Introduction générale

Une entreprise est une organisation économique financièrement indépendante ou une unité
institutionnelle, mue par un projet décliné en stratégie, en politique et en plan d’action, dont le
but est de produire et de fournir des biens ou des services à destination d’un ensemble de
clients, sachant que sa finalité essentielle est de réaliser des bénéfices afin d’assurer sa
pérennité.
De nos jours, la sphère économique mondiale, nationale ou même régionale a connu un
développement rapide, les clients de plus en plus exigeants, l’augmentation des incertitudes et
des risques, ainsi que l’accroissement de la concurrence sur le marché. Dans ce contexte,
chaque entreprise a besoin d’une stratégie basée sur une bonne planification, une maîtrise du
processus relatif à son activité et un contrôle régulier de ses activités pour mener à bien les
actions d’amélioration nécessaires.
Ces préoccupations nécessitent la mise en place d’un système de contrôle de gestion, dont la
présence dans l’organisation est d’une importance capitale et toujours plus grandissante. Il a
comme principale tâche l’établissement des dispositifs permettant d’assurer un pilotage
efficace des différentes fonctions et activités, au sein de l’entreprise.
Pour mieux piloter et maitriser la performance d’une organisation, le contrôle de gestion
propose de nombreux outils comme la gestion budgétaire. Cette dernière est considérée
comme « une nécessité absolue de fait qu’elle permet aux dirigeant de donner une vision sur
l’avenir et les met en position favorable pour exploiter les opportunités, donc la gestion
budgétaire est un outil de reculer au passé dans l’espoir de sauter dans le futur et permet de
savoir où l’on va et d’éviter de gérer à l’aveuglette ».
Le cadre de la recherche :
L’intérêt de sujet :
L’idée de départ de ce projet est simple, il s’agit d’étudier l’environnement interne du
contrôle de gestion et son apport sur le pilotage et la prise de l’entreprise
La problématique :
L’objectif de ce travail est d’essayer de comprendre la contribution du contrôle de gestion et
ses outils au pilotage et la prise de décision de l’entreprise, ce qui nous à poser la question
suivante :
« Quelle est l’apport du contrôle de gestion au pilotage et la prise de décision de
l’entreprise ? »
Les questions dérivées :
Pour pouvoir répondre à la question principale, il serait nécessaire de poser d’autres questions
secondaires :
Quelles sont les missions principales du contrôle de gestion dans une entreprise ?
Quels sont les outils les plus utilisés par les contrôleurs de gestion pour piloter la
performance?
Comment le contrôle de gestion aide-t-il à la prise de décision stratégique
Les hypothèses :
Pour répondre à ces questions on a supposé ces hypothèses :
Hypothèse 1 : Le contrôle de gestion contribue significativement à l'amélioration du pilotage
stratégique de l’entreprise
Hypothèse 2 : L’utilisation régulière des outils du contrôle de gestion (budgets, tableaux de
bord, indicateurs) améliore la qualité des décisions managériales
Hypothèse 3 : Plus le système de contrôle de gestion est structuré, plus il influence
positivement la performance globale de l’entreprise.
La méthodologie :
Pour pouvoir répondre à notre problématique, nous avons mené d’abord une étude théorique
suivie ensuite d’une étude analytique qui a nécessité une recherche bibliographique qui nous a
permis de cerner notre problématique, de fixer les objectifs de notre analyse et de prendre
connaissance des aspects théoriques liés, notamment, à la notion du contrôle de gestion et le
pilotage , qui constituent les principaux axes de notre analyse.
Pour atteindre l’objectif de recherche qu’on s’est fixé ci-dessus, nous avons opté pour le plan
qui suit : le premier chapitre intitulé : "Principes généraux du contrôle de gestion, de gestion
budgétaire et de contrôle budgétaire ", porte sur les concepts de base du contrôle de gestion.
Le deuxième, intitulé " Principaux outils du contrôle de gestion". Le troisième chapitre,
intitulé "l’évolution de la place de gestion budgétaire au sein de contrôle de gestion", Le
quatrième et le dernier chapitre intitulé « la gestion budgétaire au sein de l’entreprise
Chapitre I :
Approche
théorique sur les
notions de
contrôle de
gestion et de
pilotage
Le contrôle de gestion c’est l’ensemble des actions, procédures et documents visant à aider les
Responsables opérationnels à maitriser leur gestion pour atteindre des objectifs et d’améliorer
la Performance de l’entreprise par le système de pilotage.
Pour aborder le contrôle de gestion de façon simple, nous allons asseyez dans cette partie
d’exposer les éléments de base qui caractérisent cette fonction.
Le premier chapitre sera consacré aux généralités sur le contrôle de gestion.
Le deuxième chapitre sera parlé sur l’apport de contrôle de gestion au pilotage de l’entreprise.

