MODULE 1.

1 CADRE STRATÉGIQUE DE L’ENTREPRISE (I)

THÈME 1 : CONNAISSANCE DE L'ENTREPRISE

OBJECTIF GÉNÉRAL DU MODULE : PRÉSENTER LES DIFFÉRENTES APPROCHES DE L'ENTREPRISE
ET SON CADRE STRATÉGIQUE.

VOLUME HORAIRE DU MODULE : 36H

CAPACITÉS CIBLÉES :
• ANALYSER L’ENVIRONNEMENT D’UNE ENTREPRISE EN UTILISANT UNE MATRICE.
• ANALYSER LES FORCES ET LES FAIBLESSES D’UNE ENTREPRISE EN UTILISANT UNE MATRICE.
• RÉDIGER UNE NOTE STRUCTURÉE D’ANALYSE
1. POURQUOI LES ORGANISATIONS EXISTENT-
ELLES ?

Une première définition de l’organisation, celle de S.P. Robins peut

être donnée : « Une organisation est un ensemble de moyens structurés
constituant une unité de coordination ayant des frontières identifiables,
fonctionnant en continue en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés
par les membres participants. »
SECTION 1 : DÉFINITION DE L’ENTREPRISE

A. L’entreprise comme un lieu de création de la richesse

L’entreprise est un lieu où se crée la richesse. Elle permet de mettre en œuvre des moyens humains,
matériels, immatériels et financiers pour produire, transformer ou commercialiser des biens et des services
conformément aux objectifs fixés par la direction.

L’entreprise joue un nombre important de rôles dans notre économie. Par exemple, elle peut :
❖ Satisfaire les besoins des consommateurs ;
❖ Créer de nouveaux produits ou services ;
❖ Créer de l’emploi ;
❖ Contribuer à la croissance économique ;
❖ Participer au budget de l’Etat par le paiement des impôts.
 SECTION 1 : DÉFINITION DE L’ENTREPRISE

A. L’entreprise comme un lieu de création de la richesse

Cette approche classique considère que l’entreprise comme une entité qui
assure trois fonctions : la consommation, la production et la distribution
 SECTION 1 : DÉFINITION DE L’ENTREPRISE
B. L’entreprise est un système

a) Définition du système

Ce concept constitue le socle sur lequel repose la Systémique. Etymologiquement, le mot provient du
grec « sustêma » qui signifie "ensemble cohérent".

Plusieurs définitions peuvent en être données et nous retiendrons ici :

✓ La définition "large" donnée par Jacques Lesourne : « Un système est un ensemble d'éléments en interaction
dynamique »

✓ La définition "étroite" donnée par Joël de Rosnay : « Un système est un ensemble d'éléments en interaction
dynamique, organisé en fonction d'un but ».

Cette définition met l'accent sur la finalité ou le but poursuivi par le système
 SECTION 1 : DÉFINITION DE L’ENTREPRISE
B. L’entreprise est un système
a. Concepts de base de la systémique

L’approche systémique repose sur quatre concepts de base :

• La complexité : on distingue deux types :

- La complexité structurale : la présence d’un grand nombre d’éléments (sous-systèmes)

- La complexité dynamique : les interactions multiples entre les sous systèmes

• L’organisation : peut être considérée comme le concept central de la systémique. Cette organisation c’est d’abord un
agencement de relations entre composants qui produit une nouvelle unité possédant des qualités que n’ont pas ses
composants.
 SECTION 1 : DÉFINITION DE L’ENTREPRISE
B. L’entreprise est un système
a. Concepts de base de la systémique

• La globalité : Il s'agit d'une propriété des systèmes complexes, souvent traduite par l'adage "le tout est plus que la somme des parties"
et selon laquelle on ne peut les connaître vraiment sans les considérer dans leur ensemble. Cette globalité exprime à la fois
l'interdépendance des éléments du système et la cohérence de l'ensemble

• L'interaction : Ce concept, un des plus riches de la systémique, complète celui de globalité car il s'intéresse à la complexité au niveau
élémentaire de chaque relation entre les constituants du système pris deux à deux. La notion d'interaction déborde largement la simple
relation de cause à effet qui domine la science classique. Et connaître la nature et la forme de l'interaction est plus important pour le
systémicien que de connaître la nature de chaque composant du système.

Une forme particulière d’interaction est la rétroaction (ou feed-back) dont l’étude est au centre des travaux de la cybernétique.
 SECTION 1 : DÉFINITION DE L’ENTREPRISE
B. L’entreprise est un système
a. Concepts de base de la systémique

b. L’approche systémique en organisation

La théorie des systèmes a été étendue à l'entreprise grâce aux travaux de Forrester.

L'entreprise peut être en effet considérée comme une organisation (elle est en effet une structure sociale et un centre de production) et un système :

- Complexe, composé lui-même de sous-systèmes.

- Concret (ensemble de machines, d'hommes) et abstrait (développement de la notion de culture d'entreprise).

- Organisé (Mintzberg).

- Ouvert (elle est en relation constante avec son environnement, elle en puise les ressources et subit les contraintes).
 SECTION 1 : DÉFINITION DE L’ENTREPRISE
B. L’entreprise est un système
a. Concepts de base de la systémique

b. L’approche systémique en organisation

La théorie des systèmes a été étendue à l'entreprise grâce aux travaux de Forrester.

L'entreprise peut être en effet considérée comme une organisation (elle est en effet une structure sociale et un centre de production) et un
système :

- Dynamique : présente une diversité d'états possibles puisqu'il est en perpétuelle mutation

- Finalisé, qu'il y ait un objectif (maximisation du profit ou du chiffre d’affaires) ou plusieurs (parts de marché, pénétration,
maximisation…).

