation

La coexistence de différents types de liens psychologiques au travail, ainsi que leur

articulation de caractère dynamique, peuvent également jouer sur la survenue de la perte
d’implication et des conséquences comportementales qui en découlent.

[Link]. Définition de l’implication au travail

Pendant les entretiens, nous avions envie d’entendre les répondants sur ce qu’est
l’implication au travail non seulement pour les directeurs, mais aussi pour les collaborateurs.
Quand on leur a posé la question « Qu’est-ce que l’implication au travail pour vous ? », une variété
de définitions s’est présentée traduisant ainsi que l’implication en tant que construit n’est pas
conceptualisée de la même façon par tous les hôteliers.

Tout d’abord, la nature dynamique du lien a été mise en avant par un hôtelier qui nous a
fait comprendre que, pour lui, le lien d’implication est un lien qui se construit dans le temps : «
Donc l’implication en elle-même, elle se crée aussi » (ED 1). L’implication est donc une
construction qui se joue dans la durée et la stabilité (la sécurité), ce que viennent compromettre les
contrats courts ou précaires : « Parce qu'elles ont pas le temps de s’impliquer justement. Parce
que souvent je passe par de l'intérimaire parce que j'ai pas les moyens de leur donner un contrat
tout de suite » (ED 1).

La salariée avec laquelle nous avons mené l’entretien 34 nous a également parlé de la
construction de son lien d’implication dans le temps : « Au début, j’étais un peu moins, parce que

286
tu sais, je connaissais pas trop, j'apprenais le truc alors que maintenant je me sens vachement
impliquée » (ES 34).

Ensuite, un autre hôtelier nous a clarifié qu’un lien d’implication est principalement un lien
de dévouement, surtout dans un secteur comme celui de l’hôtellerie où être dévoué est essentiel
pour pouvoir mener à bien ses responsabilités vis-à-vis du client, parfois exigeant : « Alors, le mot
dévoué, euh en fait, il est fort ce mot, mais finalement il est pas si fort que ça dans notre métier
parce que c'est quand même une forme de dévouement finalement. [...] Quand vous êtes à attendre
le client pendant qu'il papote des heures et des heures et que vous avez qu'une envie, c'est d'aller
vous coucher, là, c'est quand même une forme de dévouement » (ED 6).

Le désir de satisfaire le client et le patron définissent l’implication pour certains salariés :

« Pour moi, le plus important, les deux choses plus importantes, ça reste le fait que Monsieur […]
soit satisfait de la façon dont on va gérer l’hôtel et que les clients soient satisfaits » (ES 24).

Au fil des entretiens, nous avons pu voir que l’implication, pour certains, relève
principalement d’un contrat moral qui se fait entre l’employeur et l’employé : « Je pense que c'est
avant tout un contrat moral entre l'entreprise et le collaborateur » (ED 19). En revanche, d’autres
directeurs ont une vision très restrictive de l’implication, la confondant avec un lien instrumental.
Pour eux, être impliqué c’est faire ce qui est dans la description d’emploi, négligeant ainsi tout le
côté affectif du lien d’implication : « Je cherche à ce qu'il fasse le boulot qui est inscrit sur son
poste, qui est inscrit sur son contrat de travail et puis rien de plus, si vous voulez. Donc voilà,
l'implication, c'est pour moi quelqu'un qui va respecter le contrat qu'on a signé en exécutant les
tâches pour lesquelles il est payé, tout simplement » (ED 10).

Cette définition calculée de l’implication permet aux directeurs qui la pensent ainsi
d’identifier facilement les collaborateurs impliqués, dans le sens où un collaborateur impliqué est
celui qui vient à l’heure et qui fait correctement le travail demandé. Ici, l’implication ne peut se
définir que par le comportement des salariés au travail : « Pour moi l’implication, c’est le travail
sérieux, correct, être à l'heure et faire le travail consciencieusement » (ED 8).

Notre étude de cas nous a permis d’interviewer des hôteliers qui ont une autre vision de ce
qu’est l’implication. Pour eux, l’implication au travail est définie non seulement sur le plan
comportemental, mais aussi attitudinal : « Je verrai déjà sur le visage du collaborateur, plutôt des

287
sourires, de l'envie et des yeux qui brillent. Quelqu'un qui est impliqué n'attend pas nécessairement
toutes les instructions, les ordres. Parfois il réfléchit, il prend des décisions pour ce que
j'appellerai, aller dans le bon sens. Voilà qui a une attitude volontaire » (ED 18).

Cette attitude avenante a été également soulignée dans les avis des clients collectés sur
TripAdvisor. Elle contribue à améliorer leur expérience : « Mais ce qui a vraiment rendu mon
séjour inoubliable, c'est le personnel extraordinaire. Leur gentillesse, leur professionnalisme et
leur attention aux détails ont fait toute la différence. Chaque jour, j'ai été accueilli avec un sourire
chaleureux, et ils étaient toujours prêts à répondre à mes besoins. C'était bien plus qu'un simple
séjour à l'hôtel, c'était une expérience de premier ordre » (AC, établissement B, septembre 2023).

Par ailleurs, pour certains autres directeurs, la nouvelle génération n’est pas impliquée (au
sens de Klein et al. (2012). L’affectif est présent mais semble affaibli ou compensé par un lien
instrumental. Cela pourrait traduire une perte d’implication : « Ils sont pas dévoués à notre
structure, à leur patron...Non, on sent très bien que le côté volage peut aussi très rapidement
arriver. Je pense que c’est générationnel aussi ce côté dévouement, ... pour moi, c’est perdu. [...]
On pensait que dans un premier temps, cet étalonnage serait temporaire, mais les salariés en place
nous ont quand même fait comprendre que si par exemple on rouvrait le dimanche midi, c'était
pas sûr qu'ils restent » (ED 9).

Parfois, les salariés sont dans une forme de retenue de leur lien affectif au travail au sens
large pour se protéger. Tel était le cas de la salariée avec laquelle nous avons mené l’entretien 31
: « Je pense que je m'implique beaucoup et que je me dévoue beaucoup à ce travail. Mais je pose
mes propres limites, dans le sens où j'ai conscience qu'il faut pas non plus toujours se noyer dans
son taf. Faut mettre des limites quoi. [...] Alors j'ai pas un lien affectif, je pense. Alors j'aime
beaucoup pour le coup le quartier, tu vois ? Mais avec les patrons, j'ai pas ce lien affectif. C'est-
à-dire que j'essaye pas non plus de... je sais pas comment dire. J'essaie même pas de le travailler
en fait. Je sais pas quoi dire mais j’en veux pas, j'en veux pas de cette... Je pense qu'on pourrait
très bien s’entendre avec mes patrons d’un point de vue amitié, mais je ne veux pas cette relation
amicale. Vraiment, c'est un truc que je veux pas, parce que je trouve que ça simplifie les choses.
Après c'est pareil, tu vois, ça n'empêche pas que je peux faire des petites attentions sympas » (ES
31).

288
 L’autre aspect de la définition de l’implication (le sentiment de responsabilité) ne semble
pas présent non plus pour la nouvelle génération de salariés. Tout au plus une certaine conscience
professionnelle, qui a ses limites : « Ils ont voilà une conscience professionnelle, mais qui peut
très vite s'arrêter si encore une fois il y a plusieurs critères qui ne rentrent plus dans leurs attentes
» (ED 9). Ce problème plutôt générationnel qui se traduit par un changement du rapport au travail
des « jeunes » est traité avec plus de détails dans une partie ultérieure de ce chapitre qui porte sur
la socialisation avant et après l’entrée dans l’organisation comme modérateur du processus de perte
d’implication.

Du côté des salariés, l’implication est souvent définie par le fait de s’engager dans des
comportements de citoyenneté organisationnelle. Pour eux, ils se voient impliqués parce qu’ils
savent qu’ils font plus que ce qui leur a été demandé officiellement : « C'est, je sais pas, changer
son planning par exemple quand y a besoin et quand on est censé être en repos et que y a besoin
parce qu'il y a quelqu'un qui est malade ou il y a ça c'est ce qui est arrivé la semaine dernière, on
avait 4 arrêts maladie dans le service donc, forcément faut pour que enfin si on a un minimum de
conscience professionnelle, faut faire sauter ses repos et puis les récupérer un autre jour, une
autre semaine » (ES 16). « Alors pour moi déjà c’est par exemple hier on a reçu le nouveau
mobilier pour le restaurant, j’étais en repos et de moi-même je me suis proposée d’aller aider
l’après-midi pour tout mettre en place etc… Et ça m’a vraiment pas dérangé que ce soit pas sur
mes heures de travail quoi, … je propose mon aide à chaque fois qu’y a besoin de quelque chose.
Mais je me force pas, c’est que ça me fait plaisir » (ES 20).

[Link]. L'existence de liens autres que celui d’implication

Pendant les entretiens menés au sein du groupe Logis, les hôteliers ont qualifié à plusieurs
reprises le lien que leurs collaborateurs ont avec leur travail de lien instrumental, et ce dans
plusieurs cas de figures. Tout d’abord, c’est le cas de l'hôtelière qui a eu recours à la sous-traitance
pour le recrutement du personnel d’étages et des réceptionnistes et qui nous a expliqué les
articulations entre les liens que les collaborateurs ont avec elle et ceux qu’ils ont avec leur supérieur
(ED 8). Pendant l’entretien, elle nous a affirmé que bien que les collaborateurs aient un lien plutôt
affectif avec elle, elle pense qu’ils sont sérieux au travail par peur de leur supérieur : « Je pense
qu'ils sont encore plus sérieux parce que je ne suis pas très sévère à la limite. Ils font leur travail
très, très bien, correctement, de peur du supérieur. Je pense que oui, ils le font peut-être même

289
mieux que mon personnel que j'avais en direct. Alors peut-être que je n'étais pas un bon
manager ». (ED 8)

Ensuite, il s’agit d’un autre hôtelier qui nous a expliqué que les raisons pour lesquelles les
nouvelles recrues post Covid ont rejoint l’organisation dévoile un lien instrumental avec
l’organisation : « Pourquoi rester à l'auberge [nom de la structure] alors que le salaire est peut-
être 300, 400 euros supérieur dans un autre établissement mais à peut-être 30 minutes de route
où on travaille en coupure ? Voilà, chacun va vraiment calculer parce que tout le monde cherche
dans la filière dans la profession donc ils savent très bien qu’ils peuvent trouver mieux. [...] C'est
les conditions de travail. Parce qu'on n'est pas en coupure, donc on travaille très peu entre midi
et soir, on est à la pointeuse, donc c'est 39 heures effectif »(ED 9).

Du côté des salariés, l’existence du lien instrumental au travail est également exprimée,
surtout avec les exigences de vie actuelles. Quand nous avons demandé à la salariée 11 si elle
souhaitait faire plus d’heures de travail, elle a répondu positivement en disant « Ah si, si, j'aimerais
bien pour avoir plus de pognon » (ES 11). Elle a justifié l’importance de l’argent par les contraintes
de vie actuelles : « Moi, j'ai 2 enfants. Et les enfants, ça... Surtout les garçons, ils grandissent
vraiment vite. Il faut... Là, je vais courir après là pour aller changer les chaussures du plus petit
qui a 4 ans parce que les chaussures ça rentre plus, donc l'argent c'est très important ». (ES 11)

Son lien instrumental très fort avec son travail l’amène à préférer travailler pendant l’été,
où l’hôtel connaît une suractivité, ce qui lui permet de faire des heures supplémentaires : « en été,
je travaille encore beaucoup plus. Donc, il y a beaucoup plus [rire] qui rentre » (ES 11).

Certains salariés ont eu plaisir à reprendre le travail après la crise de la Covid 19 pour plus
de considération sociale : « A part cette reprise de rythme, je pense y avait quand même, de la part
des femmes de chambre, un plaisir à revenir. C'est-à-dire qu'à un moment donné, on reprend le
travail, et on reprend une considération sociale aussi » (ED 29). En outre, l’existence d’un lien
d’identification a été parfois (bien que rarement) souligné, ce qui s’illustre par une forme de fusion
entre l’individu et son travail : « Si on s'attaque à son travail, on s'attaque à elle. Pour elle, si elle
a laissé une trace sur le miroir, c'est finalement comme si vous allez lui dire que c'était une
menteuse ou une voleuse. On a une exagération du sentiment qui devient tout de suite importante »
(ED 7).

290
 [Link]. La coexistence de différents liens

Pendant les entretiens que nous avons menés dans le cadre de notre étude de cas Logis,
certains directeurs, comme certains collaborateurs, ont souligné dans leur discours une coexistence
de différents types de liens tissés avec leur univers de travail au sens large. Dans les discours des
directeurs, on retrouve souvent la coexistence entre le lien instrumental et le lien d’implication,
malgré leur nature très différente selon Klein et al. (2012). En effet, même si des liens affectifs
existent, surtout pour les cuisiniers, d’autres types de liens plus calculés existent également : « Je
pense qu'ils sont déjà passionnés par la cuisine. Et puis après, bien sûr, ils ont bien quand même
besoin d'un salaire pour vivre » (ED 10). Cette coexistence entre le lien d’implication et le lien
instrumental a été également identifiée dans le discours des salariés. Tel était le cas de la salariée
34 qui nous a raconté qu’elle a choisi de continuer à travailler dans l’établissement Logis pour
deux raisons : la première est instrumentale, tandis que la deuxième est affective : « J'avais
d'autres plans pour l'été. En fait ma maman est banquière, donc je devais travailler en banque.
Ça a toujours été comme ça. Je me suis dit ‘ma troisième année, je travaille en banque’. Et
finalement en fait, au mois de mars, ils ont dit ‘ben ici, nous, on va chercher quelqu'un pour l’été’.
Je me suis dit ‘mais en fait, moi, je me plais ici’, je me suis dit ‘bon, pourquoi pas venir bosser ici
l'été ?’. Et en fait surtout, après, j'ai considéré un truc, c'est que ça m'arrangeait parce que l'été,
moi, en banque, j'aurais travaillé peut-être 6 semaines et c'est mieux payé, mais ça aurait été que
6 semaines. Alors qu'en fait là, je suis en 35h, je fais mai, juin, juillet, août. Du coup, forcément,
ça me fait 4 mois de 35h, donc beaucoup plus d'argent finalement. Je me suis dit ‘travailler en
banque, c'est cool, je vais être à la caisse, mais travailler dans un autre domaine, c’est d'autres
expériences’. En fait, je suis tellement bien ici, je me suis dit ‘je vais juste peut-être tout perdre’.
On sait ce que l'on perd, c’est ça ? mais pas vraiment ce que l'on gagne, tu vois ? Et je me suis dit
‘ça va être un peu la même chose’ et voilà je sais pas, je me sens bien ici, j'aime beaucoup. Et du
coup aussi pourquoi le quitter alors qu'en fait c'est sous mes yeux ». (ES 34)

De la même façon, les employées de l’entreprise de sous-traitance viennent à l’hôtel par

obligation. Mais aussi parce qu’elles ont développé des liens affectifs vis-vis du duo de
responsables (employeur et « client » où elles effectuent leur travail) : « Je pense qu'au moins elles
viennent ici parce qu'on leur a donné le planning. [...] Mais je pense qu'elles sont liées à leur
responsable. Par contre, ce que je sais, c'est que de temps en temps quand il y a les équipes en

291
renfort, par exemple qui venaient chez moi, elle me disait qu'elles aimaient bien mon
établissement. Pourquoi ? Parce que peut-être moi, j'ai un rapport avec elles que peut-être
d'autres hôteliers n'ont pas. Après à chacun notre personnalité, moi, j'ai bien compris que les gens
aimaient bien travailler chez moi parce que moi je mettais une bonne ambiance aussi. Je ne suis
pas derrière elles complètement. Alors que je pense que dans d'autres établissements, peut-être
les responsables sont peut-être plus sur eux que moi. Je les laisse travailler » (ED 8).

Le profil de salarié immigré a été souligné à plusieurs reprises comme étant un profil
présentant un lien d’implication plus fort que les autres, dans le sens où le salarié immigré se sent
redevable envers son employeur qui l’a aidé à avoir un statut plus stable. L’implication des salariés
immigrés est supérieure, traduisant donc une dette à combler, une reconnaissance pour la “chance”
accordée à ces personnes en rupture de trajectoire professionnelle. L’implication a pour cible le
“patron” qui a embauché et la nature du lien est à la fois affective et normative (ce qui est le cas
de l’implication au sens de Klein et al., 2012) : « Mais après j'ai des salariés immigrés.
Effectivement, leur rapport au travail est différent. Et je vais vous dire que moi, je suis très content
de travailler avec elles, voilà. J'ai donc une Comorienne qui est à l'année, qui est pas encore à
l'année mais à qui on a proposé un poste à l'année à la fin de la saison d'hiver. Pour elle, ce travail
à l'année et ce CDI, c'est le Graal, quoi. Voilà, c'est le Graal, c'est voilà, on revient à ce que nous,
enfin dans le temps pour nous, le CDI c’était le Graal, ‘j'ai été au médecin, médecin m'a demandé
si je voulais un arrêt de maladie’. Elle a dit ‘non, non, non parce que toi après dans la merde’.
Donc elle a même cet engagement, mais au-delà de ce besoin d'argent, elle a cet engagement, ce
volontarisme, ce, cette conscience professionnelle, de dire ‘non, si je me mets en arrêt, je sais que
toi tu vas être dans la merde donc je viens’. Elle a été très malade l'autre jour et elle était là, quoi,
elle était là. Bon, j'essayais de la renvoyer le plus tôt possible, mais elle était là voilà » (ED 5).

Parfois, le lien psychologique que le collaborateur crée avec son univers de travail est
également dû au manque d’alternatives. Autrement dit, dans certains cas, un lien d’implication
peut coexister avec un lien de simple consentement. Tel était le cas de la salariée qui travaille chez
Logis par manque d’alternatives, mais qui, au cours de son travail chez Logis, a pu développer un
lien d’implication : « Elle est originaire de [lieu], son mari travaille à [lieu], sa famille est de
[lieu]. Donc, c'est vrai que c'est pas quelqu'un qui pourrait déménager professionnellement
parlant » (ED 19).

292
 [Link]. Maintien des liens antérieurs ou transformation des liens d'implication
perdues vis-à-vis de la même ou d’une autre cible vers un autre type de lien.

Pour certains directeurs, les salariés ne sont plus impliqués au sens de Klein et al. (2012).
Ce lien d’implication s’est transformé en un lien moins affectif qui manque de dévouement : « Je
veux pas dire que ça n’existe pas encore mais c'est vraiment peut-être sur 35 personnes, y a une
ou 2 personnes qui auront cette philosophie-là. Mais aujourd'hui ça tend complètement à
disparaître dans notre équipe, dans nos équipes. [...] Tout l'aspect convivial de ‘je viens plus tôt
pour boire du café ou pour discuter de ce qu'on va avoir à faire de la journée’, ben on a mis une
pointeuse à la place et puis voilà donc ça a tout changé et ça a changé la donne, voilà l'ambiance »
(ED 10).

En effet, lorsque la passion est contrariée, et que le métier tel que vécu dans les conditions
du lieu de son exercice ne peut plus agir comme cible pour l’implication, la décision de rester tient
au seul maintien d’un lien instrumental qui au fond, est nocif pour tous, par contagion des affects
négatifs : « S'il a pas le choix, sa passion, il va la transformer en ‘j'ai pas le choix, il faut que je
bosse, que je nourrisse ma famille’. Et à ce moment-là, la passion s’étouffe. Là aussi, le côté positif
se transforme en négatif et comment dirais-je, cette contrainte va être transmise aux autres. Et
cette frustration est transmise aux autres. Et là, ça crée une mauvaise ambiance et on est dans une
spirale descendante qui a tous les effets négatifs qu'on peut connaître » (ED 4). « Du coup, je l'ai
pas fait sous la contrainte en mode ‘bah maintenant que tu es là, tu fais ton travail quoi’, mais
c'était plus par plaisir en fait, passer un certain stade. Du coup, à ce moment-là, à partir du
moment où ça a switché, j'ai fait ‘bon ben il est l'heure pour moi de partir’. En soi, le travail a
toujours été fait mais c'est juste qu’à l'intérieur c'était passé de ‘je le fais parce que ça me fait
plaisir de le faire’ à 'je le fais parce qu'il faut et vivement que ça s'arrête quoi’ ». (ES 32)

Ce lien instrumental maintenu ne permet qu’un prolongement temporaire de la durée

d’adhésion à l’organisation. Les liens instrumentaux se rompent dans un contexte où trouver mieux
ailleurs devient possible : « C'est effectivement des problèmes financiers qui font qu’elle fait le
choix de partir puisque l'endroit où elle a choisi d'aller, il lui proposait de la loger. Alors c'est un
petit peu l'incohérence de ces jeunes, c'est qu’elle me dit que là pas assez d'argent pour payer son
loyer. Or quand je lui proposais de faire des heures supplémentaires, elle veut pas en faire. Donc

293
on est dans cette problématique où on voudrait obtenir la même paye que si on avait fait 10 ou
20h sup, mais sans les faire, c'est plus facile » (ED 5).

[Link]. Une perte d’implication réparable ?

Dans le cadre de notre étude de cas, nous avions envie de savoir si les directeurs et les
collaborateurs pensent qu’un lien d’implication perdue peut être réparable. Dans leur discours, les
directeurs ont mis en avant deux points de vue qui s’opposent.

Pour certains directeurs, la perte d’implication est réversible. Selon eux, pour réparer un
lien d’implication qui se délite, il faut mettre les moyens pour conforter le salarié en question : « Il
a eu un passage à vide parce qu’on avait embauché une autre personne. Ils étaient 2. Et l'autre
personne l'a mangé [rire]. Donc elle l’a un peu mangé, donc lui c'est un peu obligé et puis donc
elle est partie puisqu’elle était en fin de contrat, si vous voulez. On a remotivé, on a rediscuté avec
lui, on a eu des entretiens, on lui a amené des choses aussi. Et là effectivement il est reboosté. [...]
Bon on lui a proposé de reprendre son rôle de chef de cuisine déjà, puisque là il était mangé [rire]
par la personne qui était avec lui, il était plutôt subalterne. [...] Mais là, bon, pareil, on est passé
par l'augmentation, on est passé par du confort, on lui a laissé une voiture maintenant pour faire
ses déplacements, on a voilà et on a aussi mis des jours de congé qui lui correspondent » (ED 10).

La perte d’implication peut également se réparer à condition d’oser la mise à plat des causes
du problème : « Ah non, non, elle peut se réparer. On a, sans dévoiler des choses très personnelles,
mais on a eu des moments très difficiles avec notre chef actuel au retour du premier déconfinement.
Et il a fallu qu'on ait une explication, mais à ce moment-là violente avec le chef, ça s'est fait dans
son bureau mais violemment, en mettant les choses à plat et au clair parce qu'il avait des tierces
personnes qui étaient impliquées. Là aussi, c'est des gens qui sont entiers, donc les gens qui sont
passionnés et entiers, ils montent dans les tours. Mais à un moment donné, il faut pas là non plus
se laisser manger. Je reste le capitaine du navire » (ED 4).

La perte d’implication est réversible si l’individu en question a la motivation de «

s’accrocher » pour travailler sur sa réparabilité : « Où là je me suis retrouvée complètement
submergée. Je savais plus quoi faire. Là, j'ai vraiment cru que j’allais démissionner, mais je me
suis dit ‘bon, allez ****, là c'est un bon moment pour en fait apprendre des trucs que tu apprendras
jamais’. Et puis on apprend vraiment bien que sur le tas. Donc je me suis accrochée. Et ouais, je

294
pense qu’au bout de deux mois, j'ai eu mon implication, elle a failli lâcher, mais bon, je me suis
accrochée et depuis je dirais qu'elle est en hausse. Ah je pense que ça a un peu stagné à un moment.
Bah entre le moment où je me suis accrochée jusqu'à décembre, je pense qu'elle a stagné. Et là
comme je commence à devenir un peu plus à l'aise, là, j'ai envie de me donner un peu plus pour
essayer de chercher de nouvelles recettes » (ES 27).

Cependant, d’autres directeurs ont un autre avis par rapport à la possibilité de réparer un
lien d’implication perdue. En effet, pour certains directeurs, la perte d’implication des salariés est
définitive et irréversible. Pour éviter un travail d’une moindre qualité, ils préfèrent laisser partir
les salariés qui ont perdu leur implication au lieu d’essayer de renverser la situation au bénéfice
d’un retour de l’implication : « Moi, j'ai jamais été en conflit avec personne, j'ai jamais fait un
prud'homme en 18 ans. Quand je m'entends plus avec une personne ou que la personne veut partir,
on regarde le planning et puis on regarde comment elle peut partir, mais le plus tôt possible. J'ai
jamais retenu quelqu'un parce que je sais qu’une personne face à la clientèle ou pas, quand elle
veut partir, de toute façon, elle a plus la tête dans l'entreprise et que même si on passe un deal, on
sait très bien que ce sera toujours moins bien. (ED 19)

1.3.4. Autres modérateurs

D’autres modérateurs ont été identifiés au cours de notre étude comme le choix du secteur,
la survenance d’un événement significatif (en l'occurrence, la crise sanitaire), les ressources
personnelles et sociales, la socialisation avant et après l’entrée dans l’organisation, la propension
à l’implication et la réponse rapide de la direction sur les signaux faibles de perte d’implication.

[Link]. Choix du secteur (par défaut, par passion)

Lors des entretiens, nous nous sommes intéressée à comprendre la motivation de chacun
des répondants à rejoindre le secteur et à occuper son emploi actuel (ou précédent pour les ex-
salariés). Le type de choix agit comme un élément modérateur du processus de la perte
d’implication des salariés au travail. Pour certains répondants, il s’agit d’un choix par passion,
surtout en cuisine. Quand on a demandé au salarié 28 de nous expliquer la raison pour laquelle il
a choisi de faire une formation en cuisine, il a répondu : « Ben déjà la passion, enfin la passion,
j’aime bien cuisiner chez moi, mes parents étaient cuisiniers, tout ça. Enfin pas cuisiniers de
profession mais de loisirs. Et ben moi, c'est une voie qui m'a tout de suite attiré. J'ai commencé en

295
formation professionnelle et puis du coup là, ça a été, entre guillemets, un coup de foudre, quoi.
Et puis, à la suite de ça, ben, j'ai commencé la cuisine » (ES 28).

Pareillement, quand nous avons demandé à la salariée 27 la raison pour laquelle elle a
choisi de faire une reconversion dans la cuisine, elle a répondu : « Alors par contre, j'aime
beaucoup cuisiner, enfin j'aime beaucoup faire de la pâtisserie. Et par exemple, je sais que […]
pour essayer quand même d’un peu m'intégrer à l'équipe, je leur ramenais souvent des gâteaux
parce que les gâteaux, tout le monde aime ça [rire]. Et du coup, tout le monde était content quand
je ramenais des gâteaux. Donc, ouais, j'aime beaucoup, j'ai toujours aimé faire de la cuisine,
j'aime beaucoup, j'aime beaucoup faire des gâteaux. En fait, je suis quelqu’un qui aime bien rendre
les gens heureux et les gens sont heureux quand ils mangent des gâteaux » (ES 27).

Cette passion révèle un lien très fort avec le métier qui ne peut pas se perdre facilement,
contrairement au lien qui s’est fait par défaut. Toujours en cuisine, nous avons interviewé une chef
de partie qui nous a parlé du lien très fragile que les stagiaires ont avec leur travail. Cette fragilité
s’explique par le fait qu’ils n’ont pas fait un choix libre de re joindre ce secteur. Ils étaient poussés
à le faire par leurs parents parce qu’ils n’avaient pas d’autres alternatives : « Y en a où c'est
vraiment parce qu’ils n’avaient pas le choix. On avait un jeune qui avait dit ‘non mais c'est mon
papa qui m'a dit de faire ça, mais j'aime pas ça’. Alors il a fait ça juste pour faire un bac alors
qu’après il voulait aller en bac commerce mais il a fait ça parce que son père voulait qu'il fasse
ça. Alors c'est vrai que du coup ben, il était pas motivé, il n’en faisait qu'à sa tête, il avait pas
envie, enfin, c'était très compliqué avec ce jeune-là [...] parce que soit ils ont pas le choix de le
faire parce que comme dit c'est les parents qui les obligent à le faire, ou soit c'est parce qu'ils ont
rien trouvé d'autre et qu'ils ont été acceptés en bac pro cuisine, qui vont en bac pro cuisine » (ES
14).

Un choix par défaut n’aide pas à développer ni à maintenir un lien d’implication. La femme
de chambre avec laquelle nous avons mené l’entretien 11 nous a expliqué que son choix du métier
était un choix par défaut : elle ne voulait pas faire ce métier, mais elle n’a pas eu le choix. Bien
qu’elle ait pu développer un lien d’implication vis-à-vis de son employeur par la suite, elle cherche
toujours à le quitter pour changer de métier : « Ah non. Déjà le ménage... Et vous savez euh... Bon
je peux pas dire que j'ai jamais fait le ménage. J'ai fait le ménage mais chez moi. Mais faire le
ménage chez les autres dans mon pays, j'ai jamais fait ça. [...] J'ai toujours travaillé soit derrière

296
la caisse ou être hôtesse pour des événements et tout. Mais faire le ménage dans les hôtels,
franchement... Dans mon pays déjà, c'était un peu mal vu [rire]. (ES 11).

[Link]. Événement significatif (crise de la Covid 19)

La transformation du lien d’implication des salariés en un lien moins affectif avec moins
de dévouement peut s’expliquer par la crise sanitaire qui a aidé les salariés à prendre du recul et à
réévaluer leurs liens au travail. Dans cette optique, l’épisode de la Covid 19 est considéré comme
un élément déclencheur de la perte d’implication et non pas un antécédent en tant que tel,
permettant ainsi aux salariés « d’ouvrir les yeux » sur la pénibilité des conditions de travail dans
le secteur de l’hôtellerie restauration : « Même tout en aimant leur métier, les gens [les cuisiniers]
se détournent de leur métier pour plus de satisfaction à rester chez eux ; je pense qu’on leur a
ouvert les yeux aussi. Le Covid a ouvert les yeux à tout le monde. [...] On sent quand même de
plus en plus la difficulté à continuer de travailler comme on le faisait avant, c'est-à-dire avec les
coupures entre midi et le soir, avec les week-ends, samedi et dimanche, on essaye, d'ailleurs, nous,
on est en train d'organiser dans notre structure justement aussi, d'améliorer les principes de
travail en essayant d'organiser des choses différentes avec des temps complets ou des temps sans
coupures ou pareil des organisations de week-end, un week-end sur 2, ou un week-end sur 3 où
on puisse, que les gens puissent avoir un peu plus de liberté chez eux. [...] Moi, j'ai un cuisinier
qui était chez moi depuis 16 ans, qui est parti à cause de ça, quoi, à cause, mais vraiment à cause
du Covid. [...] Sur notre équipe de cuisine soudée comme on était avec des gars qui avaient plus
de 14 ans de maison... minimum de 14 jusqu'à 25 ans de service chez nous, et bien on en a 3 qui
sont partis en moins de 6 mois. [...] Je pense que le temps qui a été mis à disposition du personnel
pendant le Covid, ça a été quand même, je pense, un élément déclencheur pour certaines
personnes » (ED 10).

La crise sanitaire a eu des répercussions négatives sur l’implication du personnel dans le

sens où elle leur a permis de connaître un certain confort de vie qui n’est pas adapté aux conditions
de travail du secteur : « Je pense que de façon globale, elle n'a pas arrangé les choses. Je pense
que la crise du Covid a fait goûter aux gens une sorte de confort de vie, de rester le soir à la
maison, ses enfants, tout ça. Et ça, je suis pas sûr que ça ait beaucoup joué en faveur » (ED 18).

297
 La crise a fait perdre le rythme de travail normal non seulement aux salariés, mais aussi
aux directeurs : « On a tous perdu le rythme nous » (ED 29). En effet, la crise a donc entraîné des
départs justifiés par les nouvelles habitudes que les salariés ont prises pendant cette période : « Le
confinement a fait du mal à tous les salariés. [...] Ils ont eu du mal à se remettre dans le bain,
d’enchainer le midi soir, de pas avoir de weekends. [...] Des habitudes qu’on prend à la maison,
on rentre à la maison, on est tranquille, là, c'était fini quoi. [...] la cuisine, toute l'équipe a
changé » (ED 23).

En plus du rythme de travail perdu, l’inquiétude de dépendre d’un secteur perçu comme
fragile a favorisé les départs. La Covid a permis aux salariés de se rendre compte à quel point le
secteur est fragile. Ils ont perçu cette fragilité comme une menace de leur stabilité de carrière, ce
qui les a poussés à quitter le secteur pour aller trouver un emploi ailleurs, dans un secteur qu’ils
considèrent comme moins fragile : « Ma réceptionniste est quand même revenue. Mais à l'issue
de la saison, m’a dit euh ‘suite au Covid, moi je veux plus rester dans le tourisme. Je veux chercher
un travail ailleurs’. Donc elle est partie. Elle est secrétaire je crois chez un médecin. Donc elle est
partie. La personne qui faisait le nettoyage a dit ‘moi aussi je commence un peu plus tard. C’est
compliqué. Je cherche ailleurs’. [...] Alors les 2 m’ont dit que c’est à cause du Covid ‘on
s’inquiète, si le tourisme ne refonctionne pas, moi je préfère changer de travail, donc plus dans le
secteur médical’. Et l’autre personne, comme elle était un peu âgée, elle me dit ‘du coup moi
j’arrête plus tôt, j’ai ma retraite’ » (ED 8).

La crise a donc réveillé l’envie de se stabiliser, quand la précarité des contrats saisonniers
pèse et rajoute à l’inquiétude, même chez des salariés jusque-là impliqués. En fait, contrairement
à ce que pensent d’autres directeurs interviewés affirmant que les salariés qui sont partis suite à la
Covid 19 sont ceux qui n’étaient pas impliqués à la base, l'hôtelière avec laquelle nous avons mené
l’entretien 8 nous a expliqué que la crise de la Covid 19 a entraîné le départ, même de ceux qui
étaient initialement impliqués : « Et en fait la réceptionniste que j’avais pendant 10 ans, on est en
bons termes, mais elle m’a dit ‘moi j’ai peur, s’il se passe encore des choses comme ça, que tu
m’embauches plus plus tard’ ; puisque moi je l’avais pas embauchée avant, à chaque fois c’était
un contrat, et elle me dit ‘je veux chercher ailleurs la stabilité’. [...] Elles travaillaient pour gagner
leur vie et pour prendre plaisir. Parce que ma réceptionniste, elle aimait beaucoup ce qu'elle

298
faisait et les clients l'appréciaient. Ah oui, les clients l'appréciaient. Et celle qui faisait le nettoyage
aussi, Ah oui, oui, oui » (ED 8).

La rupture aurait peut-être pu être évitée par anticipation, en revoyant les conditions du
contrat CDD, dont l’hôtel a sans doute abusé, alors qu’il pouvait offrir un CDI. En effet, cette
même hôtelière (ED 8) nous a expliqué que ses deux salariées ont recherché un CDI ailleurs pour
plus de stabilité. Bien qu’elle ait fini par leur offrir un CDI, c’était une réaction trop tardive pour
des salariées qui ont déjà senti la fragilité du secteur : « Je vous avoue ça m’a perturbée ; parce
que je me suis dit « ça y est, tu as fait quelque chose, tu as mal fait. J’ai dit pourquoi ? et j’ai
proposé, j’ai dit ‘ non mais je t’embauche en CDI’, j’ai dit ‘toute l’année’, ‘non c’est pas ça, c’est
que moi je veux changer le secteur du tourisme, ça me fait peur tout ce qui s’est passé, j’en veux
pas’. Bon bah…. [...] Je pense qu'elle cherchait un travail en CDI aussi concrètement » (ED 8).

La crise sanitaire a eu un effet progressif sur le départ des salariés. En effet, l’inquiétude
de dépendre d’un secteur aussi fragile a été propagée parfois entre les salariés, ce qui a abouti à
plusieurs départs consécutifs : « Au début, personne partait. Après ça, y en a une qui est partie.
Après, ça s’est enchaîné en fait. Je pense elle, elle était le déclenchement de plusieurs départs
après » (ES 20).

Pendant la crise, l’existence d’alternatives a joué dans le départ de certains salariés. En

effet, le secteur de l’hôtellerie-restauration fait partie d’une minorité de secteurs qui a arrêté son
activité professionnelle pendant la crise. Les salariés, qui se sont retrouvés sans emploi, ont décidé
d’aller travailler dans un des secteurs qui n’ont pas été fortement touchés par la crise et qui sont
donc restés ouverts. Même après la crise, les salariés qui ont trouvé un travail dans un autre secteur
ont hésité à reprendre leur ancien emploi en hôtellerie-restauration par peur du manque de stabilité
d’un secteur particulièrement fragile : « Il y avait des secteurs où y avait encore du travail, on
pouvait continuer à travailler pendant la pandémie et donc il y a beaucoup de gens qui sont à ce
moment-là, certainement, interrogez des gens qui travaillent dans nos professions, et qui se sont
dit ‘bah tiens, pourquoi pas aller porter, faire un renfort sur un autre secteur que je ne connais
pas’ et qui ont été employés. Et puis à un moment donné, chemin faisant, si leur autre travail leur
convenait également, ben ils se sont dit ‘ben pourquoi retourner dans mon travail précédent donc
dans le domaine de l'hôtellerie restauration, je vais rester dans le travail dans lequel je suis’. Donc
effectivement, ça a créé un petit peu un creux sur nos secteurs d'activité. (ED 12)

299
 Cependant, d’autres hôteliers interviewés ont affirmé que la pandémie n’a pas entraîné le
départ des salariés qui étaient impliqués à l’origine. Pour eux, seuls les salariés qui n’ont pas été
impliqués ou qui étaient en perte d’implication sont partis suite à la crise sanitaire. Cela vient donc
rebondir sur l’idée que la crise de la Covid 19 n’est pas un antécédent de la perte d’implication
mais un déclencheur de certains départs des salariés qui étaient préalablement en perte
d’implication. Même si les salariés qui sont partis suite à la crise ne sont pas tous en perte
d’implication (puisque, comme nous l'avons vu dans le discours du directeur 8, il y a des personnes
impliquées qui ont également quitté le secteur), tous ceux qui sont restés sont sûrement impliqués.
La crise a donc agi comme un filtre qui vient distinguer les salariés impliqués et ceux qui ne
l’étaient pas. Globalement, les personnes qui sont restées post Covid sont « impliquées » dans leur
travail : « On a maintenant des personnes impliquées au travail parce que toutes les personnes qui
ne voulaient plus être dans notre filière sont parties, donc on est resté, nous, avec un noyau de
professionnels impliqués, passionnés, formés. Et c'est vrai qu'on prend plaisir à travailler avec
ces derniers. Ils sont trop peu donc on a dû changer un petit peu notre façon de travailler. [...]
[elles] ne sont pas là par hasard. Avant, c'était un peu le cas, donc là on a vraiment des gens qui
sont dans la filière parce qu'elle la choisisse » (ED 9).

Ce propos a été confirmé lors de notre entretien 28 que nous avons mené avec un chef de
partie d’un établissement Logis. Quand nous lui avons demandé si, pendant la période Covid, il a
pensé à changer de métier, il a répondu : « Bah ouais, ouais, ouais, ça a été une question, comme
pour, je pense, à peu près tout le monde. Du coup je suis allé faire les marchés parce que pendant
le covid, j'en avais fait un petit peu et j'avais une connaissance là-bas et ça a été la période pour
moi où je me suis posé pas mal de questions, quoi, à me dire est-ce que je continue ? Est-ce que je
trouve une autre voie professionnelle, mais toujours en lien avec la restauration, tout ça ? Et du
coup, ça a été, je pense, une période positive parce que je pense que si j'ai recommencé, c'est que
vraiment, j'en avais envie, en fait. Si j'en avais pas eu envie, ben j'aurais fait autre chose, je me
serais reformé, mais j'avais pas envie de ça, en fait. Puis je suis quelqu'un de globalement très,
enfin très actif, on va dire, j'ai besoin de bouger tous les jours, donc ça, la restauration,
heureusement que je vise ça quoi, parce que je déborde d'énergie » (ES 28).

Pour les directeurs, il existe une forme de soulagement que les personnes non impliquées
soient parties à l’occasion de la crise Covid : « Avant le Covid […] on avait des gens qui étaient

300
chez nous par défaut, par dépit, et il fallait manger [rire], donc là y avait vraiment, vraiment,
vraiment des différences de comportements, des différences de vision, des difficultés à manager
aussi, parce que c'est les gens qui étaient là parce que il fallait faire quelque chose, quoi. Mais
heureusement, heureusement, heureusement, ils sont partis. [...] C'était vraiment très, très nocif,
très, très nocif pour l'équipe ». (ED 9).

La crise Covid a joué le rôle de déclencheur mais la perte (ou le manque) d’implication
étant déjà perceptible avant, une certaine fragilité était constatable : « Après on a eu vraiment mais
on sentait, si vous voulez, déjà au préalable, que c'était des gens qui s'essoufflaient par rapport à
leur métier, quoi. [...] voilà ça c’est le mot, il y avait une fragilité » (ED 9).

Certains sont partis à la retraite plus tôt même avec une décote, en particulier les femmes
de chambre, par rapport à l’usure du métier, d’autre ont complètement changé de métier (secteurs
de l’informatique, du photovoltaïque, de la livraison à domicile) ou ont repris des études. Certains
se sont essayés à ces autres voies en faisant des missions intérim pendant qu’ils étaient en chômage
partiel. Cependant, la crise sanitaire n’a pas eu d’incidence a priori sur le personnel motivé avant
son arrivée. Il semble l’être resté après : « mais les gens sincèrement qui étaient motivés avant, le
sont restés après » (ED 4).

Le directeur avec lequel nous avons mené l’entretien 9 nous a affirmé qu’il y a une
évolution dans les comportements avant/après Covid : plus de franchise, moins d’hésitation à dire
les choses : « Il y a une facilité d'expression qui s'est accrue par rapport à l'avant Covid » (ED 9).
Il est toutefois difficile de comparer l’implication des personnes avant et après Covid compte tenu
des changements dans la composition de l’équipe et de la réorganisation du travail : « C'est pas du
tout les mêmes personnes, on va dire, le Covid a vraiment changé notre façon de travailler et notre
relation aussi avec notre équipe. D'autant plus qu'on n'arrive pas à recruter. Et aussi, on ne veut
plus recruter des personnes qui sont dans notre filière par défaut, parce que c'est toujours des
échecs et l’échec peut apporter beaucoup, beaucoup de désagréments au niveau de l'équipe. [...]
Et donc les personnes qui sont restées, c'est difficile, compte tenu de cette évolution, de dire
qu'elles avaient les mêmes comportements avant, qu'elles n'ont pas changé elles-mêmes dans leur
façon de voir les choses. Etant donné qu'ils étaient parasités par des gens qui étaient pas
professionnels, c'était compliqué de faire avancer l'équipe ». (ED 9)

301
 Ce problème de départ des salariés n’a pas touché tous les hôteliers. En effet, certains
d’entre eux voient que la crise a plutôt renforcé les liens, sans avoir entraîné de départs : « Alors
oui, certains avaient plus peur de la Covid que d'autres. Je voyais bien que certains
s'accommodaient du chômage partiel, l'activité partielle et donc je les ai plutôt laissés tranquilles
et j'ai plutôt fait venir à l'hôtel ceux qui étaient contents de venir à l'hôtel. Et puis à un moment
donné, il a fallu que tout le monde revienne et là tout le monde a joué le jeu ». (ED 13)

Bien que la crise ne soit pas une raison du départ des salariés dans tous les hôtels étudiés,
elle a malgré tout une incidence sur l’attractivité du secteur, rendant ainsi le recrutement difficile.
Il y a un tarissement des candidatures spontanées et les personnes ne passent plus déposer leurs
CV comme avant. Et moins de CV reçus en réponse aux annonces (ED 12). Les nouvelles recrues
potentielles sont trop peu nombreuses : « Mais par contre ils sont devenus très, très peu, donc trop,
trop peu. [...] On a tout réduit, quoi. On a des jours de fermeture qu'on a réinstaurés, on travaille
plus le dimanche, je travaille plus samedi midi, on travaille la semaine le midi, très peu parce que
bah pour ce faire il faut être 19 et là on est 12. Voilà donc on a été obligés de re-calibrer notre
outil » (ED 9).

Ce manque d’attractivité du secteur, surtout post-crise, a obligé des hôteliers à recruter des
salariés peu qualifiés pour combler les lacunes en matière d’emplois. Prenons l’exemple de
l’établissement D dont le directeur a recruté en salle des serveurs qui ne maîtrisent pas la langue
française, ce qui a rendu la présentation des plats peu claire entraînant ainsi l’insatisfaction d’un
client qui a laissé cet avis en ligne en juin 2023 : « Petit bémol pour le service. Nous avons bien
compris que nous avions à faire à de jeunes étudiants étrangers (asiatique/ et pays de l'est ?) très
sympathiques, mais sûrement en apprentissage du français, Du coup nous n'avions pas où peu de
présentation des plats et par où commencer » (AC, établissement D, juin 2023)

Un des directeurs interviewés a souligné le fait que les écoles hôtelières sont pleines et
donc ils ne comprennent pas pourquoi cela ne se traduit pas par plus de demandeurs d’emplois
: « Qu’aujourd’hui vous avez des écoles hôtelières qui sont pratiquement pleines ou à 80% pleines
et que derrière ça, vous n'avez aucun retour dans de l'embauche et ça, c'est quand même pénible
parce que c'est... On comprend pas, justement. J'arrive pas à comprendre ce que sont devenus ces
gens-là, quoi, si vous voulez où ils sont partis ? Qu'est-ce qu'on leur a offert ? Qu’est-ce qu'on

302
leur a offert que nous, on n'est pas capable de leur offrir pour pouvoir les faire revenir chez nous
? » (ED 10).