Section 1 : généralités sur le contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est un processus permettant de s’assurer que les ressources sont
exploitées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation. Cette
section portera sur le contrôle de gestion, nous allons définir le concept contrôle de gestion et
présenter ses objectifs et missions.
1 .1 : L’apparition du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion, est apparu dans les grandes entreprises industrielles américaines au
début des années 30 pour répondre à une problématique d’organisation liée à l’accroissement
de la décentralisation de décisions. Grace au contrôle de gestion, les dirigeants pouvaient
maintenir l’efficacité et le dynamisme de leurs entreprises par la coordination de l’ensemble
des structures décentralisées. La naissance officielle du contrôle de gestion a eu lieu aux
Etats-Unis en 1939 lorsque le CIA est créé « CONTROLLERS INSTITUT OF AMERICA ».
La mise en place du plan MARSHALL4 à partir des années 50 a permis a des chefs
d’entreprise européens de se familiariser avec ces techniques et de les mettre en place5.
La période des années 60 jusqu’aux années 70 est une période de forte évolution des outils et
technique de cette discipline avec le déploiement des outils classiques du contrôle de gestion
(L’utilisation de la comptabilité analytique, les budgets et le contrôle budgétaire).
C’est donc « une époque technique d’installation des outils, centrée sur la fonction
comptabilité/budget ».
La période des années 1980 a connu le développement de l’activité de contrôle qui fait
émerger des métiers différents au sein même du contrôle de gestion. Durant ces années,
l’attention est portée davantage sur le responsable opérationnel et ses besoins de pilotage et de
la gestion. Cette période a connu de nouveaux outils tel que, les plans à moyen terme et des
outils de reporting, notamment les tableaux de bord. La période des années 90 était la crise du
modèle classique du contrôle de gestion qui repose sur l’hypothèse d’une information parfaite
et sur prédominance des coûts directs et qui semble inadapté à la densification des entreprises
et a la tertiarisation de l’économie. Les coûts directs et les déploiements des méthodes dites
Activity based costing (ABC) reposant sur un découpage par activité, semble constituer une
alternative aux méthodes de comptabilité analytique classique.
Aujourd’hui, la mise en place des outils et procédures du contrôle de gestion varie selon les
entreprises, même si les objectifs sont identiques, puisqu’il n’y a pas de modèle type à suivre.
Définitions mission et objectifs de contrôle de gestion
Définitions
Il existe de nombreuses définitions du contrôle de gestion ; chacune développe un aspect
particulier de cette discipline. Le contrôle de gestion est actuellement envisagé comme une
fonction indispensable au pilotage de la performance. ROBERT NEWTON ANTHONY était
le premier en 1965 à avoir théorisé la discipline en définissant le contrôle de gestion de la
manière suivante : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent
que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et
efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation6».
Cette dernière offre une vision managériale en soulignant l’implication des dirigeants dans le
contrôle de gestion et la définition du modèle de la performance ; et aussi d’affirmer
l’importance de la gestion du couple coût-valeur en reformulant le concept d’efficience.
En 1982, le plan comptable français reprenait cette analyse pour définir le contrôle de gestion
comme : « l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers
responsables des données chiffrées périodique caractérisant la marge de l’entreprise. Leur
comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à
déclencher des mesures correctives appropriées7». Il apparaît au travers ces définitions que le
contrôle de gestion est un processus qui vise à recentrer les décisions et les actions de
l’entreprise vers ses objectifs. Pour ce faire, il définit les indicateurs de performance qui
correspondent à des points clés de gestion de l’entreprise. Ces indicateurs analysent la
performance à trois niveaux ; l’efficacité (le degré de réalisation des objectifs), l’efficience (la
manière dont les ressource ont été employée, implique une lutte contre toute sorte de
gaspillage) et la pertinence (niveau de cohérence entre les objectifs et les moyens). Ces trois
dimensions de la performance peuvent être illustres par le schéma suivant :
Shéma N° 1 : Les dimensions de la performance

Source :Löning H, Pesqueux Y, Chiapello E, Mallert V, Meric J, Michel D, Sole A, « le

contrôle de gestion organisation outil et pratique » Dunod, Paris, 1998, P. 6.