- Régulé : qui s'adapte en permanence aussi bien aux chocs internes qu'externes. Cette régulation peut prendre trois formes (régulation par
anticipation, par alerte, par erreur).
 SECTION 1 : DÉFINITION DE L’ENTREPRISE
B. L’entreprise est un système
Dans cette logique, l’entreprise est vu comme un système définit par un ensemble de parties relies les uns aux
autres et en interaction mais aussi elle est ouverte à son environnement.

Les types d’organes Type d’organe Exemples

Direction générale ; direction fonctionnelle

Organes permanents

Comité de direction
Organes non-permanents

Organes réglementés Conseil d’administration

 SECTION 1 : DÉFINITION DE L’ENTREPRISE
B. L’entreprise est un système
Dans cette logique, l’entreprise est vu comme un système définit par un ensemble de parties relies les uns aux
autres et en interaction mais aussi elle est ouverte à son environnement.

Les types de liaisons Types de liaisons Définition Types d'organes

Les liaisons hiérarchiques Liens de pouvoir d’autorité d’un organe sur Organe hiérarchique
l’autre.
Les liaisons fonctionnelles Liens qui traduisent la compétence d’un Organe fonctionnel
organe sur l’autre.
Les liaisons conseil Celui qui détient le pouvoir est assisté par Organe d'état-major
celui qui détient une compétence (un
spécialiste) en dehors de la liaison
hiérarchique.
 SECTION 1 : DÉFINITION DE L’ENTREPRISE
C. L’entreprise est groupement humain

L’entreprise est groupement d’individus opérant ensemble dans le but de produire des biens et services
destinés à être vendus dans un marché bien déterminé.

Ces différents acteurs ou parties prenantes ont des intérêts contradictoires d’où la nécessité de chercher des
compromis et de dialogue pour une bonne gouvernance de l’entreprise.

❑ La théorie des parties prenantes, stakeholder theory

❑ L’apport de Crozier et E. Friedberg

❑ La théorie de l’acteur-réseau de B. Latour et M. Callon

 Définition de l’entreprise
C. L’entreprise est groupement humain

L’organisation est vue ici comme « le royaume des relations de pouvoir, de l’influence, du
marchandage et du calcul » et comme « un construit humain qui n’a pas de sens en dehors des rapports
de ses membres ».

L’organisation est pensée en termes de réseau, c’est-à-dire l’ensemble des relations et des
médiations qui font tenir ensemble les acteurs. Les relations se construisent et s’établissent par des
opérations de « traduction » qui permettent d’exprimer les avis de chacun, d’obtenir des compromis sur
des décisions, d’orienter le sens de l’action commune.
 SECTION 1 : DÉFINITION DE L’ENTREPRISE
D. Diversité des approches
Groupement humain Relations entre acteurs
Comme mécanisme

Transformation des matières Ensemble d’individus Ensembles des interactions internes et

externes (partenaires ou concurrents)
premières en produits finis Ensemble de relations entre ces
individus

L’organisation

Lieu de contrats et de conventions

Centre de décision
Ensemble de relations (contrats) formelles et
Pour réaliser les objectif chaque action nécessite informelles : Contrats d’achat ; Contrats de
d’effectuer un choix parmi plusieurs possibilités travail…etc.
SECTION 2 : CLASSIFICATION DES ENTREPRISES

Critères de classification

Critère juridique Critère d'activité Critère dimentionnel

SECTION 2 : CLASSIFICATION DES ENTREPRISES
Entreprises

Selon le critère juridique :

Autres types d’entreprises Entreprises publiques
Entreprises privées

Entreprises individuelles Entreprises Sociétés coopératives Entreprises semi publiques Entreprises publiques
sociétaires Sociétés mutualistes

Société de personnes : Société à responsabilités limités SARL Société de capitaux :

-SNC ; SCS (hybride)
-SA ; SCA
 SECTION 2 : CLASSIFICATION DES ENTREPRISES

• Selon la nature de l’activité économique

Secteur primaire Secteur secondaire

Il regroupe l’ensemble des entreprises qui transforment des
Il regroupe les entreprises productrices de matières issues de matières premières en biens de consommation ou de
l’exploitation des ressources naturelles. production.
Exemples :Agriculture, élevage, pêches, extraction des mines, etc. Exemples : entreprise de production de l’huile (ex : Lesieur),
de fabrication de voitures (ex : Mercedes), etc.

Secteur tertiaire Secteur quaternaire

Il regroupe les entreprises prestataires de services. Il regroupe l’ensemble des entreprises travaillant dans le
domaine des TIC (Technologie de l’Information et de la
Exemples : BMCE,AXA Assurance, MARJANE,ACIMA, Etc.
Communication).
Exemples :
 SECTION 2 : CLASSIFICATION DES ENTREPRISES

• Selon le critère dimensionnel

On peut classifier les entreprises selon la taille de ces dernières. Au Maroc, on retient la
classification suivante :
0 à 9 salariés De 10 à 49 salariés De 50 à 199 salariés Plus de 200 salariés

Très petite entreprise

Petite entreprise

Moyenne entreprise

Grande entreprise

L’effectif est le nombre de personnes travaillant pour le compte de l’entreprise (ouvriers, cadres,
représentants, …Etc.).
 SECTION 2 : CLASSIFICATION DES ENTREPRISES

• Selon le critère dimensionnel

La classification dimensionnelle de l’entreprise peut être faite sur la base d’autres critères que la taille, tels que :
Le chiffre d’affaires (CA) :
TPE PME Grande entreprise
CA (H.T) Inférieur à 3 millions dhs Inférieur à 75 millions dhs Supérieur à 75 millions dhs
Total de bilan - Inférieur à 50 millions dhs Supérieur à 50 millions dhs

Les capitaux propres (CP) : C’est l’ensemble des capitaux propres à l’entreprise c'est-à-dire l’ensemble des apports
en capitaux des actionnaires en plus des réserves constitués. Chaque fois que les capitaux engagés la taille de
l’entreprise est grande.