La direction se résout à ce problème d’attractivité en essayant de répondre principalement

aux besoins des salariés plutôt qu’à ceux du client : « C'est l'équipe qu'on veut garder et non le
client. Le client maintenant s'adapte ... en tout cas, dans notre structure. La nôtre, ben nous, ça
faisait 17 ans qu'on a été ouvert le dimanche midi. Voilà, allez, les gens ne peuvent plus venir
manger chez nous le dimanche midi. Donc toutes les communions, les baptêmes, tout ce qu'on a
fait auparavant, c'est terminé, quoi. Alors qu’on était, on faisait partie d'une référence par rapport
à ça ici. Mais bon, ça c'est, c'est comme ça. [...] c'est pas le client, c'est plus le client qui va donner
le tempo ou alors il va y avoir vraiment 2 niveaux de restauration, le très, très haut de gamme et
le très bas de gamme, mais nous on est vraiment en milieu de gamme et on sait plus, on sait plus,
on a perdu notre cap, quoi. [...] Puis on voit très bien qu'on arrive même pas à recruter. Même
pas par défaut. Donc on veut rester sur cette optimisation mais dans le plaisir et non dans la
contrainte, parce que quand des gens sont là et qu'ils ne veulent pas être là, c'est compliqué comme
métier, très, très compliqué » (ED 9).

En effet, le directeur avec lequel nous avons mené l’entretien 22 nous a expliqué que la
période Covid, même sans fermeture totale de l’établissement, a fragilisé les liens. Il a essayé de
garder ce lien qui se délite. Il a réussi à garder tous ses salariés (aucun départ), bien qu’il y avait
des postes pour lesquels le lien était plus compliqué à gérer que d’autres : « On n'a pas eu de
démission non plus. Contrairement à beaucoup d'établissements […] parce qu'on a toujours gardé
le lien. En fait, on a créé un groupe WhatsApp […] et on s'envoyait que des conneries, donc des
blagues […] on faisait des photos à l'apéro machin, tiens on fait ceci, tiens, on va faire cela […]
on a toujours gardé le lien. [...] Les autres, ils étaient en chômage partiel mais celui qui était le
maître d'hôtel, je l’ai passé un peu en réception pour le conserver, qu’il garde toujours la main
sur la maîtrise de l'hôtellerie enfin de la restauration et tout donc je l’ai passé en réception. Et en
cuisine, bah là, ça a été un peu plus compliqué [parce qu’ils ne pouvaient pas exercer leur passion]
mais on les a gardés donc on gardait le lien en permanence. [...] Donc moi, mon chef me faisait
des recettes de cuisine et je les publiais sur les réseaux sociaux […] on s'appelait une fois par
semaine, à peu près, dès qu'on pouvait. [...] Nous on fait de la gastronomie, donc la vente à

303
emporter, c'est pas facile, mais on a fait les Saint-Valentin, on a fait le 31 décembre, on a fait plein
de choses quand on pouvait le faire, donc on gardait quand même le lien quoi ». (ED 22)

[Link]. Ressources personnelles et sociales (personnalité, diplôme ou

enseignement, statut)

A travers les entretiens, nous avons constaté que les ressources personnelles font partie des
facteurs qui viennent modérer non seulement la relation entre les antécédents et la perte
d’implication, mais aussi celle entre la perte d’implication et les conséquences comportementales
qui en découlent. Les ressources personnelles identifiées consistent en deux éléments : le premier
fait appel aux formations suivies et aux diplômes obtenus, tandis que le deuxième fait appel à la
personnalité de l’individu.

Le Directeur 7 pense qu’il y a un travail de fond à faire avec les écoles hôtelières qui ne lui
proposent plus de jeunes pour l’été (par exemple trop de cours pratiques notamment dans les
restaurants d’application qui fait que les jeunes ne veulent pas en plus travailler le dimanche mais
aussi trop de cours théoriques à son goût alors que pour certains jeunes il faut privilégier le terrain).
Ce manque d’attractivité du secteur affaiblit le nombre de « sachants » nécessaire pour former les
nouvelles générations. Il s’agit d’une conséquence normale du manque d’attractivité du secteur
pour les jeunes. En effet, si les jeunes ne sont pas motivés à être formés pour travailler dans le
secteur, on manque de maîtrise et il n’y aura personne en mesure de former les nouvelles
générations. La crainte de voir le métier se perdre est exprimée, avec en filigrane, celle de ne plus
pouvoir insuffler le « goût du métier », celui justement qui fait naître la propension à s’impliquer
: « On a plus le nombre minimum de sachants qui puissent former les nouvelles générations. Donc
automatiquement, on a une perte de savoir-faire qui va s'accentuer. Plus les années vont passer,
plus elle va s'accentuer. Aujourd'hui, entre guillemets, on a plus de professeurs aujourd'hui, on a
plus de professeurs ». (ED 7)

Un des directeurs interviewés nous a expliqué que, selon lui, les études en hôtellerie-
restauration ne préparent pas les jeunes à la réalité du monde du travail : « On a l'impression que
les gens ne savaient pas, quoi. On a l'impression qu'on leur a pas dit ou qu'ils ont pas quand ils
arrivent chez nous, dans le monde du travail, on a l'impression qu'ils ont pas compris » (ED 10),
ce qui est inquiétant surtout pour des métiers où des savoir-faire semblent essentiels. À titre
d’exemple, le métier de personnel d’étages consiste en une vraie technique. Ce n’est pas un métier

304
que tout le monde peut faire. Pour cela, une formation rigoureuse semble nécessaire. Or, selon un
des directeurs interviewés, il s’avère qu’un passage par pôle emploi (France Travail depuis) n’a
pas été pertinent. Il a donc eu recours à un autre moyen atypique de recrutement qui s’est mis en
place pour pouvoir recruter une femme de chambre performante, tout en gardant l’esprit familial
de la structure : « Trouver une femme de chambre aujourd'hui [...] c'est compliqué. Donc les petites
annonces, ça marche pas. Pôle emploi, ça ne marche pas. En tout cas, ça ne donne rien, ça ne
donne jamais rien. Ça donne plus de travail qu’autre chose, c'est-à-dire que le pôle emploi,
malheureusement, envoie tout et n'importe quoi. Et du fait que ce sont des postes qui sont censés
être non qualifiés, bon ils se disent tout le monde peut le faire. [...] Non, c'est il y a une vraie
technique. Y a une vraie organisation. Et puis vous vexez les femmes de chambre, hein, quand on
entend ça, hein. Donc non, non, il y a un vrai savoir-faire derrière, quoi. Du coup, on a fait appel
à notre agence d'intérim qu'on a sollicitée un certain nombre de fois. Donc un peu rusé qu'on est,
on fait appel à eux mais on dit voilà, ‘nous on aimerait bien placer quelqu'un’, c’est-à-dire que
[rire] on se sert de ce truchement, on intègre une femme de chambre qu'on recrute à terme. C'est
à dire que voilà, après on paye l'agence de pouvoir nous la laisser. Mais voilà, et la femme de
chambre en général s'y retrouve plus parce que finalement, les agences d'intérim, elles sont payées
vraiment au ras des pâquerettes. Nous, on augmente un petit peu ce qu'on propose. [...] Et puis
tout ça pour garder ce côté familial aussi. Ça, pour nous, c'est important » (ED 29).

Dans son discours, ce même directeur a rebondi sur le fait que les savoir-faire sont cruciaux
dans le secteur de l’hôtellerie-restauration, en soulignant l’importance d’être au fait de la
transformation digitale du métier : « Il avait des années de métier d'hôtellerie mais de l'ancienne
hôtellerie papier, non informatisée. [...] Et on s'est dit ‘bon, ça faudra peut-être un petit peu plus
de temps de formation’ parce qu'on apprend pas pareil à 20 ans qu'à 40, encore moins à 60. Il
avait 62 et il lui manquait des trimestres. [...] Assez vite, il nous a dit ‘vous savez ? Je suis un
littéraire. Je suis un littéraire, j'aime pas les chiffres’. Alors nous, on l'a pas décodé comme ça et
on a décodé après pourquoi. C’est-à-dire que c’était quelqu'un qui était dans l'écrit, en effet. On
l'a vu parce que finalement il prenait des notes systématiquement sur tous les process. A la limite,
à chacun sa façon d'apprendre les choses. Sauf que ça devenait un petit peu euh [...] ses petits
papiers. Il pensait arriver terminer sa carrière dans un endroit tranquille, il ne l'a pas caché en
disant, oui, il cherche à avoir un poste tranquille pour terminer la carrière. Et il est arrivé au mois
de juin et le mois de juin, c'est une activité importante, voire très importante, et donc voilà, et donc

305
je pense que l'eau a commencé à monter. Il était débordé. Il s’est débordé derrière ses petits
papiers, ses process. Il transpirait à grosse goutte. Il était la tête sous l’eau en permanence » (ED
29).

Cependant, l’apprentissage n’est pas, tel qu’organisé aujourd'hui, nécessairement vecteur

de personnel impliqué, du fait de la façon dont les centres de formation d’apprentis (CFA)
recrutent, sans sélection : « Les CFA aujourd'hui sont, on va dire, des entreprises qui cherchent
parfois à remplir des classes. Et je sais bien qu'il faut donner de la chance à tout le monde. Je sais
bien qu'à un moment donné, on ne peut pas refuser des élèves » (ED 4).

Il s’avère donc qu’un diplôme ne signifie pas forcément un certain niveau d’implication.
C’est ce que nous a affirmé la salariée avec laquelle nous avons mené l’entretien 14 : « On a de
tous les niveaux, on a des bacs terminales, on a aussi des secondes bac pro. Mais c'est vrai que
les niveaux ça veut pas dire grand-chose. Il y a 2 mois, on avait un terminal bac pro qui au final
ne savait pas monter des blancs en neige » (ES 14).

Au fil des entretiens, un autre hôtelier a critiqué le système éducatif qui, selon lui, oriente
les élèves en difficulté vers ces métiers, alors qu’il empêche d’autres qui ne le sont pas d’y accéder
malgré leur vraie passion : « L'éducation nationale au collège a un peu sa part de responsabilité,
c'est que quand il y a des jeunes qui veulent faire des métiers comme les nôtres ou qui veulent faire
des métiers dans la cuisine ou dans d’autres métiers, et ben on met les jeunes qui sont dans des
difficultés parce qu'on propose systématiquement ces cursus-là pour des jeunes qui sont en
difficultés alors qu'il y a plein d'autres jeunes qui ne le sont pas mais qui ont envie de faire ça et
on leur dit ‘bah non, tu vas aller faire de la scolarité au lycée classique’ » (ED 22).

La focalisation sur les savoir-être au détriment des savoir-faire est donc perçue comme une
erreur. C’est ce que le directeur avec lequel nous avons mené l'entretien 7 nous a fait comprendre
: « Donc effectivement, le fait d'essayer de recruter des gens qui n'ont pas le savoir-faire mais qui
ont le savoir-être en essayant de leur inculquer ce savoir-faire, alors ça marchera pas à tous les
coups ». (ED 7)

En revanche, d’autres directeurs interviewés dans le cadre de notre étude ne sont pas
d’accord avec l’affirmation du directeur 7. Pour eux, le savoir-être est considéré comme plus
important que le savoir-faire qui peut s’apprendre : « Alors moi je vous avoue, en toute

306
transparence, le diplôme, je m'en fous, moi ce que je vois, c'est le savoir-faire et le savoir-être et
je vais mettre plus en priorité aujourd'hui le savoir-être que le savoir-faire parce que le savoir-
faire, ça s'apprend, le savoir-être, parfois, c'est compliqué » (ED 22).

Avoir de l’envie est beaucoup plus important que d’avoir un bon diplôme. Lors de son
entretien, le directeur 18 s’est basé sur sa propre histoire pour nous expliquer que le diplôme
n'aidera pas à mieux impliquer les salariés si l’envie est absente : « Vous imaginez bien un élève
qui a un certificat d'étude, c'est-à-dire l'examen le plus bas du monde. [...] Un mec qui a à peine
un certificat d'étude de devenir ça, on me l'aurait dit, je l'aurais jamais cru. Mais pourquoi je suis
arrivé à ça ? Je suis arrivé à ça parce que d'abord j'avais de l'envie. Je ne savais pas, mais j'ai de
l'envie. [...] Quand le personnel est motivé, quand il en a envie, il dépasse les frontières. Il vous
fera des trucs merveilleux et ça coûte rien. Je suis convaincu » (ED 18).

Pour certains directeurs, le recrutement se fait donc essentiellement sur la base des
compétences non-techniques. Lors du recrutement, l’évaluation des candidats porte plutôt sur leur
personnalité : « Alors c'est compliqué de vous dire sur quoi, parce que c'est juste un feeling, ça, je
l'ai senti comme ça. Par moment, je me trompe, hein. Mais là, je l'ai bien senti et finalement, on a
un bon retour par rapport à la salle et par rapport au reste de l'équipe qui finalement se disent
tous ‘oui, elle a pas beaucoup d'expérience, mais elle a envie d'apprendre’, ‘quand on dit quelque
chose, elle le prend bien’, ‘elle est ouverte’. Et puis c'est vrai que quelqu'un qui a toujours le
sourire, c'est quand même sympa aussi. Voilà et ça a fonctionné » (ED 13).

Selon eux, l’entretien d’embauche ne doit pas reposer essentiellement sur les mises en
situation techniques. C’est plutôt l’objectif des périodes d’essai. En revanche l’entretien
d’embauche est mené pour évaluer d’autres aspects, peut-être moins techniques : « J'ai des
collègues qui demandent d'acheter pour 25€ de marchandises et de venir à un entretien
d'embauche avec un panier surprise et cuisiner pour 2 ou 4 personnes. Bon, ça arrive encore
aujourd'hui. Moi, je le fais pas parce que je pense qu’il y a des périodes d'essai pour ça et que
c'est pas l'objectif d'un entretien et qu'on a d'autres arguments que de mettre quelqu'un dans une
configuration de cuisine pour savoir si on pourra collaborer ou pas. [...] C'est vraiment la réussite
[qui compte] et veiller à ce qu’on puisse accompagner vers la réussite » (ED 19).

307
 Le directeur avec lequel nous avons mené l’entretien 10 nous a expliqué qu’il rencontre
moins de problèmes de recrutement, surtout à la réception où ils forment eux-mêmes les personnes
et cherchent seulement des bonnes volontés et une personnalité adaptée. Ils cherchent avant tout
des personnes, quel que soit leur profil, et leur proposent un poste en fonction de leur personnalité,
de leurs envies, même si ce poste est éloigné de ce qu’ils ont fait jusqu’à présent. Ils font des essais
avec Pôle Emploi avant de proposer un contrat : « Le profil, on le crée une fois qu'on a la personne
en face de nous pratiquement. C'est presque comme ça, quoi. [...] Et là depuis qu'on a fait ça,
qu'on a adopté ça, ça fait 4 mois maintenant, 3 mois maintenant, depuis qu'on a adopté ce principe-
là, si vous voulez, ça va plutôt mieux au niveau des recrutements » (ED 10).

Il est donc très important pour les directeurs de bien évaluer le candidat pour s’assurer que
sa personnalité est adaptée au métier. En effet, pour certains métiers, quelques traits de personnalité
sont requis pour favoriser l’implication des salariés au travail. À titre d’exemple, des qualités
personnelles, comme le goût des autres sont mises en avant comme des déterminants de
l’implication : « Après il faut qu’ils aiment les gens entre guillemets. S’ils veulent voir personne,
vaut mieux qu’ils aillent dans la comptabilité » (ED 1). La capacité de répondre rapidement aux
situations surprises fait également partie des ressources personnelles qu’on recherche chez un
salarié en hôtellerie : « L'hôtel, c'est voilà, c'est l'accueil du public, il peut y avoir un cas particulier
en clientèle, hein. C’était pendant le confinement qu'on a eu […] Les pompiers qui appellent, y a
une tentative de suicide dans l'hôtel. Bon, ce sont des situations qu'on rencontre pas tous les jours
mais qu'il faut pouvoir gérer, intervenir rapidement » (ED 29).

Les situations surprises sont également évoquées par les salariés, notamment la salariée 34,
qui, dans son journal de bord, a noté plusieurs événements imprévus qui ont eu lieu dans une seule
journée de travail et dont la gestion n’était pas évidente. À 9h55, elle a noté : « Une dame prenait
du temps aux toilettes, je vais voir et en fait sa fille avait vomi et donc elle a lavé ses cheveux dans
le lavabo. Tout est trempé » (JDB 2). Son ressenti par rapport à cela était : « J’ai prévenu les
femmes de ménage mais un peu surprise car ça ne m'était auparavant jamais arrivé » (JDB 2).
Dans l’après-midi de cette même journée, plus précisément à 15h45, la même salariée a vécu un
autre événement surprenant qui a durée entre 15 et 20 minutes : « On a des clients de l’hôtel qui
avaient libéré la chambre et qui sont restés dormir dans la véranda car ils avaient fait la fête toute
la nuit. Puis juste avant d’aller prendre leurs trains, ils passent aux toilettes. La femme revient et

308
attend son compagnon. Puis au bout de 10 minutes, elle l’appelle, va le voir, 1 fois, 2 fois, puis je
l’entend râler, remonter prendre sa valise et partir à la gare. Et ensuite j’entend son compagnon
vomir dans nos toilettes. Au bout de 10 minutes, il remonte, prend son sac et part ». (JDB 2)

Cette situation l’a clairement surprise. Elle l’avait trouvée étrange et drôle : « J’ai
personnellement trouvé la situation assez cocasse, ce qui l’était moins pour [le nom du patron]
qui a dû nettoyer les toilettes » (JDB 2). Maîtriser donc ses réactions lors de situations surprenantes
et prendre de la distance semble être l’un des pré-requis des salariés dans ce secteur, qui permet
de limiter la perte d’implication vis-à-vis des clients.

Par ailleurs, d’autres traits de caractère semblent affecter le processus de perte

d’implication comme par exemple le fait d’être une personne introvertie. D’un côté, ce trait de
caractère peut affecter la relation que le salarié a avec ses collègues, entraînant un manque
d’interaction entre les salariés. C’est ce que nous avons pu voir lors de l’observation cachée. Plus
précisément, c’était le cas du salarié qui interagit de façon minimale avec ses collègues, tout en
évitant tout contact visuel avec eux. De l’autre côté, être une personne introvertie peut également
affecter les liens qu’on pourrait tisser avec les clients. Un réceptionniste qui n’a pas le goût du
contact client, va potentiellement éviter de discuter avec eux, de leur donner des conseils et des
renseignements et de s’assurer du bon déroulement de leur séjour. Tel était le cas d’un des
réceptionnistes de l’hôtel dans lequel l’observation cachée a été effectuée.

[Link]. Socialisation avant et après l’entrée dans l’organisation

L’étude que nous avons menée au sein du groupe Logis Hôtels nous a permis d’identifier
la socialisation comme étant l’un des modérateurs du processus de la perte d’implication. Elle peut
donc modérer d’un côté la relation entre les antécédents et la perte d’implication, et de l’autre côté
celle entre la perte d’implication et les conséquences qui en découlent.

Deux types de socialisation se distinguent : la socialisation avant et après l’entrée dans

l’organisation (Allen et Meyer, 1990). La socialisation qui se construit avant l’entrée dans
l’organisation repose essentiellement sur l'éducation de la personne qu’elle reçoit principalement
par le biais de son entourage familial. Au cours des entretiens, certains hôteliers ont affirmé que
cette socialisation primaire est un déterminant de l’implication : « Alors je pense qu'elle se
construit. Je suis persuadée qu’on doit aujourd'hui améliorer l'enseignement, alors pas

309
l'enseignement, on doit améliorer l'éducation des jeunes. Et c'est pas vous, le corps enseignant,
qui allez pouvoir faire ça parce que c'est pas le rôle du corps enseignant. À mon avis, c'est le rôle
des parents qui doivent apporter un peu d'éducation, leur rappeler les valeurs, les valeurs de la
vie aussi » (ED 5).

Selon le directeur avec lequel nous avons mené l’entretien 10, la socialisation familiale
s’avère être d’une grande importance, vu l’effet qu’elle a sur les comportements des jeunes au
travail : « Les jeunes ne savent pas ce que leurs parents font, ou ils sont pas capables de vous dire
qu'est-ce qu'ils ont fait entre 0 et 18 ans. C’est, voilà, c’est vide, quoi. Et on a l’impression que
ces gens-là justement, qu’ils n'ont pas de cadres et qu’ils n'ont pas de respect de la parole donnée
ou quoi que ce soit. Alors si vous voulez pas venir, dites-nous bien, c'est pas grave, mais dites-
nous le, ‘oui, oui, pas de problème’. Et si vous l'appelez, il ne vous répond même pas, quoi » (ED
10).

Certains directeurs, en l'occurrence le directeur 22, posent donc la question du métier des
parents en entretien de recrutement. Ils avouent préférer les enfants de parents qui “travaillent
beaucoup”, des commerçants, des artisans… : « C'est très révélateur de la personnalité des enfants
les métiers qu'ont fait les parents » (ED 22). Ce même directeur nous a expliqué qu’il est amené à
intervenir dans des BTS et des bac pros pour expliquer le métier et donc échanger avec des jeunes.
Pour lui, ce qui fait la différence entre ceux qui sont impliqués et les autres c’est l’éducation, le
rapport au travail des parents, ou, autrement dit, la socialisation : « L'éducation c'est fondamental,
et ça, on le voit systématiquement.[...] Ça m'est arrivé quand je suis allé dans les écoles des jeunes
qui vous disent ‘euh ouais mais le travail etc. c'est bien mais mes parents se sont fait arnaquer
toute la vie, toute leur vie par les employeurs. Nous notre génération, vous n’allez pas nous
arnaquer, vous les patrons’. Et ça on peut l'entendre. Et moi je l'entends, hein. [...] Je sais pas, y
a un manque d'implication qui est lié à mon avis, essentiellement à l'éducation » (ED 22).

A part la famille, les émissions télévisées ont également une incidence sur la socialisation
des salariés avant leur entrée dans l’organisation. Malheureusement, le rôle des émissions de
téléréalité a faussé la perception du métier et de ses difficultés : « On vend du rêve. Moi, comme
je dis toujours la téléréalité dans le mot la téléréalité, il y a rien de réel. Malheureusement, on fait
croire aux gens que voilà, en 3 mois, en 6 mois, vous allez devenir Bocuse. Et ça non, on a des

310
métiers, enfin, comme la plupart des métiers, enfin, un métier chez moi ne s'apprend pas en 3 mois
ou 6 mois » (ED 7).

En cuisine, la revalorisation des métiers ne passe pas par les émissions télévisées qui ne
bénéficient qu’aux grands chefs qui recrutent ainsi. C’est ce que nous a expliqué le directeur 19
« Ce genre d'émission n'est pas bénéfique pour nous, au contraire, parce qu’on crée une élite qui
n’est pas forcément la réalité du monde de la restauration aujourd'hui. [...] Voilà, quand vous
mettez un restaurant au bout du monde, avec d'autres, c'est plus compliqué » (ED 19).

Finalement, les expériences professionnelles des salariés ont également leur part dans le
façonnement de leur caractère. Un salarié qui a travaillé par le passé dans une structure qui
fonctionne d’une certaine manière, va probablement s’attendre à un fonctionnement identique ou
presque dans son organisation actuelle. Le problème réside dans le fait que, dans le secteur de
l’hôtellerie, il y a une grande variété de types de structure qui fonctionnent toutes différemment.
En l’occurrence, les grandes structures ne fonctionnent pas de la même manière que des petites
structures à taille humaine, ce qui peut potentiellement perturber l’implication d’un salarié qui
commence nouvellement à travailler dans un petit hôtel. Au cours des entretiens menés, les grandes
chaînes hôtelières comme Accor ont été critiquées. Le directeur 19 en a une vision caricaturale :
« Je suis plutôt pessimiste, pas sur tous les métiers, mais je suis inquiet de ce qu'on est en train de
faire de notre métier. [...] Les grands groupes sont en train de nous faire […] c'est plus de
l'hébergement, c'est du dortoir. [...] Donc on aura de gros hôtels de chaîne et si on arrive à
survivre, on aura des petits hôtels indépendants. On expliquera encore à nos clients comment aller
à la gare, comment passer un bon séjour en empruntant tel chemin et tel chemin. Et puis y en a
d'autres qui auront des robots avec plein d'applications pour expliquer comment visiter, en
téléchargeant telle et telle application et en gardant sa tablette ou son téléphone portable en
marchant, pour découvrir les coins sympas de la ville. Voilà, mais c'est deux mondes qui
s'opposent dans la manière d'être et dans la manière de faire » (ED 19).

Ce pessimisme l’amène à se poser des questions sur le maintien de sa propre implication :

« Je me suis posé la question de savoir si... alors je prends de l'âge, mais si la petite flamme, elle
était pas en train de s'éteindre parce que c'est vrai que c'est dur de lancer une saison et qu’on est
beaucoup, on aimerait avoir nos collaborateurs à plein temps en CDI avec le moins de démissions

311
possibles et puis le plus de clients possibles. Il fallait pas que je m'installe à [lieu], si je voulais
ça » (ED 19).

La perte d’implication des salariés au travail peut donc être expliquée à la fois par le
manque de ressources personnelles (les études) et les troubles liés à la socialisation avant l’entrée
dans l’organisation (parcours personnel compliqué). En effet, lors de l’entretien 4, nous avons
constaté que le turnover touche plutôt la restauration (surtout la cuisine) que l’hôtellerie et qu’il
semble s’expliquer par des niveaux de qualification et d’éducation plus bas, des parcours de vie
parfois aussi, plus difficiles : « C'est malheureux ce que je vais dire. A mon sens, ça repose sur un
niveau d’étude et de culture. Je parle de culture générale. On a des gens, des personnes qui, sur
la partie hôtellerie, qui ont souvent un niveau d'étude supérieur qui est au moins bac et au-delà et
euh donc avec des raisonnements qu'on arrive à avoir qui seront pas les mêmes avec des, du
personnel qui arrive avec parfois un parcours personnel compliqué, tumultueux, pas forcément
très stable ». (ED 4)

L’effet que le parcours personnel peut avoir sur l’implication des salariés au travail a été
souligné à nouveau dans l’entretien 7, où le directeur nous a montré en quoi l’embauche de
personnes immigrées favorise le sentiment de reconnaissance et l’implication chez celles-ci : « Elle
est venue en France avec son mari français, puisqu’il vivait dans son pays. Quand elle est arrivée
en France, elle avait personne et elle a, entre guillemets, un sentiment de reconnaissance envers
nous quand on l'a embauchée, pensant qu'on l'avait, entre guillemets, on avait fait un effort juste
pour elle pour l'avoir embauchée, parce qu'elle se sous-estimait, je pense, ce qui n'est pas du tout
le cas. Nous, on l'a embauchée parce qu'elle avait le profil qui pouvait correspondre ». (ED 7)

Le caractère de l’individu, développé essentiellement par l’éducation qu’il a commencée à

recevoir avant son entrée dans l’organisation, détermine son implication au travail. En effet, les
liens d’implication ne peuvent se créer chez des individus en rupture, chez qui l’attachement est
un problème : « Parce qu'il y avait certains, comme on m'a déjà dit – et ça, j'avais pas toujours
compris, hein – une bougie qui n'a pas de mèche, vous l’allumez jamais quoi. Donc, c'est clair que
parfois j'ai eu du mal à les comprendre. J'ai eu aussi des cas de jeunes qui se droguaient, où je
suis allée au tribunal à cause de ça parfois parce que, voilà, parce qu'ils étaient capables d'allumer
un joint à la sortie de la cuisine et que c'était interdit sur le lieu de travail » (ED 6).

312
 Les directeurs que nous avons eu l’opportunité d’interviewer nous ont expliqué à plusieurs
reprises que l’éducation affecte la perception du métier, et aujourd’hui, elle le rend moins
passionnant. En effet, selon le directeur 3, le métier d’hôtelier s’est banalisé, la logique de la
passion ne semble plus à l’œuvre : « C'est qu'aujourd'hui y a plus ce métier passion, c'est à dire
que c'est plutôt un métier comme un autre, quoi, ou des fois je me demande pourquoi on vient là »
(ED 3). Il a ainsi présenté l’implication comme un goût de l’effort héritée d’une socialisation
particulière : « C'est le goût de l'effort. C'est le goût de l'effort. Quand vous allez dans la ruralité,
j'ai l'impression que d'abord, ils sont peut-être moins tentés entre le vouloir et le pouvoir d'achat.
Ils savent ce que c'est, parce qu'ils ont peut-être des parents déjà qui sont peut-être en difficulté et
qui pour autant triment. [...] J'ai jamais vu quelqu'un s'impliquer autant. Mais bon, ses parents
ont un bar brasserie dans le 95, donc il sait ce que c'est que le travail » (ED 3).

Une partie du discours de ce directeur portait principalement sur l’évolution de la

perception du métier dans le temps. Pour lui, le métier ne paraît plus perçu comme avant : «
Autrefois y avait effectivement ce côté de recevoir des gens, je pense, c'est ce côté un peu peut-être
mirifique, de pas travailler sur les mêmes choses tous les jours, que tous les jours ça bouge. C'est
un métier en mouvement ». (ED 3) Cette évolution l'a affecté à titre personnel au point de sembler
déclencher moins d’intérêt : « Est-ce que finalement y a moins d'intérêt ? Et puis c'est possible,
c'est possible qu'il y ait moins d'intérêt à ce métier mais parce qu'ils ont l'impression qu'on est un
peu des larbins, si c'est le mot, larbin » (ED 3).

C’est la passion qui se développe avant l’entrée dans l’organisation (ou même parfois après
l’entrée dans celle-ci) qui est la clé de l’implication des jeunes dans ce métier : « Moi, j'ai fait jury
du CFA la dernière fois […]il y en a pas beaucoup en fin de compte qui veulent faire ce métier.
C'est parce que le goût de ce métier, il faut déjà être passionné » (ED 23).

Ce manque de passion et de goût du métier, accompagné par un manque de motivation,

rend l’implication des salariés encore plus difficile à construire : « Et y compris ceux qui sont pas
motivés. Donc il y a un vrai boulot à faire pour remotiver tous ces gens qui comprennent pas que
le client qui sort à l'extérieur pour manger, il a envie d'être servi » (ED 6). Effectivement, parfois
le personnel peut sembler manquer de professionnalisme aux yeux des clients mais les
commentaires de ceux-ci sont parfois aussi un peu condescendants et peu au fait de la nécessaire
polyvalence. Cela peut se constater à la lecture du commentaire en ligne écrit en septembre 2022

313
pour un séjour en août 2022 concernant l’établissement P : « Arrivés à l’hôtel vers 18h30 nous
entrons par la terrasse où est en train de dîner le personnel. Nous sommes accueillis par une
cuisinière qui sort de table pour se rendre à la réception » (AC, établissement P, septembre 2022).

En outre, la différence générationnelle a été mise en avant par les directeurs et les salariés
à plusieurs reprises durant les entretiens comme étant un modérateur du processus de perte
d’implication. Selon la salariée 14, la jeune génération nécessite une gestion très particulière en
raison de son éducation différente : « Ben je pense que c'est aussi l'éducation parce que c'est vrai
que la dernière fois, on avait une jeune fille qui était super gentille, elle apprenait bien et tout. Et
puis du jour au lendemain, on a reçu un appel du professeur de l'école qui a dit que les parents
les avaient menacés que s'ils retiraient pas l'enfant et ben c'était de leur responsabilité parce qu’ils
étaient menacés par les parents. Alors c'est vrai que nous, sur le coup, on n’a pas compris. Et puis
les stagiaires sont venus nous dire ‘non, mais on a trop de responsabilités, ça nous plaît pas. On
veut partir’. Alors de là à menacer l'école, de retirer les enfants de l'entreprise. Donc c'est vrai
que les parents, ils sont aussi beaucoup derrière ». (ES 14)

Pour certains directeurs, l’implication est une question de génération : « L'implication, elle
est différente en fonction de la génération » (ED 19). En effet, le problème de fidélisation des
jeunes est souligné à plusieurs reprises : « On n'a pas de difficultés pour recruter. On n'a pas de
difficultés pour garder notre personnel, sauf les plus jeunes » (ED 22).

Ce problème de fidélisation des jeunes peut être justifié de deux manières : soit le jeune
salarié a eu une éducation différente que celle acquise par les anciennes générations. Cette
éducation façonne ses liens au travail qui peuvent être difficilement compris et gérés par un
directeur d’une ancienne génération. La deuxième raison est que l’implication se construit. Or, un
jeune qui vient de rejoindre l’établissement, n’a pas eu suffisamment de temps pour construire son
implication au travail qui reste plus fragile. D’où une perte d’implication peut être plus probable.

Le directeur 18 nous a expliqué que la nouvelle génération a eu une éducation

complètement différente de la sienne, ce qui peut généralement entraîner un écart entre
l’employeur (généralement d’une ancienne génération) et le jeune employé. L’éducation des
parents et de l’école, font donc la différence par rapport au profil des jeunes d’aujourd’hui : « Les
gens qui veulent plus travailler [...] entre parenthèses, euh. Je crois qu'il faut ajouter un élément

314
important, c'est l'éducation des parents. C'est l'éducation des parents. Et je prends un tout petit
détail quand je parle d'éducation. Moi j'étais petit, bah c'est comme ça à l'époque, si ça allait pas,
je me prenais une baffe par ma mère. Aujourd'hui on fait plus ça et je vois même moi mais mon
propre fils quand il a sa fille. Elle fait une bêtise « [...] tu dois pas faire ça lorsqu'on prend un
couteau, c'est quelque chose qu'on utilise pour couper la viande... Il t'explique pendant 10 minutes
et quand elle fait des bêtises toutes les 5 minutes, tu passes ta journée à entendre des explications
et à un moment je suis pas convaincu que, je dis pas qu'il faut frapper. Je dis pas ça. Mais que
d'expliquer je suis pas sûr que ça soit suffisant donc je pense que nos enfants aussi, maintenant,
nos jeunes, c'est aussi une résultante de l'éducation et je vais loin dans mon propos, mais je le
pense, de la baisse de l'éducation des parents. Et de la baisse des enseignants de l'école. [...]
Quand je vois les fautes d'orthographe. Qu'est-ce qu'on a fait pour qu'ils écrivent comme ça ?
Moi, je comprends pas. Parce qu'en plus, selon comment c'est écrit, ça donne un autre sens à la
phrase. Donc pour moi, l'éducation joue aussi dans la résultante d'aujourd'hui » (ED 18).

Le personnel plus âgé est perçu comme disposant d’une propension à l’implication plus
grande, peut-être suite à une éducation particulière, différente de celle des jeunes d’aujourd’hui,
qui lui permet d’avoir un rapport nettement plus « respectueux » avec le patron : « On est sur une
personne déjà d'un certain âge, elle a quarante ou une cinquantaine d'années à peu près, où y a
un vrai respect du patron. Elle travaille vraiment pour nous en tant que personne. Elle a cet
attachement-là. [...] Voilà, là, on est vraiment sur une personne [...] qui a le respect à l’ancienne
du patron et qui va vraiment chercher dans le regard du patron, la satisfaction, la
reconnaissance » (ED 7).

La valeur du travail semble avoir évolué, au profit d’une place accordée aux loisirs, plus
importante : « Avant, on travaillait pour avoir des loisirs. Euh, aujourd'hui, on a des loisirs et
accessoirement, on travaille pour essayer d'avoir des loisirs. On a inversé la tendance » (ED 7).
L’individualisme semble l’emporter : « Alors oui, effectivement, l'esclavagisme a été abandonné,
enfin normalement, mais là, on est tombé dans une extrême où aujourd'hui on est devenu
finalement beaucoup plus égoïste qu'avant. C'est-à-dire que ‘moi, je ne veux pas travailler le week-
end, je veux pouvoir aller au restaurant le samedi soir’, ‘oui, mais toi, en tant que cuisinier, si tu
veux pas travailler le samedi pour aller au restaurant, ça veut dire qu'il faudra quand même qu'il
y en ait un qui travaille le samedi’ » (ED 7).

315
 Le rapport au travail chez les jeunes s’avère manquer de sens pour les anciennes
générations. C’est ce qu’exprime le directeur avec lequel nous avons mené l’entretien 18 : « Je ne
comprends pas des gens qui veulent travailler dans l'hôtellerie, dont la base du métier, l'hôtellerie,
la restauration, c'est d'être à l'envers des autres [...] d'avoir des gens aujourd'hui qui postulent
dans ce métier et qui nous disent je vais pas travailler le soir, je peux pas démarrer le matin, je
me réveille, week-end et tout, moi j'ai du mal à comprendre ». (ED 18)

Le rapport que la nouvelle génération a avec le travail est largement critiqué. Selon le
directeur 18, ces jeunes ont une vie moins dure, mais ils ne travaillent plus. C’est un rapport au
travail qui évolue « bizarrement » : « Aujourd'hui, on monte toujours en confort mais je trouve que
c'est un petit peu différent, c'est à dire qu'avant c'était dur. Les choses étaient dures, on avait des
améliorations, du confort, ça faisait plaisir. Aujourd'hui, on a beaucoup de confort. Beaucoup,
beaucoup de confort et on travaille plus beaucoup, alors je trouve la situation est un petit peu
différente » (ED 18).

La pénibilité du métier n’est plus tolérée de la même façon par la société : « Comme je dis
toujours, il y a 20 ou 30 ans, vous étiez au chômage, c'était une forme, y avait une forme de honte
à être au chômage. Aujourd'hui, bon, voilà avoir entendu, hein, comme vous dites que vous
travaillez, alors effectivement, on travaille un peu, beaucoup plus que la norme, bah les gens se
disent ‘mais vous êtes fou ?’. C'est finalement aujourd'hui, c'est une honte de travailler. On a des
employés où la famille leur dit ‘mais ça va pas, ça va pas travailler le samedi’ » (ED 7).

Dans la même mouvance, le sens de l’effort semble revu à la baisse : « Il faut toujours
donner un objectif aux employés, mais il faut que l'objectif soit atteignable. Si l'employé se trouve
devant un mur, parce qu'il pour lui, il va être un mur, il va pas chercher à comprendre, il va
s'arrêter, il va passer à côté. Il faut que la marche, elle, soit à la hauteur de la personne ». Et
aujourd'hui, je pense que la hauteur du mur a énormément baissé aujourd'hui même une marche
devient un mur pour les gens. Je pense que très rapidement, ils abandonnent. Dès qu’il y a une
difficulté, j'ai vraiment l'impression que ben non, ils ne vont pas faire l'effort d'essayer de faire ce
qu'il faut pour grimper ce mur finalement » (ED 7).

De l’avis des directeurs, la nouvelle génération ne supporte pas les contraintes du métier :
« C’est des métiers de contrainte, on travaille le weekend [rire], on travaille le soir, on travaille

316
en décalé. Oui là on sent que c'est compliqué parce que les générations à venir ont besoin de
construire, je pense, mais sans contraintes » (ED 9).

Les différences générationnelles sont largement formulées par les directeurs qui, pour
certains, les comprennent, et essaient de s’y adapter dans le but de fidéliser leurs jeunes salariés et
de les impliquer au travail : « Je dirais qu'aujourd'hui, on a un problème qui va être plus
générationnel avec certains. Euh, moi j'ai plus de problème en fait avec les générations qui
arrivent sur le marché de l'emploi, parce qu'ils n'ont pas du tout la même philosophie, la même
façon de penser que celle qu'on a appris quand moi j'ai commencé à bosser. [...] La jeune
génération qui arrive sur le marché de l'emploi aujourd'hui, ils n'ont plus peur du patron. Comme
nous on pouvait avoir peur du patron quand j'ai commencé à bosser. [...] Y a rien de tel pour
dégoûter les gamins [le management brutal de son époque]. [...] Nous, on doit être aussi entre
guillemets, formés pour mieux accueillir les jeunes générations aujourd'hui qui ne fonctionnent
pas de la même manière que nous. La génération qui arrive aujourd'hui n’a plus du tout la même
façon de fonctionner. Aujourd'hui, ils valorisent plus leurs loisirs que leur travail. Et je peux
l'entendre parce que la vie en fait, c'est pas que le fait que tu travailles » (ED 22).

La socialisation peut également se construire après l’entrée dans l’organisation à travers

par exemple les liens qu’on peut avoir avec ses collègues de travail. Dans ce sens, il faut bien gérer
les rivalités au sein de l’équipe pour garder une bonne harmonie : « C’est ces rivalités là qu'il faut
canaliser un petit peu au quotidien » (ED 29). En effet, l’implication est déterminée par la qualité
des liens dans l’équipe. Sans socialisation réussie, la personne quitte l’équipe et l’entreprise :
« L'implication du personnel, pour moi, dépend énormément de la symbiose de l'équipe. Quelqu'un
qui ne rentre pas dans le moule de l'équipe, pas forcément parce qu'elle est mauvaise ou parce
qu'elle est bête ou autre. Malheureusement, ça ne marche jamais vraiment correctement. On sait
que ces gens-là, même s'ils font très bien leur travail, qu'ils sont sympathiques, ben ces gens-là
vont nous quitter à un moment ou à un autre ou les choses vont mal se passer à un moment ou à
un autre parce qu’ils sont en bordure quoi, ils sont toujours en bordure et à un moment donné,
s'ils arrivent pas à s'intégrer dans l'équipe, ça ne marchera pas parce que, encore une fois, on
travaille vraiment en équipe où voilà, on mange ensemble, on boit le café ensemble et où on discute
de ‘ben tiens, […], ton week-end dans le Nord, ça s'est bien passé ?’ et comme tout le monde est
au courant, finalement bah la personne qui est un peu à l'extérieur n'est pas au courant, et du

317
coup, plus le temps passe, plus elle va se retrouver extériorisée par rapport au groupe, mis à la
marge. Et donc du coup, ça ne marche pas » (ED 7).

[Link]. Propension à l’implication

La propension à l’implication est identifiée comme un autre modérateur du processus de la

perte d’implication des salariés au travail. Elle peut s'évaluer dès le recrutement : « Mais
effectivement, alors comment les toucher ? ça commence peut-être au niveau du recrutement »
(ED 3). En effet, l’entretien de recrutement permet de déceler les signaux de la propension à
l’implication et à la non implication : « Il y a des gens qui viennent au rendez-vous, ils sont pas
renseignés sur ce qu'on fait (…) alors que j'en ai d'autres qui vont arriver, Ils connaissent. Si je
prends l'exemple de la partie la plus sensible qui est la cuisine, ils sont allés voir sur notre site, ils
connaissent nos menus, ils ont regardé les plats, ils connaissent un peu nos fournisseurs, ils se
sont intéressés à l'entreprise. Il y en a d'autres qui arrivent, ils viennent chercher un job.
L'entreprise, ils s'en moquent totalement. C'est pas leur souci de ce qu'on fait, comment on le fait.
Ils viennent chercher un salaire et des horaires, point final » (ED 4).

Au cours des entretiens, la question de la propension à l’implication a été confirmée. Selon

le directeur 19, la propension à l’implication peut être repérée au moment du recrutement par le
nombre de questions posées par le candidat : « Moi, quand t'as un collaborateur, un futur
collaborateur qui pose des questions sur le poste qu'on lui propose : le nombre de couverts, le prix
moyen, la saisonnalité, l'organigramme, qui il aura avec lui pour travailler et est-ce qu'il peut
éventuellement parrainer des anciens collègues à lui parce qu’ils ont cette affinité de travail. Tout
ça aujourd'hui démontre une certaine implication du candidat » (ED 19).

[Link]. Réponse de la direction aux signaux faibles de perte d’implication

La réponse de la direction aux signaux faibles de perte d’implication est également

considérée comme un élément modérateur. Il s’agit d’une intervention rapide de la direction pour
répondre à des éléments destructeurs de l’implication, évitant ainsi que celle-ci ne se perde.
Cependant, la perte d’implication se subit souvent sans pouvoir être expliquée et/ou discutée, ce
qui empêche la direction de prendre des mesures de prévention de la perte d’implication : « Après
des pertes d'implication, on en a eu bien sûr. Rarement on a su le pourquoi exactement, finalement
» (ED 7). La direction doit donc être très attentive à tout. Les personnes sont plus directes

318
aujourd’hui donc il serait plus facile d’intervenir à temps : « Dès qu'on sent une baisse,
auparavant, on le faisait, mais les gens ne le disaient pas vraiment ce qui n'allait pas, etc., parce
qu'ils étaient là, il fallait être là. Là, c'est un peu plus direct, étant donné que les gens sont plus
proches, de cette proximité qui fait qu’on arrive un peu plus à savoir ce qui va, va pas. [...] Donc,
on est attentif à tout, tout, tout » (ED 9).

Les salariés interviewés affirment que leurs directeurs essaient de s’adapter, répondant
ainsi rapidement à leurs besoins : « Alors j’en ai quand même pas mal, hein. Là, pour le coup, j'en
ai 2 à 3 par mois parce que du coup, Monsieur [nom du directeur] que vous avez eu, essaye de
ménager un petit peu par rapport à ça » (ES 24).

Afin de trianguler les méthodes d’analyse, nous avons complété l’analyse de contenu
manuelle (outillée avec NVivo) avec une analyse statistique des données textuelles qui va être
présentée dans le point suivant.

2. Résultats de l’analyse statistique des données textuelles

L’analyse statistique des données textuelles que nous avons réalisée à l’aide d’IRaMuTeQ
sur le corpus des entretiens retranscrits intégralement nous a permis d’avoir une première analyse
statistique du corpus, suivie d’une classification descendante hiérarchique qui a ouvert la voie à
une analyse détaillée des classes de discours (des mondes lexicaux), en prenant appui notamment
sur les concordanciers. En complément, des analyses de spécificités ont été conduites sur certaines
variables afin d’étudier les particularités discursives en fonction des modalités d’une variable
choisie. Ces résultats viennent enrichir ceux obtenus à partir de l’analyse thématique manuelle
effectuée dans un premier temps. Ils offrent une vue transversale de l’ensemble du corpus, sans
utilisation d’une grille de codage a priori, respectant en cela les questionnements préalables
soulignés par Marchand (2007, p.49) qui précise qu’un chercheur devrait « intervenir dans la
définition ou la production du corpus, le choix de la méthode et de ses paramètres, et
l’interprétation des résultats, mais le moins possible dans les procédures d’analyse ».