Missions et objectifs de contrôle de gestion

Le contrôle de gestion a pour mission de définir les finalités et les objectifs généraux de
l'entreprise à long terme d'une part, et d'autre part la stratégie à adopter pour orienter la
gestion vers la réalisation des objectifs fixés dans les meilleurs délais, au moindre coût et avec
une qualité maximale conformément aux prévisions.
Le contrôle de gestion doit assurer plusieurs tâches : la prévision, le conseil, le contrôle, et la
mise au point des procédures.
Au niveau de la prévision : le contrôle de gestion doit élaborer les objectifs, définir les
moyens permettant de les atteindre et surtout préparer des plans de rechange en cas d'échec
des plans préétablis. De même le contrôle de gestion doit s'assurer de la compatibilité de
budgets émanant des différents services.
Au niveau du conseil : le contrôle de gestion doit fournir aux différents centres de
responsabilité les informations nécessaires à la mise en œuvre d'un ensemble de moyens
permettant d'améliorer leur gestion.
Au niveau du contrôle : le contrôle de gestion doit déterminer les responsabilités et assurer le
suivi permanent de l'activité de l'entreprise en gardant la compatibilité entre eux par le biais
de tableau de bord.
Au niveau de la mise au point des procédures : la mission de contrôle de gestion consiste à
élaborer les indicateurs et les uniformiser pour que la comparaison de l'entreprise avec son
environnement soit homogène.
Enfin, la mission principale de contrôle de gestion pourrait se définir comme la contribution
active au pilotage globale de l’organisation dans une prospective d’amélioration de la
performance économique.
Les objectifs du contrôle de gestion
Les objectifs du contrôle de gestion sont identiques pour toutes les entreprises9
La performance de l’entreprise :
Dans l’environnement complexe et incertain, l’entreprise doit recentrer en performance ses
objectifs et ses actions. Le pilotage de la performance doit être un compromis entre
l’adaptation aux évolutions externes et le maintien d’une cohérence organisationnelle, pour
mieux utiliser les compétences et les ressources, à travers leurs allocations stratégiques. Le
contrôle de gestion doit être optimiser en prenant en compte la qualité, le coût, et le délai, est
cela par l’utilisation de tous les outils de résolution de problème tels que l’analyse de
processus et les outils de gestion de la qualité ;
L’amélioration permanente de l’organisation :
Pour mieux utiliser les ressources et les compétences, l’entreprise doit piloter son organisation
comme une variable stratégique. La structure par les processus semble être une voie
pertinente pour la performance ; il s’agit de découper l’organisation en processus opérationnel
et en processus support pour ensuite modifier et améliorer ceux qui ne sont pas rentables. Le
contrôle de gestion peut aider à formaliser ces processus, et surtout à mesurer ces coûts ;
La prise en compte des risques :
Dans le pilotage de la performance, la gouvernance de l’entreprise et le risque devient
indissociables et il est nécessaire de connaître les impacts des activités d’une entreprise sur
ses parties prenantes en intégrant les risques liés.
Section 2 : Outils du contrôle de gestion
Pour piloter et prendre des décisions à court et à long terme, les gestionnaires élaborent et
utilisent de nombreux outils d’aide à la décision. Dans ce cadre le contrôle de gestion propose
des outils prévisionnels et des outils de suivi de la réalisation.
2.1 La comptabilité générale et la comptabilité analytique
2.1.1 La comptabilité générale
Est un outil de gestion au niveau de direction qui représente la situation de l’entreprise. Et
aussi considérée comme la première source d’information de l’entreprise, qui fournit des
informations globales.
o Définition
Nous retiendrons ici la définition donnée par le plan comptable général : « la comptabilité est
un système d’organisation financier permettant de saisir, classer, enregistrer, des données de
base chiffrées et de présenter des états reflétant une image fidèle du patrimoine, de la situation
financière et de résultat de l’entité à date de clôture83 ». D’après cette définition on peut
déterminer l’objet de la comptabilité.
o Les objectifs de la comptabilité générale
Les objectifs de la comptabilité générale sont :
-Définir le résultat périodique de l’entreprise ;
-Indiquer en permanence les dettes et les créances de l’entreprise ;
-Valoriser les inventaires (bilan).
o Les insuffisances de la comptabilité générale
Plusieurs lacunes entachent toutefois à la comptabilité générale tel que :
- La comptabilité générale ne s’intéresse qu’aux flux externes : elle conçoit l’entreprise
comme un carrefour d’échange et ne rend pas compte du processus de transformation des
inputs à l’intérieur de l’entreprise. Dans l’optique de la comptabilité générale, l’intérieur de
l’entreprise est une boite noire.
-La comptabilité générale donne un résultat unique à posteriori à tous produits confondus,
toutes activités confondues. C’est donc une comptabilité de synthèse qui ne permet pas de
savoir les détails de ce résultat unique ou global.