La valeur ajoutée (VA) C’est un bon critère de comparaison de l’importance économique réelle de l’entreprise. Il
mesure la richesse créée par l’entreprise par rapport à la production nationale
 SECTION 3 : LES FINALITÉS DE L’ENTREPRISE : LA
PERFORMANCE
La finalité de l'entreprise est sa raison d'être. Elle reflète l'idée que l'entrepreneur se faisait de l'entreprise bien
avent qu'elle n'existe. Elle traduit ses motivations en termes économique, éthique ou social.
A. Finalités économiques de l’entreprise

• Le projet entrepreneurial est un projet à long terme. Or, dans une économie de marché, la pérennité de
l'entreprise dépend de sa capacité à dégager des profits, c'est-à-dire des revenus résultant de l'excédent des
produits sur les charges.

• La recherche du profit apparait donc comme une finalité commune à toutes les entreprises car elle constitue
leur principal moyen de survie. Fabriquer et vendre des biens et des services qui satisfont le mieux possibles
les besoins des clients. Le souci de ne pas produire de bien nocif/dangereux/polluant.

A. Finalités sociales de l’entreprise

• Produire en préservant l'environnement, les ressources naturelles, tout en garantissant la qualité et la

sécurité des produits aux consommateurs.
SECTION 3 : LES FINALITÉS DE L’ENTREPRISE : LA
PERFORMANCE
 SECTION 3 : LES FINALITÉS DE L’ENTREPRISE : LA
PERFORMANCE
La performance
« le niveau de réalisation des résultats par rapport aux efforts engagées et aux ressources consommées ».
Définition globale de la performance »

• La performance globale est « l’agrégation des performances économiques, sociales et

environnementales » (Baret, 2006).

La performance économique et financière

• La performance économique (satisfaction des clients, compétitivité, VA ) et financière (rentabilité, retour

sur investissement ) sont souvent relevées en même temps car la rentabilité est dépendante de la
performance économique.
 SECTION 3 : LES FINALITÉS DE L’ENTREPRISE : LA
PERFORMANCE
La performance sociale

La notion de performance sociale signifie également le volet actions de l’entreprise vis-à-vis de la société (la
communauté). Wood (1991) la définit comme «une configuration des principes sociaux d’une entreprise, de la réactivité
sociale et des politiques, programmes et résultats observables de ce qui touche la relation sociale entreprise et société.»

La performance environnementale

« La lutte contre le changement climatique et la protection de l'atmosphère ; la préservation de la biodiversité,

des milieux et des ressources ainsi que la promotion de modes de production et de consommation responsables »
 SECTION 3 : LES FINALITÉS DE L’ENTREPRISE : LA
PERFORMANCE
• la responsabilité sociale de l'entreprise (RSE) Ce terme vient du terme anglais : «
corporate social responsability » créé par la commission européenne. « Social » traduit
en français par « sociétal ». Cette RSE reprend le principe de développement durable
mais au niveau de l'entreprise. Ceci englobe la responsabilité de l'entreprise dans
différents domaines.
 SECTION 3 : LES FINALITÉS DE L’ENTREPRISE : LA
PERFORMANCE
• la responsabilité sociale de l'entreprise (RSE)
Il y a 3 grands domaines :
❖• le domaine social : l'entreprise doit avoir de bonnes pratiques de gestion de
ressources humaines. Ex, prévention pour les maladies, développer l'économie...
❖• le domaine environnemental : l'entreprise est responsable des atteintes qu'elle peut
porter à son environnement. Ex, la pollution, le pb des bilan carbone, le pb de
l'espace utilisé, l'atteinte aux espèces menacées
❖• le domaine éthique : l'entreprise doit adopter une bonne conduite et respecter des
valeurs morales. Ex, le logo de la femme enceinte qui ne doit pas boire.
SECTION 4 : LES LOGIQUE DE L’ENTREPRISE:

• Dès le démarrage de l’activité et pour assurer le développement de l’entreprise,

l’entrepreneur va devoir endosser un nouveau rôle, celui de manager, ou
gestionnaire. Il adopte alors une logique managériale de gestion des ressources,
des contraintes et des compétences pour assurer la pérennité de son entreprise.

• La logique managériale se distingue de la logique entrepreneuriale car c’est une

logique de gestion des ressources existantes et non une logique d’accroissement
des ressources de l’entreprise.
 SECTION 4 : LES LOGIQUE DE L’ENTREPRISE:

A. Le manager

• D’après H. Mintzberg, le manager est un individu responsable d’une organisation ou d’un sous-
ensemble de celle-ci. Tout manager est investi d’une autorité formelle liée au statut qui lui est
attribué.

Le rôle du manager

Planifier Contrôler

Organiser Commander Coordonner

SECTION 4 : LES LOGIQUE DE L’ENTREPRISE:

A. L’entrepreneur :

C’est la personne qui assure les responsabilités et les risques liés à la création et à
l’exploitation d’une entreprise productrice de biens ou de services. C’est un porteur de projets. Il a une
idée, une technologie, un brevet, un concept et développera son idée. Il introduit de nouveaux
procédés de fabrication et d’organisation, et il peut créer de nouveaux besoins. Les innovations sont
facteur de développement pour l’entreprise. Les entreprises développées, l’entrepreneur ont besoin
d’aide (techniciens, experts...) pour aider l’entreprise. Ce sont les managers. Les entrepreneurs vont
aussi avoir besoin de capitaux (les investisseurs)
 SECTION 4 : LES LOGIQUE DE L’ENTREPRISE:

Le parcours du créateur

Le parcours du créateur

La reprise d’une
La création pure entreprise

La création par
essaimage La création par
franchise
 SECTION 4 : LES LOGIQUE DE L’ENTREPRISE:
LA COMPLÉMENTARITÉ DES LOGIQUES ENTREPRENEURIALE ET MANAGÉRIALE

ENTREPRENEUR MANAGER
GESTION DES RISQUES Il investit ses capitaux personnels et Il agit dans le cadre d’un budget et doit
assume donc les risques de l’exploitation optimiser les capitaux qui lui sont confiés.
Il agit donc plus dans une logique de
continuité de l’exploitation que dans une
logique de prise de risque. Au niveau
personnel, les risques sont limités.