2.1. Analyse statistique et CDH

Avant de réaliser une classification descendante hiérarchique (CDH), nous avons tout
d’abord utilisé des statistiques simples pour une première appréhension du corpus. Celui-ci

319
contient 417 915 occurrences, 14 471 formes (mots) distincts avant lemmatisation, 6 298 hapax
(mots de fréquence 1). Il a été découpé en 11 939 segments de textes (ST) numérotés en continu,
en suivant l’ordre des entretiens, de 1 à 34. La fin d’un entretien est nécessairement la fin d’un ST.
Après lemmatisation, le nombre de formes distinctes passe à 10 316 et le nombre d’hapax à 4089.
Nous avons ensuite réalisé une première CDH, simple sur segments de texte. L’analyse
donne 4 classes (mondes lexicaux) distincts formées à partir des 4 360 formes actives (mots pleins
lemmatisés) de fréquence supérieure ou égale à trois (fréquence minimale pour une CDH). Les
résultats sont très satisfaisants car 11 585 segments de texte sur le total de 11 939 sont classés (soit
97,03 %). En effet, pour l’interprétation de la CDH s’appuyant sur les segments de texte classés,
il est important qu’une majorité d’entre eux le soient. Généralement, à partir de 70%, le taux est
considéré comme satisfaisant (Gauzente et Peyrat-Guillard, 2007).
Dans notre première CDH, la classe 4 se sépare en premier, elle contient uniquement le
vocabulaire des questions (en majuscules), ce qui est assez courant, puis la classe 3 se sépare des
classes 1 et 2, ces deux dernières étant les plus proches. La classe 3 semble évoquer le parcours de
formation, tandis que les classes 1 et 2 semblent faire référence respectivement à l’implication
(classe 1) et au rythme de travail (classe 2) comme le montre le dendrogramme suivant (figure 15).

Figure 15 - Dendrogramme de la CDH sur le corpus des 34 entretiens

320
 Afin de fonder notre interprétation uniquement sur le discours des répondants, nous avons
ensuite créé automatiquement un sous-corpus en éliminant la classe 4 et en lançant une nouvelle
CDH sur ce sous-corpus. C’est l’analyse de ce sous-corpus qui va être présentée ici. Cette façon
de procéder permet de garder le corpus intact, avec les questions, ce qui facilite la lecture et
l’interprétation des segments de texte, à la différence d’un corpus initial où toutes les questions et
interventions de l’interviewer auraient été enlevées. Ce sous-corpus ainsi constitué contient 310
845 occurrences, 11 008 formes distinctes non lemmatisées (7 126 une fois lemmatisées et 2 825
hapax). La CDH porte sur 2 907 formes actives de fréquence supérieure ou égale à 3. Le
dendrogramme de ce sous-corpus est présenté sur la figure 16 et l’analyse factorielle des
correspondances (AFC) sur les classes sur la figure 17. L’analyse sur ce sous-corpus confirme
l’existence de 3 classes (3 mondes lexicaux). Le nombre de ST classés est de 8066 sur un total de
8846, soit 91,18 %.

Figure 16 - Dendrogramme de la CDH sur le corpus des 34 entretiens – sous corpus sans la classe 4

321
 Figure 17 - AFC sur les classes – sous-corpus sans la classe 4

2.2. Analyse des classes

Afin d’interpréter chacune des trois classes, nous avons analysé minutieusement le profil
de chaque classe, en particulier les concordances (expansions gauche et droite) des mots les plus
significatifs de chaque classe (en fonction de leur Chi2) pour saisir le contexte dans lequel ils sont
utilisés.32

2.2.1. Classe 3 : Parcours, vécu et (dés)espoir

La classe 3, qui se sépare en premier, évoque en effet le parcours de formation, les

différentes expériences vécues au cours de la carrière, les satisfactions et les difficultés et parfois
même l’avenir. Nous proposons de l’appeler « Parcours, vécu et (dés)espoir ». Elle est organisée
autour des mots hôtel, année, restaurant, hôtelier, école, groupe, restauration, chambre,
fermer… Ces mots sont tous caractéristiques de la classe 3 (p<0,0001). Ils sont présentés par ordre
de spécificité décroissante sur le dendrogramme de la figure 16. Le degré de spécificité est aussi
représenté par la taille des caractères de chaque mot.

32 Les concordanciers présentés dans l’analyse permettent d’identifier pour chaque verbatim le numéro du répondant
(0018 par exemple pour l’entretien 18), la catégorie de l’hôtel (nombre d’étoiles), le type de poste, le type d’hôtel, le
nombre de chambres, le nombre de salariés (DM pour données manquantes quand c’est le cas) et la note moyenne
clients.

322
 L’utilisation du mot « hôtel » permet d’évoquer le parcours des répondants exprimant une
certaine fierté (d’avoir quelque part « réussi » en tant que Directeur, d’aimer l’hôtellerie-
restauration en tant que serveur, d’avoir une implication sans limites en tant que Directeur, cette
implication étant cependant parfois moins bien vécue, exprimant le côté aliénant de l’implication
au travail) :

0018 *Categorie_3 *Poste_AssDeDir *Type_ClassiqueR *NbCh_21A40 *Nbsalar_DM

*NoteC_3_7

« Et donc on m’a proposé un poste à 24 ans, directeur d’hôtel. Ben quand on a que CAP BEP j’ai
envie de dire presque un certificat d’études, c’était plutôt honorable ».

0022 *Categorie_4 *Poste_Dir *Type_LifeS *NbCh_21A40 *Nbsalar_11A20 *NoteC_4_4

« C’est mon troisième établissement Voilà donc là j’ai une équipe de 17 personnes Euh donc hôtel
restaurant spa salle de séminaire. Et puis voilà c’est déjà pas mal euh en 4 étoiles voilà ».

0033 *Categorie_3 *Poste_ExServeur *Type_ClassiqueR *NbCh_41A100 *Nbsalar_Sup30

*NoteC_4_2
« Ah parce ce que moi j’aime bien l’hôtellerie restauration En fait quand vous travaillez dans un
hôtel restaurant vous allez voir beaucoup de touristes vous aller apprendre plusieurs langues,
parler plusieurs langues »

0013 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_LifeS *NbCh_Sup100 *Nbsalar_21A30 *NoteC_4_2

« Ma femme me dit que je suis fou hein parce ce que moi je serais célibataire je serais à l’hôtel de
7h du matin à 23h ».

0003 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_LifeS *NbCh_21A40 *Nbsalar_Inf10 *NoteC_4_2

« Je suis dans ma prison dorée, dans ma cage dorée parce ce que je suis obligé de rester c’est vrai
pas h24 dans l’hôtel mais au moins h18. »

D’autres font part d’une certaine déception (par rapport au contexte des petits hôtels en
France ou par rapport au management – en tant que réceptionniste – ou, en tant que Directeur, aux
difficultés de recrutement (qui conduisent à fermer un établissement ou à fermer certains jours), à

323
l’impossibilité d’avoir deux brigades en cuisine pour améliorer les conditions de travail, à la
nécessaire polyvalence demandée pour le poste de réceptionniste dans un petit hôtel :

0021 *Categorie_4 *Poste_ChefDeRecept *Type_Charme *NbCh_41A100 *Nbsalar_Sup30

*NoteC_4_4
« Après je suis aussi un peu déçue dans l’hôtellerie française si je peux dire ça comme ça pour le
coup c'est typique aux petits hôtels »

0020 *Categorie_4 *Poste_Recept *Type_Charme *NbCh_41A100 *Nbsalar_Sup30

*NoteC_4_4

« Et donc quand je suis arrivée ici du coup je me suis dit bon j’espère que ça sera pas pareil parce
ce que c’est exactement, c’est un hôtel 4 étoiles aussi, hôtel restaurant je me suis dit j’espère que
ça va pas être la même chose ». « Bah c’était la première fois qu’il gérait une équipe qu’il avait
fini par acheter un château hôtel, ne savait pas du tout comment gérer ça. Donc je pense qu’on
était l’année cobaye, nous, de son propre management ».

0010 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_ClassiqueR *NbCh_41A100 *Nbsalar_Sup30

*NoteC_4_2

« Je suis propriétaire de 3 hôtels dont un qui est fermé faute de personnel ».

0006 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_Classique *NbCh_11A20 *Nbsalar_Inf10 *NoteC_4_2

« Et donc nous avons décidé de fermer le dimanche. Donc on ferme le dimanche, lundi. Et le lundi
soir on restaure nos clients de l’hôtel mais c’est nous, ou mon mari ou moi, qui faisons le lundi
soir sans le personnel ».

0019 *Categorie_4 *Poste_Dir *Type_Charme *NbCh_21A40 *Nbsalar_21A30 *NoteC_4_5

« Oui ben je veux bien mais comment je fais sur mon petit hôtel pour faire une brigade du matin,
une brigade du soir ? Quand vous faites en moyenne 20 couverts le midi et 35 le soir ? ».

« On ne peut pas respecter la définition de poste de réceptionniste pure traditionnelle dans un

hôtel familial de 22 chambres ».

324
 Pour ceux qui sont en centre-ville, les difficultés de recrutement sont moindres (Directeur
d’un hôtel Lifestyle 4 étoiles) :

0022 *Categorie_4 *Poste_Dir *Type_LifeS *NbCh_21A40 *Nbsalar_11A20 *NoteC_4_4

« On n’a pas de difficulté majeure à recruter parce ce que on est en plein centre-ville, on est un
hôtel qui est joli ».

Enfin, certains expriment aussi les projets futurs qu’ils envisagent (créer son propre
restaurant pour un Assistant de Direction) :

0024 *Categorie_3 *Poste_AssDeDir *Type_ClassiqueR *NbCh_41A100 *Nbsalar_11A20

*NoteC_4_0
« J’ai un autre projet aussi mais ça on verra Mais il se passe plus sur la restauration [projet de
création de son propre restaurant]. Mais voilà donc au départ en tout cas c’était vraiment d’avoir
une direction d’hôtel ».

Les concordanciers des autres mots très significatifs de la classe 3 confirment

l’interprétation de la classe. Ainsi, le mot « année » est associé là encore au parcours, aux
difficultés, aux projets :

0001 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_Classique *NbCh_21A40 *Nbsalar_Inf10 *NoteC_4_3

« Et ensuite ça fait bientôt 10 ans cette année en 2022 qu’on a repris un hôtel donc […] de 23
chambres ».

0019 *Categorie_4 *Poste_Dir *Type_Charme *NbCh_21A40 *Nbsalar_21A30 *NoteC_4_5

« On vient de passer 2 années Covid pour rester debout j’ai emprunté 250 000 que je vais devoir
rembourser pendant les 4 prochaines années, 250 000 ! ».

0026 *Categorie_3 *Poste_ChefDeCuisine *Type_Charme *NbCh_21A40 *Nbsalar_11A20

*NoteC_4_3 *LabelCV_Oui

« J’ai vécu ça [dureté du management en cuisine] mais en même temps pour tenir 3 macarons
Michelin pendant des années il faut ça. Mais moi je me suis toujours dis que le jour où je serai
manager je ferai différemment »

325
« Je me forme, je sacrifie beaucoup de choses, j’entends pas de vacances pendant des années »

0005 *Categorie_4 *Poste_Dir *Type_ClassiqueR *NbCh_21A40 *Nbsalar_Inf10

*NoteC_4_0

« Je pense que l’année prochaine sur le recrutement de la future alternante effectivement je pense
qu’on lui proposera en tout cas une petite prime mensuelle pour pouvoir se loger ».

0014 *Categorie_4 *Poste_ChefDePartie *Type_ClassiqueR *NbCh_21A40 *Nbsalar_Inf10

*NoteC_4_0

« J’aimerais bien ouvrir un restaurant d’ici une dizaine d’années ».

0031 *Categorie_2 *Poste_RéceptionnisteBarmaid *Type_ClassiqueR *NbCh_11A20

*Nbsalar_Inf10 *NoteC_4_4

« Et donc peut-être que je resterai à ça mais en tout cas que ça soit en juin de l’année prochaine
ou en septembre de l’année prochaine je pense que je partirai ».

« J’estime que 2 ans dans une entreprise c’est suffisant si on veut entre guillemets évoluer et
connaître d’autres choses »

Il en est de même pour les concordanciers des mots « restaurant », « hôtelier », « école »,
« groupe », « restauration », « chambre » … autant de mots ultra significatifs de la classe 3
(p<0,0001) et qui font référence au parcours, au vécu, aux difficultés ou aux espoirs :

0029 *Categorie_2 *Poste_Dir *Type_ClassiqueR *NbCh_11A20 *Nbsalar_Inf10

*NoteC_4_4

« J’ai demandé à mes parents de faire l’école hôtelière mais ils m’ont demandé d’aller en général
[filière générale] pour passer un bac parce que pour eux c’était la voie la plus classique donc ils
m’ont interdit l’école hôtelière en sortie de troisième ».

0010 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_ClassiqueR *NbCh_41A100 *Nbsalar_Sup30

*NoteC_4_2

326
« Donc si vous voulez quand vous êtes dans une école hôtelière, vous faites un BTS, vous savez
parfaitement à quoi vous vous engagez et donc a contrario aujourd’hui on a l’impression que les
gens ne savaient pas quoi ».

0007 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_ClassiqueR *NbCh_11A20 *Nbsalar_DM

*NoteC_4_3

« Par chez nous après 9h du soir vous ne trouvez plus un restaurant qui vous accepte. Nous on a
volontairement arrêté de prendre des clients après 20h30 depuis maintenant 5 ou 6 ans ».

0009 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_Classique *NbCh_21A40 *Nbsalar_11A20

*NoteC_4_4

« Et c’est pas le client, c’est plus le client [c’est le salarié] qui va donner le tempo ou alors il va
y avoir vraiment 2 niveaux de restauration le très très haut de gamme et le très bas de gamme »
[en raison des difficultés de recrutement].

La polyvalence s’impose pour les réceptionnistes dans les hôtels de petite taille, elle est
présentée comme un avantage côté Direction :

0003 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_LifeS *NbCh_21A40 *Nbsalar_Inf10 *NoteC_4_2

« Alors que travailler en réception dans un hôtel du groupe Accor vous allez faire quoi, je sais
pas, on va vous dire touche pas à ci touche pas à ça, tu donnes les clés, tu vois s’il y a un problème
» [défense de l’intérêt de la polyvalence des réceptionnistes dans les petits hôtels].

Mais cette polyvalence n’est pas toujours bien vécue côté salarié :

0021 *Categorie_4 *Poste_ChefDeRecept *Type_Charme *NbCh_41A100 *Nbsalar_Sup30

*NoteC_4_4

« C’était un hôtel avec 60 chambres et il fallait quand même aider à faire les chambres et
contrôler les chambres. Et ça j’avoue déjà ça m’avait un peu surprise on va dire ».

« Limite j’aurais commencé femme de chambre j’aurais fini gouvernante où je devrais faire des
chambres pourquoi pas, mais dans l’autre sens, oui j’ai eu du mal ».

327
 Ce qui est confirmé par certains directeurs :

0022 *Categorie_4 *Poste_Dir *Type_LifeS *NbCh_21A40 *Nbsalar_11A20 *NoteC_4_4

« Si on demande d’aller vérifier les chambres, si on leur demande d’emmener des gens au spa et
ben ça les embête ».

Dans l’autre sens (polyvalence des femmes de chambre), l’expérience est positive :

0022 *Categorie_4 *Poste_Dir *Type_LifeS *NbCh_21A40 *Nbsalar_11A20 *NoteC_4_4

« Voilà donc du petit déjeuner, un peu au SPA, un peu la salle de séminaire, préparer les salles
de séminaires, c’est des femmes de chambre qui le font »

« Elles tournent de temps en temps au lieu d’être tout le temps à nettoyer des chambres ».

Parfois, le directeur donne l’exemple en étant lui-même polyvalent :

0013 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_LifeS *NbCh_Sup100 *Nbsalar_21A30 *NoteC_4_2

« Et bien que ce soit moi, que ce soit mon adjointe, on a tous fait l’été dernier des chambres avec
elles [les femmes de chambre] ».

Des solutions sont parfois trouvées pour donner un jour de congé :

0023 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_ClassiqueR *NbCh_41A100 *Nbsalar_11A20

*NoteC_4_0

« On les bloque les chambres parce que on en a 65 chambres donc on bloque pour qu’elles [les
femmes de chambre] les fassent le lundi » [solution pour donner un jour de repos au personnel le
dimanche quand le nombre de chambres le permet].

Enfin, la problématique de l’âge s’invite quand l’avenir est évoqué :

0034 *Categorie_2 *Poste_RéceptionnisteBarmaid *Type_ClassiqueR *NbCh_11A20

*Nbsalar_Inf10 *NoteC_4_4

« Mais c’est juste que je veux pas bosser jusqu’à mes 60 ans dans un restaurant, que ça soit
n’importe quel type de restaurant ».

328
 2.2.2. Classe 2 : Travail, rythmes et conséquences

La classe 2 est organisée autour des mots « voir », « truc », « patron », « machin », «
collègue », « jour » … L’analyse des concordanciers des mots les plus significatifs de cette classe
(au seuil de 0,0001) confirme qu’elle fait référence aux rythmes du travail. Nous l'intitulons «
Travail, rythmes et conséquences ».

Le mot « voir » est utilisé, en dehors des tics de langage (« vous voyez »), pour témoigner
de situations difficiles observées, de l’effet du chômage partiel durant la crise sanitaire ou encore
des contraintes du rythme qui fait manquer des événements importants de la vie personnelle :

0017 *Categorie_3 *Poste_ServeurEnExtra *Type_Classique *NbCh_11A20

*Nbsalar_Inf10 *NoteC_4_2

« Moi j’ai vu une jeune fille il y a pas très longtemps avant la fin de l’année qui s’est fait embêter
qui pleurait, qui pleurait, qui pleurait quoi ».

0001 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_Classique *NbCh_21A40 *Nbsalar_Inf10 *NoteC_4_3

« Elle a vu certaines de ses collègues être payées sans rien faire en restant à la maison ».

0018 *Categorie_3 *Poste_AssDeDir *Type_ClassiqueR *NbCh_21A40 *Nbsalar_DM

*NoteC_3_7

« Okay j’ai accepté de pas voir ma famille c’est vrai j’ai pas vu le mariage de mon frère c’est vrai
c’est à peine si j’ai vu le décès de mon papa donc ça a eu cet inconvénient-là ».

0021 *Categorie_4 *Poste_ChefDeRecept *Type_Charme *NbCh_41A100 *Nbsalar_Sup30

*NoteC_4_4

« Du coup on voit moins nos amis du fait que du coup nous on se trouve en décalage par rapport
à eux du fait qu’on est toujours dans l’hôtellerie ».

0024 *Categorie_3 *Poste_AssDeDir *Type_ClassiqueR *NbCh_41A100 *Nbsalar_11A20

*NoteC_4_0

« Je les [ma femme et ma fille] vois très peu du coup dans la journée […] je les vois pas le matin
et le soir j’arrive c’est tard ».

329
0028 *Categorie_3 *Poste_ChefDePartie *Type_Charme *NbCh_21A40 *Nbsalar_11A20
*NoteC_4_3

« Là où c’est dérangeant ça peut être dans la vie personnelle quoi pour ma copine qui me voit pas
souvent souvent ».

0026 *Categorie_3 *Poste_ChefDeCuisine *Type_Charme *NbCh_21A40 *Nbsalar_11A20

*NoteC_4_3

« Donc moi je la vois plus elle que ma femme. Donc ce côté-là il est difficile. Des fois c’est en ça
que des décisions sont dures à prendre ».

Un rythme qui a des conséquences en termes de santé, comme l’explique ce même

répondant (n°26), même s’il n’évoque pas sa situation personnelle mais celle des jeunes amenés à
travailler avec lui, comme si les jeunes générations ne supportent plus ce que sa propre génération
a enduré et endure encore :

0026 *Categorie_3 *Poste_ChefDeCuisine *Type_Charme *NbCh_21A40 *Nbsalar_11A20

*NoteC_4_3

« Aujourd’hui beaucoup de gamins sont sous médicaments. C’est tragique ce que je dis mais je
vous jure que c’est vrai. Beaucoup de gamins ont des trucs. J’ai jamais vu ça de ma vie moi ».

Le mot « voir » est aussi employé pour se projeter dans l’avenir, en lien avec le rythme
intensif de travail, difficile à supporter à long terme :

0034 *Categorie_2 *Poste_RéceptionnisteBarmaid *Type_ClassiqueR *NbCh_11A20

*Nbsalar_Inf10 *NoteC_4_4

« C’est à dire que par exemple je me vois pas faire ça toute ma vie du tout ».

Ce qui n’empêche pas cette même personne (n°34) de témoigner en attendant des efforts
qu’elle fait pour « rendre » à ses patrons qu’elle juge très sympathiques :

0034 *Categorie_2 *Poste_RéceptionnisteBarmaid *Type_ClassiqueR *NbCh_11A20

*Nbsalar_Inf10 *NoteC_4_4 *LabelCV_Non

330
« Parce_que je sais que les patrons sont super sympas avec nous et j’ai pas envie qu’ils arrivent
et qu’ils voient par exemple que la vaisselle n’a pas été faite que genre j’ai pas fait du tout les
frigos ».

Cette conjugaison d’une volonté de faire des efforts au profit de l’organisation tout en ne
désirant pas y rester remet en question la définition initiale de l’implication affective de Mowday
et al. (1982) qui englobait la dimension « intention de rester » et nous conforte dans le choix de la
définition de l’implication de Klein et al. (2012) qui permet de bien distinguer l’implication, ou sa
perte, de ses conséquences attitudinales ou comportementales. Les personnes encore impliquées,
ou même celles qui ne le sont pas ou plus vis-à-vis d’une cible peuvent conserver une forme de
conscience professionnelle jusqu’au bout vis-à-vis de la même cible ou d’une autre cible, même si
elles souhaitent partir :

0011 *Categorie_3 *Poste_FemmeDeCh *Type_Classique *NbCh_21A40 *Nbsalar_Inf10

*NoteC_4_3

« Ben grâce à eux je peux dire que j’aime ce métier-là. Mais sinon c’est pas mon truc franchement
[…] c est pas mon truc mais c’est grâce à mes patrons que je suis encore là ».

0011 *Categorie_3 *Poste_FemmeDeCh *Type_Classique *NbCh_21A40 *Nbsalar_Inf10

*NoteC_4_3

« Quand je vois quelque chose qui est pas bien par exemple dans les chambres que je le dis au
patron qu’il le fait pas, le lendemain je viens ».

« je vois que c’est pas fait je redescends, je dis Monsieur je vous ai dit de faire ça, vous l’avez pas
fait »

0024 *Categorie_3 *Poste_AssDeDir *Type_ClassiqueR *NbCh_41A100 *Nbsalar_11A20

*NoteC_4_0 *LabelCV_Non

« Je vois un papier par terre je le ramasse parce que j’ai pas envie que le client derrière il voit
qu’on a laissé trainer par terre un papier »

« C’est vraiment un réflexe je vois un client je souris. J’imagine pas ne pas sourire à un client,
mais moins qu’avant »

331
 Les concordanciers des autres mots très caractéristiques de la classe 2 (« truc », « patron »,
« machin », « collègue », « jour »…) confirment l’interprétation de cette classe et ainsi
l’appellation choisie (« Travail, rythmes et conséquences ») :

0032 *Categorie_3 *Poste_ExServeuseChefDeRang *Type_LifeS *NbCh_Sup100

*Nbsalar_21A30 *NoteC_4_2

« Et du coup j’ai fait ok c’est le truc de trop, que des mauvaises expériences, alors je repars
vachement plus loin. Du coup je suis partie en saison en Savoie, en Haute Savoie ».

0027 *Categorie_3 *Poste_ChefPatissière *Type_Charme *NbCh_21A40 *Nbsalar_11A20

*NoteC_4_3 *LabelCV_Oui

« Je pense que je pourrais peut-être faire un peu plus d’efforts sur certains trucs mais que à un
moment bah non je suis payée 1500 par mois avec trop de stress pour les 1500 par mois, donc non
».

0031 *Categorie_2 *Poste_RéceptionnisteBarmaid *Type_ClassiqueR *NbCh_11A20

*Nbsalar_Inf10 *NoteC_4_4

« Je suis à fond dans le truc mais quand je suis partie je coupe parce que je pense que sinon tout
simplement c’est pas sain ».

0029 *Categorie_2 *Poste_Dir *Type_ClassiqueR *NbCh_11A20 *Nbsalar_Inf10

*NoteC_4_4

« On a compris qu’aujourd’hui c’est plus le patron qui fait la loi c’est l’employé qui fait la loi.
Grosso modo si on l’emmerde si les trucs les machins les trucs il ne reste pas. »

La qualité de la relation avec les « patrons » compte beaucoup pour supporter le rythme de
travail, comme le soulignent les deux extraits ci-après (femme de chambre -entretien n°30- de
l’établissement « O » et Réceptionniste Barmaid -entretien n°34- de ce même établissement) :

0030 *Categorie_2 *Poste_FemmeDeCh *Type_ClassiqueR *NbCh_11A20 *Nbsalar_Inf10

*NoteC_4_4

332
« Je prends un café on discute avec le patron. Ce matin c’était on discute du travail, ce qui est à
faire, voilà. Mais ça se passe c’est comme ça, c’est ça qui me fait lever tous les matins ».

« Si le patron il voit qu’on a beaucoup de boulot il vient nous aider ».

0034 *Categorie_2 *Poste_RéceptionnisteBarmaid *Type_ClassiqueR *NbCh_11A20

*Nbsalar_Inf10 *NoteC_4_4

« Et du coup je venais ici mais je me sentais moins impliquée. J’étais fatiguée et donc moi je venais
ici parce qu’il fallait que je vienne ici, que je bosse et de toute façon j’allais pas planter mes
patrons même si c’était trop dur tu vois ».

Les contraintes du rythme de travail ressortent également dans les concordanciers des
autres mots très caractéristiques de la classe 2, exprimées aussi bien par les directeurs que les
salariés :

0021 *Categorie_4 *Poste_ChefDeRecept *Type_Charme *NbCh_41A100 *Nbsalar_Sup30

*NoteC_4_4

« Il y a des jours forcément on est pris à la gorge, les clients sont devant nous, on va pas leur dire
je débauche à 16h, on verra, voyez ça avec mes collègues ».

0014 *Categorie_4 *Poste_ChefDePartie *Type_ClassiqueR *NbCh_21A40 *Nbsalar_Inf10

*NoteC_4_0

« C’est aussi dur. On n’a pas forcément 2 jours consécutifs. Ça peut être un jour et demi par-là
parfois ça peut être 2 jours c est pas toujours non plus les mêmes jours de repos ça change aussi
».

0015 *Categorie_4 *Poste_ChefDePartie *Type_Charme *NbCh_41A100 *Nbsalar_Sup30

*NoteC_4_4

« Alors j’ai discuté aussi avec le chef pour pouvoir avoir euh un peu plus de jours de repos et voilà
on était sur du 50 à 60 h semaines […] Sur 5 à 6 jours travaillés ».

« Il a essayé de remanier un peu les choses et c’est vrai qu’aujourd’hui il y a quand même plus de
jours de repos »

333
0003 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_LifeS *NbCh_21A40 *Nbsalar_Inf10 *NoteC_4_2

« Alors il faut aussi effectivement, pardon j’ai oublié, aimer travailler tous les jours les weekend
les machins et compagnie ».

Ce rythme rend nécessaire de pouvoir décompresser :

0020 *Categorie_4 *Poste_Recept *Type_Charme *NbCh_41A100 *Nbsalar_Sup30

*NoteC_4_4

« Ah oui sincèrement euh j’ai certains collègues qui sont devenus des amis. Donc quand surtout
on fait de très gros services le soir souvent bah on va tous décompresser autour d’une bonne petite
bière ».

L’importance du rythme dans ces professions a créé un immense contraste lors du

confinement et a donné du temps pour réfléchir :

0032 *Categorie_3 *Poste_ExServeuseChefDeRang *Type_LifeS *NbCh_Sup100

*Nbsalar_21A30 *NoteC_4_2

« C’est juste qu’un jour j’ai eu du temps grâce au confinement je me suis dit qu’est-ce que je peux
faire ? ».

Ce rythme n’est pas toujours tenable sur le long terme, ce qui est intégré par ce directeur
de l’établissement B (entretien n°1) qui évoque sa femme de chambre (entretien n°11) :

0001 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_Classique *NbCh_21A40 *Nbsalar_Inf10 *NoteC_4_3

« Ça n’empêche qu’elle est impliquée dans ce qu’elle fait. Un jour elle partira. Bon pour moi ça
va être dur parce que je me repose beaucoup sur elle ».

2.2.3. Classe 1 : Cibles, implication et perte

La classe 1 traite de l’implication au travail. Les mots les plus caractéristiques de la classe
sont : implication, effectivement, gens, métier, moment, chose, penser, donner, travail, équipe,
impliquer (tous significatifs au seuil de 0,0001). C’est la plus importante en pourcentage de
segments classés (43,54% - les deux autres classes étant équivalentes, avec un peu plus de 28%

334
des segments classés pour chacune). Après examen des concordanciers, nous pouvons lui donner
l’appellation suivante : « Cibles, implication et perte ». Cette classe nous permet d’identifier des
éléments en lien avec les antécédents de la perte d’implication, les conséquences qui en découlent,
ainsi que des éléments modérateurs du processus de perte d’implication.

[Link]. Antécédents de la perte d’implication

La crise sanitaire semble avoir été un simple déclencheur, qui a poussé des salariés à
réfléchir mais n’a pas abîmé l’implication de ceux pour lesquels c’était un lien important qui les
reliait à leur univers de travail :

0007 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_ClassiqueR *NbCh_11A20 *Nbsalar_DM

*NoteC_4_3

« J’ai pas le sentiment qu’on ait une perte d’implication à cause du Covid. Au contraire ça a fait
ressortir les travers de chacun c’est à dire que la personne qui était finalement peu impliquée
l’était finalement encore moins ».

Et finalement, certains directeurs préfèrent que seuls ceux qui étaient impliqués soient
restés :

0009 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_Classique *NbCh_21A40 *Nbsalar_11A20

*NoteC_4_4

« heureusement ils sont partis. Donc là on est plutôt en phase avec les gens qui… les personnes
qui restent. Mais par contre ils sont devenus très très peu, donc trop trop peu ».

« … étant donné qu’ils étaient parasités par des gens qui étaient pas professionnels c’était
compliqué de faire avancer l’équipe ».

Toutefois, cette crise a pu faire évoluer les attentes, notamment eu égard aux horaires, plus
largement évoqués que la rémunération :

0020 *Categorie_4 *Poste_Recept *Type_Charme *NbCh_41A100 *Nbsalar_Sup30

*NoteC_4_4 *LabelCV_Non

335
« Mais je pense que les gens se sont habitués à ne plus avoir ces horaires fastidieux parce que il
faut quand même l’admettre dans la restauration et l’hôtellerie c’est compliqué niveau horaire ».

0018 *Categorie_3 *Poste_AssDeDir *Type_ClassiqueR *NbCh_21A40 *Nbsalar_DM

*NoteC_3_7

« Je pense que de façon globale elle n’a pas arrangé les choses. Je pense que la crise du Covid a
fait goûter aux gens une sorte de confort de vie ».

0010 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_ClassiqueR *NbCh_41A100 *Nbsalar_Sup30

*NoteC_4_2

« les gens se détournent de leur métier pour plus de satisfaction à rester chez eux ou parce que on
leur… je pense on leur a ouvert les yeux aussi. Le Covid a ouvert les yeux à tout le monde hein ».

Pour certains salariés, le confinement a été plutôt bien vécu compte tenu de la dimension
aliénante de l’implication, cela a constitué un moment de respiration :

0032 *Categorie_3 *Poste_ExServeuseChefDeRang *Type_LifeS *NbCh_Sup100

*Nbsalar_21A30 *NoteC_4_2 *LabelCV_Non

« Et vraiment je pense qu’il y a beaucoup de gens qui ont mal vécu leur confinement. Moi ça a été
les meilleures vacances de ma vie. Vraiment j’ai respiré quoi ».

Compte tenu de l’importance de la cible « Directeur / Responsable » évoquée

ultérieurement, la perte d’implication peut résulter d’un manque de confiance de ce responsable :

0004 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_Charme *NbCh_21A40 *Nbsalar_11A20 *NoteC_4_3

« On a eu une perte d d’implication d’un [serveur] et d’ailleurs on a été vigilants […] parce que
son responsable d’une certaine manière lui faisait pas confiance ».

Les comportements abusifs en termes de management constituent également un antécédent

de la perte d’implication :

0007 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_ClassiqueR *NbCh_11A20 *Nbsalar_DM

*NoteC_4_3

336
« …on a effectivement abusé dans nos métiers pendant beaucoup beaucoup trop longtemps. On
s’est payé la tête des salariés et on a abusé du personnel pendant trop longtemps ça c’est sûr ».

0010 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_ClassiqueR *NbCh_41A100 *Nbsalar_Sup30

*NoteC_4_2

« Mais je pense que nos pères n’ont pas été toujours très cool avec les gens qu’ils ont employés et
ça a aussi permis la dégradation du climat entre notre métier et les jeunes quoi, notamment les
parents ».

0017 *Categorie_3 *Poste_ServeurEnExtra *Type_Classique *NbCh_11A20

*Nbsalar_Inf10 *NoteC_4_2

« Si vous criez dessus en permanence, je pense pas… enfin pour moi j’ai toujours dit […] c’est
pas comme ça qu’on arrive à tirer les gens vers le haut quoi ».

La perte d’implication peut aussi être liée à un manque d’évolution professionnelle :

0003 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_LifeS *NbCh_21A40 *Nbsalar_Inf10 *NoteC_4_2

« c’est à dire effectivement le type qui va rester serveur ou réceptionniste pendant 20 ans je
comprends qu’il veuille se tirer une balle, ça je le comprends ».

0016 *Categorie_4 *Poste_AssMaitreDhotel *Type_Charme *NbCh_41A100

*Nbsalar_Sup30 *NoteC_4_4

« Donc euh pour voir autre chose, prendre de l’expérience, euh voir différentes façons de travailler
dans différentes entreprises et puis peut-être on se lasse au bout d’un moment, enfin de faire euh
parce que c’est répétitif en fait tout le temps la même chose, tous les jours ».

0004 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_Charme *NbCh_21A40 *Nbsalar_11A20 *NoteC_4_3

« …à un moment donné quand ils sont dans une entreprise et qu’ils s’aperçoivent qu’ils
apprennent rien… parce que c’est des gens qui sont avides de connaissances ».

0025 *Categorie_2 *Poste_Dir *Type_ClassiqueR *NbCh_Inf10 *Nbsalar_Inf10

*NoteC_4_0

337
« C’est de les intégrer complètement dans la vie de la cuisine dès le début. En fait il s’agit pas de
les mettre à la plonge voilà, en plus systématiquement, parce que ça au bout d’un moment ça
démotive les gamins ».

La perte d’implication peut aussi être liée à un manque d’entente avec l’équipe :

0022 *Categorie_4 *Poste_Dir *Type_LifeS *NbCh_21A40 *Nbsalar_11A20 *NoteC_4_4

« Je l’ai pas retenue hein. Des fois ouais on peut retenir les gens […]. En plus elle est partie parce
que elle s’entendait pas plus que ça avec les autres de l’équipe ».

Les raisons de la perte d’implication (qui peut aller jusqu’au départ) sont en fait
nombreuses :

0023 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_ClassiqueR *NbCh_41A100 *Nbsalar_11A20

*NoteC_4_0

« Les gens qui démissionnent aujourd’hui c’est les gens qui se sentent pas bien dans l’équipe soit
parce que ils ont envie de changer leur manière de vivre aussi parce que dans l’hôtellerie
restauration bah on travaille le weekend ».

0012 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_Classique *NbCh_21A40 *Nbsalar_Inf10 *NoteC_4_1

« Il y a des critères également géographiques, c’est à dire que quelqu’un qui a beaucoup de trajet
qu’il le veuille ou non à un moment donné ça rentre…c’est un peu un conflit qui peut advenir si
la moindre petite chose ne va pas »

0024 *Categorie_3 *Poste_AssDeDir *Type_ClassiqueR *NbCh_41A100 *Nbsalar_11A20

*NoteC_4_0

« J’aime bien le contact avec le client mais si je suis parti à un moment donné dans la formation
c’est que à un moment donné le contact client aussi est très pesant très lourd à gérer et très
stressant ».

0032 *Categorie_3 *Poste_ExServeuseChefDeRang *Type_LifeS *NbCh_Sup100

*Nbsalar_21A30 *NoteC_4_2

338
« je suis partie, j’avais envie de quitter ma ville de toute façon à un moment donné, j’avais envie
de quitter ma ville et voir un peu d’autres choses et ça s’est fait à ce moment là ».

0017 *Categorie_3 *Poste_ServeurEnExtra *Type_Classique *NbCh_11A20

*Nbsalar_Inf10 *NoteC_4_2

« mais oui je voudrais bien trouver ouais trouver autre chose peut-être plus… qui serait moins
dur quoi ».

« J’ai envie d’avoir quelque chose de moins physique, voilà c’est moins physique, qui soit
intéressant et moins physique ».

« Après il faut trouver l’employeur qui va vouloir vous prendre à 66 ans, vous trouvez plus
personne ».

0002 *Categorie_4 *Poste_Dir *Type_Charme *NbCh_41A100 *Nbsalar_21A30

*NoteC_4_4

« Et des fois pour des questions salariales, pour des questions d’organisation de vie de travail ou
de choses comme ça j’ai perdu des collaborateurs ».

Enfin, parmi les raisons qui mènent les salariés à quitter leur travail, certaines, liées à la
vie personnelle, échappent au contrôle de la Direction. Des salariés peuvent quitter leur travail tout
en gardant leur lien affectif avec celui-ci. Il ne peut pas s’agir d’une perte d’implication au sens de
Klein et al. (2017) :

0007 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_ClassiqueR *NbCh_11A20 *Nbsalar_DM

*NoteC_4_3

« A part les facteurs externes de modifications de l’environnement, où là […]. On a eu le cas de

gens qui ont divorcé, de gens qui ont déménagé, où là… ».

[Link]. Conséquences de la perte d’implication

La perte d’implication entraîne quelques comportements contre-productifs. Toutefois, ils

sont rarement évoqués (se mettre en colère contre ses équipes, faire un planning à son avantage…).

339
0004 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_Charme *NbCh_21A40 *Nbsalar_11A20 *NoteC_4_3

« Sa perte d’implication c’est qu’il se mettait en colère contre ses équipes [le Chef cuisinier] pour
un oui pour un non alors que c’était pas du tout [le cas] pendant des années puisqu’il était avec
nous depuis 2007 ».

0010 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_ClassiqueR *NbCh_41A100 *Nbsalar_Sup30

*NoteC_4_2

« Les moments où on s’aperçoit […] qu’elle était en manque d’implication si vous voulez c’est
ben c’est le fait déjà de faire des plannings qui sont plus à son avantage qu’à l’avantage de ses
collègues ».

« Et quand vous faites un planning où vous vous arrangez bien pour pas être là le samedi le
dimanche pour pas être là le soir… ».

Mais les comportements citoyens sont souvent maintenus jusqu’au bout, malgré la décision
déjà prise de partir :

0001 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_Classique *NbCh_21A40 *Nbsalar_Inf10 *NoteC_4_3

« Enfin elle m’avait prévenu c’était sympa. Vous voyez l’implication elle va jusque-là. C’est à
dire par honnêteté morale on en parlait au début elle m’a dit attention je vais partir ».

[Link]. Modérateurs

Quelques éléments modérateurs du processus de la perte d’implication des salariés au

travail ont été également identifiés, parmi lesquels, nous pouvons noter les cibles préalables de
l’implication, les différents types de liens psychologiques et leur articulation et la socialisation
avant l’entrée à l’organisation.

[Link].1. Cibles préalables de l’implication

Les Directeurs se considèrent eux-même comme une cible d’implication de leurs salariés,
plus que l’organisation (l’hôtel), une cible pourtant beaucoup plus étudiée dans la littérature alors
qu’elle a un caractère distal et plus désincarné :

0001 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_Classique *NbCh_21A40 *Nbsalar_Inf10 *NoteC_4_3

340
« C’est compliqué mais je considère que ma personnalité fait partie intrinsèque de cette
implication et ce n’est pas tant l’hôtel en lui-même c’est vraiment moi ce que je transmets comme
message surtout dans une petite équipe comme la nôtre ».

0022 *Categorie_4 *Poste_Dir *Type_LifeS *NbCh_21A40 *Nbsalar_11A20 *NoteC_4_4

« Et puis après l’implication doit se faire aussi au niveau de moi, enfin nous, des employeurs ».

Du côté des salariés, cette cible « directeur(s) » est également évoquée :

0030 *Categorie_2 *Poste_FemmeDeCh *Type_ClassiqueR *NbCh_11A20 *Nbsalar_Inf10

*NoteC_4_4

« Ils sont conciliants, ils sont humains. Parce que si on a trop de travail, ils viennent nous aider.
On tombe malade, ils appellent pour avoir de nos nouvelles, est ce que ça va… »

« Et malheureusement on trouve plus ça dans le secteur du travail. Le moindre souci, que ce soit
dans ma famille ou quoi que ce soit, je leur en parle, on arrive toujours à trouver un compromis
».

Une assistante de Direction confirme l’importance pour elle de la cible « directeur » et

évoque aussi la cible client (plus rarement évoquée dans le corpus) :

0024 *Categorie_3 *Poste_AssDeDir *Type_ClassiqueR *NbCh_41A100 *Nbsalar_11A20

*NoteC_4_0
« Les 2 choses plus importantes, ça reste le fait que Monsieur [nom du directeur] soit satisfait de
la façon dont on va gérer l’hôtel et que les clients soient satisfaits. L’implication elle est là ».

Plus largement, les responsables de service, sont une cible proximale importante, comme
l’affirment ces directeurs :

0004 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_Charme *NbCh_21A40 *Nbsalar_11A20 *NoteC_4_3

« cette implication, vas-y, du genre le chef s’en va vous avez tout le reste de l’équipe qui s’écroule
».

341
« C’est valable pour la salle c’est valable pour la réception et on voit une implication pour le
responsable du service ».

0012 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_Classique *NbCh_21A40 *Nbsalar_Inf10 *NoteC_4_1

« Et l’implication peut être différente si c’est pas un choix. Alors après y a la relation dans le
domaine dans lequel ils exercent la relation avec leur hiérarchie ou le responsable ».

0008 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_Charme *NbCh_11A20 *Nbsalar_DM *NoteC_4_4

« Mais je pense qu’elles sont… oui elles sont liées avec leur responsable ».

L’équipe au sens large, est également perçue comme une cible importante par les directeurs
comme par les salariés :

0007 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_ClassiqueR *NbCh_11A20 *Nbsalar_DM

*NoteC_4_3

« Maintenant effectivement l’implication du personnel pour moi dépend énormément de la

symbiose de l’équipe ».

0011 *Categorie_3 *Poste_FemmeDeCh *Type_Classique *NbCh_21A40 *Nbsalar_Inf10

*NoteC_4_3

« Et sinon oui j’aime bien moi travailler avec mes collègues. Il y a toujours l’entente […] toujours
un travail d’équipe ».

0015 *Categorie_4 *Poste_ChefDePartie *Type_Charme *NbCh_41A100 *Nbsalar_Sup30

*NoteC_4_4

« Après avec les collègues, ils sont pour la plupart beaucoup plus jeunes que moi. Donc on a des
relations euh amicales au travail ».

0034 *Categorie_2 *Poste_RéceptionnisteBarmaid *Type_ClassiqueR *NbCh_11A20

*Nbsalar_Inf10 *NoteC_4_4

« Je me sens impliquée dans bah tout simplement l’équipe en général, parce que bah tous les 4,
on est, enfin je sais pas, je trouve qu’on est une bonne équipe ».

342
 L’activité de travail, plus largement le métier est une cible obligée dans ce secteur :

0007 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_ClassiqueR *NbCh_11A20 *Nbsalar_DM

*NoteC_4_3

« Nous on a un métier d’implication, de sentiments. Donc effectivement si je n’aime pas ce que je

fais, je ne vais pas être capable de sourire au client ».

0006 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_Classique *NbCh_11A20 *Nbsalar_Inf10 *NoteC_4_2

« Alors voilà il faut réorganiser peut-être ce métier là un petit peu mais je pense que le métier de
serveur est aussi un métier passion, un métier de dévouement »

0012 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_Classique *NbCh_21A40 *Nbsalar_Inf10 *NoteC_4_1

« Donc quand on parle d’implication bah les gens peuvent être beaucoup plus impliqués s’ils
aiment ce qu’ils font déjà à la base. C’est à dire c’est un choix de leur part, s’ils ont choisi le
métier dans lequel ils exercent ».

0016 *Categorie_4 *Poste_AssMaitreDhotel *Type_Charme *NbCh_41A100

*Nbsalar_Sup30 *NoteC_4_4

« Faut être passionné pour faire ce métier et bien le vivre. Parce que il y a ceux qui s’en foutent
complètement »

0014 *Categorie_4 *Poste_ChefDePartie *Type_ClassiqueR *NbCh_21A40 *Nbsalar_Inf10

*NoteC_4_0

« Alors moi je dirais que je suis impliquée dans mon travail […] Ça veut dire que moi je mets
différentes tâches sur mon implication et sur ma motivation, notamment sur le fait de chercher de
nouveaux produits ».

L’implication vis-à-vis de l’activité de travail, du métier, est plus facile à obtenir en cuisine
:

0022 *Categorie_4 *Poste_Dir *Type_LifeS *NbCh_21A40 *Nbsalar_11A20 *NoteC_4_4

343
« Alors en restaurant, en cuisine, c’est des passionnés, donc […] ils ont pas de problème
d’implication parce que c’est un métier de passion ».

0028 *Categorie_3 *Poste_ChefDePartie *Type_Charme *NbCh_21A40 *Nbsalar_11A20

*NoteC_4_3

« Et ben moi le travail du coup c’est ça […] je dirais que moi c’est pour retrouver la cuisine quoi.
C’est parce que quand j’y suis pas, bah mine de rien ça me manque ».

Il faut que les personnes soient fières d’exercer leur métier. Ce Chef (entretien n°26)
critique les restaurants qui fonctionnent avec des produits sous-vides ou congelés qui ne permettent
pas d’impliquer les jeunes alors que de son côté il travaille avec de beaux produits :

0026 *Categorie_3 *Poste_ChefDeCuisine *Type_Charme *NbCh_21A40 *Nbsalar_11A20

*NoteC_4_3
« Donc là comment vous voulez demander à un gamin d’être impliqué ? Y a rien. Il a pas à être
impliqué en fait. Y a rien. Quelle implication avoir dans quelque chose qui a pas d’avenir ? ».

Le client est évoqué comme cible, plus rarement toutefois comme indiqué précédemment
:

0020 *Categorie_4 *Poste_Recept *Type_Charme *NbCh_41A100 *Nbsalar_Sup30

*NoteC_4_4

« Mais moi c’est surtout ça qui me motive. Voilà c’est la relation client ».