-La comptabilité générale ne permet pas d’évaluer les stocks finaux, ni la production faite par
l’entreprise pour elle-même.
La comptabilité générale fournit un résultat globale annuel, connu souvent plusieurs semaines
après la clôture de l’exercice, c’est à partir de ses données que l’on alimente la comptabilité
analytique
2.1.2 La comptabilité analytique
Dans un contexte économique caractérisé par des mutations rapides et imprévisibles ainsi que
par une concurrence de plus en plus rude rendent la vie de l’entreprise plus complexe et plus
incertaine. La comptabilité analytique est devenue un outil indispensable pour répondre aux
besoins de la direction en matière de décision pour garantir leur pérennité.
Définition et objectifs de la comptabilité analytique
Définition
Plusieurs définitions peuvent être données à la comptabilité analytique,
A. SILEM la définit comme : « un système de saisir et de traitement des informations
permettant une analyse et un contrôle des coûts dans l’entreprise par des reclassements,
regroupement, ventilations, abonnement, calcul des charges… en utilisant l’information
comptable élémentaire rectifié ou non84. »
Puis L. DUBRULLE et D. JOURDAIN continue dans le même sens que la comptabilité
analytique « est un outil de gestion conçu pour mettre en relief les éléments constitutifs des
coûts et des résultats, de nature à éclairer les prises de décision. Le réseau d’analyse à mettre
en place, la collecte et le traitement des informations qu’il suppose, dépendent des objectifs
recherchés par les utilisateurs85»
Dans ces définitions les auteurs expliquent que la comptabilité analytique est un outil de
contrôle de gestion qui met en relation les différents coûts tel que le coût d’achat, coût de
production et le coût de revient afin de comparer le réel et le prévisionnel, et par la suite
prendre une décision sur le produit.
La comptabilité analytique inspire ces informations à partir de la comptabilité générale ; le
tableau suivant confronte entre les deux comptabilités.
Tableau : La comparaison entre la comptabilité générale et la comptabilité analytique.
Les objectifs de la comptabilité analytique :
La comptabilité analytique est un mode de traitement des données technique et économique
dont les objectifs essentiels sont les suivants86:
Connaître les coûts des différentes fonctions assumées par l’entreprise pour sa politique
générale (maitriser des conditions de production, installation de nouvelles unités ou stratégie
d’intégration…) ;
Déterminer les bases d’évaluations de certains éléments du bilan de l’entreprise (stock
fabrique par elle-même ou immobilisation créée par ses propres moyens) ;
Expliquer les résultats en calculant les coûts des produits (biens et services) pour les comparer
aux prix de vente correspondants (travaux sur devis, lancement de nouvelles fabrications,
politique de prix de vente) ;
Etablir des prévisions de charges et de produits courants (coûts préétablis et budgets
d’exploitation…) ;
En constate la réalisation et expliquer les écarts qui en résultat (contrôle des coûts).
2.2 La gestion budgétaire et Le tableau de bord
2.2.1 Gestion budgétaire
Il existe plusieurs définitions pour la gestion budgétaire selon les auteurs, on va citer quelques
définitions :
Selon MOHAMED EL_AMINE.A, « La gestion budgétaire est une technique de gestion qui
consiste à partir d'une prévision objective des conditions internes et externes d'exploitation, de
fixer à l'entreprise pour une période définie un objectif, ainsi que les moyens nécessaires pour
l'atteindre99»
La gestion budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion. Elle est définie selon le
plan comptable comme « un mode de gestion consistant traduire en programmes d’action
chiffrés appelés ˝budgets˝ les décisions prises par la direction avec la participation des
responsables100 ».
On va définir quelques termes nécessaires pour la gestion budgétaire :
 La prévision
La prévision budgétaire est l’étape de base de la construction du budget.
« Elle s’appuie sur des données internes (capacité, rendement) et externe (marché, prix des
matières…).
Elle nécessite l’étude des donnes antérieures à des fins d’extrapolation, et l’étude de nouvelles
hypothèses (mise en œuvre d’outils mathématiques de gestion101) ».
« La gestion budgétaire est aujourd’hui devenue un élément incontournable afin de piloter
l’activité d’une entreprise. La gestion repose sur la prévision : faire de la gestion budgétaire
dans une entreprise, c’est faire de la gestion prévisionnelle. En effet, prévoir, c’est à la fois
évaluer l’avenir et le préparer, prévoir c’est déjà agir102 ».
  La budgétisation
« C’est une technique de gestion qui consiste à doter chaque centre de responsabilité de
l’entreprise d’un budget évaluant, en termes monétaire, les couts de l’activité programmée103
».
« Les budgets se présentent sous la forme de tableaux de chiffres. Ils sont établis selon le
cadre organisationnel de l’entreprise. (Centre de cout, de recette, de profil d’investissement).
Ils traduisent l’engagement de chaque responsable devant la direction de l’entreprise.
La période budgétaire est généralement de 6 mois à un an ou plus tard. Un découpage en
période plus courtes est souvent opéré104 ».