RECRUTEMENT DES Il recrute librement ses collaborateurs Au mieux il partage le pouvoir

COLLABORATEURS dans le cadre du respect de la décisionnaire dans ce domaine.
réglementation.
 SECTION 4 : LES LOGIQUE DE L’ENTREPRISE:
LA COMPLÉMENTARITÉ DES LOGIQUES ENTREPRENEURIALE ET MANAGÉRIALE

ENTREPRENEUR MANAGER
DEFINITION ET MISE Il définit les stratégies et définit les moyens pour les Il définit les objectifs stratégiques mais
EN ŒUVRE DES mettre en œuvre. n’est pas le seul à prendre des
STRATEGIES décisions dans ce domaine. Ce pouvoir
est soumis à l’approbation des
apporteurs de capitaux. Il est soucieux
de la croissance et de la conquête de
parts de marché

INNOVATION L’entrepreneur, dans le cadre de son projet Afin de faire face à la concurrence et
d’entreprise, créer un nouveau produit, un nouveau des créer sans cesse de la valeur, le
procédé, une nouvelle forme d’organisation du travail, manager est à la recherche de
ou encore un marché. l’innovation.
SECTION 4 : LES LOGIQUE DE L’ENTREPRISE:
LA COMPLÉMENTARITÉ DES LOGIQUES ENTREPRENEURIALE ET MANAGÉRIALE

• Les complémentarités :

L’environnement économique, social et juridique est de plus

en plus instable, la concurrence est de plus en plus vive Le manager
pour mener à bien ses objectifs doit faire preuve d’initiative et donc
d’une forme d’entreprenariat. Il doit disposer de qualité
d’entrepreneur/gestionnaire.
 SECTION 5: LE MANAGEMENT ET SES DEUX
DIMENSIONS
• Le management stratégique:

Le stratège a eu vision globale et d'avenir. Il doit déterminer l'avenir de l'entreprise.

La stratégie peut se définir comme l'ensemble des décisions qui relèvent de la
direction générale. Le stratège cherche à assurer la pérennité de l'entreprise en
construisant un avantage concurrentiel durable.
Il nécessite l'utilisation d'outils comme des tableaux de bord, des bases
d'informations stratégiques, des cellules de veille...
 SECTION 5: LE MANAGEMENT ET SES DEUX
DIMENSIONS
• Le management opérationnel :
ou management courant, tactique ou encore de l'action. Il correspond aux décisions de la
gestion courante de l'entreprise, c'est l’exécution du plan d'action. Cette stratégie est tournée vers
l'interne. C'est un ensemble de décision très diverses visant à gérer les ressources de l'entreprise. Ex,
résistance au stress, ouverture d'esprit, ténacité, dynamisme, goût de la com°... Ces décisions sont à
court terme. Cette stratégie se traduit par une meilleur maîtrise des coûts, de la qualité, des délais, par
une meilleure utilisation de l’organisation et par une meilleure flexibilité
 THÈME 2 : DÉMARCHE STRATÉGIQUE DE L'ENTREPRISE
SECTION 1 : INTRODUCTION À LA STRATÉGIE

• La stratégie consistera à déterminer les meilleures options en tenant compte :

• Des réelles possibilités de l’entreprise (ses ressources humaines, financières et techniques)

• De l’évolution possible de son environnement

• La stratégie sera répercutée dans :

• Des plans qui organisent et soulignent les grandes orientations de l’entreprise pour les trois, cinq
ou dix ans à venir

• Les budgets annuels qui indiquent les ressources et les emplois

THÈME 2 : DÉMARCHE STRATÉGIQUE DE L'ENTREPRISE
SECTION 1 : INTRODUCTION À LA STRATÉGIE

A. LA STRATEGIE DANS L’OPTIQUE MILITAIRE

La stratégie est l’art d’employer les forces militaires pour atteindre les buts fixés par la politique.
CLAUSEWITZ

Pour le militaire la stratégie peut se définir comme l’art de conduire la guerre, de

déployer les forces, de préparer les opérations jusqu’à l’affrontement
Vs
Dans le domaine économique, il en va de même, la direction devant décider des
moyens à mettre en œuvre, préparer les opérations, s’occuper des actions de
soutien…
 THÈME 2 : DÉMARCHE STRATÉGIQUE DE L'ENTREPRISE
SECTION 1 : INTRODUCTION À LA STRATÉGIE

B. QUELQUES DEFINITIONS DE LA STRATEGIE :

Pour le Larousse : « La stratégie est l’art de combiner, en vue de la victoire, l’action des forces militaires, politiques,
morales économiques, impliquées dans la conduite de la défense d’un Etat. »

Pour le Robert : « La stratégie est l’ensemble d’actions coordonnées en vue d’une victoire, elle s’oppose à tactique
comme le long terme au court terme ».

La stratégie serait aussi « la science de l’action au service d’une politique »

La stratégie, dit-on plaisamment, « c’est continuer à tirer lorsqu’on n’a plus de munitions pour faire croire à l’ennemi que
l’on en possède encore
 THÈME 2 : DÉMARCHE STRATÉGIQUE DE L'ENTREPRISE
SECTION 1 : INTRODUCTION À LA STRATÉGIE

B. QUELQUES DEFINITIONS DE LA STRATEGIE :

• Pour le cours de stratégie de l’Ecole de Guerre, il s’agit de « la partie de la science

militaire qui concerne la conduite générale de la guerre et l’organisation de la défense
d’un pays ».
• Pour Napoléon : « la stratégie est tout un art d’application »
On voit sans cesse que le parallèle entre guerre militaire et guerre économique est
très séduisant
 THÈME 2 : DÉMARCHE STRATÉGIQUE DE L'ENTREPRISE
SECTION 1 : INTRODUCTION À LA STRATÉGIE