Enfin, l’organisation (le lieu, l’hôtel) est également rarement évoquée :

0021 *Categorie_4 *Poste_ChefDeRecept *Type_Charme *NbCh_41A100 *Nbsalar_Sup30

*NoteC_4_4 *LabelCV_Non

« Par exemple si je pars de… j’irai pas travailler là-bas hein, ça donne pas envie. Donc forcément
c’est agréable de travailler dans un endroit qui est rénové constamment ».

En fait, le lien d’implication se focalise simultanément sur plusieurs cibles :

0006 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_Classique *NbCh_11A20 *Nbsalar_Inf10 *NoteC_4_2

344
« Donc il y a eu cet attachement à moi d’abord et après au métier effectivement …mais les deux
étaient nécessaires effectivement ».

[Link].2. Les différents types de liens psychologiques et leur articulation

Comme nous l’avons noté dans le cadre de l’analyse thématique manuelle, nous essayons
non seulement d’identifier les différentes façons de définir le lien d’implication selon les personnes
interviewées, mais également d’étudier l’articulation qui peut avoir lieu entre les différents types
de liens psychologiques existants.

[Link].2.1. Définition de l’implication au travail

L’implication, qui est un construit, se manifeste par des comportements citoyens :

0024 *Categorie_3 *Poste_AssDeDir *Type_ClassiqueR *NbCh_41A100 *Nbsalar_11A20

*NoteC_4_0

« je vais trouver juste même quelques miettes quelque part, c’est pas parce que c’est pas mon
travail que c’est pas à moi de le faire. Je pense que l’implication en fait elle est là ».

0026 *Categorie_3 *Poste_ChefDeCuisine *Type_Charme *NbCh_21A40 *Nbsalar_11A20

*NoteC_4_3

« je veux dire l’implication elle est obligatoirement…là où il y a une différence entre ceux qui
sortent du boulot et qui n’y sont plus et ceux qui vont continuer à bûcher en dehors du boulot ».

Ce même Chef (entretien n°26) témoigne de sa propre implication par un comportement

citoyen (dimension « self development » de l’OCB) :

0026 *Categorie_3 *Poste_ChefDeCuisine *Type_Charme *NbCh_21A40 *Nbsalar_11A20

*NoteC_4_3
« Donc ma légitimité je l’ai toujours trouvée par le travail et donc par l’implication personnelle.
J’ai travaillé des nuits entières, des nuits entières sur des cartes, des nuits entières sur des listes
».

L’implication dans l’activité de travail de ce chef (entretien n°26, établissement « M ») est

confirmée par son directeur (entretien n°4, établissement « M ») :

345
0004 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_Charme *NbCh_21A40 *Nbsalar_11A20 *NoteC_4_3

« Et par contre donc euh effectivement je reviens sur votre question c’est le chef qui va donner le
ton de la passion […]. Il se trouve qu’on a un chef qui est passionné ».

Malgré sa force, le lien d’implication est un lien relativement fragile : une forme de «
faiblesse/fragilité des liens forts », à l’inverse de la formule de Granovetter (1973) :

0004 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_Charme *NbCh_21A40 *Nbsalar_11A20 *NoteC_4_3

« Et effectivement dans la mesure où ils sont à fleur de peau bah…l’implication ça va forcément

[être] plus fragile. Des fois il suffit de pas grand chose pour qu’il y ait un décrochage ».

0026 *Categorie_3 *Poste_ChefDeCuisine *Type_Charme *NbCh_21A40 *Nbsalar_11A20

*NoteC_4_3

« Voilà ça c’est important aussi de respecter les gens. Et vous avez aussi des gens qui sont
maintenant très sensibles pour un oui pour un non ».

0027 *Categorie_3 *Poste_ChefPatissière *Type_Charme *NbCh_21A40 *Nbsalar_11A20

*NoteC_4_3

« Et puis on apprend vraiment bien que sur le tas. Donc je me suis accrochée. Et ouais je pense
que au bout de deux mois […] mon implication elle a failli lâcher ».

[Link].2.2. La coexistence de différents liens

Le lien d’implication co-existe avec un lien instrumental :

0001 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_Classique *NbCh_21A40 *Nbsalar_Inf10 *NoteC_4_3

« L’argent c’est le moteur quand même à la base. C’est à dire que les gens viennent travailler pas
toujours pour le plaisir, surtout pour certaines tâches »

L’extrait ci-dessous (entretien n°13), qui fait référence au lien instrumental, souligne aussi
le caractère volontaire du lien d’implication, inscrit dans sa définition (Klein et al., 2012) :

0013 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_LifeS *NbCh_Sup100 *Nbsalar_21A30 *NoteC_4_2

346
« L’implication au travail c’est de venir sur son lieu de travail avec une envie…On sait très bien
qu’on vient tous pour avoir un salaire à la fin du mois, c’est vrai pour moi, c’est vrai pour tout le
monde ».

[Link].2.3. Changement de nature du lien d’implication

La perte d’implication peut se traduire par une transformation de la nature du lien, qui perd
son caractère affectif pour devenir instrumental :

0031 *Categorie_2 *Poste_RéceptionnisteBarmaid *Type_ClassiqueR *NbCh_11A20

*Nbsalar_Inf10 *NoteC_4_4

« mais c’est vraiment l’implication avant était beaucoup plus émotionnelle et maintenant je me
suis totalement détachée du point de vue émotionnel ».

[Link].2.4. Une perte d’implication parfois réparable

La perte d’implication est réparable, à condition d’y être attentif :

0001 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_Classique *NbCh_21A40 *Nbsalar_Inf10 *NoteC_4_3

« Pour pouvoir répondre correctement à un manque d’implication justement c’est bien d’avoir
l’info. La chasse à l’information est importante, comment ça va chez vous etc… ».

0010 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_ClassiqueR *NbCh_41A100 *Nbsalar_Sup30

*NoteC_4_2 *LabelCV_Non

« On a rediscuté avec lui, on a eu des entretiens, on lui a amené des choses aussi. Et là
effectivement il est reboosté ».

Cette « chasse à l’information » est parfois facilitée par une franchise post-crise sanitaire
plus importante :

0009 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_Classique *NbCh_21A40 *Nbsalar_11A20

*NoteC_4_4

« Il y a plus de franchise, donc on arrive à, par rapport aux éléments déclencheurs, on arrive à
rectifier le tir plus facilement parce que c’est des gens qui sont plus francs ».

347
« les gens sentent que tout le monde va dans la même direction donc il y a une facilité d’expression
qui s’est accrue par rapport à l’avant Covid ».

Mais l’explication de la perte d’implication, à la différence de l’implication, échappe

parfois aux directeurs :

0007 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_ClassiqueR *NbCh_11A20 *Nbsalar_DM

*NoteC_4_3

« Après, des pertes d’implication on en a eu bien sûr. Rarement on a su le pourquoi exactement

finalement. Autant le pourquoi de l’implication on arrive à le savoir ou du moins à avoir une idée
du pourquoi…Autant la perte d’implication on a beaucoup de mal à le savoir ».

« Peut-être aussi parce que du coup c’est des gens avec qui on n’a pas de lien affectif quelque
part je dirais ».

« Si on n’arrive pas à ressentir les gens c’est compliqué de bah de voilà de ressentir le pourquoi
».

0010 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_ClassiqueR *NbCh_41A100 *Nbsalar_Sup30

*NoteC_4_2

« D’un jour à l’autre tout le monde est parti, on a même pas su pourquoi. Et puis bon ça fait de la
peine parce que malgré tout c’est des gens pour lesquels on s’était nous aussi investis un peu
paternellement hein ».

[Link].2.5. La perte d’implication, une simple étape dans un processus

dynamique ?

Le départ est parfois souhaitable/souhaité ce qui met l’accent sur le caractère dynamique
du lien d’implication, qui peut s’éteindre pour renaître ailleurs :

0004 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_Charme *NbCh_21A40 *Nbsalar_11A20 *NoteC_4_3

« Donc c’est des gens qu’on invite à partir à un moment donné pour justement qu’il n’y ait pas
cette lassitude qui s’installe en leur disant mais chez nous t’as appris tout ce que tu pouvais
apprendre »

348
0026 *Categorie_3 *Poste_ChefDeCuisine *Type_Charme *NbCh_21A40 *Nbsalar_11A20
*NoteC_4_3

« Moi j’ai plein de gens que j’ai fait partir, des gens où je dis à un moment donné tu dois prendre
ma place, tu dois être chef, tu dois être chef ailleurs ».

0019 *Categorie_4 *Poste_Dir *Type_Charme *NbCh_21A40 *Nbsalar_21A30 *NoteC_4_5

« Enfin j’ai eu 4 chefs de cuisine en 18 ans. Les 4 se sont installés donc je suis plutôt content. Ça
veut dire que bon ils apprennent des choses de notre entreprise et ça leur permet de s’installer ».

[Link].3. Autres modérateurs

La problématique du logement ou le lieu d’implantation d’un établissement peut

compliquer la construction même d’un lien d’implication, comme l’explique ce Directeur d’un
établissement classique pourtant rénové :

0005 *Categorie_4 *Poste_Dir *Type_ClassiqueR *NbCh_21A40 *Nbsalar_Inf10

*NoteC_4_0

« Alors bon je pense qu’effectivement nous il y a des problématiques de logement, nous on a des
problématiques d’attractivité aussi ».

La socialisation familiale peut aussi compliquer la construction du lien d’implication :

0010 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_ClassiqueR *NbCh_41A100 *Nbsalar_Sup30

*NoteC_4_2

« Faut savoir que dans l’hôtellerie on a pratiquement une personne sur 2, voire même 4 sur 5 des
fois, les gens qui sont issus de familles recomposées, de familles en difficulté… »

« Et ces gens si vous voulez derrière qui sont tellement mal dans leur peau, ils ont tellement peu
de repères, ou voire aucun repère, que ben ça se transmet directement dans leur travail ».

« des employées qui travaillaient bien […]Mais c’est des gens qui s’accrochent à rien, on ne sait
pas et donc elles sont parties d’un seul coup ».

Ou au contraire la faciliter :

349
0006 *Categorie_3 *Poste_Dir *Type_Classique *NbCh_11A20 *Nbsalar_Inf10 *NoteC_4_2

« Mais donc ça à la campagne on trouve encore des gens comme ça qui sont dévoués qui aiment
faire ce métier-là ».

Pour résumer, L’AFC sur les classes (figure 17) est reprise dans la figure ci-dessous où
l’interprétation des 3 classes qui vient d’être présentée a été ajoutée.

Travail, rythmes et conséquences

Parcours, vécu et (dés)espoir

Cibles, implication et perte

Figure 18 - AFC sur les classes – sous-corpus sans la classe 4 - avec appellations des classes

2.3. Analyse de spécificités et AFC

2.3.1. Analyse de spécificités sur la variable « Type d’hôtel »

Afin d’étudier l’influence éventuelle de la variable « type d’hôtel » (4 modalités : «

classique rénové », « classique », « charme », « life style ») sur le discours des répondants, une
analyse des spécificités a été réalisée à l’aide d’IRaMuTeQ. Cette analyse consiste à croiser, en
ligne, les mots lemmatisés avec, en colonne, les modalités de la variable choisie). Elle permet
d’identifier les mots sur-employés (spécificités positives, précisées avec la métrique du Chi2 pour
comparaison entre la fréquence théorique attendue et la fréquence réelle observée) et les mots sous-
employés (Chi2 négatifs). Ainsi cette analyse souligne les particularités des discours en distinguant

350
les formes graphiques (mots lemmatisés) dites « banales » (utilisées dans de mêmes proportions
dans tous les discours) des formes sur-employées ou sous-employées dans certains discours.

Les résultats de cette analyse montrent des différences discursives en fonction des 4
modalités (cf. figure 19). Ainsi, sur le plan factoriel 1x2, l’axe 1, horizontal, distingue les hôtels
classiques rénovés (côté droit) des hôtels classiques et charme (côté gauche). Puis l’axe 2, vertical,
sépare les hôtels charme (côté bas) et de l’autre les hôtels classiques (côté haut), les hôtels Life
Style se situant vers le milieu de ce plan factoriel.

Figure 19 - Analyse des spécificités sur la variable « type d’hôtel ». AFC, projection des modalités

L’étude des mots sur-employés (Chi2 positifs) et sous-employés (Chi2 négatifs) pour
chaque type d’hôtel (cf. tableau 16), que nous avons analysés ensuite dans leur contexte
(concordanciers) permet de caractériser chaque type de discours.

351
 Tableau 16 - Spécificités par type d’hôtel

Mots sur-
employés (Chi2
positifs) et sous- Classique rénové Classique Charme Life Style
employés (Chi2 (Chi2) (Chi2) (Chi2) (Chi2)
négatifs) par
type d’hôtel33
Patron +29 -3 -8 -8
Café +20 -5 -5 -3
Stage +18 -4 -4 -4
Collègue +12 -2 -5 -3
Secteur -5 +17 -1 -2
Difficile -3 +16 -3 -1
Pandémie -4 +16 -2 -1
Retraite -2 +12 -2 -2
Chef -9 -13 +42 -2
Collaborateur -10 -6 +17 +3
Nuit -8 +1 -4 +28
Hôtelier -2 -3 -1 +14
Chambre -2 -1 -2 +14
Logis -1 -2 -2 +12
Réception -6 -5 +4 +11

Les répondants des hôtels classiques rénovés ont un discours positif, axé sur la qualité des
relations avec les patrons (Chi2 : +29), qui a pu s’établir parfois lors d’une période antérieure de
stage (Chi2 : +18) dans la structure, mais aussi avec les collègues (Chi2 : +12). Les discussions
avec la direction, qui portent sur des sujets variés liés ou non au travail, se font souvent de façon
informelle, autour d’un café (Chi2 : +20) mais témoignent aussi d’un certain respect. Leurs
discours reflètent les qualités d’un management lui aussi « rénové ».

33
Rappel : tous les Chi2 supérieurs à 10,83 sont significatifs au seuil de 0,1 % (degré de liberté = 1).

352
 Ainsi, les deux Directeurs de l’établissement O (entretien 29) ont bien compris
l’importance à accorder aux salariés et la nécessité de le démontrer en étant accessible et en
montrant l’exemple : « On a compris qu’aujourd’hui c’est plus le patron qui fait la loi, c’est
l’employé qui fait la loi. Grosso modo si on l’emmerde […] il ne reste pas » ; « Le patron n’est
pas dans sa tour d’ivoire. Le patron met la main à la pâte ». (Entretien 29, Directeurs,
établissement O).

Les propos des salariés de ce même établissement O (entretiens 30, 31 et 34) sont cohérents
avec ceux de leurs deux directeurs. La femme de chambre (entretien 30) souligne les qualités
humaines de ses patrons et l’intention de rester qui en découle, la facilité qu’il y a à discuter avec
eux, la motivation que cela engendre ; l’aide qu’ils apportent dans le travail quotidien et pour finir
le respect que cela contribue à créer, l’envie de bien faire et de ne pas décevoir qui témoigne d’une
implication envers ses patrons : « Si franchement tous les patrons ils étaient comme eux, ben il y
en a beaucoup qui travailleraient. Je resterai jusqu’à ma retraite avec eux s’il le faut. Si j’ai pas
de problème de santé » ; « Et puis comme je vous dis le moindre truc qui va pas on en parle avec
les patrons, on se pose, on en parle » ; « Je prends un café, on discute avec le patron. Ce matin
c’était on discute du travail, ce qui est à faire voilà […] c’est ça qui me fait lever tous les matins
» ; « Le premier motif qui me fait lever le matin pour venir travailler c’est le patron » ; « si le
patron il voit qu’on a beaucoup de boulot il vient nous aider » ; « Je respecte mes patrons parce
ce que déjà d’une, moi je trouve qu’ils sont super et ils sont humains » ; « de pas décevoir mes
patrons, de faire mon boulot correctement […] j’aime bien quand ils [les clients] viennent, ils
disent au patron que […] les chambres sont nickel, que c’est propre, ça me fait plaisir ». (Entretien
30, Femme de Chambre, établissement O)

Un des réceptionnistes-barmaid de cet établissement O (entretien 31) a un discours tout

aussi positif : « Après le stage après avoir testé ici, ils m’ont proposé de me garder parce que ça
c’était extrêmement bien passé » ; « Avec mes patrons il y a vraiment cette notion de respect » ; «
Avec les deux patrons j’ai une très bonne relation » ; « c’est cool aussi d’être supporté, enfin
d’avoir des patrons qui sont présents pour ce genre de situation quoi. Ils savent que c’est pas
toujours facile ». (Entretien 31, Réceptioniste-Barmaid, établissement O).

353
 Cette même personne souligne aussi les bonnes relations avec les collègues et la qualité de
l’environnement de travail : « En plus de mes patrons j’ai une amie avec qui je travaille et c’est
un bon binôme » ; « Et donc ça déjà, ça va être mon premier coup de cœur le fait que bon voilà ça
s’est très bien passé directement avec mes deux patrons et le cadre était pour moi génial de bosser
face au château ». (Entretien 31, Réceptionniste-Barmaid, établissement O).

L’autre réceptionniste-barmaid de l’établissement O (entretien 34) apprécie également ses

patrons et fait le lien avec son envie de bien faire son travail. Il apprécie également
l’environnement de travail : « [ma collègue] m’en avait déjà parlé vu qu’elle avait fait son stage
ici. Elle m’a dit c’est super cool. Les patrons sont incroyables » ; « J’ai des très bons patrons » ;
« Parce que je sais que les patrons sont super sympas avec nous et j’ai pas envie qu’ils arrivent
et qu’ils voient par exemple que la vaisselle n’a pas été faite que genre j’ai pas fait du tout les
frigos » ; « Et après l’établissement […] je l’ai trouvé cool ». (Entretien 34, Réceptioniste-
Barmaid, établissement O).

Du côté de l’établissement J, le Directeur (entretien 5) note les bonnes relations entre

collègues : « Je sais qu’il y a un attachement à sa collègue qui est en cuisine avec qui elle s’entend
très très bien ». (Entretien 5, Directeur établissement J). Son Chef de Partie (entretien 14) souligne
également la bonne entente entre collègues mais aussi la qualité des relations avec ses patrons :

« Le plus important bah c’est bien s’entendre avec mes collègues et puis la direction aussi
parce que c’est sûr que si on s’entend pas bien et que quelque chose ne va pas tout le monde va
tout de suite le ressentir et ça va pas me plaire ». (Entretien 14, Chef de Partie, établissement J).

« Au tout début quand j’étais arrivée eux ils prennent le café en famille vers les midi et
demi et généralement les employés et bien sont pas intégrés vu que c’est familial, c’est la famille
[…] Et puis au bout d’un an là et bien ils m’ont proposé de boire le café avec eux […] Et
maintenant que je suis bien intégrée et bien tous les jours je prends le café avec eux et on parle de
tout ce qui est banal hein, c’est des trucs complètement banals, mais on parle pas boulot »
(Entretien 14, Chef de Partie, établissement J).

Dans d’autres établissements de type « classique rénové » le discours est le même :

354
 « Il y a pas le patron dans un bureau et les équipes derrière. On travaille avec eux au
quotidien. On boit le café avec eux quand ils prennent leur poste, on mange avec eux » (Entretien
7, Directeur établissement P).

« On se dit toujours que demain on sera à leur place, ou on peut être à leur place. C’est
vraiment notre façon de gérer le personnel au quotidien […] aujourd’hui on est patron […] un
patron demain peut redevenir salarié et un salarié peut devenir patron » (Entretien 7, Directeur
établissement P).

« On est vraiment sur une personne […] qui a le respect à l’ancienne du patron et qui va
vraiment chercher dans le regard du patron la satisfaction, la reconnaissance […] Du coup bah
voilà elle s’épanouit là-dedans et elle a trouvé une entente justement avec sa collègue […] elles
s’entendent très bien ». (Entretien 7, Directeur établissement P)

L’attention accordée aux salariés commence dès le processus de recrutement et le stage est
un bon moyen de repérer la propension à s’impliquer : « Voilà quand la personne se déplace et
qu’elle vient vous voir, ben vous faites visiter l’établissement complètement, vous prenez le temps
de boire le café avec elle, vous lui expliquez » (Entretien 10, Directeur, établissement G), « Il y a
des personnes qu’on a pu voir en stage par exemple avant, donc qu’on a recrutées parce qu’on
voyait qu’elles étaient impliquées ». (Entretien 24, Assistant Direction, établissement Q).

A l’opposé, le discours des répondants travaillant dans les hôtels de type classique est plus
négatif comme le soulignent les mots sur-employés par les interviewés travaillant dans ce type
d’établissement : secteur (Chi2 : +17), difficile (Chi2 : +16), pandémie (Chi2 : +16), retraite
(Chi2 : +12). C’est le cas du côté des directeurs :

« Sous l’effet de la pandémie depuis 2020 on a eu des contrats […] arrêtés puis des
personnes qui sont parties et donc du coup on a du réembaucher donc pratiquement la totalité de
l’effectif. […] Interrogez des gens qui travaillent dans nos professions et que se sont dit bah tiens
pourquoi pas aller faire un renfort sur un autre secteur que je connais pas et qui ont été employés
[…] On sent déjà qu’il y a beaucoup moins de gens qui viennent passer donner leur CV […] aussi
par Internet c’est-à-dire que les gens vous sollicitent beaucoup moins par Internet » (Entretien 12,
Directeur, établissement A).

355
 Une certaine nostalgie est présente : « Mais donc ça à la campagne on trouve encore des
gens comme ça qui sont dévoués, qui aiment faire ce métier-là ». (Entretien 6, Directeur,
établissement K).

Le discours sur les nouvelles générations est un peu désabusé, même les relations entre
collègues sont parfois jugées comme difficiles : « Oui là on sent que c’est compliqué parce que
les générations à venir ont besoin de construire je pense, mais sans contraintes, sans contraintes…
». (Entretien 9, Directeur, établissement C), « c’est de travailler sur la nouvelle génération en fait.
Et de comprendre ce qu’ils veulent. Mais en fait, euh, je crois que la nouvelle génération elle veut
vraiment donc profiter de sa vie, de ses loisirs, avoir d’autres choses que son travail » (Entretien
6, Directeur, établissement K), « Il y a eu des histoires comme ça tout le temps enfin avec les
femmes de chambre surtout […]. Donc entre collègues c’est quand même parfois difficile ».
(Entretien 6, Directeur, établissement K).

Alors les conditions de travail entraînent des départs, parfois en retraite, même quand le
taux plein n’est pas assuré : « Quand il y a des départs, c’est, bah, ça va plus, je peux plus travailler
en coupure, je peux plus travailler le soir, je peux plus travailler le week-end, voilà, la route est
trop longue… ». (Entretien 9, Directeur, établissement C)

« Il y en a 2 qui sont partis en retraite mais prématurément parce qu’ils devaient continuer
chez nous 2 et 3 ans et puis retour Covid, nous ont dit ‘non, non, même si j'ai pas mes trimestres,
j'arrête, voilà, je prends ma retraite là en septembre’ » (Entretien 9, Directeur, établissement C).

Et ces départs, associés aux difficultés de recrutement, contraignent l’activité et réduisent

les perspectives. La motivation et l’implication sont également difficiles à maintenir dans ces
conditions : « On travaille plus le dimanche, je travaille plus samedi midi, on travaille la semaine
le midi très peu parce que bah pour ce faire il faut être 19 et là on est 12 ». (Entretien 9, Directeur,
établissement C), « Là au bout de ces 3 ans la pandémie arrive, sans parler d’autres conséquences.
Mais donc c’est difficile pour moi d’avoir des projets alors que je suis comme d’autres hein,
j’aimerais bien en avoir » (Entretien 1, Directeur, établissement B) ; « c’est que l’implication et
la motivation qu’on a elle est difficile à tenir et donc on peut pas demander plus à nos salariés.
C’est difficile aussi ça ». (Entretien 1, Directeur, établissement B), « Après euh c’est un peu plus
difficile parce que je pense que Bah voilà il y a une fatigue, il y a moins d’énergie, il y a moins

356
d’envie aussi. Ouais on a beaucoup donné déjà en fait ». (Entretien 6, Directeur, établissement
K).

Et ce discours négatif est aussi celui des salariés de ces établissements classiques : « Quand
vous avez travaillé pendant quelques années dans un secteur et que vous avez un certain…un
certain âge et bien en France on vous donne pas beaucoup de moyens pour essayer de vous en
sortir quoi » ; « c’est vrai qu’après il y a des choses ou euh c’est beaucoup plus difficile quoi […]
mais bon voilà c’est comme ça il faut travailler et voilà hein » ; « Après c’est vrai que c’est ouais
c’est difficile de travailler si vous avez plus ouais si vous avez plus d’énergie pour enfin plus
d’énergie dans la tête pour travailler à ce moment-là » ; « mais la restauration c’est aussi des
heures beaucoup d’heures avec un salaire des fois qui est un peu euh difficile à croire. Mais bon
c’est comme ça » ; « [un travail] qui soit moins dur et que ce soit plus agréable pour moi d’arriver
à la retraite un peu plus sainement genre gentiment et ne pas souffrir des fois le martyr comme ça
peut se faire quoi » (Entretien 17, Serveur en Extra, établissement K), « Quand même j’ai 38 ans.
Donc là je suis en train de voir avec lui et essayer de suivre une formation parce qu’il est vraiment
difficile le boulot » ; « Le boulot de femme de chambre c’est un boulot [que] moi je conseillerais
même pas à quelqu’un parce que c’est vraiment difficile ». (Entretien 11, Femme de Chambre,
établissement B).

A l’opposé, sur l’axe 2, du discours des hôtels classiques, du côté des hôtels de type «
charme », le discours est positif et s’articule autour des mots les plus sur-employés : chef (Chi2 :
+42) et collaborateur (Chi2 : +17). Cela correspond au discours de directeurs et de salariés qui
travaillent en cuisine à différents postes, dans différents établissements.

Le Directeur de l’établissement M souligne l’importance de la passion en cuisine qui

nécessite d’autoriser une certaine créativité : « La passion ça reste chez le chef. Si on lui laisse
aussi, dans la mesure du raisonnable […] un certain espace de créativité » (Entretien 4, Directeur,
établissement M). Le Chef (entretien 26) de ce même établissement M souligne l’importance de
son environnement de travail : une cuisine dans un endroit agréable de l’établissement, une maison
qui a une « âme », une « ambiance » :

« Contrairement à certaines cuisines qui sont des fois dans des endroits où…Donc il y a
déjà l’endroit […]. On a une cuisine qui est ouverte sur le restaurant, un restaurant qui est ouvert

357
sur la Loire. Donc en fait quand vous arrivez le matin en cuisine vous avez votre champ de vision
qui est dégagé » (entretien 26, Chef de Cuisine, établissement M)

« Celle-ci [cette maison] elle a une âme » (Entretien 26, Chef de Cuisine, établissement
M)

« L’ambiance est très importante » (Entretien 26, Chef de Cuisine, établissement M).

Cela conduit ce Chef à instaurer une ambiance agréable au sein de sa brigade : « Le matin,
le petit café, le petit bonjour, le petit machin. Moi je ne fais pas régner dans ma cuisine une
ambiance malsaine ». (Entretien 26, Chef de Cuisine, établissement M).

Son Chef de Partie (entretien 28) confirme l’importance de l’environnement de travail et

de l’ambiance : « Je viens ici parce que je suis content de venir ici et je suis content de retrouver
la cuisine, retrouver tout le matériel qu’on a là et le plaisir de travailler avec mon chef ».
(Entretien 28, Chef de Partie, établissement M), « Mon patron c’est celui qui me paye. Mon chef
c’est celui qui m’apprend et qui fait en sorte que tout se passe bien en cuisine ». (Entretien 28,
Chef de Partie, établissement M).

La Chef Pâtissière de cet établissement apprécie, de son côté, la créativité possible dans
l’expression de son savoir-faire : « Donc voilà je peux faire en fait des goûts auxquels je n’aurais
jamais pu penser avant en fait, et ça c’est vraiment chouette ». (Entretien 27, Chef Pâtissière,
établissement M).

Dans l’établissement D, le Directeur souligne la fidélisation de ses salariés : « Ce premier

collaborateur qui était une femme hein, qui est rentrée comme chef de rang au restaurant est
toujours parmi nous, fait toujours partie de l’équipe et je la nomme comme directrice générale à
compter du 1er janvier 2022 ». (Entretien 2, Directeur, établissement D).

Son Chef de Partie a lui aussi un discours très positif sur la créativité autorisée : « Si j’ai
des idées, si j’ai des envies même […] de travailler tel ou tel produit […] j’en parle au chef ou au
second » (Entretien 15, Chef de Partie, établissement D).

358
 « Impliqué aussi dans le euh bah dans la liberté que j’ai sur mon poste le chef euh toute
l’équipe d’ailleurs a confiance en mon travail et donc on est pas derrière moi à me dire enfin
constamment faut faire ceci, il faut faire cela ». (Entretien 15, Chef de Partie, établissement D).

Le Chef de Réception de cet établissement D est satisfait de son évolution professionnelle

: « Et donc ça a permis de bien évoluer en tant que réceptionniste. Et du coup maintenant 18 ans
après je suis chef de réception ». (Entretien 21, Chef de Réception, établissement D).

Le Directeur de l’établissement L insiste également sur l’importance de laisser la créativité

s’exprimer et d’investir aussi pour fournir du matériel de qualité et un établissement qui plaît aux
salariés : « Si vous créez un chef frustré, il s’épanouira moins bien. Vous allez pas l’aider à mettre
en valeur son plat ou sa recette donc résultat il sera un petit peu déçu, ça peut être des déceptions
d’investissement de matériel » ; « On a perdu des collaborateurs parce que bah l’hôtel avant ne
leur plaisait pas » ; « Ben oui on fait visiter l’hôtel à nos collaborateurs avant de les embaucher
parce que on ne vend bien que ce qu’on connaît bien et ce qu’on aime bien, s’ils aiment pas les
chambres… ». (Entretien 19, Directeur, établissement L).

Il est important aussi de pouvoir parfois même loger ses salariés… : « Le point fort chez
nous c’est qu’on peut loger un certain nombre de collaborateurs dans l’établissement » (Entretien
19, Directeur, établissement L), d’associer les salariés aux décisions : « Je fais lire les CV des
candidats au chef ». (Entretien 19, Directeur, établissement L), d’être attentif à tous les salariés :
« Et je suis pas sûr d’avoir allez j’ai moins de 5 remarques par an sur les étages. Donc ces dames
[les femmes de chambre] méritent autant d’attention sinon plus qu’un chef de cuisine ou qu’une
brigade de salle » ; « Je pense qu’aujourd’hui si notre profession c’était mieux comportée il y a
quelques années dans la pédagogie, dans l’approche affective de nos collaborateurs…Moi j’ai un
lien plutôt affectif avec mes jeunes » (Entretien 19, Directeur, établissement L).

Quand il y a un départ, la raison est parfois vécue de façon très positive : « J’ai eu 4 chefs
de cuisine en 18 ans. Les 4 se sont installés donc je suis plutôt content. Ça veut dire que bon ils
apprennent des choses de notre entreprise et ça leur permet de s’installer » (Entretien 19,
Directeur, établissement L).

359
 Enfin, le discours des répondants (essentiellement les Directeurs) des hôtels Life Style,
positif lui aussi et tourné vers l’avenir, sur-emploie les mots nuit (Chi2 : +28), hôtelier (Chi2 :
+14), chambre (Chi2 : +14), Logis (Chi2 : +12), réception (Chi2 : +11).

Un focus sur l’entretien 13 permet de bien comprendre ce type de discours. Prolongement

du style de vie des clients, l’hôtel s’adapte aux rythmes, y compris nocturnes, des clients : « Quand
je parle de lieu de vie, c’est parce que, et j’en suis persuadé, les clients aujourd’hui ils considèrent
que tous les espaces de vie de l’hôtel sont le prolongement en fait de leur chambre ». (Entretien
13, Directeur, établissement I), « On a du room service qu’on peut servir toute la nuit ». (Entretien
13, Directeur, établissement I).

L’importance des technologies est aussi une des caractéristiques de ce type d’hôtellerie : «
On va changer de logiciel hôtelier, ça va être une révolution pour tout le monde mais c’est pour
qu’à terme ce soit plus fluide, plus souple ». (Entretien 13, Directeur, établissement I).

Cette évolution de type Life Style est souhaitée par le groupe Logis : « Le discours de Logis
c’est que nos établissements soient ouverts, qu’il y ait du co-working ». (Entretien 13, Directeur,
établissement I), « [Pourquoi avoir choisi Logis] Pour casser cette image car nous on était un
hôtel indépendant […] Et on voulait casser l’image de gros porteur avec 140 chambres et que les
clients aient un peu l’image de quelque chose de déshumanisé ». (Entretien 13, Directeur,
établissement I).

La démarche est pro-active : « On n’a pas attendu d’avoir des problèmes pour essayer
d’améliorer ou d’adapter […] la réception et notre mode de travail au monde qui nous entoure ».
(Entretien 13, Directeur, établissement I), « Un hôtel comme celui dans lequel je travaille c’est un
super terrain de jeu […] avec 140 chambres ». (Entretien 13, Directeur, établissement I).

Cette adaptation nécessite aussi des travaux, notamment dans les chambres, travaux
auxquels sont associés les salariés à qui le Directeur demande leur point de vue :

« On est en train de refaire des chambres. Alors oui pour nous c’est plus économique que
ce soit eux qui refassent les chambres […] On les a sollicités sur quel type de parquet par exemple
poser pour que ce soit entre guillemets le plus résistant […] le mieux pour eux à poser » (Entretien
13, Directeur, établissement I).

360
 « Quant à l’espace réception, on en a parlé ensemble pour savoir comment il faut […] des
endroits un peu dématérialisés avec une tablette » (Entretien 13, Directeur, établissement I).

Plus globalement, le lien avec les salariés témoigne de la reconnaissance des métiers,
notamment celui de femme de chambre : « On est capables de les aider […] je pense que ça
reconsidère un peu leur métier. C’est pas des femmes de ménage les femmes de chambre ».
(Entretien 13, Directeur, établissement I).

« Et on aide quand l’été il faut faire 27, 28 chambres, on sait que ça va être difficile, qu’il
fait chaud alors qu’il n’y a pas la climatisation dans les étages […] Que ce soit moi, que ce soit
mon adjointe […] on a tous fait l’été dernier des chambres avec elles » (Entretien 13, Directeur,
établissement I)

Cette reconnaissance est peut-être à l’origine de la fidélisation du personnel : « Sur 6

femmes de chambre, j’ai 2 femmes de chambre qui sont là depuis 20 ans et les 4 autres femmes
de chambre, je les ai engagées en 2010 ». (Entretien 13, Directeur, établissement I).

Le Directeur d’un autre établissement (R) souligne également l’adaptation aux rythmes de
vie du client et la connexion avec l’environnement culturel pour en faire un lieu de vie : « Le jour,
la nuit […] qu’on nous demande n’importe quoi on vous le fait […] 24h sur 24 ». (Entretien 3,
Directeur, établissement R), « Nous on travaille avec un milieu culturel qui est hyper important ».
(Entretien 3, Directeur, établissement R).

On remarque également à nouveau que la démarche est pro-active : « C’est le fameux

second Bing Bang de l’hôtellerie, c’est que les hôteliers indépendants ont délaissé leurs produits
pensant que de toutes façons on aurait toujours besoin d’eux ». (Entretien 3, Directeur,
établissement R), « Il y a toujours des choses à faire dans un hôtel, toujours, toujours, toujours ».
(Entretien 3, Directeur, établissement R).

Un autre Directeur (établissement E) souligne à son tour l’adaptation aux rythmes de vie
des clients : « On a un autre restaurant avec qui on travaille qui nous fait des bocaux artisanaux
qu’on peut réchauffer et qu’on fait aussi en room service la nuit, le soir ». (Entretien 22, Directeur,
établissement E).

361
 Il mentionne aussi l’importance de la reconnaissance des métiers, comme celui de
réceptionniste :

« Un métier par exemple de réception dans un hôtel c’est pas le fait de donner des clés aux
gens ou des cartes aux gens pour qu’ils puissent rentrer dans la chambre mais leur demander si
tout va bien, c’est un métier qui est beaucoup plus complexe que ça » (Entretien 22, Directeur,
établissement E).

Enfin, la personnalisation des chambres rend le travail des femmes de chambre plus
complexe également, ce qui nécessite des compensations : « C’est un peu plus pénible à faire une
chambre chez nous qu’une chambre formatée d’une chaîne hôtelière où on a toutes les mêmes ».
(Entretien 22, Directeur, établissement E), « Alors dans les règles on dit toujours que c’est 20
minutes pour faire une chambre à blanc. Nous on compte pas […] parce qu’on a des chambres
qui sont un peu plus chiantes ». (Entretien 22, Directeur, établissement E), « Moi je suis pas
regardant sur le salaire, sur les gens qui vont donner. En fait, on donne, on reçoit. Et en réception,
et en par exemple au restaurant ». (Entretien 22, Directeur, établissement E).

Pour conclure, cette analyse de spécificités en fonction du type d’hôtel met bien en lumière
que la situation de l’hôtellerie-restauration est diverse et qu’il existe des marges de manœuvre pour
créer les conditions de l’implication au travail et de la fidélisation des salariés. Les établissements
« classiques » sont clairement les plus en difficulté.

2.3.2. Analyse de spécificités sur la variable « Poste »

Une analyse de spécificités sur la variable « poste » montre une proximité de la plupart des
discours, le discours des directeurs étant toutefois légèrement distinct. Trois salariés ont un
discours plus particulier : un ex-serveur, une chef pâtissière et une réceptionniste Barmaid (figure
20).

La distinction du discours de l'ex-serveur peut se justifier par plusieurs facteurs.

Premièrement, il était le seul parmi les personnes interviewées à expliquer son intérêt envers le
secteur par le fait que ce dernier permet une meilleure employabilité. En effet, quand nous lui
avons demandé de nous démêler les raisons pour lesquelles il a choisi de travailler dans le secteur
de l'hôtellerie restauration , il nous a expliqué que le fait que le métier de serveur est international

362
dans le sens où on peut facilement le pratiquer partout dans le monde est un des avantages
principaux qui permet l’ouverture d’opportunités : « c’est un métier très connu partout, [...] dans
la vie, quand tu vas aller dans n’importe quel pays, là-bas, tu trouves un hôtel restaurant, tu vas
trouver du travail facilement partout quoi » (ES 33). Il s’agit donc d’un lien instrumental dans le
sens où il pratique ce métier pour s’offrir une flexibilité en termes de lieu de résidence : un avantage
dont il ne peut pas, selon lui, bénéficier en pratiquant un métier « moins connu » sur le plan
international.

Deuxièmement, il était également le seul à justifier son choix du secteur par le fait qu’il
apprend de nouvelles langues en rencontrant des touristes qui viennent de différents pays. Alors
que les autres pensaient que l'apprentissage des langues était une condition préalable à l'obtention
de leur poste, lui pensait que c'était l'un des avantages de ce travail : « En fait, quand vous travaillez
dans un hôtel restaurant, vous allez voir beaucoup de touristes, vous aller apprendre plusieurs
langues » (ES 33). Encore une fois, nous pouvons constater un lien instrumental qu’il a développé
avec son travail.

Troisièmement, étant donné qu’il s’agit d’un Bangladais qui vit en France, les conditions
de vie en dehors du travail ont été largement abordées. Bien que nous ayons conduit des entretiens
avec des étrangers qui vivent en France, il était le plus touché par les difficultés d’intégration, ce
qui peut justifier la distinction de son discours : « En fait, ça, c'est un village. Du coup, moi, j'étais
le seul Bengalie dans ce village. Moi, [...] je viens du Bangladesh. Du coup, je voyais personne
qui venait du Bangladesh » (ES 33).

De façon générale, le fait que son lien au travail soit principalement instrumental peut
justifier cette distinction de discours. Le fait aussi qu’il soit un ex-salarié donne une certaine
particularité à son discours : discuter ouvertement des conditions d’emploi est généralement plus
simple quand on n’est plus en poste.

Le deuxième profil distingué est celui de la chef pâtissière avec laquelle nous avons mené
l’entretien 27, et ce parce qu’elle nous a parlé très ouvertement des relations parfois tendues qu’elle
a avec son équipe. Elle était la seule à souligner les différences d’avis politiques et le fait d’en
parler au travail comme un motif de tensions et de perte d’affect avec son équipe : « En vrai, je
pense que même s'il [le chef de cuisine] était de gauche, ça me saoulerait parce qu'en fait, il en

363
parle tout le temps » (ES 27). Elle était aussi parmi la minorité qui avouait son adoption de CWBs
: « je peux être peut-être moins patiente quand il [le patron] vient réclamer des desserts » (ES27),
« je pense que je pourrais peut-être faire un peu plus d'efforts sur certains trucs, mais que à un
moment ‘bah non, je suis payée 1500€ par mois avec trop de stress pour les 1500€ par mois, donc
non’ » (ES 27).

Figure 20 - Analyse de spécificités sur la variable « Poste ». AFC, projection des modalités

Le troisième poste qui se distingue selon l’AFC est celui de réceptionniste/barmaid. Il

s’agit d’un poste particulier qui combine les responsabilités de la réception et du bar à la fois. C’est
cette particularité qui peut expliquer la distinction du poste sur l’AFC. Nous avons conduit deux
entretiens individuels avec deux réceptionnistes/barmaids d’un même établissement (O) qui, dans
leur discours, expriment une certaine distance avec la direction, surtout pour la salariée 31 qui nous
a expliqué qu’elle a fait un effort pour minimiser l’aspect affectif de son lien au travail dans le but
de se protéger : « mais c’est vraiment l’implication avant était beaucoup plus émotionnelle et
maintenant je me suis totalement détachée du point de vue émotionnel » (ES 31). Cette approche

364
qui consiste à retravailler son lien d’implication pour le rendre moins affectif était soulignée
explicitement par cette salariée, ce qui peut également justifier la distinction de son discours sur le
plan factoriel.

2.3.3. Analyse de spécificités sur la variable « Nombre de salariés »

Une analyse de spécificités sur la variable nombre de salariés (figure 21) montre que l’axe
1 (horizontal) distingue les plus petits établissements (côté gauche) des autres établissements (côté
droit). L’axe 2 sépare ensuite les établissements de taille intermédiaire (11 à 20) des établissements
de taille plus importante.

Figure 21 - Analyse de spécificités sur la variable « Nombre de salariés ». AFC, projection des modalités

Bien que la taille des établissements affiliés à la chaîne hôtelière Logis soient généralement
petite, une distinction entre les plus petits d’entre eux et ceux qui sont plus grands en termes de

365
nombre de salariés peut avoir lieu. Le discours des directeurs des petites structures avec moins de
10 salariés portent plus sur le problème de manque d’attractivité du secteur : « Alors bon je pense
qu’effectivement nous il y a des problématiques de logement, nous on a des problématiques
d’attractivité aussi » (ED 5). Dans ces structures, il n’y a généralement pas assez de salariés ce qui
amène les directeurs à être plus flexibles par rapport aux conditions de travail pour ne pas perdre
ceux qui sont actuellement en poste : « Et donc nous avons décidé de fermer le dimanche. Donc
on ferme le dimanche, lundi. Et le lundi soir on restaure nos clients de l’hôtel mais c’est nous, ou
mon mari ou moi, qui faisons le lundi soir sans le personnel » (ED 6).

Le côté humain et familial est donc plus prononcé dans les discours des salariés qui
travaillent dans des structures de petite taille en termes de nombre de salariés : « Ils sont
conciliants, ils sont humains. Parce que si on a trop de travail, ils viennent nous aider. On tombe
malade, ils appellent pour avoir de nos nouvelles, est ce que ça va… ». (ES 30)

Dans les grandes structures de plus de 30 salariés, le discours des salariés porte plus sur les
liens que l’on peut tisser avec ses collègues. Avoir de nombreux collègues rend le fait d’en trouver
quelques-uns avec lesquels on s’entend bien, plus probable : « Ah oui sincèrement euh j’ai certains
collègues qui sont devenus des amis. Donc quand surtout on fait de très gros services le soir
souvent bah on va tous décompresser autour d’une bonne petite bière » (ES 20).

Dans les structures de taille moyenne en termes de nombre de salariés, on peut se permettre
de conseiller ouvertement quelques-uns d’aller chercher un travail ailleurs pour qu’ils puissent
continuer à progresser dans leur carrière: « Donc c’est des gens qu’on invite à partir à un moment
donné pour justement qu’il n’y ait pas cette lassitude qui s’installe en leur disant mais chez nous
t’as appris tout ce que tu pouvais apprendre » (ED 4), « Moi j’ai plein de gens que j’ai fait partir,
des gens où je dis à un moment donné tu dois prendre ma place, tu dois être chef, tu dois être chef
ailleurs » (ES 26). Il s’agit d’une approche de management particulière qui distingue ce type
d'établissement par rapport aux autres.

Conclusion
L’analyse réalisée avec IRaMuteQ vient confirmer en grande partie les résultats de
l’analyse manuelle outillée avec NVivo. En effet, dans l’analyse statistique des données textuelles,

366
nous avons pu retrouver les éléments déjà identifiés dans l’analyse manuelle, à savoir les
antécédents professionnels et personnels de la perte d’implication et les conséquences
comportementales de celle-ci. Nous avons également pu retrouver les éléments qui peuvent
modérer le processus de perte d’implication, comme les cibles préalables de l’implication,
l’existence de différents types de liens psychologiques ainsi que leur articulation et la socialisation
avant l’entrée dans l’organisation.

De façon générale, les résultats de l’analyse manuelle nous ont donné une perception plus
détaillée des éléments qui peuvent influencer le processus de perte d’implication tandis que
l’analyse statistique des données textuelles a permis une vue d’ensemble des thèmes évoqués dans
les discours (CDH), tout en faisant ressortir les spécificités discursives en fonction de différentes
variables, comme le poste occupé, le nombre de salariés et le type d’hôtel (analyses de spécificités).

Le fait de croiser ces deux méthodes d’analyse permet de consolider l’interprétation du fait
de la complémentarité des résultats qu’elles offrent. Il était également intéressant de pouvoir
croiser le discours des directeurs et celui des salariés, ainsi que les entretiens et les autres types de
données comme les journaux de bord, l’observation cachée et les avis des clients sur TripAdvisor.
Les résultats que nous venons de présenter vont être discutés dans le dernier chapitre.