 Le contrôle
« C’est une modalité financière du contrôle de gestion. Tout budget est composé d’un
ensemble de postes budgétaires. L’analyse des écarts budgétaires consiste à analyser les
différences constatées entre les données prévisionnelles et les données réelles105».
« Schématiquement, il s’agit :
De dégager des écarts prévisions_ réalisations ;
D’utiliser ces connaissances pour corriger la gestion et éventuellement ajuster les prévisions
antérieures ;
De dégager des responsabilités, ce qui entraine nécessités suivantes : Associer les
responsables aux prévisions ;
Vérifié l’adéquation des moyens accordes ;
Obtenir l’adhésion des hommes ;
Adapter le cadre de l’étude a la structure par fonction de l’entreprise106 ».
2.2.2 Le tableau de bord
Définition, rôle et instruments du tableau de bord
Le contrôleur de gestion a besoin d’un outil qui lui permet d’avoir une connaissance sur les
informations essentielles au pilotage et d’obtenir ces donnes le plus rapidement possible, et en
permanence, cet outil s’appelle le tableau de bord.

 Définition de tableau de bord

Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions de tableau de bord, a
titre d’exemple nous citons : Claude ALAZARD ; Sabine SEPARI, B. DORIATH.
Selon ALAZARD et SEPARI « Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs organisés en
système suivis par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, à
coordonner, à contrôler les actions d'un service. Le tableau de bord est un instrument de
communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d'attirer l'attention du
responsable sur les points clés de sa gestion afin de l'améliorer108».
Et selon B. DORIATH le tableau d’est « un ensemble d’indicateurs de pilotage, construits de
façon périodique, à l’intention d’un responsable, afin de guider ses décisions et ses actions en
vue d’atteindre les objectifs de performance109».
 Les rôles de tableau de bord
Le tableau de bord est dans sa conception même, un instrument de contrôle et de
comparaison. Mais le système d'information le rend un outil de dialogue et de communication
ainsi qu'une aide à la prise de décision.

 Les instruments du tableau de bord

Les instruments les plus fréquents du tableau de bord sont les écarts, les ratios, les graphes et
les clignotants.
 Les écarts :
Le contrôle budgétaire permet le calcul d'un certain nombre d'écarts. Il s'agit alors de repérer
celui (ou ceux) qui présente (nt) un intérêt pour le destinataire du tableau de bord. En règle
générale, un tableau de bord doit uniquement présenter les informations indispensables au
niveau hiérarchique auquel il est destiné et seulement celles sur lesquelles le responsable peut
intervenir110.
 Les ratios :
Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de l'entreprise111.
En règle générale un ratio respect les principes suivants :
Un ratio seul n'a pas de signification : c'est son évolution dans l'espace qui significative ; ü il
faut définir le rapport de telle sorte qu'une augmentation du ratio soit signe d'une amélioration
de la situation. La nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau hiérarchique.
 Les graphes :
Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les changements de
rythme ou de tendance. Leurs formes peuvent être sous forme de :
-Histogramme.
-Graphique en `'camembert''.
 Les clignotants :
Ce sont des seuils limites définis par l'entreprise et considérés comme variables d'action. Leur
dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions correctives. Les
formes variées que peuvent prendre les indicateurs ne doivent pas faire oublier l'essentiel. La
pertinence de l'outil tableau de bord tient d'abord aux choix des indicateurs. Toute la difficulté
réside dans leur définition, puisqu'il faut choisir l'information pertinente parmi la masse des
informations disponibles.
Conclusion

On conclut, que Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants influencent
les membres de l’entreprise pour mettre en œuvre les stratégies de manière efficace et
efficiente. Pour exercer ses missions, le contrôle de gestion dispose de nombreux outils tel
que : la comptabilité analytique, la gestion budgétaire et le tableau de bord.