C. LE TERME DE STRATEGIE DANS LE DOMAINE DE MANAGEMENT :

• Selon CHANDLER (1962), la stratégie consiste à déterminer les objectifs fondamentaux à long
terme puis à choisir les modes d’action et d’allocation de ressources qui permettront
d’atteindre ces objectifs.
• Pour [Link] : « c’est l’art de construire des avantages concurrentiels durables et
défendables ».
• Selon ANSOFF, « la stratégie consiste à piloter les modifications de relations du système
entreprise avec son environnement et de la frontière de ce système avec ce qui n’est pas lui ».
Cela veut dire que la stratégie est une réponse aux modifications de l’environnement.
 THÈME 2 : DÉMARCHE STRATÉGIQUE DE L'ENTREPRISE
SECTION 1 : INTRODUCTION À LA STRATÉGIE

Vocabulaire :

Mission stratégique : Représente la raison d'être de l'entreprise. Elle définit les grands objectifs que
l'organisation souhaite atteindre. Elle délimite son domaine d'activité, c'est à dire les clients qu'elle veut
satisfaire. Elle précise ses valeurs et les priorités de ses parties prenantes.

« Rendre accessible au plus grand

Decathlon nombre la pratique et le plaisir du
sport. »
 THÈME 2 : DÉMARCHE STRATÉGIQUE DE L'ENTREPRISE
SECTION 1 : INTRODUCTION À LA STRATÉGIE

Vocabulaire :

La vision : est la représentation présente et future de l'organisation et de son environnement. Elle

représente ce vers quoi l'entreprise souhaiterait tendre.

Un CPGE d’excellence ouvert, assurant l’équité

et une formation
de qualité pour ses élèves, tout en les
CPGE- Ouarzazate
accompagnant à accéder aux grandes
écoles et en les imprégnant de valeurs
citoyennes et humaines.
 THÈME 2 : DÉMARCHE STRATÉGIQUE DE L'ENTREPRISE
SECTION 1 : INTRODUCTION À LA STRATÉGIE

D. Les caractéristiques de la stratégie

Johnson, Scholes, Whittington et Fréry (2005) énumèrent les caractéristiques des décisions stratégiques

• Elles s’inscrivent dans le long terme ;

• Elles incitent à se poser la question du périmètre d’activité et des frontières de l’entreprise ;
• Elles sont motivées par la recherche d’un avantage concurrentiel et de création de valeur ;
• Elles permettent à l’entreprise de réagir à l’évolution de l’environnement de l’organisation ;
 THÈME 2 : DÉMARCHE STRATÉGIQUE DE L'ENTREPRISE
SECTION 1 : INTRODUCTION À LA STRATÉGIE

D. Les caractéristiques de la stratégie

Johnson, Scholes, Whittington et Fréry (2005) énumèrent les caractéristiques des décisions stratégiques

• Elles impliquent une allocation de ressources financières, humaines, techniques ;

• Elles constituent une réponse aux attentes des parties prenantes de l’organisation, principalement les
clients, les actionnaires et, dans une moindre mesure les banques, le personnel et les institutions locales et
nationales ;
• Elles modifient sensiblement la structure et l’organisation de l’entreprise ;
• Elles requièrent une approche globale et sont transversales aux différentes fonctions ou unités de
l’organisation ;
• Elles engagent l’avenir de l’entreprise.
 THÈME 2 : DÉMARCHE STRATÉGIQUE DE L'ENTREPRISE
SECTION 1 : INTRODUCTION À LA STRATÉGIE

E. Les facteurs d’influence de la stratégie : stratégie délibérée et stratégie émergente

Stratégie

Stratégie Stratégie émergente

délibérée

Elle provient à des événements

C’est une stratégie non prévus auxquels les firmes
voulue et planifiée réagissent.
SECTION 2 : LES NIVEAUX DE LA STRATÉGIE : STRATÉGIE
GLOBALE, STRATÉGIE DE DOMAINE

Corporatestrategy Stratégie de groupe c’est le dessin

général et le périmètre d’activité.

Stratégie concurrentielle ou bien une

stratégiepar domaine d’activité.
Business strategy

C’est la mise en œuvre de stratégie

Opérationnel par domaine d’activité.
SECTION 2 : LES NIVEAUX DE LA STRATÉGIE : STRATÉGIE
GLOBALE, STRATÉGIE DE DOMAINE
SECTION 3 : LES ÉTAPES DE LA DÉMARCHE
STRATÉGIQUE
a) Un outil au service de la réflexion stratégique : Le modèle LCAG
Le modèle LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth) est un outil d’aide à la décision
stratégique qui permet d’aider les décideurs dans leur choix d’allocation des ressources.
La démarche stratégique préconisée par les auteurs de l’école d’Harvard (1965) commence par un
diagnostic externe (menaces et opportunités, facteurs clés de succès) et par un diagnostic interne
(forces et faiblesses). Cette analyse est appelée SWOT : S pour Strengths(forces) de l’organisation ;
W pour Weaknesses (faiblesses) de l’organisation ; O pour Opportunities (opportunités), T pour
Threats (menaces)
L’objectif principal du diagnostic stratégique est de déterminer l’avantage concurrentiel :
avantage temporaire par rapport aux concurrents qui assure à l’entreprise une position dominante
sur le marché (exemple la technologie novatrice de l’iPhone).
SECTION 3 : LES ÉTAPES DE LA DÉMARCHE
STRATÉGIQUE
SECTION 3 : LES ÉTAPES DE LA DÉMARCHE
STRATÉGIQUE
Le modèle LCAG comporte cinq phases :
Le diagnostic externe : L'environnement détermine les stratégies (approfondir nos
connaissances de l'environnement. Analyser les enjeux environnementaux.)
Le diagnostic interne : C'est l'inventaire des ressources, moyens et capacités d'entreprise
en fonction de l'environnement et en particulier des concurrents. C'est une analyse relative
La détermination de toutes les possibilités d'action : En évaluant les avantages et les
inconvénients
La clarification des valeurs des dirigeants et de l’entreprise : Développer une stratégie
cohérente avec les valeurs des dirigeants.
La confrontation des actions possibles avec les objectifs généraux de l'entreprise : pour définir le
choix de manœuvres stratégiques.
 SECTION 3 : LES ÉTAPES DE LA DÉMARCHE
STRATÉGIQUE
Limites de modèle :
Les entreprises qui appliquent ce modèle sont censées maitriser leur environnement. Cela est vrai jusque dans
les années 1970. Aujourd'hui, on évolue dans un environnement instable, turbulent, marqué par des
changements de grande ampleur de plus en plus rapprochés.
Le modèle LCAG cherche à trouver une solution optimale, on va chercher une solution satisfaisante. Les
limites du modèle sont les suivantes :
• La fixation de buts : On est dans un contexte où l'on ne maitrise pas l'environnement
• L'objectif du modèle : Maximiser le profit en faisant jouer la concurrence
• Notion de profit : Elle n'est pas claire, quelle définition a-t-on tendance à privilégier ? On nous demande
des résultats à court terme, il faut être capable de créer de la valeur en trois à 6 mois.
• Divergence des buts : D'après A. BERLE & G MEANS, depuis les années 1920 dans les grandes
entreprises, les dirigeants ont tendance à privilégier ce qui est contraire aux actionnaires.
SECTION 4 : LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE ET
DAS
Nombre d’activité de
l’entreprise