367
368
 CHAPITRE 6 : LA DISCUSSION DES RÉSULTATS

Introduction
À travers l’étude que nous avons menée dans le cadre de cette thèse, nous proposons des
contributions non seulement théoriques, mais aussi managériales. Nos apports théoriques sont
discutés à partir des travaux les plus récents de la littérature sur le sujet de l’implication au travail
et de la perte d’implication (Cohen, A., 2007 ; Klein H.J., Brinsfield C.T., Cooper J.T., 2021 ;
Klein H.J., Brinsfield C.T., Cooper J.T. et Molloy J.C., 2017 ; Klein, HJ., Cooper, J.T., Molloy,
J.C. et Swanson, A., 2014 ; Klein, H.J., Molloy, J.C., et Brinsfield, C.T., 2012 ; Klein, H. J.,
Solinger, O. N., et Duflot, V., 2022 ; Peyrat-Guillard D., Grefe G. et Subramanian J., 2023 ;
Solinger, O. N., Van Olffen, W. et Roe, R.A., 2008 ; Van Rossenberg, Y.G.T., Cross, D. et Swart,
J., 2022 ; Van Rossenberg, Y.G.T., Klein, H.J., Asplund, K., Bentein, K., Breitsohl, H., Cohen,
A., Cross, D., de Aguiar Rodrigues, A.C., Duflot, V., Kilroy, S., Ali, N., Rapti, A., Ruhle, S.,
Solinger, O., Swart, J. et Yalabik, Z.Y., 2018). 34 Les contributions managériales, s’appuyant sur
notre étude de cas des établissements hôteliers affiliés à la chaîne volontaire Logis Hôtels,
s’adressent plus largement à un type d’hôtellerie plutôt familiale et provinciale qui peine à recruter
et à fidéliser ses collaborateurs, alors même qu’il s’agit d’établissements à taille humaine. Les
limites de notre recherche, inhérentes à tout travail scientifique, seront également abordées à la fin
de ce chapitre.

1. Contributions théoriques
Les contributions théoriques que nous présentons dans ce chapitre portent sur plusieurs
éléments. Tout d’abord, nous proposons une nouvelle méthodologie de recherche par rapport à
celle adoptée par Klein et al. (2017) pour étudier le processus de perte d’implication, offrant ainsi
un regard plus détaillé et une compréhension plus profonde des antécédents de la perte
d’implication et des conséquences comportementales qui en découlent. De plus, à la différence de

34 Nous avons volontairement laissé l’intégralité des noms des auteurs dans cette longue parenthèse pour souligner les
récentes collaborations initiées au niveau international autour d’Howard Klein (Professeur au Fisher College of
Business de The Ohio State University). Cet auteur travaille actuellement avec une vingtaine de chercheurs pour tester
l’invariance culturelle et linguistique de la mesure qu’il a proposée en 2014 (KUT – Klein et al., Unidimensional,
Target-free measure). [Link]

369
Klein et al. (2017) qui ont focalisé leur étude uniquement sur le lien d’implication, nous étendons
la nôtre pour inclure les quatre types de liens psychologiques proposés initialement par Klein et
al. (2012) dans le but de comprendre leurs articulations possibles et l’effet que celles-ci peuvent
avoir sur le processus de perte d’implication. Nous proposons également une nouvelle
catégorisation des antécédents de la perte d’implication et une précision concernant les
conséquences comportementales qui en découlent au niveau individuel.

1.1. La méthodologie de la recherche

Notre recherche a été menée dans le but de répondre à la question suivante : Quelles sont
les antécédents et les conséquences comportementales de la perte d’implication des salariés de
l’hôtellerie-restauration ? Cette question principale est déclinée en plusieurs sous-questions de
recherche : Quelles sont les antécédents de la perte d’implication des salariés au travail ? Quelles
sont les cibles les plus affectées par cette perte ? Quelles sont les conséquences comportementales
qui en découlent ? Y a-t-il des éléments modérateurs de ce processus de perte d’implication ? Le
lien d’implication perdu peut-il être réparé ou transformé en un autre type de lien envers la même
cible ou envers une autre cible de l’univers de travail ?

Pour répondre à ces questions de recherche, nous avons opté pour une étude qualitative, ce
qui est recommandé dans les voies de recherche de la littérature la plus récente sur le concept
d’implication et sur celui de perte d’implication (Klein et al., 2017, 2021, 2022 ; Van Rossenberg
et al., 2022). Nous avons croisé les analyses des entretiens semi-directifs, des journaux de bord,
de l’observation cachée et des avis clients et eu recours à la fois à une analyse manuelle outillée et
une analyse statistique des données textuelles, ce qui constitue un apport méthodologique. En effet,
comme nous l’avons évoqué précédemment, l’implication perdue (« quondam commitment ») est
un concept encore embryonnaire dans la littérature. Il a été initialement proposé par Klein et al.
(2017) dans une tentative de mieux comprendre le lien d’implication au travail par un détour
consistant à s’intéresser à sa perte. À cette fin, ces auteurs ont conduit une étude qui s’appuie sur
un questionnaire en ligne consistant en des questions fermées sur les attitudes au travail, ainsi que
des questions ouvertes portant principalement sur le sujet de l’implication au travail, les deux
dernières questions étant focalisées sur l’implication passée/perdue. A notre connaissance, la seule
étude empirique ayant par la suite mobilisé ce nouveau concept de perte d’implication est celle de
Peyrat-Guillard et al. (2023).
370
 La méthodologie choisie par Klein et al. (2017) pour proposer une première modélisation
du processus de perte d’implication ne nous semble pas suffisante pour décrypter ce processus très
complexe. L’implication est un concept très dynamique (Klein et al., 2022) qui évolue au fil du
temps. Par ailleurs, même si leur approche est multi-cibles, comme la nôtre, une meilleure
compréhension de ce processus nécessite d’étudier le lien d’implication simultanément avec les
autres liens psychologiques qu’un individu peut tisser avec son univers de travail. À titre
d’exemple, un salarié peut avoir un lien d’implication vis-à-vis de son métier et, simultanément,
un lien instrumental avec son organisation. En outre, il peut avoir plusieurs liens d’implication
envers diverses cibles. La question qui se pose est donc la suivante : comment cette articulation
entre les différents liens psychologiques tissés par un même individu envers une ou plusieurs cibles
peut-elle affecter sa perte d’implication vis-à-vis d’une cible particulière ? Pour répondre à cette
question, nous avons donc pris en compte les quatre types de liens répertoriés dans la littérature, à
savoir, du plus faible degré d’investissement psychologique au plus fort, le lien de simple
consentement, le lien instrumental, le lien d’implication et le lien d’identification (Klein et al.,
2012). Cela a permis d’enrichir notre analyse en étudiant la possibilité qu’un lien d’implication se
transforme en un autre type de lien au fil du temps. Dans le but de mieux comprendre le concept
de perte d’implication au travail, l’incorporation des quatre types de liens psychologiques dans
une même étude est recommandée dans la littérature récente. Ainsi, Van Rossenberg et al. (2018,
p. 162) invitent les chercheurs « à considérer de près à la fois une multitude de cibles et une
multitude de liens psychologiques au travail »35. En ce sens, au lieu d’étudier seulement le
remplacement d’un lien d’implication perdue par un autre lien d’implication (Klein et al., 2017),
nous avons également étudié son remplacement par d’autres types de liens psychologiques.

Le caractère complexe de l’implication et de sa perte, la multitude des objets (cibles) sur

lesquels l’implication ou sa perte peuvent se focaliser, nécessitent une étude approfondie qui
permet aux répondants d’exprimer longuement leurs ressentis évolutifs. C’est à travers ce type
d’étude que nous pouvons comprendre les éléments qui peuvent entraîner une perte d'implication,
ainsi que les conséquences comportementales qui s’en suivent.

35
La citation dans la langue originale : « Closely consider both multiple targets and multiple types of workplace
bonds » (Van Rossenberg et al., 2018, p. 162).

371
 Malgré la contribution théorique et méthodologique importante proposée par Klein et al.
(2017) en catégorisant les antécédents et les conséquences de la perte d’implication, nous pensons
qu’un questionnaire en ligne ne permet pas une profonde compréhension du processus de perte
d’implication des salariés au travail, tout en prenant en compte les articulations possibles entre les
différents liens psychologiques. Par conséquent, nous avons décidé d’adopter une méthodologie
de recherche qualitative qui repose essentiellement sur des entretiens semi-directifs assez longs
construits à partir de la méthode de narration. Ces entretiens approfondis permettent d’explorer le
phénomène de perte d’implication de façon moins directive que celle du questionnaire de Klein et
al. (2017) et d’approfondir par des relances, ce qui n’était pas possible dans leur design de
recherche. Comme il est difficile de déterminer si un lien d’implication antérieur s’est entièrement
défait, Klein et al. (2017) suggèrent d’opérationnaliser le concept de perte d’implication, comme
étant une diminution substantielle d’un lien d’implication antérieur. Pour aborder le concept, les
auteurs proposent ainsi d’étudier de façon longitudinale ou rétrospective si une diminution
significative de la force d’un lien d’implication a eu lieu. En ligne avec cette suggestion, notre
méthodologie de recherche nous permet ce regard rétrospectif. À travers les entretiens menés, nous
avons pu prendre en compte le parcours des salariés. En effet, les salariés parlent plus facilement
de manière rétrospective de la perte d’implication dans leurs précédentes situations
professionnelles, les liens de diverses natures qu’ils éprouvent dans leur situation actuelle étant
parfois encore très intriqués et évolutifs.

Toujours dans le but d'approfondir notre compréhension du processus de perte

d’implication des salariés au travail, nous avons triangulé nos données. Au lieu de fonder notre
analyse sur un seul type de données (Klein et al., 2017), nous avons croisé plusieurs types de
données. Tout d’abord, nous avons interviewé des salariés et des directeurs dans le but de
confronter leurs propos par rapport au sujet de la perte d’implication au travail. Cette idée de
s’intéresser aux deux parties, en croisant leur regard a été recommandée par Klein et al. (2017).
Nous avons ensuite croisé ces données avec trois autres : (1) journaux de bord renseignés par des
salariés sur une journée type ; (2) observation cachée dans l’un des établissements affiliés à la
chaîne volontaire Logis Hôtel et (3) avis des clients sur TripAdvisor sur la période allant de 2019
(année de référence avant la Covid) jusqu’à 2023 inclus.

372
 Klein et al. (2017) ont mené leur étude sur trois terrains différents : (1) un centre médical
universitaire ; (2) une banque régionale et (3) une grande usine syndiquée. De nombreux salariés
ont été invités à participer à cette étude. Pour la première étude menée au centre médical
universitaire, 2000 personnes occupant différents postes ont été invités à faire partie de l’étude. En
ce qui concerne la deuxième étude menée au sein d’une banque régionale, 360 salariés occupant
différents postes ont été conviés à participer. Finalement, pour la troisième et dernière étude qu’ils
ont menée dans l’usine syndiquée, 523 salariés ont été invités à participer à cette étude. Au
contraire des deux premières études, les personnes invitées à participer à la troisième n’occupent
pas des postes variés. Ils sont tous des ouvriers sur la chaîne de montage. Sur les trois études,
35,9% des personnes invitées (ce qui fait un total de 1036) ont fourni des réponses exploitables
sur les questions fermées. Seulement 420 répondants parmi les 1036 ont fourni des réponses
utilisables pour les questions sur l’implication passée/perdue. Les salariés conviés à participer aux
deuxièmes et troisièmes études ne se sont pas vus proposer d’incitation en contrepartie de leur
participation. En revanche, pour ceux qui travaillent au centre médical universitaire, une chance
sur 50 de gagner une carte-cadeau de 50 dollars a été offerte comme incitation à la participation.

Pour les raisons que nous avons précisées précédemment, nous nous intéressons au secteur
de l’hôtellerie restauration qui est un secteur complètement différent de ceux étudiés par Klein et
al. (2017). Notre méthodologie de recherche plus approfondie qui repose essentiellement sur des
entretiens semi-directifs explique la petite taille de notre échantillon. Toutefois, contrairement à
l’étude de Klein et al. (2017), aucune incitation monétaire a été offerte aux personnes interviewées
dans le cadre de notre étude, principalement pour limiter tout biais éventuel.

Dans le cadre de leur étude, ces mêmes auteurs ont explicitement choisi de ne pas fournir
aux répondants une définition de l’implication, leur permettant ainsi d’utiliser des définitions
implicites du concept. Dans notre étude, nous avons tout d’abord demandé aux répondants de
définir l’implication pour pouvoir comprendre leur perception du concept ; ensuite nous avons
fourni la définition de l’implication que nous retenons dans le cadre de notre étude et qui est celle
proposée par Klein et al. (2012). Le fait de donner une définition avant de continuer l’entretien
permet de s’assurer d’une compréhension commune du concept, ce qui aide à limiter les biais liés
à des conceptions différentes.

373
 Pour offrir une comparaison synthétique de notre méthodologie de recherche par rapport à
celle adoptée par Klein et al. (2017), nous proposons le tableau suivant qui souligne leurs
principales différences.

Tableau 17 - Confrontation entre notre méthodologie de recherche et celle adoptée par Klein et al.
(2017)

Élément de comparaison Étude de Klein et al. (2017) Notre étude

1. Lien d’implication 1. Lien d’implication

2. Lien d’identification
Lien(s) psychologiques
3. Lien instrumental
étudiés
4. Lien de simple
consentement

1. Enquête en ligne Étude de cas

comportant des 1. Entretiens semi-
questions fermées et directifs
deux questions 2. Journaux de bord
Mode de recueil des données
ouvertes sur le sujet de renseignés par des
la perte d’implication salariés
au travail 3. Observation cachée
4. Avis clients

Oui (pour une étude sur les Non

Incitation monétaire
trois menées)

Fourniture aux répondants de Non Oui (après avoir demandé aux

la définition du concept répondants leur propre
d’implication au travail définition)

Notre méthodologie nous a permis d’identifier un très grand nombre d’antécédents de la

perte d’implication, certains agissant simultanément.

1.2. Antécédents de la perte d’implication

Dans notre recherche, nous reconnaissons, comme Klein et al. (2017), que l’explication
donnée par le répondant concernant les raisons de sa perte d’implication fait essentiellement
référence à sa perception des cibles et à son propre processus de création de sens. Nous avons pu,
néanmoins, proposer une catégorisation des antécédents identifiés dans le discours des répondants
reflétant leur perception subjective de leur univers professionnel et personnel.

374
 Dans leur article, Klein et al. (2017) ont distingué les antécédents de la perte d’implication
uniques par rapport à ceux de l’implication et analogues à ceux-ci. Comme nous l’avons expliqué
dans le chapitre 4, nous avons décidé d’intégrer ces deux types d’antécédents (uniques et
analogues) pour résoudre le problème de codage de la perception négative des différentes cibles.

Klein et al. (2017) ont identifié 11 catégories d’antécédents de la perte d’implication qui
sont : les changements dans les circonstances de travail, la sur-implication, l’atteinte d’un objectif
atteint/l’achèvement d’un projet, la perception négative des autres membres du personnel, les
effets négatifs sur le bien-être, un événement professionnel négatif important, les changements
dans les circonstances non professionnelles, le manque de réciprocité, la perception négative de la
direction/du management, les changements dans les valeurs/intérêts/priorités et la perception
négative de la cible.

Les résultats de notre étude nous ont permis de retenir huit de ces antécédents et
d’abandonner trois autres au fil du codage des données. Les huit antécédents proposés par Klein
et al. (2017) et retenus dans notre étude sont : les changements dans les circonstances de travail,
la sur-implication, la perception négative des autres membres du personnel, les changements dans
les circonstances non professionnelles, le manque de réciprocité, la perception négative du
management, les changements dans les valeurs/intérêts/priorités et la perception négative de la
cible.

Trois catégories d’antécédents n’ont finalement pas été retenues dans le cadre de notre
étude. Premièrement, la catégorie faisant référence à l’atteinte d’un objectif ou l'achèvement d’un
projet car elle est considérée comme étant un antécédent de l’implication passée et pas de
l’implication perdue. Dans l’article de Klein et al. (2017), ils étudient le Quondam Commitment
qui se traduit par « ce qui était autrefois ». Comme nous l’avons précisé dans le chapitre 1, les
auteurs privilégient l’usage de l’adjectif « passée » plutôt que « perdue » pour inclure l’aspect
volontaire de la perte d’implication, d’où leur proposition de la catégorie « objectif atteint/projet
achevé ». Cependant, dans notre étude, nous nous focalisons plutôt sur l’implication perdue ce qui
fait référence exclusivement à l’aspect involontaire de la perte d’implication, d’où notre choix de
ne pas retenir la catégorie d’antécédents en question.

375
 La catégorie d’antécédents proposée par Klein et al. (2017) et intitulée « effets négatifs sur
le bien-être » n’a pas été retenue non plus lors du codage des entretiens car elle peut être considérée
comme un antécédent de la perte d’implication, mais aussi comme une conséquence d’autres
antécédents de la perte d’implication. Par exemple, la perception négative d’un métier très exigeant
peut entraîner un effet négatif sur le bien-être du salarié qui peut ensuite provoquer sa perte
d’implication. Nous pouvons donc constater que les effets négatifs sur le bien-être du salarié ne
sont pas aussi directs que ceux des autres antécédents proposés par Klein et al. (2017). Il s’agit
plutôt d’un niveau intermédiaire qui peut relier plusieurs antécédents au fait de perdre son
implication au travail. Pour éviter toute confusion, nous avons donc décidé de ne pas retenir dans
le codage cette catégorie d’antécédents.

Un « Événement professionnel négatif important » est la troisième et dernière catégorie

d’antécédents à ne pas être retenue, bien qu’elle soit proposée par Klein et al. (2017). Cela est dû
au fait qu’il y a une légère redondance entre cette catégorie et plusieurs autres. Selon Klein et al.
(2017), la catégorie « événement professionnel négatif important » est définie comme un
événement traumatisant, tragique et/ou troublant vécu au travail. Dans cette catégorie, « Je pense
que certaines décisions médicales ont contribué à sa mort »36 est un exemple de verbatim recueilli
par Klein et al. (2017). Il s’agit clairement d’un événement traumatisant. Toutefois, cette réponse
peut également faire référence à la catégorie « perception négative des autres membres du
personnel » en ce que ces derniers peuvent avoir contribué à ces décisions médicales. En outre, un
événement troublant au travail peut également être inclus dans la catégorie « changements dans
les circonstances de travail ». La démission soudaine d’un supérieur qui accompagnait un salarié
en début de carrière peut correspondre simultanément à un changement dans les circonstances de
travail et à un événement troublant car le salarié débutant peut se retrouver avec plus de
responsabilités soudainement ou perdre une partie de ses repères. Dans le but d’éviter cette
redondance, nous avons décidé de ne pas retenir la catégorie d’antécédents intitulée « événement
professionnel négatif important ».

Le tableau n°18 résume notre propos en présentant les différentes catégories d’antécédents.
Par ailleurs, ces onze catégories ne sont pas suffisamment distinctes (des facteurs personnels sont

36
Le verbatim dans la langue originale : « I believe some of the medical decisions contributed to his death » (Klein
et al., 2017, p.339). Verbatim sans doute tiré du terrain du centre médical universitaire.

376
mélangés avec d’autres, de nature professionnelle). Parmi les lacunes théoriques à combler, les
auteurs ont précisé qu’un affinement de leur catégorisation des antécédents est nécessaire. Dans
cette optique, nous proposons une nouvelle catégorisation des antécédents de la perte
d’implication.

Tableau 18 - Les catégories d’antécédents de la perte d’implication proposées par Klein et al. (2017) et
retenues dans notre recherche

Catégorie retenue ou non

Les catégories d’antécédents de Klein et al. (2017)
dans notre recherche

Changements dans les conditions de travail Retenue

Sur-implication Retenue

Objectif atteint/projet terminé Non retenue

Perception négative des autres membres du personnel Retenue

Effets négatifs sur le bien-être Non retenue

Événement professionnel négatif important Non retenue

Changements dans les circonstances non professionnelles Retenue

Manque de réciprocité Retenue

Perception négative du leadership ou du management Retenue

Changements dans les valeurs/intérêts/priorités Retenue

Perception négative de la cible Retenue

Tout d’abord, nous proposons de répartir les antécédents de la perte d’implication en deux
grandes catégories. Nous consacrons la première catégorie aux antécédents qui sont en lien avec
le milieu de travail, tandis que la deuxième partie est consacrée, quant à elle, aux antécédents qui
sont en lien avec des facteurs personnels. Dans la catégorie des antécédents professionnels, nous
créons les sous-catégories suivantes : (1) le management/le leadership ; (2) le métier ; (3) le client
; (4) les collègues et (5) l’entreprise / l’établissement. Cette catégorisation permet de faire le lien
entre les antécédents et les différentes cibles.

377
 La première sous-catégorie, intitulée « le management/le leadership », fait référence à la
perception négative du salarié concernant le management, entraînant ainsi sa perte d’implication,
dûe à un manque de réciprocité ou de reconnaissance de la part du management, le manque de
cohérence entre les discours et les pratiques managériales, le manque d’implication du directeur,
le manque de confiance ou d’autonomie accordée par le management, le style de management
abusif, le style de management distant, l’insuffisance du processus d’intégration et les
changements dans les circonstances du travail. La deuxième sous-catégorie concerne la perception
négative du métier, et ce pour plusieurs raisons, comme le manque de sens au travail, le manque
d’intérêt au travail, l’exigence du métier en termes de polyvalence requise, le manque
d’opportunités d’apprentissage et de formation, la pénibilité physique du métier et les mauvaises
conditions de travail. La troisième sous-catégorie est consacrée aux facteurs en lien avec le client
et qui peuvent entraîner une perte d’implication, comme leur manque de reconnaissance, leurs avis
négatifs, ainsi que leurs comportements négatifs. Les quatrième et cinquième sous-catégories,
intitulées respectivement « collègues » et « entreprise/établissement », font référence à la mesure
dans laquelle l’une ou l’autre de ces deux cibles peuvent contribuer à la perte d’implication au
travail. Comme expliqué dans le chapitre 4, plusieurs éléments de ceux mentionnés dans ces sous-
catégories sont inspirés par les travaux de Peyrat-Guillard et al. (2023) et modifiés pour mieux
s’adapter à notre contexte de recherche.

La deuxième grande catégorie des antécédents de la perte d’implication est consacrée aux
facteurs personnels qui peuvent entraîner une perte d’implication du salarié au travail, comme les
mauvaises conditions de vie en dehors du travail, l’évolution des intérêts et des priorités du salarié
au fil du temps, les changements dans ses conditions physiques et/ou psychologiques, ainsi que sa
sur-implication.

Les deux grandes catégories, ainsi que leurs sous-catégories respectives, sont définies et
expliquées en détails dans les chapitres 4 et 5. Cependant, dans le cadre de la discussion des
résultats, nous proposons de faire un focus sur la perception négative du management et celle des
collègues qui sont des sous-catégories de la première grande catégorie d’antécédents de la perte
d’implication, intitulée « facteurs professionnels ».

En effet, parmi les voies de recherche mentionnées dans l’article de Klein et al. (2017), les
auteurs ont mentionné l’étude de la contagion potentielle de la perte d’implication au niveau des

378
équipes et de l’ensemble de l’organisation. Dans notre recherche, et plus précisément dans les deux
sous-catégories sur lesquelles nous nous concentrons (la perception négative du management et
celle des collègues), nous avons pu constater plusieurs types de contagion.

Tout d’abord, dans le discours des directeurs, nous avons noté la contagion des
comportements qui peut être notée entre le directeur et ses collaborateurs. Si le directeur, cible de
l’implication de ses salariés, ne s’implique pas lui-même vis-à-vis d’autres cibles, alors ces cibles
deviennent déficitaires de l’implication des salariés. En effet, ils s’impliquent vis-à-vis de ce qui
compte pour lui et perdent leur implication vis-à-vis des cibles envers lesquelles il ne s’implique
pas.

Toujours dans le cadre du lien entre le directeur et les salariés, nous avons également pu
identifier un autre effet de contagion. Si le directeur perd son implication vis-à-vis d’un salarié, ce
dernier peut, à son tour, perdre son implication vis-à-vis du directeur par réciprocité, ce qui peut
entraîner une perte d’implication en cascades. Le salarié commence par perdre son implication vis-
à-vis de son directeur. Cette perte d’implication peut se généraliser par la suite pour toucher à
d’autres cibles. Il s’agit donc d'une contagion entre cibles.

L’effet de contagion a été également souligné dans les discours des répondants concernant
leurs collègues. Il s’avère qu’un salarié peut perdre son implication vis-à-vis d’une cible, si son
collègue a, lui aussi, perdu son implication vis-à-vis cette même cible (cf. chapitre 5).

1.3. Conséquences de la perte d’implication

Pour ce qui concerne les résultats de la perte d’implication, Klein et al. (2017) les ont
répartis sur trois niveaux : le niveau individuel, celui de l’équipe et celui de l’organisation.
Cependant, dans notre recherche, nous nous sommes intéressée principalement aux résultats de la
perte d’implication au niveau individuel. Comme le concept de perte d’implication est encore
embryonnaire dans la littérature, nous avons décidé de nous focaliser dans un premier temps sur
ses résultats au niveau individuel. Nous pensons que les résultats au niveau des équipes ne peuvent
pas être étudiés sans que ceux au niveau individuel le soient préalablement, et de la même manière,
les résultats au niveau organisationnel ne peuvent pas être compris sans analyse au niveau
intermédiaire de l’équipe. C’est en ce sens que notre focus sur les résultats de la perte d’implication
au niveau individuel se justifie.

379
 Nous rappelons que Klein et al. (2017) n’ont pas étudié empiriquement les résultats de
l’implication perdue, ils en ont fourni uniquement une analyse théorique. Ainsi, ils ont affirmé
qu’au niveau individuel, les conséquences de la perte d’implication peuvent être cognitives,
affectives, comportementales et en lien avec le bien-être. Etant donné que nous nous intéressons
aux organisations qui peinent à fidéliser leurs salariés, et que nous souhaitons comprendre les
raisons pour lesquelles ils quittent leur travail, nous avons choisi de nous focaliser sur les
conséquences comportementales au niveau individuel de la perte d’implication au travail.

Les résultats de notre recherche doctorale nous ont permis de dégager quatre catégories de
conséquences comportementales de la perte d’implication au niveau individuel qui sont :
l’intention de départ, le départ effectif, les comportements contre productifs au travail et
finalement, ce qui était moins attendu, le maintien des comportements citoyens.

Comme nous avons pu le souligner dans le chapitre 5, dans le discours des salariés lors des
entretiens, nous avons pu constater que les comportements positifs sont souvent maintenus
jusqu’au bout, malgré la décision déjà prise de partir. La question qui se pose est donc la suivante
: les comportements citoyens sont-ils maintenus malgré la perte d’implication ou l'implication
reste-t-elle présente malgré la décision de partir ?

Selon la définition de Klein et al. (2012) l’implication est un lien psychologique caractérisé
par la volonté, le dévouement et la responsabilité envers une cible, quelle qu’elle soit. Tandis que
la perte d’implication est définie comme étant un état dans lequel une personne n’a plus de lien
d’implication conséquent (Klein et al., 2017).

Ainsi, les comportements positifs au travail peuvent effectivement être maintenus malgré
la perte d’implication, et ce dans plusieurs cas de figure :

1. Si la ou les cibles des comportements positifs sont différentes de celle de la perte

d’implication : la personne se sent dévouée et responsable vis-à-vis de son métier ou de
ses clients en raison d’un lien d’implication, de nature affective avec son métier ou ses
clients et dans ce cas-là, si elle prend la décision de partir parce qu’elle a perdu son
implication vis-à-vis du patron par exemple, cela peut ne pas avoir d’incidence sur sa
conscience professionnelle et son amour du métier. Elle continue donc à s’investir dans des
OCBs qui reflètent son sentiment de dévouement et de responsabilité vis-à-vis de son

380
 métier et de ses clients, tout en maintenant sa décision de partir. Nous pouvons donc
constater qu’un lien d’implication est toujours existant vis-à-vis du métier et des clients,
bien que le lien d’implication vis-à-vis du patron soit perdu. C’est en ce sens que l’étude
des articulations entre les différents liens psychologiques est enrichissante. La coexistence
de ces différents liens peut donc modérer le processus de perte d’implication, dans le sens
où la personne peut revenir sur sa décision de quitter l’organisation ou la décaler parce
qu’elle se sent impliquée envers son métier et ses clients.

2. Si le lien d’implication se transforme en un lien instrumental : la personne ne se sent

plus dévouée ni responsable au travail mais elle continue à s’investir dans des
comportements positifs parce qu’elle s’attend à être récompensée par la direction. Ce cas
de figure pourrait également entraîner des comportements contre-productifs dans un
second temps car, comme l’ont soutenu Yam et al. en 2017, lorsque les salariés se sentent
contraints de s’engager dans des OCBs par des forces extérieures, cela peut leur conférer
une autorisation morale d’avoir des comportements contre-productifs.

3. Si l’investissement dans des comportements positifs fait plaisir ou est d’ordre plus
normatif : la personne prend plaisir à faire du « bien » ou elle ressent une forme
d’obligation morale à le faire, en fonction par exemple de son éducation.

Dans leur article, Klein et al. (2017) ont proposé un lien entre les antécédents de la perte
d’implication et les cibles. Il est également intéressant de faire un lien entre les conséquences de
la perte d’implication et les cibles. En effet, une perte d’implication vis-à-vis d’une cible, si elle a
des conséquences, oriente ces dernières vers cette même cible. Autrement dit, si un salarié perd
son implication vis-à-vis du métier, et que cette perte d’implication a des conséquences, ces
dernières seront essentiellement37 en lien avec le métier, par exemple réaliser de façon incorrecte
les tâches ou décider de faire une reconversion. Ainsi, décider de changer de métier veut

37
Nous avons volontairement choisi l’adverbe « essentiellement » pour laisser la place à un autre cas possible, à savoir
celui où les comportements contre-productifs se généralisent pour toucher à d’autres cibles que celle initialement
concernée. Par exemple, un salarié qui perd son implication vis-à-vis du métier, commence par faire incorrectement
les tâches (manque de dévouement) et peut adopter ensuite d’autres comportements négatifs vis-à-vis d’autres cibles
comme les collègues, dont la performance peut être affectée par son comportement contre-productif initial envers son
métier.

381
probablement dire qu’une perte d’implication vis-à-vis du métier existe (la personne ne se sent
plus dévouée ni responsable vis-à-vis de cette cible).

1.4. Modérateurs du processus de perte d’implication

Dans le cadre de notre recherche, nous avons pu identifier des éléments qui modèrent les
effets des antécédents sur l'occurrence de la perte d’implication et/ou les effets de la perte
d’implication sur l'occurrence des conséquences de celle-ci. Certains de ces éléments modérateurs
ont été également identifiés dans l’article de Klein et al. (2017). D’autres émergent dans le cadre
de notre étude.

1.4.1. La coexistence de plusieurs liens psychologiques

Comme nous l’avons évoqué précédemment, notre recherche recouvre les quatre types de
liens psychologiques qu’un individu peut construire avec son univers de travail, à savoir le lien
d’implication, le lien d’identification, le lien instrumental et le lien de simple consentement (Klein
et al., 2012). A la différence du modèle de Klein et al. (2017) qui ne prend en compte que le lien
d’implication, l’étude des articulations possibles entre ces différents types de liens nous intéresse
particulièrement pour pouvoir évaluer les effets qu’elles pourraient avoir sur le processus de perte
d’implication (Peyrat-Guillard et al., 2023). Dans notre recherche, ainsi que dans celle de Peyrat-
Guillard et al. (2023), la coexistence de plusieurs types de liens fait partie des éléments qui
modèrent les effets de la perte d’implication sur l'occurrence des conséquences de celle-ci.
Autrement dit, les comportements adoptés par une personne en conséquence de sa perte
d’implication peuvent varier en fonction de la possibilité que ce lien d’implication perdue se
transforme non seulement en un autre lien d’implication envers une autre cible (Klein et al., 2017),
mais également en un autre type de lien psychologique avec la même ou une autre cible. Ils peuvent
également varier en fonction de la possibilité de maintenir des liens antérieurs vis-à-vis de la même
ou d’une autre cible. Le tableau suivant montre l’évolution de l’étude des articulations des
différents types de liens psychologiques dans ces trois études. Dans le tableau 19, les éléments mis
en gras dans une étude correspondent aux apports par rapport à l’étude précédente. Par exemple,
dans l’étude de Peyrat-Guillard et al. (2023) nous pouvons constater trois apports : (1) l’étude
s’élargit pour comprendre les quatre types de liens psychologiques de Klein et al. (2012) ; (2) les
auteurs étudient la transformation du lien d’implication perdue en un lien de simple consentement

382
ou un lien instrumental vis-à-vis de la même cible ; ainsi que (3) le maintien des liens
d’implication, de simple consentement ou instrumentaux antérieurs vis-à-vis de la même ou d’une
autre cible. De la même façon, deux apports caractérisent notre étude par rapport à celle de Peyrat-
Guillard et al. (2023) ; (1) Nous étudions la transformation du lien d’implication perdue en un lien
de simple consentement ou un lien instrumental non seulement vis-à-vis de la même cible, mais
également vis-à-vis d’autres cibles ; (2) nous étudions le maintien de tous types de liens (et non
seulement les liens d’implication, de simple consentement ou instrumentaux) antérieurs vis-à-vis
de la même ou d’une autre cible.

Tableau 19 - L’évolution de l’étude des articulations des différents types de liens psychologiques

Peyrat-Guillard et al.
Klein et al. (2017) Notre étude
(2023)

Lien(s) Lien d’implication Lien d’implication Lien d’implication

psychologique(s) Lien d’identification Lien d’identification
étudié(s) Lien instrumental Lien instrumental
Lien de simple Lien de simple
consentement consentement

Élément(s) Remplacement du Remplacement du Remplacement du

modérateur(s) des lien d’implication lien d’implication lien d’implication
effets de la perte perdue par d’autres perdue par d’autres perdue par d’autres
d’implication sur liens d’implication liens d’implication liens d’implication
l'occurrence des vis-à-vis d’autres vis-à-vis d’autres vis-à-vis d’autres
conséquences de cibles cibles cibles
celle-ci Transformation du Transformation du
lien d’implication lien d’implication
perdue en un lien de perdue en un lien de
simple consentement simple consentement
ou un lien ou un lien
instrumental vis-à- instrumental vis-à-vis
vis de la même cible de la même ou d’une
Le maintien des autre cible
liens d’implication, Le maintien des liens
de simple antérieurs vis-à-vis
consentement ou de la même ou d’une
instrumentaux autre cible
antérieurs vis-à-vis
de la même ou d’une
autre cible

383
 La complexité des liens qui unissent un salarié à son univers de travail est illustrée par la
vignette ci-dessous qui présente le cas d’une femme de chambre interviewée.

C’est une femme d’origine étrangère qui a accepté un emploi de femme de chambre à
son arrivée en France faute d’alternatives en raison de problèmes de discrimination à l’embauche
dans d’autres emplois. Ce métier qu’elle considère, surtout au début, comme un déclassement
par rapport à son activité dans son pays d’origine (« faire le ménage dans les hôtels,
franchement…Dans mon pays déjà, c’était un peu mal vu ») ne correspond pas à son expérience
professionnelle. Une certaine forme d’acceptation, de résignation (un lien de simple
consentement) caractérise ce qui la relie à son métier (« je me dis tout travail est méritant, donc
je m’en fous que je sois femme de ménage […] c’était parce que j’étais un peu jeune que je
réfléchissais comme ça »). C’est un métier qu’elle trouve très dur (« c’est un métier qui est
vraiment dur, dur, dur »). En parallèle, elle a développé un lien affectif très fort (un lien
d’implication) vis-à-vis du Directeur de l’hôtel et de son épouse (« c’est des gens qui ont la
main sur le cœur ») et c’est ce lien d’implication qui la fidélise malgré une rémunération
inférieure à celle qu’elle pourrait trouver ailleurs (« j’ai eu plusieurs fois d’autres opportunités
qui étaient bien payées mais j’ai préféré rester là » ; « ils sont famille et tout, donc c’est surtout
ça qui m’incite à rester ici. Sinon si c’était sur le côté salaire et tout, non ». Elle a aussi un lien
d’implication envers les clients réguliers de l’hôtel (« Ah moi, les clients d’ici c’est comme une
famille »). Ses liens d’implication envers la direction et les clients compensent l’absence de lien
d’implication vis-à-vis du métier qui pourrait la conduire à partir et expliquent le fait qu’elle est
très consciencieuse et responsable dans l’exercice de son métier malgré le fait qu’elle n’ait qu’un
lien de simple consentement vis-à-vis de celui-ci (« moi ça me touche quand on fait des
commentaires négatifs […] je veux pas qu’il y ait des commentaires négatifs »). Toutefois cette
compensation ne pourra résister à l’usure du temps et elle envisage déjà de suivre une formation
CAP petite enfance pour se réorienter vers un métier en crèche ou en école qui l’attire réellement.
Son employeur l’aide en ce sens (« je suis en train de voir avec lui et essayer de suivre une
formation »).

Vignette 1 - Le cas de la femme de chambre (entretien n°11) démontrant une coexistence de différents
types de liens psychologiques

384
 La vignette n°1 souligne une situation où il n’y a pas à proprement parler de perte
d’implication mais simplement absence de lien d’implication vis-à-vis du métier, le lien reliant
cette femme de chambre à son métier étant un lien de simple consentement. Toutefois, nous
pouvons remarquer que les autres liens, cette fois-ci d’implication, qu’elle a tissés avec d’autres
cibles (l’employeur et les clients) sont suffisamment forts pour la fidéliser malgré la difficulté de
son travail et des conditions de rémunération moins avantageuses que dans d’autres hôtels. Ces
liens d’implication sont suffisamment forts également pour qu’elle exprime un dévouement et une
responsabilité envers son métier, dévouement et responsabilité qui s’adressent en fait aux deux
cibles employeur et clients. Ainsi, nous remarquons que le dévouement et la responsabilité, qui est
une partie de la définition de l’implication au sens de Klein (2012), peut se focaliser sur une cible
(le métier ici. Il n’y a pas l’autre partie de la définition – le caractère volontaire du lien – puisqu’il
s’agit d’un lien de simple consentement) tout en s’adressant en fait à d’autres cibles (l’employeur
et les clients ici). La question de la nature directe ou indirecte des cibles n’est pas bien prise en
compte dans la littérature sur l’implication et la théorie de l’échange social est un cadre conceptuel
« extrêmement large » (Cropanzano et al., 2017, p.480) qui offre des prédictions
comportementales « trop générales et imprécises » (p.481). Nous notons aussi qu’avec le temps,
le lien de simple consentement vis-à-vis du métier risque de ne plus être compensé par les liens
d’implication envers l’employeur et les clients et de prendre le dessus, traduisant peut-être un
affaiblissement du lien d’implication vis-à-vis de l’employeur et des clients – donc une forme de
perte d’implication vis-à-vis de ces deux cibles - conduisant à un départ, déjà envisagé.

Cet exemple montre tout l’intérêt d’étudier les différents types de liens en parallèle pour
avoir une vision plus subtile de leur articulation.

En outre, une coexistence de différents types de liens psychologiques est possible pour une
même cible. Par exemple, pour les collègues, une personne peut avoir un lien d’implication avec
certains d’entre eux et un lien instrumental avec d'autres. De la même façon, au niveau du même
métier, plusieurs types de liens psychologiques peuvent coexister. Tel était le cas de la
réceptionniste/barmaid qui nous a expliqué qu’elle a un lien d’implication vis-à-vis d’une partie
de son métier (le contact client) et un lien instrumental vis-à-vis d’une autre partie de ce même
métier (la comptabilité). Cela peut également s’appliquer aux clients : il est possible de se sentir

385
impliqué vis-à-vis de certains d’entre eux et simultanément, avoir un lien plutôt instrumental avec
d’autres.

1.4.2. Cibles de l’implication perdue

Comme évoqué par Klein et al. (2017), nous considérons les cibles de l’implication perdue
comme étant des modérateurs non seulement des effets des antécédents sur l'occurrence de la perte
d’implication, mais aussi des effets de la perte d’implication sur l'occurrence des conséquences de
celle-ci. Nous nous attendons à ce que l’occurrence de la perte d’implication et de ses
conséquences soit dépendante de la cible envers laquelle la personne a perdu son implication. Une
confrontation de nos résultats à ceux de ces auteurs a été effectuée, montrant que plusieurs cibles
identifiées préalablement par Klein et al. (2017) ne l’ont pas été dans le cadre de notre étude. Le
tableau suivant montre d’un côté les cibles identifiées par Klein et al. (2017) et de l’autre celles
identifiées dans le cadre de notre recherche.

386
Tableau 20 - Les cibles de l’implication perdue proposées par Klein et al. (2017) et identifiées dans notre
recherche

Cibles de l’implication perdue identifiées par Cibles de l’implication perdue identifiées ou

Klein et al. (2017) non dans notre recherche

Job (activité de travail) / tâches Oui (plus largement : métier)

Amélioration du lieu de travail Non 38

Autres groupes (équipe projet, comité…) Non

Objectifs personnels Non

Management / responsable hiérarchique Oui

Unité organisationnelle (département, service…) Non

Organisation Oui

Collègues immédiats Oui

Composantes externes Oui (clients)

Idéaux Non

Carrière Non

En ligne avec la Théorie des Systèmes d’Implication (CST – Commitment System Theory)
de Klein et al. (2022), nos résultats montrent que des liens d’implication envers certaines cibles
(métier notamment) peuvent se créer et évoluer au fil du temps jusqu’à disparaître parfois. La perte
d’implication est exprimée par anticipation, lorsque l’avenir est envisagé et que le départ de
l’entreprise à terme semble irréversible, notamment quand les conditions de travail sont
considérées comme non compatibles avec l’avancée en âge.

38
Nous considérons, au vu de nos résultats, que l’amélioration du lieu de travail que Klein et al. (2017, p. 341)
définissent ainsi en tant que cible : « the general bettering of the organization or department. Includes overdoing it by
working many hours as well as attempts to create harmony among coworkers », correspond plutôt aux conséquences
comportementales de l’implication au travail. Ce comportement positif peut également être maintenu après une perte
d’implication, mais cela ne signifie pas qu’il s’agit d’une conséquence de l’implication perdue.

387
 1.4.3. Facteurs personnels, environnementaux et managériaux

Les résultats de notre étude nous ont permis d’identifier d’autres modérateurs non
seulement des effets des antécédents sur l'occurrence de la perte d’implication, mais aussi des
effets de la perte d’implication sur l'occurrence des conséquences de celle-ci. Ces modérateurs font
référence à des facteurs personnels (les raisons du choix du secteur, les ressources personnelles et
sociales, la socialisation avant et après l’entrée dans l'organisation et la propension à l’implication),
environnementaux (l’occurrence d’un événement significatif) et managériaux (la réponse de la
direction aux signaux faibles de perte d’implication).

Tout d’abord, dans le cadre des facteurs personnels, le choix du secteur est le premier
élément qui peut influencer le processus de perte d’implication. Nous nous attendions à ce que ce
processus varie en fonction de la raison pour laquelle le secteur a été choisi. Un salarié qui a choisi
le secteur par passion n’aura pas le même processus de perte d’implication (le cas échéant) que
celui qui a choisi le secteur par défaut. Nos résultats ont montré qu’une résilience aux antécédents
de la perte d’implication, ainsi qu’une minimisation des conséquences qui en découlent sont
directement liées au fait de choisir le secteur par passion (cela concerne en particulier les métiers
de la cuisine). Les ressources personnelles et sociales font également partie des facteurs personnels
qui peuvent influencer le processus de perte d’implication. Par ressources personnelles et sociales,
nous entendons la personnalité du salarié, les formations suivies, ainsi que son statut social. Nos
résultats soulignent notamment que les salariés venant d’un milieu rural et ayant été élevés dans
une famille attachée à la valeur travail sont moins enclins à perdre leur implication. La socialisation
avant et après l’entrée dans l’organisation est le troisième facteur personnel39 qui peut avoir un
effet modérateur. Nos résultats soulignent par exemple que les personnes qui posent plus de
questions lors de l’entretien de recrutement, en s’intéressant en particulier aux caractéristiques de
l’équipe déjà en place, s’intègrent mieux et construisent une implication plus solide. Le quatrième
et dernier facteur personnel est la propension à l'implication qui se développe avant l’entrée dans
l’organisation. Cette propension a été définie par Mowday et al. (1982) comme un agrégat de
caractéristiques personnelles spécifiques et d’expériences que les individus apportent à une
organisation et qui favorise le développement d’un attachement stable à l’organisation (Cohen,

39
Bien que la socialisation après l’entrée dans l’organisation puisse comprendre des mesures managériales liées au
processus d’intégration, elle dépend également de quelques facteurs personnels comme la personnalité ou la culture
de la personne. Nous avons donc fait le choix de la regrouper avec la socialisation avant l’entrée dans l’organisation.

388
2007 ; Lee et al., 1992). La cible évoquée dans cette définition est l’organisation, Mowday et al.
s’étant particulièrement intéressés à cette cible. Toutefois, dans nos travaux, il ressort que la cible
bénéficiaire de cette propension est souvent le métier, choisi par passion par les personnes qui se
destinent à rejoindre la cuisine d’un restaurant.

En termes de facteurs environnementaux affectant le processus de perte d’implication, nous

avons identifié la crise sanitaire en tant qu’événement significatif qui, selon nos résultats, n’est
qu’un simple révélateur de la perte d’implication et non pas un antécédent en tant que tel.

Finalement, la réponse de la direction aux signaux faibles de perte d’implication est

identifiée dans le cadre de notre étude comme étant un facteur managérial qui modère non
seulement les effets des antécédents sur la perte d’implication, mais aussi les effets de la perte
d’implication sur ses conséquences. Cette intervention managériale a lieu avant la dissipation
totale du lien d’implication. Elle a pour but d’éviter que celui-ci se perde complètement.
Cependant, une intervention managériale peut également avoir lieu après la perte d’implication
dans le but d’essayer de réparer ce lien perdu. En effet, dans leur article, Klein et al. (2017)
s’interrogent sur la possibilité de restaurer le lien d’implication. Dans les entretiens que nous avons
menés, nous avons noté des pratiques managériales visant à améliorer les conditions de travail,
dans le but d’éviter le délitement des liens d’implication des salariés (réorganisation du planning)
ou de le réparer (proposition d’une formation) après sa perte40.