Entreprise multi
Entreprise mono-activité
activité

Segmentation
stratégique

Diagnostic stratégique business

Diagnostic stratégique
Diagnostic stratégique corporate
corporate
 SECTION 4 : LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE ET
DAS
a) Définition de la segmentation stratégique :
La segmentation stratégique consiste à découper l’entreprise en unités homogènes tant sur
le plan interne que sur le plan externe.
Le DAS (domaine d’activité stratégique) ou segment stratégique ou SBU (strategic business
units) :
✓ Est une partie de l’entreprise, relevant d’une stratégie concurrentielle spécifique ;
✓ Correspond à des compétences et une allocation de ressources permettant d’être compétitif ;
Est caractérisé par une combinaison unique de facteurs clé de succès (FCS) = éléments sur lesquels se
fonde la concurrence et conditionnant la compétitivité
 SECTION 4 : LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE ET
DAS

Les FCS dépendent des conditions existant à l’extérieur de l’organisation, de son environnement (au
sens large).
Le DAS est un lieu de partage de ressources et de savoir-faire, il est lié au métier (ce que
l’organisation sait faire) :
Il correspond à une même chaîne de valeur (PORTER).
Un métier peut correspondre à plusieurs DAS (il existe alors une synergie importante entre ces
DAS).
Plusieurs compétences métiers peuvent servir un même DAS.
Le « métier » est au centre des stratégies actuelles.
 SECTION 4 : LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE ET
DAS
DESRUMEAUX (2008) définit les DAS à partir de la technologie permettant de servir le client
(investissements, compétences), des types de clients (homogénéité et concurrence) et des besoins
satisfaits :
Type client servi

DAS

Besoin satisfait

Technologie

Exemple : Bouygues à deux grands métiers :

 SECTION 4 : LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE ET
DAS
Exemple : Bouygues à deux grands métiers :

• Un pôle de construction (trois activités) :

− Activité Bouygues immobilier
− Activité Bouygues BTP
− Activité Bouygues routes
• Un pôle télécommunication et média (2 activités) :
− Média (TPS)
− Bouygues Télécom
− Le nouveau pôle : énergie, transport (Alstöm)
SECTION 4 : LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE ET
DAS
 SECTION 4 : LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE ET
DAS
DAS1
Segment marché 1
Métier

DAS2 Segment marché 2 Marketing

Segment marché 3

Segmentation stratégique Segmentation marketing

Découpage Des activités de l’entreprise Du marché

Décisions Investir, désinvestir… Prix, publicité…

Décideurs Direction générale de groupe Division marketing
THÈME 3 : LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
SECTION 1 : L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT (DIAGNOSTIC
EXTERNE)

Analyse de l'environnement

Macro-économique Micro-économique Méso-économique

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SECTION 1 : L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT (DIAGNOSTIC
EXTERNE)

L’environnement macro-économique :
Il s’agit de l’ensemble des variables qui influent l’entreprise sans que celle-ci ne puisse
exercer d’influence en retour. L’environnement général (macro environnement) influence certains
domaines d’activité ou l’ensemble de l’organisation.

● Son diagnostic
• Fait ressortir les facteurs significatifs pour l’entreprise ;
• Hiérarchise les facteurs.
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SECTION 1 : L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT (DIAGNOSTIC
EXTERNE) L’analyse Macroenvironnement : La méthode d’analyse PESTEL
Politique - Nationale (interventionnisme de l’état, politiques de soutien, restrictions,
stabilité politique, …)
- Internationale (risque de guerre, d’embargo, de protectionnisme, relations
diplomatiques, accords privilégiés, …)
Economique Evolutions économiques nationales et internationales.
Influence de l’OMC, des ONG, des pays émergents, …
PNB, cycles, politique monétaire, chômage, coût des énergies, …
Socioculturel Démographie, évolution des revenus, mobilité, pratiques culturelles, évolution
des habitudes, éducation, …
Technologique En rapport direct avec les activités.
Influençant indirectement la demande.
Dépenses publiques en RD, investissements, découvertes, …
Ecologique Ecologie et développement durable.
RSE
Légal Droit national, communautaire (UE), international.
Règlements OMC. Fiscalité.
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SECTION 1 : L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT (DIAGNOSTIC
EXTERNE)