1.5. Modèle théorique

Suite aux apports théoriques que nous venons de lister, nous proposons une révision du
modèle initialement proposé par Klein et al. (2017) concernant le processus de perte d’implication
(figure 22). Comme nous l’avons précisé précédemment, nous proposons une première relation
causale entre les antécédents et la perte d’implication et une seconde entre la perte d’implication
et les conséquences comportementales. Ces deux relations causales peuvent être modérées par
plusieurs éléments que nous appelons « facteurs modérateurs ».

40
Nous ne sommes pas en mesure de nous assurer de la dissipation entière du lien d’implication. Nous nous appuyons
donc sur la définition opérationnelle suggérée par Klein et al. (2017) selon laquelle nous pouvons considérer qu’un
salarié a perdu son implication si la force de cette dernière a connu une diminution substantielle.

389
 Partant de la gauche pour aller vers la droite de notre modèle (figure 22), nous identifions
tout d’abord les antécédents de la perte d’implication que nous avons répartis en deux grandes
catégories, intitulées « facteurs professionnels » et « facteurs personnels ». Dans la première grande
catégorie concernant les facteurs professionnels, nous retrouvons des antécédents en lien avec le
management ou le leadership, le métier, les clients, les collègues et l’entreprise ou l’établissement.
Cette sous-catégorisation permet de faire le lien entre les antécédents de la perte d’implication et
les cibles de celle-ci, comme recommandé par Klein et al. (2017). Dans la deuxième grande
catégorie concernant les facteurs personnels, nous retrouvons les mauvaises conditions de vie en
dehors du travail, l’évolution des intérêts et des priorités au fil du temps, les changements dans les
conditions physiques et/ou psychologiques et la sur-implication. La catégorisation que nous
proposons dans notre modèle est une tentative de répondre à une des limites de la recherche de
Klein et al. (2017).

390
Figure 22 - Notre proposition de modèle révisé du processus de perte d’implication

391
 Ces antécédents peuvent entraîner une perte d’implication qui, à son tour, peut donner lieu
à des conséquences comportementales. Dans la rubrique située à l’extrême droite du modèle
(figure 22), nous retrouvons les conséquences comportementales de la perte d’implication évaluées
sur le plan individuel. Ainsi, nous avons l’intention de départ à court ou à long terme, le turnover
(le départ effectif de l’organisation) et l’adoption de comportements contre productifs au travail.

Comme évoqué précédemment, les deux relations causales peuvent être modérées par
plusieurs éléments. Nous proposons trois catégories de modérateurs qui ne modèrent pas, tous, les
deux relations causales. Les deux premières catégories, à savoir « les cibles de l’implication perdue
» et « le maintien des liens antérieurs ou la transformation des liens antérieurs vis-à-vis de la même
ou d’une autre cible », modèrent la relation entre la perte d’implication et ses conséquences
comportementales, tandis que la troisième catégorie concernant les facteurs personnels,
environnementaux et managériaux modère, quant à elle, les deux relations causales. Nous
proposons également, en complément de ces trois catégories d'éléments modérateurs, de
considérer les antécédents de la perte d’implication comme étant un modérateur de la relation entre
l’implication perdue et l’occurrence des conséquences comportementales, en cohérence avec le
modèle initial de Klein et al. (2017).

Ce modèle révisé permet de synthétiser nos résultats et peut ainsi constituer le point de
départ de futures recherches théoriques et empiriques.

2. Contributions managériales
Nos résultats sont le fruit d’une étude qualitative menée dans un contexte très précis (une
chaîne hôtelière particulière en France). Ils ne peuvent donc pas être généralisés. Cependant, nous
proposons des recommandations qui peuvent être utiles aux managers des établissements affiliés
à la chaîne volontaire Logis Hôtels (plus de 2000 établissements en Europe) et, au-delà, aux
établissements qui présentent les mêmes caractéristiques (notamment une ambiance familiale).41

41
Cf. discours sur le site de Logis Hôtels : « Identifiée, reconnue, appréciée pour ses valeurs de tradition, de
convivialité et de qualité, elle occupe de ce fait une place à part dans l’univers de l’hôtellerie », « Au sein de chaque
établissement Logis Hôtels règne une ambiance familiale et chaleureuse où vous serez toujours accueilli comme
un invité, presque en ami ». Source : [Link]

392
 Tout d’abord, nous insistons sur le fait que les conditions de travail sont plus importantes
pour les salariés que le salaire ou toutes autres formes de récompenses monétaires. Bien que
certains directeurs s'efforcent d’offrir un bon salaire à leurs collaborateurs, d’autres sont conscients
que certains collaborateurs quittent leur entreprise pour aller travailler ailleurs avec un salaire
moins important mais de meilleures conditions de travail. Toutefois, nous reconnaissons la
difficulté d’offrir des conditions de travail suffisamment intéressantes pour les collaborateurs en
raison de la particularité du secteur qui nécessite un travail en coupure pour les salariés en cuisine
ou en salle et des horaires souvent difficilement compatibles avec la vie personnelle pour les
réceptionnistes. Parfois, de petites modifications d’horaires pour les shifts changent la donne,
comme nous l’avons vu dans le chapitre 5. Les problèmes de logement et de transport sont
également importants en prendre en considération.

Les hôteliers qui sont à la recherche d’une meilleure fidélisation de leurs collaborateurs
doivent créer les conditions de l’implication envers des « cibles » spécifiques à l’entreprise. En
effet, un lien d’implication vis-à-vis du métier ne suffit pas pour que la personne reste dans
l’entreprise. Celle-ci peut toujours exercer le même métier ailleurs. C’est le cas des cuisiniers qui
ont perdu leur implication vis-à-vis de leur patron par exemple ou vis-à-vis du type de cuisine que
propose l’établissement et qui ont donc décidé de changer d’entreprise, mais pas de métier. Pour
assurer la fidélisation des salariés, il faut assurer leur implication envers des cibles spécifiques à
l’entreprise, par exemple le patron (la personne de l’employeur), les collègues ou l'établissement
en lui-même : des éléments qui peuvent varier avec le changement d'entreprise. Cependant, il est
très important pour les directeurs d’accorder une attention particulière au métier comme cible
d’implication car ils risquent de perdre leurs collaborateurs si ces derniers manquent d’intérêt ou
de sens au travail, s’ils sont dépourvus d'opportunités d’apprentissage et de formation, s’ils
souffrent de la pénibilité des conditions de travail ou s’ils ressentent un exigence amplifiée de
polyvalence au travail, surtout si cette polyvalence est perçue comme un déclassement (cf. le cas
d’un réceptionniste à qui il est demandé d’aider à faire le ménage de l’hôtel). La prise en compte
de la propension à l’implication au moment du recrutement est donc importante. S’intéresser au
parcours du salarié, à son environnement familial, à ses valeurs est essentiel (tout en restant bien
sûr dans les limites des questions qui peuvent être posées d’un point de vue juridique). Le
processus d’intégration mérite également toute l’attention de la direction : par lassitude liée au

393
turnover élevé ou par manque de temps, l’intégration est parfois négligée alors qu’elle est
essentielle.

Même s’il y a une certaine résignation de la part des salariés concernant les conditions de
travail (les longues heures de travail, travailler le weekend, voire la nuit, et travailler en coupure),
une reconnaissance symbolique de la part de la direction peut aider à favoriser la résilience des
salariés en ce qui concerne la pénibilité des conditions de travail. En effet, la perception positive
du management compte significativement dans le maintien des liens d’implication des salariés au
travail. Pour que les directeurs soient en mesure de favoriser cette perception positive, il est
important qu’ils accordent une attention particulière à la reconnaissance financière et/ou
symbolique, à la cohérence entre leurs discours et leurs pratiques, à la confiance et à l’autonomie
offerte aux collaborateurs et à la qualité du processus d’intégration des nouvelles recrues. Ils
doivent également adopter un style de management de proximité, favorisant l’esprit familial (qui
est apprécié par les collaborateurs interviewés) et minimiser les changements dans les
circonstances de travail, ou, si un changement est nécessaire, accompagner les collaborateurs pour
s’adapter au mieux aux nouvelles circonstances. L’implication des directeurs eux-mêmes est
essentielle dans le développement et le maintien de celle de leurs collaborateurs. Leur implication
peut se manifester de plusieurs façons parmi lesquelles nous pouvons noter leur implication dans
la rénovation de l’hôtel, non seulement pour qu’il soit un lieu de travail agréable, mais aussi pour
minimiser la pénibilité physique du métier du personnel d’étage et des réceptionnistes (chambres
faciles à nettoyer, ergonomie du poste de travail). Les directeurs peuvent également s’investir
davantage dans les démarches d’amélioration de vie hors-travail des salariés, soit en leur proposant
un hébergement, soit en négociant avec les collectivités territoriales pour réhabiliter des locaux
disponibles afin d’héberger leurs salariés et de mettre à disposition des moyens de transport (vélos,
voiture électrique type navette…). Nous aimerions souligner une fois de plus l’importance de
l’implication des directeurs non seulement vis-à-vis des collaborateurs, mais également vis-à-vis
des cibles envers lesquelles ils souhaitent les impliquer, par exemple les clients. Si la direction ne
se montre pas impliquée envers les clients, les salariés ne le seront pas non plus, surtout ceux dont
le directeur est la cible principale d’implication (effet de contagion).

En outre, nous proposons aux managers d’accorder une attention particulière aux clients
qui peuvent être une source de destruction des liens d’implication des salariés, surtout ceux qui

394
sont les plus impliqués au travail. Les résultats de notre étude montrent que les collaborateurs les
plus impliqués au travail sont ceux qui sont les plus affectés par les retours des clients
(reconnaissance, comportement et avis). Nous reconnaissons que les comportements et les avis des
clients ne sont pas facilement contrôlables. Cependant, nous proposons aux directeurs d’intervenir
dans le but de nuancer et de mettre à distance les commentaires des clients parfois trop
destructeurs. L’intervention des directeurs à ce niveau serait très appréciée dans la mesure où ils
essaient de relativiser l’avis et de tirer des conclusions constructives en vue de progresser et
d’éviter la perte d’implication.

Enfin, nous reconnaissons la complexité, parfois même l’impossibilité, pour les directeurs,
de maîtriser les facteurs personnels entraînant une perte d’implication, comme l’évolution des
valeurs, des intérêts et des priorités au fil du temps. Dans le cas où il est impossible de contrôler
les antécédents de la perte d’implication, nous proposons aux directeurs d’accompagner leurs
salariés en perte d’implication (dont le lien d’implication n’est pas encore totalement dissipé). Cet
accompagnement a pour objectif de préparer le départ du salarié afin d’éviter des comportements
contre-productifs, voire de maintenir jusqu’au bout les comportements citoyens, lorsque la
réparation du lien d’implication perdue n’est plus envisageable. Cela permet aussi de mieux
s’organiser en anticipant les départs.

3. Limites de notre recherche

L’implication est un concept très dynamique (Klein et al., 2022), ce qui rend difficile de
déterminer si la personne est en effet en perte d’implication. Certains salariés peuvent commencer
à perdre leur implication sans même s'en rendre compte. Dans le cadre de l’identification des
antécédents de la perte d’implication dans le discours des répondants, nous avons eu quatre cas de
figure : (1) la personne est consciente de sa perte d’implication et de ce qui lui a causé cette perte.
Elle peut donc nous expliquer ces antécédents ; (2) la personne se perçoit impliquée mais elle est
en mesure de nous parler des éléments qui peuvent lui faire perdre son implication ; (3) la personne
se perçoit impliquée et explique les antécédents de son implication. C’est par déduction qu’on peut
identifier les antécédents d’une perte d’implication éventuelle. Par exemple, si la personne
mentionne l’esprit familial comme étant un antécédent de son implication, on peut déduire que
l’absence de cet esprit familial peut être un antécédent de la perte d’implication ; (4) la personne

395
n’est pas en perte d’implication à l’heure actuelle mais elle a vécu une perte d’implication dans
son emploi précédent et nous explique les raisons pour lesquelles elle a l’a quitté. Et dans ce cas-
là, nous pouvons considérer que si ces antécédents se reproduisent, ils peuvent entraîner une perte
d’implication. Tel était le cas de l’assistant maître d’hôtel avec lequel nous avons mené l’entretien
n°16. La vignette n°2 ci-après présente le cas de ce salarié qui nous a expliqué longuement les
raisons pour lesquelles il a dû quitter ses anciens emplois.

Ce maître d’hôtel (45 ans) travaille depuis 3 ans au sein de l’établissement Logis D dont
il apprécie beaucoup le management, notamment la directrice du restaurant. Visiblement, c’est
la qualité du management qui a permis de le fidéliser, contrairement à ses anciens emplois. Les
relations avec ses collègues sont très bonnes, voire amicales avec certains qu’il fréquente en-
dehors du travail. (« Et l'ambiance est bonne. Le patron nous fait confiance. Euh on travaille
bien quoi. »)

Le parcours professionnel de ce salarié se caractérise par de nombreux emplois de

relativement courte durée car il préfère quitter dès qu’il se sent insatisfait par le management, en
particulier lorsqu’il y a un manque de reconnaissance, ou s’il ressent de l’ennui dans son travail.
(« J'ai fait quelques mois au […], donc une chaîne du groupe […]. Ça s'est pas très très bien
passé avec le directeur, donc je suis pas resté » ; « C'était pas agréable […], c’est un peu une
usine où on s'en fout un peu des clients. Il faut faire rentrer l'argent quoi. »).

Il souligne le fait qu’il est facile de changer d’emploi dans ce secteur. C’est un métier
où il y a plus d’offres d’emploi que de demandes, donc il était facile de changer d’emploi
notamment lorsqu’il n’était pas satisfait du management.

A l’heure actuelle ce salarié semble impliqué dans son travail (envers les cibles direction,
activité de travail et collègues), mais l’âge venant, il ne se projette pas dans les métiers de la
restauration et à relativement court terme (un an / un an et demi) il envisage une reconversion
dans l’informatique (« je me vois mal à 45, 50 ans, continuer à travailler jusqu'à 1h du matin le
samedi soir pour reprendre le dimanche matin ; pour le moment ça me convient, mais j'envisage
une reconversion pour avoir une qualité de vie un peu meilleure sur mes vieux jours »).

Vignette 2 - Le cas de l’assistant maître d’hôtel (entretien n°16) permettant une vision rétrospective sur
ses emplois précédents

396
 La complexité du lien d’implication rend donc difficile le fait d’identifier les antécédents
de la perte d’implication. Ce n’est pas évident pour les répondants d’associer les antécédents avec
une perte d’implication. Ils peuvent identifier des éléments qu’ils n’aiment pas par rapport au
travail, mais sans toujours associer ces éléments à une véritable perte d’implication. Ainsi, si la
personne a une perception négative d’une cible (par exemple, le métier), comment peut-on être sûr
que cela a causé ou causera une perte d’implication ? Il est possible que la personne n’ait jamais
eu de lien d’implication vis-à-vis du métier. Nous avons soigneusement reconstitué les parcours
professionnels pour décrypter au mieux le processus de perte d’implication mais cette analyse au
travers des discours limite parfois l’interprétation.

Nous avons eu également le cas des personnes qui aiment de façon constante leur métier
mais qui sont parties de leurs emplois antérieurs en raison d’un management perçu comme de
mauvaise qualité. La question qui se pose est donc la suivante : peut-on parler d’une perte
d’implication ? Y avait-il au départ une implication vis-à-vis du management qui s’est perdue ?
Ce n’est pas évident à cerner à travers les entretiens malgré les relances et les demandes de
précisions. Une étude longitudinale (suivi de cohortes) pourrait permettre d’éviter ou de minimiser
les biais résultant de l’utilisation des souvenirs post hoc.

Une autre limite de notre étude réside dans le fait que nous n’avons pas pu obtenir les
contacts de salariés d’une minorité des établissements étudiés pour lesquels il a par conséquent été
impossible de croiser le discours des directeurs avec celui de leurs salariés. Cela est certainement
dû au choix de notre méthodologie de collecte des données qui a consisté à commencer par
contacter le directeur et attendre que ce dernier nous fournisse des contacts pour quelques-uns de
ses salariés. Bien que cette méthode se justifiait dans le cadre de notre étude de cas, elle peut avoir
biaisé les propos de quelques salariés, « choisis » par leur directeur, et peut-être pas aussi à l’aise
qu’en apparence pour parler de leur situation dans leur établissement. Il est sans doute plus aisé
d’évoquer ses collègues ou les clients, ou de parler du passé, que de parler de la direction actuelle.
En outre, nous notons que les salariés interviewés évoquent rarement les CWBs qu’ils peuvent
adopter à la suite de leur perte d’implication. Cela peut avoir une double explication : la première
est que de nombreux répondants soulignent combien il est facile de trouver du travail dans leur
secteur. Lorsqu'il y a une perte d'implication, la grande majorité préfère partir et reste impliquée
vis-à-vis du métier, des clients et des collègues jusqu'au départ. C'est un résultat intéressant par

397
rapport à la spécificité du secteur dans lequel il y a toujours plus d’offres d’emplois que de
demandes. La deuxième explication semble être le biais de désirabilité sociale (Chung et Monroe,
2003 ; Nederhof, 1985 ; Zerbe et Paulhus, 1987). Il est difficile lorsque l'on est encore en poste et,
de surcroît, envoyé par son manager, d'avouer ce type de comportement en entretien. C’est
également pour cette raison qu’il était intéressant de croiser le discours des salariés avec celui de
leurs managers lors des entretiens. Ceux-ci ont également identifié peu de CWBs (vol de bouteilles
dans la cave par exemple). Au final, la parole des salariés nous a semblé plutôt libre. Nous avons
garanti l’anonymat le plus strict et n’avons rencontré aucune réticence pour enregistrer les
entretiens.

Conclusion
Les résultats de notre étude nous ont permis de proposer des apports théoriques et
managériaux. Du point de vue théorique, nous avons réussi non seulement à adopter une
méthodologie de recherche plus adaptée à l’étude du processus de perte d’implication au travail,
mais aussi à confronter nos résultats avec ceux des travaux de recherche récents sur le sujet (Klein
et al., 2017 ; Peyrat-Guillard et al., 2023) dans le contexte de l’hôtellerie familiale française. Nous
proposons ainsi un modèle révisé de ce processus. Du point de vue managérial, nous avons pu
formuler des recommandations en termes de gestion des antécédents de la perte d’implication des
salariés. Nous avons également proposé une démarche à suivre en cas d’impossibilité d’évitement
de la perte d’implication ou de restauration du lien d’implication perdue. Finalement, les
contributions proposées, qu’elles soient théoriques ou managériales, soulignent certaines limites
de notre recherche qui peuvent laisser place à de futurs travaux.

398
 CONCLUSION GÉNÉRALE
« C'est juste qu’à l'intérieur c'était passé de ‘je le fais parce que ça me fait plaisir de le
faire’ à ‘je le fais parce qu'il faut et vivement que ça s'arrête quoi’ ; […] Et bah du coup, à ce
moment-là, à partir du moment où ça a switché, j'ai fait ‘bon ben il est l'heure pour moi de
partir’ » : c’est ainsi qu’une ex-serveuse au sein du groupe Logis (entretien 32), a résumé sa perte
d’implication envers son métier après de longs échanges au sujet de son premier emploi dans le
groupe.

Les entretiens menés dans le cadre de cette thèse, complétés par les journaux de bord,
l’observation cachée et l’analyse des avis clients, révèlent la complexité du processus de perte
d’implication au travail. Au début de notre recherche doctorale, nous avons identifié une question
de recherche ainsi que cinq sous-questions. Il est temps maintenant de synthétiser les éléments de
réponse à ces questionnements.

Nous avons commencé à travailler sur cette thèse à la fin de l’année 2019, avant même que
la crise sanitaire ne survienne et que les expressions de « grande démission » puis de « démission
silencieuse » ne préoccupent les médias ainsi que les chercheurs (cf. par exemple El Yacoubi et
Rascol-Boutard, 2023, qui ont proposé au dernier congrès de l’AGRH une lecture de la démission
silencieuse à partir d’une analyse du réseau social Tiktok). Les statistiques d’avant-crise sur le taux
de turnover dans l’hôtellerie-restauration (Selma, 2001) soulignent sa nature structurelle plutôt que
conjoncturelle, même si ce secteur est l’un de ceux ayant été les plus négativement impactés par
la crise sanitaire en France (Barry, 2023). Ainsi, les antécédents de la perte d’implication étaient
déjà à l’œuvre dans ce secteur bien avant la survenue de la crise sanitaire mais celle-ci a donné
aux salariés « l’occasion de questionner le sens du travail » (Biétry et al., 2023, p. 41).

Notre question de recherche avait pour but de mieux comprendre le processus de perte
d’implication au travail, encore embryonnaire dans la littérature (Klein et al., 2017). Nous l’avons
formulée de la façon suivante :

399
 De quelle façon peut-on interpréter le processus de perte d’implication des salariés de
l’hôtellerie-restauration ?

Nous avons répondu à cette question en proposant un modèle révisé du processus de perte
d’implication au travail à partir des regards croisés de directeurs et de salariés du groupe Logis
Hôtel qui a constitué le terrain de notre étude de cas. Bien que les mondes de l’hôtellerie-
restauration soient pluriels (Grefe et Peyrat-Guillard, 2019) et que le groupe Logis affirme sa
singularité en tant que type d’hôtellerie-restauration « à visage humain », privilégiant « une
ambiance familiale et chaleureuse où les clients sont accueillis comme des invités »42, la
généralisation analytique (Yin, 2009) de nos résultats nous a permis d’avancer des propositions
théoriques et managériales dépassant ce cas et apportant des réponses à chacune de nos cinq sous-
questions de recherche.

1. Quels sont les antécédents de la perte d’implication des salariés au travail ? Peut-
on en proposer une catégorisation plus fine en s’appuyant sur le modèle initial du processus,
proposé par Klein et al. en 2017 ?

Notre modèle révisé résume les antécédents identifiés dans le cadre de notre étude. Ils sont
particulièrement nombreux et plusieurs antécédents peuvent se combiner pour expliquer une perte
d’implication au travail. Nous les avons répartis en deux catégories principales : les facteurs
d’ordre professionnel qui offrent des marges de manœuvre aux managers et ceux d’ordre personnel
qui leur échappent la plupart du temps. Les facteurs professionnels sont structurés en cinq sous-
catégories articulées autour des cinq cibles de la perte d’implication repérées dans notre étude, à
savoir (par ordre décroissant du nombre d’antécédents relevés dans notre recherche) : l’employeur
en tant que personne (management/leadership), le métier au sens large (qui englobe l’activité de
travail), les clients, les collègues et l’organisation (l’établissement dans son ensemble). Cette
articulation entre les raisons de la perte d’implication et les cibles concernées est l’une des
perspectives de recherche qui avaient été identifiées par Klein et al. (2017). Dans l’ultra- majorité

42 Source : [Link]

400
des cas, ces antécédents ont été exprimés aussi bien dans le discours des salariés que dans celui de
leurs directeurs. Leur combinaison se traduit notamment par un manque au niveau du
management/leadership (manque de confiance/autonomie par exemple) qui a des répercussions
sur les manques au niveau du métier (manque d’intérêt au travail par exemple).

En outre, la sur-implication43 a été identifiée dans notre étude comme étant un antécédent
de la perte d’implication. Toutefois, cette sur-implication, qui se manifeste par exemple en un
dépassement des horaires de travail, peut également être considérée comme une conséquence de
l’implication au travail. Selon Dickason et Dumas (2021) qui ont étudié l’expérience affective du
dépassement horaire dans le secteur médico-social français, l’anxiété est positivement associée à
la fréquence du dépassement horaire. C’était le cas de l’ex-serveuse que nous avons mis en exergue
au début de cette conclusion. Son dépassement horaire, qui traduisait son implication, était mal
vécu et a contribué également à sa perte d’implication et à son départ :

« Je me suis retrouvée moi à gérer la salle et en fait bah c'était trop parce qu’en un an
d'expérience, on est pas non plus prêt à être responsable de salle quoi. Du coup, j'avais des
difficultés à trouver une organisation qui marchait. Donc en fait, je finissais à 03h00 du matin.
Enfin, c'était pas possible. Du coup j'ai dit ‘ok moi aussi je m'en vais’. Et puis en fait ben je pense
que j'avais fait mon temps dans l'entreprise quoi, avec tout ce qui s'était passé avant et tout, enfin
ça avait été bien utile. C'est eux qui m'ont tout appris, mais il était temps de voir autre chose ».

Compte tenu de la multiplicité des antécédents pouvant intervenir dans la perte

d’implication d’un seul et même salarié, la nécessité de mener des recherches supplémentaires afin
d'examiner la correspondance entre les antécédents et les cibles reste à l’ordre du jour, comme
Klein et al. l’ont encore suggéré en 2021. D’un point de vue managérial, cela signifie la nécessité
d’accorder de l’attention aux facteurs personnels lors du recrutement (dans la limite autorisée par
le cadre juridique) et d’être attentif à tous les facteurs professionnels, en particulier ceux qui
touchent au management / leadership et au métier, comme nous allons le voir en répondant à notre
deuxième sous-question de recherche.

43 La sur-implication, selon la définition de Klein et al. (2017), fait référence au fait d’avoir trop d’implications
concurrentes, de ne pas avoir assez de temps à consacrer à la cible ou de s’investir de façon exagérée au travail ce qui
crée un manque de ressources personnelles et professionnelles nécessaires pour maintenir l’implication.

401
 2. Quelles sont les cibles de l’implication perdue ? Certaines sont-elles plus affectées,
d’autres plus préservées ?

Les cibles d’implication perdue identifiées dans le cadre de notre étude sont, dans l’ordre
de fréquence décroissante, la personne de l’employeur (management/leadership), le métier (au sens
large, englobant l’activité de travail), les clients, puis les collègues et enfin l’organisation
(l’entreprise / l’établissement au niveau global). En définitive, la cible organisationnelle, pourtant
la plus étudiée dans la littérature, est une cible distale qui focalise peu l’implication et donc la perte
d’implication. C’est la personne de l’employeur en tant que cible proximale qui compte, sans doute
en raison du caractère familial et de la taille réduite des établissements Logis. Il est possible que
la situation soit différente dans des établissements de plus grande taille. Dans notre cas, cette
personne peut constituer une cible d’implication et peut même compenser la perte d’implication
envers le métier quand celui-ci est physiquement difficilement supportable (cas par exemple des
femmes de chambre). Mais l’employeur, en tant que personne, peut également être une cible
d’implication perdue quand elle déçoit. Pour ce qui concerne le métier, la perte d’implication
envers cette cible épargne les métiers « passion » de la cuisine, à la différence de ceux des étages
ou de la salle.

Les clients peuvent être une cible indirecte de l’implication envers la personne de
l’employeur : donner aux clients est aussi une façon de rendre à son patron. Mais les clients aussi
peuvent décevoir, surtout lorsque leurs remarques paraissent injustifiées eu égard à
l’investissement psychologique et physique dans le métier. Les collègues sont une cible plus
préservée de la perte d’implication, les liens étant souvent soit trop distants pour avoir de
l’importance, soit trop solides et débordant hors les murs de l’établissement pour être affectés.
Pour revenir sur la cible organisationnelle, même si le manque de rénovation de l’hôtel et une
mauvaise localisation peuvent contribuer à une perte d’implication, l’appartenance à la chaîne
Logis ne semble avoir aucune importance particulière aux yeux de nos répondants.

Au final, la question des cibles de l’implication et de la perte d’implication nous semble

donc particulièrement importante. Elle est encore relativement délaissée dans la littérature qui
s’intéresse essentiellement à la cible organisationnelle, comme le font également trop souvent les
professionnels en recherchant une implication organisationnelle.

402
 3. Quelles sont les conséquences comportementales qui découlent de la perte
d’implication au niveau individuel ?

L’étude empirique des conséquences de la perte d’implication était l’une des voies de
recherche proposées par Klein et al. (2017). Nous avons identifié les conséquences suivantes :
l’intention de départ à court terme mais aussi parfois à long terme, le départ effectif de
l’organisation et, beaucoup moins souvent, l’adoption de comportements contre-productifs. Il est
vrai qu’il est difficile d’avouer des comportements négatifs. De plus, les CWBs peuvent s’adresser
à différentes cibles (l’organisation : CWB-O / ou les individus : CWB-I). Nous pensons donc qu’il
serait intéressant d’étudier la relation entre la perte d’implication et les différents types de CWBs.
Si on considère que la perte d’implication est un continuum reflétant différents degrés de perte,
peut-on associer des CWBs spécifiques en fonction de ces degrés de perte d’implication ? Le faible
nombre de cas de CWBs recensés dans notre étude ne nous a pas permis de répondre à cette
question.

Bien que nous nous soyons focalisée sur l’étude empirique des conséquences
comportementales au niveau individuel de la perte d’implication au travail, nous pensons que les
autres niveaux d’analyse (équipe et organisation) identifiés dans le processus initial de Klein et al.
(2017) peuvent constituer des voies de recherche intéressantes à explorer. De la même manière,
les conséquences attitudinales (affectives et cognitives) de la perte d’implication pourraient faire
l’objet d’études empiriques ultérieures.

Nous nous posons également la question de la temporalité de la survenance des

conséquences comportementales. Autrement dit, quelle est la durée nécessaire après une perte
d’implication pour que les conséquences de cette perte surviennent ? Encore une fois, si l’on
considère que la perte d’implication est un continuum dont l'extrême gauche est « le début de la
perte d’implication », tandis que l’extrême droite est « la dissipation totale de l’implication », il
est possible qu’à un déplacement du curseur corresponde des conséquences différentes dont la
survenance se manifesterait après un intervalle de temps différent. Il reste donc difficile de prévoir
si et quand la perte d’implication peut entraîner des conséquences comportementales. Ainsi, il
ressort de notre recherche que les comportements citoyens sont parfois maintenus jusqu’au bout,
malgré la décision de partir, en cohérence avec le maintien d’un lien d’implication, même affaibli,
avec le métier.

403
 Cette question de temporalité peut également se poser avant la perte d’implication : quand
cette dernière survient-elle en fonction des antécédents ? Y a-t-il des antécédents qui entraînent
une perte d’implication plus rapidement que d’autres ?

Pour répondre à ces interrogations, il est indispensable d’étudier la saillance de chacun des
éléments modérateurs mais ceux-ci sont nombreux, ce qui nous amène à notre quatrième sous-
question de recherche.

4. Quels sont les éléments modérateurs de ce processus de perte d’implication ?

À travers nos résultats, nous avons pu constater que les cibles de l'implication perdue jouent
un rôle modérateur de la relation entre la perte d’implication et les conséquences
comportementales qui en découlent. Autrement dit, une perte d’implication vis-à-vis des collègues
n’aura pas nécessairement les mêmes conséquences qu’une perte d’implication vis-à-vis du métier.
Un salarié qui a perdu son implication vis-à-vis de ses collègues, mais qui est toujours impliqué
envers son métier, peut changer d’établissement, ce qui lui permet de continuer à pratiquer le même
métier, mais dans un autre établissement où il s’entend mieux avec les collègues. Son départ de
l’organisation pour aller pratiquer le même métier ailleurs sera facile, compte tenu de la
particularité du secteur de l’hôtellerie-restauration caractérisé par un nombre d’offres d’emploi
plus important que la demande. Un serveur qui veut changer d’établissement parce qu’il ne
s’entend pas bien avec ses collègues peut ainsi facilement trouver une solution alternative dans un
autre restaurant. Dans ce cas-là, nous pouvons constater qu’un turnover est plus probable quand
les collègues sont les cibles de la perte d’implication.

Cependant, si c’est le métier qui est la cible de la perte d'implication, les conséquences
comportementales seront probablement différentes, de l’ordre de l’intention de départ plus que du
départ effectif, au moins dans un premier temps, dans le sens où changer de métier peut être
compliqué et nécessiter une formation ou un diplôme non encore détenu. Le manque d’alternatives
ou la peur de perdre ses investissements peuvent constituer des freins importants.

En outre, d’autres modérateurs personnels, environnementaux et managériaux ont été

identifiés dans notre travail. Parmi les modérateurs personnels, nous pouvons noter le choix du
secteur qui semble essentiel (choix par défaut ou choix par passion), les ressources personnelles et
sociales (traits de personnalité, formations suivies, diplômes obtenus, statut social), la socialisation

404
avant (éducation, éventuelles différences générationnelles que nous évoquerons plus loin) et après
l’entrée dans l’organisation et la propension à l’implication pouvant être appréhendée au cours de
l’entretien de recrutement. La survenue d’un événement significatif comme la crise sanitaire est
considérée comme étant un modérateur environnemental du processus de perte d’implication,
chacun ayant pu, à cette occasion « repenser les choix qui mènent à une meilleure qualité de vie »
(Trespeuch et al., 2021, p. 485). Finalement, la réponse de la direction aux signaux faibles de la
perte d’implication des collaborateurs est considérée comme étant un modérateur managérial de
ce même processus.

Nous souhaitons souligner que la perte d’implication reste un phénomène subjectif qui peut
être vécu différemment par chaque individu en fonction de ses propres perceptions. Comme nos
résultats le mettent en avant, plusieurs éléments peuvent modérer le processus de perte
d’implication. Les différences générationnelles ont souvent été évoquées dans le discours des
directeurs interviewés dans le cadre de notre étude, certains, surtout les moins jeunes, critiquant à
plusieurs reprises les jeunes salariés, selon eux moins résistants à la dureté des conditions de travail
en hôtellerie-restauration qu’ils ont eux-mêmes réussi à surmonter. D’autres directeurs ont
souligné qu’il était encore possible de trouver, notamment en zone rurale, des jeunes encore autant
attachés à la valeur travail qu’ils le sont eux-mêmes. Quoi qu’il en soit, il convient d’être très
prudent par rapport aux effets générationnels. La sociologue Dominique Méda nous l’a rappelé fin
2023, en affirmant qu’il faut « cesser de répéter que les jeunes ne veulent plus travailler » (Méda,
2023). Elle souligne que les critiques envers les jeunes ne sont pas nouvelles, les enquêtes ayant
relayé les plaintes des employeurs dès les années 1970 et que « loin d’être une catégorie uniforme,
la jeunesse est constituée, au contraire, de groupes très hétérogènes, dont le rapport au travail
dépend étroitement des conditions d’emploi » (Méda, 2023). Nous proposons également que des
facteurs personnels comme l’éducation puissent jouer un rôle modérateur dans le processus de
perte d’implication au travail. Etant donné que l’éducation familiale évolue avec le temps
(Pourtois, 2008), nous estimons que le rapport au travail peut également changer. Dominique Méda
concède en effet que « certes, une majorité de jeunes attachent de l’importance à l’équilibre entre
vie professionnelle et vie privée » mais qu’il « s’agit en réalité d’une revendication commune à
toutes les générations, que l’on voit monter depuis plusieurs décennies à mesure que le taux
d’emploi des femmes se rapproche de celui des hommes, que les difficultés de conciliation sont
de plus en plus fortement ressenties et que le travail s’intensifie » (Méda, 2023).

405
 Le genre ne ressort pas spécifiquement dans ce travail de recherche mais peut être englobé
dans les ressources personnelles et sociales listées dans nos modérateurs. En effet, « la
caractéristique toujours actuelle de l’environnement extra-professionnel des femmes est l’inégale
répartition entre les hommes et les femmes dans la prise en charge des tâches domestiques et
familiales » (Bouville, 2019). Alors que les femmes essaient de gérer leur « double journée » de
travail, les hommes peuvent se concentrer prioritairement sur l’accomplissement de leur travail
professionnel. Est-ce que les femmes sont plus susceptibles de perdre leur implication en raison
de leur sur-implication44 ? Nos résultats ne nous permettent pas de répondre à cette question. En
revanche ils nous ont permis d’avancer des éléments de réponse à notre dernière sous-question de
recherche.

5. Le lien d’implication perdu peut-il être réparé ou transformé en un autre type de

lien psychologique ?

Dans le cadre de notre étude, nous avons identifié des cas où le lien d’implication perdu a
pu être réparé. Nous ne savons pas toutefois si le lien d’implication réparé est aussi solide que le
lien d’implication antérieur.

La nature qualitative de notre recherche nous a permis d’y inclure les quatre types de liens
psychologiques initialement proposés par Klein et al. (2012). Nous avons pu ainsi étudier les
articulations possibles entre le lien d’implication et les trois autres types de liens psychologiques,
à savoir le lien instrumental (coûts ou pertes éventuelles liés au départ de l’organisation), le lien
d’identification (fusion de soi avec la cible) et le lien de simple consentement (absence perçue
d'alternatives).

Les résultats de notre étude montrent qu’une transformation du lien d’implication perdu en
un autre type de lien psychologique (par exemple un lien instrumental) envers la même cible est
possible. Le maintien des liens psychologiques antérieurs envers la même cible ou envers d’autres
cibles a également pu être constaté. La figure 23 présente les cinq articulations qui peuvent avoir
lieu entre les différents types de liens psychologiques à la suite d’une perte d’implication,
conformément aux résultats de notre étude.

44 La sur-implication est employée ici au sens de Klein et al. (2017).

406
 Ces articulations peuvent agir comme des éléments modérateurs de la relation entre la perte
d’implication et ses conséquences comportementales au niveau individuel. Autrement dit, la force
de la relation entre la perte d’implication et les conséquences comportementales qui en découlent
peut être influencée par les articulations qui peuvent possiblement avoir lieu entre les différents
types de liens psychologiques. À titre d’exemple, le cas d’un salarié qui perd son implication vis-
à-vis du métier, mais qui reste parce qu’il ne trouve pas d’autres alternatives, correspond bien au
cas n°2 de la figure 23 : le lien d’implication perdu envers le métier s’est transformé en un lien de
simple consentement envers la même cible, le métier (cas rencontré pour le personnel d’étages).

Figure 23 - Les cinq articulations possibles entre les différents types de liens psychologiques à la suite
d’une perte d’implication

En complément des contributions théoriques, les résultats de notre étude nous ont permis
de formuler des recommandations managériales. Il s’agit de plusieurs suggestions destinées
principalement aux hôteliers des établissements affiliés au groupe Logis Hôtels, ou plus largement
aux établissements proposant le même type d’hôtellerie.

Nous proposons tout d’abord aux hôteliers de travailler sur le management / leadership en
optant pour un management de proximité et un esprit de famille au sein de l’équipe de travail. A
travers notre étude, il ressort que ces pratiques managériales peuvent favoriser la fidélisation des
salariés. Une prise de conscience par les directeurs des abus antérieurs a été soulignée dans les

407
entretiens mais il reste encore des marges de progrès. L’implication des collaborateurs nécessite
d’abord l’implication du directeur vis-à-vis d’eux, une implication qui commence par le temps
consacré au recrutement et à l’intégration, malgré le turnover, en tenant compte des parcours
antérieurs parfois difficiles, et qui se poursuit au quotidien par des marques de reconnaissance et
de confiance et une attention individualisée, dans le cadre d’une cohérence entre le discours et les
pratiques managériales.

Nous proposons ensuite aux hôteliers d’accorder de l’importance aux métiers (ceux de la
cuisine mais aussi ceux de la salle, de la réception ou des étages) en s’attachant particulièrement
aux conditions de travail, nos résultats mettant en avant que ces dernières sont plus importantes
que la rémunération. En complément d’une reconnaissance symbolique témoignant de
l’importance accordée par la Direction à chaque métier (« une femme de chambre, ce n’est pas une
femme de ménage »), les salariés s’attendent à pouvoir bénéficier d’horaires moins pénibles,
évitant les coupures et autorisant des jours de repos sur le week-end, ce qui peut constituer un vrai
défi pour de nombreux hôteliers. Mais ils attendent aussi, ce qui est sans doute moins difficile à
leur donner, la possibilité d’apprendre et de se former, sans imposition d’une polyvalence « vers
le bas » qui peut humilier en niant l’existence même du « métier ».

Pour ce qui concerne les clients, nous suggérons aux hôteliers de relativiser leurs retours
sévères, parfois destructeurs de l’implication. Nos résultats montrent à quel point les avis des
clients peuvent impacter le lien d’implication des salariés au travail. Il est important que les
hôteliers puissent intervenir pour échanger sur les commentaires parfois violents qui affectent les
salariés, surtout les plus impliqués d’entre eux, entraînant parfois leur perte d’implication. Sans
oublier de partager également les commentaires positifs qui peuvent réparer un lien abimé.

La constitution des équipes nécessite également une attention pour faciliter l’intégration et
l’entente, même si les marges de manœuvre sont étroites compte tenu des difficultés de
recrutement.

Enfin, l’établissement lui-même peut susciter une certaine fierté quand il fait l’objet de
rénovations régulières, qui traduisent aussi l’implication de la Direction.

Enfin, en cas d’impossibilité de contrôler les antécédents en raison de leur nature

personnelle, nous proposons aux directeurs d’accompagner les salariés en perte d’implication vers

408
un départ dans de bonnes conditions. Cet accompagnement joue également un rôle important dans
la prévention de la contagion éventuelle de la perte d’implication.

Nous tenons à rappeler que ces suggestions peuvent être également pertinentes pour des
hôteliers d’établissements non-affiliés au groupe Logis, dans la mesure où ces établissements
partagent quelques caractéristiques communes avec les établissements Logis. Dans cet esprit, nous
avons partagé nos résultats avec un public d’hôteliers de divers établissements à l’occasion de
l’atelier « Impliquer ses salariés pour mieux les fidéliser : Comprendre le processus de perte
d’implication au travail » que nous avons animé, avec ma direction de thèse, lors de l’édition 2023
de l’évènement « Les Printemps du Tourisme », co-organisé par Anjou Tourisme et l’ESTHUA,
la Faculté de Tourisme, Culture et Hospitalité au sein de laquelle j’exerce la fonction d’ATER. Cet
évènement a pour vocation de rapprocher les professionnels de l’écosystème touristique et de la
recherche dans le cadre de rencontres annuelles. En 2023, nous avons profité de cet événement
pour présenter les résultats de notre recherche à un public constitué essentiellement de
professionnels du tourisme. C’était l’occasion d’échanger avec ces derniers sur leurs
préoccupations concernant la fidélisation de leurs collaborateurs. Un retour plus détaillé, sur la
base de nos résultats, va également être proposé au Groupe Logis.

Finalement, il faut noter que la méthodologie de recherche qualitative que nous avons
adoptée (qui s’appuie principalement sur des entretiens semi-directifs, déployant la méthode de
narration), mais aussi la diversité des données que nous avons croisées (entretiens, observation
cachée, journaux de bord et avis clients), ainsi que la triangulation des méthodes d’analyse (analyse
thématique outillée avec NVivo et analyse statistique des données textuelles avec IRaMuTeQ), ont
contribué significativement à la proposition de ces apports théoriques et managériaux.

Notre méthodologie de recherche a permis un regard rétrospectif sur le parcours des

répondants, permettant de comprendre l’évolution de leurs liens d’implication dans leurs anciens
emplois et dans leurs emplois actuels. Nous avons ainsi interviewé les répondants, dans le présent,
sur leur implication perdue (« quondam commitment ») tout en sollicitant leurs souvenirs pour
appréhender leur « passé reconstruit » (Biétry et al., 2023). Ce regard rétrospectif comporte des
limites. Dans les entretiens que nous avons menés, nous dépendions principalement des souvenirs
post-hoc des répondants. Une étude longitudinale, consistant à suivre une cohorte dans le temps,
permettrait de renforcer la compréhension du processus de perte d’implication au travail.

409
 La perte d’implication est un sujet sensible (Sachet-Milliat, 2009) qui soulève des
difficultés auxquelles nous nous sommes heurtée, notamment au début de la recherche, lors de la
pré-enquête. Malgré ces difficultés, nous avons pu mener à bien une étude de cas qui a permis de
comprendre le processus de perte d’implication au travail dans toute sa complexité, sans pour
autant répondre à toutes les questions qui nécessiteront des travaux de recherche ultérieurs.

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 ANNEXES

Annexe 1 – Enquête en ligne

Vous travaillez ou vous avez déjà travaillé dans le secteur du tourisme ou de l’hôtellerie-
restauration-événementiel ? Cette enquête vous concerne.

Mon nom est Yara Alatar, je suis doctorante en Gestion des Ressources Humaines à
l’Université d’Angers. Ma thèse porte sur le thème de l’implication au travail. Cette enquête
est très importante pour mener à bien mon travail de recherche. Vos réponses ne seront
utilisées que dans le cadre de cette recherche et je m’engage à préserver votre anonymat et
la confidentialité de vos réponses.

Pour toute question au sujet de cette enquête, vous pouvez m’écrire à mon adresse
universitaire : [Link]@[Link]

Merci infiniment pour votre contribution. Cette enquête comporte 10 questions.

1. Quel est votre genre ?

□ Homme

□ Femme

2. Quel est votre âge ?

_____ ans

429
3. Quel est le niveau du dernier diplôme que vous avez obtenu ?

□ Baccalauréat ou moins

□ Bac+2

□ Licence / Bachelor (Bac + 3)

□ Master ou plus

4. Travaillez-vous actuellement dans le secteur du tourisme ou de l’hôtellerie-restauration-

événementiel (y compris situation de télétravail ou chômage partiel) ?

□ Oui.

□Si oui, précisez depuis combien de temps : …………

□ Si oui, précisez l’intitulé de votre emploi actuel : ……………………………

□ Non

5. Avez-vous déjà travaillé par le passé dans le secteur du tourisme ou de l’hôtellerie-

restauration-événementiel ?

□ Oui

□Si oui, précisez la durée au total : ……

□ Si oui, précisez l’intitulé du dernier emploi que vous avez occupé : ………….

□ Non

430
6. Evaluez votre degré d’implication générale, c’est-à-dire le fait de vous sentir
volontairement dévoué(e) et responsable vis-à-vis de votre travail actuel (ou passé selon
votre situation) dans ce secteur du tourisme ou de l’hôtellerie-restauration-événementiel.