Méso-environnement
Il s’agit de l’industrie, s’appelle aussi secteur d’activité, dans lequel l’entreprise
opère. Une industrie « un groupe d’entreprise propose des offres étroitement
substituables ». on peut ainsi tout aussi bien parler de l’industrie automobile que de
l’industrie du transport aérien.
L'analyse de l’industrie (s’appelle aussi l’analyse concurrentielle) a pour objet
d'apprécier la compétitivité d'une entreprise face à ses concurrents.
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SECTION 1 : L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT (DIAGNOSTIC
EXTERNE) L’analyse Méso-environnement : La méthode 5 FORCES
Force de la concurrence actuelle Nombre et puissance des concurrents
Taux de croissance du marché
Coûts de structure
Degré de différenciation des produits
Des barrières à l’entrée
Degré de concentration de l’offre
Pouvoir de négociation des Degré de substitution des produits
fournisseurs
Degré de différenciation des produits
Degré de concentration des achats
Pouvoir de négociation des clients Sensibilité au prix, à la qualité
Degré d’information des clients
Possibilité d’intégrer en amont, en aval
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SECTION 1 : L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT (DIAGNOSTIC
EXTERNE) L’analyse Méso-environnement : La méthode 5 FORCES

Menace des produits de Existence de technologies différentes

substitution Existence de prix, de performances différentes
Barrières à l’entrée ou facilités d’accès
Économies d’échelle, effet d’expérience

Menace de nouveaux entrants Attrait du marché, cycle de vie

Degré d’incertitude
Force des entreprises présentes
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EXTERNE)

Microenvironnement
Il s’agit de l’environnement interne de l’entreprise autrement dit les ressources,
compétences et savoirs…etc. dont dispose l’ensemble des acteurs interne de
l’organisation ainsi les relations entre l’entreprise et ses acteurs.
Le diagnostic interne permet (de microenvironnement) de déterminer la
capacité stratégique de l'entreprise, c'est-à- dire ses forces et ses faiblesses. Pour
réaliser ce diagnostic, on utilise l’analyse fonctionnelle, l'approche par les
ressources et les compétences ainsi que les concepts de chaîne et de système de
valeurs.
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EXTERNE)
Fonction Questions
Production Quelle capacité de production ? Quelle qualité ? Quelle flexibilité d'adaptation ?
Quelle gestion des stocks et des flux ?
Quelle composition des immobilisations corporelles et incorporelles Quels
investissements matériels et immatériels ?

Commercial Quel potentiel de la force de vente ? Du réseau de distribution ?

Quels fonds propres et/ou étrangers sont mobilisables pour la mise en œuvre de la
stratégie ?

Finance Quel niveau d'endettement est possible ? Quelle solvabilité ? Quel risque ?
Quels sont les coûts de conception, de production, de distribution des produits, des
services des activités stratégiques envisagées ?
Quels sont les niveaux de rentabilité, de profitabilité, de valeur ajoutée, de bénéfice
pour les activités actuelles et envisagées ?
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SECTION 1 : L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT (DIAGNOSTIC
EXTERNE)
Approche par les ressources et les compétences
✓ Analyse des ressources
Ressources tangibles Ressources intangibles
✓ Ressources financières : sources de financement, ✓ Ressources technologiques : brevets dépenses en
niveau des crédits clients, niveau des stocks, recherche-développement...
capacité d'endettement... ✓ Ressources organisationnelles : structure de l’entreprise,
✓ Ressources physiques : usines, magasins, outils de processus de prise de décision, flexibilité
production... organisationnelle...
✓ Ressources humaines : capacité à recruter... ✓ Ressources mercatiques : marques, notoriété, gammes
des produits...
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SECTION 1 : L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT (DIAGNOSTIC
EXTERNE)
✓ Analyse de compétences
Le concept de compétences fondamentales a été développé dans les années 1990, notamment par G. Hamel et C.K.
Prahalad. Une compétence fondamentale est une activité ou un processus grâce auquel des ressources sont déployées afin
d'obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable.
Barney qui propose quatre conditions pour que les ressources et compétences puissent être qualifiées de fondamentales
et stratégiques :
• Les ressources et compétences doivent permettre de saisir une opportunité de l'environnement ou d'échapper à une
menace. Elles permettent de réduire les coûts de l'entreprise ou de créer une valeur supplémentaire pour le client ;
• Les ressources et compétences ne doivent pas être détenues par un grand nombre de concurrents réels ou potentiels,
• Les ressources et compétences peuvent être difficilement imitables par les concurrents actuels ou potentiels ;
• Les concurrents peuvent difficilement obtenir le même résultat en utilisant une ressource ou une compétence différente.
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EXTERNE)
La chaine de valeur : outil d’analyse des activités
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EXTERNE)
La chaine de valeur : outil d’analyse des activités
Activités principales :
Les activités principales servent à délivrer le produit ou service au client et sont directement impliquées dans la
création de valeur.
Logistique interne et externe. Cela concerne le transport, la distribution, la réception, le stockage ou la
manutention tant dans l’entreprise qu’à l’extérieur, chez le client.
Exemple :
Wal-Mart a réussi à devenir leader de la grande distribution en possédant une grande maîtrise au niveau
logistique et une supplychain adaptée qui lui permet de délivrer plus rapidement ses produits à un moindre coût
par rapport à ses concurrents.
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SECTION 1 : L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT (DIAGNOSTIC
EXTERNE)
La chaine de valeur : outil d’analyse des activités
Production. La maîtrise de la fabrication, de l’assemblage ou de l’emballage peut permettre à une entreprise de créer de la
valeur pour son client.
Exemple :
Afin de garantir la qualité des produits finis, bénéficier d’un savoir-faire artisanal et du label « made in France »,
l’entreprise Louis Vuitton s’appuie sur six ateliers de production en France pour son activité maroquinerie et ne délègue pas
à des sous-traitants externes.
Marketing et commercialisation : La force de vente ou la publicité sont des moyens utilisés par les entreprises pour
présenter leur offre aux consommateurs et construire une image de marque.
Exemple :
Grâce à la construction d’une très forte image de marque, Nike vend un T-shirt environ 20 euros alors qu’il coûte moins
d’un dollar à produire et à transporter.
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SECTION 1 : L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT (DIAGNOSTIC
EXTERNE)
La chaine de valeur : outil d’analyse des activités