□ Pas du tout impliqué(e)

□ Légèrement impliqué(e)

□ Moyennement impliqué(e)

□ Plutôt bien impliqué(e)

□ Extrêmement impliqué(e)

7. Vous pouvez être impliqué(e) vis-à-vis de l’entreprise qui vous emploie et/ou vis-à-vis de
votre poste ou fonction dans cette entreprise et/ou vis-à-vis de vos collègues, etc…Votre
implication peut ainsi se focaliser sur une ou plusieurs cibles. De façon plus précise
maintenant, évaluez votre degré d’implication, c’est-à-dire le fait de vous sentir
volontairement dévoué(e) et responsable vis-à-vis de chacune des cibles suivantes (en
référence à votre travail actuel dans le secteur du tourisme ou hôtellerie-restauration-
événementiel ou de votre travail passé dans ce secteur) :

Cibles d’implication Degré d’implication

Pas du Légèrem Moyenne Plutôt Extrême

tout ent ment bien ment
impliqué impliqué impliqué(e impliqu impliqué
(e) (e) ) é(e) (e)

Vis-à-vis de mon
employeur (l’entreprise,
l’organisation qui
m’emploie), je me sens (je
me sentais) …

431
Vis-à-vis d’une autre
organisation qui n’est pas
mon employeur
(organisation
professionnelle, syndicat
professionnel), je me sens
(je me sentais) …

Vis-à-vis de mon
responsable hiérarchique
direct, je me sens (je me
sentais) …

Vis-à-vis de la direction
générale, je me sens (je me
sentais) …

Vis-à-vis de mes collègues,

je me sens (je me sentais)
…

Vis-à-vis des clients, je me

sens (je me sentais) …

Vis-à-vis de mon poste ou

de ma fonction, je me sens
(je me sentais) …

Vis-à-vis de ma carrière, je
me sens (je me sentais) …

Vis-à-vis de mon métier, je

me sens (je me sentais) …

Vis-à-vis d’une autre cible

non mentionnée ci-dessus
(précisez laquelle), je me
sens (je me sentais) :
Cible : ……………………

432
8. Nous aimerions que vous réfléchissiez à une implication au travail que vous aviez
auparavant, qui était soit forte, soit extrêmement forte, mais que vous ne ressentez plus
maintenant. Sélectionnez une cible spécifique vis-à-vis de laquelle vous vous êtes
impliqué(e) par le passé mais vis-à-vis de laquelle vous ne l’êtes plus, puis expliquez
pourquoi vous n'avez plus cette implication. Si vous identifiez plusieurs cibles vis-à-vis
desquelles vous avez « perdu » votre implication, merci de détailler en précisant s’il y a ou
non des liens entre ces différentes pertes d’implication. La longueur de votre réponse n’est
pas limitée, merci par avance pour toutes les précisions que vous pourrez apporter.

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_________________________________________________________

9. La perte de cette implication (ou de ces implications) a-t-elle eu un impact sur votre
comportement au travail ? Merci d’expliquer

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_________________________________________________________

10. Dans le cadre de notre recherche, nous souhaitons, dans un second temps, mener des
entretiens. Accepteriez-vous que je vous contacte pour convenir d’un entretien d’environ
1h (en présence ou à distance selon votre situation et le contexte sanitaire) ?

□ Oui

□ Si oui, veuillez s’il vous plait indiquer votre adresse email :

433
 ……………………………………………………………

□ Non

MERCI BEAUCOUP POUR VOTRE PARTICIPATION A CETTE RECHERCHE !

N’hésitez-pas à partager le lien de l’enquête avec des personnes de votre connaissance qui
travaillent ou ont travaillé dans le secteur du tourisme ou de l’hôtellerie-restauration-
événementiel.

434
Annexe 2 – Guide d’entretien semi-directif pour la première étude exploratoire

Présentation générale

Bonjour Madame/Monsieur… (nom de la personne). Je vous remercie beaucoup d’avoir

répondu à l’enquête en ligne et d’avoir accepté de me rencontrer pour cet entretien afin de mieux
comprendre votre parcours.

Je suis donc Yara ALATAR, doctorante à l’Université d’Angers. A travers mon sujet de
thèse qui s’inscrit dans le secteur du tourisme, je cherche à décrypter les attitudes et les
comportements au travail par le biais de récits d’expériences vécues. Je m’intéresse en particulier
à la construction et à l’évolution dans le temps du lien psychologique que chacun d’entre nous
tisse avec son univers de travail au sens large (avec son entreprise, avec ses collègues, avec son
responsable hiérarchique, avec les clients…).

Comme pour tout travail de recherche, je m’engage bien sûr à préserver votre anonymat et
à assurer une totale confidentialité des propos que nous allons échanger. Afin d’être plus disponible
pour vous écouter, me donnez-vous l’autorisation d’enregistrer notre conversation ?

Merci.

Question préliminaire

1. J’aimerais que vous me résumiez votre parcours professionnel.

(Faire préciser les dates ou la durée, l’intitulé des postes et bien cerner si la personne travaille ou non
encore dans le secteur du tourisme ou de l’hôtellerie, événementiel, restauration. Si elle y travaille encore,
quel est l’intitulé de son poste actuel et si elle n’y travaille plus, quel était le dernier poste occupé et quelle
est son activité actuelle. Comprendre l’intérêt pour ce secteur, l’orientation initiale, les études effectuées
par exemple formation déjà centrée sur le secteur).

435
Questions d’approfondissement

Situation 1 : la personne travaille toujours dans le secteur

2. Qu’est-ce qui vous plaît dans votre travail actuel ?

3. Qu’est-ce qui vous plaît moins ?

4. Qu’est-ce qui ne vous plaît plus ?

5. Comment qualifiez-vous le lien qui vous relie à votre travail au sens large ?

(Explorer par rapport aux 4 types de liens de Klein. De l’ordre de l’affectif ? de l’opportunité ? de la
nécessité ?)

6. Vis-à-vis de qui ou de quoi vous sentez-vous lié(e) ?

(si la personne n’évoque qu’une cible explorez les autres cibles. Exemple : « Et vis-à-vis de votre
responsable hiérarchique ? » ... Pour chaque cible, déterminer la nature et le degré du lien (ex : « Et parmi
toutes les cibles évoquées, est-ce qu’il y un lien qui vous semble plus fort qu’un autre ? » et l’évolution
éventuelle dans le temps. Ex « Depuis le début ? » …)

7. Comment cela se traduit concrètement en termes de comportement ?

8. Est-ce que vous compensez parfois des comportements positifs en vous autorisant à avoir
des comportements qui le sont moins ?

9. Diriez-vous que vous êtes impliqué(e) dans votre travail ?

10. Pour vous, c’est quoi l’implication ?

11. Avez-vous perçu une fluctuation dans votre implication au travail ?

(Si oui faire préciser sur quelle cible, les raisons et la durée et si le lien a été restauré ou si il pourrait
l’être et comment)

12. Diriez-vous que vous avez perdu complètement une implication que vous aviez ?

13. Comment cela se traduit concrètement en termes de comportement ?

(Comportements positifs ou négatifs)

436
 14. Comment envisagez-vous votre avenir dans ce secteur ?

Situation 2 : la personne ne travaille plus dans le secteur

2. Pourquoi avez-vous quitté le secteur ?

(Cerner s’il y a plusieurs raisons, s’il y a une raison principale. Bien vérifier que la personne a déjà précisé
depuis quand elle ne travaille plus dans le secteur et la durée totale pendant laquelle la personne a travaillé
dans le secteur et les postes successivement occupés ainsi que le poste actuel qu’elle occupe et dans quel
secteur)

3. Comment qualifiez-vous le lien qui vous reliait à votre travail au sens large quand vous
étiez dans le secteur du tourisme (hôtellerie/restauration/événementiel) ?

(Explorer par rapport aux 4 types de liens de Klein. )

4. Vis-à-vis de qui ou de quoi vous sentiez-vous li é(e) à l’époque ?

(Si la personne n’évoque qu’une cible explorer les autres cibles. Exemple : « Et vis-à-vis de votre
responsable hiérarchique ? » ... Pour chaque cible, déterminer la nature et le degré du lien (ex : « Et parmi
toutes les cibles évoquées, est-ce qu’il y un lien qui vous semblait plus fort qu’un autre ? » et l’évolution
éventuelle dans le temps. Ex « Depuis le début ? » …)

5. Comment cela se traduisait concrètement en termes de comportements que vous aviez à

l’époque ?

6. Est-ce que vous compensiez parfois des comportements positifs en vous autorisant à avoir
des comportements qui l’étaient moins ?

7. Diriez-vous que vous étiez impliqué(e) dans votre travail ?

8. Pour vous, c’est quoi l’implication ?

9. Avez-vous perçu une fluctuation dans votre implication à un moment donné ?

437
(Si oui faire préciser sur quelle cible, les raisons. Explorer si la personne pense que quelque chose aurait
pu être fait pour y remédier)

10. Diriez-vous que vous aviez perdu complètement une implication que vous aviez ?

(Voir si c’est lié au fait d’avoir quitté le secteur)

11. Comment cela se traduisait concrètement en termes de comportement ?

(Comportements positifs ou négatifs)

12. Avez-vous des regrets d’avoir quitté ce secteur ?

13. Et aujourd’hui vous sentez-vous impliqué dans votre nouvel univers de travail ?

(Cerner les différentes cibles)

14. Pensez-vous un jour travailler à nouveau dans ce secteur ?

Question Finale

15. Voulez-vous ajouter quelque chose ? Un point que vous jugez pertinent mais que nous
n’avons pas abordé ?

Je vous remercie beaucoup de votre collaboration.

438
Annexe 3 – Guide d’entretien salariés adapté au groupe Logis Hôtels

Présentation générale

Merci beaucoup d’avoir accepté de participer à cette collaboration recherche avec le groupe
LOGIS HOTELS ayant pour objectif de comprendre le rapport au travail des salariés dans le
secteur de l’hôtellerie.

Nous sommes une équipe de 4 enseignants-chercheurs. (Se présenter)

Comme pour tout travail de recherche, nous nous engageons bien sûr à assurer une totale
confidentialité des propos que nous allons échanger. Les résultats seront présentés de façon globale
et seront anonymés. Vous aurez accès aux résultats. Votre parcours et votre avis nous intéresse. Il
n’y a ni bonne ni mauvaise réponse, ce qui compte c’est ce que vous pensez, ce que vous ressentez.

Afin d’être plus disponible pour vous écouter, nous souhaiterions enregistrer cette
conversation si vous en êtes d’accord.

Merci.

Question préliminaire

1. Nous aimerions que vous présentiez votre parcours professionnel.

(Faire préciser les dates ou la durée, l’intitulé des postes en particulier l’intitulé de son poste actuel
Comprendre l’intérêt pour ce secteur, l’orientation initiale, les études effectuées par exemple formation
déjà centrée sur le secteur).

Questions d’approfondissement

2. Qu’est-ce qui vous plaît dans votre travail actuel ?

3. Qu’est-ce qui vous plaît moins ?

439
 4. Y-a-t-il eu des évolutions au fil du temps ? (Par rapport à ce qui vous plaît plus ou moins)

5. Comment qualifiez-vous le lien qui vous relie à votre travail au sens large ?

(Explorer par rapport aux 4 types de liens de Klein. Simple consentement car manque d’alternatives /
instrumental car ne voulant pas perdre ses acquis / implication car dévouement volontaire et sentiment de
responsabilité / identification car au-delà de l’implication réelle passion et fusion)

6. Vis-à-vis de qui ou de quoi vous sentez-vous lié(e) ?

(Si la personne n’évoque qu’une cible explorez les autres cibles. Exemple : « Et vis-à-vis de votre
responsable hiérarchique ? »... Pour chaque cible, déterminer la nature et le degré du lien (ex : « Et parmi
toutes les cibles évoquées, est-ce qu’il y un lien qui vous semble plus fort qu’un autre ? » et l’évolution
éventuelle dans le temps. Ex « Depuis le début ? » …)

7. Comment cela se traduit concrètement en termes de comportement ?

8. Est-ce que vous compensez parfois des comportements positifs en vous autorisant à avoir
des comportements qui le sont moins ?

9. Diriez-vous que vous êtes impliqué(e) dans votre travail ?

10. Pour vous, c’est quoi l’implication ?

11. Avez-vous perçu une fluctuation dans votre implication au travail ?

(Si oui faire préciser sur quelle cible, les raisons et la durée et si le lien a été restauré ou s’il pourrait l’être
et comment)

12. Diriez-vous que vous avez perdu complètement une implication que vous aviez ?

13. Comment cela se traduit concrètement en termes de comportement ?

(Comportements positifs ou négatifs)

14. Comment envisagez-vous votre avenir dans ce secteur ?

Question Finale

440
 15. Voulez-vous ajouter quelque chose ? Un point que vous jugez pertinent mais que nous
n’avons pas abordé ?

Nous vous remercions beaucoup de votre collaboration.

441
Annexe 4 – Guide d’entretien directeurs adapté au groupe Logis Hôtels

Présentation générale

Bonjour Madame/Monsieur… (nom de la personne). Merci beaucoup d’avoir accepté de

participer à cette collaboration recherche avec le groupe LOGIS HOTELS ayant pour objectif de
comprendre le processus de perte d’implication pour fidéliser vos collaborateurs. Vos perceptions
nous intéressent. Elles pourront informer l’enquête et venir compléter par des regards croisés, les
données issues des entretiens avec les personnes qui ont quitté l’hôtellerie, ou en situation de perte
d’implication

Nous sommes une équipe de 4 enseignants-chercheurs. (Se présenter)

Comme pour tout travail de recherche, nous nous engageons bien sûr à assurer une totale
confidentialité des propos que nous allons échanger. Les résultats seront présentés de façon globale
et seront anonymés. Afin d’être plus disponible pour vous écouter, nous souhaiterions enregistrer
cette conversation si vous en êtes d’accord.

Merci.

Question préliminaire

1. Merci de vous présenter et de présenter les principales caractéristiques de l’hôtel que vous
dirigez

(Faire préciser le nombre de chambres et le nombre de collaborateurs). Ce point ne doit pas prendre trop
de temps).

Questions d’approfondissement

2. Pour vous, c’est quoi l’implication au travail ?

442
(Donner ensuite la définition si cela semble nécessaire uniquement : lien psychologique entre un salarié et
son travail au sens large, se traduisant par un dévouement volontaire et un sentiment de responsabilité vis-
à-vis d’une cible comme l’hôtel dans son ensemble, et/ou de la chaîne et/ou du poste occupé et/ou des
collègues et/ou des responsables hiérarchiques et/ou des clients et/ou de la carrière)

3. Qu’en est-il de l’implication au travail de vos collaborateurs ?

4. Observez-vous différents profils de salariés ?

5. Quelles sont les cibles principales de leur implication au travail – ce à quoi ils sont le plus
attachés d’un point de vue affectif – ?

(Votre hôtel dans son ensemble ? La chaîne Logis ? Le poste occupé ? Leurs collègues ? Leurs
responsables hiérarchiques ? Les clients ? Leur carrière ?)

6. Le lien d’implication vous semble-t-il plus fort vis-à-vis de certaines cibles par rapport à
d’autres ?

7. Selon-vous, certains sont-ils plus liés à leur travail par un autre type de lien que
l’implication ?

(Explorer les 3 autres types de liens de Klein : un lien de simple consentement reflétant une absence
d’alternative perçue / un lien instrumental, calculé reflétant la souhait de ne pas perdre des avantages
acquis / un lien d’identification, plus fort que l’implication, pour les salariés réellement passionnés ?)

8. Comment se traduit l’implication au travail dans les comportements de vos collaborateurs ?

9. Et comment se traduisent les autres types de liens que nous avons évoqués ?

10. Avez-vous perçu que certains salariés sont en perte d’implication ?

11. A quoi l’attribuez-vous ? Depuis quand cette perte d’implication est observable ?

(Evoquer un éventuel effet de la crise sanitaire si le répondant ne l’évoque pas spontanément. Idem pour
les conditions de travail et la rémunération)

12. Est-ce que cette perte d’implication se traduit par des comportements spécifiques ?

443
(Moins de comportements positifs ? Apparition de comportements négatifs ? Intention de départ ?
Départ ?)

13. Diriez-vous que certains salariés ont complètement perdu une implication qu’ils avaient ?
Est-ce réversible ? Y-a-t-il des effets de contagion ?

14. Selon-vous est-ce que certains salariés ont maintenu leur implication ? Qu’est-ce qui vous
fait dire cela ?

15. Qu’est-ce qui est mis en place par le management de l’hôtel pour fidéliser les
collaborateurs ?

Questions Finales

16. Voulez-vous ajouter quelque chose ? Un point que vous jugez pertinent mais que nous
n’avons pas abordé ? Qu’est-ce qui vous a motivé à participer à cette étude ?
17. Pourriez-vous nous fournir sur la base du volontariat, les contacts de salariés qui
correspondent aux critères qui nous intéressent pour cette étude (salariés que vous percevez
comme étant en perte d’implication, hésitation à rester dans le secteur perçue, salariés déjà
partis que nous pourrions contacter) et qui seraient interviewés à leur tour ?

Nous vous remercions beaucoup de votre collaboration.

444
Annexe 5 – Les 4 types d’établissements hôteliers étudiés en images

Illustrations du type d’établissement « classique » :

Photo 1 - chambre disposant de meubles de styles hétérogènes, couleurs non coordonnées

Photo 2 - meubles traditionnels, dont certains sont repeints

445
Illustrations du style d’établissement « classique rénové » :

Photo 3 - salle rénovée, mobilier homogène, style traditionnel

Photo 4 - …associée à des chambres de style uniformisé

446
Illustrations du style d’établissement « charme » :

Photo 5 - chambre au style romantique, soignée et aux coloris assortis

Photo 6 - patrimoine historique et architectural présent

447
Illustrations du style d’établissement « Life Style » :

Photo 7 - chambre au design singulier et personnalisé

Photo 8 - mise en avant de la technologie et du design contemporain

448
Annexe 6 – Observation cachée dans un établissement affilié au groupe Logis

Du 6 au 8 mars 2023 inclus

Durée totale de l’observation : 21 heures et 56 minutes

Commentaires /
Heure Lieu Observation
Analyse

Premier jour : Le 6 mars 2023

(De 12h54 à 13h27 + de 14h40 à 18h + de 19h56 à 21h19)
33 min + 3h20 + 1h23
5h16

12h54 Lobby Arrivée à l’hôtel J’ai eu l’impression

que ce réceptionniste
Il y avait un réceptionniste (1) qui m’a était un peu fermé. Je
demandé d’attendre dans le lobby, le temps n’ai pas ressenti de la
que la chambre soit prête. bienveillance de sa
part. Il n’était pas
Il m’a informé que le restaurant est fermé
souriant. C’est moi qui
contrairement à ce qui était marqué sur leur
posais des questions
site web (ouverture pendant la semaine,
(sur la chambre, le
fermeture en weekend).
restaurant...), sinon, il
Vers la fin de l’interaction, une autre n’a pas pris l’initiative
réceptionniste est venue (3). Elle était de me communiquer
souriante, elle m’a dit « bonjour ». des informations sur
l’hôtel.
Aucune interaction n’a eu lieu entre les
deux réceptionnistes.

13h10 Etages Le réceptionniste (1) m’a aidée à faire Je me demande si le

monter ma valise dans ma chambre. Cette fait qu’il n’y a eu
dernière était au troisième étage, sans aucune interaction
ascenseur. entre le réceptionniste
(1) et la femme de
En montant dans les escaliers, nous avons chambre (4) est dû au
croisé une femme de chambre (4). Il n’y a fait qu’il n’aime pas
eu aucune interaction entre le réceptionniste interagir avec ses
(1) et la femme de chambre (4). collègues - parce que
la même chose s’est
passée avec la

449
 La femme de chambre (4) était souriante. réceptionniste (3) - ou
Elle m’a dit « salut », je lui ai répondu alors c’est parce
pareillement. qu’eux, en tant que
groupe, n’ont pas de
Apparemment, elle était en train de faire les relation très proche ce
chambres. qui les empêche en
quelque sorte
Les escaliers donnent sur les étages, et en
d’interagir entre eux ?
montant, on peut voir des gros sacs déposés
Ou tout simplement,
dans les escaliers, mais aussi au niveau des
ils se sont déjà croisés
étages. Ces gros sacs contenaient des
avant et ils ne trouvent
parures de lit, qui débordent, ce qui fait
pas de raisons pour
qu’esthétiquement, ce n’était pas très
interagir encore une
agréable.
fois. Mais j’ai
remarqué que le
réceptionniste (1) évite
tout contact visuel
avec ses collègues.

13h14 Chambre Entrée dans la chambre :

- une des deux appliques murales à côté du
lit était cassée.
- une bouteille d’eau et deux verres étaient à
ma disposition.
- Il y avait une penderie.
- Il y avait un oreiller en plus à ma
disposition.
- Il n’y avait pas plus de couvertures que
celle déjà déposée sur le lit, mais cela ne
doit pas poser de problèmes, vu que la
chambre a un chauffage.
- Il n’y avait pas de mini-bar.
Le réceptionniste (1) a déposé ma valise et
il est parti tout de suite. Aucune interaction
n’a eu lieu.

13h25 Lobby Je suis descendue au lobby. C’est toujours moi qui

essaie de me
renseigner. Le
réceptionniste (1) ne

450
 Le réceptionniste (1) m’a expliqué que la fait aucun effort pour
fermeture du restaurant est due au fait qu’ils me donner plus d’info
n’ont pas de chef en ce moment. sur les restaurants
alternatifs, ni sur la
Il m’a expliqué également que pour le façon d’accéder à
déjeuner, je dois trouver un autre restaurant. l’hôtel le soir, après la
En revanche, on m’a proposé que le second fermeture de la
de cuisine me prépare exceptionnellement réception.
un petit repas pour le dîner.
Pour ce repas du soir, on m’a dit qu’il n’y
aura que Fish and Chips. J’ai accepté.
On m’a dit ensuite que je peux avoir le
choix entre Fish and Chips et un burger.
(Soit ils ont changé d’avis, soit le
réceptionniste n’avait pas toutes les
informations, et il s’est renseigné auprès du
second de cuisine).
Le réceptionniste (1) ne m’a pas demandé
ce que je préfère parmi les deux choix de
plats. Ce qui veut dire que les plats vont être
pré-préparés.

13h27 Parking Je suis sortie de l’hôtel pour aller manger. Il Manque

n’y avait pas beaucoup de choix de d’informations et
Autoroute restaurants à côté de l’hôtel. Le d’accompagnement de
réceptionniste m’a conseillé Buffalo Grill la part du
après que je lui ai posé la question. Il m’a réceptionniste (1).
dit qu’il ne connait pas d’autres restaurants.
Apparemment, c’est le restaurant le plus Vu la localisation de
proche de l’hôtel (trois minutes à pied). l’hôtel à [lieu de
l’hôtel], j’imagine
En sortant, j’ai remarqué qu’il n’y avait que qu’il n’y a peut-être
deux voitures seulement sur le parking. Sur pas beaucoup de
l’autoroute, il y avait un panneau qui clients en ce moment.
indique que si on part à droite, on trouvera
un Logis Hôtel.

14h40 Chambre J’avais fini de manger au restaurant et je

suis rentrée à l’hôtel.
Lobby
Je suis montée dans ma chambre pour
chercher mes affaires pour aller travailler au
lobby.

451
14h41 Lobby Je suis redescendue au lobby. Les deux frères sont
des jumeaux
A la réception, j’ai trouvé le réceptionniste identiques ce qui va
(1) et son frère (2) (jumeaux identiques). faire que pour la suite,
il y aura une certaine
Je lui ai demandé un café. Il me l’a ramené
confusion entre les 2
et il m’a expliqué qu’il va l’ajouter sur la
personnes.
facture.
Il faut savoir que ces
Il m’a expliqué également que la réception
deux réceptionnistes
sera ouverte jusqu’à 22h.
(1) et (2) sont aussi les
L’autre réceptionniste (3) était également gérants de l’hôtel,
présente à la réception. Elle est toujours c’est ce que j’ai
souriante mais elle ne faisait rien. compris après.

Un autre salarié (5) s’est présenté dans le

lobby. Je ne sais pas pour l’instant ce qu’il
fait comme travail, mais je saurai plus tard
qu’il est le second de cuisine.

14h42 Lobby Je me suis installée dans le lobby pour Un lobby qui n’est pas
travailler. prêt à accueillir des
clients.
Il s’agit d’un tout petit endroit avec une
seule petite table avec 4 petites chaises pas
confortables.

14h43 Lobby Le réceptionniste (1) est parti sans dire « au Il faut savoir qu’à
revoir » à sa collègue, ni à moi-même. l’exception d’un
réceptionniste
En revanche, avant de sortir, il a croisé (5) Français (6) que je
et ils se sont salués en une langue étrangère. vais croiser par la
suite, tous les salariés
de l’hôtel sont des
étrangers qui viennent
-probablement tous-
du Sri-Lanka, ce qui
fait que quand ils
parlent entre eux, je ne
comprends rien.

14h45 Lobby La réceptionniste (3), est en train de Manque

travailler derrière son bureau. Elle fait d’organisation et de
plutôt de la paperasse. Elle a quitté son coordination.

452
 bureau 2 fois pour aller faire quelque chose
ailleurs.
Quand elle quitte son bureau, il n’y a plus
personne à la réception.

14h50 Lobby Il n’y a personne à la réception, cela fait Manque

environ 5 minutes. d’organisation et de
coordination.

14h56 Lobby Un autre réceptionniste (6) s’est présenté. Il Ça se voit qu’il a

est entré dans le local technique. confiance en lui, pas
comme ses collègues
réceptionnistes. Je me
demande si ce trait de
caractère est influencé
peut-être par la facilité
d’expression. Je
trouve que ses
collègues ont un peu
de mal à s’exprimer en
Français.

14h59 Lobby Le réceptionniste (6) s’est mis derrière son Manque

bureau, après un quart d’heure où il n’y d’organisation et de
avait personne à la réception. coordination.

14h59 Lobby Le réceptionniste (6) reçoit un appel pour Une communication

annuler une réservation. très professionnelle
avec le client au
Après l’appel, la femme de chambre (4) est téléphone. Un
passée devant la réception. Le réceptionniste (6)
réceptionniste a initié une petite bienveillant pas
conversation avec elle pour dire « bonjour, seulement avec les
ça va ? ». clients, mais aussi
avec ses collègues.

15h01 Lobby Le réceptionniste (6) reçoit un autre appel. Utilisation de

J’avais du mal à écouter parce qu’on utilise l’aspirateur en milieu
un aspirateur qui fait énormément de bruit. de journée ce qui
cause un bruit énorme,
C’était un client qui a déjà fait une ce qui peut affecter
réservation et il appelle l’hôtel pour se négativement
renseigner. l’expérience des

453
 Ce n’était pas facile de trouver la clients qui se
réservation sur le système. Le réceptionniste présentent à l’accueil
(6) s’est excusé auprès du client pour le ou qui sont dans le
délai. lobby.
Le client pose des questions par rapport au Mauvaise organisation
paiement. Le réceptionniste (6) lui demande des horaires du
de payer en ligne avant de se présenter à ménage.
l’hôtel vu qu’il va arriver à 22h30 et la
réception va être fermée. Il l’a aidé à Le réceptionniste (6)
effectuer le paiement à distance. anticipe les besoins du
client. Il prend
Le réceptionniste (6) l’a informé que le l’initiative de préciser
restaurant ne serait pas ouvert et lui a des informations
suggéré quelques restaurants alternatifs dans importantes pour le
le coin. client. Il ne manque
pas d’informations sur
Il a terminé l’appel qui a duré 10 minutes des solutions
toujours avec bienveillance. alternatives. Ce n’était
pas le cas du
Au cours de ce deuxième appel, la femme
réceptionniste (1).
de chambre (4) est venue pour lui déposer
une feuille à l’accueil. Une coopération a lieu
entre la femme de
chambre (4) et le
réceptionniste (6).

15h11 Lobby Le réceptionniste (6) reçoit un troisième Le réceptionniste (6) a

appel d’un client qui veut faire une une bonne
réservation. Il lui demande plus connaissance des sites
d’information sur les dates et le nombre de d’attraction qui se
personnes et il lui précise le tarif. trouvent aux alentours
de l’hôtel.
Le client lui pose une question par rapport
au parc des expositions d’Angers et le Il a pu proposer une
réceptionniste (6) lui précise que c’est à solution alternative
environ 15 minutes de l’hôtel. quand il y avait un
problème de paiement.
Le réceptionniste (6) lui demande l’heure
d’arrivée à l’hôtel et vu que c’était trop tard,
il lui précise qu’il doit effectuer le paiement
avant l’arrivée à l’hôtel.
Un petit souci a eu lieu : le paiement à
distance n’a pas marché. Le réceptionniste
(6) lui propose de lui réserver la chambre et

454
 de noter qu’il va régler à distance
ultérieurement.
Il lui a demandé son email pour lui envoyer
la confirmation de la réservation.
Durée de l’appel : 5 minutes

15h14 Lobby La réceptionniste (3) est revenue à son

bureau.
Aucune interaction entre elle et le
réceptionniste (6).
Elle est restée derrière son bureau pour une
période de 3 minutes et ensuite elle est
repartie.

15h19 Lobby La réceptionniste (3) est revenue pour dire Une communication
quelque chose en Anglais au réceptionniste en Anglais entre les
(6). salariés a eu lieu.
Il a bien compris et il lui a dit « okay, no C’est peut-être plus
worries ». facile pour les salariés
étrangers de parler en
Anglais qu’en
Français.
Le réceptionniste (6)
maitrise bien
l’Anglais.

15h21 Lobby La réceptionniste (3) et la femme de L’existence d’une

chambre (4) discutent entre elles dans le relation plus que
couloir et elles rigolent. professionnelle est
possible. Elles se
comportent comme de
bonnes collègues voire
des amies.

15h22 Lobby La réceptionniste (3) est retournée à son Les réceptionnistes (3)
bureau. et (6) communiquent
en Anglais entre eux.
Le réceptionniste (6) lui demande quelque
chose en Anglais. Elle lui répond. Il la
remercie.

455
15h23 Lobby La femme de chambre (4) passe devant la Une coopération a lieu
réception. Elle a pu confirmer la réponse entre la femme de
que la réceptionniste (3) vient de donner au chambre (4) et la
réceptionniste (6). réceptionniste (3).
La femme de chambre (4) a donné des
fiches liées au travail à la réceptionniste (3).
Cette dernière les a rangées et elle a quitté
son bureau et elle est allée dans le couloir.
Le réceptionniste (6) est tout seul à
l’accueil.

15h25 Lobby Le réceptionniste (6) m’a demandé si j’étais

cliente.
Il m’a vue en train de travailler dans le
lobby. Il m’a dit « n’hésitez pas si vous avez
besoin de quelque chose ».
Il a initié une conversation avec moi durant
laquelle j’ai compris les éléments suivants :
1. Le réceptionniste (6) est un ancien
étudiant de l’ESTHUA. Après son
master à l’ESTHUA, il a travaillé à
l’Office de Tourisme. Ensuite, il a
commencé à travailler ici.
2. L’hôtel est ouvert depuis moins d’un
an.
3. C’est un petit hôtel avec moins de
10 employés.
4. Maintenant, l’hôtel est en plein
développement. Si je reviens dans
quelques mois, je percevrai une
amélioration.
5. Ils ont quelques soucis qui font que
le restaurant ne peut pas ouvrir à
midi.
6. Ils ne veulent pas préciser la date
d’ouverture du restaurant. De
nombreuses incertitudes qui font
qu’ils ne sont plus sûrs de la date

456
 d’ouverture et ils craignent de
donner une fausse promesse aux
clients.
7. Le seul restaurant accessible à pied
c’est Buffalo Grill. Sinon, il faut
avoir une voiture, ou se faire livrer
un repas.
8. Il n’y a pas un taux d’occupation
élevé les lundis. Cela s’accroît les
mardis, mercredis et jeudis.
9. Les clients de l’hôtel sont soit des
gens de passage sur Angers, soit des
professionnels. Ces derniers sont
soit des gens qui ont des travaux à
faire dans le quartier, soit des gens
qui viennent faire des ateliers et/ou
des séminaires puisque l’hôtel a une
salle de séminaire.

16h22 Lobby Une cliente est venue voir le réceptionniste

(6) pour signaler un problème avec sa carte
de chambre qui ne fonctionne plus.
Temps de résolution du problème : 1 minute

16h46 Lobby Le réceptionniste (6) reçoit un nouvel appel.

C’est une personne qui souhaitait se
renseigner sur les modes de règlements. Il
lui a répondu en disant que si la réservation
a été faite à travers une agence, c’est cette
dernière qui doit régler le montant.

16h48 Lobby Une cliente vient de se présenter à l’accueil.

Le réceptionniste (6) s’excuse pour 2
minutes auprès de la personne au bout du fil
pour pouvoir s’occuper de la cliente qui
vient d’arriver.
Il s’agit d’une arrivée à l’hôtel et en plus,
elle lui a demandé de faire une modification
sur la facture.

457
 Elle a réservé une chambre pour 2 nuits. Il
lui demande si elle voudrait un petit
déjeuner, elle lui a dit « non ».
Il lui a précisé le montant à payer.
Le paiement est effectué.

16h49 Lobby Une autre cliente s’est présentée à l’accueil. Le réceptionniste (6)
est tout seul à la
Elle attendait le temps que le réceptionniste réception. Cela fait
(6) finisse avec la première cliente. 1h30 à peu près.
Il a fini avec la première. Il lui a donné la Ce n’était pas facile de
carte de la chambre. gérer les appels et les
arrivées en même
temps par une seule
personne.

16h51 Lobby Un des deux jumeaux, qui est parti, est

revenu à l’hôtel avec son enfant. Mais il n’a
pas aidé le réceptionniste (6) à gérer les
arrivées.

16h52 Lobby Le réceptionniste (6) s’occupe de la

deuxième cliente qui est venue – elle aussi –
pour un check-in.
Il lui a demandé quelques informations et il
lui a apporté quelques précisions par rapport
au petit déjeuner.

16h54 Lobby Le réceptionniste (6) a repris le téléphone, il

s’est excusé auprès de la personne au bout
du fil pour qu’il puisse continuer à
s’occuper des arrivées.

16h56 Lobby Le second de cuisine (5) est passé devant

l’accueil. Il a dit « bonjour » au
réceptionniste (6) en souriant.

17h05 Lobby Une nouvelle cliente s’est présentée à Le réceptionniste (1)

l’accueil. Après confirmation de ne prend pas
l’enregistrement de sa réservation, il lui a l’initiative de
précisé comment accéder à sa chambre. Il communiquer ces

458
 lui a communiqué des informations sur le mêmes informations
restaurant et il lui a précisé comment aux clients. Si ces
accéder à l’hôtel après 22h. derniers posent la
question, il répond
brièvement.

17h12 Lobby Le réceptionniste (6) est venu me

débarrasser de la tasse de café vide et il m’a
demandé si j’ai besoin d’autre chose.

17h13 Lobby Le réceptionniste (6) est allé voir ses

collègues pour s’assurer que tout se passe
bien. Ils ont discuté en Anglais pendant une
minute, ils ont rigolé et ensuite il est
retourné à son bureau.

17h33 Lobby Un des deux jumeaux (1) ou (2) est venu à

la réception. Il a dit « bonjour » au
réceptionniste (6). Ils ont discuté pendant 2-
3 minutes, ensuite il est allé en salle de
séminaire.

17h36 Lobby Deux clients sont arrivés pour un check-in.

Le réceptionniste (6) a pris leur nom et leur
a demandé de payer à la réception.
Il leur a demandé s’ils ont besoin d’une
facture, ils ont dit « oui ». Il leur demande
donc plus d’informations pour la création de
la facture.

17h38 Lobby Un autre client est arrivé. Le réceptionniste

(6) lui a dit « bonjour ». Le client attend son
tour.

17h38 Lobby Le réceptionniste (6) continue à s’occuper

des deux premiers clients. Il leur a donné la
carte et il leur a expliqué comment accéder
à la chambre. Il leur a précisé comment
faire pour accéder à l’hôtel au cas où ils
reviennent tard le soir (après 22h).

459
 Ils ont plaisanté ensemble ensuite ils sont
partis vers leur chambre.

17h39 Lobby Le réceptionniste (6) s’occupe maintenant

du client qui attendait son tour.
Ce dernier voulait changer au lieu d’une
réservation de 3 nuits, une réservation de 2
nuits seulement.
Le client règle à la réception.
Le réceptionniste (6) lui a donné sa carte et
lui a expliqué comment accéder à sa
chambre.

17h42 Lobby Un des deux jumeaux (1) ou (2) est venu Une entraide entre les
voir le réceptionniste (6) pour demander son collègues existe.
aide.
Ce dernier a dit « oui bien sûr » et il est allé
avec lui pour l’aider.

17h46 Lobby Le réceptionniste (6) est retourné à son

bureau.

17h46 Lobby Deux nouveaux clients sont venus pour un

check-in.
Le réceptionniste (6) a pris leurs noms et
leur a donné leurs cartes de chambres.
Il leur a demandé si c’était leur première
fois à l’hôtel. Ils ont dit « oui ». Il leur a
expliqué comment aller aux chambres,
comment faire pour accéder à l’hôtel si
jamais ils rentrent après 22h. Il leur a
communiqué des informations sur le
restaurant.
Les clients sont allés à leurs chambres.

17h48 Lobby Le réceptionniste (6) me voit en train de Il fait preuve

travailler sur mon ordinateur. Il est venu d’empathie vis-à-vis
du client.

460
 pour allumer la lumière du côté du Lobby
pour que je vois mieux.

17h51 Lobby Deux nouveaux clients sont venus pour un L’hôtel offre une
check-in. certaine flexibilité au
niveau du paiement.
Ils ont demandé s’ils peuvent payer la
moitié maintenant et l’autre moitié demain.
Le réceptionniste (6) a accepté.
Il leur a donné la carte de la chambre et ils
sont allés à leur chambre.

17h53 Lobby Le réceptionniste (6) me demande si le Il est bienveillant.

chauffage est bien réglé ou s’il fait trop
chaud pour moi.

18h00 Réception Je demande au réceptionniste (6) si je peux L’équipe fait preuve

retarder le dîner pour 20h au lieu de 19h30. d’une certaine
flexibilité vis-à-vis des
Il est allé demander au second de cuisine, clients.
ensuite, il m’a dit que c’est possible.

19h56 Salle Un des deux jumeaux (1) ou (2) m’a Il fait preuve d’une
accueillie. certaine flexibilité vis-
à-vis des clients.
On m’avait déjà préparé une table.
Il m’a demandé si je veux la changer. J’ai
dit « oui » parce que je voulais avoir une
meilleure vue de la réception et de la porte
de la cuisine.
Il m’a changé de table.
Je suis la seule à manger dans le restaurant.

19h59 Salle Un des deux jumeaux (1) ou (2) m’a Un bon service
demandé si je souhaite boire quelque chose
avant le repas.

20h04 Salle J’ai demandé au réceptionniste (6) s’il y a Une connaissance de

des activités à faire aux alentours. Il m’a dit l’entourage de l’hôtel.
qu’il y a un bowling.

461
 Nous avons pu discuter un peu plus par
rapport au restaurant. Il m’a dit qu’il se
sentait mal à chaque fois qu’il informe un
client que le restaurant est fermé ou qu’il
refuse une réservation. Je lui ai dit que cela
aurait pu être plus facile si l’information
était indiquée sur leur site web. Il m’a dit
que ce n’était pas eux qui contrôlent les
informations affichées sur le site web, c’est
Logis qui a le contrôle et donc ils ne
peuvent rien faire.

20h06 Salle Un des deux jumeaux (1) ou (2) m’a servie

le repas. Ensuite, il est allé à la réception
pour rejoindre le réceptionniste (6).

20h28 Salle Un des deux jumeaux (1) ou (2) est venu me Une équipe qui
voir pour s’assurer que tout se passe bien au s’intéresse à la
niveau du dîner. satisfaction du client.

20h30 Salle Le réceptionniste (6) a appelé un client qui a Une coopération existe
déjà réservé mais qui n’est pas encore venu. entre les membres de
Il lui demande l’heure de son arrivée. l’équipe. Ils partagent
le même intérêt.
Après l’appel, il a dit à l’un des deux
jumeaux (1) ou (2) « bonne nouvelle, ils
viennent tous au même moment ».

20h40 Salle Une fois que j’ai fini de manger, un des Il est attentionné.
deux jumeaux (1) ou (2) est venu me
débarrasser de mon assiette.
Il m’a demandé si je souhaite un dessert.
J’ai dit « oui ».
Il m’a proposé plusieurs options. J’ai fait
mon choix et il va me le ramener.

20h47 Salle Un des deux jumeaux (1) ou (2) m’a ramené

le dessert et m’a demandé si j’ai besoin d’un
café. J’ai dit « oui ». Il m’a proposé
plusieurs options. J’ai fait mon choix et il
me l’a ramené.

462
20h51 Salle Un client vient d’arriver sans réservation. Il
voulait voir s’il y a une chambre libre.
Le réceptionniste (6) lui en a trouvé une.
Le client règle à la réception.
Le réceptionniste (6) lui a donné quelques
renseignements et ensuite le client est allé
vers sa chambre.

21h03 Réception J’ai demandé au réceptionniste (6) si je

règle maintenant, ou si je règle tout à la fin.
Il m’a dit qu’il va se renseigner pour me
répondre.
Il m’a dit que je règle maintenant. On m’a
offert le café.
Je lui ai dit que je vais sortir un peu et que
je vais prendre la facture en allant à ma
chambre.

21h10 Parking 15 voitures sont garées sur le parking de

l’hôtel.

21h14 Parking Un des deux jumeaux (1) ou (2) a mis une

affiche sur la porte de l’hôtel disant « fully
booked ».

21h19 Réception Le réceptionniste (6) m’a donné la facture et

je suis montée dans ma chambre.

Deuxième jour : Le 7 mars 2023

(De 7h54 à 14h29 + de 17h56 à 22h13)
6h35 + 4h17
10h52

7h54 Etage Je viens de sortir de ma chambre pour le

petit déjeuner.
Réception

463
 Salle Je n’ai vu aucun employé, ni à l’étage, ni à
la réception.

7h55 Salle Un des deux jumeaux (1) ou (2) est sorti de Un hôtel à taille
la cuisine et il m’a dit « bonjour ». humaine qui favorise
une certaine
Je m’installe. convivialité.
D’autres clients sont présents en salle pour
le petit déjeuner. Ils se saluent entre eux et
ils disent « bonjour » aux réceptionnistes.

8h02 Salle Un des deux jumeaux (1) ou (2) était à Manque de

l’accueil. Il est venu débarrasser une table à coordination
côté.
Il n’y a personne à l’accueil.

8h06 Salle Un client est venu de sa chambre à l’accueil L’employé n’a pas
pour faire un check-out. Un des deux essayé de demander
jumeaux (1) ou (2) lui a pris la carte. Ils se l’avis du client par
sont salués. rapport à son séjour à
l’hôtel.

8h07 Salle Un des deux jumeaux (1) ou (2) est entré à Flexibilité propre au
l’hôtel avec son fils. fait qu’il soit gérant
sans doute

8h19 Salle Un des deux jumeaux (1) ou (2) est venu Le poste de
débarrasser une table. « réceptionniste » est
polyvalent. Les
réceptionnistes
peuvent aider en salle
et en cuisine.

8h19 Salle Un client, assis sur la table juste à côté de la Une convivialité entre
mienne, est venu me parler en disant qu’il les clients : ils
faisait trop froid le soir, que le chauffage ne partagent leurs
marchait pas dans sa chambre et qu’il était expériences et ils sont
obligé d’utiliser toutes les couettes de la ouverts à la
chambre. conversation.

464
8h20 Salle La porte de la salle de séminaires était à Mauvaise
moitié ouverte. Les clients peuvent organisation.
facilement voir l’intérieur de la salle qui
était hyper mal organisée : des nouvelles La salle de séminaires
casseroles par terre... etc. peut ne pas être prête à
accueillir des clients.
Cependant, certains
salariés semblent
accorder peu
d’importance à ce que
les clients peuvent
voir et qui peut
affecter par la suite
leur expérience en
général. La salle de
séminaires n’est pas le
seul exemple. Il y
avait aussi les sacs de
parures de lit déposés
par terre dans les
étages.

8h25 Salle Il n’y a personne à l’accueil. Mauvaise organisation

8h32 Salle Un client est descendu pour faire le check- Manque de

out. La réceptionniste (3) a pris la carte bienveillance vis-à-vis
mais elle ne lui a pas demandé son avis par des clients
rapport à son séjour à l’hôtel.

8h41 Salle Un client qui a déjà fait son check-out et est Un comportement de
déjà sorti de l’hôtel, est revenu en disant à la citoyenneté : cela va
réceptionniste (3) qu’il a un problème avec au-delà des
sa voiture. Il voulait une aide. La responsabilités d’un
réceptionniste (3) lui a conseillé d’aller voir réceptionniste. Ce
un des deux jumeaux (1) ou (2). Le client a comportement est lié
fait ainsi et effectivement un des deux sans doute au statut de
jumeaux (1) ou (2) est sorti avec lui pour gérant de (1) ou (2).
voir la voiture sur le parking.

8h42 Salle La réceptionniste (3) est allée voir le buffet La polyvalence du

du petit déjeuner pour ajouter les choses qui poste de réceptionniste
manquent.

465
8h44 Réception J’ai posé une question à la réceptionniste Cette hésitation peut
(3) : le buffet du petit déjeuner est ouvert être due à la barrière
jusqu’à quelle heure ? de la langue ? Ou alors
c’est un manque
Elle m’a répondu « 10h » après une d’information ?
hésitation considérable.

8h44 Couloir La femme de chambre (4) a commencé à Mauvaise organisation

déposer les gros sacs par terre dans le
couloir. Une mauvaise image pour les
clients à l’accueil et au lobby.

8h52 Lobby La femme de chambre (4) est sortie du côté OCB : Une entraide
des étages pour aller vers la cuisine. En y sans besoin que ce soit
allant, elle a vu une table qui n’était pas demandé.
encore débarrassée. Elle l’a fait.

8h59 Lobby Un client est sorti de sa chambre pour faire Une mauvaise
le check-out. Il n’y avait personne à organisation : Il y a 3
l’accueil. Il a dû attendre jusqu’à ce qu’un personnes qui peuvent
réceptionniste retourne à son bureau. être à la réception,
pourtant il y a
C’est l’un des deux jumeaux (1) ou (2) qui plusieurs périodes où
est retourné à son bureau pour faire ce il n’y a personne à
check-out. Il a juste pris la carte sans l’accueil.
demander l’avis du client sur son séjour à
l’hôtel. Un manque d’intérêt
vis-à-vis de
Juste après le check-out, le réceptionniste l’expérience client.
est reparti vers le parking, laissant toujours
personne à l’accueil.

9h03 Lobby Une personne est entrée. Un des deux

jumeaux (1) ou (2) était à l’accueil mais il
avait un appel de la part d’un client qui a
fait une réservation et qui souhaitait plus de
renseignements.
Quand il a fini cet appel, il s’est occupé de
la personne qui vient d’arriver. Il l’a
accompagnée vers la salle où des
rénovations ont déjà commencé.
Il s’avère que cette personne est responsable
des rénovations. Elle pose quelques

466
 questions à l’un des deux jumeaux (1) ou
(2) concernant l’organisation de la cuisine et
elle prend des notes.
Une autre personne en charge de la
rénovation vient d’arriver à l’hôtel
accompagnée par l’autre frère jumeau.
Tous les quatre sont assis côté salle pour
planifier les futures rénovations.

9h24 Lobby La réceptionniste (3) est revenue à son Un signe

bureau. Elle est apparemment malade : elle d’implication ? Elle
éternue et elle tousse. vient au travail en
étant malade.

9h35 Lobby Une personne vient d’arriver à l’hôtel. Il n’y En plus de son rôle -
avait personne à l’accueil. Elle a dû attendre un des deux jumeaux
que la réceptionniste (3) revienne à son (1) ou (2) - de
bureau. réceptionniste, la
réceptionniste (3) a un
Il s’avère que cette personne est une rôle de formation vis-
nouvelle femme de chambre (7) qui vient à-vis de la nouvelle
pour commencer son travail. La femme de chambre
réceptionniste (3) lui a donné le planning (7).
ainsi que quelques instructions concernant
le ménage des chambres.

9h39 Lobby Un des deux responsables de la rénovation

est parti. L’autre est toujours là. Il a
commencé à s’occuper des petites choses
qui ne fonctionnent pas telles que la poignée
de la porte de la salle de séminaires, un
souci avec les toilettes et la cuisine, toujours
accompagné par l’un des deux jumeaux (1)
ou (2).

9h59 Lobby La réceptionniste (3) a quitté son bureau Une entraide entre
pour aller aider la femme de chambre (4) collègues
avec ces gros sacs, sans que cette dernière
ne le demande.

9h59 Lobby La femme de chambre (4) a commencé à

utiliser l’aspirateur qui fait énormément de
bruit au niveau de l’accueil. C’est très

467
 désagréable pour quelqu’un qui travaille
dans le lobby.

10h08 Lobby Le responsable de rénovation entre à l’hôtel

accompagné par l’un des deux jumeaux (1)
ou (2). Ils avaient acheté des nouvelles
ampoules pour l’hôtel.

10h24 Lobby Un son très fort d’une perceuse vient du Une expérience
côté de la cuisine. Apparemment les travaux désagréable pour les
ont commencé. clients

10h29 Réception J’ai demandé à la réceptionniste (3) de me Un manque de

dire s’il y aura un dîner ce soir, elle m’a dit communication entre
« oui » mais elle ne savait pas ce qu’il y la cuisine et la
aurait sur la carte. Elle a dû appeler le réception
second de cuisine (5) pour savoir.

10h30 Etage Les sacs qui débordent sont partout sur tous
les étages : une vue désagréable pour les
clients

10h47 Lobby Un des deux jumeaux (1) ou (2) vient de

déposer un des gros sacs par terre à côté de
la réception. La réceptionniste l’a tout de
suite enlevé pour le cacher dans le couloir
au niveau des chambres. Là, la vue s’est
améliorée au niveau du lobby.

10h48 Lobby Les deux jumeaux (1) et (2) ainsi que la OCB : Une entraide
réceptionniste (3) aident la femme de entre collègues sans
chambre (4) pas seulement dans les que cela soit demandé
chambres, mais aussi aux étages et à
l’accueil en passant une serpillère.

10h52 Lobby Un des deux jumeaux (1) ou (2) est venu me Un comportement
mettre un lampadaire à côté de moi et bienveillant qui
s’assure que le chauffage à côté fonctionne montre qu’il pense au
bien. confort des clients.

11h31 Lobby Un des deux jumeaux (1) ou (2) est venu me Des moyens limités vu
demander à quelle heure je voulais prendre que le restaurant n’est
mon dîner. Je lui ai dit « 21h ». Il a hésité

468
 un peu ensuite il m’a dit qu’il préfère que pas encore
cela soit un peu plus tôt, vu que ce soir c’est officiellement ouvert.
toujours une exception et que le vrai service
de restauration commencerait le lendemain
soir.

11h36 Lobby Le responsable de rénovation discute avec Un lien qui dépasse le

l’un des deux jumeaux (1) ou (2) en professionnalisme.
rigolant.

11h50 Lobby La réceptionniste (3) parle avec l’un des La plupart du temps,
deux jumeaux en une langue étrangère. quand les salariés
parlent entre eux, ils
parlent dans leur
langue maternelle.
Compréhension
impossible de leurs
échanges.

12h41 Lobby Le son d’une perceuse et d’un marteau Un engagement de la

s’entend mais cette fois-ci il vient de la part des gérants dans
salle. Le responsable de rénovation essaie les travaux de
de suspendre une nouvelle TV sur le mur de rénovation de l’hôtel.
la salle. Il demande de l’aide de la part de
l’un des deux jumeaux (1) ou (2). Un bruit insupportable
ce qui peut impacter
négativement
l’expérience client.

13h07 Lobby La réceptionniste (3) et l’un des deux

jumeaux (1) ou (2) s’entraide pour nettoyer
les machines de jus de fruits et de café.

14h13 Lobby Le responsable de rénovation, après avoir Une ambiance d’hôtel

mangé, me demande si je vais manger, moi qui permet une
aussi. certaine convivialité.

14h17 Etage La nouvelle femme de chambre (7) était Un désordre qui peut
devant la porte de la chambre avec plein de affecter négativement
serviettes par terre ainsi que des bouteilles l’expérience client.
d’eau en plastique, des sacs en plastique et
des papiers partout dans le couloir devant
ma chambre.

469
 Quand elle m’a vu, elle a commencé à
ramasser toutes ces choses-là rapidement
tout en s’excusant.

14h26 Chambre La chambre était faite, il ne manque que La chambre n’a pas
quelques petites choses : été bien faite.
1. Le lavabo n’est pas fait.
2. La serviette n’a pas été changée.
3. La poubelle n’a pas été changée.
4. La parure de lit n’a pas été
changée/nettoyée.
5. Le chauffage ne marchait pas. J’ai
essayé de le faire fonctionner mais je
n’ai pas pu. J’ai appelé la réception.
Un des deux jumeaux (1) ou (2) m’a
dit qu’il va monter pour le voir.
Apparemment cela nécessite de faire
tourner quelque chose en dehors de
la chambre.

17h56 Lobby Le réceptionniste (6) a commencé son shift.

Il s’occupe de deux clients qui viennent
d’arriver à l’hôtel. Il leur donne quelques
renseignements nécessaires.

18h02 Lobby Le réceptionniste (6) m’a demandé si je Bienveillance vis-à-vis

passe un bon séjour. J’ai dit que oui et j’ai des clients
fait part d’un petit problème concernant le
sèche-cheveux qui ne marche pas. Il m’a dit
qu’il va s’occuper de ça tout de suite.

18h18 Lobby Un des deux jumeaux (1) ou (2) demande de Entraide entre le
l’aide au réceptionniste (6) parce qu’il y a réceptionniste et un
quelque chose qu’il ne comprend pas. des gérants.
Ensuite, ce dernier a posé une question au
gérant concernant quelque chose d’autre.

18h45 Lobby Deux clientes se sont présentées pour un Connaissance

check-in. Le réceptionniste (6) s’occupe importante des
d’elles. Il leur a apporté les précisions faites restaurants alternatifs

470
 auparavant pour d’autres clients. Vu que le dans un objectif de
restaurant de l’hôtel est fermé, il leur satisfaire le client.
propose quelques restaurants proche (accès
à pied), d’autres un peu plus loin (besoin de
voiture) et finalement quelques adresses
pour se faire livrer. Il leur suggère des
restaurant selon leur goût : si elles veulent
de la cuisine traditionnelle, de la cuisine
italienne... etc.

19h18 Lobby Deux clients sont sortis de leurs chambres, Il se sent responsable
ils sont passés à l’accueil pour se renseigner de la fermeture du
sur le service du soir. Le réceptionniste (6) restaurant.
leur a dit « Seules les soirées étape qui sont
réservées en avance. Je suis navré pour ce
soir ».

19h24 Lobby Un des deux jumeaux (1) ou (2) est venu me Une bonne
voir pour le sèche-cheveux qui ne marche communication
pas : « Il m’a dit qu’il y a un problème de interne et une attention
sèche-cheveux dans votre chambre. portée aux besoins des
Normalement, il y avait un électricien qui clients
est passé pour réparer. Il y avait deux sèche-
cheveux qui ne marchaient pas. Et on ne
savait pas que le sèche-cheveux dans votre
chambre ne marche pas non plus. Qu’est-ce
qu’on pourrait faire pour vous ? On peut
vous en donner un autre. On en a en extra ».

20h07 Salle L’un des deux jumeaux (1) ou (2) passe en Il n’y a pas de
salle pour servir les clients et ensuite il serveurs ce qui
retourne à l’accueil. demande plus de
polyvalence des autres
salariés que ce soient
les gérants,
réceptionnistes ou
même la femme de
chambre.

21h03 Parking Un des clients est venu discuter avec moi.

C’est le même client qui m’a dit ce matin
qu’il avait un problème de chauffage dans
sa chambre. Il m’a parlé de son expérience à
l’hôtel. Il m’a dit que le chauffage a bien

471
 marché finalement, en revanche, il
n'apprécie pas trop l’organisation de la
chambre. Pour lui, le lit est trop grand pour
une seule personne, et le côté bureau est
trop serré, il n’arrive pas à se mettre à l’aise
en travaillant.

21h45 Lobby Le réceptionniste (6) se prépare pour finir

son shift.

22h00 Lobby Le réceptionniste (6) s’en va à l’heure. Il

n’avait pas besoin de rester plus de temps au
travail.

Troisième jour : Le 8 mars 2023

(De 7h02 à 12h50)
5h48

7h02 Salle Il y a plus de clients que d’habitude dans le J’ai eu l’occasion de

restaurant. voir une certaine
évolution dans l’hôtel,
La TV est installée pour la première fois ainsi que ses
dans le restaurant. Les clients sont très conséquences sur la
intéressés par la TV, ils ne font presque que clientèle.
la regarder en prenant leur petit déjeuner.

7h16 Salle Deux clients ont fini leur petit déjeuner. Un Encore une fois, cela
des deux jumeaux (1) ou (2) est allé souligne la
directement débarrasser la table. polyvalence du gérant
qui ne fais pas que
gérer l’hôtel, mais il
travaille en réception
et en salle pour servir
les clients, débarrasser
les tables, nettoyer et
organiser le buffet.

7h26 Salle Un client est passé à l’accueil pour un Mauvaise

check-out. Il n’y avait personne à l’accueil. organisation.
Le client a laissé sa carte et il s’en allait
sans aucune interaction avec les salariés de
l’hôtel.

472
 Cet incident s’est répété plusieurs fois par la
suite.

8h04 Salle La femme de chambre (4) a commencé son Une vue pas très
travail pour aujourd’hui. Elle a laissé une esthétique du point de
serpillère à côté de la réception le temps vue client qui voit les
qu’elle fasse autre chose. Elle l’a enlevé par outils de ménage qui
la suite. sont déposés un peu
partout dans l’hôtel.

9h02 Lobby Deux gros chariots sont laissés entre la Cela gêne
réception et le lobby. l’observation et ne
fournit pas une vue
Un des deux jumeaux (1) ou (2) m’a précisé agréable pour les
que je dois partir de l’hôtel à midi parce que clients dans le lobby.
les portes seront fermées pour les travaux.
Ces chariots gênent
aussi l’accès à
l’accueil.

9h26 Lobby Un des deux jumeaux (1) ou (2) est venu me Un gros problème de
voir. Après avoir appris que j’enseigne à la recrutement
faculté de tourisme, il s’est confié à moi en
me parlant du fameux problème de Un emplacement de
recrutement, espérant que je pourrai l’aider l’hôtel qui le rend
à trouver des stagiaires. moins attractif aux
yeux des jeunes
Apparemment, ils cherchent à recruter un stagiaires/salariés
stagiaire polyvalent, qui soit en mesure de
faire de la réception, mais aussi la salle et Problème de
les étages. fidélisation des
salariés : ils ne
Il m’a raconté qu’ils ont recruté un chef. Ils comprennent pas les
se sont mis d’accord sur tout. Ils sont allés raisons pour lesquelles
acheter les matériaux et les outils dont il a les salariés quittent
besoin en cuisine, et tout d’un coup, ce chef leur travail.
a disparu. Ils essaient de l’appeler mais il ne
répond jamais. Après très longtemps, le chef
a finalement répondu en disant qu’il était
malade et qu’il était transféré à l’hôpital.
« C’est ce qu’il nous a dit », me dit l’un des
deux jumeaux (1) ou (2), en donnant
l’impression qu’il ne l’a pas cru. Il m’a dit
qu’ils ont essayé de le contacter après cela,
mais toujours sans réponse de sa part.

473
Apparemment, ils ont essayé de demander
de l’aide à Pôle Emploi, qui n’a pas pu la
leur offrir en disant que cela fait plusieurs
années qu’ils n’ont pas de chefs en
recherche d’emploi.
Il me dit que maintenant ils font des travaux
dans la salle et dans la cuisine et qu’ils
recrutent un nouveau chef pour ouvrir le
restaurant de l’hôtel.
Pour lui, l’ouverture du restaurant va
entrainer beaucoup de travail,
particulièrement en été, c’est pour cela qu’il
a besoin d’un stagiaire qui commence
courant avril.
Il m’a dit que le problème c’est que l’hôtel
est un peu loin et il n’est pas bien desservi
ce qui affaiblit l’attractivité des
salariés/stagiaires.
Il m’a dit qu’ils hébergent deux de leurs
salariés, mais qu’ils ne peuvent pas
héberger un stagiaire. Selon lui, héberger un
stagiaire et le nourrir cela va leur coûter trop
d’argent surtout qu’il est encore un stagiaire
et donc il a toujours besoin d’être
accompagné dans son travail. Il me dit « je
me souviens de mes premiers stages, j’étais
toujours accompagné ».
Il m’a dit finalement « le problème c’est que
les gens, ils partent. Ils viennent travailler
pour quelques jours ou quelques mois et
ensuite ils nous quittent ». Je lui ai demandé
pourquoi ils quittent à son avis. Il m’a dit
« la plupart souhaitent recevoir du chômage,
donc ils viennent travailler pour une petite
période, ensuite ils demandent le document
pour Pôle Emploi ».
Il me dit « malgré qu’on leur donne un bon
salaire, une prime exceptionnelle, on fait
tout pour qu’ils restent, mais ils nous
quittent quand même ».

474
 « On ne trouve pas de personnes, et si on les
trouve, ils nous quittent au bout d’un petit
moment ».

9h33 Lobby Le même frère (1) est venu me voir : Une exception a été
offerte gentiment :
- Si vous voulez, pour déjeuner, il y a après m’avoir prévenu
des club sandwiches. que je dois partir à
midi, il vient me
- Pour le déjeuner ?
proposer de déjeuner
- Ouais avant de partir.

- Si vous allez fermer à midi, je vais

partir à midi. Je ne sais pas.

- Non, vous pouvez déjeuner ici, après

vous pouvez sortir.

- Vous êtes sûr ? Je peux rester plus

de temps ?

- Oui, je vais dire au chef, sans aucun

problème

- D’accord, merci

9h54 Lobby Le même frère (1) essaie de ranger les

serviettes qui sont dans les deux gros
chariots et il les dépose ensuite dans une
petite chambre, côté étage.

10h09 Lobby L’autre frère (2) est venu me dire que si j’aiUn comportement très
besoin d’un café, qu’il ne faut pas hésiter desympathique. En tant
me servir à la machine à café. que gérant de l’hôtel,
il n’est pas du tout
Ensuite, il me demande si ça me convient de obligé de me faire une
manger un club sandwich pour le déjeuner. telle proposition.
Après m’avoir expliqué les ingrédients, je
lui ai dit que malheureusement cela ne me
convient pas. J’ai demandé si on pouvait
changer les ingrédients. Il m’a fait
comprendre qu’avec les moyens limités de
la cuisine actuellement, on ne peut pas. Il
m’a proposé ensuite d’essayer un plat Sri
Lankais. Il m’a dit que son frère et lui, ils
ont préparé leur déjeuner chez eux avant de

475
 venir à l’hôtel et qu’il aimerait que je
l’essaie.

10h19 Lobby Un des deux jumeaux (1) ou (2) transfère Les gérants aident
des nouvelles casseroles déposées en salle physiquement dans la
de séminaire pour les mettre en cuisine. préparation de la
cuisine pour
l’ouverture du
restaurant.

11h05 Lobby Les gros sacs bleus contenant de la literie Mauvaise image
sont déposés par terre à côté du bureau de la surtout pour les clients
réception.

11h43 Lobby Une personne se présente à l’accueil de

l’hôtel. Il n’y avait personne à l’accueil,
donc il a dû attendre un peu jusqu’à ce que
l’un des deux jumeaux (1) ou (2) vienne le
voir.
Apparemment c’est un représentant d’une
marque de vins. Il vient présenter sa gamme
tout en se renseignant sur l’ouverture du
restaurant.
(1) ou (2) lui demande s’il a un catalogue.
La personne lui a dit « oui, dans la
voiture ». Le gérant lui a demandé de le
déposer à l’accueil pour qu’il puisse le
montrer au propriétaire qui n’est pas là pour
l’instant. Le représentant est allé récupérer
le catalogue dans la voiture. Il l’a donné au
gérant avec sa carte et il lui a dit « n’hésitez
pas à me rappeler si ça vous intéresse ». Le
gérant lui a dit « bien sûr » et il lui a serré la
main avant qu’il parte.

11h46 Lobby En attendant le représentant de la marque de

vins, ce même gérant est venu pour voir si
je vais déjeuner à midi.

12h06 Etage Ma carte de chambre n’a pas fonctionné. La femme de chambre

J’ai croisé la femme de chambre (4), je lui (4), se sent
ai demandé de l’aide, elle m’a dit responsable vis-à-vis
« madame, vous pouvez demander à de moi (cliente),

476
 l’accueil, s’il vous plait ». Donc je suis même si
passée à l’accueil, l’un des deux jumeaux techniquement elle ne
(1) ou (2) m’a réglé le problème. Je remonte pouvait pas m’aider
à ma chambre, je prends ma valise et je puisque ce n’est pas
redescends pour le déjeuner. Je recroise la son travail.
même femme de chambre (4) à l’étage, elle
me demande « ça a marché madame ? », je
lui ai dit « oui », elle m’a répondu « très
bien, bonne journée, au revoir ».

12h08 Salle Je m’installe sur la table qu’on m’a déjà Un service attentionné
préparée à l’avance. Je suis la seule cliente
au restaurant.
Un des deux jumeaux (1) ou (2) m’a servi le
déjeuner. Il s’agit d’une soupe et d’un plat
Sri-Lankais. Il m’a expliqué tous les
ingrédients du repas.
Il m’a demandé si j’avais besoin de pain.

12h10 Salle Personne n’est à la réception. Le téléphone Manque de personnel

sonne, mais il n’y a personne qui est là pour ou mauvaise gestion
décrocher le téléphone. du personnel actuel

12h19 Salle (1) ou (2) est venu me voir pour s’assurer Un service attentionné
que j’ai bien aimé ce repas Sri-Lankais, vu
que c’est un peu pimenté.

12h19 Salle Le son de l’aspirateur vient jusqu’au Cela peut nuire à

restaurant. l’expérience client
quand le restaurant
sera ouvert. Il leur faut
une meilleure gestion
du temps de ménage
de l’hôtel.

12h40 Réception Je voulais payer mon repas, mais l’un des Geste très
deux jumeaux m’a dit que c’est offert. sympathique et
convivial.
Il m’a expliqué que c’est un repas déjà
préparé pour les deux frères et qu’ils
voulaient partager cela avec moi.

477
 Ils m’ont offert également un café et une
bouteille d’eau.

12h50 Lobby Le taxi est venu. En partant, il n’y avait A force de rester deux
personne à l’accueil. nuits, des longues
heures au lobby pour
Un des deux jumeaux (1) ou (2) était en travailler, ce qui
train de faire le ménage au niveau des n’était le cas d’aucun
chambres au rez de chaussée, il m’a vue, il a autre client, un lien
laissé la serpillère de côté et il est venu pour spécial s’est créé avec
me dire au revoir. les salariés, ce qui
peut expliquer la façon
Je lui ai dit merci, il m’a dit « merci, au
très sympathique et
plaisir de vous revoir, peut-être à la
bienveillante de
prochaine »
m’accompagner
jusqu’à la porte de
l’hôtel.

478
Annexe 7 – Modèle de journal de bord et journaux complétés

Nom :
Poste :
Date :
Etablissement :
Activités/faits
significatifs
(Une tâche, une
Heure Durée Ressenti
interaction, une
observation, un élément
de contexte...)

479
O

480
481
482
O

483
484
Annexe 8 – Photos prises lors de l'observation cachée illustrant quelques
comportements négatifs au travail
::::::::

485
486
 TABLE DES MATIÈRES
INTRODUCTION GÉNÉRALE .................................................................................................... 9
1. Contexte de la recherche .................................................................................................... 9
1.1. L’hôtellerie restauration : Un secteur qui peine à fidéliser ses salariés .............................. 9
1.2. Logis Hôtels, un terrain ad-hoc pour servir notre objectif ..............................................12
2. Cadre conceptuel et objectif de la recherche ........................................................................13
2.1. Cadre conceptuel ......................................................................................................13
2.2. Objectif, problématique et questions de recherche ........................................................16
3. Méthodologie de la recherche ............................................................................................17
3.1. Posture épistémologique et approche qualitative ..........................................................17
3.2. Design de la recherche ..............................................................................................18
4. Contributions de la recherche ............................................................................................20
4.1. Contributions méthodologiques ..................................................................................20
4.2. Contributions théoriques ...........................................................................................21
4.3. Contributions managériales ...................................................................................23
5. Structure de la thèse .........................................................................................................24
PREMIÈRE PARTIE CADRE CONCEPTUEL ............................................................................26
CHAPITRE 1 : DE L’IMPLICATION AU TRAVAIL À .................................................................28
SON DÉLITEMENT ...................................................................................................................28
Introduction ............................................................................................................................28
1. L’implication dans le champ de la sociologie ......................................................................28
1.1. Une conceptualisation sous l’angle de l’identification ...................................................29
1.1.1. Implication par identification à travers un groupe social ........................................ 29
1.1.2. Identification à la profession ........................................................................................... 30
1.2. Une approche purement instrumentale en déclin...........................................................32
1.2.1. L’implication sous l’angle des “side-bets” .................................................................. 32
[Link]. Une implication instrumentale ................................................................................... 33
[Link]. L’implication : un choix toujours délibéré.............................................................. 34
1.2.2. Une relation de pouvoir .................................................................................................... 37
1.2.3. Les mécanismes d’implication ....................................................................................... 40
2. L’émergence d’une approche psychologique .......................................................................44
2.1. Une approche purement psychologique .......................................................................44

487
 2.1.1. L’implication : un attachement psychologique .......................................................... 44
2.1.2. L’implication : ses antécédents et ses conséquences attitudinales ....................... 48
2.2. Une intégration des approches sociologiques et psychologiques .....................................53
2.2.1. L’implication dans la carrière dans les champs de la sociologie et de la
psychologie.............................................................................................................................................. 53
2.2.2. L’implication : un processus psychologique et social .............................................. 54
3. Vers une approche multidimensionnelle..............................................................................58
3.1. Une variété d’approches ............................................................................................58
3.1.1. L'émergence d’une approche normative ...................................................................... 59
3.1.2. Des approches variées a priori mais redondantes au fond ...................................... 61
3.2. L’implication : une approche bidimensionnelle ............................................................64
3.2.1. Une implication à double nature : implication affective et implication de
continuité64
3.2.2. L’implication duale ............................................................................................................ 65
3.3. L’implication : une approche tridimensionnelle ............................................................68
3.3.1. Un modèle à trois composantes ...................................................................................... 68
3.3.2. Une généralisation du modèle à trois composantes .................................................. 71
3.4. La persistance d’une redondance conceptuelle et empirique ...........................................74
4. Des critiques à une proposition de reconceptualisation..........................................................76
4.1. L’implication : un concept élastique ...........................................................................77
4.1.1. Un modèle à quatre composantes .................................................................................. 77
4.1.2. L’implication : une attitude traduite par un attachement affectif .......................... 79
4.2. Trop élastique ? .......................................................................................................80
4.2.1. L’implication : un concept unidimensionnel .............................................................. 81
4.2.2. Mieux comprendre l’implication au travers de l’étude de sa perte : Le concept
d’implication passée ............................................................................................................................. 83
4.2.3. Vers la théorie du système d’implication ..................................................................... 85
Conclusion ..............................................................................................................................90
CHAPITRE 2 : LES ANTÉCÉDENTS DE L’IMPLICATION AU TRAVAIL ET DE SA PERTE........93
Introduction ............................................................................................................................93
1. Echange social et satisfaction ............................................................................................93
1.1. Le rôle des expériences de travail ...............................................................................94

488
 1.1.1. Répondre à l’évolution des besoins des salariés au fil du temps .......................... 94
1.1.2. Offrir un échange social équilibré ................................................................................. 97
1.2. La satisfaction au travail et le moral ...........................................................................99
1.2.1. Satisfaction et implication : quelle relation ? ........................................................... 100
1.2.2. Un modèle récapitulatif .................................................................................................. 101
2. Caractéristiques personnelles et situationnelles ..................................................................103
2.1. L’influence des caractéristiques personnelles .............................................................103
2.1.1. Adéquation personne-organisation .............................................................................. 103
2.1.2. Place des caractéristiques personnelles ...................................................................... 107
2.2. L’importance du rôle et de l’emploi ..........................................................................108
2.2.1. Conflits de rôle(s) ............................................................................................................. 108
2.2.2. Antécédents situationnels et attitudinaux .................................................................. 113
3. Facteurs organisationnels ................................................................................................114
3.1. Les conditions de travail .........................................................................................114
3.1.1. Un accent sur le travail occasionnel ............................................................................ 115
3.1.2. Discrimination et justice organisationnelle ............................................................... 116
3.2. La socialisation organisationnelle .............................................................................118
3.2.1. Gérer les domaines non-professionnels ..................................................................... 118
3.2.2. Socialiser les salariés au travail .................................................................................... 119
4. Les antécédents de la perte d’implication ..........................................................................119
4.1. Le modèle initial du processus de perte d’implication .................................................120
4.2. Une approche intégrative et dynamique des antécédents de l’implication et de sa perte ...122
Conclusion ............................................................................................................................124
CHAPITRE 3 : LES CONSÉQUENCES COMPORTEMENTALES DE L’IMPLICATION ET DE SA
PERTE .....................................................................................................................................127
Introduction ..........................................................................................................................127
1. Vers une meilleure compréhension de l’OCB ....................................................................128
1.1. Introduction de l’OCB dans la littérature ...................................................................128
1.1.1. Une coopération ................................................................................................................ 129
1.1.2. Un concept multidimensionnel ..................................................................................... 130
1.2. OCB, performance contextuelle et comportement prosocial : quelles différences conceptuelles
? 133

489
 1.2.1. OCB et performance contextuelle................................................................................ 133
1.2.2. OCB et comportement prosocial .................................................................................. 136
2. Les spécificités du CWB .................................................................................................137
2.1. Le développement d’un CWB ..................................................................................137
2.1.1. Les 4P : Une typologie des CWBs .............................................................................. 138
2.1.2. Mesurer un CWB .............................................................................................................. 140
2.2. Les antécédents des CWBs ......................................................................................142
2.2.1. La frustration organisationnelle .................................................................................... 142
2.2.2. L’injustice organisationnelle.......................................................................................... 146
3. La relation entre OCB et CWB ........................................................................................147
3.1. Une relation de quasi-indépendance..........................................................................148
3.1.1. Deux comportements distincts dans un premier temps ......................................... 148
3.1.2. Une relation légèrement négative ................................................................................ 149
3.2. Une relation de co-dépendance ................................................................................150
3.2.1. Un CWB causé par un OCB .......................................................................................... 150
3.2.2. Un OCB favorisé par un CWB ..................................................................................... 152
Conclusion ............................................................................................................................153
DEUXIÈME PARTIE ÉTUDE EMPIRIQUE ET DISCUSSION...................................................154
CHAPITRE 4 : MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE .................................................................156
Introduction ..........................................................................................................................156
1. Choix méthodologiques et positionnement épistémologique ................................................156
1.1. Méthodologie qualitative .........................................................................................157
1.2. L’interprétativisme .................................................................................................160
1.3. Démarche abductive ...............................................................................................162
2. Design de la recherche ....................................................................................................163
2.1. Choix du secteur ....................................................................................................164
2.2. Étude exploratoire préliminaire ................................................................................169
2.3. Étude de cas ..........................................................................................................175
3. Analyse des données ......................................................................................................186
3.1. Analyse thématique manuelle (NVivo) .....................................................................186
3.2. Analyse statistique des données textuelles (IRaMuTeQ) ..............................................202
Conclusion ............................................................................................................................205

490
CHAPITRE 5 : LES RÉSULTATS DE LA RECHERCHE .............................................................207
Introduction ..........................................................................................................................207
1. Résultats de l’analyse thématique manuelle .......................................................................207
1.1. Antécédents de la perte d’implication .......................................................................207
1.1.1. Facteurs professionnels ................................................................................................... 208
[Link]. Le management / le leadership ................................................................................ 208
[Link].1. Le manque de réciprocité / reconnaissance ................................................. 209
[Link].2. Le manque de cohérence ................................................................................... 219
[Link].3. Le manque d’implication du directeur .......................................................... 220
[Link].4. Le manque de confiance / autonomie ............................................................ 222
[Link].5. Style de management abusif ............................................................................. 225
[Link].6. Style de management distant............................................................................ 232
[Link].7. Processus d’intégration insuffisant ................................................................. 237
[Link].8. Changement dans les circonstances du travail ............................................ 238
[Link]. Le métier et ses conditions d’exercice ................................................................... 239
[Link].1. Manque de sens au travail ................................................................................. 239
[Link].2. Manque d’intérêt au métier............................................................................... 240
[Link].3. Trop de polyvalence requise............................................................................. 243
[Link].4. Manque d’opportunités d’apprentissage et de formation......................... 247
[Link].5. Pénibilité physique du métier........................................................................... 249
[Link].6. Fractionner les horaires de travail, manque de flexibilité des horaires et
travailler le weekend ................................................................................................................. 251
[Link]. Le client .......................................................................................................................... 255
[Link].1. Manque de reconnaissance des clients .......................................................... 255
[Link].2. Avis négatifs des clients .................................................................................... 257
[Link].3. Comportements négatifs des clients ............................................................... 258
[Link]. Les collègues ................................................................................................................. 260
[Link]. L’entreprise / l’établissement ................................................................................... 264
1.1.2. Facteurs personnels .......................................................................................................... 266
[Link]. Mauvaises conditions de vie en dehors du travail .............................................. 266
[Link]. Évolution des intérêts et des priorités au fil du temps ...................................... 268

491
 [Link]. Changements dans les conditions physiques et/ou psychologiques .............. 269
[Link]. La sur-implication ........................................................................................................ 270
1.2. Conséquences de la perte d’implication.....................................................................271
1.2.1. Intention de départ à court ou à long terme .............................................................. 271
1.2.2. Turnover .............................................................................................................................. 272
1.2.3. OCBs .................................................................................................................................... 273
1.2.4. CWBs ................................................................................................................................... 273
1.3. Modérateurs ..........................................................................................................278
1.3.1. Cibles de l’implication perdue ...................................................................................... 278
[Link]. Métier .............................................................................................................................. 278
[Link]. Employeur ...................................................................................................................... 279
[Link]. Organisation .................................................................................................................. 280
[Link]. Collègues ........................................................................................................................ 280
[Link]. Clients ............................................................................................................................. 280
1.3.2. Cibles préalables de l’implication ............................................................................... 280
[Link]. Métier .............................................................................................................................. 281
[Link]. Employeur ...................................................................................................................... 281
[Link]. Collègues ........................................................................................................................ 282
[Link]. Clients ............................................................................................................................. 282
[Link]. Établissement ................................................................................................................ 283
[Link]. La chaîne Logis ............................................................................................................ 285
1.3.3. Les différents liens psychologiques et leur articulation ........................................ 286
[Link]. Définition de l’implication au travail ..................................................................... 286
[Link]. L'existence de liens autres que celui d’implication ............................................ 289
[Link]. La coexistence de différents liens ........................................................................... 291
[Link]. Maintien des liens antérieurs ou transformation des liens d'implication perdues
vis-à-vis de la même ou d’une autre cible vers un autre type de lien. ............................. 293
[Link]. Une perte d’implication réparable ? ....................................................................... 294
1.3.4. Autres modérateurs .......................................................................................................... 295
[Link]. Choix du secteur (par défaut, par passion) ........................................................... 295
[Link]. Événement significatif (crise de la Covid 19) ..................................................... 297

492
 [Link]. Ressources personnelles et sociales (personnalité, diplôme ou enseignement,
statut) 304
[Link]. Socialisation avant et après l’entrée dans l’organisation .................................. 309
[Link]. Propension à l’implication ........................................................................................ 318
[Link]. Réponse de la direction aux signaux faibles de perte d’implication ............. 318
2. Résultats de l’analyse statistique des données textuelles......................................................319
2.1. Analyse statistique et CDH ......................................................................................319
2.2. Analyse des classes ................................................................................................322
2.2.1. Classe 3 : Parcours, vécu et (dés)espoir ..................................................................... 322
2.2.2. Classe 2 : Travail, rythmes et conséquences ............................................................. 329
2.2.3. Classe 1 : Cibles, implication et perte ........................................................................ 334
[Link]. Antécédents de la perte d’implication ................................................................... 335
[Link]. Conséquences de la perte d’implication ................................................................ 339
[Link]. Modérateurs ................................................................................................................... 340
[Link].1. Cibles préalables de l’implication .................................................................. 340
[Link].2. Les différents types de liens psychologiques et leur articulation .......... 345
[Link].2.1. Définition de l’implication au travail .................................................... 345
[Link].2.2. La coexistence de différents liens........................................................... 346
[Link].2.3. Changement de nature du lien d’implication ...................................... 347
[Link].2.4. Une perte d’implication parfois réparable ........................................... 347
[Link].2.5. La perte d’implication, une simple étape dans un processus
dynamique ? 348
[Link].3. Autres modérateurs ............................................................................................. 349
2.3. Analyse de spécificités et AFC.................................................................................350
2.3.1. Analyse de spécificités sur la variable « Type d’hôtel » ....................................... 350
2.3.2. Analyse de spécificités sur la variable « Poste » ..................................................... 362
2.3.3. Analyse de spécificités sur la variable « Nombre de salariés » .......................... 365
Conclusion ............................................................................................................................366
CHAPITRE 6 : LA DISCUSSION DES RÉSULTATS ..................................................................369
Introduction ..........................................................................................................................369
1. Contributions théoriques .................................................................................................369

493
 1.1. La méthodologie de la recherche ..............................................................................370
1.2. Antécédents de la perte d’implication .......................................................................374
1.3. Conséquences de la perte d’implication.....................................................................379
1.4. Modérateurs du processus de perte d’implication .......................................................382
1.4.1. La coexistence de plusieurs liens psychologiques .................................................. 382
1.4.2. Cibles de l’implication perdue ...................................................................................... 386
1.4.3. Facteurs personnels, environnementaux et managériaux ...................................... 388
1.5. Modèle théorique ...................................................................................................389
2. Contributions managériales .............................................................................................392
3. Limites de notre recherche ..............................................................................................395
Conclusion ............................................................................................................................398
CONCLUSION GÉNÉRALE .....................................................................................................399
RÉFÉRENCES .........................................................................................................................411
ANNEXES ...............................................................................................................................429
TABLE DES MATIÈRES ..........................................................................................................487
LISTE DES ANNEXES .............................................................................................................495
LISTE DES TABLEAUX ..........................................................................................................496
LISTE DES FIGURES ...............................................................................................................497
LISTE DES SCHÉMAS, ENCADRÉS, VIGNETTES ET GRAPHIQUES .......................................499

494
 LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 – Enquête en ligne ...................................................................................................... 429

Annexe 2 – Guide d’entretien semi-directif pour la première étude exploratoire ...................... 435
Annexe 3 – Guide d’entretien salariés adapté au groupe Logis Hôtels ...................................... 439
Annexe 4 – Guide d’entretien directeurs adapté au groupe Logis Hôtels .................................. 442
Annexe 5 – Les 4 types d’établissements hôteliers étudiés en images ....................................... 445
Annexe 6 – Observation cachée dans un établissement affilié au groupe Logis ........................ 449
Annexe 7 – Modèle de journal de bord et journaux complétés .................................................. 479
Annexe 8 – Photos prises lors de l'observation cachée illustrant quelques comportements négatifs
au travail...................................................................................................................................... 485

495
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 - Organizational Commitment Questionnaire OCQ (Mowday et al., 1979, p.228) ..... 48
Tableau 2 - Association entre les six formes d'implication et les cinq cibles (adapté de Morrow,
1983, p. 488) ................................................................................................................................. 62
Tableau 3 - Un modèle à quatre composantes de l'implication au travail (Cohen, 2007, p. 337) 78
Tableau 4 - KUT (Klein et al., 2014, p. 225) ................................................................................ 83
Tableau 5 - Les expériences organisationnelles influençant l'implication au cours de chaque stade
(Buchanan, 1974, p.538) ............................................................................................................... 96
Tableau 6 - la mise en correspondance des antécédents uniques (de nature professionnelle) à la
perte d’implication avec les antécédents de l’implication tels que réévalués par Klein et al. en 2021.
..................................................................................................................................................... 124
Tableau 7 - Contribution du tourisme au PIB en France de 2012 à 2020, Données tirées de l’étude
de l’OCDE (2024) ....................................................................................................................... 166
Tableau 8 - Présentation des 12 entretiens de l’étude exploratoire ............................................ 174
Tableau 9 - Présentation des 34 entretiens, par établissement .................................................... 178
Tableau 10 - Les types d’hôtels du groupe Logis ....................................................................... 180
Tableau 11 - Proposition de définition des types d’hôtels de notre échantillon ......................... 181
Tableau 12 - Caractéristiques des 18 établissements .................................................................. 182
Tableau 13 - Grille de codage ..................................................................................................... 193
Tableau 14 - Capture d’écran de la liste des nœuds et sous-nœuds sur NVivo .......................... 200
Tableau 15 - Variables et modalités insérées dans le corpus des 34 entretiens sur IRaMuTeQ . 204
Tableau 16 - Spécificités par type d’hôtel .................................................................................. 352
Tableau 17 - Confrontation entre notre méthodologie de recherche et celle adoptée par Klein et al.
(2017) .......................................................................................................................................... 374
Tableau 18 - Les catégories d’antécédents de la perte d’implication proposées par Klein et al.
(2017) et retenues dans notre recherche...................................................................................... 377
Tableau 19 - L’évolution de l’étude des articulations des différents types de liens psychologiques
..................................................................................................................................................... 383
Tableau 20 - Les cibles de l’implication perdue proposées par Klein et al. (2017) et identifiées
dans notre recherche ................................................................................................................... 387

496
 LISTE DES FIGURES

Figure 1 - Représentation schématique de la structure de la thèse ............................................... 25

Figure 2 - Un modèle général de l'implication au travail (Meyer et Herscovitch, 2001, p.317) .. 73
Figure 3 - Un système d’implication pour une infirmière (Klein et al., 2022, p. 119) ................. 89
Figure 4 - Antécédents et conséquences hypothétiques de l'implication organisationnelle (Steers,
1977, p.47) .................................................................................................................................... 98
Figure 5 - Le modèle des antécédents et des conséquences de l'implication organisationnelle
(DeCotiis et Summers, 1987, p.454) ........................................................................................... 102
Figure 6 - Le modèle des antécédents de l'implication organisationnelle (Luthans et al., 1987,
p.221) .......................................................................................................................................... 104
Figure 7 - Une classification des antécédents, des corrélats et des conséquences de l’implication
organisationnelle (Mathieu et Zajac, 1990, p.174) ..................................................................... 112
Figure 8 - Le modèle initial de processus d'implication passée (Klein et al., 2017, p. 349) ...... 121
Figure 9 - Typologie des comportements déviants au travail (Robinson et Bennett, 1995, p.565)
..................................................................................................................................................... 140
Figure 10 - Modèle de la frustration organisationnelle (Spector, 1978, p.819) .......................... 143
Figure 11 - Les comportements contre-productifs au travail en tant que protestation (Kelloway et
al., 2010, p.22) ............................................................................................................................ 147
Figure 12 - Le modèle émotionnel général du CWB-OCB (Spector et Fox, 2002, p.275) ........ 149
Figure 13 – Les contributions du tourisme au PIB et aux emplois ............................................. 165
Figure 14 - Le continuum des types d’entretien (Harrell et Bradley, 2009, p.25) ...................... 170
Figure 15 - Dendrogramme de la CDH sur le corpus des 34 entretiens ..................................... 320
Figure 16 - Dendrogramme de la CDH sur le corpus des 34 entretiens – sous corpus sans la classe
4................................................................................................................................................... 321
Figure 17 - AFC sur les classes – sous-corpus sans la classe 4 .................................................. 322
Figure 18 - AFC sur les classes – sous-corpus sans la classe 4 - avec appellations des classes . 350
Figure 19 - Analyse des spécificités sur la variable « type d’hôtel ». AFC, projection des modalités
..................................................................................................................................................... 351
Figure 20 - Analyse de spécificités sur la variable « Poste ». AFC, projection des modalités ... 364

497
Figure 21 - Analyse de spécificités sur la variable « Nombre de salariés ». AFC, projection des
modalités ..................................................................................................................................... 365
Figure 22 - Notre proposition de modèle révisé du processus de perte d’implication ............... 391
Figure 23 - Les cinq articulations possibles entre les différents types de liens psychologiques à la
suite d’une perte d’implication ................................................................................................... 407

498
 LISTE DES SCHÉMAS, ENCADRÉS, VIGNETTES ET
GRAPHIQUES

Schéma 1 – L’évolution du design de recherche ........................................................................ 164

Encadré 1 - les deux échelles de mesure de Bennet et Robinson (2000, p.360). Notre traduction.
..................................................................................................................................................... 141
Encadré 2 - Dernière question de l’enquête en ligne .................................................................. 172

Vignette 1 - Le cas de la femme de chambre (entretien n°11) démontrant une coexistence de

différents types de liens psychologiques..................................................................................... 384
Vignette 2 - Le cas de l’assistant maître d’hôtel (entretien n°16) permettant une vision rétrospective
sur ses emplois précédents .......................................................................................................... 396

Graphique 1 - Evolution de la main-d’œuvre avec la crise ........................................................ 167

Graphique 2 – Evolution du taux de démission avec la crise ..................................................... 168
Graphique 3 - Répartition des 18 établissements enquêtés sur le territoire national .................. 176

499
Titre : Le processus de perte d’implication au travail : une étude de cas dans le secteur de
l’hôtellerie-restauration

Mots clés : Implication, perte d’implication, hôtellerie-restauration, processus, antécédents et

conséquences, étude de cas

Résumé : Confronté à un taux de turnover champ du comportement organisationnel.

structurellement élevé, le secteur de l’hôtellerie- Nous avons mené une étude de cas
restauration a été, de surcroît, durement affecté qualitative, s’inscrivant dans un paradigme
par la crise sanitaire de la Covid 19 et peine interprétativiste. Elle s’appuie sur des
encore aujourd’hui à retenir ses salariés. entretiens semi-directifs permettant de
Comment fidéliser ces derniers, dont la passion confronter les discours des directeurs à ceux
se heurte aux réalités des conditions de travail ? de leurs salariés, complétés par une
La littérature souligne que l’implication des observation cachée, l’analyse de journaux de
salariés au travail est un puissant déterminant bord et d’avis clients. La triangulation des
de leur loyauté. Nous proposons un détour pour méthodes d’analyse (analyse thématique
mieux comprendre les ressorts de l’implication outillée avec NVivo et analyse statistique des
en nous intéressant à celles et ceux qui l’ont données textuelles avec IRaMuTeQ) permet
perdue. A cette fin nous mobilisons le nouveau de renforcer la validité de nos résultats.
concept de perte d’implication au travail, défini A travers notre étude qui prend en compte, au-
comme un état psychologique. Nous cherchons delà du seul lien d’implication, les différents
ainsi à comprendre et à affiner le processus types de liens psychologiques tissés par les
initial de perte d’implication, en proposant une individus avec leur univers de travail, nous
modélisation pour contribuer aux travaux encore proposons des apports théoriques,
embryonnaires sur ce sujet important dans le méthodologiques et managériaux originaux.

Title: The process of Quondam Commitment at work: A case study in the hotel and restaurant sector

Keywords: Commitment, quondam commitment, hotel and restaurant, process, antecedents and
consequences, case study

Abstract: Confronted with a structurally high embryonic research on this important topic in
turnover rate, the hotel and restaurant sector the field of organizational behavior. We
was also severely affected by the Covid 19 conducted a qualitative case study, based on
health crisis, and is still struggling to keep its an interpretativist paradigm. Semi-structured
employees. How can we retain employees, interviews were used to compare the views of
whose passion for the job comes up against managers with those of their employees,
the realities of working conditions? The supplemented by covert observation, analysis
literature emphasizes that employee of participants diaries and customer reviews.
commitment is a powerful determinant of The triangulation of analysis methods (thematic
loyalty. We propose a new way of analysis with NVivo and statistical analysis of
understanding the drivers of work commitment, textual data with IRaMuTeQ) strengthens the
by focusing on the individuals who have lost it. validity of our results. Through our study, which
To this end, we use the new concept of takes into account not only the commitment
quondam commitment, defined as a bond, but also the different types of
psychological state. Our aim is to understand psychological bonds developed by individuals
and refine the initial process model of with their workplace, we propose original
quondam commitment, by providing a theoretical, methodological and managerial
conceptual model to contribute to the contributions.