Service : Afin de créer de la valeur, une entreprise peut s’appuyer sur son service après-vente
(installation, réparation, formation, pièces détachées, suivi).
Exemple :
Avec un chiffre d’affaires de 790 millions d’euros en 2008, KPMG, premier cabinet français d’audit,
d’expertise comptable et de conseil, accompagne notamment les petites entreprises et les professions
libérales à chaque étape de leur développement, de la création à la transmission ou cession grâce à une
gamme de services adaptés.
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EXTERNE)
La chaine de valeur : outil d’analyse des activités
Les activités de soutien
Les activités de soutien permettent aux activités principales de fonctionner de
manière efficace et efficiente.
Approvisionnement. L’achat de certains actifs dont les matières premières sont
source de création de valeur pour une entreprise.
Exemple : Tropicana a dû une année stopper la production de son jus d’orange
sanguine car la qualité des fruits proposés par les producteurs n’était pas jugée
satisfaisante.
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SECTION 1 : L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT (DIAGNOSTIC
EXTERNE)
La chaine de valeur : outil d’analyse des activités

Recherche et développement. La technologie, à travers la conception et le

développement de nouveaux produits permet à l’entreprise d’être toujours innovante.
Exemple :
Selon Jean-Paul Agon, directeur général de L’Oréal : « Depuis un siècle, le succès
de L’Oréal repose sur cinq principes fondamentaux dont la quête permanente de
l’innovation et de la qualité. » L’Oréal dépose ainsi chaque année des centaines de
brevets (628 en 2008).
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SECTION 1 : L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT (DIAGNOSTIC
EXTERNE)
La chaine de valeur : outil d’analyse des activités

Gestion des ressources humaines. Le recrutement, la formation, la rémunération ou

la progression des individus dans l’entreprise peuvent générer de la valeur.
Exemple :
Afin de valoriser sa culture d’innovation, Google a mis en place des pratiques
favorisant l’émergence de nouvelles idées au sein de l’entreprise, comme le 20 % time
off (une journée de temps libre par semaine pour travailler sur un projet personnel). Par
ailleurs, afin de dénicher les meilleurs talents, les recruteurs représentaient 7 % des
effectifs, taux record pour le secteur en 2005.
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SECTION 1 : L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT (DIAGNOSTIC
EXTERNE)
La chaine de valeur : outil d’analyse des activités

Infrastructures et systèmes. Ce sont les systèmes de gestion de la qualité, de

traitement de l’information, de planification, de contrôle.
Exemple :
L’introduction de progiciel, comme l’Enterprise Resource Planning (ERP), a permis à
une entreprise comme Les Salaisons du Val d’Allier, entreprise auvergnate leader et
spécialisée dans le saucisson, d’avoir un suivi en temps réel des stocks, d’optimiser le
calcul des coûts de revient, d’améliorer son système de traçabilité et, ainsi, d’améliorer
sa compétitivité en ayant un modèle de production plus performant.
THÈME 3 : LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
SECTION 1 : L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT (DIAGNOSTIC
EXTERNE)
L’environnement spécifique
« L’environnement spécifique » regroupe les éléments qui influencent directement
l’entreprise mais sur lesquels celle-ci peut agir plus ou moins en retour. L’influence sur ces
variables dépend avant tout de l’importance de l’entreprise (taille, surface financière…)
En général, ce diagnostic s’effectue en rassemblant des informations (veille) et en
construisant des « check-lists » :
a) La Demande
➢ Actuelle
➢ Future (évolution, tendances etc.)
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EXTERNE)
a) La Demande
➢ Actuelle
➢ Future (évolution, tendances etc.)
b)L’Offre =
➢ Structure du secteur d’activités (plus que les produits)
➢ Capacités de production
➢ Structure des coûts – répartition
➢ Charges fixes / variables
➢ Économies d’échelle – effet d’expérience –
➢ Barrières à l’entrée – à la sortie
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SECTION 1 : L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT (DIAGNOSTIC
EXTERNE)
a) Le Groupes Stratégiques =
Analyse des concurrents = leurs objectifs – leurs valeurs – leurs stratégies
Portefeuille d’activités –etc.
Techniques de collecte d’info sur les concurrents = [diagramme de
positionnement]
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SECTION 1 : L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT (DIAGNOSTIC
EXTERNE)
Suivre les évolutions de l'environnement
L'environnement constitue une source majeure d’incertitude ; aussi, les
entreprises ont-elles mis au point une démarche de veille pour en suivre les
évolutions.
La veille
La veille stratégique désigne les démarches de l'entreprise dont l'objectif vise à
collecter des informations sur les évolutions de l'environnement. C'est une
surveillance organisée de l'environnement qui fournit des informations utiles et
facilite la prise de décision.
La veille s’appuie sur une collecte d’informations auprès de sources externes
(salons, presse, sites Internet…) comme de sources internes (études mercatiques, …)
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SECTION 1 : L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT (DIAGNOSTIC
EXTERNE)
Suivre les évolutions de l'environnement
La prospective
A partir des informations recueillies grâce à la veille, les décideurs vont essayer
de prévoir les tendances futures. Les aléas étant nombreux, on ne peut plus faire une
seule hypothèse de développement. Les entreprises utilisent donc la méthode des
scénarios : la situation future est décrite au travers de plusieurs hypothèses qui vont
d'un scénario pessimiste à un scénario optimiste.
Dans la phase d'élaboration des scénarios, les outils mathématiques et
statistiques, alliés à la puissance de calcul de l'informatique, sont souvent utilisés.
Plus les composantes de l’environnement sont dynamiques (évolution rapide) et
complexe, et plus l’incertitude environnementale augmente.